rapport d'enquête sur la situation et les pratiques de la grande distribution et de ses groupements dans leurs relations commerciales avec leurs fournisseurs — Compte rendus des auditions

Deuxième point : certaines personnes auditionnées soutiennent que les regroupements à l’achat français ou internationaux seraient des « monstres » conçus pour imposer la loi du plus fort ou facturer des prestations, même fictives. La domination des enseignes et des alliances à l’achat est proprement inexistante vis-à-vis des grands industriels mondiaux qui contrôlent leurs marques, qui sont, comme je le disais tout à l’heure, 20 fois plus rentables en moyenne que les acteurs de la distribution, et génèrent une part de notre chiffre d’affaires plus grande que la part que nous représentons dans leur chiffre d’affaires. Or ce sont eux qui constituent, vous le savez, le périmètre des alliances à l’achat. Un seul chiffre pour illustrer cette idée : nos achats pèsent 1 % du chiffre d’affaires mondial de nos 20 premiers fournisseurs. Si nous ajoutons Envergure, 1,5 %. Qui peut, avec un raisonnement économique vraiment très simple, croire que les fournisseurs qui sont compris dans le périmètre de ces regroupements, qui sont parmi les groupes les plus puissants au monde, se retrouvent en situation de dominé par ces alliances à l’achat ?

Troisième point, mesdames et messieurs les députés, les négociations. Mon Dieu, que de légendes cette activité emporte avec elle. Laissez-moi d’abord exprimer une conviction forte. Le commerce, c’est et cela doit rester le fruit d’une négociation entre un distributeur et un fournisseur. La négociation, c’est un acte fondateur, incontournable, nécessaire de notre métier ! Quel est l’arbitre final de cette négociation ? Une seule personne : le client. L’échec d’une négociation, c’est dans les magasins qu’il se constate. Depuis 60 ans, la négociation, cela ne sert pas à rien, contrairement à ce que j’ai pu lire. La négociation, c’est ce qui permet de redistribuer du pouvoir d’achat aux Français. C’est ce qui permet de lutter contre quelque chose dont on a oublié que c’est un problème macroéconomique : l’inflation. C’est ce qui permet de maintenir et d’améliorer le niveau de vie de la plupart de nos concitoyens. Ces négociations, bien sûr, elles peuvent être difficiles, parfois elles se terminent in extremis. Elles peuvent aussi, dans l’immense majorité des cas, très bien se passer, comme toutes les négociations dans tous les secteurs d’activité. Lorsqu’il y a des excès, croyez-moi, ils sont vite connus et réprimés.

Quatrième point : les déréférencements. Le principe est simple. Les déréférencements sont réprimés lorsqu’ils sont abusifs, comme tout contrat qui est violé abusivement. Le problème – parce qu’il y en a un s’agissant de la distribution –, c’est que même un déréférencement parfaitement légal, auquel il est procédé après un échange, un préavis, un délai raisonnable, est critiqué et remis en cause. Pardon, mais ce n’est pas acceptable. La liberté de choix du distributeur doit pouvoir pleinement s’exercer. C’est une autre forte conviction que je veux partager avec vous. Le commerce est une activité qui ne peut s’épanouir que dans la liberté.

Cette liberté est essentielle, en particulier pour procéder chaque année à de très nombreux arbitrages, arbitrer entre des produits, en ajouter, en supprimer, en créer. C’est une liberté qui touche à l’essence de notre métier, le commerce. Ne pensez pas, mesdames et messieurs les députés, que notre liberté n’est pas étroitement surveillée. Le droit de la concurrence français, les contrôles de l’administration, les enquêtes de l’autorité et de la concurrence, croyez-moi, ne sont pas défaillants. Un seul chiffre sur ce point : Carrefour a fait l’objet de 2 000 enquêtes de la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) depuis 2015. Carrefour est présent dans 40 pays, je vous le disais, nulle part existe-t-il un tel encadrement.

Cinquième point : les marques de distributeur (MDD). Elles sont critiquées depuis leur naissance par les grands industriels. Pourtant, elles sont essentielles. Carrefour a inventé les produits libres en 1976. Depuis plus de 40 ans, les MDD y ont trouvé leur place. Les clients les apprécient. Sans doute à l’origine les produits des distributeurs avaient-ils un côté générique imitant la qualité et le packaging choisi par les industriels, mais les marques propres, vous le savez, ont beaucoup évolué. Elles ne sont pas des substituts médiocres ou low cost de marques emblématiques. Beaucoup de MDD, notamment de Carrefour, sont désormais des produits de qualité, parfois même des produits premium, qui sont développés pour répondre à de nouveaux besoins du consommateur. Il peut même s’agir de produits de niche, du prêt à manger, ou encore de produits responsables. Certains produits distributeurs viennent également combler des manques au sein de catégories qui ne sont pas totalement couvertes par les grandes marques. Ces produits apportent de l’innovation. Mettons-nous dans la position du client, dont je n’ai pas beaucoup entendu parler ici. Voici des produits qui sont compétitifs du point de vue du prix ou de la qualité, ou des deux, élargissent le choix qui lui est offert, apportent de l’innovation qui poussent les grands industriels à améliorer leur propre offre et conduisent à singulariser les distributeurs. Le rôle de ces MDD est donc particulièrement important.

Je voudrais terminer par trois points en conclusion. Premier point. Imputer à la distribution les difficultés du monde agricole est simpliste, fallacieux et, pardonnez-moi, irresponsable. Nous achetons chaque année en direct pour un milliard d’euros de produits agricoles. Nous avons d’ailleurs pris des engagements encore supérieurs cette année à l’égard de la production française. Depuis près de 30 ans, Carrefour travaille avec plus de 25 000 producteurs autour de ce que nous appelons les « Filières qualité Carrefour », des filières agricoles avec des milliers de producteurs et d’éleveurs, en leur donnant de la visibilité sur des contrats pluriannuels, sur des volumes, des prix, et des cahiers des charges extrêmement exigeants pour le consommateur. Le monde agricole, vous le savez, a des sujets de transformation, des sujets de transition, des sujets difficiles. Je sais qu’ils s’y engagent fermement, mais continuer, comme je l’entends parfois de la bouche des industriels, à entendre dire que c’est le comportement de la distribution qui explique les difficultés du monde agricole, encore une fois, c’est fallacieux, et peu responsable.

Deuxième point, l’équation demandée à la distribution est extrêmement difficile à résoudre. Il nous est demandé, monsieur le rapporteur, de faire trois choses : maîtriser les prix aux consommateurs, car nous sommes redevables de quelque chose d’assez important : le pouvoir d’achat des ménages, de bien rémunérer les producteurs, car sinon nous les fragilisons, et de garantir la qualité. C’est notre responsabilité à l’égard des clients. Vous avez, mesdames et messieurs les députés, l’habitude de travailler sur des textes qui doivent concilier des impératifs contradictoires. Nous devons aussi exercer cette contradiction. C’est la noblesse de ce métier, d’ailleurs. Je ne dis pas que nous y parvenons chaque jour, mais croyez-moi, si nous n’y parvenons pas, ce seront les clients qui nous sanctionneront les premiers.

Troisième et dernier point. Au fond, je dois vous dire que je trouve simpliste, et là aussi déplacé, de faire croire que les relations entre les distributeurs et les fournisseurs ne sont fondées que sur des rapports de force. Face aux grands groupes industriels mondiaux, il faut des distributeurs forts pour maintenir l’équilibre entre les PME. La concurrence n’est pas verticale, elle est horizontale. Chez Carrefour, nous considérons que la contractualisation des relations entre les acteurs du commerce est la seule voie du progrès. C’est la démarche que nous suivons avec nos partenaires, c’est la seule manière de mettre un terme à la chaîne de défiance qui s’est installée entre les producteurs et les industriels. Mettre un terme à cette défiance est aussi, me semble-t-il, un des rôles de votre commission. Cela impose une analyse du secteur loin des caricatures et des clichés. Une analyse du secteur objective, impartiale et des passionnés.

M. le président Thierry Benoit. Merci, monsieur le PDG, vous aurez eu 25 minutes de propos introductif. Vous serez certainement celui qui, depuis le départ de nos auditions, aura eu entre deux et trois fois plus de temps que l’ensemble des invités à cette commission.

M. Alexandre Bompard. Comme cela fait trois mois que l’on parle de moi…

M. le président Thierry Benoit. S’il vous plaît, je ne vous ai pas interrompu. Vous aurez eu entre deux et trois fois plus de temps que l’ensemble des personnes que nous avons auditées dans cette commission d’enquête afin d’introduire le sujet qui est le nôtre. Tout d’abord, vous dire que cette commission d’enquête n’est pas consécutive aux travaux d’atelier des États généraux de l’alimentation et de la loi qui en a suivi. Cette commission d’enquête a été voulue par les députés, et notamment par la majorité, parce qu’à titre personnel, c’est un dossier que j’ai été à même de suivre – la question des négociations commerciales – étant à l’Assemblée nationale depuis un certain nombre de mandats, trois mandats. Beaucoup de questions tournent autour des relations et des négociations commerciales en France avec plusieurs projets de loi dont les parlementaires ont été à même de se saisir depuis 10 ans, notamment la loi de modernisation de l’économie (LME), la loi Sapin 2, et puis la loi consécutive aux États généraux de l’alimentation (EGA) voulue par le Président Emmanuel Macron.

Monsieur Bompard, monsieur le PDG, vous ne pouvez pas contester qu’il y a une question en France qui tourne autour du déséquilibre des relations commerciales. Premier point.

Deuxième point, vous ne pouvez pas contester qu’il y a une question qui tourne autour du juste partage de la valeur ajoutée créée par l’ensemble des maillons d’une chaîne qui s’étire de la terre à l’assiette en passant par les producteurs, les agriculteurs notamment, les transformateurs, les industriels, les distributeurs, pour arriver au consommateur. Vous ne pouvez pas nier non plus qu’au cours des auditions auxquelles la commission d’enquête a procédé depuis trois mois, l’ensemble des acteurs, en partant des producteurs, des interprofessions, des industriels, PME, ETI, groupes nationaux et internationaux, multinationales, nous a décrit le contexte tendu de relations et de négociations commerciales, particulièrement tendu en France, plus en France que dans d’autres pays, notamment de l’Union européenne.

Vous avez fait référence aux GAFA, notamment Alibaba et Amazon qui sont de nouveaux venus dans le monde de la distribution, mais le sujet qui nous préoccupe – même s’il se télescope avec l’arrivée de ces nouveaux venus dans le secteur du commerce – est antérieur. Vous avez évoqué les regroupements capitalistiques ou non capitalistiques. Vous avez évoqué des plateformes qui déversent leurs produits sans TVA et impôts dans notre pays.

Vous avez évoqué des mots qu’à titre personnel, en tant que président de la commission d’enquête ou en tant que député, lorsque nous avons débattu de diverses lois, que ce soit la loi Sapin 2, ou la loi consécutive aux États généraux de l’alimentation, j’ai prononcés, comme d’autres députés, notamment le mot « oligopole ». En effet, parce qu’un certain nombre de députés depuis une dizaine d’années ont assisté, ont observé ce regroupement et cette concentration à l’achat. Certains députés ont employé le mot de « cartel », c’est vrai, en commission, et dans l’hémicycle, et j’ai jugé bon en tant que président de la commission d’enquête de relayer ce mot.

Enfin, vous avez expliqué que la domination supposée des enseignes à l’achat était liée au périmètre délimité par les multinationales. Vous nous avez dit que vous étiez heureux de pouvoir être auditionné, et vous nous avez fait part d’un certain agacement, mais il faut comprendre la chronologie des éléments, puisque depuis plus de trois mois, nous auditionnons un certain nombre d’acteurs qui décrivent et qui pointent comme les principaux auteurs des tensions dans les relations commerciales, les distributeurs qui se sont structurés en centrales d’achat au niveau national, mais aussi en centrales de négociations et en centrales de services au niveau européen et international.

Monsieur le PDG, au préalable, j’ai des questions d’ordre personnel à vous poser : votre âge, votre formation, votre parcours, et je souhaite vous demander combien le PDG de Carrefour est rémunéré.

M. Alexandre Bompard. J’ai 47 ans. Mon parcours : je suis à l’origine haut fonctionnaire. Ensuite, j’ai rejoint le groupe Canal+ où j’ai passé quatre années, puis j’ai été PDG d’Europe 1. En 2011, je suis arrivé dans la distribution spécialisée pour devenir PDG du groupe Fnac. Nous avons été cotés en bourse deux ans plus tard. Quelque trois années ensuite, nous avons réalisé une opération de fusion en rachetant Darty, contre, à l’époque, Steinhoff Conforama. Nous avons constitué le Groupe Fnac Darty. Il y a deux ans, j’ai rejoint le groupe Carrefour – deux ans presque jour pour jour – en qualité de PDG. Mes éléments de rémunération – vous vous en doutez – sont publics. Contrairement à d’autres acteurs, nous sommes un groupe coté donc bien sûr, soumis à des obligations fortes de publicité et de transparence de l’ensemble de ses informations. Je gagne 1 500 000 euros de rémunération fixe qui peuvent être augmentés d’une rémunération variable qui peut atteindre 165 % de cette rémunération fixe, et qui sont liés à l’atteinte d’objectifs à 80 % de nature économique et financière. Je suis également attributaire de plans de longs termes de rémunérations qui sont en gros des actions.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je tiens quand même à rappeler que j’ai reçu un e-mail il y a à peu près deux heures m’indiquant votre présence. Je suis donc très heureux qu’au dernier moment vous ayez pris la décision de finalement venir devant la représentation nationale, ce qui est pour moi quelque chose de normal. En tant que bon citoyen, on se doit de respecter les demandes de la représentation nationale que nous sommes aujourd’hui.

Je suis préoccupé aussi. Je me suis dit : « C’est bizarre, M. Bompard n’a pas l’air de vouloir venir ?», alors que je me rappelle vous avoir vu à l’époque lors de la commission d’enquête sur Lactalis, parce que j’étais également rapporteur. Je me suis dit : « M. Bompard est peut-être plus spécialisé dans la sécurité alimentaire ?», puisque je ne me rappelle pas avoir eu autant de problèmes pour vous faire venir.

Comme le simple parlementaire que je suis, je suis allé sur Wikipédia regarder votre CV et j’ai un très grand respect pour la carrière que vous avez. Ce que je vous dis n’est pas du tout un trait d’humour.

À la base, je suis moi-même entrepreneur et je ne peux que respecter votre CV. Je me suis dit : « On va parler finances ». Je ne comprenais pas pourquoi vous ne souhaitiez pas venir devant nous aujourd’hui. Je vous remercie, puisque vous êtes présent.

Je tiens juste à vous rassurer, parce que j’ai senti un peu d’amertume dans vos propos liminaires. Je voulais vous rassurer, en tant que rapporteur, je crois au modèle de la grande distribution. Je fais partie des rares parlementaires qui croient au modèle hypermarché. Je crois en l’expérience client. Je ne crois pas au « tout Amazon ». Je ne crois pas au « tout Internet ». Je crois aussi aux circuits courts et à la vente directe. Que les choses soient très claires, entre vous, entre la grande distribution en règle générale, le monde industriel et le rapporteur que je suis, je serai impartial et vous connaissez ma tendance à la croyance au modèle de la grande distribution.

Concernant les chiffres que vous nous avez annoncés, monsieur le PDG, j’estime que vous avez quand même fait preuve d’un tour de passe-passe de chiffres. Je tiens à rappeler, pour les personnes qui nous regardent, que le produit le plus connu au monde, c’est le Coca-Cola. Coca-Cola, c’est trois fois moins de chiffre d’affaires que le groupe Carrefour. Vous parliez de Danone. Danone est quatre fois plus petit que le groupe Carrefour. Si l’on prend notre fleuron national dont tout le monde parle, Lactalis, c’est presque cinq fois plus petit que vous. Tout à l’heure, vous nous disiez : « On a un gros problème avec Danone, qui fait tant, et nous, en magasin, on ne fait qu’un très faible chiffre d’affaires », mais je vais vous poser une question. Aujourd’hui, combien le « roi du pain », le « roi des céréales pour le matin » et le « roi de l’eau » représentent sur le chiffre d’affaires d’un magasin ? Nous le savons : entre 0,2 % pour ce que je viens de vous annoncer et 0,6 % du chiffre d’affaires d’un magasin. Notre fleuron français, Lactalis, représente pour un magasin environ 3 à 4 % – suivant les magasins – du chiffre d’affaires d’un magasin. Oui, quand il y a pressions, on est légitimes à se poser cette question : est-ce au final la grande distribution qui met une pression à l’industriel, ou est-ce l’industriel ? Au regard de ces chiffres, qui sont, pour la plupart des industriels, inférieurs à 1 %, je me pose la question. Nous avons mené des auditions avec le président et les autres commissaires, en commençant par le monde agricole industriel et nous finissons avec le monde de la grande distribution. Il n’y a aucun a priori. Dans les propos liminaires, je sentais quand même une petite touche d’amertume sur les auditions passées, mais croyez-moi, on va continuer. Certains auront peut-être aussi cette touche d’amertume. En rien je ne souhaite détruire le modèle de la grande distribution.

Ma première question, monsieur le PDG, est sur le chiffre d’affaires global Carrefour France – ce qui nous importe aujourd’hui à l’Assemblée nationale: quelle est la part du chiffre d’affaires qui est signée en déflation ? Car je ne suis pas du tout d’accord avec ce que vous avez dit tout à l’heure. Je suis opposé, et j’ai moi-même cette fois une petite touche d’amertume dans les mots que vous avez utilisés, car pour vous, les prix bas n’ont pas amené le monde agricole à souffrir. Je vais vous dire une chose. Quand, au bout de trois ans, quatre ans, cinq ans, 50, 70 % de votre chiffre d’affaires part en déflation, je peux vous assurer une chose, c’est qu’au bout de la chaîne, l’agriculteur ne voit pas son prix monter. Peut-être que l’industriel gagne bien sa vie, je sens aussi une touche de jalousie à ce que l’autre gagne plus que soi-même. Mais la réalité économique est là. La déflation, j’en suis persuadé, monsieur Bompard, que vous opérez depuis des années ne va pas spécialement dans le bon sens du monde agricole.

M. Alexandre Bompard. Première chose, je suis ravi d’être ici. Vous m’avez beaucoup rassuré dans la réponse à mon courrier puisque vous m’avez dit que vous vouliez en effet parler de la vision économique et stratégique du secteur, c’est ce que l’on est en train de faire. Je crois que c’est plutôt ma place et que je peux vous apporter quelque chose. Le but du jeu est que cela soit efficace pour vous.

Vous avez utilisé en fin de votre propos le terme de « réalité économique ». Voyez-vous, monsieur le rapporteur, vous avez été entrepreneur. Quand vous étiez entrepreneur, je suis sûr que vous regardiez la manière dont votre chiffre d’affaires se développait – c’est l’activité commerciale –, comment cela marchait. Mais ce n’était pas le développement de chiffre d’affaires qui vous fragilisait ou qui pouvait faire qu’un beau matin vous mettiez la clé sous la porte. C’était votre résultat économique et c’était la situation de votre trésorerie. On ne mesure pas la puissance d’un groupe au montant de son chiffre d’affaires. Si c’était le cas, je pèserais autant, jusqu’à il y a 18 mois, qu’Amazon. Amazon fait 40 fois, 50 fois selon les semaines, la capitalisation de Carrefour.

Vous parliez des grands industriels mondiaux. Si c’était le cas, j’aurais une capitalisation boursière, puisque c’est un juge de Paix économique de la puissance, de la bonne santé, de l’avenir, etc. Elle serait supérieure à celle de Danone. L’est-elle ? Bien sûr que non. Coca-Cola ? Bien sûr que non. Procter & Gamble ? Bien sûr que non. Nestlé ? Bien sûr que non. Les grands acteurs de la distribution française sont des nains économiques à l’égard de ces industriels. Ce n’est pas le montant du chiffre d’affaires qui fait la puissance d’une entreprise, c’est son équilibre, sa profitabilité, sa croissance organique. C’est l’ensemble de ces éléments-là. Vous disiez : « Je comprends le terme ». Ne croyez pas que je suis agacé. J’ai été parfois triste des débats que vous avez eus, mais là c’est le nouveau converti à la grande distribution qui vous parle, je dois avoir une passion naissante. Lorsque l’on travaille dans la grande distribution, que l’on voit les 300 métiers que font les femmes et les hommes – nous avons 400 000 collaborateurs dans ce groupe – et que nous avons parfois le sentiment que ces 300 métiers sont résumés au montant des marges, à « On écrase l’industriel, la PME, ou l’agriculture », ce qui n’est absolument pas le cas de ces métiers, parfois, on a un peu d’agacement ou de tristesse pour les équipes. Ce sont des métiers.

Je vous remercie d’avoir dit avec beaucoup, j’en suis sûr, de convictions que vous n’étiez pas contre le modèle de la grande distribution. Non, nous ne sommes pas plus puissants que ces groupes-là. Tous les indicateurs économiques le montrent. Je vous citais ce chiffre, je suis peut-être passé un peu vite dessus : 18 % de profitabilité moyenne des 50 plus grands industriels mondiaux du secteur. Pour les meilleurs du secteur de la grande distribution, c’est 2 %. C’est le juge de paix de la puissance économique. Non, nous ne sommes pas à égalité sur ce terrain-là. Nous sommes même bien loin. Comme je sais que ce secteur vous passionne, si vous regardez un peu l’état de la grande distribution dans le monde, vous mesurez, France incluse, le nombre de grands acteurs dont on se disait : « Ils font 10, 20, 30 milliards d’euros de chiffre d’affaires », mais qui sont en difficulté, qui licencient, qui sont en phase de restructuration, ou qui parfois disparaissent. C’est un secteur qui est en proie, parce qu’il y a des difficultés, à des transformations extrêmement délicates à mener avec des risques de sinistralité très forts.

Pour répondre à votre question sur la déflation. Vous savez quel est mon métier, je vous le disais, dans un contexte de concurrence. Pardon, monsieur le président, mais ce n’est pas un cartel ; ce n’est pas un oligopole ; là non plus ce n’est pas la définition du cartel ou de l’oligopole. Quand huit acteurs font plus de 8 % de marché, qu’ils se mènent une compétition tous les jours, c’est de la concurrence quasi pure et parfaite. Il n’y a pas de secteur où il y a autant de concurrence pure et parfaite que le nôtre. Donc quand huit acteurs se font une compétition tous les jours pour attirer les clients, les faire venir, les fidéliser, etc., quand huit acteurs se font une compétition comme cela, que nous demandent les clients ? Ils nous demandent le bas prix, parce qu’il y a la contrainte de pouvoir d’achat que vous parlementaires vous connaissez mieux que quiconque. Vous connaissez cette contrainte, c’est ce qui nous a conduits aussi le 17 novembre dernier, à travers cet épisode très difficile pour notre pays, à prendre conscience du poids, de la prégnance de ces contraintes de pouvoir d’achat. Donc les clients nous demandent des prix bas. Ils nous demandent de la qualité, et c’est le formidable mouvement d’aspiration à la qualité alimentaire aujourd’hui. Et puis ils nous demandent, vous avez raison, c’est le troisième élément, de la responsabilité dans la relation avec le producteur. Le producteur agricole n’est pas notre ennemi. Je vous parlais des filières qualité, c’est extraordinairement important pour nous. Nous avons besoin d’un monde agricole qui va bien. J’achète pour un milliard d’euros, rien que pour le groupe Carrefour, de produits agricoles. J’ai besoin d’une agriculture française qui va bien. C’est absolument nécessaire.

Venons-en à inflation ou déflation. Venons-en au fond à la manière dont sont structurées ces opérations. Je suis industriel, je viens voir un jour – enlevons les centrales, ce sera plus simple – Carrefour. Je dis : « Voilà, moi j’ai une inflation de 5 %. Je propose 5 % d’augmentation. » Moi, mon objectif, ce n’est pas de transmettre ces 5 % au consommateur final. Sinon, si je fais le même exercice, moi aussi, comme j’ai des coûts aussi qui augmentent chaque année, moi aussi j’ai 5 % d’inflation, vous le mesurez bien : j’ai l’augmentation des matières premières, l’augmentation du coût du travail. Bref, nous avons les uns et les autres de l’augmentation de coûts. Notre travail, c’est d’abaisser, de compenser, par des plans d’économie ou par des gisements de productivité ou par nos organisations, ces éléments-là. L’industriel, quand il y a une augmentation de coût, de la matière première, c’est à travers sa taille de faire le travail qui lui permet de se retrouver dans un bon équilibre économique autour de 0,1 %. Comme moi, exactement de la même manière, je dois être capable de compenser mon augmentation naturelle de 5 % pour arriver à un prix assez stable. Au fond vous le voyez, les coûts alimentaires depuis 10 ans, les prix alimentaires, ont évolué comme l’inflation dans notre pays. Ils n’ont pas baissé. Ils ont été au même niveau, une inflation autour de 0,1 %. Notre travail d’industriel et de grand distributeur, c’est à travers nos organisations, nos volumes, nos opérations de productivité, notre meilleure organisation, d’arriver à compenser l’augmentation des prix de matières premières éventuelles, pour arriver à une inflation zéro, que nous demandent les consommateurs et le client final. Ils nous le demandent, évidemment, parce que la contrainte du bas prix est importante. C’est comme cela qu’on arrive à ce 0,1 %.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. J’entends le discours que vous donnez, vous feriez un très bon homme politique, mais vous n’avez pas répondu au montant. Vous me dites qu’effectivement l’objectif est d’être proche de cette inflation : 0 à 1 %. Je vais vous le donner le chiffre si vous ne l’avez pas, parce qu’on a eu votre centrale d’achat.

M. Jérôme Hamrit, directeur marchandises de Carrefour France. Autour de zéro. Je sais que vous avez eu nos collègues d’Envergure. Nous avons à peu près 40 % des contrats qui se terminent en légère déflation. J’insiste sur le point que mentionnait Alexandre, c’est-à-dire que ce sont des déflations qui sont très contenues. Vous n’avez pas posé la question « qu’est-ce qui est en dessous de moins de 0,5, moins de 0,6 ou ainsi de suite ?». À la fin de l’année, ce que Laurent allait vous dire : on va terminer, notamment sur les filières qui ont des produits agricoles derrière, sur quelque chose qui est très proche de zéro en moyenne.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. J’avais bien reposé cette question il n’y a pas très longtemps à votre centrale d’achat. Je ne parlais pas des contrats. Je parlais de la masse échangée du chiffre d’affaires. Parce que sur le nombre de produits, cela ne veut rien dire. Il faut parler du volume, et sur le volume que l’on a eu en échange, on nous expliquait qu’en gros à peu près 60 % du volume échangé avec l’industrie de l’agroalimentaire avaient été signés en déflation. C’est cela que je veux vous dire.

Sur le volume, il y a plus de parts de vos achats signés en déflation qu’en inflation. Et là je vous parle de déflation, je ne vous parle même pas du « flat ». Sur le volume en inflation, le retour que l’on a eu, c’est que oui, vous étiez en inflation. Pour cela, je me félicite de la grande distribution, les circuits courts, quand vous faites vivre l’économie locale, vous êtes en inflation. Mais cela représente entre 1 et 2 % de votre chiffre d’affaires. Sur les PME, vous êtes en « flat » ou en inflation, cela représente en gros 5 à 10 % suivant les magasins, du chiffre d’affaires. C’est-à-dire que sur tout le reste, vous êtes, d’après ce que j’ai eu en audition, en déflation. C’est cela que je veux vous dire, monsieur Bompard. C’est pour cela que je vous dis que vous feriez un bon homme politique. Le message est clair et beau. La réalité caractérisée est tout autre. La réalité est caractérisée : c’est de la déflation à - 1,5, -2 %. Cette addition de déflation, c’est ce que l’on comprend, mais peut-être que vous avez d’autres chiffres à nous fournir.

M. Jérôme Hamrit. Permettez-moi de vous donner d’autres chiffres en effet. Si l’on prend le chiffre des filières alimentaires – temporairement et je peux y revenir après, j’exclus les produits de Droguerie, Parfumerie et d’Hygiène (DPH) –, si vous prenez l’intégralité de nos dépenses à l’achat, et j’entends bien que vous souhaitez différencier le nombre de contrats de l’assiette d’achat, qui est une chose différente, nous allons avoir quelque chose d’assez équilibré. Je vous rappelle que mes collègues d’Envergure ne négocient que pour les plus grands groupes. Quand on étend à l’intégralité de la base achats de Carrefour – j’entends que vous me posez la question uniquement pour les marques nationales (MN), pour les MDD, je pourrai y revenir si vous le souhaitez – cela a trait avec la culture française. On va avoir quelque chose d’assez équilibré. C’est-à-dire que l’on va avoir quelque chose de l’ordre de 25 % de la masse achat qui va être en inflation, 20 à 25 % vont être « flat », entre - 0,1 et + 0,1. On va avoir un peu moins de 50 % qui vont être en déflation. Là où j’insiste beaucoup, c’est que sur ces métiers, on va avoir une déflation. Techniquement, on peut dire que c’est une déflation, parce que c’est inférieur à - 0,1, mais je vais avoir un nombre très minoritaire de masses à l’achat qui va être dans une déflation de l’ordre de 1,5 à 2 que vous mentionniez. Vraiment très peu. J’insiste aussi sur le temps long que mentionnait Alexandre, à savoir que sur un temps long – je suis dans ce métier depuis 20 ans – on a quelque chose qui est en réalité en moyenne assez « flat ».

Je tiens à rappeler quand même qu’il y a un lien qui est un peu plus indirect entre un agriculteur et un shampoing, mais sur le DPH en moyenne, en effet nous avons des inflations plus fortes qui sont enregistrées. Je ne peux pas exactement vous donner tous les mécanismes. Pour votre information, j’ai commencé ma carrière chez Procter & Gamble donc il me semble que je connais un petit peu ce monde-là. Il y a dans ce métier, des mécanismes de productivité, des capacités à générer des économies année après année, et des mécanismes d’innovation également qui permettent de générer ce type de déflation. C’est un monde un peu différent, le DPH. J’en viens, je crois que vous en venez également.

M. le président Thierry Benoit. Puisque nous évoquions Envergure, pouvez-vous nous indiquer la part des produits qui est négociée par Envergure pour le compte du groupe Carrefour ?

Deuxième question, monsieur le PDG, puisqu’on était dans le pilotage stratégique ou politique du secteur du commerce et de la grande distribution, comment expliquez-vous que la France soit le pays où les négociations et les discussions commerciales sont les plus rudes ? Ce mot, ou tout au moins cette description de la nature des négociations a été présentée à l’unanimité par l’ensemble de nos intervenants, qui nous a dit : « C’est en France que c’est le plus compliqué ». J’observe que vous êtes un nouveau venu, monsieur Bompard, dans le secteur de la grande distribution, mais malgré tout, vous vous êtes déjà forgé un nom aux côtés de l’autre grand nom de la distribution qu’est Michel-Edouard Leclerc. J’emploierais bien le mot de « caïd », ce n’est pas un mot péjoratif. Un caïd, c’est un chef, un manager juridique, financier, stratégique, économique. Il y a deux caïds de la distribution et de la communication du commerce en France. Le premier, c’est Michel-Edouard Leclerc, et puis il y a le jeune Alexandre Bompard qui vient d’arriver dans le secteur de la grande distribution, mais qui se forge une place.

Je ne suis pas comme le rapporteur, je ne déclare pas ma flamme pour la grande distribution, mais je n’ai rien contre. De nature, je suis très ouvert aux évolutions. Je comprends que le commerce, en un siècle, dans notre pays et dans cet espace du monde qu’est l’Union européenne, je comprends qu’il évolue, qu’il a évolué et qu’il est encore en phase de mutation. Et cela ne me crée pas de souci. Moi ce que je voudrais, c’est que dans cette affaire, tout le monde tire profit du commerce, ce que j’appelais « le juste et équitable » partage de la valeur ajoutée.

M. Jérôme Hamrit. Sur la première question, sur la part d’Envergure dans nos achats de marques nationales (MN), c’est de l’ordre de 80 %. Je reviens sur le point que j’évoquais tout à l’heure sur la MDD. Si l’on intègre l’intégralité des achats – nous avons la charge de l’intégralité des achats du groupe Carrefour en France – si l’on prend les MDD sur lequel nous devrions encore boucler l’année 2019 avec une évolution en inflation des prix à l’achat, cela nous donne pour la totalité du groupe Carrefour, « MN + MDD », une évolution positive des prix d’achat pour l’année 2019 versus 2018. Je pense que c’est intéressant à évoquer quand même, parce que cela veut dire que dans l’économie, nous ne générons pas une déflation globale.

M. Alexandre Bompard. Monsieur le président, je retiens donc que le terme « caïd » désormais n’est pas péjoratif.

M. le président Thierry Benoit. « Caïd » est à l’origine un mot arabe qui veut dire chef.

M. Alexandre Bompard. Absolument. Je le prends avec le plus grand sourire.

M. le président Thierry Benoit. Après 27 minutes de propos liminaire…

M. Alexandre Bompard. Vous ne l’avez pas trouvé trop long, ce propos liminaire ? J’ai essayé de répondre à certaines de vos questions.

M. le président Thierry Benoit. Non. Cependant, j’ai bien enregistré ce que c’était qu’un chef. D’ailleurs, c’est pour cela que vous êtes le PDG. « Caïd » n’est pas péjoratif et c’est pour cela que je l’ai rappelé.

M. Alexandre Bompard. Je l’ai pris avec le sourire. Je vais essayer de répondre à votre question parce qu’en effet, vous avez raison, c’est une bonne question. Au fond, pourquoi, dans un secteur où il y a autant de discussions partenariales entre les uns et les autres, autant de sujets de développement commun, de relations commerciales, d’innovations sur les produits, etc., comment cet objet de négociation annuelle donne-t-il lieu à une telle sensibilité ? Vous avez raison, je suis certain qu’un certain nombre des personnes qui se sont succédé à ce micro vous disaient la vérité en disant : « Dans d’autres pays, nous ne ressentons pas cela ». Souvent, j’ai tendance à penser que c’est assez largement lié à ce cycle annuel qui est un peu particulier. Vous savez que dans la plupart des autres pays où nous nous trouvons, on a une espèce de négociation permanente non ritualisée. C’est le seul avantage quand vous rejoignez un secteur, vous avez un regard un peu nouveau sur ces sujets-là. Vous avez l’impression qu’il y a un peu un rite de la négociation avec son point de départ, sa crise paroxystique et son dénouement, dans 99,9 % des cas, dans de bonnes conditions.

Vous avez un élément un peu paroxystique qui est lié aux rituels de la négociation annuelle. Je crois que cela joue beaucoup. Le fait que cela soit très concentré, que tout le monde connaisse les dates, que vers le 15 janvier il y ait forcément un article de presse pour dire : « Cette année les discussions sont particulièrement difficiles, encore plus difficiles que l’année précédente ». Ce n’est pas ce que l’on vit dans les autres pays parce que la négociation est un peu permanente.

Je m’en félicite parce que j’aime la Représentation nationale et j’aime la politique, comme vous me le disiez, je pense que l’on est un des seuls pays où ces sujets-là font l’objet parfois d’une interpellation de nature politique. C’est le poids du politique dans notre pays, qu’on ne retrouve pas forcément sur ces sujets-là dans d’autres géographies.

Le rite de la négociation et sa « calendarisation », et puis quelques éléments qui ont très probablement une faculté d’interpellation des uns et des autres qui sont de nature un peu différente. C’est ce que je ressens moi parce que, vous avez raison, on voit ces négociations dans tous les pays, mais je voulais vous ajouter juste un petit point, qui va vous éclairer sur cet élément précis. Vous vous en doutez, je connais les 80 patrons des fournisseurs d’Envergure ou ceux qui passent par Carrefour World Trade (C.W.T.) ou etc. Savez-vous combien de fois – je suis assez ouvert, je suis assez réactif de manière générale – mon téléphone sonne par an pour que l’un de mes collègues me dise : « Je voulais juste dire que les négociations, c’est terrible, c’est violent, c’est difficile, je ne m’en sors pas », d’après vous ? Je suis là depuis deux ans. J’ai connu deux campagnes, la première, on pourrait dire que je n’avais pas tant de coresponsabilités, la deuxième, je l’assume pleinement. Combien de fois diriez-vous ? Zéro.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous allez avoir un paquet d’appels en absence en sortant.

M. Alexandre Bompard. Mon téléphone sonne de la part des dirigeants sur bien d’autres questions, et parfois de mécontentement sur ce que nous faisons sur d’autres sujets. Mais ce que je veux dire, c’est que si vous demandez à un directeur commercial d’un industriel…

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Nous leur avons posé la question.

M. Alexandre Bompard. Bien sûr, vous avez raison, et lui va le vivre comme quelque chose de très tendu, mais pour que cela remonte et que ce soit un vrai sujet qui mette en péril – puisque tout à l’heure vous parliez un peu de « péril » pour l’industriel... En réalité, ils ont le calme des vieilles troupes. Quand je parle au patron de Nestlé, ou de Danone ou de Procter & Gamble, il ne se dit jamais : « Mon Dieu, les négociations en France, quel problème pour l’industriel que je suis, la déflation de 0,5, comment est-ce que je vais faire ? » Pour eux, ce n’est pas un sujet. C’est de la négociation commerciale classique. Mais le rite fait qu’en effet il y a une sensibilité, une crispation, un élément un peu paroxystique. Je le regrette, parce que je crois que c’est très négatif.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Cette interrogation que vous avez, je l’ai posée presque à chaque fois. J’ai presque eu tout le temps la même réponse. Le monde des patrons est un petit monde et tant mieux, au moins il y a de la communication. Si j’appelle, il va forcément redescendre l’information, mais dans ce cas la négociation est foutue. Donc c’est de la crainte. Certains l’ont fait avec certains de vos concurrents – moi j’estime qu’il n’y en a pas huit, mais quatre, mais nous aurons l’occasion d’y revenir. Pernod Ricard l’a fait. Coca l’a fait. Ils ont eu des problèmes. Et vous avez beau être tout là-haut, quand vous appelez, l’information redescend, et vous n’êtes plus dans le box de négociation, et la négociation se passe très mal. Ceux qui ont essayé ont eu tellement de soucis après pour rattraper le coup de téléphone, qu’ils n’appellent pas. Voilà le retour. Je réponds à cette interrogation puisque cette question-là, je la pose très souvent à huis clos. Tous ne m’ont pas répondu la même réponse, mais ils ont été nombreux.

M. Hervé Pellois. Je ne voudrais pas être redondant parce que des choses ont déjà été dites, mais je voulais quand même rappeler, pour m’intéresser principalement au monde agricole dans cette noble assemblée, qu’un certain nombre de propos que vous avez dits en préalable m’ont quand même un peu heurté. Si vous considérez que le fait de faire un milliard de chiffre d’affaires pour le monde agricole est quelque chose de bien, c’est vrai que l’on peut considérer que vous êtes un élément important, mais je pense que l’on va du producteur au consommateur, et que le producteur est quand même majeur dans cette situation. Tous les chiffres nous indiquent en ce moment que l’on a une perte de notre influence au niveau de l’agroalimentaire et de l’agriculture en France, ce qui est très dommageable. Les chiffres qui viennent d’être publiés montrent que notre déficit commercial en Europe, au niveau de l’Union européenne, est pour la première fois négatif de 300 millions, alors qu’il a été de sept milliards positif il y a six ou sept ans. Je ne suis pas sûr que les agriculteurs pendant ce temps n’ont rien fait, n’ont pas essayé de développer leur business, n’ont pas essayé de gagner en productivité. Ils font un maximum. Malheureusement, ils font un maximum souvent en reprenant des exploitations d’autres agriculteurs qui sont eux-mêmes en difficulté et on est dans une situation qui est très fragile. Le fait d’avoir la discussion que l’on a, où on a surtout une discussion jusqu’à maintenant en disant : « Il y a les géants de la grande distribution, il y a les multinationales », c’est bien. J’ai bien compris aussi qu’il y a des PME et des ETI, et notamment des ETI qui sont relativement spécialisées, qui ont des niveaux de marge qui sont absolument proches des vôtres. Mais quand on est une ETI industrielle, avec des niveaux de marge qui sont proches des vôtres, il ne reste pas grand-chose pour développer un business et faire de la recherche, et essayer d’innover. J’ai entendu le propos en disant que l’on faisait un petit effort supplémentaire sans doute vis-à-vis de certaines PME ou autres, mais il y a quand même un grand malaise dans nos PME et dans nos ETI que l’on rencontre sur le terrain. Moi je suis député breton, je peux vous dire qu’il y a une vraie difficulté. Eux me parlent de déflation, pas d’inflation au niveau des prix. On s’interroge pour savoir qui dit la vérité. C’est vrai que vous avez développé Carrefour avec un certain nombre de filières sur des éléments très précis. Vous avez développé des plus-values avec les agriculteurs. Cela s’est fait. Est-ce que ces plus-values sont suffisantes pour permettre une rentabilité des exploitations, je n’en suis pas sûr. Mais en tout cas, il y a un problème de fond. Même si aujourd’hui nous ne sommes pas là pour parler uniquement de l’agriculture, je pense que le milieu agricole est particulièrement le parent pauvre de la guerre que se jouent les grands distributeurs.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur le PDG, il faut que nous abordions les points sensibles, c’est-à-dire le rôle d’Envergure, de C.W.T. ou encore comment se passent les négociations. L’objectif de la commission, c’est d’en ressortir plus intelligents avant qu’après.

M. Alexandre Bompard. Monsieur le député, quand vous avez cité le chiffre de Carrefour, ce que j’essaie de vous faire toucher du doigt, mais vous le savez puisque vous connaissez bien les territoires, c’est que deux tiers des débouchés de l’agriculture, c’est la grande distribution française. Le mode de commercialisation se fait principalement par la grande distribution française, donc l’idée que ce sont deux mondes qui s’opposent, ce n’est pas possible. Moi, j’ai besoin d’une agriculture française qui va bien. J’en ai vraiment besoin, et plus d’ailleurs les consommateurs, comme c’est le cas aujourd’hui, sont à la recherche de circuits courts, de produits locaux, de produits frais, plus j’ai besoin, sans doute plus qu’il y a 30 ou 40 ans, d’une agriculture qui va bien.

La transformation du modèle agricole français, vous la connaissez bien, il y a plein d’éléments qui aujourd’hui expliquent les difficultés de l’agriculture française. Vous les connaissez par cœur. Je lisais un rapport de l’Institut national de la recherche agronomique (INRA) avant de vous rejoindre. Il y a la non-concentration des terres, il y a le coût du travail, il y a les normes phytosanitaires, il y a l’adaptation de l’offre et de la demande et puis vous avez raison, il y a aussi la capacité à augmenter les prix. Vous avez vu qu’à la suite des États généraux de l’agriculture, on a dit qu’il ne s’était rien passé. Moi je ne crois pas. Je ne pense pas que du jour au lendemain, tout ait changé, ce n’est pas le cas, mais les augmentations ont été passées sur un certain nombre de filières. On dit qu’il n’y a que le lait. Oui, mais que n’aurait-on dit s’il n’y avait pas eu le lait ? Il y a des efforts qui sont faits et qui ont été faits, pas seulement par Carrefour, mais par tous les acteurs pour passer des augmentations. Pour Carrefour par exemple, nous avons augmenté de 35 millions d’euros ce que l’on versait aux producteurs laitiers, à la suite des ÉGA. Il y a eu aussi une initiative récente, vous le savez, sur le porc, et dans bien d’autres domaines. Est-ce que c’est assez ? Vous avez raison, ce n’est pas assez. Est-ce que les filières agricoles qui ont inventé les filières qualité Carrefour sont assez ? Ce n’est pas assez, mais on est très largement leader dans ces domaines-là. Il y a 25 000 producteurs et éleveurs avec qui on travaille toute l’année en contractualisant et en enlevant ce qu’est le cauchemar de l’agriculteur : « si j’ai une variation des volumes et des prix, qu’est-ce qui va se passer pour moi ? ». On a pluriannualisé, c’est sur la durée, et on les aide à opérer cette conversion nécessaire qu’ils ont envie de faire, qui est la conversion vers le bio. Est-ce que tout est parfait ? Évidemment que non. Est-ce que la relation est parfaitement aplanie ? Évidemment que non. Est-ce que cela va dans le bon sens ? Est-ce que c’est une priorité ? Est-ce qu’il y a des signes tangibles que nous avançons sur ces sujets ? Vraiment, oui.

Mme Cendra Motin. Monsieur Bompard, dans votre programme « Act for food », vous expliquez que vous voulez être le leader de la transition sur l’alimentation, pour plus de qualité. Vous faites dans votre marque de l’innovation, vous faites du bio. Bien évidemment, vous êtes conscients que cela a un prix et qu’il y a une différenciation nécessaire, puisque quand on fait du commerce, on cherche aussi à différencier ces produits, et donc vous travaillez sur cette différenciation. Vous savez que cela nécessite des investissements de la part aussi des partenaires agricoles, notamment pour l’alimentation. Cela nécessite des investissements de la part de vos partenaires agricoles. Ce que je n’arrive pas à comprendre, c’est pourquoi vous le comprenez pour vous, et vous ne l’acceptez pas pour des industriels qui, eux aussi, ont ce type de démarche, qui eux aussi ont cette différenciation et cette valorisation à faire valoir, qui eux aussi travaillent avec des producteurs ?

Quelque part, l’enchaînement de nos auditions nous dit plutôt la crainte qu’ont les producteurs, qu’ont des industriels, à ne pas pouvoir valoriser auprès de vous ces innovations, cette qualité. Tout cela pour défendre aussi les consommateurs, c’est ce que vous dites vouloir faire. J’ai du mal à comprendre cette antinomie que vous avez entre votre propre démarche et celle que peuvent avoir des industriels qui, comme l’a dit monsieur le rapporteur effectivement, mais parce que c’est le modèle de la grande distribution, représentent chacun une toute petite partie de ce que vous vendez, puisque c’est le modèle même de la grande distribution. Mais effectivement, nous n’oublions pas que vous êtes pour ainsi dire leur seul canal de distribution, puisque la grande distribution, c’est entre 90 et 95 % du mode de distribution qu’ont tous ces industriels.

Enfin, j’aurais aimé vous entendre rapidement sur votre stratégie de développement sur les territoires. Vous nous parlez des territoires. Si vous pouviez nous rappeler combien d’hypers, combien de supers, comment vous développez aussi les petites surfaces ? Parce que s’il est facile pour un directeur d’un hyper ou d’un super de faire du circuit court, j’aimerais comprendre comment vous comptez continuer à développer ce type de démarche avec des toutes petites surfaces urbaines.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Monsieur le PDG, vous n’avez pas répondu tout à l’heure à ma question. Pour rebondir sur les problèmes des industriels et du monde agricole, 50 % du monde industriel dans l’agroalimentaire en déflation, 25 % flat, 70 % du monde industriel en DPH en déflation. Vous l’avez très bien dit tout à l’heure, tout augmente. Quand on signe en déflation, comment ces gens-là font-ils pour investir en R et D ? Comment ces gens-là font-ils pour augmenter leurs salariés ? Comment ces gens-là font-ils pour développer de nouveaux produits ? Sachant que cette déflation-là et ces chiffres, nous les avons, ils sont légèrement différents, mais très proches. C’est comme cela depuis cinq ans.

M. Alexandre Bompard. Vous avez raison, madame la députée, l’innovation, la montée en gamme, la transition alimentaire pour tous sont l’affaire de tous les acteurs, évidemment pas la grande distribution toute seule, pas Carrefour tout seul. Cela impose que l’agriculteur opère et qu’on l’aide à opérer cette conversion au bio et que les industriels jouent leur rôle d’innovateur sur le marché et ils le font bien sûr. On a la chance d’avoir des industriels partout dans le monde qui ont conscience de cette aspiration-là, qui ont conscience de son potentiel économique et qui mènent ce combat-là, d’ailleurs parfois pour des raisons de responsabilité d’entreprise. Prenons une entreprise française comme Danone, qui a mis vraiment ce sujet au cœur de son modèle.

Là où je ne suis pas totalement de votre avis, c’est que l’innovation, et c’est bien naturel, nous sommes prêts à la financer, à la payer. C’est plus cher, un produit d’innovation. Je vais vous donner un chiffre, la part de marché de Carrefour sur les innovations est supérieure de 30 à 40 % à sa part de marché naturel. Faites-moi confiance, si vous parlez aux acteurs industriels et vous leur dites : « Quand vous faites de l’innovation, quel est l’endroit où vous la présentez de manière préférentielle ? Quelle est l’entreprise qui l’accueille le plus facilement ? » C’est le groupe Carrefour. Nous sommes l’enseigne de l’innovation produit, nous l’avons toujours été. C’est la marque de fabrique. Cela l’est encore plus, à travers la transition alimentaire, et cela a un coût, cela veut dire des prix un peu supérieurs.

Après, j’ai une deuxième mission. Mon objectif est que la transition alimentaire ne soit pas un phénomène de bobos parisiens, qu’elle soit accessible à tous. Cela veut dire que mon travail – et cela rejoint votre question sur la déflation ou l’inflation – consiste à ce que les prix soient certes plus élevés que le prix conventionnel, que le prix biologique soit toujours plus élevé que le prix conventionnel, mais pas trop élevé pour que le plus grand nombre des clients aient accès à ces produits.

Pour répondre, monsieur le rapporteur, à votre question, quand je regarde L’Oréal, quand je regarde, Procter & Gamble, quand je regarde ces groupes-là qui sont censés souffrir de la déflation, je vous assure, j’ai l’impression qu’elles ont encore des capacités d’investissement en R&D – et je m’en félicite, ce sont des partenaires –, des capacités à faire du développement économique, à ouvrir partout dans le monde, etc., absolument exceptionnelles. Il n’y a aucun de ces acteurs-là qui se retrouvent fragilisés parce qu’éventuellement les équipes achats auraient fait un - 0,5 % sur une catégorie.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Même l’alimentaire ?

M. Alexandre Bompard. Cela dépend des acteurs, par nature.

Au fond, elles se présentent dans une négociation à + 5. Moi, je me présente dans une négociation à - 5. On sait très bien qu’il y a un point d’équilibre. Je parle pour les grands groupes, elles n’ont pas besoin d’un + 3, +4, pour avoir un équilibre économique, sinon elles n’auraient pas 20 % de profitabilité.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. La logique que vous avez, vous êtes nombreux à l’avoir, même si vous êtes peu nombreux dans la grande distribution en France : « puisqu’elles ont, on peut continuer d’aller chercher ». Moi, j’ai été critiqué parce que j’avais dit : « Il n’y a pas de honte à gagner de l’argent en France !». Parce qu’il n’y a pas de honte à gagner de l’argent en France, j’avais même proposé un amendement, qui est passé, pour que les patrons de plus de 1 000 employés déclarent leur salaire. Parce que j’estime qu’il n’y a pas de honte à gagner de l’argent en France. On doit être fier de ce que l’on gagne. Mais là vous me dites : « Ils gagnent, donc on peut y aller ». 75 % de vos achats sont signés en déflation ou en « flat » depuis cinq ans, tout augmente. J’aimerais que vous m’expliquiez avec l’expérience et la carrière que vous avez et les réussites qui ont été les vôtres, comment, avec moins, on peut faire plus.

M. le président Thierry Benoit. Est-ce que vous pouvez nous expliquer comment se passent les négociations, avec qui on négocie lorsque l’on veut vendre des produits chez Carrefour ? C’est-à-dire l’articulation entre Carrefour, la centrale nationale Envergure, et la centrale internationale, C.W.T.

M. Alexandre Bompard. Vous avez raison, il n’y a pas de honte à ce qu’il y ait des grands groupes français de l’industrie agroalimentaire qui se portent bien, qui se développent et qui conquièrent le marché. Et moi, ma mission, ma responsabilité, c’est d’assurer la pérennité et le développement du groupe Carrefour. Un secteur qui, vous l’avez compris, est aujourd’hui en proie à des transformations, des mutations, des difficultés extraordinairement importantes. Je dois concilier des objectifs – je le disais tout à l’heure – qui peuvent apparaître contradictoires, c’est ma mission.

Quand les équipes négocient avec Nestlé, elles savent quel est le niveau de tension économique qui est le nôtre, et donc il faut que le modèle puisse se développer. Moi aussi j’ai de l’inflation, l’énergie augmente, les coûts du travail augmentent, les loyers augmentent. J’ai une inflation naturelle de 3 %. Je vais vous redonner l’exemple de tout à l’heure. Si je transmettais le + 5 de l’industriel, que j’ajoutais mon inflation naturelle, et que je le transmettais au consommateur, cela ferait + 8. Est-ce que vous pensez que le modèle économique français en macroéconomie tiendrait à + 8 ? On a 0 ou 1 % d’inflation dans ce pays. Si on a 1 % d’inflation en moyenne depuis dix ans, on a aussi 1 % ou 0 % sur les produits alimentaires. Je vous assure que quand je vois l’état – et je m’en félicite, parce que j’ai besoin d’une industrie agroalimentaire qui va bien – je vous assure qu’avec le 0 ou le 1 %, ils arrivent à faire un développement économique de leur groupe de manière extraordinairement réussie.

M. Laurent Vallée, secrétaire général Carrefour France. Vous avez auditionné les équipes de C.W.T. et les équipes d’Envergure. Je crois qu’ils vous ont indiqué que C.W.T. ne négocie pas, n’achète pas. Ce n’est pas un échelon d’achat. C’est assez clair, je crois. Envergure a un périmètre défini d’un certain nombre de fournisseurs, 82 alimentaires et non alimentaires, 69 pour l’alimentaire et le reste est non alimentaire, vous devez savoir tout cela maintenant. Donc ils ont ce périmètre en charge. Le reste des fournisseurs est géré par Carrefour France. S’agissant de l’articulation ou des questions que vous avez sur l’articulation éventuellement entre Envergure et l’échelon France, Jérôme Hamrit qui est directeur des marchandises France et qui pilote les équipes « Achats » pourra mieux vous répondre sur les points d’articulation qui faisaient partie de vos questions.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur le PDG, Carrefour est fondateur de C.W.T. : Carrefour World Trade. On peut imaginer que vous avez des responsabilités dans cette organisation, et puisque nous parlions de pilotage stratégique, quel rôle, quelle mission incombe finalement à C.W.T. ? La centrale internationale, puisque C.W.T. ne fait pas d’achats.

M. Jérôme Hamrit. En effet, je suis en charge de la marchandise pour la France. Je ne peux pas vous parler de C.W.T. qui est à l’international et dont je ne m’occupe absolument pas. Pour la France, je peux vous répondre sur des points techniques sur l’articulation entre Envergure et nos services. Et puis il y a tout un tas d’achats auxquels on procède sans lien avec Envergure.

Je rappelle juste les grandes répartitions, il y a en effet, comme le rappelait Laurent, à peu près 82 ou 83 fournisseurs, de mémoire, qui sont négociés par Envergure. L’énorme majorité des contrats, mais qui représente en effet une masse moindre à l’achat, est négociée directement par mon équipe sans être négociée par envergure.

Je reviens également sur la MDD, car nous parlons beaucoup de MN, mais vous savez que nous avons comme cap d’essayer d’avoir plus d’un tiers de nos achats en valeur de nos ventes, en valeur qui passent pour la MDD, c’est également au sein des équipes de Carrefour France et groupe que cela se passe. Il y a cette répartition. Je précise également qu’une partie – et cela fait écho à la question de madame Motin – de nos équipes à l’achat sont distribuées en région. C’est quelque chose que l’on a développé et déployé au cours des dernières années et qui nous permet justement d’accompagner les producteurs locaux et régionaux au plus proche des territoires et dans les petits magasins pour lesquels il n’y a pas un directeur de magasin qui peut se déplacer pour prendre le contact direct.

Une fois que j’ai positionné les responsabilités des uns et des autres, le lien avec Envergure, qui je pense, vous intéresse plus, il est assez simple. Nous, département marchandises France, nous avons la politique commerciale de Carrefour en responsabilité. Une des responsabilités de mon équipe est de définir commercialement quels types d’assortiments, quels types de catégories on veut développer, dans quelles marques on croit que l’on peut le plus se développer. Moi, je transmets des possibilités de plan d’affaires à Envergure. Il y a un négociateur d’Envergure qui – ce plan d’affaires permettant de dynamiser les marques au sein de Carrefour France – négocie sur la base de ce plan d’affaires et convient d’un prix d’achat qui sera contractualisé par mon équipe et qui va être, derrière, activé pendant toute l’année parce qu’il y a un moment dans l’année où l’on convient d’un prix d’achat, puis d’activer à chaque commande.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur Bompard, sur CWT.

M. Alexandre Bompard. Je vais répondre à madame la députée, je ne vous ai pas répondu sur le nombre. Nous avons à peu près 250 hypermarchés en France. Le reste des formats – puisque nous sommes le seul groupe totalement « multiformat » – ce sont des supermarchés, Carrefour Market. Et après, ce sont des magasins de proximité, soit généralistes sous différentes marques, soit spécialistes aujourd’hui autour du bio. La transformation que nous sommes en train d’opérer et contrairement à ce que font d’autres acteurs nous croyons en l’hypermarché. C’était très agréable d’entendre les propos que vous avez tenus tout à l’heure sur les hypermarchés. Je crois que l’hypermarché a un avenir, mais sa transformation est évidemment hautement nécessaire. L’hypermarché de 20 000, 25 000 à 30 000 m² où l’on venait passer trois heures le week-end n’est plus le mode de consommation privilégié, mais l’hypermarché comme lieu où sont présents à la fois les producteurs locaux, les circuits courts, où l’offre de produits frais est là, où il y a des services nouveaux, où il y a de la restauration, etc., moi, j’y crois. Nous avons engagé une transformation de l’hypermarché, pas une fermeture de nos hypermarchés. On y tient beaucoup. On est dans une transformation de ce modèle-là et dans une accélération des formats de petite taille. Nous avons annoncé ouvrir 3 000 magasins, dans le monde, dont un tiers en France, des magasins de petite taille d’ici à 2022. Nous sommes absolument convaincus que Carrefour n’est pas seulement l’hypermarché, c’est aussi des magasins de proximité, c’est aussi des supermarchés qui conviennent parfaitement à nos clients urbains. C’est ce maillage extraordinairement complet d’offres multiformats que nous proposons à nos clients.

M. Laurent Vallée. Sur C.W.T., je ne sais pas quelle est la nature de vos interrogations après l’audition. Je comprends qu’il a été beaucoup dit que nous vendions du vent, que c’était totalement fictif. J’ai entendu cela.

Monsieur Richard Panquiault, président de l’Ilec, a explicitement dit au cours de son audition qu’à C.W.T., il y avait des services qui fonctionnaient. Cela ne doit pas être que du vent ! Depuis 30 ans, avec les industriels qui sont là, je trouverais curieux que depuis 30 ans ils payent pour du vent.

En plus, je trouve qu’il y a des services innovants qui sont chez C.W.T. Il se trouve que j’ai dans mon périmètre la responsabilité sociale de l’entreprise, et je vais vous prendre un exemple qui est en train de se développer grâce à C.W.T. Je prends l’exemple d’une initiative qui a été faite par Carrefour et un industriel, Procter & Gamble, et qui est née chez C.W.T. La beach bottle est une bouteille qui a été faite à partir de plastique recyclé et recueilli sur les plages. Cela a été lancé en 2016 ou en 2017. Cela a été une initiative d’un partenariat entre un très grand industriel et Carrefour, autour d’une initiative innovante, de dire : il y a un sujet qui monte. C’était il y a trois ans, on ne parlait pas du plastique autant qu’aujourd’hui. Ils viennent voir un grand distributeur mondial pour une initiative qui demande un peu de taille et un peu de volume, parce que vous n’allez pas faire cela sur un seul territoire ou sur très peu de magasins. Ils viennent pour discuter avec Carrefour, TerraCycle, qui est une entreprise spécialisée dans le recyclage nous appuie, que Carrefour connaît, on construit ce partenariat avec Procter et Gamble et on le déploie en exclusivité chez Carrefour. Et là, en plus de ce que je comprends – je n’étais pas là, j’en parle d’autant plus aisément, et c’est d’autant plus facile pour moi de le dire – à l’époque en réalité, quand C.W.T. discute et négocie cette proposition qui est conclue avec un industriel pour déployer une innovation, pour déployer un service que possiblement Carrefour est seul à pouvoir rendre et à travailler avec lui, quand ils viennent voir le directeur des marchandises France – ce n’était pas Jérôme Hamrit à l’époque – ils viennent le voir en lui disant : « Il y a une référence supplémentaire, il y a une bouteille grise, on n’est pas sûrs que cela va se vendre », et je crois que c’était 18 000 bouteilles. En réalité, le directeur « marchandises France » n’était peut-être pas très content d’avoir cette proposition qui avait été négociée au niveau de C.W.T. Aujourd’hui, on a des partenariats avec les industriels, certains vont se faire, certains ne vont pas se faire, qui vont ressembler à cela, sur des choses innovantes, sur des choses différentes. Parfois, cela ne se fera pas, parce que là pour le coup on travaille ensemble, et cela ne peut se faire qu’avec un grand industriel mondial, avec un distributeur de taille mondiale. C.W.T. notamment sert à cela. Donc je crois qu’avoir beaucoup dit que cela ne servait à rien, avoir beaucoup redit qu’on ne payait pas le prix...

J’ai aussi entendu dire qu’il n’y avait que 20 personnes pour un chiffre d’affaires incroyable. C’est ce que j’ai cru comprendre lors de l’audition. C’est comme si vous me disiez que les 20 commerciaux de L’Oréal, en faisant 600 millions d’euros de chiffre d’affaires chez un distributeur, c’est anormal. Non, c’est exactement la même chose. Vous avez 20 commerciaux, 25 commerciaux ou 30 commerciaux, peu importe, qui vendent une prestation qui est exécutée par l’ensemble de Carrefour. Évidemment, ce n’est pas la valeur ajoutée de ces 20 personnes.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous mélangez les pommes et les poires, monsieur le secrétaire général.

M. Laurent Vallée. Pas du tout.

M. le président Thierry Benoit. L’Oréal vend des produits.

M. Laurent Vallée. C.W.T. vend des services qui s’exécutent sur l’ensemble des magasins Carrefour.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur le secrétaire général, au terme d’une heure et demie d’échanges, les directeurs de C.W.T. ne m’ont pas convaincu de l’utilité, de la pertinence de la justification d’une centrale internationale, autre que le fait de capter des contributions financières à des interlocuteurs qui sont des multinationales. Dans le même temps, vous nous expliquez depuis une heure et demie que les multinationales sont des mastodontes puissants financièrement, implantés dans le monde entier, mais vous nous dites : « Mais nous, on sait faire, on sait diffuser, on sait leur proposer », pas vous, mais C.W.T. sait faire, sait diffuser l’innovation, sait proposer des services. Ce qui nous étonne avec monsieur le rapporteur depuis que nous auditionnons ces centrales internationales, c’est qu’en termes de services, on n’est pas capables de nous présenter un catalogue précis de services, avec un tarif afférent aux services. On a compris que c’étaient des centres de profit facile, et que pour un certain nombre d’enseignes de la distribution – pas tous – c’est ce qui leur permettait, dans le contexte du moment, de vivre et de survivre. Et puis on nous dit : « Vous comprenez, on a affaire à des multinationales, et comme un certain nombre d’acteurs de la distribution se sont structurés en centrales internationales, on est obligés de faire la même chose ». C’est un petit peu comme la guerre des prix. Michel-Édouard déclare la guerre des prix, il décrète en France la guerre des prix, à tout prix, le prix bas. Tout le monde s’aligne. Vous-même, vous l’avez dit, on l’a lu dans quelques revues spécialisées. C’est-à-dire que Leclerc donne le tempo en termes de prix, et les autres se battent pour obtenir le même prix. C’est ce qui m’a fait dire qu’au terme d’une heure et demie d’audition des représentants de C.W.T. cette semaine qu’ils n’avaient pas grand-chose à vendre, du vent en effet.

Lorsqu’il y a un process innovant, lorsque l’on vend un shampoing, lorsque l’on vend un produit laitier, il y a un produit, il y a quelque chose de concret avec des coûts de fabrication, avec des frais de recherche, avec des frais d’innovation, avec de la main-d’œuvre, mais quand on voit un service, c’est un petit peu comme une banque. Vous savez, comme une banque qui vend un certain nombre de services dont des prix parfois sont prohibitifs. Pourquoi le législateur est-il obligé d’encadrer certaines prestations de certains groupes bancaires ? Parce que c’est prohibitif. Ce qui apparaît au cours des auditions, c’est qu’un certain nombre de vos fournisseurs nous explique qu’un certain nombre de pratiques et un certain nombre de prix sont abusifs, déloyaux, voire prohibitifs.

Comme M. Bompard est PDG d’un grand groupe de la distribution française et que Carrefour est fondateur et partie prenante de C.W.T, et que j’ai devant moi un jeune PDG, un jeune dirigeant de la distribution en France, j’aimerais qu’il puisse m’exposer son analyse de la situation.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Sur ce que vous avez eu en lecture, je vais vous dire aussi ce qui se dit à huis clos, sans pour autant vous donner les noms. Effectivement, quand on pousse un peu dans ses retranchements les dirigeants de C.W.T. en leur disant que les services ne servent à rien, cela choque un peu, surtout que l’on fait du travail. Il y a du travail derrière, les 20 personnes qui sont là, elles bossent. Mais ce qui nous est dit par de très nombreuses entreprises est qu’effectivement, à la limite de beaucoup de centrales d’achat, vous êtes presque la plus légitime, parce que vous êtes en Chine – vous y étiez – parce que vous êtes dans d’autres pays. D’ailleurs si vous n’êtes plus en Chine, peut-être que les taux vont baisser. Vous pouvez peut-être nous le dire, peut-être que cela en rassurera certains. Vous vous dites qu’il y a quand même un peu de légitimité derrière, mais elle est estimée à 10 % à peu près du montant qui est facturé. Le problème, c’est la disproportion dans le montant qui est facturé. Le problème c’est que vous facturez des entreprises qui ont, au sein de leur chiffre d’affaires uniquement, et c’est important, des produits vendus sur le territoire français et vous leur prenez quand même un pourcentage de leur chiffre d’affaires. Cela les choque.

Ensuite, le data sharing peut représenter environ 25 % du taux que vous prenez à l’internationale en moyenne, ce sont les chiffres que nous avons. Nous avons fait venir en off des personnes qui maîtrisent le data sharing. Le data sharing, en trois minutes, ils vous sortent une centaine d’industriels et leurs milliers de références. C’est un fichier Excel. On l’a vu, c’est un fichier Excel distribué sur de la sortie caisse avec des systèmes SAP, et la genèse du rapporteur fait que j’ai peut-être aussi la maîtrise de cette technologie. Vous voyez, c’est la disproportion dans le service.

Nombreux sont vos co-acheteurs, les autres entreprises avec qui vous avez contractualisé qui, même hors audition, en off, nous le disent, et pas que d’ailleurs, avec CWT. Tout le monde. Sans les accords internationaux, nos groupes respectifs déposeraient le bilan. Ce qui montre l’importance de ces accords internationaux, monsieur le président, c’est que si on les retirait et que vous ne faisiez que 10 % de marge sur un service, ce ne serait pas très grave, vous ne perdriez que 10 % des « x » % que vous prenez. Mais parce que la marge est énorme, le fait de retirer ces services serait effectivement catastrophique pour votre groupe. Tout est dans la proportion, et j’ai envie de dire plutôt dans la disproportion des services que vous proposez. Je ne sais pas si vous avez conscience de cela, monsieur Bompard, si vous maîtrisez le sujet C.W.T, et réellement les services qui sont demandés.

M. Alexandre Bompard. Je le maîtrise assez bien. Pardonnez-moi, j’ai tendance à penser que vous le grossissez un peu. Cela fait 15 ou 20 minutes que je vous entends sur ce sujet, laissez-moi vous répondre. Je crois que vous en grossissez un petit peu l’importance, y compris pour le groupe Carrefour, un tout petit peu. Je ne pense pas à C.W.T. du matin au soir, et aucun de mes collaborateurs non plus. Ce n’est quand même pas le centre névralgique de l’entreprise. Ce n’est pas une centrale d’achat à la Leclerc – ce n’est pas un reproche que je fais à Leclerc, là c’est une vraie centrale d’achat qu’il a construite avec un groupe allemand. C’est une vraie centrale d’achat qui permet de bénéficier des prix plus bas qui sont en Allemagne. Cela n’a rien à voir, ce sont des services. Vous pouvez les estimer inutiles. On peut passer du temps à essayer de vous démontrer qu’ils le sont, vous pouvez estimer qu’ils sont trop coûteux. Si vous demandez à un industriel s’il trouve que le prix est trop élevé, il va probablement vous dire qu’il est trop élevé. Si vous me demandez à moi, il est possible que je vous dise qu’il n’est pas assez élevé vu tout ce que l’on fait.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Les services, ça se refuse.

M. Alexandre Bompard. Bien sûr que les services se refusent. Il y a un principe au centre de cela. C’est une relation contractuelle entre un distributeur et un industriel. L’industriel peut dire non, Procter & Gamble, quand ils ne veulent pas, ils ne font pas ! Bien sûr que non, ils ne font pas. Ça ne référence pas, C.W.T. Ce n’est pas une centrale d’achat. Vous n’avez pas besoin de passer par C.W.T. pour être dans les étagères Carrefour. Quand vous lancez un produit mondial – cela va vous étonner – avec de l’innovation comme le disait madame la députée, vous êtes extraordinairement intéressés à savoir comment il va être lancé, comment vous l’optimisez, quelle est la personnalisation. Vous parlez de data sharing. Je suis ravi que vous connaissiez bien ce sujet, c’est un sujet tellement compliqué, moi-même je le connais très peu encore. Mais nous sommes au début de cela, la capacité quand vous avez quatre milliards de transactions par an – quatre milliards, c’est le groupe Carrefour – à donner de l’information aux industriels, à leur dire : « Voilà ce que l’on sait précisément pour le lancement d’un produit. Voilà ce que l’on sait de nos clients. Voilà ce que l’on sait des services que nous pouvons vous apporter », cela a une valeur.

Vous la jugez trop importante, moi je la juge équilibrée. C’est une discussion qui est un peu sans fin, si je peux me permettre, mais encore une fois, ce n’est pas une centrale d’achat, ce n’est pas du référencement, ce sont des services additionnels. Depuis de longues années, les grands industriels mondiaux collaborent, coopèrent avec C.W.T. sans difficulté particulière.

M. le président Thierry Benoit. Est-ce que ces grands industriels mondiaux peuvent refuser de négocier avec C.W.T. et voir leurs produits distribués dans les magasins Carrefour ?

M. Alexandre Bompard. Oui, parce que ce n’est pas du référencement.

M. le président Thierry Benoit. Dans l’écosystème que les distributeurs ont créé, dont Carrefour, comme il y a plusieurs étages de négociation, on a un industriel nous a dit : « Carrefour a récemment réclamé 200 000 euros au motif que le résultat financier n’était pas atteint. Or, la négociation a eu lieu avec Envergure, et c’est Carrefour qui réclame cette compensation de marge ». Cela nous a été dit en audition, à huis clos.

M. Alexandre Bompard. Ce n’est pas C.W.T.

M. le président Thierry Benoit. Rien à voir. Vous pouvez vous agiter, monsieur Vallée, sur votre chaise, mais cela décrit la complexité des niveaux de négociation. Lorsque je vous posais l’articulation entre le groupe Carrefour, Envergure, la centrale d’achat France, et C.W.T., reconnaissez que tout cela est un mode de négociation complexe. Je crois que c’est vous qui aviez dit qu’en France on faisait preuve d’imagination et que le législateur faisait souvent bouger la loi, mais s’il y a un sujet vers lequel il y a matière à porter le regard, c’est certainement celui-là, tous ces niveaux de négociation. Parce que si les distributeurs avaient face à eux un certain nombre de fournisseurs, quelle que soit leur taille, fournisseurs locaux, PME, entreprises de taille intermédiaire, ou groupes internationaux, multinationales, s’il y avait un interlocuteur avec un échelon de négociation, les choses seraient sans doute un peu plus simple et il y aurait une corrélation plus réelle entre le prix de vente, donc le prix payé par le consommateur, et le prix payé aux producteurs, que ce soit un agriculteur ou un producteur de lessive ou de shampoing.

M. Alexandre Bompard. Je peux comprendre votre sentiment, et je peux comprendre le sentiment de complexité que vous ressentez. Comprenez bien que je ne me sente pas aussi concerné par ces niveaux de négociation que d’autres acteurs, parce que je n’ai pas une centrale d’achat européenne. J’ai une centrale d’achat française pour les 80 principaux fournisseurs qui s’appelle Envergure, qui négocie des plans d’affaires. J’ai des services internationaux qui sont vendus par C.W.T. à des groupes qui lancent des produits à l’internationale, et nous sommes présents dans 40 pays. Cela ne veut pas dire trois échelons de négociation avec les mêmes interlocuteurs sur les mêmes produits comme c’est le cas – ce n’est pas du tout une critique, mais c’est un modèle qui a été construit – pour un certain nombre de mes concurrents. Ce n’est pas le modèle que nous avons. Je comprends que vous trouviez cela complexe, mais je vous assure que nous n’avons pas trois niveaux de négociation avec les mêmes partenaires.

M. le président Thierry Benoit. Je répète ce qui a été dit par le rapporteur tout à l’heure. Certains de vos fournisseurs, certains des fournisseurs de la grande distribution, nous ont expliqué qu’eux ne diffusent pas de produits à l’international, mais que, de toute façon, il n’y a pas le choix, il faut discuter avec la centrale internationale, passer par la centrale nationale et discuter avec l’enseigne. C’est une embrouille, un petit peu comme dans cette commission. Il y a une gymnastique entre les différents niveaux de négociation, entre celui qui négocie un service, celui qui négocie le produit, et celui qui négocie directement le plan d’affaires. Reconnaissez que tout cela n’est pas simple. Je ne vais pas dire que ce n’est pas clair. Mais ce n’est pas simple, et ce n’est quand même pas très clair.

M. Alexandre Bompard. Je comprends que vous ayez le sentiment de la non-simplicité, mais encore une fois, les industriels qui passent des contrats avec C.W.T. ont une présence qui dépasse la France. Ils ne sont pas forcément mondiaux, mais ils ont plusieurs pays dans lesquels Carrefour est présent.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vraiment, je ne grossis pas le trait. Mon rôle de parlementaire aujourd’hui est juste de comprendre. Si le trait est gros, c’est parce qu’il nous est présenté comme gros, et c’est pour cela que l’on fait ces auditions. Ce n’est pas une commission d’enquête à charge. Je me répète, mais je vous l’assure, je pense que je vais vous rassurer.

Mais ces industriels nous disent bien que si nous ne signons pas C.W.T, nous ne pouvons pas continuer de négocier dans un état normal avec Envergure et ensuite la distribution en règle générale : « Si nous ne signons pas C.W.T, on va nous coincer dans tel pays ou tel pays ou tel pays ». On leur dit : « Il n’y a rien d’écrit ». C’est pour cela que vous pouvez être sûrs de vous. Mais la négociation, ce qui se fait dans les box, même si le coup du box, pour les connaître un peu, oui un box, c’est une salle de réunion. Le coup du trop chaud, trop froid, pas de café et quatre heures du matin, cela arrive, mais ce n’est pas une généralité. Mais ce qu’il se dit réellement est vrai. Ce qui se dit, c’est : « Si tu n’as pas assuré au niveau international, à Genève, si tu n’as pas fait de virement comme tout le monde, tu n’auras pas de plan d’affaires, tu seras peut-être déréférencé, il y aura peut-être des arrêts commande ». Je ne sais pas si vous êtes le plus apte à en parler, mais je tiens juste à vous informer que chez vous, c’est ce qu’il se passe, et cela, je peux vous l’assurer. Cela nous a été décrit. Vous avez l’air très rassuré. Quand j’ai commencé cette commission d’enquête, je ne pensais pas entendre des choses comme cela de la part de personnes qui ont des niveaux d’étude très poussés, qui ont la responsabilité de milliers d’emplois. On a vu des gens les larmes aux yeux. J’ai vu des patrons d’entreprise tremblants. Les mots que je vous donne, c’est ce que j’ai ressenti, c’est personnel. Ils nous disent que les relations ne sont même pas tendues, ce sont des relations de soumission. Ce sont des abus de position dominante. Je vous le dis, vous êtes le PDG, à un moment donné, faites attention, parce que j’ai toujours privilégié le contrat de confiance à la contrainte législative, mais la logique risque de changer.

M. le président Thierry Benoit. Ce qui est grave dans cette affaire, depuis le temps que nous auditionnons, c’est que les enseignes de la distribution par délégation confient à d’autres un certain stade de discussions et de négociations. Ces discussions et ces négociations sont très dures, très âpres. Ce qui est encore plus grave, c’est que comme il y a peu de choses qui sont écrites, un certain nombre de choses qui se disent, mais d’autres qui se pratiquent, tout cela échappe à l’Autorité de la Concurrence et à la DGCCRF.

Les pratiques abusives, les intimidations, les menaces de déréférencement, les discussions pour demandes de paiement pour perte de marge, les pénalités logistiques, tout cela a été évoqué, nous ont été énoncées ici en commission d’enquête, et il nous paraît de notre responsabilité, lorsque nous avons un responsable, qui a accepté de venir en audition – et on vous en remercie – nous pensons qu’en tant que député, avant d’être président de la commission d’enquête et avant d’être rapporteur, c’est de notre responsabilité de vous dire ce qu’il se pratique. Pourquoi je vous le dis ? Parce que vous êtes un jeune PDG, et je pense que seuls des gens comme vous – je l’ai dit au PDG de Super U et nous le dirons aussi à Michel-Edouard Leclerc – sont habilités à changer l’ordre des choses, j’en suis convaincu. Il n’y a que vous. Parce que par la loi, on ne fera pas tout, et nous n’avons pas de toute façon l’ambition de faire la révolution, mais je pense que c’est de notre responsabilité de vous avertir, parce que c’est grave, ce qui nous a été remonté.

M. Jérôme Hamrit. Je vais revenir sur ce qui se passe entre l’international et la France. Je remarque, monsieur le président, que vous avez mentionné un certain nombre de pratiques déloyales ou condamnables. J’ai bien compris que vous ne nous associiez à aucune d’entre elles. Vous avez bien compris, je crois, de par vos débats avec Envergure, avec C.W.T. ou avec nous aujourd’hui, qu’aucune de ces pratiques ne nous concernait. C’est ce que j’interprète de vos propos. Sachez que pour moi c’est extrêmement important, parce que là, monsieur le président, on parle de l’éthique de travail de mes collaborateurs. En ce qui concerne les box, qui sont des salles de réunion dans lesquelles il fait une température tout à fait agréable, avec des collaborateurs qui parlent de manière tout à fait polie, je pense que Carrefour a un comportement d’une manière générale beaucoup plus correct en tout cas que ce qui est l’imagerie collective sur le sujet. C’est quelque chose qui me tient beaucoup à cœur néanmoins.

Sur l’international et sur la France, je vais vous dire quelque chose d’assez simple. Je m’occupe, avec mon équipe, des négociations en France. Je n’ai pas eu de perturbation. Cela fait un an et demi que je suis en poste. Je n’ai pas eu de perturbations notables de négociations, de discussions liées à quoi que ce soit qui se passent à C.W.T. Nous avons une bonne continuité de discussion. Le job de mon équipe, le job d’Envergure, c’est de trouver un équilibre de contrats, de business, de contrats d’affaires, qui nous amène à un prix d’achat et surtout à un développement des affaires.

Je voudrais rajouter un dernier point. On parle beaucoup d’Envergure pour la France. Nos équipes, les équipes de Carrefour, parlent avec les fournisseurs pendant toute l’année. Heureusement, la plus grosse partie de nos discussions, c’est comment développer du business ensemble, quel chiffre d’affaires on a fait ensemble le mois dernier. C’est comment on peut accélérer. C’est : est-ce que l’on fait des animations en magasin? C’est comment avoir des produits au catalogue qui sont plus performants. C’est de cela dont on discute le plus avec les industriels. Je voulais le rappeler parce que c’est un peu regrettable que l’on ramène cela à une petite période pendant laquelle il est vrai qu’il y a un pic de tension, mais ce n’est pas la majorité de nos échanges.

M. Alexandre Bompard. Monsieur le président, merci de m’accorder votre confiance dans la volonté que les choses évoluent. Si tout fonctionnait à la perfection, j’imagine que vous travailleriez sur d’autres sujets. Évidemment, il y a, non pas dans les pratiques de la grande distribution – qui n’est pas un terme que pour ma part j’aime beaucoup –, mais dans la manière dont se déroulent ces relations commerciales, manifestement des choses non contestables. Et moi je l’attribue très largement à ce rite de la négociation annuelle, à sa « calendarisation ». Il y a une forme de tension qui n’apporte rien. Si la jeune génération doit apporter quelque chose, c’est un esprit de responsabilité, d’éthique individuelle encore plus renforcé, et je vous assure qu’il n’y a pas dans les équipes de Carrefour, dans les équipes d’achat, de comportements et de volonté de comportements de domination, de violence verbale, etc. Ce n’est pas cela qu’est cette entreprise fondamentalement. Il y a beaucoup de box de négociation. Il peut y avoir un moment de tension entre untel et un autre. Ce n’est pas du tout l’esprit avec lequel je dirige une entreprise. Ce n’est pas ce qu’était cette entreprise avant que je la rejoigne non plus.

Vous avez raison, il y a une tension pendant quelques jours parfois avec un certain nombre d’acteurs. Je crois qu’elle ne doit pas faire oublier que nous signons, je vous le disais, des centaines de milliers de contrats, que les relations sont partenariales tout au long de l’année, que nous développons ensemble un flux d’affaires, parce qu’avant de négocier, il faut aussi vendre des produits et innover, et que l’état d’esprit avec lequel nous le faisons est un état d’esprit de responsabilité. On ne délègue à personne le soin de mener ces négociations. C’est la responsabilité de Carrefour, et au fond c’est ma responsabilité, à titre principal. Nous essayons de le faire en prenant en compte les transformations que nous devons effectuer qui nous obligent à beaucoup de rigueur, et beaucoup d’exigences, et des résultats. Parce que la transformation de Carrefour est difficile. En effet, il y a une exigence de résultat. Nous essayons de le faire dans l’esprit le plus responsable, le plus coopératif possible, avec des entreprises qui sont nos partenaires tout au long de l’année. Jérôme Hamrit vient de le dire, le lendemain des négociations, les gens se retrouvent pour décider comment on va développer le mois suivant, encore le mois suivant, et le mois suivant … Je comprends que vous ayez ce sentiment, je regrette que des gens vous aient apporté ces propos. Non pas qu’ils les aient apportés, mais que ce soit leur ressenti. On a peut-être besoin de plus de pédagogie et plus de discussions. Je vous assure que ce n’est pas la manière dont est dirigée l’entreprise ni celle avec laquelle les équipes fonctionnent.

M. le président Thierry Benoit. Puisque M. Hamrit nous dit : « Nous ne sommes pas concernés. Merci de saluer notre travail ». Sur C.W.T, voici ce que nous disent un certain nombre d’industriels : « Il y a disproportion entre les services, et parfois il y a un service fictif. Nous devrions pouvoir acheter le service ou ne pas l’acheter, ce qui n’est pas le cas ». Un autre industriel nous dit : « On ne peut pas sortir ou refuser de payer ». Un autre, sur la diffusion d’informations confidentielles, nous dit que par exemple, C.W.T. et Système U ont formulé une demande d’alignement des conditions, puisque dans la centrale d’achat C.W.T, il y a Carrefour, il y a Système U, entre autres, « demande d’alignement des conditions ». Un autre : « la dérive additionnelle sur les centrales internationales représente, pour CW.T, un certain nombre de centaines de milliers d’euros ». Je ne veux pas dire le nombre de centaines de façon à ce que vous ne puissiez pas l’identifier. Un autre : « C.W.T. vend par exemple des rendez-vous stratégiques dont le montant est fixé en pourcentage du chiffre d’affaires. » Un autre, qui est un industriel diffuse ses produits dans d’autres pays du monde. Il les diffuse actuellement. « C.W.T. fait état de sa présence dans ce pays et nous facture », et ils nous mettent : « il n’y a pas de service en face ». Enfin, j’en ai un autre qui nous dit : « d’après la facture transmise, le paiement est effectué sous forme de virement sur un compte en Suisse appartenant à C.W.T. Sur la facture, ne figure pas le détail des services facturés ».

C’est ce qui me fait dire aux représentants de C.W.T, il y a quelques jours : « C’est du vent !». C’est-à-dire que l’on est capable de facturer des centaines de milliers d’euros qui sont virés en Suisse, sans avoir le détail des prestations. Je trouve que cela est choquant. Je trouve que c’est grave. Je trouve que c’est notre responsabilité de députés, de président de commission d’enquête et de rapporteur, monsieur le PDG, de porter ces faits qui nous ont été relatés en audition à huis clos devant cette commission. Je pense, en effet, que c’est notre responsabilité, de façon à ce que vous puissiez réaliser un travail approfondi d’examen de ces pratiques que l’on peut qualifier de déloyales, d’abusives, pour le moins.

Mme Cendra Motin. Je vais avoir une analyse peut-être un peu différente, mais en vous écoutant, et en me rappelant de ce que nous ont dit les industriels, notamment sur le data sharing, je vous rejoins, l’enjeu de demain, c’est la data, on le sait tous. Sauf que là, finalement, ce que vous leur proposez quelque part, ce sont des données marketing : comment vendre, comment mieux exposer, quelle doit être leur stratégie. On est tous les deux d’accord, L’Oréal, Danone et consorts ont tous déjà de très bons services marketing qui travaillent sur ces sujets-là. Ce qui m’inquiète, c’est qu’aujourd’hui quand on les a reçus, ils nous ont à peu près tous dit que pour pouvoir absorber la charge que représente le service qu’ils se sentent obligés d’acheter chez C.W.T. ou autre, ils baissent leur budget marketing, publicité, ils font moins de promotions de leurs produits. J’ai l’impression dans un sens que vous êtes en train, avec cette méthode, de les forcer à externaliser leur marketing, leur stratégie, parce que finalement vous leur donnez toutes les infos, vous leur dites presque comment il faudrait qu’ils fassent, sauf que vous êtes juge et partie dans l’affaire, parce que vous êtes à la fois leur client et celui qui distribue. C’est là où il y a un véritable problème qui va se présenter à vous dans cette politique de data sharing que vous menez actuellement, parce que non seulement vous êtes juge et partie, mais en plus de cela, vous le faites pour différents industriels qui sont concurrents entre eux. Tout cela me semble poser ce problème-là aussi, parce que ce vous leur vendez, qu’ils se sentent forcés d’accepter, c’est la valeur ajoutée du marketing et de leur lancement produit, de leurs achats, et de leurs stratégies commerciales au travers de données.

M. Alexandre Bompard. Il y a vraiment un élément sur lequel nous n’arriverons pas à nous mettre d’accord. C’est dommage parce que normalement c’est l’élément qui est le plus simple, sur lequel on devrait se mettre d’accord le plus facilement. C’est que nous ne sommes pas en capacité de forcer des entreprises de taille mondiale à recourir à des services. Je ne suis pas en position de dire à M. Coca-Cola, à M. Procter, à M. Nestlé, à M. Unilever, à M. L’Oréal, à M. Danone : « J’ai des services, qui plus est fictifs, c’est sur un compte en Suisse, il faut que tu y recours parce que sinon, tu ne seras pas chez moi ». Même si j’étais un voyou et que je voulais le faire, je n’ai pas cette puissance économique là.

Je m’excuse d’y revenir, le rapport de force économique n’est pas celui auquel vous pensez. Qu’il y ait des comportements individuels – vous en mentionnez – qui font souffrir un certain nombre de gens, etc., j’ai pris le point, je vous l’ai dit tout à l’heure. En revanche, sur l’équilibre économique, forcer un acteur à rentrer dans C.W.T. parce que sinon il n’est pas là, sachant qu’en plus, ce n’est pas, comme vous l’avez compris, une instance qui fait du référencement, ce n’est pas le cas.

Sur votre point, madame, je suis un peu surpris, parce que c’est justement notre métier, il faut bien qu’on ait des métiers qui sont les nôtres. Notre métier, c’est la relation avec le client. Il se trouve qu’il y a – je vous le disais tout à l’heure – quatre milliards de transactions par an dans les enseignes du groupe Carrefour. Cette richesse-là d’informations qui est le lien que nous avons avec le client, qui nous permet quand Danone sort un nouveau produit de leur dire : « Ce qu’on a observé au moment d’un lancement sur un produit de ce type avec ce niveau d’innovation, ce qu’on a observé comme potentiel dans telle zone géographique, dans tel pays, dans tel format de magasin, c’est cela, et on est capable d’accélérer ton lancement grâce à cette connaissance du client que nous avons ».

En effet, l’industriel n’a pas ce lien avec le client, c’est le rôle du distributeur. Le distributeur a le lien avec le client. Quand j’étais à la Fnac, j’avais plus d’informations sur le client que Samsung, et d’ailleurs cette donnée-là l’intéressait. C’est le rôle même du distributeur d’être au contact, d’être en avant-poste de la relation avec les clients. Comme nous avons cette relation avec le client, qui est une relation à travers les transactions, les quatre milliards, mais aussi tout ce qui se passe dans les magasins, la compréhension qu’ont nos équipes de vente de ce que souhaitent les clients, nous avons une capacité d’aller voir les grands industriels, en leur disant : « Pour vos lancements, pour vos innovations, voilà ce que l’on peut faire, voilà comment on peut favoriser une réussite d’un lancement d’un produit !» C’est parce que nous avons un lien avec le client. C’est cela le rôle du distributeur : un entre-deux entre le producteur éditeur et le consommateur.

M. le président Thierry Benoit. Nous arrivons au terme de cette audition, monsieur le PDG, souhaitez-vous évoquer quelques points à huis clos ou est-ce que vous considérez que nous avons fait le tour du sujet, pour l’instant ?

M. Alexandre Bompard. La grande transparence de nos échanges me permet de vous dire que nous n’avons pas de points particuliers à évoquer à huis clos.

M. le président Thierry Benoit. Nous vous remercions pour la nature de nos échanges.

L’audition s’achève à seize heures trente.

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85. Audition, ouverte à la presse (et éventuellement à huis clos), de M. Hervé Daudin, membre du comité exécutif de Casino, président de Achats Marchandises Casino

(Séance du jeudi 11 juillet 2019)

L’audition débute à seize heures trente-cinq.

M. le président Thierry Benoit. Nous accueillons une délégation du groupe Casino : M. Hervé Daudin, membre du comité exécutif et président des achats marchandises du groupe, Mme Esther Bitton, directrice juridique « marchandises et concurrence », M. Jean-Yves Haagen, directeur juridique du groupe, et M. Jean-Claude Risac, directeur des relations extérieures.

S’agissant d’une commission d’enquête, il me revient, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, de vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Monsieur Hervé Daudin, madame Esther Bitton, monsieur Jean-Yves Haagen, monsieur Jean-Claude Risac, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure. »

(M. Hervé Daudin, Mme Esther Bitton, M. Jean-Yves Haagen et M. Jean-Claude Risac prêtent successivement serment.)

M. le président Thierry Benoit. Je suis accompagné de Grégory Besson-Moreau, rapporteur de notre commission d’enquête. Celle-ci est ouverte à la presse, l’audience est publique. Si une partie de nos échanges le nécessite et que vous souhaitez aborder des points d’ordre hautement stratégique ou confidentiel, nous sommes disposés à organiser le huis clos.

M. Hervé Daudin, membre du comité exécutif et président achats marchandises du groupe Casino. Nous sommes à votre entière disposition, les autres représentants du groupe Casino ainsi que moi-même, pour répondre à toutes vos questions.

Depuis le début des auditions, j’imagine que tous les intervenants ont présenté les changements profonds que notre secteur connaît, tant en amont qu’en aval. J’insisterai simplement sur ceux qui sont à l’œuvre dans notre groupe, avec trois orientations fortes :

tout d’abord, nous adaptons notre portefeuille de formats et d’enseignes à la demande des consommateurs. Nous continuons à réduire notre exposition au format des hypermarchés – qui représenteront seulement 15 % de notre chiffre d’affaires à un horizon de trois ans – et nous allons continuer à nous développer dans les formats de proximité, bio ou qualitatifs. Il y a une dizaine d’années, nous avions lancé la notion de « commerce de précision », par opposition à un commerce de masse. Nous continuons dans ce sens, en adaptant en permanence notre parc de près de 10 000 magasins en France, animés par près de 80 000 salariés ;

ensuite, nous faisons croître nos activités digitales. Notre objectif est qu’elles atteignent 30 % de notre volume d’affaires en 2021. Dans trois ans, près d’un tiers de l’activité du groupe sera donc digital. Nous nous appuierons pour ce faire sur la montée en puissance de Cdiscount, mais nous triplerons aussi notre activité en e-commerce alimentaire, notamment grâce à nos partenariats stratégiques avec Ocado et Amazon. Nous digitalisons également la relation avec nos clients, en lançant des applications qui permettent par exemple des promotions ciblées. Celles-ci sont beaucoup plus efficaces et globalement moins dispendieuses que des promotions massiques et identiques pour tous ;

enfin, de nouvelles préoccupations produits voient le jour, et nous essayons d’y répondre. Par exemple, nous sommes les leaders dans la vente de produits bio, en pourcentage de chiffre d’affaires. Et nous allons préserver notre avance, en visant 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires à horizon 2021.

La fonction achats, et plus largement la relation fournisseur-distributeur, est partie intégrante des changements profonds que le groupe connaît et que je viens d’énoncer. Lorsque le modèle dominant est celui du commerce de masse et de la standardisation, le prix d’achat est naturellement le référent essentiel de la relation fournisseur-distributeur, coûte que coûte. Et, pour obtenir le meilleur prix, il y a une course à la masse, à la puissance, des deux côtés : côté fournisseur comme côté distributeur. La standardisation appelle la puissance, et la puissance appelle la standardisation. L’acheteur est alors à l’image de ce mouvement, souverain, univoque.

De notre point de vue, ce modèle de distribution, avec comme corollaire sa fonction achats, est dépassé. Lorsque le modèle de la précision ou de la différenciation de l’offre l’emporte – ce qui est le cas dans le groupe Casino, avec la diversité de ses enseignes et de ses formats –, c’est une tout autre relation distributeur-fournisseur qui se met en place. La puissance n’est plus la qualité essentielle, mais c’est l’agilité et la capacité à trouver des compromis collaboratifs, en intégrant beaucoup d’autres dimensions que le seul prix, en incluant la santé, l’innovation, la différenciation, la taille, la proximité.

Le basculement en cours du modèle de commerce de masse, aujourd’hui dépassé, vers celui de la précision s’accompagne ainsi d’une refonte complète de la fonction achats. Aussi, de notre point de vue, il convient de juger le métier d’acheteur non tant au regard de ce qu’il faisait hier, lorsque le modèle du commerce de masse dominait, mais au regard de ses nouvelles pratiques conforme au nouveau modèle dit « de la précision ».

Pour mettre en œuvre ces changements aux achats, nous avons lancé il y a près de deux ans un plan d’action modèle drastique, dont nous commençons à percevoir les premiers effets. Et, même si ce plan est antérieur à la loi EGAlim, il a trouvé de notre point de vue son plein accomplissement avec une loi que nous jugeons complètement salutaire. Au cours des deux dernières années, nous avons ainsi fait trois avancées essentielles.

Tout d’abord, nous avons différencié notre stratégie d’achat en fonction de la taille de nos fournisseurs et de la nature de nos marchés. Nous avons en effet trois stades possibles de négociation : au stade d’une enseigne, au stade de la centrale d’achats du groupe Casino – c’est-à-dire au stade de l’ensemble des enseignes du groupe – ou au stade d’un partenariat avec des concurrents, en l’occurrence Horizon. Nous avons aussi plusieurs méthodes d’achat possibles : appels d’offres, gré à gré, contrats pluriannuels. L’objectif est d’adapter le bon niveau de négociation – un de ces trois niveaux – à la bonne méthode d’achat au fournisseur et au marché.

Comme exemple des changements récents que nous avons opérés, les achats fruits et légumes, boulangerie-pâtisserie, boucherie et marée ont récemment été sortis de la centrale d’achats du groupe, pour être confiés en direct aux enseignes, pour plus de réactivité et de différenciation sur l’offre. Pour prendre un autre exemple, notre marque distributeur ne se distribue plus de gré à gré – cela conduisait trop souvent à privilégier le fournisseur en place, au détriment de l’innovation –, mais via des appels d’offres transparents et ouverts. Autre exemple : nous avons développé des filières, dans le cadre d’accords tripartites ou pluriannuels. À ce jour, il existe plus de 110 accords au sein du groupe, dans tous les domaines.

Pour prendre un dernier exemple, pour la centaine de nos plus gros fournisseurs, de dimension internationale, nous avons changé de partenaire et créé une centrale d’un nouveau type. Abel Mercier est le directeur général délégué de cette entité. Il ne s’agit pas de s’allier uniquement pour baisser les prix, au profit ultime du consommateur, mais pour promouvoir plus efficacement un nouveau mode de relation, plus collaboratif et plus apaisé, pour favoriser aussi l’innovation.

Nous nous sommes également dotés de nouvelles règles comportementales. Tous nos acheteurs reçoivent désormais lors de leur recrutement un kit juridique et éthique. Je peux citer également tous les engagements pris par Horizon sur la façon collaborative de négocier.

Nous avons formalisé nos engagements en matière de qualité, afin qu’ils puissent être respectés par toutes les parties prenantes, y compris en interne. Il s’agit d’engagements santé, d’engagements goût, d’engagements précurseurs.

Tout n’est pas fini dans le changement à opérer dans les modes de relation entre distributeurs et industriels. Il y a encore beaucoup à faire, tant la restructuration de notre secteur est profonde, mais de premières étapes importantes ont été franchies.

M. le président Thierry Benoit. Comment se porte le groupe Casino ? L’on dit en effet que les indépendants se portent mieux que les intégrés. Comment peut-on expliquer cet état de fait ?

M. Hervé Daudin. Le groupe se porte bien. Nous présenterons dans une quinzaine de jours les résultats semestriels du groupe, je ne pourrai donc vous en dire plus sur la conjoncture des derniers mois. Mais les résultats que nous avons présentés au titre de 2018 montrent un groupe en pleine transformation, qui continue à faire croître sa rentabilité et qui a une maîtrise complète de son endettement. L’endettement en 2014 était deux fois celui que nous avions en 2018. Cette baisse drastique est notamment liée à un plan de réduction d’endettement, consécutif à des cessions d’actifs. Ce sont des actifs non stratégiques aujourd’hui, principalement dans l’immobilier.

La situation du groupe Casino est bonne tant en ce qui concerne les opérations que sur le plan financier. Lors de ces résultats annuels, nous avons eu l’occasion de présenter la trésorerie du groupe, qui est également tout à fait satisfaisante. Vos questions font probablement allusion à la procédure de sauvegarde qui a été engagée.

M. le président Thierry Benoit. Tout à fait.

M. Hervé Daudin. Elle ne concerne en rien le groupe Casino. Elle est relative au groupe Rallye. Cette procédure que la loi, via la représentation nationale, a mise en œuvre en 2005 lui a permis de se protéger des attaques spéculatives excessives au cours des trois dernières années et demie.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Dans vos propos liminaires, vous avez évoqué les magasins qui peuvent acheter en circuit court, la centrale française, et vous avez fait une allusion à Horizon, pour les achats des 100 plus gros fournisseurs. Quid de Horizon International ? Vous n’avez pas parlé de la dimension internationale. Faites-vous partie d’une centrale qui propose des services à l’international ?

M. Hervé Daudin. Tout à fait. Nous avons également une centrale internationale, que nous partageons avec Auchan monde, Metro monde et Dia monde. Il s’agit de notre partenaire espagnol Horizon International Services. Il propose des services qui s’inscrivent dans l’esprit « originel » des centrales d’achats internationales. Ils permettent d’aider l’ensemble des gros industriels à se développer à l’international, en particulier dans les 40 pays représentatifs de cette alliance.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ma fiche mentionne le chiffre d’affaires global de Casino. Casino Europe représente quelle part de ce chiffre d’affaires ?

M. Hervé Daudin. Casino en Europe, c’est Casino en France, puisque le groupe n’est présent en Europe qu’à travers la France. Le chiffre d’affaires s’élève à 19 milliards d’euros. Casino est en revanche très présent à l’international. C’est par exemple le leader de la distribution en Amérique latine :

il est présent en Colombie en tant que leader ;

il est présent au Brésil en tant que coleader ;

il est présent en Uruguay en tant que leader ;

il est également présent en Argentine.

Le chiffre d’affaires de l’international représente un peu moins de 50 % du chiffre d’affaires du groupe.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Mais il me semble que les services d’Horizon International concernent principalement l’Europe ?

M. Hervé Daudin. Non. De tout temps – c’est un fonctionnement qui existe depuis plus de vingt ans –, le groupe Casino a essayé d’offrir à ses gros partenaires qui voulaient se développer à l’international la possibilité de le faire. Ils le faisaient donc dans les pays où le groupe était présent. Le groupe a été présent un certain nombre d’années en Asie, des services leur ont ainsi été proposés pour se développer en Asie, mais aussi en Amérique latine. Nous avons complété notre dispositif en faisant en sorte que, par cette centrale d’achats internationale, nous puissions offrir cette possibilité à l’ensemble des pays du groupe, mais aussi à l’ensemble des pays des autres partenaires d’Horizon International Services :

Metro, très présent à travers le monde ;

Auchan, très présent à travers le monde ;

Dia, très actif en Amérique latine.

Il ne s’agit pas de disposer d’une centrale européenne qui serait la somme d’acteurs présents uniquement sur leurs marchés d’origine. L’esprit initial de ces alliances internationales, c’est de faire en sorte de proposer à des acteurs de premier plan toute une série de services qui leur permettent de se développer dans les 40 pays constitutifs de cette centrale internationale.

M. le président Thierry Benoit. Quels sont ces services ? Certains interlocuteurs ont en effet bien du mal à évoquer précisément la nature des services qui représentent une valeur ajoutée par rapport à ce qui peut déjà exister dans des entreprises au rayonnement international.

M. Hervé Daudin. J’ai devant moi la liste des dix plus importants services qui sont proposés par cette centrale, je la tiens à la disposition de la commission d’enquête. Ce tableau précise de plus quelle est la valeur de ces services et quel est le pourcentage de cette valeur dans la valeur globale des services délivrés. Les principaux services sont :

1) un service de développement de la catégorie, qui pèse pour 23 % de l’ensemble des services offerts. Il offre aux industriels à l’international la possibilité de se développer dans des catégories qui parfois existent dans un pays mais non dans un autre. Il leur permet de développer la diffusion de leurs produits dans tous les pays où sont présents les divers partenaires de Horizon International ;

2) un service de promotion à hauteur de 22 %. Il offre aussi la possibilité d’exposer la marque de ces grands industriels, via des campagnes promotionnelles plusieurs fois dans l’année et en même temps dans l’ensemble des pays constitutifs de Horizon International.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Nous allons vous demander la liste par écrit, de façon à l’analyser avec le président et le commissaire. Précisez-nous si vous souhaitez que nous la reprenions dans l’intégralité ou si des chiffres doivent rester confidentiels. Par rapport à ces chiffres, 22 % représentent donc du promotionnel. Mais les industriels nous disent qu’ils négocient les prix. Les centrales d’achats nous disent : « Nous négocions les prix, mais le plan d’affaires et le plan promotionnel sont élaborés localement, dans chaque pays. » Le prospectus que l’on reçoit dans la boîte aux lettres, on pense qu’il est envoyé par Casino France. À quoi ressemble donc un plan promotionnel international ?

M. Hervé Daudin. Ces activités ne sont absolument pas redondantes. Un plan promotionnel est élaboré au niveau national, mais nous parlons là d’un plan promotionnel élaboré au niveau international. Au même moment, l’ensemble des pays exposent une gamme de produits dans le cadre d’une opération. C’est souvent une opération originale, qui fait parfois l’objet de l’achat d’une licence. Par exemple, quand Disney lance un nouveau film dans le cadre d’une sortie mondiale, il profite de l’achat de cette licence pour mettre en place une opération promotionnelle liée à cette licence. La notoriété internationale de Disney est donc utilisée pour lancer une opération transversale. Celle-ci expose le produit et, ainsi, le promeut partout à l’international, et promeut de fait la marque de l’industriel partout.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Mais, concrètement, en quoi consiste le plan promotionnel à l’international pour le produit initial ? En quoi consiste le partenariat ? Par exemple, si je suis brésilien et que je reçois un plan promotionnel qui a été payé dans un pays européen par un industriel français, comment cela se présente-t-il ?

M. Hervé Daudin. Là, il s’agit vraiment d’un niveau international, ce n’est donc pas quelque chose qui viendrait de la France et qui serait un oukase adressé à l’ensemble des pays. Ce ne seraient du reste pas forcément des pays du groupe Casino. C’est une liste de produits, un catalogue, une animation commerciale sous-jacente, en s’appuyant notamment sur cette licence. Au-delà de cela, nous organisons même des concours dans les divers magasins pour récompenser celui qui mettra le mieux en valeur la promotion liée à Disney. Cette promotion n’aurait aucun rapport avec la promotion qui aurait été négociée localement avec un industriel.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Cela signifie que si je suis un citoyen brésilien et que je reçois régulièrement un prospectus de la part de Casino et qu’à un moment donné je reçois un autre prospectus – avec un personnage Disney et une série de produits de marques internationales – ce prospectus n’a pas été payé à Casino au Brésil ? Il ne fait pas partie du plan d’affaires de Casino au Brésil, il fait partie du plan d’affaires promotionnel Horizon ? Il n’a pas été payé dans le pays ?

M. Hervé Daudin. Il ne doit pas l’être, non. Ce n’est pas redondant, c’est quelque chose de supplémentaire qui correspond à un service supplémentaire : une opération promotionnelle supplémentaire. L’ensemble des recettes récoltées par ce service promotionnel précis passent par Genève, où se trouve notre centrale, et sont entièrement reversées – notamment les frais de fonctionnement de cette centrale à Genève – aux pays qui sont chargés de mettre en œuvre cette promotion.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je suis désolé d’insister, mais je voudrais que tout le monde comprenne bien. Quand l’on reçoit un prospectus, qui paye l’imprimeur : Horizon à Genève ou Casino au Brésil ?

M. Hervé Daudin. Pour ce cas précis, le papier est payé par le Brésil, la Colombie, l’Uruguay, l’Argentine… En revanche, la licence – qui représente la somme la plus importante – est payée par Genève, en contrepartie d’un service vendu par Genève.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. La façon dont fonctionnent ces prospectus nous est parfaitement détaillée par des documents. Ce que l’on nous dit, c’est qu’un plan promotionnel mis en œuvre localement – avec « x » prospectus, telle bannière sur internet, telle scénographie, etc. – à tel coût et n’engendre globalement pas beaucoup de plaintes. Même si c’est difficile, le service est rendu.

En revanche, l’on nous dit que les plans promotionnels d’Horizon International sont complètement disproportionnés. En pratique, cela signifie par exemple que deux plans promotionnels vont être mis en place, pour un vague produit envoyé, avec quelques bannières, deux ou trois rendez-vous catégoriels, et il faut faire un chèque de « x » millions. Si on les compare aux plans promotionnels nationaux, cela n’a rien à voir, en regard de la somme injectée. Si l’on compare les sommes, il y a une véritable disproportion. De fait, en tant que parlementaires, nous nous interrogeons sur la proportionnalité du coût de ces services.

M. Hervé Daudin. Je vous transmettrai des photos relatives à ces opérations, puisque ces concours font l’objet d’une mobilisation de l’ensemble des équipes. Vous verrez que ces opérations sont théâtralisées de façon exceptionnellement plus forte que des opérations standard et nationales.

Par ailleurs, ces opérations ont pour objectif de développer les marques internationales. Cela signifie que des marques n’auraient probablement pas eu l’opportunité de faire l’objet d’un catalogue, et d’un catalogue attractif, dans un pays où elles étaient peu représentées. Par cette opération, nous leur offrons la possibilité de bénéficier de la visibilité nécessaire, qu’une opération promotionnelle, y compris nationale, ne leur aurait pas forcément donnée.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur Daudin, puisque vous êtes le président des achats, comment se passent concrètement les discussions ? Si une entreprise veut voir ses produits distribués par Casino, comment sont conduites les négociations, sachant qu’il y a plusieurs niveaux de discussion ? Sont-elles conduites parallèlement : Casino, l’enseigne, discute les achats ; Horizon International négocie parallèlement ses coordonnées ? Est-ce vous qui donnez le tempo aux négociations ?

M. Hervé Daudin. Achats marchandises Casino (AMC), la structure que je préside, se charge des conditions d’achat, mais aussi et surtout du référencement des produits. Ou bien AMC le fait lui-même, ou bien il délègue cette fonction, selon un mandat très clair pour les plus gros fournisseurs, à Horizon National, ou bien il le garde pour lui-même. D’une certaine façon, il a reçu mandat de la part des enseignes du groupe pour négocier, et il négocie à la place des enseignes du groupe. Dans les négociations, tout part systématiquement d’un plan d’affaires. Le plan d’affaires est centralisé, analysé par Achats marchandises Casino. AMC synthétise, en quelque sorte, l’ensemble des plans d’affaires du groupe.

Un plan d’affaires est pour nous un plan de création de valeur, à la fois pour le groupe Casino et pour les industriels. Tout part de l’idée qu’en référençant un produit nous allons créer de la valeur pour eux et pour nous. Ce que nous confions comme mission à Horizon National ou que nous gardons pour nous-mêmes, une fois que nous avons identifié la création de valeur – via le plan d’affaires que nous aurons négocié et défini –, c’est de faire en sorte que mandat soit confié aux acheteurs pour « se répartir » cette création de valeur, par une négociation ad hoc entre l’industriel et le distributeur. Tout part de la création de valeur : j’insiste sur ce point. Et nous avons un seul objectif : créer la valeur. Une fois qu’elle est créée, nous nous la répartissons.

M. le président Thierry Benoit. Lorsque l’on vous entend, cela paraît simple et sain. Comment expliquez-vous que, à la quasi-unanimité, les personnes que nous avons auditionnées nous ont décrit les négociations commerciales comme rudes, tendues, difficiles ? L’on nous a aussi dit que la France se caractérisait par ce contexte de négociations difficile. Vous nous expliquez qu’il y a une phase de négociation, d’achat et de référencement des produits dans l’enseigne Casino. Ensuite a lieu l’élaboration d’un plan d’affaires. Le plan d’affaires est in fine un plan stratégique, avec une recherche de création de valeur. Si possible, l’on vend mieux et plus. Et on en tire tous un bénéfice, l’enseigne Casino et ses fournisseurs. Comment expliquez-vous que ce n’est pas ce qui transpire en France ni ce qui nous a été expliqué par les fournisseurs ? Ressentez-vous ce contexte de tensions ?

M. Hervé Daudin. Nous ressentons bien entendu le contexte de tensions, qui nous amène à nous interroger. Dans ce propos liminaire, j’ai essayé de montrer que les choses changent. Quand le métier est basique, autour de produits standardisés, avec un format roi qui est celui des hypermarchés – un commerce de masse –, il n’y a quasiment pas de plan d’affaires à établir. Tous les magasins ont en effet à distribuer les mêmes produits, les plus standardisés possibles, etc. Il reste alors simplement une négociation sur le prix. Nous avons une vision différente du commerce.

Au sein du groupe Casino, nous avons une certaine expérience du non-alimentaire. De notre point de vue, le non-alimentaire représente l’avant-garde de ce qui va se passer pour l’alimentaire. Avec Cdiscount, nous sommes très présents sur le non-alimentaire depuis quelques années. Dans le non-alimentaire, nous observons un transfert progressif des clients vers internet. Cdiscount est le n 2 en France derrière Amazon. Dans un premier temps, voilà une dizaine d’années, Cdiscount se positionnait – un peu comme un hypermarché – sur le prix, le discount, l’agressivité, etc.

Très vite, nous nous sommes rendu compte que rivaliser avec Amazon était peine perdue. La seule chose qui permettait de l’emporter était la diversité de l’offre. À titre d’exemple, en 2010, quand Cdiscount était clairement numéro 2 face à Amazon qui montait en puissance, entre 35 000 et 50 000 références étaient vendues sur le site. Désormais, le site de Cdiscount vend 55 millions de références différentes. Quand l’on met en vente 55 millions de références, l’on ne peut pas faire une négociation de produits standardisés. Elles sont vendues en direct, ou plutôt sur la marketplace, avec la participation de vendeurs.

L’évolution du métier va forcément se développer également sur l’alimentaire, avec une montée en puissance de la diversité de l’offre. De plus en plus de produits alimentaires seront proposés, pour correspondre à la « fragmentation » des besoins des clients, vers des produits très qualitatifs par exemple. La nature même de la négociation, qui correspond à la nature même du référencement du produit, va changer. Et nous devons alors nous inscrire dans une relation totalement différente, beaucoup plus complexe, beaucoup plus flexible. Cette relation différente nécessite également un plan d’affaires. L’on sort complètement de la stratégie classique qui était liée à l’acheteur, mais selon un ancien modèle. Elle était peut-être critiquable, mais vraiment liée à l’ancien modèle, univoque.

Désormais, c’est différent. Le plan d’affaires va d’une certaine façon être nécessaire. Du fait de notre histoire, nous sommes en avance – même si cela va paraître un peu présomptueux – sur la diversité des formats, le nombre de magasins, la diversité des enseignes. Nous n’avons par exemple pas fait converger nos enseignes en France : nous avons toujours Leader Price, Monoprix, Franprix, Vival, Petit Casino, etc. Nous avons toujours maintenu cette diversité, qui correspond aussi à une diversité des assortiments. De fait, nous avons eu un avantage historique pour travailler ces assortiments différents, travailler ce référencement différent, travailler cette création de valeur différemment. C’est ce qui explique que nous abordons un peu différemment les négociations ces dernières années, par rapport au temps où le modèle de l’hypermarché était le modèle-roi. Ce n’est certes pas parfait, et l’on peut toujours faire mieux.

M. Jean-Yves Haagen. Monsieur le président, je me permets d’apporter un éclairage juridique à votre question initiale. Il faut préciser que la France est l’un des seuls pays, sinon le seul, à imposer autant de contraintes législatives et réglementaires à l’appui des négociations commerciales dans la grande distribution. Cet élément doit être pris en compte. Les acteurs économiques faisant face à la nécessité impérative de conclure leurs négociations avant le 1er mars de l’année civile, la discussion sur le prix est exacerbée – toutes choses égales par ailleurs. Il n’y a en effet pas vraiment de négociation sur les autres éléments de l’offre.

Par nature, la négociation commerciale porte essentiellement sur le prix. Ayant compris cela, chez Casino, nous cherchons à inverser le rapport de force, vers un système beaucoup plus qualitatif, et avec une anticipation beaucoup plus prononcée. Mais je crois que le « carcan » juridique est aussi une des raisons qui, depuis une vingtaine d’années, ont détruit le rapport équilibré que l’on aurait pu imaginer et qui existe dans beaucoup d’autres pays, y compris à nos frontières, entre les acteurs économiques.

M. Hervé Daudin. La date butoir constitue effectivement un problème, qui est source de tensions. Étant dans un groupe international, nous pouvons comparer la façon dont les négociations se passent avec les mêmes gros industriels dans d’autres pays et en France. Et il y a un autre problème, celui du 1er mars versus une date butoir qui serait plus avancée. Je m’explique : quand l’on fait un budget dans une entreprise, il faut que l’exercice fiscal soit terminé le 31 décembre de l’année précédente. Et le 1er janvier on commence à investir.

Dans la grande distribution, les choses se passent différemment. En France par exemple nous achetons pour 12 milliards d’euros chaque année. Nous ne savons pas quels vont être les prix d’une grande partie de ces 12 milliards – ceux qui sont liés à la négociation annuelle – pour l’année à venir. Mais, pour le budget, nous mettons un chiffre. L’on va vous dire : « Tu vas bien être capable d’obtenir tant cette année. Et, si l’année dernière tu as obtenu tant, tu dois être capable de faire un peu mieux, puisque tu dois progresser année après année ».

Les négociations annuelles sont donc des négociations précontraintes par l’exercice budgétaire que chaque distributeur a dû préalablement mener avant le 31 décembre de l’année en cours. Dans le cadre de la négociation, l’on se rend compte que l’inflation des matières premières, par exemple, peut être différente de ce qui était initialement prévu dans le budget. Il faut quand même aller au combat, avec une contrainte.

Le 1er mars est en soi une date butoir qui nous met de la pression, par rapport à d’autres pays, mais le fait que ce soit le 1er mars et non par exemple le 15 décembre crée une pression encore plus forte.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je le comprends bien, et, avec le président et les différents commissaires, nous menons une réflexion sur la date. Il faut en effet aussi prendre en compte le cycle des productions du blé, de tout ce que l’on récolte. Cela paraît donc décorrélé de signer à fin février. Quant au fait de mettre une date ou de ne pas en mettre, c’est à double tranchant. Si nous n’en fixons pas une, vous être libres de négocier en permanence. Vu la qualité des personnes qui négocient chez vous, cela va engendrer une tension permanente.

Si nous ne fixons pas de date, il peut être indiqué dans les contrats que les prix pourront évoluer en fonction de l’évolution des indicateurs de coût de revient, pour les produits agroalimentaires, de l’évolution du coût du pétrole pour le DPH, etc. Cela permettra de remettre des innovations en route. Aujourd’hui les industriels nous disent que cela revient à rouvrir la boîte à claques et à renégocier tout ce qui a été négocié le 28 février, et qu’ils vont attendre septembre ou octobre pour commencer à parler du nouveau produit. C’est ce qui se passe. J’entends bien votre demande de ne pas mettre de date, mais, si nous n’en mettons pas, cela signifie que vous pourrez négocier tout le temps.

M. Hervé Daudin. Le marché français n’est peut-être pas suffisamment mature pour passer d’une date à pas de date. Un premier mouvement pourrait consister à avancer cette date. Ensuite, lorsque le marché aura atteint la maturité qu’il a parfois dans d’autres pays, la suppression de la date pourra être envisagée.

M. le président Thierry Benoit. Nous avons évoqué avec d’autres distributeurs le fait d’avancer la période de négociations, mais aussi de la réduire. Elle va actuellement de la Toussaint au 28 février ; elle pourrait commencer à la Toussaint et se terminer au 31 décembre de l’année civile. Cela expliquerait un lien entre, notamment, tout ce qui concerne les denrées alimentaires et les périodes de récolte, qui ont lieu en ce moment. Pour les denrées alimentaires, cela pourrait être connecté avec la volonté du gouvernement d’avoir des indicateurs de production pour le maillon amont, c’est-à-dire les producteurs, les agriculteurs, les discussions avec les industriels.

Ensuite, les industriels se tournent vers les enseignes de la distribution, négocient le plan stratégique : le plan d’affaires, la stratégie de développement. Ils négocient le prix et donc les achats, en tenant compte d’un indicateur réel, même s’il prend en compte les aléas climatiques, les aléas politiques, l’embargo en Russie, la fièvre porcine africaine… Nous pourrions parler davantage de ces réalités dans les négociations commerciales. Elles seraient intégrées non seulement dans le prix d’achat, mais aussi dans le plan stratégique, dans le plan d’affaires. Cela aurait un peu plus de sens.

M. Hervé Daudin. D’un point de vue pratique, si nous voulons être ambitieux sur le plan d’affaires, je pense qu’il faut donner du temps au plan d’affaires. A contrario il faut réduire le temps post-plan d’affaires, qui conduit à la négociation stricto sensu, à la répartition de valeur. Une assez longue phase d’alignement stratégique – sur comment allons-nous créer de la valeur ? – est nécessaire. Une fois que cette valeur est créée, il faut s’interroger à deux niveaux : comment nous répartissons-nous de la valeur entre un distributeur et un industriel, mais surtout entre l’industriel et ce qui est en amont de l’industriel ? C’est le point-clé. Il faut que cette période soit restreinte, mais il faut aussi laisser suffisamment de temps à l’industriel pour qu’il ait le temps de discuter en amont.

M. le président Thierry Benoit. Nous sommes d’accord sur ces négociations en amont pour les denrées alimentaires, et ensuite on se tourne vers les distributeurs.

Dans votre discours, vous apparaissez comme des acteurs raisonnables. La guerre des prix est pourtant une réalité. Un bon nombre d’interlocuteurs que nous avons auditionnés nous ont expliqué que la guerre des prix détruisait de la valeur. En fin de compte, cela va à l’encontre de ce qui est bénéfique pour le consommateur. Déjà, cela dénature sa relation au produit. Quand l’on voit 70 % de réduction sur du Nutella, ça n’apparaît pas comme raisonnable.

Ensuite, cela fragilise les filières industrielles. Même les multinationales qui négocient avec les centrales nationales ou internationales, et notamment ces dernières, ont des groupes qui ont de la production industrielle en France. Et nous les fragilisons si nous tirons trop sur la ficelle. Enfin, pour le maillon amont, à force de tirer sur les industriels, non seulement on détruit de la valeur, mais les prix ne rémunèrent plus les producteurs. Nous avons connu l’exemple du lait il y a quelques années. Selon vous, la guerre des prix est-elle quelque chose de spécifique à notre pays ? Cette destruction de valeur va-t-elle finalement à l’encontre de ce qui est bon pour le consommateur, la production industrielle, l’emploi industriel en France, mais aussi les producteurs, les agriculteurs ?

M. Hervé Daudin. Des débats ont eu lieu sur la guerre des prix en 2013-2014, lorsque Géant – notre enseigne hypermarchés – a réduit drastiquement ses prix. On a parfois commenté cette réduction en considérant que le groupe Casino était à l’origine de cette guerre des prix. Je n’entre pas dans cette polémique. Notre part de marché en matière d’hypermarchés est de 3,5 %. Penser qu’avec ces 3,5 % nous aurions orienté la politique prix de nos concurrents paraît relativement absurde, d’autant que cette guerre des prix se constatait partout ailleurs en Europe. Ce qui est important pour nous, c’est que, demain, il ne pourra pas s’agir d’une guerre des prix. Ce sera une guerre des prix-services-offres.

Il y aura toujours des éléments comparatifs en matière de prix, mais c’est la guerre des offres qui va l’emporter, comme le montre l’exemple du e-commerce. Pour Cdiscount, c’est la possibilité de l’emporter sur ses concurrents, et son concurrent principal, en étant le « seul » à proposer sur son site des produits qui ne sont pas proposés ailleurs. C’est cela qui va l’emporter plus que le prix du produit. Tellement de coûts vont être engagés pour que ce produit soit disponible que le prix de ce produit en soi qui va répondre très précisément à la demande d’un consommateur ne sera finalement pas la variable essentielle. C’est la variable de l’offre et du service qui risque de l’emporter. Il restera toujours une attention sur les prix, mais nous sommes persuadés que prix-service-offre sera la variable déterminante du commerce de demain.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous êtes le seul à ne pas avoir commencé vos propos liminaires en disant : « Les industriels sont très gros, et avec Amazon nous allons tous mourir. » Je pense que le commerce en ligne du DPH ou des produits agroalimentaires a un avenir, surtout le DPH et un peu moins l’agroalimentaire. Beaucoup de personnes ont des habitudes d’achat en magasin, et tout le monde n’a pas le réseau internet ou simplement l’envie de commander en ligne. Surtout, il faudrait déporter tant de savoir-faire de la grande distribution à l’intérieur même d’un entrepôt Amazon que je n’imagine pas Amazon se développer seul aujourd’hui. Il est obligé de se développer avec quelqu’un. Quand j’entends « Amazon va tous nous tuer », dois-je donc comprendre « Amazon-Casino va tous nous tuer » ?… Je crois que vous avez un accord avec Amazon. Quelle est votre relation avec Amazon aujourd’hui ? Êtes-vous in fine « le nouveau prédateur » ?

M. Hervé Daudin. Non. Amazon est d’abord un concurrent frontal, direct de Cdiscount, sur le non-alimentaire.

C’est un combat de tous les jours, et qui nous pousse à l’excellence. Cette concurrence est donc en un sens profitable pour le groupe. En ce qui concerne l’alimentaire, nous avons un accord avec Amazon, qui a plusieurs dimensions. C’est un peu ce que nous appelons la « coopétition » : la capacité à trouver des accords qui soient à la fois des accords de coopération et des accords de compétition. C’est la « coopération-compétition ». Nous sommes en l’occurrence persuadés que la refonte, la transformation du e-commerce fait que nous n’y arriverons pas tout seul. Nous avons besoin de nous appuyer sur d’autres. Et ces autres ont besoin de s’appuyer sur nous.

Nous considérons que le e-commerce alimentaire comprend deux types de marché :

le marché que nous appelons le « J + 1 » : celui des courses hebdomadaires, qui nécessite beaucoup de références. Les paniers moyens sont généralement importants. Les livraisons sont effectuées à partir d’entrepôts souvent le lendemain, ou plutôt six heures après la préparation dans l’entrepôt. Pour cela, nous considérons que seuls nous n’avons pas les moyens d’être les meilleurs sur le marché français. Nous avons donc trouvé un accord avec Ocado, le leader en Grande-Bretagne dans ce domaine ;

le marché que nous appelons le « J + 0 » : plutôt celui des courses de dépannage. Il doit être livré immédiatement, dans les deux heures. La préparation est différente et n’a pas lieu dans l’entrepôt, puisqu’il faut être le plus proche possible du client. Cette préparation s’effectue donc dans les magasins, et s’appuie sur la qualité de notre réseau de magasins.

Là aussi, pour être les meilleurs ou pour monter en puissance sur ce marché du J + 0 en e-commerce alimentaire, nous nous sommes dit que nous devions avoir un partenaire. Ce partenaire, c’est Amazon. Nous pensons que le couple « Casino-Amazon » est le couple gagnant, qui s’appuie sur les meilleures pratiques de l’un et les meilleures pratiques de l’autre.

Les meilleures pratiques de l’un se réfèrent à notre réseau très dense de magasins. En plus, en Île-de-France, nous avons avec Monoprix une enseigne de magasin très qualitative, très appréciée des Franciliens.

À côté se trouve Amazon. Grâce notamment au partenariat qu’il a avec Morrisons en Grande-Bretagne, avec Dia en Espagne, il a une maîtrise de la livraison, de la préparation, de la logistique qui est inégalée dans le monde. Ce mariage entre la connaissance de l’offre, la connaissance intime du client alimentaire, le réseau de magasins dont nous disposons en Île-de-France et plus largement en France, plus l’expérience inégalée d’Amazon en matière de logistique – j’y ajoute le trafic qu’Amazon peut procurer à un site comme celui de Monoprix – tout cela nous conduit à considérer que ce mariage est un mariage parfait pour nous développer.

Il n’existe pas que ce type de partenariat avec Amazon. Nous avons également un partenariat sur les lockers. Plus de 1 000 lockers vont être implantés dans nos magasins. Cela crée aussi du trafic en magasin.

Un autre accord avec Amazon va nous permettre de diffuser nos produits de marque distributeur sur les trois sites principaux d’Amazon. Ce sera l’occasion pour nous de mettre en évidence notre marque – la marque Casino – et de bénéficier de ventes additionnelles de nos produits de marque distributeur.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. L’on nous parle beaucoup de Amazon – j’essaie de parler plutôt de business on line –, mais je pense que le véritable compétiteur n’est pas Amazon. Pour moi, le véritable compétiteur est Ocado. Je pense que les Français n’ont pas encore découvert la puissance du groupe Ocado. Ce groupe m’a l’air très intelligent, avec sa gestion industrielle de la façon de préparer des paniers. Cela nécessite tellement moins de personnels. Ocado est à un niveau beaucoup plus avancé que simplement mettre un produit dans un papier, puis dans un caddie, pour qu’il soit ensuite livré. Je pense que les Français découvriront très rapidement Ocado.

M. Hervé Daudin. C’est également notre avis.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. En ce qui concerne Ocado et Amazon, l’on nous dit toujours que les négociations chez Amazon sont catastrophiques, qu’ils achètent à des prix extrêmement bas, etc. Je ne comprends pas, car Ocado comme Amazon ne font finalement que distribuer des produits que vous achetez pour eux. Est-il donc vrai de dire qu’Amazon a des conditions que n’a pas la grande distribution ? Ou est-ce que 100 % de ce qui est vendu par Amazon aujourd’hui en Prime ou par Ocado a été négocié par le groupe Casino ?

M. Hervé Daudin. Nous n’apportons effectivement aucune de nos conditions d’achat à Amazon. Ce n’est pas un accord aux achats que nous avons avec Amazon. L’accord que nous avons porté sur Prime Now, ce qui signifie que nous mettons à disposition notre offre, et c’est Amazon en tant que « prestataire technique » qui livre les produits. Mais à aucun moment Amazon n’a connaissance de nos conditions d’achat.

C’est la même chose pour Ocado qui est en quelque sorte un prestataire logistique. Il va nous apporter son savoir-faire relatif à la robotisation des entrepôts. Les produits seront préparés par ses robots. Lorsque notre entrepôt de Fleury-Mérogis sera inauguré et entièrement prêt, au premier trimestre 2020, je vous invite à venir le visiter. C’est très impressionnant. C’est un prestataire logistique et, dans le cadre de cette « coopétition », à aucun moment nous ne faisons part de nos conditions d’achat au partenaire.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. En fin de compte, Amazon est pour l’instant le seul à pouvoir commercialiser, avec Cdiscount, du DPH ? Pour l’agroalimentaire, il passe par vous, pour la livraison rapide. Le DPH ou de gros produits comme l’eau et le lait sont les seuls que l’on peut trouver. Si l’on achète un kiwi sur Amazon, il vient de chez Casino ?

M. Hervé Daudin. Quand vous l’achetez sur Prime Now, vous avez accès à cette offre, qui vous est proposée via Monoprix. On est redirigé vers le site de Monoprix. Amazon a néanmoins un sourcing en propre, principalement sur le DPH, mais il a aussi des accords spécifiques en direct avec les fournisseurs. Il n’a probablement pas la masse qu’un distributeur installé peut avoir, et je ne sais pas de quelle façon il négocie avec ses industriels ni quelles sont ses conditions d’achat, mais c’est une négociation en propre, qui ne passe pas par la centrale Casino.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. L’on nous parle toujours d’internet qui tue la grande distribution, mais les chiffres montrent qu’internet ne tue pas encore la grande distribution. Pouvez-vous nous donner des chiffres sur la répartition de l’achat de produits agroalimentaires sur internet ? Je n’arrive pas à les obtenir de la part de vos concurrents. Les Français cliquent sur un site internet : Leclerc Drive, Carrefour Drive, Auchan Drive, Cdiscount… Comment se répartit aujourd’hui cette masse d’argent issue des produits commandés par nos concitoyens ? Qui est leader ? J’ai l’impression qu’il y a un grand leader de l’achat sur internet.

M. Hervé Daudin. Je vous propose de vous transmettre des éléments plus précis ultérieurement, mais les chiffres sont pour l’instant de quelques pourcents. La vente de produits agroalimentaires via le e-commerce représente une part modeste. Le drive est le leader incontesté, porté par l’ensemble des distributeurs. Il représente quelque 3 ou 4 %, maximum, de leur chiffre d’affaires. Au-delà du drive, il y a peu d’activité e-commerce alimentaire.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Qui est le leader du drive actuellement ?

M. Hervé Daudin. Ce n’est pas nous. Je pense que celui qui l’est n’a pas encore été auditionné…

M. le président Thierry Benoit. Ce sera le mot de la fin. Nous vous remercions tous les quatre d’avoir participé à notre audition.

L’audition s’achève à dix-sept heures quarante.

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86. Audition, ouverte à la presse (et éventuellement à huis clos), de M. Olivier Petit, directeur général adjoint de la central d’achat Eurelec Trading SCRL (Belgique)

(Séance du lundi 15 juillet 2019)

L’audition débute à dix-sept heures.

M. le président Thierry Benoit. Mes chers collègues, nous accueillons cet après-midi une délégation de la centrale d’achat Eurelec Trading : M. Olivier Petit, directeur général adjoint, et M. Stéphane Henry, administrateur, sont accompagnés de M. Jérémie Vilain, directeur de la relation client chez le distributeur allemand Rewe, et qui sera directeur général d’Eurelec à partir du 1er août 2019. Je présume que Rewe est membre d’Eurelec. M. Vilain vous nous expliquerez votre présence aux côtés de la délégation d’Eurelec.

Je suis accompagné de M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur de la commission d’enquête. Cette audition est publique, ouverte à la presse, mais si, pour une raison ou une autre, vous souhaitez nous parler à huis clos, nous pourrons interrompre sa diffusion.

Messieurs, avant de vous donner la parole, je rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

Je vous invite à lever la main droite et à dire « Je le jure ».

(Les personnes auditionnées prêtent serment)

M. Olivier Petit, directeur général adjoint de la centrale d’achat Eurelec Trading SCRL (Belgique). Même si une société belge n’est pas tenue de se présenter devant vous, je le fais, conscient de ma responsabilité en tant que citoyen français, pour vous expliquer ma fonction et mon rôle de directeur d’Eurelec.

J’espère que vous serez sensibles à ma volonté de totale transparence, raison pour laquelle, pour vous éclairer au mieux, je suis accompagné de M. Stéphane Henry, membre du conseil d’administration d’Eurelec, qui complètera mon propos introductif en vous présentant la genèse d’Eurelec et en vous expliquant le mode de gouvernance de notre société, et de M. Jérémie Vilain, actuel directeur de la direction client de Rewe et futur directeur général d’Eurelec.

M. Vilain vous présentera également notre partenaire allemand, Rewe, et les raisons pour lesquelles le groupe Rewe s’est rassemblé autour de Leclerc pour constituer notre coopérative européenne d’achat et de revente, Eurelec.

Eurelec a été créée le 22 juin 2016. Il s’agit d’une coopérative européenne de droit belge, détenue à parts égales par Rewe, dont les magasins ont réalisé, en 2018, un chiffre d’affaires de 60 milliards d’euros, répartis dans les douze pays où sont présents les magasins Rewe, et Leclerc, dont les magasins, répartis dans cinq pays en Europe, ont dégagé 48 milliards d’euros l’an passé.

Eurelec est une centrale d’achat mutualisée. Elle négocie, pour le compte de plusieurs pays, des prix de grandes marques, a minima européennes, le plus souvent mondiales. À titre d’exemple, les cinq plus gros industriels partenaires d’Eurelec pèsent 250 milliards d’euros de chiffre d’affaires, quand Eurelec pèse en moyenne 1 % de ce chiffre d’affaires.

Concrètement, Eurelec achète les produits en centralisant, pour tous les pays, les commandes, les factures et les paiements, pour les revendre dans chacun des territoires nationaux avec lesquels nous travaillons.

Depuis 2018, nous achetons ces produits pour quatre pays, l’Allemagne, l’Autriche, le Portugal et la France, sachant que la France pèse un peu plus de 40 % des achats d’Eurelec. De nouvelles extensions de territoires sont aujourd’hui en instruction, notamment en Europe de l’Est.

Sur les dix-sept pays « potentiels » que pourrait couvrir le périmètre d’Eurelec, un magasin Leclerc n’est jamais en concurrence avec un magasin Rewe. En effet, jamais l’intérêt de l’un ne vient en confrontation avec l’intérêt de l’autre. C’est ce qui assure la pérennité de cette alliance.

En 2017, première année de son activité, Eurelec a réalisé avec ses quatre premiers partenaires industriels, pour le marché franco-allemand, un chiffre d’affaires de 812 millions d’euros. En 2018, année de consolidation, avec quinze industriels négociés par Eurelec, nous avons acheté pour 2,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires, répartis dans quatre pays. Ces chiffres d’affaires sont extraits de nos comptes, qui sont publics et que vous pouvez consulter sur internet.

Pour 2019, nous avons prévu de réaliser, toujours pour quatre pays, plus de 5 milliards d’euros de chiffre d’affaires répartis, en termes d’achat, sur vingt-cinq industriels.

J’ai rejoint Eurelec, en vivant à Bruxelles, en juin 2017, et mon objectif, en acceptant ce défi, est de pouvoir élargir mon parcours professionnel en l’enrichissant d’une expérience européenne.

Il s’agit d’abord d’une expérience culturelle, puisque, en tant que manager, je suis responsable de treize personnes – l’équipe grandit un peu plus chaque année – de diverses nationalités : française, allemande, belge et autrichienne. L’une de mes missions est de rassembler ces nationalités différentes et leurs valeurs pour construire une identité d’entreprise à part entière, une culture d’entreprise propre à Eurelec, qui sera exprimée dans notre modèle unique de négociation.

Mais il s’agit également d’une expérience professionnelle, car en 2016, Eurelec est partie de rien, tout était à construire. Ma mission est de faire converger les process, les outils informatiques et les cultures en une vision commune qui doit nous permettre de négocier et d’acheter ensemble.

Je laisse maintenant la parole à M. Henry, qui vous détaillera la gouvernance et la genèse d’Eurelec.

M. Stéphane Henry, administrateur de la société Eurelec. Je suis administrateur d’Eurelec, dont le conseil d’administration comprend quatre membres, deux Allemands de chez Rewe, et deux adhérents Leclerc français. Il se réunit tous les trimestres, dans les locaux d’Eurelec, à Bruxelles, pour valider les orientations stratégiques et budgétaires de l’entreprise, de façon consensuelle.

Eurelec a été créée pour faire face à la concurrence grandissante, notamment de Lidl, premier distributeur européen aujourd’hui, qui a modifié sa stratégie en incorporant dans ses gammes des produits de marque, provenant d’industriels internationaux, mais également Metro ou Amazon, géant du net.

Eurelec a également été créée pour faire face au regroupement des industriels internationaux. Sa mission est l’achat et uniquement l’achat des produits. Eurelec contribue à la performance de nos points de vente.

Je suis avec mon épouse propriétaire, en zone rurale, de deux magasins de 2 500 mètres carrés et de 2 800 mètres carrés, à Saint-Laurent-les-Tours et Biars-sur-Cère. Nous employons 170 personnes.

M. Jérémie Vilain, directeur de la relation client chez Rewe. Je vous remercie de m’avoir permis de me joindre à MM. Petit et Henry pour cette audition, en tant que collaborateur du groupe Rewe, pour qui je travaille depuis sept ans.

Je vous apporterai un éclairage sur ce groupe et sur la raison pour laquelle il a créé la société Eurelec avec Leclerc.

Rewe est un groupement assez peu connu du public français. Il s’agit d’une société allemande dont le siège est situé à Cologne, qui réalise un chiffre d’affaires de 60 milliards d’euros et qui emploie plus de 360 000 collaborateurs.

Le cœur de métier du groupement Rewe est la distribution alimentaire, qui représente 54 milliards d’euros de chiffre d’affaires, et qu’il exerce au travers de près de 15 000 points de vente, dans douze pays européens, via les formats du supermarché et du discount.

Le groupement Rewe est implanté en Allemagne, son berceau historique. Il occupe la troisième place du marché, avec 17 % de parts de marché, derrière le groupe Edeka et Schwarz gruppe, qui possède l’enseigne Lidl. Rewe est également présent en Autriche, où il est numéro un, ainsi que dans dix pays d’Europe centrale et orientale : République tchèque, Slovaquie, Hongrie, Roumanie, Bulgarie, Lituanie, Ukraine et Fédération de Russie.

Le groupement Rewe, comme le groupe Leclerc, est un distributeur indépendant ; il n’est pas coté sur les marchés financiers. Rewe est en effet une société coopérative, depuis sa création en 1927, et son capital est détenu par ses 1 800 adhérents qui sont, de même que les adhérents Leclerc, des directeurs et des exploitants de leurs points de vente. Comme chez Leclerc, ces adhérents sont parties prenantes de la gouvernance du groupement.

Le plus important, pour Rewe, ce sont ses clients. Nous servons plus de 40 millions de clients au travers l’Europe, à qui nous offrons à la fois des prix bas – le discount représente 40 % de parts de marché en Allemagne – de la qualité, de la proximité et de la responsabilité. Si vous connaissez l’Allemagne, vous connaissez l’appétence des consommateurs allemands pour le bio, ainsi que leur sensibilité aux questions écologiques et de développement durable – qui sont également de notre responsabilité, en tant que distributeur.

La question qui anime cette commission aujourd’hui, c’est Eurelec. Pourquoi le groupement Rewe a-t-il créé la société Eurelec, en tant que cofondateur et coactionnaire, à hauteur de 50 %, avec Leclerc ? Je vous donnerai un exemple concret pour expliquer cette création.

Aujourd’hui, un client du centre Leclerc de Strasbourg achète des couches Pampers Baby-Dry taille 6 40 % plus cher que de l’autre côté du Rhin, quatre kilomètres plus loin, chez DM dans la ville de Kehl. Malheureusement, cet exemple n’est pas anecdotique et peut se répéter pour différentes marques et de nombreux produits. La bouteille de Coca Cola, par exemple, est achetée par le consommateur de Leclerc à Strasbourg 10 % plus cher que dans un magasin Rewe, situé à trente kilomètres.

Les exemples jouent aussi dans l’autre sens, malheureusement pour les Allemands. Ces mêmes consommateurs de Rewe achètent leur barre de Snickers glacée 25 % plus chers qu’au Leclerc de Strasbourg, alors qu’elle est produite dans l’usine d’Haguenau, à mi-distance entre les deux magasins. Les coûts logistiques n’expliquent donc pas la différence de prix.

C’est la raison pour laquelle, nous avons décidé de créer la société Eurelec, pour apporter plus de transparence et d’équilibre dans la négociation avec nos partenaires industriels européens. Et je rappelle que tous les partenaires industriels d’Eurelec sont des fournisseurs internationaux, à dimension européenne, présents dans tous les marchés dans lesquels nous évoluons. Nous pensons, en effet, pour le bénéfice de nos clients, qu’il est utile de négocier entre fournisseurs européens et distributeurs européens pour le compte du consommateur européen ; nous sommes fidèles aux valeurs européennes du groupe Rewe – nous sommes un groupe communautaire, par notre présence et notre nationalité.

La deuxième raison pour laquelle nous avons voulu créer Eurelec est de gagner en efficience. Il est assez aisé de s’imaginer qu’en ayant un unique point d’entrée pour la négociation, les achats, les facturations sont plus simples pour tout le monde, notamment pour nous, qui sommes présents dans douze pays. Nous partageons gain d’efficience dans toute la chaîne de valeur.

La troisième raison, sans doute la plus importante, est stratégique. Nous avons créé cette alliance pour favoriser le partage d’expérience entre nos entités. Nous rassemblons, à Bruxelles, des équipes qui viennent d’Allemagne, de France, du Portugal et d’Autriche, et qui négocient ensemble avec nos fournisseurs.

Il a été beaucoup question dans cette commission de ce qui se passe à l’extérieur de nos frontières hexagonales ; au sein d’Eurelec, nous partageons et apprenons mutuellement pour nous améliorer. Nous partageons également volontiers avec nos partenaires industriels, pour mieux négocier ensemble au niveau européen.

M. le président Thierry Benoit. La raison de votre présence, est que nous avons compris que dans l’organisation stratégique du groupe Leclerc il y avait plusieurs niveaux : une présence territoriale, avec les coopératives locales ; l’Association des centres Leclerc, présidée par Michel-Édouard Leclerc ; le groupement d’achat des centres Leclerc, Galec, dont nous avons reçu une délégation la semaine dernière – elle nous a d’ailleurs expliqué le partenariat stratégique entre Leclerc et Rewe, au niveau européen ; enfin – ai-je bien compris ? – après Eurelec, il y a un autre étage stratégique, qui a une dimension plus internationale et une notion de services.

Eurelec ne vend pas de services, vous êtes dans la négociation de prix, dans l’achat de produits, avec des entreprises multinationales, dont le périmètre est, a minima, l’Europe.

M. Olivier Petit. Eurelec n’est pas un étage supplémentaire de la négociation. La négociation des prix qui, auparavant, était effectuée au niveau national, en France, en Allemagne, au Portugal et en Autriche, se fait dorénavant, en une fois, et pour tous les pays, à Bruxelles. Il ne s’agit donc pas d’une nouvelle négociation, mais d’une négociation européenne qui remplace ces quatre négociations nationales.

Notre métier est de discuter et de négocier les prix annuels avec les multinationales, pour ces quatre pays. Une fois que les prix sont convenus, nous achetons les produits et les revendons dans les territoires.

M. le président Thierry Benoit. En parallèle de ces négociations européennes, il y a bien des centrales internationales – Coopernic, Coopelec ? Des centrales de services ? Nous voudrions comprendre l’organisation.

M. Olivier Petit. Ces centrales sont totalement « décorrélées » de notre métier, à savoir la négociation des prix des produits que nous proposent les multinationales.

M. le président Thierry Benoit. Vous achetez et vous revendez ?

M. Olivier Petit. C’est bien cela.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous nous donner le nombre d’industriels qui sont aujourd’hui invités à participer aux négociations – vous avez démarré avec combien d’industriels et à combien en êtes-vous ? Et quel est l’objectif exact d’Eurelec à n + 1 et n + 2 ?

Enfin, quel est le pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par le groupe Leclerc en vente, dont les achats sont effectués par Eurelec ?

M. Olivier Petit. L’idée d’Eurelec a germé en 2015 et nous avons mis deux ans avant de pouvoir rencontrer les quatre premiers industriels avec qui nous avons négocié. Nous partions de rien, et centraliser des commandes, des factures et des flux financiers, de quatre pays, prend du temps. Techniquement, il a fallu travailler pour rassembler tous ces flux et garantir aux industriels cette simplification.

Quatre industriels, car il fallait mettre à l’épreuve ce schéma et cette structure. Nous avions à cœur de choisir des industriels au profil différent, certains étant issus de l’alimentaire, d’autres de l’univers droguerie, parfumerie et hygiène (DPH), avec des schémas logistiques différents, afin de tester, d’éprouver l’élasticité de notre modèle de commande, notre modèle financier, de factures et de paiements.

À l’issue de cette année test, nous avons étendu, en 2018, notre périmètre à onze industriels, puis à dix autres pour 2019. Nous discutons chaque année avec les partenaires de l’intégration de nouvelles multinationales dans le périmètre Eurelec, pour en retenir une dizaine.

Notre développement est volontairement progressif, pour garantir cette simplification et cette efficience que recherchaient Rewe et Leclerc et que nous proposons aux industriels. Nous souhaitons garantir la performance de notre modèle.

Le chiffre d’affaires d’Eurelec était de 812 millions d’euros, quasi à parité entre la France et l’Allemagne, en 2017 ; en 2018, il était de 2,8 milliards d’euros, avec onze nouveaux industriels, discutés pour quatre pays – se sont ajoutés l’Autriche et le Portugal ; en 2019, nous rencontrerons vingt-cinq industriels et discuterons avec eux, et nous pensons réaliser un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros sur les quatre pays.

M. le président Thierry Benoit. Les deux membres fondateurs sont français et allemand, Leclerc et Rewe. Comment expliquez-vous le choix d’héberger Eurelec en Belgique ?

M. Olivier Petit. L’idée est de ne pas favoriser l’un au détriment de l’autre, les deux groupes représentant chacun 40 % des achats à Eurelec – qui est garant de l’équilibre de la relation des deux partenaires. Par ailleurs, grâce à la liberté d’établissement des sociétés, nous avons souhaité établir Eurelec dans un pays neutre et européen ; Bruxelles s’est imposée, se situant à équidistance de Cologne, siège de Rewe, et Paris, site de la centrale de référencement de Leclerc. Un confort qui convient également aux industriels qui viennent négocier.

M. le président Thierry Benoit. Pouvons-nous qualifier la structure Eurelec de « négociant » ?

Par ailleurs, Rewe a-t-il également un statut coopératif ?

M. Jérémie Vilain. Oui, Rewe est une coopérative.

M. Olivier Petit. Eurelec est un grossiste.

M. Hervé Pellois. Je vous prie d’excuser mon retard, je n’ai pas assisté au début de l’audition, mais j’ai entendu les propos de M. Vilain. Pourquoi les couches Pampers ne sont-elles pas vendues au même prix, alors qu’Eurelec les achète à un prix unique ?

M. Olivier Petit. À partir des achats qu’effectue aujourd’hui Eurelec, je ne suis pas en capacité de proposer un prix unique en France et en Allemagne.

La mission d’Eurelec est de négocier un tarif unique afin de proposer, de façon transnationale, un même produit au même prix. Cependant, depuis sa création, Eurelec est confrontée à l’exigence des industriels qui compartimentent leur politique tarifaire, de façon différenciée, par pays. De fait, si Eurelec travaille à la convergence des tarifs, elle n’arrive pas, aujourd’hui, à négocier un tarif unique pour tous les pays.

M. le président Thierry Benoit. Comment vos fournisseurs ont-ils perçu la création de cette centrale d’achat ? Et quelle est sa conséquence sur les prix d’achat ?

M. Olivier Petit. Bien entendu, au départ, les fournisseurs, que nous avons invités à Eurelec, ont été surpris par l’existence d’un nouvel intervenant. Mais ils assistent, chaque année, à la fois au développement de notre périmètre et à l’accroissement du nombre de multinationales et d’industriels avec qui nous négocions.

Nous attaquons notre quatrième année d’existence – nous avons déjà reçu les industriels pour les achats de 2020 – et ces industriels et multinationales n’en sont plus à comprendre qui nous sommes, mais souhaitent profiter des bénéfices d’Eurelec. Mais effectivement, durant les premières années, il y avait un réel besoin de pédagogie.

C’est la raison pour laquelle Eurelec reçoit très tôt ses partenaires industriels pour leur expliquer qui nous sommes, comment nous fonctionnons commercialement, techniquement – la centralisation des commandes, des factures et des paiements doit être expliquée pour ne pas les effrayer – et juridiquement ; un fonctionnement qui vise à leur simplifier la vie. Nous discutons ensuite des prix.

Eurelec souhaite une convergence des prix. Notre volonté est d’acheter un produit à un prix unique pour le distribuer dans plusieurs territoires.

L’intérêt du fournisseur est de pouvoir conserver sa politique tarifaire différenciée par pays. C’est un point auquel nous nous heurtons encore aujourd’hui, mais avec lequel nous composons.

La grande majorité des produits dont nous discutons sont internationaux, avec des composants internationaux. Un grand nombre d’entre eux sont orientés à la baisse depuis plusieurs années – le café, le cacao… À partir du moment où les composants coûtent moins cher, et que la fabrication industrielle coûte, elle aussi, aussi moins cher, nous pouvons discuter du partage de la valorisation d’une production – qui coûte, de fait, moins cher. Oui, globalement, pour ce type de produits, Eurelec achète moins cher, quand le marché le justifie.

Cependant, pour d’autres produits, tels que le cabillaud ou le colin, qui étaient cette année en crise, nous accompagnons la filière internationale en revalorisant les prix. En revanche, Eurelec est très peu concernée par les filières nationales. Mises à part certaines filières internationales qui peuvent dépendre des produits français – je pense à la pomme de terre, au lait ou au blé –, que nous avons achetés plus chers, notamment le lait qui pèse un peu moins de 10 % du chiffre d’affaires France d’Eurelec pour les fournisseurs concernés, nous n’avons jamais acheté moins cher depuis qu’Eurelec a été créée.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous nous fournir le pourcentage du chiffre d’affaires du groupe Leclerc, réalisé en France et celui réalisé à l’étranger ?

Si nous transposions les contrats Eurelec en droit français, seraient-ils légaux ? Le calendrier des négociations est-il conforme à la législation française ?

M. Olivier Petit. Concernant le chiffre d’affaires de Leclerc, n’étant pas représentant de Leclerc, je ne peux que vous rappeler le poids des achats que nous effectuons pour Leclerc, en France, à savoir un peu plus de 40 %. Je ne peux vous renseigner sur sa part, à l’étranger.

S’agissant des contrats, nous sommes une société belge qui se conforme au droit belge. Nos contrats sont légaux en Belgique, qui n’est pas une jungle juridique, qui est même parfois plus stricte que le droit français.

Les contrats, notamment pour la partie logistique, qui encadrent la distribution des produits, en France, en Allemagne, en Autriche ou au Portugal, sont bien rédigés dans le respect des dispositions nationales. Nous ne sommes donc pas hors la loi dans la distribution des produits, par rapport aux pratiques nationales.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quelle est la date des débuts de négociations avec les industriels – avec l’envoi des conditions générales de vente (CGV) – et celle des dernières négociations ? Pour l’année 2019, par exemple, à quelle date avez-vous signé avec le dernier industriel ?

M. Olivier Petit. Nous démarrons les négociations un peu plus tôt qu’en France, effectivement, puisque dès le mois de septembre, nous recevons les industriels pour valoriser les leviers de croissance et les perspectives de business qu’ils pourront réaliser dans chacun des pays. Les prix y sont discutés, pour qu’ils aient accès à cette croissance. Plus des deux tiers de notre périmètre 2019 ont été négociés, validés et clôturés avant le 31 décembre 2018. Le tiers restant, qui engageait aussi bien la France que les trois autres pays, a été discuté pour l’essentiel sur le mois de janvier, et clôturé début février.

Les négociations se terminent donc largement avant le 28 février, conformément à la législation française.

Mme Cendra Motin. Monsieur Petit, je reviendrai sur le début de vos propos, car je n’ai pas tout saisi. D’abord, qui est votre client au sein du groupe Leclerc ?

Ensuite, que négociez-vous réellement, durant ces fameuses périodes de négociation ? J’ai bien compris que vous négociez des tarifs, mais négociez-vous également des volumes, des plans d’affaire, des promotions ?

Enfin, votre activité est très récente, sur quelle base avez-vous débuté les négociations ? Vous avez évoqué des prix bas, une déflation par rapport aux industriels ; sur quelle base ? Par rapport à quoi ?

Je voudrais aussi dire à M. Alain que je connais très bien l’Alsace, et si, effectivement, de nombreux Alsaciens vont faire leurs courses de l’autre côté de la frontière, cela est beaucoup plus difficile pour un Breton, comme M. Pellois ! Vos exemples ne valent donc pas pour l’ensemble de la France et des Français.

M. Olivier Petit. Nous revendons nos produits à chacune des entités de nos partenaires. Une entité de Rewe s’occupe des achats que j’ai réalisés pour ce groupement et, de la même façon, le groupe Leclerc s’est organisé pour que je puisse délivrer les achats réalisés pour lui, que ce soit pour la France ou le Portugal. La marchandise redescend ensuite dans chacun de leurs entrepôts régionaux.

M. le président Thierry Benoit. La question de madame la députée était : à qui revendez-vous dans le groupe Leclerc ? À l’Association des centres Leclerc ? À Galec ? Aux sociétés coopératives régionales ?

M. Olivier Petit. Je n’ai aucun contact avec Galec. Je revends à la Scabel, la centrale de Leclerc, qui fait office de backoffice informatique, pour la France et le Portugal.

M. le président Thierry Benoit. La Scabel est une société coopérative hébergée en Belgique ?

M. Olivier Petit. Vous me posez une colle, monsieur le président.

M. le président Thierry Benoit. Le négociant Eurelec vend à Scabel ; qui est Scabel ?

M. Olivier Petit. C’est Leclerc.

M. le président Thierry Benoit. Leclerc, quoi ?

M. Olivier Petit. Leclerc Europe. Je revends mes commandes françaises, portugaises et demain polonaises, à Leclerc via la Scabel, qui ensuite ventile la marchandise.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur Henry, vous êtes administrateur d’Eurelec ; qui est Scabel ? Où est cette société ?

M. Stéphane Henry. Je suis, comme vous venez de le dire, administrateur d’Eurelec.

M. le président Thierry Benoit. Les quatre administrateurs d’Eurelec doivent connaître le travail de leur entreprise, dont le directeur adjoint vient de s’exprimer. Vous savez, en tant qu’administrateur, à qui vous vendez. Vous connaissez la société Scabel et savez où elle est hébergée. D’autant que vous êtes directeur de deux centres Leclerc.

Scabel est-elle une société coopérative belge ?

M. Stéphane Henry. Je ne suis pas dans la gouvernance de Leclerc. Je peux simplement vous dire qu’Eurelec a pour mission de livrer Rewe et Leclerc à travers deux structures logistiques.

M. le président Thierry Benoit. Pour Leclerc, cette structure est la Scabel. Je vous repose donc la question : qui est Scabel et où est-elle hébergée ?

M. Stéphane Henry. Scabel ventile la marchandise auprès des centrales régionales. J’achète donc les produits pour mes magasins à ma centrale régionale, la Scaso.

La Scabel regroupe tous les flux, comme les Allemands…

M. le président Thierry Benoit. Scabel regroupe les flux pour Leclerc en France et au Portugal, d’accord. Mais qui est Scabel, le client d’Eurelec ? Et où est hébergée cette société ?

M. Stéphane Henry. Scabel est en Belgique, il s’agit d’une centrale logistique ; simplement un flux logistique.

M. le président Thierry Benoit. Scabel est client d’Eurelec. C’est une société hébergée en Belgique qui distribue les produits achetés à Eurelec aux magasins Leclerc, en France et au Portugal. Est-ce bien cela ?

M. Stéphane Henry. Oui. Il fallait créer le miroir de l’Allemagne s’agissant du flux logistique. Cette entité permet de regrouper l’ensemble des centrales françaises et portugaises.

M. le président Thierry Benoit. Selon vous, quel regard porte les autorités de la concurrence sur ce montage juridique ? Entre les sociétés coopératives régionales, la Scabel qui est hébergée en Belgique, Eurelec qui est un négociant pour le compte de Leclerc qui vend à la Scabel, qui elle-même distribue aux magasins Leclerc français et portugais… C’est très compliqué à suivre, juridiquement et réglementairement, non ?

M. Stéphane Henry. Je ne peux pas parler pour la Scabel, je suis administrateur d’Eurelec ; et c’est la raison pour laquelle je suis ici !

M. Olivier Petit. Vous m’avez également demandé, madame la députée, ce que nous négocions. Eurelec négocie uniquement le prix annuel de chaque produit.

Concernant la base de départ, nous examinons les prix convenus l’année antérieure. Le fournisseur me propose alors un prix que je vais discuter, « challenger » en fonction de la valeur que nous allons percevoir des produits.

Mme Cendra Motin. Mais quand vous avez démarré votre activité, en 2017, sur quels prix vous êtes-vous basés ?

M. Olivier Petit. Nous avons, avec chaque nouvel industriel, des réunions techniques, d’alignement, d’échanges pour convenir de la base de départ.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vais revenir sur la Scabel, je voudrais comprendre la mécanique des facturations, entre autres. Vous ne maîtrisez pas trop le sujet de la Scabel, ce que je peux comprendre : vous n’y travaillez pas.

Eurelec achète ; les flux financiers ne passent donc pas cette centrale. Vous prenez une commission, ce qui est normal, pour faire vivre Eurelec. Où sont-ce les centrales régionales qui font vivre Eurelec ?

Votre client en tous les cas, c’est la Scabel. Vous rencontrez leurs représentants régulièrement ? Vous les connaissez ?

M. Olivier Petit. Eurelec prend-elle une commission ? Non. Pourquoi ? Parce que j’achète un produit 1 euro que je revends 1 euro. Et les charges de la société sont partagées par les deux partenaires, Rewe et Leclerc.

Par ailleurs, oui, bien sûr, nous connaissons les salariés de la Scabel, puisque ce sont eux qui, informatiquement, vont consolider les flux qui me permettent d’assurer cette prestation de centralisation et de simplification pour les industriels. C’est pour être cohérent avec son partenaire Rewe que Leclerc a créé la Scabel.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Et où est basée cette société Scabel ? Monsieur Henry, lorsque vous vous déplacez chez Eurelec, vous rencontrez les gens de chez Scabel ?

M. Stéphane Henry. Je les connais peut-être, mais je ne les vois pas. Lorsque je vais à Bruxelles, je vais uniquement chez Eurelec – pour les négociations, les conseils d’administration… Scabel n’est qu’un flux logistique.

M. le président Thierry Benoit. Un flux logistique et financier.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. L’adresse d’Eurelec est « 23 square de Meeûs », à savoir la même que la société Scabel. Il y a des gens chez Scabel ou est-ce une boîte postale ? Comment fonctionne-t-elle financièrement – ce sont les mêmes locaux ? Alors peut-être qu’elle n’est pas au même étage et que vous ne connaissez pas vos voisins… En tout cas, l’adresse est la même. J’ai besoin de comprendre.

Galec négocie les plans d’affaire, les promotions. Coopernic et Coopelec négocient les services. Et il y a un quatrième larron, la Scabel ! À quoi sert la Scabel ? Combien de personnes y travaillent ? Qui la paie ?

M. le président Thierry Benoit. Monsieur Henry, vous nous avez indiqué qu’Eurelec compte quatre administrateurs. Pouvez-vous nous dire qui sont les administrateurs de chez Scabel ?

Par ailleurs, vous nous dites, monsieur Petit, que les fondateurs d’Eurelec sont l’Allemand Rewe et le Français Leclerc ; mais qui est précisément le membre fondateur : Michel-Édouard Leclerc ? Scabel ? L’Association des centres Leclerc ? Galec ? Juridiquement, qui est le fondateur d’Eurelec ? Et combien y a-t-il d’administrateurs chez Scabel ?

M. Olivier Petit. Je vous l’ai indiqué dans mes propos, je souhaite être le plus transparent possible. Mais Scabel n’est pas Eurelec, c’est Leclerc. Eurelec achète des produits et les revend à Rewe et Leclerc, par le biais de leur outil de centralisation.

Je peux vous dire comment les flux d’Eurelec sont organisés, mais pas ceux de la Scabel.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur le directeur adjoint d’Eurelec, monsieur Petit, vous facturez bien vos produits achetés aux multinationales à la Scabel ?

Et vous, monsieur Henry, vous assurez bien le pilotage stratégique d’Eurelec ?

M. Stéphane Henry. Absolument.

M. le président Thierry Benoit. Et la facturation ?

M. Olivier Petit. Voici comment cela se passe : Eurelec commande un produit à un fournisseur, qui lui envoie sa facture, et Eurelec le paie en retour. Eurelec revend à Rewe, via son outil de centralisation, et à la Scabel, pour Leclerc France et au Portugal.

M. le président Thierry Benoit. Vous facturez donc bien à la Scabel ; et ensuite, elle se tourne vers qui ?

M. Stéphane Henry. Vers ses centrales régionales !

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Comment s’appelle le directeur général – ou la directrice, mais si j’ai l’impression qu’il s’agit d’un monde très masculin ? Dans les faits, comment s’appelle votre collègue de bureau ?

M. Olivier Petit. Il ne s’agit pas d’un collègue de bureau et je vous recevrai bien volontiers, mesdames et messieurs les députés, au 23, square de Meeûs pour vous faire visiter nos locaux. Nous occupons maintenant pratiquement tout un étage et nous serons bientôt une vingtaine de collaborateurs pour assurer le travail qui nous attend en 2020.

L’équipe Leclerc est effectivement dans le même bâtiment, qui compte une quinzaine d’étages. Oui, je connais la personne qui s’occupe de la Scabel, mais non, nous ne sommes pas collègues de bureau.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Comment s’appelle votre collègue de chez Leclerc, si ce n’est pas un collègue de bureau ? Nous aurons peut-être besoin de le rencontrer pour parler de la Scabel.

M. Olivier Petit. Le directeur général de la Scabel se nomme M. Patrick Skwara.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. M. Skwara était directeur général d’Eurelec en 2016 ?

M. Olivier Petit. Non, c’était Jean-Marie Malbranke, issu de Rewe.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. M. Skwara n’a jamais fait partie d’Eurelec ?

M. Stéphane Henry. Uniquement la première année.

M. Hervé Pellois. Je lis que la Scabel compte 350 collaborateurs ; est-ce exact ?

M. Stéphane Henry. Nous ne sommes pas habilités à répondre, nous ne représentons pas la Scabel.

M. Hervé Pellois. Vous êtes auditionnés par une commission d’enquête, nous pouvons vous poser un certain nombre de questions. Si vous connaissez la réponse à nos questions, vous devez nous la livrer.

M. le président Thierry Benoit. Étant donné que vous êtes hébergés à la même adresse, peut-être au même étage, vous devez vous connaître.

Vous devez par ailleurs répondre à ma question : qui est le fondateur d’Eurelec, dans le groupe Leclerc ? Michel-Édouard Leclerc ?

M. Stéphane Henry. Nous ne sommes pas au même étage que la Scabel et, très sincèrement, je ne sais pas quel est l’effectif de cette société.

C’est bien Michel-Édouard Leclerc qui est le fondateur d’Eurelec.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Siégez-vous dans d’autres conseils d’administration, messieurs ?

M. Stéphane Henry. Je siège au conseil d’administration de la Scaso et de mes deux magasins, Grimen SA et Biars distribution.

M. Olivier Petit. Je ne suis, pour ma part, membre d’aucun conseil d’administration. En revanche, je participe chaque trimestre au board d’Eurelec, en ma qualité de directeur général adjoint.

M. Jérémie Vilain. Je n’ai aucun mandat d’administrateur.

Mme Cendra Motin. Je reviens sur les négociations, monsieur Petit, car je n’arrive pas à comprendre comment vous pouvez négocier des tarifs sans vous engager sur des volumes ! Je connais le monde de l’entreprise, j’ai eu des industriels comme clients, je ne vois pas comment on peut négocier un tarif à l’unité si on ne sait pas combien d’unités nous allons vendre ou acheter.

C’est d’autant plus vrai que vous négociez pour du discount. Il est donc encore davantage nécessaire de jouer sur les volumes pour proposer des prix bas. Comment réagissent les industriels quand vous négociez des prix sans vous engager sur un volume ou des plans d’affaire ?

M. Olivier Petit. Nous rencontrons les industriels, dès le mois de septembre, chaque délégation nationale et/ou leurs responsables européens – des industriels étant eux aussi organisés et centralisés au niveau européen. Avant même de discuter des prix, nous avons un grand rendez-vous, intitulé shopper marketing, où nous présentons, de la part des deux partenaires, par pays, où en est le business de chaque industriel, avec des clés de compréhension des leviers de croissance actionnables pour accélérer le business. Nous demandons également aux industriels de confronter leur propre diagnostic de leur business chez Rewe et Leclerc.

Cette discussion a pour objectif de faire se concorder les leviers de croissance à activer chez les partenaires, puisque nous avons la chance d’avoir des partenaires qui, dans leur pays, sont les plus dynamiques du marché.

Les industriels sont effectivement désireux de bénéficier du dynamisme et de la croissance de nos partenaires Rewe et Leclerc ; une fois que nous nous sommes accordés sur un potentiel chiffre d’affaires, qui figurera dans les contrats, la discussion des plans d’affaire s’effectue dans les entités nationales. Mais, effectivement, les industriels viennent discuter des prix à Eurelec en ayant conscience du chiffre d’affaires qu’ils pourront réaliser l’année suivante, et des moyens qui seront mis à disposition des enseignes, nationalement, pour assurer la promotion de leurs marques et produits.

C’est la raison pour laquelle, avant la fin de l’année, nous arrivons, dans la grande majorité des cas, à nous accorder sur les prix.

M. Jérémie Vilain. Je souhaiterais revenir sur la croissance du groupe Rewe, madame la députée. Contrairement à l’idée que nous avons du discount, celui-ci est en forte croissance dans les pays où nous opérons. Rewe croît de 6 % en Allemagne, à la même vitesse que Lidl ; le discount ne croît pas moins vite que les supermarchés. Et si le discount croît aussi vite en Allemagne, c’est parce qu’il vend désormais des marques nationales ; 80 % de la croissance de Lidl et d’Aldi en Allemagne proviennent de la vente de produits de marque.

M. Petit vient de l’indiquer, en Allemagne, Rewe apporte aux industriels une croissance. D’après notre rapport annuel, qui a été publié il y a quelques semaines, le groupe Rewe a crû l’année dernière de 8 % ; une croissance que nous apportons aux industriels pour fait croître les débouchés de leurs produits.

M. le président Thierry Benoit. Que se passerait-il si l’un de vos fournisseurs refusait de discuter avec Eurelec ? Imaginons une multinationale française qui distribue ses produits dans les centres Leclerc et qui ne veut pas discuter avec Eurelec ?

Mme Cendra Motin. Quel est votre objectif ? Avec combien d’industriels souhaitez-vous discuter ? Et pouvez-vous faire la différence entre les produits alimentaires et les DPH ?

M. Olivier Petit. Nous envisageons de développer notre périmètre d’industriels encore deux ou trois ans. Nous négocions aujourd’hui avec vingt-cinq groupes industriels, nous envisageons d’en avoir quarante à cinquante.

Il s’agit d’une question qui est débattue chaque année avec le conseil d’administration, les deux partenaires devant s’accorder sur la définition du nouveau périmètre.

Concernant votre question, monsieur le président, effectivement, des industriels se sont déjà regroupés et nous ont fait comprendre que nous devions désormais, non pas discuter avec eux, mais avec un groupement – ou une entité. Je pense à Wrigley, qui était une entité différente de Mars et qui négocie maintenant avec Mars. Le phénomène de concentration ou du changement d’interlocuteur fait partie des règles du commerce. Et, au même titre qu’Eurelec a accepté de discuter pour deux partenaires, nous estimons normal que les fournisseurs se regroupent.

M. le président Thierry Benoit. Ma question était : que se passe-t-il en cas de refus ?

M. Olivier Petit. Un industriel qui refuse de négocier avec Eurelec n’engage que sa responsabilité. Mais une fois que les deux partenaires ont décidé que désormais l’un de leurs industriels devait négocier avec Eurelec, celui-ci devient l’unique metteur en marché des marques de cet industriel pour les pays que nous avons en responsabilité.

S’il refuse, la relation commerciale est dénoncée. Le contrat prendra fin avec une période de préavis, qui dépendra de l’antériorité nationale de la relation commerciale. Durant ce préavis, je rencontrerai l’industriel pour lui expliquer qui nous sommes, techniquement et juridiquement, et m’assurer de la bonne bascule des flux et de la continuité du business.

M. le président Thierry Benoit. Si je comprends bien, un industriel qui refuse de négocier avec Eurelec est écarté de la négociation ; c’est à prendre ou à laisser.

M. Olivier Petit. Oui, à partir du moment où Eurelec est devenue la clé de la mise sur le marché national de ses produits, l’industriel ne peut qu’accepter ou refuser. S’il refuse, le contrat est dénoncé nationalement, avec un préavis.

Pour l’instant, les vingt-cinq industriels proposés par Rewe et Leclerc ont accepté de discuter avec Eurelec.

M. le président Thierry Benoit. Convenez-vous, avec nous, que cet écosystème créé par les deux distributeurs français et allemand est complexe, tant pour les fournisseurs qui ont à travailler avec vous, que pour nous autres, qui sommes censés travailler au bon équilibre des relations commerciales, au bon partage de la valeur entre les différents acteurs d’une chaîne commerciale. Êtes-vous conscients qu’il y a matière à questionnement ?

M. Olivier Petit. Ne voyez aucune provocation de ma part, mais là où vous voyez une complexité, nous voyons une simplification. En effet, nous invitons les acteurs européens ou mondiaux à discuter à un échelon européen et nous leur offrons un plan de développement. Cependant, les industriels à vocation nationale continuent de travailler en direct avec les entités locales – nationales, voire régionales – via les centrales locales.

La raison d’être d’Eurelec est de pouvoir mettre à disposition des multinationales centralisées, au niveau européen, voire mondial, un grossiste qui est organisé de la même façon, par réciprocité.

M. le président Thierry Benoit. Ne voyez-vous pas, même pour des multinationales qui ont des filiales dans différents pays d’Europe, un élément de vulnérabilité, à terme, pour l’industrie française ? Et nous ne parlons pas, aujourd’hui, des centrales de services, Coopernic et Coopelec.

À force de presser les interlocuteurs à tous les niveaux, pour obtenir des marges, et des résultats, une partie des fournisseurs est obligée d’aller investir en dehors de la France ? Vous en êtes conscients ?

M. Stéphane Henry. Eurelec n’a rien changé. Et nous, distributeurs, nous pouvons rencontrer la même difficulté : un industriel peut décider du jour au lendemain de racheter un autre industriel ; il ne nous laisse pas le choix. Eurelec négocie avec des multinationales.

M. le président Thierry Benoit. Dont une partie des filiales se trouve en France.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous nous parlez de simplification, je pense plutôt que vous voyez cette centralisation comme une protection. Une protection du modèle économique de la grande distribution. Je crois au modèle de la grande distribution, mais en tant que parlementaire, nous nous devons de protéger le modèle agricole et le modèle industriel français.

Une entreprise qui réalise 97 % de son chiffre d’affaires en France, qui achète ses produits en Belgique, qui doit refacturer à une autre SCA, elle aussi en Belgique et qui doit négocier des services via Coopernic et Coopelec, elles aussi hébergées en Belgique, pose question, non ?

Alors vous nous dites, monsieur Petit, que le droit belge colle au droit français afin qu’il y ait une certaine homogénéité dans les négociations. Mais vous nous dites aussi que vous demandez aux industriels de l’agroalimentaire leurs CGV et leurs tarifs début septembre. Selon la loi française, les fournisseurs doivent donner leurs CGV au 1er décembre, et la fin de la négociation est le 28 février. Soit trois mois de négociation – et non cinq ou six.

Ensuite, il y a ce que vous faites et ce que vous êtes capables de faire. Eurelec, est régi par le droit belge ; que se passerait-il si vous décidiez de négocier tous les deux mois ? Ou que vous demandiez à un industriel ses CGV au mois de juin pour acheter le 15 décembre ?

M. Olivier Petit. Dans le droit belge, les CGV ne sont pas le socle de la négociation, comme en France. Si je voulais respecter strictement le droit belge, je serais même en capacité de dire aux industriels que leurs CGV ne m’intéressent pas. Bien évidemment, nous ne le faisons pas, car, vous l’avez indiqué, il y a la théorie et la pratique. En pratique, nous invitons les industriels à nous faire connaître leurs CGV – ils ont la possibilité de les modifier jusqu’au mois de décembre.

Comprenez qu’Eurelec, en tant que nouveau partenaire commercial et économique des industriels, n’est pas une rupture de la relation commerciale qu’ils entretenaient avec chacune des entités nationales. Nous faisons en sorte de maintenir ce qui fonctionnait bien et d’améliorer, ensemble, la relation dans sa globalité.

Quand nous discutons du contrat unique d’Eurelec avec les juristes des différents industriels, je leur demande leurs CGV, alors que je n’y suis pas obligé. Je leur demande ce qu’ils veulent que je garantisse et encadre dans le contrat, et je compose avec cela. Aujourd’hui, j’ai autant de contrats que d’industriels. Je m’adapte à chacun d’eux.

Par ailleurs, vous me demandez si Eurelec peut négocier tous les deux mois ? D’abord, je n’ai pas les moyens humains pour le faire. Ensuite, le contrat le prévoit-il ? Oui. Même si je négocie des prix annuels, le contrat prévoit que si un industriel, quelle que soit la raison, a besoin de modifier un tarif, nous pouvons le renégocier. Cela est-il déjà arrivé ? Non, pas encore.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous nous avez indiqué que votre objectif est de négocier avec une cinquantaine d’industriels. Ce qui va représenter 70 % du chiffre d’affaires de la grande distribution ; la quasi-totalité de la partie agroalimentaire – je ne parle pas du DPH.

Vous nous dites que les CGV, dans le droit belge, ne sont pas le socle des discussions – et donc des contrats –, contrairement au droit français. Vous nous dites également que l’industriel peut, à tout moment, rouvrir la discussion ; vous pouvez donc également le faire. Enfin, vous nous dites « Nous les invitons » ; sachez que moi, je comprends pourquoi ils ont peur de venir.

Alors d’accord, aujourd’hui, vous ne le faites pas. Vous avez même dit « Ce n’est pas encore arrivé ». Je crains, pour le modèle industriel alimentaire, et même non-alimentaire, de mon pays, quand j’entends ce type de phrase : « pas encore ». Sous-entendu « nous ne sommes pour l’instant pas assez nombreux ».

Michel-Édouard Leclerc a dit un jour : « La loi, quand elle est contre moi, je m’assois dessus ». Eh bien, j’ai l’impression, qu’aujourd’hui, on s’assoit sur la loi. Je ne sais pas, dans le cadre cette centrale d’achat européenne, à quoi sert le législateur. À quoi sert la loi pour l’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et une alimentation saine et durable (ÉGAlim.)

Avec les mots que vous utilisez « … les CGV ne sont pas le socle de la négociation en droit belge, nous pouvons renégocier le contrat à tout moment », je me demande aujourd’hui à quoi la loi ÉGAlim a servi, à quoi nous servons. Vous respectez aujourd’hui le pseudo-engagement de transposer le droit français au droit belge, mais rien ne vous empêche de ne plus le faire ; ou comme vous l’avez dit « pas encore ».

M. Olivier Petit. Je vous prie, monsieur le rapporteur, de m’excuser pour le manque de précision. Je vais tenter d’être plus clair.

D’abord, lorsque j’ai dit « pas encore », je vous disais juste que, jusqu’à aujourd’hui, aucun industriel ne nous a demandé de rouvrir les négociations, avec de nouveaux tarifs.

Ensuite, vous me dites que les industriels ont peur de venir négocier avec nous. Je ne le nie pas, puisque j’anime depuis plus de deux ans les réunions pédagogiques à Eurelec ; je sens bien une peur de l’inconnu de leur part. Nous devons donc les rassurer.

Par ailleurs, une fois que la négociation des prix est terminée, nous nous voyons pour évaluer comment se passe la relation commerciale, et comment se porte le chiffre d’affaires. Les industriels que nous recevons nous confirment que leur chiffre d’affaires est en croissance, grâce au modèle d’Eurelec – simplification et centralisation du modèle, des négociations qui se déroulent plus tôt que ce que prévoit le calendrier français – non pas de 4 %, comme connaissent les produits de grande consommation Leclerc, mais entre 4,5 et 18,5 %. Les industriels qui appréhendaient un peu les négociations avec Eurelec, s’y retrouvent aujourd’hui.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous avez une vision « achats », et c’est bien normal. Mais en tant que parlementaire, nous avons le devoir de protéger les industriels français. En quoi, aujourd’hui, le modèle belge protège-t-il le modèle français ? D’après ce que vous nous dites, le droit belge ne protège en rien le modèle industriel agroalimentaire français.

M. Stéphane Henry. À Biars-sur-Cère ou à Saint-Laurent-les-Tours, je suis en concurrence avec Lidl – entre autres. J’ai donc tout intérêt à avoir dans mes rayons les marques que je vends toute l’année, si je veux que mon entreprise soit pérenne. Je ne peux pas, demain, m’arrêter de vendre ces marques ; si je n’ai plus ces produits, je ne fais plus de chiffre. Je ne comprends pas où vous voyez un risque pour l’industrie française.

M. le président Thierry Benoit. M. Petit nous a indiqué qu’Eurelec évalue le potentiel de croissance, d’autres nous ont dit « adapter la négociation » à la capacité de leurs interlocuteurs à faire du résultat. La négociation ne tourne donc pas autour d’un produit, de sa qualité… Nous sommes bien loin de ce qui a été débattu il y a six mois, aux États généraux de l’alimentation (EGA) – pour ne parler que d’agroalimentaire.

Lorsque les commerciaux d’Eurelec négocient, cela n’a rien à voir avec la Scabel, qui elle-même n’a rien à voir avec les coopératives d’achat régionales et encore moins avec les centres Leclerc, qui sont directement concernés.

Tout cela est compliqué et je partage les propos du rapporteur. Nous sommes en droit de nous interroger sur la question des filières industrielles, qu’elles soient agroalimentaires ou non.

De nombreuses multinationales que nous avons auditionnées nous ont parlé de méthodes de déréférencement, de pénalités et de compensation de marges – une pratique déloyale.

Dans votre organisation, à votre niveau, quand ces objections – qui ne sont ni argumentées ni motivées – se présentent-elles ?

M. Olivier Petit. Lorsqu’un fournisseur intègre Eurelec, les flux de commandes ne passent par Eurelec qu’à partir du moment où nous sommes convenus d’un prix, avec un contrat et que, techniquement, nous sommes prêts à connecter les flux entre l’industriel et Eurelec. Est-ce que pendant la négociation Eurelec procède à du déréférencement ? Non, puisque nous avons ni les flux, ni les commandes, ni les produits.

M. le président Thierry Benoit. Vous vous parlez bien entre acheteurs. Il nous a en effet été indiqué, à plusieurs reprises, que des déréférencements se produisaient, comme par enchantement, un peu avant les négociations. Ou, si les négociations étaient tendues, s’opéraient des suspensions de commandes. Il nous a été clairement dit que le déréférencement, la suspension ou l’arrêt de commandes étaient des moyens de pression.

M. Olivier Petit. Monsieur le président, nous sommes incapables d’annuler ou d’interdire une commande qui ne passe pas par Eurelec. Le flux ne passe pas par Eurelec.

Mme Cendra Motin. Vous nous avez indiqué que si un industriel refusait de négocier avec vous, vous vous adresseriez à la centrale nationale pour qu’elle ne livre plus ce client, le temps que vous expliquiez à l’industriel qui vous êtes et ce que vous pouvez faire pour lui.

De fait, vous avez une action, non pas d’arrêter des commandes, puisqu’il s’agit d’un industriel qui n’a pas commencé à négocier avec vous, mais qui vise à le convaincre.

Ensuite, le président vous a fait part de témoignages de vos actuels clients. Pouvez-vous nous affirmer, sous serment, que vous n’avez jamais demandé à des pays de ralentir des commandes sur certains produits ou que vous n’avez jamais retenu une commande d’un industriel, entre septembre et janvier, le temps de négocier le tarif que vous souhaitez ?

M. Olivier Petit. Si un fournisseur refuse de négocier avec Eurelec, nous ne demandons pas, au niveau national, d’arrêter de lui passer des commandes.

En effet, encore une fois, nous mettons sur le marché les plus grosses marques européennes et mondiales. Si je coupe, demain, mes coopérateurs de ces marques, je suis renvoyé d’Eurelec. Ce n’est pas mon métier de priver les magasins de mes coopérateurs des plus grandes marques génératrices de trafics.

Quel est mon rôle à Eurelec ? En fonction de l’avancée des négociations, j’informe mes clients, mes coopérateurs. Que se passe-t-il si ma demande ne trouve pas écho auprès d’un industriel ? Eurelec va-t-il lui mettre la pression ? Non, je n’ai pas les moyens de lui mettre la pression.

Quand, sur la plupart des catégories, mes fournisseurs réalisent entre 30 et 70 % de linéaire des rayons, je ne suis pas en capacité de discuter avec eux. Je vous donnerai l’exemple d’un industriel de café qui, sur les dosettes, est dans une position archi dominante ; quand il m’annonce un prix, me disant « C’est à prendre ou à laisser ! », je prends. Qui sera le juge de paix, au final ? Le client. S’il se détourne du produit parce qu’il est trop cher, je passerai moins de commandes à cet industriel.

M. le président Thierry Benoit. J’ai en main l’organigramme de Leclerc. Nous n’avons pas cité la Scamark, qui est l’équivalent de Galec pour les marques de distributeur (MDD).

J’ai du mal à vous croire, je dirais même que je ne vous crois pas, monsieur Henry, quand vous nous dites que les gens d’Eurelec ne parlent pas aux gens de la Scabel. Il s’agit d’ailleurs du problème de notre commission d’enquête, depuis quelques mois : quelle que soit l’enseigne, l’organisation est complètement cloisonnée. Bien sûr, juridiquement, je suis convaincu que chaque entité à un rôle. Mais je suis convaincu aussi que, dans la réalité, tout ce monde se parle, afin de tirer le meilleur parti de négociations.

Et je n’ai là que l’organisation nationale. Maintenant, une entité est en Belgique ; le dossier se corse. Pour d’autres enseignes, la centrale est hébergée en Suisse ou encore au Luxembourg. Et Eurelec n’a que trois ans d’existence !

Nous avons auditionné l’Autorité de la concurrence européenne, qui n’a pas l’air bien vaillante sur le dossier. Si personne ne s’intéresse à tout cela, je me demande jusqu’où vous irez en termes de créativité. Et tout cela sous la bannière d’un prix bas à tout prix !

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ce que vous avez dit tout à l’heure est extrêmement important – je l’ai bien noté. Effectivement, vous n’avez pas les moyens de stopper les commandes, mais quand nous recevons les centrales qui se situent en dessous de vous, elles nous disent qu’elles n’ont pas les moyens de parler des prix. Et quand nous interrogeons les centrales de services – nous n’avons pas encore reçu celles de Leclerc – elles nous tiennent le même discours : « Nous proposons des services et si les industriels ne les acceptent pas, nous n’arrêtons pas les commandes ».

Alors pourquoi, quand nous recevons les industriels, ils se présentent tous avec des arrêts de commandes ? Il y en a bien un qui appuie, à un moment donné, sur le bouton.

Monsieur Petit, vous venez de nous dire : « Je ne suis pas là pour arrêter les commandes, mais pour informer » ! Mais quand vous informez la Scabel, Galec ou Scaso, un courrier part et on arrête de commander la marque.

M. Stéphane Henry. Pour ma part, j’ai simplement dit que je ne connaissais ni les effectifs ni la structure administrative de la Scabel. Nous leur transférons juste les prix.

M. le président Thierry Benoit. Eurelec et la Scabel se parlent.

M. Stéphane Henry. Sur le flux des prix que nous leur communiquons.

M. le président Thierry Benoit. Vous parlez des négociations en cours, si elles se passent bien ou mal avec tel ou tel industriel. Et ces informations redescendent aux SCA régionales, à l’association des distributeurs des centres Leclerc, etc. Ce qui est logique, puisqu’il s’agit de la même entreprise.

M. Olivier Petit. Je n’arriverai pas à vous convaincre. Je vous ai cité les chiffres de croissance – de 4,5 à 18,5 % –, supérieurs à la moyenne nationale, qui est de 4 %. Si des commandes sont arrêtées, cela va entraîner des ruptures en magasins, des rayons vides, une perte de clients. Si nous arrêtions des commandes, nous serions incapables de dégager cette croissance !

Mme Cendra Motin. Je suis moi-même cliente d’un magasin Leclerc. Tous les ans je constate des déréférencements ; des produits manquent dans les rayons. Pire encore, je vois tous les ans Leclerc faire de la publicité : il y a des petits mots dans les rayons vides qui expliquent, à moi la petite ménagère, que, pour protéger mon pouvoir d’achat, Leclerc est en train de négocier avec des méchants industriels qui veulent, eux, me taxer au maximum ! Et que mon produit reviendra au juste prix !

M. Stéphane Henry. Madame la députée chaque magasin est indépendant et libre de ses rayonnages. Il ne s’agit donc pas d’une directive nationale.

M. Olivier Petit. Madame la députée, mes chiffres ne sont pas farfelus. Les croissances que je vous indique sont réelles. Si nous étions dans la situation infernale que vous décrivez, nous serions incapables de dégager ces chiffres.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Avez-vous des relations avec Coopernic et Coopelec – en tant que collègue Leclerc bruxellois ?

M. Olivier Petit. Je ne fais pas partie de l’entreprise Leclerc, je n’ai donc pas de relation avec eux.

Mme Cendra Motin. Concernant les CGV et le droit belge, je suis d’accord avec vous, vous êtes totalement dans votre droit. Mais pouvez-vous comprendre que pour une entreprise française, ces CGV sont sa seule assurance ? J’ai été cheffe d’entreprise, je vendais des services et chaque mot de mes CGV comptait. Personne ne pouvait venir faire son marché dedans ; tout est important dans les CGV.

Pouvez-vous comprendre que, lorsque vous demandez à un industriel français ce qui est important pour lui dans ses CGV, vous le mettez dans une insécurité juridique, d’office ? Il ne peut pas se défendre avec les armes que le législateur français lui a données, alors même que vous négociez, aussi, pour le marché français.

M. Olivier Petit. Ce n’est pas Eurelec qui fait son marché, puisque j’invite le fournisseur à me dire ce qui est important pour lui dans ses CGV. Pourquoi ? Parce que certaines dispositions ou pratiques sont déjà couvertes par mon contrat – voire mieux couvertes. Nous rassurons les juristes français, en leur assurant que nous ne cassons pas tout, et que ce qui fonctionne bien sera encadré dans la même façon.

En Allemagne, il n’y a pas de contrat. Eurelec, face à des multinationales européennes ou mondiales, apporte un rééquilibrage des relations commerciales et juridiques. Les Allemands bénéficient aujourd’hui d’un contrat structuré, sécurisant.

Le contrat n’est pas là pour contraindre les fournisseurs, mais pour encadrer et servir de garde-fous.

Au Portugal, il y a des contrats, mais essentiellement en faveur des industriels, les magasins ne faisant pas le poids pour discuter avec les fournisseurs. Aujourd’hui, grâce à Eurelec, les magasins portugais discutent un peu plus librement de ce qui les concerne, de leur propre encadrement commercial ; ils sont plus à même de discuter certains points.

Ce qui vous intéresse, c’est le droit français. Je connais les industriels, je les vois, j’assiste à des rendez-vous avec leurs juristes, je vois donc bien l’appréhension qu’ils ont au début. Mais mon rôle, et celui de nos juristes, est de déverrouiller cette appréhension et d’arriver à un contrat équilibré.

Le contrat n’est pas renégocié chaque année, puisqu’il est pluriannuel. Seuls les prix sont renégociés annuellement. La base de travail est renouvelée chaque année, avec l’accord de l’industriel.

S’agissant des pénalités, oui, effectivement, quel que soit le pays, des pénalités sont prévues dans les contrats d’Eurelec. Il ne s’agit pas de cash que nous pourrions dégager pour nos partenaires. Ce sont des garde-fous. À partir du moment où un industriel accepte une commande, il a 48 heures pour s’assurer qu’il pourra la livrer. Une fois qu’il la valide, il est engagé à la respecter.

Pourquoi ? Parce que si cette commande n’arrive pas, l’un des partenaires peut se trouver dans une situation difficile. Il peut être accusé de publicité mensongère, s’il s’agit d’un produit en promotion, annoncé, imprimé – 30 millions de consommateurs pour Rewe et 17 millions pour Leclerc en France sont concernés. Il existe, quoi qu’il arrive, un risque juridique pour les deux enseignes si la livraison n’est pas effectuée.

Par ailleurs, si le produit n’est pas approvisionné, et qu’il y a une rupture de stock en magasin, le client est mécontent et risque de changer d’enseigne. Des pénalités sont donc prévues pour encadrer, servir de garde-fous au bon fonctionnement logistique des points de livraison. Elles servent à couvrir un dysfonctionnement organisationnel en cas de non-livraison, de livraison d’un mauvais produit ou de retard de livraison.

Comment fonctionnent les pénalités d’Eurelec ? Lorsqu’un dysfonctionnement logistique est constaté dans l’un des points de vente de nos partenaires, il est notifié, dans notre portail extranet, à l’industriel ; il s’agit d’une notification circonstanciée. Le point de livraison doit justifier le dysfonctionnement, document à l’appui. Si un dysfonctionnement est notifié sans justificatif, nous ne le prenons pas en compte.

L’industriel, au vu des pièces, a le choix d’accepter le dysfonctionnement ou de le refuser. En cas de refus, il dispose de trente jours pour faire le point avec ses équipes. S’engage ensuite une discussion avec le point de livraison pour se mettre d’accord sur la raison du dysfonctionnement – ils ont soixante jours – et sur le montant du dédommagement.

Si le point de livraison et l’industriel ne sont pas d’accord, ils font appel à un médiateur qui jugera si le dysfonctionnement est justifié ou pas. Si les deux parties sont d’accord pour dire qu’il n’y a pas eu de dysfonctionnement, celui-ci est annulé sur le portail. Et si elles sont d’accord, sur le dysfonctionnement et le montant dû par l’industriel, Eurelec envoie une note de dysfonctionnement – une facture – à l’industriel qui doit la régler sur son paiement de marchandises.

Les pénalités sont donc transparentes, très clairement encadrées et l’industriel ne paie que les dysfonctionnements, justifiés, qu’il a reconnus.

M. le président Thierry Benoit. Cette démonstration est tellement claire, qu’elle prouve qu’Eurelec s’occupe des questions de logistique à la place de la Scabel. Vous avez passé une heure quarante-cinq à nous expliquer qu’Eurelec n’était qu’un négociant qui achète et revend, M. Henry nous affirme qu’il ne connaît pas les gens de Scabel et en deux minutes, vous nous démontrez que vous vous occupez des pénalités, des questions de logistique, puisque c’est Eurelec qui a la main sur le portail des pénalités. Vous voyez bien que chez vous, tout est dans tout.

Ce qu’il conviendrait de retenir dans cette audition, c’est qu’un certain nombre de centrales, dont Eurelec, sont hébergées en Belgique, en Suisse ou au Luxembourg, pour des raisons géographiques – c’est le centre de l’Europe… – mais surtout pas pour échapper au droit français.

Ensuite, vous nous expliquez que dans l’organisation juridique des centrales Leclerc, tout est bien cloisonné, chacun a sa mission. Les équipes ne se parlent pas. Vous nous avez bien expliqué que vous êtes directeur adjoint, non pas du groupe Leclerc, mais d’Eurelec. Mais en deux minutes, sur une question anodine, vous nous faites la démonstration qu’Eurelec vient bien « mettre son nez » dans les affaires aussi « pratico-pratiques » que la logistique.

M. Olivier Petit. Ce que je vous ai décrit, c’est ce qui est écrit dans mon contrat Eurelec, qui me lie à l’industriel.

M. le président Thierry Benoit. Vous ne fournissez pas les industriels, puisque c’est le rôle de la Scabel. Vous achetez aux fournisseurs et vendez à la Scabel. Ensuite, c’est bien la Scabel qui discute avec les SCA régionales, et non pas Eurelec.

M. Olivier Petit. Les produits que j’achète sont livrés par l’industriel dans chaque territoire national. Ce qui encadre la livraison fait partie de mon contrat Eurelec, avec des pénalités qui couvrent des dysfonctionnements dans la livraison des produits que j’ai achetés – la logistique des pénalités étant différente dans chaque pays.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Eurelec facture les pénalités à l’industriel. Mais ensuite, qui vous facture la pénalité ?

M. Stéphane Henry. La centrale régionale.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. La SCA Ouest, par exemple, va donc envoyer une facture directement en Belgique puis va se tourner vers le magasin qui a subi le dommage ?

M. Stéphane Henry. Non la SCA Ouest est le centre de livraison.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. D’accord, mais certains magasins auront subi un dommage – un retard ou une non-livraison. C’est le magasin qui va manquer de boîtes de conserve qui est concerné. Comment cela se passe ?

M. Stéphane Henry. Oui, tout redescend au magasin. S’il y a des pénalités au niveau de la centrale, elles vont être entrées dans son compte d’exploitation, puis elle va se tourner vers les magasins. Fiscalement, c’est le magasin qui est concerné.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Les pénalités entrent dans le compte d’exploitation de la SCA et l’ensemble des magasins Leclerc, qu’ils aient été touchés ou pas, paient.

M. Stéphane Henry. Oui, car tous les magasins dépendant de la SCA régionale.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Tout le monde paie, finalement.

M. Stéphane Henry. Quand nous parlons d’Eurelec, nous parlons de multinationales. S’il y a un gros problème de livraison sur des produits très importants de nos linéaires, une grande majorité de magasins sont touchés rapidement. Et s’il s’agit d’une publicité, ce sont 100 % des magasins qui le sont.

M. le président Thierry Benoit. Si j’ai bien compris, la SCA régionale se tourne vers la Scabel, qui se tourne vers Eurelec, laquelle déclenche la pénalité.

M. Stéphane Henry. Qui est encadrée dans le contrat.

M. le président Thierry Benoit. Eurelec négocie les pénalités, qui sont ensuite facturées…

M. Stéphane Henry. Les pénalités sont encadrées dans le contrat d’Eurelec.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Mais elles ne sont pas encadrées comme elles pourraient l’être par le droit français. Je vois que vous êtes des personnes de bonne foi, mais la réalité est que le taux de service peut être monté à 100 quand vous voulez !

Le droit belge vous permet de modifier le contrat, à n’importe quelle date.

M. Stéphane Henry. Nous négocions avec des multinationales, nous ne pouvons pas imposer des changements comme cela. Nous avons déjà tellement de rendez-vous à Bruxelles pour négocier les contrats que nous n’avons pas les moyens, ni le temps de recommencer.

M. le président Thierry Benoit. Mais le droit belge vous permet de changer le contrat.

M. Olivier Petit. Effectivement, le droit belge nous permet de prendre en considération le guide des bonnes conduites, notamment celles qui sont discutées en ce moment en France et, dans le cadre du contrat Eurelec, de s’adapter et de respecter ce qui concerne les pratiques nationales. Des pratiques qui sont d’ailleurs appliquées au Portugal. Nous avons déjà des taux de service dans nos contrats, pour certains pays.

M. le président Thierry Benoit. Il s’agit d’une centrale d’achat hébergée en Europe. Imaginons une centrale hébergée en Suisse !

Messieurs nous vous remercions.

L’audition s’achève à dix-neuf heures.

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87. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de M. Edgard Bonte, président d’Auchan Retail, de M. Jean-Denis Deweine, directeur général d’Auchan Retail Franc et de M. Franck Gerezthuber, secrétaire général d’Auchan Retail France

(Séance du mercredi 17 juillet 2019)

L’audition débute à quatorze heures trente.

M. le président Thierry Benoit. Mes chers collègues, nous accueillons aujourd’hui M. Edgar Bonte, président d’Auchan Retail, M. Jean-Denis Deweine, directeur général d’Auchan Retail France, et M. Franck Geretzhuber, secrétaire général d’Auchan Retail France.

Cette audition est publique, donc ouverte à la presse, mais si la nature de nos échanges le nécessite, notamment si nous abordons des sujets considérés comme hautement confidentiels et stratégiques, il est possible qu’elle se poursuive à huis clos.

Messieurs, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais demander à chacun d’entre vous de prêter serment.

Veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

(M. Edgard Bonte, M. Jean-Denis Deweine et M. Franck Geretzhuber prêtent successivement serment.)

M. Edgard Bonte, président d’Auchan Retail. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames, messieurs les députés, je veux tout d’abord vous remercier pour votre invitation. Avant de répondre à vos questions, je souhaite vous transmettre quatre messages.

Premier message : dans le monde de la grande distribution, Auchan est une enseigne différente. Créée en 1961 à Roubaix, elle avait pour premier objectif, pour raison d’être, d’augmenter le pouvoir d’achat des ouvriers de l’industrie textile de cette ville.

Auchan est une entreprise différente en ce qu’elle est un groupe familial qui a développé l’actionnariat salarié. Ainsi, en France, 89,9 % de nos collaborateurs en contrat à durée indéterminée (CDI) sont actionnaires. Il en résulte une véritable solidarit entre actionnaires, dirigeants et collaborateurs de l’entreprise. Pour preuve, en 2018, année très difficile en termes de résultats, l’actionnaire a renoncé à prendre ses dividendes.

Elle est différente parce que, guidés par les valeurs fortes puisées dans la culture humaniste du Nord, nous plaçons l’humain au cœur de nos préoccupations. En conséquence, en France, Auchan emploie 73 000 collaborateurs, dont 86 % en CDI, et recrute 13 000 personnes par an, auxquelles sont proposés un parcours de réussite et un dispositif complet de partage des résultats.

Elle est différente parce que, n’étant pas cotés en Bourse, nous pouvons nous développer de façon durable, sans dépendre des aléas de la bourse ni des fonds de pension. Nous savons donner du temps au temps, prendre le temps nécessaire pour tester les produits, les innovations proposées par nos fournisseurs.

Elle est différente, enfin, parce que nous avons une culture d’entrepreneur. Nous formons nos collaborateurs à l’économie d’entreprise, ce qui donne en particulier à nos acheteurs une culture de discernement dans leurs relations avec les PME.

Deuxième message : cette différence est connue et reconnue par nos partenaires commerciaux. C’est ce que les représentants de certaines fédérations industrielles et agricoles que vous avez auditionnées ont mis en avant. Je pense à la Fédération nationale des syndicats d’exploitants agricoles (FNSEA) et à la Fédération nationale de l’agriculture biologique (FNAB), ainsi qu’à l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA) et à l’Institut de liaison et d’études des industries de consommation (ILEC), qui ont souligné l’esprit collaboratif de nos négociations commerciales.

Je me réjouis que nos convictions soient partagées par d’autres. En France, la grande distribution n’est pas homogène ; elle est composée d’entreprises de distribution différentes, qui ont des valeurs, des cultures, des politiques et des relations commerciales spécifiques. Chacune a une façon tout à fait particulière de faire son métier.

Troisième message : notre différence majeure réside dans la confiance que nous plaçons au cœur de nos relations commerciales.

Confiance, d’abord, dans nos partenaires grands industriels. C’est la raison pour laquelle nous avons créé l’alliance à l’achat Horizon et l’avons mandatée pour développer un nouveau mode de négociation commerciale, plus collaboratif.

Confiance, ensuite, dans nos partenaires PME, pour lesquels Auchan est un partenaire majeur.

Confiance, enfin, en l’agriculture française, comme le démontrent nos approvisionnements. Ainsi, 100 % du porc frais, du bœuf frais – hors Angus – et de la farine destinée à nos ateliers de boulangerie, 95 % de la volaille et les deux tiers des fruits et légumes vendus par Auchan sont d’origine française, de même que 100 % des steaks hachés frais et surgelés, du jambon cuit, des œufs, du foie de canard, du lait de consommation, de la crème et de l’emmental de marque Auchan.

Résultat : lors de nos négociations 2018-2019, 100 % des dossiers de négociations ont été finalisés dans une relation jugée constructive par nos interlocuteurs industriels. Les prix d’achat des produits « États généraux de l’alimentation » (EGA) jugés sensibles – pommes de terre, steaks hachés – ont été revalorisés, conformément à l’esprit de la loi pour l'équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentaire et une alimentation saine, durable et accessible à tous, dite « EGAlim », 40 % du montant final des accords de négociation ont été signés un mois avant la date légale et sept accords pluriannuels ont été conclus.

Quatrième message : notre métier est de proposer au consommateur une alimentation saine, locale, durable mais aussi accessible en prix. À cette fin, nous développons des « Filières responsables Auchan », axées sur la qualité du produit, le respect de l’environnement et du bien-être animal, et la juste rémunération des producteurs agricoles. Ces filières sont au nombre de 115 en France à date – de 350 dans le monde –, pour un chiffre d’affaires de 250 millions d’euros en France, dont la filière du veau d’Aveyron, qui a déjà 23 ans.

Nos approvisionnements en produits frais sont majoritairement français. Nous développons les circuits courts avec 2 800 PME ou producteurs agricoles, qui livrent directement nos points de vente. Nous travaillons au quotidien avec 2 500 PME, qui nous fournissent en produits à leur marque, et nous proposons des produits Auchan de qualité fabriqués à plus de 80 % par des entreprises françaises.

Pour que cette offre soit accessible à tous les consommateurs, nous négocions avec exigence, parce que le prix est le premier critère de choix pour la majorité des consommateurs et que la concurrence entre distributeurs est très forte en France. Mais nous négocions avec le souci permanent de l’équilibre. Un exemple : l’exigence de qualité nutritionnelle pour nos produits Auchan, avec le Nutriscore, et notre refus, pour ne pas entretenir la guerre des prix, de baisser les prix de vente de ces mêmes produits au moment où est publiée l’ordonnance sur le seuil de revente à perte.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour que l’on comprenne bien la répartition de votre chiffre d’affaires, pourriez-vous m’indiquer, d’une part, le montant des chiffres d’affaires réalisés respectivement en France et à l’international par le groupe Auchan Retail dans sa globalité et, d’autre part, le pourcentage du chiffre d’affaires dans le domaine agro-alimentaire qui est signé, au niveau des achats, en déflation, en « flat » et en inflation ?

M. Edgard Bonte. Je vais répondre à votre première question, puis je laisserai mes collègues répondre à la seconde. En France, nous réalisons un chiffre d’affaires de 17 milliards sur un total groupe de 50,5 milliards, dont 12 milliards en Chine.

M. Franck Geretzhuber, secrétaire général d’Auchan Retail France. Nous pouvons seulement vous indiquer qu’en France, cette année, 32 % de la masse d’achat est en inflation, soit une hausse de 1,76 %. En ce qui concerne les 68 % restants, nous vous communiquerons l’information d’ici à la fin de la semaine.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur le président, vous avez fait référence à la genèse de la construction du groupe Auchan, un groupe familial dont les valeurs, avez-vous dit, sont celles des gens du Nord. Les personnes que nous avons auditionnées nous ont quasi unanimement expliqué que la France était le pays où les négociations commerciales étaient les plus difficiles, les plus tendues. Pourtant, lorsque l’on vous écoute, on perçoit une volonté de bien faire. Lorsque vous évoquez une offre saine, locale, durable et accessible ou la filière du veau d’Aveyron, on voit bien que vous adoptez une démarche de territoire, qui donne du sens à l’acte de négociation, d’achat et de vente. Comment expliquez-vous que les négociations soient, en France, si tendues et si crispées qu’un certain nombre de députés ont éprouvé le besoin de créer une commission d’enquête sur le sujet ?

M. Edgard Bonte. Tout d’abord, cette situation s’explique par le fait que la France est l’un des pays où le secteur de la distribution alimentaire compte le plus grand nombre d’acteurs significatifs. Il y a donc une guerre des prix. En fait, la négociation avec les industriels est historique et elle dure. Il est vrai que l’on ne rencontre pas les mêmes difficultés dans les autres pays où nous sommes exposés : que ce soit en Espagne, en Russie ou au Portugal, les négociations sont moins complexes. Cela dit, en tant que cinquième ou sixième distributeur, nous sommes un peu suiveurs et, sans vouloir jouer à Calimero, nous essayons de nous battre avec les mêmes armes que les autres. Or, il est vrai que, avec le temps, les dispositifs se sont complexifiés, sans pour autant devenir forcément plus efficaces.

Ensuite, nous sommes intimement convaincus, en tant que famille du Nord, avec nos valeurs, que remettre du sens dans la filière globale a du sens. Auchan – c’est son gros défaut – communique mal dans ce domaine, mais nous réalisons énormément de choses. Je pense notamment aux filières, au bio, aux circuits courts ou aux contrats pluriannuels que nous nous efforçons de développer avec les PME ou les agriculteurs, pour leur permettre d’avoir de la visibilité et d’investir dans la durée. Nous estimons que c’est important, que cela fait partie de notre rôle dans la société. Je ne vais pas dire que nous le faisons toujours bien, mais nous y consacrons beaucoup d’énergie.

Contrairement à beaucoup de nos confrères, et c’est une différence importante, notre actionnaire est le même depuis 60 ans : c’est une famille et elle veut rester actionnaire dans la durée. C’est un discours que nous tenons à nos partenaires, notamment nos fournisseurs, et à nos collaborateurs et auquel nous attachons beaucoup d’importance.

M. Jean-Denis Deweine, directeur général d’Auchan Retail France. Permettez-moi d’ajouter un mot sur la spécificité française. Toute phase de négociation est marquée par une tension entre les acteurs. Ce qui élève le niveau de tension en France, c’est en particulier la date à laquelle nous sommes contraints de contractualiser, pour le dire ainsi. En effet, une telle date n’existe nulle part ailleurs au monde. Or, cette pression du temps augmente la tension inhérente à tout exercice de négociation – c’est une véritable question. Le second facteur de tension est lié au fait que, nulle part ailleurs dans le monde, l’encadrement administratif, légal, des négociations n’est aussi élevé qu’en France. Ces deux éléments sont probablement de nature à éclairer les réponses qui vous ont été faites par les personnes que vous avez auditionnées.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur le président, la complexité que vous évoquez n’est-elle pas due à la créativité des acteurs de la distribution, qui ont élaboré un système de négociation d’une complexité telle qu’elle conduit le législateur français à s’employer à équilibrer les discussions par la régulation et l’encadrement ? Quel est, par exemple, le nombre des étapes de négociation qu’un fournisseur doit franchir avant de pouvoir fournir les magasins Auchan ? Je pense aux centrales et à tous les dispositifs créés par vous, ou vos concurrents.

M. Edgard Bonte. Vous avez raison. Du reste, c’est ce qui nous prive parfois de certains bons fournisseurs. J’imagine, en effet, que ceux d’entre eux qui ne savent pas produire suffisamment ne prennent plus la peine de passer par nos fourches caudines pour se faire référencer chez nous, tant le système est compliqué. Nous sommes, du reste, en train de réfléchir à une simplification des démarches, afin de ne nous priver de personne et d’être accessibles au plus grand nombre de ceux qui sont capables de nous fournir – je ne suis pas en train de faire de la politique. Je ne vais pas vous raconter mon cursus mais, pour tout vous dire, je suis arrivé dans ce métier il y a neuf mois. Donc, je découvre, et je découvre notamment la complexité de nos démarches, qui est due, certes, comme le disait M. Deweine, à une réglementation extrêmement difficile, mais aussi, peut-être, à l’industriel ou au retailer – c’est le problème de la poule et de l’œuf.

M. Jean-Denis Deweine. Pour éclairer le mode de fonctionnement de la négociation, puisque j’ai pratiqué ce métier un certain temps…

M. le président Thierry Benoit. Pouvez-vous nous dire quel est le nombre d’étages, d’interlocuteurs : magasin local, éventuellement centrale régionale… ? Dites-nous quel est « l’arsenal institutionnel » d’Auchan.

M. Jean-Denis Deweine. Chez Auchan, c’est finalement assez simple. La négociation est d’abord la conséquence d’une stratégie commerciale dont le but est la création de valeur. À la base, nos enseignes élaborent des stratégies commerciales dans cette perspective. Ces stratégies sont ensuite transmises à une équipe d’achat unique – située au 200, rue de la recherche, à Villeneuve d’Ascq –, qui les transforme en stratégie d’achat, en répartissant les volumes entre les différents acteurs, puis engage la négociation.

À ce stade, Auchan a créé une dérivation : d’un côté, les fournisseurs de très grande taille, au nombre de 113 actuellement, sont négociés par Horizon, donc en alliance avec des partenaires ; de l’autre, les autres fournisseurs sont négociés par des acheteurs d’Auchan, basés à Villeneuve d’Ascq, qui sont la porte d’entrée dès lors que ces fournisseurs veulent avoir une audience nationale. Si leur rayonnement est plus régional, il leur est possible de négocier, sans venir à Villeneuve d’Ascq, soit directement avec les magasins, soit avec des représentations régionales. Mais, en définitive, il n’y a qu’un seul niveau de négociation.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Restons sur les pourcentages. J’aurais besoin de connaître le pourcentage du chiffre d’affaires sur les ventes d’Auchan représenté par ces 113 fournisseurs.

Par ailleurs, tout à l’heure, vous avez indiqué que 68 % du chiffre d’affaires des achats étaient négociés, soit à zéro, soit en déflation. Qu’en est-il dans les autres pays ? Si vous ne pouvez pas nous communiquer cette information dès maintenant, pourriez-vous nous la transmettre le plus rapidement possible ? Elle nous permettra de comprendre quel est le niveau de négociation à l’export.

M. Jean-Denis Deweine. Comme je le disais tout à l’heure, dans les autres pays, nous ne sommes pas tenus de respecter la date du 28 février. Les réponses que nous pourrons vous apporter concernent donc l’année 2018, qui vous permettra d’établir une comparaison. De mémoire, les 113 fournisseurs représentent 4,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires, soit environ 30 % de notre chiffre d’affaires global, qui est de 15 milliards.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous nous expliquer plus en détail le rôle d’Horizon International ? Quels services proposez-vous aux industriels concernés ? Quelles sont les relations entre le groupe Auchan en France et cette centrale de services et où celle-ci est-elle située ?

M. Jean-Denis Deweine. Horizon International est une centrale de négociation et de prestation de services qui réunit quatre partenaires : Casino, Métro, Dia et Auchan. Elle est basée à Genève – et ce depuis très peu de temps, puisqu’elle a été créée au mois de février dernier – et concerne aujourd’hui 78 fournisseurs, dont 62 appartiennent au secteur alimentaire. Elle a été créée pour offrir un nouveau panel de services au monde des grands fournisseurs internationaux. Elle a, en effet, une caractéristique propre : c’est la seule centrale de ce type à réunir exclusivement des intervenants internationaux. De fait, Casino, Métro, Dia et Auchan sont des entreprises de retail internationales ; elles interviennent dans 48 pays.

J’ajoute que ces quatre intervenants ont pour caractéristique d’être parfaitement complémentaires du point de vue des formats proposés aux industriels. En effet, nous couvrons, avec Dia, le hard ou le soft discount, avec Métro, le cash-and-cary, et avec Casino et Auchan, l’ensemble ou presque des formats retail BtoC qui existent actuellement dans la distribution. C’est pour cette raison que nous nous sommes associés. Nous avons ainsi la première couverture géographique et la première couverture des formats. Par ailleurs, cette centrale propose aux fournisseurs 19 services répartis entre quatre grands piliers : joint business plan, data sharing, opérationnel et croissance. Nous pourrons vous donner le détail de ces 19 services, qui figurent d’ailleurs aux statuts de cette alliance.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Auchan est une entreprise française du Nord, dont vous avez vanté les qualités, que je reconnais, du reste : c’est une très belle entreprise, et je vous en félicite. Mais il y a une chose que je ne parviens pas à comprendre. Les distributeurs prennent une marge sur le business fait à l’exportation ; vous, vous prenez une marge sur le chiffre d’affaires réalisé en France – que vous facturez, qui plus est, en Suisse, d’où la complexité de la mécanique qui est la vôtre. Je n’arrive pas à comprendre pourquoi vous prenez un pourcentage du chiffre d’affaires français pour du business qui, en définitive, est réalisé à l’exportation. Je sais que vous prenez aussi un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé à l’exportation, mais il y a là une certaine logique : vous êtes un gros groupe, qui permet à des entreprises françaises – je pense à des groupes comme Lactalis ou Danone, qui ont peut-être besoin de votre aide pour cela – de se développer à l’export.

M. Jean-Denis Deweine. En fait, ces pourcentages sont la rémunération de services que nous rendons au niveau international, France comprise. La valeur ajoutée de ces services tient précisément au fait qu’ils s’appuient sur la puissance de feu que peut avoir Auchan au niveau international et qu’ils sont exactement les mêmes dans les 14 pays où nous sommes présents. Ils sont donc tarifés, d’une certaine manière, au même niveau, en pourcentage, quel que soit le pays dans lequel on se trouve. La France, à cet égard, n’est pas, pour nous, un pays différent, dès lors que nous rendons un service à caractère international.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Désolé, je n’arrive pas à comprendre. Joint business plan, plans promo internationaux… Pourtant, on prend un pourcentage du chiffre d’affaires français d’industriels avec lesquels vous aviez, en plus, l’habitude de travailler avant de créer cette centrale de services, de sorte que le business était déjà lancé. Grâce à vous, ces entreprises ont pu se développer : la grande distribution a aidé les industriels français à devenir des fleurons internationaux. Pour l’international, je le comprends. Mais pourquoi prendre, pour des plans promo internationaux, un pourcentage du chiffre d’affaires 100 % français ? Cela, je n’arrive pas comprendre.

M. Jean-Denis Deweine. Vous partez du principe que l’essentiel des fournisseurs avec lesquels nous négocions à l’international sont français ; mais, sur les 78 fournisseurs dont je vous ai parlé, il n’y en a pas quinze qui le sont, tous les autres viennent d’autres pays. Coca-Cola par exemple n’est pas vraiment française, or elle fait partie de ces 78.

Ce n’est pas une « taxe » que nous prélevons sur le chiffre d’affaires français des fournisseurs pour financer l’international. C’est une prestation que nous rendons à l’identique, qu’il s’agisse de promotion, de marchandising, etc., mais elle a pour caractéristique et pour valeur de ne pas être réalisée à l’identique pour chacun des pays. La prestation réalisée à l’international est exclusivement réalisée internationalement par tous les pays.

Nous ne pourrions pas atteindre un tel niveau de prestation puisque nous ne le rendons pas dans le pays en question. Les prestations négociées par Horizon International ne sont pas rendues à l’identique dans les autres pays ; par plus d’ailleurs par la France, zone d’activité que je dirige et dont je peux facilement vous parler.

Mme Cendra Motin. Ma question portera sur la stratégie ; car on sait que le groupe Auchan traverse un moment compliqué, comme beaucoup d’acteurs du retail actuellement. À quoi attribuez-vous cette situation, alors que cette guerre des prix pour le consommateur, qui est censée vous faire gagner des parts de marché, est installée depuis plusieurs années ? Malgré tout, on constate que ce n’est pas ce qui aide votre groupe à être en forte croissance.

Vous existez depuis neuf mois, ce qui n’est pas le fait du hasard, mais parce que votre prédécesseur n’a hélas pas obtenu les résultats que le groupe attendait. Quels axes stratégiques allez-vous privilégier ? Quels seront leurs impacts sur votre relation avec vos fournisseurs ?

M. Edgard Bonte. Effectivement depuis quelques années le groupe Auchan a été très orienté vers son développement à l’international, peut-être au détriment de son réseau français, en tout cas de la France, et cela pas uniquement par des capitaux, aussi par les hommes que nous avons envoyés un peu partout dans le monde. Nous sommes d’ailleurs très fiers et très heureux d’être premier employeur étranger en Russie et en Chine, cela avec succès.

Toutefois, année après année, la pression sur la France a continué à s’exercer, et notre rentabilité s’est érodée de manière très significative.

Il est vrai que si vous faites allusion aux annonces parues dans la presse sur nos résultats, il y a effectivement eu une moins forte performance, puis aussi une dépréciation d’actifs. C’est pourquoi il nous a fallu être transparents avec nous-mêmes au sujet de la valeur réelle de nos actifs.

Le premier axe de ma stratégie a été nommé Renaissance, dont la mise en œuvre a commencé il y a quelques mois. Nous travaillons sur nos structures de coûts, notre efficacité, sur l’ensemble de la chaîne de notre métier, mais aussi sur les foyers de pertes, ce qui a malheureusement conduit à quelques cessions ainsi qu’à un nombre très limité de fermetures en France. Il était en effet urgent de faire en sorte que l’entreprise renoue avec la rentabilité.

Il faut ensuite incarner un vrai projet pour redynamiser l’entreprise, et tout notre projet est organisé autour du produit, qu’il soit conçu ou sélectionné. Nous avons en effet été trop longtemps des référenceurs, ce qui nous a conduits à référencer trop de produits avec des besoins clients redondants, au détriment de notre rôle de sélectionneurs et de concepteurs de produits.

Si nous nous sommes positionnés comme une enseigne voulant être une référence dans l’alimentaire de confiance, et si nous souhaitons le demeurer, nous avons le devoir de sélectionner beaucoup plus précisément. À cette fin, nous travaillons avec les équipes « Achats », des nutritionnistes et des équipes spécialisées pour pouvoir acquérir cette expertise et offrir à nos consommateurs une charte qualité.

Nous sommes convaincus que ce deuxième axe de notre action sera fondé sur des producteurs locaux, des PME. Avec les PME fournissant notre enseigne, nous voulons poursuivre dans cette voie, en plus de ce que nous faisons dans les filières, et développer une communication plus percutante sur le sujet, car nous sommes peut-être trop discrets sur ce que nous faisons de bien. Je ne puis pas toutefois en dire plus à ce stade et encore moins donner de dates précises.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Les centrales de la grande distribution ont une certaine faculté à se ressembler, notamment en constituant des centrales d’achats proposant certains services. Un acteur de la grande distribution a d’ailleurs décidé de déporter ses centrales d’achats en Belgique, échappant ainsi à la réglementation française à mesure du transfert des parts. Le groupe Auchan envisage-t-il, à court, moyen ou long terme de déporter lui aussi une centrale d’achats ?

M. Edgard Bonte. Nous avons déjà au Luxembourg une centrale d’achat historique qui a pour nom Patinvest, mais nous y sommes aussi acteurs avec 1 300 collaborateurs et trois magasins. Le Luxembourg était une sorte de plaque centrale pour nos exportations, notamment dans les pays de l’Est, dans lesquels nous sommes assez bien développés ainsi qu’en Russie.

À part cette exception, nous n’avons pas prévu de délocaliser nos sièges sociaux et nous restons à Roubaix, plus précisément à Croix, et nous n’avons pas la volonté de déplacer nos centrales d’achats en plus des dispositifs déjà en place.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je reformule la question afin que les choses soient bien claires : envisagez-vous, à court, moyen ou long terme, d’acheter les produits qui seront commercialisés sur le territoire français à une centrale d’achats qui ne serait pas située en France ?

M. Edgard Bonte. Nous n’avons pas de nouveaux projets à ce titre, mis à part ce qui existe aujourd’hui.

M. le président Thierry Benoit. C’est toutefois une chose qui pourrait se produire…

Comment analysez-vous cette situation ? Car le rapporteur évoquait des similitudes – que j’appelle du mimétisme – entre les différentes enseignes de la distribution ; ce qui vous a amené à considérer que vous étiez en queue de peloton, mais que vous suiviez le mouvement. Ce que nous ont d’ailleurs dit d’autres distributeurs ; qu’ils avaient adhéré à une centrale internationale parce que les collègues le font et qu’ils y voient une source possible de revenus supplémentaires, car sinon ils risquaient de perdre la compétition, de mourir et d’être rachetés par le voisin.

M. le directeur général a considéré le droit français compliqué, et qu’en France le commerce était très encadré : est-il plus facile de faire du commerce en Belgique ou en Suisse, par exemple ?

M. Jean-Denis Deweine. Je vais tâcher de formuler la réponse la plus claire possible ; car il me semble avoir identifié l’acteur auquel vous faites référence.

Nous observons très attentivement ce qui est en train de se passer du côté de Bruxelles, particulièrement cette pratique, car elle pourrait être source d’un niveau de compétitivité auquel nous n’aurions pas accès.

Cette pratique consiste, entre deux acteurs de pays différents où les niveaux de prix d’achat nets sont différents, à aligner les prix sur les plus bas des deux. C’est l’objectif poursuivi par cette structure totalement innovante qui a vu le jour il y a quelques années.

Le deuxième objectif poursuivi est de bénéficier des conditions juridiques plus simples en Belgique qu’en France dans le domaine des délais de paiement par exemple. Un modèle comme le nôtre, qui vit par le BFR (Besoin en fonds de roulement), etc., avec tous les dispositifs successifs, a subi une érosion de nos délais de paiement et donc de nos BFR.

Si l’entreprise en cours, dont le chiffre d’affaires s’apprécie désormais en milliards, si ce type d’organisation devait croître et embellir, nous Auchan, animés de la volonté d’être pérennes dans notre métier qui est le retail, serions contraints de chercher à atteindre ces niveaux de compétitivité qui nous échappent aujourd’hui. Je veux être très clair dans ma réponse.

M. le président Thierry Benoit. Curieusement, une des enseignes que nous avons entendues a indiqué qu’elle souhaitait sortir du système des centrales, notamment de services, et une autre a estimé que le principe devra évoluer, car il n’est pas sans interpeller.

Vous êtes d’accord avec nous pour considérer que ces centrales de services, dont pour votre part vous fournissez la liste, recherchent plus une contribution financière qu’autre chose. Nous avons ainsi bien compris que le rôle principal des centrales internationales consiste à jauger le fournisseur, notamment sa capacité à faire du résultat, et à « l’encourager » à prendre des services, à les facturer, et donc à générer de l’activité financière. L’argent étant ensuite redistribué aux bénéficiaires que sont les enseignes ; c’est a priori le circuit normal que nous essayons de comprendre.

M. Jean-Denis Deweine. L’ADN d’Auchan, qui est une entreprise familiale, a poussé le groupe à monter Horizon International, qui est une centrale de services, avec un contenu et un sens. Nous n’avons pas pour objet de faire de cette entité une sorte de péage. Vous faites allusion à des entités concurrentes à la nôtre, qui allient des opérateurs « monopays » et ont la possibilité de prendre des mesures dites de rétorsion dans leur pays.

De ce fait, l’organe international sort de sa finalité originelle de vente de services pour devenir une sorte de zone de récupération de remises supplémentaires. Pour notre part, nous sommes clairs sur notre finalité : nous avons structuré et développé notre structure, et nous « vendons » des services qui rencontrent un écho réel auprès des industriels.

Je parlais bien des centrales de service, celle dont nous parlions et qui est hébergée à Bruxelles est une centrale de négociation d’achat ; ce n’est pas la même nature.

M. le président Thierry Benoit. Nous sommes d’accord. Ce qui explique, s’il ne s’agit pas d’un péage, qu’un fournisseur, une entreprise internationale, peut refuser de bénéficier des services proposés par Horizon International. Cependant, tout en refusant ces services, elle peut vendre des services à Auchan ; il n’y a pas de péage ou de passage obligé. Ce que M. le rapporteur appelle un péage sans autoroute desservie…

M. Jean-Denis Deweine. C’est pour cela que je me suis permis de reprendre le terme. Horizon International ne conditionne pas le fait de pouvoir travailler dans les pays, et je puis dire que, parmi les grands industriels, deux pour l’instant n’adhèrent pas à la proposition de service et sont malgré tout présents dans les quatorze pays où nous travaillons.

Nous nous inscrivons véritablement dans une logique de sens et de contenu.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Que représente, en pourcentage de votre résultat net, le montant global reversé de Genève à la France ?

Quel est le pourcentage du résultat net de l’entreprise par rapport au résultat net dégagé par ces centrales de services ?

M. Edgard Bonte. Il est difficile de répondre, car le résultat net est négatif…

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quel est le chiffre d’affaires en pourcentage de ces centrales de services par rapport au chiffre d’affaires du groupe ?

M. Jean-Denis Deweine. Me demandez-vous quel est le chiffre d’affaires des fournisseurs dont le dossier se trouve là-bas, ou quel est le montant de ristourne que nous récupérons ?

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Nous ne parlons pas de ristourne, nous revenons à Horizon 1 ; pas de lapsus !

Les services proposés par Horizon International dégagent un chiffre d’affaires. Combien ce volume de chiffre d’affaires représente-t-il en pourcentage du chiffre d’affaires d’Auchan retail France ?

M. Edgard Bonte. Horizon International a été créé au mois de février dernier, nous ne disposons donc pas encore de chiffres. En revanche le chiffre d’affaires de Patinvest représente 0,28 %.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je rappelle que le but de cette commission d’enquête est de bien comprendre comment se passent les négociations ; rien n’est à charge, il s’agit de comprendre comment cela fonctionne.

Si, à l’époque de Patinvest et le cas échéant avant, à l’international un industriel invité à acheter des prestations de service déclinait l’offre, l’information circulait-elle entre les centrales d’achats françaises ? Existe-t-il une communication signalant les bons fournisseurs ayant acheté des services afin de leur proposer des plans d’affaires plus efficients et plus intelligents ? Y a-t-il une communication entre les services ?

M. Jean-Denis Deweine. Un peu de la même manière dont je vous le décrivais tout à l’heure lorsque je disais que les enseignes briefent les négociateurs, une pratique de même nature existe pour les services internationaux. Chaque pays identifie la nature des services susceptibles d’être internationalisés.

De façon bilatérale, un débriefing de ces négociations est réalisé, au cours duquel sont signalés ceux qui jouent le jeu et ceux qui ne le jouent pas, cela jusqu’à la nature des services qui ont été acceptés ou non.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Peut-il se produire que, dans le cadre des négociations françaises, si on constate, à l’époque de Patinvest, que tel industriel ne souhaite pas adhérer à ces services, car il dispose de ses propres services de data sharing internes ou qu’il achète des études à un prestataire externe – même si la prestation SAP (Systems, Applications and Products for data processing) n’est pas fournie –, ses commandes soient ralenties ou certaines de ses références bloquées ? Quitte à les reprendre trois mois après ; je ne parle pas de déréférencement, mais d’arrêt de commandes, de dégressivité…

Car des chiffres nous ont été transmis, qui montrent peut-être des similarités annuelles, des périodes au cours desquelles certains produits sont moins commandés. Cela est-il normal à vos yeux et fait-il partie de la négociation ?

M. Jean-Denis Deweine. À ma connaissance, ce que vous décrivez entre l’international et le pays France n’existe pas. Il n’y a pas de pressions qui pourraient être exercées depuis la France pour faire en sorte que le contrat international puisse être d’une certaine manière signé.

M. le président Thierry Benoit. Il n’existe pas de mesures pouvant s’apparenter à des formes de pression, des mesures de rétorsion, des pratiques que l’on pourrait qualifier de discutables, déloyales, voire abusives ? C’est ce qu’il nous a été parfois rapporté, quelques fois en huis clos, par certaines des personnes que nous avons entendues.

M. Jean-Denis Deweine. Véritablement, à ma connaissance, non.

En revanche, il fait partie du savoir-faire d’utiliser les bonnes relations ou les relations que l’on peut avoir dans un pays. Si nous rencontrons une difficulté à un niveau de négociation international alors que les négociations se passent très bien en France, on peut utiliser ces bonnes relations pour demander à notre interlocuteur de contacter son correspondant à l’international pour essayer d’amener le fournisseur à de meilleures dispositions.

C’est le maximum que nous faisons, et c’est une action plus positive que négative. Nous cherchons à utiliser les aspects positifs de nos relations sans nous livrer à des manœuvres négatives.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Est-ce que cela vous parle si j’évoque des industriels de l’agroalimentaire réalisant la plus importante partie de leur chiffre d’affaires en France, adhérents parce qu’ils avaient besoin de services à l’international, mais dont les chiffres d’affaires avec Auchan, donc Patinvest, seraient très faibles dans l’activité services, et dont l’ensemble ou la moitié de ce chiffre d’affaires serait consommé par les taux d’accords ?

M. Jean-Denis Deweine. Spontanément non. Il y a peu, nous nous sommes fixé des règles, particulièrement lors de la constitution d’Horizon, afin d’évacuer tous ces risques.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je ne parle pas d’Horizon, mais de Patinvest. En 2017, de telles choses auraient-elles pu se produire ?

M. Jean-Denis Deweine. À titre personnel, je n’ai pas en tête d’exemple de cette nature ; je ne vois pas…

Mme Cendra Motin. Comment gérez-vous les pénalités logistiques dans vos contrats avec vos fournisseurs français ? Quelles sont vos pratiques dans ce domaine ? Quels sont les taux de services que vous demandez dans les secteurs alimentaire et non alimentaire ? Garantissez-vous à vos fournisseurs la transparence sur les raisons de l’application de ces pénalités ?

Comment leur garantissez-vous le taux d’approvisionnement dans les rayons ? Comment un fournisseur peut-il s’assurer que vos rayons sont bien fournis avec ses produits ?

M. Jean-Denis Deweine. Le taux de services demandé à nos fournisseurs français sur les produits alimentaires est de 98,5 %, il me semble que c’est le niveau normatif dans la profession.

Pour ce qui regarde le taux de service « magasin » que nous assurons à nos fournisseurs, nous disposons d’instruments de mesure de la rupture – car c’est ainsi que le défaut de service se mesure chez nous – avec lesquels nous travaillons et pouvons entrer en relation avec nos fournisseurs. Au sujet du On Shelf Availability nous développons avec un panéliste un service qui est un des plus attendus par les grands fournisseurs, car si nous sommes exigeants à l’entrée, eux le sont à la sortie.

C’est d’ailleurs un de nos services internationaux, à cet effet nous avons passé contrat avec un grand panéliste international afin de proposer ce service dans tous les pays où nous sommes présents.

Mme Cendra Motin. Vous ne m’avez pas répondu au sujet de la transparence et de la façon dont vous justifiez des pénalités auprès de vos fournisseurs.

M. Franck Geretzhuber. Les pénalités de retard font partie des plans d’affaires à l’année, qui sont contractuels ; elles sont donc le fruit d’une négociation avec le fournisseur.

Par ailleurs, vis-à-vis des PME il n’y a aucune application systématique des pénalités facturées tout au long de l’année, qui pourraient l’être en fin d’exercice. Une facture retraçant le montant annuel des pénalités est adressée, que les PME concernées ont le droit de contester.

Enfin, pendant la durée du conflit des « gilets jaunes », soit du 17 novembre jusqu’au début du mois de janvier dernier, nous avons décidé de n’appliquer aucune pénalité de retard aux PME.

M. Jean-Denis Deweine. Pour revenir au sujet de la transparence, j’indique que le non-respect du taux de service s’apprécie ligne à ligne ; soit le produit n’est pas livré dans les quantités souhaitées, soit il est absent ou en retard, etc.

La transparence sur la pénalité est donc établie de fait puisque c’est au moment de l’avis de réception que le défaut de respect du taux de service est constaté.

Mme Cendra Motin. Comment gérez-vous les pénalités logistiques dans les contrats vous liant à vos fournisseurs français ? Quelles sont vos pratiques dans ce domaine ? Quels taux de service demandez-vous dans les secteurs alimentaire et non alimentaire ? Pratiquez-vous la transparence avec vos fournisseurs sur les motifs des pénalités ? Comment leur garantissez-vous le taux d’approvisionnement dans les rayons ? Comment un fournisseur peut-il s’assurer que vos rayons sont bien garnis de ses produits ?

M. Jean-Denis Deweine. Le taux de service demandé à nos fournisseurs français sur les produits alimentaires est de 98,5 %. C’est la norme, me semble-t-il, dans la profession pour ce qui touche l’alimentaire.

Nous garantissons un taux de service en magasin à nos fournisseurs et employons à cet effet des instruments de mesure de la rupture – c’est ainsi que nous évaluons le défaut de service –, qui nous servent de base dans nos relations avec eux. Nous développons un service avec un panéliste, nommé « On Shelf Availability ». Cette disponibilité est l’un des services les plus attendus des grands fournisseurs car, si nous sommes exigeants à l’entrée, ils le sont à la sortie. C’est d’ailleurs l’un de nos services internationaux. Nous avons conclu un contrat avec un grand panéliste international pour rendre ce service dans tous les pays où nous sommes présents.

Mme Cendra Motin. Vous ne m’avez pas répondu sur la transparence et la façon dont vous justifiez les pénalités auprès de vos fournisseurs.

M. Jean-Denis Deweine. Les pénalités de retard sont contractualisées dans les plans d'affaires, à l'année. C’est le fruit d'une négociation avec le fournisseur. Toutefois, les PME ne se voient pas appliquer systématiquement les pénalités. Celles-ci sont facturées tout au long de l'année, et peuvent parfois l’être à son issue. Nous adressons au fournisseur des factures regroupant le montant annuel des pénalités. Celui-ci – en l’occurrence, la PME – a évidemment le droit de contester le montant des pénalités que nous voulons lui appliquer. Par ailleurs, nous avons décidé, en raison du conflit des « gilets jaunes », de n’appliquer aucune pénalité de retard aux PME du 17 novembre 2018 au début du mois de janvier 2019.

Pour revenir sur la transparence, le non-respect du taux de service s’apprécie ligne par ligne : soit le produit n’est pas livré dans les quantités voulues, soit il est absent, soit il est en retard, etc. La transparence sur la pénalité est effective, puisque c'est lors de la remise de l'avis de réception que l’on constate le défaut de respect du taux de service, lequel est immédiatement relevé et transmis au fournisseur.

Mme Cendra Motin. Vous nous dites que les pénalités font l’objet d’une facturation annuelle, mais que le fournisseur a connaissance des problèmes au fur et à mesure de leur survenance. Comment les prévenez-vous des incidents intervenus ?

M. Jean-Denis Deweine. Si la livraison porte sur les bons produits, dans les quantités prévues et les délais impartis, nous établissons un bon de livraison. Nous mettons ensuite en regard, ligne par ligne, le bon de livraison et le bon de commande. Si l’écart excède un point et demi – le taux de service attendu étant de 98,5 % – nous constatons immédiatement le défaut imputable au fournisseur, lequel va donner lieu à l'émission d'une facture de pénalité, à moins que nous n’engagions des discussions et des négociations permettant de compenser l'éventuelle défaillance de l’entreprise.

Mme Cendra Motin. Pouvez-vous nous dire à combien se sont élevées, en 2018, les pénalités que vous avez appelées et recouvrées ?

M. Jean-Denis Deweine. Je suis désolé, mais je ne dispose, dans l’immédiat, que du montant perçu. Nous avons encaissé 32 millions d'euros au titre des pénalités relatives à la logistique, concernant 1 400 fournisseurs. Ce n’est donc pas un phénomène concentré. Nous facturons la non-réalisation : ce n’est pas une taxe.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je voudrais que l’on comprenne la philosophie d'Auchan Retail. L’objectif d’Auchan est d'emmener des fleurons alimentaires français et internationaux à l'export. Pour cela, peut-on dire que vous leur fournissez des services qui vont vous permettre de faire du business, c'est-à-dire de gagner de l’argent sur votre cœur de métier, ou ces centrales de services sont-elles là aussi, en tant que telles, pour réaliser des bénéfices ? Autrement dit, votre but est-il de gagner beaucoup d’argent à l’exportation, sur votre cœur de métier, grâce à la fourniture de services qui, eux, vous procurent des revenus accessoires, ou l'objectif d'Horizon international est-il aussi de réaliser des bénéfices sur les services ?

M. Edgard Bonte. L’objectif n’est pas de gagner de l'argent sur les services. Ce n’est pas cela, mon métier. Mon métier est de faire de la distribution alimentaire de confiance localement. Je comprends votre préoccupation et votre volonté d’avoir un éclairage sur le sujet.

Notre action est souvent très bénéfique pour les industriels ou les fournisseurs qui nous accompagnent, parce que nous leur ouvrons les portes de marchés qui sont parfois difficiles à pénétrer – je pense, par exemple, à la Russie ou à la Chine, où la langue, les normes sont complexes. Nous avons une véritable capacité à les emmener, d'une part, et à leur fournir de la connaissance client, d'autre part. Vous allez me dire qu’on dispose des sorties de caisse, des analyses de caisse, pratiques assez basiques employées en France. Mais cela permet aussi à des industriels de mettre un pied de manière plus efficace dans des pays comme la Russie ou la Chine, dont les typologies de consommation sont parmi les plus singulières. Lorsque je leur ouvre cette possibilité – comme l’a dit M. Deweine, c’est une opportunité que nous leur offrons, et non une obligation –, je renégocie un accord global, puisque la volumétrie augmente. Nous renégocions l’ensemble. Mais faire grossir les centrales d'achat n’est en aucun cas un objectif final, ce n'est pas notre métier.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. J’emploierais volontiers l’expression de « péage sans route » quand la barrière s’ouvre. Le trait est peut-être un peu forcé, mais pas si éloigné de la réalité, telle qu’on nous l’a rapportée. On nous a expliqué que certains services ne sont pas du tout utilisés : vous les fournissez alors que les entreprises ne souhaitent pas les acheter. On nous a également rapporté les prix astronomiques de réunions catégorielles… J'en passe et des meilleures. Étant donné que votre but n'est pas de gagner de l'argent avec ces centrales de services, seriez-vous prêt, aujourd'hui, en votre qualité de président, vous qui êtes toujours en pointe sur la façon de faire du business en France et à l’étranger, à jouer véritablement la carte de la transparence ? Seriez-vous prêt à annoncer que telle réunion est facturée 10 000, 100 000, 400 000 euros de l'heure ? Pourriez-vous admettre que le data sharing vous a coûté 100 000 euros cette année et que vous appliquez une marge de 20 % ? Pourriez-vous reconnaître qu’un plan promotionnel – par exemple une campagne de publicité au Brésil, en Chine et en Russie, dans des catalogues – a coûté 25 000 euros, en présentant les factures, éventuellement en demandant à un tiers d’exercer un contrôle, et annoncer que vous appliquez une marge de, mettons, 20 % ? Seriez-vous capable, en votre qualité de président, de jouer la transparence totale ?

On nous a rapporté qu’il n’y avait, à l’heure actuelle, aucune transparence. Vous facturez une prestation, chaque mois ou chaque trimestre, mettons un douzième ou 25 % d’un montant de 2 millions d'euros, sans même fournir un intitulé. Vous ne dites pas que vous allez facturer le data sharing à 70 % de l'année, avec trois réunions et deux plans de promotion. On nous a indiqué que vous facturiez sur la base d’un pourcentage négocié, mais qu’il n’y avait rien derrière la facture mensuelle. Quand je fais des travaux de service, chez moi, on me facture d’abord, mettons, la peinture, puis, le mois suivant, le changement de l’évier !

Je ne veux pas grossir le trait, mais il faudrait une vraie transparence. Je sais que vous demandez de la transparence aux industriels, mais êtes-vous capable, pour votre part, d'offrir une véritable transparence sur les services que vous apportez ?

M. Edgard Bonte. Vous avez fait allusion à des réunions à des coûts horaires astronomiques. Chez nous, ça n’existe pas. Depuis que je suis arrivé, je n’ai jamais adressé de telles facturations à qui que ce soit que j’ai rencontré en talk to talk.

M. le président Thierry Benoit. En avez-vous entendu parler chez d’autres ? Même si vous n’êtes chez Auchan que depuis neuf mois, j’imagine que vous en avez connaissance. Plusieurs fournisseurs nous ont expliqué les choses dans le détail. L’un d’eux s’est vu proposer une mise en contact, à 340 000 euros, avec M. « X », qui devait lui permettre de faire du business dans tel pays, mais derrière, ça s’est révélé un courant d'air, du vent. Ça, nous ne l'avons pas inventé ! C'est ce qui nous a fait dire à certaines auditions – M. le rapporteur l’a indiqué – que les services proposés par plusieurs centrales étaient davantage de l'ordre du virtuel que du réel : un tampon, une facture, un montant viré en Suisse ou en Belgique, et puis c’est terminé !

M. Edgard Bonte. Ça n’existe pas chez moi et, à ma connaissance, ça n'a pas existé. J'ai découvert ce genre de pratiques en écoutant vos auditions, tout simplement.

Je suis tout à fait favorable à ce que l'on ait une transparence complète. De toutes les façons, il ne faut pas être dupe. D’abord, quand nous négocions un plan d'affaires avec un fournisseur, nous stipulons tout dans le détail, point par point. Les facturations que reçoivent les fournisseurs – partons du principe qu’elles arrivent mensuellement, bien que je n’aie pas vérifié ce point – ne constituent donc sûrement pas une surprise. Les choses ont été convenues et, même si le motif n'est pas indiqué précisément, je pense – sans chercher à défendre qui que ce soit – que tout est stipulé dans le contrat.

Ensuite, quand nous facturons des services de publicité portant, par exemple, sur des plans promotionnels, nos fournisseurs ne sont pas dupes ; ils sont de grands professionnels et connaissent le coût réel des choses. Encore une fois, il n’y a pas de tromperie de la part de distributeurs – j'espère, en tout cas, que ce n’est pas le cas.

Vous me demandez si je serais capable de mettre cartes sur tables pour parvenir à une transparence totale. Je n'ai aucun problème avec ce sujet-là. Nous le faisons d’ailleurs plus facilement ailleurs qu'en France, pour toutes les raisons que nous avons évoquées jusqu'à maintenant. Nous serions évidemment preneurs de cette facilité de négociation, en tout cas de cette simplification. Vous comprendrez aussi que nous devons consacrer des ressources à ces procédures, instituer des contrôles, par exemple du contrôle de gestion ; cela induit une complexité qui, au fond, n'apporte de valeur ajoutée pour personne dans la chaîne de valeur.

M. le président Thierry Benoit. À plusieurs reprises, vous avez évoqué la date butoir du 28 février pour la conclusion des négociations commerciales. Quelles seraient vos propositions pour détendre les conditions, réduire la tension liée à ce délai ? Faut-il, par exemple, raccourcir le temps de la négociation ?

M. Jean-Denis Deweine. Comme je vous le disais, la négociation relative à l'année n + 1 marque la fin d’un processus qui nous amène à envisager la création de valeur de l’année à venir. Ma première réponse consisterait à vous dire que, plus vite on termine les négociations – par exemple, autour du 31 décembre de l'année n –, mieux c'est. L'enjeu, c'est la création de valeur. La négociation n'a de sens qu’en vue de celle-ci. Quand on termine le 28 février ou le 1er mars les négociations de l'année n, on a déjà perdu trois mois. On se met en mouvement en avril ou en mai – pour les plus lents, c’est parfois pendant l'été. D'ailleurs, chez Horizon, nous nous sommes astreints, cette année, à achever 30 % de nos négociations au 31 décembre, non pas par volonté de fixer des règles, mais parce que nous savons que les fournisseurs apprécient la mise en mouvement commerciale que cela entraîne. J’aurais donc tendance à vous répondre en évoquant la date du 31 décembre ou, à défaut, à proposer qu’on ne fixe pas de date et que la négociation devienne permanente. En effet, avant la date limite du 31 décembre, il faut qu’on trouve le moyen, en cours d'année, de rouvrir les négociations pour s’adapter à la vie commerciale. Des événements – par exemple, des innovations – doivent pouvoir donner lieu à de nouveaux échanges, parce qu’ils modifient les conditions de création de valeur qu'on avait imaginées. On devrait donc fixer la date du 31 décembre, tout en prévoyant la possibilité de rouvrir les négociations en cas de changement de conditions.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je suis d’accord avec vous sur le fait que la gestion comptable est facilitée si l’on connaît le montant prévisionnel des achats entre le 1er janvier et le 31 décembre de l’année suivante. Dans l’hypothèse où, de surcroît, l’entreprise est cotée, c'est beaucoup plus pratique. Cela évite de subir une pression permanente, de se demander si on va tenir le choc, alors que l'année a déjà commencé.

S’agissant de la renégociation, je m’interroge. Certains industriels nous ont expliqué ce qu’il se passait lorsqu'ils proposaient une nouveauté. À cet égard, le modèle français se distingue des systèmes étrangers. Dans certains pays, des nouveautés peuvent être mises en place très rapidement – il semblerait qu’en Hollande, le délai moyen pour l’installation d'un produit soit de quinze jours à un mois – quand en France, en moyenne, il faut entre six et huit mois pour mettre en place une nouveauté dans la grande distribution. En effet, il est souvent demandé aux industriels une participation à l’effort commercial, qui n'est pas fondée sur la mise en place du nouveau produit mais sur la vente des produits qui ont été négociés auparavant. Cela revient à négocier sous la menace d’une épée de Damoclès. On se dit : j'ai l'impression qu'on n'a pas vendu assez de produits, la grande distribution va nous demander de payer son manque de marges. Il s’agit là, comme le président le rappelle souvent, d’une forme de compensation des marges. Vous allez nous dire que vous ne le faites pas, mais la réalité, qui nous est relatée par les industriels, c'est qu'une véritable compensation des marges est demandée à chaque fois qu'on veut installer une nouveauté. Comment pourrait-on éviter ce genre de méthodes ? Peut-être ne les pratiquez-vous pas, ce dont je me féliciterais, mais, apparemment, certains y recourent.

M. Jean-Denis Deweine. S’agissant des nouveautés, nous sommes également lents, non pas parce que nous négocions beaucoup mais parce que nos systèmes sont un peu lourds, comme l’a dit Edgard Bonte tout à l'heure. C'est paradoxal, puisque nous avons un ADN de commerçants. Nous avons longtemps été et nous demeurons réputés pour notre rapidité de référencement, parce que nous sommes orientés business. Nous savons très bien que l'essentiel de la croissance d'une année avec un fournisseur est tirée par les produits nouveaux. Nous démarrons toujours une année de négociations par ce qu'on appelle une « business review » avec l'industriel. Nous lui demandons, dans ce cadre, de nous indiquer combien il va sortir de nouveautés – sans nous dire exactement quel produit à quel endroit – de telle sorte que nous puissions anticiper les plans de sortie. En général, l’année est ponctuée de deux vagues de sortie de nouveautés par les industriels. Nous n’avons pas pour habitude de prendre les produits nouveaux « en otage » des négociations parce que nous savons que, d'une certaine façon, ce serait se tirer une balle dans le pied !

Ce n’est pas cet exemple que j’avais à l’esprit quand je parlais de rouvrir les négociations. Le prix de certains produits au sujet desquels nous négocions peut être affecté par des variations, parfois élevées, du cours des matières premières, dans un sens ou dans un autre. La survenance d’un fait de marché, par exemple l’effondrement du prix de telle matière première, pour une raison « x » ou « y », ou, inversement, une flambée des prix, serait un moment assez légitime pour rouvrir les négociations.

L’apparition d’une nouveauté, quant à elle, ne me paraît pas justifier la reprise des négociations, puisqu’on est tout à fait en mesure de l'anticiper.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je voudrais revenir sur le pourcentage de votre chiffre d'affaires réalisé en déflation, voire en « flat », c’est-à-dire à un niveau de prix stable. Nous disposons, pour nombre d'entreprises de la grande distribution, de chiffres similaires aux vôtres. Vous n'êtes ni le meilleur, ni le plus mauvais élève. La moitié, à peu près, de votre chiffre d'affaires, devrait apparaître en déflation – j'attends les chiffres avec impatience. De manière générale, on connaît, depuis cinq ans, un phénomène de déflation. Lors des EGA, on s’est tous tapé dans le dos en se disant qu’on allait faire en sorte que le monde agricole puisse vivre dignement du travail produit dans la ferme France, chez nos 400 000 agriculteurs. Je voudrais vous interroger sur les 68 % de votre masse d’achat qui seraient en « flat » ou en déflation. On estime la déflation à 15 % sur les cinq dernières années. Alors que les EGA devaient redonner du pouvoir d'achat aux agriculteurs, pouvez-vous nous expliquer comment cinq années de baisse consécutives pourraient conduire à une hausse du revenu des agriculteurs ?

M. Edgard Bonte. Je suis d'accord avec vous, si on pose l'équation comme cela, on ne peut pas aboutir à une augmentation. Il faut entrer dans le détail et ne pas s’en tenir aux masses. L'évolution de nos prix d'achat, pour 2018, se caractérise par une baisse de 0,48 %. Toutefois, cela ne concerne pas uniquement des produits qui touchent le monde agricole. Il faut mener une analyse un peu plus poussée pour répondre précisément à votre question.

M. Franck Geretzhuber. Cette année, dans le cadre d’Horizon achats France, nous avions assez tôt identifié les produits « EGA sensibles » qui avaient été affectés par une augmentation du coût de la matière première. Le nouveau mode de négociation s’étant installé avec peine, il a fallu un peu anticiper. Nous ne pouvons pas vous communiquer de chiffres, si ce n’est à huis clos, mais, sur ces produits « EGA sensibles » – je pense au steak haché, à la pomme de terre, cette année en particulier, au lait, évidemment et pour lequel tout le monde l'a fait –, nous avons conclu des accords sur les prix d'achat qui prenaient en compte l'augmentation de la matière première. Nous l'avions déjà fait l'an passé, notamment sur le beurre, lorsque les cours de ce produit avaient progressé. Le ministre de l'agriculture de l'époque avait publiquement salué le fait que nous avions pris les devants sur ce sujet.

M. le président Thierry Benoit. Vous avez évoqué les plans d’affaires, qui se caractérisent par leur précision. Les fournisseurs prennent-ils des engagements tout aussi précis en termes de volume d’approvisionnement ?

M. Jean-Denis Deweine. Oui, tous les plans d'affaires partent d'un postulat de volume, qui est défini avec le fournisseur.

M. le président Thierry Benoit. Nous allons maintenant aborder l’audition à huis clos.

(Après une brève suspension, l’audition se poursuit à huis clos

et se termine à seize heures quinze.)

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88. Audition, à huis clos, en vision-conférence (par skype), de M. Loïc Hénaff, président du directoire de Jean Hénaff S.A

(Séance du mercredi 17 juillet 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

89. Audition, ouverte à la presse (et éventuellement à huis clos), de M. Alexandre Masiak, directeur de Coopelec SCRL (Belgique), et de Mme Anne Magré, adhérente Leclerc à Varsovie (Pologne)

(Séance du lundi 22 juillet 2019)

L’audition débute à seize heures.

M. le président Thierry Benoit. Chers collègues, nous accueillons Alexandre Masiak, directeur de la société Coopelec SCRL et Anne Magré, adhérente Leclerc à Varsovie et responsable du pôle commercial en Pologne.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Masiak et Mme Magré prêtent successivement serment)

Cette audition est ouverte à la presse et fera l’objet d’un compte rendu. Toutefois, si nos échanges le nécessitent et que des sujets s’avèrent confidentiels et stratégiques pour votre société, nous pouvons organiser un huis clos partiel.

M. Alexandre Masiak. Je suis directeur salarié de Coopelec depuis 2014. J’ai travaillé pour le groupe des Galeries Lafayette pendant dix ans et je suis salarié dans le mouvement Leclerc depuis quinze ans. Je réside à Bruxelles avec ma famille depuis 2014.

Je suis ici en tant que représentant légal de Coopelec qui est une société de droit belge. Nous répondons volontiers à votre demande, afin d’apporter un éclairage sur l’activité de Coopelec. Cependant, au regard des dispositions du droit belge, nous ne sommes pas en mesure d’apporter des éléments qui relèvent du secret des affaires, ce que nous a confirmé notre conseil belge.

Anne Magré est une collaboratrice active ; en tant qu’adhérente, elle pourra vous apporter un éclairage concret sur l’apport de Coopelec pour son magasin, les pays où Leclerc est présent, mais aussi l’industrie française et européenne.

Coopelec est une société coopérative à responsabilité limitée (SCRL) de droit belge. Créée en 2013, son siège est à Bruxelles et ses comptes sont publiés. En sa qualité de commissionnaire, Coopelec réalise différents « services support » pour le compte de ses coopérateurs, les différentes centrales Leclerc, généralistes ou spécialisées, présentes en Espagne, en France, en Pologne, au Portugal et en Slovénie. Coopelec est l’organe de notre coopération en Europe, l’expression de la solidarité qui anime l’ensemble de nos coopérateurs européens, ainsi que Mme Magré pourra en témoigner. La mission principale de notre équipe est d’apporter aux coopérateurs un support technique et administratif.

À l’origine de Coopelec, il y a Coopernic, une alliance européenne de quatre enseignes, présentes dans plus de vingt pays. Au fil du temps, il s’est avéré très compliqué de gérer cette structure, avec une trentaine de coopérateurs Leclerc. Il a alors été décidé de créer Coopelec, pour qu’il devienne l’interlocuteur unique Leclerc au sein de Coopernic.

Coopelec est désormais un centre de coordination et un lieu d’échange de bonnes pratiques pour les coopérateurs Leclerc à l’échelle européenne. Logiquement, il est devenu aussi l’interlocuteur des industriels pour la vente des services au niveau européen.

En effet, nous avons développé d’autres missions. Nous avons réalisé que, grâce à l’évolution des modes de consommation, nous possédions une multitude de données à exploiter. Je précise au passage que ce sont les industriels qui nous ont demandé de les partager. Nous avons donc utilisé la structure Coopelec pour nous adresser aux industriels au niveau européen et coordonner, avec eux, l’exploitation de ces données.

Quels sont les services que nous proposons ? Le data sharing permet de qualifier la performance des ventes de produits au sein de notre enseigne, au niveau européen. Nous mesurons cette performance à l’aide de différents indicateurs, ce qui permet aux industriels d’orienter leur stratégie marketing et de décider d’actions commerciales.

Nous apportons une coordination et une facilitation stratégique. Notre plateforme de discussion offre aux fournisseurs européens la possibilité de rencontrer de façon centralisée et simultanée les acteurs des coopérateurs. Cela permet d’harmoniser la relation globale au niveau européen et de mener des actions concrètes, pour un bénéfice mutuel.

Les contrats sont signés de gré à gré, sur une durée convenue avec les industriels, en fonction de leurs souhaits : elle peut être d’un, de deux, de trois ans, exceptionnellement de quatre ans.

Je précise qu’un industriel peut tout à fait mettre fin à sa collaboration avec Coopelec.

Les services proposés forment généralement un tout. Cet ensemble est adaptable, en fonction des demandes reçues.

Coopelec est actionnaire de Scabel mais il s’agit uniquement d’un lien capitalistique et statutaire.

Coopelec est l’interlocuteur du groupement Leclerc dans l’alliance Coopernic. À ce titre, il assure principalement le suivi de la mise en place et de la bonne exécution de contreparties, négociées au niveau de Coopernic, mais exécutées dans les pays européens où Leclerc est présent.

Notre secteur est en mutation. Nous devons rester proactifs et anticiper les évolutions. Nous organisons ainsi la mise en place d’outils qui nous permettent d’être plus performants face à la montée en puissance de nouveaux acteurs comme Amazon, qui ont l’Europe et le monde pour terrain de jeu !

Mme Anne Magré. De nationalité française, je vis en Pologne avec ma famille depuis vingt ans, et j’exploite un magasin Leclerc à Varsovie depuis dix-sept ans. Je suis conseiller du commerce extérieur de la France en Pologne depuis de nombreuses années, un membre actif de la communauté française et de la promotion des produits français en Pologne – action pour laquelle j’ai été décorée.

Je suis en charge de la coordination commerciale pour les 47 magasins Leclerc – supermarchés et hypermarchés – en Pologne. C’est à ce titre que je participe aux activités de Coopelec et que je suis présente aujourd’hui devant vous.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour mieux comprendre cette nébuleuse, parfois difficile à appréhender pour notre commission d’enquête, pouvez-vous préciser où se situent les bureaux de Coopelec ? Sont-ils voisins de ceux de Copernic, de ceux de Scabel ? Vous avez dit avoir un lien capitalistique avec Scabel, en existe-t-il un autre avec Coopernic ? Pouvez-vous donner des précisions sur votre structure ? Michel-Édouard Leclerc siège-t-il aux conseils d’administration de Coopelec, de Coopernic, de Scabel ?

M. Alexandre Masiak. Coopernic est situé à Bruxelles, à une adresse différente. Notre siège se trouve au 23, square de Meeûs ; nous partageons l’immeuble avec une quinzaine de sociétés, dont Scabel et Eurelec.

Les locaux de Scabel sont au même étage mais les espaces sont totalement cloisonnés, et leur accès est réservé aux détenteurs d’un badge. Il est impossible de circuler d’une entité à l’autre. Le siège d’Eurelec se trouve dans le même immeuble, mais à un autre étage.

Coopernic est une alliance européenne entre Leclerc, Rewe, Delhaize et Coop Italia. Coopelec y représente Leclerc.

Eurelec est une société d’achat en commun pour Rewe et Leclerc, elle n’a rien à voir avec Coopelec.

Coopelec n’a aucun lien opérationnel avec Scabel, qui est cependant une société filiale de Coopelec. Elle assure des services administratifs liés à l’achat-revente des produits entre Eurelec et les centrales d’approvisionnement Leclerc, particulièrement la consolidation des commandes, l’organisation des flux d’information.

Coopelec est une SCRL de droit belge proposant des services aux industriels, et dont les coopérateurs sont les différentes centrales Leclerc en Europe. Coopelec représente Leclerc au sein de Coopernic.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Afin de mieux saisir le rôle du président Michel-Édouard Leclerc, nous souhaiterions savoir s’il siège aux conseils d’administration de Coopelec, de Coopernic et de Scabel.

M. Alexandre Masiak. M. Michel-Édouard Leclerc n’est pas administrateur de Coopelec. Pour ce qui est des autres structures, je ne saurais vous répondre.

M. le président Thierry Benoit. Combien d’administrateurs compte Coopelec, et qui sont-ils ?

M. Alexandre Masiak. Ils sont quatre : M. Stanislas Brabant, M. Olivier Magré, M. Fabrice Faure et M. Marc Vasseur.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quelle est la nature de vos relations avec Michel-Édouard Leclerc ? Madame Magré, le voyez-vous régulièrement, parlez-vous d’affaires ensemble ? Comment cela se passe-t-il ?

M. Alexandre Masiak. C’est au hasard des rencontres, car il n’y a pas de lien. S’il existe des liens avec les coopérateurs et le conseil d’administration de Coopelec, il n’y a aucun échange opérationnel avec M. Michel-Édouard Leclerc.

M. le président Thierry Benoit. Quel est le rôle des administrateurs et quel est le vôtre, monsieur Masiak ? Qui assure le pilotage stratégique de Coopelec ?

Si j’ai bien compris, Coopelec offre des services. Existe-t-il une liste exhaustive de ces services ou devez-vous puiser dans votre imagination et dans celle de vos équipes pour proposer à chaque fois des services qui collent à la réalité du commerce européen et mondial ?

Eurelec compte quatre administrateurs et un directeur général, qui assure la stratégie d’achat. Vous êtes pour votre part dans une stratégie de services : votre structure peut, pour les dirigeants des différentes enseignes, jauger la capacité de leur interlocuteur à répondre, financièrement, aux offres de service.

M. Alexandre Masiak. Le rôle du conseil d’administration et des coopérateurs est d’animer la structure et de prendre les décisions stratégiques. Je me situe davantage comme un opérationnel qui apporte des informations techniques et précises, des conseils.

Si j’ai bien compris votre question, vous souhaitez savoir comment s’organise l’échange avec les industriels, une fois le service activé.

M. le président Thierry Benoit. La quasi-totalité des enseignes nous ont expliqué que ces centrales de services voyaient dans les fournisseurs, selon leur taille et leur capacité économique, un potentiel financier à mobiliser. Celui-ci se cumule aux prix négociés par les centrales d’achat. Lorsque vous offrez des services, votre objectif n’est-il pas de les facturer et de récupérer ainsi une contribution financière ?

M. Alexandre Masiak. Il n’y a pas de corrélation entre Coopelec et l’achat-vente. L’une des raisons, d’ailleurs, pour lesquelles nous sommes localisés à Bruxelles est que nous ne souhaitons pas mêler les sujets. L’achat-vente n’influe en aucun cas sur notre relation avec les clients ; nous respectons intégralement l’exécution des éléments que nous avons prévus et précisés.

M. le président Thierry Benoit. Madame Magré, vous êtes directrice d’un centre Leclerc à Varsovie et responsable du pôle commercial de Leclerc en Pologne. Olivier Magré, administrateur de Coopelec, est-il votre conjoint ?

Mme Anne Magré. Il s’agit de mon beau-frère.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pourrions-nous revenir sur ce qui différencie Coopelec de Coopernic ? L’alliance Coopernic a évolué, avec le départ d’un des distributeurs, mais Coopelec a conservé ses statuts. Pourriez-vous retracer brièvement l’histoire de ces deux structures ?

M. Alexandre Masiak. Je ne suis pas en mesure de vous apporter des éléments sur la période qui a précédé ma prise de fonctions à Bruxelles, en 2014. Je ne doute pas que les dirigeants de Coopernic, que vous auditionnerez prochainement, pourront vous donner des précisions.

Nous avons cependant un lien clair avec Coopernic, puisque nous sommes présents dans cette alliance de quatre enseignes internationales. Coopernic négocie un ensemble de services, qui doivent être exécutés par chacune des enseignes. Le rôle de Coopelec est de recevoir ce brief d’informations, avec les éléments à exécuter au bénéfice des industriels, d’apporter tous les moyens organisationnels nécessaires à la mise en œuvre du plan d’action, de diffuser cette information, de veiller au respect des rétro-plannings convenus à Coopernic et à l’exécution intégrale du plan contractualisé.

Coopelec travaille uniquement pour les coopérateurs Leclerc présents dans les cinq pays européens. Il existe certainement d’autres organisations similaires chez les alliés de Leclerc au sein de Coopernic, mais je ne connais pas les détails.

Le volume de mise en œuvre et de suivi est très conséquent – Mme Magré peut témoigner de ce que cela représente pour la Pologne. Il peut même s’agir de services individualisés, dans la mesure où le brief est assez flexible – ce que les industriels apprécient. Notre tâche est d’autant plus complexe que les actions peuvent être particulières et adaptées à chacun des marchés.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je résume vos propos et vous me direz si je me trompe. Coopelec est une entité qui est dans la « boîte » Coopernic. Coopernic propose à un industriel des services type data sharing, réunions catégorielles, déploiement à l’international, à un taux donné. Coopelec est chargé de réaliser ces études, de fournir, entre autres, le data sharing à Coopernic, qui est en lien avec l’industriel. Si j’ai bien compris, Coopelec ne contractualise pas directement avec l’industriel.

M. Alexandre Masiak. Permettez-moi de préciser l’image de la « boîte » Coopernic : Coopelec est coopérateur de Copernic et participe à ses activités. Le data sharing et la plateforme spécifique – qui permet d’évoquer dans un univers Leclerc des sujets particuliers aux partenaires Leclerc – sont deux activités propres à Coopelec.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je poursuis, toujours dans le souci de rendre les choses plus concrètes. Un industriel peut acheter des services de data sharing ou de réunions catégorielles chez Coopernic ; mais il peut aussi aller voir plus spécifiquement Coopelec, et s’adresser ainsi aux coopérateurs.

M. Alexandre Masiak. Je n’ai pas l’habitude de faire ce type d’exposé, et sans doute n’ai-je pas été assez précis. Le service du data sharing est un service spécifique de Coopelec. On ne peut le retrouver en aucun cas à Coopernic.

Le data sharing et la plateforme unique sont deux services exclusifs de Coopelec.

À Coopernic, les services sont définis de façon assez large. On donne plutôt une indication quantitative, un nombre de mises en oeuvre que chaque partenaire doit prendre en compte et individualiser dans son exécution. C’est ce que Coopelec doit réaliser pour le compte de Leclerc.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. On sépare donc les services : business review pour Coopernic, data sharing pour Coopelec ; plan promotionnel international pour Coopernic, plan promotionnel national dans les pays européens pour Coopelec. C’est bien cela ?

M. Alexandre Masiak. À Coopernic, le brief est très large et ne détaille pas l’exécution des contreparties : il définit simplement un nombre de services à mettre en oeuvre au bénéfice des industriels. À Coopelec, nous fournissons un service très précis avec le data sharing, dont une partie est clairement contractualisée.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Combien d’industriels ont acheté des services à Coopelec ?

M. Alexandre Masiak. Une centaine environ.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. S’agit-il de PME ou plutôt des cent grands groupes de l’agroalimentaire ?

M. Alexandre Masiak. Ce sont des structures assez conséquentes, organisées pour travailler la donnée.

M. le président Thierry Benoit. Les interlocuteurs de Coopernic ou de Coopelec se voient-ils proposer un catalogue des prestations, assorti d’une grille tarifaire ? Ainsi que vous l’avez indiqué tout à l’heure, ce sont des prestations qu’ils sont libres de refuser.

M. Alexandre Masiak. Pour plus de clarté, je préfère limiter mes propos à Coopelec. Nous sommes organisés avec des coopérateurs qui animent la négociation et proposent un ensemble de services aux clients. Il existe différents niveaux de services, adaptés aux demandes des industriels, parfois individualisés.

Je ne comprends pas l’intérêt de proposer une grille, alors que nous devons nous adapter aux besoins exprimés par le client.

M. le président Thierry Benoit. Ce sont donc les industriels qui vous ont demandé de créer des coopératives internationales, en Belgique par exemple, pour leur fournir un certain nombre de services ? Si je comprends bien, vous n’avez pas fait preuve de créativité ; ce sont les industriels qui ont demandé à Michel-Édouard Leclerc de créer Coopelec !

M. Alexandre Masiak. Non, j’ai simplement expliqué que, depuis longtemps, les industriels nous demandaient de partager les données.

Il est important de revenir sur ce point. On vous a présenté des éléments, probablement sans tout vous dire. Or j’imagine ce que l’on peut penser de la donnée en général.

Le data est, à l’heure actuelle, quelque chose d’extrêmement important. Je me réfère, parmi d’autres sources, au magazine Big Data de janvier 2018. Le marché de la donnée, de manière générale, est en pleine croissance. Le volume des données explose, les entreprises sont plus nombreuses à adopter les technologies analytiques : 75 % des 200 plus grandes entreprises américaines comptent recourir à l’intelligence artificielle et au big data. SAP prédit que 60 % des fabricants dans le monde utiliseront ce dernier. Par ailleurs, 50 % des requêtes de business intelligence seront effectuées vocalement d’ici à 2020.

M. le président Thierry Benoit. D’une manière générale, dans le cadre de l’économie mondialisée, comme vous venez de l’indiquer, les données statistiques sont devenues hautement stratégiques. On voit bien de quelle façon les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) se sont emparés du sujet des données. Le rapporteur énumérait tout à l’heure un certain nombre de services – facturés – que vous pouviez proposer, tels les réunions catégorielles, le déploiement à l’international, les données statistiques – le fameux data sharing –, les plans promotionnels ou encore la mise en contact avec des interlocuteurs à l’étranger. Le directeur de Coopelec dispose-t-il d’une liste précise des services et donne-t-il mission à ses négociateurs de la présenter ? Les négociateurs proposent-ils, par exemple, de réactualiser le catalogue de services chaque année et indiquent-ils les tarifs correspondants ? Je vous pose cette question parce que plusieurs fournisseurs nous ont expliqué qu’ils subissaient une forte pression de la part de vos négociateurs pour accepter vos services. On nous a fait part à plusieurs reprises de la disproportion entre la nature des services proposés et la facturation. Certains nous ont dit que les factures sont parfois très globales et ne mentionnent aucun détail. Il y a une somme en bas à droite, mais on ne voit pas très bien à quelle nature précise de services cela correspond ! Cela m’a fait dire à certains de vos homologues, dans d’autres auditions, qu’il n’y avait parfois de services que le nom. Je souhaiterais donc que vous me répondiez sur la liste des services et la grille des tarifs.

M. Alexandre Masiak. Il est en effet important de préciser ces points, à commencer par le data sharing.

M. le président Thierry Benoit. Proposez-vous, oui non, une liste de services exhaustive à vos interlocuteurs, c’est-à-dire aux industriels qui vous fournissent ?

M. Alexandre Masiak. Les éléments organisés par Coopelec comprennent un ensemble de services convenu avec l’industriel et contractualisé. Il donne lieu en effet à une facturation globale, mais qui est la somme de l’ensemble des services, dont la plus grande partie est organisée dans le contrat. Le contrat n’est en aucun cas restrictif ; il met en évidence les obligations jugées nécessaires par Coopelec. Si, dans le cadre d’un échange, Mme Magré doit apporter des précisions sur son marché à un industriel, elle le fait spontanément. Ce n’est pas nécessairement organisé ; on ne va pas reprendre l’ensemble des discussions et se remettre à contractualiser. Le service a été précisé et l’organisation a été ajustée avec le client.

Vous m’avez demandé si des pressions avaient cours lors des négociations. Certains industriels travaillent avec nous de longue date. Les clients s’engagent sur des contrats d’un, deux, trois, quatre ans, uniquement en fonction de leurs souhaits.

M. le président Thierry Benoit. Dans le cadre des négociations, qui portent sur des prestations de services, j’imagine que vous passez tous les services en revue et que vous vous mettez d’accord sur un certain nombre d’entre eux et un montant global. Vous formalisez peu les choses par écrit. Ensuite, la facture arrive, et il faut souhaiter que les services soient réalisés. Il n’y a pas, sauf erreur de ma part, d’évaluation, d’objectif précis : vous passez en revue l’ensemble des prestations, vous proposez des réunions catégorielles, un déploiement à l’international, des données statistiques, un plan promotionnel, des mises en contact ou encore des meetings stratégiques. Vous facturez cela plusieurs centaines de milliers d’euros. C’est bien ce que vous appelez la « coordination stratégique » ?

M. Alexandre Masiak. Les services de Coopelec sont uniquement le data sharing et l’animation de la plateforme commune. L’ensemble des services organisés dans le cadre du data sharing sont clairement contractualisés avec les industriels, aussi bien en ce qui concerne les services à fournir que les délais à respecter. C’est clairement défini, c’est mesurable et cela peut être évalué dans le temps. Grâce à un site de partage de données sécurisé, adapté à nos clients, nous les accompagnons, les aidons à utiliser les données. C’est mesurable et évaluable. Coopelec exécute toutes ses obligations. De nombreux clients nous ont demandé, au cours du premier semestre, des données complémentaires aux dispositions contractuelles. Certains d’entre eux nous ont affirmé, par exemple, que, bien que Coopelec ait pleinement répondu à la demande exprimée, la qualification qu’ils avaient indiquée lors de la présentation de leur requête n’était plus celle qu’ils souhaitaient voir exécuter. Nous essayons évidemment de leur donner satisfaction et de travailler avec eux. Nous n’allons pas rester cantonnés à l’accord originel et leur dire que, s’ils veulent des prestations supplémentaires, il faut commencer par en discuter : ce n’est pas du tout l’esprit de la relation que nous entretenons avec eux.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Nous essayons de comprendre, avec le président, comment fonctionnent ces prestations de services. Quand on achète des services, on a l’habitude d’avoir une grille tarifaire correspondant à une typologie de services, ce qui est pratique. Vous dites que le data sharing est mesurable, c’est-à-dire évaluable … Précisément, comment alors établissez-vous la facture ? Comment structurez-vous l’offre ? Facturez-vous le data sharing en fonction d’un « prix à la ligne », du nombre de références, ou par application d’un pourcentage du chiffre d’affaires ?

M. Alexandre Masiak. Je parlais de l’évaluation de la production du data sharing. En effet, celui-ci est suivi, évalué de façon régulière et ne peut en aucun cas s’écarter de l’objectif à atteindre – c’est inenvisageable. La facturation dépend d’un ensemble de services négociés par les coopérateurs. Avec notre équipe, nous sommes en charge du soutien administratif et de l’organisation qui sous-tend la négociation. Au sein de Coopelec, nos coopérateurs négocient un pourcentage du chiffre d’affaires.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. S’agissant du data sharing, vous citez des éléments extrêmement concrets, tels que des typologies, le format sous lequel les données sont remises, l’évaluation et la mesure. En revanche, pour la facturation, vous mettez tout au pot commun, à savoir un pourcentage du chiffre d’affaires. Cela concerne des magasins dont vous avez la direction, en Pologne ou dans d’autres pays. J’en déduis que vous facturez sur la base d’un chiffre d’affaires réalisé dans d’autres magasins, puisque Coopelec réalise le data sharing pour l’exportation, a vocation à emmener les industriels sur des marchés étrangers. Sur quel chiffre d’affaires appliquez-vous le pourcentage ?

M. Alexandre Masiak. Nos services sont exclusivement européens. Ça ne présenterait aucun intérêt d’offrir un service national. La donnée qualifie la performance des produits au niveau européen de différentes manières, du point de vue du réseau, de la géographie, au moyen de différents recoupements, segmentations ou projections. Ce service européen est rémunéré sur la base du chiffre d’affaires européen du client.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour ces services à l’international, prenez-vous en compte un chiffre d’affaires global, qui comprend celui réalisé sur le territoire français ?

M. Alexandre Masiak. Nous prenons en considération le chiffre d’affaires réalisé dans les cinq pays dans lesquels le service est offert.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Même si je suis persuadé que Michel-Édouard Leclerc nous l’expliquera mercredi plus en détail, pouvez-vous nous indiquer comment se répartit le chiffre d’affaires du groupe Leclerc, aujourd’hui, entre la France et l’international ? Se partage-t-il en deux parts égales ?

M. Alexandre Masiak. Je suis désolé, monsieur le rapporteur, mais je ne comprends pas très bien votre question. Nous parlons de services. Or, vous évoquez ici les achats.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous nous dites que la facturation est faite en pourcentage du chiffre d’affaires du client. Je vous demande donc quel est le chiffre d’affaires de Leclerc en France et à l’export.

M. Alexandre Masiak. Le groupe Leclerc, c’est 39 milliards, dont, schématiquement, 37 milliards sont réalisés en France.

M. le président Thierry Benoit. Il y a donc peu de magasins Leclerc hors de France. Combien y en a-t-il en Pologne, par exemple ?

Mme Anne Magré. Quarante-sept.

M. le président Thierry Benoit. Les magasins situés hors de France se trouvent-ils principalement en Pologne ? Quels sont les autres pays abritant des centres Leclerc ?

M. Alexandre Masiak. Nous avons presque 700 magasins en France et 100 magasins à l’étranger. Le réseau international est donc important. Toutefois, nous faisons face à une pression concurrentielle à l’étranger qui ne nous permet pas de nous déployer comme nous le souhaiterions. Nous développons de bonnes pratiques pour aider les magasins à mieux exécuter, à se développer. Nous aimerions avoir plus de magasins à l’étranger, lesquels subissent davantage de pression pour déployer du chiffre.

M. le président Thierry Benoit. L’équipe que vous dirigez est composée de combien de négociateurs ?

M. Alexandre Masiak. Les négociateurs sont les coopérateurs. L’équipe de Coopelec est constituée de six salariés. Je précise immédiatement que le mouvement Leclerc emploie des personnes qui – telle Mme Magré, qui est adhérente – travaillent, dans le cadre d’un tiers temps, dans différentes structures. Il serait donc réducteur de considérer que Coopelec n’emploie que six collaborateurs : une cinquantaine, une soixantaine de coopérateurs viennent y exercer leurs activités. Mme Magré a ainsi une dizaine de collaborateurs. Ces personnes peuvent être détachées en fonction des besoins, s’il faut approfondir une question de marketing, un sujet catégoriel. La personne compétente pour le pays concerné va venir.

M. le président Thierry Benoit. Hormis les six salariés, vous avez donc recours aux services de coopérateurs, à savoir des directeurs de magasin, comme Mme Magré. Il peut donc y avoir des Français, des Italiens, des Slovènes, des Espagnols…

M. Alexandre Masiak. Ce sont des adhérents ou des collaborateurs. Ce sont toujours des représentants des cinq pays européens, ce qui permet de répondre à la problématique posée dans le cadre d’une lecture globale.

M. le président Thierry Benoit. Les personnes qui discutent des services peuvent donc également négocier les achats dans d’autres structures de l’organisation Leclerc. En effet, lorsqu’on est directeur d’un centre Leclerc, on peut travailler pour Galec, le groupement d’achats Leclerc, Eurelec, où l’on négocie les achats, Coopelec, où l’on négocie les services, et être membre de Scabel, puisque Eurelec facture à Scabel, qui refacture aux magasins ou aux coopératives régionales. C’est bien cela ?

M. Alexandre Masiak. Je répondrai uniquement pour Coopelec. Nous travaillons avec des coopérateurs, des adhérents, qui peuvent accomplir, dans le cadre de leur tiers temps, différentes missions.

M. le président Thierry Benoit. Donc, les notions d’« achats » et de « services » ne sont pas totalement dissociées, contrairement à ce que vous avez expliqué tout à l’heure. Vous nous avez dit, en effet, que chacun – Coopelec, Coopernic – était à son étage, que vous vous retrouviez uniquement à la machine à café, parce que vous occupiez le même immeuble. Toutefois, les coopérateurs, directeurs de magasins, sont en charge tant de l’exécution des achats que des négociations de services.

M. Alexandre Masiak. À ma connaissance, aucun des adhérents venant travailler chez Coopelec n’occupe d’activités dans d’autres centrales. À côté de cela, ils exercent une activité dans les magasins – ce qui est la base du métier de distributeur – et assurent peut-être d’autres fonctions locales.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je souhaiterais entrer dans le détail de la négociation. Si un industriel – mettons, le plus grand fabricant de produits x – vous dit qu’il ne veut plus avoir recours à vos services parce qu’il achète des services similaires à une entreprise établie en Suisse, comment réagissez-vous, en votre qualité de directeur ?

M. Alexandre Masiak. Le service que nous fournissons ne peut pas être acheté ailleurs, car c’est un service exclusif. Nous travaillons très peu avec les panélistes. Ma spécificité est que je ne vends la donnée qu’une fois, au bénéfice de nos clients. Je ne la cède pas, par exemple, aux experts panélistes. On ne peut pas retrouver ailleurs cette information.

Les délais de fin de contrat sont fixés contractuellement à trois mois. Je prendrai l’exemple d’une demande de fin de service qui nous a été adressée récemment. Nous avons eu un échange pour tenter de valoriser de nouveaux services, mais le client n’a pas souhaité poursuivre la relation avec nous. Celle-ci s’est donc normalement arrêtée, le client ayant malheureusement jugé que nous ne lui avions pas apporté les éléments attendus. Notre métier consiste à négocier, à trouver des solutions, à développer les services, à accompagner le client et à lui apporter une satisfaction complète.

Afin d’assurer le développement de Coopelec, je fais le maximum pour satisfaire mon client. J’aimerais aussi travailler avec d’autres industriels, qui occupent une place majeure dans leur métier, et qui font, depuis le début, sans nous. Je n’ai pas encore trouvé le moyen de les sensibiliser à la valeur de la donnée.

M. le président Thierry Benoit. Comment qualifieriez-vous, depuis la Belgique, le contexte des négociations commerciales en France ?

M. Alexandre Masiak. C’est assez difficile à apprécier, parce que je travaille sur cinq pays et suis établi en Belgique depuis 2014. J’ai encore beaucoup à apprendre en Belgique, qui offre des particularités au regard de ma culture et de mes connaissances professionnelles. Les marchés y sont très différents. Pour répondre à votre question, la relation de mes clients avec Coopelec est apaisée. Je suis convaincu qu’ils sont satisfaits par nos échanges.

M. le président Thierry Benoit. À la quasi-unanimité, vos clients – que nous appelons vos « fournisseurs » –, nous disent que la France est le pays où les négociations commerciales sont les plus tendues, les plus difficiles.

M. Alexandre Masiak. Encore une fois, je peux vous fait part de mon sentiment à Coopelec qui, je vous l’assure, n’est pas celui-ci. Je suis en charge de ce périmètre d’activité.

M. le président Thierry Benoit. En introduction, vous nous avez dit que Coopelec était une entreprise de droit belge. Ce droit offre-t-il des avantages comparativement au droit français ?

M. Alexandre Masiak. J’ai une connaissance limitée de ces questions. Mon organisation se trouve en Belgique, mais je travaille avec la France, le Portugal, l’Espagne, la Pologne et la Slovénie. Chacun de ces pays présente des spécificités, des particularités, et il m’est difficile d’établir une comparaison.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je voudrais revenir sur le client qui ne veut pas renouveler son contrat : s’agit-il d’un industriel particulièrement audacieux ? Par ailleurs, pourriez-vous citer le nom d’une entreprise qui ne souhaite pas recourir à vos services ? Enfin, Coopelec est tout à fait distinct de Coopernic, puisque vous n’êtes qu’administrateur et venez ajouter la brique du « data sharing ». Or, Leclerc réalise 97 % de son chiffre d’affaires en France. Pouvez-vous m’expliquer clairement pourquoi Coopelec n’est pas localisé en France, alors que le groupe Leclerc ne réalise que 3 % de son chiffre d’affaires à l’international ? Pourquoi Coopelec ne se trouve-t-il pas, tout simplement, au siège du groupe Leclerc, en France ?

M. Alexandre Masiak. S’agissant de la fin de contrat, je ne vois pas de raison particulière ayant motivé cette rupture. Cela relève d’un libre choix. Le fait que le fournisseur ne souhaite pas continuer ne démontre pas une particulière audace. Peut-être était-ce un moyen de jauger la relation entre les entités. Je suis tenu au secret des affaires, mais je vais m’efforcer de partager, autant que faire se peut, des informations d’ordre général. En revanche, je ne peux divulguer – même si j’aimerais pouvoir le faire – tout ce qui est particulier, unique, nominatif. J’ai une lettre de mon conseil à ce sujet. Je suis en porte-à-faux, car je dois protéger mon client, qui a souhaité travailler avec nous, avant de prendre la décision d’arrêter.

Il en va de même des industriels qui ne travaillent pas avec Coopelec. Je ne vais pas communiquer d’information à caractère personnel. Je ne peux que répéter que des acteurs majeurs n’ont pas contracté avec nous, à ma grande déception. J’aimerais parvenir à les sensibiliser.

S’agissant de la dernière question, Leclerc réalise 95 % de son chiffre d’affaires en France, mais la donnée produite n’est pas liée au chiffre d’affaires ; elle qualifie des produits à partir de demandes d’études particulières déconnectées de l’achat-vente. Les services sont organisés à différents échelons, au niveau européen ; ils sont globalisés et n’ont de sens que s’ils s’inscrivent dans le cadre d’une lecture internationale.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous nous dites qu’il est extrêmement important de facturer les services sur la globalité du chiffre d’affaires réalisé par le groupe Leclerc, y compris en France, puisque cinq pays sont concernés. Pourquoi, quand vous faites 97 ou 95 % du chiffre d’affaires uniquement en France, n’êtes-vous pas établi dans ce pays ? Si vous réalisiez 99,999 % de votre chiffre d’affaires en France et que vous n’aviez qu’un magasin à l’export, me diriez-vous encore que, compte tenu de l’existence de cet unique magasin, il est normal que votre entreprise soit localisée en Suisse ou en Belgique ? Je vous demande une réponse concrète. Lorsqu’on réalise 97 % de son chiffre d’affaires en France et que l’on facture un pourcentage du chiffre d’affaires français – vous parlez de service à « l’export » –, pourquoi est-on établi en Belgique ? Nous n’arrivons toujours pas à comprendre pourquoi cette structure a été créée outre-Quiévrain – j’ai l’impression, d’ailleurs, que nous ne sommes pas les seuls.

M. Alexandre Masiak. Cela s’explique par le fait que la France n’a pas créé les conditions, pas plus qu’aucun des autres pays, pour organiser un service au niveau européen. Il a fallu mettre en place des moyens pour organiser ce service. Aucune des structures existantes dans des pays comme la France, la Pologne ou la Slovénie n’est capable d’offrir le service proposé par Coopelec. Il a été organisé dans cette structure qui regroupe l’ensemble de nos trente coopérateurs européens.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Peut-être nous direz-vous à huis clos, si vous le souhaitez, le pourcentage que vous prélevez aux entreprises sur les services que vous proposez. Une très grosse partie de leur facture de services s’explique par le fait que vos clients réalisent en France 97 % de leur chiffre d’affaires avec le groupe Leclerc. Remontez-vous du data sharing des magasins français ? Je suppose que oui, puisque vous facturez du service sur les cinq pays européens. Il me semblerait logique que 97 % de vos trente ou quarante coopérateurs viennent de France. Or, puisque vous proposez du service dans plusieurs pays, les coopérateurs devraient être représentatifs des États concernés. Je vous pose donc la question : vos coopérateurs viennent-ils, pour 97 % d’entre eux, de France ? Si l’on a plus de magasins en France, il y a logiquement davantage de coopérateurs français, et l’on perçoit les raisons ayant déterminé le choix d’un pays neutre. Mais je ne comprends pas pourquoi vous facturez sur la base d’un chiffre d’affaires français tout en étant en Belgique.

M. Alexandre Masiak. Dans la réflexion, il y a en préalable un rapport entre l’achat-vente et le service. Le client qui vient à Coopelec connaît une relation d’activité avec deux ou trois pays Leclerc uniquement. En achetant le service, il va constater que ses produits, bien qu’il ne les vende qu’à deux ou trois pays, sont présents en fait dans tous nos pays. Mais il ne le sait pas parce que dans ces pays l’achat peut être réalisé par exemple par un grossiste et parce qu’il n’y a pas déployé une organisation commerciale. Cela veut dire que l’on peut retrouver dans nos pays des études à réaliser sur les produits de l’industriel, bien que celui-ci ne nous ait pas directement vendu ces produits. C’est aussi l’intérêt du data sharing d’avoir une vision claire et transparente de l’ensemble des sorties caisse au sein du groupe parce lui n’a que la vision achat-vente. Ce sont deux choses différentes.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous n’avez pas répondu à ma question…

Sur les trente, quarante ou cinquante coopérateurs, combien viennent de magasins étrangers et combien viennent de France…

M. le président Thierry Benoit. … sachant qu’il y a 700 magasins Leclerc en France et peu à l’international ? J’imagine que c’est la majeure partie.

M. Alexandre Masiak. Oui, c’est la majeure partie.

M. le président Thierry Benoit. C’est-à-dire 99 %.

M. Alexandre Masiak. Nous avons des centrales à l’étranger, dans l’ensemble des pays.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Lors d’une précédente audition, des intervenants nous ont expliqué que s’ils étaient à l’étranger, c’était parce que c’était plus pratique pour le train. Essayez, pour votre part, de nous donner au moins une bonne raison...

Pourquoi, alors que la majeure partie des coopérateurs viennent de magasins français, qu’ils vendent des services français et que le chiffre d’affaires est à 97 % français, la centrale de services Coopelec est-elle basée en Belgique ?

M. Alexandre Masiak. La France fait des services français, et Coopelec amène les services internationaux et la lecture de l’activité internationale. Chacun est dans sa mission.

Ensuite, il était intéressant de décorréler les choses pour avoir une relation de services avec ces clients-là et ne pas tout mélanger. Il n’y avait pas d’intérêt à avoir une proximité avec quelques pays. C’était plutôt défavorable à cette organisation. Ce mélange créait des questionnements inutiles alors que nous souhaitons avoir une relation transparente et totalement satisfaisante, je pense, pour nos clients.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Si je comprends bien, grâce à vos services les industriels comme le groupe Lactalis, le groupe Danone, le groupe Coca-Cola France, le groupe Mars France, le groupe Lu, etc. qui, je le précise, n’ont manifesté aucune rancœur envers vous, savent maintenant comment vendre une brique de lait à Varsovie, un yaourt à Varsovie, un paquet de céréales à Varsovie, une bouteille d’eau à Varsovie, un yaourt à Varsovie, etc. Ils avaient besoin de vous, parce qu’ils ne savaient pas qu’il y avait des distributeurs, parce qu’ils ne faisaient pas de business avant ?

Pourquoi êtes-vous en Belgique ? À quoi servent les services à l’international d’une entreprise qui ne fait que 3 % de chiffre d’affaires à l’international et qui va expliquer à des groupes comme Lactalis, Danone, Lu, Mars, etc. qui, je le répète, ne sont pas plaints, comment faire du business à l’étranger. C’est bien cela ?

M. Alexandre Masiak. Pas du tout. Les industriels n’ont pas besoin de nous pour savoir comment faire du business, mais pour qualifier la performance de leurs produits au sein de notre réseau. Les industriels vous ont-ils dit comment ils prenaient les informations, comment ils les intégraient dans leur système d’information, comment ils les exploitaient avec leur force de vente, comment grâce à la stratification de certains services on peut optimiser la force de vente pour l’orienter dans une région plutôt qu’une autre, la faire travailler sur une catégorie plutôt qu’une autre, parce qu’une catégorie sera en décélération ? C’est intéressant, parce que cela leur permet de faire des choix d’investissement, de prendre des directions européennes. Je le répète, nous venons en réponse à une demande de notre client. Le client a une organisation européenne. C’est ce niveau-là qui est l’interlocuteur majoritaire de Coopelec. La majorité des entités avec lesquelles nous contractualisons ne sont pas françaises, la majorité de nos clients qui contractualisent avec Coopelec ne sont pas français.

M. le président Thierry Benoit. Ne trouvez-vous pas curieux d’avoir créé finalement une structure Coopelec qui cible les entreprises multinationales, autrement dit des entreprises qui, par définition, ont vocation à produire et à distribuer dans le monde entier, alors que la majeure partie de votre activité se fait avec la France ? En fait, vous vendez des services à ces multinationales pour qu’elles diffusent à l’étranger, alors que vous ne distribuez pas beaucoup à l’extérieur de la France. De plus, elles n’ont pas vraiment besoin qu’on leur explique comment distribuer leurs produits dans le monde puisque ce sont par nature des entreprises multinationales. Il y a une anomalie dans le système.

M. Alexandre Masiak. Le principe de Coopelec n’est pas d’accompagner dans la data uniquement l’export, c’est de qualifier l’ensemble de la performance au niveau européen pour les cinq pays. La France les intéresse, tout comme la Slovénie, la Pologne. Je le répète : oui, des industriels découvrent des produits dans nos magasins alors qu’ils ne savent pas que nous les avions achetés par des circuits de grossistes. Lorsqu’ils découvrent cette information, cela peut les amener peut-être à réfléchir à une activation d’affaires avec nous. Je vous assure, monsieur le président, que cela existe même dans les grosses structures, et c’est l’une des illustrations du bénéfice de la lecture des sorties caisse. En faisant de l’achat-vente, en aucun cas on ne peut qualifier une performance en sortie-caisse. L’industriel ne peut pas savoir ce qui se passe au sein du réseau. Il est impossible de modéliser l’organisation des flux, un achat via un grossiste, les destructions de marchandises. Cette information est vraiment nécessaire pour l’industriel et elle lui permet d’activer un plan affiné.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pourriez-vous nous expliquer ce que certains appellent le folding ?

M. Alexandre Masiak. Pouvez-vous préciser la question ?

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Dans le cadre du « trois net » qui était facturé à l’époque sur Galec et qui est passé à Eurelec, les accords de négociations étaient différents. Y a-t-il eu, à un moment donné, des différences payées de Coopernic à Coopelec ? C’est ce qu’on appelle le folding. Certains industriels nous expliquent qu’il y a des principes de vases communicants entre des services d’achats pour qu’on reste toujours au même taux de services.

M. Alexandre Masiak. En fait, vous me demandez si les industriels font des arbitrages au niveau de leurs investissements. L’industriel fait ses choix. Dans l’univers du commerce, il a un éventail d’offres de choix, et normalement il investit en fonction de ce qui lui est le plus profitable pour lui. S’il a la possibilité d’investir à Coopelec, cela va lui apporter des services supplémentaires. Je pense qu’on parle d’arbitrages d’investissements à l’origine de l’industriel dans les différents services qui peuvent lui être proposés.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quand un industriel est passé de Galec à Eurelec, avez-vous eu une demande de Coopernic pour aller récupérer un delta chez l’un ou chez l’autre pour un réajustement au final d’un taux de services ?

M. Alexandre Masiak. Coopernic ne passe pas ce type d’information. La négociation est permanente, continue sur l’évolution des services. Même si, chez nous, la moitié de nos industriels ont bénéficié cette année d’une évolution des services, cela n’a pas donné lieu pour 80 % d’entre eux – je n’ai pas le chiffre exact en tête – à un investissement supplémentaire. À un certain moment, les négociateurs doivent probablement juger qu’elle doit être réarticulée en fonction du service mis en face d’un investissement en fonction des échéances de contrats et des services déployés, parce qu’il est évident que la négociation et l’échange animés par les coopérateurs sont continus.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Que je comprenne bien : quand un industriel passe de chez Galec à Eurelec, un de vos négociateurs peut-il aujourd’hui faire monter mécaniquement le taux de services au niveau de Coopelec ?

M. Alexandre Masiak. La base de la négociation est l’évolution du service. Qu’est-ce qui peut être un élément complémentaire autour des différents dossiers ? Chaque dossier est particulier, il a un environnement, et les négociateurs vont apprécier l’opportunité de négocier un déploiement de services complémentaires.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Il est difficile d’y comprendre quelque chose en l’absence de fiche tarifaire avec des services ou des prestations clairement expliqués. Mais nous aurons l’occasion d’y revenir dans les propositions que j’émettrai à la fin de mon rapport.

Pouvez-vous m’expliquer ce qu’est la pratique du back to home ?

M. Alexandre Masiak. C’est un jargon professionnel. Ce sont des choix d’investissements d’industriels qui préfèrent investir dans l’une ou l’autre des entités en fonction de leurs intérêts.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous être plus précis ? Quand on achète du data sharing, cela signifie-t-il que l’on peut en acheter un peu moins là, mais acheter un peu plus de « plans promo » chez Coopernic, par exemple ? Qu’est-ce que le back to home chez Coopernic Coopelec ?

M. Alexandre Masiak. Je ne sais pas vous communiquer d’éléments sur Coopernic. Ce n’est pas mon périmètre de responsabilité.

À Coopelec, les négociateurs tentent régulièrement de valoriser le service et de saisir des opportunités d’investissements des industriels en fonction de leurs possibilités. Les industriels arbitrent leurs investissements, ils ont une limite d’investissements, et ils doivent forcément faire des choix. Il y a des choix qui s’opèrent avec les industriels et des accords qui se trouvent dans le cadre de la négociation.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quand on parle du back to home à certains services français comme la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF), on a du mal à comprendre ce que c’est puisque la négociation a lieu ailleurs que sur le territoire français. Je vous félicite puisque vous êtes au moins en Europe.

Imaginons que le taux était de 4 % avec Coopernic 1. Quand Coopernic 1 a explosé et que vous avez créé Coopernic 2, les taux étaient différents. A-t-on transféré une partie du taux de services chez l’un pour conserver le montant global du taux de services qui était demandé à l’industriel, ou est-ce quelque chose qui ne s’est jamais fait ?

M. Alexandre Masiak. Je le répète, je ne peux pas vous répondre en ce qui concerne l’organisation et l’animation de Coopernic car ce n’est pas dans le périmètre de mes responsabilités.

M. le président Thierry Benoit. Êtes-vous conscient que les négociations commerciales, les ventes de services nous éloignent totalement du code de commerce français et de la réglementation française ? Alors que le « trois net » est finalement le prix convenu dans le cadre du code de commerce en France, il est dégradé par les nouveaux instruments promotionnels – c’est le « quatre net » – auxquels s’ajoutent d’éventuelles pénalités, par exemple les pénalités logistiques – c’est le « cinq net », puis par des organismes comme les vôtres pour négocier des services.

Êtes-vous conscient que tout cela brouille au final la relation que le consommateur français mais aussi le consommateur européen doit avoir avec l’acte d’achat ? C’est sans doute ce qui explique qu’il y a parfois des promotions sans commune mesure avec la réalité – je pense à la promotion insensée de moins 70 % faite par l’un de vos concurrents, Intermarché, sur le pot de Nutella. Le système de négociation déporté à l’étranger – en Belgique pour ce qui vous concerne – dénature totalement la relation du consommateur au produit. Cela détruit aussi de la valeur. Finalement, l’objectif de Coopelec est de juger la capacité de son interlocuteur – que vous appelez votre client et que nous appelons votre fournisseur – à faire du résultat, et en fonction de cela à négocier au plus haut un certain nombre de services. Où retournent tous les fruits de vos négociations ? Chez les coopérateurs Leclerc : c’est cela la finalité de Coopelec.

Je voudrais vous entendre sur la relation du consommateur avec le produit, sur la destruction de valeur que vous avez gentiment contribué à déporter des producteurs, puis des industriels vers les distributeurs par le truchement de négociations de services, vous à votre niveau, et Coopernic au sien.

M. Alexandre Masiak. Pour Coopernic, je vous le dis encore une fois : je ne sais pas répondre.

Vous avez dit que cela dénaturait le produit.

M. le président Thierry Benoit. Cela dénature la relation du consommateur à ce qu’il veut acheter. Pour votre part, vous ne parlez pas du tout du produit. J’ai commencé ma question en disant que les centrales de services s’éloignaient totalement, qu’elles étaient à des années-lumière du code de commerce et du principe du « trois net », « quatre net » et « cinq net ».

M. Alexandre Masiak. Nous n’avons rien à voir avec l’achat-vente. Nous faisons du service.

M. le président Thierry Benoit. Mais au final, les services que vous vendez à vos fournisseurs viennent encore dégrader le prix qui est déjà initialement négocié au plus serré.

M. Alexandre Masiak. Je reprends mon propos : nous n’avons rien à voir avec l’achat-vente. Nous travaillons au profit du consommateur puisque notre métier est justement de qualifier la performance du produit pour que notre client puisse ajuster son offre au bénéfice du consommateur. Ce que fait Coopelec est un apport pour l’industriel, notre client, un apport pour le marché, et un apport pour le consommateur. Je ne partage pas votre analyse.

Peut-être Mme Magré peut-elle vous dire si les demandes de Coopelec allaient de soi et si elles ont nécessité une organisation et un travail particuliers.

Mme Anne-Magré. Il faut être conscient que dans les pays étrangers où Leclerc est implanté, sa part de marché est très faible, qu’il doit faire face à une concurrence féroce de chaînes internationales et qu’il dispose de moyens limités en termes humain et financier.

L’élaboration d’un projet comme le data sharing qui était une demande de nos interlocuteurs au niveau local a nécessité d’énormes moyens financiers et humains. En effet, cela suppose de recruter des gens qui gèrent la data, des informaticiens et un suivi au quotidien du traitement de cette data, ainsi que des échanges avec Coopelec. Ces gens ont été recrutés spécialement pour assurer ce service avec le maximum de professionnalisme que les industriels sont en droit d’attendre.

M. le président Thierry Benoit. Un certain nombre de vos clients ne voient pas les centrales services comme apportant une réelle plus-value mais plutôt comme destructrices de valeur : on déporte la valeur ajoutée de l’amont vers l’aval, du producteur et des transformateurs vers les distributeurs et on détruit de la valeur.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous nous donner votre chiffre d’affaires ? Si vous le souhaitez, on peut poursuivre l’audition à huis clos.

M. Alexandre Masiak. Tout est transparent. Vous pouvez voir l’ensemble de nos chiffres. Nos comptes sont déposés. Vous pouvez consulter les comptes, ils sont publics.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour qu’on comprenne bien quelle est la valeur du data sharing et de certaines prestations, quel est votre chiffre d’affaires ?

M. Alexandre Masiak. Notre chiffre d’affaires n’est pas ce que vous entendez en France comme les ventes. Le chiffre d’affaires qui est dans notre comptabilité est la somme des coûts. Comme je le disais en introduction, Coopelec a un rôle de commissionnaire. Nous travaillons au bénéfice des coopérateurs, nous représentons un coût et c’est ce coût sur lequel nous appliquons une marge bénéficiaire, qui est une obligation fiscale belge, qui va constituer le chiffre d’affaires de Coopelec. Les ventes de Coopelec en fait, ce sont plutôt les ventes réalisées pour le compte des coopérateurs que vous mentionniez.

Le chiffre d’affaires que vous allez lire est la somme des coûts engagés par Coopelec au profit des coopérateurs, avec une marge bénéficiaire complémentaire.

M. le président Thierry Benoit. Les différents services qui sont facturés génèrent au final un chiffre d’affaires.

M. Alexandre Masiak. Encore une fois, dans notre rôle de commissionnaire, le chiffre d’affaires est très particulier. Le chiffre d’affaires de Coopelec est la somme de ces coûts avec une marge bénéficiaire. Il ne correspond pas à un esprit de ventes tel que vous l’entendez en France.

M. le président Thierry Benoit. À combien s’élève le chiffre d’affaires plus la marge bénéficiaire ?

M. Alexandre Masiak. Le chiffre d’affaires statutaire est de 1,050 million.

M. le président Thierry Benoit. Et quel est le montant total des prestations de service vendues à vos clients ? Autrement dit, à combien s’élève le montant des services des négociateurs, pour l’année 2018 par exemple ?

M. Alexandre Masiak. Cette information de compétitivité est liée au secret des affaires.

M. le président Thierry Benoit. Je suppose que le chiffre d’affaires de ces services doit être conséquent, puisque vos négociateurs doivent être bien briefés, ils doivent bien travailler et bien jauger leurs clients.

Où part ce chiffre d’affaires ? Redescend-il aux centres Leclerc ? Il redescend aux coopérateurs qui ont été chargés des négociations.

M. Alexandre Masiak. Le chiffre d’affaires étant un coût, ce coût vient au contraire en déduction des montants facturés aux clients.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ce montant-là n’est pas communiqué aux autorités belges ? Je crois qu’on l’a pour Coopernic et pour d’autres. Peut-on lire ce chiffre sur internet ? J’ai l’impression qu’on ne peut pas puisque vous hochez de la tête…

Si j’ai bien compris, comme vous l’avez dit Madame Magré, il y a dans les magasins des informaticiens, des personnes qui gèrent la data, etc. Une somme est prélevée chez les industriels. Vous appliquez une micro marge sur ce montant global qui vous permet de vivre en tant qu’entreprise. Le montant que vous venez de nous donner ne me paraît pas extravagant, il est plutôt normal. Ensuite, vous redonnez directement ce delta qui est pris à l’ensemble du monde industriel aux magasins pour financer les informaticiens, etc. C’est bien cela ?

M. Alexandre Masiak. L’ensemble des sommes facturées à nos clients est redistribué à l’ensemble des coopérateurs, non pas, j’imagine, principalement pour leurs investissements, mais simplement pour rémunérer la valeur de la donnée qu’ils nous ont concédée et qu’on a valorisée auprès de nos clients.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous ne voulez pas nous donner ce montant, même à huis clos.

M. Alexandre Masiak. Malheureusement, je suis tenu au secret des affaires sur ce point-là. Mon conseil me l’a notifié expressément. Je ne peux pas entrer plus dans le détail.

M. le président Thierry Benoit. Nous nous contenterons donc des réponses que vous avez apportées à ce stade de notre audition.

Madame, monsieur, nous vous remercions.

L’audition s’achève à dix-sept heures trente-cinq.

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90. Audition, ouverte à la presse (et éventuellement à huis clos), de MM. Laurent Collot, général manager, et Frédéric Louis, avocat responsable de la conformité juridique de Coopernic SCRL

(Séance du ludi 22 juillet 2019)

L’audition débute à dix-sept heures quarante.

M. le président Thierry Benoit. Nous poursuivons nos auditions et accueillons maintenant les représentants de la société Coopernic, M. Laurent Collot, directeur général, et M. Frédéric Louis, avocat, responsable de la conformité juridique.

Je précise que cette audition est ouverte à la presse mais, si une partie de nos échanges le nécessite, elle pourra, le cas échéant, se poursuivre à huis clos.

Avant de vous passer la parole, je dois, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, vous demander de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure. »

(MM. Laurent Collot et Frédéric Louis prêtent successivement serment.)

M. Laurent Collot, directeur général de Coopernic SCRL. Nous avons répondu à votre convocation, dans le but d’avoir un échange sur nos activités dans le cadre de votre commission d’enquête, nonobstant le fait que, compte tenu de la loi belge qui régit les activités de la société Coopernic SCRL, je suis soumis au respect des clauses de confidentialité de mon contrat de travail, ce qui pourrait m’interdire de répondre à certaines de vos questions qui ouvriraient sur la révélation potentielle de secrets d’affaires.

Pour autant, notre intention est d’être les plus ouverts et collaboratifs possible, pour vous permettre de bien appréhender les éléments-clés du fonctionnement de Coopernic.

Je commencerai mon propos liminaire par la description de Coopernic, les missions qui lui incombent, sa gouvernance, son équipe et le fonctionnement afférents à la négociation collaborative de la coopérative.

Avant cela, permettez-moi de vous donner une idée de mon parcours professionnel, un peu « hybride ».

En 1985, j’ai commencé à travailler pour le groupe BSN, devenu, peu de temps après, le groupe Danone ; j’y suis resté jusqu’en 2000. J’ai ensuite rejoint le groupe Unilever où j’ai pratiqué la négociation au niveau régional, national, puis international : à partir de 2009, j’étais ainsi responsable des accords nationaux puis internationaux pour trois distributeurs, dans seize pays et trois continents ; en d’autres termes, je négociais les contrats accompagnant et structurant notre développement international.

En 2014, j’ai rejoint Coopernic à Bruxelles. Coopernic est une société coopérative de droit belge, créée en 2006 par cinq distributeurs européens indépendants, pour coopérer avec les grands fournisseurs multinationaux.

Cette alliance est une alliance stratégique qui, sur la forme, diffère de bien d’autres organisations internationales. Aujourd’hui, les membres associés coopérateurs de Coopernic sont le groupe belgo-néerlandais d’origine familiale Ahold-Delhaize, également présent aux États-Unis et en Indonésie, ainsi que la société coopérative italienne Coop Italia, Leclerc, et le groupe allemand Rewe. Au total, les quatre associés sont présents dans vingt-deux pays : ils y détiennent quarante enseignes alimentaires de tous types ; on parle au total de vingt-deux mille magasins à travers l’Europe, du Portugal à la Russie, de la Grèce à la Lituanie.

Chaque membre dispose d’une voix, conformément aux statuts de la coopérative RCRL, statuts qui sont disponibles sur le site ouvert du Moniteur belge, comme le sont tous nos bilans.

Coopernic a trois missions principales. La première consiste à coordonner la négociation et l’exécution de contrats internationaux portant sur des prestations de service avec les grandes marques internationales pour différentes catégories de produits : épicerie, liquides, frais, surgelés, parfumerie, droguerie et non-alimentaire. Pour cela, nous organisons les réunions au cours desquelles s’assoient à une même table les représentants choisis de nos quatre associés et les industriels, pour fixer le cadre et définir les prestations qui font l’objet d’un contrat.

Ensuite, nous avons des revues trimestrielles à Bruxelles avec le fournisseur et les associés coopérateurs pour faire le point sur l’exécution des services et corriger le tir, le cas échéant.

Ce sont les représentants des associés coopérateurs et des fournisseurs qui assurent au niveau local le suivi de l’exécution des engagements pris à Bruxelles. D’une manière générale, les services portent sur des activités additionnelles – on top –, telles que le développement de produits et l’augmentation de la visibilité des marques via des promotions ou différents outils de merchandising – boxes, cross category ou offres thématiques liées à certaines périodes de l’année, comme Noël, Pâques ou la rentrée scolaire.

À la demande des fournisseurs, nous les aidons également à développer leur réseau de relations, en opérant des médiations avec les pays où les métiers dans lesquels ils n’ont pas encore d’entrée, ou en leur obtenant des rendez-vous avec les décideurs-clés des enseignes ou des revues d’affaires.

Enfin, nous leur apportons un support à l’innovation permettant d’accélérer la disponibilité des produits sur les étagères, grâce à la mise en place des outils idoines.

L’ensemble de ces services se déclinent en une grande variété d’actions, mises en œuvre chez nos partenaires avec les représentants des fournisseurs, sachant, par ailleurs, qu’il existe également une bonne douzaine de leviers permettant des actions locales et ciblées, lesquelles ont l’avantage d’offrir souplesse et liberté d’exécution aux deux parties. Cette souplesse et cette liberté sont particulièrement appréciées des fournisseurs, qui les préfèrent à d’autres modèles de fonctionnement plus centralisés.

De fait, les associés de Coopernic réfléchissent en permanence à ce qu’ils pourraient offrir aux consommateurs, en lien avec le fournisseur, pour coller au plus près à des attentes qui ne cessent d’évoluer.

J’insiste donc sur ce point : nos services se traduisent concrètement sur les étagères des magasins ; dans les vingt-deux pays européens où sont présents nos associés coopérateurs, ils contribuent au développement des produits, amplifient voire redressent les plans commerciaux des fournisseurs.

Notre deuxième mission, peu connue du grand public, concerne les marques de distributeurs (MDD) de nos associés coopérateurs – Coop pour Coop Italia, Repère pour Leclerc, Rewe, Beste Wahl, Penny ou Ja ! pour Rewe, ainsi que les marques d’Ahold-Delhaize.

Pour ces marques de distributeurs (MDD), Coopernic est une plateforme de sourcing à l’échelle européenne. Avec les équipes des associés coopérateurs, nous organisons la préparation d’appels d’offres internationaux, qui permettent à des fournisseurs de marques de distributeurs, y compris français, d’élargir leur espace – et donc leurs volumes – de vente, en ayant accès à un vaste marché européen sur lequel ils peuvent promouvoir le meilleur de ce qu’ils veulent développer. Ces marchés portent sur des produits transformés, comme les glaces, mais aussi sur des produits plus basiques, comme le riz.

Notre troisième mission enfin est également d’une grande importance pour nos associés, puisqu’elle concerne la réalisation d’appels d’offres pour les achats indirects, c’est-à-dire tous les produits nécessaires à l’exploitation des magasins – gondoles, caddies, ampoules, gants et produits de nettoyage –, qui peuvent faire l’objet d’un sourcing international.

Dans ce cadre, nous œuvrons au rapprochement des spécifications et à l’amélioration des propositions de produits ou de solutions, notamment à travers le partage d’expérience.

J’en viens à la gouvernance et à la manière dont fonctionne la négociation collaborative. La société coopérative Coopernic est constituée d’une équipe de onze salariés, de nationalités française, belge, danoise et portugaise, qui parlent au total sept langues.

En tant que directeur général, je rapporte au conseil d’administration, constitué des représentants dirigeants des associés coopérateurs. Le conseil d’administration vérifie les résultats de la coopérative, valide son budget de fonctionnement et fixe les axes de développement à moyen terme sur les trois missions majeures de l’alliance.

Jouant un rôle de coordinateur, Coopernic contribue à la préparation et au bon déroulement des entretiens de négociation tout au long du processus, veille au bon fonctionnement de la relation commerciale entre les fournisseurs et les associés coopérateurs, s’efforçant de construire les meilleures offres de service, adaptées aux besoins des uns et des autres.

Enfin, les coordinateurs Coopernic – vous noterez que l’on ne parle pas d’acheteurs –, s’efforcent de rapprocher les différentes cultures propres aux associés coopérateurs et aux fournisseurs, pour que le point de rencontre coïncide avec l’intérêt commun. Avant de terminer mon propos, je souhaitais aborder la question de la confidentialité, qui a été beaucoup évoquée au cours des différentes auditions que vous avez menées. C’est une donnée importante tant pour nos coopérateurs que pour les fournisseurs, et c’est également l’une des raisons pour lesquelles nos coopérateurs ne sont pas concurrents entre eux, ce qui est une garantie pour les fournisseurs.

Coopernic a toujours veillé au respect de la confidentialité et du secret des affaires. La préservation des informations détenues par les collaborateurs, la robustesse de l’engagement réciproque des associés, qui signent pour une durée de cinq ans – le texte d’engagement est consultable sur Le Moniteur belge –, font de Coopernic une alliance exemplaire dans son domaine.

Les collaborateurs Coopernic signent dans leur contrat de travail une clause de non-concurrence et de confidentialité. Les coordinateurs internationaux associés aux activités de Coopernic sont soumis à la procédure dite de « La Muraille de Chine » (Chinese Wall), qui leur interdit d’être en relation avec les acheteurs locaux. Ils ne traitent et ne coordonnent que des activités internationales, ne s’intéressent qu’aux activités de nos associés et ont signé un engagement de confidentialité à ce sujet.

Le contrat commercial de Coopernic contient également une clause de confidentialité, qui engage Coopernic – nous jouons en quelque sorte le rôle d’une black box – et le fournisseur à ne pas communiquer à des tiers des informations sensibles figurant au contrat.

Un avocat indépendant, spécialiste du droit de la concurrence – il s’agit en l’occurrence de Frédéric Louis, qui travaille pour nous depuis six ans –, assure au quotidien la formation des équipes en matière de conformité juridique, de respect des bonnes pratiques, de rédaction des contrats et de contact avec les fournisseurs. Toutes ces dispositions ont contribué à instaurer au cours de ces dernières années, un haut niveau de confiance entre nos fournisseurs et Coopernic.

Telle est, dans un secteur en pleine mutation notre vision des relations entre coopérateurs et fournisseurs. Coopernic renouvelle sa collaboration avec les fournisseurs internationaux depuis quatorze ans, dans le cadre de contrats bisannuels pour la plupart d’entre eux, mais qui peuvent également être trisannuels pour une minorité des fournisseurs, avec lesquels la collaboration est plus approfondie.

Cette collaboration ne cesse d’évoluer et de se réinventer, pour suivre les attentes des consommateurs et le développement des marchés. À ce titre, nous avons une approche très pragmatique de notre métier, et des projets-pilotes sont engagés avec certains de nos fournisseurs dans l’objectif de développer conjointement de futurs services innovants, engageant les parties sur des concepts collaboratifs de plus long terme.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous nous expliquer qui siège au conseil d’administration de Coopernic ?

M. Laurent Collot. Le conseil d’administration est composé de huit membres, soit deux cadres dirigeants par associé.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Michel-Édouard Leclerc fait-il partie des administrateurs ?

M. Laurent Collot. Oui.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pourriez-vous nous préciser le rôle du conseil d’administration, car nous avons toujours beaucoup de mal à comprendre qui dirige Eurelec, Scabel ou Coopelec ? En d’autres termes, quel est le rôle de Michel-Édouard Leclerc au sein du conseil d’administration de Coopernic ?

M. Laurent Collot. Aussi médiatique qu’il soit, Michel-Édouard Leclerc ne représente que l’un des quatre associés au sein du conseil d’administration.

Coopernic n’est pas une société de Leclerc mais une coopérative regroupant quatre associés distributeurs européens, présents dans une vingtaine de pays. Elle est administrée par les quatre PDG de ces entités et quatre administrateurs choisis parmi leurs cadres.

Quant à leur rôle, le conseil d’administration se réunit deux à trois fois par an pour un bilan, présenté par le directeur général, de nos trois missions essentielles, à savoir le développement des marques internationales, des marques de distributeurs et des achats indirects. Il vise nos résultats et valide le budget de fonctionnement de la coopérative.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. On peut donc considérer que Monsieur Leclerc occupe des fonctions exécutives, puisque, même s’il n’assume pas la gestion quotidienne de la coopérative, il participe au conseil d’administration, qui fixe les grandes lignes et le budget.

M. Laurent Collot. Il faut s’entendre sur la définition d’une fonction exécutive. Selon moi, les membres du conseil d’administration ne sont pas des opérationnels. Nous leur présentons notre fonctionnement, qu’ils peuvent éventuellement infléchir, ainsi que nos résultats, mais ce n’est en aucun cas eux qui définissent les grandes orientations de Coopernic. C’est à notre équipe qu’il revient de leur faire des propositions, qu’ils valident ou non.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ils jouent malgré tout un rôle dans la gestion de l’entreprise puisqu’ils se prononcent sur les orientations que vous leur soumettez, qu’ils peuvent ajourner les conseils et vous demander de revoir votre copie.

Qu’on bénéficie ou non de jetons de présence, lorsqu’on est membre d’un conseil d’administration, on fixe des orientations, ce qui s’apparente à une fonction exécutive.

M. Frédéric Louis, responsable de la conformité juridique de Coopernic SCRL. C’est en effet le conseil d’administration qui valide les grandes orientations politiques de la coopérative, sur la base des propositions qui lui sont faites. Dans de nombreuses sociétés européennes, à l’exception toutefois des sociétés allemandes où il existe de fait deux conseils d’administration, le conseil d’administration est composé pour partie de membres ayant une fonction exécutive et de membres n’en ayant pas.

Ce n’est pas le cas chez Coopernic. Il n’existe pas d’administrateurs plus opérationnels que d’autres et qui auraient, contrairement aux autres, les « mains dans le cambouis ! ».

Aucun des administrateurs n’a de fonction exécutive, dans l’acception anglo-saxonne du terme, même si ce sont évidemment eux qui prennent les décisions de politique générale, sur la base de des propositions qui sont faites par les salariés permanents de Coopernic et Laurent Collot.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vous posais cette question car, chaque fois que j’envoie un courrier à Michel-Édouard Leclerc qui, à mes yeux, est le président de l’entreprise, j’obtiens la même réponse, à savoir qu’il n’assume aucune fonction exécutive.

Pourriez-vous par ailleurs nous donner le nombre d’industriels qui ont contractualisé avec vous et ont été amenés à acheter des services Coopernic ?

M. Laurent Collot. En ce qui concerne notre activité liée aux marques internationales, nous avons cent cinq fournisseurs. Pour les marques distributeurs, je ne suis pas autorisé à être aussi précis, mais nous avons plusieurs centaines de fournisseurs, dont un quart sont français.

M. le président Thierry Benoit. Votre coopérative propose ses offres de services à cent cinq marques internationales, qui, par définition, diffusent leurs produits et ont des activités partout dans le monde. Quelle est donc la valeur ajoutée que peut leur offrir Coopernic ?

M. Laurent Collot. Comme je vous l’ai dit dans mon propos liminaire, j’ai eu, à l’époque où je travaillais pour un fournisseur, à négocier des contrats internationaux.

Un fournisseur de marques internationales a pour objectif de gagner des parts de marché contre – ou face à – ses concurrents. Pour gagner ces parts de marché, il lui faut se développer, soit en lançant de nouveaux produits, soit en augmentant son chiffre d’affaires, ce qui signifie que l’entreprise est en croissance. Pour cela, ces multinationales, dont la plupart ne sont pas françaises, même si elles ont des sites en France, ont des business units dans chaque pays où elles sont implantées. Cela pourtant ne suffit pas pour gagner les batailles commerciales qui se jouent à l’échelle européenne ou mondiale. Il faut donc des accélérateurs, et Coopernic est exactement un accélérateur de croissance, qui fonctionne comme un guichet unique. En d’autres termes, au lieu que chaque business unit ait à construire sa relation commerciale dans les vingt-deux pays et les quarante enseignes alimentaires et non alimentaires de nos associés, on s’adresse à Coopernic, comme à un unique interlocuteur qui officie sur l’ensemble du périmètre, avec cet avantage que, lorsqu’une innovation est lancée de manière concertée dans vingt-deux pays, sa contribution à la croissance est tout autre.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Prenons un exemple français. Le compte-clé d’un vendeur de yaourts en charge de Leclerc va négocier en France avec le Galec. Mais, si ce roi du yaourt veut se développer en Pologne, je suppose qu’il y dispose aussi d’un compte-clé, en relation avec les « Galec locaux », et qu’il n’a pas attendu Coopernic pour vendre ses produits là-bas.

Ce que nous n’arrivons pas à comprendre c’est la disproportion entre les taux prélevés par Coopernic et les services rendus.

Les industriels que nous avons auditionnés n’ont pas remis en cause la réalité de ces services rendus par Coopernic, Coopelec ou les centrales d’achat. Ce que la plupart dénoncent ce sont les tarifs de ces prestations, assimilables, si on grossit le trait, à des péages censés ouvrir sur des autoroutes mais qui ne débouchent en réalité que sur de simples chemins. Il y a donc manifestement un problème de proportionnalité entre le prix demandé – nous vous poserons d’ailleurs, comme à Coopelec, la question des montants que vous facturez – et la prestation fournie.

Faire du data sharing ne requiert qu’un logiciel SAP. Il suffit d’appuyer sur un bouton pour avoir les sorties de caisses de l’ensemble des magasins en réseau, et on nous a expliqué, lors de nos auditions, qu’il suffisait d’une trentaine de seconde pour obtenir les données relatives à une centaine de références provenant de dix fournisseurs différents et commercialisées dans plusieurs centaines de magasins !

Sans remettre en cause le travail que vous effectuez, nous nous interrogeons sur un potentiel abus de position dominante, sachant qu’en n’achetant pas certaines prestations, on n’a pas accès aux data et que, si l’on se prive globalement des services de Coopernic, on se ferme peut-être la porte des marchés espagnols ou polonais, ou on court le risque de voir certains de ses produits déréférencés.

Laurent Collot. Il y a toujours un responsable compte-clé dans chaque pays. C’est un poste que j’ai occupé en France pendant plusieurs années ; et pour faire un mauvais jeu de mots, je dirais que l’on n’a pas toutes les clés lorsque l’on est compte-clé.

Quand vous achetez une voiture et que vous prenez un modèle de base, vous n’avez que le modèle base. Ainsi, le compte-clé négocie-t-il les éléments qui font partie de son périmètre de responsabilité dans le cadre de la relation de service local ; et il fait au mieux. Il peut s’agir d’assortiment, de promotion ou de marchandising.

Au niveau international, comme j’ai tenté de vous l’expliquer tout à l’heure, à travers le guichet unique, on passe de quelqu’un qui est généralement un compte-clé à quatorze comptes clés « accords ». C’était le cas de la multinationale pour laquelle j’ai travaillé, qui comptait quatorze comptes-clé « accords » pour une seule société ; il y avait donc un compte-clé derrière chaque clé « accords ».

Non seulement on passe d’une catégorie à quatorze, mais on passe à quatorze catégories sur quatorze pays ; ça n’est pas du tout le même terrain de jeu ni le même niveau de discussion. L’idée n’est pas de refaire le plan de promotion locale, mais d’apporter ces éléments accélérateurs de croissance que recherchent les multinationales. Ce sont donc des activités distinctes, qui, dans le cadre de la relation, font sens pour ces entreprises.

Pour ce qui regarde la proportionnalité, elle réside dans la proportion existant entre la valeur de l’investissement d’un compte-clé sur une catégorie en France et la valeur de ce dont celui-ci s’occupe. La valeur d’une activité d’un service n’est plus la même dans l’exécution, la réalisation lorsque l’on passe à vingt-deux pays ; et cela est très important pour expliquer la singularité de Coopernic. Encore une fois, notre contrat et nos services sont négociés dans le cadre de discussions menées de gré à gré ; et cette valeur est reconnue par nos fournisseurs.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. J’entends que le fait de travailler avec quatorze accords dans vingt-deux pays et beaucoup de références est compliqué, et que beaucoup de monde serait nécessaire. Cela est particulièrement vrai pour les eaux, les boissons gazeuses, les charcuteries, les céréales, les couches, les alcools… Nous les avons tous entendus en audition.

Vous considérez que les accords sont compliqués, mais vous n’êtes que onze à Coopernic ! Vous comptez dans vos clients des entreprises comme Danone, Lactalis, Coca-Cola, Mars et Hertha entre autres, nombre d’entre elles sont satisfaites des relations qu’elles entretiennent avec Coopernic, Coopelec, les groupes Leclerc et la grande distribution, mais d’autres se plaignent. C’est pourquoi vos explications sont peut-être un peu courtes.

Laurent Collot. La valeur n’attend pas le nombre des années, et le nombre non plus ne fait pas la valeur ! En tant que salarié de la coopérative Coopernic, nous sommes onze, mais j’ai déjà indiqué qu’il s’agit d’une « coopérative collaborative ». Nous ne sommes pas onze : cette activité doit être démultipliée par le nombre de coopérateurs qui participent aux activités de Coopernic à Bruxelles, ce qui fait que nous constituons un groupe d’acteurs beaucoup plus importants et connectés au business.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Il nous est revenu que le rôle du coopérateur est de fédérer l’ensemble des données pouvant être recueillies dans certains magasins, et de faire remonter l’information à l’échelon de la centrale de services. Le coopérateur ne fait que remonter de l’information ; il ne met pas les mains dans le cambouis pour appeler en Pologne, au Portugal ou en Espagne pour essayer de monter un plan de promotion portant sur trois pays. Or, vous n’êtes que onze pour réaliser votre chiffre d’affaires.

Laurent Collot. Je précise que nous sommes onze salariés à Coopernic pour les trois activités que nous avons évoquées.

Vous centrez vos travaux sur la France, alors que Coopernic est une centrale européenne. Notre activité portant sur les marques internationales occupe quatre coordinateurs, dont moi-même, parmi les onze.

Afin de répondre à votre question, il faut que je vous en dise plus au sujet de Coopernic. Lorsque nous rencontrons un fournisseur pour passer des « accords d’accélération de croissance » au niveau européen, nous disposons des trois types de leviers que j’ai évoqués : le développement produit, le support innovation et le développement de la relation. Dans le cadre du contrat, nous discutons avec le fournisseur des services, qui sont préférentiels, tous nos interlocuteurs n’ont pas le même degré de maturité dans le développement de leurs relations, certains ont déjà de bons contacts et préfèrent développer d’autres activités ; nous adaptons donc notre offre à chacun d’entre eux.

Une fois le contrat décidé, les représentants locaux du fournisseur et les représentants de nos associés passent à l’exécution, qui est toujours locale - sur les étagères des magasins -, de ces contreparties. C’est là qu’ils optimisent les activités du plan à l’international. Les représentants du fournisseur dans chacun des vingt-deux pays donnent la contrepartie réalisée dans le contrat pour chacun de nos partenaires à leur compte-clé, celui ou ceux qui viennent nous voir – car ils viennent parfois de différents pays –, dans le cadre d’une « scorecard », une feuille de pilotage. Ce document décrit le service, la période, l’exécution, etc., et indique aux comptes clés les points d’accord ou de désaccord ; l’accord impliquant la rémunération du service tel qu’il était prévu.

À Bruxelles, nous exerçons une action de coordination avec les partenaires associés pour faciliter la mise en place ; c’est cela que nous faisons. Nous ne sommes donc pas trois salariés chez Coopernic à Bruxelles plus les représentants des associés négociateurs à Coopernic ; tout cela est démultiplié par le nombre des représentants des fournisseurs, qui – je me permets de vous le préciser – disposent d’une organisation miroir à la nôtre. Le fournisseur a donc son propre représentant dans chacun des pays.

Mme Cendra Motin. Les choses ne sont pas encore très claires, si ce n’est que j’ai l’impression que vous vous servez de la force de vente de vos fournisseurs pour faire votre travail et démultiplier vos conditions de vente.

Vous avez évoqué la question de la confidentialité de vos accords. Quelles sont vos relations avec les différentes structures, notamment avec le groupe Leclerc en France, qui est aussi présent en Belgique ; avec qui travaillez-vous ?

Au sujet de votre second axe stratégique, vous avez mentionné les entreprises qui créent des marques de distributeur (MDD). Comment les choses se passent-elles avec elles ? Car il ne s’agit pas de marques internationales ni de groupes internationaux, mais la plupart du temps de PME, qui en général n’ont ni la volonté ni la capacité d’aller à l’international.

Laurent Collot. Nous n’utilisons pas la force de vente comme moyen de pression, je dirais plutôt que les fournisseurs font leur travail. Lorsqu’on leur signale un accord international à mettre en place, les représentants internationaux des fournisseurs les transmettent à leurs comptes clé locaux, et ils se chargent de l’exécution de la contrepartie de ce qui est négocié à l’échelon local. J’ai indiqué tout à l’heure que les intéressés ne disposant pas de toutes les clés, nous leur donnons une clé internationale supplémentaire qu’ils doivent mettre en place avec les représentants des associés.

S’agissant de la confidentialité, je rappelle que Coopernic travaille sous contrat de confidentialité avec une clause de non-concurrence, et nos représentants associés coopérateurs participant à la négociation qui travaillent chez nous ont aussi signé une clause de confidentialité. Lorsque le contrat international est finalisé, l’information est transmise à l’ensemble des coopérateurs associés qui sont sous contrat de confidentialité. Ils communiquent alors à leurs représentants locaux les informations d’obligation de contreparties qu’ils ont à réaliser.

Par exemple, une contrepartie doit être réalisée sur une marque d’eau pour l’accélération de l’innovation attendue ; il revient à l’acheteur local de le mettre en place avec son interlocuteur local, et le pourcentage lié au service n’est pas communiqué.

M. le président Thierry Benoit. Vous répondrez tout à l’heure à la question que M. le rapporteur vous a posée au sujet du chiffre d’affaires réalisé par Coopernic.

Laurent Collot. Au-delà du fait que cette audition est publique et que nous ne souhaitons pas renseigner nos concurrents, notre chiffre d’affaires constitue une information relevant du secret des affaires, que nous ne pourrons malheureusement pas vous communiquer.

M. le président Thierry Benoit. Il pourrait être communiqué à huis clos.

Laurent Collot. Non.

M. le président Thierry Benoit. Vous pourriez, en revanche, terminer votre réponse à Mme Motin.

Laurent Collot. Nous avons plusieurs centaines de fournisseurs de MDD, dont un quart est français. Vous pouvez imaginer que dans ce contexte la fonction de Coopernic est de promouvoir à l’international l’entreprise, le tissu industriel français, qui fabrique des marques pour les distributeurs que sont nos associés.

Encore faut-il, et je suis d’accord avec vous, qu’elles le veuillent et qu’elles en aient les compétences et la capacité. Nous faisons la promotion des entreprises françaises qui veulent fabriquer des marques de distributeur lorsqu’elles le souhaitent. Si un distributeur français a un plan de charge dans son usine, qu’il fabrique par exemple des bâtonnets de glace, et qu’il est à 60 % de sa capacité, il peut venir chez nous en souhaitant utiliser 30 % de sa capacité résiduelle pour fabriquer des bâtonnets de glace pour nos associés.

Il a alors la possibilité d’entrer dans un appel d’offres international, un cahier des charges lui sera remis, qui devra présenter la composition du produit ainsi que toutes les spécificités. Dans le cadre de l’appel d’offres, nous discuterons avec lui du prix et des conditions de livraison pour d’autres associés de Coopernic. S’il est déjà fabricant pour Leclerc, par exemple, il peut devenir fabricant pour Rewe.

M. le président Thierry Benoit. M. Collot, notre commission d’enquête a été créée au mois de mars dernier ; et, depuis de nombreuses années, des parlementaires s’intéressent à la question des négociations commerciales en France, aux déséquilibres constatés. Ils s’intéressent aussi au fait que les enseignes de la distribution se sont regroupées en centrales d’achats et de services afin de mieux négocier les prix, mieux vendre des prestations de services et obtenir des contributions financières.

L’enseigne Leclerc, par exemple, est une entreprise familiale, dont, au terme de quatre mois d’auditions, nous nous demandons toujours qui en est le véritable patron ! On trouve des structures et des satellites à tous les niveaux, dont les magasins locaux, les sociétés coopératives régionales, l’Association des centres distributeurs E. Leclerc, présidée par Michel-Édouard Leclerc, Galec, Eurelec, qui négocie des achats et facture à Scabel ; il y a encore Coopelec et Coopernic… À vous entendre, tout va bien et tout est sous contrôle ; depuis quatre mois nous procédons à un certain nombre d’auditions, or, à la quasi-unanimité des entreprises que nous entendons, qu’il s’agisse de PME, d’entreprises intermédiaires ou multinationales : tout le monde dépeint des négociations difficiles et tendues.

Et nombre de nos interlocuteurs, qui sont vos clients, mais aussi clients d’autres centrales, car cela ne concerne pas le seul groupe E. Leclerc, nous parlent de pratiques déloyales et abusives, de déréférencement, de suspension de commandes, de demandes de paiement de compensation de perte de marge, de pénalités.

Cela à tel point que, ce week-end, Bercy et le Gouvernement français ont assigné le groupe E. Leclerc pour lui infliger une amende de 117 millions d’euros. Cela parce que les travaux de la DGCCRF (Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes) corroborent l’analyse faite par cette commission d’enquête, celle de pratiques abusives et déloyales dénoncées devant elle.

Par le passé, E. Leclerc s’est déjà vu infliger une amende, il est membre de Coopernic…

M. Frédéric Louis, avocat responsable de la conformité juridique de Coopernic SCRL. Leclerc est un actionnaire minoritaire de Coopernic, il représente une voix sur quatre. Nous ne sommes pas une filiale du groupe Leclerc, nous ne pouvons pas parler pour lui, nous ne pouvons rien vous dire au sujet des accusations de la DGCCRF à propos de l’entité Eurelec…

M. le président Thierry Benoit. Vous pouvez nous parler des pratiques, donc des négociations de prestation de services. Lesquelles sont contestées en France, notamment par Bercy. Nous ne sommes pas en Belgique, mais en France, et, en tant que parlementaires français, nous sommes en droit de vous parler de l’actualité sans parler du détail du dossier puisque nous ne le connaissons pas.

Il n’empêche que certaines pratiques sont en cause ; la ministre, Mme Pannier-Runacher, a évoqué des pratiques répétitives et de récidives. C’est pourquoi je souhaite, qu’en tant que General manager, monsieur Collot, vous nous parliez du travail de ces négociateurs et de ces pratiques qui créent des tensions dans les négociations commerciales en France. Nous sommes bien au cœur du sujet !

Je ne vous demande pas de commenter l’« affaire Leclerc » qui est au cœur de l’actualité, mais de parler des pratiques qui sont source de tensions qui sont revenues aux oreilles de la commission d’enquête. Une grande partie des auditions ont été publiques, vous avez donc pu prendre connaissance des propos qui nous ont été tenus.

M. Frédéric Louis. Monsieur le président, mon propos était de dire que Coopernic ne peut faire de commentaires que sur ses seules activités ainsi que sur les négociations qu’elle conduit…

M. le président Thierry Benoit. C’est ce que je vous demande : évoquer les relations avec marques internationales, à savoir la coordination des négociations et le fait de veiller à leur exécution ; ensuite les négociations avec les marques distributeurs.

Le premier sujet concerne 105 entreprises multinationales, et le deuxième, concerne les marques distributeurs (MDD).

Je vous invite à être clair, net et précis !

Laurent Collot. Je serais, monsieur le président, clair, net précis et calme.

Au sujet des marques distributeurs – et ce sera pour moi l’occasion de répondre hors enregistrement à Mme Motin au sujet d’une entreprise précise –, nous travaillons avec des PME pour ces marques.

L’objet de la coordination des appels d’offres internationaux est de promouvoir ces PME à l’international lorsqu’elles le veulent. Une fois qu’elles sont retenues, au lieu de simplement vendre des produits de marque distributeur en France, elles ont la possibilité de développer leurs activités à l’international.

Pour prendre un exemple récent, je dirai qu’aujourd’hui une société vend ses produits dans l’ensemble des enseignes du groupe Rewe en Allemagne pour les marques de ce groupe. C’est donc une entreprise qui fabrique des produits de marque distributeur (MDD), par exemple la marque Leclerc, et grâce à Coopernic, cette même entreprise – en changeant l’étiquette, qui correspond à une recette – vend en Allemagne des volumes énormes sous les enseignes de trois grandes marques.

Cela est l’effet de la promotion de l’entreprise à l’international. Les discussions portent sur les recettes, les prix, qui dépendent du cours des matières premières, les données sont partagées de façon officielle et publique. Les choses se passent très correctement ; nous construisons une collaboration.

Mme Cendra Motin. Selon vous quel pourcentage de l’activité de ces centaines d’entreprises de marques distributeur représente leur business à l’international, lorsqu’elles y sont parvenues ?

Laurent Collot. Votre question me fait plaisir ; elle me donne l’occasion de dire que 30 % de nos fournisseurs français livrent au moins un autre pays que la France dans le cadre de notre collaboration.

Quant à votre question portant sur les marques internationales, monsieur le président…

M. le président Thierry Benoit. Ma question concerne les pratiques. Et je rappelle à M. Louis, avocat, que si Coopernic a été invitée par la commission d’enquête, c’est parce que le groupe Leclerc est membre de cette centrale internationale de services ; il ne s’agit pas d’Horizon, d’Envergure ou de C.W.T. En France, toutes les enseignes se sont regroupées en centrales européennes et internationales : il s’agit de centrales d’achat, de centrales dites de services avec des satellites à tous les niveaux !

Pour dénouer tout cela, il serait bon que la France s’y intéresse et que la France se secoue ; notamment l’autorité de la concurrence européenne !

M. Frédéric Louis. C’est pour cela que nous sommes là ; vous avez le droit de nous interroger. Le problème est que nous ne faisons pas partie du groupe Leclerc, qui est un de nos actionnaires minoritaires. Nous ne savons pas ce que font les autres entités, et nous ne pouvons commenter leurs activités.

M. le président Thierry Benoit. Je comprends. Mais il est normal que je ramène M. Collot à notre actualité en France.

Donc, monsieur Collot, parlez-nous de ces fameuses pratiques : sont-elles discutables ? Quelles sont les tensions, les pratiques abusives ou les pratiques qualifiées de déloyales ?

M. Laurent Collot. Bien que je vive à Bruxelles, j’ai suivi un certain nombre d’auditions en tant que citoyen qui s’intéresse à l’actualité et j’ai constaté que vous étiez préoccupés par les problèmes liés aux tensions susceptibles de se produire puisque vous considérez que ces activités doivent avoir du sens, bien sûr, mais qu’elles doivent aussi s’exercer en respectant les personnes.

L’une des personnes que vous avez auditionnée a souligné qu’il y avait quelque chose de culturel chez les Français. Je me suis permis de vous apporter un petit article de la Harvard Business Review avec un graphique suivi d’analyses qui vous éclaireront. Il y a bien un atavisme culturel des Français mais, aussi, des Européens de l’Ouest, qui se divisent en deux groupes : ceux qui sont dans la confrontation ou la non-confrontation, ceux qui sont dans la collaboration ou la non-collaboration. Vous serez étonnés de constater sur le graphique que ceux qui se situent le plus dans la confrontation et qui éprouvent le plus de difficultés à collaborer forment un groupe, tout en haut à gauche, constitué par les Russes, les Israéliens et les Français ; au milieu, les Américains – mais, généralement, un contrat juridique est signé – et tout en bas à droite : les Japonais, qui détestent ce fonctionnement, les Coréens et les Suédois - comme quoi il n’est pas nécessaire d’être très éloignés pour être très différents !

M. Alexandre Bompard a parlé du jeu de la négociation et des caricatures qui en sont faites. Je négocie aujourd’hui au service de la coopérative Coopernic et j’ai négocié jadis en tant que négociateur international. Le jeu de la négociation implique des concessions et des contreparties tant les enjeux sont importants. Les fournisseurs veulent avoir un maximum de contreparties en payant le minimum et les distributeurs – dont les étagères ne sont pas extensibles – doivent faire des choix et des compromis. Eux tendent plutôt à obtenir un maximum de collaborations en offrant un minimum. De ce jeu qui, parfois, peut être tendu, ressort un accord.

J’ai vu que vous aviez auditionné environ 23 industriels, que je connais bien. Peut-être le huis clos favorise-t-il un positionnement opportuniste. Je trouve que les caricatures et les exagérations sont nombreuses. Les relations de Coopernic avec ses fournisseurs ne relèvent pas des propos que j’ai pu entendre précédemment.

M. le président Thierry Benoit. Lorsque vous parlez de services avec vos équipes, vous parlez de tout sauf du produit qui fait l’objet de la négociation car le niveau de celle-ci est très éloigné du distributeur local et des différents producteurs et transformateurs. Le service que vous proposez et facturez vise à négocier des contreparties et à obtenir des contributions financières qui s’ajoutent aux prix que d’autres équipes ont déjà négociés pour l’enseigne de distribution, lesquels sont souvent serrés. Tout cela tend à dégrader, à détruire de la valeur, comme nous disons en France, alors que nous, nous passons notre temps à encourager, en amont, les producteurs et les industriels à en créer. Il y a donc une anomalie dans cette négociation qui se situe plutôt dans le registre de la confrontation que dans celui de la collaboration.

Vous avez parlé de négociation collaborative, or, cela ne correspond pas tout à fait à ce que l’on nous a dit lors des auditions. Au contraire, c’est un manque de négociation collaborative qui a été souligné, un manque de négociation gagnant-gagnant pour les industriels, c’est-à-dire les fournisseurs, et vous, les représentants des distributeurs.

M. Laurent Collot. Je sais que vous êtes breton mais je vais vous faire une réponse de Normand, quoique je ne le sois pas. Nos services sont-ils loin des produits ? Oui et non. Ils sont éloignés, en effet, parce que nous ne les achetons pas. Ils ne le sont pas et ils sont très près de l’activité commerciale car, comme je l’ai dit dans mon propos liminaire, ils se retrouvent concrètement sur les étagères. Il n’est rien de plus connecté aux produits, à la promotion des marques et au développement de leur visibilité qu’un accord passé avec Coopernic - et, je me répète, avec l’ensemble de ses collaborateurs dans 22 pays – pour un industriel qui effectue des opérations transversales, thématiques, catégorielles, « cross-catégorielles » même. Ce n’est pas parce que nous n’achetons pas les produits que nous ne sommes pas connectés à eux.

Mme Cendra Motin. Comment, avec onze salariés, pouvez-vous assurer à un industriel de soda, par exemple, que des stocks pourront être déployés en plein été, en même temps, dans 22 pays, même en vous asseyant sur les représentants de sa force de vente, alors même que vous n’achetez pas et que vous n’avez pas forcément de garanties de Rewe, d’E. Leclerc ou de Colruyt ?

M. Laurent Collot. C’est une question très pertinente car ce n’est pas comme cela que cela se passe. Si je vous répondais que c’est possible, ce serait erroné ou, pire, un mensonge, ce qui n’est pas le but.

Lorsqu’un fournisseur convient d’une opération catégorielle, thématique, de visibilité de ses marques dans nos magasins en contractant avec Coopernic, il a la garantie qu’elle sera effective dans le cadre d’un engagement coordonné, chaque trimestre, avec nos équipes, qui voient ses représentants internationaux. En revanche, cette réalisation n’est jamais simultanée et n’a jamais lieu de la même manière.

Monsieur le rapporteur a évoqué les couches mais on peut aussi parler des rasoirs. Même la marque qui a lancé la « cinquième lame », celle qui coupe le mieux, ne souhaite pas que son produit soit présent en même temps dans tous les magasins de 22 pays : les plans de communication et de fabrication sont différents. Comme je le disais dans mon propos liminaire, les industriels veulent de la souplesse, de la flexibilité, de la liberté. Avec leurs interlocuteurs locaux, ils s’adaptent à chaque pays. La période, comme le produit, peut donc être différente.

Vous avez évoqué une même marque dans les 22 pays, or, le consommateur européen est un mirage et n’existe pas encore. Les grands groupes que vous avez cités ont peut-être une marque à destination de la moitié des pays mais ils en ont une deuxième ou une troisième pour d’autres pays et ce n’est jamais la même en raison d’une histoire, des liens de chacune d’entre elles avec les consommateurs respectifs de ces derniers. Nos représentants, en association avec ceux des fournisseurs, ont la capacité d’adapter les plans.

Je vous ai parlé tout à l’heure de la « scorecard », de la feuille de pilotage remplie par les fournisseurs. Ceux-ci nous disent alors, en fonction de l’engagement que nous avons pris à Bruxelles, qu’ici, c’est fait et que là, cela ne l’est pas. Dès lors, soit nous pouvons « rattraper le coup », soit, nous ne sommes pas payés, voilà tout.

M. le président Thierry Benoit. Un industriel peut-il refuser de contractualiser avec Coopernic ? Si oui, ses produits seront-ils distribués dans les centres E. Leclerc, en France, dans d’autres pays européens, à l’étranger ? Une multinationale vend un certain nombre de produits, elle juge sa stratégie suffisamment forte, elle a besoin de l’enseigne E. Leclerc parce que c’est une belle signature de la distribution – je n’ai rien contre Michel-Édouard Leclerc, j’ai souvent dit que j’aimais bien le patron… breton – mais peut-elle refuser de contractualiser avec vous ?

M. Laurent Collot. Notre contrat international n’est pas d’adhésion et est négocié de gré à gré avec nos interlocuteurs. La réponse à votre question est donc simple : oui.

M. le président Thierry Benoit. Vous travaillez actuellement avec 105 industriels et je gage que de plus en plus seront sollicités ou contactés par vos services. Comment cela se passe-t-il lors d’une première sollicitation ? Une entreprise a des habitudes de négociation sur les plans local, régional, national mais comment cela se passe-t-il lorsqu’il faut passer à la vitesse supérieure ?

Tout est en effet coordonné : la négociation avec Coopernic, avec Coopelec, avec Eurelec ; j’imagine qu’il faut cocher toutes les cases pour pouvoir signer le contrat final.

M. Laurent Collot. Je ne sais pas de quel contrat final vous parlez, monsieur le président.

M. le président Thierry Benoit. Comment cela se passe-t-il lorsqu’une entreprise française, dont la distribution est assurée par des centres E. Leclerc, est amenée à discuter avec Coopernic ? Comment s’effectue la coordination avec l’ensemble des autres acteurs qui travaillent pour le compte de la signature E. Leclerc ?

M. Laurent Collot. Encore une fois, je ne comprends pas le concept du contrat général « E. Leclerc ». En ce qui me concerne, je m’occupe du contrat « Coopernic », et c’est déjà beaucoup.

Vous avez dit que nous avions vocation à avoir plus de fournisseurs - je vous ai répondu que nous en avions 105 - mais je ne crois pas que ce soit exact. L’année dernière, j’ai même refusé deux candidats. Tout fournisseur n’a pas vocation à intégrer Coopernic, quand bien même il travaille avec un ou plusieurs de nos associés. Il y a une question de taille – nous ne travaillons qu’avec des multinationales – et nous ne regardons pas l’annuaire des fournisseurs qui pourraient être à l’international.

M. le rapporteur. Je reviens sur la question posée par le président.

Vous avez des difficultés à contracter avec un industriel estimant que vos services sont un peu trop onéreux ou que leur coût, disons-le ainsi, n’est pas en adéquation avec le budget qu’il a prévu en début d’année. Lorsqu’il négocie avec vous le renouvellement de son contrat, il juge que la partie « E. Leclerc » ne lui convient pas, que le chiffre qu’il réalise avec ce groupe sur le plan international ou en France n’est pas satisfaisant, bref, que le taux n’est pas bon. Vous arrive-t-il d’appeler la centrale d’achat, Eurelec ou Scabel ? Appelez-vous Coopelec pour savoir comment cela se passe avec l’industriel ? Grossièrement, en 2018 ou cette année, l’un de vos dix employés, vous-même, avez-vous décroché votre téléphone pour appeler ne serait-ce qu’une seule fois Eurelec, Scabel ou Coopelec ?

M. Laurent Collot. À quoi sert donc mon abonnement téléphonique… ?

Un tiers des représentants des entreprises que vous avez auditionnés sont d’anciens collègues, des camarades, des connaissances qui travaillent dans le secteur de la distribution depuis une trentaine d’années et dont la carrière a évolué.

La plupart du temps, si l’on excepte la tension inhérente à ce type de situation pour un fournisseur ou un distributeur, on s’aperçoit que la difficulté des négociations résulte d’un problème de communication. Quel est l’intérêt commun du fournisseur et du distributeur ? Monsieur le rapporteur a utilisé tout à l’heure une formule importante : le renouvellement du contrat.

Depuis quatorze ans, Coopernic reconduit ses contrats tous les deux ou trois ans avec les fournisseurs, ce qui permet à tous de disposer d’un historique. Nous faisons preuve de discernement en situant le fournisseur au sein d’une catégorie : s’il travaille dans le secteur laitier, on ne le compare pas avec un fournisseur de piles fabriquées en Chine.

Je reviens donc sur la question téléphonique : il m’arrive d’appeler mes anciens collègues et de voir avec eux comment avancer et comment mieux nous retrouver. Parfois, ce sont aussi eux qui m’appellent. J’imagine que les associés négociateurs en font de même lesquels, eux aussi, ont des contacts locaux.

Est-ce que j’appelle, moi, les acheteurs locaux ? Non.

M. le rapporteur. Si ce n’est pas vous, ce sont vos collègues, vos employés ? À un moment donné, des contacts s’établissent pour savoir comment se passe la négociation : « En ce qui me concerne, c’est difficile. Nous avons du mal à les faire signer au taux de 1 %, 2 %, 3 %. Ils ne veulent plus, ils rencontrent des problèmes, ils ont signé en déflation en France, en Allemagne, en Espagne, lorsque le coût des services augmente, l’argent vient à manquer… ».

Apparemment, lorsque les coups de téléphone fusent, il peut arriver que l’on mette la pression sur l’industriel en lui disant gentiment qu’il serait tout de même bien qu’il investisse dans vos services. Pour lui montrer votre importance, on met fin, ainsi, à un certain nombre de commandes ou on en ralentit le rythme. Peut-être lui enverra-t-on une lettre lui annonçant certains déréférencements - sachant qu’ils seront annulés plus tard, mais pour certaines entreprises, trois mois de chiffre d’affaires en moins, c’est peut-être une usine qui ferme.

Vous comprenez que le coup de téléphone que vous passez a peut-être, ensuite, des conséquences importantes. En êtes-vous conscient ? Nombre d’industriels, de vos anciens collègues nous le disent très souvent, à huis clos ou non, en réunion directe, hors de l’Assemblée nationale. Est-ce « du pipeau » ? Est-ce une tentative pour vendre un peu plus cher l’année d’après ou, au contraire, est-ce une réalité dont vous ne maîtrisez pas les conséquences ?

M. Laurent Collot. Je ne vous l’ai pas dit en présentant une partie de mon itinéraire professionnel mais, pendant un an, j’ai été responsable au bureau commercial de l’ILEC, l’Institut de liaisons et d’études des industries de consommation. Les discussions entre fournisseurs, je connais, y compris dans cette belle assemblée, dont la vocation n’est pas de faire un piédestal aux distributeurs.

J’ai retenu de l’audition de M. Panquiault, directeur général de l’ILEC, qu’il existe deux types de centrales : celles qui proposent de vrais services, et les autres. Parmi les premières, il a cité Coopernic. Je ne fais pas de publicité mais cela pose l’entreprise, son renom et son sérieux.

C’est la liberté d’un fournisseur que de décider de réviser ses investissements parce qu’il juge que c’est une priorité. À ce propos, des intervenants précédents ont évoqué l’équation économique. Je parlerai quant à moi de choses assez simples. Pour vous, cela ne fait plus de doute que lorsque les résultats nets de grandes marques internationales se situent entre 18 % et 20 %, ils sont de 1,5 % pour le distributeur. La marge entre le succès et la banqueroute ou, a minima, l’inévitable cession de magasins, est donc très faible.

Les distributeurs révisent en permanence leur équation économique. Quelle est-elle ? J’ai trois fournisseurs dans une même catégorie. Leur dynamique naturelle repose sur leur marque mais elle s’exerce aussi à travers des leviers qu’ils sont prêts à actionner et des investissements qu’ils sont prêts à faire. Si un fournisseur décide de ne plus investir, les nerfs de nos associés n’étant pas extensibles, ceux-ci auront tendance à privilégier ceux qui apportent de la dynamique, qui favorisent la meilleure équation économique.

Certains fournisseurs appellent cela des sanctions ? Mais il s’agit seulement de la loi du marché : ceux qui contribuent le plus à la croissance et à la dynamique de nos associés aident et s’aident à gagner des parts de marché.

M. le président Thierry Benoit. Quelle analyse faites-vous, depuis la Belgique, de la guerre des prix en France ?

M. Laurent Collot. Je suis désolé, président, mais je n’ai pas d’analyse. Je n’ai pas de fonction d’achat…

M. le président Thierry Benoit. Le culte du prix bas, les négociations en déflation ?

M. Laurent Collot. Tout à l’heure, Frédéric Louis a été assez clair : nous gérons les activités de Coopernic. Je n’ai pas de prérogatives « en local », je n’achète pas de produits, je n’ai pas de responsabilités dans l’élaboration des politiques commerciales, je ne connais pas le niveau de concurrence de chacun de mes quatre associés.

Vous avez pu voir qu’en Italie, par exemple, le groupe Auchan s’est retiré, ce qui emporte sans doute des conséquences pour les coopérateurs Conad ou Coop Italia, qui est notre associé. Si je peux vous parler de Coopernic, je suis un peu court quant à la guerre des prix en France …

M. le président Thierry Benoit. Nous n’en saurons donc pas plus.

M. Frédéric Louis. J’assiste à tous les conseils d’administration. J’y ai souvent entendu parler de la guerre des prix mais jamais en France, toujours dans le pays principal de l’un de nos autres associés, où la concurrence est très féroce. Ce dernier nous a d’ailleurs souvent demandé s’il était possible de réviser certaines de nos règles opérationnelles pour lui permettre de pouvoir réagir plus rapidement.

Je suis belge, je n’ai aucune information s’agissant de la France mais je peux vous dire que je n’ai jamais entendu parler de la guerre des prix dans votre pays. Dans un autre pays – dont je pourrai, peut-être, vous dire le nom hors audition – j’en entends parler tout le temps !

M. le président Thierry Benoit. Nous vous remercions et vous souhaitons un bon retour en Belgique pour poursuivre vos activités.

M. Laurent Collot. Je vous remercie.

Je vous laisse donc l’article dont je vous ai parlé, qui est très éclairant sur la situation des Français.

M. le président Thierry Benoit. Il nous place donc aux côtés des Russes…

M. Laurent Collot. Et des Israéliens. Les Espagnols ne sont pas très loin…

M. le président Thierry Benoit. Nous transmettrons au Président de la République pour qu’il poursuive son travail diplomatique !

L’audition s’achève à dix-neuf heures.

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91. Audition, ouverte à la presse (et éventuellement à huis clos), de M. Frédéric Duval, délégué général d’Amazon France

(Séance du mardi 23 juillet 2019)

L’audition débute à dix-sept heures.

M. le président Thierry Benoit. Mes chers collègues, nous recevons aujourd’hui M. Frédéric Duval, délégué général d’Amazon France, et M. Yohann Bénard, directeur de la stratégie.

Cette audition est ouverte à la presse mais elle pourra se poursuivre à huis clos si les réponses à certaines de nos questions exigent un haut degré de confidentialité.

Avant de vous donner la parole, je rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite à lever la main droite et à dire « Je le jure ».

(M. Frédéric Duval et M. Yohann Bénard prêtent successivement serment.)

M. Frédéric Duval, délégué général d’Amazon France. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames, messieurs les députés, vous avez souhaité entendre Amazon dans le cadre de vos travaux sur la situation et les pratiques de la grande distribution et de ses groupements dans leurs relations commerciales avec les fournisseurs. Il est vrai que la société Amazon, qui s’est spécialisée dans la vente de divers biens et services, fait partie intégrante du secteur de la distribution. Son ADN et ses spécificités la démarquent toutefois des enseignes de la grande distribution que vous avez eu l’occasion d’entendre. La place qu’elle occupe en France doit être relativisée par rapport à celle des acteurs traditionnels de la grande distribution. Le chiffre d’affaires de notre activité de distribution en France, bien que significatif, est en effet limité par comparaison avec celui que réalisent les acteurs et les centrales d’achat de la grande distribution. Cela est encore plus vrai s’agissant de l’alimentaire, qui ne représente qu’une part très réduite de notre activité. En réalité, plus de la moitié des produits vendus aujourd’hui sur notre site le sont par des marchands tiers.

Dans le cadre de cette introduction, je souhaiterais vous présenter brièvement le groupe Amazon, son histoire, sa vision, sa stratégie, puis revenir plus en détail sur son modèle d’activité. Je voudrais vous faire comprendre aussi l’importance de la contribution économique d’Amazon en France.

Amazon.com a ouvert ses portes virtuelles en 1994 en proposant d’abord une large sélection de livres puis elle a diversifié ses activités et élargi son offre. Elle a aujourd’hui plus d’une trentaine de boutiques allant des produits culturels, de l’équipement de la maison, de la mode aux produits de grande consommation. Amazon est aujourd’hui une entreprise internationale. Elle opère dans de nombreux pays en dehors des États-Unis, dont le Canada, le Japon, l’Australie, l’Inde, le Mexique, le Brésil et, en Europe, la France, l’Italie, l’Espagne, l’Allemagne et le Royaume-Uni.

Amazon est installée en France depuis l’année 2000 et pendant longtemps, elle a privilégié dans notre pays la vente de produits culturels – des livres, des disques et des DVD. L’ouverture de nouvelles boutiques en ligne s’est faite progressivement. Citons en 2015 la « Boutique épicerie, bières, vins et spiritueux » et plus récemment, en 2018, la « Boutique des producteurs ».

Depuis sa création, Amazon s’est développée avec la volonté forte d’être l’entreprise la plus tournée vers ses clients. Cela se traduit par une obsession pour le client, une passion pour l’innovation, un engagement pour l’excellence opérationnelle et une volonté de penser à long terme.

La satisfaction et la protection des consommateurs sont au cœur de l’activité et de la stratégie de l’entreprise. Amazon a pour ambition de faire de ses boutiques un espace au sein duquel chacun peut trouver tout ce dont il a besoin en bénéficiant d’une expérience d’achat intuitive et sécurisée. Amazon permet à toute personne où qu’elle se trouve sur le territoire métropolitain, qu’elle habite dans une ville, un village ou même en pleine campagne, de bénéficier d’une égalité d’achat et de prix. Ce n’était pas usuel dans le domaine de la distribution il y a encore quelques années. Chaque mois, chaque code postal de France reçoit une livraison d’Amazon. Nous contribuons ainsi à décloisonner le territoire et à réduire la fracture territoriale. La multitude des produits proposés par Amazon est accessible sans avoir à supporter les frais et les temps de déplacement, que l’on habite dans la Creuse, à Lille, à Paris ou dans un petit village de Bretagne. Les habitants des zones rurales représentent d’ailleurs une large proportion des clients d’Amazon en France. Ainsi nous livrons chaque mois à nos clients des milliers de livres dans plus de 6 000 codes postaux, soit la totalité des codes postaux français. Proportionnellement, nous livrons plus dans les territoires que dans les villes. Le poids de nos livraisons est plus important dans les villes de plus de 3 000 habitants et 30 % de nos ventes se font à destination de villes de moins de 10 000 habitants. Grâce à notre entreprise, les Français sont à égalité de choix et de prix partout, où qu’ils se trouvent.

L’objectif permanent de notre entreprise est de gagner et de conserver la confiance de ses clients en s’assurant que ceux-ci trouvent dans ses boutiques des prix justes, un très large assortiment de produits et une solution de livraison fiable et rapide.

Je voudrais vous expliquer maintenant comment nous parvenons à apporter cette expérience aux clients. Nous nous appuyons sur deux catégories de vecteurs économiques : d’une part, les fournisseurs à qui nous achetons des produits, d’autre part, les vendeurs tiers que nous laissons vendre sur nos sites partout dans le monde.

Afin de proposer à ses clients les meilleures offres possibles, Amazon accueille de nombreux fournisseurs sans imposer de barrières à l’entrée. Notre entreprise offre des débouchés à un très grand nombre d’entre eux en leur permettant d’accéder à une clientèle nombreuse en plus des possibilités qui leur étaient offertes jusqu’alors. Contrairement à la distribution traditionnelle, nous avons très peu de barrières concernant la taille de nos rayonnages. Cela nous permet d’accueillir le référencement de toutes les entreprises, qu’il s’agisse de grosses multinationales comme Danone, Procter & Gamble ou de PME, avec les produits desquelles nous pouvons librement approvisionner nos rayonnages. Amazon permet à des milliers de fournisseurs d’avoir un accès rapide et simplifiée à ses clients, sur l’ensemble du territoire et non pas seulement sur une zone de chalandise délimitée, grâce aux outils de gestion simples, innovants, disponibles en libre-service développés par notre entreprise.

Amazon travaille quotidiennement avec ses fournisseurs pour élargir la sélection, améliorer l’information des clients, faciliter leurs achats, éliminer les défauts d’exécution opérationnels, et gagne la confiance de ses clients et de ses fournisseurs grâce à une vision et un partenariat inscrits dans le long terme, une stratégie claire, cohérente, toujours orientée vers la satisfaction du consommateur.

Les fournisseurs ne représentent toutefois qu’une fraction minoritaire des ventes réalisées sur notre site. Près de 60 % des produits sont vendus par des marchands tiers. Afin de proposer à ses clients les meilleures offres possibles, Amazon a pris la décision en l’an 2000 d’ouvrir ses sites à toutes les entreprises qui le souhaitent en leur permettant de proposer leurs produits à ses clients. Depuis cette date, un même produit peut être vendu indistinctement par Amazon ou par un vendeur tiers. Ce qui compte pour notre entreprise, c’est que la vente sur ses sites optimise l’expérience d’achat du consommateur. Les vendeurs tiers déterminent librement l’assortiment des produits qu’ils veulent vendre, leurs prix, les éventuelles promotions opérationnelles ainsi que leur expérience de livraison. Ajoutons que ces produits et services sont proposés aux clients sur les mêmes pages que les produits vendus par Amazon afin d’assurer une égalité de mise à disposition.

Vous l’avez compris, je vous parle ici de la place de marché, autrement dit d’Amazon Marketplace. En Europe, ce sont plus de 100 000 vendeurs tiers qui sont actifs, dont 10 000 entreprises françaises basées sur tout le territoire. À travers sa place de marché, Amazon place à égalité toutes les entreprises, où qu’elles se trouvent sur le territoire. Une PME implantée en Ariège a les mêmes possibilités qu’une grosse société proche d’une métropole. Le succès des vendeurs tiers sur les sites internet d’Amazon est exceptionnel. En 2018, près de 60 % de produits vendus dans le monde sur Amazon l’ont été par des vendeurs tiers. Ce chiffre est en constante progression et depuis 1999, la croissance des ventes des vendeurs tiers sur les sites a été deux fois plus rapide que celle des ventes propres d’Amazon. La place de marché est un superbe exemple de circuit court. Les commissions prélevées par Amazon, qui représentent en moyenne 15 % du chiffre d’affaires réalisé, n’ont rien de comparable avec les frais auxquels s’exposent les producteurs dans les circuits de distribution traditionnels. Je citerai ici l’exemple de la Papeterie Neveu, située dans le centre du Havre, qui réalise aujourd’hui 60 % de ses ventes grâce à Amazon, dont près de 200 000 euros à l’exportation. Grâce à cette activité en ligne, elle a créé deux emplois pour l’aider à la préparation et à la gestion des commandes.

Amazon est un formidable outil pour développer les entreprises, quelle que soit leur taille, notamment parce que notre société leur permet d’avoir accès à l’innovation. Elle offre des avantages importants tant aux vendeurs tiers qu’aux fournisseurs. Elle leur donne la possibilité de s’affranchir de contraintes logistiques, techniques ou informatiques, de mieux se concentrer sur leur métier et de développer leurs ventes dans toute l’Union européenne. Nous mettons à disposition des vendeurs tiers le service « Expédié par Amazon », qui leur offre la possibilité de nous confier leur logistique et de livrer les clients dans des délais réduits sans qu’ils aient à financer un outil de logistique propre. Amazon a investi dans un réseau d’une vingtaine de sites en France : centres de tri, centres de distribution, logistique du dernier kilomètre.

Les investissements que nous avons réalisés pour développer et conserver une image de marque et de confiance auprès des consommateurs permettent à des milliers d’entreprises de toute taille d’avoir accès à une zone de chalandise quasiment sans limites. Celles-ci peuvent vendre directement leurs produits et services à des clients de l’Union européenne et du reste du monde. Je citerai un autre exemple, celui de la société Dodow, une start-up française qui s’est lancée sur Amazon en 2016, à l’occasion d’un Black Friday : elle réalise aujourd’hui plus de 4,3 millions d’euros, dont 90 % à l’exportation. Amazon permet aux vendeurs de ne pas avoir à choisir les produits proposés aux clients et de commercialiser l’intégralité de leur catalogue. Chaque produit peut ainsi avoir sa chance. Amazon propose en outre aux fournisseurs et aux vendeurs tiers des outils de services opérationnels compétitifs qui facilitent la gestion et le suivi de leurs ventes.

Enfin, Amazon investit dans la sécurité des transactions et la protection des vendeurs tiers, des fournisseurs et des consommateurs contre les abus et les fraudes sur ses sites. En 2018, nous avons consacré environ 350 millions d’euros à ces missions.

J’ai envie de dire que pour les entreprises, se voir offrir toutes ces possibilités, ça marche. Aujourd’hui, 80 % des entreprises françaises qui utilisent les services de la place de marché Amazon exportent. Le montant des exportations réalisées par des entreprises françaises grâce à des ventes sur www.amazon.fr. a été d’environ 350 millions d’euros l’an dernier.

Pour finir, monsieur le président, monsieur le rapporteur, je tiens à vous remercier de nous avoir invités à participer à vos travaux. Vous l’aurez compris, la place d’Amazon au sein de la distribution en France est un peu atypique. Notre activité est limitée dans le domaine de l’alimentaire et des produits de grande consommation. Amazon constitue en revanche pour toutes les entreprises françaises une opportunité pour accéder à de nouveaux débouchés.

Nous nous tenons maintenant à votre disposition pour répondre à vos questions.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vous remercie de votre présence, monsieur le délégué général, monsieur le directeur de la stratégie.

Comme vous le savez, j’ai la lourde responsabilité de la rédaction du rapport et des propositions qui en seront issues. Je dis souvent que je crois au modèle de la grande distribution, de l'hypermarché, du supermarché. Je crois également aux circuits courts et à la vente directe mais il m’arrive d’oublier le modèle de la vente par internet. Je fais amende honorable : j’y crois également, même si les auditions que nous avons réalisées montrent qu’un cadre, une réglementation font parfois défaut – d’où l’intérêt de cette audition, qui nous permettra de mieux comprendre le fonctionnement d'Amazon et son mode d’intégration à la réglementation française.

Mes premières questions concerneront les fournisseurs.

Soit la bouteille d’eau que j’ai devant moi. Le fournisseur souhaite la vendre sur votre plateforme. Où l’accueillez-vous ? En France ? En Pologne ? Aux États-Unis ? Au Royaume-Uni ? Comment accueillez-vous les industriels de l’agroalimentaire qui souhaitent vendre à travers votre plateforme ? Sur le fondement de quelle réglementation négociez-vous les contrats avec eux – nous verrons ensuite ce qu’il en est pour le département DPH, droguerie, parfumerie, hygiène ? Enfin, si j’ai bien compris il y a, d’un côté, les industriels auxquels vous faites appel directement et, de l’autre, la Marketplace. Comment contrôlez-vous les marchandises des tiers ? Sont-elles produites en France ?

Je m’explique, en en venant au secteur DPH. Il semble que les couches se vendent beaucoup sur votre site. L’industriel leader ou numéro 2 de ce secteur, qui les produit et les commercialise en France, peut-il les vendre via des marketplaces d’autres pays, par exemple, en Pologne ? En France, il a l’habitude de passer par des magasins de la grande distribution pour vendre ses produits après des négociations effectuées dans un cadre juridique et réglementaire français mais peut-il se retrouver sur la plateforme avec d’autres produits vendus en France, fabriqués dans d’autres pays, européens ou non, dans le cadre d’une réglementation différente ?

M. Frédéric Duval. Vous m’avez posé trois questions.

La première : comment accueillons-nous les fournisseurs dans le domaine de l’alimentaire ? Pour y répondre, je dirai d’abord deux mots sur notre stratégie alimentaire. Lorsque nous avons commencé notre activité sur internet, nous vendions des livres puis nous avons complété cette offre, notamment par l’alimentaire, considérant que c’était un secteur important puisqu’il représente une part considérable et renouvelée du budget des consommateurs, ce qui ne peut qu’intéresser les distributeurs, dont Amazon. Toutefois, nous n’avons pas de stratégie particulière dans ce domaine : nous appliquons à peu près la même avec tous les produits. Notre société est européenne, basée au Luxembourg. À ce titre, elle travaille son segment de marché de manière internationale et entretient des relations avec les fournisseurs dans chacun des pays.

La deuxième question concernait le droit appliqué à nos contrats. Cela dépend : nous avons des relations européennes dans le cadre du droit luxembourgeois avec des sociétés internationales mais nous pouvons entretenir des relations avec des sociétés nationales dans le cadre des droits nationaux.

La troisième question portait sur la marketplace : une couche peut-elle venir de Pologne et être vendue en France ? Théoriquement, c’est possible.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Connaissez-vous la réglementation française relative à l’industrie agroalimentaire ? Par exemple, la loi dite ÉGAlim pour l’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et une alimentation saine, durable et accessible à tous vous dit-elle quelque chose ou est-ce une abstraction à vos yeux ?

M. Frédéric Duval. Nous connaissons bien évidemment les lois mais je tiens à préciser qu’aujourd’hui, notre activité alimentaire est extrêmement faible. Ce secteur ne correspond qu’à une très petite partie de notre agrégat « PGC », les produits de grande consommation, et nous ne représentons qu’une poignée d’hypermarchés.

M. le président Thierry Benoit. Ma question sera très basique.

Comme M. le rapporteur et les membres de la commission d’enquête ici présents, je crois aux différentes formes de commerce. La nature humaine implique une capacité d’adaptation en utilisant les outils à notre disposition, donc, en l’occurrence, internet. Le commerce implique quant à lui la communication. Amazon est un vendeur, un distributeur, qui entretient des relations avec des clients. À vos yeux, quels éléments déterminent-ils leur fidélisation ?

Les produits alimentaires sont essentiels à la vie d’un ménage, d’une famille, d’un foyer et les membres de la commission s’intéressent beaucoup à la question des négociations commerciales en ce domaine, à l’équilibre entre les différents maillons et acteurs mais, aussi, au partage de la richesse créée, au juste partage de la valeur ajoutée. Comment le distributeur « virtuel » que vous êtes – puisque vous n’avez pas de contact direct avec le client –, comment le délégué général et le directeur de la stratégie d’Amazon France abordent-ils dans le contexte des moyens modernes des questions aussi fondamentales qui ont trait à la définition du commerce en France et en Europe ?

M. Frédéric Duval. Je vous remercie de votre question.

Le commerce est en effet une activité qui nécessite de fidéliser des clients et de leur donner envie de revenir. Nous sommes intimement convaincus que cette fidélisation implique de remplir un certain nombre de conditions assez simples en faveur de nos clients.

La première chose qu’un client demande, c’est d’avoir un large choix – je n’ai pas vu beaucoup de clients déplorer qu’il y en ait trop. La deuxième : que les prix soient justes – je n’ai jamais entendu un client me dire que ce n’était pas assez cher. La troisième : que le produit soit disponible, qu’il puisse arriver facilement chez lui ou dans un commerce physique. Si l’offre est large, si le prix est juste et si le produit est disponible chez le distributeur, le client a tendance à revenir régulièrement.

Quid de l’équilibre de la valeur ? Je me pose la question de temps en temps et il est difficile d’y répondre de façon précise, certaine et, surtout, tranchée. Je constate néanmoins que la rentabilité des grands industriels des produits de grande consommation – Procter & Gamble, Mars, Nestlé… – est supérieure à celle des distributeurs physiques ou « virtuels ». Compte tenu des chiffres, je considère que pour ces grands groupes industriels, la valeur est plutôt bien partagée.

La très grande majorité des plus petits acteurs interagit quant à elle avec Amazon par l’intermédiaire de la marketplace. Ces derniers fixent leurs prix et l’assortiment qu’ils vendent. La commission de 15 % que nous prenons participe-t-elle d’une juste répartition de la valeur ? Je suis assez convaincu que les choses vont très bien.

J’ai discuté récemment avec des agriculteurs bretons du Nord Finistère producteurs d’échalotes – étant moi-même breton, je puise là-bas quelques références ! Ils m’ont dit qu’ils les vendent un euro le kilo et que, sur le marché, ce kilo est revendu cinq ou six euros. En l’espèce, le coefficient est donc de cinq ou six. Comparativement, sur nos places de marché où 15 % sont prélevés, la répartition de la valeur dont vous parliez bénéficie largement au producteur.

M. le président Thierry Benoit. Voilà où je voulais en venir : à votre homologue breton Michel-Édouard, auquel le rapporteur a fait allusion en séance publique lors des questions au Gouvernement de cet après-midi.

J’imagine que lorsque les acteurs traditionnels de la distribution voient arriver des opérateurs tels que vous, ils raisonnent comme vous venez de le faire : les multinationales ont une capacité à générer de la croissance et à produire des résultats et, pour des nouveaux acteurs de la distribution comme Amazon, c’est là une possibilité de prendre sa part de la richesse ainsi créée, pour ne pas dire « du gâteau » !

Le nouveau venu sera donc tenté d’amplifier la recherche d’un prix bas à proposer aux consommateurs par n’importe quel moyen. Or, cela ne se fera-t-il pas au détriment d’un certain nombre d’acteurs comme les producteurs mais aussi les transformateurs de l’industrie agroalimentaire – je cite cette dernière parce qu’elle est étroitement connectée à la production agricole ? Autrement dit, la société Amazon a-t-elle l’ambition de parvenir aux prix les plus bas, y compris en structurant des centrales d’achats telles celles qui ont été constituées par les enseignes de la distribution française pour concentrer leurs achats par regroupement avec leurs homologues européens ?

M. Frédéric Duval. Je ne ferai pas de commentaire à propos de M. Michel-Édouard Leclerc, hors sur le fait qu’il est en effet un compatriote breton.

S’agissant des prix, je vais me répéter : 60 % des produits vendus sur amazon.fr le sont par des marchands tiers qui fixent librement leurs prix. Ce n’est pas nous qui le faisons mais eux. En ce qui concerne les autres articles, notre politique de prix est assez simple : nous ne sommes jamais moins-disant que le compétiteur pertinent. Si je dois définir le prix d’un Iphone, j’ai envie qu’il soit celui proposé par la FNAC. Dans le domaine de l’électroménager, j’ai envie que le prix proposé soit celui de Boulanger ou de Darty. Je n’ai donc pas du tout l’impression d’encourager la déflation des prix.

Le juste prix est l’un des piliers de notre expérience client mais il n’est pas le seul. Celui de la largeur d’offre est également essentiel et on ne le trouve quasiment pas ailleurs. Le site Amazon présente 250 millions d’articles différents disponibles et livrables en tout point du territoire, je l’ai dit, ce qui confère un avantage important à notre activité.

Par ailleurs, dans le domaine de l’alimentaire, nous sommes en train de développer des boutiques dites de circuits courts. La « Boutique de producteurs » permettra à ceux qui sont de premier plan de vendre directement à des consommateurs, en circuit court, dans le cadre de la réglementation française, sans avoir à passer par des intermédiaires. Ils pourront là encore fixer librement leurs prix.

Vous avez terminé votre propos en évoquant les centrales d’achats et la concentration des achats. Aujourd’hui, Amazon n’en dispose pas et ne procède pas de la sorte.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je dois être un peu long à la détente tant la journée a été chargée mais je ne parviens pas encore à comprendre vraiment comment vous procédez avec les 40 % de produits restants. Je suis un homme de la terre et je vais me montrer très pragmatique.

Je reviens sur la bouteille d’eau. Un producteur veut la vendre. Vous allez examiner la base de prix et ses conditions générales de vente. Si les prix sont trop élevés, lui direz-vous que vous ne voulez pas vendre ce produit ? Comment négociez-vous ? Y a-t-il des négociateurs et des box de négociations pour ces 40 % de produits ? Même si le volume est infime, il n’en reste pas moins qu’il est appelé à croître. Nous avons donc besoin de cadrer tout cela.

Comment négociez-vous donc les prix-tarifs ? Faites-vous des plans promotionnels ? Le concept d’un, deux, trois « nets » existe-t-il ? Ces termes vous parlent-ils ?

Enfin – et je vous demanderai une réponse précise – le groupe Amazon a-t-il déjà envoyé une lettre de déréférencement sur quelque type de produits que ce soit ?

M. Frédéric Duval. Comment négocie-t-on ? Très classiquement. Nous disposons d’équipes dédiées et avons défini un certain nombre d’outils à destination de tous les fournisseurs afin qu’ils puissent proposer leurs produits en self-service, ce qui permet de les placer sur un pied d’égalité.

Je n’entrerai pas dans le détail des négociations. Un, deux, trois « nets », ces termes ne me sont pas familiers. Simplement, nous parlons des tarifs, des plans de promotion, des remises inconditionnelles, de celles de fin d’année en fonction des volumes et l’on parvient ainsi à définir des conditions d’achat avec nos fournisseurs.

Nous nous positionnons sur un horizon de long terme. C’est notre ADN, c’est ainsi que nous envisageons un partenariat avec un fournisseur. Il arrive donc que sur l’ensemble du catalogue de référencement du fournisseur, certains articles ne correspondent pas à certains critères, en particulier financiers, compte tenu du fait que nous devons les expédier. Dans ce cas-là, il faut discuter avec lui : que fait-on, que ne fait-on pas de ces produits ?

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour que l’on comprenne bien : il n’y a pas que la vente directe sur la marketplace et vous disposez aussi d’acheteurs. Finalement, vous vous structurez comme la grande distribution avec des équipes dédiées à l’achat. Où sont-elles basées ? Travaillez-vous sous droit français pour le marché français ? Je vous demande une réponse claire et concise.

J’entends bien que certains produits marchent et d’autres pas, mais avez-vous déjà envoyé une lettre de déréférencement ? Je vous ai posé la question et vous ne m’avez pas répondu. En cas de déréférencement, a-t-il lieu, conformément au cadre légal français, un an après les négociations sauf si une lettre avec accusé de réception a été envoyée entre un et trois mois, selon les contrats et les types de produits ?

M. Frédéric Duval. Nos équipes d’achats sont en Europe.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ce n’est pas précis.

M. le président Thierry Benoit. Plus précisément, dans quels pays d’Europe ?

M. Frédéric Duval. Dans tous les pays d’Europe où nous opérons. Je vous ai dit dans mon propos liminaire que la société Amazon est européenne, qu’elle intervient en Europe et qu’elle achète donc selon les modalités européennes.

J’essaie d’être concis : les équipes d’achats peuvent être en France, au Luxembourg, en Allemagne, en Italie, en Espagne ou en Angleterre.

M. le président Thierry Benoit. Concis et précis ! Vos équipes sont donc basées dans différents pays. Monsieur le rapporteur vous a demandé quel droit s’applique : en Belgique, par exemple, est-ce le droit belge ?

M. Frédéric Duval. En général, je l’ai dit, nos conditions d’achat étant luxembourgeoises, c’est le droit luxembourgeois qui s’applique mais il arrive que des contrats soient signés en droit français, allemand ou espagnol.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je reviens encore sur ma bouteille d’eau française. Lorsqu’elle est négociée en France, pour un marché français, avec des négociateurs français, pour des consommateurs français, c’est normalement la réglementation française qui s’impose. Or, vous me dites que l’on peut très bien négocier un produit français mais que, en l’état, chez Amazon, c’est la réglementation luxembourgeoise qui s’applique. Est-ce bien cela ?

M. Frédéric Duval. Une grande majorité de nos contrats est signée en droit luxembourgeois mais la compétence du droit n’est pas exclusive et chaque fournisseur, s’il le juge nécessaire, peut porter plainte – mais c’est très rare – devant une juridiction française.

M. le président Thierry Benoit. Une entreprise de la Creuse qui, par exemple, veut distribuer un produit via Amazon en France peut être amenée à négocier au Luxembourg ?

M. Frédéric Duval. Une entreprise de la Creuse peut s’enregistrer elle-même sur le site, grâce à nos outils, et signer nos conditions d’achat de droit luxembourgeois avec des clauses de compétence non-exclusives, mais elle peut également demander à négocier en France. Tout cela est très flexible.

M. le président Thierry Benoit. Vous allez discuter du prix du produit que cette entreprise creusoise veut distribuer via Amazon. Il y a bien quelqu’un, chez vous, qui veut connaître ce produit ! S’agissant de l’eau, vous savez bien qu’il existe différents volumes, qu’il y a de l’eau plate, de l’eau pétillante, des bouteilles avec un bouchon à dévisser, d’autres avec des capsules, etc. À un moment donné, vous parlez tout de même du produit dans les discussions commerciales ! Vous discutez ensuite du prix, vous l’avez dit, tout comme vous avez parlé de plan d’affaires – il y a donc un programme stratégique – et tout cela ne se fait pas uniquement par voie électronique ! Une rencontre physique, à un moment ou à un autre, a bien lieu, ainsi que des discussions qui aboutissent à une contractualisation sous une forme ou sous une autre.

Où se rendent donc les représentants de l’entreprise de la Creuse qui veut distribuer ses produits en France ? Au Luxembourg ? Si elle négocie, quel droit s’applique-t-il ?

M. Frédéric Duval. Ce cas de figure est très théorique mais l’entreprise qui est dans la Creuse peut, si elle le veut, ne rencontrer personne et distribuer ses produits. Pour que ce soit plus pratique, elle peut aussi rencontrer quelqu’un en France et, si elle ne souhaite pas signer un contrat dans le cadre du droit luxembourgeois, elle peut discuter avec nos équipes, nous négocierons.

M. le président Thierry Benoit. De combien de personnes sont composées les équipes d’Amazon chargées de négocier dans le cadre du marché français ? De Combien de collaborateurs le délégué général d’Amazon France que vous êtes dispose-t-il ?

M. Frédéric Duval. En début d’année, nous comptions en France 7 500 collaborateurs en contrat à durée indéterminée. Nous avons annoncé que nous nous apprêtions à créer 1 800 postes, ce qui portera le nombre de collaborateurs en CDI à 9 300 à la fin de l’année 2019. Je ne saurai pas vous dire exactement combien de personnes font partie des équipes d’achat mais c’est une partie substantielle.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je suis têtu et obtus : combien avez-vous envoyé de lettres de déréférencement à des industriels qui ont négocié en France pour vendre un produit français ?

M. Frédéric Duval. Je l’ignore. Il nous est arrivé de discuter avec des fournisseurs de produits problématiques : vous comprenez bien qu’expédier pour un coût d’environ cinq euros une bouteille d’eau qui, comme celle-ci, vaut 50 centimes n’est pas viable pour l’entreprise ! Face à ce type de situation, nous avons dû envoyer quelques notifications de déréférencement.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. La question du déréférencement est très importante dans la législation française. En l’occurrence, faute de cadre, peut-on considérer comme un déréférencement la suppression de votre site, du jour au lendemain, d’un produit de volume produit par de très grands industriels, par exemple dans le secteur DPH ? En tant que rapporteur de cette commission d’enquête, j’estime que oui et que tout déréférencement doit faire l’objet d’un courrier en recommandé dans un délai allant d’un à trois mois selon les conditions générales d’achat et de vente respectives des deux entreprises. Telle est la philosophie du droit du commerce français avec, en ligne de mire, la protection du consommateur, de l’industriel et, même, du distributeur.

M. Frédéric Duval. Votre point de vue, monsieur le rapporteur, est extrêmement théorique et juridique, mais ce n’est pas de cette manière que le commerce fonctionne. Il repose sur une discussion de confiance entre deux acteurs – celui qui vend et celui qui achète – qui décident ensemble. C’est ainsi que les choses se passent, pas à coups de lettres recommandées. Ce que je peux vous dire, en tout cas, c’est que l’immense majorité des relations que nous avons avec nos fournisseurs sont bonnes. Je ne dis pas que c’est le paradis, mais nous avons très peu de contentieux et je considère donc que les choses se passent bien.

M. Mounir Mahjoubi. Monsieur Duval, monsieur Bénard, je suis très heureux de vous retrouver…

Vous avez dit que chaque code postal français avait déjà reçu un colis de la part d’Amazon. Sachez que les petites et moyennes entreprises françaises sont, elles aussi, présentes partout en France et qu’elles y représentent un emploi sur deux. Si nos territoires sont encore vivants aujourd’hui, c’est grâce à ce tissu économique de très petites et de moyennes entreprises. Elles sont en train, elles aussi, de s’adapter aux transformations environnementales et numériques. Elles cherchent à trouver des débouchés en ligne.

Ce qui est formidable, dans votre modèle d’affaires, c’est que vous avez réussi à transformer le fournisseur, qui avait des droits, en client qui en a beaucoup moins. Vous nous avez beaucoup parlé des vendeurs tiers, ceux qui vendent leurs produits sur la marketplace. Le cycle de vente avec un fournisseur peut être résumé de la manière suivante : vous achetez un produit à un certain prix, vous le stockez, puis vous entrez en relation avec des consommateurs, à qui vous le vendez et l’expédiez. Avec vos vendeurs tiers, qui paient l’abonnement, la mise en avant et l’envoi par Amazon, on arrive à peu près à la même chose : vous recevez le produit, vous le stockez, vous établissez une relation avec le consommateur et vous l’expédiez.

Je voudrais aborder quatre sujets avec vous, qui concernent tous la relation que vous pouvez avoir avec les PME qui utilisent votre plateforme comme vendeurs tiers : la question du partage de la valeur, celle du prix et de la concurrence, celle de la relation et celle de l’impact social et fiscal.

Sur le partage de la valeur, vous avez beaucoup parlé de la commission de 15 %, mais j’aimerais que vous nous disiez quel est le taux net réel si l’on additionne les frais d’abonnement et les coûts moyens de mise en relation et de mise en avant. C’est un chiffre que je n'ai pas réussi à trouver dans les données que vous rendez publiques. Combien vos clients, lorsqu’ils souhaitent vendre plus ou mieux, paient-ils en moyenne pour la mise en avant de leur produit ? Comme Google, vous leur proposez en effet de payer un peu plus pour être mis en avant. Cette pratique, vous ne l’avez pas inventée puisqu’elle existait déjà dans les centres commerciaux, mais elle y a été régulée. Le coût de ce service, qui fait partie de votre modèle d’affaires, peut représenter 1 % à 5 % du prix qui s’ajoutent aux fameux 15 %. En incluant l’envoi par Amazon, combien représente, à la fin, le « pack complet » ? Pouvez-vous nous dire, par exemple, quel est le coût total pour un pot de miel à 40 euros le kilo ?

Ma deuxième série de questions concerne le prix de vente final. Vous avez dit que le vendeur tiers était libre de fixer son prix, mais ce n’est pas vrai. S’il fixe un prix très supérieur à celui qui est généralement pratiqué pour un même produit, il est sûr de ne rien vendre. En réalité, votre machine est intéressante pour le consommateur final, mais elle est destructrice de marge pour le vendeur. Si un produit n’a ni marque, ni origine, ni protection, ni typicité, s’il est basique et peut être concurrencé par d’autres produits, alors son prix baisse. Toutes les études qui ont été faites sur Amazon le montrent : les prix ne cessent de baisser et la marge se contracte.

J’ai une deuxième question à vous poser au sujet du prix et de la concurrence. Elle concerne la concurrence « quasi-prédative » que vous faites – ou feriez – vous-mêmes subir à certains de vos vendeurs tiers. D’après une centaine de témoignages en ligne, quand un produit se vend bien et que son prix pourrait encore être baissé, il peut arriver qu’Amazon achète ce produit à un fournisseur pour le revendre directement et faire encore baisser son prix. Et je ne parle pas de votre nouvelle stratégie, qui n’est pas encore vraiment développée en France, mais que vous avez déployée dans de nombreux autres pays : l’entreprise Amazon se met à produire elle-même certains produits, notamment avec les gammes AmazonBasics. Quand on voit les nouvelles gammes que vous développez à travers le monde, on se dit qu’un jour, vous pourriez même exploiter des champs et vendre de la nourriture en direct ! Tout cela ne donne pas le sentiment que les gens sont libres de fixer leurs prix : ils sont obligés de les baisser.

Le troisième sujet est celui de la relation avec le client. Vous avez dit, et c’est formidable de vous l’entendre dire, que le commerce est avant tout un échange entre des humains. Mais les humains, il faut leur répondre au téléphone. Or, aujourd’hui, des petites PME françaises se plaignent de ne plus avoir d’interlocuteur humain lorsqu’elles s’adressent à vous. On vous a donné la chance, il y a quelques mois, de signer une Charte qui vous aurait engagé à entretenir cette relation avec les TPE-PME, et vous avez été le seul site en ligne français à refuser d’y adhérer. Cette relation au client qu’est devenu le fournisseur est essentielle. Monsieur le rapporteur a parlé tout à l’heure des lettres de déréférencement. Les PME qui vendent des produits sur votre site doivent être protégées. Quand vous déréférencez un produit du jour au lendemain, cela peut avoir un impact massif sur une entreprise. Or vous le faites plusieurs dizaines de fois par an.

La dernière question que je veux aborder est celle de l’impact social et fiscal de votre modèle économique. Cela fait plusieurs années que je vous observe attentivement, parce que j’ai vraiment envie de comprendre comment vous fonctionnez – j’ai longtemps été un consommateur, mais je le suis de moins en moins.

Prenons, premièrement, le cas des vendeurs tiers. Lorsqu’on achète un produit à ce type de vendeur, où est fiscalisée la part du prix que vous gardez et dont je vous ai demandé l’ordre de grandeur – 25 %, 30 %, 40 % ? Cette somme est-elle fiscalisée à 100 % au Luxembourg ? Une partie de cette somme est-elle fiscalisée en France ? Deuxièmement, lorsque vous achetez des produits pour les revendre vous-mêmes, une petite partie de la somme est-elle au moins fiscalisée en France ?

Quand on pose cette question aux dirigeants de Facebook, ils nous expliquent que quand le client se débrouille en ligne, c’est qu’il a eu affaire à la plateforme : celle-ci n’étant pas en France, Facebook fiscalise à l’étranger. En revanche, si le client traite avec un être humain de Facebook France, alors Facebook fiscalise le chiffre d’affaires en France, en droit fiscal français.

Voilà les quatre champs que je voulais explorer avec vous. Quand vous m’aurez répondu, nous vous poserons une nouvelle série de questions, afin d’arriver au niveau de précision que le président et le rapporteur attendent.

M. Frédéric Duval. Monsieur Mahjoubi, à vous entendre, je suis comme Satan et je cherche à nuire aux marchands tiers et aux PME françaises ! Si tel était le cas, les ventes des marchands tiers sur les sites Amazon n’auraient pas, depuis 1999, connu une croissance double de celle des ventes d’Amazon dans le monde. Ce secteur d’activité est très important pour nos consommateurs et pour Amazon. Il faut que vous soyez convaincu que nous souhaitons le bon développement de l’activité des marchands tiers sur les sites d’Amazon dans le monde. Je sais que vous en doutez et que c’est la raison pour laquelle vous nous avez demandé de signer la Charte que vous évoquiez. Mais les faits sont têtus : la part des produits vendus sur Amazon par des marchands tiers représentait 3 % de l’activité globale en 1999 et elle en représente près de 60 % aujourd’hui. Si nous étions aussi agressifs et inhumains que vous le dites, les chiffres seraient différents !

M. Mounir Mahjoubi. Regardez le modèle Groupon !

M. Frédéric Duval. S’agissant du partage de la valeur, je vous ai expliqué que lorsqu’un industriel se tourne vers un réseau de distribution classique, il se voit appliquer au minimum un coefficient de 2,5, qui peut atteindre 5, par exemple pour les échalotes du Nord Finistère que j’évoquais tout à l’heure. Lorsqu’on compare ces chiffres à la commission de 15 % que nous prenons sur les transactions, on voit bien que la marge que nous demandons est nettement inférieure à celle des réseaux de distribution classiques. Je ne sais pas comment vous le dire autrement…

Vous dites qu’en ajoutant les frais d’expédition par Amazon, on atteint des sommes encore plus importantes. Mais si un acteur économique décide de livrer lui-même, il paiera à l’un des grands groupes de distribution de colis que sont La Poste, Chronopost, UPS ou TNT des frais d’expédition beaucoup plus élevés. Nous faisons bénéficier les vendeurs tiers des économies que nous réalisons en achetant, en gros volume, des services à La Poste et à Chronopost. Vous semblez penser qu’une commission de 12 % ou 15 %, selon les catégories de produits, représente un coût important, auquel il faut ajouter les frais de port. Je soutiens pour ma part que cette commission est très modérée et que le vendeur fait des économies sur les frais d’envoi en s’adressant à nous. Je trouve vos propos assez polémiques et ils ne me semblent pas du tout refléter la réalité.

Je vous invite d’ailleurs – je l’ai déjà fait, mais vous n’êtes jamais venu – à vous rendre à l’Amazon Academy, qui se déroule chaque année à Paris et qui réunit un grand nombre de nos marchands tiers. Cette année, elle se tiendra les 6 et 7 novembre et réunira 1 000 des 10 000 entreprises françaises qui vendent sur le site www.amazon.fr. Vous pourrez rencontrer ces vendeurs, qui constituent un échantillon représentatif. Ils vous diront, premièrement, que les frais ne sont pas si élevés que cela et, deuxièmement, que l’expédition par Amazon leur est très utile pour développer leurs ventes, non seulement en France, mais aussi dans toute l’Europe. Il n’est pas facile, pour un marchand tiers installé en Ariège ou dans le Finistère, de vendre ses produits en Espagne, en Italie ou en Allemagne, et de répondre à ses clients en espagnol, en italien ou en allemand lorsqu’un problème survient. L’expédition par Amazon, qui n’est pas chère, leur donne cette possibilité. Vos propos, je le répète, me semblent assez polémiques et peu factuels.

S’agissant du prix de vente, je répète que l’acteur économique vend ses produits au prix qui lui convient : c’est son libre choix. Les frais que nous facturons étant relativement peu élevés, il peut fixer un prix compétitif. Si les prix pratiqués sur les sites Amazon n’étaient pas compétitifs, l’activité des marchands tiers se développerait moins vite que l’activité d’Amazon. C’est l’évidence même !

J’en viens à la question des relations, et je dois dire que j’ai été assez piqué par vos propos. Quand un client ou un fournisseur appelle Amazon, il est assuré de pouvoir parler à quelqu’un : pour un client, l’attente ne dépasse pas trente secondes dans 98 % des cas. Je peux vous dire que ce n’est pas le cas de toutes les entreprises françaises. C’est d’ailleurs pour cela que la Sofres nous a élus, la semaine dernière, « Premier service client » de France.

Vous avez évoqué la Charte de bonne conduite : je ne l’ai pas signée pour la raison simple que cette Charte nous demandait de nous engager sur des choses qui fonctionnent déjà très bien.

M. Mounir Mahjoubi. Alors il était encore plus facile de la signer !

M. Frédéric Duval. Les outils de l’activité marketplace fonctionnent très bien et ont fait la démonstration de leur efficacité. La marketplace se développe très bien et nous avons très peu de problèmes avec nos marchands tiers. Je n’ai donc pas compris pourquoi on voulait placer un intermédiaire entre les marchands tiers et nous – puisque tel était le but de la charte. Aujourd’hui, les marchands tiers peuvent nous contacter vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept, de façon efficace et il existe des mécanismes d’alerte. Nous estimons que c’est de cette manière qu’il faut gérer la marketplace et que l’intervention d’un intermédiaire ne ferait que dégrader l’efficience de nos relations.

Vous m’avez interrogé aussi sur l’impact social et fiscal de notre activité. En ce qui concerne la fiscalité, Amazon paie ses impôts en France : ce n’est pas moi qui le dis, mais M. Gérald Darmanin, et il l’a rappelé publiquement à plusieurs reprises. Je ne souhaite pas détailler davantage cette question dans le cadre d’une audition publique.

M. Mounir Mahjoubi. Il n’a pas dit les choses exactement de cette manière… Nous pourrons peut-être prolonger cette discussion sur la question fiscale à huis clos. J’aimerais, pour l’heure, revenir sur la composition du prix. Pour un vendeur tiers, le prix est composé de quatre éléments – et peut-être d’un cinquième que je ne connais pas : l’abonnement, le taux moyen de la commission, la mise en avant et l’expédition.

L’abonnement s’élève, me semble-t-il, à 39 euros, ce qui pèse assez peu quand on commence à faire du volume. Je crois que le taux de la commission est compris entre 7 % et 25 %, mais j’aimerais que vous nous précisiez les choses. Vous avez totalement éludé la question de la mise en avant : combien un vendeur paie-t-il, en moyenne, pour que son produit soit mis en avant ? Et quelle est la proportion de vendeurs qui paient pour être mis en avant ? S’agissant, enfin, de l’expédition, personne ne remet en cause la qualité de ce service : les consommateurs sont très heureux, comme de nombreuses PME. Mais si l’on veut comparer le prix du kilogramme d’échalotes vendu à Franprix et sur Amazon, il faut prendre en compte le coût complet, jusqu’à l’expédition : le ratio sera alors peut-être un peu différent de celui, assez délirant, que vous avez donné.

M. Frédéric Duval. L’abonnement est effectivement de 39 euros par mois. À ma connaissance, le taux des commissions est compris entre 9 % et 15 % – mais je pourrai vérifier.

M. Mounir Mahjoubi. Et ce taux dépend de la catégorie du produit ?

M. Frédéric Duval. Oui, et vous voyez que l’écart entre deux catégories de produits n’est pas énorme.