rapport d'enquête chargée d’examiner les décisions de l’État en matière de politique industrielle, au regard des fusions d’entreprises intervenues récemment, notamment dans les cas d’Alstom, d’Alcatel et de STX, ainsi que les moyens susceptibles de protéger nos fleurons industriels nationaux dans un contexte commercial mondialisé — Dix axes de travail pour une politique industrielle conquérante

Cet expansionnisme français à l’étranger ne m’aurait pas choqué, si, dans le même temps, il n’y avait pas eu des décisions défavorables à l’investissement en France et au « Made in France ». C’est tout de même ce qui s’est passé… Un certain nombre de chefs de grandes – ou moins grandes – entreprises a considéré que la base coût était trop importante en France. Il a fallu attendre le rapport Gallois de 2012 pour que l’on mette le doigt sur la baisse des marges et de la vitalité des entreprises, ainsi que sur les forts coûts de main-d’œuvre.

M. le président Olivier Marleix. On l’avait un peu identifié avant…

M. Pascal Gateaud. Bien sûr, c’était identifié avant, mais c’est ce qui a convaincu les pouvoirs publics de prendre des mesures.

M. le président Olivier Marleix. On n’a pas répondu à la question : qu’est-ce qu’une entreprise qualifiée de stratégique ?

M. Jean-Michel Quatrepoint. Je vous renvoie la question : quelle est la responsabilité d’un politique, d’un Président de la République ? C’est d’abord d’assurer la sécurité alimentaire de sa population, autrement dit de lui donner à manger. C’est ensuite de la défendre, c’est-à-dire avoir un outil de défense. C’est enfin de veiller à ce que l’économie fonctionne ; et pour que l’économie fonctionne – je ferai une analogie avec le corps humain –, il faut à la fois un système sanguin et un système nerveux. Le système sanguin, c’est l’énergie et l’électricité. Vous n’avez pas besoin de bombes atomiques pour détruire un pays : coupez l’électricité et tout s’arrête… Le système nerveux, ce sont les données, ce qu’on appelle le numérique et que j’appelle l’« e-conomie ». C’est stratégique aujourd’hui. Nous devons être souverains sur l’ensemble de ces secteurs : souveraineté alimentaire, souveraineté de défense, souveraineté énergétique et souveraineté numérique.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Je vous remercie de nous faire partager votre vision de ce gâchis industriel que l’on constate depuis un certain nombre d’années. Vous l’avez dit, nous avons l’impression de revoir chaque fois le même film, avec la même communication un peu stéréotypée, qui présente l’opération de fusion ou de reprise comme une alliance « entre égaux » permettant – forcément – le maintien de l’emploi et la création d’un champion. Or, à la fin, on se retrouve très souvent avec un plan social… Cela montre que les alliances « entre égaux » ne sont pas une réussite : il y en a toujours un qui impose ses vues à l’autre. Chacun des membres de cette commission d’enquête souhaite que l’on puisse vraiment tirer les leçons de ces différents gâchis, car nous avons vraiment l’impression que ce n’est pour le moment jamais le cas. Comment expliquez-vous que nous tombions systématiquement dans le piège ?

Par ailleurs, comment pourrions-nous faire en sorte que cette commission soit utile et permette de renforcer le contrôle des engagements pris ? C’est souvent le problème : des engagements sont pris, mais on ne parvient pas à les faire respecter. Enfin, comment contrôler de la meilleure façon l’arsenal des investissements étrangers ?

M. Bastien Lachaud. Je vous remercie pour vos exposés précis. Monsieur Quatrepoint, vous avez évoqué le rôle de l’inspection générale des finances dans cette faillite industrielle. Pourrait-on aller plus loin et dire que, si l’État ne réagit pas, c’est à cause de la porosité très forte entre ces capitaines d’industrie, notamment issus de l’inspection générale des finances, et cette même inspection, qui dirige Bercy ? Autrement dit, le pantouflage n’est-il pas une des causes de cette faillite industrielle ?

Si on revient sur Alstom, quand le DOJ a demandé à l’entreprise de lui fournir la totalité de ces données, l’État avait les moyens juridiques de s’y opposer : il peut interdire le transfert de données d’entreprises stratégiques vers l’étranger. Pourquoi ne l’a-t-il pas fait ?

Monsieur Gateaud, vous avez parlé du Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales (GIFAS), très intéressant. Mais il y a aussi le Groupement des industries de défense et de sécurité terrestres et aéroterrestres (GICAT) et le Groupement des Industries de Construction et Activités Navales (GICAN), et ces trois organismes ne se coordonnent pas toujours : entre le Rafale et l’Eurofighter, il n’y a pas eu coopération au sein du GIFAS. Mais s’ils existent, coopèrent et se coordonnent, c’est grâce à la volonté publique de disposer d’une industrie de défense. La loi de programmation militaire alimente ces industries, en fournissant un plan pluriannuel d’investissement à l’ensemble des fournisseurs d’un même secteur. N’est-ce pas cette implication de l’État qui explique le succès de ces entreprises ?

Concernant Airbus, je vous remercie d’avoir exprimé publiquement l’analyse que je porte sur les risques qui pèsent sur cette entreprise. Vous l’avez très bien résumé. Monsieur le président, nous devons inclure Airbus dans le champ de travail de notre commission d’enquête, en plus des trois entreprises déjà concernées. N’attendons pas qu’il soit trop tard pour créer une commission d’enquête sur ce qu’il sera advenu d’Airbus, alors que nous avons encore les moyens d’agir pour sauver l’entreprise.

M. Hervé Pellois. Monsieur Quatrepoint, vous avez rappelé l’importance de l’extraterritorialité du droit et la puissance de domination des États-Unis.

À l’échelle européenne, peut-on imaginer une sorte d’arme stratégique susceptible de contrer ce poids important des États-Unis ?

Au moment des différents accords de libre-échange, la création d’une sorte de tribunal international avait été évoquée. Est-ce imaginable ?

Par ailleurs, les États-Unis sont-ils aussi virulents vis-à-vis des grandes entreprises chinoises ? Nous n’entendons pas parler de pénalités à leur encontre.

Mme Anne-Laure Cattelot. Vous le savez et vous l’avez signalé, Alstom et notamment son site de Belfort ont été soutenus par une commande publique importante. Le ratio des commandes par emploi sauvegardé nous interroge sur la capacité de l’État stratège à anticiper les mutations économiques et les mutations territoriales…

Mon territoire – le nord de la France – a connu le déclin du fait d’une ultra spécialisation en sidérurgie, suivi d’une reconversion automobile, en partie réussie. Prochainement, nous allons faire face à des fermetures de réacteurs nucléaires. Nous souhaitons que le développement durable soit une véritable opportunité économique, avec le New Green Deal. Quelle est la place de l’État dans l’anticipation de ces mutations économiques ? Depuis vingt ans, on nous dit que la France doit avoir une politique industrielle. Mais, finalement, ce n’est pas toujours mis en œuvre. Par ailleurs, quand on voit les sommes d’argent considérables dépensés dans le seul but de maintenir une situation donnée, ne vaudrait-il pas mieux, à Belfort comme ailleurs, sans pour autant abandonner les gens et le territoire, reconnaître que la pertinence n’est plus là et anticiper les mutations et besoins territoriaux ?

Lorsque l’on fait le bilan de ce que l’État a réalisé en trois ou quatre ans pour la filière numérique – surtout dans le soft, les développements dans le hard étant assez faibles – en structurant toute l’offre financière d’accompagnement global pour la création de ces entreprises, notamment de La French Tech, ne pourrait-on envisager de faire la même chose pour l’industrie ? Ne pourrait-on structurer la partie financière, voire, pour toutes les entreprises qui se créent, imaginer un système qui permette de passer du prototype à la production de chaîne ?

Mme Marie-Noëlle Battistel. On en entend beaucoup opposer le développement des start-up au maintien des usines plus traditionnelles. Pensez-vous, comme moi, qu’il faut de tout pour faire un monde, y compris dans le domaine industriel ?

M. Pascal Gateaud. Il serait un leurre de penser que la France va devenir une « Start-up Nation » comme Israël – qui n’est d’ailleurs pas que cela. Il faut bien entendu favoriser le développement des start-up en France et on a pour cela des avantages dans ce pays : nous avons une école de mathématiques et des grandes écoles, nous formons des gens compétents en matière de cryptographie, de cybersécurité et de numérique. Il était nécessaire de structurer des outils, de développer une marque collective et de faire des efforts – on l’a fait, c’est très bien. Demain, ce n’est plus au « Mondial de l’automobile » de Paris, au salon de Genève ni au salon de Francfort que les constructeurs automobiles auront envie d’être et de présenter leurs nouveautés, mais au « Salon de l’électronique » (CES) de Las Vegas : c’est là-bas que seront présentés tous les développements à venir du véhicule autonome. Reste qu’il est nécessaire de maintenir des usines, ne serait-ce que pour donner de l’emploi aux gens dans les différents territoires. Le drame de notre pays, c’est le chômage massif : avant, il y avait un employeur dans n’importe quelle sous-préfecture ; maintenant, l’employeur, c’est l’hôpital et la mairie. On ne peut pas satisfaire de l’absence d’employeurs ni de « la carte et le territoire », pour reprendre le titre d’un roman fameux.

Vous avez parlé de l’inspection générale des finances. C’est peut-être un lieu commun de parler d’une surreprésentation des grands corps de l’État – notamment des X-Mines – à la tête des grandes entreprises industrielles. Comment expliquer autrement qu’on ait laissé Anne Lauvergeon se fourvoyer jusqu’au bout à la tête d’Areva ? On pouvait admettre sa stratégie de groupe intégré au départ ; mais après, elle n’a fait qu’une succession d’erreurs. Aller construire un réacteur EPR, qui n’avait encore jamais été construit, en Finlande, pays qui n’a aucune tradition de construction de centrales nucléaires, c’était prendre le risque de ne pas y arriver. Quand on sait, en plus, que pas même la moitié des plans n’était arrêtée à l’époque où l’on a vendu ce réacteur, on comprend qu’on marche sur la tête ! De même, nommer quelqu’un comme Henri Proglio à la tête d’EDF était une erreur colossale. Ajoutez Patrick Kron, et vous avez les trois personnes qui ont failli mettre par terre toute la filière nucléaire et plus largement, l’industrie énergétique française. Cette prépondérance des grands corps de l’État se perpétue parce que c’est une tradition et qu’on se place les uns les autres.

Pour ce qui est de l’anticipation par l’État des mutations économiques, nous avions effectivement auparavant des outils tels que le Plan. Nous ne sommes pas plus bêtes en France que nos voisins : nous avons tout un tas d’experts et d’économistes qui réfléchissent. Simplement, il y a un manque de continuité dans l’action de l’État qui fait du stop-and-go en permanence. Le nucléaire en est un bon exemple : comment se fait-il que dans ce pays, on ait construit à marche forcée cinquante-huit réacteurs nucléaires en une vingtaine d’années et qu’on n’ait toujours pas un mât d’éolienne offshore au large de nos côtes ? Il y en a des milliers au large des côtes allemandes, danoises et anglaises – une seule au large des côtes françaises ! Ici, on vous dit que cela fera baisser la valeur des propriétés, là, qu’on va attenter au souvenir de soldats alliés venus défendre la France, ailleurs, que cela va gêner les pêcheurs… On se moque du monde ! Si l’État était fort, s’il était stratège, il imposerait dans ce secteur des procédures telles qu’on ne mettrait pas dix ans pour poser un mât d’éolienne offshore, mais à peu près le même temps que nos voisins,.

M. le président Olivier Marleix. L’État pourrait aussi s’assurer qu’une filière française soit mobilisée pour l’implantation de ces éoliennes, ce qui n’est pas toujours le cas.

M. Jean-Michel Quatrepoint. Je vous donnerai un autre exemple de politique industrielle : celui des équipementiers automobiles. Si nous avons des équipementiers automobiles, c’est parce qu’au début des années 1990, il y a eu une concertation entre l’État, qui avait encore une direction générale de l’industrie, les équipementiers et les syndicats. Cette concertation a défini la restructuration du secteur : tout le monde s’est mis d’accord et est allé dans le même sens. Nous en voyons le résultat, vingt-cinq ans après. Aujourd’hui, l’État doit mettre autour de la table les constructeurs automobiles, les équipementiers et les fabricants de composants.

J’ouvre une parenthèse sur STMicroelectronics, seul fabricant européen de composants électroniques de pointe, qui est une construction franco-italienne avec présence des deux États au capital. Cette entreprise, qui a connu des hauts et des bas mais qui subsiste, est à la pointe de la technologie mondiale en matière de reconnaissance faciale. Elle a notamment obtenu un contrat sur l’iPhone X. Il faut que STMicroelectronics puisse survivre. Or elle consomme énormément de capital. Bruno Le Maire a visité l’usine de Crolles, à Grenoble, il y a quelques semaines. À la sortie de l’usine, le ministre s’est dit impressionné : « Il y en a pour quelques centaines de millions d’euros de machines ! » « Non, il y en a pour 2,5 milliards », lui a répondu le directeur… Une salle blanche, c’est 1 milliard d’euros : il faut les financer.

Bref, il faut que l’État stratège mette tous les acteurs autour de la table, évalue les moyens nécessaires, définisse une stratégie de long terme et mobilise des financements, y compris publics – ce qui peut poser des problèmes avec Bruxelles.

Il faut de la continuité, éviter le stop-and-go et donc réinventer un commissariat au Plan du XXIe siècle. C’est l’industrie numérisée – que nous devons réinstaller – qui va recréer une classe moyenne, pilier de nos démocraties : pour l’instant, le système ne fabrique que des emplois low cost et des emplois au sommet – start-uppers, financiers, etc. Au milieu, on lamine ; et du coup, on assiste à une perte de compétences généralisée. Or la classe moyenne et les usines, c’est la compétence. Je suis très frappé de trouver chez Alstom des gens aussi compétents, qui aiment autant leur métier. Ces gens disent qu’ils ne sont plus dirigés. Ils veulent un chef, une stratégie et des moyens pour faire du bel ouvrage. C’est à l’État de définir une stratégie, en lien avec les acteurs économiques ; mais encore faut-il le vouloir.

Cela nous ramène à la question de pantouflage. Il est vrai que certaines catégories le pratiquent. Je connais bien ces gens, car ils appartiennent à ma génération. Je les ai fréquentés. Je les ai vus évoluer pendant cinquante ans. Je me souviens de ce grand serviteur de l’État qui s’appelait Gérard Théry et qui fut directeur général des télécommunications. C’est grâce à lui qu’on est passé du « 22 à Asnières » au rang de première nation dans le monde en matière de télécommunications, avec Alcatel, bien sûr, mais aussi avec France Télécom qui, il y a vingt ans, était n° 4 mondial. Mais où en est-on aujourd’hui ? Orange est en bas du classement.

Je terminerai en vous parlant de politique industrielle immédiate. Il est encore possible de faire quelque chose. Le problème d’Alstom est qu’il n’aura plus d’actionnaire de référence français. Dans le nouvel ensemble, les Allemands seront dominants, l’actionnaire de référence sera Siemens et, en face, les 49 % restants seront des actionnaires français totalement dispersés puisque Bouygues devrait sortir du capital d’Alstom. Si j’étais l’État, je demanderais à Bouygues de rester et d’être l’actionnaire de référence français de ce nouvel ensemble. Pourquoi Bouygues y aurait-il intérêt ? Bien sûr, s’il reste, il ne touchera pas le super-dividende qu’il avait prévu de récupérer. Mais il y a des marchés dans le secteur du ferroviaire, en France, en Europe et en Russie notamment, dans lequel Bouygues, spécialiste du génie civil, peut se prévaloir d’un réel savoir-faire : à long terme, il pourrait peut-être y trouver son compte. On pourrait aussi demander à Alstom et à Bouygues, qui sont encore détenteurs à 49 % des coentreprises, de sauver GE « Hydraulics » et d’essayer de récupérer GEAST (GE/Alstom) car nous allons avoir un vrai problème de compétences et donc de maintenance de nos centrales nucléaires : General Electric ne les livre déjà plus. Or c’est un domaine où on ne peut se permettre le moindre accroc. On me dit que General Electric est en train d’isoler GEAST, dont Alstom exerçait la fonction-support horizontale de service après-vente. General Electric fait en sorte que la partie support du nucléaire soit rapatriée sur l’entité nucléaire afin qu’elles forment un tout que GE puisse revendre. De même, GE ne souhaitant pas garder GE « Hydraulics » – il n’était déjà pas preneur au départ –, il est en train de l’isoler. Il faudrait qu’il y ait une offre française en face, qui impliquerait Alstom et Bouygues, ne serait-ce que du fait des liens juridiques et financiers existants et des accords qui ont été signés. Bpifrance peut jouer un rôle, de même qu’EDF et Areva.

Il y a aussi un problème dans les télécommunications. Il est de notoriété publique qu’il n’y a pas la place pour quatre opérateurs en France. L’État a fait une erreur stratégique et l’Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (ARCEP) aussi. Résultat : nous sommes confrontés à un problème de sous-investissement dans la 4G, sans même parler de la 5G ! Le Chinois Huawei est installé en Europe. Il met les bouchées doubles et va vraisemblablement travailler avec Xiaomi, le constructeur de smartphones chinois. Demain, les opérateurs se feront « squeezer » par l’intégration entre ces acteurs, lorsque la puce sera directement sur le réseau. Il faut donc renforcer nos opérateurs français en les ramenant à trois.

Il se trouve que M. Patrick Drahi qui avait « fait une montante », une pyramide de Ponzi en s’endettant, est aux prises avec de graves difficultés. Les marchés, qui n’ont pas toujours tort, lui enjoignent de céder des actifs – de vrais actifs, pas quelques pylônes par-ci par-là ou les télécoms à Saint-Domingue. Or, avec SFR, il en a un vrai à céder, et il y a un vrai acheteur : Bouygues Télécom. Ce dernier avait failli racheter SFR en 2013, mais cela ne s’est pas fait. On peut réparer cette erreur. Martin Bouygues trouvera son compte dans ce Kriegspiel, car il se retrouvera avec un bel ensemble sur le marché des télécommunications. L’État pourra alors demander aux trois opérateurs, en contrepartie des parts de marché supplémentaires qu’ils récupéreront, d’investir massivement et rapidement dans la 4G et la 5G demain, pour le plus grand profit de la collectivité des usagers.

Voilà un schéma de politique industrielle. Peut-être votre commission d’enquête pourrait-elle avancer quelques suggestions à Bercy et aux autorités qui nous gouvernent.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je vous remercie de cette vision prospective. Je partage votre inquiétude à l’égard du marché des télécommunications en France, mais il n’est pas garanti qu’avec trois opérateurs plutôt que quatre, le produit des factures téléphoniques et donc le chiffre d’affaires moyen réalisé avec chaque client (« Average Revenue Per User », ARPU) – vont remonter au point de leur redonner suffisamment de liquidités pour investir. Il est vrai que depuis plusieurs années, les factures baissent et, pour certaines, ne valent plus aujourd’hui que le prix d’un croissant ou d’un café, ce qui n’était pas du tout le cas il y a cinq ans. C’est un mouvement continu qu’on observe dans toute Europe et particulièrement en France. Diminuer le nombre d’opérateurs peut être un levier, mais cela ne suffira pas. L’enjeu est surtout le modèle économique des opérateurs : il leur faut déterminer quels produits et services ils peuvent vendre pour faire remonter leur cash-flow. Si les rentrées d’argent des opérateurs n’évoluent pas, on peut difficilement demander à ces derniers d’installer la 4G et la 5G partout, car ce sont des entreprises comme les autres, pas juste une variable d’aménagement du territoire : elles ont besoin de gagner de l’argent pour investir.

M. le président Olivier Marleix. Messieurs, je vous remercie.

La séance est levée à treize heures.

7. Audition, ouverte à la presse, de M. Arnaud Montebourg, ancien Ministre

(Séance du mercredi 13 décembre 2017)

La séance est ouverte à dix-sept heures.

M. le président Olivier Marleix. Nous accueillons aujourd’hui M. Arnaud Montebourg, ancien ministre du redressement productif, puis ministre en charge de l’économie du redressement productif et du numérique, fonction qu’il a occupée jusqu’à son départ du Gouvernement à la fin du mois d’août 2014.

Il va sans dire que cette audition est très importante pour notre commission d’enquête, puisque vous avez eu à connaître, monsieur le ministre, de nombreux dossiers sensibles et à rebondissements, depuis le dossier ArcelorMittal et votre volonté de nationaliser les hauts fourneaux de Florange, jusqu’à PSA que vous avez défendu avec succès

Les observateurs politiques et économiques convergent pour vous reconnaître un incontestable volontarisme en matière de politique industrielle ; chacun peut avoir un avis sur les résultats ou sur l’opportunité même de cet interventionnisme mais personne ne peut vous reprocher d’être resté passif. Votre passage à Bercy aura notamment été marqué par la prise d’un décret, le décret du 14 mai 2014 dit décret « Montebourg » précisant la liste des investissements étrangers, soumis à autorisation préalable, dans le prolongement du décret Villepin. Ce décret a néanmoins été pris dans l’urgence lorsque vous avez découvert le projet de vente d’Alstom à son concurrent américain General Electric (GE).

C’est sur ce dossier très emblématique que nous vous auditionnons aujourd’hui. Nous aimerions vous entendre, dans une triple perspective, la première étant celle de l’« affaire Alstom » proprement dite, telle que vous l’avez vécue à Bercy jusqu’en août 2014 – je rappelle, en effet, que ce n’est pas vous mais votre successeur qui a formellement donné l’autorisation d’investissement en novembre 2014.

Quels ont été, monsieur le ministre, les acteurs gouvernementaux qui, outre vous-même, ont été directement impliqués dans ce dossier, notamment en ce qui concerne l’appréciation des enjeux en termes de sécurité nationale et de défense ?

Une polémique vous a opposé à M. Patrick Kron, alors P-DG d’Alstom. Il aurait, selon vous, engagé des négociations avec GE avant de prévenir le Gouvernement. Avec le recul, pensez-vous qu’il aurait pu prévenir en amont d’autres autorités mais en oubliant de vous en faire part ? Nous interrogerons évidemment M Kron à ce sujet.

Quel a été, selon vous, le poids des procédures américaines anti-corruption dans la décision des dirigeants d’Alstom ? Sur ce point, disposiez-vous à Bercy d’une cellule de suivi de ce type d’affaires qui, s’agissant d’Alstom, était très ancienne, et avez-vous par exemple été alerté qu’un cadre dirigeant d’Alstom était incarcéré aux États-Unis depuis le mois d’avril 2013 ?

Sur le fond du dossier, y avait-il urgence à vendre Alstom au regard des informations en votre possession quant à sa situation industrielle, commerciale ou financière ?

Il existait, semble-t-il, un plan B avec Siemens, qui, dès 2003-2004, lorsqu’Alstom avait connu les problèmes de trésorerie que l’on sait, avait manifesté son intérêt pour la branche « Énergie ». Quels sont les arguments qui vous ont été opposés pour rejeter cette solution, laquelle aurait pour le coup pu constituer un deal entre égaux, et de surcroît entre Européens, Alstom cédant ses activités « Énergie » à Siemens et Siemens cédant ses activités « Transport et Signalisation » à Alstom ? Cette solution a-t-elle, selon vous, été suffisamment explorée.

Enfin, pourrez-vous nous éclairer sur les conseils extérieurs auxquels l’État a eu recours, dès lors notamment qu’il a disposé des actions de Bouygues, pour le conseiller sur ce dossier ?

La deuxième perspective dans laquelle nous aimerions vous entendre est plus générale. À partir du cas d’Alstom et des autres dossiers que vous avez eu à traiter à Bercy, avez-vous le sentiment qu’il y existe dans notre pays, notamment depuis la disparition du ministère de l’industrie, une politique industrielle claire, élaborée par le ministère de l’économie ?

L’État dispose-t-il d’un système de veille stratégique pour nos entreprises et nos filières les plus exposées ? Jugez-vous satisfaisant le processus de contrôle des investissements étrangers, non seulement au regard des textes en vigueur, mais également des pratiques en la matière, Bercy ou l’Élysée opposant souvent le secret des affaires aux tentatives d’investigation sur les dossiers ?

Vous aviez annoncé, lors de la publication de votre décret, la fin du « laisser-faire » : considérez-vous que ce « laisser-faire » était et reste une pratique courante du ministère de l’économie dans ce genre de dossiers ? Existe-t-il à Bercy, une culture de la négociation, voire du rapport de force pour tout ce qui a trait aux investissements étrangers ? Enfin, les Américains disposent avec le Committee on Foreign Investment in the United States (CFIUS) d’un système de contrôle et de blocage très abouti ; que vous inspire en comparaison notre dispositif ?

Nous souhaiterions en dernier lieu vous entendre sur l’évolution de la situation depuis l’accord formel donné par l’État en novembre 2014 à la vente d’Alstom « Énergie » à GE. Pouvez-vous nous rappeler de façon précise quelles conditions étaient posées par l’État dans le protocole d’accord que vous avez vous-même signé le 21 juin 2014 ? Ce protocole prévoyait que l’État accorderait son autorisation d’investissement définitive sous réserve de la signature d’accords détaillés confirmant et précisant les engagements prévus dans ce protocole du 21 juin, pour ce qui concernait notamment les questions touchant à la sécurité nationale : estimez-vous que cet ensemble – composé, me semble-t-il, de quatorze contrats et lettres d’engagement – a été élaboré par votre successeur conformément au protocole d’accord général du 21 juin ?

Vos successeurs vous semblent-ils, par ailleurs, avoir fait correctement usage des pouvoirs qui leur étaient donnés pour s’assurer du respect des différents contrats et lettres d’engagement, sachant que le sujet n’est pas épuisé puisque les conseils d’administration des trois joint-ventures siègent encore régulièrement ?

La création des 1000 emplois promis par GE sur le périmètre des activités industrielles en France, ainsi que sa promesse de ne fermer aucun site de fabrication avant novembre 2018 ne sont-elles pas une compensation bien illusoire ? En la matière, ce qui est en train de se passer à Grenoble avec les activités hydroélectriques nous laisse pour le moins perplexes.

Enfin, quel regard portez-vous sur le renoncement de l’État à entrer durablement au capital d’Alstom en rachetant par exemple les actions de Bouygues ? D’un côté, M. Bruno Le Maire nationalise temporairement STX, de l’autre, il renonce à toute participation nationale dans Alstom, ce qui implique une perte de contrôle sur les trois joint-ventures qui ont été créées mais aussi sur Alstom Transport.

Monsieur le ministre, vous témoignez devant une commission d’enquête parlementaire. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je dois donc vous demander de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure. »

(M. Arnaud Montebourg prête serment.)

M. Arnaud Montebourg, ancien ministre de l’économie, du redressement productif et du numérique. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames et messieurs les députés, pour être emblématique, l’« affaire Alstom » ne peut se résumer à un symbole. Elle concerne un pan très important de notre activité industrielle, qui plus est dans des secteurs stratégiques, puisque l’entreprise fournissait les turbines de nos sous-marins nucléaires, mais également les îlots conventionnels de nos centrales nucléaires, dont Alstom assure par ailleurs la maintenance globale, ce qui lui donne en partie la main sur notre indépendance énergétique. Si l’on y ajoute les milliers de turbines qu’Alstom a réussi à vendre dans le monde, la branche « Énergie » d’Alstom, Alstom « Power », était – je parle à l’imparfait car il serait temps de regarder le présent avec lucidité – un outil industriel stratégique, notamment pour la construction du futur et la transition énergétique. Je rappelle qu’Alstom était leader mondial, avec 25 % des parts du marché des barrages hydrauliques et des turbines, et que le groupe avait investi dans l’offshore avec des turbines de haut niveau, ce qui en faisait l’un de nos acteurs industriels en mesure de relever le défi de l’indépendance dans la transition énergétique, capable en d’autres termes de contribuer à la construction d’un système énergétique destiné à succéder à celui de l’après-guerre.

J’ajoute qu’Alstom était un conglomérat, c’est-à-dire qu’il regroupait des activités disparates, sans nécessairement de lien entre elles, issues de l’ancienne Compagnie Générale d’Électricité (CGE), comme le ferroviaire, les transports et l’énergie. Or, si l’on compare ce que peut être le destin des conglomérats à celui de ce que les financiers appellent les pure players, c’est-à-dire les entreprises centrées sur un seul métier et qui servent souvent de jouets aux banquiers d’affaires, qui adorent découper les entreprises pour les vendre en pièces détachées, parce que cela nourrit leur activité, on constate que les pure players ont tendance à disparaître dès que s’amorce un cycle économique défavorable dans leur secteur, alors que les conglomérats savent compenser ces cycles grâce à leur polyvalence. La CGE n’était d’ailleurs rien d’autre que le Siemens, le General Electric, le Mitsubishi des années quatre-vingt-dix, avant d’avoir été démantelé en de multiples activités, lesquelles ont fait l’objet de ventes par appartement, entraînant d’ailleurs la disparition de certaines d’entre elles.

En matière de transport comme en matière d’énergie, la France disposait du contrôle des centres de décision d’Alstom et pouvait orienter comme elle le voulait ses ressources en matière de R&D ou ses investissements à l’étranger – je souligne ce point dans la mesure où la commande publique est un élément déterminant pour piloter une entreprise qui, en l’occurrence, n’était pas sans lien avec nos intérêts nationaux.

Cette histoire n’a donc rien d’anecdotique, et ce fut évidemment une très grande surprise pour le gouvernement auquel j’avais l’honneur d’appartenir de découvrir que le Board d’Alstom et ses actionnaires avaient déjà ficelé un accord dans notre dos.

J’ai lu depuis lors à peu près tout ce qui a été publié sur l’affaire, je me suis renseigné avec les moyens du citoyen ordinaire que je suis redevenu, et rien ne me permet aujourd’hui de retirer un mot des déclarations que j’avais faites à l’époque devant la représentation nationale. Le Gouvernement a bel et bien été pris par surprise, alors que certains signaux d’alerte laissaient entrevoir qu’Alstom ne pourrait pas demeurer éternellement un loup solitaire dans la consolidation mondiale que connaissaient les activités ferroviaires et énergétiques. Il devenait nécessaire que l’entreprise trouve des alliés et construise des stratégies mondiales devant permettre à la France de continuer sa course dans un monde en mutation.

J’avais d’ailleurs, en février 2014, commandé une étude au cabinet Roland Berger pour éclairer le Gouvernement. Ce document, que je pourrai vous remettre, daté du 19 février et intitulé « Projet Alma/confidentiel » établissait qu’Alstom n’était pas en situation d’urgence et qu’il existait de multiples possibilités permettant d’éviter un rachat, une OPA ou la vente d’actifs, par exemple en nouant une alliance soit avec une entreprise nationale – je pense notamment à Thales et à ses activités de signalétique dans le ferroviaire : l’État, présent des deux côtés, aurait ainsi pu construire une stratégie mondiale à partir de nos seules ressources – soit avec des entreprises asiatiques, européennes ou américaines, ce qui nous aurait permis de consolider notre conglomérat ferroviaire et énergétique.

D’autres options moins précipitées existaient donc, mais il n’a jamais facile d’en discuter avec Patrick Kron, personnage doté d’un fort caractère. On ne peut certes en vouloir à un chef d’entreprise d’avoir du caractère et de dire « non » à l’État, tout comme l’État peut lui dire « non »; l’essentiel est que les deux parties puissent se parler, ce qui n’a pas été le cas.

Je me souviens notamment d’un voyage présidentiel à Abou Dhabi à l’hiver 2013-2014 auquel nous participions tous les deux et au cours duquel, à la faveur d’une réception à l’ambassade, je me suis isolé avec M. Kron pour l’interroger sur ses projets d’alliance et sa stratégie, sachant que Bouygues, l’actionnaire majoritaire, manifestait une certaine impatience à se désengager ; je n’obtins aucune réponse sinon qu’Alstom trouverait une solution et que l’État n’avait pas à s’en préoccuper. Je rappelle que nous parlons là d’une entreprise dont les rapports avec l’État ne datent pas d’hier et qui a été sauvée en 2004 par M. Sarkozy– ce dont il faut lui savoir gré.

Lorsque le dirigeant d’une entreprise, qui fait en quelque sorte partie des bijoux de famille, vous assure que rien ne sera fait sans que vous en soyez averti et qu’il n’y a aucune raison de s’inquiéter, vous avez donc toutes les raisons de croire.

Malheureusement, M. Kron n’était sans doute pas en mesure d’agir avec transparence, et le gouvernement français a été pris par surprise par ce que je qualifierais de stratégie de dissimulation. De même, nous avons été surpris par l’ampleur des procédures engagées contre Alstom et certains de ses cadres dirigeants par le Department of Justice américain (DoJ).

Nous étions au courant, naturellement, des difficultés américaines d’Alstom et de l’arrestation de l’un de ses cadres, mais je dois dire que, dans le traitement de cette affaire, le Gouvernement a fait preuve d’une grande naïveté, le Quai d’Orsay se bornant à agir comme il l’aurait fait pour n’importe quel citoyen lambda emprisonné aux États-Unis. Notre système interministériel d’intelligence économique n’a pas fonctionné, dans la mesure où les signaux d’alertes ne sont même pas parvenus jusqu’à moi.

Rétrospectivement, je comprends mieux dans quelle situation se trouvait M. Kron et les raisons pour lesquelles il avait pratiqué la dissimulation pour mettre le Gouvernement, les salariés et les syndicats devant le fait accompli, en ayant pris soin au préalable de verrouiller les positions de son conseil d’administration pour que toute discussion soit impossible et qu’on ne puisse pas revenir en arrière. On aboutissait ainsi à cette situation inouïe : la branche « Énergie » d’Alstom, soit environ 10 milliards d’actifs, si impliquée dans le fonctionnement de notre parc nucléaire ou dans celui de notre marine nationale, allait être vendue à des Américains sans que nous en ayons été informés. Sans doute M. Kron était-il lui-même sous la pression judiciaire des États-Unis pour en être arrivé là. Si vous souhaitez en savoir davantage, je pourrai fournir des détails susceptibles d’éclairer la représentation nationale, mais je ne souhaite pas le faire publiquement, dans la mesure où certaines procédures sont encore en cours.

Vous m’avez également interrogé sur l’existence d’un plan B. Il y a toujours une autre solution, à condition qu’elle soit crédible, avantageuse et qu’elle porte en elle les fruits de l’avenir. Or, selon moi, l’accord avec General Electric ne pouvait pas être un bon accord, mais je n’avais pas d’autre solution que de négocier dans le cadre qui m’avait été fixé. J’ai donc eu recours à toute l’ingénierie politique et juridique dont je disposais pour obtenir un changement d’attitude. Au mois d’avril, il n’y avait pas de négociation possible avec M. Immelt, président de GE mais, lorsque, le 14 mai, nous avons sorti le décret, la météo a subitement changé : l’État s’était armé, et des gens qui ne nous parlaient pas ont commencé à vouloir discuter et se sont montrés prêts aux premières concessions.

J’ai donc donné un mandat de négociations au directeur général de l’Agence des participations financières de l’État (APE), David Azéma, lequel s’est entouré de ses conseils, avocats ou banquiers d’affaires. Je prenais moi-même conseil auprès de M. Arié Flack, un banquier d’affaires, qui nous a beaucoup aidés à construire la contre-offensive face à GE et à trouver les moyens d’empêcher qu’une entreprise pesant 250 milliards d’euros n’en dévore une pesant dix fois moins, c’est-à-dire 25 milliards. Sans compter que nous avions en face de nous des Américains, se présentant avec des moyens sans commune mesure avec ceux des Allemands que nous étions pourtant allés chercher dans l’espoir de trouver un accord qu’ils souhaitaient depuis longtemps. Notre tentative a malheureusement échoué car non seulement Siemens était dans une situation difficile sur le marché européen mais la mésentente était totale entre M. Kron et M. Kaeser, comme entre les organisations syndicales. Sachant que les élus de Belfort et du pays de Montbéliard étaient eux-mêmes en désaccord avec leurs homologues allemands, il était clair que la solution européenne serait difficile à atteindre. Cela demandait du temps, car un bon accord réclame de la patience et de la subtilité.

Les Allemands ayant refusé nos conditions, seule demeurait la solution radicale de bloquer la vente.

Le Président de la République, M. Hollande, ne le souhaitant pas et le Premier ministre ne me soutenant pas sur cette option, j’ai donc été contraint d’agir par la négociation, sachant que, si l’issue des discussions était déjà écrite, il me fallait néanmoins préserver au mieux les intérêts français.

Je voudrais ici vous dire deux mots de cet accord, au sujet duquel on a beaucoup écrit mais dont je considère qu’il pouvait avoir pour notre pays des aspects positifs.

GE avait donc décidé de couper Alstom en deux, d’acheter sa branche « Énergie » et de laisser le ferroviaire. Nous avons alors fait savoir à M. Immelt qu’on ne pouvait abandonner ainsi un pan de notre industrie sur lequel reposait pour partie notre souveraineté, et avons décidé d’opposer aux Américains notre propre « CFIUS », en publiant le décret du 14 mai, grâce auquel j’ai pu exiger et obtenir, au terme d’une négociation interminable et difficile, que le nucléaire soit isolé du reste de l’activité « Vapeur » rachetée par GE, Nous avons également pu obtenir un droit de véto au bénéfice du gouvernement français, ainsi que la nomination, parmi les cinq administrateurs français, d’un administrateur représentant l’État et assumant en quelque sorte les fonctions de « surveillant général » pour la nouvelle co-entreprise nucléaire, ce qui devait permettre de protéger les intérêts français. J’admets que c’était un pis-aller, puisque, normalement, une industrie de cette nature n’aurait pas dû être vendue.

Ces intérêts sont-ils réellement défendus ? Je l’ignore. Il faudrait interroger l’administrateur de la Direction générale des entreprises (DGE), placé sous les ordres du ministre de l’économie : assiste-t-il aux conseils d’administration ? Pose-t-il des questions ? Enquête-t-il ? Je rappelle par ailleurs qu’un expert indépendant devait être nommé, en l’occurrence Vigeo, une agence d’évaluation des entreprises spécifiquement désignée dans l’accord dont je vous remettrai un exemplaire, ce qui vous permettra de constater à quel point il est précis et original.

Cet expert était supposé suivre l’activité en temps réel et remettre chaque année un rapport sur la bonne exécution des clauses de l’accord. J’ignore si ces rapports ont été demandés et s’ils ont été lus après mon départ de Bercy. Ce que je sais en tout cas, c’est qu’ils n’ont jamais été acceptés par les dirigeants d’Alstom pour la bonne et simple raison que ces derniers étaient absolument opposés au fait que nous nous battions pour conserver, malgré la défaisance, un tant soit peu de souveraineté sur les activités énergétiques d’Alstom.

Nous avions donc contre nous, les gens d’Alstom que l’on voulait sauver malgré eux, M. Kron, M. Bouygues, qui arguait d’un accord l’obligeant à aligner son vote sur celui du PDG d’Alstom, M. Jean-Martin Folz, président du comité des administrateurs indépendants d’Alstom, qui avait déjà décidé que la vente était faite, et enfin M. Poupart-Lafarge, qui parlait, quelque temps après la signature de l’accord, de « ce qu’il restait d’Alstom »… Mais, ce qu’il restait d’Alstom, c’était trois co-entreprises, pesant des milliards, un droit de véto du gouvernement français et le ferroviaire.

Pourtant, dans l’esprit de M. Poupart-Lafarge, le nouveau P-DG d’Alstom, il n’était plus que le dirigeant d’une entreprise ferroviaire, ce qui le conduisait à déclarer dans Le Figaro, en 2016, que les co-entreprises qui regroupaient les anciennes activités « Énergie » seraient vendues : cela n’a suscité aucune réaction chez personne, alors qu’il s’agissait de nos turbines, de nos îlots conventionnels, du Charles-de-Gaulle et de certains grands bâtiments de notre Marine nationale !

Je suis pour ma part extrêmement choqué par cette absence de réaction tant du côté d’Alstom que du côté du Gouvernement. Peut-être ne sais-je pas tout de ce qu’a fait alors le Gouvernement ? Quoi qu’il en soit, la manière dont il s’est exprimé publiquement sur le sujet a sans aucun doute contribué à réduire considérablement la portée de l’accord qui avait été signé.

Les activités liées aux énergies renouvelables et à la transition énergétique avaient été regroupées dans l’une des trois co-entreprises – GE « Renewable. » Dans la mesure où il s’agissait d’industries d’avenir, nous avions fait en sorte qu’Alstom puisse les racheter. Car vous devez savoir que, si Alstom peut vendre, elle peut également, pendant une durée de cinq années après la signature de l’accord, c’est-à-dire jusqu’en 2019, racheter « GE Renewable », à laquelle appartient l’entreprise de Grenoble GE « Hydro » et qui pèse aux alentours d’un milliard d’euros.

L’entreprise GE « Hydro », à Grenoble, en fait partie. Je me suis d’ailleurs rendu sur place à la demande des organisations syndicales. Elles ne connaissaient pas l’accord et je le leur ai donc donné. Je leur ai dit que j’avais des comptes à rendre sur ma gestion et qu’il était donc normal que je les rencontre, même si je ne suis plus ministre, ni élu. J’ai apporté publiquement des réponses, en présence de tous les salariés. J’ai expliqué qu’Alstom pourrait racheter et que le Gouvernement pourrait se débrouiller pour récupérer les outils industriels de la transition énergétique.

Comme il ne faut jamais venir sans idées nouvelles, j’ai une proposition à vous faire. J’ai des idées de l’ancien monde pour le nouveau. (Sourires). Je propose que l’État se débrouille pour conclure un accord de place avec l’ensemble des investisseurs afin de racheter ces entreprises très profitables, au lieu qu’elles soient vendues par GE à des Chinois, car c’est ce qui se prépare, après le dégraissage de l’entreprise de Grenoble. C’est pour moi inadmissible, car cette entreprise gagne de l’argent. Elle est parfaitement rentable et répond avec succès à des appels d’offres internationaux. C’est elle qui a réalisé les turbines du barrage sur le Yang-Tsé-Kiang. Elle représente 25 % du marché mondial. Ce n’est donc pas une petite affaire et nous avons tout intérêt à en garder la maîtrise dans le cadre de la transition énergétique.

Je voudrais maintenant élargir mon propos, comme vous m’y avez invité, à la politique industrielle.

Dans la mondialisation, je pense que les États mènent une guerre économique à travers leurs entreprises. Il existe des alliances entre elles et l’État en Allemagne, au Japon ou encore aux États-Unis. Tous les pays industriels ont des alliances « public-privé » pour défendre leurs intérêts stratégiques. En revanche, le public et le privé sont extrêmement divisés dans un pays : la France. On considère que l’État est la cause des problèmes. On ne veut donc pas qu’il se mêle d'industrie ! On pense qu’il y a un problème avec la puissance publique, jugée tantôt excessive, tantôt trop faible, et la conception de la politique industrielle est instable, alors qu'il faudrait établir des alliances durables et transpartisanes.

C’est une question sur laquelle on doit dépasser les clivages politiques et qui doit être traitée dans la durée. Je ne comprends pas que l’on puisse changer de politique industrielle à chaque changement de ministre : on devrait poursuivre le même effort sur une décennie. Après les dégâts considérables qui ont été causés par la crise de 2007-2008, il faudrait mener la même politique pendant dix ou quinze ans afin de retrouver notre niveau de production industrielle. Je ne comprends pas comment on peut faire disparaître le ministère de l'industrie, ni pourquoi il n’y a plus personne dans les cabinets ministériels pour s’intéresser au sujet. S’il n’est pas traité par l’État, entre quelles mains se trouve-t-il ? Celles des marchés et des banques d'affaires. C'est une question qui me préoccupe, même si d'autres gouvernements ont procédé de la même manière.

Dans la panique des années 2012 et 2013, c’est-à-dire pendant la deuxième rechute industrielle, nous avons monté une équipe très forte afin de lutter contre toutes les faillites. Pardonnez-moi de parler un instant de politique, mais les libéraux considèrent qu’une entreprise en faillite est condamnée et qu’il ne faut surtout pas la soutenir. C'est comme si on disait que les malades doivent être abattus à l'entrée des hôpitaux parce qu’ils prennent le sang des autres. C'est un peu l’état d'esprit. Pour ma part, je crois que certains malades peuvent survivre. C’est le travail du médecin que de faire un tri et un sauvetage. On a fait de la médecine de catastrophe dans les années 2012 et 2013 avec les commissaires au redressement productif et la cellule « Restructurations ». Quand je me rends dans nos territoires, je suis assez fier que l’on me dise encore : « heureusement que vous l’avez fait, car ça a fonctionné ici ».

C’est possible quand on s’en occupe, quand on mobilise les ressources humaines, intellectuelles, économiques et financières. La Banque publique d’investissement (Bpifrance) a été créée dans ce but et c’est aussi un motif de fierté pour moi. Je crois que nous pouvons avoir une politique industrielle qui traverse le temps, qui est constante et qui permet d'obtenir des résultats. La fin du laisser-faire est une question de désir et de volonté. Mais on peut aussi être aveuglé par l'idéologie et considérer que se mêler de politique industrielle revient d’abord à s’exposer. C’est vrai : cela revient à s’exposer au mécontentement, à l'inquiétude et au désespoir des salariés, des territoires, des élus, des sous-traitants et des petits patrons. Ces gens existent. Ce sont des hommes et des femmes qui souffrent. Il faut donc s'en occuper. On peut considérer que l’on n’a pas à le faire et alors on n’en parle jamais. Je pense le contraire. Cela suppose d’avoir un outil puissant, constitué de l’Agence des participations de l’État (APE), de Bpifrance, de cerveaux – une administration peut se réarmer – et d'outils réglementaires pour les investissements étrangers.

Vous me demandez si l’État dispose d’une veille stratégique : elle n’existe pas. Nous-mêmes, dans le dossier Alstom, avons fait appel à des cabinets extérieurs. Il y a bien sûr du personnel de très haut niveau, mais l’État n’a pas été organisé comme il le faudrait pour répondre au besoin d'expertise quand il s’agit de prendre de bonnes décisions industrielles d’une telle nature. Il faudrait créer l’équivalent du MITI japonais, ce qui intéresserait d’ailleurs beaucoup de hauts fonctionnaires qui se spécialiseraient dans ce type de travaux. On disposerait ainsi des outils nécessaires à la décision.

En ce qui concerne le contrôle des investissements étrangers, j'ai toujours été frappé d’entendre de nombreuses entreprises étrangères, notamment de grands groupes américains, qui représentent une véritable puissance d'investissement sur notre territoire, nous expliquer qu’elles vont dans les pôles de compétitivité et qu’elles aiment beaucoup nos clusters parce qu’elles peuvent y faire leur marché, leur shopping. Il y a un vrai sujet de perte de substance, y compris s’agissant des « pépites » technologiques, parce que nous ne savons pas les financer. Nous avons les ressources, mais nous n’avons pas décidé d’agir. La France a l’un des taux d'épargne les plus élevés au monde, mais on ne flèche pas l’épargne vers ces entreprises. Il y a donc un travail à faire sur la question du financement de notre avenir. Il est industriel, et pas seulement numérique.

Existe-t-il une culture du rapport de force ? C'est tout l'art du ministère de l'économie que d'être à l'écoute, mais aussi de savoir dire « non ». C’est une dialectique délicate, digne d’un équilibriste : vous recevez les dirigeants du CAC 40 et, en même temps, vous ne leur permettez pas de faire n'importe quoi.

On aurait ainsi pu éviter l'alliance entre Technip et FMC. Technip est une entreprise extrêmement prospère. Présente au CAC 40, elle emploie des dizaines de milliers d'ingénieurs dans le monde. Issue de l’Institut français du pétrole (IFP) et bénéficiant des brevets que la puissance publique lui a permis d’obtenir, cette entreprise est l’une des toutes premières en matière d’équipement pour le pétrole et le gaz. Technip a fusionné avec FMC, entreprise texane quasiment en faillite, et nous avons maintenant un outil industriel très abîmé. Il aurait été normal que Technip rachète FMC, mais l’entreprise a au contraire déménagé son siège social à Houston, après avoir distribué au conseil d’administration de quoi obtenir son silence. Il n’y a donc pas que la question des banquiers d’affaires qui se pose, mais aussi celle des conseils d’administration. Vous pourriez vous demander qui en est membre et qui prend ce type de décisions.

Quand l’État peut dire « non », grâce à un décret, ou « oui, mais » sous un certain nombre de conditions, vous êtes plus forts que si vous n’avez pas les moyens d'intervenir. La fin du laisser-faire est entre les mains de ceux qui laissent faire ou ne laissent pas faire. Tout un dispositif est à reconstruire. La culture du rapport de force est nécessaire. On doit y aller avec le sourire, mais le faire quand même.

J’en viens à l’évolution de l'accord entre Alstom et GE, dont j’ai déjà dit un mot tout à l'heure.

Cet accord comportait un certain nombre d’éléments originaux. Avec le décret du 14 mai 2014, nous avons imposé, pour la première fois, la création de coentreprises, le maintien de sièges sociaux mondiaux en France et la désignation des dirigeants par GE après consultation d'Alstom. Néanmoins, si Alstom est aux abonnés absents et ne cherche pas à faire vivre l’accord, celui-ci n’a aucune suite et c'est ce qui s'est passé. Le fait que GE ait désigné un Américain de son choix et qu'Alstom n'ait rien eu à redire a eu beaucoup de conséquences sur ce qui s’est produit ensuite dans l'entreprise. Ce sont les syndicats qui l’expliquent – ils ont dû vous en parler lorsque vous les avez auditionnés. Si Alstom est combatif, défend sa marque, ses usines, ses salariés, ses technologies et ses brevets, la situation est différente. Mais Alstom n'a pas fait ce travail.

C’est pourquoi j'avais arraché au Président de la République la nationalisation d'Alstom, partielle, à hauteur de 20 %, avec la reprise des parts de la famille Bouygues, qui détenait une partie du capital. Cette prise de contrôle permettait de faire face à une alliance qui n'était pas égalitaire entre GE et Alstom – il y avait d’un côté 250 milliards d’euros et, de l’autre, 12 milliards. Il était nécessaire que l’État soit là. M. Immelt comme M. Flannery, aujourd'hui, respectent l'État puisqu’ils vivent de lui au travers des commandes publiques…

Cet accord n’avait pas seulement pour originalité la création de coentreprises, avec des possibilités de rachat, notamment pour la coentreprise « Renewable ». Pour la première fois, on a aussi prévu une sanction en cas de non-respect des engagements en matière d'emploi. M. Immelt est arrivé avec Marilyn Monroe sur le capot de sa Buick ! Il a descendu les Champs-Élysées et il nous a fait un grand numéro de charme. Tout le monde a succombé. Mais nous lui avons dit que nous voulions des garanties.

C’est la première fois qu’un accord prévoyait une sanction. Elle est symbolique : 50 000 euros par emploi non créé, avec une limitation fixée à 50 millions d’euros. Mais cela aurait pu servir pour d'autres accords. Quand il y a un décret permettant de refuser des investissements, on peut imposer des sanctions. Pour aller plus loin, il faudrait imposer, la prochaine fois, la nullité de l’accord à titre rétroactif, comme le permet le droit des affaires. Cela fait partie des propositions que je peux formuler à ce stade de la réflexion collective sur la perte de nos outils industriels.

Je ne peux pas considérer que l'accord a été respecté puisqu’il y a déjà des pertes d'emplois. Le Gouvernement doit faire respecter les engagements et il peut faire racheter par Alstom la partie « Renewable ». Au lieu d’envoyer deux personnes au conseil d’administration, l’État aurait mieux fait de nationaliser vraiment et de se faire prêter des parts, afin d’être présent au Board. Il fallait procéder comme dans le cas de Peugeot, lorsque l'alliance avec Dongfeng a été construite. La famille Peugeot était à 37 % ; quand on est entré au capital pour sauver l’entreprise, cette part est passée à 14 %, l’État a pris 14 % aussi et on a laissé aux Chinois le même pourcentage. Cet équilibre fragile nous a permis d'avoir Louis Gallois comme président du conseil de surveillance et de procéder à un très bon recrutement en la personne de Carlos Tavares, qui a fait redémarrer l'entreprise.

Après la nationalisation d’Alstom, on pouvait imaginer qu’un scénario de même nature nous permette de défendre nos intérêts de souveraineté, de nous battre pour racheter tout ce que nous pouvions, pour avoir les éléments d’une reconstruction du patrimoine industriel, et d’être présents sur le volet du renforcement et de la consolidation du secteur ferroviaire. Dans l’agrément que vous pourrez lire, GE s’est engagé à nous vendre son entreprise de Signalling aux États-Unis, afin qu’Alstom puisse entrer sur ce marché. Je note que GE n’a jamais respecté cet accord : il y a aujourd’hui un conflit avec Alstom sur ce terrain. M. Immelt nous a donc raconté des menteries quand il est venu à l’Élysée, dans mon bureau et à chaque fois que nous avons eu une discussion.

Les accords exécutés avec déloyauté doivent faire l’objet d’une sanction. L’État en a les moyens. Il faut juste accepter de se brouiller avec quelques personnalités de l’Establishment mondial. Je pense que c’est possible. De qui s’agit-il ? De tous ceux qui vivent de ces entreprises et qui ont des intérêts. Cela fait partie du métier de ministre de l’économie : il ne faut pas être dans les mondanités, mais plutôt dans les usines.

M. le président Olivier Marleix. Merci pour cet exposé, émaillé de quelques propositions. Je me réjouis que le président de la commission des affaires économiques soit présent pour les entendre. Je pense notamment à ce qui concerne notre organisation en matière de veille et de pilotage de la politique industrielle – sans vouloir anticiper sur les conclusions de la commission d'enquête, je crois que ce sujet pourrait faire l’objet d’un consensus.

Une de vos propositions est qu’Alstom exerce son call sur la branche « Hydro », comme le prévoit l’accord que vous avez signé le 21 juin 2014. Malheureusement, j’observe que cela donnerait à GE la possibilité de faire jouer son propre call sur les activités nucléaires : on perdrait totalement le contrôle de ce secteur. En réalité, il faudrait donc un tour de table plus complet, à supposer que les différents protagonistes y soient prêts.

La valeur de la parole publique est un sujet important. On fait toujours des annonces mirifiques et rassurantes pour l'opinion : selon les communiqués de presse, on crée de nouveaux Airbus…

Lorsque vous vous êtes exprimé devant la commission des affaires économiques de l'Assemblée nationale, le 24 juin 2014, soit trois jours après la signature du protocole d'accord – vous assuriez en quelque sorte le service après-vente –, vous avez déclaré avoir confié au directeur général de l'APE, qui était alors M. Azéma, un mandat de négociation visant à conclure une alliance, au lieu d’un rachat pur et simple d'Alstom. Avec le recul, n’était-ce pas une vision un peu optimiste ?

Vous avez également déclaré qu’au sein de la coentreprise GEAST, en charge des activités nucléaires, l'État disposerait d'une « action spécifique, appelée golden share, qui impose la présence dans le conseil d’administration, en plus des cinq administrateurs d'Alstom et des cinq administrateurs de GE, d'un représentant de mon ministère ». C'est faux : en réalité, le représentant de l'État est choisi par les cinq administrateurs d’Alstom. Il y a donc un administrateur pour l’État, quatre pour Alstom et le reste pour GE, c’est-à-dire que l’on arrive à la parité moins un. Cela fait donc deux approximations. J’aimerais que vous reveniez sur ces déclarations.

Autre question, également très précise, j'ai lu avec attention la tribune que vous avez publiée dans Le Monde, il y a quelques semaines, au moment de la cession de la branche « Transport » à Siemens. Vous avez écrit que l'accord définitif a finalement été conclu dans le Salon vert de l'Élysée, le 21 juin 2014, devant le Président de la République et en présence du secrétaire général de l’Élysée. Or le 21 juin est le jour où vous avez signé le protocole d'accord. J’ai du mal à y voir clair en ce qui concerne le calendrier : j'imagine que le feu vert pour signer le protocole d'accord a été donné par la Présidence de la République auparavant. Pouvez-vous nous dire ce qu’il en est ?

Vous déclarez aussi que vous avez reçu dans votre bureau Joe Kaeser, le patron de Siemens, qui vous a proposé le deal suivant : lui vendre l'énergie, sauf le nucléaire, en contrepartie de quoi il céderait le ferroviaire et l’activité Signalling. Aujourd’hui, toute l’argumentation de M. Poupart-Lafarge pour justifier la vente de la branche « Transport » consiste à dire que l'accord n'était pas possible à l’époque car les Allemands refusaient de vendre leur activité Signalling. Qui faut-il donc croire dans cette affaire ?

M. Arnaud Montebourg. Je reviendrai d’abord sur ce que vous appelez des approximations.

J'ai relu mes déclarations passées devant la commission des affaires économiques, avant de venir devant vous, et je n’ai pas un mot à retirer. Il y a peut-être l’interprétation que j’ai faite – c’est un autre sujet –, mais en ce qui concerne le représentant de mon ancien ministère, dont je vous ai suggéré tout à l’heure de regarder s’il participe et ce qu’il fait, je souligne qu’il ne s’agit pas d’un représentant d'Alstom : c'est lui qui dispose des pouvoirs de l'État et qui exerce les droits de véto en notre nom, c’est-à-dire celui de la nation. Je ne vois donc pas où se trouve l'approximation.

L’alliance, telle que nous l'avions conçue, en était-elle une ? Elle aurait pu le devenir, je le crois. C'est le sens que je donne à la volonté qu'Alstom aurait pu avoir et à celle de l'État, qui aurait pu prendre le contrôle de cette entreprise. Je pense que nous aurions pu avoir une alliance. Si nous l’avions imaginé, c’est qu’une autre alliance a fonctionné : celle concernant les moteurs que Safran et GE construisent depuis près d’un demi-siècle, avec un succès extraordinaire sur le plan mondial. Ces deux entreprises sont à « 50-50 » si mes souvenirs sont bons – mais je ne voudrais pas être approximatif sur ce point. Lorsque nous avons construit les coentreprises, nous avions en tête ce précédent entre Safran, anciennement SNECMA, et GE, dont nous avions célébré à Washington le quarantième anniversaire avec le Président de la République. Cela veut dire que c’est possible, que ça fonctionne, mais il faut que chacun en ait envie.

Ma vision était certainement optimiste, au regard de mes anticipations. Je pensais que l’État serait à la tête d'Alstom, et non M. Poupart-Lafarge. Il considère qu’il dirige une grande entreprise ferroviaire, sans maintien de l’activité énergétique. Il faisait partie du Board, du Comex qui a pris la décision de s’en séparer. Il y a un problème : on n’a pas nationalisé Alstom, comme le prévoyait le dispositif d’ensemble tel que nous l’avions conçu à l’époque.

M. Fasquelle m’avait alors interrogé sans complaisance – c'est le moins que l’on puisse dire –, comme il le fait toujours et je l’en remercie, car cela fait partie de votre travail. Il m’avait dit qu’il s’agissait d’un « habillage ». Je lui avais répondu que la condition était que l'État s'en mêle, sinon cela ne marcherait pas. C’est malheureusement ce qui s’est produit.

Ma vision était optimiste au regard de ce qui s’est produit par la suite : j’étais fondé à penser que la nationalisation aurait lieu et que nous aboutirions ainsi à une situation beaucoup plus intéressante.

En ce qui concerne le 21 juin 2014, je ne peux pas être formel sur la date, mais tout s'est noué en l'espace de quelques heures. Était-ce sur deux jours ou un seul ? Je sais que tout s’est décidé au dernier moment, car nous avions besoin de temps. Nous avons comprimé la discussion finale au moment du conseil d'administration d'Alstom, si mes souvenirs sont bons. Je me rappelle avoir attendu sur le trottoir, en bas du cabinet Bredin Prat, qui représentait Alstom, me semble-t-il, alors que MM. Immelt et Kron m'attendaient en haut : il fallait que les derniers éléments du protocole d'accord, notamment s’agissant de la sanction en matière d’emploi, figurent noir sur blanc – les dirigeants eux-mêmes n’en voulaient pas. C’était une période extrêmement agitée : je me souviens que tout s’est déroulé en environ vingt-quatre heures, mais je ne saurais pas vous dire si la conclusion a eu lieu le matin ou l'après-midi. En tout cas, il n'y a pas de violence contre la vérité dans l’erreur, s’il y en a une.

M. Kaeser ne voulait pas : c’est pourquoi personne n'était convaincu par un accord avec Siemens. Néanmoins, ma conviction était que si nous avions bloqué la vente avec GE et repris le dossier, nous serions parvenus à un accord franco-allemand. Je vais vous dire pourquoi j'ai défendu cette position : nous avons des cordes de rappel avec nos amis allemands, nous sommes capables de discuter et de nous entendre. C’est préférable à des accords avec des territoires lointains qui ne sont pas parties aux multiples questions que nous avons à négocier avec nos partenaires européens. Il est toujours préférable de conclure un accord avec un voisin, même si c'est plus difficile. Un deuxième sujet était extrêmement délicat : l'accord avec Siemens signifiait 3 000 emplois en grave difficulté. Les élus et les syndicats étaient donc tous hostiles, des deux côtés du Rhin. La situation n'était pas facile.

L'accord actuel entre Alstom et Siemens nous prive des capacités de maîtriser la suite des événements – même si c’est plus facile avec les Allemands qu'avec les Américains. Le résultat est que nous avons perdu le contrôle de deux industries en l'espace de trois ans. Or je crois que nous avons besoin de les maîtriser. Des générations de Français ont travaillé dans ces entreprises et les ont bâties patiemment. Aujourd’hui, nous ne pouvons plus savoir ce qu'il en adviendra – en tout cas, nous aurons du mal.

Il était parfaitement réaliste et possible de gagner du temps, de rester seul et de construire une stratégie avec d'autres alliés. Une solution faisant appel à Mitsubishi avait été envisagée. C’était la meilleure car il n'y avait pas de doublons. Nous étions présents sur le champ européen mais aussi asiatique, avec la possibilité d'un accord mondial très fort dans le domaine de l'énergie. Il y avait d’autres solutions sur la table, mais il aurait fallu être capable de dire « non » à nos amis américains. M. Kron est venu me voir pour me dire que si je n’acceptais pas l’accord avec GE, il me faisait immédiatement un plan social concernant 5 000 personnes. Voilà comment se comportent les dirigeants d’entreprise à l’égard du Gouvernement. Il faut que vous le sachiez.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je vous remercie de votre présence pour répondre aux questions de la représentation nationale.

Tout d’abord, qu’est-ce qu’une entreprise stratégique ? La question peut paraître triviale, mais elle est en réalité beaucoup plus complexe que l’on croit. Nous avons eu des réponses très différentes à chaque audition. Si l’on demandait aux députés ici présents d’établir une liste des entreprises stratégiques, nous n’aurions pas deux fois la même copie. Et si on les mettait toutes bout à bout, on obtiendrait probablement l’ensemble des entreprises du CAC 40, de l'énergie à l'agroalimentaire en passant par la santé, l'industrie lourde, les transports, l'eau ou encore la défense. Or, si tout est stratégique, rien ne l’est. Définir des entreprises stratégiques impose de faire des choix. D’où ma question : qu’est-ce qu’une entreprise stratégique ? La définition évolue-t-elle dans le temps ? Est-elle aujourd’hui la même qu'il y a quelques années ?

J’en viens au plan B et à votre métaphore du médecin. Je ne suis pas convaincu qu’il y ait dans cette salle des médecins altruistes d'un côté et, de l’autre, des croque-morts égoïstes. Le monde, qu'il soit ancien ou nouveau, n’est pas forcément binaire. Il y a ici des députés qui veulent unanimement soutenir notre industrie, qui en sont fiers, qui ont de beaux succès dans leur circonscription, avec aussi des investisseurs étrangers, et qui souhaitent protéger la souveraineté, le savoir-faire et les compétences de notre industrie.

Quel « Plan B » le médecin peut-il proposer ? Dans certains cas, ne s’agit-il pas d’acharnement thérapeutique ? Vous avez dit qu’à l’époque, vous étiez seul à soutenir votre position, contre la volonté de tous ; l’ensemble même du management de l’entreprise était défavorable à votre proposition. Dans ces conditions, que peut faire le politique ? Quelles sont les options une fois que l’on a dit que l’on ne voulait pas d’un investisseur étranger ? Qui finance ? Qui remplit le carnet de commandes ?

Ma troisième question porte sur le principe même des investissements étrangers en France. Tout comme le président de notre commission, je suis attentif aux prises de parole publiques, aux communiqués et aux postures médiatiques des uns et des autres. Pour certains, le rachat d’Alstom par GE ne convenait pas parce qu’il s’agissait d’une entreprise américaine ; un « territoire lointain », comme vous avez dit. Mais s’il s’était agi de Siemens, entreprise allemande, ça allait ! Aujourd’hui, quand Alstom est racheté par Siemens, ça ne va plus. De même, le rachat des Chantiers de Saint-Nazaire par STX n’est pas satisfaisant parce que ce sont des Coréens – la Corée, un autre « territoire lointain » !. Puis quand des Italiens se présentent, on considère que, finalement, les Coréens, c’était mieux.

Ma question est un peu provocatrice : ces paroles publiques, ces postures médiatiques, ne masquent-elles pas parfois un vrai problème de principe à l’égard de l’investissement étranger en France ? Ne dissimule-t-on pas ainsi les nombreux investissements de Français à l’étranger, dont on parle peu mais qui sont très nombreux, et les investissements d’étrangers en France – provenant de « territoires lointains » ou de notre voisinage immédiat – qui ne posent souvent aucun problème, pour la préservation des emplois, des savoir-faire, des compétences et de la souveraineté nationale ?

M. Arnaud Montebourg. Ces questions de principe sont fort intéressantes.

Qu’est-ce qu’une entreprise stratégique ? Il faut d’abord définir les secteurs stratégiques – c’est ce que nous avons fait dans le décret du 14 mai 2014. Il y a le transport, qui assure la vie en commun de notre société – ne pas le maîtriser est donc très embêtant

–l’énergie, les télécommunications, la défense, l’eau et la santé.

Au sein de ces secteurs, toutes les entreprises ne sont pas de même importance : la réponse doit être pratique et pragmatique. Ainsi, il n’est pas gênant qu’une PME sous-traitante d’un grand groupe fasse l’objet d’un rachat, dans la mesure où l’on sait que les technologies qui fonctionnent très bien participeront toujours des marchés sur le territoire national. En revanche, la fabrication des turbines nucléaires, la maîtrise de nos technologies énergétiques et de transport sont des secteurs indéniablement stratégiques, comme tout ce qui concerne la protection de nos intérêts.

D’ailleurs, tous les États définissent leurs intérêts stratégiques. J’avais fait réaliser une étude des décisions du CFIUS : les cent vingt-cinq entreprises étrangères qui ont investi sur le territoire américain ont fait l’objet de mesures drastiques de la part de ce comité, dont les décisions relèvent en dernier ressort du Président des États-Unis, sans voie de recours. On trouve beaucoup de choses dans cette liste, c’est un bric-à-brac dans lequel on trouve parfois l’intérêt du congressman qui est allé alerter le CFIUS. Au Japon, l’État a nationalisé une entreprise de semi-conducteurs. Est-ce stratégique ? Pour eux, oui. Pour nous aussi, d’ailleurs, avec STMicroelectronics. Les Chinois, quant à eux, considèrent que tout est stratégique, du reste c’est l’État qui contrôle l’ensemble de l’industrie. Certes, nous ne sommes pas tous ici des lecteurs assidus des minutes du congrès du Parti communiste chinois, qui a une vision très volontariste de ce que doit être l’industrie. Néanmoins, nous avons beaucoup de choses à apprendre d’eux, parce que nous les avons face à nous.

Cela m’amène à la réciprocité, qui est ma réponse à votre question, monsieur le rapporteur. Nous devons avoir le même niveau de protection. Les États-Unis sont un pays ultra-protectionniste, je ne vois pas pourquoi nous ne pourrions pas l’être, au même niveau. C’est d’ailleurs ce que nous disions à M. Immelt : que se passerait-il si l’opération se faisait dans l’autre sens ? D’ailleurs, Thales a fait de telles opérations de rachat. Car plutôt que d’investissements – c’est souvent un euphémisme – il faut parler de rachats. Un investissement, c’est lorsque la participation est minoritaire, c’est un placement. Mais, en cas de prise de contrôle, il y a des conséquences : cela peut être un succès ou une catastrophe pour le pays. Il y a en effet des investissements qui sont catastrophiques pour l’entreprise. J’en connais un paquet, car chaque fois que l’on perd le centre de décision, ce n’est plus l’intérêt national qui est privilégié. L’intérêt est ailleurs. Parfois c’est bon, parfois c’est mauvais.

Soyons pragmatiques, interrogeons-nous sur notre intérêt. Parfois, on a intérêt à passer une alliance, à avoir un investisseur minoritaire étranger qui nous permet d’avoir accès à des marchés. Parfois, on n’a pas du tout intérêt à se faire racheter, ni par un Chinois ni par un Américain. Parfois, on est en mesure de conduire des alliances avec grand succès. J’invite donc à examiner les choses sans parti pris, à les regarder froidement, et à organiser la protection de nos intérêts. Mais pas en se fondant sur des communiqués, ou des accords qui durent trois ans : il faut organiser la pérennité des intérêts industriels français. Nous ne pouvons plus nous permettre, dans la situation de défaisance industrielle dans laquelle nous nous trouvons depuis dix ans, d’accepter de vendre très facilement nos entreprises. Il n’en reste plus beaucoup… Après Lafarge, Alstom, Technip, nous ne pouvons plus continuer sur cette voie. Regardez-les dégâts que cela a commencé à faire ! Ce ne sont pas de bonnes opérations pour nous. En effet, je préfère que ce soit Technip qui rachète FMC et Alstom qui rachète Siemens, plutôt que l’inverse. Parce que c’est mieux pour la France. Chacun voit la France comme il veut, moi je vous ai dit comment je la voyais.

Certes, il y a des accords intelligents – j’ai lu ce que vous ont dit les syndicats à propos de STX : le droit de reprise en main est intelligent, c’est astucieux. Mais on ne peut pas faire ce genre de chose dans tous les cas, surtout quand on est placé devant le fait accompli par des dirigeants.

J’en viens au « Plan B » du médecin. Une politique industrielle, c’est garder ce que l’on a, rapatrier ce que l’on a perdu et créer ce que l’on n’a pas. Surtout quand l’industrie représente 11 % de la richesse nationale. Si nous étions à 23 %, comme les Allemands, ou à 19 % comme les Italiens, 15 % comme les Anglais ou les Espagnols, il y aurait moins de problème.

L’esprit du mercantilisme, la tradition de ses théoriciens, de Colbert aux représentants du Gaullisme, est de vendre le plus cher possible aux autres le prix de notre travail national, obtenu de notre sueur. Voilà ce qu’est le mercantilisme. Dans la division internationale du travail et la mondialisation, nous avons intérêt à être très forts, pas à nous désarmer.

J’observe précisément que toutes les entreprises s’adossent à des intérêts étatiques, et que les États sont adossés à de grandes entreprises pour mener des opérations de conquête industrielle.

Que croyez-vous que fassent le Department of Justice ? Que recouvrent les écoutes de la National Security Agency (NSA) ? Ce sont elles qui ont permis de doper les procédures du DoJ contre les entreprises européennes. Je vous rappelle que selon les révélations d’Edward Snowden et de Wikileaks, la France a été espionnée à hauteur de 70 millions d’e-mails ou de conversations téléphoniques par la NSA. Combien d’entreprises ont été ciblées par ces écoutes illégales, contre lesquelles je n’ai pas entendu de grandes protestations nationales ? C’est un point auquel il faut être attentif, car des États utilisent aujourd’hui leurs moyens d’espionnage au bénéfice d’intérêts industriels et économiques. Il va falloir que nous nous organisions un minimum. Je déconseille la naïveté en la matière.

M. Daniel Fasquelle. Dans ce dossier, je suis à la fois triste et en colère car, malheureusement, nous avions craint tout ce qui se passe aujourd'hui. Nous l’avions d’ailleurs annoncé lors de différentes auditions, dont certaines auxquelles vous aviez participé. Nous avions dénoncé un habillage, un beau paquet cadeau. Les entreprises de communication sollicitées alors ont très bien fait leur travail et ont dû gagner beaucoup d’argent pour vendre aux Français une histoire à dormir debout. On nous a fait croire qu’Alstom « Énergie » ne disparaissait pas, que c'était un formidable mariage avec GE. On voit ce qu'il en est aujourd'hui !

Vous avez parlé à plusieurs reprises de volonté politique. Elle a manqué hier – et vous n'êtes pas en cause – et elle manque aujourd'hui. Vous avez dessiné d’ailleurs quelques solutions s'agissant de ces coentreprises. Quand on parle de volonté politique, on parle aussi de responsabilité politique : une commission d'enquête à l'Assemblée nationale a aussi vocation à établir les responsabilités des uns des autres dans ce fiasco, car c’est bien de cela qu’il s’agit. Il y avait au départ une entreprise française en bonne santé, qui certes avait à imaginer son avenir avec des partenariats, mais il n’y avait aucune raison de la vendre en deux morceaux comme cela a été fait, un à GE et l'autre à Siemens. On savait très bien que, contrairement à ce qui nous avait été dit, Alstom Transport ne pourrait pas rester seul. On nous a raconté des histoires en expliquant qu’on allait sauver Alstom Transport en vendant la branche « Énergie » d’Alstom. Nous avions répondu que les choses ne se passeraient pas comme cela.

S'agissant des responsabilités politiques, que s’est-il passé ? Vous n'êtes pas en cause, je sais que vous vous êtes battu et nous vous avions soutenu à l’époque. D’ailleurs, contrairement à ce que l'on a pu dire, il y a eu parfois entre majorité et opposition du soutien et des points d'accord. Moi, je suis un gaulliste, j’ai toujours soutenu vos efforts en tant que ministre de l’industrie pour mettre en place une politique industrielle ou défendre un certain nombre de nos entreprises, dont Alstom. Il n'empêche qu'il y a eu des arbitrages, que vous avez perdus.

Qui a penché dans la balance à un moment pour vous faire perdre ces arbitrages ?

Celui qui est devenu ensuite ministre de l'économie, et qui a signé finalement l'arrêt de mort d'Alstom « Énergie » quelques mois après, était juste avant secrétaire général adjoint de l'Élysée et aurait dit au cours d'une réunion que la France n’était pas le Venezuela, contribuant à vous faire perdre cet arbitrage. Donc, quelle est la responsabilité de M. Macron, secrétaire général adjoint de l’Élysée puis ministre de l'économie, dans ce fiasco ? Je pense qu'il porte une part de responsabilité très importante. On constate d'ailleurs aujourd’hui que la volonté politique manque toujours pour défendre ce qui reste d'Alstom « Énergie ».

Deuxième question, quel était le poids des procédures aux États-Unis ? On sait que General Electric est coutumier du fait. Les entreprises étrangères déstabilisées à la suite de procédures deviennent des proies faciles pour les grands groupes américains. General Electric en était, je crois, à son cinquième rachat à la suite du même procédé. D’ailleurs, comme par hasard, au lendemain de la vente, l’affaire s’est réglée devant les tribunaux américains. C’est extrêmement révélateur de ce qui s’est passé. Ne faisons-nous pas preuve de naïveté ? Quelles sont vos propositions pour que demain, nous soyons moins naïfs et nous puissions mieux nous défendre contre ces procédures ? MyFerryLink, ex-SeaFrance, a été déstabilisé de la même façon à partir d’une action engagée devant la Competition and Markets Authority (CMA), l’autorité de la concurrence britannique. Répondant à une question au Gouvernement, M. Macron avait répondu qu’on ne pouvait rien faire. C’était faux, nous aurions parfaitement pu défendre MyFerryLink. ! Que peut-on faire demain pour mieux se défendre face à des pays qui n’hésitent pas à utiliser tous les moyens pour déstabiliser nos grandes entreprises afin de les racheter ensuite ?

Dernière question, vous avez beaucoup parlé de la politique industrielle française mais ne manque-t-il pas, surtout, une politique industrielle européenne ? En tant que ministre, avez-vous eu des contacts avec vos homologues en Europe ? Ne faut-il pas revoir la politique européenne de concurrence et permettre l’émergence de champions européens ? L’Europe ne joue-t-elle pas contre nous en nous empêchant de mettre en place une politique industrielle à l’échelle de l’Europe ?

M. Denis Sommer. Lors de nos auditions, les organisations syndicales nous ont fait part à plusieurs reprises de la passivité de d'Alstom dans les coentreprises, la qualifiant d’actionnaire dormant, alors que sa position dans le capital de ces coentreprises est absolument déterminante, et peut être porteuse d’avenir d'un point de vue stratégique. Quel est votre sentiment sur la façon dont Alstom intervient aujourd'hui ? Quelles sont les décisions qu'il serait judicieux de prendre ? Votre avis sur le sujet sera d’autant plus intéressant que nous allons auditionner M. Poupart-Lafarge demain.

Par ailleurs, les marchés de la turbine vont considérablement se développer dans les années qui viennent, ce sont des marchés en croissance, particulièrement en Chine et en Russie. Il existe des accords sur la turbine Arabelle, puisqu’elle fournit notamment les centrales russes. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ?

Mme Delphine Batho. Je voudrais revenir sur des questions factuelles. Vous avez dit que vous n'étiez pas informé de la procédure de corruption, mais que d'autres l'étaient ailleurs. Qui ? Où ?

Vous étiez venu nous alerter très tôt, devant la commission des affaires économiques, de la déloyauté de M. Kron et de votre surprise d'apprendre par Bloomberg une opération de cette nature. Est-ce qu'au sein de l'État, d'autres étaient informés des intentions de General Electric ou d’Alstom ?

Aujourd'hui, vous nous dites que ce n'était pas un bon accord, vous l'avez écrit à juste titre, et nous l'avons toujours su, mais c'est vous qui l'avez signé et qui étiez venu nous le présenter comme une alliance. Aujourd’hui, avec le recul, considérez-vous qu’on vous a laissé dire qu'on cherchait un « plan B » – et le chercher vraiment – comme pour agiter l'existence d'une autre option, tandis qu’au sommet de l'État, d'autres, depuis le début, avaient décidé que cette opération se ferait et que l’action du ministre de l'industrie permettrait d'obtenir une ou deux concessions de-ci de-là, pour montrer que le Gouvernement avait fait quelque chose ? Autrement dit s’agit-il d’une sorte de Florange bis ?

De par votre expérience, que pouvez-vous nous dire plus généralement sur la mécanique de décision au sein de l'État concernant la politique industrielle, entre le ministre, le Premier ministre, le Président de la République ?

Alors que je préparais un rapport sur l'industrie automobile, j’avais constaté que c’était un exemple très frappant de la possibilité, pour l'État, de déployer une politique industrielle – en l'occurrence vous êtes à l'origine d'une belle réussite avec PSA. Tous les industriels considèrent néanmoins qu’en France, si l’on compare notre mode de fonctionnement avec celui des Allemands ou des Japonais, la multiplicité des interlocuteurs et le jeu d'acteur des uns et des autres conduit au ralentissement des décisions, et à l'absence de clarté des orientations.

M. Roland Lescure. Je suis très heureux de votre présence pour éclaircir, dans un cadre plus formel que la presse et les documentaires de la Chaîne parlementaire, des événements qui ont beaucoup compté pour l'avenir de l'industrie française. Après avoir été à l’origine de nombreuses déclarations spectaculaires, ils vont désormais faire l'objet d'un travail sérieux au sein de cette commission. Nous allons auditionner d’autres acteurs tout au long des semaines à venir, nous entendrons des versions différentes et il faudra démêler tout cela entre nous. Peut-être pourrons-nous raconter l’histoire telle qu'elle s'est vraiment déroulée, mais surtout comprendre ce qui s’est passé pour tirer des enseignements sur l'avenir de notre politique industrielle.

Je voudrais vous parler des 2,5 milliards de personnes qui vont habiter dans des nouvelles villes d'ici à 2050 ; pas en France ni en Europe, mais dans les pays émergents, en Chine et en Inde.

J'aimerais vous entendre sur les moyens de s’organiser pour bénéficier de ces vagues porteuses, au-delà de la défense tout à fait souhaitable des intérêts stratégiques que vous avez mentionnés. Comment mener une politique industrielle certes protectrice, mais aussi porteuse pour créer les emplois et les richesses de demain ? Comment prendre cette grande vague d'urbanisation qui va concerner tous les secteurs stratégiques : énergie, transport, santé. Sur toutes ces thématiques, il faut nous positionner dans une logique protectrice, mais aussi offensive. Comment nous organiser, au-delà de la marinière, pour porter un drapeau européen qui nous permettra de bénéficier pleinement de ces opportunités qui vont se développer à l’échelle du monde ?

En 2014, il n’a pas été possible, pour des raisons que vous avez évoquées, de créer un champion européen. Je le regrette, et je note qu'en 2017, dans deux secteurs importants – les chantiers navals et le transport – nous sommes en train d'essayer de les créer, avec les alliances STX-Finmeccanica et Alstom-Siemens. Au-delà des intérêts de personnes, je me demande si parfois, il n’y a pas une perception différente de ce que doit être le rôle de l'État dans une politique industrielle entre la France et un certain nombre de voisins européens. Y a-t-il parfois un peu de méfiance sur notre manière d’intervenir très française, et pas toujours très compatible avec la vision d'un certain nombre de nos partenaires ?

Dans l’histoire de GE et Alstom, il semble, à vous croire, que l’État américain a joué un vrai rôle stratégique sans dépenser un seul dollar. Selon vous, qu’est-ce qu’une politique stratégique dans un monde globalisé où 2,5 milliards de nouveaux citoyens vont apparaître dans les grandes villes ? Cela ne relève pas d’une approche capitalistique traditionnelle, et j'ai peur qu'on échoue. Et ce, pour deux raisons essentielles. Je pense tout d’abord que l'État n'est pas le meilleur opérateur des trains, des avions et des turbines. Certes, il peut être un actionnaire, un intervenant capitalistique, mais je ne suis pas sûr qu’il doive être un opérateur. Il y a par ailleurs le financement. Comment financer toutes ces opérations ? Il y a un seul mot que je n’ai pas entendu dans votre intervention, c'est celui de prix. Or toutes ces interventions ont un coût, et ces entreprises très profitables, il faut pouvoir se les offrir, les acheter à un prix raisonnable.

J'ai eu le bonheur d'être un investisseur global public canadien pendant huit ans, puisque je travaillais à la Caisse de dépôt et placement du Québec, à Montréal.

M. Arnaud Montebourg. Ce n’est pas une mauvaise maison !

M. Roland Lescure. Je vous remercie de le dire.

M. Arnaud Montebourg. Nous allons voir si elle ne vous a pas déformé !

M. Roland Lescure. Je donne toujours le même exemple, mais je pense qu’il est pertinent. Il y a un an et demi, une très grande entreprise française – Suez Environnement – a décidé de faire l'acquisition d'une filiale de General Electric, GE « Water ». L’eau, comme vous l'avez mentionné, est un des secteurs stratégiques de l'avenir de ce monde globalisé dans lequel nous souhaitons être un champion, et pas seulement un défenseur. Eh bien pour financer cette opération, Suez est allé chercher un investisseur de long terme au Canada – au Québec en l'occurrence – parce qu’il n’y en avait pas en France. Il y a un vrai problème de disponibilité du capital en France, sur lequel, je l’espère, nous allons travailler dans le cadre de cette législature. Aujourd'hui, je considère que nous n’avons pas les moyens de nos ambitions. J’aimerais vous entendre aussi sur ce sujet.

M. le président Olivier Marleix. D’ailleurs, sans État, il n’y aurait jamais eu de turbines nucléaires, cela aurait été beaucoup plus simple !

M. Bastien Lachaud. Monsieur le ministre, vous avez dit qu’en prévoyant les coentreprises dans l'accord, vous aviez en tête l'accord entre Safran et General Electric à 50/50. Mais les coentreprises sont à 51/49, comment penser qu’il y a alliance quand l'un peut décider de tout et que l’autre ne peut décider de rien ?

Vous avez évoqué la question des turbines nucléaires, notamment militaires, qui équipent le Charles-de-Gaulle ou nos sous-marins lanceurs d'engins. Le ministère de la défense a-t-il été partie prenante de cet accord ? A-t-il été consulté ?

De la même manière, dans un livre plutôt bien documenté sur l'affaire, il est noté que vous aviez saisi la DGSE sur cette question, et qu'il vous avait été répondu qu'elle n'était pas compétente. N'est-ce pas une faillite de l'État que notre principal service de renseignement ne soit pas compétent sur une question d'intelligence économique ?

Je ne reviendrai pas sur la question de Mme Batho sur les alertes que vous avez évoquées, et qui ne sont pas arrivées jusqu'à vous, mais j'attends avec impatience votre réponse.

Enfin, vous avez dit que M. Kron n'était pas en mesure d'être transparent face à l'État français. Pouvez-vous aller plus loin ou faudra-t-il que nous vous auditionnions à huis clos pour avoir une réponse précise sur cette question ?

M. Arnaud Montebourg. Monsieur Fasquelle, ça n'aurait pas été une difficulté pour moi de reconnaître que j’avais été abusé. Mais je reste convaincu, trois ans après, que ce n'était pas une histoire à dormir debout. Je maintiens la position que j'avais exprimée ; j'ai relu mes déclarations pour voir si j'étais toujours en accord intellectuel et sentimental avec elles : je n'ai rien à en retirer. Je pense que cette alliance pouvait vivre et se déployer si l'État avait été très présent et si Alstom avait été dirigé par d’autres.

Pour moi, la nationalisation d'Alstom était une des clés de la réussite de cette affaire. La bataille à l'Élysée a eu lieu sur ce point. Et j'ai gagné mon arbitrage ce jour-là. En effet, on m'a dit que nous n’étions pas au Venezuela – vous avez cité l'auteur de ces propos, c'était le secrétaire général adjoint de l'Élysée, Emmanuel Macron, avec qui d'ailleurs j'entretenais d'excellentes relations. Nous étions rarement d'accord, mais il y avait de l'estime réciproque. Certes, nous n’étions pas au Venezuela, mais eu égard au poids de l’un et de l’autres – 250 milliards pour GE et moins de 10 pour Alstom – GE ferait ce qu’il voudrait si l'État français était absent. C’est ce qui s'est passé.

Qui n’a pas mis en œuvre la solution que j’avais arrachée à Jean-Pierre Jouyet, François Hollande et Manuel Valls ce jour-là ? Mon successeur ! Pour moi, il fallait se battre pour qu’Alstom soit sous contrôle étatique et, si on s’en était tenu à cette position, on n’aurait pas eu le même destin – on n’aurait même pas eu la suite ferroviaire qu’on connaît.

On dit que les Allemands ne veulent pas de l’État, mais chez eux, l’État est partout, car ils savent très bien mettre en œuvre des accords public-privé – seulement, ils le font d’une autre manière que nous, qui nous lançons dans de grandes tirades politiques, qui nous engueulons et sommes incapables de nous entendre : eux, ils n’ont pas besoin de faire de politique, ils sont tous alignés sur les intérêts industriels, ce qui est beaucoup plus facile ! C’est pareil pour les Japonais et, d’une manière générale, pour tous les pays holistiques, qui ont compris que l’outil industriel constitue un point de consensus national.

Dans les pays individualistes, c’est la bagarre ! Nous sommes dans cette catégorie plus que dans celle des pays holistiques, et chez nous le patriotisme économique n’existe que par construction. Vous parliez tout à l’heure de ma marinière, monsieur le président : c’est une symbolique qui signifie que nous devons nous entendre sur les questions touchant à nos outils de travail, à ce qui donne du travail aux Français, ce qui fait leur pain quotidien. Ce n’est pas un luxe, mais une nécessité pour survivre dans la mondialisation cruelle et impitoyable, eu égard aux monstres que nous devons affronter, avec des États qui veillent derrière leurs entreprises. Quand ces entreprises nous envoient des représentants de commerce, des managers aux dents blanches, nous devons nous méfier des apparences !

À qui incombe la responsabilité de ce qui s’est passé ? Pour moi, l’arbitrage a été collectif. J’ai défendu la solution Siemens jusqu’à ce que le Premier ministre de l’époque, M. Valls, me lâche. Or, si j’ai commencé par aller chercher Siemens, c’est qu’au début je n’avais pas de décret, je n’avais rien ! La pression était forte pour que je signe l’accord de cession avec General Electric, je n’avais plus qu’à dire : « c’est d’accord, monsieur Immelt », et c’était fait ! Je n’avais même pas à donner mon avis : ils refusaient de me prendre au téléphone ! En fait, les dirigeants d’Alstom et de General Electric, Patrick Kron et Jeffrey Immelt, s’étaient déjà mis d’accord et avaient acheté toutes les agences de communication, tous les cabinets d’avocats et les banques d’affaires de Paris – Lazard, Rothschild, etc. – dans la perspective de la cession, qu’il n’y avait plus qu’à entériner.

Dans cette situation, il ne nous restait qu’une possibilité, faire en sorte que l’État reprenne ses droits, et c’est ce que nous avons fait avec la signature de ce décret permettant à l’État de bloquer le rachat d’entreprises françaises par des investisseurs étrangers. Pour ça, j’ai réussi à trouver un avocat d’affaires encore libre, et je peux vous dire que nous étions très heureux d’avoir pu prendre ce décret. Je ne regrette qu’une chose, c’est qu’il n’ait servi qu’une seule fois, dans le dossier Alstom : de ce fait, il risque de se produire ce qu’on appelle une « perte de sens » en jurisprudence, et il serait bon d’utiliser à nouveau ce décret, de le faire vivre, afin d’en réactiver la portée.

Le Président de la République de l’époque, M. François Hollande, ne voulait pas s’affronter aux Américains – c’était son choix politique. Quant au Premier ministre, après m’avoir plus ou moins encouragé dans la solution franco-allemande, qui semblait convenir à ses convictions, il m’a lâché au moment crucial. Il est beaucoup plus difficile de dire non que de dire oui et, si je voulais bien être le bad boy, celui qui dit non, il fallait quand même que je sois soutenu… et c’est au moment où j’aurais dû l’être que le Premier ministre a abandonné son ministre de l’industrie, seul face à ceux qui ne voulaient pas nationaliser, ceux qui ne voulaient de la solution allemande, et ceux qui voulaient qu’on signe avec General Electric sans faire d’histoires. C’est un fait, un ministre a des chefs… Cela dit, je reste assez fier d’avoir réussi à créer un rapport de forces et d’avoir obtenu ce décret.

Mme Batho, M. Fasquelle et M. Lachaud m’ont interrogé au sujet de la procédure de corruption. Si j’accepte volontiers de m’exprimer à ce sujet, car je n’ai rien à dissimuler à la représentation nationale, je souhaite cependant que cela se fasse à huis clos, en raison des procédures en cours et des intérêts en cause. À l’heure actuelle, certains de nos compatriotes sont en prison alors qu’ils ne le méritent pas : ils y sont à cause de l’affaire Kron. Je souhaite donc pouvoir exprimer la vérité afin que nul n’en ignore, et vous en ferez ce que vous voudrez une fois que ce sera dans votre rapport : reconvoquez-moi à huis clos, monsieur le président, et je répondrai à toutes vos questions sur la DGSE, le ministère de la défense, M. Kron, et les personnes qui, au sein de l’État, étaient informées de la procédure de corruption.

M. Fasquelle m’a demandé ce qu’on pouvait faire pour se protéger contre les tentatives de certains États étrangers de déstabiliser nos grands groupes en engageant des poursuites judiciaires contre leurs dirigeants, en faisant notamment référence au rôle joué par le Department of Justice (DoJ) américain. La première chose à faire en pareil cas, c’est de sortir les dirigeants mis en cause – car, à défaut, ils constituent à l’évidence un point faible. Dans l’affaire qui nous intéresse, il est à noter qu’une pression physique s’est exercée sur M. Kron, sous la forme d’une menace d’arrestation : plusieurs de ses cadres ont été interpellés à l’aéroport JFK de New York et immédiatement incarcérés à la demande du procureur – et si lui a été laissé libre de ses mouvements, c’était pour lui permettre d’aller négocier la vente d’Alstom ! On voit bien ici la collusion entre les intérêts de la justice et les intérêts économiques de l’entreprise General Electric.

Je le répète, quand des dirigeants sont mis en cause dans le cadre d’une procédure américaine, il faut se dépêcher de les remplacer. À cet égard, je salue la décision prise par Tom Enders, le patron allemand d’Airbus, de ne pas briguer un nouveau mandat à la tête de l’avionneur européen, qui se trouve actuellement pris dans un scénario similaire.

Ensuite, il ne faut pas hésiter à ouvrir nous-mêmes des procédures en France, afin que les procédures ouvertes à l’étranger ne nous soient pas opposables. Bien sûr, c’est un dilemme, parce que cela implique d’ouvrir des procédures contre nos propres entreprises – ce que nous n’avons jamais voulu faire. Nous avons les mêmes textes que les Américains, mais pas le même système judiciaire. Comment le DoJ est-il devenu un outil de prédation économique et industrielle mondiale sur l’économie, notamment européenne ? J’ai fait mes calculs, je crois qu’on n’est pas loin de 15 milliards d’amendes distribuées en moins de dix ans. Si cela vous intéresse, vous trouverez tous les chiffres dans le rapport sur l’extraterritorialité de la législation américaine rédigé par Mme Karine Berger en 2016, dans le cadre d’une mission d’information présidée par M. Pierre Lellouche. On assiste à une montée en puissance du nombre et de l’impact des procédures américaines, depuis que la NSA a organisé l’écoute du reste du monde. Il y a là un vrai sujet de protection de nos intérêts et de nos entreprises contre l’espionnage mondial de la NSA – en attendant que les Russes et les Chinois s’y mettent à leur tour, ce qui ne saurait tarder. Défendre la souveraineté fondamentale de notre pays, c’est l’une des trois propositions que je vous fais.

M. Fasquelle m’a également demandé si nous pourrions mieux nous armer en matière de politique européenne. Sur ce point, j’estime que nous devons conclure des alliances. J’ai mené pour cela un combat très difficile quand j’étais ministre : j’avais pris un lit de camp à Bruxelles pour être présent sur place, et j’ai ainsi réussi à ce que la France construise une alliance à treize, comprenant tous les pays du Sud, la Belgique, et une partie des pays de l’Est, contre le Royaume-Uni, qui menait le combat contre le volontarisme industriel au sein de mon conseil, celui des ministres de l’industrie de l’Union européenne. Mme Batho, qui siégeait à la même époque au sein du conseil des ministres de l’environnement, se souvient sans doute de l’affrontement entre le bloc des pays menés par la France et le bloc des pays menés par les Britanniques – avec l’Allemagne et l’Autriche au milieu.

Il est faux de prétendre qu’il existe un couple franco-allemand : en fait de forces en présence, vous avez les Britanniques contre les Français, et au milieu les Allemands, qui ne prêtent main-forte à leurs alliés que de temps à autre. En dépit de cette situation, on a quand même construit une stratégie visant à réduire le contrôle de la Commission européenne sur les aides d’État. Ce n’était pas facile dans un contexte où on estime qu’il faut combattre la constitution d’oligopoles – dont nous avons pourtant besoin pour faire face au reste du monde – et où on en est encore à croire qu’il faut appliquer au sein de l’Union européenne les principes ayant fondé la construction du Marché unique, alors que l’Union européenne a aujourd’hui besoin de se défendre, et même d’être offensive, face au reste du monde : en d’autres termes, nous devons construire des champions européens, éventuellement binationaux ou trinationaux – et c’est ce que nous finirons par faire.

J’avais affaire à un commissaire européen à la concurrence, M. Joaquin Almunia, qui était un véritable taliban vis-à-vis des aides d’État : à chaque fois qu’il entendait ce mot, il faisait un bond et envoyait des armées d’inspecteurs pour nous contrôler et nous sanctionner. En 2013, pour éviter l’effondrement de la banque PSA Finance, l’État a dû signer une garantie de 7 milliards d’euros : ça ne l’a pas empêché de nous mettre une procédure sur le dos ! Je suis allé le voir en lui disant : « Mais vous voulez donc la fin de PSA, alors même que vous avez des usines PSA en Espagne ! », et comme il me répondait : « Ici je ne suis pas espagnol, mais européen ! », j’ai dû lui dire qu’il était idiotement européen, car laisser s’abîmer l’industrie en pourchassant la bonne volonté politique, c’est le meilleur moyen de détruire l’Europe ! Nous avons eu des débats durs, mais décomplexés, et le plus déconcertant pour moi était sans doute de devoir combattre un socialiste espagnol, qui utilisait des armes les plus terribles des libéraux pour nous empêcher d’être socialistes. Cela a été vraiment été un crève-cœur pour moi.

Aujourd’hui, tout est à reconstruire en matière de politique de la concurrence et d’aides d’État, et le Parlement français s’honorerait à faire des propositions dans ce domaine. Beaucoup de choses ont été écrites à ce sujet, et il se trouve encore à Bercy de nombreux fonctionnaires ayant travaillé là-dessus, qu’il faudrait solliciter à nouveau, car ils ont des choses à dire à un moment où la France doit être force de proposition sur la mutation de l’Union européenne et sa nouvelle vision.

Le président de la commission des affaires économiques, M. Lescure, a évoqué le rôle de l’État face aux pays émergents, se demandant quand on cessait d’être défensif pour devenir offensif. Je commencerai par dire qu’il est excessif de considérer que l’État est un mauvais opérateur : partout où l’État a été présent, l’économie a résisté. Je ne suis pas sûr qu’on aurait encore Renault Nissan, numéro un mondial, si l’État n’avait pas été au capital de Renault. Cela s’explique par le fait que l’État est long termiste alors que les marchés sont court termistes, mais aussi par le fait qu’il a une préférence patriotique, à la différence des entreprises, qui sont transnationales ; enfin, l’État défend des intérêts qui ne sont pas forcément économiques, ce qui permet d’équilibrer les choses. Renault n’est pas le seul exemple : si l’État n’était pas actionnaire d’Orange, rien ne garantit que cette entreprise n’aurait pas fait l’objet d’une OPA, qu’elle n’aurait pas été rachetée et découpée en morceaux.

Si l’État est un facteur de stabilité, on peut se demander s’il est un mauvais actionnaire. J’ai envie de vous dire qu’il a appris, qu’il a parfois tiré des leçons de ses propres erreurs et échecs. Aujourd’hui, quand l’État peut prendre le contrôle d’une entreprise comme PSA en devenant l’un des actionnaires de référence, mais en laissant le management travailler, ce qui constitue une situation d’équilibre, il fait son boulot. Quand il siège au conseil de surveillance, qu’il joue en quelque sorte le rôle de surveillant général en corrigeant les abus, les excès, il est tout à fait dans son rôle.

En revanche, quand il est lui-même opérateur, je ne pense pas qu’il soit compétent, et c’est tout le problème. Pour les entreprises comportant une fraction de capitaux publics, la question du choix des dirigeants d’entreprises est d’ailleurs un sujet fondamental, sur lequel il faut travailler. Aujourd’hui, l’article 13 de la Constitution donne ce pouvoir au Président de la République, qui est totalement incompétent en la matière et ne fait que subir l’étiquette « Louisquatorzième » de la Ve République ainsi que les conséquences de la courtisanerie et des copinages de promotion. Le résultat de ce système, c’est l’effondrement de bon nombre d’entreprises publiques au cours des quinquennats et septennats qui se sont succédé – en la matière, je ne serai pas avare de compliments : tout le monde y a droit ! Il faut réfléchir à la façon de retirer au Président de la République les attributions qui sont actuellement les siennes en la matière et de revenir à des procédures de nomination beaucoup plus rationnelles sur le terrain économique, ce qui nécessite de modifier la Constitution. J’ai moi-même essayé de faire bouger les choses dans ce domaine, en proposant au Président de la République que l’on fasse appel à des chasseurs de têtes pour dénicher les dirigeants des entreprises publiques, plutôt que de confier celles-ci aux visiteurs du soir, qui se présentent à la porte du Salon doré de l’Élysée et que l’on fait passer dans le Salon vert : en d’autres termes, il ne faut pas choisir les gens pour leurs accointances, mais en fonction de leurs compétences et de leur motivation – étant précisé qu’il serait bien sûr revenu au Président de la République de choisir qui, parmi les trois candidats sélectionnés par le chasseur de têtes, devait être finalement retenu.

Bien entendu, ma proposition n’a pas été acceptée, ce qui fait que le problème reste entier. Nous nous serions épargné de graves difficultés, notamment celles auxquelles Areva est aujourd’hui confrontée, en évitant que les nominations ne se politisent de façon excessive sous plusieurs quinquennats – je préfère ne pas donner de nom, c’est plus prudent pour moi et pour vous.

Nous disposons cependant de ressources : inspirons-nous de ce qui se fait ailleurs dans le monde. Les Japonais, par exemple, ont un accord de place de l’ensemble du secteur bancaire et des grands fonds d’investissement, et se mettent d’accord pour contrôler le capital de leurs grandes entreprises : pourquoi ne ferait-on pas la même chose, – comme je l’ai d’ailleurs également proposé ? Pour ce qui est de STX, par exemple, les syndicats que vous avez entendus vous ont bien dit que personne ne s’y était intéressé. Pour ma part, je suis persuadé qu’il aurait été possible d’attirer des fonds d’investissement, à condition qu’un leader leur dise : « Cette boîte est formidable, et elle va gagner de l’argent pendant dix ans. Si nous y entrons de façon minoritaire, à hauteur de 5 %, voulez-vous y entrer en tant qu’actionnaires majoritaires ? ». Nous avons actuellement 125 milliards dans les fonds de retraite et les mutuelles : pourquoi n’investit-on pas cet argent dans nos industries, au lieu de le laisser placé à Singapour ou je ne sais où ? Qu’est-ce qu’on attend ?

M. René Ricol – que je cite volontiers bien qu’il soit un ami de M. Sarkozy, car c’est aussi, comme M. Fasquelle, un gaulliste à l’esprit transpartisan – a remis à François Hollande un excellent rapport sur la question. Je vous invite à en prendre connaissance : vous constaterez qu’il y a aujourd’hui 125 milliards disponibles, qui peuvent servir à empêcher toute « OPAbilité » de notre CAC 40. Bien sûr, pour drainer cet argent vers notre industrie, il va falloir se brouiller avec deux ou trois personnes, mais c’est votre boulot en tant que responsables publics, et ça ne me paraît pas insurmontable !

Enfin, M. Lescure m’a demandé si, avec cet argent, nous ne pourrions pas imaginer de bâtir des alliances pour faire face aux besoins des pays émergents. Je crois qu’on le peut : il y a toujours eu des alliances dans l’histoire de l’économie, et il vaut bien mieux les construire que les subir. Le rapport sur Alstom que m’a remis le cabinet Roland Berger énonçait d’ailleurs, en février 2014, soit deux mois avant le déclenchement des hostilités, toute une série de propositions d’alliances dans le monde, ayant pour objet de nous permettre de ne pas rester seuls, tout en nous laissant maîtres de notre destin.

C’est pourquoi, quand on voit arriver un gros Chinois, il ne faut pas se précipiter de tout vendre de crainte d’être dévorés : en procédant de la sorte, nous sommes sûrs de tout perdre avant même que les Chinois se soient vraiment intéressés à nous ! Je pense que nous pouvons avoir les moyens de notre force, et que notre pays dispose de ressources, qu’il suffit d’orienter différemment. En disant cela, je ne pense pas à la Bpifrance, qui doit se consacrer à son métier, qui est de rebâtir le tissu industriel constitué par les PME, qui a pris très cher au cours des dix dernières années.

Mme Batho m’a demandé si le dossier Alstom pouvait être vu comme une sorte de Florange bis, dans lequel j’aurais moi-même été manipulé pour faire croire qu’il existait d’autres solutions que celle ayant en réalité été décidée depuis longtemps. Cela nous conduit à nous interroger sur les personnes qui étaient informées du vrai projet. À l’occasion de la visite d’État de François Hollande, reçu par le président Obama à Washington en février 2014, une visite à laquelle je prenais part, Mme Clara Gaymard, qui représentait les intérêts de GE en France, m’a demandé un rendez-vous. Lors de notre rencontre, elle m’a déclaré que son groupe était intéressé par Alstom – ce à quoi je lui ai répondu que nous n’étions pas à vendre. Après cela, je n’ai plus eu de nouvelles, et rien n’a pu me laisser penser que d’autres que moi étaient informés – ce qui, évidemment, ne permet pas d’exclure que certaines personnes aient su ce qui allait se passer.

La solution Siemens était-elle un vrai plan B, ou n’avait-elle pour objectif que d’amuser la galerie et de faire ainsi accepter plus facilement la décision finale ? Si je suis moi-même allé chercher Siemens, c’était précisément pour avoir une solution de rechange et gagner du temps car, à défaut, le conseil d’administration aurait voté tout de suite, dès les premiers jours du mois d’avril, la vente à General Electric. J’ai obtenu du commissaire du Gouvernement auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) qu’il adresse au conseil d’administration d’Alstom la recommandation de ne pas prendre la décision de vendre tout de suite, car une autre solution se présentait. Comme vous le voyez, j’ai dû recourir à une solution bricolée de toutes pièces pour obtenir le délai qui me permettait de construire une autre solution – à part ça, nous n’avions rien qui puisse nous permettre de résister et de gagner du temps.

Après quoi, nous nous sommes efforcés de mettre au point, tant bien que mal, la solution reposant sur un accord faisant intervenir Mitsubishi et Siemens. Je dois vous dire que, pour moi, le Président de la République avait déjà tranché et, si le Premier ministre a été plus délicat, rétrospectivement je pense qu’aucun des deux n’avait le désir d’affronter les Américains, pour des raisons géopolitiques et géostratégiques – de la même manière, ils ne l’avaient pas fait dans l’affaire Snowden, ni au sujet du massacre de la Ghouta en Syrie.

Je me rappelle que, lors de la rencontre de Washington de février 2014, le président Obama a plaidé sans complexes, devant le Président de la République et tout le Gouvernement français, pour l’optimisation fiscale des GAFA, en nous disant : « Vous ne pouvez quand même pas augmenter les impôts ! » – et j’insiste sur le fait que c’était le président Obama, pas Trump, si vous voyez ce que je veux dire ! Bref, je crois qu’il avait été décidé assez tôt, pour des raisons stratégiques, que la vente se ferait avec les Américains.

Ai-je été en mesure d’obtenir des délais et des moyens pour tenter d’infléchir le cours des choses ? C’est un fait, le Premier ministre a signé le décret du 14 mai 2014, ce dont on peut le remercier. Bien sûr, ce n’était pas suffisant, mais peut-être l’était-ce à ses yeux et à ceux du Président de la République, à qui revenait la décision finale. Sans doute avaient-ils en tête le cas Florange à ce moment, car je leur avais dit que, si je n’obtenais pas la nationalisation d’Alstom, je ne vendrais pas cet accord, qui pour moi n’était pas viable. Une personne l’avait compris : le secrétaire général de l’Élysée, M. Jouyet, qui avait pris mon parti dans la discussion, en désaccord sur ce point avec son adjoint de l’époque, M. Macron. J’avais bien insisté sur le fait que, pour que l’alliance en soit vraiment une, il fallait qu’Alstom soit entre les mains de l’État. Je leur ai dit très clairement : « Si vous ne m’accordez pas ça, alors vous ferez sans moi !».

Je rappelle que dans l’affaire Florange, j’avais eu le soutien de tout le monde. La majorité parlementaire et le gouvernement de l’époque, mes collègues, et même l’opposition, avec M. Bayrou, M. Baroin, M. Borloo, M. Breton – dont on reparle ces jours-ci –, M. Mélenchon, Mme Le Pen, tout le monde était d’accord en France ! Manque de pot, les deux seuls qui n’étaient pas disposés à me suivre, c’était M. Hollande et M. Ayrault ! Au cœur de cette espèce de consensus républicain, le Président de la République et le Premier ministre avaient finalement décidé de ne pas donner suite… autant vous dire que je n’avais pas oublié cet épisode, et que je n’avais nulle envie de le revivre.

Après la signature du décret, les événements politiques ont voulu que je sois remplacé par quelqu’un qui n’était pas d’accord avec cette orientation. Il était de la responsabilité du Président de la République et du Premier ministre, restés en place, de veiller à ce que la nationalisation se fasse comme prévu, mais je ne pense pas qu’ils aient beaucoup insisté pour ça – j’espère que je suis clair.

M. Daniel Fasquelle. Très clair !

M. Arnaud Montebourg. Pour répondre à M. Lachaud, je dirai que l’alliance entre Safran et General Electric a permis de développer les usines aux États-Unis et en France, et d’obtenir à l’échelle mondiale les marchés de Boeing et d’Airbus. C’est une réussite industrielle extraordinaire : toutes les deux secondes, il y a un moteur, développé par Safran Aircraft Engines et GE, qui atterrit ou décolle quelque part dans le monde ! La part de chaque société au sein de la structure commune n’a pas été un problème, elles ont réussi à s’entendre sur ce point.

Le vrai problème était ailleurs, comme je l’ai compris lors d’une conversation avec M. Kron : les choses ne pouvaient pas fonctionner, dès lors qu’on cherchait à imposer à Alstom des alliances – avec Siemens, puis avec General Electric. Effectivement, en pareil cas on doit faire face à un problème de gouvernance qui, de mon point de vue, ne peut se régler qu’en dégageant le dirigeant et en prenant le contrôle de la société. Il ne faut avoir aucun complexe à mettre l’État au milieu du village France, car c’est notre ADN. Sans État, vous n’avez rien, et chacun continue à faire ce qu’il veut dans son coin. Avec l’État, vous avez un minimum de structuration – c’est ce qu’ont compris les dirigeants depuis des siècles dans d’autres pays, quelle que soit la forme du régime. J’insiste sur le fait que nous avons besoin d’assumer ce rapport à l’État, et je pense que nous pouvons tous nous mettre d’accord là-dessus. Pour ma part, j’ai toujours milité en faveur d’une stratégie basée sur une position transpartisane.

Je crois avoir répondu à la question de M. Sommer au sujet du fait qu’Alstom est actionnaire dormant au sein des coentreprises. Le PDG d’Alstom lui-même, M. Poupart-Lafarge, a exprimé publiquement sa volonté de se séparer des coentreprises et, aussi étonnant que cela puisse paraître, personne ne s’en est jamais offusqué – j’espère que vous allez le sermonner quand vous le verrez, monsieur le président : je vous confie ce mandat, si j’ai encore le pouvoir de le faire !

M. le président Olivier Marleix. Nous le voyons jeudi, monsieur le ministre.

M. Roland Lescure. Si personne dans cette salle ne pense que l’État n’a aucun rôle à jouer dans la stratégie industrielle de la France, à votre avis, monsieur le ministre, quel rôle peut-il jouer dans un monde globalisé, où le capital est rare et cher et dans lequel nos concurrents – à part peut-être les Chinois – utilisent visiblement d’autres moyens ?

M. le président Olivier Marleix. Je promets à monsieur Lachaud que nous procéderons à une autre audition de M. Montebourg, peut-être à l’occasion d’une réunion consacrée à la défense.

Mme Sarah El Haïry. Monsieur le ministre, pouvez-vous nous faire part de votre sentiment à la suite des déclarations de Jean-Claude Juncker sur l’idée d’un cadre européen, en tout cas d’un cadre de l’Union européenne sur l’examen des investissements ?

Par ailleurs, estimez-vous que, lorsqu’une entreprise publique étrangère souhaite acquérir un port stratégique ou une infrastructure énergétique en France, elle ne devrait pouvoir le faire qu’à l’issue d’un examen approfondi et d’un débat ? Pensez-vous qu’une telle acquisition puisse être une bonne chose, ou qu’elle amoindrisse forcément notre souveraineté nationale ? En l’occurrence, pensez-vous que General Electric aurait pu racheter la branche énergie d’Alstom ?

Mme Stéphanie Kerbarh. Il est question dans l’accord signé entre l’État et GE de la nomination d’un organe de contrôle indépendant, en l’occurrence Vigeo. Ce dernier peut-il être révoqué et existe-t-il une date butoir pour sa nomination ?

J’entends que vous préférez témoigner à huis clos en ce qui concerne certains points, et notamment la manière dont les signaux d’alerte ont circulé, puisque vous affirmez savoir vers qui ils sont allés, sans jamais parvenir jusqu’à vous : nous aimerions vraiment vous entendre sur ces questions.

Que pensez-vous par ailleurs de l’idée de notre président selon laquelle Alstom n’est pas en mesure de racheter l’éolien et l’activité hydro ?

J’aimerais enfin vous entendre, si vous le voulez bien, sur l’initiative « la Ceinture et la Route » qu’a relancée la Chine, lors du 19e congrès du parti communiste. Il s’agit d’un programme d’infrastructures, le long de la « nouvelle Route de la soie », destinées à consolider les relations commerciales de la Chine sur trois continents – l’Asie, l’Europe et l’Afrique. Ce projet prévoit la construction de routes, de ports, de lignes de chemins de fer et de plusieurs parcs industriels, dans soixante-cinq pays pour plus de 1 000 milliards de dollars. Selon vous, quelle position doit adopter la France face à ce projet ?

M. Julien Dive. Nous assistons actuellement non pas à la mort lente d’une entreprise mais à celle de notre filière industrielle. Le dernier et tout récent rapport national sur l’emploi en France d’ADP Research Institute évalue à 100 000 les créations d’emplois nouveaux en France, tandis que la seule filière qui détruit de l’emploi est la filière industrielle, qui a perdu plus d’1,4 million d’emplois sur ces vingt-cinq dernières années. Nous devons donc réagir et renouer avec une véritable ambition industrielle pour notre pays.

Nous avons évoqué Alstom et la situation de nos entreprises françaises, j’aimerais que nous parlions également des entreprises étrangères présentes en France qui créent et génèrent sur notre territoire des emplois directs ou indirects chez les équipementiers et les sous-traitants français. Je pense en particulier au Canadien Bombardier, implanté dans les Hauts-de-France d’ailleurs non loin d’Alstom : ses difficultés se répercutent sur l’ensemble de la filière en amont, qui se trouve menacée. J’aimerais votre sentiment sur ce point, d’autant que vous nous avez dit avoir arraché un arbitrage sur Alstom mais que, faute de volonté politique, votre successeur n’avait pas été au bout de la démarche, ce qui a conduit au fiasco que nous connaissons aujourd’hui. Peut-on considérer qu’un tel fiasco est celui d’une unique entreprise française où qu’il pourrait se reproduire et mettre en péril toute une filière, à savoir la filière ferroviaire ?

M. Loïc Kervran. Je souhaiterais profiter de votre présence aujourd’hui pour avoir votre appréciation, au-delà du cas particulier d’Alstom que nous avons largement évoqué, sur le dispositif interministériel de détection des opérations sur les entreprises stratégiques. Autrement dit, je souhaiterais déplacer légèrement le débat et savoir si Bercy possède les outils, mais aussi la culture pour détecter de manière systématique ou quasi-systématique les opérations sur ces entreprises que le ministère considère comme stratégiques.

M. Damien Adam. Je voudrais d’abord, vous remercier, monsieur le ministre, puisque grâce à vous, à Frangy-en-Bresse et au vin rouge, est advenue la situation que nous connaissons : vous êtes en somme l’initiateur de ce nouveau monde. (Sourires.)

M. Arnaud Montebourg. Il doit m’en rester une bouteille…

M. Damien Adam. Aujourd’hui, Alstom a pour principal concurrent un géant chinois qui a émergé en très peu de temps. À l’époque où vous étiez à Bercy aviez-vous déjà dans le viseur l’émergence de ce géant chinois ?

Considérez-vous le décret Montebourg comme une arme efficace ou s’agit-il surtout d’une arme de dissuasion ?

Mme Marie-Noëlle Battistel. Merci, monsieur le ministre, de nous avoir dévoilé l’envers du décor de ce gâchis industriel. En ce qui concerne la filière hydro, qui est, comme vous l’avez dit, stratégique pour la réussite de notre transition énergétique, vous nous avez fait part de son rachat possible par Alstom, qu’il faut effectivement envisager.

Plus largement, on a l’impression que l’on nous ressert depuis des décennies les mêmes éléments de communication sur ces fusions d’entreprises, qui seraient des alliances entre partenaires garantissant le maintien de l’emploi et permettant l’émergence d’un champion industriel. En vérité, la fin est toujours la même : un plan social. Et l’une des deux parties l’emporte toujours sur l’autre.

Comment expliquez-vous que l’on soit assez naïf pour laisser ainsi l’histoire se répéter ? Quelles propositions auriez-vous à faire pour que nous puissions enfin tirer les leçons du passé et qu’un véritable contrôle soit mis en place sur le respect des partenaires engagés dans ces rapprochements ?

Mme Natalia Pouzyreff. Le mot naïveté a été prononcé à plusieurs reprises, mais pouvait-on anticiper en 2014 le regroupement des deux géants chinois du ferroviaire, le retournement du marché du gaz et le blocage du projet d’éoliennes offshore, suite à l’action des associations de protection de l’environnement ?

Lorsque le marché se durcit, quelles sont les solutions qui s’offrent à une entreprise qui n’a ni la taille critique ni la capacité de financement pour attendre un retournement de cycle ? On a évoqué la possibilité de nouer des alliances – de préférence au niveau européen – ou de nationaliser. Avait-on les moyens à l’époque de nationaliser Alstom, compte tenu de l’importance de notre dette et du niveau de pression fiscale qui pesait déjà sur les Français ?

D’autres facteurs ont sans doute également joué dans la vente d’Alstom, et notamment la procédure engagée contre l’entreprise par le DoJ. Aviez-vous à ce moment-là connaissance du montant de l’amende que risquait Alstom et des échéances qui lui étaient imposées, lesquelles pouvaient conduire à sa fin précipitée ? Dans ces conditions, avait-on le temps de mettre en œuvre le plan B, en l’occurrence le rapprochement avec Siemens ?

Ce sont autant de questions motivées par une lecture de cette affaire dans laquelle il est évident que l’État a manqué d’anticipation, non seulement en ce qui concerne l’évolution d’un marché de plus en plus concurrentiel, qui se restructurait, depuis le début des années deux mille autour de quelques grands acteurs industriels, mais également au plan juridique, face à l’évolution des procédures judiciaires dont faisait l’objet Alstom. Cette absence d’anticipation n’est-elle pas la principale cause du défaut de stratégie qui a conduit l’entreprise là où elle est ?

M. Arnaud Montebourg. Mme El Haïry m’a posé la question du transfert des mécanismes de contrôle au plan européen. Vu l'état de dysfonctionnement du système politique européen et son excès de bureaucratisation, je suis conduit à me méfier. C'est peut-être compliqué en France, mais on sait prendre des décisions en vingt-quatre heures quand il le faut. Sur le plan européen, je n'ai aucune confiance dans le dispositif. Peut-être qu’il changera, mais vous savez d’expérience ce qui se passe : on dépouille les États de leur souveraineté pour la transférer à une entité non-démocratique qui prétend l’exercer de manière partagée. En conséquence, on ne peut plus agir à titre national et on ne le fait pas davantage sur le plan européen. Les citoyens entrent en rébellion contre l'Europe et contre leurs dirigeants, ce qui donne le populisme que nous connaissons, ou plutôt l'extrémisme à tous les étages. Je suis donc très réservé. On peut être plutôt optimiste ou plutôt pessimiste, selon les sensibilités. Pour moi, c’est : méfiance !

Mme Kerbarh m’a interrogé sur Vigeo. Je vais remettre à la commission d’enquête l’Agreement que j’ai signé au nom du Gouvernement français. C’est un protocole d’accord à parfaire. On m’a demandé si j’avais anticipé : vous verrez qu’un document du 19 février 2014 traitait de l’affaire chinoise et des difficultés liées à la solitude d’Alstom, mais concluait qu’il n’y avait pas urgence à agir. Un mois plus tard, on était sur le gril, avec des dirigeants qui avaient trahi la France, selon moi – je le leur ai d’ailleurs dit. Vigeo a été mandaté, vous verrez que cela figure dans l’accord. Il serait intéressant de savoir ce qui s’est produit ensuite, mais ma situation actuelle ne me permet pas de poser des questions : je ne suis qu’un citoyen français parmi 67 millions d’autres, et c’est bien normal.

Vous avez aussi évoqué la route de la soie. Il va falloir remplir les trains repartant vers la Chine. Vous savez que les bateaux arrivant en Europe repartent à vide, exception faite des grumes de chêne avec lesquels on fabrique en Chine du parquet qui est ensuite revendu aux Français. Vous voyez à quel point la situation est devenue absurde. Il va falloir que les Européens vendent des produits aux Chinois. C’est l’enjeu de ces infrastructures de transport.

M. Dive m’a questionné sur les entreprises étrangères en France. Il n’y a pas que Bombardier : deux millions de personnes sont employées par des entreprises étrangères dans notre pays, ce qui fait beaucoup. La France est un pays ouvert. Elle ne peut donc pas avoir une politique radicale en matière de protection, mais une politique de réciprocité, idée que j’ai toujours défendue. Face à un investisseur américain, la question est de savoir comment les États-Unis se comportent à notre égard sur leur territoire : ils ont le CFIUS et l’on doit passer sous les fourches caudines d'une commission quand on investit. On doit faire de même en France. Même raisonnement pour les Chinois, qui imposent la règle des « 51-49 % », comme les Algériens. Pourquoi ne pas faire de même ? Avec le décret, on le peut. C’est une question de réciprocité. Si on démantèle en face, nous pouvons être beaucoup plus aimables. Une telle politique a le mérite de l’intelligence : il s’agit de comprendre qui est l’autre quand il vient vers nous.

La filière est évidemment en consolidation et en difficulté. On a connu la même situation dans l'aéronautique et vous savez comment la décision a été prise. Il y avait une myriade d'entreprises dont on a fait Airbus, ce qui nous a permis de devenir un acteur mondial. Il faudra que la Commission européenne accepte, à un moment donné, que Bombardier fasse l’objet d'une décision à l’égard de la nouvelle entité européenne constituée de Siemens et d’Alstom. Il y aura une décision à prendre. Se posera la question des doublons, qui avait été analysée avant le déclenchement des hostilités, avec le sujet des stratégies et des alliances possibles dans le reste du monde. Cela dit, le rapport est historiquement daté, puisque le paysage a radicalement changé.

M. Arnaud Montebourg. Monsieur Kervran, les outils sont normalement interministériels, ce qui présente des avantages, mais pose aussi un problème : les résultats sont adressés au Président de la République et au Premier ministre. En réalité, ce sont les « soupentistes » des cabinets qui reçoivent les télégrammes et n’avertissent pas le ministre compétent. La concentration du pouvoir nuit à son exercice. C'est une leçon qu'il faut méditer en toutes circonstances. En conséquence, nous nous sommes trouvés peu ou mal organisés face aux attaques du DoJ contre Alstom. Les institutions ont fonctionné normalement, c’est-à-dire qu’elles n’ont pas fonctionné en réalité. Il y a eu un rapport qui est resté sur une pile, à dormir.

Le décret du 14 mai 2014 est une arme – je réponds à M. Adam, qui voudrait certainement recevoir une caisse de la cuvée du redressement. (Sourires.)

M. Damien Adam. Je n’en demande pas tant…

M. Arnaud Montebourg. Nous l’avons bue avec plaisir !

Le décret constitue une arme de prévention. Pour tout investissement étranger dans les secteurs prévus, il y a normalement une déclaration au Trésor. Interrogez le chef de bureau compétent – je ne sais pas de qui il s’agit aujourd’hui. Demandez-lui comment l’instruction est réalisée, dans quel but, et quelles sont les instructions du ministre. Ce chef de bureau relève du directeur du Trésor, lequel reçoit des instructions du ministre.

Comment utiliser le décret ? On peut poser des questions : quels emplois allez-vous créer ? Quelle est votre ligne de production ? Pouvez-vous laisser M. Untel dans votre conseil d’administration ? On peut tout faire avec cette arme phénoménale, mais elle n’a d’intérêt que si l’on s’en sert, à titre préventif ou curatif. Je vous incite donc à poser des questions.

Je vous confirme que l’on avait vu le problème chinois. C’est dans le rapport dont vous pourrez prendre connaissance. La question des Chinois se pose dans tous les secteurs, comme celle des Américains. C’est la « Chinamérique » : la Chine et les États-Unis sont les deux empires dans le monde. Il n’est pas très malin de se dire qu’il faut se jeter dans les bras des Américains face aux Chinois. On doit plutôt construire l’Union européenne : notre avenir est là.

Madame Battistel m’interroge sur notre naïveté, et les accords que nous avons conçus.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Comment tirer les leçons du passé ?

M. Arnaud Montebourg. Parmi les solutions qui peuvent être esquissées, je propose qu’à chaque fois que des accords sont signés entre des entreprises et l’État, ils prennent la forme de contrats, pas de communiqués de presse ou de déclarations unilatérales. Il faut des contrats, dont le non-respect soit sanctionné par la nullité de l’accord.

De tels contrats doivent être également signés avec des entreprises françaises. En effet, M. Drahi a pris des engagements qu’il n’a jamais respectés. D’ailleurs, je n’ai pas soutenu le rachat à effet de levier (LBO) de M. Drahi pour une raison simple : je ramassais tous les jours à la petite cuillère des LBO dans l’économie française ! Trop de dettes tuent l’entreprise. Il m’a répondu que ce n’était pas un LBO : voyez ce qui est en train de se passer, c’est un LBO mondial avec 50 milliards de dettes. À l’époque, son entreprise était étrangère, et le décret n’existait pas.

C’est ainsi que l’État français doit se réarmer. Demandez au Gouvernement de faire des contrats avec des clauses résolutoires. Les acteurs concernés fileront doux et vous aurez des gens pour répondre aux problèmes.

Madame Pouzyreff, avons-nous les moyens de nationaliser ? Nous avons mis 800 millions dans Peugeot-PSA : regardez ce que ça rapporte. C’est un très bon placement pour les contribuables. Pour moi, ce n’est pas un coût mais un investissement.

On peut d'ailleurs faire évoluer les participations. Faut-il garder autant chez Engie ? Nous pouvons très bien diversifier les participations et faire évoluer le portefeuille. Cela se discute publiquement devant l’Assemblée nationale, le Sénat et l’opinion publique. Est-il par exemple utile de garder notre participation dans la Française des Jeux ? Ne pourrions-nous l’investir ailleurs ?

Bien sûr que nous avons les moyens ! Je rappelle que nous avons un fonds souverain de 100 milliards d’euros, plus les 100 milliards que je suggère de mobiliser. En outre, l’État n’est pas obligé d’arriver seul, il peut fédérer des investisseurs privés avec un état d’esprit patriotique, et mettre 5 % tandis qu’ils fournissent le reste. Ainsi, on peut arriver à construire des alliances entre public et privé, autour de l’intérêt de la nation, de ses intérêts industriels.

Sur le montant de l’amende, nous ne le connaissions pas à l’époque. L’amende est apparue dans le fil de la négociation. Cela en est même devenu un enjeu lorsque M. Kron a annoncé son montant et que les Américains ont dit qu’ils en paieraient une partie. Ils savaient et ils avaient tout prévu.

M. le président Olivier Marleix. Les articles 151-3 et suivants du code monétaire et financier, qui ont servi de base légale à votre décret, prévoient un pouvoir de sanction en cas de non-respect des obligations. Le ministre peut prononcer des amendes qui vont jusqu’au double du montant des investissements, ou prononcer le désinvestissement. Mais comme il n’y a pas de contrôle effectif, ces mesures ne sont pas prises au sérieux.

Monsieur le ministre, votre audition était très attendue. Je vous remercie pour votre liberté de parole et pour la transparence dont vous faites preuve envers la représentation nationale. Une grande part de la suspicion et de l’inquiétude qui entourent ces sujets vient du fait que lorsque des engagements sont pris, ils ne sont jamais publics, la représentation nationale n’y est jamais associée, tout cela est traité dans une sorte d’entre soi. Nous y verrions un peu plus clair si la représentation nationale était associée et cela éviterait peut-être les dérives possibles de l’entre soi, pour reprendre une expression utilisée récemment par l’inspection générale des finances dans un rapport interne.

Merci pour les documents que vous nous avez remis, et pour les suggestions issues de votre expérience.

La séance est levée à dix-neuf heures vingt-cinq.

8. Audition, ouverte à la presse, de Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France, et de M. Jérome Pécresse, président-directeur général de General Electric Energies renouvelables

(Séance du jeudi 14 décembre 2017)

La séance est ouverte à neuf heures trente.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous recevons ce matin Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France, et M. Jérôme Pécresse, président-directeur général de General Electric Énergies renouvelables.

Nous avons reçu les organisations syndicales de GE la semaine dernière ; il nous a semblé pertinent d’organiser ces auditions au moment où le groupe lance un grand plan de restructuration pour recentrer ses activités et où Alstom, fusionnant avec Siemens, pourrait envisager de se retirer des trois co-entreprises créées il y a trois ans.

Madame De Bilbao, vous êtes spécialiste du secteur de l’énergie ; vous avez remplacé à la tête de GE France M. Mark Hutchinson, qui assurait l’intérim depuis le départ de Mme Clara Gaymard. Vous bénéficiez d’une grande expérience industrielle au sein des différentes activités de GE : après un début de carrière chez GE Healthcare, vous avez occupé des postes de direction en Europe dans le secteur de l’énergie, dont celui de directrice générale européenne de l’entité GE « Oil & Gas », où vous avez piloté l’intégration de plusieurs acquisitions industrielles.

GE réalise environ 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans notre pays où il compte 16 000 collaborateurs, dont plus de 11 000 pour les seules activités du secteur de l’énergie. Ses trois principaux sites de production sont à Belfort, où le centre de technologies pour les turbines à gaz est le siège de l’activité de GEAST, la joint-venture GE-Alstom dans le domaine du nucléaire, à Buc, avec GE Healthcare, et enfin au Creusot, en Saône-et-Loire, pour l’activité « Oil & Gas ».

Monsieur Pécresse, vous avez été nommé en 2011 président d’Alstom Renewable Power et vice-président exécutif d’Alstom. À ce titre, vous avez vécu le rachat de la branche énergie d’Alstom par GE. Vous êtes maintenant président-directeur général de GE Énergies renouvelables, l’une des trois co-entreprises constituées entre Alstom et GE.

Vous pourrez nous parler de la stratégie de GE en matière d’énergies renouvelables, notamment en matière d’hydraulique – l’importance de ce sujet a été soulignée devant nous par les syndicats de GE « Hydro » de Grenoble, puisqu’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est en cours.

Nous souhaiterions aujourd’hui dresser un bilan du rachat de la branche énergie d’Alstom par GE, et faire un point d’étape sur la tenue des engagements pris à l’époque. Le groupe s’était en effet engagé lors du rachat de la branche énergie d’Alstom à créer 1 000 emplois nets dans notre pays d’ici à la fin de l’année 2018, et à ne fermer aucun site de fabrication jusqu’en novembre 2018.

Cependant, un plan d’économies européen lancé en janvier 2016 a déjà conduit à la disparition de 590 postes en France. General Electric vient en outre d’annoncer la suppression de 4 500 postes en Europe, dans le cas cadre de la restructuration de son pôle Énergie. La France ne sera cette fois pas concernée, en vertu des accords de juin 2014. Où en est-on précisément de la tenue de ces engagements ? Où en est par exemple la création de la Digital Foundry à Paris, centre d’excellence pour les logiciels qui devait employer 250 personnes d’ici 2018 ? De manière plus générale, existe-t-il un instrument de suivi des créations d’emploi ? Les organisations syndicales, qui étaient visiblement de bonne foi, n’ont pas été en mesure de nous éclairer sur ce point ; j’espère que vous pourrez le faire.

GE souhaite ouvrir, au second semestre 2018, une usine de production de pales d’éoliennes à Cherbourg. Les syndicats considèrent qu’il n’y a aucune raison de comptabiliser ces 550 emplois dans les 1 000 promis par l’accord de 2014. Nous aimerions entendre votre version.

M. John Flannery, le nouveau président-directeur général de GE, a déclaré il y a quelques semaines que l’acquisition d’Alstom était « très décevante ». Comment expliquez-vous ce sentiment, exprimé par l’un des négociateurs de ce rachat ? Partagez-vous cette déception, et pourquoi ? Le protocole d’accord signé le 21 juin 2014 entre GE et Alstom prévoit la création de trois sociétés communes dont le contrôle opérationnel est dévolu à GE, mais avec des droits de gouvernance pour Alstom et des garanties sur la localisation en France des quartiers généraux.

Or nous avons entendu les organisations syndicales, et nous avons reçu hier M. Arnaud Montebourg, qui n’est plus aujourd’hui qu’un témoin attentif. Une expression revient souvent : Alstom se comporterait en « actionnaire dormant » dans ces trois co-entreprises. Quel est votre sentiment sur ce point ? De manière très concrète, quel était le rythme de réunions des conseils d’administration des joint-ventures au cours des trois dernières années ?

En septembre 2018, à l’issue du rapprochement avec Siemens, Alstom pourra se désengager de ces trois alliances avec GE à un prix fixé. Estimez-vous qu’Alstom utilisera cette possibilité ? GE exercera-t-il sinon les options d’achat de ses actions dans les co-entreprises ?

Quel bilan tirez-vous de l’activité de GEAST, la joint-venture GE-Alstom dans le domaine du nucléaire ? L’État français a-t-il fait usage de son droit de veto sur les décisions stratégiques de cette co-entreprise ?

M. Montebourg nous a signalé hier qu’il avait un doute sur la présence effective de l’administrateur représentant l’État lors des conseils d’administration. Pouvez-vous nous éclairer sur ce point ? Certains acteurs estiment que votre relation avec EDF, votre client, s’est tendue depuis le rachat. Qu’en est-il ? Où en est aussi la fabrication des turbines, qui doit avoir lieu sur le site de Belfort dans le cadre du contrat de 1,9 milliard de dollars signé entre GE et EDF pour le projet de centrale à Hinkley Point ?

Quel bilan tirez-vous de l’activité de la co-entreprise établie dans les énergies renouvelables ? Vous disiez en 2016, monsieur Pécresse, que l’acquisition d’Alstom avait transformé l’activité en la rendant, grâce à l’apport de la branche hydraulique, plus diversifiée et plus internationale. Ce constat vaut-il toujours aujourd’hui ?

Il nous a paru normal de vous entendre rapidement après avoir entendu des organisations syndicales, notamment sur les dossiers en cours. Toutefois les questions relatives notamment à la condition de la cession d’Alstom à GE sont nombreuses, et notre travail ne fait que commencer. Nous vous entendrons donc sans doute à nouveau par la suite.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Corinne De Bilbao et M. Jérôme Pécresse prêtent successivement serment.)

Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames et messieurs les députés, nous sommes heureux de l’occasion qui nous est donnée aujourd’hui de présenter devant votre commission les activités de General Electric en France et de pouvoir répondre à vos questions.

Je suis présidente de General Electric en France depuis mars 2016 ; comme vous l’avez indiqué, la majorité de mon parcours professionnel s’est déroulée chez General Electric, entreprise que j’ai intégrée en 1989. Au cours de ces vingt-huit années passées au sein de l’entreprise, j’ai vécu nombre des moments importants de l’histoire de notre groupe en France, où il est profondément enraciné.

Je commencerai par rappeler la trajectoire de notre groupe en France, longue déjà de plus d’un siècle, et je vous présenterai ensuite l’étendue des activités de General Electric en France, à ce jour.

M. Jérôme Pécresse, senior vice-président de GE, qui dirige depuis la France la branche Énergies Renouvelables de notre groupe pour l’ensemble du monde, insistera sur l’importance stratégique pour GE de la reprise des actifs d’Alstom et sur la vision que nous avons du développement de notre société dans ce pays.

General Electric est un partenaire industriel de long terme. L’investissement de General Electric en France ne se résume pas à l’acquisition de la branche énergie d’Alstom en 2015. La relation entre GE et l’industrie française est beaucoup plus riche et beaucoup plus ancienne : depuis bientôt 125 ans, GE a été un investisseur fidèle en France, même dans les périodes les plus difficiles.

C’est en 1893 que la General Electric Company crée sa première filiale française, la Compagnie française Thomson-Houston, pour exploiter des brevets dans le domaine de la production et du transport de l’électricité. Elle est devenue par la suite Thomson-Brandt puis Thomson-CSF, et enfin, au début des années 2000, Thales, le fleuron industriel français que vous connaissez.

Au fil des décennies General Electric a développé en France des activités d’envergure internationale : nous fabriquons sur le sol français des produits qui sont vendus dans le monde entier.

Plusieurs opérations ont forgé le General Electric d’aujourd’hui. Je voudrais d’abord citer une première étape majeure dans le secteur de l’aéronautique : l’immense succès du partenariat noué depuis plus de quarante ans avec Safran Aircraft Engines, anciennement SNECMA, au sein de notre joint-venture CFM International. C’est en mutualisant nos technologies, nos savoir-faire et nos capacités de production que nous sommes parvenus à créer le CFM56, la famille de moteurs d’avions commerciaux la plus vendue dans l’histoire de l’aviation. Nous sommes très fiers de ce partenariat qui a contribué au succès phénoménal d’Airbus, fleuron de l’industrie européenne, tout en permettant à notre partenaire Safran de se hisser parmi les premiers fournisseurs de Boeing. Aujourd’hui, un avion décolle toutes les deux secondes dans le monde grâce aux moteurs CFM.

Ce partenariat exemplaire est entré en 2014 dans une nouvelle phase, avec le lancement du nouveau moteur LEAP (Leading Edge Aviation Propulsion) qui équipe à présent les monocouloirs de nouvelle génération que sont les Boeing 737 MAX, l’Airbus A320neo ou bien encore le nouvel avion chinois C919 de la société Comac. Des milliers de personnes qui sont employées aujourd’hui en France grâce à cette joint-venture entre General Electric et Safran.

General Electric a aussi investi dans le secteur médical. Dans ce domaine, notre relation avec la France a commencé il y a trente ans, avec le rachat de la Compagnie générale de radiologie en 1987 au groupe Thomson-CSF, alors que cette activité était au bord du gouffre. C’est d’ailleurs cette division que j’ai rejointe en 1989 et j’ai pu moi-même participer à cette transformation : cette activité a enregistré des pertes pendant une dizaine d’années et redresser la situation de cette division n’a pas été chose facile. De très importants investissements, des réorganisations, et beaucoup de ténacité ont fait de notre site de Buc dans les Yvelines un centre de tout premier rang où plus de 1 700 employés développent et produisent les technologies les plus innovantes dans le domaine de l’imagerie médicale. Buc est notre centre mondial d’excellence en matière de radiologie interventionnelle, de mammographie et de logiciels de visualisation ; 95 % de la production française est exportée, ce qui assure à notre technologie un rayonnement international.

Buc est par ailleurs, vous l’avez dit, le siège européen de GE Healthcare, la division Santé de notre groupe, et regroupe 400 ingénieurs et chercheurs.

General Electric a également investi massivement dans le secteur de l’énergie dès 1999 ; l’acquisition de l’activité de turbines à gaz d’Alstom, installée à Belfort, a ouvert la voie d’un partenariat dans le domaine des équipements de génération électrique que le rapprochement de 2015 a confirmé. Cette acquisition nous a permis de faire du site de Belfort notre centre d’excellence mondial dans les turbines à gaz 50 Hz.

C’est aussi à Belfort qu’est produite la fameuse turbine 9HA, développée en coopération avec EDF : c’est la plus efficace au monde, ce qui lui a valu une entrée au Livre Guinness des records. Elle équipe aujourd’hui la centrale EDF de Bouchain dans le département du Nord. Cette turbine nous a permis de regagner des parts de marché dans un environnement particulièrement difficile et de plus en plus concurrentiel.

Une autre étape importante dans l’histoire de GE en France intervient en 2000, dans le secteur du pétrole et du gaz, avec la reprise de Thermodyn, désormais filiale française de notre division Pétrole et gaz. Cette activité en difficulté, installée au Creusot, était jusque-là gérée par Framatome. Considérée comme non stratégique par Areva, elle a pu se développer sur les marchés mondiaux en s’appuyant sur notre réseau commercial, présent dans 180 pays. Aujourd’hui, 500 employés sur le site du Creusot inventent, fabriquent et exportent des compresseurs et des turbines vapeur destinés au marché du pétrole et du gaz, à celui des énergies renouvelables, mais aussi à la marine nationale. Les turbines fabriquées au Creusot équipent par exemple les sous-marins nucléaires français et le porte-avions Charles-de-Gaulle. La baisse du prix du baril a eu de lourdes conséquences pour notre carnet de commandes, et nous avons rapatrié des activités de Grande-Bretagne et des États-Unis vers nos usines françaises.

En 2011, nous avons acquis Converteam, entreprise française spécialisée dans la conversion électrique, qui fut d’ailleurs un temps filiale d’Alstom. Sa gamme de produits comprend convertisseurs de puissance, armoires de contrôle, moteurs électriques et générateurs. Le siège mondial de cette entité, maintenant nommée GE Power Conversion, est situé à Boulogne-Billancourt. Nous avons investi dans cette activité pour la développer et en faire un leader mondial dans le domaine de l’électrification.

Enfin, en novembre 2015, nous avons fait l’acquisition de la branche énergie d’Alstom. Voilà pour l’histoire.

Je voudrais souligner que les relations entre General Electric et Alstom n’étaient pas nouvelles : elles remontaient à 1928, date à laquelle naît la société Alsthom, à la suite de la fusion des activités industrielles lourdes de Thomson-Houston Electric Co. Ce nouveau partenariat avait conduit à l’ouverture de sa première usine à Belfort. Alstom et GE sont donc des amis de longue date, qui ont beaucoup en commun, et notamment une présence en France dès le début du XXe siècle.

Toutes ces opérations doivent leur succès à l’alliance du savoir-faire français et de General Electric qui, en investissant, a donné à ses activités basées en France une envergure internationale. Je veux souligner ici combien la qualité et le professionnalisme des salariés français de GE contribuent chaque jour au développement de notre activité. En développant les compétences de nos équipes, nous les aidons à mieux s’adapter aux changements des différents secteurs.

Nous bénéficions en outre de relations solides avec nos clients français : Air France et EDF sont pour nous des partenaires de longue date, qui ont été à nos côtés pratiquement à chaque fois que nous avons lancé une innovation technologique. Nous accompagnons également le développement de fleurons français comme Engie, Total, Technip, Enedis, RTE ou Airbus, en France et dans le monde.

Dans le domaine de la santé, nous travaillons étroitement avec des groupes hospitaliers, des cliniques et des centres de recherche dans tout le pays. Nous avons également accompagné le développement de nombreuses PME françaises et investi dans leur capacité de production.

Cette présence de longue date en France se caractérise donc par des investissements constants et par le développement de technologies fondamentales en lien avec les structures de recherche et développement françaises dont nous sommes souvent partenaires.

Aujourd’hui, des six activités essentielles pour General Electric sont implantées dans le territoire français : la division Énergie avec les activités turbines, réseaux et services ; l’imagerie médicale ; le pétrole et gaz ; l’aviation, avec notre partenaire Safran ; GE Digital, pour le numérique ; les énergies renouvelables, la division que dirige M. Jérôme Pécresse.

La branche Énergies Renouvelables est dirigée depuis Paris : c’est la seule des branches de premier rang de General Electric dont le siège mondial soit basé en dehors des États-Unis. La quasi-totalité des activités du groupe est représentée en France.

General Electric en France, vous l’avez dit, c’est près de 16 000 collaborateurs, dont plus de 11 000 dans le secteur de l’énergie. Avec environ 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires réalisé sur le territoire national, General Electric est un acteur économique de premier plan dans l’hexagone. Près de 90 % du chiffre d’affaires en France est réalisé à l’export, ce qui contribue de façon positive à la balance commerciale de la France. Nous accueillons aussi cinq sièges d’activité mondiaux et une vingtaine de sites industriels, dont onze emploient plus de 400 salariés.

Nous sommes par ailleurs très implantés dans les territoires. Nous employons 5 300 personnes en région Bourgogne Franche-Comté, dont environ 4 400 sur le site de Belfort, ce qui fait de ce site industriel un de nos premiers sites mondiaux ; nous sommes notamment très présents sur le site historique du Creusot, où GE est un des premiers employeurs de la région, avec 500 personnes. Nous employons 2 100 personnes dans la région Rhône-Alpes-Auvergne, dans nos usines de Villeurbanne, d’Aix-les-Bains, de Grenoble ou encore de Saint-Priest. Dans la région Grand Est, dans notre centre de Nancy, 700 personnes travaillent sur les moteurs de moyennes et grandes puissances et les moteurs à grande vitesse. Dans les pays de Loire, plus de 700 personnes travaillent pour nous dans la filière éolienne en mer, dans l’usine de Saint-Nazaire et le centre d’ingénierie de Nantes. Enfin, nous employons 5 700 personnes en Île-de-France avec le site de Buc, siège européen de la division imagerie médicale, qui rassemble 1 700 personnes et notre centre de services à La Courneuve où 900 personnes sont spécialisées dans les services et la maintenance des installations dans l’énergie.

Dans ce monde en pleine mutation, General Electric prépare le futur de l’industrie en France. En particulier, l’internet industriel qui va prendre de plus en plus de place.

M. le président Olivier Marleix. Madame la présidente, je vous prie de m’excuser de vous interrompre. Je vous remercie de ces rappels utiles sur l’ancienneté de la présence de General Electric dans notre pays ; mais chacun peut trouver ces renseignements sur Wikipédia. Notre commission d’enquête parlementaire s’intéresse à un sujet très sérieux : les conditions de la cession d’Alstom Énergie à GE. Je vous ai posé tout à l’heure des questions précises, auxquelles j’attends des réponses ; or je n’en ai eu aucune pour l’instant…

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur de la commission d’enquête. Il me semble au contraire que ces rappels sont extrêmement utiles, car ils permettent de corriger certaines caricatures : « General Electric » est certes un nom américain, ce qui peut faire croire à certains que c’est une entreprise purement étrangère, alors que son histoire industrielle en France est très longue.

Nous avons entendu hier une personnalité connue, dont l’audition a été très médiatisée ; je n’ai pas le souvenir qu’elle ait été interrompue alors qu’elle a parlé très longuement. Je suis très heureux, madame De Bilbao, que vous puissiez parler librement.

M. le président Olivier Marleix. C’est le privilège du président d’une commission d’enquête de diriger les débats .... Hier, Arnaud Montebourg a répondu aux questions que je lui ai posées ; aujourd’hui, j’attends la même chose des dirigeants de General Electric.

Pour prévenir toute déformation de mes propos, je reconnais l’utilité de cette mise en perspective : rappeler que GE est présent en France depuis de longues années et dans de nombreux secteurs, était utile. Mais j’aimerais néanmoins entendre des réponses précises à mes questions concrètes.

M. Jérôme Pécresse, président-directeur général de General Electric Énergies renouvelables. Monsieur le Président, nous sommes là pour répondre à toutes vos questions, dans nos propos liminaires ou par la suite.

Mme Corinne De Bilbao. J’en venais justement à la Digital Foundry, notre centre de software européen. Je me permettrai aussi de rappeler les investissements qui faisaient partie des accords et de nos engagements vis-à-vis de l’État.

La Fonderie digitale a été inaugurée en juin 2016, comme nous nous y étions engagés. Employant plus d’une centaine de personnes, ce centre d’excellence européen en matière de logiciel a vocation à mettre en valeur l’internet industriel. Nous innovons de manière ouverte, et nous collaborons avec des clients comme EDF, Engie, des start-ups, mais aussi des acteurs publics. C’est là une formidable opportunité de développement pour combler le retard français dans ce domaine.

Nous avons également investi massivement dans la recherche et développement – ce qui répond à la question sur les engagements pris. Depuis deux ans, nous avons investi 500 millions d’euros, dont 230 millions dans les anciennes entités Alstom. Nous avons par exemple investi 47 millions d’euros dans la co-entreprise nucléaire, notamment sur la turbine Arabelle, mais aussi 30 millions pour améliorer le design et la fiabilité de nos turbines éoliennes en mer, sans oublier 100 millions d’euros investis ces dernières années dans les activités réseaux, en particulier dans le stockage de l’énergie et les lignes « grande distance haute tension ».

Parallèlement, nous investissons plus de 100 millions par an en recherche et développement dans la division Santé. En 2016, nous avons pu mettre sur le marché un nouveau mammographe appelé Pristina, développé en collaboration avec l’institut Gustave-Roussy.

Enfin, depuis deux ans, nous avons investi 245 millions d’euros dans l’outil de production dont 75 millions d’euros dans des ex-entités Alstom. Nous avons ainsi dépensé 20 millions d’euros pour mettre à niveau l’usine de Saint-Nazaire et 10 millions d’euros pour réhabiliter le site de Villeurbanne. Pour Belfort, les années 2016 et 2017 ont été des années record. Nous avons investi 6100 millions d’euros au cours des quatre dernières années pour produire la turbine 9HA que j’évoquais tout à l’heure.

Nous sommes aussi engagés auprès des fournisseurs français : depuis le début de l’année 2015, les commandes que nous leur avons passées s’élèvent à 5,3 milliards d’euros. Dans le domaine nucléaire, nous avons multiplié par quatre les commandes à nos fournisseurs français.

Notre investissement en France est donc incontestable et se mesure sur le temps long

– c’était le sens de mon message –, dans des secteurs qui se transforment et qui nous obligent à nous adapter en permanence. Je veux devant vous insister sur ce qui fait la force d’un acteur industriel de confiance aujourd’hui : c’est investir à long terme, développer des compétences, soutenir le développement des territoires, innover en permanence en relation avec l’écosystème, exporter pour que nos entités deviennent des champions à l’international.

C’est dans cet esprit que GE continue de développer ses activités en France. M. Jérôme Pécresse va vous exposer l’importance stratégique pour GE de la reprise des actifs d’Alstom, mais aussi notre stratégie et notre vision du futur.

M. le président Olivier Marleix. Le rachat d’Alstom, comme d’ailleurs dans d’autres opérations similaires, a été marqué par un manque de transparence, tant vis-à-vis de l’opinion publique que de la représentation nationale – dont l’information s’est à chaque fois résumée à un simple communiqué de presse lapidaire des ministres, et parfois quelques propos répétés lors d’auditions. La transparence est indispensable ; il y va de l’intérêt des acteurs eux-mêmes. La communication ne suffit pas, et c’est pourquoi j’attends que vous répondiez à toutes nos questions.

Mme Corinne De Bilbao. C’est bien notre intention.

M. Jérôme Pécresse. Je suis PDG de GE Énergies Renouvelables, la branche mondiale du groupe General Electric pour les énergies renouvelables, basée à Paris. Avec 10 milliards de chiffre d’affaires, elle comprend les activités éolien en mer, éolien terrestre, pâles d’éoliennes et équipements hydroélectriques. J’ai mené une carrière de cadre dirigeant dans l’industrie depuis 1998 ; comme vous le savez peut-être déjà, je dirigeais ce même secteur des énergies renouvelables chez Alstom. J’ai été nommé à mon poste actuel à l’issue de l’acquisition des activités « Énergie » d’Alstom par General Electric, après avoir dirigé pour Alstom tout le processus d’intégration de ces activités au sein de GE pendant les dix-huit mois qui ont précédé la clôture de cette opération. J’ai donc été particulièrement impliqué dans ce projet ; c’est tout le sens de ma présence devant vous aujourd’hui. Je vais m’efforcer de répondre à une partie des questions que vous avez soulevées dans votre introduction.

Il est important pour moi de participer à vos travaux, non pour revenir sur la relation historique qu’entretiennent GE et la France comme vient de le faire Corinne De Bilbao, mais pour évoquer les motivations qui ont conduit à conclure ce rapprochement stratégique entre General Electric et la branche énergie d’Alstom, et sur les conditions de ce projet industriel. Je voulais surtout échanger avec vous sur son caractère stratégique et les perspectives qu’il offre, pour Alstom, pour GE et pour la France, dans une période cruciale de révolution dans le secteur de l’énergie, et partager quelques éléments factuels importants, dans l’esprit de transparence que vous souhaitez.

Cette opération, conclue en 2015, s’est pleinement inscrite dans la continuité de la relation industrielle de long terme entre GE et la France, que Mme De Bilbao a évoquée. Elle a aussi été portée, je tiens à le rappeler, par l’attractivité de la France et ses avantages économiques importants pour les investisseurs étrangers. Nous ne sommes pas les seuls dans ce cas : plus de deux millions de personnes en France sont aujourd’hui employées par des filiales de grands groupes étrangers.

Lorsque Patrick Kron a envisagé la cession des activités « Énergie » d’Alstom à GE en 2014, la situation financière difficile du groupe et la transition énergétique mondiale vers les énergies renouvelables commandaient de prendre des mesures drastiques. Il est important de comprendre que, sans GE, le groupe Alstom tel que nous le connaissions en 2014 n’existerait de toute façon plus aujourd’hui. Alstom ne disposait ni de la masse critique ni des marges de manœuvre financières nécessaires pour envisager de rester sur tous ses marchés, notamment en raison de la transformation majeure de l’industrie et du secteur de l’énergie, qui n’a cessé de s’amplifier depuis.

Patrick Kron et son équipe ont fait un choix de raison, celui de pérenniser les activités énergie de l’entreprise, ses 65 000 employés et les 500 gigawatts de son parc existant au sein de GE, tout en permettant à l’activité transport de continuer sa croissance grâce à la trésorerie générée par la vente de ses actifs, ce qu’elle a fait depuis lors.

La logique de ce projet reposait et repose toujours sur le fait qu’ensemble, les activités fusionnées de GE et d’Alstom dans l’énergie bénéficieraient d’une dynamique positive et disposeraient d’un portefeuille de produits plus complet, combinant les activités gaz et éolien terrestre de GE aux activités turbine à vapeur, îlots conventionnels de centrales nucléaires, éolien en mer et hydroélectricité d’Alstom, et apportant l’offre conséquente d’Alstom en matière de réseaux à la présence forte de GE dans ce domaine en Amérique du Nord.

Clairement, et nous aurons peut-être l’occasion d’y revenir lors de vos questions, ce rapprochement entre GE et Alstom était donc motivé par une forte logique de complémentarité. Le panel de solutions du nouveau groupe permettait de couvrir l’ensemble des besoins de nos clients. À cette addition de savoir-faire s’ajoutait également la présence des deux entreprises dans des zones géographiques complémentaires. Il n’en restait pas moins que son portefeuille d’activités était et reste fortement dominé par les énergies fossiles.

Nous voulions associer toutes nos ressources pour réaliser les investissements nécessaires dans les nouvelles technologies, notamment les énergies renouvelables, et dans le développement des talents, dans une optique de long terme. En outre, le regroupement GE-Alstom pouvait bénéficier d’un positionnement fort sur les marchés émergents pour exporter depuis la France. Dans le monde entier, nos clients ont d’ailleurs salué la perspective de ce regroupement.

Notre objectif était et reste de positionner la France comme un leader mondial de l’énergie, notamment en y implantant quatre sièges mondiaux, en renforçant nos investissements dans les domaines créateurs d’emploi que sont l’ingénierie et la production d’équipements de grands projets intégrés et de services à forte valeur ajoutée.

Les négociations, démarrées en avril 2014, ont permis de mener un dialogue constructif avec le Gouvernement pour déterminer quelles seraient les meilleures conditions d’investissement, pour la France et pour GE. Nous avons été transparents sur nos projets et avons pris des engagements concrets et rendus publics auprès du Gouvernement, en particulier auprès du Président de la République François Hollande et du ministre de l’économie de l’époque, Arnaud Montebourg. J’en rappelle les principaux : création de trois co-entreprises dans les domaines des réseaux électriques et des énergies renouvelables et dans celui, très stratégique, du nucléaire ; implantation de quatre sièges mondiaux, ceux des activités réseaux, hydroélectricité, éolien en mer et turbines vapeur ; développement du site de Belfort, pour en faire le pôle principal de l’activité énergie thermique de GE en Europe ; croissance du nombre d’emplois en France, notamment avec la création de 1 000 emplois nets d’ici le 31 décembre 2018 ; création enfin d’une filière industrielle de l’éolien en mer en France, et des emplois associés dans les régions.

Nous avons également entendu les inquiétudes des autorités publiques concernant le caractère souverain de certaines activités industrielles, notamment dans le secteur du nucléaire. Nous nous sommes engagés à collaborer avec l’État, Areva et EDF afin de protéger ce secteur et de préserver toutes ses compétences et son potentiel d’exportation. Comme Corinne De Bilbao vous l’a rappelé au début de cette présentation, nous étions déjà, et ce depuis longtemps, un fournisseur et un partenaire fiable pour ces entreprises comme pour l’État, dans des secteurs stratégiques.

Quel bilan tirons-nous aujourd’hui de cette fusion, deux ans après sa conclusion ?

L’association stratégique des technologies et des implantations géographiques de GE et d’Alstom a effectivement permis de créer une valeur significative pour les activités concernées. Ensemble, nous disposons désormais d’un des portefeuilles d’énergies thermiques et renouvelables les plus importants et les plus diversifiés du marché mondial. Nous sommes à la tête d’une très large base installée, à laquelle nous avons pu apporter plus de productivité et de fiabilité : environ 2 000 GW de capacité installée de production énergétique, principalement dans le gaz et le charbon, en hausse de 50 % par rapport à la base installée de GE avant l’opération. Le fonctionnement de cette base installée est optimisé pour le bénéfice de nos clients par l’introduction de solutions digitales, élaborées notamment ici, à Paris.

Enfin, la capacité de GE à investir aux côtés de nos clients dans leurs projets s’est révélée un avantage compétitif important. Nous avons remporté de nombreux projets à l’export à partir de la France, comme la commande récente de turbines pour équiper la centrale nucléaire d’Hinckley Point en Angleterre et le projet de trois centrales à cycle combiné installées au Pakistan, qui permettra de fournir de l’électricité à plus de 20 millions de foyers.

Toutefois, force est de constater que les marchés traditionnels de l’énergie, gaz et charbon, qui représentaient la majeure partie de l’activité d’Alstom, sont en perte de vitesse. Les volumes ont considérablement baissé partout dans le monde, dans les produits et les services, du fait de la forte croissance des énergies renouvelables. Cette croissance ne cesse de s’accélérer et le coût de production de ces énergies, éolienne et solaire, désormais à parité avec celui des énergies fossiles, crée des surcapacités de production importantes sur ces secteurs du gaz et du charbon.

Les exemples de cette évolution rapide sont nombreux : ainsi l’annonce par EDF en ce début de semaine de sa volonté de créer 35 GW de capacité de production d’énergie solaire sur le territoire français.

Nos marchés pour les turbines à gaz et les turbines à charbon ont décru. De plus, nos équipes s’attendaient à finaliser la transaction bien plus rapidement, en douze mois et non en dix-huit comme ce fut le cas. Ce délai a eu une incidence notable sur notre relation clients, ces derniers ayant préféré retarder leurs commandes en attendant de connaître l’issue de la transaction, ou se tourner vers la concurrence.

Confrontée à cette transition brutale, notre activité GE Power vient d’annoncer un plan de réduction mondial de son effectif, d’environ 12 000 postes, soit 18 % de l’ensemble de ses salariés dans le monde, dont 4 500 en Europe, avec des répercussions importantes à la fois sur les employés et sur la production. Comme vous le savez, la France n’est pas concernée par ce plan. Certains de nos grands concurrents mondiaux ont lancé des restructurations d’ampleurs similaires jusque dans leurs marchés domestiques.

Voilà le bilan de l’acquisition d’Alstom, dont un grand nombre des objectifs stratégiques ont été remplis. L’évolution des marchés a été beaucoup plus adverse que nous le pensions à l’époque.

Je souhaite revenir sur vos déclarations liminaires concernant les déclarations de notre PDG, M. John Flannery, le 13 novembre dernier, retranscrites dans la presse de façon exagérément condensée. Je voulais, pour lui rendre justice et en faire bénéficier la commission, vous remettre un extrait précis de son intervention, traduite en français. Vous verrez que la position de M. Flannery y est beaucoup plus nuancée que ce qu’en a rapporté la presse française, et cohérente avec ce que je viens de vous expliquer.

Dans ce contexte difficile, qu’en est-il des engagements pris par General Electric pour la France au moment de l’accord ?

Nous avons créé, comme prévu, les trois joint-ventures qui fonctionnent dans le respect de leurs règles de gouvernance. Ces règles de gouvernance négociées avec le ministre de l’économie de l’époque, M. Arnaud Montebourg, sont tout à fait claires. Ces joint-ventures sont détenues pour deux d’entre elles, l’activité réseaux et l’activité énergies renouvelables, à 50 % plus une action pour General Electric et 50 % moins une action par Alstom. GE est donc l’actionnaire majoritaire de ces joint-ventures, qui sont consolidées dans ses comptes et dont il exerce le contrôle opérationnel. Alstom n’est pas consulté sur les décisions de gestion courante, mais en tant qu’actionnaire minoritaire très important, il est représenté au sein de leurs conseils d’administration, qui se tiennent de façon régulière. Nous avons tenu un conseil par trimestre pour les joint-ventures réseaux et énergies renouvelables, et un nombre plus important de conseils d’administration pour la joint-venture nucléaire, eu égard au caractère stratégique et spécifique de ce métier et aux sujets importants qui se sont présentés. Lors de ces conseils, nous avons communiqué à Alstom des informations sur la marche de nos affaires et l’avons consulté sur les décisions de gouvernance qui relevaient de sa compétence. Ces joint-ventures ont fonctionné dans le strict cadre des accords négociés avec le Gouvernement de l’époque.

Aujourd’hui, cinq sièges mondiaux de nos activités énergie sont bien implantés en France. Les quatre prévus par l’accord – énergies renouvelables, hydroélectricité, éolien en mer, réseaux – et celui de l’activité convertisseurs électriques, GE Power Conversion. De plus, deux de nos activités clés ont basé leur siège européen en France : la santé et les turbines à gaz. Avec toutes ces implantations, la France occupe une place unique et privilégiée au sein de GE dans le monde, et les engagements pris en 2014 ont été tenus.

De même, nous avons poursuivi nos investissements à Belfort, où 60 % des turbines à gaz 50 Hz de GE dans le monde sont aujourd’hui fabriquées, contre 40 % en 2014. En novembre 2016, nous y avons inauguré un centre de services partagés spécialisé dans la finance. Le site de Belfort a donc cru depuis qu’il est intégralement sous l’actionnariat de GE.

Nous avons également créé un leader mondial, basé à Paris, dans les énergies renouvelables, et investi massivement pour construire la filière industrielle française de l’éolien en mer. Cette filière, monsieur le président, que vous avez évoquée dans une audition récente, beaucoup en parlent mais nous sommes les seuls à la faire sur le territoire français. Aujourd’hui, GE est un leader des énergies renouvelables dans le monde. Cette activité basée en France représente 10 milliards de dollars de chiffre d’affaires et emploie 22 000 personnes à travers le monde.

GE Énergies Renouvelables croit en la France. Nous sommes un acteur structurant de la filière énergies renouvelables française, une des grandes filières d’avenir du pays. Nous construisons depuis la France, dans le cadre défini par les pouvoirs publics, et en collaboration avec les autorités nationales et locales dans les régions où nous sommes implantés, un leader mondial des énergies du futur et investissons dans les territoires français.

Alors même qu’aucune éolienne en mer n’a encore été installée ou commandée au large des côtes françaises, notre usine de Saint-Nazaire est le fleuron de la production d’équipements pour les énergies marines renouvelables. Quatre cent vingt personnes y construisent aujourd’hui les nacelles et les générateurs d’éoliennes de 6 MW chacune destinées au marché mondial. Je vois dans cette salle deux députées de la Loire Atlantique, et je sais qu’elles sont sensibles à cet effort.

Nous avons ainsi fourni le premier parc éolien en mer aux États-Unis, celui de Block Island ; nous avons livré trois éoliennes pour un projet pilote en Chine et sommes en train de produire soixante-six éoliennes à l’Allemagne pour son champ Merkur, en Mer du Nord, projet au capital duquel GE a investi au côté de l’ADEME. En plus des activités industrielles à Saint-Nazaire, Nantes est notre siège mondial pour les énergies marines renouvelables, avec un centre de recherche et développement et de direction qui emploie aujourd’hui plus de trois cents personnes.

L’année dernière, GE a lancé la construction d’une usine de pales d’éoliennes de grande longueur à Cherbourg. Cette usine, construite par LM Wind Power, le leader mondial de ce secteur, acquis par GE en avril 2017, sera opérationnelle en 2018 et emploiera à terme au moins 550 personnes qui produiront des pales d’éoliennes de grande longueur, et ce notamment pour les projets français de champs en mer qui seront un jour construits par EDF. Nous avons pu compter sur le soutien sans faille des autorités locales dans l’élaboration et la concrétisation de ces projets et de ces investissements en France et nous en sommes fiers. Les autres industriels des industries marines renouvelables dans le monde ont préféré investir dans des pays comme l’Allemagne et l’Angleterre, où les champs se développent, plutôt qu’en France où aucune éolienne en mer ne fonctionne pour l’instant.

GE est ainsi aujourd’hui le seul groupe industriel à produire de façon notable nacelles et pales d’éoliennes sur le territoire français, que ce soit pour le terrestre ou l’éolien en mer. Il est le seul à avoir construit cette filière de l’éolien en mer que tous les gouvernements successifs depuis 2011 – dont celui auquel appartenait Mme Batho, ici présente – ont appelé de leurs vœux. Je veux insister sur le fait, et je suis bien placé pour le savoir, que l’Alstom de 2014 n’avait plus les moyens financiers de mener à bien cette aventure ambitieuse et de créer sur nos territoires les emplois, bientôt bien plus de 1 000, et les sites industriels que GE a créés dans ces métiers d’avenir.

Enfin, le siège mondial de notre activité hydroélectrique est basé en France. Grenoble est et restera le plus grand centre d’ingénierie et de recherche et développement hydroélectrique de GE Hydro dans le monde, et le siège de la direction de ses activités européennes ainsi que de plusieurs fonctions globales. Vous savez que nous avons dû proposer un plan de réorganisation et de transformation de nos activités hydro en Europe et dans le monde afin de prendre en compte la situation difficile de ces marchés, plus particulièrement en Europe.

Au cours des quatre dernières années, Alstom comme General Electric avaient déjà été conduits à réduire leurs effectifs dans cette activité d’environ 2 400 personnes, ce qui représentait à peu près 30 % de la totalité de nos effectifs dans le monde. Nous l’avions fait, tout en préservant jusqu’à maintenant la quasi-totalité de nos emplois en France, et plus précisément sur notre site de Grenoble, pour une seule et unique raison : les marchés hydroélectriques ne sont plus du tout au niveau que nous avons connu dans les années 2010. Quand je suis arrivé chez Alstom, l’activité hydroélectrique représentait 2 milliards de chiffre d’affaires ; nous nous battons aujourd’hui pour terminer l’année avec un chiffre d’affaires à peine supérieur à 1 milliard. Il y a de moins en moins de grands projets hydroélectriques dans le monde ; un tiers du potentiel hydroélectrique mondial est équipé, mais il sera très difficile d’équiper les deux tiers supplémentaires. Il y a eu très peu de commandes dans l’hydroélectricité en Europe depuis plusieurs années, et la dernière commande importante qu’EDF a passée à GE « Hydro » date d’avant mon arrivée chez GE, au début de l’année 2011.

Toutes ces raisons nous conduisent malheureusement à restructurer l’activité hydroélectrique. Lors du dernier projet de restructuration, nous n’avons malheureusement pas pu épargner le site de Grenoble, qui est donc touché à hauteur de 345 postes. Ces restructurations ne sont jamais des décisions aisées et celle-ci a été particulièrement difficile. Nous savons et comprenons qu’un tel plan est douloureux pour l’ensemble de nos salariés. Je suis cependant convaincu que cette décision était vitale pour pérenniser notre activité « Hydro » au sein de GE dans l’état actuel des marchés, et sauver le plus grand nombre d’emplois.

Pour conclure sur ce sujet, je tiens à réaffirmer la vocation de Grenoble au sein de l’activité mondiale hydroélectrique de GE, et également à préciser que si ce plan est mis en place, à son issue, le poids relatif de la France dans notre organisation globale « Hydro » sera renforcé. Le pourcentage des effectifs d’ingénierie et de recherche et développement basé à Grenoble passerait de 28 % du total mondial en 2016 à 36 % en 2018. Je suis bien sûr prêt à répondre à vos questions sur ce sujet.

Concernant enfin les engagements de création d’emplois, nous avons réalisé des progrès considérables depuis 2015 vers l’objectif à fin 2018, et ce malgré un contexte particulièrement difficile dans le marché des énergies fossiles. Pour atteindre cet objectif de 1 000 emplois nets, nous avons mis en place un plan détaillé et précis, qui se décline en quatre initiatives phares.

La première est la création de la Fonderie digitale à Paris, le premier centre numérique en dehors des États-Unis, inauguré en juin 2016, et qui emploie à ce jour plus de cent personnes. À terme, ce seront deux cent cinquante développeurs et spécialistes de l’internet industriel qui seront basés à Paris.

Deuxième initiative : la création d’un centre de services partagés européen à Belfort, spécialisé dans la finance, inauguré en novembre 2016 et pour lequel nous venons de terminer les recrutements. Nous avons embauché deux cents personnes dans cette activité, comme nous l’avions annoncé.

Troisième initiative : le recrutement de deux cent quarante jeunes talents dans le cadre de notre programme de développement accéléré qui vise à créer un vivier pour la future génération de leaders mondiaux chez GE en France. Plus de cent trente ont déjà pu bénéficier de ce programme et ont commencé une carrière qui, je l’espère, sera longue chez GE.

Quatrième volet, la création de trois cent dix postes nets dans des activités industrielles, sur plusieurs de nos sites en France ; nous avons d’ores et déjà rempli la moitié de cet objectif.

Au total, depuis la finalisation de l’opération de rapprochement avec Alstom, nous avons recruté près de 2 500 personnes en France, dont six cents créations de nouveaux postes en deux ans dans le cadre des quatre initiatives dont je viens de vous parler. Si je défalque de ces recrutements les départs naturels et les départs qui ont résulté de l’intégration des activités d’Alstom, nous avons réussi à créer à fin octobre 2017 trois cent cinquante-huit emplois nets sur le territoire.

Des informations plus ou moins fiables ont pu être mentionnées, y compris au cours de ces auditions, et par la suite publiées dans la presse. Les chiffres que je viens de vous donner ont été audités et certifiés par le cabinet Vigeo, qui travaille pour le Gouvernement pour en vérifier la fiabilité ; ce cabinet a un accès complet à nos données d’emplois et à nos cadres dirigeants. Ce sont ces chiffres que nous communiquerons demain au ministère de l’économie dans le cadre du comité de pilotage qui se tient régulièrement pour suivre la tenue des engagements de GE ; ce sont ceux qui doivent faire foi dans le cadre des travaux de cette commission.

Aujourd’hui, il nous reste un an pour atteindre notre objectif de 1 000 emplois net, et le groupe continue de déployer de gros efforts pour y parvenir, avec notamment une équipe de recrutement dédiée de quinze personnes. À l’heure où je vous parle, nous avons plus de trois cents postes à pourvoir immédiatement dans toute la France. J’aimerais savoir combien de groupes français ont recruté plus de 2 500 personnes au cours des deux dernières années… Nous sommes parfaitement conscients de l’importance de cet objectif, non seulement pour le Gouvernement français mais aussi pour la crédibilité et la réputation de GE sur le territoire et vis-à-vis de sa représentation nationale.

Je tiens néanmoins à mettre l’accent de façon transparente sur les difficultés actuelles des marchés de l’énergie thermique dans le monde, qui représentent, je vous le rappelle, près de 70 % de nos emplois sur le territoire français. Ces difficultés et leur impact sur la situation financière de GE créent des vents contraires que nous nous employons à contrebalancer par des actions ciblées, notamment dans les métiers en croissance comme la santé, l’aéronautique et les énergies renouvelables.

Il me semble enfin important de vous rappeler que la relation entre GE et l’industrie française, fondée sur des engagements et des investissements de long terme, ne s’arrêtera pas au 31 décembre 2018, lorsque plusieurs des engagements pris auprès du Gouvernement prendront fin. Nous sommes en France pour investir et nous développer à long terme.

En conclusion, ce projet industriel avec Alstom donne la possibilité de développer une stratégie et des outils qui permettent à GE de collaborer concrètement, avec ses partenaires sur les territoires, et d’être, pour le futur, un acteur majeur de la transformation de l’industrie française. Le développement des activités d’Alstom Énergie a été plus soutenu avec GE que dans tout scénario alternatif, notamment dans celui d’une construction en tant que groupe indépendant qui devenait de plus en plus aléatoire et périlleuse.

GE a un rôle éminent à jouer pour aider la France à construire la position à laquelle elle aspire dans les domaines de la recherche, de l’innovation et de l’industrie. Je le réaffirme aujourd’hui devant vous. Nous continuerons à nous adapter sans relâche aux évolutions, positives ou négatives, mais de plus en plus rapides et brutales, de nos marchés. La concurrence mondiale nous l’impose. Nous poursuivrons nos investissements dans les secteurs porteurs avec tous nos partenaires français : entreprises, collectivités, pôles de compétitivité, parce que nous croyons en la France. Je vous le répète : la relation entre GE et l’industrie française s’inscrit dans le long terme ; nous avons su le prouver depuis bientôt cent vingt-cinq ans.

M. le président Olivier Marleix. Merci d’avoir répondu assez précisément à de nombreuses questions, je voudrais en reprendre quelques-unes.

Vous avez fait allusion au rapport annuel remis à l’État sur les trois joint-ventures par le cabinet Vigeo. Les syndicats regrettent que leurs experts n’aient pas pu avoir accès à ce rapport annuel. Dans un souci de transparence, vous semble-t-il gênant d’accéder à leur demande ?

Mme Corinne De Bilbao. Nous avons à cœur d’avoir des communications transparentes avec les organisations syndicales. Nous avons un comité de groupe, qui tient des réunions trimestrielles ; les accords prévoyaient une information annuelle, nous avons dépassé cette exigence car nous avons donné des bilans quantitatifs, à la suite des comités de pilotage, pour savoir où nous en étions en termes d’effectifs et de suivi du plan. Le dernier comité a eu lieu au mois d’octobre. Le dialogue a toujours été assez constructif au cours de ces réunions, qui durent en général deux jours, et lors desquelles nous avons fourni les informations qu’ils nous demandaient.

M. Jérôme Pécresse. Nous avons deux canaux de communication séparés et parallèles : le comité de pilotage sur le suivi des engagements, avec le Gouvernement, issu des accords de 2014 ; et un autre avec les organisations syndicales par le biais du comité de groupe de General Electric. Je ne suis pas sûr que nous souhaitions fusionner ces deux canaux, mais nous communiquons effectivement beaucoup d’informations pertinentes aux syndicats dans les comités de groupe, y compris l’état de réalisation de l’objectif de 1 000 créations d’emplois nettes.

M. le président Olivier Marleix. S’agissant en particulier de Grenoble, les syndicats considèrent que l’on s’oriente vers la fermeture d’un atelier de mécanique, où un grand nombre de licenciements sont prévus. Ce serait contraire à l’engagement de General Electric de ne fermer aucun site de production en France.

M. Jérôme Pécresse. Nous discutons de ce sujet avec les syndicats. L’atelier mécanique dont vous parlez représente 45 emplois sur les 345 concernés par le plan de sauvegarde de l’emploi. Cet atelier ne sera pas fermé, il sera reconverti vers la production de turbines hydroélectriques de petite taille, et de turbines modèles pour les essais que nous conduisons à Grenoble. Mais pour la production de turbines de grande taille, il est devenu totalement sous-critique. Non seulement le marché de l’hydroélectricité a baissé, mais il est désormais dominé par les groupes chinois. Près de 50 % du marché hydroélectrique est en Chine, et sur les 50 % restants, une bonne moitié est menée par les génie-civilistes chinois en dehors de Chine, en Afrique, en Asie du sud-est, en Inde, et même en Amérique latine ; les génie-civilistes français ont abandonné le marché de l’hydroélectricité. Nous sommes donc amenés à travailler de plus en plus avec les groupes chinois qui exigent des turbines fabriquées en Chine et qui financent leurs projets avec des financements chinois ; du coup, cet atelier de Grenoble ne représente plus que 40 000 heures sur les 2 millions d’heures que réalise au total GE dans le monde pour l’hydroélectricité…

Nous allons le reconvertir ; cet atelier fait du reste essentiellement appel à des compétences de soudeurs qui n’auront aucun problème à retrouver des emplois dans le bassin d’emploi grenoblois. Nous sommes appelés tous les jours par des entreprises qui veulent recruter nos soudeurs. Nous assurons donc le futur de l’atelier par sa reconversion, et l’avenir du site du Grenoble est de continuer à être le pôle mondial dans les emplois à valeur ajoutée : recherche et développement et ingénierie.

M. le président Olivier Marleix. Je viens de lire la déclaration complète du président John Flannery. Il déclare : « L’un dans l’autre, je dirai que l’activité affiche actuellement un rendement inférieur à 10 %, ce qui est décevant et en deçà de nos attentes. » Un rendement supérieur à 10 % pour ce type d’activités me paraîtrait assez surprenant… Je ne me souviens pas qu’Alstom ait régulièrement eu des résultats de cet ordre.

M. Jérôme Pécresse. John Flannery parlait du rendement sur capitaux investis plus que de la marge opérationnelle, et effectivement, GE a toujours des attentes assez ambitieuses pour ses acquisitions… Cela étant, un rendement inférieur à 10 % n’est pas un rendement négatif, ce qui conduit à mon avis à remettre en perspective les déclarations telles que la presse les a rapportées.

M. le président Olivier Marleix. Je reviens sur les conditions d’achat. Vous dites que Patrick Kron avait fait un choix de raison. Sans se prononcer sur le fond, en reprenant le document qui a été projeté lors de l’assemblée générale extraordinaire des actionnaires d’Alstom, on remarque que l’offre a été reçue le 29 avril 2014, et la décision unanime favorable a été donnée le 20 juin. Cela ne donne pas le sentiment d’un examen éclairé de ce dossier, s’agissant d’une entreprise centenaire comme Alstom…

Sur ce contexte, M. Montebourg a eu hier des mots assez forts à l’égard de M. Immelt et de M. Kron : « Ils avaient acheté toutes les agences de communication de Paris, tous les cabinets d’avocats et toutes les banques d’affaires. Lazard, Rothschild, tout le monde était déjà loué, il n’y avait plus qu’à entériner ».

Pourriez-vous nous donner la liste des conseils – agences de communication, cabinets d’avocats, banques conseil – qui ont travaillé pour le compte de GE sur l’opération de rachat ?

M. Jérôme Pécresse. Je vais essayer d’être exhaustif, mais par précaution, s’agissant d’une déclaration sous serment, je précise que je ne suis pas certain de l’être.

De mémoire, Alstom était conseillé par Rothschild et la banque Merrill Lynch, et General Electric par Lazard et Crédit Suisse First Boston.

Chaque entreprise avait un cabinet de communication : General Electric était conseillé par Publicis et Alstom par Havas et DGM Conseil, si ma mémoire est juste.

Nous avions également des cabinets d’avocats, mais deux ans ont passé et j’avoue ne pas pouvoir être exhaustif. Il y avait deux banques d’affaires de chaque côté, au moins un cabinet de conseil en communication, un cabinet juridique – Bredin-Prat d’un côté ; Weil, Gotshal & Manges de l’autre – ce qui est assez usuel pour une transaction multinationale de cette taille.

M. le président Olivier Marleix. Y avait-il d’autres cabinets de lobbying ou d’affaires publiques ?

M. Jérôme Pécresse. Franchement…

Mme Delphine Batho. Il me semble à ce propos que vous avez oublié de vous inscrire sur le répertoire des représentants d’intérêts de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique.

M. le président Olivier Marleix. Je le confirme, j’ai fait la même recherche. À la lettre « G », on trouve Généalogistes de France, mais pas General Electric !

La loi du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite loi « Sapin 2 », impose désormais de se déclarer auprès de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique lorsque l’on mène des activités de lobbying.

Mme Corinne De Bilbao. C’est en cours. Une équipe travaille au recensement de l’ensemble des personnes concernées. La question sera réglée dans les délais qui nous sont impartis. Les questions d’intégrité sont importantes pour General Electric.

M. le président Olivier Marleix. Pour notre parfaite information, pouvez-vous nous dire si, dans le cadre de cette commission d’enquête ou de vos activités, un cabinet susceptible de transmettre des éléments d’information aux parlementaires travaille pour votre compte ?

Mme Corinne De Bilbao. Dans le cadre de cette commission d’enquête, nous avons recours à un groupe de conseil et communication nommé Rouge Vif Dialogues.

M. Jérôme Pécresse. Et la société Havas nous aide pour la communication de General Electric en France.

Mme Corinne De Bilbao. Nous travaillons en effet également avec la société Havas pour ce qui est de notre communication.

M. le président Olivier Marleix. Merci pour ces réponses transparentes.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Madame De Bilbao, monsieur Pécresse, je vous remercie pour votre présence. Je ferai trois remarques préliminaires et vous poserai cinq questions.

Tout d’abord, je me réjouis que le président LR de notre commission ait relayé les questions des syndicats et celles de M. Montebourg. Je me permets, monsieur le président, de préciser votre appartenance car, dans une dépêche parue hier et reprise par Libération, l’AFP a vous a malencontreusement donné le titre de président PS de la commission d’enquête… Il ne faudrait pas confondre !

Vous avez eu raison d’insister, madame De Bilbao, monsieur Pécresse, sur la longue histoire, qui remonte à plus de cent ans, des relations industrielles qu’a votre entreprise avec la France. Du reste, les syndicalistes qui se sont exprimés devant notre commission d’enquête ont déclaré : « Ce n’est pas la nationalité du patron qui compte, ni la couleur de son passeport ; c’est la pertinence de sa stratégie industrielle. » Par ailleurs, votre entreprise est mise en cause par les médias et certaines personnalités politiques qui, parfois, citent de faux chiffres et ont la volonté évidente de faire un peu de « buzz ». Il nous était donc utile d’entendre vos réponses et de connaître vos chiffres pour établir un certain nombre de faits en toute transparence.

J’en viens à mes questions. Premièrement, lors de nos récentes auditions, il a été évoqué une alternative possible à la reprise des activités énergie d’Alstom par GE en 2014 ; Siemens a été évoqué à ce propos. Que se serait-il passé, selon vous, si une telle hypothèse avait été retenue ?

Deuxièmement, votre société participe à de nombreuses collaborations dans des secteurs stratégiques tels que la défense ou le nucléaire civil. Pouvez-vous nous préciser en quoi elles consistent, de quelle manière elles garantissent à la France le maintien de sa souveraineté dans ces secteurs sensibles et si elles offrent des perspectives de développement ?

Troisièmement, pouvez-vous détailler les investissements de votre société en faveur de la recherche et développement, dans les entités historiques de GE en France et dans celles qui appartenaient à Alstom, ainsi que les relations que vous entretenez éventuellement avec les fournisseurs locaux ?

Quatrièmement, vous avez évoqué les investissements industriels réalisés sur le littoral ouest de la France en vue de créer une filière industrielle nationale de l’éolien offshore. Cette filière devait a priori servir avant tout au développement de champs éoliens au large de nos côtes. Qu’en est-il des appels d’offres que vous avez remportés et pour lesquels vous vous êtes directement associés à EDF – je pense à Saint-Nazaire, Courseulles et Fécamp ?

Cinquième et dernière question : votre président, John Flannery, a annoncé que le groupe devait se recentrer principalement sur les secteurs de l’énergie, de l’aéronautique et du médical et qu’il engagerait un plan de cession d’actifs de 20 milliards. Quel sera l’impact de cette décision sur les activités de GE en France ?

M. Jérôme Pécresse. Je vous remercie, monsieur le rapporteur, pour votre propos liminaire. Je crois, tout comme nos syndicats, que le passeport de l’actionnaire des sociétés françaises importe moins que sa stratégie industrielle et son attachement aux territoires. General Electric s’efforce de le démontrer. Nous avons conscience – et, venant d’Alstom, je suis bien placé pour le savoir – de l’émotion suscitée par le passage des activités Énergie d’Alstom sous pavillon étranger. Comme je l’ai expliqué, ce changement était devenu nécessaire en raison de l’évolution brutale des marchés de l’énergie, de la situation financière fragile d’Alstom et de son incapacité à relever le défi qui lui était lancé. Mais, encore une fois, je n’en sous-estime pas l’impact émotionnel. La bonne manière d’y répondre est, je crois, d’une part, de continuer à investir, comme nous le faisons, d’autre part, de faire toute leur place, au sein de General Electric, non seulement aux activités d’Alstom mais aussi à ses anciens cadres – dont beaucoup ont bénéficié de promotions et font actuellement carrière au sein de GE – et, enfin, de tenir nos engagements : je me suis efforcé de vous expliquer où nous en étions en la matière.

Pour répondre à votre première question, monsieur le rapporteur, le conseil d’administration d’Alstom – dont je n’étais pas membre à l’époque, je siégeais au conseil exécutif – a examiné les différentes possibilités, à savoir l’offre de General Electric et les offres alternatives montées par le groupe que vous avez mentionné en partenariat avec un acteur japonais. Il a considéré, à ce que je crois savoir, que les complémentarités étaient beaucoup plus fortes et le risque de restructuration bien inférieur avec General Electric qui, en outre, proposait une valeur supérieure pour les actionnaires d’Alstom. Il a donc décidé, en conscience, en mai 2014, de poursuivre les discussions avec GE ; rétrospectivement, il n’y a pas de raison de remettre en cause cette décision. Non seulement le principal problème auquel nous avons à faire face, c’est-à-dire la chute des marchés de l’énergie fossile, se serait posé dans les mêmes termes si l’actionnaire avait été Siemens, mais le niveau des doublons aurait été bien supérieur en Europe.

Mme Corinne De Bilbao. Pour ce qui concerne le nucléaire, je rappelle que notre présence dans ce secteur est antérieure à l’acquisition des actifs d’Alstom puisque, comme je l’ai indiqué dans mon propos introductif – certes un peu long, mais il avait pour objectif de montrer que nous comprenons les intérêts stratégiques de l’État et que nous avons à cœur de les respecter –, Thermodyn fournit depuis de nombreuses années les turbines de propulsion des sous-marins d’attaque nucléaire. Nos engagements vis-à-vis de la filière nucléaire sont tenus. Encore une fois, j’y insiste, nous nous sommes engagés à respecter les intérêts stratégiques de l’État et nous y tenons beaucoup.

Je souhaiterais revenir sur la structure de la joint-venture : General Electric et Alstom y détiennent 50 % des actions, plus deux pour General Electric, moins deux pour Alstom, mais l’État a une action préférentielle, dite « golden share », qui lui confère un droit de veto sur un nombre important de décisions. Ses intérêts stratégiques sont préservés, dans la mesure où la technologie – c’est-à-dire, d’une part pour les nouvelles centrales, d’autre part pour la maintenance de la base existante d’EDF ou d’Areva – est dans un compte séquestre, de sorte que si nous ne pouvions ou ne souhaitions pas assurer la maintenance, EDF reprendrait ses droits. Je précise, puisque je n’ai pas répondu à cette question tout à l’heure, que la présence de l’État au conseil d’administration est effective et permanente : je n’ai pas le souvenir qu’une réunion du conseil d’administration se soit tenue en son absence.

J’ajoute que le comité stratégique de la filière nucléaire – auquel participent GE, l’État, représenté par la Direction générale des entreprises, EDF et Areva –, chargé d’analyser notamment le développement des compétences et le respect des accords, s’est réuni pour la dernière fois en février dernier ; les principaux intéressés, EDF et Areva, se sont déclarés satisfaits de notre gestion des accords dans le domaine du nucléaire.

M. le président Olivier Marleix. On dit que la relation avec le client EDF serait aujourd’hui un peu moins fluide qu’elle ne l’était du temps d’Alstom. Cette rumeur est-elle infondée ?

Mme Corinne De Bilbao. Cette question renvoie sans doute à des discussions contractuelles et commerciales que nous avons eues avec EDF. Ces discussions, qui participent de la vie des entreprises et qui peuvent parfois être vives, sont réglées. Nos rapports avec EDF sont bons ; nous collaborons étroitement, comme en témoignent le récent succès de Hinkley Point et le projet d’une nouvelle centrale en Inde, dans lequel nous travaillons en support d’EDF, qui en est satisfait.

M. Jérôme Pécresse. À la date d’aujourd’hui, et cela m’attriste, EDF ne nous a adressé aucune commande ni précommande pour un champ éolien offshore en France. De fait, les projets font toujours l’objet de recours, pour certains devant le tribunal administratif, pour d’autres devant le Conseil d’État ; tant que ces recours ne seront pas purgés, nous ne recevrons pas de commandes. Il faudra qu’un jour nous nous interrogions – le Président de la République et Nicolas Hulot y ont fait allusion – sur les raisons pour lesquelles le montage du moindre projet éolien, offshore ou terrestre, prend sept ou huit ans en France là où deux ou trois ans suffisent dans tout autre pays européen. Toujours est-il que nous n’avons reçu, à ce jour, aucune commande d’EDF, de sorte que les 700 emplois créés dans les Pays de Loire travaillent à des projets à l’exportation, vers les États-Unis, la Chine ou l’Allemagne. J’aimerais pouvoir vous dire autre chose, mais telle est, hélas ! la réalité pour l’instant.

Mme Corinne De Bilbao. Je crois avoir abordé la question de la recherche et développement dans mon propos introductif, en évoquant les 500 millions d’investissement, dont 230 millions consacrés aux ex-entités Alstom, essentiellement dans la filière nucléaire, que ce soit pour la turbine Arabelle ou dans le cadre d’une collaboration avec le CEA, et la filière offshore. L’autre secteur d’activité dans lequel nous investissons beaucoup en recherche et développement est celui de la santé. Certes, ce n’est pas forcément l’objet de votre commission d’enquête, mais nous investissons 100 millions d’euros par an sur le site de Buc pour développer un mammographe qui est vendu dans le monde entier.

Nous avons également beaucoup investi dans l’outil industriel : comme nous nous y étions engagés, nous avons renforcé – dans un marché pourtant difficile, car en baisse depuis quelques années – le poids relatif du site de Belfort, centre d’excellence pour la production des turbines à gaz 50 Hz, qui sont les plus vendues dans le monde. En effet, ce site, qui produisait, en 2014, lors des discussions, 40 % de notre production totale de turbines 50 Hz, en produit aujourd’hui 60 %. Belfort a beaucoup bénéficié de nos investissements industriels : pour produire la dernière turbine, la plus puissante – la 9HA –, nous avons investi 100 millions au cours des quatre dernières années, en particulier dans des bancs de test. Nous avons également beaucoup travaillé au rapatriement d’activités, notamment les activités charbon, qui sont en difficulté. Nous avons ainsi rapatrié des rotors de Chine et des générateurs d’Autriche afin de maintenir l’activité de la partie vapeur de l’usine de Belfort.

M. Jérôme Pécresse. General Electric a en effet annoncé un plan de cession d’actifs de 20 milliards de dollars dans différents secteurs d’activité, pour se concentrer sur les métiers de l’énergie, fossile et renouvelable, de l’aéronautique et de la santé, métiers qui rassemblent plus de 90 % de ses emplois en France. Je ne dis pas que la cession de telle ou telle activité n’aura pas d’impact sur le territoire français – il y en aura probablement –, mais il est important de noter que les secteurs sur lesquels General Electric souhaite se concentrer représentent la très grande majorité de ses emplois sur le territoire français.

Mme Sarah El Haïry. General Electric avait promis de créer 1 000 emplois en France. J’ai bien compris qu’un plan était en cours et qu’à ce jour, 358 emplois avaient déjà été créés. Mais cette promesse pourra-t-elle être concrètement tenue ? Si elle l’est et si ces emplois sont créés en Loire-Atlantique, j’en serai ravie, évidemment.

M. Jérôme Pécresse. Il nous reste un an. Il y a beaucoup de variables que je ne maîtrise pas, notamment le niveau des pertes d’emploi non désirées que nous allons subir dans les années à venir. Je crains en effet que le contexte actuel, un peu difficile chez General Electric, n’aggrave l’attrition par rapport à la tendance que nous avons vécue. Par ailleurs, le rythme de la montée en puissance des unités de production d’énergies renouvelables dépend des commandes que nous allons enregistrer. Dans un contexte de marché très mouvant, il est donc un peu difficile pour moi de m’exprimer avec certitude sur la réalité que nous vivrons dans un an. Ce que je peux vous dire, c’est que nous avons fait une très grande partie du chemin ; nous devons affronter quelques vents contraires dans le secteur des énergies fossiles, qui représentent 70 % de nos emplois sur le territoire, mais les plans d’action existent, ils sont suivis, et l’engagement est partagé au plus haut niveau de General Electric. Nous travaillons autant que possible dans cette perspective et nous avons bon espoir d’y arriver, de nous en rapprocher.

M. Bastien Lachaud. Mes premières questions portent sur vos relations avec EDF. Les tarifs ont-ils évolué depuis la reprise par General Electric de celles des activités d’Alstom qui ont un lien avec cette entreprise ? Alstom et EDF avaient, par tradition, une R&D commune qui a abouti à des dépôts de brevets. Qu’est-il advenu de ces brevets ?

Qui en assure aujourd’hui la gestion et, si la R&D en commun avec EDF est maintenue, quelle est leur répartition actuelle ?

M. le président a rappelé le très bref délai qui a séparé le dépôt de l’offre de reprise et sa validation par la direction et l’assemblée générale. Or le contrat compte plusieurs milliers de pages. Qui, à votre connaissance, les a lues intégralement avant d’approuver la cession ? Pouvez-vous nous parler des évolutions de carrière des anciens cadres de la branche énergie d’Alstom au sein de General Electric, à commencer peut-être par la vôtre, monsieur Pécresse ?

Enfin, pouvez-vous nous confirmer que vous allez transmettre à notre commission le rapport annuel de Vigeo sur votre activité ?

M. le président Olivier Marleix. Ce rapport n’a pas été demandé, mais c’est une bonne suggestion.

M. Jérôme Pécresse. La commission a le pouvoir de le demander et nous n’avons pas celui de refuser. La question est donc tranchée.

Je vous réponds sur l’évolution des emplois et des carrières des cadres d’Alstom au sein de General Electric. Pendant les dix-huit mois au cours desquels je me suis consacré à l’intégration des activités énergie d’Alstom dans GE, nous n’avons pas travaillé seulement sur les synergies, le plan d’affaires intégré ou la stratégie du nouveau groupe ; nous avons également essayé de préparer, d’un côté, les employés d’Alstom à trouver leur place dans une entreprise qui a une culture assez forte et unique dans le monde et, de l’autre, les personnels de General Electric à s’adapter dans une large mesure aux façons de faire d’Alstom. Aujourd’hui, les cadres d’Alstom sont présents au sein de General Electric et continuent à y faire carrière, notamment dans des métiers qui ne sont pas ceux pour lesquels nous avons initialement rejoint GE. Je suis moi-même un des six patrons, dont quatre Américains et un Irlandais, des activités de rang 1 de General Electric ; c’est la première fois qu’un Français dirige une activité de rang 1 chez GE. Conformément aux engagements pris par GE vis-à-vis de l’État, un administrateur français, Sébastien Bazin, siège à son conseil d’administration. Par ailleurs, d’anciens cadres d’Alstom prospèrent dans l’organisation. Ainsi, le patron de l’activité hydroélectrique occupait ce poste chez Alstom, où il a été recruté en tant que stagiaire et où il a travaillé pendant vingt ans, dont dix-huit ans dans l’hydroélectricité. L’homologue de Corinne De Bilbao pour l’Asie du Sud-est est également un ancien cadre d’Alstom, de même que le patron d’une grosse partie de l’activité transport de General Electric aux États-Unis, celui de l’activité charbon et le N° 2 de l’activité services pour les énergies fossiles. Quelques cadres d’Alstom sont partis parce qu’ils avaient trouvé des opportunités de carrière ailleurs, mais beaucoup se sont adaptés, et je suis content de voir des cadres français de tous âges progresser dans une grande entreprise internationale comme General Electric.

En ce qui concerne le délai très bref qui a séparé l’offre de reprise et sa validation, le contrat comptait en effet plusieurs centaines de pages, comme c’est usuel dans des opérations transatlantiques de cette taille. Je vous confesse que je ne l’ai pas relu en détail, mais le conseil d’administration s’est penché dessus et le président d’Alstom, ainsi que sa direction juridique et sa direction financière l’ont examiné en détail.

Mme Corinne De Bilbao. Les relations avec EDF n’ont pas changé. EDF est un client et un partenaire stratégique avec lequel nous travaillons depuis longtemps. Nous avons, sur l’augmentation des tarifs, des discussions avec cette entreprise comme nous en avons avec beaucoup d’autres. EDF est un de nos principaux clients dans le monde. Ces discussions se déroulent normalement.

M. Bastien Lachaud. ... Mais les tarifs ont-ils augmenté, oui ou non ?

Mme Corinne De Bilbao. Oui…

M. Bastien Lachaud. Donc, les tarifs ont bien augmenté.

Mme Corinne De Bilbao. Ce n’est pas ce que j’ai dit. Nous avons énormément d’activités avec EDF. Il faudrait donc que vous nous interrogiez sur des activités et des tarifs précis. Nous avons des discussions commerciales. Je ne peux pas vous dire ici si tel tarif de tel produit a augmenté ou non…

M. le président Olivier Marleix. Monsieur Lachaud, pouvez-vous préciser votre question ?

M. Bastien Lachaud. Dans ce cas, je vous demande de nous fournir, pour chacun de vos contrats avec EDF, les tarifs qui étaient pratiqués avant la cession et les tarifs actuels.

M. Jérôme Pécresse. Cela va prendre un peu de temps… Avec EDF comme avec tous nos clients dans le monde, nous essayons de monter les prix et eux essaient de les baisser… Donc, nous négocions. Tantôt, nous parvenons à obtenir une petite hausse ; tantôt, nous baissons nos prix en raison de la situation concurrentielle. De fait, les prix de l’énergie dans le monde baissent, pour une raison simple : celui de l’énergie photovoltaïque diminue de façon significative et entraîne à la baisse non seulement le prix de l’éolien mais aussi celui des énergies fossiles. C’est une bonne nouvelle, car la transition énergétique est une réalité et les énergies renouvelables se développent de plus en plus ; mais cela crée plutôt une pression déflationniste. Nous sommes donc peut-être parvenus à monter les prix ici ou là, mais je n’en suis pas convaincu. Actuellement, sur nos marchés, la surcapacité dans l’industrie fossile nous conduit à baisser les prix, et il en est de même dans le secteur des énergies renouvelables car les prix du photovoltaïque entraînent celui de l’ensemble des autres énergies à la baisse. Nous pourrons vous donner davantage d’éléments d’information, mais ni Corinne ni moi ne les avons sous la main.

Mme Corinne De Bilbao. Je ne crois pas qu’EDF fasse l’objet d’un traitement défavorable ; ils ont une position très importante pour nous. Et nous sommes en effet dans un cycle plutôt déflationniste dans les différents secteurs d’activité quels qu’ils soient.

En matière d’innovation, General Electric a, comme Alstom auparavant, des relations importantes avec EDF ; nous avons une longue histoire commune dans ce domaine : j’ai parlé de la 9HA, mais toutes les turbines ont été développées avec eux. À ma connaissance, le rachat des actifs d’Alstom n’a pas provoqué de changement particulier dans ce domaine. Il me serait, là encore, difficile de dresser une liste complète de nos innovations, mais celles-ci se poursuivent et les brevets sont gérés comme auparavant. En tout cas, lors du comité stratégique sur la filière nucléaire, auquel je participe, ce sujet n’a pas été évoqué comme un problème ; on a souligné, au contraire, la qualité de la continuité de la coopération technologique, dont le représentant d’EDF, présent à la réunion, a témoigné.

M. Jérôme Pécresse. Dans l’environnement déflationniste que j’ai mentionné, il faut continuer à investir dans la technologie ; c’est vrai pour les renouvelables et pour l’industrie thermique. Sinon, on ne s’en sort pas. Nous continuons donc à investir, car c’est notre destin et notre devoir. Et je puis vous dire que, dans les technologies du nucléaire et de l’éolien en mer, nous le faisons en relation très étroite avec nos grands clients, et EDF est un de nos plus grands clients. Nous le faisons, car c’est dans notre intérêt.

Mme Delphine Batho. Nous avons voté une loi qui fait obligation à toutes les entreprises de s’inscrire auprès de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP) sur un registre de transparence entre le 1er juillet et le 1er septembre ; celles qui ne seront pas inscrites au 1er janvier prochain sont passibles de sanctions pénales. En outre, la Haute autorité pour la transparence de la vie publique a précisé que toute inscription qui se ferait après le 1er décembre, date largement dépassée à ce jour, ne pourrait être enregistrée avant le 1er janvier. Le fait que les grandes entreprises n’appliquent pas la loi en la matière – et General Electric n’est pas la seule concernée, comme j’ai pu le constater dans le cadre de la mission d’information sur le glyphosate et les produits phytosanitaires – soulève un gros problème pour les auditions à venir, monsieur le président.

Mon propos n’est pas de revenir sur les conditions de l’accord, qui suscitent des interrogations sur les décisions de l’État – je vous remercie à ce propos, madame De Bilbao, monsieur Pécresse, d’avoir parlé de « contrat de cession » et de « reprise » plutôt que d’« alliance », car cela contribue à clarifier les choses.

Vous avez décrit une situation qui est liée grosso modo à la baisse du thermique. Nous pouvons souhaiter, au niveau planétaire, une diminution des énergies fossiles et un essor puissant des énergies renouvelables. Je souhaiterais donc savoir si, dans le cadre de cette transition, les capacités d’investissement, ou même les marges financières d’investissement dans les énergies renouvelables de General Electric sont suffisantes.

Je souhaiterais surtout évoquer l’activité « Hydro ». Monsieur Pécresse, nous avons inauguré ensemble, en 2013, un centre de recherche mondial à Grenoble. Vos propos sur l’avenir de l’hydraulique ne semblent pas partagés par les organisations syndicales que nous avons auditionnées. Celles-ci ont en effet évoqué un doublement des commandes, une croissance de 2 % à 3 % par an ; selon leur analyse, les difficultés de compétitivité du site lui-même seraient liées à des problèmes de management. Que pouvez-vous nous dire des perspectives du site de Grenoble à moyen et long terme, éventuellement dans le cadre d’une diversification de ses activités ?

M. Jérôme Pécresse. Plus de cinquante réunions ont été organisées avec les organisations syndicales dans le cadre du plan de sauvegarde de l’emploi. Nous avons donc eu l'occasion d’échanger avec elles à de nombreuses reprises.

GE a effectivement des marges supérieures à celles dont disposait Alstom pour investir dans les énergies renouvelables. Nous ne sommes pas présents, sinon marginalement, dans le solaire, mais nous investissons dans l’éolien terrestre partout dans le monde, dans l’éolien offshore en France – et nous continuerons à le faire – et nous essayons de redresser, voire de développer notre activité hydroélectrique. C’est un pilier sur lequel le General Electric de demain veut s’appuyer : John Flannery l’a annoncé et je m’en félicite. Mois après mois, la transition énergétique que nous appelons de nos vœux s’accélère. En conséquence, la demande pour les équipements renouvelables, principalement le solaire et l’éolien, croît, et le prix de ces énergies et de ces équipements baisse, ce qui nous contraint à faire des efforts de compétitivité.

Le marché de l’hydraulique – auquel je suis attaché, car j’ai géré cette activité chez Alstom à partir de 2011 – n’est plus en croissance. Il est stable, à un niveau très inférieur à celui que nous avons connu en 2010 et en 2011. Lorsque je suis arrivé chez Alstom, nous avions d’énormes projets au Brésil, mais nos clients, des génie-civilistes brésiliens, ont tous été pris dans la tourmente des scandales de corruption. Ce à quoi s’ajoute le fait que les grands projets en Amazonie ne sont plus acceptés pour des raisons environnementales ; du coup, le marché brésilien, qui est notre premier marché dans le monde, s’est écroulé. Quant au marché chinois, il est à un niveau inférieur à ce qu’il était. Le marché des équipements neufs dans l’hydroélectricité a donc beaucoup baissé : les grands projets notamment, pour lesquels l’intensité concurrentielle était moindre, ont disparu.

Le marché de l’hydroélectricité est donc recentré sur trois segments : premièrement, des projets neufs de plus petite taille – je pense notamment à la petite « hydro », sur laquelle nous voulons recentrer le site de Grenoble – ; deuxièmement, de gros projets de réhabilitation en Amérique du Nord, un peu au Brésil, hélas ! moins en Europe car les grands groupes hydroélectriques européens sont des groupes nationaux qui n’ont pas beaucoup d’argent à investir dans leur outil de production, notamment en France, où ces investissements sont obérés par les incertitudes liées au renouvellement des concessions ; reste toutefois le segment de la réhabilitation. Le troisième segment est celui de l’hydroélectricité en tant que stockage : le pompage-turbinage a un rôle à jouer parallèlement au développement des énergies renouvelables intermittentes.

Je ne dis pas que le marché de l’« hydro » est mort, mais le chiffre d’affaires de cette activité est passé de 2 milliards en 2011, lorsque je l’ai récupérée, à environ 1,1 ou 1,2 milliard aujourd’hui, sans que nous ayons perdu de parts de marchés significatives. Nous avons essayé de tenir pendant des années en restructurant – partout sauf en France, croyez-moi, madame la ministre. Mais l’an dernier, force a été de faire le constat – qui a conduit à l’annonce de début juillet – que nous n’y arrivions plus et qu’il nous fallait toucher au site de Grenoble. Ce site, qui compte actuellement environ 850 personnes, n’en comptera plus, à l’issue du plan, qu’environ 500, mais nous essaierons de limiter au maximum les départs contraints. Cela correspond au niveau d’emploi du site durant la période 2005-2010. Nous recentrerons donc l’activité de production sur la petite « hydro » et l’activité d’essais modèles. Nous avons ainsi fermé des bancs d’essai à l’étranger pour concentrer la quasi-totalité de cette activité à Grenoble. Nous continuerons à développer ce site comme un pôle mondial d’attraction en matière de recherche et développement et d’ingénierie, en travaillant avec l’écosystème local, et comme le centre de direction de notre activité Europe. Il y a donc un avenir pour l’hydroélectricité au sein de GE et pour le site de Grenoble au sein de cette activité globale hydroélectrique ; son poids relatif va croître au sein des activités mondiales dont j’ai la charge, mais je ne crois pas que nous reverrons les belles années de l’hydroélectricité que nous avons connues en 2010 et 2011. Ce marché s’est aujourd’hui largement déporté vers la Chine et des clients chinois.

J’aimerais vous dire qu’EDF m’a passé beaucoup de commandes, mais je n’en ai reçu aucune, à part quelques petites commandes de service. J’aimerais vous dire que des groupes comme Bouygues, Vinci ou Eiffage sont très actifs dans l’hydroélectricité mais, actuellement, tous les projets, dans le monde entier, sont réalisés par les grands génie-civilistes chinois ; c’est une réalité de marché à laquelle nous devons, hélas ! faire face. Certes, seul un tiers du potentiel hydroélectrique mondial est équipé, mais la majeure partie des deux tiers restants correspond à des barrages que l’on ne fera jamais pour des raisons d’acceptabilité environnementale. L’avenir, s’il existe, réside donc dans le développement de la réhabilitation et du petit « hydro » et dans l’affirmation de la place de Grenoble en matière d’expertise technique et d’ingénierie.

Mme Delphine Batho. Qu’en est-il du transfert ou de l’élargissement des activités par rapport aux savoir-faire industriels ?

M. Jérôme Pécresse. C’est compliqué. Grenoble ne peut pas avoir une activité éolienne maritime, car celle-ci suppose d’être sur la façade maritime. L’avenir, je le répète, réside dans le développement de la petite « hydro» ; nous devons réfléchir à la manière dont nous pouvons produire des turbines en utilisant les technologies d’impression 3D. Nous avons un projet en cours dans ce domaine.

M. le président Olivier Marleix. Madame, Monsieur, je vous remercie pour vos réponses. Vous vous êtes livrés de manière complète et satisfaisante à cet exercice de transparence.

La séance est levée à onze heures dix.

9. Audition, ouverte à la presse, de M. Henri Poupart-Lafarge, président-directeur général d’Alstom, de M. Philippe Delleur, vice-président affaires publiques, de Mme Emmanuelle Chatelain, vice-présidente communication et de M. Damien Cabarrus, responsable affaires publiques France

(Séance du jeudi 14 décembre 2017)

La séance est ouverte à onze heures vingt.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons M. Henri Poupart-Lafarge, président-directeur général d’Alstom. M. Poupart-Lafarge. Il a rejoint en 1998 le groupe Alstom, dont il a notamment été le directeur financier ; c’est dire s’il en a connu son évolution dans la durée. Il a ainsi été associé aux grandes décisions, aux côtés de l’ancien président Patrick Kron, dont la présidence a duré treize ans, d’abord avec le sauvetage de l’entreprise, en 2003-2004, époque à laquelle l’État s’est massivement engagé, sous le contrôle de la Commission européenne, pour redonner à Alstom son statut de champion de l’énergie et du ferroviaire. À défaut, le groupe, alors en très mauvaise situation, aurait pu être démantelé, sans doute au bénéfice de Siemens, déjà intéressé par certaines de ses activités.

Monsieur Poupart-Lafarge, vous avez été entendu par la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale le 11 octobre dernier, et la même semaine par la commission homologue du Sénat. Depuis lors, Alstom a connu de nouveaux événements. Nous reviendrons, au cours de cette audition, sur la cession de la branche « Énergie » du groupe à General Electric (GE) à la suite de l’accord conclu en novembre 2014.

Pourquoi ce qui n’a pas été possible en 2014, c’est-à-dire un rachat croisé – les activités Transport étant regroupées chez Alstom, les activités Énergie chez Siemens – l’est aujourd’hui ? M. Kron déclarait à l’époque que ce rapprochement « serait néfaste aux salariés, aux clients et aux actionnaires ! ». Avait-il tort à ce point ?

Cette audition devrait aussi nous permettre de connaître le résultat financier net réel de cette opération. Alors que l’accord avait été conclu pour 12,35 milliards d’euros, il semble que GE n’ait pas eu à décaisser cette somme : Alstom n’aurait reçu en tout et pour tout qu’un peu plus de 7 milliards d’euros. Pourriez-vous préciser ces chiffres ? Il faut rappeler qu’Alstom a dû contribuer au capital des trois joint-ventures à hauteur de 2,6 milliards d’euros, qu’en outre un peu plus de 1,9 milliard d’euros de trésorerie a été affecté aux nouvelles activités de GE en France, et que l’amende d’un peu plus de 700 millions de dollars à payer au Trésor américain a finalement été réglée par Alstom. Il nous intéresse donc de connaître précisément le montant effectivement encaissé par Alstom.

Nous souhaitons également vous entendre nous parler du management depuis lors et des perspectives des trois joint-ventures résultant de cet accord. En 2014, l’opération envisagée était un partenariat à 50-50, moins une action. Trois ans plus tard, on n’a pas le sentiment de la même implication d’Alstom dans ces co-entreprises : c’est le groupe GE qui prend les décisions de gouvernance et les décisions opérationnelles, et l’on prête à Alstom des intentions de revente ; Paris bruit de rumeurs sur de potentiels acquéreurs chinois. Nous aimerions connaître précisément vos intentions à ce sujet.

Vous nous direz aussi ce qu’Alstom a payé à GE pour acquérir son activité de signalisation ferroviaire. Les sommes évoquées varient de 500 à 800 millions d’euros ; c’est d’autant moins un détail que les représentants des organisations syndicales d’Alstom ont été devant nous plutôt dubitatifs, sinon réservés, sur l’apport de cette acquisition pour l’entreprise. Ils ne croient pas davantage à la coopération commerciale durable annoncée entre GE et Alstom sur certains marchés ferroviaires.

Cette question nous amène évidemment à parler de l’opération en cours avec Siemens sur la base du protocole d’accord signé le 26 septembre 2017. Ce protocole a été l’élément déclencheur du dépôt, par plusieurs groupes de l’Assemblée nationale, de la proposition de résolution visant à la création de cette commission d’enquête, tant le point d’atterrissage semblait éloigné du point de départ, à savoir l’annonce faite par l’État, au moment de donner l’autorisation d’investissement par GE dans Alstom « Énergie », que cela permettait la création d’un champion français dans le domaine du transport. Finalement, l’accord du 26 septembre ouvre des perspectives certes européennes, mais moins françaises.

Comment qualifier cet accord ? S’agit-il d’un énième Airbus, du rail cette fois, et donc d’une fusion entre égaux ? S’agit-il plus précisément d’un adossement à Siemens de ce qui reste d’Alstom, c’est-à-dire des activités ferroviaires ? S’agit-il, comme le pensent certains, d’une fusion-absorption ? Ce qui importe à notre commission, c’est de savoir quel projet industriel naîtra de ce rapprochement. Vous avez déjà eu l’occasion de vous exprimer à ce sujet, mais rien ne semble vraiment précisément dessiné. Les gammes respectives des deux constructeurs sont très voisines ; ne risque-t-on pas des doublons pour certaines offres ? Les usines et la R&D d’Alstom et de Siemens ne feront-ils pas, nécessairement, l’objet d’arbitrages douloureux ? L’objectif principal des opérations de ce type est toujours de faire naître des synergies ; c’est probablement louable, surtout du point de vue de l’actionnaire, mais lorsque vous serez directeur général de la nouvelle entité « Siemens-Alstom », pensez-vous pouvoir toujours combiner, sans dégâts sociaux, des savoir-faire distincts sur des plateformes industrielles communes ? La direction d’Alstom se plaint d’un retard sur le marché du TGV du futur ; mais en réalité, sera-t-il conçu et fabriqué par Alstom ? Les nouvelles versions de l’ICE allemand ne seront-elles pas au moins aussi compétitives ?

Au cours des négociations en cours, avez-vous déjà obtenu des garanties sur la poursuite du développement de certains produits phares d’Alstom, notamment pour ce qui concerne la grande vitesse ? GE et Siemens, conglomérats internationaux, procèdent tous deux à des révisions stratégiques majeures qui les conduisent à se recentrer sur leurs points forts et ils annoncent l’un comme l’autre des suppressions d’emplois massives au niveau mondial. Pensez-vous que dans ce contexte l’intérêt d’Alstom pèse beaucoup à leurs yeux ? Nous savons que les garanties données par un partenaire de ce type dans des lettres d’engagement sont fréquemment sujettes à de rapides rectifications…

Mon propos vous paraîtra sans doute pessimiste, mais le fait est que, en 2014, Alstom était un champion mondial et dans le secteur de l’énergie et dans celui du transport, et que, trois ans plus tard, sa branche « Énergie » semble bel et bien passée sous contrôle américain, et le ferroviaire va passer sous contrôle majoritairement allemand. Du point de vue de l’intérêt national, un terme qui, dans l’enceinte du Parlement, n’est pas encore un gros mot, on peut difficilement affirmer que tout cela est un franc succès. Aussi le rapporteur et moi-même avons-nous souhaité vous entendre rapidement après les organisations syndicales.

Mais nous ne sommes qu’au début de nos travaux, et nous n’excluons pas de vous auditionner une nouvelle fois lorsque nous aurons progressé.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relatif aux commissions d’enquête, je vais auparavant vous demander de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Henri Poupart-Lafarge prête serment)

M. Henri Poupart-Lafarge, président-directeur général d’Alstom. Je fêterai bientôt mes vingt années chez Alstom, où j’ai passé la presque totalité de ma carrière, au service de l’entreprise et de l’industrie en France. J’ai été directeur financier d’Alstom entre 2004 et le 20 avril 2010, date à laquelle j’ai pris la fonction de président de l’activité Grid – les disjoncteurs et les transformateurs – avant d’être chargé, le 1er juillet 2011, de la division « Transport », puis nommé président-directeur général du groupe en février 2016. Si je décris ce parcours, c’est pour vous prier d’excuser l’imprécision éventuelle de certaines de mes réponses à vos questions si elles concernent des dossiers pour lesquels je n’étais ni présent ni nécessairement en première ligne.

Je tiens à préciser le contexte dans lequel s’est faite l’opération avec Siemens. Mme Corinne De Bilbao et M. Jérôme Pécresse ont relaté tout à l’heure la gestion des joint-ventures avec General Electric (GE) et les perspectives du marché de l’énergie. Le marché du transport doit être envisagé dans une autre perspective, à la fois parce que sa croissance mondiale est importante et parce que ce marché est à la veille d’une révolution.

L’extension de l’habitat urbain, la congestion du trafic routier et la pollution poussent à une très forte augmentation de la demande de transports urbains collectifs et de liaisons ferroviaires entre villes. La demande existe, et elle est de grands volumes : les seules limites sont les capacités financières et la stabilité économique et politique des pays demandeurs. Le marché de la mobilité est donc en forte croissance et, comme celui de l’énergie, à la veille de grands bouleversements. J’ai présenté au One Planet Summit le train à hydrogène d’Alstom. J’avais jugé assez frustrant que la COP21 soit restée centrée sur les activités énergétiques et particulièrement la décarbonation de la production de l’énergie, alors que le défi a été assez largement relevé en Europe, où les commandes de turbines à vapeur pour le charbon et de turbines à gaz sont désormais peu nombreuses. Il y a deux jours, au One Planet Summit, l’accent a été mis sur le transport, une des rares activités humaines dont les émissions de CO2 continuent de croître dans les pays développés, notamment parce que le report modal est pour le moment un échec et que la voiture électrique n’a pas encore eu d’effet tangible. Tous les acteurs du secteur, Alstom au premier chef, sont conscients qu’il faudra décarboner efficacement la mobilité.

C’est dans ce contexte que se situe l’opération avec Siemens. L’activité ferroviaire d’Alstom connaît une croissance régulière de plus de 5 % en moyenne, avec une marge opérationnelle très satisfaisante ; nous nous sommes développés à travers le monde, notamment en Inde, en Afrique du Sud et aussi aux États-Unis, pays où nous avons introduit le premier train à grande vitesse. Alstom n’est donc pas en difficulté à court terme, loin de là. Cela étant, si l’on se projette dans l’avenir, est-il préférable pour le groupe d’avancer seul ou avec Siemens pour participer à la révolution du marché mondial de la mobilité, alors que ce marché en croissance a naturellement suscité l’apparition de concurrents nouveaux, dont un concurrent chinois très puissant, CRRC, qui s’est appuyé sur la croissance du marché en Chine pour devenir le principal acteur mondial ?

Fallait-il envisager de relever seul les défis d’une concurrence accrue et de la digitalisation ? Il nous semble beaucoup plus efficace de nous allier avec le groupe Siemens, autre entreprise majeure du secteur ferroviaire, qui a ses propres atouts et qui est complémentaire d’Alstom : les gammes et les pays d’intervention des deux entreprises sont légèrement différents, tout comme leurs compétences respectives ; Siemens Mobility est plus avancé dans la digitalisation, Alstom plus mondialisé. Les deux groupes sont donc beaucoup mieux armés ensemble que séparés pour aborder 2025 ou 2030 – et non 2020 : l’opération sera à peine conclue à cette date. Tel était le contexte.

Du point de vue de l’industrie française, est-ce un atout ou une faiblesse pour Alstom d’avoir le groupe Siemens pour actionnaire de contrôle ou de référence ? Pour moi, c’est clairement un atout et non une faiblesse ou un désavantage que d’avoir pour actionnaire de référence un conglomérat technologique aussi puissant. Maîtrisant les technologies digitales, Siemens donnera à Alstom accès à des outils de fabrication et d’ingénierie qui lui permettront d’enrichir son offre sur plusieurs segments, notamment dans le domaine des automatismes, puisque Siemens est en réalité une sorte de grande boîte de logiciels. De plus, la nouvelle configuration nous donnera une plus grande puissance financière : c’est un avantage pour Alstom d’avoir accès à SFS, la banque interne de Siemens, pour financer les très grands projets.

En résumé, avoir Siemens comme actionnaire de contrôle est une bonne chose pour le développement du nouveau groupe. Je n’entrerai pas dans un débat sémantique pour qualifier le « mariage » entre Siemens et Alstom, car il faut regarder les choses comme elles sont. Cela étant, le groupe Siemens a accepté que le siège de la nouvelle entité que j’aurai l’honneur de diriger soit établi à Saint-Ouen ; il n’y a pas d’accord sur la composition du reste de l’équipe, qui sera constituée en fonction des compétences. Le maintien du siège à Saint-Ouen signe une très forte pérennisation de l’ancrage du nouveau groupe en France. Pour l’anecdote, je rappellerai que lorsque j’ai commencé ma carrière il y a vingt ans, c’était chez GEC-Alsthom, qui était alors un groupe franco-anglais. L’histoire d’Alstom est très européenne : notre principale usine est en Allemagne, et nous avons racheté la filière ferroviaire de Fiat. Alstom est donc un groupe européen, mais si son ancrage français est aussi marqué, c’est parce que le siège est demeuré en France après que GEC et Alcatel ont vendu leurs participations dans ce qui était alors GEC-Alsthom. Établir à Saint-Ouen le siège de l’entreprise qui sera le leader occidental du transport et de la mobilité est un choix courageux et, sous l’angle de l’intérêt national, très positif pour la filière industrielle française de la mobilité.

Ce n’est pas un secret : les activités « Énergie » n’ont clairement pas leur place dans cette opération. M. Pécresse et Mme De Bilbao ont évoqué devant vous les accords entre GE et Alstom qui vont être dénoués à cette occasion. La coïncidence dans le temps tient à ce qu’Alstom avait des put, des options de vente de sa participation dans les joint-ventures avec GE, qui viennent à échéance en septembre 2018 ; le groupe les exercera et GE, qui a la gestion opérationnelle des joint-ventures considérées en aura la propriété pleine et entière. Les choses sont plus nuancées pour la partie nucléaire, pour laquelle il n’y a pas d’options de vente ; des discussions seront nécessaires.

Oui, l’avenir d’Alstom est dans le secteur ferroviaire. Lors de mes débuts dans le groupe, il y a vingt ans, le chiffre d’affaires du groupe était de 14 milliards d’euros, réparti entre plusieurs divisions. Demain, quand l’opération avec Siemens sera bouclée, le chiffre d’affaires de la nouvelle entité sera également compris entre 14 et 15 milliards d’euros, mais entièrement dans le secteur ferroviaire au lieu d’être ventilé entre plusieurs divisions. En ma qualité d’industriel, je pense que le groupe sera plus puissant ainsi plutôt que d’être « sous-critique » dans quatre ou cinq divisions.

Je n’ai pas à rougir de l’évolution d’Alstom depuis vingt ans : le marché de la mobilité progressant très fortement, le recentrage sur ce secteur n’est un mauvais choix ni pour l’avenir de la filière française, ni pour l’avenir d’Alstom. J’assume entièrement ce choix.

Pour revenir sur les chiffres relatifs à la cession, il faudrait aller dans le détail car il y a le prix de cession des activités « Énergie » mais aussi la reprise de la dette, si bien que le montant reçu n’est pas le même que le montant brut de la vente. Pour ce qui est de l’achat de l’activité de signalisation ferroviaire, de mémoire, et sous réserve de vérifications, le montant a été de 600 millions d’euros ; mais, en tout état de cause, ce prix doit s’entendre dans l’équation globale de la transaction.

Les organisations syndicales considèrent, à raison, que les résultats de l’activité « Signalisation » ne sont pas aussi flamboyants que prévu. Cela tient à ce qu’une part importante de cette activité, aux États-Unis, était liée au marché du fret, lequel s’est écroulé car il était en grande partie consacré au transport du charbon. La décroissance des centrales à charbon fait que l’on transporte moins de minerais, et une moindre activité de fret entraîne moins de besoin de signalisation ferroviaire. Les perspectives américaines ont donc été moins favorables qu’escompté. En revanche, l’intégration s’est très bien passée avec nos collègues américains ; la technologie et l’avenir sont là, mais le volume pas complètement.

Pourquoi ce qui est possible maintenant ne l’était-il pas en 2014 ? Je ne reviendrai pas sur le contexte général complexe, concernant aussi la partie « Énergie », dont je n’ai pas eu à connaître précisément. Ce que l’on fait aujourd’hui avec Siemens – une opération aussi simple, si je puis dire, que le regroupement du matériel roulant, de la signalisation et des services en une seule entité permettant de créer un maximum de synergies positives, qui ne sont pas uniquement les restructurations mais aussi le développement d’innovations – n’avait jamais été mis sur la table auparavant pour l’activité du transport.

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie mais, au terme de votre exposé, je ne comprends toujours pas ce qui explique le revirement intervenu trois ans après la décision prise par le conseil d’administration d’Alstom en 2014, à l’initiative de M. Kron, de refuser absolument l’accord avec Siemens qui aurait permis la constitution de deux géants européens, l’un de l’énergie, l’autre des transports. J’ai repris les documents distribués à l’assemblée générale extraordinaire des actionnaires d’Alstom en décembre 2014 pour expliquer la merveilleuse histoire de la vente à GE : ils la présentaient comme l’acquisition de GE « Signaling », assortie d’une alliance globale extraordinaire sur le ferroviaire, et expliquaient aussi qu’envisager un regroupement avec Siemens n’était inconcevable. M. Patrick Kron était-il à ce point à côté de la plaque ? N’avait-il donc rien compris aux opportunités de rapprochement dans le secteur ferroviaire que vous nous décrivez comme excellentes ou, ayant déterminé son choix, refusait-il d’en étudier un autre : il fallait vendre la branche Énergie à GE, un point c’est tout ?

Expliquer cette contradiction incompréhensible par l’apparition du grand méchant loup CRRC, cela fait un peu conte pour enfant… Je maintiens que l’existence de deux très grosses entreprises chinoises et le risque qu’elles se rapprochent n’avaient échappé à personne en 2014. On nous raconte cette histoire pour nous faire gober ce que je ne comprends toujours pas : pourquoi cette affaire s’est conclue si rapidement ? Je comprends que, à défaut de pouvoir vous adosser au groupe puissant qu’était autrefois Alstom « au complet », vous ayez eu besoin de chercher à établir d’autres partenariats, mais cela aurait pu se faire sous la forme d’une alliance. Airbus, une coopération voulue et soutenue par des États, avait à l’origine pris la forme d’un groupement d’intérêt économique (GIE), autrement dit d’une mise en commun de moyens pour atteindre un objectif. C’est la proposition mise en avant par la CGT ; mais après tout, il n’aurait pas été totalement absurde de créer un GIE pour la grande vitesse et le train à hydrogène. Cette alternative a-t-elle été examinée ?

M. Henri Poupart-Lafarge. On peut toujours refaire l’histoire. À l’époque, en 2014, China CNR et CSR Corporation n’avaient pas fusionné et la part de marché des Chinois en dehors de la Chine était extrêmement faible. Certes, on aurait sans doute pu le prévoir, mais la menace n’était pas aussi importante qu’aujourd’hui. Il a fallu attendre l’année dernière pour que CRRC gagne successivement le marché du métro de Chicago, de celui de Los Angeles et du train suburbain de Philadelphie. Si en 2014, on avait posé la question de la probabilité, pour CRRC, de fabriquer le métro de Los Angeles, la plupart des gens auraient répondu qu’il n’en serait pas question avant cinquante ans !

J’avoue que le marché a changé. Mais, encore une fois, en 2014, l’alliance, comme celle qui est proposée aujourd’hui avec Siemens en matière de transport, n’était pas sur la table. Siemens ne voulait pas mettre dans le même paquet la partie « Signalisation ». Et de mon côté, il me semblait important – et il me semble toujours important aujourd’hui – d’avoir un modèle intégré. Précisément parce que de nouveaux acteurs et de nouvelles formes de mobilité émergent, nous souhaitons intervenir en tant qu’apporteur global de solutions technologiques pour l’ensemble du secteur – le véhicule, mais aussi la signalisation, la gestion du trafic, l’entretien du véhicule, l’entretien du système, l’aide à l’opération, etc. à cette époque, Siemens n’était pas disposé à mettre une telle proposition sur la table.

M. le président Olivier Marleix. Le ministre Montebourg soutient l’inverse… Il a écrit, me semble-t-il, dans une tribune du journal Le Monde que, dès 2014, lorsqu’il avait rencontré M. Kayser, il avait été question de vendre la totalité des activités ferroviaires, y compris la signalisation. Est-ce à dire qu’il nous aurait menti ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je n’en sais rien, c’est peut-être vrai…

M. le président Olivier Marleix. Le conseil d’administration d’Alstom avait alors examiné l’ensemble des offres, y compris celle de Mitsubishi. À votre connaissance, a-t-on dit clairement au conseil d’administration qu’il n’était pas possible de s’entendre avec Siemens parce que ce dernier ne voulait pas vendre l’activité de signalisation ? Et d’où tenez-vous cette information ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Il faut être très clair : je n’étais pas au conseil d’administration à l’époque d’Alstom, et encore moins dans le bureau, entre M. Kayser et M. Montebourg. Je ne peux donc pas savoir exactement quels propos ont été tenus. J’en ai discuté encore récemment avec Siemens ; c’est en tout cas ainsi que je comprends ce qui s’est passé à l’époque. Mais vous pourrez interroger les différents acteurs.

Pour être franc, alors que j’étais à la division Transport, de nombreuses offres ont été mises sur la table et de nombreuses discussions ont eu lieu. Nous avons travaillé sur des offres partielles relatives au matériel roulant, mais jamais sur une offre complète de la part de Siemens.

M. le président Olivier Marleix. A-t-on songé à la possibilité de travailler en GIE, ou sous d’autres formes de partenariat ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Nous participons fréquemment à des accords de consortium, lorsque notre outil industriel ne nous permet pas de répondre à un appel d’offres précis. Notre objectif est d’accroître notre compétitivité par rapport à nos concurrents

– CRRC dont on parle beaucoup ; Hitachi, qui a récemment racheté Ansaldo ; mais d’autres acteurs bougent aussi.

Il faut donc rechercher la plus grande efficacité. Je ne vois pas comment des GIE complexes, des alliances dans lesquelles on soupèse tous les éléments pour savoir s’ils sont bien équilibrés à la fois entre les États partenaires et entre les différentes composantes du groupe, peuvent générer de l’efficacité, de la rapidité, de la flexibilité, de l’agilité, dans des marchés qui sont extrêmement évolutifs. Il me semble qu’il faut aller vers la simplicité. Et celle-ci passe par la fusion des deux entreprises, qui permet d’unifier la gestion.

On parle beaucoup des TGV : mais il faut savoir qu’ils représentent à la fois quelque chose de très important mais une part relativement faible de notre chiffre d’affaires. Et vous-même m’avez demandé si les nouvelles versions de l’ICE allemand n’étaient pas au moins aussi compétitives. Or, dans ce métier, c’est le client qui décide quel train il souhaite – à la différence du secteur automobile, où l’on propose au client un certain nombre de modèles. Si le TGV en France a un double niveau, ce n’est pas parce qu’Alstom l’a décidé, mais parce que la SNCF a voulu qu’il en soit ainsi. De la même façon, c’est la Deutsche Bahn qui a décidé de l’ICE qu’elle voulait.

Il continuera donc à y avoir des TGV. Le TGV du futur garde toute sa pertinence dans la mesure où il a été développé bien évidemment pour l’export, mais d’abord et avant tout pour la SNCF. On travaille d’ailleurs dans le cadre d’un format tout à fait novateur – et à mon sens très positif – de partenariat et d’innovation avec la SNCF, pour développer conjointement ce TGV du futur ; c’est dire à quel point « la patte » de la SNCF est importante dans sa définition. Encore une fois, il s’agit d’un TGV qui est fait pour la SNCF, et que l’on essaiera ensuite d’exporter.

Contrairement à ce que l’on croit parfois, il n’y aura pas de choix de gamme. Si l’on veut s’allier, c’est pour aller vers plus d’innovations, plus de recherche dans la digitalisation, plus de standardisation, pour mettre en commun des sous-systèmes et des outils d’ingénierie, afin de gagner en efficacité. Mais les portefeuilles de produits existants continueront clairement à coexister, sous forme de plateformes.

M. le président Olivier Marleix. En décembre 2014, vous étiez déjà président de la branche Transport d’Alstom. J’ai sous les yeux le document projeté lors de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 19 décembre 2014, et destiné à convaincre ces derniers de l’intérêt de la vente. La moitié des pages – quinze ou vingt – racontent la « merveilleuse histoire » d’Alstom « Transport » après la vente. On y explique que cette branche fait à elle seule plus de la moitié de la profitabilité du groupe et qu’il faut donc se débarrasser de la branche « Power », que l’Alliance avec GE sera donc profitable, y compris dans le domaine ferroviaire. Avec le recul du temps, reconnaissez-vous que cela procédait d’une vision quelque peu euphorique ? Ou en tout cas qu’il y manquait des perspectives que vous avez découvertes depuis ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Pas du tout, monsieur le président. Je crains que nos points de vue ne soient irréconciliables : je maintiens que ce que nous faisons aujourd’hui avec Siemens permet justement de poursuivre cette merveilleuse histoire, alors que vous n’y voyez qu’un pis-aller…

Encore une fois, cela fait vingt ans que je travaille chez Alstom, et je n’ai pas l’impression de mettre aujourd’hui fin à son histoire et de faire une opération négative. Oui, il y a une perspective : je vous rappelle que depuis 2011, depuis que je suis à sa tête, le chiffre d’affaires de la branche « Transport » a augmenté de plus de 50 %, et que depuis 2014, nous avons remporté de très nombreux succès commerciaux. Nous avons un carnet de commandes record. Oui, l’histoire continue à être très belle.

M. le président Olivier Marleix. Pourquoi ne pas avoir informé à ce moment-là les actionnaires qu’il serait nécessaire, en tout état de cause, de trouver un partenariat ? Il y a de quoi être surpris : en 2014, on leur dit des choses très positives sur Alstom, qui va pouvoir devenir le champion français et européen ; mais trois ans après, on leur explique qu’il faut « vendre » aux Allemands – dans la mesure où l’accord que vous avez signé permet à Siemens de racheter Alstom. Il y a un chaînon manquant…

Pouvez-vous nous préciser quand vous avez pris langue avec Siemens, quand vous avez entamé des pourparlers pour mettre en place ce nouveau partenariat ? Est-ce une initiative personnelle, que vous avez prise en tant que patron d’Alstom ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je ne peux pas dater cette volonté d’engager des rapprochements et de participer à la consolidation du transport ferroviaire. Je ne suis pas allé rechercher toutes les déclarations faites dans la presse, mais c’était sur la table depuis un certain temps.

M. le président Olivier Marleix. En réalité, c’était déjà sur la table en 2014.

M. Henri Poupart-Lafarge. Exactement : l’idée d’une consolidation du transport ferroviaire n’est pas nouvelle. Mais qui en a parlé le premier ? Je peux vous répondre qu’au conseil d’Alstom, nous avons évoqué plusieurs fois les différentes options. Nous avons regardé l’univers des possibles et c’est l’option Siemens qui nous a paru la meilleure. Eux-mêmes regardaient de leur côté : des rumeurs ont couru sur des discussions entre Siemens et Bombardier. Qu’il soit nécessaire pour l’industrie européenne de se consolider ne constitue en rien un élément nouveau.

Encore une fois, et c’est peut-être sur ce point que je diffère avec vous, l’option du rapprochement avec Siemens ne me paraît pas être négative. Elle me paraît au contraire fondamentalement positive.

Ensuite, que Siemens soit un actionnaire de contrôle me paraît également une option positive. Que le siège de la nouvelle entité soit en France, que celle-ci soit toujours cotée en France, avec un conseil d’administration et une direction en France, mais avec un actionnaire de contrôle allemand constitue, selon moi, un bon équilibre.

Maintenant, non, ce n’est pas une initiative personnelle. On en a très largement débattu au sein du conseil d’administration d’Alstom, comme avec le gouvernement français. Personne n’a donc été surpris. Du reste, je n’ai pas lu précisément leurs déclarations, mais les organisations syndicales n’ont pas dit avoir été surprises qu’Alstom veuille participer à la consolidation du ferroviaire. Cela n’a rien d’une nouveauté en soi.

M. le président Olivier Marleix. L’annonce de cet accord avec Siemens, et la décision de l’État de ne pas exercer d’option d’achat sur les actions de Bouygues, ont été concomitantes. Est-ce à dire que les Allemands se seraient opposés à l’accord si l’État était devenu définitivement actionnaire d’Alstom ? Quel est votre avis là-dessus ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je n’en ai pas. Une opération globale a été arrêtée, des équilibres mis au point. Depuis le premier jour, cette opération a été présentée, proposée, acceptée par les uns et par les autres. On peut toujours essayer de refaire les négociations, et chercher si, dans tel ou tel cas, elles auraient ou non abouti. Je n’en sais absolument rien. Je ne peux pas vous répondre.

M. le président Olivier Marleix. Autrement dit, premièrement, vous pensez que c’était sans doute indifférent, et deuxièmement, vous n’avez jamais évoqué cette question avec vos partenaires de Siemens…

M. Henri Poupart-Lafarge. Non, ce n’est pas exactement ce que j’ai dit. J’ai dit que cela faisait partie des critères de départ de cette opération, qui a été présentée en tant que telle.

La question que vous posez est de savoir si elle se serait faite ou pas dans le cas où nous aurions pris une autre option ; je ne peux y répondre. Cela fait partie des critères qui ont été acceptés depuis le premier jour par l’ensemble des parties, Siemens, Alstom et le Gouvernement français.

M. le président Olivier Marleix. Vous nous avez dit clairement, il y a quelques minutes, que vous entendiez vous dégager des trois joint-ventures et de les céder à GE. J’imagine que vous avez déjà eu des discussions avec GE sur ce sujet ? En savez-vous davantage sur les intentions de ce groupe ? Entend-il rester propriétaire de l’entièreté du capital ou cherchera-t-il à faire entrer d’autres partenaires à la suite de votre désengagement ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je n’ai pas plus d’informations que celles que GE vous a données il y a une heure…

M. le président Olivier Marleix. Ce n’est pas eux qui allaient faire état de votre volonté de vous désengager… Peut-être aurions-nous dû vous auditionner avant eux ! Mais ce n’est pas une difficulté, car nous avons tout loisir de nous revoir.

Très concrètement, avez-vous évoqué avec eux – oui, d’après ce que j’ai compris – votre souhait de vous désengager ? Par ailleurs, avez-vous une information sur leur souhait de rester intégralement actionnaires ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je n’ai aucune information là-dessus. Nous nous désengageons ; ils vous ont expliqué eux-mêmes, il y a une heure, qu’ils n’avaient pas l’intention de se désengager, et j’en prends note.

M. le président Olivier Marleix. Une expression revient souvent, notamment dans la bouche des syndicats : vous auriez été durant ces trois années « un actionnaire dormant ». Cette expression vous paraît-elle excessive et injuste ? Vous ne revendiquez pas, et vous avez eu l’honnêteté de le dire, d’avoir été un actionnaire volontaire et actif : pour vous, ce n’est pas un secteur d’avenir…

M. Henri Poupart-Lafarge. Encore une fois, je me méfie des adjectifs. Depuis l’origine, des règles ont été établies, qui répartissaient les rôles entre General Electric et Alstom dans ces joint-ventures. Le rôle opérationnel était confié à General Electric ; celui d’Alstom se bornait à vérifier un certain nombre de décisions stratégiques. Pendant toute cette période, nous avons suivi ce qui se passait. Mais comme il n’y a pas eu beaucoup d’opérations stratégiques, il n’y a pas eu pour Alstom matière à agir sur ces sujets-là.

M. le président Olivier Marleix. Notre commission d’enquête s’intéresse aux conditions dans lesquelles est intervenue la vente de la branche Power d’Alstom à General Electric en 2014.

Lors d’une audition devant la commission des affaires économiques, Emmanuel Macron, alors ministre de l’économie, avait répondu à notre collègue Daniel Fasquelle qui lui demandait s’il avait le sentiment que la procédure lancée par le Department of Justice (DOJ) au titre de la corruption avait pesé sur la décision de M. Kron : « Oui, j’en ai la conviction, même si je n’en ai pas la preuve ». S’il s’agit d’une pression psychologique, il est effectivement difficile d’en avoir la preuve.

Par ailleurs, dans le cadre d’une étude intitulée « La corruption internationale -changer les pratiques », l’ONG Sherpa a évoqué le cas d’Alstom. Ce document est assez édifiant. Il indique que le groupe était touché depuis une époque très ancienne par de très nombreuses opérations de corruption, et que ses efforts répétés de conformité ont été plutôt vains – notamment pendant la période où vous en étiez le directeur financier. Et de conclure qu’en raison de l’importance des sommes versées à des consultants, et du fait que l’une des principales mesures prises pour contrôler les sorties d’argent avait consisté à centraliser le recrutement desdits consultants, les autorités ne pouvaient pas ne pas en avoir connaissance. Du reste, le communiqué de presse du DOJ qui prend acte du settlement est lui aussi accablant sur la multiplicité des procédures.

Nous poserons évidemment la question à M. Kron. Mais vous-même, en tant que directeur financier, en considérant ces affaires comme secondaires, ne pensez-vous pas avoir été un peu présomptueux ? Car si l’on comprend bien ce qui s’est passé, elles auront joué un rôle déterminant dans le démantèlement du groupe Alstom.

M. Henri Poupart-Lafarge. Alstom est totalement convaincu de la nécessité de renforcer en permanence le contrôle sur la conformité, l’éthique et la compliance. Nous avons été l’une des premières entreprises françaises et européennes à avoir été certifiées ISO 37001, la dernière norme anticorruption à avoir été émise. C’est un symbole, qui prouve le poids que nous donnons à l’éthique et à la conformité au sein du groupe.

M. le président Olivier Marleix. Le « plaider coupable », dont j’ai fait distribuer la traduction à tous les membres de la commission d’enquête, est éloquent. Pour reprendre les propos qu’à tenus par le procureur de la République à l’adresse M. Kron, je ne vous demande pas de me dire ce que vous faites de bien, je vous demande de me dire ce que vous continuez à faire mal… Ce « plaider-coupable » est accablant sur la façon dont des dirigeants d’entreprise ont laissé piéger une grande entreprise française – au-delà de toutes les procédures et des certifications qui, je vous l’accorde, avaient déjà été données à Alstom.

M. Henri Poupart-Lafarge. Ces certifications n’existaient pas à l’époque. Mais effectivement, nous avons connu des situations difficiles.

Je ne peux pas vraiment répondre à ce que vous dites sur le DoJ. De mémoire, ses enquêtes ont dû commencer en 2010-2011, date à laquelle je n’étais plus directeur financier du groupe. Mais il est exact qu’il faut faire des efforts en permanence.

Qu’est-ce que l’on fait de bien, qu’est-ce que l’on fait de mal ? Personnellement, j’estime qu’on ne fait jamais assez d’efforts, ni assez de contrôles en ce domaine. Et évidemment, on peut toujours mieux faire.

M. le président Olivier Marleix. Vous n’étiez plus directeur financier du groupe, mais je note qu’en 2007, Alstom a été condamné pour corruption au Mexique ; en 2008, de nouveau condamné pour corruption en Italie ; en 2011, une procédure a été ouverte en Suisse – et visiblement, la justice suisse transmet des documents aux Américains. Donc, il y a eu des affaires de corruption partout dans le monde…

M. Henri Poupart-Lafarge. Absolument. Je ne suis pas en train de le nier : je parlais du DOJ en particulier.

M. le président Olivier Marleix. Avez-vous le sentiment d’avoir pris, avec Patrick Kron, toute la mesure de ces procédures ? C’est un témoignage intéressant que l’on vous demande. On voit aujourd’hui quel est le poids de ces procédures : un excellent rapport rédigé à l’Assemblée nationale par Karine Berger et Pierre Lellouche, au cours de l’ancienne législature, montre à quel point ces procédures anticorruption font peser une menace sur l’industrie française. Vous connaissez évidemment la celle qui vient d’être engagée à l’encontre d’Airbus ; et j’ai le souvenir de l’amende de 9 milliards d’euros prononcée à l’encontre de BNP. Ce sont des sujets extrêmement lourds.

Avez-vous le sentiment qu’à l’époque de Patrick Kron, ce sujet avait été pris au sérieux ? N’aurait-on pas faire preuve de légèreté ? Ce « plaider coupable » s’est tout de même soldé par une amende de plus de 700 millions de dollars !

M. Henri Poupart-Lafarge. Je comprends mieux votre question.

Soyons directs, je ne me place absolument pas dans cette perspective. Le sujet principal, pour moi, consiste à combattre la corruption au jour le jour. De votre côté, vous faites allusion à un sujet sur lequel je n’ai absolument rien à dire, ni aucune preuve à apporter, à savoir la pression que pourrait exercer la DoJ, et la manière dont les entreprises françaises, comme Airbus ou la BNP seraient traitées par la justice américaine.

Je pensais que vous m’aviez demandé si l’on prenait suffisamment au sérieux les problèmes de corruption. Ma réponse est très claire : on ne les a jamais pris suffisamment au sérieux. Mais permettez-moi de faire un rapprochement avec les problèmes de sécurité.

Une de mes plus grandes fiertés en tant que dirigeant d’Alstom « Transport » depuis maintenant six ans, est d’avoir pu diviser par trois le nombre d’accidents au travail, malgré l’augmentation de l’activité. Malgré cela, nous avons eu à déplorer l’année dernière, en Inde, le décès un jeune homme de 23 ans, tombé d’un train en faisant des travaux. C’est un drame, que je regrette amèrement. De la même façon, vous pourriez me demander si nous prenons suffisamment pris au sérieux la question de la sécurité. Vous pourriez également me demander rétrospectivement si mes prédécesseurs, qui avaient à déplorer trois fois plus de taux d’accidents qu’aujourd’hui, prenaient suffisamment cette question au sérieux. Oui, on peut toujours faire des progrès. Et quand vous faites des progrès, on peut toujours vous rétorquer que c’est parce que vous étiez mauvais dans le passé…

Mais revenons à la corruption et aux procédures. Je me suis engagé totalement à éliminer partout et de plus en plus finement la non-conformité, de la même manière que je me suis engagé totalement à améliorer la sécurité de nos employés à travers le monde. C’est à cela que je m’attaque. Je n’entrerai donc pas dans un débat, qui est assez éloigné de mon quotidien, sur les pressions exercées par tel ou tel pays.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je voudrais me concentrer sur le protocole d’accord Alstom-Siemens : comme l’a rappelé le président Marleix, c’est l’événement déclencheur de la demande de commission d’enquête présentée par le groupe Les Républicains. L’important est d’étudier avec grande attention cet événement déclencheur, sans rentrer dans d’autres considérations, et se gardant de toute théorie du complot. J’aurai quatre questions à vous poser.

La première porte sur la concurrence de marché. Une entreprise industrielle n’est jamais seule sur un marché mondial. Ce n’est pas une histoire de grand méchant loup, comme on l’a entendu tout à l’heure : la concurrence existe dans tous les secteurs, elle évolue dans le temps, et parfois très rapidement. Des géants industriels peuvent tomber en quelques années, voire en quelques mois – ce fut le cas de l’entreprise RIM et de son BlackBerry, du fait de l’émergence de l’iPhone. Une situation concurrentielle peut rapidement avoir un impact dramatique sur certains secteurs industriels, avec des fermetures à la clé.

En d’autres termes, la concurrence n’est pas un conte de fée qui serait figé dans le passé ; c’est la réalité quotidienne des entreprises, qui évolue dans le temps. Or Alstom a pour concurrent CRRC, dont le chiffre d’affaires est quatre fois supérieur au sien. Selon vous, quelles auraient été les perspectives de croissance du chiffre d’affaires d’Alstom en l’absence de tout rapprochement, étant donné les forces commerciales en présence et leurs évolutions possibles ?

Deuxième question : quel plan B aurait pu être mis en place si le rapprochement avec Siemens n’avait pas eu lieu ? Quelles étaient les alternatives ?

Troisième question, sur les quatre engagements pris : Siemens sera coté en France et dirigé par un Français ; le siège mondial sera situé en France, tout comme la direction de l’activité du matériel roulant ; l’emploi en France sera maintenu pendant quatre ans ; enfin, le ministre de l’économie prendra la direction du futur Comité national de suivi.

Quel regard portez-vous sur ces engagements ? Vous connaissez bien le monde industriel en général. Mais connaissez-vous beaucoup d’entreprises et de secteurs industriels qui, dans le contexte de concurrence actuel, sont en mesure de garantir le maintien de l’emploi pendant quatre ans, sachant que l’on en a vu disparaître en quelques mois ou en quelques années ?

Ma quatrième et dernière question porte sur les investisseurs étrangers en France. Le ministre de l’économie actuel a déclaré en octobre, au cours d’une audition parlementaire :

« J’ai un peu de mal à comprendre, sauf par xénophobie ou germanophobie à peine dissimulée, les critiques de certains, d’ailleurs sur beaucoup de bancs, de toute la classe politique, vis-à-vis de Siemens. »

« On peut critiquer certains points bien entendu, mais je trouve que faire jeter la suspicion sur le partenaire allemand comme certains le font est d’abord faux par rapport à la réalité de ce que Siemens a fait en France, et dangereux du point de vue politique. »

Partagez-vous ce sentiment ? Certains, dans un élan uni de protectionnisme ou de nationalisme, ne sont-ils pas en train de faire le procès des investisseurs étrangers en France ? Ce serait tout à fait curieux, quand on sait que Siemens est présent en France depuis plus de cent ans.

M. le président Olivier Marleix. Je crois me souvenir que le ministre de l’économie, ce jour-là, avait eu le bon goût de citer Bismarck à la fin de son intervention…

M. Henri Poupart-Lafarge. Monsieur le rapporteur, en évoquant la concurrence, vous avez abordé deux enjeux principaux de l’alliance entre Alstom et Siemens.

Les évolutions des technologies et des marchés sont extrêmement rapides. Personne ne pouvait imaginer que le coût de l’énergie solaire allait rattraper, dans un délai si bref, celui du charbon ou du nucléaire. Vous avez cité, à juste titre, le cas de BlackBerry : on peut disparaître très rapidement, si l’on n’est pas capable d’anticiper. Il est donc essentiel de pouvoir expérimenter en même temps plusieurs technologies qui pourraient être celles de l’avenir. Nous testons, par exemple, en ce moment tout à la fois l’autoroute électrique et le train à hydrogène. Évidemment, je crois beaucoup à ces projets, mais je n’ai pas de certitude : peut-être sera-ce un pari gagnant, peut-être pas. Il est clair que dans un monde en mouvement permanent, faire les mauvais choix, comme BlackBerry, c’est disparaître.

Si l’on veut être sûr d’être encore là demain, il faut donc impérativement parier aujourd’hui sur différentes technologies, et rester extrêmement innovant. Nous faisons le pari de l’hydrogène – mardi dernier, je me suis exprimé au One Planet Summit de Paris en tant que représentant du Conseil de l’hydrogène –, mais je ne mettrais pour autant pas ma main à couper que l’économie de l’hydrogène sera une réalité dans cinq ans. Il y a une quinzaine d’années, je siégeais au conseil d’administration de Ballard, une entreprise qui fabrique des piles à combustible. À l’époque, nous pensions qu’elles équiperaient toutes les voitures dans les cinq ans. Quinze ans après, force est de constater, qu’il n’en est rien – ce qui ne signifie pas non plus que cette solution est définitivement morte. Qu’il s’agisse des aspects numériques, avec l’invention de nouveaux modèles, ou des aspects technologiques, nous sommes obligés de tester des innovations parce que personne ne sait quelle sera la solution définitive qui accompagnera la décarbonation du transport ; ce serait faire preuve d’arrogance que de prétendre le contraire.

Nous évoluons dans un secteur concurrentiel : CRRC fait quatre fois notre taille, mais CRRC n’est même pas le fer de lance de l’industrie chinois, car, derrière lui, il y a des génie-civilistes spécialisés dans le ferroviaire : CREC et CRCC, qui font chacun 90 milliards de chiffre d’affaires en portant le projet dit « One Belt One Road » que les Chinois développent à travers le monde. Sur certains marchés, de la même manière que les génie-civilistes chinois construisent des barrages, des génie-civilistes chinois spécialisés dans le ferroviaire, construisent les infrastructures et font ensuite appel à du matériel chinois.

Dans un tel contexte, les perspectives de croissance d’Alstom sans Siemens seraient bien moindres : sans cette alliance, nous ne parviendrions sans doute pas à conserver un, deux ou trois pas d’avance sur nos concurrents chinois en termes de technologies et d’innovation. À défaut d’être en mesure de nous battre sur les coûts, notre chance, notre espoir et notre stratégie, c’est de nous battre sur l’innovation, sur les coûts d’exploitation, et sur les critères environnementaux. Et sur tous ces terrains, il est évident qu’avec Siemens, nous sommes clairement bien mieux armés que sans Siemens.

Monsieur le rapporteur, il n’y avait pas de plan B en tant que tel. D’autres options étaient envisageables – on a parlé de Bombardier ou de Thales par exemple –, mais elles n’étaient pas sur la table ; elles n’étaient que théoriques. La partie « Signalisation » de Thales était d’ailleurs beaucoup moins transformante, et surtout elle n’était pas à vendre. Même théoriques, ces options ont toutes été considérées comme étant moins efficaces et moins porteuses d’avenir que l’ensemble Alstom-Siemens.

Vous avez, à juste titre, évoqué le nationalisme économique. Il faut rappeler l’histoire d’Alstom, que j’ai moi-même vécue. Si, lorsque nous avons acheté Fiat Ferroviaria, le gouvernement italien avait protesté contre l’emprise française, considérant qu’il s’agissait de l’un des fleurons du patrimoine industriel italien, nous aurions mis en place une sorte de partenariat un peu bancale. De même, si, le gouvernement allemand s’était opposé au rachat par Alstom de Linke Hofmann Busch (LHB), il nous aurait fallu monter un autre partenariat, et la même chose en Espagne et au Brésil… Vous imaginez à quoi ressembleraient les grands groupes européens s’ils étaient une sorte de patchwork de semi-partenariats au motif qu’aucun État ne voudrait prendre le risque d’alliances globales – je parle de risque, mais, en l’espèce, notre accord est extrêmement équilibré. Jamais Alstom n’aurait pu se développer dans ces conditions.

Je considère que l’opération dont nous parlons est positive. Elle se situe dans la parfaite lignée de l’histoire d’Alstom. Je l’ai rappelé : il y a vingt ans, nous étions « GEC-Alstom », une entreprise franco-anglaise, et, en 1928, Alsthom est né d’une entreprise française et d’une entreprise américaine. De tout temps, les alliances ont existé. Il serait très négatif pour l’industrie de se crisper sur des questions de nationalité, alors même que des combats sont en cours : celui de la décarbonation des transports, la concurrence avec les grands acteurs asiatiques… Ces combats méritent que l’on passe outre les questions de nationalité. Alstom ne serait jamais devenu Alstom si tous les pays avaient adopté des positions frileuses.

M. le président Olivier Marleix. Le Gouvernement considère-t-il l’activité de signalisation comme stratégique, au sens du décret dit Montebourg sur les investissements stratégiques, et de la loi ?

M. Henri Poupart-Lafarge. L’activité transport est considérée, dans son ensemble, comme stratégique par le décret sur les investissements étrangers soumis à autorisation préalable. Cela dit, l’histoire de la signalisation en France n’est pas aussi simple qu’on pourrait le croire : qui fait la signalisation des TGV aujourd’hui ? Hitachi, un groupe japonais… Traditionnellement, la signalisation d’Alstom est principalement italienne, belge, et française pour le milieu urbain. Nous avons progressivement développé une signalisation « grandes lignes » en France, et, aujourd’hui, nous travaillons très bien avec SNCF Réseau.

Mme Delphine Batho. Je veux rappeler devant notre commission d’enquête que l’Assemblée nationale a déjà travaillé depuis un certain temps sur ces sujets. Monsieur le rapporteur, jusqu’à ce matin, Patrick Kron était le seul à avoir utilisé l’expression « théorie du complot » pour qualifier des faits, et non des élucubrations. Il y a une légitimité du travail de l’Assemblée nationale, et cela vaut aussi pour les questions que nous posons : la situation est suffisamment établie à longueur d’articles de presse pour qu’elle ne soit pas qualifiée de « théorie du complot » par notre rapporteur.

Monsieur le président-directeur général, des questions précises vous ont été posées, et j’ai trouvé vos réponses un peu fuyantes.

La question sur la corruption est particulièrement claire : nous ne vous demandons pas seulement si, en interne, de nouvelles normes ont commencé à être mises en place ; nous voulons savoir si, avec le recul, vous considérez qu’Alstom a sous-estimé les affaires de corruption et le fait que les procédures anticorruption peuvent être utilisées dans une stratégie visant à absorber une entreprise dans un contexte de guerre économique.

J’en viens aux conséquences du rachat par General Electric de la branche énergie d’Alstom sur la branche « Transport ». À l’époque, plusieurs de nos interlocuteurs, et pas n’importe lesquels, soutenaient que la branche transport ne survivrait pas dans ce contexte, qu’elle ne tiendrait pas toute seule. Une question vous a été posée : quand les discussions ont-elles commencé avec Siemens ? Nous avons besoin d’une réponse précise, d’une date.

Dans le cadre d’autres fonctions, je me suis battue pour la construction d’acteurs européens industriels de l’énergie et du transport. J’ai conduit des discussions exploratoires avec le PDG d’Alstom et avec celui de Siemens, ainsi qu’avec mon homologue allemand, dans la perspective de la construction d’un « Airbus de l’énergie » et d’un « Airbus du transport ». Mes interlocuteurs étaient totalement fermés sur ces sujets. Ils expliquaient que des projets de cette nature n’étaient ni possibles ni envisageables à cause des doublons. Que dites-vous aujourd’hui de ce problème des doublons qui inquiète beaucoup les organisations syndicales ? Quel sera le coût social de l’opération en cours, sachant que l’on nous opposait l’argument des doublons en 2012-2013 pour écarter tout rapprochement entre Alstom et Siemens, dans le secteur de l’énergie comme dans celui du transport ?

Mme Natalia Pouzyreff. Hier, lors de son audition devant notre commission d’enquête, Arnaud Montebourg reconnaissait qu’en 2014 la guerre entre Siemens et Alstom était totale – il parlait évidemment de guerre commerciale. Cela peut nous faire douter que l’offre émise à l’époque ait été aussi aboutie que celle présentée aujourd’hui. Nous nous félicitons que les perspectives aient changé, et que le rapprochement entre deux grands acteurs européens soit possible. Il vous appartient désormais de pacifier les relations au sein de la nouvelle entreprise.

Nous avons entendu le discours des syndicats auquel nous avons été sensibles. Ils reconnaissent eux-mêmes l’existence de synergies entre Siemens et Alstom dans le domaine ferroviaire, mais déplorent un manque relatif de transparence s’agissant du pacte d’actionnaires. À titre d’exemple, j’imagine qu’ils aimeraient en savoir davantage sur le pari de l’hydrogène dont vous nous avez parlé. De façon générale, ils souhaiteraient avoir davantage de détails sur la politique d’investissement du groupe. Ils ont également exprimé une certaine crainte s’agissant des effets de la fusion qui pourraient ralentir le processus de prises de commandes et, plus encore, s’inquiètent de ce que sera la politique de ressources humaines du groupe : comment pourra-t-on garantir un certain équilibre dans ce domaine, entre la France et l’Allemagne, quand on sait la puissance du syndicat IG Metall ?

M. Bastien Lachaud. Vous avez été, pendant de longues années, directeur financier d’Alstom dont vous connaissez nécessairement bien la structure et la santé financière. Comment expliquez-vous qu’en 2014, le groupe ait émis un profit warning, alors que les résultats précédents ne laissaient rien pressentir, et qu’au lendemain de l’accord de 2015 on se soit rendu compte que cette décision n’était ni vraiment nécessaire ni vraiment justifiée ?

Estimez-vous normal que le conseil d’administration de 2016 ait déjugé l’assemblée générale qui avait refusé, à une majorité de 62 % – parmi lesquels les voix de l’État –, la rémunération de 6,5 millions de M. Kron ? Comme vous le savez, cette décision a provoqué le vote d’une loi visant à donner le dernier mot aux actionnaires. À l’aune de ce que l’on voit et de ce que l’on sait aujourd’hui, pensez-vous que la décision du conseil d’administration était appropriée ?

Je m’interroge sur le rôle des administrateurs d’Alstom dans les trois coentreprises. Je souhaite que vous nous communiquiez leurs noms, leurs rémunérations et les taux de présence aux diverses réunions afin que nous puissions nous assurer qu’ils ont effectivement mené leur tâche à bien et que nous avions bien affaire à trois coentreprises et pas uniquement à General Electric.

M. Fabien Roussel. Monsieur le rapporteur, les craintes que plusieurs de nos collègues ont exprimées à propos de la fusion d’Alstom et de Siemens ne relèvent d’aucun « nationalisme économique ». Elles concernent plutôt le rôle que les États peuvent jouer et leur coopération pour construire un véritable projet industriel européen. Les clients sont les États et les collectivités : ils ont certainement leur mot à dire pour bâtir ensemble un projet européen, comme cela s’est fait pour Airbus. Monsieur Poupart-Lafarge, pourquoi cette piste a-t-elle été écartée ?

Les syndicats ont unanimement formulé des doutes sur l’accord entre Alstom et Siemens, ainsi que des craintes sur l’avenir des sites français d’Alstom. Pouvez-vous nous donner des précisions sur les mesures d’économies, à hauteur de 470 millions d’euros, annoncées dans le communiqué conjoint relatif à la fusion ?

On parle de garantie de l’emploi pour quatre ans. Dans le secteur ferroviaire, tout le monde sait que ce délai n’est rien, puisque l’on connaît déjà les commandes pour cette période. Il est facile de communiquer sur les quatre prochaines années ; mais, au-delà de ce délai, quel est l’avenir des sites français ? Sur quels marchés comptez-vous pour le futur ? Pouvez-vous garantir le maintien des sites français d’Alstom au-delà de ces quatre ans ?

Alstom et Bombardier ont travaillé ensemble, au sein d’un consortium, pour répondre à d’importants appels d’offres, en particulier ceux du STIF – devenu Île-de-France Mobilités. Quel est l’avenir de ce consortium sachant qu’il faut s’attendre, dans l’avenir, à des appels d’offres très importants ? Bombardier ne risque-t-il pas d’être mis à l’écart en raison de la fusion avec Siemens ?

M. Denis Sommer. En 2020, 3,5 milliards d’êtres humains vivront en zones urbaines, et les vingt-huit mégapoles de 10 millions d’habitants et plus seront devenues quarante et une en 2030 – cette progression se poursuivra encore en Asie et en Afrique. Tout cela signifie que de grands marchés se développeront dans les prochaines années en matière de transport ou d’énergie – sont concernés, en particulier, le stockage de l’énergie et le développement des énergies renouvelables.

Parce que le transport le seul domaine concerné, et que les innovations surviendront dans d’autres secteurs, nous sommes amenés à nous interroger sur la décision d’Alstom d’abandonner son métier et ses activités liés à l’énergie, même si l’on sait que l’énergie et le transport, ce n’est pas la même chose. Reste que dans ces deux secteurs, les besoins iront croissants, y compris en matière d’hydraulique, notamment en Afrique, ce qui peut nous inciter à nous poser des questions sur le site de Grenoble.

La décision de construire un champion européen pour être fortement présent sur ces marchés futurs procède d’une démarche dont personne ne contestera le bien-fondé. Cela dit, monsieur Poupart-Lafarge, vous avez fait preuve d’une certaine adresse dans votre présentation en parlant d’une alliance avec Siemens comme si cette entreprise était le deuxième actionnaire du futur groupe. Ce qui n’est pas tout à fait le cas : Siemens sera majoritaire, de peu, certes, mais suffisamment pour pouvoir exercer la totalité du pouvoir.

Je crois que l’on peut légitimement s’interroger sur les choix d’Alstom dans la branche énergie à côté de General Electric. Votre participation dans les coentreprises a souvent été considérée comme « dormante », et vous annoncez, ce matin, que vous souhaitez vous désengager rapidement. Vous comprenez bien que cela peut être considéré comme un signal extrêmement négatif de la volonté du futur groupe de maintenir des unités industrielles fortes sur le territoire national. Loin de nous l’idée d’une approche « nationaliste » ; reste que la part de l’industrie dans notre PIB est passée, en assez peu de temps, de 18 à 11 %, alors qu’en Allemagne elle reste à 23 % du PIB… Je rappelle aussi que la balance commerciale allemande est très excédentaire, ce qui n’est pas le cas en France. La présence de sites industriels forts sur le sol national est donc bien une question stratégique.

Je connais le monde de l’industrie ; j’en viens. Je ne crois pas un seul instant que les discussions avec Siemens qui ont abouti à l’accord dont nous parlons n’ont pas donné lieu à une réflexion approfondie sur ce que sera la politique industrielle des années à venir. Lorsque vous parlez des évolutions du monde, je sens bien que vous ne songez pas aux quatre prochaines années, mais à la situation d’ici à dix, vingt ou trente ans. Vous vous projetez dans le futur et vous avez bien raison. Je ne dis pas qu’une décision définitive a été prise concernant tel ou tel site, mais lorsque l’on discute de synergies entre entreprises, cette discussion a un contenu. Les synergies ne sont pas des abstractions ; à un moment donné, tant du point de vue de la recherche et développement que de celui de l’industrie, elles ont forcément une traduction concrète, et je suis persuadé que vous avez une idée de ce qu’elle pourrait être.

Mme Sarah El Haïry. Les garanties pour l’emploi auraient-elles pu être plus ambitieuses si la fusion s’était déroulée avec plus de transparence, davantage de consultations et moins de précipitation – pour reprendre les inquiétudes exprimées par les syndicats d’Alstom ?

Selon vous, les garanties données par Siemens sont-elles suffisantes ? Pouvez-vous répondre aux craintes de pertes d’emploi exprimées par les salariés du groupe Alstom ?

M. Hervé Pellois. Monsieur Poupart-Lafarge, je veux revenir sur les réponses que vous nous avez apportées, ou plutôt sur ce qui constituait davantage des non-réponses. Le manque de précision dont vous avez fait preuve pour répondre aux questions du président ou de Mme Delphine Batho a de quoi surprendre de la part d’une personne de votre qualité. Certes, vous nous avez parlé de votre histoire personnelle – nous en savons maintenant à peu près tout –, mais nous avons beaucoup de mal à obtenir des réponses sur ce qui s’est réellement passé en matière de corruption par exemple. J’étais membre de la commission des affaires économiques lors de la dernière législature ; je n’ai rien appris de nouveau ce matin, et j’en suis très surpris.

On nous donne le sentiment que la stratégie sur trois ans n’aurait pas été réfléchie en 2014, alors que l’on nous parle aujourd’hui de stratégie à dix ou vingt ans… Je reste persuadé que l’on n’a pas changé de paradigme du jour au lendemain. Bien des éléments expliquaient le choix entre Siemens et General Electric, et, à l’évidence, des situations probablement extrêmement gênantes ont favorisé telle ou telle décision.

Notre commission d’enquête travaille sur les décisions de l’État en matière de politique industrielle. Alors que ministre de l’économie a annoncé la création d’un comité de suivi de la fusion, comment envisagez-vous réellement le contrôle de l’État ? Celui-ci a-t-il un véritable rôle à jouer dans ce comité de suivi ? On annonce quatre engagements pour les quatre prochaines années, mais, dans ce délai, ils pourraient connaître la même prospérité que les co-entreprises aujourd’hui abandonnées… Nous avons besoin de savoir comment vous considérez notre intervention. Vous contentez-vous de passer nous voir pour sacrifier à un exercice obligé en étant certain de pouvoir faire prendre ensuite les décisions que vous voudrez ? Comprenez que si mes questions sont aussi naïves, c’est parce que j’ai le sentiment que l’on se moque de nous…

M. le président Olivier Marleix. Quel type d’investisseur souhaitez-vous sur le long terme en remplacement de Bouygues ? Un investisseur allemand comme Siemens ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je vous remercie pour toutes vos questions.

Je conçois qu’il puisse y avoir un peu de déception de votre part sur un certain nombre de sujets, mais je ne peux pas répondre là où je n’ai pas la réponse.

Madame Batho, je le dis et je le redis, je n’ai jamais vu l’utilisation de la corruption pour favoriser telle ou telle opération en fusion-acquisition. C’est pour cette raison que je me situais dans le combat contre la corruption et pas du tout dans ces considérations très éloignées de ce que je vis au jour le jour en tant que dirigeant d’entreprise. Je sens que cette réponse ne vous satisfait pas, mais c’est la réalité.

Je n’étais pas d’accord avec l’idée que la branche du transport d’Alstom ne pouvait pas continuer à vivre et n’avait pas la taille critique pour vivre, et je persiste à dire qu’Alstom pourrait vivre : je ne me situe pas dans un contexte où nous serions le dos au mur. À l’époque, Il y avait déjà des débats sur la consolidation de l’activité ferroviaire.

Vous me demandez quand nous avons commencé à discuter avec Siemens, et vous voulez une réponse précise. Là aussi, je suis désolé de ne pas avoir donné de réponse très précise. C’est comme une relation humaine, on ne sait pas quand elle a commencé…

Mme Delphine Batho. Justement si : en général, on s’en souvient !

M. Henri Poupart-Lafarge. Mais nous, on se voit en continu. Et un jour, on décide de lancer l’analyse plus précisément. C’était au printemps 2017.

Mme Delphine Batho. Siemens a fait des déclarations dès le printemps 2015…

M. Henri Poupart-Lafarge. Il y a eu des déclarations à droite, à gauche : la consultation, c’était une histoire dans l’air. Il me semble que Siemens ait discuté avec Bombardier, si j’en crois ce que la presse a rapporté. Tout le monde discutait un peu avec tout le monde. Ce que j’essaie de vous citer, c’est le moment où on s’est assis autour de la table et où l’on a dit qu’il convenait d’étudier sérieusement ce projet : c’était au printemps de cette année. Je ne dis pas qu’il n’y a pas eu d’épisodes précédents qui ont échoué.

Mme Delphine Batho. C’est cela qui est intéressant !

M. Henri Poupart-Lafarge. Mais c’est là qu’on a décidé de mettre réellement en branle la machine pour étudier cette opération.

Mme Delphine Batho. L’ancien gouvernement a-t-il été prévenu au printemps dernier ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Il ne vous aura pas échappé que cette période-là n’était pas très éloignée de la fin du précédent gouvernement… Non, il n’a pas été prévenu le premier jour. Nous avons d’abord voulu savoir dans quel cadre pouvait s’inscrire cette alliance, cette fusion. Le cadre a été défini pendant les élections. Nous avons attendu quinze jours pour discuter avec le nouveau gouvernement. Il ne nous a pas semblé très utile, peut-être à tort, de prévenir quinze jours avant les élections, d’autant que, vous connaissez mieux que moi le contexte politique, l’ancien gouvernement ne pouvait pas être le nouveau. Il valait mieux attendre quinze jours.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. À quelle date précise une entreprise décide-t-elle d’étudier l’opportunité de se rapprocher d’une autre ? Dans beaucoup de secteurs économiques, et cela me paraît plutôt sain, les conseils d’administration des entreprises regardent en permanence leurs options sur la table. Pour avoir travaillé dans l’industrie, je sais qu’on ne découvre pas une opportunité de fusion-acquisition, d’achat, de cession à un instant T et à une date précise, comme par magie, en se disant qu’il y a là une super-occasion à saisir… Ces décisions se préparent dans le temps. Parfois rien ne se fait pendant plusieurs années, et un jour la même option revient sur la table.

Mme Natalia Pouzyreff. Tout à fait !

M. le rapporteur. Dans le quotidien des entreprises, qu’elles soient industrielles ou non, ces options de fusionner ou pas, d’acheter ou pas, de céder ou pas, découlent d’études stratégiques à long terme qui se mènent en permanence. Je comprends pour ma part qu’il soit difficile de dater précisément le début d’un rapprochement : si l’on posait la question à des conseils d’administration, ils seraient incapables de vous dire à quelle date l’idée même de fusionner a germé. D’où mon propos sur la difficulté à dater.

M. le président Olivier Marleix. Mais pourquoi ne dit-on pas un mot de ces réflexions aux actionnaires d’Alstom en décembre 2014 ?

Mme Natalia Pouzyreff. À l’époque, ils étaient frères ennemis. C’était un peu le sens de ma question.

M. Henri Poupart-Lafarge. Comme je l’ai dit, ces sujets revenaient souvent sur la table des conseils d’administration. Il nous a semblé au final que c’était la meilleure option.

Vous m’interrogez sur le coût social et les doublons. On discute beaucoup de la pertinence du rapprochement. Un chiffre me fait très plaisir : en interne, 80 % des employés d’Alstom – car nous les interrogeons – trouvent ce rapprochement positif pour l’entreprise. Malgré l’anxiété que peut susciter une telle mutation – il est normal qu’elle engendre de l’anxiété, puisqu’elle crée de l’incertitude pour l’avenir –, 80 % des employés d’Alstom considèrent que le rapprochement entre Alstom et Siemens est une bonne opération et qu’il ouvrira des perspectives. Tous les gens qui travaillent pour Alstom sont des spécialistes et savent au jour le jour comment cela se passe. Ce pourcentage répond aussi un peu à votre question sur les frères ennemis : cela prouve bien que, dans le corps de l’entreprise, Siemens n’est pas perçu comme l’ennemi ; et je suis persuadé que le sondage chez Siemens, que nous aurons bientôt, donnera un résultat identique. Il y a une volonté et une énergie extrêmement positive qui se dégage au sein des deux groupes sur cette opération. Les salariés, qui vivent au jour le jour la concurrence et les évolutions du transport de manière beaucoup plus proche que vous et moi, portent une appréciation très positive sur ce rapprochement.

Il y a, c’est vrai, des interrogations sur l’emploi. Aurait-on pu garantir davantage l’emploi ? Prenons un peu de recul. Combien de sites Alstom « Transport » ont-ils été fermés ces dernières années ? Aucun.

La politique industrielle en matière de transport est assez particulière. Comme vous l’avez dit, tous nos clients sont publics. Beaucoup de clients en Europe et dans le monde privilégient la proximité géographique en ce qui concerne la fabrication. Cela oblige une multiplication des sites dont l’intérêt n’est pas uniquement économique, en tout cas économiquement optimum : cette proximité de l’unité de production répond avant tout à une demande des clients. De ce point de vue, les synergies dégagées, au-delà des aspects liés à l’innovation, se traduiront en termes de structure – finances, ressources humaines, etc. –, mais surtout en termes de sous-systèmes pour essayer de standardiser, par exemple, notre gamme de moteurs ou de générateurs d’air conditionné. Nous en avons de toutes les puissances : 12, 15, 20, 30 kilowatts ; on essaiera de travailler avec nos sous-traitants pour uniformiser nos gammes de manière à être plus efficaces. Tout l’enjeu du ferroviaire consiste à proposer à la fois des solutions proches du client, au sens physique et au sens fonctionnel

– comme je l’ai dit tout à l’heure, c’est la SNCF qui définit son train –, et à chercher des plateformes.

Mme Delphine Batho. Comme l’automobile.

M. Henri Poupart-Lafarge. Pas tout à fait.

Mme Delphine Batho. Sur l’approche marché, s’entend.

M. Henri Poupart-Lafarge. Les clients automobiles sont moins sensibles au lieu de production.

Mme Delphine Batho. Pas assez, en effet !

M. Henri Poupart-Lafarge. On peut peut-être regretter qu’ils ne le soient pas assez, mais c’est un autre débat.

Le client ferroviaire est quant à lui très sensible au lieu de production parce qu’il s’y rend et que c’est en général une entité publique soucieuse de l’emploi local.

Lorsque nous avons racheté Fiat Ferroviara, il ne nous serait jamais venu à l’esprit de fermer l’usine située en Italie : elle existe toujours et c’est elle qui fabrique des trains pour l’Italie. Comme vous le savez, les sites français produisent pour la France et pour l’export.

Lorsque vous m’interrogez dans d’autres circonstances, je vous parle souvent de la charge des sites français. Je le dis et je le répète, la charge des sites français est très liée au marché français pour cette raison. On continuera à faire de l’export. à partir de la France, mais la charge des sites français est liée avant tout au marché français. Nous sommes effectivement très sensibles aux fluctuations de ce marché, au TGV du futur, aux projets de RER et de métro en Île-de-France en cours de discussion.

Le dialogue social est très important. Je n’ignore pas qu’il y a un dialogue social en Allemagne et un autre en France. Alstom compte 9 000 employés en France sur 32 000, et Siemens peut-être 11 000 ou 12 000 employés allemands sur 32 000 également. Je rencontre régulièrement les syndicats espagnols, italiens, etc., qui ont un peu l’impression d’être oubliés dans nos dialogues et dans notre communication : là aussi, faisons attention au message que nous faisons passer. Ils se demandent s’ils peuvent avoir mieux en termes de garantie de l’emploi. Ils ont une garantie globale sur la France, sur l’Allemagne, mais pas sur l’Italie ni sur l’Espagne ; les syndicats demandent légitimement pourquoi le traitement est différent entre ces pays. Je le répète, peu d’entreprises donnent une garantie d’emploi globale sur un territoire aussi large, d’autant que les décisions ne nous appartiennent pas totalement.

Pour reprendre l’exemple de l’industrie automobile, on peut dire que Renault ou PSA peuvent décider de produire à tel ou tel endroit. Pour notre part, nous n’avons pas ce choix. Si la SNCF ou la RATP cessent d’acheter à Alstom, nous aurons beaucoup de mal. C’est ce qui s’est passé notamment sur Belfort : cela fait dix ans que l’on n’a pas commandé de locomotives de fret à Alstom. Afin de trouver de l’activité pour notre site de Belfort, on essaie de vendre à la Russie, au Kazakhstan, en Inde, mais on rame, parce que le marché français en fret s’est écroulé.

Nous n’aurions pas pu mieux faire en matière de garantie d’emploi. Une garantie importante a été donnée dans un contexte clairement anxiogène pour nos employés, mais qui ne nous appartient pas complètement. Aujourd’hui, même si nous connaissons des succès importants aux États-Unis, le Buy american act fait que 90 % du train doit être fabriqué aux États-Unis : du coup, ce sera profitable pour l’ingénierie en France mais pas pour la fabrication. Cette garantie sur l’emploi est ambitieuse, mais nécessaire au vu du contexte dans lequel on se situe aujourd’hui.

Vous avez parlé de l’emploi industriel, sujet qui me tient à cœur. Nous sommes tous soucieux de l’avenir de l’industrie en France, et les chiffres que vous citez sont extrêmement négatifs. Chacun sait qu’il y a eu ces dernières années des pertes d’emploi industriel en France. Il ne faut pas se tromper de combat. Je n’ai pas vu d’études précises qui feraient un lien entre la détention du capital et l’emploi industriel, et pas davantage d’études qui expliqueraient que les groupes français ont été massivement achetés par les étrangers alors qu’eux-mêmes n’auraient pas massivement acheté des groupes à l’étranger. On a parlé de Suez qui avait racheté GE « Water ». Il y a en permanence des achats et des ventes. Le solde est-il positif ou négatif pour la France ? Je n’en sais rien. Lorsque vous êtes fabricant de turbines à vapeur, vous ne vous improvisez pas fabricant de panneaux solaires. Il n’est donc pas évident de se reconvertir dans une autre activité ; c’est pourtant ce que fait le groupe Total.

La question centrale est celle de la compétitivité de nos territoires. La question de savoir pourquoi les Allemands ont conservé plus d’emplois industriels que la France est plus complexe que celle de la détention du capital. Je sais que le gouvernement s’y attache, et je suis certain que vous vous préoccupez tous de la compétitivité de vos territoires. C’est un vrai débat. Je ne sais pas quel angle vous souhaitez donner à cette commission d’enquête, mais au-delà de la question de savoir si l’État doit prendre des mesures pour empêcher l’entrée d’investisseurs étrangers, c’est celle de savoir comment on rend le territoire français attractif pour l’industrie qui est à mon avis essentielle.

Mme Delphine Batho. Bien sûr !

M. Henri Poupart-Lafarge. En tout cas, je le vis quotidiennement en tant que dirigeant d’entreprise. Nous sommes soucieux de la compétitivité. Il ne sert à rien de mettre des barrières artificielles si la compétitivité du territoire n’est pas au rendez-vous.

Il y a un représentant d’Alstom au conseil d’administration, mais je n’ai pas pour habitude de jeter en pâture des noms. Ils ont été présents à tous les conseils d’administration des joint-ventures et l’État a été présent, comme l’a rappelé GE, au conseil d’administration de la joint-venture nucléaire, avec une sorte de golden share, un droit de vote particulier.

Vous avez vous-même donné la réponse à la question salariale que vous avez posée : la loi n’était pas particulièrement bien faite. Donner des pouvoirs conduisait à faire voter l’assemblée générale d’un groupe sur des actions passées impossibles à corriger, quand bien même on l’aurait voulu. Une fois la prime payée, au-delà des aspects d’opportunité, il n’y avait aucun moyen juridique d’inverser la décision. Si la loi a été modifiée, c’est bien parce qu’elle n’était pas efficiente.

M. Fabien Roussel. Pourriez-vous dire un mot sur Bombardier ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Il se trouve que, pour des raisons que je regrette quelque part – mais nous ne pouvons nous en prendre qu’à nous-mêmes – Bombardier est extrêmement florissant sur le marché français. Il y a une dizaine d’années, Bombardier a été attributaire du contrat de la nouvelle automotrice Transilien (NAT) et du contrat Regio 2N. Du coup, dix ans après, le site de Bombardier à Crespin est surchargé tandis que le nôtre, celui de Valenciennes, se retrouve très sous-chargé. Au cours des auditions, on m’a souvent interrogé sur Bombardier. Si aujourd’hui Alstom souffre énormément en termes de charges, ce n’est pas simplement parce que le marché français est mauvais, mais c’est aussi parce que Bombardier en a pris une énorme part… Permettez-moi donc de ne pas pleurer totalement sur son sort !

Alstom est en consortium avec Bombardier ; ce consortium va se poursuivre, bien évidemment. Tous les engagements d’Alstom sont bien évidemment repris par la société, de la même manière que tous les engagements de Siemens « Mobilité » sont repris par la nouvelle société. Il n’est pas question de modifier les engagements. Le consortium sur le RER NG continuera sur le RER NG.

M. Fabien Roussel. Je parle des futurs appels d’offres.

M. Henri Poupart-Lafarge. On ne peut pas savoir quel sera l’avenir : un consortium répond à des problématiques très précises. Si nous nous sommes associés avec Bombardier pour le RER NG, c’est parce que les cadences demandées par la SNCF via le syndicat des transports d’en Île-de-France (STIF) étaient telles que nous n’étions pas capables de répondre seuls. Tout cela s’analyse appel d’offres par appel d’offres, mais c’est une problématique locale – au sens français du terme. Il n’y aura pas de changement dans l’état d’esprit. Mais je ne peux pas répondre à votre question : tout dépend de l’appel d’offres. Sur les rames MP 14, nous avons répondu tout seul, tandis que pour le RER NG, nous avons répondu avec Bombardier.

M. le président Olivier Marleix. À l’avenir, dans Alstom-Siemens, il ne sera donc pas impossible de répondre à des appels d’offres avec Bombardier.

M. Henri Poupart-Lafarge. A priori, ce ne sera pas impossible.

M. Denis Sommer. Je souhaite vous interroger sur l’origine des capitaux dans les entreprises et la puissance industrielle du pays concerné. En Allemagne, le volume de la capitalisation boursière est de près de 50 % du produit intérieur brut (PIB), contre 87 % en France. La contribution de l’industrie au PIB en Allemagne est le double de celle de la France, ce qui signifie que la stabilité des capitaux en Allemagne permet d’avoir une industrie beaucoup plus forte que chez nous. Dire que ce lien explique à lui seul la puissance industrielle de l’Allemagne serait certainement hasardeux, mais ne pas tenir compte de cette réalité le serait tout autant.

M. Henri Poupart-Lafarge. C’est la question de la poule et de l’œuf…

M. le président Olivier Marleix. Qui sera actionnaire en remplacement de Bouygues ? Ce n’est pas un petit sujet.

M. Henri Poupart-Lafarge. Je vous prie de m’excuser de ne pas avoir répondu à votre question, mais Bouygues est là.

M. le président Olivier Marleix. Bouygues ne fait pas mystère de sa volonté de se désengager ; Martin Bouygues s’est publiquement exprimé sur ce sujet. Il faudra donc trouver un nouvel actionnaire. C’est un sujet important pour l’avenir de votre entreprise. Est-ce Siemens qui doit tout reprendre à l’avenir ou bien souhaitez-vous une autre solution ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Honnêtement, je n’ai pas connaissance de cette déclaration de Martin Bouygues. Comme je l’ai dit, nous avons un actionnaire de référence, Siemens, qui est un très bon actionnaire ; nous sommes cotés sur la bourse de Paris ; nous ne ressentons pas la nécessité d’en chercher un autre, ni aujourd’hui ni demain.

M. le président Olivier Marleix. Vous n’avez pas eu de discussions avec Bouygues sur l’avenir de ses parts ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Non.

M. le président Olivier Marleix. Votre actionnaire de référence est Siemens : la logique, c’est Siemens.

M. Henri Poupart-Lafarge. Ce peut être la bourse, ou quelqu’un d’autre… Nous verrons bien.

M. le président Olivier Marleix. Monsieur Poupart-Lafarge, je vous remercie.

La séance est levée à treize heures quinze.

10. Audition, ouverte à la presse, de M. Thierry Boisnon, président, de M. Loic Le Grouiec, directeur des ressources humaines, et de M. Marc Charrière, directeur des relations institutionnelles de NOKIA France

(Séance du jeudi 21 décembre 2017)

La séance est ouverte à dix heures quarante-cinq

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous recevons ce matin M. Thierry Boisnon, président de Nokia France, M. Loïc Le Grouiec, directeur des ressources humaines, et M. Marc Charrière, directeur des relations institutionnelles.

Cette audition fait suite à l’audition des représentants des organisations syndicales de Nokia France, le 30 novembre dernier, puis à l’audition des représentants des organisations syndicales d’Alcatel Submarine Networks (ASN) tenue à huis clos, le 7 décembre.

Le rachat d’Alcaltel-Lucent par Nokia, autorisé par le Gouvernement français en octobre 2015, avait créé une certaine émotion. Cette opération, intervenue presque jour pour jour un an après la vente par Alstom des deux tiers de ses activités, mettait un point final au grand conglomérat que les plus anciens d’entre nous ont pu connaître, Alcatel-Alsthom, héritier de la Compagnie générale d’électricité (CGE). En l’espace de deux ans, c’était la deuxième entreprise du CAC40 qui passait sous le contrôle d’investisseurs étrangers, en l’occurrence le groupe finlandais Nokia.

À la différence d’Alstom, il faut reconnaître que ce mariage n’était pas une surprise tant les difficultés d’Alcatel-Lucent s’étaient accumulées. Depuis le mariage entre Alcatel et Lucent, le groupe n’avait en effet jamais dégagé de bénéfices, d’exercice en exercice.

Au moment de la fusion – fait qui a pu surprendre certains –, Nokia et Alcatel-Lucent réalisaient des chiffres d’affaires comparables, même si la profitabilité de Nokia était infiniment supérieure.

Depuis janvier 2016, Alcatel-Lucent n’existe plus : l’entreprise a été intégrée à Nokia dont elle est devenue la filiale française.

Messieurs, votre audition va permettre de dresser le bilan de la fusion intervenue en 2016. Cela est d’autant plus opportun que Nokia a récemment annoncé un plan d’économies de grande ampleur. Elle envisage de se séparer de sa filiale ASN, considérée comme particulièrement stratégique.

Le groupe Nokia, spécialisé dans la conception, la production et la commercialisation d’équipements de communication, est un champion européen avec 24 % de parts de marché mondiales et 24 milliards d’euros de chiffres d’affaires, derrière le géant chinois Huawei. Il est d’une taille comparable à celle du suédois Ericsson. Toutefois, les deux équipementiers européens ainsi que l’américain Cisco ont du mal à faire face à la concurrence chinoise, de plus en plus active sur les marchés internationaux.

Au total, les effectifs du groupe en France s’élèvent à 5 260 salariés répartis entre quatre filiales, Alcatel-Lucent International (ALUI), Nokia Solutions and Networks, ASN et Radio Frequency Systems (RFS).

Les effectifs français ont continué de fondre. Alcatel-Lucent puis Nokia France ont connu huit plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) en dix ans. Ces restructurations ont été la conséquence d’une succession de révisions stratégiques dans un marché mondialisé des équipements de communication particulièrement compétitif.

Dans le cadre de l’accord signé par le PDG de Nokia et le ministre de l’économie, qui était alors Emmanuel Macron, Nokia s’est engagé à maintenir le niveau d’emploi des deux principales filiales à 4 200 salariés pendant au moins deux ans après le rachat, soit jusqu’en janvier 2018, à condition que le crédit d’impôt recherche soit maintenu. Le groupe s’est également engagé à embaucher 500 ingénieurs supplémentaires pour la recherche et développement d’ici à la fin de l’année 2018. En outre, il avait communiqué sur le fait que la fusion lui permettrait de dégager 900 millions d’euros d’économies au titre des synergies à partir de 2019.

Le 6 septembre dernier, un nouveau plan social a été annoncé. Il aurait pour conséquence la suppression de 597 postes en France dans des fonctions de support, essentiellement sur les sites de Saclay et de Lannion.

Si le groupe Nokia a réitéré ses engagements initiaux de 2015, d’aucuns doutent qu’il les tienne. Nous aimerions savoir si ces engagements seront respectés, en particulier le maintien des effectifs à 4 200 salariés. Nous souhaiterions également avoir des précisions sur le contenu du plan d’économies et sur les moyens de parvenir aux synergies visées. Nous serions heureux d’avoir votre éclairage sur le comité de suivi mis en place à la suite de la vente d’Alcatel-Lucent : quelle est sa composition et combien de fois s’est-il réuni ?

Enfin, ne pensez-vous pas que la succession de plans de sauvegarde de l’emploi porte atteinte à l’image de Nokia et rend encore plus difficile les recrutements, notamment de jeunes ingénieurs ?

Nokia semble vouloir spécialiser sa filiale française dans trois activités principales : le développement de la 5G, la cybersécurité et l’internet des objets. La stratégie du groupe doit être détaillée dans des feuilles de route. Où en êtes-vous de leur élaboration ? Il semblerait que leur présentation ait été repoussée jusqu’à la fin du mois de février. Pouvez-vous en dessiner les grandes lignes et nous indiquer quels investissements, en cours ou programmés, ont été décidés pour atteindre les objectifs du groupe dans ces trois domaines ? Il avait été question, au moment de l’accord, de créer un fonds d’investissement de 100 millions d’euros. Où en êtes-vous ?

Les organisations syndicales se sont émues, devant nous, du fait qu’il y avait peu de Français aux postes jugés décisionnels : ainsi, le comité exécutif des Bell Labs ne compterait que des Américains. M. Marc Rouanne, qui était autrefois le patron de l’innovation chez Alcatel, n’y siège pas. Savez-vous pourquoi ?

Enfin, la vente annoncée d’ASN nous préoccupe particulièrement car cet acteur majeur du câblage sous-marin entre clairement dans le champ des actifs « stratégiques » au sens de l’article L. 151-3 du code monétaire et financier. Pourriez-vous nous indiquer, sans entrer dans les clauses relevant du « Confidentiel défense », quels engagements l’État vous a demandés ? Quelles conditions a-t-il posées pour la vente ? Pouvez-vous nous en dire plus sur la procédure ? La transaction a été annoncée au printemps et un mandat a été confié à une banque au mois de juin. Où en est-on six mois après ? Combien d’offres avez-vous reçues ? Quels critères retiendrez-vous pour choisir l’acquéreur ? Comptez-vous toujours vendre ? La question se pose car il semblerait que les offres ne soient pas à la hauteur de ce qui était visé.

Je vous rappelle que les témoignages devant les commissions d’enquêtes se font sous serment. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander, messieurs, de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Thierry Boisnon, M. Loïc Le Grouiec, M. Marc Charrière prêtent successivement serment.)

M. Thierry Boisnon, président de Nokia France. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames, messieurs les rapporteurs, je vous remercie de me donner l’occasion de présenter les activités de Nokia en France et dans le monde et d’évoquer la transformation que le groupe entreprend pour répondre aux défis du marché mondial. Je vous exposerai également comment nous respectons les engagements pris à l’égard du gouvernement français à la fin de l’année 2015, lors du rachat d’Alcatel-Lucent, et comment nous nous développons pour assurer la pérennité du groupe. Je terminerai en vous indiquant ce que les pouvoirs publics peuvent faire pour conforter l’industrie française et européenne des télécommunications et développer les technologies du numérique.

Le groupe Nokia crée la technologie de tous les réseaux de télécommunication et de tous les réseaux numériques du futur. Avec le rachat d’Alcatel-Lucent, il a traduit son ambition de disposer d’un portefeuille complet couvrant l’ensemble des télécommunications. Grâce à la recherche et innovation et à Nokia Bell Labs, comme sources de dynamisme, nous serons les fournisseurs des opérateurs historiques mais aussi des OTT – Over the Top –, notamment des GAFA – Google, Apple, Facebook et Amazon –, des gouvernements et des entreprises dans les différents secteurs verticaux.

Notre portefeuille comprend des produits essentiellement axés sur les télécommunications mais également adaptés au développement des industries et des services afin de leur permettre de répondre à leurs engagements en termes de licences à travers le monde. Cela couvre les infrastructures mobiles avec les prochaines générations de 5G qui d’ailleurs ne seront pas seulement mobiles, l’internet des objets, les applications, pour le développement desquelles nous avons créé un département spécifique, la réalité virtuelle et la réalité augmentée, des domaines de recherche très importants qui commencent à être intégrés dans des applications commerciales, la santé numérique enfin avec le rachat de Withings.

Notre place parmi les acteurs mondiaux des technologies qui connectent les hommes et les objets tient à plusieurs raisons : la taille du groupe, sa présence à l’échelle mondiale et l’importance de son portefeuille. Nokia figure aujourd’hui parmi les leaders mondiaux des technologies permettant de connecter les hommes et les objets.

En France, nous avons deux sites, Paris-Saclay et Lannion, les autres ayant été fermés. Ce sont des centres de compétences qui ne sont pas dédiés à la France mais qui accueillent des développements innovants dans divers domaines, qu’il s’agisse de la 5G, de la cybersécurité ou de l’IoT, c’est-à-dire l’internet des objets (Internet of things).

Au niveau mondial, les activités de Nokia sont structurées en six lignes de produits : produits mobiles, produits fixes, applications, produits technologiques rassemblant tous nos brevets, les produits liés à l’IP – Internet Protocol – et à l’optique.

Cela nous permet de gérer les spécificités techniques par métier, mais nous offre aussi une grande agilité : nous pouvons ajuster le développement de nos produits aux différents besoins et marchés.

Vous avez parlé du rachat d’Alcatel Lucent par Nokia en 2015. À cette époque, Alcatel Lucent était dans une situation plutôt délicate – vous l’avez précisé. L’objectif était de construire un groupe européen de taille mondiale, couvrant tous les domaines des télécoms. Par ce rachat, Nokia a protégé et pérennisé la société et lui a aussi permis de réaliser des investissements très importants dans le monde des télécoms, en France et dans le monde. L’empreinte de Nokia en France est d’ailleurs bien supérieure à ce que nécessiterait son marché local. Vous avez évoqué nos plus de 5 000 salariés : ce chiffre est bien supérieur à ce que nécessiteraient nos activités avec les opérateurs ou l’industrie en France.

Depuis le rachat, nous avons renforcé nos activités de recherche et développement (R&D) en France. La France va ainsi devenir une véritable pierre angulaire pour la stratégie mondiale du groupe. Nokia et Alcatel Lucent se sont rapprochés pour créer le leader de toutes les technologies innovantes dans le domaine des télécoms, des réseaux et les services pour un monde connecté.

Nokia est un groupe industriel plus que centenaire, un des plus anciens groupes à travers le monde : nous venons de fêter les cent cinquante-deux ans du groupe Nokia. Vous pouvez donc imaginer que notre préoccupation et notre motivation principales ne sont pas uniquement et d’abord financières. À l’aube des nouveaux réseaux virtualisés, le nouvel ensemble peut se prévaloir d’un positionnement unique pour construire en Europe le champion mondial des technologies numériques. Nous sommes les seuls capables de nous implanter sur ce créneau.

En effet, pour cela, il faut avoir un socle technologique très solide dans le secteur des télécoms, ce dont nous disposons. Nous avons pu le constituer après le rachat d’Alcatel Lucent. Nous pouvons désormais nous positionner comme un leader dans la transition vers l’internet des objets, et particulièrement vers le cloud.

Le nouvel ensemble a une capacité d’innovation sans précédent. En alliant les deux groupes, en associant l’entité des Bell Labs – un des groupes de recherche les plus importants au monde –, mais aussi Nokia Technologies, plus spécialisé dans le monde de la mobilité, nous disposons d’une force de frappe en niveau recherche et développement inégalée. Plus de 40 000 personnes travaillent au sein du groupe dans tous les domaines de recherche – recherche fondamentale, recherche appliquée et développement.

Avec ces moyens, nous sommes en mesure d’accélérer le développement des technologies futures telles que la 5G, et de nous positionner sur l’ensemble des composants des réseaux virtualisés : cloud, nouvelles technologies de big data et d’analytics, ainsi que tous les domaines d’analyse, dans lesquels nous pouvons travailler de manière très autonome.

À l’échelle internationale, la transformation du groupe nous permet de disposer de portefeuilles de produits et d’implantations géographiques très complémentaires. Nokia était extrêmement présent en Europe et en Asie, Alcatel Lucent plutôt aux États-Unis. Notre présence est maintenant renforcée partout : de manière très importante aux États-Unis, dans certains pays européens, mais aussi en Chine, et, grâce à Nokia, dans les différents pays en développement d’Asie mais également les pays en pointe comme la Corée.

Il ne reste plus que deux groupes mondiaux qui ont la capacité et le portefeuille pour se développer : l’un est européen, l’autre asiatique. Ces deux groupes sont les seuls capables d’offrir des services de bout en bout : des réseaux fixes aux développements sur le haut débit mobile, l’optique, le routage IP, les applications et dans les services du cloud.

Vous le constatez tous les jours : les consommateurs veulent de plus en plus accéder aux données, à la voix, à la vidéo ou à de nouvelles applications. Cela passe forcément par l’intermédiaire de réseaux. L’enjeu est très important pour notre industrie des télécoms française, européenne et mondiale. Nokia peut ainsi croître et investir dans les différents standards développés à travers le monde.

Aujourd’hui de nouveaux objets connectés et de nouvelles applications sont créés dans l’univers des services aux consommateurs, mais aussi dans le monde industriel, par le biais de l’internet des objets. Il ne s’agit pas de gadgets ou d’une simple mode, mais d’une transformation assez fondamentale de toutes les industries – des industries verticales, comme celles des communications, des transports, des télécoms, jusqu’au secteur de la santé. De plus en plus d’objets connectés viennent en soutien des personnels dans les hôpitaux. Des applications de développement personnel voient également le jour.

Les analystes pensent que la croissance de l’internet des objets va être extrêmement importante : on parle de 30 à 50 % de croissance sur les trois, quatre ou même peut-être dix prochaines années. Du coup, les marchés potentiels explosent à travers le monde.

Le nouveau groupe constitué par Nokia et Alcatel Lucent a donc une position unique. Il est en mesure d’assister les opérateurs dans leur transformation et leur développement, mais aussi tous les acteurs de l’internet : les GAFA, les développeurs d’applications mais aussi les grandes entreprises et le secteur public, qui ont également besoin de différents développements dans ce domaine.

Venons-en maintenant aux engagements. Quand Alcatel Lucent a été racheté par Nokia, cette dernière a pris des engagements sur le rôle de la France dans le groupe. La France, je l’ai dit, occupe une place essentielle en matière de recherche et développement. Depuis le début, Nokia entend s’appuyer sur les compétences des chercheurs et ingénieurs de notre pays, dans un très grand nombre de technologies, et plus particulièrement les mathématiques, l’intelligence artificielle et le développement d’algorithmes. La France est considérée comme un des leaders mondiaux dans ce domaine, ce qui nous permet de nous développer par rapport à nos centres de recherche – comme les Bell Labs dont nous parlerons plus loin. Notre ancrage dans l’écosystème technologique français est très fort, particulièrement dans les universités et les centres de recherche.

Je tiens à réaffirmer de manière solennelle notre volonté de respecter nos engagements. C’est important pour nous et cela correspond à une valeur fondamentale du groupe, particulièrement attaché au respect de ses engagements à travers le monde. Je vous ai parlé de l’histoire de Nokia : depuis 1865, l’entreprise s’est reconfigurée à de multiples reprises, mais a toujours su construire une relation de confiance avec ses clients à travers le monde. Nous sommes présents dans plus d’une centaine de pays et travaillons avec les plus grands acteurs du secteur des télécommunications.

M. Risto Siilasmaa, président du conseil d’administration de Nokia, et M. Rajeev Suri, notre président-directeur général, ont écrit récemment à M. Bruno Le Maire, notre ministre de l’économie et des finances, pour réaffirmer la volonté de Nokia de tenir sa parole sur l’ensemble des engagements pris fin 2015. Vous avez mentionné les réunions tenues à Bercy : nous en avons fait une petite dizaine depuis le début de l’année 2016, à raison d’une par trimestre, en alternance avec ou sans représentants syndicaux. Cela permet de suivre notre développement et notre respect de tous ces engagements.

Au-delà de ces engagements, pour toutes les raisons déjà citées, la France fait partie de la stratégie mondiale de Nokia. Nous pensons y conforter notre ancrage dans le développement des nouvelles technologies, afin d’être en mesure de réagir par l’excellence à la concurrence mondiale. Nous évoluons dans un contexte concurrentiel mondial de plus en plus éprouvant : vous avez rappelé nos multiples intégrations au cours de ces dix dernières années ; on a également assisté à de nombreuses restructurations. On estime que le marché mondial continuera à se contracter au moins jusqu’en 2020 car les opérateurs prévoient de dépenser moins dans les années à venir.

En 2016, les résultats consolidés du groupe Nokia enregistrent une perte assez conséquente de 912 millions d’euros. Pour assurer notre viabilité et la croissance du groupe à long terme, des plans de transformation ont été mis en place au niveau mondial. Ils prévoient des économies, finalement portées à 1,2 milliard d’euros suite à l’exécution du plan d’intégration. Le premier plan d’économies, vous l’avez rappelé, avoisinait les 900 millions d’euros.

Ce plan de transformation doit permettre au groupe d’investir massivement dans la recherche et le développement. Nokia investit à peu près 20 % de son chiffre d’affaires, ce qui est exceptionnel et quasi unique dans le monde des télécoms. Ces investissements sont notamment réalisés dans le domaine de la 5G, qui ne concerne plus uniquement notre division mobile, mais tous les types de réseaux – fixes, optiques, applicatifs et infrastructures.

Notre plan de restructuration impliquait initialement la suppression de 597 postes en France. Mais il ne touche que des emplois dans les fonctions centrales ou de support et ne concerne en aucun cas les emplois de R&D – qui sont en croissance en France. Lors des négociations avec les représentants des organisations syndicales, cet objectif a été ramené à 553 suppressions d’emplois – 86 sur le site de Lannion et 467 sur le site de Paris-Saclay – dont 69 sont d’ores et déjà vacants : en fait, les suppressions toucheront au bout du compte 484 postes occupés par des salariés.

Autre engagement : le maintien de l’emploi en France, soit 4 200 postes au total jusqu’à la fin 2017 ou début 2018. Nous avons été confrontés à des difficultés au démarrage du recrutement : notre objectif était de recruter 500 personnes mais le marché est très tendu dans le secteur du numérique, notamment dans les nouveaux domaines sur lesquels nous travaillons, à savoir la 5G, l’intelligence artificielle et la cybersécurité. Tous les profils que nous recherchons sont également convoités par les plus grandes sociétés à travers le monde : Google, Facebook et autres s’approvisionnent en nouvelles ressources, et particulièrement en France.

Après avoir pris la mesure de la situation et constaté que notre recrutement n’était pas suffisant, nous avons mis en place des mesures concrètes à partir du deuxième trimestre de l’année 2017. Nous avons augmenté de manière conséquente les budgets et les moyens humains consacrés au recrutement. Nous nous appuyons sur des équipes dédiées, en France comme en Europe. Nous sommes beaucoup plus présents sur les réseaux sociaux et dans les médias, afin d’attirer un plus grand nombre de candidats. Enfin, nous avons multiplié les sessions de recrutement – elles sont hebdomadaires sur notre site de Paris-Saclay, et bimensuelles sur notre site de Lannion. Dès le dernier trimestre, le nombre des candidats s’est mis à remonter. Nous sommes maintenant confiants : nous pourrons atteindre l’objectif de 2 500 personnes en R&D avant la fin de l’année 2018, sans doute avec quelques mois d’avance par rapport à l’agenda initial.

Durant les discussions qui ont abouti au dernier PSE prévoyant la suppression de 597 emplois, nous nous étions engagés avec les représentants du personnel sur les deux points suivants : aucun départ avant d’avoir atteint les 4 200 personnes dans les deux filiales concernées et aucun départ forcé pour les 2 500 ingénieurs en R&D.

Malgré les difficultés rencontrées ces dix dernières années, notre priorité a toujours été de privilégier les départs volontaires. Nous privilégions également les reclassements internes. Nous avons également mis en place des programmes de formation – à l’intérieur d’Alcatel-Lucent, mais aussi de Nokia – pour essayer de retrouver de nouveaux emplois aux salariés dont les postes risquaient d’être supprimés.

Nous accompagnons chaque salarié en leur proposant des plans spécifiques adaptés à leur situation personnelle – reclassements en interne, ou développement en externe. Le contenu de ces mesures d’accompagnement est en cours de négociation avec les organisations représentatives du personnel. Cette négociation devrait se poursuivre en début d’année 2018 et aboutir à un accord sur l’ensemble de ce plan.

Le secteur des télécommunications, nous l’avons dit, est affecté par de nombreuses réorganisations et restructurations, qui touchent l’ensemble des acteurs, que ce soient les opérateurs, les fournisseurs et particulièrement les fournisseurs d’infrastructures.

S’adapter à la transformation est indispensable. Il faut développer beaucoup plus les compétences techniques et les compétences de recherche et développement que les fonctions support de l’entreprise. Nous accordons donc une importance tout à fait particulière à la recherche, que nous développons en France autour des nouveaux axes sur lesquels nous nous étions déjà engagés à la fin de 2015 : la 5G, la cybersécurité et l’internet des objets.

J’en viens au poids de la France dans le groupe.

La gouvernance de plusieurs divisions importantes de Nokia est assurée en France. Je pense notamment à Nokia Mobile Networks, présidée au niveau mondial par Marc Rouanne. Cette division est la première du groupe et représente plus de la moitié de la R & D de Nokia. Avec la responsabilité complète du développement de la prochaine gamme de la 5G, c’est sans doute une des plus prometteuses.

Le directeur général de cette division « Mobiles », qui rend compte directement à Mac Rouanne, est aussi un Français basé en France. C’est lui qui pilote les décisions structurantes, le portefeuille, les choix stratégiques, notamment en matière d’investissements, les plans de business pour les prochaines années, et la répartition des investissements de développement à travers le monde.

Je peux également citer – c’est arrêté depuis le milieu de l’année 2017 – le vice-président de l’activité 5G. Ainsi, le directeur de tout notre business 5G mondial est basé en France. Il dirige tous les programmes de R&D, les programmes de tests et tout ce qui se rapporte à la validation, notamment celle des cas d’usage. Cela permet d’avoir en France une représentation de tous les éléments de la 5G, du développement matériel de certaines cartes électroniques au développement logiciel. Nous réalisons pratiquement la moitié de l’intégration des systèmes en France. Nous sommes en train de développer des plateformes avec certains de nos clients, dont nos clients français : nous avons signé, par exemple, un accord avec Orange pour le développement des cas d’usage. Et cela se fait en France, pas uniquement pour la France, mais pour l’Europe et pour le monde.

Vous savez que la France n’est pas le pays le plus avancé pour le développement de la 5G, que ce soit au niveau des investissements, des réglementations ou autres. Mais aujourd’hui, pratiquement 100 personnes en France travaillent sur les développements mondiaux de la 5G aussi bien pour l’Asie que pour l’Amérique.

Quant aux Nokia Bell Labs, si leur siège historique est à Murray Hill, leur deuxième site mondial est en France, où se trouve une part significative de leurs employés.

Au cours de l’année 2017, nous avons travaillé à mettre en place une activité complémentaire. Conformément aux engagements que nous avions pris avec le Gouvernement, la France devait accueillir une direction significative des Bell Labs. Nous avons donc décidé d’y installer une nouvelle direction, celle de l’intelligence artificielle. Son directeur rendra directement compte au président des Bell Labs monde. Il sera chargé de structurer et générer les développements et la recherche autour de l’intelligence artificielle à partir de la France, avec une couverture mondiale.

C’est un engagement très intéressant. Nous apprécions beaucoup l’investissement français et les actions de l’État qui ont été menées dans ce domaine. Nous avons des relations très étroites avec Cédric Villani qui développe ce plan d’intelligence artificielle. Par l’intermédiaire de nos investissements dans les universités et dans les différents groupes de travail, nous sommes très proches des développements qui vont se faire, et qui, je l’espère, permettront aussi bien à Nokia qu’à la France de se développer dans ce domaine.

Parlons maintenant du deuxième site de Nokia, celui de Lannion.

Lannion accueille un pôle d’expertise, validé au moment du rachat d’Alcatel-Lucent, sur la cybersécurité. Ce n’est pas un pôle unique, dans la mesure où l’on développe sur ce site bien d’autres technologies de réseaux et d’importantes activités de service. Les activités globales occupent près de la moitié des effectifs. Néanmoins, nous souhaitons nous développer plus particulièrement dans le domaine de la cybersécurité, ce qui renforcera encore notre ancrage à la France et singulièrement à la région Bretagne. Nous avons donc renforcé l’équipe dédiée de R&D sur certains de nos produits et nous sommes en train de recruter des personnels complémentaires.

Nous avons également mis en place une plateforme unique, qui permet de tester et de valider nos solutions réseaux. Cette plateforme a été réalisée en collaboration avec l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI) ; c’est là que nous validons de bout en bout toutes les solutions de télécoms que nous avons vendues à nos opérateurs. Ainsi, notre conformité vis-à-vis la régulation au niveau de la sécurité passe par le site de Lannion, avec un investissement de plateforme conséquent au niveau des infrastructures, mais aussi des différentes compétences.

Nous nous impliquons aussi dans le « Pôle d’excellence Cyber », dont j’occupe personnellement la vice-présidence européenne ; cela permet à ce pôle de se développer en Europe et en coopération avec différents pays européens. Nous contribuons aussi à des partenariats « public-privé » en matière de cybersécurité, pour soutenir l’objectif de souveraineté numérique de l’État – car la cybersécurité en est un élément clé.

Au-delà de ses évolutions internes, Nokia est un acteur clé du développement de l’écosystème numérique français. Cela nous paraît de nature à contribuer positivement à l’excellence française et à intensifier la coopération entre les différents acteurs tels que les opérateurs publics et privés de télécommunications. Ainsi, nous participons au développement de nouvelles activités à Lannion dans le cadre de l’Institut de recherche technologique « b-com », que nous soutenons.

Mais nous ne voulons pas seulement nous cantonner au seul domaine de la recherche et du développement en France. Nous avons également décidé, ces derniers mois, de créer une entité par l’intermédiaire de la société IRIS. Cette société a vocation, dans un premier temps, à gérer la supervision des réseaux en France, et des réseaux mobiles – notamment pour les opérateurs. Nous avons déjà procédé à trente-sept embauches, qui seront validées dans le cours de l’année 2018 et qui permettront de trouver des postes et des niveaux d’emploi dans le groupe différents des postes de chercheurs que nous développons par ailleurs.

J’ai mentionné tout à l’heure le rachat, pour un montant de 170 millions d’euros, de la start-up française Withings, spécialisée dans les objets connectés, particulièrement dans le domaine de la santé. Cette société doit constituer le socle du développement mondial de la division Healthcare de Nokia, qui sera elle aussi dirigée depuis la France. Il s’agit d’un investissement très bénéfique pour l’emploi : Withings a pratiquement crû de 50 % depuis que nous en avons fait l’acquisition.

Nous investissons très fortement dans l’écosystème français par le biais de start-up, en lien avec ce que promeut l’État dans le cadre de la French Tech. À ce jour, nous avons investi plus de 30 millions d’euros sur les 100 millions que vous évoquiez, monsieur le président, par l’intermédiaire de notre fonds NGP Capital.

J’en viens plus spécifiquement à la question des partenariats académiques dans le domaine de la recherche. Nous venons d’en annoncer un avec l’Institut des hautes études scientifiques (IHES), de Bures-sur-Yvette, pour des projets très spécifiques, notamment en mathématiques. Nous contribuons aussi à de nombreuses chaires d’enseignement supérieur, par exemple au sein de ParisTech pour les connected cars et la cybersécurité, en collaboration avec Renault : nous essayons de développer tous les maillages industriels dans ce domaine.

Point très important, nous assurons la présidence du pôle de compétitivité Systematic à Paris-Saclay, qui rassemble autour de Jean-Luc Beylat 750 innovateurs dans des systèmes complexes. C’est une sorte de Silicon Valley à la française – j’espère d’ailleurs que ce terme disparaîtra un jour et que Paris-Saclay deviendra plutôt la référence.

Nous sommes aussi très impliqués dans les Instituts de recherche technologique (IRT), notamment « b-com » et nous voulons nous développer dans le pôle de compétitivité breton « Images & Réseaux ».

Nous sommes très engagés dans l’animation des écosystèmes numériques. Dans le cadre de Nokia Paris-Saclay, nous avons créé un grand centre d’incubation, appelé « Le Garage ». Il permet de faire de la création interne, mais aussi d’apporter un support à des start-up. Nous avons aussi créé un FabLab très actif, en association avec certaines réalisations au plan régional.

À travers toutes ces actions, Nokia se considère comme un partenaire des pouvoirs publics pour la numérisation de la vie économique et sociale, ainsi que pour l’accès au très haut débit dans le cadre de l’aménagement du territoire, en particulier la mobilité 5G. La couverture de notre site de Paris-Saclay vient d’être lancée : nous passons ainsi à la phase de prototypage, ou pilote, dans laquelle de nombreux tests sont réalisés.

Nous voulons aussi multiplier les interactions avec les universités et les jeunes, avant même qu’ils ne deviennent ingénieurs – nous travaillons beaucoup avec les écoles.

Cet ensemble d’actions a pour vocation de rayonner à l’international. Une grande partie des produits et des infrastructures que nous développons ne sont pas uniquement liés à la France – c’est notamment le cas de certains accords universitaires.

Pour conclure, je tiens à réaffirmer notre ferme volonté de tenir les engagements pris au moment du rachat, fin 2015. Je suis convaincu que la transformation du groupe conforte et assure la pérennité de notre présence en France, comme c’est le cas aujourd’hui. Il y aura certes des départs de salariés du fait de la restructuration et des changements dans nos métiers, mais j’insiste sur notre volonté d’accompagner au mieux chacun, selon sa situation personnelle. C’est ce que nous avons fait dans tous les plans précédents, qu’ils concernent Nokia ou Alcatel-Lucent. Par ailleurs, cette transformation se traduit par la création d’emplois à forte valeur ajoutée : en trois ans, nous recruterons bien plus que les 500 ingénieurs, c’est-à-dire le niveau sur lequel nous nous étions engagés. Il y a des départs, mais aussi des remplacements et des besoins concernant des qualifications nouvelles. Nous voulons créer de l’emploi dans les bassins où nous sommes présents, en Île-de-France avec Paris-Saclay, ou en Bretagne à Lannion.

Notre transformation nous permet de mieux contribuer à l’écosystème numérique français, autour des pôles d’excellence mondiaux que nous avons implantés en France : la 5G, la cybersécurité et l’internet des objets, qui fera l’objet d’un accent particulier en 2018. Sous l’impulsion de la French Tech, mais aussi dans le cadre des plans de souveraineté

– nous assurons la présidence de celui qui concerne les télécoms – et en concertation avec les instances de régulation, nous sommes persuadés que la France continuera à jouer un rôle majeur dans le groupe Nokia pour les technologies d’avenir.

Je me réjouis également du travail engagé par les pouvoirs publics pour faire en sorte que la France devienne un pôle d’excellence numérique au plan mondial. Nous soutenons les différentes actions entreprises dans ce cadre. Nous avons aussi besoin de votre soutien pour que les enjeux de souveraineté numérique soient respectés par tous les acteurs et pour qu’un cadre réglementaire soit créé en la matière. Nokia est prêt à renforcer sa participation à la nouvelle stratégie industrielle de l’État et à contribuer au remplacement des différents réseaux du secteur public dans les années à venir – nous avons à cet égard un portefeuille pratiquement complet.

L’innovation doit continuer à être encouragée en France par des dispositifs de soutien qui ont montré leur valeur, comme le crédit d’impôt recherche.

Enfin, je forme le vœu que la coopération entre Nokia et l’écosystème français du numérique se renforce dans un esprit de bénéfice mutuel.

Je suis à votre disposition pour répondre à toutes les questions.

M. le président Olivier Marleix. Afin d’être sûr de ne pas mélanger les flux et les stocks, j’aimerais savoir si votre objectif de 2 500 emplois comprend les 500 postes d’ingénieurs supplémentaires auxquels vous avez aussi fait référence.

M. Thierry Boisnon. Absolument.

M. le président Olivier Marleix. Et il n’y a pas de doute que cet objectif de 500 postes supplémentaires sera tenu, si je comprends bien…

Je n’ai pas une vision très claire des moyens permettant de réaliser les synergies attendues. Elles étaient initialement évaluées à 900 millions d’euros, mais je comprends qu’elles atteindraient plutôt 1,2 milliard.

M. Thierry Boisnon. Tout à fait.

M. le président Olivier Marleix. J’imagine – et j’espère – qu’elles ne concernent pas que la France. Comment comptez-vous procéder, sachant que les 597 suppressions de postes prévues ont finalement été ramenées à 484 ? Quelles sont les autres mesures d’économies programmées dans le cadre du groupe et, potentiellement, sur le territoire français ? J’aimerais également savoir ce qui se passera au-delà des deux années sur lesquelles vous vous êtes engagés.

M. Thierry Boisnon. Nous sommes vraiment sur une très bonne trajectoire pour atteindre le montant de 1,2 milliard d’euros.

La France n’est pas le seul pays concernée, même si elle contribue avec les suppressions de postes. Il y a de nombreuses restructurations dans le monde.

L’activité de Nokia concernait essentiellement les réseaux mobiles. Une grande partie de celle d’Alcatel-Lucent, que nous avons reprise dans son ensemble, portait aussi sur les réseaux mobiles. Dès le début de l’année 2016, il a été décidé de consolider les deux portefeuilles, ce qui a dégagé des économies potentielles très importantes pour les supports de produits, le développement et la R&D que nous avons est recentrée sur une seule gamme de produits, d’où de nouvelles économies majeures.

Une deuxième source d’économies est liée à notre mode opératoire : le groupe Alcatel-Lucent avait plutôt des Headquarters mondiaux, dont un en France, alors que l’organisation de Nokia est davantage répartie entre pays, en fonction de sept marchés géographiques – les États-Unis, l’Europe, l’Amérique latine, l’Afrique et d’autres marchés en Asie. Nous sommes beaucoup plus agiles et nous avons réalisé un certain nombre d’économies avec la consolidation de toutes les équipes de support, qu’il s’agisse de l’avant-vente ou de la partie commerciale qui a connu de considérables transformations.

Nous avons digitalisé toute cette dernière partie – nous avions très peu de supports numériques, mais nous avons ensuite développé des sales forces.

Nous sommes maintenant arrivés à une étape marquée par la consolidation d’un nombre beaucoup plus important de systèmes. On pense généralement à Nokia et à Alcatel-Lucent, mais nous sommes en réalité issus de Motorola, de Siemens, de Nokia, d’Alcatel, de Lucent et d’autres entreprises encore – je pourrais en citer dix. Le regroupement de nos systèmes et des activités de support ou d’achat, notamment informatiques, est l’occasion de réaliser de nombreuses économies. Les investissements nécessaires sont colossaux, mais cela permet d’atteindre en deux ou trois ans d’intégration les objectifs que nous nous fixons.

M. le président Olivier Marleix. S’agissant de la contribution de Nokia France, très concrètement, il n’y aura pas à court terme d’autres éléments majeurs que le PSE sur les fonctions-support dans les sites de Saclay et de Lannion ?

M. Thierry Boisnon. Rien n’est envisagé aujourd’hui.

M. le président Olivier Marleix. Pas à votre connaissance, donc.

M. Thierry Boisnon. Rien n’est planifié, mais c’est un marché extrêmement dynamique. À quoi ressemblera-t-il en 2020 ou en 2022, quand on commencera à installer la 5G dans le monde et en France ? Ce n’est guère défini pour le moment. Nous avons une activité majeure en France avec les opérateurs de télécoms – nous les fournissons d’ailleurs tous les quatre, ce qui est rarement le cas ailleurs dans le monde – et nous espérons beaucoup nous développer dans les industries verticalisées, comme les transports et l’énergie, qui comptent en France des acteurs mondiaux extrêmement importants. Nous espérons avoir une activité très importante avec eux dans les trois ou quatre années qui viennent. Cela nous conduit à envisager une tendance au maintien de l’activité ou à la croissance, plutôt qu’au repli, pour les fonctions de vente, de déploiement de réseau et de support.

M. le président Olivier Marleix. Je voudrais revenir sur ASN, que vous n’avez pas évoqué. Cette filiale, par ses activités de fabrication de câbles optiques sous-marins, notamment transatlantiques, et ses droits de propriété, est un opérateur d’« importance vitale » au sens du code de la défense. Lors de la vente, quelles sont les précautions que l’État vous a demandé de prendre afin d’assurer l’indépendance de cette structure ? Par ailleurs, quelles sont les intentions de Nokia à l’égard d’ASN ? Nous n’avons pas le sentiment que cette activité soit au cœur de votre stratégie, qui est davantage tournée vers le mobile. Y a-t-il un risque de vente par morceaux ? C’est évidemment l’une des principales préoccupations. S’agissant des brevets, Nokia serait-il prêt à accepter certaines copropriétés en cas de fusion ?

M. Thierry Boisnon. L’activité ASN était en vente avant même que Nokia ne reprenne Alcatel-Lucent. Quand nous avons repris ce groupe, la décision a été prise de s’assurer que l’entité ASN serait pérenne, ce qui n’allait alors pas forcément de soi. Aussi, depuis deux ans, la situation pour ASN s’est-elle très sensiblement améliorée sur plusieurs points, en particulier en ce qui concerne sa situation financière : ASN avait perdu sa première place mondiale – qu’elle a désormais reprise. ASN n’était pas vraiment une structure indépendante : de nombreuses fonctions support étaient gérées par le groupe. Notre première décision a donc été de nous assurer que cette entité soit réellement pérenne. ASN est désormais beaucoup plus autonome.

Le groupe Nokia, vous l’avez mentionné, n’est pas exclusivement centré sur l’activité mobiles ; notre activité couvre l’ensemble des télécoms : infrastructures optiques, IP – secteur que j’ai maintenu – et structures fixes. Reste que l’activité d’ASN s’apparente plus à celle d’un câblier, qu’il s’agisse de la production du câble, de son implémentation, de son déploiement à travers le monde, ou de l’activité électronique autour des terminaux.

L’intention de Nokia, au début de l’année, était de vérifier s’il y avait une possibilité de vendre l’activité ASN. Nous avons toujours considéré que nous ne vendrions pas à tout prix : nous voulions nous assurer de la capacité de l’entité à être pérenne. C’est pourquoi nous avons plutôt tendance à imaginer une solution avec un industriel et à penser que l’investissement ne doit pas être seulement financier, ce qui permettrait vraiment à ASN de pérenniser, j’y insiste, son développement technologique. Nous sommes en train de discuter avec plusieurs acteurs sur le marché. Les questions que vous avez posées, concernant la pérennisation d’ASN, l’ont également été par l’État. C’est pourquoi plusieurs scénarios ont été envisagés, qui vont de la vente du périmètre complet d’ASN ou seulement de celle d’une sous-partie de la partie électronique. Les offres que nous recevons en ce moment concernent plutôt l’ensemble du périmètre d’ASN. Ces discussions, en cours, sont très compliquées, notamment en ce qui concerne les droits des brevets.

La recherche et développement est actuellement en partie assurée par les Bell Labs et nous sommes en train d’examiner, en interne, comment pérenniser ce support, si c’est nécessaire, et mettre à disposition de la nouvelle entité tous les moyens qui permettront cette pérennisation. C’est notre engagement.

M. le président Olivier Marleix. Y a-t-il des contradictions internes, en particulier entre les branches américaine et française ?

M. Thierry Boisnon. Il n’y a pas de contradictions. Le marché évolue. Nous avons discuté de manière très transparente avec les différents partenaires de l’État, parmi lesquels le Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN) qui garantit le respect de nos engagements les plus confidentiels afin de ne pas enfreindre la souveraineté de l’État. Je présume que l’État mettra tout en place pour s’assurer que le prochain propriétaire de cette entité respectera les mêmes engagements de souveraineté – en tout cas, ASN en aura tous les moyens.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Ma première question porte sur l’engagement aux termes duquel la R & D serait pilotée à partir de la France. Les syndicats, lorsque nous les avons reçus, ont soulevé plusieurs questions à cet égard et je leur ai alors promis de vous les poser. Dans le rapport annuel 2016 de Nokia, à la page 61, on peut lire : « Marc Rouanne, currently Chief Innovation and Operating Officer, will become President of the Mobile Networks business group » et, un peu plus loin : « Marcus Weldon, currently President of Nokia Bell Labs and Chief Technology Officer, will join the Group Leadership Team and retain current responsibilities. » Pouvez-vous nous aider à voir plus clair sur cet engagement, quel est le poids réel de M. Rouanne dans le pilotage de la R&D ? Quel est le poids des Français en général dans la stratégie technologique et dans la R&D au sein de Nokia ?

Ma deuxième question concerne ASN. Les syndicats, là encore, nous ont fait part d’un certain nombre d’interrogations que ce soit sur le calendrier – entre une sortie assez directe et une sortie plus progressive, par tranches –, ou sur les options de vente – vente globale ou vente à la découpe. Quels sont les risques les plus forts, selon vous, en termes de marché, de préservation de l’emploi, des savoir-faire de chacune de ces options ?

Troisième point, vous l’avez souligné : la 5G va reconditionner le marché des transports et des infrastructures. Ce standard va se pérenniser, cette technologie nous permettre d’entrer dans un nouveau monde numérique – celui de la réalité augmentée, des applications virtuelles, de services inédits pour les entreprises. Mais qui sera le payeur du modèle économique induit par la 5G ? Quels risques implique la difficulté à faire émerger un modèle économique rentable et profitable, notamment dans un contexte où celui des opérateurs pose lui-même question ? Quelles sont dès lors vos perspectives de marché par rapport au payeur et par rapport aux clients ?

Quatrièmement, les syndicats que nous avons auditionnés nous ont assuré que des sociétés telles que Cisco aux États-Unis ou Huawei et ZTE en Chine bénéficiaient de soutiens étatiques importants et notamment d’une protection de leur marché intérieur. N’avez-vous pas le sentiment que nous ne jouons pas forcément à armes égales avec ces sociétés ? Ne sommes-nous pas dans une situation où la réciprocité n’est pas la meilleure possible en ce qui concerne la libre circulation des capitaux et les investissements étrangers ? Quel est votre point de vue d’industriel français sur la question ?

Ma dernière question porte sur la politique industrielle de la France. Quel est, là encore, votre regard d’industriel français sur le sujet ? Quels sont les critères qui permettent de définir une industrie stratégique en France aujourd’hui ? Quelle est la palette des outils dont dispose l’État pour renforcer sa politique industrielle, depuis le plus simple – l’État est un client – jusqu’au plus fort, si l’on peut dire – l’État devient actionnaire ?

M. Thierry Boisnon. Vous êtes revenu sur un changement d’organisation important : Marc Rouanne, pendant toute la première année de la restructuration, exerçait les fonctions de Chief Innovation and Operating Officer (CIOO), à la tête d’une organisation chargée des opérations, de l’innovation, de la recherche, et comprenant le Chief Technology Officer (CTO). Marcus Weldon travaillait au sein de l’organisation de Marc Rouanne à ce moment-là, laquelle comptait quelque 2 000 à 3 000 personnes, la moitié dans le secteur opérationnel et l’autre moitié en R&D, pour le dire très rapidement.

Notre engagement était d’avoir en France une responsabilité mondiale en matière de R&D. Marc Rouanne a pris la présidence de « Mobile Network », fonction grâce à laquelle il a la responsabilité de plus de 50 % de la recherche mondiale ; on est donc passé de quelque 1 000 personnes à environ 25 000 à travers le monde. Cette responsabilité de Marc Rouanne est venue s’ajouter à celle qu’il exerçait antérieurement.

Dans nos discussions avec nos partenaires, nous avons fait valoir qu’il était important qu’une partie du développement soit dirigée à partir de la France – outre Marc Rouanne lui-même, son directeur général-adjoint est français et le patron de la partie 5G de développement mondial est basé lui aussi en France.

C’est donc, j’y insiste, depuis la France que sera déployée la 5G à l’échelle mondiale. Autrement dit, l’influence de la France, depuis le début de l’année, s’est considérablement accrue.

Au-delà, il vient d’être décidé qu’un des directeurs travaillant sous l’égide de Marcus Weldon – CTO et président des Bell Labs –, en l’occurrence le directeur mondial de l’intelligence artificielle au sein des Bell Labs, serait installé en France, ce qui permettra à notre pays de peser fortement sur le développement sans oublier la recherche – fondamentale en ce qu’elle permet de susciter les activités du futur. Ce qui répond à votre première question.

Votre deuxième question, à propos d’ASN, est difficile à traiter dans la mesure où nous sommes, je l’ai dit, en pleine discussion. Je l’ai évoqué, différents scénarios ont été envisagés et l’un tend à l’emporter sur les autres, mais je ne puis vous en dire davantage. Pour ce qui est de la conservation de l’emploi, il faut savoir qu’il s’agit d’un marché des plus indépendants. L’une des raisons pour lesquelles nous le considérons plutôt comme « satellite » par rapport à notre cœur de métier tient au fait que de nombreuses activités sont des activités de déploiement et qu’elles sont très cycliques : les engagements de développement des consortiums qui investissent dans le câble se font sur plusieurs années

– ce qui implique de nombreuses années de négociation et de nombreuses années de déploiement.

Les GAFA, par leur développement mondial, créent sans doute une nouvelle demande qui sera elle-même, pense-t-on, porteuse de croissance dans les années 2020-2025, mais une croissance davantage « lissée » que précédemment. Cette évolution permettra aux câbliers – au demeurant très peu nombreux – de « lisser » eux aussi leur activité à travers le monde.

La 5G n’est plus un standard comme le furent la 2G, la 3G et la 4G : ce nouveau standard va permettre de complètement restructurer les réseaux des télécoms, qu’il s’agisse de la partie terminale, avec la partie « mobile », ou de la partie « transport ». Il faudra en effet ajouter des capacités énormes. La 5G permettra également un déploiement beaucoup plus dense, à raison d’un million d’objets connectés par kilomètre carré, soit cinquante fois plus qu’aujourd’hui avec la 4G. En outre, apparaîtront de nouveaux cas d’usage spécifiques dans le domaine industriel : on pourra séparer les réseaux 5G en différentes couches afin de dégager une rentabilité d’une tout autre nature. Les investisseurs dans la 5G seront donc différents de ceux d’aujourd’hui.

Évidemment, les opérateurs actuels seront partie prenante. Comme je vous l’ai précisé tout à l’heure, c’est public avec un opérateur, mais pas avec d’autres, donc je n’en parlerai pas. Nous discutons aujourd’hui sur les cas d’usage. Il est évident que si l’on reprend les mêmes cas d’usage qu’aujourd’hui pour faire de la voix, de la donnée, et la connexion d’un mobile, ça ne marchera pas. Ce qu’il faut, ce sont des cas d’usage totalement différents, des réseaux autonomes. Il y aura probablement dix fois plus d’objets connectés qu’il n’y a de mobiles aujourd’hui, nous allons vraisemblablement atteindre 50 milliards d’objets connectés. Il y aura forcément des cas d’usage qui permettront de récupérer la donnée en temps réel.

Beaucoup de cas d’usage se font sur le temps réel et la réalité virtuelle ; mais c’est seulement grâce à la 5G que nous aurons des objets connectés permettant réellement de faire de la réalité virtuelle. Les besoins physiologiques de l’homme imposent un temps de latence, c’est-à-dire un temps de rafraîchissement de l’image, inférieur à 2 ou 3 secondes, sinon nous sommes malades. Pour que des écrans puissent afficher de la réalité virtuelle en descendant à moins d’une milliseconde, il faut la 5G. Nous commençons à voir des applications de réalité virtuelle ; mais dans les cinq à dix ans à venir, nous en aurons beaucoup plus.

Je suis d’accord, des questions se posent sur le modèle économique, au moins à très court terme, mais nous avons bon espoir que l’efficacité de la gestion du spectre soit nettement améliorée avec la 5G, surtout sur les bandes de fréquences qui sont utilisées. Nous discutons avec l’ARCEP et avec d’autres organismes de l’État pour savoir comment nous allons aborder ces sujets, et nous aurons des modèles économiques qui n’ont pas encore été découverts.

À propos de Huawei, vous connaissez sans doute ma position. J’ai rappelé dans mon mémo que nous étions deux groupes mondiaux à ce niveau dans le monde, l’un asiatique, et nous-même. Il est clair qu’aux États-Unis, certaines sociétés n’ont pas le droit de répondre à certains appels d’offres. C’est ainsi… Faut-il aller jusqu’à ce point ? L’État peut sans doute aider, dans un contexte de souveraineté, au regard de la sécurité nationale. L’ANSSI est un acteur très important et développe un contexte qui permet de qualifier nos équipements et les solutions sur lesquelles nous travaillons. Pour certains marchés, qu’il s’agisse de marchés d’État ou de marchés passés par de grandes entreprises françaises, la réglementation devrait pouvoir imposer des contraintes de sécurité pour certaines de nos infrastructures ; nous y serions évidemment très favorables. Nous avons énormément investi dans ce domaine et cela permettrait de réguler le marché de manière intéressante.

Qu’est-ce qu’un acteur industriel stratégique ? Tout ce qui va permettre de développer l’économie mondiale est à mon sens stratégique. Les télécoms n’ont jamais été aussi importantes pour le développement économique, et le seront sans doute encore plus dans le futur. Plus aucune transaction ne se fait sans digital, plus rien ne se fait sans accès à un réseau – infrastructure fixe, transport via l’IP ou réseau mobile. Les télécoms, de manière générale, seront une clé pour le développement économique. Les fournisseurs des télécoms, les acteurs tels que les opérateurs, et tout ce que nous pourrons développer dans le domaine de l’internet des objets, qui va aussi être majeur dans la transformation économique de nos activités verticales, peuvent être considérés comme des acteurs stratégiques en France.

M. Bastien Lachaud. En 2013, Alcatel a gagé ses 29 000 brevets, d’une valeur de 5 milliards d’euros, contre un prêt de 2 milliards auprès de Goldman Sachs et du Crédit suisse. Que sont devenus ces brevets ? Les avez-vous intégralement récupérés ? Si c’est le cas, à combien les valorisez-vous aujourd’hui ?

Deuxième question, sur les brevets d’ASN. Vous dites que vous êtes prêts à laisser partir des brevets qui lui permettront de fonctionner en cas de vente ; quels sont les brevets développés depuis le rachat d’ASN par Nokia ? S’agit-il encore de brevets développés par Alcatel et ASN avant le rachat ?

M. Thierry Boisnon. Nous avons aujourd’hui racheté tous les brevets ; ils sont chez Nokia, et leur gestion constitue la principale activité de la division Nokia Tech. Une grande activité de valorisation de ces brevets se développe à travers le monde, et ce point a été totalement réglé avant même le rachat par Nokia.

Je ne peux pas répondre directement à la question sur leur valorisation ; vous devez pouvoir trouver l’information dans nos bilans, mais si c’est nécessaire, nous pourrons revenir plus précisément sur ce point.

Pour ce qui est d’ASN, il y a de multiples manières de travailler sur les brevets. ASN utilise beaucoup de brevets dans le domaine de l’optique. De nombreux brevets ont été développés par les Bell Labs qui développent continuellement de nouvelles technologies encadrées par des brevets. ASN travaille avec des brevets anciens, qui datent d’Alcatel, d’Alcatel-Lucent, et maintenant de Nokia. Certains brevets sont à l’intérieur d’ASN ou ont été développés par des équipes dédiées à ASN.

Je n’ai pas dit que nous transférerions les brevets, mais qu’ASN aurait tous les moyens pour opérer de manière pérenne dans le temps. Partant de là, plusieurs types d’accords sont possibles : soit les brevets sont transférés, soit des droits d’utilisation des contrats sont contractualisés, un certain nombre de choses sont en discussion, mais aucune décision n’a été prise en ce domaine. Ce que je dis, c’est qu’ASN aura les moyens de se développer dans le futur.

M. Hervé Pellois. Nous avons reçu les syndicats d’ASN et de Nokia-Alcatel. À les entendre, les synergies attendues n’étaient pas si faciles à mettre en œuvre et la culture d’entreprise était bien différente entre Nokia et Alcatel. Vous qui êtes des spécialistes des réseaux, voyez-vous des solutions pour améliorer la connectique en interne ? Des améliorations sont-elles attendues ? Allez-vous faire évoluer un management qui semble déconcerter les Français ?

Mme Dominique David. Je souhaite revenir sur le développement de la cybersécurité ; c’était un des engagements que vous avez pris dans le cadre des négociations avec Bercy. La création du pôle mondial de cybersécurité a été confirmée, mais le nombre de recrutements reste relativement faible. Confirmez-vous vos ambitions sur ce projet ? Pouvez-vous faire un point sur la coopération annoncée avec Thales ?

Mme Natalia Pouzyreff. En préambule, je souhaite appuyer les propos de notre collègue sur le plan de restructuration. Si nous nous félicitons tous que les engagements seront tenus en matière d’embauche d’ingénieurs, il ne faut pas oublier que 500 personnes risquent de perdre leur poste. Il nous est remonté que les méthodes des ressources humaines pouvaient sembler un peu brutales. On peut imaginer que le dialogue social tel que le conçoivent les Français ne s’exprime pas exactement de la même façon au sein du groupe Nokia. En tant que députés, nous souhaitons appeler votre attention sur les inquiétudes dont nous ont fait part les salariés visés par ce plan.

Nous avons bien entendu vos engagements pour assurer la pérennité du fonctionnement d’ASN, mais pourriez-vous nous en dire un peu plus sur la propriété intellectuelle, qui demeure chez Nokia Tech, dans l’éventualité du rachat par un nouvel actionnaire ? Le schéma envisagé prévoit-il un temps de transition qui permettra d’ancrer dans la durée votre engagement d’assurer la pérennité ? En cas de bascule un peu trop brutale, si ASN n’a plus accès à la propriété intellectuelle, on peut douter que sa pérennité soit garantie. Comment comptez-vous gérer cet aspect dans le temps ?

Nous comprenons que le schéma privilégié porterait plutôt sur l’ensemble du périmètre, cela inclut bien le fait de conserver les usines ? Enfin, pourriez-vous nous donner une quelconque assurance que la représentation syndicale d’ASN sera associée, d’une manière ou d’une autre, au schéma de reprise ?

M. Thierry Boisnon. La cybersécurité est un domaine assez compliqué. Il se développe, mais les éléments permettant de pérenniser l’activité sont difficiles à développer. Nous avons confirmé à de multiples reprises la présence d’un centre de cybersécurité en France.

Deux activités ont été pérennisées, centrées à Lannion. La première est le développement de produits ; vingt postes ont été ouverts pour développer les produits à Lannion, et nous sommes en phase de transfert et de recrutements sur ces activités. Il manque quatre postes, nous en avons maintenant plus d’une quinzaine. Certains sont issus de transferts d’autres activités, nous avons formé les gens pour faire ce développement.

Nous avons aussi décidé d’ouvrir une antenne de Bell Labs à Lannion, centrée sur le domaine de la cybersécurité, incluant la virtualisation, car c’est le vrai problème de la cybersécurité sur les réseaux virtuels. Nous allons avoir dix chercheurs à Lannion sur ce sujet.

Je ne vous cache pas qu’il n’est pas simple de faire venir des chercheurs de ce calibre à Lannion… Les postes sont ouverts, nous avons procédé à des recrutements, nous participons à différents forums à travers la Bretagne de même qu’à de nombreux salons dédiés à cette activité. Tous les acteurs de la cybersécurité en France savent que nous sommes en phase de recrutement sur ces postes.

C’est aussi pour cette raison que nous sommes aussi impliqués dans B-Com, car un certain nombre de ces chercheurs seront liés aux activités de B-Com en Bretagne, à Rennes. Nous parrainons aussi des promotions dans les écoles de cybersécurité, nous essayons vraiment de nous insérer dans le milieu économique complet, de la formation à la recherche, pour créer cette entité. Mais cela ne suffira pas. Notre ambition va bien au-delà de la mise en place de ces deux pôles : car même si nous en avions l’intention, cela ne tiendrait pas dans le temps. Ces huit, dix ou douze chercheurs dédiés ne resteront pas s’il ne se crée un véritable noyau à Lannion. Nous avons donc l’intention d’aller beaucoup plus loin, de pérenniser quelque chose, de voir comment construire un développement complet en cybersécurité, avec des personnes du service, de la certification, des différentes nouvelles activités qui se développent… C’est à Lannion que se font les tests, en collaboration avec l’ANSSI ; l’ANSSI travaillant beaucoup plus sur des réglementations autour de l’accès radio et dans ce domaine, les besoins seront sans doute amenés à se compléter au niveau de Lannion. Notre engagement d’avoir ce nucleus à Lannion est définitivement ancré, avec des postes ouverts, et cela va se développer.

Notre coopération avec Thales provient du fait que nous leur avions cédé des activités, justement dans le domaine de la cybersécurité. Nous avons l’intention de travailler avec eux sur un certain nombre de sujets pour le développement de nos propres produits de télécoms. Thales travaille sur des marchés liés à la cybersécurité dans son ensemble. Nous travaillons avec eux en tant que fournisseurs d’une partie de solutions intégrées, par exemple sur les télécoms dans une centrale nucléaire. La sécurité doit être appréhendée de bout en bout. Avec Thales nous discutons beaucoup de l’intégration de nos propres produits, de la 5G dans des systèmes intégrés.

Pour ce qui est d’ASN, je ne peux malheureusement pas revenir beaucoup plus sur ce qui concerne la propriété intellectuelle. Il s’agit de discussions clés avec les potentiels repreneurs. Je le redis, la nouvelle entité aura les moyens d’opérer à long terme ; c’est notre souhait et notre engagement. La question des usines ne s’est jamais vraiment posée. Dans notre stratégie, nous avons décidé il y a un certain temps déjà de ne plus avoir d’usines ; il serait donc très étonnant que nous gardions une usine pour une activité que nous vendrions.

Nous avons des échanges réguliers avec les différents représentants des salariés, spécifiquement avec ceux d’ASN. Il n’y a aucune raison que le dialogue ne se poursuive pas après la reprise. Nous avons pris en considération certaines de leurs remarques, entre autres le fait qu’il fallait adopter une position qui soit maintenue à travers le temps. Pendant un temps, nous ne savions pas trop si nous allions vendre cette partie. Nous attendons actuellement une offre qui nous permette de considérer que la société sera pérenne ; nous ne voulons pas nous séparer à tout prix de cette entité. La démarche, depuis le deuxième trimestre, est en tout cas de chercher un acheteur. Si nous ne trouvions pas de solution, il faudrait prendre la décision – rapidement, en début d’année prochaine – d’arrêter le processus de vente. Dans ce cas, ASN serait un asset de Nokia et, de ce fait, serait pérennisé pour un certain temps. Il ne faut pas que les 700 personnes de cette entité soient toujours en train de se demander s’ils seront vendus ou non.

Je laisse le directeur des ressources humaines vous en dire un peu plus sur le dialogue social.

M. Loïc Le Grouiec, directeur des ressources humaines de Nokia France. Le dialogue social était quelque chose d’extrêmement important dans le groupe Alcatel-Lucent, il l’est aussi et plus encore dans le groupe Nokia. J’en veux pour preuve que nous signons régulièrement avec nos organisations syndicales des accords, et mes homologues français nous envient plutôt à cet égard. Je cite pêle-mêle les accords sur l’égalité professionnelle, les accords sur le handicap, et nous avons signé ensemble une charte LGBT de L’Autre Cercle à la mairie de Paris, la semaine dernière : nous étions la seule entreprise à avoir avec nous dans la salle nos organisations syndicales. Je les ai du reste saluées au passage car c’était extrêmement important.

Ce dialogue social permanent est chez Nokia le maître d’œuvre. Nous avons eu, notre président l’a rappelé, à parcourir ensemble un certain nombre de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE). Le succès de la pérennisation de l’emploi pour nos salariés est notre leitmotiv et suit deux axes : tout d’abord, le dialogue social et des mesures d’accompagnement très significatives, ensuite une mise en œuvre le plus rapidement possible. Dans ce cadre, nous avons décidé avec les organisations syndicales d’ouvrir, par anticipation, ce que l’on appelle un point information conseil (PIC), qui permet déjà aux salariés de prendre contact avec un organisme qui nous aide à trouver des solutions pour le développement personnel des salariés, soit en interne soit en externe, certains de nos salariés ayant des projets en externe ambitieux. Toute la partie correspondant au livre I et aux mesures d’accompagnement est travaillée avec nos organisations syndicales. Ces mesures ont fait leurs preuves puisque, dans le dernier PSE, qui se termine, l’ensemble des organisations ont signé le livre I et les mesures d’accompagnement, ce qui a été remarqué par la DIRECCTE ; et depuis, ces mesures ont prouvé leur efficacité, puisqu’à l’heure où je vous parle, une solution a été trouvée pour toutes les personnes concernées. C’est aussi notre objectif pour le PSE actuel.

M. Thierry Boisnon. Il est certain qu’au début de l’année 2016, Alcatel-Lucent a vécu une transition profonde. Depuis des générations, ce groupe était dirigé à partir de la France. La situation devient très différente dès lors qu’il n’y a plus de headquarter au sens classique dans le pays. Cela étant, la situation est particulière dans le groupe Nokia qui fonctionne beaucoup plus que les autres avec des directions décentralisées. La France a effectivement perdu le siège de la présidence du groupe : notre président est en Finlande, le groupe est basé à Helsinki ou travaille son président, mais nos Business Group sont basés aux États-Unis, en France – et la présidence des réseaux mobiles en France est extrêmement importante –, en Espagne, en Belgique. Aucune entité de ce niveau n’est située en Finlande.

Évidemment, les décisions sont réparties dans le monde et les organisations syndicales ne manquent pas de souligner. Il y a indéniablement eu un changement d’organisation. Nous essayons de définir différemment le dialogue social dans un périmètre beaucoup plus français : de nombreuses discussions ont porté sur la responsabilité de la France pour la direction de certains comptes dans le monde, par exemple en Afrique, mais, alors que la France a eu historiquement des activités commerciales dirigées vers ces pays, ce n’est plus du tout le modèle opératoire qui prévaut désormais. Le périmètre d’action a changé. Il faut s’y adapter. Le mode opératoire également a changé, du fait de la transformation digitale de chacun des groupes. De nombreuses fonctions, comme celles de la logistique, sont de plus en plus soit réalisées par des partenaires, soit purement et simplement numérisées.

La totalité des presque cinq cents postes que nous supprimons ne sont pas recréés : ils disparaissent carrément de l’organisation. L’anticipation en la matière est compliquée, mais nous nous y essayons toujours plus et nous avons mis en place des programmes pour expliquer les effets de la digitalisation en termes d’emplois, de postes, d’éducation et de formation.

Nous comprenons ce qui nous est dit. Nous avons conscience que nous avons une culture différente. Nokia a une culture par objectifs très différente de celle d’Alcatel-Lucent. Le groupe sait par ailleurs prendre rapidement des décisions – c’est probablement ce qui explique sa longévité depuis 152 ans. Il sait surtout mettre ces décisions en œuvre de façon extrêmement rapide. Cette réactivité choque les personnels d’Alcatel-Lucent, même au-delà de la France. Aujourd’hui les décisions prises sont exécutées. Elles sont même parfois assez brutales : lorsque nous avons constaté qu’une partie de l’activité vidéo, avec la caméra OZO, ne donnait pas les résultats attendus, nous l’avons immédiatement interrompue. C’est une nouvelle culture, qui permet parfois d’être beaucoup plus agile.

Conscients de la nécessité de faire comprendre ce changement de culture, nous avons voulu intensifier notre communication interne. Au mois d’octobre dernier, nous avons organisé un événement sur le site de Saclay : le « 5G Smart Campus Event ». Nous avons présenté aux 4 000 personnes qui y travaillent toutes les nouvelles technologies dans lesquelles nous investissons, à travers à une cinquantaine de « démos ». Cet événement a permis à chacun de comprendre à quelle vitesse les nouvelles technologies se développent et évoluent. Il a aussi permis à ceux qui y assistaient d’accompagner cette transformation. Lorsque Nokia a repris Alcatel, nous avons reformé, en moins de neuf mois, 1 300 personnes sur les 4 000 du site de Paris. On n’avait jamais vu cela dans le secteur des télécoms. Ces personnes, qui ont changé d’activité, ont été formées à la nouvelle technologie 5G. Lorsque l’on touche de cette manière 1 300 personnes sur 4 000, cela crée inévitablement des tensions et des changements ; nous nous efforçons d’y prêter toute notre attention.

M. le président Olivier Marleix. Monsieur le président, messieurs, nous vous remercions pour vos réponses complètes.

La séance est levée à midi trente.

11. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Bernard Lévy, président-directeur général, et de M. Dominique Minière, directeur exécutif groupe en charge de la direction du parc nucléaire et thermique d’EDF

(Séance du mercredi 17 janvier 2018)

La séance est ouverte à dix-sept heures cinq.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous recevons cet après-midi M. Jean Bernard Lévy, président-directeur général d’EDF, accompagné de M. Dominique Minière, directeur exécutif en charge du parc nucléaire et thermique d’EDF. M. Lévy a une très grande expérience en matière industrielle. Il a notamment eu des responsabilités au sein de l’entreprise Matra. Puis il a successivement dirigé les groupes Vivendi et Thalès, avant d’accéder à la présidence d’EDF en novembre 2014.

Au cours de sa carrière, M. Lévy a été directeur de cabinet d’un ministre en charge de l’industrie, à l’époque où il y en avait encore une… Cela lui permet de disposer d’une vision large et ancienne de l’industrie et des enjeux industriels sous toutes leurs facettes, y compris politiques.

Nos interrogations porteront surtout sur les rapports d’EDF avec ses principaux fournisseurs, notamment General Electric (GE). Elles font suite aux auditions des organisations syndicales d’Alstom – devenu GE –, puis des dirigeants de ces deux entreprises. Certaines questions s’adresseront probablement davantage à M. Minière, dont la carrière à EDF s’est principalement déroulée dans les domaines de la maintenance et de la production nucléaires, avec des responsabilités de direction dans les centrales de Golfech et Cattenom. Il a également supervisé le démarrage de la centrale chinoise de Daya Bay.

Je débuterai cette audition en vous posant une série de sept questions, couvrant assez largement le champ de nos interrogations. Le rapporteur et mes collègues les compléteront après avoir entendu vos réponses.

Sur la forme, en 2014, lors de la vente de la branche énergie d’Alstom à General Electric, le gouvernement avait annoncé la signature d’un contrat de pérennité entre la co-entreprise GE-Alstom (GEAST), EDF et Areva. Très concrètement comment EDF a-t-elle participé à la rédaction de ce contrat de pérennité ? Les administrateurs d’EDF ont-ils eu connaissance de ce contrat et des autres documents contractuels – accords d’actionnaires et contre-lettre de General Electric – intéressant les droits industriels d’EDF, au titre soit de la propriété intellectuelle, soit de l’analyse des risques encourus par le groupe EDF dans la nouvelle situation ?

Quel est par ailleurs votre lien avec General Electric et votre situation contractuelle à son égard, s’agissant de l’entretien courant et de la maintenance des centrales ? Quel chiffre d’affaires cela représente-t-il ? Quelle part représente GE parmi vos fournisseurs ?

Devant la commission d’enquête, les organisations syndicales nous ont fait part des inquiétudes d’EDF quant à la capacité de GE à satisfaire certaines commandes, en mentionnant même le risque – je les cite – d’une « perte de compétences industrielles » au sein de cette entreprise. Elles nous ont décrit des relations quotidiennes « moins fluides » et des discussions tarifaires plus tendues.

La direction de GE France s’est voulue beaucoup plus rassurante. Elle a considéré que les discussions en cours avec EDF se déroulaient normalement, conformément aux usages de la vie des affaires. Malgré tout, en mars 2016, un moment de « crise » a été marqué par un échange de correspondance entre vous, monsieur le président, et M. Steve Bolze, qui devait aboutir à de nouveaux accords entre EDF et GE au printemps 2016. Qu’en est-il aujourd’hui ? Nous souhaitons que vous nous rassuriez : n’êtes-vous pas un client trop captif de General Electric ?

La direction de GE France nous a aussi indiqué que, devant le comité stratégique de la filière nucléaire, dont la dernière réunion a eu lieu en février, EDF et Areva se seraient déclarés satisfaits de la gestion par GE des accords dans le domaine nucléaire. Je rappelle que ce comité stratégique réunit la direction générale des entreprises (DGE), GE, EDF et Areva, et est notamment chargé d’analyser le développement des compétences et le respect des accords. Confirmez-vous cette assertion ?

Au-delà de la maintenance et de l’entretien courant – qui posent quand même la question de l’approvisionnement et de la sûreté –, EDF est aussi un investisseur industriel majeur. La Cour des comptes évalue au minimum à 100 milliards d’euros les dépenses à engager pour mener à bien le grand carénage des centrales nucléaires d’ici à 2030. Je ne suis d’ailleurs pas sûr que vous fassiez la même évaluation de ces dépenses… De plus, la maintenance et la remise à niveau des cinquante-huit réacteurs français vont exiger un important volume d’achats industriels. Pouvez-vous nous indiquer à combien se chiffrent les commandes passées aux industriels français et étrangers, en moyenne annuelle ? Quelle sera la place de General Electric dans cette opération de grand carénage ? Est-elle couverte par l’accord de pérennité ?

Au-delà du marché nucléaire intérieur, à la suite de l’effondrement d’Areva, EDF est le chef de file de la restructuration de la filière nucléaire française. Fin décembre, vous avez signé les accords définitifs de rachat de l’activité de réacteurs nucléaires d’Areva.

Avec cette opération, le groupe EDF se trouve encore plus fortement impliqué dans des activités industrielles de conception et de fourniture des grands équipements de la filière. Pouvez-vous nous dire comment se déroulent les projets en cours, en collaboration avec General Electric ? Qu’en est-il de la livraison des îlots conventionnels de Flamanville 3, de Taïshan 1 et 2 et du lot Alstom de Hinkley Point ?

Au-delà du terme des contrats en cours, comment envisagez-vous l’avenir de cette filière ? Le lien historique avec Alstom dans le secteur nucléaire sera-t-il maintenu ou envisagez-vous de nouveaux partenariats ?

En matière de développement, il est surprenant de constater que la société SPVPI, entité juridique ad hoc créée par l’État et gardienne des savoir-faire d’Alstom – notamment de la licence Arabelle – ne présente aucune activité commerciale, aucune dépense, aucune recette depuis sa création, alors que des discussions commerciales sont menées dans différents pays, acheteurs potentiels de cette technologie et de ses développements – en Chine, en Russie, en Afrique du Sud, en Finlande. Comment l’expliquez-vous et quelles sont, à votre connaissance, les activités opérationnelles de SPVPI ?

Je voudrais également évoquer l’avenir de GEAST. Il semblerait que l’administrateur représentant l’État, précédemment M. Benjamin Gallezot, n’a pas été remplacé depuis son départ au printemps 2017. Quel est actuellement votre interlocuteur du côté de l’État pour défendre les intérêts de d’EDF au sein de GEAST ?

Devant notre commission d’enquête, le président d’Alstom, M. Henri Poupart-Lafarge, a annoncé vouloir se désengager dans un avenir proche des trois co-entreprises créées avec General Electric, prenant le risque de faire disparaître tout actionnariat français. Certes, l’État a conservé une golden share au sein de la co-entreprise GEAST, mais cette protection vous paraît-elle suffisante ? Avez-vous fait part au gouvernement de vos réflexions à ce sujet, afin de maintenir un contrôle durable sur cette entité, de façon à ce que la France ne perde pas tout contrôle sur l’actionnariat de cette entreprise ? Serait-il envisageable qu’EDF participe directement au tour de table ?

Nous aimerions aussi vous entendre concernant l’activité hydraulique : elle est la deuxième source d’énergie dans notre pays et la première source renouvelable. La réduction des activités de General Electric sur le site de Grenoble, qui s’accompagne d’un plan social, n’est-elle pas un autre sujet d’inquiétude pour EDF ?

Selon les déclarations de la direction de GE devant notre commission d’enquête, ce pôle, jusqu’alors leader mondial de l’hydraulique, verra ses activités ramenées à la « petite hydro » et à l’ingénierie. La fermeture désormais annoncée de son atelier mécanique de fabrication ne posera-t-elle pas de problème pour la maintenance des grands barrages d’EDF, sans parler de la technologie des stations de transfert d’énergie par pompage (STEP) ?

Enfin, s’agissant de l’éolien offshore en France, confirmez-vous les déclarations des dirigeants de GE devant notre commission ? À ce jour, EDF n’aurait adressé aucune commande ni précommande à GE.

Je vous rappelle que les interventions devant les commissions d’enquête se font sous serment. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Jean-Bernard Lévy et M. Dominique Minière prêtent successivement serment.)

M. Jean-Bernard Lévy, président-directeur général d’EDF. Je vous remercie de me donner l’occasion de vous présenter la vision d’EDF des questions qui viennent de m’être posées. Ce sont des sujets importants pour le groupe et, au-delà, pour l’économie française. Ils s’inscrivent dans un historique ancien puisque EDF est client d’Alstom depuis des décennies, pour l’ensemble de ses moyens de production, qu’ils soient thermiques, hydrauliques, nucléaires ou, demain, offshore.

Quelques chiffres permettent d’illustrer cette situation : en 2014, pour le périmètre couvrant la France, l’Italie et le Royaume-Uni – la France représentant la très grande majorité des commandes –, le groupe EDF a commandé environ 130 millions d’euros à GE et 600 millions d’euros à Alstom. En 2016, le groupe EDF a commandé environ 650 millions d’euros au groupe GE agrégé. Les chiffres de 2017 seront probablement du même ordre.

À l’évidence, au regard des volumes concernés, l’acquisition de la branche énergie d’Alstom par GE revêtait pour EDF une grande importance. Je répondrai maintenant à vos questions sur les inquiétudes liées à cette opération, les mécanismes mis en place et les enjeux qui attendent EDF.

Dans le domaine nucléaire, il était important de garantir le maintien de nos capacités industrielles à un coût acceptable, et ce jusqu’à la fin de vie de chaque palier, de chaque famille de réacteurs. En effet, les conditions opérationnelles et de sûreté de nos tranches nucléaires devaient être garanties dans l’immédiat et pour l’ensemble des opérations du grand carénage – qui permettront l’allongement de la durée de vie du parc nucléaire français au-delà de quarante ans. Cela concerne notamment l’intégralité des groupes turbo-alternateurs, 60 % des pompes principales et le système de contrôle commande pour le palier 1 300 mégawatts (MW) – qui représente environ la moitié de la capacité de production du parc. De plus, le savoir-faire d’Alstom était – et reste – essentiel pour certaines interventions en cas d’incident d’exploitation. Nous avons, par le passé, bénéficié d’une bonne réactivité d’Alstom ; nous attendons la même réactivité de la part de GE.

Il s’agit aussi de préparer l’avenir et de garantir, en France mais aussi à l’international, que les développements engagés par Alstom dans les centrales nucléaires EPR seront poursuivis par GE, notamment la technologie des turbines à vapeur dont nous avons besoin à des conditions de performances techniques et économiques de très haut niveau. Les enjeux pour EDF rejoignent en la matière les intérêts nationaux. Le maintien en France d’une activité stratégique pour laquelle Alstom avait développé une technologie de pointe est essentiel. C’est ainsi le cas pour la turbine Arabelle, la plus puissante au monde.

Dans le domaine thermique, il s’agit également de garantir le maintien de nos capacités industrielles, à un coût acceptable et jusqu’à la fin de vie des installations concernées. Nous faisons actuellement face à des difficultés d’approvisionnement en pièces de rechange, du fait de l’ancienneté de certaines installations.

Dans le domaine de l’hydraulique, les enjeux sont également importants mais, compte tenu du paysage concurrentiel, la dépendance vis-à-vis de GE n’est pas la même que dans les secteurs déjà évoqués.

Vous n’ignorez pas qu’EDF a remporté la construction dans la Manche et dans l’Atlantique des trois premiers parcs éoliens offshore. Nous avons retenu la turbine Haliade 150 dans les appels d’offres et pris des engagements en ce sens vis-à-vis de l’État. Mais la lenteur des procédures administratives fait que nous ne sommes pas encore en mesure de prononcer la moindre décision finale d’investissement, donc d’engager le moindre marché définitif avec nos fournisseurs, au premier rang desquels General Electric… Nous espérons que les recours, toujours en instance, qui paraissent fort longs, feront bientôt l’objet de décisions définitives, non susceptibles d’appels de la part des multiples opposants à ces technologies pourtant largement déployées dans les pays voisins – Grande-Bretagne, Allemagne, Belgique, Pays-Bas, Danemark et autres pays scandinaves – mais dont la France ne peut pas encore bénéficier. J’ai donc le regret de répondre à votre question par la négative, monsieur le président : nous n’avons pas encore été en mesure de commander ces turbines à GE.

Les enjeux de l’opération qui a conduit au transfert du contrôle de l’activité d’énergie d’Alstom vers GE étaient donc très importants et trois principaux leviers ont été mis en place.

Le premier est la création de la filiale commune GE-Alstom (GEAST) dédiée aux activités concernant les salles des machines des centrales nucléaires, et plus globalement les activités liées aux turbines à vapeur, historiquement implantées depuis la France. GEAST regroupe les activités de deux des filiales d’Alstom : Alstom Power System et Alstom Power Services. Détenue à 80 % par GE et 20 % par Alstom, elle a été dotée de règles de gouvernance spécifiques destinées à préserver les enjeux évoqués précédemment.

Si elle est dirigée opérationnellement par GE, la moitié au moins des membres de son conseil d’administration est français, ainsi que son directeur général et son directeur technique. Un des membres du conseil d’administration est nommé par l’État qui dispose d’une action spécifique lui conférant un droit de veto pour toute décision qui affecterait l’intégrité et la continuité de l’offre industrielle de GEAST autour de l’îlot conventionnel, ou remettrait en cause les droits détenus par l’État au moment de l’acquisition quant à la propriété intellectuelle ou au programme de recherche et développement dont elle a l’exclusivité. Cette société porte donc l’intégralité des activités de services pour le parc nucléaire d’EDF en France. Des dispositions sont également prévues pour garantir que la technologie Arabelle, comme les autres produits nucléaires d’Alstom, restent accessibles à EDF pour l’ensemble des marchés internationaux, qui rebondissent actuellement.

Un comité de pilotage regroupe GEAST, Alstom et l’État pour veiller au respect des engagements pris envers EDF. Dans l’hypothèse d’un changement de contrôle d’Alstom, cette filiale pourrait devenir la propriété de GE à 100 %. Pour autant, nous avons compris que l’État conservera ses prérogatives et les dispositions encadrant les activités de GEAST, que je viens d’évoquer, ne seront pas remises en cause.

Le deuxième levier est l’accord-cadre signé entre l’État, GE, Alstom et EDF en 2014 pour la pérennité du parc nucléaire existant du groupe EDF. Cet accord s’applique à l’ensemble des équipements fournis historiquement par Alstom, jusqu’à la fin de vie de chaque palier pour le parc nucléaire d’EDF en France et en Grande-Bretagne et pour les EPR en construction ou en projet – à l’époque Flamanville 3 et Hinckley Point C. Cet accord est complété par un accord de licence qui concède à une société dédiée, propriété à 100 % de l’État français, une licence sur les droits de propriété intellectuelle existants et à venir d’Alstom, afin de sauvegarder l’accès d’EDF à cette propriété intellectuelle en cas de défaillance de GE.

Cet accord sécurise le maintien du savoir-faire et des capacités industrielles nécessaires puisqu’il prévoit la poursuite, le renouvellement ou la mise en place de contrats de longue durée entre EDF et GE pour l’ensemble des activités nécessaires au maintien en condition opérationnelle du parc nucléaire d’EDF.

Il a été complété en septembre 2015 par deux accords d’application. Le premier est un avenant à l’accord de propriété intellectuelle EDF/Alstom de 2006 qui prévoit la mise à disposition d’EDF de données d’interface pour permettre – le cas échéant – la mise en concurrence de GE. Cela permet d’allonger la durée initiale de 20 ans de l’accord, sans contrepartie financière, et d’étendre son périmètre à l’ensemble des opérations de modernisation et de maintenance, cette fois avec une contrepartie financière – qui reste à définir.

Le deuxième accord d’application est un avenant au protocole de pérennité des installations de contrôle commande pour assurer dans la durée le maintien des dispositions de ce protocole. Un délai de prévenance de trois ans – ou de cinq ans s’il est nécessaire que l’Autorité de sûreté nucléaire (ASN) instruise le dossier – est prévu pour la dénonciation éventuelle de ces accords. Dans ce cas, un transfert à titre gratuit des droits d’usage de propriété intellectuelle serait effectué au profit d’EDF, avec un accompagnement dans une phase dite de transition ou de réversibilité.

Le troisième levier est l’accord-cadre signé entre l’État, GE, Alstom, AREVA et EDF en novembre 2014 pour les nouveaux projets nucléaires. Il comporte un engagement minimum de dix ans – reconductible par période de dix ans. GE s’engage à développer les groupes turbo-alternateurs à base de technologie Arabelle et à transmettre des offres compétitives si EDF développe de nouveaux projets. Comme le précédent, cet accord est complété par un accord de licence entre les mêmes parties qui concède à la même société détenue par l’État une licence sur les droits de propriété intellectuelle existants et à venir d’Alstom, afin de sauvegarder l’accès d’EDF à la propriété intellectuelle d’Alstom en cas de défaillance de GE. Un dispositif de séquestre est même prévu pour sécuriser cet accès.

Cet accord prévoit que la technologie Arabelle et les produits Alstom continuent à être développés sans que les contraintes d’exportation qui pourraient être imposées par les États-Unis ne puissent s’appliquer à eux.

Cet accord comporte notamment deux principes importants : d’une part, un principe de non-discrimination qui garantit que, si GE propose la technologie Arabelle à un concurrent d’EDF pour un nouveau projet, les conditions techniques et économiques consenties à EDF ne peuvent être moins favorables que celles proposées au concurrent d’EDF. D’autre part, un principe de partage du retour d’expérience technique nécessaire aux développements et améliorations futures est prévu.

Toujours dans le cadre de cet accord, EDF s’engage à retenir l’offre de GE si celle-ci est équivalente, en termes qualitatifs et financiers, aux offres concurrentes, sous réserve des lois applicables et du choix du client tiers final, s’il souhaite éventuellement intervenir.

Depuis le 4 novembre 2015, date d’effet de cette opération, sur l’ensemble de ces activités, EDF est donc en relation avec un nouveau fournisseur, GE. Nous estimons que les accords que je viens d’évoquer ont été appliqués et que GE nous fournit les services prévus, pour le parc en exploitation et les nouveaux projets.

M. Dominique Minière reviendra plus en détail sur les éléments opérationnels de ces relations dans le domaine nucléaire et vous éclairera concrètement sur la manière dont nous travaillons aujourd’hui avec GE. Je soulignerai simplement que, si EDF est présente au sein du comité de pilotage de GEAST, c’est parce que GE en a pris l’initiative, avec l’accord de l’État.

Dans le domaine thermique, les activités se déroulent dans de bonnes conditions et GE assume ses responsabilités.

Dans le domaine des énergies renouvelables, j’ai déploré les délais imposés à la réalisation des parcs éoliens offshore. La représentation nationale est bien informée que ces délais pénalisent notre industrie, nos emplois, nos fournisseurs, au premier rang desquels GE.

Dans le domaine hydroélectrique, que vous avez également évoqué, monsieur le président, EDF continue à investir significativement pour la maintenance de son parc et les quelques développements en cours, sur les sites de Gavet, de La Coche et de Malgovert dans les Alpes, mais également dans les usines du Rhin. Les incertitudes quant au devenir des concessions hydroélectriques pourraient obérer certains investissements. Mais EDF ne négligera pas la sûreté et la performance de ses installations de production, qui constituent un patrimoine national et la première ressource renouvelable de notre pays.

En moyenne, chaque année, EDF investit 400 millions d’euros en France dans la modernisation, l’optimisation et le développement du parc hydroélectrique. Nous maintenons ce haut niveau d’investissement, alors que la baisse significative des prix de marché obère, comme pour les autres entreprises du secteur électrique, nos capacités d’investissement et, même, de renouvellement.

Je rappellerai que l’hydroélectricité est la seule énergie renouvelable – à quelques exceptions mineures près – qui ne bénéficie pas de soutien public : 90 % de la production est vendue sur le marché de l’électricité, sans bénéficier ni d’obligation d’achat ni de complément de rémunération. Malheureusement, alors qu’il s’agit de la première des énergies renouvelables, l’hydroélectricité subit une fiscalité très lourde, des contraintes environnementales toujours plus importantes et des normes qui pénalisent souvent nos capacités d’investissement et de développement dans cet outil de production.

J’en viens plus spécifiquement aux investissements dans les turbines hydrauliques

– secteur d’activité de GE –, GE reste un des premiers fournisseurs d’EDF, mais il n’est pas le seul puisque nous avons aussi les groupes Andritz et Voith. Ces trois fournisseurs sont les plus importants fournisseurs de turbines dans le monde. Ils disposent tous les trois d’un centre historique de recherche et développement en Europe et de débouchés mondiaux. Le secteur est très concurrentiel et EDF lance des appels d’offres conformément aux règles européennes en vigueur en matière de marchés publics. GE remporte certains de ces appels d’offres, mais pas tous. Il est par exemple titulaire d’un marché de turbines pour notre plus grand chantier hydraulique français, la centrale souterraine de Gavet en Isère. J’avais visité le chantier l’été dernier avec Mme la députée Battistel, alors qu’il restait quelques centaines de mètres à creuser et j’ai aujourd’hui le plaisir de vous informer que la tunnelière a achevé son travail.

GE est également titulaire du marché de remplacement des turbines de la station de transfert d’énergie par pompage (STEP) de Revin dans les Ardennes. Pour le projet de Nachtigal au Cameroun, au terme d’un appel d’offres concurrentiel, la société dont EDF est actionnaire à 40 % a attribué son intention de commande à GE-Electronor pour les turbines hydrauliques de cette centrale hydroélectrique entièrement neuve, d’une capacité de 420 MW. Pour autant, même s’il a bien avancé ces derniers mois, ce projet n’a pas encore fait l’objet d’une décision d’investissement définitive.

En conclusion de ce propos liminaire un peu long, mais je l’espère précis en réponse à vos nombreuses questions, j’ajouterai que, depuis mon arrivée à la tête d’EDF il y a un peu plus de trois ans, je rencontre régulièrement les principaux responsables de GE. Ces échanges réguliers nous permettent de disposer d’une bonne information sur les orientations programmatiques, stratégiques et industrielles de GE et de traiter de manière réactive les difficultés, inévitables, qui peuvent survenir dans les contrats, les chantiers ou les développements liés aux nouvelles technologies.

Nous avons analysé avec intérêt les déclarations du nouveau président de GE, M. John Flannery : si le périmètre des activités de GE est en train d’évoluer, l’énergie figure au rang des trois activités prioritaires retenues. Lors de nos nombreux contacts, nous ne manquons jamais de rappeler à nos interlocuteurs les enjeux d’EDF et les engagements pris par GE lors de la signature des accords.

M. Dominique Minière va maintenant vous présenter plus en détail l’état des relations opérationnelles avec GE dans le domaine nucléaire.

M. le président Olivier Marleix. À ce propos, je reviens rapidement sur mes questions : quel est le contenu des contrats de pérennité ? Les éléments tarifaires ont-ils bien été précisés au moment de leur signature ? Avez-vous été associés à la préparation de ces contrats ? Y a-t-il eu des moments de tension ? Vous avez évoqué la signature d’un avenant : a-t-il été rédigé pour régler les zones d’ombre initiales ?

M. Dominique Minière, directeur exécutif groupe d’EDF. Comme notre président vient de l’exposer, nous estimons que les relations d’EDF et de General Electric sont des relations industrielles normales entre deux grands groupes industriels, encadrées par des accords dont, à ce jour, General Electric a respecté les engagements.

Après deux ans de relations avec General Electric dans les domaines d’activité historiques d’Alstom – nucléaire et thermique –, il est possible de dresser un premier bilan concret des relations opérationnelles établies entre nos deux entreprises. Pour dresser ce bilan, il est intéressant de regarder quel était le paysage industriel avant cette cession et ce qu’il est désormais, notamment en termes de concurrence, sujet qui nous préoccupe tous.

Dans le domaine nucléaire, Alstom était d’abord présent sur le segment des groupes turbo-alternateurs de forte puissance. Il a ainsi fourni la totalité des groupes turbo-alternateurs du parc nucléaire français. General Electric n’était pas présent jusqu’ici dans le domaine des salles des machines des centrales nucléaires.

D’autres grands acteurs industriels existaient hier et continuent d’exister aujourd’hui : Siemens en Europe, Mitsubishi et Toshiba au Japon. Pour les activités de maintenance des turbines, on retrouve ces mêmes acteurs et, pour la maintenance des alternateurs, Jeumont Electric, Toshiba et, plus récemment, Siemens.

Dans les autres secteurs industriels, Alstom a été simplement remplacé par General Electric sans que le paysage concurrentiel soit réellement modifié et la concurrence est réelle. Ainsi, pour les pompes et turbopompes, il y a toujours Sulzer, ClydeUnion, Flowserve, KSB ; pour les installations électriques, SPIE Nucléaire, Cegelec, Clemessy, Ineo ; pour les transformateurs, Siemens, ABB, Smit, potentiellement les Coréens Hyundai et Hyosung ; pour les systèmes de contrôle-commande, Siemens, ABB, Clemessy, Schneider, Emerson ; enfin, pour l’instrumentation, SNEF, SPIE et Clemessy.

L’acquisition de la branche énergie d’Alstom par General Electric aurait pu, en revanche, modifier sensiblement le paysage industriel dans le domaine thermique. GE était en effet présent à côté d’Alstom sur le segment des turbines à combustion et a fourni depuis quarante ans près de cent vingt turbines de ce type à EDF, en France et à l’étranger. La Commission européenne a donc demandé à General Electric de proposer des solutions pour remédier à cette situation. Cette demande a conduit GE à céder l’activité des turbines à combustion de forte puissance d’Alstom à l’italien Ansaldo.

J’en viens aux relations opérationnelles entre EDF et General Electric.

Quelques mois après l’acquisition de la branche énergie d’Alstom, au début de l’année 2016, EDF a souhaité faire avec General Electric le bilan des difficultés opérationnelles en cours. Le contexte était assez difficile à cette période : d’une part, l’intégration au sein de GE de la branche énergie d’Alstom suscitait des inquiétudes au sujet du départ de compétences sensibles et de l’arrivée d’une culture américaine assez nouvelle pour EDF ; d’autre part, la confrontation des deux cultures d’entreprise d’EDF et de General Electric engendrait des tensions qu’il était important de ne pas laisser perdurer.

Un travail commun de plusieurs semaines a conduit à retenir dix dossiers principaux et à engager un plan d’action précis dont le pilotage a été confié à un tandem de dirigeants de General Electric et d’EDF. Il comportait un suivi mensuel de plusieurs indicateurs clefs relatifs à la sécurité, à la qualité des prestations de maintenance, à la qualité des fabrications d’équipements et des pièces de rechange et au respect des délais de livraison.

Trois dossiers concernaient le projet de Flamanville 3 : l’achèvement de la salle des machines, les diesels de secours et l’installation d’un traitement des effluents primaires.

Trois dossiers concernaient la chaîne logistique de General Electric : processus de qualification et de surveillance des fournisseurs internes et externes de GE, renforcement de ses compétences dans le domaine des équipements sous pression, amélioration de la qualité des fabrications dans ses ateliers.

Deux dossiers spécifiques concernaient la filiale GE Grid, spécialisée dans les transformateurs dont les performances étaient très en deçà de ce qui était attendu : retour d’expérience sur les opérations menées à Chinon et Cruas afin de sécuriser les opérations à venir, plan d’action pour contrôler la qualité des fabrications d’une usine en Asie.

Enfin, deux dossiers concernaient le domaine thermique : retour d’expérience sur les difficultés rencontrées à la centrale de Martigues, achèvement des travaux sur ce site et le traitement d’une modification sur une centrale à charbon d’EDF en Pologne qui n’atteignait pas les performances environnementales prévues au contrat.

En mai 2016, Xavier Ursat, chargé des projets du nouveau nucléaire, et moi-même avons validé le plan d’action avec Paul McElhinney, président du pôle Power Services de General Electric, et Andreas Lusch, président de la branche Steam Power Systems. À partir de cette date, les deux dirigeants d’EDF et de General Electric désignés se sont réunis chaque mois pour assurer le suivi du plan. Cette longue période de travail de fond a permis aux acteurs de mieux se connaître et a conduit à résoudre les divergences juridiques et commerciales qui étaient apparues après l’acquisition.

À ce jour, sur les dix dossiers identifiés, un seul demeure ouvert dans l’attente de la finalisation, au début de cette année 2018, des essais de bon fonctionnement de la modification réalisée sur la centrale polonaise. Les réunions mensuelles sont maintenues pour suivre les indicateurs clefs et conserver un canal de traitement réactif de toutes les difficultés qui pourraient surgir.

Si l’on veut bien considérer que les difficultés identifiées procédaient toutes d’Alstom, force est de constater un réel engagement de General Electric à s’impliquer pleinement dans le service d’EDF. Il est juste également de rappeler qu’EDF a mis tout son poids dans la balance pour obtenir ces résultats et que les discussions ont parfois été dures. Le résultat n’en traduit pas moins une relation de qualité. Cette dernière n’est pas exempte de fermeté : ainsi l’expertise judiciaire en responsabilité sur l’origine du sinistre de Martigues est toujours en cours. Si le juge confirme la responsabilité d’Alstom, EDF demandera des réparations.

Pour autant, l’activité industrielle d’un groupe comme General Electric au profit d’EDF ne saurait se résumer en une simple phrase et si certaines choses vont bien aujourd’hui, d’autres vont moins bien ou demandent à être améliorées.

Parmi les points positifs, on peut souligner l’engagement de General Electric à relever les défis du projet de Flamanville 3 et à contribuer dans son domaine à résoudre les difficultés importantes qui demeuraient. La situation s’est bien améliorée même si tout n’est pas achevé et si un engagement fort reste nécessaire pour relever les derniers défis. C’est le résultat d’un intense travail en commun entre EDF, qui n’a pas ménagé sa peine, et General Electric, qui a su renforcer ses équipes et mieux maîtriser ses activités.

Dans le domaine thermique, des résultats techniques probants ont été atteints par la dernière génération de centrale à cycle combiné commercialisée par General Electric. Sa mise en service à Bouchain à l’été 2016, en avance par rapport au calendrier initial, mérite d’être soulignée. En outre, General Electric a accepté les demandes d’EDF de rouvrir des négociations sur les marchés de maintenance de long terme afin d’adapter leurs dispositions contractuelles aux évolutions de contexte du parc thermique.

On peut enfin noter les premiers résultats positifs du nouveau processus de surveillance des sous-traitants mis en place par General Electric avec une amélioration progressive – toujours trop lente à nos yeux – de l’appréciation qu’EDF porte sur leur qualité.

Parmi les points négatifs, notons que les indicateurs clefs suivis mensuellement comme les bilans trimestriels réalisés entre la direction de la production nucléaire et General Electric montrent depuis mi-2017 une certaine dégradation des résultats en matière de sécurité et une dégradation de la qualité de la maintenance des turbines. Dans le domaine des pièces de rechange, si les délais de livraison s’améliorent, le nombre de défauts entamant leur qualité augmente.

EDF est également aujourd’hui préoccupée par la tendance de General Electric à faire davantage appel à la sous-traitance pour la réalisation des opérations de maintenance sur le parc thermique. Cette moindre implication de ressources propres fait craindre à court ou moyen terme une perte de compétences techniques de General Electric concernant des matériels anciens de fabrication Alstom tels que les turbines à vapeur ou les alternateurs. Ces compétences sont pourtant nécessaires pour le maintien en condition opérationnelle des centrales thermiques concernées.

L’évaluation de la qualité des prestations fournies par General Electric est suivie de manière très attentive par EDF, comme pour tous nos fournisseurs. Avant de travailler sur nos sites nucléaires, les différentes entités sont qualifiées à travers un processus rigoureux, renouvelé tous les trois ans. Les entreprises qui ne satisfont pas aux exigences ou dont les prestations se dégradent sont placées en surveillance renforcée et des plans d’action sont mis en place. S’agissant de General Electric, cela concerne notamment aujourd’hui la branche Grid qui fournit et entretient certains transformateurs. Ce placement en surveillance renforcée s’accompagne de plans d’action dont EDF suit de très près la mise en œuvre. Une évaluation annuelle des résultats sera réalisée pour maintenir ou lever cette surveillance. Ainsi, GE Grid, placé en surveillance renforcée en 2016, a vu sa qualification suspendue en 2017, les prestations ne s’étant pas améliorées. Deux autres entités de General Electric ont été placées en surveillance renforcée en 2017 : Thermodyn et le centre de services de La Courneuve. Notons, pour être tout à fait honnête, que ces deux entités étaient déjà en surveillance renforcée en 2014, avant l’acquisition par General Electric.

Dans le domaine nucléaire, General Electric a fait évoluer son organisation, notamment en regroupant dans une même structure l’ensemble de ses ressources pour les activités de service. EDF attend de cette nouvelle organisation une adaptation plus réactive des capacités industrielles à ses besoins et une diminution des besoins d’arbitrage en cas de pic de charge. Cette nouvelle organisation n’a pas encore produit ses effets et certaines des difficultés rencontrées aujourd’hui ont sans doute leur origine dans ces changements qui ont pu perturber les pratiques et les hommes. Nous sommes particulièrement attentifs à l’évolution de cette situation. Nous attendons des bénéfices en termes de souplesse ainsi que la correction des défauts constatés.

L’acquisition de la branche énergie d’Alstom par General Electric n’a pas réglé d’un seul coup les difficultés rencontrées avec Alstom, mais il est juste de dire que nos interlocuteurs actuels se sont mobilisés pour les résoudre. Au plan opérationnel, si chacune des parties a dû apprendre à travailler avec une autre culture, les relations sont efficaces et les engagements pris par General Electric sont tenus, à ce jour.

Les rencontres de dirigeants sont fréquentes à tous les niveaux et des réunions régulières entre les deux entreprises permettent de piloter concrètement, au plus près du terrain, la conduite des activités et la qualité des réalisations. La relation industrielle entre EDF et General Electric est normale à ce jour. Compte tenu des enjeux que constituent pour EDF, dans le domaine nucléaire comme dans le domaine thermique, les installations relevant aujourd’hui de General Electric, cette relation est dense à tous les niveaux, y compris sur le terrain.

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie, messieurs, pour vos deux interventions complémentaires.

Ma première question portera sur les contrats de pérennité présentés par Emmanuel Macron en 2014, alors qu’il était ministre de l’économie, comme des documents très rassurants. À quel degré avez-vous été associé à leur rédaction ? Pouvez-vous nous en dire plus sur leur aspect tarifaire ?

M. Jean-Bernard Lévy. Nous considérons avoir été associés à la définition des enjeux industriels devant faire l’objet de contrats de pérennité. Les prestations et les équipements sont nombreux : certains représentent un enjeu stratégique, d’autres sont plus banalisés.

M. le président Olivier Marleix. Permettez-moi de vous préciser, monsieur le président-directeur général, que l’un des points que la commission d’enquête cherche à éclaircir est de savoir comment la décision de vendre une entreprise comme Alstom Power a pu être prise en aussi peu de temps. Nous voulons déterminer si toutes les précautions ont été prises, par M. Kron, par ses successeurs ou bien par l’État. Cela peut-il se quantifier en termes de nombres d’heures passées en réunions ?

M. Jean-Bernard Lévy. Nous estimons avoir été très convenablement associés à la définition des enjeux industriels auxquels s’attache la préservation sur le long terme de nos intérêts en tant qu’acheteur. Les accords de 2014 ne sont pas des catalogues de prix qui engageraient le fournisseur à nous livrer tel équipement à telle date et à tel prix. Ces accords portent sur le maintien des compétences, des savoir-faire et sur les obligations liées à la maintenance des installations du système électrique français.

M. le président Olivier Marleix. Visiblement, ils n’ont pas été précis au point de répondre à toutes les questions puisque des avenants ont dû être ajoutés par la suite.

M. Minière a précisé que dix dossiers avaient été ouverts. Je laisse de côté les chantiers en cours sur lesquels il peut y avoir des aléas mais, visiblement, il y a eu une dégradation générale. À quoi l’attribuez-vous ?

M. Jean-Bernard Lévy. Le transfert de propriété entre Alstom et GE s’est accompagné d’un changement d’interlocuteurs et d’un changement dans les méthodes de management et dans la culture industrielle qui a conduit à une période de tension entre la maison EDF et la maison GE.

J’ai personnellement appelé l’attention du directeur général de GE de l’époque, M. Immelt, sur le fait que nous souhaitions une remise à plat de certains dossiers de façon à aboutir à une meilleure compréhension mutuelle. Nous avons souligné que le climat de confiance pourrait se dégrader si une meilleure écoute de la part de GE à l’égard de son client majeur en France n’était pas mise en place. J’ai été entendu.

Je me souviens très bien des multiples réunions qui ont eu lieu dans les semaines qui ont suivi et qui ont débouché sur un accord général lorsque M. Bolze est venu inaugurer la centrale de Bouchain à cycle combiné au gaz. Pendant quelques mois, la relation a été caractérisée par un certain niveau d’incompréhension et de relâchement de la confiance. Après que nous avons attiré l’attention de notre fournisseur sur le fait que ceci conduisait à une situation dommageable pour EDF, il a écouté son client et adopté des solutions. Nous avons couronné cette confiance retrouvée par des discussions que nous avons eue sur le site même de Bouchain.

M. le président Olivier Marleix. Pouvez-vous nous donner des précisions sur vos interlocuteurs ? À quelles entités appartenaient-ils ? À GEAST ? À General Electric ?

M. Jean-Bernard Lévy. M. Immelt qui a quitté ses fonctions au milieu de l’année dernière, était le président-directeur général de General Electric et M. Bolze était le patron de l’activité mondiale énergie de GE, GE Power, qui doit représenter le quart du chiffre d’affaires du groupe. Ce sont donc des personnes qui géraient l’ensemble des prestations de GE dans le monde de l’énergie et non pas seulement les anciens actifs d’Alstom.

M. le président Olivier Marleix. Ma question tendait à vous interroger sur la réalité des trois co-entreprises créées au moment de la cession d’Alstom.

Vous nous avez précisé que GE s’était engagé, dès les contrats de pérennité, à présenter des offres compétitives. Si j’ai bien compris, la référence est la meilleure offre faite à un autre acteur sur le marché mais encore faut-il avoir connaissance de ces autres offres. Cela vous semble-t-il constituer une garantie suffisante ?

M. Jean-Bernard Lévy. Assurer à un client donné des prestations de même niveau que pour tout autre client est un principe sain mais qui n’est pas suffisant. Nous disposons des références de prix récentes s’agissant de la compétitivité de la turbine Arabelle. Le choix de cette turbine pour Flamanville a été fait après une période de dialogue compétitif qui remonte à 2003-2005. Certes, il n’y a pas aujourd’hui de réacteur en construction dans le monde d’une puissance aussi élevée mais néanmoins nous considérons que nous avons une visibilité suffisante sur les prix. Nous pourrions remettre Arabelle en concurrence, si cela nous apparaissait nécessaire, voire – mais le cas est improbable – exercer la clause qui nous permet de récupérer les interfaces technologiques et confier la fabrication à d’autres. Il y a peu de chance que cette menace soit exercée mais nous sommes heureux que cette clause couperet existe.

M. le président Olivier Marleix. Comment expliquez-vous que SPVPI n’ait aucune activité ?

M. Dominique Minière. Il s’agit d’une société détenue à 100 % par l’État. Elle est destinée à recevoir la propriété intellectuelle d’Alstom au cas où GE se désengagerait de ces activités. Il est normal qu’elle n’ait pas d’activité puisque GE ne s’est pas désengagé.

M. le président Olivier Marleix. Elle détient la propriété de la licence. Pourquoi cela ne génère-t-il pas d’activité pour les projets nouveaux ou le développement ?

M. Dominique Minière. Ce n’est pas elle qui est propriétaire de la licence mais GEAST.

M. le président Olivier Marleix. Vous avez précisé, monsieur le président, qu’EDF investissait chaque année environ 400 millions dans le parc hydroélectrique français. Estimez-vous, comme certains, que l’activité hydroélectrique n’est plus un marché porteur ? Cela justifierait-il d’abandonner GE Hydro à Grenoble ?

M. Jean-Bernard Lévy. Nous partageons cette appréciation pour ce qui est du monde non-chinois. Le volume des projets chinois n’a rien à voir avec le reste du monde. Du reste, ce sont les industriels chinois qui prennent en charge les ouvrages sur leur sol et ils atteignent, comme dans d’autres domaines, des dimensions bien supérieures aux ouvrages occidentaux. Le monde occidental de l’hydraulique vit une période de moindres investissements. Aujourd’hui, nous faisons quelques investissements d’extension et de modernisation comme sur le chantier de Romanche-Gavet. Les conditions d’exploitation du potentiel hydroélectrique ne sont pas favorables économiquement. Le poids des taxes réduit les faibles marges que nous dégageons.

Dans le cadre des discussions sur le renouvellement des concessions hydrauliques en France, nous essayons d’obtenir un soutien déterminé du gouvernement français. Il existe un potentiel hydroélectrique, notamment dans le Massif central, et nous serions prêts à lancer de nouveaux chantiers si un accord pouvait être trouvé avec la Commission européenne. Nous appelons un tel accord de nos vœux dans le cadre du règlement de la mise en demeure sur les concessions hydroélectriques qui remonte à fin 2015 et même avant.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Le but de la commission d’enquête est aussi bien de dresser un bilan que de faire de la prospective afin d’aboutir à des propositions concrètes pour améliorer les outils dont l’État dispose pour sa politique industrielle.

J’aurai deux questions pour les fins connaisseurs de l’industrie que vous êtes.

Selon vous, quels sont les différents types d’entreprises stratégiques en France aujourd’hui ? Le périmètre du décret Montebourg mérite-t-il d’être étendu ? Si oui, à quels secteurs ?

Par ailleurs, de quels outils peut disposer l’État dans sa politique industrielle pour s’assurer du maintien des savoir-faire, des emplois, de la compétitivité des secteurs stratégiques français ? Avez-vous en tête des exemples d’outils étrangers qui fonctionneraient mieux ?

M. Jean-Bernard Lévy. Monsieur le rapporteur, vous me demandez de prendre position sur des sujets qui dépassent très largement les compétences d’un président d’EDF…

Nous pourrions qualifier de stratégique tout ce qui concourt de façon directe à la compétitivité de nos prestations pour le compte des particuliers et des entreprises. Il peut s’agir de la compétitivité à court terme, lorsqu’il y a une absence de concurrence. Je viens de parler de la turbine Arabelle : nous ne disposons pas de solutions alternatives aujourd’hui, d’où la nécessité de préserver cette technologie et sa compétitivité. Il peut s’agir aussi de développements technologiques importants. De ce point de vue, la restructuration de la filière nucléaire qui vient de s’achever avec la reprise de Framatome par EDF nous permet de préserver des moyens de développement technique, des savoir-faire dans la construction d’équipements absolument essentiels à la compétitivité de l’industrie nucléaire française. En l’absence d’une telle solution, nous aurions eu des inquiétudes quant à notre capacité à maintenir un parc de production français décarboné et compétitif. Rappelons en effet qu’il a la double qualité d’émettre peu de gaz à effets de serre et d’offrir aux ménages français des prix inférieurs à ceux pratiqués dans les pays voisins.

Le décret dit Montebourg couvre le secteur de l’énergie au sens large et nous n’avons pas de revendication à ce sujet.

Les réductions de charges décidées par les gouvernements successifs ont été plafonnées à des niveaux de technicité intermédiaire. Ces dispositifs ne favorisent pas la montée en gamme des prestations industrielles et technologiques. S’ils avaient encouragé les industries de très haute technicité et des salaires plus élevés, on aurait pu parler d’une volonté de renouveau industriel plus marquée que celle dont nous avons pu bénéficier à d’autres titres, je pense par exemple au crédit d’impôt recherche.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Je vous remercie, messieurs, pour les précisions que vous nous avez apportées.

Vous ne serez pas étonnés que mes questions se focalisent sur l’hydroélectricité. Lors des précédentes auditions, nous avons entendu beaucoup de remarques portant sur le site GE Hydro de Grenoble, sur la perte de compétence industrielle, sur le manque de réactivité. Vous avez indiqué que vous n’aviez pas forcément constaté de dégradation de la qualité ou du dynamisme commercial avec GE. Cependant, vous avez souligné qu’Alstom avait démontré une bonne réactivité dans le passé et que vous attendiez la même chose de la part GE, ce qui laisse entendre qu’il y a eu un peu de flottement. Quelle évolution des commandes envisagez-vous, compte tenu du potentiel de développement de l’hydroélectricité et de son histoire dans les Alpes ? Il y va du maintien en France d’une activité stratégique et du dernier fabricant de turbines sur notre sol. D’après les chiffres que vous avez cités, les commandes de ces trois dernières années ne semblent pas avoir faibli considérablement.

Vous avez souligné que « les enjeux étaient certes moins importants dans l’hydraulique compte tenu du paysage concurrentiel ». Ce qui nous importe, c’est de conserver cette filière française à laquelle nous attachons une grande importance. Si elle n’a plus la capacité à répondre aux appels d’offres, elle ne pourra plus accéder à ces marchés.