rapport d'enquête sur la situation et les pratiques de la grande distribution et de ses groupements dans leurs relations commerciales avec leurs fournisseurs — Compte rendus des auditions

Dans ce contexte, la production locale pèse peu et le distributeur fait plus de marges en important. Sur certains marchés agricoles, notamment pour la viande de bœuf ou le poulet, il peut arriver que le distributeur fasse des opérations, grâce aux produits de dégagement, mais plus encore grâce aux produits importés d’Europe de l’Est, qui ne sont pas vendus en métropole, mais réservés à l’outre-mer. C’est hélas le cas de Mayotte, où j’ai vu des poulets très mal en point, qui ne seraient pas vendables en métropole. À La Réunion, le phénomène est moins accentué. Les distributeurs font attention, parce qu’il existe une production agricole locale, mais celle-ci n’arrive pas à optimiser ses volumes et à amortir son outil de production, qui est souvent démesuré par rapport à la réalité.

Mme Bareigts a justement rappelé que ces marchés ne sont pas des petits marchés. J’ai rappelé dans mon rapport que le marché alimentaire, à La Réunion, représente un peu moins de 4 milliards d’euros par an, ce qui n’est pas négligeable : La Réunion se situe dans la moyenne des départements de la métropole. Si la production locale pouvait obtenir une exposition plus grande, cela jouerait sur ses volumes.

Le modèle est mortifère, mais l’attitude un peu schizophrène des industriels ne fait que le renforcer : ils se plaignent des promotions mais, en même temps, ils les réclament. Ils se rendent complices de cette course aux promotions, parce qu’ils pensent à tort que le seul moyen pour eux de valoriser leur production, c'est la promotion. C’est la raison pour laquelle ils étaient vent debout contre la possible application outre-mer de la loi EGAlim. Ils se disent que si leurs produits ne peuvent plus faire l’objet de promotions, le décalage avec les produits importés et les marques de distributeur va encore s’aggraver. Pour ma part, j’estime qu’un rééquilibrage et un encadrement sont nécessaires.

Le pouvoir de marché des distributeurs est tellement grand et la situation tellement déséquilibrée, que la production locale n’a plus l’exposition minimale qui lui permettrait d’augmenter ses volumes – car elle pourrait le faire. Il ne s’agit pas non plus de créer des rentes de situation au profit des producteurs locaux : l’excès inverse ne serait pas souhaitable. J’ai expliqué aux producteurs locaux qu’il y a d’autres moyens de valoriser leurs produits : la qualité alimentaire est un facteur très important, y compris pour des ménages modestes. Il serait possible d’avoir des produits au juste prix et de meilleure qualité.

Ce n’est pas le produit de dégagement qui est problématique en soi, mais le déséquilibre que je ne cesse de souligner.

Mme Cendra Motin, présidente. Vous nous dites que les distributeurs ont des marges extrêmement importantes et qu’ils vendent beaucoup de produits d’importation. On a donc l’impression, à vous écouter, que les prix pratiqués par les distributeurs sont relativement élevés. Or on sait qu’à La Réunion, les inégalités sont très fortes : on a beaucoup d’argent ou on en a trop peu. La recherche du prix, qui est le moteur du modèle économique de la grande distribution, a créé des habitudes chez les consommateurs. J’ai l’impression, quand je vous entends parler de La Réunion, de voir la France sous une loupe grossissante : tous les effets, positifs et négatifs, y sont comme décuplés. Vous nous parlez des producteurs locaux et on parle de juste prix, mais la population réunionnaise a-t-elle vraiment les moyens de se payer ce type de produits ? Cette guerre des prix ne risque-t-elle pas d’entraîner tout le monde vers le bas ?

M. Christophe Girardier. C’est une bonne question, et elle est difficile. J’ai envie de vous dire que c’est déjà le cas : je répète que la guerre des prix à La Réunion, plus encore qu’en métropole, ne s’applique que sur une part très faible du panier des Réunionnais. Il n’y a pas de guerre des prix sur le reste, notamment du fait des positions de domination locale que j’évoquais tout à l’heure. Les prix sont effectivement élevés, dans la mesure où les promotions ne concernent qu’une part minoritaire des achats.

Je vais vous donner un exemple qui va vous surprendre. Vous savez que les marques de distributeur sont généralement moins chères. Or, à La Réunion, j’ai vu des exemples de marques nationales moins chères que les marques de distributeur. Il serait plus qu’urgent d’introduire une forme de modération et une répartition équitable de la partie promotionnelle, pour faire en sorte qu’elle ne repose pas toujours sur les mêmes produits.

Les Réunionnais consacrent déjà une part élevée de leurs revenus aux dépenses alimentaires, pour des produits qui ne sont pas forcément de très grande qualité. Un encadrement du système promotionnel et un changement de modèle permettraient de rééquilibrer les choses. Il faudrait réduire le recours aux promotions, corriger les effets pervers de la concentration et veiller à ce que les promotions ne soient pas toujours faites sur les mêmes produits. On pourrait imaginer un système qui rendrait plus accessibles les produits de premier prix, mais aussi les produits de meilleure qualité. Prenons l’exemple des aliments pour chien : si vous prenez le premier prix, vous risquez d’acheter deux ou trois sacs par semaine. Si vous choisissez un produit de meilleure qualité, vous payerez le sac plus cher, mais vous n’en achèterez pas trois par semaine. Les Réunionnais le savent.

Mme Ericka Bareigts. Je prends l’exemple d’une ville de La Réunion qui s’appelle La-Plaine-des-Palmistes : elle se trouve dans une zone rurale où il y a à la fois de l’élevage et des cultures. J’ai rencontré une productrice de fraises en pleine terre : elle plante ses fraises, les cueille, les emballe, les étiquette, les charge dans sa voiture et les dépose au parking de la coopérative, qui les met en rayon. Elle vend sa barquette 1,25 euro et on la retrouve à 4 ou 5 euros en rayon. Cet exemple montre que le prix élevé de la production locale est un choix de la grande distribution. C’est un choix mortifère, parce que l’on fait croire que la production locale est forcément chère. Or une distribution en circuit plus court permettrait de vendre les barquettes de fraises à 1,50 euro, 1,60 euro, voire 2 euros ou 2,50 euros.

La guerre des prix, sur nos territoires, plus qu’ailleurs, n’est qu’un prétexte pour dire que l’on ne peut pas construire des filières locales et qu’on ne peut pas développer l’emploi autour de ces productions. À La Réunion, comme à Mayotte, on a démontré qu’on pouvait développer des filières locales. En changeant le système de distribution dans lequel nous sommes, et que M. Girardier a très bien décrit, on pourrait continuer à développer la production locale, et donc l’emploi. En effet, le meilleur moyen de lutter contre la pauvreté, c’est de créer des emplois. Et on créera des emplois en soutenant la production locale. La distribution de proximité peut être un nouveau modèle.

M. Christophe Girardier. J’aimerais apporter une réponse très concrète à ce qui vient d’être dit. Cela me donnera aussi l’occasion de revenir sur les propos du rapporteur au sujet des centrales d’achat. J’ai examiné, dans mon rapport, les filières agricoles de La Réunion et je me suis demandé si l’on ne pourrait pas, avec des circuits courts, faire baisser les prix. Mme Bareigts a raison : le prix des fruits et des légumes est très élevé à La Réunion. De plus en plus d’agriculteurs quittent les coopératives, parce qu’ils estiment qu’elles ne servent pas leurs intérêts, pour venir vendre directement leur production au marché de gros : ils sont désormais 70 % à le faire. Je suis donc allé au marché de gros, comme tout le monde, et j’ai demandé si une coopérative réunissant plusieurs agriculteurs pourrait, elle aussi, acheter au marché de gros. Elle le peut et, d’ici quelques jours, elle le fera. La coopérative va acheter des produits au marché de gros à l’indice 100 et les revendre dans ses magasins à l’indice 130 ou 140, voire 145.

Dans la grande distribution, l’indice est de 400 ou 450, parce que la plupart des acteurs de la distribution confient à un partenaire de la coopérative, qui est en général un partenaire privé, le soin d’acheter les produits et de les distribuer : et tout cela multiplie les prix par quatre ou cinq. Cette coopérative de commerçants, grâce aux circuits courts, et en utilisant le marché de gros, va pouvoir vendre les mêmes fruits et légumes que dans la grande distribution 30 % à 45 % moins cher. Voilà un exemple très concret qui montre que l’on peut faire baisser le prix de la production locale par les circuits courts et le regroupement des petits.

M. Grégory Besson-Moreau. J’ai une dernière question à vous poser. Vous avez évoqué les acteurs qui renoncent à déposer plainte pour abus de position dominante ou pour des demandes non réglementaires. Qu’en est-il de la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) en outre-mer ? Estimez-vous que ses services soient compétents ? Constatez-vous des défaillances ? Estimez-vous que ses effectifs soient insuffisants ? Comment, en résumé, jugez-vous l’action de notre administration outre-mer ?

M. Christophe Girardier. C’est une question délicate… Je pense que les services de la DGCCRF sont éminemment compétents. Je les ai rencontrés à deux reprises dans le cadre de mon rapport, pour leur donner des informations qu’il me semblait important de leur donner. S’agissant de leur action, je crois savoir que des enquêtes sont en cours. Je pense que la DGCCRF pourrait être plus incisive, mais sa réserve peut se comprendre, dans la mesure où les situations sont souvent complexes. Il faudrait qu’elle ait plus de moyens outre-mer. Il est clair qu’elle n’en a pas assez, à La Réunion comme à Mayotte.

Le Gouvernement a nommé un délégué interministériel à la concurrence outre-mer, que j’ai rencontré. Je pense qu’il sera à même de lancer une dynamique et d’accroître les moyens consacrés à cette question. Je ne crois pas que la DGCCRF pèche par incompétence, sûrement pas, mais par manque de moyens. Je pense qu’il serait utile qu’elle soit plus présente, à La Réunion comme dans d’autres départements d’outre-mer. Il serait utile de renforcer le cadre réglementaire outre-mer, mais il faudrait commencer par faire appliquer la loi : je songe notamment aux articles L. 442-1 à L. 442-6 du code du commerce. J’ai conscience que la structure du modèle économique est complexe. J’ai essayé de le clarifier et je suis tout à fait prêt à apporter ma contribution, mais je pense qu’il existe déjà des moyens légaux pour agir.

Mme Cendra Motin, présidente. Monsieur Girardier, puisque nous devons conclure, je vous propose, si le rapporteur en est d’accord, que votre rapport soit considéré comme une contribution aux travaux de notre commission. Vous y faites plusieurs propositions, notamment la création de circuits courts et l’instauration d’un moratoire sur l’ouverture de nouveaux hypermarchés dans l’île. Vous nous avez parfaitement expliqué la position dominante qui est offerte à ceux qui peuvent ouvrir ce type de grandes surfaces. Nous ferons de votre rapport une pièce annexée au rapport de M. Besson-Moreau, qui vous adressera éventuellement quelques questions supplémentaires par écrit. Je vous remercie pour votre précieuse contribution.

M. Christophe Girardier. J’aimerais ajouter quelques mots de conclusion, si vous le permettez. Je pense que le législateur a les moyens d’agir pour lutter contre l’omniprésence de la grande distribution, notamment en outre-mer. Il me semblerait utile de revenir sur les dispositions majeures de la loi de modernisation de l’économie (LME). La loi EGAlim a été une première tentative, tout à fait louable, de le faire, mais elle a aussi eu des effets pervers.

Il faut que la représentation nationale et le Gouvernement se saisissent de l’occasion qui leur est donnée de définir un nouveau cadre pour l’outre-mer, mais aussi pour la métropole, et de revenir sur les dispositions de la LME, notamment sur la problématique des marges arrière. Il faut réduire le pouvoir dont dispose la grande distribution, notamment s’agissant de l’exposition des marques de distributeur et des marques nationales. C’est le sens des propositions que je formule dans mon rapport. Je pense que vous pouvez aller plus loin, notamment en métropole, et favorise l’émergence d’un nouveau modèle de distribution. Cela modifierait le quotidien des Français : le moment me semble venu.

Mme Cendra Motin. Je vous remercie encore, Monsieur Girardier, pour votre contribution et pour vos mots de synthèse.

L’audition s’achève à dix-huit heures trente.

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57. Audition, à huis clos, de M. Hervé Petitcolas, directeur général du groupe Panzani France Épicerie, et de M. Sébastien Beauquis, directeur commercial GMS France

(Séance du lundi 24 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

58. Audition, à huis clos, de M. Thomas Decroix, directeur commercial de Pepsico France, de Mme Caroline Missika, directrice des affaires publiques de la communication et de la RSE, de Mme Sophie Perrin, directrice juridique, de M. Bruno Thevenin, directeur général, et de Mme Alix Voglimacci-Stephanopoli, Responsable juridique.

(Séance du mardi 25 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

59. Audition, à huis clos, de M. Benjamin Binot, président de Procter & Gamble, et de M. François de la Faire, directeur juridique des affaires publiques.

(Séance du mardi 25 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

60. Audition, à huis clos, de M. Philippe Savinel, président-directeur général des sociétés de distribution en France Ricard SA et Pernod SA, de M. Olivier Rouche, directeur général de la distribution internationale, et de M. Laurent Scheer, Directeur des affaires publiques

(Séance du mercredi 26 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

61. Audition, à huis clos, de M. Nicolas Delteil, directeur général France de Nestlé et General Mills et de M. Lilian Altefrohne, directeur commercial GMS France chez Nestlé, Purina Petcare et Cereals Patners

(Séance du mercredi 26 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

62. Audition, à huis clos, de M. Yvan Bonneton, directeur général Laundry & Home Care de Henkel, de M. Frédéric Bonifacy, directeur général Beauty Care de Henkel, et de M. Alexandre Gonin, directeur commercial Laundry & Home Care de Henkel

(Séance du mercredi 26 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

63. Audition, sous X

(Séance du jeudi 27 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos et sous X, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

64. Audition, à huis clos, de M. Jean-Baptiste Santoul, président de Ferrero France commerciale, de M. Nicolas Neykov, directeur commercial, et de Mme Valérie Quesnel, directrice juridique.

(Séance du jeudi 27 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

65. Audition, à huis clos, de M. Hervé Navellou, directeur général L’Oréal France, de M. Geoffroy Blanc, directeur commercial France, de M. Vianney Derville, directeur général Europe de l'Ouest, et de Mme Céline Brucker, directrice générale de la division Produits grand public France

(Séance du jeudi 27 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

66. Audition, à huis clos, de M. Nicolas Liaboeuf, président d’Unilever France, de M. François-Xavier Apostolo, vice-président ventes d’Unilever France, et de Mme Emmanuelle Couic-Dubois, directrice juridique d’Unilever France

(Séance du jeudi 27 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

67. Audition, à huis clos, de M. Charles Kloboukoff, président fondateur de Léa Nature, de M. Éric Guilhem, directeur commercial de la société Naturenvie (produits alimentaires), de M. Georges Petit, directeur commercial de la société Distrinat (produits DPH), et de Mme Virginie Le Gall, juriste, société Groupe Léa Nature

(Séance du jeudi 27 juin 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

68. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de M. Stéphane Vaudoit, président, et de M. Bruno Cazorla, directeur général d’Envergure

(Séance du lundi 1er juillet 2019)

L’audition débute à seize heures quarante.

M. le président Thierry Benoit. Nous accueillons M. Stéphane Vaudoit, président d’Envergure et M. Bruno Cazorla, directeur général.

Cette audition, publique, pourra cependant faire l’objet d’une partie à huis clos si les sujets abordés sont bien d’ordre confidentiel. Les retransmissions, les photos et les enregistrements audio seront alors interdits ; un compte-rendu sera néanmoins établi mais il ne sera pas, pour cette partie, annexé au rapport de M. Grégory Besson-Moreau.

Je rappelle que la commission d’enquête est souveraine dans l’organisation de ses travaux et que le secret des affaires ne lui est pas opposable.

Messieurs, avant de vous céder la parole pour un propos liminaire, je vous demande, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, de prêter serment.

(MM. Vaudoit et Cazorla prêtent serment.)

M. Stéphane Vaudoit, président d’Envergure. Merci de nous recevoir dans le cadre de cette commission d’enquête sur la grande distribution. Envergure a été créée en octobre 2018, suite à la conclusion d’un partenariat à l’achat par Carrefour et Système U. Elle est en charge de la négociation des produits de grandes marques nationales et internationales.

La concurrence qui s’exacerbe en France depuis plusieurs années a conduit les distributeurs à se regrouper pour mieux négocier auprès des grandes marques, souvent en situation de monopole ou de duopole sur leur catégorie de marché. Si l’objectif est de rester concurrentiel dans le domaine de la distribution classique, il s’agit aussi de répondre aux défis que représentent le commerce sur internet, avec Amazon aujourd’hui et Alibaba, demain, mais aussi l’apparition de nouveaux types de magasins discount, comme Lidl ou Action.

Envergure est en charge de la négociation auprès des grandes marques uniquement, soit 83 fournisseurs, dont 70 officient sur le marché des produits de grande consommation (PGC). Il faut savoir que ceux qui ont affaire aux quatre centrales d’achat sont les plus grands des fournisseurs – nous parlons de Coca-Cola, de Kellog’s, de Ferrero, d’Unilever, de Nestlé ou encore d’un Procter & Gamble. Ils représentent 75 % des produits de marque vendus en France. Ils réalisent dans le monde un chiffre d’affaires de plus de 1 000 milliards d’euros, quand Carrefour et U réalisent avec eux 12 milliards d’euros à l’achat, soit 17 % de leur chiffre d’affaires en France.

La grande majorité des 15 000 fournisseurs avec qui travaillent Carrefour ou U bénéficient de nombreux débouchés : l’ensemble de la grande distribution, qui reste très atomisée, avec plusieurs centrales – Carrefour, Leclerc, Intermarché, Casino, Auchan, Lidl, Metro pour la restauration hors domicile (RHD) – ; les nouveaux acteurs de la distribution – Amazon, Vente-privée, Grand Frais, Costco, Action, Netto, Stokomani – ; le marché de la RHD, qui pèse 85 milliards d’euros en France – contre 100 milliards pour la grande consommation, selon les chiffres Nielsen.

Envergure négocie avec les fournisseurs les plans d’affaires pour Carrefour et U Enseigne. Les plans d’affaires décrivent, sur une période d’un an, les gammes de produits, leur diffusion dans chacun des formats de magasins – Hyper U, Super U, Carrefour Market ou Carrefour City – les innovations qui seront retenues et diffusées, le chiffre d’affaires projeté et le volume prévisionnel.

L’objectif est de rationaliser les échanges avec les fournisseurs, de leur apporter une meilleure visibilité sur leur activité globale dans nos enseignes et d’assurer un accompagnement dans la mise en œuvre des plans d’affaires. En contrepartie, nous entendons bénéficier de prix d’achat compétitifs – c’est la raison d’être de notre centrale.

La simplification et une meilleure connaissance des volumes prévisionnels permettent aux fournisseurs de construire, de planifier et d’optimiser leur activité sur l’année.

Les négociations de 2019 n’ont pas été simples. Le paysage des centrales a encore changé : Carrefour et U ont créé Envergure ; Auchan Retail, le groupe Casino, Metro et Schiever se sont alliés au sein d’Horizon ; Eurelec continue à délocaliser ses négociations avec les grands fournisseurs ; Intermarché négocie désormais avec Francap. Le cadre législatif a évolué. Et les consommateurs sont toujours à la recherche de prix bas, de bonnes affaires, comme en témoignent le succès de discounters allemands ou néerlandais – Lidl, Action –, du e-commerce qui est en train de développer la partie l’alimentaire, des soldeurs discounters qui déploient rapidement des réseaux de plusieurs centaines de magasins.

Parallèlement, les dépenses alimentaires, mesurées par les panélistes, demeurent globalement stables depuis plusieurs années, entre - 0,5 % et + 0,5 %.

Ces facteurs exacerbent la concurrence entre distributeurs, mais aussi entre industriels. De plus, l’appétence croissante des consommateurs pour des produits locaux, sains, bio, à l’opposé de ce que peuvent représenter les grandes marques, oblige les distributeurs à opérer des choix dans des linéaires qui restent contraints.

Les négociations ont débouché sur une quasi-stabilité des prix cette année, avec une baisse globale des prix de - 0,4 %, selon l’Association nationale des industries agroalimentaires (ANIA). En outre, les grandes marques ont bénéficié de la limitation de la promotion par la loi EGAlim : les fournisseurs ont ainsi réalisé des économies.

Notre vision de la collaboration commerciale avec les fournisseurs reflète les relations que Carrefour et U ont entretenues jusqu’à aujourd’hui avec eux. Il ne s’agit pas d’enseignes prédatrices sur les prix, mais elles se trouvent malgré tout dans l’obligation de rester dans les prix de marché. Ce que nous souhaitons, c’est partager la réussite entre distributeurs et industriels et privilégier des relations collaboratives.

Pour une parfaite transparence, je me permets de citer les valeurs que nous avons définies au sein d’Envergure et dont nous avons fait part aux fournisseurs : exigence – dans le respect des règles juridiques, tous nos collaborateurs y sont formés, et dans la qualité de la relation avec les fournisseurs – ; performance – dans un univers concurrentiel, nos objectifs sont autant quantitatifs que qualitatifs – ; respect – à l’égard des collaborateurs et des fournisseurs – ; confiance – qu’il nous faut inspirer à nos fournisseurs pour la tenue des plans d’affaires et des engagements.

Je souhaite revenir sur trois sujets que votre commission a abordés, ce qui me permettra d’évoquer les actions concrètes menées par sein d’Envergure. La loi EGAlim a été grandement décriée avant même sa mise en œuvre, mais pour nous qui représentons deux enseignes moteur dans sa conception, son premier bilan est positif.

La loi EGAlim a permis d’aborder plus sereinement les relations avec les industriels, qui représentent le monde agricole et en sont proches. Nous avons conclu, chaque fois que nécessaire, des accords avec des hausses de prix pour revaloriser la production. Nous l’avons fait pour les produits laitiers, les produits à base de pommes de terre et les produits à base de blé français, alors même qu’une forte baisse des cours dans ce secteur est survenue en début d’année.

Seul bémol, nous avons eu du mal à obtenir des transformateurs la transparence sur l’origine des produits et sur le ruissellement, censé opérer à 100 % dans les termes et les échelles convenus avec les industriels.

Pour prendre l’exemple de la filière laitière, nous avons accepté des hausses de prix de la part de tous nos fournisseurs, pour atteindre un prix compris entre 370 euros et 375 euros les 1 000 litres et ce, dès le 1er mars 2019. Si les transformateurs tiennent leurs engagements, les achats négociés par Envergure représenteront une hausse de 1 100 euros pour chacun des 30 000 producteurs concernés, à laquelle doivent s’ajouter, bien entendu, la contribution des autres centrales et les hausses convenues dans le cadre des marques de distributeurs (MDD).

Vous l’aurez compris, nous n’avons pas de relation directe avec le monde agricole, mais uniquement avec les grandes marques. S’agissant des autres filières agricoles, nous souhaiterions que les fournisseurs fassent preuve de davantage de transparence sur le prix payé aux producteurs et sur l’origine des matières premières.

Monsieur le rapporteur, vous avez souvent parlé de « prix juste ». Pour nous, un prix juste devrait permettre au producteur de vivre de sa production, à l’industriel de couvrir ses coûts de production et ses investissements, au distributeur de couvrir ses coûts de distribution et de dégager des marges de manœuvre pour préparer l’avenir. Pour le consommateur, qui est au bout de la chaîne et se pose en quelque sorte en juge de paix, le prix juste est souvent le prix le plus bas.

Contrairement à la description qu’en font la presse et certains observateurs, la guerre des prix n’est pas dirigée contre les fournisseurs ou les producteurs ; elle est simplement le moyen, pour un distributeur, de prendre des parts de marché à ses concurrents, étant entendu que le consommateur est volatil, peut changer de magasin ou modifier sa fréquence d’achat en fonction de ce paramètre. Vous le constatez chaque jour, les distributeurs qui ne font pas du prix un critère essentiel se trouvent rapidement disqualifiés du marché de la distribution.

La « guerre des prix » pourrait même s’intensifier dans le contexte concurrentiel actuel. Les discounters allemands intègrent de plus en plus de produits de marques connues dans leurs magasins, uniquement concentrées sur des 20-80, à des prix encore plus bas que la distribution classique. Dans le même temps, de nouveaux acteurs arrivent sur le marché, tels Action, qui s’est hissé très rapidement au troisième rang des enseignes préférées des Français. De son côté, le e-commerce est à même de préempter des catégories alimentaires, comme il l’a fait précédemment sur le non-alimentaire et le risque est assez grand de voir des géants comme Amazon s’emparer de marchés alimentaires basiques de la grande consommation. Enfin, la concurrence est exacerbée par le jeu des comparateurs de prix.

Il est vrai que les relations avec les fournisseurs peuvent être compliquées, mais ce n’est pas toujours le cas. Certaines se déroulent dans un cadre tout à fait normal et chacun peut y trouver son compte. Les box de négociation ont fait l’objet de diverses descriptions lors des auditions précédentes. Envergure ne dispose pas de box mais de grandes salles de réunion, climatisées, avec eau, café et matériel de projection à disposition. Les mots « intimidation », « maltraitance », « harcèlement » qui ont été prononcés lors de ces auditions ne correspondent pas davantage à nos pratiques. Nous pouvons nous opposer à nos fournisseurs sur des politiques commerciales, mais toujours en respectant le cadre qui est le nôtre, celui du respect des hommes et des entreprises. Nos équipes ont pour objectif la qualité de la relation avec les fournisseurs.

Nous avons beaucoup entendu parler de « déréférencement abusif ». Là encore, nous ne nous reconnaissons pas dans ces termes. Le métier de distributeur consiste à opérer des choix et la distribution est ainsi faite que, tous les ans, des produits sortent. Nielsen vous l’a indiqué, 1 300 produits référencés sortent chaque mois, du fait du renouvellement des gammes, pour faire la place à l’innovation et répondre aux attentes des consommateurs. Lorsque des arrêts de gamme sont décidés, nous respectons le cadre légal du préavis.

Il est faux de dire que les négociateurs connaissent les conditions de toute la distribution. Chez Envergure, nous n’avons pas de contact avec les autres centrales d’achat, ni avec Horizon, ni avec Leclerc, ni avec Intermarché.

Lorsque les industriels déclarent que les prix baissent de façon continue depuis cinq ans, ils donnent une vision agrégée qui ne tient pas compte des différentes hausses et baisses de prix. Tous les fournisseurs n’ont pas subi une baisse de prix ces cinq dernières années. Je tiens à vous dire, dans cette audition qui est publique, qu’Envergure a signé cette année des hausses de prix avec près de 40 % de ses fournisseurs. Il existe donc des hausses et des baisses de prix, le tout donne un équilibre.

Par ailleurs, on n’évoque jamais les produits d’innovation ou de rénovation et le renouvellement des gammes, gérés par les fournisseurs, qui créent de la valeur et ne sont pas pris en compte dans la mesure de la désinflation.

Parallèlement à la guerre des prix, dont on parle beaucoup, il faut savoir qu’il existe une guerre des marques. L’objectif des industriels, en interne, est de prendre des parts de marché à leurs concurrents : ainsi, certaines baisses de prix sont formulées pour prendre de la place, au détriment d’autres grandes marques, de MDD et de marques de PME parfois.

A contrario, certaines multinationales nous obligent à détenir des gammes et nous soumettent à des CGV quelquefois très contraignantes, en contrepartie d’une remise suffisante pour pratiquer le prix de vente qui est celui du marché.

Je rappelle que toutes les études montrent que le prix est un facteur de choix essentiel. Le consommateur, très volatil, choisit souvent son magasin selon ce critère, le pouvoir d’achat étant au cœur de ses préoccupations. Pour satisfaire cette attente et faire face aux nouvelles formes de commerce très agressives – e-commerce ou soldeurs-déstockeurs – , la grande distribution n’a d’autre choix que d’être dans le match du prix. Bien sûr, le prix n’est pas un paramètre suffisant, mais il est indispensable.

Nous défendons un modèle de distribution qui propose un choix très large, valorise l’innovation, met en avant les marques et facilite la diffusion des produits. Ce modèle a permis le développement de l’agroalimentaire en France, il emploie des centaines de milliers de salariés – Carrefour est le premier employeur privé en France, U Enseigne compte pas moins de 70 000 salariés, pour ne parler que des emplois directs. C’est en quelque sorte pour défendre ce modèle que Carrefour et U ont décidé de créer la centrale Envergure.

Le rapport de force n’est pas tout à fait celui que vous pensez, puisqu’il n’est pas aussi favorable à la distribution. Il ne faut pas considérer le marché PGC comme un gros marché avec quatre centrales d’achat, mais le regarder catégorie par catégorie. Vous vous apercevrez alors que dans chacune d’entre elle, deux ou trois fournisseurs, trois grandes marques nationales ou internationales au maximum réalisent l’essentiel du chiffre d’affaires des produits de marque en France. Il n’existe qu’un fournisseur en cola, qu’une marque en pâte à tartiner, qu’un fournisseur pour le maquillage, la coloration ou encore les couches ; même chose pour le rasage et les frites. Deux grands fournisseurs se partagent le marché de la confiserie ; c’est également le cas pour les céréales, les chips, le fromage ou le lait infantile. Les centrales d’achat ne négocient qu’avec trois fournisseurs pour ce qui est des bières, du café, des biscuits, des jus de fruits et des yaourts !

Sans négociation, les prix auraient augmenté de 15 à 20 % ces cinq dernières années, car tous les ans, les fournisseurs demandent – de façon agrégée là encore – une hausse comprise entre 3 et 4 %.

En revanche, nous avons conscience que les filières agricoles doivent être soutenues par l’ensemble des acteurs de la filière. Nous considérons que le rôle de l’industrie et du commerce est de trouver le juste équilibre pour répondre à cet objectif. C’est la raison pour laquelle nous estimons que la loi EGAlim est l’occasion de travailler en confiance et en transparence avec les industriels impliqués dans la transformation des produits agricoles.

M. le président Thierry Benoit. Envergure est-elle une centrale d’achat ou de négociation ? Ne voyez-vous pas une anomalie dans le fait que Carrefour et le groupe U se soient regroupés à l’achat, alors que ce sont des concurrents – du moins aux yeux des consommateurs ? Cela n’inspire-t-il pas une certaine méfiance dans vos rangs ? D’ailleurs, je crois savoir, monsieur Vaudoit, que vous venez de Carrefour, quand M. Cazorla a travaillé pour le groupe U.

M. Stéphane Vaudoit. Envergure a été créée en octobre 2018, après un accord conclu au mois de mars. Les deux enseignes, effectivement concurrentes à la vente, mais dont les valeurs sont proches et les contributions au monde agricole similaires, ont décidé de se réunir à l’achat. Elles ont signé un partenariat composé de plusieurs volets, dont l’un concerne la négociation avec les grandes marques nationales et internationales, ce qui a donné lieu à la création d’Envergure. Les présidents de U et de Carrefour évoqueront sans doute devant vous les autres volets, dont certains sont en lien direct avec le monde agricole.

Envergure est une centrale de négociation : nous n’achetons pas directement les produits, nous négocions auprès des fournisseurs les plans d’affaires écrits d’un côté par Carrefour, de l’autre par U. Ce sont les groupes qui achètent les produits. Les groupes ont souhaité ce partenariat pour demeurer compétitifs dans un contexte de concurrence exacerbée, éviter de se trouver isolés lorsque d’autres alliances à l’achat se formaient, et allier leurs forces pour mieux négocier avec les grandes multinationales. Pour autant, ces entreprises restent indépendantes et concurrentes sur le front de vente. Les deux enseignes n’échangent pas sur leurs politiques commerciales, par ailleurs fort différentes, ni sur leurs politiques de prix afin de respecter pleinement le libre jeu de la concurrence.

M. le président Thierry Benoit. Ne voyez-vous pas un risque de collusion entre ces deux enseignes concurrentes ? Les négociations, que vous assurez, se conduisent-elle en parallèle des procédures d’achat ou entrez-vous en contact avec les fournisseurs une fois les achats terminés ? Prenons à nouveau l’exemple de la filière laitière : que négociez-vous après que Carrefour a acheté son lait et son fromage et que Système U a fait de même ? Je ne vois pas bien ce que vous faites, hormis mener la « guerre des prix » et extraire de l’argent de la filière. C’est ainsi que je comprends les choses : au nom du sacro-saint prix bas, vous essayez d’obtenir de l’argent de l’industriel, lequel se tourne vers le maillon « amont », le producteur, et lui demande de prendre en compte le fait qu’il a déjà vendu son lait aux acheteurs de U et de Carrefour. Que négociez-vous donc, qui ne se négociait pas avant octobre 2018 ?

M. Stéphane Vaudoit. Un dossier a été déposé courant 2018 auprès de l’Autorité de la concurrence, qui s’est assuré que la création de cette centrale répondait aux règles du droit de la concurrence. Aucune observation ou remarque particulière n’a été formulée à cette occasion. Pour autant, une enquête est en cours ; elle fournira des éléments dans quelques mois ou quelques années s’il y a matière à observer une éventuelle faille dans le respect des règles de la concurrence.

Vous savez qu’en matière de négociation, le cadre législatif est assez rigide, voire lourd par rapport à celui en vigueur dans d’autres pays. Les négociations commerciales doivent être formalisées dans un contrat-cadre, qui régit pour un an ce que la loi appelle le « prix convenu ». De fait, la négociation, qui se déroule d’octobre à mars, précède toujours l’acte d’achat – qui se résume à commander et à régler un produit.

M. le président Thierry Benoit. Je formule autrement mes questions : qu’est-ce que la création d’Envergure a changé pour ceux qui vendaient déjà des produits à Carrefour et à Système U avant octobre 2018 ? La phase de négociation intervient-elle avant, pendant la phase d’achat ou une fois celle-ci achevée ?

M. Stéphane Vaudoit. La centrale a été créée en octobre 2018, et c’est à partir de ce moment-là que nous avons engagé les discussions avec nos fournisseurs. Les négociations avec chacun des fournisseurs durent jusqu’à la fin du mois de février, elles concernent les plans d’affaires qui seront mis en place chez Carrefour et chez U, les conditions et les évolutions de prix.

Les enseignes ne mènent pas de négociations en parallèle. Carrefour ne négocie pas avec ses fournisseurs, et U pas davantage L’entité de référence pour la négociation avec les 70 fournisseurs de la grande consommation est désormais Envergure.

M. le président Thierry Benoit. Doit-on en déduire que c’est vous qui donnez le feu vert pour acheter ? Je n’ai toujours pas saisi la différence entre ce qui se passait avant et ce qui se passe maintenant. Vous avez expliqué qu’Envergure est une centrale de négociation. Si j’ai bien compris, comparée aux autres, elle fait figure de « gentil » - si l’on peut utiliser un tel mot pour le secteur de la distribution !

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je répète la question du président, pourtant très claire : quelle est votre plus-value dans la négociation ? Carrefour et U ne savaient-ils pas négocier avant la création d’Envergure, étaient-ils incompétents dans ce domaine ? Peut-être n’apportez-vous rien de plus, hormis la possibilité de mettre un peu plus de pression sur l’industrie agroalimentaire pour faire encore chuter les prix ?

M. le président Thierry Benoit. Et qu’apportez-vous de plus aux consommateurs ? Vous nous avez expliqué que les deux enseignes s’étaient organisées parce que les autres concluaient des alliances, dans un contexte de concurrence exacerbée.

M. Stéphane Vaudoit. Toutes les centrales d’achat passent par une phase de négociation, sur les assortiments, les innovations, le « publi-promotionnel ». Il y a ensuite la phase d’achat, puis les produits rentrent, font l’objet d’animations. Envergure se situe en amont de la phase de négociation. Bien évidemment, les deux enseignes savent négocier, mais lorsque l’on représente 10 ou 20 % d’un marché en évolution, on se pose des questions sur sa capacité à peser dans la négociation.

Car c’est bien la question que vous posez : « Êtes-vous là pour peser dans la négociation ? ». Si les enseignes ont choisi ces 70 fournisseurs, c’est parce qu’il existe des produits, incontournables, pour lesquels la négociation ne se passe pas de façon aussi simple. Un grand distributeur ne sera jamais assez important pour imposer des achats, c’est une construction qui doit se faire.

Nous récupérons donc l’ensemble des plans d’affaires, écrits par U et par Carrefour ; cela nous permet de donner à l’industriel une vision globale sur son assortiment dans les deux enseignes, dont les stratégies commerciales sont différentes ; nous lui indiquons quelles sont les innovations qui intéresseront U d’une part, Carrefour de l’autre.

Bien évidemment, Envergure a été créée pour la performance à l’achat. On entend souvent par là le fait de tirer le prix vers le bas : notre objectif est de négocier, et de négocier un meilleur prix. Lorsque l’on voit de nouveaux acteurs comme Action pratiquer des prix de vente comme personne ne sait le faire en France, on imagine qu’il existe encore des marges de négociation. Mais dans le cadre qui nous intéresse, celui du monde agricole, il nous arrive aussi de négocier des hausses tarifaires. Notre mission n’est pas uniquement de négocier des baisses. L’idée est de regarder en quelle proportion la hausse peut se faire : elle a un impact direct sur le prix de vente et un prix de vente en trop forte augmentation peut dérégler un marché. Globalement, nous avons cette volonté d’orienter la négociation aussi bien à la hausse qu’à la baisse, pour obtenir des résultats qui nous semblent équilibrés.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je n’ai toujours pas saisi votre réponse mais je lirai le compte rendu pour tenter de mieux comprendre. L’industriel, la PME ou la TPE qui veut vendre ses produits imagine qu’il fera plus de volume en ayant affaire à la fois à Carrefour et à U. Prenez-vous des engagements sur les volumes avec tous les fournisseurs ou vous arrive-t-il de négocier des prix sans volume ? C’est une question que je me pose à chaque fois : comment accepter un prix quand, en face, il n’y a pas d’engagement sur le volume ?

M. Stéphane Vaudoit. Tous les plans d’affaires contiennent un engagement sur le volume, dans la mesure où ils donnent in fine un chiffre d’affaires. L’une des enseignes nous transmet un plan d’affaires associé à un chiffre d’affaires – donc à un volume. Nous recevons alors l’industriel, et ce que nous contrôlons avec lui, c’est que le plan d’affaires qui est écrit pourra bien produire l’effet escompté, le chiffre que l’enseigne doit aller chercher.

Rien n’est jamais tout à fait sécurisé puisque le marché est volatil. Prenons l’exemple symptomatique des crèmes glacées : vous pouvez vous mettre d’accord sur un chiffre d’affaires, il sera dépassé de beaucoup si la saison est très bonne, et s’effondrera si la saison est médiocre. Définir un chiffre d’affaires revient toujours à prendre un risque. Mais de manière générale, les industriels reconnaissent que Carrefour et U sont des enseignes qui respectent les plans d’affaires conclus et qui se situent globalement dans les chiffres d’affaires annoncés, au côté de celles portées par le vent et des autres, en difficulté.

Nous jouissons d’une certaine reconnaissance pour la qualité de notre travail ; c’est en tout cas ce que les fournisseurs font remonter, je vous invite à le vérifier auprès d’eux.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Les mots ont un sens. Vous élaborez, dites-vous, des plans d’affaires – vous négociez donc les prix, en ayant l’avantage de représenter deux enseignes –, mais vous ne sécurisez jamais le chiffre d’affaires. Pour la représentation nationale, négocier un prix sans sécuriser ou « cranter » un chiffre d’affaires, cela peut paraître bizarre. Comment, en effet, vendre et négocier sans savoir si son chiffre d’affaires sera de 1 million ou de 10 millions ?

M. Bruno Cazorla. Je me suis sans doute mal exprimé. Nous décidons ensemble du chiffre d’affaires que nous devons réaliser. Celui-ci est donc inscrit, en tant qu’objectif, dans les contrats-cadre des enseignes. Toutefois, diverses perturbations peuvent intervenir. L’important, pour un fournisseur – et c’est cela qui détermine la qualité de la relation –, est que les enseignes respectent exactement tout ce qui a été convenu. De fait, le chiffre d’affaires n’est que le résultat des actions qui ont été menées. Or, celles-ci peuvent être perturbées. Lorsque j’étais patron de la filière « Produits de grande consommation » (PGC) chez U, mes collaborateurs étaient « objectivés » sur le niveau de chiffre d’affaires qu’ils positionnaient avec un industriel, précisément pour qu’ils soient attentifs à ce qui est écrit, comptabilisé. Mais, encore une fois, il peut y avoir des phénomènes extérieurs. En tout cas, le chiffre d’affaires est contractualisé. Je suis désolé si je me suis mal exprimé.

M. Stéphane Vaudoit. J’ajouterai, pour compléter les propos de mon collègue, que le plan d’affaires que nous discutons avec les fournisseurs a beaucoup de valeur pour les industriels – nous ne négocions ni avec des PME ni avec des TPE : notre périmètre ne comprend que des multinationales et des grandes marques nationales. Il comporte des éléments extrêmement détaillés qui permettent d’appréhender, avec le fournisseur, le niveau de chiffre d’affaires objectif que nous pouvons fixer, chiffre d’affaires qui est inscrit dans chaque contrat. C’est en quelque sorte un engagement qui nous lie au fournisseur.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. En tout état de cause, le prix, lui, est négocié et ficelé. Comment l’entente avec un industriel peut-elle être cordiale si, alors que le prix est ficelé, le volume, le chiffre d’affaires dont vous avez plus ou moins convenu n’est pas, en fait, respecté ? Certains industriels nous ont dit qu’en définitive, ils n’atteignaient que le tiers ou la moitié du chiffre d’affaires prévu. Il est tout de même très difficile de négocier un prix sans avoir un véritable objectif en matière de volume.

M. Stéphane Vaudoit. En ce qui nous concerne, les chiffres d’affaires réalisés avec les fournisseurs sont très proches de ceux qui avaient été objectivés. Ceux qui vous ont dit qu’un tiers seulement ou 50 % du chiffre d’affaires qui avait été convenu a été réalisé n’ont pas négocié avec nous, ni même ceux qui n’ont réalisé que 80 % ou 85 % du chiffre prévu. Et si celui-ci n’est réalisé qu’à hauteur de 90 %, c’est parce qu’un accident industriel est survenu et que des facteurs externes – par exemple, une grève logistique empêchant un fournisseur d’honorer les commandes –, qui ne sont pas de sa responsabilité et qui relèvent de la force majeure, sont venus perturber grandement l’activité prévue.

Mme Cendra Motin. Je souhaiterais connaître les termes dans lesquels sont rédigés les objectifs qui figurent dans les contrats. Aussi, peut-être pourriez-vous communiquer au rapporteur un modèle de contrat pour que nous puissions bien nous rendre compte de la fermeté de votre engagement. Par ailleurs, je souhaiterais savoir si vous négociez également pour l’international.

Si tel est le cas, comment parvenez-vous, sachant que le réseau des enseignes U est « franco-français » et que celui de Carrefour est international, à un équilibre avec vos fournisseurs, dont certains n’interviennent que sur le marché national ?

M. Stéphane Vaudoit. Pour répondre à votre première question, nous vous communiquerons les contrats pour que vous puissiez apprécier ce qui y est stipulé. En tout état de cause, dans l’esprit, un chiffre d’affaires prévisionnel est fixé avec le fournisseur. De fait, le chiffre d’affaires se réalise à deux. Commercialement, on ne peut pas prendre un engagement d’achat. Si, par exemple, un fournisseur rénove 10 % de ses gammes, nous apprécions la situation ensemble. Il suffit que les produits ne séduisent pas les consommateurs ou n’aient pas le même niveau de performance pour que cela change grandement la donne. Dans l’esprit, il s’agit bien d’un chiffre d’affaires prévisionnel appréhendé de façon collective.

Par ailleurs, pour les négociations internationales, Carrefour dispose d’une centrale internationale, C.W.T., dont vous allez entendre les représentants cette semaine, me semble-t-il. Le mieux serait donc que vous les interrogiez de façon précise, car nos sujets sont dissociés et différents : nous n’avons pas de relation directe avec cette centrale internationale. Nous traitons, quant à nous, les conditions « France », l’activité « France », les plans d’affaires « en France » pour Carrefour et U, alors que la centrale internationale propose à des fournisseurs internationaux des services qui ont vocation à développer leur business à une échelle internationale.

M. le président Thierry Benoit. Je souhaiterais connaître le statut juridique de la centrale Envergure. À plusieurs reprises, vous avez évoqué les valeurs qui sont les vôtres ou, tout au moins, dont vous souhaitez qu’elles soient celles d’Envergure : exigence, performance, respect, confiance. Pouvez-vous nous dire quelle est, en définitive, la démarche qui a présidé à la création d’Envergure, au-delà du fait que les autres acteurs de la distribution se sont organisés de cette manière ? Vous avez tenté de nous convaincre que votre centrale était différente, du point de vue de ses objectifs ou de ses valeurs, d’un certain nombre d’autres centrales : en quoi l’est-elle ?

Par ailleurs, pourriez-vous nous nous dire un mot de sa gouvernance ? A priori, elle compte deux membres, U et Carrefour. Vous-même, monsieur le président, avez-vous été nommé ou avez-vous été élu ? Y a-t-il un directoire, des notables, des acteurs ? Nous aimerions en savoir plus sur la centrale Envergure qui, a priori, ne manque pas d’envergure…

M. Stéphane Vaudoit. Envergure est une société par actions simplifiée (SAS) détenue à parts égales par Carrefour et « U ». Elle est dirigée par moi-même, qui en suis le président, issu de Carrefour, et par Bruno Cazorla, qui en est le directeur général, issu de U. Dès le début, il a été décidé que la direction serait bicéphale – cela est inscrit dans les statuts – et que serait respectée une sorte de parité, même si les deux acteurs peuvent paraître d’une taille différente sur le marché.

En ce qui concerne la gouvernance, le comité de surveillance, qui élit son président, est composé de six membres – trois d’entre eux viennent de U, les trois autres de Carrefour – qui n’ont aucune activité opérationnelle, liée aux achats ou à la relation avec les fournisseurs, dans chacune des enseignes. Il s’agit de personnes qui exercent leur activité dans les domaines de la finance, du fonctionnel ou du juridique.

Bruno Cazorla et moi-même avons été désignés par nos mandants respectifs, Carrefour et U, qui ont estimé que nous étions compétents et que nous connaissions suffisamment le monde de la grande consommation pour pouvoir piloter cette centrale.

M. Bruno Cazorla. Il est vrai que nous avons choisi nos propres valeurs, indépendamment de celles des deux enseignes, qui souhaitaient que cette centrale soit « différenciante » et différente. Nous avons mis au cœur de notre projet l’humain et la sécurisation de nos enseignes. Ainsi nous avons fait en sorte de nous assurer qu’il n’y aurait pas d’échanges de données illicites entre celles-ci. Le projet a été construit autour de cet aspect juridique important. Nos équipes ont donc suivi deux formations dans ce domaine et nous avons édicté des règles très simples. Par exemple, lorsque l’on est chez U, on ne parle jamais de Carrefour, et vice-versa. Cette règle est la plus simple à mettre en œuvre et c’est la plus protectrice.

Notre fonction, en tant que président et directeur général, est de protéger nos enseignes de quelque relation illicite que ce soit. Nous avons donc des locaux propres, notre outil informatique est différent de celui des enseignes et comporte des verrous qui empêchent toute erreur d’aiguillage d’un document. Ainsi, un document intitulé « Carrefour » ne peut pas être envoyé à une adresse U, et vice-versa. Nous sommes allés loin dans cette démarche de protection, qui est intégrée dans les objectifs de nos collaborateurs. Nous avons martelé cet impératif, car le risque est grand. Nous avons notamment fait signer un contrat de confidentialité à l’ensemble de nos négociateurs pour que chacun se rende bien compte de l’importance de cet aspect.

Quant aux valeurs, elles ont été choisies par nous et les équipes. C’est la raison pour laquelle on s’attache à cette centrale. Nous essayons d’avoir des relations différentes. Nous ne prétendons pas que tout est rose et que les négociations sont faciles ; ce n’est pas le monde des Bisounours. Nous avons rencontré des difficultés liées, non pas aux relations mais à des oppositions de demandes. Lorsque, à un tarif à + 6, on oppose une demande à moins - 4, on sait qu’il va falloir se rejoindre et trouver un équilibre, ce qui peut être compliqué. En revanche, nous avons insisté sur le discours, la façon d’être, pour essayer de créer une relation.

Nous projetons Envergure dans les cinq années à venir. Nous avons ainsi organisé une grande session au cours de laquelle nous avons expliqué à l’ensemble de nos industriels que nous voudrions nous inscrire, et ce n’est pas gagné, dans une relation beaucoup plus sereine et plus transparente.

M. le président Thierry Benoit. Nous verrons ce qu’il en sera, car on observe, dans ce secteur, des mariages, des démariages, des remariages – c’est un peu complexe.

Vous nous confirmez donc que vos interlocuteurs, les fournisseurs avec lesquels vous négociez, sont des groupes industriels internationaux, et non des PME ou des entreprises de taille intermédiaire.

M. Stéphane Vaudoit. En effet, il ne s’agit que de grandes marques nationales et internationales, dont la liste a été a été établie par nos mandants, Carrefour et U, et déposée, bien entendu, à l’Autorité de la concurrence.

M. le président Thierry Benoit. Avant que M. le rapporteur n’aborde de manière plus approfondie la question des négociations, pouvez-vous nous communiquer quelques éléments sur le profil des négociateurs ? Changent-ils régulièrement de centrale, à l’instar des distributeurs ? Quelle est la proportion des négociateurs employés par Envergure qui travaillaient auparavant pour d’autres centrales ?

M. Bruno Cazorla. La moitié des négociateurs composant Envergure viennent de Carrefour, l’autre moitié de U ; il n’y a pas eu d’ajouts externes. Quant aux profils, ils sont de tous types : certains sont ingénieurs agronomes, d’autres sont diplômés d’écoles de commerce ou, comme c’est mon cas, issus du sérail. Oui, il arrive que des négociateurs quittent une centrale pour une autre. Beaucoup d’échanges se font également avec le monde industriel, qui vient souvent chercher des compétences dans la grande distribution.

C’est un monde dans lequel on peut naviguer et changer de carrière. En tout cas, nos profils actuels sont bien issus de nos sociétés mères.

M. le président Thierry Benoit. Je vous pose cette question, car une telle situation soulève inévitablement des problèmes de confidentialité, de collusion, de transmission d’informations d’une centrale à une autre. On peut imaginer que si cette union dure cinq ans, au train où vont les choses, au fil des mariages et des remariages, certains négociateurs risquent de rejoindre une autre centrale. Or, lorsque tel est le cas, je suppose qu’ils ne font pas abstraction des éléments d’information en leur possession qui peuvent leur permettre de mener des négociations aiguisées, abruptes, de nature à entretenir cette concurrence exacerbée. Cela suscite tout de même quelques interrogations quant à l’exercice du droit de la concurrence. De ce point de vue, le mouvement des négociateurs est un sujet. Dans certaines activités commerciales, il existe des clauses de non-concurrence, si vous voyez ce que je veux dire.

M. Stéphane Vaudoit. Il y a en effet un sujet, mais il n’est pas propre aux distributeurs ou aux négociateurs. Pardonnez-moi, mais sans doute avez-vous de ce sujet une vision erronée car, contrairement à ce que vous pensez peut-être, les mouvements d’un distributeur à un autre sont assez rares. Dans ce secteur, le turnover est surtout dû à des départs vers des industriels : 60 % à 80 % de ceux qui quittent un distributeur vont chez un industriel, tandis que 20 % à 40 % partent chez un autre distributeur. Ce type de mouvements est donc assez rare, contrairement à ce qui se passe au sein de l’industrie où, je peux vous l’assurer, ils sont très nombreux. Il vous suffit, pour le constater, d’étudier les profils ou de mandater un cabinet pour mener une étude dans ce domaine. Ainsi, parmi les personnes que vous avez entendues, certaines se sont exprimées au nom d’une grande marque de biscuits mais représentaient peut-être, il y a trois ans, une grande marque de soda. Cela tourne beaucoup, certainement plus que vous ne le pensez.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. La variable de vos négociateurs comprend-il une part indexée sur la déflation, le « flat » ou l’inflation des tarifs fournisseurs ? Avez-vous fait évoluer leurs conditions de rémunération entre 2017 et 2019 ou sont-elles restées les mêmes ?

M. Stéphane Vaudoit. Oui, bien entendu, une part de la rémunération variable est « objectivée », non pas sur la déflation ou l’inflation, mais sur l’évolution des prix que peut négocier un négociateur. En effet, si certains d’entre eux ont pour objectif une baisse des prix, d’autres peuvent avoir pour objectif, notamment dans le cadre d’un marché particulier fortement inflationniste, une hausse de prix maximale à ne pas dépasser. Pour un acheteur – et ce n’est pas propre à la distribution : j’imagine qu’il en va de même pour ceux de la fonction publique –, le prix est forcément une composante essentielle. J’ai évoqué la fonction publique, mais tenons-nous-en à l’industrie : chacun de nos fournisseurs possède un service achat dont les acheteurs ont des objectifs liés à des évolutions de prix, mais, encore une fois, pas forcément à la baisse.

La seconde partie de la rémunération variable dépend de critères purement qualitatifs, qui reposent largement sur le respect, d’une part, des valeurs de notre centrale et, d’autre part, des règles juridiques. Nous nous attachons en effet à valoriser, dans la rémunération de nos négociateurs, la qualité des relations avec nos fournisseurs et le strict respect du cadre juridique.

En ce qui concerne l’évolution de la rémunération, nous ne pouvons pas vous communiquer de référence, puisque c’est la première année d’activité d’Envergure.

Nous verrons ce qu’il en sera l’année prochaine ; pour le moment, nous ne pouvons pas établir de comparaison avec une année précédente.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Tout à l’heure, vous avez indiqué que vous commenciez à moins 4. Votre logique consiste-t-elle à aborder une négociation avec un moins 4 sur une base 100 ?

En ce qui concerne la rémunération variable de vos acheteurs, pourriez-vous me communiquer un document indiquant le nombre de ceux de vos acheteurs qui ont perçu une prime à la déflation, au « flat » ou à l’inflation, et le niveau de ces primes ? Nous pourrons ainsi mieux appréhender la façon dont les États généraux de l’alimentation (EGA) ont été pris en compte puisque, je tiens à le rappeler, une charte de bonnes pratiques a été adoptée à cette occasion.

M. Bruno Cazorla. Nous vous transmettrons l’ensemble des éléments que vous nous avez demandés. En ce qui concerne la logique de déflation, les négociations ne se passent pas tout à fait comme vous l’avez indiqué. Le premier tour de négociations permet généralement d’avoir un échange : l’industriel nous informe de ce qu’il souhaite obtenir, nous tenons compte des remontées des enseignes, une comparaison est établie et nous examinons avec l’industriel l’ensemble du marché. Un travail de prospection sur les prix, la concurrence, l’évolution des marchés et des matières, est réalisé en amont. Il nous permet d’appréhender un niveau. Lorsque, tout à l’heure, j’ai fait allusion à un moins 4, c’était pour illustrer une distension : ce ne sont pas forcément des chiffres réels, surtout lorsque le résultat de la négociation est sans commune mesure avec ces chiffres. Mais, comme je sais que nous sommes écoutés, je préfère ne pas citer de chiffres proches de la réalité.

Toujours est-il que des échanges se font lors des premiers tours de négociation. Ne croyez pas que, lorsqu’un industriel arrive chez Envergure, il s’assoit, on lui demande une déflation et il repart. Il arrive que nous ne puissions absolument pas répondre à certaines des demandes qui nous sont faites. Mais, si un fournisseur a une exigence particulière qui ne figure pas dans le document qui nous a été envoyé, nous la transmettons à l’enseigne pour savoir ce qu’elle en pense et ce qu’elle peut faire. Puis, nous nous revoyons et nous construisons ainsi la négociation au fur à mesure. Celle-ci s’étale donc dans le temps, mais elle est faite de beaucoup d’échanges, qui peuvent être positifs. Il ne s’agit pas d’exiger, pendant une heure, des baisses : encore une fois, il y a un échange qui permet de construire la négociation. Une évolution de chiffre ou de volume peut permettre à un industriel d’investir sur un marché. Ainsi, certains d’entre eux sont arrivés, cette année, avec une volonté d’investir parce qu’ils ont eu de gros temps forts ou parce qu’ils ont une obligation de résultat. Tous les cas de figure existent. En ce qui concerne les hausses, c’est la même chose : un niveau de hausse a été donné et des objectifs ont été fixés, comme à ceux à qui des niveaux de baisse avaient été demandés.

M. Stéphane Vaudoit. J’ajoute que la négociation démarre sur la base d’un élément : les conditions générales du fournisseur. Avant tout, celui-ci nous présente, chaque année, conformément à la loi, ses nouvelles conditions générales de vente et nous demande une hausse de prix de x %, pour différentes raisons, que l’on peut estimer justifiées ou non, et que nous discutons.

Mme Cendra Motin. Les marques proposent des baisses de prix, avez-vous dit. Pourriez-vous illustrer ce cas de figure ? En effet, nous avons reçu jusqu’à présent beaucoup d’industriels qui nous ont fait part de leurs innovations.

Vous avez également indiqué que vous aviez consenti des efforts particuliers sur le prix de certains produits, notamment, suite à la loi EGAlim, sur le blé.

De fait, des industriels ont évoqué les investissements très lourds qu’ils avaient réalisés pour aller dans le sens du consommateur – ce qui est également votre volonté : je sais que Carrefour, notamment, fait, avec « Act for Food », un marketing d’enfer sur le « Manger sain » et le « Manger bio ». Pourtant, tous ces industriels nous ont indiqué qu’ils avaient obtenu, au mieux, un « flat » ; pas un seul d’entre eux ne nous a dit qu’il était parvenu à obtenir une hausse de tarifs. Je souhaiterais donc savoir quels types d’industriels vous demandent des hausses de tarifs et comment vous avez accompagné concrètement, après EGAlim, les productions spécifiques, notamment celle du blé.

M. Stéphane Vaudoit. En ce qui concerne les fournisseurs qui demandent des baisses de prix, ne nous racontons pas d’histoires, c’était un exemple : chaque année, ils demandent des hausses de prix. Néanmoins, il arrive que, dans le jeu de la négociation, certains d’entre eux proposent rapidement des baisses de prix moyennant des contreparties. Je vais vous citer un exemple concret. Cette année, les prix d’achat du café sont en forte baisse. Les industriels du secteur sont donc capables de proposer, très rapidement, des baisses de prix pour que davantage de produits soient diffusés dans les magasins. Vous pourrez le vérifier auprès des fournisseurs concernés.

Par ailleurs, vous nous dites qu’aucun fournisseur n’est parvenu à obtenir une hausse de prix. Nous avons vu la liste de ceux qui ont été auditionnés à huis clos par votre commission ; nous négocions avec presque une trentaine d’entre eux. Nous ne nous sommes pas amusés à faire le compte mais, nous vous l’avons dit en introduction, nous avons négocié des hausses de prix avec près de 40 % de nos fournisseurs, et je serais surpris que la proportion ne soit pas la même en ce qui concerne ces trente fournisseurs.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Lorsque vous dites que 40 % de ces fournisseurs ont obtenu des hausses de prix, ces hausses concernent-elles leur chiffre d’affaires ou certaines de leurs références ? Ou plutôt – comparons des pommes avec des pommes – sur une base 100, sommes-nous aujourd’hui en déflation ou en inflation ?

M. Stéphane Vaudoit. Pour être très précis, nous vous avons indiqué que près de 40 %, et non 40 %, des fournisseurs avaient obtenu une hausse de prix, laquelle porte sur leur volume d’activité globale. Il ne s’agit donc pas de quelques références : sur l’ensemble du chiffre d’affaires que nous réalisons avec eux, près de 40 % des fournisseurs ont négocié avec nous des hausses de prix.

Par ailleurs, je ne crois pas que les fournisseurs qui transforment des produits majoritairement composés de blé – pâtes, viennoiserie, en particulier le pain de mie… – aient subi une baisse de prix – je précise que je parle de blé français. Les prix sont soit stables, soit en hausse. Encore une fois, on ne peut pas vous donner d’informations précises ou nominatives sur des fournisseurs.

M. le président Thierry Benoit. Qu’en est-il sur une base 100 ?

M. Bruno Cazorla. Elle s’inscrit dans ce qu’a donné l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA). Sur une base 100, on constate une légère déflation. Lorsque nous avons évoqué une régulation, nous pensions à la loi EGAlim, qui permet aux industriels de récupérer une importante somme d’argent qui n’est pas investie dans le « publi-promo ». L’équilibre se fait ainsi. Selon l’Observatoire des prix et des marges, la déflation moyenne, en France, est de 0,40, mais une partie n’a jamais été comptabilisée et ne le sera pas ; je veux parler de celle qui correspond à la récupération de masses de mandats liée à un investissement beaucoup moins important dans les Nouveaux instruments promotionnels (NIP). Or, cette partie est intéressante, me semble-t-il, pour les industriels.

Cependant, vous ne la verrez pas dans le niveau de déflation ou d’inflation corrélé : il faudrait appairer les deux éléments pour connaître le niveau exact de déflation.

M. le président Thierry Benoit. La centrale Envergure a été créée en octobre 2018. Nous vous avons demandé de nous communiquer son chiffre d’affaires, que vous nous avez transmis mais que je vais volontairement taire car c’est un élément confidentiel. Cependant, pouvez-vous nous dire comment ce chiffre d’affaires, qui correspond à deux mois et demi d’activité, se décompose-t-il et comment vous le qualifiez, au regard notamment du nombre de collaborateurs qui y ont contribué ? Comment une centrale de négociation peut-elle réaliser un tel chiffre d’affaires en seulement deux mois et demi d’activité ?

M. Stéphane Vaudoit. Nous avons en effet répondu à votre demande en vous fournissant le chiffre d’affaires sorti des comptes de notre centrale. Et, pour éviter toute incompréhension, nous avions précisé le volume d’activité du chiffre d’affaires réalisé par nos mandants, Carrefour et U, avec les fournisseurs concernés. Le chiffre d’affaires réalisé par notre centrale correspond, en fait, à des coûts de fonctionnement, que nous refacturons à nos mandants, comme cela est prévu dans nos statuts. Nous n’avons pas de relations financières avec nos fournisseurs. Nous ne leur adressons donc pas de facturations ; celles-ci sont adressées à Carrefour et U, qui doivent prendre en charge les coûts de fonctionnement de la centrale.

M. le président Thierry Benoit. Ce chiffre d’affaires est-il composé exclusivement des coûts de fonctionnement de la centrale Envergure ?

M. Stéphane Vaudoit. Oui, tels qu’ils sont prévus dans les statuts et déposés à l’Autorité de la concurrence. C’est un chiffre d’affaires qu’on peut qualifier de petit.

M. le président Thierry Benoit. En deux mois, c’est un beau chiffre d’affaires ! Certes, tout dépend d’où l’on se situe, mais tout de même, ramené au nombre de collaborateurs, vous rendez-vous compte ?

Je vous propose que nous poursuivions à huis clos afin que vous puissiez nous expliquer plus précisément le fonctionnement de votre centrale.

(L’audition se poursuit à huis clos).

(L’audition reprend de façon publique).

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Nous allons maintenant évoquer les déréférencements et les arrêts de commandes. Le groupe Envergure a-t-il pu recourir, pour obtenir un prix dans le cadre de négociations, à la possibilité de ne pas référencer ou de déréférencer certaines catégories de produits chez Carrefour ou Système U ? Avez-vous arrêté des commandes et, si tel est le cas, les avez-vous reprises ou avez-vous à nouveau référencé les produits concernés une fois le prix ciblé obtenu ?

M. Stéphane Vaudoit. La pratique que vous décrivez là a pu avoir cours ; elle a été dénoncée, il y a quelques années, par l’Institut de liaisons et d’études des industries de consommation (ILEC), par exemple. En ce qui concerne Envergure, cette année, nous n’avons appliqué à aucun fournisseur des dispositifs tels que ceux que vous venez de décrire, à savoir un déréférencement des produits ou un arrêt temporaire des commandes destinés à faire pression sur le fournisseur et à obtenir son accord.

En revanche, des évolutions de gamme peuvent intervenir : chaque mois, certains produits ne sont plus vendus dans nos magasins et, chaque mois, des produits sont référencés. Ce n’est pas parce que nous sommes en période de négociation, entre décembre et février, qu’aucun produit n’est référencé ou arrêté : même pendant cette période-là, la vente de certains produits est arrêtée et des innovations fournisseurs sont référencées.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vais poser ma question différemment. Si, dans le cadre des négociations, le prix que vous avez ciblé n’est pas atteint, menacez-vous l’industriel de l’agroalimentaire de déréférencer ses produits ou d’interrompre les commandes pendant six mois ? Je vous rappelle que cette audition est publique. Je ne dis pas que le monde industriel est venu se plaindre ; je me pose la question, car j’ai peut-être entendu cela de la part de certains industriels, qui ressentent cette menace dans les boxes de négation – peut-être, du reste, n’êtes-vous pas au courant. Vos acheteurs recourent-ils, de temps à autre, à la menace de déréférencer ou d’arrêter une commande ?

M. Bruno Cazorla. On peut tout appeler menace. Globalement, la négociation a pour objet de trouver un équilibre à une proposition économique. Le choix, in fine, dépend donc de l’enseigne, qui fera en sorte de proposer l’offre la plus performante possible, du point de vue des consommateurs et des tarifs. Prenons deux intervenants d’une même catégorie dont l’un investit beaucoup et l’autre pas du tout : il peut y avoir une modification d’assortiment qui, encore une fois, n’est qu’un choix économique. On peut parler de grands fournisseurs de boisson anisée ou de boissons à base de Cola. Lorsque vous vous passez de ce type d’industriels, ce que certaines enseignes ont fait – ou, dans le sens inverse, lorsque certains industriels se passent de l’enseigne –, vous subissez immédiatement une perte de parts de marché.

Aujourd’hui, l’un des 70 industriels que nous voyons peut se mettre en opposition face à nous, comme nous pouvons nous mettre en opposition face à lui. Le poids dans la négociation est identique et il peut parfois être en notre défaveur. Encore une fois, si l’on se passe de certains produits, on envoie directement des consommateurs chez la concurrence. En effet, des choix s’opèrent. Certains peuvent les présenter comme des contraintes ou des menaces, mais il n’y a aucune menace. Lorsque, pour acheter une voiture, je choisis un garage plutôt qu’un autre, je ne menace personne. C’est une façon de simplifier ce qui est en train de se passer sur ce marché.

Les grandes marques rencontrent aujourd’hui une difficulté majeure, qui n’est pas forcément liée à la négociation : l’attente des consommateurs est complètement différente. De plus en plus le consommateur se recentre sur du produit local, et on constate que les enseignes en général, pas uniquement les nôtres, s’ouvrent à ces produits. Ainsi, y a-t-il énormément de produits qui entrent et, in fine, on a beaucoup moins de place sur un linéaire.

Des choix sont donc opérés en fonction des diverses catégories, cela implique de retenir certains fournisseurs plutôt que d’autre puisque tout le monde ne peut pas entrer dans le même linéaire. Mais, de notre point de vue, parler de menace est un peu fort.

Nous passons effectivement du temps avec nos équipes, dans les box, pour que le ton sur lequel nous nous adressons à nos interlocuteurs ne puisse pas laisser à penser que nous sommes dans la menace ou l’intimidation. Encore une fois, cela n’entre pas dans nos valeurs : et, si les enseignes nous ont choisis, c’est parce que nous ne sommes pas agressifs, et j’espère qu’en vous parlant de nous les industriels vous ont dit que nous ne l’étions pas.

Mme Cendra Motin. Dans votre réponse à ma question sur l’international, vous avez mentionné C.W.T., qui est une structure de Carrefour. Dans le cadre de négociations internationales, cette centrale vous demande-t-elle d’arrêter certaines commandes ou de ne plus référencer certains produits ?

M. Stéphane Vaudoit. Je précise que nous ne passons pas de commandes ; ce sont les enseignes qui le font tous les jours et réalisent l’acte d’achat auprès des fournisseurs. Nous n’avons aucune relation directe avec C.W.T. pendant la négociation, et je parle sous serment. En revanche, et vous pourriez approfondir la question avec cette centrale, les enseignes sont en contact direct avec C.W.T.

M. le président Thierry Benoit. Lorsque le prix des matières premières fluctue, cela a des conséquences sur les produits ; une renégociation peut alors s’imposer à U ou Carrefour. Cela implique-t-il de facto une renégociation avec la centrale Envergure ? Comment les choses se passent-elles ?

M. Bruno Cazorla. La centrale Envergure ne renégocie pas, seul le nouveau tarif d’un fournisseur peut conduire à une renégociation.

Les cours de la viande de porc, par exemple, sont en forte évolution, bien évidemment les deux industriels de la salaison nous ont soumis un nouveau tarif, et nous avons ouvert à nouveau le débat. Il arrive parfois que des cours baissent, mais nous ne revenons pas pour autant à la négociation.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. À quelle période les professionnels de la salaison sont-ils venus vous soumettre cette hausse, en décembre, en janvier ?

M. Bruno Cazorla. Ils sont venus dans le cours du mois de mai, nous les avons reçus et avons très rapidement trouvé un accord.

M. le président Thierry Benoit. Vous dont la centrale est récente, que pensez-vous de ce système qui réclame des centrales à tous les niveaux ? Les autorités administratives françaises et européennes ne devraient-elles pas être interpellées ?

Ne sommes-nous pas engagés dans une fuite en avant, dans un cercle infernal, qui, au nom des prix bas conduit l’industriel à négocier avec les distributeurs, ensuite avec une centrale nationale de négociation comme Envergure, puis avec des centrales européennes, échelon au sein duquel peuvent se présenter des centrales d’achat, des centrales de négociation ou encore des centrales de services, etc. ?

Cela vous paraît-il conforme à des valeurs ou des règles d’éthique ayant pour maître mot la qualité des produits proposés aux consommateurs à un prix ; un juste prix comme l’a dit le rapporteur, c’est-à-dire au bon rapport entre le produit et le prix ?

M. Stéphane Vaudoit. En général, les fournisseurs négocient en France avec une entité qui est une centrale ou un distributeur, et peuvent être amenés à négocier avec une centrale internationale s’ils sont eux-mêmes de grands fournisseurs internationaux.

Vous nous demandez un avis ; on peut considérer que les fournisseurs internationaux qui ont des relations avec les centrales internationales peuvent y trouver leur intérêt et dégager du bénéfice. Envergure ne négocie que les grandes marques nationales et internationales, qui ne négocient pas à un échelon inférieur avec U ou Carrefour. Ces deniers ne négocient qu’avec les autres fournisseurs qui ne traitent pas avec Envergure ; il s’agit des PME qui ne négocient qu’avec les enseignes et à ce seul niveau, donc encore moins à l’échelle internationale.

D’un point de vue extérieur, vous pouvez peut-être y voir un mécanisme complexe à plusieurs étages. Mais je vous dirai que, pour travailler avec la grande distribution « classique » et « historique », un fournisseur peut s’adresser à un des huit ou neuf distributeurs actuellement présents, à une centrale s’il est un fournisseur national ou international important, et, s’il est de dimension internationale, il peut effectivement être conduit à négocier avec une centrale internationale.

Ce n’est donc pas particulièrement complexe, mais peut sembler l’être en fonction de la façon dont c’est appréhendé ou décrit depuis l’extérieur.

M. le président Thierry Benoit. En tant que représentants de la nation, nous estimons que ce système nous éloigne beaucoup des valeurs, car lorsque l’on parle de denrées alimentaires, on parle de valeurs nutritionnelles, environnementales et de la responsabilité sociale de l’entreprise. Ce monde nous éloigne sacrément de ce qui est bon pour le consommateur !

Cela au nom du sacro-saint prix bas, car nombre des personnes que nous avons entendues nous ont expliqué que la France était certainement le pays où les négociations commerciales sont les plus rudes.

M. Bruno Cazorla. Les choses sont compliquées pour nous aussi, nous avons entendu que les négociations étaient plus rudes qu’ailleurs en France. Mais je me demande comment elles se passent ailleurs, car, lorsque vous faites le tour de l’Europe et que vous observez de nouveaux distributeurs qui ne sont pas issus de la distribution classique « franco-française », vous constatez qu’ils pratiquent des prix de vente que la distribution française ne peut pas proposer.

C’est là que le cheminement est compliqué. Je considère que notre rôle est de contraindre les hausses demandées par les grands industriels afin d’obtenir des prix justes pour permettre aux gens de faire des économies et de dépenser l’argent ailleurs et d’en faire ce qu’ils souhaitent. Mais beaucoup de PME travaillent avec des entreprises, et le discours et la relation ne sont pas les mêmes. Il existe beaucoup de MDD (Marques de distributeurs), Carrefour ou U, sur l’impulsion de son président de l’époque, Serge Papin, ont ouvert cette ère de distribution différenciée que nous connaissons aujourd’hui ; en fait nous y sommes déjà.

Lorsque les distributeurs passent directement des accords avec le monde agricole, le prix est complètement différent. Vous devez comprendre que, lorsque vous travaillez sur une filière, vous partez du prix du producteur en lui demandant : « Que vous faut-il pour bien vivre, et qu’est-ce qui influe sur votre cours ? ». En général, lorsque l’on parle de porc par exemple, c’est plutôt l’alimentation qui pèse. Nous mettons donc en place des moyens afin de faire en sorte qu’il n’y ait jamais ce genre de souci, car, dans ce contexte nous disposons d’une vision globale du processus. Or, lorsque nous avons affaire à de grands industriels, nous en sommes privés.

C’est pourquoi la loi EGAlim est très importante…

M. le président Thierry Benoit. Je reviens aux centrales : nous avons beaucoup entendu parler de pratiques déloyales et abusives. Dans la mesure où votre centrale d’achats est jeune, j’imagine que vos commerciaux n’ont pas eu le temps de céder à de telles pratiques ; mais vous en avez entendu parler.

Et vous n’en avez pas entendu parler qu’à la seule occasion des travaux de cette commission d’enquête. Même si votre centrale n’a été créée qu’au mois d’octobre dernier, vous évoluez dans ce monde, et avez donc certainement entendu parler de pratiques déloyales et abusives. C’est de notoriété publique, l’Autorité de la concurrence, la Direction générale de la Concurrence, de la Consommation et de la Répression des fraudes (DGCCRF)… Tous nous en ont parlé.

M. Stéphane Vaudoit. Bien entendu, nous en avons entendu parler ; il est même peut-être regrettable que l’on en entende autant parler. On en entend parler par la presse, par ce qui peut être relayé par les associations ou les organisations de fournisseurs, qu’il s’agisse de fournisseurs alimentaires ou de très grands industriels…

M. le président Thierry Benoit. Vous avez entendu parler des pénalités de retard et du déréférencement évoqué par le rapporteur : c’est tout de même le monde de la distribution qui a instauré tout ça. Les distributeurs ont institué dans notre pays, et maintenant en Europe, un écosystème et des pratiques qui sont bien les leurs ; y compris les distributeurs représentés dans la centrale Envergure.

M. Stéphane Vaudoit. Bien entendu, nous en avons entendu parler, bien entendu, nous lisons la presse, bien entendu, nous entendons les déclarations de l’ILEC (Institut de liaisons et d’études des industries de consommation) et de l’ANIA (Association nationale des industries alimentaires).

Nous vous avons pour partie répondu dans notre introduction au sujet de ce qui se passait chez nous. Ce qui est regrettable, c’est que cette image que vous évoquez place tous les acteurs sur le même plan, et qu’au titre de certaines pratiques abusives et détestables, l’ensemble des centrales soient mises sur un pied d’égalité ; cela est dommageable.

En tout état de cause, nous ne nous reconnaissons pas dans ce qui a été dénoncé dans la presse par l’ILEC et l’ANIA. Pour information, j’indique que nous avons rencontré le directeur général de l’ILEC, Richard Panquiault, en fin de période de négociation afin d’organiser un échange et connaître son feedback sur la centrale Envergure au terme de notre première année d’activité. Lui-même – et je suis gêné que mes propos soient publics –, a reconnu que rien de ce qui avait été dénoncé dans la presse ne concernait notre centrale.

Oui, nous entendons parler de ce qui peut être dénoncé : Non, chez Envergure nous ne pratiquons pas le déréférencement abusif et le harcèlement, tout ce qui est qualifié de pratiques déloyales…

M. le président Thierry Benoit. Paiements pour compensation de marge…

M. Stéphane Vaudoit. … Non.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous affirmez entretenir de bonnes relations avec les industriels, puisque votre centrale d’achats est plutôt vertueuse.

Restons dans le secteur de la salaison ; le 18 avril dernier, le président de la FICT, la Fédération française des industriels charcutiers-traiteurs, adresse un courrier au président-directeur général de Carrefour, Alexandre Bompard ; peut-être a-t-il fait la même chose pour système U – je rappelle que la loi EGAlim oblige à faire évoluer les prix. Ce courrier restant sans réponse, il s’inquiète et écrit à nouveau le 19 juin à M. Bompard, or nous sommes le 1er juillet et il n’y a toujours pas de réponse.

Imaginez-vous l’état psychologique des éleveurs porcins, qui se disent : « La loi EGAlim est entrée en vigueur, on envoie des courriers au mois d’avril, en mai et en juin : rien ne se passe, en juillet rien non plus, et en août ce sera les vacances ». Quand allez-vous répondre : en septembre, en octobre ? Avez-vous conscience du décalage créé et de l’angoisse qui saisit nos agriculteurs devant une centrale d’achats comme la vôtre ?

Nous sommes devant un problème concret : des courriers qui restent sans réponse !

M. Stéphane Vaudoit. Pour ce qui concerne les courriers adressés à Carrefour et U, nous les laisserons répondre.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous n’êtes pas au courant que des courriers ont été adressés à Carrefour et auraient pu remonter directement à Envergure…

M. Stéphane Vaudoit. Nous avons effectivement reçu un courrier ou un courriel de la FICT, auquel je ne suis pas sûr que nous ayons répondu. Mais nous allons vous dire ce que nous avons fait concrètement puisque j’imagine que c’est ce qui vous intéresse.

Nous ne travaillons pas directement avec les agriculteurs, nous n’avons de relation qu’avec les transformateurs, et dans le secteur de la charcuterie nous avons deux fournisseurs. Nous ne pouvons négocier avec eux une demande de révision de tarifs que sur la base d’un nouveau tarif général. Les tarifs des fournisseurs nous ont été communiqués courant mai, nous sommes le 1er juillet, nous avons assez rapidement ouvert des discussions qui ont couru sur mai-juin pour parvenir à un accord sur une évolution de prix applicable au 1er juillet.

Mme Cendra Motin. Est-ce vous qui négociez les taux de service dans les contrats ?

M. Bruno Cazorla. Le taux de service est appliqué à la livraison, nous sommes une centrale de négociation en amont qui définit le cadre global tel que nous vous l’avons expliqué, mais ce sont les services logistiques des enseignes qui intègrent ces taux dans les conditions générales de vente.

M. le président Thierry Benoit. Pour simplifier et assainir les relations commerciales – qui font l’objet des travaux de cette commission d’enquête ainsi que d’un certain nombre de lois adoptées depuis une dizaine d’années, qui tendent à rééquilibrer ces relations –, ne faut-il pas proposer que l’acte d’achat et la négociation aient lieu en même temps ?

Jusqu’à ce que Carrefour et Système U s’engagent avec la centrale Envergure, les choses se passaient très bien. La centrale envergure peut-elle être qualifiée de centre de profit visant à abaisser encore plus le prix ? C’est-à-dire tirer et essorer afin de conduire une négociation plus serrée pour obtenir un prix bas, et finalement détruire de la valeur. Ce qui revient à fragiliser tout un édifice institutionnel, que ce soit les filières industrielles, notamment les transformateurs, mais aussi en amont les producteurs.

Avant octobre 2018, cette centrale de négociation n’existait pas : qu’obtenez-vous de plus ? Quelle est l’ambition d’Envergure ? Qu’apporte-t-elle de plus aux producteurs, aux industriels et aux consommateurs dans la négociation d’achat ?

C’était la première question, au terme d’une heure et demie d’échange, je constate que, pour vous, l’intérêt est de capter de la valeur et de la redistribuer à U et Carrefour. Mais je ne vois pas ce que cela apporte de plus au consommateur ni en quoi la centrale Envergure permet de fluidifier, d’assainir et de simplifier les relations commerciales.

M. Stéphane Vaudoit. Avant octobre 2018, Carrefour et U négociaient seuls ; le schéma de fonctionnement est défini par la loi qui prévoit que des négociations du prix convenu doivent avoir lieu avant une certaine date, et ce prix doit être maintenu du 1er janvier au 31 décembre de l’année suivante.

Nous avons juste déporté cette négociation, ainsi Coca Cola qui était négocié chez Carrefour et chez U est désormais négocié chez Envergure pour Carrefour et pour U.

Ce n’est pas un étage supplémentaire, c’est simplement Carrefour et U qui décident, pour des raisons tenant à un marché qui devient de plus en plus compétitif, de s’allier dans leurs achats. Le schéma ne change rien, l’objectif d’Envergure est d’obtenir des prix d’achat qui restent compétitifs et non de capter de la valeur comme vous le dites.

La compétition sur le marché se fait effectivement avec des acteurs de la grande distribution classique, parce que la compétition est rude et qu’au final le consommateur n’accepte pas des hausses de prix très fortes qui seraient celles que nous appliquerions si nous devions céder aux demandes de hausse des fournisseurs. Ce marché a obligé Carrefour et U à s’allier à l’achat pour rester compétitifs sur le marché de la distribution classique, mais aussi face aux nouveaux acteurs qui arrivent toutes les semaines…

M. le président Thierry Benoit. Reconnaissez qu’il y a une déconnexion totale entre votre travail de négociateur et le travail d’achat d’un produit. Je reviens à l’exemple de M. le rapporteur sur la filière porcine, à la filière laitière pour laquelle vous nous avez dit qu’il n’existait que deux interlocuteurs : à mes yeux, plus les centrales d’achats comme la vôtre pressent les prix, plus elles détruisent de la valeur.

On demande à nos producteurs français de faire des efforts dans les domaines de la qualité, de la sécurité sanitaire et de la démarche environnementale ; ils ont répondu à toutes les exigences françaises et européennes. En retour, les acteurs de la négociation mettent la pression sur les prix, car vous ne vous préoccupez pas de la qualité des produits, qui n’est pas votre sujet.

Ainsi, d’un côté il y a vous, de l’autre les traités internationaux de libre-échange, le Mercosur faisant l’actualité aujourd’hui. Je ne vois pas comment on s’y retrouve dans les questions agricoles ni ce que la présence des centrales, qu’elles soient d’achats ou de négociation, apporte dans le paysage français et européen aux consommateurs et aux industriels dans les négociations commerciales.

À bon escient, vous avez pris l’exemple de Coca-Cola, c’est pourquoi je prends celui du producteur de lait ou de porc ; parce qu’au terme d’une heure et demie de discussion je ne suis pas convaincu.

M. Stéphane Vaudoit. Encore une fois, on peut revenir sur les producteurs de lait ; je répète que nous n’avons pas de relations directes avec eux, nous travaillons avec les transformateurs, et les accords que nous avons conclus ne constituent pas ce que vous appelez de la captation de valeur. Il s’agit d’accords de hausse de prix, de revalorisation, destinés à augmenter le revenu versé au producteur.

Nous sommes le reflet de la responsabilité sociétale de Carrefour et de Super U, quelque part cela est dicté par nos enseignes, et c’est le cas des revalorisations que nous avons négociées avec 100 % de nos fournisseurs laitiers. Ne croyez donc pas qu’une centrale d’achat n’est là que pour capter de la valeur.

Quant au bénéfice pour le consommateur, même si l’intéressé déclare vouloir de plus en plus de produits sains, bio, locaux, même s’il achète de plus en plus de ces produits et qu’il y est toujours plus attaché, le paradoxe est qu’il souhaite que cela soit au prix le plus accessible. Or le prix reste une composante essentielle de l’acte d’achat de 98 % des consommateurs en France.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je considère que ce qui fait la différence entre vous et moi est l’interprétation des chiffres. Les Français veulent que leurs agriculteurs survivent et qu’ils vivent décemment de leur métier. Vous nous dites que 40 % des industriels ont bénéficié d’une hausse ; mon interprétation est que 60 %, presque les deux tiers, du monde de l’industrie agroalimentaire ont subi une déflation.

Lorsque l’on subit une déflation pendant trois, quatre, cinq ans de suite, et que les salaires augmentent, que les budgets de R&D sont toujours là et que l’on doit toujours communiquer ; lorsque vous faites baisser les prix sur une telle période – pour Envergure il ne s’agit que d’un an, mais par le passé vous avez été acheteurs –, vous vous rendez compte que la vie de l’agriculteur n’évolue pas. Bien au contraire, il va encore plus dans le mur : avez-vous conscience de cela ?

Par ailleurs, s’agissant du seuil de revente à perte (SRP), des personnes que nous avons entendues ont évoqué des prix « psychologiques », et indiqué que les centrales d’achats commençaient les négociations avec : « Si vous voulez le SRP, baissez votre prix de 10 % ». Dans le secteur des fruits et légumes, y a-t-il eu de l’inflation ou plutôt de la déflation ?

M. Bruno Cazorla. Pour ce type de marché, il faudra poser la question à la distribution ; sur les soixante-dix fournisseurs avec qui nous traitons, aucun ne produit de la viande, nous ne savons donc pas répondre à cette question. Par ailleurs, nous ne négocions pas au stade du SRP, la demande se faisant à l’échelon global.

En outre, nous avons conscience de la problématique des agriculteurs, chez U j’ai d’ailleurs été administrateur INAPORC. La difficulté est qu’à un moment donné il y a un cours qui ne résulte pas de la négociation ; il est soumis à la loi de l’offre et de la demande. Pendant longtemps avec INAPORC nous avons essayé de trouver comment influer sur les cours ; or je pense que cela n’est pas souhaitable. En effet, si on influe sur les cours, nos agriculteurs vont se retrouver en complet décalage avec le marché européen, alors que 30 % environ du marché sont réalisés à l’export.

Cela ne signifie pas qu’il n’y a rien à faire ; on peut très bien décider, ce que permet la loi, de ne pas descendre en dessous d’un certain seuil. Demander aux industriels d’inscrire ce seuil dans leurs CGV détermine la base de ce qui doit être pratiqué dans le domaine de la redescente de prix. Dans la mesure où l’on dispose de la vision réelle de ce qui est payé au producteur, la négociation n’est plus la même.

Dans les secteurs de la pomme de terre et du blé, nous avons accepté des augmentations sans savoir si le produit était fait en France – on imagine que oui – ni connaître le prix payé au producteur. Je pense donc qu’à travers la loi EGAlim, il est intéressant de cadrer ce prix et de travailler sur cette base. Ce qui a fonctionné pour le lait, puisque nous disposions d’un prix de référence et d’une grille provenant de l’Observatoire de la formation des prix et des marges des produits alimentaire, qui fournit le calcul de l’augmentation.

Pour les 60 % restant, nous pouvons citer des fournisseurs de DPH (droguerie parfumerie hygiène) ou des fournisseurs de liquides qui ne sont pas concernés par les matières agricoles, mais dont certains produits peuvent contenir du sucre, produit dont le marché a été dérégulé. Or aucun d’entre eux, alors que les sodas contiennent du sucre, n’est venu nous proposer une baisse de prix au profit du consommateur.

Le jeu consiste donc à trouver un équilibre sans déréguler un marché, nous pensons que la loi EGAlim est là pour ça ; et les premiers résultats que nous avons obtenus cette année sont positifs, et j’estime qu’il faut peut-être imposer que le prix payé au producteur français – sur lequel il s’engage –, soit indiqué ce qui donne une base de négociation complètement différente.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. La LME (Loi de modernisation de l’économie) a précisément un coup d’avance sur les centrales d’achats.

En quoi serait-il dommageable pour vous d’accepter une augmentation de tarif de la part d’un industriel ? En effet, si l’intéressé vous dit qu’il paie mieux ses agriculteurs, ce qui se traduit par une hausse de 1 %, il sera ainsi plus cher que la MDD, il vendra donc moins, ce qui revient à se tirer une balle dans le pied.

Pourquoi ne pas accepter le tarif des industriels ? Car la différence entre l’époque de la LME et aujourd’hui c’est la MDD, dont la part est très imposante sur le marché français, et plus encore dans d’autres pays d’Europe. Accepter le prix de l’industriel pourrait être une façon de penser afin que la roue tourne dans le bon sens.

M. Stéphane Vaudoit. Nous faisons du commerce, et avant de vendre un produit, il faut l’avoir acheté ; il nous semble libre de discuter le prix de chacun des produits, dans le respect du cadre légal. Or ce cadre dispose que le fournisseur peut proposer son tarif chaque année, et nous pouvons discuter l’évolution du prix chaque année en fonction des contreparties que nous pouvons obtenir en échange.

M. Bruno Cazorla. Les hausses de tarif fournisseurs représentent en moyenne 4 % cette année, et vous connaissez sans doute les résultats de la distribution, qui s’établissent entre -1 % et 1 % ou 2 % pour les meilleurs.

M. le président Thierry Benoit. Ça, c’est ce qui est affiché, mais si on considère la filière complète de la distribution, à savoir les distributeurs et les centrales à divers niveaux, le résultat est sûrement différent. La centrale Envergure n’est que l’émanation, j’allais dire la même maison que Carrefour et Système U.

Je veux bien entendre qu’il s’agit de deux concurrents qui s’entendent à l’achat parce qu’ils se regroupent et présentent une marge très faible, ce que nous explique le délégué général de la Fédération du commerce et de la distribution (FCD) depuis dix ans en affirmant que la distribution perd de l’argent, ce qui est sans doute vrai, mais elle n’en poursuit pas moins des agrandissements. Je trouvais ce matin l’exemple de Lens dans la presse, et suis élu dans un territoire où une grande surface vient d’obtenir une autorisation d’agrandissement.

On peut donc présenter des marges très faibles, mais, et cela devra être fait, si on décortiquait les chiffres au niveau national et européen dans le détail, le résultat ne serait pas le même.

M. Stéphane Vaudoit. Vous disposez des comptes des groupes intégrés qui sont publics. Vous avez tout loisir de les étudier : vous constaterez que les marges des distributeurs intégrés restent assez faibles.

Par ailleurs, le tarif du fournisseur représente-t-il la juste hausse de prix que le consommateur devrait subir ? Pourquoi n’acceptons-nous pas simplement les tarifs des fournisseurs tels qu’ils nous sont présentés chaque année ? D’une part parce que la distribution n’en a pas les moyens, d’autre part, et c’est le libre jeu de la concurrence, nous pensons que discuter d’un prix au même titre que n’importe qui, dans les achats privés et dans le monde du commerce dans tous les domaines d’activité, est légitime dès lors que l’on respecte le cadre légal.

M. le président Thierry Benoit. Certes, mais l’achat et la négociation devraient avoir lieu en même temps. Le problème est que, depuis quelques années, cet écosystème créé par les distributeurs acte l’achat d’un côté et de l’autre des négociations. Négociations pouvant tourner autour du prix, puis autour de services divers et variés ; et comme cela ne suffit pas, on invente des pénalités de toute sorte.

Je le répète, au terme de notre échange, je vois bien l’intérêt des centrales, mais de ma place je vois bien l’intérêt des consommateurs, des industriels et des producteurs.

Je considère que, sans courir à sa perte, votre système contribue à détruire de la valeur et à « pomper de l’argent » dans les maillons en amont de la chaîne, qu’il s’agisse des transformateurs ou des producteurs. Cela parce que l’on a été complaisant en acceptant que vous achetiez et négociiez ; vous distinguez d’ailleurs les centrales d’achats des centrales de négociation, pour ne parler que de cela…

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Dans cette commission d’enquête, nous sommes force de proposition. Je rappelle tout le bien que je pense de la grande distribution que je tiens pour un secteur nécessaire à la France ; le but étant de trouver un équilibre au sein duquel tout le monde puisse s’entendre.

Je vais être très honnête ; lorsque vous arrivez avec un -4 %, je pense que c’est aussi déconnant qu’un industriel qui vient vous voir avec +4 % ou +5 %. Si demain on devait être transparent sur une baisse tarifaire, ce qu’un industriel devrait aussi être pour une hausse, seriez-vous capables de le prendre en compte ou votre logique est-elle binaire et strictement financière avec pour seul objectif d’acheter moins cher ?

Une telle proposition peut-elle vous paraître intelligente ou vous semble-t-elle inutile, et on continue d’acheter moins cher ?

Toutefois je juge votre philosophie consistant à acheter moins cher un peu bizarre, j’espère pour vous que vous êtes professionnellement performants et augmentés tous les ans. Lorsque l’on achète une voiture, l’année suivante elle est un peu plus chère, l’école de ses enfants coûte un peu plus cher, tout augmente. Il vous semble pourtant relever d’une saine logique de continuer à appliquer une déflation à 60 % des industriels avec lesquels vous traitez.

Je vous rappelle que nous nous sommes tous passé la main dans le dos avec une charte de bonnes pratiques lors des États généraux de l’alimentation, vous les premiers. Vous étiez présents, vous avez dit qu’il n’y avait pas de problème, et qu’on y allait tous ensemble. Or aujourd’hui 60 % de vos fournisseurs ne passent pas de hausse, soit en déflation soit en « flat », alors que, lorsque l’on est à zéro on perd de l’argent ; car qui ne gagne pas perd, la logique est là.

M. Stéphane Vaudoit. Notre logique n’est pas d’acheter systématiquement moins cher, nous vous avons fourni une résultante de baisse et de hausse de prix d’achat. Autant il nous paraît normal d’avoir accompagné les transformateurs qui utilisent une filière agricole très soutenue et très propre, autant nous pouvons voir un industriel baisser ses prix, parfois en gagnant plus. Les matières évoluent, il ne s’agit pas que de produits agricoles, il y a des produits fossiles, des cours, beaucoup de choses qui entrent dans la composition d’un produit. Il y a parfois des économies que nous pouvons partager avec un industriel parce que nous trouvons un intérêt commun.

Ne voyez pas le monde des centrales d’achats comme des empêcheurs de tourner en rond ou des empêcheurs de créer de la valeur en France. Nous répétons que nous vivons dans un monde commercial extrêmement concurrentiel, et que la compétitivité de la distribution constitue un point clé pour survivre et assurer la pérennité de nos entreprises.

M. le président Thierry Benoit. La centrale Envergure était la première que nous entendions dans le cadre de cette commission d’enquête.

Je pense que le propos du Président de la République lors de son discours de Rungis, en évoquant le fait que dorénavant les producteurs seraient à même de proposer des prix fondés sur des indicateurs de coûts de production, souhaitait redonner du sens à l’acte d’achat et de production en France.

Un sujet concerne l’autre maillon qui se trouve entre les industriels, les transformateurs, les distributeurs et les centrales d’achats, qui n’échappent pas à cette phase de négociation. Il faudrait que l’acte d’achat et de négociation tourne plutôt autour du produit, de sa qualité et de son utilité pour le conduire à l’excellence. Mais cette partie « négociation » qui concerne les centrales d’achats, assez déconnectée de l’acte d’achat, devrait retrouver du sens.

Je le répète aujourd’hui, car je l’ai déjà prononcé bien avant la création de cette commission d’enquête : vous avez beaucoup utilisé le mot « valeurs », et je pense que c’est important, monsieur le président, monsieur le directeur général, mais dans ce monde, il faut aussi utiliser le mot de « morale ».

Je ne vous fais pas la morale, mais je dis que, si vous êtes la centrale la plus vertueuse, car vous avez présenté Envergure en affirmant que vous souhaitiez qu’elle s’appuie sur des « valeurs » et qu’elle soit vertueuse ; puisqu’elle est l’émanation de deux groupes importants s’efforçant aussi d’être vertueux, nous avons encore du travail.

Messieurs, merci cette audition est terminée.

L’audition s’achève à dix-neuf heures vingt.

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69. Audition, sous X

(Séance du lundi 1er juillet 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos et sous X, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

70. Audition, à huis clos, de M. Thomas D'hont, directeur commercial France de Bacardí, et de Mme Aude-Marie Cartron, directrice juridique Europe du Sud.

(Séance du mardi 2 juillet 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

71. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de M. Dominique Schelcher, président-directeur général du groupement U Enseigne, de Mme Isabelle Kessler, directrice juridique, de M. Pascal Millory, directeur commercial, et de M. Thierry Desouches, responsable des relations extérieures

(Séance du mardi 2 juillet 2019)

L’audition débute à dix-huit heures trente.

M. le président Thierry Benoit. Nous poursuivons nos travaux en accueillant une délégation du groupement U Enseigne. L’audition, publique, se poursuivra à huis clos si les sujets abordés touchent au secret des affaires. La confidentialité de ces échanges sera alors complète ; ils seront consignés mais leur teneur ne figurera pas dans le rapport de M. Grégory Besson-Moreau.

Avant de vous donner la parole, je vous demande, madame, messieurs, de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité, conformément aux termes de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires, qui l’impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête.

(M. Dominique Schelcher, Mme Isabelle Kessler, M. Pascal Millory et M. Thierry Desouches prêtent successivement serment.)

M. Dominique Schelcher, président-directeur-général du groupement U Enseigne. La coopérative Système U regroupe 1 200 commerçants indépendants. Chacun des 1 200 patrons est propriétaire de son magasin et la coopérative est dirigée par ces patrons. Le groupement compte 1 600 magasins en France, dont 66 hypermarchés seulement qui, parce qu’ils sont à taille humaine, ne connaissent pas la crise que d’autres peuvent connaître. Le reste de notre réseau est constitué pour moitié des supermarchés Super U et pour moitié de magasins de proximité sous les enseignes U Express ou Utile. Nous employons 70 000 collaborateurs, dont plus de 60 000 sont présents dans les magasins. En 2018, notre chiffre d’affaires a été un peu inférieur à 20 milliards d’euros, en hausse de 2,3 % environ.

La moitié de nos magasins sont situés dans des communes de moins de 5 000 habitants. Notre développement est fort dans sept pays d’Afrique ; nous venons d’ouvrir au Maroc et nous ouvrirons un nouveau magasin important en Côte d’Ivoire, à la rentrée. Nous ne sommes que des commerçants, sans activité de production, et nous sommes les seuls indépendants membres de la Fédération du commerce et de la distribution (FCD), dont vous avez auditionné les responsables. Je suis moi-même commerçant à Fessenheim : je gère la coopérative en semaine, et je rentre gérer mon magasin le samedi ; c’est l’originalité de notre modèle.

Par souci de concision, je ne m’appesantirai pas sur contexte dans lequel nous exerçons notre profession, très chahutée par l’évolution du comportement des clients, avec la tendance au « mieux manger », au « manger responsable » et au « prix juste », et aussi par l’impact du commerce électronique et des transformations dues aux nouvelles technologies. Je dirai cependant en quoi le contexte français est particulier.

Il y a d’abord la situation du monde agricole, à laquelle nous sommes très sensibles. Une partie des agriculteurs souffre de revenus insuffisants ; je les rencontre tout au long de l’année et nous en parlons. Beaucoup d’entre eux vont d’ailleurs prendre leur retraite au cours des dix années qui viennent.

La question des prix est également particulière à la France, comme le montrent deux documents que je tiens à votre disposition. Le premier, émanant d’Eurostat, indique que les prix en France sont de 15 % en moyenne plus élevés que la moyenne des prix européenne. Je le constate chaque jour dans mon magasin, situé tout près de la frontière allemande : les Français vont acheter en Allemagne tous les produits de beauté et d’entretien, dont les prix là-bas sont en complet déphasage avec les prix français. Le second document dessine les courbes de prix pratiquées en France ; il est intéressant de le consulter pour observer les niveaux de prix entre acteurs français.

Il y a aussi, bien sûr, la question du pouvoir d’achat. Le dernier baromètre des territoires montre que 48 % des Français vivent des fins de mois difficiles alors même que le pouvoir d’achat a fortement progressé cette année.

Dans ce contexte, nous essayons de résoudre une équation à quatre entrées. D’abord, nous nous efforçons de trouver des formes de contractualisation avec le monde agricole conduisant à un meilleur revenu et donc à des prix « justes ». Nous nous attachons aussi à répondre aux attentes des Français en matière de pouvoir d’achat car tout le monde n’a pas les moyens de payer ses acquisitions un peu plus chères dans ce qui serait un nouveau modèle ; seule une partie des clients le peut. Notre troisième axe stratégique est de relever les défis d’adaptation du modèle, qui supposent des investissements lourds dans les nouvelles technologies, le traitement des données, la modernisation de nos entrepôts ; nous investissons 100 millions d’euros par an dans cet ensemble de domaines. Enfin, nous veillons à assurer la pérennité de nos membres, commerçants indépendants. En effet, notre coopérative n’a pas vocation à faire de bénéfices au niveau central : le résultat de notre compétitivité va aux magasins qui eux-mêmes réinvestissent localement. On est donc loin des données parfois hâtivement résumées que l’on peut avoir en tête puisque tout cela conduit à une performance finale des magasins U comprise entre 1,5 % et 2 % de résultats nets en moyenne, en retrait par rapport à d’autres secteurs de l’économie française.

Pour ce qui est de l’organisation à l’achat, sujet qui préoccupe votre commission d’enquête au premier chef, nous sommes le plus petit des gros acteurs du marché et, en tant que tel, en position de challenger. Notre impératif est de résister sur ce marché, de pas devenir le prochain Euromarché ou le prochain Codec, des enseignes disparues. Dans nos relations commerciales avec les multinationales de l’agroalimentaire, notre coopérative seule ne serait pas en mesure de négocier à armes égales. Ainsi, l’un de nos fournisseurs, un leader mondial dont je ne citerai pas le nom, a un chiffre d’affaires de plus de 50 milliards d’euros et une rentabilité nette de quelque 15 % ; Système U pèse moins de 1 % de ses ventes. Seuls face à un acteur de cette taille, nous ne faisons pas le poids.

Nous avons également éprouvé le besoin de nous organiser face aux nouveaux concurrents, notamment Amazon, présents sur le marché des produits de grande consommation en France. Amazon, qui réalise déjà 500 millions d’euros de chiffre d’affaires dans les produits de grande consommation beauté et un peu dans l’alimentaire, ne cesse de monter en puissance. Et pour vous donner un exemple : Amazon a lancé sa marque distributeur pour les couches aux États-Unis, le prix de ces produits a baissé de 20 % du jour au lendemain. En France, d’autres acteurs arrivent – tel le danois Normal ou le néerlandais Action – avec une puissance internationale et des produits de grandes marques à prix cassés.

C’est dans cette situation, avec une part de marché aux alentours de 10,7 %, que nous avons construit une alliance à l’achat avec Carrefour – Envergure. Nous avons confié à Envergure la négociation avec quatre-vingt-deux grands fournisseurs communs à U et à Carrefour. Le périmètre concerné ne représente que 35 % de notre activité. Nous avons confié à Carrefour les négociations internationales. J’insiste sur le fait que U et Carrefour demeurent strictement concurrents, avec des équipes autonomes, des barrières de confidentialité entre chaque enseigne et une absence totale de transmission et d’échange de données, comme le veulent les règles de la concurrence.

De notre côté, nous négocions en direct avec les autres fournisseurs, particulièrement tout ce qui concerne notre marque distributeur. Ces négociations directes ont lieu avec 113 entreprises françaises de taille intermédiaire et 309 PME, soit plus de 400 sociétés. Á cela s’ajoutent des discussions au niveau local. Je pense que notre enseigne, avec ses patrons indépendants, est celle qui fait le plus d’achats locaux ; dans de très nombreux magasins, 20 % des ventes se font en circuit court. Á ce niveau, il n’y a pas de négociations au sens où on les entend ici : ce sont plutôt des discussions, et les prix des petits producteurs font l’objet d’un consensus local entre acheteurs et vendeurs. C’est ce qui se passe dans mon magasin.

En synthèse, pour ce qui est des négociations, nous considérons que, sans compétitivité à l’achat, notre avenir est en jeu, raison pour laquelle nous nous sommes renforcés en passant cet accord avec Carrefour. Mais nous avons parfaitement conscience de notre responsabilité, parfaitement conscience qu’il faut faire bouger les lignes pour changer de modèle. Cela suppose que tout le système évolue, et c’est pourquoi nous avons été un soutien de la première heure de la loi pour l’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentaire dite loi EGAlim. Nous avons exprimé ce soutien jusqu’au dernier moment, quand on hésitait sur la date de mise en œuvre du texte : j’avais soutenu publiquement la présidente de la Fédération nationale des syndicats d’exploitants agricoles, et mon prédécesseur, Serge Papin, a même été animateur de certains ateliers. Nous considérons que cette loi est une bonne chose : elle a fait évoluer les raisonnements puisque la construction du prix se fait désormais sur la base d’indicateurs de référence des interprofessions. Il faut absolument persévérer dans cette voie, et laisser à la loi le temps de produire ses pleins effets.

Nous pratiquons de longue date le discernement dans nos négociations : nous sommes exigeants avec les forts qui sont parfois bien plus puissants que nous, et justes avec les plus petits, voire les plus fragiles. Le problème est que, dans la majorité des cas, quand nous signons avec un grand industriel, nous n’avons aucune visibilité sur ce que sera la rémunération du monde agricole. Ce point capital doit être travaillé. C’est pourquoi, dans le cas que nous maîtrisons directement, c’est-à-dire notre marque distributeur, nous multiplions les contractualisations à trois, en double bipartite. D’évidence, la hausse du seuil de revente à perte (SRP) voulue par la loi nous permet des contractualisations plus favorables que le marché, dans le cadre d’un nouvel équilibre global des marges. Je tiens à votre disposition de nombreux exemples de nos contractualisations originales pour les produits à notre marque. Certaines de nos relations commerciales avec des fournisseurs remontent à plus de trente ans – trente-trois ans pour les légumes surgelés produits en Bretagne par Gelagri. Notre projet est fondé sur la construction de filières durables et pérennes pour nos marques.

Concrètement, le tarif moyen de nos achats en France a augmenté dans certaines catégories – le porc, le bœuf, le lait, la pomme de terre, le blé…

Récemment encore, dans le contexte de la crise du porc, nous avons revu les prix d’achat à la hausse pour les charcutiers : il y a une grande vague de hausses au mois de juin, et des discussions sont en cours avec certains fournisseurs venus nous voir maintenant seulement. Pour soutenir les agriculteurs touchés par les intempéries, nous avons écoulé trente-cinq tonnes de fruits proposés à nos clients pour la confiture ; cette façon de les aider montre que nous sommes sensiblement différents, que notre ancrage territorial nous fait voir les choses autrement. D’ailleurs, nous avons reçu l’an dernier le « Prix de l’enseigne préférée des PME » décerné par la Fédération des entreprises et entrepreneurs de France (FEEF).

Mais passer à un nouveau modèle et faire qu’il réussisse suppose obligatoirement qu’il vaille pour tous, au risque, sinon, de distorsions de concurrence insoutenables. Un de nos clients sur deux éprouve des difficultés pour boucler ses fins de mois. Je vous donnerai un exemple éloquent : une boulangerie est située à la sortie de mon magasin ; il y a quelques années, les clients payaient en petite monnaie le 25 du mois, aujourd’hui, ils le font dès le 15, et c’est symptomatique.

Je formule d’emblée ce que je considère comme une proposition clé : promouvoir la contractualisation à trois, en présence du producteur final, comme nous le faisons avec nos marques distributeurs. Je sais que le droit de la concurrence est, pour l’heure, très strict à ce sujet, mais j’en appelle à plus de transparence de tous les acteurs de la chaîne. Le médiateur des relations agricoles a salué la transparence des distributeurs dans la transmission des données de négociation cette année. Il doit en être de même tout au long de la chaîne.

Je vous dirai pour finir qu’à titre personnel, je vis tout cela comme un combat : combat, en qualité de dirigeant national, pour assurer notre pérennité collective face à une concurrence âpre et à un contexte en profonde mutation à tous les niveaux, en cherchant à résoudre l’équation complexe décrite précédemment ; combat, en tant que dirigeant de ma propre PME, pour qui les exigences quotidiennes n’ont jamais été si fortes.

M. le président Thierry Benoit. Je vous remercie. Le groupement U a donc créé avec Carrefour une centrale de négociation, Envergure, que nous avons reçue. Que pensez-vous de la démarche consistant à dissocier l’achat à un fournisseur de la négociation avec lui ? D’autre part, comment l’entrepreneur français que vous êtes interprétez le fait que certaines centrales soient hébergées en Suisse, au Luxembourg ou en Belgique ?

M. Dominique Schelcher. Nous nous sommes organisés avec Carrefour dans une alliance à l’achat autorisée par la législation française ; elle a été soumise à l’Autorité de la concurrence qui ne s’y est pas opposée. Nous avons donc mis en œuvre un dispositif que permettent les textes et nous l’avons fait, je le redis, parce qu’avec 10,7 % de parts de marché, il nous était difficile de négocier avec certains des plus gros fournisseurs. Toute une série de nos fournisseurs ne sont pas concernés par cette alliance ; seuls 82 le sont, dont soixante-dix pour l’alimentaire. Nous avons recours à ce dispositif parfaitement légal pour avoir une certaine capacité d’achat. Tous les acteurs sont organisés de la sorte et de nouveaux intervenants à la forte puissance internationale arrivent en France, qui bénéficient de leurs négociations européennes. Système U, avec ses 10,7 % de parts de marché, commençait à être isolé et devait s’organiser.

Les centrales d’achat internationales sont évidemment à l’étranger. À nouveau, nous respectons strictement le cadre légal régissant ces dispositifs. Je rappelle qu’à ce niveau-là, il n’est aucunement question de référencement de produits : les discussions portent sur des services. Tous les acteurs du marché ont ce niveau d’organisation, qui participe de la compétitivité globale de toutes les entreprises du secteur, la nôtre comme celle de mes confrères. Un acteur seul qui ne serait pas organisé avec ces différents niveaux de compétitivité, qui participent de sa compétitivité globale, serait isolé et en difficulté sur le marché. Parce que nous avons la lourde responsabilité de 1 200 patrons et de 70 000 collaborateurs, nous nous sommes organisés de la sorte pour faire face. Si, demain, vous décidiez de changer les règles, elles devraient simplement être les mêmes pour tous.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vous remercie, monsieur le président, de vous être rendu à notre invitation. Le groupement Système U a donc 1 600 magasins de tous types en France, un magasin au Maroc, et il projette d’en ouvrir en Côte d’Ivoire. Quel est le chiffre d’affaires français d’une part, le chiffre d’affaires international du groupement d’autre part ? J’ai en ma possession un document émanant d’un industriel qui réalise un peu moins de 40 millions d’euros de chiffre d’affaires avec vous, et qui bien que cette activité n’ait lieu qu’en France, vous verse un peu moins d’un million d’euros au titre des accords internationaux de commercialisation. J’aimerais comprendre la mécanique qui sous-tend ces accords commerciaux et votre affiliation au groupe Carrefour qui, lui, est international.

M. Dominique Schelcher. Nous sommes présents en métropole et outremer ainsi que dans sept pays d’Afrique. Le chiffre précis que j’ai en tête pour les achats à l’étranger : il est de 200 millions d’euros. Il est vrai que la donne pour un magasin situé dans un pays africain n’est pas tout à fait la même qu’en France. Un magasin Super U situé à la campagne achète 80 % de ses produits à nos centrales d’achat et 20 % localement. Dans les pays africains, les proportions seront exactement inverses, avec 20 % d’achats à notre coopérative, notamment la marque U, très appréciée en Afrique, et 80 % d’achats locaux. Le chiffre d’affaires ainsi généré sera pour nous une source de développement importante dans les années qui viennent car Système U doit trouver des relais de croissance hors de France. Je ne connais pas le cas particulier que vous citez, mais telle est l’organisation à l’achat : le niveau français de base, où nous négocions nous-mêmes avec beaucoup de fournisseurs ; le niveau d’Envergure où les négociations se font avec 70 multinationales pour l’alimentaire ; le niveau international, auquel nous proposons un certain nombre de services réels, sur la nature desquels je serai plus précis à huis clos, pour préserver le secret des affaires.

M. le président Thierry Benoit. Dire que les services que vous proposez sont réels, n’est-ce pas sous-entendre que certains services sont virtuels ?

M. Dominique Schelcher. Mais non. Je répondais en réalité à des remarques que j’ai pu lire dans les comptes rendus des discussions que vous avez eues précédemment. Je vois bien qu’il y a des interrogations, mais pour ce qui me concerne, je n’aurai aucune difficulté à vous dire, à huis clos, de quels services nous discutons avec les industriels.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous nous redire quel est votre chiffre d’affaires en France et à l’international ? Alors que l’activité du groupement Système U est à quelque 99 % française, vous semble-t-il normal de demander un pourcentage que l’on peut qualifier de taux d’accords internationaux fluctuant entre 2 et 3 % à des entreprises françaises sur un chiffre d’affaires fait en France ? Derrière les industriels, il y a des agriculteurs !

M. Dominique Schelcher. Il se trouve que les industriels qui discutent au niveau international des services que je vous décrirai y trouvent aussi leur compte – sinon, on ne trouverait pas d’accord avec eux dans la négociation, puisqu’il s’agit toujours d’une négociation, d’une discussion, et d’un accord final comprenant des services, et donc des contreparties claires entre les uns et les autres. Certains industriels nous proposent eux-mêmes des services à dimension internationale en collaboration avec Carrefour parce que nous sommes complémentaires : Carrefour a certes une couverture internationale mais U aussi, différente, avec un développement en Afrique et ils y trouvent aussi leur compte ; vous comprendrez mieux, quand j’aurai décrit la nature des services proposés, qu’ils les intéressent.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vous repose la question, monsieur Schelcher : quel est votre chiffre d’affaires à l’international ?

M. Dominique Schelcher. Je suis désolé, je n’ai pas en tête notre chiffre d’affaires précis à l’international, mais je sais que cela représente quelque 200 millions d’euros d’achats à date en dehors du territoire français. Je vous fournirai ce chiffre ultérieurement.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Donc, vous achetez l’équivalent de 200 millions d’euros de produits français que vous exportez.

M. Dominique Schelcher. Oui. Je conviens que ce n’est pas la plus grande part de notre chiffre d’affaires.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quel montant le groupement Système U récupère-t-il de l’ensemble de ces accords internationaux obtenus par le biais de son affiliation à Carrefour World Trade (C.W.T.) ?

M. Dominique Schelcher. La réponse à votre question relève du huis clos.

M. Pascal Millory, directeur commercial. Ces données sont bien sûr confidentielles mais, outre cela, les négociations étant encore inabouties pour certains sujets, nous n’avons pas le rapport final de cette première campagne de négociation.

M. Dominique Schelcher. Mais nous pourrons vous donner une estimation.

M. le président Thierry Benoit. Vous avez décrit des négociations organisées en trois niveaux : avec 82 fournisseurs communs à Système U et à Carrefour d’une part, avec 113 autres fournisseurs et 309 PME d’autre part, et des discussions locales avec des centaines de fournisseurs. Quelle proportion de votre chiffre d’affaires représente chacun de ces trois niveaux ?

M. Dominique Schelcher. J’ai un chiffre très précis : la part des 82 fournisseurs avec lesquels la négociation se fait au niveau d’Envergure représente 35 % du chiffre d’affaires de nos magasins. Il est plus compliqué de distinguer la part des 400 fournisseurs français avec lesquels U négocie directement et la part locale mais, dans certains magasins, la part d’approvisionnement local représente à peu près 20 %. On peut donc estimer la part des 400 autres fournisseurs français au reste (100 moins 35 moins 20).

M. le président Thierry Benoit. Je vous serais reconnaissant de transmettre les chiffres précis à notre rapporteur.

M. Hervé Pellois. Vous avez fait état d’une collaboration constructive de votre groupement au moment de la discussion de la loi EGAlim, qui a encadré les promotions et interdit la vente à perte. Comment prenez-vous en compte ces éléments dans votre stratégie ? Quels sont les avis de vos interlocuteurs industriels à ce sujet ?

M. Dominique Schelcher. D’abord, contrairement à ce que certains avaient laissé croire, à gauche et à droite, il n’y a pas eu de choc psychologique parmi nos clients lorsque la loi est entrée en vigueur, le 1er janvier pour l’encadrement des promotions et le 1er février lors du relèvement du seuil de revente à perte. Il n’y a pas eu de mouvement massif des clients aux accueils des magasins pour demander des explications, ce qui signifie que le débat avait eu un effet pédagogique et provoqué une prise de conscience. Pour le volet « promotion », nous étions favorables à la loi depuis l’origine, car nous pensons que l’on était allé trop loin. Des promotions à -70 % n’ont plus de sens et il fallait les limiter. Simplement, la loi prévoit un dispositif de révision après deux ans et il faudra en user pour se pencher sur les difficultés que la disposition entraîne pour des PME productrices de quelques produits frais.

Ainsi, les ventes de foie gras sont très liées aux promotions de Noël et de Pâques et, à Pâques, ces ventes ont été mauvaises. Ce sont de premiers signes et, pour cette production comme pour d’autres que vous connaissez probablement et qui concernent pour beaucoup des PME, il faudra sans doute réagir, sinon les choses risquent de se compliquer pour elles.

Le relèvement du seuil de vente à perte est entré en vigueur au cœur du mouvement des Gilets jaunes, et donc des interrogations sur le pouvoir d’achat. Aussi, comme l’ensemble des acteurs du marché, lorsque le prix de certains produits a augmenté, nous avons essayé de trouver un équilibre pour les clients avec des baisses de prix par ailleurs. Nous construisons progressivement un nouvel équilibre de nos marges, mais cela se mesurera avec le temps. Voilà ce que je peux dire quelques mois après la mise en œuvre de ces dispositions.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je reviens sur l’accord que vous avez conclu avec C.W.T. Un industriel de l’agroalimentaire qui ne réalise aucun chiffre d’affaires avec vous à l’international et qui vous dit ne pas avoir besoin des services internationaux que vous lui proposez puisqu’il ne vend qu’en France est-il en droit de les refuser et peut-il néanmoins passer à l’étape de la négociation avec Envergure pour que ses produits soient ensuite commercialisés dans vos rayons ?

M. Pascal Millory. Cela a été le cas cette année : les négociations d’Envergure se sont déroulées avec l’ensemble des industriels, nous avons un accord avec chacun et, pour autant, les négociations C.W.T. n’étaient pas terminées. Cela n’a pas empêché d’avoir un accord au niveau français.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. L’ensemble des industriels avec qui vous avez négocié ont participé aux négociations avec C.W.T. ?

M. Pascal Millory. Nous n’avons pas le résultat final.

M. Dominique Schelcher. Á la date butoir du 28 février, tout n’était pas bouclé. Mais je rappelle qu’il n’est pas question de référencement au niveau international. Donc si quelqu’un, à un moment, ne le souhaite pas…

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. … ce n’est pas ce que nous ont dit certains industriels. Selon eux, les choses sont très claires : s’ils ne signent pas avec le groupement au sein de C.W.T., ils ne passent pas à l’étape suivante. Les mots sont peut-être très durs et très directs, mais ce sont ceux-là. Peut-être que vous, en votre qualité de président-directeur général, n’avez pas conscience de ce qui se passe dans les box, ce qui m’étonnerait un peu, mais c’est ce qui nous a été dit plusieurs fois, clairement, par des représentants de groupes qui n’ont pas le droit de se parler sous peine de très fortes sanctions et qui, prenant la parole devant une commission d'enquête, sont censés ne pas mentir.

M. Dominique Schelcher. En tout cas, je n’ai donné aucune consigne dans le sens de ce que vous indiquez. Le fournisseur doit avoir de la liberté. On ne traite pas des questions de référencement au niveau international, on propose des services. Il y a donc une discussion et l’on se met d’accord. J’ajoute que, de toute façon, Système U ne pourrait pas se passer de ces 82 industriels. Admettons même qu’il y ait un désaccord profond : nous ne pourrions nous passer d’aucune de ces grandes marques importantes aux yeux de nos clients ; il n’est pas envisageable de ne pas les référencer.

M. le président Thierry Benoit. Nous sommes conscients que vous ne pouvez pas vous passer de vos fournisseurs, mais il est de notoriété nationale, et il nous a été dit de manière récurrente, qu’il y a dans les négociations commerciales en France un niveau de tension déplorable, sans équivalent dans d’autres pays d'Europe.

M. Dominique Schelcher. Que les négociations soient un moment particulier dans notre métier, je ne dirai pas le contraire. Je dirai simplement qu’à ma connaissance, chez Envergure il n'y a pas de box mais des bureaux ouverts, comme chez U, et que nous, dirigeants, avons toujours donné des consignes de discernement. Cela étant, je n’assiste pas à ce qui se passe ; il est vrai qu’il peut y avoir une certaine exigence parce que l’on se fixe des objectifs et que l’on essaye de les atteindre, mais certains acteurs de ce marché reconnaissent ce que nous faisons. C’est pourquoi j’insiste sur le fait que nous avons reçu l’année dernière le « Prix de l’enseigne préférée des PME » de la FEEF – ce qui veut dire l’enseigne préférée dans la discussion. J’étais présent pour la remise de ce Prix, et il y avait de très nombreuses entreprises dans la salle. Nous avons un dialogue tout à fait ouvert, mais nous sommes exigeants. Á titre personnel, je ne cautionne en rien les pratiques extrêmes et si vous avez eu à connaître de cas précis de pratiques extrêmes nous concernant, il faudra nous les communiquer et nous les traiterons. Á la sortie des négociations, il y a eu de nombreuses réunions, y compris au ministère ; on faisait le bilan avec toutes les organisations représentatives, et des choses très fortes ont été dites. Je suis allé – et j’ai demandé à Pascal Millory, ici présent, de le faire aussi – à la rencontre de l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA) et de l’Institut de liaisons et d’études des industries de consommation (ILEC) pour savoir si nous étions concernés et par quoi ? Nous avons « mis des choses sur la table » et eu un dialogue très ouvert d’après-négociation, pour être sûrs qu’il n’y avait pas de pratiques extrêmes. Il nous a été dit que ce n’était pas forcément chez nous, mais force a été de constater que, oui, les pratiques les plus extrêmes avaient eu cours. Je vous le dis de la manière la plus nette : je serais intraitable si l’on me faisait part d’un comportement non respectueux de la loi ou de quelque pratique extrême que ce soit chez nous.

M. Daniel Fasquelle. Le relèvement du seuil de revente à perte avait déjà été tenté en 1996 et il avait eu pour effets pervers l’augmentation des prix, le développement des marges arrière et celui des marques de distributeurs pour contourner l’interdiction de la revente à perte ; qu’y a-t-il de changé cette fois qui empêcherait la reproduction des mêmes travers ? D’autre part, que dire du niveau des prix en France comparé à ce qu’il est chez nos voisins ? Enfin, quelles sont les retombées réelles du relèvement du seuil de revente à perte ? L’étude d’impact accompagnant le projet de loi EGAlim indiquait qu’en fait ce relèvement permettrait de rétablir les marges des distributeurs, ce qui est quelque peu en décalage avec le discours officiel selon lequel la disposition est destinée à mieux rémunérer les agriculteurs. Quelle garantie a-t-on que le gain de marge permis par le relèvement du seuil de revente à perte va bien aux fournisseurs et non à la grande distribution ?

M. Dominique Schelcher. Je commencerai par répondre à votre question sur les prix. Je me propose de vous laisser quelques copies de la comparaison faite par Eurostat des niveaux de prix alimentaires et boissons non alcoolisées dans l’ensemble des pays européens en 2018. On y lit que quand la moyenne de l’Union européenne est à 100, la France est à 115 et l’Allemagne à 102. Je reprends l’exemple que je connais par cœur puisque mon magasin est à un kilomètre de la frontière allemande : l’essentiel de mes clients vont acheter les produits d’hygiène-beauté en Allemagne parce qu’ils y sont moins chers. La France est, de longue date, le pays où les multinationales qui vendent ces produits les vendent plus cher – ils le disent ! – et il suffit de traverser la frontière pour le constater. Les écarts au niveau européen sont patents, particulièrement avec les pays du Sud du continent : en Espagne, pour une moyenne européenne à 100, le niveau des prix est à 95. Nous avons beaucoup de magasins frontaliers et nous avons souvent eu une discussion avec les industriels pour essayer de trouver un équilibre, mais la porte est complètement close à ce sujet.

Bien sûr, comme cela ne concerne qu’une centaine de magasins, pour eux ce n’est pas un sujet et nous n’avons jamais réussi à faire bouger les lignes.

Pour ce qui est du relèvement du seuil de revente à perte, nous avons évidemment appliqué la loi de façon stricte et modifié les prix dès le 1er février. Dans la foulée, nous avons essayé de résoudre l’équation dont je parlais tout à l’heure. Il fallait prendre garde au pouvoir d’achat de nos clients, et si certains produits augmentaient très fortement, nous avons opéré une compensation sur nos produits à marque distributeur pour trouver un équilibre et faire que l’impact sur le panier ne soit pas trop fort.

Oui, on peut dire rapidement que le gain de marge dû au relèvement du seuil de revente à perte ne va que dans la poche des distributeurs mais, chez U, nous essayons de multiplier les accords pour la marque distributeur. Elle met en jeu des coopératives agricoles qui, pour nombre d’entre elles, sont mieux disantes que le prix du marché. Ainsi, l’an dernier, nous avons signé un accord avec la coopérative bretonne Triskalia pour toute la production à base de porc pour notre marque. L’accord contractuel est que le prix est défini en fonction des cours de production et il prévoit, étant donné les cahiers des charges que nous fixons, qui sont souvent de l’ordre de Bleu-Blanc-Cœur, le versement de suppléments de prix. Le jour de la signature avec la coopérative agricole, on signe en même temps avec l’industriel qui transformera le produit : c’est le fameux double bipartite, qui permet à la coopérative agricole d’être certaine du mécanisme de prix et de la valeur. Autrement dit, le gain de marge issu du relèvement du seuil de revente à perte nous permet, plus que jamais, de multiplier les accords de ce type, que nous pratiquions déjà.

Autre exemple : nous venons de faire un choix industriel avec un partenaire qui a investi 85 millions d’euros dans une usine située dans la Meuse, où seront produits tous nos yaourts pour la France. La discussion qui a eu lieu tout récemment avec les éleveurs laitiers me permet d’expliquer la décomposition du prix, là encore fixé contractuellement. On établit pour les groupements d’éleveurs laitiers concernés un prix-plancher en dessous duquel on ne descendra jamais, quoi qu’il arrive, même si les cours baissent demain ; on ajoute une prime « qualité du lait », ce qui est une pratique courante, et aussi des primes correspondant à nos propres considérations de qualité. La plupart des produits de ce groupement répondent au cahier des charges Bleu-Blanc-Cœur ; cela signifie une alimentation animale différente et la prime Bleu-Blanc-Cœur est de trois centimes au litre en plus. Mais tous les agriculteurs qui vont alimenter l’usine en question n’étaient pas encore convertis à ce cahier des charges ; s’ils jouent le jeu, ils percevront une prime de 1,5 centime au litre pendant la période de reconversion, puis elle passera à 3 centimes au litre. Un tel mécanisme conduit à des prix un peu plus élevés que le marché. Nous pourrions décider de fabriquer des yaourts de base avec du lait de base, mais nous ne le faisons pas ; cela permet de mieux rémunérer. De plus, avec cette usine, nous nous engageons pour cinq ans, et chacun y gagne, alors que toutes les négociations dont nous avons parlé portent sur une année. Nous nous efforçons de multiplier les accords de ce type, pour le lait bio par exemple.

Dernier exemple, auquel je tiens, et qui était dans l’esprit de la loi avant la loi : depuis 2016, nous avons signé avec la Fédération nationale bovine un accord sur « le cœur de gamme ». Nous ne sommes que deux distributeurs en France à avoir choisi de payer un peu plus cher toute la viande labellisée – charolaise, limousine, etc. Depuis l’entrée en vigueur de la loi, 13 millions d’euros ont été prélevés sur nos marges et alloués au complément de prix payé aux éleveurs bovins. J’étais à la foire de Charolles, au cœur du pays charolais ; les agriculteurs présents avaient salué notre dispositif et celui de mon confrère qui procède de la même manière, et regretté que nous ne soyons pas plus nombreux à nous engager de la sorte au moment où les éleveurs de viande bovine connaissent des temps difficiles.

M. le président Thierry Benoit. Je rappelle que la commission d’enquête ne procède pas à l’évaluation de la loi consécutive aux États généraux de l’alimentation : elle se penche sur les négociations commerciales, et notamment sur l’articulation entre distributeurs, centrales d’achat et service central de négociation.

Mme Cendra Motin. Monsieur le président-directeur général, vous nous avez dit que vous, distributeur, représentiez à peine 1 % du chiffre d’affaires des grands industriels que vous avez en face de vous. Eux-mêmes nous font remarquer qu’en raison de votre multi-activité, ils ne pèsent en général pas beaucoup plus d’un pourcent du chiffre d’affaires de vos magasins. En somme, tout le monde nous sert le même argument, qui n’a pas de signification très tangible : le modèle étant celui de distributeurs faisant de toute façon appel à différents fournisseurs, ce qu’il faut, c’est trouver un équilibre. J’en viens donc aux promotions. Vous nous avez expliqué que vous essayez de bien faire ; or, j’ai en main un prospectus commercial de votre magasin, et je suis désolée de constater qu’en dépit des efforts que vous évoquez, des chips sont proposées à moins 60 %. Il est aussi beaucoup question de produits d’hygiène-beauté. Je connais bien l’Alsace et je sais la dureté de la concurrence pour ces produits, mais je vois que vous vous battez aussi avec des promotions considérables : ici un produit Elsève vendu à moins 60 %, là un produit pour lave-vaisselle à moins 80 %... Que faites-vous réellement à propos des sur-promotions ? S’il s’agit seulement de les reporter sur d’autres produits, où est la justice ?

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour compléter cette importante question, comment financez-vous une promotion à moins 80 % ? Sur le produit pour lave-vaisselle, quelle promotion vous est accordée par l’industriel et comment financez-vous le complément ?

M. Dominique Schelcher. Vous avez cité mon magasin. En l’occurrence, je ne distribue que des tracts « Système U », et aucun tract « maison ». C’est donc une opération qui a été montée par le groupement, dont je n’ai pas les détails sous les yeux mais qui doit respecter le cadre légal. Vous avez mentionné des produits non alimentaires, qui ne sont pas concernés par le texte. Il faudrait vérifier, mais peut-être s’agissait-il d’une opération précise qui a eu lieu il y a quelques jours : c’était un jour férié en Allemagne et traditionnellement, à cette occasion, tous les magasins frontaliers de la coopérative régionale Système U-Est montent une opération visant à attirer les Allemands en Alsace et à dissuader les Français d’aller faire leurs courses en Allemagne. Nous faisons donc, de temps en temps, des opérations avec des prix percutants sur les produits d’hygiène. Même si ce n’est pas de cette opération qu’il s’agit, je pense que ces tracts respectent la loi, qui ne concerne pas le non-alimentaire. C’est un moyen, à un moment, de continuer à vendre des produits de beauté dans nos magasins à l’Est de la France, en attirant les gens et en évitant la fuite en Allemagne.

M. Pascal Millory. Le financement de ces promotions se fait d’une part avec des remises fournisseurs ponctuelles sur l’opération. Ce sont soit des remises immédiates qui s’imputent sur le prix de vente de l’article, soit ce que nous appelons des nouveaux instruments promotionnels, c’est-à-dire un avantage sur la carte de fidélité. Sur les avantages de la carte de fidélité en dehors de l'alimentaire, il nous arrive de compléter la participation des industriels pour pouvoir faire une opération au niveau du marché – car vous aurez constaté des promotions sur les produits d’hygiène ou de droguerie sur l’ensemble du marché, et de répondre ainsi au marché.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Donc, si l’industriel finance 40 % de la remise sur un produit proposé à moins 80 %, vous ajoutez les 40 % restants pour arriver à zéro et ne pas vendre le produit à perte ?

M. Pascal Millory. Non, ce n’est pas une remise immédiate : nous donnons un avantage généré par l’achat du produit et cet avantage nourrit une carte de fidélité. Ce n’est donc pas le prix même du produit, mais un avantage acquis par son achat.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Soit, mais s’il y a une carte de fidélité, un effort financier a lieu à un moment donné, et c’est donc bien vous qui payez le pourcentage de remise supplémentaire. Selon vous, quel est l’impact psychologique de ces opérations sur les clients ? Ne se sentent-ils pas floués ? Quelqu’un achète un certain produit et, soudainement, le voit vendu à moins 80 %. Ne se dit-il pas que si vous pouvez vendre avec une telle remise, vous devriez vendre à ce prix le reste du temps aussi, et qu’il se fait avoir ? D’autre part, prévenez-vous l’industriel à chaque fois que vous allez faire une opération à moins 80 % ? Il a peut-être une qualité de produit qu’il ne souhaite pas voir bradée à plus de 40 % de ce qu’il avait convenu avec vous ?

M. Pascal Millory. Je suis désolé de ne pouvoir vous répondre précisément à ce sujet car je ne participe pas à chacune des négociations à Genève. En revanche, par rapport à nos consommateurs, le phénomène se reproduit régulièrement sur ce marché. Je pense donc que c’est devenu une habitude. Nous sommes d’accord sur le fait que cela a entraîné des pratiques extrêmes, et c’est pourquoi vous avez réglementé la partie alimentaire. Á la rigueur, la réglementation aurait pu aller au-delà, évidemment. Il s’agit de compétitivité sur ce marché.

M. Dominique Schelcher. Ce ne serait pas un problème pour nous que les dispositions légales soient étendues au reste des produits, et c’est peut-être une conséquence que l’on doit tirer des premiers mois d’application de la loi. Mais, je l’ai dit, nous sommes sur un marché dont nous ne pouvons, seuls, nous déconnecter. Il me vient d’ailleurs à l’esprit un exemple. L’année dernière, lors des négociations 2018, on était déjà on était au cœur des débats de la loi EGAlim et nous avions accepté des hausses de la part de certains fournisseurs de crémerie, en ultra-frais ou en fromages, dans l’esprit des États généraux de l’alimentation, parce qu’il y avait déjà une tension sur le lait, en faisant le pari que nous ne serions pas les seuls. Mais nous avons très rapidement constaté que nous étions les seuls, un confrère excepté. Nous avons assumé le résultat de la négociation et laissé les prix en l’état mais, très rapidement, il y a eu une chute des ventes dans nos magasins et énormément de questions de clients demandant pourquoi nos prix étaient en décalage avec ceux de nos concurrents et disant qu’ils allaient acheter leurs yaourts ailleurs. Ce fut une leçon : les lignes bougent quand tout le monde bouge, sinon un commerçant peut être pénalisé. En effet, les remontées avaient été massives de toutes parts, mais nous avions assumé jusqu’au bout. Ce qui avait été bon pour les industriels a eu un fort impact sur notre activité et un peu sur notre image. Car si certains de nos clients sont prêts à payer un prix plus juste, toute une autre partie n’en a tout simplement pas les moyens. Autant dire que tout le monde doit bouger en même temps, sans quoi un déséquilibre se crée qui n’est pas tenable.

Mme Martine Leguille-Balloy. Vous nous avez dit avoir jugé utile, à un moment, de vous allier à Carrefour au sein de la centrale d’achats Envergure. Mais vous aviez adopté depuis très longtemps le système d’achats communs : auparavant, Système U et Leclerc avaient créé la centrale d’achats commune Lucie avant de se séparer. Après quoi, vous vous êtes alliés avec Auchan. Maintenant, vous avez créé Envergure et rejoint C.W.T. Sauf erreur de ma part, il me semble que vous aviez dû mettre un terme à Lucie car le ministre Dominique Strauss-Kahn a considéré qu’il y avait un risque d’entente. Quelles dispositions législatives ont changé qui rendent possible maintenant ce qui ne l’était pas dans les années 2000 ? D’autre part, j’aimerais savoir ce que vous permet le statut de coopérative.

M. Dominique Schelcher. Le projet des présidents de Système U et de Leclerc de l’époque dépassait de beaucoup une simple alliance pour les achats.

Mes prédécesseurs visaient plutôt l’union de deux indépendants pour être plus forts, Leclerc devenant l’enseigne des hypermarchés et U l’enseigne des supermarchés. Mais il est de notoriété publique que les hommes se sont fâchés. Je n’ai pas connaissance que l’arrêt du projet ait été dû à des considérations politiques ; pour moi, ce sont les relations entre les hommes et la concurrence sur le terrain qui ont rendu la collaboration impossible.

Mme Martine Leguille-Balloy. J’ai repris l’historique dressé par M. Michel-Édouard Leclerc, qui raconte ses déboires avec le ministre des finances de l’époque.

M. Dominique Schelcher. Ce n’est pas la lecture que j’ai de cette affaire. Pour nous, c’est la confrontation des hommes qui a fait capoter l’alliance. Á l’issue de cette collaboration qui a été un échec pour nous, U a connu, sans autres collaborations pour les achats en France, quelques-unes de ses meilleures années, caractérisées par une forte progression de son activité. Il y a eu d’autres collaborations au niveau européen avec d’autres partenaires, pour avoir une continuité. Tous les acteurs français ont aujourd’hui ce niveau européen qui, si nous ne l’avions pas, nous manquerait.

Nous avons continué notre activité de la sorte jusqu’à ce qu’au début des années 2010 nous constations qu’avec nos 10 % de parts de marché, les négociations devenaient compliquées avec certains fournisseurs. C’est alors qu’a germé l’idée d’une collaboration avec Auchan, qui a duré quelques années et que nous n’avons pas souhaité poursuivre au moment où elle s’est élargie à Casino. Nous avons alors décidé de nous tourner vers Carrefour, toujours avec le même souhait : avoir la même compétitivité que les autres acteurs du marché. J’ai la quasi-certitude que si nous n’avions pas l’ensemble des niveaux de compétitivité, nous n’existerions peut-être plus, en tout cas pas sous notre forme actuelle. Face à la puissance des autres acteurs, qui ont tous les niveaux de compétitivité, nous, qui sommes le plus petit, avions besoin de l’ensemble des niveaux et il nous a fallu trouver des partenaires.

Mme Barbara Bessot Ballot. Vous nous avez dit tout à l’heure, à propos des chips vendues à moins 60 % comme produit d’appel, que, pour ne pas l’avoir vécue, vous ne savez pas exactement comment la négociation s’est faite. Mais comment sont évalués les acheteurs ? Quelle est leur fiche de poste ? Est-ce que, pour être augmentés, pour avoir une prime, ils doivent acheter encore moins cher que les autres ? L’intitulé de leur poste est-il bien « acheteur » et comment travaillent-ils ?

M. Pascal Millory. Leur titre est « chef de produit », parce qu’il leur revient de construire des assortiments, de construire une offre correspondant au marché de manière que notre groupement soit performant sur ce marché. D’ailleurs, ils entrent chez nous par la vente, parce que nous vivons au rythme de la part de marché – comme le président Schelcher le disait tout à l’heure, nous jouons là notre survie. Système U, qui représentait 5 % du marché national, en représente maintenant 10 %. Notre objectif est d’assurer la pérennité du groupement. À cette fin, nos équipes sont d’abord et avant tout orientées vers le développement du chiffre d’affaires, et développer le chiffre d’affaires, ce n’est pas seulement une question de prix d’achat : c’est avoir les bonnes références au bon moment dans les bons magasins et dans les bons niveaux de magasin, avec la bonne animation. Nos chefs de produit sont donc d’abord jugés sur le développement de la part de marché de Système U pour assurer sa pérennité, mais ils ont aussi des primes variables qui dépendent de leur comportement au regard de la défense des valeurs de U. Nous vous communiquerons la manière dont ils sont évalués et les critères qualitatifs qui entrent dans leur rémunération. En résumé, le sujet n’était pas l’achat, il n’y a pas des gens qui ne font qu’acheter : leur travail, c’est la relation commerciale pour pouvoir développer un chiffre d’affaires, ce qui fonctionne plutôt bien, puisque nos parts de marché croissent régulièrement ces dernières années.

M. Dominique Schelcher. Je me rends compte que je n’ai pas répondu à la question de Mme Leguille Balloy sur ce que nous permet le statut de coopérative.

Une coopérative de commerçants indépendants, c’est la mise en commun des outils logistiques, informatiques et de support en général. Cette coopérative n’a pas vocation à faire de résultat : la compétitivité générée va aux magasins et uniquement aux magasins ; nous n’avons pas de trésor de guerre chez nous et nous n’investissons pas à l’étranger ! La compétitivité dégagée par l’outil coopératif va aux points de vente pour assurer leur pérennité, voilà la différence

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. J’aimerais que vous confirmiez clairement, pour le compte rendu, qu’aucun de vous n’a jamais eu écho d’une quelconque plainte de l’un des 82 industriels avec lesquels traite C.W.T. et que vous n’êtes pas au courant qu’un acheteur ou un négociateur, chez vous, aurait fait comprendre qu’il fallait payer les services du groupe U au niveau international pour pouvoir continuer de vendre au niveau local.

Dans un autre domaine, que devient la masse d’argent versée en Suisse pour l’achat des services internationaux de vos multiples magasins à l’international ? Le redonnez-vous à vos coopérateurs, reste-t-il Suisse et, s’il revient au siège social, quelle est sa fiscalité ?

M. Dominique Schelcher. Je n’ai eu aucune connaissance de la part d’un collaborateur de Système U d’une difficulté ou d’un sujet entre C.W.T. et le référencement chez nous. Je n’ai eu aucune interpellation à ce titre, et si j’en avais eu une, nous l’aurions traitée.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Des industriels sont-ils venus vous dire que leur groupe se sent lésé dans la contractualisation sur des services internationaux, parce que, bien qu’ils ne vendent pas à l’étranger avec vous, vous leur vendez des services dont ils n’ont pas besoin ? Avez-vous entendu un jour quelqu’un vous dire cela ? Y a-t-il une trace écrite ? Êtes-vous au courant de quelque chose de cet ordre ?

M. Dominique Schelcher. Je n’ai pas eu de cas précis. J’ai été amené à expliquer, comme je le fais devant vous, le fonctionnement de C.W.T., mais je n'ai pas eu à traiter le cas précis d’un fournisseur.

M. Thierry Desouches, responsable des relations extérieures. Je n’ai jamais entendu parler de ce genre de pratiques.

Mme Isabelle Kessler, directrice juridique. Nous avons peut-être reçu des courriers de deux fournisseurs internationaux. Je vérifierai.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous êtes la directrice juridique du groupe. Je vous parle de 82 fournisseurs et je pense que vous êtes en mesure de savoir précisément si vous avez reçu un ou plusieurs courriers de ces 82 industriels disant : « Nous ne voulons pas des services à l’international que vous nous proposez, comment peut-on faire ? ». Vous semble-t-il normal à vous, directrice juridique, d’acheter des services à l’international que l’on n’utilisera pas ?

Mme Isabelle Kessler. S’il y a des courriers, ils sont reçus d’abord par le service commercial. Le service juridique reçoit des milliers de courriers au moment des négociations ; ce seraient des courriers de fournisseurs internationaux, et ce peuvent être des postures de négociation.

En tout cas, s’il y a services, ce sont des services globaux rendus dans plusieurs pays, car U intervient dans d’autres pays que la France, et le tarif de ces services fait l’objet d’une négociation.

M. Pascal Millory. Pour ma part, je n’ai pas de connaissances précises de fournisseurs, mais nos équipes ont évidemment des discussions avec les industriels au sujet de l’international pour les motiver, sans aucune pratique abusive de déréférencement. Comme nous vous l’avons dit, ce qui nous anime, c’est d’obtenir les moyens de la compétitivité du marché. Aussi, dans le cadre des négociations, nous essayons de motiver en faveur des services que nous rendons, dans l’intérêt du fournisseur et de tout le monde.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Donc, pour vous, un industriel motivé est aussi un industriel qui achète des services que vous pouvez lui fournir, même s’il n’en a pas besoin puisqu’il ne fait aucun chiffre d’affaires avec vous hors de France.

M. Pascal Millory. Il est logique que nous assurions la promotion des services rendus par C.W.T. et, dans ce cadre, par nous-mêmes, sans aucune pratique abusive ensuite dans la relation avec le fournisseur.

M. le président Thierry Benoit. Si la commission d’enquête, comme elle le peut, venait à procéder à un contrôle sur pièces et sur place de la facturation des services à ces 82 fournisseurs, elle ne trouverait pas de facturation les concernant de services à l’international alors même qu’ils ne vous fournissent aucun produit à l’étranger ? Est-ce bien ce que vous nous expliquez ?

M. Dominique Schelcher. Nous sommes évidemment à votre disposition pour tout contrôle. Les choses sont faites dans les règles et les portes de Système U vous sont ouvertes pour tout contrôle sur ces questions.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Notre président en raison de vouloir contrôler cette facturation. Un service a toujours un prix. Avez-vous une grille tarifaire par service ou le prix du service est-il un pourcentage du chiffre d’affaires ? Quand on compare le montant versé par certains industriels à des groupes comme le vôtre, au niveau international, le prix de certains services peut paraître très élevé, avec des ratios de cinq à dix suivant les prestations et, pour certains, selon ce qui nous a été dit au cours de différentes auditions, l’impossibilité de refuser vos services. Vous a-t-on déjà rapporté ce genre d’informations ? Madame la directrice juridique, avez-vous eu ces documents en main, et la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) vous a-t-elle demandé ce genre de détails ?

Mme Isabelle Kessler. De quels documents parlez-vous, monsieur le rapporteur ?

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ceux qui retracent le prix réel du service proposé : est-il facturé au bon prix, ou dix fois trop cher ?

Mme Isabelle Kessler. La jurisprudence est claire : les services ne sont pas barémisables.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Cela signifie que si le président de la commission d’enquête et moi-même venons vous voir, nous ne trouverons pas trace de réunions catégorielles facturées 50 000 ou 100 000 euros l’heure ? Pour vous, c’est quelque chose qui n’existe pas, quelque chose de complètement abstrait ?

M. Pascal Millory. Il faut savoir que, pour C.W.T., nous n’avons pas connaissance des tarifs négociés. Il est prévu que nous ayons une rémunération de la part de C.W.T puisque nous agissons pour le compte de C.W.T. qui vend des services aux industriels. Nous n’avons donc pas la lecture.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. En somme, vous vendez des services…

M. Pascal Millory. …C.W.T. vend des services pour lequel nous agissons...

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. … vous vendez des services à des industriels avec qui vous avez contractualisé via votre affiliation à C.W.T. mais vous ne maîtrisez ni le service, ni son coût. Vous êtes simplement rémunéré par C.W.T. pour une prestation dont vous ne maîtrisez même pas le prix, si bien que vous ne savez même pas combien C.W.T. vous rémunérera en fonction des services qui pourraient être proposés à des industriels.

M. Pascal Millory. Nous « prestons » ces services pour C.W.T. ; C.W.T. les négocie et il est prévu que C.W.T. nous envoie des masses, sans que, pour des questions de confidentialité, nous ayons connaissance de cette négociation.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Qu’est-ce qu’une masse ?

M. Pascal Millory. Pardon : c’est une masse financière, un montant d’euros.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. On est bien loin du commerce de détail quand on parle de masses d’argent à Genève, monsieur le président-directeur général !

M. Dominique Schelcher. Cela nous renvoie à votre question, à laquelle je n’ai pas répondu tout à l’heure, sur ce que devient l’argent versé en échange des services précis, dont un n’existe pas sur le marché français – les industriels y sont donc intéressés. Les sommes en question reviennent strictement en France. Comme la coopérative n’a pas à avoir de résultats en fin d’exercice, ces fonds participent de l’équilibre de notre budget et reviennent finalement aux magasins sans que rien n’en soit conservé. Ce qui est dû à l’administration fiscale est payé dans les règles, et rien ne reste à l’étranger. Je comprends que ces sommes soient perçues comme vous le décrivez mais elles sont essentielles à l’équilibre économique sans lequel nous serions en grave difficulté, parce que ce schéma vaut pour l’ensemble des acteurs du marché français, dont des concurrents internationaux.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je comprends la difficulté de la grande distribution, dont cette commission d’enquête n’a pas pour objet de détruire le modèle ou de le dénigrer. Mais vous venez d’expliquer que vous avez besoin du paiement de ces services pour survivre, et c’est ainsi que c’est ressenti par les acteurs du secteur. Je suis donc étonné de vous entendre dire que vous ne savez rien de ce qui se passe sur le terrain, alors que si les industriels ne souhaitaient pas contractualiser ces services puisqu’ils n’en ont pas besoin, vous seriez dans la panade. Je vous pose donc à nouveau la question : est-ce que, parce que vous avez besoin de cette somme d’argent pour survivre, vous exigez de vos équipes qu’elles mènent des négociations imposant à l’industrie agroalimentaire l’achat de ces services ? Je peux comprendre qu’il y ait des difficultés ; ce que je ne comprends pas, c’est que l’on impose à quelqu’un quelque chose qu’il ne souhaite pas.

M. Dominique Schelcher. Je n’ai jamais donné de consigne en ce sens, de consigne d’imposer. S’il devait y avoir des cas de ce type, qu’on les mette clairement sur la table et qu’on les traite. Nous avons eu d’autres collaborations internationales par le passé, qui ont été évoquées ; jamais nous n’avons été mis en défaut sur la nature des services que nous avions rendus au fil des ans. S’il devait y avoir un cas particulier, qu’on l’aborde et qu’on le traite, mais en tout cas, il n’y a pas de consigne de notre part. Je le redis, il s’agit de négocier des services, il n’est pas question de référencement, et nous avons besoin des produits de la plupart de ces fournisseurs dans nos rayons.

M. le président Thierry Benoit. Vous confirmez donc que l’intégralité des sommes facturées par ces centrales et qui vous reviennent sont intégralement reversées aux magasins Système U ?

M. Dominique Schelcher. Il n’y a qu’une seule centrale, C.W.T., et la totalité de la somme revient en France, sans que rien ne soit conservé ailleurs. Ces fonds servent à boucler le budget de l’année. C’est donc de la compétitivité française qu’il est question, comme pour l’ensemble des acteurs du marché.

M. le président Thierry Benoit. Avez-vous un moyen de vérifier ce qui est facturé en termes de services ?

M. Dominique Schelcher. Il est prévu dans notre contrat avec C.W.T. qu’un tiers de confiance peut faire un contrôle.

M. le président Thierry Benoit. Tous ces montages vous paraissent-ils conformes à l’éthique et aux valeurs portées par votre groupe ? Il n’y a rien de choquant dans tout cela ?

M. Dominique Schelcher. Nous avons créé ces différentes alliances au fil du temps, dans le pur respect de la législation. Sur cette dimension-là, nous avons sans doute déjà été contrôlés, sans qu’il y ait de difficultés. Je comprends que, vu de l’extérieur, cela puisse interroger, mais la réalité économique fait que dans la compétitivité d’un commerçant français, aujourd’hui, l’ensemble de ces niveaux de négociation entre en jeu et un acteur ne pourrait en être exclu sans être mis en difficulté. Ces collaborations ont une histoire, l’organisation s’est faite ainsi et n’est pas une nouveauté, mais nous agissons dans le respect des lois.

M. le président Thierry Benoit. L’absence d’une grille compréhensible de rémunération des prestations ne vous paraît-elle pas gênante ? À tout consommateur qui s’apprête à acheter un des produits exposés sur vos rayonnages, vous présentez un prix ! Dans votre milieu, beaucoup de choses se disent, beaucoup de pratiques s’institutionnalisent mais j’ai le sentiment qu’en pratique, peu de choses s’écrivent dans les contrats. C’est peut-être pourquoi madame la directrice juridique a du mal à nous dire s’il y a des difficultés concernant les centrales et les relations commerciales. Tout cela ne vous gêne pas ?

M. Dominique Schelcher. À titre personnel, je serais bien plus à l’aise s’il y avait un barème – à condition qu’il s’impose à tous – mais aujourd’hui, la loi ne le permet pas. Je vous rejoins : on ne peut qu’appeler à ce que les règles soient plus claires pour que la négociation ne soit pas seule en jeu.

M. le président Thierry Benoit. Si je vous comprends bien, vous êtes un nouveau président-directeur général et la politique de prix cassés de votre groupe est due à ce que d’autres se sont acharnés à la guerre des prix et que vous avez suivi ; le regroupement avec Carrefour au sein d’Envergure s’explique par le fait que d’autres ont créé des groupements d’achats de ce type et que vous avez suivi ; de même pour la centrale de services C.W.T., qui facture sans grille. Vous aimeriez bien une plus grande transparence et une plus grande éthique, mais finalement, parce que telle est la pratique, sans définition trop précise ni des services ni des grilles de rémunérations, vous suivez, quelque peu à contrecœur, un modèle qui n’est pas vraiment celui dont vous assurez la promotion auprès du consommateur et auprès de vos coopérateurs, celles et ceux qui dirigent les magasins U et que je pense pouvoir qualifier d’honnêtes gens. En somme, vous définissez un modèle et vous le faites vivre par des pratiques sérieusement contestables.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. J’ai également retenu de vos propos liminaires que ce que les autres font, on se doit de le faire : parce que les autres ont une centrale d’achats européenne et gagnent de l’argent avec les services pour rester compétitifs, je me dois de le faire aussi. Mais je vous sens embarrassé par cette démarche. Si, demain, on modifiait la loi pour mettre fin à la vente de ces services ou bien pour éclaircir les pratiques, soutiendriez-vous cette approche et, en votre qualité de président de Système U, diriez-vous : « Si tout le monde arrête de vendre des services, j’arrête ?».

M. Dominique Schelcher. Les discussions que nous avons aujourd’hui doivent conduire à une organisation plus claire et qui ne soulève pas ce type de questions. Nous serons les premiers à appliquer toute disposition qui permettra de renforcer la clarté et dont vous, législateurs, trouverez qu’elle est plus juste.

Vous avez mis le doigt sur toute la complexité du modèle de Système U. Nous pouvons vous donner de très nombreux exemples de contractualisation extrêmement forte pour faire avancer les choses.

Je circule beaucoup en France, je passe beaucoup de temps sur le terrain, notamment avec les agriculteurs, et j’ai signé beaucoup de contrats. Nous essayons, sur toute la partie que nous maîtrisons, c’est-à-dire notre marque, d’être le plus exemplaires possible. Pour l’autre partie, l’organisation globale du marché et de la négociation est ainsi faite que si nous décidions seuls de nous en décrocher, nous serions en difficulté. Il y a donc, effectivement, cette prise en tenaille permanente, ces tiraillements, mais nous nous efforçons par tous les moyens et à de multiples reprises de développer des actions, des partenariats et des contractualisations qui aident les producteurs. Quand on les maîtrise bien, c’est gagnant-gagnant pour tous les acteurs : nous-mêmes, la coopérative agricole et le transformateur.

M. le président Thierry Benoit. À propos des pratiques du secteur de la grande distribution et des centrales d’achat, nous avons tout entendu depuis plusieurs semaines : déréférencements, pénalités logistiques, paiements pour compensation de marge… et nous avons des raisons objectives de croire ce qui nous a été dit sous serment, comme nous croyons ce que vous nous dites. Le système est devenu une machine infernale, et certaines centrales s’assimilent plus que tout autre chose à des centres de profit visant à pomper l’argent de vos fournisseurs. Cela fragilise l’industrie et l’industrie agroalimentaire françaises et donc, en amont, les producteurs agricoles notamment. Si l’on se situe dans la perspective d’un groupe international qui a des unités en France et dans d’autres pays européens, il aura plus intérêt à investir ailleurs pour répondre à votre volonté de prix bas et de négociations à outrance. On fragilise donc tout un système et finalement le consommateur creuse sa tombe en allant faire ses achats dans le secteur de la grande distribution. En fabriquant, depuis un demi-siècle, cette machine infernale des prix cassés et de la déconnexion totale entre le produit et son prix, on a complètement désorienté le consommateur.

M. Dominique Schelcher. Pour ce qui nous concerne, nous essayons de bouger certaines lignes, ce que nous maîtrisons. Mais tous les clients de France n’auront vraiment pas les moyens de payer plus cher. Certains le pourront, d’autres ne le pourront pas : le problème du pouvoir d’achat est réel. C’est pourquoi il faut persévérer dans la ligne de la loi Egalim. Si, comme je l’imagine, vous formulez des propositions, nous appliquerons ce que de droit pour que les pratiques soient plus vertueuses, mais nous ne pourrons être les seuls à le faire.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Expliquez-nous exactement ce qui ne va pas, ce qui fait que l’on en soit arrivé là et ce que nous pourrions faire pour inverser la tendance et que la roue se remette à tourner dans le bon sens. À force de baisser les prix, vos adhérents se tirent une balle dans le pied et des magasins commencent à fermer.

Je vous sens plus ouvert que certains ; quelles seraient vos propositions visant à rééquilibrer les relations entre les agriculteurs, l’industrie agroalimentaire et la grande distribution ?

M. Dominique Schelcher. Nos bilans sont centralisés et enregistrés aux greffes des tribunaux ; tout est public. Avant de répondre à votre question, je voudrais souligner à nouveau que le résultat net de nos magasins s’établit à 2 % et que dans une des régions de Système U, le résultat net est descendu à 1,3 %, un plus bas historique – ce n’est pas une plainte mais un constat. Or, le résultat net est ce qui nous permet de réinvestir. Dans le même temps, la plupart des industriels dont on parle affichent des taux de rentabilité à deux chiffres, souvent supérieurs à 15 %. Nous sommes un groupement de coopérateurs. Le résultat net fait vivre des PME locales que vous connaissez tous, dont les patrons réinvestissent en permanence pour moderniser leurs magasins. Cela n’a rien à voir avec un fonctionnement d’actionnariat qui exige de rendre des comptes et de donner sans cesse des dividendes, que ce soient les dividendes des groupes intégrés ou les dividendes pour ces grands industriels qui ont des ratios à tenir absolument. Nous sommes loin de ces ratios-là. Il faut tenir compte de cette réalité.

Pour ce qui est des propositions, je réitère celle qui consiste à faire ce que nous faisons pour les produits de notre marque : signer les contrats en présence des producteurs finals. Ils doivent être associés à la signature pour savoir quel prix sera effectivement payé. La loi EGAlim a permis un pas en avant considérable et va dans le bon sens, car les prix fixés par les interprofessions donnent un repère. Quelque chose a donc changé. Ensuite, la transparence doit s’imposer à absolument tout le monde. À ce sujet, j’étais à une réunion au ministère où siégeaient trois ministres et le médiateur des relations agricoles. Nous avons été totalement transparents et complets dans la transmission de nos données, mais ce n’a pas, et de loin, été le cas des autres acteurs. Ils doivent l’être tous sans exception pour que vous puissiez apprécier la totalité des chiffres.

M. Yves Daniel. Il ressort de nos auditions que l’on est dans un système déflationniste puisque, chaque année, dans les négociations commerciales, une pression s’exerce vers le bas. Or notre pays connaissant, année après année, une inflation, il y a bien un différentiel, de l’argent qui va quelque part ; qu’en est-il ? D’autre part, en vous entendant dire que votre coopérative et en fait l’ensemble des groupes coopératifs ont des résultats très faibles, j’ai pensé que l’on allait droit dans le mur. D’un côté, il y a ceux qui subissent la déflation et qui, à un moment donné, vont tomber ; si vous ne faites pas de résultat non plus, vous tomberez aussi. Cette commission d’enquête vient au bon moment pour essayer de préserver cette filière et de la relever.

M. Dominique Schelcher. Ce n’est pas que nous ne faisons pas de résultat, c’est que le résultat, qui est de l’ordre de ce que j’ai dit tout à l’heure, n’est pas conservé au niveau de la coopérative. Nos bilans sont publics, vous pouvez les consulter et vous constaterez qu’ils sont à l’équilibre puisque la compétitivité va intégralement aux magasins. Quant à la déflation, c’est le sujet des négociations annuelles. Dans les faits, tous les fournisseurs ne sont pas en déflation. Chaque année, certains d’entre eux demandent des hausses que nous acceptons. Il y a eu beaucoup de cas cette année, pour le lait, le porc, la pomme de terre… D’autres, effectivement, sont à la baisse, mais l’année suivante, en fonction de ce qui nous est présenté, la discussion finira d’une façon différente, et d’autres fournisseurs seront à la hausse ou à la baisse. À la fin, il y a un équilibre global. C’est ce que montre le deuxième document dont je vous ai parlé et dont je laisserai une copie à Monsieur le rapporteur. Le problème est que quiconque, voulant faire un effort particulier, décroche du leader du marché, se met immédiatement en difficulté – c’est ce qui nous est arrivé l’année dernière, je vous l’ai dit, avec la crémerie, et nous avons été sanctionnés par les clients, mais nous l’avons assumé. C’est la question du marché pour la partie « grands industriels ».

En revanche, sur la partie des « Produits U », nous essayons constamment de compenser par les discussions au niveau local, avec des maraîchers, des biscuitiers, des charcutiers locaux. Il ne s’agit pas alors de grandes négociations mais d’accords très facilement « gagnant-gagnant » et qui se concluent très rapidement. Il y a donc plusieurs niveaux d’organisation à prendre en compte.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. En règle générale, à qui appartiennent le foncier et le bâti des magasins Système U ? Qu’en est-il pour vous par exemple ? Intégrez-vous dans le résultat des coopérateurs et des magasins Système U le résultat des SCI si des SCI possèdent les magasins ?

M. Dominique Schelcher. Nous sommes le dernier groupement d’indépendants libres et à taille humaine. Aussi les patrons des magasins U sont propriétaires de leur fonds de commerce et de leur immobilier. Nous ferons tout pour qu’un jeune qui s’installe soit propriétaire de l’ensemble de son entreprise, au contraire d’autres groupements dans lesquels on est propriétaire de son fonds de commerce mais on ne le sera jamais de l’immobilier. Pour ce qui est du montage, j’imagine ce à quoi vous pensez. De mémoire, mais il faudra vérifier, entre 20 et 30 % des collègues n’ont pas inclus l’immobilier dans la structure d’exploitation. Pour les quelque 70 % restant, et c’est mon cas, tout est dans la même société ; l’immobilier n’est donc pas à part et le résultat de l’entreprise est celui de l’ensemble, sans que rien ne parte de-ci de-là.

Le repère de taille, dans notre groupement, c’est le « Super U de 3 000 m2 » à la campagne, sans grande galerie commerciale avec une multitude de locaux loués. Nous avons aussi quelques hypermarchés avec des retail parks et des systèmes de location, mais la très grande majorité de nos exploitants ne suivent pas ce modèle. Ce qui les fait vivre, c’est leur magasin ; éventuellement, de temps en temps, il y a une location à un coiffeur ou à un autre professionnel mais ce n’est pas significatif. J’ai moi-même trois petites locations à côté de mon magasin, dont les loyers n’ont pas bougé depuis des années. Nous sommes davantage dans le contexte local : chez nous, les gains ne se font pas par les loyers mais par l’exploitation du magasin. D’autres systèmes fonctionnent autrement, effectivement.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Il n’y a pas cela « chez nous », dites-vous. La commission d’enquête devrait-elle proposer d’encadrer les pratiques de ceux qui, crois-je comprendre, vivent de la rentabilité locative de leur magasin et de la galerie marchande et ne gagnent pas d’argent sur la vente des produits ?

M. Dominique Schelcher. Sans doute le sujet doit-il être abordé si l’on veut être complet et transparent.

M. le président Thierry Benoit. Il faudrait aussi aborder le montage institutionnel créé par grande distribution, ces centrales à tous les étages qui permettent différents niveaux de négociation. On peut légitimement s’interroger sur le fait que ces centrales internationales soient hébergées à l’étranger. En bon patriote, on pourrait imaginer que, puisque nous sommes les inventeurs de la grande distribution, une bonne partie de ces centrales soient établies en France. La question de la fiscalité afférente à ces montages juridiques est aussi posée.

M. Dominique Schelcher. Il faut simplement que tous les acteurs soient traités de la même façon ; c’est cela le plus important.

M. le président Thierry Benoit. Le Parlement et les Gouvernements successifs sont régulièrement à recherche de financements ; quand on voit les sommes en jeu en l’espèce, on se dit qu’il y a là deux sujets à creuser.

M. Dominique Schelcher. Pour lever toute ambiguïté, j’insiste : les sommes liées aux services que nous réalisons pour C.W.T. reviennent en totalité en France. Rien ne reste à l'étranger, et la fiscalité normale est acquittée. Système U ne cherche en rien à détourner quelque niveau de fiscalité que ce soit ou à conserver des fonds ailleurs qu’en France. Cela n’a jamais été le cas et cela ne le sera jamais chez nous.

M. le président Thierry Benoit. Comme je l’ai demandé au délégué général de la Fédération du commerce et de la distribution, je vous prie de nous indiquer le salaire moyen d’un collaborateur travaillant dans un de vos magasins et qui a vingt-cinq à trente ans d’ancienneté. Il n’y a pas de grille tarifaire des services, mais il doit bien y avoir une grille de rémunération de vos collaborateurs.

M. Dominique Schelcher. Tout dépend du poste et de l’ancienneté du collaborateur. Nous avons une grille conventionnelle négociée par les partenaires sociaux ; elle vient d’ailleurs d’être étendue par le ministère pour l’année 2019. Nous communiquons la grille conventionnelle applicable a minima et nous proposons toujours, en parallèle, une grille d’amélioration possible, en disant par exemple : « Vous pourriez même aller au-delà pour ce niveau ». La rémunération est fixée en fonction du niveau de responsabilité ; évidemment, plus il est élevé et plus nos collaborateurs sont rémunérés. Ils le sont sur treize mois, il y a une prime annuelle conventionnelle, dans bien des cas une participation au résultat, et un certain nombre de magasins pratiquent l’intéressement. Je dirais qu’un manager de rayon ayant une ancienneté de vingt-cinq ans peut gagner entre 2 000 et 2 500 euros nets. Pour la personne qui met en rayon, tout dépend de la politique du magasin ; ce sera un peu moins, avec un salaire sur treize mois, et l’on sera aux alentours d’un SMIC amélioré : de 1 400 à 1 500 euros sur treize mois, plus la participation, plus l’intéressement. Je préférerais traiter à huis clos du salaire d’un directeur de magasin.

Mme Cendra Motin. Vous arrive-t-il, au cours des négociations conduites en France, de déréférencer des produits ? Quels critères appliquez-vous pour accepter les hausses de tarif demandées par vos fournisseurs ou pour leur demander des baisses de prix ?

M. Dominique Schelcher. Le déréférencement, c’est la vie de nos magasins. Notre première responsabilité, je vous l’ai dit, est de proposer dans chacun de nos sites le meilleur assortiment. Cela signifie que, chaque année, des produits entrent et d’autres sortent. Bien entendu, les produits leaders restent en permanence, mais il y a aussi des nouveautés qui ne percent pas et que nous éliminons de l'assortiment, et d’autres produits qui entrent chaque année. Il n’est pas inintéressant de savoir que dans les catalogues annuels de produits que nous apportent les industriels figurent entre 20 et 30 % de produits nouveaux. Cela signifie que les hausses et les baisses concernent, chaque année, les 70 % d’invariants qui étaient déjà en rayons l’année précédente ; quant aux 30 % de produits nouveaux, ils nous sont proposés à un tarif qui tient compte de la qualité du produit et, souvent, ces produits arrivent à ce prix sur le marché. Je comprends que le déréférencement puisse apparaître comme le résultat des négociations, mais en réalité c’est la vie des magasins. À partir du 1er avril, des produits sont arrêtés, des produits nouveaux commencent à arriver ; tout ce que les équipes ont négocié se met en œuvre au printemps, avec des entrées et des sorties.

J’en viens aux critères qui nous font accepter une hausse ou demander une baisse de prix. Pour commencer, nous étudions les marchés des matières premières et nous fondons sur les cours – du sucre, du lait…– et dans ce cadre, la définition de prix de référence dans les interprofessions nous aide parce que cela nous donne un repère précis, résultant de la discussion entre tous les acteurs du marché ; c’est parfait. Ensuite, nous avons nos propres critères pour déterminer comment se porte tel marché, et les équipes se définissent des objectifs : nous accepterons la hausse de certains produis une année donnée parce que le cacao aura très fortement augmenté, mais une autre année il aura baissé. Nous essayons de tenir compte de ces données et de définir des critères objectifs pour répondre aux demandes qui nous sont faites.

(L’audition se poursuit à huis clos et s’achève à vingt et une heures).

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72. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de M. Abel Mercier, directeur délégué aux achats de la société Horizon-Achats, et de M. Franck Derniame, directeur juridique

(Séance du mercredi 3 juillet 2019)

L’audition débute à dix-sept heures.

M. le président Thierry Benoit. Mes chers collègues, la commission d’enquête poursuit ses travaux. Cette audition est publique, toutefois, si la nature de nos échanges venait à l’imposer, nous poursuivrons à huis clos.

Messieurs, avant de vous donner la parole, je rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment.

Je vous invite à lever la main droite et à dire « Je le jure ».

(Les personnes auditionnées prêtent serment.)

M. Abel Mercier, directeur délégué aux achats de la société Horizon-Achats. Je me propose en introduction de vous présenter l’entreprise Horizon-achat, partenariat à l’achat sur le territoire français de quatre groupes : Auchan, Schiever, Casino et Métro.

Nous travaillons avec nos quatre maisons mères sous forme de « briefs » : chacune nous donne ses briefs commerciaux de façon indépendante. Ils contiennent les éléments sur lesquels nous pouvons nous engager avec les industriels, les leviers commerciaux, les services, et les contreparties qu’elles sont capables d’offrir aux industriels.

Au sein d’Horizon, nous appartenons à une équipe dédiée à la France regroupant quarante personnes. La centrale Horizon est organisée autour de deux activités : les marques de distributeurs fonctionnent par appels d’offres et concernent une famille réduite de produits « basiques », « non-différenciants », tels que les pâtes et le riz. C’est le travail d’une équipe réduite de trois acheteurs encadrés par un chef de marché.

La seconde activité est notre cœur de métier, c’est la négociation avec les grandes marques. Les industriels avec lesquels Horizon négocie sont de grands groupes, au nombre de cent treize, il n’y a pas de PME. Les critères d’éligibilité pour négocier avec nous sont les suivants : le chiffre d’affaires mondial doit s’élever au minimum à 300 millions d’euros ; et l’industriel doit avoir un courant d’affaires minimal de 10 millions d’euros avec Auchan et Casino.

Notre structure est organisée autour de quatre marchés, qui correspondent à quatre directions : le « frais industriel laitier et non-laitier » ; l’« épicerie sucrée et salée », « les produits liquides et les surgelés » ; et le marché « droguerie, parfumerie et hygiène » (DPH), ainsi que le « non-alimentaire ». Une vingtaine de négociateurs se partage ces quatre marchés, selon des portefeuilles d’achats et de négociations par grandes catégories de produits. Il existe aussi une fonction d’appui : je suis chargé du pôle « Négociations », et le secrétariat général est chargé des ressources humaines, du contrôle de gestion et des affaires juridiques.

Le mandat qui nous a été donné par chacune de nos maisons mères lors de notre création, en septembre 2018, est de changer le modèle de relations avec les industriels. C’est ainsi que nous fonctionnons.

Nous avons pris sept engagements concernant notre mode de fonctionnement avec les industriels lors de la création de la structure. Nous les avons partagés avec eux lors de notre convention de lancement, et nous avons fait un bilan de leur application il y a quinze jours, afin de déterminer dans quelle mesure ils avaient été atteints.

Le premier de ces engagements est d’offrir aux industriels de la visibilité, en amont de la négociation des prix, sur les leviers commerciaux qu’ils pourront activer dans les enseignes d’Horizon. C’est nouveau dans les pratiques entre l’industrie et le commerce.

Le deuxième engagement est d’anticiper la signature des accords pour les conclure avant la date fixée légalement au 1er mars pour les marques nationales. Cela permet de développer le courant d’affaires et de nous donner toutes les chances de maximiser notre croissance commune avec les industriels en amont de la date du 1er mars. Ainsi, 40 % de notre chiffre d’affaires était signé dès la fin du mois de janvier.

Notre troisième engagement porte sur les contrats pluriannuels. Historiquement, il était tabou de signer des contrats sur plusieurs années avec les marques nationales, ce n’est plus le cas : nous en avons signé sept cette année. Les industriels y gagnent de la visibilité sur leur plan d’affaires et peuvent mettre en place des projets à plus long terme.

Le quatrième engagement est d’intégrer à nos discussions les variations des matières premières, et de nous assurer du retour vers les agriculteurs français. Nous nous inscrivons totalement dans le cadre des États généraux de l’alimentation (EGA), c’est le mandat que nous ont donné les enseignes fondatrices, et notre structure a été créée au moment de ces états généraux. Nous avons décidé de hausses de tarifs sur de nombreuses catégories de produits cette année dans le cadre des négociations.

Le cinquième de nos engagements consiste à assurer le suivi de nos négociations. Si la négociation se termine au plus tard au 1er mars, nous avons tout le reste de l’année pour suivre la bonne mise en place des accords que nous avons signés. C’est une mission-clé pour Horizon, en bonne relation avec chacune des maisons mères. Nous avons ainsi organisé plus de trois cents rendez-vous de suivi chez Casino, Auchan et Métro, avec les industriels, pour vérifier la mise en place des engagements signés.

Le sixième engagement est aussi une innovation par rapport aux pratiques antérieures : nous avons décidé de mettre en place un comité d’observation des négociations. Je n’y participe pas car notre volonté n’est pas de créer un organe de médiation pour traiter des cas particuliers, mais un organe de contrôle plus général de nos engagements. L’Association nationale des industries alimentaires (ANIA) et l’Institut de liaison et d’études des industries de consommation (ILEC), deux associations regroupant les industriels, y ont participé. Cela nous a permis de bénéficier de remontées d’informations de la part des industriels quant à la tenue de nos engagements et de corriger un certain nombre de choses.

Le comité s’est réuni six fois pendant la période de négociation, entre décembre et février, soit presque tous les quinze jours. Un comité a dressé le bilan des négociations au mois d’avril, nous sommes plutôt satisfaits des résultats et nous avons décidé de prolonger cette initiative.

Notre septième engagement, c’est l’innovation. C’est un levier de différenciation et de croissance pour les industriels et les enseignes dans un marché atone, et nous souhaitions mettre toutes les chances de notre côté.

Lors du bilan réalisé avec les industriels à la fin du mois de juin, deux nouveaux engagements ont été pris, en plus des sept que nous allons reconduire l’année prochaine. Tout d’abord, nous souhaitons décorréler les négociations sur les innovations et les mener en amont de celle du prix. À la fin octobre, les industriels sauront quelles innovations sont sélectionnées par les enseignes que nous représentons, avant de négocier l’accord-cadre. Ensuite, nous allons mettre en place des ateliers dans nos locaux à Paris pour travailler avec les industriels sur nos modes de fonctionnement. C’est une approche nouvelle : nous allons travailler sur le brief de négociation et sur nos modes de fonctionnement tripartites entre la centrale, chacune des maisons mères et les industriels.

Nous avons travaillé dans un climat serein avec les industriels, même si nous n’avons pas toujours été d’accord. Il a pu y avoir des débats animés, mais il n’y a pas eu d’incidents.

M. le président Thierry Benoit. La société Horizon-Achats est une centrale, comment la qualifieriez-vous ? Centrale d’achat, de négociation, de services, ou les trois à la fois ?

M. Abel Mercier. Cette centrale a un mandat de négociation pour le compte des quatre enseignes associées. Formellement, la société n’achète pas les produits, chaque enseigne les achète, mais elle négocie sur la base de leviers et de stratégies fournies par elles, et contractualise les accords-cadres avec les industriels pour leur compte. Elle intègre un certain nombre de services et de contreparties dans les accords signés, en bonne adéquation avec la stratégie des enseignes et les services qu’elles peuvent mettre en place, qui sont différents chez Auchan, Casino ou Metro.

M. le président Thierry Benoit. Vous avez indiqué que l’objet de votre structure était de changer le modèle de relation avec les industriels. Quel est le point commun aux protagonistes qui ont créé cette centrale ? Auchan était regroupé avec d’autres acteurs de la distribution auparavant. Comment expliquer ce mouvement ? Pourquoi ces quatre enseignes souhaitent changer communément leur mode de relation avec les fournisseurs ?

M. Abel Mercier. Je suis arrivé au sein de cette structure après sa création, mais je pense que ces groupes se sont retrouvés autour du constat qu’il était temps d’évoluer vers un modèle plus collaboratif avec les industriels, seul moyen de faire de la croissance, plutôt que de rester dans le modèle très transactionnel. Auparavant, l’échange en amont sur les plans d’affaires n’était pas aussi poussé que ce que nous faisons au sein d’Horizon, par exemple.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Monsieur Mercier, étiez-vous directeur d’achats alimentaires et non-alimentaires au sein d’INCA-A dans des fonctions précédentes ?

M. Abel Mercier. Je ne travaillais pas pour la société INCA-A, je suis issu du groupe Casino. Je remplissais cette fonction pour AMC, la centrale d’achat du groupe Casino, mais pas pour INCA-A.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Étiez-vous au courant des conditions d’achat d’Intermarché par l’intermédiaire d’INCA-A ?

M. Abel Mercier. Non, bien évidemment, je n’avais aucune information sur les conditions d’achat d’Intermarché. C’est un élément très strict, et il en va de même au sein d’Horizon. Aujourd’hui, les collaborateurs de Casino ou d’Auchan n’ont aucune connaissance des conditions d’achat des associés au sein de la structure. C’est un principe de fonctionnement très important, les clauses de confidentialité sont extrêmement strictes.

M. le président Thierry Benoit. Quelle est la durée du contrat passé entre les parties prenantes ? Vos statuts ouvrent-ils l’adhésion à d’autres acteurs qui souhaiteraient intégrer cette centrale, ou s’agit-il d’une entité juridique fermée, avec des objectifs et une charte de valeurs commune aux quatre membres ?

M. Franck Derniame, directeur juridique d’Horizon-Achats. Notre structure a la forme juridique d’une SARL. Son protocole de constitution prévoit une durée ferme de trois ans, renouvelable par périodes d’un an par tacite reconduction.

Le mode de fonctionnement est fermé, pour qu’un opérateur puisse intégrer cette structure, il faudrait l’agrément de l’ensemble des mandants.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quelles sont vos relations avec la centrale d’achats Horizon international ?

M. Abel Mercier. Je n’ai aucune relation avec Horizon international, les choses ont été ainsi conçues à l’origine. Il est d’ailleurs possible qu’il y ait des partenaires différents au sein de la structure internationale, ces structures sont totalement étanches. Nous ne traitons absolument pas de l’international.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Il n’y a aucune communication ? Vous ne vous appelez jamais, ils ne vous appellent jamais, il n’y a aucun échange d’e-mails ? Les deux structures sont complètement hermétiques ?

M. Abel Mercier. Exactement. Ce sont les maisons-mères qui échangent à la fois avec Horizon France et Horizon international, il n’y a pas d’échanges entre les deux structures.

M. le président Thierry Benoit. Quelle sont les différences statutaires, juridiques, et les objectifs des centrales Horizon France et Horizon international ?

M. Abel Mercier. Je ne connais pas les statuts ou les objectifs d’Horizon international, ni ses équipes.

M. le président Thierry Benoit. Les deux centrales ont été créées par les mêmes protagonistes ?

M. Abel Mercier. Il peut y avoir des associés différents au sein de la structure internationale, ce ne sont donc pas strictement les mêmes. En tout cas, les équipes d’Horizon France n’ont pas de rapport avec les équipes d’Horizon international, et elles n’ont pas participé à l’élaboration de cette structure.

M. le président Thierry Benoit. Pourriez-vous décortiquer le séquençage de la phase d’achat et de la phase de négociations ? Sont-elles menées simultanément, ou l’une suit-elle l’autre ? Qui pilote les opérations ?

M. Abel Mercier. Au sein d’Horizon-Achats France, il n’y a que des négociateurs, chargés de négocier avec une liste réduite d’industriels, les cent treize groupes que j’ai mentionnés plus tôt.

Nous travaillons sur brief, donc la stratégie commerciale est donnée par les enseignes, et chacune d’entre elles a une stratégie différente. Tout démarre par une phase de briefing au cours de laquelle les équipes Horizon reçoivent des instructions des maisons mères qui détaillent, catégorie par catégorie et fournisseur par fournisseur, la façon dont vont évoluer les assortiments, les stratégies promotionnelles, le développement de courant d’affaires avec les fournisseurs. Cette phase se déroule au mois d’octobre.

Ensuite, la phase de négociation démarre dès le mois de novembre et s’achève au 1er mars. Horizon démarre tôt car nous souhaitons signer au plus vite pour enclencher les plans d’affaires. La phase de négociation dure donc quatre mois, et se termine par la signature d’un accord-cadre. Il comprend un tronc commun, et un tronc indépendant pour chaque enseigne.

Le négociateur signe le contrat, et la phase de mise en place des contreparties commence. C’est alors que la transmission avec chacune des maisons mères est très importante. Les achats physiques sont faits directement par chacune des enseignes, sur la base des conditions négociées par Horizon. Nous négocions les prix d’achat, mais nous n’achetons pas directement les produits.

M. le président Thierry Benoit. Lorsque vous négociez les prix d’achat, vous prenez en compte les demandes tarifaires de vos fournisseurs ? De quel tarif partez-vous pour négocier les prix d’achat ?

M. Abel Mercier. Le socle de la négociation, ce sont les conditions générales de vente des industriels. Un tarif est publié par l’industriel, il fait l’objet de la négociation.

M. le président Thierry Benoit. Ce tarif proposé par l’industriel est-il plutôt « flat », « inflat » ou « deflat » ? C’est-à-dire stable, en inflation ou en déflation ?

M. Abel Mercier. Les situations sont variées. Sur certaines matières très déflationnistes, les industriels n’ont pas demandé de tarif. Dans d’autres cas, des tarifs très élevés ont été demandés, et d’autres demandes étaient plus cohérentes avec les évolutions du prix des matières premières.

Globalement, les tarifs demandés par les industriels, qui sont la base de négociation, sont plutôt en inflation.

M. le président Thierry Benoit. La négociation commence sur la base de prix en inflation ? Ce n’est pas ce qui nous est expliqué depuis des semaines.

M. Abel Mercier. Nous travaillons sur des produits comparables, reconduits d’une année sur l’autre. Pour évaluer l’évolution d’un prix, il faut avoir l’avoir commercialisé au cours de l’année précédente. Un certain nombre de produits ne sont pas comparables, et ne sont donc pas inclus dans les indicateurs d’inflation ou de déflation dont vous avez entendu parler.

Le tarif est donc le socle de la négociation, nous exposons ensuite les leviers commerciaux et le courant d’affaires que nous pouvons développer avec l’industriel. Au final, nous trouvons un accord sur le prix d’achat des produits de l’industriel en question.

M. le président Thierry Benoit. Quels éléments peuvent conduire à une base de négociation en déflation, comme c’est le cas depuis un certain nombre d’années, connaissant les variations du prix de l’énergie, des salaires, des taxes, les obligations environnementales et sociales qui pèsent sur les industriels ?

M. Abel Mercier. Il est difficile d’avoir une opinion générale sur ce sujet, pour un certain nombre de marchés, la négociation a abouti à des tarifs en inflation cette année, parfois très forte. C’est le cas des produits laitiers, dont il a beaucoup été question, mais aussi de la viande surgelée, de certaines filières de blé français, de la filière papier, du porc.

D’autres matières sont en déflation, ainsi pour le café, certains industriels n’ont même pas publié de tarifs car il était notoire que le café était en forte déflation.

Nous pilotons la négociation catégorie par catégorie, en fonction de la réalité du marché et des contreparties et des plans de croissance que nous avons à offrir aux industriels.

M. Arnaud Viala. Les négociations que vous conduisez permettent l’établissement de contrats valables pour une seule année, ou un peu plus ?

Par ailleurs, comment s’établit votre rémunération ? Comment est évalué le succès de la négociation, qui induit votre rémunération ?

M. Abel Mercier. Les contrats pour les marques nationales sont majoritairement annuels. Nous avons introduit cette année une innovation permettant de discuter des contrats pluriannuels. Nous en avons signé sept, parfois avec des industriels très importants. Ces contrats sur deux ans représentent presque 10 % de notre chiffre d’affaires.

La rémunération des négociateurs comprend une part fixe, et une part variable liée à différents indicateurs. Certains indicateurs sont quantitatifs et portent sur l’atteinte des objectifs fixés par catégorie. D’autres sont qualitatifs, ils portaient cette année sur le respect des engagements Horizon que j’ai évoqués tout à l’heure : la visibilité donnée aux fournisseurs sur les plans pluriannuels, la signature de contrats pluriannuels, la qualité du suivi de ses dossiers avec les enseignes par chaque négociateur et le respect des engagements contractés à la signature.

M. Arnaud Viala. Quelle place tient le niveau de prix fixé dans l’établissement de votre rémunération ?

M. Abel Mercier. C’est un élément important de la part variable des acheteurs. De mémoire, 60 % de la part variable est déterminée par les indicateurs quantitatifs, dont l’évolution de prix fait partie, parmi d’autres tels que le nombre de contrats pluriannuels signés. Et 40 % de la part variable porte sur les indicateurs qualitatifs, donc sur le respect des engagements de la structure Horizon, des aspects comportementaux, l’esprit d’équipe ou l’engagement des collaborateurs.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Concernant le tarif que vous négociez chez Horizon, est-ce que vous vous engagez contractuellement sur un volume ou sur un courant d’affaires ? Est-ce que c’est chiffré ? Qu’est-ce qui se passe si on n’atteint pas, par exemple, le plan d’affaires ou le volume qui était négocié dans le contrat ?

M. Abel Mercier. Puisque vous évoquiez la répartition des rôles entre Horizon et les enseignes, je dois dire que ce sont les enseignes qui sont responsables de leur animation commerciale au quotidien, par exemple s’agissant des produits pris en prospectus.

Pour répondre à votre question : oui, dans certains accords, mais ce n’est pas systématique, il peut y avoir des engagements de volume ou de chiffre d’affaires. Ils sont signés avec les industriels. Ensuite, on atteint ces objectifs ou on ne les atteint pas. Mais, en général, on fait en sorte qu’ils soient cohérents avec les leviers commerciaux qu’on met en place, de sorte qu’on soit en situation de pouvoir les atteindre. Cependant, il est possible que ce ne soit pas le cas.

Dans d’autres accords, on se met d’accord sur un plan d’affaires avec des leviers concrets et des contreparties concrètes qui ne sont pas nécessairement un engagement de volume ou de chiffre d’affaires. Donc les deux configurations peuvent exister dans nos accords.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Est-ce que vous avez un retour sur les engagements pris en volume et en chiffre d’affaires ? Si les objectifs ne sont pas atteints, est-ce qu’il y a une révision du tarif ? Si on en fait que la moitié, que se passe-t-il ? Est-ce qu’on peut revoir le tarif ou au final, l’année d’après, on continue à faire de la déflation ?

M. Abel Mercier. Comme on est début juillet et qu’en général les engagements de volume, quand il y en a dans les accords, sont des engagements annuels, je ne peux pas vous répondre sur ce qui est réellement aujourd’hui atteint ou non.

Mais, pour répondre à votre question, quand des « progressifs de chiffre d’affaires » et des « conditionnels de chiffre d’affaires » sont définis, si le chiffre d’affaires n’est pas atteint, les conditions tarifaires associées ne sont pas déclenchées. Donc, indirectement, le prix d’achat sera plus élevé que si les volumes convenus avaient été atteints.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Combien de contrats sont-ils formalisés sous cette forme binaire, de résultats atteints ou non atteints ?

M. Abel Mercier. Je n’ai pas le chiffre exact sur le nombre de contrats. On pourra vous le communiquer. Ce n’est pas la majorité des accords, très clairement. On met en place des conditionnels de chiffre d’affaires et de volume sur un certain nombre de catégories, mais je n’ai pas le chiffre en tête, à l’instant T.

M. Franck Derniame. Pour compléter les propos d’Abel : on a quand même l’obligation légale de faire figurer un chiffre d’affaires prévisionnel dans chacun des plans d’affaires. Donc une visibilité est tout de même donnée à l’industriel sur le chiffre d’affaires prévisionnel. Elle est discutée avec lui. C’est un premier point.

Pour revenir sur votre point concernant la révision du tarif en cas de non-réalisation des paliers, l’engagement sur des volumes n’est qu’une composante légale du tarif négocié. En effet, la loi nous oblige ensuite, pour négocier des tarifs, à rendre des services, c’est-à-dire des contreparties qui sont une composante de l’avantage négocié. Donc, quand bien même les volumes ne seraient pas atteints, s’il n’y a pas d’engagement sur eux, les services qui accompagnent la négociation du tarif restent quant à eux effectivement rendus. Ils justifient toujours de l’application du prix convenu.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous dites que c’est plutôt une minorité qui signe des engagements chiffrés, tandis que monsieur le directeur juridique m’explique qu’en fait, 100 % des contrats contiennent un engagement de chiffre d’affaires. Cela veut dire que 100 % des opérations de contractualisation sont faites avec un engagement de chiffre d’affaires !

M. Abel Mercier. Les deux points ne sont pas incompatibles. Dans tous les accords, il y a un chiffre d’affaires prévisionnel, que l’on discute avec l’industriel. Les services spécifiques, dont la prestation repose sur un lien direct entre la réalisation d’un niveau chiffre d’affaires et des conditions d’achat associées, constituent une autre problématique.

Il y a deux sujets différents. Dans 100 % des contrats, on se met d’accord sur une cible, sur une ambition et sur un certain nombre de contreparties apportées au cours de l’année. Par ailleurs, il existe des contrats sur lesquels il y a une contrepartie spécifique, à savoir un engagement direct de chiffre d’affaires donnant lieu à une rémunération de façon automatique, si le chiffre d’affaires convenu est atteint.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quand le chiffre d’affaires est inscrit sur le contrat, pour quel pourcentage d’entre eux l’objectif est-il atteint ?

M. Abel Mercier. On va essayer de vous donner le maximum d’éléments, mais, comme ce sont des engagements de chiffre d’affaires annuel et qu’on est seulement début juillet, je ne connais pour aucun contrat exactement la vision d’atterrissage au 31 décembre… De façon globale, de toute façon, on est plutôt sur des marchés « flat » avec des ambitions « flat ». Nous sommes donc plutôt « dans les clous », même si nous ne connaîtrons l’atterrissage réel qu’au début de l’année 2020, contrat par contrat, en comparant le chiffre d’affaires prévisionnel et le chiffre d’affaires réel.

M. le président Thierry Benoit. Non moins de 113 entreprises sont concernées par Horizon Achat. Quelle différence cela fait-il pour les industriels qui avaient auparavant comme client Auchan ou Casino, désormais membres de la centrale d’achat ?

Qui les contacte pour leur dire qu’ils vont être désormais obligés de négocier avec vous, parce qu’Auchan, Casino, Métro et Schiever l’ont demandé ? Comment dois-je imaginer les choses : la centrale annonce à une PME ou entreprise de taille intermédiaire qui négocie aujourd’hui avec les distributeurs qu’elle va désormais négocier directement avec elle ?

M. Abel Mercier. Des critères stricts ont été définis par les associés, en amont de la création de structures. Ils sont au nombre de trois. L’industriel doit faire au moins 300 millions d’euros de chiffre d’affaires dans le monde ; avoir un courant d’affaires avec Casino et avec Auchan ; pour l’alimentaire, réaliser avec eux au moins 10 millions d’euros de courant d’affaires à l’achat l’année précédant la création de la structure.

Comme vous le comprenez, cela exclut de fait les PME. Aujourd’hui, un fournisseur qui fait moins de 300 millions d’euros de chiffre d’affaires dans le monde ne peut être en négociation avec Horizon. C’est le premier point.

S’agissant de l’information des industriels, des courriers leur ont été envoyés lorsque la structure a été créée, en septembre 2018. Les maisons mères les ont informés qu’elles avaient donné le mandat de négociation à Horizon et que, désormais, elles signeraient des accords avec Horizon et discuteraient avec Horizon.

M. le président Thierry Benoit. C’est-à-dire que maintenant, pour ces 113 industriels, il y a deux niveaux de discussions. Il n’y a pas le choix. Depuis 2018, un industriel qui travaillait auparavant seulement avec Auchan et qui fait 300 millions d’euros de chiffre d’affaires dans le monde doit désormais discuter tant avec Auchan qu’avec la centrale de négociations et de services ? C’est bien cela ? Il y a deux niveaux de décision ?

M. Abel Mercier. Il n’y a pas deux niveaux de décision. Soit l’industriel est dans la liste des industriels pour lesquels les négociations sont faites par Horizon et il ne négocie qu’avec Horizon les prix d’achat de ses produits permanents. Soit il n’est pas dans cette liste et il négocie en direct avec les centrales d’achat des maisons mères. Il n’y a pas de double niveau.

Mme Séverine Gipson. Vous avez expliqué que vous négociez les volumes et que vous êtes rémunéré en fonction de la négociation, par rapport à un volume ou un chiffre d’affaires. Mais vous vous occupez aussi des marques distributeur pour des produits qui sont plutôt courants, des produits génériques comme les pâtes et le riz. Ce sont des produits qui n’ont pas de forte valeur ajoutée, de sorte que j’imagine que vous les négociez en volume dans vos indicateurs et dans votre contrat. Cela paraît logique, sinon ce ne serait pas très rentable pour vous.

Est-ce que vous en discutez en sus des négociations sur les grandes marques ? Est-ce que vous cherchez à équilibrer ces deux offres ?

Car, si vous vendez plus de marques distributeur que de grandes marques, je suppose que cela va dans le sens de votre intérêt financier comme dans le sens de l’intérêt financier de vos membres. Comment conduisez-vous la négociation par rapport à ces impératifs d’équilibre pour votre travail ?

M. Abel Mercier. Il s’agit de deux équipes très distinctes. Horizon achat traite des marques nationales, Horizon Appel d’offres traite de la marque distributeur. Ces dernières équipes mettent en effet en place des appels d’offres sur des produits de base. C’est un système d’appel d’offres qui n’est pas une négociation annuelle comme il peut y en avoir pour une marque nationale. Ainsi, il n’y a pas d’arbitrage entre MDD et marques nationales chez Horizon.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous est-il arrivé de recevoir des maisons mères – Auchan, Casino, Métro, Schiever…– des demandes d’arrêter les négociations avec certains industriels, même sans aucune explication ?

M. Abel Mercier. Comme je vous le disais, nous n’avons pas de contacts avec les maisons mères internationales. Nous n’entretenons de contacts qu’avec les maisons mères françaises et qu’avec des équipes françaises.

Dans les briefs (instructions) de négociations que nous recevons d’elles, il peut effectivement y avoir, parfois, des stratégies commerciales ou des stratégies de marketing qui consistent à plutôt développer une marque et plutôt réduire très une autre. Les rayons ne sont pas extensibles… On fait donc des choix commerciaux.

On peut donc effectivement recevoir un brief nous indiquant que, sur une catégorie de produit pour laquelle la maison mère travaillait jusqu’alors avec trois industriels, elle ne souhaite plus avoir à l’avenir qu’un fournisseur. Ce sont des éléments qui peuvent nous être effectivement transmis dans le cadre des briefs reçus en amont des négociations.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vais reformuler la question différemment : lors des dernières négociations, vous est-il arrivé de recevoir de l’une des maisons mères françaises une indication d’arrêt temporaire des négociations avec un industriel ?

M. Abel Mercier. Non, pas cette année, pas sur cette campagne de négociations. Nous n’avons pas reçu, une fois que la négociation était enclenchée, ce type de demandes des maisons mères. Comme je vous l’ai dit, il a pu y avoir des briefs qui étaient favorables à certains industriels et moins favorable à d’autres. Mais c’est quelque part la vie des affaires. Cela relève de choix marketing et de choix d’enseignes. Toutefois, une fois que les négociations étaient lancées, je n’ai absolument pas en tête de cas de demande d’arrêt de la négociation par les maisons mères.

M. le président Thierry Benoit. Vous avez décrit la centrale comme une centrale de négociations et de services. Pour la négociation, j’imagine à peu près de quoi il peut s’agir. Mais quelle est la liste des services proposés par la centrale d’achat Horizon et comment s’effectue leur rémunération ? Est-ce qu’il y a une grille de rémunération ?

M. Abel Mercier. Je peux vous répondre de façon générique sur les grandes familles de service qu’on commercialise. Pour des questions de confidentialité, on pourrait le faire dans le cadre d’un huis clos, parce que vous allez voir que ces services sont intimement liés à la politique et à la stratégie commerciale des enseignes. Sur les grandes typologies de services qui constituent les pratiques de la profession, il y a l’assortiment, il peut y avoir des accords de gammes, il peut y avoir détention de référence contre rémunération, il peut y avoir la diffusion et l’exécution des innovations.

Il y a également des services de mise en avant des produits dans les prospectus. Comme je l’évoquais tout à l’heure, il y a des services liés aux conditionnels de chiffre d’affaires ou de volume. Voilà des exemples de services. Mais, encore une fois, on pourra développer ultérieurement, si vous le souhaitez.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Lors des négociations, quand un industriel arrive avec une demande d’inflation et que vous demande plutôt de la déflation, est-il possible que vos acheteurs aient eu écho, non de menaces, mais peut-être d’informations les induisant à penser qu’en l’absence de déflation, ils seraient tout simplement déréférencés et qu’arrêterait les commandes ?

M. Abel Mercier. Ce n’est pas ainsi qu’on travaille. Je n’ai pas connaissance de ce type de pratique. Comme on vous l’a dit, nous nous plaçons plutôt dans un schéma positif et collaboratif, et dans la perspective de proposer des contreparties au courant d’affaires et aux opportunités ouvertes par les enseignes. Cela permet aussi aux industriels d’améliorer leur copie économique et d’optimiser leur prix d’achat. La pratique que vous mentionnez n’est pas une pratique que l’on souhaite et je crois que ce n’est pas une pratique qui existe chez Horizon.

M. le président Thierry Benoit. Vous nous avez indiqué que la centrale d’achat était une société à responsabilité limitée (SARL). Est-ce que vous pourriez nous parler de sa gouvernance, ainsi que du poids ou du rôle de chacun des distributeurs, donc des membres fondateurs, dans la politique stratégique de la centrale Horizon France ?

M. Franck Derniame. Cette structure est effectivement une SARL. Conformément aux règles en vigueur en matière de droit des sociétés, elle a deux gérants qui ont un rôle administratif, au sens général du terme, mais jouent également un rôle en tant que garants de la mise en place de la politique commerciale et de la stratégie de négociation qui est définie dans le cadre d’Horizon. Ces gérants sont accompagnés par un comité d’orientation composé de deux représentants de chacun des associés, c’est-à-dire de huit personnes. Ce comité a pour rôle de définir certains engagements, notamment l’approbation du budget annuel, qui comprend les frais de fonctionnement d’Horizon, la définition de la stratégie de négociation, c’est-à-dire des engagements et du mode de fonctionnement d’Horizon dans l’approche de la négociation, ainsi que la modification des critères de sélection des fournisseurs référencés, après information de l’autorité de la concurrence.

M. le président Thierry Benoit. Est-ce que les premiers mois d’existence de la centrale Horizon France vous permettent de dire que la création de cette centrale et de ce nouveau mode de relations avec les industriels va améliorer le climat des affaires ? Est-ce que cela permis de générer plus d’affaires et plus de volume de diffusion auprès du consommateur, générer plus de business, comme disent les chiffres d’affaires ? Cela a-t-il fait naître une émulation et une compétition donc qui tendent à faire baisser les prix ?

M. Abel Mercier. Nous avons fait, avec les industriels, un bilan des premiers mois de fonctionnement d’Horizon. Mais je vous ai aussi déjà parlé tout à l’heure du comité d’observation des négociations. C’est également un bon organe pour obtenir un retour sur ce qu’on fait bien et ce qu’on fait peut-être moins bien et qu’il faut ajuster.

Je crois que le bilan est tout de même globalement positif. En tout cas, c’est ce que les industriels nous ont remonté. Il peut toujours y avoir des cas particuliers, mais, au global, je pense qu’on a tenu nos engagements. Certains devront être même renforcés l’an prochain pour continuer à aller plus loin.

Nous pensons que c’est le seul modèle viable dans la relation entre l’industrie et le commerce : le modèle collaboratif. Donc on souhaite le pousser en avant. Il est compliqué, quand on est seul, de le faire, quand on pèse 10 % du marché. Tel est aussi l’intérêt d’Horizon. Quand on pèse un peu plus de 20 % du marché et qu’on veut mettre en place ce type de nouvelles pratiques, on trouve plus d’écho, plus de répondant, plus d’impact. Donc pour nous, oui, le bilan est positif. Je pense qu’il l’est aussi pour les industriels, par la capacité qu’il leur donne d’échanger avec nous de façon transparente. On a travaillé dans un climat serein et on souhaite continuer sur cette voie-là, en continuant à creuser le sillon l’an prochain.

M. le président Thierry Benoit. Si on passe de 10 % à 20 % de parts de marché, est-ce que, pour vous, il n’y a pas de risque de déséquilibre dans la discussion, ainsi que dans la relation et la négociation commerciale ? C’est souvent ce qui est pointé du doigt lorsqu’est évoquée à la création des centrales, qu’elles soient nationales ou internationales.

M. Abel Mercier. Encore une fois, on négocie avec de grands groupes. Je ne vais pas entonner la rengaine du petit distributeur se trouvant face à de très gros industriels, mais, dans certains cas et sur certains marchés, il y a très peu d’acteurs du côté industriel aussi. C’est donc aussi un moyen pour les enseignes que l’on représente d’atteindre un minimum de poids, de façon à pouvoir négocier avec ces très grandes multinationales et à défendre leurs positions d’enseignes. Pour rester dans le match et dans le marché, tout simplement.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous m’expliquer ce qui amène à un industriel à signer avec vous, s’il arrive avec une demande inflationniste, de l’ordre de 1 % ou 2 %, alors que vous arrivez avec une demande de déflation de 3 %, par exemple. Qu’est-ce qui l’amène alors à signer, par exemple, à moins 2,5 % ?

M. Abel Mercier. Pour bien clarifier les choses, il n’y a pas de demande de déflation systématique. La négociation se déroule fournisseur par fournisseur, marché par marché. Il y a de nombreux fournisseurs pour lesquels on a signé en inflation, cette année, chez Horizon. C’est le premier point.

Qu’est-ce qui amène l’industriel à signer ? Il se trouve qu’effectivement, cette année, on a signé des accords avec les 113 groupes que j’évoquais tout à l’heure, avant le 1er mars, donc dans le respect du cadre légal. Ce qui amène l’industriel à signer, c’est que, à un moment donné, il y a des enjeux de commerce de part et d’autre. Certes, il y a des plans d’affaires effectivement plus ou moins attrayants pour les industriels ; ils dépendent aussi des stratégies commerciales des enseignes, selon les marques qui sont plus en vogue que d’autres. Ce qui amène l’industriel à signer, c’est donc en fait un équilibre, c’est le résultat de la négociation et des enjeux commerciaux associés.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Qu’est-ce qui se passe, s’il veut être « flat » et que, la nuit du 1er mars, il refuse cette déflation ?

M. Abel Mercier. Cette année, on a trouvé un accord avec tout le monde, en inflation et en déflation. On a donc réussi à trouver cet équilibre, auquel tend le jeu de la négociation. Chacun fait un pas vers l’autre. Il y a des leviers complémentaires sur lesquels on peut travailler. Mais on n’a pas été confronté à cette situation, cette année, puisqu’on a signé des accords avec tout le monde.

M. le président Thierry Benoit. Les négociations se font dans des box de négociation ?

M. Abel Mercier. C’est le terme historique effectivement. Rue de Réaumur, nos salles de réunion sont en réalité presque plus lumineuses que celle-ci… Le cadre est confortable, serein, et nous n’avons reçu aucune plainte sur les locaux ou sur les salles de réunions dans lesquelles on a pu échanger avec les industriels.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pardon d’insister mais, dans une classe, quand tout le monde a 20 sur 20, je me dis toujours qu’il y a un problème avec le professeur. Puisque les 113 industriels ont signé, il n’y aurait pas de problème… Mais, si la nuit du 1er mars, l’industriel refuse une déflation ?

M. Abel Mercier. Je vous ai déjà parlé de notre volonté d’anticipation. On ne découvre pas à 23 heures 59 qu’on a un problème commercial ou qu’on ne va pas se trouver, en cas pas chez Horizon. Il y a plutôt des écritures, pour les quelques cas qui ont été signés plus tardivement. Comme je vous l’ai dit, 40 % du chiffre d’affaires avait été signé à fin janvier, donc cette situation d’extrême urgence que vous décrivez n’est pas quelque chose qu’on a vécu. Ce n’est pas à ce moment-là qu’on découvre qu’on a un problème.

Cela étant dit, on peut potentiellement, quoique ce n’ait pas été notre cas cette année, ne pas trouver d’accord avec un industriel. La conséquence est alors qu’on n’a pas d’accord commercial et qu’on ne peut pas développer de business ensemble. Encore une fois, cela ne s’est pas produit cette année. Je pense qu’on a aussi essayé de trouver le moyen d’arriver à des accords, comme les industriels ont trouvé les moyens d’arriver à des accords avec nous. On n’a donc pas été exposés à ce type de situations.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Est-ce que des comptes rendus vous sont envoyés par les industriels, pour consigner ce qui s’est dit dans le box de négociations ou dans la salle de réunion ? Le cas échéant, que faites-vous de ces comptes rendus ? Est-ce qu’il n’y est pas parfois consigné le fait que, si on ne signe pas avec l’acheteur, il y a un risque de déréférencement ou d’arrêt des commandes au niveau des enseignes ? Est-ce que vous avez connaissance de ce genre de documents ou non ?

M. Abel Mercier. Oui, il peut y avoir des comptes rendus. Ce n’est pas systématique. Cela dépend des industriels. Nous faisons aussi des comptes rendus, suite à certains rendez-vous, de notre côté à nous. Il peut y avoir effectivement des griefs exprimés ou l’expression d’un désaccord d’un industriel. Cela peut arriver. Dans d’autres rendez-vous, on trouve des solutions et on se remet autour de la table. Pour moi, cela fait partie de la vie classique d’une négociation et des affaires que d’avoir des différends. On n’est pas d’accord sur tout, mais nous voulons pousser un modèle collaboratif où on travaille en confiance et en transparence. Le brief des équipes d’Horizon, c’est plutôt d’essayer de trouver des solutions que d’aborder le sujet avec les industriels par la contrainte. Je pense que c’est aussi la perception qu’on a eu des industriels pendant la négociation.

Cela étant dit, on n’est pas d’accord sur tout. Il y a des enjeux économiques différents de part et d’autre. Je considère que c’est le cours normal des discussions et des négociations entre un industriel et un distributeur.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Et vous, monsieur le directeur juridique, au sein des box de négociation, il n’y a jamais de mots prononcés qui amèneraient à penser que le groupe d’achat Horizon France ne va peut-être pas contractualiser et que, au fond, le fournisseur sera amené à faire une année blanche ou à être déréférencé ?

M. Franck Derniame. Tout ne se passe pas bien. On ne fait pas d’angélisme.

Pour rappeler le mode de fonctionnement d’Horizon : on est mandaté par des maisons mères, pour mener des négociations. À ce titre-là, un négociateur d’Horizon n’a pas la liberté de décider d’arrêter tel ou tel produits ou tel ou tel fournisseur, parce qu’il aurait assez rapidement un coup de fil de la maison-mère qui lui demanderait de rendre des comptes. Car on est garant de la politique commerciale et de l’assortiment qui est demandé par les maisons mères. À ce niveau-là, le négociateur fait évoluer sa négociation en fonction des demandes formulées par l’industriel. Il les relaie auprès de la maison mère.

À aucun moment, le négociateur ne peut interrompre de lui-même – et d’ailleurs il ne serait pas crédible, puisqu’il est le garant de la mise en œuvre de la politique commerciale des entreprises, pour des raisons de concurrence et pour éviter toute mesure d’alignement. Ce n’est pas Horizon qui décide d’arrêter tel ou tel assortiment.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur Mercier, vous nous avez expliqué que les négociations devaient se faire – et se faisaient – en confiance et en transparence. Étant donné qu’elles s’étirent sur quatre mois, de novembre à mars, on peut supposer que les rendez-vous sont périodiques. Sont-ils préétablis ? Ne faudrait-il pas que chaque réunion fasse systématiquement l’objet d’un compte rendu, cosigné par les deux parties, afin d’acter les éléments de négociation et de constater les points d’accord et de désaccord ? Au fil des auditions, nous avons parfaitement compris que, dans le monde de la négociation, beaucoup de choses se disent et se pratiquent, mais peu sont formalisées à l’écrit…

Lorsqu’un industriel négocie avec Horizon France, doit-il adhérer ou signe-t-il un contrat ou une convention – vous bénéficiez d’un mandat de négociation de la part de la maison mère ?

M. Abel Mercier. Les industriels n’adhèrent pas à Horizon, au sens coopératif du terme. Le mandat de négociation est effectivement transmis par les maisons mères et Horizon signe un contrat avec l’industriel.

Vous avez raison, nous organisons des réunions périodiques avec les industriels – des dizaines parfois. La plupart concernent les « leviers business », la proportion de réunions concernant la négociation du prix de vente étant bien inférieure. Nous faisons déjà des comptes rendus, mais ce n’est pas systématique. Je n’ai pas d’avis arrêté sur le sujet mais un compte rendu systématique avec l’ensemble des industriels serait sans doute administrativement très lourd.

M. le président Thierry Benoit. En cas de contentieux, cela permettrait de se référer à des éléments de négociation.

Horizon a souhaité s’engager dans une politique de filière, Horizon-Filières. Dans votre propos introductif, vous avez évoqué les États généraux de l’alimentation (EGA). Puisque vous vous êtes engagé à dire la vérité, rien que la vérité et toute la vérité – je ne doute pas que c’est ce que vous faites – pourriez-vous nous préciser où vous en êtes ? S’agissant du coût de production, comment intégrez-vous l’amont dans les négociations ?

M. Abel Mercier. Sur les marques de distributeurs (MDD), dans l’esprit des EGA, nous avons développé une filière pour les œufs fin 2018 avec l’ensemble des enseignes d’Horizon : les prix sont garantis aux producteurs grâce à une mécanique spécifique ; les produits sont innovants. Ces contrats de trois ans, renouvelables, améliorent la visibilité. D’autres filières sont en préparation : je ne peux pas vous révéler les produits concernés, mais certaines vont être annoncées de manière imminente.

Pour les grandes marques, au-delà des produits laitiers, nous nous sommes mis d’accord avec certains fournisseurs, sur certains marchés, pour augmenter les prix par rapport à l’année précédente pour des raisons liées soit au marché, soit à la matière première.

Mais, pour être honnête, sur certains marchés, nous avons piloté à vue : les hausses de tarifs ont été passées en faisant confiance aux industriels pour qu’ils les répercutent aux agriculteurs. Malgré les bonnes intentions, nous avons très peu de preuves tangibles ou de garanties sur le fait que cela a bien été répercuté. Nous devons y réfléchir pour la suite, afin de nous assurer du retour vers l’amont agricole quand nous, distributeurs, passons des hausses de tarifs sur les produits qui connaissent une évolution de prix liée à la matière première.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. La commission d’enquête a mené de nombreuses auditions. Beaucoup d’industriels – pas tous – nous ont expliqué que les négociations se font sous la menace du déréférencement et de l’arrêt des commandes s’ils ne signent pas. Ils n’ont pas le choix.

Comme vous, ils ont juré de dire la vérité et, parfois, ils sont venus nombreux. Soit ils nous mentent tous, soit vous n’êtes peut-être pas informé de ce qui se passe au sein de des box de négociations – ce n’est pas une critique –, soit c’est un problème de communication ou entre vous et les industriels. Je ne comprends pas : les cent treize industriels affiliés chez vous ont tous signé, il n’y a ni plaintes ni remontées – votre directeur juridique vient de le confirmer. Mais quand nous auditionnons certains groupes, ils évoquent une situation catastrophique et des relations qui s’apparentent à un abus de position dominante.

Pouvez-vous m’expliquer cette divergence et me confirmer qu’il n’y a aucun problème ?

M. le président Thierry Benoit. J’ajoute que le constat est le même quelle que soit la taille de l’entreprise – il s’agit souvent de petites et moyennes entreprises (PME) mais aussi d’entreprises de taille intermédiaire, de groupes, voire de grands groupes internationaux : tous nous ont indiqué que les tensions dans les relations commerciales sont spécifiques à la France.

Pensez-vous que l’émergence des centrales dans les négociations commerciales contribue à ce climat ? Vouloir changer le modèle des relations avec les industriels ne concourt-il pas gravement à la destruction de valeur ? Pourtant, le Président de la République l’a bien expliqué aux producteurs et aux industriels français : nous devons créer un maximum de valeur, afin de la répartir équitablement entre tous les acteurs, de la terre à l’assiette.

M. Abel Mercier. Nous n’avons pas dit qu’il y a aucun problème : il existe parfois des divergences de point de vue. Nous n’avons pas dit que tout était facile et que nous étions toujours d’accord avec tous les industriels sur tous les sujets. Il peut y avoir des tensions, des discussions divergentes. Quand nous consultons les maisons mères au sujet d’un industriel qui ne souhaite pas avancer dans les discussions avec nous, ces dernières peuvent décider de moins le pousser, mais, cette année, il n’y a pas eu de cas de déréférencements ou de fournisseurs avec lesquels nous n’avons pas trouvé d’accord.

C’est le cours normal de la discussion entre un industriel et un distributeur : si cela correspond aux stratégies marketing des enseignes, elles préféreront pousser un industriel plus allant en négociation qu’un industriel qui ne veut pas avancer.

Nous avons la conviction que notre modèle est le bon. Nous ne sommes pas parfaits, mais allons dans la bonne direction et souhaitons continuer à creuser le sillon. Ce modèle va amener de la valeur pour les industriels et les enseignes que nous représentons. Il faut le renforcer.

Enfin, vous m’interrogez sur la destruction de valeur. Il y a plusieurs façons de créer de la valeur : on parle souvent d’inflation ou de déflation pour les produits reconduits d’année en année – déjà amortis – en oubliant les innovations et les nouveaux produits qui représentent une part très importante du chiffre d’affaires de certains industriels. C’est pourquoi Horizon souhaite pousser l’innovation car c’est un moyen de créer de la valeur.

Nous sommes donc favorables à la création de valeur sur l’ensemble de la chaîne, mais il est réducteur de considérer que seuls les produits reconduits d’année en année créent de la valeur.

M. le président Thierry Benoit. L’arrivée des centrales ne contribue-t-elle pas déplacer la création de valeur de l’amont vers l’aval ? N’avez-vous pas souhaité un nouveau mode de négociation pour être plus fort et négocier au mieux, ce qui entraîne un déplacement de valeur des producteurs vers les transformateurs et des transformateurs vers les distributeurs et les centrales ?

M. Abel Mercier. D’un point de vue théorique, on peut l’imaginer, mais la mise en commun des forces vives nous permet également de pousser de nouveaux modes de fonctionnement et d’interactions avec les fournisseurs, ce qui est plus complexe si l’on reste seul dans son coin avec seulement 10 % du marché.

M. le président Thierry Benoit. Certes, on peut toujours se regrouper pour en faire 20 %, mais on n’est pas petit avec 10 % d’un marché !

M. Abel Mercier. Cela reste faible par rapport aux leaders du marché en France – qui ont chacun plus de 20 %. L’impact sera deux fois inférieur. Le regroupement nous permet d’amener de nouveaux modes de fonctionnement – que nous ne pouvions pas toujours porter seuls – et de nous engager dans l’accompagnement de certaines filières, tout en étant cohérent quand nous constatons des évolutions sur les matières premières.

M. le président Thierry Benoit. Quand un de vos fournisseurs sait qu’il va négocier avec une centrale qui représente 30 ou 40 % de son chiffre d’affaires – alors que lui ne représente peut-être que 1 % du vôtre –, la pression sur les épaules de ses négociateurs est forte… Je suppose qu’il vient donc négocier avec des arguments et des éléments factuels lorsqu’il demande des hausses de prix – coût de l’énergie ou de la main-d’œuvre, investissements, amortissements, recherche, taxes, etc. De votre côté, quels arguments mettez-vous en avant dans la négociation lorsque vous n’acceptez pas ces hausses de prix ?

M. Abel Mercier. Aucun des fournisseurs d’Horizon ne réalise 40 % de son chiffre d’affaires avec nous. Lors de la création de la structure, nous avons veillé à ce qu’aucun d’entre eux ne soit en situation de dépendance économique avec Horizon – aucun ne réalise plus de 22 % de son chiffre d’affaires avec nous.

M. le président Thierry Benoit. Mais 20 ou 22 %, c’est déjà énorme, d’autant que, lui, ne pèsera que 1 % !

M. Abel Mercier. Nous analysons l’évolution des matières par catégorie. Certains indicateurs nous permettent désormais de disposer d’une boussole. Mais la négociation n’est pas réduite à la matière : nous évaluons également la qualité du plan d’affaires des enseignes avec l’industriel. Si ce dernier bénéficie d’un plan de croissance important, du développement de ses affaires ou de son assortiment, si les enseignes souhaitent le pousser, nous en tenons compte dans les négociations – cela a de la valeur pour les industriels, d’autant que certains grands industriels avec lesquels nous négocions – je ne citerai pas de marques – sont très peu exposés aux variations de prix des matières premières françaises. Les marques les plus puissantes ont des budgets de marketing souvent bien plus importants que ceux liés à l’achat de matières premières. Nous prenons en compte l’ensemble de ces éléments dans les négociations.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. J’aimerais vraiment comprendre. Vous êtes devant la représentation nationale et devant une commission d’enquête – il ne s’agit pas d’une mission d’information.

Les acteurs auditionnés nous indiquent des pressions, vous me dites : « Il n’y a pas de pression ». Dans le tas – si vous me permettez l’expression –, il y en a un qui ment et risque cinq ans d’emprisonnement et 75 000 euros d’amende… !

Vous parlez beaucoup des maisons mères, des enseignes. Quand un industriel vous dit qu’il ne veut pas baisser son prix, est-ce que vos acheteurs – ou vous – faites pression et appelez la maison mère pour évoquer le problème ? La maison-mère appelle-t-elle aussi l’industriel pour demander un meilleur prix ? La responsabilité finale est-elle déportée vers la maison mère ? Si oui, comment cela se passe-t-il ?

Je ne peux pas entendre d’un côté qu’il n’y a aucun problème et, de l’autre, qu’il y en a un. Quelqu’un ment. Il faut que nous comprenions où est le problème et qui met la pression. Peut-être n’est-ce pas vous, mais la maison mère ?

M. le président Thierry Benoit. Pouvez-vous objectiver les arguments qui vous conduisent à refuser ceux de votre partenaire de négociation ? Comment lui mettez-vous la pression ? Quels éléments utilisez-vous ?

M. Abel Mercier. Je n’ai pas dit qu’il n’y avait jamais de problème et que nous n’avions pas de différends avec certains industriels. Parfois, l’accord est plus long à trouver et les divergences très fortes. Lorsqu’un industriel ne se met pas en situation de négocier ou n’avance pas avec nous dans la négociation, nous pouvons être amenés à remonter l’information aux maisons mères. En effet, quand leurs rayons ont une taille limitée, elles auront plutôt envie de pousser l’industriel qui joue le jeu de la négociation – si c’est cohérent d’un point de vue marketing – que celui avec lequel elles sont en situation de blocage. Mais ce n’est pas ce que j’appelle des menaces : il s’agit simplement des conséquences d’une bonne négociation, mais d’une négociation plus compliquée.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous confirmer que certains industriels ont été appelés par des maisons mères lors des négociations de cette année, afin qu’elles leur exposent le partenariat commercial et leur demandent de baisser leurs prix ? Cela concerne-t-il certains industriels, beaucoup d’industriels ? Avez-vous dû faire appel aux maisons-mères régulièrement, une seule fois, dix, vingt ou cent treize fois ?

M. Abel Mercier. La communication se fait plus souvent par le biais d’Horizon. Nous échangeons avec les maisons mères sur des situations de négociation, sur des plans d’affaires potentiels avec les industriels en fonction de leur souhait et de leur stratégie.

Au regard de la rentabilité ou des prix proposés par les fournisseurs, il nous arrive de leur expliquer que nous ne serons pas capables de signer des plans de développement aussi importants que ceux initialement imaginés ou, à l’inverse, lorsque nous arrivons à négocier rapidement, nous pouvons proposer des plans de développement plus importants à certains industriels. C’est d’ailleurs tout l’objet de la négociation : adapter les plans de développement à l’évolution des négociations.

Mme Séverine Gipson. Nous parlons prix et volumes mais, au cours de nos diverses auditions, nous avons également évoqué service, qualité, publicité, logistique et innovation. S’agissant de cette dernière, les industriels que nous avons rencontrés nous ont expliqué faire des réunions régulières au cours de l’année pour développer de nouveaux produits et travailler sur différentes pistes. À quel point êtes-vous impliqués ? Vous ne participez sans doute pas toute l’année à ces échanges, mais comment influencez-vous la négociation – en prenant par exemple la décision d’accepter tel ou tel produit ? Le référencement de nouveaux produits innovants s’accompagne souvent du déréférencement d’autres produits.

M. Abel Mercier. Les maisons mères – et non Horizon – sont en charge des assortiments et de l’offre en magasins. Horizon travaille sur la base du brief des enseignes et ne sélectionne donc pas les références commercialisées. Mais notre schéma étant collaboratif, les équipes d’Horizon participent à certaines revues d’innovations. Les négociateurs d’Horizon acquièrent la connaissance des produits toute l’année – c’est actuellement la période des revues d’innovation pour 2020.

Mme Séverine Gipson. Cela ne constitue-t-il pas un élément de détermination des prix sur une autre gamme ? Comment faites-vous si vous les dissociez ?

M. Abel Mercier. Pour être plus clair, en année 2, avant la négociation des prix d’achat, fin octobre, Horizon souhaite donner aux industriels de la visibilité sur les innovations retenues dans les enseignes – pour ne plus revenir dessus. Ce ne sera donc pas un levier de négociation. Nous communiquerons en amont les choix d’innovation des enseignes aux industriels, puis mettrons en place la négociation qui aboutira à la signature d’un accord-cadre.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vais revenir sur les maisons mères. Nous avons besoin de comprendre le contexte car nous sommes de simples parlementaires. Si un industriel ne veut pas baisser son prix, que se passe-t-il avec la maison mère ? Prenez-vous votre téléphone pour appeler le patron d’Auchan ou de Casino ? Si le responsable de l’enseigne a discuté avec l’industriel, vous rappelle-t-il pour vous dire qu’il n’y a plus de problème ?

M. Abel Mercier. Nous sommes très régulièrement en lien avec nos maisons mères puisque nous réalisons une prestation de négociation pour elles. Dans les négociations, les avancées sont parfois positives, parfois négatives. Dans ce dernier cas, les rayons étant contraints, les coûts des magasins également – même si je ne suis pas le mieux placé pour en parler –, si un industriel est trop loin de notre objectif de négociation, nous échangeons avec les maisons mères.

Les négociateurs ont la main, même s’il peut m’arriver ponctuellement d’appuyer sur certains dossiers. Horizon compte une vingtaine de négociateurs, payés pour réaliser ces négociations avec les industriels. Ils ont des contacts dans chacune des maisons mères. Si l’industriel est trop loin, chaque enseigne séparément – les discussions sont parfaitement étanches – peut décider de développer l’assortiment d’un concurrent. Derrière, nous pouvons alors passer le message à l’industriel.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. S’il y a un problème, est-ce vous qui appelez la maison mère qui ensuite appelle l’industriel pour lui mettre la pression ? Ou appelez-vous la maison mère qui vous dit qu’elle n’est pas d’accord, puis est-ce vous qui rappelez l’industriel ?

M. Abel Mercier. Les deux configurations sont possibles : durant la période de négociation, Horizon appelle les maisons mères et fait un retour sur leur position aux industriels. La maison-mère peut également appeler l’industriel – ou l’industriel appeler la maison mère. Mais, dans la majorité des cas, Horizon revient vers l’industriel suite à un échange avec les maisons mères pour leur transmettre leur position.

M. le président Benoit. La société Horizon est-elle parfois conduite à effectuer des déréférencements ?

M. Abel Mercier. Pour moi, un déréférencement, c’est un arrêt de l’activité avec un industriel.

M. le président Benoit. Votre décision conduit donc à une suspension de commandes.

M. Abel Mercier. Pour être clair, et cela me semble tout à fait logique, si nous n’arrivons pas à nous mettre d’accord sur la dimension économique, le plan d’affaires convenu avec l’industriel ne sera peut-être pas mis en place car il sera plus rentable pour l’enseigne de contracter avec un autre.

M. le président Benoit. Lorsque vous négociez un plan d’affaires à venir, peut-il y avoir suspension des commandes ou déréférencement au cours de la période de négociation ? Dans une période de tension, sur quatre mois de négociation – les négociations peuvent même démarrer bien avant le mois de novembre et s’étirent sur cinq ou six mois –, on peut imaginer des périodes temporaires de suspension de commandes ou de déréférencement, pour mettre un peu de pression.

Comment s’appliquent les pénalités logistiques ?

M. Abel Mercier. Pour répondre à vos deux questions, la suspension de commandes pendant la période de négociation n’est pas pratiquée par Horizon. Nous pouvons, à la fin d’une négociation, constater un désaccord économique et signer un accord commercial a minima avec un industriel : cela peut exister, tout comme l’on peut signer de très bons accords avec des industriels avec un fort développement.

Concernant les pénalités logistiques, cela n’entre pas dans le champ d’action d’Horizon, qui ne négocie pas la logistique ni les délais de paiement.

M. le président Benoit. La compensation pour perte de marge est un élément de négociation. Il arrive fréquemment que, dans les discussions, vous reveniez sur l’exercice antérieur : « Cela s’est mal passé, nous avons mal négocié la dernière fois, nous avons observé que vous aviez été plus généreux avec telle autre centrale : nous allons donc démarrer la négociation en évoquant une compensation pour perte de marge. » Qui évoque ces sujets ?

M. Abel Mercier. Nous ne négocions pas de compensation pour perte de marge. Chez Horizon, nous pouvons faire des demandes économiques à un industriel, parce que nous estimons que nous avons un « super plan d’affaires » : toutes les enseignes voulant développer sa gamme, nous trouvons donc tout à fait justifié de lui demander un effort sur ses prix d’achat. Cela se fait effectivement, mais nous ne faisons pas de compensation de perte de marge.

M. le président Benoit. Ces sujets ne sont pas abordés dans les négociations ? Ce ne sont pas des éléments de négociation ?

M. Abel Mercier. Non, d’autant que nous sommes focalisés sur les prix d’achat : la fixation des prix de vente, et donc des niveaux de marge, est la prérogative de chacune des maisons mères. Je ne discute jamais des prix de vente consommateur d’Auchan ou de Casino : ce sont vraiment les enseignes qui ont la main sur cet aspect.

M. le président Benoit. Vous avez dit que la centrale Horizon comptait une vingtaine de négociateurs pour 113 industriels : avez-vous une idée approximative du nombre de produits concernés ?

M. Abel Mercier. Je n’ai pas en tête le nombre de références. Certains secteurs comme la parfumerie comptent beaucoup de références, alors que d’autres secteurs en ont beaucoup moins. Nous pouvons donner la réponse sur les assortiments négociés mais je ne les ai pas en tête.

M. le président Benoit. On imagine qu’un certain nombre de produits font l’objet d’une négociation mais que les négociateurs ne connaissent pas le produit faisant l’objet de la négociation. Il arrive fréquemment que les négociateurs de la centrale Horizon n’aient pas une connaissance véritable du produit et des enjeux stratégiques liés au produit. Ils ne peuvent pas tout connaître : c’est impossible.

M. Abel Mercier. Ils ne peuvent pas tout connaître mais nous faisons en sorte qu’ils participent aux revues d’innovation ; ils sont au contact des industriels et des maisons mères. Ce sont les maisons mères qui ont l’expertise produit, stricto sensu, et qui nous briefent. Pour négocier, nous n’avons pas besoin de connaître la recette de l’ensemble des produits ; en revanche, les négociateurs d’Horizon doivent posséder une connaissance sectorielle, une connaissance des industriels.

M. le président Benoit. Mais les négociateurs, eux, ne parlent que d’argent, ils ne parlent pas de produits. Or un plan d’affaires porte bien sur un produit !

M. Abel Mercier. Les négociateurs peuvent parler des innovations, des produits, de leur mise en avant, de leur potentiel, du potentiel de chiffre d’affaires que l’on peut générer avec l’industriel : ils ne parlent pas que de prix. Certes, ils parlent de prix – je ne vais pas vous dire qu’un négociateur chez Horizon ne parle pas de prix, ce serait mentir –, mais ils évoquent aussi tout ce qui va autour des produits : comment les mettre en avant, comment doper le chiffre d’affaires, toujours en cohérence avec les stratégies des enseignes.

M. le rapporteur. Pour en finir avec les maisons mères, d’après ce que je comprends, celles-ci ont tout pouvoir : vous n’êtes qu’un intermédiaire soumis à la décision positive ou négative de la maison mère. De nombreux industriels nous disent subir d’importantes menaces : selon vous, cela viendrait donc directement des maisons mères ? Êtes-vous au courant de certaines maisons mères qui auraient, non pas menacé, mais fait comprendre que si l’on n’atteignait pas le prix, Horizon arrêterait les négociations ? Sont-elles les seules à pouvoir tenir de tels propos ?

M. Abel Mercier. Nous ne maîtrisons pas tout ce que peuvent dire les maisons mères mais je n'ai pas en tête ce type de comportement. Nous pouvons parfois remonter, dans le cadre d’une négociation, des positions qui ne sont pas favorables à un industriel. Oui, cela existe : nous ne sommes pas toujours d’accord et nous ajustons les leviers, à la hausse pour certains, à la baisse pour d’autres, de concert avec chacune des maisons mères.

Tout dépend de ce que l’on appelle une menace. Est-ce que dire à un industriel qu’il développera moins son courant d’affaires parce que la copie économique n’est pas satisfaisante constitue une menace ? Je ne le pense pas : c’est la conséquence d’un désaccord. Tout dépend de l’interprétation des mots. Un comité d’observation des négociations a été constitué avec l’Institut de liaisons et d’études des industries de consommation (ILEC) et l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA) ; Monsieur Derniame, qui fait partie de ce comité, pourra en parler. Je n’ai pas eu de retour, en tout cas à mon niveau, concernant un problème de menaces chez Horizon. Les positions sont parfois dures, des points de divergence peuvent exister dans le cadre d’une négociation mais ce sont des points normaux de divergence, qui se règlent. La preuve en est que nous signons avec tout le monde à la fin. Je suis assez surpris par l’ampleur du phénomène que vous semblez décrire.

M. Yves Daniel. J’ai pris l’audition en cours donc je n’ai pas entendu votre présentation introductive ; j’espère que vous ne m’en voudrez pas si je pose les mauvaises questions.

Ma première question est relativement simple : je cherche à comprendre la raison de l’existence d’une centrale d’achat. Il en existe quatre : à la demande de qui ont-elles été créées ? Vous êtes un intermédiaire, si j’ai bien compris : vous rentrez donc dans la boucle de l’équilibre économique de la filière entre le producteur et le consommateur. Quelle est votre plus-value dans les filières dans lesquelles vous êtes amenés à travailler ? Quelle est votre part de coût dans les filières ? Quel est le coût de cette activité intermédiaire ? Nous cherchons à comprendre non seulement comment la loi EGAlim peut équilibrer les choses mais également à préserver chaque maillon de la chaîne.

Ma deuxième question est la suivante : comment vous situez-vous parmi les autres centrales d’achat ? Avez-vous des relations entre vous ? Avez-vous les mêmes méthodes ? Comment participez-vous collectivement à servir, je l’espère, l’intérêt général et le bien commun ? Ce n’est pas qu’une question d’argent : il y a aussi de vraies réponses à apporter au consommateur. Nous sommes dans la recherche du bien commun et de l’intérêt général, notamment d’un point de vue social.

M. Abel Mercier. Les centrales d’achat existaient avant Horizon, avant les autres groupements d’achats puisqu’il y en avait dans chacune des enseignes. Le panorama a évolué ces derniers temps.

S’agissant de notre raison d’être, si nous voulons mettre en place une nouvelle façon d’interagir et de coopérer avec les industriels, il vaut mieux peser 20 % ou plus que 10 %. Par ailleurs, nous permettons aux enseignes que nous représentons de pratiquer des prix de vente cohérents avec les prix du marché et de ne pas être « dépositionnées » par rapport à leurs concurrents qui sont unitairement plus gros.

Sur l’équilibre des filières et des marchés, j’ai eu l’occasion de développer nos engagements : l’un d’eux porte spécifiquement sur ce point. Cela fait partie des convictions et des objectifs d’Horizon, qui consistent justement à accompagner le marché et à créer de la valeur dans les filières connaissant plus de difficultés et subissant des évolutions importantes du prix des matières premières – nous les avons cités tout à l’heure : les produits laitiers, la pomme de terre, la viande surgelée.

Comment nous situons-nous parmi les autres centrales ? Nous estimons que nous sommes atypiques, dans le sens positif du terme, grâce à tous les processus que nous avons mis en place, à tous les engagements pris avec les industriels. Je ne suis pas certain que ce soit le cas des centrales concurrentes et je pense modestement que, même si nous ne sommes pas parfaits, nous essayons de changer cette relation industrie-commerce : cela fait partie de nos objectifs. La route sera longue, il y a encore des aspects à renforcer mais nous avançons dans cette direction. J’espère en tout cas que les industriels le perçoivent ainsi ; d’après les retours que nous en avons au stade du comité d’observation des négociations, et en dépit de quelques cas spécifiques ou de cas particuliers, telle est bien la tendance de fond. Nous contribuons à créer un climat de transparence et de confiance.

M. Yves Daniel. Je ne demande pas un droit de réponse mais tout simplement des réponses à mes questions : si j’ai bien compris, les centrales d’achat ont été créées à la demande des enseignes, des distributeurs. C’est bien cela ?

M. Abel Mercier. À la demande des associés : ayant des valeurs communes et une vision commune de la relation industrie-commerce, ils ont décidé de monter Horizon, il y a un an.

M. le président Benoit. Pour renchérir sur la question de Monsieur Yves Daniel, nous avons là quatre distributeurs qui se regroupent à l’achat, qui vous confient un mandat de négociation mais qui interviennent quand même dans la négociation. Nous sommes en droit de nous interroger sur la valeur ajoutée, la plus-value de ces centrales, en dehors du fait qu’elles se regroupent à l’achat pour peser davantage et presser les industriels, avec des conséquences en amont. Lorsque ces quatre distributeurs ont souhaité se regrouper à l’achat, j’imagine que l’Autorité de la concurrence a été sollicitée pour formuler un avis. Combien de temps l’instruction de cette demande a-t-elle duré ? Quel a été l’avis de l’Autorité de la concurrence ? Des réserves ou des observations ont-elles été formulées ? Si oui, de quelle nature sont-elles ?

M. Franck Derniame. Une notification a été adressée à l’Autorité de la concurrence lors de la constitution des deux sociétés, Horizon achats et Horizon appels d’offres. L’instruction est toujours en cours et la discussion se fait directement avec nos maisons mères ; des pièces complémentaires ont été demandées dans ce cadre.

M. le président Benoit. Cela signifie-t-il que la centrale fonctionne en France sans avoir un avis définitif de l’Autorité de la concurrence ?

M. Franck Derniame. Cela signifie que la centrale se conforme aux règles prévues en la matière, à savoir l’obligation de notification en amont. Le sujet est en effet complexe et suscite de nombreuses questions de la part de l’Autorité de la concurrence, qui cherche à bien appréhender l’impact sur le secteur. Cette phase d’instruction se termine dans les jours qui viennent mais elle se déroule directement entre l’Autorité de la concurrence et nos maisons mères.

M. le rapporteur. Monsieur le directeur juridique, votre CV est impressionnant : vous avez intégré la Fédération du commerce et de la distribution (FCD) en tant que directeur des affaires juridiques et fiscales, avant d’être nommé directeur juridique dans le comité de direction de la centrale d’achat Alliance. Avant cela, vous avez travaillé chez Auchan, Weldom, etc. Avez-vous, par le passé, été au courant de menaces de déréférencement ou d’arrêt de commandes, ou de pressions sur les industriels ?

Par ailleurs, en tant que directeur des affaires juridiques et fiscales, avez-vous pu former les négociateurs à des techniques de négociation tout en leur indiquant ce que, juridiquement, ils avaient le droit ou n’avaient pas le droit de dire ?

M. Franck Derniame. Avant d’être directeur juridique d’Horizon, je n’avais pas les mêmes fonctions ni le même rôle : j’étais donc un peu moins directement en soutien et focalisé sur la partie négociation.

S’agissant de l’accompagnement, mon rôle était lié à la mission de la FCD. Je n’assurais pas de formation auprès des négociateurs puisque chacun des adhérents à la FCD dispose d’un service juridique et de juristes compétents en la matière. Je n’étais pas du tout en contact avec les négociateurs ou les acheteurs des adhérents à la FCD ; j’étais en relation directe avec les directeurs juridiques des membres de la FCD.

M. le président Benoit. Pour vous donner mon point de vue, je vois comme une anomalie juridique le fait qu’une centrale d’achat, une centrale de négociation ou une centrale de services fonctionne en France sans l’avis définitif de l’Autorité de la concurrence. Je n’imagine pas un industriel ou un commerçant ouvrir un magasin dans nos territoires sans avoir l’ensemble des autorisations. Même si ce n’est pas suspensif, compte tenu des enjeux financiers et du rôle que peut avoir dans les négociations commerciales une centrale comme la vôtre, n’y voyez-vous pas une anomalie juridique ?

M. Franck Derniame. Je partage complètement votre position : nous n’avons évidemment pas mis en place des structures qui mobilisent des compétences humaines et des moyens sans garantie. La mise en place d’Horizon s’est faite en toute conformité avec l’avis rendu par l’Autorité de la concurrence en 2015, qui avait étudié les différentes alliances et défini des lignes directrices pour l’organisation ou la gestion de la relation, préconisant certaines précautions et déterminant des seuils à partir desquels il était possible de travailler avec les industriels. Différents critères et recommandations ont été formulés et la société Horizon a été créée en parfaite adéquation avec ces lignes directrices. En l’état du droit, nous sommes tenus à une notification et non à une demande d’autorisation mais il est évident que la structure a été mise en place en conformité avec les lignes directrices de l’Autorité de la concurrence.

M. Yves Daniel. Je suis désolé d’insister mais vous n’avez pas répondu à mes deux questions : tout d’abord, quelle est votre plus-value en tant qu’intermédiaire dans les relations commerciales entre les industriels et les maisons mères de la grande distribution ? Ensuite, quelle est votre part du gâteau, pour être plus clair ? Combien prenez-vous pour votre activité : 5 % ? 10 % ? Voilà les chiffres que je veux connaître. Que nous coûtez-vous en tant qu’intermédiaire ? Je suis député paysan et, toute ma vie, je me suis dit que les intermédiaires gagnaient plus d’argent que nous ; voilà pourquoi je vous pose cette question.

M. Abel Mercier. Pour répondre tout de suite à la deuxième question, nous ne prenons rien : nous avons des coûts de fonctionnement de la structure – loyer, salaires – et c’est tout. Nous négocions des contrats pour les enseignes, et les actionnaires financent la structure : ce n’est absolument pas un centre de profit. Horizon ne prend pas de commission.

M. Yves Daniel. Combien coûte Horizon sur le chiffre d’affaires et les volumes concernés ?

M. Abel Mercier. C’est négligeable : cela porte sur les frais de personnel et les loyers des bureaux. Nous pourrons vous indiquer le budget dans le cadre de la partie de l’audition à huis clos.

M. Yves Daniel. Et concernant votre plus-value ?

M. Abel Mercier. Pour nos enseignes, c’est la capacité à être présentes dans le marché et à pratiquer des prix cohérents avec ce qui se fait sur le marché alimentaire. L’autre plus-value tient à notre méthode de fonctionnement, voulue par les maisons mères et que nous mettons en œuvre pour créer un climat de négociation beaucoup plus coopératif et serein avec les industriels. C’est quand même un point important pour les fournisseurs avec lesquels nous négocions.

M. Yves Daniel. Et c’est vrai ? Vous le constatez ?

M. Abel Mercier. Nous constatons que c’est vrai, nous avons des retours plutôt positifs de ce point de vue. Je ne dis pas qu’il n’y a pas des cas particuliers plus compliqués mais la tendance générale, la tendance de fond est positive ; en tout cas, c’est ce qui nous est remonté.

M. le président Benoit. Nous allons maintenant aborder l’audition à huis clos.

(L’audition se poursuit à huis clos)

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73. Audition, à huis clos, de M. Luc Baeyens, directeur général d’Alma Sources et de M. Laurent Fouillet, directeur commercial d’Alma Sources

(Séance du jeudi 4 juillet 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

74. Audition, à huis clos, de M. Christian Tacquard, fondateur du groupe Galapagos et président-directeur général, de M. Antoine Le Freche, directeur commercial de la marque nationale Loc Maria Biscuits, et de Mme Emma Sautou, responsable commerciale Alpina Savoie

(Séance du jeudi 4 juillet 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

75. Audition, à huis clos, de M. Serge Papin, ancien président du groupement Système U

(Séance du jeudi 4 juillet 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

76. Audition, à huis clos, de Mme Leslie Camus, directrice commerciale Retail France Groupe McCain alimentaire, et de Mme Tafaha Asrir, directrice MDD et industrie Europe continentale

(Séance du lundi 8 juillet 2019)

Cette audition, qui s’est tenue à huis clos, n’a pas fait l’objet d’un compte rendu.

77. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de MM. Thierry Cotillard, président d’Intermarché et de Netto, Claude Genetay, directeur général, et Frédéric Thuillier, directeur des affaires publiques.

(Séance du lundi 8 juillet 2019)

L’audition débute à dix-neuf heures trente.

M. le président Thierry Benoit. Nous accueillons ce soir Monsieur Thierry Cotillard, Président d’Intermarché et de Netto, Monsieur Claude Genetay, Directeur général d’Intermarché et de Netto, Monsieur Frédéric Thuillier, Directeur des affaires publiques d’Intermarché et de Netto. Nous sommes en séance publique. Peut-être qu’une partie de notre discussion nécessitera un huis clos, malgré le fait que vous n’avez rien à cacher. Je suis accompagné de Monsieur Grégory Besson-Moreau, qui est rapporteur de la Commission d’enquête. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

Monsieur Cotillard, monsieur le Président, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

Merci, monsieur Genetay, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

Monsieur Thuillier, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

(MM. Cotillard, Genetay et Thuillier prêtent successivement serment.)

Thierry Cotillard, président d’Intermarché et de Netto. Monsieur le Président, monsieur le rapporteur, mesdames et messieurs les Députés, avant de répondre à vos questions, je crois qu’il est important de vous rappeler qui nous sommes : Intermarché, avec un modèle qui est, vous allez le voir singulier. Je vais prendre le temps de vous expliquer la différence. Le Groupement, ce sont 3 000 chefs d’entreprise qui sont tous propriétaires de nos points de vente. Toutes ces sociétés sont des petites et moyennes entreprises (PME) indépendantes. Je dirige moi-même deux Intermarché à Issy-les-Moulineaux, en région parisienne, et en même temps que je suis exploitant d’un point de vente, je suis associé et actionnaire de ce groupe, qui est la société « Les Mousquetaires ».

Nous sommes indépendants – c’est important de vous le dire – des marchés financiers. Nous sommes évidemment directement impliqués dans la direction et la gestion de notre structure commune. C’est dans ce cadre – j’ai mes deux points de vente – que j’officie en tant que Président de l’enseigne pour la France.

Je crois que c’est important aussi de vous préciser d’emblée que contrairement à tous les patrons de la distribution que vous avez pu auditer ou que vous auditerez cette semaine, je ne suis pas rémunéré dans le cadre de ces fonctions et j’assume donc bénévolement cette présidence, parce que c’est dans le contrat d’adhésion, c’est-à-dire quand on rentre dans le Groupement des Mousquetaires, on doit donner deux jours de son temps chaque semaine, ce qu’on appelle le tiers-temps, pour gérer l’entreprise commune. Dans le cadre de ma fonction, c’est plutôt quatre jours, évidemment, ou trois jours, que simplement deux jours. C’est la raison pour laquelle je suis accompagné, a fortiori c’est totalement justifié d’avoir à mes côtés notre Directeur général, Claude Genetay, qui est en charge des questions plus techniques, plus spécifiques, et puis Frédéric Thuillier, qui est en charge des affaires publiques.

Si l’on parle d’Intermarché et Netto, je vais résumer à l’idée que cela fait 2 150 points de vente : 1 850 Intermarché et 300 Netto. Nous aimons rappeler que nous avons un point de vente tous les 17 kilomètres. Cela vous prouve l’ancrage qui est le nôtre sur le territoire national. Et, bien évidemment, ce n’est pas le fruit du hasard d’avoir un point de vente tous les 17 kilomètres. C’était la vision de notre fondateur, il y a 50 ans, Jean-Pierre Le Roch, qui déjà voulait lutter contre la fracture territoriale et qui a toujours placé dans sa stratégie de développement le point de vente à taille humaine, le supermarché, plutôt en province que le format de l’hypermarché dans les grandes villes.

Je vous ai dit en tout début d’intervention que c’est un modèle singulier, c’est un modèle qui est unique en France, puisque depuis 50 ans, nous avons fait le choix d’intégrer les filières en amont jusqu’à avoir nos propres bateaux, mais aussi beaucoup d’usines pour assurer notre approvisionnement. D’où notre positionnement unique de producteur commerçant puisque côté production, nous sommes le quatrième industriel agroalimentaire français. Cette posture de producteur nous permet évidemment d’être plus armés pour mener le combat de mieux manger puisque cela nous permet de développer des gammes en direct avec nos propres usines, sans additifs. Nous sommes depuis deux ans « en reformulation » de nos produits pour moins de sucre, moins de sel… et évidemment tout ce qu’attendent les consommateurs. Nous avons bien évidemment, depuis quelques années, accéléré sur le bio, les démarches haute valeur environnementale (HVE) aussi en pratiquant – et on en reparlera, je pense – des schémas de contractualisation avec le monde agricole.

L’autre logique, c’est le mieux produire. Pour cela, nous avons une relation étroite et directe avec le monde agricole, puisque notre production – pour que vous ayez un ordre d’idée – représente 50 % des volumes de nos marques propres, que nous fabriquons nous-mêmes. Cela veut dire que nous avons un arsenal de 62 usines dans 10 filières différentes. Dans ces usines, ce sont près de 11 000 salariés qui travaillent. Nous avons tous en tête : « Intermarché, c’est le premier pêcheur de France ! », mais le spectre est beaucoup plus large, puisque cela va de l’usine de couches en passant par des usines d’embouteillage d’eau, des charcuteries évidemment, et une laiterie que nous évoquerons probablement dans la discussion.

Nos liens avec le monde agricole – puisque cela avait été l’un des sujets – ce sont des liens directs et c’est un point important de dire « direct », puisqu’à la différence des autres distributeurs qui doivent acheter à un industriel, qui lui-même travaille avec la ressource agricole, vous avez bien compris que pour la moitié des produits que nous vendons à notre marque, nous sommes en lien direct. On dit : près de 20 000 partenariats avec le monde agricole, et aux bornes du Groupement, c’est-à-dire les achats qu’Intermarché réalise sur les fruits et légumes sur la matière brute, plus les matières premières que nous achetons pour travailler dans ces 62 usines, c’est à peu près 2 milliards d’euros qu’Intermarché achète de matières agricoles.

Cette année est une année particulière. On a créé le groupe en 69 d’une scission avec le groupe Leclerc. Nous avons donc 50 ans. Si je devais résumer ce qui nous caractérise : trois éléments. Certains appellent cela « le capitalisme lent », dans le sens où nous n’avons pas nécessité de créer de la valeur à court terme pour répondre à des injonctions de la Bourse.

Le deuxième facteur très caractérisant – je me l’approprie, mais je pense que le groupe Système U ou un autre indépendant pourrait dire la même chose – je crois que l’on est encore un formidable ascenseur social, car il a permis à de nombreux individus de tous les horizons d’avoir des parcours exceptionnels, même s’il faut préciser que dans notre modèle d’entrepreneuriat, il y a évidemment aussi des échecs.

Enfin le modèle : vous avez compris qu’entre nos points de vente situés sur le territoire et ses 62 usines qui sont également 100 % implantées en France, c’est toute la valeur concrète qui est redistribuée sur le territoire national.

Ce préambule étant fait – je voulais quand même un peu insister sur la singularité d’être aussi producteur et pas simplement distributeur – je vous propose de livrer la lecture qui est la nôtre, la mienne, sur ce premier bilan des négociations commerciales 2018 - 2019. C’est important, je crois, de vous rappeler qu’à Intermarché nous étions dans une logique d’être bien inscrit dans la démarche des États généraux de l’alimentation (EGA). Nous avions la conviction que c’est une opportunité qu’il ne faut pas laisser passer pour changer la donne avec le monde agricole. Nous avons surtout une conviction aussi, et nous l’avons portée plusieurs fois dans la presse, c’est qu’il ne faut pas opposer ce revenu agricole avec le pouvoir d’achat, et c’est évidemment deux principes de base qui ont guidé toutes nos stratégies commerciales 2018 /2019.

Si on parle des négociations pures, ce qu’il faut retenir c’est que nous avons eu des postures différenciées dans ces négociations commerciales 2018 - 2019. Tout d’abord, un premier discernement qu’il est important de noter, entre les produits à forte composante agricole française, et l’autre catégorie de produits. Ce qu’il faut retenir, c’est que nous avons acheté à la hausse les produits alimentaires français des entreprises qui s’étaient engagées, comme le prévoyait la loi, à répercuter ses hausses aux agriculteurs.

Un deuxième discernement important, entre d’un côté les PME et de l’autre les multinationales. Pour les PME françaises – je tiens à le préciser – nous n’avons pas eu de déflation et nous avions demandé à ce que le processus de négociation soit simplifié, c’est-à-dire que l’on puisse trouver un accord très rapidement, au bout de trois ou quatre rendez-vous, voire un rendez-vous si nous étions extrêmement efficaces. Pour ce qui est des grandes entreprises, des multinationales, nous considérons qu’il y a encore véritablement un sujet de pouvoir d’achat en France. Nous avons assumé, sur cet exercice, de lutter contre certaines exigences tarifaires de multinationales qui nous proposaient des hausses de tarifs.

Une fois que l’on a parlé des négociations, il y a un sujet évidemment d’actualité qui est la loi « Alimentation ». Cette loi « Alimentation » a été un moyen de recréer de la valeur par la hausse du seuil de revente à perte (SRP) sur les marques nationales. Je pense qu’aujourd’hui personne ne peut le nier. Chacun, chaque distributeur a eu sa politique de réinvestissement. Je crois que si l’objectif de cette commission est d’avancer, il me paraît important de vous dire, cette création de valeur chez Intermarché, où elle a été dirigée.

En ce qui nous concerne, nous avons eu deux destinations, une partie de cette manne est allée aux filières agricoles qui, comme je vous l’ai dit, travaillent directement avec nos outils de production. Nous avons vraiment accéléré le processus de contractualisation. Il y a un an, il y avait quelques dizaines de producteurs qui étaient contractualisés, si je prends l’exemple du porc, c’est-à-dire qui avaient la garantie d’un revenu-plancher. Au moment où je vous parle, c’est près de la moitié des éleveurs qui travaillent avec nos abattoirs en porc qui sont contractualisés. Cela a été une vraie avancée. L’autre partie a été dédiée aux filières agricoles de nos fournisseurs. Nous avons été la première enseigne à signer des accords dans la filière lait pour garantir cette meilleure répartition de la valeur.

C’était en décembre, c’était relativement tôt, et c’était une volonté politique, de manière aussi à donner une impulsion au marché à nos concurrents, mais aussi aux industriels. Vous le savez pour le lait, Bel, Savencia et Dia l’avaient rémunéré et trouvé un accord sur le lait à 370 euros les 1000 litres de lait. Cette première étape de la construction du tarif ayant été acceptée par les industriels, nous avons signé des accords en inflation derrière, en intégrant évidemment cette hausse.

Maintenant que l’on a eu un exemple – l’exemple du lait qui a fonctionné – l’enjeu est de se dire comment on peut généraliser cette démarche à d’autres filières. Nous venons de le faire, hors négociation. Je ne sais pas si vous avez suivi l’actualité, il y a une vraie flambée du prix du porc en ce moment, elle est liée à la peste porcine qui sévit en Chine. Il y a donc une inflation. La préoccupation n’est pas côté monde agricole puisque le cours est à 1,45 quand il était il y a deux ou trois mois à 1,20 euro, mais le vrai sujet, ce sont les industriels de la charcuterie qui lorsqu’ils ont signé avec Intermarché, ont signé sur une base à 1,20 euro. Aujourd’hui c’est 1,45. Tous les professionnels estiment qu’on aura peut-être un cours à 1,80 ou 1,85 en fin d’année. Nous avons donc pris l’initiative – et c’est là que je dis qu’il y a quand même un changement dans l’esprit en tout cas de l’enseigne, c’est de se dire : « Même si nous ne sommes pas contraints, l’esprit de la loi c’est une répartition de la valeur », et donc nous avons invité les industriels à revenir, des très gros comme Nestlé, Herta a signé, mais aussi des petites PME : Loïc Hénaff, etc. Au moment où je vous parle, c’est pratiquement 100 % des accords que nous avons renégociés à la hausse pour être sûrs qu’en fin d’année, il n’y ait pas de catastrophe économique dans le secteur.

Le dernier point, et j’en ai bientôt fini dans mon propos liminaire, c’est finalement l’opportunité que représente cette commission d’enquête, puisque maintenant plus que jamais, je pense que l’objectif est de trouver le bon équilibre entre la rentabilité des différents acteurs de toute la chaîne, pour permettre à juste titre – je crois que c’était la volonté du Président, en tout cas le Président de la République l’avait exprimé – que chacun puisse à court terme vivre de son activité, et à plus long terme exister demain. En tout cas, ce que j’ai envie de vous dire, c’est que l’équation est complexe. Elle n’est pas simple. Et elle va quand même être lourde de conséquences sociales et économiques. Et j’ai envie de vous dire si c’était une solution simple, on l’aurait trouvée, et nous ne serions pas tous là ce soir dans cette commission.

Si je devais résumer, la lecture que j’en ai est la suivante : il y a bien sûr des agriculteurs qui aujourd’hui souffrent, qui sont en incapacité de réinvestir dans leurs exploitations, à un moment où en plus l’agriculture doit réinvestir, c’est-à-dire quitter un schéma un peu productiviste pour aller vers quelque chose de plus qualitatif. Je considère bien évidemment que la rémunération des agriculteurs doit impérativement et réellement s’améliorer à très court terme.

Ensuite, on a des PME – il faut que vous ayez en tête que c’est quand même la très grande majorité en nombre de nos fournisseurs, on en a près de 4 000 – qui produisent, ou leurs marques, ou nos marques propres, nos fameux MDD. Je crois que c’est Yves Puget qui a dit qu’elles n’étaient pas aux mains de quatre centrales, c’est vrai, aujourd’hui elles vont voir chaque distributeur, plus d’autres distributeurs qui arrivent sur le marché : des Grands Frais, des Amazon. Et nous, parce que nous faisons de la marque de distributeur (MDD) avec l’outil de production que je vous ai décrit, nous avons la lecture de leur rentabilité, et leur rentabilité est somme toute faible puisque nous estimons qu’elle est entre 1 % et 3 %.

Un monde agricole qui ne vit pas, des PME qui sont entre 1 % à 3 %, et puis il y a ces dizaines de multinationales qui pèsent pour plusieurs dizaines de milliards de chiffre d’affaires et qui ont des résultats entre 13 % et 18 %, c’est de notoriété publique, c’est publié, c’est dans les comptes. J’ai bien dit résultats, ce n’est ni le chiffre, ni la marge, ce sont vraiment 13 à 18 % de résultats. Vous remarquerez qu’aucune n’a disparu depuis 50 ans, si ce n’est par fusion ou acquisition dans une démarche purement capitalistique. Si nous posons la question : « Qui est en position de force ? » J’ai tendance à penser que oui, face aux PME, Intermarché est en position de force sur le marché français, c’est indéniable. En revanche, je mettrai un bémol face à des acteurs de taille mondiale qui sont pour moi en position de force, puisque vous avez une distribution aujourd’hui qui vacille, en tout cas, certains groupes sont en difficulté. On a en face de nous des multinationales qui affichent des milliards de résultat. Moi, je n’ai aucun problème avec les multinationales. J’ai un profond respect d’une manière générale pour tous les fournisseurs. Avant d’être le Président d’enseigne, j’ai été longtemps à la Direction de l’offre c’est-à-dire dans le service qui les recevait. Je les ai toujours respectés parce que la croissance d’Intermarché, nous l’avons aussi faite avec des industriels. Pensez bien que notre croissance, nous la faisons en vendant les produits de nos industriels. J’ai un total respect pour eux. Mais je pense qu’il appartient aujourd’hui aux autorités de protéger les plus faibles.

La question – j’en ai bientôt fini – c’est, comment faire pour y arriver ? Déjà il faut que l’on soit sûr de savoir qui on doit protéger dans cette équation complexe. En tout cas, je partage l’analyse du Président de l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA), qui disait que chaque partie devait faire des efforts. Des propositions, nous en avons à faire, on pourra peut-être vous les présenter.

Pour terminer, je crois que ce travail, votre travail, Messieurs les Députés, c’est une vraie opportunité pour que l’on aille plus loin vers cette transition qui est attendue. En tout cas, si je devais aspirer à un monde meilleur, ce serait un système, une équation, où nous sommes un régime protecteur pour les PME, où le ruissellement – puisque l’on en a souvent parlé, chacun avait sa religion sur la question – sera plus direct, et va vraiment bénéficier aux filières agricoles. Et je l’assume, je pense qu’il faut trouver le point d’équilibre dans la relation avec les grandes multinationales ultras rentables qui n’ont pas pour priorité le pouvoir d’achat. En tout cas, je pense que même si l’union est difficile, elle est aujourd’hui indispensable, et que même si nous avons fait des choses, je considère que tout n’a pas été parfait du côté d’Intermarché, mais en tout cas une impulsion politique a été donnée, j’espère que c’est la bonne. Je crois personnellement, selon mes convictions, que c’est la bonne, de tendre la main et d’essayer de trouver des solutions. En tout cas, j’espère qu’on va pouvoir persévérer et améliorer notre système.

Monsieur le Président, monsieur le rapporteur, mesdames et messieurs les Députés, je vous remercie de votre attention. J’ai été un peu long, mais c’était important de vous expliquer notre différence et nos convictions sur le schéma.

M. le président Thierry Benoit. Vous avez utilisé quinze minutes pour nous expliquer votre métier de commerçant, pour nous dire que vous étiez aussi industriel, que vous étiez producteur. Vous nous avez dit que vous étiez administrateur, que vous aviez une fonction bénévole au Groupement « Les Mousquetaires ». Vous avez oublié de nous dire que vous étiez administrateur de la centrale AgeCore basée à Genève, pour être complet.

M. Thierry Cotillard. Oui, tout à fait.

M. le président Thierry Benoit. Je voulais rappeler en préambule de nos échanges que cette commission d’enquête n’est pas l’évaluation de la loi consécutive aux États généraux de l’alimentation. Ce n’est pas du tout cela. Il y a une mission d’information parlementaire qui s’occupe des États généraux de l’alimentation.

Vous avez dit votre amour pour les producteurs agricoles, vous avez dit qu’il ne fallait pas opposer le revenu agricole au prix payé par le consommateur, mais notre sujet, nous, ce sont les relations commerciales, les négociations commerciales, le rééquilibrage des négociations commerciales, et notamment dans les négociations commerciales, ce sont les pratiques du secteur de la distribution, et le rôle tenu par les centrales d’achats, les centrales de services. Puisque nous y sommes, pouvez-vous nous parler, monsieur le Président, de votre rôle chez AgeCore et du rôle de cette centrale, est-ce d’ailleurs une centrale d’achats ? Une centrale de négociation ?

Commençons par le vif du sujet, puisque c’est ce qui est au cœur de notre préoccupation, les centrales. C’est ce dont vous avez le moins parlé, et c’est ce que nous connaissons le moins. Vous pouvez y aller et être dithyrambique sur le rôle des centrales, de ces pratiques, et puis dire la vérité parce que, je vous le dis ce soir, monsieur le Président, et je le dis devant la commission, devant les membres qui sont présents, certains qui ont été auditionnés nous ont menti. En effet, certains nous ont menti. Peut-être que c’est le cas de ce qui se passe dans les négociations commerciales. Peut-être que l’on se ment. On écrit certaines choses, on en dit d’autres, et on pratique certaines choses, mais je le dis, je suis convaincu, en tant que Président de cette commission d’enquête, et pour avoir participé pratiquement à toutes les auditions, certaines personnes qui ont été reçues par cette commission, qui ont des responsabilités importantes et éminentes nous ont menti. Comme, je pense, elles ont pu mentir à l’Autorité de la concurrence, à la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF).

M. l’administrateur. Nous avons oublié de leur faire prêter serment.

M. le président Thierry Benoit. Si, ils ont prêté serment et puisque vous m’y faites penser, monsieur l’administrateur, celles et ceux qui nous ont menti, ont menti sous serment. Le problème est qu’il faut pouvoir le démontrer.

M. Thierry Cotillard. Monsieur le Président, nous ne nous connaissons pas, mais j’ai l’habitude d’avoir un franc-parler, donc j’essaierai d’être dans cette droite ligne, a fortiori en ayant prêté serment.

Moi je vais vous donner des parties de réponses et je crois que l’intérêt d’avoir notre Directeur général, c’est de compléter sur des aspects un peu plus techniques. AgeCore, puisque c’est d’elle qu’on parle, est une centrale d’achats européenne qui n’achète pas des produits. Vous avez deux catégories de centrales d’achats, vous avez celle qui est sortie du droit français et qui achète à l’étranger. Nous ne sommes pas dans cette logique-là. Je crois que ce qui est important, c’est de revenir sur la genèse de cette centrale européenne. À Intermarché, nous avons eu de cela il y a une vingtaine d’années un développement à l’international. Cela n’a pas été le cas de tous les indépendants parce que c’est extrêmement difficile d’exporter le modèle. Nous avons été en Allemagne, nous avons été en Italie, nous avons été en Espagne, nous avons été dans les pays d’Europe centrale et orientale. Nous avons pesé, à un moment, sur neuf pays. Nous avions donc une vraie dimension européenne, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui et je vais vous l’expliquer. Nous avions une vraie dimension européenne, et la vision de notre fondateur, c’était, et cela a toujours été, la stratégie des achats, c’était de se dire, face à des multinationales qui sont mondiales, il faudra avoir une dimension européenne, faute d’être mondial.

Aujourd’hui quand je vous parle d’international, c’est quoi chez Intermarché ? Ce sont quatre pays. Nous sommes en Pologne, en Belgique, en France évidemment, et au Portugal, les autres pays ayant dû être fermés ou cédés à la concurrence. Ces pays-là représentent 540 points de vente. En volume de chiffre d’affaires, c’est à peu près 3 milliards. Cela correspond à 12 % de notre chiffre qui est fait hors du territoire. Et c’est important de vous le dire, parce que j’ai entendu : « Oui, ils font entre 3 et 5% ». Moi je vais vous raconter ce que l’on fait chez Intermarché, c’est 12 % du chiffre qui est fait à l’étranger.

La centrale AgeCore, c’est une centrale que nous avons connue sous une première forme qui s’appelait Agenor, et qui était une alliance qui nous réunissait avec un allemand, Edeka, et un espagnol. Il y a trois ans, nous nous sommes rapprochés d’une autre alliance européenne, et nous sommes six avec des Italiens, des Suisses, et des Belges. Cette centrale vend des services aux « multinationales » à 71 entreprises multinationales qui sont concernées par des dossiers d’AgeCore. Cette centrale internationale est notre étage pour négocier avec l’ensemble des multinationales.

Claude, je crois que j’ai décrit le périmètre, je ne sais pas si cela répond à la question, mais j’ai envie de vous dire : oui, il y a une présence maintenant vraiment européenne avec l’alliance, avec d’autres enseignes, mais Intermarché a évidemment une présence sur quatre pays européens.

M. le président Thierry Benoit. Comment expliquez-vous, monsieur le Président, que le siège de cette centrale européenne soit situé hors de l’Union européenne. Pourquoi le siège n’est-il pas en France, en Belgique, au Portugal, en Pologne et quel est le rôle que vous tenez dans AgeCore ?

M. Thierry Cotillard. Nous sommes six. Le choix s’est posé de savoir où l’on mettait le siège, c’est sur un terrain, je dirais « neutre », hors Union européenne. J’imagine que la question derrière c’est : « Est-ce qu’il y a un schéma d’optimisation fiscale ? » Ce n’est pas le cas.

M. le président Thierry Benoit. C’est la question, et ce sont aussi les objections que l’on nous renvoie lorsque l’on veut auditionner des responsables d’AgeCore, des responsables de cette centrale hébergée à Genève qui nous expliquent que nous, « petits parlementaires français », de quoi irions-nous nous occuper des affaires des entreprises suisses qui ont leur siège à Genève, parce que c’est cela, c’est dit en langage diplomatique, mais si ces gens n’avaient rien à cacher, ils viendraient ici nous expliquer un petit peu le rôle de cette économie, que l’on peut qualifier peut-être de moderne, c’est l’époque qui veut que l’on se structure en centrales, et on viendrait nous l’expliquer si l’on n’avait rien à cacher.

M. Thierry Cotillard. La question est légitime. Je l’ai fait vérifier avant de venir à la commission : l’intégralité de ce qui est facturé aux industriels se retrouve dans les comptes d’Intermarché au niveau France. Donc l’intégralité des produits reçus pour les prestations facturées et les services que l’on propose – la somme je ne vous la donnerai pas ou à ce moment-là, je vous la donne en huis clos, mais vous comprenez bien que mes concurrents sont en train de m’écouter donc je ne vais pas donner cette information – cette somme-là est intégrée au compte de résultat d’Intermarché. On a un résultat qui prend en compte toutes les ressources, cela fait partie des produits qui sont reçus, et évidemment le résultat d’Intermarché est taxé à l’impôt local français. Il n’y a aucun schéma de défiscalisation, puisque j’imagine que c’est la question.

Mon rôle est un rôle, en tant que Président, d’actionnaire puisque le capital de cette société est divisé en six. Nous avons un sixième du capital de cette société AgeCore qui est en gros un prestataire. Moi j’assiste à des boards. Récemment, j’y étais encore la semaine dernière, il y en a deux ou trois par an, selon l’actualité. À mon niveau, le rôle est de fixer les objectifs et d’avoir un suivi budgétaire, et cela se limite à cela. Sur la partie purement opérationnelle, je n’y suis pas. Il n’y a d’ailleurs pas de salariés d’Intermarché, il n’y a pas d’acheteurs qui vont négocier dans ces box. Nous avons en revanche un coordinateur. Ce coordinateur international, qui peut être présent là-bas, a la mission de s’assurer que les services demandés soient retranscrits dans les plans d’affaires français, et les salariés d’AgeCore sont salariés de cette structure et n’étaient pas des salariés d’Intermarché avant de créer AgeCore.

M. le président Thierry Benoit. Je réitère ma question : qu’est-ce qui explique que le siège d’AgeCore soit à Genève ? On nous a parlé d’Intermarché International à Bruxelles. Est-ce qu’il y a un lien entre Intermarché International à Bruxelles et la centrale AgeCore à Genève ?

Vous avez dit votre amour pour les PME tout à l’heure, puis vous avez décrit les multinationales comme étant des ogres qui ont des résultats. Mais quand on regarde votre organisation, avouez que, même si vous êtes à Issy-les-Moulineaux, si on s’y intéresse de près, entre Genève, Bruxelles, en deux ou trois minutes, il y a de quoi s’y perdre.

M. Thierry Cotillard. Je le reconnais. Je pense que c’est une organisation miroir, aussi par rapport à l’organisation de nos multinationales.

La Suisse, je vous le dis – cela peut être vérifié – n’est pas un schéma d’optimisation fiscale. Il se trouve que nous avons un partenaire qui est en Suisse, qui est Coop Suisse. Le choix a été fait – cela aurait pu être en Espagne ou en France, il se trouve que c’est sur le territoire suisse. Il y a une structure que vous venez d’évoquer, ITM Belgium, qui elle – je vais peut-être te laisser la parole Claude – a une autre finalité, qui par rapport à la genèse de l’international que l’on avait, est d’aborder la négociation concernant les quatre pays Mousquetaires.

M. Claude Genetay, directeur général d’Intermarché et de Netto. Effectivement, avant de vous parler d’Intermarché Belgique, ce que vous appelez « de quoi s’y perdre », c’est-à-dire la Belgique, la Suisse, il faut peut-être revenir sur l’objectif de ces négociations. En fait, ces négociations, que ce soit AgeCore ou Intermarché Belgique, qu’est-ce que cela concerne ? Cela concerne les 71 plus grosses multinationales. Nous travaillons avec 156 multinationales chez Intermarché. Nous avons considéré qu’il y en a 156 qui sont très puissantes. En moyenne, nous pesons moins de 1% du chiffre d’affaires de ces multinationales. Ils ont un pouvoir dans nos linéaires qui est extrêmement puissant. Pour atteindre nos deux objectifs majeurs – je vais y revenir – nous avons considéré qu’il était très important d’avoir plusieurs points de négociation : le local, le périmètre d’Intermarché à l’international, cela s’appelle « Intermarché Belgique », c’est la France, la Belgique, le Portugal et la Pologne. Et ensuite, parce que cela ne suffit pas face à la puissance de ces multinationales, c’est d’aller s’allier avec d’autres distributeurs indépendants européens qui portent les mêmes valeurs que nous.

Pour poursuivre, deux objectifs. Le premier objectif est très simple, quand on pèse 15 % de part de marché en France face à ces multinationales, c’est tout simplement l’objectif de continuer à exister, par rapport à nos concurrents historiques, mais c’est surtout par rapport à tous ces nouveaux concurrents qui arrivent. Le marché n’augmente pas en France, donc à chaque fois qu’il y a un nouveau concurrent, il vient prendre de la part de marché, il vient prendre des clients, et tous ces nouveaux concurrents, je pense à Amazon, je pense à Action, ils travaillent le prix bas. Eux, ils négocient à l’international. Il est évident que nous, pour continuer à exister, le jour où nous proposons des prix qui sont complètement décalés à nos clients, vous aurez à la place des magasins Intermarché des « casiers », des points de retrait Amazon. Notre objectif est de continuer d’exister.

Et puis le deuxième, qu’est-ce que c’est ? Ces multinationales qui, de nos points de vue – mais c’est une question de point de vue – ont déjà des rendements, des rentabilités qui sont très importantes, ont des velléités tarifaires qui nous paraissent parfaitement incompatibles avec la situation du pouvoir d’achat en France. Je peux vous citer un chiffre. Ces fameuses 71 multinationales, les plus grosses, elles nous ont exigé en moyenne sur les trois dernières années, pour être précis, 14,37 % d’augmentation de tarif. Face à cette demande de 14 % d’augmentation de tarif, quand on pèse 15 % en France, on n’a pas les moyens de lutter contre cela. Cela nous apparaît être dans notre rôle de lutter contre ces augmentations de tarifs qui, si elles sont parfaitement légitimes pour les PME et pour les filières issues du monde agricole français, pour des multinationales qui ont déjà un niveau de rentabilité très élevé, nous pensons que c’est de notre responsabilité de se donner les moyens de lutter contre ces hausses de tarifs. Ça sert à cela.

M. le président Thierry Benoit. Est-ce que vous pouvez répondre à la question : quelle est la différence entre la centrale AgeCore et Intermarché International ?

M. Claude Genetay. Il s’agit de questions de périmètre. À chaque fois, il y a des négociations qui sont différentes, avec des services qui sont pour le même fournisseur différents. Chacune de ces entités a mandat pour aller négocier des services et obtenir une rémunération de ces services. Une, dans le cadre d’une alliance avec six alliés, et l’autre, au périmètre des pays Intermarché. À chaque fois, ce sont donc des contrats avec des services différents et des rémunérations différentes, évidemment.

M. le président Thierry Benoit. Ce que vous appelez des services, l’objectif est de récupérer des contreparties financières, c’est cela en fin de compte. Si je vous ai bien compris, vous ne vous considérez pas suffisamment en position de force pour négocier les achats, donc vous organisez un niveau de service et de prestation à plusieurs étages, on va dire, de façon à ce qu’il y ait plusieurs rounds de négociation par étage, par centrale. Plusieurs rounds à Bruxelles, plusieurs rounds à Genève. L’objectif : vous vendez des services ! J’essaie de savoir, y compris auprès du Délégué général de la Fédération du commerce et de la distribution (FCD), la nature précise des services et des tarifs, mais on voit bien que ce n’est pas très précis. L’objectif est d’obtenir des contreparties financières, c’est bien cela ?

M. Claude Genetay. Bien sûr. Quand nous vous parlons de continuer à exister, de lutter contre les hausses de tarifs, effectivement, ce sont des contreparties financières qui nous permettent cela. Je peux vous dire de quoi il s’agit.

M. Grégory Besson-Moreau. Il faut que l’on donne les bons mots. Vous nous dites « avec des services, on veut une contrepartie, il y a du résultat dans les entreprises types multinationales, donc on veut une contrepartie financière ». Dans ce que je comprends, c’est : « ils ont de l’argent, donc je veux une contrepartie. Puisqu’ils ont de l’argent, je vais aller demander de l’argent ! ». Là on vous parle de services, vous ne nous répondez pas « Voilà les services que l’on offre, du coup on essaie de les accompagner à un développement international » – d’ailleurs apparemment, on est passés de x pays à plus que quatre pays. Et vous ne parlez pas de ça, vous nous parlez de contreparties financières depuis le début. « Ils ont de l’argent, nous avons besoin de cet argent, on va chercher l’argent ».

M. le président Thierry Benoit. En fait pour vous, si on vous comprend bien, ce qui fait l’objet de la négociation et de l’achat, ce n’est pas tant le produit, la nature du produit, la qualité du produit, sa qualité nutritionnelle, le respect de l’environnement, la responsabilité sociale de l’entreprise qui met en distribution ce produit. Si je vous comprends bien, c’est à la tête du client, c’est-à-dire que si vous considérez que le résultat de l’entreprise est entre 13 et 18 %, ce que vous affirmez être le cas des multinationales, là vous vous dites : « Il y a de l’argent à récupérer, on peut négocier dur ». Si vous considérez ou que vous identifiez une PME comme plutôt fragile avec 1% de résultat, ou 2% ou 3% de résultat, vous vous dites : « Il faut quand même qu’on les protège, que l’on fasse un peu plus attention ».

On est loin de la recherche de la qualité du produit et d’un rapport produit prix pour le consommateur. On comprend mieux, moi d’où je suis, je comprends mieux la déconnexion totale entre le prix payé par le consommateur, et le prix payé aux producteurs, puisque M. Cotillard a déclaré sa flamme pour les producteurs dans son propos introductif, ce dont je ne doute pas.

M. Claude Genetay. Pas du tout, puisque vous m’interrogez sur les négociations AgeCore et Intermarché Belgique et là, oui, la négociation est quand même relativement décalée de la qualité intrinsèque du produit, de tous nos objectifs de mieux manger. Cela se fait au niveau local. Il y a toutes ces discussions sur le produit. D’ailleurs, un compte clé international n’est pas capable de discuter de cela avec nous, ni nos négociateurs internationaux. Ces discussions-là ont bien lieu au local.

Oui, effectivement, il y a ces négociations à l’internationale, avec l’objectif de limiter l’impact des hausses de tarifs. Pour ce faire, nous proposons des services et nous négocions une rémunération contre ces services.

M. Grégory Besson-Moreau. Comme le disait très bien M. le Président au début, vous nous dites des choses, ou en tout cas j’ai l’impression que vous allez peut-être nous dire des choses. J’espère que vous allez nous dire des choses différentes de ce que l’on a déjà entendu, et on a eu de très nombreuses auditions qui ont pour la plupart, pas toutes, expliqué les mêmes choses. Je vais vous citer quatre exemples. J’aimerais une réponse sur ces exemples.

– « L’équipe n’ayant pu trouver d’accord avec AgeCore, nous avons subi des sanctions sous la forme de déréférencement au niveau local durant quatre mois. »

– Une autre entreprise, exemple de contrepartie dérisoire : « 400 000 euros payés à Intermarché alimentaire International pour une bannière pop-up sur leur site de commandes, qui a duré une semaine. »

– Une autre entreprise : « Tant que l’accord AgeCore n’est pas réglé, il ne peut pas y avoir de négociation au local »

Ils estiment que ce sont des contreparties fictives qui dans le cadre du contrat AgeCore en tant que tel ne font rien obtenir. Elles représentent environ 3% du chiffre d’affaires de l’industriel.

Enfin je vous en cite une dernière, mais j’en ai des pages :

– « AgeCore – alors celle-là, il faudra bien nous l’expliquer aussi – a demandé une dérive de 1%, contre 0,5% auparavant. » suite à la participation de cette dite société industrielle qui nous a expliqué cela, parce qu’ils sont rentrés chez Eurelec. Parce qu’ils sont rentrés chez Eurelec, AgeCore a doublé le montant du taux de services » comme vous les appelez, auprès de l’industriel, sans aucune explication. S’ils ne le font pas, on ne négocie pas au local.

Est-ce que vous pouvez me donner une réponse sur ces quatre points s’il vous plait ?

M. Thierry Cotillard. Ce qui est important de préciser, je ne l’ai pas dit, c’est que nous avons aussi fait le choix, puisque l’on parle d’alliance, de sortir d’une alliance que nous avions au niveau national. Moi je vais défendre quelque part mon territoire, mais réellement, quand je fais 15 %, je dois discuter avec des industriels qui ont en face d’eux un Leclerc qui fait 21, qui ont en face d’eux Carrefour 20, et puis en France, les deux autres se sont associés. D’où l’importance – pour vous donner la psychologie et la compréhension des choses – de cette négociation au niveau international, parce qu’au niveau national, je ne pèse plus, je n’ai qu’à leur vendre, parce qu’un industriel, il faut comprendre qu’il y a deux choses qui l’intéressent : évidemment la taille, parce que quand vous avez un gros réseau, c’est de la diffusion, et puis la croissance. J’ai fait ce choix assumé – c’est un commun accord quand vous êtes allié avec un concurrent – de se dire : nous étions en capacité, parce que cela fait deux ans qu’Inter avait une belle croissance, avec notre anniversaire et plein d’opérations commerciales, nous avons des choses à vendre, et autant être indépendants et seuls pour le vendre.

Étant seuls en France, je ne vous cache pas que pour mon compte d’exploitation où j’ai des indépendants, le résultat est entre 1,5 et 2, c’est ce qui vous a été dit aussi par un autre groupe d’indépendants, c’est à peu près cela. Quand les hausses de tarifs arrivent à 4 %, et que je n’ai pas prévu de les répercuter à 100 % pour le consommateur, comprenez que la marge de manœuvre, il faut que je propose des choses et je m’inscris en faux. Il faut un plan d’affaires avec des contreparties qui sont détaillées – la loi nous l’impose – de manière à obtenir des baisses de tarifs pour limiter l’inflation.

Une fois que je vous ai dit cela, la réalité est que oui, il y a des arrêts commande. Il y a des arrêts commande. C’est une réalité. Ce serait mentir que de dire l’inverse. On vous l’a dit. Je vais vous expliquer pourquoi cela s’opère ainsi. Nous considérons que sur un marché, si vous prenez par exemple le pet food, vous allez avoir deux ou trois acteurs, et que bien évidemment, il y a une compétitivité entre chacun de ces acteurs. Chacun veut, comme moi je veux récupérer de la part de marché à Carrefour et à Leclerc, eux quand ils sont sur leur marché, veulent évidemment prendre de la part de marché aux autres. Donc ils ont tout intérêt à avoir le plus de contreparties possible chez Intermarché, chez Leclerc, pour prendre la part de marché à son concurrent.

Ce qui peut arriver, et nous l’assumons, c’est que nous faisons des arrêts commande parce que nous faisons un choix économique de rentabilité, c’est-à-dire que pour un même besoin, on peut avoir un fournisseur qui propose la même chose, et nous faisons le choix de gamme. C’est un choix, je dirais, de commerçant, parce que de toute façon un industriel quand il fait son boulot – et la plupart le font très bien – il arrive avec des innovations pour créer de la valeur. Nous avons 45 000 références sur nos entrepôts en général, la réalité dans un point de vente qui fait 2 000 m², c’est 15 000 références. À un moment, quand on a ces contraintes d’espace...

M. Grégory Besson-Moreau. Là vous êtes en train de répondre à la première question que je vous posais, vous me parlez de références, etc. parce que vous avez des espaces restreints, un rayon reste un rayon.

Ma question n’était pas celle-ci. Je la répète, peut-être que vous n’avez pas eu le temps de la noter : « L’équipe n’ayant pu trouver d’accord avec AgeCore – sur le fait qu’ils ne voulaient pas payer parce qu’ils ne voulaient pas des services – nous avons subi des sanctions sous la forme de déréférencements au niveau local durant quatre mois. »

Ce n’est pas une question de « est-ce que l’on a le bon prix, pas le bon prix, comment se place-t-on sur le scope ». C’est : « Je n’ai pas trouvé d’accord avec AgeCore, donc je ne suis pas passé au niveau local ».

Est-ce que celui que vous avez mis en place, votre coordinateur, il vous dit : « Attendez, moi, ça n’a pas payé là-haut, donc au niveau local on stoppe » ? C’est important de le dire parce que je ne l’ai pas eu une fois, je l’ai eu plusieurs fois, on l’a eu plusieurs fois. Je voudrais être sûr de la réponse que vous allez apporter.

M. Claude Genetay. Cela paraît être une évidence, c’est-à-dire qu’il y a les fournisseurs, parmi ces 71 plus grosses multinationales, avec qui nous trouvons un accord, et là forcément, pour ces fournisseurs-là, il y a des développements de chiffre d’affaires, des développements, etc. Et forcément quand on ne trouve pas d’accord, mais cela, comme tout un chacun dans une négociation, ce ne sont pas les fournisseurs avec qui on va être enclin à développer le chiffre d’affaires. Donc forcément, il y a des réductions d’assortiments, mais cela paraît logique, c’est tout l’objet de la négociation. La négociation, c’est un équilibre économique qui est fait entre des prix, soit des produits, des services, et la taille du business, l’offre. J’entends parfaitement que les multinationales sont passées ici vous dire que les services proposés par AgeCore étaient, comme vous l’avez dit, des contreparties fictives, moi je ne crois pas du tout à cela. La raison pour laquelle ils viennent chercher ces contreparties, c’est parce qu’ils veulent plus de services. Comme l’a dit Thierry, ils sont dans une guerre acharnée de parts de marché et ils viennent chercher des services additionnels.

Je vais vous citer un chiffre important : sur les 71 multinationales, ils ont en moyenne sur les trois dernières années – le temps d’existence d’AgeCore – enregistré une croissance de 8,27 %. Alors, contrepartie fictive, services trop chers, etc. OK ! Cela génère quand même de la croissance qui est, comme vous le savez, très largement supérieure au marché, parce qu’ils ont obtenu ces services. Je ne partage pas du tout l’analyse qui vous a sans doute été faite par ces multinationales. Ils vont chercher de la valeur parce qu’ils ont de la croissance, très largement supérieure au marché.

J’ai passé 15 ans dans les multinationales avant de travailler dans la grande distribution. Et je sais que l’objectif d’un compte-clé international est de toujours venir dire qu’il en veut plus pour moins, c’est comme cela, les achats. Donc quand un compte clé international rentre dans une négociation chez AgeCore ou Intermarché Belgique, il dit : « Je veux plus pour moins !». Et comme nous ne sommes pas d’accord pour plus pour moins, on met parfois du temps à se trouver, et donc oui, les négociations sont parfois difficiles avec ces 71 plus grosses multinationales.

M. Grégory Besson-Moreau. Cela reste des services. Le principe d’un service, on l’accepte ou on ne l’accepte pas. Je ne parle pas de l’anniversaire du magasin, ou quand on a une licence pour un personnage Disney, par exemple, ou autre, où on demande de participer. Là, on nous parle de data sharing. On a eu des exemples de ce qu’est un data sharing, USAP. On nous parle de réunions catégorielles. On nous parle de bannières sur des produits qui ne sont vendus qu’en France par des industriels internationaux, mais qui ne développent des produits qu’en France, où vous allez chercher des taux de « x % » pour des services à l’international alors qu’ils ne vendent leurs produits qu’en France et ils nous disent : « Nous, on n’en veut pas, on ne veut pas de ces services ».

Pour vous aujourd’hui, 100 % de ces industriels vous disent : « Moi, je veux de ces services ». Et eux, quand ils viennent nous voir ils nous disent : « Nous, on leur dit qu’on n’en veut pas des services, la réunion catégorielle, nous n’en voulons pas. Les pop-ups sur Internet, de toute façon d’un produit qu’on ne vend qu’en France, on doit dire qu’on le vend à l’international, mais nous n’en voulons pas du tout, et le data sharing, nous ne l’utilisons même pas ». Ces entreprises, certaines entreprises viennent nous dire cela. Quand ils vous le disent, normalement, vous devriez leur dire : « Tu ne veux pas de service, on ne t’en donne pas ». Cela vous est-il déjà arrivé, ou l’achètent-ils tous ?

M. Claude Genetay. Cela nous arrive au quotidien. Pas à moi, mais au quotidien des acheteurs. Il y a une parfaite symétrie entre nos organisations et les organisations des fournisseurs, c’est-à-dire qu’ils ont des patrons des négociations européennes, des patrons des négociations mondiales. Ces gens, leur « boulot » – je sais de quoi je parle ce fut mon travail à une époque – leur objectif est de venir dire que « le service est trop cher ». Ils veulent ces services bien sûr, parce qu’encore une fois, ces services leur permettent de générer la croissance que je viens d’évoquer avec vous, mais leur boulot est de dire : « c’est trop cher ». Cela s’appelle la négociation. Notre boulot à nous, c’est de dire : « Non, ce n’est pas assez cher ». Cela s’appelle la négociation et à un moment, on se trouve, avec les fournisseurs, et on signe des accords. Cela s’appelle le jeu de la négociation entre une alliance internationale et les 71 plus grosses multinationales, c’est comme cela dans les box.

M. le président Thierry Benoit. L’écosystème que les distributeurs ont créé depuis quasiment un demi-siècle maintenant, moi je l’analyse comme créant chez le consommateur – vous nous dites toujours, vous, Michel-Édouard Leclerc et consorts, que c’est pour le bien du consommateur, le prix bas et ainsi de suite. Je pense même que ce n’est pas faux. Mais est-ce qu’il n’y a pas un problème quand même, est-ce que nous ne sommes pas dans l’absurde, lorsque votre système de négociation, les services... lorsqu’il y a une déconnexion totale du rapport au produit ?

Lorsque par exemple Intermarché propose du Nutella avec une promotion de 70 %, où est-ce que vous avez vu un produit dévalué de 70 % ? On fait croire que finalement les denrées alimentaires, même si elles ne sont pas indispensables, ne valent rien. Rien que cela, je trouve que c’est grave parce que vous êtes partis dans une machine infernale. Je comprends bien, vous venez du secteur de l’industrie et M. le Président nous l’a rappelé tout à l’heure, vous nous avez expliqué : « On a la lecture de la rentabilité de nos interlocuteurs », c’est-à-dire que vous avez vous-même construit un écosystème qui vous permet d’avoir un tarif à la carte. Il y a de l’argent à prendre, je vais en prendre le maximum. Il y en a moins, je ne vais pas en prendre ou je vais en prendre moins. Tout cela, je trouve que c’est insensé, cela n’a plus de sens. Et vous avez utilisé le mot valeur, il y en a d’autres qui l’ont utilisé avant vous, quand je sais qu’ils nous ont menti, je me dis : mais quelles sont les valeurs qui animent ces personnes ? Certainement l’argent, cela je veux bien le croire. Si j’avais un grief à faire aux distributeurs structurés en centrale d’achats, c’est d’avoir totalement dénaturé la relation du consommateur aux produits qu’il achète, notamment aux denrées alimentaires. Et cela, je trouve que c’est très grave et c’est la responsabilité des distributeurs et du système que vous avez monté, que vous avez créé.

M. Claude Genetay. Monsieur le Président, quand vous dites que le système est absurde, sans doute, c’est vrai que si demain...

M. le président Thierry Benoit. Expliquez-moi la promotion sur le Nutella, cela ne vous dérange pas, quelque part ? Alors bien sûr vous n’avez pas été sanctionnés. Est-ce que ce n’est pas gênant ? Cela ne vous gêne pas de dire : un produit, allez, 70 %.

M. Thierry Cotillard. Ce que nous n’avons pas mesuré pendant l’opération Nutella – et je pense que si c’était à refaire, nous l’avons dit, nous ne le referions pas – nous n’avions pas mesuré l’incivilité et tout ce qui s’est passé derrière tout cela. L’idée, ce n’était pas de montrer que nous pouvions tout péter et que les choses n’avaient pas de prix. L’idée était que nous étions persuadés, au moment où la loi était en train de se décider, qu’il y avait un vrai sujet de pouvoir d’achat en France. Cela s’est manifesté par ce que nous avons vu, mais il y a des familles en France qui malheureusement toutes les semaines ne peuvent pas se payer du Ferrero, du Nestlé et du Coca-Cola et elles vont dans d’autres circuits de distribution pour trouver d’autres produits. Sur le fond, nous assumons le rôle d’un distributeur, nous ne pouvons pas être accusés de rendre accessible la grande consommation au plus grand nombre, c’est la réalité. Par contre, au moment où je vous dis cela, je crois qu’il y a deux tendances lourdes. Une que l’on cautionne, parce que nous-mêmes nous fabriquons, c’est que c’est en train de pivoter, les choses sont en train de changer.

Les premiers chiffres sont en train de le démontrer en France, je ne sais pas si vous les avez, c’est-à-dire que c’est une consommation qui régresse en volume, et qui progresse en valeur et elle progresse en valeur, pas par l’inflation – il y a une légère inflation – mais c’est parce qu’en fait l’offre est plus valorisée, c’est du bio.... On ne peut que se satisfaire de cela, mais cela concerne la très grande tranche de la population qui y aspire et on le voit dans les chiffres nationaux. Mais vous avez aussi – et cela a été dit par d’autres interlocuteurs – 15 % des Français, c’est 8 millions de Français, qui ont du mal à boucler leurs fins de mois. Donc nous ne sommes pas élitistes, nous ne sommes pas dans le centre-ville de Paris, nous avons des zones qui sont aussi défavorisées. Nous devons trouver le juste milieu. Après, les marges de manœuvre ne sont pas énormes. On parle du pourcentage.

M. le président Thierry Benoit. Vous avez des parlementaires exclusivement de territoire. Vous disiez : « Nous ne sommes pas élitistes ». Ce n’est pas pour les parlementaires qui sont là puisque vous n’avez que des parlementaires des territoires. On a pris l’exemple du Nutella, mais le système va tellement vers l’absurde, que certains d’entre vous sont capables, par exemple – vous parliez du bio – certains sont capables de vendre du lait bio moins cher que le lait conventionnel, tellement vous êtes arrivé à un système absurde. C’est là où l’on dénature totalement la relation du consommateur aux denrées alimentaires, je dis notamment aux denrées alimentaires parce que c’est peut-être ce qui est le plus important. Un kilo de beurre, un kilo de viande, un litre de lait, un kilo de fruits, cela a du sens, l’alimentation.

M. Thierry Cotillard. Si vous me permettez, avant que Madame la Députée s’exprime. Il faut faire le distinguo sur le bio entre – même si c’est compliqué, j’entends, intellectuellement – le prix payé aux producteurs et le prix aux consommateurs. Le rôle du distributeur, c’est la démocratisation du bio, on l’accepte ou pas, mais c’est la réalité. À un moment, si le distributeur ne fait pas des prix attractifs, cela ne sera qu’à une population élitiste, puisque c’est 15 ou 20 % plus cher que le conventionnel.

M. le président Thierry Benoit. Oui, mais de là à vendre le bio moins cher que le conventionnel.

M. Thierry Cotillard. Non, ça, c’est une « connerie ».

M. le président Thierry Benoit. Ça s’est vu cette année 2019 dans certains rayons. On peut vous retrouver les documents, on les a dans les bureaux, on les a présentés au début de nos auditions, il y a trois mois.

M. Thierry Cotillard. Sur le lait bio qu’on fabrique à la laiterie Saint-Père, cela nous arrive de le mettre en promotion, mais le prix de l’agriculteur, c’est important de le dire, n’est pas au rabais, on ne lui achète pas en promo son prix payé à la ferme.

M. le président Thierry Benoit. Non, mais les marges et les montages financiers qui sont les vôtres vous permettent de vendre du lait bio, enfin, un produit bio au prix d’un produit moins cher qu’un produit conventionnel. Cela doit interpeller un être normalement constitué, parce que l’on encourage les producteurs et chacun des acteurs, y compris les industriels, à se tourner vers l’excellence, la haute qualité nutritionnelle, la haute qualité environnementale et la responsabilité sociale, et parce que vous avez des démarches abracadabrantesques qui visent à récupérer l’argent là où il y en a, vous dénaturez totalement la relation des consommateurs aux produits.

Mme Cendra Motin. Pour rebondir sur ce que vous venez de dire, la guerre des prix au bout d’un moment elle a aussi un impact sur l’emploi des gens. C’est-à-dire que plus vous allez aller dans cette guerre des prix, moins vous allez permettre à des industriels de vivre, et plus vous allez détruire des emplois en France.

Parce que quand vous nous dites que vous soutenez les PME françaises, que vous avez vous-mêmes vos usines en France, c’est très bien, mais vous n’êtes pas le seul. Il y a des grands industriels dans les 71 marques que vous avez et qui sont internationaux, mais qui ont aussi de la production en France, qui s’engagent aussi. Ce que je n’arrive pas à comprendre, c’est pourquoi ce serait valorisé dans des PME, et pas quand ce sont des industriels qui, vous dites, ont des chiffres intéressants, mais qui ont des chiffres surtout consolidés à l’internationale, parce qu’on ne voit pas leurs chiffres au niveau national à tous ces gens-là. On aimerait bien le voir nous aussi, on est d’accord, mais on ne les voit pas forcément.

Toujours est-il qu’ils produisent aussi en France, il y a des emplois qui sont en jeu et à chaque fois qu’on joue avec les prix et qu’on fait de la « surpromotion », on joue avec les emplois des gens qui achètent. Or vous avez vos MDD, vous avez votre propre marque de distributeur, vous devriez plus accentuer quelque part encore que les autres qui ne sont pas forcément producteurs, pour proposer des choses de bonne qualité à des prix plus abordables, et pas forcément toujours tirer sur les marques parce que finalement ce n’est pas forcément rendre service à tout le monde. Ça, c’était une remarque globale.

Je voulais savoir dans tout cela comment vous vous positionnez avec la marque Netto, qui a un distributeur hard discount, vous n’en avez pas parlé, monsieur, vous avez parlé tout à l’heure de la concurrence que vous subissiez par des gens comme Action qui nous arrivent en ce moment très fort, on a des Lidl, des gens comme cela qui sont installés dans le paysage depuis plus longtemps, vous avez vous-même une marque hard discount, j’aimerais savoir comment Intermarché se positionne par rapport à cela, comment trouvez-vous l’équilibre ?

M. Thierry Cotillard. Je vais essayer de répondre au sujet de fond qui est celui de la guerre des prix. Ce qui est important de comprendre quand on a ce réseau Intermarché, c’est que l’on a fait le choix, je l’ai dit en introduction, du supermarché. D’entrée, quand vous commencez le modèle, vous avez un coût de distribution logistique qui évidemment est plus coûteux que de livrer 400 hypermarchés. C’est un point fondamental parce que je ne sais pas si l’on vous a donné le chiffre, mais dans notre structure de charges, 70 % des coûts chez un distributeur, c’est le transport, c’est de la logistique. Le choix que nous avons fait et que nous assumons totalement pour être justement dans tous les territoires, lutter contre la fracture territoriale, et parce qu’il y a aussi de la consommation là où on est, c’est un coût de distribution qui est aujourd’hui supérieur à un format qui ne ferait que des hypermarchés. C’est évidemment un point qui est important.

Après, une fois que je vous ai dit que notre performance finalement, le prix que l’on constitue auprès d’un consommateur, ce sont deux choses : c’est à quel prix on l’achète et quel coût cela va nous coûter de distribuer. Comprenez bien aujourd’hui que face à des gens qui sont plus gros que nous – le leader aujourd’hui est à 22 %, donc on peut imaginer que lorsque je vous ai dit que l’on vend la taille et la croissance, il achète mieux, quand nous avons aujourd’hui évidemment un coût logistique qui est un petit peu plus coûteux parce que nous avons joué la proximité – nous n’avons pas le choix que de faire le maximum pour rester dans la compétitivité. On ne vit pas seul. On vit avec des concurrents et Intermarché, ce sont les courbes de prix qui le montrent, n’a jamais alimenté la guerre de prix. Nous essayons évidemment d’être le plus compétitifs possible en France, parce que c’est dans l’ADN. Il y a 50 ans, nous étions avec Leclerc, donc bien évidemment notre succès nous l’avons fondé sur le côté accessible des produits, mais je tiens quand même à préciser que nous sommes aussi raisonnables sur ce sujet, nous n’avons pas fait n’importe quoi, quand bien même, et je l’assume, nous avons probablement fait une « connerie » avec le Nutella. C’est un point.

Vous parliez de la qualité, je vous rejoins. Le schéma que nous avons donné, nous venons de faire une convention avec les 62 usines, avec les confédérations de producteurs et nous leur avons dit : le chemin, la trajectoire, c’est plus de qualité. C’est-à-dire que c’est du HVE c’est de la conversion en bio, et cela, ce sont des schémas où les agriculteurs nous disent : « Oui, mais vous êtes gentils, nous avons déjà du mal à vivre, comment on va convaincre la vente », donc on leur fait des contrats à 12 ans sur le porc pour « passer en bio », à 6 ou 4 ans sur le lait pour la conversion en bio. Notre combat est de se dire : nous devons porter le mieux manger à l’ensemble des Français et nous devons faire la différence avec les autres, parce que justement nous avons notre outil de production. Si l’on parle de modèle, à un moment, c’est notre problème de compresser la marge de l’industriel que nous sommes avec le distributeur pour rendre accessible des cahiers des charges qui doivent être de meilleure qualité. Cela, Madame, soyez rassurée, l’ambition d’Intermarché est d’être sur ce créneau-là. Cela met du temps, mais en tout cas, nous sommes sur cette conversion de fond.

M. Claude Genetay. Netto répond à une partie de nos clients. C’est le succès du hard discount en France, que ce soient les Allemands ou toutes les nouvelles enseignes très agressives en France, il n’est plus à démontrer. Il nous a semblé important, c’est notre rôle dans les territoires, d’apporter une réponse différente, en tout cas en termes de consommation, à Netto et avec Intermarché avec une offre différente et certes plus accessible.

Je vous entendais tout à l’heure, Madame la Députée dire : « tirer sur les marques ». Il ne s’agit pas de tirer sur les marques. Les marques, les multinationales, nous avons besoin de ces produits-là. Il ne s’agit pas de cela. Il s’agit de faire un constat qui est simple : nous sommes dans une crise du pouvoir d’achat. Nous devons accepter des hausses de tarifs sur les PME. Nous devons accepter des hausses de tarifs sur toutes les filières agricoles françaises, il n’y a pas le choix. D’abord parce que c’est la loi, et parce que ce sont nos convictions également. Le point, c’est : est-ce qu’on peut rajouter une autre couche à cela, avec les hausses de tarifs des multinationales ? Là, on ne partage sans doute pas le même constat. Notre conviction, en tout cas, c’est que ce n’est pas nécessaire pour ces multinationales, parce qu’elles ont des résultats qui sont déjà suffisamment importants. Donc pour arbitrer sur le pouvoir d’achat, nous pensons que c’est un bon choix. Cela s’appelle le discernement.

M. le président Thierry Benoit. Je voudrais que l’on reste sur la question de Cendra Motin. J’ai beaucoup insisté lors de la première partie de nos positions sur la relation du consommateur au produit qu’il achète. Je voudrais revenir sur la question de Cendra Motin, parce qu’en tenant ce discours que vous tenez de manière unanime, les fournisseurs nous ont expliqué que la France était le pays où les négociations commerciales étaient les plus difficiles. Si on pousse votre raisonnement à l’extrême, et là je rebondis sur ce que vient de dire Madame Cendra Motin, parce que je veux avoir votre réponse, les entreprises, cela peut être des PME, mais cela peut surtout être aussi des groupes internationaux, les multinationales. Elles vont cesser leur développement en France, elles vont arrêter d’investir en France – ce qu’a dit Cendra – on va perdre de l’emploi industriel, elles vont avoir intérêt à se délocaliser hors de France pour répondre à vos desiderata. Ce qui me fait penser que le consommateur, finalement il creuse sa tombe et il fragilise l’arsenal industriel français, parce qu’un certain nombre de distributeurs ont décrété les prix bas, les prix bas à tout prix, à n’importe quel prix, à n’importe quelles conditions. Je voudrais savoir quelle est votre vision. Vous parliez tout à l’heure d’aménagement du territoire. Quelle est votre vision des effets que peuvent avoir ces négociations poussées à l’outrance qui visent à limiter l’investissement industriel en France et à l’encourager à l’extérieur pour répondre à vos désirs de prix bas et de marges supplémentaires ?

M. Thierry Cotillard. Les négociations les plus dures au niveau européen se font en France, pourquoi pas. Je n’ai pas de comparatif, je n’ai pas été distributeur en Allemagne ou ailleurs. Ce que l’on sait, c’est que – et cela c’est un observatoire des prix – les prix publics en France de l’alimentation ne sont pas moins chers. C’est cela qui est quand même assez incroyable, c’est que l’on vend en moyenne – on a remis des éléments ? Nous sommes à 110, 115. Après, en fait, quand on est à 115, il y a deux possibilités : soit on est des nœuds de distributeurs, c’est-à-dire que l’on distribue de manière très chère, et je pense que la distribution française, si elle sait exporter des groupes comme Carrefour, c’est que je pense qu’il y avait une expertise donc je ne crois pas que ce soit dans cette proportion. Je veux bien croire que le coût de transport soit peut-être moins cher en Allemagne, mais je n’y crois pas. Le coût de main-d’œuvre, il y a peut-être des différences, mais pas dans cette proportion. On est à peu près intimement convaincus que le prix du même produit, parce qu’il y a des produits qui sont somme toute standard au niveau européen, est vendu plus cher par l’industriel en France. J’ai cette intime conviction, et je vais vous dire pourquoi j’ai cette conviction.

Certains de nos concurrents ont fait le choix de s’associer avec un distributeur allemand pour non pas vendre des services, mais pour acheter en commun en dehors du territoire français. Ces gens-là sont extrêmement performants. S’ils le font, c’est qu’il y a bien un écart de prix probable à l’achat entre le prix vendu à un distributeur allemand, versus à un distributeur français. Cela pose quand même un problème de fond, parce que bien évidemment si le même produit est vendu plus cher en France, vous comprenez que les négociations sont peut-être plus âpres, parce que le point de départ est beaucoup plus haut. C’est quand même un point qui est extrêmement important.

M. Grégory Besson-Moreau. Vous imaginez vous ce que vous êtes en train de dire là ? Vous êtes en train de dire : « Moi, je représente 20 % du chiffre d’affaires d’un industriel, j’estime qu’ils en ont encore sous la pédale parce qu’ils ont des résultats qui sont corrects, pour peu que l’on connaisse leurs résultats, donc on continue », puisque de toute façon, vous avez une telle puissance, pour certains industriels vous êtes entre un quart et un cinquième de leur chiffre d’affaires, ce qui est colossal. Vous dites : « Tant que l’on a encore de la puissance, nous Intermarché, nous estimons qu’ils ont encore un peu de réserve sous la pédale, parce que l’on a des chiffres sur des indices de comparatif de produits ». D’ailleurs je vous rappelle que cet indice comparatif produit, ce n’est pas un indice comparatif marques. C’est un indice comparatif typologies de produits. L’Allemagne coûte moins cher, parce que l’Allemagne n’a que du hard discounter qui est sur une verticalité puisqu’ils ont intégré leurs produits. Mais on pourrait en discuter pendant des heures. On a déjà eu cette discussion avec la Commission européenne.

Donc parce qu’ils en ont encore sous le pied, parce que vous estimez qu’il faut continuer d’appuyer sur la pédale… Mais il y a encore quelques semaines, on s’est tous tapé dans le dos quelques mois en disant qu’on allait avoir une charte de bonnes pratiques, qu’on allait avancer ensemble, qu’on allait pouvoir rétribuer un petit peu plus d’argent aux agriculteurs et pourtant là vous nous dites : « En fait, on peut encore continuer, ils ont encore de l’argent. Donc on va continuer de mettre un peu plus de pression puisqu’on va aller chercher de l’argent en Europe ». C’est ce qu’on est en train de comprendre, en Suisse ou en Belgique, pour vous d’ailleurs, c’est en Suisse.

Effectivement, le ruissellement, cela ne fonctionne pas sur les agriculteurs. Cela fait cinq ans que vous êtes en déflation. Cela fait cinq ans qu’on est en déflation, cela fait cinq ans que le groupe Intermarché achète en déflation. Vous allez me dire : « Oui, mais pas tous les produits ». Je les connais déjà vos statistiques. Les trois-quarts de vos produits sont en déflation.

À un moment donné, il faut avoir un discours qui soit logique. C’est là où l’on n’arrive pas à comprendre. Vous nous dites clairement : « Ils en ont sous la pédale. On continue d’appuyer ».

M. Claude Genetay. Nous avons signé une charte de bonnes pratiques, encore une fois, les PME et les produits issus des filières agricoles françaises ont vu leur prix d’achat augmenter. C’était cela l’objectif. Moi, je n’ai pas lu que l’objectif de la loi EGAlim était d’augmenter la rentabilité des multinationales françaises.

M. Grégory Besson-Moreau. L’objectif d’EGAlim, monsieur Genetay, c’était d’augmenter les revenus du monde agricole. Je tiens à rappeler que les alliances locales que l’on met tous sur la première page du prospectus que l’on reçoit, une alliance locale, cela représente en moyenne – vous allez peut-être me dire que ce n’est pas la même chose pour vous – entre 0,5 et 2 % du chiffre d’affaires de la grande distribution. Si payer un petit peu mieux 0,5 à 2 % du chiffre d’affaires de la grande distribution, cela ne représente pas 100 % du monde agricole, parce que ces mêmes alliances locales ne représentent pas 100 % du monde agricole. À un moment donné il faut être logique avec soi-même. Lorsque l’on augmente effectivement les PME, comme vous le faites – je vais vous dire une chose, je me suis déplacé régulièrement. Je suis allé les voir les magasins. Les alliances locales, heureusement que vous êtes là, je vous le dis, heureusement que vous êtes là pour les clubs de foot, pour les clubs associatifs heureusement que vous êtes là. Mais il faut savoir aussi payer les autres, pour qu’ils puissent payer les agriculteurs, parce que ce sont eux qui représentent la majeure partie des agriculteurs. Je ne veux pas entendre un discours aujourd’hui qui ne parle que de PME. Je ne comprends pas votre vision.

M. Claude Genetay. Jamais je ne me serais permis ici de venir vous parler des 1,5 ou 2 % du chiffre d’affaires. Il ne s’agit pas de cela. Quand je vous dis que nous achetons les produits issus des filières agricoles plus cher cette année. Je vous parle de Bel, je vous parle du groupe Sodiaal, je vous parle du Groupe Savencia. Je vous parle de ce que l’on vient de faire sur le porc avec Herta, c’est cela la réalité. Oui, nous avons fait une distinction entre les fournisseurs qui ont des liens étroits avec toutes les filières agricoles françaises, et les autres. Nous considérons dans la crise de pouvoir d’achat qu’il faut faire des arbitrages. Est-ce que nous pouvons aujourd’hui dire à nos concitoyens que nous pouvons augmenter tous nos prix d’achat et les répercuter ? Notre vision, mais peut-être que l’on se trompe, c’est non. Encore une fois, quand vous avez 15 % des Français qui sont à 1 euro près, si j’applique la hausse que j’évoquais avec vous tout à l’heure, mes fameux 14 %, en fait, cela fait plus d’un euro. Nous considérons qu’il y a des priorités. Un, les PME, deux les filières agricoles françaises. Et là, il ne s’agit pas d’alliances locales, ce sont tous les fournisseurs concernés par ces discussions, à chaque fois que nous avons pu trouver un accord. Et puis après, il y a les multinationales qui n’ont pas de lien avec les filières agricoles françaises et qui, on pense, on n’a pas besoin de ponctionner le pouvoir d’achat des Français pour améliorer leurs résultats.

M. Claude Genetay. Quand vous faites du DPH, quand vous faites du Coca-Cola, il n’y a pas de lien. Quand vous faites de la bière, il n’y a pas de lien, quand vous faites des shampoings… On pense qu’il n’y a pas de lien, peut-être que l’on se trompe, il faudra que l’on regarde les produits. On a su avoir du discernement là-dessus parce qu’on ne se sentait pas – nous sommes tous les jours au contact avec des clients – d’aller leur dire : « Payez plus cher sur tout !». Il faut faire des choix.

M. le président Thierry Benoit. Notamment sur l’alimentaire. Prioriser l’alimentaire.

M. Thierry Cotillard. Peut-être que ce qui n’a pas aidé, parce qu’évidemment avec ce changement de loi il y avait beaucoup d’attentes pour que les négociations se passent différemment. Nous sur le secteur frais, les négociations sont en inflation, c’est-à-dire qu’on a acheté plus cher. Mais par contre, ce qu’il faut avoir en tête, c’est que je pense que l’erreur que certains industriels – et heureusement pas tous – ont peut-être commis, c’est qu’ils se sont dit : « C’est l’aubaine, c’est une belle occasion de passer des tarifs que je n’ai pas passés depuis trois ans ! ». Cela a à mon avis a un peu crispé les relations. Là je regardais, les multinationales, c’est 12 % de tarifs les trois dernières années, celles qui sont à AgeCore, nos PME en général c’est 8%. Déjà, d’une manière, sur les mêmes conjonctures, c’est peut-être avec des volumes différents, mais vous voyez qu’il y a des écarts de niveau de tarifs demandés dès le départ. Après, il y a eu des fournisseurs – je ne vais pas donner la marque – l’un qui est fabricant de soda est arrivé cette année avec 8% d’augmentation, d’inflation. Depuis deux ans, le sucre a baissé de 50 %. Ce que je veux vous dire c’est qu’en fait certainement que les distributeurs ne sont pas parfaits, mais malheureusement, il y a aussi quelques multinationales qui en abusent un peu. C’est-à-dire que ce n’est vraiment pas raisonnable de venir avec + 8.

De la salle. (Inaudible, hors micro)

M. Thierry Cotillard. Et le point de départ, quand vous commencez à ne plus suivre, pour se retrouver, il est long. Il faudrait que l’on soit plus raisonnable.

Quand Claude parle de discernement, c’est vrai que l’on devrait peut-être se dire – vous m’avez dit que la loi Alimentation n’était pas le sujet, mais cela conditionne quand même nos relations commerciales et la relation avec les industriels – « Il faut que l’on aille plus loin », et se dire : au sein d’un groupe comme Nestlé, vous avez une filière qui est en lien direct, cela s’appelle Herta. Herta, je peux vous assurer que ce n’est pas une critique, ils font un peu de sourcing à l’étranger, je pense que quand ils le font, c’est aussi parce qu’économiquement ils sont en difficulté. Ils ne le font pas par plaisir. Aujourd’hui Herta, on a l’impression que c’est une marque formidable, etc., ils sont à deux doigts de mettre la clé sous la porte. Cela prouve qu’au sein d’un groupe aussi puissant, une filière industrielle agricole est en danger. Pour Herta, on devrait avoir une attention particulière aux tarifs. J’ai vu Arnaud de Belloy, donc là on a fait quelque chose dans le cadre du problème du prix du porc, mais on devrait se dire : « Arnaud, si tu convertis encore plus d’achats de porcs en France qui sécuriseraient justement les débouchés français, etc. on va accepter des hausses de tarifs ».

Je pense que le discernement est vraiment là, parce que chez Nestlé, vous avez Perrier. Perrier avec le monde agricole, je ne vois pas trop. Vous voyez, c’est une usine. Il faudrait peut-être que l’on aille encore plus loin pour se dire « Faisons preuve de discernement ». Quand c’est une multinationale – on ne va pas cristalliser sur les multinationales, ce n’est pas le sujet – que ce soit PME ou multinationale, il y a une verticalité avec le monde agricole parce que cela représente au moins 30 % du coût du produit, là, on doit avoir une autre approche en termes de négociation.

M. Hervé Pellois. Vous avez 71 groupes qui sont à l’international, il y en a d’autres qui en ont 82, c’était dans la partie publique donc on peut se permettre de le dire. Et ma question – mais vous venez pratiquement d’y répondre – nous n’avons pas le discernement aujourd’hui entre ces 71 industriels avec lesquels vous travaillez et ceux qui sont réellement dans le monde agricole et qui sont complètement dépendants du monde agricole. On a quand même vu dans nos entretiens, des gens qui sont considérés dans ces 71, et qui ont des niveaux de marge nets inférieurs à 1 % et qui subissent les mêmes pressions que les grands groupes internationaux dont vous parlez. On comprend qu’il y a vis-à-vis d’eux un certain nombre de discernements à essayer d’avoir. En ce qui concerne un certain nombre de nos industries agricoles en Bretagne, il y en a qui sont en grande souffrance à cause de la politique que vous menez contre eux.

La deuxième chose, c’est le problème des promotions. La loi EGAlim limite les promotions. Je voulais savoir si vous étiez totalement dans cette démarche-là. Moi je considère que les promotions, hormis celles qui sont faites lorsqu’il y a des excédents de production à certains moments, mais c’est surtout pour les produits frais, je ne vois vraiment pas l’intérêt de faire des promotions, sinon de dévaluer le produit.

La troisième chose. Vous parlez de l’exploitation HVE, moi je veux bien, mais vous savez combien il y a d’exploitations HVE en Bretagne, par exemple ? Il y en a qu’une ! Lorsque vous parlez d’HVE, c’est vrai pour mon collègue rapporteur qui est dans le champagne et chez des viticulteurs, mais chez les éleveurs et les producteurs de légumes bretons, il n’y a pas d’exploitation HVE aujourd’hui.

M. Thierry Cotillard. Je ne fais pas une fixation sur HVE, mais il est vrai que nous avons une filière viticole et effectivement c’est pour la marque Hauller, où on a des viticulteurs, il y en a sept ou huit qui ont basculé. Derrière HVE en fait, je mets toutes les démarches qui vont être qualitatives, c’est de cela dont on parle, et nous essaierons, nous à Intermarché, de le faire le plus vite possible pour être mieux-disant.

Sur la promo, j’avais assez vite eu une position qui avait été la suivante : j’avais mis en garde sur deux choses. J’avais dit : « Attention aux produits saisonniers ». On a des volumes incroyables en historique à passer sur les foies gras, sur des champagnes. Le champagne, je ne suis pas inquiet, parce qu’en fait c’est une filière, j’imagine qu’elle a l’export, ce n’est pas le problème. Sur la filière foie gras où on a eu notre usine, qu’on n’a pas gardée, on a fait une JV parce que nous avions un problème d’équilibre matière, je sais que le sujet peut être compliqué.

Donc, produits saisonniers, ce serait bien d’amender pour modifier, et certaines PME sont preneuses de taux de promo – cela va peut-être vous paraître surprenant – plus agressifs, en tout cas de changements de règle du jeu. Je vais vous donner un exemple très précis, parce que vous allez voir que c’est vrai. Le marché du café, vous avez trois ou quatre très grandes marques. Et puis il y a des petits faiseurs. Je pense à la marque Legal. Il a encore envoyé un courrier pour qu’on le reçoive et que l’on fasse le point où il nous demande des lignes additionnelles en promotion. Comprenez que lui, en fait, c’est une PME. Il n’a pas les moyens de passer à la télé pour faire de la pub ! Il n’a pas de force de vente pour avoir 150 commerciaux qui arrivent dans les Intermarché et les Leclerc pour remettre les produits en avant. Le moyen pour faire du volume – et il a un système industriel, donc il faut que ça tourne et que cela produise – c’était d’être en prospectus chez nous et chez nos concurrents. Aujourd’hui en étant limité à 34 %, il est un peu moins présent, mais surtout quand il le met à 34 %, il en vend un peu moins et donc son historique de production est compliqué et cela le met en difficulté. Je ne suis pas en train de dire que pour toutes les PME il faut le faire, en tout cas pour certaines PME qui sont « promo dépendantes » dans leur modèle économique, faisons attention pour être sûr que la loi n’en condamne pas quelques-uns, ce ne sera pas une généralité, mais ce sera toujours une de trop.

M. Hervé Pellois. Il ne faut pas profiter de quelques-uns qui sont quand même assez marginaux pour considérer que cela doit être appliqué de manière systématique. On a vu dans certaines filières des taux de 60 ou 70 % de promotion qui sont totalement aberrants. Mais vous ne m’avez pas répondu sur la différenciation dans les 71 entre ceux qui sont purement agricoles et les autres. Est-ce que vous avez une idée ? J’ai regardé vos tableaux. C’est vrai que la plupart ne sont quand même pas totalement du monde agricole.

M. Thierry Cotillard. C’est vrai que nous avons eu un traitement différencié parce qu’un Savencia, c’est une multinationale, elle est dans le secteur laitier. Nous avons des demandes aujourd’hui de l’ANIA de faire attention à quelques filières. Nous pensons à la filière céréales. Derrière, vous avez des gros groupes comme Barilla qui font le pain de mie et qui évidemment achètent du blé, mais aussi on a des choses à taille plus « franco-françaises », comme le groupe Pasquier. Il faut que l’on étudie le dossier, on va faire preuve de discernement et on va sûrement le faire en dehors des négociations. J’ai déjà rencontré le dirigeant de chez Pasquier, et on va voir comment on peut accompagner le marché, sachant que la difficulté est qu’il faut que le message passe auprès de tous les distributeurs pour que cela ne soit pas un écart de compétitivité négatif pour Intermarché. On ne peut pas être le seul à le faire. La démarche, il faut qu’elle soit, j’espère, plus générale.

M. le président Thierry Benoit. J’ai été interpellé par la phrase que vous avez dite : « On a une lecture de la rentabilité de nos fournisseurs », c’est quand même quelque chose. Et puis vous confirmez ce propos, parce que finalement, la négociation est à la tête du client. On a l’impression que vous vampirisez le client, que vous lui laissez un petit peu d’oxygène parce qu’il faut qu’il respire, mais on négocie au plus dur et quand on voit que c’est dur pour lui, on le laisse respirer, parce qu’il ne faut pas qu’il y ait trop de morts.

Monsieur le Directeur général, vous avez dit tout à l’heure : « je sais très bien comment fonctionnent les industriels, notamment les multinationales, j’y étais ». Je veux venir sur la question de la confidentialité des données parce qu’il y a beaucoup de femmes, beaucoup d’hommes, qui travaillent pour le compte des centrales, compte tenu des alliances et des mariages, des remariages des démariages, on peut imaginer qu’un industriel aujourd’hui il a comme interlocuteur Monsieur « X » pour telle centrale, et l’année prochaine il retrouve pour la centrale d’à côté. Se pose quand même une question de confidentialité. D’ailleurs, c’est sans doute ce qui explique que vous avez une lecture de la rentabilité de vos fournisseurs, parce qu’un certain nombre de négociateurs doivent être issus des rangs de l’industrie et notamment des grosses industries. Il y a un questionnement autour de la confidentialité autour de la concurrence, de la non-concurrence. Quand certains députés posent la question de dissiper cet oligopole, certains l’appellent même un cartel, ils n’ont pas forcément tort. Il y a peut-être un petit peu d’ordre à mettre dans tout cela quand même. Parce que moi, depuis une heure que l’on vous écoute, j’ai compris que la négociation était en fonction de l’état de santé financier de votre fournisseur. Quelqu’un qui est en bon état et en bonne santé financière, parce qu’il a un savoir-faire, parce qu’il est innovant, parce qu’il a de la recherche et développement, en fait parce que c’est un bon, donc vous allez les cognez au maximum. Les fragiles, vous essayez de les ménager. Et s’ils sont sur le point de mourir éventuellement vous reprenez leur outil industriel. C’est aussi une grille de lecture, parce que vous avez expliqué tout à l’heure que vous étiez industriel. Je comprends, et vous avez envie de vous payer des multinationales, mais on a envie de vous dire où est-ce que vous allez vous arrêter, parce que vous avez quelques outils industriels, dans quelques années – là, on débat parfois de l’accaparement des terres agricoles – qui pourra acheter des terrains agricoles ? Les centrales ? La grande distribution ? Les banques ? Les multinationales. Celles et ceux dont vous estimez qu’ils gagnent trop d’argent.

M. Claude Genetay. Pour répondre sur la confidentialité et votre premier point, il y a des mouvements entre les entreprises de distribution. Il y a des mouvements tout aussi similaires entre les différents fournisseurs. Il y a également des mouvements – j’en suis la preuve – du fournisseur au distributeur ou inversement. Je pense que c’est tant mieux pour le développement des hommes, pour le développement des carrières. Là, vous touchez à quelque chose qui est lié à l’éthique et au juridique. De mon point de vue, d’une manière générale, je n’exclus pas qu’il y ait des exceptions, que ce soit d’un point de vue juridique, il y a des clauses de confidentialité. Il y a parfois des clauses de non-concurrence, pas tout le temps, et une certaine éthique. À ce stade, je ne vois pas en tout cas de déséquilibre entre la façon dont cela se fait dans l’industrie et la façon dont cela se fait dans la grande distribution. S’il y avait des problèmes de ce type – vous semblez suggérer qu’il y ait une porosité avec des différends – je pense que les fournisseurs si prompts à venir vous voir vous l’auraient dit, et je pense que ce n’est pas le cas. À ma connaissance, en tout cas, il n’y a aucune porosité. C’est le marché du travail qui est ainsi fait.

Vous avez utilisé, c’est votre deuxième sujet, le terme « cogner ». C’est blessant. Cogner sur un fournisseur, c’est tellement loin de nos façons de faire. C’est même blessant. Moi je suis le patron d’acheteurs, de jeunes acheteurs, de plus anciens acheteurs. Thierry, tu es le patron d’adhérents négociateurs. Franchement, se dire que l’on reçoit les gens pour les cogner, ce n’est pas du tout dans nos valeurs.

M. le président Thierry Benoit. N’utilisez ni ce ton-là, ni la manière dont vous les recevez, parce que l’on nous a expliqué comment vous les aviez reçus, on leur demande de laisser sacs, bagages, à la porte, de venir avec un iPad, un minimum de matériel et les négociations qui durent et qui durent et qui durent. Et on vous met au frais pendant deux heures, et vous revenez. Ce n’est pas la peine de jouer sur la corde sensible et les sentiments. D’autres l’ont fait, et je vous dis, ils nous ont menti. Le problème que j’ai, c’est qu’il faudra prouver qu’ils ont menti. Ce sont des marioles donc j’imagine comment les négociations commerciales doivent se passer et le mot « cogner », il n’a certainement pas dû vous choquer, loin de là.

M. Claude Genetay. Si.

M. le président Thierry Benoit. Oui, oui, eh bien si vous voulez. Si vous voulez.

M. Claude Genetay. Je peux vous confirmer qu’à la demande de Thierry Cotillard, le brief qui est fait, on peut avoir des rapports économiques, on peut ne pas être d’accord, mais cela doit toujours se faire dans le respect des personnes et le terme « cogner », cela veut dire cela. Il ne s’agit pas de cogner sur des multinationales. Il s’agit d’abord de lutter contre leurs velléités de hausses de tarifs qui nous apparaissent – mais là encore une fois peut-être que l’on se trompe – incompatibles avec...

M. le président Thierry Benoit. Disproportionnées. Les demandes de hausse vous apparaissent disproportionnées.

M. Claude Genetay. Oui, + 14 % en trois ans, cela nous apparaît disproportionné. Je vous l’accorde, c’est une question de point de vue. Encore une fois, c’est une question d’arbitrage. Nous pensons qu’il est parfaitement valable de devoir malheureusement...

M. le président Thierry Benoit. Je serais curieux de voir une négociation. Je serais curieux d’avoir des éléments où on vous demande 14 % en trois ans. Je serais curieux. Alors que tout le monde nous explique que les négociations ont lieu de toute façon en déflation.

M. Grégory Besson-Moreau. Dans la réponse que vous allez apporter au Président, tout à l’heure je vous ai posé une question qui n’était peut-être pas assez claire. Sur la déflation, quel est aujourd’hui le pourcentage de déflation si on reprend les cinq dernières années ? Est-ce que vous avez signé à 20 % en déflation la globalité de vos fournisseurs, ou 75 % la globalité de vos fournisseurs et ce depuis les cinq dernières années par exemple ?

M. Claude Genetay. Je n’ai pas ce chiffre précis, particulièrement pas pour les cinq dernières années. Je n’ai pas d’historique de ce type en tête. Si je dois vous donner un chiffre pour les négociations de cette année, je dirais moitié-moitié à peu près. Encore une fois, je n’ai pas de chiffres sous les yeux. On pourra vous le confirmer si vous le souhaitez. Je dirais moitié moitié, moitié en inflation, moitié en baisse, en gros.

M. Grégory Besson-Moreau. Pour vous aujourd’hui le Groupe Intermarché – parce que nous avons des chiffres qui reviennent, de certains de ces 71, comme vous les appelez. Je parle des marges. Je vais vous parler des plus gros industriels qui représentent le plus gros du chiffre d’affaires. Sur ces plus gros industriels, les 71, ou même sur Intermarché International, les 100 et quelques, est-ce que vous avez signé plutôt en déflation, plutôt flat, ou plutôt en inflation ?

M. Claude Genetay. En dehors des fournisseurs issus des filières agricoles – il y en a un dans ces multinationales, les Bel, les Savencia, etc. – plutôt en déflation.

M. Grégory Besson-Moreau. Tout à l’heure vous nous parliez de « cogner », etc. de choses disproportionnées, « 14 % en trois ans c’est disproportionné ». Signer depuis cinq ans en déflation avec des industriels qui ne sont pas, pour vous, des industriels en relation avec le monde agricole parce qu’ils sont gros, c’est ce que vous nous avez dit tout à l’heure, vous avez expliqué que les gros industriels multinationaux vous ne les avez pas fait rentrer dans vos statistiques de ceux qui sont en direct avec le monde agricole donc vous avez pu continuer à négocier. C’est ce que vous nous avez expliqué tout à l’heure, monsieur le Président. D’ailleurs, il hoche de la tête positivement. Vous pour vous, c’est proportionné de signer en déflation depuis cinq ans. Vous voyez la différence ? Pour vous ce n’est pas proportionné de signer en inflation. En revanche, signer en déflation depuis cinq ans, ce n’est pas un problème.

M. Claude Genetay. La déflation n’est pas le seul critère d’analyse. Tout dépend d’où l’on part. Et l’on part de quoi, d’une situation des prix. On a un peu une vision. On n’a pas du tout acheté, ce n’est pas du tout notre objectif, au même prix une marque nationale qu’une MDD. Il y a de la valeur. Vous avez parlé de R&D tout à l’heure, vous avez parlé de « valeur de marque », de marketing, cela il n’y a pas de problème, il faut que ce soit payé. Dans notre lecture, il y a encore – ce n’est pas le cas partout – sur une partie de ces multinationales de la matière à de la déflation. Je pense que l’étude sur les prix qui a été faite en moyenne européenne, l’Allemagne est à peu près comme la France, et vous savez, dans nos magasins frontaliers s’ils traversent la France, nos clients pour aller acheter les produits de marques nationales, c’est qu’il y a quand même un intérêt pour y aller. Cela dépend d’où l’on part. Cela dépend du travail sur les prix, évidemment, tout est une question d’analyse dossier par dossier. Mais oui, sur certains dossiers, si on part de traités hauts avec des prix qui sont déconnectés du marché, cela ne me choque pas qu’il puisse y avoir, dans certains cas, cinq années de déflation. Cela dépend d’où l’on part.

M. le président Thierry Benoit. Puisque l’on parlait de proportions. Nous sommes d’accord sur le fait que le déréférencement existe chez Intermarché, vous l’avez appliqué. Le déréférencement, vous l’avez assumé tout à l’heure, on n’en parle plus.

Les pénalités logistiques. On nous explique que cela prend là aussi, des proportions très importantes. Est-ce que vous pouvez nous parler des pénalités logistiques, parce qu’apparemment, c’est quelque chose de récurrent chez vous ? Et les demandes de paiement pour compensation de marge, est-ce que vous pouvez nous en dire aussi un mot ?

M. Thierry Cotillard. Si vous permettez, sur des questions aussi techniques, ce n’est pas que je veuille me défausser, mais c’est un peu technique, donc je préfère que ce soit M. Genetay qui vous réponde.

M. Claude Genetay. À ma connaissance, Intermarché n’a pas la réputation d’être celui qui va chercher le plus de pénalités logistiques. C’est encore, à ma connaissance…

M. le président Thierry Benoit. Est-ce que l’on doit en déduire – je vous coupe – qu’il y a une compétition entre vous, pour comparer celui qui réussit à obtenir le plus de compensations liées aux pénalités logistiques ?

M. Claude Genetay. Bien sûr que non. Il ne s’agit pas de compensation. Il faut savoir à quoi servent les pénalités logistiques, et particulièrement sur les promotions. Ce sont des risques pour tout le monde. L’idée, c’est une mesure qui est incitative pour être livrée, conformément à l’engagement qui est le nôtre avec nos clients et à l’engagement que nous pouvons avoir avec les fournisseurs. Ces pénalités logistiques font l’objet d’une négociation qui est réalisée par notre filiale logistique, entre nos logisticiens à nous et les logisticiens des fournisseurs, et ils se mettent d’accord sur un objectif de taux de service. Un pour le fond de rayon, qui n’est jamais 100. Nous n’avons pas d’objectif pour le fonds de rayon.

Pour la promotion, un taux de service qui est de 100, puisque, comme ce sont des décisions qui sont prises très en amont – la promotion, cela se décide très en amont – et qu’évidemment cela nous met dans une situation très délicate en termes de publicité mensongère et encore plus délicate au contact de nos clients quand nous avons imprimé des catalogues et qu’ils viennent nous les réclamer, là, il y a un taux de service. L’objectif de négociation des équipes est de 100, et le reste, ils discutent. Il y a un objectif de taux de service qui est négocié, dossier par dossier. Je n’ai pas le détail de tous ces dossiers, c’est l’équipe logistique qui s’en charge, mais cela fonctionne comme cela.

M. Thierry Cotillard. Une information complémentaire, parce que cela nous avait été proposé en Conseil d’administration et que nous avions validé. Nous ne sommes pas à l’abri d’une exception, d’un fournisseur que nous n’aurions pas traité. Il y a des objectifs, mais nous avons connu une situation très particulière l’année dernière. Nous avons manqué de chauffeurs. Cela a été très compliqué nous-mêmes de livrer les magasins. À un moment, nous avons pris la décision d’ajourner les pénalités logistiques, parce que pour le coup, cela aurait été quand même assez malhonnête de les facturer parce que nous-mêmes n’arrivions pas à livrer nos points de vente. Je ne sais pas si vous avez eu des remontées. Nous sommes preneurs à ce moment-là des critiques qui auraient pu être faites, parce que notre lecture, en tout cas la décision que nous avions prise au niveau du Conseil d’administration, c’était de faire un ou deux mois à blanc, c’est-à-dire sans refacturer l’intégralité des pénalités puisqu’il y avait une raison conjoncturelle liée au problème de transport.

M. le président Thierry Benoit. Justement, est-ce que les pénalités logistiques, on pourrait convenir qu’elles soient supprimées, que ce soit quelque chose qui est vraiment exceptionnel, parce que c’est quelque chose qui se contrôle en plus difficilement. Tout dépend où est-ce qu’on livre, si c’est dans un dépôt, si c’est directement au magasin. Est-ce que parmi les propositions que l’on pourrait être amenées à faire, est-ce qu’il ne pourrait pas y avoir purement et simplement la suppression des pénalités logistiques ? Parce qu’il y a tout d’abord le montant des pénalités. Et puis il y a tout le temps que vous passez, il y a un enjeu pour vous parce que c’est une recette, mais l’entreprise va finir par être obligée d’avoir un service spécifique qui ne fait que négocier avec différents clients.

On a évoqué des pénalités logistiques, les demandes de paiement pour compensation de marge.

M. Thierry Cotillard. Je reviens sur le sujet logistique. J’entends votre lecture qui est de dire on supprime. Nous avons cette croissance qui est de l’ordre de 2, 2,5. On sait que le marché c’est 1 % de croissance. En fait, tous les distributeurs en ce moment, vous avez des taux de rupture de 5, 6, 4 %. En gros, cela tourne à 5 %. J’imagine que chaque distributeur fait l’exercice que nous faisons, on regarde quelle est la responsabilité de l’industriel, quelle est la responsabilité de nous-mêmes, c’est-à-dire notre base qui n’a pas été livrée, etc. Et en fait, abandonner la pénalité logistique, on a en général la lecture que c’est un bon tiers, voire 40 % de notre taux de rupture à nous. Abandonner, alors qu’on objective... Nous en points de vente, nous ne supportons pas de ne pas avoir le produit, puisque quand nous n’avons pas le produit, nous ne faisons pas le chiffre. À juste titre, nos adhérents nous mettent la pression en disant : « Je suis mal livré, j’ai plein de non servis ». Pour la première fois, on a objectivé nos équipes à dire : nous n’allons pas pouvoir faire le chiffre, si déjà on ne livre pas les magasins. Il y a une part de responsabilité des fournisseurs, mais aussi de notre outil logistique. Dans nos bases, on a aussi fixé des objectifs pour avoir les camions, etc. Ce que je suis en train de vous dire c’est que l’objectif est crucial, parce qu’en fait faire 1 % de croissance en France et se dire : « Si j’ai 5 % de rupture, c’est quand même beaucoup, enfin en tout cas, il faut essayer d’améliorer ce taux-là pour pouvoir faire notre chiffre », et donc faire le choix aujourd’hui de se dire que les pénalités logistiques sont finalement abandonnées en amont alors que l’on sait que cela représente 40 % de notre taux de rupture à nous en bout de chaîne, c’est prendre un risque que l’on ne fasse pas notre croissance, et que même l’industriel ne fasse pas non plus...

M. le président Thierry Benoit. On n’imagine pas un industriel rompre la livraison par plaisir. S’il y a un marché, s’il y a une appétence pour un produit, l’industriel va produire, il n’y a rien à faire, c’est son intérêt, votre intérêt est partagé. Si les pénalités logistiques sont supprimées, cela va poser une exigence pour les distributeurs, c’est de gérer de manière différente les réserves et les stocks. C’est cela que ça va poser comme problème. Moi je trouve que c’est à réfléchir. Je le partage avec vous, parce qu’il y a dans cette affaire beaucoup de pénalités qui sont disproportionnées, tant sur les volumes envisagés que sur les sommes. Cela simplifierait la négociation. Parce que si un fournisseur n’est pas en mesure de vous fournir le produit de manière récurrente, qu’est-ce qui se passe pour les circuits courts ? Localement, on défend le circuit local. C’est exactement le problème. On dit aux producteurs : « Il faut être en mesure de m’assurer en volume et en qualité de manière constante », c’est une des équations à résoudre pour les producteurs locaux. Je parle de vos fournisseurs, les industriels, ceux qui sont vos partenaires traditionnels. Cela pourrait être un sujet.

M. Thierry Cotillard. Vous aurez peut-être une position à prendre sur le sujet. Moi je vois la différence. Nous avons mis pour la première fois – je viens de vous le dire – un objectif managérial sur toute la structure de salariés en disant : « Nous, en point de vente, nous voulons être livrés ». Je vois la différence, c’est-à-dire cette année 2019 – alors, c’est mieux en transport, il y a un peu plus de routiers – mais cela a amélioré. J’ai peur que si on enlève la pénalité logistique, l’industriel et le contre-effet... Nous, nous sommes en train de nous améliorer parce que nous mettons un objectif en interne et que lui se relâche peut-être un peu, quand bien même, j’entends…

M. le président Thierry Benoit. Lui il va produire et vous, vous allez avoir à gérer les stocks de manière partagée avec lui.

M. Thierry Cotillard. J’entends. Après, on a des modèles où le supermarché n’a pas des réserves immenses. Moi, je serais un peu pénalisé pour le coup, et là je vais défendre ma paroisse, je n’ai pas des réserves de 5000 m². J’ai des adhérents qui ont de toutes petites réserves, et donc difficile de porter le stock.

M. Grégory Besson-Moreau. Le taux de 100 %, pour moi c’est vivre dans un monde parfait. Le monde industriel, ce n’est pas un monde parfait. Le monde de la grande distribution, ce n’est pas un monde parfait. Et là, vous nous dites que 40 % – c’est votre estimation – du taux de rupture est dû au retard de l’industriel. À un moment donné, c’est-à-dire que 60 % du taux de rupture est de votre erreur.

En l’occurrence, l’industriel, lui, n’est pas rémunéré parce que son produit n’est pas en rayon. On est d’accord ? Si 40 % c’est l’erreur de l’industriel, les 60 % de taux de rupture restants, c’est de votre faute. Lui ne peut pas le voir. Il ne voit pas les pénalités. 100 %, c’est quelque chose pour moi d’impossible. Pourtant, vous avez appliqué.

Quel est aujourd’hui le montant des pénalités au global du groupe Intermarché qui sont appliquées à l’industrie agroalimentaire dans sa globalité : PME, ETI, etc. Quel est le montant aujourd’hui de cela, et quel est le chiffre d’affaires perdu ? Puisque l’on a l’impression que ces montants-là sont des pénalités colossales, disproportionnées – on parlait de proportions tout à l’heure, j’ai l’impression que nous n’avons pas la même vision des proportions – mais on parle souvent du « trois net », « quatre net », « cinq net », nous, ce qui nous est dit aujourd’hui, c’est que là on parle d’un « six net » maintenant.

M. Thierry Cotillard. Le chiffre, vous m’autorisez à vous le donner en huis clos pour ne pas créer d’écarts de compétitivité ?

M. le président Thierry Benoit. Tout à fait.

Sur les demandes de paiement pour les compensations de marge.

M. Claude Genetay. Les demandes de compensation de marge sont absolument interdites chez Intermarché. En tout cas dans le brief qui est fait aux équipes c’est cela, mais je pense que ce que n’aiment pas les fournisseurs – alors, une partie des fournisseurs, excusez-moi d’être manichéen, ce n’est pas du tout le cas de la totalité des fournisseurs, mais une partie des fournisseurs – c’est que l’on constate l’évolution de la marge. Cela, jusqu’à preuve du contraire, en tout cas dans une relation d’affaires, on a le droit de regarder où nous en sommes. Point. ! Et c’est l’exigence que nous avons avec tous les acheteurs. Nous constatons, point. Mais il n’y a pas de demande de compensation de marge. Suite à cette constatation, on peut effectivement prendre des décisions sur la gamme, mais cela nous regarde. Et cela ne regarde pas la discussion sur la marge. Nous pouvons constater ensemble avec le fournisseur qu’il y a des problématiques de marge. Point.

M. Grégory Besson-Moreau. Cela veut dire que pour vous, au niveau des négociations dans les box, un industriel avec une nouvelle référence, nouveau produit, etc. qu’il veut mettre en place, ce n’est jamais arrivé qu’un acheteur lui dise : « On va prendre ton produit, mais tu comprends sur le reste, on n’a pas fait ce qu’il fallait, donc cela va coûter tant pour qu’on puisse mettre ce nouveau produit ». Pour vous, il n’y a jamais eu de pratique comme cela ? On n’a aucun document qui pourrait nous permettre de dire qu’il y a ce genre de demande qui a été effectuée ?

M. Claude Genetay. Je vous confirme que ce n’est pas du tout dans la politique d’Intermarché et c’est même un brief qu’il y ait zéro demande de compensation de marge. Moi, je n’étais pas présent dans tous les box, si cela a été le cas, c’est une erreur. C’est de ma responsabilité, en tant que Directeur général de corriger cela. Je vous confirme, encore une fois, que ce n’est pas la politique d’Intermarché.

M. le président Thierry Benoit. Ce n’est pas la politique, ce n’est pas dans le brief, mais cela peut très bien arriver.

M. Claude Genetay. J’ose espérer que non. Sinon je ne sers pas à grand-chose.

M. le président Thierry Benoit. Monsieur le Président, vous êtes Directeur de deux Intermarché. Qui est propriétaire du magasin ? Est-ce que c’est vous-même, Thierry Cotillard, en propre ? D’une manière générale, est-ce que ce sont les directeurs qui sont propriétaires de leur magasin, de la réserve ? Ou alors, est-ce qu’il y a un consortium, une SCI, une structure juridique qui possède l’outillage, l’équipement ?

M. Thierry Cotillard. Le terme exact n’est pas directeur puisque nous sommes des adhérents à ce système. Nous sommes l’actionnaire principal de la société d’exploitation du point de vente.

Je vais prendre mon exemple, cela va être concret. À Issy-les-Moulineaux, le premier Intermarché que j’ai, c’est une société qui s’appelle SADA, j’ai 100 % du capital, avec une seule action qui appartient à ITM Entreprises, qui est la holding du groupe, et que nous avons voulue, de manière à juridiquement se protéger et avoir un droit de préférence à la fin du contrat d’adhésion évidemment de l’adhérent. C’est le schéma standard pour tous les des adhérents Intermarché.

Moi, par exemple, dans mon organisation, je vous l’ai dit, cela me prend les trois quarts de mon temps. J’ai bien sûr un directeur, pour le coup qui est salarié, qui est dans mon organisation au même titre que j’ai un chef de rayon. Après, en cascade il a toute son organisation. Mais le terme de directeur ne correspond pas véritablement. On est plutôt actionnaire, propriétaire, donc, et c’est important là je vais aller sur votre deuxième partie de question, non pas propriétaire des murs, mais propriétaire du fonds de commerce de la société d’exploitation.

Sur les murs, le choix a été fait il y a de cela presque 50 ans – c’est ce qui a fait la différence aussi de point de vue entre les deux groupes que vous connaissez – d’avoir une logique, d’avoir un amont qui soit fort. Chez Intermarché, la plupart des adhérents ne détiennent pas l’immobilier. C’est un choix politique. Nous avons une foncière qui détient les actifs que sont essentiellement les points de vente, mais également les outils logistiques, et notre outil de production. Cette foncière est aux mains dans l’actionnariat de la holding, la fameuse société Les Mousquetaires, et les adhérents peuvent aussi à titre personnel investir dans cette foncière. Mais ils ne sont aucunement propriétaires de leur immobilier. Quand cela arrive, c’est un peu l’exception, et on aime à dire que c’est à peu près 30 % des Intermarché qui sont détenus par des personnes physiques et non pas la foncière du groupement.

M. le président Thierry Benoit. La société d’exploitation est amenée à payer des charges ou le loyer à...

M. Thierry Cotillard. J’imagine, je me mets à votre place, la question que vous vous posez. Nous ne sommes pas dans un écosystème très large. L’adhérent à Intermarché quand il rentre dans notre groupement, il doit vivre de son exploitation. C’est pour cela que nous avons un système très particulier. Je rappelle aux adhérents, je leur dis : « nous avons l’obligation de servir un positionnement prix, de manière à rester compétitifs, mais aussi une marge qui permette de payer sa structure de charges puisque son seul écosystème est l’exploitation du point de vente ».

Pour certains, quand c’est une création, nous avons la possibilité aujourd’hui, quand par exemple nous allons ouvrir un point de vente qui n’existe pas, nous avons ouvert la règle, nous avons vu que beaucoup de gens qui rentraient dans le système souhaitaient aussi capitaliser sur le long terme. Notre foncière, elle a un niveau d’actifs suffisant. Toutes les créations, les transferts agrandissements aussi. Par exemple, vous êtes en province, vous avez à un endroit un Intermarché, nous allons le transférer à un autre rond-point. Nous autorisons aujourd’hui l’adhérent à être propriétaire d’immobilier. Cela fait que là où nous avions les 10 %, nous sommes plutôt aujourd’hui à 30 %, et la tendance serait – notre Président du groupe n’est pas là, mais il vous le confirmerait – la tendance est à ouvrir, et à terme probablement céder lorsque c’est possible, l’immobilier aux adhérents. Pourquoi ? Simplement parce que nous sommes face à des concurrents qui, lorsqu’ils sont indépendants, détiennent l’immobilier. Ils ont un écosystème plus large, et ils ont probablement un raisonnement de rentabilité immobilière SCI foncière, plus SA d’exploitation. Cela peut être une tendance sur laquelle nous allons nous orienter.

M. Grégory Besson-Moreau. Pour moi, les centralisés ne possèdent plus leurs magasins, mais quand vous dites les concurrents, de qui s’agit-il ?

M. Thierry Cotillard. Nous allons les citer, je pense à Leclerc et à Système U qui n’ont pas une foncière collective et c’est un choix qui leur est propre. On ne va pas se comparer au Carrefour ou Auchan puisqu’on ne parle pas de la même chose. C’est un groupe qui est coté en bourse, qui consolide ses résultats, c’est une tout autre approche.

M. le président Thierry Benoit. J’avais une observation. Michel-Édouard Leclerc s’est exprimé sur le principe des alliances entre enseignes de la grande distribution en concluant : « à quel moment Leclerc et Intermarché sortiront ils du placard ? » Comment faut-il analyser cette sortie, cette diatribe ?

M. Thierry Cotillard. Je crois que M. Leclerc est invité comme moi à venir à cette commission. Il vous expliquera ce qu’il fallait lire entre les lignes. Je reconnais beaucoup de qualités à mon concurrent, notamment celle d’être très brillant en communication. Je pense que c’était plus un pied de nez aux industriels qui probablement s’inquiétaient des futurs mouvements de concentration en France. Je pense que c’était sur le ton de la boutade, parce qu’aucune discussion, si c’est la question de fond, n’a eu lieu entre nos deux groupements. On se respecte bien évidemment par nos origines, on se respecte par les performances des uns et des autres, mais si la question c’est : y a-t-il une actualité Intermarché Leclerc à se rapprocher et à acheter ensemble, la réponse est non.

M. le président Thierry Benoit. Puisque vous êtes administrateur chez AgeCore, c’est un Conseil d’administration, combien y a-t-il de salariés et quel chiffre d’affaires AgeCore génère-t-il ?

M. Thierry Cotillard. Claude, tu vas compléter, il y a un Directeur général et je pense qu’il y a cinq ou six salariés. Peut-être dix ?

M. Claude Genetay. Dix ou quinze, oui.

M. le président Thierry Benoit. Pour moi, il y a une dizaine de salariés.

M. le président Thierry Benoit. Qui génère une activité donc un chiffre d’affaires...

M. Claude Genetay. Le chiffre d’affaires détaillé, je n’en ai aucune idée. Je connais bien le chiffre pour Intermarché, on pourra en parler tout à l’heure à huis clos. Au global, aucune idée.

M. Thierry Cotillard. On a un coût de fonctionnement de la structure. C’est un chiffre qui évidemment, m’étant facturé, que je connaîtrai, donc que je pourrai ultérieurement vous communiquer.

M. le président Thierry Benoit. Quel est le rôle exact de ce M. Ferrari ?

M. Thierry Cotillard. M. Ferrari est Directeur général d’AgeCore. Il a en charge la coordination des pays et l’animation de la structure AgeCore, tout simplement.

M. Grégory Besson-Moreau. J’essaie de comprendre. Je pense que nous aurons sûrement des chiffres, mais d’après les petits calculs que nous avons faits rapidement avec la commission, AgeCore, c’est plusieurs centaines de millions d’euros au total. Je ne parle pas d’Intermarché, je parle d’AgeCore. Tout à l’heure nous parlions d’AgeCore. Nous avons fait le cumul du nombre d’employés pour AgeCore. Sachant que logiquement c’est du service, au final c’est du data sharing, donc on récupère de l’information en France qu’on redistribue, on fait des bannières. Vous dites qu’une entreprise avec 10-15 personnes qui fait plusieurs centaines de millions d’euros, c’est quelque chose de logique ? Comment vous expliquez un chiffre d’affaires qui approche plutôt la barre des 500 ? On verra si les avocats, M. de Navacelle qui est avocat aux barreaux de Paris et New York, ou le département, donc le ministère des Affaires étrangères suisse, daignent nous répondre. Peut-être que l’on saura à peu près combien de centaines de millions cela représente, mais vous dites que c’est normal pour 10-15 personnes ?

M. Claude Genetay. On ne peut pas faire le rapport comme cela, puisqu’il y a l’activité de négociation des équipes AgeCore menée par M. Ferrari. Et puis après, il y a les effets, des effets qui se produisent en France. Ce n’est pas une entité qui est là, elle travaille en coordination, notamment en ce qui concerne les services, avec les équipes d’Intermarché, et surtout ce qu’il faut voir derrière tout cela, c’est la croissance, et une croissance qui est encore une fois largement supérieure au marché. Et c’est cela qu’ils vont chercher là.

M. Grégory Besson-Moreau. Vous me parlez de croissance. Là on parle de centrales de services. Vous me parlez de négociation.

M. Ferrari, à mon avis, dans ce qu’il a à faire dans sa mission – puisque l’on parle de services – il doit juste négocier avec des entreprises la typologie de services dont elles ont besoin pour pouvoir faire de la croissance. Il n’y a pas une logique de pourcentage de chiffre d’affaires, c’est : « Moi avec ce service-là, tu vas pouvoir faire plus de chiffre ». Il ne négocie rien pour vous. Les centrales d’achats, elles sont en France. Il est juste là pour négocier des services. Je vous pose la question, est-ce que d’après vous, un groupe comme celui-ci, 10 ou 15 personnes, qui fait peut-être entre 300 et 500 millions d’euros de chiffre d’affaires, il n’achète pas, c’est juste du conseil ?

M. le président Thierry Benoit. Ils demandent des contreparties.

M. Grégory Besson-Moreau. Cela vous paraît normal. Ce n’est pas une question de la croissance qu’ils ramènent, c’est : « je fournis un service ». Le service fourni, ce n’est que des pages et des tableaux Excel, alors même si cela rapporte 10 % de croissance, cela ne reste qu’un travail. On travaille tous, normalement, huit heures par jour. Les parlementaires, pas vous. Mais vous voyez ce que je veux dire. Cela a un coût. 400 000 euros de l’heure pour une réunion, cela ne vous paraît pas un peu... ?

M. le président Thierry Benoit. En complément, est-ce que vous avez la liste des services qu’AgeCore propose pour Intermarché ? Les fameux services. Qu’est-ce que vous demandez à AgeCore de proposer qui soit si extraordinaire que cela et qui vaille autant d’argent que cela ? Il y a bien une liste de services avec des montants afférents.

M. Claude Genetay. Est-ce que je suis choqué par les négociations AgeCore ? Non, pas du tout. Les services en tant que tels, ce n’est pas l’objectif du fournisseur. Le fournisseur, il achète des services pour générer de la croissance. Du service pour du service. Imaginez un service qui coûte beaucoup moins cher que ce que vous évoquez là, mais qui ne génère pas de croissance. Ces services-là, pour un fournisseur, en tout cas, tel que je le vivais quand je travaillais dans une multinationale, c’est bien, in fine, d’avoir du business. Il s’avère que ces fournisseurs-là ont enregistré de la croissance. Au regard de la croissance qui a été générée, non, je ne suis pas choqué.

M. Grégory Besson-Moreau. Juste pour bien comprendre, vous êtes en train de nous expliquer que ce pourcentage de chiffre d’affaires qui est demandé aux industriels n’est pas en fonction de services qui sont donnés, mais d’une croissance qui est générée. Je vous repasserai entre guillemets la bande, mais c’est exactement ce que vous m’expliquez. Cela s’appelle de la marge arrière, et c’est interdit par le droit français.

M. Claude Genetay. Effectivement, vous pourrez vous repasser la bande, ce n’est pas ce que j’ai dit. J’ai dit quel était l’objectif poursuivi par les fournisseurs derrière le service. Ce n’est pas de réaliser des services pour du service. Le service est un moyen, un levier, si vous préférez, qui leur permet d’atteindre l’objectif de tous les industriels qui, je vous le rappelle, sont dans une guerre acharnée de parts de marché contre leurs concurrents. Ils réclament des services additionnels. On parlait de promotion tout à l’heure, ils viennent tous nous voir en nous demandant des promotions additionnelles.

Pour rebondir sur ce que vous évoquiez tout à l’heure, la liste des services. Il y a différents types de services. Je vais pouvoir vous en parler tout à l’heure plutôt à huis clos puisque c’est un petit peu notre façon de faire, mais il y a des services qui sont réels, et que l’on juge, de notre point de vue, parfaitement proportionnels, particulièrement au regard de la croissance additionnelle qu’ils vont chercher grâce à AgeCore.

M. Grégory Besson-Moreau. Juste pour revenir sur une question tout à l’heure que je vous avais posé – je sais que nous sommes repartis sur d’autres questions après – quand un groupe me dit : « AgeCore demande environ 0,5 % de dérives, là on est passé à 1% parce qu’on a signé, ou on va signer chez Eurelec ». Est-ce que vous êtes au courant de cela ? Est-ce que vous avez entendu parler de cela ? Oui ou non ?

Je voudrais savoir si depuis que la Commission d’enquête s’est créée – un peu plus peut-être la semaine dernière – vous aviez eu M. Ferrari au téléphone, monsieur le Président ?

M. Thierry Cotillard. Je réponds à la question. M. Ferrari, oui, m’a appelé, pour savoir si j’étais informé et pour le coup, Frédéric, tu as déjà dû me donner l’information qu’il était convoqué puisque je crois que c’est une information d’ordre public. Je l’ai eu au téléphone. Il me dit : « Mais qu’est-ce qu’il faut que je fasse ? », j’ai dit : « Écoute, c’est ta responsabilité et tu prends tes responsabilités ». Je lui ai simplement expliqué rapidement quel était le sens même de la commission.

M. le président Thierry Benoit. Comment interprétez-vous le refus de M. Ferrari de se rendre ici à cette audition de commission d’enquête ?

M. Thierry Cotillard. Je ne sais pas, je n’ai pas l’information.

M. le président Thierry Benoit. Moi je vous dis que M. Ferrari nous a écrit, par l’entremise de ses avocats, qu’il ne viendrait pas à l’audition de cette Commission d’enquête. Parce que s’il n’a rien à cacher... Déjà que nous avons des interrogations sur le fait que cette centrale de négociation soit hébergée à Genève, en Suisse, je suis encore plus interrogatif quant au fait que M. Ferrari ne veuille pas venir expliquer son rôle, ce que fait sa centrale, ses équipes, les valeurs qui l’animent.

M. Thierry Cotillard. (Inaudible, hors micro).

M. Grégory Besson-Moreau. Juste pour préciser, il a envoyé son avocat Stéphane de Navacelle qui est aux barreaux de Paris et de New York, avec en copie ce que l’on appelle le Département fédéral des affaires étrangères, l’équivalent du Ministère des Affaires étrangères, puisque ce qui l’inquiète c’est de devoir donner des chiffres résultants du résultat de l’entreprise AgeCore en Suisse, alors que nous le convoquions avec le Président pour qu’il nous explique le fonctionnement des négociations. C’est pour cela que nous ne comprenons pas son refus.

M. Claude Genetay. Ce que je crois comprendre, mais je ne suis pas un spécialiste du droit suisse, c’est qu’il y a une incompatibilité avec les règles du droit civil. Je vous parle vraiment sous réserve, parce que ce n’est pas mon boulot. Et moi je comprends parfaitement le souci de M. Ferrari de s’assurer que s’il vient ici, ce sera en parfaite conformité avec le droit suisse. Encore une fois, sous réserve, je ne suis pas un spécialiste du droit suisse. Si vous me le permettez, monsieur le rapporteur, je voudrais bien commenter les taux plutôt à huis clos, vu que mes concurrents nous écoutent.

M. le président Thierry Benoit. Moi je comprends surtout parfaitement qu’une centrale de ce genre soit hébergée en Suisse, justement pour qu’il y ait une totale dimension hermétique entre les activités de cette centrale et vos activités en France. Imaginons, par exemple, comment l’Autorité de la Concurrence, comment la DGCCRF peut contrôler les activités de cette centrale. Comment contrôle-t-on le fait que l’intégralité des sommes récoltées par AgeCore revienne intégralement dans les magasins Intermarché ? Comment contrôle-t-on cela ? Impossible, et vous le savez très bien, et c’est certainement pour cela que ce type de centrale est hébergé en Suisse. Sinon ce serait en France. Vous êtes patriote, monsieur Cotillard. Est-ce que cela vous est venu à l’esprit, en tant que membre du conseil d’administration de cette centrale, d’évoquer ce sujet et de dire : « Il faut que la centrale internationale dont est membre Intermarché soit hébergée dans un pays de l’Union européenne » ? Est-ce que c’est quelque chose qui vous a traversé l’esprit ou est-ce que c’est plutôt confortable de « faire vos petites affaires » à Genève ?

M. Thierry Cotillard. Cela m’a traversé l’esprit là quand j’ai préparé la commission, mais très honnêtement, non. Je suis très à l’aise et je vous le redis, parce que je sais que l’intégralité de la ressource revient non pas dans les magasins, mais dans la structure ITM Alimentaire, la centrale. Moi je sais qu’il n’y a aucune évasion, il n’y a pas de sujet d’évasion fiscale.

M. le président Thierry Benoit. Cela revient dans la Centrale internationale à Bruxelles ou ici en France ?

M. Thierry Cotillard. En France. ITM Intermarché Alimentaire International, c’est le nom de la structure juridique qui est en France. Elle s’appelle « International » parce qu’elle peut avoir des ressources qui viennent notamment d’AgeCore. Moi j’ai la lecture – et je peux vous l’assurer et j’ai prêté serment – que l’intégralité des sommes d’AgeCore sont redescendues dans une ligne qui s’appelle produits AgeCore, et qui sont donc...

M. le président Thierry Benoit. Vous pensez ou vous savez ?

M. Thierry Cotillard. J’en suis sûr, je peux vérifier.

M. Grégory Besson-Moreau. Je n’arrive pas à comprendre. Vous nous parlez de prix bas, de prix accessibles, et vous avez raison, les prix doivent être accessibles même si ma définition du bon prix, du prix juste, ce n’est pas le prix bas. On pourrait en discuter pendant très longtemps. Moi j’ai l’impression que ces centrales, l’argent qu’elles vous reversent, qui plus est vous ne les maîtrisez pas puisque vous avez délégué cela à quelqu’un qui ne fait même pas partie d’Intermarché, vous n’avez qu’un sixième de cette centrale, donc vous ne le maîtrisez pas. C’est un électron libre ce directeur, vous ne le maîtrisez pas. Il fait ce qu’il veut. J’ai cette sensation-là. Maintenant, vous allez peut-être m’expliquer comment vous faites pour le contrôler. Est-ce que vous êtes au courant des taux qu’il préconise ? Il va falloir m’expliquer. Ou est-ce que vous ne le maîtrisez pas, comme certains ne maîtrisent pas d’autres centrales d’achats ?

Ce qui m’étonne c’est qu’en fait, cet argent-là, vous me parlez de prix bas, mais il ne revient jamais au final au consommateur. Puisque vous me dites que cela arrive dans Intermarché à la maison-mère. Donc cela n’arrive pas au final à Intermarché, cela n’arrive pas au consommateur.

Je vais vous poser une question : est-ce que sans cette négociation internationale d’un groupe à 90 % français, qui peut représenter x % du chiffre d’affaires d’un industriel – je dis bien « x % », c’est plus de 1, voire 2, voire 3 – est-ce que sans ces services aujourd’hui le groupe Intermarché survivrait ?

M. Thierry Cotillard. Cela redescend pour le consommateur, les sommes ne sont pas isolées, mais il faut que vous compreniez que notre centrale, contrairement à d’autres systèmes qui veulent être très décentralisés, nous avons une structure amont qui va acheter les produits aux industriels et les revendre à nos adhérents. Quand nous les revendons aux adhérents – c’est ce que je vous disais – nous avons la particularité d’assumer un positionnement prix qu’on veut compétitif, et un niveau de marge pour que l’exploitation puisse sortir. Dans le compte d’exploitation d’Intermarché de la structure mère, en fait, entre le moment où j’achète cette bouteille et où je la revends au consommateur, vous avez ce que l’on appelle la contribution. Il y a une partie évidemment qui est gardée pour le point de vente, puisque l’on revend le produit et que l’on garde une partie de marge pour payer la structure amont. Je vous l’ai dit, l’essentiel est évidemment du transport. Il y a aussi de la publicité, il y a les structures de nos collaborateurs, les bases, etc.

Aujourd’hui, le résultat d’ITM Alimentaire International, c’est en gros l’équilibre. Résultat de gestion, vous irez voir. En tout cas, on ne parle pas de 100 millions d’euros. Si vous le voulez précisément, je vous donnerai le chiffre à huis clos, mais on est très proche de l’équilibre. Le seul résultat, nous n’avons pas développé, mais c’est le résultat des exploitations de 1,5 à 2 %. Je crois qu’un concurrent a dit 1,5. On est dans cette fourchette-là, avec des points de vente qui gagnent et d’autres qui perdent.

Quand nous sommes à l’équilibre au niveau de la centrale d’achats, il y a bien sûr dans les ressources que nous disposons, le produit qui vient d’AgeCore. Je ne donnerai pas le montant, mais c’est un montant qui est là. Si vous me l’enlevez, demain, on dit : « On arrête ». Qu’est-ce qui va se passer ? Deux choses : soit j’arrête d’investir dans des éléments de structure, soit je me positionne en prix. C’est inévitable. Ces produits-là reçus me positionnent en prix dans la proportion que je vous donnerai tout à l’heure, et cela touche l’indice de manière tout à fait importante.

Ce que je voudrais souligner – ce n’est pas moi qui l’ai dit – évidemment pour préparer la commission, j’ai regardé un peu les verbatim des différents interlocuteurs, la Commission européenne, je crois, est venue vous dire que c’est plutôt bénéfique, et ça l’est, je peux vous l’assurer par rapport aux consommateurs. Raisonnons par l’inverse : si je me retire, et je suis franco-français, je vous ai vendu les PME, l’agriculture française, et je dis : « J’assume, j’ai cassé mon alliance en France, je sors aussi de l’Europe et je n’aurai pas de centrale européenne ». Je me mets en danger, parce que je perds un avantage qui n’est pas négligeable en termes de compétitivité prix. Si demain nous ne sommes pas à l’abri qu’un concurrent – nous ne sommes pas opéable, vous voyez ce que je veux dire, mais imaginez que ce soit une position de toute la distribution française. On dit : « On sort », plus de centrales européennes. Réellement, on est à la proie quand il y a des résultats qui sont quand même très compliqués pour certains groupes à intégrer, non pas indépendants, mais à intégrer, on sera en écart de compétitivité par rapport aux Néerlandais, aux autres. De toute façon, la Commission européenne, vous l’avez entendue comme moi, ne statuera pas d’arrêter ces centrales. Après, il y a effectivement, qu’est-ce qu’on y fait, jusqu’où on va, etc. Mais en tout cas, penser qu’on puisse en sortir serait irresponsable, parce que cela me crée un écart de compétitivité et un danger. Mes adhérents sont chez Intermarché parce que l’on s’entend bien, mais c’est aussi parce que le modèle leur permet de vivre. Si demain ils ne sont plus passés en prix, ils sont plus chers que Leclerc, que U, que Carrefour, ces gens-là en fin de contrat me disent : « Mais Thierry, tu es gentil, mais je vais peut-être passer à la concurrence » et c’est ce que nous voulons évidemment éviter. Nous voulons exister demain, nous voulons qu’ils soient tous chez Intermarché.

Pour résumer, oui, cette somme est importante pour l’équilibre économique d’Intermarché à date.

M. Grégory Besson-Moreau. Ce qui est quand même bizarre, c’est que l’on continue encore, mais on ne parle jamais de qualité de service fourni ou quoi que ce soit. Vous nous dites : « ces services-là, cet argent qui ruisselle, nous en avons besoin pour vivre, pour survivre ». Normalement, un service, on fait une marge avant dessus. Sauf que là c’est vital. Pour que ce soit vital, la marge doit être colossale. Je le ressens vraiment comme cela. C’est-à-dire que pour que le groupe soit compétitif, on a besoin d’aller chercher l’argent là où il est.

Un de vos concurrents nous a dit : cette « masse ». Le mot était très important. Cette masse financière. On parle de masse à réintégrer dans le compte de bilan. Vous voyez, quoiqu’il arrive, on ne parle jamais depuis le début de cette audition – presque deux heures – de qualité de service ou d’accompagnement à l’international, pas une seule fois vous m’avez sorti ce mot là, vous comprenez ?

Et sur le sujet AgeCore, par rapport à ce que vous venez de dire, ma question est là. Vous nous dites qu’une partie de ce montant qui ruisselle d’AgeCore va à l’intégration des produits. Je vous fais confiance. J’y crois. Est-ce qu’au final, le montant que vous percevez des 71 entreprises qui sont chez AgeCore, vous le reversez uniquement dans les 71 typologies références de produits de ces industriels ou est-ce que ce que vous percevez d’AgeCore ruisselle sur l’intégralité des référencements ? Parce que là, je me dirais, cela veut dire que les industriels comme vous listez depuis tout à l’heure, qu’ils fassent du shampoing ou des barres chocolatées, j’ai l’impression qu’ils payent aussi pour la MDD et pour les PME.

M. Claude Genetay. Les produits de ces industriels-là sont incontournables dans nos points de vente. Ils sont vraiment souhaités par nos clients, donc évidemment que cela descend sur ces produits. Sinon, il arriverait une chose qui est simple – pour répondre à votre question – si vous interdisez demain ces centrales internationales, ce sera immédiatement, ce sera clair, ce sera net, une hausse des prix sur les produits concernés. Donc oui, ces investissements-là descendent sur ces produits-là, puisque cela nous permet de faire des prix pour continuer à exister sur ces produits. Demain, si nous sommes décalés sur ces produits-là qui sont, encore une fois, souhaités par les consommateurs... Oui, effectivement, ce serait clair et net.

M. Grégory Besson-Moreau. Le ruissellement de ce que vous percevez d’ITM International et d’AgeCore revient-il uniquement au prorata de ce qu’ils investissent, tout comme le prorata du montant que vous leur demandez sur le prorata de leurs références, ou est-ce que l’intégralité des sommes AgeCore et ITM International reviennent dans un pot commun qui permet de redistribuer cela sur l’intégralité des produits, de l’intégralité des références que vous achetez chez Intermarché, voire produisez ?

M. Claude Genetay. Il faudrait que je voie techniquement s’il y a un pot commun ou pas, mais dans la réalité économique, ces sommes-là, ces négociations-là, au travers de services qui nous procurent une rémunération, nous permettent d’être placés en prix sur ces produits-là. Sinon, je ne peux pas lutter contre les demandes de hausses de tarifs. C’est cela qui arrivera. Il y aura impérativement une hausse de tarif.

M. Thierry Cotillard. J’espère bien répondre à la question. Il y a bien sûr des choses, mais on vous les donnera plutôt à huis clos. Il y a des choses qui font business, la présence d’une innovation dans les six pays, dans tous nos pays Mousquetaires, cela fait du chiffre. Un prospectus, cela fait du chiffre. Par rapport à la somme, parce que là je vais revenir sur le focus, cette somme-là, on la redescend, elle est évidemment le compte de la société X. Elle peut être investie dans les prix pour rester compétitif. Ce que l’on ne mesure pas, c’est l’effet induit. Vous allez peut-être me dire que c’est un peu tiré par les cheveux, mais c’est la réalité, c’est un service que l’on rend à l’industriel que de positionner son produit à un prix accessible. Parce que si je suis « dépositionné » par exemple de 3 ou 4 % par rapport au marché le plus compétitif, le produit ne se vendra pas. Moi pour avoir un magasin, je peux vous assurer qu’il y a une élasticité entre le prix et la demande, et à même produit surtout pour ces multinationales qui ont des produits que l’on appelle psychologiques, qui sont hyper connus. C’est-à-dire que le client est capable de vous dire le prix du Nutella, du Coca, etc. Si nous ne sommes pas positionnés en prix, ils vont aller ailleurs ! Le premier service que nous rendons à l’industriel, c’est de faire des volumes, parce que le prix est intéressant.

M. Grégory Besson-Moreau. Ce que je veux vous dire, parce que vous ne répondez toujours pas à la question, un industriel qui a autant de références avec un autre industriel, vous lui demandez un pourcentage de son chiffre d’affaires, non pas le nombre de références, non pas est-ce qu’il a fait plus de services ou moins de services – on parle de service. Un service, c’est un document, le data sharing, c’est le même pour tout le monde. La bannière publicitaire, c’est la même pour tout le monde. C’est la même taille de l’écran, c’est tout pareil. Sauf que vous lui demandez un pourcentage de son chiffre d’affaires. Est-ce que par exemple, si demain vous prenez « x % » sur l’industriel n°1, est-ce qu’une partie de cet argent-là, qui au final est pris sur son pourcentage de chiffre d’affaires peut aller sur une promotion ou sur un prix un peu plus bas, d’une PME, d’un produit MDD, ou d’un autre industriel pour que l’on soit encore plus compétitif sur cette industrie ? En gros, est-ce que cette manne financière, cette masse financière est forcément un avantage-prix, c’est-à-dire les références exclusives de l’industriel ou non ?

M. Claude Genetay. Je réfute vraiment le terme de manne. Quand on regarde les résultats d’Intermarché, je ne vois pas tellement le terme manne. Encore une fois, oui, parce que cela descend sur ces produits-là, parce que cela nous permet d’être compétitifs sur ces produits-là. C’est indispensable. Si nous n’avons pas ce niveau de négociation, ces produits-là verront immédiatement leur prix augmenter. Je vous le confirme, cela nous sert. C’est là qu’il faut être compétitif. Vous avez parlé des produits de PME. Il y a un enjeu de compétitivité qui est beaucoup moins important, parce qu’il y a moins de marketing, parce qu’il y a moins de publicité à la télévision. D’abord parce qu’ils sont variés, ils sont moins psychologiques, donc c’est vraiment sur ces produits-là que nous avons besoin d’être compétitifs, évidemment.

M. Grégory Besson-Moreau. Je vais la reposer différemment : est-ce que des industriels qui ne font pas partie de ces 71 d’AgeCore peuvent profiter d’un bon prix ? Quand vous envoyez ces prix vers le bas, vu que ce sont vos adhérents qui viennent acheter à la centrale, est-ce que cela fait partie de ce pot commun de dégressivité de prix parce que vous négociez bien, sur les autres ? C’est cela la réalité. Est-ce que quand vous prenez 3 % chez les industriels A, ces services viennent uniquement sur ces 3% ?

M. Thierry Cotillard. Si votre question c’est « est-ce que cette somme négociée pourrait alimenter une guerre des prix et baisser les prix d’un industriel qui ne serait pas dans le cadre d’AgeCore ? », cela n’est pas possible. Techniquement, cela n’est pas possible puisqu’il y a une descente de prix deux net, trois net, quatre net, cinq net. Ce n’est évidemment pas possible. Ce qui est quand même important de préciser, c’est qu’il ne faut pas avoir l’idée que le taux est fixe. D’un dossier à l’autre, le taux varie et il y a des prestations qui sont différentes. C’est une réalité, et M. Ferrari, si vous l’entendez, va vous le confirmer.

M. Hervé Pelloin. J’ai levé le doigt il y a un moment en écoutant M. Genetay parce que j’ai l’impression que vous considérez que ces services sont les seuls qui permettent à une entreprise de progresser au niveau de ses ventes. Je pense que dans une entreprise, il peut y avoir des innovations, il peut y avoir de la recherche, il peut y avoir des services qui sont aussi porteurs et qui sont intéressants pour nous au niveau du développement de notre pays. Je voudrais essayer de comprendre comment vous arrivez à différencier ce que vous faites ? – vous et ce que fait l’industriel, parce que je trouve que s’attribuer la totalité du développement d’un produit chez vous, cela me paraît un peu présomptueux.

M. Claude Genetay. Vous avez parfaitement raison, monsieur le député, si je me suis exprimé ainsi, merci de me reprendre, parce que ce n’est pas du tout le fond de ma pensée. La croissance sur nos catégories est liée à différents facteurs. Nous sommes sur des marchés matures donc le consommateur ne consomme pas plus en volume. Le premier vecteur de croissance est évidemment l’industriel, par son marketing, par ses investissements publicitaires, par l’innovation liée effectivement à sa R&D. Et nous venons contribuer à cela. Notre humble ambition au travers de ces services est d’être accélérateur de croissance, mais vous avez raison, à la base, s’il n’y a pas le travail qui est réalisé par le fournisseur, il n’y en aura pas. C’est bien lui – et encore une fois, merci de me reprendre sur le sujet – qui est à l’initiative de la croissance. Nous sommes là pour accélérer la croissance.

M. le président Thierry Benoit. Avant de passer au huis clos dans quelques minutes, ce qui est surprenant c’est que, monsieur le Président, vous êtes un jeune dirigeant et je suis surpris parce que finalement les centrales de négociation telles que vous les présentez, cela s’apparente plus à un centre de profits, qui a pour objectif d’obtenir le maximum d’argent, quel que soit le produit d’ailleurs, il faut en obtenir, à partir du moment où on a jaugé le résultat ou la capacité à faire du résultat de notre interlocuteur. Vous êtes finalement tous pareils, vous créez des centrales de négociation, vous êtes dans une relation de confrontation, alors que ce qu’expliquait le rapporteur tout à l’heure et ce que nous constatons, c’est qu’on pourrait être en France exemplaires et être dans une relation de collaboration, une relation collaborative. Vous venez de m’expliquer, monsieur le Président : « grâce à nos prix bas, les industriels, les multinationales, ils vont gagner de l’argent, on leur assure du développement ! ». Mais est-ce que ce ne serait pas beaucoup plus pertinent d’être dans une relation collaborative ? À l’heure où on parle de responsabilité sociale de l’entreprise, que ce soit au niveau des centrales nationales ou internationales, être dans une coopération où on essaie de voir, y compris avec une multinationale, ce qu’on peut faire ensemble pour le bien du consommateur, pour le bien de notre pays, pour le bien de l’entreprise, pour le bien de vos entreprises, pour le bien des activités économiques de vos fournisseurs, ce serait quelque chose qui m’apparaît plus responsable.

Je vais terminer puis nous passerons aux huis clos. J’aurais voulu que vous puissiez me dire le salaire moyen d’un de vos collaborateurs qui met en rayon chez Intermarché. Vous avez parlé des valeurs, puis vous avez parlé beaucoup de pouvoir d’achat, donc c’est que vous considérez qu’en France, le pouvoir d’achat n’est pas suffisamment élevé. C’est-à-dire que les salaires ne sont pas suffisamment élevés. Donc je voulais vérifier si chez Intermarché quelqu’un qui a un peu d’expérience, une vingtaine d’années, peut s’acheter des produits qui ne sont pas que des produits au rabais.

M. Thierry Cotillard. Je vous remercie de me poser la question. Finalement, la question, c’est : « Est-ce qu’on est capable de réinventer la relation industrie commerce ? ».

M. le président Thierry Benoit. Ce sont des jeunes comme vous qui doivent le faire. C’est ce que je pense.

M. Thierry Cotillard. Quand j’ai préparé la commission, j’avais deux programmes en tête. Je n’ai pas voulu vous en parler, pour ne pas faire le jeune président qui incarne des choses, mais bien évidemment, c’est une des choses que j’ai demandées à Claude Genetay. Je suis effaré. J’ai 45 ans, mais cela fait quand même 20 ans que je suis dans ce métier-là. Il y a un truc qui n’a pas bougé, c’est cette relation industrie commerce.

J’ai dit à Claude et à la personne qui était là avant, j’avais dit : « Essayons d’innover. Pourquoi on ne fait pas un nouveau truc !». Nous avons fait quelque chose d’intéressant qui s’appelle le « Club PME ». Nous avons pris nos dix PME avec lesquelles il y a une relation historique, et nous faisons des choses incroyables, des « trucs dingues » ! Ce sont des boîtes qui sont dans les territoires. Ce sont des gens avec qui, aujourd’hui, nous faisons des appels d’offres communs pour les aider à avoir le plastique moins cher. Nous avons fait des choses extraordinaires et je me suis dit : « Mais le club PME, vous les avez partout, vous les avez chez Carrefour, tout le monde fait cela ». Et j’ai aussi dit : « Pourquoi n’avons-nous pas l’ambition avec les multinationales de bâtir quelque chose ? ». Dans mes mandats aujourd’hui je suis Président d’Intermarché, d’AgeCore, j’ai été Président de l’IFM, c’est l’institut qui rassemble les distributeurs et les industriels. J’étais administrateur et j’en ai pris la présidence, parce que je me suis dit qu’il y avait un truc qui ne tournait pas rond en France. On est peut-être la distribution la moins intelligente avec le monde industriel, puisque l’on casse de la valeur. Fort de cette conviction, j’ai dit : « Ce que nous faisons sur les PME, pourquoi on ne le fait pas sur les multinationales ? » On a créé depuis deux ans, 18 mois, c’est concret, mais deux ans dans l’idée, le club « Open innovation ».L’idée d’Open innovation, c’est de se dire : il y a un tsunami qui arrive, cela s’appelle Amazon. Nous ne savons pas quand, ni à quelle sauce on va se « « faire bouffer », surtout nous les indépendants, donc comment fait-on avec le résultat que l’on fait qui ne donne pas beaucoup de marge de manœuvre, face à un géant mondial qui a des milliards à investir en R&D – de toute façon la techno, le service, on n’aura pas les moyens – comment on va faire ?

On s’est dit : l’industriel que moi je considère dans la plupart des cas comme un partenaire, c’est comment on peut réfléchir à inventer ce commerce de demain. C’était génial, ils sont venus comme ils auraient fait le grand oral de l’ENA dans un amphi, ils sont venus expliquer qu’ils avaient des moyens en digital. Il avait surtout plein d’idées, plein de projets et nous en avons retenu huit ou neuf et ce ne sont pas des petits, c’est Procter & Gamble, c’est Barilla. On a dit : on fait des use case, on prend des cas concrets d’innovations du comportement du consommateur et on réfléchit ensemble à craquer le modèle. Il y a quatre ou cinq « trucs hyper intéressants ». Je vais vous donner un exemple, je viens de citer Procter & Gamble, on s’est dit : « On est à la menace d’un Amazon qui va livrer directement chez les gens. Anticipons cela et mettons en place l’abonnement ». C’est-à-dire, la jeune maman, une fois qu’elle a fait le choix de marque, elle va garder la même marque et elle va l’accompagner jusqu’à ce qu’elle arrête d’acheter des couches. Nous sommes en train d’écrire un modèle et nous sommes en train de tester avec Procter & Gamble l’abonnement des couches en France. On n’en parle pas, parce qu’on ne veut pas être copié – là c’est perdu pour ce soir – mais on essaie évidemment d’inventer un truc.

Nous avons fait autre chose avec un industriel, cela a été : « On va faire un frigo intelligent, il y aura quelqu’un qui viendra... » Des initiatives comme cela, moi j’en demande et j’en redemande, parce que déjà quand personne ne le fait justement, il n’y a pas de sujet de prix. Le « mec » qui a un coup d’avance sur une innovation « servicielle » ou autre, cela a un vrai intérêt. Je ne peux être que porteur de cela parce que je me dis qu’à 45 ans, si moi je ne le fais pas – avec tout le respect que j’ai évidemment pour tous mes concurrents qui sont très compétents – je me dis que oui, nous avons le droit de réinventer. C’est aujourd’hui sur un petit périmètre. J’ai voulu quitter la PME, parce que justement nous sommes déjà protecteurs du monde PME, je me suis dit : « Il faut qu’on le passe aussi avec les multinationales ». Il n’y a que sept ou huit multinationales. Je rêve d’un monde où l’on puisse élargir à cela. Par contre, je reste dans un monde aussi compétitif avec des acteurs qui sont français. Demain, peut-être internationaux. Et j’ai cette responsabilité vis-à-vis de mes adhérents d’exister demain. J’aimerais bien en faire plus, mais en tout cas, je peux vous assurer que ce que je vous dis est vrai. Vérifiez-le. C’est une réalité.

M. le président Thierry Benoit. Le salaire ?

M. Thierry Cotillard. Le salaire, il y a une convention collective. La FCD travaille dessus, nous l’appliquons. Un employé libre-service c’est le SMIC, 1400, 1500 euros. Il y a un treizième mois dans la convention collective. C’est très bien ! En fait, ce que font à mon avis pas mal les indépendants, Leclerc le fait très bien et nous aussi, quand la situation économique le permet, il y a un système d’intéressement. Cela commence au niveau managérial total, c’est-à-dire le directeur, les chefs de rayon et les employés, et il y a des primes qui viennent en complément du treizième mois, parce qu’a fortiori en province, le transport, etc. cela coûte. Donc oui, nous avons une politique salariale, nous essayons d’aller au-delà de la convention collective parce que nous sommes indépendants. La première richesse, des adhérents d’Intermarché le disent, Leclerc vous le dira aussi, quand tu as un bon boucher, tu n’as pas intérêt à ce qu’il parte. Nous avons intérêt à mettre un peu plus que la convention pour les garder.

M. Grégory Besson-Moreau. Une dernière question avant de passer au huis clos. Si la France prenait la décision que tout le monde soit au même niveau et que l’on interdit ces centrales de service au niveau européen, y compris Amazon, y compris une fiscalité différente pour Amazon – parce que tout le monde doit avoir les mêmes règles du jeu – si demain on appliquait cela, nous France parce que nous sommes les premiers industriels de l’agroalimentaire et créateurs de la grande distribution, vous, c’est quelque chose que vous êtes prêts à accepter en tant que Président, de dire : « Oui ces centrales de services, on les abandonne !». C’est quelque chose que vous êtes prêts à risquer ?

M. Thierry Cotillard. La réponse est importante parce que je sais que ce que nous allons dire peut avoir une action concrète. On a souvent dit que les GAFA, c’était un danger. Vous venez de voter la taxe GAFA. Nous ne pouvons être que satisfaits, puisque c’était un facteur de discrimination compétitive. Merci pour cela.

Sur cette question-là, ce qui importe, c’est l’écart de compétitivité qui ne doit pas exister entre les acteurs. C’est ma réponse. Entre français, mais pas que. Il faut se préparer aussi à ce que la distribution française soit une proie aux distributeurs internationaux. Cette règle devrait être équitable pour préserver notre capitalisme français.

M. Grégory Besson-Moreau. Pour vous, bien sûr qu’un étranger qui arrive sur le territoire s’il négocie des prestations de service au niveau européen, c’est quelque chose que vous seriez prêts à accepter sur le fait que toute personne qui vient sur le territoire français où vous et l’intégralité du monde de la grande distribution française n’avez pas le droit d’appliquer des marges comme cela ou des prestations de service au niveau européen, vous êtes prêts à signer en bas de la page ?

M. Thierry Cotillard. Je vous le redis, je suis prêt, si c’est la règle qui s’applique à tous. J’aurais la frustration par rapport à certains d’avoir 540 points de vente à l’étranger, 3 milliards, et de me dire que j’ai quelque chose à leur vendre, mais ce n’est que propre à Intermarché. L’important c’est que la règle soit la même pour tout le monde.

M. Claude Genetay. Si cela pouvait s’assortir d’outils qui permettraient la modération tarifaire de ces dites 71 multinationales – parce qu’il y a réellement une question de pouvoir d’achat derrière. Encore une fois, moi je ne pense pas que le pouvoir d’achat des Français pourrait « se taper » 14 % de plus en trois ans ! Je pense qu’effectivement s’il y avait à la fois cela pour limiter l’impact sur le pouvoir d’achat et puis ce que vous venez de dire, la situation serait idéale pour tout le monde.

M. Grégory Besson-Moreau. On va passer au huis clos, mais moi ce qui me rassure dans ce que vous me dites, c’est qu’effectivement le modèle de la grande distribution est à protéger de la part de ces industriels qui sont peut-être aussi leaders sur le marché. Ce qui me rassure, c’est ce que ces centrales de service européennes ne servent à rien puisque l’on peut s’en passer. Vous pouvez passer au huis clos.

M. le président Thierry Benoit. On savait jusqu’à présent que nous avions les meilleurs agriculteurs du monde en France. Cette commission d’enquête a révélé ou a confirmé que nous avions aussi de très belles PME et de très belles entreprises de taille intermédiaire. Il y a aussi de très grands groupes internationaux. Quid du gigantisme financier ? Parce que c’est un petit peu cela que vous dénoncez. Vous êtes patron de grande distribution, vous êtes membre de centrale internationale et en quelque sorte, vous avez pointé, tout au long de cette commission d’enquête, les multinationales. Le mot a été employé, et je crois qu’il n’a jamais été autant employé dans cette commission que ce soir. C’est une façon de dénoncer le gigantisme financier. Moi, je dirais que vous avez une responsabilité dans cette affaire. Moi je serai heureux le jour où ces centrales, tant qu’elles existent, auront leur siège dans l’Union européenne, si possible en France, ce serait bien. C’est un sujet. Et puis surtout faire évoluer les négociations commerciales, les relations commerciales pour qu’elles soient beaucoup plus collaboratives. Je pense que c’est de votre responsabilité. Vraisemblablement, on ne pourra pas laisser impunément poursuivre l’activité de ce type de centrales qui s’apparentent plus à des centres de profit qu’à des centrales de négociation. Parce que finalement ce dont m’avez convaincu ce soir, c’est que ces centrales servent à capter l’argent, mais on parle surtout peu de services et encore moins des produits concernés par les membres de ces dites centrales. Nous allons maintenant passer au huis clos.

(L’audition se poursuit à huis clos et s’achève à vingt-deux heures quinze)

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