rapport d'enquête chargée d’examiner les décisions de l’État en matière de politique industrielle, au regard des fusions d’entreprises intervenues récemment, notamment dans les cas d’Alstom, d’Alcatel et de STX, ainsi que les moyens susceptibles de protéger nos fleurons industriels nationaux dans un contexte commercial mondialisé — Dix axes de travail pour une politique industrielle conquérante

S’agissant des poursuites pénales, l’incrimination légale pour les engager existait, mais jamais une condamnation n’avait été prononcée. Semblable à la transaction pénale, quoiqu’un peu plus complexe, la convention judiciaire d’intérêt public (CJIP) s’est révélée un bon outil pour punir, dans des conditions qui préservent toutefois les intérêts fondamentaux des entreprises – je ne parle pas de la responsabilité individuelle des personnes.

Comment l’application de la CJIP est-elle devenue réalité ? Il a fallu pour cela seulement un ajout accessoire, à savoir l’élargissement de son champ, par voie d’amendement, au blanchiment de la fraude fiscale. Elle s’est alors appliquée à des blanchisseurs avérés et habituels implantés de l’autre côté des montagnes…

En matière de corruption, le procureur de Nanterre vient d’en homologuer une. La procédure est publique. C’est une première pour ce chef d’accusation. Dans l’affaire concernée, EDF est la victime : ses fournisseurs coupables d’agissements contraires à la loi ont accepté la CJIP. Il ne s’agit encore que de petits chiffres et de petites affaires, mais c’est un précédent. Le parquet national financier souhaite un recours plus fréquent à cet instrument.

On voit en tout cas que nous avons des armes à notre disposition, et qu’elles sont efficaces. Cela vaut pour ce qui concerne Airbus : les autorités britanniques, allemandes et françaises agissent de concert et une seule décision sera prise, puisque cette société a des activités dans les trois pays et doit y répondre devant la justice. Les mécanismes transactionnels sont également de même nature d’un pays à l’autre. Les États-Unis l’ont vu, eux qui s’y intéressent pour des raisons stratégiques…

M. le président Olivier Marleix. Votre propos montre, s’il en était besoin, que la longévité aux affaires nourrit l’expérience et une bonne appréciation des sujets – je le dis à l’adresse des partisans d’une limitation du nombre de mandats électifs successifs…

La transparence des représentants d’intérêt est une question qui n’est pas dépourvue de lien avec le contrôle par l’État des investissements étrangers. Au fond, qui intervient comme représentant d’intérêt ? J’ai été un participant relativement assidu aux débats relatifs à la loi Sapin II ; nous avons notamment passé une demi-journée à nous demander si les évêques ou les associations d’élus pouvaient être considérés comme des lobbyistes. Comme législateurs, nous avons en définitive préféré exclure expressément les catégories nous semblant ne pas devoir entrer dans le champ de la définition de ce qu’est un représentant d’intérêt.

J’ai été surpris à la lecture d’un décret d’application de la loi Sapin II, signé le 9 mai 2017, qui traite de cette question. Ses articles 2 et 3 font référence à l’article 24 de la loi, article renvoyant à un décret, tandis que son article premier, plus surprenant, au prétexte de définir la notion d’« entrée en relations », fait en réalité sortir du jeu économique d’influence les acteurs effectuant moins de dix « entrées en relations » par an, ou ne se consacrant qu’à mi-temps à la représentation d’intérêt. Or, comme un professeur de droit me le faisait observer l’autre jour, un banquier d’affaires sait fort bien se contenter de deux entrées en relations par an…

Selon mon analyse de cet article premier, et selon celle des services de l’Assemblée nationale, l’interprétation proposée par le décret se révèle ainsi, à certains égards, contra legem.

M. Michel Sapin. Tous les textes de loi demandent des décrets d’application, lesquels ont parfois un impact plus important que la loi elle-même. Cela est si vrai qu’a contrario, l’absence de décrets d’application laisse la loi sans application aucune. C’est pourquoi j’ai porté une attention maximale aux décrets de la loi Sapin II. Je voulais en effet faire paraître tous les textes d’application avant de quitter mes fonctions, tout simplement parce que je sais comment fonctionne la machine de l’État : une priorité chasse l’autre, d’autres sujets apparaissent et beaucoup de retard peut être pris. Or, un retard, en ces matières, aurait été préjudiciable.

Le décret du 9 mai 2017 fut pris le dernier jour où je pouvais encore valablement le signer. S’il fut ainsi le dernier que j’aie signé, vous imaginez aisément qu’il fut aussi l’un des plus débattus au sein de l’État. Pour qu’il soit édicté, le président de la République a dû rendre un arbitrage. Sa teneur aurait pu être bien pire…

D’un point de vue juridique, les dispositions en cause furent en effet très disputées. Le Conseil constitutionnel en avait été saisi, au motif qu’à trop réglementer une profession, on finit par porter atteinte à la liberté du commerce et de l’industrie. Je crois, monsieur le président, que cette question avait précisément été soulevée à l’occasion d’un recours de votre groupe politique contre cette loi.

Nous nourrissions des inquiétudes quant à la décision du Conseil constitutionnel. En définitive, il a validé ces dispositions législatives, en les assortissant toutefois d’une interprétation restrictive, à savoir que les conditions concrètes de mise en œuvre n’attentent pas à la liberté du commerce et de l’industrie.

Tel est le contexte général dans lequel fut rédigé le décret du 9 mai 2017. Un tel décret n’aurait pu exonérer des catégories entières de possibles représentants d’intérêt, car seule la loi pouvait le faire. Ce débat législatif devrait d’ailleurs continuer sur ce sujet, dans le cadre du prochain projet de loi relatif à un plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises (PACTE). Des débats sont notamment en cours, non au sujet des évêques, mais de l’exonération d’associations en lien avec l’Église. Pour ma part, je crains qu’on ouvre à cette occasion une brèche où beaucoup d’autres voudront s’engouffrer, chacun arguant qu’il n’est pas un marchand de soupe.

C’est pourquoi je sollicite tout particulièrement votre attention quant au risque d’un détricotage du texte. Le décret avait donc pour fin, non d’exonérer des catégories, mais de préciser les conditions d’application : une déclaration d’intérêts générale tous les deux ans suffit-elle, ou bien en faut-il une à chaque fois qu’une rencontre a lieu, en précisant le lieu, le sujet abordé, les participants et le type d’amendement proposé ? Il y avait ici un équilibre à trouver entre deux extrêmes. Il me semble que c’est ce que fait l’arrêté paru le 10 mai 2017.

Je partage ensuite la préoccupation de créer davantage d’obligations et j’aurais voulu qu’on soit plus strict. Les ministres se plient cependant aux arbitrages rendus. Du moins le principal a-t-il été fait : un statut transparent de représentant d’intérêt a été adopté et un décret est édicté, qui en permet la mise en œuvre.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je reviens à la question de la corruption dans la vie économique. Après le traitement de l’affaire Alstom par le Department of Justice, et ses conséquences sur les choix stratégiques de l’entreprise, certaines interrogations se sont exprimées au sujet de l’extra-territorialité du droit américain.

Nous nous sommes rendus aux États-Unis dans le cadre de la mission. Tous nos interlocuteurs ont été unanimes à saluer la loi Sapin II comme un texte de référence, permettant de hisser la France au plus haut niveau des standards internationaux en matière de lutte contre la corruption et de transparence de la vie économique. C’est une très belle avancée et un beau signal envoyé par la France.

Il est en effet important de protéger l’image de nos grands groupes, qui peuvent ainsi montrer qu’ils acceptent de se plier à des règles de lutte contre la corruption. Car je partage, monsieur le ministre, votre perception de la justice américaine : quand une entreprise s’est adonnée à des actes de corruption, l’appareil judiciaire n’hésite pas à la poursuivre. Ce n’est pas une question de puritanisme ; cela procède d’un souci de protection de l’intégrité des marchés américains. Une entreprise qui opère aux États-Unis doit montrer que la transparence est assurée chez elle et qu’elle ne trempe pas dans la corruption, y compris sur ses marchés étrangers.

À vous qui avez une longue expérience de l’État, je souhaiterais poser quatre questions.

Premièrement, considérez-vous qu’il y ait des « trous dans la raquette » ? Nourrissez-vous des regrets que la loi Sapin II ne soit pas allée plus loin sur le terrain de la lutte contre la corruption, de l’extraterritorialité du droit et de la réciprocité avec nos partenaires, ou bien considérez-vous que nous soyons au maximum ? Envisagez-vous des ajustements à moyen ou long terme ?

Deuxièmement : souvent évoquée, la loi du 26 juillet 1968 dite de blocage fait-elle encore sens ? Les entreprises ne l’utilisent-elles pas pour éviter de coopérer avec la justice étrangère, alors qu’elle est très peu invoquée en France ? Cette loi n’est-elle pas à retravailler, voire à abroger ?

Troisièmement, y a-t-il une réelle volonté politique de mise en œuvre de la loi, y compris pour les cadres des grandes entreprises ? Ne critique-t-on pas l’extraterritorialité du droit aux États-Unis et le puritanisme américain pour masquer la faible volonté politique de s’attaquer à la question en France ?

Quatrièmement, la question des moyens alloués n’est-elle pas à envisager, lorsqu’on s’intéresse à la mise en œuvre de la loi ? N’observe-t-on pas une asymétrie des moyens entre les juges et enquêteurs français et américains, asymétrie qui justifierait qu’on passât à la vitesse supérieure parce que nous n’aurions pas la même capacité de poursuivre que nos partenaires commerciaux ?

M. Michel Sapin. Je crois que la volonté politique de s’attaquer à la corruption dans la vie économique est aujourd’hui partagée. J’ai ainsi constaté, lors des débats sur la loi Sapin II, qu’il existait un parfait consensus non seulement sur son objectif – personne n’est favorable à la corruption – mais aussi sur la volonté d’y consacrer des moyens efficaces, même si l’on peut toujours surenchérir sur tel ou tel point. En ce qui concerne les chefs d’entreprise et les conseils d’administration, cet impératif est désormais très bien intégré. Des décisions sont même prises en matière d’organisation ou de gouvernance qui font de la compliance un sujet stratégique fondamental parce qu’il y va de la défense des intérêts de l’entreprise et de son image et parce qu’il n’est pas interdit à des chefs d’entreprise ou aux représentants des actionnaires d’être sensibles à l’égalité et à la morale.

Ensuite, la question qui peut se poser est celle de l’application de ces principes au niveau opérationnel. On connaît le raisonnement : il faut bien conquérir des marchés face à des concurrents qui ne sont pas des enfants de chœur… Il est donc nécessaire que la volonté centrale, de l’État et des entreprises, passe outre ces réticences, au demeurant compréhensibles de la part de personnes qui sont payées en fonction du nombre de marchés obtenus. Mieux les plans de lutte contre la corruption seront conçus par les entreprises, plus les personnels seront formés, plus ils subiront une pression morale et non plus exclusivement commerciale de leur hiérarchie, et plus les acteurs locaux comprendront que la situation a évolué. En outre, cette démarche progresse globalement au niveau international, même chez ceux qui sont le plus souvent soupçonnés d’agir ainsi. Je crois donc que nous sommes engagés dans une spirale positive.

Existe-t-il des trous dans la raquette ? Vous savez, puisque vous avez eu la gentillesse de citer la loi Sapin, que j’ai une expérience de vingt-cinq ans dans ces domaines. Je suis de ceux qui considèrent qu’il n’existe pas de monuments législatifs parfaits et immuables. Sur certains points, des améliorations seront donc peut-être nécessaires mais, puisque cette législation a été adoptée, commençons par l’appliquer et appliquons-la suffisamment longtemps pour pouvoir en juger. Surtout, ne succombons pas à un mal, hélas ! fréquent, quelle que soit la majorité, qui consiste à revenir sur ce qui a été fait en adoptant une nouvelle disposition avant même que la précédente ait pu être appliquée. Les entreprises se sont saisies de ce sujet à bras-le-corps ; elles ont besoin de temps, de même que leurs conseils. Si j’avais un conseil à donner, ce serait donc de privilégier la stabilité et la visibilité dans l’application. Dans quelques années, bien entendu, il faudra faire le point et, s’il est besoin d’aller plus loin dans certains domaines, libre au législateur de le faire. Vous avez souligné – et cela m’a fait plaisir non seulement pour moi, mais aussi pour mon pays – la perception positive que l’on a à l’étranger de la loi Sapin II. Jouons donc sur le fait que la France a adopté les bons standards et que ses entreprises ont compris l’enjeu : leur développement en bénéficiera.

Sur la loi de blocage, je n’ai pas d’opinion très arrêtée. Elle était, je crois, légitime, elle a pu être utile, mais j’ai le sentiment qu’elle est perfectible. J’évoquais à l’instant la nécessaire stabilité de la législation. En l’espèce, nous avons le recul suffisant pour envisager de la perfectionner. Le contexte a changé : les marchés ont évolué avec l’ouverture des économies et la mondialisation. Je n’ai aucun conseil à donner, mais il ne me paraît pas illégitime de s’intéresser à une éventuelle évolution de la loi de blocage.

Enfin, s’agissant des moyens, votre question est forcément pertinente. Les magistrats concernés, en particulier le parquet national financier – Mme Houlette et ses troupes –, ont beaucoup de travail et réclament, à juste titre, des moyens supplémentaires. Dans le cadre de la loi Sapin II, cette question ne concernait que l’AFA. Puisque j’avais l’avantage d’être également ministre des finances, j’ai donc veillé à ce que les moyens alloués, dans le budget pour 2017, à cette agence dotée de compétences très larges soient à la hauteur des besoins. Peut-être faudra-t-il, à terme, que ses compétences évoluent. Je pense en particulier à la dimension internationale, qui est absolument décisive : l’AFA doit établir des liens de confiance avec ses interlocuteurs étrangers. Mais il me semble qu’elle dispose actuellement de moyens suffisants. Quant à la justice française, l’évolution de ses moyens est certainement nécessaire. Mais, lorsque j’étais ministre de la justice, en 1991, c’était déjà le cas.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Il ressort de nos nombreuses auditions qu’il nous faut trouver un équilibre entre ouverture du marché et préservation de nos entreprises stratégiques. Encore faut-il définir la notion d’entreprise stratégique. Je souhaiterais évoquer, à cet égard, l’hydroélectricité, qui représente une part importante de l’activité de General Electric-Alstom, puisque cette entreprise produit des turbines. Cette filière d’excellence française, portée par des opérateurs historiques à forts capitaux publics, est, à mon sens, un enjeu majeur pour la réussite de la transition énergétique ainsi que pour la gestion des usages de l’eau et de la ressource en eau ; elle représente donc un intérêt stratégique. Or, on nous oppose le droit européen et l’ouverture à la concurrence. La loi sur la transition énergétique a créé des outils susceptibles d’offrir des solutions alternatives dans le cadre de cette ouverture à la concurrence, mais on nous oppose également le droit français, notamment la première loi Sapin. Pensez-vous que celle-ci constitue un obstacle insurmontable ?

M. Hervé Pellois. Vous avez évoqué l’Agence des participations de l’État (APE) et son rôle dans la politique industrielle. Lorsque vous étiez ministre des finances, l’État a vendu et acheté des participations – dans le second cas, parce qu’il a dû jouer le rôle de pompier de service et venir au secours d’entreprises en difficulté. Estimez-vous que cette agence joue pleinement son rôle et qu’elle en a les moyens ? Que pensez-vous du projet de consacrer une partie du produit de la vente des participations de l’État au financement de la politique industrielle d’innovation ? Cet outil peut-il nous permettre de faire éclore de nouvelles entreprises stratégiques ?

Mme Natalia Pouzyreff. Tout d’abord, la loi de blocage est très peu appliquée, elle semble plutôt inopérante et n’a pas d’équivalent aux États-Unis. Dès lors, vous paraît-il pertinent de la maintenir ?

Ensuite, nous partageons l’idée selon laquelle il faut encourager les entreprises à se montrer plus vertueuses et à se placer éventuellement sous la protection de la juridiction française. Pensez-vous qu’un dispositif d’immunité analogue à celui dont ont bénéficié les exilés fiscaux pourrait inciter des patrons d’entreprise à témoigner, sachant qu’ils ne seraient pas inquiétés à titre personnel ?

M. Michel Sapin. S’agissant du secteur hydroélectrique – dont vous êtes bien placée, madame Battistel, pour connaître les enjeux –, les règles de transparence et de concurrence doivent évidemment être respectées. Leur application empêche-t-elle pour autant nos grandes entreprises nationales – je pense notamment à EDF –, d’être présentes dans ce secteur ? Je ne crois pas. La question est principalement européenne. Nous sommes là, me semble-t-il, à la croisée des chemins. Disons, pour simplifier, que la politique de la concurrence européenne avait pour principale préoccupation de favoriser la concurrence dans chaque pays. Ainsi la Commission européenne s’inquiétait de savoir si tel ou tel regroupement risquait de nuire à la concurrence au sein du marché concerné de chaque pays. Or, actuellement, le problème est de savoir si la concurrence internationale permet à des champions nationaux ou européens de se battre, y compris sur le marché national ou européen. Qu’il s’agisse de secteurs qui relevaient jadis du service public ou d’autres secteurs, il faut absolument que la Commission et les gouvernements – dont elle est, en définitive, l’émanation de la volonté – évoluent sur ce point. Nous avons en effet besoin de pouvoir nous battre, sur le territoire européen comme à l’extérieur, à l’aide de grandes entreprises, notamment dans le secteur de l’énergie, qui soient en mesure d’offrir les services nécessaires aux populations et de conquérir des marchés à l’extérieur. Ma réponse n’est pas catégorique, vous l’aurez noté. Mais, dans le débat actuel, les dispositions de la loi sur la transition énergétique devraient permettre aux entreprises françaises de faire valoir leurs qualités.

L’Agence des participations de l’État, créée il y a un peu plus d’une dizaine d’années, fonctionne plutôt bien. Pour ce que j’en sais, elle s’est professionnalisée : certains de ses collaborateurs connaissent véritablement le monde de l’entreprise. Mais votre question, monsieur Pellois, portait surtout sur l’évolution du portefeuille de l’APE. Cette évolution me paraît tout à fait légitime : les raisons pour lesquelles l’État entre au capital d’une entreprise peuvent ne plus être valables dix ans, cinq ans, voire – on l’a constaté avec Alstom – trois ans plus tard. Il m’est arrivé, du reste, de prendre la décision de diminuer les participations de l’État dans une entreprise – dans Engie notamment, et cette action s’est poursuivie au cours des derniers mois. Que la gestion du capital de l’APE se caractérise par une certaine fluidité ne me gêne pas du tout.

Le Gouvernement souhaite vendre certaines de ses participations au profit d’un fonds consacré à l’innovation. Qui peut être contre un tel fonds ? Bien entendu, il faut en examiner les modalités. S’agit-il, pour l’État, de prendre, par l’intermédiaire de l’APE, des participations dans chacune des entreprises concernées ? S’agit-il d’apporter à ces entreprises un autre type d’aides, telles que des prêts ? Cela relèverait alors d’une tout autre logique, analogue à celle que nous avons privilégiée en créant ce que tout le monde s’accorde à juger comme un très bel outil : la Banque publique d’investissement. De mon point de vue, il ne faut pas multiplier les outils. Si l’État veut augmenter sa participation dans BPI, qui est actuellement de 50 % – l’autre moitié provenant de la Caisse des dépôts et consignations –, pour renforcer les moyens d’action de la Banque publique et favoriser ainsi l’innovation grâce à des prises de participation ou à des prêts de toutes natures, je n’y verrai que des avantages. Ensuite, les dossiers doivent être examinés au cas par cas, qu’il s’agisse de se désengager ou de s’engager.

Enfin, je comprends que vous m’interrogiez à nouveau sur la loi de blocage, car j’ai répondu, tout à l’heure, de manière un peu évasive. Mais je ne me sens pas en mesure de vous donner un avis suffisamment précis sur cette question. Mon sentiment est que nous avons besoin d’un outil juridique de cette nature. La loi de 1968 est-elle adaptée aux conditions actuelles ? Je n’ai pas de raison de vous dire qu’elle est intouchable. Vous avez relevé vous-même qu’elle était peu utilisée et qu’elle n’avait pas d’équivalent dans d’autres pays. Une évolution me semble donc nécessaire, mais la légitimité d’une telle loi n’est pas contestable. Au reste, ce n’est pas parce qu’elle est peu utilisée qu’elle est inutile. On pourrait même suivre le raisonnement inverse : peut-être n’est-elle pas utilisée parce qu’elle représente une menace suffisamment dissuasive, auquel cas elle serait un très bon outil. Mais n’ayant pas eu à appliquer cette loi, je n’en connais pas tous les tenants et les aboutissants.

M. le président Olivier Marleix. Vous avez en tout cas le mérite d’en avoir confié l’application à l’AFA. Elle a ainsi une petite chance d’être plus effective à l’avenir qu’elle ne l’a été dans le passé.

Mme Natalia Pouzyreff. Je me permets de vous rappeler ma seconde question : que pensez-vous de la création d’un éventuel système d’immunité destiné aux chefs d’entreprise ?

M. Michel Sapin. Vous ne m’en voudrez pas de vous répondre ainsi, mais je crois que c’est une mauvaise idée. La corruption et la fraude fiscale, ou l’exil fiscal, ne sont absolument pas de même nature. Dans le second cas, il s’agit, pour une personne, d’éviter le paiement de l’impôt ; cette personne doit être poursuivie et condamnée – du reste, le mot « repenti » me paraît, en l’espèce, impropre. Les procédures que nous avons utilisées et qui ont été remplacées depuis par un autre outil beaucoup plus efficace – l’échange automatique d’informations – ne relevaient pas d’une loi particulière. Il s’agissait d’appliquer la loi et toute la loi à des personnes présumées de bonne foi dès lors qu’elles se signalaient aux services compétents. La loi prévoit des pénalités de 40 % en cas de bonne foi et de 80 %, voire davantage, en cas de mauvaise foi. Nous avions donc annoncé que les personnes qui se signaleraient se verraient appliquer le taux de 40 %, sachant qu’elles devaient par ailleurs s’acquitter de la totalité des droits de succession, des droits de mutation, de l’impôt sur le revenu et, le cas échéant, de l’ISF. Mais nous avions ajouté qu’à compter du 1er janvier 2018 – date à laquelle devait entrer en vigueur, y compris en Suisse, l’échange automatique d’informations –, elles seraient présumées de mauvaise foi et se verraient appliquer, à ce titre, une pénalité de 80 %. Ce dispositif a été suffisamment efficace pour que l’État perçoive, chaque année, plus de 2 milliards de recettes supplémentaires et que la base fiscale s’accroisse, pour l’avenir, de 40 milliards.

M. le président Olivier Marleix. Nous vous remercions, monsieur le ministre, pour la qualité et la franchise de vos réponses.

La séance est levée à onze heures cinq.

39. Audition, ouverte à la presse, de Mme Clara Gaymard, co-fondatrice du fonds de dotation « Raise » et ancienne présidente de la filiale française du groupe américain General Electric (GE)

(Séance du jeudi 22 mars 2018)

La séance est ouverte à onze heures vingt.

M. le président Olivier Marleix. Nous accueillons Mme Clara Gaymard, qui possède une solide expérience de l’administration, acquise notamment au sein de l’ex- Direction des relations économiques extérieures (DREE), puis comme présidente de l’Agence française des investissements internationaux (AFII).

En septembre 2006, vous rejoignez, madame, General Electric (GE), d’abord pour assurer la présidence France puis celle de la région Europe du Nord-Ouest ; à partir de 2009 enfin, vous êtes en charge chez General Electric International des grands comptes publics, puis du secteur « Gouvernements et villes ». Votre audition est évidemment importante pour nous, puisque vous êtes, pour ce qui concerne General Electric, la mémoire du rachat de la branche « Power » d’Alstom par General Electric, sur lequel nous nous sommes beaucoup penchés.

Nous aurions aimé dans un premier temps, puisque vous avez eu au sein du groupe des responsabilités au niveau mondial, que vous nous rappeliez ce qu’était la stratégie de rachat et la stratégie de développement international de General Electric avant 2014 et avant que le groupe s’intéresse au rachat de d’Alstom. Ce rachat était-il une opération isolée ou s’inscrivait-il dans une logique préalable de fusions-acquisitions ? Lors de votre précédente audition devant la commission des affaires économiques de l’Assemblée, on vous a beaucoup interrogée sur l’avenir d’Alstom, mais vous avez assez peu eu l’occasion de développer ce qu’étaient les objectifs de General Electric et la logique de cette acquisition d’Alstom.

En second lieu, nous souhaiterions vous entendre sur le contexte de ce rachat. Je ne vous cache pas que je commence à considérer comme une fable cette histoire de la dépêche Bloomberg du 24 avril par laquelle tout le monde aurait subitement découvert l’intention de General Electric de racheter à Alstom sa branche « Power ». Le ministre Arnaud Montebourg nous a dit vous avoir rencontrée dès le mois de février, à l’occasion d’un déplacement du Président de la République française aux États-Unis, et avoir alors échangé avec vous sur ce sujet. Des articles de presse documentés et anciens font état de discussions antérieures entre M. Poux-Guillaume et General Electric, ainsi que de contacts entre banques conseils travaillant pour Bouygues, qui souhaitait – ce n’était déjà plus un secret – se désengager de sa participation dans Alstom.

Pour compléter ce contexte, pouvez-vous revenir sur les contacts que vous avez vous-même eus avant cette opération ? Outre Arnaud Montebourg, quels autres contacts avez-vous eu au niveau gouvernemental ? Quels étaient vos interlocuteurs à Bercy, à Matignon, à l’Élysée, en amont et au cours de l’opération ? Nous voudrions tout particulièrement comprendre le déroulement de la procédure d’autorisation donnée par le ministre de l’économie au titre des investissements étrangers en France, procédure administrative gérée par un bureau de la sous-direction du Trésor, mais peut-être pas seulement par ce bureau.

M. Poupart-Lafarge nous a également communiqué la liste des conseils dont Alstom s’était entouré pour cette opération : y figurent dix cabinets d’avocats, une banque conseil – la banque Rothschild – ainsi que deux cabinets de lobbying et de communication – Publicis et DGM. Quels sont les conseils dont GE International s’est entouré de son côté pour conclure ce deal ? Une note de l’Autorité des marchés financiers (AMF) indique que le rachat de sa branche énergie a représenté pour les actionnaires d’Alstom un coût de 300 millions d’euros, ce qui inclut 0,2 % de taxe sur les transactions financières, le reste devant donc correspondre aux honoraires des conseils, des avocats, des banques et des communicants. Pouvez-vous nous dire ce que cette opération a coûté de son côté à General Electric ?

Pouvez-vous également revenir sur les démarches que vous avez personnellement menées pour accompagner ce projet puisque, avant le décret « dégainé » par Arnaud Montebourg selon sa propre expression, au moment de la vente, la cession de la branche Power d’Alstom entrait déjà dans le champ du contrôle des investissements étrangers, tels que définis par le décret Villepin et la législation en vigueur ? Des contacts avaient-ils été déjà pris pour s’assurer que le Gouvernement ne s’opposerait pas à ce rachat ? Et quel a été le contenu de votre dialogue avec l’État ?

L’État a posé au rachat un certain nombre de conditions, qui ne sont pas totalement publiques – les lettres d’engagement n’ayant pas été publiées – mais pour partie détaillées sur le site de l’AMF. Quels ont donc été les principaux points de discussion avec l’État, hormis les sujets de préoccupation que représentaient les contrats de suite avec EDF pour l’entretien de nos cinquante-huit réacteurs nucléaires et les autres marchés en cours, à quoi s’ajoutent également des dispositions concernant les brevets, le maintien en France de plusieurs sièges sociaux et, moins habituelles en matière de contrôle des investissements étrangers, des dispositions portant sur la création de mille emplois en France. Concernant ce dernier engagement, nous avons par ailleurs cru comprendre que, s’il figurait dans l’accord rendu public le 22 juin 2014 et signé par M. Immelt, M. Kron et le ministre de l’économie Arnaud Montebourg, il n’avait pas été repris en tant que tel dans l’autorisation d’investissement accordée par le Gouvernement aux termes du code monétaire et financier. Il s’agirait donc d’une sorte de disposition contractuelle établie en marge de la décision d’autorisation de rachat.

Enfin, nous aimerions avoir votre regard sur la situation trois ans après. Vous avez quitté General Electric, et certains commentateurs considèrent qu'une fois le travail accompli, le groupe aurait décidé de se passer de vos services. Pour aller jusqu’au bout de la franchise, n’avez-vous pas le sentiment, au regard du profil plus opérationnel et plus orienté vers le business de votre successeur, que General Electric vous aurait recrutée avant tout pour votre connaissance de l’administration et des pouvoirs publics, et pour faire de vous qui aviez été l’ambassadrice des investissements étrangers en France l’ambassadrice des investissements de General Electric dans notre pays ?

J’ai relu ce matin le compte rendu de vos auditions devant la commission des affaires économiques ; trois ans après, le mot « alliance » fait évidemment quelque peu sourire, puisque le montage imaginé à l’époque aura entretemps fait long feu : l’État ne sera pas actionnaire d’Alstom et Alstom se sera désengagé des trois joint-ventures. Il ne reste aujourd’hui plus grand-chose de ce que les ministres nous présentaient alors comme une alliance, voire une « alliance entre égaux », pour les plus audacieux d’entre eux.

John Flannery lui-même, qui pourtant a suivi de près le rachat à vos côtés, a eu l’occasion de déclarer aux actionnaires de General Electric qu’il avait trouvé l’acquisition d’Alstom décevante quant à ses performances. Pour notre part et compte tenu des licenciements importants annoncés par General Electric, notamment en Europe, nous avons les plus grandes inquiétudes sur ce que sera le sort d’Alstom, une fois passée la période de protection qui avait été négociée par le Gouvernement.

Vous témoignez devant une commission d’enquête. Avant de vous céder la parole, je vais donc vous demander, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, de prêter serment.

(Mme Clara Gaymard prête serment.)

Mme Clara Gaymard, co-fondatrice du fonds de dotation « Raise » et ancienne présidente de la filiale française du groupe américain General Electric (GE). Je suis heureuse de l’occasion qui m’est donnée aujourd’hui de présenter devant votre commission la vision et les éléments qui ont soutenu la décision de General Electric d’acquérir les activités énergie d’Alstom en 2014, puis de répondre à vos questions.

Je suis Clara Gaymard, j’ai été présidente de GE France de septembre 2006 à février 2016, et c’est aujourd’hui en cette qualité que je m’exprime devant vous. Vous le comprendrez donc : je ne m’exprimerai que sur les sujets relatifs à cette période où j’étais en fonction chez General Electric.

Lors des discussions relatives à l’acquisition de la branche « Énergie » d’Alstom en 2014, GE était non seulement l’une des plus grandes entreprises mondiales, mais elle était déjà un partenaire historique de la France où elle comptait plus de dix mille collaborateurs, dont sept mille travaillant dans le secteur industriel, un effectif important et tout à fait comparable à la masse salariale des grands industriels français.

GE comptait alors huit sites de production en France, et jouait, à plus d’un titre, un rôle majeur dans le développement industriel majeur dans le pays. D’abord, en ayant racheté, en 1999, l’activité de turbines à gaz d’Alstom, située à Belfort. Cette activité de GE a ensuite été dirigée pendant des années par des leaders d’Alstom, et ce sont les employées d’Alstom qui en ont fait, au sein de GE, le siège européen pour l’activité « Thermal Power » ; GE était alors le seul producteur en France de turbines à gaz de grande puissance.

GE était également implantée en France avec son centre mondial d’excellence pour les activités de santé, à Buc ; le site du Creusot Thermodyn, spécialisé dans les turbomachines, pour la branche Oil and Gaz ; celui de Condé-sur-Noireau en Normandie, qui est un acteur mondial des infrastructures énergétiques, ou encore celui de Fougerolles, en Haute-Saône, spécialisé dans la transmission de puissance, ainsi que les sites de Nancy, Massy et Belfort, suite au rachat de Converteam en 2011, par la branche « Power. »

GE avait par ailleurs de nombreux clients français : Air France, EDF, GDF-Suez

– ancien Engie –, Total, Airbus ; et elle et accompagnait de nombreuses PME françaises dans le développement de leurs activités, en investissant dans leurs capacités de production

Enfin et surtout, GE était – et reste – un partenaire industriel majeur de la France, grâce à son partenariat avec Safran Aircraft Engines – anciennement Snecma –, la filiale de Safran. Nous parlons ici d’un des partenariats technologiques et d’un des succès commerciaux les plus importants de l’histoire. Pour rappel, il est né de la proposition de Safran à GE de collaborer en vue de produire un nouveau moteur destiné au marché très porteur des moyens courriers. À l’époque, aucune des deux entreprises ne disposait d’un positionnement fort dans cette activité, mais en mutualisant les technologies, les connaissances et les capacités de production, GE et Safran sont parvenues à créer la gamme de moteurs commerciaux la plus vendue dans l’histoire de l’aviation. Ce partenariat a contribué au succès phénoménal d’Airbus, le fleuron de l’industrie européenne et, en 2014, plus de vingt mille moteurs CFM étaient opérationnels, tandis que onze mille autres avaient été commandés et attendaient d’être livrés. Cela représentait plus de trente mille emplois à travers le monde, dont plus de dix mille en France – et beaucoup plus aujourd’hui.

Cette année-là, le partenariat était en cours de renégociation pour les quarante-cinq années suivantes, dans la perspective du lancement du nouveau moteur LEAP, qui à l’époque s’appelait le LEAP-X, et c’est dans ce contexte qu’Arnaud Montebourg est venu, en février 2014, saluer le partenariat Safran-GE à la Chambre de commerce, à Washington.

Implantée sur le territoire français depuis cent vingt-cinq ans et la création de sa première filiale française, GE a su démontrer au fil des années qu’elle était un partenaire et un investisseur fiable dans le pays.

J’en viens aux raisons qui ont poussé Alstom à entamer des discussions avec GE en 2014, en vue d’un éventuel rapprochement. Si Alstom a fait appel à GE, c’est parce que ses dirigeants étaient conscients de l’évolution du secteur mondial de l’énergie. Depuis la fin des années deux mille, le secteur de l’énergie était en effet en profonde mutation. Jusqu’alors, le secteur avait toujours connu une croissance parallèle à celle du PIB mais, en Europe, cette corrélation a cessé en 2008, date à partir de laquelle la croissance du secteur s’est déportée vers les régions émergentes, lesquelles demandaient aux constructeurs des facilités de paiement.

Pour réussir dans ce nouvel environnement, il fallait disposer de plusieurs atouts, au premier rang desquels des investissements permanents, sur le plan tant financier que technologique. Les entreprises devaient être en mesure d’investir à grande échelle et sur de longues périodes ; le portefeuille de produits énergétiques devait être varié et disponible partout dans le monde, afin de pouvoir répondre aux nouveaux besoins des clients, dans toutes les régions du monde, sachant que 70 % des nouveaux besoins en énergie émanaient des pays émergents, ce qui impliquait de disposer de capacités locales.

Alstom avait conscience que l’entreprise ne pouvait faire face seule à cette évolution. Comme ils l’ont déclaré, les dirigeants d’Alstom savaient qu’ils n’avaient ni la taille suffisante sur certains segments-clés ni la surface financière leur permettant d’être compétitifs et de continuer à investir, en conséquence de quoi Alstom avait d’ailleurs déjà engagé certaines actions de restructuration et de réorganisation. La solution passait par l’adossement de l’entreprise à un partenaire d’envergure mondiale, et Patrick Kron a eu l’occasion de l’exposer publiquement : il avait envisagé nombre de solutions, nationales et internationales, afin d’assurer la survie de l’entreprise dans ce contexte nouveau et difficile.

Pourquoi Alstom a-t-elle choisi GE ? Parce que GE était un leader mondial dans le secteur de l’énergie et que son projet était le mieux adapté à Alstom. Les deux entreprises étaient complémentaires à plus d’un titre – et c’est essentiel dans le cadre d’un partenariat industriel –, en termes d’activités, de technologie et de géographie.

Leurs produits étaient complémentaires : Alstom avait une compétence très forte dans la technologie des turbines à vapeur, dans l’éolien en mer, dans l’hydro et dans la haute tension, tandis que GE était un leader incontesté dans les turbines à gaz, l’éolien terrestre et l’automation en matière de service et de maintenance. Géographiquement, Alstom était très présent en Europe, en Chine et en Inde, GE l’était dans le reste du monde, principalement au Moyen-Orient, aux États-Unis et en Afrique.

Ces éléments de complémentarité étaient bien plus nombreux que les éventuels recoupements, et les autres partenaires potentiels ne pouvaient, à l’époque, se prévaloir d’un avantage identique. Par ailleurs, les deux entreprises se connaissaient très bien grâce à l’alliance dans le secteur des turbines à gaz sur le site de Belfort que j’évoquais au début de mon exposé. Cette relation entre GE et Alstom remontait à 1928, c’est-à-dire à la naissance d’Alstom, à la suite de la fusion des activités industrielles lourdes de Thomson Houston Electric Company. Alstom et GE était donc proches de longue date. Lorsque vous vous rendiez sur le site de Belfort – ce qui m’arrivait fréquemment – vous constatiez déjà la proximité quasi familiale entre Alstom et GE : sur la terrasse du dernier étage du centre technologique de Belfort, vous aviez, à votre gauche, le bâtiment de production des turbines à gaz de GE et, à votre droite, le bâtiment de production des turbines à vapeur d’Alstom ; entre les deux se situait la cafétéria, où les collaborateurs d’Alstom et de GE se retrouvaient pour le déjeuner. Les dirigeants, le management, les employés de GE et d’Alstom se respectaient et partageaient une même vision du secteur, les deux entreprises disposaient de la même culture de l’excellence en matière d’ingénierie et de technologie.

Pour Alstom, le projet de fusion avec GE allait faire naître dans le secteur de l’énergie une entreprise compétitive au plan international, disposant des ressources et des compétences nécessaires pour conquérir de nouveaux marchés. Le marché mondial de la production énergétique était à l’époque un marché de volatilité et d’opportunité où il fallait saisir toutes les chances, y compris sur les marchés compliqués. Pour réussir, les entreprises devaient avoir une taille critique, être solides financièrement, disposer d’une capacité d’innovation et être implantées partout dans le monde.

Comme il a été dit à plusieurs reprises, Patrick Kron estimait qu’Alstom ne pouvait faire face seul à ces défis, et c’est dans ce contexte qu’il s’est rapproché de GE. Permettez-moi ici de faire un bref rappel chronologique de la manière dont ce projet a pris forme et de ce qui a amené le Gouvernement français à retenir l’offre de General Electric.

Au mois de février 2014, le PDG d’Alstom, Patrick Kron, s’est entretenu avec Jeffrey Immelt, alors PDG de GE, pour discuter d’un projet industriel commun. Les relations entre GE et Alstom étaient depuis fort longtemps des relations de confiance, et les deux patrons se connaissaient bien. GE a donc fait une première offre à Alstom, le 21 avril 2014. Elle portait sur la branche énergie ; c’était une offre non contraignante et amicale, il appartenait au conseil d’Alstom de l’étudier et de la retenir, ou non. GE et Alstom avaient ensemble fixé pour son étude une période de trois mois.

Bien qu’il tînt à respecter la confidentialité demandée par Alstom, Jeffrey Immelt souhaitait informer le gouvernement français de cette offre et, dès la formalisation de celle-ci, il avait donc programmé de venir en France dans les plus brefs délais pour en informer le Président de la République, François Hollande. Si ma mémoire est bonne, il est arrivé en France, le lendemain de la formalisation de l’offre, mais n’a pu être reçu par le Président de la République que le 28 avril. Entretemps, une fuite permettait à Bloomberg de dévoiler l’offre, le 24 avril, mais la dépêche concernait une information erronée puisqu’elle évoquait une offre portant sur l’ensemble d’Alstom et non sur la seule branche « Énergie ». Cette fuite a évidemment complexifié la situation, en donnant à ce projet de fusion le retentissement médiatique que vous connaissez.

Comme je le rappelais, GE est un acteur historique et un investisseur majeur de l’économie française, et la France était à l’époque son troisième partenaire sur le marché mondial, en termes d’effectifs, d’investissements et d’exportations. Il était donc hors de question pour Jeffrey Immelt de mettre en danger la présence de GE en France, en contournant le Gouvernement sur l’acquisition d’Alstom, sachant par ailleurs que, dans toute son histoire, GE n’a jamais fait aucune acquisition à l’international en opposition ou en conflit avec l’entreprise acquise ou avec les gouvernements locaux. Partager le projet et dialoguer de manière constructive avec le Gouvernement étaient donc pour GE une priorité absolue.

C’est dans ce contexte qu’a eu lieu la première réunion entre Jeffrey Immelt, le Président de la République François Hollande, et le ministre de l’économie Arnaud Montebourg, le 28 avril 2014. Ce rendez-vous a permis à GE de présenter l’offre initiale faite à Alstom, qui, je le rappelle, engageait GE mais pas Alstom. Lors de ce rendez-vous, plusieurs points ont été soulevés par le Président de la République et le ministre de l’économie : premièrement, l’importance de placer les échanges dans une démarche constructive et de long terme ; deuxièmement, la priorité accordée par le Gouvernement à l’emploi et à l’investissement en France ; troisièmement, l’aspect stratégique du secteur énergétique et la volonté du Gouvernement de maintenir les centres de décision sur le sol français ; enfin, la nécessité que la France soit mieux représentée dans la gouvernance mondiale de GE.

En réponse aux attentes exprimées par le gouvernement, GE a fait évoluer son offre une première fois et s’est engagé par écrit, dans une lettre que Jeffrey Immelt a adressée au Président de la République le 29 avril, à augmenter le nombre d’employés de GE en France, à y implanter les sièges mondiaux des activités « Grid » – réseaux – hydro-éolien en mer et turbines à vapeur, à développer le site de Belfort pour en faire le siège européen de l’activité énergie thermique de GE et le siège mondial des turbines 50, à collaborer étroitement avec l’État, EDF et Areva, afin de garantir la souveraineté de la France dans le secteur nucléaire, et à nommer enfin un dirigeant français de premier plan au sein du conseil d’administration de GE. Sébastien Bazin a ainsi été nommé par la suite au conseil, et vient d’être renouvelé.

Le gouvernement ayant aussi demandé à GE d’examiner des solutions qui permettraient de renforcer Alstom Transport, GE a réfléchi, dès la fin avril 2014, à créer dans le domaine de la signalisation une co-entreprise avec Alstom, accompagnée d’un partenariat stratégique, proposition qui figurait également dans la lettre de Jeffrey Immelt au Président de la République. Ensuite, GE a travaillé durant un mois, en lien constant avec l’APE, pour concrétiser les engagements contenus dans cette lettre.

Le 28 mai 2014, Jeffrey Immelt a présenté les termes de sa nouvelle offre au Président de la République, en présence d’Arnaud Montebourg et de Ségolène Royal, ministre de l’écologie du développement durable et de l’énergie. Lors de ce nouveau rendez-vous, le Gouvernement a accueilli avec satisfaction les instruments proposé par GE mais fait une demande supplémentaire concernant la pérennisation de l’activité de transport d’Alstom et la création de trois co-entreprises, afin d’assurer le maintien des filières stratégiques. GE a donc décidé de retravailler son offre une nouvelle fois et de reporter sa date de validité de six semaines, au 23 juin 2014. Ce délai permettait par ailleurs au conseil d’administration d’Alstom, d’évaluer les offres concurrentes, notamment celle proposée par Siemens et Mitsubishi.

GE a utilisé ce délai pour préciser à nouveau un certain nombre de points.

Jeffrey Immelt a écrit une seconde lettre au Président de la République et au ministre de l’économie, le 20 juin 2014, pour apporter les éléments de réponse suivants : la création de trois co-entreprises, l’une dans les réseaux, basée en France, avec 50 % plus une voix plus pour GE et 50 % moins une voix pour Alstom ; une autre dans les énergies renouvelables, dont le siège mondial serait en France, avec 50 % plus une voix plus pour GE et 50 % moins une voix pour Alstom ; enfin, pour respecter le caractère souverain de l’activité nucléaire et l’importance stratégique de l’activité vapeur en France, une co-entreprise à 50 % plus deux voix pour GE et 50 % moins deux voix pour Alstom, l’activité nucléaire mondiale, incluant la technologie Arabelle et l’activité vapeur en France.

Afin de répondre aux préoccupations de l’État dans ce domaine, l’offre améliorée assurait des droits préférentiels à l’État français en matière de gouvernance. De plus, l’offre prévoyait que l’État conserve la propriété industrielle de la technologie des turbines à vapeur pour l’activité nucléaire dans une société distincte, ce qui lui permettait d’offrir des licences à des tiers, dans le cas où GE ne pourrait pas livrer des turbines Arabelle à Areva et EDF. Enfin, GE s’était engagé dans cette nouvelle offre à garantir la maintenance des installations nucléaires d’EDF en France.

Lors de ce dernier rendez-vous à l’Élysée, le 28 mai, le Gouvernement avait également demandé à GE de préciser les solutions permettant de renforcer Alstom Transport, en tant qu’entreprise autonome. GE a répondu à cette demande en proposant, au-delà d’une co-entreprise, de vendre la totalité de son activité de signalisation à Alstom Transport et de signer un accord de partenariat qui englobait la coopération commerciale, les achats, les services, la fabrication, la technologie et le financement. Grâce au transfert de l’activité de signalisation de GE, Alstom Transport disposerait ainsi de la taille, de la solidité financière et de l’apport commercial et technologique lui permettant de continuer sur ce marché. Enfin, GE s’était engagé à créer en trois ans mille emplois nets en France dans le secteur industriel, à compter de la clôture de l’opération.

Vous le voyez, les discussions avec le Gouvernement ont été continues, et denses. GE a écouté et entendu les demandes légitimes du Président de la République et du ministre de l’économie, ce qui a finalement abouti à l’annonce par Arnaud Montebourg, le 20 juin 2014, du choix du Gouvernement de retenir l’offre de GE, après qu’il a jugé celle de Siemens et Mitsubishi trop risquée compte tenu des règles européennes en matière de concurrence et de concentration.

Le projet de GE permettait la création d’un champion mondial de l’énergie en France. Il reposait sur un portefeuille de produits énergétiques diversifiés aptes à répondre aux différents besoins des clients, sur des investissements permanents en faveur de la technologie, enfin sur un déploiement mondial offrant la capacité de réaliser des projets partout dans le monde. General Electric disposait non seulement des meilleurs atouts industriels et financiers pouvant permettre à Alstom de se recentrer sur les activités transport mais son offre apportait également la meilleure garantie du maintien de sa souveraineté à l’État. Avec le recul, je suis intimement persuadée que ce rapprochement fut positif à la fois pour General Electric, pour Alstom et pour la France.

M. le président Olivier Marleix. Au-delà du cas Alstom, notre commission d’enquête cherche à éclairer la manière dont se prennent les décisions. Selon le code monétaire et financier, l’autorisation de rachat d’une entreprise étrangère n’appartient ni au Président de la République ni au Premier ministre mais au ministre de l’économie. Et, si le Gouvernement entend aujourd’hui modifier la loi, en souhaitant faire examiner ces offres étrangères par un conseil de défense restreint, réuni en formation économique, c’est sans doute pour remédier au fait que ce qui se passe dans la pratique ne correspond pas à ce que disent les textes.

Je m’étonne en effet que le premier contact de M. Immelt ait eu lieu avec le Président de la République et non avec le ministre de l’économie. Arnaud Montebourg était-il présent lors de la première réunion de travail, le 28 avril et y avait-il eu avec lui des contacts antérieurs ?

Mme Clara Gaymard. Oui, comme je viens de le dire. Le 28 avril étaient présents le Président de la République et Arnaud Montebourg. C’était d’ailleurs lui qui animait principalement la discussion. Le fait que nous ayons été reçus à l’Élysée s’explique sans doute par l’importance d’Alstom, sachant que Jeffrey Immelt avait également sollicité un rendez-vous auprès du ministre de l’économie et du Premier ministre, dont j’ai oublié de mentionner la présence mais qui, si mes souvenirs sont bons, était également là.

M. le président Olivier Marleix. Et que s’était-il passé avant ? En février, à Washington, vous aviez rencontré Arnaud Montebourg ; lui-même avait également eu l’occasion de s’entretenir avec Patrick Kron, pour l’interroger sur les rumeurs de la mise en vente de la branche « Power », lui faisant savoir qu’il ne le laisserait pas faire. Quand ont eu lieu, à votre connaissance, les premières discussions ? Pouvez-vous nous dire au moins celles auxquelles vous avez participé ?

Mme Clara Gaymard. C’est très simple. D’ailleurs, Arnaud Montebourg l’a confirmé : lorsqu’il est venu à Washington dans le cadre de la manifestation organisée par le Président de la République autour de l’attractivité française, j’ai demandé à le rencontrer et nous nous sommes retrouvés au bar de l’hôtel. Sous le sceau de la confidentialité, je lui ai appris que nous avions été approchés par Alstom, en vue d’un rapprochement. Je lui ai demandé s’il y voyait un obstacle. Il m’a répondu par la négative, au motif que General Electric était une belle entreprise, qu’il respectait, tout en me précisant avoir besoin de réfléchir à d’autres hypothèses.

Nous sommes convenus de le revoir si un accord était trouvé. J’ai omis de mentionner que je suis allée le voir le jour de l’annonce, après être rentrée en avion des États-Unis. Il m’a d’ailleurs accueillie très amicalement en me disant : « Toi, au moins, tu m’as dit la vérité ».

M. le président Olivier Marleix. Avez-vous été informée de la teneur de la première réunion entre Patrick Kron et Arnaud Montebourg le 24 avril, au moment de la publication de la dépêche de Bloomberg ? C’est au cours de cette réunion que M. Montebourg a indiqué à M. Kron qu’il ne le laisserait pas vendre.

Mme Clara Gaymard. Arnaud Montebourg me l’a raconté, mais ce n’est pas à moi de la commenter…

M. le président Olivier Marleix. Certes, mais quand le ministre de l’économie

– disposant de la signature pour autoriser, ou non, la vente – indique qu’il ne l’autorisera pas, cela ne vous inquiète-t-il pas ? À ce moment, pensez-vous que cela va enrayer le processus ?

Mme Clara Gaymard. Il me semble avoir été très claire dans mon propos introductif : il n’est pas dans la culture de Jeffrey Immelt, ni dans celle de General Electric, de construire des projets contre l’avis des gouvernements. Quand Arnaud Montebourg nous a dit qu’il souhaitait trouver des alternatives, nous avons prolongé le délai initial de trois mois, afin qu’Alstom puisse analyser les offres alternatives.

Si le Gouvernement était hostile à cette acquisition – sur le principe ou le contenu – il était hors de question de ne pas laisser cette liberté à Alstom et de procéder par la force. C’est la raison pour laquelle les discussions ont été particulièrement intenses : nous avons discuté pendant plus de quatre mois. Nous avons laissé au Gouvernement le temps de choisir entre les deux offres et de prendre sa décision.

M. le président Olivier Marleix. Le 28 avril, quels étaient les participants à cette première réunion à l’Élysée ?

Mme Clara Gaymard. Cela s’est passé il y a quatre ans… J’ai prêté serment. Je ne voudrais pas faire d’erreur… Je ne suis pas sûre de me souvenir de l’ensemble des personnes présentes : le Président de la République, Arnaud Montebourg et Jean-Pierre Jouyet étaient là. Je crois que le Premier ministre n’était présent que la deuxième fois. Mais tout cela est vérifiable. Nous avons assisté à trois rendez-vous et les tours de table étaient différents à chaque fois. À la dernière réunion, à peu près tout le monde était présent, mais nous étions moins nombreux à la première. Je peux le vérifier si vous le souhaitez mais j’ai quitté General Electric il y a quatre ans et ne suis pas certaine de retrouver les informations…

M. le président Olivier Marleix. Volontiers, je vous remercie. Qui étaient les conseils de General Electric pour cette opération ? Nous souhaitons comprendre comment s’organise ce type d’opération.

Mme Clara Gaymard. Nous avons beaucoup travaillé avec nos conseils. Assez traditionnellement, deux banques d’affaires étaient présentes à nos côtés : la Banque Lazard

– avec Jean-Louis Girodolle – et le Crédit Suisse – avec François Roussely. Notre conseil en communication était Havas.

M. le président Olivier Marleix. Y avait-il des cabinets d’avocats ?

Mme Clara Gaymard. Oui, le cabinet Bredin Prat.

M. le président Olivier Marleix. Quelle structure de General Electric a rédigé et fait signer les contrats de tous ces conseils ?

Mme Clara Gaymard. Cela a été négocié et payé par GE International, et non GE France.

M. le président Olivier Marleix. Avez-vous eu connaissance de ces contrats ?

Mme Clara Gaymard. Non. Les contrats ont été signés par GE International.

M. le président Olivier Marleix. La Bank of America, banque traditionnelle de General Electric, est-elle intervenue dans cette opération ?

Mme Clara Gaymard. Je ne sais pas. Elle a certainement donné des conseils à General Electric aux États-Unis, mais je ne travaillais qu’avec les conseils en France.

M. le président Olivier Marleix. Il serait intéressant de le savoir car c’est à ce moment que Bank of America a fait une offre de recrutement au patron de l’Agence des participations de l’État (APE), en charge des discussions avec vous. Ma question n’est donc pas totalement anodine… Avez-vous une idée du montant total des honoraires que General Electric a consacrés à cette opération ?

Mme Clara Gaymard. Non. Je ne pourrais pas vous donner un chiffre exact.

M. le président Olivier Marleix. Trois ans après, quel est votre regard sur les engagements pris par General Electric ?

Mme Clara Gaymard. Il m’est difficile de m’exprimer à ce sujet car j’ai quitté General Electric et me suis engagée à ne plus me mêler de ce qui s’y passait.

M. le président Olivier Marleix. Vous n’employez plus le terme « alliance » pour parler du rapprochement entre Alstom et General Electric, alors que vous l’employiez régulièrement à l’époque.

Mme Clara Gaymard. C’était la plus grosse acquisition de l’histoire de General Electric – qui en a pourtant réalisé beaucoup. Jeffrey Immelt était convaincu qu’elle ne pourrait réussir que s’il s’agissait d’une alliance, fondée sur le respect du savoir-faire, de la technologie et de la qualité humaine des personnels d’Alstom. Il ne voulait pas réaliser une absorption, mais véritablement une alliance. C’est la raison pour laquelle nous avons utilisé et répété ce terme et c’est sur cette base que la démarche de rapprochement a été construite. Vous ne pouvez pas réussir un adossement de ce type sans respecter profondément tous les apports d’Alstom.

M. le président Olivier Marleix. Jeffrey Immelt, comme John Flannery, l’a regretté : cette acquisition aurait pris beaucoup trop de temps – sans doute du fait de la procédure européenne. Mais, en réalité, elle s’est conclue en à peine trois mois, entre l’annonce du 24 avril – le premier rendez-vous avec le Président la République – et le 21 juin – l’accord est donné. Tout cela a donc été extrêmement rapide, même si le bouclage final, le 4 novembre, a été un peu plus long.

Une telle rapidité a compliqué la lecture de l’affaire : il paraît assez peu crédible qu’une entreprise centenaire rentre dans une telle alliance en trois mois. De l’extérieur, on a eu l’impression d’une décision prise dans la panique. Il eût été plus clair de dire que des contacts avaient été pris un peu plus tôt par Alstom – à l’été 2013, M. Poux-Guillaume serait allé discuter pour la première fois avec General Electric.

La menace que représentait l’amende en cours de négociation avec le Department of justice (DoJ) américain a également donné le sentiment que l’alliance n’était pas scellée dans la sérénité, mais le couteau sous la gorge. On parlait à l’époque d’un milliard de dollars ! Lors de son audition, M. Vigogne a estimé qu’Alstom s’en était finalement bien sorti, à 772 millions.

Mme Clara Gaymard. C’est votre interprétation des faits.

M. le président Olivier Marleix. Je ne suis pas le seul à faire cette analyse…

Mme Clara Gaymard. Ce n’est pas ce que j’ai vécu. La réalité, c’est que Patrick Kron a cherché d’autres partenaires – il l’a dit publiquement. Au mois de février, le rendez-vous a eu lieu au Bristol et, effectivement, pour la première fois de son histoire, GE a fait une offre extrêmement rapide, à la demande de Patrick Kron qui estimait qu’Alstom était mort si GE ne faisait pas d’offre et que cela se savait. Du point de vue des affaires, c’est un raisonnement tout à fait légitime

L’offre a été faite en un temps record, sans forcément connaître tous les tenants et aboutissants. Mais nous connaissions Alstom depuis très longtemps. Quand on est concurrent – et partenaire par ailleurs – pendant des années, on se connaît de façon assez intime.

La réussite de cette alliance passait par la confiance et le dialogue avec le Gouvernement. La fuite de Bloomberg a complètement perturbé le processus que nous souhaitions mettre en œuvre : nous voulions qu’une fois l’offre ferme transmise par GE, les discussions puissent commencer ; nous pensions qu’il était important pour la survie d’Alstom que GE s’engage sur une offre ferme quoi qu’il arrive.

Ensuite – j’y insiste – Alstom pouvait refuser : Alstom avait le choix et pouvait analyser d’autres offres. Mais à partir du moment où nous faisions une offre, évidemment, nous allions voir les autorités pour en discuter. C’est d’ailleurs pour cela que j’avais évoqué le sujet avec Arnaud Montebourg dès la première rencontre, en lui faisant confiance pour garder cette information confidentielle. J’ai bien fait de le faire.

M. le président Olivier Marleix. C’est donc M. Kron qui a fait la première démarche, en faisant appel à General Electric. À quelle date ?

Mme Clara Gaymard. Le 12 ou le 14 février.

M. le président Olivier Marleix. N’y a-t-il eu qu’un seul rendez-vous ?

Mme Clara Gaymard. Oui, il n’y a eu qu’un seul rendez-vous. D’ailleurs, Patrick Kron tenait à la confidentialité absolue de cet entretien, pour assurer la survie de son entreprise en cas de réponse négative. Après ce premier rendez-vous, il a été convenu que chacun travaillait de son côté et que General Electric revenait avec une offre le plus rapidement possible. Encore une fois, cette offre n’engageait que General Electric.

M. le président Olivier Marleix. De son côté, selon vous, GE ne s’était auparavant jamais intéressé – même à l’état de projet embryonnaire – à Alstom ? Pourtant, vous l’avez rappelé, jusqu’en 2011 – soit peu de temps avant –, GE avait une importante politique d’acquisitions en France.

Mme Clara Gaymard. Alstom n’était pas à vendre…

M. le président Olivier Marleix. Mais on savait que l’actionnaire de référence n’était plus très motivé par l’énergie.

Mme Clara Gaymard. Certes, mais il ne possédait qu’un tiers des actions. Alstom n’était donc pas à vendre. En 1999, quand Alstom a acheté les turbines d’ABB, General Electric a racheté ses turbines à gaz et le site de Belfort. Patrick Kron connaissait donc particulièrement bien le pôle Énergie de General Electric. Avant son rachat par GE, Belfort était le pôle européen des turbines à gaz 50 Hertz. Il est aujourd’hui le pôle mondial. Les deux entreprises se connaissaient bien, mais Alstom n’était pas à vendre, il n’y avait donc pas de raison de l’approcher.

M. le président Olivier Marleix. Mais la perte d’intérêt de l’actionnaire de référence n’était un secret pour personne : Bouygues avait renoncé à ses projets d’une alliance du béton et du nucléaire courant 2010 et avait en revanche des projets importants dans le secteur des télécoms, avec le rachat d’un opérateur concurrent. Il était clairement dans une stratégie de désengagement : cela aurait pu donner des idées à General Electric.

Mme Clara Gaymard. La vérité, c’est que nous n’avons discuté qu’avec Patrick Kron. C’est normal, c’était le dirigeant de l’entreprise, même si Patrick Kron l’a sans doute ensuite fait avec l’accord de son actionnaire principal. Mais, initialement, et très rapidement, nous n’avons discuté qu’avec Patrick Kron.

M. le président Olivier Marleix. Pourquoi ne nous avez-vous pas dit pour quelles raisons vous aviez quitté vos fonctions chez GE si rapidement après ?

Mme Clara Gaymard. Ce n’était pas si rapide que cela : je ne suis partie qu’en janvier 2016. Les négociations ont été très longues au niveau européen, alors qu’elles avaient été rapides avec le gouvernement français. La Commission européenne a mis dix-huit mois à prendre sa décision ; ce n’était pas prévu à l’origine.

Je suis partie car c’était le bon moment pour moi : j’avais un projet entrepreneurial, j’en avais fait part à Jeffrey Immelt. Il m’a demandé de rester jusqu’à la fin des négociations. Je suis ensuite partie et j’ai créé Raise avec mon associé Gonzague de Blignières. J’avais envie de cette aventure entrepreneuriale et c’était le bon moment à la fois pour GE et pour moi de prendre ce risque de devenir start-upeuse.

M. le président Olivier Marleix. Vous avez consacré toute votre carrière au service public et à la défense des intérêts économiques de notre pays. N’avez-vous pas le sentiment d’avoir participé au démantèlement d’un géant, d’un fleuron français ? Considérez-vous, comme certains, que les entreprises et les actionnaires n’ont pas de passeport et que la nationalité est désormais secondaire s’agissant des investissements – sauf pour les Chinois, qui ont très mauvaise presse ?

Mme Clara Gaymard. Je suis contente que vous me posiez cette question. Je vais parler en mon nom personnel, en enlevant ma casquette General Electric. Je suis à moitié étrangère – ma mère est danoise –, mais ma carrière est la preuve de mon amour immodéré pour mon pays. Je lui dois une reconnaissance exceptionnelle : en tant que femme, je n’aurais pas pu avoir cette carrière, en même temps que ma vie de famille, si je n’étais pas née en France. Je ne parle pas d’être née au Soudan ou ailleurs, mais en Italie, en Allemagne ou même en Espagne. En conséquence, j’ai toujours essayé d’aider mon pays. Vous le savez, j’ai travaillé vingt-cinq ans dans l’administration et je rencontrais de grands patrons du monde entier pour les convaincre de venir s’implanter en France quand j’étais ambassadrice déléguée aux investissements internationaux. Croyez-moi, c’était plus facile à certaines époques qu’à d’autres… Je suis assez fière d’avoir multiplié par deux le nombre de projets et d’emplois créés en France pendant cette période.

Le patriotisme économique est important et j’y suis attachée : il ne faut pas être naïf, il faut savoir se défendre. Mais je considère qu’il s’agit avant tout à faire en sorte que les choses se passent en France, qu’on y trouve les meilleurs centres de recherche, les technologies les plus avancées, qu’on y recrute les meilleurs chercheurs, ingénieurs, salariés et ce que le monde compte d’intelligence, quels que soient les secteurs – énergie, en l’occurrence, mais aussi santé ou intelligence artificielle.

Si Alstom avait eu la capacité d’avoir un destin seul, le Gouvernement aurait effectivement pu se battre pour conserver la nationalité française de l’entreprise. Patrick Kron aurait très bien pu prendre sa retraite, laisser les choses se faire et le désastre annoncé se produire. À titre personnel, je trouve qu’il a été extrêmement courageux de décider de s’adosser à un groupe étranger et de réaliser cette alliance avec GE. Cela avait tout son sens et l’histoire lui donne raison.

J’ai rejoint General Electric car cette entreprise était présente en France depuis longtemps : elle avait fait grandir, avait donné une surface internationale, augmenté le chiffre d’affaires et permis l’expansion mondiale de tous les sites qu’elle avait rachetés. Elle avait amélioré la rentabilité des entreprises concernées, mais surtout créé des emplois en France. J’étais donc en parfaite cohérence avec mes convictions quand l’acquisition d’Alstom s’est annoncée. J’y étais de surcroît favorable. À mon petit niveau, j’ai essayé d’y contribuer estimant qu’elle contribuait à la création d’un pôle mondial du renouvelable – qui est une réalité aujourd’hui. Je ne dis pas que la conjoncture économique est bonne, mais je ne sais pas ce que serait devenu Alstom s’il n’était pas entré dans cette alliance.

Vous pouvez ne pas être d’accord avec moi, mais c’est ma conviction profonde. Le patriotisme économique est important, tout comme l’attractivité française. Cela a constitué le combat de toute ma vie. Mais l’attractivité, c’est aussi d’attirer les meilleurs chez nous, quelle que soit leur nationalité !

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je vous remercie pour vos réponses. Je partage totalement votre point sur le patriotisme économique. D’un point de vue économique, être patriote, ce n’est pas être dans l’irrationalité. Il faut trouver l’équilibre entre l’amour de son pays, l’attachement à ses technologies et à ses savoir-faire d’une part, et, d’autre part, la logique et la rationalité économique – on ne prend pas des décisions uniquement sur la base d’un passeport, mais également en fonction de l’efficacité d’une stratégie économique.

Nous travaillons depuis cinq mois et beaucoup s’étonnent de la vitesse et de la qualité des négociations, de l’impact de la procédure mise en œuvre par le département de la justice américain – certains allant jusqu’à évoquer un complot américain. Il est toujours bon d’en revenir à une vision plus « business » : y avait-il des alternatives ? Alstom pouvait-il continuer seul, sans difficultés de trésorerie ? Probablement pas…

Par ailleurs, d’autres types de rapprochement, avec d’autres acteurs, étaient ouverts. Vous n’avez donc pas réalisé cette acquisition contre Alstom ou qui que ce soit d’autre. Si aucune offre alternative n’a réellement émergé, c’est peut-être simplement qu’il n’y avait pas d’alternative… Le coq peut toujours faire « cocorico » seul, mais comment fait-on s’il n’existe pas d’alternative ?

Vous l’avez également souligné, on ne fait jamais d’acquisition contre un gouvernement. Lors de mon déplacement à San Francisco, les entrepreneurs que j’ai rencontrés m’ont dit la même chose : quand le gouvernement français montre trop les dents, les investisseurs s’en vont. Là-bas, l’exemple de Dailymotion est revenu dans toutes les discussions : nous étions si fiers de ce fleuron industriel français, de nationalité française, dirigé et géré par des Français, que nous avons refusé qu’il soit racheté par des étrangers, en bloquant toute acquisition. Quel panache, quel style mais, au final, où est la fierté du coq aujourd’hui ? Dans l’expression « patriotisme économique », il y a deux mots : « patriote » et « économie ». L’un ne va pas sans l’autre.

Du fait de votre longue expérience au sein d’un groupe américain en France, quels enseignements avez-vous tiré des relations avec l’administration et le gouvernement français ? Quelle était la perception de la politique française par les Américains ?

En stock, les États-Unis sont les principaux investisseurs en France. Nous avons besoin de ces investissements directs étrangers (IDE). Ma deuxième question prend donc le contre-pied de nos débats précédents : si on ne cherche pas à s’en prémunir, mais à les attirer, on doit s’interroger sur ce qui freine encore les IDE : qu’est-ce qui empêche des investisseurs étrangers de choisir la France ? Quels blocages faut-il lever pour que la France redevienne attractive et attire les investisseurs étrangers, au lieu de les faire fuir ?

Mme Clara Gaymard. Contrairement à ce que vous pouvez penser, le regard de General Electric sur l’administration française a été assez positif. Bien sûr, il y a eu les soubresauts liés à l’annonce de Bloomberg, bien sûr Arnaud Montebourg souhaitait trouver une solution européenne contre celle de General Electric, mais les discussions, tant au niveau politique qu’avec l’Agence des participations de l’État, ont toujours été cordiales, extrêmement franches, et reposaient sur la confiance. En réalité, General Electric ne s’est jamais senti l’accusé puisqu’il venait proposer une acquisition. Les demandes du Gouvernement – des pôles mondiaux, des centres de recherche, des créations d’emplois – étaient, aux yeux de Jeffrez Immelt, si je peux parler en son nom, légitimes, même si le Gouvernement aurait incontestablement préféré, ce qui est tout à fait normal, qu’Alstom puisse continuer à voler de ses propres ailes. Mais dans la mesure où ce n’était pas le cas, les discussions avec l’administration étaient cordiales et très solides sur le plan technique. Quand on en est venu à la question des joint-ventures, de la souveraineté sur la partie nucléaire, les discussions ont été extrêmement techniques, solides, pour trouver une solution qui protège les intérêts du Gouvernement français. Il y avait beaucoup d’écoute. Jeffrey Immelt a dit à plusieurs reprises qu’il s’agissait des meilleurs conseils qu’il avait eus. Donc, mis à part les aspects médiatiques qui n’étaient vraiment pas prévus, il n’y a pas de mauvais souvenirs.

Quant à votre question relative aux investissements étrangers en France, je me demande toujours ce qu’est un investissement français et ce qu’est un investissement étranger. Quand vous regardez aujourd’hui qui détient les actions du CAC 40, vous remarquez que la statistique varie sans cesse. On passe de 50 à 60 % selon les jours et selon les entreprises détenues par des investisseurs étrangers. Est-ce le siège social en France qui compte ou la nationalité du dirigeant ? Je ne sais plus très bien ce qu’est la nationalité d’une entreprise mondiale. Et quand on regarde – c’est mon métier aujourd’hui – quels sont les investissements dans les jeunes entreprises et dans les PME françaises, on voit qu’elles s’internationalisent très rapidement pour conditionner leur réussite. Je prendrai l’exemple d’une acquisition sur laquelle Raise s’est placée et qui s’appelle Babilou. C’est une entreprise française qui conçoit des crèches en entreprise et qui réussit magnifiquement. Son dirigeant a fait une acquisition en Allemagne et est allé s’installer là-bas pendant trois ans avec femme et enfants. Cela reste une très belle entreprise née en France, qui se développe à l’international. Je m’interroge donc sur ce que veut dire la nationalité de l’entreprise. Ce qui est important, c’est que les centres de décision et les centres stratégiques soient en France, pour en assurer la pérennité.

Qu’est-ce qui manque à l’attractivité française ? D’abord, beaucoup de progrès ont été faits. Le tempérament entrepreneurial français joue énormément aujourd’hui. Sans faire de politique, je crois que le climat politique aujourd’hui joue aussi beaucoup dans l’image de l’attractivité française. Ce qui manque, c’est d’être dans les tout premiers, dans les secteurs qui comptent, c’est-à-dire le digital, l’intelligence artificielle, la robotique, bref dans ce qui va déterminer notre avenir. L’urgence, la priorité, c’est de permettre à la France d’avoir des licornes françaises qui naissent dans ces secteurs-là, et des licornes mondiales qui viennent s’implanter sur le sol français et utilisent notre capacité intellectuelle, nos cerveaux, la qualité de notre main-d’œuvre et de notre formation. Tout est loin d’être parfait. Il reste beaucoup de choses à faire en matière d’éducation. L’urgence, à mes yeux, c’est vraiment de gagner. On a perdu le combat du e-commerce, même si rien n’est jamais perdu, on a perdu le combat des GAFA, mais leur survie n’est pas éternelle. Aujourd’hui, d’autres enjeux se placent sur de nouvelles technologies qui émergent et il n’y a aucune raison que la France n’y prenne pas sa part.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Ma question concerne l’activité hydroélectrique du site de Grenoble et le plan social qui est engagé. Estimez-vous qu’il n’y ait pas d’autre solution et que ce secteur stratégique en matière d’énergies renouvelables ne puisse pas être préservé d’une meilleure façon au lieu d’être démantelé à ce point ?

Mme Clara Gaymard. Je vous l’ai dit dans mon propos liminaire, je ne peux parler pour General Electric que pendant la période où j’étais en responsabilité chez General Electric. Donc je m’abstiendrai sur ce point. La seule chose que je constate, parce que, comme vous, je lis les journaux, c’est que le marché hydroélectrique sur le plan mondial est en très forte baisse.

M. le président Olivier Marleix. Madame, nous vous remercions.

La séance est levée à douze heures vingt-cinq.

40. Audition, ouverte à la presse, de M. David de Rothschild, président de Rothschild & Co, M. Grégoire Chertok et M. Nicolas Bonnault, associés gérants, et Mme Caroline Nico, directrice de la communication

(Séance du jeudi 22 mars 2018)

La séance est ouverte à quatorze heures trente-cinq.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons Monsieur David de Rothschild, président de la Banque Rothschild & Co. Il est accompagné de deux associés gérants, Messieurs Grégoire Chertok et Nicolas Bonnault, et par Madame Caroline Nico, directrice de la communication.

Monsieur de Rothschild, votre établissement, très réputé, s’est hissé en 2017 au rang de leader mondial dans le domaine des fusions-acquisitions. Ce succès résulte de la qualité et de réactivité de vos équipes, mais également de votre présence dans quarante pays à travers le monde.

C’est votre rôle en matière de fusions-acquisitions qui intéresse particulièrement notre commission d’enquête. La loi française prévoit la libre circulation des capitaux. Mais l’article L. 151-3 du code monétaire et financier organise un régime d’autorisation préalable pour les investissements étrangers réalisés en France (IEF) dans une activité qui, même à titre occasionnel, participe à l’exercice de l’autorité publique ou relève de l’ordre public, de la sécurité publique ou des intérêts de la défense nationale – ce que l’on appelle par facilité de langage les « secteurs stratégiques ». Ce régime d’autorisation est confié au ministre de l’économie.

Nous souhaitons comprendre comment, en pratique, ce régime d’autorisation des IEF est mis en œuvre dans notre pays. C’est un mécanisme ancien : la loi relative aux relations financières avec l'étranger date du 28 décembre 1966. Elle a été modifiée pour la dernière fois le 9 décembre 2004 et a été complétée par des décrets, le premier en 2005 – dit « Villepin » – et le second en 2014 – dit « Montebourg ».

Comment un établissement comme le vôtre intervient-il lorsqu’il est chargé d’établir un deal avec une entreprise relevant de ces secteurs stratégiques ? Quelles contraintes spécifiques intégrez-vous ? Comme en matière de concurrence, le décret de 2014 prévoit la cession d’une partie de l’activité : l’opération n’intéresse donc pas que les avocats, mais également le banquier que vous êtes.

De manière plus concrète, pourriez-vous nous expliquer selon quelles modalités vous êtes intervenus dans le dossier de la vente de la branche « Énergie » d’Alstom à GE. Vous avez accompagné à la fois Alstom et son actionnaire de référence comme banque conseil et avez très tôt été intéressé au deal – probablement dès l’origine. Avec qui avez-vous travaillé sur ce dossier ? Comment réussit-on à boucler une telle opération en si peu de temps ?

Étiez-vous le conseil habituel d’Alstom ? N’étiez-vous pas dans une situation compliquée – conseil d’une entreprise, mais également de son actionnaire de référence ? Ils pouvaient avoir des intérêts divergents : celui de Martin Bouygues était de se retirer, celui d’Alstom aurait pu être de continuer à vivre dans son unité.

Le Gouvernement de l’époque a souhaité explorer des pistes alternatives – avec Mitsubishi ou Siemens. Avez-vous eu l’occasion de travailler sur ces scénarios pour le compte d’Alstom ? Ou bien votre mission ne portait-elle que sur la vente à GE ?

De façon plus théorique cette fois, quel regard portez-vous sur le développement des procédures de contrôle des investissements étrangers ? Avec l’amplification de la mondialisation, l’accroissement du volume des liquidités en circulation dans le monde, les États qui conservent quelques ambitions en matière de souveraineté – certains espèrent que c’est encore le cas de la France –, cherchent des moyens – de préférence non capitalistiques – pour garder le contrôle de leurs entreprises « stratégiques ». L’Allemagne y a recouru en 2016. Les États-Unis ont été précurseurs avec le Committee on foreign investment of the United States (CFIUS). Ils réfléchissent actuellement à un projet de loi bi-partisan destiné à muscler leur dispositif – le Foreign Investment Risk Review Modernization Act (FIRRMA). De même, l’Europe imagine un mécanisme de screening, qui marque un changement de philosophie. Enfin, le Gouvernement français souhaite renforcer son dispositif – tant dans son champ que dans ses modalités de sanction.

Ce mouvement vous semble-t-il problématique, de nature à décourager les investisseurs et à freiner l’attractivité d’un pays – les statistiques semblent démontrer que les investissements directs étrangers (IDE) y sont insensibles –, ou relève-t-il d’une nécessaire régulation du capitalisme, dès lors que les règles sont prévisibles ?

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je dois maintenant vous demander de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité et rien que la vérité.

(MM. David de Rothschild, Grégoire Chertok et Nicolas Bonnault prêtent serment)

M. David de Rothschild, président de Rothschild & Co. Je présenterai notre établissement en quelques mots, ferai ensuite des observations générales et laisserai mes voisins traiter les sujets techniques, si vous en êtes d’accord. Grégoire Chertok a en effet la responsabilité de l’ensemble des activités de banque d’affaires en France, et Nicolas Bonnault est un expert chevronné sur les questions industrielles.

Nous avons trois métiers, dont deux ne concernent pas notre réunion – les activités de banque privée et de private equity (investissements directs en français). La banque d’affaires est notre troisième métier. C’est celui qui vous intéresse aujourd’hui.

Nous avons démarré nos activités en France en 1982, après un épisode historiquement intéressant puisque tout venait d’être nationalisé en France, y compris les banques. Le Gouvernement avait fixé le seuil de nationalisation des banques à cinq milliards de francs de dépôts de résidents. Il s’est aperçu que nous n’en avions que deux milliards et demi et a donc fait voter un deuxième texte abaissant le seuil à un milliard… Mais il s’agit d’une anecdote historique.

Depuis, nous avons fait du chemin : nous comptons 3 500 employées, dont un peu plus de 1 000 en France. Nous sommes installés dans une quarantaine de pays et disposons d’une cinquantaine de bureaux. Nous sommes heureux – et sans doute l’êtes-vous également – d’être la seule banque exerçant ces métiers et disposant d’un rayonnement international dont le siège social est à Paris et qui est cotée à la Bourse de Paris. Je suis peut-être d’un patriotisme primaire, mais je suis fier de cet ancrage français.

Au-delà de l’aspect émotionnel, cet ancrage signifie également que nous accompagnons depuis des décennies les entreprises françaises dans leur développement domestique et international : c’est le cas pour Casino, devenu le premier distributeur brésilien. Nous avons également soutenu Engie – ex-Suez-Gaz de France – dans de nombreuses opérations. Nous travaillons pour Publicis. Nous avons largement favorisé le développement d’Atos, devenue une grande entreprise – elle ne l’était pas quand l’actuel président en a pris la responsabilité. Nous avons notamment participé au rapprochement entre Atos et Siemens. Nous avons aussi contribué à faire d’Essilor un champion mondial grâce à sa fusion avec Luxottica.

Nous ne travaillons pas que pour les grandes entreprises, mais également avec de moyennes entreprises ou des start-up. N’en doutez pas, le génie français existe ! Je ne dis pas cela parce que nous sommes à l’Assemblée nationale. Pendant dix-huit ans, j’ai été maire de Pont-l’Evêque, commune du Calvados, j’ai vu nos artisans travailler et j’ai pu comparer nos savoir-faire avec ceux d’autres pays. Objectivement, la France possède de précieuses compétences. Quand quelque chose dysfonctionne dans notre pays, il faut toujours s’interroger : est-ce un problème global ou individuel ?

Je le disais, nous travaillons pour des start-up et commençons à explorer les activités « tech », aussi bien en France qu’à l’étranger. Comme beaucoup, nous allons bientôt disposer d’un bureau à Palo Alto, au centre de la Silicon Valley.

La France est au cœur de notre développement. Les entreprises françaises sont notre fonds de commerce et la clé de notre succès. Je le dis pour ceux qui croiraient que nous pensons d’abord aux affaires et à l’argent : depuis trente ans, nous n’avons jamais conseillé une entreprise étrangère dans le cadre d’une opération hostile en direction d’une société française.

Nous restons très modestes, mais vous l’avez rappelé, depuis trois ans, nous figurons parmi les deux ou trois premières banques mondiales en nombre de transactions – transactions que nous réalisons non pas en notre nom propre mais pour le compte des entreprises pour lesquelles nous travaillons.

Notre métier est particulièrement lié à la conjoncture économique et au climat politique. Pendant de nombreuses années, à partir de 2007-2008 et de la crise des subprimes, notre chiffre d’affaires a été de 30 à 35 % inférieur à celui des deux dernières années. La volatilité est donc considérable : il faut la gérer avec attention.

Un banquier d’affaires n’est pas un décideur, sauf pour ce qui concerne son propre destin. Il n’est pas non plus un lobbyiste. C’est un conseiller et il doit s’entourer d’une équipe solide. J’enfonce quelques portes ouvertes, pardonnez-moi : quand on est face à un dossier, il faut d’abord analyser le secteur, comprendre l’entreprise, étudier sa situation financière, peser ses forces et ses faiblesses, connaître l’actionnariat et son évolution éventuelle. Il faut aussi comprendre sa gouvernance. On peut alors étudier la faisabilité du projet qui nous est confié. Les modalités d’exécution sont nombreuses : le client attend donc de nous une évaluation des risques. Le risque-récompense (risk-reward) en vaut-il la peine ? Quelle option le conforte ?

Pour conclure, je vous ferai part d’une opinion personnelle à laquelle vous n’êtes nullement tenu d’adhérer. Mais elle me semble intéressante car, même si elle concerne Alstom, elle peut être appliquée à d’autres situations. Je comprends parfaitement que l’éclatement d’un grand groupe français emblématique comme Alstom puisse interpeller, d’autant plus que l’entreprise avait plusieurs métiers et que sa restructuration a créé des combinaisons complexes.

Alstom Transport aurait sans doute pu survivre seul. Mais dans un monde qui se globalise, les concurrences sont complexes. Dès lors qu’il ne s’agit pas de brader une entreprise française, sa consolidation n’est pas dépourvue d’intérêt. L’opération, qui s’est traduite par un mariage avec Siemens, a permis à Alstom Transport de devenir une entreprise de tout premier plan dans le secteur. On peut être europhile ou europhobe – c’est une affaire individuelle – mais il n’est pas neutre d’avoir créé une entreprise franco-allemande solide dans le domaine des transports, dans laquelle la partie française est significative. Certes, les Allemands détiendront une part plus importante du capital que les Français, mais le directeur général est un Français et un homme très estimé. Les Allemands veulent qu’il reste à son poste. Le siège social est toujours à Paris et l’entreprise est cotée à la Bourse de Paris.

Je ne considère pas avoir traité le dossier, mais c’est un exemple intéressant de ce qu’on peut faire lorsqu’une entreprise française juge qu’elle doit grandir, qu’elle a du mal à grandir seule et doit s’adosser avec un groupe. Cela peut impliquer qu’à un moment donné, la majorité du capital ne soit pas entre des mains françaises. Malgré tout, des mariages de ce type ressemblent bien plus à une union qu’à une cession.

Notre industrie est très régulée. Du fait de la taille de notre établissement, nous dépendons de l’autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR). Par ailleurs, comme toute entreprise cotée, nous sommes contrôlés par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Ainsi, dans le cadre de notre rapprochement avec la banque marseillaise Martin Maurel, nous avons dû transmettre, par l’intermédiaire de l’AMF, des volumes colossaux de documents à Francfort. Par conséquent, sur le plan international, notre conformité – ou compliance – doit être particulièrement structurée et s’appuyer sur un service juridique extrêmement solide. Dans une banque comme la nôtre, les comptes rendus au comité d’audit ou au comité des risques représentent entre neuf cent et mille pages…

Nous sommes habitués à cette discipline et cela se traduit également dans nos comportements. Au fond, tout métier comporte un risque financier et un risque de réputation. Dans nos activités, le risque financier est limité par un ensemble de checks and balances, si vous me permettez cet anglicisme. Mais le risque de réputation peut être mortel, car nous signons avec nos clients un engagement éthique : ils s’engagent à tout nous dire et savent que nous n’allons rien répéter. En cas de faute de réputation, la perte de confiance des clients – et donc la perte de clients – est très rapide.

Les hasards de la vie font que l’établissement que je préside porte mon nom ; la faute de réputation est alors d’autant plus lourde…

M. Grégoire Chertok, associé gérant de la Banque Rothschild & Co. Dans quelles conditions sommes-nous intervenus sur le dossier Alstom-General Electric ? Avec qui avons-nous travaillé sur ce dossier, compte tenu de nos liens avec les deux entreprises

– Alstom d’une part et son actionnaire Bouygues, de l’autre ?

Vous avez raison, dans le passé et pendant d’assez nombreuses années, nous avons travaillé à la fois pour les groupes Bouygues et Alstom. Traditionnellement, notre maison accompagne ses clients sur le long terme : nous travaillons pour le groupe Bouygues depuis vingt et un ans et pour Alstom depuis 2004. Nous soutenons Bouygues dans tous ses métiers : construction, routes, téléphonie, médias. Nous travaillions pour le groupe Alstom avant l’entrée du groupe Bouygues dans son capital. Nos relations avec Patrick Kron sont par ailleurs antérieures à son arrivée à la tête du groupe Alstom : il était précédemment président du groupe Imerys, client historique de Rothschild – à une époque lointaine, nous étions l’un des actionnaires d’Imerys, qui s’appelait alors Imetal.

Mais, sur cette opération spécifique – le mariage entre la branche « Énergie » d’Alstom et General Electric –, nous ne sommes intervenus que pour le compte d’Alstom, pas pour celui du groupe Bouygues. En outre, il y avait avec nous un autre établissement bancaire.

Enfin, dans cette opération, il n’y avait pas d’intérêts divergents entre les deux entreprises, le groupe Bouygues ayant immédiatement et très clairement indiqué dès le premier accord qu’en tant qu’administrateur et actionnaire d’Alstom, il se rangerait aux décisions de la majorité du conseil d’administration, en particulier à celle des indépendants.

Je vais maintenant passer la parole à Nicolas Bonnault. Il va vous expliquer plus précisément ce que nous avons fait pour le compte d’Alstom et répondre à votre question sur les offres alternatives.

M. Nicolas Bonnault, associé gérant de la Banque Rothschild & Co. Pour commencer, je reviendrai sur la chronologie de cette opération. Nous avons été informés par Patrick Kron de son intention d’ouvrir des discussions avec General Electric à la fin du mois de mars 2014. Plus précisément, nous avons commencé à travailler pour lui le 25 mars. Les discussions ont été intenses pendant un mois, jusqu’à la fuite du 24 avril.

Il a souvent été dit que Patrick Kron et Alstom voulaient se vendre en catimini à General Electric. Mais, dans ce genre d’opération, il est tout à fait normal que les premières discussions se fassent dans le plus grand secret. C’est indispensable tant pour l’entreprise que pour les marchés. Personne ne peut prendre le risque de la déstabilisation… Par expérience, nous savons tous que beaucoup de ces négociations peuvent ne pas aboutir. C’est le risque que courait Alstom lors des discussions préliminaires avec General Electric. Durant cette période d’un mois, les discussions ont parfois été interrompues : juste avant le week-end de Pâques 2014, nous sommes ainsi tous rentrés chez nous, pensant que le deal ne se ferait pas.

Ce n’est que dans les quelques jours qui ont précédé la fuite de Bloomberg – le 24 avril – que les discussions ont repris. Elles étaient en train d’aboutir lorsque les informations ont fuité. Patrick Kron n’avait aucune intention de mettre tour le monde devant le fait accompli et de signer un accord définitif avec General Electric. Cette opération devait être soumise – et l’a finalement été – à l’approbation du conseil d’administration. Avant cette fuite, l’intention de Patrick Kron était par ailleurs bien évidemment d’en informer le Gouvernement en temps utiles. La fuite a pris tout le monde par surprise, mais les accords négociés avec General Electric laissaient la possibilité à d’autres parties intéressées de faire une offre à Alstom. C’est ce qui s’est passé avec Siemens et Mitsubishi.

Après cette première phase de discussions bilatérales dans lesquelles nous avons assisté Alstom au quotidien, nous avons travaillé aux côtés d’Alstom face à l’APE – et à ses conseils – qui s’était organisée pour analyser les mérites de l’offre de General Electric et des offres successives de Siemens et Mitsubishi présentées au conseil d’administration d’Alstom. En conséquence, si notre mandat portait à l’origine sur General Electric, il a naturellement été étendu à l’analyse de l’offre de Siemens.

M. le président Olivier Marleix. Pour un observateur extérieur, ce délai d’un mois pour arriver à une offre de 12,3 milliards d’euros est assez surprenant. Cela laisse imaginer que GE avait préparé son offre bien plus tôt que ne le laisse penser la dépêche Bloomberg et la phase finale de ces discussions. Cette hypothèse est-elle fantaisiste ?

M. Nicolas Bonnault. GE avait sûrement travaillé en amont mais, quand nous avons commencé à discuter avec eux fin mars, les discussions partaient de zéro. Certes, un mois pour conclure cette opération, c’est court, mais c’est un mois avant la fuite qui a provoqué l’annonce de l’opération.

M. le président Olivier Marleix. Mme Gaymard, que nous avons auditionnée ce matin, nous a clairement indiqué que l’offre – non contraignante – de GE date du 21 avril, ce qui signifie que le montant de 12,3 milliards d’euros était établi à cette date.

M. Nicolas Bonnault. Tout à fait. Cela étant, Alstom était une entreprise cotée et il existait des références de valorisation. En conséquence, l’évaluation d’Alstom était relativement aisée. Je ne dirais pas que nous avons beaucoup dormi durant ce mois de travail, mais ce ne sont pas des délais inhabituels pour des opérations de ce type.

M. le président Olivier Marleix. Vous avez participé à des réunions avec l’APE. Pourriez-vous être plus précis ? Combien de réunions ont eu lieu ? Quel était le contenu des discussions ? C’est important pour nous car ce mécanisme de contrôle des investissements étrangers, dans un secteur aussi important et sensible que celui dans lequel travaillait Alstom – le nucléaire civil en France – est très peu transparent, y compris pour la représentation nationale. On ne sait que ce que le Gouvernement veut bien nous en dire ponctuellement et c’est en général assez peu crédible. Or nous souhaitons analyser la pratique au regard du droit.

M. Nicolas Bonnault. Je serai incapable de vous dire à combien de réunions nous avons participé… Les contacts ont été intenses. L’APE s’était dotée de conseils. Comme à notre habitude, nous avons travaillé avec nos alter ego. Peu après l’annonce, le projet de General Electric a été présenté à l’APE, ainsi que les différentes activités d’Alstom. Je rappelle que l’État n’était pas actionnaire d’Alstom. Il nous fallait donc lui exposer la stratégie de la société. En outre, General Electric et l’État – représenté par l’APE – ont très longuement discuté des engagements de GE et des futures joint-ventures. Nous n’étions alors pas présents.

M. le président Olivier Marleix. Quelle est votre analyse de l’offre alternative de Siemens ?

M. Nicolas Bonnault. Les deux offres étaient difficilement comparables. Celle de General Electric portait sur l’ensemble des activités d’Alstom dans l’énergie. Celle de Siemens était à la fois partielle et conjointe avec Mitsubishi. Plus précisément, Siemens proposait de reprendre l’activité liée aux turbines à gaz – services à forte marge – et laissait à Alstom les secteurs du renouvelable, de la transmission d’électricité – activités dites de « grid » – du transport et des turbines à charbon – dont vous imaginez les perspectives dans le contexte actuel. Il était prévu que Mitsubishi rentre au capital de certains de ces actifs.

Il s’agissait plus d’un démantèlement d’Alstom que de l’adossement d’Alstom Énergie à Siemens. Les activités liées aux turbines à gaz auraient été acquises par Siemens et les autres activités seraient restées chez Alstom, mais au sein d’une entreprise plus petite, toujours confrontée aux mêmes défis, en partenariat avec un groupe japonais.

Même sans rentrer dans le détail des considérations financières, les deux offres étaient donc très différentes sur le plan de la stratégie du groupe. Elles étaient de ce fait très difficilement comparables. C’est pourquoi le conseil d’administration d’Alstom a penché pour l’offre de General Electric.

M. le président Olivier Marleix. Un double mouvement d’allers-retours avait également été évoqué pour les activités de transport : cela figurait-il dans la même offre ?

M. Nicolas Bonnault. La proposition de Siemens à l’époque était différente de celle que le groupe a faite plus récemment à Alstom. En 2014, Siemens a proposé de vendre ses activités Matériel roulant à Alstom. À aucun moment Siemens n’a mis sur la table la vente à de l’ensemble de son activité ferroviaire, y compris la signalisation ferroviaire, activité à plus forte croissance et à plus forte marge.

Tout au plus Siemens a-t-il proposé à Alstom une joint venture dont il aurait eu le contrôle dans l’activité de signalisation ferroviaire. Il n’a jamais fait de proposition de transaction globale portant à la fois sur le matériel roulant et la signalisation ferroviaire.

M. le président Olivier Marleix. La signalisation ferroviaire ne pouvait donc en aucun cas faire l’objet d’une joint venture ?

M. Nicolas Bonnault. Siemens a proposé de créer une joint venture dont il aurait été majoritaire.

M. le président Olivier Marleix. On aurait alors créé deux champions européens. Il restait à Alstom ses activités dans l’énergie renouvelable, c’est bien cela ?

M. Nicolas Bonnault. Alstom aurait conservé le renouvelable et la distribution d’énergie. Il aurait également été présent dans le matériel roulant ferroviaire.

M. le président Olivier Marleix. J’imagine que cette solution ne pouvait pas convenir à l’actionnaire de référence ?

Monsieur Nicolas Bonnault. Comme à l’ensemble des actionnaires.

M. Grégoire Chertok. Quel est notre point de vue sur le renforcement des dispositifs de contrôle ? David de Rothschild l’a clairement expliqué dans son propos liminaire : compte tenu de notre attachement à l’ancrage français de nos grands groupes, nous ne sommes absolument pas opposés à l’existence de cette réglementation, ni à son élargissement ou son adaptation, probablement nécessaires du fait de l’évolution du périmètre et des enjeux des secteurs stratégiques. Le monde et la technologie évoluent très vite ; l’arrivée massive des technologies numériques bouleverse complètement la donne sectorielle. Ces décrets peuvent être utiles.

Comme vous, nous constatons que certains de nos grands concurrents n’hésitent pas à les utiliser. Ainsi, encore récemment, l’administration Trump a opposé son veto à l’offre de Broadcom sur Qualcomm. Il n’y a donc pas de raison de ne pas se doter d’outils similaires.

Cependant, il nous semble que ces instruments ne constituent pas l’alpha et l’oméga de la politique à mener en la matière.

Pour les entreprises françaises, il est, en particulier, absolument nécessaire de privilégier des actionnaires de long terme. L’actionnariat salarié les rend moins volatiles et moins fragiles. Le capitalisme familial a les mêmes vertus. Nous connaissons de très beaux exemples de grandes entreprises françaises cotées qui sont ainsi à l’abri des aléas et de la volatilité des marchés où règne malheureusement souvent le diktat du cours terme. Il faut également citer les fonds souverains à la française, et le fléchage de l’assurance-vie, sans oublier les protections juridiques et statutaires, à l’instar de ce que l’on a appelé les « bons Breton » – ces protections juridiques sont intéressantes dans la panoplie de l’entreprise, mais cette dernière ne peut pas se reposer uniquement sur elles.

Il faut réfléchir à ces questions à la maille européenne. Il nous semble que la Commission européenne doit intégrer la notion de champion européen dans sa politique et ses analyses antitrust. La création de tels champions a été à plusieurs reprises empêchée par sa doctrine. Pourtant, dans un monde de plus en plus global, au sein duquel nos grands concurrents préparent les batailles commerciales à venir en favorisant l’émergence de géants, en particulier en Asie, nos champions ne peuvent naître qu’à l’échelle de l’Europe.

J’apporte toutefois une nuance, car il ne faut pas céder aux excès du protectionnisme : la France a besoin d’investissements étrangers pour soutenir sa croissance, et le développement de ses emplois. Tout doit être affaire de nuance, de discernement et de jugement.

M. le président Olivier Marleix. L’existence d’entreprises non contrôlées résulte de la faiblesse structurelle du capitalisme français. Ces entreprises ne posent-elles pas un problème particulier ? Un actionnaire de référence à 30 % n’est pas toujours passionné par son entreprise. Après le mouvement d’allers-retours de nationalisations en privatisations, beaucoup d’entreprises françaises, y compris certaines très grandes, ne se sont jamais vraiment stabilisées en termes d’actionnariat. Ne s’agit-il pas d’une faiblesse structurelle ?

Je crains que l’on crée de nouvelles situations de ce type avec de futures privatisations partielles. Vous serez peut-être amenés à conseiller l’Agence des participations de l’État (APE) lors de telles opérations. Si l’on ramenait, par exemple, la part de l’État dans Aéroport de Paris (ADP) de 50 % à 30 %, voire 10 %, il faudrait ouvrir le capital, ce qui pourrait progressivement créer une entreprise à la structure fragile. Quel est votre sentiment sur cette particularité assez française ?

M. David de Rothschild. Ce que vous dites est indiscutable. La complexité actuelle a plusieurs causes. Au fond, une grande entreprise très performante, qui n’a pas d’actionnariat de contrôle n’est pas en danger : ainsi, on n’imagine pas une offre publique d’un géant chinois sur Total – l’hypothèse relèverait de la fantaisie ou du roman. Pour des entreprises un peu plus fragiles ou un peu plus petites, les choses sont peut-être différentes.

De façon générale, il faut se demander pourquoi il n’y a pas d’actionnariat, car, finalement, quand une entreprise est de relativement bonne qualité, elle attire toujours des investisseurs, et l’on peut au moins constituer un noyau.

En tout cas, je ne sais pas comment ce sujet se traite par le droit. Comment légiférer là-dessus ?

En se plaçant hors de l’industrie, si l’on considère l’exemple du groupe LVMH, du groupe Pinault ou, pendant une longue période, des Riboud dans Danone, on peut parler d’un actionnariat de référence, à la fois en capital et en image, avec des gens de très grand talent qui développaient considérablement leur entreprise. Il y a une question de taille, de qualité de l’entreprise, mais aussi de talent des dirigeants. Certaines entreprises, même petites, se sont développées sans jamais être attaquées parce qu’elles étaient, d’une certaine façon, meilleures que les autres.

M. le président Olivier Marleix. Je n’imaginais pas que l’on puisse répondre à cette situation par le droit. Je m’interrogeais sur le rôle que vous joueriez si vous étiez amenés à être le conseil de l’APE lors de futures privatisations partielles.

M. David de Rothschild. Nous avons acquis une grande expérience en matière de privatisations dans les années 1980. Cela s’est un peu fait par hasard : nous n’en avions jamais fait auparavant. Nous avons, par exemple, transformé Deutsche Telekom, service de l’État allemand, en société indépendante. Aujourd’hui, cette activité est moins centrale dans notre maison, et nous prenons particulièrement garde au rôle que nous pouvons jouer dans tel ou tel type de privatisation, afin qu’il ne puisse donner lieu à aucune méprise et qu’il soit clair que nous avons été choisis dans le cadre d’une compétition transparente.

En tout état de cause, si nous devions conseiller l’APE, nous essayerions de rendre un service intelligent.

M. Grégoire Chertok. La situation française est un peu intermédiaire au regard de cette question. Le capital des grandes sociétés britanniques est, par exemple, beaucoup plus dispersé. Elles sont donc potentiellement beaucoup plus vulnérables que les grandes entreprises françaises. Le capitalisme allemand compte beaucoup moins de sociétés cotées et de nombreux groupes familiaux. Les sociétés allemandes sont donc moins exposées que les nôtres.

Deux facteurs combinés rendent les entreprises fragiles : un actionnariat extraordinairement morcelé, et une sous-évaluation. Les entreprises qui bénéficient de dynamiques porteuses et celles dont les résultats correspondent aux normes de rentabilité de leur industrie sont beaucoup moins vulnérables que les autres. L’ensemble de l’environnement de compétitivité de l’économie française joue aussi un rôle clé.

Je pense que la présence des actionnaires de référence, qu’ils soient familiaux ou salariés, constituent un facteur de protection. Elle ne signifie pas que les entreprises ne peuvent pas se marier, mais qu’elles ne peuvent pas se marier contre leur gré, ce qui est déjà extrêmement important. Je suis certain que, dans le cadre d’éventuelles privatisations, l’APE aura à cœur d’assurer un ancrage pour ces entreprises grâce à des capitaux de long terme.

Enfin, nous observons aujourd’hui que les nouvelles grandes entreprises, c’est-à-dire notamment toutes celles qui naissent dans l’ère technologique, se financent durablement non plus par la bourse, mais directement grâce à des capitaux longs venant de fonds de pension, de compagnies d’assurances, de caisses de retraite, qui deviennent de sérieuses alternatives.

M. le président Olivier Marleix. La façon dont la procédure américaine anticorruption avait pu peser sur M. Patrick Kron a suscité de nombreuses interrogations. Je ne vais pas insister sur le poids psychologique, mais je souhaite avoir votre avis sur la menace financière que cette procédure faisait peser sur l’entreprise. À l’époque, on évoquait une amende de près d’1 milliard d’euros.

La lecture des rapports des cabinets Roland Berger et A.T. Kearney laisse, par exemple, penser que la principale faiblesse d’Alstom était sa trésorerie, avec des flux de trésorerie négatifs, qui ouvraient des perspectives assez compliquées à l’horizon 2016. Je crois me souvenir que le stock de trésorerie s’élevait à environ 1,5 milliard, en 2014.

Cela corrobore l’analyse selon laquelle le risque que représentait une amende d’1 milliard était bien un sujet de préoccupation. Quel était le montant de la trésorerie disponible d’Alstom en 2014 ? Confirmez-vous le chiffre que nous donnons ?

M. Nicolas Bonnault. Je ne peux pas vous citer ce chiffre de mémoire. Ce risque était effectivement connu. On pouvait le lire dans les comptes 2013-2014 d’Alstom. Le montant final de l’amende s’est élevé à 772 millions payés par Alstom et non par General Electric. Je n’ai vu, à aucun moment, la menace du Departement of justice (DoJ) comme une incitation à conclure un deal avec General Electric. À aucun moment cette menace n’a pesé sur les discussions.

De plus, sur le plan financier, Alstom avait la capacité de faire face à une amende

– ils y ont d’ailleurs fait face. Le groupe avait également la capacité de vendre des actifs et de mobiliser ses propres ressources. À aucun moment dans les discussions, cette menace n’a été considérée véritablement comme étant une épée de Damoclès sur Alstom.

M. le président Olivier Marleix. Vous n’avez aucune idée du montant de la trésorerie disponible ?

M. Nicolas Bonnault. Non !

M. le président Olivier Marleix. S’il s’agit bien d’1,5 milliard, cela devait tout de même poser un problème à Alstom de devoir sortir 1 milliard, d’autant que le délai normal de règlement des amendes au département de la justice américain n’est que de quelques semaines ? La meilleure preuve étant qu’Alstom a demandé des délais de paiement et ne les a obtenus que grâce à l’engagement de General Electric qui lui a servi de caution.

M. Nicolas Bonnault. Je crois qu’il est assez usuel d’obtenir des délais de paiement. Sans cette caution de General Electric, un délai aurait tout de même pu être accordé à Alstom.

Le chiffre relatif à la trésorerie se trouve dans les comptes d’Alstom de la fin de l’année 2014, que je ne connais pas par cœur et que j’ai oubliés. Vous avez sûrement raison, si vous donnez ce chiffre, mais au-delà de la trésorerie effectivement disponible à une date précise, il faut tenir compte de la capacité d’emprunt, et de la possibilité de mobiliser des actifs et d’obtenir des délais de paiement. Je ne peux que répéter que le risque d’une amende n’a pas été vu comme un risque vital pour la société.

M. le président Olivier Marleix. D’autant moins qu’il y avait une solution de rachat. En fait, Alstom a payé son amende avec le produit du rachat.

Les observateurs ont été troublés par la débauche de moyens mis en œuvre par les deux entreprises pour accompagner cette fusion. Côté Alstom, on avait dix cabinets d’avocats, M. Henri Poupart-Lafarge m’a parlé d’une banque conseil, mais vous m’avez dit qu’il y en avait une seconde : vous n’étiez pas seuls ?

M. Nicolas Bonnault. Pour l’opération General Electric, il y avait effectivement deux banques : Bank of America Merrill Lynch, et nous-mêmes. Pour l’opération Siemens, nous étions seuls.

M. le président Olivier Marleix. Il y avait aussi deux agences de communication : DGM et Publicis.

Côté General Electric, on comptait trois banques conseils – Lazard, Crédit Suisse, et Bank of America –, l’agence de communication Havas, et je ne cite pas les avocats.

Finalement, une telle surabondance de moyens permet-elle encore à l’État et aux actionnaires de prendre des décisions éclairées ? Si un actionnaire minoritaire, un concurrent, ou qui que ce soit s’estime lésé, reste-t-il encore quelqu’un sur la place de Paris pour faire valoir des intérêts contraires, lorsque l’on a, à ce point, ratissé large ? Par amitié pour certaines personnes, je n’ai cité que quelques noms, mais cette situation pose tout de même un certain nombre de questions.

On peut aussi s’interroger sur le coût de l’opération pour Alstom. Le Canard enchaîné a donné un chiffre. Une notice de l’Autorité des marchés financiers (AMF) donnait ce coût global qui comprend un peu de fiscalité, à l’époque, il y avait les 0,2 % de la taxe sur les transactions financières, mais, finalement, cela ne va pas chercher loin, ce n’est que 25 millions d’euros. (Sourires.) En plus, il faut compter la rémunération de tous les conseils. Cela représente finalement beaucoup d’argent. Si on imagine que, de son côté, General Electric a mis autant d’argent sur la table, cela fait un total de près de 600 millions d’euros pour ce deal.

Cette débauche de moyens n’est-elle pas une façon de rémunérer au-delà d’une mission et de travaux incontestablement effectués, une espèce d’influence sur la décision elle-même ? Ce serait plus problématique. Quelle est votre analyse sur ce sujet ?

M. David de Rothschild. D’une manière générale, comment tout cela se passe-t-il ? Nous avons appris à considérer que le client est maître – et il ne s’agit pas d’une façon de ma part de botter en touche. Évidemment, nous ne sommes jamais gênés d’être le seul banquier conseil – cela ne vous étonnera pas. Nous n’avons jamais poussé au recrutement d’un compétiteur, mais nous les avons toujours accueillis de façon amicale, parce que l’intérêt du client n’est pas de voir ses serviteurs se battre – ce point est absolument capital.

Ensuite, il faut presque toujours dans le monde complexe qui est nôtre, faire appel à des juristes. Il est donc vrai que sur cette opération, que j’ai regardée de loin, les chiffres sont considérables. Vous ne m’avez pas posé la question, ce qui est très élégant de votre part, mais je peux vous dire que sur ces 300 millions, notre part est très très faible. Nous ne rougissons pas lorsque vous évoquez ce chiffre.

J’ai dressé un tableau général. En l’espèce, il y avait aussi des circonstances particulières.

M. Grégoire Chertok. Reste-t-il encore quelqu’un sur la place de Paris pour faire valoir des intérêts contraires ? Oui ! Malheureusement, allais-je dire, il reste beaucoup d’autres intervenants. Notre métier est très concurrentiel, et les banques sont nombreuses. Il en restait suffisamment pour conseiller Mitsubishi, Siemens et l’État français – ou d’autres encore.

Il n’est pas inusuel que des entreprises s’entourent de plus d’une banque conseil pour des opérations de cette complexité et de cette ampleur. C’est la norme.

Je ne ferai pas de commentaire s’agissant des montants. J’ai cru comprendre que les procédures antitrust ont été très longues et très lourdes, et qu’elles expliquaient une bonne part de ces dépenses.

M. David de Rothschild. L’expérience montre que même lorsque les conseillers sont nombreux, in fine, les décisions sont prises par le management et le conseil d’administration.

Les conseillers disent ce qu’ils pensent – parfois ils disent la même chose, parfois non –, mais, fondamentalement, le ou les conseillers, aussi nombreux soient-ils, ne se substituent jamais au processus de décision finale. Lorsqu’il s’agit d’une décision qui implique l’État, celui-ci exprime aussi son point de vue, quel que soit le nombre de conseillers.

Vu de votre siège, monsieur le président, cela fait sans doute un peu désordre, cela fait beaucoup de monde et d’argent, mais, dans les faits, je ne crois pas que cela obère le pouvoir de décider, car ceux qui le détiennent ne sont absolument pas prêts à l’abandonner à des conseillers. S’il le faut, on nous rappellera que nous sommes des serviteurs, distingués, certes, mais des serviteurs, et non des décideurs. Au besoin, ce rappel sera fait, et c’est comme cela que ça doit être.

M. Grégoire Chertok. Je me permets d’ajouter un derrière éclairage sur ce point : il y a de très nombreuses transactions qui ne se font pas.

Sur la totalité des transactions que les banques d’affaires étudient ou dans lesquels elles interviennent comme conseil chaque année, celles qui ne se font pas sont plus nombreuses que celles qui aboutissent. Je parle de transactions pour lesquelles les enjeux financiers et le nombre de conseillers sont aussi élevés que celle dont nous parlions.

M. le président Olivier Marleix. Nous cherchons à comprendre comment est donné l’accord ministériel que la loi prévoit pour les investissements étrangers.

J’ai été surpris par la procédure décrite devant nous, ce matin, par Mme Clara Gaymard. En France, on commence par aller voir le Président de la République et, ensuite, on travaille avec le bureau compétent de Bercy. Aux États-Unis, la démarche est à peu près inverse : on commence par s’adresser à l’administration – CFIUS, bureaux du trésor, départements ministériels compétents –, puis le Président américain prend une décision éclairée par les avis précédents. Rien d’étonnant finalement de la part des Français à ce qu’ils donnent un rôle central au Président de la République pour la prise de toute décision. Cela vient néanmoins troubler un peu la clarté du process.

J’ai été surpris d’apprendre qu’une banque comme la vôtre n’était pas inscrite au répertoire des représentants d’intérêts. Est-ce que cela signifie que vous n’entrez jamais en relation avec les pouvoirs publics en vue d’obtenir une décision de leur part ?

M. David de Rothschild. Évidemment, nous avons des conversations avec l’État, mais nous ne vendons pas. Le représentant d’intérêt fait le tour de toutes les administrations pour obtenir le maximum de soutiens ; nous travaillons pour nos clients sur des opérations un peu complexes qui nécessitent de dialoguer.

M. Nicolas Bonnault. Les décisions individuelles ou les actions en vue d’obtenir une décision individuelle de l’administration ne sont pas considérées comme des actions de représentation d’intérêt…

M. le président Olivier Marleix. Il s’agit de l’interprétation choisie par un décret dont nous parlions, ce matin, avec M. Michel Sapin. Ce dernier considère visiblement lui aussi qu’il s’agit d’un décret tout à fait contra legem.

Durant les débats parlementaires de la loi dite « Sapin 2 », nous avons consacré une demi-journée à cette question : qui est représentant d’intérêts ? Il a fallu négocier âprement pour déterminer s’il fallait inclure l’imam, l’évêque, les associations d’élus… J’ai moi-même posé une question sur le cas de l’inspecteur des finances pantouflant dans une banque d’affaires, par exemple, qui appellerait ses anciens collègues. On m’avait répondu qu’il serait évidemment considéré comme un représentant d’intérêts. L’intention du législateur était donc assez précise, même si le décret du 9 mai 2017 a habilement permis d’exonérer certaines personnes. Il y a aussi une question d’interprétation du décret. Les textes entendent ne pas inclure parmi les représentants d’intérêts la personne qui sollicite une autorisation dont l'attribution constitue un droit, mais, à mon sens, cela vise seulement les cas où l’administration a compétence liée.

M. Nicolas Bonnault. Pour notre part, nous ne pouvons que nous inscrire dans le cadre du décret en vigueur et des lignes directrices publiées par la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP). Pour des opérations qui nécessitent une décision individuelle, comme les investissements étrangers en France, l’interprétation actuelle consiste à considérer que les actions de ceux qui cherchent un agrément ne constituent pas des représentations d’intérêt.

M. David de Rothschild. Permettez-moi de vous donner un exemple d’une situation qui deviendrait compliquée si nous devions être représentants d’intérêts.

Imaginons que nous ayons pour client une société X préparant une fusion ou une opération importante. Quel est le premier devoir qui s’impose à nous ? Le secret. Dès lors que nous travaillons avec des entreprises cotées, toute fuite constitue un délit d’initié. La cybercriminalité est désormais l’un des problèmes obsédants pour les maisons comme la nôtre. Si vous m’interrogiez sur la liste de mes préoccupations, je placerais aujourd’hui en tête, ce que je n’aurais jamais fait il y a cinq ou dix ans, cette question : « Comment être sûrs que nous protégeons les données des clients ? » Nous avons à leur égard une très forte responsabilité morale. La seconde question préoccupante serait la suivante : « Comment éviter tout délit d’initié lors de la préparation d’un projet de fusion de deux entreprises ? »

Si la société X venait nous voir au mois de septembre, nous aurions dans les mois qui suivent des conversations avec l’État. Sur un dossier complexe, nous l’aurions même rencontré à plusieurs reprises. Au début de l’année suivante, si nous étions représentants d’intérêts, nous devrions déclarer ces conversations avec l’État ainsi que les sujets abordés. Mais alors, comment concilier l’impératif de transparence auquel doivent répondre les représentants d’intérêts, et les règles du secret qui s’appliquent à une opération impliquant une entreprise cotée ? La déclaration publique, d’un côté, est totalement contraire aux règles édictées, de l’autre, par l’AMF et les marchés.

Personne n’est contre la transparence qui est indispensable pour des raisons éthiques. En revanche, la transparence appliquée à un métier comme le nôtre devient très rapidement un nid à embrouilles. C’est tout simplement la vérité ! Je serais ravi d’être un représentant d’intérêt ; ce n’est pas le sujet. Je dis seulement que si la plupart des banques n’ont pas fait ce choix, ce n’est pas un hasard.

Évidemment, nous serons extrêmement attentifs à nos actions afin de pouvoir répondre à des questions qui nous seraient posées : nous tenons la liste des visites ou des contacts avec l’État. Mais, l’exemple théorique que je vous ai donné montre la contradiction entre, d’une part, le droit boursier, la protection du secret des affaires et celle contre les risques engendrés par la cybercriminalité, et, d’autre part, une espèce de transparence un soupçon naïve dans son approche.

M. le président Olivier Marleix. Il y a de nombreuses années, votre banque d’affaires a traité le rachat de Volvo par les Chinois. Le débat sur les investissements étrangers en Europe et aux États-Unis se focalise beaucoup sur les investisseurs chinois. La représentation que nous nous faisons du poids de ces investissements est d’ailleurs souvent excessive, car même s’ils ont beaucoup progressé, leur part reste encore infime. Je crois qu’ils représentent 2 % des investissements étrangers en France. De plus, force est de constater que, jusqu’à présent, ces investissements ont souvent eu lieu en Europe parce que les Chinois étaient appelés à la rescousse. Aujourd’hui, vos activités dans le monde vous permettent-elles d’avoir un regard particulier sur cette question ?

M. David de Rothschild. Je ferai une réponse un peu générale, si vous le voulez bien.

M. Chertock et M. Bonnault vous le diraient : il est intéressant tant sur le plan du business que de la psychologie, de constater que les clients qui cherchent aujourd’hui un acheteur ou qui veulent quelque chose qui nécessite de faire un tour relativement large du marché demandent systématiquement si nous avons une implantation en Chine et si nous pouvons parler à des Chinois.

Il s’agit d’un mouvement qui s’est extraordinairement développé. Si l’on a aujourd’hui une ambition mondiale – avec un « m » minuscule, car la majuscule serait un peu arrogante –, il faut avoir une implantation en Chine. Nous avons des bureaux à Hong Kong, à Shanghai et à Beijing, et nous avons des gens qui font de la banque là-bas.

Autant il faut favoriser la consolidation européenne en demandant à la Commission d’être plus business et moins bureaucratique, autant il faut avoir conscience que nous ne sommes pas dans une relation de réciprocité avec la Chine.

Je prends notre exemple. Cela n’a aucun intérêt, mais je vous le donne tout de même : nous pouvons représenter les Chinois dans le monde entier, mais nous ne pouvons pas faire une opération domestique en Chine.

Les Chinois sont heureux d’acheter en Afrique ou en Europe. En même temps, il traverse des périodes difficiles avec une économie qui marche moins bien.

On ne peut pas ne pas s’intéresser au problème chinois : il faut une compétence, il faut aller voir sur place, mais il faut savoir que c’est plus simple quand eux achètent que lorsque c’est nous qui voulons acheter. Il y a un problème d’opacité, c’est compliqué. C’est nécessaire, et ce n’est pas un long fleuve tranquille.

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie pour votre présence et vos réponses à nos questions.

La séance est levée à quinze heures quarante-cinq.

41. Audition, à huis-clos, de M. Laurent Nunez, directeur général de la sécurité intérieure, et de M. Jean-Philippe Couture, sous-directeur de la Direction générale de la sécurité intérieure (DGSI)

(Séance du jeudi 22 mars 2018)

Cette réunion s’étant tenue à huis clos, aucun compte rendu n’a été publié.

42. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Pierre Floris, délégué interministériel, et de M. Marc Glita, délégué interministériel adjoint aux restructurations d’entreprises

(Séance du mercredi 28 mars 2018)

La séance est ouverte à seize heures vingt.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous recevons cet après-midi, M. Jean-Pierre Floris, délégué interministériel aux restructurations d’entreprises, et son adjoint, M. Marc Glita.

Monsieur Floris, votre fonction est récente puisque le décret n° 2017-1558 qui a institué un délégué interministériel aux restructurations d’entreprises date du 13 novembre 2017, quelques jours à peine avant que notre commission d’enquête ne débute ses travaux.

Votre nomination étant intervenue en décembre dernier, nous avons, bien sûr, conscience qu’il est encore un peu tôt pour vous interroger sur un premier bilan. Nous serions en revanche heureux que vous nous présentiez votre mission. Si l’on s’en tient aux termes de l’article 2 du décret, vous êtes chargé « d’animer, de coordonner et d’optimiser l’accompagnement par l’État des restructurations d’entreprises, et notamment des entreprises industrielles ».

Pouvez-vous nous donner des précisions sur les moyens alloués à cette mission ? Le décret prévoit que vous pouvez vous appuyer sur plusieurs directions de Bercy, dont la Direction générale des entreprises (DGE). Qu’en est-il ?

Nous aimerions également savoir comment le délégué interministériel que vous êtes se positionne dans un paysage administratif qui a déjà évolué à plusieurs reprises : les commissaires au redressement productif ont été mis en place en 2012. Un comité interministériel de restructuration industrielle (CIRI) est également en place depuis 1982. Êtes-vous désormais en charge de son pilotage ?

Nous souhaiterions savoir à quel moment vous intervenez : est-ce dans le cadre des contrats de revitalisation, après la fermeture d’une entreprise, ou beaucoup plus en amont lorsque des difficultés de trésorerie sont identifiées par la Banque de France dont le réseau d’alerte fonctionne assez bien, ou encore au moment des procédures de redressement ?

Sur quelle durée suivez-vous les dossiers ? Au-delà des contrats de réindustrialisation, des contrats de sites, suivez-vous des restructurations passées ? Vous avez peut-être observé que notre commission d’enquête est particulièrement attentive aux engagements pris par General Electric lors du rachat d’Alstom. Ce sujet est-il susceptible d’entrer dans le champ de votre mission ?

Plus largement, vous avez une expérience plus que solide dans le monde industriel. Quel regard portez-vous sur les relations entre l’État et ce secteur ? L’État semble naviguer entre deux écueils : on lui reproche tantôt de se montrer trop intrusif, tantôt de ne pas suffisamment anticiper – cette critique a été entendue notamment lors de la cession d’Alstom ? Comment voyez-vous la mission de pilotage de la politique industrielle qu’exerce l’État – si tant est qu’elle soit encore légitime à vos yeux, ce que, à titre personnel, j’espère ?

Avant de vous donner la parole, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je dois vous demander de prêter serment.

(M. Jean-Pierre Floris et M. Marc Glita prêtent successivement serment.)

M. Jean-Pierre Floris, délégué interministériel aux restructurations d’entreprises. Je suis très heureux d’être devant vous. J’ai pris mes fonctions au milieu du mois de décembre 2017, et les objectifs de la mission sont au nombre de trois.

Le premier objectif consiste à coordonner la réponse de l’État en matière de restructuration d’entreprise dans tous les secteurs, sauf le secteur bancaire.

Le deuxième objectif consiste à vérifier si les engagements des entreprises à l’égard de l’État sont tenus – vous avez cité l’exemple du dossier General Electric. S’ils ne le sont pas, il nous revient d’entamer la négociation sous l’autorité de M. Bruno Le Maire, ministre de l’économie et des finances, et de Mme Muriel Pénicaud, ministre du travail, les deux ministres dont je dépends.

Le troisième objectif consiste à anticiper les problèmes. Ils concernent soit des entreprises que leur propre stratégie a mises en difficulté, soit des entreprises confrontées à des mutations technologiques – ce qui suppose de mener une politique par filières.

Le premier objectif concerne le suivi des restructurations. Cette action se fonde sur une « philosophie » de base : pour les entreprises que je qualifierai de traditionnelles, les restructurations sont malheureusement une nécessité. Il faut s’adapter à l’évolution des technologies et, sauf croissance exceptionnelle – mais ce qui n’est pas le cas dans l’économie européenne –, on est amené à procéder à des restructurations.

Mon souhait, évidemment partagé par tous, est que ces restructurations se fassent à temps pour que les entreprises maintiennent leur compétitivité et puissent gagner des parts de marché. Je souhaite également, lorsque ces entreprises sont amenées à faire des restructurations, et si elles raisonnent sur le long terme, que leurs investissements de long terme – ceux qui préparent l’avenir, que ce soit en faveur de nouveaux produits ou de nouvelles technologies – se réalisent sur notre territoire. Je souhaite enfin que les mesures sociales d’accompagnement permettent de ne pas fragiliser le tissu social. Nous voulons que l’économie marche bien et que la cohésion sociale soit préservée – et nous entendons favoriser des réponses qui réalisent une synthèse de ces deux impératifs.

Je travaille avec une équipe réduite, même si elle est d’une extraordinaire qualité. J’ai deux adjoints : M. Marc Glita, jeune ingénieur des Mines – en tout cas, jeune par rapport à moi –, et une adjointe à mi-temps, qui s’occupe des restructurations au ministère du travail, Mme Évelyne Trotin. Marc Glita est l’adjoint le plus ancien puisqu’il a « préfiguré » la mission. Nous avons l’appui d’un autre ingénieur des Mines – encore plus jeune que Marc Glita – dans l’équipe centrale.

J’entends travailler en réseau, comme cela est d’ailleurs indiqué dans la description de ma mission. Je souhaite que les différents services de l’État travaillent sur notre initiative sans même qu’il y ait besoin d’instaurer un quelconque rapport hiérarchique : le conseiller social de la ministre du travail, le responsable des restructurations à la DGE, ainsi que le CIRI siègent à notre comité de pilotage. Autrement dit, tous les services de l’État, qui travaillent sur les restructurations sont coordonnés par le délégué interministériel. C’est vrai, en particulier, des commissaires au redressement productif (CRP) ; lorsque j’ai pris mes fonctions, j’ai reçu plusieurs courriers de préfets me suppliant de ne surtout pas changer le fonctionnement des CRP parce qu’ils estimaient que leur travail était utile. Même s’il est spécifiquement indiqué qu’ils dépendent de mon autorité, j’ai souhaité, avec Marc Glita, qu’ils restent au sein de la DGE qui elle-même travaille avec moi. Indépendamment de mes objectifs personnels, je n’avais pas envie de m’embarrasser de problèmes administratifs : si quelque chose marche, il faut le consolider. Nous travaillons parfaitement ainsi.

Deuxième objectif : je suis chargé, par délégation du ministre – ce dernier intervient, bien sûr, comme il l’entend, lorsqu’un sujet devient particulièrement sensible sur le plan politique –, de vérifier le respect des engagements pris par une entreprise à l’égard de l’État. La DGE, qui dispose des moyens humains pour ces analyses, me transmet des éléments.

Le troisième objectif concerne les entreprises qui peuvent avoir des difficultés. Le CIRI constitue évidemment une source d’information prioritaire, puisque celles de plus de quatre cents personnes qui rencontrent des problèmes de financement s’adressent traditionnellement à lui.

Pour ce qui concerne les problèmes de filières, nous devons demander des analyses à la DGE et nous appuyer sur leurs travaux d’analyse. Je dois aussi travailler avec Philippe Varin, qui dirige le conseil national de l’industrie, et les organisations par filière.

Je considère que j’effectue un travail en réseau d’animation d’équipes. Si j’ai fait le choix de travailler pour l’administration ou, disons, entre l’administration et le politique, alors que je n’ai jamais été qu’un industriel, c’est parce que je crois qu’il y a en ce moment une réelle opportunité pour la France. Je suis très sensible à l’évolution actuelle des esprits, en particulier celle des rapports sociaux. Je constate avec grand plaisir que la plupart des syndicats ont une vision de plus en plus réaliste des choses : si on leur parle de la nécessité de restructurer les entreprises, lorsque c’est nécessaire, de le faire à temps, de le faire bien, avec une vision sociale, je pense que nous parvenons à partager une même vision.

Lorsque nous nous intéressons aux entreprises qui rencontrent des difficultés, nous sommes amenés à rencontrer les dirigeants et les organisations syndicales : dans 95 % des cas, je trouve leur attitude très responsable. Elles nous fournissent des éléments très pertinents. Nous devons développer cette tendance.

Je pense aussi que l’évolution politique en France – et ce n’est pas seulement lié à l’élection présidentielle – amène aujourd’hui tous les responsables politiques à avoir une attitude beaucoup plus responsable.

Comme je me suis battu durant toute ma vie pour développer les affaires – j’ai aussi eu à en restructurer beaucoup – et que je considère que, dans celles que j’ai dirigées, je n’ai parfois pas suffisamment investi en France, j’ai voulu contribuer et aider les équipes à réussir. Voilà mon état d’esprit.

Quand intervenons-nous ? Nous essayons de le faire le plus en amont possible. Dans la tradition française – et j’ai de la pratique en la matière puisque j’ai fait une grande partie de ma carrière chez Saint-Gobain –, lorsque vous voulez restructurer, vous commencez par aller voir les services de l’État pour ne pas trop être embêté par la suite : on passait par à peu près tous les ministères, plus les services du Premier ministre, et éventuellement ceux de l’Élysée. Peut-être, à terme, pourrait-on se concentrer sur les entreprises… Cela leur faciliterait la vie et éviterait des démarches inutiles.

Lorsque les entreprises rencontrent des difficultés, les CRP, les élus locaux et les préfectures font remonter l’information. Nous essayons aussi de travailler sur les signaux faibles. Avant mon arrivée, certains CRP avaient planché sur un programme un peu pilote pour analyser les risques de défaillances ou de difficultés d’entreprises en fonction de l’évolution du chiffre d’affaires et d’autres informations techniques. La direction du Trésor se penche aussi sur ce sujet : elle dispose d’informations provenant de la Banque de France, qui ne sont pas nécessairement accessibles à tout le monde.

Peu m’importe, vraiment, qui est à l’origine des systèmes que nous utilisons. Le plus important, c’est de travailler en amont, et ensemble.

Lorsque les entreprises sont en difficulté, notre rôle est de chercher des solutions d’avenir. Autrement dit, nous devons discuter avec des repreneurs potentiels et faire en sorte que leurs plans soient les plus corrects possibles, dans le respect de la double contrainte économique et social dont j’ai parlé.

Ces plans doivent fonctionner économiquement. Cela paraît une évidence, mais il faut être intransigeant sur la qualité des business plans. Même si l’on sait que tout ne se passe jamais exactement comme le business plan l’a prévu, il faut au moins que l’on comprenne pourquoi l’entreprise pourra marcher dans le futur, alors qu’on a eu des problèmes dans le passé. Si cette analyse n’est pas faite froidement, et qu’elle ne suscite pas un niveau relativement élevé de confiance, il n’y a aucune chance que cela marche.

Il faut aussi s’assurer de sérieux des dirigeants qui veulent reprendre l’entreprise. Nous avons malheureusement trop d’exemples de gens qui ne connaissent pas assez bien le business, et qui vont dans le mur, ou bien d’individus peu fréquentables qui vous promettent de reprendre tout le monde, moyennant quelques dizaines de millions, puis prennent l’argent et laissent la boîte en jachère. Il faut être très vigilant sur ces deux aspects.

Lorsque les entreprises sont en redressement judiciaire, nous devons travailler avec les entreprises pour que leur plan soit le mieux bouclé possible – mais, bien sûr, ce n’est pas nous qui jugeons.

Ça, c’est le travail en amont, mais il ne doit pas en rester là. Nous vérifions que les choses se mettent en place comme prévu. S’agissant des contrats de revitalisation, nous travaillons sur deux aspects : pour les plans sociaux, il faut vérifier que l’argent est bien dépensé par les boîtes pour réindustrialiser, redynamiser, etc. Pour les plans plus particulièrement consacrés à des territoires, nous sommes également impliqués. Notre mission auprès des entreprises s’étale donc sur une assez longue période.

Depuis leur création, les commissaires au redressement productif ont traité environ 2 900 dossiers d’entreprise.

Les vingt-deux commissaires au redressement productif travaillent en permanence sur un flux d’environ cinquante dossiers. Au niveau central, nous nous traitons de manière assez approfondie, une quarantaine de dossiers et nous intervenons sur quarante à cinquante autres – selon l’importance politique d’un dossier, on peut être alerté sur tel ou tel point et intervenir sans forcément entrer de manière très approfondie dans le sujet.

La DGE organise aussi un suivi des plus petits dossiers traités par les commissaires au redressement productif. Suivant une tradition déjà en vigueur avant ma nomination, nous nous réunissons toutes les semaines avec trois ou quatre CRP. Les principaux dossiers régionaux sont donc revus au niveau central.

La question de l’implication de l’État dans le monde de l’industrie est très difficile.

Comme vous, je suis très attaché au développement de l’industrie – en fait, je devrais plutôt parler de « redéploiement » de l’industrie, puisque sa part dans le PIB français a chuté : nous sommes très loin des Allemands… Cela dit, vous connaissez les chiffres mieux que moi : on voit tout de même une petite reprise positive.

Nous n’avons pas de ministère de l’industrie en tant que telle, même si nous en constituons, en quelque sorte, une partie significative, mais la politique industrielle est une politique globale : c’est une politique de confiance dans les affaires, une politique fiscale, une politique de formation ; c’est aussi un consensus social qui renvoie à la responsabilité de tous les acteurs économiques et politiques – je peux en parler pour avoir beaucoup travaillé à l’étranger, en particulier avec des entreprises allemandes ; c’est encore la législation sur la fiscalité des transmissions d’entreprises. Enfin, et c’est un impératif, il faut que les entreprises soient performantes et qu’elles gagnent de l’argent. Nous avons constaté qu’il existait un décalage entre les marges des entreprises françaises, et des entreprises allemandes ; il est en train de se résorber. C’est très important parce que l’on sait que les entreprises qui se lancent dans des acquisitions sont en général les plus rentables de leur secteur.

Dès lors que nous savons que les consolidations sont inéluctables, nous devons veiller à ce que les entreprises françaises soient rentables. Il faut qu’elles aient des produits à vendre, et des équipes efficaces – sachant que, sans cohésion sociale, elles n’auront pas d’équipes efficaces et elles ne parviendront pas à dégager de bonnes marges. Il faut aussi que les Français aient l’audace de se déployer à l’international. Je suis heureusement frappé par le fait que les Français parlent bien les langues étrangères et qu’ils n’hésitent pas à se déplacer. Nous n’avons pas de handicap structurel par rapport à l’Allemagne – s’il y en avait un, ce serait en matière de formation, ce qui justifie les efforts consentis en ce moment en la matière.

Il reste ensuite à veiller à ce que l’administration ne soit pas trop tatillonne. J’ai récemment rencontré un certain nombre de vos collègues alors que je défendais le crédit d’impôt recherche. Je ne suis pas vraiment partisan des subventions, mais je suis favorable au crédit d’impôt recherche. L’un de vos collègues, par ailleurs entrepreneur, qui partageait mon opinion sur les subventions, m’a dit : « J’avais une entreprise moyenne, mais je n’ai jamais voulu demander le crédit d’impôt recherche parce que ça déclenchait systématiquement un contrôle fiscal, et le contrôle fiscal, ça pompe des ressources telles que ça me revient plus cher que ce que je peux gagner avec le crédit d’impôt recherche ! ».

Le problème n’est évidemment pas le même dans les grandes entreprises pour lesquelles j’ai toujours travaillé finalement. On a l’habitude des contrôles fiscaux, mais leurs conséquences pour les structures moins grosses sont évidemment plus fortes. Il faut vraiment que l’administration ne soit pas tatillonne.

J’ai plaisir à travailler avec le ministère du travail, car je peux m’adresser à eux directement s’agissant des dossiers sur lesquels nous avons une position claire, et leur dire : « N’emmerdez pas les gens plus que nécessaire ! » Notre administration ne doit pas donner une mauvaise image de notre pays par rapport l’Allemagne ou à d’autres pays européens. Bien sûr, il ne faut pas généraliser : il y a beaucoup de gens très bien dans l’administration française – mes propres adjoints en sont issus – et je pense qu’il y en a de plus en plus. Il reste toutefois très important que nous gardions tous un état d’esprit positif à l’égard les affaires, et que nous soyons là pour aider.

Le CIRI ne dépend pas hiérarchiquement de moi, mais de la direction générale du Trésor. Il est cependant entendu que nous suivons ses dossiers – principalement Marc Glita et son collaborateur. Nous participons à leurs réunions et ils participent aux miennes. Lorsqu’un dossier devient sensible politiquement ou qu’il peut avoir une certaine visibilité, j’interviens en appui. Ce matin, par exemple, j’avais deux réunions avec le CIRI. Nous nous voyons plusieurs fois par semaine.

Soyons clairs : mon objectif n’est pas de bâtir une administration. Je me suis méfié de l’administration toute ma vie : ça coûte cher… En clair, si quelque chose marche, c’est très bien, et, du fait de ma mission, je dois me sentir responsable des réponses de l’administration, y compris celles du CIRI : s’il y a un problème, je dois intervenir. Tout cela repose sur une relation mutuelle de confiance. Pour l’instant, tout se passe bien.

M. le président Olivier Marleix. Pour résumer, le travail de veille et le premier traitement se font au niveau local avec le réseau des commissaires au redressement productif, et vous êtes le niveau central d’animation…

M. Jean-Pierre Floris. Sur les dossiers les plus sensibles. Même si l’entreprise en compte que cinquante-cinq personnes, comme en ce moment dans les Hautes-Pyrénées.

M. le président Olivier Marleix. C’est aussi la réalité du territoire français. Dans beaucoup de départements, il ne reste plus beaucoup d’entreprises de plus de cinquante salariés : dans la Meuse ou de la Lozère, elles se comptent sans doute sur les doigts d’une main.

Vous avez évoqué la vérification des engagements pris à l’égard de l’État. Pensiez-vous principalement aux contrats de revitalisation ? Les engagements pris au titre du contrôle des investissements étrangers, lorsque l’État conditionne un investissement au respect d’un certain nombre d’obligations, entrent-ils également dans le champ de votre mission ? Nous avons également vu émerger une nouvelle espèce avec des engagements contractuels en termes d’emplois. L’engagement de la création de 1 000 emplois, pris dans le dossier Alstom-General Electric, fait par exemple l’objet d’un suivi assez original : pour la première fois, l’État a fait désigner un cabinet d’expertise, Vigeo, qui effectue ce travail au frais de General Electric tout en rendant compte régulièrement à l’État. De quoi s’agit-il exactement ?

M. Jean-Pierre Floris. La description de ma mission n’est pas particulièrement claire sur ce point : ne sont évoqués que les engagements des entreprises vis-à-vis l’État. J’ai déduit des discussions que j’ai pu avoir avant de prendre mon poste et du décret, que n’étaient concernés que les engagements pris lors de grosses opérations. Nous suivons le dossier General Electric : même si la DGE est chargée de le décortiquer, c’est nous qui discutons avec l’entreprise. Nous rencontrons Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France, et de M. Jérôme Pécresse, président-directeur général de General Electric « Énergies renouvelables ». Si j’occupe toujours mes fonctions, nous serons aussi amenés à vérifier que les engagements du dossier Alstom-Siemens se mettent en place.

Nous intervenons en appui des contrats de revitalisation, mais disons que je ne m’en sens pas responsable…

M. le président Olivier Marleix. Le rapporteur de la commission d’enquête et moi-même avons rencontré, la semaine dernière, à Belfort, les représentants des salariés d’Alstom et de General Electric. On sent quand même une espèce de malaise lié aux engagements en termes d’emplois, demandés par l’État pour trois ou quatre ans – quatre ans dans le cas de General Electric. Pendant ce délai, une « cloche de verre » protège l’effectif, et c’est tant mieux, mais on sent aussi que le nouvel employeur n’a pas les coudées franches pour expliquer aux salariés ce que sera la nouvelle organisation et où se trouveront les fameuses synergies. Les salariés ont fini par comprendre que le mot « synergie » était positif pour les acteurs boursiers, mais parfois beaucoup moins pour eux-mêmes. Ils attendent donc ces synergies avec une certaine appréhension.

Cette période contractuelle a le mérite d’assurer une protection de l’emploi pendant un certain temps, mais elle présente le défaut de seulement retarder un moment qui semble inéluctable. N’est-il pas possible d’améliorer les choses ? Ne devrait-on pas profiter de cette période « cloche de verre » pour commencer une restructuration douce au lieu de laisser monter les angoisses face à l’inéluctable ?

M. Jean-Pierre Floris. Question difficile… Il faut être transparent. C’est vrai pour tout. J’insiste beaucoup pour que les patrons expliquent exactement aux salariés la situation de l’entreprise, et que les syndicats aient la même information que les dirigeants – dans le respect de la nécessaire confidentialité s’entend –, sinon le contrat de confiance est rompu. C’est la seule façon de réussir, si nous travaillons tous ensemble, dans la même direction, avec une vision partagée.

Soyons clairs : je n’ai rien contre les fusions d’entreprises. Pour consolider les positions dans un monde global, avec la menace des entreprises chinoises ou américaines, il faut constituer des leaders européens, et si possible français. Pour que ces leaders soient français, il faut que les patrons français soit bons et que les entreprises d’origine française dégagent des marges. C’est seulement comme cela que nous serons ceux qui prennent et non ceux qui se font prendre. J’ajoute que, malgré l’ouverture des frontières, il faut aussi protéger à l’intérieur du territoire les entreprises qui ont du potentiel.

Il est vrai que, parfois, certaines entreprises lancées dans ces opérations de fusion manquent de transparence lorsqu’elle procède à ce genre d’opérations.

Vous avez raison de considérer que s’il faut restructurer, il vaut mieux le faire au départ. Il faut aussi pouvoir montrer au salarié quel en est l’avantage. Moi aussi, j’ai vendu des histoires de synergie, mais dans les synergies, théoriquement, il n’y a pas que les coûts. Si l’environnement concurrentiel change, si votre portefeuille de produits s’élargit, vous pouvez vendre davantage, parfois avec de meilleures marges. À long terme, les entreprises en bénéficient. Je sais par expérience personnelle que lorsque vous êtes dans un secteur exposé à la concurrence, il faut être parmi les leaders, et avoir une base de coûts excellente ; sinon vous êtes mort. Vous devez être en mesure d’expliquer à tout le monde que vous travaillez pour obtenir la base de coûts optimale, et pour avoir une position sur le marché suffisamment importante, sinon vous allez vous faire écraser par les clients.

Dans les différents métiers que j’ai pratiqués chez Saint-Gobain, j’ai pas mal travaillé pour l’industrie automobile. Dans ce secteur, pour gagner de l’argent, il faut être fort. Il faut pouvoir dire à un client qui veut changer les conditions de paiement : je ne suis pas d’accord, j’arrête de vous livrer… Si vous êtes un petit, vous êtes contraint de tout accepter et vous ne gagnez pas d’argent. Si vous êtes fort et que vous apportez des solutions technologiques, vous pouvez gagner de l’argent et développer les affaires.

Les concentrations d’entreprises doivent être justifiées, mais il faut être transparent. Cela dit, il est vrai que, parfois, pour faire un deal, on peut être amené à raconter des choses qui ne sont pas forcément vraies. Vous avez tout à fait raison.

Ajoutons que la vie est faite d’ajustements permanents. Pendant toute ma carrière dans l’industrie, j’ai négocié en permanence. Vous négociez les contrats avec le client, et lorsqu’un client ne veut plus vous acheter ce qui était prévu, vous renégociez… Lorsque d’un accord est passé entre un groupe et l’État, nous veillons à ce que ce contrat soit respecté. Toutefois, si le groupe n’arrive pas à remplir sa part pour telle ou telle raison, parfois indépendante de sa volonté, il faut renégocier… Je n’ai pas de bonne réponse : d’un côté, je trouve normal que l’État impose des conditions en termes d’emplois à préserver, et refuse par exemple les licenciements secs ; mais si nous sommes trop intransigeants pendant la durée de l’accord, l’entreprise pourrait, sitôt arrivée la date d’expiration, présenter un gros plan de licenciements de mille personnes… C’est comme dans un contrat commercial : si un gars vous demande quelque chose, vous renégociez pour allonger la sauce et ne pas vous retrouver avec une catastrophe sociale à la sortie. J’ai une vision pragmatique des choses.

En résumé, je suis favorable aux opérations de recentrage, mais il faut les expliquer, et je trouve normal que l’État fasse le maximum pour empêcher que les emplois français ne soient sacrifiés, en particulier les emplois très qualifiés qui garantissent l’avenir des entreprises.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Ma première question a trait aux engagements demandés aux repreneurs d’entreprises en termes de création ou de maintien d’emplois pendant un nombre d’années déterminé. Quelle est la valeur juridique réelle de ces engagements ? Certes, des sanctions sont prévues en cas de non-respect, mais les engagements sont-ils solides au niveau européen ? S’ils ne sont pas respectés mais ceux-ci tiennent-ils vraiment au niveau européen ? Sont-ils seulement tenables dans un contexte où les retournements de marché peuvent être assez violents ? Ne se tire-t-on pas une balle dans le pied en les imposant ? Regardez en combien de temps BlackBerry a disparu et ce qui s’est passé depuis 2014 sur le marché d’Alstom : il a suffi de deux ou trois ans pour que le marché se retourne totalement, au point de contraindre le repreneur à se déclarer incapable d’honorer ses engagements.

Ma deuxième question a trait aux moyens de contrôle du respect de ces engagements – ou plutôt aux moyens d’accompagnement et de conseil. On a souvent tendance à prendre la liste des engagements d’un repreneur et à vérifier si ceux-ci ont été tenus ou pas, selon une logique binaire. Avez-vous les moyens de jouer, au-delà du contrôle, un véritable rôle de conseil tout au long de la durée des engagements pour aider le repreneur à lever certains freins au recrutement, par exemple, du fait de la rareté des compétences ou de l’absence des formations appropriées sur le territoire ?

Ma dernière question a trait à votre rôle d’anticipation des restructurations. J’ai le sentiment qu’on arrive souvent un peu tard, une fois les dés jetés, le plan social annoncé dans les médias, bref, au moment où on est arrivé au bout de tout ce que les dirigeants pouvaient faire pour sauver la boîte. Fait-on tout ce qu’on peut pour anticiper au mieux ce genre de situation ? J’imagine qu’on fait des prédictions pour les grosses boîtes, mais en fait-on aussi pour les PME ? Que fait-on pour identifier le plus tôt possible les potentielles difficultés des entreprises, les potentiels problèmes de leur business model et les potentiels risques de marché et risques concurrentiels ? On pourrait alors les alerter de ces risques, les accompagner et les conseiller et non pas leur donner des coups de bâton quand ça ne va pas. Cela permettrait d’éviter d’arriver en bout de course, au moment où les médias se saisissent du sujet et font un gros titre sur un grand plan social dans une boîte industrielle.

M. Jean-Pierre Floris. J’ai passé toute ma vie dans l’industrie ; je ne suis pas venu à ce poste pour jouer au père Fouettard. Je suis au contraire obnubilé par le résultat. Vis-à-vis des investisseurs étrangers, nous devons nous montrer très business friendly. Et quand je dis qu’il ne faut pas que l’administration soit tatillonne, je veux dire qu’il faut aider les gens à prendre des risques et à investir.

S’agissant des engagements imposés en matière d’emplois, il faut distinguer le cas des grands groupes de celui des petites sociétés.

Dans le cas des grands groupes, les objectifs fixés sont clairs et je ne suis pas du tout opposé à la méthode consistant à imposer des garanties d’emplois. À titre personnel – la décision finale revenant au ministre –, je suis toujours dans une position de négociateur. Je ne suis pas un technocrate, même si je n’ai rien contre les gens de l’administration : je suis là pour aider les entreprises, avec une vision sociale qui est celle du capitalisme rhénan. Quand de boîtes viennent vous expliquer que, du fait du retournement de conjoncture, elles ne peuvent plus exporter, il faut les écouter et essayer de voir de quels moyens de négociation vous avez face au client ou au fournisseur. Le gars en face de vous est tenu par une obligation qui vous semble peut-être un peu absurde mais qui, légalement, n’en a pas moins une certaine signification. À vous de négocier pour obtenir quelque chose qui vous semble plus favorable à l’économie française. Le point que vous soulevez est extrêmement important, monsieur le rapporteur, et nous essayons effectivement de le prendre en compte ; reste à le vendre politiquement.

Pour les grandes entreprises, les engagements en matière d’emplois sont assortis d’une contrainte financière ; le problème se pose davantage pour les plus petites tailles où le vrai risque, c’est que l’entreprise ne tienne pas. Un repreneur peut venir raconter des histoires, promettre de maintenir les cent cinquante emplois de l’entreprise en échange de X millions d’euros ; et par la suite, l’entreprise se plante, le gars s’est payé sur la bête et vous vous retrouvez avec une entreprise dans une situation encore plus difficile qu’avant. Dans un cas pareil, vous n’avez aucun moyen de l’aider : la boîte est à nouveau au tapis et elle passe en redressement judiciaire. Il faut donc être très vigilant. On essaie donc, tant au niveau central qu’à celui des commissaires au redressement productif, de ne pas accepter de business plan qui ne soit pas raisonnable. Mais cela se sent : il suffit de cuisiner cinq minutes certains patrons de boîtes en difficulté sur leur chiffre d’affaires, leur fonds de roulement et leur génération de cash pour s’apercevoir qu’ils ne connaissent même pas leurs chiffres clés… Comment voulez-vous gérer une boîte dans ces conditions ? Il y a des gars qui vous baratinent sur de grandes stratégies : il ne sert à rien de les écouter. Disons-le : il y a des patrons qui ne font pas l’affaire, il ne faut donc pas s’engager avec ces gens-là. Tout à l’heure, nous étions avec une de vos collègues élue en Haute-Savoie à propos d’un malfrat qui a piqué des millions ainsi et qui « plante » les boîtes.

Comme je l’ai dit, nous essayons d’anticiper les restructurations. Je ne dis pas que nous le faisons bien, mais un gros travail a été entrepris avant mon arrivée avec la Direction du Trésor pour identifier les boîtes qui sont sur une mauvaise tendance. C’est plus difficile à faire pour les petites que pour les grandes. Nous essayons de mettre en place un système d’alerte pour intervenir le plus en amont possible. Pour les grosses entreprises, nous avons les informations par le CIRI. Il s’agit généralement d’entreprises en situation très difficile ; heureusement, dans de nombreux cas les restructurations se font sans douleur et nous parvenons à dialoguer avec les entreprises. Si leur plan économique est correct, nous l’acceptons. Nous regardons où elles comptent investir dans le futur et ce qu’elles comptent faire en termes d’accompagnement et de revitalisation. Il faut parfois que les salariés acceptent de se déplacer, ce qui peut poser des questions d’équilibre du territoire et autres.

Pour moi, la clé reste dans la formation – et je sais que les élus y sont très sensibles. La formation doit être dispensée au plus près des entreprises pour mettre les gens au boulot : il faut accepter de dépenser plus d’argent pour maintenir des centres de formation dans les zones rurales. Sinon, ce sont les grands centres urbains qui attirent les jeunes : ils viennent s’y former puis ils y restent. Autant je suis contre les aides publiques qui font gaspiller un argent fou à tout le monde, autant je soutiens qu’il faudrait dépenser beaucoup plus d’argent pour former les gens dans les territoires. Car même dans les territoires perdus, on manque de gens qualifiés. Sinon, c’est un cercle sans fin : sans personnels qualifiés, les boîtes ne se développent pas et crèvent encore plus vite.

M. Benoit Simian. Monsieur Floris, vous avez parlé de la fusion Alstom-Siemens : très intéressé aux problématiques de mobilité et inquiet de la montée en puissance du Chinois CRRC, je me réjouis de voir enfin en Europe un grand « Airbus du rail ».

Vous êtes venu récemment en Gironde à propos de Ford Aquitaine Industries et je vous remercie de votre implication dans ce dossier. Le 27 février dernier, la direction du groupe Ford a annoncé sa décision de ne pas réinvestir sur le site de Blanquefort, menaçant ainsi près de 900 emplois. Le constructeur américain s’est malgré tout engagé devant le ministre de l’économie à chercher une solution viable et pérenne pour le maintien de l’emploi sur le site et les négociations sont en cours. Cette décision n’est pas sans susciter des inquiétudes chez les salariés. Le site de Ford Blanquefort est une usine performante, un excellent outil industriel en très bon état, avec d’un personnel hautement qualifié, reconnu à l’échelle européenne pour ses transmissions. Le mettre en péril semble inconcevable, compte tenu des investissements publics conséquents injectés au cours de ces dix dernières années. Si on met tout bout à bout, cela représente quand même plusieurs dizaines de millions d’euros – on frôle même les plus de 100 millions d’euros si on prend en compte le chômage partiel et les formations.

M. Jean-Pierre Floris. Certains disent 620 millions et nous 50… Ce qui fait déjà beaucoup.

M. Benoit Simian. C’est déjà trop ! L’entreprise Ford Blanquefort a amélioré avec les salariés sa compétitivité de plus de 8 %. La décision de Ford me semble guidée par une politique nationaliste : en fait, ce site est en concurrence avec le site américain de Detroit où Ford souhaite réimplanter la production. On nous dit que la différence de coûts de production entre les États-Unis et la France est importante. Avez-vous eu plus d’informations à ce sujet ? On nous dit aussi que Ford a importé ces derniers mois plus de 10 000 boîtes de vitesses via la Belgique sur son site de Valence en Espagne de façon à prévenir toute éventuelle fermeture du site de Ford Blanquefort.

Je vous sais très investi dans ce dossier. Où en êtes-vous dans les négociations avec Ford Europe ? Vous avez parlé d’être business friendly. Je suis sur la même longueur d’onde et cela me fait plaisir de vous entendre dire cela, mais comment faire payer Ford, compte tenu de l’argent public dont il a bénéficié, tout en garantissant la pérennité du site de Blanquefort ?

M. Jean-Bernard Sempastous. Je voudrais apporter un témoignage quant à la manière dont sont perçus le rôle et la mission de M. le délégué interministériel dans les Hautes-Pyrénées. Ce département jadis fortement industriel se retrouve avec à peu près 9 000 emplois industriels pour une population de plus de 200 000 habitants – ce qui fait peu. L’intervention du délégué interministériel a été d’autant mieux perçue que la pérennité d’une entreprise de cinquante employés relève plus du symbole que de l’efficacité industrielle du département ; mais avoir affaire à quelqu’un qui connaît le monde de l’entreprise et qui ne sort pas du sérail de l’administration est encourageant pour les entreprises…

M. Jean-Pierre Floris. Il ne faut pas tout de même être contre l’administration !

M. Jean-Bernard Sempastous. Certes, mais je reprends vos propos et je les partage. Si je salue l’efficacité de vos services, je voudrais émettre quelques critiques. Votre rôle est d’intervenir pour éteindre le feu. Ne pourrait-on pas prévoir votre présence davantage en amont plutôt que de vous faire venir lorsqu’il n’y a plus rien à faire ? Votre rôle est aussi d’accompagner les entreprises et les salariés. Je suis très impressionné par l’optimisme des salariés qui, bien qu’ils vivent des situations très difficiles, écoutent nos conseils de façon finalement assez positive. Il faudrait aussi que l’État fasse preuve de souplesse et qu’il ne vienne pas compliquer votre rôle ni celui que peut jouer le préfet pour accompagner les entreprises.

M. Julien Dive. Je remercie M. Floris de son propos, tout comme je le remercie de sa collaboration lorsqu’il s’agit d’aborder les problèmes de nos territoires. J’ai eu l’occasion récemment de venir à Bercy pour évoquer le cas de Nestlé et notamment celui des deux usines situées dans mon village.

Je parlerai de l’État stratège et de la place de l’État aux côtés des territoires. Ma région des Hauts-de-France est celle qui a créé le plus d’emplois industriels en 2017 – ce qui est plutôt une bonne nouvelle. Mais c’est celle qui avait subi le plus de destructions d’emplois au cours de ces dernières décennies. C’est une région où 34 % des jeunes déclarent vouloir rejoindre l’industrie et où 90 % des salariés de l’industrie expriment leur satisfaction d’y travailler.

Pourtant, la France reste dernière du classement des pays les plus compétitifs de la zone euro. Entre 2012 et 2017, 150 000 emplois industriels ont été supprimés. J’aimerais donc recueillir votre avis sur le rôle de l’État stratège : considérez-vous que la politique de soutien à l’emploi et aux entreprises ne doit être concentrée qu’à Bercy ? Je pense qu’elle devrait aussi être la priorité de plusieurs ministères – transports, environnement, énergie, recherche – à l’image de ce qui se fait dans des pays comme le Japon. Pensez-vous que l’État doit mieux intégrer l’industrie dans sa logique d’aménagement du territoire en accompagnant notamment les territoires dans l’implantation de projets ? Les zones semi-périphériques sont en effet les plus à même d’accueillir des industries. Enfin, que pensez-vous de la fiscalité sur la production ? On compte en France 153 taxes qui pèsent sur la production, ce qui fait un différentiel de 71 milliards d’euros par rapport à l’Allemagne, première puissance industrielle d’Europe. Doit-on revoir la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE), qui pèse beaucoup sur nos entreprises ?

M. Jean-Pierre Floris. Le dossier Ford est particulier. Il est facile de dire après coup qu’on aurait pu déceler le problème avant ; je considère Ford comme un interlocuteur de mauvaise foi, car il nous a baladés pendant des années. Ford justifie sa décision par une comparaison de coûts mais, lors du dernier comité de suivi, les dirigeants de Ford ont eux-mêmes reconnu que le coût des facteurs en France était légèrement inférieur à celui des États-Unis. La différence de coût ne vient donc que de la taille de l’entreprise. Or, la décision de construire une très grosse usine de boîtes de vitesses – capable d’en produire 900 000 par an et non 100 000 comme Bordeaux – date de plusieurs années. Si l’on avait « titillé » Ford plus tôt pour avoir ces informations, la chose aurait été annoncée.

Cela étant, nous essayons de travailler avec Ford dans une certaine confidentialité. Le prochain comité de suivi devrait se tenir au début du mois de mai – le préfet est en train d’en fixer la date. L’essentiel est de trouver un avenir pour ce site. Nos moyens de pression sur Ford sont finalement assez limités, à moins de les emmerder – pardonnez-moi l’expression – sur d’éventuels plans de sauvegarde de l’emploi (PSE). Nous recherchons activement des solutions d’avenir et les compromis possibles. Après m’être montré, vous l’avez remarqué, lors du dernier comité de suivi, je leur passe maintenant un peu plus la pommade et vais discuter avec eux pour essayer de trouver une solution. La diplomatie consiste à alterner coups de bâton et gentillesses…

J’ai fait la même chose avec Bosch. L’usine de Rodez était coincée. J’ai dû sérieusement secouer les dirigeants parce qu’ils n’avaient même pas le courage d’y venir. Le directeur général de Bosch France avait besoin de demander l’autorisation à l’Allemagne pour que son directeur de site se déplace à la préfecture ! Depuis, on a trouvé une solution, on a fait copains, je l’invite à manger et on organise des réunions… Toute ma vie, c’est ça : on arrête une vision et un objectif, et après on se débrouille. Ce qui compte, c’est de ne pas changer d’objectif en fonction du résultat. Dans mes fonctions antérieures, lorsqu’on prenait une décision d’investissement, qu’on faisait un plan de rationalisation ou qu’on lançait un programme de recherche-développement, on se fixait des objectifs, on inscrivait des dépenses, mais on le faisant avant, et non en fonction des derniers résultats qu’on trouvait… Sinon, on se faisait systématiquement empapaouter !

Cela dit, Ford est un mauvais exemple : c’est une entreprise qui n’est pas responsable et dont les dirigeants mentent.

M. Benoit Simian. Ils ne sont pas business friendly…

M. Jean-Pierre Floris. Tout simplement pas business honest. Dans notre monde occidental, le business suppose d’être honnête et transparent, et ils ne le sont pas. Je partage votre vision : il faut de temps en temps les engueuler… Mais nous sommes bien obligés de faire avec. Nous n’allons pas nationaliser Ford – de toute manière, on ne saurait pas le faire.

Sur l’État stratège, vous avez soulevé des points très importants, à commencer par celui de la compétitivité de la France par rapport aux autres pays. Les écarts de coûts salariaux sont réels : lors de la visite du candidat Emmanuel Macron dans une de mes usines pendant la campagne présidentielle, je lui avais montré la différence de coûts salariaux et de revenu net pour des personnes faisant le même boulot dans plusieurs pays européens. On s’est alors aperçu que la France restait le pays où le coût était le plus élevé. On me dit que depuis, la France est un peu moins chère que l’Allemagne, mais dans le cas de mon entreprise, elle était encore 10 % au-dessus. Le temps de travail joue, ainsi que les charges sociales. En termes de revenu net, le Français ne gagne pas plus que l’Allemand. Au niveau des petits salaires, le Français gagne beaucoup plus que l’Espagnol ou l’Italien, parce que l’impôt démarre beaucoup plus bas dans les autres pays. Ensuite, vous avez raison de souligner l’importance des charges : dans des pays qui se disent libéraux comme l’Allemagne, les grandes entreprises paient l’énergie moins chère. Nous nous étions aperçus chez Saint-Gobain – et je l’ai constaté ensuite chez Verallia dont j’étais président – que les entreprises allemandes électro-intensives paient mon cher leur énergie électrique que pour les entreprises françaises, alors que nous avons des centrales nucléaires… Cependant, avec l’évolution des coûts salariaux, on devrait se rattraper. Du côté de l’énergie également, les coûts devraient aussi converger car l’Allemagne a tout de même beaucoup dépensé pour les énergies renouvelables : elle va bien être obligée de chercher de l’argent et donc d’accorder des subventions un peu moins importantes. Reste la fiscalité qu’il faut effectivement simplifier.

Pour moi, le facteur le plus important est la formation qui favorise la disponibilité en personnel qualifié. Je fais du business avec l’Allemagne depuis trente ans. Dans les entreprises que j’ai dirigées, je suivais mes coûts assez sérieusement. Je n’ai jamais embêté les dirigeants de mes filiales allemandes sur le nombre d’apprentis qu’elles avaient dans leurs usines. À la fin, on en embauchait 90 % : il faut vraiment qu’une boîte soit en mauvais état pour ne pas prendre de gens qualifiés. C’est ce qui nous manque en France. Tout le monde fait des efforts et vous avez raison de dire que l’État et les régions doivent y participer. Il faut partout faire de la formation, mettre les gens au travail – c’est l’urgence absolue pour que les gens vivent bien – et donc leur donner des formations concrètes dans les entreprises. Il faut aussi que les entreprises dispensent une formation avec un peu plus de culture générale pour que les gens puissent s’adapter aux évolutions technologiques. Je suis ravi de toutes les initiatives prises au profit de l’innovation, mais n’allons pas croire que l’on va tirer un trait sur la vieille industrie et ne plus faire que de l’innovation : tout le monde n’a pas le niveau technique suffisant pour cela.

Notre vision industrielle doit consister non seulement à innover, mais aussi à moderniser à marche forcée notre outil industriel traditionnel. Ce qui préservera l’emploi, ce sont les investissements. Si, en raison des évolutions de marché, vos ventes chutent, vous allez faire de la rationalisation, mais si vous investissez en France au lieu de le faire en Pologne et que cela rende votre usine française très compétitive, on ne vous cherchera pas trop de poux dans la tête avec le PSE, pour peu que vous traitiez les gens correctement. La notion d’industrie 4.0 vaut aussi pour la vieille industrie – dans laquelle j’ai travaillé toute ma vie et que j’ai essayé de moderniser pour y rendre les méthodes de travail efficaces.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je vous remercie de vos éclaircissements.

Je voudrais prendre la parole à la suite de la parution ce matin d’un article dans Le Canard enchaîné – journal que j’ai toujours apprécié –, assez long et détaillé, ayant trait à notre commission d’enquête, paru sous le titre : « Le double jeu de Macron dans la vente d’Alstom à General Electric ». Je ne ferai pas de politique mais rappellerai cinq éléments factuels, aisément vérifiables dans les comptes rendus de l’ensemble de nos auditions et qui permettront d’éclairer les citoyens et les journalistes qui nous regardent.

Premièrement, aucune audition de notre commission d’enquête ne laisse à penser que l’Agence des participations de l’État (APE) aurait effectué une commande de rapport auprès du cabinet de conseil A.T. Kearney pour le compte de l’Élysée et sur commande directe d’Emmanuel Macron, alors secrétaire général adjoint de l’Élysée. La procédure de commande de ce rapport ne comporte aucune surprise. Aucune de nos auditions ne nous a permis d’avérer que la commande de ce rapport venait d’Emmanuel Macron. Je ne sais donc sur quel fait s’appuie le propos du Canard enchaîné.

Deuxièmement, contrairement à une idée répandue, le rapport d’A.T. Kearney ne sélectionne pas une unique option miracle, celle de General Electric, mais étudie sur le même plan trois scénarios possibles : Areva, Dongfeng et une activité de transport autonome. C’est d’ailleurs ce que nous ont dit les représentants d’A.T. Kearney quand ils sont venus témoigner.

Troisièmement, il est difficile de croire que M. Montebourg n’ait pas été au courant de l’existence du rapport A.T. Kearney avant 2017, pour deux raisons assez simples : la première, c’est que son propre cabinet était présent lors de la restitution du rapport A. T. Kearney le 18 janvier 2013 – comme nous l’a indiqué A.T. Kearney ; la seconde, c’est que le cabinet Roland Berger était lui aussi au courant de l’existence de l’étude du cabinet A.T. Kearney pendant qu’il effectuait sa mission. Il avait même demandé à y accéder, mais on le lui avait refusé ; autrement dit, l’existence de ce rapport n’était pas secrète. Ces deux éléments figurant dans le compte rendu, de deux choses l’une : ou bien le cabinet de M. Montebourg n’a pas communiqué à ce dernier pas ce qu’il faisait, ou bien M. Montebourg avait connaissance de l’existence de ce rapport avant 2017.

Quatrièmement, contrairement à ce qu’a affirmé M. Montebourg, le rapport du cabinet Roland Berger souligne bien la situation d’urgence dans laquelle se trouvait Alstom avant son rapprochement avec General Electric. On entend souvent dire qu’il n’y avait pas d’urgence et qu’Alstom aurait pu rester seul. Le compte rendu comme la page 2 du rapport de Roland Berger, font clairement état d’une urgence quant à la situation d’Alstom, et notamment des difficultés de trésorerie et des besoins de financement du groupe. D’ailleurs, quand on a interrogé Roland Berger, il nous a dit très clairement qu’Alstom ne pouvait pas à l’époque rester tout seul et que le statu quo n’était pas possible.

Enfin, cinquième fait, Roland Berger n’avait pas la liberté totale de recommandation. Dans sa commande, le cabinet de conseil avait explicitement instruction d’écarter certaines recommandations, dont la fusion avec General Electric. Autrement dit, on compare deux rapports qui ne sont pas exactement comparables : dans celui de A. T. Kearney, tous les scénarios ont pu être étudiés et toutes les recommandations étaient libres ; dans celui de Roland Berger, la commande – le brief – excluait délibérément certains scénarios.

Tous ces éléments sont disponibles dans nos comptes rendus, les auditions sont publiques et visibles sur le site de l’Assemblée nationale et je tiens à disposition l’ensemble des citations sur un document que j’ai rédigé à la suite de la parution de cet article.

M. le président Olivier Marleix. La défense a bien fait son travail. (Sourires.) Sur le premier point, c’est M. David Azéma qui, lors de son audition, avait émis un doute quant à la provenance de la commande. Il n’était pas très affirmatif sur cette dernière. C’est depuis ce moment-là que nous avons cherché à comprendre.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. C’est exactement ce que je suis allé chercher, vous avez raison de le souligner, monsieur le président. Vous avez posé à M. Azéma une question claire et précise : qui a commandé le rapport d’A. T. Kearney ? La réponse de M. Azéma fut la suivante : « Je pense qu’il a été commandé six ou huit mois auparavant. Je ne sais pas si la demande est venue du ministère de l’économie, de l’Élysée ou de Matignon. En tout cas, il y a eu consensus pour demander d’examiner à froid, si je puis dire, le sujet Alstom. » Il n’est donc mentionné nulle part dans le compte rendu que M. Azéma ait dit que M. Macron avait commandé un rapport.

M. le président Olivier Marleix. C’est exact. Dont acte… Son propos n’était pas très clair non plus.

M. Julien Dive. Monsieur Floris, je voulais vous poser une autre question à la suite de votre propos. Vous avez tout à fait raison de parler de modernisation de l’équipement industriel. Vous dites qu’il faut le faire à marche forcée : cela dépend sans doute des secteurs. Je voudrais recueillir votre avis sur le rétablissement du suramortissement dans l’industrie, notamment dans la robotique et le numérique.

M. Jean-Pierre Floris. J’y suis favorable. La robotique permet aux entreprises d’être plus compétitives et d’éliminer les travaux pénibles ; le numérique permet d’utiliser l’intelligence artificielle et l’analyse de données. Ce ne sont pas de grandes innovations : cela fait des années qu’on utilise des programmes d’amortissement accéléré. Cela va dans le bon sens, mais vous avez un choix politique à faire. On n’a qu’une somme d’argent à donner : faut-il l’allouer à des aides directes ou aux amortissements accélérés ? Compte tenu de mon expérience et de ma sensibilité, je suis assez favorable à la seconde piste, qui a le mérite d’être directe et incitative. Après, il faut voir comment on peut développer ces filières en France. L’emploi et la compétitivité à long terme, ainsi que la prise de pouvoir d’entreprises françaises à l’échelon européen, exigent ces investissements ; encore faudrait-il que les robots soient français. Dans ma vie, je n’ai pas acheté beaucoup de robots français.

M. Julien Dive. Il y a des robots franco-suisses…

M. Jean-Pierre Floris. Certes. Au Portugal, j’ai visité une usine super-automatisée de bières, dont les robots sont fabriqués au Portugal car on y trouve de petits entrepreneurs assez audacieux. Nous devons donc encourager les grandes entreprises à susciter des vocations autour d’elles. Quand je vendais des pièces automobiles, les constructeurs français me soutenaient qu’il leur fallait de la fabrication low cost. J’ai donc fait venir Luc Chatel lorsqu’il était secrétaire d’État à l’industrie pour qu’il fasse pression sur les constructeurs d’automobiles et les empêche de dire des bêtises pareilles ! Il faut essayer de susciter un tant soit peu de patriotisme économique chez les grands dirigeants.

M. le président Olivier Marleix. Monsieur Floris, je vous remercie.

La séance est levée à dix-sept heures trente.

43. Audition, à huis-clos, de M. Hervé Guillou, président-directeur général, et de M. Fabien Menant, directeur des affaires publiques et européennes de Naval Group

(Séance du mercredi 28 mars 2018)

Cette réunion s’étant tenue à huis clos, aucun compte rendu n’a été publié.

44. Audition, à huis-clos, de M. Denis Ranque, président du Board d’Airbus, et de M. John Harrison, Group General Counsel

(Séance du jeudi 29 mars 2018)

Cette réunion s’étant tenue à huis clos, aucun compte rendu n’a été publié.

45. Table ronde, ouverte à la presse, sur le financement de l’économie, avec la participation de M. François Perret, directeur général de Pacte PME ; Mme Marie-Anne Barbat-Layani, directrice générale, M. Nicolas Bodilis-Reguer, directeur des affaires institutionnelles, et M. Pierre Bocquet, directeur du département banque de détail de la Fédération bancaire française (FBF) ; M. Bernard Cohen-Hadad, président de la commission « financement », et M. Jean-Lou Blachier, vice-président délégué de la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME) ; Mme Marie-Noëlle Duval, déléguée générale de Medef Accélérateur, M. Jules Guillaud, chargé de mission à la direction des affaires publiques du Mouvement des entreprises de France (MEDEF), et M. Jean-Philippe Girard, président de l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA) ; Mme Colette Neuville, présidente-fondatrice de l'Association de défense des actionnaires minoritaires

(Séance du jeudi 29 mars 2018)

La séance est ouverte à quatorze heures vingt.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur, président. Merci à tous d’être présents à cette table ronde sur le financement de l’économie.

M. Olivier Marleix, président de la commission d’enquête, empêché, vous prie de l’excuser. Nous organisons aujourd’hui une table ronde sur le financement de l’économie. L’objet de la commission d’enquête porte sur les décisions de l’État en matière de politique industrielle, notamment dans les cas de rachat d’Alstom, d’Alcatel Lucent et de STX France. Notre objectif est double : d’une part, dresser le bilan de la politique industrielle passée pour déterminer ce qui a plus ou moins bien fonctionné ; d’autre part, formuler des recommandations pour la politique industrielle de demain.

Je vous rappelle que les témoignages devant les commissions d’enquête se font sous serment. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment.

(M. Nicolas Bodilis-Reguer, Mme Marie-Anne Barbat-Layani, M. François Perret, M. Bernard Cohen-Hadad, M. Jean-Lou Blachier, M. Jules Guillaud, Mme Marie-Noëlle Duval, M. Jean-Philippe Girard et Mme Colette Neuville prêtent successivement serment.)

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur, président. Dans un premier temps, je vous propose de vous présenter.

M. Nicolas Bodilis-Reguer. Je suis le directeur des affaires publiques de la Fédération bancaire française.

Mme Marie-Anne Barbat-Layani. Je suis la directrice générale de la Fédération bancaire française. Cette organisation professionnelle représente les 347 banques actives sur le territoire français. Toutes les banques, qu’elles soient mutualistes, commerciales, d’origine étrangère ou française, sont représentées par la Fédération.

M. François Perret. Je suis directeur général de PACTE PME, réseau fondé en 2010 avec l’ambition de faire mieux coopérer les grands comptes et les PME françaises. Il rassemble une cinquantaine de grands comptes publics et privés ainsi qu’une trentaine d’organisations professionnelles membres.

M. Bernard Cohen-Hadad. Je suis président de la commission « Financement » de la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME) et président de la CPME de Paris-Île-de-France, qui représente 7 000 entreprises en Île-de-France.

M. Jean-Lou Blachier. Je suis vice-président délégué de la CPME. Je suis également chef d’entreprise d’une entreprise industrielle. Il y a peu, j’ai commis un rapport intitulé « Réindustrialiser par l’innovation » que m’a commandé Emmanuel Macron.

M. Jules Guillaud. Je représente la direction des affaires publiques du Mouvement des entreprises de France (MEDEF).

Mme Marie-Noëlle Duval. Je suis déléguée générale de « MEDEF Accélérateur d’investissement » (MAI), une plate-forme créée par le MEDEF pour former, orienter et accompagner des petites et moyennes entreprises qui sont à la recherche de financements.

M. Jean-Philippe Girard. Je suis chef d’entreprise en Côte-d’Or, d’une entreprise que j’ai créée en 1989. Elle génère un chiffre d’affaires d’un peu plus de 100 millions d’euros, dont plus de 60 % à l’export, et emploie 445 personnes.

Depuis cinq ans, je préside l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA) qui compte près de 17 000 entreprises dont 98 % de PME. Je préside également le Salon international de l’alimentation (SIAL). Je siège au comité exécutif du MEDEF et, dans les semaines qui viennent, j’assumerai la présidence du Comité stratégique de la filière alimentaire, sous la responsabilité de M. Philippe Varin, président du Conseil national de l’industrie.

Mme Colette Neuville. Je suis présidente-fondatrice de l'Association de défense des actionnaires minoritaires (ADAM), une structure qui réunit quelques milliers d’actionnaires individuels, même s’ils ne cotisent pas tous, mais également une quinzaine de fonds, notamment de hauts fonds ou de gros fonds d’investissement français avec lesquels je travaille pour améliorer la gouvernance et défendre les actionnaires minoritaires dans les sociétés cotées. Je suis, par ailleurs, administratrice de sociétés cotées : d’abord, je l’ai été de Paribas de 1995 à 2000, d’Eurotunnel et d’Atos et, dix-huit mois durant, de SFR. J’ai donc deux angles de vue.

Mme Natalia Pouzyreff. Hier, j’ai posé une question au Gouvernement qui portait sur la faculté offerte par la prochaine loi « PACTE » d’accélérer l’investissement pour faire croître nos PME et pour que des PME deviennent des entreprises de taille intermédiaire (ETI). Il convient d’investir dans l’outil industriel et, pour ce faire, d’avoir une meilleure visibilité sur les commandes. À ce titre, je serai preneuse de rapports sur le sujet.

Je remercie Mme Neuville de sa présence. Son combat de longue haleine a permis de faire reconnaître les droits des actionnaires minoritaires.

Lors d’un voyage qui nous a amenés aux États-Unis, nous avons rencontré des responsables de la Security Exchange Commission (SEC). Grâce à un tel organisme, tout actionnaire américain, petit ou grand, peut défendre ses droits et peut lancer des procédures pour différents griefs, de corruption ou autres. Pensez-vous que l’Autorité des marchés financiers (AMF) bénéficie des mêmes prérogatives et couvre le même périmètre d’intervention ?

Mme Colette Neuville. Je ne peux vous répondre de manière aussi précise que je le souhaiterais car la réponse nécessiterait quelques études comparatives entre les compétences respectives de la Security Exchange Commission et de l’AMF.

L’Autorité des marchés financiers exerce une compétence assez étendue mais néanmoins au droit boursier. Dès que l’on sort du droit boursier pour répondre à des questions relevant du droit des sociétés, on doit s’adresser aux tribunaux. Dans de nombreuses affaires dont je me suis occupée, une étape se déroule devant l’AMF. La procédure y est moins formaliste et chronophage que devant la justice. Arrivé au point où l’on invoque des droits qui relèvent du droit des sociétés et non des règlements de l’AMF, on se présente devant les tribunaux, sachant que la procédure peut durer dix voire quinze ans.

Au titre de la protection des minoritaires, je fais prévaloir la prévention plutôt que la réparation. La réparation de préjudices est totalement illusoire. Il en va de même aux États-Unis avec les class actions ou actions judiciaires collectives. Y compris lorsque la class action aboutit à des sanctions très lourdes, elle n’est jamais à la mesure du préjudice. La mesure est lourde pour celui qui paie, mais extrêmement légère, voire négligeable pour chacune des personnes dédommagées.

La vraie protection des minoritaires ainsi que leur participation au développement des entreprises ne passent pas par des formations destinées à se préparer à des batailles rangées entre dirigeants et minoritaires ou entre majoritaires et minoritaires. Aboutir à un litige de réparation reste un constat d’échec. Si je le fais, c’est dans un objectif de prévention, pour que cela serve d’exemple et empêche d’autres cas similaires d’advenir dans une société. Le rôle des actionnaires minoritaires consiste bien davantage à participer pleinement à la vie de la société, à se tenir informés, ce qui n’est pas toujours le cas, et à jouer le rôle de partenaires et de contre-pouvoir, indispensable à l’efficacité. Qu’il soit politique ou d’une société, un exécutif qui fonctionne sans contre-pouvoir, un jour ou l’autre, commet des erreurs ou des abus. Des contre-pouvoirs sont donc nécessaires ; pour autant, ils ne doivent pas se manifester par une obstruction ou une opposition systématique, mais, au contraire, se traduire par un partenariat musclé, compétent et attentif. C’est ainsi que je perçois le rôle des actionnaires minoritaires.

Mme Sarah El Haïry. Je suis ravie d’assister à cette audition qui s’inscrit dans un esprit participatif.

Le financement participatif est-il fiable et porteur ? Permet-il de répondre aux besoins ? Je souhaiterais obtenir un éclairage sur le financement de l’économie sociale et solidaire en prenant en compte les contraintes qui s’attachent, par exemple, aux fonds de dotations ou à certaines structures, les sociétés coopératives et participatives (SCOP) par exemple, au moment de leur création. Si l’on pousse la réflexion, disposez-vous d’éléments concrets susceptibles de renforcer l’attractivité du financement spécifique à l’économie sociale et solidaire ?

M. Jean-Philippe Girard. J’ai plusieurs participations dans des sociétés d’économie ou dans des sociétés cotées, mais également plusieurs actions dans l’économie sociale et solidaire, suite à des opérations de crowdfunding.

Il est intéressant de voir ce qui s’est passé ces trois dernières années. Chaque modèle répond à une demande très spécifique. Le crowdfunding met habituellement en jeu de petits projets, qui ont besoin de cash et de soutien. J’ai accompagné plusieurs entreprises. Lorsque les sommes oscillent entre 5 000 euros et 30 000 euros, le dispositif fonctionne plutôt bien. Il rencontre un engouement, les gens s’intéressent à l’entreprise, au dirigeant ou à la dirigeante. Une véritable empathie entoure le projet.

D’un côté, il y a les start-up ; de l’autre, les créations d’entreprises, les reprises et ce volet, nouveau, du crowdfunding, qu’il convient d’intensifier. C’est le premier pas dans l’entreprise, le premier pas vers la création d’un projet d’entreprise, c’est la réalisation d’un rêve, c’est le moyen d’aller au bout d’une idée. Je suis un fervent défenseur du crowdfunding qui répond à ce que nous ne savons plus très bien faire, nous qui finançons des projets plus structurés et de montants plus élevés.

En Côte-d’Or, je me suis positionné aux côtés de Go’Up, qui est un générateur d’entreprises sociales. Dans un premier temps, j’ai voulu comprendre s’il s’agissait d’une économie concurrentielle à l’économie classique. Je me suis aperçu que l’économie sociale et solidaire était en train de trouver sa place, car elle répond à des demandes auxquelles ne pourrait pas répondre une société classique. Actuellement, nous travaillons sur l’intégration de salariés en difficulté dans le secteur du jardinage et de l’enfance, dans une crèche. Nous travaillons sur plusieurs projets, dont une conciergerie solidaire.

À Dijon, un projet de conciergerie ne peut aboutir, parce qu’il n’est pas rentable. En passant par une entreprise solidaire, nous arrivons à financer et à dynamiser ce projet. Le concept de crowdfunding offre une réponse intéressante à l’entreprise et à sa vocation. Mme Neuville l’a dit, il y a une vocation de l’entreprise. Une société cotée diffère d’une société solidaire, qui, elle-même, diffèrera d’une société de financement participatif. Je plaide pour ces différentes strates qui permettent d’aller au bout d’un projet et de trouver des financements originaux.

M. Bernard Cohen-Hadad. Plus globalement, nos petites et moyennes entreprises ont pour principal interlocuteur les établissements financiers, c’est-à-dire les banques. Il faut replacer les choses dans la maison centrale. Au cours de la crise financière, la relation a pu être mouvementée, voire douloureuse, mais nous en sommes sortis. C’est ainsi que, depuis deux ans, nous assistons à un grand mouvement de financement et d’accompagnement de nos PME. Reconnaissons que la colonne vertébrale du financement de nos PMI dans les territoires est constituée par les établissements financiers.

Par ailleurs, nous disposons d’une palette d’outils de financement qui permet à l’entrepreneur de faire appel, en fonction de l’état de sa situation de développement ou d’accompagnement, à tel ou tel mode de financement : Bpifrance, le crowdfunding, le financement participatif, dont le private equity, le capital-investissement qui a fortement progressé et qui est très présent dans les territoires. C’est important, surtout lorsqu’il s’agit d’un complément de financement.

Nos entreprises ont également besoin de sens : trouver des financements éthiques y participe. Ce que l’on appelle la responsabilité sociale des entreprises (RSE) fait partie d’un engagement de la part de nos entrepreneurs. Ils sont de plus en plus responsables dans les territoires, car, au-delà du développement économique, l’emploi est un enjeu.

Mme Marie-Anne Barbat-Layani. Je compléterai les propos de M. Cohen-Hadad par quelques chiffres.

Aujourd’hui, le bilan des banques fait apparaître 963 milliards d’euros d’encours de financement des entreprises à comparer au crowdfunding, qui joue, certes, un rôle utile de complément, mais qui ne représente que… 300 millions d’euros. Les 963 milliards d’euros passent par la colonne vertébrale constituée par les établissements bancaires et les interlocuteurs des PME-TPE au quotidien. En termes de flux annuels, 300 milliards d’euros de nouveaux crédits aux entreprises sur le territoire français sont portés par les banques à un rythme de progression annuelle des entreprises de 5,4 %.

Nous retrouvons une forte dynamique du crédit, qui commence d’ailleurs à être jugée excessive par nos autorités de contrôle puisque le Haut Conseil de stabilité financière (HCSF) considère que les entreprises s’endettent trop rapidement.

Nous ne partageons pas totalement cette analyse. Nous estimons que nous sortons d’une période longue au cours de laquelle les entreprises ont probablement sous-investi bien qu’il soit très difficile d’évaluer le sous-investissement. Aujourd’hui, les indicateurs de confiance des chefs d’entreprise repartent à la hausse. Les banques notent une progression des demandes de crédits, notamment d’investissement.

J’ajoute que, parmi des différents crédits accordés aux entreprises, les crédits à l’investissement sont les plus dynamiques – ce qui est très heureux. Nous enregistrons à ce titre 963 milliards d’euros d’encours, auxquels s’ajoute une progression globale annuelle de l’ordre de 5,4 %. Les crédits d’investissement aux entreprises croissent à un rythme annuel de 6,8 %. Nous étudions attentivement le taux d’accès à ces crédits. Le taux de réponses positives aux demandes de crédits d’investissement des entreprises sur le territoire français atteint les 95 %.

Après une période difficile de dix ans, la croissance des encours des crédits aux entreprises, notamment des crédits d’investissement, reprend. Nous y voyons des perspectives de développement pour nos clients.

Les banques ont tout intérêt à ce que les particuliers et les entreprises connaissent une situation de prospérité et de développement car le développement de leur propre business en dépend. La situation est positive. On ne se repose pas sur nos lauriers !

Le financement de l’économie, notamment des PME, a été défini par la Fédération bancaire française (FBF) comme étant sa priorité stratégique n° 1. Nous nous attachons grandement à améliorer l’aspect qualitatif des relations avec les entreprises comme leur accompagnement. Nous avons conjointement travaillé avec la Confédération des petites et moyennes entreprises pour inciter les chefs d’entreprise à dialoguer avec leur banquier, à le rencontrer pour lui expliquer la situation et l’inviter à visiter l’entreprise. Parallèlement, les banquiers se sont engagés – c’est l’un des engagements pris collectivement par la profession – à proposer au moins un entretien annuel à tous les chefs d’entreprise. Cela semble aller de soi, mais quand on s’adresse à des responsables de petites entreprises, ceux-ci sont très occupés et n’ont pas le temps de prendre rendez-vous avec leur banquier. Nous essayons donc de les persuader de l’intérêt de ces rencontres, d’autant que le crédit est abondant et les taux d’intérêt extrêmement bas. Nous proposons d’ailleurs des taux d’intérêt de crédits aux entreprises qui figurent parmi les plus bas de la zone euro. C’est un indicateur qu’il importe de relever.

Nous bénéficions d’une politique monétaire favorable. De plus, la qualité de la transformation de cette ressource en crédits est particulièrement bonne en France, puisque nous bénéficions du dynamisme des encours de crédits le plus élevé de la zone euro. C’est l’un des rares domaines, je me plais à le signaler, où nous sommes meilleurs que l’Allemagne ! Puisque nous parlons d’industrie stratégique, le secteur bancaire en est une qui ne fonctionne pas trop mal, et ce au bénéfice des entreprises qui trouvent des financements dans de bonnes conditions. Cela ne signifie pas que le crédit doive tout faire. Bien entendu, il y a de la place pour tout le monde. Je pense que le MEDEF s’exprimera sur son initiative « MEDEF Accélérateur d’investissement », dont la Fédération bancaire française est partenaire.

Pour l’heure, le processus PACTE se poursuit, notamment au Parlement, dans le cadre de la préparation de la loi ; l’un de ses objectifs étant d’améliorer l’accès aux entreprises en fonds propres. D’une certaine manière, nous pouvons nous permettre le luxe de ne parler que de financements en fonds propres parce que le financement des entreprises par le « crédit » fonctionne bien. Il est très important d’assurer un bon fonctionnement de cette partie liée aux crédits. Hélas, sur ce sujet, de multiples contraintes réglementaires sont à l’œuvre, sur lesquelles je n’entre donc pas dans le détail.

Il convient ici de rappeler, me semble-t-il, les fondamentaux du financement des entreprises, notamment du financement de leurs investissements. Bien évidemment, il est utile d’avoir de nombreux intervenants. Nous avons évoqué le crowdfunding. De nombreux établissements bancaires ont créé soit des partenariats avec des fonds d’investissement, soit des entités qui font du crowdfunding, dans la mesure où cela permet de rechercher des financements plus complexes qui ne correspondent pas au type de projets financés par le crédit. Fondamentalement, le secteur bancaire reste l’interlocuteur numéro un des PME et de leurs représentants.

M. François Perret. Je joins ma voix à ceux qui se réjouissent du caractère actif du financement bancaire, mais également de la diversification des sources de financement pour les entreprises. C’est une bonne nouvelle, mais elle entraîne une responsabilité, une exigence particulière pour faire mieux comprendre, tant aux entrepreneurs qu’aux épargnants les moyens de se repérer dans cette offre foisonnante de financements.

S’agissant des entrepreneurs, se pose la question de la culture financière des dirigeants d’entreprise. Sur ce point, on peut faire état de progrès, tout en observant cependant que les dirigeants de PME ont des difficultés à se retrouver dans cette offre. L’un des moteurs de la croissance des PME réside dans la capacité de leurs dirigeants à comprendre qu’ils doivent ouvrir leur capital. L’ouverture du capital est un sujet majeur pour continuer à développer l’entreprise et à moderniser l’outil productif dans un contexte marqué tout particulièrement aujourd’hui par les annonces du Président de la République en matière de stratégie sur l’intelligence artificielle visant à enclencher plus fortement la dynamique de transformation numérique.

Je rappelle que les entreprises françaises se situent seulement au seizième rang en matière de numérisation et qu’un effet boule de neige est fort à craindre. En effet, ce retard dans le domaine de la numérisation est susceptible de se doubler d’un retard de développement en matière d’intelligence artificielle. Il est essentiel de faire de la pédagogie auprès des chefs d’entreprise, comme le font déjà les banques et les autres acteurs financiers, pour les aider à se repérer dans ce foisonnement.

Rappelons à cet égard que l’un des principaux sujets de la prochaine loi PACTE vise à sensibiliser les épargnants à l’importance de financer les entreprises françaises. Nous partons de très loin puisque nous connaissons leur aversion au risque ; c’est ainsi qu’à peine 30 % des épargnants comprennent la nécessité d’orienter le flux d’épargne, pourtant abondant, vers les entreprises. Un travail de pédagogie auprès des chefs d’entreprise et des épargnants serait utile. Probablement, conviendrait-il de prévoir un effort d’accompagnement en ce sens.

Mme Barbat-Layani a évoqué l’initiative « MEDEF Accélérateur d’investissement ». Je voudrais plaider en faveur de la convergence des initiatives. Un entrepreneur confronté à l’offre bancaire – l’offre désintermédiée, le crowdfunding et l’ensemble des dispositifs qui se présentent –, en fonction de son profil de croissance, peut hésiter. Cela pose la question de la responsabilité des acteurs du monde économique et financier, censés proposer une offre d’accompagnement qui soit claire et globale. Lever des fonds suppose aussi obtenir des débouchés commerciaux et monter en compétence, ce qui reste l’un des grands sujets de l’économie française.

Il faudrait associer les accompagnements financiers et non financiers en faveur des entreprises.

Mme Anne-Laure Cattelot. Mesdames, messieurs, je suis députée du Nord, d’un territoire qui a vécu une phase de désindustrialisation, mais où l’industrie reste encore bien présente.

Je lance une salve de questions, auxquelles je vous demanderai de répondre le plus directement possible.

Premièrement, on parle souvent de la désuétude de notre appareil productif, notamment des PME. De ce constat, trois questions découlent :

La culture des entrepreneurs liée à leur capacité d’investissement et à la faculté d’intégrer du capital au sein de leur entreprise.

La question de l’actionnariat familial. La France compte de nombreuses PME et TPE dont l’appareil de production est, certes, de qualité, mais assez désuet. Elles sont à capitaux familiaux, fondées sur une histoire et une gouvernance particulières qui rendent encore plus complexe l’entrée de capitaux.

Les transmissions et la dégradation de nombre d’entreprises industrielles actuelles et à venir.

Autre sujet, très différent : nous sommes devenus des champions du software en matière numérique, mais dès qu’il s’agit de progresser sur le hardware, les développements se font à l’étranger, notamment dans les pays nord-américains. Que peut-on faire en matière de financement pour lever « les tickets » nécessaires et faire en sorte que le développement intervienne en France et en Europe ?

Troisièmement, nous avons pris des initiatives visant à rediriger l’épargne des particuliers vers les entreprises. Un exemple existe dans ma région. Il s’agit du Livret Rev 3 – pour « troisième révolution industrielle » – qui permet aux épargnants de contribuer au développement des entreprises, notamment des PME industrielles des Hauts-de-France en matière de troisième révolution industrielle, notamment d’anticipation de la transition écologique pour les questions de production. Quelle est la place des banques ? Pour l’heure, seul le Crédit coopératif s’est engagé dans cette démarche. Les banques sont-elles prêtes à s’engager vers de tels dispositifs, car il s’agit de l’amorce d’une nouvelle dynamique ? Selon vous, les épargnants sont-ils prêts à investir au sein des entreprises ? Quel produit allez-vous développer ?

J’en arrive à la réorientation des dispositifs publics. Quel regard portez-vous sur le développement d’outils de financement portés par les régions : subventions, avances remboursables et autres ? La dynamique d’avances remboursables n’est pas toujours pertinente par rapport à la dynamique de crédit existante. Que faut-il faire ? Quelles sont vos suggestions ?

Ces questions sont très ciblées sur la dynamique de transformation de TPE et de PME en entreprises de taille intermédiaire (ETI).

L’activité d’un acteur présent autour de la table porte sur les liens avec les grands groupes. La France compte des filières exemplaires, telles que l’aéronautique qui figure parmi vos partenaires. J’évoquerai l’industrie ferroviaire qui se structure actuellement en prévision de la bataille internationale : Bombardier, Alstom, etc. Rappelons que la commission travaille également sur les fusions, d’Alstom-Siemens, par exemple. Quel est le lien de ces fusions avec les grappes de PME qui sont directement liées à l’industrie ferroviaire ? Elles ont actuellement la capacité de livrer les gros sites français, mais dès lors qu’elles doivent exporter, ces entreprises ferroviaires envisagent davantage de s’allier avec des PME à l’étranger pour rediriger leurs productions

Mme Marie-Anne Barbat-Layani. Les questions sont nombreuses…

Je vais vanter le processus PACTE et les travaux entrepris à ce titre, qui ont abouti à 17 propositions. Nombre d’entre elles croisent un certain nombre des sujets que vous avez mentionnés.

La désuétude de l’appareil productif, la culture des entrepreneurs, les modes de financement des transmissions, l’ouverture du capital font partie des points évoqués par les 17 propositions. S’agissant du financement de la transition numérique des entreprises, nous avons proposé de maintenir ou de réintroduire la possibilité d’un amortissement accéléré des dépenses de numérisation des entreprises. À une époque, le MEDEF avait soutenu un processus, au même titre sans doute que la CPME, d’amortissement accéléré des investissements des entreprises qui a pris fin il y a environ un an. Dans l’idéal, il conviendrait de le remettre en place dans un cadre de finances publiques contraint. Nous avons pensé qu’il pourrait être réintroduit pour les dépenses de transformation numérique des entreprises dont on comprend qu’elles sont essentielles. Je ne peux m’exprimer au nom du MEDEF, mais je connais certaines des actions qu’il mène. C’est ainsi que le MEDEF a mis en place un diagnostic numérique destiné aux entreprises ; il est utile pour mettre en lumière les actions de numérisation qu’elles sont susceptibles d’entreprendre.

Nos propositions visent également à inciter les entreprises à ouvrir leur capital. Dans le cadre du PACTE, nous insistons sur le développement des produits qui permettent d’orienter l’épargne vers l’investissement en fonds propres dans les entreprises. Encore faut-il qu’il y ait des entreprises dans lesquelles investir et que cette démarche d’ouverture du capital puisse intervenir, notamment en introduisant au moins un administrateur indépendant dans les conseils d’administration. Pour de nombreuses petites entreprises, ce serait l’occasion d’avoir un conseil qui les aiderait à se poser la question de la transmission. En tout cas, c’est ce que pensent les réseaux bancaires qui les connaissent bien. De nombreuses entreprises arrivent en phase de transmission en France et doivent s’y préparer. Ce peut être l’occasion pour l’entreprise de se projeter sur des marchés extérieurs. Nous croyons à la nécessité d’accorder quelques avantages, probablement de nature fiscale, aux entreprises qui s’engageraient dans ce type de démarche.

S’agissant des financements liés au numérique, hardware et software, je signale que l’investissement en informatique numérique des banques est très pénalisé par la réglementation bancaire. Depuis un certain temps déjà, nous demandons que soit modifié le traitement prudentiel des investissements des banques elles-mêmes. Cela peut paraître anecdotique mais dans la mesure où le secteur bancaire est le plus gros donneur d’ordres en matière numérique sur le territoire français, une telle mesure provoquerait une accélération de la numérisation des banques, ce qui ne serait pas négligeable.

Au-delà de notre propre paroisse, il y va de l’intérêt des entreprises elles-mêmes. Nous avons récemment réalisé un travail dont nous pourrons vous communiquer les éléments portant sur le financement des dépenses d’investissement qui ne sont pas toujours qualifiées comme telles, car il s’agit souvent de charges. Ce défaut d’imputation comptable ne permet pas de mobiliser des crédits d’investissement qui sont plus avantageux en termes de taux et bien plus faciles d’accès par les entreprises. Cela fait partie des sujets auxquels nous pouvons réfléchir.

Le financement de la transition écologique est un axe fort de la place de Paris et des banques. Nous insistons fortement sur un sujet qui relève de la réglementation internationale, le green porting factor qui est une manière d’inciter les banques à décarboner leur bilan et donc à investir davantage dans les financements « verts », qui constituent déjà l’un de nos points forts. Les banques françaises représentent 25 % des émissions mondiales de green bonds, en français « obligations environnementales », ce qui est bien supérieur à notre part de marché en tant que banques dans le monde.

Que peuvent faire les régions ? L’axe majeur passe par les fonds propres, c’est-à-dire les fonds régionaux dans lesquels les banques prennent des « tickets » car le rééquilibrage vers plus de fonds propres est certainement souhaitable dans le financement des entreprises au titre de la diversification qui a été évoquée.

J’en viens à la question des filières. Vous avez évoqué la filière aéronautique et la filière ferroviaire que je connais moins bien. La Fédération a signé en 2012 un accord avec le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas) afin de favoriser le financement des sous-traitants de rang 2, 3, etc. Il avait été souhaité que les grands donneurs d’ordres, des sociétés comme Airbus par exemple, donnent une plus grande visibilité de leurs commandes à ces sous-traitants, permettant ainsi de débloquer le financement bancaire demandé.

M. François Perret. J’ai été interpellé sur le sujet de la relation entre les grands groupes et les PME, mais j’interviendrai sur quelques points que vous avez évoqués, et d’abord sur le financement de l’immatériel. Le sujet a été bien abordé dans le dernier rapport de l’Observatoire du financement des entreprises publié en octobre 2017 ; il était fléché sur la question du financement de la transformation numérique. Globalement, le rapport fait apparaître que le système financier, notamment bancaire, est très à l’écoute du marché et du besoin qui peut s’exprimer en termes de financement de l’immatériel.

Le rapport pointe, parallèlement à la prise de conscience croissante des PME, la progression du nombre des entreprises qui se présenteront au guichet bancaire ou auprès d’autres acteurs financiers pour être financées. Nous ne sommes pas sûrs qu’au moment où cette demande se développera, l’offre sera en mesure de suivre. Prenons donc garde aux risques de désajustement, d’autant que, je le rappelle, nous enregistrons un retard sur le plan numérique et que la France accuse également un retard en matière de robotique. Sur tous les sujets liés aux nouvelles technologies, dès lors qu’il y a une impulsion au plus haut niveau de l’État et alors que les organisations professionnelles sont également mobilisées, on peut penser que les entrepreneurs seront de plus en plus demandeurs. Il convient, par conséquent, de s’assurer que nous serons en mesure de répondre à une telle demande malgré les contraintes qui pèsent sur les acteurs financiers.

J’en viens à la question posée sur la relation entre les grands groupes et les PME. Vous citez à juste titre l’exemple de la filière aéronautique comme un peu plus mature que les autres. L’ensemble des grands acteurs que sont Airbus, Safran ou Thales participent au dispositif PACTE PME ; à ce titre, ils ont la possibilité d’engager des actions positives en faveur des petites et moyennes entreprises.

L’initiative PACTE PME est une initiative « transfilière ». Un certain nombre d’acteurs sont conscients de la nécessité de nouer une relation très collaborative et d’aller de l’avant au sein de la filière ferroviaire. Depuis le mois d’octobre, nous avons monté chez Alstom un nouveau dispositif que nous avons appelé « Destination ETI ». Il a précisément pour vocation d’accompagner une trentaine de PME, dont un tiers est issu du secteur ferroviaire avec l’ambition de les faire monter en compétence, y compris pour les aider à amorcer le virage à l’international. Les discussions que j’ai pu avoir avec la Fédération des industries ferroviaires (FIF) m’amènent à penser que, sur les 1 400 entreprises du secteur ferroviaire, guère plus de 10 à 15 % sont capables aujourd’hui de l’amorcer. Pendant longtemps, elles ont été à l’abri car elles obtenaient des commandes des grands acteurs français. Mais le terrain de jeu s’est déplacé à l’international et dorénavant l’enjeu pour ces PME est leur capacité à s’y projeter. Nous les aidons modestement à notre niveau pour une dizaine d’entre elles, mais la prise de conscience est très forte, notamment chez Alstom, à la SNCF et à la RATP, de leurs responsabilités en la matière.

M. Bernard Cohen-Hadad. Les chiffres du capital-investissement pour les Hauts-de-France ou l’Île-de-France ne sont pas les meilleurs. Cela peut se comprendre pour l’Île-de-France qui ne compte que peu d’industries ou de petites industries. Quant à la région des Hauts-de-France, vous connaissez sa situation.

Peut-être le temps est-il venu de tourner la page de l’opposition entre petites et moyennes entreprises et les grands groupes. Sans doute, est-ce l’un des intérêts de la loi PACTE. Au travers des différentes auditions, nous avons vu que l’on pouvait progresser dès lors que l’on s’écoutait et que l’on réfléchissait ensemble sur des problématiques communes et riches. Cela me semble important. En tout cas, la CPME est très demandeuse de ce type d’encouragement de travailler ensemble, « en meute » comme disent les Allemands. Nous avons tout à y gagner, même avec les établissements financiers. Nous sommes placés devant une problématique de réussite nationale. Il faut que chacun y participe à sa mesure, dans le respect de ses sensibilités.

Vous nous avez tendu la perche en évoquant l’épargne des Français. Nous sommes demandeurs – et pas depuis le mois de janvier – d’une orientation de l’épargne vers les PME. Je le demande au nom de la CPME depuis 2010. Nous avons largement œuvré avec les assureurs mais aussi avec les banques.

Nous devons progresser sur deux pistes prioritaires.

D’une part, il convient d’augmenter le plafond du plan d’épargne en actions PME. Nous n’étions pas favorables à ce produit tel que « marketé ». Nous avons besoin d’un plan d’épargne en actions PME clair, orienté et proposant un plafond plus élevé afin de répondre aux attentes de nos investisseurs – sauf contre-ordre. Le nombre d’actionnaires s’élève à plus de 3,5 millions en France, pour l’essentiel il s’agit de petits actionnaires. Il est important de souligner.

D’autre part, il faut nous attacher à réfléchir à la nécessité de mettre en place un produit d’épargne long, qui ne serait pas un produit d’optimisation fiscale, mais un produit à destination des petites et moyennes entreprises dans les territoires. Cessons de proposer des produits qui offrent la possibilité de « s’en mettre plein les poches », excusez-moi l’expression. Essayons de travailler en prospective, surtout quand il s’agit de l’industrie et de nos PME. Aidons les PME à la transmission, au développement et au franchissement de nouveaux seuils.

Mon dernier point portera sur le rôle du capital investissement dans les entreprises patrimoniales. Je préfère le terme « patrimonial » à celui d’« actionnariat privé » ou encore « individuel » Elle me semble plus noble. Elle correspond à une réalité. Il ne faut pas dévaloriser la transmission par l’héritage, qui fait également partie de la transmission de nos savoir-faire. Je pourrais vous citer l’exemple d’une entreprise familiale située à Saumur, et dont le président est François Asselin. Cette entreprise travaille le bois à l’international, notamment aux États-Unis et se porte très bien parce qu’elle est issue d’une belle famille de compagnonnage. Il faut encourager ces savoir-faire.

Cela étant, j’apporterai un bémol. Depuis plusieurs années, la relation de nos entrepreneurs vis-à-vis du capital investissement a évolué. Le private equity a modifié sa mentalité et ses modes d’intervention. Ils sont moins agressifs qu’auparavant quant à la gouvernance. Avant, lorsqu’un investisseur signait un chèque à l’entreprise, il avait « une prétention » à vouloir la diriger. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. C’est cette évolution des mentalités qui encouragera nos entrepreneurs à se tourner vers le capital d’investissement. En Île-de-France, beaucoup de ces entrepreneurs, hommes et femmes, lesquelles réussissent bien, font appel au capital investissement soit pour se développer à l’international, soit en transmission ou en rachat d’entreprise. Cela se passe extrêmement bien. Encore faut-il que leur projet entrepreneurial soit respecté. C’est essentiel.

M. Jean-Philippe Girard. Les termes de convergence et de complémentarité sont importants. Nous devons nous soucier de ce que fait l’autre dans chacune de ses actions afin d’éviter toute redondance.

L’ANIA représente 16 800 entreprises, dont 98 % sont des TPE et des PME, présentes sur l’ensemble du territoire français, et souvent dans les zones rurales. Elles sont les acteurs des communautés de communes et des villages.

Trois critères déterminent la santé de l’entreprise : premièrement, son caractère innovant. Le crédit d’impôt recherche (CIR) et le financement de l’innovation sont des éléments clés, plus encore pour les petites et moyennes entreprises qui, pour l’heure, n’ont pas les moyens suffisants pour innover. Deuxièmement, la modernisation. On peut la concevoir sous son aspect industriel, c’est-à-dire la modernisation de l’outil de production, mais ce peut être également la modernisation numérique. Nous voyons bien que toutes les entreprises qui ont une réponse claire sur ces sujets sont en bonne santé. Troisièmement, ces entreprises sont en pleine forme quand elles sont innovantes, modernes et internationales. Ces trois critères permettant à l’entreprise en développement de croître et d’être rentables sont déterminants.

À Bercy, M. Macron a lancé l’idée du suramortissement. Sa mise en place a mis près de six mois avant de décoller car les entrepreneurs y croyaient peu. D’un seul coup, les entreprises ont pensé que c’était peut-être là l’occasion d’optimiser leur investissement. L’accompagnement à l’innovation, à la modernisation et à l’international sont trois mesures clés. Chacun y procède différemment, mais de manière efficace.

La réflexion a été lancée au cours du tour de table relatif à « MEDEF Accélérateur ». Aujourd’hui, bien qu’il y ait de l’argent, que les taux soient très favorables, les entreprises sont hésitantes à investir, à aller plus loin ou plus vite. Nous avons évoqué les entreprises familiales et patrimoniales, elles hésitent à ouvrir leur capital. Voilà donc de multiples questions auxquelles nous avons peu de réponses à offrir. Nous avons lancé une réflexion.

Nous avons constaté que nos chefs d’entreprise sont très pris par leur entreprise et sont insuffisamment formés aux nouveaux outils financiers. L’idée de « MEDEF Accélérateur » est de former les entreprises – avec vous – aux nouveaux outils financiers de court, moyen et long termes, au haut et au bas de bilan, à l’ouverture de capital, au prêt in fine. Je peux en témoigner car je l’ai vécu dans ma propre entreprise. Chaque étape de financement est souvent différente et nécessite des moyens différents – en tout cas, elle constitue un moment clé.

Par ailleurs, nous nous sommes interrogés sur la manière dont nous pourrions orienter les entreprises qui réclament des financements. L’offre est très large. Nous invitons les entreprises qui souhaitent emprunter entre 250 000 euros et 100 millions à entrer leurs données sur un site qui leur propose des réponses. À elles de décider si elles veulent prendre contact.

Nous avons enfin constaté que le chef d’entreprise est un peu seul et que l’accompagnement était nécessaire. Je l’ai vécu par le passé. J’étais très impliqué dans le monde bancaire. Les banques jouent un rôle d’accompagnement dans le dispositif PACTE PME, toutes les actions mises en place sont très intéressantes. Un chef d’entreprise est souvent seul pour décider d’ouvrir son capital ou d’emprunter un montant élevé. Il se demande s’il ne prend pas un risque et s’il pourra l’assumer. Il faut vraiment que nous jouions un rôle d’accompagnement. Voilà pour cette plate-forme MEDEF qui est numérique, aisée d’accès, multicritère. Elle peut permettre à un chef d’entreprise ou à un directeur financier d’être aiguillé et accompagné dans sa stratégie.

On parle beaucoup de stratégie d’entreprise, de stratégie commerciale. Depuis deux ans, je défends cette idée au MEDEF : il faut insuffler aux dirigeants une stratégie financière. Il faut que le chef d’entreprise intègre, outre sa stratégie commerciale, une stratégie financière, prenant en compte ses besoins au cours des cinq prochaines années, ses investissements au regard des recrutements… Quand le chef d’entreprise aura rendez-vous avec sa banque, cela se passera donc plus facilement.

Mme Colette Neuville. J’interviens sur l’ouverture du capital – ouvrir le capital signifiant faire appel à des actionnaires.

Je souligne une différence essentielle entre les grandes ou très grandes entreprises et les petites et moyennes entreprises. Chez ces dernières, il y a généralement coïncidence entre le pouvoir et la propriété. C’est ainsi que dans les entreprises patrimoniales, le propriétaire et les actionnaires détiennent le pouvoir alors que la dissociation entre pouvoir et propriété caractérise les grandes entreprises, autorisant, de fait, les restructurations, les opérations de fusion-acquisition, etc., ce qui explique que les grandes entreprises se découpent à la tronçonneuse et se reforment différemment quelques années après. Cela parce que ceux qui décident ne sont pas les propriétaires.

Peut-être ne serai-je pas politiquement correcte en le formulant, mais, après tout, les idées évoluent au fur et à mesure que les faits révèlent les inconvénients. Dans les grandes entreprises, la règle – et ce ne sont ni le MEDEF ni l’Association française des entreprises privées (AFEP) qui me contrediront puisque nous discutons actuellement de la révision du code à la lumière du projet de loi PACTE – impose la présence d’au minimum 50 % d’administrateurs indépendants.

Un administrateur indépendant est un administrateur qui ne doit avoir aucun intérêt d’aucune sorte dans l’affaire avec pour résultat qu’un tel administrateur n’a, effectivement, aucun intérêt dans l’affaire ! Il ne raisonne pas comme une personne qui en aurait. S’agissant d’Alstom, par exemple, Bouygues et ses salariés ont des intérêts dans l’affaire. J’ai discuté plusieurs fois avec les responsables de Bouygues. Ils raisonnent dans l’intérêt de leur affaire, car il s’agit de son argent et de l’argent de ses salariés. C’est ainsi qu’il a essayé de se sortir d’Alstom dès lors qu’il lui a semblé évident que l’alliance Areva-Alstom ne tiendrait pas. Dès lors, il fallait qu’il retire les quelques milliards d’euros investis dans Alstom dans l’intérêt de son entreprise pour s’en servir plus utilement ailleurs. C’est ce qu’il est en train de faire. Dans le cadre d’une offre publique de rachat d’actions, Bouygues en a récupéré 30 %. Pour le reste, je pense qu’un arrangement a dû être passé avec Siemens pour que cette société puisse sortir du capital de la nouvelle structure dans quatre ans. Cela pour dire que les entreprises patrimoniales – les petites entreprises, mais également les quelques grosses entreprises encore existantes – sont intéressées à leur patrimoine et imaginent des stratégies qui serviront son intérêt. De l’autre côté, il y a les entreprises où le pouvoir et la propriété sont dissociés. Aujourd’hui, les personnes qui essayent de réunir pouvoir et propriété sont les activistes. Une action ce sont du pouvoir et de la propriété ; quand on ouvre le capital, on doit aussi ouvrir le pouvoir.

Je vous rejoins, madame la députée, quand vous parlez d’administrateurs indépendants dans les petites et moyennes entreprises. Oui, il faut des administrateurs indépendants pour essayer de montrer aux personnes qui raisonnent en cercle fermé tous les aspects de la question, les financements ou les stratégies qu’elles n’ont pas forcément perçus parce qu’elles vivent dans leur milieu, souvent assez fermé.

Dans les grandes entreprises, c’est tout le contraire qui se produit : aujourd’hui, il y a trop d’administrateurs indépendants. On se félicite d’avoir imposé 40 % de femmes

– aujourd’hui, les femmes se sont transformées en quotas… Je pense que les femmes doivent y arriver à la force du poignet et sans doute aurions-nous eu des difficultés à y parvenir sans quotas. Que l’on ait des femmes, d’accord, mais pourquoi allons-nous chercher des femmes étrangères qui n’assistent pas aux conseils d’administration ? Les conférences se font par téléphone. Par expérience, nous savons que les personnes qui participent aux réunions par téléphone sont là pour toucher des jetons de présence et non pour taper du poing sur la table ou essayer de remettre en cause des décisions qui nous ont été présentées la veille au soir ou le matin même dans des dossiers que nous n’avons pas eu le temps de lire !

Dans les grandes entreprises comme Alcatel, Pechiney, Lafarge, Alstom, que l’on retrouve dans des fusions entre « égaux », la France se retrouve sur un strapontin, faute d’avoir suffisamment réfléchi à l’avance au sein des conseils aux stratégies préventives à ces dépècements qui se renouvellent tous les ans. C’est ainsi que chaque année, la France perd un ou deux de ses fleurons, faute d’avoir anticipé et permis que l’entreprise tienne son rang face à une concurrence internationale de plus en plus dure. Donc, oui aux administrateurs indépendants, oui à l’ouverture du pouvoir dans les petites et moyenne entreprises, car il faut ouvrir les fenêtres. Pour les autres, il faudrait plutôt faire le contraire.

Nous évoquons la proposition de loi PACTE, dont certaines mesures favorisent l’ouverture du capital. Hier soir, je n’ai pu me rendre à la réunion organisée à Bercy parce que j’avais du travail. Des journalistes m’ont néanmoins demandé ce que je pensais du changement de législation sur le retrait obligatoire. Je leur ai demandé de m’informer. Ils m’ont répondu qu’ils ne disposaient pas du texte, mais que le seuil du retrait obligatoire serait abaissé de 95 à 90 %. Autrement dit, lorsqu’une entreprise ouvrira 30 % de son capital en bourse, elle aura le droit « d’exproprier » 10 % de ces 30 %. Croyez-vous que cela donne vraiment envie aux gens d’entrer dans le capital quand ils savent que l’on a le droit de les exproprier à hauteur de 10 % du capital total ? Suivant le pourcentage mis en bourse, suivant le pourcentage de flottant, 10 % du capital total peuvent être expropriés. Le risque pris est augmenté d’autant. Il ne s’agit encore que d’une proposition de loi. De grâce, saisissez-vous du sujet et expliquez que cela s’inscrit exactement à l’opposé de l’effet recherché.

Cela fait vingt-cinq ans que je me bats pour que l’on n’abaisse pas le seuil du retrait obligatoire. J’ai mené mes précédentes batailles avec le sénateur Marini. Jusqu’à maintenant, j’avais obtenu gain de cause, et le seuil de 95 % avait été maintenu. Le législateur est revenu à la charge pour l’abaisser à 90 %. J’ai été consultée sur le sujet. J’ai répondu que c’était possible dans le seul cas où l’opération intervient dans la foulée d’une offre publique. Une offre publique est lancée, elle se déroule. À l’issue de la réouverture de l’offre publique, il faut se rendre à l’évidence, le prix a été plébiscité par le marché. La règle du droit des sociétés obéit avant tout à la loi de la majorité. Dans une telle hypothèse, la majorité est d’accord. Il n’y a rien à dire, à la condition toutefois qu’une juste indemnité soit versée, car il s’agit d’une expropriation qui ne se justifie pas par une cause d’utilité publique. Ce n’est pas la société qui recevra les actions expropriées, mais l’actionnaire majoritaire. Chaque fois que ce dernier versera une indemnité inférieure à la valeur de l’actif net réévalué, il s’enrichira d’un montant indu car l’actionnaire est propriétaire de l’actif net réévalué, il est propriétaire de sa quote-part de l’actif net réévalué. Payer le titre de l’actionnaire minoritaire à un prix moindre l’appauvrit au profit de l’actionnaire majoritaire.

Je propose d’accepter 90 % dans le seul cas où l’opération fait suite à une offre publique, à condition que l’indemnité soit au moins égale à l’actif net réévalué, afin que l’actionnaire que l’on sollicite aujourd’hui pour entrer dans une société ne se dise pas qu’il prend le risque d’être volé de 10 % au moins de son investissement.

L’expérience montre que les introductions se font quand la bourse est haute et que les retraits obligatoires s’effectuent lorsque la bourse est basse. Voilà trente ans que j’observe ces phénomènes, je suis en mesure de vous livrer des statistiques. Telle est la réalité.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur, président. Madame Neuville, vous constaterez que notre commission d’enquête est composée de nombreuses femmes. Elles sont très impliquées dans les sujets industriels. Nous avons d’ailleurs réalisé une vidéo sur l’industrie cette semaine, dans laquelle les femmes étaient à l’honneur. C’est un sujet qui passionne les femmes. Et nous n’avons pas besoin d’établir des quotas pour y parvenir !

Je vous remercie, madame, pour votre franc-parler. Je crois que vous êtes de Chartres. Il se trouve que je suis député d’Eure-et-Loir. Ce franc-parler est partagé par les Chartrains, il est le bienvenu en commission ! (Sourires.)

Mme Anne-Laure Cattelot. Quel est votre avis sur les fonds capital-retournement industriel qui n’ont pas été évoqués et la qualité de cet outil pour la réindustrialisation de ces fonds ? Quel est votre avis sur le financement et la réindustrialisation par l’innovation ? Nous disposons du crédit impôt recherche (CIR) et du projet de fonds pour l’innovation de rupture. On a parlé de suramortissement pour la robotique, mais il semble que l’innovation de process ne bénéficie pas du dispositif adapté. Il s’agirait d’un outil assez simple pour l’ensemble des PME qui n’imaginent pas solliciter un crédit d’impôt recherche, une innovation de rupture en lien avec les liens de recherche. Peut-être sont-elles simplement capables d’investir dans l’outil de production, de la robotique ou autres.

Ma dernière question s’adresse à M. Girard sur le thème agricole et agroalimentaire en lien avec les banques. Nous avons évoqué le taux de réponses positives aux entreprises ; il avoisine les 95 % pour les PME. Qu’en est-il des exploitants agricoles, des acteurs économiques à part entière, qui veulent diversifier leurs activités soit par diversification de leurs productions en mettant en œuvre un process industriel ou artisanal de diversification, soit sur la base de productions d’énergie possibles sur leur exploitation ? Je pense que les taux de réponses positives chutent malheureusement, sans doute en raison de trésoreries problématiques, mais quand on voit les business plans et la volonté de relancer le secteur agricole et alimentaire, le sujet est intéressant.

M. Jean-Philippe Girard. Nous sortons de négociations commerciales. Vous avez dû entendre mes interventions sur les négociations de 2018 qui se sont très mal passées. Des États généraux ont été mis en place pour recréer de la valeur au niveau de l’agriculture, éleveurs et producteurs, redonner du sens et changer d’état d’esprit. Or, rien n’y fait. Cela fait cinq ans que tous les mois de septembre je suis optimiste quant au changement d’attitude et cela fait cinq ans que cela se passe mal, et de plus en plus mal !

Une loi est en préparation, elle est bienvenue. J’ai même demandé que l’on renforce les sanctions. Vous avez entendu parler du SRP, de l’encadrement des promotions…Tout cela a pour unique objectif une juste et meilleure rémunération de l’agriculteur, sans oublier la multitude de TPE et PME dans le secteur alimentaire qui souffrent du manque d’oxygène. Le MEDEF a réalisé une comparaison des marges industrielles françaises qui se sont restaurées, voire sont en progression, à l’exception de la filière alimentaire dont les marges sont encore en diminution alors que les entreprises exportent.

Dans moins d’un mois, j’assumerai des responsabilités sur un contrat stratégique de filières. Nous accompagnons plus facilement des entreprises et des exploitations en bonne santé qu’en mauvaise ou en moyenne santé. Dès qu’une entreprise est cotée 4, 4+ ou 5 par la Banque de France, c’est plus compliqué. Il faut donc trouver des solutions, par la garantie, par exemple. Vous avez évoqué l’importance des régions. Si, demain, Bpifrance abonde à 50 % et les régions entre 20 % et 30 %, l’appréhension du risque ne sera pas la même. Il nous faut donc engager ce travail en dynamique avec les banques qui sont très présentes sur le territoire et qui viennent en accompagnement. Mais, aujourd’hui, le secteur agricole et alimentaire est peu attractif, parce que les sociétés sont peu rentables et résilientes. Si elles ont traversé la crise de 2008, elles ont des difficultés à réinvestir, voire elles craignent de réinvestir car elles ont peur de l’avenir. Si nous ne les engageons pas dans un projet à moyen ou à long terme, à trois ou cinq ans, elles ne réinvestiront pas et mourront.

Je suis né dans le Jura. Il y a trente ans, un agriculteur pouvait vivre avec cinquante vaches et cinquante hectares. On ne vivait pas très bien, mais on vivait de sa production. Aujourd’hui, il faut cinq à six fois plus, pour vivre dignement de son exploitation, il faut entre 250 et 300 hectares et entre 250 et 300 têtes de bétail. Le 11 octobre dernier à Rungis, Emmanuel Macron a évoqué cet aspect des choses.

Mais nous ne pouvons écarter tous les agriculteurs qui ne répondent pas à ce modèle. Il faut donc lancer progressivement un plan d’accompagnement, un plan de transformation et de modernisation. De nombreux agriculteurs ont aujourd’hui changé d’angle, ils se sont lancés dans des circuits courts. Des initiatives multiples et intéressantes sont possibles. Tout ce qui se passe est bien et bienvenu. Les décisions prises dans les cantines, dans les restaurations collectives donnent un peu d’oxygène, offrent des perspectives d’avenir à ce secteur qui en a besoin.

On parle de la fierté agricole, de la fierté de métier. Pour autant, la situation ne s’est pas améliorée, au contraire, elle s’est détériorée. Il faut réinjecter de l’argent imaginer un fonds d’accompagnement, un fonds de reconversion et notamment trouver des clés et surtout accompagner ceux qui vont évoluer, car on ne peut éternellement se plaindre. De nombreuses personnes s’engagent dans de belles initiatives, mais connaissent des difficultés à les financer.

En Côte-d’Or, nous avons lancé un projet intitulé « Futur 21 », 21 pour l’indicatif du département et pour le XXIe siècle. Nous nous sommes interrogés sur l’agriculteur et l’agriculture de demain dans un département comme la Côte-d’Or. Nous avons travaillé avec de jeunes agriculteurs, éleveurs et producteurs. Les idées qu’ils ont pour se transformer eux-mêmes, car ils sont conscients qu’ils ne pourront pas durer s’ils ne changent pas, sont extrêmement intéressantes. Le crowdfunding est l’exemple de leur mobilité. Aujourd’hui, des investisseurs prennent le chemin de la ferme à la faveur d’un micro-crédit et ils y retournent en tant que consommateurs pour acheter des produits. Cela crée un lien social extrêmement fort et évitera à terme la désertification.

Ce secteur se situe à un moment clé. Après cette audition, je rencontrerai le président Philippe Varin pour mettre en place le conseil stratégique de filière. Notre filière n’est pas celle de l’aéronautique, de l’automobile, du numérique, elle est celle de l’agriculture et de l’alimentation, qui est formée de 500 000 agriculteurs et de 17 000 entreprises. L’une produit en une heure ce que l’autre produit en un an. Cela pour vous dire les différences de taille des différentes entreprises, mais pas un seul n’est à écarter. Ils ont leur rôle social et sociétal. Nous allons y travailler et nous allons vous solliciter, car nous allons présenter un plan d’accompagnement et de financement du secteur par région, par bassin, par métier.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur, président. Merci de votre intervention positive et pleine d’optimisme pour l’avenir ! C’est agréable à entendre.

M. Jean-Lou Blachier. Quand M. Macron, alors ministre de l’économie, m’a demandé un rapport sur le thème « Industrialiser par l’innovation », j’ai jugé que ce serait intéressant pour le chef d’entreprise et l’industriel que je suis. En effet, dans le domaine de l’industrie aujourd’hui, la situation est plutôt difficile. Depuis près de cinquante ans, en effet, l’industrie perd ses emplois, de la force et de la valeur.

Lorsque M. Macron m’a demandé de réaliser ce rapport, je me suis demandé comment nous allions pouvoir démontrer que cet élément dynamique, à savoir l’innovation, était présent dans l’industrie. J’ai choisi deux régions test et j’ai rencontré les différents acteurs dans le domaine de l’innovation. Cela m’a permis de constater qu’en amont des fonds permettent aux entreprises de faire naître des projets, mais qu’il en existe très peu en aval. Nous finançons les entreprises pour qu’elles se développent. Mais lorsqu’elles ont besoin de vendre leurs produits et de se développer, elles sont obligées de solliciter à l’étranger des fonds qui leur permettront de grandir. C’est extrêmement dommage pour notre économie et pour l’industrie en général.

Le crédit impôt recherche a nettement aidé nos entreprises et nous ne pouvons qu’y trouver avantage. Le suramortissement, également évoqué, a malheureusement été abandonné alors qu’il s’agissait d’un outil intéressant. Les entreprises, notamment industrielles, l’ont fortement regretté. Aussi, conviendrait-il de trouver des systèmes équivalents. Le crédit d'impôt pour la compétitivité et l'emploi (CICE) est en mutation, il sera intéressant d’observer les suites qui y seront données.

Madame Cattelot, j’aurai le plaisir de vous remettre ce rapport qui contient douze propositions. La France compte environ 4 000 ETI, contre trois fois plus en Allemagne, 10 000 environ en Italie et autant au Royaume-Uni. Le but premier de ce rapport a été d’imaginer les voies et moyens de faire grandir nos entreprises, car c’est là un véritable enjeu. Si nous avions plus d’entreprises de taille intermédiaire, nous créerions plus d’emplois. Le directeur général de KPMG France a déclaré que si nous parvenions à créer 1 500 ETI supplémentaires, nous créerions vraisemblablement un million d’emplois supplémentaires. Il faut que tous ensemble nous réfléchissions à la façon d’aider les PME à devenir des ETI de demain.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur, président. Ma première question porte sur la croissance des entreprises. Nous avons beaucoup d’entrepreneurs en France qui sont animés par un esprit entrepreneurial, qui créent des sociétés et qui se lancent dans l’aventure – c’est une bonne chose. Mais se pose la question de les faire grossir et de déterminer le ticket d’investissement associé à ces entreprises.

Notre commission d’enquête s’est rendue aux États-Unis voilà trois semaines. Nous avons interrogé des investisseurs français, également des investisseurs américains pour comprendre en quoi leur fonctionnement différait. L’un d’eux nous a dit que l’on investissait en France un milliard sur mille entreprises. Alors que l’on crée de vraies licornes aux États-Unis, il estimait qu’en France on créait un troupeau de ponycorns. Nous créons des start-up que nous ne parvenons pas à faire grossir et qui restent de taille trop modeste. Selon lui, la France n’a pas conscience des moyens nécessaires aux entreprises pour agir sur une scène et un marché plus larges. Partagez-vous ce constat ?

Ma deuxième question porte sur le Choose France. Les propos tenus dans cette commission sont assez protecteurs, marqués par la nécessité de se défendre des investisseurs étrangers. Mais cet avis n’est pas partagé par tous. Je suis très content qu’il y ait des collègues de la majorité avec moi pour le dire : nous avons une vraie ambition d’accueillir les investisseurs étrangers et de faire de la France une terre d’accueil d’investisseurs étrangers qui sont non seulement créateurs d’innovation, mais aussi d’emplois sur notre territoire. Par exemple, l’entreprise danoise Norsdisk ou la société Worverk Thermomix se sont implantées à Chartres, en Eure-et-Loir. Nous sommes donc convaincus de la nécessité d’être attractifs aux yeux des investisseurs étrangers. C’est une image politique que nous souhaitons mettre en avant. Selon vous, qu’est-ce qui fait défaut aujourd’hui pour attirer des investisseurs étrangers en France ? Ma question n’est pas défensive, tout au contraire, elle est offensive : comment accueillir plus d’investisseurs étrangers et comment créer les conditions de leur accueil pour développer l’innovation et l’emploi en France ?

Ma troisième question porte sur un aspect un peu plus défensif, sur le contrôle de certains actifs stratégiques ou certaines technologies stratégiques et sur le processus que l’on imposerait éventuellement à des personnes qui souhaiteraient reprendre une entreprise considérée comme stratégique en France. Nous essayons en parallèle de nous mettre à la place de l’entrepreneur et de l’investisseur. C’est ainsi que nous nous interrogeons sur ce qui est susceptible de le freiner dans sa volonté d’investir en France dans ce parcours de contrôle s’il se fait contrôler par Bercy ou le process de contrôle.

Les investisseurs étrangers qui investissent dans certaines technologies ou certains secteurs en France sont contrôlés. Si l’on se place du point de vue de l’investisseur, qu’est-ce qui peut dans ce processus de contrôle le rebuter, le freiner, le décourager ? Vous avez l’occasion ici d’alerter la représentation nationale sur les dangers et les risques de certaines procédures de contrôle vis-à-vis d’investisseurs étrangers.

M. Jean-Lou Blachier. Si vous le permettez, je vous raconterai une histoire qui m’est arrivée il y a un an lorsque je rédigeais ce rapport sur la réindustrialisation par l’innovation. En visitant l’Institut Lafayette qui a pour particularité de recevoir des étudiants français et américains qui font des recherches dans différents domaines, j’ai rencontré un étudiant américain qui a inventé une pile électrique destinée à durer cent ans. Étonné, j’ai demandé au président de l’Institut si le projet est sérieux. Il m’a répondu qu’il l’était, que les études avaient été réalisées, mais qu’il fallait que ce chercheur trouve une entreprise industrielle pour travailler avec lui. Ce jeune Américain recherchait une entreprise fabriquant des pacemakers, parce que le produit proposé était adapté aux stimulateurs cardiaques en raison de la faiblesse de l’intensité de la pile. Ayant été médiateur des marchés publics pendant trois ans, j’avais été en rapport avec la société, leader européen des pacemakers. J’ai appelé son président, M. Baxter, pour lui demander s’il serait intéressé à rencontrer ce jeune Américain. Il le fut effectivement. Je les ai donc mis en rapport. Cela intéressait d’autant plus M. Baxter que les porteurs de pacemaker ont très peur que les piles s’arrêtent. Aussi, bien avant que les piles soient usées, ils demandent à subir une petite opération chirurgicale qui engendre des traumatismes, des problèmes de coût pour la sécurité sociale… M. Baxter cherchait donc une solution destinée à les rassurer.

Pour résumer, le jeune chercheur américain n’a pas réussi à trouver de financements aux États-Unis, il a trouvé une possibilité de travailler avec une entreprise française. Cela pour dire que les Américains sont parfois frileux. Et M. Baxter est extrêmement content et que sa société œuvre avec ce jeune chercheur pour réaliser un nouveau produit.

Il convient de réfléchir à la façon de financer le développement de l’entreprise, c’est-à-dire l’aval du projet, mais aussi mettre en rapport le chercheur et l’industriel pour arriver à faire évoluer cette industrie. J’ai eu à connaître de multiples exemples de cette sorte au cours de l’année où j’ai rédigé ce rapport. Il faut arriver à se faire rencontrer le chercheur, l’industriel et le financeur.

M. Jean-Philippe Girard. Je voudrais réagir à la notion de ponycorn et de licorne. Le sujet me passionne dans l’agroalimentaire et le numérique. C’est un enjeu colossal pour l’information consommateurs, le blockchain, tout ce qui générera le futur.

J’ai monté deux fonds. Nous ne rencontrons pas trop de difficultés à la première levée. Le dispositif est plutôt ouvert parce que le projet est sympathique et qu’il est porté par des business angels. Dans 90 % des cas, le projet prend un peu de retard par rapport au business plan. Le porteur de projet revient alors devant nous pour une seconde levée. Nous avons alors un comportement très français : on commence à appréhender le risque et l’on a un peu peur ensuite parce que le projet n’est pas au rendez-vous du business plan. C’est alors que la moitié des porteurs du projet ne suit plus. Ensuite, on rencontre des problèmes à trouver des relais en deuxième et troisième levées. En Bourgogne, une dizaine de projets ont pris du retard ou n’ont pas été entièrement au rendez-vous de la technologie. Dès lors, comment préparer les business angels, les banques, les fonds à ces deuxième et troisième levées ? Dès lors que l’on participe à la première levée, il faut se poser la question de savoir si l’on est capable de prévoir d’autres versements sur la durée. Si c’est le cas, nous serions mieux armés pour révéler certaines pépites.

Sur votre question « Choisir la France », je vous raconterai une anecdote. J’organise tous les six mois un petit-déjeuner auquel j’invite les trente premiers groupes alimentaires français et étrangers en France. La première année, j’ai pris peur, parce que les trente premiers représentaient 105 milliards d’euros, sachant que l’agroalimentaire représente 180 milliards d’euros et 17 000 entreprises. Recevoir des groupes étrangers en France est d’ailleurs quelque chose d’extraordinaire, cela les marque à vie ! Je le dis, car j’ai eu des retours intéressants de ces rendez-vous. Je vous invite à lire l’article récent sur la société Barilla qui explique dans Les Échos les raisons pour lesquelles elle pourrait rester et investir en France et celles qui militeraient pour son départ. Elle constate que son retour sur investissement est insuffisant en France en raison de la guerre des prix qui dégrade son compte d’exploitation.

Lorsque j’ai organisé ce petit-déjeuner, nous avions procédé à un tour de table des trente groupes, dont nous avons tiré des données chiffrées : dans le meilleur des cas, la France occupe la cinquième place en Europe et souvent la septième. Un groupe mondial qui cherche un site d’implantation d’une usine ne choisira jamais la France. Nous ne figurons jamais sur le podium. Il nous faut donc travailler au thème de l’attractivité pour redonner confiance. C’est essentiel. Le pays reste attractif. Vous parliez d’optimisme, monsieur le rapporteur, je le suis. Un cap est donné et je vois la confiance revenir, les gens changent d’attitude.

J’en viens aux groupes étrangers. Dans ma propre entreprise, je suis sollicité ; il ne se passe pas six mois sans qu’un fonds, sans qu’un conseil, sans qu’un groupe m’approche pour savoir comment l’entreprise se porte, comment se dessine l’avenir – j’ai bientôt soixante ans ! Un jour, François Rebsamen, alors ministre, m’avait demandé : « Mais que faire ? », ce à quoi je lui avais répondu qu’il l’apprendrait toujours le lendemain. En effet, quand des négociations sont en cours, tant que la signature n’est pas intervenue, il n’y a pas de communication. Il nous faut donc créer des événements mettant la réussite à l’honneur. Les dégâts seront moindres, car les tentations sont grandes face à l’argent. Un fonds chinois m’a contacté, riche de 500 millions d’euros, qui ne sait pas comment dépenser en Europe. Ils vont acheter. Si nous ne sommes pas animés par l’idée de la réussite française, si les entreprises n’ont pas envie de défendre la signature « France », ce sera compliqué de ne pas vendre. Il n’est pas facile de ralentir les échanges de capitaux.

M. Bernard Cohen-Hadad. M’adressant à des parlementaires, je relève que le meilleur signal pour les investisseurs passe par la stabilité normative. Moins il y a de lois modifiant les règles, plus on s’inscrit dans la durée, plus la confiance est grande et plus nos investisseurs investissent. Moins de lois, surtout fiscales et rétroactives, qui viennent perturber le fonctionnement de l’entreprise, plus on s’inscrit dans le sens de stabilité et de confiance.

Il convient par ailleurs de monter en dimension. À chaque barreau de l’échelle, la palette de financement doit proposer des petits, des moyens et des gros « tickets. Cela a pris du temps car pour les investisseurs, investir 3,5, 5 ou 20 millions d’euros revient parfois aussi cher en gestion qu’investir 200 millions d’euros. Il est important de reconnaître qu’il existe une rentabilité de l’écosystème de financement des PME. C’est pourquoi la palette de financement doit être ouverte. Les banques comme Bpifrance jouent le jeu de l’accompagnement de même que le private equity à tous les échelons afin que les entreprises gravissent les différents les seuils et grossissent.

Je rappelle que 40 % des investisseurs sont étrangers. Il existe une appétence du capital européen et international pour nos entreprises et nos savoir-faire, ces pépites, qu’elles soient licornes ou non, et qui peuvent accéder à une autre échelle. Il convient toutefois d’être attentif à nos objectifs de savoir-faire stratégique. Cela fait partie de notre gouvernance et relève de ce que l’on appelle « l’intelligence économique », il faut protéger nos entreprises qui ont su investir pour qu’elles ne soient pas pillées en raison d’une trop grande transparence et afin qu’elles ne soient pas mises en défaut.

Enfin, je rappelle, parce qu’elle n’a pas été citée, la bourse des PME Euronext dont je suis l’un des administrateurs. Elle fonctionne bien, mais pas aussi bien que nous le souhaiterions. Si les entreprises veulent lever des capitaux rapidement et sur le long terme, il faut qu’elles entrent en bourse. De telles décisions ne se prennent pas seul, mais en partenariat avec les établissements financiers. Si une entreprise veut être présente à l’international et concurrencer le marché outre-Atlantique, il faut expliquer la nécessité des small cap et des mid cap, ce qui permet ensuite à l’entreprise d’accéder à une autre dimension. Cela fait partie de la pédagogie. Encore faut-il un signal fort pour que cette bourse des PME, qui existe mais qui est encore laissée de côté – le terme de bourse est trop associé au risque – puisse accompagner les entreprises à small cap et mid cap. Nous assistons à de belles réussites, il y a de belles pépites. Malheureusement, on n’en parle pas assez !

M. François Perret. J’apporterai quelques précisions et recommandations qui vont dans le sens de la croissance des PME et de l'attractivité des territoires.

« Je crois que nous nous endormons sur un volcan », craignait déjà Tocqueville, votre célèbre prédécesseur. Aujourd'hui, nous traversons une embellie conjoncturelle qui pourrait nous rendre aveugles sur la réalité structurelle de nos entreprises. Faisant le lien entre la conjoncture et la structure, depuis plusieurs mois, je m’inquiète du fait que l'on puisse être en haut de cycle et que soient à l'œuvre les premiers retournements d'une politique monétaire qui se révèle extrêmement accommodante depuis 2015. En effet, le 26 octobre dernier, une première inflexion a été donnée par la Banque centrale européenne (BCE), son président ayant annoncé la réduction du montant de ses rachats d'actifs dans l'économie.

À mon sens, l'hypothèse d'une remontée des taux d'intérêt n'est absolument pas à exclure en 2018, notamment au cours du second semestre quand les rachats d'actifs diminueront de façon nette avant de prendre fin. Une telle situation expose particulièrement l'économie et les entreprises françaises car beaucoup de nos entreprises ont investi à la faveur de taux bas – ce qui est une bonne chose – mais elles se sont aussi lourdement endettées. Je rappelle que l'endettement des sociétés non financières se situe en France à hauteur de 130 % du PIB, là où il n'est que de 90 % en Allemagne. Ma première recommandation est donc d'appeler à la prudence face à ce risque de remontées des taux. Prudence d'abord, bien sûr, dans la préparation à venir des budgets. Un premier effort a été fait dans le cadre de la loi de finances 2018 mais qui risque cependant d'être insuffisant en cas de retournement. Prudence ensuite face au risque en entreprises, car nous savons que 65 % de la dette des entreprises françaises ont été contractés à taux variables, ce qui, en cas de retournement de la conjoncture, les placerait dans une position de fragilité accrue.

Dans le prolongement des propos de M. Cohen-Hadad, je n'ai ni le souhait ni l'envie de renvoyer le législateur au chômage technique, mais il est vrai que la stabilité normative doit être rappelée comme une vertu et une exigence forte. Nous en sommes encore très loin. Je ne reviens pas sur le stock des 10 500 lois et des 400 000 textes répertoriés récemment par Alain Lambert, je parle du flux d'une quarantaine de lois qui sont promulguées chaque année. Je me tourne aussi vers le Gouvernement, car on sait que plus de 70 % des textes sont d'origine gouvernementale. C'est extrêmement important, car si l'on veut faire croître nos entreprises, il ne faut pas ajouter des obligations aux obligations. Or, cette année pourrait être qualifiée d'annus horribilis tant est forte l'avalanche législative et réglementaire qui est en train de s'imposer à nos PME, en particulier aux entreprises de moins de cinquante salariés qui n'ont pas la capacité de comprendre tous les textes qui les concernent.

Je citerai trois ou quatre exemples que vous avez tous en tête : le règlement général des données personnelles applicable au 25 mai prochain ; les formalités associées à l'application des ordonnances travail et de leurs trente décrets d'application ; la préparation du prélèvement à la source au 1er janvier 2019 ; les obligations du devoir de vigilance de la loi Sapin 2 ; les plans de mobilité associés à la formation professionnelle.

Mettez-vous à la place d'un dirigeant d'une entreprise de moins de 50 salariés, a fortiori de moins de dix salariés, qui ne dispose pas d’un département juridique, qui n'a pas de visibilité sur le sens même de ces textes qui sont parfois extrêmement longs et pas toujours très compréhensibles. Ce deuxième point de vigilance doit aussi être pris en considération.

Enfin, si l'on veut envoyer des signaux aux entreprises en matière fiscale, il faut le faire vite, avant le retournement conjoncturel et il faut aller très vite dans le respect des engagements pris par le Président de la République de supprimer le CICE au profit d’une baisse de charges sociales. Je regrette que cela n'ait pas été fait dès 2018 alors que le contexte des finances publiques était un peu moins contraint. J'espère que cela pourra être fait en 2019 à hauteur de ce qu'a annoncé le Gouvernement, car le coût du travail est évidemment un point central pour relancer la compétitivité de notre économie.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur, président. Vous avez raison de souligner la question de la stabilité normative. Vous proposez de nous mettre à la place du dirigeant, c'est ce que nous faisons en circonscription au moyen d'ateliers qui reposent sur une initiative appelée « Fiers de nos industries ». La semaine dernière, à Chartres, j'ai rencontré dans ce cadre une vingtaine d'industriels qui me disaient la même chose que vous, à savoir la nécessité de ne pas aller trop vite en raison du nombre élevé de textes qui arrivent. Ils nous ont également demandé de nous « mettre à leur place » et ont rappelé que l'application opérationnelle en entreprise n'est pas simple. Tout cela nous l'entendons, nous le comprenons. Nous compatissons, nous éprouvons beaucoup d'empathie pour le monde de l'entreprise et nous faisons en sorte que la législation soit la plus simple et la plus lisible possible. Dans le même temps, nous avons pris l'engagement de mettre en œuvre le plus rapidement possible notre programme, ce que vous avez souligné. Nous n'avons pas l'éternité devant nous pour appliquer nos engagements. Cela est vrai pour le pouvoir législatif comme pour l'exécutif. Voilà pourquoi, nous allons très vite – nous sommes très loin du chômage parlementaire, je peux vous l'assurer !

Nous avons la volonté d’appliquer notre programme le plus rapidement possible dans l’intérêt de la compétitivité de la France, des emplois et de notre territoire. Il est vrai que cela crée un embouteillage législatif et peut perturber les chefs d'entreprise qui doivent ensuite assimiler les textes et les appliquer. Nous sommes là pour les expliquer et faire en sorte que cela se passe le mieux possible sur le terrain. Mais comprenez aussi l'attente des Français pour que les choses changent et qu'elles changent vite.

Mme Marie-Anne Barbat-Layani. Je voudrais répondre par un exemple à la question relative à Choose France. Depuis l'annonce du Brexit, nous avons beaucoup travaillé sur l'attractivité de la place de Paris qui est un exemple parmi d'autres d'attractivité des entreprises. Je rejoins ce qui a été dit d'une manière générale, nous voyons apparaître des problématiques de stabilité et de complexité réglementaires, ce qui, je l'avoue, est un peu ambigu quand on s'adresse au législateur ou au Gouvernement, car nous aimerions d'abord simplifier et ensuite stabiliser. L'ordre des facteurs est à respecter.

Dans ce cadre, la question de la stabilité fiscale ne doit pas être négligée. Un exemple fâche : en toute fin d'année dernière, le secteur bancaire a été soumis, comme d'autres d'ailleurs, à une surtaxe sur l'impôt sur les sociétés, qui a représenté une facture supplémentaire de 1,5 milliard d'euros pour les banques au moment même où les recettes fiscales augmentaient. On s'interroge donc sur la nécessité de cette décision qui ne passe pas tout à fait inaperçue auprès des investisseurs étrangers au moment où ils choisissent un lieu de localisation. Notre discours national mérite plus de cohérence. Il est plus facile d’affirmer notre volonté d’attirer des investisseurs étrangers et de grands opérateurs financiers qui auront un effet considérable sur le développement économique et sur les emplois induits, mais si l'on s'engage à baisser le taux de l'impôt sur les sociétés et que deux mois plus tard on décide une surtaxe de l'impôt sur les sociétés payée par les banques à hauteur de 1,5 milliard d’euros, il ne faut pas trop s'étonner si les premiers choix de localisation portent sur l’Allemagne. À un moment donné, il faut s'assurer d'une cohérence forte.

Pour autant, il ne faut pas désespérer, car nous avons réalisé des progrès considérables en termes d'attractivité en mettant en place un programme de réformes extrêmement convaincant, avec une volonté réelle d'attaquer le niveau des dépenses publiques. En termes de crédibilité retrouvée en matière fiscale, il n'échappe à aucun investisseur français ou étranger que la maîtrise des dépenses publiques est un facteur clé. Cela dit, tout le monde anticipe une augmentation des impôts en France, ne serait-ce d'ailleurs que pour faire face à l'augmentation de la charge de la dette qui s'avérera inéluctable au moment où les taux d'intérêt remonteront. Si nous n'utilisons pas la période faste que nous traversons pour réduire les dépenses publiques et assurer leur maîtrise à long terme, les investisseurs français ou étrangers comprendront la nécessité de payer davantage à terme.

Pour ce qui est du développement des entreprises, l'un des éléments majeurs est de permettre aux entreprises d'accumuler leurs résultats pour améliorer leurs fonds propres. Nous avons beaucoup parlé d'ouverture du capital afin de trouver des fonds propres à l'extérieur. Toutefois, l’une des premières sources de financement des entreprises est la capacité d'autofinancement et la possibilité de conserver une partie de ses résultats. Ce qui renvoie à l'aspect fiscal qui ne doit pas être négligé. Nos collègues des banques étrangères, réunis au sein d'un groupement spécifique de notre Fédération, soulignent que le désavantage de Paris par rapport à Francfort tient à la complexité réglementaire et à l’instabilité fiscale, mais surtout à l'importance et à l’instabilité des charges sociales. Cela vaut d'ailleurs au-delà du secteur financier ; dans le secteur industriel, je rappelle que les charges sociales des ingénieurs sont plafonnées en Allemagne. En France, le non-plafonnement des charges sociales des salaires des personnels à haute valeur ajoutée, tels que ceux des ingénieurs ou des financiers, a un effet très net. Coe-Rexecode a mené une étude pour le MEDEF il y a un an et demi ou deux ans, qui montrait que l’employeur payait deux ingénieurs en France pour un coût qui permettait d’en embaucher trois en Allemagne. Chacun perçoit que nous avons quelques problèmes à résoudre !

Bien sûr, nous estimons que la France présente d'autres éléments d'attractivité : la qualité des formations ; un territoire qui permet de rayonner facilement vers d'autres clientèles ; la qualité des acteurs financiers déjà présents sur le terrain – je parle de l’attractivité de la place de Paris – le choix fait par les autorités européennes de localiser l'autorité bancaire européenne à Paris qui est un signal fort : c’est ici que cela se passe.

Nous allons capitaliser ces éléments, mais il faut tenir compte de la nécessité d’inverser une perception d'instabilité réglementaire et fiscale née d'une expérience négative de plusieurs années. Les choses vont dans la bonne direction, chacun le reconnaît, mais les acteurs attendent de voir. Nous affirmons être engagés dans de nombreuses réformes ; ils le constatent. Nous leur disons que nous allons stabiliser la fiscalité. Pour autant, le track record n'est pas excellent ; reste à crédibiliser les engagements qui sont pris.

Dès lors, quels sont les éléments dissuasifs dans le processus de contrôle des investissements dans les actifs stratégiques ? D'une manière générale, décréter que tous les actifs seraient stratégiques aurait pour effet de bloquer les investissements étrangers potentiels. Ce ne serait pas un bon signal, mais ce n'est pas ce qui est fait. Par ailleurs, il faut reconnaître que tous les pays, y compris des pays très libéraux comme les États-Unis, ont des systèmes de contrôle des investissements étrangers. Pour avoir vécu des exemples d'investissement dans des entreprises très stratégiques, nous ne sommes pas perçus comme un pays qui maltraite les investisseurs étrangers : les obligations sont claires, les acteurs n'ont pas le sentiment que l'on cherche à les coincer au dernier moment et les processus de contrôle sont connus. Pour autant, des dispositions portent parfois sur le cantonnement d'un certain nombre d'activités. Les investissements étrangers, relevons-le, sont très élevés en France. Ne donnons pas le sentiment de verrouiller nos industries de manière excessive, veillons à la clarté des décisions si nous voulons modifier les textes visant les investissements étrangers.

Il faudra recourir à une grande transparence dans les processus et les interférences de l'administration. Les investisseurs américains sont habitués dans leur pays à subir des procédures parfois très strictes sur des investissements stratégiques, du moins cela se passe dans une grande transparence aux États-Unis.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur, président. Merci de cet éclairage. Je souscris entièrement à vos propos sur la nécessité d'une action transparente, prévisible et claire. C'est ce que les investisseurs attendent de l'objet du contrôle, de son calendrier, des risques encourus, du lieu où cela se passera et des modalités de la gouvernance. La transparence est de nature à rassurer les entreprises et les investisseurs qui ne veulent pas entrer dans une obscure boîte noire.

Le salaire annuel d'un ingénieur à San Francisco est de 200 000 dollars. L'argument de la France pour attirer les investisseurs consiste à leur dire que les ingénieurs en France ne coûtent pas très cher. Je sais que l'on entend souvent que nous aurions beaucoup de charges et que les ingénieurs seraient chers, mais le contexte américain – seulement 4,5 % de chômage à San Francisco – n'est pas le même qu'en France. Du point de vue de la compétitivité internationale, nous n'avons pas à rougir des salaires en France et du point de vue de la compétition mondiale, nos talents sont rémunérés moins que d'autres marchés.

Mme Marie-Anne Barbat-Layani. Je parlais du coût pour l'employeur et de la comparaison avec l'Allemagne. Le secteur financier est sensible à ce sujet, car, avec le Brexit, les choix de localisation se feront entre pays continentaux, notamment entre la France et l'Allemagne. D'ailleurs des opérateurs s'installeront en France, en Italie, en Allemagne et au Luxembourg. Nous nous dirigeons vers un univers multipolaire.

Nos acteurs sont capables d'accompagner les PME. Alternext est une filiale d'Euronext. C'est l’un des points forts de la place de Paris. D'ailleurs, il faut être attentif au financement de la recherche et de l'analyse financière des PME. Pour des raisons de réglementation, le financement de la recherche doit être externalisé. Ce qui laisse entière la question de savoir si nous serons capables de maintenir le bon niveau de recherche et d'analyse des PME. Ce n'est pas négligeable en termes de financement. Pour que les investisseurs puissent investir dans les entreprises, encore faut-il qu'ils aient accès à l'information. Il existe toujours une tension entre une demande croissante de publications de comptes et les efforts menés pour attirer les investisseurs. Il convient de trouver un juste milieu. Prenons garde au financement de la recherche et à l'analyse financière de la recherche sans quoi nous pourrions assister à une régression dans ce domaine.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur, président. Nous arrivons au terme de nos travaux. Deux heures sont un temps trop court pour aborder l’ensemble des sujets. J'espère que nous nous reverrons lors de la discussion du projet de loi PACTE.

Je vous remercie chaleureusement de vos éclairages.

Je laisse le mot de la fin à Mme Cattelot.

Mme Anne-Laure Cattelot. J'entends bien vos remarques sur le rythme législatif. Au-delà de l'attente citoyenne, les réformes que nous sommes en train de faire génèrent une attente du monde économique. Dans cette perspective, et en particulier dans le cadre du premier projet de loi de finances de la nouvelle majorité, nous avons fait le choix de retenir une programmation pluriannuelle sincère. Selon moi, elle est censée être la ligne par laquelle nous pouvons augmenter la visibilité et les perspectives du monde économique et financier, d'où par exemple les perspectives sur l'impôt sur les sociétés. J'entends les remarques sur la décision qui a été particulièrement difficile pour nous de rattrapage fiscal des groupes bancaires en fin d'année dernière alors que nous avions engagé une convergence des taux de l'IS. C'est toutefois une décision prise à la suite d'une injonction européenne, vous connaissez cette affaire mieux que moi. Il s'avère que la décision est prise et que nous avons désormais la pleine maîtrise de notre budget pour cette nouvelle année. Nous ne reprenons pas une demi-année comme en 2017, mais un exercice budgétaire plein s’ouvre devant nous. Avec un impôt sur les sociétés qui convergera vers le taux moyen européen, ce qui je pense est un élément fondamental.

Pour revenir sur la partie équilibre, l'Alliance Industrie du Futur a établi récemment une position conjointe de l'industrie, indiquant qu'il y avait un cadre budgétaire contraint, que le monde industriel s'y sentait lié et qu'il avait pour attente que l'État soit raisonnable dans sa dépense publique et puisse fournir un cadre plus stable. Il ne fallait pas demander un allègement portant à la fois sur les taxes et les charges, mais essayer d'aller vers des mesures qui seraient stables pour les années à venir.

L'État ne doit pas trop s'affaiblir car l'attractivité est assurée aussi par des infrastructures et les facilités du service public. Un ingénieur qui vient des États-Unis, sera moins bien payé, mais il bénéficiera de l'école publique, des transports, etc. Le service public reste une donnée positive que l'on mettre en avant. Une entreprise qui arrive à besoin de trouver autour d'elle une logistique performante. C'est aussi notre force et c'est ce jeu d'équilibre que nous allons mener avec la liberté donnée à l'entreprise et des services publics costauds. N'oublions pas aussi la simplification et le droit à l'erreur institué récemment selon un champ assez large : fiscale ou RH. Effectivement tout cela doit être bien compris par les entreprises, les représentations patronales aideront à cette compréhension des nouvelles réformes que nous mettons en œuvre.

La séance est levée à seize heures dix.

46. Audition, ouverte à la presse, de M. Keith Carr, directeur juridique du Groupe LafargeHolcim, ancien cadre d’Alstom et de General Electric

(Séance du jeudi 29 mars 2018)

La séance est ouverte à seize heures trente.

M. Keith Carr s’exprime en anglais. Ses propos font l’objet d’une interprétation consécutive.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous auditionnions aujourd’hui M. Keith Carr dans le cadre d’une série d’auditions visant à mieux comprendre l’éventuel impact de la procédure engagée par le gouvernement américain à l’encontre d’Alstom en vertu du Foreign Corrupt Practices Act (FCPA).

Précédemment, nous avons auditionné M. Bruno Vigogne, chief compliance officer chez Alstom SA, et M. Pierre Laporte, ancien juriste du groupe Alstom.

Monsieur Carr, vous êtes juriste et avocat de formation. Vous avez débuté votre carrière dans un groupe britannique d’ingénierie puis dans un cabinet d’avocats comme spécialiste des activités de redressement d’entreprises.

En 1995, vous êtes entré chez ABB pour devenir directeur juridique pour toutes les activités britanniques d’ABB dans le secteur de l’énergie. Après la fusion de certaines de ces activités avec Alstom, vous avez pris en charge la direction juridique et les contrats de l’activité turbines à gaz d’Alstom pour le monde. Cette activité était basée à Baden en Suisse.

En 2004, vous avez été nommé directeur juridique adjoint de la branche « Énergie » d’Alstom, donc d’Alstom « Power », puis directeur juridique en 2005.

Le 1er avril 2011, vous êtes devenu directeur juridique de l’ensemble du groupe Alstom et ainsi rapportiez directement à M. Patrick Kron. Vous étiez en poste au moment du rachat de la branche « Énergie » d’Alstom par General Electric et avez été signataire du plaider coupable d’Alstom du 22 décembre 2014.

Vous êtes ensuite devenu un des directeurs juridiques de General Electric et vous êtes actuellement directeur juridique du groupe LafargeHolcim.

Notre commission d’enquête souhaiterait vous entendre sur quatre thèmes.

Premier sujet : nous aimerions que vous dressiez une chronologie précise et factuelle de la procédure du Foreign Corrupt Practices Act et des échanges entre Alstom et le Department of Justice (DoJ).

Quand avez-vous été informé que le DoJ avait lancé une enquête sur Alstom ? M. Laporte et M. Vigogne, anciens cadres d’Alstom, ont indiqué que M. Kron en avait été informé au début de l’année 2010. Confirmez-vous cette date ? Par qui et comment en a-t-il été informé ?

M. Fred Einbinder était directeur juridique du groupe Alstom de juillet 2006 à janvier 2011 ; vous l’avez donc remplacé. Selon M. Laporte, M. Einbinder aurait été licencié assez brutalement parce qu’il recommandait de coopérer avec les autorités américaines, ce que ne souhaitait pas M. Kron. Quelle était alors votre position quant à la nécessité ou non de coopérer avec le DoJ ?

Quand l’entreprise a-t-elle finalement accepté de coopérer avec le DoJ ?

Comment s’est déroulée cette coopération ? Combien de réunions ont eu lieu entre M. Kron et le DoJ aux États-Unis ? À quelles dates ? M. Laporte nous a parlé d’une réunion de travail qui est intervenue dès 2013. Est-ce exact ?

Quelles sont les dispositions personnelles des accords avec le DoJ concernant M. Kron, M. Poupart-Lafarge, M. Lainé, M. Marie et vous-même, dispositions qui auraient protégé de poursuites ou qui, au contraire, auraient réservé la possibilité de poursuites ?

Au cours de ces discussions avec le DoJ, avez-vous eu recours à la loi dite « de blocage » ?

Quel est le montant des frais d’avocats qui ont été à la charge d’Alstom, liés à la procédure dite de discovery avec le DoJ ?

La deuxième série de questions porte sur le fond et sur les faits de corruption chez Alstom.

En 2011 et en 2012, vous avez participé à une procédure avec la Banque mondiale qui s’est traduite en 2011 par le paiement d’une amende de 36,5 millions de francs suisses.

Des investigations ont été menées en profondeur par un cabinet américain, Winston and Strawn, qui ont pointé des phénomènes de corruption chez Alstom. Qui a commandé ces investigations ?

Quelles ont été les mesures prises par M. Patrick Kron pour remédier à ces mauvaises pratiques, connues de lui en 2011 et en 2012 ?

Par ailleurs, vous avez été juriste pendant vingt ans, puis chez General Courser d’Alstom Power, la division la plus sévèrement condamnée par la DoJ. Aviez-vous constaté un problème de corruption dans les appels d’offres ? Connaissiez-vous le rôle d’Alstom Prom devenu Alstom International Network ? Cette entité juridique servait à rémunérer les consultants ; elle était l’entité par laquelle s’organisait la corruption. Quand a-t-elle été fermée et qu’avez-vous fait pour remédier à la problématique de corruption chez Alstom ?

Vous avez été le juriste de M. Philippe Joubert, Président d’Alstom « Power » pendant de longues années et Président d’Alstom International Network. Quel rôle a joué M. Joubert dans la conception du système de paiement des consultants ?

Le troisième axe de nos questions porte sur le cas de Frédéric Pierucci.

M. Bruno Vigogne, ancien cadre d’Alstom, que nous avons auditionné, a mentionné une note diffusée au début de l’année 2013 dans laquelle il identifiait une trentaine ou une cinquantaine de personnes potentiellement « à risque », en indiquant la marche à suivre, les cabinets d’avocats américains à contacter, en leur rappelant leurs droits et obligations s’ils étaient arrêtés au cours de voyages et questionnés par les autorités américaines. Avez-vous eu connaissance de cette note ? Cette note a-t-elle été diffusée avant ou après l’arrestation de M. Pierucci ? Étiez-vous personnellement considéré comme « à risque » ?

Selon M. Laporte, M. Pierucci vous aurait demandé, peu avant son arrestation à New York, alors qu’il était à Singapour, s’il pouvait se rendre aux États-Unis, et vous lui auriez donné une réponse positive. Confirmez-vous ces faits ?

Quel était l’état des négociations avec le DoJ avant l’arrestation de Frédéric Pierucci, en avril 2013 ? Il semble que vous soyez allé le lendemain à New York rencontrer le DoJ, est-ce exact ?

Pourquoi Alstom n’a-t-il pas fait jouer l’assurance directors and officers du groupe au profit de Frédéric Pierucci ? Le directeur des assurances rapportait directement. Or, Frédéric Pierucci nous a indiqué qu’il vous avait téléphoné au moment de son arrestation et que vous lui avez fourni un avocat d’Alstom et non un avocat fourni par l’assurance directors and officers, ce qui a lui causé ensuite des difficultés pour se défendre. Est-ce exact ?

Le dernier volet de questions porte sur les discussions avec General Electric.

Votre nom est mentionné à plusieurs reprises dans la presse pour avoir été l’un des premiers négociateurs avec General Electric pour la partie Alstom, avec un autre cadre d’Alstom, M. Poux-Guillaume, qui dirigeait la division « Grid » d’Alstom. Est-ce exact ?

À quelle date les premiers contacts ont-ils été pris entre Alstom et General Electric relatifs à la vente d’Alstom « Power » à General Electric ?

Il a été dit que General Electric avait participé aux dernières réunions entre Alstom et le DoJ. La caution de General Electric a semblé nécessaire après le plaider coupable, donc après le 22 décembre. Pouvez-vous nous confirmer les faits ? La caution de GE aurait été nécessaire pour permettre à Alstom d’obtenir des délais de paiement exceptionnels de l’amende, celle-ci ayant été payée après le rachat de la branche « Power », c’est-à-dire fin 2015, soit un an après avoir été prononcée.

M. Kron a annoncé à ses actionnaires que l’amende serait payée par General Electric. M. Kron a-t-il pu penser que le DoJ accepterait le paiement de l’amende par un tiers et non par Alstom ? Des conseils ont-ils préconisé cette hypothèse qui s’est rapidement avérée impossible aux yeux du DoJ ?

Je vous rappelle que les témoignages devant les commissions d’enquêtes se font sous serment. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander, monsieur Carr, de prêter serment.

(M. Keith Carr prête serment en français.)

M. Keith Carr, directeur juridique du Groupe LafargeHolcim, ancien cadre d’Alstom et de General Electric. (Interprétation de l’anglais.) Merci de votre invitation.

Monsieur le président, votre exposé liminaire était exact, excepté le fait que j’étais directeur juridique de General Electric Power et non de la société General Electric en tant que telle.

Merci de m’avoir donné l’occasion de vous fournir des renseignements sur ces sujets et d’utiliser les services d’un interprète.

Je ne me souviens pas précisément de la date exacte à laquelle M. Kron a été informé du lancement d’une enquête par le Département de la Justice américain ; je crois qu’il s’agit du début de l’année 2010.

Le Department of Justice ne nous a pas invités à coopérer à l’enquête, nous avons été cités pour coopérer. À l’époque, M. Fred Einbinder était directeur juridique ; je n’étais donc pas directeur juridique et n’en ai pas informé M. Kron.

S’agissant de votre commentaire sur le licenciement assez brutal de M. Fred Einbinder pour non-coopération, à ma connaissance, nous nous sommes pliés aux termes de la citation. Notre cabinet d’avocats a produit les documents nécessaires afférents à cette citation. Ainsi que je l’ai compris par la suite, M. Einbinder était d’avis de coopérer davantage, au-delà des termes de la citation.

M. Kron a décidé de me nommer aux fonctions de directeur juridique à la place de M. Einbinder, car M. Kron souhaitait de plus amples renseignements sur le déroulement de l’enquête. À partir de ma nomination, nous avons coopéré pleinement avec le DoJ. La définition du terme « coopérer » avec le Department of Justice était assez floue. Nous pourrions dire qu’avant ma nomination, nous avons coopéré selon les termes et les obligations imposées par la citation. Après avoir fait appel à un nouveau cabinet d’avocats, il nous a été enjoint de participer plus activement à l’enquête, de fournir de nouveaux documents et de les classifier. Cela été défini comme une meilleure coopération.

Je n’étais pas au courant de réunions entre Patrick Kron et le Department of Justice. Il n’y a pas eu de réunions entre moi-même et le DoJ. En outre, je ne me suis pas rendu aux États-Unis pour participer à une quelconque réunion.

Vous avez évoqué des dispositions personnelles des accords du DoJ concernant MM. Kron, Poupart-Lafarge, Lainé, Romain Marie et de moi-même. À ma connaissance, de tels accords n’existent pas.

S’agissant de la loi de blocage, toute communication de documents devait être validée, ce qui fut fait par nos services juridiques en France.

M. le président Olivier Marleix. Par quelle autorité française faisiez-vous valider les documents transmis ? S’agissait-il du ministère de la Justice ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Il me semble qu’avant de produire ces documents aux États-Unis, il fallait que des autorités judiciaires – dont je ne connais pas le titre exact – en valident la communication.

Je n’ai pas en mémoire le montant exact des frais qui revenaient à la charge d’Alstom liés à nos conseils juridiques, mais il s’agit de dizaines de millions de dollars.

Le deuxième thème que vous souhaitez aborder porte sur les faits de corruption chez Alstom. Même s’il est exact qu’un accord ait été passé en 2012 avec la Banque mondiale, la somme de 36,5 millions de francs suisses ne concernait pas une procédure avec la Banque mondiale mais une procédure engagée par l’Avocat général de la Confédération helvétique.

J’ai compris que votre question concerne les enquêtes menées par le cabinet américain Winston and Strawn sur d’éventuels faits de corruption. Pendant près d’un an, ce cabinet composait le service juridique auprès du Department of Justice en charge de cette question. Par la suite, ce cabinet fut remplacé par le cabinet d’avocats Patton Boggs. Nous avons utilisé les conclusions des enquêtes menées par les deux cabinets pour remédier à des anomalies en lien avec des procédures ou des personnes physiques, voire d’autres encore. À partir de 2010, un observateur a été désigné en conformité avec les dispositions émises par la Banque mondiale. Il avait pour mission de suivre nos efforts de mise en conformité.

Par ailleurs, j’ai participé à deux réunions avec le Department of Justice pour débattre des mesures à prendre pour combattre une possible corruption. Une cinquantaine de mesures de vigilance ont été engagées. Elles portaient sur des comportements à identifier et sur l’octroi de contrats à des parties tierces. Alors en fonction, je rapportais à M. Patrick Kron, mais également au conseil d’administration. Au cours de réunions du conseil d’administration, nous avons débattu de l’ensemble des actions engagées et des efforts d’amélioration en cours. Tant Patrick Kron, le conseil d’administration que le comité exécutif étaient informés des actions que nous souhaitions entreprendre, auxquelles ils ont donné leur accord.

S’agissant de la régularité des appels d’offres, je n’ai personnellement pas constaté de faits de corruption. Il convient de garder à l’esprit qu’Alstom disposait d’un réseau de consultants externes pour l’aider dans ses démarches commerciales. Le groupe traitait des affaires dans 70 pays et employait plus de 90 000 personnes, mais n’avait pas mis en place de système de contrôle dans tous les pays où il souhaitait mener des activités commerciales.

Cela l’avait amené à employer des consultants externes pour l’assister. Avec le recul, je relève que certains des contrôles que nous avons instaurés ne se sont pas révélés totalement efficaces. Selon moi, les mesures prises par Alstom Prom n’ont pas été mises en place pour éviter des poursuites ou des problèmes liés à la corruption, elles étaient destinées à se prémunir contre la corruption.

Au début des années 2000, Alstom a sollicité des conseils juridiques pour contrôler les consultants externes, avec pour effet la mise en place d’un système central qui devait être respecté dans tous les pays où Alstom menait des activités. C’est ainsi qu’aucune décision ne pouvait être prise sans que le siège réalise un audit préalable et sans qu’il valide les opérations souhaitées. Alstom Prom était géré ou surveillé par notre département « Conformité » afin de s’assurer que tout conseiller employé soit contrôlé et agréé par le département d’audit préalable. Il fallait également que ce conseiller soit efficace dans son travail et que l’ensemble des services rendus soient certifiés par le département d’Alstom Prom.

Je ne connais pas les dates exactes de la fermeture d’Alstom Prom, mais celle-ci a fait partie de la procédure de plaider coupable. Je crois que les activités de la société ont été alors interrompues. Je ne connais pas exactement les suites qui ont été données.

Alstom a décidé de ne plus utiliser de parties tierces comme consultants commerciaux, car la société avait constaté que si leurs conseils étaient fondés, des problèmes se posaient néanmoins.

Depuis 2011, en tant que directeur juridique, j’ai constaté que les intentions et les mesures de la société visaient à une amélioration constante de la conformité. C’est ainsi que nous avons triplé les effectifs alloués au département « Conformité » pour atteindre un effectif de 35 employés. Nous avons également mis en place des systèmes et des opérations de contrôle.

J’en arrive au rôle de M. Philippe Joubert dans la conception du système de paiement des consultants. Je pense qu’il n’a joué aucun rôle. Avant 2009, le réseau international disposait déjà du département « Conformité ». Il réalisait du reporting séparé, incluant Interlegal. La validation et le contrôle des paiements faisaient partie des standards de conformité.

J’en viens au troisième thème portant sur le cas de M. Frédéric Pierucci.

Vous vous êtes référé à une note diffusée en 2013 dans laquelle M. Bruno Vigogne mettait en avant une trentaine ou une cinquantaine de personnes qui étaient identifiées potentiellement « à risques ». J’étais au courant de cette note, qui a circulé après l’arrestation de M. Frédéric Pierucci.

M. Pierucci a souhaité se rendre aux États-Unis. J’ai pris conseil auprès de notre équipe de juristes qui m’a informé que les enquêtes diligentées par les autorités américaines se situaient soit à un stade préliminaire, soit à un stade intermédiaire. J’ai informé M. Pierucci qu’à ce moment précis de l’enquête, le Department of Justice ne pouvait prendre de mesures à l’encontre ni de la société ni des individus. Il n’en demeure pas moins qu’à la surprise de la société et des avocats extérieurs un mandat d’arrêt a été délivré sous scellés à l’encontre de M. Pierucci.

À la question portant sur l’état des négociations avec le DoJ avant ou pendant l’arrestation de M. Pierucci, à ma connaissance aucune négociation n’a eu lieu.

Que ce soit le lendemain ou après, je ne me suis pas rendu à New York pour rencontrer le DoJ concernant M. Pierucci.

Pourquoi Alstom n’a-t-il pas fait jouer l’assurance directors and officers ? Que la société d’assurance paye ou non, la société Alstom avait pris la décision de régler les frais d’avocat pour soutenir les employés à l’encontre desquels des poursuites seraient engagées.

Je ne pense pas qu’il existe un quelconque conflit avec l’avocat de M. Pierucci. Nos avocats extérieurs ont fait appel aux services d’un avocat très réputé aux États-Unis qui, si mes souvenirs sont bons, était, dans ses fonctions antérieures, l’un des membres les plus haut placés du ministère public du Connecticut. Même si Alstom était d’accord pour payer les frais d’avocat de M. Pierucci, le service fut rendu pour le compte et le bénéfice de M. Pierucci, en aucun cas pour la société Alstom.

J’en viens au quatrième thème relatif aux discussions engagées avec General Electric.

J’ai fait partie d’une petite équipe qui a été impliquée dans la vente d’Alstom « Power » à General Electric. Les discussions ont débuté en février 2014. Une rencontre a eu lieu entre M. Kron et M. Reimelt une ou deux semaines avant que j’aie été contacté. Mon premier contact au titre de cette opération a eu lieu au mois de février 2014.

Votre dernière remarque ne semble pas contenir de question.

M. le président Olivier Marleix. Un article du New York Times, nous a-t-on indiqué, faisait état de la présence de General Electric lors d’une discussion sur le paiement de l’amende qui est intervenue après le 22 décembre, par conséquent, après la signature du plaider coupable et du deferred prosecution agreement.

Le fait est qu’au conseil d’administration d’avril ou de juin 2014, lorsque M. Kron présente la vente à l’assemblée générale, il a expliqué à ses actionnaires que General Electric réglerait l’amende alors même qu’il en ignorait le montant. Finalement, ce sont les actionnaires d’Alstom qui l’ont payée.

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Dans le cadre des négociations menées avec General Electric, nous avons négocié le fait que General Electric rachetait la branche « Énergie », ses créances et ses dettes, ainsi que d’éventuelles amendes.

General Electric a procédé à un audit préalable sur le montant de l’amende susceptible d’être requise par le DoJ. Cela dit, personne n’en connaissait le montant exact dans le cadre des négociations qui sont intervenues entre février et avril dans la mesure où les négociations avec le DoJ n’avaient pas débuté.

Lorsque les négociations ont commencé suivant le principe juridique qu’un justiciable ne peut être puni pour les faits commis par un autre justiciable, le DoJ a été d’avis qu’il revenait à Alstom de payer l’amende et non pas à General Electric.

De nombreux débats ont eu lieu entre le DoJ, Alstom et General Electric. Dans le cadre de notre accord commercial, General Electric était convenu de prendre en charge une éventuelle amende. Pour autant, les discussions n’ont pas été favorables à Alstom et le DoJ a informé Alstom qu’il devrait payer l’amende s’il signait le plaider coupable au mois de décembre 2014.

M. le président Olivier Marleix. Il est un principe de droit assez général selon lequel une amende doit être payée par la personne qui a commis l’infraction et non par un tiers. Aussi, sur quelle analyse juridique M. Kron s’est-il fondé pour expliquer à ses actionnaires que General Electric paierait l’amende ? A-t-il fait étudier juridiquement ce point ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Alstom Prom ou Alstom SA auraient pu être des sociétés américaines. General Electric procédait à l’achat de sociétés en son nom propre. Nous avions pris en compte le fait que General Electric acceptait, dans le cadre de son évaluation, le paiement d’une éventuelle amende. Alstom et nos avocats externes

– General Electric également, mais je ne peux faire de déclaration au nom et pour le compte de General Electric – ne s’attendaient pas à ce que le DoJ oblige Alstom à payer.

M. le président Olivier Marleix. Je reviens sur quelques points.

Je relève en premier lieu une question de vocabulaire. Le terme de « négociations » avec le DoJ a pu être employé parfois de manière impropre. J’aimerais que vous précisiez la chronologie de vos discussions avec le DoJ. De vos propos, je comprends que les premières réunions sont intervenues dans le cadre d’une enquête et que « la négociation » est une discussion visant à préparer le plaider-coupable ou le deferred prosecution agreement.

Je souhaiterais que vous procédiez à la synthèse des échanges, des contacts, des réunions, des convocations avec le DoJ dès votre prise de fonctions, dès 2010.

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) J’ai pris mes fonctions début 2011. Mes premières réunions avec le Department of Justice ont eu pour objet d’expliquer que j’avais pris mes fonctions et que la société souhaitait coopérer à l’enquête. J’ai encore participé personnellement à deux autres réunions, probablement en 2012 et 2013. Elles portaient sur l’amélioration du programme interne de conformité d’Alstom et sur la manière dont les enquêtes étaient perçues par la société.

Le DoJ a mené ses propres enquêtes fondées sur la documentation et les informations que nous leur avons fournies. Ce n’est qu’à la fin de 2014 que la DoJ nous a fait connaître son souhait de clôturer cette enquête. C’est ce que j’ai appelé précédemment « la phase de négociations ».

M. le président Olivier Marleix. À partir de 2011, vous-même et M. Kron aviez connaissance d’une enquête du DoJ sur plusieurs affaires de corruption.

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) C’est exact.

M. le président Olivier Marleix. Dès 2011, sur vos conseils et vos informations, M. Kron était en mesure de comprendre que la requête se conclurait au mieux par une amende dans le cadre d’un plaider coupable ou d’un deferred prosecution agreement.

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Nous n’avons pas eu connaissance des conclusions des enquêtes. Mais pour autant que nous nous tenions informés de l’enquête, il était raisonnable de penser qu’une amende devrait être payée.

M. le président Olivier Marleix. J’ai cru comprendre que le système qui a consisté à centraliser le recrutement des consultants procédait de votre volonté de compliance et de celle de M. Kron de limiter la déperdition de biens et de vérifier les contrats de recrutement des consultants. Vous nous avez dit que, selon ce système central, toutes les décisions étaient prises par le siège. M. Kron était-il au courant et donnait-il son accord personnellement à toutes ces opérations ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Ce système a été mis en place avant ma prise de fonctions en tant que directeur général du groupe Alstom. Il a été retenu, car il était connu pour être le meilleur système susceptible de contrôler des parties tierces.

Le système n’obligeait pas le siège social à prendre des décisions sur toutes les opérations. Il permettait à nos employés situés dans des pays étrangers de proposer des consultants externes avec lesquels travailler. Ces propositions d’embauche passaient ensuite devant le département « Conformité » qui vérifiait le curriculum vitae des candidats, leurs compétences et leurs capacités. Il procédait également à un dernier contrôle avant paiement des factures fournies et s’assurait que le service rendu correspondait aux contrats et aux paiements. M. Kron était informé de ce système qui constituait la façon la plus sûre de procéder. Mais ce n’est pas M. Kron en personne qui signait, par exemple, une facture ou un contrat de travail.

M. le président Olivier Marleix. M. Poupart-Lafarge était-il également au fait de cette organisation ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Il était au courant.

M. le président Olivier Marleix. Je souhaiterais revenir sur l’avocat de M. Frédéric Pierucci. J’ai cru comprendre qu’il travaillait parallèlement pour Alstom. À un moment donné, M. Pierucci s’est trouvé dans une situation difficile dans la mesure où, pour atténuer sa responsabilité personnelle, il avait besoin de documents prouvant la responsabilité collective des dirigeants d’Alstom. Son avocat ne lui a pas fourni les éléments dont il avait besoin, car il était dans une situation proche du conflit d’intérêts.

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Je ne pense pas qu’il y avait conflit d’intérêts. Cet avocat ne travaille pas pour le compte d’Alstom. Il a été engagé pour travailler uniquement pour le compte et le bénéfice de M. Pierucci. Je ne me souviens pas du nom du cabinet d’avocats, mais l’avocat doit être Stan Tardy.

Vous avez indiqué, monsieur le président, que la documentation demandée n’avait pas été fournie à M. Pierucci. Cela m’étonne quelque peu. La position de la société était très nette : Alstom avait décidé de payer les frais d’avocat de M. Pierucci. J’avais compris que nos avocats fourniraient l’ensemble de la documentation nécessaire à la défense de M. Pierucci.

M. le président Olivier Marleix. La situation a-t-elle pu évoluer à partir du moment où M. Perucci a plaidé coupable ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Au moment de son arrestation, nous avons payé pour préparer sa défense et pour payer son avocat, nonobstant un éventuel recouvrement des frais engendrés par le contrat directors and officers.

Après que M. Pierucci a plaidé coupable pour les infractions qu’il avait commises aux États-Unis, nos avocats américains nous ont conseillé de ne plus payer les frais liés à sa défense dans la mesure où le fait même pourrait être qualifié d’infraction.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Ma question portera sur les relations avec le DoJ et la coopération avec la justice quand celle-ci s’intéresse à des faits présumés de corruption ou des faits délictueux dans une entreprise.

Monsieur Carr, vous avez une longue expérience de la coopération judiciaire avec les autorités. De tout cela, que retenez-vous ? Y a-t-il des choses que vous ne referiez pas dans le cadre de votre coopération avec la justice ? Retirez-vous de cette expérience de bonnes et de mauvaises pratiques ?

Je vous interroge à ce sujet, car la commission a pour objectif de formuler des recommandations aux entreprises qui seraient confrontées en leur sein à des faits de corruption. Cela leur permettrait de mieux aborder cette découverte ainsi que les relations avec les autorités judiciaires pour prouver qu’elles sont de bonne foi, pour coopérer ou encore transmettre les documents demandés.

Selon vous, quelles sont les bonnes pratiques que vous avez observées et, à l’inverse, les pratiques qu’il faut absolument proscrire, qui ne font que nuire à l’entreprise et qui lui font courir un risque quasiment létal ? Ce peut être la clé de ces procédures judiciaires. Que diriez-vous à des entrepreneurs qui découvriraient des faits de corruption ou des faits qui devraient être dénoncés au sein de leur entreprise ? Que leur conseilleriez-vous pour avoir des relations avec la justice les plus efficaces possible, les plus protectrices pour l’entreprise et les plus morales ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Je commencerai par les plus mauvaises pratiques, qui consistent à commettre des infractions à la loi, à détruire des documents, etc. Il est certain qu’Alstom n’a pas procédé de cette manière. Autre mauvaise pratique : le manque de transparence.

Tout au contraire, une bonne pratique consiste à partager les faits découverts avec les autorités, et cela au moment même de la découverte des actes de corruption. Une société devrait commencer par prendre en main la situation en engageant des enquêtes internes, en traitant la question, en envisageant les remèdes à mettre en place et en partageant cette information avec les autorités en charge de la réglementation.

Une telle approche devrait limiter, voire pourrait faire disparaître la nécessité d’être cité devant la justice, comme ce fut le cas d’Alstom.

M. le président Olivier Marleix. M. Kron a déclaré le 1er avril 2015 devant la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale qu’il n’y avait aucun lien entre les discussions menées avec General Electric et les poursuites engagées par le DoJ, notamment parce que celles-ci auraient été postérieures à la discussion avec General Electric. M. Kron cite notamment une attestation d’un avocat américain, ancien procureur auprès du Département de justice, qui déclare : « En d’autres termes, il n’y a absolument aucun lien entre les discussions ayant mené à la transaction entre Alstom et le DoJ qui ont commencé à l’automne dernier… » – autrement dit, fin 2014 – « … et les négociations qui ont été menées entre Alstom et GE, qui les ont largement précédées. » – autrement dit, en février, mars-avril 2014.

M. Kron a joué sur les mots. Il emploie le terme de « discussions » entre Alstom et le DoJ. Confirmez-vous que des échanges, des discussions, des convocations ont eu lieu à partir de 2011 ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Je ne peux parler au nom de Patrick Kron à propos de citations ou de discussions menées avec le DoJ. Ces discussions sont, en effet, intervenues à ce moment-là dans le cadre des enquêtes menées et de nos efforts de conformité.

Je le réitère, c’est fin 2014 que le DoJ et Alstom ont commencé des négociations pour trouver une solution.

M. le président Olivier Marleix. Avez-vous à l’esprit les dates des réunions de M. Kron seul avec le DoJ ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Je n’ai pas accompagné M. Kron aux réunions, ni ne me suis rendu aux États-Unis. Il serait plus opportun de lui poser cette question. Je puis simplement vous informer qu’il a eu des contacts très informels au cours d’une conférence de l’OCDE. Personnellement, je n’ai pas participé à des réunions formelles avec le DoJ et M. Kron.

M. le président Olivier Marleix. Les réunions étaient-elles organisées via un cabinet d’avocats américains ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais) Les réunions auxquelles j’ai participé avec le DoJ ont eu lieu en ma présence et en présence de notre cabinet d’avocats américain, Patton Boggs.

M. le président Olivier Marleix. Les réunions que vous évoquez se sont-elles bien déroulées en 2012-2013 ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Je pense que la réunion à laquelle vous faites référence a eu lieu dans le courant de l’année 2013. Il convient d’ajouter que Patrick Kron participait à une réunion de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) où il s’est présenté en sa qualité de président d’Alstom au chef du Foreign Corrupt Practices Act. À cette occasion, il a évoqué la question de la coopération.

M. le président Olivier Marleix. M. Vigogne nous a indiqué que le montant de l’amende de 772 millions de dollars avait été plutôt considéré comme une bonne nouvelle. Il avait craint un montant bien plus élevé, avoisinant le milliard de dollars.

Avez-vous considéré que le montant de 772 millions de dollars ne constituait pas une trop mauvaise nouvelle ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Il ne s’est agi en aucun cas d’une bonne nouvelle. À mon avis, le montant de l’amende était très élevé. Je pense que nos conseils américains n’attendaient pas qu’il soit aussi élevé.

Je ne peux pas m’exprimer au nom ou pour M. Vigogne qui a pensé qu’il s’agissait d’une bonne nouvelle. En tout cas, la société Alstom n’était pas satisfaite.

M. le président Olivier Marleix. Lorsqu’il a décidé la vente de la branche « Power » à General Electric en février, mars-avril 2014, M. Kron savait qu’une enquête était menée par le DoJ depuis au moins 2011 et qu’elle risquait de se conclure par une amende. Êtes-vous d’accord avec cette affirmation ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) De février à avril 2014, M. Kron était au courant qu’une enquête était menée et qu’il était possible qu’il devrait payer une amende.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Monsieur Carr, des éléments vous laissent-ils penser que la justice américaine ait agi et poursuivi Alstom pour d’autres raisons que les faits de corruption sur lesquels elle disposait d’éléments ? Par exemple, des sujets de nature économique auraient-ils pu influencer la justice américaine ou pensez-vous, à l’inverse, que la justice américaine et les procureurs américains sont indépendants ? Pensez-vous qu’ils ont agi et poursuivi Alstom depuis les années 2010 exclusivement sur des bases factuelles, en fonction des preuves qu’ils détenaient et d’une investigation strictement judiciaire, qui n’avait de considération autre qu’une investigation judiciaire ?

M. le président Olivier Marleix. Je rappelle que cette partie de la justice n’est pas indépendante. Il s’agit du Department of Justice c’est-à-dire un ministère.

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Je ne suis pas au courant de fondements juridiques autres ou de faits découverts au cours de l’enquête judiciaire. La procédure menée par le DoJ est totalement légale et normale. Je pense qu’aucun élément économique n’a été pris en compte.

M. le président Olivier Marleix. À quel moment le comité d’audit d’Alstom a-t-il été informé de toutes ces procédures ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Avant 2011, je pense qu’il était au courant, mais je ne puis vous l’assurer avec exactitude dans la mesure où je ne faisais pas partie de ce comité ni du conseil.

Après ma nomination, je faisais partie de ce comité d’audit comme du conseil. Le comité d’audit a été informé de toutes les enquêtes que nous avons diligentées, de l’ensemble des remèdes et des procédures mises en place. Par la suite, ces actions ont été transférées ou transmises au comité de durabilité et d’éthique. Ce comité distinct a été mis en place pour s’assurer que le travail que j’avais fourni ou que j’étais en train de mener était correct et relevait de bonnes pratiques d’un point de vue légal et de la conformité.

M. le président Olivier Marleix. J’aurais souhaité un éclaircissement sur le contrat d’assurance de protection de la direction. Il ne couvrait pas les agents pour des fautes susceptibles de recevoir une qualification pénale personnelle. Il les couvrait uniquement en cas de poursuites liées à l’activité de l’entreprise, mais sans imputation personnelle. Pourquoi donc ce contrat d’assurance n’a-t-il pas pu bénéficier à M. Pierucci ?

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Ces contrats d’assurance concernent la direction de la société, les directeurs et les directeurs adjoints, les cadres, non la société en soi. Par conséquent, ces contrats ne couvrent ni les frais liés aux enquêtes ni la défense de la société, son objet principal est de couvrir les frais de défense de la direction et des cadres de la société. Il n’en reste pas moins que le contrat d’assurance ne couvre pas les frais que je viens d’évoquer pour les cadres ou la direction de la société au moment où la culpabilité de la personne en question est constatée par un tribunal ou que la personne signe un plaider coupable, c’est-à-dire qu’il reconnaît sa culpabilité.

M. le président Olivier Marleix. Tant que la personne nie les faits, elle est protégée. Si elle plaide coupable ou si elle signe un deferred prosecution agreement, elle ne l’est plus.

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Le plaider-coupable concernait la société, non l’individu. Le contrat directors and officers couvre la personne et le paiement de ses honoraires jusqu’au moment où elle reconnaît sa culpabilité et est condamnée.

J’appelle votre attention sur le fait qu’en tant que société nous avons payé les frais de défense, d’avocats, nonobstant l’acceptation du contrat d’assurance de payer les frais engagés.

M. le président Olivier Marleix. Cela n’incite pas à la vertu. L’entreprise a notamment plaidé coupable s’agissant du contrat signé en Indonésie, même si M. Pierucci a signé imprudemment un document sans en référer à quiconque. Nous parlons du même contrat et des mêmes faits. Si des personnes ne sont plus couvertes par le contrat d’assurance dès lors qu’elles reconnaissent les faits, elles ne sont pas incitées à coopérer avec la justice, mais plutôt tentées de nier les faits. C’est tout le contraire de ce que nous souhaitons en matière de lutte contre la corruption.

M. Keith Carr. (Interprétation de l’anglais.) Je comprends votre point de vue.

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie, monsieur Carr, d’avoir répondu à nos questions.

La séance est levée à dix-huit heures.

47. Audition, ouverte à la presse, de M. Patrick Kron, président de Truffle Capital, ancien président-directeur général d’Alstom, de M. Olivier Labesse, de l’agence de communication DGM et de M. Robert Luskin, avocat américain, assistés de M. Hughes Schmitt, de l’agence DGM.

(Séance du mercredi 4 avril 2018)

La séance est ouverte à dix-sept heures quinze.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons aujourd’hui M. Patrick Kron, ancien président-directeur général d’Alstom.

Monsieur Kron, vous avez été entendu à trois reprises par l’Assemblée nationale sur la cession de la branche « Énergie » d’Alstom, Alstom « Power », à General Electric (GE). Nous n’allons pas vous demander de dérouler à nouveau, pour la quatrième fois, le film de cette vente. Ce que nous savons, objectivement, c’est qu’il ne reste pas grand-chose du Meccano inventé à l’époque par le gouvernement.

À titre personnel, je ne cherche pas, au travers des travaux de cette commission, à savoir si la vente d’Alstom « Power » à GE était une bonne ou une mauvaise solution. Je laisserai mes collègues vous interroger à ce sujet. Je cherche plutôt à comprendre dans quelles conditions l’État, en l’occurrence le ministre de l’Économie, a pu autoriser cette opération au titre des investissements étrangers en France. La procédure suivie est pour une grande part à la source des polémiques qui ont entouré ce dossier. La nécessité d’une telle autorisation, prévue à l’article L. 151.3 du code monétaire et financier était justifiée, en raison des enjeux, qui sont loin d’être minces : il s’agit de la sécurité nationale – avec nos 58 réacteurs nucléaires – et de la défense – l’entreprise était fournisseur de nos quatre sous-marins lanceurs d’engins et du Charles de Gaulle. L’État a-t-il été en mesure de défendre ses impératifs lors de cette vente ? C’est pour moi une question centrale.

Au terme de nos investigations, qui ont débuté il y a plusieurs mois, j’ai sept questions à vous soumettre.

Premièrement, s’agissant de l’initiative de la cession à GE, vous avez livré à la représentation nationale deux versions en apparence contradictoires. Le 20 mai 2014, devant la commission des affaires économiques de l’Assemblée, vous déclariez : « Lorsque j’ai vu le ministre début mars, j’avais déjà dîné avec le président de GE (…). Le président de GE ayant évoqué la possibilité d’une coopération, je l’ai prié de me donner la possibilité d’y réfléchir. » Dans cette première version, c’est donc M. Jeffrey Immelt qui prend l’initiative. Puis, le 11 mars 2015, devant la même commission, vous dites : « Pensez-vous que je n’ai pas d’abord envisagé des solutions françaises nous permettant de nous maintenir sur le siège du conducteur ? Je n’en ai pas trouvé et c’est la raison pour laquelle j’ai pris l’initiative d’entrer en contact avec des groupes comme Siemens ou GE. » Nous aimerions une clarification et une version définitive, si je puis dire.

Toujours à ce propos, plusieurs journalistes ont écrit que M. Poux-Guillaume avait été mandaté pour établir un premier contact à l’été 2013. Est-ce exact ? Bouygues aurait eu un premier contact avec GE dès l’été 2012. En avez-vous été informé ? Enfin, qui, et à quelle date, a été informé en premier, au sein du Gouvernement et de la Présidence de la République, de vos discussions avec GE ? Apparemment pas le ministre de l’économie, M. Montebourg.

Deuxièmement, pour ce qui est de la cession elle-même, M. Montebourg, ministre de l’économie, apprend par Mme Gaymard lors de la visite d’État de François Hollande aux États-Unis, les 10 et 11 février 2014, le projet de rachat d’Alstom « Power » par GE. Il vous a demandé de venir le voir pour vous interroger sur ce sujet début mars. Selon sa version, vous lui avez menti en niant ce projet. Pourquoi n’avoir pas été transparent ce jour-là ? Je me demande vraiment d’ailleurs comment vous avez pu imaginer que le ministre de l’économie vous donnerait l’autorisation de vendre au titre de la procédure d’autorisation des investissements étrangers en France, dans un secteur touchant à la défense et à la sécurité nationale, alors que, c’est ainsi qu’il raconte l’avoir vécu, vous vous étiez payé sa tête à ce point ? Cela reste un vrai mystère à mes yeux !

Ma troisième question porte sur les relations avec le DoJ, le Department of Justice des États-Unis. Devant la commission des affaires économiques de l’Assemblée, le 15 avril 2015, M. Fasquelle, vice-président de notre commission d’enquête, vous a interrogé sur « les coïncidences entre le calendrier judiciaire et celui de la vente d’Alstom à GE », vous reprochant de balayer trop souvent d’un revers de main la question de l’éventuelle pression que les enquêtes auraient fait peser sur votre décision. Cette réflexion n’est pas si farfelue, puisque M. Emmanuel Macron l’a partagée devant la commission des affaires économiques. À d’autres occasions vous avez parlé de « complotisme » et même, je vous cite, d’« obscénité absurde ». En réponse à M. Fasquelle, vous avez lu une note de votre avocat, qui tend à démontrer que la vente était antérieure à l’épisode avec le Department of Justice, donc que la pression de ce dernier était matériellement impossible. Je cite : « Le Department of Justice n’a eu connaissance de l’accord envisagé entre GE et Alstom que par les informations publiées par l’agence Bloomberg le 23 avril 2014. À cette date, nous n’avions pas encore entamé la moindre discussion avec le Department of Justice sur une possible transaction…. En d’autres termes, il n’y a absolument aucun lien entre les discussions ayant mené à la transaction entre Alstom et le Department of Justice, qui ont commencé à l’automne dernier, soit en septembre 2014, et les négociations qui ont été menées entre Alstom et GE qui les ont largement précédées. » Nos collègues ont alors compris ce que vous vouliez qu’ils comprennent : l’affaire avec le Department of Justice aurait été postérieure à la vente, donc sans lien de cause à effet.

La réalité est tout autre, ce que nous aurions pu comprendre à l’époque. Nous avons auditionné M. Bruno Vigogne, ancien directeur général délégué – Ethics and Compliance Officer – d’Alstom SA et M. Keith Carr, ancien directeur juridique, et nous avons appris que c’est depuis 2010 que le Department of Justice avait ouvert une enquête pour corruption et Alstom était depuis lors « cité » pour coopérer. Vous-même ainsi que le conseil d’administration saviez donc, depuis 2010, que cela se terminerait, au mieux, par une amende. Il y a eu ensuite une phase d’investigation dite de discovery et M. Carr a participé à plusieurs réunions avec le Department of Justice. Pourquoi donc, de votre part, ce qui ressemble à un mensonge devant la commission des affaires économiques ? Je comprends que la pression morale soit difficile à évaluer. Mais pouvez-vous vraiment réfuter que la perspective d’une amende qui aurait pu approcher le milliard de dollars – elle s’est élevée finalement à 772 millions – était effectivement une forme de pression sur Alstom, dont le point faible était alors la trésorerie qui, de mémoire, s’élevait à 1,5 milliard d’euros ? Pourquoi, d’ailleurs, avoir demandé un délai de paiement à la justice américaine qui exige habituellement un paiement dans les dix jours si vous n’aviez pas de problème de trésorerie ? Comment expliquer une telle clémence, puisque vous avez obtenu que le paiement de l’amende soit renvoyé à la vente à GE ? Question troublante, qui me paraît nécessiter des éclaircissements. D’autre part, à partir de quand General Electric est-il présent aux réunions avec le Department of Justice ? Le DPA – deferred prosecution agreement – signé avec le Department of Justice le 22 décembre 2014 mentionne General Electric alors que l’opération de cession n’est pas terminée.

En quatrième lieu, vous n’avez pas toujours été d’une grande clarté sur l’amende, à commencer par son montant. Devant la commission des affaires économiques le 1er avril 2015 vous parlez de 600 millions d’euros. En réalité, l’amende prononcée le 22 décembre 2014 était de 772 millions de dollars – j’ai vérifié le cours du change, il n’explique pas cette différence. Dans les comptes d’Alstom, on retrouve un paiement de 722 millions d’euros. Pourquoi cette sous-estimation de 122 millions d’euros ? Vous avez d’abord annoncé à vos actionnaires que GE allait assumer le paiement de cette amende, ce qui, au passage, rendait cette cession plus intéressante qu’avec Siemens. Et puis finalement que non, que le DOJ refusait… Qui est le conseil juridique qui vous a laissé croire que vous pourriez ainsi transférer le paiement de l’amende à un autre, sans que la justice américaine s’en offusque ?

En cinquième lieu, je reviens sur le sort de M. Frédéric Pierucci. Mme Natalia Pouzyreff, vice-présidente de la commission d’enquête, et moi-même avons rencontré M. Pierucci dans sa prison en Pennsylvanie et passé près de quatre heures avec lui. D’abord, avez-vous, à titre humain, personnel, un regret à propos de la situation de ce collaborateur qui paye comme le lampiste pour les faits sur lesquels Alstom a plaidé coupable ? La différence, monsieur Kron, c’est que vous êtes ici avec nous, tandis que lui est au trou pour trente mois au total. Pourquoi avez-vous procédé à son licenciement pour « abandon de poste » alors qu’il était incarcéré ? L’avocat qui lui a été fourni par Alstom ne s’est-il pas trouvé en conflit d’intérêts ? M. Pierucci avait besoin, pour minimiser la responsabilité personnelle, de renvoyer sur celle d’Alstom, ce qui n’était pas envisageable puisque le rôle de l’avocat était de protéger Alstom. Dès les premiers jours de son incarcération, M. Pierucci a demandé à Alstom une copie du rapport que vous aviez vous-même commandé auprès du cabinet Winston and Strawn en 2010, qui aurait permis de l’innocenter sur le contrat Taharan. Pourquoi ne lui avez-vous jamais transmis ? Il nous a chargés de vous le demander.

Sixièmement, s’agissant des faits de corruption pour lesquels Alstom a plaidé coupable, vous avez déclaré le 1er avril 2015 devant la commission des affaires économiques qu’ils étaient « anciens » et « antérieurs » à votre prise de fonction. En réalité, le DPA et le plaider-coupable font référence à des faits récents. De nombreuses autres enquêtes sont ouvertes dans d’autres pays, sur la période pendant laquelle vous étiez en responsabilité, à propos de l’organisation du recrutement des consultants, organisation que vous avez vous-même mise en place. N’avez-vous pas le sentiment d’avoir été un peu négligent, ou même présomptueux en pensant que cela ne rattraperait jamais l’entreprise ?

Enfin, ma septième et dernière question porte sur le coût de l’opération qui, je l’avoue, m’a un peu surpris. Une notice de l'Autorité des marchés financiers (AMF) relative à l’offre publique de rachat d’actions, qui a permis de redistribuer aux actionnaires le produit de la cession de la branche « Power » d’Alstom, fait état pour la transaction d’un coût de 300 millions d’euros. Il s’agit de la taxe sur les opérations financières, de 0,2 % à l’époque, soit 27 millions d’euros, le reste couvrant le paiement des conseils. M. Poupart-Lafarge nous a donné par courrier la liste de ces conseils : neuf cabinets d’avocats, une banque d’affaires, Rothschild, et deux agences de communication, DGM et Publicis. Pouvez-vous nous indiquer, si vous l’avez en mémoire, la ventilation de ces « coûts » entre les différents intervenants ? J’ai également posé la question par écrit à M. Poupart-Lafarge. Pouvez-vous nous confirmer que les actionnaires d’Alstom n’ont pas été les seuls à payer pour vendre, et que l’acquéreur, GE, a au moins déboursé les mêmes sommes à ses banquiers, ses avocats, ses conseils en communication ? Dans ce cas, on arriverait à des coûts de transaction de 600 millions d’euros. Ne vous paraissent-ils pas complètement exorbitants ?

Monsieur le président Kron, vous allez vous exprimer devant une commission d’enquête, donc sous serment. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance le 17 novembre 1958, je dois maintenant vous demander de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, et rien que la vérité. Veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure ».

(M. Patrick Kron prête serment.)

M. le président Olivier Marleix. Je vous donne donc la parole pour une introduction générale, brève, comme vous me l’aviez demandé, puis pour répondre à mes questions, avant que nous engagions le débat.

M. Patrick Kron. Je m’appelle Patrick Kron, j’ai une formation d’ingénieur et, après avoir passé cinq ans au ministère de l’industrie puis quinze ans chez Pechiney, j’ai rejoint le groupe de transformation de minéraux Imerys pendant cinq ans, avant de devenir en 2003 directeur général puis, très rapidement, président-directeur général d’Alstom. À l’époque, le groupe se trouvait dans une situation critique. Ma première réunion a été avec les banquiers, qui m’ont dit que, faute d’un plan de redressement crédible et complet, ils arrêteraient de soutenir le groupe. Nous avons alors mis en place un plan très complet, avec des changements d’organisation, des cessions d’actifs, de lourdes restructurations. Ainsi, en deux ans, les effectifs sont passés de 110 000 à 60 000 personnes. Nous avons fait appel aux actionnaires par une double augmentation de capital et procédé à un refinancement global du groupe. Il fallait relever en même temps de nombreux défis. Mais, grâce à l’effort de tous, y compris de l’État, qui a pris temporairement 20 % du capital, ce plan a permis à Alstom de sortir de l’ornière et de redevenir profitable en 2006. Comme prévu, l’État a cédé sa participation et Bouygues est alors devenu l’actionnaire principal, en portant progressivement sa participation à 30 %. Au passage, le contribuable n’a pas eu à se plaindre de cette opération, puisque l’État a revendu dix-huit mois plus tard pour 2 milliards d’euros ce qu’il avait payé un peu moins de 800 millions, soit une plus-value de 150 %.

Une fois acquis ce retour à l’équilibre, Alstom a connu une phase de croissance sur des marchés porteurs. Nous en avons profité pour renforcer notre portefeuille en acquérant une société dans le domaine de l’éolien, où nous n’étions pas implantés ; pour racheter à Areva, avec Schneider Electric, les activités de réseau que nous avions été obligés de revendre pendant la crise ; pour renforcer la recherche-développement comme par exemple dans l’éolien offshore, qui a conduit à créer une nouvelle usine en France.

Ensuite, Alstom a subi l’impact de la crise économique mondiale comme nombre d’autres entreprises, même si un carnet de commandes bien rempli nous a permis de voir arriver la vague et de la subir avec un peu de décalage. Mais cette difficulté conjoncturelle s’est combinée avec des tendances de fond très négatives pour notre groupe. D’une part, le marché européen de la production d’énergie thermique – gaz, charbon, nucléaire – s’est complètement effondré. Dans ce domaine où Alstom avait une position forte, la demande a migré vers les émergents, dans un contexte de prix très dégradés et de concurrence asiatique très forte. En Europe, la demande résiduelle s’est déplacée vers les énergies renouvelables, domaine dans lequel, malgré les efforts entrepris, le groupe restait assez faible par rapport à ses concurrents. La deuxième tendance négative pour le groupe est que, dans ce nouvel environnement, les clients ne voulaient pas seulement des offres pour les centrales électriques, mais recherchaient également des financements correspondants. C’était là un désavantage concurrentiel grave par apport à General Electric, qui s’appuyait sur GE Capital, Siemens avec Siemens Bank, et les concurrents japonais et chinois appuyés par des banques qui proposaient des financements imbattables. En un mot, Alstom n’avait plus la taille critique pour se battre contre des concurrents devenus trop puissants. Nous en avons tiré la conclusion que le statu quo était dangereux, et exploré des solutions pour nous renforcer dans le secteur de l’énergie, sans renoncer à la maîtrise de ces activités. Elles n’ont pas abouti et c’est pourquoi je me suis tourné – et je vous prie de croire que cela a été douloureux pour moi qui, pendant dix ans, me suis battu pour sauver puis développer Alstom – vers l’adossement d’Alstom Énergie à des groupes ayant la taille critique pour assurer l’avenir de cette activité. Les discussions ont montré la complémentarité évidente que nous avions avec GE, dont la stratégie avait évolué vers moins de services financiers et plus d’industrie. Des fuites dans la presse, le 23 avril 2014, ont mis ce projet prématurément sur la place publique, sans que les explications nécessaires aient pu être données aux parties prenantes et avec les réactions en chaîne que vous connaissez. Ce projet, ajusté à la demande des pouvoirs publics en accord avec Alstom et GE, a été adopté par les actionnaires fin 2014 et mis en œuvre fin 2015, après approbation par la trentaine d’autorités de la concurrence concernées.

Après ce rappel historique – bref, je l’espère – je voudrais faire trois remarques. D’abord, c’est la quatrième fois que je viens – je croyais que c’était la troisième, mais, témoignant sous serment, je ne voudrais pas donner une mauvaise impression de départ... De toute façon, cela ne changera rien à mon propos. Deux années se sont écoulées depuis la réalisation de cette opération. Chaque jour passé a conforté la pertinence de l’analyse selon laquelle le statu quo faisait courir un risque au groupe. Voyez les difficultés que connaissent aujourd’hui des groupes tellement plus puissants que ne l’était Alstom Énergie. Le président de GE a d’ailleurs reconnu qu’ils avaient, au moment de la cession, largement surestimé l’évolution du marché. On imagine facilement la catastrophe que nous aurions subie si nous n’avions pas fait cette opération. Les faits m’ont donné raison sur la nécessité d’agir.

Ils m’ont donné raison également en ce qui concerne le choix du partenaire. Dans un métier comme celui d’Alstom, on ne peut pas se contenter de dire qu’on a un problème, il faut en même temps proposer la solution. Bien entendu, on la recherche dans une stricte confidentialité, sinon les clients arrêtent immédiatement d’acheter : ce qui était un problème devient un danger mortel. Contrairement à ce qui a été dit par des responsables incompétents, il ne s’agissait pas de vendre en cachette, mais de proposer une solution qui laissait à d’autres toute possibilité d’en proposer des alternatives : les accords avec GE le prévoyaient explicitement, moyennant, comme c’est habituel dans ce cas, le paiement d’une indemnité de rupture de 1,25 %. Effectivement, Siemens et Mitsubishi firent une offre alternative. Un comité d’administrateurs indépendants au sein du conseil d’administration l’a examinée attentivement et l’a rejetée à l’unanimité, considérant qu’elle était moins intéressante pour Alstom sur le plan social. Le projet de GE a ensuite été soutenu par 99 % des actionnaires et une majorité des syndicats.

Mon dernier point introductif porte sur l’incroyable rumeur – une « rumeur d’Orléans » – propagée par certains qui ne trouvaient pas d’argument rationnel pour combattre le projet. En substance – et l’on retrouvera certains de ces éléments dans les questions posées, monsieur le président – j’aurais vendu à la demande et sous la pression de la justice américaine pour me protéger de poursuites à mon encontre. Je le répète solennellement et sous serment : je n’ai jamais subi quelque pression que ce soit, je n’ai jamais été exposé à aucun chantage de quelque juridiction que ce soit. Je répète : je n’ai jamais été soumis à quelque chantage, je n’ai jamais subi quelque pression que ce soit, ni des Américains, ni d’aucune autre juridiction. Je n’ai bénéficié et continue à ne bénéficier d’aucune protection que ce soit, aucune. Ces insinuations sont infondées, elles sont insultantes à mon égard comme à l’égard de l’ensemble des administrateurs qui ont soutenu à l’unanimité ce projet pour les raisons que je viens d’évoquer.

Puisque vous avez bien voulu me le permettre, monsieur le président, je compléterai ce propos par une courte vidéo de Robert Luskin.

Est projetée une vidéo de l’avocat américain Robert Luskin dont la déclaration en anglais est sous-titrée en français dans les termes suivants :

Bonjour, mon nom est Robert Luskin. Je suis avocat à Washington et associé dans le cabinet international Paul Hastings. Je pratique le droit commercial depuis plus de 35 ans d’abord comme procureur au Department of Justice (DoJ) américain et depuis plus de trente ans comme avocat représentant de grandes entreprises. Je suis aussi professeur de droit à l’Université de Georgetown où je donne un cours sur la lutte anti-corruption. Ma spécialité est d’intervenir sur les sujets liés aux dispositions de la lutte contre la corruption mises en œuvre par le DoJ et j’ai représenté des entreprises dans quatre des dix plus importantes transactions jamais conclues avec le DoJ.

En tant qu’avocat, j’ai l’obligation éthique et professionnelle de dire la vérité et c’est ce que je fais aujourd’hui.

On m’a demandé de commenter les rumeurs malveillantes selon lesquelles le DoJ aurait fait pression sur Alstom pour vendre l’essentiel de ses actifs à General Electric en contrepartie de quoi le DoJ aurait accepté de ne pas engager de poursuites à l’encontre des dirigeants d’Alstom. Je peux dire sans équivoque qu’il n’y a littéralement aucune vérité dans ces rumeurs.

De mon expérience, tant au DoJ qu’en tant qu’avocat, je n’ai jamais vu de cas où le DoJ aurait tenté d’user de son influence pour intervenir dans une transaction commerciale. Il est aussi important de préciser qu’à cette période il n’y avait pas de discussions engagées sur une éventuelle transaction entre Alstom et le DoJ. Ces discussions ont commencé six mois plus tard. À l’époque, nous étions toujours dans le processus d’enquête avec échanges et transmissions des faits sous-jacents. Lorsque le DoJ a eu connaissance de l’opération envisagée avec General Electric, ils n’ont exprimé que deux préoccupations.

Premièrement, ils voulaient être assurés que les mesures de conformité qu’Alstom s’engagerait à prendre seraient poursuivies par General Electric.

Et deuxièmement, ils voulaient vérifier que l’opération n’avait pas été structurée de manière à soustraire les actifs d’Alstom hors de la portée du DoJ, de sorte que si une transaction était finalement conclue, Alstom et ses actionnaires seraient responsables à l’égard du DoJ de sa conduite antérieure.

Ensuite il est important de noter que la transaction intervenue avec le DoJ plus de six mois plus tard stipule clairement que personne n’a reçu quelque forme de protection que ce soit en vertu de cet accord entre Alstom et le DoJ. De plus, l’accord avec le DoJ dont les négociations ont commencé six mois après l’annonce de l’opération avec General Electric, en octobre 2014, n’était pas subordonné à la conclusion de ladite opération.

Soyons absolument clairs : Il n’y a aucun fait de nature à étayer ces rumeurs. Le DoJ ignorait l’existence de négociations entre Alstom et General Electric et n’a donc joué aucun rôle dans celles-ci. Les négociations entre Alstom et le DoJ ont commencé six mois après que l’opération ait été publiquement divulguée. À aucun moment le DoJ n’a donné quelque immunité que ce soit à aucun manager d’Alstom et ne l’a pas fait depuis.

Je voudrais également ajouter avec force qu’en tant qu’avocat autorisé à pratiquer aux États-Unis, j’ai un devoir de loyauté envers Alstom et seulement envers Alstom et non pas ses managers. Si quelqu’un m’avait proposé de sacrifier les intérêts d’Alstom afin de protéger certains de ses managers, j’aurais été éthiquement obligé de divulguer cela au conseil d’administration d’Alstom et de refuser de m’engager sans un tel schéma. Si je l’avais fait, j’aurais subi les conséquences professionnelles de tels actes et notamment me serais vu interdire d’exercer mon métier d’avocat.

M. le président Olivier Marleix. Revenons à mes questions.

Je trouve que vous contribuez vous-même à entretenir une version plus que romancée de la réalité en considérant qu’il y aurait eu un chantage des autorités judiciaires à votre égard, avec la menace de poursuites personnelles – menaces personnelles qui existent toujours, aux États-Unis et pas seulement.

Mais là n’est pas la question. Cette question, elle a été posée par Daniel Fasquelle et par d’autres lors de vos précédentes auditions à l’Assemblée nationale. D’abord, vous aviez connaissance de la procédure dès 2010-2011, avec la perspective d’une amende car c’est ainsi que se terminent toutes les affaires de corruption aux États-Unis. En 2008, Siemens avait eu une amende de 800 millions, et vous saviez très bien à partir de 2010 qu’Alstom risquait une amende qui, selon vos collaborateurs, pouvait atteindre un milliard de dollars. On n’est pas passé loin, et M. Vigogne nous a dit – sous serment comme vous – estimer qu’à 782 millions, le groupe ne s’en était pas si mal tiré.

M. Patrick Kron. C’est une opinion.

M. le président Olivier Marleix. Est-ce que la perspective d’une telle amende n’a pas constitué une pression sur votre décision, vu ce qu’était la trésorerie d’Alstom au moment où elle est intervenue ?

M. Patrick Kron. Je vais répondre aux questions, monsieur le président, mais, suite aux propos de l’avocat du groupe, interlocuteur quotidien des autorités judiciaires pour ce qui est des échanges entre Alstom et le Department of Justice, je voudrais dire que je ne romance rien : je lis la presse, les déclarations de l’ancien ministre de l’économie, M. Montebourg, qui dit en substance, outre que je suis un menteur, un traître et un corrompu, et que je n’étais plus en état de diriger l’entreprise compte tenu de la pression physique qui s’exerçait sur moi. Je vous remercie d’avoir balayé d’un revers de main cette hypothèse. Une opération de stratégie industrielle que je considère avoir, in fine, sauvé des milliers d’emplois en France et des dizaines de milliers d’emplois dans le monde serait devenue une forfaiture : je l’aurais faite pour me protéger. Dans cette forfaiture, j’ai réussi à attirer le conseil d’administration, 99,2 % des actionnaires et la majorité des syndicats ! Écartons donc cette version !

Une deuxième version, tout aussi fausse, mais moins insultante à mon égard, consiste à dire qu’il s’exerçait une pression des autorités non sur ma personne à proprement parler, mais une pression économique sur l’entreprise qui aurait conduit à la cession à GE.

Monsieur le président – et pardonnez-moi si une erreur sur le change m’a conduit à un certain moment à parler de 600 millions plutôt que de 700 millions d’euros ; cent millions, c’est beaucoup d’argent, je le reconnais, même si, sur une transaction de 12,4 milliards, c’est quand même de second ordre – croyez-vous vraiment qu’on réalise une opération de 12 milliards pour régler une amende de 700 millions ? À ce propos, M. Vigogne a estimé que nous nous en étions bien sortis ; pour ma part j’ai trouvé que nous avions été sévèrement traités. Il est vrai qu’à cette époque les amendes infligées par le Department of Justice doublaient d’une année sur l’autre. D’autre part, je rappelle qu’au moment de notre discussion avec les Américains, la trésorerie d’Alstom était de 2,3 milliards et non de 1,5 milliard ; c’est pareil, mais vous m’avez repris pour 100 millions, permettez-moi de vous reprendre pour 800 millions.

M. le président Olivier Marleix. Avec des flux négatifs.

M. Patrick Kron. Bien sûr, et j’y répondrai. Mais je voudrais terminer sur ce point. En fait, on essaye de créer un lien entre deux phénomènes indépendants : une enquête judiciaire aux États-Unis et une cession d’entreprise pour des raisons stratégiques que j’ai rappelées. Or nous avions 2,3 milliards de trésorerie, mais aussi 1,35 milliard de lignes de crédit non utilisées, ce qui est vérifiable, et nous avions annoncé la vente de certains actifs non stratégiques pour 750 millions, que nous avons perçus quelques mois plus tard. Non, non, non, nous n’avons absolument pas fait cette opération pour répondre à une pression directe sur moi-même ou je ne sais qui, ou pour des pressions économiques. Ce sont deux phénomènes indépendants, j’y reviendrai dans un instant.

J’en viens à vos questions.

Qui a pris l’initiative de la cession à GE ? Je suis venu ici trois fois, les choses sont claires : c’est moi qui ai demandé, par l’intermédiaire de M. Poux-Guillaume, à rencontrer M. Immelt, faute de solution qui nous aurait permis de garder la main sur les activités de notre secteur énergie, pour étudier la possibilité de coopérer et d’intégrer notre activité énergie au sein du groupe General Electric. C’est à mon initiative. La rencontre s’est déroulée un dimanche soir – le 9 février, à vérifier. Par le hasard de nos calendriers respectifs, j’ai rencontré le lendemain matin le président de Siemens et nous avons eu un échange du même type. Il est donc exact que j’ai eu recours à M. Poux-Guillaume, responsable des activités réseau d’Alstom, car dans une vie antérieure, il avait été en contact avec des personnes qui, chez GE, s’occupaient de stratégie ou d’acquisitions. Quant à M. Bouygues, je ne sais pas s’il a eu des contacts avec General Electric. Je ne serais pas surpris qu’il y ait des contacts entre un grand chef d’entreprise français et une grande entreprise internationale.

M. le président Olivier Marleix. Et les contacts avec M. Poux-Guillaume à l’été 2013, est-ce exact ?

M. Patrick Kron. Je ne peux pas le confirmer. À vrai dire, je n’en sais rien. Mais nous avons passé toute l’année 2013 à réfléchir aux différentes solutions possibles, et General Electric est un animal assez visible dans le secteur de l’énergie. J’ai peut-être dit à l’occasion à Poux-Guillaume : « Demande à tes collègues de General Electric ». J’ai vu tout le monde, et j’ai commencé par les solutions dans lesquelles nous aurions pu garder la main. Est-ce que vous croyez que je ne suis pas allé au Japon discuter avec Mitsubishi, que je n’ai pas rencontré tous les acteurs français ? Mais quand on discute avec GE ou Siemens, le poids relatif des partenaires n’est pas du même ordre.

Ensuite, qui ai-je informé, qui n’ai-je pas informé, demandez-vous. D’abord, M. Montebourg semble avoir dit qu’il tombait des nues et qu’il découvrait qu’Alstom avait des problèmes par le plus grand des hasards. C’est quand même bizarre ! M. Montebourg a commandé une étude au cabinet allemand Roland Berger sur la situation d’Alstom et ses perspectives. Il m’a d’ailleurs demandé – lui ou son directeur de cabinet, je ne me souviens plus – de rencontrer mes équipes. Puis, l’anecdote vaut la peine d’être racontée, quelques semaines plus tard il y a eu une fuite et un article dans Les Échos, racontant que Bercy avait commandé une étude sur Alstom. Cela a mis une pagaille noire, monsieur le président, pour ne pas utiliser un terme plus senti. Pour nos actionnaires, le cours d’Alstom a dévissé. Et ce ne fut pas le pire : ce sont surtout nos clients qui se sont dit qu’une telle étude, cela voulait dire que nous n’allions pas bien et se sont demandés s’il fallait continuer à travailler avec nous. Il faut bien voir que quand vous achetez des yaourts dans un supermarché, si un beau matin il fait faillite, vous allez acheter vos yaourts ailleurs. Mais quand vous vous engagez dans un contrat pluriannuel comprenant la maintenance sur vingt ans, que l’entreprise – en l’occurrence Alstom – ait un problème ne vous laisse pas indifférent. J’ai donc rencontré M. Montebourg début mars pour lui dire à quel point j’étais mécontent de ces fuites. Il a, contre toute évidence, nié en être l’origine. Peu importe. Je n’ai pas menti à M. Montebourg. Et puisque nous sommes entre nous, je vais vous raconter une petite anecdote sur le personnage. Le hasard – la poisse – fait que j’ai rencontré M. Montebourg après être parti d’Alstom. Après une conversation assez désagréable, en nous quittant je lui ai demandé – pardonnez les termes – « s’il avait l’intention de continuer à m’emmerder ». Il m’a répondu : « Dans cette affaire, il nous faut des boucs émissaires. » Sachez, monsieur le président, que je n’ai pas l’intention d’être le bouc émissaire de qui que ce soit.

Pour reprendre le calendrier, j’ai rencontré M. Montebourg, qui était parfaitement informé des difficultés d’Alstom. C’était tout début mars – je suis prudent, je ne voudrais pas me faire reprendre sur les dates ! Je n’ai pas, alors, fait état du dîner que j’avais eu avec M. Immelt, car ce dernier avait conclu par « je réfléchis et je reviens vers vous ». Il est effectivement revenu vers nous, de mémoire, le 13 mars, pour dire qu’il était prêt à discuter. Nous avons signé le 14 mars un accord de confidentialité avec General Electric et nous avons commencé les discussions à New York le 24 mars. Nous venions de nous mettre d’accord sur l’ensemble des éléments quand a eu lieu la fuite par l’agence Bloomberg le 23 avril. Donc, M. Montebourg a effectivement appris de Mme Gaymard que j’avais dîné avec M. Immelt le dimanche soir et que nous avions évoqué la possibilité de faire quelque chose ensemble. Il a pris acte de mon idée et il est revenu un mois plus tard en disant qu’il était prêt à y donner suite. Je n’ai pas menti ni nié l’existence d’un projet qui n’existait pas encore.

Ensuite, me demandez-vous, comment pouvais-je imaginer que le ministre de l’économie donnerait l’autorisation de cession ? Simplement parce que c’était un bon projet, monsieur le président. Par rapport à un statu quo dont on voit mieux encore aujourd’hui qu’il aurait conduit à un désastre sans nom, je ne vois pas pourquoi le Gouvernement aurait refusé ce projet. Je ne me suis pas « payé sa tête » car je ne me permettrais pas de me payer la tête d’un ministre.

M. le président Olivier Marleix. Le contrôle des investissements étrangers est un sujet d’importance. Il est d’actualité en France, en Europe et aux États-Unis également. Vous faites état de la personnalité parfois provocatrice, parfois peu agréable à votre égard, de M. Montebourg. Mais il était dans son rôle de ministre de l’économie. La loi lui confie cette mission, et c’est au cœur de notre enquête, de contrôler les investissements étrangers en France dans les secteurs stratégiques. À l’évidence, l’entretien des turbines de nos 58 centrales nucléaires, des sous-marins lanceurs d’engin (SNLE) et du Charles-de-Gaulle ne sont pas des sujets mineurs. Il était tout à fait légitime que le ministre exerce la mission que la loi lui confie.

M. Patrick Kron. Mais bien entendu, monsieur le président. Pardonnez-moi de vous interrompre, mis je ne sous-estime absolument pas le rôle de l’État dans ce dossier. Le nœud du problème vient de ce que des fuites se sont produites avant que l’on puisse organiser correctement l’information des parties prenantes, notamment du gouvernement. Je parle toujours sous serment : la dernière partie de la réunion avec M. Immelt, qui a précédé de quelques heures les fuites a été consacrée à savoir qui allait voir qui. M. Immelt allait voir le Président de la République, qui allait parler au Premier ministre, au ministre de l’économie, au président d’EDF, etc. Comprenez ce point fondamental que le jour où j’annonçais que j’étais en discussion pour la cession de l’activité « Énergie » d’Alstom, on ne vendait plus rien, c’était fini. C’est tout ou rien : ou on ne discute pas ou on offre une solution. Mon échéance pour avoir cette solution était la communication qui devait avoir lieu sur les comptes d’Alstom entre les 8 et 10 mai. On s’est fait prendre de vitesse par cette fuite, dont je ne suis évidemment pas à l’origine, qui a déclenché un psychodrame que je comprends en partie, puisque les gens n’étaient pas informés alors que notre intention était qu’ils le soient.

M. le président Olivier Marleix. Donc, vous confirmez que, lorsque vous voyez M. Montebourg début mars, vous démentez l’information que Mme Gaymard lui a donnée et vous dites qu’il n’y a pas de discussion en cours.

M. Patrick Kron. Je ne peux pas répéter les termes exacts que j’ai utilisés, je ne m’en souviens plus. Mais lorsque j’ai vu M. Montebourg, je n’avais aucune discussion en cours avec quiconque. (M. le Président marque son scepticisme.) Vous savez, monsieur le président, dîner avec quelqu’un, ce n’est pas lui donner les clés. J’avais dîné avec M. Immelt et je lui avais dit : est-ce qu’on peut faire quelque chose d’intelligent ensemble ? Il m’a répondu : j’y réfléchis et je reviens vers vous. Si l’on veut appeler cela une négociation, c’est une conception un peu large de ce qu’est une négociation.

J’en viens aux relations avec le Department of Justice. J’ai essayé de répondre aux commentaires complotistes, dont je considère en effet qu’ils sont obscènes et absurdes. Une enquête a été engagée en 2010. Est-ce que j’en étais informé ? Si je ne suis pas informé de l’ouverture d’une enquête des autorités judiciaires américaines, mieux vaut que je change de job ! Évidemment, j’étais informé.

M. le président Olivier Marleix. Je vous fais remarquer cependant que vous n’avez jamais dit à la représentation nationale que vous aviez connaissance de cette enquête ancienne.

M. Patrick Kron. C’était une enquête en cours. Je ne connaissais rien sur le fond. Quand l’enquête a été lancée, on nous a dit qu’il y avait trois filiales américaines sur lesquelles portaient des soupçons d’actes illégaux et qu’on voudrait que nous communiquions l’ensemble des informations nécessaires pour que les autorités se fassent une opinion à ce sujet. Nous avons dû livrer des centaines de milliers de documents et cela a pris un certain temps. Lorsque j’ai discuté avec GE, nous n’avions entamé aucune discussion que ce soit avec le Department of Justice.

Est-ce que j’étais au courant du risque potentiel d’une amende ? Oui bien sûr, quand une enquête est ouverte, on craint une amende si l’on est jugé coupable ou si l’on transige parce qu’on vous explique que vous l’êtes. À cette époque, peut-être que X ou Y considérait que le montant était moindre que ce qu’il anticipait, mais pour ma part, je pensais que cela nous coûterait sensiblement moins cher. Je me suis trompé, cela arrive à beaucoup de gens, dont moi.

Nous avons entrepris les discussions avec le DoJ plusieurs mois plus tard, fin septembre, ou début octobre – c’est la date indiquée par M. Luskin – à propos d’une transaction, qui a été finalement conclue. Je ne vois pas en quoi j’ai menti à la commission de l’Assemblée. Il est parfaitement clair et public, car toutes les délibérations du DoJ le sont, que des enquêtes ont commencé en 2010 et se sont étendues jusqu’à la fin de 2014.

En ce qui concerne le paiement de l’amende, vous avez l’air de considérer qu’il y a là derrière quelque chose de trouble et de bizarre. Ce n’est ni trouble ni bizarre, monsieur le président. Entre-temps, nous avions conclu une transaction avec General Electric qui devait se traduire par le versement à Alstom de pas mal de milliards. Nous avons demandé aux autorités judiciaires de décaler le paiement, ce qu’ils font très classiquement, monsieur le président, contrairement à ce qu’on dit. Des entreprises qui étaient en situation difficile ont même eu des années pour régulariser leur situation. Je ne pense pas que le DoJ ait pour objectif de mettre à terre une société dont il sollicite le versement d’une amende. Nous leur avons dit que nous allions recevoir prochainement une somme importante, que nous allions utiliser pour payer l’amende.

M. le président Olivier Marleix. Si ce n’était pas un problème, pourquoi ne pas avoir payé dans les dix jours, comme le demandait le DoJ ? Pourquoi avoir eu besoin de faire citer General Electric comme caution en quelque sorte ?

M. Patrick Kron. GE n’était absolument pas caution. Si la transaction ne s’était finalement pas faite, nous aurions trouvé un autre moyen de payer. Pendant le temps où la négociation s’est faite, notre activité commerciale a été extrêmement mauvaise, avec un cash-flow négatif – lequel, entre parenthèses, selon les accords que j’avais négociés, a été intégralement payé par GE. Nous avions donc une pression sur la trésorerie en raison de cet accord et nous avons demandé au DoJ d’attendre pour que nous les payions avec les milliards de la transaction plutôt que de devoir nous tourner vers les banques pour le faire, et il a accepté. Il est clair que si, pour une raison ou une autre, l’opération ne s’était pas faite avec GE, nous aurions dû régler l’amende comme prévu.

M. le président Olivier Marleix. Et qu’avez-vous à dire sur la présence de représentants de GE aux réunions avec le DoJ ?

M. Patrick Kron. Je n’ai pas d’informations personnelles à ce sujet. Je ne suis pas sûr qu’il y en avait, pour être franc. Mais je peux éclaircir ce point.

M. le président Olivier Marleix. C’est le Wall Street Journal qui en fait état.

M. Patrick Kron. Alors, si le Wall Street journal l’a dit… Mon avocat m’a dit qu’ils n’étaient pas présents.

M. le président Olivier Marleix. Vous avez le droit de manier l’ironie…

M. Patrick Kron. Je ne le fais pas, monsieur le président.

M. le président Olivier Marleix. …mais ce qui est certain, c’est que dans le plaider-coupable que vous avez signé le 22 décembre 2014, General Electric est cité. Mais GE n’était pas totalement étranger à cette discussion avec le DoJ, comme vous semblez le dire, de façon assez hautaine.

M. Patrick Kron. Totalement étranger, monsieur le président.

M. le président Olivier Marleix. Non, pas étranger. GE est cité dans le plaider- coupable et le DPA signés tous deux le 22 décembre.

M. Patrick Kron. Quatre accords l’ont été, monsieur le président.

M. le président Olivier Marleix. GE y est cité.

M. Patrick Kron. C’est possible. Effectivement, nous vendions cette activité d’Alstom à GE, même si au moment de la négociation avec le DOJ, l’accord n’était pas consommé.

Pour que les choses soient claires, le plaider-coupable d’Alstom SA, la société mère, portait sur deux points : une tenue incorrecte des livres comptables et des contrôles insuffisants.

M. le président Olivier Marleix. Vous ne répondez pas à la question. GE est cité dans le DPA, le deferred prosecution agreement de la société Alstom Grid du 22 décembre 2014. On évoque le fait que « la compagnie GE a l’intention d’acquérir Alstom, etc. ». GE était bien partie prenante. Le DoJ ne l’aurait pas cité dans l’accord si GE n’était pas associé, pour confirmer au moins leur intention ultérieure. C’est une chose évidente, mais qui mérite d’être dite sereinement et de façon compréhensible par tous.

M. Patrick Kron. Mais vous en tirez… Bon, OK.

Une autre question est le paiement de l’amende par les actionnaires d’Alstom. Comment peut-on imaginer que GE aurait pu payer l’amende ?

D’abord, l’amende ne constituait pas une question spécifique. L’accord entre GE et Alstom prévoyait que tous les éléments de l’actif et du passif liés à Alstom Energie relevaient de GE, tous les actifs et passifs liés à la branche Transport relevaient d’Alstom. L’affaire du DOJ entrait dans le passif lié à l’énergie qui relevait de la responsabilité de GE. Il n’y a pas eu de traitement particulier de l’amende. Il se trouve qu’à l’extrême fin de la discussion avec le DOJ, celui-ci a dit que, dans le cadre de la transaction qu’il était prêt à passer avec nous, il fallait que nous renoncions à cette clause de transfert de l’amende à GE. C’est arrivé à la dernière minute. Est-ce que cela m’a fait plaisir ? Pas vraiment. Je me suis posé la question de savoir si, oui ou non, je signais cet accord. J’avais la possibilité de ne pas le signer et de laisser la procédure se poursuivre. J’ai considéré qu’il était dans l’intérêt d’Alstom de signer.

Quel impact cela a-t-il eu sur l’accord avec GE ? Dans une opération d’un montant de plus de 12 milliards, il y a un certain nombre de plus et un certain nombre de moins. L’amende a été un gros moins ; mais il y a eu un certain nombre de plus, ce qui fait que, l’un dans l’autre, leur cumul représentait 1 % à 2 % du montant total. C’est pourquoi j’ai dit à l’assemblée générale des actionnaires que le deal n’était pas fondamentalement modifié par cet événement. Les actionnaires n’ont pas semblé m’en tenir trop rigueur, puisqu’ils ont approuvé la transaction à 99,2 %.

M. le président Olivier Marleix. Lorsque vous dites à vos actionnaires que l’amende pénale infligée à Alstom SA comme personne morale sera payée par GE au titre du poste « divers » du passif d’Alstom « Énergie », avez-vous l’assurance que ce sera possible en droit ? L’avez-vous fait vérifier par votre excellent avocat américain ?

M. Patrick Kron. Je ne sais pas qui a fait quelles vérifications – mais on reparlera des honoraires des avocats : nous n’en manquions pas ! Nous avons considéré qu’effectivement c’était possible, et mon avocat M. Luskin, excellent avocat en effet, a été tout aussi surpris que nous quand il a appris le refus des autorités d’un paiement par GE.

Or GE a déterminé le prix qu’il était prêt à payer en tenant compte des plus et des moins annexes à l’opération. Je ne sais pas quelle valeur il a attribué au risque juridique de l’amende, mais il va de soi que, quand on vend une maison, le prix n’est pas le même s’il y a une hypothèque ; dans ce cas il y avait une hypothèque. Le prix de rachat proposé par GE aurait été différent s’il n’avait pas inclus ce passif potentiel. Au total, vous pouvez soutenir, et je ne vous contredirai pas sur ce point, que les actionnaires d’Alstom SA ont, en quelque sorte, payé deux fois, c’est vrai. Mais vu le vote qu’ils ont émis, je pense qu’ils ne m’en ont pas vraiment tenu rigueur. En tout cas, l’amende n’a pas été traitée différemment de tous les actifs et les passifs liés à la branche « Énergie ». Encore une fois, j’aurais pu dire que je n’acceptais pas cette clause et que je poursuivais la procédure. Nous en avions parfaitement la possibilité dans le cadre de l’accord avec General Electric.

S’agissant maintenant de la situation de M. Pierucci, vous avez évoqué l’aspect humain. C’est très clair, le sujet est très sensible et très douloureux, pour M. Pierucci au premier chef, mais aussi pour l’ensemble de ses collègues et des dirigeants de la société, à commencer par moi-même. À partir de son arrestation, qui nous a surpris et choqués, nous avons fait tout ce qu’il était possible de faire pour l’aider à se défendre. Nous avons proposé de recourir à un avocat de très haut niveau et, contrairement à ce qui a été dit, parfaitement indépendant d’Alstom et qui n’avait à rendre compte qu’à M. Pierucci. Nous avons pris en charge les coûts correspondants. Nous avons proposé de payer la caution pour sa libération, mais les procureurs l’ont refusé. Nous avons dû interrompre cette prise en charge et mettre fin à son contrat de travail quand il a plaidé coupable. En effet, le droit des sociétés, aux États-Unis, ne permet pas de continuer à défendre et à payer un salarié quand il reconnaît qu’il est coupable de violation de la loi. Je le répète, c’est une situation très difficile, très douloureuse, très sensible. Je considère avoir, dans un cadre juridique contraint, agi au mieux de ce que je pouvais faire dans ce domaine.

M. le président Olivier Marleix. Les faits pour lesquels il a plaidé coupable sont les mêmes que ceux pour lesquels Alstom a ensuite plaidé coupable. Une fois cela fait, n’y avait-il pas moyen de lui accorder une réparation sur le paiement de ses frais et sur les conditions de son licenciement ?

M. Patrick Kron. Alstom SA a plaidé coupable pour contrôle insuffisant et pour écritures comptables fausses, puisque nous avions enregistré de manière erronée une somme qui s’est avérée correspondre au versement d’un pot-de-vin. Je le répète, j’ai fait tout ce qu’il était possible de faire pour aider M. Pierucci, que je connais et dont il est clair qu’il n’a absolument rien fait dans cette affaire pour son intérêt personnel. En tout cas, personne n’a jamais mis M. Pierucci en cause pour quelque élément que ce soit de ce type. J’ai fait ce qu’il était possible de faire. Nous ne pouvions ni maintenir son contrat de travail ni payer les frais de sa défense.

M. le président Olivier Marleix. Je comprends la décision que vous avez dû prendre dans l’urgence. D’autres entreprises ont vécu une situation similaire. Mais ce que vous ne pouviez faire dans l’urgence, vous pouviez le faire après. Vous avez signé un plaider-coupable et le DPA le 22 décembre 2014, vous êtes resté le PDG d’Alstom jusqu’en 2016. Pourquoi n’avez-vous pas essayé de régler la question de son licenciement dans de bonnes conditions avec son nouvel employeur, GE, auquel il avait été transféré si je ne m’abuse, et a posteriori, de régler la question des honoraires d’avocat ? Il me semble que cela aurait été la moindre des élégances à titre humain et personnel.

M. Patrick Kron. Il n’y a pas eu de possibilité de traiter positivement ce sujet. Ce n’est pas faute d’avoir essayé. Je crois comprendre qu’il y a, aujourd’hui, un contentieux juridique entre M. Pierucci et General Electric.

M. le président Olivier Marleix. Cela aurait pu être réglé à l’amiable. Vous n’êtes pas intervenu pour que ce le soit ?

M. Patrick Kron. J’ai recherché les solutions d’un accord. Il n’est pas intervenu.

Sur les questions de corruption, monsieur le président – nous parlons depuis un moment, je ne voudrais pas qu’on oublie la logique industrielle de cette opération et je m’aperçois que c’est parfois le cas…

M. le président Olivier Marleix. On ne l’oublie pas, mais je ne voudrais pas vous garder jusqu’à 23 heures. Nous découvrons des choses intéressantes sur la procédure, qu’on n’avait pas forcément évoquées jusque-là. Mais s’il faut rester jusqu’à 23 heures pour parler de choix industriels, nous le ferons bien volontiers.

M. Patrick Kron. À votre disposition.

Sur les phénomènes de corruption, je voudrais, si vous le permettez, expliquer de nouveau de quoi il s’agit. Lorsque vous faites appel à un avocat extérieur, alors que vous avez 250 juristes à l’intérieur de la société, ce n’est pas pour corrompre un juge. Quand vous faites appel à une société de communication, alors que vous avez vos propres équipes de communication, ce n’est pas pour corrompre des journalistes. Faire appel à des consultants extérieurs pour nous appuyer sur un dossier, et cela à la marge car plus de 95 % des forces en action sont celles de l’intérieur, n’est pas en soi répréhensible. Il s’agit là d’un gros projet, comme il n’y en a pas si souvent dans ce pays, et nos forces propres ne peuvent couvrir entièrement ce type de contrat. Le recours à des consultants n’a donc rien en soi d’illégal, sauf si l’on cherche à faire faire ou si on laisse faire par ces consultants des choses que l’on ne veut pas faire soi-même. C’est la raison pour laquelle nous avons mis en place un système très lourd et très centralisé pour contrôler ce qui se passait. Un contrat suspect ou sur lequel il y a eu un acte illégal, c’est un contrat de trop ; cinq, dix contrats de ce type, ce sont des contrats de trop. Mais pendant la période où j’étais à la direction générale d’Alstom, nous avons signé plusieurs dizaines de milliers de contrats pour 250 à 300 milliards d’euros.

Comment faire alors ? Nous affichons un objectif de tolérance zéro et d’application partout dans le monde, des lois et règlements relatifs au commerce international. Nous mettons en place des procédures que, jour après jour, mois après mois, j’ai renforcées. Nous vérifions, par des audits extérieurs, la moralité de la personne avec laquelle nous allons travailler, si l’argent qu’on lui verse correspond à ce qu’était sa mission. Et, je crois que M. Vigogne a eu l’occasion de le dire, on se dote de moyens de plus en plus lourds pour réaliser ces contrôles. C’est ce que nous avons fait. Y a-t-il des « trous dans la raquette » sur des dossiers anciens ? Oui. Si quelques cas plus récents ont été mentionnés, la raison en est simple : nous avons commencé à travailler sur les flux, pour ne pas créer de nouveaux problèmes, donc sur les nouveaux contrats de consultants dans tel ou tel pays. Une fois assurés que le filtre mis en place pour le recrutement de ces consultants était efficace, nous avons, dans un deuxième temps, contrôlé les paiements. Les dossiers les plus récents correspondent aux derniers paiements sur des contrats anciens, auxquels nous avons mis fin systématiquement.

M. le président Olivier Marleix. Je ne sais pas ce que vous appelez « ancien ». Nous n’avons pas la même définition. Il y a quatorze ou quinze enquêtes en cours concernant Alstom, vous plaidez coupable et il y a déjà eu trois condamnations. Pour le métro de Budapest, contrat signé en 2006 si je ne m’abuse, deux enquêtes sont en cours, au Royaume-Uni et en France. Une enquête est aussi ouverte en France pour un contrat de livraison de locomotives au Kazakhstan en 2010, en 2008 pour le projet Taharan…

M. Patrick Kron. Ce contrat, de mémoire, a été signé en 2004.

M. le président Olivier Marleix. C’est le dernier paiement, effectivement.

M. Patrick Kron. C’est cohérent avec ce que je viens de vous dire sur les paiements.

M. le président Olivier Marleix. Ce que le juge pénal retient, en France, ce sont les derniers versements, dans la limite de quinze ans. Au-delà il y a prescription. En 2007, c’était en Lettonie. Bref, tout cela n’est pas si ancien que vous semblez le dire. Cela fait un volume d’opérations assez inédit pour une seule entreprise. Je reconnais que le marché était très difficile, et qu’à une époque l’entreprise a dû se battre. Vous vous êtes battus.

M. Patrick Kron. Je vous remercie de le reconnaître, mais cela n’explique absolument pas les faits dont vous parlez. Notre politique constante a été la tolérance zéro. Je ne voudrais pas que la lecture de cette liste donne le sentiment qu’il existe un problème systémique. C’est l’inverse. Nous avons centralisé le contrôle. Quand vous avez envie de tricher, mettre la procédure de contrôle à côté de votre bureau n’est pas la chose à faire ! Dans ce cas, on a plutôt tendance à décentraliser en disant : débrouillez-vous, je ne veux rien savoir. Chez nous, c’est l’inverse. Nous avons considéré que, dès que quelqu’un voulait prendre un consultant, le risque pour la renommée d’Alstom et le risque financier étaient trop importants, et nous voulions donc pouvoir contrôler.

En ce qui concerne ensuite les coûts de la cession, même si je ne vois pas quel est le lien direct avec ce qui nous occupe, je peux dire que nous avons travaillé avec deux banques d’affaires et non une comme l’a dit mon éminent successeur Henri Poupart-Lafarge, soit la banque Rothschild et Bank of America Merrill Lynch. Nous avons eu recours à un certain nombre d’avocats car, de mémoire, la seule table des matières de l’accord entre Alstom et GE fait quarante ou cinquante pages. L’accord était complexe et, de plus, il fallait établir un dossier pour passer devant chaque autorité de la concurrence dans de nombreux pays. Cela a été coûteux. Le chiffre de 300 millions de frais figure dans un rapport de l’AMF sur l’offre publique de rachat d’actions. En fait, il s’élevait entre 250 et 300 millions, mais comme dans ce rapport les chiffres sont en milliards, on a arrondi à 0,3 milliard, ce qui donne 300 millions. De mémoire, c’était plus près de 250 que de 300 millions. Sur cette somme, l’ordre de grandeur des honoraires est de 100 millions, dont 20 % pour les deux banques d’affaires et 80 % pour les avocats. Les 150 et quelques millions qui restent correspondent à des frais de tous ordres, en majorité des impôts et taxes.

M. le président Olivier Marleix. Vous nous confirmez que General Electric a payé de son côté le même montant.

M. Patrick Kron. Ils ne l’ont pas dit, mais étant donné le nombre d’avocats que nous avions face à nous, sauf à avoir très bien négocié avec eux, ils ont payé encore plus cher. Cent millions d’honoraires c’est énorme, mais sur une opération aussi complexe de 12 milliards, je ne sais pas si c’est vraiment atypique.

M. le président Olivier Marleix. Vous n’avez pas cité les agences de communication. Elles se contentent de miettes, sans doute.

M. Patrick Kron. Vu les montants en jeu, on peut parler de miettes, en effet.

M. le président Olivier Marleix. Deux points encore. D’abord, Bouygues est devenu votre actionnaire de référence à partir de 2012. À cette époque, les espoirs de Martin Bouygues sur l’alliance entre le nucléaire et le béton ne se sont pas réalisés, il cherche à se désengager ; un nouvel acteur est entré sur le marché des télécommunications et il cherche des liquidités, vend un certain nombre d’actifs et ne participe pas à l’augmentation de capital d’Alstom que vous réalisez en 2012. Avez-vous le sentiment que Bouygues était prêt à vous soutenir durablement dans votre combat pour la survie d’Alstom ou l’attitude de votre actionnaire de référence vous a-t-elle engagé à envisager l’avenir différemment, par réalisme ? J’ai cru lire quelque part que vous aviez informé Martin Bouygues de vos intentions le 23 avril 2014, soit le jour même où l’agence Bloomberg a publié sa dépêche. Conformez-vous ces dates ?

M. Patrick Kron. Non. Monsieur le président, merci de cette clarification. Bouygues est entré au capital d’Alstom en 2006 et a été un excellent actionnaire, j’avais une relation très confiante avec Martin Bouygues. Le mythe selon lequel c’est lui qui m’a envoyé au casse-pipe est contraire à la réalité.

M. le président Olivier Marleix. Au casse-pipe ! N’employez pas des mots qui font de la réalité une sorte de fantasmagorie. Bouygues pouvait dire : je souhaite me désengager, trouve-toi un autre actionnaire de référence.

M. Patrick Kron. Tel n’a pas été le cas. M. Bouygues a été auditionné par la commission. Je n’ai pas lu les détails de ses propos, je m’en excuse, mais il a dû vous dire que, sur toutes ces opérations avec General Electric, il a déclaré dès le premier jour qu’il s’engageait à soutenir ce que le conseil d’administration d’Alstom trouverait bon et à voter dans ce sens et il l’a fait par écrit. Il voulait éviter la critique, qu’on n’aurait pas manqué de lui faire, qu’il cherchait à privilégier l’intérêt de l’actionnaire par rapport à celui de l’entreprise.

M. le président Olivier Marleix. À partir de quand l’avez-vous informé de vos contacts avec GE ?

M. Patrick Kron. Martin Bouygues a rencontré M. Immelt le 13 mars. Celui-ci, avant de revenir vers nous pour dire qu’il était prêt à discuter, voulait vérifier ce qu’il en était avec l’actionnaire principal, ce qui est classique.

M. le président Olivier Marleix. Bouygues détenait 28 % ou 29 % des actions. Cela fait quelle valeur en capital ?

M. Patrick Kron. Cela dépend à quel moment. Bouygues avait 30 % du capital. La petite augmentation de capital en 2012 pour financer l’achat de Transmashholding a fait diminuer très peu sa part. Bouygues a dû passer une provision pour dépréciation de l’actif de 1,5 milliard en 2013. En spéculant un peu, je dirai que la valeur des actions d’Alstom dans ses livres devait être de 2 à 3 milliards.

M. le président Olivier Marleix. Je souris un peu en vous entendant dire qu’il s’agit de 3 milliards, mais qu’il ne s’en occupe pas et qu’il laisse faire le conseil d’administration d’Alstom en toute confiance. Il vous laisse décider de tout, il n’a aucune idée et n’anticipe rien à propos de son choix de valorisation ou les conditions dans lesquelles il voudrait se désengager.

M. Patrick Kron. L’intérêt de qui détient 30 % du capital de l’entreprise et celui de l’entreprise vont dans le même sens. Il a eu le sentiment que l’opération avec GE était bonne pour Alstom et il l’a considérée bonne pour lui.

M. le président Olivier Marleix. Peut-être a-t-il fait cette analyse – que GE était une bonne solution pour Alstom – avant que vous n’en ayez l’idée ?

M. Patrick Kron. Je n’ai pas le monopole des bonnes idées, monsieur le président.

M. le président Olivier Marleix. Avez-vous été au courant d’une étude commandée par l’agence des participations de l’État en octobre 2012 au sujet du désengagement de Bouygues d’Alstom SA et pour voir avec qui marier Alstom ?

M. Patrick Kron. J’ai été mis au courant de l’étude de Roland Berger, puisque M. Vallaud m’a appelé à ce sujet, mais de cette première étude, non.

M. le président Olivier Marleix. Je donne maintenant la parole au rapporteur, puis à ceux qui voudront s’exprimer.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Merci de vos réponses. Mes trois questions sont de nature économique.

Il s’agit d’abord de la possibilité du statu quo pour Alstom. M. Montebourg nous a dit qu’il n’y avait pas urgence. Pourtant, ce n’est pas ce qui ressort du rapport du cabinet Roland Berger commandé par son cabinet. Au contraire, selon ce rapport, Alstom pouvait se trouver dans une crise critique de liquidités d’ici 2016, avec une forte volatilité des paiements. Donc le cash-flow se dégraderait, avec des flux de trésorerie négatifs de 500 millions d’euros par an. Cela figure aux pages 2 et 7 du rapport. Je voudrais donc savoir si, de votre point de vue, le statu quo était envisageable sur le plan économique et si Alstom pouvait rester seul.

En second lieu, y avait-il une alternative ? M. Montebourg nous a dit qu’il existait de multiples possibilités permettant d’éviter un rachat, une OPA ou une vente d’actifs, par exemple de nouer une alliance avec une entreprise nationale, notamment Thales et ses activités signalétiques dans le ferroviaire. Sur un plan théorique, les cabinets de conseil qui ont travaillé sur le dossier évoquent nombre d’options. Le rapport du cabinet Roland Berger – que nous avons auditionné – cite par exemple une alliance avec MAN Diesel ou Rolls Royce, des sociétés dans le secteur des réseaux, des offres compétitives dans les pays émergents, le rapprochement avec Areva ou avec Thales ou une consolidation avec Bombardier. Roland Berger nous a dit aussi qu’ils n’avaient pas eu la possibilité d’étudier les solutions de Siemens ou de General Electric, car pour cette commande, la directive – brief – était d’étudier uniquement des options françaises. Le deuxième rapport dont on parle souvent, le rapport du cabinet A.T. Kearney commandé auparavant par l’Agence des participations de l’État (APE) dit qu’il y a trois scénarios en interne : un scenario industriel français avec Areva, un scenario industriel émergent avec Dongfang et le scénario de la reconstitution d’une activité transport autonome. Il n’est dit nulle part dans ce rapport qu’il n’y a qu’une solution qui serait General Electric. D’un point de vue théorique, existait-il d’autres solutions, et d’un point de vue pratique, y a-t-il eu d’autres candidats à la reprise ?

Enfin, rétrospectivement, étant donné l’évolution du marché de l’énergie depuis 2014, que ce serait-il passé selon vous sur le plan économique, financier, social, en termes d’emplois, si le statu quo avait été maintenu ou une autre alliance contractée – mais à ma connaissance il n’y avait pas d’autre candidat. Faisons donc un peu d’économie-fiction.

M. Patrick Kron. Le statu quo était sans doute la position la plus confortable. D’ailleurs, on me reprochait en 2014 de m’agiter autant. Mais il aurait conduit l’entreprise dans le mur. Le pronostic vital était engagé pour la branche « Énergie », qui aurait probablement entraîné la branche transport dans sa chute. Je regardais, en préparant cette audition, les derniers documents émis par Siemens, GE etc. Ils disent en substance que le marché de l’énergie a connu des bouleversements inédits par leur ampleur et par leur vitesse. Je voyais qu’on arrivait sur un mur, et on y est arrivé encore plus rapidement que je ne l’anticipais à l’époque. Ne pas bouger aurait donc été une faute grossière et c’est très légitimement que ceux qui auraient fait l’analyse post mortem auraient demandé pourquoi un chef d’entreprise bien payé n’avait pas cette capacité d’anticipation qu’on attend de lui. Par exemple, le marché des turbines à gaz, qui comportait de gros enjeux de recherche-développement, était à l’époque de 300 à 400 unités par an ; selon Siemens, il est maintenant de 100 turbines, avec une capacité de production mondiale de 400 unités. La consolidation du secteur était nécessaire. Ce qui m’a, si je puis dire, arraché les tripes, c’est qu’Alstom a été le consolidé, pas le consolideur. Dans l’épisode précédent, Alstom avait récupéré le groupe ABB – avec des conséquences d’ailleurs qui auraient pu être fatales, mais c’est un autre problème. Cette fois, il n’était pas en position d’être le consolideur. On est, comme vous le dites, dans l’économie-fiction, mais les arguments sont imparables, la réalité incontournable. Il fallait bouger vite. Si M. Montebourg ne partage pas cette opinion, j’en suis triste.

Y avait-il une alternative ? L’accord avec GE laissait toute possibilité à qui que ce soit de faire une autre offre. C’est ce qu’on fait Siemens et Mitsubishi. On a jugé leur proposition inapplicable, car elle conduisait à découper en tranches l’activité énergie. Or si une entreprise n’a pas la taille critique nécessaire, ses fragments l’auront encore moins. Il se posait en outre de gros conflits d’intérêts. Des gens compétents et indépendants ont donc décidé contre, et je partageais cette opinion. Le cabinet Roland Berger fait toute une liste de possibilités. Mais comment se fait-il alors que ces partenaires théoriques ne se soient pas manifestés ? Il est plus facile d’écrire que de faire. Alors que nous avions un partenariat avec Dongfang, croyez-vous que je n’aie pas essayé de voir comment s’organiser, entre la Chine et le reste du monde ? Je les ai vus cent fois. Mais rien n’était possible. Ils préféraient se débrouiller seuls.

M. le président Olivier Marleix. L’étude A.T. Kearney, faite en 2012, trouve une certaine pertinence à un rapprochement avec Mitsubishi, sur les marchés et pour l’emploi car c’était la solution qui présentait le moins de doublons.

M. Patrick Kron. Je l’ai étudié, monsieur le président et je suis allé les voir, comme je suis allé voir le monde entier. Je ne parle pas ici du projet ultérieur Siemens-Mitsubishi : Siemens reprenait la partie rentable, le gaz, en arrêtant d’ailleurs la production de turbines, et Mitsubishi une participation dans nos activités résiduelles. On se serait retrouvé en concurrence avec Mitsubishi, actionnaire minoritaire d’Alstom tout en continuant à proposer lui-même les mêmes produits sur le marché : cela n’avait pas de sens. Auparavant, j’étais allé voir Mitsubishi pour essayer de monter avec eux une opération équilibrée en créant ensemble le vrai numéro trois du secteur, concurrent de Siemens et de General Electric. Cela n’a rien donné. Dans les groupes d’ingénieurs, chacun considère qu’en dehors de son pré carré, tous les autres sont moins bons.

M. le président Olivier Marleix. Pourquoi est-ce que cela a échoué ?

M. Patrick Kron. Ils ont regardé la proposition, et ont répondu qu’ils n’avaient pas envie de se marier avec nous mais de continuer seuls.

Votre troisième question reprenait un peu la première, monsieur le rapporteur : Où en serait-on aujourd’hui ? Je pense que l’entreprise aurait fait un des plans sociaux les plus dramatiques que l’on ait vu en France, qu’elle serait sans avenir. Au risque de choquer certains, je le dis de nouveau : cette opération a permis de sauver des milliers d’emplois en France et des dizaines de milliers d’emplois en Europe et dans le monde.

M. le président Olivier Marleix. Passons aux questions.

M. Daniel Fasquelle. Monsieur Kron, ce n’est pas la première fois que nous nous rencontrons. J’admire toujours autant votre talent. Peut-être avez-vous raté votre carrière : au lieu d’être capitaine d’industrie, vous auriez dû être romancier. Vous êtes très fort pour raconter des histoires. Vous le faites d’une façon qui est forcément à votre avantage, mais qui ne me convainc jamais. Vous nous avez raconté à l’époque que le mariage entre General Electric et Alstom se faisait entre égaux et ne conduirait évidemment pas à la disparition d’Alstom énergie. On allait mettre en place des co-entreprises, co-dirigées par les Français et les Américains. Comme nous le craignions et l’avions dénoncé, la réalité, c’est l’absorption d’un fleuron de l’industrie française par un groupe américain dans un secteur stratégique. Vous nous aviez dit que GE avait pris un certain nombre d’engagements à l’époque, et vous parlez d’emplois. Malheureusement, ces engagements ne sont pas respectés. Il y a tout ce qui concerne le secteur hydroélectrique, mais aussi des craintes sur l’emploi à Belfort.

Il y a donc un très grand décalage entre la jolie histoire que vous nous racontiez à l’époque, ce que vous nous racontez aujourd’hui et ce qui s’est passé en réalité. C’est un scandale et un drame pour l’industrie française que d’avoir perdu un tel fleuron, et ce drame, c’est vous qui en avez été l’acteur.

Vous nous avez aussi raconté à l’époque que grâce à la vente de sa branche « Énergie », Alstom allait avoir les moyens de développer sa branche Transport et que celle-ci resterait française. Vous disiez même que si on ne vendait pas Alstom Énergie, on ne pourrait pas sauver Alstom Transport. Qu’en est-il ? Alstom Transport est absorbée par une entreprise allemande, Siemens. Vous avez, en quelques années, démantelé un fleuron de l’industrie française vieux de cent quarante ans. C’est ce que je vous reproche. Je vous reproche encore plus de ne pas l’avoir assumé et de ne toujours pas l’assumer aujourd’hui, d’avoir fait croire aux Français que vous sauviez cette entreprise alors que vous l’avez sacrifiée.

Mais vous avez un tel talent de romancier – dans votre retraite, je vous assure, écrivez des livres – que vous nous avez encore raconté une autre histoire : la cession d’Alstom Énergie à une entreprise américaine n’a absolument rien à voir avec le fait que, dès 2010, un certain nombre d’enquêtes ont été lancées aux États-Unis contre l’entreprise, et qu’en 2013 un de ses cadres a été emprisonné. Et c’est bien sûr pure coïncidence si les enquêtes s’arrêtent le lendemain du jour où cette entreprise française a été vendue à une entreprise américaine. Cela n’a rien à voir avec le fait que c’était la cinquième entreprise étrangère déstabilisée par des actions du DoJ que General Electric rachetait. Il ne faut pas se moquer de nous, monsieur Kron. Bien évidemment, vous craigniez des poursuites qui auraient pu remonter jusqu’à vous après avoir atteint un de vos cadres, et vous craigniez très fortement de subir une amende de plus d’un milliard d’euros – même si elle a finalement été moindre. Il n’y a pas de hasard dans la correspondance du calendrier judicaire et de celui de la vente.

Je vais donc vous poser de nouveau des questions qui vous ont déjà été posées, car vous êtes cette fois, à la différence des auditions précédentes, devant une commission d’enquête et vous déposez sous serment.

Avez-vous bradé Alstom pour échapper à des poursuites qui pouvaient vous viser personnellement, cédant ainsi à un chantage exercé par les États-Unis ? Si ce n’est vous directement, le fait que les poursuites pouvaient entraîner des sanctions pour l’entreprise a-t-il une incidence sur la vente à GE, pour faire cesser les poursuites ? Si le cas était isolé, on pourrait vous croire. Mais, et vous le savez très bien, il y a beaucoup d’autres exemples aux États-Unis où le DoJ lance des enquêtes, comme par hasard, et déstabilise une entreprise étrangère qui est finalement rachetée par une entreprise américaine. Est-ce un pur hasard ?

Enfin, qui en France, au plus haut niveau de l’État, était au courant ? Je ne comprends pas que dans un secteur stratégique, l’énergie, le nucléaire, on ait fermé les yeux sur ce qui s’est passé. Qui était au courant ? Le Président de la République de l’époque ? Son conseiller spécial à l’Élysée ? M. Montebourg, évidemment était au courant. Et qui a donné le feu vert pour que cette vente se réalise et que ce fleuron industriel français disparaisse ?

M. Bastien Lachaud. Je m’associe pleinement aux questions de M. Fasquelle et à ses conclusions.

Je reviens précisément sur la chronologie. D’abord, qui prend la décision de publier un profit warning le 21 janvier 2014 ? La conséquence a été de faire s’effondrer le cours d’Alstom et de rendre la vente plus facile. Pourquoi la présentation des résultats en novembre ne l’anticipait-elle pas ? Et comment aussi l’expliquer, quand, le 19 décembre, le conseil d’administration vote une prime exceptionnelle de 4,1 millions d’euros en votre faveur – bien sûr, pour vous, quatre millions, ce sont des clopinettes – et des dividendes de quatre milliards d’euros pour les actionnaires ? Finalement, les résultats du deuxième semestre sont bénéficiaires de 340 millions d’euros ! Alors pourquoi ce profit warning à ce moment-là ? Qui l’a décidé ?

Ensuite, quelles garanties avez-vous eues, avant de vous rendre aux États-Unis le 24 mars ? Pourquoi n’avez-vous pas été arrêté comme Frédéric Pierucci, alors que le même jour, aux Îles Vierges, votre ancien vice-président pour la zone Asie était arrêté ? Comment saviez-vous que vous n’iriez pas en prison ?

Qui prend la décision d’ouvrir une data room le 3 avril ? Relève-t-elle du seul PDG ? Quelles sont les conséquences prévisibles à votre avis ?

Enfin, vous avez jugé « obscène » de mentionner la thèse que vous qualifiez de « complotiste ». Au vu des éléments dont nous disposons, je ne la trouve pas si « complotiste » que cela. Mais vous-même, ne trouvez-vous pas obscène de venir ici parmi nous et d’arborer la Légion d’honneur, alors que l’honneur voudrait peut-être que vous soyez en prison à la place de M. Pierucci ?

M. Frédéric Reiss. Ma question sera plus posée, mais j’aimerais revenir sur les événements de 2015. Vous considériez impossible toute alliance avec Siemens, vous disiez qu’elle serait contraire aux intérêts des clients, des actionnaires et des salariés d’Alstom et même qu’elle se traduirait par « un bain de sang social ». Vous ajoutiez que votre priorité était de vous assurer de la solidité d’Alstom Transport. En avril 2015, un mois plus tard, vous affirmiez que vos banquiers ne se poseraient aucune question sur l’avenir de l’entreprise, car Alstom Transport avait la taille critique requise. Que pensez-vous aujourd’hui du rapprochement scellé pour fin 2018 entre Alstom Transport et Siemens ?

Mme Anne-Laure Cattelot. Ma première question est d’ordre économique. Vous avez cédé la branche « Énergie » pour qu’Alstom Transport puisse renaître de ses cendres. Qu’avez-vous suggéré comme stratégie, comme dialogue avec l’État pour pérenniser le projet industriel d’Alstom Transport, au-delà de l’achat et de la programmation d’achat de rames de trains, qui n’étaient pas forcément attendus, ni nécessaires pour l’État français et la SNCF ?

En second lieu, Alstom a vendu des projets qu’il n’était pas capable de réaliser pour gagner des commandes face à Siemens. Je pense au métro de Lille, qui n’est toujours pas en fonction – et ce marché a été gagné quand vous étiez PDG.

Enfin, s’agissant de votre responsabilité humaine et de chef d’entreprise et de votre ex-salarié Frédéric Pierucci, je m’interroge sur la chaîne de responsabilité et de management de l’entreprise. Quels sont les cas de corruption dont vous avez été informé et quand ? Et s’agissant de M. Pierucci, vous avez dit avoir fait tout votre possible pour trouver un accord amiable. Merci de nous exposer cela en détail.

M. le président Olivier Marleix. Monsieur Kron, nous allons vous laisser répondre à cette première série de questions, sachant qu’il y en a autant ensuite.

M. Patrick Kron. Monsieur le président Fasquelle, je ne suis pas un bon romancier et je ne le deviendrai pas. Mais je suis probablement un mauvais avocat, puisque, audition après audition, vous reprenez les mêmes arguments…

M. Daniel Fasquelle. Les faits sont têtus.

M. Patrick Kron. D’abord, pour réagir à votre préalable, je ne suis pas le promoteur des joint-ventures, les co-entreprises. Elles ont été proposées par M. Montebourg et ont été acceptées par GE et Alstom, ce qui a conduit en juin 2014 à la signature d’un accord type dont M. le ministre vous a parlé. GE avait accepté ces co-entreprises car cela permettait de conserver la logique globale de l’opération et j’ai accepté car cela fournissait à Alstom une garantie de sortie dans des conditions économiques qui ne me paraissaient pas modifier l’économie générale du projet.

Pour en venir à votre question, je l’ai dit et maître Luskin l’a confirmé, je n’ai été soumis à aucun chantage. Cela ne vous convainc pas. Que voulez-vous que je fasse de plus ? Je le répète sous serment, je n’ai jamais reçu de menace ni été soumis à un chantage ou des pressions.

M. Daniel Fasquelle. Ce n’est pas la question.

M. Patrick Kron. Si, vous m’avez demandé si j’étais visé à titre personnel pour « brader » ainsi l’entreprise. Mais puisque je réponds à côté de la question, semble-t-il, permettez-vous, monsieur le président, qu’on la formule de nouveau ? En gros, je n’ai été soumis à aucun chantage, point.

M. Daniel Fasquelle. C’est un peu trop facile, cette défense, avec votre avocat américain qui fait sa petite déclaration. Je n’ai pas de raison de remettre en cause votre parole car, évidemment, on ne trouvera pas trace de poursuite particulière à votre encontre. Vous n’avez pas été convoqué ni auditionné par la justice américaine. Il n’empêche que les procédures engagées à partir de 2010, le fait qu’un de vos cadres soit mis en prison en 2013, cela a créé un climat, fait pression sur vous et, au moment où vous avez pris la décision que vous avez prise, vous ne pouviez pas en faire abstraction. Ne racontez pas d’histoire.

M. Patrick Kron. Vous donnez les réponses en posant les questions. Je ne peux que m’inscrire en faux, monsieur le président. Je n’ai subi aucune pression. L’accord que j’ai signé avec les autorités américaines, s’il actait que certaines filiales avaient été associées à des actes de corruption, reconnaissait que pour Alstom SA il s’agissait de fautes de nature comptable et d’insuffisance de contrôle interne. Je répète que je n’ai eu de cesse, pendant les douze années où j’ai eu l’honneur de diriger cette entreprise, de renforcer en permanence tous les dispositifs. Nous signons des dizaines de milliers de contrats pour des centaines de milliards d’euros dans une centaine de pays avec des acheteurs publics. Il était important de protéger l’entreprise contre des actes délictueux. C’est ce que j’ai essayé de faire.

M. le président Olivier Marleix. Monsieur Kron, vous répondez toujours à une question qui n’est pas exactement celle qui a été formulée et, ce faisant, vous la caricaturez un peu. L’enquête des autorités américaines a duré quatre ans, a été soutenue et a relevé de très nombreuses « fautes comptables » dans votre version, mais qui sont en réalité des faits de corruption. Il est donc incontestable que, dès lors, vous encouriez, y compris à titre personnel, un risque de poursuites…

M. Patrick Kron. Mais non, monsieur le président.

M. le président Olivier Marleix. Vous n’encouriez aucun risque de poursuite à titre personnel ? En tant que président d’une entreprise qui a plaidé coupable, vous ne vous êtes jamais senti concerné ?

M. Patrick Kron. Mais non, puisque, depuis que je suis entré dans cette entreprise, je n’ai eu de cesse de mettre en place des dispositifs qui la préservaient contre des actes délictueux.

M. le président Olivier Marleix. Il n’empêche que les faits délictueux ont continué et que ceux pour lesquels vous avez plaidé coupable se sont déroulés à l’époque où vous étiez PDG.

M. Patrick Kron. Je le répète, nous avions des milliers de commerciaux dans le monde entier, nous avons signé des dizaines de milliers de contrats pour des milliards d’euros de commandes. Dans un tel cas, pour s’assurer du respect des lois, on met en place des procédures, on les renforce, on se donne des moyens pour les contrôler. C’est ce que j’ai fait.

M. le président Olivier Marleix. Et vous aviez la prudence de ne jamais signer personnellement un contrat de recrutement d’un consultant. Il y avait douze ou treize signataires, mais jamais vous.

M. Patrick Kron. Ce n’était pas à moi de le faire, monsieur le président.

M. le président Olivier Marleix. Bien sûr. Je vous laisse continuer à répondre.

M. Patrick Kron. Je vous ai répondu que l’entreprise n’était pas sous pression en raison des enquêtes, dont celle du DoJ. Nous l’avons gérée, nous avons payé l’amende et, finalement, le retour aux actionnaires a été de 13,2 milliards. Si nous n’avions pas payé l’amende, la somme aurait peut-être été un peu plus élevée. Mais enfin, les actionnaires ont approuvé l’opération à 99,2 %.

Qui était au courant ? Le nombre d’études qui ont été faites prouve que le fait qu’Alstom pourrait un jour avoir des problèmes n’était pas un secret bien gardé. J’avais appelé l’attention du Gouvernement sur les difficultés. Je répète que je n’ai pas eu la possibilité de communiquer avec le Gouvernement dans les conditions où GE et nous-mêmes avions l’intention de le faire, car il y a eu une fuite. Lorsque je suis parti le 23 avril au matin pour négocier avec GE, je ne savais pas si nous aurions un deal ou pas. Finalement, dans la journée, nous avons réussi à trouver des solutions sur les points majeurs sur lesquels nous avions des désaccords.

M. le président Olivier Marleix. Vous venez de dire que vous aviez appelé l’attention du gouvernement sur la situation difficile dans laquelle se trouvait Alstom. Ce n’était pas un secret de Polichinelle et la multiplication des études le montre tout à fait.

Il y a eu un changement de majorité et de gouvernement en mai 2012 et, visiblement, ce n’est pas avec M. Montebourg que vous aviez les relations les plus privilégiées. Mme Batho, membre de notre commission d’enquête, qui ne peut être présente aujourd’hui, était membre du gouvernement. Elle dit être allée inaugurer une usine en votre présence avec le Premier ministre et M. Montebourg, et, selon elle, aucun d’eux n’était au courant de ces difficultés. Avec qui, précisément aviez-vous eu ces échanges au niveau des pouvoirs publics ?

M. Patrick Kron. Notamment avec M. Montebourg. Je lui ai parlé de la situation, sinon il n’aurait pas demandé une étude au cabinet Roland Berger. Il n’en a pas demandé pour chaque société du CAC 40.

M. le président Olivier Marleix. Et à la présidence de la République, aviez-vous des contacts sur ce sujet ?

M. Patrick Kron. Est-ce que j’ai parlé avec le secrétaire général adjoint des problèmes que j’avais ? Ce n’est pas impossible, en effet.

M. le président Olivier Marleix. À quelle période ?

M. Patrick Kron. Le problème d’Alstom n’est pas né un beau matin. Il existait et la situation s’est progressivement dégradée car le marché est devenu plus difficile.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je peux apporter une précision sur qui était au courant. On nous fait parfois croire que personne ne savait et que le ministre avait découvert un beau matin qu’il y avait un problème dans une entreprise. Pourquoi pas… Le rapport A.T. Kearney n’a été une surprise pour personne. Cette société nous a dit clairement que le cabinet de M. Montebourg était présent lorsqu’ils ont rendu leur rapport le 18 janvier 2013. Dès lors, ou le cabinet du ministre ne l’a pas averti de ce rapport, faisait cela dans son dos ou le ministre et son cabinet étaient parfaitement au courant de ce rapport remis début 2013, après que le cabinet A.T. Kearney avait travaillé toute l’année 2012. Et déjà, à cette époque, les cabinets ministériels étaient au courant de l’existence d’un problème sinon ils n’auraient pas demandé ce rapport. Quand même, quand on est ministre de l’économie, on ne découvre pas un tel problème pour une telle entreprise deux jours avant la cession.

M. le président Olivier Marleix. C’est bien la question. Cela étant, ce n’est pas M. Montebourg qui a commandé ce rapport à A.T. Kearney en 2012. Les cabinets dont l’expérience est modeste ne portent pas grande attention aux rapports qu’ils n’ont pas commandés eux-mêmes et à ce qu’un ministre a demandé, a fortiori quand il ne les en a pas informés. Si, en 2012, vous informez les autorités au plus haut niveau de vos difficultés, notamment le secrétaire général adjoint de la Présidence de la République, que celui-ci passe commande d’un rapport sur les nouvelles options d’alliance à l’avenir pour Alstom et qu’il ne se passe rien après, cela pose problème. Pourquoi, pendant deux ans, les pouvoirs publics n’ont pas anticipé, c’est une question qui nous interpelle. Mais vous n’en avez pas la réponse.

M. Patrick Kron. Non. Encore une fois, le problème n’est pas né brutalement. Sur les cinq dernières années, Alstom avait eu, à quatre reprises un cash-flow négatif. On constatait que tous les indicateurs passaient au rouge. Cela étant, je n’ai pas dit en 2015 et je ne dis pas qu’Alstom serait mort au lendemain du jour où nous avons signé l’accord avec GE si cet accord n’avait pas existé – même si le marché s’est dégradé plus rapidement que je ne le pensais. Je dis que le pronostic vital était engagé à moyen terme. La solution la plus simple était de ne pas agir mais en tant que responsable, j’ai considéré que je ne pouvais pas le faire.

M. le président Olivier Marleix. Sur ce point, je partage votre analyse. Ce qui me gêne, c’est que des pouvoirs publics qui ont entendu ce message en 2012 n’aient rien fait. Or certains sont venus devant la commission d’enquête de l’Assemblée dire qu’ils n’avaient pas été mis au courant, que l’accord était déjà ficelé, qu’ils ne pouvaient rien faire. C’était leur responsabilité politique d’anticiper un plan B, mais pas quinze jours avant, je vous en donne acte.

M. Patrick Kron. Je voudrais mentionner un autre point, que M. Fasquelle avait aussi soulevé, mais je ne voudrais surtout pas prendre le risque de déformer ses propos. Si cette opération s’est faite à une vitesse inhabituelle, c’est qu’il ne pouvait en être autrement. En effet, dès qu’on annonce qu’on discute avec GE, on inscrit sur le front des commerciaux d’Alstom qu’ils ne sont plus en état d’être des acteurs indépendants sur la durée. Et si l’on doute de la capacité d’Alstom à assurer pendant les quelques années qui suivent, on ne prend pas de risque et on va voir le concurrent. Il y avait une tendance, et après la cession elle s’est renforcée. C’est pourquoi je maintiens que la situation aurait été horrible si nous n’avions rien fait.

On m’a interrogé ensuite sur des éléments précis de calendrier. Mon rôle, en tant que président, est d’arrêter les comptes de la société. Ils sont préparés par des équipes comptables et audités par les commissaires aux comptes. Si nous avons émis un profit warning, c’est que nous avions des inquiétudes sur ce que serait le cash-flow de l’année. Il y avait des variations importantes et nous redoutions une situation plus difficile qu’elle ne s’est révélée finalement. Selon vous, cela a rendu la vente plus facile, autrement dit, GE a acheté à un prix trop bas. Vous êtes mieux placé que moi pour commenter des résultats de vote, mais les actionnaires avaient soutenu la première opération à 99,2 % et l’offre publique de rachat d’actions à 99,9 %. Ils ne m’ont donc pas tenu beaucoup rigueur.

Quant à savoir pourquoi je n’ai pas été arrêté le 24 mars, votre question est insultante, monsieur le député. Je n’ai pas été arrêté car je n’avais aucune raison de l’être. J’étais aux États-Unis la semaine dernière. Mais sachez que les accords signés avec le DOJ ne remettent nullement en cause la possibilité de poursuivre n’importe quel cadre de la société. Cela figure explicitement dans notre plea agreement, le plaider-coupable. Alors arrêtez ce procès d’intention. Je n’ai bien entendu personnellement rien fait qui puisse me rendre coupable de ne pas avoir respecté la loi.

M. Fabien Lachaud. Et M. Pierucci ?

M. Patrick Kron. Je n’ai été l’objet d’aucune menace, d’aucune pression, chantage ou autre. J’ai proposé la vente, mais, monsieur le député, dans une entreprise on ne fait pas tout cela dans son coin, il y a des conseils d’administration, des syndicats, des actionnaires. Toutes ces opérations ont été soumises à la consultation des partenaires sociaux qui, à la majorité, ont soutenu ce projet, aux actionnaires qui l’ont soutenu à 99,2 %.

Je ne comprends pas votre question sur la data room. Bien sûr, nous avons ouvert une data room, c’est-à-dire que nous avons donné à GE accès à quelques informations précises le 3 mars. Ils en avaient besoin, sinon ils ne pouvaient pas faire d’offre, et ils l’ont faite entre le 23 et le 25 avril. Mais je vous rassure : quand Siemens, puis Siemens avec Mitsubishi, ont souhaité faire une offre, d’une part nous avons obtenu de GE un délai pour qu’ils aient le temps de la formuler, d’autre part nous avons accepté qu’un haut fonctionnaire de l’Inspection des finances, M. Prada, fasse un audit pour s’assurer que l’information qui leur était donnée soit strictement la même que celle donnée à GE dans cette fameuse data room.

M. le président Olivier Marleix. Pour satisfaire pleinement la curiosité de M. Lachaud, après le 23 avril 2013, date de l’arrestation de M. Pierucci, êtes-vous retourné aux États-Unis ? Il y avait alors une alerte indiquant à trente cadres d’Alstom de ne pas y aller. La menace pour l’entreprise était assez large.

M. Patrick Kron. Je n’ai en rien modifié mon programme de voyages. Je suis allé aux États-Unis. L’idée que j’aie pu être interdit de voyage ne repose sur rien. Quant au mail recommandant à une trentaine de cadres de ne pas voyager aux États-Unis, il a suivi l’arrestation de M. Pierucci, qui a été comme un coup de tonnerre pour nous. J’ai appris après que ce mail circulait, mais si vous demandez ce que j’en pense, c’était du bon sens. Quand cette arrestation est survenue, la direction juridique a effectivement fait circuler une note indiquant aux personnes citées dans un document en cours d’examen par le DOJ – être cité, ce n’est pas être coupable – qu’il fallait lui poser la question et qu’elle dirait s’il était possible d’y aller ou non.

Mme Anne-Laure Cattelot. À propos des trente personnes dont le nom figure dans ce document, avez-vous fait des enquêtes en interne sur de possibles cas de corruption ou tout risque pour l’entreprise ?

M. Patrick Kron. Je n’ai pas de réponse précise sur ce point, mais évidemment nous avons fait des enquêtes internes. Nous avions même l’obligation d’en partager les résultats avec les autorités judiciaires. Le faire était une simple mesure conservatoire, puisque M. Pierucci avait été arrêté : nous avons voulu vérifier que tous ceux qui étaient cités, comme lui, pouvaient voyager. Ensuite, c’était au cas par cas. Encore une fois, j’ai découvert ce mail quand on en a parlé publiquement. Mais je ne suis absolument pas choqué qu’on ait envoyé un tel message. Sur les conséquences sur les voyages de ces gens-là, je ne suis pas capable de répondre précisément. Il y a quand même 100 000 personnes dans la société.

Monsieur Reiss, sur Siemens, j’ai dit, et M. Fasquelle l’a répété, que je considérais que l’opération faite pour Alstom Énergie renforçait Alstom Transport. M. Poupart-Lafarge, que vous avez entendu, partage mon avis : Cette société était totalement désendettée, elle avait les moyens de se développer. Sa situation était totalement différente de celle de la branche « Énergie », dont le pronostic vital était engagé. Ayant été dans l’action pendant trente-cinq ans, je ne veux pas être maintenant dans le commentaire. Je préfère donc laisser ceux qui sont en charge de la société expliquer ce qu’ils ont fait et pourquoi, et Henri Poupart-Lafarge l’a fait d’une manière claire et convaincante. Mon analyse était qu’il n’y avait pas de problème vital à court ou moyen terme pour Alstom Transport, vu son carnet de commandes. Si l’on pose la question d’une consolidation européenne de la branche face à une menace chinoise bien réelle, je pense en effet qu’elle est nécessaire. Sur les modalités de cette consolidation, je n’ai pas à faire de commentaire. C’est aux responsables à le faire. J’ai travaillé plus de dix ans avec M. Poupart-Lafarge, il est extrêmement compétent, il était dans cette société depuis plus de vingt ans et il a pris toutes les mesures qui convenaient pour assurer l’avenir de l’entreprise.

M. le président Olivier Marleix. Frédéric Reiss a rappelé les propos extrêmement forts que vous avez tenus sur la fusion, désormais complète, avec Siemens. Vous parliez de « bain de sang social ». De fait, rien que pour le domaine des transports, à Siemens et Alstom Transport, plus de 2 100 emplois sont menacés. L’analyse que vous faisiez hier a de quoi inquiéter pour l’avenir.

M. Patrick Kron. Trois ans se sont écoulés depuis cet « arrêt sur image » que vous rappelez. Entretemps les entreprises ont grandi, chacune a pris des engagements. Qu’il y ait des doublons dans une opération comme celle qui réunit Siemens et Alstom, c’est vrai. Aucune consolidation au niveau européen n’est facile.

Mme Cattelot m’a interrogé sur les discussions avec l’État au sujet de la pérennisation de la branche transport. Il n’y a pas de problème de pérennisation de la branche transport. Il n’y en avait pas. Après la cession, Alstom Transport se trouvait désendetté, avec un carnet de commandes important : à moyen terme l’avenir ne posait pas de problème, à long terme une consolidation a été jugée utile et elle est en cours de réalisation par mon successeur.

Pour le métro de Lille, j’ai quitté l’entreprise depuis trois ans, ne me demandez pas un project report, un état des lieux ! C’était un projet ambitieux, il était important pour Alstom et permettait notamment de se placer en vue du métro du Grand Paris, en progressant sur la conduite automatique. Où en est-on aujourd’hui ? Ne m’en veuillez pas si je ne peux pas vous répondre, je veux bien prendre sur mes épaules tous les problèmes de la terre, mais pas celui-là.

À propos de M. Pierucci, j’ai répondu. Je considère que c’est une situation terrible pour l’intéressé, mais également pour l’entreprise. Très sincèrement, je pense avoir fait tout ce que je pouvais faire pour aider M. Pierucci dans sa dépense ... je veux dire dans sa défense, dans un cadre juridique extrêmement contraint.

M. le président Olivier Marleix. Pas sur ses dépenses, malheureusement.

Mme Natalia Pouzyreff. Monsieur Kron, au fil des auditions que nous avons menées ces derniers mois, vous êtes apparu, d’une part, comme un président courageux, qui a tout fait pour sauver son entreprise, qui a cherché absolument un repreneur et l’a d’ailleurs trouvé en GE, dans une procédure certes rapide, et peut-être accélérée par le cours des choses. Contrairement à certains collègues, je ne conteste pas que GE offrait la meilleure solution à ce moment-là. L’entreprise était implantée en France et elle y employait plus de 10 000 personnes sur huit sites. C’est un élément qui compte aussi, quelle que soit la nationalité de l’employeur.

Mais d’autre part, vous apparaissez aussi comme un président aux prises avec des affaires, objet d’une procédure d’instruction en Suisse et de la part de la Banque mondiale depuis un certain temps, ce qui a d’ailleurs, nous a-t-on dit, attiré l’attention du DOJ. Vous êtes aussi le président qui a refusé de coopérer avec le DOJ et qui a sacrifié un de ses employés, peut-être même sans vergogne, sans scrupules, puisque Alstom a finalement plaidé coupable en décembre 2014. Qu’est-ce qui vous a retenu de coopérer en temps et en heure, c’est-à-dire en 2013, avant l’arrestation de M. Pierucci, avec la justice américaine ? Quels regrets pouvez-vous avoir, au vu du destin d’Alstom et surtout de la personne de M. Pierucci, qui ne bénéficie plus d’aucun soutien, qui n’a reçu aucune visite de la part de représentants d’Alstom. Il est emprisonné pour trente mois ; vous n’avez pas reçu sa famille ; il a des centaines de milliers d’euros de frais d’avocat non payés. Quels regrets pouvez-vous avoir et quelle est votre part de responsabilité ? Même si vous avez 100 000 employés, ce n’est pas tous les jours qu’un de ces employés se retrouve en prison. Quels enseignements en tirez-vous et quelles recommandations pourriez-vous faire à vos pairs ou au système judiciaire français sur la coopération avec la justice américaine par le plaider-coupable et la protection des personnes physiques ?

M. Bruno Duvergé. Pour prolonger cette question, je n’arrive toujours pas à comprendre comment M. Pierucci est devenu le seul coupable. Une entreprise de la taille d’Alstom passe des milliers de contrats ; mais vous dites aussi que les relations avec les clients sont des relations de longue durée, que, outre les contrats passagers, il y a de gros contrats, et vu le montant de l’amende infligée, on peut imaginer que les faits reprochés concernent de gros contrats. Dans une société de la taille d’Alstom, les processus de vente sont bien précis, mettent en jeu un travail d’équipe et les décisions ne sont jamais prises par un homme seul. Chacun a des responsabilités bien établies et au moment de la signature d’un contrat, on procède à la revue de ce contrat, avec les avantages et les risques. J’ai donc beaucoup de mal à comprendre comment M. Pierucci est le seul coupable dans cette affaire.

M. Daniel Fasquelle. D’abord, monsieur Kron, ce qu’on vous reproche, et c’est le même reproche qu’on faisait à M. Montebourg, c’est de ne pas avoir anticipé. S’il y avait des difficultés dans ce secteur stratégique majeur, il fallait vous tourner vers le gouvernement pour trouver une solution française ou européenne et ne pas vous mettre dans la situation dans laquelle vous vous êtes mis. Je vous renvoie dos à dos, M. Montebourg et vous : vous n’avez pas été capables de discuter, de travailler ensemble, l’État français n’a pas été un État stratège et vous-même n’avez pas été capable de construire une stratégie gagnante pour notre pays. Des différents reproches que je vous fais, c’est le plus important car c’est la perte d’un fleuron industriel français qui me rend triste.

En ce qui concerne ce qui s’est passé aux États-Unis, vous n’allez pas me convaincre. Les choses se sont passées de façon bien plus subtile que vous ne le laissez entendre. Vous n’avez pas été visé directement, mais l’entreprise a quand même été prise dans un maelstrom de menaces, de poursuites à l’égard de cadres inscrits sur une liste et qui ne pouvaient plus aller aux États-Unis comme ils le voulaient. Évidemment, Alstom ayant été vendu à GE, vous pouvez maintenant vous promener aux États-Unis tranquillement, vous ne risquez absolument plus rien.

Puis, vous n’avez pas répondu à ma question sur les complicités dont vous avez bénéficié au plus haut niveau de l’État. Cela va fâcher certains de mes collègues, mais je m’interroge depuis toujours sur le rôle de M. Macron dans cette affaire. Il a dit au cours d’une réunion à l’Élysée, et il n’a jamais contesté ce propos rapporté par un journaliste qui a fait une enquête : « On n’est pas au Venezuela », quand M. Montebourg s’est opposé à ce qu’on vende Alstom « Énergie » à GE. Autour de cette affaire, on retrouve d’ailleurs la banque pour laquelle M. Macron travaillait encore quelques mois auparavant. Un reportage très intéressant, diffusé sur La Chaîne parlementaire (LCP), montre un certain nombre de liens et pose certaines questions. Quelles étaient vos relations avec M. Montebourg – mais cela, on le sait –, avec François Hollande, avec M. Macron qui était son conseiller spécial à l’époque, et avec M. Macron ministre de l’économie, qui est celui qui a signé l’arrêt de mort d’Alstom Énergie puisqu’il a signé le décret autorisant la vente. L’État avait les moyens de s’y opposer et ne l’a pas fait, je tiens à le rappeler.