rapport d'enquête chargée d’examiner les décisions de l’État en matière de politique industrielle, au regard des fusions d’entreprises intervenues récemment, notamment dans les cas d’Alstom, d’Alcatel et de STX, ainsi que les moyens susceptibles de protéger nos fleurons industriels nationaux dans un contexte commercial mondialisé — Dix axes de travail pour une politique industrielle conquérante

SOMMAIRE

Pages

1. 1. Audition, sous forme de table ronde, ouverte à la presse, de M. Claude Mandart, délégué syndical central CFE-CGC d’Alstom France, de M. Jean-Louis Profizi, secrétaire CFE-CGC du comité central d’entreprise Alstom Transport, de M. Gérard Mardiné, secrétaire national CFE-CGC, de M. Patrick de Cara, délégué syndical CFDT de l’établissement Oméga de Saint-Ouen d’Alstom Transport, de M. Laurent Desgeorge, délégué syndical central CFDT d’Alstom Transport et secrétaire de l’Inter CFDT Alstom, de M. Philippe Pillot, délégué syndical central FO d’Alstom Transport, de M. Vincent Jozwiak, représentant FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport et délégué de l’établissement de Petite-Forêt (près de Valenciennes), de M. Charles Menet, représentant syndical FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport, de M. Hervé Fillhardt, délégué syndical FO du site de Reichshoffen, de M. Fabrice Cotrel délégué syndical FO du site de La Rochelle/Aytré, de M. Boris Amoroz, délégué syndical CGT d’Alstom Omega, et de M. Stéphane Flégeau, secrétaire général adjoint et animateur du collectif « industrie » de la Fédération CGT des travailleurs de la métallurgie.
2. 2. Audition de M. Claude Josserand, délégué syndical CGT, de M. Olivier Marcé, délégué syndical CFE-CGC, et de M. Pascal Guihéneuf, délégué syndical CFDT de NOKIA FRANCE.
3. 3. Audition, sous forme de table ronde, de représentants des organisations syndicales représentatives de STX : Mme Frédérique Journe, représentant syndical CFDT au Comité d’entreprise (CE), M. Jean-Pierre Guellec, élu titulaire CFDT au CE, M. Christophe Morel, élu titulaire CE, représentant du CE au conseil d'administration, délégué syndical CFDT, M. François Janvier, secrétaire de la section CFE-CGC, M. Gérard Mardiné, secrétaire national (économie/industrie) CFE-CGC, M. Renan Francastel, chargé d’études économiques à la confédération CFE-CGC, M. Sébastien Benoit, secrétaire général du syndicat ouvrier CGT et M. Sébastien Hupin, délégué syndical UFICT CGT, Mme Nathalie Durand-Prinborgne et M. Pierre Habibis de la section FO
4. 4. Audition, sous forme de table ronde, des organisations syndicales représentatives et des représentants syndicaux de General Electric, avec la participation de : M. Karim Matoug, observateur syndical CGT au comité de groupe France, Mme Rosa Mendès, membre CGT de l’intersyndicale GE Hydro, de M. Laurent Santoire, délégué syndical central CGT d’Alstom power systèmes, M. Yvan Kouskoff, secrétaire adjoint de l’inter CFDT et secrétaire adjoint au comité de groupe France, M. Jean-Bernard HARNAY, délégué CFDT au Comité Groupe France GE, M. François Trinquet, délégué syndical CFDT d’établissement et membre titulaire du comité central de l’entreprise Alstom Power systems SAS et de Mme Nadine Boux, observatrice syndicale CFE-CGC au comité de groupe France et membre de l’intersyndicale GE Hydro.
5. 5. Audition, à huis clos, de représentants syndicaux d’ALCATEL Submarine Networks (ASN) avec la participation de M. Bryan Fackeure, délégué syndical central CFDT, de M. Christophe Fabre, secrétaire CFDT du comité central d’entreprise CCE, de M. David Dufournet, délégué syndical CFDT ASN, de M. Augustin Bourguignat, secrétaire confédéral CFDT en charge des politiques industrielles et de la recherche, de Mme Sophie Étienne, déléguée syndicale CFE-CGC ASN, de M. Olivier Marcé, représentant syndical CFE CGC du Groupe ALU, de M. Lionel Weens, délégué syndical CFE-CGC ASN, de M. Stéphane Lorgnier, CGT et de M. Gilles Rommelaere, délégué syndical central CGT ASN.
6. 6. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Michel Quatrepoint, journaliste indépendant et de M. Pascal Gateaud, rédacteur en chef à l’Usine Nouvelle.
7. 7. Audition, ouverte à la presse, de M. Arnaud Montebourg, ancien Ministre
8. 8. Audition, ouverte à la presse, de Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France, et de M. Jérome Pécresse, président-directeur général de General Electric Energies renouvelables
9. 9. Audition, ouverte à la presse, de M. Henri Poupart-Lafarge, président-directeur général d’Alstom, de M. Philippe Delleur, vice-président affaires publiques, de Mme Emmanuelle Chatelain, vice-présidente communication et de M. Damien Cabarrus, responsable affaires publiques France
10. 10. Audition, ouverte à la presse, de M. Thierry Boisnon, président, de M. Loic Le Grouiec, directeur des ressources humaines, et de M. Marc Charrière, directeur des relations institutionnelles de NOKIA France
11. 11. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Bernard Lévy, président-directeur général, et de M. Dominique Minière, directeur exécutif groupe en charge de la direction du parc nucléaire et thermique d’EDF
12. 12. Audition, sous forme de table ronde, ouverte à la presse, de M. Élie Cohen, directeur de recherche au Centre national de la recherche scientifique (CNRS) et de M. Pierre Veltz, sociologue et économiste
13. 13. Audition, à huis-clos partiel, de Mme Valérie Liang-Champrenault, chef du bureau Multicom 2 « Investissements et règles dans le commerce international » et de M. Romain Chambre, chef du bureau Multicom 3 « Lutte contre la criminalité et sanctions internationales », accompagnés par Mme Muriel Lacoue-Labarthe, sous-directrice « politique commerciale et des investissements » au sein du service des affaires multilatérales et du développement de la Direction générale du Trésor
14. 14. Audition, ouverte à la presse, de M. Régis Turrini, secrétaire général de SFR et ancien directeur de l’Agence des participations de l’État
15. 15. Audition, à huis-clos partiel, de M. Pascal Faure, directeur général à la Direction générale des entreprises (DGE)
16. 16. Audition, ouverte à la presse, de M. Nicolas Dufourcq, directeur général de Bpifrance
17. 17. Audition, ouverte à la presse, de M. Bruno Bézard, managing partager de Cathay Capital private Equity, ancien directeur général de la Direction générale du Trésor
18. 18. Audition, ouverte à la presse, de Mme Claude Revel, ancienne déléguée interministérielle à l’intelligence économique (D2IE)
19. 19. Audition, ouverte à la presse, de M. David Azéma, associé de Perella Weinberg Partners (PWP), ancien directeur général de l’Agence des participations (APE)
20. 20. Audition, ouverte à la presse, de M. Mathias Audit, professeur à l'École de droit de la Sorbonne (Université de Paris 1) et de M. Pascal Dupeyrat, représentant d’intérêts au Cabinet RELIANS Consulting, auteur du « Guide des investissements dans les secteurs stratégiques »
21. 21. Audition, à huis-clos, de M. Arnaud Montebourg, ancien ministre
22. 22. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Baptiste Carpentier, commissaire à l’information stratégique et à la sécurité économique
23. 23. Audition, à huis-clos, de M. Laurent Castaing, directeur général de STX France
24. 24. Audition, à huis-clos, de M. le général Jean-François Hogard, directeur du renseignement et de la sécurité de la défense
25. 25. Audition, ouverte à la presse, de Mme Amandine Duquesne, auditeur conseil, et de M. Fouad Benseddik, directeur des méthodes et des relations institutionnelles de Vigeo Eiris
26. 26. Audition, sous forme de table ronde sur le thème de l’«Intelligence économique », ouverte à la presse, de M. Alain Juillet, président de l'Académie de l’Intelligence économique, et de M. Éric Delbecque, chef du pôle intelligence économique de l'Institut pour la formation des élus territoriaux (IFET)
27. 27. Audition, à huis-clos, de M. Nicolas Niemtchinow, directeur de la stratégie à la Direction générale de la sécurité extérieure (DGSE)
28. 28. Audition, sous forme de table ronde, ouverte à la presse, de Maître Astrid Mignon Colombet et de Maître Laurent Cohen-Tanugi, avocats au Barreau de Paris
29. 29. Audition, ouverte à la presse, de M. Charles Duchaine, directeur de l’Agence française anticorruption (AFA)
30. 30. Audition, ouverte à la presse, de M. Christophe Lecourtier, directeur général de Business France, accompagné de M. Antoine Gambard, directeur adjoint des investissements de Business France
31. 31. Audition, ouverte à la presse, de M. Martin Bouygues, président-directeur général du groupe Bouygues, accompagné de M. Philippe Marien, directeur général délégué, de M. Jean-François Guillemin, secrétaire général et de M. Pierre Auberger, directeur de la communication
32. 32. Audition, ouverte à la presse, de M. Martin Vial, commissaire aux participations de l'État, directeur général de l’Agence des participations de l’État
33. 33. Audition, ouverte à la presse, de M. Pierre Laporte, ancien cadre d’Alstom « Grid » et de GE Medical Systems France, et de M. Bruno Vigogne, ancien responsable de la compliance d’Alstom Power et directeur des enquêtes internes d’Alstom
34. 34. Audition, ouverte à la presse, de M. Hakim El Karoui, ancien associé, et de M. Romain Lucazeau, principal au sein du cabinet Roland Berger
35. 35. Audition, ouverte à la presse, de M. Nicolas Lioliakis et de M. Laurent Dumarest, Partners au bureau de Paris d’A.T. Kearney
36. 36. Audition, ouverte à la presse, de M. Christophe Baud-Berthier, directeur des enquêtes et statistiques sectorielles de la Banque de France
37. 37. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Yves Le Drian, ministre de l'Europe et des affaires étrangères
38. 38. Audition, ouverte à la presse, de M. Michel Sapin, ancien ministre
39. 39. Audition, ouverte à la presse, de Mme Clara Gaymard, co-fondatrice du fonds de dotation « Raise » et ancienne présidente de la filiale française du groupe américain General Electric (GE)
40. 40. Audition, ouverte à la presse, de M. David de Rothschild, président de Rothschild & Co, M. Grégoire Chertok et M. Nicolas Bonnault, associés gérants, et Mme Caroline Nico, directrice de la communication
41. 41. Audition, à huis-clos, de M. Laurent Nunez, directeur général de la sécurité intérieure, et de M. Jean-Philippe Couture, sous-directeur de la Direction générale de la sécurité intérieure (DGSI)
42. 42. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Pierre Floris, délégué interministériel, et de M. Marc Glita, délégué interministériel adjoint aux restructurations d’entreprises
43. 43. Audition, à huis-clos, de M. Hervé Guillou, président-directeur général, et de M. Fabien Menant, directeur des affaires publiques et européennes de Naval Group
44. 44. Audition, à huis-clos, de M. Denis Ranque, président du Board d’Airbus, et de M. John Harrison, Group General Counsel
45. 45. Table ronde, ouverte à la presse, sur le financement de l’économie, avec la participation de M. François Perret, directeur général de Pacte PME ; Mme Marie-Anne Barbat-Layani, directrice générale, M. Nicolas Bodilis-Reguer, directeur des affaires institutionnelles, et M. Pierre Bocquet, directeur du département banque de détail de la Fédération bancaire française (FBF) ; M. Bernard Cohen-Hadad, président de la commission « financement », et M. Jean-Lou Blachier, vice-président délégué de la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME) ; Mme Marie-Noëlle Duval, déléguée générale de Medef Accélérateur, M. Jules Guillaud, chargé de mission à la direction des affaires publiques du Mouvement des entreprises de France (MEDEF), et M. Jean-Philippe Girard, président de l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA) ; Mme Colette Neuville, présidente-fondatrice de l'Association de défense des actionnaires minoritaires
46. 46. Audition, ouverte à la presse, de M. Keith Carr, directeur juridique du Groupe LafargeHolcim, ancien cadre d’Alstom et de General Electric
47. 47. Audition, ouverte à la presse, de M. Patrick Kron, président de Truffle Capital, ancien président-directeur général d’Alstom, de M. Olivier Labesse, de l’agence de communication DGM et de M. Robert Luskin, avocat américain, assistés de M. Hughes Schmitt, de l’agence DGM.
48. 48. Audition, à huis-clos, de Mme Florence Parly, ministre des Armées
49. 49. Audition, ouverte à la presse, de M. Bruno Le Maire, ministre de l’Économie et des finances

1. Audition, sous forme de table ronde, ouverte à la presse, de M. Claude Mandart, délégué syndical central CFE-CGC d’Alstom France, de M. Jean-Louis Profizi, secrétaire CFE-CGC du comité central d’entreprise Alstom Transport, de M. Gérard Mardiné, secrétaire national CFE-CGC, de M. Patrick de Cara, délégué syndical CFDT de l’établissement Oméga de Saint-Ouen d’Alstom Transport, de M. Laurent Desgeorge, délégué syndical central CFDT d’Alstom Transport et secrétaire de l’Inter CFDT Alstom, de M. Philippe Pillot, délégué syndical central FO d’Alstom Transport, de M. Vincent Jozwiak, représentant FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport et délégué de l’établissement de Petite-Forêt (près de Valenciennes), de M. Charles Menet, représentant syndical FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport, de M. Hervé Fillhardt, délégué syndical FO du site de Reichshoffen, de M. Fabrice Cotrel délégué syndical FO du site de La Rochelle/Aytré, de M. Boris Amoroz, délégué syndical CGT d’Alstom Omega, et de M. Stéphane Flégeau, secrétaire général adjoint et animateur du collectif « industrie » de la Fédération CGT des travailleurs de la métallurgie.

(Séance du mercredi 29 novembre 2017)

La séance est ouverte à dix-sept heures.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous accueillons cet après-midi les représentants des syndicats représentatifs d’Alstom Transport avec lesquels nous allons aborder un dossier brûlant qui illustre bien l’actualité de nos travaux.

En 2014, Alstom a cédé à General Electric (GE) sa branche énergie. Le ministre du redressement productif de l’époque, que la commission d’enquête auditionnera dans quelques jours, s’était opposé à cette vente, privilégiait alors une solution européenne avec Siemens, à la fois sur l’énergie et sur les transports.

Son successeur, qui a accordé in fine l’autorisation d’investissement, la justifiait dans un communiqué de presse du 5 novembre 2014 par la possibilité ainsi offerte à Alstom de constituer « un champion français et européen dans le secteur des transports ». Or, un peu plus de deux années plus tard, Alstom, recentré sur ses activités ferroviaires, est appelé à rejoindre Siemens au terme d’un accord qui permettra à Siemens de devenir majoritaire du nouvel ensemble dans quatre ans.

L’objectif défendu par l’actuel Gouvernement est de créer ainsi un constructeur européen disposant d’une offre globale et d’une taille critique auquel il reviendra de contrer la concurrence internationale qui s’est aussi réorganisée, notamment avec l’émergence du chinois China Railway Construction Corporation (CRRC), et dans une moindre mesure pour faire face à d’autres constructeurs comme le canadien Bombardier, présent sur notre territoire, ce qui n’est pas non plus sans faire débat, ou encore Mitsubishi, groupe japonais puissant qui entretient de longue date des liens d’affaires avec Siemens.

L’opération est présentée comme constitutive d’un « mariage entre égaux », Alstom et Siemens réalisant effectivement des chiffres d’affaires comparables dans le secteur ferroviaire : un peu plus de 7 milliards d’euros chacun, avec toutefois un léger avantage pour Siemens.

Force est de constater que les deux entreprises ont aujourd’hui des offres de produits distinctes, mais destinées à des marchés qui se recoupent. De même, leur appareil de production va nécessairement faire apparaître des redondances entre les différents sites. Siemens est depuis très longtemps présent en France, et s’est notamment renforcé en 1996 avec le rachat de Matra Transport, et a obtenu de nombreux marchés, notamment ceux de l’automatisation de lignes du métro parisien. L’entreprise Siemens entend également être un acteur majeur de la création et de l’extension des lignes du Grand Paris.

À l’inverse, Alstom est présent en Allemagne, où il vise particulièrement des marchés de trains régionaux, avec notamment son usine de Salzgitter en Basse-Saxe, l’un de ses plus importants sites de production. Ce site est polyvalent, contrairement aux sites français du groupe, presque tous spécialisés dans un type de produit.

Notre rencontre d’aujourd’hui doit permettre aux organisations syndicales d’exprimer en toute liberté leur opinion sur l’opération annoncée.

À ce jour, quels ont été les résultats de vos rencontres avec le Gouvernement ? Où en est la concertation avec votre direction ? Que savez-vous du projet industriel qui guide cette fusion ?

S’agissant de l’emploi et de l’offre de produits, quelles sont vos remarques et vos craintes ?

Concernant la recherche et développement, l’opération projetée pourrait-elle être lourde de conséquences, avec par exemple l’abandon de certains programmes ?

Plus généralement, constate-t-on dès à présent un climat d’attentisme dans vos entreprises où beaucoup de choses seraient en quelque sorte « gelées », y compris en matière d’investissements, jusqu’à l’aboutissement de l’opération de fusion ?

Cette rencontre doit aussi permettre à la commission d’aborder les conséquences de l’opération antérieure avec General Electric, à laquelle la plupart d’entre vous ont assisté au titre d’Alstom. À ce sujet, quel bilan dressez-vous de la situation ? La promesse de création de 1 000 emplois constitue-t-elle seulement une justification parmi d’autres ? Peut-on considérer aujourd’hui qu’elle est sérieusement mise en cause par un repreneur qui vient de décider de profondes restructurations de ses activités au niveau mondial ?

Il s’agit là de s’interroger sur la réelle portée des lettres d’engagement qui sont arrêtées dans le cadre de ces fusions et sur la base desquelles les ministres de l’économie sont amenés à prendre leur décision d’autorisation d’investissement dans notre pays.

Messieurs, je vais d’abord donner la parole à chacune de vos organisations qui disposera de huit à dix minutes pour faire un bref exposé liminaire. Puis les membres de la commission d’enquête qui le souhaitent pourront poser des questions.

Mais auparavant, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative aux commissions d’enquête, je vais demander à chacun d’entre vous de prêter le serment de dire toute la vérité, rien que la vérité.

(MM. Claude Mandart, Jean-Louis Profizi, Gérard Mardiné, Boris Amoroz, Stéphane Flégeau, Philippe Pillot, Vincent Jozwiak, Charles Menet, Hervé Fillhardt, Fabrice Cotrel, Patrick de Cara et Laurent Desgeorge prêtent successivement serment.)

M. Claude Mandart, délégué syndical central de la Confédération française de l’encadrement-Confédération générale des cadres (CFE-CGC) Alstom France. L’histoire entre Siemens et Alstom est en quelque sorte une tragédie qui s’est jouée en trois actes.

L’acte I remonte à 2003-2004 alors qu’Alstom était au bord du gouffre. Siemens s’était déjà manifesté pour reprendre au meilleur coût les activités d’Alstom. Les velléités de Siemens avaient été contrées à l’époque par le plan Sarkozy et Patrick Kron.

L’acte II remonte à 2014 lorsque le président Kron a décidé de céder les activités « Energie » de General Electric et que l’État est allé chercher en catastrophe Siemens pour qu’il les reprenne, associé à Mitsubishi. En contrepartie, Siemens se proposait d’apporter une partie de ses activités ferroviaires, non les plus « juteuses » mais les moins intéressantes pour Alstom, c’est-à-dire les locomotives et la très grande vitesse, en conservant l’activité signalisation notamment, la plus profitable. À la suite de cette cession, Alstom est devenu ce qu’on appelle un pure player dans le ferroviaire. Nous avions déjà fait part de notre inquiétude à notre président-directeur général, M. Henri Poupart-Lafarge, en lui demandant si, en se recentrant sur le ferroviaire, Alstom ne risquait pas de devenir trop petit par rapport à ses principaux concurrents, Siemens, Hitachi, Bombardier, rattachés à des conglomérats. À l’époque, celui-ci avait balayé d’un revers de main notre interrogation : avec 30 000 salariés, un chiffre d’affaires de 10 milliards et un carnet de commandes de près de 20 milliards, la chose était impensable… À ceci près qu’entre-temps, tout le monde a parlé avec tout le monde, comme on dit chez nous : Siemens avec Bombardier, Alstom avec Bombardier… Tant et si bien que les discussions entre Siemens et Bombardier ont finalement fait sortir du bois Alstom, dont la direction a fini par prendre peur que ces discussions n’aboutissent, ce qui aurait extrêmement fragilisé Alstom sur le marché européen et mondial qui, pour le coup, serait vraiment devenu trop petit. Des discussions se sont donc engagées entre Alstom et Siemens pour aboutir au projet qui nous est présenté aujourd’hui, ce qui se comprend d’ailleurs, la mariée Alstom restant tout de même beaucoup plus séduisante du point de vue financier que la mariée Bombardier !

L’acte III a été la présentation de ce projet. Aucune information n’ayant fait l’objet de fuites, autant vous dire que ce fut la douche froide pour les salariés qui vivent toujours très mal ce genre de situation : ils assistaient au sort ultime de feu la Compagnie générale d’électricité, qui à l’époque englobait Alcatel, cédé à Nokia – on sait ce qu’il en reste –, les Chantiers de l’Atlantique, cédés aux Coréens puis aux Italiens, enfin l’énergie, cédée aux Américains de GE. Et pour finir, dernière un projet présenté comme un mariage d’égaux à égaux, il s’agit en réalité de vendre la branche ferroviaire d’Alstom à Siemens, puisque Siemens sera actionnaire majoritaire et que le groupe Siemens-Alstom sera consolidé dans les comptes de Siemens. Au point que l’État a engagé des discussions avec Siemens préalablement à la communication publique de ce projet, pour obtenir les garanties nécessaires et suffisantes en préalable à la réalisation de cette opération conformément au décret Montebourg : la preuve en est qu’il s’agit bel et bien de la cession d’une activité stratégique détenue par une société française à un groupe étranger – européen certes, mais qui n’entre pas moins dans le cadre du décret Montebourg.

On a beaucoup entendu parler de cet accord. Il y a encore deux jours, nous avons rencontré à Bercy, Aloïs Kirchner, le conseiller « industrie » du ministre de l’économie : on nous a expliqué que cet accord était couvert par le secret des affaires entre l’État et Siemens et qu’il contenait des garanties en termes de maintien d’emplois sur les sites tant français qu’allemands : aucun départ contraint, maintien des implantations industrielles, autrement dit aucune fermeture de sites pendant les quatre années – fin 2018 à début 2023 – qui suivront la réalisation de l’opération, et maintien du niveau de recherche et développement (R&D)… Autant d’engagements qui nous laissent plus que dubitatifs : en 2014, General Electric s’était de la même façon engagé à créer 1 000 emplois nets en France avec une contrepartie une éventuelle sanction de 50 000 euros par emploi manquant en 2018… Pour l’heure, à en croire les chiffres qui circulent, il en manque 590 ! Et une pénalité de 50 000 euros, ce n’est même pas que le coût d’un emploi pour General Electric ! Autant dire que ce genre de garantie ne vaut pas grand-chose.

Force est de constater que le pouvoir économique est désormais beaucoup plus puissant que le pouvoir politique. C’est pourquoi la crainte des salariés d’Alstom est complètement légitime et justifiée. On a beau jeu de dire que ces deux entreprises sont complémentaires : nous le sommes peut-être dans certaines zones géographiques, mais sur certains produits, nous sommes en choc frontal – il n’est qu’à voir le projet Grand Paris, où Siemens et Alstom ont tous les deux répondu à l’appel d’offres sur la signalisation.

Ce genre d’opération a un intérêt évident, celui de dégager des synergies. Au niveau des achats et de la recherche et développement, par exemple, les ajustements permettrait de dégager 470 millions d’euros, nous dit-on ; mais à chaque fois qu’il y a eu rapprochement de grands groupes, les synergies se sont toujours traduites à un moment ou à un autre par des réductions d’emplois. Malgré les garanties que contiendrait cet accord secret – autant dire que nos informations sont super-limitées –, nous sommes très inquiets en ce qui concerne l’emploi.

L’État devait-il rester au capital ? Pour nous, cela permettrait de garantir une certaine stabilité et un certain contrôle de la stratégie. Mais quand on a posé la question au ministre Bruno Le Maire à Belfort, il a répondu qu’il préférait peser sur la commande publique que d’avoir un siège d’administrateur qui fasse un peu marionnette. Encore faut-il que les commandes publiques se traduisent par de l’emploi en France ! Or, la situation financière actuelle de la SNCF est telle qu’elle fait peser dans ses appels d’offres des contraintes si fortes en termes de coûts que cela force ses fournisseurs comme Alstom à délocaliser – et probablement plus que nécessaire – dans des pays à bas coûts : une partie des produits sera fabriquée en Chine, par exemple les moteurs du RER NG.

Comment contrecarrer ce projet de rapprochement capitalistique ? Car on ne saurait parler de projet industriel : lorsque nous posons la question à la direction d’Alstom, ce sera dans un deuxième temps : il faut d’abord avoir le feu vert pour monter cette opération, ensuite seulement on réfléchira au projet industriel. Ce dont il est question dans l’immédiat, c’est d’un versement de 1,8 milliard de dividendes exceptionnels aux actionnaires… C’est dommage de dilapider tout cet argent qui serait bien utile en termes de R&D et d’investissement ! C’est pourtant le nerf de la guerre. C’est par l’innovation qu’on se démarquera de la concurrence chinoise. Or l’innovation coûte très cher et ne peut être financée que par nos fonds propres. Dilapider 1,8 milliard de fonds propres au profit des actionnaires, on marche sur la tête !

L’une des meilleures façons de se prémunir contre la concurrence déséquilibrée des pays asiatiques – il faut appeler un chat un chat – serait de fixer une vraie clause de réciprocité par rapport à ces pays, autrement dire construire ce fameux Buy European Act. S’ils veulent vendre chez nous, il faut qu’ils créent de l’emploi en Europe.

M. Boris Amoroz, délégué syndical de la Confédération générale du travail (CGT) chez Alstom Omega. Le 20 septembre, au cours du comité central d’entreprise (CCE) ordinaire, la direction d’Alstom n’avait aucune annonce particulière à faire. Deux jours plus tard, le vendredi 22 septembre, elle confirmait à la presse qu’un rapprochement était en cours de discussion avec Siemens… Et le 26 septembre, elle réunissait le conseil d’administration pour lui faire entériner le plan de donation à Siemens des activités « Transport » d’Alstom, c’est-à-dire le dernier morceau d’Alstom – ex-CGE, ex-GEC-Alsthom !

Une fois de plus, comme en 2014, les représentants des salariés et des organisations syndicales ont été sciemment tenus à l’écart, alors que les directions d’Alstom et de Siemens collaborent sur ce sujet depuis de nombreux mois, en lien avec les gouvernements allemand et français. Malgré une demande exprimée par l’intersyndicale, nous n’avons d’ailleurs toujours pas eu de rencontre avec le ministre Bruno Le Maire sur le sujet particulier de l’absorption d’Alstom par Siemens.

Comme l’a dit M. Mandart, nous demandons toujours à avoir connaissance de l’accord conclu entre Siemens et le Gouvernement français qui protégerait, nous dit-on, les sites français et allemand pour quatre ans après la fin du closing. Nous avons vu, avec le cas d’Alstom Power passé chez General Electric, qu’il faut bien lire les petites lignes aux conditions du style « sauf changement des conditions économiques » ou encore « sous pénalité d’une sanction de x euros par poste supprimé », pénalité qu’il est ensuite facile de provisionner. Certains signaux récents nous inquiètent déjà : la fermeture du site de Preston en Angleterre, la fermeture des activités hardware dans l’établissement de signalisation à Rochester aux États-Unis, ou bien la filialisation de l’activité bus électriques jusqu’alors développée par NTL, à Duppigheim, en Alsace, qui sera séparée en deux sociétés.

En 2014 la CGT estimait que le groupe Alstom n’était pas à vendre ; à l’époque, le PDG arguait que le groupe avait un lourd endettement et qu’il n’avait plus les moyens financiers pour la branche énergie. Aujourd’hui, c’est l’argument de la concurrence chinoise qui justifie l’opération de fusion capitalistique avec Siemens dans les médias, en accord avec le Gouvernement – M. Kirchner nous l’a redit avant-hier. Mais l’entreprise chinoise d’État CRRC, qui restera de toute façon plus grosse, n’est pas, selon nous, le premier concurrent d’Alstom : ce sont plutôt aujourd’hui des petits constructeurs qui grappillent des parts de marché.

Alstom est aujourd’hui un groupe solide, avec une capitalisation boursière de 7,9 milliards d’euros, un chiffre d’affaires annuel de 7 milliards d’euros, un carnet de commandes important, qui représente cinq ans d’activité – il n’est, à notre connaissance, que de deux ans pour Siemens Mobility –, une trésorerie de 2 milliards d’euros, un résultat opérationnel au 31 mars 2017 de 5,8 %, dépassant celui attendu à 5,5 %. À ces atouts, il convient d’ajouter des compétences et savoir-faire reconnus dans le monde entier dans les différentes activités du secteur ferroviaire. Aucun problème technologique ou industriel majeur ne met aujourd’hui en difficulté la pérennité de l’entreprise ; nous n’avons pas de situation similaire aux turbines ABB défectueuses achetées par Alstom, ou bien de non-réalisation technique de contrats majeurs comme Ansalo-Breda l’a connu avec ses IC4 ou son Fyra avant d’être racheté par Hitachi. Dans ces conditions, nous attendons toujours de la direction une explication plausible à cette vente qui reste à nos yeux incompréhensible.

La donation d’Alstom à Siemens n’est qu’une opération financière et capitalistique au profit des actionnaires à qui l’on promet 1,8 milliard d’euros. C’est d’ailleurs ce que nous a précisé la direction lors du CCE extraordinaire du 31 octobre 2017 : les aspects industriels, technologiques, de stratégie industrielle et de R&D ne seront abordés qu’après le closing.

En 2014, le PDG de l’époque nous parlait de co-entreprises avec General Electric à parts égales. On voit bien ce qu’il en est : c’était un rachat avec prise de contrôle totale. Cette année, c’est un mariage que le PDG nous vend : la division Mobility de Siemens serait autant absorbée par Alstom qu’Alstom serait absorbé par Siemens. Le montage capitalistique est pourtant clair : Alstom-Siemens devient purement et simplement la filiale ferroviaire à plus de 50 % du groupe Siemens ! Comme le ridicule ne tue pas, on veut nous démontrer qu’il s’agit d’un bon mariage : le siège serait basé en Île-de-France… mais il peut très bien se résumer à un bureau pour M. Poupart-Lafarge avec une boîte aux lettres et un secrétariat. La cotation de l’action serait effectuée à la Bourse de Paris, ce qui ne change pas grand-chose pour l’activité réelle – ou l’actionnariat d’ailleurs. Le PDG serait maintenu ; cela fait au moins un employé assuré de conserver son poste (Sourires)… Enfin, il y aurait des administrateurs indépendants français, mais minoritaires, nommés par cooptation, Siemens gardant la majorité absolue des sièges.

Et la dot, me direz-vous ? Pour Alstom, elle est lourde. Afin que les actionnaires d’Alstom acceptent de vendre leurs actions, 1,8 milliard de dividendes leur seront offerts, dont 500 millions au principal actionnaire Bouygues, financés par Alstom. En trois ans, les actionnaires d’Alstom auront reçu 5 milliards d’euros, dont 1,5 milliard pour Bouygues, Siemens s’appropriant les 2 milliards de trésorerie d’Alstom…

Quels seront les avantages pour Siemens ? Cela aussi mérite d’être examiné. En transférant ses activités « matériels roulants » et « signalisation » pour une valeur de 18 milliards d’euros, Siemens ne sort aucun cash et deviendrait majoritaire dans la nouvelle société. Cette opération élimine un de ses concurrents, lui ouvre un marché public porteur, en France – avec le plus grand investissement européen actuel, celui du Grand Paris Express, et un financement public estimé de 37 milliards d’euros d’ici à 2025 –, mais aussi dans le monde avec des implantations importantes en Europe, en Asie, aux Amériques, en Afrique, qui manquent à Siemens Mobility, resté très concentré sur l’Allemagne et l’Autriche, sans oublier l’accès à des technologies, des brevets et des compétences reconnues. L’absorption des activités et des marchés de signalisation permettrait à Siemens de devenir de loin le leader mondial dans ce domaine, de contrôler une grande part des compétences mondiales. Il est d’ailleurs prévu de placer le siège de l’activité signalisation du groupe à Berlin. Au risque de fragiliser l’emploi, la maîtrise technologique avec la vente des brevets, la pérennité des sites avec un impact sur l’ensemble du tissu industriel dans cette filière ferroviaire considérée en 2014 comme stratégique pour la France !

Ainsi, pour la CGT, ce n’est pas une opération de fusion qui est la meilleure solution pour le redéveloppement de la filière ferroviaire en France et en Europe. Au-delà d’Alstom et de Siemens en France, c’est un réseau d’entreprises et environ 64 000 emplois qui sont aussi concernés.

Nous sommes dans une filière qui a été déclarée d’excellence par l’État et qui a besoin d’investissements, de renforcer son appareil productif, qui a aussi besoin de renforcer les compétences et de renouveler ses effectifs. Alstom investit à l’étranger, mais certaines pyramides des âges chez Alstom en France sont critiquement vieillissantes, s’agissant notamment des effectifs d’ouvriers et de techniciens qui, excusez-moi du peu, savent quand même fabriquer les trains ou leurs composants.

Il ne faut pas non plus perdre de vue que 70 % à 80 % environ de la valeur ajoutée est produite par les sous-traitants, les fournisseurs. Une énorme part d’ailleurs est réalisée à l’étranger, en interne. Nous pressurons nos fournisseurs – nos concurrents font de même d’ailleurs – au point quelquefois de les mettre en péril. Certains, en situation déjà fragile, ont déjà fait faillite à cause d’impayés. On maximise les pourcentages d’achat sur les low cost countries, les pays à bas coûts, sans pour autant que les équipements produits soient forcément au final moins chers à qualité équivalente. Et l’on se retrouve avec des équipementiers, comme Saira Seats à Saint-Étienne, un des deux fabricants de sièges français avec Compin, mis au bord de la faillite, et finalement rachetés par KTK, un grand équipementier ferroviaire chinois ; l’entreprise réalise un travail de qualité et a déjà annoncé l’extension de l’usine et l’installation de nouvelles machines à Saint-Étienne…

Pour la CGT, l’abandon d’un fleuron industriel comme Alstom n’est pas acceptable ; c’est un contresens au regard des défis du transport des passagers et du fret nécessaires pour répondre aux questions environnementales et sociales. La CGT s’oppose à cette opération qui favorise les actionnaires et vassalise l’avenir industriel. Le Gouvernement est responsable, avec les dirigeants d’Alstom, de ce scandale qui, nous le pensons, mérite un débat national. À cet égard, nous remercions l’Assemblée nationale d’avoir créé une commission d’enquête qui inclut ce sujet. Rappelons d’ailleurs que la quasi-totalité des commandes dans le secteur ferroviaire sont des commandes publiques.

Ce que nous proposons, dans l’optique de renforcer ce fleuron industriel national et européen qu’est Alstom, mais aussi la filière, c’est ce que nous pourrions appeler un plan B

– encore un, me direz-vous… Celui-ci a en tout cas pour avantage de proposer une vision industrielle, une stratégie, là où le projet de donation d’Alstom à Siemens se contente d’aborder des aspects purement financiers et capitalistiques. Il s’articule en cinq axes.

Premièrement, l’État rachèterait les actions de Bouygues, qui cherche à se retirer du capital. Il deviendrait ainsi un actionnaire stable et de référence.

Deuxièmement, un groupement d’intérêt économique (GIE) serait créé entre Alstom et Siemens dans un premier temps, voire avec Bombardier et l’espagnol Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), présent à Bagnères-de-Bigorre. Ce GIE, de dimension européenne, serait adossé à un plan de développement de projets innovants, permettant un saut technologique et la relance des formations et des emplois qualifiés autour d’un plan d’investissements partagés et de recherche en commun. Chaque société s’y inscrirait dans un cadre stratégique sur plusieurs années, qui sera axé sur la coopération et non sur la rentabilité financière à court terme. Cela permettrait – et c’est essentiel – aux fournisseurs, aux équipementiers, ainsi qu’aux petites et moyennes entreprises de pouvoir s’impliquer dans un écosystème maîtrisé par l’ensemble de la filière, chaque société gardant la maîtrise de sa gestion sociale et commerciale.

Troisièmement, l’échelon européen et les gouvernements nationaux s’engageraient pour définir un plan d’aménagement du réseau de transport ferroviaire, tant pour les passagers que pour le fret. Des éléments existent déjà, par exemple avec les corridors européens, qu’il faut absolument développer. Cela pourrait s’articuler avec la création d’un pôle public européen des opérateurs du transport ferroviaire.

Quatrièmement, un plan définirait les besoins futurs avec les différents acteurs

– opérateurs, autorités de transports ou constructeurs –, dans les différents domaines, qu’il s’agisse du TGV, du fret, des grandes lignes ou de l’interrégional, au niveau des mégapoles comme de l’urbain, ainsi qu’à court, moyen et long termes. Les prévisions de l’Union des industries ferroviaires européennes (UNIFE) soulignent que la majorité de la croissance de l’activité dans les années à venir concernera l’Europe de l’Ouest, en particulier la France.

Cinquièmement enfin, des Assises du ferroviaire seraient organisées en France, et un plan stratégique pour le développement des capacités industrielles et du transport serait lancé, en lien avec la COP23 qui vient de se tenir à Bonn. Une vision industrielle, d’emploi, d’investissement, de recherche en faveur de projets innovants est donc absolument nécessaire pour les besoins futurs dans le cadre de la transition écologique et énergétique.

M. Philippe Pillot, délégué syndical central FO d’Alstom Transport. Nous sommes réunis dans une sorte de commission de suivi du dossier Alstom. Il s’agit probablement de la dernière étape, qui marque la fin du démantèlement du groupe, avec le rapprochement de son ultime branche, celle du ferroviaire, avec celle de Siemens. On a beau habiller ce mariage comme on veut, mais c’est bel et bien une véritable annexion de notre industrie ferroviaire. Il s’agit certes de former un groupe qui pèsera face à la concurrence, notamment chinoise ; le marché ferroviaire se porte bien, mais il s’agit de commandes publiques liées non seulement à une volonté politique, mais aussi à des moyens financiers à mettre en œuvre – et ils ne seront pas forcément légion.

Ce rapprochement aura des conséquences. Le Gouvernement a obtenu des engagements de Siemens ; mais ceux-ci sont mal connus et en tout état de cause limités dans le temps. Le maintien des effectifs et des sites est loin d’être garanti après le closing et les quatre années qui suivront. Avant le closing, il se passera des choses, comme c’est déjà le cas tous les jours dans le groupe : baisse des effectifs au niveau de la production comme de la conception, délocalisations liées aux demandes des clients mais également pour répondre à des contraintes de compétitivité – ou plutôt de rentabilité.

Le rapprochement avec Siemens apporte une nouvelle touche à un tableau déjà bien noir. L’opération est de nature purement financière. Les 470 millions d’euros de synergies semblent liés à un calcul purement mathématique : si l’on additionne les chiffres d’affaires d’Alstom et de Siemens, on obtient 15,3 milliards d’euros, et si l’on ajoute 2 % de croissance dans les quatre années qui viennent, on arrive à 16,7 milliards. La marge d’Alstom est aujourd’hui de 5,8 %, contre 10,1 % pour Siemens. Le rapprochement des deux entités ne vise pas à ce qu’il baisse et l’on peut penser que Siemens espère bien rester à un rendement de 10 %. Or 10 % sur 16,7 milliards, cela donne une marge de 1,67 milliard, contre 1,2 milliard aujourd’hui. Et la différence correspond précisément aux 470 millions d’euros prévus… Est-ce un pur hasard ? Je ne le pense pas. En tout cas, on a bien du mal à nous expliquer comment on arrivera à gagner 470 millions en synergies.

Le projet industriel n’existe pas : il est à construire et nous devrons veiller à ce qu’il profite également aux établissements français. Malheureusement, la stratégie d’Alstom consiste à se développer mondialement, au détriment de sa base historique en France. Les investissements à l’étranger seront-ils couronnés de succès ? Le cas de l’énergie a été un cuisant échec pour Alstom et M. Kron. La direction s’emploie aujourd’hui à charger les sites étrangers afin de les maintenir, quitte à partiellement délocaliser jusqu’aux commandes françaises. La part purement française diminue, y compris au niveau de nos fournisseurs. La filière dans son ensemble souffre. Si nous traversons une période d’étiage en termes de commandes, elle avait été identifiée depuis longtemps par la Fédération des industries ferroviaires (FIF) et relayée au niveau du comité stratégique de la filière. Des problèmes de charge frappent les entreprises et les établissements spécialisés, les uns après les autres : chômage partiel à Valenciennes, projet de fermeture du site de Belfort, qui ne vous a pas échappé, et compactage des sites, c’est-à-dire réduction de l’espace industriel.

De plus, les commandes tardent : le RER NG a enfin été attribué, avec beaucoup de retard. Il devait prendre la relève du MI 09, qui avait été avancé pour le plan de relance de Nicolas Sarkozy. Le site de Valenciennes souffre, avec du chômage partiel. Des contraintes pèsent sur le TGV du futur, qui prend du retard et est désormais annoncé pour 2022. Le site de Belfort aura bien du mal à boucher le trou entre les commandes actuelles et le TGV du futur, si nous le gagnons.

Les trains d’équilibre du territoire sont en route : l’appel d’offres est lancé, mais il n’est pas encore garanti qu’Alstom et le site de Reichshoffen en bénéficieront. Le Grand Paris sera peut-être « boosté » par les Jeux olympiques mais, si l’on n’y prend garde, nos sites ne seront peut-être plus en mesure de fournir au moment où les commandes arriveront : c’était la crainte exprimée par l’Union des industries et métiers de la métallurgie (UIMM) après son enquête sur l’avenir de la filière. Il convient donc de se battre tous ensemble pour gagner ces commandes et pour que notre industrie ferroviaire redémarre. La Commission européenne doit y mettre du sien : le Buy European Act doit voir le jour, avec un effet miroir pour ceux qui nous imposent des contraintes : ils doivent être soumis aux mêmes obligations s’ils veulent vendre chez nous.

Siemens va donc prendre le contrôle d’Alstom sans débourser un euro. C’est finalement General Electric (GE) qui paiera l’addition : les 8 euros par action seront payés grâce à la vente des joint-ventures (JV) avec GE, ce qui pose également la question de leur survie. Le contrôle de l’État sur cette opération doit permettre de faire en sorte que notre industrie y trouve son compte.

M. Laurent Desgeorge, délégué syndical central CFDT d’Alstom Transport et secrétaire de l’inter-CFDT Alstom. Beaucoup a déjà été dit par mes collègues et je ne ferai pas un exposé très long. Il est désormais clair que le groupe Siemens prend la main sur le groupe Alstom ; Alstom, c’est fini si l’on attend les bras croisés !

Trois personnes ont joué un rôle très important dans le démantèlement d’Alstom depuis vingt ans. D’abord, M. Bilger a racheté à ABB les turbines à gaz GT24 et GT26 en 2000 : il en est résulté six longues années marquées par 4 milliards d’euros de pertes concernant ces turbines, ce qui a été très dur pour Alstom qui s’est retrouvé sous l’eau. Il a ensuite été très difficile pour le Gouvernement français de rétablir la situation du groupe. Avec Bouygues, Nicolas Sarkozy a monté un plan assez compliqué, qui a été accepté par la Commission européenne, mais le président Kron a poussé son cocorico un peu trop fort : le groupe a enregistré des chiffres pharaoniques entre 2009 et 2011 avant de subir une très forte dégringolade, avec une affaire de corruption qui a vraiment plombé Alstom Énergie.

D’Alstom, il reste aujourd’hui le transport, ainsi que trois grandes activités : le Grid, le Renewable, qui pourraient être rapatriés chez Alstom en totalité ou non – cela ne semble pas être l’option envisagée par l’État aujourd’hui – et la GEAST, qui travaille pour le nucléaire. L’État y est resté et a bien conscience qu’il faut faire quelque chose. Le put, c’est-à-dire la possibilité pour Alstom de revendre ses parts de JV à GE, est normalement ouvert en septembre 2019, et non 2018. C’est une contrainte pour Henri Poupart-Lafarge, notre président-directeur général, qui ne sait pas trop comment s’y prendre. L’État travaille sur la question : il va certainement essayer de capitaliser sur les 20 % restants de cette JV. Je pense qu’EDF et Areva seront de la partie pour « lâcher ce morceau », si je puis dire, vis-à-vis de Siemens : on a bien compris que l’État allemand se désengage du nucléaire, alors que la France continue quand même.

La filière ferroviaire va connaître un sérieux vague à l’âme. Les commandes tardent toujours, elles sont reculées de jour en jour et même d’année en année. Du coup, les industries françaises ont un gros souci devant elles, aussi bien dans la production d’énergie que sur la partie ferroviaire. Je précise d’ailleurs qu’il y a près de 80 000 personnes travaillant dans 184 autres sociétés dans le domaine strictement ferroviaire – il s’agit de petites et moyennes entreprises, des PME liées à de grands groupes tels que Bombardier, Alstom et Siemens. Ce montage avec Siemens conduit à un ralentissement terrible sur les commandes – et il peut être mondial. Quand on crée de grands groupes par voie de fusion, les clients deviennent tout de suite très frileux : ils attendent que l’opération soit réalisée avant de voir si les commandes peuvent être passées. Il faut donc faire très attention.

Le marché français est aujourd’hui porteur pour le ferroviaire : c’est le principal marché, même si le reste de l’Europe de l’Ouest est également porteur. Ailleurs dans le monde, on est beaucoup plus contraint à faire de la production locale, ce qui peut être une cause de difficultés pour les sites français.

Siemens a organisé un comité central d’entreprise (CCE) en France il y a deux jours. Quelques éléments ont ainsi été fournis : « L’effectif global devait en principe demeurer inchangé pour au moins quatre ans, sauf en cas d’évolution significative de l’environnement économique… » Cela veut tout dire : si l’on change quoi que ce soit dans les contrats, tout passe à la balayette, un peu comme avec GE aujourd’hui. ! « Cela s’appliquerait également aux innovations et donc aux effectifs de départements R&D » : c’est une crainte supplémentaire, la R&D peut aussi connaître un sérieux vague à l’âme. « Ils demeureraient pour au moins quatre ans aussi à un niveau comparable, voire supérieur, pour la R&D ». Je pense qu’ils ne savent trop où ils vont avec ce bateau-là, cela me semble vraiment dangereux. « Durant une période de quatre ans à compter du closing – autrement dit, en fait, dans à peu près un an – aucune rupture de contrat de travail fondée sur des motifs économiques impérieux ne serait notifiée et les sites actuels de Siemens et d’Alstom en France – là, on parle bien de nous – et en Allemagne ne feront l’objet d’aucune modification significative quant à leur scope d’activité actuel, sous réserve de conditions en matière des droits de concurrence ». Traduction : si une atteinte à la concurrence est décelée en application de la logique antitrust, des branches pourront être coupées et rachetées par d’autres groupes – italiens, anglais ou autres – donc avec tous les risques qui en découleront pour l’emploi.

M. Patrick de Cara, délégué syndical au siège social d’Alstom (Saint-Ouen) et représentant CFDT au comité stratégique de la filière ferroviaire. En complément des propos de mon camarade Laurent Desgeorge, je saisis l’occasion qui m’est offerte par cette commission d’enquête pour évoquer la stratégie industrielle.

La filière ferroviaire a de grandes incertitudes sur sa pérennité du fait du rapprochement entre Alstom et Siemens. Et je ne parle pas seulement des salariés d’Alstom, mais aussi ceux des sous-traitants. Il faut savoir qu’un salarié d’Alstom – et nous sommes environ 9 000 en France – en fait travailler trois autres dans notre pays. Nous savons qu’il y aura de grandes échéances ferroviaires vers 2022 : le TGV du futur ; le RER NG, en consortium entre Bombardier et Alstom, qui ne prendra vraiment son essor sur le plan de la production qu’à partir des années 2020 ; tous les projets d’infrastructures du Grand Paris ; le remplacement des trains Corail – c’est le fameux marché des trains d’équilibre du territoire (TET) ; le renouvellement de la flotte du métropolitain de Paris ; mais aussi tous les projets annexes qui sont liés aux Jeux olympiques de 2024. Qui peut nous dire qu’Alstom sera en mesure d’assurer la production pour tous ces marchés ? Constatant que l’effectif des opérateurs-ouvriers est en train de se réduire comme peau de chagrin, nous avons peur de ne pas pouvoir répondre à la demande, le moment venu.

J’en viens au rapprochement entre Alstom et Siemens. Nous avons effectivement été reçus par M. Aloïs Kirchner et nous avons alors appris qu’il existe un contrat entre l’État et Siemens, de même qu’il en existe un entre l’État et Alstom. Nous avons appris, par ailleurs, grâce au comité de groupe européen, qu’il existe un contrat entre Siemens et IG Metall, principal syndicat allemand. Sans paraphraser ce qu’a dit Claude Mandart, on disait auparavant que tout le monde parle avec tout le monde, mais aujourd’hui tout le monde passe des contrats avec tout le monde … Notre inquiétude est claire : ces trois contrats vont-ils dans le même sens ? Qui peut nous répondre là-dessus ? Nous avons interrogé le conseiller en charge de l’industrie auprès du ministre de l’économie, mais nous n’avons pas eu de réponse satisfaisante en ce qui concerne le contrat entre l’État et Siemens.

Pour ce qui est de celui conclu entre l’État et Alstom, nous avons deux certitudes : aucune fermeture de site et aucun départ contraint. Mais que se passe-t-il si l’on applique ces deux éléments du contrat au contexte de Belfort ? Le site a pu être maintenu il y a un an, grâce à une mobilisation syndicale et à des engagements de l’État, mais ceux-ci n’ont été tenus qu’en partie : les TGV ont effectivement été commandés, il y aura un appel d’offres pour les 20 locomotives de secours – et nous ferons tout pour le gagner – mais on n’a pas vu la couleur des six fameux TGV italiens. L’objectif était de donner suffisamment de charge pour que le site puisse attendre le TGV du futur.

Pour d’autres raisons, la SNCF est en train de revoir son projet économique sur la grande vitesse, de sorte que les premières commandes du TGV du futur, attendues pour cette année, n’arriveront peut-être que l’année prochaine. En tout cas, la commande est retardée. Cela signifie que le creux de charge va réapparaître : nous pensons qu’il se produira fin 2019. Que se passera-t-il alors ? L’établissement de Belfort fait à la fois du service, ce qui occupe environ 100 personnes, et produit des motrices et des locomotives – soit 400 emplois. Avec l’accord entre Alstom et l’État, on ne fermera pas le site, mais il sera recentré sur le service et l’on proposera un plan de départs volontaires pour les 400 personnes qui fabriquent le matériel roulant et les locomotives.

Jusqu’à la preuve du contraire, l’engagement entre Alstom et l’État ne permet pas d’écarter cette perspective. Or, autant il est difficile de construire un savoir-faire, autant il peut disparaître facilement. Un savoir-faire d’un siècle peut être perdu en deux ans.

Cette affaire entre Alstom et Siemens ne sécurise pas du tout le site de Belfort, mais je pourrais aussi parler de La Rochelle. Ce site vit aussi du TGV et connaîtra également un creux de charge à la fin de l’année 2019. La situation sera même pire qu’à Belfort il y a un an, où la présence des deux représentants de l’État au conseil d’administration nous a aidés. Avec le soutien du Président de la République, un espoir a été donné à Belfort. Cette fois-ci, nous ne pourrons plus compter sur la présence de l’État. Le ministre de l’économie déclare qu’il préfère être maître d’œuvre des commandes publiques plutôt que d’avoir un strapontin ; mais si Alstom gagne ces commandes, personne ne peut nous assurer qu’elles seront exécutées en France. Au-delà de Belfort, je pourrais vous donner d’autres exemples concernant d’autres sites.

M. le président Olivier Marleix. Merci, Messieurs, pour ces interventions tout à la fois précises et concises.

Si je comprends bien, les documents qui vous ont été remis par la direction lors du comité central d’entreprise du 31 octobre dernier sont assez peu explicites quant à la stratégie industrielle et aux moyens de dégager les quelque 400 millions d’euros de synergies. Je présume qu’ils sont soumis à des engagements de confidentialité, mais nous demanderons ces éléments à qui de droit.

M. Jean-Louis Profizi, secrétaire du comité central d’entreprise Alstom Transport France (CFE-CGC). Le processus de consultation se poursuit. À ce stade, nous avons engagé des expertises pour analyser les documents qui nous ont été soumis. Le seul élément sur lequel nous avons à nous prononcer au niveau du CCE est le projet de fusion, sans que le projet industriel soit encore analysé. Les travaux en la matière sont totalement confidentiels, voire astucieusement présentés comme étant presque illégaux : du coup, on n’en parle pas …

M. le président Olivier Marleix. J’ai trois questions à vous poser avant de céder la parole au rapporteur et aux autres membres de la commission d’enquête.

À la suite de la cession de la branche énergie de GE, les syndicats ont-ils instauré une structure commune de suivi ? Un travail de partage a-t-il lieu, notamment sur ce qui se produit actuellement dans les trois joint-ventures créées entre GE et Alstom ? Comment cela se déroule-t-il ? Avez-vous des informations, notamment sur l’engagement de 1 000 emplois à créer par GE ? Existe-t-il un retour sur ce point ?

J’en viens à la vente de la branche « Signalisation » de GE à Alstom, contre 800 millions d’euros, ce qui correspondait à l’un des quatre engagements conclus par GE et Alstom avec le gouvernement de l’époque. Comment cela se passe-t-il ? Quid, en particulier, de l’accord de partenariat technique et commercial qui devait être mis en place ? Les objectifs ont-ils été tenus ?

Enfin, quelle est votre analyse des points forts et des points faibles d’Alstom et de Siemens sur les différentes gammes de produits – tramways, métros, trains à grande vitesse ? Entre le TGV et l’ICE, qui gagnera en somme ? Le TGV du futur est-il l’ICE allemand ?

M. Claude Mandart (CFE-CGC) Nous avons gardé des liens avec nos collègues des organisations syndicales de GE, même si c’est toujours un peu difficile : loin des yeux, loin du cœur… Ils ont vécu un post-closing particulièrement difficile, notamment dans la branche « Renouvelables ».

En ce qui concerne les trois JV, il n’y a pas de soucis particuliers sur la partie « Grid », c’est-à-dire les réseaux électriques intelligents : nous n’avons pas trop d’échos négatifs. S’agissant de la branche GEAST, à savoir les turbines à vapeur et le nucléaire, des collègues de Belfort ont évoqué au téléphone, il n’y a pas très longtemps, leur charge de production : ils avaient à nouveau un certain nombre de programmes à rentrer. Il était question de quatre ou cinq turbines, qui allaient alimenter la production sur quelques années. Ils n’avaient donc pas non plus d’alertes particulières à signaler, même s’ils ne savaient pas vraiment comment l’activité de Belfort allait s’intégrer dans le plan de réduction d’effectifs annoncé par Siemens depuis quelques semaines. Sur l’activité « Renouvelables » – les éoliennes et l’hydraulique –, il y a en revanche un réel problème. Sans revenir sur toute l’histoire de nos collègues de Grenoble, c’est un immense gâchis. Il est bien question de créations d’emploi sur le site de Cherbourg, pour fabriquer des pales d’éoliennes, mais on est loin du tableau magnifique que l’on nous avait vendu au départ. Le meilleur exemple en est que le nouveau patron de GE est en train de taper sur son prédécesseur, Jeff Immelt, en l’accusant d’avoir acheté une fortune ce qui ne vaut finalement pas grand-chose… Cela résume tout.

Quant à l’activité « Signalisation » que GE nous a cédée, c’était finalement un cadeau empoisonné : entre le prix payé et la valeur réelle, la perte est de 124 millions d’euros. Le retour sur investissement ne se fera pas avant plusieurs dizaines d’années.

Enfin, plus personne n’ose parler d’alliance mondiale du ferroviaire, y compris chez Alstom, sous peine de faire rigoler… Une seule chose semble avoir un côté positif : le contrat Amtrak. Vous savez que nous avons gagné un contrat important sur une liaison ferroviaire à grande vitesse – ce n’est pas vraiment du TGV. On dit que ce contrat a été emporté avec le support commercial de GE…

Henri Poupart-Lafarge nous a dit hier, en comité de groupe « France », qu’Alstom était en conflit avec GE sur la partie « Signalling »que nous avons rachetée.

Au total, si l’on tire un grand trait pour faire l’addition, General Electric n’est pas content de ce qu’il a acheté à Alstom et Alstom n’est pas particulièrement ravi de ce qu’il a acheté à GE… Le bilan n’est donc pas très favorable.

M. Laurent Desgeorge (CFDT). Le contrat Amtrak faisait partie du deal de l’époque. Je ne crois pas du tout à l’alliance entre le ferroviaire américain et le ferroviaire français, en l’occurrence Alstom. En fait, ce contrat Amtrak, qui est incontestablement un beau contrat, n’est qu’un one shot : on peut penser qu’il n’y en aura pas d’autres. Ce sera le dernier, soyons clairs !

M. Vincent Jozwiak, représentant FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport SA (établissement de Petite-Forêt). Un rappel très important : avant même l’annonce de l’opération entre Siemens et Alstom, un droit d’alerte a été exercé à l’unanimité, tous syndicats confondus, au sein du comité central d’entreprise d’Alstom Transport en France. Il y avait déjà de graves inquiétudes sur le ferroviaire en général et sur les sites français. Cette nouvelle opération n’arrange rien, bien au contraire, elle ne fait qu’aggraver nos inquiétudes. Vous aurez d’ailleurs remarqué que toutes nos interventions vont dans le même sens ; c’est un signe qui ne trompe pas.

M. Boris Amoroz (CGT). Chaque entreprise a, dans sa gamme de produits, ses points forts et ses points faibles. Nous sommes tous ici ingénieurs, ouvriers, techniciens et nous connaissons nos produits, même si nous ne connaissons pas forcément tous ceux de nos concurrents. Alstom fabrique de très bons métros et de très bons tramways ; Siemens aussi. Il nous arrive de rencontrer des difficultés techniques ; chez Siemens également – la mise en service de nouvelles locomotives en Belgique a par exemple connu un retard de plusieurs années. Quoi qu’il en soit, nous avons de très bons produits, des techniciens très compétents, des outils efficaces et nos productions sont parmi les meilleures du monde, qu’il s’agisse de la signalisation, de la maintenance – une activité importante pour nous – ou encore des activités d’infrastructures et d’électrification, et des différentes gammes de matériels roulants.

L’ICE et le TGV visent à répondre à peu près au même marché mais se distinguent par des différences notables. La conception même du train diffère : le TGV d’Alstom repose sur un système articulé entre deux motrices, intrinsèquement plus sûr en cas de déraillement, tandis que dans l’ICE, qui n’a pas de locomotive, la motorisation est répartie dans les bogies de plusieurs véhicules, ce qui induit d’autres contraintes ; par ailleurs, il y a deux fois plus de bogies par voiture : or les bogies représentent 20 % à 25 % de la masse du train, et grosso modo environ 20 % de son prix. Je crois savoir que les ICE vendus à Eurostar créent des soucis de maintenance. Et je vous laisse le soin de demander à Siemens ou aux cheminots pourquoi Siemens a récupéré les activités de maintenance sur l’Eurostar : il semblerait que l’entretien des trains pose problème.

En clair, nous avons de très bons produits. La question tient à nos capacités de production et à l’existence de compétences et d’outils nous permettant de répondre aux délais – y compris d’approvisionnement – et aux exigences de qualité.

S’agissant de la signalisation et de General Electric, la direction a fait des annonces au sujet de la dépréciation. Nous avons repris certaines activités très spécifiques intéressantes de GE Signalisation, concernant les trains de mines par exemple. Dans l’ensemble, cependant, les équipes et les activités de signalisation ont été totalement intégrées dans les activités TIS (Transport information solution) d’Alstom.

Enfin, pour ce qui concerne l’activité hydroélectrique, General Electric semble déterminé à faire en sorte que la joint-venture de Grenoble ait une rentabilité à très court terme, alors que certains produits n’ont qu’une rentabilité à plus long terme, ce qui ne semble pas convenir à GE.

M. Jean-Louis Profizi (CFE-CGC). En termes fonctionnels, les gammes de produits concurrentes se ressemblent ; c’est le mode de fabrication qui permet ou non d’emporter un marché. Alstom, par exemple, remporte la plupart des marchés pour lesquels le client demande que la fabrication soit effectuée sur son territoire, qu’il s’agisse de locomotives produites en Inde ou de trains grande vitesse produits aux États-Unis. La signalisation nous pose davantage de problèmes, car nous n’avons pas un rapport d’égal à égal avec Siemens – dont nous ressentons la forte supériorité dans ce domaine – qui permettrait des arbitrages à tête reposée. J’ignore si cela permettra la survie les solutions innovantes françaises que nous avons conçues ; on peut s’en inquiéter.

Le mécanisme de consultation que nous utilisons prévoit le recours à des experts, mais nous peinons à nous situer par rapport à Siemens en raison des difficultés intrinsèques que nous avons à obtenir des informations relatives à ce qui reste toujours pour l’instant un concurrent.

Quant au droit d’alerte économique, il existe toujours. Nous avions demandé une expertise spécifique sur les établissements d’Ornans et de Valenciennes et sur le site de signalisation à Saint-Ouen, chacun d’entre eux se trouvant en tandem avec une concurrence interne ou externe, tantôt à Katowice, tantôt à Bangalore, qui remettait en cause la pérennité du taux de conception et de fabrication en France. C’est une promesse de stabilité que nous n’avons jamais réussi à obtenir.

M. Patrick de Cara (CFDT) En réponse à la question de M. Marleix, je rappelle qu’Alstom possède certes des usines d’intégrateurs qui fabriquent des trains et des TGV, voire des métros, mais aussi des sites de composants. Ainsi, le site d’Ornans fabrique des moteurs ; il ne compte plus que 300 employés contre quasiment le double il y a deux ou trois ans. Le site du Creusot fabrique des bogies, celui de Tarbes produit des blocs de traction et celui de Petit-Quevilly des transformateurs. J’appelle votre attention sur le fait que Siemens, en revanche, possède à Nuremberg un site unique qui englobe tout le secteur de la traction, à savoir les activités qui, en France, sont réparties entre Ornans, Tarbes et Petit-Quevilly.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je remercie tous les intervenants de nous apporter un précieux éclairage technique sur le sujet. Je remercie également M. Desgeorge d’avoir rappelé que la question de la stratégie d’Alstom ne date pas d’hier comme dans d’autres secteurs industriels : ce sont des décisions prises il y a une vingtaine d’années qui ont conduit à la situation actuelle. À chaque annonce de commandes publiques ou autres, on entend des cocoricos, on veut nous faire croire que l’avenir est sauf et le problème de la performance économique, de la concurrence mondiale et de la compétitivité de l’entreprise réglé ; malheureusement, il n’en est rien.

Ma première question a trait à la concurrence. Il va de soi qu’une entreprise industrielle n’est pas seule sur le marché mondial. Alstom a un chiffre d’affaires de 7 milliards d’euros ; celui du chinois CRRC atteint 28 milliards. Selon vous, quel peut être le pouvoir commercial d’une entreprise, au niveau mondial, lorsque son chiffre d’affaires ne dépasse pas le quart de celui de son principal concurrent ?

Ma deuxième question a trait aux quatre engagements pris concernant l’opération : Siemens sera coté en France et cette entreprise dirigée par un Français, le siège mondial et la direction de l’activité matériels roulants seront situés en France, l’emploi en France sera maintenu pendant quatre ans, et le ministre de l’économie prendra la direction du futur comité national de suivi. Que représentent ces engagements pour vous ?

Autrement dit, connaissez-vous d’autres entreprises industrielles stratégiques pour lesquelles un tel niveau d’engagement peut être maintenu pendant quatre ans ? Comme M. de Cara l’a fait remarquer, un savoir-faire se construit en un siècle mais peut être supprimé en un an – plusieurs entreprises en apportent la preuve : BlackBerry, Kodak, Fujifilm et d’autres. Dans l’économie industrielle globale d’aujourd’hui, sommes-nous capables de garantir le maintien de l’emploi pendant quatre ans, voire plus, dans beaucoup de secteurs ?

Ma troisième question porte sur le plan B de M. Amoroz, sur la nationalisation. L’actionnariat de l’État apporte-t-il selon vous la garantie que l’entreprise aura un carnet de commandes plus rempli que si l’État n’était pas actionnaire ?

Enfin, sur cette même question mais dans une perspective plus large si l’on exclut la question de la nationalisation, aurait-il fallu, selon vous, envisager d’autres solutions alternatives – un plan C ou D – et, le cas échéant, lesquelles ?

M. Laurent Desgeorge. Un mot sur le plan C pour le cas où l’État ne monterait pas au capital de l’entreprise. Alstom a encore la main sur la coentreprise « Renewable Energy ». Or la stratégie « Énergie » est actuellement plutôt malmenée par des choix assez flous, en particulier dans le secteur éolien offshore. Nous détenons 49 % de cette coentreprise, GE en détenant 51 % ; si l’État demandait à Alstom de la racheter, il entrerait dans son capital, ce qui pourrait être une piste intelligente. Or, ce n’est pas ce que l’État a annoncé. Au contraire, il a choisi, comme pour Alstom « Grid », de lâcher l’entreprise à GE et de faire un put en septembre – alors qu’un call est possible entre le 1er et le 31 mai.

Il faut donc tordre le cou à l’État pour lui faire comprendre que la bonne solution consisterait à calmer le jeu, à mettre au point une stratégie pour le secteur énergétique de l’entreprise en France – dans le cadre du démantèlement et du ralentissement programmé de la production d’énergie nucléaire, question un peu compliquée sur laquelle Nicolas Hulot peine à donner son plan. Lorsque GE a récupéré l’activité des énergies renouvelables d’Alstom, le site de Cherbourg était en début de construction ; aujourd’hui, ce site peut produire des pales d’éoliennes, mais qui aura la main sur la gouvernance de cette activité ? Si ce sont les Américains, je ne suis pas certain qu’ils accepteront d’être aux ordres de l’État français pour fournir l’éolien offshore.

M. Patrick de Cara. Pour répondre à la question de Monsieur le rapporteur sur les engagements, je reprendrai un tweet officiel de la CFDT datant d’un mois : « Promettre de ne fermer aucun site Alstom en France pendant quatre ans, c’est bien ; avoir un plan de charge durant ces quatre ans, c’est mieux ». Autrement dit, nous en appelons à l’État-stratège pour considérer que la filière ferroviaire est à même de relever le défi de la transition écologique, et qu’il faut la maintenir. Et s’il y a des décrochages, qu’il fasse de son mieux pour les combler afin que nous continuions d’exister. Voilà pour les engagements.

M. Claude Mandart. En réalité, l’existence d’un comité de suivi ne présente aucun intérêt s’il ne s’agit que de compter les morts ! Ce qu’il faut, c’est garantir la charge de travail. Le secteur ferroviaire, en France en tout cas, vit principalement de la commande publique, qu’elle provienne de l’État ou des collectivités locales. Il faut un État-stratège dont l’approche ne se réduise pas à tout ou rien. Le renouvellement de la flotte de TGV, par exemple, se planifie à long terme. La SNCF n’a pas un besoin immédiat de renouveler sa flotte mais à l’évidence, ce besoin apparaîtra dans les cinq à dix années à venir. Tout cela se planifie. On ne peut pas dire aux ouvriers des chaînes de production, comme cela s’est fait à Valenciennes, que la demande connaîtra un creux pendant deux ans avant de reprendre. Pendant ces deux années, il faut pourtant payer les salaires, maintenir les compétences, combler les départs en retraite. Lorsque le tsunami des besoins surgira, serons-nous encore capables de produire ? Nous sommes très inquiets sur ce point.

Si l’objet du comité de suivi ne consiste qu’à se réunir autour d’une table à Bercy, ce n’est pas intéressant. Ce qu’il faut, c’est une stratégie de planification de la charge – c’est l’intérêt de l’État.

La deuxième question du rapporteur est très intéressante. Je la traduis ainsi : connaissez-vous beaucoup d’activités, nous demande-t-il, pour lesquelles une visibilité sur quatre ans peut être garantie en termes d’emploi et de maintien de l’implantation industrielle ? Il est vrai qu’il y en a peu, mais je ne crois pas que les organisations syndicales – ou tout du moins la CFE-CGC – auraient été jusqu’à demander une garantie d’emploi pendant quatre ans : ce sont les patrons d’Alstom et de Siemens qui ont d’emblée avancé cette garantie, et nous avons naturellement rebondi et l’avons reprise, même avec toutes les réserves qu’elle peut susciter. Mais ce ne sont pas les organisations syndicales qui l’avaient mise sur la table.

Pourquoi ce délai de quatre ans ? Nous avons posé la question hier à Henri Poupart-Lafarge. Ce délai, nous a-t-il répondu, n’est pas sorti d’un chapeau mais, compte tenu de la longueur des cycles ferroviaires, il laisse le temps de conclure un cycle pour digérer le rapprochement de l’activité d’Alstom avec celle de Siemens afin d’échafauder une stratégie ferroviaire de long terme. Autrement dit, les deux activités cohabiteront – et il est vrai qu’il ne se passera rien ou presque le 1er janvier 2019, puisque l’une et l’autre entreprises, même dirigées par un patron commun, continueront de vendre. Au bout d’un certain temps, en revanche, des choses se mettront en place. Pour l’instant, on nous l’a dit clairement, il n’y a pas de stratégie industrielle. Elle reste à construire – d’où la difficulté pour les organisations syndicales de se positionner, comme on le leur demande, et pour que la Commission européenne exerce son contrôle antitrust, alors même qu’il n’existerait aucun plan industriel. En clair, ce délai de quatre ans correspond au temps de digestion économique de l’activité ferroviaire.

M. Hervé Fillhardt (FO). Permettez-moi d’apporter une précision importante, puisque l’on parle beaucoup de la garantie de maintien des sites et de l’emploi pendant quatre ans. Ce délai court à compter du closing, mais que se passera-t-il d’ici là ? Nous n’avons aucune garantie là non plus. D’après nos informations, IG Metall aurait obtenu des garanties de Siemens et de l’État allemand mais nous, non. Sur mon site de Reichshoffen, qui appartenait à De Dietrich avant sa reprise par Alstom en 1998, on nous avait mis en demeure de supprimer 222 emplois, faute de quoi la reprise serait annulée. Pourquoi n’en irait-il pas de même ici ? Aucune garantie n’est donnée.

Pour ce qui est des futures commandes publiques dont parlait M. Mandart, nous avons appris ce matin en comité d’entreprise que l’appel d’offres concernant les trains d’équilibre du territoire (TET) est retardé de trois mois. Je me suis engagé à dire la vérité ; je vais donc la dire, même si j’ai promis à mon directeur de n’en rien faire (Sourires) : le prochain appel d’offres public relatif aux TET est attribué à une offre dans laquelle la chaudronnerie sera intégralement réalisée à Katowice, en Pologne… Il est inconcevable que la puissance publique choisisse un marché qui prévoit le transfert de toute la chaudronnerie vers la Pologne – sachant par ailleurs que les Polonais ne nous ont jamais commandé le moindre matériel ! Cela devient insupportable.

M. Fabien Roussel. Je tiens avant toute chose à saluer le choix de la présidence et du rapporteur d’ouvrir les travaux de notre mission en auditionnant les responsables syndicaux pour se pencher sur l’avenir de la filière ferroviaire : ce choix dicté par l’actualité est révélateur. Je me félicite également des propos introductifs tenus par l’ensemble des représentants syndicaux et de leur sens des responsabilités, puisqu’ils se préoccupent de l’avenir de la filière bien au-delà des quatre années couvertes par un accord jugé financier, de fait court-termiste et dépourvu de projet industriel.

J’ai bien noté leurs inquiétudes concernant l’outil de production et les savoir-faire. Cette filière a un avenir, et il est important que les responsables syndicaux portent un regard de cette nature sur cette industrie.

Cette filière d’avenir tient une place de premier plan dans notre pays : elle emploie 84 000 personnes. Je suis député du Valenciennois, qui accueille non seulement le site de Petite-Forêt mais aussi celui de Bombardier. Le secteur ferroviaire emploie 10 000 personnes dans le département, qu’il irrigue jusque dans sa partie méridionale où Mme Anne-Laure Cattelot est élue.

Il est indispensable d’envisager l’avenir de ce secteur au-delà du délai de quatre ans, compte tenu des enjeux majeurs qui nous attendent : le Grand Paris, les trains d’équilibre du territoire mais aussi le Plan fret lancé en 2009 et prévu jusqu’en 2020, qui doit mobiliser des masses considérables d’argent public – il faudra d’ailleurs sérieusement s’interroger sur son état d’avancement, car le fret continue à plonger alors qu’il devrait, au contraire, se développer. À l’échelle européenne, le plan « Transports 2050 » prévoit des engagements

– notamment financiers – de l’Union européenne en vue d’investir dans le développement du transport de marchandises et de voyageurs. Autant de points d’appui qui mettent en relief l’intérêt de cette filière.

Quelle pertinence y a-t-il selon vous à bâtir un « Airbus du rail » qui intégrerait non seulement les industriels implantés en Europe, mais aussi les États et l’Union européenne, étant donné les enjeux climatiques, écologiques, en matière de transports ? J’ai également pris note du plan B mais, au-delà de la nationalisation, vous semble-t-il possible d’imaginer la création, dans un esprit de coopération, d’un « Airbus du rail » associant le secteur privé et la puissance publique ?

Ma deuxième question porte sur la commande publique. La filière ferroviaire est stratégique parce qu’elle vit pour l’essentiel de la commande publique des collectivités et des États. Le consortium Alstom-Bombardier s’est engagé, pour le Grand Paris, à produire les rames en France. Mais comment être sûr que ces engagements seront tenus ? J’entends les craintes de délocalisation de la production à Katowice, et pour des études en Inde. L’engagement a été pris d’attribuer la commande aux sites d’Ornans, de Tarbes et du Creusot, mais n’existe-t-il pas un risque qu’on y fabrique seulement les modèles pour ensuite délocaliser la production en série dans les pays à bas coûts ? Comment s’assurer de la localisation de la commande publique ? Les règles européennes interdisent malheureusement d’inscrire la localisation dans les appels d’offres, alors que d’autres pays comme les États-Unis ou l’Afrique du Sud le font. On peut souhaiter changer l’Europe sur ce point, mais, en attendant, comment fait-on ? D’autres commandes importantes suivront, qu’il s’agisse des trains d’équilibre du territoire, du RER MING (matériel interconnecté de nouvelle génération), du MI-19. Le chantier du Grand Paris représente une commande publique de l’ordre de 5 à 6 milliards d’euros dans les dix prochaines années. Comment faire en sorte, dans le cadre de la fusion entre Alstom et Siemens, qu’Alstom et Bombardier soient toujours dans la course ? N’existe-t-il pas un risque que Bombardier soit exclu des appels d’offres à venir ?

M. Stéphane Flégeau (CGT). Est-il pertinent de bâtir un « Airbus du rail » ? Le besoin de transport est une réalité en France et en Europe, et relève à la fois d’un enjeu d’aménagement du territoire et d’un enjeu environnemental. L’intérêt de promouvoir la coopération plutôt que la concurrence est donc évident. Il faut donner du sens à l’expression de « politique industrielle », qui est l’objet de votre commission d’enquête. Si nous sommes aujourd’hui auditionnés sur la situation d’Alstom, c’est précisément parce qu’il ne s’agit pas de politique industrielle mais d’une logique financière, comme l’illustrent les dividendes versés très rapidement par Alstom. Il nous appartient à tous de maintenir et développer le socle industriel qui existe en France, avec ses retombées en matière d’aménagement du territoire et d’emploi.

La coopération européenne est évidemment pertinente, mais existe-t-il un pouvoir politique réellement capable d’imposer la prise en compte de la logique industrielle, et de reprendre la main via la commande publique ? Des engagements ont été pris concernant les différents appels d’offres. L’attribution des marchés publics ne pourrait-elle pas reposer aussi sur des critères environnementaux, afin de déterminer le lieu de production ? Si la politique industrielle française doit se borner à développer des préséries et des prototypes servant de vitrine sans les asseoir sur une production industrielle, qui seule permettra de poursuivre l’activité de R&D et de garantir la pérennité de l’entreprise, on ne répondra en rien aux enjeux qui se présentent. La question principale est donc la suivante : comment le politique reprend-il la main et peut-il contrôler l’utilisation de l’argent public, dans l’intérêt des salariés, des citoyens et de l’aménagement du territoire, faute de quoi nous nous retrouverons dans une situation catastrophique, de jour en jour plus menaçante ?

M. Claude Mandart. Il est vital de gérer la coopération entre grands industriels européens au niveau des États. C’est ce qui se fait déjà pour les grands appels d’offres : pour le RER NG, Alstom s’est rapproché de Bombardier ; nous avons déjà travaillé avec Siemens pour équiper en signalisation certaines de leurs locomotives. Cela se fait très bien, mais sans intervention de l’État.

Pour faire prendre la mayonnaise, il faut deux choses au niveau européen : une prise de conscience des États pour orchestrer cette coopération ; et la réelle mise en place d’un Buy European Act. En alliant ces deux ingrédients, l’« Airbus du rail » fonctionnera.

Mme Natalia Pouzyreff. Nous sentons se dégager des points de convergence sur la vision d’une politique industrielle ; que vous le vouliez ou non vous avez parlé de coopération et d’un « Airbus du rail ». Vous avez dit qu’Alstom avait de beaux produits et Siemens aussi ; c’est une grande fierté que tous les salariés, aussi bien ceux d’Alstom que ceux de Siemens, peuvent partager.

Cela nous amène à la question des marchés. Pourriez-vous développer la vision que vous en avez, notamment à l’international ? Sachant la concurrence qui fait rage dans la filière ferroviaire, la présence d’un concurrent chinois, le manque d’ouverture du marché américain, pensez-vous que le seul marché européen soit suffisant pour alimenter Alstom et Siemens ? Ou confirmez-vous qu’une coopération des deux entreprises améliorera leur efficacité sur ce marché ?

Et qu’en est-il sur les marchés intérieurs ? Certains sites de production français sont en concurrence avec des sites à l’étranger. Pensez-vous qu’un rapprochement d’Alstom et Siemens soit bénéfique à cet égard ?

M. Laurent Desgeorge. En fait, de marchés américains, il n’y en a qu’un seul, et je crois bien que ce sera le dernier. Dans le deal passé avec General Electric, il était prévu d’ouvrir un peu la porte pour permettre à Alstom de décrocher des contrats aux États-Unis. Il y a donc eu ce contrat, mais on en restera là.

Sur le marché des trains, Alstom est assez bien implanté dans le monde entier, parce que nous faisons du « clé en main » complet, alors que Siemens propose plutôt des composants et des logiques fonctionnelles. La contrepartie est que les clients du monde entier réclament de plus en plus souvent que l’assemblage et la fabrication soient réalisés localement. C’est le cas en Inde et en Chine, et il en va de même pour tous les nouveaux projets. Alstom est assez combatif sur ces marchés, justement parce qu’il offre des solutions « clé en main ».

Alstom est organisé en sept régions pour l’implantation, le commerce et l’analyse des marchés. Une de ces régions est la France : ce n’est pas rien, cela signifie que le marché français est très important pour Alstom. De son côté, Siemens n’est pas du tout organisé en régions, mais plutôt par fonctions et composants. Notre directeur général nous a expliqué que ces organisations étaient assez fondamentalement différentes. Nous avons officiellement demandé à Henri Poupart-Lafarge, normalement appelé à devenir le grand patron de Siemens-Alstom, de maintenir l’organisation en régions plutôt qu’en composants purs, sinon nous nous retrouverons en concurrence frontale, composant par composant.

M. Vincent Jozwiak (FO). Les commandes sont cycliques : certaines périodes sont très bonnes pour l’exportation, d’autres sont meilleures pour le marché domestique. Comme l’énergie, le secteur ferroviaire a toujours été cyclique. C’est d’ailleurs pour cette raison que la plupart des grands groupes industriels internationaux n’ont pas qu’une seule activité : General Electric, par exemple, n’est pas pure player. C’est un élément à prendre en compte, car même si, en reprenant la partie transport de Siemens, nous serons deux fois plus gros, notre activité n’en restera pas moins une mono-activité centrée sur le transport, au sens large du terme.

Concernant la concurrence, notamment face au géant chinois, la différence ne tient pas uniquement à la taille du chiffre d’affaires. Nous en revenons au Buy European Act : Siemens, Alstom et Bombardier sont des groupes internationaux. Je travaille dans l’établissement de Petite-Forêt, près de Valenciennes. Supposons que nous y inventions une solution qui permet de gagner 15 % de temps pour la réalisation d’un métro, et que nous la brevetons, qui peut croire que la direction d’Alstom va se contenter d’appliquer cette découverte dans notre seul établissement ? Elle la déclinera partout, dans toutes ses usines, y compris celles situées en Chine.

L’innovation est donc indispensable, mais ce n’est pas la solution qui va miraculeusement régler tous les problèmes. La distorsion de concurrence, car il faut appeler un chat un chat, est inévitable. Les Chinois sont peu présents pour le moment, mais ils vont vite arriver. Nous ne jouons pas à armes égales : les Chinois sont soutenus par l’État, ce qui n’est pas possible en Europe. C’est un vrai problème. Nous sommes dans un combat à deux gladiateurs, dont l’un a un bouclier et une épée, et l’autre n’a qu’une épée. Il y a dix ou quinze ans, notre épée était deux fois plus longue que celle du Chinois, alors nous arrivions encore à tenir la route. Mais depuis, nous avons perdu cet avantage, et notre adversaire a toujours son bouclier et nous pas… Et nous ne savons pas en quoi l’opération entre Siemens et Alstom permettra de résoudre le problème.

M. Daniel Fasquelle. Je partage votre constat, j’ai tiré la sonnette d’alarme ici, à l’Assemblée nationale, car il était évident que ce qui se préparait était la disparition programmée d’Alstom : d’abord Alstom Énergie, puis Alstom Transport. Nous voyons qu’Alstom Transport ne restera pas seul, contrairement à la petite chanson que nous a été chantée à l’époque. Il y a donc une vaste opération de propagande gouvernementale pour faire avaler aux Français une grosse pilule. Nous étions malheureusement trop peu nombreux, avec trop peu de moyens, pour leur ouvrir les yeux. Mais je suis heureux que cette commission d’enquête permette enfin de faire éclater la vérité.

Je n’ai toujours pas de réponse à mes questions. Pourquoi avoir vendu Alstom, d’abord à GE, puis à Siemens ? Ces entreprises étaient viables, elles n’étaient pas en grande difficulté et il n’y avait aucune urgence à vendre Alstom aux Américains. N’y avait-il pas une autre solution française et européenne à imaginer ? Les Coréens du Sud ou les Allemands construisent des conglomérats pour éviter ce qui arrive aujourd’hui à Alstom, pensez-vous qu’il y avait d’autres solutions françaises ?

Je voudrais également savoir ce qui s’est passé aux États-Unis. Y a-t-il eu une opération de déstabilisation de l’entreprise à partir de ce pays ? Avez-vous des nouvelles de ce cadre d’Alstom emprisonné aux États-Unis ? Personne ne parle de son cas, qui est pourtant dramatique, et tout le monde semble s’en moquer. C’est un véritable scandale. !

Et quel a été le rôle des pouvoirs publics, des ministres de l’économie successifs et de l’Agence des participations de l’État ? Y a-t-il faillite de l’État, en plus d’une déstabilisation venue d’Amérique ? Peut-être que des gens ont gagné beaucoup d’argent au passage et avaient des intérêts à ce que cette opération se fasse, en se moquant complètement de l’entreprise et de l’emploi industriel en France.

Ne manque-t-il pas une vraie politique industrielle, en France et en Europe, où nous avons trop le culte de la concurrence, et pas suffisamment celui de la défense de nos intérêts ?

M. Hervé Pellois. Vous nous avez parlé de stratégie industrielle, mais souvent en vous recentrant sur le marché français. C’est logique, mais dans un groupe aussi important que le vôtre, nous avons un peu de mal à tout ramener à ce seul niveau. J’imagine que si des matériels fabriqués en France sont montés en Pologne, il y a forcément des échanges – en tout cas, dans mon esprit…

Je voudrais avoir votre avis sur la concurrence chinoise, que vous avez présentée comme un prétexte. Mais la Chine, nous a-t-on dit, a une organisation qui lui permet de mieux défendre ses marchés que nous. Les choses peuvent aussi évoluer avec le temps ; nous savons que les gouvernements européens n’apprécient pas beaucoup la manière de faire des Chinois sur ce point. Jugez-vous qu’il s’agisse là d’une concurrence sérieuse, capable d’intervenir sur tous vos marchés ?

M. Loïc Kervran. Je souhaitais revenir sur la notion d’entreprise stratégique, en y associant celle d’intérêts fondamentaux de l’État, protégée par l’article L. 410-1 du code pénal. Pourriez-vous nous aider à cerner ces notions, évoquées par vous ainsi que certains de mes collègues ?

Très précisément, quels éléments font selon vous d’Alstom une entreprise stratégique ? L’argument de la commande publique ne me paraît pas totalement satisfaisant. D’autres éléments ont été évoqués : on a parlé de brevets, de la remise en cause potentielle de l’intégralité d’une filière, de potentiel scientifique et économique. Quels points font d’Alstom une entreprise stratégique ?

M. Patrick de Cara. La France a accueilli la COP21, et nous avons vu qu’il y avait vraiment un projet de transition écologique. Le ferroviaire pourra répondre à ce défi de la transition écologique. C’est pour nous un des arguments qui font d’Alstom une entreprise stratégique.

M. Laurent Desgeorge. Nos amis chinois sont effectivement majoritaires sur leur territoire et aucun concurrent ne peut entrer en Chine. En revanche, ils commencent à pénétrer en Europe, par la petite porte de Škoda. Mais cela ne me fait pas peur tout de suite. Nous restons assez protégés en France grâce à l’État. Les Chinois ont leur marché, nous Européens avons le nôtre. Nous devons effectivement nous armer et trouver un moyen européen pour faire un Airbus du ferroviaire, mais c’est difficile, l’espoir est si mince… (Sourires.). En tout cas, c’est compliqué.

Au point de départ, le groupe Alstom était un agglomérat de plusieurs productions diversifiées : les paquebots à Saint-Nazaire, la câblerie avec les Câbles de Lyon, les Câbles de Lens, l’association avec Nexans… Cela aboutit à un groupe totalement étalé dans d’autres sociétés : les agglomérats, et avec eux les centres d’intérêt, sont partis ailleurs.

En pensant aux groupes Péchiney, Arcelor, Lafarge, PSA, Alstom Énergie puis Alstom Transport, on refermait une tombe en voulant récupérer ses sous, c’est tout à fait cela : tout le monde s’en va avec son petit paquet. Tout cela me semble dangereux, il n’y a pas de stratégie en France sur l’énergie. L’État reste les bras ballants, je ne le trouve pas pertinent sur le sujet. Cela part un peu dans tous les sens, sans réelle continuité en matière de projets.

M. Boris Amoroz. La filière ferroviaire est essentielle pour les besoins de transport de marchandises, qui organisent notre activité et les populations. Ces activités, autour d’Alstom et d’autres entreprises de la filière ferroviaire, doivent à cet égard être considérées comme stratégiques, sans parler de tous les enjeux liés à la transition écologique : s’il n’y a plus de ferroviaire en France, nous aurons de gros problèmes pour organiser nos déplacements, à plus forte raison si nous voulons les rendre plus propres.

Pour ce qui est de la stratégie industrielle, la question ne se pose pas uniquement pour la France, mais au niveau du monde entier.

Je pense effectivement que la concurrence chinoise est aujourd’hui un prétexte. En Europe, ce n’est pas à eux que nous avons le plus affaire. Dans le reste du monde, c’est un concurrent comme un autre, comme les Coréens, les Indiens ; et Alstom fait de bonnes choses et remporte souvent des contrats face à eux. C’est un concurrent comme un autre, qui bénéficie certes des moyens financiers importants – la question mérite du reste d’être soulevée, celle des moyens financiers qu’on laisse à l’activité pour fonctionner, et pas uniquement pour engranger de l’argent afin de payer des dividendes ou des agios. CRRC a des moyens financiers que les entreprises privées n’ont pas. Les 5 milliards d’euros sortis d’Alstom pour rémunérer les actionnaires sont autant de moins pour financer notre activité. J’y vois surtout la faillite de la gestion d’une activité en France.

Alstom est implanté dans le monde depuis très longtemps : c’est précisément ce que cherche Siemens. Et depuis nos sites français ou européens, nous avons obtenu des contrats dans le monde entier. Nous sommes complètement orientés vers le marché européen et international.

Votre rapporteur demandait quel peut être le pouvoir commercial quand on représente un quart du chiffre d’affaires d’un concurrent ; mais après fusion, nous n’atteindrons guère que la moitié de son chiffre d’affaires. Et nous avons de nombreux concurrents beaucoup plus petits mais commercialement très forts, qui ont de bons produits et de bons tarifs. Le pouvoir commercial n’est pas qu’une question de taille.

S’agissant des dividendes, l’intérêt de l’État-actionnaire n’est pas seulement de remplir le carnet de commandes, de toute manière, les besoins sont énormes, en France et en Europe. L’intérêt de l’État actionnaire est de disposer d’un actionnaire stable et de longue durée.

M. Gérard Mardiné. Je réponds sur les alternatives possibles. Il n’a échappé à personne qu’Airbus a noué un partenariat avec Siemens pour commencer à mettre de l’électrique dans la propulsion des avions, pour des questions de transition écologique. Le rail et le transport aérien en Europe obéissent à une logique de complémentarité en fonction des distances. Malheureusement, on cède trop souvent à des effets de mode, sans considérer suffisamment le long terme, en particulier à un engouement pour les pure players, lié au fait que l’actionnariat des grands groupes est souvent constitué par des fonds d’investissement qui n’ont qu’un seul souci : y voir plus clair. C’est ainsi que l’on se sépare d’activités, fussent-elles rentables, ce qui permet au passage de récupérer les dividendes dont parlaient mes collègues.

Autre effet de mode, la spécialisation des usines. Mais spécialiser les usines n’est intéressant économiquement que si l’on sait les charger à 100 % sur la durée. Si une usine est chargée à 95 %, il vaut mieux qu’elle ne soit pas trop spécialisée pour permettre des ajustements – c’est également l’avantage quand un groupe a une activité diversifiée.

Et les transferts d’innovations sont dramatiques. Nous avons des salariés performants qui innovent, et ces innovations vont directement être exploitées dans des usines à bas coûts qui n’ont pas les mêmes contraintes en termes d’environnement. Il faut instituer un capital de savoir-faire collectif d’une entité, et négocier dans les entreprises – on sait que la négociation d’entreprise est en vogue – une période d’utilisation exclusive de ces innovations avant de les transférer dans d’autres sites. Ce serait gagnant-gagnant, car les gens seraient ainsi encouragés à innover.

Mme Anne-Laure Cattelot. Vous évoquiez les commandes de trains d’équilibre du territoire (TET), qui auraient un retard de trois mois. Pourriez-vous préciser de quelles commandes il s’agit, sachant que l’État a donné des garanties sur les nouvelles commandes à venir, en lien avec les régions concernées, Normandie et Hauts-de-France ?

La commande de quinze rames de TGV Euroduplex pour les faire rouler sur une ligne intercités entre Bordeaux et Marseille, moyennant un coût de 500 millions d’euros, au motif de fournir de l’activité à un site, et peut-être aussi à cause une planification insuffisamment optimale, montre à quel point on arrive au bout de la logique d’une entreprise qui fonctionne presque exclusivement avec la commande publique. Quoi qu’il en soit, on incite la SNCF à passer des commandes dont elle n’avait pas forcément besoin pour assurer la pérennité d’un site.

Vous avez parlé de la R&D, en disant que tout fonctionnait assez bien. J’ai en tête le cas du métro de Lille, où le système de pilote automatique pose des problèmes. Alstom est en contentieux avec la métropole de Lille, avec des pénalités à la clé. Le système de métro lillois ayant été créé par Siemens; peut-on espérer que, du fait de la fusion, la solution technologique au problème, sera trouvée ?

Mme Dominique David. J’ai compris que vous étiez plutôt favorable à un Airbus du ferroviaire. Vous avez évoqué une coopération avec Bombardier sur un marché important, mais Bombardier n’est pas une entreprise européenne. On me pardonnera ma naïveté, mais une coopération pérenne avec Siemens me semble aller davantage dans le sens d’un Airbus du ferroviaire qu’une coopération avec Bombardier…

Vous avez fait état d’une pyramide des âges vieillissante. Autrement dit, des compétences aujourd’hui présentes dans l’entreprise risquent d’y avoir disparu demain. Mais le rapprochement avec Siemens n’est-il pas précisément un moyen d’anticiper cette évolution ?

M. Frédéric Reiss. Je voudrais souligner le grand sens des responsabilités des organisations syndicales d’Alstom. Je le constate aujourd’hui et régulièrement sur le terrain, à Reichshoffen.

S’agissant de l’État-actionnaire, vous dites que l’économique a pris le pas sur le politique. Qu’attendez-vous exactement du ministre de l’économie, qui a dit qu’il prendrait la présidence d’un comité de suivi de ces opérations ?

Certes, l’appel d’offres des TET prend du retard, mais nous avions la possibilité d’utiliser un contrat-cadre qui aurait permis d’apporter des réponses quasi immédiates. Aujourd’hui, on se retrouve avec un dossier qui traîne et soulève beaucoup de questions.

M. Denis Sommer. Je suis impressionné par le sens des responsabilités qui domine chez les représentants syndicaux que nous recevons aujourd’hui.

L’internationalisation des activités d’Alstom ne prête pour moi pas à débat : elle fait pratiquement partie des gènes des salariés d’Alstom et a contribué à assurer la croissance du groupe. Mais si l’on peut imaginer que de nouvelles bases industrielles soient installées dans certains pays en développement quand il s’agit de conquérir des marchés, il est plus difficile d’accepter que ces usines deviennent en fait des bases arrière pour fabriquer des éléments ou des ensembles qui seront envoyés en France, y compris pour servir des marchés financés par de l’argent public. Il faut impérativement s’interroger sur une telle pratique qui finit par mettre en grave difficulté les unités industrielles installées en France, voire en Europe, d’autant que la question des mobilités va devenir de plus en plus prégnante dans le monde, et en particulier en Asie et en Afrique : en 2020, la population mondiale sera répartie de manière à peu près égale entre les zones urbaines et les zones rurales ; et par la suite, le mouvement va s’accélérer, au point que les zones urbaines représenteront les deux tiers de la population mondiale en 2 050. Les marchés liés à la mobilité sont donc appelés à se développer de manière considérable ; nous avons donc besoin des bases industrielles fortes sur notre territoire.

Nous devons aussi innover. Lorsque nous avons reçu M. Henri Poupart-Lafarge à la commission des affaires économiques, je l’ai interrogé sur l’hydrogène, à dessein : l’électrification des lignes est une opération très coûteuse. Il vaut parfois mieux choisir de moderniser l’outil de mobilité lui-même plutôt que les infrastructures. Nous serions bien incapables de financer la reconstruction de l’ensemble du réseau comme nos anciens ont su le faire… Dans les pays où la mobilité va se développer, le pari ne portera pas tant sur les réseaux – je ne parle pas des rails, et encore – que sur le vecteur « énergie ». C’est pourquoi la question de l’hydrogène mérite vraiment d’être posée ; c’est ce que font les Allemands parce que leur réseau ferroviaire semble en mauvais état et que l’utilisation de l’hydrogène pourrait répondre à leurs besoins. La France et d’autres marchés pourraient aussi être concernés. Quel est votre avis sur ce sujet ?

M. Laurent Desgeorge. Tout d’abord, je voudrais revenir sur le cas de Frédéric Pierucci, incarcéré aux États-Unis. Après avoir déjà purgé quatorze mois de détention préventive, il vient de repartir pour quatorze mois en prison après son jugement. Rappelons que Patrick Kron l’a licencié pour abandon de poste au moment où il était incarcéré… Ce n’était pas très sympathique de la part d’Alstom à l’égard de son super-vendeur de chaudières électriques !

M. le président Olivier Marleix. Patrick Kron avait même refusé de financer sa défense au motif qu’il avait plaidé coupable, ce que le groupe a fini par faire lui-même… Pour l’information de tous les membres de la commission, j’indique que j’ai écrit cet après-midi même au Président de la République pour appeler son attention sur situation de Monsieur Pierucci. J’ai demandé que l’on fasse au moins jouer des clauses d’un traité entre la France et États-Unis pour qu’il puisse purger sa peine en France et se rapprocher de sa famille.

M. Patrick de Cara. Je rassure Mme la députée Cattelot au sujet des quinze rames que la SNCF a commandées récemment à Belfort : elles rouleront bien sur la ligne à grande vitesse Atlantique et non sur la ligne Bordeaux-Marseille.

Je voudrais ensuite répéter que la compétence est le fruit d’un savoir-faire qui n’est pas forcément transposable. À Belfort, les opérateurs travaillent sur les chaînes de père en fils ; il s’est ainsi créé un savoir transgénérationnel qui n’est pas transférable. Les motrices de TGV fabriquées à Belfort sont totalement différentes des technologies développées par Siemens pour l’ICE.

Vous avez mis l’accent sur un point crucial pour la filière : les opérateurs sont assez âgés ; ils font valoir leur droit à la retraite, et nous le respectons : en tant que syndicalistes, nous signons des accords pour qu’ils partent dans de bonnes conditions. Mais il faut aussi que l’entreprise joue le jeu et qu’elle remplace les partants par des jeunes, et des jeunes du terroir. C’est comme ça qu’on s’en sortira.

Pour vous donner une image révélatrice de l’ouverture à la concurrence, je vais nous comparer à la SNCF : contrairement aux usines, les rails ne peuvent pas être délocalisés. Il en va de même pour les compétences : cela ne se déplace pas comme des machines.

M. Philippe Pillot. Nous pourrons vous envoyer une version actualisée du petit mémoire que nous avions réalisé, il y a trois ou quatre ans, au moment de la commission sur le ferroviaire. Nous l’avons remis à jour ; il contient des réponses à certaines de vos questions. Le marché est mondial, mais n’oublions pas que l’Europe représente en plus 50 %, dont la moitié concerne le matériel roulant. Ce n’est pas un hasard si Siemens, Bombardier et Alstom sont en Europe.

Mme Dominique David. Bombardier est un groupe canadien !

M. Philippe Pillot. Sa base transport est essentiellement en Europe. Et cela n’empêche pas de coopérer et d’essayer de répondre à tous les marchés.

Construire un Airbus du ferroviaire ? Nous sommes déjà un Airbus du ferroviaire : le groupe Alstom est implanté dans quasiment tous les pays d’Europe. Comment y sommes-nous parvenus ? N’oublions pas que, historiquement, chaque pays avait son champion national, ses voies avec leur gabarit propre, ses tensions électriques spécifiques. Chacun fabriquait son propre produit sans pouvoir exporter ni importer. Pour contourner le problème, Alstom a acheté des tas de trucs, en Italie et ailleurs : on se plaint d’être acheté par Siemens mais n’oublions pas qu’Alstom a aussi racheté beaucoup d’entreprises. Pour ma part, je suis un ancien de la CEM-Oerlikon. Ceux qui ont un peu de mémoire savent que nous étions suisses à l’origine. Loin d’être un long fleuve tranquille, c’est une composition qui se crée au fil du temps. Le mouvement va certainement se poursuivre.

Pourquoi le ferroviaire est-il un secteur stratégique ? Je vous retourne la question : pourquoi ne le serait-il pas, contrairement à l’automobile ou d’autres secteurs ? Qui dit stratégie dit vision, définition d’une politique puis d’un plan d’action. Pour moi, qui ai assisté à ses réunions, le comité stratégique de la filière ferroviaire a failli. Les constructeurs n’osent rien dire parce qu’ils ont leurs clients en face d’eux et qu’ils n’osent pas trop les mettre devant le fait accompli… Alors ils font le dos rond. Résultat : nous avons une activité en dents de scie, ce qui n’était pas le cas dans le passé. Allez sur Wikipédia et regardez l’évolution des commandes de matériel à Paris ou dans les régions, vous verrez qu’il y avait une continuité. Tout le monde avait du travail. On se le partageait, certes, mais tout le monde en avait. Par la suite, nous avons été mis en concurrence. Et puis nous avons observé des phénomènes liés aux élections des uns des autres. Des appels d’offres ont été lancés plus ou moins tardivement, ce qui s’est traduit pour nous par une activité en dent de scie. À partir de là, que fait l’industrie ? Elle se met à l’étiage. Du coup, on vit avec des intérimaires, des prestataires, de la sous-traitance, voire de la fabrication dans des pays à bas coûts. C’est un tout.

Le TET, est un nouveau produit. Il était possible de reprendre les contrats-cadres : Bombardier est d’ailleurs sur les rangs et le Syndicat des transports d’Île-de-France (STIF) va lui passer de nombreuses commandes, de même qu’Alstom avec le Régiolis. La plupart des commandes de trains régionaux ont été jusqu’à présent passées par ces contrats-cadres ; reste une trentaine de rames, pour lesquelles le coût de l’appel d’offres sera quasiment aussi élevé que celui de la fabrication des trains ! C’est une histoire un peu folle : on va dépenser de l’argent pour développer un produit alors que des équivalents existent !

M. Vincent Jozwiak. Pour répondre à Mme Cattelot concernant le métro de Lille, je signale que c’est Matra, une entreprise française, qui avait initialement développé cette activité rachetée ensuite par Siemens.

M. Boris Amoroz. Les propos tenus par M. Sommer sont très intéressants et ils permettent de comprendre en partie ce qui se passe chez nous. Dans le cas du métro de Lille, un nouveau produit, Alstom voulait organiser un maximum de transferts de compétences et de paquets travail vers de nouveaux sites à l’étranger – en particulier à Bangalore – qui ne possédaient pas forcément le savoir-faire et les compétences. Conséquence : le site responsable se retrouve à corriger au lieu de réaliser.

La problématique évoquée par M. Sommer est importante pour nous mais ne vous inquiétez pas pour le métro de Lille : dans l’industrie ferroviaire, il y a parfois des ratés et des retards mais l’équipement finira par être mis en service. Le constructeur devra payer des pénalités, vous pourrez en parler avec la direction. Les difficultés rencontrées sur ce chantier sont très regrettables, j’en suis conscient. Il faut donner aux employés concernés – ceux de TIS Saint-Ouen – les moyens et le temps de faire leur travail, plutôt que de chercher à réduire les effectifs en ayant d’autres projets en tête. Cela dit, ce n’est pas ce projet qui poussera Alstom à la faillite.

Pour en revenir au cas de l’ancien cadre emprisonné aux États-Unis, je reprendrais les termes employés par le représentant de mon syndicat au moment où l’affaire a éclaté : cette entreprise, depuis pas mal d’années, donne dans la gabegie financière. Les milliards d’euros distribués dans la corruption seraient mieux employés dans l’investissement. Des richesses produites par l’entreprise sont dilapidées. Si nous renforçons les compétences et les capacités de production en France, nous pourrons assurer la commande publique.

Mme Natalia Pouzyreff. Quand vous dites que vous allez accéder à la commande publique, vous partez de l’hypothèse qu’il n’y a pas de concurrence en Europe. Or il y a bien trois groupes en concurrence : Alstom, Siemens et Bombardier.

M. Boris Amoroz. Et beaucoup d’autres comme Škoda, Talgo, CAF, Thales, etc.

Mme Natalia Pouzyreff. Vous faites fi de la concurrence ?

M. Boris Amoroz. Non, bien entendu, mais nous avons les moyens d’y répondre. Alstom France remporte des contrats tous les jours. Nous savons évoluer dans le jeu de la concurrence.

Donner Alstom à Siemens, ce n’est pas faire l’« Airbus du rail ». Le projet qu’on nous vend aujourd’hui n’est rien d’autre qu’une absorption capitalistique. Dans le plan B que j’ai décrit tout à l’heure, nous proposons une association d’entreprises, la création de groupements d’intérêt (GIE) qui permettront de développer de nouvelles choses : des éléments à l’hydrogène, d’autres automatismes à une époque où le numérique devient un enjeu essentiel. Lors du comité d’entreprise qui s’est tenu hier, on nous a annoncé la création d’une usine numérique – les digital factories, c’est le truc à la mode – pour Alstom en Inde où ça coûte moins cher.

Il faut renforcer ce secteur stratégique d’excellence pour l’innovation, notamment en France. Notre secteur d’activité est l’un des rares à bénéficier d’une grande visibilité, comme le rappelle l’Union des industries ferroviaires européennes (UNIFE) dans son rapport. Nous avons une visibilité sur plusieurs années ; le carnet de commandes d’Alstom lui assure cinq ans d’activité, ce qui permet de relativiser les engagements pris pour les quatre années à venir.

M. Claude Mandart. Je partage totalement les propos tenus par mes collègues. S’agissant du métro de Lille, je connais assez bien le sujet : je travaille indirectement sur ce projet, dans l’établissement qui développe cette nouvelle solution très innovante mais qui nécessite plus de temps et de ressources que ce qui avait été initialement prévu.

Or le marché de l’emploi dans le domaine du ferroviaire est extrêmement tendu, notamment en région parisienne. Systra, la Société du Grand Paris, Siemens et Alstom se piquent mutuellement les ressources. Il y a quelques jours, nous avons appris que notre direction accordera un bonus de 1 500 euros à qui pourra coopter une personne ayant les compétences qui nous manquent. Autrement dit, si je ramène un candidat de l’extérieur dont les compétences correspondent à un emploi ouvert, je vais toucher une prime de 1 500 euros… Il y a un réel déficit de compétences.

L’association avec Siemens va-t-elle permettent de régler les difficultés que nous rencontrons à Lille ? Je ne le pense pas. Ce rapprochement est-il un moyen de préparer la gestion de la pyramide des âges ? Comme le soulignait Jean-Louis Profizi, Siemens ne nous donne aucune information, d’où notre difficulté à émettre un avis sur ce projet de fusion. Les experts nommés par le comité d’entreprise européen ont accès aux informations fournies par Alstom, ce qui ne présente pas beaucoup d’intérêt pour nous, puisque nous les avons déjà. En revanche, nous aimerions avoir des informations sur Siemens : leur portefeuille de produits, la charge et la pyramide des âges de leurs sites… Si nous avions ces données, nous pourrions les rapprocher de celles d’Alstom et avoir une idée de l’ensemble pour être capables de nous projeter dans l’avenir. Mais pour l’instant, nous ne disposons que de la moitié des informations.

S’agissant des TET, je considère moi aussi que la situation est parfaitement ubuesque. Le Régiolis d’Alstom ou les trains de Bombardier pouvaient, moyennant quelques adaptations, répondre au besoin. Nous sommes en train de répondre à un appel d’offres qui va nous coûter plus cher que la production des trains ! Chez Alstom, j’ai entendu des directeurs se demander si cela en valait la peine. Déjà que nous avons du mal à gagner de l’argent sur nos contrats, voilà qu’on va perdre de l’argent avant même d’avoir commencé !

M. Sommer a posé une question sur la pile à hydrogène. Alstom a développé un train propre, le iLint, qui fonctionne avec une pile à hydrogène. Il a été présenté – et vendu – sur les marchés allemand et scandinave. Nous sommes vraiment à la pointe de l’innovation technologique dans ce domaine. Nous avons d’ores et déjà une solution industrielle à proposer.

M. le président Olivier Marleix. Nous en venons aux deux dernières questions.

M. Bastien Lachaud. La SNCF a récemment commandé plus de quarante-quatre locomotives allemandes plutôt que de s’adresser à Alstom. Y a-t-il d’autres raisons que son alliance avec la Deutsche Bahn ou l’application de directives européennes ?

Votre entreprise est stratégique, notamment parce qu’il faut privilégier le rail à la route dans le domaine du transport de marchandises. Avez-vous estimé le nombre de locomotives nécessaires à ce transfert si la puissance publique avançait dans cette direction ? Quelle en serait la traduction en termes de nombre de commandes pour Alstom ?

Vous nous avez expliqué qu’une bonne partie des 6 milliards d’euros de bénéfices réalisés au cours des dix dernières années et des 4 milliards issus de la vente de la filière énergie – que l’on ne peut que regretter – est partie dans les poches des actionnaires. Cela ne révèle-t-il pas un problème de direction et de gestion, qui pourrait légitimer une nationalisation afin de garantir la bonne gestion d’une entreprise stratégique, comme le Gouvernement l’a fait pour STX ?

Lors de la vente à General Electric de la filière énergie d’Alstom, le groupe Siemens avait été envisagé comme un acquéreur alternatif. À l’époque, d’aucuns avaient expliqué que cela provoquerait une saignée sociale terrible parce que les usines d’Alstom et de Siemens étaient proches, que les compétences étaient similaires dans les deux groupes. En quoi la situation actuelle diffère-t-elle de celle qui prévalait en 2014 ?

M. Damien Adam. Vous avez tous entendu qu’un Buy European Act permettait de résoudre les problèmes d’Alstom. Le Président de la République et le ministre de l’économie s’intéressent d’ailleurs à ce type de législation et ils ont bien l’intention de faire évoluer les choses dans ce sens. Cependant, il ne faut pas tout attendre de ce type de mesure et s’empêcher d’envisager d’autres analyses et solutions.

On a tendance à accuser l’État de tous les maux. Quand une entreprise est au bord de la liquidation, on lui reproche d’avoir failli ; quand il anticipe une situation de potentielle faillite à long terme, on lui reproche de s’y prendre trop tôt pour intervenir ! Avec Alstom, nous sommes exactement dans ce cas. En ce moment, le groupe se porte plutôt bien : le carnet de commandes assure l’activité pendant cinq ans ; le géant chinois CRRC n’est pas encore présent sur le marché européen. Mais une fois qu’il aura les coudées suffisamment franches pour venir en Europe, il nous piquera des parts de marché. Il faut donc anticiper : Alstom doit être assez compétitif et innovant pour gagner des marchés même quand le géant chinois sera là.

Monsieur Amoroz, vous pensez que ce géant chinois est moins à craindre que les petits acteurs qui sont présents chez nous. Pouvez-vous nous donner des exemples d’entreprises directement concurrentes d’Alstom en dehors de CRRC ?

De l’intérieur, comment évaluez-vous la capacité du nouveau groupe Alstom-Siemens à préparer les prochaines innovations dans le domaine du transport collectif, que ce soit dans l’urbain, le train ou la signalisation ? On peut penser que la fusion va faire émerger un géant européen capable de décrocher des marchés, qu’il faudra ensuite répartir entre les différentes unités de production en Allemagne, en France et ailleurs.

En France, nous avons un savoir-faire particulièrement précieux. Pour ma part, j’ai eu l’occasion de visiter l’usine de Petit-Quevilly qui fabrique les transformateurs ; j’y ai découvert un savoir-faire extraordinaire. Les salariés font un travail d’orfèvre, quasiment du sur-mesure. C’est cela qui permettra à Alstom-Siemens d’être un grand groupe mondial, cet Airbus du ferroviaire capable de gagner des parts de marché et de survivre à long terme. Compte tenu des compétences des salariés d’Alstom, mais également de ceux de Siemens, pensez-vous que nous avons les capacités d’être suffisamment innovants à l’avenir ?

M. Patrick de Cara. Nous ne décelons actuellement aucune volonté réelle et manifeste des pouvoirs publics de développer le fret ferroviaire en France. Vous êtes bien placés pour connaître les travaux entrepris il y a deux ans par le ministre Alain Vidalies, auquel je rends hommage. Ils avaient donné lieu à des propositions réellement intéressantes pour développer le fret.

Malheureusement, monsieur Lachaud, la France est très loin d’exploiter son potentiel de fret ferroviaire. Les chiffres sont sans appel : nous ne dépassons pas 32 milliards de tonnes-kilomètres alors que l’Allemagne atteint 114 milliards de tonnes-kilomètres. Cela représente un manque à gagner de 40 à 50 locomotives et de plusieurs centaines de wagons par an, sans compter la maintenance associée dont aurait pu profiter le site de Belfort qui, après les difficultés de l’an passé, n’a pas encore retrouvé la sérénité.

M. Philippe Pillot. Pourquoi Akiem a-t-elle acheté des locomotives allemandes ? On se pose la question et on avait dénoncé l’opération à l’époque. L’usine de Belfort marche sur deux jambes : elle fabrique des motrices pour les TGV, mais aussi des locomotives. Sans fret, pas de locomotive, donc moins de moteurs, et toute la chaîne en souffre.

Bien sûr, tout le monde a accès à la commande publique. CAF est installé à Besançon, à vingt-cinq kilomètres du site d’Ornans où Alstom fabrique les moteurs. Même si Alstom a vendu son tramway Citadis à quasiment toutes les villes de France, CAF est parvenu à vendre le sien à la ville de Besançon. CAF a fait le choix de rester un groupe européen après avoir tenté de se développer sur le plan mondial. Stadler mène un peu la même politique. Alstom mise sur la mondialisation : on essaie d’être partout et de proposer un produit de A à Z : les voies, le matériel roulant, la signalisation, la maintenance. L’opérateur n’a plus qu’à s’occuper des voyageurs, ce qui n’est d’ailleurs pas une mince affaire quand on veut assurer un service de qualité.

Autre sujet important : la digitalisation. On ne peut pas multiplier les voies. Si le fret ferroviaire a du mal à circuler en France, c’est parce qu’on a fait des voies à grande vitesse. Le TGV roule bien dessus, mais si l’on y met des trains de marchandises, ça va forcément beaucoup moins bien … Et faire avancer des trains de fret à la vitesse des TGV, je n’y crois pas non plus. Le nombre de voies étant limité, un des enjeux serait d’y faire circuler les trains le plus près possible les uns des autres, à deux ou trois minutes d’intervalle, en essayant de les faire se causer entre eux.

À cela s’ajoute le fait que les opérateurs cherchent à se marier alors qu’ils étaient jusqu’à présent plutôt spécialisés : la RATP s’occupait des métros et la SNCF des grandes lignes. Aujourd’hui, tout cela doit fonctionner ensemble – c’est ce qu’Alstom envisage de proposer. Nos collègues de Siemens n’ont pas forcément osé aller jusque-là ; à croire M. Poupart-Lafarge, ils sont un peu inquiets et se demandent si nous ne sommes pas aventurés un peu trop loin. L’avenir nous le dira.

M. Boris Amoroz. Quelles sont les raisons qui ont amené la SNCF à choisir les quarante-quatre locomotives pour Akiem ? C’est une bonne question, qu’il faudra poser à la SNCF.

Il est toutefois intéressant de constater qu’en même temps, aux mêmes dates, le site de Belfort a vendu des locomotives de manœuvre, sur des systèmes équivalents, pour les chemins de fer suisses. Ces derniers ont d’ailleurs insisté pour qu’Alstom fabrique ces locomotives sur le site de Belfort, ce qui leur garantit un bon niveau de qualité et facilite leur gestion, Belfort n’étant pas très loin de la Suisse. Tout cela a été évalué.

Autour du fret, les besoins sont énormes. Les données de l’Union des industries européennes ferroviaires comme les chiffres cités par Monsieur de Cara sur l’Europe, en général, et sur la France, en particulier, en attestent : nous sommes un des pays où la part du fret ferroviaire dans le transport de marchandises est la plus faible – mis à part ceux où il n’y a pas de rails, comme Malte … Dans le point 4 de notre plan B, nous proposons de définir les besoins futurs, en termes de quantité, de qualité et de caractéristiques, avec tous les accords, les acteurs, à court, moyen et long terme. C’est là-dessus qu’il faut travailler. Et nous savons que ces besoins sont considérables.

Nous sommes d’accord, le Buy European Act n’est pas la solution. Même s’il peut être intéressant, il ne suffira pas : il posera des conditions pour l’Europe, pas pour la France. Nous ne disons pas qu’il faille protéger à tout prix de marché français ; il faut protéger un peu tous les pays. Mais nous soutenons que nous avons les capacités requises, pour peu qu’on nous en donne les moyens, qu’on cesse de se contenter d’extraire de l’argent, à condition d’avoir de l’ambition, de renforcer nos compétences et notre outil industriel.

À Belfort, la découpeuse laser a trente ans et prend feu tous les six mois : elle est à bout de souffle. Dans certaines usines, il pleut à l’intérieur des ateliers : on y travaille avec des gants sous des parapluies ou des bâches ! Malgré tout, il en sort les derniers modèles de métros pour la RATP, des motrices TGV qui vont à 350 kilomètres à l’heure. Nous sommes une des rares usines à savoir faire de telles choses. Et parfois il pleut dedans ou la découpeuse prend feu… Voilà quelle est la problématique à laquelle nous sommes confrontés en termes d’outil industriel, mais aussi d’ingénierie, en France, chez Alstom, et même dans l’ensemble de la filière.

L’État doit agir, effectivement. Mais il se défausse – c’est du moins l’impression qu’il donne : on laisse Alstom donner plein de sous aux actionnaires pour qu’ils soient d’accord et hop, tout passe à Siemens… L’État ne s’engage plus dans la gestion et n’aura plus de regard sur l’avenir de l’activité. Voilà pourquoi, dans les points 1, 2 et 3 de notre plan, nous appelons l’État à rester un véritable acteur, à donner des directives, à assurer des moyens, à contrôler et garder un regard sur l’ensemble.

Parmi les concurrents directs, je pourrais citer CAF, Talgo, Škoda, Stadler. Mais à l’inverse, on peut dire qu’Alstom vient concurrencer la SNCF sur ses activités de maintenance. Des technicentres de la SNCF ferment, et à la place, des centres Alstom ouvrent. C’est aussi le cas pour les composants : il existe d’autres fabricants de systèmes TCMS et de systèmes de traction, car le marché est assez ouvert – il suffit de reprendre les documents du FITF.

Tous, quasiment, sont des concurrents directs d’Alstom. C’est d’ailleurs pour cela que je pense qu’en passant par les GIE, on pourrait travailler, soit de manière globale, soit sur des sujets distincts, mais surtout travailler avec tout le monde, sans être dans l’affrontement, afin d’améliorer l’ensemble de notre système ferroviaire.

Quelles sont les capacités du futur géant ? On ne sait pas, vu qu’il n’y a rien : pas de stratégie industrielle, pas de stratégie de développement, pas d’innovation. En fait, on nous dira peut-être, dans quatre ans, qu’on arrête tout et qu’on ne vise que la rentabilité…

M. Damien Adam. Dans quatre ans ?

M. Boris Amoroz. Parfaitement. On pourrait nous dire dans quatre ans que les gens vieillissent, qu’on n’a plus les capacités, ni le temps. Mais pour avoir des capacités et innover, il faut arrêter de viser la rentabilité immédiate, il faut mettre des moyens et se laisser du temps.

Le week-end dernier, j’ai rencontré une maire adjointe de Petit Quevilly, qui a visité le site d’Alstom et elle aussi très impressionnée. Mais on peut dire la même chose de tous les sites Alstom, et de quasiment tous les sites du ferroviaire : tout ce qui s’y fait est très bien. Le site de Petit-Quevilly est un bon exemple : des compétences énormes, mais une grande inquiétude pour le futur. Il y a quelques années, il y avait 80 salariés. Il y a deux ans, ils étaient 60. Aujourd’hui, ils sont 40 ou 45…

M. Damien Adam. Mais non, ils sont en train de recruter !

M. Boris Amoroz. Je n’ai plus les chiffres exacts, il faudra vérifier. Je parlais des effectifs permanents : nous avons une vision sur les personnels mais ne disposons pas forcément les chiffres des intérimaires. Quoi qu’il en soit, augmenter l’intérim et diminuer les effectifs ne procède pas d’une vision à long terme…

M. Damien Adam. Vous savez très bien qu’une entreprise commence toujours par augmenter l’intérim avant de recruter des gens en CDI, en fonction de son carnet de commandes. L’usine est en phase de reprise ; elle commence par embaucher des intérimaires, et elle les mettra en CDI en interne, une fois qu’ils auront les compétences attendues.

M. Laurent Desgorge. La réalité est qu’aujourd’hui, le site de Petit-Quevilly a un carnet de commandes rempli à 100 %, voire au-delà. Un plan a été mis en place pour relancer l’embauche, ce qui est tout à fait normal : on commence par une prestation, puis par un intérim, et ensuite on embauche.

Mais sur d’autres sites, c’est l’inverse : on abaisse l’objectif de production à X moteurs, beaucoup moins qu’auparavant, et on réduit les effectifs en conséquence. Et ensuite, on a beau jeu de dire qu’il n’est pas possible d’en faire davantage… Dans l’histoire d’Alstom, c’est un peu là où le bât blesse.

M. Fabrice Cotrel. L’effectif de l’établissement d’Aytré en CDI Alstom a diminué

– ils étaient 1 347 en 2013, contre 1 070 aujourd’hui –, alors que le nombre des intérimaires a été maintenu.

M. Damien Adam. En phase de reprise, une entreprise commence toujours par recruter des intérimaires avant de recruter sur des contrats pérennes. Je ne parle pas de toutes les usines, mais de ce qui se fait en phase de reprise. Dans le secteur automobile, c’est bien comme cela que cela se passe.

M. Claude Mandart. Mes collègues ayant déjà répondu aux principales questions, je serai bref.

Au moment du rapprochement des activités ferroviaires de Siemens et d’Alstom en 2014-2015, j’avais parlé d’un risque de « bain de sang social ». Aujourd’hui, de toute évidence, nous bénéficions d’un répit de quatre ans. Cela étant, personne n’avait parlé de bain de sang social au moment de l’opération avec General Electric : or maintenant, on y est… Autant dire que nous sommes en droit de nous inquiéter pour les emplois une fois la période de garantie passée, si tant est que l’on puisse être confiant d’ici là.

Le chinois CRRC n’est pas encore présent, mais il faudra l’anticiper. Je suis tout à fait d’accord : il ne faut pas attendre que le ver soit dans le fruit pour traiter l’arbre. Il faut se préparer, d’autant que les prémices sont là : il n’est qu’à voir l’accord de partenariat commercial signé entre Thalès – qui est tout de même détenu en partie par l’État – et CRRC, pour la commercialisation de matériel roulant dans le cadre d’appels d’offres en matière de signalisation ferroviaire. Et cela reçoit le label de l’État français… On marche sur la tête !

Le rapprochement avec Siemens améliorera-t-il les capacités d’innovation d’Alstom ? Oui, certainement. Mais aujourd’hui, ces capacités d’innovation sont déjà là, notamment dans le domaine de la diversification : Alstom a présenté Aptis, un bus électrique développé – entièrement sur fonds propres – par notre filiale NTL New Translohr à Duppigheim. Ce bus est actuellement en essai à la RATP et chez Keolis, dans un certain nombre d’agglomérations un peu partout en France. Et sauf erreur de ma part, il a rencontré un franc succès il y a quelques semaines au salon Busworld de Courtrai, où il a même été primé. C’est un concept très novateur, pour lequel nous sommes vraiment partis d’une feuille blanche.

De fait, le transport collectif propre est un domaine sur lequel Alstom tient à se développer – tout à l’heure, nous avons parlé du train iLint et de la pile à hydrogène. Et il est évident qu’en mariant les capacités de Siemens avec celles d’Alstom, l’innovation y gagnera.

M. le président Olivier Marleix. Je remercie chacun d’entre vous pour les informations que vous nous avez données, et les préoccupations que vous avez exprimées. Cela alimentera les questions que nous ne manquerons pas de poser aux dirigeants d’entreprise et aux responsables politiques que nous auditionnerons.

La durée de vie de la commission d’enquête est limitée à six mois, c’est-à-dire jusqu’à la fin avril. Durant cette période, nous restons preneurs de tout élément d’information complémentaire que vous jugerez utile de porter à notre connaissance. N’hésitez pas.

La séance est levée à dix-neuf heures quarante.

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2. Audition de M. Claude Josserand, délégué syndical CGT, de M. Olivier Marcé, délégué syndical CFE-CGC, et de M. Pascal Guihéneuf, délégué syndical CFDT de NOKIA FRANCE.

(Séance du jeudi 30 novembre 2017)

La séance est ouverte à neuf heures.

La commission d’enquête auditionne, sous forme de table ronde, les représentants des organisations syndicales représentatives de Nokia : M. Claude Josserand, pour la CGT, M. Olivier Marcé, pour la CFE-CGC et M. Pascal Guihéneuf, pour la CFDT.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons ce matin les représentants des organisations syndicales de Nokia France. Cette entreprise a une longue histoire : elle est l’héritière d’Alcatel, qui a été l’une des filiales les plus performantes de la Compagnie générale d’électricité (CGE), aujourd’hui disparue.

Au cours des années soixante-dix et quatre-vingt, le secteur des télécommunications a bénéficié d’un fort soutien de l’État et de l’opérateur historique de l’époque, par le jeu de la commande publique et d’un volontarisme affirmé en matière de recherche et développement (R&D).

Aujourd’hui, le marché des télécommunications s’est mondialisé. Les grands équipementiers doivent faire face à une concurrence massive d’origine asiatique, principalement chinoise, le numéro un mondial étant désormais Huawei. Nokia est confrontée à cette difficulté, comme d’autres équipementiers historiques, le suédois Ericsson ou encore l’américain Cisco.

Mais ce qui singularise Nokia France est d’avoir subi plus d’une décennie de restructurations, résultant de révisions stratégiques successives. La fusion de 2006 entre Alcatel et l’américain Lucent s’est traduite par un échec ; les dirigeants de l’époque en portent personnellement une lourde responsabilité. Au cours de cette même année 2006, Siemens s’est d’ailleurs débarrassé de ses activités télécom auprès de Nokia, en créant une éphémère filiale Nokia Siemens Networks.

Depuis janvier 2016, Alcatel-Lucent n’existe plus : l’entreprise a été intégrée, après rachat, au groupe finlandais Nokia, dont elle est la filiale française. Elle ne représente d’ailleurs qu’un peu plus de 10 % des effectifs mondiaux de Nokia. Le ministre de l’économie de l’époque, qui a autorisé l’opération d’investissement, déclarait, comme pour la cession de l’activité « Énergie » d’Alstom à General Electric : « Cette opération va permettre de créer un champion européen dans le domaine des technologies de communication, et de se positionner au meilleur niveau de la compétition mondiale. »

Aux termes des engagements de reprise par Nokia, sa filiale française devait conserver sa position traditionnelle de leader pour la recherche et développement et l’innovation technologique. L’embauche de 500 ingénieurs était initialement prévue afin de conforter les pôles d’excellence des sites de Nozay, dans l’Essonne, et de Lannion dans les Côtes d’Armor.

Nokia prévoit aujourd’hui un nouveau plan social portant sur 600 emplois, mais la direction a toutefois réaffirmé sa volonté d’embaucher un nombre important de nouveaux ingénieurs. Beaucoup d’observateurs doutent qu’il lui soit possible de tenir cet engagement, et même de la volonté du groupe de le faire.

Ce PSE fait suite à un précédent PSE de 2014, intervenu avant la prise de contrôle par Nokia. Au total, Alcatel-Lucent puis Nokia France auront été l’objet de huit plans sociaux en dix ans…

Il s’avérait donc évidemment nécessaire pour la commission d’enquête de rencontrer rapidement les organisations syndicales. Nous leur demanderons si les engagements pris par Nokia, il y a à peine deux ans, leur paraissent tenables, notamment au regard de ses orientations stratégiques.

Nokia semble, en effet, vouloir spécialiser sa filiale française sur trois pôles principaux : le développement de la 5G, la cybersécurité et l’internet des objets. Selon vos organisations, la politique de ressources humaines et les investissements en cours ou projetés sont-ils à la mesure d’une réelle ambition dans ces trois domaines ?

Je vous rappelle que les témoignages devant les commissions d’enquêtes se font sous serment. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Claude Josserand, M. Olivier Marcé et M. Pascal Guihéneuf prêtent successivement serment.)

M. Pascal Guihéneuf, délégué syndical pour la Confédération française démocratique du travail (CFDT). Nous travaillons en intersyndicale, nous avons préparé hier un texte commun que nous vous lirons à trois voix.

M. Claude Josserand, délégué syndical pour la Confédération générale du travail (CGT). Vous nous auditionnez sur ce que sont devenues les sociétés du fleuron technologique français Alcatel-Alsthom : c’est-à-dire Alcatel, Alstom, STX, auxquels s’ajoutent Nexans, pour l’activité câbles, et SAFT, deux sociétés qui, elles, existent toujours.

Ce groupe industriel diversifié avait fondé sa réussite sur une collaboration étroite avec ses clients, les grands services publics France Télécom, EDF et SNCF, et une R&D solide avec les laboratoires de Marcoussis. En 2000, Serge Tchuruk découpait le groupe en misant sur l’essor d’internet, ne conservant plus qu’Alcatel. Il a mis en pratique sa théorie d’entreprise sans usine ou « fabless » en fermant ou externalisant la quasi-totalité des usines ou des sites de production du groupe, des entreprises qui sont toutes fermées aujourd’hui. Mais l’éclatement de la bulle internet n’a pas permis d’atteindre les résultats escomptés, et la libéralisation des opérateurs télécom a entraîné une pression à la baisse sur les prix de vente des équipements des réseaux. Cette stratégie fabless n’a jamais été contestée par les pouvoirs publics ; elle a pourtant été généralisée dans de nombreux groupes, entraînant une baisse drastique des emplois industriels.

Durant ces années, le groupe Alcatel a procédé à des opérations de croissance externe avec de multiples achats de société aux États-Unis, sans obtenir les retombées économiques et technologiques attendues, à l’exception de la société Timetra. En 2002, Alcatel entre pour 50 % dans le capital de l’entreprise chinoise Shanghai Bell, signant le début d’une délocalisation toujours plus grande de nos savoir-faire. Dans le même temps, on a vu disparaître les entreprises CGCT, Matra-communication, TRT, et au niveau mondial, Lucent, Motorola et Nortel ont été en difficulté.

Avec les acquisitions, malheureusement, un et un ne font pas deux…

En 2006, Alcatel et l’américain Lucent fusionnent. En parallèle, Alcatel est poursuivi aux États-Unis pour des affaires de corruptions au Costa Rica qui altèrent l’image du groupe.

Les directions nous promettaient pourtant avec cette fusion de constituer le leader mondial des équipements de réseaux télécom, devant Ericsson et Nokia. La direction nous promettait qu’un et un feraient trois. Enfin, c’est ce que donnait la combinaison des chiffres d’affaires des deux groupes : le chiffre d’affaires d’Alcatel était de 9 milliards et celui de Lucent équivalent, ce qui donnait dans les prévisions des tableurs Excel de nos financiers un chiffre d’affaires combiné de 18 milliards, devançant ainsi celui d’Ericsson, qui avait absorbé Marconi, et celui de Nokia qui avait absorbé Siemens télécom – chacun à environ 16 milliards.

À la fin de l’année 2006, les effectifs mondiaux du groupe Alcatel étaient de 59 000 salariés, dont 15 800 en France et 9 000 en Asie. Ceux de Lucent étaient de 30 000, salariés, soit un effectif mondial combiné de 89 000 salariés. Dans la foulée, Alcatel-Lucent rachète la partie radio-mobile 3G de Nortel pour tenter de rattraper son retard dans cette génération de mobiles. Nortel avait la technologie mais pas de clients. Alcatel-Lucent avait les clients dans son portefeuille aux États-Unis sur la 2G-CDMA.

Mais l’addition théorique de chiffre d’affaires dans un tableur et conduire la fusion de deux groupes sont deux réalités différentes. Les salariés, qui constituent l’intelligence des entreprises, ne sont pas des simples machines à cash, mais des hommes et des femmes, avec des savoir-faire qui ne se transmettent pas et ne se fusionnent pas d’un coup de tableur. De plus, les ego de chefs nuisent à un travail collaboratif et encouragent plutôt la compétition à l’intérieur des groupes.

Après un échec des ventes sur la 3G, Alcatel-Lucent enregistre des succès aux États-Unis sur la 4G avec l’opérateur Verizon, mais les dettes de Lucent et les engagements envers les fonds de retraite de ses employés pèsent sur les comptes d’Alcatel-Lucent pendant de nombreuses années. En Chine, malgré un transfert considérable des activités et une montée en charge importante du nombre d’employés, le groupe dégage peu de bénéfices et ne peut pas les rapatrier : il reste environ 1 milliard d’euros bloqués en Chine. La formation des salariés en Chine et le transfert de technologies ont largement contribué à aider Huawei et ZTE – nos concurrents actuels – à se développer, au point de nous dépasser maintenant.

Fin 2008, le directeur général Ben Verwayen prend la direction du groupe ; il n’aurait jamais rencontré le gouvernement. En 2012, le groupe est en grande difficulté financière au point d’hypothéquer ses 29 000 brevets auprès de Goldman Sachs et du Crédit Suisse à la fin de l’année 2012 – ces brevets tomberaient alors dans les mains d’une société américaine. Dans le même temps, la gouvernance du groupe est devenue très majoritairement américaine.

Alerté par l’intersyndicale, le gouvernement Ayrault nous a rencontrés plusieurs fois et nous a assuré du suivi du dossier, en pesant sur les contrats d’Orange, mais a toujours refusé de recapitaliser le groupe Alcatel-Lucent via la Banque publique d’investissement ou le Fonds stratégique d’investissement, comme le demandaient la CGT et la CFE-CGC. Avec une action tombée à 1 euro, une recapitalisation du groupe à hauteur de 200 ou 300 millions d’euros aurait évité de contracter des emprunts à 8 %, et permis à l’État d’entrer à hauteur de 10 à 15 % dans le capital du groupe, pour y faire valoir les choix d’une véritable politique industrielle.

Le gouvernement s’est contenté de veiller à ce que les suppressions d’emplois se fassent de la meilleure manière possible. Seule la filiale de câbles sous-marins ASN, considérée comme stratégique, a retenu un peu plus l’attention

En 2013, le « dynamique » Michel Combes, appelé pour redresser l’entreprise, prépare en fait la disparition d’Alcatel-Lucent, dernier fournisseur français de matériel télécom, en le vendant à Nokia qui avait auparavant racheté la partie télécom de Siemens. Les plans de suppressions d’emplois toucheront très durement la France ; il fermera les sites d’Orvault-Nantes, Toulouse, Rennes, Ormes, Sophia-Antipolis, Vélizy, et Eu. Il vendra toutes les filiales possibles, dont Alcatel-Lucent Entreprise au chinois Huaxin. Au passage, pour ses deux ans de directeur général, il empochera une prime de départ de 8 millions d’euros !

Au final, de saignées en saignées dans l’emploi pour « sauvegarder l’entreprise »

– huit plans sociaux en dix ans – les effectifs sont passés de 89 000 à 50 000 dans le monde et de 15 800 à 5 500 en France, pendant que ceux d’Asie passaient de 9 000 à 17 000.

De N°1 théorique en 2006, Alcatel-Lucent est passé derrière le chinois Huawei et le suédois Ericsson. Et le groupe n’a jamais dégagé de bénéfices, hormis pour l’année 2015 précédant le rachat par Nokia, ni distribué de dividendes. Mais la charge croissante de sa dette a tout de même bien nourri les marchés financiers…

M. Pascal Guihéneuf (CFDT). En 2015, Nokia rachète Alcatel-Lucent avec la bénédiction de François Hollande et Emmanuel Macron. Lors des pourparlers de rachat, la direction du groupe et Emmanuel Macron, alors ministre de l’économie, annonçaient que c’était la meilleure solution pour garantir la pérennité de l’industrie des télécom en France, et des emplois afférents. Monsieur Macron déclarait : « Cette opération permettra de constituer un champion européen dans le domaine des technologies de communication […] et de se positionner au meilleur niveau de la compétition mondiale. »

Bien qu’écœurées de voir une entreprise plus que centenaire en arriver là, les organisations syndicales ne se sont pas opposées au rachat. Il devait permettre les investissements nécessaires à la recherche et au développement des produits et technologies futures – 5G, cybersécurité – et un élargissement du portefeuille clients.

Le même discours nous avait été tenu que dix ans plus tôt, lors de la fusion Alcatel-Lucent. Par l’addition des chiffres d’affaires, le nouveau Nokia devait devenir le N°1 mondial des fournisseurs de réseaux télécom. Huawei et Ericsson n’avaient qu’à bien se tenir ! Le rachat débute aussitôt par 1 milliard d’euros de « synergies », qui se traduisent essentiellement par des suppressions d’emplois en Europe de l’ouest.

Des engagements non tenus : le Gouvernement avait donné son aval au rachat d’Alcatel-Lucent par Nokia, avec un accord signé entre le PDG de Nokia et le ministre de l’économie d’alors, Emmanuel Macron. Nokia s’engageait à maintenir le niveau de l’emploi dans les cinq entreprises du futur groupe au niveau de celui de fin 2015, soit 5 500 personnes. En particulier, le niveau de l’emploi des deux principales filiales devait être maintenu à 4 200 salariés pendant au moins deux ans après le rachat, soit jusqu’en janvier 2018, parmi lesquels au moins 2 500 ingénieurs en R&D pendant deux années supplémentaires, à condition que le crédit impôt recherche soit maintenu. Nokia a perçu 65 millions d’euros de crédit impôt recherche en 2016.

Quatre mois après le rachat, en janvier 2016, Nokia annonçait un premier plan social de 400 emplois, justifié par la disparition du siège d’Alcatel-Lucent, mais surtout par la délocalisation des emplois français vers l’Europe de l’est. Pour garantir le niveau de l’emploi, la suppression de ces 400 postes d’ingénieurs et cadres dans les fonctions support

– avant-vente, activités commerciales, installation des produits, maintenance, services généraux – devait être compensée par l’augmentation des effectifs dans la recherche et développement. Nokia n’a pas tenu ses engagements : les départs ont bien eu lieu, mais pas les embauches en R&D.

Début septembre 2017, l’intersyndicale CGT – CFDT – CFE-CGC a interpellé le Gouvernement et l’Élysée. D’autant que Nokia annonçait, début septembre, une nouvelle saignée de 600 emplois en France, de nouveau dans les fonctions support, alors que le plan de licenciements précédent n’est même pas terminé.

Pourtant, Nokia a distribué 4,4 milliards d’euros à ses actionnaires sous forme de dividendes et rachats d’actions. Sa trésorerie est très confortable et son résultat opérationnel en 2016 atteint 9 %. Dans ce nouveau PSE, le travail ne disparaît pas, mais les trois quarts des nouveaux emplois hautement qualifiés sont massivement délocalisés vers l’Europe de l’est – Hongrie, Roumanie, Pologne – et au Portugal. Les actions des salariés avec l’intersyndicale, par exemple le blocage de sites, ont à ce jour permis de sauver 44 postes sur les 597 suppressions d’emplois ; les négociations se poursuivent.

Mais outre les drames sociaux, ce PSE est une nouvelle perte de savoir pour notre pays. Ces licenciements délocalisent de l’emploi hautement qualifié. Le Gouvernement continue de suivre les engagements dans la R&D – suivi des embauches dans les filiales Alcatel-Lucent International (ALUI) et Bell Labs –, et en matière de stratégie, mais exclut d’intervenir pour les autres types de métiers dans les fonctions support. Nous attendons également des réponses sur la pérennité des sites de Lannion et Nozay et leurs emplois au-delà de 2020. Nous avons d’ailleurs eu une longue réunion de suivi hier soir avec la secrétaire d’État Delphine Gény-Stephann.

La vigilance et les engagements seuls ne suffisent pas. La preuve est faite que les accords de ce type, mis en avant dans la cession des turbines d’Alstom à General Electric (GE), puis maintenant des activités ferroviaires d’Alstom à Siemens, ne sont jamais respectés par ces groupes multinationaux. Le PSE 2018 de Nokia permet de conclure, a minima, que pour être respectés, les engagements signés par les multinationales doivent être très précisément chiffrés, planifiés et contraignants. Ils doivent être suivis avec la plus grande attention par les pouvoirs publics aidés d’experts et des représentants des salariés.

Les contreparties en cas de non-respect doivent être précisément définies. Mais ce ne restera jamais qu’un pis-aller qui ne peut constituer une politique industrielle ambitieuse pour l’emploi, les savoir-faire, le niveau technologique, pour les Français et leur souveraineté.

En laissant ces fleurons passer sous domination étrangère, la France perd la maîtrise des réseaux télécom, en particulier de leur sécurité. Elle perd aussi les brevets, clé majeure du développement des nouvelles technologies. Nous ne voyons d’ailleurs pas plus de politique cohérente au niveau européen sur la cybersécurité.

Nous avons besoin d’une véritable stratégie industrielle au niveau français et au niveau européen dans les domaines des télécoms, de la cybersécurité, des objets connectés, des réseaux de sécurité publique, afin de garantir la souveraineté de chaque État et le maintien du développement des emplois, en particulier en France.

Les télécommunications sont un sujet stratégique pour la France et l’Europe. Le Gouvernement ne peut rester simple spectateur des décisions du groupe Nokia, qui affecteront inévitablement toute la filière.

Pour garantir la sécurité des réseaux, nous avons également besoin de maîtriser la filière des composants avec des sociétés telles que ST Microelectronics, le hardware et le software. Cela n’est pas assuré par les montages capitalistiques des fusions-acquisitions. L’État doit agir.

Nous souhaitons vous faire part de quelques pistes pour le développement des télécom en France et en Europe. Les projets « Confiance numérique » de la « Nouvelle France Industrielle » et le développement des réseaux à très haut débit nous paraissent avancer trop lentement. En ce qui concerne le très haut débit, l’accès à un débit d’au moins 30 Mbits/seconde est prévu pour tous les Français, par la fibre ou la 4G, pour 2020-2022 ; mais il est d’ores et déjà prévu des dérogations autorisant des débits beaucoup plus faibles. Et la 5G prévoit des débits d’au moins 50 Mbits/seconde et un faible temps de réponse, et donc de nouvelles applications, à partir de 2018-2020. Le plan 2020-2022 nous semble donc déjà en retard d’une génération technologique. Il faut réfléchir avec les opérateurs à l’avancement commercial sur la 5G.

Que penseriez-vous d’un voyage Berlin-Madrid qui s’effectuerait partout en conduite autonome, sauf au beau milieu de la douce France ? Pour avancer, nous proposons un projet de réseau paneuropéen de 200 kilomètres de voies routières connectées, permettant l’autonomie des véhicules en toute sécurité, par exemple dans la région transfrontalière Allemagne-France-Luxembourg-Belgique-Suisse.

Profitons des vitrines « France 2023 » et « Paris 2024 » pour accélérer les applications de l’internet des objets autour de la 5G : nous proposons que soit financée très rapidement une plateforme 5G évolutive ouverte aux applications de toutes les start-up, écoles et universités ayant des idées pour 2024. Plus les idées sont avant-gardistes, plus elles sont recevables. Par ailleurs, des réseaux d’initiative publique sont en partie financés par l’État. Il est dommageable pour l’industrie française des télécom que les matériels choisis par les opérateurs soient entièrement chinois.

Le Cloud permettant l’implémentation des matériels et logiciels dans un lieu « hors contrôle », à la localisation non maîtrisée, la cybersécurité devient une nécessité urgente. L’Agence nationale de sécurité des systèmes d’information (ANSSI) travaille sur une mise à jour de la réglementation R-226, mais la sortie des obligations réglementaires doit être plus rapide.

Les réseaux privés tels que ceux de la police et la gendarmerie ont plus de vingt ans. Nous invitons les parlementaires à engager leur modernisation vers les normes PMR-LTE. Enfin, en cas d’urgence ou de catastrophe naturelle, Nokia propose des solutions portables pour installer des réseaux télécoms. Ces dispositifs sont testés en France.

M. Olivier Marcé, délégué syndical pour la Confédération française de l’encadrement-Confédération générale de l’encadrement (CFE-CGC). Depuis dix ans, la concurrence dans le monde des télécom s’est faite entre des acteurs européens soumis aux règles de la transparence actionnariale, et des acteurs chinois non cotés appliquant des règles sociales différentes. Conséquence : les acteurs en difficultés sont européens, ceux en pleine croissance sont chinois.

À la même époque, les États-Unis ont interdit les équipements chinois de leur marché télécom.

Avant de devenir le numéro un, l’équipementier Huawei a utilisé tous les moyens possibles pour gagner en compétence et gagner des parts de marchés ; la perspective de profiter de l’eldorado du marché chinois a limité la volonté des concurrents européens de contester ses méthodes.

Il ne faut pas oublier que le moteur des décisions d’une société commerciale est la recherche du profit pour ses actionnaires, jamais l’équité ou le développement d’un territoire ou d’un pays. Dans le modèle Nokia, le marché qui est rapporté à la France est le seul marché domestique. Vu du siège, la France devient un centre de coûts. Jusqu’à présent, les contributions en R&D ne sont pas valorisées en tant que telles dans un bilan comptable, en particulier le crédit impôt recherche.

Notons également que l’intégralité de la propriété intellectuelle est valorisée par le groupe et jamais dans la structure nationale où les brevets ont été créés. L’absence de brevets communs avec les acteurs des écosystèmes locaux empêche également tout ancrage local. Les brevets sont comptabilisés en Finlande ; c’est pour nous une problématique européenne.

Il nous est souvent avancé que les lois européennes, au nom de la concurrence libre et non faussée, ne permettent plus aux États d’intervenir dans les orientations stratégiques des groupes privés. Pourtant, des sociétés telles que Cisco aux États-Unis ou Huawei et ZTE en Chine bénéficient d’un soutien étatique important et d’une protection de leur marché intérieur.

Aujourd’hui Huawei nous concurrence fortement sur tous les marchés, y compris français. En France, nous constatons que le crédit impôt recherche et les diverses aides publiques dont bénéficie notre groupe n’influent pas assez sur le maintien de nos industries dans le pays. Ces fonds publics mal contrôlés, insuffisamment orientés sur des projets précis, n’assurent pas le retour sur investissement que l’on est en droit d’attendre pour nos emplois industriels.

Dans ce PSE, nous faisons face à une délocalisation des emplois en Europe de l’est et au Portugal : c’est tout le problème du dumping social à l’intérieur de l’Union européenne. Il convient également de se pencher sur la fiscalité, qui entraîne le choix des Pays-Bas plutôt que la France pour la plate-forme logistique de Nokia ; du coup, notre prestataire Daher est également touché par le PSE.

Pour être pérenne, une structure locale doit pouvoir s’appuyer sur plusieurs piliers.

Garder la souveraineté sur les télécoms impose de créer un environnement commercial propice à la conception de produits correspondants aux besoins nationaux.

L’omniprésence d’équipementiers américains ou chinois, comme Cisco ou encore avec l’accord PSA/Huawei, dans les établissements publics – universités, centres de recherche – et dans les sociétés dont l’État est actionnaire est paradoxal.

Tout aussi paradoxal est l’empressement de certains acteurs publics de l’innovation à considérer sur un pied d’égalité les entreprises européennes établies et celles qui n’ouvrent que des structures réduites et limitées dans le temps.

L’accent sur le numérique est crucial pour la politique industrielle de la France, mais sa distance, voire parfois son opposition à l’industrie télécom qui fabrique les équipements nécessaires au numérique est tout aussi paradoxale. Pour qu’une nation de start-up existe, il faut des réseaux à très haut débit, fiables et sécurisés, à moins de tout laisser à des acteurs non européens.

Les aides publiques à l’innovation sont nécessaires, mais ne permettent pas d’éviter les optimisations à l’échelle globale – il suffit, comme le fait Nokia, de concevoir en France, où le crédit impôt recherche rend le coût de l’ingénieur compétitif, puis de vendre depuis les pays où les impôts sont réduits. Ne faudrait-il pas lier les aides à l’innovation à une véritable politique industrielle et commerciale de la société qui en bénéficie, dans le pays, avec les emplois correspondants ?

Les supports à l’innovation – subventions, pôles de compétitivité – ont montré leurs limites pour créer ou développer les structures non R&D, alors que celles-ci sont indispensables pour créer les flux financiers qui ancrent la société localement. N’est-il pas urgent d’inventer d’autres mécanismes d’aide, par exemple des marchés publics réglementés, pour des équipements relevant de la souveraineté nationale ? Ou bien des concours avec des critères objectifs de réussite comme ceux lancés par la DARPA, le département de la recherche avancée de l’armée américaine ? C’est un exemple intéressant : c’est ainsi qu’a été défini le cadre qui permet l’émergence de technologies comme la voiture autonome. Il y a une dizaine d’années, un concours a été lancé sur la voiture autonome ; nous la voyons maintenant arriver. De tels mécanismes ont montré qu’ils favorisent mécaniquement la création de valeur et l’ancrage dans le pays, en termes d’emplois, de connaissances et de revenus.

M. le président Olivier Marleix. Merci de votre exposé, très précis et très complet. Je retiens en particulier vos suggestions de nous pencher sur ce que font les Américains avec la DARPA, ou la question des marchés publics dans les secteurs stratégiques, des voies qui pourraient être pensées différemment.

Le 2 octobre 2017, à Bercy, un comité de suivi des engagements, présidé par Benjamin Griveaux s’est tenu et un autre s’est tenu hier soir. Pourriez-vous nous faire un bilan d’étape sur ce que vous avez obtenu, et ce qui s’est dit lors de ces deux réunions ?

Vous avez évoqué les activités sensibles du groupe, notamment ASN – Alcatel Submarine Networks –, qui est très clairement une activité protégée au titre du décret « Montebourg » de mai 2014. Nous savons que l’État a cherché une solution pour ne pas vendre cette filiale à Nokia ; finalement, il n’en a pas trouvé. Nokia a annoncé la vente de cette filiale au printemps dernier. Quelles informations avez-vous sur les conditions que l’État aurait posées à la vente de cette filiale ? Quelles sont les orientations sur ce point plus particulier des discussions ?

M. Pascal Guihéneuf (CFDT). Hier soir, nous avons eu, pour la quatrième ou cinquième fois, une longue réunion tripartite avec la direction de Nokia, et le Gouvernement, représenté par la nouvelle secrétaire d’État et son cabinet.

Conscients que les promesses en matière d’embauches ne seront pas tenues, nous avons dû retravailler sur les engagements, et nous avons obtenu que l’on atteigne le chiffre de 4 200 salariés le plus rapidement possible. Cela passe aussi par l’embauche de jeunes ingénieurs pour faire évoluer la pyramide des âges d’une entreprise vieillissante.

À la fin du mois d’octobre, on comptait 3 922 salariés sur les 4 200 promis. Il faut ajouter les 113 embauches pour lesquelles un contrat est signé, mais aussi comptabiliser les départs dus au plan social en cours. Si l’on arrêtait les comptes aujourd’hui, cela donnerait 3 954 personnes dans le périmètre ALUI et Bell Labs au mois de mars – date à laquelle arrive le dernier salarié recruté à ce jour.

La direction des ressources humaines a fait décoller le processus d’embauche : actuellement, entre quinze et vingt contrats de travail sont signés par semaine. Ce rythme est passé de cinq à dix puis à quinze embauches hebdomadaires, et nous espérons qu’il s’améliorera encore. Il n’est pas tout à fait stable, car cette nouvelle vigueur des recrutements ne remonte qu’à un mois ou un mois et demi.

M. Claude Josserand (CGT). Il y a tout de même une difficulté pour recruter de jeunes ingénieurs. Nous ne savons pas quand l’engagement du maintien des effectifs à 4 200 salariés en France sera atteint, mais ce ne sera pas aux dates annoncées. Nous sommes vigilants et nous ferons tout pour qu’on y arrive, mais ce sera plutôt au cours du printemps sachant que les flux de jeunes se tarissent un peu en ce moment – ils terminent leurs études. Nous ne sommes pas très optimistes sur la possibilité que cela soit réglé dès les mois de février ou mars ; mais l’essentiel, c’est qu’on y arrive.

M. Olivier Marcé (CFE-CGC). Je rebondis sur les propos de mon collègue qui parle du maintien des effectifs à 4 200 emplois. On ne peut pas tout à fait parler de maintien : l’effectif n’a jamais atteint 4 200. Il y avait bien une promesse, mais elle n’a jamais été tenue.

Et voilà que soudain, la direction nous promet d’arriver à ce chiffre au milieu de l’année prochaine. Que s’est-il passé ? On nous a montré les statistiques : les embauches décollent depuis septembre. Pourquoi ? N’oublions pas que le PSE a été déclenché en septembre, et que l’intersyndicale a immédiatement alerté le ministère ! Comme par hasard, la direction s’est soudain mise à embaucher … Nous aurions préféré qu’il n’y ait pas de PSE, mais sans PSE, les embauches n’auraient sûrement jamais eu lieu. Sans la prise de conscience du côté du ministère, les engagements pris seraient devenus lettre morte. On peut remercier les secrétaires d’État successifs d’avoir assuré un suivi.

M. Claude Josserand (CGT). La stratégie que notre direction devait mettre en place était déclinée en feuilles de route, autrement dit en plans d’action détaillés sur la cybersécurité, les objets connectés, les Bell Labs, les marchés verticaux. Or on ne nous en a pratiquement rien dit hier. Sur tous ces points, nous sommes un peu restés au point mort. La cybersécurité notamment – à laquelle le site de Lannion est dédié – peine vraiment à décoller. Une vingtaine de personnes ont été embauchées pour cette activité. Nous avons un réel problème : nous sommes, c’est vrai, en concurrence avec Thales, mais si nous voulons développer une activité, à nos yeux stratégique pour les réseaux, nous devons résoudre le problème de recrutement lié aux flux spécifiques des jeunes qui achèvent leurs études spécialisées.

Autre point négatif, le Gouvernement ne veut pas s’immiscer dans l’affaire des 597 suppressions d’emploi – ramenées depuis à environ 550. Même si les effectifs de R&D y échappent, ces suppressions n’en touchent pas moins des salariés, ingénieurs et cadres hautement qualifiés dans les domaines de l’avant-vente, de l’après-vente, de la maintenance, des outils de type SAP, autrement dit des spécialités assez pointues qui, si elles ne relèvent pas de la pure R&D, sont néanmoins indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise.

M. Pascal Guihéneuf. Les engagements portaient aussi sur 2 500 emplois en R&D à la fin de l’année 2018. Si l’on arrêtait à nouveau les comptes aujourd’hui, on obtiendrait 2 143 emplois. Je vais rester positif : disons qu’on a trouvé un rythme d’embauche qui n’est pas encore celui qu’il faudrait pour être dans les temps – nous ne pourrons pas utiliser à plein la force de travail des ingénieurs pendant un bon moment –, mais cela s’améliore.

Le nombre de femmes embauchées à la sortie des écoles d’ingénieurs en informatique et télécommunication reste faible : elles ne représentent que 15 à 20 % des étudiants recrutés, et, selon la direction, elles ne constituent que 15 % de l’effectif R&D – on a même du mal à atteindre ce chiffre. Il y a donc quelque chose à faire pour améliorer l’image de l’informatique et des télécoms dans les écoles d’ingénieurs ; or comme nous le savons tous, tout se passe dès le lycée, voire le collège. La situation s’était améliorée, et puis il y a eu un « trou » dans les années 1990 dont nous ressentons encore les effets.

Autre sujet, plus délicat : la moitié des ingénieurs embauchés – deux cents au total – ont un passeport étranger tout en sortant d’une école française. C’est là une simple constatation, qui ne pose évidemment aucun problème du point de vue de leurs compétences techniques. Pour l’expliquer, il faudrait mener un travail plus sociologique.

La réunion d’hier soir a duré jusqu’à vingt-deux heures – nous ne pouvons pas tout vous raconter. Un point positif concerne la 5G. L’année dernière on nous a demandé de choisir entre anciennes et nouvelles technologies. Nous avons retenu les nouvelles. Aujourd’hui, 1 300 ingénieurs ont changé ou sont en train de changer d’activité et s’intéressent de très près à la 5G. Cet engagement a été respecté. Mais que sur les autres sujets, comme le disait mon camarade, nous attendons toujours ce que le ministère appelle des feuilles de route. Un délai a été donné pour leur présentation jusqu’à la fin du mois de février. Sur tous ces sujets, la réunion d’hier soir n’était qu’un début ; rien n’a pour l’instant été arrêté.

L’intersyndicale de la filiale ASN a souhaité que vous l’entendiez à huis clos. Vous leur demanderez pourquoi ; il est vrai que certains aspects de souveraineté et de sécurité sont en jeu. En gros, les « grandes oreilles » passent beaucoup par les câbles sous-marins et leurs terminaux ; c’est donc un sujet extrêmement sensible. Je suis personnellement ce dossier avec eux : la procédure de vente se poursuit, les candidats au rachat ont présenté leurs propositions, et des discussions ont lieu. Nous sommes un peu au milieu du gué.

M. le président Olivier Marleix. Savez-vous combien de candidats se sont manifestés ?

M. Pascal Guihéneuf. A priori, deux ou trois. Le montage entre industriels et fonds d’investissement est très compliqué. Nous soutenons qu’ASN ne doit pas être scindé. Il s’agit d’une entreprise très particulière qui possède à la fois les bateaux, qui installent les câbles au fond de la fosse pacifique ou atlantique, les câbles sont fabriqués à Calais, les répéteurs conçus en Angleterre et en France, et ce qu’on appelle le terminal, étudié en France mais en compétition avec un terminal terrestre étudié aux États-Unis. Nokia veut vendre, mais les candidats proposeront-ils le bon prix ? C’est tout cela qui se discute en ce moment, et qui fait sans doute l’objet d’une surveillance interministérielle.

M. Claude Josserand. Un leverage buy out (LBO) avait été envisagé dans la première offre ; nous nous y sommes totalement opposés. Pour nous, c’était la pire des solutions.

Nokia avait commencé par dire qu’ASN était un bel actif et comptait réinvestir

– il faut renouveler toute la plateforme logicielle des terminaux et des répéteurs. Or l’investissement n’a pas été réalisé. Nous soutenons qu’ASN est un tout, même si certains de nos dirigeants semblent vouloir réduire l’entreprise à la seule pose de câbles. La plus-value ne provient pas que du câble : les répéteurs sous-marins exigent des technologies particulières de très grande fiabilité, sans oublier les terminaux à chaque bout du câble. Selon nous, l’acheteur doit donc être un industriel qui considère ASN comme un ensemble. Les bruits de vente à la découpe que nous entendons actuellement nous inquiètent.

M. Olivier Marcé. Il faut bien garder à l’esprit qu’un réseau télécoms suppose des obligations de suivi pendant une vingtaine d’années. C’est encore plus vrai pour des câbles sous-marins qui peuvent rester au fond de l’eau pendant très longtemps. Il serait dramatique pour ASN que son repreneur soit un fonds de pensions ou une société dépourvue assise industrielle suffisante sur le long terme.

ASN a été mis en vente plusieurs fois, sans résultat. On verra ce qui se passera cette fois. Cette vente pose aussi un problème par le fait qu’une grande partie de la recherche avancée d’ASN provient des laboratoires de Bell Labs : le repreneur d’ASN et Nokia pour Bell Labs devront donc passer des accords. La direction a affirmé que ce sujet était sous contrôle, mais nous y serons particulièrement attentifs.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je vous remercie d’avoir remis en perspective l’histoire de l’entreprise, et les décisions successives qui ont mené à la situation actuelle. Vous avez rappelé que les problèmes ne datent pas d’hier et qu’ils remontaient à 2000, c’est-à-dire il y a dix-sept ans.

J’ai trois questions à vous poser, sur le respect des engagements, sur Huawei et sur le marché des opérateurs télécoms.

On entend souvent dire, en particulier dans les médias, que les engagements ne sont pas tenus. Pourtant, pour peu qu’on reste à l’abri des caméras et que le politique ne met pas de l’huile sur le feu, les négociations ne se passent pas toujours si mal entre les syndicats et les dirigeants des entreprises. Je retiens d’ailleurs de votre discours une note plus positive, puisque, à vous entendre, votre entreprise s’est mise à recruter. Quand bien même il faudrait vingt ou vingt-cinq recrutements hebdomadaires pour atteindre les objectifs initiaux, l’embauche de quinze personnes qualifiées par semaine n’en est pas moins la preuve d’une certaine volonté en la matière. D’autant que je crois qu’il n’y aura pas de départs avant que l’objectif de 4 200 emplois soit atteint. Disposez-vous d’informations en ce sens ? Au rythme où vont les choses, nous ne sommes pas loin de l’objectif. Le confirmez-vous ?

À force de parler de PSE en permanence, ne porte-t-on pas atteinte à l’image de l’entreprise au risque d’aggraver ce problème d’attractivité qui empêche le recrutement ?

Un autre engagement portait sur un investissement de 100 millions dans les écosystèmes sur un fonds d’investissement numérique. L’entreprise a déjà investi 33 millions d’euros, ce à quoi on peut ajouter l’achat de Withings. Quel est votre regard sur ce sujet ?

Que pensez-vous du respect de l’engagement relatif au pilotage de la R&D depuis la France ? Marc Rouanne est devenu le numéro 2 du groupe. Il pilotera l’activité mobile ; il est le patron « France » au comité exécutif de Bell Labs.

Vous nous dites que l’équipementier Huawei a utilisé tous les moyens possibles pour gagner en compétence et gagner des parts de marchés, en ajoutant que les sociétés telles que Cisco aux États-Unis, ou Huawei et ZTE en Chine bénéficient de soutiens étatiques importants et d’une protection de leur marché intérieur. Je suis très sensible à ces arguments et je considère que vous abordez là un point essentiel. Quels leviers européens nous permettraient, selon vous, de mettre en place un degré de protection équivalent, face à certains acteurs extra-européens dont les agissements peuvent poser problème ? Pratiques commerciales contestables, soutiens étatiques, facilités d’accès au crédit, prix cassés… Comment l’Europe pourrait-elle s’armer ?

Votre vision prospective m’a paru très intéressante. Vous évoquez des pistes pour le développement des télécoms en France et en Europe. Vous proposez que soit financée très rapidement une plateforme 5G évolutive et ouverte aux applications de toutes les start-up, écoles, universités. Vous estimez plus loin que « pour qu’une nation de start-up existe il faut des réseaux très haut débits, fiables et sécurisés ». Je suis totalement d’accord, mais qui construit ces réseaux ? Ce sont les opérateurs télécoms. Le contexte de marché est très spécifique : l’ARPU (average revenu per user ou revenu moyen par client) baisse et, pour les opérateurs, la période glorieuse des cash-flows positifs est terminée. Comment percevez-vous ce risque ? La situation des opérateurs peut-elle affecter votre activité ?

M. Claude Josserand. Le recrutement ne va pas au rythme souhaité, et vous avez raison de demander si le PSE n’est pas un frein à l’embauche. De jeunes collègues de Lannion sont même venus nous dire qu’ils quittaient l’entreprise à cause de l’ambiance pesante créée par le PSE.

N’oublions pas non plus l’extrême lourdeur de Nokia ! Nous trouvions que les procédures étaient un peu lourdes dans notre groupe, mais avec Nokia, on a franchi un cap… et à un point que l’on n’avait pas connu jusqu’à maintenant, ce qui rend le travail au quotidien extrêmement difficile.

Vous devez alerter nos directions pour leur dire que le PSE ne donne pas une bonne image de l’entreprise. Sans oublier que les jeunes qui font de la R&D ne sont pas les seuls à avoir le droit de travailler dans ce pays : il y a aussi des gens qualifiés hors R&D. Le modèle Nokia veut que l’on fasse faire par des pays à bas coûts toutes les tâches liées au commercial, à l’avant-vente, à l’après-vente, ou au support-client. Le but est clairement d’augmenter les bénéfices, mais ce n’était pas la pratique d’Alcatel. Ce modèle pèse sur le moral des collègues ; il pèse aussi sur les embauches en R&D, c’est évident.

M. Pascal Guihéneuf. Vous avez parlé du respect des engagements : je vous rappelle qu’ils portaient sur 4 200 emplois entre le 14 janvier 2016 et le 14 janvier 2018. Nous n’avons jamais été 4 200, autrement dit l’engagement numéro 1 ne sera pas respecté ! Les organisations syndicales et le Gouvernement ont lourdement insisté pour qu’il le soit, mais rien n’a décollé avant le mois de septembre. Heureusement, il s’est alors produit deux choses : d’abord la médiatisation grâce aux pressions syndicales et surtout à la mobilisation des salariés. Ça fonctionne encore ! On a fait du bruit et cela a réagi jusqu’en Finlande, où l’on déteste voir des photos de défilés à la une des journaux. À cela est venue s’ajouter l’action positive du Gouvernement et des politiques, en général, qui ont en quelque sorte poussé afin que cette affaire soit traitée dans les plus brefs délais.

La machine a pu être relancée ; nous espérons effectivement parvenir à une quinzaine d’embauches par semaine. Reste qu’il a fallu attendre quinze mois pour qu’une action efficace soit entreprise : ce n’est tout de même pas très correct de la part de Nokia. Mais comme j’ai promis aujourd’hui, je reconnais que les choses s’améliorent.

Il y a tout de même un point négatif. Une fois le chiffre de 4 200 salariés atteints, autrement dit une fois les jeunes ingénieurs embauchés, on passera du côté de la mauvaise face de la Lune, avec de nouvelles suppressions d’emplois – 597 au total, moins les emplois que nous venons de sauver.

Est-ce à dire que nous aurons été 4 200 pendant une journée, une semaine ? On nous avait pourtant promis de maintenir cet effectif pendant deux ans… Ce sera en partie compensé par l’arrivée de nouveaux ingénieurs, mais l’idée était tout de même d’être un peu plus stable que cela.

On peut avoir une vision positive de la situation actuelle en dynamique, mais si l’on regarde précisément sur le papier, force est de constater que les engagements pris, sur plusieurs points de fond, ne sont pas respectés. Les choses s’améliorent, mais on ne pourra pas rattraper l’écart qui s’est creusé.

M. Olivier Marcé. On aura 4 200 emplois à la toute fin de la période prévue, alors qu’on devait les avoir au début. Si on les avait eus en 2016, cela aurait été autant de valeurs créées en France dans le groupe Nokia, qui aurait assuré une pérennité. L’esprit des engagements, c’était de durer à 4 200. On s’affole, à la dernière minute, pour recruter dans des conditions difficiles – nous n’avons peut-être plus le choix des meilleurs candidats, même si l’on embauche des gens de valeur –, mais on aura, qu’on le veuille ou non, perdu dix-huit mois !

Comme je travaille pour Bell Labs, je peux corriger une information donnée tout à l’heure : Marc Rouanne ne siège pas au comité exécutif de l’entreprise. D’ailleurs ce qui tient lieu de comité exécutif est quasiment intégralement américain. Sur les six domaines de recherche de Bell Labs, cinq sont dirigés par des Américains, et un par un Allemand. On nous a annoncé, hier, que cela évoluerait, mais pour l’instant, on en est là. Au sein de Bell Labs, Marc Rouanne n’a jamais eu la moindre influence sur la recherche fondamentale ou avancée. Il occupe officiellement un poste de responsabilité, mais on n’a rien vu du tout.

À ce stade, des investissements ont bien eu lieu à une hauteur raisonnable par rapport aux engagements pris ; nous en avons aussi parlé hier avec Madame la secrétaire d’État. Mais une question peut se poser : des investissements, pour quoi faire ? Prenons l’exemple du rachat de Withings : à l’heure actuelle, il n’y a eu, à ma connaissance, aucune interaction entre les équipes de Withings et Nokia. C’est toujours pareil : dans les engagements, les investissements n’étaient pas uniquement là pour faire de l’investissement ; pour moi, ils devaient servir à pérenniser l’activité de Nokia en France. Donc, l’investissement est fait, c’est positif, mais en quoi crée-t-il de la valeur pour Nokia et, évidemment, pour ses salariés ?

À propos de Huawei, vous nous avez interrogés sur les leviers européens à actionner pour nous protéger. Je trouve un peu surprenant que vous nous posiez cette question : j’ai suivi la retransmission de votre audition des syndicats d’Alstom qui s’est tenue hier : un Buy European Act a été mentionné à plusieurs reprises. Cela peut être une piste. De même, on peut s’interroger sur les comptes de cette entreprise. On ne les connaît pas. Ne pourrait-on pas imaginer que certains marchés soient réservés aux seules sociétés dont les comptes sont rendus publics ? On saurait au moins d’où vient l’argent, ce qui s’y passe, etc.

Je suis d’accord avec vous, le modèle économique des opérateurs télécoms en France pose question. L’ouverture récente à la concurrence a sans aucun doute eu des avantages, mais, maintenant, il faut regarder l’ensemble du tableau. Il y a évidemment un problème d’investissement. Rappelons que le marché des équipements est de l’ordre de 100 milliards d’euros. Même s’il est en légère diminution – on s’attend à ce qu’il rebondisse un peu –, il reste important. La situation des opérateurs en France, aux prises avec quelques difficultés, n’est pas la même que dans le reste du monde.

M. Pascal Guihéneuf. Vous nous avez parlé de l’écosystème. Une plateforme ouverte, comme cela était été prévu dans les engagements, est en train de se construire. Il faut la terminer, et plus encore en faire de la publicité. Il faut qu’on en entende parler, qu’elle soit utilisée, que des start-up se branchent dessus, qu’elles y fassent de la sécurité, de la 5G… Il faut explorer le potentiel de cette nouvelle technologie. Il manque encore des proof of concept, des annonces qui permettraient d’améliorer notre image de marque et de démontrer notre avance technologique.

Sur le pilotage de la R&D, les engagements étaient très clairs, mais les choses ne se sont pas faites. Le patron de Bell Labs n’a pas voulu venir en France. Nous avons en conséquence diminué nos prétentions d’un cran. Nous attendons la nomination de quelqu’un qui sera placé hiérarchiquement juste en dessous de lui. C’est un poste très important, mais nous n’avons pas encore de confirmation à ce sujet.

La direction nous a confirmé hier une baisse du marché. Elle devrait se poursuivre jusqu’à 2019 puis commencer à remonter après cette date, grâce aux services et, surtout, à la 5G. Le rapport d’information sur la couverture numérique du territoire de Mme Laure de La Raudière et M. Éric Bothorel est à cet égard très intéressant pour ce qui concerne le très haut débit à l’horizon 2020-2022, mais le mot « 5G » n’y figure pas… Il y a tout de même un problème ! Peut-être les opérateurs ne vont-ils pas assez vite. C’est en tout cas ce que nous pensons, mais il faut leur poser la question.

Si on regarde ce qui va se passer dans le monde avec la 5G, même si certains affectionnent les effets d’annonce, il est clair que nous allons très vite nous faire dépasser. Dès 2018, ce sera par la Corée du Sud, avec Samsung ; en 2020, il devrait se passer quelque chose en Europe, mais ce n’est pas encore très clair. En 2022, ce sera Pékin et les Jeux Olympiques d’hiver, avec Huawei. On parle ensuite de 2023-2024 : c’est extrêmement loin. J’espère que d’ici là, la 5G aura bien avancé… En termes de positionnement, notre rythme commercial ne semble pas être le bon. Nous avons au moins deux ans à rattraper. Faisons la 5G ! Il faut améliorer le très haut débit par les réseaux mobiles en France, et aller plus vite.

M. Claude Josserand. Orange vient d’acheter, pour son cœur de réseau, des produits de cybersécurité de la marque Huawei – ce qui, renseignements pris auprès de mes homologues chez Orange, s’explique tout simplement par le fait qu’Orange est allé au moins cher. Il est clair que l’État chinois investit massivement dans l’éducation et la R&D. Nous bénéficions nous aussi de quelques financements publics, avec le CIR, mais comme on l’a dit, ceux-ci ne sont pas suffisamment adaptés à nos besoins. Que nous reste-t-il pour nous protéger, si ce n’est remettre partout des barrières douanières ? Ce n’est peut-être pas le souhait de l’Europe, mais notre rôle est de vous interpeller : si l’Union européenne est la plus grande zone de libre-échange, c’est qu’elle est en fait la seule, car les États-Unis et la Chine pratiquent tout autrement !

Ce que la CGT propose, c’est de reconquérir la filière dans ses trois principaux secteurs : celui des composants, notamment avec STMicroelectronics, car si l’on veut avoir une chance de maîtriser la cybersécurité, il faut commencer par les composants ; celui de la fibre optique, où les industriels français sont très peu présents, alors qu’il serait souhaitable de pouvoir s’assurer au minimum une certaine souveraineté en la matière au niveau européen ; enfin, celui des produits télécom associés.

Par ailleurs, il me semble qu’il faudrait revoir le modèle économique, car il ne paraît pas normal de laisser les GAFA gagner énormément d’argent en exploitant des réseaux dont ils ne supportent pas les coûts. Les opérateurs qui gèrent les réseaux gagnent un peu d’argent, même si c’est devenu difficile pour eux. Quant à nous, qui fournissons les infrastructures de réseaux, on nous étrangle en nous imposant des prix de plus en plus bas ! Il faut changer cela en faisant en sorte que les GAFA soient, eux aussi, contributeurs de l’installation des réseaux télécom dont ils tirent tous leurs bénéfices.

M. Pascal Guihéneuf. La stratégie chinoise est assez simple. En gros, Huawei attaque le marché avec des prix très bas, car subventionnés, et il ne rétablit les vrais prix que quelques années plus tard. Pour nous permettre d’en faire autant, il faudrait qu’une banque

– d’État ou privée – ou un fonds de capital-risque nous soutienne afin de nous permettre de concurrencer Huawei sur les marchés où il pratique un dumping insensé, en Chine, mais aussi et surtout en Europe, où nous nous faisons laminer.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Comme vous l’avez dit, Huawei est connu pour ses pratiques commerciales très agressives. Elles consistent à conquérir des parts de marchés en proposant des prix très bas pendant quelques années, avant de les relever progressivement une fois les marchés captés.

Pour ce qui est de Marc Rouanne, vous nous dites qu’il ne fait pas partie du comité exécutif de Bell Labs : nous en prenons note et aurons l’occasion d’interroger la direction de Nokia sur ce point.

Vous avez souligné, non sans malice, qu’il était curieux d’entendre le législateur demander quelles pouvaient être les solutions … Je vous rassure : nous avons beaucoup d’idées visant à améliorer la protection au niveau européen, que nous soumettons systématiquement à nos interlocuteurs se trouvant au contact du terrain – syndicats, dirigeants, économistes, essayistes et experts. L’éclairage latéral qu’ils nous donnent sur les propositions que nous formulons nous est nécessaire pour compléter notre information et nous permettre éventuellement de légiférer.

M. Hervé Pellois. Je vous remercie d’avoir pris le temps de rédiger cette note, très agréable à suivre et très instructive, surtout pour ceux d’entre nous qui ne sont pas des spécialistes du numérique.

Le bien-fondé du crédit d’impôt recherche fait toujours l’objet de vives discussions, y compris ici même. À vous entendre, si le CIR est bien utilisé pour la recherche, la déclinaison industrielle des innovations qui en résultent pose problème, car elle s’effectue plutôt dans les pays de l’Est. Selon vous, existe-t-il des solutions permettant une meilleure utilisation du CIR, y compris jusqu’à la phase de développement industriel ? Et si oui, auraient-elles réellement permis de sauver des emplois ?

Par ailleurs, je n’ai pas bien compris pourquoi on tenait à vendre ASN, alors que cet outil rapporte de l’argent. Quelles précisions pouvez-vous nous apporter sur ce point ?

M. Éric Girardin. Je salue moi aussi la qualité de votre rapport, en vous remerciant d’y avoir fait figurer un récapitulatif chronologique très clair, grâce auquel nous avons en tête toute l’histoire de Nokia : connaître cet historique, c’est savoir qui l’on est et d’où l’on vient et, sur cette base, pouvoir bâtir objectivement des perspectives d’avenir.

Pour ce qui est de la vente d’ASN, il m’a semblé que vous évoquiez un projet de vente à la découpe : nous confirmez-vous ce point et, le cas échéant, quelles sont, selon vous, les activités à sauvegarder impérativement, sous peine de mettre en péril la stratégie de développement pouvant accompagner un business plan de la société ?

Le plan de suppression de postes annoncé, qui semble concerner essentiellement les sites de Saclay et de Lannion, devait être assorti d’un plan d’économies de 1,2 milliard d’euros d’ici à 2018. Selon vous, sur quels postes de bilan ces économies vont-elles peser ?

Enfin, vous avez parlé des difficultés à recruter de jeunes ingénieurs. En dehors du contexte économique et social de l’entreprise, qui peut effectivement constituer un frein à son attractivité, à quoi peut-on attribuer ces difficultés de recrutement ?

M. Olivier Marcé. Je précise bien que nous ne sommes pas en train de dire que le CIR ne sert à rien, ou qu’il faudrait le réduire : c’est un outil indispensable. Le problème, c’est qu’il ne permet pas toujours d’atteindre les objectifs recherchés. Par ailleurs, il faut prendre garde à ne pas en faire « une usine à gaz », car il perdrait alors tout intérêt pour les entreprises.

D’une manière générale, toutes les aides à l’innovation donnent lieu à des contrôles en amont assez poussés – ce qui implique de monter des dossiers à n’en plus finir –, mais à très peu de contrôles a posteriori, qui constitueraient une forme d’évaluation. Le CIR devrait, lorsqu’il est mis en œuvre par une entreprise, être suivi d’un retour d’expérience permettant de savoir dans quelles conditions il a été utilisé et à quels résultats il a permis d’aboutir.

Afin que le CIR permette de créer d’autres emplois que ceux de la R&D, il me semble qu’il faudrait faire une sorte de mix associant emplois liés à la recherche et emplois, non pas industriels, mais commerciaux. Il ne paraît pas réaliste d’implanter en France des usines de production capables de concurrencer les usines chinoises – quoique… La R&D a pour objet de créer de nouveaux produits, mais ceux-ci ne produisent de valeur que si on parvient à les vendre. La partie commerciale est donc indissociable de la R&D.

Enfin, comme nous le disons dans notre note, les brevets déposés grâce au CIR ne sont pas suffisamment valorisés, et il existe très peu d’incitations à mettre au point des brevets en collaboration avec les acteurs académiques. On pourrait exiger que le bénéfice du CIR s’accompagne de la mise au point de brevets en commun avec les partenaires des écosystèmes locaux : ce serait bénéfique pour tout le monde.

M. Pascal Guihéneuf. Le CIR est un outil destiné à faire baisser le coût de l’ingénieur français : sur ce point, nous devons donc être très prudents, et sans doute l’assortir d’une condition de pérennité des engagements.

M. Claude Josserand. Le CIR donne lieu à quelques divergences d’appréciation entre nos organisations … La CGT n’est pas opposée à cette forme d’aide aux entreprises, que pratiquent d’autres pays que le nôtre, mais elle estime que sa mise en œuvre doit s’accompagner de conditions. Dans la mesure où le CIR est constitué d’argent public, il doit produire un effet de levier : il ne doit pas seulement faire baisser le coût de l’ingénieur, mais aussi permettre la création d’autres emplois.

À une certaine époque, nos collègues de Bell Labs mettaient au point des brevets dans le secteur de l’optique, mais il n’y avait plus en France d’équipes capables d’en assurer le développement industriel – qui s’est donc fait en Chine. En d’autres termes, l’argent public a servi à ce que des ingénieurs français mettent au point des produits finalement fabriqués en Chine ! On ne saurait l’employer plus mal… Pour éviter que le CIR ne tombe dans la cagnotte des entreprises sans que personne ne sache à quoi il a réellement servi, il faudrait contrôler plus sérieusement les emplois créés grâce au CIR, notamment dans le secteur du développement de produit, mais aussi dans le secteur commercial et dans celui du support- client. Les modalités de ce contrôle restent à préciser ; toujours est-il que ce qui est fait actuellement est insuffisant.

M. Pascal Guihéneuf. Si Nokia veut se séparer d’Alcatel Submarine Network, c’est, à l’entendre, parce que les activités d’ASN ne correspondent pas à son cœur de métier

– argument risible, puisqu’on ne pourrait être plus au cœur des activités de Nokia ! En réalité, l’actionnaire n’investit pas suffisamment sur le long terme – car la pose de câbles sous-marins, c’est forcément du long terme, rythmé par des cycles d’activité.

La vente d’ASN à la découpe est totalement exclue, car c’est un château de cartes : si vous enlevez ne serait-ce qu’une partie de la structure, c’est toute la viabilité de l’ensemble que vous mettez en péril. Vous ne pouvez pas vous séparer des terminaux, car ils permettent d’assurer la sécurité ; vous ne pouvez pas vous séparer des bateaux servant à poser des câbles au fond de la mer, car ils sont nécessaires à l’activité principale de la société – et les remplacer par des bateaux de location coûterait horriblement cher. Pour faire fonctionner ASN, il faut un électronicien, un câblier pour fabriquer les câbles, un marin pour les poser, et enfin quelqu’un qui soit capable de les coordonner… Ajoutons que cette activité exige une bonne dose de géopolitique. C’est pour toutes ces raisons que la vente d’ASN est particulièrement compliquée.

M. Olivier Marcé. Une formule exprime parfaitement l’activité d’ASN, celle d’« artisanat industriel », qui évoque à la fois le gigantisme des opérations qu’elle est amenée à effectuer et les adaptations minutieuses auxquelles elle doit être capable de procéder en fonction des spécificités de chaque opération. Elle aide à comprendre que l’idée d’une taylorisation des différents métiers d’ASN n’a aucun sens.

M. Claude Josserand. Je suis tout à fait d’accord avec ce qui vient d’être dit. Poser du câble sur des fonds sous-marins n’a rien de simple : cela nécessite des études géologiques très poussées du parcours emprunté, car le fond de la mer n’est pas uniformément plat : on y trouve des montagnes et des vallées. Même le câble exige un savoir-faire particulier : il faut enrouler des fibres en torons, avec des protections et des blindages adaptés, installer tous les quatre-vingts kilomètres un répéteur bourré d’électronique. Sans compter qu’il se passe plein de choses au fond de la mer : il faut tenir compte de la géographie et même des zones à requins… Quand notre PDG nous a dit que la vocation de notre société n’était pas de poser du câble, cela a montré qu’il ne connaissait pas le métier et ses difficultés, et cela nous a fait bondir ! Nous possédons en la matière un savoir-faire qu’il serait aberrant d’abandonner.

M. Pascal Guihéneuf. Nos différents sites industriels ont fermé les uns après les autres, en raison de la mise en œuvre de la doctrine fabless au début des années 2000, puis à une série de décisions isolées, répondant à des justifications diverses. Aujourd’hui, il n’en reste plus que trois : le site Bell Labs de Nozay, dans l’Essonne, qui emploie 4 000 salariés en comptant les personnels ASN ; l’usine de fabrication de câbles sous-marins de Calais, qui emploie environ 400 personnes ; le site de Lannion enfin, dans les Côtes-d’Armor, où travaillent 700 personnes.

Nous avons commencé à râler dès les premières fermetures, mais maintenant il faut vraiment que cela s’arrête, sinon il n’y aura bientôt plus rien ! Le site de Lannion revêt une importance particulière à nos yeux en raison de son caractère historique : c’est là que le Centre national d’études des télécommunications (CNET) a pris son essor au début des années 1960, sous la présidence du général de Gaulle. Depuis, les télécoms ont été en constante évolution, et on cherche aujourd’hui les technologies qui vont permettre de revitaliser le secteur : la cybersécurité peut en être une, et on trouve en Bretagne, entre Rennes, Vannes et Brest, un écosystème favorable à son développement. Nous serions très heureux de voir ne serait-ce qu’une petite partie de la Direction générale de l’armement (DGA) s’implanter à Lannion – un site de construction de sous-marins ou de porte-avions serait difficile à installer, mais un centre dédié à la cybersécurité y aurait tout à fait sa place.

J’insiste sur le fait que la commune de Lannion est quelque peu désavantagée par sa situation géographique : elle n’est pas à proprement parler desservie par une ligne ferroviaire à grande vitesse, puisque la gare TGV la plus proche est celle de Plouaret-Trégor, à 15 kilomètres au sud – et je ne vous parle même pas de l’aéroport de Lannion.

Il faut donc tout faire pour y maintenir les emplois et si possible les y renouveler. La CFDT est très attachée à ce que les projets pour Lannion en matière de cybersécurité, sur lesquels Jean-Yves Le Drian, le précédent ministre de la défense, s’était investi, se concrétisent en dépit des difficultés.

Pour ce qui est des difficultés à embaucher, il est vrai que Nokia doit travailler à la restauration de son image de marque, ce qui prendra du temps. Si Lannion est un site très agréable, celui de Nozay, dans l’Essonne, date des années 1960, et mériterait quelques travaux de modernisation : ce serait l’occasion d’en faire l’une de ces smart cities dont on parle beaucoup actuellement. Il est situé à un quart d’heure de la gare de Massy, donc à une bonne heure de transport de Paris, compte tenu des difficultés de circulation, et à environ une demi-heure de voiture de Saclay, qui se trouve de l’autre côté de la N118 : il est donc un peu exagéré d’affirmer que le site se situe sur le plateau de Saclay, comme on l’entend dire parfois – d’autant plus que les lignes du futur Grand Paris Express, qui doivent être mises en service entre 2020 et 2030, ne passeront pas par Nozay. Nous avons également réfléchi à ce qui pourrait être fait en matière de logement et de construction de crèches pour y attirer les jeunes, mais les choses n’avancent pas aussi vite qu’on le voudrait.

M. Claude Josserand. Le site de Nozay est effectivement un peu isolé, même si un bus permet de rejoindre la gare de Massy en dix minutes. Le problème est que rien ne vient compenser la situation géographique du site certes pas désagréable, mais perdu au milieu des champs de betteraves. Le salaire proposé n’y est pas plus élevé qu’ailleurs, et il n’est guère rassurant de savoir que la société a engagé un plan de suppressions d’emplois : dans ces conditions, il n’est pas étonnant que les jeunes ne se précipitent pas pour venir travailler à Nozay, surtout lorsqu’ils entendent parler d’un PSE !

M. Olivier Marcé. Le contenu du plan d’économies reste effectivement assez flou. La fusion entre Alcatel et Lucent, puis le rachat par Nokia, se sont accompagnés de l’annonce de plans de synergie dont on peine à percevoir les effets, même s’ils permettent sans doute quelques économies d’échelle – pas au niveau de la production, mais en ce qui concerne les installations ou les forces de vente – réalisées par la suppression de postes en doublon. En tout état de cause, on obtient difficilement des informations sur ce point.

Mme Natalia Pouzyreff. Vous avez connu la gouvernance de Serge Tchuruk, au temps d’Alcatel, puis celle des directeurs généraux qui se sont succédé à partir de décembre 2006, avec la fusion Alcatel-Lucent ; enfin, depuis 2013, Alcatel n’est plus qu’une filiale de Nokia. Quels commentaires pouvez-vous nous faire au sujet de la politique salariale pratiquée dans l’entreprise au fil du temps – hors PSE, bien sûr ?

Par ailleurs, vous avez évoqué des lourdeurs de gestion. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet, et notamment nous préciser si elles sont imputables au management ? Plus spécifiquement, pensez-vous que le management français souffre d’un manque de représentativité au sein du groupe ?

Enfin, vous avez fait part de votre souhait de voir la R&D se faire en France, en y rattachant si possible des activités commerciales. Cependant, ne pensez-vous pas que l’image de marque de Nokia a vocation à bénéficier à l’ensemble des activités du groupe, y compris les activités commerciales ? Quelles solutions proposez-vous pour que la phase d’industrialisation des innovations développées en R&D s’effectue en France ?

M. Pascal Guihéneuf. À nouvel actionnaire, nouvelle culture d’entreprise : le changement intervenu en la matière au cours des dernières années est impressionnant… Nous avons du mal, disons-le, avec cette gouvernance très pyramidale, où la culture du secret rend la communication difficile – ce qui tranche avec la culture d’inspiration plutôt américaine du temps d’Alcatel-Lucent.

La première conséquence de cette nouvelle culture, c’est que le dialogue social se fait désormais par avocats interposés : la direction ayant pris les siens, nous avons également dû prendre les nôtres, mais je peux vous dire que ça nous casse les pieds ! Nous sommes même souvent obligés de passer par les tribunaux pour faire avancer les discussions : il y en a ras le bol de cette façon de faire, et j’espère vraiment que les choses vont changer de ce côté-là !

Pour ce qui est de la gouvernance, on trouve actuellement deux Français au board, au niveau N-1, dont M. Rouanne, qui a récupéré la plus grosse branche, celle de l’activité mobile. Du fait de ses attributions, qui le conduisent souvent à l’étranger, on le voit peu en France, mais nous espèrons tout de même qu’entre deux avions, il prend le temps de s’occuper de nos clients. Il vient de procéder à une restructuration assez intéressante en enlevant plusieurs couches à une organisation jusqu’alors très pyramidale et vient de placer deux Français à des postes importants, notamment celui de la R&D pour la 5G. S’agissant précisément de la 5G, les engagements qui avaient été pris semblent tenus – en tout cas, on a mis aux manettes les gens qui vont bien. Malheureusement, en dehors de la 5G, il n’y a pas de Français aux postes vraiment décisionnels – tout au plus en trouve-t-on aux niveaux N-3, N-4, N-5 –, ce qui fait que la stratégie ne vient pas de France.

M. Olivier Marcé. Des collègues de chez IBM, HP et General Electric m’ont récemment confirmé que leurs sociétés sous soumises au même fonctionnement que Nokia : il n’y a plus de négociation, plus de partenariat social, on est dans un rapport de conflit avec la direction.

Mme Natalia Pouzyreff. Cela vaut pour toutes les entreprises, y compris celles à dimension internationale ?

M. Olivier Marcé. Effectivement, et il arrive d’ailleurs de plus en plus souvent que la direction « France » ou les ressources humaines pour la France n’aient pas l’information dont disposent les salariés ou les représentants syndicaux : les directions « France » ne sont plus considérées comme des partenaires sociaux, mais tout au plus comme de simples exécutants, et toutes les décisions sont prises dans les centres Strategy & Business Development (S & BD). Et ce phénomène n’est pas propre à Nokia.

Pour ce qui est des lourdeurs, je vais vous donner un exemple. Travaillant chez Bell Labs, j’ai récemment voulu procéder à une ouverture de poste pour embaucher un thésard : pour cela, j’ai dû demander l’autorisation de six ou sept personnes … Les candidats sélectionnés vont passer entre cinq et neuf entretiens, au cours d’une procédure qui va durer de trois à six mois. Chez Facebook ou Google, une embauche pour un poste de ce type se fait en moins d’un mois – et à titre personnel, je peux vous dire que mon fils qui avait postulé chez Thales a été embauché dans la journée.

Le manque de représentativité du management français est une réalité : de moins en moins de décisions sont prises en France. J’ai demandé dernièrement à ce qu’on me communique la structure hiérarchique en France comparée à celle d’autres pays ; si nous l’obtenons un jour – peut-être à l’occasion d’un comité de groupe pour la France –, il sera intéressant de pouvoir vérifier si la France a bien des postes de responsabilité. Pour ce qui est de la partie Bell Labs, elle est clairement marginalisée : toutes les décisions la concernant sont prises à l’étranger.

Je vous rejoins concernant l’image de marque : celle de Nokia est un plus et c’est une des raisons principales pour lesquelles les organisations syndicales ne se sont pas opposées au rachat – c’était pour nous plutôt intéressant de passer sous le fleuron Nokia.

Enfin, à part la filiale des câbles sous-marins ASN, il n’y a plus d’industrialisation en France.

M. Pascal Guihéneuf. Le fabless façon Tchuruk, aujourd’hui, c’est Waterloo morne plaine… à l’exception, en effet, des câbles, pour des questions de sécurité stratégique, la situation est proprement dramatique. Ainsi, en France, très peu de gens font encore des cartes de circuits imprimés. Par exemple, l’unité que j’ai pu visiter dernièrement n’est pas tout à fait up to date. Il faudrait donc récupérer des emplois industriels partis en Chine, mais qui devient peu à peu un pays cher, ce qui nous permettrait de renouer avec un cycle positif.

M. Claude Josserand. Je suis d’accord avec mes collègues en ce qui concerne la gouvernance. Nous étions auparavant déjà au sein d’une multinationale, mais à direction française. Ici, nous sommes pris dans un cycle procédurier et bureaucratique au pire sens du terme, qui crée un mal-être, un mal-vivre au travail et cela nuit à la productivité.

La direction actuelle a, par exemple, décidé de supprimer certains téléphones. Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) avait pourtant averti qu’il fallait bien des téléphones pour alerter les pompiers directement. On n’en a pas tenu compte ; un collègue a fait un malaise et nous avons dû appeler les pompiers depuis l’extérieur, la sécurité interne n’ayant pas pu être informée ! Quand les dirigeants de Nokia prennent une décision, ils ne se soucient pas de savoir, n’écoutent pas les interlocuteurs locaux, ils mettent en place, point. Autre exemple : pour faire réparer un ordinateur, la procédure est infernale : il faut quasiment que nous allions commander les composants pour les installer nous-mêmes. Dernier exemple : si des WC sont bouchés, si une porte est bloquée, il faut appeler un numéro aux États-Unis, d’où l’on transfère l’appel aux Philippines ! (Sourires.) C’est le 22 à Asnières… C’est incompréhensible, hallucinant et totalement inefficace.

M. le président Olivier Marleix. Nous vous remercions infiniment pour vos précisions. Le rapporteur et moi-même sommes à votre disposition si vous souhaitez nous communiquer toute information utile à notre mission de contrôle qui se prolongera jusqu’au mois d’avril.

La séance est levée à dix heures trente-cinq.

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3. Audition, sous forme de table ronde, de représentants des organisations syndicales représentatives de STX : Mme Frédérique Journe, représentant syndical CFDT au Comité d’entreprise (CE), M. Jean-Pierre Guellec, élu titulaire CFDT au CE, M. Christophe Morel, élu titulaire CE, représentant du CE au conseil d'administration, délégué syndical CFDT, M. François Janvier, secrétaire de la section CFE-CGC, M. Gérard Mardiné, secrétaire national (économie/industrie) CFE-CGC, M. Renan Francastel, chargé d’études économiques à la confédération CFE-CGC, M. Sébastien Benoit, secrétaire général du syndicat ouvrier CGT et M. Sébastien Hupin, délégué syndical UFICT CGT, Mme Nathalie Durand-Prinborgne et M. Pierre Habibis de la section FO

(Séance du jeudi 30 novembre 2017)

La séance est ouverte à dix heures cinquante-cinq.

La commission d’enquête auditionne, sous forme de table ronde, les représentants des organisations syndicales représentatives de STX : Mme Frédérique Journe, représentant syndical CFDT au comité d’entreprise (CE), M. Jean-Pierre Guellec, élu titulaire CFDT au CE, M. Christophe Morel, élu titulaire CE, représentant du CE au conseil d’administration, délégué syndical CFDT ; M. François Janvier, secrétaire de la section CFE-CGC, M. Gérard Mardiné, secrétaire national (économie/industrie) CFE-CGC, M. Renan Francastel, chargé d’études économiques à la confédération CFE-CGC, MM. Sébastien Hupin et Sébastien Benoit, de la section CGT, Mme Nathalie Durand-Prinborgne et M. Pierre Habibis de la section FO.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons, à présent, les représentants des organisations syndicales de l’entreprise STX France. Cette entreprise a une longue histoire. Elle est l’héritière des Chantiers de l’Atlantique. Alstom a été son actionnaire principal jusqu’à son rachat, en 2006, par le chantier norvégien Aker Yards. Mais, en 2008, le conglomérat coréen STX, pour lequel la construction navale n’est qu’une partie des activités, a racheté Aker Yards.

Courant 2016, le groupe STX s’est déclaré en quasi-faillite, plus précisément pour ses activités autres que ses activités navales françaises, et a mis en vente sa branche française. Depuis lors, la question de l’actionnariat de STX France est posée.

L’entreprise se porte bien : son carnet de commandes est rempli, elle emploie directement plus de 2 600 personnes et elle continue d’embaucher. Elle est au cœur d’un écosystème qui allie savoir-faire traditionnels et hautes technologies, en fédérant autour de ses réalisations de très nombreux sous-traitants. Son chiffre d’affaires est principalement lié à la conception et à la réalisation de paquebots de grand luxe, mais elle vise aussi une position de leader dans le secteur des énergies marines renouvelables.

Au terme du quinquennat précédent, le gouvernement Cazeneuve avait conçu un schéma de reprise majoritaire de STX France par l’entreprise Fincantieri – détenue à 70 % par l’État italien – qui aurait acquis 55 % du capital. Or Fincantieri est le principal concurrent de STX France, au moins pour les paquebots. Ce groupe est plus important que STX, en raison de son implication historique dans le militaire, d’abord au bénéfice de la marine italienne. Il est, en outre, assez fortement exportateur depuis son redressement amorcé au cours des dernières années.

Au schéma initial, l’actuel Gouvernement a souhaité substituer une autre architecture d’adossement de STX à Fincantieri. Sur la base d’un accord de principe conclu en septembre dernier, les gouvernements français et italien poursuivent des négociations visant à trouver une solution équilibrée avant l’été 2018. Dans l’intervalle, le gouvernement français a estimé devoir recourir à une nationalisation temporaire du chantier STX. En outre, l’entrée au capital, pour une part minoritaire, du français DCNS, devenu Naval Group, est envisagée.

Nos échanges permettront de préciser les caractéristiques d’un schéma de rapprochement présenté comme équilibré. Le comité d’entreprise extraordinaire du 17 novembre dernier s’est prononcé contre le rapprochement avec Fincantieri. Cette opposition majoritaire des organisations syndicales fait suite à une autre position défavorable de vos organisations, déjà exprimée en comité d’entreprise, en mai dernier. Vous nous direz ce que vos organisations pensent des schémas de reprise qui leur ont été successivement soumis. En l’absence d’unanimité syndicale, il est important que nous recueillions l’analyse de chaque organisation.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relatif aux commissions d’enquête, je vais maintenant vous demander de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Frédérique Journe, M. Jean-Pierre Guellec, M. Christophe Morel, M. François Janvier, M. Gérard Mardiné, M. Renan Francastel, M. Sébastien Hupin, M. Sébastien Benoit, Mme Nathalie Durand-Prinborgne et M. Pierre Habibis prêtent successivement serment.)

M. François Janvier, secrétaire de la section CFE-CGC. Je souhaitais, au nom de la CFE-CGC, traiter de la cession de STX France en trois points : le contexte de la construction navale civile et en particulier des paquebots ; l’historique de la cession de STX France par STX Europe ; la position de la CFE-CGC sur l’entrée de Fincantieri au capital des Chantiers. Je ne referai pas l’historique, que vous venez de retracer.

Le contexte d’abord. La construction navale civile est en crise mondiale, exception faite de la construction de paquebots de croisière, presque exclusivement construits en Europe par trois acteurs : Fincantieri, groupe italien de capitaux principalement publics, implanté dans le monde entier pour ses activités de construction militaire, offshore et services, la construction de paquebots, plus quelques sites spécifiquement dédiés au militaire en Italie ; ses cales ne permettent pas la construction de paquebots géants ; Meyer Werft, groupe allemand dont le capital est familial, qui dispose d’un outil de production très moderne mais limité en taille de navires jusqu’à ce qu’il rachète STX Turku, en Finlande, alors en faillite mais équipé d’une grande cale ; STX France enfin, qui appartient pour 33,34 % à l’État, le reste étant la propriété de STX Europe, elle-même filiale de STX Corée, dont l’outil, modernisé ces dernières années, permet la construction de très grands navires.

Par deux fois, le constructeur japonais Mitsubishi a tenté une percée sur le marché des gros paquebots ; à chaque fois l’aventure s’est terminée en catastrophe industrielle et financière. La dernière en date s’est soldée par un retard de plus d’un an et une perte supérieure à 2 milliards de dollars pour une commande de 1,4 milliard de dollars !

Cet épisode illustre les particularités trop peu citées de cette activité. Elle est très concurrentielle ; des clients puissants imposent des prix bas et donc des marges très faibles ; les risques technologiques, industriels, de tenue des délais et de qualité sont énormes. Le savoir-faire de ces acteurs, au-delà de la technologie, est d’abord un « savoir-faire faire », pour coordonner des activités totalement différentes dans une coactivité dense au cœur de processus complexes, de manière à livrer au jour prévu trois ou quatre ans auparavant, et au coût prévu, une commande représentant des centaines de millions d’euros.

La faible rentabilité, les risques importants dépendant exclusivement de l’aptitude à maîtriser les contrats, des besoins de financements énormes, voilà trois facteurs qui expliquent trois phénomènes. Premièrement, cette activité n’attire pas les investisseurs – on l’a vu pour STX France. Deuxièmement, peu de candidats sont disposés à entrer sur le marché – on sait ce qu’il en est pour les Japonais, et les Coréens ont officiellement renoncé ; quant aux Chinois, ils sont très intéressés par le développement des croisières en Mer de Chine et dans le Pacifique, mais n’ont pas à ce jour l’aptitude à construire des navires – cela étant, la vigilance s’impose. Troisièmement, le paradoxe du risque assez peu rentable constitue finalement une protection contre les prédateurs. Mais pour stabiliser et sécuriser le modèle économique, il est vital de diversifier les activités et de parvenir à un « mix produits » avec des activités à meilleure marge : énergies marines, la construction militaire et les services. C’est ce que fait Fincantieri et ce que tente de faire STX France.

J’en viens à la position de la CFE-CGC sur l’entrée de Fincantieri au capital des Chantiers. Nous déclarons depuis de nombreuses années que l’important n’est pas l’identité de l’actionnaire ni sa nationalité mais sa stratégie, les moyens qu’il y consacre et les conséquences sociales et économiques de sa politique. Par ailleurs, la CFE-CGC considère qu’un actionnaire industriel est le mieux placé pour développer les Chantiers. Force est de constater que le rachat des titres de STX France n’a intéressé aucun investisseur français, qu’il soit industriel, financier ou institutionnel, ni aucune association de citoyens. Les seuls autres investisseurs ayant manifesté de l’intérêt ont été des groupes asiatiques et un consortium formé de clients ainsi qu’un chantier néerlandais qui n’a finalement pas remis d’offre.

Dès l’automne 2016, la CFE-CGC, réunie en intersyndicale avec la CFDT et la CGT, avait posé auprès des pouvoirs publics les exigences suivantes : maintien de l’activité à Saint-Nazaire, y compris la diversification et le « mix produit » assurant la marge ; maintien à Saint-Nazaire de toutes les compétences, sans chasse aux doublons ; maintien et développement du plan d’embauches ; maintien à autour de Saint-Nazaire du réseau de sous-traitance ; pas de transfert d’activité pour les contrats signés par Saint-Nazaire ; garanties sur les salaires et le statut des salariés ; protection de la propriété industrielle et intellectuelle et, au-delà, de notre savoir-faire ; garantie sur les investissements ; garantie que les résultats seront réinvestis sur le site et dans la politique de ressources humaines ; séparation du financement des navires entre Saint-Nazaire et l’acheteur. Tous ces points devaient être inscrits soit dans le pacte d’actionnaires, soit dans les accords d’engagements entre les actionnaires.

Étaient également exigées des garanties de transparence : l’accès des élus à ces documents ; des garanties relatives à la représentation des salariés et des syndicats au conseil d’administration ; l’accès de l’expert du comité d’entreprise au pacte d’actionnaires ; le maintien de l’équipe dirigeante. La CFE-CGC demandait également que l’État s’engage à faire construire des grands bâtiments de la Marine nationale à Saint-Nazaire et que le chantier puisse continuer de présenter des offres militaires à l’exportation.

Au cours de cette période de négociation entre l’État, STX et Fincantieri, les syndicats ont été régulièrement reçus et tenus informé par M. Christophe Sirugue, secrétaire d’État à l’industrie, et ses équipes et par celles de l’Agence des participations de l’État (APE).

La CFE-CGC considère que, pendant cette période, les exigences formulées ont été correctement intégrées dans les négociations. Les représentants du personnel ont également pu rencontrer les dirigeants de Fincantieri, et ils ont demandé l’accès aux accords de cession ; cette demande a été acceptée.

En avril, un accord a été signé entre Fincantieri et l’État ; le texte reprenait la majeure partie des exigences de l’intersyndicale. À cette occasion, l’expert du comité d’entreprise a eu accès à la plupart des clauses de l’accord et aux premiers éléments du pacte d’actionnaires. Cet effort de transparence, assez rare, mérite d’être souligné. Après analyse de ces documents, la CFE-CGC a considéré que la majeure partie de ses exigences étaient remplie et garantie par les droits de véto et de préemption figurant dans les accords. Toutefois, la Fondation de Trieste étant jugée trop proche de Fincantieri, ce qui donnait de fait la majorité absolue à ce nouvel entrant, et le pacte d’actionnaires n’étant alors qu’un projet, la CFE-CGC s’est contentée de prendre acte lors de l’avis rendu par le comité d’entreprise du 18 mai 2017.

Après les élections présidentielles et législatives, de nouvelles négociations ont été ouvertes. L’accord du 27 septembre a ouvert une nouvelle période d’investigation à l’expert du comité d’entreprise qui a, à nouveau, eu accès aux informations sinon à tous les documents, et Naval Group a communiqué sur sa stratégie, ce qui n’était pas le cas auparavant. Il est apparu que la nouvelle répartition des titres faisait disparaître la Fondation de Trieste ; l’accord permettait l’entrée au capital des salariés et des sous-traitants locaux et prévoyait le prêt par l’État de 1 % à Fincantieri, et donc la possibilité de les reprendre, ce qui apportait ainsi une plus grande sécurité que l’accord précédent.

En conséquence, considérant que le nouvel accord renforçait les garanties du précédent et donnait la possibilité à l’État de reprendre la majorité, que les représentants du personnel ont été correctement informés, que cette situation garantissait la stabilité actionnariale dont les chantiers ont besoin, et tout en affirmant sa vigilance quant à l’exercice par l’État des droits de levier dont il dispose, la CFE-CGC a rendu un avis favorable lors du comité d’entreprise du 17 novembre 2017.

M. Sébastien Benoit, secrétaire général du syndicat ouvrier CGT du Chantier naval de Saint-Sazaire. Nous vous remercions de cette convocation qui nous donne l’occasion de nous exprimer, au nom du syndicat CGT Navale, sur la vente du chantier naval de Saint-Nazaire et surtout sur ses conséquences pour les salariés, ce qui nous préoccupe en tant que premier syndicat représentatif du site. Nous tenons au préalable à présenter nos salutations fraternelles et solidaires à tous les salariés des entreprises protagonistes dans le rachat de STX France, tant les travailleurs de Naval Group que ceux de Fincantieri. Bien que certains cherchent à nous mettre en concurrence, la CGT des Chantiers est convaincue que la division entre salariés n’est artificiellement créée qu’à des fins contraires à leurs intérêts.

Nous avons coutume à la CGT Navale, de dire que l’on ne choisit pas son patron ; qu’importent sa nationalité ou son statut, seule compte la politique qu’il mène dans l’entreprise. De ce point de vue, l’instabilité actionnariale que nous vivons depuis le début des années 2000 est éclairante. D’Alstom, groupe industriel français, à Aker, groupe industriel européen jusqu’à STX groupe industriel coréen, avec une importante participation de l’État à l’actionnariat, c’est pourtant bien la même politique sociale qui a été appliquée par le comité de direction français des Chantiers de Saint-Nazaire.

Au passage, ce comité de direction n’a que très peu changé de visage, en dépit des bouleversements de l’actionnariat ; il est, semble-t-il, assuré de continuer de gérer le chantier naval de Saint-Nazaire après la vente des actions au groupe italien Fincantieri. Cela doit-il nous faire craindre que la même politique salariale et la casse des emplois et du statut social se poursuivent au rythme que nous avons connu ?

Dès l’ouverture du dossier de cette vente, il y a maintenant plus d’un an, la CGT Navale n’a cessé de poser la question : « Quelles conséquences pour les salariés des sites de Saint-Nazaire et Lanester, ex-STX Lorient ? ». Pour STX Lorient, les conséquences ont, malheureusement, été vite connues : 40 licenciements sur 88 salariés et vente du chantier, le 7 octobre 2016, soit un an plus tard, à Kership. Cette unité qui était pourtant capable de fabriquer entièrement un navire de petite taille, de sa conception à sa livraison, a perdu la moitié de ses effectifs et ceux qui restent sont menacés de chômage partiel. Tout cela se produit dans une période de pleine charge pour son ancienne maison-mère de Saint-Nazaire, dont les capacités de production sont dans le rouge.

Même si le site de Lanester ne fait plus partie du dossier puisqu’il a été vendu avant la cession à Fincantieri, cet épisode illustre l’irrationalité de cessions qui détruisent des capacités de production. Alors que le marché se porte bien, on licencie des travailleurs qualifiés à l’heure même où le patronat du secteur prétend ne trouver personne à embaucher.

Au chantier de Saint-Nazaire, les effectifs et les conditions sociales ont connu une dégringolade ininterrompue depuis les années 2000, freinée par la résistance des travailleurs du site. Au début des années 2000, le chantier proprement dit comptait 2 500 ouvriers sous contrats à durée indéterminée (CDI) ; nous sommes plus que 900. On compte 8 000 travailleurs sur le site, dont 2 600 en CDI STX, plus de trois cents entreprises sous-traitantes et 2 000 à 3 000 travailleurs dits « détachés » proviennent de plus de dix pays différents. En l’espace de quelques années, le chantier est devenu un véritable laboratoire de dérégulation sociale. Ce qui a parfois donné lieu à quelques échos médiatiques, et à l’intervention de certains services de l’État pour contrer cette situation.

Il faut dire qu’au début des années 2000, les affaires liées à une exploitation débridée de la sous-traitance défrayaient la chronique. C’était l’époque de la mise en place de ce que la direction, dans une note de service de 2001 dévoilée par Le Canard enchaîné, qualifiait de « montage exotique » prévoyant l’exploitation de milliers de travailleurs de pays où la vie est plus dure encore. Le 9 février 2006, une quarantaine d’inspecteurs et de contrôleurs du travail montaient à bord du paquebot MSC Musica, en construction aux Chantiers navals de Saint-Nazaire. Au cours de cette opération coup de poing, exceptionnelle par son ampleur, 127 entreprises et 645 salariés ont été contrôlés en trois heures, 16 procès-verbaux ont été dressés et 45 infractions relevées pour prêt illicite de main-d’œuvre, marchandage, emploi d’étrangers sans titre de travail. En mars 2009, les Chantiers de l’Atlantique étaient mis en examen. La CGT et la CFDT s’étaient portées partie civile, mais la chambre d’instruction a prononcé un non-lieu. La CGT a fait appel, sans résultat.

Nous revivons cette période, mais dans des proportions aggravées.

On entend dire que cette exploitation accrue des travailleurs permet d’obtenir des marchés et donc de continuer à avoir de l’emploi. C’est une façon de voir les choses, mais seuls ceux qui tirent leur épingle du jeu sont capables de défendre de tels discours. Ce sont souvent les mêmes qui mettent en avant les contrats les plus précaires, tel le CDI de chantier, et, en experts, ils disent qu’il faut s’y résoudre.

Étant donné l’importance du carnet de commandes pour les dix ans à venir, on voit pourtant que ce ne sont pas les sacrifices – accord compétitivité, flexibilité, précarité – demandés aux salariés qui font les commandes, mais le fait que le marché de la croisière est en expansion, ou plus précisément dont les armateurs spéculent l’expansion, notamment en Asie.

Pour ce qui nous concerne, outre les garanties industrielles demandées en intersyndicale, nous avons revendiqué un changement de politique et exigé que les futurs acquéreurs du Chantier se prononcent sur les investissements sociaux et industriels nécessaires pour le présent et l’avenir. Le taux de chômage étant de 8,4 % à Saint-Nazaire au début de l’année 2017 avec un recours à l’intérim massif tout au long de l’année, on peut dès maintenant créer un plan massif d’embauches en CDI de plusieurs centaines de salariés, ouvriers et techniciens, parallèlement à un plan massif de formation permettant de transmettre les compétences. La pyramide des âges catastrophique, notamment dans les catégories ouvrières où l’âge moyen est de quarante-trois ans, ne permet plus d’hésiter.

Mais pour cela il faut aussi de l’attractivité, et il n’est pas acceptable de voir de jeunes embauchés quitter l’entreprise après quelques mois faute d’un salaire leur permettant de vivre. Dois-je rappeler que l’on trouve sur le site des travailleurs dont le taux horaire du salaire de base est inférieur au SMIC horaire ? Ce phénomène, qui n’est pas marginal, illustre l’état des salaires de l’ensemble des professions sur le site.

Aucun des protagonistes de la vente des chantiers, pas même l’État, ne s’est prononcé sur ces revendications qui sont pourtant au cœur de la vie des salariés du site. Pour notre part, nous avons tout de suite ressenti que les préoccupations des actionnaires, celles de l’État français compris, n’étaient pas là.

Alors que les capacités de production navale permettent de construire des navires de toutes tailles et de tous types, cette vente illustre le fait que le système économique actuel ne s’intéresse pas aux besoins de la population ni à la manière d’y faire face, mais à ce qui peut se vendre à court terme pour dégager de plus grands profits pour les actionnaires.

À ce jour, la production est orientée vers les paquebots de grandes tailles et les navires militaires de forts tonnages à Saint-Nazaire. Mais qu’en sera-t-il demain, et avec quelles conséquences sociales ? Aujourd’hui, cela se fait en détruisant ailleurs des capacités de production et les emplois correspondants. La CGT Navale réaffirme à ce propos que la destruction des emplois dans les arsenaux n’est pas acceptable.

Pour conclure, la vente des Chantiers a donné l’occasion aux protectionnistes et nationalistes de tout poil de faire de la mousse politicienne à bon compte, sur le dos des salariés. La situation que nous décrivons doit être prise en compte et il doit y avoir une réponse. Pour la CGT Navale, cette réponse ne se fera pas sans l’intervention des salariés eux-mêmes pour défendre leurs emplois et leur capacité à vivre dignement de leur travail.

M. le président Olivier Marleix. J’ai entendu vos griefs, mais quelle est précisément la position de la CGT Navale sur le projet actuel du Gouvernement ?

M. Sébastien Benoit. Depuis l’ouverture du dossier de la cession de STX, nous avons mis délibérément l’accent sur l’aspect social de la question, c’est-à-dire les conséquences de cette vente sur le sort des salariés. Or aucun des protagonistes ne s’est prononcé sur l’état des lieux social que nous avons dressé, alors même que l’État, actionnaire de longue date, a sa part de responsabilité dans la situation qui est faite aux salariés sur le site. C’est ce qui a justifié l’avis négatif de la CGT lors du comité d’entreprise.

M. Christophe Morel, élu titulaire au comité d’entreprise (CE), représentant du CE au conseil d’administration, délégué syndical CFDT. Lors du comité d’entreprise du 18 novembre dernier, la CFDT a rendu un avis favorable au projet de reprise de STX France par le groupe italien Fincantieri. Pour prendre sa décision, la CFDT s’est appuyée, avec l’aide de l’expert du comité d’entreprise, sur plusieurs conclusions.

Cet accord entre l’État, Fincantieri et Naval Group a été âprement négocié et discuté, jusqu’en très haut lieu, par de nombreux interlocuteurs ; mais n’oublions pas que l’accord est aussi le fruit de notre travail syndical. Nous avions souhaité un industriel et non pas un pur financier, et un industriel du secteur connaissant notre métier et ses spécificités et disposant d’une envergure financière qui permette d’accompagner nos projets et nos investissements.

Nous avons agi en rencontrant le ministère de l’économie à de nombreuses reprises, tant en intersyndicale qu’en bilatéral, pour porter nos revendications relatives à l’avenir de notre chantier et de ses salariés. Par le biais de la commission économique du comité d’entreprise et de son expert, SECAFI, nous avons eu accès à de nombreuses informations, dans une transparence permettant de créer un climat de confiance ; selon cet expert, ce n’est pas commun à tous les projets de reprise d’entreprise, tant s’en faut.

Nous avons obtenu le maintien des garanties qui figuraient dans le précédent montage, garanties qui sont même renforcées par les mécanismes de contrôle du respect des engagements à intervalles réguliers. Nous avons aussi obtenu la disparition de la Fondation de Trieste du dossier – et c’est pour partie parce que nous n’étions pas d’accord avec la répartition du capital que nous avions « pris acte » lors de la dernière consultation. Le nouveau montage, avec le prêt de 1 % par l’État français, est un levier important en cas de non-respect des engagements. Nous avons également obtenu l’arrivée des salariés et des entreprises locales au capital ; même si c’est peu, cela va au-delà du symbolique. Nous avions demandé qu’il en soit ainsi il y a deux ans au ministre de l’économie de l’époque, Emmanuel Macron, et nous avons continué de porter cette demande.

Pour ce qui est du naval militaire, nous regrettons le flou qui demeure sur la possibilité de nous positionner sur certains marchés, malgré un accord commercial avec Naval Group, de même que les incertitudes sur les prochains contrats de maintien en condition opérationnelle des bâtiments de la Marine nationale.

L’accord nous a paru équilibré et de nature à présenter de nombreuses garanties pour l’entreprise et ses salariés. C’est pourquoi la CFDT a rendu un avis favorable.

Mais la réflexion des élus CFDT sur la reprise est plus large ; elle porte sur le contexte industriel, la méthode et le dialogue social.

Pour ce qui est du contexte industriel, rappelons que pendant les deux années de mise en vente de STX France, les candidats à la reprise ne se sont pas bousculés, les candidats français moins encore que les autres. Seuls étaient en lice le groupe asiatique Genting, qui a vite compris qu’il n’était pas le bienvenu, le groupe Damen qui a jeté l’éponge au dernier moment faute d’entente avec ses associés potentiels, et nos clients armateurs qui ont finalement laissé Fincantieri être le seul à faire une proposition.

Cela démontre qu’il n’y a pas moyen de trouver en France un ou des acteurs capables de s’interroger sur l’avenir d’un de ses fleurons industriels et de s’unir pour le préserver. Nous manquons d’une structuration par filière de nos industries – une filière regroupant les grands donneurs d’ordres, leurs entreprises coréalisatrices ou sous-traitantes, l’État, les collectivités territoriales où les sites industriels sont implantés et qui, elles aussi, ont leur mot à dire, les organisations syndicales pour y représenter les salariés mais aussi les citoyens qu’ils sont. La CFDT y est prête ; elle a déjà mis en place des comités de filière pour fonctionner au-delà des branches et des fédérations.

Mais une filière doit avoir de véritables moyens, y compris par un accès à des financements, parce que le nouvel enjeu, en France et en Europe, est devenu la compétitivité financière de nos industries, confrontées à des conglomérats asiatiques, pour ne pas dire chinois, aux crédits quasi illimités. Un exemple criant, même si l’aspect réglementaire y est certainement pour beaucoup : les énergies marines renouvelables, dont les acteurs sont dispersés, certains ayant déjà disparu alors qu’à ce jour, aucune éolienne n’est installée en mer, loin s’en faut ! Heureusement, notre entreprise est allée chercher ses relais d’activité dans ce domaine à l’exportation; en aurait-il été autrement que nous aurions un bel atelier tout neuf, mais rien à y construire.

Mais ce doit aussi être une filière installée dans le temps, dont la perspective n’est pas la prochaine échéance électorale. Un calendrier industriel ne peut être calé sur un calendrier électoral : le rythme n’est pas le même. Sans recréer un Commissariat au Plan, il est essentiel de donner une vision à long terme à ces filières. Il suffit de regarder, une nouvelle fois, du côté de la Chine pour voir qu’avec leur Plan à eux, ils parviennent à monter une filière complète et largement compétitive en quelques dizaines d’années seulement… Nous avons donc toute raison de craindre pour notre avenir sur le marché des paquebots.

Pour ce qui est de la méthode, l’État étant déjà actionnaire, même minoritaire, depuis 2008, il a pu peser de l’intérieur dans les négociations en utilisant les moyens à sa disposition dont le droit de préemption dont il a su faire usage en dernier recours. Nous reconnaissons aussi la compétence de ses acteurs, leur connaissance de notre industrie, et en particulier du dossier STX. Nous reconnaissons aussi une écoute des organisations syndicales lorsque celles-ci apportent des éléments factuels à prendre en compte.

Enfin, le montage final, avec le prêt de 1 % à Fincantieri pour lui donner une courte majorité de gouvernance peut être qualifié d’astucieux : cette gouvernance reste soumise à l’éventualité de nombreuses possibilités de véto de l’État, et surtout au contrôle régulier du respect des engagements pris. Nous avons d’ailleurs obtenu d’être partie à ces audits, puisque nous, organisations syndicales, sommes des relais du terrain. Mais, en cas de manquement, l’État devra remplir son rôle et activer les leviers à sa disposition dans le pacte d’actionnaires. Dans notre dossier, l’État a choisi l’interventionnisme ; il a décidé d’être acteur plutôt que spectateur. Nous nous en félicitons. Cessons, en France et en Europe, de faire preuve d’angélisme vis-à-vis du reste du monde en matière économique et industrielle !

Enfin, le dialogue social a été un élément déterminant de la conclusion de cet accord, certaines garanties transcrites dans le pacte d’actionnaires étant issues de remarques, voire de revendications de notre part : maintien de l’activité sur site, de certains secteurs-clés de l’entreprise, de l’emploi et des compétences ; garanties en matière de propriété intellectuelle, d’investissements, de diversification – autant de revendications que nous avons portées à tous les niveaux de l’État.

Ajoutons qu’il existe dans notre entreprise une véritable culture du dialogue social qui nous permet de travailler en confiance et d’avoir accès à un très haut niveau d’informations économiques et sociales, en comité d’entreprise comme en conseil d’administration. De plus, un accord de méthode signé avec la direction, nous donne des moyens, dont la possibilité d’être accompagnés durant tout le processus de cession par un expert économique. Cette loyauté et cette transparence ont permis à cet expert d’avoir accès à l’intégralité du contenu du futur pacte d’actionnaires, abstraction faite des éléments relevant du « Secret défense ». C’est aussi sur ses conclusions que nous nous sommes appuyés pour rendre notre avis final.

Cette confiance réciproque est un élément déterminant pour la CFDT. Elle doit se construire entre des partenaires sociaux qui se respectent et ont la volonté de travailler ensemble, même s’ils ne sont pas toujours d’accord, parce qu’une entreprise compétitive est aussi une entreprise où les salariés sont reconnus, non comme un coût mais comme une richesse – bien que cela soit peut-être difficile à entendre pour certains patrons. Ils devront effectivement nous entendre, mais les salariés doivent aussi s’emparer des moyens qui leur sont donnés. C’est pourquoi la présence des salariés au capital et d’un administrateur salarié au conseil d’administration, même si nous regrettons qu’il n’ait pas les mêmes droits que les autres administrateurs, est un premier pas vers la codétermination, voire la codécision que nous appelons de nos vœux.

La CFDT considère que les salariés doivent être acteurs de leur avenir et que les organisations syndicales sont bien leurs représentants dans l’entreprise, quelles que soient les instances demain.

Mme Nathalie Durand-Prinborgne, secrétaire de la section Force Ouvrière de STX France. La position de la section Force Ouvrière est la même depuis 2006, année de la première mise en vente de STX France par Alstom : nous appelons à la nationalisation de l’entreprise, qu’elle soit temporaire ou transitoire.

Nous considérons que STX est une entreprise stratégique pour la France, qui dispose de plus de 5 000 kilomètres de côtes, et dont la surface maritime la classe au deuxième rang mondial après les États-Unis. Il nous paraîtrait donc paradoxal qu’un pays comme le nôtre ne soit pas à même de conserver dans son patrimoine un tel établissement.

Cela serait d’autant plus curieux que nous savons qu’à terme il faudra remplacer le Charles de Gaulle et le seul chantier capable de le construire appartient à STX, même s’il ne s’agit pas de produire uniquement du matériel militaire.

Si l’État n’a pas vocation à être directement un industriel, nous avons toutefois constaté que, lorsqu’il était actionnaire, fût-ce minoritaire, de STX, c’est grâce à lui que toutes les commandes ont été obtenues : l’État a joué un rôle déterminant, bien plus que STX, pourtant actionnaire majoritaire. Voilà pourquoi nous revendiquons cette nationalisation, fût-elle temporaire ou transitoire.

Lors du dernier comité d’entreprise, FO a donné un avis positif à la prise en main de la direction de STX par l’État, mais un avis négatif à l’entrée de Fincantieri dans le capital : comme nous l’expliquons depuis un certain nombre d’années, cette entreprise est positionnée sur le même type de marchés que nous : le secteur militaire, les paquebots et énergies maritimes renouvelables. Elle est d’ailleurs plus avancée que nous dans certains domaines. Il y a donc tout lieu d’être inquiet pour les salariés de STX, mais aussi des entreprises sous-traitantes, car Fincantieri emploie dans ses sites de la main-d’œuvre détachée à très bas coût : on peut craindre que ces ouvriers ne soient transférés sur le chantier de Saint-Nazaire. Par ailleurs, même si le pacte d’actionnaires comporte des garanties concernant l’emploi, Fincantieri étant positionné sur les mêmes types de contrats que nous, il y aura fatalement des postes en doublons.

Il y a également tout lieu de s’inquiéter des possibles transferts de technologie, sachant que Fincantieri a signé un accord dans ce sens avec le chinois CSSC (China State Shipbuilding Corporation). L’an dernier, lors de notre première rencontre, Fincantieri nous avait assuré qu’il ne s’agissait là que d’un transfert mineur, de plans donnés « à la va-vite ». Mais six mois après, Fincantieri a passé commande de deux paquebots à CSSC ! Je rappelle que nous avons connu la même mésaventure il y a plus de dix ans avec construction des méthaniers. Depuis que nous avons aidé les Chinois à en faire, nous n’avons plus jamais construit un méthanier sur le site de Saint-Nazaire…

L’entrée de Naval Group dans le montage financier nous inquiète également. Nous avons déjà travaillé avec cette entreprise par le passé, mais elle est aussi notre concurrente pour certains types de projets. Dernièrement nous avons obtenu une commande pour le maintien en condition opérationnelle (MCO) de frégates ; Naval Group était également en lice, derrière d’autres candidats mieux positionnés. Reste qu’on a bien vu que la décision finale n’avait pas satisfait tout le monde… Dans la mesure où Naval Group travaille déjà avec Fincantieri dans ce domaine, nous craignons de ne plus avoir de commande militaire sur le site de Saint-Nazaire. Or il faut savoir que c’est le seul type de contrat qui nous permette de dégager de la marge ; et qui dit marge dit possibilité de mener une politique salariale répondant aux attentes des salariés.

À travers le pacte d’actionnaires, l’État a certes obtenu des garanties, mais ce sont les mêmes que celles qui avaient été négociées lors de la vente de la branche « Énergie »’ d’Alstom à General Electric (GE) ou, à présent, d’Alstom Transport à Siemens. Dans les deux cas, le Gouvernement a assuré avoir obtenu des garanties sur l’emploi et le maintien des sites. Cela n’a pas empêché pour autant GE d’annoncer la suppression de 6 500 emplois en Europe, dont 765 en France, au mépris des engagements pris dans l’accord signé en 2014…

La même garantie avait été donnée à Alcatel-Lucent, vendue en avril 2015 au finlandais Nokia : celui-ci a annoncé en septembre dernier 597 suppressions d’emploi qui viennent s’ajouter aux 394 suppressions de postes de l’année 2016…

De son côté, Siemens vient d’annoncer 6 900 suppressions d’emplois, en Allemagne certes, mais on peut aisément imaginer que quelques-unes finiront par se produire en France… Vraiment, les garanties n’engagent que ceux qui veulent y croire ! Pour Force Ouvrière, cela ne sera jamais suffisant pour sauvegarder le site de Saint-Nazaire et les emplois qu’il génère, qu’ils soient directs ou indirects.

M. le président Olivier Marleix. Il y a quelques semaines, devant les commissions de l’économie et des finances, le ministre de l’économie, Bruno Lemaire, a justifié l’intervention appuyée de l’État dans les dossiers STX et Alstom par l’aspect stratégique que revêtent ces entreprises aux termes du décret du 14 mai 2014 relatif aux investissements étrangers soumis à autorisation préalable, dit décret Montebourg – il n’a d’ailleurs pas évoqué le cas d’Alstom Transport. L’État, actionnaire de STX, s’est donc engagé dans une démarche un peu plus hardie en décidant une nationalisation temporaire de votre établissement puis le droit de retour du 1 % de parts de la société prêté, un dispositif négocié pour douze ans – période au demeurant assez courte pour une entreprise industrielle comme la vôtre.

À votre connaissance le Gouvernement a-t-il essayé, en application du décret Montebourg, de négocier d’autres garanties que cette clause de retour ? Vous avez indiqué que le contenu du dossier était très accessible, et que vos experts avaient eu accès à tous les documents. S’il souhaite obtenir l’accord final au titre des investissements étrangers, Fincantieri devra communiquer au Gouvernement un certain nombre d’engagements écrits ; peut-on espérer que ces engagements iront au-delà de cette seule clause de retour ?

M. Christophe Morel (CFDT). Et des clauses de revoyure, qui constituent tout de même un élément déterminant : je ne connais pas beaucoup d’entreprises où le respect des engagements pris par l’actionnaire principal est revisité à échéances régulières. Qui plus est, le pacte d’actionnaires comporte de nombreux droits de véto, de sorte que l’État aura son mot à dire : il devra donc donner son aval à toutes les décisions qui pourront être prises.

M. le président Olivier Marleix. Ma question était précisément de savoir lesquelles…

M. Christophe Morel. Je ne peux pas dévoiler la totalité du contenu du pacte d’actionnaires… J’ignore si vous avez accès aux documents par le truchement de l’Agence des participations de l’État (APE). Au demeurant, nous n’y avons nous-mêmes pas directement accès : seul notre expert, SECAFI, en a eu connaissance et nous en a remis une synthèse, mais nous ne disposons pas dans le détail du contenu. Je sais seulement, par exemple, que la nomination du directeur général est soumise à droit de véto, de même que les décisions en matière d’investissements, dans les énergies marines renouvelables, par exemple, ou la diversification ; ces droits de véto sont donc nombreux, mais je n’en ai pas la liste exhaustive.

M. le président Olivier Marleix. Cette question est importante, car c’est le législateur qui a confié au ministre la responsabilité de conditionner l’investissement étranger à un certain nombre de droits de véto. Il est donc indispensable que nous en ayons connaissance. Nous les réclamerons à qui de droit, mais les informations que vous êtes susceptibles de nous apporter nous sont, d’ores et déjà, utiles.

M. François Janvier (CFE-CGC). Des droits de véto sont également prévus sur la propriété intellectuelle ainsi que sur la politique de réinvestissement des dividendes. Il n’y a jamais eu de distribution de dividendes sur les Chantiers ; mais s’il devait y en avoir, l’État pourrait exercer son droit de veto passé un certain montant.

Comme l’a dit Christophe Morel, il ne nous appartient pas de divulguer le contenu d’un accord sur lequel nous nous sommes engagés à être loyaux et à respecter son caractère confidentiel. J’imagine que le ministère pourra vous apporter les informations nécessaires.

M. Sébastien Benoit (CGT). Il ne faudrait tout de même pas idéaliser le dialogue social dans l’entreprise ! Les documents ne nous ont pas été directement communiqués ; et notre expert, SECAFI, lui-même n’a pas eu accès à l’ensemble des éléments du dossier, puisqu’une partie est classée « Secret-défense », du fait de la participation prévue de Naval Group. Ajoutons que le pacte d’actionnaires prévoit que l’administrateur salarié imposé par les dispositions de la loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi, dite « loi Rebsamen », ne participera pas aux diverses commissions du conseil d’administration. Nous demanderons aussi à l’APE de pouvoir disposer d’un mandat identique à celui de n’importe quel administrateur siégeant au conseil d’administration.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Merci, Mesdames et Messieurs, de bien vouloir nous éclairer au sujet de cet accord et de nous faire part de la perception que vous en avez ainsi que de son contexte de marché.

Monsieur Janvier, vous avez rappelé que STX évoluait dans un secteur très concurrentiel caractérisé par des risques considérables, une faible rentabilité et la nécessité d’un mix-produits important. Comme Monsieur Morel l’a relevé, les candidats au rachat ne se sont pas bousculés par le passé ; enfin, la stratégie industrielle d’une entreprise se mesure aussi avec le recul historique qui s’impose, et ne saurait s’apprécier à un instant T ou avec seulement quelques mois de recul.

Je veux encore vous remercier pour les points de convergence qui émaillent vos propos. Ils montrent ainsi combien cet accord comporte des aspects positifs. J’ai ainsi, à plusieurs reprises, entendu que les revendications exprimées avaient correctement été intégrées, ou que dans d’autres cas, l’État avait a minima obtenu des garanties.

J’ai encore entendu de votre part à plusieurs reprises que la méthode avait été transparente, ce qui n’est pas le cas dans tous les projets de rachat de sociétés, et notamment que l’expert du comité d’entreprise a eu accès à tous les documents.

Vous avez par ailleurs considéré que l’État avait pris ses responsabilités, utilisant tous les ressorts disponibles, y compris la préemption, pour protéger et faire valoir les intérêts industriels de la France. Vous avez répondu au président de la commission d’enquête que l’État avait des outils en sa possession, comme le droit de véto, pour influer sur les décisions

– distribution de dividendes, nomination du directeur général, etc. Autrement dit, l’État n’est donc pas démuni ; il pourra jouer pleinement son rôle comme il l’a fait au moment de l’accord.

Je tiens donc à saluer ces points de convergence qu’il m’a été donné d’entendre, et qui me paraissent très positifs.

Certains d’entre vous n’en ont pas moins émis des doutes sur cet accord. Mais quelles auraient pu être, selon vous, les autres options ? Je comprends les craintes exprimées, je cherche simplement à voir si d’autres solutions satisfaisantes étaient possibles ? J’ai entendu parler de nationalisation définitive ; pourquoi pas ? Mais un tel choix vous paraît-il de nature à constituer une garantie de compétitivité, de performance économique et de carnets de commandes pleins dans les années à venir ? La nationalisation définitive garantit-elle à l’avenir l’activité ?

On entend dire de beaucoup de secteurs de l’économie qu’ils relèvent d’une activité stratégique : d’après vous, sur quels éléments se fonde le caractère stratégique de votre entreprise ? Inversement, quelles entreprises, à votre avis, ne le seraient pas ? À entendre les gens, finalement est stratégique ; le plus difficile est de déterminer ce qui ne l’est pas et de le nommer. Vous avez un regard de marché, sur l’économie en général ; j’aimerais connaître votre appréciation là-dessus.

On ne choisit pas son patron, peu importe la nationalité, c’est la stratégie qui compte, ont dit, en des termes très similaires, Messieurs Benoit et Janvier. Cette phrase m’a marqué. Je serais donc intéressé d’entendre votre point de vue sur le poids de la nationalité dans la stratégie industrielle d’une entreprise, la vôtre en particulier et les autres en général.

M. Christophe Morel. L’autre solution aurait peut-être été de constituer une société coopérative de production (SCOP) … Nous avions appelé à un montage financier associant les collectivités territoriales, les salariés, les citoyens et des groupes industriels. Certes, quelques entreprises locales vont entrer dans le capital, mais on aurait pu faire quelque chose de beaucoup plus large, qui s’inscrive dans une réelle logique de filière, en considérant qu’il y avait là une opportunité à ne pas laisser passer.

Une autre option était sur la table : le rachat par Damen. Cela pouvait présenter un intérêt sur le plan industriel ; mais nous aurions alors été prisonniers de ses clients, ce qui n’aurait peut-être pas été heureux.

C’est pourquoi nous considérons que la solution Fincantieri n’est pas mauvaise, car la question, je le répète, n’était pas celle de la nationalité, mais bien celle du choix et de la stratégie. Après tout, nous avons été coréens, et auparavant « norvégo-finlandais »… Ce qui compte c’est ce que l’on veut faire.

Avec un peu d’ironie, je rappelle parfois que nous avons été rachetés par Alstom, qui a pratiquement disparu, puis par Aker Yards, lui aussi disparu, par STX enfin qui n’existe plus ; je ne souhaite pas le même sort à Fincantieri … C’est donc bien la stratégie qui compte ; et si nous sommes toujours là, ne rêvons pas, c’est à cause de la grande cale qui intéresse autant l’État que Fincantieri, car elle seule permet de construire des porte-avions, des bâtiments de projection et de commandement (BPC) et des gros navires. C’est un argument qui peut être entendu.

Mme Nathalie Durand-Prinborgne (FO). Si nous défendons la nationalisation de STX, c’est que, outre le fait qu’ils ont un peu facilement tendance à licencier, les industriels français du secteur privé n’étaient visiblement pas tentés de se présenter. L’activité de Saint-Nazaire présente un intérêt pour l’État en termes d’emplois, mais aussi pour ses retombées dans les caisses publiques, estimées à 400 millions d’euros. Il n’en sera évidemment pas de même avec un repreneur qui décide de licencier, en dépit d’un pacte d’actionnaires jugé « protecteur » des emplois : mieux vaut avoir 2 700 salariés STX en train de travailler qu’un effectif réduit par un actionnaire déterminé à dégraisser.

Il faut être précis au sujet de la nationalisation que nous revendiquons : elle peut être temporaire ou transitoire, et ne consister qu’en une prise de participation de l’État de 51 % ; en tout état de cause, ce que nous souhaitons, c’est que l’État reste l’actionnaire majoritaire.

Du fait de la taille de notre cale, sans oublier celle de notre portique, le plus grand d’Europe, notre entreprise est incontestablement stratégique. Nous sommes en concurrence avec les deux autres grands constructeurs européens, Fincantieri et Meyer Werft, mais seul le site de Saint-Nazaire est capable de construire un nouveau porte-avions ; il serait paradoxal qu’un pays comme le nôtre soit obligé d’aller le fabriquer ailleurs que chez lui… Les Allemands font autrement plus d’efforts pour conserver leurs chantiers navals alors qu’ils ont dix fois moins de kilomètres de côtes que nous et une surface maritime infiniment moindre.

Permettez-moi de finir par un exemple. Lorsque STX est devenu notre actionnaire majoritaire, la situation sur le site de Saint-Nazaire était assez tendue, et il en était de même sur celui de Turku en Finlande, également détenu par STX. En 2016, lorsqu’est arrivée la commande du Harmony of the Seas passée par l’armateur Royal Caribbean Cruises (RCCL), notre actionnaire majoritaire STX n’a rien trouvé de mieux que de mettre en concurrence ses sites de Turku et Saint-Nazaire, avec menace de licenciements secs pour le perdant ! Ce n’est clairement pas ce genre d’attitude que nous attendons de la part d’un actionnaire majoritaire ; c’est pourtant ce que nous pourrions craindre de la part de Fincantieri.

M. François Janvier. Y avait-il d’autres solutions ? Nous vous avons clairement présenté notre point de vue : il en a été recherché, il n’en a pas été trouvé. Rappelons d’ailleurs que la première chose qu’avait faite Alstom lorsqu’ils ont eu des difficultés en 2006 a été de dire qu’on nous vendrait, ne serait-ce que pour faire remonter un tout petit peu le cours de l’action…

La construction navale a très mauvaise presse, elle est peu connue des économistes, il n’existe que très peu de modèles fiables de ce secteur ; on est vraiment sur un aspect « filière » assez particulier, et très industriel. Faible rentabilité, risque élevé, nous ne nous sentions pas endosser la responsabilité de lancer des programmes de participation de citoyens, de personnes privées ou de salariés, qui aurait pu mettre en péril tant l’emploi des salariés que leurs avoirs et leurs économies. Qu’ils soient dedans, c’est une excellente chose ; qu’ils en soient le pivot, ce n’était pas notre option.

Quant au terme de stratégie, il doit s’entendre dans ses deux acceptions. La première renvoie à l’aspect « défense ». Saint-Nazaire est effectivement le seul site où il est possible de construire de très grands navires comme les porte-avions. Brest n’a plus toutes les capacités industrielles et ses cales, trop petites, obligent à construire des bâtiments un peu courts. Le Charles de Gaulle exige une très grande technicité pour remplir sa mission, dès sa conception puis en opérations.

La capacité de notre cale doit donc être à tout prix maintenue ; et qui dit cale dit les gens qui sont autour. On y trouve un authentique savoir-faire non écrit, non diffusé, particulier à tous les salariés sur l’ensemble de la chaîne de construction navale. Et cela doit être maintenu en état comme en fonctionnement.

La deuxième acception renvoie à l’aspect industriel. Nos pays industrialisés un peu anciens arrivent à un moment charnière : on redécouvre le rôle structurant, économique et social, d’une industrie. Je fais partie des gens formés il y a déjà longtemps, auxquels on répétait que l’industrie, cela ne ferait plus de copeaux, cela ne serait plus que du numérique et à l’ingénierie ; or on découvre que l’industrie, ce n’est pas que cela, et que si nous voulons dynamiser notre pays, développer nos savoir-faire et créer de l’emploi, il faut aussi besoin de l’industrie. Or une industrie doit se structurer en filières, comme l’a souligné mon collègue de la CFDT ; et qui dit filière dit leader de filière, un pôle, un pilier. Mais ce pilier qui ne doit pas se résumer à un donneur d’ordres qui fait sa marge sur le dos de ses sous-traitants, comme cela a été le cas ces dernières années ; aux Chantiers de Saint-Nazaire, ce n’est pas possible.

Nous sommes en train de transformer notre modèle économique, notre écosystème économique de la construction navale autour d’une filière ; c’est ce que nous avons commencé à faire avec le comité stratégique de filière (CSF) auquel je participe, et qui doit impérativement être relancé. Les chantiers navals ont un rôle à jouer dans cette évolution. En cela, ils sont véritablement stratégiques pour notre pays, bien au-delà de la taille de la cale.

M. Sébastien Benoit. Monsieur le rapporteur, il est entendu pour nous que la nationalité ne compte qu’assez peu, ce qui répond à votre question sur les autres options possibles. Le débat n’est pas là. Mon exposé, qui a pu vous paraître à côté du sujet, prend tout son sens ici : ce qui fonde le caractère stratégique d’une entreprise, c’est sa capacité à répondre aux besoins des populations. Pour l’industrie navale, il s’agit de besoins civils aussi bien que militaires.

Le dossier de la vente des Chantiers de l’Atlantique a fait apparaître que les capacités de production avaient littéralement fondu et avec elles, les emplois. Des chantiers navals sont en train de disparaître alors que, de la conception jusqu’à la livraison – ce que mes collègues appellent la filière –, ils sont capables de produire des navires répondant aux besoins de la population, qu’il s’agisse de ferries, de méthaniers ou de paquebots pour ne parler que du civil. Or cette dimension n’a intéressé ni les actionnaires ni, malheureusement, l’État. En réalité, l’État se borne à défendre des intérêts économiques particuliers, ceux de Naval Group et de Thales, dans le domaine de la défense. Les actionnaires, détenteurs de capitaux, voient dans leur achat des sources d’économies à court terme dans l’objectif de dégager des profits. Ce qui n’a rien à voir avec la satisfaction des besoins de la population.

Lorsqu’on veut acheter un appartement, on commence par en faire le tour ; or le tour social n’a pas été fait pour les chantiers navals.

Mme Dominique David. L’alimentation est un besoin de la population, et ce n’est pas pour autant que l’État a nationalisé toutes les entreprises agroalimentaires… Je ne suis pas persuadée que ce soit le critère dirimant pour définir le caractère stratégique d’une industrie.

J’aimerais que vous reveniez sur la façon dont s’est déroulée la coopération avec les Coréens. Le retour d’un industriel européen, en l’occurrence italien, dans le capital de STX ne peut-il être l’occasion de créer un champion européen, notamment grâce aux coopérations militaires entre la France et l’Italie ? Avez-vous eu connaissance de projets allant en ce sens ? Cette perspective peut-elle vous ouvrir de nouveaux marchés ?

M. Éric Girardin. Merci à tous pour vos présentations très éclairantes.

Monsieur Morel, vous avez souligné un manque de structuration des filières industrielles. Selon vous, quelles sont les étapes d’une telle structuration ? Pourquoi y a-t-il des déficiences ? L’accès aux financements traditionnels en fait-il partie ? Le financement de l’économie à travers les pools bancaires vaut-il pour des structures comme la vôtre ? Ces considérations financières n’entraînent-elles pas une certaine frilosité chez les industriels français susceptibles de s’intéresser à ce genre d’activités ?

Vous avez évoqué la propriété intellectuelle. Avez-vous une idée de la valeur des actifs immatériels. N’y aurait-il pas là motif à renforcer les exigences dans le contrôle du pacte d’actionnaires ?

M. Hervé Pellois. J’aimerais aborder la question de la sous-traitance, dont on sait l’importance pour les grands donneurs d’ordres dont vous êtes. C’est une question à laquelle je suis, bien sûr, particulièrement sensible en tant que député breton, compte tenu de nombre d’emplois générés dans le grand bassin de Rennes, de Nantes, de Saint-Nazaire et du Morbihan.

Pensez-vous que le donneur d’ordres reprendra à son compte les activités autrefois assurées par les sous-traitants ou, au contraire, multipliera-t-il leur nombre afin de s’en séparer plus facilement à terme ?

M. Christophe Morel. S’agissant des perspectives pour Fincantieri, il est indéniable que M. Bono, le président-directeur général de ce groupe, rêve depuis de nombreuses années de mettre la main sur Saint-Nazaire pour construire un futur champion de la construction navale. Nous verrons qui tirera le mieux son épingle du jeu au sein du groupe : nous avons déjà été mis en concurrence, dans le passé, avec nos collègues finlandais au sein du groupe STX …

Et ça, c’est pour le civil ; dans le domaine militaire, nous savons qu’il existe un projet de participations croisées, dit « Projet Magellan », entre Fincantieri et Naval Group. Même si cela ne concerne que de quelques pourcents, il s’agit peut-être des prémices d’une reconfiguration.

Cela étant, ce rachat pourrait nous remettre en position de force face à nos clients : ces dernières années, nous avons tiré la langue parce que c’étaient eux qui tenaient le manche. Quatre grands fabricants de paquebots se sont livrés une concurrence effrénée dans un contexte de baisse de commandes. Les armateurs ont passé le cap en continuant à réaliser des marges qu’ils ont depuis un peu écrasées, les ramenant de 20 % ou 25 % à 10 %. Sans ces commandes, il est clair que nous serions morts. C’est la raison pour laquelle nous avons pris celle de l’Oasis 3 dans des conditions un peu difficiles pour notre chantier, et nous le payons encore aujourd’hui.

Il est évident que nos clients ne sont pas très contents : ils auraient préféré être aux commandes de l’entreprise avec le groupe Damen Shipyards. Il faudra qu’ils revoient peut-être le prix de leurs navires et qu’ils acceptent de réduire un peu leurs marges.

Pour répondre à votre question sur la structuration de la filière, je soulignerai d’abord que notre organisation syndicale elle-même s’est structurée en filières : construction navale, construction automobile, construction ferroviaire, énergies marines renouvelables, etc. L’important est de mettre autour de la table tous les acteurs concernés. Pour cela, il faut que l’État donne des pouvoirs et des moyens au comité stratégique de filière Naval, qui pour l’heure manque de moyens et ne regroupe pas assez de monde. Le but n’est pas de créer un énième « comité Théodule », ce n’est pas à vous que je vais l’apprendre.

M. François Janvier. Je commencerai par la question relative à la création d’un champion européen. La construction d’un « Airbus de la navale » a beaucoup été évoquée ces derniers temps. Je voudrais vous mettre en garde contre une comparaison un peu rapide.

Dans l’industrie aéronautique, au moment du lancement d’une série d’avions, le coût principal repose sur la mise au point des prototypes et des démonstrateurs, qui se cassent parfois, et du processus de construction, appelé à être répété de nombreuses fois sur de longues années. Le coût de l’outil industriel proprement dit est relativement faible.

Dans la construction navale, c’est quasiment l’inverse : la valeur, c’est ce qu’on fait. Chaque chantier a une infrastructure, un processus de construction, des outils intellectuels d’ingénierie et de fabrication qui lui sont propres. Tout cela structure la manière dont il va construire les navires et même concevoir l’offre. Il est extrêmement difficile de dupliquer le processus de construction d’un bateau. Le paquebot Oasis avait déjà été construit en deux exemplaires sur des chantiers finlandais, mais les plans que nous avons récupérés étaient pratiquement impossibles à transposer – nous avions déjà vécu cette expérience pour la construction d’un ferry. C’est encore plus compliqué dans le domaine militaire : chaque marine a ses propres besoins, ses propres modes de fonctionnement, ses propres outils et produits – moteurs, pompes – et ses propres systèmes.

Soyons donc très prudents sur l’idée de copier ce qui a été fait avec Airbus pour l’industrie navale. Ce qui ne signifie pas pour autant qu’il faille renoncer à construire un champion européen.

Pour la structuration, M. Girardin nous a demandé quel modèle il fallait prendre. Pour la CFE-CGC, il ne s’agit pas de s’inspirer d’une autre filière industrielle en France, mais de la filière navale allemande qui fonctionne magnifiquement. Ce n’est pas un fait nouveau : l’industrie allemande exporte beaucoup et chasse en meute. C’est dans leur mode de fonctionnement… En 2006, j’ai assisté aux Assises européennes de la construction navale alors que les Allemands avaient la présidence du Conseil de l’Union européenne : ils les avaient organisées au beau milieu du pays, en Franconie, pour bien montrer que toute l’industrie allemande était au service de la navale. Je crois que nous en sommes loin en France.

Quant aux comités stratégiques de filière, ils sont une excellente chose, mais ce sont des comités d’industriels.

Pour les financements, encore faut-il savoir duquel on parle. Un projet de navire suppose trois types de financement. Premièrement, il faut aider le client à trouver un financement dans les meilleures conditions. Deuxièmement, il faut que le chantier naval soit à même de financer ses besoins de construction, sachant que la quasi-totalité du paiement du bateau intervient à la livraison, et dans des conditions de négociation parfois difficiles. La troisième est ce qu’on appelle la garantie de restitution d’acomptes : il faut trouver quelqu’un qui garantisse que les acomptes reçus par le chantier seront remboursés.

Ces dernières années, l’État a beaucoup travaillé à nos côtés pour nous aider à monter des financements performants ; il faut poursuivre cette action. Parmi les exigences que j’ai énumérées, il y a la nécessité de ne pas partager avec Fincantieri les modes de financement, car nous sommes devenus plus performants qu’eux – c’était le contraire autrefois.

L’une des clés du financement est la confiance. Nous avons signé avec la CFDT un pacte de compétitivité qui a contribué, pour partie, à la reprise des commandes. Cela a donné confiance aux clients, aux pouvoirs publics, aux milieux financiers. Pour la construction de l’Oasis 3 – qui représentait 5 milliards d’euros –, nous avions dû réuni un pool bancaire français, ce qui n’a pas été évident, loin de là. Pour son sistership, nous avons trouvé le financement beaucoup plus facilement sur le marché international.

La construction navale a souvent été considérée comme une activité à risque, extrêmement complexe. Il faut que nous puissions dire, collectivement, que tous les acteurs peuvent avoir confiance dans notre capacité de construction.

Sur la propriété intellectuelle, je ne suis pas compétent pour vous répondre. L’actif immatériel est en grande partie non écrit. Il repose sur le savoir-faire, le fonctionnement en réseau de l’entreprise et des sous-traitants. Il m’apparaît difficilement valorisable.

Pour ce qui est de la sous-traitance, notre chantier doit fonctionner comme pilote de filière et non comme donneur d’ordres. C’est ce qui se fait de plus en plus. L’idée de réintégrer certaines activités ne me semble pas d’actualité aujourd’hui dans la stratégie de la direction de STX – vous pourrez lui poser la question directement. Cela étant, Fincantieri a commencé à réintégrer certaines activités. Cela s’est déjà fait par le passé : autrefois, la réalisation des cabines de paquebot était presque intégralement sous-traitée ; désormais, elle est assurée par le chantier, via une filiale.

Mme Nathalie Durand-Prinborgne. L’« Airbus de la navale » n’est pas une référence pour nous. Du reste, Airbus France n’est pas la branche d’Airbus qui se porte le mieux… Si c’est pour que les branches de tous les pays ne soient pas sur un pied d’égalité, nous ne voulons pas d’un Airbus de la navale.

En ce qui concerne le financement, si nous avons obtenu nos dernières commandes

– en particulier celle de l’Oasis of the Seas –, c’est parce que l’État actionnaire a su imposer aux banques françaises de jouer le jeu et de nous trouver les garanties pour faire les montages financiers nécessaires. Si les banques françaises accompagnaient davantage les industriels, on peut supposer que ces derniers auraient montré plus d’intérêt pour STX.

Nous avons effectivement un bassin de sous-traitants assez considérable à Saint-Nazaire. La phase finale de construction du Harmony of the Seas commandé par RCCL (Royal Carribean Cruise Line) a mobilisé quelque 3 200 ouvriers, mais seuls 10 % des effectifs étaient des salariés de STX ; près de 3 000 salariés étaient extérieurs à l’entreprise. Pour ce qui est de la proportion entre les salariés détachés et la sous-traitance française, il existait dans l’entreprise une instance qui permettait de connaître la répartition chiffrée des salariés par entreprise et par pays d’origine ; elle avait quelque peu disparu quand nous étions en sous-activité, nous avons demandé sa réactivation.

En dix ans, la population active sur le site de Saint-Nazaire a beaucoup changé. On est passé de plus de 2 000 à moins de 1 000 ouvriers. Le nombre de techniciens a baissé aussi, mais ce sont les ouvriers qui ont le plus trinqué : la grande proportion de travailleurs des sous-traitants permet clairement à la direction de l’entreprise de jouer sur la flexibilité de l’emploi, ce qui explique qu’elle n’ait aucune volonté à proprement parler d’embaucher. Les embauches en cours concernent bien plus les cadres – je dirais même les jeunes cadres dynamiques, fraîchement émoulus et qu’on paie moins cher qu’un technicien ayant quinze ou vingt ans d’ancienneté dans l’entreprise ! Autre évolution importante de la population au sein de STX : la moyenne d’âge va croissant chez les ouvriers occupant des postes à haut degré de pénibilité. C’est surtout pour le bassin de sous-traitants locaux que nous craignons en cas d’entrée de Fincantieri au capital de STX France. Ces sous-traitants ont déjà subi très fortement la crise que nous avons connue il y a quelques années quand nous étions en sous-activité : de nombreuses entreprises ont alors dû licencier ou déposer le bilan. Il nous paraît donc important de sauvegarder les savoir-faire que nous avons en France. Si jamais Fincantieri – qui emploie sur son site italien des travailleurs détachés payés entre 3 et 6 euros de l’heure – entre dans le capital de STX, il y aura de quoi s’inquiéter. À Saint-Nazaire, nous avons déjà constaté que certains travailleurs détachés étrangers pouvaient entrer à dix ou quinze sur le site avec un seul et même badge d’accès… Nous avons déjà des problèmes avec la sous-traitance délocalisée et payée à bas coût; on peut craindre que la situation ne s’aggrave avec l’arrivée de Fincantieri.

Mme Stéphanie Kerbarh. Monsieur Morel, vous venez de dire que les comités de filière n’étaient composés que d’industriels. Monsieur Janvier a également abordé la question de la composition de ces comités. Cela étant, aucun de vous deux n’a précisé quelles étaient les parties prenantes manquantes.

M. Christophe Morel. Comme je l’ai dit en préambule, il faut que ces comités regroupent tous les acteurs : les grands donneurs d’ordres, leurs entreprises coréalisatrices et sous-traitantes, l’État mais aussi les collectivités territoriales où elles sont implantées et les organisations syndicales pour que soient représentés tout à la fois les salariés et les citoyens. Il faut que ces comités de filière soient les plus larges possible et réunissent tous les acteurs, sans pour autant devenir des usines à gaz. Une entreprise est implantée dans un territoire et le territoire lui-même a un effet important. Nous l’avons vu sur le chantier naval : les entreprises locales vont entrer au capital de STX France : c’était une revendication de leurs représentants et ils ont obtenu satisfaction de l’État.

Il faut aussi que ces comités de filière aient des moyens – si ce n’est de financement, du moins d’accès au financement. Pour un bateau qui coûte 1 milliard d’euros, 20 % de la somme est versée à la commande, ce qui veut dire qu’il faut en financer 800 millions d’euros. Et quand vous négociez un prêt, selon qu’il y ait confiance ou pas, votre taux d’intérêt passe de 1 à 6 %… Imaginez ce que cela représente en termes de marges quand vous faites le calcul à la fin ! Nous sommes dans un métier où on ne gagne pas d’argent. Regardez les résultats de l’entreprise depuis de nombreuses années : sur un chiffre d’affaires d’1,4 ou 1,5 milliard d’euros cette année, on dégagera peut-être 1 ou 2 millions d’euros de bénéfices… Ce n’est même pas l’épaisseur du trait. L’aspect financier est donc devenu un aspect de compétitivité essentiel. STX France a dû aller se faire financer par des pools bancaires en faisant le tour du monde parce que certaines banques en France ne voulaient pas jouer le jeu.

M. le président Olivier Marleix. Avez-vous en tête le niveau de trésorerie de STX France ?

M. Christophe Morel. Notre volant de trésorerie doit varier entre 50 et 150 millions d’euros ; il ne doit pas descendre en dessous des 50 millions. Parfois, nous sommes à la limite… Nous avons parfois des hauts et des bas qui peuvent faire peur : notre directeur financier ne doit pas toujours bien dormir la nuit !

M. François Janvier. Je me suis peut-être mal exprimé concernant les comités stratégiques de filière. Leur composition n’est pas en cause : on y trouve l’État, les collectivités locales, les industriels du secteur et des secteurs connexes ainsi que des représentants des organisations syndicales. Ce que je voulais dire, c’est qu’un comité stratégique de filière n’est rien sans une dynamique des industriels eux-mêmes : il faut que les acteurs économiques partagent une volonté de faire vivre cette filière. C’est en cela que je citais l’exemple allemand. Le comité stratégique de filière (CSF) est là pour brancher les bons tuyaux, si je puis dire, mettre de l’huile dans les rouages, faire circuler l’information et permettre à l’État de dire clairement quelle est sa stratégie. Vient ensuite la mise en réseau des différentes filières dans le cadre du Conseil national de l’industrie, ce qui est déjà le cas. En revanche, le comité stratégique de la filière navale, qui avait été très dynamique à une époque, a vu son rythme d’activité baisser ces derniers temps : il est urgent de le relancer.

Mme Dominique David. Pourquoi cette activité a-t-elle baissé, selon vous ?

M. François Janvier. Je ne sais pas. Vous devriez poser la question au président du Groupement des industries de construction et activités navales (GICAN), qui préside le CSF naval. Peut-être est-ce parce que le secteur naval va mieux. Mais il ne faut pas tomber dans ce travers et baisser la garde sitôt que cela va tout seul – façon de parler : je confirme ce qu’a dit Christophe Morel sur les difficultés économiques de ce métier, en France comme ailleurs.

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie pour vos propos précis et éclairants.

La séance est levée à douze heures quinze.

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4. Audition, sous forme de table ronde, des organisations syndicales représentatives et des représentants syndicaux de General Electric, avec la participation de : M. Karim Matoug, observateur syndical CGT au comité de groupe France, Mme Rosa Mendès, membre CGT de l’intersyndicale GE Hydro, de M. Laurent Santoire, délégué syndical central CGT d’Alstom power systèmes, M. Yvan Kouskoff, secrétaire adjoint de l’inter CFDT et secrétaire adjoint au comité de groupe France, M. Jean-Bernard HARNAY, délégué CFDT au Comité Groupe France GE, M. François Trinquet, délégué syndical CFDT d’établissement et membre titulaire du comité central de l’entreprise Alstom Power systems SAS et de Mme Nadine Boux, observatrice syndicale CFE-CGC au comité de groupe France et membre de l’intersyndicale GE Hydro.

(Séance du mercredi 6 décembre 2017)

La séance est ouverte à dix heures cinquante-cinq.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons aujourd’hui les représentants syndicaux de General Electric France. Cette audition nous a paru indispensable au regard des conditions de la cession intervenue il y a bientôt trois ans de la branche « Énergie » d’Alstom à General Electric (GE) et de ses conséquences jusqu’à aujourd’hui.

Cette opération, dont on peut penser qu’elle a été suivie de près par le gouvernement de l’époque, a eu pour effet de créer trois coentreprises distinctes, chacune réunissant les activités nucléaires pour l’une, celles liées aux énergies renouvelables pour la deuxième et les activités de réseaux pour la troisième. Ces coentreprises ont été créées sur la base d’un accord global signé le 4 novembre 2014. L’accord comportait quatorze documents contractuels ou lettres d’engagement, qui semblent pour la plupart avoir été exclusivement rédigés en anglais, le Gouvernement ayant ainsi signé des documents en anglais, alors que, aux termes de la Constitution, la langue de notre République est le français.

Notre commission d’enquête a vocation à connaître le contenu précis de cet ensemble documentaire. Elle entend découvrir ce qu’il est advenu des engagements pris publiquement par General Electric, parmi lesquels la promesse notamment de créer mille emplois dans les trois ans, soit au terme de l’année 2018, sur « le périmètre des activités industrielles de General Electric en France ».

Notre mission est également de nous assurer que les engagements pris par les gouvernements successifs auprès de la représentation nationale, engagements qui ont justifié le fait que l’État donne son accord à l’opération de rachat de la branche « Énergie » d’Alstom par General Electric, sont bien tenus.

Nous nous intéresserons tout particulièrement à l’engagement pris par GE de maintenir en France, pour dix ans au moins, les quartiers généraux de quatre grandes entités, sachant qu’il s’agit moins de constater la véracité de cette promesse que son effectivité, en d’autres termes d’observer la réalité des liens entre le management supérieur et la base industrielle française.

Il n’est pas possible d’éluder une telle question lorsque l’on sait que des suppressions d’emploi viennent d’être annoncées, notamment dans l’entité de Grenoble, longtemps connue sous le nom de Neyrpic avant d’être intégrée à Alstom, et spécialisée dans les turbines hydroélectriques. Cette entité est en effet leader mondial dans son domaine, avec près de 25 % de parts de marché.

D’autres questions se posent : Qu’en est-il du comité de pilotage et de suivi qui, aux termes des engagements de General Electric, devait être installé et produire un rapport annuel, avec, en outre, l’intervention d’un cabinet d’expertise externe chargé d’auditer la mise en œuvre des rapprochements d’activités ? Qu’en est-il également de l’engagement de maintenir la recherche et le développement sur les programmes en cours et de la développer sur des programmes dont il était dit qu’ils seraient mieux intégrés aux écosystèmes locaux de recherche et d’innovation ?

Sur ces différents points, nous avons souhaité entendre les organisations syndicales. Nous auditionnerons également, dès la semaine prochaine, les actuels dirigeants de GE comme nous auditionnerons les anciens dirigeants et les dirigeants actuels d’Alstom investis dans les trois coentreprises.

Mesdames et Messieurs, nous souhaitons connaître vos analyses sur le climat général dans chacune des coentreprises, ainsi que les perspectives qui se dessinent, selon vous, au regard de la stratégie de General Electric, pour autant que vous la connaissiez.

Bien évidemment, tous ceux qui s’intéressent à ce dossier ont été étonnés d’apprendre que le nouveau président de GE, John Flannery, estimait récemment que l’opération avec Alstom s’était révélée « très décevante, en dessous des attentes », propos d’autant plus surprenants que ce dirigeant a été le principal pilote des négociations quand il était à la tête des fusions-acquisitions de General Electric.

Il est vrai que GE vient d’annoncer d’importantes restructurations concernant plusieurs grosses divisions du groupe, y compris sur certains sites historiques américains. Cette révision stratégique au niveau mondial peut légitimement inquiéter les salariés des activités présentes en France, d’autant que GE a rendu publique hier sa décision de procéder à un gigantesque plan social en Europe, menaçant 4 500 postes sur les activités d’Alstom.

M. Yvan Kouskoff, secrétaire adjoint de l’inter CFDT et secrétaire adjoint au comité de groupe France. Élu CFDT sur le site General Electric « Power Conversion » de Belfort, ancienne entité d’Alstom rachetée en 2011, je commencerai par l’essentiel, ce que GE essaie de vous cacher, à savoir qu’elle est une entreprise saine et rentable.

Selon les chiffres de 2016, les commandes se sont élevées à 110 milliards, les ventes à 113 milliards et les bénéfices à 17 milliards, soit un taux de profitabilité de 15,6 %, ce qui ne l’empêche pourtant pas de lancer des plans sociaux.

GE ne tient pas les promesses à ses actionnaires en matière de versement de dividendes, d’où les restructurations massives annoncées par John Flannery.

GE n’a pas de stratégie industrielle, sa seule boussole étant financière, et l’on pourrait résumer sa politique au fait de faire du chiffre pour pouvoir, chaque fin de trimestre, verser des dividendes à l’actionnariat.

Vous avez déjà évoqué, Monsieur le président, l’accord de 2014, aux termes duquel GE s’engageait à créer mille emplois nets, c’est-à-dire départs compris, ces derniers étant estimés, hors créations de poste au sein d’EDF Offshore, à quatre mille d’ici à la fin 2018. Les autres engagements inclus dans le contrat concernaient le maintien et le développement des sites de fabrication existants, en l’occurrence Grenoble ; le maintien et le développement de la recherche et du développement en France ; l’obligation d’informer les comités d’entreprise concernés après le rachat, celui-ci remontant déjà au 2 novembre 2015 ; l’installation en France des quartiers généraux des grandes entités ; enfin, la production d’un rapport annuel remis à l’État, avant le 15 février.

Or les organisations syndicales ne sont pas parties prenantes de l’accord et ne sont pas invitées au comité de pilotage et de suivi de cet accord. Elles dénoncent un manque de transparence, puisque la direction générale refuse de fournir aux organisations syndicales les rapports annuellement rédigées et n’informe pas les comités d’entreprise ainsi que le stipulait pourtant l’accord.

La CFDT demande donc un accès à l’information, en ce qui concerne notamment le nombre de créations d’emploi projetées, ventilé selon les entités business et les entités juridiques.

Nous demandons également à être conviés aux réunions entre General Electric et l’État, ainsi qu’en a fait la demande à Bercy le secrétaire général de la CFDT FGMM, M. Philippe Portier. M. Bruno Le Maire a déclaré aux élus de Belfort, le 26 octobre dernier, qu’il veillerait aux engagements pris par General Electric et qu’il présiderait lui-même la prochaine commission de suivi de l’accord au début décembre : nous ignorons si cette réunion s’est déjà tenue. Nous demandons enfin communication des rapports remis à l’État.

En ce qui concerne la situation actuelle, elle est marquée par l’annonce de 350 suppressions de poste chez Hydro Grenoble. John Flannery a également fait savoir aux investisseurs, le 13 novembre dernier, qu’il envisageait d’importantes restructurations partout dans le monde. Je rappelle la charge existante : 11 tranches nucléaires signées à l’exportation, 1 tranche au Vietnam. Dans ces conditions et compte tenu des informations obtenues au plan local, la CFDT considère que la création de 1 000 emplois nets semble inatteignable fin 2018.

Du côté de l’État, on s’intéresse au sujet. M. Le Maire a demandé à rencontrer M. Flannery et a donc convoqué le comité de pilotage. L’État s’intéresse également à l’éolien offshore des contrats EDF et a soutenu le projet de l’usine de Cherbourg en apportant sa garantie à hauteur de 1 milliard d’euros, tandis que la région offrait une subvention de 70 millions d’euros. Bercy enfin a exprimé le souhait de négocier un nouvel accord après 2018.

Jean-Bernard Harnay, délégué syndical CFDT au comité de groupe GE France. General Electric est un acteur majeur de l’énergie électrique en France, en Europe et à travers le monde. Au-delà de la filière nucléaire, qui nous intéresse plus particulièrement ici, il assure également la maintenance et joue un rôle majeur à l’exportation. L’Assemblée nationale et le Gouvernement ne peuvent donc examiner son cas en le dissociant de la question globale de l’énergie dans notre pays, notamment au regard de la transition énergétique, qui, selon la CFDT, doit également être une transition en termes d’emplois, sans renoncer aux compétences et aux savoir-faire essentiels que GE maîtrise dans l’hydraulique, la vapeur (steam), l’éolien, le gaz, le transport de l’énergie et le contrôle-commande. Les pouvoirs publics doivent également s’interroger sur l’avenir du mix énergétique, qui doit nous permettre de ne pas mettre tous nos œufs dans le même panier, mais de produire à la fois de l’énergie nucléaire et des énergies renouvelables.

En rachetant la partie énergie d’Alstom, le groupe GE s’est doté d’une capacité d’ensemblier, ce qui signifie qu’elle ne se réduit pas à un fabricant de produits, mais vend des centrales électriques « clé en main », en assure la maîtrise d’œuvre, c’est-à-dire la maîtrise de gestion de projets afférents à une centrale.

En matière de politique industrielle dans le secteur de l’énergie, la filière hydraulique de GE est cruciale, puisqu’elle couvre l’entretien et la maintenance de l’ensemble du parc EDF français et de la Compagnie Nationale du Rhône. Il faut également mentionner la filière Hydro d’EDF pour les gros contrats à l’exportation – je pense en particulier au contrat Nachtigal au Cameroun –, tandis qu’en matière de régulation des réseaux électriques, nous sommes spécialistes des centrales de turbinage et de pompage qui permettent par exemple de pallier l’insuffisance de vent dans le cas de l’énergie éolienne, ou de compenser l’alternance jour-nuit dans le cas des centrales nucléaires. Je citerai enfin la filière éolienne offshore avec les contrats EDF de Cherbourg, et la filière nucléaire, puisque nous assurons l’entretien et la maintenance du parc français, et sommes également présents à l’exportation. On comprend donc pourquoi le dernier comité central d’entreprise (CCE) d’EDF, qui est un client majeur, s’est inquiété des annonces de GE et pourquoi la direction de l’électricien a fait savoir qu’elle voulait rencontrer ses dirigeants et obtenir des garanties.

Selon la CFDT, la France doit conduire une politique volontariste de développement de sa filière hydraulique. Un pôle d’excellence « Hydro » pourrait être mis en place : il regrouperait les différentes entreprises de la filière pour leur permettre de répondre collectivement aux appels d’offres. Engagé dans la transition énergétique, notre pays ne peut faire une croix sur l’hydraulique, qui est la première des énergies électriques renouvelables. Des perspectives existent à l’exportation mais aussi sur le sol national, qu’il s’agisse de l’amélioration de la performance installée ou du développement de la micro-hydraulique et de l’énergie marémotrice.

M. François Trinquet, délégué syndical CFDT d’établissement et membre titulaire du comité central de l’entreprise Alstom Power Systems SAS. Je suis représentant local de la CFDT dans un établissement de Massy qui fait du contrôle-commande pour tous les types de centrales. Je siège également au comité central d’établissement d’une entité française qui regroupe les activités vapeur, contrôle-commande et nucléaire. J’en terminerai avec quelques mots sur les annonces qui viennent d’être faites au sujet des projets de restructuration qu’envisage M. Flannery pour la branche européenne de GE.

Avant-hier donc, la direction des relations sociales Europe de GE a annoncé devant le comité d’entreprise européen (IRS) la suppression de 4 551 postes en Europe sur le seul périmètre des activités ex-Alstom, ainsi que la fermeture de sites de production des entités de GE « Gaz Power » et GE « Grid Solutions ».

La France semble épargnée par ces annonces, du moins directement, mais croire que chaque maillon de la chaîne est indépendant est illusoire. Cette deuxième vague de suppressions de poste touche environ 25 % des emplois en Europe, plus particulièrement dans le domaine de la production mais également dans l’ingénierie, les services et la R&D. C’est le cœur de nos activités qui est systématiquement attaqué, comme cela avait été le cas le cas lors du précédent plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) qui a touché la France.

Une fois passée l’échéance des trois ans, la France sera touchée à son tour, car elle ne pourra tenir l’objectif des résultats financiers exorbitants requis chaque trimestre par les dirigeants de GE. De plus, si la France devrait être épargnée en 2018, compte tenu de l’accord de 2014, qu’adviendra-t-il en 2019 ? C’est cette incertitude qui rend impératif à nos yeux le fait qu’un nouvel accord soit signé entre l’État et GE, impliquant cette fois-ci les syndicats représentatifs.

Par ailleurs, le comité européen de GE « Power Conversion » tient en ce moment même une séance extraordinaire pour acter une procédure de restructuration, qui va se traduire par la fermeture de deux sites, l’un à Berlin, en Allemagne, et l’autre à Rugby, en Angleterre, et la suppression de 1 042 postes en Europe.

Dans ces conditions, IndustriAll, la Fédération syndicale européenne de l’industrie demande à GE la tenue d’une réunion générale au niveau européen ; la CFDT demande pour sa part à la représentation nationale et au Gouvernement d’interpeller la Commission européenne sur la problématique de l’énergie en Europe, secteur dans lequel GE emploie 95 000 personnes. Nous demanderons également au Parlement européen de se saisir de la question.

La CFDT propose enfin que les organisations syndicales puissent contribuer aux actions et aux discussions en cours sur la transition énergétique, sur la création des mille emplois promis ainsi que sur le futur accord souhaité par Bercy.

Au vu de l’enjeu que constitue l’énergie au niveau national et en Europe, il est paradoxal que GE, qui dispose de toutes les capacités d’un ensemblier et d’un fournisseur de produits de première importance – turbines à vapeur, turbine à gaz, alternateurs, etc. –, gagne de l’argent mais licencie, supprime des outils de production et de réalisation de projets, ce qui, in fine, aura nécessairement un impact négatif sur ses marges. Nous ne pouvons qu’en conclure que la stratégie de GE est une stratégie de court terme, uniquement dirigée vers la valorisation des dividendes et extrêmement dangereuse à tous égards.

M. Karim Matoug, observateur syndical CGT au comité de groupe France. Je travaille pour ma part sur le site de Belfort, au sein de la division turbines à gaz rachetée en 1991 par GE et anciennement « Alsthom Turbine Gaz ».

Le rachat de la branche énergie d’Alstom sous contrôle du Gouvernement devait assurer le développement de la filière, en lien avec les enjeux de la transition énergétique. GE devait amener les financements qui manquaient cruellement au groupe Alstom, très endetté.

Mais il est bon de rappeler que, dès le rachat de la branche énergie d’Alstom, GE a commencé par mettre en œuvre un plan de restructuration conduisant à la suppression de 6 000 emplois en Europe courant 2016, dont 700 emplois en France, avec la fermeture de la dernière entité « Chaudières ». À cela il faut ajouter un nombre très important de départs non remplacés dans l’activité de services, qui intervient pourtant en support à l’exploitation de nos centrales nucléaires, situation qu’aggrave encore le dernier projet du groupe qui envisage la création d’une société de « services » pour externaliser ses intervenants sur site et faire jouer la concurrence européenne dans ce domaine pourtant sensible.

Comme vous le savez, les dirigeants du conglomérat GE, par l’intermédiaire de leur P-DG John Flannery, ont annoncé, le 13 novembre, un vaste plan de restructuration qui, outre un volet d’économies de plus de deux milliards de dollars et une forte réduction de ses efforts de recherche, envisage la vente de 20 milliards de dollars d’actifs, y compris dans le domaine pourtant hyper rentable de la santé.

Le plan du P-DG est de recentrer le conglomérat sur trois activités : l’énergie (Power), la santé (Healthcare) et l’aviation. Le nombre total de salariés du groupe passerait de 300 000 à 200 000. Le groupe réduirait ainsi son empreinte industrielle de 30 % d’ici à 2020.

Au-delà de cette période nous savons aussi que la direction envisage de remettre en cause ses participations dans l’activité Oil and Gaz, qui concerne en France trois entreprises : Thermodyn au Creusot, Lufkin à Fougerolles et Dresser à Condé-sur-Noireau.

D’autres annonces concernant l’Europe et la France seront bientôt faites. Il ne nous appartient pas de nous substituer au groupe pour en communiquer le détail, mais des milliers d’emplois, des sites de production, des entités de R&D sont menacés. Cela ne concernera pas seulement les activités héritées d’Alstom mais plus généralement toute la branche « Power » représentée en France par GE EPF et Power Conversion. C’est bien l’ensemble de ce périmètre qui est visé.

GE est impliqué dans 30 % de la production d’électricité mondiale. Il est donc légitime de s’inquiéter de l’impact que ce plan de cession d’actifs pourrait avoir sur notre politique énergétique publique.

Nous rejetons ces pratiques. Les diverses représentations du personnel en Europe ont été tenues à l’écart de toute information sur les choix stratégiques du groupe. Elles ne seront réunies que pour avaliser un processus de casse de l’outil industriel

Pourtant, malgré l’agitation de ses actionnaires, GE continue d’être une entreprise rentable et solide économiquement. En 2015, année du rachat de la partie énergie d’Alstom, GE affichait un carnet de commandes de 315 milliards de dollars, ce qui représentait déjà un point haut historique. La même année, les ventes des segments industriels ont représenté 106 milliards de dollars, les profits opérationnels des activités industrielles s’établissaient à 18 milliards de dollars, et 33 milliards de cash ont été retournés aux investisseurs. Dans la dernière période, les niveaux de profits restent élevés, avec 3,5 milliards de dollars de bénéfices pour le troisième trimestre 2017. GE aura cette année redistribué 1 dollar par action, soit plus de 5 % pour une action cotée à 18 dollars.

Ce vaste plan, s’il était mis en œuvre, aboutirait à redessiner les contours d’un groupe industriel intervenant dans des secteurs aussi déterminants pour notre économie que la santé, le transport ou l’énergie. C’est pour éviter que cela ne se produise que l’ensemble des syndicats européens, par l’intermédiaire de leur fédération IndustriAll, demandent une rencontre avec le PDG du groupe.

La CGT dénonce ici le fait qu’il a été impossible jusqu’à présent d’avoir un vrai débat sur la stratégie industrielle du groupe, alors même que les mesures envisagées affaibliraient un outil industriel pourtant indispensable pour mener à bien la transition énergétique.

L’existence d’éventuelles garanties protégeant les effectifs basés en France ne nous rassure aucunement. En effet, nous travaillons au sein d’activités transnationales, et l’affaiblissement des uns affaiblit l’ensemble. De plus, au-delà de 2018, terme de l’accord signé avec le Gouvernement et après une éventuelle dissolution des joint ventures du groupe, plus rien n’empêchera GE d’amplifier le mouvement de destruction des entités un temps épargnées en France.

Les activités de projets issues du groupe Alstom ne sont pas toutes compatibles avec la norme de rentabilité opérationnelle de 18 % imposée par le groupe. L’avenir de ses activités est menacé par cette exigence.

Nous nous interrogeons tout particulièrement sur une activité essentielle à la réussite de la transition énergétique, à savoir les énergies renouvelables, dont font partie GE « Hydro » et GE « Éoliennes ». Or la direction projette de restructurer lourdement le secteur de l’hydro. À Grenoble elle veut procéder à la suppression de 345 postes sur 800 et arrêter la fabrication, considérant que les 8 % de marge dégagés sont insuffisants. Ce site centenaire est donc clairement en danger, alors que ses expertises sont vitales pour la bonne réalisation des objectifs de la transition énergétique. Nous aurons l’occasion de développer nos propositions pour rejeter ce plan et dynamiser cette entité.

GE est une entreprise rentable, qui fait des bénéfices. Elle devrait mener une véritable politique d’investissement et arrêter la casse des collectifs de travail, du savoir-faire des femmes et des hommes, en maintenant leur compétitivité par la formation et l’embauche, en investissant dans la R&D et les moyens de production. Force est de constater cependant qu’elle tient plus du conglomérat financier dont l’objectif principal est d’atteindre un niveau de rentabilité hors norme pour ses actionnaires.

Dans ces conditions, la CGT considère que l’État doit renforcer son contrôle industriel sur les actifs liés à l’énergie, notamment dans les secteurs du nucléaire et de l’hydraulique. C’est la raison pour laquelle nous appelons l’État à se substituer à Alstom en tant qu’actionnaire de référence dans les joint-ventures constituées au moment de la vente. Il pourrait ainsi peser plus fortement sur les choix stratégiques, en lien avec tous les autres acteurs de la filière. Une véritable stratégie énergétique nécessite coordination et méthode, qualités que l’on ne peut visiblement pas attendre aujourd’hui d’un groupe comme General Electric.

Mme Rosa Mendès, membre CGT de l’intersyndicale GE « Hydro ». La situation de GE « Hydro » à Grenoble illustre les conséquences de la fusion des activités d’Alstom et de GE. Tout d’abord, je souhaiterais vous rappeler ce que représente le site de Grenoble. C’est un site centenaire, qui a vu le jour en 1917. Il est le berceau de l’expertise sur l’hydraulique en France, et couvre l’ensemble de la chaîne de valeur, depuis la conception jusqu’au montage et la mise en service des turbines hydrauliques, des vannes et des conduites forcées.

Le site de Grenoble possède un centre de recherche mondial, qui apporte son appui à tous les centres de recherche de GE. Il est doté d’un laboratoire d’essai de six plateformes où sont testés les produits les plus complexes, d’un atelier de mécanique lourde servant à construire les équipements les plus critiques et d’un atelier de modèles réduits. Il s’agit donc d’un site industriel mais également d’un site de très haute technologie, où s’exercent des métiers-clés, des compétences-clés que l’on ne retrouverait pas ailleurs, si jamais elles venaient à être détruites.

Nous sommes présents en France mais aussi à l’exportation, qui représente 85 % de notre chiffre d’affaires.

Nous sommes positionnés sur divers segments, qui vont des machines neuves à la réhabilitation des centrales, et couvrons l’ensemble du spectre hydraulique, grande, moyenne, et petite hydro, ainsi que les services afférents.

Renouvelable et propre, l’énergie hydraulique présente l’avantage d’être stockable à très grande échelle. Nous maîtrisons parfaitement les turbines-pompes et les stations de transfert d'énergie par pompage (STEP), qui sont des équipements essentiels pour le mix-énergétique et pour l’indépendance de la France.

Enfin, tout en étant leader, nous travaillons au niveau régional avec les entreprises locales et les universités. Citons « Hydro’like », la chaire dédiée à la conception des machines du futur avec l’Institut national polytechnique de Grenoble (INPG) et les programmes Tenerrdis, Penelop 2, et bien d’autres que nous aimerions beaucoup développer à l’avenir.

Dans le monde, une centrale sur trois a été conçue par General Electric, ex-Alstom, sans parler de la base installée qui représente 20 % du parc mondial des centrales électriques ou de l’énorme potentiel des centrales à réhabiliter en France. Vous savez tous qu’il est d’autant plus important de maintenir et de réhabiliter ces centrales qu’elles sont essentielles pour assurer la sécurité des centrales nucléaires.

Nous n’avons que deux réels concurrents – Andritz en Autriche et Voith en Allemagne – qui possèdent des sites de fabrication industriels.

Le marché – qui obéit à des cycles longs d’une durée de trois à sept ans – est plutôt en croissance même s’il est passé par un creux de vague en 2016. GE est optimiste car les perspectives de croissance varient entre 2 % et 3 % par an. Aux dires des experts, le groupe s’attend à un doublement des commandes d’ici à 2020 et à une croissance à deux chiffres de son résultat net avant impôt en 2018.

Mme Nadine Boux, observatrice syndicale CFE-CGC au comité de groupe France et membre de l’intersyndicale GE « Hydro ». Pour rappel, l'État a cédé la branche hydroélectricité à General Electric. Le décret de 2014 avait pour objectif de protéger la souveraineté de l'énergie via un accord entre Alstom et General Electric. L'État avait exigé d'avoir des représentants au conseil d'administration, et un accord sur l’emploi avait été signé. Cependant, selon les travaux de nos experts, l'État n'a pas joué son rôle et Alstom est un actionnaire dormant qui attend sa sortie en 2018. Du fait de cette absence, GE est seul aux manettes.

Ce plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est un projet global et mondial qui prévoit la suppression de 345 postes à Grenoble. Il est fondé sur un scénario du passé qui occulte complètement la situation présente et à venir. La feuille de route présentée par la direction est vierge. Ce plan vise à augmenter la valeur de la coentreprise dans une optique de cession.

L'activité hydroélectrique n’est absolument pas stratégique pour General Electric qui propose, en réalité, un plan de délocalisation massif sans logique nationale et sans logique d'emploi. Quand on veut doubler le chiffre d'affaires tout en réduisant l'effectif de 46 %, cela implique forcément une délocalisation parce qu'il faut bien que le travail soit fait quelque part ! Or, selon les experts, le site de Grenoble n’est perçu que comme une base de coûts.

L’hydroélectricité est sacrifiée au profit de l'éolien. La branche « Énergies renouvelables », qui inclut l’hydroélectricité, l’éolien et le solaire, doit créer 200 postes dans le cadre des 1 000 créations promises. Or le groupe prétend créer 550 emplois à Cherbourg où seront construites les pales des éoliennes en mer, pour compenser la perte d’emplois de la branche hydroélectricité. Sachant que l'offshore ne fait pas partie de l'accord sur l’emploi, un simple calcul mathématique permet de comprendre que les 345 emplois supprimés à Grenoble résultent, grosso modo, d’une soustraction : 550 emplois créés à Cherbourg moins 200 emplois annoncés dans la branche énergies renouvelables. Le chiffre 345 n'a donc aucune logique économique, c’est ce qu'on appelle un droit de tirage qui résulte d’un simple calcul mathématique. GE ne se comporte pas comme un industriel et fait fi des accords signés avec l'État. Les conséquences de ce plan, s'il entre en vigueur à Grenoble, seront absolument catastrophiques.

Mme Rosa Mendès. Les conséquences se feront sentir à plusieurs niveaux. Pour la région, le plan se traduit par la perte de 345 emplois directs et de 1 200 emplois indirects. En termes de compétences, on ne peut pas comparer les emplois de Grenoble et ceux qui seraient créés à Cherbourg.

Mme Nadine Boux. En outre, GE « Hydro » bénéficie d'un savoir-faire unique : 100 ans de transmission d'expertise et de compétences ; un système de production complexe et haut de gamme ; des métiers d'une technicité comparable à celle requise pour construire des fusées.

Mme Rosa Mendès. Ce plan fait aussi planer une menace sur l’indépendance énergétique car nous considérons qu'il ne s'agit que d'un habillage en vue d’une éventuelle vente. Nous avons acquis cette conviction lorsque nous avons constaté qu’il n’y avait pas de vision d’avenir dans le rapport qui nous a été présenté. Selon nos experts, les acteurs asiatiques seraient très intéressés par nos activités. On peut les comprendre : les brevets, les références et la base installée sont effectivement très convoités.

La France est-elle prête à laisser filer de telles compétences ? Est-elle prête à laisser un fleuron de l'industrie partir ailleurs ? Peut-on laisser cet héritage à quelqu'un d'autre ? Sommes-nous prêts à accepter que des Asiatiques ou des investisseurs, dont la priorité est de réaliser des profits, puissent réhabiliter nos centrales en France ? Qui livrera les pièces de rechange pour ces centrales ? L'État doit mesurer le rôle primordial qu'il doit jouer dans ce dossier.

Mme Nadine Boux. Ce plan est également catastrophique au niveau de la politique industrielle car il implique la fermeture de l'atelier de mécanique lourde dans lequel on usine, on soude, on contrôle des roues et des vannes. Rappelons que les roues du barrage des Trois-Gorges font dix mètres de diamètre !

L'intersyndicale demande à l'État d’intervenir. Nous avons déjà interpellé l'État à plusieurs reprises. Nous attendons toujours des informations et des réponses à nos questions.

Mme Rosa Mendès. Nous demandons que l'État fasse respecter les engagements pris par GE, lors du rachat de la branche des énergies renouvelables d’Alstom, en termes de créations d'emplois mais aussi de développement industriel. On ne peut pas laisser les multinationales agir lorsqu'elles ne respectent pas les intérêts de l'État, des salariés et de l’industrie française.

Mme Nadine Boux. Nous demandons que GE suspendre le plan de sauvegarde annoncé pour Grenoble. Les salariés se sont massivement regroupés pour proposer d’autres solutions. GE n'agit pas comme un industriel.

Mme Rosa Mendès. Nous demandons solennellement à l'État et à tous les acteurs d'organiser une table ronde pour que nous puissions tous discuter des choix industriels qui s'offrent à nous, pour que nous débattions de l'avenir de la filière hydraulique en France et en Europe.

Mme Nadine Boux. Nous souhaitons une solution française.

M. le président Olivier Marleix. Merci à tous pour vos interventions. Sans plus attendre, je vais donner la parole à mes collègues.

M. Bastien Lachaud. Merci pour cette présentation de la situation.

On a beaucoup parlé de l'accord, parrainé par l'État, qui a été passé entre GE et Alstom. Il y était question de trois coentreprises mais on n’entend parler que de GE. Quel rôle joue Alstom ? Quel rôle joue l'État qui pouvait encore utiliser un droit de véto dans divers domaines ?

Comme vous l'avez bien expliqué, vos entreprises occupent une position centrale dans le maintien en condition des centrales électriques de ce pays, de quelque type qu'elles soient. Depuis le rachat par GE, les rapports de votre entreprise avec EDF ont-ils évolué ? Les conditions faites à EDF pour le maintien des centrales ont-elles changé ?

Notre commission enquête porte sur l'action de l'État. Et nous ne pouvons pas dissocier les événements qui surviennent sur le site de Grenoble de sa vente à GE. Qu’a entrepris le gouvernement actuel pour que la France respecte sa parole dans les accords de Paris selon lesquels 50 % de l'électricité sera d’origine hydraulique en 2040 ? Comment respecter cet accord si le site de Grenoble ne fonctionne plus ?

Que fait le Gouvernement sur les questions qui touchent à la sécurité nationale ? Comme vous l’avez indiqué, les centrales hydrauliques sont essentielles à la sécurisation de certaines centrales nucléaires. Nous ne pouvons pas prendre de risque dans ce domaine. Mais cette entreprise fabrique aussi les propulseurs dont sont équipés nos sous-marins nucléaires lanceurs d'engins (SNLE) ou Le Charles-de-Gaulle. Qu’a entrepris le Gouvernement pour répondre à ces questions de souveraineté nationale ?

Puisque cette commission d'enquête existe, faisons en sorte qu'elle agisse et soit utile, dès maintenant.

Mme Sarah El Haïry. Avant tout, je voulais vous remercier pour la qualité de vos interventions très complémentaires.

Alors que GE avait promis de créer 1 000 emplois en 2018, nous assistons à des suppressions de postes. D’après vous, comment serait-il possible de s'assurer de la sincérité des entreprises qui investissent dans notre industrie ? Pensez-vous qu’il existe des moyens, des outils qui permettraient de s’assurer que les promesses seront tenues ? Va-t-on en rester à la célèbre formule selon laquelle les promesses n’engagent que ceux qui y croient ?

Que suggérez-vous pour limiter ces situations où les repreneurs suppriment des emplois quelques années après leur acquisition, en dépit des promesses qu’ils avaient faites au départ ? Ne faudrait-il pas renforcer l’autorisation préalable ? Quelles sont vos préconisations en la matière ? Pensez-vous que les dispositions actuelles sont suffisantes ?

M. Denis Sommer. À mon tour, je vous remercie pour vos présentations particulièrement riches.

Sur le site de Belfort, les nouvelles turbines mises au point sont destinées à la propulsion maritime électrique. On peut imaginer que ce type de propulseurs trouvera des applications bien au-delà de la marine marchande et des pétroliers, ce qui pose aussi des questions relatives à notre indépendance.

Vous avez qualifié Alstom d’« actionnaire dormant ». Pourriez-vous nous expliquer un peu plus en détail ce que vous entendez par là ? Les Chinois sont très intéressés par la technologie développée à Grenoble, un site qui a une longue histoire et des compétences qui équivalent à celles de l’industrie spatiale, dites-vous. Cette caractéristique les rend difficilement transférables. Si l’on suit votre raisonnement, même si des investisseurs étrangers prenaient le contrôle de cette entreprise, on imagine mal comment ils pourraient transférer ailleurs des technologies d’un tel niveau.

Cela n’exclut pas vos remarques sur l’indépendance et l'ambition dont la France doit faire preuve en matière de développement des énergies renouvelables. J’aimerais bien y voir un peu plus clair sur ce sujet, sachant que cette entreprise possède des technologies extrêmement importantes pour les Chinois. S’ils ont réalisé leur croissance grâce au charbon au cours des trente dernières années, les Chinois sont en train de prendre un virage considérable : l’hydroélectrique fait partie de leurs choix stratégiques. Ils investissent des milliards de dollars dans ce secteur, que ce soit en production directe ou en R&D où des milliers d'ingénieurs sont mobilisés. On peut comprendre que le site de Grenoble les intéresse tout en ayant du mal à imaginer le transfert de technologie. Ce n’est pas une industrie où l’on construit en série comme dans l’automobile ou autres.

Mme Delphine Batho. À mon tour, je vous remercie pour vos exposés liminaires.

Sur le plan factuel, pourriez-vous détailler les éventuels échanges récents avec le Gouvernement : ce que vous demandez, ce que l’on vous répond, etc.

Pour avoir inauguré le centre mondial de R&D de Grenoble, je connais cette entreprise. Lors des discussions avec l'État, une éventuelle incidence de la privatisation des barrages sur le plan de charge de l'usine de Grenoble aurait-elle été évoquée ? Pensez-vous, au contraire, que les bruits qui sont venus à mes oreilles à cet égard sont infondés ?

Vous avez tous bien décrit l'absence de politique industrielle – française et européenne – de l'énergie et, a fortiori, l'absence de politique industrielle accompagnant la transition énergétique. Sans vouloir opposer les organisations syndicales, j’aimerais être sûre de bien comprendre ce que chacune préconise à ce stade. J’ai compris que certaines demandent un nouvel accord entre l'État et GE, auquel les organisations syndicales seraient parties prenantes. D’autres prônent une reprise en main de ces entreprises par l’État. Je ne cherche pas à mettre en lumière les différences mais je veux comprendre la nature de vos revendications à cette étape.

M. le président Olivier Marleix. Mesdames, Messieurs, vous n’êtes pas tous tenus de répondre à toutes les questions ; vous pouvez vous répartir la tâche.

M. Yvan Kouskoff. Je peux répondre, au moins partiellement, à la question sur les coentreprises dans lesquels GE détient 50 % des droits de vote plus une voix et Alstom 50 % des droits de vote moins une voix. Il est clair que le groupe GE a la maîtrise de l’opérationnel, qu’il décide de tout, que tous les salariés dépendent de lui. En outre, Alstom ne s’implique pas du tout.

Quant à l’État, qui pouvait reprendre les actions détenues par Bouygues, il n’utilise son droit de véto que dans la seule coentreprise GE Alstom Steam (GEAST) qui fabrique la turbine Arabelle destinée aux centrales nucléaires. Cette coentreprise est détenue à 80 % par GE et à 20 % par Alstom mais l’État dispose d’un droit de véto.

Que faire pour que les promesses soient respectées ? Toutes les organisations syndicales se battent à l’unisson pour obtenir un maximum d’informations de la part de la direction. Lors du comité de groupe France, dont je suis le secrétaire adjoint, nous avons demandé officiellement à la direction le rapport qu’elle communique annuellement à l'État. Elle nous l’a catégoriquement refusé. On aimerait bien le récupérer par le biais de l'État, par Bercy, si possible. Nous voudrions savoir ce qui se trame dans notre dos sans que nous en soyons informés officiellement. S’agissant des promesses sur le maintien des sites de production, l'exemple d’Hydro à Grenoble montre qu’elles ne sont pas tenues puisque, si j’ai bien compris, c’est la production qui est principalement touchée.

Madame Batho, les demandes des organisations syndicales ne sont pas incompatibles. Mes camarades de la CGT demandent une prise en main par l'État des actions Alstom dans les coentreprises, mais ces structures ne représentent qu'une partie de GE en France. Pour notre part, nous souhaitons participer aux négociations entre l'État et GE et obtenir une plus grande transparence sur ce qui se passe réellement en France.

M. François Trinquet. Pour ma part, je peux apporter une petite réponse sur notre lien avec EDF. À plusieurs niveaux et dans différents secteurs, la direction nous a dit qu’EDF était un client essentiel et même vital pour GE. Les dirigeants l’ont compris et nous le disent comme ça. En revanche, comme nous vous l'avons indiqué dans notre propos liminaire, EDF s'inquiète de notre capacité à maintenir les compétences et les techniques que nous avons utilisées en hydraulique, nucléaire et thermique dans toutes les centrales qu’il a construites en France et à l'étranger. Il ne faut pas oublier que nous travaillons essentiellement à l'exportation. Certains clients n’ont qu’une ou deux centrales ; EDF en construit en France, en Angleterre, en Afrique, en Chine.

Le climat se tend avec EDF comme en témoigne l’annulation de certains accords financiers concernant des prestations de services que nous devions assurer. EDF considère que nous n’avons plus les compétences techniques nécessaires pour le faire. À la suite de son rachat par GE, Alstom a malheureusement perdu des compétences à l’occasion du PSE appliqué en France et en Europe. En raison de cette perte dans les effectifs, nous ne pouvons plus faire sereinement notre travail. Cela illustre, une fois encore, le manque de vision stratégique de GE dans les différents secteurs, en particulier dans le domaine de l'énergie qui est vital pour tous les pays et donc pour la France.

M. Jean-Bernard Harnay. Je vais aussi répondre sur les coentreprises pour que les choses soient bien claires. Les coentreprises sont détenues à 50-50 par GE et Alstom, à plus ou moins une action. Alstom avait un partenaire important, Bouygues, qui détenait 30 % de son capital. Les deux-tiers de cette participation, c'est-à-dire 20 %, étaient rétrocédés à l’État sous forme de prêt d’actions. Dans la coentreprise, cette part a été ramenée à 10 %. L’État et Alstom peuvent donc se prononcer sur les décisions prises. Dans la pratique, c’est General Electric qui dirige et qui emploie les salariés. Les deux autres parties sont-elles intervenues ? Non. Les organisations syndicales et les salariés n’ont pas vu Alstom et l’État se prononcer sur le PSE ni sur l’évolution des coentreprises. Comme cela a été rappelé, l'État avait jusqu’au 17 octobre pour racheter les actions prêtées par Bouygues. Il n'a pas exercé ces options d’achat.

M. le président Olivier Marleix. Vous nous dites clairement que les administrateurs qui représentent l'État, grâce au prêt des actions de Bouygues, restent silencieux dans les réunions de conseil d'administration des coentreprises.

M. Jean-Bernard Harnay. Je ne sais pas mais, s’ils interviennent, ça ne transpire pas au niveau des salariés et de leurs organisations syndicales. S’ils actionnent, ils le font discrètement. En tout cas, ces informations n’arrivent pas sur la place publique.

S’agissant de nos rapports avec EDF, mon collègue vient de vous donner quelques informations. En ce moment, les PSE et les réorganisations font que les gens sont tellement « emballés » de travailler pour General Electric … qu’ils quittent le groupe ! Un projet prévoit de regrouper les activités de service en comptant sur une certaine flexibilité du personnel, pour dire les choses poliment. Un salarié pourrait être envoyé, du jour au lendemain, sur un site hydraulique ou sur un site nucléaire, sachant que ces équipements sont quand même très spécifiques. Nos spécialistes de maintenance et des services sont parfois à demeure depuis des années, voire des décennies, sur des sites qu’ils connaissent parfaitement et où ils sont d’ailleurs intégrés aux équipes de réalisation.

Cela rejoint la question de la sécurité. Quand les gens sortent d’un chapeau et ne connaissent pas le site, la sécurité est profondément compromise. Ce n’est pas sérieux. On ne peut pas réorganiser n’importe comment, il faut avoir des compétences ; c’est tout le problème.

Vous avez auditionné nos amis d’Alstom Transport, qui vous ont dit qu’il fallait un siècle pour créer un savoir-faire et deux ans pour le détruire. Il en est de même dans nos activités. Nous avons une culture, des formations. J’ai quarante ans de métier : si je me compare à mes débuts, c’est le jour et la nuit. Ce n’est pas l’école qui m’a appris mon métier et je ne suis pas non plus devenu expert du jour au lendemain. Il existe un déni de savoir-faire dans ces sociétés modernes où l’on remplace des personnes en considérant simplement le coût.

En ce qui concerne la charge de travail, le taux à Grenoble a augmenté de 28 % en six mois. Je vous rassure, nos salaires n’ont pas augmenté de 28 % en six mois ! Par quel miracle est-ce possible ? Eh bien, vous jouez sur le plan de charge : vous retirez de la charge et vous ne jouez pas sur la masse salariale. Masse salariale fixe, charge en diminution : vous augmentez le taux. Et dès lors, vous n’êtes plus compétitifs. Vous êtes mis devant le fait accompli. Qui veut tuer son chien l’accuse de la rage : on est en plein dedans. Il faut être très clair en ce qui concerne les manipulations de nos dirigeants.

Je ne me bats pas contre GE, parce que GE, c’est nous. Ce sont des Américains, des Canadiens, des Brésiliens, des Chinois, des Indiens, des Européens ; c’est cela qui fait le corps de GE mais, malheureusement, les sirènes auxquelles on répond aujourd’hui, ce sont les actionnaires – et, même, pas tous les actionnaires : les actionnaires sont nécessaires, à condition que ce soient de vrais investisseurs. Ce que nous avons aujourd’hui, ce sont des spéculateurs, qui en veulent toujours plus et nous vampirisent !

Ce n’est pas un groupe industriel au sens où nous l’entendons. Ce sont des personnes qui s’intéressent à l’industrie parce qu’elles survivent en vampirisant le groupe et, une fois vampirisé, le jetteront comme un mouchoir en papier. C’est un gâchis monumental. Il commence, bien sûr, par un maillon faible de l’Europe, qui possède pourtant la technologie : la France. Nous sommes fiers de nos TGV : on a vu ce que c’est devenu avec Alstom Transport et Siemens. Nous sommes fiers de notre technologie nucléaire, développée par Areva et Alstom, devenue GE. Nous sommes fiers de notre hydro, avec un siècle d’existence. Si nous continuons dans cette dérive et ce laisser-aller, nous n’aurons plus que des chômeurs. J’ai, comme beaucoup, un bulletin de paye avec un taux qui augmente : celui de la CSG. Je préférerais que notre énergie et notre intelligence soient employées à réduire le chômage, à garantir l’emploi et à favoriser ce en quoi j’ai toujours cru, le progrès technique, qui permet d’améliorer la condition humaine. Pour cela, il faut avoir des politiques fortes, un gouvernement fort, une Europe forte, qui puissent replacer les groupes devant leur responsabilité sociétale.

J’ai appartenu à CGEE Alstom, à Cegelec, à ABB Alstom, à Alcatel Alstom, Alstom, à GEC- Alstom puis à GE. J’ai toujours travaillé dans le même bureau, avec le même numéro de téléphone, et j’ai toujours eu les mêmes clients. Quel que soit notre employeur, nous avons un marché, un savoir-faire. Quel que soit notre nom, nous servons notre employeur, à condition qu’il nous respecte et qu’il n’oublie pas que la finalité est la satisfaction de nos clients, car un client satisfait ce sont des affaires futures, des actionnaires qui reçoivent le retour de leur investissement et non le fruit de la spéculation. C’est ce que nous sommes en train de perdre.

J’ai été écœuré par le comportement du Board de GE le 16 novembre. Je vous invite à regarder la vidéo. Pour gagner 20 milliards d’ici à 2020 – pour resituer, le rachat d’Alstom Énergie, c’est 13 milliards –, GE va se séparer d’une centaine de milliers de salariés. Eh bien au cours de cette réunion, les membres du Board plaisantaient, ils étaient écroulés de rire ! C’était écœurant. Les salariés attendaient des détails sur la stratégie mais il n’y a rien eu. Phénomène de non-annonce. Si vous regardez cette vidéo, cela vous en dira long sur les dirigeants de notre groupe. Pas sur notre groupe, car le groupe c’est nous.

M. Laurent Santoire, délégué syndical central CGT d’Alstom « Power Systems ». Je voudrais tout d’abord rappeler que nous ne sommes pas les représentants du Gouvernement. C’est important car la plupart des questions que vous nous avez posées ont porté sur les rapports entre le Gouvernement et l’entreprise General Electric.

Le Gouvernement nous a privés de tout moyen de savoir ce que sont ses relations avec GE ; il ne nous fait aucun rapport, il nous refuse toute information. Or, s’il y a démission de l’État, il y a aussi démission de GE. Nous parlons même de scandale d’État. C’est le titre d’un film, c’est aussi le titre d’une récente déclaration de la CGT. La filière est en train d’être détruite. Demandez à l’État ce qu’il dit à ce sujet ; nous n’avons, quant à nous, aucune réponse. Cela fait plusieurs semaines que la CFDT demande une rencontre avec le ministre; en vain. Le Président français et le président de GE se sont rencontrés trimestriellement ; cela fait partie des accords. Que se disent-ils ? J’espère que nos députés pourront obtenir quelques informations sur ce qui se passe.

Au sujet de la restructuration à l’œuvre en Europe, on découvre comme vous par des fuites dans la presse, puis, au sein des instances, dans le document confidentiel, qu’un arrangement a probablement été passé car il n’y a pas d’emplois directement détruits en France. Mais l’outil industriel est dans une situation catastrophique. Demandez à GE combien ils ont investi en R&D en France, et combien ils ont touché d’aides de l’État, notamment du crédit impôt recherche…

Je vais vous faire un gros plan sur une filière qui doit particulièrement nous intéresser, nous Français : la filière nucléaire. On a annoncé treize tranches nucléaires dans le carnet de commandes, principalement à Belfort, à Boulogne pour l’ingénierie, et à Massy pour les automatismes. Une des commandes s’appelle Hinkley Point, une des références clés pour l’EPR. J’appelle votre attention sur le fait qu’à l’heure actuelle GE n’a rien fait pour se mettre en état d’honorer ces commandes. Les directions locales travaillent d’arrache-pied à tenter de convaincre GE de réaliser un minimum d’investissements. Ce montant de commandes n’était pas parvenu dans le groupe Alstom depuis plus de trente ans. La filière nucléaire a une grande amplitude cyclique. Après la dernière construction d’une centrale française, nous avons repris avec Flamanville. Or vous savez que ça ne s’est pas trop bien passé, mais c’était un prototype et ça peut se comprendre car il y a une courbe d’apprentissage. Demandez à GE comment ils gèrent cette courbe d’apprentissage. Je vais vous répondre tout de suite : le PSE de 2016, c’est 200 suppressions d’emplois sur le site de Boulogne, tous spécialistes du nucléaire.

On nous dit que les collègues de Belfort ont moins de travail dans le charbon. Je rappelle que nous sommes les experts mondiaux en la matière. On peut me répliquer : « Le charbon, c’est sale, il ne faut plus en produire », mais on continue d’en produire un peu partout et il existe des technologies propres, dans lesquelles Alstom a énormément investi. Tous les programmes de R&D dans ces technologies propres ont été gelés, mis en cocon ou purement et simplement arrêtés. Or nos amis allemands, qui ont arrêté leurs centrales nucléaires, ont été obligés de redémarrer les centrales à charbon. Si des centrales à charbon tournent, il faudrait au moins que l’on puisse leur adjoindre des technologies de nettoyage, d’apurement des fumées, de capture du CO2. Demandez à GE ce qu’il investit dans ce domaine.

Nos collègues de Belfort et de Boulogne sont considérablement affaiblis par le plan social. Il n’y a pas d’embauches de prévu. L’« usine Arabelle » à Belfort a certes récupéré une partie des équipements de Chattanooga – Alstom avait construit une usine aux États-Unis pour attaquer le marché américain du nucléaire, elle a été fermée par GE et des éléments-clés ont été rapatriés – mais nous ne sommes pas en mesure de produire treize tranches nucléaires à la file. La chaîne de montage n’est pas comme une chaîne de voitures, ce n’est pas une toutes les heures mais une tous les x mois et le moindre retard, faute des ouvriers ou des technologies nécessaires, pénalise l’ensemble du contrat. Cela peut d’ailleurs poser question au niveau de la joint-venture (JV) que nous avons avec Rosatom, un client qui nous fait énormément confiance, et nous nous retrouverons dans des difficultés majeures. La CGT a mis en cause le Board de GE sur cette situation. Il n’existe pas aujourd’hui de plan d’investissement, dans les hommes, dans les métiers, qui permette de tenir le carnet de commandes. Notre conviction est faite que nous allons, sur ces projets, enregistrer des pertes colossales. Vous voyez ce que l’on a perdu sur Flamanville : ce sera treize fois la même chose !

On ne gère pas une filière industrielle par petits morceaux. Dans le secteur « Power », ils ont réintroduit une espèce de sous-ensemble « Vapeur » (Steam), à la fois charbon, nucléaire et automatismes. Nous en sommes arrivés à la conclusion que GE, qui n’est pas très intéressée par le nucléaire, s’apprête soit à vendre soit à s’adosser à un partenaire, peut-être chinois ou coréen. Selon moi, une filière industrielle peut se monter aussi bien avec des Chinois qu’avec des Américains ou des Français.

GE n’est plus un groupe français. Nous sommes Américains : les capitaux sont américains, toutes les décisions se prennent aux États-Unis, et les brevets sont en Suisse dans une société à part. Tous les brevets « Hydro » qui rapportent ne rapportent cependant pas sur Grenoble mais dans cette entité suisse, qui bénéficie de tout le savoir-faire de l’hydro, du nucléaire, des automatismes. L’État a démissionné sur la gestion de la filière.

Que pouvez-vous donc faire pour aider la filière ? Comment mettre en place une politique de filière ? Nous avons Areva, EDF en restructuration, et de l’autre côté des prises de contrats phénoménales. Une filiale de GE, commune avec Hitachi, travaille dans le domaine nucléaire aux États-Unis : aucun moyen de savoir pourquoi nos deux filiales ne travaillent pas ensemble ! Cela renforce l’idée que les Américains ne s’intéressent pas à nous et s’apprêtent, peut-être, à nous céder. Il faut un débat entre l’État et GE sur la politique de R&D, la politique de filières, la feuille de route pour chaque item implanté en France.

Sur les turbines et barrages, si j’ai bien compris, on est sur une fin de concession et EDF, qui a placé sa priorité sur le nucléaire et qui est endettée, ne fait pas le travail. De toute façon, elle ne pourra pas obtenir la concession car la Commission européenne lui a interdit de commissionner, au titre de l’ouverture. Il faudra donc céder ces barrages à d’autres. C’est un peu comme Veolia : le nouvel acquéreur des concessions réalise les travaux et ensuite augmente le tarif. C’est ce qu’on a vu aussi avec les autoroutes. Eh bien, les « autoroutes de l’énergie » vont nous coûter plus cher. Nos collègues de l’hydro en font aujourd’hui les frais car, dans cet « entre-deux portes », des contrats qui pourraient être passés tout de suite ne le sont pas.

Le rôle de l’État est là prépondérant. La JV dans le nucléaire, c’est Alstom, GE et l’État. Même si Alstom cédait toutes ses actions, l’État serait toujours actionnaire dans une coentreprise, avec une golden share offrant un droit de véto sur un certain nombre d’activités. On nous a informés que des discussions avaient lieu avec l’État présent autour de la table, mais nous ne savons pas ce qui s’y dit.

Mme Rosa Mendès. S’agissant des acteurs asiatiques, il en existe deux types : ceux qui ont les infrastructures et les technologies et peuvent se positionner sur les mêmes marchés que GE, Andritz et Voith, et les autres fournisseurs qui n’ont pas forcément les références et doivent s’adosser à des entreprises européennes ou passer des accords pour les obtenir.

La Chine est très présente sur les marchés africains. Le marché africain est en effet très prometteur mais ces pays manquent de financements. Or les Chinois sont en mesure d’apporter des financements. En revanche, sur de grands marchés, ils n’ont pas les références. Par exemple, il existe un contrat au Cameroun qui s’appelle Nachtigal. Quatre soumissionnaires s’étaient présentés, dont un candidat japonais qui, pourtant en consortium avec une entreprise française, a finalement décidé, au vu des cahiers des charges et de la complexité du site, de retirer sa candidature. Il est très difficile pour certaines sociétés de se pré-qualifier, d’attester par des certificats de satisfaction qu’elles ont effectué telle et telle fourniture dans les cinq ou dix dernières années. C’est pourquoi une entreprise asiatique peut être très intéressée par Alstom, ou plutôt GE. Si GE « Hydro » était à vendre demain, nous savons, par des sources non officielles, que certains groupes chinois seraient très intéressés. Certains possèdent déjà le génie civil, les équipements électromécaniques. Une société de ce type, avec en plus les références pour se placer sur les marchés africains, aurait de quoi inquiéter des sociétés comme Andritz ou Voith.

Ce sont des concurrents qui ont des compétences et nous sommes d’ailleurs parfois présents sur les mêmes marchés et parfois en consortium, comme avec Sinohydro. Il existe des passerelles, des accords de collaboration, dans lesquels des idées peuvent germer entre les uns et les autres. Certes, il faut un certain temps pour acquérir la technologie mais nos amis chinois vont très vite. Il faut être vigilant si l’on ne veut pas être dépassé.

Mme Nadine Boux. La direction en place aujourd’hui a une expérience très limitée en matière de turbines. Certains pensent que l’on peut concevoir une turbine sur la base d’une simple procédure et souhaitent standardiser les produits mais, comme l’a dit Jean-Bernard Harnay, on ne peut pas standardiser les montagnes et les rivières. Ils ont du mal à assimiler cela.

Ce qu’ils veulent délocaliser, c’est surtout l’ingénierie, le design, c’est-à-dire les études. Ils sont en pourparlers avec Tata Consulting, par exemple ; cela montre à quel modèle ils se réfèrent. La direction pense que l’on peut délocaliser les métiers vers l’Inde ou la Chine, qui n’ont pas les mêmes compétences que nous, mais avec ce transfert nous aurons, nous, perdu ces compétences. Chez Tata, ce sont de gros bureaux d’études, qui ne font même pas forcément la différence entre une pièce de voiture et une pièce de turbine.

La délocalisation concernera également la fabrication. Ils ont prévu de fermer l’atelier, dont tout le personnel est licencié. Ils ont d’ailleurs bien noté dans leur Livre II qu’ils entendaient ouvrir un hub au Kenya et un autre en Turquie. Les 345 postes supprimés sont des postes-clés, avec des compétences-clés. Les départs en retraite ne seront pas non plus remplacés.

Notre JV « Hydro » a une particularité. Il y a ce qu’on appelle le call et le push. Alstom a annoncé officiellement qu’elle réclamerait l’autre moitié de la somme de la JV en novembre mais pourrait aussi ne pas la demander et racheter « Hydro ». L’État peut encore intervenir et pousser dans ce sens. Ne venez pas nous dire que cela coûte trop cher car ce n’est pas vrai : la JV vaut moins de 700 millions.

Ce qui vaut pour Hydro vaut aussi pour les turbines Arabelle. Si demain a lieu une cession, nous avons peur que la stratégie énergétique de la France soit gérée par des acteurs étrangers. Nous avons qualifié Alstom d’actionnaire dormant car, depuis le rachat, nous ne les entendons, ne les voyons plus. Notre expert nous a dit que GE n’avait pas informé Alstom de la restructuration, ne lui a pas demandé son avis, alors qu’elle a un droit de véto. Le nom même a disparu : effacer le nom d’Alstom est d’ailleurs la première chose qui a été faite, alors pourtant que nous sommes dans une JV. Quand l’expert a souhaité rencontrer Alstom pour connaître son opinion concernant cette restructuration, on lui a rétorqué que c’était GE, et non Alstom, qui décidait.

S’agissant de l’État, nous avons rencontré Bercy à trois reprises. Nous avons été écoutés religieusement.

M. le président Olivier Marleix. Quels ont été vos interlocuteurs ?

Mme Nadine Boux. M. Walckenaer, le directeur du cabinet, à trois reprises. M. Griveaux est venu la première fois passer une petite heure avec nous.

M. le président Olivier Marleix. Ce sont des rencontres récentes, donc.

Mme Nadine Boux. La première rencontre a eu lieu au mois d’août, la deuxième fin septembre, et la troisième en novembre.

M. le président Olivier Marleix. Entre l’annonce du rachat par GE en novembre 2014 et ces rencontres récentes, il n’y a pas eu d’échanges avec le Gouvernement ?

Mme Nadine Boux. Pas que je sache.

M. Jean-Bernard Harnay. Il y a eu une rencontre avec le ministre de l’économie, Monsieur Macron à l’époque, en octobre 2015, au cours de laquelle tous les syndicats ont fait part de leur inquiétude. Nos experts avaient compris, dès le mois de mai 2015, qu’un plan social aurait lieu très rapidement concernant 10 000 salariés à travers le monde et 6 600 en Europe. Il était même question que cela touche la France mais, pour des raisons probablement politiques, le secteur des énergies renouvelables, notamment le business de l’hydro, n’a pas été touché lors de la première vague de licenciements, le 4 janvier 2016, soit deux mois à peine après la cession.

M. Laurent Santoire. Monsieur Macron avait aussi promis de nous recevoir à l’issue de la cession mais cette promesse n’a jamais été tenue.

Mme Nadine Boux. Nous avons exposé à Bercy les problématiques de l’entreprise, dont 85 % de l’activité se réalisent pour l’exportation. Nous avons apporté les rapports d’expertise et le projet de restructuration vu par les salariés et l’intersyndicale – les salariés sont très actifs. Ils proposent des solutions afin de redynamiser l’entreprise. Nous avons posé des questions sur la position de l’État vis-à-vis de la stratégie énergétique de la France. Nous avons demandé qui avait validé le PSE à Grenoble, qui avait validé l’« échange » entre l’offshore et l’hydraulique pour les emplois. Nous n’avons pas reçu de réponses. On nous a écoutés mais on ne nous a pas répondu.

M. le président Olivier Marleix. Nous poserons toutes ces questions au ministre, rassurez-vous. Pouvez-vous répondre à la question relative au plan de charge ? On entend souvent dire que dans le secteur de l’hydroélectrique, le marché chinois serait désormais fermé et que le marché européen serait mûr et saturé – bref, que ce secteur n’aurait pas d’avenir. Pourriez-vous nous donner des éléments plus précis pour contredire cet argument ?

Mme Rosa Mendès. L’atelier de Grenoble est essentiellement dédié à la fabrication de turbines très techniques, que nous avons l’habitude d’appeler dans notre jargon des « moutons à cinq pattes ». Les produits plus « classiques », qui sont issus de technologies plus mûres – même si chaque projet est unique –, peuvent en revanche être fabriqués en Inde ou en Chine. En tout état de cause, l’entreprise est libre d’ajuster sa charge et de la répartir dans ses différents ateliers. Mais dès lors que nous fabriquons à Grenoble des produits nécessitant beaucoup d’heures de fabrication et de suivi et que les coûts fixes restent les mêmes, si nous ne rentrons pas aussi des produits plus standards, le rapport économique n’est pas aussi viable à Grenoble qu’en Inde ou en Chine, où on fabrique très rapidement un grand volume. La charge dépend donc de la stratégie de l’entreprise. En outre, les nombreux produits fabriqués en Inde ou en Chine qui posent des problèmes de non-qualité sont rapatriés dans l’atelier de Grenoble et c’est sur ce site que sont imputés les coûts de non-qualité. Les données financières fluctuent et tout dépend sur lequel des centres d’activités les coûts sont affectés. Lorsque nous interrogeons la direction pour avoir une répartition la plus claire possible de ce qui est affecté à Grenoble, en Inde ou en Chine, il nous est difficile d’avoir le détail. On nous dit que la charge est la même partout mais il y a des faits que nous, organisations syndicales, n’arrivons pas à nous expliquer. Ainsi, comment est-il possible qu’un atelier dont les machines sont amorties depuis des années ait un taux horaire aussi important que d’autres plus récents ? De plus, ces derniers temps, ce taux horaire a extrêmement augmenté à Grenoble et simultanément – peut-être est-ce une coïncidence ? –, il a baissé à Baroda en Inde. Bref, nous nous posons beaucoup de questions sur ces plans de charge.

On dit qu’il n’y a pas de marché européen mais d’après les rapports d’experts, il y a un pour quelque 450 millions d’euros en 2018. Certes, il y a aussi un marché en Chine mais on ne peut pas s’affranchir du marché européen D’ailleurs, pourquoi le ferait-on ? General Electric est un marché centenaire et nous sommes présents à l’export depuis les années 1940-1950 ? Nous n’avons jamais concentré toute notre activité seulement sur la France. Aujourd’hui, on nous juge sur le seul marché français alors que le plan social est fondé sur une vision globale. C’est incompréhensible. Pour comparer ce qui est comparable, il faut tout analyser au plan global. On ne peut pas parler d’un taux horaire très cher en France et prétendre qu’il n’y a pas de charge et, en même temps, ne faire fabriquer dans notre pays que ce qui coûte très cher. Il faut rétablir l’équilibre si on veut vraiment faire des comparaisons pertinentes.

M. Jean-Bernard Harney. Je vous parlais d’une augmentation de 28 % : elle est due à un transfert de plan de charge. Si GE le veut, il peut faire en sorte qu’il n’y ait pas charge à Grenoble. Il y avait déjà une différence évidente entre le coût d’un salarié français et celui d’un salarié indien mais si le premier n’a plus de charge de travail, son taux horaire augmentera tandis que le celui du second diminuera s’il récupère sa charge – C.Q.F.D.

M’étant rendu en Chine en avril dernier pour donner un coup de main à mes collègues chinois, j’ai pu constater que le marché chinois avait des plans de charge décennaux. Cinquante-deux machines turbines-pompes viennent ainsi d’arriver pour dix centrales. Le marché n’est donc pas amorphe – il est même en croissance – mais par nature cyclique. Il y a des années de creux, juste avant le déclenchement d’un plan décennal puis tout d’un coup, les commandes arrivent et bien sûr, nous postulons. Dire que le marché chinois est amorphe, c’est du grand n’importe quoi ! Deux grandes régions du monde ont une capacité hydraulique non équipée : la Chine et l’Amérique du Sud. Les Chinois ont besoin de développer cette source d’énergie. Ils savent très bien que leurs usines à charbon polluent. Chacun a pu le constater pendant les Jeux olympiques de Pékin. Le sujet est d’ailleurs à la une des journaux télévisés : la ville de Pékin est asphyxiée – et Delhi connaît aujourd’hui la même situation. Pour avoir énormément travaillé en Chine, je peux vous dire que les clients chinois sont très intéressés par les énergies renouvelables. Qui plus est, les turbines-pompes des machines hydroélectriques permettent de réguler les réseaux : en cas de demande importante, on peut produire de l’électricité en turbinant et, inversement, pomper et stocker l’énergie lorsqu’il y en a trop sur le réseau. Imaginez que demain, on ait un parc d’éoliennes représentant 30 à 50 % de l’énergie produite : que faites-vous le jour où il n’y a pas de vent ? Vous n’allez pas demander aux consommateurs de décongeler les produits qu’ils conservent et de cesser d’utiliser leur voiture électrique. Il faut bien, à un moment donné, compenser le manque de vent. Les centrales hydroélectriques à turbines-pompes offrent précisément une solution à grande échelle. Certes, la production d’énergie nucléaire se fait jour et nuit mais si le vent s’arrête de souffler, il faut être en mesure de réagir très vite et donc avoir une centrale que l’on peut faire démarrer et arrêter ponctuellement. Bien sûr, on peut adapter les centrales existantes mais il faudra de toute façon répondre aux besoins du marché.

M. Loïc Kervran. Pourriez-vous nous aider à faire la part des choses entre la situation globale du marché hydroélectrique et le comportement des dirigeants d’une entreprise pour laquelle vous avez eu des mots assez durs ? Les concurrents que vous avez évoqués – Andritz et Voith – procèdent-ils à des réductions d’emplois et à des fermetures de sites ?

D’autre part, quelle serait la situation de GE aujourd’hui, sans l’accord avec l’État ? Je voudrais qu’on revienne sur la contribution française aux différents plans de restructuration. Vous avez évoqué un premier plan qui avait relativement épargné la France et je crois comprendre que le plan du 13 novembre nous épargne aussi dans une certaine mesure, du fait de compensations sur d’autres sites comme Nantes, Saint-Nazaire ou Cherbourg.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Vous estimez que c’est le transfert de plan de charge qui a entraîné un déficit de charge sur le site de Grenoble et un constat de non rentabilité, qui conduit aujourd’hui les dirigeants à procéder à un plan social. Pourtant, un plan de charge s’apprécie sur plusieurs années, en particulier pour ce type de production qui est cyclique.

M. Santoire a évoqué les concessions hydroélectriques d’EDF. Je suis, comme vous, radicalement opposée à la mise en concurrence des ouvrages hydroélectriques. D’abord, parce que ces ouvrages font partie du patrimoine national. Ensuite, parce qu’ils ont toute leur place dans le système électrique français : demain, l’hydroélectricité va constituer un enjeu majeur pour atteindre les objectifs du nouveau mix énergétique. Enfin, parce que la remise en cause de la maîtrise quasi publique de ces ouvrages risque d’entraîner une déstructuration de la filière d’excellence de l’hydraulique française.

En revanche, je ne fais pas tout à fait le même constat que vous s’agissant de l’arrêt de la maintenance d’EDF car lorsqu’on arrive en fin de concession, on a obligation de rendre les ouvrages dans l’état où on les a pris, c’est-à-dire en bon état de fonctionnement et d’entretien. Confirmez-vous que vous constatez une baisse des commandes d’entretien ? Vous disiez aussi qu’EDF ne pourrait pas concourir en cas de mise en concurrence. Je le répète, je ne la souhaite pas. Dans la loi de transition énergétique pour la croissance verte, nous avons précisément prévu plusieurs outils pour y échapper : le calcul barycentrique des chaînes hydroélectriques, la prolongation de concessions sous conditions de travaux et la création de sociétés d’économie mixte (SEM) hydroélectriques. Mais si on devait mettre un ouvrage en concurrence, EDF aurait le droit de concourir. Nous y tenons. Il serait aberrant d’interdire à une entreprise européenne de concourir sur un marché ouvert à l’ensemble de l’Europe. Je serai la première – et pas la seule – à le dire. Ayant, comme vous, des inquiétudes quant à l’avenir des ouvrages et de l’exploitation par les opérateurs français que sont EDF et ENGIE, à travers la Compagnie nationale du Rhône (CNR) et la SHEM (Société hydroélectrique du Midi), je voudrais que vous précisiez le sens de votre remarque sur la baisse d’activité de GE due à la fin des concessions sur les ouvrages EDF.

M. Yvan Koustoff. Je vous répondrai sur le plan de charge. Je travaille chez GE « Power Conversion », anciennement « Converteam », anciennement Alstom « Power Conversion ». GE nous a rachetés en 2011 et à l’époque, nous avions quatre usines de production de convertisseurs en Europe : une à Massy – à Villebon, désormais –, une à Glasgow, une à Kidsgrove et une à Berlin. Depuis cette date, GE a fermé Glasgow et Kidsgrove. Ce qui est bizarre, c’est qu’alors qu’un mois avant, le plan de charge était plein, le jour de cette annonce en comité européen, il n’y avait plus de charge dans les ateliers. Mme Mendès l’a très bien expliqué : GE fait ce qu’il veut du plan de charge et lorsque le coût horaire augmente sur un site qu’il n’y a plus travail, il est « obligé » de le fermer. Comme le disait M. Harney, pour se débarrasser de son chien, on l’accuse de la rage. C’est une stratégie globale de GE, chez Hydro comme chez nous. Nous en sommes à la troisième fermeture. Je participais aujourd’hui même à un comité européen : nous étions consultés sur la fermeture de Berlin, avant-dernier site de construction des convertisseurs, et sur celle d’une usine de machines tournantes. GE continue donc à nettoyer.

M. Laurent Santoire. Il faut d’abord que nous nous entendions. Dans le document de 500 pages que j’ai en main, on ne trouve pas un seul plan de charge mais 5 000 emplois en moins. Comment le groupe GE travaille-t-il ? C’est très simple : pendant ces trois dernières années, on n’a pas cessé de nous expliquer que c’était plus dur, que la rentabilité diminuait … Or le taux de rentabilité opérationnelle atteint 12 %, un chiffre qui rendrait heureuse n’importe quelle PME concurrente, mais pas GE : il lui faut un taux de 18 % et, pour cela, le groupe doit réduire les coûts fixes et les coûts variables et donc fermer un tiers de ses usines de production. Prenez la communication aux actionnaires de John Flannery – 47 pages – disponible depuis le 13 novembre dernier sur le site de GE, et examinez donc la manière dont elle est construite…

J’ai un document sur le droit de tirage pour supprimer des postes. Si nous exerçons la même activité avec 20 ou 30 % de personnels en moins, nous sommes 20 ou 30 % plus rentables. Voilà quelle est la « stratégie » industrielle de GE et voilà ce que nous voulons signifier quand nous vous disons que nous n’avons pas affaire à un groupe industriel !

Nous exigeons d’obtenir les prévisions de commandes pour les trois prochaines années. Or pour GE « Hydro », elles sont en totale contradiction, pour 2018, avec le plan de restructuration imposé – un document posé sur la table du comité d’entreprise européen. Et il est impossible d’avoir le détail des commandes pour les trois prochaines années !

Je vais prendre un exemple pour que nous nous comprenions bien : treize tranches nucléaires, c’est de quoi occuper largement plus de salariés qu’il n’y en a en France dans ce secteur. Or en 2016, comment le plan a-t-il été conçu ? « Ah, nous n’avons pas de contrat, Hinkley Point n’est pas encore conclu, deux prochains contrats pourraient bien être signés mais nous n’en sommes pas certains… » Ils ont viré tout le monde parce qu’il risquait d’y avoir un petit problème de charge – nous allons bien finir par sortir la centrale de Flamanville. Quand l’expert a demandé aux dirigeants de GE comment ils construiraient la centrale de Hinkley Point, si le contrat était signé, et comment ils feraient face à une deuxième commande, ils lui ont répondu qu’ils n’étaient pas chargés de traiter cette question mais qu’ils étaient obligés d’adapter les effectifs à la charge instantanée car l’actionnaire exigeait un taux de rentabilité de 18 %.

Or, et c’est ce que nous souhaitons faire entendre à la représentation nationale, on ne peut pas gérer des cycles longs, comme le nucléaire, de cette façon, faute de quoi on va détruire la filière.

Demandez à GE quelle est la pyramide des âges dans ses entreprises françaises. Je travaille pour ma part dans l’automatisme, à savoir le contrôle-commande des centrales : il s’agit de ceux qui sont derrière les pupitres, là où se trouve le tableau de bord. C’est un rôle de « porte-clefs » mais qui reste important car mobilisant une technologie de pointe. Eh bien, la moyenne d’âge des personnels en question est, en France, de cinquante-trois ans. ! La pyramide des âges ne ressemble même pas à un dos de chameau, avec une bosse représentant les vieux et l’autre les jeunes, le creux au milieu d’elles figurant la période de vingt ans pendant laquelle on n’a pas embauché. Or, ici, nous avons les vieux d’un côté et, de l’autre, presque personne de moins de quarante ans et carrément plus personne en deçà de trente ans – et donc une répartition des âges en dos de dromadaire, syndrome d’une entreprise qui va fermer.

Structurellement, les entreprises, en France, sont orientées non pas pour développer la filière mais pour gérer du cash très rapidement, et être éventuellement vendues. Je serais patron de GE, je ne m’embêterais pas : j’ai plein de commandes, je ne suis pas capable de les exécuter mais comme cela ne se voit pas, je les refile à un partenaire qui, six mois plus tard, s’exclamera : « Oh, mais vous m’avez menti, le carnet de commandes n’est pas si bon que ça ! » Tout cela n’a l’air de rien, mais que vient de dire GE sur Alstom ? Il a découvert qu’il y avait un certain nombre de projets inscrits sur le carnet de commandes… Je prendrai l’exemple de l’énorme centrale solaire d’Ashalim, très pointue sur le plan technique, et en cours de construction en Israël. GE a provisionné 150 millions de pertes, c’est-à-dire plus que la moitié de sa part dans le contrat lui-même, soit 300 millions d’euros pour 600 millions au total. Le rendement promis par Alstom, à l’époque, sera en effet difficile à atteindre et si l’on n’y parvient pas, au bout de trois ans, il faudra payer des pénalités – que GE a, donc, provisionnées. Je ne suis pas en train de dire que GE truque ses comptes, mais bien que le groupe a créé une situation dans laquelle nos coentreprises ne valent plus rien.

Aussi, si l’on veut s’assurer la maîtrise d’une filière, j’y insiste, il faut que l’État soit aux manettes. Mes collègues m’objectent alors : « Mais ce que vous demandez-là, monsieur Santoire, avec la CGT, est impossible : l’État n’a pas d’argent. » Mais si, on a l’argent de l’Agence des participations de l’État (APE). C’est son rôle. Il s’agit d’un secteur crucial et de plus nous ne sommes pas seuls : l’Europe aussi peut s’occuper de tout cela.

Nous appelons donc vraiment votre attention sur le fait que GE est un groupe financier qui gère son capital en fonction de critères boursiers et non des carnets de commandes.

J’en viens aux suppressions d’emplois. Vous avez dit qu’elles étaient moindres en France. Vous nous avez mal entendus : 700 postes supprimés officiellement dès le premier plan. Ensuite, mon collègue l’a mentionné : plus de 3 000 emplois détruits. Depuis quatre mois – on ne vous a peut-être pas signalé cette technique – les embauches sont gelées dans toutes les entreprises GE en France. Ainsi, à chaque fois que quelqu’un quitte l’entreprise pour partir à la retraite, pour passer à la concurrence ou pour aller ailleurs, on ne le remplace pas. Vous avez eu raison de nous poser la question car nous n’avons pas été assez clairs : oui, l’impact des plans de restructuration a été très fort sur les réductions d’effectifs ! C'est pourquoi nous sommes fondés à vous affirmer que, hors quelques opérations de communication séduisantes, on est en train de détruire des milliers d’emplois en France.

On a créé à Belfort un centre de services partagés. Nous ne contesterons pas la création de 185 postes à cette occasion, mais ils correspondent à 185 emplois supprimés ailleurs en Europe – et donc à un transfert. Nous ajouterons qu’il ne s’agit pas d’emplois industriels et qu’ils ne compensent donc pas le départ de mes 400 collègues. Nous vous dirons enfin qu’il y avait un certain nombre de contrats illégaux de sous-traitance – nous avons été condamnés pour cela. Eh bien nous sommes en train d’internaliser des dizaines et des dizaines d’emplois de prestataires de services qui ne contribuent pas au renforcement de la filière mais sont seulement un effet comptable.

Toutes ces méthodes aujourd’hui à l’œuvre pour faire semblant de créer les mille emplois promis dans la filière industrielle, en détruisent en fait bien plus de mille et le Gouvernement – je le dis clairement – est complice d’un jeu d’écriture comptable et cela depuis le début.

Je reviens sur le jeu de passe-passe évoqué par mes collègues. On ne devait pas compter les emplois de Cherbourg. La construction du champ d’éoliennes est régie par un contrat français. Il se trouve que, pour des raisons de procédures, de qualifications, ce chantier a été retardé. GE a alors décidé que la charge serait assurée, pendant deux ou trois ans, depuis les États-Unis et a demandé que les 350 postes concernés soient comptabilisés comme autant de créations d’emplois – ce qui n’était pas prévu par le contrat initial. C’est bel et bien un tour de passe-passe.

Nous sommes tout à fait solidaires de nos collègues allemands et suisses : on ne construit pas des filières en silos ; il ne s’agit pas de défendre son pré-carré. Hier, nous sommes allés aider ces collègues parce que nous savons très bien que leur affaiblissement sera ensuite le nôtre. Le mot employé par mon collègue de « Power Service » est celui de « sursis ». À la fin du peu d’engagements tenus auprès de nous et qui courent jusqu’en 2018, il n’y aura plus rien. D’où la demande, et nous pouvons sur ce point être d’accord avec nos collègues de la CFDT, de garanties supplémentaires pour après 2018 – or 2018, c’est demain.

Pour finir, s’agissant des barrages, je me suis montré maladroit, madame Battistel. Si nous voulons, comme le disait Jean-Bernard Harnay, gérer la charge, il faut améliorer le rendement et utiliser des turbines-pompes, il faut travailler sur les PSP (pumped storage power plants) – stations de transfert d’énergie par pompage (STEP) en français. L’expertise en matière de PSP est vitale en France et à l’exportation. Nous pourrons ainsi traiter avec les Chinois qui vont investir des centaines de milliards d’euros. Ils ont besoin de partenaires, sont prêts à nous aider à nous développer. Nous pouvons également passer des accords avec les Américains – Airbus l’a fait avec GE dans le secteur des turbines d’avion et la coentreprise, créée à cette occasion, fonctionne plutôt bien ; or ce n’est pas GE qui pilote, ce qui montre assez bien qu’il faut, en cas d’accord avec GE, garder la main.

Il faut donc que l’État s’implique dans la filière, l’organise, demeure l’arbitre ; c’est vital pour notre avenir. Face à nous, les Chinois, je l’ai dit, sont prêts à investir des centaines de milliards. Ceux qui passeront leur tour mourront.

M. Jean-Bernard Harnay. J’ajouterai, à propos des concessions EDF et de la CNR, que, datant de quelques dizaines d’années, elles sont technologiquement obsolètes et leur rendement est à l’avenant. Il s’agit donc d’entretenir l’outil mais aussi de le moderniser.

L’un des contrats EDF de modernisation d’une turbine-pompe à Le Cheylas, où l’on a proposé une technologie à vitesse variable avec le soutien de l’Union européenne, a été rompu pour diverses raisons, probablement internes, de disponibilité, sans doute parce qu’il fallait bien terminer l’EPR et que c’est un gouffre financier. Voilà ce que nous disons, Madame Battistel : on déshabille Pierre pour habiller Paul. ! Or il y a bien un avenir et même la nécessité de le garantir.

M. le président Olivier Marleix. Je vous invite tous, individuellement ou collectivement, à nous éclairer sur l’engagement à créer mille emplois, en nous communiquant, par exemple, un tableau récapitulatif.

Ensuite, si la présente commission d’enquête a été créée, c’est bien parce que nous sommes un certain nombre à l’Assemblée nationale à considérer que la vente d’Alstom à GE n’a pas clos le dossier. Des engagements ont été pris par GE, cautionnés par l’État qui a apposé sa signature, autorisé cet investissement étranger en France. Aux termes de la loi, l’État jouit d’un certain nombre de prérogatives par le truchement du ministre de l’économie, prérogatives qui vont même au-delà des sanctions financières prévues. Nous entendons donc bien être comptables de ce que fera l’État dans les prochains mois où il négociera, le cas échéant, les droits de retour.

Mesdames, Messieurs, je vous remercie.

La séance est levée à dix-huit heures dix.

5. Audition, à huis clos, de représentants syndicaux d’ALCATEL Submarine Networks (ASN) avec la participation de M. Bryan Fackeure, délégué syndical central CFDT, de M. Christophe Fabre, secrétaire CFDT du comité central d’entreprise CCE, de M. David Dufournet, délégué syndical CFDT ASN, de M. Augustin Bourguignat, secrétaire confédéral CFDT en charge des politiques industrielles et de la recherche, de Mme Sophie Étienne, déléguée syndicale CFE-CGC ASN, de M. Olivier Marcé, représentant syndical CFE CGC du Groupe ALU, de M. Lionel Weens, délégué syndical CFE-CGC ASN, de M. Stéphane Lorgnier, CGT et de M. Gilles Rommelaere, délégué syndical central CGT ASN.

(Séance du jeudi 7 décembre 2017)

Cette réunion s’étant tenue à huis clos, aucun compte rendu n’a été publié.

6. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Michel Quatrepoint, journaliste indépendant et de M. Pascal Gateaud, rédacteur en chef à l’Usine Nouvelle.

(Séance du jeudi 7 décembre 2017)

La séance est ouverte à onze heures dix.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, après une première série d’auditions durant lesquelles nous avons entendu les organisations syndicales d’Alstom, de General Electric, de STX, de Nokia et d’Alcatel Submarine Networks (ASN), et avant de recevoir les dirigeants actuels et passés de ces entreprises, nous avons le plaisir d’accueillir deux grands journalistes, M. Jean-Michel Quatrepoint et M. Pascal Gateaud, qui nous permettront de prendre un peu de recul sur notre sujet.

Je précise que ni l’un ni l’autre ne sont liés aux entreprises françaises objets des travaux de notre commission d’enquête. De même que certains économistes ou grands industriels que notre commission recevra prochainement, nous entendons M. Quatrepoint et M. Gateaud afin de bénéficier d’un regard plus distancié, lié à leur expérience professionnelle, sur les sujets qui nous intéressent.

M. Quatrepoint a été journaliste au Monde avant de diriger plusieurs rédactions, notamment celles de l’AGEFI puis de La Tribune. M. Gateaud dirige la rédaction de L’Usine Nouvelle, une des très rares publications réellement spécialisées dans l’industrie, qui, chaque semaine, réaffirme sa confiance dans le devenir de l’industrie française en mettant de plus en plus l’accent sur le défi des nouvelles technologies.

Jean-Michel Quatrepoint a écrit de nombreux ouvrages, dont le plus récent, au titre très explicite : « Alstom : un scandale d’État ». Le thème d’un autre de ses ouvrages, publié en 2014, n’est pas, non plus, étranger à notre sujet puisqu’il s’intitule : Le Choc des empires, États-Unis, Chine, Allemagne : qui dominera l’économie-monde ? À propos de l’accord de 2014 entre Alstom et General Electric, M. Quatrepoint parle d’une véritable « liquidation de l’industrie française ».

Pascal Gateaud a sans doute une perception différente des événements. Il nous dira cependant s’il est judicieux de parler d’un « Airbus de la navale », d’un « Airbus du rail » voire d’un « Airbus du parapétrolier ».

Messieurs, en tant qu’observateurs attentifs des milieux industriels français, vous nous direz quelles ont été les fautes éventuelles ou les défaillances des managements des groupes concernés – en l’occurrence Alcatel, Alstom et les chantiers navals, ces membres d’une même famille qui a explosé en vol, il y a maintenant quinze ou vingt ans, sur la décision d’un dirigeant. Je crois que, sur ces sujets, vous vous rejoignez pour constater un certain nombre d’erreurs.

Les interrogations de notre commission d’enquête ne relèvent pas d’un protectionnisme d’un autre âge ; mais il paraît légitime de s’interroger sur les règles du jeu au sein de l’Union européenne pour laquelle la supériorité évidemment assignée aux principes de la concurrence a abouti à marginaliser toute vision de politique industrielle.

Concernant les États-Unis, l’utilisation des procédures judiciaires à l’égard de groupes étrangers sert clairement les intérêts de grandes entreprises américaines. Souligner ce fait, comme M. Quatrepoint dans son livre sur Alstom, ne signifie pas que l’on succombe au « complotisme » : cela décrit une réalité que les Français méconnaissent profondément et sur laquelle la représentation nationale a peu travaillé – même si, en octobre 2016, l’excellent rapport d’information de Mme Karine Berger et de M. Pierre Lellouche sur l’extraterritorialité de la législation américaine apportait un éclairage précis sur les effets de ces politiques anticorruption.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vous demande maintenant de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Jean-Michel Quatrepoint et M. Pascal Gateaud prêtent successivement serment.)

M. Jean-Michel Quatrepoint, journaliste indépendant. Je ne reviendrai pas en détail sur la vente d’Alstom « Power » à General Electric ; beaucoup a déjà été dit et écrit à ce sujet – notamment dans le livre que vous citiez, monsieur le président. Je n’évoquerai pas davantage la situation actuelle du groupe, sauf si vous m’interrogez sur ce sujet. J’ai visionné les auditions des syndicats par votre commission d’enquête, notamment celle d’hier : j’ai trouvé que vous aviez affaire à des interlocuteurs précis, compétents et émouvants. Comme je suis récemment passé par Belfort et Grenoble, je sais un peu ce qui s’y passe ; nous pourrons en parler si vous le souhaitez.

De quoi Alstom est-il le symbole ? D’un immense gâchis, et qui ne date pas d’aujourd’hui ni d’hier : il remonte à avant-hier. Pour comprendre ce qui s’est passé, il faut en effet revenir à un peu plus d’un quart de siècle en arrière. Alstom est un cas d’école à la fois de la guerre économique mondiale et des erreurs que nous avons commises, collectivement, il y a vingt-cinq ans. Ces erreurs stratégiques majeures se sont traduites, sur le plan macroéconomique, par des déficits persistants de notre commerce extérieur, par des pertes de compétitivité, et par une chute de la part de l’industrie dans notre valeur ajoutée. Je rappelle que cette part est tombée de 20 à 12 %, alors qu’en Allemagne, elle se maintient à 20 %.

Ce choix que nous avons fait dans les années 1990, c’est celui de coller au modèle anglo-saxon. À l’époque, je dirigeais plusieurs rédactions de journaux économiques et on m’expliquait que, dans une économie mondialisée et ouverte, dans une économie qui se financiarisait, dans laquelle le libre-échange était la règle, il fallait miser sur nos points forts et accepter une division internationale du travail au niveau mondial et européen. Les Allemands allaient faire de l’industrie, parce que c’était leur vocation naturelle – en plus, englués dans la réunification ils faisaient un peu rigoler et les Français roulaient des mécaniques ! De notre côté, nous allions miser sur la finance – nos banquiers étaient les meilleurs du monde grâce à l’inspection des finances –, sur le luxe, sur l’agroalimentaire, et le tourisme, puisque nous avions le plus beau pays du monde … ce qui est vrai. Nous devions également miser sur nos filières d’excellence développées au cours des décennies précédentes grâce à la symbiose entre un État stratège et acteur, des grandes entreprises publiques, qui étaient également des clients potentiels, et les entreprises privées. Ce modèle nous avait réussi : c’est lui qui nous a permis de développer notre industrie de défense, l’industrie énergétique, avec le nucléaire, l’industrie des télécommunications, l’industrie spatiale et Airbus, et de conquérir des parts de marché mondial. À côté de ces filières d’excellence, nous avions le CAC 40 et plus de grandes entreprises de niveau mondial que les Allemands.

Alors, que s’est-il passé pour que nous en arrivions là ? Nous avons fait un certain nombre d’erreurs. Nos élites managériales – mais aussi nos élites politiques qui ont accepté la situation, et même, il faut bien le reconnaître, nos élites médiatiques – se sont coulées dans le moule sans s’apercevoir que la financiarisation avait un effet pervers : elle changeait les modèles de management. Nos élites se sont ruées sur ce modèle, d’autant plus rapidement, aurais-je dit si j’étais caustique, qu’elles en tiraient des profits bien supérieurs : un PDG d’une entreprise industrielle gagnait infiniment plus en devenant manager d’une entreprise internationale ou, encore mieux, gérant de fonds d’investissement spécialisé dans le LBO (Leverage buy out). Alcatel et Alstom sont des exemples de ces erreurs de management.

En adoptant le modèle anglo-saxon, le plus grave est que nous avons aussi privilégié la macro-économie au détriment de la micro-économie. Un événement important s’est produit en 1997. À l’époque, on considérait depuis des décennies qu’il nous fallait un MITI à la française. Seulement, comme en Allemagne, au Japon, le ministère de l’économie, du commerce et de l’industrie privilégie la micro par rapport à la macro. Dominique Strauss Kahn, devenu ministre de l’économie, a fait ce MITI dont nous rêvions, mais sur une base macro : Bercy a absorbé le ministère de l’industrie qui a tout simplement disparu. Les services de Bercy, l’inspection des finances et la direction du trésor ont pris l’ascendant idéologique sur ceux qui s’occupaient de l’industrie française. Cela a eu une conséquence majeure : les compétences industrielles ont disparu du ministère de l’économie.

La financiarisation et la mode des LBO ont aussi pesé lourd dans la balance. Aujourd’hui, on sait comment fonctionnent les LBO, mais, à l’époque, je ne comprenais pas comment on pouvait gagner autant d’argent en s’endettant. La manœuvre consiste à acheter une entreprise au prix de 1 milliard d’euros en mettant 100 millions sur la table et en s’endettant pour 900 millions. Dans un système classique, l’acquéreur doit payer les intérêts de son emprunt, mais avec le LBO, ce n’est pas ainsi que cela se passe. J’avais dit à Jacques Mayoux, ancien patron de la Société Générale, devenu représentant de Goldman Sachs en France : « Si l’on fait payer ces intérêts par l’entreprise achetée, cela s’appelle de l’abus de bien social. ». Il m’a répondu : « Non, cela s’appelait un abus de bien social, mais les Américains ont décidé que ça s’appellerait autrement. » Et effectivement, nous avions changé de paradigme, et les Américains avaient imposé leurs normes en matière de finance.

Nos managers se sont rués sur ce nouveau modèle : il y avait beaucoup plus à gagner. L’idéologie du LBO et du fonds d’investissement était conquérante. Certains fonds d’investissement, comme les fonds de pension américains, sont très utiles, mais le principe du fonds d’investissement reste le suivant : vous ne vous rémunérez pas sur le dividende mais sur la plus-value de sortie. Il faut donc que cette plus-value intervienne le plus rapidement possible, avec des taux de retour sur investissement de 15, 18, voire 25 %. Le dispositif est très simple : vous empruntez 900 millions, vous faites supporter les frais de l’emprunt par l’entreprise achetée 1 milliard, et après quatre ans, durant lesquels vous avez serré les boulons, amélioré la gestion, vendu des terrains, des filiales, vous la revendez à 1,2 milliard. Vous avez donc gagné 200 millions en quatre ou cinq ans. Et comme les gestionnaires du fonds prélèvent généralement 20 % sur le bénéfice, vous comprenez que l’opération les intéresse. C’est comme cela que des gens ont gagné beaucoup d’argent en France, et je ne vous parle pas des États-Unis – c’est la source principale des fortunes américaines depuis vingt ans, à côté de l’argent gagné dans la Silicon Valley.

L’irruption de ce capitalisme de la plus-value, qui aboutit à considérer les entreprises comme de simples actifs financiers qu’il faut faire tourner le plus rapidement possible dans son portefeuille, a eu pour conséquence de laminer progressivement le tissu industriel français. Alcatel-Alstom en est un des exemples : Cegelec, qui était un des fleurons de notre ingénierie a été l’objet d’un LBO qui a permis à ses manageurs de gagner beaucoup d’argent, mais, de LBO en LBO, je crois que l’entreprise est aujourd’hui entre les mains du Qatar. De la même façon, Converteam a été vendu par Alstom en 2003 via un LBO, avant d’être cédée en 2011 à General Electric (GE).

Qui plus est, nous avons fait du capitalisme sans capital. La France avait commis une première erreur, me semble-t-il avec les chocs successifs des nationalisations et des privatisations entre 1981 et 1986, puis les années suivantes. Notre système industriel était auparavant dominé par deux grandes banques : Suez et Paribas. Cela valait ce que cela valait, mais ça fonctionnait. Les nationalisations ont déstabilisé les entreprises – même si, au passage, Rhône-Poulenc a été sauvé. Cinq ou six ans après, on les reprivatise, mais sans le capital nécessaire pour ce faire. On a alors inventé les « noyaux durs », autrement dit le « capitalisme de la barbichette, » mais ils n’avaient pas vocation à durer : progressivement les entreprises françaises actionnaires d’autres entreprises françaises ont donc vendu leurs participations, et elles ont été remplacées par des fonds d’investissement. Comme notre pays n’a pas de fonds de pensions et que les fonds de LBO français sont très faibles par rapport aux fonds anglo-saxons, ce sont eux qui ont pris la place dans le capital des entreprises françaises, notamment celles du CAC 40, en y imposant bien évidemment leurs normes de gestion – ce qu’on appelle la dictature du quarterly.

C’est notre responsabilité collective d’avoir voulu faire du capitalisme sans capital. Nous devons nous interroger à ce sujet pour l’avenir, car on ne peut pas avoir d’entreprises solides, une industrie qui se renouvelle, y compris dans les start-up et le secteur du numérique, sans un capital qui s’investit sur le long terme. Or nous avons privilégié le capital international qui tourne très vite et s’investit dans le court terme.

Nous avons ensuite un problème européen. L’Europe a changé de paradigme au début des années 1990 : elle s’est élargie et elle s’est ouverte à tous les vents. La politique industrielle a indiscutablement disparu des objectifs de la Commission européenne – elle n’en faisait, à vrai dire, pas grand cas auparavant, mais au moins cette politique existait-elle. On en reparle aujourd’hui en Europe comme en France – cela revient régulièrement, tous les cinq ans –, mais les discours ne suffisent pas : il faut des actes.

Enfin, il a fallu compter avec le « chacun pour soi ». Dans les années 1960, 1970, et même 1980, les industriels français jouaient groupés. Le phénomène de mondialisation et la financiarisation ont dilué le « pack français ». J’ai vécu l’affrontement qui a opposé nos industries de défense dans les années 1990 : il a failli les tuer. Cette lutte entre les patrons Alain Gomez et Jean-Luc Lagardère, entre leurs entreprises respectives Thomson CSF et Matra, était mortifère. Il en était de même, dans la filière nucléaire, avec les affrontements entre Patrick Kron, Anne Lauvergeon et Henri Proglio.

Pour le secteur de la défense, Jean-Yves Le Drian a sauvé les meubles en remettant les industriels autour de la table. Les Français ont pu aller à l’étranger pour exporter en étant groupés, ce qui a permis le succès commercial du Rafale alors que l’on n’en avait vendu aucun pendant vingt ans parce que tout le monde se bouffait le nez. !

Les Américains jouent groupés et les Allemands aussi. Nous avons impérativement besoin d’avoir une « France Inc. »

Cela est d’autant plus vrai qu’une guerre économique fait bien rage. Là aussi, nous avons été naïfs : nous avons cru à la mondialisation heureuse, mais cela n’existe pas. Nous sommes en guerre économique. Les Américains défendent leurs intérêts, les Allemands défendent les leurs… Nous pouvons avoir des intérêts communs avec ces derniers, nous pouvons construire des politiques européennes ensemble, mais, au bout du compte, Mme Merkel défend toujours les intérêts des industriels allemands – et Mme Merkel est très forte pour cela. Nos dirigeants n’ont pas toujours défendu les intérêts des industriels français.

Nous faisons donc la guerre, et, dans ce cadre, il faut parler du problème de l’extraterritorialité du droit américain. Sur ce sujet, devant la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale, Patrick Kron, avait parlé de théories plus ou moins conspirationnistes et de vues de l’esprit. Il ne peut pas dire autre chose : il est tenu par le settlement qu’il a signé avec le département américain de la justice – Department of Justice (DoJ). Il risque d’être poursuivi intuitu personae s’il tient un autre discours. Pour ma part, je maintiens que l’offensive du DOJ a joué un rôle majeur dans la vente d’Alstom à General Electric.

Le même scénario se rejoue d’ailleurs à chaque fois. Je vais vous en donner trois exemples.

En 1994, Technip signait un contrat de 6 milliards de dollars au Nigeria en versant une commission de 181 millions au président de ce pays. À l’époque, Bercy avalisait sans problème les commissions dès lors qu’elles ne dépassaient pas 3 % du montant du contrat. Dans les années 2000, le DoJ qui a eu vent de ce pot-de-vin oblige Technip à plaider coupable, ce qu’elle fait en 2008 ; l’entreprise est alors contrainte d’accepter la présence dans ses locaux d’une société américaine dont les experts ont accès à tous les documents afin de « l’aider à préparer sa défense devant le DoJ » ! Évidemment, cette société communique toutes les informations qu’elle récupère au DoJ… Résultat : en 2010, Technip doit verser à la justice américaine 338 millions de dollars d’amende. À nouveau, en 2015, Technip est cité comme une entreprise ayant utilisé des intermédiaires pour corrompre des dirigeants au Proche-Orient et pour obtenir des marchés en Irak. Rebelote… Et résultat : Technip a aujourd’hui fusionné avec une société américaine, son siège est à Londres, et sa direction se trouve à Houston. Le secteur parapétrolier était pourtant l’un des secteurs-clés de l’industrie française, très performante en la matière, mais les Américains le considèrent comme stratégique.

J’en viens à l’exemple d’Alcatel. En 2001, Alcatel signe un contrat au Costa Rica ; une commission est versée au président du pays via des intermédiaires. En 2004, l’affaire est révélée, le scandale éclate, et le DoJ se saisit immédiatement du dossier, commence à enquêter et à faire pression sur l’entreprise. En 2006, Alcatel fusionne avec l’Américain Lucent. La société est détenue à 60 % par les actionnaires d’Alcatel et à 40 % par ceux de Lucent, mais c’est la patronne de Lucent, Patricia Russo qui prend la direction. Le rouleau compresseur américain arrive : tous les Français sont progressivement éliminés des postes de direction. Un Américain est nommé directeur de la sécurité, et un cabinet anglo-saxon mène l’enquête en liaison avec le DoJ pour faire la chasse aux mauvaises pratiques. Ils vont jusqu’à installer une hotline aux États-Unis, sur laquelle les salariés d’Alcatel sont invités à dénoncer les mauvaises pratiques de façon anonyme par SMS.

En 2009, Alcatel se sépare de ses commerciaux, le réseau est décapité. Le même processus est à l’œuvre à chaque fois : le réseau commercial, prétendument coupable de tous les maux de la terre est décapité. En 2010, un accord est passé avec le DoJ : Alcatel est condamné à verser une amende de 137 millions de dollars à la justice américaine – notons qu’Alcatel ne paiera, quelques années plus tard, que 10 millions de dollars d’amende au Costa Rica qui était pourtant le principal lésé dans cette affaire… Depuis, un Français, l’avocat Laurent Cohen-Tanugi, surveille l’entreprise avec dix auditeurs : tous les jours, il faut lui communiquer tous les documents et les renseignements qui sont envoyés aux États-Unis. C’est une descente aux enfers. De plus, comme les Américains ne sont pas des modèles de bonne gestion, Patricia Russo s’est révélée une mauvaise gestionnaire, et Alcatel a enregistré 800 millions de pertes annuelles pendant dix ans. Et au total 30 000 licenciements…

Alstom a été victime du même processus, à une différence près : le groupe a résisté plus longtemps et n’a pas voulu plaider coupable immédiatement. Les Américains ont arrêté Frédéric Pierucci, l’un des anciens dirigeants de l’entreprise. Dans leur audition, j’ai entendu que les syndicats prenaient sa défense. Il faut dire que la manière dont on s’est comporté avec lui n’est pas digne. Il est aujourd’hui en prison. Je crois savoir, monsieur le président, que vous avez envoyé un courrier…

M. le président Olivier Marleix. J’ai écrit au Président de la République pour demander que ce monsieur puisse purger sa peine en France.

Ce qui est étonnant dans cette affaire, c’est qu’il a plaidé coupable pour les faits pour lesquels M. Patrick Kron et Alstom ont eux-mêmes fini par faire de même. De façon assez surprenante, M. Kron a oublié son ancien collaborateur dans l’arrangement avec le DoJ. M. Kron a donc pu quitter Alstom avec un bonus tandis que son collaborateur, qui était vice-président d’une importante filiale, a dû retourner en prison aux États-Unis… C’est un père de famille avec de jeunes enfants.

M. Jean-Michel Quatrepoint. Le 22 décembre 2014, Alstom conclut le fameux accord avec le département de la justice américain. Je ne sais pas si vous avez vu la vidéo où le ministre de la justice américain annonce qu’une amende de 772 millions va être infligée en précisant qu’elle devra évidemment être payée par Alstom et non par General Electric comme on avait pu le croire un moment. La vice-ministre de la justice prend ensuite la parole et l’on entend cette phrase hallucinante : « Désormais, on pourra se reposer sur General Electric pour fliquer le comportement d’Alstom ». « Fliquer » : le mot est fort !

Pour son documentaire L’anti-corruption, l’arme fatale américaine, la journaliste Emmanuelle Ménage s’est rendue par deux fois aux États-Unis et a pu, à l’issue de son enquête, établir que General Electric avait été tenue au courant de toutes les étapes de l’enquête menée par le DOJ. L’entreprise connaissait parfaitement le contenu de l’accord et savait notamment qu’Alstom n’avait pas la trésorerie suffisante pour faire face à l’amende colossale de 1,5 milliard de dollars dont elle était menacée initialement. On peut donc parler d’une relative collusion entre le département américain de la justice et General Electric.

Cette affaire pose clairement la question : pourquoi la France n’a-t-elle pas pris conscience plus tôt de cette offensive que mènent les Américains à travers leur droit dont ils se servent pour appliquer leurs normes au monde entier ? Pourquoi a-t-il fallu attendre la loi Sapin 2 pour mettre en place des règles anti-corruption en France ?

Je vous mets en garde : la prochaine étape sera la mise en cause d’Airbus. Le groupe se trouve pris exactement dans le même processus que les trois entreprises que j’ai citées. Nous en sommes au stade où Tom Enders s’est auto-dénoncé à la justice britannique et à la justice française, en espérant échapper à une offensive du département de la justice américain en vertu de la règle qui veut qu’on ne puisse être poursuivi pour le même motif dans plusieurs pays différents. À ceci près qu’il semblerait que le Serious Fraud Office britannique travaille toujours main dans la main avec le DoJ… Certains prétendent même qu’ils se partagent les amendes à parts égales – mais cette affirmation demande à être vérifiée. Vous pourriez d’ailleurs poser des questions à ce sujet puisque vous avez le pouvoir d’obtenir des réponses.

Nous en sommes au stade où Airbus a fait entrer plusieurs cabinets anglo-saxons pour préparer les dossiers de défense ; ils ont donc accès à tous les documents. Les avocats disent qu’ils ne sont pas obligés de transmettre les informations au gouvernement américain, mais les Big Four, c’est-à-dire les quatre plus grands cabinets d’audit internationaux, y sont obligés. Airbus est dans une situation telle qu’il n’a plus rien de secret. De surcroît, tous les agents commerciaux ont été liquidés, ce qui est source de grandes difficultés car de multiples procès sont en cours. Le DoJ commence à vouloir se saisir de l’affaire. Et s’il le fait, cela posera un énorme problème. Je ne sais pas comment Angela Merkel et Emmanuel Macron vont réagir.

Nous portons une responsabilité collective. Fort heureusement, il y a des choses qui marchent. Peut-être pourra-t-on parler de solutions à apporter. Il y a encore des choses sauvables, y compris chez Alstom. Il y a une politique industrielle à mener dans les semaines et les mois qui viennent. Pour le reste, cela relève de décisions horizontales.

Il faut croire en notre industrie car il n’y a pas d’économie moderne sans industrie, numérisée bien sûr, et sans actifs industriels.

M. Pascal Gateaud, rédacteur en chef de L’Usine nouvelle. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, je souscris pleinement à l’analyse de M. Quatrepoint, qu’il s’agisse de la financiarisation, de la priorité donnée par l’Union européenne aux consommateurs par rapport aux producteurs, ou de l’extraterritorialité du droit américain. C’est le privilège des aînés que de pouvoir faire avec brio de telles mises en perspective.

S’agissant d’Airbus, mesdames, messieurs les députés, permettez-moi d’insister deux fois plutôt qu’une. Ce qui est en train de se jouer est excessivement grave. On se gargarise de ses succès alors que le groupe, demain, peut rapidement se retrouver en très mauvaise posture. Tom Enders a voulu faire d’Airbus, selon ses termes, « une entreprise comme les autres » en réduisant la présence des États et en normalisant ; du coup, un risque très réel pèse sur son indépendance.

On peut penser ce que l’on veut des méthodes commerciales, mais vouloir se passer de ses anciens agents commerciaux, c’est aller aux devants des ennuis. Airbus a rendu hommage la semaine dernière, à l’occasion de son départ à la retraite, à John Leahy, son super-vendeur, sans doute le meilleur vendeur de toute l’histoire de l’industrie aéronautique, qui a œuvré pendant trente ans pour l’entreprise ; mais quelques mois auparavant, l’entreprise a passé par-dessus bord les hommes qui, sur le terrain, ont permis à Leahy de finaliser ses contrats…

S’agissant plus largement des politiques industrielles, je voudrais vous dire quel a été notre sentiment à la rédaction de L’Usine nouvelle quand ont été annoncés le rachat d’Alstom par Siemens et l’accord entre STX et Fincantieri. « Triste épilogue d’un désastre industriel » ai-je titré. Il aurait très facile de hurler avec les loups et de fustiger le gouvernement d’Édouard Philippe, voire les gouvernements des deux précédents quinquennats – certains s’en sont chargés, je leur laisse ce rôle. Il aurait été facile aussi de jouer sur la fibre nationaliste pour mieux critiquer le mariage d’Alstom avec les activités ferroviaires de Siemens et l’intégration de STX dans le groupe italien Fincantieri. Nous ne l’avons pas fait car nous avons un peu de mémoire : nous savons d’où viennent ces entreprises. Alstom et STX formaient avec Alcatel et Nexans, ancien Alcatel Câbles bâti à partir de Câbles de Lyon, les quatre piliers de la Compagnie générale d’Électricité (CGE), conglomérat précisément créé pour jouer dans la cour des General Electric et des Siemens.

Je ne reviendrai pas ici sur les conditions du départ de Pierre Suard du groupe Alcatel. Des procédures ont été lancées contre lui et il a été innocenté, mais dans une relative discrétion du reste, sans que son honneur lui ait été totalement rendu. Son successeur, Serge Tchuruk, polytechnicien lui aussi, a eu la brillante idée de casser la CGE en deux entités distinctes : Alcatel, d’un côté, Alstom, de l’autre. Louis Gallois, un sage parmi les sages, s’est dit « rempli d’une certaine tristesse » par la vente d’Alstom, entreprise qui sera allée « de déboires en déboires, de mauvaise gestion en mauvaise gestion ». C’est pire que cela : M. Tchuruk s’est « gavé » pour employer un mot de la rue – Jean-Michel Quatrepoint a parlé de cette gloutonnerie des nouveaux dirigeants qui ont épousé la tendance à la financiarisation pour leur plus grand profit personnel. La gestion de Tchuruk a été marquée par une suite d’erreurs, à commencer par la trop faible capitalisation d’Alstom, qui explique le premier incident de 2004. Cette stratégie a été un échec total.

Rappelons que c’est Serge Tchuruk qui a popularisé l’idée d’un groupe industriel « fabless », sans usines, s’appuyant avant tout sur la R&D : on allait être plus malins que les autres, on se passerait des usines. Malheureusement, ce concept était le symbole d’une époque : il était partagé par une certaine élite économique, politique mais aussi administrative et médiatique. À la fin des années quatre-vingt-dix et au début des années deux mille, un certain nombre de personnes en France ont considéré que l’industrie c’était quelque chose de sale, de « dégueulasse », une « source d’emmerdements », notamment à cause des syndicats, et qu’il était préférable de conseiller à ses enfants, après un passage à Polytechnique par exemple, de se diriger plutôt vers la finance ou dans des cabinets spécialisés. En disant cela, j’exagère à peine…

Souvenez-vous : au début des années 2000, le Conseil d’analyse économique a publié 2000 un rapport cosigné par Lionel Fontagné auquel je me réfère souvent. On y soulignait le mauvais positionnement des produits industriels français, qui se situaient trop en milieu de gamme, exception faite des industries aéronautique et spatiale, de la défense, du luxe et de la chimie pharmaceutique. Où en est-on dix-sept ans plus tard ? L’économiste Patrick Artus le résume ainsi : « On produit une qualité espagnole avec des coûts de revient allemands !»… Formule peut être caricaturale, mais on n’est malheureusement pas loin du compte : mis à part les secteurs que j’ai cités, notre positionnement reste médiocre. Comme au début des années 2000, les grandes entreprises du CAC40 ont choisi de se développer à outrance à l’étranger. Ce n’est pas une mauvaise chose en soi, compte tenu des impératifs de la mondialisation qui impliquent un déploiement sur tous les continents. Le problème est qu’elles l’ont fait en réduisant leur empreinte en France, beaucoup plus que ne l’ont fait les entreprises allemandes ou italiennes.

Ensuite, il y a ceux qui savent bien faire et ceux qui font moins bien. Michelin, par exemple, a fermé plusieurs sites, en mettant les moyens, c’est-à-dire en retrouvant des emplois aux salariés et en réindustrialisant. Mais il ne faut pas perdre de vue que la fermeture d’une usine s’accompagne de la perte de tous les services qui vont avec, dimension dont on ne parle jamais assez. Quand bien même il n’y a pas de licenciements secs, il y a de toute façon, à terme, perte de la valeur ajoutée pour tout un territoire.

Il y a cependant des motifs de croire sinon à un renouveau de l’industrie française du moins à la possibilité de stabiliser son évolution et d’arrêter la dégringolade. Cette année, l’investissement industriel a repris, le dispositif fiscal de suramortissement a eu des effets et la prise de conscience qu’il faut se préparer à l’industrie du futur s’approfondit.

J’aimerais revenir sur les filières qui marchent bien : le luxe, l’aéronautique, la défense, la chimie pharmaceutique, je l’ai dit. Si l’on prête attention à leur fonctionnement, on se rend compte que ce sont les mieux organisées en France : on y voit des chefs d’entreprise, les grands donneurs d’ordres qui coopèrent autour de programmes de recherche, de recrutement, qui s’entendent pour aider leurs sous-traitants à monter en puissance, à s’équiper. Prenons l’exemple de l’aéronautique avec le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (GIFAS) : quand il y a des réunions, les patrons des entreprises membres y assistent en personne. Le groupement continue à développer la filière et a même mis au point des outils de financement pour aider les PME à investir. Les entreprises qui le composent sont confrontées à un formidable défi de montée en puissance au cours des dix prochaines années et il y a des chances qu’elles y parviennent, compte tenu de l’osmose qu’elles ont su créer entre elles.

On retrouve un peu la même chose dans l’industrie du luxe avec la « Cosmetic Valley » qui s’étend de la région Centre à la Normandie. La filière s’est organisée pour investir dans des plateformes de recherche et pour mener une lutte contre la contrefaçon. Et il y a un fonctionnement analogue dans la défense avec le Groupement des industries de construction et activités navales (GICAN) et le Groupement des industries françaises de défense et de sécurité terrestres et aéroterrestres (GICAT). Ces modes d’actions de groupe sont à prendre en compte.

A contrario, la filière ferroviaire française s’est auto-sinistrée. Il n’y a aucune coopération entre ses différentes composantes. Certaines tentatives ont été lancées mais aucune n’a abouti et il y a toute raison de penser que le dépeçage va se poursuivre. Il a beaucoup été question du rachat d’Alstom par Siemens mais on a moins parlé de Faiveley Transport, très belle entreprise du Nord qui a été rachetée par des Américains. À cela s’ajoute la concurrence des Chinois : quand on voit comment les autorités chinoises ont fusionné les deux principaux constructeurs nationaux pour créer de toutes pièces une nouvelle entité capable de répondre à des appels d’offres avec des propositions 20 % à 30 % moins chères que les grands constructeurs occidentaux, il y a du souci à se faire…

Vous vouliez que nous évoquions les entreprises stratégiques. Je ne sais pas s’il m’appartient d’en donner une définition. J’aimerais plutôt évoquer la politique des Américains, libéraux dans leurs principes, très interventionnistes et protectionnistes dans les faits. M. Patrice Caine, le patron de Thales, est de ceux qui réclament la création d’un équivalent français, voire européen, de la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), agence du département de la défense américain chargée de la recherche et développement des nouvelles technologies destinées à un usage militaire, qui est à l’origine de sociétés high-tech comme Palantir. C’est un outil qu’il serait en effet intéressant de créer.

Ces dernières années, il n’y a pas eu que des mauvaises choses en matière de politique industrielle. La création de Bpifrance a été tout à fait bienvenue. Elle a su rassembler des moyens auparavant dispersés et imposer sa marque. Le dynamisme de Nicolas Dufourcq, son directeur général, explique une grande partie de son succès. Ses actions pour faire grossir les PME et aider les entreprises de taille intermédiaire (ETI) à croître sont assez remarquables.

Pensons encore à la création du label French Tech. Son logo, ce coq rose en origami, a pu faire sourire au début mais il s’est révélé très vite un outil de marketing intelligent pour toutes les entreprises numériques dans ce pays. J’aurai une anecdote à ce propos. En 2012, alors que le patron de Publicis n’avait pas encore popularisé le thème de l’uberisation de l’économie, L’Usine nouvelle a décidé de consacrer pour la première fois un numéro thématique à la France du numérique. Région par région, territoire par territoire, nous avons sélectionné des entreprises du numérique, qu’il s’agisse de pure players ou d’entreprises traditionnelles ayant adapté leur business model. Nous ne savions pas quelle illustration choisir pour la couverture ; nous avons finalement décidé après quelques hésitations de mettre un des personnages des « Lapins crétins », cette série animée développée par les studios d’Ubisoft à Montpellier. Nous pensions prendre au dépourvu le lectorat traditionnel de notre magazine, composé des cadres très diplômés des entreprises industrielles. En réalité, c’est le contraire qui s’est passé : dans les mois qui ont suivi, on nous en parlait encore car cela rencontrait une envie. Le label French Tech est venu couronner cette évolution. Il est intéressant de voir que les polytechniciens ne pensent plus forcément à aller travailler à la City ou à Wall Street, mais ont plutôt envie de créer une start-up ou d’entrer dans une entreprise du numérique.

Bpifrance vient de lancer après des mois de préparation un nouveau label, La French Fab, sur le même principe que La French Tech. Il repose sur la volonté de redonner de la fierté à l’industrie. C’est en ce sens que votre commission pourrait aussi œuvrer utilement.

L’industrie française – Jean-Michel Quatrepoint l’a fort bien expliqué – a été maltraitée par nos élites pour diverses raisons, par gloutonnerie mais aussi par méconnaissance. Il y a trop de Français pour qui les métiers de l’industrie sont encore entachés par l’image des « 3 D » comme on dit aux États-Unis – dirty, difficult, dangerous –, des métiers sales, difficiles, dangereux dont les natifs ne veulent pas entendre parler. Au cours de ma carrière, j’ai visité des dizaines et des dizaines d’usines et j’aime toujours autant le faire. Toutes ne m’ont pas laissé de bons souvenirs : certaines fabriques de porcelaine tout droit sorties du XIXe siècle, des entreprises textiles soumises à une terrible course aux rendements, des usines d’emboutissage où les ouvriers étaient obligés de mettre des manchons pour éviter que leurs avant-bras ne soient écrasés par les presses, ou encore, dans l’agroalimentaire, des usines de découpe de la viande en Bretagne. Mais l’essentiel du travail dans l’industrie est tout sauf cela : ce sont des postes qui méritent d’être connus, et mieux payés, en général, que dans les autres secteurs.

C’est une réalité qui est peu mise en avant. Malheureusement, depuis des années, on ne parle de l’industrie qu’à l’occasion d’un sinistre ou seulement le temps d’une campagne électorale. Nous devons redonner de la fierté à l’industrie française. Ce matin, le Président de la République a signé des contrats importants au Qatar : le futur métro de Doha, le Rafale, des blindés, tous équipements fabriqués dans des usines françaises dont on ne parle que peu.

Il n’y a aucune raison pour que l’industrie en France ne perdure pas. Je ne parle pas de remonter sa part dans le PIB ; cela m’étonnerait qu’on y arrive. Mais au moins pourrait-on limiter la casse en faisant en sorte de la stabiliser.

L’industrie automobile est un bon exemple. C’est un secteur qui pouvait paraître en difficulté et qui compte aujourd’hui trois des fournisseurs les plus innovants au monde. Valeo est un formidable exemple de renaissance. Quand Jacques Aschenbroich, son patron, est arrivé à sa tête, c’était une entreprise qui doutait d’elle-même, après des années de management de la terreur. Il a mis le paquet sur l’innovation et elle est devenue l’entreprise qui dépose le plus de brevets en France. Quand il dit que le véhicule autonome, ce ne sont pas les constructeurs ou Google qui le développent mais Valeo, il ne se trompe pas car c’est Valeo qui conçoit et fabrique les différents éléments nécessaires à son fonctionnement.

Je terminerai par le cas de PSA et de Renault. On ne dira jamais assez combien le choix de racheter Dacia et de se tourner vers le low cost a été intelligent de la part de la direction de Renault, tout comme l’alliance avec Nissan. Mon seul regret, c’est que Carlos Ghosn ait attendu un peu trop longtemps pour rénover la gamme des véhicules fabriqués par Renault, ce qui a conduit à une perte de parts de marché, même si le groupe est bien reparti. Avec PSA, nous avons l’exemple d’une intervention intelligente de l’État : c’est lui qui a invité la famille Peugeot à passer la main alors qu’elle était devenue un obstacle au bon développement du groupe. Quel pays en Europe, à part l’Allemagne, peut s’enorgueillir d’une industrie automobile aussi puissante ?

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie, messieurs.

Mes questions ont trait aux dispositifs législatifs. La loi est censée donner des pouvoirs aux ministres dans les domaines que vous avez évoqués. Il y a d’abord l’autorisation des investissements étrangers dans des secteurs stratégiques : cette procédure a été renforcée par le décret pris par Arnaud Montebourg en 2014 mais le Traité de Rome reconnaissait déjà ce pouvoir et la loi de 1966 sur les relations financières avec l’étranger a posé des règles en ce domaine. Quel est votre regard sur l’effectivité du pouvoir du ministre en la matière ? Comment sont négociées les lettres d’engagement demandées aux industriels ou aux fonds d’investissement lors d’un rachat ou d’une fusion ? Par ailleurs, qu’en est-il de l’application de la loi dite « de blocage » du 26 juillet 1968 ? Aux termes de la législation française, un chef d’entreprise n’est pas censé fournir des documents sans l’autorisation expresse du Gouvernement. Pensez-vous que certaines personnes dans ce pays se soucient encore de faire respecter cette loi ? Si tel n’est pas le cas, comment est-elle contournée ?

Mon autre question porte sur Alstom. Siemens n’a jamais caché son intérêt pour le rachat de la branche énergie d’Alstom. Jusqu’en 2014, le groupe allemand a proposé de lui céder en contrepartie la totalité de ses activités de mobilité. Cela aurait permis de créer deux « vrais » Airbus 100 % européens, l’un dans le domaine de l’énergie, l’autre dans le domaine ferroviaire. Pourquoi cela ne s’est-il pas fait ? Pourquoi a-t-on laissé faire, d’un côté, les Américains, de l’autre, les Allemands, au point qu’il ne reste plus grand-chose de français ?

M. Jean-Michel Quatrepoint. S’agissant de l’autorisation d’un investissement étranger, il faudrait disposer de solutions alternatives. Or le ministère des finances n’en a pas puisque Bercy ne pense pas dans ce domaine. Il se retrouve donc devant le fait accompli… Vous pouvez toujours bloquer un investissement, mais il faut derrière une solution de remplacement. C’est la même chose pour la loi du 26 juillet 1968 : il faut oser prendre une telle décision. Mettez-vous à la place du responsable d’une entreprise mondialisée – le même raisonnement est valable pour les autorisations relatives aux investissements étrangers : vous ne pouvez pas aller à l’encontre des Américains. BNP Paribas a cédé car, si elle ne pouvait plus utiliser de dollars et avoir des filiales aux États-Unis, cette entreprise était morte. De la même façon, Alstom a cédé in fine car elle ne pouvait prendre le risque que soixante dirigeants ne puissent plus voyager pour cause de mandats d’extradition américains. Les entreprises cèdent donc face aux Américains car aucun responsable d’une entreprise internationalisée, mondialisée ne peut se permettre de leur refuser des documents.

M. le président Olivier Marleix. Ma question portait sur le fait que la loi du 26 juillet 1968 relative à la communication de documents et renseignements d’ordre économique, commercial, industriel, financier ou technique à des personnes physiques ou morales étrangères précise que le chef d’entreprise doit informer le Gouvernement. Certes, aucune sanction pénale n’est prévue dans l’article en question, mais, à l’heure actuelle, les entreprises n’informent pas le Gouvernement.

M. Jean-Michel Quatrepoint. Mais, ensuite, il faudrait que le Gouvernement en fasse quelque chose… Lorsqu’on a découvert que François Hollande était écouté par la National security agency (NSA), avez-vous constaté des réactions en France ?

Mme Laure de La Raudière. Non, c’est Angela Merkel qui a réagi…

M. Jean-Michel Quatrepoint. Angela Merkel a réagi car, en Allemagne, une affaire parallèle impliquait la Central intelligence agency (CIA) et le Bundesnachrichtendienst (BND), le service de renseignements allemand – le responsable de la CIA à Berlin a été expulsé. Mais, de son côté, François Hollande n’a pas bronché. On nous explique, mais en off, que nous dépendons des Américains, notamment au Sahel : si nous nous les mettons à dos, les troupes françaises deviendront aveugles et sourdes !

De la même façon, le Gouvernement français aurait peut-être pu anticiper en faisant de l’intelligence économique pour savoir ce que préparaient les entreprises américaines en matière d’extraterritorialité du droit. Mais, depuis 1991, la direction générale de la Sécurité extérieure (DGSE) ne produit plus d’informations économiques : nous vivons dans une mondialisation heureuse où nous n’avons que des amis et des partenaires. Et on n’espionne pas ses partenaires…

Un dernier élément, Siemens avait voulu racheter les activités « Energie » d’Alstom en 2003, ce qui explique d’ailleurs l’hostilité viscérale de Patrick Kron, du management d’Alstom et des syndicats d’Alstom vis-à-vis de Siemens. Il est vrai qu’à l’époque, Siemens avait tout fait pour faire capoter l’opération auprès de la Commission européenne, les Allemands y étant bien introduits en matière industrielle. Les autorités françaises ont réussi à bloquer cela. C’est sans doute l’un de nos derniers actes de politique industrielle. Ensuite, nous avons commis d’autres erreurs…

Aujourd’hui, nous ne pourrions pas refaire Airbus car il s’agit d’un accord entre deux gouvernements. À l’époque, l’Allemagne n’avait pas la puissance dont elle dispose aujourd’hui et la France en avait beaucoup plus…

M. le président Olivier Marleix. Mais, pour le train à grande vitesse, on aurait pu imaginer un groupement d’intérêt économique (GIE) au sein duquel Alstom et Siemens auraient mutualisé leurs moyens.

M. Jean-Michel Quatrepoint. Il faut un patron dans un groupe, même dans une coopération. Chez Airbus, pendant longtemps, le patron était français. Il ne l’est plus. Atos est un excellent exemple de coopération franco-allemande. Siemens n’a jamais été très performant en informatique, les Français sont meilleurs en la matière. Nous, Français, avons détruit un Airbus de l’informatique en 1975. Je l’ai vécu au jour le jour puisque je travaillais au Monde à l’époque – j’avais même écrit « French ordinateur ». Cela a fait la une du Monde : déjà, à l’époque, la France a choisi les États-Unis plutôt que l’Europe. Valéry Giscard d’Estaing et, son ministre, Michel d’Ornano ont rompu un accord dans lequel Siemens était partie prenante avec la Compagnie internationale de l’Informatique (CII) et Philips. C’était une très grave erreur. Du coup, nous ne sommes jamais réellement revenus dans la course et dans le secteur du matériel informatique.

Mais Atos est une espérance et Siemens, qui connaît ses faiblesses en informatique, a vendu ses activités informatiques à Atos, prenant, en contrepartie, 18 % du capital d’Atos. Sauf qu’Atos a un bon patron, Thierry Breton, qui connaît son métier. D’ailleurs, il a racheté Bull qui ne représentait plus grand-chose, mais disposait encore d’un savoir-faire et de compétences. Cela nous a permis de développer des ordinateurs quantiques. Nous venons d’en vendre un aux États-Unis. On peut donc s’appuyer sur Atos pour développer une politique industrielle, y compris avec l’Allemagne – du fait de la présence de Siemens – dans le numérique et le big data. Les exemples existent donc, mais il faut toujours un patron, un leader dans un projet. Hormis dans le cas la coopération entre Safran et General Electric pour la fabrication des moteurs CFM56 qui équipe les Airbus et les Boeing, je ne connais pas d’exemple de partage à 50-50 qui fonctionne.

M. Pascal Gateaud. Nous avions rencontré M. Poupart-Lafarge, le patron d’Alstom, juste avant qu’Alstom Transport ne devienne autonome. À l’époque, il lorgnait plutôt sur la branche « Signalisation » du groupe Thales, où se dégagent les profits les plus importants. Thales lui a opposé une fin de non-recevoir, précisément parce que c’était une activité tout à fait rentable. Thales se présente comme l’un des groupes les plus high-tech de France – ce qui est d’ailleurs le cas. M. Poupart-Lafarge a alors compris qu’il allait rester seul. Quand il a vu se créer ce monstre grâce à la réunion des deux groupes de la construction ferroviaire chinois, il a compris qu’à terme, il serait dans une seringue. Les Chinois ont pu soumissionner à des appels d’offres en étant 20 à 30 % moins chers. Ils se sont même payé le luxe de prendre un marché au Québec, au nez et à la barbe de Bombardier. Quand Siemens a fait sa proposition, M. Poupart-Lafarge et le management d’Alstom ont sans doute tout simplement estimé qu’il n’y avait pas d’autre échappatoire. Aurait-il été possible de faire autrement ? Cela relevait d’une décision politique forte, d’un accord d’État à État, mais je ne suis pas sûr que cela ait véritablement été étudié…

M. le rapporteur Guillaume Kasbarian. Monsieur Quatrepoint, je vous remercie d’avoir rappelé que la situation d’Alstom ne date pas d’hier ou même d’avant-hier, mais d’un bon quart de siècle. C’est bien une succession d’erreurs stratégiques des dirigeants de l’entreprise durant plusieurs décennies qui a mené au désastre industriel.

Je remercie également M. Gateaud d’avoir rappelé que l’industrie est diverse et que certaines industries vont bien, même si on en parle peu, qui regroupent des compétences, créent des labels – comme La French Tech ou La French Fab – et ne se différencient pas toujours sur le prix, mais aussi sur la qualité, en déployant d’autres arguments face à la concurrence.

Vous avez dénoncé la vision parfois négative du grand public et de nos élites sur notre industrie : n’est-ce pas lié au fait justement que l’on se focalise en permanence sur ce qui ne va pas, sur quelques plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) dramatiques et alarmants, et non sur les succès industriels ? Je partage votre analyse à 2 000 % : nous devons retrouver notre fierté industrielle. Je suis convaincu que les députés de cette commission connaissent tous, dans leurs circonscriptions, des succès dans l’industrie légère ou lourde, y compris avec des investisseurs étrangers. Dans ma circonscription, Novo Nordisk est une entreprise danoise qui investit et crée des emplois. On n’en parle pas beaucoup… Vous avez évoqué la « Cosmetic Valley », basée à Chartres. Effectivement, je connais beaucoup d’entreprises florissantes en cosmétique et elles sont parfois étrangères. Comment valoriser notre industrie ?

S’agissant des investisseurs étrangers en France, Monsieur Quatrepoint, vous avez indiqué que Mme Merkel favorisait les intérêts des entreprises allemandes et que nous ne favorisions pas toujours les intérêts des entreprises françaises. Vous avez probablement entendu les syndicats que nous avons auditionnés, notamment ceux de STX. Leur message est clair : qu’importe la nationalité, c’est la stratégie qui compte. Ce n’est donc la couleur du passeport – surtout quand on parle d’entreprises ou d’investisseurs européens –, mais bien la vision stratégique et la façon dont s’y prendre pour arriver à de bonnes performances économiques. J’irai même plus loin : ne serions-nous pas en train d’oublier tous les investisseurs étrangers en France avec lesquels les choses se passent bien ? On n’a pas forcément envie de dénoncer la couleur de leur passeport, mais plutôt de reconnaître la qualité de leur stratégie industrielle. La nationalité des investisseurs est-elle pour vous un élément déterminant de la qualité de la stratégie industrielle de l’entreprise ?

S’agissant des investisseurs français à l’étranger, M. Gateaud, vous avez participé le 1er octobre à une émission sur France Culture sur le thème : « L’industrie française est-elle soluble dans l’Europe ? ». Vous avez notamment dit qu’on ne parlait assez des entreprises françaises qui rachètent souvent des entreprises étrangères, en citant l’étude du cabinet PricewaterhouseCoopers (PwC) publiée en 2017 : ainsi, en 2016, 93 entreprises allemandes ont été rachetées par des entreprises françaises contre seulement 25 entreprises françaises achetées par les entreprises allemandes. N’a-t-on pas tendance à se focaliser exclusivement sur les investisseurs étrangers en France en oubliant tous les investisseurs français qui investissent massivement à l’étranger, pour lesquels les choses se passent bien et dont on peut être fier ? Or on n’en entend jamais parler…

J’ai l’habitude de poser cette dernière question à tous nos interlocuteurs : qu’est-ce qu’une entreprise « stratégique » ? Si l’on pose la question à chacun des députés ici présents, chacun aura sa liste d’entreprises et de secteurs stratégiques. Au final, quand on ramassera les copies, on constatera que personne n’a la même vision de ce qu’est une entreprise véritablement « stratégique ». Quelles sont les entreprises pour lesquelles on accepte des investisseurs étrangers, un départ à l’étranger ou, éventuellement, une faillite ? Quelles sont les entreprises qui doivent pouvoir se développer sans que l’État ait un droit de regard sur la stratégie, puisqu’elles ne sont pas considérées comme « stratégiques » ? La définition est loin d’être évidente…

M. Jean-Michel Quatrepoint. Votre première question rejoint la troisième : vous avez raison, il y a de très bons investisseurs étrangers en France. General Electric était considéré comme tel d’ailleurs : on citait le partenariat avec Safran, les activités médicales de la Compagnie générale de radiologie (CGR), rachetées à Thomson en 1988. Mais General Electric n’est plus un bon investisseur étranger en France : ses décisions ne sont plus des décisions industrielles rationnelles, elles deviennent purement financières. L’actionnaire financier, notamment les fonds activistes – soyons clairs – ont pris du poids au sein du conseil d’administration. Ces fonds sont très actifs. Leurs intérêts ne sont pas compatibles avec ceux de la collectivité France. Quels sont les intérêts de notre collectivité ? C’est de garder des compétences et un savoir-faire, de conserver la valeur ajoutée sur notre territoire et de bénéficier de rentrées fiscales. Je suis partisan de demander aux groupes multinationaux de publier leurs comptes pays par pays. C’est d’ailleurs ce qu’envisage l’OCDE. Évidemment, quelques multinationales françaises n’y sont pas très favorables, mais je maintiens qu’il est nécessaire de disposer des bonnes informations afin d’évaluer les retours sur investissement : car il y a investissements « gagnant-gagnant » ; je suis pour, on n’en parle pas car ils ne posent pas de problèmes. À l’inverse, quand ce sont des investissements « perdant-perdant » pour le pays et même pour l’entreprise, je suis contre. Les syndicats vous en ont parlé : chez General Electric, on assiste à un réel changement de management. Les syndicats vous ont bien expliqué comment on faisait quand on veut tuer son chien : on dit qu’il a la rage… Par le biais de la comptabilité interne, on pèse sur telle ou telle activité, puis on explique qu’elle n’est pas rentable.

S’y ajoute le problème des plans de charge : un investisseur étranger digne de ce nom réfléchit au vu du plan de charge. General Electric aurait dû s’en préoccuper car il gère des activités cycliques. Comment cela se passait-il avant ? Dans le secteur ferroviaire, les commandes sont honorées sur plusieurs années et suivies d’une période de creux. Un directeur général de l’industrie, haut fonctionnaire, avait ainsi pris sur lui de financer l’achat de rames TGV à Alstom, par le biais de crédits de recherche-développement dont il avait la maîtrise, en sachant pertinemment que la SNCF ne passerait commande que deux ans plus tard. L’État jouait ainsi son rôle de facilitateur, en permettant la transition. Aujourd’hui on ne le fait plus.

M. Pascal Gateaud. Sur le site internet de L’Usine nouvelle, nous avons une rubrique « Le quotidien des usines », alimentée par nos correspondants en région qui nous font part des principaux investissements dans les usines. Cette année, les mauvaises nouvelles ont quasiment disparu et les bonnes nouvelles sont légion, particulièrement depuis la rentrée : dans quinze jours, nous allons d’ailleurs publier un bilan soulignant que la France est redevenue créatrice nette d’usines. La France attire un grand nombre d’investisseurs étrangers et très importants, notamment dans la pharmacie. Il est également vrai que les investisseurs étrangers ont pendant longtemps été sensibles à la « grosse caisse » – ce n’est plus une petite musique… – du déclinisme et aux blocages de l’économie française. Cela ne nous a sans doute pas aidés lorsque des arbitrages étaient pris par des conseils d’administration situés à des milliers de kilomètres.

Je prendrai un seul exemple : Siemens a acheté Matra Transport. Matra Transport, rappelez-vous, c’est l’inventeur du véhicule automatique léger (VAL), le métro de Lille et de Rennes. Pendant des années, Siemens s’est comporté comme un serpent à digestion très lente. Puis, avec le changement de management en Allemagne, les personnels de Matra Transport ont compris leur douleur… Le meilleur investisseur peut donc aussi se révéler le pire, en fonction de différents éléments, y compris internes – changement de management, de décisions, etc.

Mme Natalia Pouzyreff. Vous voulez dire que l’on est moins protégé. Mais cela se déroule sur de très longues périodes et Siemens a éventuellement cédé certaines participations. Nous essayons de comprendre la réciprocité des constructions.

M. Pascal Gateaud. En termes d’investissements français à l’étranger – j’en ai parlé dans mon propos liminaire –, la volonté des entreprises du CAC 40 d’accompagner le phénomène de mondialisation est indéniable. Prenez un groupe comme Engie – l’ex-GDF Suez. Sous la direction de Gérard Mestrallet, Engie a racheté il y a quelques années International Power. Ce groupe, plus ou moins financier, un peu industriel, est devenu le premier énergéticien mondial par succession de rachats. Je pourrais en prendre beaucoup d’autres : l’actuel président de la Fédération des industries mécaniques, Bruno Granjean, qui dirige une petite boîte, REDEX, spécialisée dans les réducteurs et les pièces très particulières, vient de passer ces dernières semaines au Bade-Wurtemberg où il a racheté une entreprise allemande. Vous avez raison, on ne parle jamais trop des succès.