rapport d'enquête sur la situation et les pratiques de la grande distribution et de ses groupements dans leurs relations commerciales avec leurs fournisseurs — Compte rendus des auditions

78. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de M. Éric Dubouchet, directeur général de Carrefour World Trade (CWT), et de M. Sylvain Ferry, directeur marques nationales groupe

(Séance du mardi 9 juillet 2019)

L’audition débute à dix heures dix

M. le président Thierry Benoit. Bonjour à toutes et à tous. Nous continuons donc nos travaux d’audition, et nous recevons ce matin M. le Directeur général de Carrefour World Trade – plus communément appelée C.W.T – en la personne de M. Éric Dubouchet, et M. Sylvain Ferry, Directeur « marques nationales groupe ».

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander à l’un et à l’autre de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

Monsieur Dubouchet, veuillez lever la main droite et dire « Je le jure ».

M. Éric Dubouchet. « Je le jure ».

M. le président Thierry Benoit. Monsieur Ferry, veuillez lever la main droite et dire « Je le jure ».

M. Sylvain Ferry. « Je le jure ».

M. le président Thierry Benoit. Merci. Nous sommes en audition publique ouverte à la presse. Si les échanges et les débats le nécessitent, nous pourrons organiser le huis clos si l’on aborde des sujets sensibles ou confidentiels pour votre groupe.

Je suis accompagné de Grégory Besson-Moreau qui est rapporteur de la Commission d’enquête, et des membres de la Commission qui sont ici présents.

Nous pouvons procéder aux échanges et questions.

M. Sylvain Ferry. Je suis Sylvain Ferry, Directeur des « marques nationales groupe ». Mon rôle est notamment de faire le lien avec toutes les Directions « marchandises » des pays où Carrefour est présent, et de m’assurer que l’ensemble des prestations rendues par C.W.T. sont connues et réalisées par les pays où l’enseigne Carrefour est présente. Je veux aussi m’assurer que les industriels qui adhèrent à nos services sont satisfaits de nos prestations, avec des rendez-vous réguliers avec les DG des sociétés les plus importantes.

Je suis responsable de la gestion de la relation entre Carrefour et les grands groupes agroalimentaires internationaux. Je dois m’assurer que notre stratégie commerciale est bien comprise par ces grands groupes et voir avec eux comment ils peuvent nous appuyer sur notre plan de transformation.

Dans le cadre de mes auditions, je suis responsable de l’activité C.W.T, qui est une filiale à 100 % du groupe Carrefour. Je vais vous parler très généralement de C.W.T. C.W.T – originalement appelée P.W.T. – a été créée en 1991 par le groupe Promodès qui détenait une enseigne Continent et Champion à Genève. Pour rappel, en 2000, Carrefour et Promodès ont fusionné et c’est dans ce cadre qu’elles ont décidé de garder l’activité P.W.T. et l’ont renommée C.W.T.

La création de C.W.T. part sur un principe clair. Les industriels de l’agroalimentaire mondiaux ont des stratégies de marque mondiale, et Carrefour – à l’époque, par son empreinte forte dans le monde entier – doit pouvoir proposer des prestations commerciales globales à ces gros industriels de l’agroalimentaire. Notre but est de leur donner une vision de programmes commerciaux ou de statistiques de vente coordonnée au niveau mondial.

Avec le temps, certains de nos clients intégrés se sont franchisés. Nous avons établi des contrats de franchise dans le monde sous la marque Carrefour – notre marque enseigne – ce qui a permis à C.W.T. d’avoir une meilleure couverture mondiale de ses prestations.

Nous avons aussi récemment monté des partenariats avec d’autres distributeurs qui nous ont confié la vente de prestations venant compléter le dispositif C.W.T.

Avant de laisser la parole à Éric Dubouchet, vous avez soulevé le fait que nous nous adressons chez C.W.T aux 100 plus gros industriels mondiaux de l’agroalimentaire. Nous pesons en moyenne dans leur chiffre d’affaires 2,2 %. Ces gros industriels pèsent dans notre chiffre d’affaires mondial 26 %. Le rapport de force n’est pas forcément là où on le présente actuellement. Sur ces 100 plus gros industriels, plus des deux tiers ont un siège social basé en dehors de la France et représentent 80 % de notre chiffre d’affaires géré.

Je vais laisser maintenant la parole à Éric Dubouchet qui va vous présenter plus en détails C.W.T.

M. Éric Dubouchet. Je dirige C.W.T. depuis un an. Ma carrière chez Carrefour a démarré il y a près de 24 ans. Après quelques années en hypermarché, j’ai fait toute ma carrière à l’international, ce qui m’a conduit notamment à travailler plusieurs années en Chine. Avec près de 30 ans d’existence, l’histoire de C.W.T. ne date pas d’hier. Elle est intimement liée au développement international des grands industriels agroalimentaires avec Carrefour depuis plusieurs décennies. La présence internationale du groupe Carrefour offre avec C.W.T. une plateforme mondiale unique pour accélérer le développement multi-pays des marques des grands industriels.

C.W.T., c’est Carrefour. Elle puise sa légitimité par sa très longue existence et sa très forte présence internationale. Le périmètre d’action de C.W.T. couvre une trentaine de pays sur quatre continents : l’Amérique latine, l’Europe, l’Afrique Moyen-Orient, et l’Asie. C.W.T a des contrats de partenariat à l’international avec une centaine de grands industriels internationaux agroalimentaires. Près de 90 % d’entre eux ont développé des accords internationaux avec nous depuis plus de 10 ans, et une large majorité depuis près de deux décennies.

Historiquement, l’enseigne Carrefour dans le monde représentait l’intégralité du périmètre de nos partenariats à l’international. Aujourd’hui, elles représentent toujours plus des deux tiers du périmètre international de C.W.T.

L’arrivée de nouvelles enseignes partenaires dans le périmètre C.W.T offre des opportunités supplémentaires pour les grandes marques internationales, car elles sont complémentaires à Carrefour, soit d’un point de vue géographique (par exemple avec Tesco), soit du point de vue du format de proximité, qui est un format en croissance (avec U par exemple).

Face à la complexité pour des groupes industriels d’organiser leur expansion internationale, de leur volonté d’aller vite et partout, ils nous reconnaissent la capacité à coordonner et à les accompagner simultanément dans tous les pays du périmètre de C.W.T. En effet, nous suivons les travaux d’un panéliste indépendant qui s’appelle Advantages, qui analyse les relations commerciales internationales entre grands industriels et grande distribution. Advantages interroge chaque année un panel d’industriels sur la pertinence et la qualité des services liés aux partenariats internationaux des principales enseignes de distribution.

Que nous disent ces industriels à travers ce panel ? C.W.T. est reconnu pour la valeur ajoutée de ses services, jugés réels et effectifs. Ils accueillent favorablement, notamment, notre capacité à nous adapter à leurs attentes et à faire évoluer nos services face aux nouvelles exigences des consommateurs, partout dans le monde. Chaque année, Advantages réalise un classement des distributeurs internationaux qui sont groupés en alliance en fonction des notations des industriels. C.W.T. a été classée seconde en 2018.

Ce bon résultat s’explique certainement aussi par le profil de la vingtaine de salariés qui travaillent chez C.W.T. En effet, l’ensemble des collaborateurs de C.W.T sont salariés des du groupe Carrefour et proviennent du monde entier. Nous avons six nationalités représentées et la quasi-totalité des collaborateurs a eu une expérience à l’international dans un pays du groupe Carrefour, que ce soit en Amérique latine, en Europe ou en Asie. Cette richesse culturelle et d’expérience permet à nos collaborateurs de connaître intimement nos pays, de bien comprendre les attentes des consommateurs et des grands industriels dans les différentes zones du monde, et donc de pouvoir faire le lien entre la stratégie du groupe Carrefour et celle des industriels dans chacun des pays où l’enseigne est présente. C.W.T. a pour objet de proposer et coordonner des prestations internationales auprès d’une centaine de grands industriels agroalimentaires de dimension internationale.

Ces prestations ont notamment pour objectif de les accompagner dans leur développement international, partout dans le monde où l’enseigne Carrefour et ses partenaires sont présents. Les missions de C.W.T. résident dans la vente de services multi-pays. Elles peuvent être résumées en trois grandes catégories. D’abord le développement et la coordination internationale multi-pays, qui visent à soutenir les stratégies des industriels partout dans le monde. Ensuite, l’échange via un portail on line de données de vente et logistique multi-pays. C’est une nomenclature internationale unique créée par C.W.T et commune à tous les pays. Enfin, la troisième catégorie concerne la coordination et le suivi d’initiatives spécifiques multi-pays.

Conjointement, les équipes de C.W.T, avec les équipes internationales de chaque industriel, s’assurent de l’exécution effective des contreparties agréées dans chacun des pays. Je précise que ces prestations internationales sont adaptées à chaque fournisseur et font l’objet d’échanges réguliers pour s’adapter au mieux à nos stratégies respectives.

Enfin, si je devais définir le profil type de l’industriel avec qui C.W.T. développe des relations de partenariat à l’international, ce serait un industriel de taille très importante, avec des grandes marques internationales fortes, qui a une stratégie de développement international, qui est historiquement fort, et souvent incontournable sur son marché domestique. C’est un industriel qui réalise un CA monde entre environ 500 millions et plusieurs milliards. Ce serait aussi un industriel qui a un accord C.W.T depuis au moins 15 ans et avec qui nous construisons des relations de long terme. Enfin, c’est un industriel qui a besoin de cette vision à moyen et long terme pour le développement de ses grandes marques à l’international, avec qui nous développons des accords pluriannuels.

En conclusion, je souhaiterais insister sur les trois points qui caractérisent C.W.T. Nous sommes une structure pérenne qui existe depuis bientôt 30 ans. Cette structure est portée par l’empreinte internationale très forte de l’enseigne Carrefour dans une trentaine de pays dans le monde. Ce n’est pas uniquement un groupement d’enseignes concurrentes présentes dans un ou deux pays seulement.

M. le président Thierry Benoit. Peut-être que, pour commencer, vous pourriez nous décrire la composition des membres de C.W.T, c’est-à-dire quelles enseignes regroupe précisément C.W.T. Peut-être pouvez-vous aussi nous indiquer le statut juridique ? Vous êtes tous les deux directeurs. Est-ce qu’il y a un directoire ? Comment la stratégie, le pilotage, s’opèrent ?

M. Éric Dubouchet. Le périmètre de C.W.T, ce qu’on appelle son écosystème, c’est essentiellement et avant tout représenté par les pays intégrés du groupe Carrefour, partout où nous sommes dans le monde. Ce sont aussi les nouvelles enseignes franchisées – enseignes Carrefour – qui sont nos partenaires franchisés partout dans le monde, que ce soit en Afrique, Moyen Orient...

M. le président Thierry Benoit. Est-ce que vous pouvez nommer les franchisés ? Ce ne sont pas des filiales, ils sont franchisés Carrefour ?

M. Éric Dubouchet. C’est cela. Que ce soient des distributeurs d’Afrique du Nord, de Turquie ou du Moyen-Orient.

Enfin, nous avons des partenaires qui ne portent pas l’enseigne Carrefour : Tesco, U et Cora Match.

Au niveau de la structure humaine, c’est une vingtaine de personnes, exclusivement et uniquement des collaborateurs salariés de Carrefour. C’est-à-dire que ce sont des collaborateurs qui ont en moyenne au moins six ans chez Carrefour World Trade. Il y a peu de collaborateurs, peu de turnover. J’ai pu suivre quelques auditions, je vous confirme qu’ils ont une clause de non-concurrence. En moyenne, ce sont des collaborateurs qui ont travaillé dans le groupe Carrefour depuis 16 ans. Les plus jeunes sont arrivés il y 3-4 ans. Les plus anciens peuvent aller jusqu’à 30 ans dans le Groupe. Ils ont tous travaillé dans un pays du groupe sur les différents pays.

Enfin, concernant les statuts de C.W.T., c’est une société anonyme 100 % filiale du groupe Carrefour, basée à Genève.

M. le président Thierry Benoit. Justement, comment vous expliquez que cette centrale soit basée à Genève ? Qu’est-ce qui motive cette localisation ?

M. Éric Dubouchet. Cela remonte à 30 ans. Je n’étais même pas encore dans le groupe. C’est issu de Promodès, donc il y avait un groupe qui développait les enseignes Continent en Europe, Europe du Sud, et aussi au Moyen-Orient. Historiquement, en 1991 c’était P.W.T, donc Promodès World Trade, qui s’est implanté à Genève, a créé la société avec un capital de départ. Et au moment de la fusion de 1999, Carrefour a récupéré cette structure de P.W.T. et elle est passée à C.W.T. en gardant le capital de départ. Et est-ce que la question s’est posée de la mettre ailleurs ? À Milan, à Madrid, ou là où nous avions différents sièges ? Très sincèrement, je ne sais pas si cette question s’est posée. Ce que je peux dire, c’est que c’est arrivé à un moment où Carrefour avait la volonté d’ouvrir le marché Suisse, donc développer des magasins en Suisse. Et de par l’expertise spécifique de ces métiers, de la moyenne d’ancienneté des gens, de par la proximité de l’aéroport qui fait que les industriels partenaires viennent (on est à cinq minutes à pied de l’aéroport), cela ne s’est pas posé. Est-ce que cela se posera ? Je n’ai pas la réponse.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. On va rentrer dans le vif du sujet. Quel est le chiffre d’affaires aujourd’hui ? Vous dites que vous avez une vingtaine de collaborateurs. Je sais que vous nous aviez répondu par écrit, et on vous a demandé si c’étaient des francs suisses ou des euros. Quel est le chiffre d’affaires global aujourd’hui de CWT s’il vous plaît ?

M. Éric Dubouchet. Comme vous l’avez dit, M. le rapporteur, je vous ai donné le chiffre par courrier. Ce sont bien des euros, je vous le confirme. Et j’ai apporté les éléments détaillés. Si vous voulez qu’on en parle à huis clos, si vous le voulez bien. Comme on nous écoute, je préférerais ne pas donner de chiffres.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je propose que nous fassions une session à huis clos pour que tout le monde ait conscience du chiffre d’affaires généré par CWT. C’est vous qui décidez M. le Président.

M. le président Thierry Benoit. Nous organisons le huis clos immédiatement, ce qui permettra d’aborder ces questions.

Suspension.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Sans citer de chiffres – nous gardons la confidentialité qui doit être la vôtre – nous allons parler de proportion. Une proportion infime est dans le fonctionnement de C.W.T. Une forte proportion se situe sur un pourcentage du chiffre d’affaires généré par l’industriel. Est-ce que vous pouvez considérer cela comme une marge prise sur la croissance de l’entreprise. ? Ou est-ce que vous considérez cela comme un véritable service physique ? Type data sharing ou autre. J’ai l’impression qu’il y a une certaine disproportion entre le service et la marge sur croissance, que l’on pourrait appeler marge arrière. Et je rappelle que dans le droit français, la marge arrière est interdite.

M. Éric Dubouchet. Je vais préciser la nature des services, notamment les services physiques. Le plus tangible, le plus physique – que vous avez rappelé, M. le rapporteur – c’est le data sharing. Il y a un portail on line avec différentes granularités et niveaux. Nous pourrons en reparler si vous le voulez, mais je pense que c’est assez clair pour tout le monde.

La première partie est ce qu’on appelle le développement international et la coordination. Tout le monde sait que Carrefour est une entreprise mondiale, et l’intérêt partout où nous sommes présents – dans une trentaine de pays – c’est d’avoir un engagement de la Direction générale dans chacun des pays pour accélérer le développement des stratégies. On accompagne les industriels, on met en contact leurs Directions générales avec notre Direction générale, les directions commerciales. Et en général, quand deux dirigeants se mettent d’accord, l’alignement des stratégies étant fait, cela donne un cadre permet aux industriels d’aller beaucoup plus vite.

Donc, en termes de coordination internationale, c’est important de préciser que nous développons aussi des services. Il y a différentes natures de services. La nature et le nom de services industriels par pays, par enseigne, sont définis dans le cadre d’une discussion de gré à gré. Ensuite, les équipes C.W.T. avec les équipes internationales du fournisseur, depuis Genève mais aussi en déplacement dans les pays, coordonne avec un outil de suivi chaque service qui va être ensuite discuté par les pays et les directions commerciales de chaque pays, de manière tangible, concrète. Puis nous suivrons la réalisation de manière à ce que l’industriel nous confirme la réalisation avant de confirmer le paiement.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vais poser la question différemment pour essayer d’un peu mieux comprendre. C.W.T. demande aujourd’hui un pourcentage du chiffre d’affaires à des multinationales qui sont elles-mêmes présentes dans l’ensemble des pays, qui elles-mêmes négocient dans chaque pays avec les centrales d’achat locales. Il y a une négociation qui se fait de toute façon dans le pays. Si on va en Espagne, c’est la même chose. En Italie, c’est la même chose. Vous mettez en relation des entreprises internationales au plan international. Vous voyez le problème. Si une entreprise française qui souhaite aller à l’international passe par C.W.T, je vous dis que je comprends. Mais là, vous êtes en train de m’expliquer que vous prenez un pourcentage du chiffre d’affaires d’une multinationale – aussi grosse que vous – pour aller s’implanter dans un autre pays. Sachant qu’en plus – vous venez de nous le dire en audition à huis clos – il n’y a qu’un infime pourcentage qui peut être considéré comme du service en dur.

Donc, je me pose la question : à quoi servent les plusieurs dizaines de pourcents qui sont pris pour un taux de croissance ? Est-ce qu’on peut considérer cela comme une marge arrière ? Puisque derrière, il n’y a pas de service, car il n’y a pas de service en dur. Vous venez de nous le dire à huis clos. À quoi sert cette masse financière ?

M. Sylvain Ferry. Peut-être qu’à huis clos, on pourra exprimer en pourcentages ce que représente le montant dont nous avons parlé tout à l’heure. Mais il est bien inférieur à 5 %. Nous vous avons expliqué qu’on vendait différentes typologies de prestations commerciales qui ont toutes un intérêt différent pour les marques à qui on les vend, qui ont une valeur pour ces marques. Nous sommes bien dans une négociation de prestations de services avec de grandes industries, avec un rapport assez équivalent de négociation.

Donc, si les industriels nous rémunèrent aujourd’hui sur ces prestations – pour certains depuis maintenant plus de 20 ans – c’est qu’ils considèrent que pour eux il y a une valeur importante. Je vais prendre un exemple. Quand on parle de data sharing, ce sont les ventes de tous les produits de ses marques nationales dans le monde entier, là où nous sommes présents. Tous les mois, pour tous les magasins, selon une nomenclature internationale. Car vous le savez, la nomenclature change dans tous les pays. Pour un industriel majeur – comme les grosses sociétés qu’on gère aujourd’hui – c’est un élément capital pour pouvoir gérer ses marques dans chaque pays. C’est aussi un élément capital pour savoir si les opérations qu’il mène dans les pays fonctionnent, puisqu’on a les ventes jusqu’au magasin. Cela permet d’avoir une vision globale de ses marques et cela a une valeur très importante pour nos industriels.

Le deuxième point que je voulais reprendre, c’est sur la négociation entre le pays et C.W.T. Dans nos pays, nos équipes d’achat – je pense qu’ils vous l’ont expliqué – négocient des plans d’affaires pays qui permettent de construire un prix d’achat de produits. En parlant de cela, à C.W.T, nous n’achetons pas de produits. Nous aidons des marques à se développer dans les pays où nous sommes présents, où elles sont présentes, où elles veulent aller, en leur donnant beaucoup plus de détails que ce qu’ils peuvent obtenir dans le pays sur le data sharing. Il faut savoir qu’aujourd’hui les panélistes tels que Nielsen ou Kantar – qui sont des grands panélistes – ne couvrent pas toutes les géographies ou les couvrent mal. Donc, c’est un service en plus.

Deuxième chose, nous travaillons aussi avec ces industriels sur une vision globale de lancement ou de relance de marque, ce que vous pouvez faire pays par pays. L’intérêt que nous amenons est que ces grands industriels ont des plannings de gestion de marques mondiaux, et aujourd’hui nous les aidons à lancer leurs marques ou à relancer leurs marques avec une vision mondiale.

C’est vraiment l’intérêt et la valeur aujourd’hui de C.W.T. Peut-être qu’Éric pourrait vous donner des exemples précis de ce que l’on a pu faire avec certains industriels, ce qui nous permettait de matérialiser cette valeur pour les industriels.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je vais vous poser une question très simple. On a reçu en audition nombre d’industriels. Nombreux sont ceux qui nous ont répété la même chose. Mais comment demander pour un développement à l’international un pourcentage du chiffre d’affaires français ?

Déjà, j’aimerais comprendre la logique : on se développe ensemble, et puisqu’on s’est développés ensemble, on va vous prendre un pourcentage du chiffre d’affaires, parce que l’on a fait du business ensemble. C’est la façon de faire des affaires, on y va communément.

J’ai devant moi plusieurs industriels, dont l’un – je ne vais pas vous le citer mais je vais vous citer son chiffre – qui a fait un tout petit peu plus d’un million d’euros de chiffre d’affaires, hors France, et vous lui avez pris presque 980 000 euros de coût accord taux de service C.W.T. C’est-à-dire qu’aujourd’hui son chiffre d’affaires hors France équivaut au pourcentage de son chiffre d’affaires que vous lui prenez pour développer son business en France. Et puis ce n’est pas que sur 2018. On remonte comme vous le dites pendant quelques années.

Comment est-ce que vous pouvez expliquer qu’aujourd’hui vous demandez à des industriels le même montant que leur chiffre d’affaires ? Je ne vous parle même pas de résultat, mais du chiffre d’affaires.

M. Éric Dubouchet. Très sincèrement, je n’ai pas en tête de cas particulier. Effectivement, présenté de cette façon, cela paraît disproportionné. Je vais juste rappeler par rapport à notre périmètre, que plus des deux tiers des industriels avec lesquels nous travaillons font plus de 500 millions, voire plusieurs milliards, et sont en France. Et la France pèse pour eux entre 5 et 8 %. Je pourrai préciser les chiffres pour Carrefour si vous le voulez, mais c’est dans cette fourchette-là de leur chiffre d’affaires.

La France est un pays important, mais un pays sans croissance pour eux. Et donc au niveau des services pour ces industriels, c’est important que la France fasse partie du périmètre. Je parle de 95 % du périmètre des gens avec qui on traite.

Pour ce qui est du cas d’un petit fournisseur… à part un ou deux cas, personne ne fait moins de 10-15 millions d’euros environ. Là, vous me parliez certainement d’industriels français, mais j’ai aussi quelques cas d’industriels italiens ou espagnols qui sont forts dans le pays d’origine, et qui nous demandent de l’aide à l’international, de les accompagner, d’avoir accès au data sharing pour comprendre le marché.

Ensuite, en fonction de la résonance que leur marque a auprès du consommateur – espagnol, italien, français ou belge – là où nous allons ensemble, il y a un succès plus ou moins immédiat ou rapide. Et effectivement, comme la base de départ intègre le pays d’origine, en général il y a deux options : soit il est intéressé, c’est un investissement et le retour sur investissement se fait sur plusieurs années, comme tout investissement. Soit cet industriel décide finalement que l’international lui coûte énormément et que cela ne rencontre pas l’adhésion des consommateurs dans les différents pays. Dans ce cas, en général il vient nous voir et on en discute.

M. Sylvain Ferry. Je ne nie absolument pas le cas que vous mettez en avant. C’est vrai que quand on regarde ces chiffres, ils semblent incohérents. Je vais prendre le cas d’un industriel majeur qui est leader mondial sur les produits pour enfants. Aujourd’hui, ce leader mondial, qui a une stratégie mondiale sur sa marque leader, qui crée des opérations mondiales qui doivent avoir un impact sur la croissance de son chiffre d’affaires et un impact sur son image auprès des clients, vient voir C.W.T. Comme vous l’avez compris, on est une filiale à 100 % de Carrefour, on est complètement intégré à la société Carrefour. Il nous dit : « On a envie de monter une opération mondiale avec l’UNESCO. On a envie que dans le monde entier, quand on achète un de nos produits, on puisse faire bénéficier en contrepartie d’un accès gratuit pour les enfants en Afrique… Et pour amortir ce que peut coûter la communication sur ce sujet et les productions spécifiques qu’on va faire, on a besoin de vous pour que vous nous aidiez à coordonner, à rencontrer, à gérer le lancement de cette opération dans le monde entier ».

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Là, vous parlez de couches. On les a rencontrés les rois de la couche. Pas tous. On a rencontré beaucoup de « rois » de quelque chose. Ils nous disent presque tous la même chose : C.W.T ne nous sert strictement à rien. Les mots que j’utilise sont les mots qui sont utilisés par ces personnes-là. C.W.T. ne nous sert à rien. C.W.T. nous prend 4 % de notre chiffre d’affaires dans les pays. Nous n’avons pas le choix que de payer. Si nous ne payons pas, nous ne vendons pas dans le pays. Ils nous imposent de payer une taxe. Le mot est fort. Un péage. La barrière de péage s’ouvre, mais il n’y a pas de route derrière.

Ce sont des multinationales qui gagnent de l’argent. Ceux qui n’ont pas besoin de vous, puisque de toute façon ils sont déjà présents dans tous les pays et ils connaissent déjà toutes les centrales d’achat. À quoi servent donc ces 3 ou 4 % pris aujourd’hui par C.W.T ? On nous explique que 3 ou 4 %, cela équivaut à quelques bannières, quelques promotions internationales. On parle de deux ou trois promotions et une à deux réunions par an. Ce qui nous est demandé, c’est de dire que nous n’avons pas besoin de ces centrales d’achat. À la limite, la PME a besoin de cette centrale d’achat. Effectivement, n’étant qu’en France, elle est prête à payer un peu pour partir en Chine. D’ailleurs, la Chine, vous en partez. Donc, est-ce qu’au final vous allez laisser ces 3-4 %, puisque vous perdez le marché ? Ou est-ce que vous allez continuer à l’augmenter, comme vous le faites depuis plusieurs années ? La question est : à quoi servez-vous aujourd’hui ? On vient nous voir en nous disant : je ne sais pas à quoi sert C.W.T. à part me prendre 3 ou 4 %.

Et vous n’avez pas répondu tout à l’heure à l’une de mes questions, qui portait sur l’évolution du taux C.W.T. J’avais posé une question en ce sens il me semble.

M. Éric Dubouchet. Concernant ce que vous disent les grands industriels, très sincèrement, je suis un peu surpris. Cela fait plusieurs années qu’on suit ce qu’ils disent de façon anonyme. Ils me disent qu’on est classé premier sur la qualité des business reviews au niveau senior management. Ils nous classent 2e sur la communication claire des stratégies globales, sur la qualité des best practices, des initiatives mises en pays qui sont identifiées comme ayant fonctionné et qu’ensuite on emmène dans un autre pays. Ils nous disent qu’on est les premiers sur ce qu’ils appellent la qualité, et la signification réelle des data sharing. Donc, je suis étonné.

Puis vous parlez d’un pourcentage. Je serais content, dans ce cas. Parce que cela voudrait dire qu’ils ont encore plus envie d’investir dans la qualité de nos services. Je reprendrai l’image de la petite entreprise, parce que cela me fait penser en parallèle à une petite entreprise que je vais prendre pour exemple. On ne parle pas d’une PME, mais d’une entreprise assez importante dans son pays. Une entreprise familiale italienne, un fabricant de pâtes, qui est venu nous trouver il y a quelques années. Le fils hérite de l’entreprise et vient nous voir, il nous cuisine des pâtes à Genève dans nos bureaux. Et il nous explique pourquoi il croit à ces pâtes à l’international. On l’emmène ensemble, parce que l’avantage de C.W.T, c’est que grâce à l’intégration qu’on a en étant au groupe Carrefour, l’expérience que nous avons acquise dans les pays, on peut leur proposer la simultanéité des services, on est capable de leur faire gagner du temps. L’influence positive qu’on a, la reconnaissance et le professionnalisme qu’on représente au sein de l’équipe, fait qu’on arrive au niveau des Directions « marchandises » et « générale » à très vite organiser un rendez-vous, à très vite identifier. Et les gens ne paient pas pour un rendez-vous – on pourra le détailler à huis clos – mais on parle de milliers de rendez-vous. Et cet industriel a commencé avec un pays. Il aurait pu venir nous voir en nous disant : j’ai fait un pays, cela me coûte beaucoup. Mais il en a ouvert un deuxième. Aujourd’hui, il est présent dans 6 pays en Europe chez Carrefour et au Moyen-Orient. Et il a doublé son chiffre d’affaires. On parle de plusieurs dizaines de millions d’euros, entre 4 et 10 ans après.

M. le président Thierry Benoit. Reconnaissez qu’à ce stade des travaux de la Commission d’enquête, on est quand même sérieusement en droit de s’interroger sur le rôle de ces centrales internationales que les distributeurs – notamment les distributeurs français – ont créées. Depuis que nous pratiquons ces auditions – et encore ce matin – nous voyons bien que votre structure s’apparente à un centre de profit. C’est-à-dire que vous avez face à vous des interlocuteurs qui sont souvent des entreprises internationales et qui sont souvent des multinationales.

Et donc, vous considérez qu’ils ont une capacité à faire du résultat de manière très forte, très puissante, et vous voyez là une possibilité d’aspirer, de « pomper », ou tout au moins d’obtenir des contreparties financières en leur proposant ce que j’appelle des « pseudo services ». Parce que vraiment, il n’y a rien de très concret dans ce que vous apportez en termes de valeur ajoutée, en termes de véritable service, à ces entreprises multinationales qui diffusent leurs produits dans le monde.

L’une des questions posées par la Commission d’enquête, c’est le déséquilibre dans les négociations commerciales. Les négociations commerciales avec vos fournisseurs sont de plusieurs ordres, puisqu’en effet il y a des PME, il y a des entreprises de taille intermédiaire et il y a des multinationales. Mais en dehors du fait que cette centrale C.W.T. est un centre de profit facile… Vous vous rendez compte, à 20 personnes, le chiffre d’affaires que vous générez sans avoir finalement rien fait de concret ! Parce que c’est pratiquement du vent ce que vous vendez. Enfin, ce que vous proposez, puisque vous n’avez rien à vendre.

M. Sylvain Ferry. Je vais essayer de répondre à vos questions le plus précisément possible et je m’excuse si je suis peut-être un peu technique et que j’arrive mal à exprimer ce qu’on fait.

Je voudrais revenir sur un premier point. Je suis très surpris par l’analyse des grands industriels que vous venez de citer, Monsieur le Rapporteur. À aucun moment ces industriels majeurs de l’agroalimentaire mondial ne nous ont dit que nous étions une taxe ou un péage. Nous avons la chance d’avoir créé notre structure il y a plus de 30 ans avec des contreparties qui pour moi sont loin d’être du vent, Monsieur le Président.

Nous ne sommes pas non plus un péage obligatoire, puisque nous sommes complètement déconnectés du travail qui est fait en pays. Nous n’intervenons pas sur le référencement ou la négociation du produit, qui se passe dans les pays. Nous intervenons bien sur la vente de prestations commerciales globales. À titre personnel, je ne pense pas que nos prestations soient « du vent » ou soient « un moyen de créer des péages ou des taxes ». Dans la moyenne des contrats que nous élaborons avec ces industriels depuis maintenant – presque pour tous – cinq ans ou plus, et pour certains depuis plus de 20 ans, nous avons en moyenne 100 prestations commerciales que nous proposons, qui pourraient s’apparenter à ce que l’on appelle le plan d’affaires en France.

Concernant l’intérêt de ces prestations commerciales, il y a effectivement une notion d’alignement stratégique qui peut paraître fumeux, comme vous le dites. J’ai envie de dire qu’à partir du moment où deux entreprises se comprennent au plus haut niveau, on arrive aussi à mettre en place de la croissance de chiffre d’affaires et de valeur pour chacun dans le pays. Et cela aujourd’hui, c’est une des valeurs ajoutées de C.W.T.

Mais je vais plutôt détailler les services qui sont tangibles. Un des services tangibles les plus importants pour nous, c’est la vente de données sortie caisse plus ou moins détaillées. À huis clos, nous pourrons vous expliquer les différents niveaux de sortie caisse qu’on propose à nos industriels, qui sont ensuite remis sous une nomenclature internationale et qui peuvent être intégrés directement dans les outils décisionnels de nos industriels. Donc, qui sont exploitables pour eux dans le détail – et c’est ce que nous disent ces industriels – pour voir ce qui se passe sur leur marque, pays par pays, magasin par magasin, région par région, et avoir des plans d’action correcteurs ou pas sur les travaux.

C’est le principe fondateur de C.W.T, de dire qu’à un moment nous sommes capables de proposer une donnée au travers du monde qui est beaucoup plus fine que l’ensemble de la donnée qui est proposée par les panélistes, et permettre aux industriels de mieux travailler leur business plan par pays.

Puis il y a une troisième typologie de données qui pour moi aussi a une valeur, c’est vraiment de pouvoir coordonner, au travers de nos initiatives commerciales décidées avec les pays et avec les industriels, des plans de montée en charge de marques, pays par pays. Les marques peuvent être déjà présentes, mais l’intérêt de tous ces grands groupes industriels dans les pays où elles sont présentes est bien de gagner de la part de marché. Et ce que nous leur proposons aujourd’hui lorsqu’ils travaillent dans nos magasins et sous notre enseigne, c’est de voir avec eux comment ils vont gagner de la part de marché. C’est une valeur inestimable pour nous aujourd’hui.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous n’avez pas répondu à la question que je vous ai posée.

Je ne remets pas en question votre travail, même si apparemment, certains n’en ont pas besoin. Je ne remets pas en cause la qualité du data sharing que vous fournissez, même si j’ai eu l’occasion de le voir et je ne sais pas si cela vaut cette somme-là. Ce que je remets en question aujourd’hui – et c’est la question que je vous ai posée tout à l’heure et à laquelle vous n’avez pas répondu – c’est le rapport entre ce que vous réalisez, et le montant que vous facturez.

Tout à l’heure nous avons discuté à huis clos du montant réel du coût opérationnel de C.W.T. par rapport à son fonctionnement et ce qu’il fait, et ce qu’il redistribue ensuite aux enseignes ou aux maisons-mères. Nous sommes sur un ratio, et je ne parle pas de chiffres. Mais on est sur un ratio de 1/50. Je pense que 1/50 de ce que vous faites fait partie de vos coûts structurels opérationnels de service. Et que 49/50 sont reversés à l’intégralité des maisons-mères qui composent C.W.T.

Je ne remets pas en question la qualité du travail que vous fournissez. Je me pose la question du montant qui est facturé, parce qu’à un moment donné, quelqu’un paie, et celui qui paie au final c’est le consommateur. Expliquez-moi à quoi servent ces 49/50 du montant. Ou est-ce qu’on peut considérer que c’est une marge prise sur la croissance ? Et à ce moment-là, il faut nous dire clairement : nous aidons les entreprises à croître, et comme elles ont de la croissance, nous leur demandons en tant que service de nous aider à développer C.W.T – et donc Carrefour et les maisons-mères – à l’international, et c’est pour cela que nous leur demandons un montant.

M. Sylvain Ferry. Pour reprendre les montants et votre logique de montant, est ce que l’on pourrait avoir à nouveau un huis clos ? Peut-être qu’il faudrait que nous réexposions nos chiffres.

M. le président Thierry Benoît. Nous ferons une partie de séance à huis clos en fin d’audition parce que sinon nous allons hacher notre audition et nous allons avoir un fil totalement discontinu.

Après avoir pointé la virtualité de certains services – parce que ce n’est pas très précis que vous proposez – il y a aussi une question – et c’est ce que soulevait le Rapporteur à l’instant – c’est sur la proportionnalité de la facturation rapportée au service qui est réellement rendu. Beaucoup des industriels qui ont été auditionnés nous révèlent cette disproportion par rapport à la proposition réelle de service. Et c’est quasi unanime.

Comment expliquez-vous que c’est en France, avec les entreprises françaises et le marché français, que les négociations commerciales soient aussi difficiles ? De manière unanime, on nous a décrit des relations commerciales qui sont de l’ordre de la confrontation, alors que vous auriez tout intérêt à être dans une collaboration, une stratégie collaborative.

M. Éric Dubouchet. Je vais expliquer ce qui concerne mon périmètre, ce qui se passe en France. Globalement, la proportionnalité des services, c’est ce que nous appelons le juste prix, ou ce que nos partenaires de Tesco appellent en anglais « fair value ».

En début de session de discussion pour renouveler les accords, les équipes reçoivent des trainings, des formations, et cela fait quelques années que nous sommes dans cet esprit d’essayer de trouver des collaborations. Je ne dis pas que ponctuellement, il ne peut pas y avoir une discussion – ce qui s’appelle traditionnelle transactionnelle – mais ce ne sont pas nos valeurs et ce n’est pas la règle de développement à Carrefour World Trade. Dans le sens où nous vendons des services, nous n’obligeons pas un prix spécifique et cela dépend de la nature et du nombre. Par contre, le juste prix est important.

Les industriels, cela fait maintenant plus de 20 ans – pour plus de la moitié d’entre eux – qu’ils le font.

Je rappelle les chiffres que j’ai donnés, c’est le résultat de discussions depuis plusieurs décennies, on ne s’est pas créé il y a trois ans. Sur la partie des industriels français, il y a moins de la moitié – un tiers à peu près – des industriels qui viennent de France, et pour lesquels il y a des services spécifiques, ce qu’on appelle les initiatives. On en définit la nature, est ce qu’on veut travailler sur l’innovation, sur la promotion, sur la collaboration digitale…

M. le président Thierry Benoît. Sur la proportionnalité de la facturation, sur le fait que ce soit disproportionné. Concrètement, vous savez que c’est disproportionné, vous proposez des services à prix d’or, en clair vous proposez du vent à prix d’or. Qu’est-ce que vous avez à répondre à cette objection d’un bon nombre des industriels que nous avons reçus ? Est-ce que quelqu’un qui veut vendre chez Super U ou chez Carrefour est obligé de passer par la centrale internationale ? Est-ce qu’un industriel, une multinationale, peut vendre ses produits chez Carrefour et chez Système U, sans acheter vos « pseudo services » ? Si je suis une multinationale et que je vous dis que j’ai ma stratégie pour vendre à l’international, que je n’ai pas besoin de vos services… Il peut refuser ? Qu’est-ce qu’il se passe s’il refuse ?

M. Sylvain Ferry. Ce que je vous propose c’est de commenter cela à huis clos si vous le permettez.

M. le président Thierry Benoît. Non ! Que se passe-t-il si je veux vendre des produits chez Carrefour et Système U sans acheter vos fichus services ? Qu’est-ce qu’il se passe ? La négociation s’arrête, on arrête de vendre ? Vous déréférencez ?

M. Sylvain Ferry. Absolument pas. Nous n’avons pas d’impact, pas d’influence sur les pays et sur la négociation, la relation commerciale avec les industriels. Je reviens sur ce qui est intimement notre rôle. Nous ne sommes ni une taxe, ni un péage, ni une douane. Nous vendons aujourd’hui des services globaux qui permettent à des industriels majeurs de l’agroalimentaire mondial d’avoir une vision beaucoup plus détaillée sur plus de 30 pays et 12 000 magasins à enseigne Carrefour. Une vision beaucoup plus détaillée de ce qu’ils vendent dans nos magasins, ce que ne peuvent pas aujourd’hui procurer les panélistes, et monter avec nous des stratégies de marque globales qui sont applicables dans 30 pays Carrefour et 12 000 magasins. Nous ne sommes absolument pas un péage, une taxe, et nous n’avons aucune influence sur le référencement de produits dans les pays.

M. le président Thierry Benoît. On nous dit : nous achetons souvent des rendez-vous qui ne débouchent sur rien de concret. Vous facturez des rendez-vous à plus de 100 000, 200 000 ou 300 000 euros et cela ne donne rien. Résultat : zéro. Apport et plus-value : zéro. Qu’est-ce que vous répondez ?

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous n’avez toujours pas répondu. Je vais ajouter deux questions. Concernant la proportionnalité – et non nous ne passerons pas à huis clos parce que nous ne parlons pas de chiffres mais de proportion– je vous ai parlé tout à l’heure d’un rapport de 1/50 par rapport à vos coûts opérationnels. Vous nous l’avez bien expliqué.

On est en audition publique, vous avez une centaine d’industriels chez CWT. La question du Président était : est-ce qu’aujourd’hui, si ces 100 industriels viennent vous voir en disant qu’ils ne veulent pas de ces services, vous pouvez répondre clairement : pas de problème, Monsieur l’industriel, vous ne voulez pas des services, je ne vous donne pas de data sharing et je ne vous fais pas de réunion catégorielle. Est-ce que vous pouvez dire officiellement : oui, Messieurs les industriels, nous n’avons pas besoin de vous, vous n’avez besoin de nous. Si vous ne le souhaitez pas, n’achetez pas nos services, il n’y a pas de problème. Vous pourrez continuer de vendre en magasin Carrefour dans les pays divers. Pouvez-vous nous expliquer cela ?

M. Éric Dubouchet. Concernant les rendez-vous à 100 000…

M. le président Thierry Benoît. Est-ce que les négociations avec votre centrale d’achat, c’est la condition pour un fournisseur pour vendre chez Carrefour et Système U ? Est-ce qu’il peut vendre chez Carrefour et Système U sans avoir négocié, signé un accord avec vous ? Oui ou non ?

M. Sylvain Ferry. Oui, Monsieur le Président.

M. le président Thierry Benoît. On peut vendre chez Système U, chez Carrefour sans avoir accepté des rendez-vous avec la centrale internationale CWT ?

M. Sylvain Ferry. Oui, Monsieur le Président.

M. Éric Dubouchet. Oui, effectivement, je confirme, à Carrefour World Trade, on n’est pas une centrale d’achat ni une centrale de référencement.

C’est important de préciser – sans rentrer trop dans le détail – qu’au niveau du calendrier, on est sur des accords pluriannuels. On intervient dans un temps de discussion qui est déconnecté – et qui n’est pas dans le temps ni de l’année civile ni des mois – des négociations locales. Nous ne sommes pas dépendants dans le sens où nous n’imposons pas. Ce n’est pas un « ticket d’entrée » qui les oblige à passer chez nous. Cela n’arrive pas. Ce n’est pas notre métier !

Concernant les rendez-vous à 100 000, 200 000 euros. Sorti du contexte et dit comme cela, je ne peux qu’être d’accord, c’est disproportionné. Mais ce n’est pas ce que nous faisons. Nous discutons d’un plan d’affaires global. M. Ferry l’a rappelé, il y a une centaine de services – enfin de prestations, on ne parle pas juste de faire des rendez-vous – par centrale.

J’ai fait le calcul – je peux rentrer dans le détail à huis clos – on parle d’un industriel en moyenne, français ou pas, et dans près de 70 % des cas ils ne sont pas français et ils veulent aller en France. C’est un marché important pour eux. Ils ne trouvent pas de croissance. Et comme il s’agit d’accords pluriannuels, ils veulent avoir un cadre aligné au niveau de la stratégie clair avec nous. Un industriel en moyenne va obtenir – quand on regarde les formats, les pays, nous sommes dans une trentaine de pays – une centaine d’initiatives de prestations dans la trentaine de pays. Mais en moyenne sur au moins 13 pays. Et quand on parle de proportionnalité ou de juste prix, on n’est pas en train de dire : un rendez-vous avec Éric Dubouchet vaut tant, et un rendez-vous avec untel, cela coûte tant. Et des rendez-vous, rien qu’avec mes négociateurs, on en a fait plus de 1 040 sur l’année dernière. Sans compter ceux en pays. Ce que je veux expliquer, c’est que oui, nous sommes une vingtaine d’experts à Genève, mais nous avons un périmètre d’une trentaine de pays.

On n’agit pas sur 2 pays. Et comme c’est un pourcentage sur un chiffre d’affaires… Si vous prenez un des leaders mondiaux qui pèse plus de 80 % sur le marché avec nous au Brésil et qui a besoin de s’implanter en France, parce qu’il a des concurrents importants européens, il fait appel à nous pour amener des stratégies et se développer. Et forcément, la base est importante du fait qu’il y a 30 pays. Si on était dans 2 pays, la valeur absolue du service serait nettement moindre puisque c’est un pourcentage.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je n’arrive pas à comprendre. Déjà, vous n’avez toujours pas répondu sur la proportionnalité des 1/50 avec 49/50 sur le montant. Vous répondez toujours par un chiffre d’affaires.

Quand vous prenez un abonnement téléphonique français et que vous voulez l’option internationale, vous allez payer, vous connaissez le montant. Que vous gagniez 1 000 euros ou 50 000 euros par mois. Votre abonnement international a un coût, parce que c’est un service. Quand vous faites repeindre un mur chez vous, il y a un nombre de mètres carrés, c’est un service. Le prix est fixe, que vous gagniez 10 000 euros ou 1 000 euros par mois.

Là, vous nous dites que c’est un pourcentage de chiffre d’affaires. Il y a des services. C’est exactement le même fichier que l’on va donner à l’un ou à l’autre, sauf qu’il y en a un qui fait 200 millions d’euros, l’autre qui fait 50 millions d’euros. Donc, on fait ça au pourcentage du chiffre d’affaires. Vous comprenez à un moment donné qu’on est en droit de se poser la question : est-ce que c’est une marge arrière ? Ce qui s’est pratiqué pendant des années, et qui a été pénalement lourdement sanctionné chez certains. C’est ce qu’on appelle la marge arrière.

Et là vous nous dites : on prend « x » millions d’euros à Genève, alors que le service de ces « x » millions d’euros ne représente au final que 1/50 du coût.

On est en droit de se demander si ce n’est pas une marge arrière qui est versée dans un pays, qui en plus n’est pas un état membre européen.

M. Sylvain Ferry. Nous ne considérons pas que nos services sont disproportionnés. Je parle de prestations commerciales. Ce que nous vendons aujourd’hui à ces énormes industriels de l’agroalimentaire, c’est notre empreinte mondiale, qui s’est bien construite sur notre travail de tous les jours dans ces pays.

Et aujourd’hui, il me semble logique de vendre cette empreinte et de permettre à ces industriels de se développer partout où nous sommes présents. Donc, pour nous aujourd’hui, il n’y a pas de disproportion sur nos prestations commerciales. On ne vend pas ces prestations commerciales, on les négocie avec des industriels qui après décident de les acheter. Nous sommes sur une négociation de gré à gré. Nous avons en face de nous des industriels qui sont tout à fait en droit de les refuser. Nous sommes bien dans une négociation de gré à gré. Les industriels qui travaillent avec nous acceptent de payer ces services.

La donnée n’est pas la même pour tous. Vous avez des niveaux de données – on pourra vous l’expliquer à huis clos – qui n’ont pas la même valeur, et qui sont négociés partie par partie.

Dernier point, l’ensemble de nos valeurs négociées repartent dans chaque pays, et peuvent être constructeur du seuil de revente à perte (SRP) de chaque pays. Il n’y a pas de prélèvement sur marge. Cet argent repart dans nos magasins ou repart dans nos pays et peut être constructeur du prix d’achat ou du prix de vente.

Mme Cendra Motin, Vice-Présidente. Vous venez de nous déclarer que finalement, n’importe quel industriel peut aller vendre directement ses produits dans n’importe quel pays à Carrefour – parce que c’est le seul qui est à l’international, Système U ne l’est pas vraiment encore – sans passer par vous. Et pourtant, quand on reçoit la Direction d’Envergure, on nous explique très clairement que pour 70 grands industriels dans l’agroalimentaire et 12 dans le non-alimentaire – si j’ai bonne mémoire – ils ne passent que par vous, et il est hors de question qu’ils aient des négociations uniquement nationales.

Donc, je suis surprise de votre déclaration, parce qu’en réalité dans la structure, Envergure notamment nous explique qu’ils ont besoin d’avoir une structure internationale pour peser face à de grands industriels internationaux, et donc dans la structure même du Groupe Carrefour. La porte est fermée d’office aux industriels.

Je suis assez étonnée de votre déclaration. J’aimerais que vous nous expliquiez clairement – puisque vous êtes un ancien de chez Carrefour – comment cette soi-disant liberté qui est laissée aux centrales françaises s’exerce dans le groupe Carrefour ?

M. Éric Dubouchet. Je suis très étonné des déclarations. J’ai suivi l’audition d’Envergure et je ne crois pas avoir entendu qu’ils aient dit cela. Mais ce que je peux vous confirmer – et j’ai prêté serment – c’est que je n’ai eu aucun rapport, aucune communication – directe ou indirecte – sous quelque forme que ce soit avec les gens d’Envergure.

Ensuite, le périmètre qui concerne l’accord C.W.T – et donc commun avec l’enseigne Système U – a fait l’objet de discussions. Mes équipes ont rencontré les industriels et leur ont proposé d’étendre les services sur un périmètre supplémentaire. Je ne donnerai pas de chiffres, je ne commenterai pas, cela fait aussi partie des stratégies commerciales. Vous aurez le détail. Je peux juste confirmer sous serment que des discussions sont encore en cours. Certains nous ont dit qu’ils n’étaient pas intéressés et ils continuent à travailler chez Carrefour.

M. Sylvain Ferry. Pour être très clair, nous ne sommes pas coordonnés avec Envergure, nous ne menons pas de négociations, avec un tour obligatoire chez C.W.T. et un tour obligatoire chez Envergure. Nous n’avons pas de rôle de péage sur Envergure ou sur les pays Carrefour. Nous ne sommes pas un droit d’entrée obligatoire.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. À qui remontez-vous l’information quand un industriel ne souhaite pas collaborer avec vous au niveau international ? Quand il y a une difficulté à signer avec cet industriel, à qui remontez-vous l’information aujourd’hui ?

M. Éric Dubouchet. Les seuls contacts de C.W.T. sont avec les pays intégrés de Carrefour ou les équipes globales de Tesco, par exemple. Puisque ces décisions se font ensemble. On communique, mais très sincèrement on communique peu sur la période de discussion en définition des services, parce que c’est un peu le jeu de la négociation de gré à gré. En général cela se passe comme cela : l’industriel qui challenge beaucoup les services ne va pas avoir tendance à nous en demander beaucoup, Et évidemment, ce sera toujours trop cher pour lui. C’est là que s’installe une discussion au sujet de ce que nous pensons être le juste prix du nombre de services qu’on est en capacité de réaliser. C’est important. On ne vend pas la lune. Cela ne se fait pas, parce que de toute façon on n’est pas payé.

Par contre, au niveau de la communication, il y a un suivi régulier uniquement avec des sociétés dans les pays du groupe ou un représentant d’un partenaire. Cela va être sur la nature des services, le nombre à faire. On va s’assurer avec l’équipe d’industriels en pays qu’il va y avoir des rencontres, et comme on intervient souvent en amont, les équipes commerciales dans les pays connaissent un cadre clair, ils savent exactement le nombre de contreparties et la nature, le type qu’ils ont à mettre en place. Ils discutent des modalités de détails pour que ce soit adapté aux attentes des consommateurs, aussi bien brésiliens que taïwanais, ou belges. Ensuite, on suit en communication mensuelle l’état d’avancée des réalisations avec l’industriel.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Est-ce que vous pouvez nous expliquer exactement, que je comprenne bien la mécanique : aujourd’hui quand un industriel ne souhaite pas signer, qui – vous ou M. Ferry – appelez-vous exactement ? Quelle est la personne que vous appelez ? Le numéro de téléphone que vous composez pour dire : là, l’industriel « X » ne souhaite pas collaborer avec nous. Vous appelez qui exactement ? Le nom.

M. Sylvain Ferry. Aujourd’hui, sur la partie CWT – on va dire Carrefour – qu’un industriel ne souhaite pas collaborer ou ne veuille pas payer un service, de par notre antériorité et le type de service que l’on vend, c’est quelque chose qui arrive rarement.

Si nous avons un reporting à faire sur la commercialisation des services que nous faisons chez Carrefour, nous téléphonons au Directeur « marchandises » Carrefour. Mais je n’ai pas d’exemple à vous citer aujourd’hui de ce type de problématique.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Que l’on comprenne bien – nous ne sommes que de simples parlementaires – un Directeur « marchandises », quel est son rôle aujourd’hui chez Carrefour ?

M. Sylvain Ferry. Son rôle principal est de créer les conditions pour que chaque enseigne puisse développer du chiffre d’affaires dans le pays où elle se trouve.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Donc, un Directeur « marchandises », c’est quelqu’un qui fait en sorte que le produit soit acheté pour qu’on puisse faire du business au niveau des magasins Carrefour. Et il est en responsabilité des achats.

M. Sylvain Ferry. Il est en responsabilité des achats. Sur des périmètres différents, puisque nous avons dans certains cas des alliances. Mais oui il est en responsabilité des achats de produits et de la création de la dynamique commerciale dans ses magasins dans son pays.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Si je fais un petit résumé, si un industriel ne veut pas signer avec vous, vous prenez votre téléphone, vous appelez le Directeur « marchandises » – donc celui qui est en charge des achats sur le territoire français – et vous lui dites que l’industriel ne veut pas signer. Vous l’informez qu’il y a un problème avec l’industriel sur le partenariat que vous souhaitiez créer au niveau international. C’est bien cela ?

M. Sylvain Ferry. Aujourd’hui, ce cas n’existe pas à date. Nous avons nos contrats qui sont pérennes et qui existent depuis maintenant entre 5 et 20 ans, ou 30 ans. Donc, aujourd’hui je n’ai pas de cas où j’ai eu besoin d’appeler un Directeur « marchandises ».

Mais ce n’est pas moi qui vais l’appeler pour lui présenter une problématique. Parce que nous vendons des prestations commerciales qui nous sont léguées par nos pays, et nous vendons des prestations commerciales globales à des gros industriels. C’est plutôt le Directeur « marchandises » qui veut savoir exactement où nous en sommes dans l’application des contrats et des contreparties. Puisque les contreparties qui sont délivrées par les pays doivent être réalisées pour être rémunérées. C’est normal, chaque service doit être réalisé.

Donc, nous n’avons pas cet échange qui amènerait un Directeur marchandises à prendre des décisions. Il s’agit plutôt d’un échange entre deux collègues d’une même société qui discutent de l’avancée de la création de leurs prestations de service.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous admettez quand même qu’avec le discours que vous avez eu tout à l’heure sur le mode « sas imperméable », on est en droit de se poser des questions. Parce que c’est ce qui nous a été remonté par certains industriels, qu’ils ont des informations, que de temps en temps c’est un peu compliqué, que les relations peuvent se tendre. C’est normal, c’est une négociation, il y en a toujours un qui n’est pas content. Même si à la fin tout le monde doit l’être. C’est le principe du business. Mais effectivement, il y a parfois un peu le pied sur le frein au niveau France, parce qu’on est en train de finaliser une négociation. C’est peu compliqué. Il y a des échanges entre le Directeur « marchandises » et vous, le Directeur « marques nationales », et vous Monsieur le Directeur général.

C’est ce que nous essayons de comprendre. Il faut que l’on avance tous dans le même sens.

Est-ce que c’est ce que je dois comprendre aujourd’hui ?

M. Sylvain Ferry. Si on prend le cas spécifique de la France. Pour être très transparent avec vous – et c’est le but de ces échanges – nous n’avons pas terminé nos négociations annuelles, bisannuelles ou triennales. Nous n’avons pas terminé nos négociations. Nos négociations sont complètement en parallèle des négociations France, portées par Envergure ou par Carrefour. Il n’y a pas d’échanges sur ces sujets-là qui amèneraient à freiner une négociation dans un pays, à entraîner un déréférencement ou une action dans un pays. Nous sommes en parallèle des négociations, nous n’avons pas les mêmes timings.

Et pour le cas très spécifique de « U », je peux parler en pleine transparence, nous n’avons pas fini nos négociations. Nous pourrons échanger sur les chiffres avec vous. Nous préférons le faire à huis clos, puisque comme vous l’avez compris, nous commercialisons des services.

Mme Cendra Motin, Vice-Présidente. Puisque vous abordez la question de Système U, vous nous avez dit que les collaborateurs de C.W.T. étaient tous issus de chez Carrefour. Beaucoup d’industriels se posent des questions sur de possibles connaissances qui pourraient s’échanger sur les conditions tarifaires. Est-ce que vous pouvez nous expliquer ce que vous avez mis en place pour que cela ne soit pas le cas.

M. Éric Dubouchet. Je peux confirmer qu’à mon niveau - à ma connaissance - il n’y a aucun échange de contrat commercial, de conditions ou autre. Je vais parler de Tesco surtout, puisque nous avons décidé d’avoir une alliance qui nous permet ensemble de créer de la valeur. L’ensemble des objectifs de développement de chiffre d’affaires, de définition de services et la capacité de Tesco à mettre en place des services une fois qu’on en a expliqué la nature, c’est géré par un code couleur et des gaps, et ce qu’ils appellent une clean team, et nous n’avons pas accès aux conditions respectives par exemple.

Concernant U qui nous sous-traite la vente de ses services, nous ne communiquons absolument aucun détail, aucune information sur les taux, sur ce qui est négocié pour eux.

M. Sylvain Ferry. Nos équipes salariées de C.W.T. ont des clauses de non-concurrence, donc elles ont une antériorité. Ce sont des salariés de Carrefour, donc présents chez Carrefour en moyenne depuis plus de dix ans et présents chez C.W.T. depuis plus de six ans. Elles ont des clauses de non-concurrence qui font que juridiquement, on se met d’accord pour qu’elles ne puissent pas retravailler chez un de nos concurrents. Parce qu’effectivement elles savent ce qu’elles savent.

Ensuite, on a mis un ensemble de procédures et de démarches qui fait qu’aujourd’hui quand on travaille pour le compte de la société « U », cette dernière ne connaît pas les taux négociés pour son groupe.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quand un industriel qui est « invité » chez C.W.T. a une croissance plus élevée que prévu – et tant mieux pour lui, peut-être que vous avez bien travaillé et que le partenariat était bon – est-ce qu’aujourd’hui il y a des taux qui sont annexés à cette croissance ? Si la croissance est plus forte que prévu, est-ce que C.W.T. revient à la charge en demandant un complément de participation par rapport au service fourni et à la croissance de cette entreprise ?

M. Éric Dubouchet. Il y a deux questions. La première réponse est oui. On ne le prévoit pas dans tous les contrats. Si vous voulez on pourra regarder dans le détail ensuite. Mais cela peut en effet arriver que les contrats prévoient une ambition de croissance et que ce soit rémunéré si c’est dépassé. Et non, après coup, on ne « réouvre » pas les contrats, en se disant que finalement on a fait beaucoup plus que prévu donc on va renégocier le contrat. Il est conclu, il est signé. On ne « réouvre » pas.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. C’est extrêmement important ce que vous venez de dire. Tout à l’heure, on parlait de service. Il y a une prestation. Il y a une facture. Là, vous me dites qu’il y a eu une prestation. Donc, il y a eu une facture. Mais parce que la prestation a bien fonctionné, vous prenez une marge supplémentaire. Vous voyez, quand je vous amène depuis tout à l’heure à m’expliquer ce que c’est que cette disproportion, je pense qu’on est en plein dedans. Moi, j’appelle cela une marge arrière. Et je tiens à rappeler qu’aujourd’hui la marge arrière en France – même si c’est du gré à gré, même si c’est contractuel – est interdite.

Maintenant, peut-être que je comprends mieux pourquoi l’entreprise C.W.T. est basée en Suisse ! Peut-être que le droit suisse n’a pas les mêmes valeurs que nous. Vous nous dites quand même : je donne un conseil à une entreprise. Ce conseil est bon, puisqu’elle fait une croissance plus forte. Et parce que le conseil est bon et que la croissance est plus forte, je vais lui prendre « x % » en plus. Je suis désolé, mais moi, j’appelle cela de la marge arrière. Ou alors il faut m’expliquer ce qu’il y a comme service en plus dans ces « x % » supplémentaires que vous lui demandez.

M. Sylvain Ferry. CWT commercialise effectivement des prestations commerciales globales qui sont mises en place chez les industriels globaux dans le monde entier. Dans certains cas – assez rares – les industriels décident de signer et de contractualiser avec nous – on est bien sur quelque chose qui est contractualisé – ce qu’on appelle des grilles de croissance, objectivées sur un dépassement du chiffre d’affaires qui était prévu avec eux.

Ces grilles de croissance sont très rarement signées aujourd’hui avec les industriels et sont rémunérées, parce que l’industriel considère qu’il va mettre avec nous au niveau global une dynamique globale qui l’amènera à dépasser ses objectifs en termes de chiffre d’affaires.

Dans ce cas-là, dans une partie infime de nos contrats et sur un taux infime, nous avons – si nous dépassons une croissance de chiffre d’affaires et la valeur attendue par l’industriel – une rémunération supplémentaire qui est contractualisée. Elle est prévue dans le contrat. Ce n’est absolument pas une démarche de la volonté de Carrefour, c’est une démarche qui est dans la négociation avec l’industriel. L’industriel nous propose de mettre en place cette grille de croissance parce qu’il pense que l’ensemble des prestations commerciales qu’on va lui apporter peuvent l’amener à dégager encore plus de valeur au niveau monde. Et donc cette grille de croissance est le résultat d’une réussite plus forte des prestations commerciales vendues par CWT.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Tout à l’heure, vous nous avez dit que les négociations n’étaient pas finies. J’ai une question : depuis quand des négociations sont-elles en cours ? Quand s’arrêteront-elles ? S’arrêteront-elles un jour au final ?

En France, nous devons arrêter les négociations au 1er mars. C’est vrai que vous êtes en Suisse, et je ne suis pas un adepte du droit suisse. Mais aujourd’hui pour vous c’est un avantage d’être en Suisse puisque de toute façon les négociations peuvent toujours continuer. Il n’y a pas de frein. Depuis quand les négociations ont commencé ? Quand est ce qu’elles s’arrêtent ?

M. Éric Dubouchet. De manière générale, les négociations pour une année N+1 démarrent vers la mi-mars et se terminent fin juin. Comme vous l’avez rappelé, effectivement nous n’avons pas un enjeu de date, mais nous essayons d’avoir fini avant l’été. De cette façon, à la rentrée, les industriels peuvent avoir une vision pour l’année suivante au moment où ils vont aller rencontrer les différents pays.

Dans le cas particulier de nos partenaires U et Tesco, nous avons démarré les négociations à l’issue des délais réglementaires, en fin d’année dernière. La majorité des contrats sont conclus. Nous sommes restés vagues, comme c’est une séance publique. Nous sommes écoutés sur le fait que les renégociations étaient en cours. Je préférerais détailler plus dans le détail à huis clos pour vous donner précisément l’état des négociations (ce qui est conclu, non conclu, les négociations en cours…).

M. Sylvain Ferry. Il n’y a pas d’intention d’éviter la loi ou autre de la part de Carrefour. Nous sommes implantés à « CWT-PWT » depuis 1991. Vous savez comme moi que la loi française qui encadre les négociations commerciales a changé plus d’une fois depuis 1991. Nous n’avons pas créé notre entité pour, elle était créée bien avant que les lois évoluent telles qu’elles ont évolué. PWT a été créée avant la loi « Galland », qui a déjà disparu. Aujourd’hui on est EGAlim, Il y a eu LME avant, il y a eu les accords « Sarkozy », « Dutreil », etc.

Il n’y a pas une volonté de créer une structure qui échappe à une quelconque loi. Il y a simplement le fait que nous nous adressons à des industriels majeurs qui veulent négocier avec nous des services que nous considérons avoir une valeur ajoutée forte. Et comme toute négociation, elle peut durer plus ou moins longtemps.

Par ailleurs, même en France, on a encore le droit aujourd’hui de par les lois de vendre des têtes de gondole (TG), de la data ou des catalogues. Donc finalement, même en France, ce système de vente de prestations commerciales existe toujours et reste toujours légal. Je ne suis pas expert de la loi française, mais d’après moi ce système de vente de prestations commerciales existe toujours aujourd’hui.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Sauf que concernant ce système de vente et de prestations commerciales – qui sont l’anniversaire du magasin, les 50 ans de l’enseigne etc. – ces prestations sont calibrées avec un chiffre d’affaires à atteindre avec une prestation en dur. Parce qu’aujourd’hui ce qui vous est demandé sur la disproportion des services, cela concerne justement le fait que vous demandez un pourcentage du chiffre d’affaires pour une prestation. Et peu importe la prestation et s’il y a évolution du chiffre d’affaires. Vous prenez en plus un complément. Vous voyez la différence entre une négociation locale et une négociation européenne ? Voilà l’enjeu de cette journée, de cette Commission d’enquête, avec vous puisque vous êtes au niveau européen.

M. Sylvain Ferry. Nos prestations sont un peu l’équivalent d’un plan d’affaires pays mais elles sont au niveau européen. Elles sont factuelles, elles existent. Ce n’est pas du vent, elles existent, tout comme une prestation pays. Donc, pour nous, elles ont la même valeur à un niveau mondial, elles rentrent dans le même schéma que ce que vous décrivez sur un anniversaire magasin ou autre. Mais elles ont un niveau mondial, elles permettent d’animer une marque au niveau mondial. Pour nous cela a une valeur non disproportionnée par rapport à ce que nous demandons aujourd’hui.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Expliquez-moi le rôle de C.W.T en France sur le plan professionnel. Je comprends le rôle d’Envergure, je comprends le rôle de la maison-mère qui va faire un plan promo. Mais expliquez-moi le rôle de C.W.T en France à ce moment-là, puisque vous prenez un pourcentage du chiffre d’affaires français. Quel est le rôle de C.W.T. sur le plan promotionnel ? Est-ce vous, C.W.T, qui envoyez des prospectus indiquant les promotions ? Ce n’est pas vous. Donc quel est le rôle de C.W.T. sur le volet promotionnel ? Vous dites que c’est un service comme une tête de gondole.

M. Sylvain Ferry. Nous n’avons pas de rôle promotionnel d’un pays. Nous avons un rôle sur l’activation – cela peut se rapprocher parfois d’une promotion – d’une marque mondiale au niveau monde. Admettons qu’une société veuille absolument créer une opération mondiale avec une TG ou une allée centrale au même moment dans tous les magasins dans le monde. C’est une prestation que commercialise C.W.T. Nous pouvons le faire au même moment dans le monde entier, puisque nous sommes présents en tant qu’enseigne dans 30 pays et dans 12 000 magasins. C’est une prestation que peut vendre C.W.T. L’industriel n’arriverait absolument pas à le coordonner tout seul sur 30 pays et 12 000 magasins.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Et donc pour cela, pour les autres pays, vous lui demandez un pourcentage de son chiffre d’affaires Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) français.

M. Sylvain Ferry. On ne demande pas spécifiquement un pourcentage du chiffre d’affaires français. On demande un pourcentage du chiffre d’affaires monde de Carrefour.

M. le président Thierry Benoît. Je voudrais aborder le sujet de vos relations avec les autorités administratives de contrôle (Autorité de la concurrence, DGCCRF). Votre organisation existe depuis plusieurs dizaines d’années. Est-ce qu’elle a fait l’objet de contrôles, et par qui ?

M. Éric Dubouchet. La structure que je dirige a effectivement une trentaine d’années. Je la dirige depuis 1 an et j’y suis depuis 3-4 ans. Sur les 3-4 dernières années, à ma connaissance, il n’y en a pas eu. Je ne peux pas vous répondre sur ce qu’il s’est passé avant.

Par contre, nous sommes 100 % Carrefour. Carrefour World Trade est une entreprise légaliste. On respecte les lois. Par exemple, quand on fait une alliance, on dépose un dossier au droit de la concurrence, on le notifie, on respecte les délais légaux avant de démarrer les discussions. C’est important de le préciser.

Évidemment, les comptes sociaux sont audités par des organismes extérieurs. On se soumet au droit suisse, dont je ne suis pas expert mais qui est un droit sérieux et légaliste aussi. Et ensuite, l’ensemble des rémunérations versées dans les pays sont traitées par les pays et suivent les réglementations de chaque pays. Par exemple au Brésil, la réglementation sur la fiscalité est très précise. L’année dernière, il y a eu une enquête, un audit, par le procureur de la République italienne sur le sujet des rémunérations internationales. On s’y soumet.

Nous avons une clause de confidentialité dans les accords. C’est ce qui fait que je ne suis pas très à l’aise avec le fait de parler de beaucoup de choses ici. Parce que justement, c’est la force de C.W.T. depuis 30 ans, de ne pas avoir cette collusion. C’est exigé par les industriels. Je crois que nous sommes reconnus pour cette force de ne jamais avoir pris des partenaires qui viennent et qui repartent. Par contre, nous avons une obligation dans nos contrats, on s’oblige à respecter toute demande légale officielle de gouvernement dans l’ensemble des pays où nous travaillons pour y répondre de façon transparente.

M. le président Thierry Benoît. Donc, nous sommes bien d’accord qu’en 30 ans, une organisation comme la vôtre a beaucoup évolué, y compris sur les masses financières qu’elle manipule ou qui sont concernées. Certains industriels décrivent les relations commerciales avec des organismes comme les vôtres, comme très tendues par le biais d’un rapport de force. Certains ont même parlé de pratiques abusives, déloyales. L’Autorité de la Concurrence dans les 3-4 ans n’est pas allée vous voir. La DGCCRF n’est pas allée vous voir. Les services fiscaux ne s’intéressent pas à ce que vous faites. La Commission d’examen des pratiques commerciales ne vous regarde pas non plus.

Finalement, la vie est belle ! Parce que quand on connaît un peu ce qui se passe en France, y compris pour les multinationales en termes de suivi, en termes de contrôle, en termes de pratiques, en termes d’exigence, en termes de rigueur... On s’intéresse beaucoup aux producteurs, et il y a un bon nombre de membres de la commission d’enquête qui s’intéresse au travail des agriculteurs, producteurs, parce qu’il y a des denrées alimentaires. Donc, je suis très étonné que vous – compte tenu des enjeux, des masses financières – vous ne soyez pas soumis à des visites, à des contrôles réguliers, à des demandes de rapports, de comptes rendus sur l’exercice de votre métier, y compris sur sa définition juridique.

M. Éric Dubouchet. Difficile de commenter. La seule chose que je peux dire, c’est que si l’on devait s’y soumettre, on s’y soumettrait. Je n’ai pas de problème avec cela.

M. le président Thierry Benoît. Mais il y a un souci sans doute aussi lié au fait que votre centrale soit hébergée à Genève, parce que cela occulte, cela empêche l’ensemble des organismes que j’ai cités. Y compris, je présume, les autorités de la concurrence européenne qui ne s’intéressent pas à vos pratiques ou si peu.

Il n’y a que les empêcheurs de tourner en rond comme les députés français qui ont eu l’idée de créer une commission d’enquête pour vous auditionner, et qui commencent un peu à tourner le projecteur vers vos organisations, c’est-à-dire vers les centrales internationales, et à s’intéresser un peu à vos pratiques. À partir du moment où on a mis le projecteur, peut-être qu’on peut imaginer qu’avec le temps, il y aura des réponses qui seront apportées à un certain nombre de questions que les partenaires sont en train de se poser.

M. Sylvain Ferry. Carrefour est une industrie française et mondiale qui porte des valeurs, et l’ensemble des salariés de Carrefour respecte ces valeurs. Donc, qu’il y ait une pression juridique ou pas, nos valeurs sont le respect de la personne et des entités avec lesquelles nous travaillons et c’est quelque chose qui est très fortement inscrit dans nos gènes. Éric et moi sommes tous les deux d’anciens salariés de Carrefour, et nous respectons ces valeurs à la lettre.

Deuxième point, de mémoire, la loi de commerce est une loi de police en France. Donc, nous pouvons être soumis au même titre qu’une entité de négociation à des demandes de la part de la DGCCRF ou d’autres organismes de contrôle. Ce qui est le cas actuellement. Nous n’évitons pas l’aspect juridique des choses, puisque le droit commercial est un droit de police, et que l’ensemble de ce que nous négocions avec nos industriels repart dans le pays France. Nous sommes soumis juridiquement au même type de demandes. Je réitère le fait que si aujourd’hui, nous, Carrefour, sommes en Suisse, ce n’est absolument pas pour éviter ou le droit fiscal ou le droit juridique. C’est une histoire qui part de Promodès, qui passe par Carrefour qui s’est installé en Suisse et qui a hébergé le siège social à C.W.T. C’est une histoire qui parle d’industriels qui sont mondiaux. Certains installés en Suisse, premier industriel des produits de grande consommation. Et donc qui parle de praticité pour un ensemble d’industriels qui viennent nous voir, puisque l’on est à côté de l’aéroport. Nous ne sommes pas là pour éviter ni un droit fiscal ni un droit juridique !

M. le président Thierry Benoît. Mais dans l’exercice de votre fonction, vous reconnaissez qu’à ce jour, ni l’Autorité de la concurrence, ni la DGCCRF, ni les services fiscaux ne se sont intéressés à vos activités ?

M. Sylvain Ferry. Je n’ai pas d’information dans ce sens. Mais je propose d’en parler avec nos services juridiques et je vous amènerai l’ensemble des contrôles qui peuvent toucher notre entreprise.

M. le président Thierry Benoît. Et vous Monsieur Dubouchet ?

M. Éric Dubouchet. Je tiens juste à préciser que les récents partenariats ont fait l’objet de notification auprès des autorités, et que les enquêtes sont en cours.

M. le président Thierry Benoît. Et vous confirmez ne pas avoir eu de contacts ou de sollicitations de la part de l’Autorité de la concurrence, la DGCCRF, ou les services fiscaux, depuis votre arrivée ?

M. Éric Dubouchet. Directement à Genève, non.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Que l’on soit d’accord ou pas, je tenais quand même à vous remercier de vous être déplacés depuis une centrale basée dans un pays non-membre de l’Union européenne, la Suisse. Il faut quand même vous féliciter d’être venus.

Je voulais savoir quelles sont vos relations aujourd’hui avec la Direction générale du groupe Carrefour. Est-ce que vous avez été en relation depuis que la Commission d’enquête a été créée avec le Président directeur général, M. Bompard, ou avec le cabinet de M. Bompard pour échanger sur ce qui est dit dans cette commission d’enquête ? Est-ce que l’un de vous deux a eu un contact avec le Président.

M. Éric Dubouchet. Je n’ai eu aucun contact direct avec le Président directeur général, M. Bompard, ni son cabinet.

M. Sylvain Ferry. Moi non plus.

M. le président Thierry Benoît. Nous passons maintenant au huis clos.

(L’audition se poursuit à huis clos à compter de onze heures quarante et s’achève à midi.)

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79. Audition, ouverte à la presse, de M. Gwenn Van Ooteghem, directeur des achats marques nationales Intermarché

(Séance du mardi 9 juillet 2019)

L’audition débute à dix-sept heures dix.

Monsieur le président Thierry Benoît. Bonjour à toutes et à tous. Nous poursuivons nos travaux d’audition par la Commission d’enquête parlementaire, et nous accueillons cet après-midi M. Gwenn van Ooteghem, Directeur des achats marques nationales Intermarché.

Je suis accompagné de M. Grégory Besson-Moreau, le Rapporteur de la Commission d’enquête, et des membres de la Commission. Nous allons pouvoir procéder aux échanges et questions.

Au préalable, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

Monsieur Gwenn van Ooteghem, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

M. Gwenn van Ooteghem, Directeur des achats marques nationales Intermarché. « Je le jure ».

Monsieur le président Thierry Benoît. Nous sommes en audition publique ouverte à la presse, et si la nature de nos échanges le nécessite, nous pourrons organiser le huis clos. Les échanges qui relèveraient, le cas échéant, d’une séquence à huis clos seront consignés, et ne figureront pas dans le rapport final rédigé par M. le Rapporteur.

Monsieur le Directeur, vous avez la parole.

M. Gwenn van Ooteghem. Il me paraît important de souligner qu’Intermarché dispose d’une seule centrale d’achat nationale en France, que je représente ce soir en tant que Directeur des achats marques nationales.

J’aimerais d’abord vous apporter quelques précisions sur cette Direction des achats marques nationales. Sont exclus du périmètre des négociations de cette Direction les produits traditionnels ainsi qu’une grande partie des achats non-alimentaires. Nous sommes organisés en quatre départements regroupant les différents marchés : l’épicerie et le DPH, qui comporte la droguerie, la parfumerie et l’hygiène, mais aussi le frais et les liquides.

Nos acheteurs et nos acheteuses ont en moyenne 30 ans. Les équipes sont majoritairement composées de femmes. Les acheteurs ont en moyenne trois ans d’expérience dans la fonction achat et une forte orientation sur le client et le développement catégoriel.

Car nos priorités sont claires : développer nos parts de marché. Notre portefeuille global d’activité est composé de plus ou moins 500 fournisseurs. Notre part de marché est d’un peu plus de 14 %. Nous revendiquons donc le statut de petit client pour nos fournisseurs.

Notre politique d’achat – mes dirigeants en ont parlé hier – repose sur le discernement. Et il y a deux axes de discernement pour nous.

Un premier niveau : il faut avoir des politiques d’achat différentes pour les petites et moyennes entreprises (PME), les entreprises de taille intermédiaire (ETI) et les multinationales, afin de préserver l’équilibre de la relation commerciale.

Et le deuxième niveau de cette politique de discernement, c’est le fait qu’il faut avoir des politiques d’achat différentes vis-à-vis des industriels qui fabriquent des produits peu transformés, avec une forte composante de matières premières agricoles françaises.

Je vous propose de parler tout d’abord de notre politique de différenciation. Afin de tenir compte de la réalité des rapports de force dans nos négociations, nous avons segmenté nos approches et nos fournisseurs en trois groupes.

Le premier, ce sont les PME et les très petites entreprises (TPE). Dans le portefeuille de ma Direction, 52 % de nos fournisseurs sont des PME et TPE. Elles sont plus fragiles et méritent une attention accrue. Nous avons donc une politique d’achats spécifiques – en particulier pour les PME françaises – visant à préserver cet équilibre.

Pour les PME françaises, le brief était clair cette année : pas de déflation hors matières premières spéculatives, comme le café par exemple, et des procédures simplifiées pour les dirigeants des PME, notamment pour rencontrer nos dirigeants.

Le deuxième groupe, vous l’avez compris ce sont les ETI, les entreprises de taille intermédiaire. 16 % de nos fournisseurs de la Direction que je représente sont des ETI. Il faut spécifier que les désaccords majeurs avec les ETI sont rares, même s’ils peuvent exister. Les ETI sont en effet bien organisées pour mener les discussions avec nos collaborateurs. Leurs marques sont souvent de notoriété et plébiscitées par nos clients. C’est pourquoi nous n’avons pas de politique d’achat spécifique pour les ETI.

Le dernier groupe, ce sont les multinationales, qui représentent 32 % de nos fournisseurs. Nous négocions avec les représentants des filiales de ces multinationales en France, ou – de plus en plus souvent – avec les représentants de leurs filiales européennes, puisque telle est l’organisation.

Les Directeurs généraux de ces filiales sont en effet de plus en plus souvent en charge de plusieurs pays. Pour certains d’entre eux, la France est donc considérée comme une simple région. Il faut donc relativiser notre poids dans leur business, car vous l’aurez compris, à l’échelle de certaines de ces multinationales, nous passons du statut de petit client à celui de très petit client. Ce qui n’est pas péjoratif, mais c’est une réalité à prendre en compte.

Dans cette configuration, le rapport de force est en faveur des multinationales. D’autant que leur taille s’accroît au fil des acquisitions pour certaines d’entre elles. Ce n’est pas un hasard si tous les distributeurs dans le monde s’organisent pour tenter de peser face aux plus grandes entreprises.

Concernant ces organisations transfrontalières, notre politique d’achat est donc renforcée. Vous le savez, pour tenter de mieux négocier avec ces plus grandes entreprises, nous sommes associés à d’autres distributeurs en Europe pour développer des synergies et des services au travers de l’alliance AgeCore.

Il y a trois aspects sur lesquels nous avons des difficultés à négocier de façon relativement équilibrée avec ces grandes entreprises.

D’abord, évidemment – et c’est quelque chose dont on parle beaucoup, on ne peut pas l’ignorer – c’est la négociation du prix. Chaque année un certain nombre de multinationales nous proposent des hausses de prix parfois démesurées. Cette situation s’aggrave de plus en plus au travers de la technique du Reset Gencod, ou changement d’EAN (European article numbering). Cette technique consiste à légitimer un changement de Gencod sur un produit star, qui se vend beaucoup, le plus souvent grâce à un simple changement de litrage ou de grammage.

La multinationale arrête de livrer son distributeur sur l’ancien Gencod et lui impose de passer commande sur le nouveau. Le problème pour nous, c’est que les hausses sur ces Reset Gencod peuvent aller jusqu’à 40 %. Ce sont souvent des hausses à deux chiffres. Les industriels qui ont de telles pratiques considèrent qu’il ne faut pas intégrer ces Reset Gencod à la négociation tarifaire. Nous considérons au contraire qu’il le faut. Nos principaux achoppements sur la négociation du prix proviennent donc de là.

Nous avons énormément d’exemples de ce type. Sur les trois dernières années, la majorité des multinationales a en effet eu recours à ce type de pratiques. Il me semble que le cas Harrys – même si je ne vais pas le développer ici, puisque nous sommes en séance publique – a quand même été abordé par le Président de l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA). Ce cas est éloquent en la matière : des augmentations à deux chiffres alors qu’elles ne semblent pas justifiées, même s’il y a une augmentation qualitative du produit.

Le deuxième point d’achoppement – parce qu’au-delà du prix, il peut y avoir d’autres points d’achoppement avec les plus grandes entreprises – ce sont les accords de gamme. On peut être d’accord sur les prix, mais pas sur les contreparties exigées, qui sont souvent des produits additionnels dans nos rayons. Mais nos linéaires ne sont pas extensibles et nous refusons ces pratiques quand elles sont exagérées, car nous pensons qu’elles concourent à évincer les PME de nos linéaires ou à empêcher d’autres industriels d’entrer sur le marché.

Le troisième élément structurel qui peut illustrer nos difficultés, sans schématiser ni caricaturer : les multinationales peuvent se permettre de faire des choix d’enseigne quitte à se passer d’un ou deux de leurs clients. Et là, nous n’avons toujours pas trouvé la solution. Le cas du leader mondial des colas est de notoriété publique. On peut donc en parler. Cette multinationale commence ses rendez-vous en annonçant qu’elle s’est passée de Leclerc pendant plusieurs mois de sa propre initiative. Elle peut donc faire la même chose en ce qui nous concerne. Cela existe. C’est plus rare, mais il faut en être conscient.

Le deuxième élément de notre politique de discernement est un axe qui concerne cette fois l’ensemble des industriels : les TPE, PME, ETI et les multinationales. On n’exclut personne de cette démarche. Cette politique de discernement consiste à identifier les industriels qui fabriquent des produits peu transformés avec une forte composante de matières premières agricoles françaises. Ceci permet donc de mener des discussions autour de la juste répartition de la valeur et de la prise en compte du prix payé aux producteurs. Nous cherchons également au travers de ces politiques de discernement à mieux prendre en compte les fluctuations des produits agricoles. Nous avons réussi – je crois que vous ne l’ignorez pas – à mener ces politiques sur les produits dérivés.

Et plus récemment, nous avons accompagné en urgence tous les industriels de la filière porc. Tout le monde a vraiment joué le jeu en transparence, nous avons bouclé nos discussions sur la revalorisation en un temps record.

Nous pensons que pour aller plus loin dans ces politiques, nous nous heurtons de la part de certains industriels à un réel manque de clarté, beaucoup d’opacité, et parfois une réelle volonté de faire obstruction à cette démarche. Dès lors, il nous est impossible d’avoir des réponses claires sur la provenance et la proportion de matières premières agricoles françaises dans la fabrication des produits de nos partenaires industriels.

Nous avons également un deuxième axe de difficulté sur ce sujet. Nous avons du mal à avoir une réelle transparence quant aux engagements d’augmentation de rémunération du monde agricole, qui sont pourtant l’argument premier de certaines hausses tarifaires.

Je terminerai mon propos introductif en soulignant que nous avons été l’un des principaux contributeurs à la croissance de nos partenaires industriels en 2018. De notre point de vue, c’est bien cela créer de la valeur. Faire croître le chiffre d’affaires, c’est aussi innover, développer et oser de nouveaux concepts. C’est être à l’écoute du client, lui apporter de nouveaux bénéfices qui répondront à ses nouvelles attentes. Pour nous, la création de valeur ne peut donc se limiter à la simple augmentation des prix.

Monsieur le président Thierry Benoît. Pouvez-vous nous réexpliquer un élément au sujet de la Centrale internationale de négociations ? Intermarché est le distributeur au niveau local. Au niveau international, il y a AgeCore basé à Genève. Il y a aussi – vous me corrigez si je me trompe – Intermarché international qui est basé à Bruxelles. Et vous, vous êtes Directeur des achats marques nationales Intermarché.

Où vous situez-vous dans le dispositif ?

M. Gwenn van Ooteghem. Je suis bien en France, Monsieur le Président. Je suis situé à Tréville, à côté de Bondoufle, au sud de Paris. Je suis en France et ma zone de compétence est la France.

Monsieur le président Thierry Benoît. Mais vous êtes dans le Groupement Les Mousquetaires ?

M. Gwenn van Ooteghem. Je suis rattaché à Claude Genetay que vous avez vu hier, et à Thierry Cotillard.

Monsieur le président Thierry Benoît. Donc, vous êtes sous leur responsabilité ? Ou vous êtes leur collaborateur, leur coéquipier ?

M. Gwenn van Ooteghem. Mon manager est le Directeur général, donc Claude Genetay.

Monsieur le président Thierry Benoît. Nous les avons reçus en audition. Cela nous permet de comprendre.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous nous avez dit que la politique du groupe Intermarché, c’est une seule politique pour les PME : pas de déflation. Par conséquent, flat ou inflation pour les PME. Cela veut donc dire une seule politique pour les ETI et pour les multinationales : c’est de la déflation.

Est-ce qu’aujourd’hui le mot d’ordre du groupe Intermarché sur ces ETI et multinationales est : on doit aller chercher de la déflation, du prix bas, là où on peut en trouver ?

Ensuite, vous dites que 32 % de vos fournisseurs sont des multinationales. Ce sont 32 % par rapport à des noms d’entreprises ou cela représente le volume ou le chiffre d’affaires ? Que représentent en chiffre d’affaires, en volume, ces multinationales ?

M. Gwenn van Ooteghem. Ces 32 % correspondent effectivement à un nombre de fournisseurs sur le total du portefeuille d’activité. Et le chiffre d’affaires des multinationales représente pour nous environ 85-87 % du portefeuille, sur le périmètre de ma Direction. Puisqu’effectivement on met de côté la Direction produits frais transformés, le non-alimentaire et toute la marque de distributeur (MDD) avec lesquels on travaille aussi avec des fournisseurs.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Et la politique de déflation ?

M. Gwenn van Ooteghem. Il n’y a pas de politique systématique de déflation. Nous valorisons nos demandes sur la partie « plans d’affaires » avant tout. C’est ce que je vous ai dit, nous sommes très orientés sur le développement du chiffre. Et donc, effectivement, nous avons des services concrets, du référentiel, des entrées de produits, du travail sur les gammes, mais aussi sur les prospectus. Mais il n’y a pas que ça. Nous valorisons effectivement le développement du chiffre d’affaires que nous sommes en mesure de proposer à nos industriels. Et puis il y a aussi évidemment la composante du tarif du fournisseur que nous étudions afin de savoir où nous allons avec eux.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ce n’est pas la question que je vous posais.

Apparemment pour vous les PME ne représentent que 13 % du chiffre d’affaires. Je pense que sur ces 13 %, on peut encore retirer les MDD et les alliances locales. En gros, une PME, c’est 5 %, puisque les alliances locales représentent pour vous en fonction des magasins entre 0,7 et 2 %. J’ai assisté à plusieurs auditions, je commence à connaître les chiffres. Au final, les PME ne représentent pas grand-chose. Le plus gros, ce sont les multinationales. Donc, vous nous dites qu’une seule politique pour les PME, ce n’est pas une déflation. Quand j’entends cela, je me dis qu’une seule politique pour les multinationales, c’est de la déflation. C’est cela ma question.

M. Gwenn van Ooteghem. Je me suis peut-être mal exprimé. Je vais répondre à votre question, rassurez-vous. Je pense qu’il y a deux variables à prendre en compte dans la relation commerciale que nous pouvons avoir avec un fournisseur.

D’abord, il y a le nombre. Effectivement, le nombre de PME chez nous, c’est quasiment 260-270, c’est-à-dire que nous avons une relation avec 270 industriels qui sont plus petits. Sur les multinationales, nous sommes à 156.

Donc, au-delà du chiffre d’affaires, il faut quand même compter le nombre dans la relation commerciale. Ce ne sont pas juste les chiffres d’affaires.

Ensuite, nous n’avons pas d’objectif de déflation systématique avec les autres entreprises, hors PME-TPE. Cela dépend en effet de la variation de la matière première. Il y a des très grands groupes industriels qui transforment des produits laitiers. On l’a vu aussi sur les produits dérivés du porc. Il y a Herta notamment pour ne citer que lui.

Quand c’est nécessaire, notre politique de discernement inclut l’ensemble des typologies. C’est pour cela qu’il y a une politique d’encadrement de la relation commerciale. On fait attention concernant la typologie de fournisseurs. Mais quand il s’agit de fournisseurs leaders dans le monde sur leurs marchés, mais que cela concerne le monde agricole français, c’est quelque chose de plus transversal.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Sur ces 32 % du nombre de clients qui représentent 87 % de votre business, combien en pourcentage ont été signés en déflation depuis les dernières années ? Prenons l’exemple de 2018. Quel est le pourcentage de déflation ?

M. Gwenn van Ooteghem. Je n’ai pas les chiffres précis en tête, parce que nous regardons ces chiffres sur l’ensemble du portefeuille d’activités. Sur l’ensemble du portefeuille d’activités, nous sommes à 50/50. Sur les multinationales, nous sommes au-delà de 50 % sur la déflation. Je pense que nous devons être à 60/40.

Il y a deux manières de regarder cette notion de déflation. Je sais qu’on vous a exposé les descentes : « 1 net », « 2 net », « 3 net », « 4 net », « 5 net », qui sont des indices qui veulent dire quelque chose.

Concernant le chiffre d’affaires in fine développé, même en « 3 net » ou « 5 net ». Par rapport au chiffre d’affaires des années précédentes –en l’occurrence 2018 – je pense que nous aurons moins de dossiers en déflation. Il y a des chiffres d’affaires qui sont développés chez nous. Nous sommes sur les multinationales à environ +8 % en 3 ans.

Donc, il y a deux façons de dire les choses. J’ai répondu sur la partie indice qui est vraiment très spécifique à notre métier.

M. Hervé Pellois, Député. J’ai eu le chiffre hier de 71 multinationales. Vous nous parlez de 156 multinationales, de 32 % et de 270 PME. Je n’arrive pas à m’y retrouver. Est-ce que vous pouvez me dire combien de multinationales représentent ces 32 % ?

M. Gwenn van Ooteghem. Nous avons effectivement 156 multinationales. Mais pour les entreprises les plus importantes, en termes de présence dans le monde entier et de chiffre d’affaires, il y en a 71 qui font l’objet d’une négociation internationale. Donc, tous les critères ne sont pas réunis pour que les négociations se fassent sur la centrale de service internationale sur les 156 multinationales.

M. Hervé Pellois. Et sur ces 156 multinationales et ces 270 PME, combien touchent uniquement à l’agroalimentaire ? J’essaye de distinguer celles qui sont liées au monde agricole, qui sont quand même celles qui sont le plus en souffrance.

M. Gwenn van Ooteghem. Nous devrions faire un exercice, je suis d’accord avec vous. Nous le faisons de façon empirique, mais nous devrions faire l’exercice. Pas sur les multinationales, parce que je pense que c’est transversal à l’ensemble des fournisseurs.

On n’a pas de mal à parler des produits très peu transformés. Quand on a des produits hyper transformés, c’est plus compliqué. Ce sont par exemple les marchés laitiers, le porc. Ce sont les produits peu transformés. Ou les filières « Volailles », les choses comme cela.

Une autre difficulté, c’est qu’on a du mal à entrer dans le détail avec un certain nombre d’industriels –et là, ça ne touche pas que les multinationales – parce qu’on ne sait pas quelle est la composante réelle de la matière première. On ne sait pas quelle est l’origine et quel est le poids. Évidemment, je pense que dans une marge de progression, il faudrait que nous soyons plus précis avec cela.

Mais c’est vrai que pour nous, l’évidence dans un premier temps, ce sont les produits laitiers et le porc. Toutefois, je pense qu’il y a d’autres filières sur lesquelles nous avons essayé d’avoir des démarches en ce sens. Malheureusement, nous avons énormément manqué de transparence. Nous posons des questions simples : si je vous rémunère plus sur votre produit cette année que l’année dernière, quelle est la part qui va au monde agricole en termes d’augmentation ? Est-ce qu’on peut écrire un engagement sur ce sujet-là ? À part les filières que je viens de vous citer, nous n’avons pas eu de réponse claire.

Monsieur le président Thierry Benoît. À vous entendre, vous êtes grand Seigneur ! Mais au moins on ne peut pas vous reprocher l’incohérence. Vous avez la cohérence avec le propos de votre Président. Ce qui me préoccupe en entendant le groupe Intermarché et en entendant un certain nombre de groupes de la distribution, c’est que la négociation se fait en fonction de l’état de santé de votre interlocuteur. Vous nous dites : les PME, les ETI, tout ce qui est territorial, on essaie de faire attention. C’est ce qui nous a été dit hier. Précisément, on nous a dit : nous avons une lecture de la rentabilité de nos fournisseurs.

Puis vous avez illustré ce que pouvait être une négociation dans l’urgence en faisant référence à la crise porcine. Donc, vous savez faire. Et vous avez dit que quand il y avait une augmentation qui vous semblait injustifiée, vous ne l’acceptiez pas. Mais tout le monde nous a expliqué que les négociations, de toute façon, se font en déflation depuis un certain nombre d’années. C’est ce qu’a expliqué tout à l’heure le Rapporteur.

La question que j’ai envie de vous poser – parce que vous dites que vous vous intéressez aux agriculteurs, à la situation des acteurs des territoires – c’est : comment arrivez-vous à objectiver vos refus ? Est-ce que vous avez des éléments précis qui vous indiquent que vous ne pouvez pas accepter une augmentation ? Ce qui nous a été expliqué, c’est que vous et vos compères, vous exercez une pression telle que vous n’objectivez même pas vos refus. Quels sont les éléments que vous mettez sur la table pour refuser une augmentation ?

M. Gwenn van Ooteghem. Nous sommes beaucoup plus sereins dans les discussions avec nos industriels à partir du moment où les choses sont claires. Nous objectivons effectivement nos négociations en fonction de leurs résultats. Il y a beaucoup d’industriels.

Monsieur le président Thierry Benoît. Non ! Hier, on nous a dit : les multinationales ont 13 à 18 % de résultat. En gros, on peut les presser, on peut y aller. Les PME, c’est 2-3 %, on fait plus attention. C’est précisément ce qui nous a été dit hier. Et donc, vos premiers éléments de réponse revenaient sur cet argument-là.

Mais la bonne santé financière de votre fournisseur, ce n’est pas un argument de négociation. Ce n’est pas votre problème. La bonne santé financière d’une entreprise, ce n’est pas votre problème. Sauf si vous avez en tête de récupérer des contreparties financières d’un fournisseur qui a une activité économique qui génère un résultat et un profit très intéressants. Et là, vous voyez une source potentielle de profit facile à plusieurs niveaux. Nous avons rappelé les différentes étapes de la négociation au niveau local jusqu’à la centrale internationale.

Comment objectivez-vous les refus d’augmentation ? Comment vos commerciaux objectivent-ils les refus d’augmentation ?

M. Gwenn van Ooteghem. Nous discutons ce que la négociation pose sur la table de discussion. Si une société me dit qu’elle a un besoin tarifaire – et cela peut arriver – parce qu’elle est en difficulté financière, nous pouvons en discuter à partir du moment où nous avons la complète transparence sur le sujet.

Si un grand groupe nous dit qu’il est en difficulté financière et qu’on ne peut pas vérifier le sujet, c’est un peu plus compliqué. Cela veut dire qu’on ne rentre pas dans le schéma de la négociation. Et vous avez raison, une société, c’est fait pour gagner de l’argent. Donc, nous n’avons pas de problème avec les grands groupes qui gagnent de l’argent. Ce n’est pas un sujet. Je pense que si cela vient maladroitement sur la table, c’est juste parce que nous essayons d’opposer la fragilité de certains par rapport à la force des autres. Je pense que les réalités sont parfois un peu différentes.

Comment est-ce qu’on objective ? Par le biais des négociations sur le plan d’affaires. L’enseigne « Intermarché » est en capacité de produire une meilleure croissance que le marché. Les industriels – qui doivent faire tourner leur usine – souhaitent même investir. Ils font des choix d’enseigne.

Ensuite, quand nous avons une transparence tarifaire sur la matière première, nous sommes capables d’étudier le sujet. Ce sont les critères qui sont éligibles à la décision.

Monsieur le président Thierry Benoît. Donc, vous demandez aux fournisseurs de vous amener les éléments de négociation de prix de ces matières premières ? C’est-à-dire, par exemple, les produits qui entrent dans la composition d’un biscuit. Dans ce cas, vous tenez compte de l’évolution du prix du lait, de la farine, du beurre, des œufs… C’est cela ?

M. Gwenn van Ooteghem. Vous l’avez compris. C’est l’une des variables.

Monsieur le président Thierry Benoît. Ce que j’ai compris, c’est que si l’entreprise est en état de santé financière, vous y allez et vous demandez des contreparties. Vous mettez un premier niveau de pression à votre niveau. Et si l’entreprise vous apparaît plus fragile ou sur un secteur d’activité plus fragile, vous y allez plus doucement.

Mais je voudrais revenir sur les multinationales dont vous avez très bien parlé tout à l’heure. Ces multinationales ont des filiales en France. Elles sont souvent animées par des Directeurs généraux France. Ces multinationales – dont vous et vos dirigeants dites qu’elles font des profits importants – à force de négocier avec elles en France et d’exercer une pression sur elles, quand elles vont avoir des choix d’investissement à faire, elles vont réduire les investissements en France et développer des investissements à l’étranger pour répondre à vos desiderata de marge supplémentaire et pour satisfaire les distributeurs qui se sont regroupés en centrale d’achat avec d’autres opérateurs français ou européens. Et tout cela au détriment de l’emploi industriel en France et dans nos territoires.

Mais qui êtes-vous pour juger de la pertinence d’un groupe international, pour le fragiliser en France et l’encourager à développer ses activités à l’étranger ? Cela ne vous ennuie pas ?

M. Gwenn van Ooteghem. Nous, on est là pour faire du business, pour développer les achats. Chacun peut avoir son point de vue, et je respecte le vôtre. Mon point de vue de professionnel de la grande distribution depuis 20 ans, c’est que les relations commerciales sont de plus en plus tendues. Je l’admets. On a toujours eu des rapports spécifiques avec certains grands groupes. Il y a des multinationales avec lesquelles on s’entend très bien, on développe un bon business, il n’y a pas de problème particulier. Avec d’autres, c’est plus compliqué. C’est comme cela. Cela fait partie des affaires.

On ne critique pas la rentabilité des groupes, que ce soient les ETI, les PME ou les multinationales. On dit juste qu’il ne faut pas avoir de jugement particulier sur le sujet, parce que c’est un sujet un peu délicat. On a des fournisseurs qui se battent les uns contre les autres. Souvent, il y en a deux ou trois par marché, et ils veulent prendre des parts de marché chez Intermarché – parce qu’on se développe – aux concurrents.

Forcément, notre sujet dans les discussions, c’est de leur vendre les plans d’affaires les plus en développement possible. Nous ne pouvons pas donner les places de la même manière à tout le monde. Il faut parfois que l’on fasse des choix. Ce qui explique que certaines entreprises investissent plus chez nous que d’autres.

Et un directeur commercial a plusieurs clients, donc j’imagine qu’il doit avoir plusieurs niveaux de conditions. Il est possible que finalement, ils investissent plus chez un client durablement parce qu’il peut apporter une croissance durable. Nous ne mettons pas de pression particulière sur ce sujet-là. Je vous l’assure.

Monsieur le président Thierry Benoît. Si, parce que les fournisseurs des enseignes de la distribution que nous avons reçus, de manière unanime, nous ont expliqué que c’est en France que les négociations commerciales sont les plus tendues. Et que c’est en France que cette relation de confrontation vise à détruire de la valeur. Destruction de valeur qui était finalement le sujet de préoccupation de notre collègue Hervé Pellois tout à l’heure, lorsqu’il vous a interrogé sur la partie agricole et agroalimentaire. C’est aussi cela notre sujet.

Au-delà du déséquilibre de la relation commerciale, comment expliquez-vous que même les groupes internationaux, les multinationales, nous disent que les négociations sont plus difficiles ici en France qu’en Allemagne, en Espagne, ou en Italie ? Alors que vous pourriez être dans une démarche beaucoup plus collaborative.

M. Gwenn van Ooteghem. Je pense qu’il y a une réalité derrière ce que vous dites, qui n’est pas celle de tout le monde. Il y a des relations plus difficiles avec quelques entreprises, d’ailleurs pas que des multinationales. Sincèrement. Comment est-ce qu’on se l’explique ? Je suis Directeur des achats, mais comme tous les directeurs des achats, je suis payé pour trouver des accords avec les industriels. Trouver des accords, c’est bénéfique pour tout le monde, parce que cela veut dire que l’on arrive à trouver ensemble des voies pour développer nos affaires. C’est cela qu’on veut faire.

Encore une fois, nos ennemis, ce ne sont pas les fournisseurs. Nos concurrents, ce sont les autres enseignes. Notre fournisseur nous permet de faire la différence dans nos discussions par rapport aux autres. C’est pour nous un partenaire. Toutefois, il y a une réalité – culturelle certainement – qui fait qu’en France sur le sujet de la grande distribution, on a parfois des difficultés à être d’accord. Mais sincèrement, on a plutôt des accords que des désaccords, dans l’immense majorité des cas.

Monsieur le président Thierry Benoît. Vos fournisseurs n’ont pas d’autre choix que d’avoir des accords avec vous s’ils veulent distribuer leurs produits, puisque de toute façon c’est vous qui concentrez la majeure partie du contact avec le consommateur.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ce que vous avez dit tout à l’heure est très important. Vous avez dit : nous sommes très attentifs à la santé financière des entreprises, et faire une déflation sur une entreprise en difficulté financière ne nous dérange pas. Donc, lorsqu’il y a une entreprise qui est en bonne santé financière, votre logique c’est d’aller demander de la déflation.

C’est exactement ce que vous nous dites. S’il y a des difficultés, on est « flat » ou on est en inflation. Mais si l’on sent que financièrement, tout se passe bien, on va chercher de la déflation. J’aimerais avoir votre point de vue sur cela.

Et je voudrais qu’on parle aussi de la partie internationale, puisque l’ensemble de ces 71 entreprises font partie d’AgeCore, et une centaine sont chez Horizon international. Est-ce qu’aujourd’hui il y a un lien entre AgeCore et vous en tant que Directeur des achats marques ?

M. Gwenn van Ooteghem. Je n’ai pas une connaissance aiguë de ce qui peut se passer ailleurs. Mais il y a des pays qui sont beaucoup plus concentrés que la France en termes de distributeurs et sur lesquels la relation est peut-être moins tendue. Donc, je pense que la concentration n’est pas le facteur-clé sur la typologie des relations commerciales. À mon avis c’est plus culturel !

Au sujet de la bonne santé financière qui serait le corrélatif de nos demandes. Pas du tout. Nous ne sortons pas les bilans et les comptes de résultat et nous ne faisons pas les demandes en fonction. On est quand même sur des marchés très concurrentiels. Vous savez que dans la grande distribution, il y a peut-être des débats de chiffres, mais il y a quand même des acteurs qui sont en grande difficulté. On se bat pour notre survie. C’est un modèle qui est en complète mutation. Il va falloir investir aussi, changer.

En fait, je pense que le sujet du résultat, ce n’est pas un sujet qui concerne l’acheteur. Il est très loin de cela. C’est plutôt celui qui concerne deux principes. Celui de l’équilibre, parce que quand on est fort dans la relation commerciale, c’est aussi de par son chiffre d’affaires et le résultat. Et le deuxième concerne la recherche, et la raison d’être des sociétés qui est de faire du chiffre.

Nous, groupement d’indépendants, effectivement nous sommes là pour développer les affaires des indépendants. Nous ne sommes pas là pour servir l’actionnariat. C’est juste qu’il existe des pratiques qui nous opposent. Je vous parlais des changements d’EAN et des Reset Gencod, où là clairement, il n’y a pas de sens du client. Il n’y a pas de sens du client quand on augmente un produit : c’est le même. Il y a juste le grammage ou le litrage qu’on augmente de 40 %. Il n’y a pas de sens du client ! C’est parfois ce qui peut nous opposer dans la culture. C’est-à-dire que l’on travaille pour le client et il y a des choses comme cela sur lesquelles on n’arrive pas à se trouver.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Et la deuxième question : êtes-vous en contact avec AgeCore ?

M. Gwenn van Ooteghem. Oui, je suis en contact avec eux puisqu’il y a 71 fournisseurs multinationaux sur AgeCore. Je suis en contact avec eux pour savoir comment les négociations se déroulent.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous êtes au courant des négociations qui se passent chez AgeCore. Donc, on vous appelle pour vous indiquer à quel stade en sont les négociations chez AgeCore, en fonction de ce qui se passe à Genève. C’est cela ?

M. Gwenn van Ooteghem. Absolument, il y a un suivi qui est fait sur l’ensemble des négociations. Il est important pour nous de savoir si les négociations se passent bien.

Monsieur le président Thierry Benoît. Qui donne le feu vert final à l’achat ? La Centrale internationale AgeCore ? La centrale Intermarché international à Bruxelles ? Ou vous Les Mousquetaires en France ? Puisque finalement les négociations sont conduites parallèlement. Il y a des achats au niveau local et ensuite, Bruxelles, Genève. Est-ce qu’il y a un feu vert qui est donné ? Il faut bien que tout cela soit temporisé et coordonné, puisque vous faites un point de situation des négociations. Mais la négociation finale et l’acte d’achat final, qui est-ce qui en décide ?

M. Gwenn van Ooteghem. L’acte d’achat est opéré en France, chez moi, donc c’est nous qui décidons de l’achat.

Monsieur le président Thierry Benoît. Et à quel moment cet achat est-il décidé ? C’est lorsqu’il y a un accord final avec les différentes centrales ?

M. Gwenn van Ooteghem. Même si l’on doit remettre en question nos accords tous les ans, parfois on peut faire des accords pluriannuels. On continue à faire du business avec tous les industriels en parallèle des négociations, c’est-à-dire qu’on n’attend pas le 1er mars pour savoir ce qu’on fait avec les industriels sur les plans innovation, sur les prospectus, sur nos référencements. La vie du business suit son cours toute l’année.

Mme Josiane Corneloup, Députée. C’est assez choquant de n’entendre parler que du prix. Même si je sais bien que nous sommes sur des négociations et qu’il faut parler de prix.

J’aimerais savoir comment vous appréciez la qualité du produit. Je vous ai entendu dire que c’était très flou au niveau des multinationales, et qu’on ne savait notamment pas ce qu’il y avait dans les produits transformés. C’est inquiétant. Comment est-ce que vous appréciez la qualité du produit et comment est-ce que vous la valorisez ? Aujourd’hui où dans la loi EGalim il est dit qu’on doit produire 40 % de labels, on doit aller vers de la qualité. Quand j’entends ces achats internationaux avec un flou installé, sans savoir ce qu’il y a dans le produit, je trouve que c’est inquiétant.

M. Gwenn van Ooteghem. Le produit, c’est évidemment essentiel. Comme on fait un focus sur les équipes d’acheteurs qui connaissent bien les produits aussi, on omet de vous parler – parce que ce n’est pas forcément le sujet – de toutes les équipes de chefs de marché et d’ingénieur qualité qui sont dans les sièges de nos sociétés et qui ont une vraie expertise sur le produit, sur le marché, et sur la composition des produits. Moi je veux bien. De toute façon, je vous dirai que le « Juge de Paix », c’est le client. Le client de plus en plus va rechercher des produits haute qualité environnementale, avec effectivement des produits sains, bons pour la santé.

Quant aux achats MDD, c’est quelque chose qu’on maîtrise complètement. Je ne suis pas un patron de la partie MDD, mais évidemment la composition du produit est discutée avec des usines de groupements ou avec les industriels partenaires du groupement. Sur la marque nationale, on les encourage à y aller de plain-pied, mais ils y vont tous de toute façon. Autrement, si demain leur concurrent – parce sont qu’ils sont en concurrence – a des produits plus sains, il va vendre plus qu’eux.

C’est une question que l’on se pose. À un moment donné, il faut rattacher les wagons pour effectivement mettre dans l’équation économique – puisque le sujet, c’est le client – la différence qu’un industriel va faire sur l’autre sur ses produits. Il s’agit d’un vrai sujet qu’on essaye de traiter.

Nous avons vu tous nos partenaires à Tréville la semaine dernière, pour leur demander de nous constituer des dossiers sur ces sujets-là, et de nous les envoyer pour la rentrée. Je ne peux pas vous dire ce que nous allons faire, parce que nos concurrents sont là. La question que l’on se pose, c’est comment réussir à valoriser ces démarches-là. Nous l’avons déjà fait chez certains fournisseurs, mais c’est compliqué avec eux, parce que dans notre relation commerciale, il y a un manque de confiance. Ils ne nous font pas forcément confiance. Du coup, quand on leur demande de partager ces sujets-là, il y en a qui y vont vraiment, et il y en a d’autres qui y vont un peu à reculons.

Il y a d’autres sujets sur lesquels on peut travailler avec certains facilement et d’autres un peu plus difficilement. Mais on a essayé de leur demander de nous envoyer pour 2020 l’ensemble des démarches environnementales et qualité qu’ils avaient. On va essayer de faire la différence dans les ventes l’année prochaine, et essayer de le mettre dans l’équation économique. Un industriel qui viendra avec ce type de démarche, par rapport à un industriel qui viendra sans, aura une longueur d’avance. C’est ce qu’on essaye de faire. J’espère que tous les industriels nous suivront, on en saura un peu plus au mois de septembre. Cela dépendra du nombre de dossiers que l’on va recevoir.

Mme Josiane Corneloup. Dans vos achats, par exemple, est-ce que vous privilégiez les achats de viande française ?

M. Gwenn van Ooteghem. Sur ma Direction achat marques nationales, quand la décision d’achat vient du groupement, je pense que oui. Quelqu’un d’autre que moi pourra le déterminer. Pour ma part, je ne peux pas vraiment exiger d’un fournisseur qu’il achète français ou autre. On les encourage. C’est notamment ce que l’on a essayé de faire sur le porc, avec une grande multinationale. C’est compliqué de demander un engagement sur des sujets comme celui-ci. Mais on lui a dit que ce serait bien qu’il puisse – si on lui passe un tarif à la hausse – plus acheter en provenance de France sa matière première. Mais nous ne pouvons pas imposer à un fournisseur de s’approvisionner à tel ou tel endroit.

De toute façon, au final, je le dis encore une fois : le client arbitrera. Je pense que ce que le client veut in fine, c’est ce genre de démarche. Si le produit se vend mieux, il sera mis en avant dans nos gondoles et ailleurs. Et ceux qui n’adopteront pas ce genre de démarche ne le seront pas. On est maître de cette politique-là sur nos délais. Nous pouvons être tout à fait prescripteurs et puis on peut y aller. C’est ce que l’on est tous en train de faire. Sur la marque nationale, ils y vont aussi. Maintenant, je ne peux pas contraindre. Je ne veux pas conseiller un industriel – même si j’ai mon point de vue sur le sujet – d’aller dans cette démarche-là.

Mme Josiane Corneloup. Bien sûr que vous ne pouvez pas le contraindre, mais vous pouvez privilégier un achat de viande française.

M. Gwenn van Ooteghem. C’est exactement ce que je vous disais. Maintenant, on demande aux industriels de nous proposer effectivement des schémas sur ce sujet pour 2020. Et je pense que nous essaierons de prendre cela en compte véritablement en termes de valeur ajoutée pour nous, parce qu’encore une fois, ce que l’on veut faire, c’est du développement commercial. C’est du chiffre d’affaires. C’est de la part de marché.

On n’est pas uniquement « focussés » sur les délais. C’est ce qu’on disait à nos partenaires – il y en avait 500 ou 600 la semaine dernière – que chez nous, chez Intermarché, il y a de la place pour les grandes marques. Notre stratégie fait aussi de la place aux grandes marques sur l’ensemble des sujets qui ne sont pas mis de côté là-dessus. On aimerait bien travailler en collaboration avec eux à ce sujet.

Il n’y a pas que le prix. Je suis d’accord, vous avez raison. Il y a aussi le client, il y a la qualité des produits, il y a la qualité du développement. Un fournisseur, à proposition équivalente, mais qui est capable de nous produire plus de croissance et de nous donner plus de moyens de nous développer, fera forcément la différence par rapport à un fournisseur qui a fait la même proposition économique mais qui n’est pas en mesure de le faire. C’est évident.

M. Hervé Pellois. Revenons sur l’exemple que vous preniez tout à l’heure sur le porc. Vous disiez que vous avez fait un effort parce que c’était obligatoire. On sait très bien que les charcutiers qui représentent les deux tiers de la commercialisation d’un porc subissent une augmentation de coûts aujourd’hui. Il y a un an ou un an et demi, lorsque les producteurs de porc étaient en difficulté car le prix était insuffisant, est-ce qu’il y a eu des tentatives de venir en aide à ces éleveurs de porcs pour essayer d’améliorer leur prix de vente ? Ils étaient aussi dans une situation très délicate. Je veux bien qu’on le fasse pour les industriels, mais il faudrait aussi le faire pour les producteurs eux-mêmes.

Ma deuxième question porte sur la MDD et les produits de marque. Je sais que vous vous en occupez. Comment se fait cette répartition à l’intérieur d’Intermarché, est-ce qu’il y a des tendances de fond qui sont impulsées par le groupe, disant que vous allez faire plus de MDD, moins de marques, ou le contraire ?

La troisième question est relative aux acheteurs. C’est vrai qu’on a beaucoup parlé de situation délicate. Tous ceux que l’on connaît qui ont fait ce travail de vendeurs par rapport à vos acheteurs, subissent des conditions d’accueil qui sont loin d’être satisfaisantes. Comment cela se passe-t-il chez vous ? J’aimerais que vous nous décriviez un peu ce qu’est Tréville, ce que sont les fameux « box » et les conditions réelles de négociation que vous pouvez avoir, les instructions qui sont données à vos acheteurs et les conditions matérielles qui sont données aux vendeurs.

Et je voudrais savoir si les acheteurs sont intéressés à la réduction qu’ils obtiennent. Est-ce qu’ils ont un intéressement qui est lié à leur capacité d’écraser un peu plus le vendeur ?

M. Gwenn van Ooteghem. Concernant le prix du porc, il nous a paru très vite tout à fait évident qu’il fallait revaloriser la filière pour le transformateur. La notion que nous avons développée, c’était celle de la réactivité sur les fluctuations de matières premières, parce que d’une part nous voyons les cours du marché, et d’autre part nous devons réagir vite.

Et je pense que c’est aussi important, notamment pour une plus petite entreprise qui a peu de trésorerie et qui la voit tout de suite se dégrader. Donc, nous avons privilégié et nous avons mis en œuvre une force de frappe très importante. C’est-à-dire que nous n’avons pas attendu de recevoir les tarifs des fournisseurs. Nous les avons appelés et leur avons demandé de combien ils avaient besoin. C’est comme cela que nous avons réussi à fixer 100 % des sociétés très rapidement. Et vous savez que quand on est concurrent, c’est quand même un sujet important. Généralement, lorsqu’il y en a un qui donne l’impulsion – c’est un pari que nous faisons, il s’agit de confiance avec l’industriel – si nous lui passons ces hausses très rapidement, nous espérons qu’il sera cohérent avec l’ensemble de ses clients sur les données économiques. C’est le pari qu’on a fait, on ne devrait pas se tromper sur ce sujet. On leur fait confiance. Ce sont des sujets de l’urgence. Je pense que c’est un sujet important. Dans d’autres pays, ces sujets-là sont très vite actés par l’ensemble des acteurs.

Sur la répartition de la MDD et des marques nationales, il n’y a pas de nid-de-poule particulier. Je suis autonome, placé sous la direction de Claude Genetay et je n’ai pas d’objectifs de diminution du chiffre d’affaires. C’est tout le contraire. Je dois gagner des parts de marché et du chiffre d’affaires sur la marque nationale et mon homologue a les mêmes objectifs. Nous sommes en saine concurrence sur ces sujets-là. Il n’y a pas de consigne particulière, mais nous pensons que nous pouvons développer.

Les fameuses situations avec les acheteurs... Je suis un peu perplexe depuis plusieurs jours. Je sais que tout n’est pas rose, mais j’entends beaucoup de choses. Il y a plein d’exemples qui sont donnés, sur lesquels j’ai du mal à identifier.

Le parc de Tréville est un parc d’activité. Il y a un péage à l’entrée, ensuite vous avez de grands espaces verts et on reçoit nos fournisseurs et nos partenaires dans un grand espace réunion, un énorme bâtiment sur lequel il y a 50 salles de réunion – cela s’appelle bien des salles de réunion et non des box – qui nous sont dédiées pendant la négociation. Mais sinon, ces salles de réunion sont dédiées aux collaborateurs d’Intermarché tout le reste de l’année. Comme j’ai besoin d’espace pour recevoir mes fournisseurs, je demande effectivement à ce que ces salles de réunion nous soient dédiées en novembre, décembre, janvier et février. Mais tout le reste de l’année, l’ensemble des collaborateurs du groupement utilisent les salles de réunion. Ce sont les mêmes.

Les fournisseurs sont reçus dans de meilleures conditions parce que nous avons investi plusieurs centaines de milliers d’euros pour bâtir ces salles de réunion. Ils sont reçus à l’accueil, ils ont des boissons, du café, ils peuvent s’asseoir, et en période de négociation on commande à manger pour eux, parce que les négociations peuvent durer. Il n’y a pas de box. Et même si les box existaient, sincèrement, le box est juste une dénomination. Entre un box et une salle de réunion, il n’y a pas de différence particulière.

C’est compliqué les deux dernières semaines parce qu’on a une date butoir. Vous l’avez vu, on a 500 fournisseurs, mais c’est 1 200 accords. On a une date butoir au 1er mars.

Monsieur le président Thierry Benoît. Heureusement qu’il y a une date butoir, autrement vous seriez en furie toute l’année. Ce serait la pression permanente, parce que la période de négociation qui dure quatre-cinq mois, si elle était limitée à deux mois... La logique voudrait qu’à la saison de la récolte – là, maintenant – l’amont négocie les prix à partir des coûts de production. C’est la partie amont, premier niveau de négociation. Ensuite, vous arrivez. Novembre, décembre, administrativement jusqu’au 31 décembre, pour Noël c’est clos ou pas ? Deux mois de négociation, trois rounds de discussion, terminé.

Cela laisserait moins de temps aux centrales internationales, c’est sûr, pour inventer leurs soi-disant services et essayer de pomper de l’argent à l’industrie. Mais nous aurions peut-être des négociations qui seraient plus en rapport avec le produit. Parce qu’une partie des négociations n’a rien à voir avec le produit. Il s’agit d’utiliser des contreparties.

Donc, vous disiez que vous étiez rendu à la date butoir.

M. Gwenn van Ooteghem. Absolument, si on pouvait tout négocier en trois semaines, je vous assure qu’on serait tous très contents. On arrive à le faire en deux mois, avec certains parfois on y arrive en un rendez-vous. Avec le groupe Bel, on a fait un rendez-vous de trente minutes ! C’est donc possible. Des exemples comme cela il y en a beaucoup, et des exemples où cela dure très longtemps il y en a aussi.

Monsieur le président Thierry Benoît. Mais c’est aux négociateurs, aux acheteurs, de créer les conditions de la confiance. À vous entendre les uns et les autres, je vous trouve – vous les enseignes, les distributeurs – très suspicieux à l’égard des industriels, à l’égard des transformateurs, c’est-à-dire à l’égard de vos partenaires. Suspicieux qu’ils gagnent trop d’argent, suspicieux que les produits ne soient pas forcément calibrés.

M. Gwenn van Ooteghem. C’est plus compliqué les deux dernières semaines, parce que forcément on a des rendez-vous flottants. On a des industriels qui font le tour de l’ensemble des enseignes, parfois la dernière semaine, donc on a du mal à prendre des rendez-vous. Cela peut se chevaucher. Mais moi, sincèrement, je n’ai jamais vu les situations que vous avez pu décrire. Nous essayons toujours de faire en sorte que cela se passe le mieux possible, même si effectivement la dernière semaine, c’est un peu le rush, je dois l’admettre.

Les primes des acheteurs sont effectivement objectivées sur différents critères. Il y a des critères de comportements, il y a aussi des critères sur le chiffre d’affaires sur leur catégorie, c’est important. Ils doivent faire croître le chiffre d’affaires, c’est dans leur intérêt de trouver un accord avec tout le monde.

Et puis il y a un critère de marge. Un marché doit se développer en termes de chiffre d’affaires mais aussi il y a les critères de marge qui ne sont pas forcément en hausse, ou peuvent être stables ou en baisse. Cela dépend des ambitions que l’on a sur ce schéma.

Et puis il y a un critère d’évolution de prix, qui peut peser jusqu’à 30 % de la prime d’un acheteur. Il y a des acheteurs qui sont objectivés sur des hausses. C’est le cas d’un acheteur sur le frais. Et puis il y a des acheteurs qui sont objectivés sur des baisses.

M. Yves Daniel, Député. Merci pour ces présentations d’échange qui participent à nous apporter un éclairage, parce que notre objectif est de bien comprendre les choses. Je pense que c’est vraiment porteur d’intérêt général de bien comprendre ce qui se passe.

L’enseigne d’Intermarché – et donc vous – êtes amenés à travailler sur les achats avec des fournisseurs. Ils peuvent être industriels, mais cela peut aussi être des producteurs. Ou des parties de filières, parce que Intermarché, si j’ai bien compris, a aussi un volet production. Comment traitez-vous ce volet production ? Comment le situez-vous dans votre activité ? Est-ce que vous le traitez de la même façon ? Cela nous aidera à comprendre un peu comment vous prenez en compte cette notion de filière.

Ensuite, quand vous êtes dans les relations commerciales et la recherche de solutions, est-ce que vous pensez à la loi EGAlim et à ses objectifs ? Est-ce que vous vous dites que votre objectif est d’augmenter le chiffre d’affaires, de faire du business, mais qu’on est quand même dans un contexte qui est celui de la loi EGAlim ? Et cette dernière a des objectifs. Cela a surtout pour objectif de permettre un partage plus équitable de la valeur ajoutée dans les filières, et de permettre d’obtenir un revenu pour les producteurs avec une inversion de la détermination du prix, en prenant en compte le coût de production. Quel est votre comportement vis-à-vis de cela ? Quel intérêt y voyez-vous ?

M. Gwenn van Ooteghem. Oui, nous avons un outil industriel. Il n’est pas au sein de la Direction. Cela ne veut pas dire que j’ignore complètement ce qui se passe, mais précisément, je pense qu’il y a une transparence importante et qu’il y a des vrais engagements de nos usines vis-à-vis du monde agricole. Je pense qu’il y a beaucoup de preuves dans la presse par rapport à cela. Et du coup l’acheteur MDD sait exactement où va la répartition de la valeur ajoutée.

Ce qui me fait rebondir sur le second sujet. Je trouve que c’est un sujet compliqué. Ce n’est pas parce que l’on est acheteur que l’on n’est pas citoyen. Ces questions-là, de toute façon, un distributeur doit se les poser et les mettre en place concrètement. Parce que demain, le client ne fera pas ses courses chez un distributeur qui n’aura pas des notions de qualité environnementale et de juste répartition de la valeur ajoutée. Au-delà du prix qu’est prêt à payer le client, je pense que tout le monde vous a parlé des statistiques.

Ce sont des questions qui sont compliquées, parce que je pense que de part et d’autre, nous ne sommes pas encore bien outillés là-dessus. On ne subit pas. On a une vraie vision, une vraie transparence sur le prix payé à la production. C’était le cas de certaines multinationales qui dans leurs tarifs, dans leurs CGV (conditions générales de vente), nous ont dit quel prix elles payaient à la production en 2018 et quel prix elle s’est engagée à payer à la production 2019. Quand ce n’était pas dans les CGV, on a réussi au plus haut niveau de certaines de nos entreprises, à avoir des engagements. À partir du moment où un communiqué de presse part et qu’il est diffusé au monde agricole qui traite directement avec ses transformateurs, pour nous, il y a totale transparence. Donc, on y va.

Sur le reste, cela peut être plus compliqué. Parfois parce que les industriels ont du mal à faire confiance. On n’est pas en défiance particulière par rapport aux industriels, on se connaît, et même quand on ne s’entend pas, on se respecte. Mais certains industriels ont parfois du mal avec cela. C’est peut-être l’exception culturelle française par rapport à d’autres pays. Et puis ils ne sont pas outillés.

Pour certains, nous avons essayé. Notamment sur les pâtes, pour le blé dur français. On a fait un rendez-vous. On a posé plein de questions sur les engagements, sur la façon dont c’était calculé, comment on avait la garantie que cela allait dans le monde agricole. On n’a pas réussi cette année. J’espère que l’industriel sera mieux équipé l’année prochaine, mais il faut absolument des informations plus précises.

Je pense que vous avez peut-être un rôle à jouer là-dedans, sur au moins certaines informations – je ne dis pas toutes les informations parce que je comprends que l’on ne peut pas tout délivrer – notamment les informations qui sont présentes sur les CGV des fournisseurs. Cela permettrait de voir clair.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous nous dites que vous réfléchissez en bon citoyen et je l’espère. Il y a quand même une question de logique. Vous nous parlez des CGV. Effectivement pour l’exemple des pâtes, le cours du blé, cela joue beaucoup. On peut aussi parler du sucre pour ceux qui font des barres chocolatées, et tous les produits agricoles. Même si c’est « flat », des gens qui viennent vous voir avec de l’inflation, vous leur dites : attention le marché du blé aujourd’hui n’augmente pas. On estime qu’on ne fera pas passer d’inflation. Cela fait 5 ans que c’est stable et qu’on vous demande -2,5 %.

Quand vous nous dites que vous êtes un bon citoyen, j’espère que tous les ans, quand vous allez voir votre Président, vous négociez une augmentation. Si depuis 5 ans, vous n’avez pas été augmenté... Et puis votre facture d’électricité personnelle, elle augmente tous les ans, on en entend assez parler des augmentations d’énergie en ce moment. La facture d’énergie de l’industriel augmente. La R&D : ils produisent des nouveaux produits. Il y a toujours des nouvelles références. Cela coûte de l’argent, cela augmente. La publicité à la télé tous les ans, cela augmente. Je peux vous en sortir plein des exemples comme cela. Les charges fixes, la taxe foncière, la taxe CFE (cotisation foncière des entreprises). On est les premiers à les faire augmenter.

Mais vous, votre logique, c’est -2,5 %, parce que le fournisseur est encore en train de faire du résultat, parce qu’au final, la matière première est à peu près stable. Il ne l’a pas mis dans ses CGV, ou même s’il l’a mis c’est à peu près stable. Pour tout le reste, vous vous masquez. Alors que pour vous-même, vous ne l’accepteriez pas. Je suis persuadé que votre salaire a augmenté depuis 5 ans. D’ailleurs, je vais vous poser la question : est ce qu’il a augmenté depuis 5 ans ? Vous acceptez des choses chez les autres que vous ne seriez même pas capable d’accepter vous-même.

Donc le problème ce n’est pas une question uniquement de matière première. C’est justement une question d’être un bon citoyen et de se dire qu’il y a des choses dans la vie qui augmentent. La moindre des choses, c’est de ne pas réfléchir uniquement sur le résultat de l’entreprise, mais c’est de se demander si cette entreprise va créer de l’emploi sur les territoires. Est-ce que cette entreprise ne va pas quitter le territoire ?

Mais vous, vous réfléchissez depuis le début en résultat de l’entreprise. Alors je suis désolé, être bon citoyen, c’est retirer ses œillères et peut-être voir dans un spectre un peu plus large que ce que vous dites. Depuis tout à l’heure, je vous écoute et je ne dis rien, mais je ne comprends pas la logique qui est la vôtre.

M. Gwenn van Ooteghem. Je ne suis pas exactement en phase là-dessus, je ne porte pas de jugement de valeur sur cela. Je dis juste qu’on est capable de prendre de la hauteur et de réfléchir. Je pense que les choses ne sont pas aussi simples. Un industriel est capable d’investir. Oublions la déflation ou l’inflation. Il est capable d’investir plus là où il va développer de la masse. Je suis payé en masse. Quand on augmente le chiffre d’affaires des industriels de façon significative, ils s’y retrouvent. Ce n’est pas moi qui le dis, mais eux. Ils se retrouvent sur les volumes.

On oublie aussi les innovations. Il y a aussi de la prime à l’innovation. L’innovation n’est pas négociée. Le fournisseur rentre ses innovations au prix qu’il souhaite. Elle s’intègre dans la descente tarifaire, mais on ne négocie pas l’innovation. Vous avez des fournisseurs qui l’ont très bien compris et qui innovent chaque année.

Je pense que la création de valeur et ce qui rend effectivement une entreprise rentable et qui rentre dans ses objectifs, c’est l’innovation, c’est le développement du chiffre. Si on n’est pas schématique ou si on essaie de ne pas caricaturer le propos, quand on propose des plans de croissance aux industriels, cela ne leur pose pas de problème. Il y aura peut-être un moment où cela leur posera un problème, mais je vous rappelle qu’après la loi LME (loi de modernisation de l’économie), nous étions quand même sur des niveaux tarifaires en France qui étaient très importants.

Je crois – en tant que citoyen responsable – qu’il ne faut pas opposer les demandes d’investissement dans une enseigne par rapport à la santé financière d’une entreprise.

Monsieur le président Thierry Benoît. Ne voyez-vous pas une contradiction quant au fait que vos négociateurs, vos acheteurs, demandent des compensations pour perte de marge ? Et dans le même temps, vous nous expliquez ici que vous êtes très soucieux du ruissellement et des retombées en termes de revenus pour les agriculteurs. Si vous commencez une négociation – c’est ce qui nous a été expliqué par un certain nombre de fournisseurs – cela commence systématiquement en déflation. On leur demande une compensation pour perte de marge. Ces éléments-là sont très citoyens, mais cela ne va pas du tout dans le sens du discours que vous venez de tenir qui vise à dire qu’il faut que l’ensemble des acteurs – et notamment les agriculteurs, mais aussi nos fournisseurs – s’en sortent et vivent correctement.

M. Gwenn van Ooteghem. Je pense qu’il ne faut pas opposer les uns aux autres. On ne commence jamais une négociation, on ne la termine pas non plus, et on ne réouvre pas une discussion sur une question de marge. La marge développée sur un dossier est fixée dans la discussion pour toute l’année. On ne réouvre pas de discussion sur ce sujet-là.

Monsieur le président Thierry Benoît. Vous nous indiquez ici, en Commission d’enquête sous serment, qu’aucun de vos négociateurs n’a un jour demandé de compensation pour perte de marge ?

M. Gwenn van Ooteghem. Absolument, ce ne sont pas les consignes qui sont données. Je n’ai aucune connaissance de cela. Aucun fournisseur ne m’en a parlé. Et en tant que Directeur des achats, je suis quand même assez impliqué dans les discussions. Je n’ai jamais eu ce type de pratique depuis que je suis Directeur des achats. On sait qu’on développe la marge de nos industriels, mais on ne fait pas ce genre de demande.

Monsieur le président Thierry Benoît. Ce sont des pratiques qui nous ont été citées ici de manière régulière. J’imagine bien que cela n’est pas dans les consignes, mais c’est d’ailleurs toute la difficulté de cette Commission d’enquête. C’est aussi toute la difficulté – si elles s’y intéressent – pour l’Autorité de la concurrence ou la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF), de prouver ce type de démarche. Mais un certain nombre nous l’ont dit ici et sous serment – notamment des fournisseurs – et ils ne l’ont pas inventé.

M. Gwenn van Ooteghem. Je ne peux pas parler pour les fournisseurs. Je dis juste que si l’on peut faire un point sur les marges développées par dossier, on ne partage pas forcément avec les fournisseurs. C’est un sujet qui nous regarde. Je suis affirmatif sur le point.

M. Yves Daniel. Vous parlez beaucoup du chiffre d’affaires comme étant une base d’évolution nécessaire de votre activité. Mais si le chiffre d’affaires augmente en permanence et que vous êtes dans un système de déflation – puisque vous nous avez dit, si j’ai bien compris, que dans votre activité, la déflation représentait environ 50-60 %, 60/40 – donc cela veut dire que pour avoir une augmentation du chiffre d’affaires, il faut avoir une augmentation des volumes. Puisque s’il y a déflation, il faut obligatoirement une augmentation des volumes, donc c’est une sorte de course à l’augmentation des volumes.

Je suppose que du coup, vous êtes aussi rémunéré en fonction du résultat et de l’augmentation du chiffre d’affaires. En tout cas, je ne peux que vous le souhaiter. Cela me paraît assez logique.

Deuxième chose, vous nous expliquez que vous êtes attentif à ce qui se passe autour de vous, y compris la prise en compte des objectifs de la loi EGAlim. Mais dans cet ensemble de filières, est-ce que vous estimez que la répartition de la valeur ajoutée, la répartition du revenu de chacun des maillons de la chaîne, est juste ou injuste ? Y en a-t-il qui se servent injustement au passage plus que les autres ? Puisque vous êtes en plein dans cette chaîne, quel est votre avis là-dessus ?

M. Gwenn van Ooteghem. On est presque au bout de la chaîne. Je pense qu’il faut se garder d’avoir des avis là-dessus. Soit il y a un observatoire des marges et on sait exactement ce qu’il se passe, soit on oppose les uns aux autres. Il faut avoir des vrais chiffres. Je suis bien incapable de vous dire comment la chaîne de la valeur est répartie sur la plupart des filières que je traite, sauf celles que l’on vient d’évoquer. Donc, il y a un vrai sujet des données et de transparence là-dessus.

M. Yves Daniel. Comment vous situez-vous dans l’échelle de la déontologie dans votre activité ?

M. Gwenn van Ooteghem. C’est une excellente question, et je vous assure que les derniers jours sont compliqués pour nous. Je pense à mes équipes notamment. Nous pensons que nous faisons un beau métier. Nous sommes fiers du métier que nous faisons. Je suis heureux que la représentation nationale traite ce sujet des relations commerciales.

Je pense que c’est compliqué, les uns disent quelque chose et les autres qui disent autre chose, donc il faut tirer les conclusions de tout cela et tenter d’être objectif. C’est pour cela qu’il faut qu’on ait les chiffres. On ne triche pas quand on a les chiffres. Nous sommes très fiers de notre métier.

Notamment sur un sujet important : le client. On ne pense pas au client. Je vous parlais des Reset Gencod. Il y a des hausses qui sont demandées de 70 %. On parlait du pain de mie. On nous demande d’augmenter le prix aux clients de 70 % et d’augmenter le prix de vente public de 40 %.

On ne va pas s’ériger en défenseur absolu, mais il y a des choses sur lesquelles on est là. Mes collaborateurs sont jeunes, c’est une nouvelle génération, donc ils sont très sensibles à l’ensemble des défis qui nous attendent. Ils vont fièrement en rendez-vous et ils n’y vont pas pour ce que j’ai entendu, pour casser du fournisseur. Je ne comprends pas cela. On peut s’opposer sur des idées. On peut s’opposer effectivement sur des chiffres, mais on ne s’oppose pas en tant qu’hommes et femmes. Nous ne voyons pas cela.

Il y a 20 ans, quand je suis arrivé dans ce métier et que j’étais jeune acheteur, c’était un peu plus « viril », mais les pratiques ont énormément changé. Encore une fois, ils ont trois ans d’expérience, ils découvrent le métier. Ce n’est pas cela, leur vision du métier. Ce n’est pas du tout cela. Ce sont parfois des anciens chefs de produit, donc dans le marketing. Ce sont parfois des anciens chefs de marché, des responsables qualité qui font ce métier-là pour passer sur d’autres carrières ensuite. Ils ne voient pas ce genre de choses-là.

Ce n’est pas possible que tous les industriels vous aient dépeint cette chose-là. Ce n’est pas possible. Il y en a que l’on connaît bien, avec lesquels on a de bonnes relations commerciales. C’est plus difficile avec certains. Je ne sais pas ce qu’ils vous ont dit mais j’imagine que ce n’était pas au niveau de ce que j’ai entendu.

Nous sommes fiers de notre métier, fiers de défendre le client, fiers de développer les ventes, nous sommes fiers des partenariats que nous pouvons avoir avec le monde agricole, de la relation et de la différence qu’on fait avec TPE.

Effectivement, c’est un métier difficile pour les deux parties. Je ne le nie pas, quand on est au 1er mars ou au 2 mars, nous sommes tous éreintés des deux côtés, parce que les enjeux sont colossaux. Il y a une pression sur les épaules des uns et des autres qui pèse. Vous vous rendez compte, il faut fixer la rentabilité et le chiffre d’affaires pour toute l’année.

Nous sommes fiers de ce que nous faisons, et nous ne nous reconnaissons pas dans ce que vous avez décrit.

Monsieur le président Thierry Benoît. Ceux qui nous ont expliqué que cela se passait bien se comptent sur les cinq doigts de la main. Il faut dire les choses comme elles sont. Cela veut dire qu’il y a encore des marges de progression aussi dans la qualité, sur les pratiques déloyales, abusives. On a des listes qui paraîtront dans le rapport final de M. le Rapporteur.

Est-il fréquent qu’il y ait des problèmes qui tournent autour de la question des livraisons, des retards de livraison, des ruptures de stock, des problèmes d’approvisionnement de vos magasins ?

Et je voudrais aborder les questions des pénalités dites logistiques.

M. Gwenn van Ooteghem. On essaye de faire en sorte que ce soit le moins fréquent possible, parce que si l’on veut développer le chiffre d’affaires, il faut essayer d’avoir un taux de service qui soit optimal. Cela part effectivement de la production et le fournisseur peut avoir des problèmes de production aussi. Ce n’est pas une activité exacte.

Ensuite, concernant la livraison, il y a des problèmes de transport extrêmement importants en France. Il peut aussi y avoir des problèmes d’automatisation, de répartition sur les entrepôts et puis après, il faut que le point de vente aussi gère bien son réapprovisionnement.

Bien sûr, on estime toujours qu’on a un taux de non-service – comme on l’appelle – et qui n’est pas conforme à nos objectifs.

Nous ne sommes pas sur un objectif 100 % sur les livraisons. On discute les taux avec nos fournisseurs. On ne sait pas si ce sont les taux de la profession mais ce sont ceux sur lesquels on se met d’accord. C’est une longue discussion. Je ne suis pas dans ces discussions-là, parce que ce sont des discussions très techniques. Ce sont des logisticiens qui n’ont pas une approche forcément très aiguë de la négociation chez Intermarché. Ce sont ce que l’on appelle des pilotes de flux, des logisticiens, qui discutent avec les équipes logistiques des fournisseurs sur ces sujets-là.

Monsieur le président Thierry Benoît. Il faudra certainement qu’on auditionne des logisticiens – notamment des logisticiens de votre groupe – pour connaître aussi le produit. À partir de quel moment entrent-ils dans le giron du distributeur ? On a l’industriel, il peut y avoir des plateformes, des zones de stockage, il y a la réserve, le magasin. J’imagine que tout cela est aussi à clarifier pour régler le problème des pénalités logistiques, mais il faudrait sans doute aller vers une suppression pure et simple des pénalités logistiques parce qu’il apparaît que c’est un problème qui est récurrent. Non pas les problèmes de logistique – il y a sans doute quelques problèmes comme vous l’avez dit de fabrication, de stockage, de transport, cela peut arriver – mais il y a surtout beaucoup de problèmes de négociation autour de ces fameuses pénalités logistiques, qui, dans certains cas, représentent des sommes significatives. Et peut-être qu’on pourra aller purement et simplement vers la suppression des pénalités logistiques. Il faut sans doute l’envisager.

M. Gwenn van Ooteghem. Je trouve que s’engager sur un taux de service, c’est normal. Il y a beaucoup d’entreprises, beaucoup de filières sur lesquelles il y a un engagement sur d’autres services. C’est sans doute l’abus que vous qualifiez. Nous nous mettons d’accord en toute bonne foi avec nos fournisseurs là-dessus, nous n’avons pas d’objectif particulier.

On ne facture pas à nos fournisseurs – les logisticiens vous diront cela mieux que moi – sans discussion sur le sujet. Parfois la discussion peut être longue, parce que toute pénalité est due par rapport au contrat. Par contre, si le fournisseur démontre qu’il ne doit pas de pénalités, on ne facture pas.

Monsieur le président Thierry Benoît. On imagine mal les fournisseurs rompre l’approvisionnement par plaisir, et avoir un problème de transport. S’il y a un problème lié à la logistique, vous ne pouvez pas dire que c’est à cause de votre fournisseur, sauf exception. Il peut y avoir des aléas, mais dans ce cas, vous n’êtes pas infaillible non plus vis-à-vis du consommateur.

Donc, il peut y avoir des aléas, mais dans ce cas-là, il y a des clauses spécifiques pour traiter les aléas spécifiques. Mais de là à dire que les pénalités logistiques doivent être récurrentes et que cela doit systématiquement faire l’objet de négociations afin une fois de plus de tirer une contrepartie financière. Je pense qu’à un moment donné, le meilleur moyen de limiter cet abus – parce qu’il y a certainement des abus – c’est de l’interdire.

Mme Barbara Bessot Ballot, Députée. Nous sommes quelques-uns à venir de la société civile et il se trouve que dans nos emplois précédents, quelques-uns ont eu à travailler avec la GMS. C’est mon cas. Je n’en veux pas aux Intermarché indépendants de secteur, de territoire, qui sont à leur compte, qui font un travail pas possible, qui eux aussi réduisent leurs marges sans arrêt. Eux aussi sont pris dans un piège, dans un circuit infernal qui est assez lourd.

Par contre, au niveau des centrales d’achat quand je vois que c’est par exemple déconseillé aux femmes enceintes d’aller dans un box de négociation, c’est très lourd. Quand vous dites que vous essayez au minimum d’imputer des frais de retard à un fournisseur… vous ne devez pas faire « au minimum », si c’est en retard de 48 heures, c’est comme cela ! Point. C’est écrit dans le contrat de toute façon. Donc, le transporteur, s’il ne fait pas son travail, s’il y a un problème avec les fortes chaleurs, avec la neige ou autre, on est de toute façon piégé. Et celui qui est piégé, c’est celui qui vient distribuer la marchandise.

Un exemple tout simple. Cela a coûté à l’entreprise 10 000 euros exactement. Une commande a été complètement refusée parce qu’en retard de 48 heures. Il s’agissait de plusieurs palettes de marchandises qui venaient d’Angleterre. C’est arrivé en retard dans la centrale d’achat, et cela a été refusé. Il y avait le petit blister de protection du produit – cela s’appelle les couettes – elles étaient à peine trop épaisses. Cela a été tout simplement refusé. Cela a coûté 10 000 euros, parce qu’il a fallu ramener au fournisseur. La marchandise était inutilisable, et c’était pour une OP (opération promotionnelle) de chez Intermarché, cela a été fini.

Donc je veux bien être d’accord avec le fait que tout le monde doit travailler. Mais il y en a quand même un qui se retrouve piégé par la situation, par des contrats qui sont signés. Quand le même fournisseur traite avec le petit épicier du coin, ce n’est pas le même ordre de force. C’est : j’ai besoin de tes produits, j’ai besoin de te vendre, on voit ensemble. Là, il y a eu un problème, il faut qu’on se débrouille, et on avance ensemble. On est uniquement en marge avant. Pourquoi en être arrivé à ce point-là ? Et que faire ? Parce que ce qui nous amène ici, c’est quand même le revenu de nos agriculteurs, qui fait qu’in fine, on se demande où cela coince, ou cela ne va pas. Que peut-on faire pour revenir à des choses dites normales ?

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Nous avons eu votre Président hier qui nous a expliqué – peut être malencontreusement – que sur les pénalités logistiques, sur les ruptures en magasin – parce que ce sont aussi les ruptures en magasin qui amènent le problème des pénalités – que 40 % des ruptures magasin étaient dues à des retards des fournisseurs. Donc, 60 % des ruptures magasin sont dues à vos problèmes de gestion. Cela vous incombe.

Là, en l’occurrence, le petit fournisseur de l’autre côté, vous ne le payez pas parce que le produit n’est pas en rayon. Il ne peut pas vous imputer une pénalité de mise en rayon. Vous voyez ce que je veux dire, vous voyez là où est le problème de proportionnalité de risques et de pénalités ?

M. Gwenn van Ooteghem. Il y a beaucoup d’amalgames, si je puis me permettre. On ne facture pas, on ne pénalise pas, on ne contractualise pas. Avant de facturer, il faut contractualiser, se mettre d’accord sur un taux. On ne contractualise rien avec nos fournisseurs concernant les ruptures que l’on a dans les points de vente. Le fournisseur, dans le cadre de ses CGV – même si parfois c’est déjà mis – discute avec d’autres services logistiques sur les livraisons entrepôt. C’est ce dont, Madame Barbara Bessot Ballot, vous parliez.

Et le fournisseur doit s’engager sur une qualité de service, sinon il dérègle complètement le fonctionnement de l’entrepôt. Quand il y a un rendez-vous qui est pris et qui n’est pas tenu, cela désorganise complètement l’entrepôt. C’est sur ce sujet-là que les choses sont contractualisées et certainement pas sur la présence du produit en magasin ou non. Cela, c’est de la responsabilité du distributeur. Ce qu’on demande à nos fournisseurs, c’est un peu comme si votre entrepreneur vous livrait la maison en retard. Il y a alors des pénalités de retard.

Une intervenante. Sauf pour le particulier où cela ne s’applique jamais. Cela n’est valable qu’en « B to B » !

M. Gwenn van Ooteghem. Je comprends, mais le fournisseur lui-même a des engagements de livraison sur sa matière première. Donc, j’imagine qu’il fait la même chose. Et quand il fait appel à un transporteur pour livrer de son usine à l’entrepôt Intermarché, il négocie avec lui un taux de service et son transporteur est facturé également. Cela fait partie de la profession.

Monsieur le président Thierry Benoît. Mais entre nous, cela fait partie de la négociation. Un bon fournisseur professionnel s’assure de la qualité de ses produits, de la régularité des livraisons. Vous, en tant que distributeur, vous vous assurez de la gestion de vos stocks. Alors peut-être que si l’on supprime les pénalités logistiques, cela nécessitera un peu plus de gestion de stock chez vous. Mais quand Intermarché fait une publicité, une promotion – par exemple 70 % sur le Nutella – si vous en manquez 24 heures ou 48 heures, même s’il est encore en promotion, est-ce que c’est la fin du monde ?

Mais vous, la distribution, vous avez tellement infantilisé le consommateur, par vos pratiques des politiques commerciales, par les négociations à tous les étages, que vous avez totalement dénaturé la relation du consommateur au produit et notamment aux denrées alimentaires. Vous êtes tellement avides de contributions financières qu’il ne faut rien perdre, y compris sur les pénalités logistiques.

Cela nécessitera une organisation de votre côté. Je pense que les fournisseurs, les belles entreprises que l’on a en France – les PME, les ETI et les multinationales – ont à cœur de servir. Elles nous l’ont d’ailleurs dit, elles ont à cœur de servir les distributeurs de la meilleure des manières. Elles nous ont toutes dit que c’était leur métier de mettre sur le marché des produits de qualité et d’avoir une qualité de service. Autrement, l’année qui suit, dans la négociation, vous reviendrez inévitablement sur la qualité du service qui a été mauvaise. C’est un élément de négociation.

Je ne vois pas pourquoi au cours de l’année, des pénalités logistiques reviennent de manière récurrente et surtout de manière disproportionnée et abusive.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Au sujet des relations que vous avez au niveau européen, vous arrive-t-il d’avoir des personnes de chez AgeCore au téléphone ? Par exemple, échangez-vous régulièrement avec Monsieur Ferrari pour savoir comment se passe la relation avec certains industriels ?

M. Gwenn van Ooteghem. Oui, il m’arrive d’avoir l’équipe AgeCore pour échanger sur des sujets qui touchent aux négociations internationales. Bien sûr.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Et dans les conversations que vous avez avec eux, quand ils vous disent qu’un industriel ne veut pas de vos services, parce qu’il estime qu’il n’en a pas besoin, parce que c’est une « grosse » multinationale. Il ne vend que des produits en France, donc il ne voit pas pourquoi il aurait besoin de payer du service à l’international.

Que faites-vous alors ? Cela vous arrive-t-il de dire que vous allez en parler aux équipes commerciales de l’industriel en France ? Vous dites qu’il y a un problème à Genève avec AgeCore, vous demandez s’il est possible de débloquer la situation, parce que c’est une relation humaine. Et vous en parlez entre vous.

M. Gwenn van Ooteghem. Sur AgeCore, il n’y a que des industriels qui sont présents dans l’ensemble des pays de l’alliance en Allemagne, en Belgique, en Italie, en Espagne et en Suisse, au moins dans plusieurs de ces pays-là. Et puis oui, ce qui nous intéresse c’est de savoir si les négociations aboutissent ou non.

Après, est-ce que l’on échange avec les industriels sur ces sujets-là ? Pas forcément. Cela peut arriver. Mais on n’assure pas le suivi de cela avec les industriels, parce que pour certains d’entre eux, ce sont eux qui vont là-bas, et pour la plupart, ce sont des équipes dédiées, avec parfois des entités juridiques dédiées. C’est-à-dire qu’AgeCore est en miroir avec l’organisation de certains fournisseurs. On traite avec des entités juridiques, avec des collaborateurs, des fournisseurs en France, et ces fournisseurs ont des entités européennes avec des entités juridiques différentes, qui traitent avec les centrales internationales, pas uniquement AgeCore. Donc, ce ne sont pas forcément les mêmes personnes.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Prenons le cas du roi d’un produit qui dit qu’il ne veut pas de ces services. Vous est-il déjà arrivé d’expliquer à la Direction commerciale française que cela allait être compliqué d’avoir un assortiment plus important par rapport à son concurrent qui est aussi français, qui vend peut-être aussi à des multinationales mais en France ?

Si la marque A a signé des services à Genève, et que la marque B est un peu réticente à signer ces services parce qu’elle estime que cela ne lui va pas, cela transpire-t-il sur les négociations au niveau local ? Et forcément il y en a un qui veut participer et donc qui investit au niveau international. Donc, il est logique qu’il ait une place plus proéminente sur les rayons. Vous l’avez dit, les rayons ne sont pas extensibles. Celui qui participe, qui investit, a plus de chances de voir aboutir sa négociation et sa demande inflationniste ou une déflation plus légère. Est-ce le cas ?

M. Gwenn van Ooteghem. Dans la majeure partie des cas, un accord est trouvé. Il peut arriver effectivement que la négociation ait échoué, c’est-à-dire qu’il n’y a pas d’accord international. Là-dessus, il n’y a pas de système de démarche homothétique. Cela dépend des industriels.

Vous comparez un industriel A et un industriel B. Vous pouvez avoir des industriels chez qui il y a un niveau de compétitivité, avec un écart entre les deux qui est important. Cela veut dire que c’est embêtant de ne pas être d’accord sur l’international, mais cela ne remet pas tout en question.

On « mouline » deux aspects sur la proposition économique. D’abord, le produit rencontre son client. Cela nous dit si le produit est incontournable et s’il fait bien son job de grande marque. Et puis après, il y a le niveau de marge qui est généré, le niveau de compétitivité. C’est ce que nous pouvons reconsidérer quand nous avons l’information.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quand nous avons eu vos dirigeants en audition, voici ce qu’ils nous ont expliqué : il y a les négociations internationales, ce sont des services internationaux pour un développement International. Il y a un effet de sas. En France, ils ne sont au courant, de toute façon, on ne se connaît pas, on ne s’appelle pas. Monsieur Gianluigi Ferrari est en Suisse, il n’appelle personne. Ce qui se passe en France reste en France. Quoi qu’il en soit, si on ne veut pas de service international, ils ne sont pas obligés de l’acheter. Nous ne faisons que proposer. Donc, cela n’impacte pas le marché français.

Et là, vous me dites exactement l’inverse. Vous me dites que quand vous avez un problème en Suisse, le téléphone sonne : « Attention, j’ai un problème en Suisse. Il y a tel industriel qui ne veut pas signer. Son produit est un produit-phare, mais on ne va peut-être pas lui prendre toute sa catégorie. ». C’est ce qui nous est remonté aujourd’hui, c’est clairement cela : si on ne signe pas des services que l’on ne souhaite pas, que l’on estime complètement inutiles, en plus de se faire déréférencer dans d’autres pays on va même se faire déréférencer dans notre propre pays. Voilà ce qui nous est remonté. Et là, vous êtes en train de me dire que quand il y a un problème, vous appelez AgeCore, et on vous dit que puisqu’il ne veut pas signer, vous allez mettre le pied sur le frein sur les négociations nationales !

M. Gwenn van Ooteghem. Je n’ai pas du tout l’impression de vous avoir dit cela. Je vais donc essayer d’être le plus clair possible. J’ai écouté mes dirigeants, je n’ai pas entendu cela. 100 % des sommes négociées sur la Centrale internationale en France redescendent en France. C’est dans l’économie du dossier, ce qui est normal, les sommes négociées redescendent à 100 % en France. Cela fait partie de la compétitivité du dossier. Il n’y a pas de démarche significative, mais quand vous avez une compétitivité de dossier qui change d’une année sur l’autre, cela peut être un sujet. Donc, il n’y a pas de démarche systématique, mais cela peut être un sujet d’inquiétude pour nous, d’abord sur notre profitabilité et la pérennité de notre business.

Monsieur le président Thierry Benoît. Ce que le Rapporteur explique, c’est que d’un côté on nous explique que les négociations sont totalement séparées. Et là, vous nous expliquez qu’il y a un rapport permanent entre vous, Directeur des achats marques nationales Intermarché, et la Centrale internationale AgeCore. Cela explique qu’il y a vraiment un lien entre l’achat d’un produit et la négociation de contreparties avec le fournisseur, avec l’industriel qui produit, qui fabrique ce produit. C’était la question de Monsieur le Rapporteur.

D’un côté, on nous dit : les discussions sont totalement séparées, ce qui se passe à Genève regarde les administrateurs et les négociateurs d’AgeCore. Et ce qui se passe chez Intermarché ici en France regarde Intermarché et c’est notre affaire. Et vous, vous nous dites qu’il y a bien des échanges, des allers-retours. Les négociations se font de manière coordonnée et non pas cloisonnée.

M. Gwenn van Ooteghem. Je ne suis pas de cet avis. Les discussions sont d’un côté sur AgeCore. Elles sont menées effectivement par ces sociétés de services. On discute avec nos fournisseurs, on a souvent des interlocuteurs, le plus souvent différents. Ce qui n’est pas cloisonné, ce sont par exemple les performances d’un produit. Quand un produit ne fonctionne pas, les chefs de marché français et directions d’enseigne nous le disent.

Et sur l’économie du dossier – comme je vous ai dit – il y a deux composantes : la performance des produits latente qu’ils retrouvent auprès du client, et l’équation économique de marge sur un dossier.

Si vous ajoutez les services additionnels qui sont vendus sur ces sociétés de services, et le fait qu’on n’a plus rien, parce qu’on n’arrive pas à trouver un accord – cela arrive dans une minorité des cas mais cela peut arriver – c’est un sujet qui impacte l’économie du dossier.

Monsieur le président Thierry Benoît. Finalement, vous êtes un négociateur, vous qui êtes Directeur des achats. Est-ce qu’il ne serait pas plus simple d’avoir une discussion globale, c’est-à-dire on parle du produit, on parle du plan d’affaires, on parle d’éventuels services afférents au plan d’affaires et aux produits, et que tout cela se passe avec les mêmes interlocuteurs. Plutôt que d’avoir trois niveaux de discussion, trois structures de négociation. Ce serait plus simple, plus sain, plus sincère, et cela irait dans le sens des valeurs dont vous parliez tout à l’heure. La responsabilité sociale de l’entreprise, être un bon citoyen, ce dont je ne doute pas, mais est-ce que ce ne serait pas plus simple ?

Parce que ce montage, cet écosystème que les distributeurs ont créé, je comprends bien que cela permet d’avoir des centres de profit à l’international, un centre de profit à Genève, un centre de profit à Bruxelles, mais on voit bien que cela complexifie les négociations dites commerciales. Cela tend les relations et à l’arrivée on parle de tout sauf du produit.

M. Gwenn van Ooteghem. On ne parle pas de tout sauf du produit, mais c’est vrai que quand on doit répondre à vos questions, on parle surtout du prix. Mais je vous assure qu’on ne parle pas de tout sauf du produit. Heureusement, sinon nous aurions un métier qui ne serait pas très passionnant. Ce serait bien si le monde était plus simple.

Je suis assez jeune dans la fonction. J’ai une petite quarantaine d’années. Tout le sujet de l’internationalisation des groupes, des entreprises agroalimentaires et des groupes de distribution a fait qu’il y a un miroir chez les industriels. Vous avez des comptes clés internationaux, européens, ou des comptes clés internationaux globaux, qui rencontrent les centrales d’achat internationales des différents distributeurs. Il n’y a pas que les distributeurs français qui ont des centrales d’achat internationales. Le système est celui-ci. Il y a des centrales, des sociétés de services chez tous les distributeurs dans le monde, comme il y a du côté fournisseurs des comptes clés internationaux.

Monsieur le président Thierry Benoît. On a bien compris au fil des auditions qu’il y avait une forme de mimétisme, notamment chez les distributeurs français. Nous en avons même rencontré qui nous ont dit qu’ils étaient structurés en centrale d’achat par obligation, parce que les concurrents y sont. Ils se sentent alors obligés de construire la même architecture de négociation, parce que cet argent qu’ils peuvent récupérer grâce à ce centre de profit sur les centrales d’achat, il vaut mieux ne pas le perdre. S’ils ne négocient pas à différents niveaux, c’est une perte d’argent pour eux, donc ce sont des parts qui s’en vont pour leurs concurrents, les autres enseignes.

M. Gwenn van Ooteghem. Je regrette que la vision de ce qui vous a été dit soit aussi simpliste, sincèrement.

Monsieur le président Thierry Benoît. C’était en séance publique, vous pourrez « revisionner » les auditions. Cela nous a été dit in extenso.

M. Gwenn van Ooteghem. De mon point de vue, il ne faut pas balayer d’un revers de la main le fait qu’il y a une vraie réalité. Vous avez des comptes clés internationaux chez les fournisseurs qui essayent d’optimiser les accords internationaux, et d’avoir le plus de services possible.

J’ai suivi des auditions donc je sais parfaitement quel est votre point de vue sur le sujet des services. Je ne suis pas en accord avec cela. Il y a des vraies choses que nos industriels veulent acheter. Parfois, on doit résister sur le nombre de services qu’ils achètent pour développer leur business. Quand vous achetez une « euro promo » – c’est-à-dire plusieurs produits regroupés sur une même page chez Intermarché – vous créez un business supplémentaire que vous n’auriez pas si vous n’aviez pas acheté le service sur la centrale d’achat.

Monsieur le président Thierry Benoît. Nous vous remercions d’avoir participé à cette audition et pour la nature de nos échanges. Le cas échéant, Monsieur le rapporteur et moi-même vous écrirons pour vous demander des compléments, si cela était nécessaire.

Merci à vous. Cette audition est terminée.

L’audition s’achève à dix-huit heures cinquante-cinq.

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80. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de M. Denis Berranger, agriculteur et président de France Oplait, et de M. Pierre Moineau, agriculteur et secrétaire.

(Séance du mardi 9 juillet 2019)

L’audition débute à dix-neuf heures.

M. le président Thierry Benoit. Nous poursuivons nos auditions et accueillons M. Denis Berranger, agriculteur et président de France OP Lait, et M. Pierre Moineau, agriculteur et secrétaire de France OP Lait.

S’agissant d’une commission d’enquête, il me revient, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, de vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

M. Denis Berranger et M. Pierre Moineau, veuillez lever la main droite et dire « Je le jure ».

(M. Denis Berranger et M. Pierre Moineau prêtent successivement serment.)

Je suis accompagné de notre rapporteur M. Grégory Besson-Moreau. Si une partie de nos échanges portent sur des sujets plus stratégiques ou confidentiels, nous aurons la possibilité d’organiser une partie de cette audition à huis clos.

M. Denis Berranger. Nous allons vous présenter rapidement France OP Lait avec quelques diapositives introductives, ainsi que notre objectif et nos missions ainsi que la manière dont nous espérons apporter un peu « d’eau au moulin » de la Commission d’enquête ce soir.

Je suis producteur de lait dans le nord de l’Ille-et-Vilaine, à l’entrée du Pays de Fougères, que certains d’entre vous connaissent. J’ai été en 2011 président d’une organisation de producteurs (OP) nommée de l’Ouest en production laitière avec ma femme et un salarié. Les organisations de producteurs se sont ensuite structurées et mises en place et nous avons de notre côté créé l’AOP Sunlait dont je suis encore président aujourd’hui. Très récemment (en 2018), nous avons créé un syndicat d’OP laitière, France OP Lait. Nous allons vous présenter les objectifs de cette fédération d’OP.

Je vais laisser Pierre présenter la première partie sur sa structuration, ses objectifs et ses enjeux et je vous présenterai ensuite notre cadre général et les domaines dans lesquels nous intervenons.

M. Pierre Moineau. Je suis également agriculteur dans le nord de la Loire-Atlantique, en agriculture biologique. Je me suis installé il y a six ans. Je suis à l’origine de la création d’une OP horizontale « Seine et Loire », qui regroupe plusieurs associations d’OP de différentes laiteries. J’ai également été président de Lait bio de France, une association fédérative d’OP bio laitières.

Présentation d’un Powerpoint.

France OP Lait a été créée fin novembre 2019. Ses objectifs sont les suivants :

- créer des liens, mutualiser les moyens et favoriser une dynamique collective de toutes les OP laitière françaises, quel que soit le type d’animaux ou de segmentations présent sur le territoire

- représenter et défendre ses intérêts à l’échelle française et européenne et construire des positions communes

- contribuer aux travaux de l’interprofession et représenter les OP laitières auprès de l’administration nationale européenne et des pouvoirs publics.

Nos missions consistent à :

- promouvoir les OP laitières auprès des adhérents et les accompagner

- faire de la promotion auprès des services publics et au niveau de l’interprofession

- défendre nos intérêts à travers des valeurs fortes : producteurs reconnus et chefs d’entreprise compétents et responsables, afin de se valoriser en tant que producteurs laitiers

- adopter une posture responsable et cohérente dans la recherche de résultats durables et respectueux du vivant en restant en phase avec les attentes sociétales actuelles

- démontrer un attachement aux valeurs démocratiques, au dialogue et au partage, l’objectif étant de servir l’intérêt général des OP

- développer une gouvernance innovante. Nous avons essayé d’établir un mode d’élection basé sur la « sociocratie »

- atteindre la représentativité la plus large et précise possible au sein du conseil d’administration.

Notre collectif comporte aujourd’hui 18 OP membres qui peuvent s’appuyer sur les animateurs des OP. Nous produisons 2,5 milliards de litres de lait répartis dans plus de 5 000 exploitations laitières. Notre objectif est d’amener des compétences juridiques ou d’organisation afin d’épauler les OP sur la montée en compétences dont elles doivent faire preuve aujourd’hui.

Nous souhaitions également vous rappeler le cadre juridique de la construction des OP laitières en France :

- 2010 : mise en place de la contractualisation individuelle obligatoire en France avec la loi de modernisation de l’agriculture et de la pêche

- 2011 : proposition de contrats individuels par les acheteurs

- 2012 : adoption du « Paquet lait » avec une reconnaissance du rôle des OP dans les négociations contractuelles.

À ce jour, les OP et AOP laitières reconnues peuvent négocier collectivement des termes de contrats de vente avec l’industriel transformateur au nom des agriculteurs qui en sont membres, qu’il y ait transfert de propriété ou non. On constate une diversité importante des structurations d’OP. Avec le règlement Omnibus, le « Paquet lait » est pérennisé.

Nous voulions également mettre en avant le règlement du 14 mars 2012 dont l’objectif est le suivant : « Afin d’assurer un développement viable de la production, et de garantir ainsi des conditions de vie équitables aux agriculteurs laitiers, il convient que leur pouvoir de négociation vis-à-vis des transformateurs laitiers soit renforcé, ce qui devrait se traduire par une répartition plus équitable de la valeur ajoutée d’un bout à l’autre de la chaîne d’approvisionnement. »

Pour vous donner quelques repères sur les OP en France, il en existe aujourd’hui 64, dont 50 de vaches classiques et 14 de vaches en signe de qualité, ainsi que 3 coopératives reconnues OP et 5 associations de producteurs avec des structurations diverses :

- l’AOP France Milk Board Grand Ouest et Normandie, une association de producteurs transversale qui négocie chez différents partenaires de laiteries ou transformateurs de lait

- l’AOP territoriale Grand Ouest, qui regroupe plusieurs OP du Grand Ouest, avec une gestion de volumes et de montée en compétence territoriale des OP

- l’AOP Sud-Est, le penchant du Grand Ouest

- des AOP verticales de type Sunlait ou UNELL, auxquelles adhèrent les différentes OP affiliées à une laiterie.

Nous tenions également à rappeler que les OP et les AOP sont les acteurs économiques de la première mise sur le marché.

Les intérêts d’adhérer à une OP ou une AOP sont les suivants :

- marché sécurisé juridiquement

- première mise sur le marché collective avec force de négociation pour une amélioration du poids des producteurs dans la chaîne alimentaire, en lien avec les thèmes de la loi EGAlim

- négociation contractuelle collective et bénéfice d’un contrat négocié par l’OP

- objectifs de prix (meilleur prix et stabilité) et de volumes (gestion des volumes)

- démarches de segmentation qui passent par les OP

- apport de services techniques de collecte ou d’aides spécifiques aux producteurs

Je vais maintenant laisser la parole à Denis, qui va présenter les liens avec la grande et moyenne surface (GMS) et cette fameuse chaîne alimentaire.

M. Denis Berranger. Pour poursuivre, nous avons schématisé les enjeux d’un meilleur fonctionnement de la chaîne alimentaire au bénéfice des agriculteurs et des consommateurs. Nous cherchons à créer du lien entre nous, producteurs et adhérents à une OP ou une AOP, et le consommateur. Au vu de la situation actuelle, nous constatons un fort goulot d’étranglement, illustré au centre du schéma, avec des groupements d’achats GMS qui représentent 92 % des ventes. En face, nous n’avons pas le choix, nous devons passer des contrats avec des multinationales, des PME et des groupes industriels agroalimentaires pour transformer notre produit qui est le lait et le valoriser au moyen de tous les distributeurs représentés sur la droite. Le lien direct à la marge entre le producteur et le consommateur est très faible.

Nous observons depuis cette dernière décennie que les pratiques commerciales déloyales qui s’exercent dans cette chaîne alimentaire ont menacé et continuent à menacer la rentabilité agricole. En 2013, le préjudice causé par ces pratiques déloyales a été estimé à plus de 10 milliards d’euros par an. Il est essentiel d’essayer de modifier de telles pratiques.

Ce que nous avons voulu mettre en avant ce soir est le rôle des OP, premier acteur représentant des producteurs dans la négociation commerciale. Dans le cadre du travail qui a été réalisé tout au long des États généraux de l’alimentation (EGA), l’objectif mis en avant a été le renforcement du pouvoir des OP dans la négociation contractuelle. Même si c’est l’inverse qui s’est un peu produit en 2011, les EGA ont mis des choses positives « sur la table », notamment le fait que nous, en tant que producteurs et responsables d’OP, ayons l’obligation de faire une proposition contractuelle. Nous devons être à l’initiative de cette proposition, ce qui est intéressant et a permis aux OP d’avoir une réflexion interne à ce niveau. Ainsi, les producteurs peuvent également être acteurs au sein d’une proposition.

Auparavant, la proposition contractuelle OP ou AOP était constituée de conditions générales de vente, ce qui est complètement inversé aujourd’hui par rapport à la LMA. En avril 2011, tous les producteurs de lait ont reçu une proposition de contrat de la part des industriels privés. Aujourd’hui, le fait d’inverser cela nous permet d’espérer changer ce calcul de prix et donc rentrer dans une cascade. Dans la loi EGAlim, cette notion de cascade entre dans notre proposition contractuelle, avec la vision d’intégrer des indicateurs dans le contrat de vente, notamment des indicateurs de coûts de production. En tant que producteurs, suite aux différents travaux qui peuvent être menés auprès de l’interprofession, nous voulons nous servir d’indicateurs de référence qui peuvent être proposés par celle-ci ou construire nos propres indicateurs au sein d’une ou de plusieurs régions et proposer des choses aux entreprises. C’est ce qui est mis en place aujourd’hui, c’est le travail que nous promouvons auprès de toutes les OP et des producteurs pour qu’ils prennent conscience du fait que cela peut inverser les choses.

Ce qui est important dans cette négociation contractuelle aujourd’hui, c’est de réussir à mettre en œuvre une cascade de prix au niveau de chaque OP.

2019 correspond à la première année de mise en place des EGA. Les industriels et les GMS ont beaucoup communiqué sur des accords qui ont eu lieu suite aux premières négociations tarifaires du début d’année. Très peu de producteurs et d’OP ont mis en avant leurs acquis et leurs négociations suite à cela car la négociation a davantage eu lieu entre les industriels et la GMS. En tant que livreurs à un producteur privé, nous n’avons pas forcément de vision très transparente sur ces négociations. Les avancées sont plus ou moins minimes à cet égard. Les producteurs ont proposé des contrats mais nombre d’entre eux se heurtent à un blocage au niveau de la signature de ces conditions générales de vente.

Comment pouvons-nous avancer et quelles relations pouvons-nous mettre en place entre OP, industriels et GMS ? Quels sont les enjeux pour une répartition de la valeur ? Dans tout le travail que nous mettons en œuvre, un point clé et pivot est la manière de mieux répartir la valeur. Les relations contractuelles sont formalisées. Nous ne négocions pas le prix du lait chaque trimestre ou chaque mois auprès de notre industriel. Il est question d’indicateurs de marché (qu’il s’agisse de fromage ou de lait ou d’indicateurs export comme le beurre et la poudre, eux aussi des éléments importants de valorisation du lait). En fonction de ces indicateurs et de leur évolution, on calcule chaque mois ou chaque trimestre des évolutions de prix. La cascade est pour nous un enjeu important dans la transparence et dans le fait que nous, en tant que producteurs, à partir du coût de production, puissions réussir à mettre en œuvre un prix en cascade.

Nous devons aussi travailler sur la montée en gamme des producteurs. Les attentes sociétales sont importantes et en tant que producteurs, nous devons prendre cela en main. Ce n’est pas à un industriel, vis-à-vis de l’évolution de ses marques ou de son marketing, ou à une GMS, de demander tel ou tel marché. Les producteurs doivent être en capacité de proposer des choses par rapport à cette montée en gamme et, par conséquent, de négocier une valorisation avant même de lancer ces marchés. Souvent, on ne nous propose, à l’inverse, qu’un marché avec un volume de lait sur telle ou telle différenciation et la négociation ne se fait qu’ensuite, après un retour des GMS. Nous devons inverser cette construction vis-à-vis des OP. Pour ce faire, les OP doivent monter en puissance et devenir fortes afin d’inverser la position fort/faible.

Pour terminer, j’aborderai nos différents enjeux. En termes de discussions et de négociations, nous devons responsabiliser tous les acteurs. Aujourd’hui, les producteurs se sont pris en main pour se regrouper, un grand nombre d’OP existent en France, ce qui a beaucoup apporté en termes de visibilité sur le territoire. Une négociation nationale avec un prix national n’est plus possible en France. Nous avons des spécificités que nous n’avons jamais réussi à valoriser et la filière doit mettre en place une nouvelle fixation des prix avec des acteurs économiques qui la comprennent et avec un intérêt. Nous sommes là pour faire du gagnant-gagnant, du partenariat et les industriels et les GMS doivent être totalement transparents vis-à-vis des producteurs. En tant qu’OP, nous avons des difficultés à voir plus loin. Les opérateurs que vous avez pu rencontrer ont plus de transparence que nous puisqu’ils peuvent être à la fois transformateurs et vendeurs et, par là même, ont la vision de la commercialisation de leurs produits, qui nous fait défaut. Il nous faut réussir à trouver ce lien au travers du distributeur et du transformateur pour mettre en place un partenariat, une relation équilibrée et surtout responsable. Des chiffres ont été récemment publiés et la France, pour la première fois depuis 1945, importe plus de produits agroalimentaires qu’elle n’exporte. Pour stopper ce retour en arrière, tout le monde doit être responsabilisé et changer la donne.

M. le président Thierry Benoit. Vous êtes une association d’organisations de producteurs. Chaque organisation de producteurs négocie avec son client qu’est la laiterie. Comment cela se passe-t-il précisément ? Allez-vous jusqu’aux négociations dites commerciales en parlant de tarif ?

M. Denis Berranger. N’étant pas une association d’organisations de producteurs mais une fédération d’OP, nous ne sommes pas du tout négociateurs. La négociation se passe chez nos adhérents (OP ou AOP). Les structures AOP comprennent deux cadres : les AOP de négociation comme FMB, Sunlait ou UNELL, et les AOP territoriales, qui sont plutôt sur une vision politique de la filière.

M. le président Thierry Benoit. Pourriez-vous remettre le diaporama qui présente l’ensemble des organisations de producteurs et AOP ?

M. Denis Berranger. Il existe 64 OP reconnues en France, dans le cadre desquelles nous avons la possibilité, en tant que producteurs, de déroger au droit à la concurrence. Deux producteurs lambda qui ne sont pas adhérents à une OP ne peuvent pas aller négocier ensemble chez un même client pour vendre leur lait avec les mêmes clauses, c’est interdit. En revanche, le fait d’adhérer à une OP et de rentrer dans un cadre collectif déroge au droit à la concurrence et en tant que producteurs, nous pouvons nous permettre de négocier un contrat cadre global en tant qu’OP. Toute personne non agréée ne peut pas le faire. La mission de négociation est portée par l’OP avec un mandat de négociation donné par les producteurs. Certaines OP ont fait le choix d’adhérer à une AOP. Trois d’entre elles sont des AOP de négociation (FMB, Sunlait et UNELL), négocient pour les OP et sont adhérentes chez elles. La fédération d’OP sert à ajouter de la transversalité et à promouvoir la loi EGAlim sur des dossiers plus politiques afin que tout le monde l’intègre bien. Il était important pour nous de s’en approprier le cadre et de faire de la formation et de l’information envers les OP.

M. le président Thierry Benoit. Vos organisations de producteurs négocient directement avec des industriels.

M. Denis Berranger. Oui. En plus d’être président de France OP Lait, je suis président de Sunlait et dans ce cadre, je négocie directement avec mon client, Savencia.

M. le président Thierry Benoit. Comment se passent les négociations, notamment cette année, suite aux États généraux de l’alimentation ?

M. Denis Berranger. Je ne vais pas parler uniquement des négociations entre Savencia et Sunlait car nous sommes dans un cadre plus large.

Nous avons aujourd’hui le sentiment que les OP se sont approprié ce travail consistant à proposer un contrat à un industriel. La majorité d’entre elles n’est pas arrivée un aboutissement. La proposition contractuelle des OP réalisée chez beaucoup de PME et d’industriels n’a abouti que pour très peu d’entre elles à une signature. Nous sommes sur une négociation du contrat mais nous n’arrivons pas à obtenir une bonne répartition de la valeur et du risque dans ces contrats. Pour la majorité des contrats proposés, nous voulons également mettre en place une intégration des coûts de production en totalité ou en partie.

M. le président Thierry Benoit. Ce n’est pas encore le cas.

M. Denis Berranger. Non. Très peu de contrats aujourd’hui bénéficient d’une signature et d’un impact réel sur l’intégration des coûts de production dans une formule de prix.

M. le président Thierry Benoit. Les coûts de production ne sont pas intégrés car le dispositif et la loi sont récents. J’imagine que c’est pour cette raison que vous n’avez pas encore réussi à bâtir des indicateurs et surtout à convenir de tels indicateurs.

M. Denis Berranger. Non, ce n’est pas du tout là que réside le problème. Nous connaissons les indicateurs des coûts de production depuis longtemps (bien avant la loi EGAlim). Chaque chef d’entreprise, s’il est capable de faire sa comptabilité, est capable de calculer son coût de production. Différents indicateurs peuvent être construits et les derniers à l’avoir été, qui sont assez connus dans la filière laitière et qui attendent un agrément pour un indicateur de référence publié par le centre national interprofessionnel de l’économie laitière (CNIEL), nous annoncent un coût de production de 396 euros. La difficulté pour arriver à une formule contractuelle à ce niveau de prix est que nous n’arrivons pas à la faire signer à nos clients car ils ne veulent pas prendre ce risque.

M. le président Thierry Benoit. Cela signifie qu’ils contestent implicitement les indicateurs.

M. Denis Berranger. Non. Ils ont accepté et validé les indicateurs dans l’interprofession, dont nous ne faisons pas partie, mais nous n’allons pas remettre en cause ces chiffres. En revanche, ils ne veulent pas prendre de risque car ils ont peur d’être en décalage avec leurs marchés. Ce sont leurs arguments.

M. le président Thierry Benoit. Si le coût de production est annoncé à 396 €, comment expliquer que certaines laiteries sont à 350 €, d’autres à 325 €… ?

M. Denis Berranger. Il faut faire attention à la différence entre le prix de base et le prix payé. Un coût de production est un prix total payé. Dans les prix affichés, on voit souvent le prix de base, qui varie de quelques euros selon la qualité (en général entre 20 et 25 euros de différence pour 1000 litres). Ce sont les évolutions de marché qui font la différence aujourd’hui. Le lait ne se construit pas sur un mais sur plusieurs marchés. En fonction de cela, nos formules contractuelles connaissent des évolutions. Nous avons traversé une crise au cours des dernières années et aujourd’hui les évolutions du beurre et de la poudre sur le marché sont plutôt positives mais ne permettent pas forcément une valorisation.

Sur la base des coûts de production, on peut franchir des paliers en influençant le marché. C’est là que l’inversion du prix en cascade est intéressante pour nous. Nous ne voulons pas simplement subir le marché mais aussi l’influencer. Nous pensons que si nous réussissons à mettre en place un partenariat avec des industriels et avec nos clients, nous pourrons aller vers les GMS pour influencer ce marché avec un prix que nous aurons négocié en amont. Il ne correspondra pas forcément à notre coût de production en totalité mais nous pourrons juger la valorisation des marchés et donc construire des partenariats tripartites pour faire évoluer ces marchés.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous comptez 64 OP au total et 5 associations d’organisations de producteurs. Certains de ces adhérents vous disent-ils qu’ils ont calculé l’indicateur avec l’industriel qui leur achète généralement du lait et qu’ils voudraient passer l’augmentation sur un produit transformé comme un fromage mais que la grande distribution refuse toute augmentation, voire leur achète moins cher que l’année d’avant ? Avez-vous déjà entendu ce genre de propos ou est-ce qu’ils vendent plus cher tandis que l’industriel garde l’argent pour lui ?

M. Denis Berranger. Nous pouvons entendre ce genre de choses. Certains les ont entendus mais elles font partie des arguments de négociation. Comme nous le disions tout à l’heure, nous sommes au bout de la chaîne alimentaire et quand la pression de l’industriel vers le transformateur est forte et ne peut pas passer les hausses, elle se répercute un peu vers le producteur en négociation. Nos clients sont souvent pleins de bonne volonté mais il faut réussir à concrétiser et à inverser la situation. Aujourd’hui, nous avons l’impression que la méthode n’est pas la bonne. Tout le monde a la volonté de payer les producteurs pour que ces derniers gagnent leur vie et soient au moins payés à hauteur de leur coût de production, sauf qu’on attend toujours que l’effort vienne de l’autre. Ce que l’on nous dit surtout, c’est qu’il faut que les GMS aient accepté et validé la hausse pour nous la répercuter.

M. Pierre Moineau. C’est exactement la même chose pour des marchés porteurs. Je pourrais vous en parler mais ce serait bien que nous passions à huis clos.

M. le président Thierry Benoit. Nous pourrons faire un huis clos en fin de séance et aborder un certain nombre de sujets plus confidentiels si vous le voulez bien.

M. Yves Daniel. Bonjour à Pierre et Denis.

Pour compléter un peu la question que posait le rapporteur tout à l’heure sur la notion de relation commerciale, nous sommes dans une Commission d’enquête parlementaire qui a pour objet d’analyser les relations commerciales entre la grande distribution et ses fournisseurs. Vous vous êtes bien situés dans cette notion de relation commerciale mais nous sommes dans sa partie amont. Vous avez dit qu’il serait bien d’organiser le partenariat dans les relations commerciales au-delà des organisations de producteurs, c’est-à-dire vers les laiteries, les industriels, les transformateurs et les GMS. Je reviens sur cette question afin que vous nous disiez comment vous voyez les choses. On voit bien que la détermination du prix à partir des coûts de production ne peut pas être imposée et que c’est toujours la grande distribution ou les GMS qui l’imposent. Finalement, on est obligé d’attendre que les GMS fixent le prix pour que les négociations puissent avoir lieu. De qui ou de quoi avez-vous besoin en la matière ? Des solutions existent elles par le biais de la loi ou d’actions menées par la profession ?

M. Denis Berranger. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une signature de nos contrats, de nos propositions de conditions générales de vente. Nous avons fait des propositions de conditions de vente qui ne sont pas signées aujourd’hui. Les OP sont dans une position assez fébrile car la loi donne quasiment obligation de signer et d’avoir des contrats signés, normalement au cours du premier semestre et même un peu plus tôt, mais nous n’y parvenons pas.

M. Yves Daniel. Très peu sont signés.

M. Denis Berranger. Oui, et nous devons quand même avancer dans le sens des producteurs et être entendus par rapport à ce que nous voulons défendre. Comment pouvons-nous y arriver ? La loi existe et prévoit une médiation renforcée, ce dont nous avons besoin pour bien comprendre l’intérêt des producteurs à changer ces contrats et à inverser cette construction ainsi que, pour aller plus loin, une intégration jusqu’à la GMS de plus de visibilité entre chaque maillon. À cette fin, les OP doivent être fortes. La fédération d’OP travaille actuellement avec des producteurs de lait qui sont investis et nous devons nous structurer encore plus pour avoir plus de moyens juridiques. En voyant certaines centrales d’achat ou autres qui présentent l’organisation de leurs négociations, nous nous rendons compte qu’un gros travail reste à faire, que nous n’avons pas les moyens de faire aujourd’hui.

M. le président Thierry Benoit. Pensez-vous qu’il y a un lien de cause à effet entre les difficultés que vous avez à signer avec les industriels du lait, que vous appelez vos clients, et les tensions qui existent dans les négociations commerciales entre ces mêmes industriels du lait et le secteur de la distribution et des centrales d’achat ? Malheureusement, nous avons compris que les distributeurs achètent les produits mais qu’il faut quand même passer par des phases de négociation compliquées au niveau national et international. Le ressentez-vous dans les discussions que vous avez avec les laiteries ?

M. Denis Berranger. Le lien est évident. La pression exercée entre les grandes distributions et les centrales d’achats vers les distributeurs est, de fait, exercée ensuite sur nous, avec des conséquences sur l’amont.

M. le président Thierry Benoit. Je vous propose d’organiser le huis clos pour se dire les choses, notamment traiter le volet que M. Moineau souhaitait aborder tout à l’heure.

(L’audition se déroule ensuite à huis clos à partir de dix-neuf heures quarante)

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81. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de M. Michel Biero, directeur exécutif achats et marketing de Lidl France

(Séance du mercredi 10 juillet 2019)

L’audition débute à dix-sept heures cinq.

M. le président Thierry Benoit. Bonjour à toutes et à tous. Nous poursuivons notre cycle d’auditions et nous accueillons aujourd’hui M. Michel Biero, directeur exécutif achats et marketing de Lidl France.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Monsieur Biero, veuillez lever la main droite et dire « Je le jure ».

(M. Michel Biero prête serment.)

Je suis accompagné de Grégory Besson-Moreau, rapporteur de notre Commission d’enquête, et avec les membres de la Commission présents, nous allons procéder aux échanges, sollicitations et questions afin de comprendre le sujet qui nous préoccupe, à savoir la question des négociations commerciales et le rôle des enseignes de la distribution et des centrales d’achat dans ces négociations.

Nous sommes en séance d’audition publique, ouverte à la presse. Si une partie de nos échanges nécessite d’organiser le huis clos ou s’il vous apparaît que certains éléments que vous pourrez aborder sont d’ordre confidentiel ou hautement stratégique, nous y recourerons.

M. Michel Biero, directeur exécutif achats et marketing de Lidl France. Je vais profiter de ce propos liminaire pour vous présenter en quelques mots notre enseigne. Lidl France regroupe 35 000 salariés, 1 500 magasins, 25 plateformes logistiques régionales et un siège situé à Rungis, où l’intégralité des achats est centralisée.

Lorsque nous avons ouvert notre premier magasin en avril 1989 en Alsace, notre modèle reposait sur un concept assez nouveau en France qui se résumait par « Un besoin = Un produit ». Ce modèle est toujours le nôtre aujourd’hui et lorsqu’un client vient dans notre magasin acheter une brique de lait par exemple, on ne lui en propose pas 3, 6 ou peut-être parfois 8 mais une seule. Par conséquent, et contrairement à nos principaux concurrents, nous offrons une gamme relativement restreinte d’environ 1 700 références dans nos linéaires.

L’autre particularité qui fait de Lidl un acteur atypique et assez unique dans le paysage de la distribution française est la part de marques de distributeurs dans notre assortiment. En effet, 89 % de nos références sont des marques de distributeurs et 11 % des marques nationales, ratio bien souvent inversé chez mes concurrents. En outre, 72 % de nos 1 700 références sont « Made in France » et 80 % d’entre elles sont produites par des petites et moyennes entreprises (PME) françaises.

Si j’insiste sur ces deux aspects de gammes restreintes et de fortes proportions de marques de distributeurs, c’est pour vous dire à quel point la relation que nous entretenons avec les fournisseurs et les producteurs en France est cruciale pour notre enseigne. Cette relation doit être une relation de confiance durable. Pour ce faire, chaque partie doit y trouver son compte.

Ce choix de modèle est aussi le choix de la simplicité, du pragmatisme et du bon sens, principes très importants dans notre organisation, dans notre structure mais aussi dans notre façon d’acheter. Lorsque nous faisons affaire avec un fournisseur, nous nous engageons pour de bon, nous commandons les volumes sur lesquels nous nous sommes engagés et nous les écoulons à 100 %. Les retours ou reprises fournisseurs n’existent pas chez Lidl.

C’est dans cet esprit que ces dernières années, nous avons pris des engagements forts et mené des actions concrètes en direction du monde agricole et des éleveurs français. Je pense notamment aux contrats tripartites avec les filières bovines, porcines et laitières, sur lesquels nous pourrons revenir. Nous sommes présents depuis cinq ans au Salon de l’agriculture où nous signons pendant neuf jours des accords tripartites ou leur reconduite en toute transparence. À ce jour, plus de 5 000 éleveurs sont impliqués dans un accord tripartite avec Lidl.

Toujours dans ce même esprit, nous avons suivi avec grand intérêt les débats tenus dans le cadre des États généraux de l’alimentation (EGA). Chez Lidl, nous avons toujours souscrit à 100 % à l’unique objectif promu par ces États généraux et instauré par la loi qui en est issue, à savoir sauver le monde agricole. Comme vous le savez certainement, nous avons même fait des propositions afin d’aller plus loin dans la loi pour protéger le revenu des agriculteurs et des éleveurs des filières les plus en difficulté, simplement parce que notre modèle l’exigeait.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Monsieur le directeur exécutif, pouvez-vous nous expliquer en quelques mots la relation entre Lidl France et la maison-mère Lidl ? Qui dirige qui ? Êtes-vous libre ou décide-t-elle pour vous des marques nationales ou même des produits de marques de distributeur (MDD) dans les magasins français ?

M. Michel Biero. Lidl France compte 918 fournisseurs répartis entre marques nationales et de distributeurs. 11 % sont des marques nationales, lesquelles représentent 52 fournisseurs. Sur ces 52 fournisseurs, 29 sont français (mais pas forcément négociés que par la France) et 23 internationaux. 60 % de ces fournisseurs de marques sont négociés par la France et 40 % par l’international. Lidl France n’est soumis à aucune obligation dans le choix de ses fournisseurs par rapport à la maison-mère : nous sommes totalement autonomes dans le choix de notre assortiment.

M. le président Thierry Benoit. Êtes-vous structurés comme un certain nombre d’enseignes de la distribution en regroupement à l’achat avec d’autres « partenaires » ou « compétiteurs », si je peux les appeler ainsi, de la distribution, que ce soit au niveau français ou européen ?

M. Michel Biero. Non, absolument pas. Pour moi, ce n’est pas du bon sens. Il n’est pas logique d’un côté de s’allier avec nos pires concurrents et de l’autre côté, de se faire de la concurrence. Nous n’avons aucune alliance avec qui que ce soit de la distribution française ou internationale.

M. le président Thierry Benoit. Si je comprends bien, vous disposez d’un certain nombre de négociateurs ou d’acheteurs qui s’adressent à un certain nombre de fournisseurs dont vous venez de décrire le nombre et la répartition entre les fournisseurs français ou internationaux, et les négociations à l’achat tournent autour d’un produit, autour de volumes, autour de qualités. Décrivez-nous comment se passent les achats chez Lidl.

M. Michel Biero. La répartition est fixée ainsi : 89 % de MDD et 11 % de marques. Pour les 89 % de MDD, que ce soit à l’international ou en France, les négociations sont très simples : on construit un prix d’achat. Les PME ou les industriels avec qui nous travaillons font preuve d’une transparence totale. Quand je parle de construire un prix d’achat, je connais parfaitement l’intégralité des composants du produit que j’achète, je sais qu’il contient 11 % de sucre, 13 % de noisettes, 10 % d’huile…, peu importe le produit. Je construis un prix d’achat avec les coûts de production, les coûts de transformation, le packaging, la logistique, le transport, etc. C’est le travail de l’acheteur que je suis.

Avec une marque nationale, c’est très différent et illogique pour l’acheteur que je suis mais je me conforme à la loi française. Nous partons d’un tarif général provenant du fournisseur et négocions la vente de services à ce fournisseur de marque nationale. Une descente tarifaire s’applique, ainsi qu’une coopération commerciale pour arriver à un prix. Je vous donnerai le détail des services que nous proposons et de nos 4 piliers en tant que petite structure à huis clos. J’ai la chance de négocier 89 % de marques de distributeurs car quand avec un produit que j’achète 1 € à la marque distributeur, j’ai un repère. Souvent, on me le propose à 2 € à la marque nationale. C’est normal, du marketing entre en jeu, mais le gap reste très impressionnant, et surtout la façon de négocier pour un acheteur. Comme je le dis toujours, nous sommes de vrais acheteurs : nous achetons des produits et nous construisons un prix d’achat. C’est du bon sens. Dans la marque, je ne trouve pas cette logique.

M. Hervé Pellois. Pour préciser les choses par rapport à la MDD et ces marques nationales, ce sont la plupart du temps les mêmes usines qui fabriquent les produits. Il ne devrait pas y avoir de liaison étant donné qu’il n’y a qu’un seul produit mais peut-il arriver qu’une même usine produise des marques nationales et des MDD chez vous ou s’agit-il uniquement de MDD faites à façon chez un industriel lambda ?

M. Michel Biero. La majorité des produits MDD sont fabriqués par des PME françaises qui ne fabriquent pas de marques nationales. Certes, des marques nationales nous fabriquent des MDD. Beaucoup de marques ne le souhaitent pas, leur stratégie leur interdisant de fabriquer des marques de distributeur, mais certains fournisseurs, notamment parmi ceux qui transforment des produits agricoles, nous fabriquent effectivement une MDD et en parallèle une marque. Or cela s’applique sur quelques produits seulement.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Quel pourcentage les 11 % de produits de marques nationales représentent-ils par rapport à votre chiffre d’affaires français ?

J’ai lu que votre chiffre d’affaires mondial avoisine les 100 milliards d’euros, soit plus que Carrefour au niveau européen. À l’instar de vos concurrents centralisés ou indépendants, avez-vous une philosophie de services à l’international ? Vendez-vous du data sharing aux marques nationales, des outils promotionnels ou des réunions catégorielles à l’international qui suscitent un certain pourcentage du chiffre d’affaires français ?

M. Michel Biero. Sur les 11 % de marques nationales, il existe un socle de quatre descentes tarifaire et deux services de coopération commerciale. Je vous donnerai le montant du chiffre d’affaires des marques mais absolument aucun service n’est discuté à l’international. Tout est discuté en France. Les deux services de coopération commerciale sont très simples et nous avons intégré le data sharing à la coopération commerciale suite à la demande de trois fournisseurs il y a deux ans.

Si je peux compléter, les 40 % des marques nationales traitées par Lidl à l’international le sont dans la plupart des cas à leur demande car nous distribuons le produit dans 11 000 magasins à travers l’Europe, dans 28 pays, et par conséquent, la marque nationale en question dispose d’un interlocuteur pour l’Europe et de la même façon, d’un interlocuteur pour l’Europe chez Lidl. Les sujets abordés sont le conditionnement, la logistique, les volumes… mais il n’existe pas de service et comme la loi me le demande, je traite en France tout ce qui concerne la descente tarifaire. La convention unique a été rédigée et signée en France.

M. le président Thierry Benoit. L’observatoire des prix et des marges, relayé par le journal Le Parisien, révèle que le panier des produits « premier prix » est évalué à 98 € dans les hypermarchés alors qu’il atteint 116 € chez les hard-discounters. Comment expliquer cette différence ? J’imagine que vous disposez de cette donnée.

M. Michel Biero. Je connais cette étude, que j’ai contestée car pour moi elle n’est pas correcte. Déjà, nous ne faisons pas de premier prix mais des marques de distributeurs. Je vous expliquerai avec plaisir la différence entre l’achat d’un premier prix et l’achat d’une marque de distributeur. Pour être très clair, pour l’achat d’une marque premier prix, que je n’ai jamais achetée, on appelle un fournisseur, on lui demande un produit, un prix, une marge mais absolument pas la qualité : on se moque de la qualité du produit. Ils veulent un prix et une marge et ils veulent vendre. En réalité, ils ne veulent pas vendre mais faire croire que nous vendons des premiers prix, ce qui n’est pas le cas. C’est pour cette raison que les premiers prix ont été inventés, pour expliquer ou faire croire aux consommateurs français que la marque de distributeur de Lidl est qualitativement équivalente à ce premier prix. Or quand vous faites une étude comparative, une loi française stipule qu’il faut comparer ce qui est comparable. Une deux-chevaux a un moteur, 4 roues et un volant, une Ferrari également, mais elle ne coûte pas le même prix. Chez Lidl, nous n’achetons que de la marque de distributeur. Nous ne parlons jamais de prix avant d’en attester la qualité. Nous disposons d’une cuisine de 800 m² et nous dégustons nos produits tous les jours jusqu’à en définir avec le fournisseur la qualité, le cahier des charges, la liste d’ingrédients du produit, avec la palettisation, la logistique, le packaging… c’est seulement ensuite, lorsque tous les éléments sont réunis, que le fournisseur nous envoie une proposition tarifaire et que nous en discutons le prix à ce moment.

M. le président Thierry Benoit. Comme les prix sont attractifs chez les hard-discounters, on peut imaginer une marge de progression assez importante pour votre type d’enseigne. Comment expliquer par exemple que la part que représentent les discounters en Allemagne s’élève à peu près à 40 % contre un peu plus de 10 % en France ? Cela vous laisse une marge de progression importante. Cela s’explique-t-il d’une autre manière, par le comportement d’achat du consommateur ?

M. Michel Biero. Cela s’explique de deux manières. D’une part, le marché concurrentiel n’est absolument pas le même. Je n’aime pas trop que l’on nous nomme hard-discounters et nous avons décidé de changer : nous sommes des supermarchés de proximité et pas de premiers prix ! Vous avez raison, le marché est différent en Allemagne. Les consommateurs sont beaucoup plus pragmatiques, ils veulent un produit de qualité à un prix. Les marques nationales, c’est très français, elles nous procurent une certaine fierté. Les habitudes de consommation outre-Rhin ne sont pas les mêmes. Ceci étant, nous n’avons pas la prétention d’arriver à 20 % de part de marché, que nous n’obtiendrons jamais vu le marché concurrentiel en France. Nous estimons simplement pouvoir prendre une place, progresser encore un peu et faire en sorte que des consommateurs se retrouvent dans notre modèle de distribution.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. L’étude Eurostat de la Commission européenne sur l’indice prix 2018 explique que sur une base de 100, le prix du panier moyen est de 115 euros en France, 102 en Allemagne, 114 en Belgique et 99 au Portugal, la France ayant donc le panier moyen le plus élevé de la zone euro. Connaissez-vous cette source et est-ce d’après vous dû au fait qu’en Allemagne, les consommateurs se dirigent beaucoup plus sur ce que vous appelez désormais les soft-discounters ? Par rapport à la façon de consommer, on nous explique régulièrement que les Français sont attachés à leur marque et un peu moins aux produits MDD. Dans les pays du nord de l’Europe, on est très attaché à la marque et on consomme très peu de MDD et plus on va dans le sud (ou en Allemagne), plus on opte pour de la MDD. Vous qui avez justement cette casquette et qui connaissez bien, je pense, le marché allemand avec la maison-mère, pouvez-vous nous donner votre point de vue ?

M. Michel Biero. Je pense qu’on ne peut pas comparer ces deux marchés très différents tant au niveau de leurs habitudes de consommation que des ventes et de l’achat. Un pot de Nutella est vendu beaucoup moins cher en Allemagne qu’en France mais il y est également acheté beaucoup moins cher. Certaines taxes et charges sont différentes et chaque pays doit s’adapter à son marché. Cela ne me pose pas de problème mais cela pose problème à mon directeur régional d’Alsace qui m’appelle pour me demander de l’aide parce que tous les clients traversent la frontière pour faire leurs achats. Or je ne vais pas faire un prix spécifique en Alsace parce que la frontière se trouve à 5 km. Nous appliquons un prix national chez Lidl, qui reste le même avenue de Versailles à Paris, à Lille, à Strasbourg et à Marseille. Ce n’est pas parce que je paie mes loyers plus chers à Paris que je vais augmenter mes prix de vente ! Le client parisien a le droit d’acheter son kilo de tomates au même prix qu’en Alsace.

Les marchés sont différents mais les lois aussi. En France, on roule à 130 km/h et en Allemagne, à 200 km/h ! Lidl France s’adapte au marché français et c’est très important.

Pour répondre à votre question sur les marques nationales, vous avez tout à fait raison. En France, certaines personnes y sont extrêmement attachées. Je n’ai pas le prix exact en tête mais nous vendons un bidon de lessive très connu à 15 € car le marché me le demande et que le marché concurrentiel est à 15 €. Admettons que je fasse passer le prix à 7 € ; je ne le vendrai plus car les Français se diront : « Il y a un loup, ça ne doit plus laver aussi bien ». C’est pour cela que je vous disais que les Allemands sont beaucoup plus pragmatiques. Pour eux, Lidl ne va pas les truander sur la lessive. Elle coûte 7,49 €, permet de faire 40 lavages et lave parfaitement bien.

M. le président Thierry Benoit. Vous distribuez 89 % de marques distributeurs. Lorsque vous négociez, vous le faites avec les fabricants de marques distributeurs. Sur une crème dessert par exemple, vous négociez votre crème dessert, une crème dessert spécifique distribuée par les magasins Lidl avec du lait et des œufs de telle origine, etc. La marque distributeur ne fabrique pas de manière continue sur les mêmes chaînes une marque distributeur pour une enseigne qui serait Leclerc, Super U ou Carrefour pour ensuite arrêter la fabrication et changer d’étiquette pour Lidl. Vous avez une volonté d’avoir des marques distributeurs qui aient des caractéristiques que vous avez définies en amont avec le fabricant.

M. Michel Biero. Oui, toutes les marques distributeur Lidl sont spécifiques et exclusives. Ceci étant, pour reprendre votre exemple, un producteur de crème dessert peut produire pour mes concurrents et si nous goûtons les deux crèmes dessert ensemble, elles peuvent se ressembler. Je ne dis pas que la liste d’ingrédients sera exactement la même mais elle peut être très proche. Il fait un run de production pendant x heures avec l’opercule Lidl et la palette Lidl, stoppe ensuite sa chaîne de production et recommence un run de production avec la barquette de mes concurrents.

M. le président Thierry Benoit. Depuis combien de temps travaillez-vous dans un magasin de distribution de proximité, comme vous dites ?

M. Michel Biero. Depuis 18 ans. J’ai commencé en magasin. Comme tous mes collègues directeurs exécutifs, nous venons du magasin. 90 % de nos cadres et 100 % des dirigeants sont issus de la promotion interne.

M. le président Thierry Benoit. Depuis ces 18 années, sentez-vous une évolution du consommateur dans son comportement d’achat et malgré tout, malgré l’exemple que vous avez cité tout à l’heure concernant le baril de lessive, sentez-vous qu’il est moins attaché aux marques qu’il y a 20 ans ? On peut comprendre que le consommateur français était attaché aux marques étant donné que la France est le pays même de l’agriculture et de l’agroalimentaire. Nous avons les meilleurs producteurs agricoles et certainement les meilleurs industriels de la filière agroalimentaire. Quand vous êtes arrivé sur le marché français, c’était comme hard-discounter. À titre personnel, lorsque j’ai vu arriver Lidl, Aldi, Netto et d’autres, ce n’était pas a priori de la qualité qui était distribuée dans ce type de magasin. J’ai le sentiment qu’en 20 ans, tout cela a énormément changé et que, y compris dans la démarche de négociation, vous avez la volonté d’être plutôt vertueux et responsable. C’est en tout cas ce que j’ai cru comprendre à travers vos explications lors de la présentation de la négociation telle que vous la pratiquez chez Lidl.

M. Michel Biero. Effectivement, nous ne renions pas notre période de hard-discounter, c’est ainsi que nous sommes arrivés sur le marché français en 1989.

En 2011, le modèle tel qu’il a été amené en 1989 était en perte de vitesse catastrophique pour les raisons que vous citez, soit un changement de comportement, comme nous le voyons tous les jours aujourd’hui dans nos magasins. Le consommateur français veut du français, du terroir, de la qualité et un peu de prix.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Et des marques.

M. Michel Biero. Tout à fait. C’est pour cela que nous proposons 11 % de marques, je ne m’en cache pas. En 2012, lorsque nous avons décidé de changer de stratégie et annoncé que nous sortions du hard-discount pour devenir supermarché de proximité, le premier travail que nous avons effectué portait sur la qualité de nos produits. Il fallait que nous montions en gamme sur la qualité intrinsèque des produits, du packaging et des points de vente. Nous avons investi lourdement dans la modernisation et la rénovation de nos points de vente.

Nous sommes passés d’un point de vente de 600 m², que l’on appelle chez nous aujourd’hui une grotte, à un point de vente de 1 400 m². Dans les analyses de comptabilité, dans l’item choix, nous sommes les derniers. Or tous les clients nous disent que nous avons enfin du choix dans les produits alors que nous avons la même gamme dans 600 m² que dans 1 400 ou 1 500 m². En leur donnant plus de visibilité, nous vendons plus nos produits.

Tout cela pour dire que les habitudes de consommation ont changé chez les Français, c’est évident, et il faut que nous nous y adaptions. Nous n’avons pas été parfaits, nous ne nous en cachons pas. Nous avions 6 % de charcuterie française il y a encore dix ans, contre 65 % aujourd’hui. Nous n’arriverons jamais à 100 % mais nous pouvons encore progresser. En viande française fraîche, nous avons 100 % de viande porcine française, et du lait 100 % français, ce qui n’était pas le cas dix ans plus tôt. C’est pour cela que je vous disais que c’était très important pour nous de nous adapter au marché français et au changement d’habitudes de consommation des Français.

M. le président Thierry Benoit. Pourrions-nous revenir sur les différentes phases que vous avez décrites : achat, négociation, vente de services, coopération commerciale pour arriver aux prix ? Pour revenir sur l’achat, vous partez bien de la grille tarifaire proposée par votre interlocuteur, par votre fournisseur ?

M. Michel Biero. Pour les marques nationales.

M. le président Thierry Benoit. Oui. Votre grille tarifaire est la base de négociations. Vous ne négociez pas en inflation ou déflation. Il nous a été régulièrement rapporté dans cette Commission d’enquête que les négociations se font de manière quasi-systématique en déflation. Comment cela se passe-t-il chez vous ?

M. Michel Biero. Je vous rassure, il y a aussi des déflations chez Lidl mais les directives que je donne aux acheteurs (15-20 au total) sont simples : c’est d’être le plus juste possible avec les partenaires avec lesquels nous travaillons. Il y a un peu plus d’un an, nous étions les seuls distributeurs à vendre du beurre. On ne trouvait plus une plaquette de beurre dans tous les supermarchés sauf chez Lidl car nous faisons de la MDD et que nous négocions le beurre une fois par mois, car les cours fluctuent beaucoup. Pour revenir sur les marques nationales, pour moi, ce n’est pas logique de négocier le 28 février au soir. Nous le faisons car la loi nous l’impose et nous sommes respectueux de la loi, de même que nous faisons une descente tarifaire, appliquons un tarif général et vendons des services comme la loi nous le demande, mais négocier n’a pas de sens. C’est pour cette raison que certains distributeurs ont renvoyé les fournisseurs qui demandaient des hausses en disant qu’ils en reparleraient le 28 février. Le résultat est qu’ils n’avaient plus de beurre dans leurs magasins car les marques ne pouvaient plus livrer. Quant à moi, j’en avais tout simplement car j’ai demandé à mon acheteur combien il en voulait. Il en voulait deux fois et demie le prix et c’est ce que nous avons payé. Nous avons acheté le beurre deux fois et demi son prix, nous avons un peu réduit cette marge en multipliant le prix par deux et nous avons eu du beurre en rayon. Nous essayons d’être le plus juste possible et avec une marque nationale, c’est la même chose.

Oui, il y a des déflations. L’analyse du rapporteur M. Francis Amand donnait comme résultat - 0,4 %. Malheureusement, je n’ai pas participé à ce questionnaire car j’ai manqué de temps. J’en ai parlé à Francis Amand bien sûr, lequel m’a dit que ce n’était pas grave car cela n’aurait de toute façon absolument rien changé au résultat vu la petite part de marques que nous avons. Or sur ce résultat, en tout cas chez nous, nous étions à + 3,5 %. En cas de problème sur le lait ou le porc, nous nous lançons. Nous essayons d’être le plus juste possible et de la même façon, nous ne le répercutons pas forcément sur les consommateurs car un acheteur n’est pas conditionné, n’est pas motivé sur une marge chez Lidl, cela n’existe pas. Il achète, peu importe le prix de vente. Ce prix doit être fixé par rapport à un marché concurrentiel. Je ne peux pas être plus cher que mon concurrent sauf pour le beurre, mais pour le beurre, c’était facile car les autres n’en avaient plus. Oui j’étais cher mais j’étais le seul à en avoir.

On peut donner des signes au marché mais en tout cas je me positionne en prix de vente par rapport à un marché concurrentiel et en prix d’achat par rapport à un marché des matières premières et lorsque les matières premières l’exigent, nous suivons, sinon nous n’aurions plus de produits.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour bien comprendre, vous nous dites que pour 2018, sur les 11 % de marques nationales négociées, vous avez atteint une inflation de 3,5 % au global du chiffre d’affaires ou des références. Vous nous avez parlé tout à l’heure du tarif en nous disant « Rassurez-vous, il y a quand même de la déflation », je ne sais pas si cela me rassure, et en nous expliquant que vous vendiez des services.

Imaginons un industriel qui vient avec un produit « X » et vous envoie au mois d’octobre sa grille tarifaire avec ses conditions générales de vente. Que lui répondez-vous ? Que vous voulez -3,5 % avant de commencer à parler de services ?

M. Michel Biero. J’ai la chance d’avoir 89 % de MDD. Je le répète souvent mais c’est vraiment important.

Pour reprendre l’exemple du fromage que j’ai cité tout à l’heure, cela fait 24 ans que nous travaillons avec la PME qui fait ce fromage. Je ne regarde pas sa santé financière pour savoir à quel prix je vais acheter son produit. J’achète son produit car elle me fait une offre tarifaire en déflation. Je n’ai même pas fait de demande, j’ai simplement renvoyé l’appel d’offres. Elle m’envoie une offre tarifaire déflationniste. Le même produit avec les mêmes matières premières qui m’est proposé à la marque nationale est en inflation. C’est deux fois plus cher mais c’est normal car il y a du marketing et tout ce qui va avec. Il est arrivé qu’on me demande une inflation alors qu’on me demande une déflation chez la PME avec qui je travaille depuis 24 ans sans que je lui demande quoi que ce soit ou que nous ayons discuté des tarifs.

M. le président Thierry Benoit. Elle propose une déflation.

M. Michel Biero. Tout à fait, elle propose une déflation. Et quand on goûte le produit ensemble, on ne fait presque pas la différence et on me demande une hausse alors qu’il est déjà deux fois plus cher. Bien sûr, nous n’allons pas dire que nous sommes contents qu’on nous demande une inflation mais c’est du bon sens.

Pour revenir sur les 3,5 %, je ne parlais que des produits laitiers, avec le rapport de M. Amand. Mais par rapport au global sur les négociations qui se sont terminées en février 2019, nous sommes en inflation à +1,5 %. Nous n’avons pas beaucoup de marques nationales mais pour les quelques marques dont nous disposons, c’était important. Par exemple, au niveau des produits laitiers, la négociation était extrêmement simple cette année. Je parle des marques nationales et des MDD. Au 1er décembre, j’ai dit que j’acceptais toutes les hausses de tarifs sans aucune exception et que je ne les discuterai pas, à la seule condition que l’intégralité de ces hausses aille dans la poche des éleveurs, dans l’esprit de la loi. Pour deux de ces marques nationales, nous nous sommes retrouvés devant le médiateur au mois d’avril. Ce n’est pas grave, c’est moi qui ai demandé la médiation car il fallait avancer.

M. le président Thierry Benoit. Vous vous êtes retrouvés devant le médiateur parce que l’industriel ne s’engageait pas à reverser aux producteurs ou parce que le tarif était prohibitif ? Quel était le problème ?

M. Michel Biero. Je ne me suis pas posé la question de savoir si le tarif était prohibitif étant donné que je me suis engagé au 1er décembre à accepter toutes les hausses de tarifs, ce que j’ai fait. Si nous avons eu recours à la médiation avec ces deux industriels, c’est tout simplement parce qu’ils n’ont pas joué la transparence, ils ne voulaient pas parler d’un prix de base alors que c’est le seul prix qu’un éleveur connaît, ni publier le volume. Beaucoup d’autres l’ont fait mais quand je passe un accord avec un gros laitier, c’est sur 60, 200 ou 230 millions de litres, pas sur 3 millions de litres. C’est important et j’avais indiqué des conditions très claires aux termes desquelles j’acceptais la hausse mais je devais savoir combien de litres étaient nécessaires pour fabriquer un camembert, le seul moyen pour l’éleveur de savoir combien j’avais donné à l’industriel et combien reviendrait dans sa poche. Il me fallait donc connaître le volume de lait requis pour fabriquer un produit, le prix de base payé aux éleveurs aujourd’hui et demain avec la hausse que je leur donne, et un volume.

M. le président Thierry Benoit. Comment expliquer que cela ne s’est pas fait il y a deux, trois ou quatre ans lorsque les agriculteurs, en 2015 et 2016, avaient de graves difficultés, notamment des éleveurs laitiers, et de gros problèmes de revenus ? Cette année, cela s’est moins mal passé mais on part de très bas. Comment expliquez-vous que le lait et les produits laitiers étaient un produit de négociation dont les négociations étaient si âpres et surtout tirées vers le bas sur une période aussi longue ? Les éleveurs laitiers se sont régulièrement tournés vers les gouvernements successifs pour crier au secours car ils ne s’en sortaient pas.

M. Michel Biero. Pour moi, la raison est simple, c’est le manque de transparence. Sans transparence, cela ne peut pas fonctionner. Chez Lidl, nous n’avons pas attendu la loi alimentation. Une fois de plus, je ne dis pas que nous avons été parfaits depuis 30 ans mais nous avons pris conscience de quelque chose. Ce pays compte 492 000 agriculteurs ; tous n’ont pas les difficultés qu’ont des laitiers, des éleveurs de porcs ou des éleveurs de bœuf. Dans les fruits et légumes, cela se passe bien, d’autant plus que nous traitons avec eux en direct. Si les choses ne se passent pas aussi bien dans le lait, le porc ou le bœuf, c’est parce qu’il y a forcément un intermédiaire. Pour prendre l’exemple du lait, les éleveurs ne demandent pas 50 centimes le litre, ils ne demandent pas à rouler en Porsche ! Ils veulent juste vivre. Je vais bientôt signer un contrat tripartite et je suis presque tombé de ma chaise car le groupement d’éleveurs m’a dit qu’il lui faudrait 355 euros pour mille litres. J’ai trouvé ce chiffre faible mais ils m’ont dit qu’à ce prix, ils s’en sortiraient. La démonstration que j’essaie de faire à travers ces négociations tripartites, c’est que lorsqu’on arrive à s’entendre avec un groupement d’éleveurs qui comprend 500 éleveurs laitiers, sur un prix de base et non pas le prix « toutes primes confondues » de 370 euros, ils sont ravis.

Bien sûr, cela m’a coûté quelques points de marge car je vends au même prix mon litre de lait après l’accord tripartite, mais on parle du lait, du porc et du bœuf. L’industrie aussi se prive de quelques points de marge. Une fois qu’on a tapé dans la main avec les éleveurs à 370 euros vient un deuxième contrat qui est une condition d’achat, où on partage entre les 370 euros et le prix de vente car ils ont des coûts de production et moi aussi, mais cela se passe très bien.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Un amendement n° 106 déposé a été accepté après de longues négociations lors de la loi EGAlim, qui permettait d’intégrer aux contrats de négociation une sorte d’indexation en fonction des coûts de revient. Ce point a du mal à être mis en place car aujourd’hui dans les produits, on ne connaît pas la matière première. Si demain, dans le cadre de cette commission d’enquête, on indiquait, par exemple pour les crèmes dessert, les pizzas ou un autre produit transformé, les cinq ou dix principaux ingrédients de base qui constituent le produit transformé et que l’on indexait ces coûts en fonction de l’évolution de l’indicateur de coûts de revient, et ce pour l’ensemble des références, seriez-vous prêt à faire évoluer sur vos contrats, tous les mois, deux mois ou trimestres, l’ensemble de vos prix par rapport à l’évolution des coûts de revient de ce qui constitue le produit ou cela vous paraît-il complètement farfelu ? Sans toucher au marketing, on apporterait une certaine transparence sur un produit, sans prix fixe mais avec une évolution des coûts de revient. C’est vrai qu’aujourd’hui, on peut changer en quelques secondes tous les prix du magasin. Mettre les prix à jour devrait être facile à faire.

M. Michel Biero. Il est très facile de changer un prix, cela prend moins de 24 heures. Chez nous, tout est centralisé. Je n’ai qu’à appuyer sur un bouton pour que demain matin les prix aient changé dans 1 500 magasins. L’indexation ne poserait aucun problème. Elle s’applique actuellement aux œufs, pour lesquels nous sommes passés d’une négociation hebdomadaire il y a 4 ans à une négociation mensuelle, et aujourd’hui à une négociation annuelle. Nous avons défini un index avec nos 12 à 15 fournisseurs d’œufs et cela se passe très bien. Or je ne vais peut-être pas changer mon prix de vente pour autant car je le base systématiquement sur un marché concurrentiel. Le prix de vente est le prix payé aux producteurs d’œufs en l’occurrence. La loi a souhaité mettre en place un indicateur. Je ne comprends pas pourquoi certains s’élèvent contre celui-ci. Au Centre national interprofessionnel de l'économie laitière (Cniel) et à la Fédération nationale des producteurs de lait (FNPL), ils ont positionné l’indicateur à 396 € (toutes primes confondues) et je ne paie cependant que 370 € de prix de base (ce qui équivaut à environ 390 € en fonction des régions) mais je ne suis pas au niveau de l’indicateur. Or les laitiers avec qui je travaille sont ravis. Le bœuf, par exemple, suscite de grandes discussions. On m’a demandé pourquoi je ne souhaitais pas mettre en place d’indicateur dans le bœuf. Je n’ai jamais dit cela, au contraire. Mais pour le bœuf, j’ai des contrats tripartites dans la Limousine, dans la Blonde d’Aquitaine, dans la Normande, etc. Nous fixons les prix avec les éleveurs à partir du moment où ils sont satisfaits. Nous avons un indicateur vers lequel nous essayons de tendre mais c’est un indicateur et non pas une obligation de prix d’achat.

M. le président Thierry Benoit. Je voudrais poursuivre sur les services. Vous nous avez expliqué les achats, suivis de la phase de négociation et de la vente de services. Possédez-vous un catalogue de propositions de services ou une grille qui recense l’ensemble des services que vous êtes en mesure de proposer avec des tarifs… ? Comment se passe cette phase chez vous ?

M. Michel Biero. C’est extrêmement simple. Je ne peux pas en parler maintenant mais je les ai avec moi, je pourrai vous les donner tout à l’heure.

M. le président Thierry Benoit. Pour les membres de la commission et pour vous, monsieur le directeur, nous organiserons le huis clos en fin d’audition afin de bien séparer la phase publique ouverte à la presse et la phase de huis clos.

M. Michel Biero. Je vous donnerai donc tous les éléments dans le plus grand détail en huis clos. Vous allez voir, c’est très simple chez nous, je n’ai pas un catalogue de 500 pages. Nous n’avons pas 40 têtes de gondole mais 4.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pouvez-vous nous expliquer comment vous avez ventilé les 10 % de relèvement du seuil de revente à perte (SRP) ?

M. Michel Biero. Je ne comprends pas trop l’utilisation du terme « ventilé ». Une ordonnance a été publiée, il faut avoir 10 % de SRP et nous avons appliqué la loi. Chez Lidl, un peu moins d’une centaine de produits ont vu leur prix de vente augmenter d’environ 3,5 à 4 %, notamment le pastis, que nous ne proposons pas à la marque, seulement à la MDD. Cela n’a pas eu d’impact chez nos consommateurs ; 3 centimes sur un paquet de chips, ce n’est pas grand-chose. En revanche, je suis très mitigé quant à l’objectif de l’ordonnance. J’ai toujours dit dans la presse que je n’y croyais pas. Tant qu’il n’y a pas de transparence, il ne peut pas y avoir de ruissellement. Il faut soutenir le monde agricole mais ce n’est pas ainsi que nous y parviendrons.

Comme je vous l’ai dit dans mon propos liminaire, nous avions fait des propositions à des parlementaires pour des amendements qui me semblaient être beaucoup plus logiques que de mettre en place un SRP. Le SRP permet uniquement d’augmenter les prix et d’avoir un peu plus d’argent dans les caisses (pour moi un peu moins que pour d’autres).

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Sur ce SRP, sur les 3,5 à 4 % d’une centaine de produits qui ont augmenté, sur la totalité de ce volume financier généré au niveau du groupe Lidl, quelle somme a été reversée à l’amont ? Ou est-ce que tout est resté à la MDD ?

M. Michel Biero. On ne travaille pas du tout comme cela chez Lidl. Je suis incapable de vous le dire. Je pourrais calculer en prenant les 3,5 % ou chaque produit, multiplié par les ventes, à combien cela équivaut sur une année glissante mais je n’ai jamais fait le calcul. En revanche, je n’ai pas attendu cette loi sur les SRP pour mettre des choses en place. Ce n’est pas difficile, un contrat tripartite tient sur deux pages. À l’époque, nous avions organisé la cagnotte des 3 centimes par litre de lait pour réunir 4 millions à donner aux éleveurs. On nous dit toujours que tout est compliqué mais je suis persuadé du contraire. À l’époque, M. Xavier Beulin voulait réunir un fonds porcin de 100 millions d’euros, lequel n’a jamais vu le jour après deux ans de discussion. J’ai assisté à toutes les réunions. Je suis rentré dans mon bureau et j’ai dit à mon directeur de communication que nous allions leur montrer que c’était possible. Je savais combien de litres de lait je vendais, j’ai pris le lait car c’est le produit que nous vendons le plus (il aurait fallu plus de temps sinon), j’ai pris trois centimes sur un litre de lait et j’ai réuni 4 millions en six mois. À cette époque, Lidl représentait 4 % de part de marché. 4 % sur 4 millions, c’est possible. J’ai donné cette somme à la Mutualité sociale agricole (MSA), qui l’a distribuée à 2 000 éleveurs. Ce n’était pas pour sauver le monde agricole car 4 millions ne représentent pas grand-chose mais pour lancer un pavé dans la mare et dire que si nous arrivions à réunir 4 millions en six mois, ce serait un jeu d’enfants d’atteindre le fonds porcin, en discussion depuis deux ans.

M. le président Thierry Benoit. Votre théorie, si on peut l’appeler ainsi, plutôt que de relever le seuil de revente à perte, consiste à mettre en œuvre et réussir la négociation tripartite, c’est-à-dire faire en sorte que la négociation du commerçant que vous êtes avec les industriels tienne compte des réalités du maillon amont. À une époque, vous avez déclaré que les industriels, les grandes marques, n’étaient pas favorables à cette négociation tripartite. Confirmez-vous cela aujourd’hui ?

M. Michel Biero. Oui, je le confirme. Vous avez dit que le distributeur doit discuter avec l’industriel, qui doit s’assurer de donner la part à l’éleveur. Je fais l’inverse : je parle d’abord avec les éleveurs et après nous trouvons ensemble un industriel qui est d’accord pour faire une négociation tripartite. C’est là que les choses se compliquent car quand l’industriel rentre dans ces démarches, il devient en quelque sorte prestataire de services. Je peux entendre que cela ne corresponde pas forcément toujours à des industriels mais c’est logique. Si on veut que cela fonctionne, il faut de la transparence. Je n’en ai pas ici mais si je vous envoie un contrat tripartite, vous verrez qu’il tient en trois pages et qu’il est d’une simplicité enfantine.

M. le président Thierry Benoit. Dans ce cas, votre raisonnement fonctionnerait pour les industriels qui travailleraient à façon, en quelque sorte, qui travailleraient pour vous. « J’ai trouvé des producteurs de lait avec lesquels nous allons faire ma crème dessert. Nous nous sommes mis d’accord sur le prix de la matière première, vous allez me sortir tant de volume, tant d’hectolitres de ma crème dessert par paquets de 6 et de 12, à la vanille et au chocolat, et c’est parti ! ». Pour faire simple, trois catégories d’acteurs entrent en jeu : le producteur, les transformateurs industriels et les distributeurs commerçants, qui se tournent vers le consommateur. La logique des choses voudrait que la première phase soit celle qu’Emmanuel Macron et le Gouvernement ont voulu mettre en œuvre, soit la négociation en amont à partir d’indicateurs de coûts de production, etc., puis une négociation en aval avec les industriels tenant compte de la discussion en amont. Dès lors que l’ensemble des parties prenantes jouent la transparence et la sincérité dans les démarches de négociations, il ne devrait pas y avoir de raison que cela ne se passe pas bien.

M. Michel Biero. Dans les propositions que nous avons soumises, nous avions demandé d’obliger la négociation tripartite. La loi indique simplement qu’« il faudrait » que les industriels prennent en compte les coûts de production des éleveurs. Or cela fait des années que nous le réclamons et cela ne se passe pas. Si on oblige les uns et les autres, cela peut fonctionner. Si demain j’achète une bouteille d’eau 1 € et la revends au même prix, je me fais punir car je suis en vente à perte. Les éleveurs vendent à perte depuis des années. J’avais demandé à ce que cela soit mis en place mais on m’a dit que ce n’était pas possible. On n’est plus du tout dans la négociation tripartite mais dans un monde idéal. Tout le monde sait aujourd’hui qu’il n’est pas possible pour un éleveur de vivre avec un litre de lait en dessous de 35 centimes. Il suffirait de dire : « Du 1er janvier au 30 juin, c’est 0,35 € minimum pour tous les industriels qui transforment du lait. » On a lâché des millions d’euros à l’industrie laitière le 1er mars. Je peux vous donner le détail sans problème. J’ai des centaines de numéros de téléphone dans mon portable des 5 000 éleveurs avec lesquels je travaille. Je ne les connais pas tous mais je reçois tous les mois de chacun des éleveurs des paies du lait collecté par chacun des industriels, soit 320 sur le mois de mai, et j’ai lâché des millions. Un grand industriel laitier, une coopérative, qui a 20 000 laitiers me dit : « M. Biero, j’entends votre argument mais je ne peux pas le transformer. Pourquoi je ne paie que 320, c’est parce que j’ai pris vos millions et je les ai divisés par 20 000 ». D’accord, mais Monsieur l’industriel, on pourrait très bien rajouter une ligne et indiquer que Lidl a payé pour 370 euros. L’éleveur touche 320 euros mais il saurait que Lidl a payé pour 370 euros et cela en ferait peut-être bouger d’autres.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Vous l’avez très bien dit tout à l’heure, il faut comparer des pommes avec des pommes. Comparer un magasin Lidl avec un magasin de type hypermarché est très compliqué aujourd’hui. Vous avez 1 700 références tout au plus en magasin, contre 80 000 en moyenne dans un hypermarché. Faire du tripartite sur toute typologie de produits, y compris des produits préparés à façon à l’intérieur même d’un magasin hypermarché qui fabrique sa pâtisserie, son pain etc., est très compliqué. Pensez-vous sincèrement qu’on serait capable de faire du tripartite sur 80 à 100 000 références dans un hypermarché ? Je crois au tripartite pour certaines catégories de faible transformation (zéro transformation comme l’embouteillage ou une très faible transformation comme le fromage, qui n’implique pas un trop gros travail d’industriel) mais sur le reste, c’est impossible. Faire du tripartite sur un paquet de gâteaux avec deux tranches et du chocolat au milieu risque d’être assez compliqué, non ?

M. Michel Biero. Oui, mais je ne suis pas sûr que derrière un paquet de gâteaux, beaucoup d’éleveurs sont en difficulté.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Si, avec le blé.

M. Michel Biero. Oui, le blé, je suis d’accord, mon beau-père en fait tous les jours. Ils ne se portent pas forcément très bien mais ils ne sont pas dans la même difficulté qu’un laitier ou qu’un éleveur de porc. Ceci étant, dans un hypermarché avec des dizaines de milliers de références, les marges sont énormes sur un grand nombre d’entre elles. Quand une crème Q10 chez Lidl est vendue à 2,99 €, la marge est très confortable et pourtant aucun éleveur laitier ne fabrique cette crème. A fortiori, quand vous en avez des dizaines de milliers de produits, elle est encore plus grande. Je ne suis pas là pour taper sur mes concurrents mais nous avons un modèle très atypique, très différent. Nous sommes tout à fait d’accord, monsieur le rapporteur, et c’est probablement plus compliqué pour d’autres.

Ce que je dis simplement, c’est qu’ils vendent la même viande que moi, qu’ils achètent au même endroit que moi, et pareil pour le lait. On argue qu’il y a l’export, le marché européen, le marché mondial… mais un éleveur laitier sait parfaitement faire la différence entre le marché français interne et le marché européen. S’il touchait déjà 378 000 euros sur les 60 % du marché intérieur, il serait prêt à faire de gros efforts pour les 40 % restants.

M. le président Thierry Benoit. Pourrait-on aborder tout ce qui tourne autour des déréférencements, des pénalités, notamment logistiques et, puisque nous avons abordé la phase de négociation, des paiements de compensation de marge… ? En clair, toutes les mauvaises habitudes qui se sont plus ou moins institutionnalisées dans le monde de la distribution et des centrales d’achat et de négociation. Comment cela se passe-t-il chez vous ?

M. Michel Biero. Pour revenir sur le dernier point, les compensations de marge n’existent pas chez Lidl. Nous ne savons même pas ce que cela veut dire.

Les déréférencements existent. Je les appellerai plutôt des arrêts de relations commerciales, terme un peu moins fort. Je peux citer les 4 qui ont eu lieu en 2019 chez Lidl., Ils portent sur des fournisseurs de marques nationales, dont un fournisseur de bière qui avait une seule référence chez nous. Nous avons cessé les relations commerciales dans le strict respect de la loi car chez Lidl, quand une marque nationale est présente, c’est la seule. Quand j’ai une bière d’un fournisseur de marque, je n’ai pas l’autre. Nous faisons des arbitrages car nous n’avons que 1 700 références et dans ce cas précis, cette bière ne nous correspondait pas en termes de ventes moyennes hebdomadaires (VMH) et nous avons donc rentré son concurrent. Idem pour les trois autres.

Nous appliquons des pénalités de livraison. Je pense que c’est nécessaire mais ce n’est pas un outil pour essayer de faire de l’argent ; c’est un rappel à l’ordre. Qui dit logistique dit camions, roues, moteurs qui tombent en panne et routes avec beaucoup de bouchons, surtout en France. Nos horaires de réception vont de 6 heures à 12h. Si le camion arrive à 13h, nous ne lui imposons pas de pénalité. Si je le fais, c’est parce que pendant trois semaines, mes magasins sont vides et tous les concurrents sont pleins. Certains fournisseurs font parfois des choix. Je vous donnerai tout à l’heure le montant précis pour 2018. 13 fournisseurs sont concernés. 50 % du montant global facturé en pénalités logistiques concerne deux fournisseurs. On en discute toujours avec le fournisseur pendant la négociation du 28 février. On ne fixe pas des montants « astronomiques » ; ils restent toujours raisonnables. Si une palette vaut 100, 50 % maximum du montant de la palette seront facturé en pénalités.

M. le président Thierry Benoit. Dans la réalité, une rupture d’approvisionnement peut venir d’un problème chez l’industriel, d’un problème de transport comme vous l’avez dit, ou de stockage. Pourrait-on imaginer que ces pénalités logistiques soient purement et simplement supprimées ? Elles sont institutionnalisées et représentent dans certains cas des sommes assez, voire très importantes et beaucoup de temps de discussions et de négociations. On demande à titre de pénalités logistiques des sommes prohibitives qu’on divise par deux ou par trois en définitive car on a demandé beaucoup pour avoir moins. Pourrait-on envisager, à partir du moment où il existe un partenariat entre vous et vos fournisseurs qui exige de la qualité de service, y compris pour approvisionner en volume, en qualité et en régularité, de supprimer les pénalités logistiques ? Auquel cas, dans la phase de discussions et de négociations, vous feriez des remontrances à votre fournisseur en lui expliquant que vous avez été mal servi à trois reprises au cours de l’année et que vous souhaitez changer de fournisseur à moins qu’il corrige la situation ; en d’autres termes, une négociation simple et saine. D’après ce que j’ai compris, les pénalités logistiques sont dans un bon nombre de cas une façon d’obtenir de l’argent supplémentaire auprès des fournisseurs.

M. Michel Biero. Absolument pas chez nous. Le montant est dérisoire. Parmi les 13 fournisseurs qui se sont vus infliger une pénalité en 2018, il n’y a aucune PME mais uniquement des grandes multinationales. Je ne leur inflige pas une pénalité parce qu’un camion n’est pas venu le jour prévu. Je peux vous sortir une liste de tous les retards d’eau en ce moment. Avec les températures extérieures, j’ai des décalages de livraison d’une semaine voire parfois de dix jours et aucune pénalité n’est facturée. Nous nous mettons autour de la table avec le fournisseur et nous lui demandons comment nous pouvons l’aider. Je dispose d’un gros service logistique. Plutôt que mes camions partent à vide de nos magasins, ils s’arrêtent sur les sites de production et ils le remplissent de 33 palettes d’eau pour aider à livrer le fournisseur qui a un vrai problème de transport. Je ne vais pas lui infliger une pénalité parce qu’il a décalé la livraison de 10 jours, ce n’est pas de sa faute.

En revanche, si un fournisseur ne me livre pas depuis trois semaines et que je vois les rayons de tous les concurrents pleins avec la même référence, je pense qu’à un moment donné, des choix ont été faits. Dans mon cas précis, chez Lidl, nous n’imposons pas des pénalités par plaisir ou pour gagner de l’argent mais pour dire que même si nous ne pesons que 6 % du marché, nous avons nous aussi le droit d’être livrés car nous avons passé un contrat ensemble qui court pendant 12 mois. Il n’y a pas de raison qu’ils privilégient certains gros par rapport à moi dû à la chaleur.

M. le président Thierry Benoit. Je voudrais aborder un dernier point avant de passer au huis clos. Vous avez évoqué la date du 28 février dans le cadre des négociations mais en vous écoutant, on comprend que chez vous, a priori, l’acte d’achat et de négociation s’avère suffisamment simple, sain et serein et ne nécessite pas une période de 4 ou 5 mois avec une période de pré-négociation, des rounds de discussions, une pause pour réfléchir avant de revenir avec la tête plus froide et surtout un tarif plus bas…. Pourrait-on imaginer que Monsieur le rapporteur, avec les membres de la commission, propose un temps de négociation qui s’étirerait par exemple de la Toussaint jusqu’à la fin de l’année civile, soit le 31 décembre, ce qui en outre correspondrait à la fin de la période des récoltes d’été et d’automne où une partie de vos fournisseurs auraient négocié des matières premières agricoles, je pense aux denrées alimentaires. Cette phase aurait eu lieu avec les fournisseurs en amont, et à la Toussaint débuterait la phase de négociation des prix avec l’objectif de terminer le 31 décembre. Une période de deux mois nous paraît raisonnable pour négocier sereinement, à partir du moment où il n’y a qu’un étage de négociation. C’est sûr que s’il faut aller négocier à Paris, à Bruxelles ou à Genève, c’est un peu plus compliqué. Or j’ai compris qu’avec vous, les choses sont un peu plus simples.

M. Michel Biero. Je suis tout à fait d’accord avec vous et j’irai même plus loin : il faudrait voir avec le monde agricole quelles seraient les bonnes périodes pour négocier. Quand on fait une négociation tripartite, les agriculteurs fixent aussi le moment où il faudra rediscuter du prix. Certains éleveurs me disent qu’un an leur convient, d’autres préfèrent tous les six mois et en septembre car l’« aliment bouge » en septembre. Chez nous, et selon la loi, dans les marques nationales, les industriels se doivent de m’envoyer le tarif général au 1er décembre. Parfois, je dois les rappeler le 1er janvier !

M. le président Thierry Benoit. Deux mois sont nécessaires pour négocier de bons prix d’achat et de bons contrats.

Je vous propose de passer maintenant à huis clos.

(L’audition se poursuit à huis clos à partir de dix-huit heures quinze et prend fin à dix-huit heures cinquante.)

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82. Audition, ouverte à la presse (puis à huis clos), de M. Ludovic Châtelais, directeur général de Cora, de M. Lionel Barbaras, directeur général exécutif de la société Provera, et de Mme Annabelle Guidi, directrice juridique

(Séance du mercredi 10 juillet 2019)

L’audition débute à dix-neuf heures.

M. le président Thierry Benoit. Nous accueillons pour cette audition M. Ludovic Châtelais, directeur général de Cora, M. Lionel Barbaras, directeur général exécutif de la société Provera, et Mme Annabelle Guidi, directrice juridique.

Nous sommes en audition publique ouverte à la presse. Si une partie de nos échanges nécessite un huis clos, nous pourrons l’organiser sans difficulté. Ces échanges seront consignés, mais ne figureront pas dans le rapport définitif présenté par le rapporteur au mois de septembre.

Je suis accompagné de Grégory Besson-Moreau, rapporteur de notre Commission d’enquête, et avec les membres présents, nous allons procéder aux échanges et questions.

S’agissant d’une commission d’enquête, il me revient, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, de vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Monsieur Ludovic Châtelais, monsieur Lionel Barbaras et madame Annabelle Guidi, veuillez lever la main droite et dire « Je le jure ».

(M. Ludovic Châtelais, M. Lionel Barbaras et Mme Annabelle Guidi prêtent successivement serment.)

M. Ludovic Châtelais, directeur général de Cora. Je représente en tant que directeur général la société Cora France, une filiale du groupe belge Louis Delhaize, fondé en 1875. Cora France est un acteur historique de la distribution en France et présente quelques singularités.

Nous sommes les plus petits acteurs de la grande distribution française avec 2,6 % de part de marché et 61 hypermarchés exploités en France. Nous sommes un groupe intégré avec un mode de fonctionnement décentralisé avec comme principe directeur pour chaque magasin le « marketing de site », qui vise à mettre en place un assortiment le plus adapté à son environnement et qui se traduit par un référencement local important.

Cora France emploie 18 000 collaborateurs, soit près de 300 par magasin, majoritairement implantés sur le quart nord-est de la France, principalement dans des villes de taille moyenne, faisant de nos magasins des acteurs importants à l’échelle locale, avec des emplois non délocalisables. Le chiffre d’affaires (CA) 2018 de Cora France est de 4,4 milliards (carburants compris) et 3,6 milliards (hors carburants). La taille moyenne de nos hypermarchés est de 8 000 m². Nous évoluons actuellement sur le format le plus délicat de la grande distribution, notre mix de chiffre d’affaires alimentaire et non alimentaire étant historiquement équilibré.

Mais ces dernières années, avec la dématérialisation de certains supports (CD, DVD), la montée en puissance du e-commerce et l’arrivée de nombreux spécialistes sur ces secteurs d’activité, le chiffre d’affaires non alimentaire s’effondre, nous obligeant à repenser notre modèle.

Ce phénomène n’échappe pas à l’alimentaire, avec les nouveaux entrants sur nos zones de chalandise : Action, Grand Frais, Lidl, qui multiplient les implantations dans les villes moyennes.

Ce format souffre également d’un écart de compétitivité par rapport à ses concurrents en raison de contraintes fiscales propres à la surface et aux valeurs du chiffre d’affaires que n’ont pas ces nouveaux concurrents comme la taxe sur les surfaces commerciales (TaSCom), la taxe locale sur les enseignes et publicités extérieures (TLPE) et la contribution foncière. Ce format ne se développe donc plus et fait face à l’arrivée massive de formats de moins de 1 000 m².

Notre taille critique, avec un faible pouvoir de négociation face aux concentrations des grands industriels dans un contexte de guerre des prix depuis 2014, nous a contraints à chercher des alliances à l’achat afin de maintenir notre compétitivité. Le rapport de force évoqué entre grande distribution (GD) et grands industriels est loin d’être une réalité pour nous et je suis à votre disposition pour développer en huis clos cette situation actuelle.

En l’absence d’alliance à l’achat, notre décrochage en termes de conditions d’achat avec ces grands groupes internationaux et de compétitivité en aval aura été fatal à notre enseigne, au point d’être présent ce jour pour évoquer ce sujet avec vous.

Je vais développer en quelques points notre fonctionnement achats avec Carrefour sur la structure Interdis. Les caractéristiques de l’adhésion Interdis avec Carrefour ne concernent que les principaux fournisseurs, au nombre de 209, à savoir 179 sur la partie alimentaire et 30 sur le non alimentaire. Par fournisseurs principaux, j’entends les fournisseurs internationaux avec un portefeuille de marques. Ces 209 fournisseurs représentent 4 % de nos 7 000 fournisseurs et réalisent 49 % du chiffre d’affaires. Vis-à-vis de ces énormes groupes, nous avons disparu de la négociation. Nous apportons nos petites parts de marché à Interdis. L’accord est un accord d’adhésion aux centrales de Carrefour pour négocier l’accord-cadre annuel avec les fournisseurs. Il garantit le maintien de concurrence en aval et aux positions géographiques de nos deux enseignes. Par ailleurs, chacune des enseignes est autonome sur la mise en œuvre des dynamiques promotionnelles et des nouveaux instruments promotionnels (NIP). Les logistiques sont également indépendantes.

En dehors de ces accords, Cora a mandaté la société Provera, filiale de Louis Delhaize, représentée par Lionel Barbaras, qui négocie directement auprès des fournisseurs de taille intermédiaire et régionaux.

Provera négocie avec 2 094 fournisseurs qui pèsent 30 % du chiffre d’affaires, dont 904 en alimentaire et 1 190 en non alimentaire.

Enfin, Cora achète et négocie directement pour ses magasins via les achats effectués par nos managers de rayon auprès de 4 743 fournisseurs locaux, pour 21 % du chiffre d’affaires.

En conclusion, dans le marché des hypermarchés, très chahuté, sans cette compétitivité « achats » via nos adhésions aux centrales d’achat, les consommateurs n’entreraient plus dans nos magasins, ce qui aurait pour conséquence leur fermeture et la perte d’emploi de nos 18 000 collaborateurs, et priverait tous nos fournisseurs locaux de ces débouchés. Le consommateur trouverait toujours les produits de grande consommation de ces fournisseurs industriels chez nos concurrents, mais pas les offres de ces fournisseurs locaux, qui sont des produits différenciés.

Les conséquences d’une perte de compétitivité à l’achat induiraient la concentration du nombre d’acteurs sur le marché de la grande distribution par la disparition des petits acteurs.

Au-delà de l’intérêt pour le consommateur et celui de son pouvoir d’achat, la diversité du paysage des enseignes de la grande distribution contribue à garantir l’équilibre des relations commerciales.

M. le président Thierry Benoit. Il est vrai que votre cas comporte une spécificité due au fait que vous avez de grands magasins, des hypermarchés, peu nombreux (61) et que vos fournisseurs sont locaux pour la plupart.

Comment expliquer que le groupe Cora soit resté uniquement au stade des hypermarchés ? Maintenir exclusivement des hypermarchés alors que le monde du commerce évolue est-il un choix stratégique ?

M. Ludovic Châtelais. L’enseigne Louis Delhaize exploite en France les supermarchés Match, et nous sommes restés sur le marché des hypermarchés. Nous avons récemment ouvert deux magasins sur des formats un peu plus modestes par rapport à la taille habituelle de nos hypermarchés. Effectivement, il s’agit de deux mondes différents.

M. le président Thierry Benoit. Lorsque vous avez parlé des négociations et notamment des centrales, vous avez évoqué Interdis, une centrale nationale. Des négociateurs de Cora négocient-ils directement dans cette centrale ou est-ce Carrefour qui négocie pour vous ?

M. Ludovic Châtelais. Nous adhérons à Interdis et Carrefour négocie entièrement pour nous. C’est pour cela que j’ai déclaré que nous avions « disparu » de la négociation avec l’ensemble de ces fournisseurs.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ma question est double. Pourquoi n’avez-vous pas été invités ou n’avez-vous pas négocié pour rentrer dans Envergure ? Carrefour le fait avec Système U. Pourquoi ne le ferait-il pas avec vous ?

Le chiffre d’affaires de Carrefour s’élève à environ 90 milliards d’euros et celui de Cora à 4,4 milliards. Est-ce pour profiter d’un alignement des prix avec Carrefour ? Pour bien comprendre, appliquez-vous les mêmes prix que Carrefour ?

M. Ludovic Châtelais. Pour répondre à la première question sur Envergure, nous adhérons à Interdis. Carrefour ayant contracté avec U sur la structure Envergure, nous n’avons pas du tout de relation dans cette dernière.

Concernant la deuxième partie de la question, notre objectif aujourd’hui est de retrouver une compétitivité à l’achat que nous n’avions pas. Nous pourrons entrer dans des détails concrets pour vous expliquer à quel point nous étions décrochés en termes de compétitivité. Avec un décrochage de « x » sur les achats, la survie de notre entreprise est engagée.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour bien comprendre, si on prend l’exemple d’une bouteille d’eau, Carrefour la négociait à 1 € et vous à 1,10 €. Le fait de vous être associés fait que les prix peuvent être alignés et que la bouteille s’achète à 1 € chez les deux.

M. Lionel Barbaras, directeur général exécutif de la société Provera. Nous avons adhéré à la centrale Interdis comme auraient pu le faire des indépendants chez eux. À ce titre, nous bénéficions de leurs conditions.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Cela permet, plutôt que d’acheter à 1,10 € et de rogner sur vos marges ou sur l’entretien des magasins par exemple, d’acheter au même prix que Carrefour.

M. Lionel Barbaras. Nous avons effectivement bénéficié des conditions d’Interdis.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Par conséquent, cela implique une possibilité d’alignement des prix.

M. Ludovic Châtelais. Je n’ai pas parlé d’alignement des prix. Nous bénéficions de la compétitivité Carrefour à l’achat, qui nous permet de maintenir des positions de prix compétitifs dans nos magasins en termes de prix de vente.

M. le président Thierry Benoit. Mais il n’y a pas de distinction dans la négociation avec un fournisseur entre un produit qui aura la destination du magasin Carrefour ou du magasin Cora, c’est-à-dire que si un négociateur d’Interdis négocie un certain nombre de produits comme du chocolat, ce même produit est négocié de la même manière. D’un côté, il ira dans les enseignes Carrefour, et de l’autre dans les 61 magasins Cora.

M. Ludovic Châtelais. C’est bien cela.

M. Lionel Barbaras. Nous faisons partie intégrante de la convention Interdis au même titre qu’une enseigne Carrefour.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Interdis est 100 % Carrefour, de même pour Envergure. Nous parlons ici de 61 hypermarchés qui représentent 4,4 milliards de chiffre d’affaires. De l’autre côté, nous parlions de Système U, qui comprend une pléthore de petits supermarchés de proximité de bonne qualité. Encore de l’autre côté, on voit un géant qui fait 89 milliards d’euros et tout le monde est au même prix. C’est ce que j’appelle un alignement des prix et des conditions commerciales similaires. Peu importe l’entité qui vend, celle qui achète passe le message pour obtenir les mêmes conditions commerciales. Ce que vous nous dites est extrêmement important.

M. Lionel Barbaras. À la nuance près que je vous en ai parlé pour Interdis. J’apporte mon plan d’affaires à Interdis qui lui-même, faisant partie globalement, avec Provera, d’Envergure, apporte le plan d’affaires dont je fais partie à Envergure. Je ne vous ai jamais parlé d’alignement des prix chez Envergure entre Système U et Interdis. Je n’en fais pas partie et je ne peux pas vous le dire.

Mon plan d’affaires est apporté de façon pleine et entière chez Carrefour ou Interdis, si vous voulez, qui lui-même apporte globalement son plan d’affaires par enseigne ou modèle de Carrefour, plus Cora, plus Supermarchés Match.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. On nous a expliqué que pour éviter ce mécanisme d’alignement des conditions commerciales, lorsqu’une bouteille est négociée 1 € chez Carrefour et 1,10 € chez vous, quand Carrefour négocie pour

- 3 % en déflation, il calcule - 3 % sur 1 € et - 3 % sur 1,10 €. Or vous venez de me dire que grâce à la centrale d’achat, vous êtes passés de 1,10 à 1 €.

M. Ludovic Châtelais. Nous ne sommes pas en mesure de vous dire qu’il y a un alignement des prix. Nous avons bénéficié d’un apport de compétitivité grâce à l’adhésion à Interdis. Nous n’avons pas de vision claire sur le prix négocié.

M. Lionel Barbaras. C’est la base de l’accord.

M. Ludovic Châtelais. Lionel pourra davantage évoquer la partie qui porte sur la base de l’accord.

M. le président Thierry Benoit. Je ne comprends pas très bien. Cora adhère à Interdis et de ce fait confie à Carrefour la gestion, la négociation d’achat à 179 entreprises alimentaires et 30 non alimentaires. Provera est une centrale d’achat qui n’intervient pas dans les négociations d’Interdis. Vous ne parlez pas de vos plans d’affaires à Interdis lorsque Cora négocie avec les marques. Vous nous avez expliqué que Provera est le négociateur, la centrale qui négocie avec les petites et moyennes entreprises (PME) et les entreprises de taille intermédiaire (ETI).

M. Lionel Barbaras. Nous allons vous réexpliquer notre mode de fonctionnement. Nos enseignes Cora et Supermarchés Match ont mandaté Provera en septembre 2002 pour négocier leurs achats de marques de distributeur (MDD) nationales premier prix. Au fil de l’eau, la compétitivité a manqué crucialement, notamment avec la guerre des prix de 2014, et nous avons été contraints à cette période de trouver des solutions de partenariat à l’achat. Dans ce cadre, nous avons fait adhérer Provera à Interdis et en tant que Provera, je collecte auprès de Cora et de Supermarchés Match mes mandants, la partie des plans d’affaires que j’apporte à Interdis et que je développe auprès d’Interdis. Est-ce plus clair ?

M. le président Thierry Benoit. Oui, cela se précise, même si ce montage reste compliqué.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Pour rester sur l’exemple de la bouteille d’eau, vous dites confier vos achats à Carrefour, lequel vous ramène un prix plus compétitif. Ne vous posez-vous pas la question de savoir si Carrefour a acheté moins cher ? Disposez-vous du prix de Carrefour ? Vous avez une confiance aveugle en Carrefour sur le fait qu’ils vont mieux négocier que vous. Pour moi qui étais auparavant dans les affaires, confier mes achats sans avoir de comparaison, sans connaître le prix négocié me paraît improbable. À un certain moment, Provera doit avoir conscience du prix Carrefour et du prix appliqué à Cora. Vous ne pouvez pas me dire que vous ne connaissez pas les prix Carrefour, cela me paraît ubuesque.

M. Lionel Barbaras. Vous avez raison, cela peut paraître ubuesque. Il n’en demeure pas moins que je ne connais pas le prix d’achat réel de Carrefour. Je ne connaîtrai jamais le prix négocié entre l’industriel et Carrefour ; cela a toujours fait partie du « deal » lorsque nous avons discuté de cet apport de compétitivité ensemble. Néanmoins, contractuellement, on nous garantit d’avoir le bon prix d’achat et nous disposons d’un auditeur tiers indépendant chargé d’un audit annuel, qui vérifie et nous assure la vraie compétitivité prix de notre accord commercial.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Qu’est-ce qu’une garantie d’un bon prix d’achat ?

M. Lionel Barbaras. La garantie du bon prix d’achat, c’est celui de Carrefour.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Ce qui veut dire que la garantie du bon prix d’achat, c’est que c’est le même prix que Carrefour ?

M. Lionel Barbaras. Oui. Concernant la partie commerciale, la garantie du bon prix d’achat, c’est celle de pouvoir être positionné correctement sur le marché, ce qui n’était pas tout à fait le cas auparavant.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Je ne dis pas le contraire et je respecte tout le travail que vous faites et la difficulté dans laquelle vous vous trouvez peut-être avec les hypermarchés. Le but de cette commission d’enquête est de comprendre les relations commerciales. Vous me dites qu’il ne s’agit pas d’un alignement des prix, puis que dans votre contrat, vous avez une garantie du bon prix d’achat, qui consiste à avoir le prix Carrefour. À moins que je ne comprenne pas, j’appelle cela un alignement des prix.

M. Ludovic Châtelais. Je ne peux pas vous répondre en ce sens, je ne partage pas le terme « alignement des prix ».

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Un même produit qui est au même prix, car cela vous a été garanti, avec un tiers qui vient contrôler, cela s’appelle un alignement des prix. Aujourd’hui deux enseignes compétitrices font des alignements de prix.

M. Lionel Barbaras. Serait-il possible de passer à huis clos pour quelques minutes pour vous expliquer la réalité de cette situation ?

M. le président Thierry Benoit. C’est compliqué pour des raisons techniques. Nous allons organiser le huis clos en fin de séance, après avoir abordé toutes les questions d’ordre moins stratégique ou confidentiel. Monsieur le rapporteur souhaitait savoir si Cora négocie les mêmes prix négociés ou suit une tendance : si la tendance est à la hausse, le chef de file est Cora et vos prix ont une tendance à la hausse, si la tendance est à la stabilité, vos prix ont une tendance à la stabilité… Est-ce tendanciel ou s’agit-il d’un alignement sur les mêmes prix ?

M. Lionel Barbaras. Je préfère que nous y revenions en huis clos.

M. le président Thierry Benoit. Étant donné que vous êtes un grand distributeur avec des magasins de proximité et une centrale d’achat, il est compliqué de comprendre et d’accepter le principe que votre centrale se tourne vers une autre centrale pour avoir un meilleur prix. En définitive, dans la négociation, vous ne parlez pas des produits ; on vous amène des produits et des prix.

M. Ludovic Châtelais. Pas tout à fait.

Je voudrais juste revenir sur la partie concernant l’alignement des prix et surtout les parts de marché. Vous avez utilisé le terme « ubuesque » par rapport à la situation. Ce qui n’est pas ubuesque, c’est la situation concrète de cette entreprise : 2,6 % de part de marché. Quand on parle de part de marché, un rapport de force s’établit. La situation n’est pas plus compliquée que cela. Nous pourrons dans la partie à huis clos donner quelques éléments concrets vous permettant de comprendre pour lever le doute et enlever le terme d’alignement dans cette discussion.

M. le président Thierry Benoit. Pour parler uniquement du prix, nous avons compris que la tonalité du prix est donnée par Carrefour, qui aura négocié avec les enseignes multinationales internationales. Carrefour donne la tendance sur le prix, l’alignement, la coordination et vous avez a priori un prix adapté. Ce qui peut apparaître compliqué est la notion de service et de plan d’affaires. Quel est le plan d’affaires en question en l’absence de stratégie sur le prix ? Quelle est votre stratégie ? Quel est le plan d’affaires de Provera pour les enseignes Cora et Match ? Nous avons compris que les négociations à ce niveau étaient très compliquées, mais si vous n’êtes pas dans la discussion, comment s’articulent votre plan d’affaires et votre volonté stratégique ?

M. Lionel Barbaras. Le plan d’affaires des enseignes de Provera comporte deux grands volets.

Les industriels s’intéressent généralement à deux aspects :

– l’assortiment

– et tout ce qui concerne les promotions

Pour des raisons évidentes d’entente possible en aval, tout ce qui ressort de la discussion promotionnelle se fait directement chez nous. Je rencontre l’ensemble des industriels gérés par Interdis pour négocier la mise en œuvre de la partie opérationnelle des opérations promotionnelles pour éviter toute collusion entre les deux groupes.

Pour toute la gestion de ces assortiments et donc des stratégies d’enseigne, je récupère auprès de mes mandants leur stratégie d’enseigne sur les mois de septembre et octobre voire début novembre en fonction de certaines catégories de produits et je les remets à celui que j’ai mandaté pour négocier, soit Interdis. Je l’informe donc que Cora souhaite tant de références chez tel fournisseur, qui seront détenues dans telle strate d’assortiment et qui seront présentes dans l’ensemble des magasins, etc., et ce pour chacun des fournisseurs.

Pour vous donner un ordre de détail de ce plan d’affaires, il est descendu à l’European Article Numbering (EAN) : je remets à Interdis un fichier contenant près de 15 000 EAN divers et variés reclassés sur l’ensemble des catégories qu’il gère pour moi, par industriel. De ce fait, chaque négociateur Interdis sait exactement, pour Cora ou Supermarchés Match, quelles références sont souhaitées au sein de l’entreprise.

M. Grégory Besson-Moreau, rapporteur. Êtes-vous affiliés à une centrale d’achat européenne ?

M. Ludovic Châtelais. Non.

M. le président Thierry Benoit. Je vous propose de passer à huis clos de façon à ce que vous puissiez vous exprimer sur cette situation qui semble compliquée.

(L’audition se poursuit à huis clos à partir de dix-neuf heures vingt-cinq et prend fin à vingt heures trente.)

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83. Audition, ouverte à la presse, de M. Olivier Huet, président du directoire du Galec, de M. Stéphane de Prunel, secrétaire général du Mouvement, et de M. Sébastien Chellet, directeur général du Galec

(Séance du jeudi 11 juillet 2019)

L’audition débute à neuf heures dix minutes.

Monsieur le président Thierry Benoît. Bonjour à toutes et à tous. Nous accueillons ce matin une délégation du groupement d’achat Leclerc, plus communément appelé Galec. Nous accueillons ce matin M. Olivier Huet, Président du Directoire du Groupement d’achat Leclerc, M. Stéphane de Prunelé, Secrétaire général du Mouvement, et M. Sébastien Chellet, Directeur général du Groupement d’achat Leclerc.

Je suis accompagné de Grégory Besson-Moreau qui est rapporteur de la Commission d’enquête, et avec les membres de la Commission nous procéderons aux échanges et questions. Nous sommes en audition publique ouverte à la presse. Si vous le jugez utile, il n’y a aucun souci pour organiser un huis clos afin d’aborder des sujets que vous pouvez à juste titre considérer comme d’ordre confidentiel et hautement stratégiques.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. M. Olivier Huet, Président du Directoire, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

M. Olivier Huet, Président du Directoire. Je le jure.

Monsieur le président Thierry Benoît. Monsieur Stéphane de Prunelé, Secrétaire général du Mouvement, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

M. Stéphane de Prunelé, Secrétaire général du Mouvement. Je le jure.

Monsieur le président Thierry Benoît. Monsieur Sébastien Chellet, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

M. Sébastien Chellet, Directeur général. Je le jure.

Monsieur le président Thierry Benoît. Monsieur le Président du Directoire, je vous propose un propos introductif de quelques minutes afin de débuter notre sujet. Vous avez la parole.

M. Olivier Huet. Je vais commencer par présenter Stéphane de Prunelé, qui est Secrétaire général de notre association l’ACDLec (Association des Centres Distributeurs E. Leclerc), et Sébastien Chellet, qui travaille avec moi au sein du Directoire du Galec et qui en est le Directeur général.

Pour ma part, je suis Olivier Huet, adhérent au centre E. Leclerc de Châteaudun en Eure-et-Loir, dans un magasin familial, que j’ai repris en 2004. Au sein de la coopérative nationale, je préside depuis un an le Directoire et pour encore 3 ans, eu égard au mandat de 4 ans que nous nous fixons dans l’enseigne.

Chaque enseigne a ses propres aspérités, son identité et une promesse consommateur différente, que ce soit sur l’offre, sur les formats de magasins, sur les prix ou sur la présence dans les territoires. Notre métier est avant tout un métier de vendeur, avec l’obsession d’avoir une offre qui réponde au mieux à la demande des clients, de nos consommateurs.

Notre Mouvement a été fondé en 1949. C’est une fédération de commerçants indépendants implantés dans les régions, souvent depuis plusieurs générations. Nous sommes très attachés à nos valeurs, à l’entrepreneuriat, au parrainage, à la participation de nos salariés au bénéfice de nos entreprises, à la promotion sociale, au modèle coopératif, et à la défense du pouvoir d’achat des consommateurs.

Nous sommes très attachés aussi à maintenir une offre large dans des territoires qui sont souvent oubliés, comme les petites villes qui sont désertées par les grands groupes, mais aussi par les administrations et les services publics, comme c’est le cas de l’hôpital ou de la maternité à Châteaudun.

Notre organisation est très légère afin d’être compétitive. Nous sommes organisés sous la forme d’une association qui regroupe les adhérents qui sont les patrons des centres E. Leclerc, et d’une coopérative – le Galec – qui regroupe les entreprises. Notre association concède le droit d’utilisation des marques E. Leclerc, et définit les règles d’adhésion. Les adhérents ont avec l’enseigne une relation contractuelle d’un an, renouvelable tacitement.

À ce jour, nous avons 592 personnes physiques qui exploitent 792 magasins à dominante alimentaire, 690 drives et 1 973 concepts spécialisés. Le Galec est la coopérative nationale dont le rôle est de référencer et de mettre en œuvre une politique commerciale, marketing, et du digital. Cependant, le Galec n’effectue pas d’achats-reventes, en vertu du mandat coopératif. L’intégralité des conditions négociées, quel que soit le lieu, sont destinées aux magasins qui sont fiscalisés selon les règles françaises. Les magasins participent aux charges de fonctionnement de la coopérative par le biais d’un appel à cotisation qui est destiné à couvrir les charges de la coopérative.

Ainsi, dans notre organisation, les magasins sont les seuls centres de profit de l’enseigne. Ils appartiennent intégralement aux adhérents qui participent bénévolement et très activement au travail collectif, 3 jours par semaine, forts de leur expérience de terrain. Cela explique en partie notre performance et le faible niveau de nos coûts de structure, qui sont mieux maîtrisés que chez nos concurrents.

Les centres E. Leclerc emploient près de 130 000 salariés en France, dont 90 % de CDI, et presque autant de temps plein. Nous embauchons à tous les niveaux de compétences, avec ou sans diplôme. Nous formons chaque année 66 000 salariés et 1 200 apprentis. Nous recrutons bien évidemment majoritairement une population située à proximité de nos entreprises et de nos magasins. Toutefois, notre équation est fragile, car nous assumons une fonction d’amortisseur de prix de vente des consommateurs sur de nombreux produits agricoles soumis à des variations de cours. Je pense par exemple aux fruits et légumes d’été ou à la viande. Cette fonction d’amortisseur est essentielle à la stabilité du pouvoir d’achat de nos concitoyens.

Nous avons en effet une attention très particulière sur les prix de vente, qui garantit l’accessibilité des produits aux clients au plus grand nombre et qui garantit aussi notre compétitivité. Car notre modèle économique est celui d’un « centimier ». Il est basé sur une marge très faible et sur une très bonne maîtrise de nos charges, qui conduit nos magasins à un bénéfice net moyen compris entre 1,5 et 2 %.

En outre, nous investissons dans nos magasins et nos entrepôts régionaux pour garder des magasins qui soient attractifs et lutter contre une concurrence, notamment une concurrence digitale de plus en plus vive. Les grands groupes industriels se concentrent à l’échelon international. Ils occupent encore aujourd’hui une grande partie de nos assortiments, même si seulement 37 % des Français ont confiance dans ces grandes marques.

Nous travaillons aussi à préserver le rapport qualité-prix de l’offre de ces multinationales pour les consommateurs, car notre métier a changé. Il ne se traduit plus aujourd’hui par une simple négociation de prix, mais il s’organise autour de la revente, du marketing, des offres, des assortiments, de la sécurité et de la qualité des produits, ainsi que de la gestion des canaux de vente. Tout cela dans une concurrence exacerbée, face à des compétiteurs qui opèrent à l’échelle de la planète et qui bénéficient de régimes fiscaux avantageux, souvent favorisés par des États qui regardent avec bienveillance leurs entreprises nationales inonder le monde de leurs produits.

C’est pour cette raison que les commerçants cherchent à s’allier afin de résister dans cette compétition mondiale extrêmement difficile et exigeante, et faire face aux défis par rapport aux géants que nous avons en face de nous, autant dans le numérique que dans le physique.

Cependant, notre rôle vis-à-vis des filières agricoles et des PME est capital, car elles sont une partie essentielle du tissu économique du pays. Nous leur offrons des débouchés parfois depuis plus de 30 ans. Il en va de même pour des centaines de producteurs avec qui nous avons mis en place une démarche d’achat directe – les « alliances locales » – car eux aussi vivent des mutations profondes et subissent notamment la suppression de la PAC (politique agricole commune).

Le cœur de notre assortiment est composé de produits frais, avec beaucoup de stands traditionnels. Dans une immense majorité, nous fabriquons notre pain. Nous fabriquons nos pâtisseries et une partie des préparations charcutières, qu’elles soient froides ou chaudes.

Beaucoup de collègues ont en plus investi dans des poissonneries traditionnelles, des caves d’affinage pour les fromages ou encore des caves de maturation pour les viandes bovines. Pour la boucherie, justement, nous sommes approvisionnés en carcasses qui sont découpées par nos bouchers au sein de nos magasins. Nous nous approvisionnons dans notre abattoir de Bretagne ou directement chez des éleveurs locaux, avec qui nous avons des accords de filière.

Quelques mots sur la loi EGAlim, pour vous dire que nous avons été dès le début signataires de la Charte, avant même la parution de la loi. Nous attirons néanmoins votre attention sur ses limites. Les garanties et les mécanismes de ruissellement ne sont pas réunis et la limitation de la promotion est un frein au développement pour beaucoup de PME. Nous n’avons d’ailleurs pas répondu en ce début d’année aux promotions hors cadre de certains de nos concurrents. Le résultat est que cela nous a coûté en compétitivité et cela a été sanctionné immédiatement par les consommateurs dans la fréquentation de nos points de vente.

Cela doit faire réfléchir à l’attention sur le prix qu’ont les clients, lorsque l’on sait que les Français considèrent que l’augmentation de leur pouvoir d’achat et la réduction des inégalités sont prioritaires pour eux. 58 % avouent avoir une marge de manœuvre très limitée lorsqu’ils font leurs courses et 15 % sont à l’euro près.

Je conclurai en vous disant que dans ce contexte, chacun doit repenser son organisation et son modèle économique. Nous subissons la même pression concurrentielle que nos fournisseurs, nos agriculteurs et nous devons nous aussi nous organiser, investir et faire des choix. Nous comprenons donc les craintes de chacun, mais nous ne pouvons pas être les boucs émissaires de toute une profession. Le rapport de force n’est pas toujours aussi simple qu’on le pense. Le consommateur a ses préférences. Le marketing des grandes marques nous contraint et l’essentiel de notre chiffre d’affaires est réalisé avec une poignée de fournisseurs.

Alors oui, il est indispensable d’assurer la pérennité de nos filières agricoles et le bien-être des producteurs et des PME. Nous sommes une alternative face à la concurrence mondialisée et nous souhaitons continuer à assurer des débouchés à nos entreprises.

Pour autant, nous n’oublions pas nos clients et leurs difficultés de pouvoir d’achat.

Pour finir, je souhaite vous dire la tête haute, la fierté que j’éprouve concernant le travail des salariés de mon enseigne et la fierté que j’éprouve à faire mon métier.

Comme vous, nous sommes attachés à la réussite de notre pays, mais nous ne sommes pas dupes des enjeux qui se jouent derrière certaines postures. Nous sommes ancrés dans nos territoires. Nous ne sommes pas de passage. Nous investissons en France parce que nous croyons au commerce en France et que nous pensons pouvoir relever les défis d’une concurrence nouvelle qui bouscule le secteur. Les adhérents E. Leclerc sont proches de leurs entreprises, ils sont très attachés à leurs salariés et sont très attachés à leurs clients.

C’est vrai que nous pouvons faire des erreurs, mais dans un contexte extrêmement changeant et ultra-mondialisé, nous résistons et nous faisons notre métier le mieux possible.

Monsieur le président Thierry Benoît. Vous avez parlé de posture. Souvent, la posture est aussi interprétée par des éléments de communication. En matière de communication – notamment de communication publique ou de communication politique, parce qu’il y a des textes de loi qui touchent le commerce – le groupe E. Leclerc est certainement un des premiers – par la voix de Michel-Édouard Leclerc – à intervenir sur le champ politique. Par exemple pour commenter les États généraux de l’alimentation (EGA) et la loi qui en a suivi, la proposition de relèvement du seuil de revente à perte (SRP). Michel-Edouard Leclerc n’a pas hésité à s’exprimer immédiatement sur ce sujet.

Dès lors, lorsque vous parlez de posture, cela vaut parfois pour certains politiques et certains industriels. Cela vaut aussi pour certains distributeurs. En termes organisationnels, nous croyons savoir que le groupe E. Leclerc a ses sociétés coopératives territoriales. Je pense que nous pouvons les appeler comme cela. Il y a le groupement d’achat E. Leclerc dont vous présidez le directoire, et vous avez aussi cette centrale Eurelec, dont nous auditionnerons le représentant. L’audition était prévue ce matin à onze heures. Elle est différée de quelques jours, mais elle aura lieu. Je rassure à la fois les commissaires, membres de la commission, mais aussi le public qui pourrait souhaiter savoir pourquoi l’audition du représentant d’Eurelec – centrale européenne de Leclerc – est différée.

Pourriez-vous, dans un premier temps, développer un peu l’articulation entre ces niveaux ? Les sociétés coopératives territoriales – on entend parfois parler de la SCAOuest, j’imagine que c’est la société coopérative Ouest – le Galec, Eurelec, et Coopernic, donc, l’articulation aux niveaux suivants : territorial, national, européen et international. C’est-à-dire toute la panoplie depuis le local jusqu’à l’international.

M. Olivier Huet. En ce qui concerne la partie française, commençons par l’ACDLec. C’est donc l’Association des centres E. Leclerc. L’ACDLec est propriétaire de la marque E. Leclerc.

C’est l’Association qui s’assure du respect des règles édictées par elle-même, par nos présidents de région autour de la marque et des enseignes par les adhérents. C’est chez nous l’organe politique et stratégique de l’enseigne.

En parallèle de cela, il y a le Galec, le groupement d’achat E. Leclerc, qui est une société coopérative, à laquelle ce sont des entreprises, les centres E. Leclerc qui adhèrent. Le Galec travaille avec des coopérateurs et des salariés. Nous avons au sein de la coopérative nationale Galec environ 900 salariés et une très grande partie de nos adhérents qui travaillent tous les lundis et tous les mardis sur un certain nombre de sujets, au premier rang desquels celui que vous imaginez, la négociation commerciale, mais aussi, et c’est probablement le plus important, tous les aspects marketing : définition de l’offre, définition des assortiments.

Nous avons aussi au sein du Galec une direction « Communication » pour mettre en œuvre un certain nombre de catalogues ou de promotions, de mise en avant qui sont réalisées au travers des catalogues, mais aussi des spots radio, éventuellement des spots télé, des bannières internet. C’est toute la partie promotionnelle.

Enfin, nous avons une direction des opérations qui est en charge de l’intégralité de nos outils informatiques. Parce que quand on référence un fournisseur au Galec, on lui donne accès à l’ensemble des magasins du Groupement Leclerc, et on diffuse un certain nombre d’informations tarifaires, d’offres, d’assortiments, à l’ensemble des collègues sur le territoire.

En dessous du Galec – qui est donc une coopérative qui ne procède pas à de l’achat-revente comme je vous l’ai dit – il y a les coopératives régionales, au nombre de 16. Vous citiez la SCAOuest, qui est basée à Nantes, qui opère effectivement sur tout le périmètre Grand Ouest Atlantique, mais il y en a 15 autres. Le travail de ces centrales est un travail essentiellement logistique, d’approvisionnement auprès des fournisseurs d’un assortiment défini, qui peut d’ailleurs être variable d’une centrale à une autre. Ensuite, sur la base de cet assortiment, les magasins passent des commandes à la Centrale régionale. Que l’on soit en centrale régionale ou en centrale nationale Galec, ou même à l’ACDLec. L’ACDLec n’achète pas, c’est l’organe politique.

Il n’y a aucune rétention de ristournes ou quoi que ce soit. Les prix qui sont négociés redescendent en totalité au sein des magasins qui s’approvisionnent sur la base du prix négocié au centime d’euro près. Ensuite, une cotisation sert à couvrir les charges, autant les charges de logistique sur une centrale régionale que les charges de personnel de bâtiment sur la centrale nationale, ou de la même façon sur une association.

Je pense avoir décrit le Mouvement pour la France.

M. Sébastien Chellet. Cela peut être intéressant que vous ayez sur le plan de l’organisation de la coopérative Galec quelques clés de lecture sur le mode de fonctionnement.

En fait, nous sommes organisés par marché et par catégorie de produits. Comme le disait M. Huet, nous réalisons un travail à la fois en binôme avec des salariés, des collaborateurs qui travaillent toutes les semaines physiquement. Les coopérateurs viennent toutes les semaines les lundis et mardis travailler à la coopérative. Ils travaillent tous dans des marchés. Il y a les marchés classiques des grandes surfaces alimentaires, et d’ailleurs pas qu’alimentaires, puisque nous traitons les marchés de l’épicerie, les liquides, du plein air, du jouet… toute l’offre commerciale que vous pouvez imaginer.

Dans chacun des marchés, le travail qui est fait avec les adhérents est un travail à la fois d’analyse des marchés – c’est ce que font la plupart de mes collaborateurs – pour regarder effectivement et observer les modes de consommation, l’attractivité des consommateurs pour tel ou tel assortiment, pour telle ou telle opération commerciale.

C’est une « combinatoire » – si j’ose dire – avec l’expérience des adhérents qui, chaque semaine, viennent livrer la réalité du terrain et ce qu’ils peuvent observer dans leurs magasins, ce qui est parfois d’ailleurs différent d’une région à l’autre. C’est ce travail et cette combinaison qui nous permettent d’élaborer, de proposer à nos adhérents une politique commerciale sur tous les items.

Le référencement est l’un des métiers du Galec, et l’aboutissement d’un travail qui part du terrain, de l’observation des marchés, du comportement des consommateurs et de leur attractivité pour notre proposition commerciale.

M. Stéphane de Prunelé. Pour décrire la strate internationale du Mouvement, il faut remonter un peu en arrière. Au début des années 2000, nous avons fait le constat – comme un certain nombre de distributeurs – qu’il y avait une accélération des phénomènes de concentration à la fois chez les fournisseurs qui se sont beaucoup concentrés – ils continuent d’ailleurs – et également chez un certain nombre de distributeurs. C’est la grande époque des développements internationaux des distributeurs intégrés.

Un mouvement que nous avons édifié également d’un autre côté mais avec des moyens tout à fait différents, avec des leviers de développement très inférieurs à ceux de nos concurrents.

Notre première expérience pour faire face à ces mouvements de concentration, cela a été une alliance avec un autre groupement coopératif qui est Système U. Dans les années 2000, nous avons développé, construit un partenariat avec Système U, dont la première pierre a été la création d’une centrale d’achat commune qui s’appelait Lucie.

Cela a fonctionné pendant quelques années, et assez vite, nous nous sommes rendu compte que les partenariats entre enseignes concurrentes sur le terrain étaient porteurs d’effets pervers et trouvaient très rapidement leurs limites. Particulièrement dans le cadre de groupements indépendants, puisque les chefs d’entreprise de groupements indépendants sont concurrents sur le terrain.

Quand ils se retrouvent par le biais de l’organisation coopérative autour d’une table, pour négocier avec des fournisseurs ou pour construire des stratégies commerciales communes parallèles, on s’aperçoit assez vite que cela a ses limites.

L’expérience du partenariat avec Système U a pris fin au début des années 2000, et nous en avons tiré la leçon que les alliances entre concurrents étaient vouées à l’échec. En tout cas, telles que nous les avions pratiquées. C’est pour cela que nous avons dès lors commencé à réfléchir à d’autres types d’alliances avec des distributeurs avec lesquels nous n’étions avant tout pas concurrents.

D’où le fait que nous avons construit une alliance internationale dans les années 2006, qui s’appelle Coopernic, que vous avez évoquée. C’est une alliance que nous avons constituée avec des gens que nous avons démarchés et qui présentaient la caractéristique de n’avoir aucun territoire de concurrence avec nous, ni de territoire de concurrence entre eux, ou alors de façon extrêmement marginale, parce que nous étions convaincus que cela ne pouvait pas fonctionner comme cela. Par ailleurs, ils avaient des situations qui étaient comparables en matière de parts de marché sur leurs marchés respectifs. C’est-à-dire qu’associer un énorme groupe mondial avec un petit groupe régional ne nous paraît pas pertinent en matière économique et commerciale.

De fait, ce sont des gens qui étaient à peu près comparables et qui par ailleurs partageaient un certain nombre de valeurs. Puisqu’au départ, cette alliance Coopernic que nous avons fondée, nous l’avons fondée avec des groupes coopératifs et un groupe familial, parce que nous estimions que nous partagions un certain nombre de valeurs ou de principes d’organisation, et que nous étions à même de nous comprendre.

Nous avons en effet constitué en 2006 une alliance internationale avec des Belges, des Allemands, des Italiens, des Suisses, qui s’appelait Coopernic, et qui a rassemblé cinq enseignes qui avaient la volonté de se donner les moyens de conserver la compétitivité et la performance nécessaires face aux groupes intégrés, face à la concentration des fournisseurs, et qui ont entrepris de se donner ces moyens pour rester dans la course et pour rester performants.

Dès lors, nous créons Coopernic, en 2006, à Bruxelles. Pourquoi Bruxelles ? Pour plusieurs raisons. D’abord, il y a une raison évidente géographique. Bruxelles est un peu au cœur de l’Europe. Deuxièmement, parce que nous étions – et nous sommes toujours – très attachés chez E. Leclerc au caractère coopératif de nos structures, y compris les structures internationales, et en prolongement de ce que disait Olivier Huet, à la totale transparence de nos outils.

Cet environnement belge, à Bruxelles, nous permettait d’implanter une structure coopérative qui soit totalement transparente à l’égard des coopérateurs.

La troisième raison, c’est que nous avons pu constituer cette société dans une architecture fiscale selon laquelle la totalité des produits de cette alliance internationale Coopernic revenait au point de vente en France, ou en Italie – chacun s’est organisé à sa façon – mais en tout cas en ce qui nous concernait, c’était très important pour nous que les points de vente perçoivent la totalité des produits de ce partenariat, et donc soit fiscalisés en totalité en France.

La troisième raison est que nous estimions que ce type d’organisation étant parfaitement légal, licite et pertinent, nous n’avions pas de raison d’aller ailleurs que dans un pays de la Communauté européenne. Pour ne rien vous cacher, nos bureaux doivent être à 150 mètres des bureaux de la Commission européenne. Nous estimons être transparents là-dessus.

La deuxième étape, c’est Coopelec. Là, c’est un peu particulier parce que comme l’a expliqué Olivier Huet, les acheteurs chez nous, ce n’est pas le Galec. Ce sont les coopératives régionales. Ce sont les coopératives régionales de France, mais aussi les coopératives régionales d’Espagne, de Pologne, du Portugal, de Slovénie.

Nous avons créé cette structure pour coordonner, pour centraliser ces acheteurs, parce qu’évidemment sur le plan administratif, sur le plan commercial et sur le plan comptable, pour Coopernic, c’était très compliqué d’avoir 22 interlocuteurs. Nous avons donc créé Coopelec pour former un interlocuteur unique qui est aujourd’hui le coopérateur qui représente l’ensemble des centres E. Leclerc d’Europe auprès de la Centrale Coopernic. Puis Coopelec a ensuite développé des activités de vente de services dont nous aurons peut-être l’occasion de reparler.

La troisième structure que vous avez évoquée est beaucoup plus récente. Là aussi, ce n’est pas une structure E. Leclerc, c’est une structure mixte entre E. Leclerc et Rewe. Nous avons avec notre partenaire Rewe une alliance stratégique beaucoup plus large que l’activité la plus connue d’Eurelec à laquelle nous pouvons penser, qui porte sur un certain nombre de chantiers à caractère stratégique et de long terme. Nous avons décidé de mettre en place avec notre partenaire Rewe une société commune, toujours sous forme coopérative. Rewe est un groupe coopératif, même s’il fonctionne différemment de nous.

Nous avons donc décidé de mettre en place une société qui s’appelle Eurelec, qui est une coopérative à parts égales entre Leclerc et Rewe à « 50/50 ». Cette société, à la différence de Coopernic, est une société qui a une activité unique, laquelle est l’achat-revente.

Cette société concentre et coordonne les actes, la négociation tarifaire auprès des plus grandes multinationales. La société négocie des tarifs. Une fois qu’elle a négocié ses tarifs, cette société achète les produits. Il y a un acte d’achat unique pour le compte de Leclerc et de Rewe. Elle centralise les commandes, d’abord. Puis elle achète auprès des fournisseurs. Elle reçoit la facture du fournisseur et ensuite elle paye les fournisseurs.

Parallèlement, cette société revend, toujours dans le même dispositif coopératif que nous avons évoqué, à Leclerc d’une part et à Rewe d’autre part. Je reconnais que c’est un peu compliqué. Cela résulte d’un processus historique qui est un peu long, mais c’est pour vous expliquer le fait qu’il y ait plusieurs structures qui répondent à la fois à des démarches différentes dans le temps, et à la fois à des nécessités d’organisation qui ne sont pas les mêmes.

Monsieur le président Thierry Benoît. Cela peut paraître compliqué par rapport à certains, et vous avez au moins la clarté d’exposer les choses avec un rôle dédié à chacune des structures. C’est déjà un bon début.

M. Grégory Besson-Moreau, Rapporteur. Pouvez-vous nous donner s’il vous plaît, en pourcentage du chiffre d’affaires Leclerc, le chiffre d’affaires réalisé avec les 70 ou 100 plus grosses multinationales fournisseurs avec lesquelles vous avez contractualisé ? Suivant les distributeurs, c’est 70, cela peut monter à 100, voire 150 pour certains.

Nous voudrions en effet comprendre un peu quel est le rapport, le ratio multinational avec le chiffre d’affaires Leclerc et le pourcentage du chiffre d’affaires que l’on appelle « Alliances locales » sur le groupement, et le chiffre d’affaires global du Groupe Leclerc.

Juste pour que l’on résume, si je suis un très gros industriel, la chaîne, c’est bien ; je commence par Eurelec, une fois passé par Eurelec, je descends chez Coopernic. Une fois que je suis passé chez Coopernic, je passe chez Coopelec. Une fois que je suis passé chez Coopelec, je passe chez Galec. Une fois que je suis passé chez Galec, je passe à la SCA. Une fois que je suis passé à la SCA, nous arrivons à la décision finale, c’est-à-dire au point de vente.

Expliquez-nous juste sur cet ascenseur à 5-6 étages, la négociation du prix se fait-elle une seule fois au niveau d’Eurelec, s’il n’y a eu aucune renégociation, ne serait-ce que d’un quelconque centime sur l’ensemble de la chaîne ? Ou peut-il y avoir, au final même après négociation Eurelec, une négociation tarifaire sur ces autres étages auxquels l’ascenseur s’arrête ?

M. Stéphane de Prunelé. Cela ne se passe pas tout à fait de cette manière. En tout cas dans l’organisation du calendrier. C’est-à-dire que ce n’est pas par vagues, ce n’est pas une succession de négociations. Il faut savoir que la première chose, c’est qu’en France, la négociation est contrainte dans le temps, il y a une date limite qui fait que la négociation se passe entre la réception par le Galec des conditions générales du fournisseur et le 28 février, date limite de la négociation. Ce n’est pas le cas dans les autres structures. Encore, là je parle de la négociation pure et dure, mais le Galec vous expliquera mieux que moi que la négociation dure toute l’année. Toutefois, ce type de contrainte n’existe pas en Belgique, donc les négociations ne se succèdent pas.

Encore une fois, nous ne négocions pas les mêmes choses. La centaine de multinationales, ce ne sont pas toujours exactement les mêmes, que ce soit chez Coopernic, Eurelec et Coopelec. Ce ne sont pas toujours exactement les mêmes. Parce qu’encore une fois, nous ne négocions pas la même chose !

On va dire quand même pour la simplicité de l’exposé qu’il y a une centaine de multinationales qui sont concernées. Ce n’est pas vrai pour Eurelec, parce c’est une société en cours de constitution. C’est une société qui démarre. Elle fonctionne depuis deux ans, et a fonctionné la première année avec quatre fournisseurs. Ensuite, parce qu’il fallait roder les flux informatiques, financiers, etc., cela a été un peu long et compliqué à mettre en place.

La première année il y avait quatre fournisseurs, la deuxième année une dizaine. Cette année, nous sommes entre 15 et 20. Le périmètre est beaucoup plus restreint, sachant que le cahier des charges des fournisseurs d’Eurelec n’est pas forcément le même que le cahier des charges des fournisseurs de Coopernic. Coopernic, on est quatre partenaires autour de la table. Eurelec, c’est juste Leclerc et Rewe. Le cahier des charges des fournisseurs d’Eurelec, ce sont bien sûr des multinationales qui ont un courant d’affaires important avec E. Leclerc et avec Rewe. Ce sont des fournisseurs « mixtes » pour la France. Enfin, la France, le Portugal, bientôt la Pologne. Pour Rewe, aujourd’hui c’est uniquement l’Allemagne et l’Autriche.

Cette négociation tarifaire a lieu à une période qui n’est pas liée à la période des négociations françaises. Elle peut être avant, pendant, après, elle n’est pas liée.

En revanche, pour répondre précisément à votre question, la négociation du tarif qui se fait à Eurelec est une négociation définitive, puisque nous achetons les produits tout de suite après. De fait, nous négocions un tarif, et nous achetons notre produit à ce tarif.

M. Grégory Besson-Moreau. J’ai besoin du chiffre d’affaires de cette centaine de multinationales qui passe, soit par Eurelec, soit par Coopernic, soit par Coopelec. Je parle vraiment des plus grosses multinationales avec qui vous contractualisez. Maintenant, le pourcentage des « Alliances locales » ?

M. Olivier Huet. Pour débuter et resituer un peu le cadre de la négociation, il faut comprendre qu’un fournisseur Eurelec est négocié chez Eurelec et l’affaire s’arrête. Après il peut y avoir de la promo, de la dynamique commerciale qui se traitent au sein du Galec. Cependant, de manière générale, nous avons trois différents niveaux de négociation.

M. Grégory Besson-Moreau. Nous connaissons les niveaux de négociation. Je repose ma question : quel est le pourcentage de chiffre d’affaires réalisé par les 100 multinationales qui passent par Coopernic, Coopelec, Eurelec, soit l’un, soit l’une, soit encore l’autre ? Quel est le pourcentage du chiffre d’affaires des « Alliances locales » ?

M. Sébastien Chellet. Il faut distinguer les trois structures. Il y a d’une part Coopernic et Coopelec. Cela concerne une centaine de fournisseurs et c’est de l’ordre de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires « achats ». Sur Eurelec, c’est plutôt une quinzaine de fournisseurs. Ce sont des proportions qui sont très différentes.

Par contre, vous évoquez les « Alliances locales ». Pour nous, cela renvoie à des accords que nous avons magasin par magasin, sur des producteurs qui sont aux alentours des magasins. C’est-à-dire que le cahier des charges, ce sont plutôt des producteurs locaux qui sont dans une cinquantaine de kilomètres dans le périmètre de chaque magasin.

Nous devons avoir aujourd’hui – c’est assez variable – environ 10 000 producteurs qui entrent dans le cadre des « Alliances locales », sur des catégories de produits qui sont évidemment plutôt des produits fruits et légumes, produits frais.

Ce sont des accords qui ne sont pas du tout organisés au niveau national. Au niveau national, nous organisons plutôt le marketing de cette proposition commerciale. Ensuite, chaque adhérent sur son territoire, sur son magasin, noue ses contrats. C’est assez variable. Je pense que cela représente sur le chiffre d’affaires d’un magasin, 3 %, quelque chose comme cela.

M. Olivier Huet. C’est à peu près 11 500 partenariats noués avec chaque magasin. Je dis « à peu près », parce qu’il est difficile d’avoir un chiffre très précis. Ce sont vraiment des accords qui se passent entre un agriculteur, un producteur et un magasin.

Maintenant, en pourcentage du chiffre d’affaires, c’est effectivement cela, entre 1 et 3 % du chiffre d’affaires du magasin. Par contre, je voudrais quand même vous préciser ce qu’est une alliance locale, parce que c’est important d’avoir cela en tête. La difficulté que peuvent avoir des agriculteurs qui nous vendent des pommes de terre – par exemple, au centre Leclerc de Châteaudun – si le consommateur les trouve bonnes et qu’il a envie de les racheter, c’est de pouvoir les retrouver la fois suivante dans un assortiment général. Le principe de l’alliance locale, c’est la création d’une marque ombrelle qui abrite au sein du magasin tous ses produits sous une même bannière : c’est d’ici, c’est du coin, etc. pour qu’ils aient une visibilité auprès des consommateurs.

M. Grégory Besson-Moreau. Je suis désolé, je me permets de réinsister. Déjà, je félicite les « Alliances locales ». Je suis encore allé récemment dans un magasin E. Leclerc pour constater et voir tout le travail que font les magasins. J’estime que les magasins sont vraiment des centres de vie au milieu des territoires ruraux dans lesquels nous sommes élus, mais là n’était pas la question.

Pouvez-vous nous redonner le chiffre d’affaires du groupe E. Leclerc en France ? Quel est le pourcentage de ce chiffre d’affaires réalisé par les multinationales qui sont adhérentes, ou invitées chez Coopelec, Copernic, ou Eurelec ?

J’ai bien compris pour l’alliance locale que cela représente entre 1 et 3 % du volume global d’E. Leclerc France. Quel est le pourcentage des multinationales s’il vous plaît ?

M. Stéphane de Prunelé. Le volume d’affaires d’Eurelec est aujourd’hui autour de 5 milliards d’euros. Un peu plus que E. Leclerc. Nous devons être à peu près à 55/45. On est entre 2 milliards et 2,5 milliards pour E. Leclerc, et un peu plus pour Rewe. Aujourd’hui, le chiffre d’affaires qui passe par Eurelec, c’est celui-là.

Pour ce qui concerne Coopernic. Il faut d’abord préciser qu’il y a des chiffres que nous ne pouvons pas donner publiquement, parce que ce sont des sociétés qui sont des sociétés de droit belge – comme vous le savez – et qui s’inscrivent donc dans une juridiction qui est la juridiction belge.

Par ailleurs, au sein de ces sociétés, nous ne sommes qu’un partenaire parmi d’autres. Je peux vous décrire l’activité de ces sociétés, mais je ne peux pas donner de renseignements commerciaux trop précis sur l’activité de ces sociétés, d’abord parce que ces sociétés sont des sociétés de droit belge, mais aussi parce que je ne suis pas mandaté par les partenaires pour le faire. Excusez-moi.

M. Grégory Besson-Moreau. Excusez-moi d’insister. Vous êtes Secrétaire général de l’Association. Il y a également ici le président du Galec et le directeur général du Galec.

Aujourd’hui tout passe par le Galec, sauf les « Alliances locales ». J’ai bien compris qu’il y avait environ 1 ou 2 % du chiffre d’affaires qui passait par là.

Sur le Galec, vous êtes bien capable de me dire aujourd’hui quel est, en pourcentage du chiffre d’affaires France de E. Leclerc, le chiffre d’affaires réalisé par les multinationales sur le Groupe.

Sur une base 100, nous retirons 2 % pour les Alliances locales. Il reste 98 %. Sur ces 98 %, quelle est la part de ces 98 % réalisée avec des multinationales ? En gros, quelle est la part réalisée par les PME ? Le chiffre, je l’ai, donc j’attends juste que vous me le donniez.

M. Stéphane de Prunelé. Juste une petite rectification. Quand vous dites que tout passe par le Galec, ce n’est pas le cas. Les activités de Coopernic, de Coopelec et d’Eurelec, ne passent pas par le Galec.

M. Grégory Besson-Moreau. Je ne parle pas des activités, je parle des produits.

M. Stéphane de Prunelé. Les produits non plus. Le Galec est totalement indépendant de l’activité de ces sociétés.

M. Grégory Besson-Moreau. L’audition aujourd’hui concerne le Galec ou l’Association ?

Monsieur le président Thierry Benoît. C’est l’audition du groupement d’achat Leclerc, dont le Président du directoire est M. Olivier Huet.

Monsieur le Secrétaire général, vous vous êtes présenté – c’est un peu la subtilité – comme M. Stéphane de Prunelé, Secrétaire général du Mouvement. Pas du « mouvement Galec » – si j’ai bien compris – mais de l’Association.

M. Stéphane de Prunelé. Vous avez raison. D’ailleurs je n’étais pas convoqué aujourd’hui.

Monsieur le président Thierry Benoît. Vous êtes dans la liste des personnes membres de cette délégation qui est composée de trois membres : M. Olivier Huet, Président du directoire, M. Stéphane de Prunelé, Secrétaire général du Mouvement, et M. Sébastien Chellet, directeur général du Galec.

M. Stéphane de Prunelé. J’entends bien. Je suis là pour éclairer la commission sur l’ensemble des activités qui ne sont pas seulement Galec.

Monsieur le président Thierry Benoît. Néanmoins, c’est vous qui avez convenu de venir à trois, participer à cette audition. Vous avez été convoqué. Vous avez bien répondu à cette invitation. Vous êtes présent ici au nom de Galec.

M. Stéphane de Prunelé. Non, au nom d’ACDLec, qui, comme vous l’a expliqué Olivier Huet, est l’organe stratégique politique.

Monsieur le président Thierry Benoît. L’Association des centres E. Leclerc (ACDLec) est l’organe stratégique, l’organisme politique, c’est le pilotage politique, dont le Président est Michel-Edouard Leclerc. Dès lors, le pilotage politique et stratégique du mouvement qui est le vôtre, quels que soient les étages et les niveaux, c’est Michel-Edouard Leclerc !

M. Stéphane de Prunelé. C’est l’animateur, le fédérateur et l’incarnation de la marque, comme vous le savez. Il a bien le rôle d’animateur, de pilote de la stratégie et de la politique de l’enseigne E. Leclerc.

Monsieur le président Thierry Benoît. Vous avez, Monsieur le Secrétaire général du « Mouvement de l’Association » des centres E. Leclerc (ACDLec), parlé de négociation, lorsque vous avez évoqué Coopernic, Coopelec, Eurelec.

Pour les négociations entre les entreprises multinationales avec ces trois structures qui ont leur siège à l’extérieur de la France, vous n’êtes pas tenu par la date butoir du 28 février qui clôt les négociations ? Finalement, vous pouvez être conduit à négocier toute l’année avec un certain nombre d’entreprises multinationales, pour celles qui négocient avec Coopernic, Coopelec, Eurelec. La loi française – et notamment la date butoir qui clôt les négociations commerciales au 28 février – ne s’applique pas pour celles et ceux des multinationales qui négocient avec Coopernic, Coopelec, et Eurelec. En conséquence, c’est la négociation permanente toute l’année.

M. Stéphane de Prunelé. Elle n’est pas forcément permanente, mais en tout cas il n’y a pas de contraintes de calendrier.

M. Grégory Besson-Moreau. Nous allons continuer sur le chiffre d’affaires. 100 % du chiffre d’affaires réalisé par E. Leclerc, je pense que ce n’est pas compliqué de donner ce chiffre, sur Eurelec, Coopernic, Coopelec.

Aujourd’hui, quel est le chiffre d’affaires en pourcentage de l’ensemble des industriels avec qui vous avez des négociations annuelles, mensuelles, trimestrielles, en relation avec les ventes des groupes E. Leclerc ? Ce n’est pas compliqué. Nous aurons l’occasion d’en discuter avec Michel-Edouard Leclerc, et vu qu’il est Président, peut-être qu’il maîtrise aussi bien l’intégralité du système.

Monsieur le président Thierry Benoît. Il nous le faut dans le détail, puisque vous avez plusieurs types d’interlocuteurs, plusieurs types de fournisseurs. Vous avez vos fournisseurs locaux, ceux qui vous vendent des bonnes pommes de terre et vous souhaitez les structurer sous une enseigne. Vous pouvez avoir un fournisseur de bovins. Bref, des fournisseurs locaux. Vous avez quelques PME locales, des entreprises de taille intermédiaire (ETI) territoriales, et des marques nationales (MN) qui sont pilotées par des entreprises multinationales.

Le Rapporteur demande la part précise de chiffre d’affaires qui est organisée, qui est contractualisée, négociée avec chacune de ces catégories de fournisseurs.

M. Sébastien Chellet. Je vais commencer par vous donner le chiffre d’affaires de l’enseigne E. Leclerc. Tout confondu, nous parlons de chiffre d’affaires « ventes consommateurs » – hors essence – nous sommes à 37,6 milliards d’euros. Sur ces 37,6 milliards d’euros, nous faisons à peu près 28 milliards d’euros en alimentaire, ce qu’on appelle PGC (produits de grande consommation). Nous prenons également en compte les produits d’hygiène et de beauté, que nous associons à l’alimentaire. Nous faisons environ 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires en non-alimentaire. C’est le chiffre d’affaires « ventes ».

Ensuite, s’agissant de ce que nous négocions en termes d’achat, de référencement, au niveau des structures internationales Coopernic, Coopelec, nous vous avons dit que cela concernait une centaine de fournisseurs. C’est à peu près 6,5 milliards de chiffre d’affaires achats. Cependant, dans ces fournisseurs-là, il y en a un grand nombre qui sont négociés en termes de référencement au niveau du Galec. Ensuite, vous avez Eurelec, cette joint-venture (JV) que nous avons avec l’entreprise Rewe. Notre part d’achat dans cette entreprise est de 2,5 milliards.

Ensuite, pour le reste des achats – pour vous donner un ordre d’idée – les magasins de façon générale s’approvisionnent à 70-80 % auprès de leurs centrales régionales. Pour le reste – notamment les produits frais, les fruits et légumes, les « Alliances locales » – ce sont des accords qui peuvent être régionaux, car nos centrales régionales font aussi du référencement.

Vous avez des tas de PME qui n’ont pas la capacité à approvisionner la totalité de la France, donc ils travaillent sur une, deux ou trois régions. Puis vous avez aussi – comme vous l’évoquiez – ces « Alliances locales » qui sont là pour les référencements magasins.

Voilà les chiffres.

M. Grégory Besson-Moreau. Dès lors, si je fais le calcul comme il faut, sur la partie alimentaire, vous avez à peu près 50 % achetés chez des multinationales. Des paquets de gâteaux, des pâtes, des céréales, du pain, du fromage... En gros, si nous retirons le non-alimentaire, vous avez 50 % du chiffre qui est réalisé par de gros industriels. C’est à peu près cela ? Je n’arrive toujours pas à avoir le pourcentage en chiffre d’affaires.

De fait, nous sommes à peu près à 50 %, c’est cela ?

M. Stéphane de Prunelé. Oui, c’est un ordre de grandeur.

M. Grégory Besson-Moreau. Sur ces 50 % de chiffre d’affaires qui sont négociés aujourd’hui par le groupe dans son intégralité – y compris au niveau européen – ces 50 % qui sont négociés au niveau « tarifs », ils ne sont pas négociés le 28 février ? Ils peuvent être négociés avec une certaine remise ou un investissement supplémentaire de la part de l’industriel le 15 juin ou le 3 septembre. C’est simple, je parle d’investissement. On dit toujours que les industriels viennent investir chez E. Leclerc pour développer le chiffre d’affaires. C’est bien cela ?

M. Sébastien Chellet. Revenons un peu sur le rôle de ces trois structures européennes, pour que vous compreniez bien effectivement où se déroule la négociation sur le plan de la négociation du tarif, c’est-à-dire tout ce qui est lié aux achats.

S’agissant de la négociation sur les tarifs, il n’y a qu’une seule structure européenne qui procède aux achats de marchandises, qui négocie les tarifs. C’est Eurelec. Ce sont donc 15 fournisseurs et 2,5 milliards. En dehors de cela, avec la totalité des autres fournisseurs – y compris la centaine de fournisseurs qui peut se regrouper avec des fournisseurs Eurelec – la négociation commerciale sur le plan du tarif – c’est-à-dire négociation des conditions générales de vente (CGV), des conditions d’approvisionnement, etc. – s’inscrit bien dans le cadre du Galec et avec des contrats-cadres que nous négocions dans le calendrier qui nous est donné par la loi, avant le 28 février.

Pour simplifier les choses, il y a 15 fournisseurs aujourd’hui qui sont négociés en termes de tarifs avec notre partenaire Rewe au sein d’une société commune. C’est 2,5 milliards, ce sont 15 fournisseurs. La totalité des autres négociations se déroulent, en termes de tarifs, au niveau du Galec, et donc dans le cadre du calendrier édicté par la loi de façon classique.

M. Grégory Besson-Moreau. Pour résumer, il y a 2,5 milliards d’achats. Cela représente sur votre chiffre d’affaires vente, 3 milliards ou 3,2 milliards, sur les 28 milliards PGC. Un peu plus de 10 %. Parce que 15 % du chiffre d’affaires E. Leclerc peut être négocié en termes de tarif, n’importe quand dans l’année.

M. Sébastien Chellet. Juste pour ramener les choses en proportion, vous avez ramené un chiffre d’affaires « achats » sur un chiffre d’affaires « vente » TTC ». C’est un peu moins, mais c’est l’ordre de grandeur.

M. Grégory Besson-Moreau. Le choix d’installer Eurelec à Bruxelles, était-ce dû au fait que c’est plus pratique, étant entre l’Allemagne et la France ? Parce qu’au niveau de l’avion, c’est plus pratique, ou quand on prend le train. C’est plus pratique aussi peut-être d’être à Bruxelles pour pouvoir négocier toute l’année et peut-être passer sous le scope ?

C’est une interrogation. Sur 15 % du chiffre d’affaires, se dire que nous pouvons le négocier toute l’année, c’est pratique aussi. Le train et l’avion, c’est pratique, mais la négociation et la réglementation le sont peut-être aussi un peu, non ?

M. Stéphane de Prunelé. Le choix de Bruxelles s’impose pour des raisons évidentes. D’abord parce que notre activité internationale est basée à Bruxelles. Cela paraissait donc logique. Deuxièmement, entre la France et l’Allemagne, tout le monde sait qu’il y a un train qui s’appelle le Thalys qui fait Paris-Cologne. Rewe est à Cologne, et nous sommes à Paris, donc nous sommes à mi-chemin. Ce n’est pas plus bête que cela.

J’insiste sur le fait que le choix de la localisation est très impliquant, parce que ce sont des coopératives. Eurelec est une coopérative, ce sont bien les coopérateurs qui négocient. Ce n’est pas une équipe de salariés dédiés qui négocient avec un mandat. Ce sont les coopérateurs côté E. Leclerc, et ce sont les coopérateurs côté Rewe.

Cela veut dire que la négociation s’effectue physiquement à Bruxelles, et ce sont les coopérateurs qui négocient. Ce ne sont pas des salariés dédiés. Ce sont des coopérateurs, nous sommes bien dans le système coopératif.

Monsieur le président Thierry Benoît. Reconnaissez que cela interpelle le législateur français lorsqu’il s’efforce d’édicter des règles pour améliorer les relations commerciales, lorsqu’une partie des acteurs concernés organisent la négociation à l’extérieur de la France, sans doute en partie pour échapper aux règles et au droit français. Nous sommes en droit de nous poser cette question.

Et encore, vous restez dans la sphère européenne. Imaginons ce que c’est lorsqu’il s’agit de Genève et de la Suisse.

M. Stéphane de Prunelé. Je ne peux pas répondre pour les sociétés qui sont en Suisse. Chacun assume ses choix d’organisation de localisation. Je suis obligé de le dire, le mi-chemin pour les négociateurs, c’est la Belgique. Par ailleurs, je rappelle encore une fois que l’architecture, l’organisation que nous avons mise en place a pour conséquence une fiscalisation de l’ensemble de ce que nous faisons à l’étranger dans les points de vente en France. Toute l’activité qui est en France est fiscalisée en France. Il n’y a pas de transfert, de prix de transfert, de mécanisme de fees, de choses comme cela.

Sur le fait que nous sommes dans une législation un peu différente pour le contrat de base, c’est la réalité. Pour autant, au nom de quoi pouvons-nous interdire à des groupements de commerçants indépendants de s’associer pour acheter ensemble ?

Pourquoi voulez-vous que Rewe, qui est majoritaire dans le chiffre d’affaires d’Eurelec, veuille mettre Eurelec en France ? Il n’y a aucune raison. Pas plus qu’en Allemagne, d’ailleurs. Rewe et Leclerc ont fait ce constat simple que nous allions mettre cette centrale à mi-chemin.

Peut-être que si nous avions dit à Rewe que nous localiserions cette société en France, il n’aurait pas été d’accord parce qu’il pèse plus que nous, donc il n’y aurait eu aucune raison que cela soit chez nous. C’est aussi la liberté des partenaires de s’associer et de s’installer dans le territoire de l’Union européenne, vous l’avez souligné, et à raison. Nous sommes bien dans le territoire de l’Union européenne, et au centre de Bruxelles.

M. Grégory Besson-Moreau. Revenons un peu au Galec, parce que j’ai l’impression que nous sommes en train de faire l’audition de mardi prochain avant l’heure.

Quand vous négociez, par exemple du Pernod Ricard, vous est-il arrivé que l’on vous dise que vous ne pouvez pas négocier, parce qu’apparemment cela ne passe pas ?

J’ai bien compris qu’il n’y avait pas d’étages, puisque chaque entité est séparée, donc nous allons arrêter de parler d’ascenseurs. Nous allons plutôt parler de voisins. Quand cela ne passe pas chez votre voisin Eurelec, vous est-il arrivé que l’on vous dise : « Non, on ne peut pas négocier le Pernod Ricard chez Galec, on ne peut pas avoir un plan d’affaires ».

Les retours que nous avons, c’est que vous faites du bon travail, donc il n’y a pas d’arrière-pensée. Toutefois, comment cela se passe-t-il quand cela s’est mal passé chez le voisin ?

M. Olivier Huet. Sur Pernod Ricard, c’est un sujet Eurelec. En effet, pour Pernod Ricard, il été décidé avec nos collègues de chez Rewe que la négociation devait avoir lieu sur le plan européen parce que l’entreprise a un rayonnement mondial.

Je vais revenir quelques instants sur les pourcentages. Ce qu’il faut que vous ayez en tête, c’est que nous avons en face de nous une grosse centaine de multinationales et que ces multinationales représentent, par catégorie – puisque c’est comme cela qu’il faut l’envisager – à deux ou trois, en général entre 70 et 90 % de la catégorie.

Pour reprendre l’exemple de Ricard sur le rayon des anisés, il est ultra puissant. Il doit faire 70 à 80 % de la catégorie. Il faut quand même avoir cela en tête. Ce qui fait que quand nous nous retrouvons dans une situation difficile avec Ricard parce que nous estimons avoir un point de désaccord sur la négociation commerciale, d’un côté ou de l’autre nous nous entendons pour dire qu’il y a un arrêt des relations commerciales. La conséquence sur le chiffre d’affaires des centres E. Leclerc est catastrophique. Il faut avoir cela en tête.

Notre boulot de commerçants, c’est de faire en sorte que les clients fassent leurs courses dans nos magasins. Ce qui fait que les clients font leurs courses dans nos magasins, c’est que nous avons une offre des produits qui sont les bons produits, qui sont les produits que les clients attendent évidemment au bon prix. Dans chaque région, les adhérents affinent les assortiments que nous pouvons leur envoyer, de manière à ce qu’ils correspondent le mieux possible à la demande des consommateurs. Sur le sujet Ricard, il faut quand même avoir cela en tête.

M. Sébastien Chellet. S’agissant du dossier Ricard, nous sommes face à une multinationale qui pèse très lourd dans notre catégorie des anisés. De façon générale, nous devons avoir à peu près 200 catégories en alimentaire. Pour une catégorie sur deux, nous avons trois acteurs qui font souvent presque 90 % de notre chiffre d’affaires. Je pense que tout cela a été évoqué par d’autres de nos concurrents.

Ricard est un fournisseur qui est également présent chez Rewe, notre partenaire allemand. La décision avait été prise au niveau d’Eurelec de négocier ce fournisseur dans cette joint-venture, avec les 15 autres fournisseurs actuels que nous évoquions précédemment. Nous avons procédé de la façon la plus classique au mois de juin. Nous avons fait savoir à Ricard que nous posions un préavis, et que bien évidemment nous souhaitions pouvoir traiter avec cette entreprise au niveau de la société Eurelec. Les choses ont été engagées avec cette entreprise, comme cela nous arrive de le faire. Là, c’est dans un contexte un peu particulier puisque c’est pour négocier avec eux dans notre partenariat avec Rewe.

Par ailleurs, nous avons bien évidemment eu un certain nombre d’échanges avec le groupe Ricard. Au final, nous sommes actuellement dans un préavis – de la façon la plus classique – qui tient compte de l’antériorité de notre relation commerciale, sur la base des conditions qui avaient été antérieurement négociées.

M. Olivier Huet. Je vais compléter, si vous permettez, j’ai retrouvé quelques notes.

Le groupe Ricard, c’est le deuxième groupe international des spiritueux. Il faut savoir qui nous avons en face de nous dans une négociation ! Il est tout à fait incontournable sur le marché français dans les anisés. Il ne représente pas 70, mais 63 %. Je n’étais pas très loin. Il représente 30 % du rayon alcool, hors champagne, de nos rayons. Quand nous pesons en face 1 % de son chiffre d’affaires.

L’intérêt aussi d’avoir une négociation commune avec nos collègues de chez Rewe, c’est de se dire : « A deux, nous aurons un peu plus de capacité à discuter avec un industriel de cette taille ».

M. Grégory Besson-Moreau. En pourcentage de votre chiffre d’affaires, combien le groupe Ricard représente-t-il ?

M. Olivier Huet. Je ne sais pas répondre à cette question. Nous ne pouvons pas l’envisager de cette façon-là, Monsieur le Rapporteur, pour une raison très simple : c’est que le client qui vient chercher une bouteille d’anisé, il vient chercher une bouteille d’anisé. Si elle n’est pas présente, nous perdons la totalité des courses du panier, du client qui veut venir dans le magasin chercher sa bouteille d’anisé. De fait, les conséquences d’une rupture de relation avec Ricard dépassent très largement son chiffre d’affaires dans nos rayons. Nous ne pouvons pas l’envisager de cette façon-là.

M. Hervé Pellois, Député. Je vais revenir un peu sur la loi EGAlim, même si ce n’est pas uniquement le sujet d’aujourd’hui. Vous savez cependant que nous avons une baisse d’influence en France au niveau de l’agriculture et de l’agroalimentaire.

Si vous avez lu la presse régionale Ouest-France ce matin, nous voyons un excédent de 7 milliards il y a 7 ou 8 ans au niveau de notre balance commerciale européenne. Nous arrivons à un déficit maintenant de notre balance commerciale agroalimentaire en Europe, même si elle reste excédentaire au niveau mondial. Dès lors, nous avons bien un appauvrissement de la France qui est en partie lié à une guerre des prix absolument dévastatrice pour l’agroalimentaire français.

La loi EGAlim a bien été mise en place pour essayer de renverser cela et de redonner un peu du courage à nos agriculteurs, du moins un peu d’espoir dans leur métier. Nous arrivons donc aujourd’hui à un système de négociation sur lequel nous avons mis un certain nombre de limites. Nous avons mis des limites au niveau des promotions. Vous sembliez, Monsieur le Président, être un peu chagriné de cela dans votre présentation générale.

Il y a une transition à effectuer. À la longue, à vendre des produits en dessous de leur prix, nous arrivons aussi à une situation où on dévalorise totalement l’alimentation au détriment d’autre chose.

Et puis il y a le seuil de revente à perte (SRP). Je voulais aussi que vous puissiez en parler. Quel pourcentage de produits chez vous cela a-t-il concerné ? Et comment avez-vous respecté ces nouvelles directives au niveau de vos magasins ?

J’aimerais bien qu’il y ait une vraie réponse à ce problème de l’agroalimentaire qui est en souffrance. Nous avons rencontré des groupes qui se sentent complètement vidés de leur capacité d’investissement par un manque de marge au niveau de leurs activités.

Nous parlons beaucoup de multinationales depuis le début de notre propos, mais toutes les entreprises ne sont pas des multinationales. Je parle des ETI bretonnes que je connais bien et qui sont en souffrance à cause d’une politique de prix qui est absolument catastrophique.

M. Stéphane de Prunelé. Nous ne pouvons pas laisser dire que la grande distribution est responsable de l’appauvrissement agricole de la France. Je suis désolé, mais cette approche me paraît inexacte et je ne peux pas laisser dire cela. Ce n’est pas la grande distribution, ni le groupe Leclerc, ni ses concurrents, qui ont géré la politique agricole commune depuis 20 ans.

Nous n’avons pas à nous substituer aux pouvoirs publics sur la situation des agriculteurs français. Je veux bien que nous nous mettions autour d’une table pour réfléchir aux solutions pour essayer d’évoluer. Dire d’entrée que nous sommes responsables de l’appauvrissement agricole de la France, c’est quelque chose que nous ne pourrons pas accepter.

Il y a des conclusions extrêmement éclairantes là-dessus dans le rapport de M. Chalmin qui est le Président de l’Observatoire de la formation des prix et des marges.

Que dit, dans sa conclusion, le Président Chalmin ? Il dit qu’il va falloir que nous comprenions que le prix de vente d’un produit dans la grande distribution n’a pas d’effet sur le prix payé aux producteurs et que les deux sont de plus en plus décorrélés. Parce que nous rentrons dans une agriculture à cours, et à cours mondiaux.

En conséquence, nous rendre responsables de l’appauvrissement de l’agriculture française, c’est une chose sur laquelle je suis obligé de réagir.

M. Olivier Huet. Je vais intervenir sur trois axes. Le premier, c’est le seuil de revente à perte(SRP) dans le cadre de la loi EGAlim. Le second, c’est la promo. Enfin, je terminerai sur les marques de distributeur (MDD).

D’abord, en préambule, il y a quand même dans toute cette filière un problème de transparence. Je ne veux pas « jouer les pleureurs ». Néanmoins, vous connaissez les marges nettes de la grande distribution, vous connaissez aussi très probablement les résultats nets des multinationales. Il n’y a pas forcément de lien direct avec le monde agricole. Je sais que les PME et les ETI n’ont évidemment pas les résultats que peuvent avoir les multinationales.

Néanmoins, concernant la transparence qui est exigée des distributeurs au travers du rapport Chalmin concernant l’Observatoire des prix et des marges, il serait quand même assez intéressant d’avoir ce même type d’observatoire sur les coopératives agricoles – par exemple – ou alors sur les entreprises de l’agroalimentaire françaises. Cela me paraît être un point important.

Pour ce qui est du SRP, d’abord il faut savoir que nous avons appliqué sa hausse au 1er février, comme la loi le demandait. Pour répondre très précisément à l’augmentation que cela a générée dans nos magasins, je vais vous donner deux chiffres. Le premier sur les produits concernés : nous avons à peu près 2 300 produits concernés par une hausse du SRP. Cela représente en moyenne un peu plus de 7 % d’augmentation de prix sur ces produits.

Je suis toujours gêné pour vous donner un chiffre précis – j’espère que vous ne m’en voudrez pas – pour une raison assez simple, c’est que nous sommes un groupement d’indépendants. De plus, chaque magasin gère ses prix comme il l’entend. À partir du moment où nous avons une loi – la loi « EGA » des États généraux de l’alimentation – qui nous demande de respecter un SRP minimum à +10, il faut que les magasins augmentent leurs tarifs en fonction de leur prix de départ pour pouvoir arriver au SRP +10, ce qui génère des écarts d’augmentation d’un magasin à l’autre.

Pour le schématiser, les magasins les moins chers augmentent évidemment beaucoup plus que les magasins qui étaient déjà chers. Ramené sur la totalité de l’assortiment d’un centre E. Leclerc, soit 60 à 70 000 références, l’impact n’est que de 0,3.

Je ne suis pas sûr que ce soit la manière dont il faille considérer les choses, parce qu’une nouvelle fois, dans le panier des clients, l’achat se fait au produit. Ils achètent un paquet de 4 yaourts, une bouteille de Ricard, un camembert Président, ils regardent l’augmentation du prix sur l’étiquette, et là nous parlons bien des 7 %, en moyenne.

Concernant la promotion, nous avons une difficulté avec la loi EGAlim, essentiellement sur les petites et moyennes entreprises (PME). Pourquoi cela ? Parce qu’aujourd’hui la promotion est beaucoup plus importante dans les petites et moyennes entreprises – qui comprennent aussi les entreprises de taille intermédiaire (ETI) – que dans les multinationales. La raison est que les multinationales ont des services de marketing, des services de communication, une publicité puissante, et qu’elles ont moins besoin d’avoir recours à la promo pour faire connaître le produit.

Alors qu’une PME très locale n’a de moyen de faire connaître son produit de manière massive que la promo dans nos magasins. Il y a justement une étude Nielsen qui est sortie – je crois hier – qui est assez intéressante sur ce sujet. Elle concerne essentiellement les produits saisonniers. Je peux vous donner quelques chiffres. L’évolution du chiffre d’affaires sous promo en France, c’est -0,7 point. Nous notons sur les produits saisonniers – je vais vous en citer trois : le champagne, le foie gras frais et le saumon fumé – une évolution négative. Le chiffre d’affaires sous promo du champagne fait - 9 points. Je vous fais grâce des virgules. Le chiffre d’affaires du foie gras frais sous promo fait - 12, et le chiffre d’affaires du saumon fumé fait - 1 sous promo.

Cela a des conséquences sur l’ensemble de la catégorie de produits, parce que quand le champagne fait -9 sous promo, cela fait baisser la totalité de la catégorie. Nielsen dit - 21, en vente. Quand le foie gras frais fait - 11 points ou -12 points en chiffre d’affaires sous promo, cela fait baisser la totalité de la catégorie à - 16, et - 9 pour le saumon fumé.

C’est une étude Nielsen qui a été faite du 28 janvier au 19 mai 2019. Nous voyons bien les conséquences de ce manque de promo sur ces produits de PME. S’il y avait quelque chose à modifier dans la loi EGA, peut-être que ce serait un assouplissement de cela, parce que nous sommes contraints sur deux sujets : la remise maximum de 34 % et le chiffre d’affaires à la catégorie de 25 %. Pour les entreprises qui étaient bien au-delà de 70 % de promo chez certains fournisseurs, quand on passe de 70 à 25, forcément, le chiffre d’affaires s’effondre. C’est assez basique !

Pour rebondir sur les MDD et sur les petites et moyennes entreprises, aujourd’hui en MDD nous faisons 6,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 80 % de ce chiffre d’affaires est fait avec des entreprises françaises, principalement des PME. Dans le cadre de cette loi EGA, notre inquiétude la plus forte a été la réaction des consommateurs face aux augmentations de prix.

Nous avons deux choses face à cette loi EGA. Nous avons essayé de réagir par rapport à nos clients et à nos fournisseurs. D’abord, nous avons voulu l’appliquer au pied de la lettre, en redonnant du tarif aux fournisseurs de produits agricoles. Nous avons redonné près de 54 millions d’euros cette année à ces fournisseurs de marques nationales, et près de 56 millions d’euros aux fournisseurs de MDD. Ce qui fait un total remis dans le circuit en augmentation de tarif de 110 millions d’euros auprès des fournisseurs. En contrepartie de cela, pour essayer de limiter l’effet sur les consommateurs, nous avons baissé les prix de 4 600 produits de marques de distributeurs, ce qui fait 31 millions d’euros. Les deux chiffres s’additionnant, nous sommes à près de 140 millions d’euros redonnés dans le cadre des EGA.

Monsieur le président Thierry Benoît. Monsieur de Prunelé, vous avez évoqué Monsieur Chalmin, de l’Observatoire des prix et des marges.

Monsieur Chalmin est un économiste et un historien. Il a son analyse. Vous dites que son propos révèle qu’il n’y a pas de corrélation entre le prix payé par le consommateur et le prix payé aux producteurs. C’est d’ailleurs bien le problème. Parce que si les négociations commerciales en 2019 entre l’ensemble des acteurs étaient connectées à la réalité et avaient du sens, il y aurait une véritable corrélation.

Pour ma part, je souscris aux propos d’Hervé Pellois, lorsqu’il indique, de manière subliminale, que la guerre des prix depuis un certain nombre d’années se fait au détriment de certains acteurs. Parfois des entreprises, des industriels, et souvent les producteurs. Le meilleur exemple pour nous dans l’Ouest – j’imagine que c’est ce qu’il avait en tête – c’est la filière lait.

Sur les coopératives, Monsieur Huet, vous avez raison ; nous pourrions jeter un œil sur le rôle des coopératives, à commencer par la coopérative E. Leclerc.

Un intervenant. N’oubliez pas les coopératives agricoles.

Monsieur le président Thierry Benoît. Revenons, Monsieur le Rapporteur, sur le sujet des centrales, des distributeurs et des négociations. Je trouve que la question du Rapporteur tout à l’heure était intéressante, lorsqu’il demandait la part du chiffre d’affaires Pernod Ricard chez E. Leclerc.

Vous nous dites que ce n’est pas le sujet, que si le consommateur vient chez E. Leclerc pour acheter du Ricard, il ne va pas acheter des carottes, il ne va pas acheter du Nutella, il ne va pas acheter des couches, ni des vermicelles… Ce qui est la vérité si, pendant un certain nombre de semaines, il n’a plus ce produit dont il a une appétence particulière en France, pour des raisons culturelles, culinaires et autre. Cela, je peux le comprendre.

Sa question doit néanmoins trouver une réponse, parce que Pernod Ricard est un acteur important. C’est une entreprise multinationale importante. La question de Monsieur le Rapporteur sur cette part de chiffre d’affaires est importante.

Vous avez également évoqué le fait que finalement, les distributeurs – dont le centre E. Leclerc fait partie – sont parfois en situation d’infériorité en termes de négociations commerciales avec certaines multinationales. Il y a quand même – même avec les multinationales – des mesures que j’appellerai des mesures de pression, voire de rétorsion.

Je fais référence en cela aux questions de déréférencement, aux questions de pénalités logistiques et à certains arguments utilisés par les négociateurs de vos enseignes ou de vos groupements, de vos centrales. Par exemple, les demandes de paiement pour compensation de marge. Depuis un certain nombre de semaines que nous procédons à des auditions, nous avons tout vu et tout entendu. Bien sûr dans les contrats, il s’écrit un certain nombre de choses. Il s’en dit un peu moins, mais il s’en pratique encore bien d’autres. Il y a ce qui est écrit, il y a ce qui se dit et il y a ce qui se pratique.

M. Olivier Huet. Je vais commencer sur Pernod Ricard pour vous donner les chiffres mais vous les avez de toute façon. Je pense que le poids de Pernod Ricard dans un magasin, c’est à peu près 1 %. Cependant, une nouvelle fois, cela ne veut absolument rien dire, puisque cela ne peut pas être considéré de cette manière-là. Ce n’est pas du tout une approche produit. Ce n’est pas du tout une approche client. C’est une approche purement économique. Une nouvelle fois, au-delà du poids de Pernod Ricard dans le chiffre d’affaires d’un magasin, il y a son influence sur le caddie global d’un client.

M. Grégory Besson-Moreau. J’ai peut-être pris le cas extrême, effectivement, mais c’était le cas le plus connu.

Maintenant, nous allons parler d’autres cas. Celui qui a du mal à investir chez Coopernic, dans certains services Coopelec. Dans ce cas, chez Galec, vous recevez un coup de téléphone, on vous dit que chez le voisin, il y a une difficulté dans la négociation des services.

Du coup, vous vous retrouvez dans l’embarras. Vous ne pouvez pas négocier le prix. Je voudrais avoir votre avis, Monsieur Chellet, s’il vous plaît.

M. Sébastien Chellet. Je pense qu’il faut effectivement revenir sur les termes de ces négociations commerciales. Quand il s’agit des structures Coopernic et Coopelec, il y a effectivement dans chacune d’elles des négociations dites de service, de contrepartie ou de principe de contrepartie. Je pense que cela a été dit pas mal de fois dans cette Commission, mais quand il y a une négociation commerciale, il y a un équilibre global qui doit être convenu entre d’une part un tarif, un achat de marchandises, et d’autre part des propositions de services. C’est bien le propre d’un distributeur que de proposer des services qui accélèrent la mise en marché, la vente, etc.

S’agissant des fournisseurs Coopernic et Coopelec, dans les structures desquelles sont proposés un certain nombre de services sur lesquels je ne vais pas m’étendre maintenant. C’est totalement indépendant de la négociation, en termes d’achats, puisque je vous ai dit que sur ces fournisseurs-là, à l’exception des 15 qui sont Eurelec, ce sont des fournisseurs qui ont des accords Galec. Ils sont tout à fait soumis au même régime et s’inscrivent dans le cadre de la loi, dans le cadre de l’article 441-3 du Code de commerce, avec pour date butoir le 28 février, un accord-cadre qui reprend les conditions générales de vente, le tarif, etc.

Ce que vous sous-entendez, qui consisterait à dire qu’il n’y aurait pas d’accord négocié parce que les services ne seraient pas acceptés, ce n’est pas possible. Qui plus est, ce sont des fournisseurs de marques nationales. Nous ne sommes pas toujours dans le cas de Ricard, mais nous ne pouvons pas nous passer de ces marques-là. Il n’est donc pas question pour nous de ne pas avoir ce type de produit.

M. Grégory Besson-Moreau. Nous resterons sur les négociations que vous avez avec les industriels. Je peux comprendre, vous avez besoin de ces produits-là. Vos consommateurs, vos acheteurs ont besoin de ces produits-là. Je ne remets pas du tout cela en question. Je dis juste que quand il y a une difficulté de négociation avec Coopernic ou Coopelec, à un moment donné – c’est ce qu’on nous a expliqué – il y a un appel, on vous dit qu’il y a un problème avec la marque « X », qu’on a du mal à avoir des services. Vu que ce sont des équipes différentes dans toutes ces entreprises industrielles, il y a l’équipe internationale, puis il y a les équipes avec les comptes-clés E. Leclerc au local.

Quand vous recevez cet appel, vous dites au complet local qu’il y a une difficulté dans la négociation en amont qui fait qu’aujourd’hui c’est compliqué. Là, je m’adresse à vous, Monsieur Chellet. J’aimerais une réponse de votre part.

Avez-vous ce genre de coups de téléphone qui arrivent ? Vous êtes négociateur, vous êtes acheteur, le but c’est aussi d’en parler avec le compte-clé, n’est-ce pas ?

M. Sébastien Chellet. Pour vous expliquer comment l’information circule, ce n’est pas tellement par téléphone, parce qu’il y a un principe – qui n’est pas seulement vrai au niveau Galec, mais vrai aussi dans ces structures européennes – c’est que ce sont les adhérents E. Leclerc qui participent à ces discussions. Par définition, ils sont présents dans ces structures européennes pour représenter E. Leclerc, et ce sont eux qui mènent ces négociations.

Nous n’avons pas de structure, de comptes-clés, etc. Dès lors, ils sont forcément informés qu’il peut y avoir une difficulté avec un fournisseur sur une structure européenne ou avec une marque. Pour autant – j’insiste – cela n’empêche pas que le même fournisseur, dès lors qu’il n’est pas négocié en termes d’achats de marchandises chez Eurelec, inscrit sa négociation CGV, tarif, proposition de service du Galec au niveau national, quand bien même nous sommes informés d’une difficulté au niveau de la négociation Coopernic ou Coopelec.

Cependant, l’information circule au travers des adhérents. C’est vrai aussi au Galec, c’est vrai aussi en région. Un adhérent dans sa région, dans son magasin, qui est par ailleurs négociateur au Galec sur une catégorie de produits, quand il revient dans son magasin, il sait très bien où il en est avec la négociation. Pour reprendre le cas de Ricard, quand il construit son rayon, il sait qu’en ce moment, c’est difficile avec tel ou tel fournisseur, notamment lorsque nous sommes dans cette période de négociation qui est une période de tension, de discussion.

M. Grégory Besson-Moreau. De fait, celui qui négocie chez Coopelec et chez Coopernic, c’est en quelque sorte un patron de magasin qui négocie, c’est bien cela ?

M. Sébastien Chellet. Oui c’est cela, ce sont des coopérateurs, des adhérents au Galec, des patrons de magasins, des propriétaires de magasins, des chefs d’entreprise.

M. Grégory Besson-Moreau. Je crois, de mémoire, que Leclerc, c’est 97 % du chiffre d’affaires en France à peu près.

M. Stéphane de Prunelé. Oui, à peu près.

M. Grégory Besson-Moreau. Vous me dites que les prix sont négociés en tarif chez Eurelec pour un marché français. Je peux comprendre le coût de Rewe mais je pense que nous aurons l’occasion d’en discuter avec le patron d’Eurelec, Michel-Edouard Leclerc.

Pour les services internationaux, ce sont des patrons de magasins français qui se déplacent, qui vont négocier des services à l’international alors que tout leur chiffre d’affaires est en France, pour une entreprise qui fait presque 100 % de son chiffre d’affaires en France. Nous restons à Bruxelles, sous le droit belge. Nous ne parlons toujours pas de droit français. Une fois que cela arrive chez vous, ce sont eux – qui sont aussi au niveau du Galec – qui vont négocier après les réductions, les plans d’affaires, etc. Une fois que tout est négocié, que tout a été bien « serré » comme il faut, on va commencer à parler enfin affaires.

M. Olivier Huet. D’abord, ce ne sont pas les mêmes adhérents que dans les structures internationales qui négocient au Galec, il faut quand même avoir cela en tête. Ce sont des adhérents, mais cela ne veut pas dire les mêmes adhérents.

M. Grégory Besson-Moreau. Ils s’appellent entre eux…

M. Olivier Huet. Je vais vous dire, Monsieur le Rapporteur, le système E. Leclerc, c’est le principe de la transparence. Nous sommes transparents entre nous puisque nous sommes coopérateurs, et puisque de toute façon, le seul centre de profit de l’enseigne, c’est le magasin. Tout est fait dans un objectif de magasin. Notre travail, c’est un travail de sélection d’offres. C’est un travail dont l’objectif est de correspondre le mieux possible à la demande des clients.

Je reviens sur le chiffre d’affaires de 97 % en France versus 3 % à l’international. C’est un fait. Nous pouvons aussi le dire autrement, en disant que nous avons une centaine de magasins à l’étranger pour 600 en France. Notre approche, c’est aussi de pouvoir contribuer à aider ces centres E. Leclerc qui ont des adhérents indépendants et qui sont à l’étranger.

Parce que pour un groupe intégré, coté en bourse, c’est assez simple de faire un chèque et d’aller racheter un distributeur dans un pays étranger pour croître. Pour nous, c’est néanmoins éminemment plus compliqué, parce qu’il faut que nous fédérions des chefs d’entreprise qui vont ouvrir leurs magasins, qui vont être le plus près possible du terrain local. Cela complique énormément les choses.

À partir du moment où nous prenons la décision d’accompagner – et nous avons un système de parrainage dont nous pourrons reparler – les adhérents E. Leclerc qui s’installent à l’étranger dans une centaine de magasins, nous ne pouvons pas dire que « Cela représente 3 % du chiffre et débrouillez-vous les gars !». Nous sommes obligés de les accompagner. Cela représente 100 magasins.

M. Grégory Besson-Moreau. Je comprends ce que vous me dites. Ce que je voulais dire, c’est que cela n’est pas dans le cadre de la commission d’enquête. Le cadre de la Commission d’enquête, ce n’est ni EGAlim, ni la croissance de la grande distribution, la sauvegarde du modèle ou la non-sauvegarde du modèle. Je l’ai dit à maintes et maintes reprises : je crois au modèle de la grande distribution – pour rassurer l’ensemble des personnes qui nous écoutent – et je suis persuadé que le modèle hypermarché a de l’avenir, contrairement à ce que beaucoup pensent, même au sein de la majorité et de mon groupe politique. Je crois au modèle hypermarché, au modèle supermarché, à la filière courte, au circuit court. Je pense qu’il y a un modèle pour tout le monde. C’est dans cette pluralité de modèles que nous arriverons peut-être à redonner une bouffée d’oxygène au monde agricole. J’en suis persuadé.

Le cadre de cette commission d’enquête, ce sont les relations commerciales entre vous – les industriels – et le monde agricole. Je parle d’incompréhension aujourd’hui de la part de la représentation nationale. Il y a des prix qui sont négociés en Belgique, alors qu’on a un droit français qui explique que le 28 février, les cartes sont ouvertes sur table et on connaît nos accords. Il y a encore très peu de temps, il y avait 4 industriels, nous sommes passés à 8. Maintenant, vous êtes à 12 ou 15. D’ailleurs, quel est l’objectif ?

Parce que là, nous passons complètement sous le radar de la législation française. En tant que représentant de la Nation, je me pose des questions sur les centrales de services Coopernic, comme Coopelec.

Vous nous dites que ce sont des patrons de magasins. Que ce soient des employés ou des patrons de magasins, c’est très bien, mais aujourd’hui ils négocient au niveau européen, en Belgique, et pas sous la législation française.

Je suis en droit de me poser cette question, en tant que parlementaire et avec les Commissaires ici présents, parce que cela veut dire que nous pouvons faire monter les services n’importe quand. J’ai des documents, j’ai des courbes de progression de service, où nous sommes passés d’un seul coup à + 0,45 % par rapport à 6 mois plus tôt. Quelle a été la plus-value en service : zéro.

Aujourd’hui, vous êtes capables – puisque vous êtes en Belgique – de faire bouger les prix, les taux de service et les accords comme vous le souhaitez. Je comprends bien que l’argent revient en France. Autrement, nous avons du mal à le contrôler puisque fiscalement, nous n’avons même pas le droit de le faire.

C’est sur votre bonne foi, et je suis persuadé que vous êtes de bonne foi. Pour autant, aujourd’hui, nous ne pouvons pas contrôler ce qui se passe et les taux, vous les faites monter comme vous voulez. Comprenez-vous la réflexion que nous avons ?

Sur les 100 magasins, vous ne faites que 3 %, c’est bien, mais moi, je parle de relations commerciales. Vous me parlez de transparence, mais quand un directeur de magasin va négocier un service pour des réunions catégorielles où nous prenons environ 1,95 % pour 18 contreparties, et qu’il y en a un autre qui a presque 7 % de taux d’accord pour Coopelec, en coordination et meeting de revue de business, il y en a deux par an.

Alors, quand nous faisons 30 millions d’euros de chiffre d’affaires, qu’on se prend 7 % pour deux réunions par an et un partage de données sur un site internet… oui, en tant que représentant de la Nation, je me pose des questions. C’est une relation commerciale entre la grande distribution et les centrales d’achat.

Vous me parlez de transparence. J’estime qu’il n’y a aucune transparence dans ce que vous me dites. Certaines centrales d’achat ont des employés. Il y a des documents. Là, le Directeur de magasin va chez Eurelec, Coopernic, Coopelec, ce n’est peut-être pas le même mais comme vous avez un système de parrainage où pour être propriétaire d’un magasin, il faut avoir un parrain et soi-même avoir un filleul, vous vous connaissez tous.

Je me pose donc la question : où est la transparence ?

M. Stéphane de Prunelé. Sur la transparence fiscale, notre bonne foi ne suffit pas. Un certain nombre de structures chez nous ont été contrôlées au titre de Coopernic, donc l’administration fiscale a toutes les données sur la transparence de Coopernic. Si notre bonne foi ne suffit pas – ce que je peux tout à fait admettre – nous avons tout à fait les moyens de le vérifier, le garantir. Il n’y a pas de souci là-dessus.

Deuxièmement, vous dites que nous sommes à 97 % français et donc que le service est français, mais les services que vend Coopernic ne sont pas des services français. Ce sont des services transnationaux. Ce sont des services qui n’existeraient pas sans l’existence de Coopernic. Quand un fournisseur vient à Coopernic, il a en face de lui les coopérateurs de Coopernic qui représentent 22 000 points de vente dans l’ensemble du territoire Européen. Il n’a pas l’adhérent Leclerc. Il a le négociateur à Rewe, il a le négociateur Ahold-Delhaize qui est un groupe belgo-néerlandais, il a le coopérateur de Coop Italia. Les services qui lui sont proposés et qu’il achète sont des services transnationaux. Il n’achète pas un service E. Leclerc.

M. Grégory Besson-Moreau. J’ai fait du business avant. Je n’étais pas spécialement dans la politique. Quand on fait du business et que l’on décide de partir à l’export, quelqu’un vous emmène à l’export. D’ailleurs, dans le business on appelle cela des distributeurs. Quand on part à l’export – on va faire du business à Dubaï, en Chine ou autre – on part ensemble et on prend une commission en service à l’exportation.

En quoi aujourd’hui Coopernic ou Coopelec sont-ils en droit de demander un pourcentage du chiffre d’affaires français pour faire du business à l’export ? Sachant qu’en plus, vous reprenez un pourcentage du chiffre d’affaires qui est fait à l’export. Là, à la limite, je n’ai rien à dire. On signe de gré à gré, les gens sont contents.

En quoi êtes-vous légitimes pour faire pression sur des groupes et leur prendre un pourcentage de chiffre d’affaires en France pour faire du business à l’export ?

Alors là, il va falloir être très fort pour l’expliquer ! Il n’y en a pas encore un seul qui a su nous l’expliquer correctement.

M. Stéphane de Prunelé. D’abord, Coopernic ne prend pas un pourcentage du chiffre d’affaires français, il prend un pourcentage du chiffre d’affaires de l’ensemble des coopérateurs. C’est bien une prestation transnationale. Encore une fois, nous ne pouvons pas raisonner dans un cadre strictement franco-français quand on parle de Coopernic. Nous sommes associés avec des partenaires européens et nous vendons des prestations qui sont des prestations transnationales.

Quand un fournisseur a la possibilité en quelques rendez-vous de pouvoir organiser la promotion de ses produits, de ses innovations, dans 27 pays et 22 000 points de vente à la fois, pardonnez-moi, mais cela vaut quelque chose.

D’ailleurs, Coopernic existe depuis 2006. Depuis 2006, nous avons des relations d’affaires suivies avec ces fournisseurs et qui continuent. C’est pour cela que je ne comprends pas la notion. Nous ne sommes pas dans un marché franco-français. Nous sommes dans un service qui est transnational, encore une fois. C’est pour cela que j’ai du mal à me mettre dans votre démarche.

M. Grégory Besson-Moreau. Prendre un pourcentage du chiffre d’affaires français pour commercialiser en France dans une agence qui permet de proposer des services à l’international, je ne comprends pas. Que nous prenions l’intégralité du business fait dans les 22 000 points de vente, moins la partie française – puisque sur la partie française il y a déjà une négociation – je le comprendrais. Les distributeurs prennent de l’argent sur ceux qui partent à l’export. Lorsque l’on est en France, c’est son business, la maison mère est en France, donc le business se fait avec les Français.

Le service est d’ailleurs chez certains de vos compétiteurs pris en France pour la France. Quand nous partons dans d’autres pays, le service est pris dans d’autres pays pour l’autre pays. Il n’y a pas une agence qui vient prendre sur le global alors qu’ils sont déjà sur le territoire.

Bref, je pense que nous ne nous entendrons jamais sur cela. Nous aurons l’occasion de réfléchir à nouveau avec les propositions qui seront faites à la fin de cette Commission d’enquête. De toute façon, le sujet d’aujourd’hui, c’est le Galec.

Concernant le Galec justement, pourriez-vous nous parler un peu des plans promo, des plans d’affaires ? Parce qu’on nous remonte des informations sur le fait que les industriels – qu’ils soient petits, moyens ou gros – n’ont pas de vision du plan d’affaires. Ou ils ont un plan d’affaires mais quand il n’est pas respecté, de toute façon, nous ne revenons pas sur la négociation. Si vous promettez 100 et qu’on ne fait que 50, la négociation reste la même. Souvent, il n’y a pas de plan non plus en volume. Que pouvez-vous nous dire sur cela ?

M. Sébastien Chellet. Je vais vous expliquer un peu comment nous travaillons, et vous allez voir que c’est ce que nous appelons des plans d’affaires.

En réalité, l’association des marques des fournisseurs – que ce soient d’ailleurs des multinationales ou des PME, peu importe – dans la politique commerciale de l’enseigne, c’est quelque chose qui s’élabore.

Ce qui est important, c’est de comprendre comment nous travaillons. Lorsque nous préparons les négociations commerciales, nous ne décrétons pas, par exemple, que nous allons chercher tel niveau d’achat ou tel niveau de déflation, que nous décréterions de façon générale pour la totalité de nos approvisionnements.

En réalité, les choses sont faites de façon très différente. Dans chacun des marchés, dans chacune des catégories, nous avons des gens qui analysent les marchés, les catégories, regardent quelle est l’attractivité de chacun des produits, quelle est la pertinence des assortiments, quelle est la fidélité des clients à telle ou telle marque, quelle est la pertinence des promotions que nous avons pu mettre en avant sur telle ou telle référence.

De plus, il y a des choses que nous travaillons et qu’il ne faut pas perdre de vue, c’est que nous avons aussi des concurrents. Dès lors, nous allons aussi regarder comment les mêmes produits sont commercialisés par nos concurrents, quel courant d’affaires peuvent développer nos concurrents avec tel ou tel fournisseur.

Il ne faut pas oublier que nos fournisseurs sont concurrents entre eux, donc nous regardons également comment se comportent des entreprises qui sont sur des mêmes segments de produits, sur des mêmes offres commerciales.

Ensuite, par rapport à cela, nous avons aussi une dimension plus classique, logistique, matières premières. Nous avons des gens dont le métier est d’essayer de comprendre quel est le poids des matières premières avant la fabrication des produits.

Tout cela constitue ce que nous appelons un dossier de négociation, en tout cas un objectif de négociation. C’est l’agrégation de l’ensemble de ces travaux réalisés par les marchés qui nous donnent des objectifs de négociation.

Ensuite, une fois que nous avons fait ce travail par rapport à l’enseigne E. Leclerc, nous avons une politique commerciale. Nous savons ce que nous voulons développer. Par exemple en 2020, nous avons des projets. Nous savons ce que nous voulons faire. Nous avons notre programme d’animation commerciale. Nous savons ce que nous voulons faire en promotion. Nous savons ce que nous voulons faire en communication. Nous savons ce que nous voulons développer par exemple sur nos offres drive, dans nos hypermarchés de 5 000 mètres carrés, sur ceux de 10 000 mètres carrés. Nous définissons notre politique commerciale et nous essayons de voir dans quelle mesure l’analyse que nous avons faite de nos catégories et de nos marchés peut contribuer à aller chercher – c’est notre métier – de la croissance, du développement, tout en restant dans notre ligne de conduite qui est la politique commerciale de l’enseigne E. Leclerc, et sa promesse de prix bas, de l’accessibilité de l’offre.

C’est ensuite que nous engageons les négociations commerciales. Les négociations commerciales – c’est là, je pense où le sujet des services est important – sont des discussions qui traitent de différents chapitres. Ce que je veux dire par là, c’est qu’il y a ce moment de cristallisation qui est de la fin d’année jusqu’au 1er mars, où nous allons beaucoup discuter sur le tarif, mais aussi sur les conditions logistiques, sur le bilan promotionnel de l’année qui est passée, sur ce que nous avons pu observer du fournisseur chez nos concurrents.

D’ailleurs, on parle des grandes enseignes installées depuis longtemps sur le territoire, mais chaque année, nous avons de nouveaux concurrents qui arrivent. Je sais qu’on vous a cité des groupes comme Action, Amazon, etc. Je vous assure que pour nous, c’est le quotidien. Ce sont des gens que nous regardons avec beaucoup d’attention. Nous engageons donc ces discussions, à la fois sur le tarif, sur le marketing, sur la logistique sur l’évolution des matières premières.

Puis nous arrivons à un accord. En France, il faut que nous arrivions à un accord au 1er mars. En tout cas, nous faisons tout pour y arriver. Ensuite, nous déroulons notre politique commerciale. C’est la performance que nous voulons avoir sur le front de vente. Ce sont du moins les éléments de performance que nous voulons donner à nos adhérents. Il n’est pas question pour nous de ne pas jouer le jeu des produits, des catégories, des marques que nous considérons comme pertinents pour faire notre croissance.

Il y a des marques qu’il faut absolument avoir. D’autres sont en perte de vitesse. Des concurrents nouveaux arrivent. On connaît tous maintenant les grandes tendances de consommation : les consommateurs veulent des produits plus sains, meilleurs pour la planète, pour l’environnement et pour la santé. Les industriels ne cessent d’innover – et c’est tant mieux, on s’en réjouit – pour pouvoir justement enrichir nos offres, enrichir nos rayons.

Passée la date du 1er mars, tout ne s’arrête pas. Nous continuons à rencontrer les chargés de marketing des industriels. Nous continuons à rencontrer les commerciaux des industriels. C’est un travail permanent.

M. Grégory Besson-Moreau. C’est justement ce que disait tout à l’heure le Président, c’est ce qui nous a été remonté très régulièrement sur ces innovations. Nous avons comparé des mises en place d’innovations dans des pays autres que la France. Nous avons demandé à plusieurs industriels de nous donner les schémas. De fait, ils sont obligés de nous dire de vérité. Ils nous montrent dans certains pays en combien de temps on met une innovation en place, et en même temps en combien de temps on met une innovation en place en France. Nous voyons que nous sommes complètement satellisés en France sur la mise en place de l’innovation. Pour la simple et bonne raison – c’est ce que l’on nous explique, et j’aimerais avoir votre point de vue – que le fait de mettre une innovation en place en France prend du temps, parce que lorsque nous voulons mettre un nouveau produit, une nouvelle référence, nous rouvrons le dossier négociation, et la grande distribution va pouvoir s’engouffrer dans une nouvelle renégociation de ce qui avait été acté au 28 février.

Il s’avère – nous avons des documents qui nous l’expliquent – que si à mi-année, nous ne sommes pas là où nous devrions être par rapport au plan d’affaires, il y a une perte de marge chez vous. C’est normal. Nous n’avons pas fait ce que nous devions faire, donc nous perdons de l’argent.

En conséquence, pour mettre en place l’innovation, il faut que l’industriel investisse à nouveau.

Monsieur Chellet, je voudrais avoir votre avis.

M. Sébastien Chellet. La question de l’innovation est importante pour nous, parce que d’abord nous avons envie d’avoir des produits qui se vendent. Il est bien évident que la mise en marché des produits et la mise en marché des innovations pour nous est un enjeu majeur.

Cela passe effectivement par les flux d’information, les flux logistiques, l’approvisionnement… vous imaginez la mécanique d’un distributeur comme nous pour mettre cela en œuvre.

Je vous disais que les discussions sont permanentes toute l’année, mais il nous arrive aussi de procéder par avenant pour compléter ou revoir des négociations. Nous le faisons par exemple quand les prix évoluent. Nous l’avons fait récemment avec les charcutiers avec la crise que vous connaissez sur le porc, par exemple.

Ce que je veux dire par là, c’est qu’il n’est pas interdit en cours d’année de revoir les choses en fonction des contextes.

S’agissant des innovations, peut-être que si un industriel vient nous voir et nous donne une innovation dont les performances sur son assortiment, sur sa gamme, ne nous conviennent pas, cela peut être l’occasion d’en rediscuter.

Parce que je vais vous dire une chose qui est assez simple, les rayons des magasins ne sont pas extensibles. Dès lors, si vous voulez tous les jours que les chefs de rayon achalandent leurs rayons, vous ne pouvez pas additionner continuellement des nouvelles références.

Il y a des arbitrages à faire. Quand nous sommes face à un industriel qui nous propose des innovations que nous aimons, c’est vrai que nous ne sommes peut-être pas très bons dans l’accélération de la mise en marché de ces innovations mais nous en sommes friands parce que c’est intéressant. Mais du coup, il faut que nous revoyions notre assortiment, parce que cette innovation, il faut qu’elle trouve sa place dans nos rayons. Il faut qu’elle trouve sa place dans nos drives.

Je voudrais juste ajouter une chose sur les innovations, parce que c’est un sujet qui est important. Tout n’est pas une innovation. Certains industriels nous proposent parfois des innovations qui n’en sont pas. Il y a un tri à faire. Notre métier est de vendre, donc c’est de sélectionner les offres et c’est de faire un peu le tri dans toutes ces propositions.

M. Grégory Besson-Moreau. Vous arrive-t-il de demander à un industriel un investissement financier pour mettre en place une innovation, parce que les produits négociés auparavant n’étaient pas des produits qui se sont bien vendus, et donc il y a une perte de marge – qui est normale – chez vous ?

Il est important de répondre clairement à cette question.

M. Sébastien Chellet. Vous posez deux questions en une. La question de la performance des produits commercialisés est une question en tant que telle. Ce que vous sous-entendez, qui consisterait à demander une sorte de compensation parce que nous serions moins performants sur certains produits à l’occasion de la présentation d’une innovation, je n’en ai pas connaissance. Ce n’est pas dans les briefs, ce n’est pas dans les pratiques et ce n’est même pas possible dans notre système de gestion et de contractualisation avec les industriels.

Maintenant, s’il y a un problème sur la performance d’une catégorie de certains produits et des problèmes de positionnement prix, des problèmes de marge – on ne gagne pas assez – des problèmes d’attractivité dans la catégorie, on en discute. Nous pouvons même être amenés à sortir des références. C’est une discussion en tant que telle.

S’agissant de l’innovation, cela se commercialise. Pour commercialiser une innovation, nous pouvons être amenés à proposer des services de commercialisation. Nous sortons une innovation sur un shampoing, un rasoir ou autre, si nous avons envie de faire un lancement et que nous en convenons avec l’industriel et que nous sortons un prospectus à plusieurs millions d’exemplaires, une pub radio et une mise en avant sur nos sites drives, c’est un service d’accélération de mise en marché que nous proposons, qui a un prix. Nous discutons donc du prix de ce service de commercialisation du produit en question. Parce que cette innovation va répondre à notre politique commerciale, va répondre à un temps fort, va répondre à une attente du consommateur.

Cela intéresse aussi le fournisseur. Pour un lancement de produit par exemple, vous avez des marques qui ont des plans de communication. Ils vont faire de la télé. Ils vont faire eux-mêmes de la communication sur internet. Quand ils viennent nous voir en disant : voilà mon plan communication nationale pendant dix jours. Mon produit, vous allez le voir partout. Il va être dans toute la France, sur tous les écrans, etc. Cela nous intéresse. Dans ce cas-là, nous proposons une mise en avant sur nos propres supports avec un prix, mais un prix qui est aussi le prix que la marque peut payer à France Télévisions s’ils voient que le produit passe en pub télé.

M. Grégory Besson-Moreau. C’est sur ce prix que le problème se pose puisque les études que nous avons nous montrent que la disproportion est flagrante entre certains pays.

Vous parliez de transparence tout à l’heure. Nous n’avons pas la capacité de renégocier les prix d’avant, sauf s’il y a des augmentations de matières premières ou autre, ou des baisses.

D’ailleurs, j’avais posé à l’époque un amendement dans EGAlim, pour que les augmentations ou les baisses soient axées sur un indicateur de coût de revient. Il n’est pas porté par le monde agricole, mais j’estime que quand il y a une baisse, le prix doit baisser.

Sur les services, le problème est qu’on nous parle de disproportion colossale. C’est-à-dire que pour mettre en place un nouveau produit, ce n’est pas un chèque de 10 000 euros, mais des chèques de plusieurs centaines de milliers d’euros qui peuvent être amenés par ces industriels sans aucune transparence.

Puisque votre catalogue de services existe. Vous proposez des services, mais il n’y a aucun prix en face du service. Nous proposons aujourd’hui de mettre un prix en face d’un service pour justement qu’il y ait de la transparence. Êtes-vous capables de faire cela, ou bien vous vous dites que non, ce n’est pas possible, parce que 1 + 1 ne font pas 2 ?

M. Sébastien Chellet. Sur cette question-là, il faut revenir aux textes de loi. Il y a deux articles dans le Code du commerce qui sont extrêmement clairs sur les obligations réciproques qui existent entre un distributeur et un fournisseur. Ces obligations réciproques sont décrites et elles doivent être retranscrites dans un accord-cadre, donc l’article décrit le formalisme, etc.

S’agissant précisément des services, on nous dit deux choses. D’abord, le distributeur, c’est son métier de rendre des services pour commercialiser des produits. Pas de problème. Ensuite, concernant ces services, il y a deux obligations à respecter. D’une part, la réalité de ce service : ce que nous appelons les contreparties. Il faut les réaliser. L’autre point, c’est la proportionnalité.

Vous imaginez une espèce de grille commune à tous les distributeurs, mais ce serait – de mon point de vue – nier la possibilité pour des distributeurs qui sont en concurrence d’avoir leur propre politique commerciale. Le prix des services, c’est la négociation. C’est la négociation du prix d’un service. Sa proportionnalité est liée à la valeur qu’en retirent d’une part le commerçant – parce que nous, encore une fois, ce qui nous intéresse c’est de vendre des produits – et d’autre part, l’industriel. Parce qu’évidemment lui aussi, ce qui l’intéresse, c’est que nous commercialisions le mieux possible ses produits.

Dès lors, le prix d’un service, nous pouvons en discuter, mais en dehors de le faire au cas par cas pour apprécier sa pertinence et sa proportionnalité, de façon générale et théorique, c’est compliqué parce que c’est le prix d’un service entre deux professionnels.

Le prix de ce service ne peut être que le résultat d’une négociation : la négociation d’un prix et de sa valeur par rapport à des enjeux qui doivent être des enjeux peut-être différents entre distributeurs et industriels, mais en tout cas des enjeux pour l’un et l’autre.

M. Grégory Besson-Moreau. Revenons sur la partie achats, concernant tout ce qui n’est pas Eurelec. Sur la globalité de ce qui est hors PME, hors alliances locales – non pas en nombre mais en pourcentage – est-ce que vous avez signé plutôt en déflation, flat ou en inflation avec les industriels de l’agroalimentaire sur l’exercice 2019 ?

M. Sébastien Chellet. En tout état de cause, pour nous, la question ne se pose pas de savoir globalement si nous sommes en déflation ou en inflation. La question se pose catégorie par catégorie. Monsieur Huet vous le disait tout à l’heure, sur le lait, la volaille, la charcuterie et la boucherie, nous avons pris des hausses de tarifs très significatives.

Sur d’autres secteurs d’activité, nous avons été négocier des baisses. Nous achetons ainsi moins cher. Tout cela est un « mixte » qui fait aussi notre compétitivité.

M. Grégory Besson-Moreau. Tout à l’heure vous nous expliquiez qu’il n’y avait pas de corrélation entre un prix bas et le prix payé à l’agriculteur, sa façon de vivre. Lorsque l’on voit qu’il y a sur certaines catégories de produits -1, -2 % en moyenne depuis 5 ans, on ne peut pas nous expliquer que le prix bas n’amène pas à des revenus bas au bout de la chaîne.

Vous nous dites que non, mais je suis intimement persuadé que oui. Quand les prix sont bas, le bout de la chaîne est bas. C’est pour moi automatique. Peut-être qu’il y avait une certaine régulation à avoir au niveau des industriels. Soit.

D’ailleurs, la loi vous a permis de le faire, il y a encore quelques années avec la LME, la loi de modernisation de l’économie. Aujourd’hui, vous signez quand même une grosse partie en déflation. Pouvez-vous nous donner le pourcentage de cette déflation au global ? J’aimerais bien entendre la vision du groupe E. Leclerc sur la déflation, flat ou inflation en pourcentage.

Je suis très tatillon sur les chiffres mais les autres le font, et je vais être très honnête avec vous, vous êtes les seuls avec qui j’ai vraiment du mal à avoir des chiffres. Soit ce n’était pas préparé de votre côté, soit vous ne voulez pas nous donner les chiffres. De mon côté, j’ai besoin des chiffres s’il vous plaît.

M. Olivier Huet. Je vous répondrai peut-être sur des chiffres très précis à huis clos, mais je vais quand même vous donner quelques éléments importants. Je suis toujours assez attentif à ces histoires de hausse moyenne. Il faut faire attention, parce qu’on pratique le discernement. On l’a souvent en tête quand on parle des PME ou du monde agricole, mais il peut aussi concerner des multinationales.

Sur un certain nombre d’accords, nous avons environ 2 300 fournisseurs sur le Galec, et nous devons avoir 3 400 accords. Un fournisseur peut donc avoir plusieurs accords. Chez un même fournisseur, nous pouvons avoir des accords en déflation et d’autres qui sont en inflation, en fonction des matières premières qui sont intégrées aux produits. Nous faisons des analyses assez fines, puisque nous avons aussi une entreprise – la Scamark – qui produit des marques de distributeurs.

Nous pouvons aujourd’hui aussi – et j’entendais Lidl intervenir sur le sujet – avoir un prix précis sur un produit que nous négocions. Maintenant, ce que je peux vous dire par rapport à la loi EGAlim – parce qu’en ce moment, nous y sommes très sensibles – c’est que le Galec a accepté en hausse de tarif sur les produits frais agricoles en règle générale, 4 % cette année sur les marques de distributeurs et 2 % sur les marques nationales. Nous avons eu la même hausse de tarif l’année dernière. Nous sommes à 2 + 2 sur les marques nationales, et 4 + 4 sur les marques de distributeurs.

M. Sébastien Chellet. Sur le global, nous vous donnerons bien évidemment les éléments, mais ce que nous voulons vous dire, c’est que les accords qui ont été négociés ces deux dernières années avec des industriels sur des filières agricoles sensibles l’ont été à la hausse.

Je suis désolé, je ne peux pas vous donner d’autre réponse publiquement.

M. Grégory Besson-Moreau. Vous êtes capables de me donner les chiffres exacts quand il y a de l’inflation sur des produits bien spécifiques. Là, je vous demande juste un chiffre global, parce que les autres ont été capables de me le donner. Vous dites que vous n’en êtes pas capable.

Me dire que sur la bouteille de lait, vous avez été capable de passer 3 centimes, j’y crois. Moi, en tant que simple parlementaire que je suis, si vous mettez un arbre devant moi, je ne vois pas toute la forêt. Alors est-ce que la forêt a été rasée, ou est-ce que vous l’avez sauvegardée ?

Le retour que j’ai aujourd’hui du monde industriel agroalimentaire – pas pour tous mais pour la plupart – c’est qu’ils ont signé en déflation. Parce que du lait, il n’y en a pas que dans les bouteilles de lait. Dans une crème dessert, il y a du lait. Dans le fromage, il y a du lait. Là, on dit : on a signé en déflation.

M. Sébastien Chellet. Encore une fois, au global, nous pourrons vous donner les chiffres, mais quand on va acheter du shampoing, des rasoirs, des déodorants, des produits DPH (droguerie, parfumerie et hygiène), etc., ce n’est pas tout à fait la même chose que de la boucherie, de la volaille et des œufs.

M. Grégory Besson-Moreau. Cette Commission d’enquête porte sur les relations entre la grande distribution et ses fournisseurs. Le DPH en fait partie.

Je vais changer les chiffres, je ne les ai pas en tête, mais certains me disent : on a signé 30 % en flat, 10 % en inflation, et 60 % en déflation. Ils sont capables de me le dire.

Je repose ma question au groupe E. Leclerc : aujourd’hui, sur l’intégralité de ce que vous achetez cette année – et si possible les années précédentes parce que les autres ont été capables de me le donner – avez-vous signé en déflation, en inflation, ou flat, et à quel pourcentage ? Je ne vous demande pas de me dire si vous êtes à tant ou tant sur la bouteille d’eau, je vous demande le global.

M. Sébastien Chellet. Sur le global de nos achats dits de PGC, dans 65 %, on a signé en déflation et dans 35 % en inflation.

M. Grégory Besson-Moreau. Je comprends que vous ayez fait des efforts – et je vous en remercie en tant que parlementaire – sur les bouteilles de lait et ce que vous êtes peut-être en train de faire sur des produits comme le porc non transformé. Bravo.

Maintenant, la globalité c’est que 65 % de ce que vous achetez ici est signé en déflation. Un industriel qui gagne un peu plus sur une bouteille de lait, c’est bien, mais quand il signe en déflation sur tout le reste de ses produits, pour lui aussi c’est un global. Quand vous allez chercher 2,5 % de déflation, c’est 2,5 % de marge qui sont perdus.

Vous allez me dire qu’il va augmenter son chiffre d’affaires. Augmenter son chiffre d’affaires de 2,5 % quand on a fait baisser le prix unitaire de 2,5 %, cela n’équivaut pas à zéro. Parce qu’on fait plus avec un prix qui est minoré. De fait, on perd. Vous voyez la logique qu’il y a aujourd’hui et les relations qu’il peut y avoir entre la grande distribution et les industriels et le fait que ce soit tendu.

Je pense que ce que je suis en train de vous dire, vous ne le découvrez pas. Vous avez l’air d’être des personnes avec de l’expérience, certains plus que d’autres. Cependant, la logique déflationniste que vous avez depuis 5 ans, quand on nous annonce des chiffres sur certaines catégories de - 10 à - 15 % sur 5 ans, je suis désolé, Monsieur le Secrétaire général, mais oui cela impacte le monde agricole. Oui, quand Michel-Édouard Leclerc vient au salon de l’agriculture – d’ailleurs je pense que la dernière fois qu’il est venu, c’était il y a un certain temps – il y a un peu de rancœur, il y a un peu de stress qui peut se créer quand vous dites que la déflation, le prix bas n’a jamais été la cause d’une vie très difficile pour le monde agricole.

M. Olivier Huet. D’abord, je vais vous dire deux choses.

La première chose, c’est que par rapport aux multinationales et aux grandes entreprises, nous ne pesons rien de leur chiffre. Il faut quand même avoir cela en tête. Quand nous négocions avec ces multinationales, elles ont une position de force avec nous qui est importante. Cela vous fait sourire, mais c’est quand même la réalité.

M. Grégory Besson-Moreau. Leurs usines sont en France, Monsieur !

M. Olivier Huet. Pas toutes, et leurs résultats sont quand même à l’étranger. Laissez-nous négocier avec ces gens-là. Je regarde par exemple les cours du café. L’année dernière, c’est -19 %. Nous pouvons quand même négocier des baisses de tarifs sur des cours à ce point à la baisse.

Si nous acceptons toutes les hausses de tarifs des fournisseurs depuis 3 ans, nous avons une inflation de prix qui est de l’ordre de 14 ou 15 % en France. La question est de savoir si les Français peuvent supporter une inflation aussi importante que cela. Les hausses de tarifs demandées par les fournisseurs sont de l’ordre de 15 %.

Nous faisons un travail de négociation extrêmement précis en fonction des catégories de produits, pour aller essayer de négocier des baisses de prix avec les industriels quand il y a des baisses de prix. C’est pour cela qu’il me semblait important de vous parler des produits frais. En plus, ils sont dans le spectre de la loi EGAlim.

Quand il y a des hausses de matières premières, nous augmentons, nous acceptons des augmentations de tarifs. Nous les discutons mais nous les acceptons.

M. Sébastien Chellet. Il ne faut pas perdre de vue que nous sommes aussi en compétition. Vous parliez du DPH, c’est un secteur d’activité qui est très bataillé en promotion avec la loi EGAlim. Par ailleurs, nous avons des acteurs comme Action, qui s’installent à vitesse « grand V » sur les parkings des magasins E. Leclerc, et qui distribuent des produits de DPH avec des prix qui sont sans commune mesure avec ce que nous sommes capables de faire.

Il faut aussi apprécier ce que les marques et les industriels font comme choix de réseaux de distribution. Quand on est un grand industriel du DPH et qu’on choisit de distribuer ses produits dans un hyper discounter qui s’appelle Action, et qu’on a aussi par ailleurs un client qui s’appelle E. Leclerc, Carrefour ou Système U, on est face à une discussion où on ne retrouve pas la performance commerciale qu’on peut espérer. C’est aussi cela. Quand Amazon distribue des produits de cette nature, c’est exactement la même chose.

Monsieur le président Thierry Benoît. Convenons-en ensemble, la distribution, le commerce, c’est quelque chose qui est évolutif, et nous le voyons bien, en pleine mutation en ce moment, au moment où la commission d’enquête procède à son à son travail d’audition. Nous sommes vraiment en pleine période de mutation. Convenons ensemble que les distributeurs ont fait preuve depuis un certain nombre d’années de créativité. Nous voyons bien la complexité, l’écosystème qui a été créé pour améliorer le cadre de la négociation.

Si nous regardons un peu dans le rétroviseur, et si nous essayons de dresser des perspectives et de nous projeter de la loi « Galland » à la loi issue des États généraux de l’alimentation (EGA), en passant par la loi de modernisation de l’économie (LME) de 2008, et la loi Sapin 2, êtes-vous d’accord pour convenir que la guerre des prix – qui s’est amplifiée depuis une petite dizaine d’années – dénature totalement la relation du consommateur au produit ? Je prends l’exemple de la promotion sur le Nutella : comment pouvons-nous expliquer au consommateur que le prix d’un pot de Nutella va subitement baisser de 70 % ?

Ensuite, vous ne pouvez pas contester le fait que l’on négocie en déflation sur une majorité de produits, alors que c’est le « bon sens paysan » : tout augmente ! Le coût de l’énergie, la main-d’œuvre, l’investissement, les programmes de recherche, les lois ou la réglementation sanitaire et environnementale, tout ce qui tourne autour de la responsabilité sociale de l’entreprise. Tout ceci fait que nous avons du mal à comprendre que nous soyons majoritairement en déflation lorsque vous êtes en période de négociation.

Ce qui nous préoccupe dans la relation du consommateur au produit, c’est l’avenir de l’industrie et de la production industrielle en France.

Un Directeur France d’une multinationale, quel est son premier concurrent ? C’est bien souvent dans sa même entreprise, celui qui produit en Allemagne, en Italie ou en Espagne. Lorsqu’il rencontre son Directoire, on le presse tellement que cette multinationale va avoir intérêt à encourager, accentuer ses investissements à l’extérieur de la France, ce qui fragilise d’autant la production industrielle et l’emploi industriel en France.

Le dernier point, ce sont les producteurs. Nous négocions avec les producteurs, cela peut être les producteurs de denrées alimentaires – notamment des agriculteurs – mais aussi les producteurs de produits d’hygiène, de beauté et autres. Parce que cet encadrement des promotions sur les denrées alimentaires, nous avons bien compris – et d’ailleurs certains l’avaient compris dans le cadre des débats de la loi EGAlim – que nous avons déporté la problématique de l’encadrement des denrées alimentaires sur ce qui est non-alimentaire.

Ce que l’on reprochait à l’alimentaire il y a un an ou deux – c’est-à-dire 4 entrecôtes pour le prix d’une, et ainsi de suite – nous allons le retrouver sur ce qui est non-alimentaire. Tout cela vise à fragiliser un arsenal français : le consommateur, les industriels, mais aussi les producteurs et notamment les agriculteurs. C’est ce qui explique que la Commission d’enquête s’intéresse aux négociations commerciales et notamment au rôle que peut avoir le regroupement à l’achat, mais aussi certaines centrales internationales.

On parle souvent dans notre pays de valeur ajoutée. Nous avons bien compris depuis quelques semaines qu’en termes de valeur ajoutée, les centrales internationales s’apparentent à des centres de profit facile. Vous avez face à vous un certain nombre d’interlocuteurs que vous classez par catégorie : les fournisseurs locaux, les PME, les entreprises de taille intermédiaire et les multinationales. En fonction du résultat ou de la capacité à faire du résultat de votre fournisseur, vous vous dites qu’il y a une contrepartie financière potentiellement exploitable que vous pouvez obtenir. Vous avez tous créé ce système des centrales internationales – que vous appelez les centrales de négociation ou les centrales de services – qui visent à capter de la contribution.

Sur l’ensemble de l’arsenal des négociations à tous les niveaux – depuis le niveau local jusqu’au niveau international – nous voyons bien qu’on dénature totalement le rapport au prix dans la négociation.

Vous vous y retrouvez parce que certains acteurs de la distribution nous ont expliqué que finalement, leur oxygène, c’était ce qui leur était redistribué par les centrales internationales.

Je pense que notre rôle est d’essayer d’y voir un peu plus clair au niveau français, d’encourager l’Europe aussi à bouger – notamment l’Autorité de la Concurrence – et à regarder ce qui se passe.

Nous pouvons au moins vous savoir gré à vous, E. Leclerc, d’avoir vos centrales en Europe. C’est quelque chose qui vous distingue de certains autres interlocuteurs. Je le dis parce que c’est une réalité.

Il y a quand même un sujet. Comprenez que les modestes députés que nous sommes s’intéressent à ce sujet. Nous tourons le projecteur vers les distributeurs et les centrales d’achat françaises et internationales dans l’espoir que les politiques, les gouvernements, les exécutifs français et européens s’y intéressent encore plus parce que nous sommes convaincus qu’il y a un sujet.

M. Stéphane de Prunelé. J’ai un peu de mal à comprendre pourquoi on vient stigmatiser les distributeurs lorsqu’ils sont à la recherche d’une meilleure performance, mais quand Orange crée avec Deutsche Telekom une société en joint-venture à « 50/50 » pour acheter en commun, cela ne choque personne. Personne ne dit rien.

Monsieur le président Thierry Benoît. Pour l’instant, mais c’est bien pour cela que je vous demande le niveau national et le niveau européen. D’ailleurs, je vais vous dire, Monsieur de Prunelé, ces pratiques ou ces organisations construites par le distributeur, jusqu’à aujourd’hui, elles n’ont choqué personne en France et en Europe. Parce que vous n’étiez pas hors la loi. Vos regroupements à l’achat, vos centrales européennes et vos centrales internationales ont fait l’objet de validation.

Ce qui m’interpelle personnellement, c’est que tout cela s’est amplifié et s’est accéléré depuis une dizaine d’années avec la complaisance des pouvoirs politiques – quelle que soit leur sensibilité – mais aussi avec une forme de complaisance des autorités administratives en charge de la régulation et des contrôles. Je le dis. Nous les avons auditionnées à huis clos et je vais vous dire, nous les ferons revenir pour rendre des comptes, parce que nous sommes des députés.

On trouve beaucoup de choses en quelques semaines, sans être des spécialistes du sujet. Pour ma part, je me dis – en tant que Président de la Commission d’enquête – que celles et ceux dont c’est le boulot de veiller à l’organisation, à cet écosystème, c’est leur travail de contrôle, parfois de répression et de sanction. C’est aussi leur rôle de conseiller le pouvoir politique au plus haut niveau.

M. Stéphane de Prunelé. Pour être très francs, nous n’avons pas la même perception des choses parce que nous n’avons pas le sentiment de faire l’objet d’une particulière bienveillance des autorités de contrôle, qui sont chez nous au moins à mi-temps, et qui contrôlent, surveillent et analysent tout ce que nous faisons. Je suis un peu étonné de ce que vous dites là-dessus, mais ce n’est pas trop le sujet.

Un petit mot sur la guerre des prix, sur le prix le plus bas. Chez nous – E. Leclerc – nous sommes un peu atypiques, parce que l’ADN de l’enseigne E. Leclerc, c’est de rechercher une meilleure performance dans le système de distribution. Performance que nous répercutons au consommateur. Cela fait 70 ans que nous sommes les moins chers du marché. Nous n’avons pas créé la guerre des prix, cela fait 70 ans que nous avons le même positionnement commercial.

Il y avait des enseignes – et c’est leur droit – qui ont de façon très provisoire déclenché des offensives sur le prix et qui ont essayé de nous rejoindre il y a quelques années. Cela n’a pas duré longtemps, et cela ne portait que sur 10 % de leur chiffre d’affaires.

Je récuse un peu le terme de prix le plus bas. Notre ADN, c’est d’être les moins chers du marché parce que nous estimons que notre système et notre organisation coopérative nous permettent d’avoir des frais, des charges, qui font que nous sommes plus performants en prix, en accessibilité auprès de nos consommateurs.

Nous n’avons pas du tout le sentiment d’être responsable de la guerre des prix. Nous avons le sentiment de faire notre métier au mieux depuis 70 ans sur la performance. C’est pour cela que je suis un peu réticent là-dessus. En tout cas sur la déflation, parce que les moyennes sont un peu dangereuses.

Ce qui est sûr – et je crois que cela vous a été confirmé par la Commission européenne – c’est qu’il y avait des décalages très importants en matière de prix au sein de l’Union européenne. La France était beaucoup plus chère que ses voisins européens. Elle est toujours plus chère en moyenne que ses voisins et cela n’est pas qu’un problème de parts de marché des hard discounters. Parce que les premiers sont quand même largement comparables.

Il y a eu un petit rattrapage depuis la LME, je suis d’accord, mais quand nous regardons les chiffres, avouez que nous restons quand même sur la photo dans un système qui est très disproportionné au profit des industriels, des transformateurs et de ces fameuses multinationales. Nous n’en avons pas profité pour faire croître de façon inconsidérée nos résultats. Ils sont stables depuis un certain nombre d’années, où ils évoluent à la marge, mais ils sont stables.

C’est pour cela que j’ai un peu de mal à comprendre pourquoi on nous reproche de rechercher – à travers des partenariats, les alliances avec nos voisins européens – les moyens de rester performant dans ce marché.

Monsieur le président Thierry Benoît. Il y a d’une part des regroupements à l’achat. Il y a d’autre part des centrales internationales de négociation. Ce que nous souhaitons, c’est que plutôt que vous soyez dans des relations commerciales qui soient des relations de confrontation, la relation soit en France une relation de partenariat et une relation collaborative.

Comment expliquez-vous qu’à l’unanimité des personnes auditionnées, on nous a dit qu’il n’y a pas un autre pays en Europe où les relations sont aussi compliquées et difficiles ?

Par ailleurs, vous êtes une coopérative. Monsieur Huet, vous êtes propriétaire de votre magasin, il faudrait que vous puissiez nous expliquer comment se passent les questions foncières, les questions d’organisation juridique, et qui est propriétaire des magasins. Est-ce vous en propre ? Y a-t-il une société ?

M. Grégory Besson-Moreau. Vous dites qu’il y a une sorte de reproche sur la performance du groupe E. Leclerc.

On ne reproche pas la performance du groupe E. Leclerc. Je me félicite que vous gagniez de l’argent. Je préférerais même que vous gagniez encore plus d’argent. Une entreprise, ce n’est pas un monde associatif. Vous êtes là pour gagner de l’argent.

Le reproche que l’on vous fait, c’est que pour atteindre une performance, on va dégrader la performance des autres. Nous le voyons par 65 % de vos achats qui sont en déflation. Nous, en tant que représentants de la Nation, nous nous devons de ne pas avoir d’œillères et de faire en sorte que sur les territoires, l’intégralité de l’écosystème fonctionne.

Ce qui est reproché aujourd’hui, c’est que la mécanique que vous avez mise en place est en train de nous emmener tous dans le mur, puisqu’il y avait une négociation en déflation permanente. À un moment donné, il va y avoir un perdant. Le perdant est celui qui est au bout de la chaîne. C’est l’agriculteur que nous protégeons comme nous le pouvons.

Le prochain sera peut-être l’industriel, et peut-être que le prochain ce sera vous. Et Amazon vous rachètera, ce que je ne souhaite pas. Le reproche fait, ce n’est en aucun cas sur votre performance. C’est sur la déflation. Comme le disait très bien le Président, à l’unanimité tous se sont plaints de la qualité des négociations. Nous avons aussi les chiffres de la déflation, du « flat » ou de l’inflation des autres pays. La France est la championne sur la déflation.

Y compris dans les pays du Nord où le prix est encore plus élevé, tout simplement parce qu’ils préfèrent les marques, encore plus que les Français. Alors que les Allemands n’achètent pas de marques, d’où cette échelle à 102 sur le rapport de la Commission européenne. Je ne suis d’ailleurs pas du tout d’accord avec l’analyse qui peut en être faite.

Voilà la philosophie de cette Commission. Nous ne tuons personne. Nous essayons de faire en sorte que la roue tourne dans le bon sens.

Monsieur le président Thierry Benoît. Michel-Édouard Leclerc est un Breton. Je salue l’entrepreneur. Il n’y a pas de problème. Je suis même plutôt fier que la famille Leclerc – notamment Michel-Édouard Leclerc – puisse développer ses activités.

L’entrepreneur Michel-Édouard Leclerc me plaît bien. Ce qui m’ennuie, c’est que nous passons notre temps dans ce pays à expliquer aux différents partenaires économiques – y compris les agriculteurs et les industriels – qu’il faut créer de la valeur. Du lait bio, du lait riche en Oméga 3, du lait « bleu-blanc-cœur », du lait de pâturage, avec une bouteille qui respecte le bien-être animal. Nous sommes dans la recherche de création de valeur.

Vous, par le truchement du rôle des centrales internationales, vous êtes dans la captation de contributions financières.

Qu’est-ce que cela crée comme valeur ajoutée, tout cela ? Parce que si on expliquait aux consommateurs que le prix du produit qu’il paie, c’est le prix le plus juste, comment pouvons-nous accepter qu’en 2019, dans certains rayons de supermarchés, nous trouvions une bouteille de lait bio moins chère qu’une bouteille de lait conventionnel ? C’est bien parce que les négociations commerciales sont totalement dénaturées. Il y a un système de captation de richesse et de destruction de valeur. C’est cela que je remets en cause.

M. Stéphane de Prunelé. Je peux vous donner les prix d’achat sur le lait bio, sur le lait conventionnel et les prix de vente.

Monsieur le président Thierry Benoît. Vous l’avez dit vous-même, il n’y a pas de corrélation entre le prix payé au producteur et le prix payé par le consommateur.

Nous aborderons ensuite les questions immobilières.

M. Stéphane de Prunelé. Juste pour terminer sur la difficulté des négociations, Olivier Huet tout à l’heure vous disait que nous avions 11 500 contrats d’« Alliances locales ». Quand les adhérents d’E. Leclerc achètent directement aux producteurs, il n’y a pas de problème. Cela se passe très bien. Les difficultés sont avec les multinationales. Quand nous traitons directement avec les agriculteurs, cela se passe très bien.

Monsieur le président Thierry Benoît. Bien sûr, mais cela représente 1 % de l’activité. C’est quelque chose de récent et c’est vrai que c’est très bien perçu dans les territoires à l’échelle des 70 ans d’activité du groupe E. Leclerc. Nous ne pouvons que vous en féliciter. Il n’y a pas de souci.

Lorsque vous allez à Fougères – où je vis – voir un producteur de lait de Normande, comme la race normande est une race mixte qui produit du lait et qui produit de la bonne viande et que nous pouvons démontrer au centre E. Leclerc de Fougères qu’il y a de la viande normande de l’éleveur de Javené, c’est sûr que c’est vendeur et nous ne pouvons que nous en féliciter. Toutefois, ce n’est – comme diraient certains – qu’une piqûre de moustique.

M. Sébastien Chellet. Ce qu’évoque Stéphane de Prunelé, c’est la transparence. Nous sommes bien d’accord sur les « Alliances locales ». Maintenant, vis-à-vis des industriels de l’agroalimentaire, le sujet c’est quand même la transparence.

D’autre part, vous évoquez l’avenir de l’agro-industrie, l’avenir du modèle agricole français. Nous y sommes très attachés, nous n’avons rien contre les industriels.

Nous ne sommes pas des prédateurs qui regardent leurs résultats tous les ans pour savoir combien nous pourrons leur prendre. Ce n’est pas ça, notre démarche. Notre démarche, c’est d’avoir les bons produits dans les rayons pour nos clients.

Il y a aussi un modèle de distribution français qu’il faut défendre. Parce que nous avons des concurrents qui ne se portent pas forcément très bien. Ce matin, nous parlions de Conforama, il n’y a pas que la grande distribution alimentaire. Il y a des gens qui sont dans la difficulté et je pense que vous devez – si je peux me permettre – prendre cela aussi en compte. Parce que des gens comme Amazon… je ne veux pas stigmatiser mais il y a un modèle de distribution français, et ils méritent aussi une attention et méritent aussi d’être défendu.

Monsieur le président Thierry Benoît. Vous savez, vous allez vous poser les mêmes questions que le petit commerçant s’est posées il y a 70 ans quand le père de Michel-Edouard Leclerc est arrivé. Lorsqu’il est arrivé dans les années 70 dans la région où je vis, on a vu les commerçants de proximité se poser des questions. Ils ont fermé les uns après les autres.

Aujourd’hui en 2019, 70 ans après, vous êtes dans cette situation. Vous n’allez pas fermer, mais vous allez faire évoluer, faire muter votre modèle de distribution. D’ailleurs, c’est déjà en cours. Nous ne pouvons que souhaiter que des enseignes françaises se développent, prospèrent en France, en Europe et dans le monde. Nous ne pouvons qu’encourager cela.

Vous êtes ensemble des hommes et des femmes d’affaires, vous êtes des businessmans. Tant mieux, le commerce c’est cela. Le commerce, c’est communiquer. Celui qui communique le mieux, c’est Michel-Édouard Leclerc ! Nous communiquons avec les consommateurs, avec les industriels et avec le pouvoir politique. C’est cela, commercer. Nous ne pouvons que souhaiter la prospérité, il n’y a pas de souci, mais vous vivez en ce moment en termes de questionnements ce que vous avez fait vivre comme questionnements aux commerçants locaux il y a 70 ans.

M. Grégory Besson-Moreau. Lorsque je suis arrivé en tant que parlementaire, le discours de Michel-Édouard Leclerc sur Amazon – et c’est la première chose que l’on nous a dite – c’était : Amazon va écraser tout le monde !

Or, le numéro 1 aujourd’hui de l’achat de denrées agroalimentaires en France, c’est le groupe Leclerc. Je veux bien que l’on me parle d’Amazon, mais vous êtes le groupe numéro 1 de vente sur internet de denrées agroalimentaires. Dès lors, le discours Amazon, ne vous inquiétez pas, il est là, on l’a en tête. Amazon est convoqué. Mais arrêtez de nous le « repasser », dès le propos liminaire, en nous disant qu’Amazon c’est l’arbre qui cache la forêt. Cela l’est autant que certaines des inflations que vous avez pu faire sur la bouteille de lait qui ont pu cacher peut-être une forêt amazonienne qui est en pleine perdition !

Monsieur le président Thierry Benoît. Pour conforter ce que vient de dire le Rapporteur, le centre E. Leclerc du territoire où je vis vient de se faire octroyer un agrandissement. C’est que tout ne va pas si mal. Cela veut dire que la France est encore un pays prospère où il reste des parts de marché à prendre.

Nous abordons les questions immobilières.

M. Olivier Huet. Je souhaiterais, si vous permettez avant d’aborder les questions immobilières, revenir sur quelques points.

Tout d’abord, sur les lois que vous avez citées en parlant de la loi « Galland », la LME, etc. Je voudrais quand même vous dire que cette incertitude juridique permanente qui existe en France favorise les grands groupes, notamment Amazon.

Vous avez peut-être un peu de mal à l’entendre mais je vous le dis quand même. Il faut s’adapter en permanence et cela permet à des entreprises qui sont hors territoire français de pouvoir venir vendre sur notre territoire sans aucune contrainte.

Ensuite, sur le bio et en particulier sur le prix du lait bio, je ne suis pas d’accord pour dire que nous vendons un lait bio moins cher que le lait conventionnel. Cela a pu arriver dans un magasin, mais ce n’est pas une volonté. Ce qui est sûr, c’est que sur le lait demi-écrémé bio, nous avons souhaité avoir un prix sur lequel nous avons limité le niveau de marge, parce que nous considérons que le lait bio, c’est pour les clients, pour les jeunes enfants, un accès à un produit bio de bonne qualité. Nous ne l’avons fait que sur le lait bio.

Pour le reste des produits, il y a un écart entre le bio et les produits conventionnels qui doit être de l’ordre – de tête – de 30 %. Il ne faut pas non plus que le lait bio soit l’arbre qui cache la forêt. Ce n’est pas une démarche globale de destruction de valeur. Nous ne sommes pas idiots à vouloir écraser toute la valeur sur le bio, dans un intérêt d’ailleurs que je ne verrais pas bien. C’est toutefois vrai que nous avons fait du lait bio une sorte d’étendard.

Je peux vous dire aussi qu’il y a une étude qui dit que les Français sont capables de payer 11 % plus cher le bio. Nous sommes quand même dans un environnement économique aujourd’hui où le pouvoir d’achat des gens est compliqué.

Concernant votre remarque sur le petit commerce, mon grand-père était épicier à Sancheville en Eure-et-Loir. Je vous passe la Seconde Guerre mondiale, l’épicerie qui a été pillée. Mon père et mon grand-père se sont retrouvés à livrer chez nous les agriculteurs en descendant au fond des caves les « cubis » de vin et des matières premières. Progressivement, le magasin a connu des difficultés.

Vous dites – si j’ai bien compris – que l’arrivée de la distribution a accéléré la chute de ces commerces. Il n’en est absolument rien. Ce n’est pas le cas. Ce qui s’est passé, c’est que les agriculteurs se sont automatisés. Nous avions des fermes dans lesquelles il y avait une vingtaine de personnes qui tous les midis déjeunaient au sein de la ferme pour faire la moisson, le labour, enfin tout ce qui est fait dans une ferme. L’automatisation a conduit ces fermes à n’avoir plus qu’un ou deux salariés, ce qui a balayé la totalité du commerce rural, mais pas que les épiceries : les coiffeurs, les bars et tout le tissu économique rural.

C’est cela la réalité. Ces gens qui travaillaient dans les fermes sont allés vers les villes. À ce moment, nous avons eu un développement des commerces, des supermarchés, parce que nous étions plutôt – pardonnez-moi le mot –face à des travailleurs pauvres qui avaient besoin d’avoir accès à une offre la moins chère possible. C’est comme cela que le tissu économique de la grande distribution s’est développé, mais surtout pas en tuant le commerce de proximité. En tout cas, ce n’est pas cela qui dans ma famille a condamné l’épicerie familiale.

Monsieur le président Thierry Benoît. Je conteste totalement votre analyse. Lorsque la grande distribution s’est installée et qu’elle s’est développée, Édouard Leclerc (le père de Michel-Édouard) a expliqué, il y a 70 ans, qu’il voulait le prix bas pour le consommateur. Ensuite, il a expliqué qu’il avait les prix, pas les volumes. Nous, nous savons négocier les volumes. C’est ce qui a fait la première différence entre un petit commerce local et ce qu’on appelait le supermarché où il évolue.

Ensuite, les distributeurs ont commencé à institutionnaliser leurs pratiques, que le législateur a accompagnées. Vous dites qu’en France, vous changez les lois régulièrement. Forcément. Nous avons affaire à des acteurs – dont vous faites partie – qui sont créatifs et imaginatifs. Notre sujet, c’est le déséquilibre dans les relations commerciales.

De fait, comme vous êtes créatifs, il y a eu cette fameuse question des délais de paiement. Nous avons eu les délais de paiement, puis les marges arrière, les promotions insensées dans tous les sens, des produits qui viennent de l’étranger, manufacturés dans d’autres régions du monde.

C’est mon analyse. Nous l’avons vu – c’est un constat –, c’est une mutation.

Vous avez les mêmes questionnements aujourd’hui vis-à-vis des GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) que les petits commerçants avaient vis-à-vis de la grande distribution il y a 50-60 ans. Lorsque vous êtes arrivés, ils vous ont regardés avec des grands yeux.

Dès lors, je vais être aujourd’hui dans la même situation de questionnement. Pour moi, ce sont les distributeurs qui ont été imaginatifs et le premier d’entre eux en France s’appelait Édouard Leclerc, bien relayé par son descendant, Michel-Édouard.

On parle de l’immobilier.

M. Olivier Huet. Je ne partage pas ce point de vue, mais nous ne serons pas d’accord.

Concernant l’immobilier, chez moi c’est très simple, je n’ai qu’une entreprise qui s’appelle Dunois Distribution. Je suis propriétaire de mon exploitation et de mon immobilier dans la totalité, à 99,5 %, les 5 % restants étant liés au parrainage. Nous avons des actions qui sont données aux parrains. Je n’ai aucune SCI (société civile immobilière). C’est simplissime.

M. Stéphane de Prunelé. La situation d’Olivier Huet – à peu de choses près – est celle de la totalité des adhérents E. Leclerc. C’est-à-dire que notre modèle repose sur la possession par le chef d’entreprise de la quasi-totalité de son entreprise, c’est-à-dire du capital de son entreprise.

Dans la majorité des cas, tout est dans la SAS (société par actions simplifiée) d’exploitation. Il y a des cas où il y a effectivement le foncier dans une SCI, et la SCI est une filiale à 100 % de la société d’exploitation. Cela ne change pas grand-chose sur le plan de l’organisation.

Par ailleurs, il n’existe pas de société foncière chez E. Leclerc qui prenne des participations au capital, ni dans l’immobilier ni dans l’exploitation des entreprises. C’est un peu dans les gènes de l’enseigne, la totale maîtrise du chef d’entreprise sous l’enseigne E. Leclerc sur sa capacité de développer son entreprise, sans qu’une structure centrale puisse intervenir d’une façon ou d’une autre. C’est la responsabilité du chef d’entreprise avec ses parrains. Olivier a évoqué ces parrains qui ont en effet un rôle très important dans le système E. Leclerc. C’est la responsabilité du chef d’entreprise.

Il n’y a pas de lien – ni en capital ni autre d’ailleurs – entre son entreprise et une structure centrale quelle qu’elle soit, ni à l’Association ni à la coopérative.

M. Grégory Besson-Moreau. Concernant les hypermarchés et les boutiques qui louent les espaces à l’intérieur des hypers, les galeries, etc. Aujourd’hui, sur la part du résultat net de l’activité de vente de produits et le reste d’un hyper, quel est le pourcentage pris sur la vraie vente de produits ? Dans le métier de base et tout le reste, que ce soit le drive, que ce soit le bricolage, etc. Toute l’activité du groupe E. Leclerc et d’un patron d’une zone industrielle qui a l’intégralité des activités. Si l’on devait décorréler, où est le résultat ?

M. Stéphane de Prunelé. C’est assez difficile de répondre à votre question, parce que de même qu’il y a 600 adhérents, il y a 600 situations différentes.

Olivier Huet a trois commerçants dans sa galerie marchande. Il y a des adhérents E. Leclerc qui ont un hyper dans un centre commercial beaucoup plus important. Il y en a qui sont propriétaires de leur galerie marchande. Enfin, il y en a qui ne sont pas propriétaires de la galerie marchande. En conséquence, il est très compliqué de faire une moyenne.

Ce que je peux vous dire quand même, c’est que ce qui nous intéresse – et c’est la seule chose que nous connaissions – c’est ce qui est exploité sous enseigne E. Leclerc. C’est-à-dire que la galerie marchande, nous ne la connaissons pas. Qu’elle appartienne à l’adhérent ou à une foncière, à n’importe qui, nous ne la connaissons pas.

Voilà pourquoi nous sommes incapables de répondre à votre question de façon chiffrée, ce n’est pas dans notre scope. Tout ce qui est dans notre scope, c’est ce qui est sous enseigne E. Leclerc.

M. Olivier Huet. Vous voulez que je vous réponde sur mon entreprise ?

M. Grégory Besson-Moreau. Non, je vous pose cette question parce que quand les magasins E. Leclerc se sont créés et ont permis l’accessibilité à ces produits – et je me félicite de la capacité de ces magasins – nous étions sur un modèle coopératif. Dès lors, vous êtes sous le régime fiscal de la coopérative.

Sauf que le monde évolue, vous avez évolué, vous tendez vers le monde digital avec Leclerc Drive, maintenant nous pouvons aussi acheter du matériel de bricolage en ligne.

Je me demande, pour une question de compétitivité, d’analyse, de commissaire aux comptes, de structuration de l’entreprise, si le modèle coopératif est encore le bon modèle. Le bon modèle aujourd’hui ne serait-il pas tout simplement d’être une SAS ou une SA (société anonyme) avec peut-être une meilleure analyse des tiers croisés que nous pouvons avoir sur les parrains et le fait d’être filleul ?

Parce qu’aujourd’hui, c’est vrai qu’il y a des échanges de flux financiers qui sont opérés entre le parrain et le filleul. Si le filleul a un problème, il lui manque 500 000 euros pour finir le mois, le parrain peut transférer. Les patrons de magasins me l’ont expliqué. En SAS, vous ne faites pas cela, c’est illégal.

M. Stéphane de Prunelé. Faut-il comprendre que vous remettez en cause le modèle coopératif, qui est pour nous le modèle de la solidarité ? Ce que vous évoquez entre les parrains et leurs filleuls, c’est l’expression financière de la solidarité des chefs d’entreprise.

Je rebondis sur ce que disait le Président tout à l’heure. Il y a 70 ans, lorsque nous avons créé la grande distribution, E. Leclerc c’étaient des petits commerçants qui se sont regroupés et qui se sont organisés. Ceux qui sont morts sont ceux qui n’ont pas voulu ou qui n’ont pas su s’organiser et se regrouper.

Le problème qui est le nôtre aujourd’hui, c’est de rester dans ce modèle de commerçants, de chefs d’entreprise indépendants, qui continuent de moderniser leur organisation collective, dont la solidarité est un élément essentiel pour rester performant. Parce que nous croyons au modèle de ces chefs d’entreprise, de ces PME qui sont regroupées entre elles par des structures coopératives qui leur permettent de résister au groupe intégré. C’est cela qui est en cause aujourd’hui et c’est cela que nous défendons.

M. le président Thierry Benoît. Ces petits commerçants qui se sont regroupés à l’achat et regroupés pour la distribution, aujourd’hui ils ont prospéré et tant mieux. Il y a 70 ans, ils vendaient essentiellement de l’épicerie, des produits de première nécessité, alors que maintenant chez E. Leclerc on trouve de tout : des billets d’avion, de la lessive, du café, mon entrecôte de race normande dont je parlais tout à l’heure, de l’électricité, du fioul, du gasoil, de l’énergie « à prix coûtant ».

Nous sommes très éloignés de la philosophie d’origine, même si l’esprit coopératif fait que la camaraderie permet de faire fructifier les affaires. C’est bien, mais il faut que tout cela soit équilibré. Ce que nous constatons depuis un certain nombre d’années, c’est une accentuation du déséquilibre dans les relations commerciales.

M. Grégory Besson-Moreau. Le Président l’a très bien dit. Je pense que le modèle coopératif était le bon modèle. C’est grâce à ce modèle coopératif, à l’époque, que nous avons pu donner des produits accessibles. Aujourd’hui, nous sommes dans un monde de concurrence qui doit être loyale sur le territoire français. Toute la réflexion de cette commission d’enquête amènera des propositions pour que la concurrence soit loyale et sur un territoire français.

Je pense que le modèle coopératif du groupe E. Leclerc doit peut-être s’adapter à l’époque actuelle pour faire en sorte que – y compris avec vos concurrents – vous puissiez être plus forts pour justement contrer le tout on line qui n’ira pas dans le bon sens du prix du panier bas ou juste.

Comparer l’équivalent d’un chariot que l’on remplit le samedi à nos courses sur internet, c’est impossible. On ne peut comparer les prix que lorsque l’on est devant un rayon.

On se doit de protéger le consommateur. Je pense que le modèle coopératif crée peut-être une concurrence déloyale sur des acteurs locaux avec une fiscalité locale et française, et il est peut-être inadapté.

Il n’y a pas de décision prise. Nous disons juste que nous devons réfléchir pour voir quel est le modèle le plus adapté aujourd’hui en France sur le modèle de la grande distribution.

M. Stéphane de Prunelé. Ce que vous dites est quand même très paradoxal parce que nous sommes le seul modèle où la totalité des profits est fiscalisée en France et à taux plein. Tous les modèles de société intégrée bénéficient d’architecture d’optimisation fiscale.

Vous êtes en train de me dire qu’aujourd’hui le système coopératif est peut-être un peu déséquilibré. Cependant, quel autre système que le système coopératif pour des groupes de notre taille, de notre importance, permet-il et garantit-il que la totalité des profits soit fiscalisée en France. Je n’en connais pas.

M. Grégory Besson-Moreau. Je suis désolé ce n’est peut-être pas le bon mot, mais vous regardez votre nombril. Vous ne regardez pas les dommages collatéraux. Je ne remets en rien la performance du groupe E. Leclerc en cause, et la rentabilité d’une coopérative du modèle coopératif qui est le vôtre, mais vous êtes en train de regarder votre nombril et vous ne vous rendez pas compte des dommages collatéraux.

Peut-être que les autres groupes essaient de procéder à des montages à l’étranger. C’est de notre responsabilité de l’empêcher. Le montage que vous avez créé à l’époque est en train de complètement déréguler le marché, puisqu’il permet en permanence d’accéder à un modèle déflationniste sur une très grosse partie des achats. Nous parlons de plusieurs milliards. Les effets collatéraux sont en train d’emmener tout le monde dans le mur.

Je ne remets pas en cause le modèle coopératif ou la bonne foi de la fiscalité qui est la vôtre, au sein de notre entreprise.

Je dis juste que nous devons retirer nos œillères. Dans l’écosystème global économique français, je pense que le modèle coopératif qui est le vôtre n’est plus adapté.

M. Sébastien Chellet. Je vais vous donner deux points qui me semblent importants. D’abord, je ne pense pas que le statut coopératif est une fiscalité dérogatoire de la fiscalité générale. Au Galec, les magasins sont des sociétés commerciales qui sont soumises au régime de l’impôt sur les sociétés. Il n’y a pas de système fiscal dérogatoire pour les coopératives en France, en tout cas pas à ma connaissance. Je me permets d’insister sur ce point.

Ensuite, vous semblez poser des questions sur le modèle coopératif. Le modèle coopératif touche aussi les banques, les coopératives maritimes, les coopératives agricoles. Attention, le statut coopératif est un vrai tissu économique. C’est de mon point de vue une vraie richesse. Ce que j’observe dans la distribution, c’est que les modèles qui semblent se porter le mieux – en tout cas en ce moment – ce sont plutôt les modèles coopératifs avec nos concurrents Intermarché et Système U que les modèles intégrés.

Monsieur le président Thierry Benoît. Messieurs, cette audition est terminée. Le cas échéant, nous vous écrirons pour vous demander des précisions.

L’audition s’achève à midi.

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84. Audition, ouverte à la presse, de M. Alexandre Bompard, président-directeur général du groupe Carrefour, de M. Laurent Vallée, secrétaire général de Carrefour France, et M. Jérôme Hamrit, directeur marchandises de Carrefour France

(Séance du jeudi 11 juillet 2019)

L’audition débute à quatorze heures quarante.

M. le président Thierry Benoit. Nous accueillons cet après-midi une délégation du groupe Carrefour, à savoir M. Alexandre Bompard, président-directeur général du groupe Carrefour, M. Laurent Vallée, secrétaire général de Carrefour France, et M. Jérôme Hamrit, directeur marchandises de Carrefour France.

S’agissant d’une commission d’enquête, il me revient, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, de vous demander de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Monsieur Alexandre Bompard, monsieur Laurent Vallée, monsieur Jérôme Hamrit, veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

(MM. Alexandre Bompard, Laurent Vallée et Jérôme Hamrit prêtent successivement serment.)

Nous sommes en commission d’enquête en audition publique ouverte à la presse. Si vous jugez, monsieur le président-directeur général, qu’une partie de nos échanges nécessite le huis clos, nous pourrons naturellement l’organiser, si vous considérez que des points d’ordre stratégique ou hautement confidentiels sont abordés. Je suis accompagné de Grégory Besson-Moreau, qui est rapporteur de notre commission d’enquête, et avec les membres de la commission qui sont présents, nous allons pouvoir procéder aux échanges et questions.

M. Alexandre Bompard, président-directeur général du groupe Carrefour. Pour être tout à fait sincère, puisque c’est l’exercice, je dois vous avouer que je suis à la fois heureux et préoccupé par cette audition.

Heureux d’un échange avec vous, bien sûr, d’abord en raison de la considération que je dois, avec mes collaborateurs, à la Représentation nationale. En prenant connaissance des premières auditions, je vous avais écrit que j’avais le sentiment que les questions soulevées relevaient davantage des pures questions et relations commerciales et que mes collaborateurs seraient mieux placés pour vous répondre techniquement. Vous m’avez indiqué que vous souhaitiez évoquer la stratégie et l’avenir de la grande distribution – ce qui me paraît à la fois tout à fait utile et, à mon sens, plus essentiel – et comme beaucoup de gens qui n’y ont jamais mis les pieds se sont exprimés depuis trois mois sur ce secteur, qu’un acteur qui y travaille donne son avis ne peut pas faire de mal.

Préoccupé ensuite, parce que si je dois reconnaître que je n’ai pas pris connaissance de l’ensemble de vos travaux, les comptes rendus qui m’ont été transmis, ce que j’ai pu lire de certaines auditions publiques m’ont donné parfois le sentiment qu’au lieu d’un débat constructif et serein sur l’ensemble de la filière agroalimentaire, s’était exprimée trop souvent devant vous une nouvelle volonté – je dis « nouvelle », parce qu’elle est finalement très ancienne et très classique – de diabolisation des – je cite, puisque je crois que c’est le titre de votre commission – « … pratiques de la grande distribution ». Je ne suis pas convaincu, pour être tout à fait honnête, que ce soit le meilleur moyen d’aborder le sujet, assez « franco-français » dans son approche et traité d’ailleurs sous cet angle-là à de multiples reprises.

Bien sûr, il existe des dysfonctionnements dans les relations entre l’industrie et la distribution. Bien sûr, il y a des excès condamnables. Sans doute ces relations connaissent-elles des désaccords – j’allais vous dire, comme dans toutes les relations d’affaires. Au contraire d’un certain nombre de personnes qui se sont succédé, il m’est arrivé d’être dans d’autres secteurs, je vous avoue que je n’ai pas vu de grandes différences dans les relations d’affaires entre les secteurs que je connaissais avant et celui-là. J’ai l’impression que l’on a parfois devant vous exagéré un peu l’anomalie et généralisé la caricature. Pour ma part, puisque vous m’y invitez, je vais essayer d’apporter une contribution à votre réflexion, d’abord en rappelant quelques éléments sur le contexte des relations entre la distribution et ses fournisseurs. Ensuite, en vous livrant quelques commentaires sur les différents points qui ont été régulièrement soulevés devant vous.

D’abord, vous m’autoriserez à vous rappeler dans quel cadre la distribution évolue. Contrairement à ce que j’ai beaucoup entendu, la grande distribution a un rôle dans un pays, dans une société, dans une économie. Carrefour a 60 ans cette année. Au cours de ces 60 années, la distribution a eu un rôle principal, premier, pas le seul, mais celui-là est essentiel : démocratiser l’accès à la consommation. Vous le savez, dans les années 50, 60, c’était des produits dits « de luxe » : le foie gras, le saumon, certains vins frais etc. Dans les années 60, c’était des produits liés au non alimentaire, micro-informatiques, téléphones portables. Aujourd’hui, nos clients attendent de nous de rendre accessibles le bio, le manger sain, la qualité. C’est l’ambition de carrefour, résumée par ce qui est devenu, vous le savez sans doute, dans nos statuts, comme la loi PACTE nous y autorisait, notre raison d’être : « la transition alimentaire pour tous ». Au cours de ces 60 années, la distribution a répondu aux exigences de plus en plus fortes des consommateurs. Elle est aujourd’hui en position de garant de la qualité et de la sécurité alimentaires. Elle est le relais des industriels et du monde agricole, car elle est aux avant-postes de la relation avec les clients. La distribution française, Carrefour en particulier, est aussi aux avant-postes du commerce mondial. Carrefour, groupe le plus mondial parmi les acteurs français, a permis la diffusion des produits français et, au-delà, d’une image de la France dans les 40 pays où nous sommes aujourd’hui présents.

Aujourd’hui, la distribution française est confrontée à une rupture historique liée aux nouveaux modes de consommation, liée à la transformation digitale. Ses grands concurrents mondiaux ont changé de visage. Ils s’appellent Amazon, ils s’appellent Alibaba. Leur chiffre d’affaires est trois fois plus important que celui du groupe Carrefour, leur capitalisation boursière, 50 fois supérieure, et leur taux de croissance était situé entre 30 et 50 %. Vous le savez parce que vous suivez bien d’autres secteurs, dans de nombreux secteurs, ce qui nous guette, ce qui nous menace, c’est qu’il n’y ait plus guère d’espace entre les États-Unis et la Chine. Cela peut être le cas pour la distribution.

Cette logique de globalisation qui voit s’affronter des géants disposant de marchés intérieurs vastes et solides impose une taille critique que les entreprises européennes, et parmi elles les entreprises françaises, n’atteignent pas. Cela a entraîné des regroupements, parfois capitalistiques, parfois non capitalistiques qui sont à tort critiqués. À mon avis, il est inévitable et souhaitable qu’il y en ait d’autres. Alors que nous devons affronter une transformation sans précédent pour mener cette bataille, nous sommes aussi, vous le savez évidemment, pénalisés par une fiscalité inadaptée. L’impératif aujourd’hui est de mettre un terme au déséquilibre fiscal entre des enseignes comme les nôtres et les plateformes universelles, qu’elles soient américaines ou chinoises.

Nous avons le grand bonheur de payer en France 83 impôts différents. À chiffre d’affaires équivalent, nous créons quatre fois plus d’emplois, et ces plateformes déversent leurs produits sur nos marchés sans payer de taxe sur la valeur ajoutée (TVA) ni quasiment aucun impôt. Nous faisons face – et c’est le sujet notamment de votre commission – à de grands industriels mondiaux. Ces grands industriels trouvent une croissance nouvelle chez les « géants » que je viens d’évoquer. Les caractéristiques de ces grands industriels, c’est qu’ils sont plus importants, plus internationaux, plus concentrés, souvent dominants sur leurs marchés ou leurs familles de produits, et surtout, ils sont plus rentables. En vous rejoignant il y a quelques minutes, je lisais l’étude qui vient d’être publiée par le cabinet de stratégie OC&C qui montrait que la profitabilité moyenne des 50 premiers acteurs des produits de grande consommation dans le monde était à un niveau record de 18,5 %. Je me suis donc livré au même exercice pour les 50 premiers distributeurs mondiaux. Nous sommes à 0,7 %. Vous mesurez là la différence de puissance, puisque la puissance économique ne vient pas du montant de chiffre d’affaires, elle vient de la profitabilité des modèles. Vous les connaissez ces entreprises qu’on a beaucoup entendues ici, elles s’appellent Coca-Cola, Unilever, Nestlé, Procter & Gamble.

Avec le temps, le marché français est devenu de moins en moins essentiel. C’est le cas y compris pour les entreprises françaises avec lesquelles Carrefour a une relation historique. Prenons le cas de nos partenaires, de Danone, ils réalisent 10 % de leur chiffre d’affaires en France. Pour Carrefour, la France c’est 60 % de son chiffre d’affaires. En France, Carrefour dispose d’une part de marché qui est autour de 20 %. Cela vous donne une idée du très faible poids que représente aujourd’hui Carrefour pour un acteur comme Danone : 2 % de son chiffre d’affaires mondial. Un point distingue la France et la distribution française : la part des petites et moyennes entreprises (PME). Carrefour travaille avec 6 000 PME en France. Ces marques, des PME, des très petites entreprises (TPE), des entreprises de taille intermédiaire (ETI) représentent 22 % du chiffre d’affaires de notre enseigne, mais 50 % de notre croissance. Chez Carrefour, nous avons une relation ancienne et durable avec ces PME. Elles jouent un rôle stratégique d’équilibre par rapport aux grands industriels mondiaux. C’est l’importance des marques de distributeurs (MDD). Elles assurent la diversité de nos assortiments. Elles favorisent l’innovation.

La distribution, enfin, continue de contribuer à l’emploi alors même qu’elle souffre. Prenons encore le cas de Carrefour, c’est 10 000 personnes en France. Si nous avons eu un plan de départs en 2018, nous avons embauché au cours de cette même année 40 000 nouveaux collaborateurs, dont près de 10 000 en CDI. Je ne compte pas les emplois indirects qui sont liés aux activités de la distribution.

J’en viens, mesdames et messieurs les députés, à certains points qui ont été soulevés au cours des auditions publiques. Je n’ai pas eu accès aux propos qui ont été tenus en commission à huis clos, évidemment. D’abord, oui, je l’ai dit en introduction, je le répète, il peut y avoir des dysfonctionnements ou des excès dans les pratiques de la distribution. Pour autant, il ne me paraît pas acceptable de jeter régulièrement l’opprobre sur un secteur tout entier. S’il y a des dysfonctionnements, que représentent-ils par rapport aux milliers d’entreprises avec lesquelles nous travaillons de manière constructive et positive, aux accords réussis avec ces mêmes partenaires, aux millions de commandes que nous passons chaque année, aux millions de factures que nous réglons chaque année, aux tonnes de documents contractuels qui nous imposent une réglementation sourcilleuse ?

Venons-en à quelques-uns des points qui ont été évoqués devant vous. Je voudrais m’exprimer sur cinq d’entre eux. Premier point. J’ai lu que notre secteur ne serait pas concurrentiel. J’ai même entendu les mots « collusion », « cartel », « oligopole ». Je me suis interrogé, plongé dans des affres de perplexité. Je me suis demandé si c’était un coup de chaud des 15 derniers jours de juin, un trait d’humour devant votre commission, ou un mensonge éhonté, mais comme ceux qui ont tenu ces propos ont fait le même exercice que moi en ouvrant la séance, je me suis dit que cela devait plus probablement être un trait d’humour. C’est un trait d’humour, monsieur le président, parce que le marché français – c’est un acteur dans 40 pays qui vous parle – est le plus compétitif du monde. Quand je parle avec mes camarades de Tesco en Angleterre ou de Walmart aux États-Unis, ils me disent : « Mais comment faites-vous dans un marché aussi compétitif ? » Aucun marché dans le monde n’a, comme le marché français de la distribution, autant d’acteurs qui disposent d’une part de marché entre 7 et 20 %. Aucun marché ne connaît une telle intensité concurrentielle, aucun marché n’est aussi faiblement concentré.