rapport d'enquête sur la prédation des capacités productives françaises par les fonds spéculatifs — Comptes rendus des auditions

LMB Aerospace est une entreprise corrézienne, située à Malemort-sur-Corrèze et spécialisée dans la conception et la production de ventilateurs destinés au refroidissement d’équipements électroniques, principalement intégrés à l’intérieur de véhicules. LMB a développé un savoir-faire reconnu sur des produits de niche, simples dans leur conception mais extrêmement robustes. L’entreprise bénéficie notamment d’une grande rapidité de conception, qui répond aux attentes de certains clients recherchant des petites séries. Les produits de LMB sont des ventilateurs électriques utilisés pour la ventilation, la climatisation et le refroidissement : il ne s’agit pas d’équipements militaires ou de défense.

Comme monsieur Musca l’a indiqué, il y a quelques instants, LMB compte aujourd’hui plus de quatre-vingt salariés. Son chiffre d’affaires s’élève à environ 50 M€, dont plus de 75 % sont réalisés à l’international, avec une production intégralement localisée en France.

Il faut ici relativiser la dimension stratégique de LMB. L’entreprise ne dispose aujourd’hui d’aucune habilitation ni certification délivrée par la direction générale de l’armement (DGA) ou par le ministère des armées. Aucun salarié de LMB n’exerce d’activité classée « secret-défense ». Il ne s’agit pas non plus d’une entreprise de haute technologie, puisqu’elle n’emploie que quatre ingénieurs et ne détient pas de brevets spécifiques pour la fabrication de ses produits. L’ensemble desdits produits est largement substituable par ceux d’autres fournisseurs, qu’ils soient français, comme Safran, ou allemands.

Il est également important d’indiquer que LMB n’a jamais fourni d’équipements pour le porte-avions Charles de Gaulle. Elle ne fournit plus de produits ou de prestations de maintenance pour le char Leclerc ou les sous-marins nucléaires, depuis un peu plus de huit ans.

Pour comprendre l’histoire de LMB, il faut rappeler qu’à l’origine, l’entreprise était belge. Jusqu’en 2012, LMB a connu plusieurs actionnaires américains et a, notamment, été une filiale du groupe Honeywell. En 2012, l’entreprise a dû faire face à des difficultés financières. C’est alors le management, conduit par M. Thomas Bernard, qui a repris le capital avec l’appui d’un fonds d’investissement. Les dirigeants sont ainsi « sortis » du groupe Honeywell et ont engagé une phase de transformation importante. L’entreprise a ensuite connu plusieurs actionnaires financiers successifs.

Notre propre investissement est intervenu en 2021. L’actionnaire de l’époque, le fonds français Raise, avait décidé de mettre en vente LMB et nous nous sommes positionnés dans le cadre d’un processus concurrentiel. Pour réaliser cette acquisition, nous avons réuni un groupe d’investisseurs comprenant notamment Amundi, Idia Capital Investissement, Crédit mutuel Arkéa, ainsi que le management, au sein du fonds aéronautique précédemment décrit.

Entre 2021 et 2024, quels ont été les apports de nos équipes de capital-investissement, de nos experts opérationnels et de nos partenaires industriels au sein de LMB ? En premier lieu, nous avons mis en place une gouvernance renforcée afin d’améliorer la solidité de l’entreprise. Cela s’est traduit par le recrutement d’un directeur financier, d’un directeur de la qualité et d’un directeur des ressources humaines. Nous avons également renforcé et structuré les processus internes.

Parallèlement, nous avons engagé une nouvelle phase de croissance. Entre 2021 et 2025, LMB a connu une croissance moyenne de son chiffre d’affaires d’environ 17 % par an : celui-ci est passé d’environ 25 M€ à plus de 50 M€, notamment grâce à une croissance particulièrement marquée à l’international. Cette dynamique s’est accompagnée d’une augmentation significative des effectifs, passés de soixante-cinq à plus de quatre-vingt salariés, ainsi que d’une progression importante du résultat net.

Pourquoi avons-nous lancé, en 2024, un processus de cession à un industriel ? Le succès de LMB et la forte croissance de ses ventes ont conduit à une saturation des capacités de production du site de Malemort. Cette situation imposait d’envisager un nouveau plan industriel visant à accroître les capacités de production locales et à prévoir l’extension du site. Un tel projet nécessitait un cycle d’investissement plus long, peu compatible avec le schéma industriel et financier initial de notre intervention. Ces nouvelles capacités de production devaient s’inscrire dans un cadre industriel plus global, afin de permettre à LMB de poursuivre sa croissance.

J’ajoute un point important : le management de LMB nous a exprimé, à plusieurs reprises, le souhait de s’inscrire dans une dynamique industrielle et de se rapprocher d’un acteur industriel. Après avoir connu trois opérations successives avec des investisseurs financiers, cette aspiration était clairement formulée. Depuis 2021, nous avions, par ailleurs, reçu de nombreuses sollicitations d’industriels non français intéressés par le rachat de LMB. En 2024, nous avons donc décidé d’élargir formellement cette démarche afin d’évaluer l’intérêt d’autres acteurs. Nous avons sollicité plus de onze industriels, dont sept européens. Malgré ces démarches actives, aucune offre n’a été reçue de la part d’un industriel français ou continental. En revanche, plusieurs offres émanaient d’industriels américains, dont celle du groupe que vous évoquez.

Cela nous conduit à présenter ce groupe. Loar Group est un équipementier américain spécialisé dans l’aéronautique et la défense. Son chiffre d’affaires dépasse cinq cents millions de dollars et il emploie plus de mille cinq cents personnes en Europe et en Amérique. Depuis 2012, Loar Group a réalisé plusieurs acquisitions tout en préservant l’autonomie des entreprises acquises, en valorisant leurs implantations locales et en procédant à des recrutements significatifs. Aujourd’hui, Loar Group propose une large gamme de composants pour l’aéronautique et la défense, tels que des accélérateurs, des airbags, des ceintures de sécurité, des systèmes de purification d’air, des capteurs de température, des disques de frein ou des solutions d’étanchéité. Ses clients sont mondiaux et incluent des acteurs français comme Airbus, Safran et Dassault.

Nous avons estimé que ce schéma industriel pouvait constituer une solution appropriée pour LMB. Avant de conclure, nous avons pris soin d’évaluer si Loar Group pouvait être un partenaire industriel adapté. Loar Group a démontré sa capacité à accompagner LMB sur les enjeux industriels auxquels elle était confrontée, notamment l’extension des capacités de production, des recrutements additionnels et le développement international.

Le projet présenté par Loar Group a reçu le soutien de l’équipe de direction de LMB, de l’ensemble des salariés et du comité social et économique (CSE), qui a rendu un avis favorable.

Le projet de Loar Group repose sur le développement de l’entreprise en France et en Europe, le maintien de son autonomie, l’accompagnement de ses projets d’extension et l’accès à de meilleures conditions d’achat grâce aux économies d’échelle permises par la taille du groupe. Loar Group s’est également déclaré prêt à formaliser l’ensemble de ses engagements dans le cadre d’échanges avec les pouvoirs publics français, ce qui a contribué à nous rassurer.

Une fois l’offre de Loar Group retenue sur la base des éléments précédemment présentés, les procédures réglementaires ont été engagées, notamment auprès du bureau du contrôle des investissements étrangers en France (IEF). Une notification a été déposée en mars 2025, puis une autorisation assortie de conditions a été délivrée en décembre, à l’issue de neuf mois d’instruction par les services de l’État. Cette décision a conclu à l’autorisation de la transaction, considérant qu’elle répondait aux enjeux industriels auxquels LMB devait faire face après sa phase de croissance soutenue.

Mme Aurélié Trouvé, rapporteure. S’agissant de LMB et si je vous comprends bien, vous indiquez, en substance, que Safran pourrait parfaitement fabriquer les produits de LMB. Or monsieur Pailloux, délégué général pour l’armement, souligne lui-même qu’il est indispensable de sécuriser les stocks et les capacités d’approvisionnement en cas de rupture : il existe donc un véritable enjeu de disponibilité d’alternatives. Il précise qu’il faudrait entre douze et dix-huit mois pour reconstituer une capacité équivalente en cas de rupture, ce qui montre que la substitution n’est ni immédiate, ni simple.

Par ailleurs, les chiffres dont nous disposons interrogent. Vous indiquez une revente en 2024. Or, si l’on retient un Ebitda d’environ 20 M€ et un prix de cession de 400 M€, on se situe autour de vingt fois l’Ebitda, si ces chiffres sont exacts. Ces ordres de grandeur interrogent nécessairement.

Nous percevons ainsi l’existence d’un signal, même faible, révélant l’importance stratégique de LMB pour un groupe américain. Vous affirmez vouloir vous inscrire dans le temps long, mais, en l’espèce, vous avez revendu LMB au bout de trois ans, sans attendre cinq à sept ans comme le font habituellement les fonds d’investissement.

Enfin, la presse économique spécialisée, notamment La Tribune, évoque l’existence d’au moins deux repreneurs français potentiels et indique que la banque-conseil aurait privilégié trop rapidement l’offre du groupe américain, qui aurait surpayé LMB Aerospace.

M. Xavier Musca. Je laisserai monsieur Marcoux répondre sur les chiffres et le processus de cession. Je suis tout à fait disposé à entendre les journalistes concernés venir apporter leur témoignage, s’ils le souhaitent. Peut-être pourriez-vous les convoquer ?

Je souhaite formuler plusieurs remarques. En premier lieu, le montant du chiffre d’affaires réalisé par Loar Group avec des entreprises françaises de la défense s’élève à 9 M€.

Ensuite, comme cela a été indiqué, Loar Group était déjà, avant l’acquisition de LMB, un fournisseur des mêmes entreprises que celles dont nous parlons aujourd’hui : dès lors, si l’on considère qu’il existe une menace pour la sécurité nationale, la question doit-elle se limiter à LMB ou doit-elle s’étendre à l’ensemble des fournisseurs de Dassault, de Safran et d’Airbus ? Cette interrogation est légitime.

Troisièmement, je n’étais pas présent lors de l’audition de monsieur Pailloux et j’ai toute confiance dans son jugement. Comme l’a expliqué monsieur Marcoux, Loar Group dispose d’un véritable savoir-faire. Le problème que poserait un arrêt brutal de la production ne résiderait pas dans l’impossibilité de trouver un substitut, mais dans le temps nécessaire pour assurer cette substitution. Dans une situation où, par exemple, Dassault souhaiterait maintenir le rythme de production de ses avions, une interruption brutale de la production par Loar Group créerait une difficulté transitoire, car la mise en place d’une solution alternative prendrait, comme vous l’avez rappelé, plusieurs mois.

Je ne connais pas les conditions exactes qui ont été imposées lors de la cession de LMB à Loar Group, celles-ci résultant d’un accord entre l’État et la société. Néanmoins, je peux concevoir que ces conditions incluent l’obligation de maintenir la production de LMB sur le sol français, celle de ne pas interrompre cette production sans délai de prévenance suffisant et celle de constituer des stocks, afin de permettre aux industriels français de disposer du matériel nécessaire.

La question centrale porte donc sur la substituabilité. Les matériels en question sont substituables, mais la difficulté concerne la rapidité de cette substitution. À titre d’ordre de grandeur, dans le domaine des ventilateurs, Safran représente un chiffre d’affaires d’environ 150 M€, tandis que LMB réalise environ 9 M€ auprès des producteurs français de l’armement… Cet élément mérite d’être pris en compte.

Je souhaite enfin formuler une réflexion plus générale. Il n’existe pas de monde parfaitement « pur », opposant des acteurs européens vertueux à des acteurs américains problématiques. Loar Group travaille déjà pour des entreprises françaises de défense. De notre côté, notre préoccupation consistait à assurer le développement économique d’une entreprise implantée dans une région qui n’est pas particulièrement dynamique. Sous réserve des garanties prises par l’État, le maintien et le développement de capacités de production en France, dans un contexte de réindustrialisation, ne nous semblaient pas devoir être négligés.

L’État aurait pu refuser l’opération s’il avait estimé qu’un risque réel pesait sur la souveraineté. Cela n’a manifestement pas été sa position. Il dispose, par ailleurs, d’une palette d’outils lui permettant d’imposer des obligations spécifiques afin de concilier l’attraction de capitaux étrangers sur notre territoire et la préservation de la sécurité nationale. On ne peut pas, à la fois, se réjouir de l’implantation d’usines taïwanaises pour fabriquer des matériaux électroniques à Dunkerque et, simultanément, s’inquiéter des investissements américains à Mallemort.

Ces questions de criticité et de substituabilité doivent être analysées de manière approfondie. En l’espèce, la DGA et le Trésor ont instruit le dossier pendant plusieurs mois, de mars à décembre 2025, et j’ai pleinement confiance dans le jugement qu’ils ont porté.

M. Henri Marcoux. S’agissant des éléments financiers, je redis que le multiple utilisé pour acquérir cette entreprise était de treize fois son résultat d’exploitation. Lors de la cession, nous avons également valorisé le résultat d’exploitation 2025, qui s’élevait à 32 M€, sur la base du même multiple de treize fois. Concernant l’article de La Tribune, nos équipes ont travaillé sérieusement sur ce dossier : plus de onze acquéreurs industriels potentiels ont été sollicités et aucune offre d’industriels européens n’a été reçue, alors que plusieurs industriels américains se sont positionnés.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). La manière dont vous présentez l’histoire appelle, de mon point de vue, plusieurs remarques.

Vous avez exposé les faits d’une façon que j’ose qualifier de « particulière ». Vous nous avez expliqué que l’un des premiers éléments que vous souhaitiez partager était le caractère relatif de l’enjeu stratégique que représenterait cette entreprise. Pourtant, à partir du moment où le dispositif de contrôle des investissements étrangers en France est déclenché, conjointement par la direction générale du Trésor et par la DGA, cela signifie nécessairement qu’il existe un élément sensible. Cette procédure ne se met pas en place par hasard et il me paraît difficile de balayer cet aspect d’un revers de main.

Un second point me trouble et il tient peut-être à une question de vocabulaire, mais aussi de fond. Vous indiquez que seuls des acteurs américains étaient prêts à reprendre cette entreprise, tandis que, de notre côté, avec des informations différentes, nous considérons que des acteurs français auraient pu se positionner pour reprendre l’activité et conserver ce que j’appellerai le « dernier étage de la fusée ».

Nous recherchons des « capitaines d’industrie », pour reprendre un terme ancien mais encore pertinent – y compris dans le système capitaliste. Mais vous n’êtes pas des capitaines d’industrie : vous opérez d’autres choix, des choix strictement financiers. Or ce n’est pas, selon nous, ce dont l’économie française a besoin aujourd’hui : elle a besoin d’acteurs ancrés dans l’économie réelle, capables de créer les conditions d’une production répondant aux besoins de la population, ce qui relève de l’intérêt général. N’étant pas des capitaines d’industrie mais des financiers, vous contribuez à fragiliser le tissu économique pour en tirer un maximum de profit, quelles que soient les conditions dans lesquelles ce profit s’obtient.

Vous percevez mon agacement, qui tient au fait que notre responsabilité consiste précisément à garantir que la France soit en mesure de répondre correctement à ses besoins, en particulier lorsqu’ils sont stratégiques.

En résumé, la relativisation du caractère stratégique est contredite par la procédure elle-même. Demeure entière la question de savoir pourquoi nos analyses diffèrent sur la capacité d’acteurs français à reprendre cette activité.

M. Xavier Musca. Permettez-moi tout d’abord un point de méthode : je refuse de répondre à des rumeurs. S’il est affirmé que des industriels français étaient prêts à reprendre cette entreprise, que l’on m’en donne les noms. Je n’ai pas à me justifier de ne pas avoir retenu un industriel français anonyme, dont les équipes de Tikehau m’indiquent qu’elles ne l’ont jamais rencontré, alors que certains articles de presse prétendent le contraire ! Il y a là un problème de procédure : si des noms existent, discutons-en. Pour ma part, je n’ai connaissance d’aucun.

Ensuite, raisonnons par l’absurde. Supposons que nous soyons, comme vous le suggérez, des acteurs indifférents à la souveraineté nationale et aux enjeux de défense. Pensez-vous réellement que nous prendrions des décisions contraires aux intérêts de groupes tels que Dassault, Safran, Thales ou Airbus, qui nous ont accordé leur confiance à deux reprises et dont nous espérons qu’ils continueront à le faire ? Vous nous prêtez l’absence de toute fibre nationale, j’en suis navré… mais ne nous soupçonnez pas de bêtise ! Pourquoi voudrions-nous agir à l’encontre des intérêts d’entreprises qui structurent la défense nationale française ?

S’agissant du contrôle des investissements étrangers et comme je l’ai déjà indiqué, il n’existe pas de réponse binaire. Dans certains cas, le Gouvernement interdit et des exemples récents en attestent, à l’instar d’Eutelsat. Dans d’autres cas, comme celui-ci, il autorise en assortissant sa décision de conditions. Je me permets d’ailleurs de souligner que le contrôle aujourd’hui exercé par la DGA au moyen d’une action de préférence n’existait pas en 2012, lorsque LMB appartenait au groupe Honeywell. Je trouve donc surprenant que l’on découvre soudainement un caractère absolument stratégique à une entreprise, qui a longtemps vécu sous pavillon américain sans aucun contrôle public.

Je reconnais que le ton de mon propos a pu se tendre, mais il me semble nécessaire de raison garder. Nous aurions évidemment été ravis de céder cette entreprise à un industriel français, ne serait-ce que pour une raison très concrète : l’année 2025 a été marquée par de longs délais d’autorisation. Si un industriel français s’était positionné, cette question ne se serait pas posée. Nous ne serions probablement pas aujourd’hui devant vous, ce qui est un honneur… mais aussi, vous en conviendrez, par moments une contrainte.

Mme Émilie Bonnivard (DR). J’interviens en tant que membre de la commission des lois au sein de cette commission d’enquête, pour vous interroger sur un point qui a trait à la transparence de la vie publique, à l’intégrité du processus décisionnel de l’État et, plus particulièrement, au régime des IEF.

Comme chacun sait, le régime des IEF soumet à autorisation préalable du ministre chargé de l’économie toute acquisition d’entreprises exerçant dans un domaine sensible pour les intérêts nationaux. Ce dispositif a donné lieu à de nombreux rapports parlementaires, notamment à la suite de l’affaire Alstom.

Dans un processus de décision concurrentielle, l’obtention d’une autorisation IEF constitue un élément déterminant de crédibilité d’une offre : elle influe directement sur le prix final de cession et conditionne la réalisation effective de l’opération (et donc la plus-value du vendeur).

La presse a fait état de l’intérêt d’au moins deux repreneurs français. Vous évoquez des industriels, mais je souhaite élargir le champ en incluant des fonds d’investissement français ou européens qui ne seraient pas industriels. Vous avez indiqué vous être retirés de LMB parce que le cycle de croissance ne correspondait plus à votre horizon d’investissement ; mais il aurait pu correspondre à celui d’autres fonds. Avez-vous reçu ou sollicité des offres émanant de fonds français ou européens non industriels ?

Il est également avancé que la banque-conseil aurait rapidement privilégié l’offre du groupe américain, qui aurait surpayé LMB, ce qui aurait découragé des candidats français. Une telle opération suppose de votre part un haut niveau de confiance dans l’obtention de l’autorisation IEF par l’acquéreur étranger, au point d’écarter d’autres offres potentielles. Sans cette autorisation, la cession n’aurait pas été possible.

Dans le cadre de cette opération, votre fonds ou vos conseils, notamment la banque qui vous accompagnait, ont-ils engagé des échanges avec la présidence de la République, les services du Premier ministre, le ministère des armées, le ministère chargé de l’économie ou leurs cabinets respectifs, afin d’évoquer directement ou indirectement la délivrance de l’autorisation requise au titre du contrôle des IEF pour la cession de LMB ? Cette question est essentielle, d’autant que la procédure a duré neuf mois, alors que le délai théorique d’instruction est de soixante-quinze jours.

Enfin, les déclarations de Tikehau auprès de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP) sur les activités de représentation d’intérêts apparaissent générales et laissent entendre que vous ne traitez pas de cessions ou d’acquisitions dépendant d’une décision de l’État. Il est difficile d’imaginer qu’une opération de cette ampleur, conditionnée à une autorisation souveraine, ait été menée sans aucune démarche de votre part auprès des pouvoirs publics.

M. Henri Marcoux. S’agissant de votre première question relative aux éventuels repreneurs et comme je l’ai indiqué précédemment, onze industriels ont été sollicités, ainsi que quatorze fonds de capital-investissement. Du côté des industriels, aucune offre n’a été formulée par des industriels européens. S’agissant des quatorze fonds de capital-investissement, un seul fonds s’est positionné, de manière partielle, pour racheter un peu moins de 50 % du capital, sans financement sécurisé. Compte tenu de notre devoir fiduciaire vis-à-vis de nos investisseurs, qui consiste à rechercher une solution robuste et pérenne, nous n’avons pas pu donner suite à cette offre, d’autant qu’elle ne répondait pas au sujet principal (c’est-à-dire l’adossement de l’entreprise à un acteur industriel).

S’agissant de votre seconde question, mes équipes et moi-même avons eu des contacts avec la DGA au sujet de la cession de LMB. Nous nous sommes assurés que LMB était en mesure de fournir l’ensemble des éléments nécessaires à l’instruction du dossier. Nous avons rencontré, à plusieurs reprises, les services de la DGA et répondu à l’ensemble de leurs demandes, y compris des demandes complémentaires apparues à la suite de publications dans la presse, que nous estimions erronées. Nous avons ainsi pleinement coopéré avec eux au fil des réunions.

En ce qui concerne la direction du Trésor, mes équipes et moi-même avons également eu des échanges, notamment sur la question des délais. Je rappelle que les accords préliminaires avec Loar Group ont été signés en février 2025 et comportaient une date-butoir fixée à fin juillet 2025. Nous avons donc interrogé les services du Trésor sur l’état d’avancement du dossier. En conséquence, nous avons dû renégocier à deux reprises avec Loar Group afin de prolonger ces accords, une première fois jusqu’à fin octobre, puis une seconde fois jusqu’à fin décembre 2025, afin de permettre aux pouvoirs publics de mener à bien l’ensemble des travaux d’instruction.

Mme Émilie Bonnivard (DR). Avez-vous été en contact avec la présidence de la République ou les services du Premier ministre ?

M. Henri Marcoux. Je peux vous indiquer que le président-directeur général de LMB, M. Thomas Bernard, nous a sollicités à plusieurs reprises, le CSE de l’entreprise exerçant une forte pression. Il a écrit à la présidence de la République et nous a communiqué une copie de cette lettre.

De notre côté, nous n’avons pas eu de contact avec la présidence de la République, ni avec les services du Premier ministre, au-delà de ce courrier évoquant les enjeux de délais.

Mme Émilie Bonnivard (DR). Il me semble que Tikehau devrait mentionner un certain nombre de ses activités auprès de la HATVP – ce qui n’est pas le cas actuellement – concernant des sujets stratégiques, dont les décisions sont conditionnées par une autorité souveraine. Je pense que vos fonds, vos conseils et vos cabinets avaient l’obligation de fournir à la HATVP des informations exhaustives sur l’ensemble de vos activités et de vos contacts.

M. Xavier Musca. Nous allons regarder ce sujet avec une grande attention, car notre intention n’est certainement pas d’éluder ce genre de problème. Il s’agissait d’une procédure obligatoire en matière d’IEF, qui s’est notamment traduite par la présentation du dossier de cession auprès de la DGA et du Trésor. Nous ne sollicitons pas l’État en dehors d’une procédure prévue par les textes, qui nous est imposée.

Mme Aurélié Trouvé, rapporteure. Depuis le début de nos auditions, un problème récurrent de manque de transparence apparaît de la part des fonds d’investissement, notamment lorsqu’il s’agit d’actifs stratégiques et, plus encore, de secteurs dépendant de la commande publique – d’autant plus lorsque des fonds sont en co-investissement avec BPIFrance. Il est donc légitime que nous exigions une transparence à la hauteur des enjeux et je me félicite, à ce titre, de l’existence de cette commission d’enquête, qui permet d’éclairer les pratiques et les investissements de ces acteurs, dont les vôtres.

J’en viens aux rapports de Tikehau, un des deux grands fonds français d’investissement, avec les pouvoirs publics. Dans combien d’opérations Tikehau a-t-il co-investi avec BPIFrance au cours des dix dernières années ? Combien de fonds gérés par Tikehau sont-ils abondés par BPIFrance ? Comment expliquez-vous la présence importante de BPIFrance dans vos investissements, ce qui traduit l’existence de relations étroites entre vos deux structures ?

Ma seconde question porte sur la présence remarquée d’anciens hauts responsables publics au sein de Tikehau. Votre fonds a ainsi recruté M. François Fillon, ancien Premier ministre (2017), M. Pierre de Bousquet de Florian, ancien directeur de cabinet du ministre de l’intérieur (2023), et, plus récemment, Mme Ombeline Gras, ancienne conseillère aux affaires globales à l’Élysée (2025). Monsieur Musca a, quant à lui, été secrétaire général de l’Élysée. Pourquoi ces recrutements interviennent-ils ? Quel est l’intérêt pour Tikehau de compter autant d’anciens grands commis de l’État ou responsables politiques en son sein ? Comment expliquer une telle densité de profils issus de la haute fonction publique dans un fonds d’investissement privé ?

M. Henri Marcoux. Vous m’avez d’abord interrogé sur les montants investis par BPIFrance au sein de Tikehau. BPIFrance exerce une activité dite de « fonds de fonds » : elle investit ainsi dans l’ensemble de l’écosystème des fonds français. Cette activité est publique, accessible sur le site internet de BPIFrance et parfaitement transparente ; elle représente 22 Md€ investis.

S’agissant plus précisément des montants investis par BPIFrance, par l’APE et par la Caisse des dépôts au sein de Tikehau, l’engagement net s’élève à environ 712 M€, à travers des fonds de capital-investissement et de dette privée. Ces montants concernent notamment les fonds de transition énergétique et de décarbonation, le fonds d’agriculture régénérative, le fonds de cybersécurité ainsi que le fonds aéronautique-défense.

Votre deuxième question portait sur le co-investissement de BPIFrance. Il s’agit là d’une autre activité de BPIFrance, qui n’a pas vocation à être actionnaire majoritaire dans les entreprises qu’elle accompagne. En ce qui concerne les co-investissements réalisés avec Tikehau, ils sont au nombre de quinze et représentent un montant d’environ 530 M€. Ces co-investissements concernent des entreprises telles que Mecachrome, Crouzet, Satys, Nexteam, Ekimetrics, Egerie Software, ChapsVision, Preligens ou encore Addev.

Vous avez ensuite évoqué plusieurs personnes avec lesquelles nous avons travaillé. Monsieur François Fillon n’a jamais été salarié de Tikehau, il est intervenu dans le cadre d’un contrat de prestation de services entre 2017 et 2020. Cette collaboration s’inscrivait dans une période où nous travaillions activement à notre développement en Asie. En effet, nous opérons aujourd’hui dans dix-sept pays et l’un de nos enjeux majeurs consiste à faire connaître la marque « Tikehau » à l’international. Entre 2016 et 2018, nous avons ouvert des bureaux à Singapour, en Corée et au Japon. Durant cette période, l’ancien Premier ministre nous a aidés à accroître le rayonnement de la marque Tikehau, un élément important dans le métier de la gestion d’actifs.

Monsieur Xavier Musca nous a rejoints en 2025, à un moment où nous gérions déjà près de 50 Md€ d’actifs. Avant de nous rejoindre, il a dirigé pendant plus de treize ans un grand groupe français fortement impliqué dans le financement des entreprises, qui représente plus de 50 % de notre activité. Il a également été vice-président d’une grande banque italienne pendant dix ans, dans un pays où nous gérons plus de 3 Md€ d’encours. À ce titre, il apporte à Tikehau une expertise précieuse, notamment en matière de gestion des risques et de développement international.

Enfin, vous avez évoqué le recrutement de madame Ombeline Gras, intervenu l’an dernier, pour travailler sur des projets spécifiques au sein de notre organisation. Ce recrutement a été validé par la HATVP et madame Gras respecte strictement les restrictions qui lui ont été imposées, notamment l’interdiction de toute démarche auprès de certaines autorités ou collaborateurs du Président de la République.

Mme Aurélié Trouvé, rapporteure. Je souhaite revenir sur le dossier LMB.

En compagnie de BPIFrance, Tikehau est actionnaire de Crouzet, qui fabrique des produits mécatroniques pour l’aéronautique. Vous êtes également actionnaire d’Arésia, équipementier de Dassault et d’Airbus. Je m’interroge donc sur l’absence de tentative de création de synergies avec LMB. En l’absence de repreneur industriel et au regard de votre affichage d’un investissement de long terme, pourquoi ne pas avoir cherché à constituer un pôle électromécanique réunissant LMB, Crouzet et Arésia, capable de peser davantage dans l’industrie de la défense nationale ? N’était-ce pas précisément le rôle d’un fonds se revendiquant engagé sur la durée dans la souveraineté française ?

M. Henri Marcoux. Nous avons effectivement essayé de procéder de cette manière, comme nous l’avions déjà fait : je rappelle ainsi que, depuis 2020, nous avons mené plus de huit opérations de rapprochement, afin de construire des champions français. Nous avons aussi tenté de le faire avec LMB. Cependant, compte tenu des caractéristiques des produits et de la part très importante du chiffre d’affaires réalisée à l’export vers les États-Unis, cette démarche n’a pas abouti.

Je précise ensuite que nous sommes actionnaires minoritaires d’Aresia, à hauteur de 16 % du capital, ce qui ne nous permettait pas d’engager les contacts nécessaires pour aller plus loin.

M. Xavier Musca. C’est bien dans cet esprit que nous travaillons avec les quatre grandes entreprises qui investissent à nos côtés. Elles nous demandent en effet de procéder à des rapprochements, ce qui constitue l’un des objectifs du fonds. Pour différentes raisons, ces démarches ne sont pas toujours aisées… à plus forte raison, lorsque nous ne sommes pas actionnaires majoritaires.

Mme Aurélié Trouvé, rapporteure. Ma seconde série de questions porte sur vos relations avec les pouvoirs publics et le fait que Tikehau compte, en son sein, d’anciens responsables ayant exercé des fonctions importantes dans l’administration ou auprès du pouvoir politique. Le recrutement de ces anciens grands commis de l’État ne constitue-t-il pas un moyen de disposer de personnes bénéficiant, du fait de leurs activités antérieures, d’une information plus large sur les opérations, les marchés et les mécanismes publics, facilitant ainsi la levée ultérieure de fonds ?

Je m’interroge sur les garanties que nous pouvons apporter aux citoyens. Comment s’assurer, monsieur Musca, que vous n’intervenez sur aucun dossier dont vous auriez eu connaissance lorsque vous exerciez des responsabilités à la direction générale du Trésor ou à l’Élysée ? Comment garantir qu’il n’existe aucun usage d’informations acquises antérieurement, présentant un intérêt particulier pour le fonds Tikehau ou susceptibles de lui bénéficier ?

M. Xavier Musca. Je perçois bien, en filigrane, l’idée selon laquelle je n’aurais pas été recruté pour mes mérites propres, mais uniquement en raison de mes fonctions antérieures et de l’influence que j’aurais pu exercer sur l’État… Je ne pourrai sans doute jamais me laver totalement de ce soupçon et j’en suis un peu désolé.

Je remarque simplement que j’ai quitté la direction générale du Trésor depuis dix-sept ans. Les règles applicables au contrôle des passages du public vers le privé se limitent généralement à une période de trois ans. On peut naturellement discuter de leur durée, mais les dossiers dont j’ai eu à connaître lorsque j’étais à la direction du Trésor ou à l’Élysée relèvent désormais d’une période comprise entre quatorze et dix-sept ans. Ils n’ont, pour beaucoup, plus cours aujourd’hui…

S’agissant de la levée de fonds, je crains que ma présence n’y contribue que très marginalement. Je le dis avec franchise : 80 % de nos capitaux sont levés à l’étranger. Face à de grands réassureurs allemands ou américains, l’influence que je pourrais exercer est extrêmement limitée.

Je suis, par ailleurs, toujours un peu gêné par le sous-titre implicite de ce type de question, qui laisse entendre que les agents de la direction du Trésor manqueraient de sens de l’État ou de neutralité dans leurs décisions. Ce n’est pas l’administration que j’ai connue et je ne crois pas qu’elle ait fondamentalement changé depuis mon départ.

Je pense que l’apport principal que je peux offrir aujourd’hui à Tikehau tient davantage à l’expérience que j’ai acquise pendant treize ans au Crédit agricole, où j’ai dirigé la banque d’investissement et exercé des responsabilités en matière de gestion des risques, de crédit et de conformité.

Mme Aurélié Trouvé, rapporteure. Loin de moi toute mise en cause de la haute fonction publique : il n’y a, de ma part, aucun soupçon à votre endroit, ni à l’égard de l’ensemble des hauts fonctionnaires. Fort heureusement, pour ceux-ci comme pour les élus, il existe des règles de transparence, notamment celles de la HATVP, et il est normal qu’elles trouvent à s’appliquer.

Lorsqu’on observe, au sein d’un fonds d’investissement comme Tikehau, une densité importante d’anciens responsables éminents de l’État, il est néanmoins légitime, dans le cadre d’une audition de la commission d’enquête, de s’interroger sur les garanties mises en place pour prévenir tout conflit d’intérêts ou tout usage d’informations acquises dans l’exercice de fonctions publiques antérieures.

J’entends bien que dix-sept années se sont écoulées entre vos responsabilités à la direction générale du Trésor et vos fonctions actuelles. En revanche, pour personnalités comme un ancien Premier ministre, l’intervalle temporel plus réduit rend la question plus prégnante. L’exercice des plus hautes fonctions exécutives confère nécessairement une connaissance fine des rouages de l’État : la présente commission d’enquête est donc fondée à s’interroger sur l’intérêt que cela peut représenter pour un fonds d’investissement.

M. Xavier Musca. Je vous remercie d’avoir complété votre intervention par ces éléments, qui me permettent de mieux comprendre et de mieux répondre à votre question.

Au sein de Tikehau, nous disposons de nos propres règles de déontologie. Tous les six mois, nous avons l’obligation de déclarer les potentiels conflits d’intérêts. Nous pourrons, le cas échéant, vous fournir davantage de précisions, y compris par écrit. À chaque opération, les personnes impliquées doivent indiquer si elles ont eu à connaître des situations particulières. Au-delà des règles applicables du côté de l’État, nous avons donc des processus internes stricts. Ces règles valent également pour prévenir tout conflit d’intérêts lié à des relations antérieures avec des entreprises privées ; nous y veillons avec rigueur.

M. Henri Marcoux. Cette politique interne stricte de prévention des conflits d’intérêts est détaillée dans le code d’éthique du groupe, ainsi que le code du groupe en matière de lutte contre les pots-de-vin, la corruption et le trafic d’influence. Les risques de conflits d’intérêts sont contrôlés à travers un certain nombre d’outils informatiques de conformité centralisés, dans lesquels l’ensemble des salariés doit communiquer des informations personnelles, réaliser des déclarations périodiques et des demandes d’autorisation, sur une base au moins semi-annuelle.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie pour vos réponses et ces échanges, qui ont permis de nous éclairer. Vous pourrez les compléter en répondant par écrit au questionnaire qui vous a été envoyé, il y a quelques jours, et en adressant les documents que vous jugerez utiles au secrétariat de la commission d’enquête.

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18. Audition de M. Philippe Vincent, président de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) (26 mars 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. La quinzaine d’auditions auxquelles nous avons procédé depuis janvier a mis en lumière le rôle croissant des fonds d’investissement dans le financement de notre économie et de nos entreprises, dans un contexte où les banques sont soumises à des réglementations prudentielles plus exigeantes. L’arrivée d’un fonds d’investissement dans le capital d’une entreprise se traduit, en général, par l’injection de capitaux propres ou par le recours à la dette, avec la pratique des rachats avec effet de levier (Leveraged Buy-Out, LBO).

Les fonctions des commissaires aux comptes au sein de toute société comportent une mission de contrôle et d’alerte susceptible de les amener à apprécier les conditions d’intervention des fonds d’investissement. Nous aimerions donc que leur représentant puisse faire profiter notre commission de leur expertise.

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Philippe Vincent prête serment.)

M. Philippe Vincent, président de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes. La Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) est une association, dont l’article L. 821-12 du code de commerce dispose qu’elle est « [un] établissement d’utilité publique doté de la personnalité morale, placée auprès du garde des sceaux, ministre de la justice, [qui] représente la profession de commissaire aux comptes auprès des pouvoirs publics. Elle concourt au bon exercice de la profession, à sa surveillance ainsi qu’à la défense de l’honneur et de l’indépendance de ses membres. ». Elle regroupe près de 11 850 professionnels inscrits à titre personnel et 7 000 sociétés de commissaires aux comptes (CAC). La Compagnie nationale ne détient aucun mandat : ce sont les commissaires aux comptes eux-mêmes (ou les sociétés de commissaires aux comptes) qui les détiennent. Sur les 11 850 professionnels inscrits à la CNCC, environ 8 000 signent des mandats, pour un total de près de 210 000 mandats, soit en moyenne vingt-six mandats par signataire – un chiffre à rapporter au nombre d’entreprises inscrites au registre du commerce et des sociétés et au nombre d’associations, puisqu’il y a aussi des mandats associatifs. En termes de couverture de l’économie, l’activité représente environ 4 800 milliards d’euros de chiffres d’affaires audités et 13,7 millions de salariés.

La principale mission du commissaire aux comptes est la certification des comptes annuels, individuels ou consolidés : elle représente 90 % de l’activité. Au fil du temps, s’y sont greffées d’autres missions connexes. Compte tenu de notre indépendance par rapport à l’entreprise ou aux entités que nous auditons et de notre présence régulière en leur sein, le législateur a jugé intéressant de nous confier quelques missions supplémentaires, dont la révélation de faits délictueux ou la déclaration de faits de blanchiment, notamment à Tracfin. Malgré ces obligations collatérales, l’essentiel de notre mission reste la certification des comptes. Si, par définition, celle-ci est annuelle, elle est aussi, d’une certaine manière, permanente, car le législateur nous a également attribué des responsabilités particulières d’alerte dans le cadre de l’identification de problématiques de continuité d’exploitation.

La loi relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi « Pacte », a sensiblement modifié le périmètre d’intervention des commissaires aux comptes, en relevant significativement les seuils de désignation obligatoire. Nous avons suivi les effets de la loi chaque année, mais nos mandats couvrant six exercices, c’est le délai qu’il nous a fallu pour en apprécier pleinement les conséquences directes. Le nombre de mandats au bénéfice de petites entreprises, dits « PE », est passé d’environ 260 000 en 2018 à 99 000 en 2023, puis 94 000 aujourd’hui. Notre champ d’intervention s’est donc considérablement réduit sur ces sociétés – un constat d’autant plus important qu’on le met en relation avec la nature des sociétés qui se présentent à la barre du tribunal de commerce : selon les années, entre 93 % et 97 % d’entre elles sont des entités qui n’ont plus de commissaire aux comptes.

L’essentiel des entreprises en difficulté échappe aux bénéfices de la présence d’un commissaire aux comptes. Je ne dispose pas d’études scientifiques qui établiraient un lien de causalité : il est clair que nous sommes un élément de prévention, désormais absent dans un certain nombre d’entreprises, mais je n’irai pas jusqu’à dire que l’augmentation des défaillances d’entreprises est liée à cette absence, même si nous ne pouvons que déplorer celle-ci compte tenu du constat que je viens de dresser. Chaque année, nous menons une étude auprès de nos confrères et consœurs de la CNCC dans le cadre plus spécifique du suivi des difficultés des entreprises. Elle a montré que, cette année encore, près de 50 % des professionnels ont eu des échanges concernant des difficultés liées à l’exploitation des entreprises qu’ils certifient. C’est un sujet qui nous préoccupe énormément, à propos duquel nous souhaitons rester un acteur très impliqué et qui est au cœur de l’activité de nos confrères et consœurs.

M. le président Emmanuel Mandon. Quelles sont les difficultés particulières ou les principaux défis auxquels font face les commissaires aux comptes lors de l’audit de sociétés détenues ou financées par des fonds d’investissement, en particulier internationaux ?

M. Philippe Vincent. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les difficultés ne sont pas différentes selon qu’un fonds d’investissement est présent ou non. Je rappelle que notre principale mission est de certifier les comptes et, dans ce cadre, d’apprécier le risque touchant la continuité d’exploitation et, éventuellement, de signaler les faits délictueux dont nous pourrions avoir connaissance. Or ces questions se posent dans les mêmes termes qu’un fonds d’investissement soit entré au capital ou non : la nature de notre mission reste la même et la pratique montre qu’il n’y a pas davantage de sujets d’alerte en présence d’un fonds d’investissement – un endettement excessif peut être le fait de décisions du chef d’entreprise lui-même, on le voit couramment, tout comme l’abus de biens sociaux.

En revanche, nous avons des points de sensibilité particuliers en présence d’un fonds d’investissement, en particulier la constitution même des pratiques de financement.

Lorsqu’il s’agit de la continuité d’exploitation, les commissaires aux comptes s’intéressent à différents indicateurs qui peuvent laisser penser qu’il faut aller plus loin, creuser et, le cas échéant, « challenger » le dirigeant de l’entreprise ou son conseil d’administration. Qu’il y ait ou non un fonds d’investissement, nous nous posons les mêmes questions, mais celles-ci peuvent être plus prégnantes en présence d’un tel fonds : si l’entité, sans présenter nécessairement des difficultés structurelles liées à son activité propre, supporte indirectement les effets de l’endettement contracté pour son acquisition, notamment dans le cadre d’une holding, nous allons nous demander s’il existe des tensions persistantes sur la trésorerie, un niveau de management fees versés à la holding qui excède les prestations effectivement fournies, un versement à la holding d’acomptes sur les dividendes indépendant du cycle d’exploitation de l’entité ou une distribution récurrente et substantielle d’acomptes sur les dividendes déconnectée de la performance de l’entreprise. Lorsque le niveau d’investissement est insuffisant pour assurer le renouvellement et la modernisation de l’outil de production, nous interpellons le dirigeant. Nous nous interrogeons aussi lorsque la mise en œuvre de plans de réduction significative des coûts, sans lien direct avec la conjoncture économique ou la performance opérationnelle, est poussée par l’entité elle-même. La présence d’un fonds d’investissement peut nous amener à viser plus particulièrement les cas de figure que je viens de citer, sans pour autant, je le redis, que ces questions soient spécifiques, car de telles situations peuvent résulter des seuls choix du chef d’entreprise.

Dans le cadre de l’évaluation préliminaire de nos travaux, nous nous interrogeons systématiquement sur l’origine des fonds et le bénéficiaire effectif : s’il est connu pour avoir des comportements « prédateurs », pour reprendre votre terminologie, cela peut avoir une influence sur notre sensibilité et notre degré d’attention à certains comportements, mais ces questions sont les mêmes qu’il s’agisse d’un fonds d’investissement ou d’une entreprise étrangers.

Si nous avons besoin d’accéder à des informations sur l’entité, nous sommes tributaires des droits national, européen et international : ce n’est pas parce que l’entreprise dans laquelle le fonds (ou l’entreprise étrangère) prend des parts (ou dont il ou elle prend le contrôle) est française que le commissaire des comptes en France a davantage le droit d’accéder aux comptes de la société-mère. Il peut demander un certain nombre d’éléments, éventuellement des lettres de soutien qu’on lui donnera ou non, mais il n’a pas de droit particulier de demander des clarifications sur la réalité des coûts facturés à une société française via des management fees, par exemple.

On parle de « fonds prédateurs », mais je vois aussi des entreprises étrangères prédatrices. En tant que commissaires aux comptes, nous ne faisons pas de distinction : dans les deux cas, le « risque » est le même et les limites de l’exercice ne sont pas différentes.

Je pense que vos précédentes auditions ont largement éclairé le fait que le terme « fonds spéculatif » recouvre un ensemble très large de comportements et de types de fonds au sein de l’économie. Les fonds de retournement représentent une part infime de l’activité des fonds dans notre pays et nous n’interagissons pas avec eux : ils interviennent souvent à la barre du tribunal de commerce et, comme je l’ai expliqué, nous ne sommes pas CAC de la plupart des entreprises qui s’y présentent.

Je voudrais en revanche souligner les aspects positifs des fonds d’investissement.

La pratique actuelle des fonds spéculatifs n’a plus rien à voir avec ce que nous avons pu connaître au début des années 2000 : des fonds extrêmement agressifs et destructeurs, qui s’immisçaient dans la gestion des entreprises par des montées successives au capital, avec pour seul objectif un retournement rapide en les démantelant. Je l’ai vécu, à titre personnel, avec de grands groupes industriels français, qui s’en sont heureusement sortis après avoir passé de très mauvais moments. Ce n’est plus d’actualité. Très régulièrement, ce sont les fonds eux-mêmes qui nous sollicitent : lorsqu’ils entrent au capital d’une entreprise et constatent qu’il n’y a pas de commissaire aux comptes dans les filiales, leur première action est souvent d’en désigner pour avoir de la visibilité, du confort et la certitude que les comptes seront correctement tenus. Et les durées de détention en portefeuille, qui allaient auparavant de deux à cinq ans, tendent à s’allonger.

Ensuite, ces fonds travaillent beaucoup au renforcement de la gouvernance, notamment dans les petites et moyennes entreprises (PME) et les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Or la gouvernance des entreprises est bien l’un de nos sujets de préoccupation : elle est plus robuste dans certains pays voisins (Allemagne) et aux États-Unis, où existe une culture de la gouvernance indépendante (y compris dans les ETI et les PME). Les fonds, de plus en plus professionnels, apportent cet élément positif aux entreprises dans lesquelles ils investissent.

Ils leur apportent aussi une culture, très anglo-saxonne, du reporting. Nous observons qu’établir des plans et des prévisions de trésorerie réguliers ne fait pas encore partie de la culture commune des dirigeants de nos PME et ETI. C’est d’ailleurs ce que nous leur demandons lorsque nous entrons dans des procédures d’alerte. Force est de constater qu’en termes de rigueur de gestion et de reporting sur des éléments de base, notamment la trésorerie à très court terme, l’apport des fonds spéculatifs est souvent extrêmement bénéfique pour la bonne gestion de l’entreprise.

M. le président Emmanuel Mandon. En matière de qualité de l’information financière publiée par les sociétés cibles, quels mécanismes de contrôle la CNCC juge-t-elle essentiels pour assurer la transparence financière dans les entreprises françaises rachetées par des fonds ? Selon vous, les commissaires aux comptes disposent-ils de moyens suffisants pour détecter d’éventuelles pratiques d’optimisation fiscale ou de contournement réglementaire par les fonds d’investissement, comme nous avons pu en pointer dans un certain nombre de dossiers ayant malheureusement fait l’actualité ?

M. Philippe Vincent. Le législateur a prévu de nombreuses mesures nous permettant d’alerter ou d’intervenir, le cas échéant. L’optimisation fiscale et l’abus de biens sociaux sont des notions clairement définies : même si mandat ne nous est pas donné de rechercher tous les délits potentiellement commis à ce titre, nous pouvons alerter le procureur de la République sur un certain nombre d’éléments et nous le faisons effectivement dès lors qu’ils sont clairement identifiés.

J’insiste sur le fait que notre mission n’est pas de nous immiscer dans la gestion de l’entreprise : cela nous est même interdit, précisément pour garantir notre indépendance par rapport à l’arrêté des comptes. Par exemple, nous n’avons pas à nous prononcer sur le choix d’une entreprise qui privilégierait l’endettement pour assurer sa croissance au détriment d’une augmentation de son capital. En revanche, la loi nous permet de signaler des abus manifestes et il ne faut pas croire que nous en signalons davantage dans les entreprises détenues par des fonds. Si nous constatons, par exemple, des management fees excessifs (ou facturés sans réelle motivation) ou la mise en œuvre de schémas fiscaux complexes, nous pouvons les déclarer à Tracfin.

Nous disposons de tous les moyens nécessaires, mais il y a des questions de temporalité : la procédure d’alerte n’arrive qu’en bout de chaîne, lorsque les conséquences de mauvaises décisions de gestion se font jour.

Si l’endettement contracté par l’entreprise lui devient trop lourd à porter parce que les taux d’intérêt ont remonté (ou que l’activité n’est pas au rendez-vous) et que cela commence à mettre cette entreprise en péril, alors nous intervenons selon un cadencement prévu par la loi. Nous interrogeons d’abord le chef d’entreprise ; l’absence de réponse peut nous conduire à solliciter le conseil d’administration ; s’il ne nous répond pas non plus, nous pouvons demander la convocation de l’assemblée générale. À chaque étape, le délai est d’environ quinze jours : c’est assez long. Nous avons néanmoins obtenu une modification très significative : nous pouvons désormais informer ab initio le président du tribunal de commerce du fait que nous soupçonnons une situation compliquée dans une entreprise. Mais nous ne pouvons intervenir qu’après avoir constaté factuellement que la situation commence à devenir critique, jamais en amont des décisions de gestion.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Cette commission n’a pas pour objet de faire le procès des fonds d’investissement mais d’enquêter, spécifiquement, sur ces fonds, que ce soient des fonds de LBO ou de retournement.

S’agissant des fonds de LBO, nous avons eu connaissance des cas d’EQT et d’Apollo, dont les pratiques mettent manifestement en difficulté des entreprises : je pense, s’agissant d’EQT, à Colisée ou Cerba ; on peut aussi penser au comportement du fonds Apollo vis-à-vis de Kem One. On se retrouve avec des entreprises qui sont, à l’évidence, plus en difficulté qu’avant. Je pense également au cas de Lapeyre après son rachat par le fonds de retournement Mutares, sur lequel je reviendrai.

Nous aurions pu créer une commission d’enquête portant sur les entreprises étrangères qui rachètent des entreprises françaises, comme l’a fait Wanhua avec Vencorex. Mais le champ d’investigation de cette commission est plus précis et elle n’a pas pour objet de s’intéresser à l’ensemble des reprises d’entreprise.

De nombreux articles parus dans la presse et des travaux de recherche menés par des sociologues ou des économistes conduisent à penser qu’il y a un problème avec des fonds d’investissement qui ont des pratiques spécifiques. Dans le cas des LBO, utilisés par EQT ou Apollo, il s’agit de faire supporter l’endettement par les entreprises, alors même que c’est le fonds d’investissement qui a contracté une dette pour les reprendre. Les remontées excessives par l’intermédiaire de frais de conseil ou de management fees sont également propres à certains fonds de retournement : on a connu le cas de Greybull, on a désormais celui de Mutares.

Notre devoir de parlementaire consiste donc à faire la lumière sur ce qui est en train de se passer : un certain nombre de boîtes sont en difficulté du fait des pratiques de ces fonds.

Vous dites que l’on ne constate plus les pratiques qui avaient cours dans les années 2000, parce que les fonds d’investissement seraient plus professionnels ou, en tout cas, parce qu’ils auraient adopté des méthodes moins cavalières. Pourriez-vous alors nous décrire ces pratiques des années 2000 ?

M. Philippe Vincent. Les pratiques auxquelles j’ai fait référence sont celles que vous venez de décrire. Elles consistent à rentrer dans le capital d’une entreprise où on a identifié les moyens d’obtenir un fort effet de levier à très court terme et à peu de frais, généralement par une politique de « vente à la casse » ou de découpage. Cela permet un retournement rapide ou, dans le cas des LBO, utilisés à l’époque par beaucoup de fonds américains, d’assécher l’entreprise rachetée grâce aux management fees.

Ces derniers constituaient d’ailleurs, à l’époque, l’un des sujets principaux de discussions sans fin avec les commissaires aux comptes. S’y ajoutait la différence très forte de culture économique. Cela donnait l’impression que nous étions ceux qui mettaient des bâtons dans les roues en permanence, alors que nous posions simplement les bonnes questions.

Ce sont des choses que l’on voit beaucoup moins. Je ne dis pas que cela n’existe pas et qu’on ne rencontre jamais de tels cas de figure ; mais désormais, ce n’est plus quelque chose que nous voyons fréquemment, alors que cette pratique était presque générale au début des années 2000.

Nous avons la chance d’avoir, en France, un certain nombre de fonds qui se sont structurés et l’économie des fonds d’investissement est désormais profuse. Les fonds attendent de la rentabilité, ils n’ont pas une vocation philanthropique, mais ils s’inscrivent dans une perspective d’accompagnement et de développement gagnante pour tout le monde – c'est-à-dire pour l’entreprise, le fonds et ses investisseurs, vis-à-vis desquels celui-ci doit rester crédible.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pour mieux comprendre le rôle des commissaires aux comptes et les limites de leurs prérogatives, prenons l’exemple de Mutares – un cas que nous avons déjà bien exploré – à qui Saint-Gobain a vendu Lapeyre. À quel moment le commissaire aux comptes est-il intervenu lors de la cession et qu’a-t-il fait ensuite face à des pratiques qui mettent manifestement en danger la pérennité de l’entreprise ?

M. Philippe Vincent. Vous comprendrez que je ne peux évidemment pas répondre sur un cas particulier. Mais je peux essayer d’en tirer un enseignement général.

Lors d’une cession, les commissaires aux comptes, qu’ils s’occupent de la filiale cédée ou du groupe, n’ont pas à se prononcer sur le choix de céder ni sur les conditions de cession (prix, acquéreur, etc.). Ce sont des sujets de marché et de juste valeur, sur lesquels nous n’avons pas à émettre un avis.

En revanche, nous pouvons nous prononcer ensuite si la valeur de cession n’est pas correctement comptabilisée dans les comptes de la cédante. Nous pouvons aussi nous interroger quand les conditions de cession paraissent suspectes, notamment si la vente a été conclue à un prix qui semble très éloigné du prix de marché généralement constaté et qui laisse imaginer des relations potentiellement frauduleuses.

Nous pouvons éventuellement alerter la cédante dans certains cas, par exemple si elle entre en relations d’affaires avec une entreprise d’un pays comme l’Iran, alors qu’elle a des activités aux États-Unis, en l’invitant à réfléchir au fait que cela peut avoir des conséquences.

Une fois la société cédée (par exemple, à un fonds d’investissement), son commissaire aux comptes évalue les conséquences de l’arrivée du nouvel entrant au capital ou comme financeur de l’entité : fait-elle peser un risque réputationnel dans l’immédiat ? Pour cela, on va se demander qui est derrière le fonds et s’il s’agit de gens qui ont habituellement des pratiques non respectueuses du droit.

Lorsque nous considérons que l’arrivée de ce fonds risque de mettre l’entreprise dans une situation difficile, cela a une influence sur les travaux que nous allons mener et sur l’attention que nous allons accorder à la vie de l’entreprise par-delà le simple arrêté des comptes.

Si nous constatons que la trésorerie se tend très vite et que les taux d’intérêt pratiqués pour les prêts à l’intérieur du groupe sont disproportionnés, voire usuraires, on en revient à l’obligation de déclarer des faits délictueux.

Tant que nous n’avons pas d’indices particuliers de ce type ou que le plan d’affaires proposé ne paraît pas extravagant, on laisse l’entreprise vivre sa vie. Vous avez cité l’exemple de Colisée : si le propre d’un plan d’affaires est d’être ambitieux, il faut aussi distinguer l’ambition de la déraison. Une entreprise doit être ambitieuse, mais certains plans peuvent être déraisonnables.

On peut aussi être confrontés un plan de retournement ambitieux, mais que des conditions très particulières, comme la pandémie de covid-19, sont susceptibles de mettre à mal. C’est à ce moment que le commissaire aux comptes doit engager un dialogue avec l’entreprise afin de mesurer ce qui se passe, d’en évaluer les conséquences potentielles et de jauger la crédibilité des propositions. C’est là un art difficile : lorsqu’on les analyse dans le détail, on peut estimer qu’elles restent raisonnables et laisser encore du temps au chef d’entreprise, parce qu’on a reçu des éléments factuels qui laissent penser qu’il est possible de continuer ; mais il vient un moment où l’on n’y croit plus, pour diverses raisons.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Que se passe-t-il lorsque vous constatez des pratiques qui mettent en difficulté la pérennité de l’exploitation ? Il peut s’agir d’une remontée massive de management fees ou de frais de conseil ou bien de la vente des murs de tous les magasins, reloués ensuite à l’entreprise à des loyers exorbitants. Sans citer des cas précis, on sait que ces trois pratiques existent…

Vous bornez-vous à constater ? Y a-t-il des cas où vous êtes allés plus loin ? Comment cela se passe-t-il en pratique ?

M. Philippe Vincent. On rencontre très souvent le schéma relatif aux loyers que vous avez décrit, indépendamment de l’implication de fonds d’investissement. Les prix de location, notamment dans le cadre de holdings patrimoniales, font l’objet d’une grande attention et d’échanges réguliers avec les dirigeants des entreprises. Lorsqu’ils sont très en dehors de la fourchette raisonnable des prix de marché, nous leur demandons de corriger les loyers. Nous leur indiquons qu’à défaut nous ferons une observation dans notre rapport, voire que nous nous réservons le droit de révéler les faits au procureur. Dans 90 % des cas, les loyers sont révisés et on en revient aux conditions de marché.

Cela fait partie des choses que nous regardons attentivement, car des dérives peuvent facilement se manifester, et nous sommes équipés pour le faire : nous disposons de référentiels de prix pour nous assurer que les conditions de marché sont respectées. Disons d’ailleurs les choses telles qu’elles sont : c’est une méthode courante pour identifier un abus de bien social.

Se pose ensuite la question du temps que nous mettons pour observer les faits. Même si notre mission est permanente dans son esprit, nous ne sommes pas présents physiquement tous les jours dans l’entreprise : nous auditons les comptes de manière annuelle. Dès lors que nous avons connaissance de changements, nous mettons en œuvre les procédures que j’ai évoquées. Cela peut arriver assez tard, car les conditions de loyer peuvent être renégociées dès l’entrée du fonds ou la cession, sans que nous en ayons connaissance puisque ces affaires sont traitées sous seing privé. Aussi pouvons-nous ne les découvrir qu’à l’occasion de notre venue annuelle pour certifier les comptes. Du fait de ce délai, les faits peuvent être constatés avec un peu de retard.

La procédure d’alerte a pour objet de faire relever la tête au dirigeant qui est noyé dans sa gestion du quotidien ou qui refuse d’accepter l’évidence – à savoir, que la situation menace grandement la continuité d’exploitation. Si nous relevons des indices qui laissent penser que cette continuité est compromise, nous entrons alors dans le processus décrit précédemment. Nous écrivons au dirigeant. Il a quinze jours pour répondre. Si la réponse nous satisfait, la procédure s’arrête. Si tel n’est pas le cas, nous demandons une convocation du conseil d’administration, qui dispose à nouveau de quinze jours pour répondre à nos questions. Enfin, si la réponse ne nous satisfait pas ou s’il ne répond pas, nous avons le droit de convoquer une assemblée générale pour exposer les faits.

Cette dernière reste néanmoins souveraine : nous l’alertons sur la base d’éléments objectifs qui nous semblent poser problème, en relevant que la direction générale ou le conseil d’administration n’a pas pris les mesures nécessaires ; mais si l’assemblée générale décide de passer outre, notre intervention s’achève.

Je souligne un point particulier de la procédure d’alerte : dès que nous prenons contact avec le dirigeant, ce que nous appelons la « phase zéro », nous disposons de la faculté d’informer le président du tribunal de commerce que nous avons des doutes. Nous sommes ensuite obligés de le faire dans le cas où la réponse du conseil d’administration n’est pas satisfaisante, libre à lui de prendre alors langue avec le dirigeant d’entreprise.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Premièrement : une procédure d’alerte peut-elle être enclenchée en cas de remontées excessives de management fees ou de frais de conseil ou bien si un endettement excessif est lié à un LBO ?

Deuxièmement : pouvez-vous fournir une estimation de la fréquence de ces procédures : dix par an, cent par an ?

Troisièmement : sachant que les pratiques que j’ai citées sont caractéristiques des fonds d’investissement, à quel moment les salariés sont-ils informés ?

M. Philippe Vincent. Le comité social et économique (CSE) est informé au même titre que le président du tribunal de commerce, normalement de manière simultanée. La loi a prévu que cette information intervienne suffisamment tôt, mais pas trop : il ne s’agit pas de faire peur, mais d’alerter au bon moment.

La procédure d’alerte peut s’arrêter à n’importe quel moment au cours de ses différentes phases. En outre, elle n’est, par définition, pas publique : nous ne disposons donc pas de données précises sur le nombre de procédures engagées, mais on sait qu’il y en a plusieurs milliers chaque année.

Nous réalisons une étude annuelle, au sein de la profession, sur les enjeux de pérennité des entreprises : on sait qu’à peu près 50 % des collègues qui répondent disent avoir engagé avec le chef d’entreprise des discussions sur la continuité d’exploitation. Elles peuvent même avoir lieu avant la phase zéro, lorsqu’on l’avertit qu’on va peut-être envoyer une lettre en recommandé avec accusé de réception à moins d’être éclairé auparavant sur des choses préoccupantes.

Je ne peux pas répondre à votre question sur le point de savoir si des procédures d’alerte ont été lancées dans des cas de LBO ou d’entrée de fonds au capital, car je ne dispose pas de ces données.

Un niveau élevé de management fees n’est pas un indice suffisant, en soi, si l’entreprise peut l’absorber et s’il ne menace pas directement la continuité d’exploitation. Il peut être perçu comme excessif, tout en restant légal s’il respecte un certain nombre de critères. Dans ce cas, le commissaire aux comptes ne pourra pas révéler des faits délictueux. Cependant, si cet élément fait partie d’un faisceau d’indices laissant penser que l’entreprise va au-devant de difficultés, on doit enclencher une procédure d’alerte.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je comprends qu’il peut y avoir des procédures d’alerte en cas de remontée massive de management fees ou de frais de conseil ou d’un endettement excessifs.

J’aimerais comprendre l’étape suivante. Si vous vous en tenez à dire qu’il faut discuter au sein du conseil d’administration du montant trop élevé de management fees exigés par un fonds d’investissement, ce dernier va continuer s’il s’y retrouve. Quel est le degré de pression ou l’étape supplémentaire qui pourrait lui faire craindre que le président du tribunal de commerce soit informé ?

M. Philippe Vincent. L’information du tribunal de commerce intervient heureusement assez tôt. C’est nous qui avons demandé au législateur la possibilité de prendre contact avec le président dès la phase zéro. Auparavant, nous n’avions pas le droit de le faire et, avant 2016, nous ne pouvions même pas le faire avant la phase deux. Ces évolutions sont récentes et bienvenues.

L’idée est de prendre langue avec le président du tribunal de commerce le plus rapidement possible, dès que nous nous forgeons la conviction que l’entreprise est en danger et que les gens à qui nous avons affaire ne voudront pas nous écouter. C’est parfois une question de jours.

Au sein des compagnies régionales des commissaires aux comptes, nous entretenons un dialogue régulier avec les présidents des juridictions du ressort dans le but de continuer d’améliorer nos pratiques : sommes-nous allés assez vite ? Parmi les entreprises arrivées à la barre du tribunal, y en a-t-il auprès desquelles nous aurions dû intervenir plus tôt ?

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Qu’est-ce qui peut amener un fonds d’investissement à craindre l’information du président du tribunal de commerce ? En quoi celle-ci peut-elle le contraindre à faire évoluer ses pratiques ?

M. Philippe Vincent. Je ne suis pas sûr que cela les contraigne à changer leurs pratiques. Il faudrait que vous interrogiez les présidents de tribunaux de commerce au sujet des pouvoirs dont ils disposent pour infléchir les comportements des chefs d’entreprise, plus particulièrement ceux des dirigeants issus de fonds d’investissement. Notre propre pouvoir consiste à informer… et il s’arrête là.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Face à des pratiques mettant en cause la pérennité de l’entreprise, vous avez la possibilité de lancer une procédure d’alerte pouvant aller jusqu’à l’information du président du tribunal du commerce.

Face à des faits délictueux, la situation est différente : le procureur est saisi et l’on entre dans le cadre d’une procédure judiciaire.

À quel stade des management fees ou des frais de conseil excessifs peuvent-ils être considérés comme étant délictueux ? Cela est-il déjà arrivé ?

M. Philippe Vincent. N’ayant pas réalisé d’étude précise sur le nombre et la nature des cas traités, je ne dispose pas de statistiques sur le sujet.

J’oubliais un point essentiel : nous disposons tout de même d’un pouvoir de « sanction » lié à la nature de l’opinion que nous allons émettre. Si un fonds entre le 2 janvier au capital d’une société et décide de changer le niveau des management fees, cela ne conduira pas forcément à une procédure d’alerte un an après. Mais s’il a un doute, le commissaire aux comptes peut qualifier son opinion : il peut émettre des observations en soulignant que, sans que la situation soit catastrophique, l’évolution des conditions de financement interpelle ou modifie le profil de résultat. Il peut aussi émettre une réserve, voire refuser de certifier. Ce pouvoir, qui s’exerce de façon assez tardive, est la seule chose qui nous permet de « faire bouger » les dirigeants quels qu’ils soient, y compris les représentants de fonds de private equity. Si nous considérons qu’ils sont allés trop loin ou qu’une ligne du compte de résultat nécessite l’attention des lecteurs, nous pouvons jouer sur l’opinion.

Certains ne changent pas beaucoup leur façon de faire à la suite de ces observations ou qualifications, mais celles-ci permettent au lecteur d’être informé de certaines évolutions. Notre pouvoir s’arrête là.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Confirmez-vous que des remontées excessives de management fees ou de frais de conseil ont pu conduire un commissaire à émettre une information sur de potentielles pratiques délictueuses ?

M. Philippe Vincent. Je n’ai pas de cas à l’esprit, mais de telles situations sont possibles.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous dites pouvoir jouer sur l’opinion : laquelle ? Qui est au courant de vos alertes ?

M. Philippe Vincent. Notre opinion est publique par essence puisqu’elle est associée au rapport, lequel doit faire l’objet d’une publicité. Il est assez peu fréquent, aujourd’hui, que les sociétés soient réfractaires à la publication de leurs comptes et de l’opinion qui les accompagne.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quelle contrainte un refus de certifier les comptes fait-il peser sur le dirigeant d’entreprise ? Doit-il modifier ses pratiques pour obtenir la certification, par exemple en modérant ses exigences concernant les frais de conseil ?

M. Philippe Vincent. Il n’y a pas de contrainte directe : le dirigeant en tire les conséquences qu’il souhaite en tirer. C’est la raison pour laquelle le pouvoir du commissaire aux comptes s’arrête à l’émission de son rapport.

Les conséquences, ensuite, sont diffuses. Un rapport qualifié ou un refus de certifier posent souvent problème à la société pour lever ensuite de la dette, surtout si elle a fait du LBO. Dans presque tous les cas, les banques n’accordent des prêts qu’à condition que les comptes soient arrêtés et certifiés sans réserve par un commissaire aux comptes. On les « tient » un petit peu par ce biais-là. C’est aussi compliqué pour la société d’aller voir ensuite ses clients et ses fournisseurs, c’est une question de confiance.

Je n’ai pas le pouvoir de dire à un dirigeant que s’il ne change pas sa pratique, il ira en prison ! Ce n’est pas comme ça que cela marche. Mais l’émission d’un rapport qualifié peut avoir des conséquences indirectes fâcheuses pour lui.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Une entreprise peut-elle rester sans comptes certifiés pendant un an ou deux ?

M. Philippe Vincent. Techniquement, c’est faisable. Si l’entreprise n’est pas endettée et pas soumise à des clauses particulières dans ses relations avec ses fournisseurs et ses clients, rien ne l’empêche – même si cela a des conséquences sur l’approbation des comptes en assemblée générale.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Votre éclairage est très précieux et me conduit à penser que nous devrions investiguer plus avant certains cas, comme celui de Lapeyre. Face à des pratiques qui mettent clairement l’entreprise en danger, nous nous interrogeons : à quel moment les commissaires aux comptes ont-ils pu intervenir et qu’ont-ils pu faire ?

M. Philippe Vincent. Dans ce cas de figure, l’intervention du commissaire aux comptes est assez tardive. Il n’a pas le droit d’émettre un avis sur les conditions de la cession, qui relèvent de la gestion et ne regardent que l’entreprise cédante. Le temps que le nouvel entrant mette en place un certain nombre de mécanismes de gestion, le commissaire peut n’en mesurer les conséquences que très tardivement, malheureusement. C’est la limite de notre exercice.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Si toute la trésorerie récupérée au moment de la cession d’une entreprise est presque entièrement dilapidée en frais de conseil et management fees et que tous les murs sont vendus, cela se voit tout de même très rapidement, n’est-ce pas ?

M. Philippe Vincent. Cela peut s’observer rapidement… ou pas. Il se peut que nous n’intervenions pas pendant neuf, dix ou douze mois, tout simplement parce que nous ne sommes pas au courant de telles actions. Lorsqu’un actionnaire décide de vendre les murs de l’ensemble de ses enseignes, il n’en fait pas forcément la publicité. Et en tant que commissaire aux comptes, je n’épluche pas tous les jours les revues notariales : si l’entreprise ne m’informe pas de l’évolution intervenue, je peux ne découvrir celle-ci qu’au moment de l’audit des comptes annuels, au bout d’un an. Entre-temps, il peut s’être passé beaucoup de choses sous seing privé.

Si, au moment de l’audit des comptes, je découvre des conditions de loyer à la limite de la fourchette (mais restant acceptables), je demande que l’on me présente le plan de trésorerie et que l’on m’explique, avec un plan de croissance, comment l’activité sera désormais rentabilisée. Dans ce cas, on me présente généralement un plan d’affaires (business plan) faisant état du développement d’activités dans tel ou tel domaine. Or ce document, lui aussi, est un élément de gestion : à moi de décider s’il me convainc et si je laisse une chance à l’entreprise. Si celle-ci est étranglée, je suis censé entrer immédiatement dans le processus décrit auparavant. Mais si elle dispose encore de liquidités et que les perspectives de croissance semblent raisonnables, je peux lui laisser une année de plus pour faire ses preuves. Voilà le type de raisonnement que nous avons.

Il est toujours facile de réécrire l’histoire après coup, a fortiori lorsqu’elle tourne mal. Mais sur le moment, il y a parfois doute : il se peut qu’un choix n’ait pas été le bon, mais le commissaire aux comptes n’est pas obligé de tirer la sonnette d’alarme tout de suite. Cela explique qu’il puisse y avoir un peu d’inertie dans sa réaction et que l’on se demande parfois, avec du recul, pourquoi il n’a pas alerté plus vite.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je comprends mieux comment une entreprise comme TeamTex a pu être mise en danger de façon aussi manifeste : les choses se sont passées en six mois. J’imagine que, dans ce cas-là, vous ne pouvez rien faire.

M. Philippe Vincent. Si personne ne nous informe et que nous n’avons aucun indicateur, effectivement.

Nous nous efforçons d’être au fait de l’actualité de nos clients et, généralement, nous épluchons chaque jour l’ensemble des articles de presse et des publications les mentionnant. Mais la masse d’informations est telle que, si un dirigeant réalise des actes sous seing privé sans nous en informer, nous pouvons passer totalement à côté et ne les voir qu’au moment de l’audit annuel. En six mois, nous n’avons pas les moyens de réagir.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Si un commissaire aux comptes refuse de certifier les comptes d’une entreprise, un autre peut-il le remplacer ?

M. Philippe Vincent. La réponse est négative, pour plusieurs raisons. La première est liée à l’intangibilité de la durée de notre mandat, qui est de six ans, et à des conditions de démission drastiques : en pratique, nous ne pouvons quasiment pas démissionner, surtout pas pour un désaccord. C’est un gage de protection de notre mission d’intérêt général face à un dirigeant qui voudrait nous évincer parce que nous le gênons et cela vaut pour tous, y compris les fonds d’investissement.

Deuxièmement, notre code de déontologie est l’un des plus exigeants parmi les professions du droit ; nos collègues nous le disent très souvent. De surcroît, nous avons des normes d’exercice, élaborées par notre régulateur, qui ont force de loi.

Même si un dirigeant réussissait à changer de commissaire aux comptes, le second devrait appliquer les mêmes normes que le premier et, logiquement, aboutir aux mêmes conclusions. C’est souvent ce qui se passe en pratique : les cas manifestes de non-respect des réglementations, comptables ou autres, ne conduisent généralement pas à des opinions différentes. Depuis que le co-commissariat existe (il est obligatoire pour les sociétés émettant des comptes consolidés), je n’ai jamais vu des opinions divergentes être émises, même si cela est possible en droit.

Du fait de l’ensemble de ces éléments, il est pratiquement impossible que se produise le cas de figure que vous évoquez.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous dites que vous informez le CSE en même temps que le président du tribunal de commerce, possiblement dès la phase un. Le CSE lui-même peut-il vous saisir, par exemple s’il s’inquiète des pratiques d’un fonds d’investissement ?

M. Philippe Vincent. Le CSE peut nous inviter à nous présenter devant lui et nous pouvons répondre, dans la limite du possible, à un certain nombre de questions.

Mais nous ne sommes pas délivrés du secret professionnel devant lui : le fait que ce ne soit possible que devant des organes de justice constitue une protection pour la qualité de notre mission. Il n’y a pas plus de raison d’être délivré du secret professionnel devant un CSE que devant une banque, par exemple.

Le CSE peut néanmoins déclencher sa propre procédure d’alerte, indépendamment de celle du commissaire aux comptes, et exiger du dirigeant un certain nombre d’informations. Il peut aussi être accompagné par des experts comme Secafi.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous dites que les CSE peuvent vous inviter à répondre à des questions…

M. Philippe Vincent. Ils le font assez fréquemment. Nous ne sommes pas tenus de répondre à leur invitation mais, en pratique, nous le faisons et nous nous efforçons de répondre aux questions qui n’ont trait qu’à des informations à caractère public. Nous essayons d’aider mais, je le rappelle, nous ne sommes pas délivrés du secret professionnel devant le CSE.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie. De nombreuses précisions nous ont été apportées et nous avons été bien éclairés.

En plus du questionnaire très complet auquel vous répondrez, j’espère, dans les meilleurs délais, vous avez la possibilité de compléter nos échanges par les éléments d’information que vous jugerez nécessaire de nous apporter.

M. Philippe Vincent. Je vous confirme que nous répondrons par écrit à l’ensemble de vos questions.

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19. Audition de Mme Florence Tulier-Polge, présidente, M. François Legrand, vice-président, et M. Sébastien Velez, directeur général du Conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (CNAJMJ) (26 mars 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Nous poursuivons nos travaux avec l’audition des représentants du Conseil national des administrateurs judiciaires et des mandataires judiciaires (CNAJMJ).

Dans les procédures de redressement judiciaire, l’attention portée aux conditions de financement des entreprises en redressement est évidemment une question essentielle.

La recherche de solutions de financement parfois urgentes peut conduire à recourir, en dehors du système bancaire, à des fonds et à des sociétés d’investissement dont les modalités d’intervention sont très diverses et les choix stratégiques parfois vivement critiqués. Il revient aux administrateurs judiciaires de présenter les propositions de reprise, impliquant éventuellement la participation de fonds d’investissement. C’est pourquoi votre expérience est essentielle à la bonne compréhension des mécanismes qui retiennent l’attention de notre commission.

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Florence Tulier-Polge, MM. Sébastien Velez et François Legrand prêtent serment.)

Mme Florence Tulier-Polge, présidente du Conseil national des administrateurs judiciaires et des mandataires judiciaires. J’espère vous apporter des éclairages utiles depuis le positionnement institutionnel qui est celui du Conseil national. Cela étant, la mécanique propre à certains modes d’exploitation et de reprise d’entreprise devra sans doute faire l’objet d’échanges dédiés avec des praticiens spécialisés, plutôt qu’avec des administrateurs judiciaires et des mandataires judiciaires (AJMJ).

Les AJMJ sont deux professions juridiques réglementées mais d’exercice libéral, sans charge ministérielle. Nous intervenons, pour l’essentiel, auprès d’entreprises en difficulté, le plus souvent sur mandat de justice et à titre exclusif, et exerçons des rôles bien distincts : les quelque 330 mandataires représentent l’intérêt collectif des créanciers dans les procédures de sauvegarde et de redressement judiciaire et ils sont les représentants légaux de l’entreprise en liquidation judiciaire ; quant aux 170 administrateurs judiciaires, ils assistent les dirigeants d’entreprises en difficulté afin de relancer l’activité ou, le cas échéant, d’organiser leur cession totale ou partielle.

La distinction entre ces deux professions, instaurée par la loi du 25 janvier 1985 relative au redressement et à la liquidation judiciaires des entreprises, dite loi « Badinter », est une spécificité française, destinée à assurer la défense d’intérêts non convergents : d’un côté, ceux des créanciers, et, de l’autre, ceux de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle les deux fonctions sont exclusives l’une de l’autre : tant les examens d’accès à ces professions que leur statut législatif et réglementaire sont distincts. Les 270 études dans lesquelles nous exerçons emploient près de trois mille salariés au total.

Le Conseil national, établissement d’utilité publique créé par la loi en 1990, est investi de trois grandes missions. La première consiste à représenter les professionnels auprès des pouvoirs publics, tout particulièrement auprès des ministères de la justice et de l’économie.

La deuxième est d’organiser et de réguler la vie des deux professions. Il s’agit d’organiser les examens d’accès et la formation continue des professionnels, d’effectuer un contrôle triennal de chaque étude et de transmettre des avis à la Commission nationale d’inscription et de discipline des administrateurs judiciaires et des mandataires judiciaires (Cnid), seule dotée du pouvoir de sanction. Il appartient également au Conseil national, le cas échéant, de résoudre à l’amiable les conflits entre les professionnels par la médiation.

Enfin, sa troisième mission consiste à élaborer une plateforme de dématérialisation des procédures collectives. Ce chantier nous a été confié en 2023 par le ministère de la justice, afin de satisfaire aux dispositions d’une directive européenne de 2019 qui prévoit la mise en place, par tous les États membres, d’un tel outil. Nous conduisons actuellement ce travail en collaboration avec les services du ministère.,

Le Conseil national est composé de seize membres, huit administrateurs judiciaires et huit mandataires judiciaires, élus pour quatre ans. Sa présidence est exercée alternativement, pour une durée de deux ans par un administrateur judiciaire (c’est actuellement le cas) et par un mandataire judiciaire.

En tant qu’acteur institutionnel du monde du restructuring, le Conseil national a de nombreux partenaires, nationaux et internationaux. Sans que la liste soit exhaustive, on peut citer le Conseil national des greffiers des tribunaux de commerce, la Conférence générale des juges consulaires de France, l’Association pour la gestion du régime de garantie des créances des salariés (AGS), les syndicats de la profession, l’Association pour le retournement des entreprises (ARE), les différentes associations venant en aide aux entrepreneurs en difficulté, tant françaises comme Aide psychologique aux entrepreneurs en souffrance aiguë (Apesa), 60 000 rebonds ou Second Souffle, qu’étrangères comme Verband Insolvenzverwalter und Sachwalter Deutschlands (VID) ou Insol Europe.

J’en viens à quelques données chiffrées. Le Conseil national n’est pas le moins bien placé sur ce terrain, car nous avons créé, il y a une vingtaine d’années, un observatoire des données économiques qui publie des états mensuels, trimestriels et annuels sur les entreprises défaillantes, dont les pouvoirs publics, notamment le Parlement, sont destinataires.

Les données de l’observatoire proviennent directement des études des AJMJ. Elles couvrent à la fois les procédures collectives (sauvegarde, redressement et liquidation judiciaires) et les procédures de prévention confidentielles que sont le mandat ad hoc et la conciliation. Ces informations offrent une vision exhaustive de la situation des entreprises en difficulté qu’aucune autre source n’est en mesure de fournir aux partenaires publics.

À ce stade, il peut être utile d’apporter quelques précisions sémantiques et juridiques. Les « procédures collectives », dont le fait générateur est l’état de cessation des paiements de l’entreprise, sont classées en trois catégories en fonction de la gravité de la situation : les procédures de sauvegarde, les procédures de redressement judiciaire et les procédures de liquidation judiciaire.

Cette architecture est propre au droit français et reflète une philosophie qui en est caractéristique : plutôt que de liquider systématiquement les entreprises défaillantes, comme c’est davantage le cas dans les pays anglo-saxons, elle privilégie le maintien de l’activité économique et la préservation de l’emploi. Les entreprises en difficulté bénéficient ainsi d’un cadre juridique protecteur pour se restructurer avant d’envisager, en dernier recours, leur liquidation judiciaire (et donc leur disparition).

Les procédures collectives sont toujours ouvertes par une décision de justice, rendue soit par le tribunal de commerce pour les commerçants, les artisans et les sociétés commerciales, soit par le tribunal judiciaire pour les autres structures – par exemple, les associations, les sociétés civiles immobilières ou les professions libérales. Depuis le 1er janvier 2025, douze tribunaux des activités économiques (TAE), qui rassemblent les compétences des tribunaux de commerce et des tribunaux judiciaires, font l’objet d’une expérimentation.

Outre les procédures collectives, il existe deux catégories de procédures amiables ou de prévention : le mandat ad hoc et la conciliation. Elles sont lancées par le chef d’entreprise avant l’état de cessation des paiements ou, pour la conciliation, dans les quarante-cinq jours qui le suivent. Elles sont soumises à l’autorité du président du tribunal, qui ouvre ces procédures et désigne un intervenant : soit un mandataire ad hoc, soit un conciliateur.

Ces procédures amiables, qui sont une invention française, permettent d’ouvrir des négociations entre le débiteur et ses créanciers (ou ses grands partenaires), avant la judiciarisation des relations ou pour y mettre un terme. Concrètement, elles permettent de trouver une solution gagnante pour chacune des parties. Leur objectif est d’assurer la poursuite de l’activité sans passer par une procédure de redressement judiciaire.

Pour ce qui concerne leur rémunération, les administrateurs et les mandataires judiciaires sont soumis à un tarif réglementé pour les procédures collectives de sauvegarde, de redressement et de liquidation. S’agissant des procédures amiables, leur rémunération s’effectue par le biais d’une convention d’honoraires négociée avec le dirigeant d’entreprise, qui sera contrôlée, à la fin de la procédure, par le président du tribunal concerné.

Nos professionnels traitent, en moyenne, cinquante mille à cinquante-cinq mille procédures collectives chaque année. Néanmoins, depuis quelques années, le volume de procédures s’est considérablement écarté de cette tendance. Lors de la crise de la covid-19 en 2020-2021 et du fait des aides versées aux entreprises, le nombre de procédures collectives a fortement chuté, pour s’établir à vingt-huit mille. À l’inverse, depuis 2023, on assiste à une augmentation très importante des défaillances, avec un pic jamais atteint en 2024 et encore dépassé en 2025 : on a ainsi dénombré 68 057 défaillances en 2025, soit une augmentation de 3,5 % par rapport à 2024. Parmi celles-ci, on compte quarante-cinq mille liquidations judiciaires directes, qui concernent des entreprises n’ayant pas fait l’objet d’un redressement judiciaire ou d’une procédure de sauvegarde, plus de vingt-et-un mille redressements et plus de mille cinq cents sauvegardes. Autre chiffre important : 95 % des structures défaillantes sont de très petites entreprises, qui emploient moins de dix salariés et réalisent moins de cinq millions d’euros de chiffre d’affaires. Par ailleurs, l’âge moyen des entreprises concernées est d’environ dix ans.

Il ressort de l’analyse des données de l’observatoire pour 2025 que certains secteurs d’activité, parfois même certaines régions, ont été plus fortement frappés par l’augmentation des défaillances. Une hausse vertigineuse a ainsi été constatée en Aquitaine, dans le secteur viticole du Bordelais. On note également une augmentation très sensible dans le domaine de la santé, notamment parmi les cabinets d’infirmiers, les crèches et les centres de santé, lesquels s’étaient multipliés ces dernières années.

Notre bilan annuel s’accompagne désormais d’une analyse universitaire, fruit d’un partenariat entre le Conseil national et le Centre national de la recherche scientifique (CNRS), qui ont créé ensemble un centre d’analyse des données des défaillances d’entreprises. Une équipe d’universitaires élabore, à partir de ces chiffres, des analyses concernant certains secteurs ou certaines régions.

L’observatoire recueille également des données chiffrées sur le nombre d’emplois impactés par une procédure collective et qui sont donc menacés. L’objectif de ces procédures est de préserver le plus grand nombre d’emplois possible. En 2025, près de 203 000 emplois ont été concernés par une procédure collective, essentiellement dans les plus petites entreprises.

S’il est encore trop tôt pour se prononcer sur la tendance pour 2026, le nombre de défaillances est resté très élevé en janvier et en février et le contexte international n’est, malheureusement, pas propice à une amélioration de la situation.

Enfin, les professionnels cherchent à développer les procédures de prévention. Confidentielles et mises en œuvre avant l’état de cessation des paiements, elles affichent un taux de réussite d’environ 70 %. Alors qu’on dénombrait quatre mille à quatre mille cinq cents procédures de prévention chaque année avant 2018, leur nombre a fortement progressé, ce dont nous nous réjouissons, pour atteindre neuf mille cinq cents en 2025.

Vos questions écrites abordent, bien logiquement, la manière dont les AJMJ appréhendent l’intervention des fonds d’investissement dans la reprise ou la restructuration d’entreprises. Le Conseil national ne dispose d’aucune donnée chiffrée sur l’intervention des fonds dans les dossiers – et encore moins sur leur éventuel caractère « spéculatif » ou « prédateur ». En revanche, je peux vous indiquer que, sur les 68 057 entreprises concernées par des défaillances en 2025, 79 comptaient plus de deux cents salariés, taille susceptible d’intéresser des fonds d’investissement.

L’article L. 642-1 du code de commerce fixe les objectifs de la cession de l’entreprise, qui sont « d’assurer le maintien d’activités susceptibles d’exploitation autonome, de tout ou partie des emplois qui y sont attachés et d’apurer le passif », cet apurement consistant à désintéresser les créanciers. Lorsqu’un plan de cession est présenté, l’administrateur judiciaire livre dans son rapport une analyse comparative des offres et de la qualité des repreneurs. Il donne son avis sur le sérieux des offres présentées, afin que le tribunal puisse statuer en toute connaissance de cause. La loi précise la liste des documents qui doivent être produits par les candidats. Ils permettent à l’administrateur d’établir son rapport et au tribunal de se prononcer sur les offres proposées.

Le mandataire judiciaire donne également son avis. Les syndicats et les organisations représentatives du personnel sont, de même, consultés, ont accès au rapport de l’administrateur et peuvent formuler leur avis. Mais, au bout du compte, c’est le tribunal qui statue seul sur ces offres, soit en choisissant celle qui lui paraît la plus sérieuse, soit en les rejetant si elles ne lui paraissent pas remplir les trois critères fixés à l’article L. 642-1 du code de commerce. Par exemple, l’offre d’un candidat dont le seul facteur de retournement reposerait sur la vente de l’actif immobilier de l’entreprise cible, afin de dégager la trésorerie nécessaire à la poursuite de l’activité, ne recevrait pas un avis favorable de l’administrateur et du mandataire judiciaires et serait rejetée par le tribunal, car elle ne répondrait pas aux critères fixés par la loi.

Pour ce qui concerne la durée de sa mission, l’administrateur judiciaire intervient jusqu’à la signature de l’acte de cession, conformément à la loi. Une fois qu’il a présenté le dossier comportant les offres et que la décision du tribunal a été rendue, il doit signer les actes de cession conformes au jugement du tribunal avec le cessionnaire retenu. Sa mission prend fin à ce moment-là. Par conséquent, il ne lui appartient pas de vérifier que les éventuels engagements pris sont respectés après la signature.

Les fonds de retournement ne détiennent pas d’avantage comparatif sur les autres repreneurs potentiels dans le cadre d’une procédure amiable. En effet, le rôle, dans la prévention, du mandataire ad hoc ou du conciliateur, sous le contrôle du président du tribunal, est d’assurer la transparence des informations et l’équité entre les éventuels candidats repreneurs (ou entre les créanciers lorsqu’il s’agit de restructurer des dettes). Cela permet de garantir que les propositions sont faites dans un cadre totalement sécurisé. Le mandataire ad hoc ou le conciliateur assure ainsi l’équilibre des rapports de force dans la négociation entre des partenaires qui ont des intérêts plus sectorisés.

Sur le terrain du droit, nous sensibilisons les professionnels à la réglementation applicable aux investissements étrangers en France. Très attentifs à ce sujet, nous organisons d’ailleurs, le 16 avril prochain, un webinaire avec la direction générale du Trésor et les différents professionnels : les échanges porteront sur l’évolution de la réglementation et sur les pratiques à adopter dans le cadre de nos missions.

Je précise que les AJMJ, en tant que professionnels réglementés, sont assujettis aux obligations de déclaration auprès de Tracfin, au titre de la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme. Nous nous acquittons collectivement de cette obligation avec une rigueur reconnue, entre autres, par Tracfin.

S’agissant de nos conditions d’intervention et de nos éventuelles relations avec les fonds d’investissement, il faut d’abord rappeler que nous sommes des professionnels indépendants. C’est d’ailleurs ce qui fait l’originalité de nos professions par rapport aux autres législations européennes et extra-européennes et ce qui fonde le monopole d’intervention que la loi et le règlement nous confèrent.

Dans un dossier donné, les AJMJ ne peuvent être « du côté » de quiconque, notamment parce que leur rémunération ne provient d’aucune partie prenante extérieure, mais des fonds de l’entreprise en difficulté. À cet égard, notre situation est totalement différente – ce qui est, à mon sens, préférable – de celle des professionnels de l’insolvabilité d’autres pays, notamment anglo-saxons, qui sont désignés et rémunérés par les créanciers, dont ils défendent de facto les intérêts.

Nos règles professionnelles nous interdisent, évidemment et heureusement, de détenir des intérêts dans les entreprises dont nous avons la charge et, plus généralement, dans toute entreprise commerciale.

Enfin, il n’existe aucune forme de passerelle entre nos professions et les fonds d’investissement. Si un ancien professionnel souhaite rejoindre un fonds d’investissement, il est libre de le faire à condition qu’il ne figure plus sur la liste AJMJ. À ma connaissance, aucun professionnel n’a sollicité son retrait de cette liste pour travailler dans un fonds d’investissement.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie pour cet exposé liminaire. Ma première série de questions concerne les motivations des fonds d’investissement. Peut-on établir les critères qui les amènent à s’intéresser à des entreprises en difficulté ? Est-ce le caractère potentiellement stratégique de l’activité, l’origine des difficultés financières rencontrées par l’entreprise ou encore la consistance de l’actif subsistant ?

Mme Florence Tulier-Polge. Le Conseil national ne dispose pas de données précises sur ce sujet. Les critères qui déterminent l’intérêt des fonds d’investissement pour les entreprises varient considérablement selon les dossiers et les caractéristiques propres à chacune. Il ne m’est donc pas possible, du point de vue du Conseil national, d’apporter une réponse plus étayée à votre question.

M. le président Emmanuel Mandon. Comment concevez-vous le rôle de filtre qui vous est dévolu dans l’examen des offres concurrentes ? Comment évaluez-vous la consistance et le sérieux des garanties qui vous sont présentées par les fonds d’investissement, notamment en ce qui concerne la sauvegarde de l’emploi ? Dans cette perspective, les opérations de retournement ou de rachat avec effet de levier (Leveraged Buy-Out, LBO) sont souvent perçues comme allant à l’encontre du but recherché. Pouvez-vous nous donner votre opinion sur ce sujet ?

Mme Florence Tulier-Polge. Nous n’effectuons aucune différence de traitement parmi les propositions qui nous sont soumises, notamment dans le cadre des plans de cession, entre celles qui émanent de fonds d’investissement et celles qui proviennent de tout autre type de repreneur. Nous appliquons strictement les critères légaux, quel que soit le profil du candidat.

Vous m’interrogez également sur les rachats avec effet de levier, qui iraient à l’encontre du but recherché.

Lorsqu’une entreprise fait l’objet d’un redressement judiciaire ou d’une procédure de sauvegarde, nous analysons les causes de ses difficultés. Cette analyse fait l’objet d’un rapport, le bilan économique, social et environnemental, qui est transmis au tribunal dans des délais relativement rapides : il comprend des informations sur l’origine des difficultés et porte un premier diagnostic sur la situation de l’entreprise. Si nous observons que ces difficultés sont liées à des éléments particuliers, nous en informons naturellement les juges. Il peut s’agir, le cas échéant, d’un LBO antérieur, mais ce sujet ne fait pas l’objet de recherches spécifiques de notre part : il relève de notre mission générale.

Dans mon activité d’administrateur judiciaire, je n’ai pas d’exemple en mémoire où un LBO aurait été proposé dans le cadre d’un plan de cession.

M. François Legrand, vice-président du Conseil national des administrateurs judiciaires et des mandataires judiciaires. S’il est vrai que l’administrateur judiciaire n’intervient pas auprès du cessionnaire après la reprise, le tribunal peut néanmoins instaurer des garde-fous pour l’avenir. Le code de commerce permet notamment d’imposer des clauses d’inaliénabilité : on peut interdire à un repreneur, qui peut être un fonds, de céder les actifs qu’il a acquis pendant un délai déterminé ; il doit alors s’engager à les conserver. De même, une juridiction peut exiger le maintien de l’emploi pour une durée définie. Ces obligations, qui font l’objet de débats en audience devant les juridictions, figurent ensuite dans le jugement et doivent être respectées. C’est uniquement par ce biais que le tribunal peut intervenir pour l’avenir.

J’en viens à votre question sur l’intérêt des LBO pour les entreprises en difficulté. En pratique, nous rencontrons souvent ce cas de figure pour des structures de type start-up, qui ont massivement investi en recherche et développement mais n’ont plus de cash pour développer leurs projets : leur fonctionnement est donc arrêté par manque de liquidités. La reprise, par un fonds, d’un projet dans lequel des capitaux importants ont déjà été engagés présente alors un réel intérêt.

Ces fonds interviennent également dans la restructuration d’entreprises de plus grande envergure, mais, sur le terrain, on remarque qu’ils se positionnent moins fréquemment sur des sociétés matures.

M. le président Emmanuel Mandon. Je voudrais revenir sur les cas où vous avez connaissance d’irrégularités dans la gestion d’une entreprise, lorsqu’un fonds d’investissement intervient. Quelles sont vos obligations légales d’alerte ou de dénonciation auprès des autorités judiciaires ? Avez-vous déjà été personnellement confrontés à ce type de situation ? Estimez-vous que la législation, sur ce point, pourrait être améliorée ?

Mme Florence Tulier-Polge. Les administrateurs et les mandataires judiciaires ont l’obligation de dénoncer au parquet les éventuelles irrégularités constatées dans les dossiers. Nous sommes également tenus d’effectuer une déclaration de soupçon auprès de Tracfin si nous détectons des irrégularités. Cette détection repose sur le diagnostic que nous réalisons dès que l’entreprise nous est confiée : c’est l’administrateur judiciaire qui s’en charge. Quant au mandataire judiciaire, il reçoit également le débiteur et sollicite un certain nombre de documents qu’il est, comme nous, en droit d’obtenir.

Selon leur gravité, les irrégularités peuvent donner lieu à des poursuites par le parquet, mais aussi, au cours de la procédure, à des demandes de sanctions par le mandataire judiciaire. Je rappelle que l’administrateur judiciaire n’a pas le pouvoir de solliciter des sanctions, mais que le mandataire peut le faire. En fonction des fautes constatées, ce dernier peut requérir des mesures d’interdiction de gérer, voire demander que les dirigeants fautifs remboursent une partie de la dette de l’entreprise.

Une évolution de la législation n’a pas fait l’objet d’un débat au sein du Conseil national et nous n’avons pas été interrogés par notre autorité de tutelle sur ce point. C’est toutefois une question qui nous préoccupe : j’ai récemment assisté à une conférence sur le sujet des sanctions, réunissant d’éminents juristes et magistrats, et les échanges ont essentiellement porté sur la notion de sanction et la manière de traiter ces décisions devant une cour d’appel. Ce sujet pourrait effectivement être analysé par le Conseil national : ce n’est pas encore inscrit à notre calendrier, mais c’est une piste que nous pourrions suivre.

M. le président Emmanuel Mandon. J’en viens au rôle des liquidateurs. Dans l’exercice de vos fonctions de mandataire judiciaire, vous êtes amenés à évaluer les modalités d’intervention des fonds d’investissement dans les entreprises mises en liquidation. Cette évaluation fait-elle l’objet de réflexions au sein de vos instances professionnelles ? Par ailleurs, eu égard aux missions de protection de l’emploi et des créanciers que la loi vous confère, estimez-vous nécessaire de faire évoluer la législation ?

M. François Legrand. Le liquidateur judiciaire intervient au moment où il faut arrêter l’activité. Notre mission, à ce stade, suit plusieurs axes.

Il s’agit, dans un premier temps, d’accompagner les personnes qui composent l’entreprise, en procédant au licenciement du personnel ou, si possible, en favorisant une reprise. Il faut ainsi rappeler que la plupart des reprises dans les dossiers importants (ceux qui intéressent les fonds d’investissement) se font dans le cadre d’un redressement judiciaire plutôt que celui d’une liquidation judiciaire, même si les textes permettent également la cession dans ce second cas. Lorsqu’une telle option est envisagée, il s’agit d’une liquidation avec poursuite d’activité, dans laquelle l’administrateur judiciaire a également un rôle à jouer. Le mandataire judiciaire accompagne donc les salariés pour qu’ils perçoivent les sommes auxquelles ils ont droit et les aide dans leur retour à l’emploi.

Ensuite, notre objectif est de réaliser au mieux les actifs de l’entreprise, d’une part pour les réinjecter dans l’économie, d’autre part pour permettre le règlement des créanciers dans les meilleures conditions.

Vous nous interrogez sur les relations que nous pouvons entretenir avec les fonds d’investissement dans le cadre liquidatif. Il est très rare qu’ils se positionnent comme cessionnaires d’une entreprise en liquidation judiciaire : pour ma part, c’est une situation que je n’ai jamais rencontrée. En revanche, il arrive assez fréquemment que ces fonds soient actionnaires des entités dont nous sommes les liquidateurs. Dans ce cas, ils interviennent en qualité de créanciers dans le cadre de la procédure.

Je souhaite par ailleurs revenir sur les sanctions, qui relèvent également du rôle du liquidateur. Comme la présidente a pu vous l’indiquer, les textes actuels nous offrent deux possibilités : les sanctions personnelles et les sanctions pécuniaires.

Les sanctions personnelles sont l’interdiction de gérer et la faillite personnelle. Cette dernière, qui emporte l’interdiction de gérer, peut se doubler d’une interdiction de se présenter à certaines élections. L’objectif est d’écarter de l’économie, pour un temps donné, un dirigeant jugé inapte à la gestion d’une entreprise.

Viennent ensuite les sanctions pécuniaires, qui visent à condamner le maître de l’affaire à contribuer au passif. C’est ce qu’on appelle l’ « action en responsabilité pour insuffisance d’actif » : des fautes de gestion ayant été commises dans le cadre de l’exploitation de l’entité, le dirigeant est condamné à payer.

S’agissant plus spécifiquement des fonds d’investissement, le code de commerce prévoit une autre procédure qui n’est pas une sanction, mais une « action en extension ». Le liquidateur d’une entreprise peut solliciter l’extension de la liquidation judiciaire à une autre entité in bonis – par exemple, une société holding. Pour ce faire, il doit démontrer l’existence de flux financiers anormaux entre les deux entités, par exemple entre une holding et une société fille. Toute la difficulté, lorsqu’on cherche à définir la responsabilité des fonds, est d’établir ce qui est « anormal ». Dans les relations d’affaires, est-il anormal d’avoir emprunté une somme importante pour acquérir une filiale ? Est-il anormal de faire remonter des dividendes pour rembourser un emprunt ou des management fees pour payer des prestations ? Pour qualifier l’anormalité, nous devons démontrer un abus, voire un intérêt personnel. Il s’agit donc d’un cadre assez complexe et restrictif.

Par ailleurs, le mouvement de dépénalisation du droit des affaires qui a cours depuis plusieurs années a retiré aux mandataires certaines armes juridiques pour poursuivre les maîtres de l’affaire ayant commis des faits jugés répréhensibles. La seule initiative à notre disposition est l’action en responsabilité pour insuffisance d’actif. Pour le reste, les actions pénales relèvent du procureur de la République.

En matière de procédures collectives, il existe une action spécifique : la banqueroute. Elle permet de qualifier pénalement des faits commis après la date de cessation des paiements. Dans ce cas également, nous ne pouvons pas être à l’initiative de l’action : elle relève du parquet.

Nous pouvons également nous appuyer sur les actions de droit commun que vous connaissez, en particulier, pour le sujet qui nous concerne, l’abus de biens sociaux. Si la jurisprudence en a une appréciation assez large, il faut néanmoins parvenir à démontrer l’abus ou l’intérêt personnel, ce qui n’est jamais évident.

Enfin, s’agissant des fonds d’investissement, nous sommes souvent confrontés à des entités qui disposent de capitaux étrangers. Il est alors particulièrement difficile de poursuivre certaines d’entre elles dans certains États.

Mme Florence Tulier-Polge. Lorsqu’une entreprise en sauvegarde ou en redressement judiciaire fait partie d’un groupe, qu’elle soit détenue par une holding ou par un ou plusieurs fonds d’investissement, nous disposons de moyens d’investigation. Dès le début de la procédure, nous lançons des recherches sur le groupe afin d’en identifier toutes les composantes. Nous demandons au dirigeant des informations très précises sur son actionnariat pour pouvoir analyser la situation de l’entreprise et, bien sûr, rechercher tout élément permettant d’éclairer l’origine de ses difficultés.

En tant qu’administrateurs ou mandataires judiciaires, nous pouvons solliciter des moyens d’investigation accrus en demandant au tribunal de désigner un expert chargé de déterminer l’origine des difficultés et d’effectuer des recherches si nous détectons, dans les documents et l’historique qui nous sont transmis, des points peu clairs, insuffisamment explicités ou ne correspondant pas à ce qui apparaît dans la comptabilité. Pour des entreprises d’une certaine taille, nous ne nous en privons pas si c’est nécessaire. Cela peut permettre, dès le début de la procédure, d’être un peu plus au clair sur ce qui a pu se passer. Comme l’a dit mon confrère, certaines situations peuvent être extrêmement complexes : détention de capital en « feuilleté », le cas échéant par des entreprises étrangères, etc.

Pour ce qui concerne les repreneurs, nous ne pouvons pas enquêter trop largement, parce que les délais sont souvent relativement courts : l’entreprise est en effet dans une situation si dégradée que chaque jour qui passe l’aggrave. Nous avons moins de moyens d’investigation au sujet des repreneurs étrangers, mais nous pouvons demander énormément de documents. Les tribunaux de commerce sont extrêmement rigoureux quant aux informations qui doivent être apportées par les repreneurs. Lorsque le juge-commissaire estime que les informations fournies ne sont pas suffisantes, il peut organiser une pré-audition, une sorte d’enquête, pour obtenir des précisions de la part des candidats.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je reviens à l’objet de nos travaux, les fonds d’investissement ayant des pratiques de prédation qui mettent en danger la pérennité d’entreprises. Nous nous intéressons plus particulièrement à trois types de fonds : ceux qui pratiquent des LBO reposant sur un endettement excessif, remboursé en puisant dans les ressources mêmes de l’entreprise ; les fonds de retournement comme Mutares ou Greybull ; certains fonds spécifiques, que je ne sais pas classer et qui peuvent utiliser des obligations convertibles en actions avec bons de souscription d’actions (Ocabsa), comme Alpha Blue Ocean – un fonds connu pour avoir investi dans Europlasma, lié à un grand nombre d’entreprises de l’armement.

Parmi ces trois types de fonds d’investissement, un bon nombre développe des pratiques de prédation. Nous constatons des exemples récurrents de telles pratiques depuis au moins trente ans, qui expliquent les difficultés que rencontrent actuellement certaines entreprises et les faillites que d’autres ont subies (comme NovAsco, qui est un cas typique). Nous nous interrogeons donc sur la justice commerciale et l’encadrement des opérations au moment de la cession et au-delà.

Si je comprends bien, vous ne pouvez pas vérifier que le fonds respecte ses engagements une fois qu’il a repris l’entreprise. Qui peut procéder à ces vérifications et prononcer des sanctions ? Je pense évidemment à Greybull et à la faillite de NovAsco : avant d’en arriver à cette extrémité, qui aurait pu sanctionner l’absence de mise en œuvre des engagements du fonds ?

Par ailleurs, les engagements initiaux peuvent-ils inclure la rémunération des dirigeants, les frais de conseil et les management fees, que le fonds Mutares a pour habitude de facturer de façon excessive ?

S’agissant plus particulièrement des fonds de retournement comme Mutares (ou même des fonds d’investissement qui pratiquent des LBO excessifs), vous arrive-t-il d’identifier à l’avance des comportements prédateurs suspects ? Si oui, lesquels et sur la base de quels indices ? Quand Mutares a repris Lapeyre, par exemple, ses pratiques étaient déjà connues. Il avait déjà mis en danger un certain nombre d’entreprises, notamment en Allemagne, et des poursuites avaient même eu lieu. Comment la reprise de Lapeyre par Mutares a-t-elle pu faire l’objet d’un avis positif ? Qu’il s’agisse de Lapeyre et TeamTex (pour Mutares) ou de NovAsco (pour Greybull), ce qui s’est passé était-il évitable ? Vos prérogatives, en tant que mandataires et administrateurs judiciaires, auraient-elles pu vous permettre de l’empêcher ?

Enfin, vous avez parlé d’un « mouvement de dépénalisation ». À quand remonte-t-il et quelles décisions l’ont favorisé ? Quels leviers avez-vous perdus en conséquence ?

M. François Legrand. Sous la présidence de M. Nicolas Sarkozy a eu lieu un mouvement de dépénalisation du droit des affaires, qui n’a d’ailleurs pas touché que les procédures collectives. La possibilité de solliciter l’extension de la liquidation judiciaire à une autre entité in bonis pour confusion de patrimoines a été maintenue. En revanche, l’extension pour certaines fautes a été supprimée du code de commerce, alors qu’elle nous permettait d’aller chercher un patrimoine – dans l’intérêt des créanciers que nous représentons, mais également de l’entreprise, pour la sauvegarder – auprès d’une entité qui avait profité d’elle par le biais de fautes. D’autres modifications encore ont concerné le droit général des affaires.

Mme Florence Tulier-Polge. Je reviens sur la vérification des engagements des repreneurs. Quand des offres sont présentées dans le cadre d’un plan de cession, un certain nombre de garanties sont demandées aux repreneurs quant à la viabilité de leur projet et, surtout, quant au maintien de l’activité à plus ou moins long terme. C’est évidemment une des conditions du plan et de la viabilité de l’offre. Tout comme l’administrateur judiciaire, le tribunal doit vérifier, avant de prendre sa décision, que les offres permettront à l’entreprise de poursuivre son activité à moyen terme et de maintenir l’emploi.

Les engagements pris sont divers, ils dépendent de chaque dossier : ces engagements sont adaptés en fonction de l’entreprise, de la qualité du repreneur, qui n’est pas nécessairement un fonds d’investissement, et de celle du projet qu’il présente.

Il est rare de voir des engagements sur le très long terme : dans le monde et le contexte économique actuels, il est difficile, pour n’importe quel candidat, de prendre des engagements sur une durée longue. Les engagements peuvent être de maintenir le personnel pendant deux, trois ou quatre ans, d’apporter des fonds ou d’investir. Nous demandons des garanties au candidat repreneur : il doit démontrer qu’il a des moyens disponibles et qu’il ne fait pas une promesse « en l’air » pour enjoliver son offre.

Ces engagements sont principalement vérifiés par le mandataire judiciaire, en tant que mandataire liquidateur. Quand un plan de cession est approuvé, le tribunal prononce en effet la liquidation judiciaire de l’entreprise pour permettre au mandataire judiciaire, qui devient le liquidateur, de terminer la procédure : il recouvre le prix de cession et le distribue aux créanciers selon leur rang ; il recouvre en outre tous les actifs, certains pouvant ne pas figurer dans l’offre de reprise, afin de désintéresser les créanciers. En revanche, le mandataire judiciaire, qui reste en place, n’a pas pour mission de vérifier que les engagements pris dans le cadre du plan de reprise sont tenus : ce n’est pas prévu. On pourrait imaginer qu’il y procède le temps que dure sa mission, mais cela paraît difficile en pratique. En effet, l’objectif est que la procédure de liquidation judiciaire soit la plus courte possible, pour que les créanciers puissent être désintéressés rapidement et que les actifs puissent être réintroduits dans l’économie. Un des critères de réussite de ces procédures est donc qu’elles soient rapides et il est difficile d’imaginer que la mission du mandataire dure plusieurs années après l’approbation du plan, pour vérifier d’éventuels engagements du repreneur.

La réponse à votre question est donc négative : il n’y a pas de mécanisme de vérification des engagements au-delà de la durée de désignation de l’administrateur judiciaire, dont la mission se termine avec les actes de cession, et de celle du mandataire judiciaire, qui reste en fonction jusqu’à ce que l’actif soit entièrement recouvré et distribué aux créanciers.

M. François Legrand. Le tribunal peut prononcer l’inaliénabilité de certains biens (un immeuble, des matériels, un fonds de commerce, etc.) et le mandataire inscrit alors cette inaliénabilité sur les registres pertinents : celui du greffe du tribunal de commerce s’il s’agit d’un fonds de commerce (ou d’une branche d’activité), celui du service de la publicité foncière s’il s’agit d’un immeuble. En conséquence, une cession ne pourrait pas être publiée et elle ne pourrait donc pas avoir lieu. C’est un moyen de vérifier que l’engagement est tenu.

En revanche, il n’y a pas de moyens similaires et coercitifs pour d’autres engagements, comme celui de ne pas procéder à des licenciements pendant une certaine durée. Il n’existe pas de dispositif de publicité pour rendre une telle mesure opposable aux tiers.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Si je comprends bien, on peut demander des engagements, mais on n’a pas les moyens de vérifier qu’ils sont tenus ni de sanctionner leur absence de mise en œuvre – ou, en tout cas, cela dépend des engagements.

Dans l’affaire Mutares-Lapeyre, madame Hélène Bourbouloux était administratrice, puis elle est devenue contrôleure de la fiducie. Est-ce exact ?

M. François Legrand. Je n’ai pas connaissance du dossier. Néanmoins, elle n’a pas pu devenir contrôleure : ce sont les créanciers qui peuvent demander au tribunal d’être désignés contrôleurs, ce qui leur donne accès à certaines informations. Le contrôleur est également convoqué aux différentes audiences. Je ne peux en dire davantage.

Mme Florence Tulier-Polge. Le Conseil national n’a pas connaissance des dossiers, pas plus que les lecteurs de la presse. Notre institution n’est pas directement impliquée dans les dossiers suivis par les différents professionnels.

Vous avez cité des fonds comme Mutares : le Conseil national n’a aucune relation avec eux, il n’a rien à voir avec ces fonds. S’agissant de leur caractère prédateur ou non, nous n’avons pas d’opinion, ce n’est pas le rôle de notre institution d’avoir de telles opinions sur des investisseurs ou d’autres acteurs.

Vous avez demandé si nous pouvions identifier à l’avance le caractère « prédateur » d’un candidat. Individuellement, quand nous sommes chargés du dossier d’une entreprise, l’appréciation de la qualité des candidats fait évidemment partie de notre mission. Si nous constatons que l’un d’eux, un fonds ou tout autre type d’entreprise, a déjà été impliqué dans des procédures, nous en informons le tribunal et exerçons une vigilance particulière à son égard – le tribunal aussi. L’offre doit détailler tous les éléments permettant d’apprécier si elle est sérieuse ou non et la « personnalité » du candidat a évidemment un impact sur les avis de l’administrateur et du mandataire judiciaires, ainsi que sur la décision du tribunal.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pouvez-vous me réexpliquer très concrètement comment les engagements sont définis et comment leur mise en œuvre peut ensuite être vérifiée, voire faire l’objet de sanctions ? Une fois que le tribunal de commerce s’est prononcé en faveur d’un repreneur, quel moyen a-t-il – ou par qui passe-t-il – pour vérifier qu’il tient ses engagements… ou le sanctionner, s’il ne les tient pas ?

Mme Florence Tulier-Polge. Les engagements, même s’ils sont essentiellement financiers, dépendent de chaque cas. Il est donc très difficile de vous répondre : cela dépend du dossier. Une entreprise peut, par exemple, avoir un important besoin de trésorerie pour se redresser. Fort de cette analyse et après avoir évalué le besoin de financement pour les trois années à venir, le repreneur s’engage, dans son offre, à débloquer la trésorerie suffisante, soit par un apport de fonds qu’il détient, soit par du crédit bancaire. Ce n’est pas le tribunal qui lui impose cet engagement. En revanche, il est demandé au repreneur de démontrer qu’il détient bien ces moyens.

Si un repreneur indique qu’il fera face aux besoins de trésorerie par des crédits de court terme de 500 000 euros, il doit fournir une attestation de sa banque dans laquelle elle s’engage à lui accorder cette facilité de caisse pendant un, deux ou trois ans. Ces documents doivent impérativement être annexés à l’offre. Si un repreneur s’engage à apporter 1 million d’euros, mais ne dit pas comment il y pourvoira et qu’il ne peut pas apporter de garantie par des attestations bancaires, il est évident que son offre n’apparaîtra pas sérieuse et le tribunal la rejettera très probablement.

Les engagements dépendant des dossiers, ils sont liés au profil de l’entreprise, aux difficultés qu’elle rencontre et à ses besoins. Il est donc très difficile de répondre de manière générale, mais il est certain que les engagements doivent être définis, couverts et garantis dans l’offre.

Il n’existe pas, actuellement, de moyen de vérifier que le banquier qui s’était engagé à accorder des crédits de court terme tient ses propres engagements – étant rappelé que la plupart des engagements contenus dans les offres sont de nature financière.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Supposons que le repreneur s’engage à maintenir l’emploi pendant un, deux ou trois ans. Le tribunal de commerce a-t-il les moyens de vérifier que cet engagement est respecté et, le cas échéant, de sanctionner le repreneur ?

M. François Legrand. Oui. L’article L. 642-11 du code de commerce indique ainsi que « le cessionnaire rend compte au liquidateur de l’application des dispositions prévues par le plan de cession. Si le cessionnaire n’exécute pas ses engagements, le tribunal peut, à la demande du ministère public d’une part, du liquidateur, d’un créancier, de tout intéressé ou d’office, après avoir recueilli l’avis du ministère public, d’autre part, prononcer la résolution du plan sans préjudice de dommages et intérêts. » C’est une sanction.

J’appelle simplement votre attention sur la difficulté que présente la résolution d’un plan de cession. Après avoir transféré une entreprise à un tiers, avec l’ensemble de ses risques, de ses hommes et de ses moyens, on anéantirait quelques années plus tard cette cession. C’est, juridiquement, une situation compliquée à régler, mais, je le répète, le cessionnaire doit rendre compte au liquidateur et les différents organes de la procédure ont les moyens de saisir le tribunal pour qu’il prononce la résolution du plan si les engagements n’ont pas été tenus.

M. le président Emmanuel Mandon. Peut-on vous demander quelques éléments de synthèse sur les difficultés de votre mission ? Pouvez-vous également nous dire, dans un propos ramassé et conclusif, quelle est votre appréciation de l’état du droit ?

Mme Florence Tulier-Polge. Chaque entreprise en difficulté est unique, elle a des difficultés et une histoire particulières. C’est ce qui fait l’intérêt de notre métier : chaque nouveau dossier, que nous n’avons pas choisi et que nous n’attendions pas, est une surprise – une nouvelle affaire, une nouvelle expérience, de nouvelles hypothèses et de nouvelles relations avec un dirigeant, des actionnaires et des candidats à une reprise.

En tant qu’institution, nous sommes très sensibles aux questions du contrôle, de la vérification et de l’exhaustivité des informations que les confrères doivent recueillir auprès des différents repreneurs lors de la présentation d’un plan de cession. Ce point est vérifié lors du contrôle triennal des études qui est organisé par la profession. Nous vérifions la façon dont les plans de cession sont préparés, l’exhaustivité des documents rassemblés ainsi que la qualité des avis et des commentaires adressés au tribunal. Nous sommes également très vigilants quant à l’obligation de déclarer des soupçons s’il y a le moindre doute sur la qualité des repreneurs, voire sur leur caractère prédateur. Je pense que la plupart des professionnels y sont très sensibles.

M. François Legrand. L’organisation de notre profession, dont nous avons rappelé les bases, vise à assurer notre indépendance totale et l’absence de conflits d’intérêts. Ces règles sont strictement respectées par les professionnels et le Conseil national y veille grandement.

La spécificité de notre métier est que nous sommes des mandataires des juridictions. Il est important de le souligner, car il transparaît de vos questions écrites que vous pourriez avoir des interrogations sur l’indépendance des professionnels que nous sommes. Sachez que notre Conseil national est là pour s’assurer, auprès de tous, de cette indépendance. Ceux qui ne la respectent pas sont susceptibles d’être traduits devant une commission disciplinaire, composée de membres totalement indépendants (Cnid).

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie de vous être prêtés à cet exercice, ainsi que pour les réponses que vous nous avez apportées.

L’économie doit reposer, autant que faire se peut, sur l’idée de confiance et je suis persuadé que vous y contribuez grandement.

Vous pourrez compléter nos échanges en répondant aux questions écrites qui vous ont été adressées et nous envoyer tous les documents que vous jugeriez utiles.

*

20. Audition de M. Dominik Zwerger, associé, fondateur de Prudentia Capital (26 mars 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Nous auditionnons cet après-midi M. Dominik Zwerger, associé et fondateur du fonds Prudentia Capital, auquel je souhaite la bienvenue en notre nom à tous.

Votre parcours personnel vous a fait passer des services du ministère de l’économie et des finances au monde du financement des entreprises. À la direction générale du Trésor, vous avez été adjoint au chef du bureau chargé du financement et du développement des entreprises et rapporteur du comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri). À ce titre, vous avez eu à connaître de nombreux dossiers d’entreprises nécessitant recapitalisation et restructuration. Vous avez quitté l’administration et participé aux opérations de rachat avec effet de levier (Leveraged Buy-Out, LBO) d’un fonds d’investissement. Vous avez ensuite créé, en 2018, Prudentia Capital, fonds d’investissement français de retournement, que je vais vous laisser le soin de présenter plus précisément.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires, impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Dominik Zwerger prête serment.)

M. Dominik Zwerger, associé et fondateur de Prudentia Capital. Je vous remercie de me donner l’occasion de m’exprimer devant votre commission d’enquête. Il est très important de faire de la pédagogie et d’expliquer nos métiers aux représentants du peuple français que vous êtes. Je voudrais structurer mon propos introductif en deux parties : tout d’abord, vous présenter Prudentia Capital et ses activités depuis 2018 ; puis vous apporter un éclairage sur le financement des petites et moyennes entreprises (PME) et des entreprises de taille intermédiaire (ETI) industrielles en France, en insistant sur le financement des entreprises en difficulté. Nous serons ainsi au cœur du sujet qui vous préoccupe à juste titre, celui de l’impact des financements alternatifs sur l’industrie française, notamment les PME et les ETI fragilisées.

Comme vous l’avez rappelé, je fais de l’accompagnement de dirigeants de PME et d’ETI industrielles depuis vingt ans. J’ai d’abord été rapporteur, puis secrétaire général, adjoint du Ciri entre 2008 et 2010, années marquées par la crise financière. Ensuite, j’ai opéré pendant sept ans dans un fonds de LBO classique. Enfin, j’ai monté Prudentia Capital en 2017, à la suite de l’initiative de 2015 du Président de la République, alors ministre de l’économie et des finances, en faveur de la création de fonds de retournement français. En septembre 2015, M. Emmanuel Macron a estimé que BPIFrance devait se lancer dans le financement du retournement d’entreprises en difficulté et a plaidé pour une généralisation des fonds spécialisés dans cette activité, grâce à des capitaux publics et privés. Il a notamment déclaré, devant une mission d’information de l’Assemblée nationale sur BPIFrance, qu’il fallait réfléchir au développement, dans des secteurs identifiés, de capacités à intervenir en retournement.

Mon ambition avec Prudentia Capital est, depuis 2018, d’aider les entreprises en difficulté et de montrer qu’un modèle vertueux à la française peut fonctionner – donc d’améliorer l’image de retournement par de vraies réussites. J’ai pu monter Prudentia Capital grâce au soutien de BPIFrance et d’une poignée d’investisseurs privés. Nous avons, jusqu’à présent, investi dans six entreprises : cinq structures industrielles et un parc de loisirs. Nous avons connu cinq réussites et un échec et nous avons permis de sauver (ou de stabiliser) mille cinq cents emplois, pour un montant d’environ 44 000 euros par emploi sauvé.

Nous sommes heureux de plusieurs retournements réussis. Nous avons ainsi sauvé Arjobex, qui était une filiale du groupe Arjowiggins, malheureusement disparu. Arjobex est devenue le leader européen dans le domaine des substrats pour les étiquettes et les labels ; elle compte plus de trois cents emplois industriels. Un an après la reprise, nous avons racheté son concurrent allemand pour former un groupe français à vocation européenne, aujourd’hui définitivement sauvé.

Nous avons structuré et revendu une société qui s’appelle Synergy Cad, leader français dans le domaine des semi-conducteurs, qui s’appuie sur deux cents emplois de haute technologie et qui se situe à Carros, à quinze minutes de l’aéroport de Nice. Ce groupe a également été définitivement sauvé.

Nous avons aussi sauvé de la faillite le zoo d’Amnéville, l’un des plus grands pôles touristiques du Grand Est. Il se trouve dans une zone très sinistrée, à moins de dix minutes en voiture du site NovAsco. Le sauvetage du zoo était éminemment important pour la Moselle, où il représente un espoir pour l’avenir. Il a d’ailleurs vocation à embaucher davantage de personnes dans les années à venir. Nous avons réalisé 90 % du redressement du zoo.

Après huit années d’activité, notre analyse est très claire : le retournement à la française, ça fonctionne ! Il nécessite néanmoins une approche totalement différente de l’investissement dans les entreprises en bonne santé et des équipes spécialisées capables de modifier la stratégie et même les business models de certaines entreprises. Notre profession est méconnue et nous avons besoin de la confiance des pouvoirs publics : il faut vraiment que les fonds français soient davantage soutenus.

Le sujet que vous examinez, la préservation des capacités productives françaises, est éminemment important, en particulier dans un contexte où, face au recul de la part de l’emploi industriel, on cherche à réindustrialiser le pays. Au début des années 2000, l’industrie représentait 20 % du PIB, cette part s’établissant actuellement entre 10 % et 11 %. Pour redresser la part de l’emploi industriel en France, il y a lieu de conduire des réformes structurelles pour améliorer la compétitivité de nos entreprises au sein de l’Union européenne et, surtout, hors de notre continent. Les PME et les ETI industrielles doivent bénéficier d’un environnement économique leur permettant de se développer, l’aspect essentiel en la matière étant le financement.

Le private equity s’oppose au public equity : le premier concerne l’investissement dans le secteur non coté et le second l’investissement dans des entreprises cotées en Bourse. Nous ne voyons pas les fonds spéculatifs (hedge funds) sur la partie « non cotée » : ils n’interviennent que sur le marché des entreprises cotées en Bourse. Pour notre part, nous nous concentrons sur l’investissement dans le non-coté. Pour vous donner un exemple, vendre les titres d’une société dans le marché non coté, pour une entreprise en bonne santé, prend actuellement entre six et douze mois du fait de la succession de crises ; pour les entreprises qui vont mal, c’est beaucoup plus long, voire impossible dans les cas les plus dégradés.

Cela n’a donc rien de spéculatif.

S’agissant du marché des apports de fonds propres aux PME et aux ETI en général, la France bénéficie de l’écosystème le plus développé d’Europe pour le financement des entreprises en bonne santé. Nous pouvons nous féliciter de cette vraie réussite, produit de la volonté des gouvernements successifs et de celle de BPIFrance de soutenir le capital-investissement. Vingt ans ont été nécessaires pour atteindre ce résultat. Actuellement, France Invest représente 470 sociétés de gestion situées en France : elles font du capital-innovation, du capital-développement, du capital-transmission et de l’infrastructure. Je copréside la commission Situations complexes de France Invest, qui compte une petite dizaine de membres, soit moins de 2 % des sociétés de gestion en France. Comme l’a rappelé la présidente de France Invest, les fonds pour aider les entreprises en difficulté sont très peu présents : nous représentons moins de 0,2 % des montants investis et 0,5 % des entreprises accompagnées.

En 2024, 37 milliards d’euros (Md€) ont été investis, en fonds propres et en infrastructures, dans les entreprises en bonne santé et moins de 100 millions d’euros (M€) dans les entreprises en difficulté. C’est là que le bât blesse : peut-on raisonnablement penser qu’il n’y a actuellement, en France, que 0,2 % ou 0,5 % des entreprises qui soient en difficulté ? Je me permets de rappeler que la France a connu un niveau record de défaillances d’entreprise en 2025, soit près de soixante-dix mille. C’est le niveau le plus élevé depuis trente-cinq ans, alors que la moyenne historique avant la covid-19 était de 55 000 entreprises. Le niveau actuel est supérieur de 23 % à celui qu’il était avant la covid-19. Élément particulièrement inquiétant, les défaillances d’entreprise industrielle de plus de cinquante salariés ont bondi de 75 % entre 2024 et 2025. Une hausse de 4,1 % est anticipée en 2026 par rapport à 2025, alors que l’année dernière avait déjà connu un niveau historiquement élevé.

Les prêts garantis par l’État (PGE) ont été un outil très efficace dans la crise contre la covid-19, mais, comme leur nom l’indique, il s’agit de prêts et un prêt se rembourse. Or l’arrêt de la production des entreprises non stratégiques a créé des pertes en 2020. La restructuration des PGE est très lourde, contrairement à ce qu’on peut penser : il faut ouvrir une conciliation et, surtout, tant que le PGE n’est pas soldé, l’entreprise n’a plus accès au moindre financement bancaire – une situation qui peut durer des années. S’agissant de la structure bilantielle de l’industrie française, la crise de la covid n’est pas tout à fait derrière nous. À la sortie de la crise de la covid, le coût des matières premières a augmenté, puis celui de l’énergie à la suite de la guerre en Ukraine. Tout cela a alimenté la hausse du taux d’entreprises connaissant des difficultés ; pourtant, le marché du financement des entreprises en difficulté reste largement embryonnaire en France. C’est une vraie anomalie, une vraie défaillance de marché. Il n’existe actuellement pas d’écosystème de financement des entreprises en difficulté dans notre pays.

Comment résout-on une défaillance de marché ? Je vais prendre l’exemple de l’initiative Tibi. Les pouvoirs publics ont identifié un problème de financement du développement des entreprises technologiques. En 2019, une première tranche de 6 Md€ a été débloquée, suivie, en 2023, d’une seconde tranche de 7 Md€, laquelle vient d’être portée à 10 Md€ : cette initiative représente donc 16 Md€ sur cinq ans pour pallier une défaillance de marché. Si vous comparez, de manière schématique, ces 16 Md€ par rapport aux cinquante mille euros nécessaires pour sauver un emploi industriel, on pourrait préserver 320 000 emplois. Avec un plan similaire dédié au financement des entreprises en difficulté, nous aurions pu stabiliser et développer 320 000 emplois industriels en France, soit 10 % des 3,3 millions d’emplois industriels que compte notre pays.

Cela représenterait également 1 point de PIB : un plan dédié aux mêmes entreprises que le plan Tibi ferait remonter le poids de l’industrie dans le PIB de 10,5 % à 11, 5 %.

L’Inspection générale des finances (IGF) a récemment évalué l’initiative Tibi. Celle-ci a été un réel succès en termes de mobilisation du capital institutionnel, elle a eu un impact majeur sur la structuration du marché des fonds de la Tech et elle a provoqué une véritable explosion du financement des entreprises technologiques françaises. Dans le même temps, la dépendance aux acteurs publics reste très forte. Il est actuellement impossible de pallier une défaillance de marché sans un soutien financier significatif des acteurs publics. En outre, l’allocation internationale a été importante, c’est-à-dire qu’une partie de ces milliards d’euros a été investie dans des sociétés à l’étranger. Enfin, le moment a été potentiellement défavorable : la première tranche Tibi a été investie entre 2019 et 2021, alors qu’il y a eu une correction des prix de marché assez significative en 2022.

J’ai eu la chance de rencontrer M. Philippe Tibi, il y a quelques jours : il se retrouve dans le constat d’un besoin de financement de l’industrie et m’a suggéré qu’une solution pourrait être d’ouvrir l’initiative Tibi aux fonds de situations complexes et à l’industrie, notamment celle qui a besoin de renforcer ses fonds propres.

Je voudrais évoquer le fonctionnement des fonds soutenus par BPIFrance, parce que le sujet vous intéresse particulièrement. Ces fonds facturent des frais de gestion, acquittés par les investisseurs qui confient leur l’argent ; en revanche, il n’y a pas de frais de gestion facturés aux entreprises détenues en portefeuille. Lorsque nous accompagnons une entreprise, nous facturons des frais de déplacement pour nous rendre sur les sites, éventuellement des frais d’hébergement lorsque je me rends au zoo d’Amnéville ; mais nous ne facturons pas le travail de l’équipe, celui-ci étant couvert par les 2 % de frais de gestion payés par les investisseurs.

Il s’agit là d’un facteur essentiel de différenciation, que je considère extrêmement vertueux, mais qui crée une distorsion de concurrence avec les fonds étrangers, car ceux-ci ne sont pas soumis aux mêmes règles. Pour les fonds français, le seul moyen de gagner de l’argent est de parvenir à redresser l’entreprise : en cas d’échec, on perd de l’argent. Pour éviter l’ingérence (ou l’intervention) de fonds étrangers, il faut donc faire prospérer un écosystème de fonds français capables d’investir dans les entreprises en difficulté. Lors de son audition par la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale, le 17 décembre dernier, le directeur général de BPIFrance a lui-même reconnu qu’il fallait trouver des équipes et qu’il n’y avait pas beaucoup de candidats pour faire ce métier. Il a indiqué qu’il finançait une demi-douzaine de fonds de retournement. Les équipes qui existent et qui ont fait leurs preuves depuis une petite dizaine d’années doivent absolument être soutenues.

J’ai la conviction que cela ne prendrait pas dix ans de réindustrialiser la France, mais il faut faire des choix. Nous avons délaissé l’industrie, notamment celle en difficulté, au cours des dix dernières années. Nous n’en avons pas fait assez pour l’investissement en capital et nous en avons fait encore moins pour le financement bancaire. Selon les règles actuelles, une banque ne peut pas financer une entreprise en difficulté, puisqu’elle doit immédiatement provisionner l’intégralité de chaque crédit accordé. Il y a lieu de développer de vraies relations entre les banques et les entreprises pour que ces dernières aient accès au crédit une fois sauvées. L’ensemble des banques françaises étaient dans le « tour de table » du zoo d’Amnéville et elles ont consenti des abandons de créances significatifs.

Cinq ans plus tard, l’actionnariat et toute l’équipe de direction ont changé : la situation du zoo a été redressée et celui-ci gagne à nouveau de l’argent, mais nous éprouvons des difficultés à reprendre des relations avec des banques classiques. Quelques banques prennent des initiatives, mais il est nécessaire que d’autres reviennent dans ce dossier, historiquement difficile.

L’ensemble des fonds de la commission Situations complexes ont pour missions de sauver l’emploi industriel condamné, de pérenniser l’activité dans le territoire français et par là même de freiner, voire d’empêcher, la désindustrialisation.

M. le président Emmanuel Mandon. Vous inscrivez votre démarche dans une ambition plus large et faites montre d’un certain enthousiasme. Vous n’occultez pas les contraintes qui pèsent sur votre activité : la réindustrialisation de la France est un très grand sujet.

Compte tenu de votre expérience de fonctionnaire au ministère des finances, comment pouvez-vous expliquer le choix, en apparence paradoxal, de vous impliquer dans la création d’un fonds de retournement malgré les critiques que s’attirent de tels fonds ? Vous revendiquez une pratique vertueuse de cette technique, mais, comme vous pouvez l’imaginer, celle-ci suscite des inquiétudes et des réticences chez certains de nos concitoyens.

Prudentia Capital est l’un des rares fonds français de retournement. Vous avez avancé quelques raisons pour expliquer ce faible nombre. Estimez-vous qu’il serait utile au redressement d’entreprises stratégiques de recourir davantage aux fonds de retournement ? Dans cette hypothèse, de quelles garanties, notamment pour l’emploi, un tel appel à ces fonds devrait-il être assorti ?

M. Dominik Zwerger. J’accepte le défi relatif à l’image avec une grande volonté. Lorsque j’ai créé Prudentia Capital en 2018, j’avais la conviction qu’une autre manière de faire était possible. Nous avons démontré, dans les opérations que nous avons menées, que tel était bien le cas. Le redressement d’entreprises crée de la valeur économique. Il convient de maintenir et de développer l’emploi tout en servant à nos investisseurs, publics comme privés, des retours intéressants. Nous avons relevé ce défi alors que notre premier investissement s’est déployé entre 2018 et 2020, juste avant la crise de la covid-19 ; malgré l’impact significatif de celle-ci sur notre portefeuille, nous avons servi des retours tout à fait honorables et intéressants à nos investisseurs.

Nous avons travaillé pendant trois ans et demi pour sauver une entreprise qui évoluait dans le secteur de la menuiserie industrielle, mais nous n’avons pas réussi, pour de nombreuses raisons. Nous avons probablement commis des erreurs d’analyse au départ. Je venais du monde de l’investissement dans les entreprises classiques, métier fort différent de l’investissement dans les sociétés connaissant une situation complexe.

Nous estimons que notre expérience est un succès. Il convient désormais de monter en taille et en gamme afin que nous puissions entrer dans des dossiers plus importants. En France, aucun acteur n’est capable de déployer entre 50 M€ et 100 M€ dans une opération. Le Ciri a suivi, il y a quelques années, l’entreprise Latécoère. Pour un « ticket » compris dans cette fourchette, une solution française aurait pu être trouvée, mais le dossier a fini par atterrir dans des mains étrangères. Il faut absolument encourager et soutenir les fonds français pour que leur taille augmente. Les fonds d’investissement sont apparus aux États-Unis à partir des années soixante-dix, avant de se développer dans le monde anglo-saxon, puis en France.

Il existe une multitude de fonds français investissant dans des entreprises en bonne santé, dont certains figurent parmi les plus grands en Europe, voire dans le monde : il y a lieu de s’en féliciter. Les étrangers alors sont obligés de s’adapter à la culture du marché français, sous peine de voir les fonds français réaliser toutes les opérations. Si une dizaine ou une quinzaine de fonds français étaient capables d’investir dans les entreprises en difficulté, les acteurs étrangers ne pourraient plus conclure d’opérations. À proposition identique, nous nous imposons face à des concurrents étrangers grâce à nos pratiques vertueuses. Malheureusement, le faible nombre de fonds français laisse la place à ces acteurs étrangers et un tribunal préférera toujours retenir un candidat plutôt que de prononcer la liquidation immédiate de l’entreprise : voilà pourquoi les fonds étrangers peuvent continuer à faire des opérations en France.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Nous avons étudié de manière approfondie le fonds Mutares : quelle est la différence entre ce fonds et le vôtre ? En quoi vos pratiques sont-elles plus vertueuses ?

M. Dominik Zwerger. Nous n’investissons, après une phase d’analyse, que dans des entreprises que nous pensons pouvoir redresser pour les rendre à nouveau bénéficiaires et les céder ensuite à des fonds plus classiques, qui investissent dans les entreprises en bonne santé : ce sera le cas des différentes sociétés que nous comptons actuellement dans notre portefeuille.

Je m’honore de mon passage au ministère de l’économie et des finances : sans cette expérience, il aurait été très difficile de monter le fonds et de pratiquer le métier comme nous le faisons. Nous avons une double vocation : concilier l’indispensable retour financier de l’opération, pour pouvoir lever de nouveaux fonds, et grandir avec la préservation d’une fibre sociale, pour développer les entreprises et réussir à les redresser.

Notre travail quotidien auprès des entreprises est très différent de celui des fonds classiques. Dans la première phase de la reprise, les dirigeants restent en place : nous ne prenons pas de mandats sociaux, mais nous échangeons presque tous les jours avec la direction de l’entreprise. C’est cette interaction qui fera la réussite du dossier.

Nous avons eu l’accord pour reprendre le zoo d’Amnéville (3 janvier 2020) après une audience au tribunal de grande instance de Metz (décembre 2019). Nous savions que la covid-19 était sur le point d’arriver et que si Prudentia Capital se retirait au dernier moment, le zoo serait liquidé dès les premières semaines de fermeture administrative. Comme nous avions fait une bonne négociation financière avec l’ensemble des banques, que nous n’allions pas abandonner le zoo à un moment aussi crucial et que nous avions confiance dans les pouvoirs publics pour soutenir le secteur des parcs de loisirs, nous avons décidé de boucler l’opération. Nous nous en félicitons, cinq ans plus tard, car il s’agit d’une bonne opération financière, laquelle a permis de sauver l’un des plus grands pôles touristiques de Moselle.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les fonds comme le vôtre ne sont, à vous écouter, pas assez nombreux, ce qui laisse la porte ouverte à des structures telles que Mutares ou Greybull. Cette situation s’explique-t-elle par le fait que vos pratiques, dites « plus vertueuses », ne vous permettent pas d’obtenir un taux de rentabilité aussi élevé que celui de ces structures ? Pour être très claire, votre taux de rentabilité est-il inférieur aux 15 % à 25 % attendus de certains fonds d’investissement ?

Par ailleurs, que peuvent faire l’État et BPIFrance pour favoriser le développement de fonds comme le vôtre ?

Les représentants de BPIFrance nous ont dit très clairement, lors de leur audition par la commission des affaires économiques, que leur mission n’est pas de sauver des entreprises.

M. Dominik Zwerger. Les retours financiers sont un défi qu’il faut absolument relever. Nous en discutons fréquemment au sein de la commission Situations complexes : pour démontrer que le modèle fonctionne en France, le fonds doit assurer de bons retours aux investisseurs. Cela signifie qu’il peut éventuellement réaliser de mauvaises opérations, pourvu qu’elles soient compensées par de bonnes opérations et qu’en fin de compte, les retours soient positifs. Un taux de 15 % à 25 % est celui qui est affiché par l’ensemble des fonds d’investissement. Mais, dans le contexte économique actuel, il est rare d’atteindre un tel niveau de rentabilité. Disons que, pour que les investisseurs soient satisfaits, il faut plutôt servir un taux compris entre 12 % et 15 %. À ma connaissance, aucun fonds français n’a encore réussi à concevoir un bon fonds de retournement, capable non seulement de rembourser l’argent investi, mais aussi d’assurer des retours significatifs permettant de lancer ultérieurement de nouvelles levées de fonds encore plus importantes.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Prudentia parvient-il à atteindre ce taux compris entre 12 % et 15 % ?

M. Dominik Zwerger. C’est l’objectif affiché. Prudentia a été créé en 2018 et a donc subi l’impact de la crise de la covid. Nous nous comparons aux autres fonds créés cette année-là, qu’il s’agisse de fonds de retournement, de fonds de LBO ou de fonds de capital-développement.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. En France ?

M. Dominik Zwerger. Pas seulement. Nos investisseurs réalisent des placements partout en Europe et ils investiront moins en France si les rendements sont meilleurs aux Pays-Bas, par exemple. Notre objectif est donc bien de servir 12 % à 15 %.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Que peut faire BPIFrance ?

M. Dominik Zwerger. Il me paraît nécessaire de prendre une initiative similaire à l’initiative Tibi, avec des montants évidemment moindres. Si l’on investissait de 500 M€ à 1 Md€ dans des fonds français capables de soutenir les entreprises en difficulté, on bénéficierait d’un dispositif très solide qui permettrait la constitution d’un véritable écosystème en moins de dix ans.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Qui dit aide de BPIFrance dit exigence de pratiques plus vertueuses – du moins, on peut l’espérer. Quelles sont ses conditions en la matière ?

M. Dominik Zwerger. Elles sont les mêmes que celles des investisseurs privés : il s’agit de démontrer la viabilité d’un modèle en sauvant les entreprises dans lesquelles nous investissons, en les développant puis en les cédant. Nous avons réalisé une première cession au fonds Ardian, qui est un des plus grands fonds français, et nous avons été ravis de cette opération. Elle portait sur une entreprise stratégique pour la France, peu structurée au moment de notre intervention. Nous avons aidé le dirigeant à constituer une équipe autour de lui et avions conclu avec lui l’accord suivant : nous nous engagions à lui permettre de prendre sa retraite au moment de la cession. C’est ce qui s’est passé.

Cette cession est une première preuve de la viabilité du modèle. Il nous faut, à présent, en réaliser une deuxième, qui nous permettra de rembourser – avec un peu de retard, car la crise de la covid nous a fait perdre deux ans – l’intégralité du capital placé chez nous par nos investisseurs. Nous avons pu démontrer qu’un fonds comme le nôtre est capable d’avoir du rendement : après cette première étape, les sociétés que nous avons en portefeuille nous permettront de doubler, à tout le moins, la mise nette, ce qui est l’objectif des investisseurs.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous avez été, je crois, candidats à la reprise de NovAsco. Si tel a bien été le cas, pourquoi n’avez-vous pas été retenus ?

M. Dominik Zwerger. Cette affaire est un véritable « crève-cœur », car l’entreprise est située à dix minutes du zoo d’Amnéville… À l’époque, nous avions déjà investi l’intégralité du premier fonds – nous levons à présent, depuis un certain temps, des fonds pour en constituer un deuxième.

Le dossier NovAsco, qui a été traité avec deux à trois années de retard, exigeait que l’on y investisse des sommes très significatives. Nous avons donc simplement informé les pouvoirs publics que nous aurions pu en être le repreneur si nous avions pu monter très rapidement notre nouveau fonds, voire un fonds spécifique, pour bénéficier de soutiens publics. De fait, Prudentia Capital ne gère pas encore 500 M€ ; or c’est à peu près la taille nécessaire pour pouvoir « placer un ticket » de 80 M€.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les salariés qui auraient voulu reprendre l’entreprise disent à peu près la même chose que vous : ils regrettent de ne pas avoir été informés suffisamment tôt des difficultés de NovAsco. Estimez-vous que le législateur devrait imposer davantage de transparence sur les difficultés d’une entreprise pour permettre à celle-ci d’être reprise dans des conditions convenables, que ce soit par les salariés seuls, par les salariés et un fonds ou par un fonds seul mais dont les pratiques sont vertueuses – c'est-à-dire pas celles de Greybull, pour être parfaitement claire ?

M. Dominik Zwerger. L’information circule bien auprès des professionnels du secteur : auditeurs, avocats, etc. Nous savions que NovAsco allait mal depuis quatre ans, de la même manière que nous étions au courant de la situation de Brandt ou d’autres sociétés.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Selon vous, le problème n’est pas donc pas lié au caractère tardif de l’information. Il serait plutôt dû au fait que l’entreprise n’est pas placée assez tôt en redressement pour permettre à un fonds comme le vôtre d’avoir le temps de monter un dossier et d’avoir les épaules suffisamment larges pour réaliser l’opération. C’est bien cela ?

M. Dominik Zwerger. Le redressement judiciaire est précédé par des phases de procédure amiable. En France, ces procédures permettent de traiter quasiment toutes les difficultés. Lorsque la société est placée en redressement judiciaire, c’est donc que toutes les étapes préalables, qui s’échelonnent sur dix-huit à vingt-quatre mois, ont échoué.

Dès lors que nous avons l’information suffisamment en amont, nous préférons intervenir dans le cadre d’un mandat ad hoc ou d’une conciliation, bien avant le redressement judiciaire, qui s’apparente à une « bombe atomique » pour l’entreprise.

J’en parle en connaissance de cause, car la seule entreprise que nous ne sommes pas parvenus à redresser, nous l’avons rachetée en prepack cession, c’est-à-dire en redressement judiciaire. Or ce dernier « tue » l’ensemble des relations de l’entreprise avec ses clients, ses fournisseurs et, bien entendu, ses banquiers : l’investisseur est alors la seule entité disponible pour financer l’entreprise. C’est pourquoi la reprise d’une entreprise en redressement judiciaire est l’exercice le plus difficile.

Quoi qu’il en soit, nous avons absolument besoin de fonds capables de déployer 50 M€ sur une seule opération, dans tous types de secteurs, en procédure amiable ou collective.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Selon vous, le problème n’est donc lié ni à un défaut d’information, ni à une intervention trop tardive, mais à l’absence de fonds disposant de suffisamment de cash pour investir dans l’entreprise.

M. Dominik Zwerger. Si vous voulez restructurer une dette de 500 M€, vous ne pouvez pas annoncer aux banques que vous allez investir 5 M€ : il faut être capable d’arriver avec 50 M€.

Si des dossiers de ce type se présentent dans un futur proche, seuls des acteurs américains seront capables de réaliser l’opération. Il faut donc absolument soutenir l’écosystème français et le seul moyen d’avoir un grand fonds de retournement à la française, c’est de permettre à de petits fonds de grandir progressivement. Vous ne pouvez pas confier 500 M€ à une nouvelle équipe : aucun investisseur privé ne suivrait une telle initiative.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. En l’occurrence, votre fonds n’est donc pas assez grand…

M. Dominik Zwerger. Nous sommes ravis d’être encore là, après huit années, mais nous serions heureux de pouvoir grandir encore et rapidement : j’ai chaque semaine, au téléphone, une dizaine de dirigeants de PME industrielles (dans divers secteurs, y compris celui de la défense) qui souhaitent savoir où en est notre nouveau fonds, car ils ont absolument besoin de nous. J’ai notamment rencontré le chef d’une entreprise qui conçoit des lignes de production industrielle : il est donc au cœur de la réindustrialisation française ; or son entreprise est en redressement judiciaire depuis trois ans et il n’a, actuellement, accès à aucun financement.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. C’est bien le cœur du problème : lorsqu’une entreprise est en difficulté, qu’elle soit en redressement judiciaire, en phase de conciliation ou en mandat ad hoc, les banques ne lui prêtent plus. Il ne reste plus que des fonds « vautours » comme Alpha Blue Ocean, Greybull, Mutares ou autres.

Sachant que, par ailleurs, BPIFrance estime que ce n’est pas son rôle d’intervenir dans ce type d’entreprise, que fait-on alors ? Certains proposent la création d’un fonds souverain. Pour vous, il faudrait que BPIFrance co-investisse, à hauteur de 500 M€ à 1 Md€, dans ces entreprises. Ai-je bien compris ?

M. Dominik Zwerger. BPIFrance peut intervenir de manière directe ou par l’intermédiaire de fonds de fonds.

S’agissant d’entreprises en difficulté, je déconseille fortement l’investissement en direct, car c’est, de loin, la partie la plus risquée.

Il conviendrait donc plutôt qu’elle investisse, en fonds de fonds (comme cela se fait, à hauteur de dizaines de milliards d’euros, dans des fonds d’investissement classiques), dans des fonds privés dont la mission est d’investir dans les entreprises en difficulté en France.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pourquoi l’investissement en fonds de fonds est-il préférable à l’investissement en direct ?

M. Dominik Zwerger. Sur les six sociétés que comprend notre portefeuille, une a échoué et les cinq autres ont réussi. Par conséquent, si vous avez investi dans notre fonds, vous aurez un retour global positif, alors que si vous n’avez misé que dans la société qui a échoué, vous aurez tout perdu.

Un fonds qui réalise une dizaine d’opérations pourra rembourser l’argent investi, à moins de multiplier les échecs. Nous l’avons prouvé avec notre premier fonds et d’autres sociétés de gestion membres de la commission Situations complexes y réussissent également. Il faut donc réaliser avec les fonds qui investissent dans les entreprises en difficulté ce que l’on a fait avec le capital-transmission dans les années quatre-vingt-dix, au cours desquelles beaucoup de fonds français se sont constitués.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. D’aucuns, notamment un ancien ministre, sont partisans de la création d’un fonds souverain qui investirait à la manière de Prudentia. Ce fonds souverain, BPIFrance ou un pôle public bancaire, assumerait ainsi les risques et s’y retrouverait in fine, de la même façon qu’un fonds comme le vôtre.

M. Dominik Zwerger. Il faudrait alors que ce fonds souverain soit composé d’équipes issues du privé, aguerries et familières de cette stratégie. Je fais ce métier depuis vingt ans et je commence à peine à avoir une certaine expérience des entreprises en difficulté. L’investissement dans ce type de sociétés est très différent de celui que l’on peut faire dans des entreprises qui se portent bien, pour lesquelles il n’est pas nécessaire d’actionner immédiatement des leviers afin d’arrêter l’hémorragie ou de redresser l’activité.

Prenons l’exemple du zoo d’Amnéville, repris en pleine crise de la covid. Nous avons dû – et ce fut très difficile – reconstituer une équipe, mais aussi refinancer la société. Même lorsque vous bénéficiez d’aides d’État, il arrive, si ces aides sont versées tardivement, que l’actionnaire doive décaisser trois cent mille euros de salaires. Parce que nous avions trouvé la bonne dirigeante et que nous avions des échanges à propos de chaque facture dépassant cinq mille euros, la confiance s’est installée et nous avons versé ces trois cent mille euros. Par la suite, nous avons dû remplacer les titulaires de certains postes, mais nous n’avons pas vraiment réduit le nombre global de salariés. Surtout, nous avons stabilisé la situation : le zoo gagne à nouveau de l’argent, si bien qu’il devrait doubler le nombre de ses salariés dans les quatre ou cinq ans à venir.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Puisque vous avez été rapporteur du Ciri, vous pourriez revenir travailler dans un fonds public performant ! (Sourires.)

Plus sérieusement, la haute administration pourrait très bien renforcer ses compétences pour réaliser elle-même ce type d’opérations. Notre commission d’enquête va formuler des préconisations, notamment dans le domaine du financement des entreprises en difficulté : se pose donc la question de savoir si l’État doit internaliser cette fonction ou conclure une forme de partenariat avec des fonds comme le vôtre.

M. Dominik Zwerger. Les fonds souverains qui fonctionnent le mieux sont ceux dont la gestion a été confiée à des équipes privées : c’est le cas, par exemple, du fonds norvégien. Je suis en effet convaincu qu’il faut apprendre le métier durant de longues années pour pouvoir réaliser ce type d’investissements.

Lorsque j’étais rapporteur du Ciri, je considérais que cette instance avait pour mission de favoriser la négociation et de remettre autour d’une table des parties qui refusent parfois de se parler. J’ai toujours estimé que donner de l’argent à cette instance aurait été une très mauvaise idée, car elle aurait été obligée d’en mettre dans chaque dossier : les banques, lorsque vous négociez avec elles, estiment toujours que vous n’y croyez pas si vous ne mettez pas la main à la poche.

Sur ce point, j’ai une divergence avec l’ancien ministre auquel vous faites allusion et que j’apprécie beaucoup par ailleurs. J’estime, pour ma part, que la gestion d’un tel fonds doit être confiée au privé. Le rôle du Ciri doit demeurer de négocier et de rassembler les différentes parties autour d’une table.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. La création d’un fonds souverain dont la gestion serait déléguée au privé vous semble-t-elle possible en France et, si tel est le cas, qui devrait en assurer la gestion ? Pourrait-il s’agir de BPIFrance ? Que préconiseriez-vous de faire pour remédier très rapidement au problème du financement des entreprises en difficulté et sauver l’industrie française ?

M. Dominik Zwerger. Il est un point sur lequel l’ensemble des membres de la commission Situations complexes sont d’accord, mais dont nous avons beaucoup de mal à convaincre nos interlocuteurs : le simple fait d’investir dans une entreprise, de stabiliser la situation et les emplois et d’éviter un redressement judiciaire a une valeur économique. Elle est, certes, moins importante pour nos investisseurs financiers privés, qui attendent un retour qui se matérialisera au moment de la revente, que pour les pouvoirs publics, notamment BPIFrance – on ne reparlera plus jamais de Polyart, par exemple, comme d’une entreprise en difficulté.

Par ailleurs, nous sortons d’une période, celle de la covid, pendant laquelle les financements ont été importants : je pense aux PGE, aux nombreuses aides et à l’action des banques. Tout s’est arrêté au même moment : on est sortis des dispositifs liés à la covid (et c’est une bonne chose) et les banquiers ont fermé les robinets du financement de l’industrie.

Le moment est donc crucial. Compte tenu du nombre de défaillances d’entreprises, notamment industrielles, il est indispensable que, dans les tout prochains mois, nous disposions de capacités d’investissement en capital dans l’industrie française. Notre premier fonds a permis de stabiliser 1 500 emplois industriels. Avec un fonds de 500 M€, nous pourrions décupler ce chiffre.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je ne comprends pas quelle est la différence entre le fonds souverain norvégien et le fonds de 500 M€ que vous venez d’évoquer. Le principal problème n’est-il pas lié au fait que les détenteurs de capitaux attendent des retours très rapides alors que, comme vous le dites vous-même, vous avez besoin de temps avant de réaliser votre « sortie » ? L’intervention d’un fonds souverain ne réglerait-elle pas, en partie, ce problème ?

M. Dominik Zwerger. J’aurais tendance à répondre par la négative, car il faut parvenir à créer un écosystème qui perdure.

J’ai évoqué les fonds Tibi : s’il se confirme que la première tranche a été investie au mauvais moment, il sera très difficile de continuer à lever des fonds dans ce cadre et le problème sera le même dans dix ans.

Pour pouvoir lever des fonds de manière régulière et significative, il faut que le privé participe. Or il n’investira pas dans un fonds souverain, dont les retours attendus sont moins importants.

Le défi de servir des retours qui soient aussi bons, voire meilleurs, que pour des entreprises en bonne santé, nous pouvons le relever. Notre premier fonds a pâti de la crise de la covid, mais nos investisseurs acceptent les retards qu’elle a provoqués dans tous les secteurs. Par ailleurs, la période actuelle est propice pour investir dans notre stratégie, puisque tout le monde a cessé de financer l’économie. Les sociétés avec lesquelles nous sommes en discussion sont de très belles entreprises qui n’ont plus accès au financement et dans lesquelles les fonds classiques ne sont pas capables d’investir, dans la mesure où elles doivent faire face à des hausses de coûts des matières premières et de l’énergie et, le cas échéant, à une activité moins bonne que l’an dernier. Nous avons donc pléthore de dossiers qu’il faut traiter, idéalement avant la mise en redressement judiciaire.

M. le président Emmanuel Mandon. Merci pour votre enthousiasme et une approche qui me semble très constructive. Nous traversons une période dans laquelle nous avons le sentiment que beaucoup de choses nous échappent et qu’il est difficile de résister à la tempête. Mais c’est précisément le moment de se donner des raisons d’espérer.

Vous pouvez compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire qui vous a été adressé par la rapporteure et en nous communiquant les documents que vous estimeriez utiles à notre travail.

*

21. Audition de M. Benoît Bazin, président-directeur général de Saint-Gobain (26 mars 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Je souhaite la bienvenue à M. Benoît Bazin, président-directeur général de Saint-Gobain, et à M. Dominique Azam, directeur des affaires institutionnelles du groupe.

Monsieur Bazin, vous exercez ces responsabilités depuis juin 2024. Auparavant, en qualité de directeur général délégué, vous étiez responsable des cessions d’actifs présentés comme « non stratégiques », dont l’entreprise Lapeyre faisait partie. Cette enseigne a été cédée au fonds d’investissement Mutares, que nous avons auditionné il y a peu. Nous avons également entendu des représentants des salariés de Lapeyre. Il est donc juste que nous vous demandions de présenter votre point de vue sur une transaction qui a suscité de nombreuses interrogations.

L’entreprise Lapeyre, cédée en 2021, connaît depuis lors des difficultés chroniques. Sous la responsabilité de Mutares, elle a dû se séparer de plusieurs actifs, notamment une usine de PVC située dans le Nord et une dizaine de magasins, et elle a réduit ses effectifs de 20 % au moins. Nous nous interrogeons en conséquence sur les raisons qui ont poussé Saint-Gobain à passer avec cet investisseur plutôt qu’avec un autre un accord prévoyant le versement d’une importante dotation destinée à relancer l’entreprise et à conserver l’emploi.

Avant de vous donner la parole, je rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Benoit Bazin prête serment.)

M. Benoit Bazin, président-directeur général de Saint-Gobain. Je me propose d’abord de vous présenter le groupe Saint-Gobain, dont nous avons fêté les trois cent soixante ans l’an dernier, et la stratégie que nous poursuivons depuis plusieurs années. Entré dans le groupe il y a vingt-sept ans, j’ai été nommé directeur général délégué chargé de la transformation en 2019, directeur général en 2021 et président-directeur général en juin 2024. Saint-Gobain, présent dans quatre-vingt pays, réalise aujourd’hui 47 milliards d’euros (Md€) de chiffre d’affaires. Il compte un peu plus de 160 000 salariés et détient 1 100 usines dans le monde et un peu plus de trois mille points de vente, en Europe pour l’essentiel. Ce groupe qui, il y a deux ou trois décennies encore, exerçait de multiples activités différentes dans le papier, le bois, le verre ou l’emballage, s’est progressivement recentré pour se positionner comme leader mondial de la construction durable. J’ai mis cette orientation en œuvre à partir de 2019 et, depuis six ans, Saint-Gobain a modifié son agencement.

Comme beaucoup de grands groupes industriels ou internationaux, nous étions organisés, depuis des décennies, en lignes de produits mondiales (isolation, plaques de plâtre, plafonds, vitrage, distribution), toutes branches principalement dirigées par des Français. L’aboutissement de notre réflexion stratégique a été que nos marchés de la construction étant locaux, il était plus pertinent de nous organiser par pays, d’autant que notre structure d’ensemble était assez compliquée.

C’est la première grande transformation du groupe, que j’ai menée à bien à partir de 2019 à la demande du conseil d’administration.

Désormais, des directeurs généraux ou des directrices générales de pays sont chargés de la totalité de l’offre et, de ce fait, plus proches de leurs clients et des marchés locaux. Notre richesse est que, dans 90 % des cas, ces dirigeantes et dirigeants sont issus du pays considéré : une Polonaise en Pologne, un Mexicain au Mexique, un Français en France… De surcroît, comme on ne construit pas de la même manière au Vietnam, au Canada, en Afrique du Sud ou en France, nous adaptons notre offre et les directrices ou directeurs généraux de pays sont capables de proposer des solutions et des systèmes adéquats. Cela semble évident, mais ce n’est pas le cas de la plupart des stratégies corporate. Une plaque de plâtre, une cloison, une pièce de vitrage ne tiennent pas debout seules : elles font partie d’un ensemble (une façade, une performance énergétique, une performance acoustique, une salle de classe, etc.). Il était donc pertinent de se rapprocher de nos clients et de constituer des équipes par pays capables de développer des systèmes intégrant une plus grande valeur ajoutée.

La deuxième transformation a été l’évolution du périmètre d’activité de Saint-Gobain. Depuis 2019, nous avons renouvelé environ 40 % de la composition du chiffre d’affaires du groupe. Par rapport au périmètre de 2018, 10 Md€ de chiffre d’affaires ont été cédés et 7 Md€ acquis, à chaque fois pour nous concentrer sur le leadership de la construction durable et nous mettre en phase avec ce que Saint-Gobain sait bien faire. Nous sommes un groupe de business-to-business (BtoB), autrement dit en relation avec les professionnels du bâtiment. Une architecte siège au conseil administration du groupe et nous sommes en rapport avec les grands donneurs d’ordre, tel l’hôpital de Nantes qui a été fabriqué à partir de produits de Saint-Gobain. Nous sommes aussi allés chercher croissance et rentabilité dans le monde entier : en 2018 encore, 70 % des ventes du groupe se faisaient en Europe de l’Ouest ; aujourd’hui, la proportion est de 50 % et le groupe a beaucoup grossi en Amérique du Nord, en Asie et dans les pays émergents d’Amérique latine.

C’est que les métiers de la construction sont tirés par la démographie. En Europe, où l’on est bien davantage dans une logique de rénovation, les marchés de la construction et de la rénovation ne vont pas bien. Les chiffres, qui sont publics, montrent des volumes en Europe encore inférieurs de 15 % à 20 % à ce qu’ils étaient en 2019, avant la pandémie – l’année 2019 étant une année « normale », non une année de « bulle » comme il y en a eu en 2005 et 2006 en Espagne – quand le marché indien est en croissance de 80 %, le marché chinois de 40 % et le marché des États-Unis de 20 %. Il y a donc de très fortes disparités mondiales en matière de construction au sens large. C’est plutôt la construction neuve qui domine dans les pays de forte croissance et d’urbanisation tels que l’Inde, qui est notre troisième marché, le premier étant le marché français et le deuxième celui des États-Unis. Nous sommes donc allés chercher cette croissance internationale pour y trouver des perspectives et des débouchés, puisque le groupe était, jusqu’à présent, très majoritairement établi en Europe de l’Ouest, où l’on ne peut dire que se trouvent 70 % du PIB mondial. Étant donné cette évolution géographique très marquée, il nous fallait aller chercher la croissance là où elle était et nous avons eu raison de le faire.

L’évolution de notre périmètre s’est faite, je l’ai indiqué, par des acquisitions et des cessions. Nous avons procédé à plus d’une centaine d’acquisitions, quelquefois dans de nouveaux métiers. Nous avons ainsi accéléré la présence du groupe dans la chimie de la construction, qui englobe colle à carrelage, enduits de façade isolants, solutions d’étanchéité, solutions techniques de sol et adjuvants pour décarboner le béton et le ciment.

Dans ce cadre, nous avons acheté le groupe Chryso, société basée en France et qui, après être demeurée vingt ans propriété d’un fonds d’investissement, fait maintenant partie du groupe Saint-Gobain, où elle est la tête pensante de ce métier que nous avons développé dans près de quatre-vingt pays. Nous avons ainsi procédé à quelque deux cents cessions et acquisitions essentielles dans l’évolution de la trajectoire stratégique du groupe qui, au passage, a amélioré sa croissance et sa rentabilité, laquelle, pendant dix ans, était très en retrait par rapport à celle de la plupart de ses concurrents, ce qui faisait peser un risque sur sa performance et son évolution futures.

Telle a été notre évolution stratégique : une mobilisation sans relâche sur le leadership mondial de la construction durable, une évolution organisationnelle répondant à cette stratégie et la confortant, une évolution du périmètre géographique accélérée par des acquisitions et des cessions et beaucoup d’investissements.

Quelques mots au sujet de la France, premier pays pour Saint-Gobain, qui y réalise 23 % de son chiffre d’affaires corrigé des variations de taux de change. La France est aussi le deuxième pays du groupe en termes de résultats, après les États-Unis et avant l’Inde. Nous y employons trente-trois mille salariés, y détenons quatre-vingt-neuf usines et y pratiquons la distribution de matériaux en BtoB avec les enseignes Point.P et La Plateforme du bâtiment, destinées aux professionnels. Au sein du groupe, en France, vingt-et-un mille personnes travaillent dans la distribution de matériaux dans deux mille points de vente, douze mille personnes dans les activités industrielles conduites dans nos usines. La France est aussi notre premier pays de dépenses en recherche et développement (R&D) : nous y dépensons 60 % des 600 millions d’euros (M€) annuels que nous consacrons à la R&D dans plusieurs centres. Le premier est le centre historique du groupe à Aubervilliers, où nous avons investi près de 50 M€ en 2024 pour doubler sa taille. Saint-Gobain compte mille chercheurs en France. En matière d’investissement industriel et d’investissement dans nos points de négoce de matériaux, nous avons investi un peu plus de 1,6 Md€ au cours des cinq dernières années. Nous investissons donc de manière considérable en France – plus de 300 M€ par an.

Enfin, les salariés de Saint-Gobain sont son premier actionnaire. Nous avons défini un plan d’épargne salariale, il y a trente-huit ans. Nous en lançons en ce moment la trente-neuvième édition. Il s’applique à présent dans cinquante-sept pays, et 75 % de nos salariés français sont actionnaires du groupe par le biais de l’épargne salariale. Voilà qui rappelle l’importance de la France dans le panorama et les équilibres de Saint-Gobain.

Comme il convient dans les groupes internationaux, nous avons assuré la visibilité de notre trajectoire par des plans stratégiques successifs. Le premier, défini en 2019 pour trois ans, a été accompli en deux ans, un deuxième a suivi qui couvrait cinq années et nous avons lancé en octobre dernier le plan stratégique Lead and Grow, qui court jusqu’en 2030. Il reprend la stratégie de leadership sur la construction durable, de solutions plutôt que de produits vendus isolément et d’élargissement des applications aux bâtiments commerciaux – hôtels, hôpitaux, écoles, data centers et marchés d’infrastructures tels que les aéroports, les tunnels ou les ponts – pour aller au-delà du résidentiel, neuf ou de rénovation. Sur les marchés commerciaux et d’infrastructures, nous réalisons déjà quelque 15 Md€ de chiffre d’affaires.

Nous déclinons ainsi notre devise « Making the world a better home », la raison d’être du groupe Saint-Gobain en 2026.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie pour cette présentation utile à la compréhension du cadre de transformation du groupe.

Sur quelles informations et données objectives Saint-Gobain s’est-il fondé pour apprécier la capacité de Mutares à assurer le redressement, voire le développement, des activités de Lapeyre ? Les modalités de l’exécution de l’accord depuis la cession vous paraissent-elles conforter votre appréciation initialement positive de Mutares ? Si oui, pourquoi ? Enfin, peut-être ne pouviez-vous ignorer que le modèle opérationnel de ce fonds était celui du retournement, impliquant une forte réduction des coûts, coûts salariaux compris. Compte tenu de vos anciennes responsabilités au sein du comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri), comprenez-vous que l’option que vous avez retenue puisse porter à des interrogations critiques, étant donné la dimension sociale de cette affaire ?

M. Benoit Bazin. La cession de Lapeyre était un choix stratégique. Saint-Gobain, je l’ai dit, a une activité industrielle : nous fabriquons des produits de toiture, des plafonds, des façades dans des bâtiments commerciaux et des aéroports, des solutions de sol, nous participons à la réalisation d’infrastructures. Notre savoir-faire n’est pas dans le business-to-consumer (BtoC), la vente aux particuliers, et c’est la raison de la cession de Lapeyre : il faut savoir reconnaître que l’on sait bien développer certaines activités et moins bien d’autres, parce qu’elles ne sont pas au cœur de notre dispositif. Nous n’avions pas d’autres activités de vente de détail dans le monde que Lapeyre, car l’ADN de Saint-Gobain, c’est le BtoB. Nous sommes en relation avec des constructeurs automobiles ou de grands constructeurs tels que Vinci ou Eiffage et, sur un autre plan, avec les artisans clients de Point.P, de Cedeo et de La Plateforme du bâtiment, toutes enseignes entièrement destinées au BtoB. Il faut garder à l’esprit les raisons de ce choix stratégique, fondé sur la perception que l’activité de Lapeyre n’étant pas le cœur du savoir-faire de Saint-Gobain, le groupe ne pourrait apporter à cette entreprise des perspectives de développement ou des savoir-faire d’évolution.

Une fois la décision prise, un processus très long et très structuré a été mené avec plusieurs conseils : la banque BNP-Paribas pour les paramètres financiers, des conseils stratégiques tels que le Boston Consulting Group pour apprécier les trajectoires de Lapeyre chez Saint-Gobain et hors Saint-Gobain, des conseillers comptables pour valider la pertinence des business plans présentés. Ce processus très ouvert a été engagé à la fin de 2019 par un appel à candidatures, comme cela se fait traditionnellement. Une cinquantaine de candidats ont été contactés, dont vingt-cinq ont signé un accord de confidentialité signifiant leur souhait de prendre connaissance des données. Neuf de ces vingt-cinq candidats nous ont adressé une lettre d’intention non engageante, des réunions ont été organisées avec six d’entre eux, suivant le processus naturel de cession ou d’acquisition d’une entreprise, et quatre candidats ont proposé des projets sérieux. Nous avons alors organisé un très grand nombre de réunions avec eux pour évaluer leur connaissance du secteur, leur surface financière, leur expérience de management, les atouts qu’ils pouvaient apporter à Lapeyre et leur connaissance de l’entreprise, leur ouvrant les dossiers et leur faisant visiter les usines : vingt-trois réunions d’analyse et d’échange ont été organisées avec ces candidats et leurs conseils respectifs.

À l’issue de ce considérable travail de fond, deux finalistes ont été sélectionnés, les fonds d’investissement Mutares et Verdoso. Une troisième phase s’est alors engagée avec ces deux candidats, encore une fois en équipe. Le conseil d’administration de Saint-Gobain a naturellement été tenu au courant et il importe de souligner qu’en février 2020 (de mémoire), nous avons demandé la nomination d’un mandataire ad hoc au tribunal de commerce, l’intervention d’un tiers semblant judicieuse pour éviter que, Lapeyre étant une filiale de Saint-Gobain, on puisse penser que la société subirait des pressions du groupe en tel ou tel sens. Une des mandataires ad hoc les plus réputées et expérimentées de France a été nommée et, à la fin de ce processus quadripartite long de plusieurs mois, le tribunal de commerce a homologué l’accord de cession à Mutares.

La décision a été prise, je le redis, au terme de très nombreuses réunions de travail et après analyse de la surface financière de ce fonds. À l’époque, Mutares gérait un portefeuille de participations de plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. C’était une société cotée en Allemagne et qui, avec une quinzaine de participations en France, démontrait une certaine expérience depuis longtemps, une assez grande surface financière – bien plus large que celle de l’autre candidat – et l’expérience du secteur. Ce fonds proposait aussi une équipe de management crédible incluant M. Marc Ténart, qui a dirigé Lapeyre au cours des premières années suivant la cession ; il avait autrefois été manager de Conforama et de Castorama, des univers BtoC sur lesquels Saint-Gobain n’avait pas d’expertise managériale. C’est cet ensemble de paramètres (surface financière, expérience industrielle, expérience managériale, crédibilité du business plan) que nous avons en considération pour retenir la candidature de Mutares. On peut présenter des business plans promettant une croissance annuelle de 5 %, 10 %, voire 15 % ; le plan de Mutares, qui prévoyait une croissance de quelque 3,5 % par an, était le plus raisonnable.

Nous étions alors en 2020-2021, avec l’espoir d’une reprise économique post-covid. J’ai évoqué l’état du marché du bâtiment et de la rénovation en France depuis cinq ans. Les professionnels du bâtiment n’ont jamais connu depuis 1993, sinon auparavant, une crise aussi profonde ; le logement a d’ailleurs été l’un des sujets évoqués lors des élections récentes. L’activité dans le bâtiment n’a jamais été aussi faible depuis cinquante ans et l’impact économique et démographique de cette situation pourrait être l’objet d’un autre débat. Mais, à cette époque de reprise, le fonds Mutares prévoyait des croissances annuelles de 3,5 % quand les perspectives avancées par d’autres candidats étaient irréalistes.

L’analyse de l’ensemble des paramètres, étudiés au cours de multiples réunions, nous a permis d’apprécier le sérieux des candidats. Peu avant le choix de Mutares, qui a dû intervenir en octobre 2020, deux nouvelles candidatures se sont manifestées. L’une était portée, minoritairement, par certains salariés de Lapeyre. À l’époque, le groupe Lapeyre était organisé en Lapeyre Industrie pour les usines, d’une part, et Lapeyre Magasins, d’autre part. De mémoire, quelques salariés de certaines usines s’étaient associés à un fonds qui n’avait aucune surface financière. Nous n’avons jugé cette offre sérieuse ni pour ce qui était de l’expérience managériale, ni s’agissant de la surface financière : la suite nous a donné raison puisque ce fonds a, depuis lors, été radié du registre du commerce.

Un quatrième repreneur potentiel, le groupe algérien Cevital, s’est aussi fait connaître, très tardivement, avec une approche un peu plus opportune. Ce groupe avait déjà repris des entreprises de grande taille en difficulté, notamment le groupe Fagor-Brandt, dont vous savez ce qu’il est advenu. Nous avons eu avec Cevital de nombreuses réunions et lui avons communiqué tous les éléments le plus rapidement et le plus profondément possible pour lui permettre de faire, éventuellement, une meilleure offre. Cevital a été « rebranché » sur le processus de cession à partir de l’été 2020, mais nous avons considéré qu’il n’apportait pas une réponse sérieuse et crédible.

Ainsi s’est déroulé le processus de sélection, long de presque un an, mené avec tous les repreneurs intéressés par la reprise de Lapeyre pour évaluer leur sérieux, analyser leurs plans, leurs compétences managériales, leur expérience du secteur et ce qu’ils pouvaient apporter à Lapeyre. Des réunions séparées ont eu lieu entre les repreneurs et la mandataire ad hoc afin d’avoir un avis tiers, complètement indépendant. À la suite de ces réunions, la mandataire ad hoc a demandé au groupe Saint-Gobain, qui l’a accepté, d’ajouter de la trésorerie à ce que Mutares avait initialement demandé, et à Mutares d’ajouter 20 M€ de fonds propres à son offre, quand les autres repreneurs potentiels étaient à zéro, un seul autre proposant d’apporter 10 M€.

Que Mutares apporte plus de fonds propres a rendu son offre beaucoup plus équilibrée sur le plan financier.

Au-delà de la sélection du repreneur, nous avons souhaité que le mandat ad hoc encadre de façon extrêmement rigoureuse l’utilisation, par le repreneur, de la trésorerie laissée dans Lapeyre par Saint-Gobain. J’ai eu à connaître, lors de mon passage au Ciri, d’entreprises dont les repreneurs plus ou moins sérieux ont avant tout utilisé la trésorerie d’une société reprise pour financer d’autres entreprises en difficulté qu’ils détenaient… ou pour d’autres usages. Nous avons donc fait valider par le tribunal de commerce et par la mandataire ad hoc l’encadrement strict de l’usage des fonds que nous laissions (pas moins de 270 M€, auxquels s’ajoutaient les 20 M€ apportés par Mutares), qui ne devaient servir à rien d’autre qu’au redressement de Lapeyre. Deux fiducies ont été créées à cette fin.

La première était une fiducie immobilière, pour garantir qu’au cas où Mutares vendrait des magasins, le produit de ces ventes ne servirait pas un autre usage que d’abonder la trésorerie d’investissement et d’exploitation de Lapeyre. La seconde était une fiducie monétaire. La trésorerie laissée par Saint-Gobain a été compartimentée : un premier compartiment était destiné aux dépenses d’exploitation, un deuxième aux investissements dans les usines ou les magasins, un troisième aux éventuelles restructurations d’effectifs. À ce sujet, Saint-Gobain, à la demande des salariés, avait obtenu l’accord du repreneur, validé par le tribunal de commerce, qu’aucune réduction d’emplois ne se ferait pendant une période d’au moins dix-huit mois après la cession. Si réduction d’emplois ultérieure il y avait, Saint-Gobain avait fléché les sommes correspondantes – en prenant pour référence le coût des engagements que prend le groupe lorsqu’il lui faut malheureusement procéder à des réductions d’effectifs, qui ne sont pas forcément ceux d’un repreneur. Certaines mesures de restructuration pouvant être significatives, quelque 55 M€ ont été laissés dans ce compartiment.

Je signale ce fait parce que, dans le jugement d’homologation du processus de cession rendu par le tribunal de commerce, document public, on lit que le tribunal a estimé « exemplaires » l’accord, le travail en profondeur multipartite, l’engagement des fiducies et le montant de la trésorerie laissée dans le groupe, qu’il s’agisse de la sécurisation juridique, du sérieux de la sélection des repreneurs ou de la procédure en elle-même. Nous pourrons vous communiquer ce document, daté du 1er juin 2021.

Tel est le travail qui a été fait. Nous avons eu la responsabilité, pendant de très longues années, d’investir pour le groupe Lapeyre, y compris lorsqu’il était en perte – il accusait 66 M€ de perte pour 600 M€ de chiffre d’affaires – et nous l’avons fait. Ensuite, au moment de la cession, nous avons laissé une trésorerie très importante et nous sommes assurés que son usage était parfaitement encadré. Je signale aussi que la rémunération des travaux de conseil du fonds Mutares au groupe Lapeyre était encadrée, de mémoire à hauteur de 2 M€ par an, et qu’il était interdit à Mutares de faire remonter des dividendes avant fin 2024, sauf si le groupe Lapeyre était redevenu rentable. Vous le voyez, nous avons inscrit noir sur blanc tous les paramètres imaginables d’utilisation des fonds, de dépenses de conseil, de remontées de dividendes, tout cela devant se faire sous le contrôle de la mandataire ad hoc jusqu’au 31 décembre 2024, trois ans et demi après la cession.

Ayant pris connaissance de la teneur de l’audition, par votre commission, de certains salariés du groupe Lapeyre (19 février 2026), je souhaite clarifier deux points qui me semblent avoir donné lieu à confusion. D’une part, il a été dit que Saint-Gobain aurait bénéficié d’un avantage fiscal lors de la cession de la société Lapeyre.

La moins-value constatée alors était une moins-value sur titres, qui n’est pas déductible fiscalement, non plus que la trésorerie laissée dans les caisses de la société. Le groupe Saint-Gobain a supporté le coût économique des pertes et du redressement de Lapeyre pendant toute la période de détention et n’a bénéficié d’aucun avantage fiscal lors de la cession.

D’autre part, je comprends que la structure du groupe Saint-Gobain puisse provoquer quelque confusion. Comme tous les groupes internationaux, Saint-Gobain compte des sociétés intermédiaires, au nombre desquelles la holding Partidis qui détient les titres des sociétés de négoce de matériaux du groupe dans le monde. Nombre de ces sociétés étant bénéficiaires, Partidis l’est également. Les 415 M€ mentionnés ne sont pas issus du groupe Lapeyre, qui était en perte, mais des résultats des sociétés bénéficiaires que détient la holding : filiales à l’étranger et Point.P en France.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je vais reprendre la chronologie des faits. En 1996, Saint-Gobain rachète Lapeyre. Ce fleuron compte alors des usines et des magasins de matériaux et de bricolage et emploie 7 500 salariés. Dès les années 2000, une série d’erreurs de gestion manifestes est commise et, en dix ans, de 2006 à 2016, le chiffre d’affaires est divisé par deux, le nombre de salariés chute et le bénéfice d’exploitation constaté en 2006 se transforme en un important déficit. Incidemment, c’est l’époque où vous êtes à la tête du pôle « Distribution Bâtiment » de Saint-Gobain. On peut estimer que la gestion de Lapeyre par Saint-Gobain se traduit par des échecs commercial, financier et social, si bien qu’en 2019 vous décidez de revendre la société. À ce moment, vous êtes directeur général délégué de Saint-Gobain.

Plusieurs repreneurs se manifestent, dont Mutares, déjà connu pour être un fonds de retournement, voire un fonds « vautour », puisque, à l’époque, Mutares a repris treize entreprises françaises dont cinq sont mises en redressement, voire en liquidation, et les huit autres sont déficitaires. La nature de Mutares était déjà parfaitement connue.

Le plan de Mutares prévoit la fermeture de quatre usines et de plusieurs magasins et un important lease-back, autrement dit la vente des murs, dont on savait qu’elle mettrait Lapeyre en difficulté puisqu’elle aurait pour conséquence des frais de location considérables. Dans ce contexte, douze comités sociaux et économiques (CSE) donnent un avis négatif, ainsi que quatre cabinets de conseil, dont Altinea, et certains vous alertent sur le risque d’un plan de redressement judiciaire généralisé en cas de cession de Lapeyre à Mutares. Des alternatives existent pourtant, comme Cevital ou la reprise de Lapeyre par cinq cents de ses salariés. Vous expliquez qu’ils n’avaient pas l’assise financière nécessaire, mais Saint-Gobain laissant une trésorerie assez importante, j’ai du mal à entendre cet argument.

Le résultat de la cession de Lapeyre à Mutares, ce sont des déficits et une entreprise qui s’enfonce dans la crise. Mutares a largement « pompé » la trésorerie de Lapeyre par des frais de conseil considérables, en dépit des conditions fixées lors de la reprise. Parce que vous aviez encadré l’encaissement mais pas la facturation, Mutares a facturé jusqu’à 20 M€ au lieu des 14 M€ indiqués, consenti une très forte rémunération aux dirigeants placés à la tête de l’entreprise, imposé des management fees et attendu la fin de 2024 pour pouvoir largement pomper la fiducie sociale et finir, dès 2025, de vendre la presque totalité des murs.

Cette cession a été, pour Lapeyre, une catastrophe, tout à fait prévisible par un haut dirigeant tel que vous.

Pourquoi Saint-Gobain et vous-même avez-vous choisi de vendre Lapeyre à Mutares en dépit de l’avis négatif de douze CSE et de quatre cabinets de conseil ? De nombreux salariés de Lapeyre souhaitent des réponses de votre part.

M. Benoit Bazin. Il faut avoir à l’esprit que, comme je l’ai dit, le savoir-faire de Saint-Gobain n’est pas le BtoC. Lapeyre avait d’ailleurs des filiales en Allemagne, en Suisse, en Belgique, en Italie, en Argentine ou en Chine qui perdaient de l’argent, pour certaines avant l’entrée dans le groupe Saint-Gobain. D’autre part, au cours de cette période assez longue, l’environnement concurrentiel dans la distribution BtoC a considérablement changé. Lorsque Lapeyre a été fondé, c’était le seul menuisier de portes et de fenêtres en France. Aujourd’hui, nous connaissons tous de grandes enseignes (Kingfisher-Castorama, Leroy Merlin, Ikea, etc.) qui sont dix ou vingt fois plus grosses que Lapeyre et dont certaines n’existaient pas en France en 1996. D’ailleurs, le groupe Saint-Gobain n’a pas fait l’acquisition du groupe Poliet pour Lapeyre, mais pour ses entreprises industrielles telles Weber, une marque de chimie de la construction qui réalise aujourd’hui 6,5 Md€ de chiffre d’affaires contre 300 M€ en 1996. Les trajectoires de ces deux entreprises sont différentes, précisément parce que Weber était dans le cœur du savoir-faire de Saint-Gobain contrairement à Lapeyre, qui a dû en outre affronter un environnement de distribution complètement modifié. Aujourd’hui, près de 80 % des fenêtres vendues en France sont fabriquées en Pologne où, je le précise, 20 % du vitrage utilisé provient désormais de Chine ; il n’y avait rien de tel il y a quinze mois.

On peut se demander ce qu’il serait advenu si Lapeyre n’avait pas été dans le giron du groupe Saint-Gobain, qui a beaucoup investi dans ses usines et dans ses magasins et pris de nombreuses initiatives pour trouver un chemin. Nous avons lancé Aquamondo, enseigne d’aménagement de la salle de bains, mais arrêté assez vite, les pertes étant importantes. KparK a fait partie du groupe Lapeyre avant d’être vendu, car cette société fait de la vente en porte-à-porte, ce qui n’entre pas dans les savoir-faire de Saint-Gobain ; elle poursuit très bien sa vie.

De plus, le panorama industriel de la fabrication de fenêtres a aussi considérablement changé, et les portes arrivent maintenant en presque totalité de pays de production à bas coût. Voilà pour l’histoire. Je pourrais revenir sur des sujets à propos desquels Saint-Gobain a bien fait, d’autres où il a subi des échecs que j’ai analysés pour savoir si nous allions offrir à Lapeyre des perspectives différentes. Ainsi, M. Marc Ténart avait passé toute sa vie professionnelle entre Castorama, Brico Dépôt et Conforama ; Saint-Gobain n’a pas ce savoir-faire managérial. Cela a fait partie du diagnostic de concurrence et du diagnostic stratégique et du savoir-faire de Saint-Gobain.

Avant la cession de Lapeyre au fonds Mutares, soixante-dix réunions ont eu lieu avec les CSE. Saint-Gobain a pour tradition un dialogue social intense, chez Lapeyre comme dans l’ensemble des usines et des sociétés du groupe en France, en Europe et dans le monde. Le tribunal de commerce et la mandataire ad hoc ont même tenu des réunions bilatérales avec les salariés hors notre présence. La décision étant prise de céder Lapeyre, nous avons estimé que, compte tenu de la trésorerie que nous laissions (et dont le montant permettait de couvrir plusieurs années d’investissement et plus de quatre ans de pertes) et du savoir-faire managérial de monsieur Ténart, la crédibilité de Mutares était bien meilleure que celle des autres repreneurs qui, je le redis, n’en avaient aucune, ni sur le plan managérial ni sur le plan financier. Vous avez évoqué l’offre de reprise par des salariés de Lapeyre, mais il existait une très forte dissension entre certains salariés des usines et d’autres salariés.

Au-delà des compétences managériales et financières, cette offre était très loin de faire l’unanimité parmi eux.

Tout le processus était sous le contrôle du tribunal de commerce et tout ce qui s’est passé depuis la cession de Lapeyre par Saint-Gobain, en juin 2021, a été suivi et piloté par la mandataire ad hoc. Ce qui a été fait jusqu’au moment de la cession a été exemplaire et le tribunal de commerce l’a souligné ; la suite relève de la responsabilité de la mandataire ad hoc et du repreneur. Ayant décidé qu’il était temps de céder Lapeyre, Saint-Gobain avait pour responsabilité : de faire que la cession ait lieu dans les meilleures conditions financières ; de s’assurer que, si des magasins étaient vendus, le produit de la vente arrive dans la fiduciaire immobilière afin qu’il soit utilisé pour la société ; d’encadrer, comme je l’ai indiqué, les frais de conseil et les remontées de dividendes. Tout cela a été fait avec le plus grand sérieux.

Prenons garde aussi d’oublier ce qui s’est passé depuis 2021 et dont le groupe Saint-Gobain subit lui-même les conséquences : crise en Ukraine, hyperinflation, chute profonde du marché du bâtiment (et donc de la rénovation) en France, perte de pouvoir d’achat et, depuis quatre semaines, d’autres sujets géopolitiques extrêmement préoccupants. L’univers économique, géopolitique et concurrentiel n’a cessé de changer et ces mouvements ont un impact en France sur des enseignes comme Lapeyre.

Je ne suis pas un expert du BtoC et j’ignore ce qui s’est passé chez Lapeyre depuis que la cession a été conclue : cela est de la responsabilité du repreneur et de la mandataire ad hoc. Ce que je puis vous dire, fort de mon expérience au Ciri, c’est que nous avons fait tout ce qui était de notre devoir et dans nos moyens financiers, juridiques, humains, managériaux et d’analyse pour obtenir les meilleures conditions de cession possibles. Le business plan du repreneur a été analysé sous toutes ses coutures, mois par mois, ainsi que les prévisions de trésorerie pour les années suivant la cession : c’était notre responsabilité et nous l’avons exercée au mieux, en prenant, de plus, l’avis de tiers – des conseils et, surtout, le tribunal de commerce et la mandataire ad hoc. Enfin, au-delà de la trésorerie que nous avons laissée, nous avons converti en capital un peu moins de 800 M€, le montant des prêts d’actionnaire consentis pendant toute la période de détention de Lapeyre par Saint-Gobain.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Le dialogue social dont vous parlez était manifestement très « musclé », pour dire le moins, puisqu’il a conduit les CSE à saisir les tribunaux pour obtenir les informations qui leur manquaient.

Vous nous dites que les repreneurs autres que Mutares n’étaient pas crédibles. Mais quelle était la crédibilité, à l’époque, de ce fonds qui a déjà repris treize entreprises françaises, dont cinq ont, depuis lors, été mises en redressement judiciaire ou en liquidation et dont les huit autres sont déficitaires ? Pourquoi n’avez-vous pas tenu compte du refus, par les salariés, de la reprise par Mutares, eux qui avaient parfaitement compris que ce fonds vautour les mettrait en difficulté très rapidement ? D’ailleurs, le taux de croissance de la société reprise n’a jamais été de 3,5 %, ce que vous auriez dû imaginer puisque Lapeyre n’a jamais atteint ce taux de croissance pendant la durée de sa détention par Saint-Gobain. Pourquoi avez-vous accepté une offre de Mutares alors qu’elle n’était manifestement pas crédible et qu’elle était sous-tendue par un lease-back, quand celle des salariés ne tablait pas sur la vente des murs pour financer la reprise, parce qu’ils savaient que cela mettrait vite l’entreprise en difficulté ?

M. Benoit Bazin. Pour avoir étudié ce dossier extraordinairement complexe pendant des centaines d’heures, je puis vous assurer que tous ces sujets ont été décortiqués avec le plus grand sérieux et la plus grande conscience industrielle et commerciale que l’on puisse imaginer.

Vous avez évoqué un moment de l’histoire du groupe, je vais le faire à mon tour. Quand Saint-Gobain acquiert le groupe Poliet-Lapeyre (1996), Lapeyre n’a aucun salarié : ils sont tous avec des mandataires, qui les payent différemment. Sans entrer dans le détail de ce que l’on peut imaginer, je dis seulement que nous avons choisi de les transférer dans le groupe Saint-Gobain dont ils sont devenus salariés, avec tout ce que cela signifie, par exemple l’accès au plan d’épargne du groupe. Peut-être – probablement ? – était-ce une erreur, mais le fait est que nous n’en sommes pas restés à des magasins en franchise, nous avons salarié tous ceux qui travaillaient là. C’est un engagement social de Saint-Gobain d’avoir, dans cent vingt-cinq magasins, des salariés plutôt que des mandataires payant les gens qu’ils emploient de dix manières différentes et au lance-pierre, et, dans le groupe lui-même, des salariés directs, d’une part, et des employés de franchisés, d’autre part. On peut discuter de savoir si cela a été un succès, mais Saint-Gobain a fait du mieux qu’il pouvait dans la gestion de Lapeyre.

D’autre part, je maintiens que le groupe a fait le maximum en matière de dialogue social. Les salariés demandaient au tribunal les détails d’un contrat privé entre le groupe Mutares et le groupe Saint-Gobain : ni l’une ni l’autre des parties à ce contrat ne souhaitait les communiquer. Fournir ces documents est une possibilité du dialogue social, mais pas une obligation, et les communications de ce type n’ont rien d’une pratique courante. Quand nous avons racheté la société Chryso après qu’elle avait quitté le groupe Lafarge, lequel a disparu depuis lors, nous avons consulté les salariés de cette entreprise : ils n’ont pas demandé l’accès au contrat entre le fonds Cinven et le groupe Saint-Gobain.

J’en viens à la crédibilité de Mutares. Ce fonds détenait un certain nombre de sociétés in bonis à l'étranger. Il avait la surface financière importante d’un groupe coté. S’agissant du business plan, je vous laisse apprécier le sérieux des autres offres, avec des taux de croissance annoncés dont je considérais qu’ils auraient été très difficiles à atteindre : 6,1 % pour le fonds Verdoso, voire 6,5 % pour le fonds Cevital.

Au sujet de ce dernier groupe, j’ai estimé que ce que nous avions vu, pour le groupe Brandt, en matière de développement en Algérie et en France pourrait se produire pour le groupe Lapeyre : j’ai jugé que les usines Lapeyre étaient en France pour servir les salariés en France. Nous avons considéré que le groupe Cevital n’avait pas la crédibilité requise, faute de surface financière. À l’époque, le groupe Cevital avait annoncé, de longue date, le projet de créer mille emplois à Charleville-Mézières : aucun emploi n’y a été créé. Lorsque je me livre à des analyses de ce type, j’étudie aussi la concordance entre ce qui est annoncé et ce qui est réalisé. En l’espèce, les engagements pris dans le cadre d’un autre projet n’avaient pas été tenus et la surface financière n’était pas crédible, l’offre de Cevital reposant sur une envolée du chiffre d’affaires.

Ce n’était pas le cas de l’offre présentée par Mutares, qui tablait sur une croissance de 3,5 %. Je ne connais pas les chiffres qui ont été réalisés et je n’ai pas en tête les vingt ans de performance dans le groupe Saint-Gobain, mais je pense que si certaines années ont été difficiles, nous avons fait mieux que 3,5 % d’autres années. Le business plan de Mutares était donc crédible.

En revanche, celui des salariés ne l’était pas. Il n’y avait ni expérience managériale, ni manager et, je le redis, le fonds qui devait les accompagner, qui n’avait pas de surface financière, a été radié du registre du commerce en 2024. Nous avons poussé l’analyse et si d’autres fonds s’étaient agrégés au repreneur choisi par les salariés, nous aurions étudié leur offre. Mais le projet en l’état n’était pas crédible.

Le groupe Saint-Gobain n’a pas refusé de céder l’entreprise à des salariés, mais il a considéré, en âme et conscience, avec ses conseils, que ce projet de reprise n’était pas crédible : pour mémoire, le fonds Mutares apportait 20 M€, le repreneur évoqué par les salariés 115 000 euros…

Quelques mots à propos du dialogue social. Les CSE ont engagé des recours devant les tribunaux pour savoir si le dialogue social avait été tenu et respecté et ils mentionnaient d’autres sujets relatifs à la participation et à l’intéressement des salariés de Lapeyre. Tous ces contentieux ont été gagnés par le groupe Saint-Gobain en première instance, en appel et en cassation. Nous avons une tradition de dialogue social dans toutes les filiales du groupe, je m’y emploie personnellement, et il a été mis en œuvre également dans le groupe Lapeyre. Cela étant, les salariés pouvaient être mécontents, ils pouvaient regretter que d’autres repreneurs ne se présentent pas avec 3 Md€ de fonds propres. Mais la situation était celle que j’ai décrite : la décision stratégique de Saint-Gobain de céder Lapeyre et d’assortir cette cession de tous les moyens financiers et humains nécessaires, avec des managers compétents venant du milieu du BtoC et un accord de cession encadré juridiquement par la meilleure mandataire ad hoc de France, pour que tout se passe au mieux.

N’étant pas responsable de ce qui a été fait après la cession, je ne suis pas en mesure d’apprécier ce qui relève de la qualité du management de Mutares, d’une part, et ce qui relève de ce que je vis aujourd’hui pour le groupe Saint-Gobain, d’autre part – à savoir, l’évolution extraordinairement défavorable du marché du bâtiment en France, en baisse de 20 % à 25 % par rapport à la situation de référence. Chez Point.P, l’écart de chiffres d’affaires entre le pic d’activité post-covid et aujourd’hui est compris entre 40 % et 45 %. Les modalités des derniers dispositifs MaPrimeRénov’ sont telles qu’il faut en déduire que les fenêtres ne servent pas l’efficacité énergétique depuis des années ; même l’isolation des murs ou du toit n’y est plus éligible. Nous avions ouvert des usines d’isolation, nous les avons fermées. Toute la politique d’efficacité énergétique du bâtiment en France est extraordinairement pénalisante pour le monde du bâtiment et, surtout, pour les personnes qui vivent dans ces bâtiments.

Enfin, certains salariés ont dit soupçonner (ou craindre) que Saint-Gobain ait vendu Lapeyre pour « tuer » ou réduire une concurrence avec d’autres enseignes. Or, les enseignes de Saint-Gobain (Point.P et La Plateforme du bâtiment) sont des enseignes BtoB : il n’y a donc pas de concurrence frontale avec le BtoC de Lapeyre, dont les magasins sont destinés aux particuliers. Si vous venez chez Point.P, nous vous accueillerons certes volontiers, mais nos clients sont, très majoritairement, des artisans et des petites ou grandes entreprises du bâtiment. Un peu d’émulation entre enseignes fait partie des règles du jeu et il y a parfois des chevauchements entre La Plateforme du bâtiment et Point.P, mais la cession de Lapeyre ne visait nullement à réduire la concurrence avec d’autres enseignes professionnelles de négoce de Saint-Gobain. Elle s’explique par le fait que le BtoC n’est pas dans l’ADN de Saint-Gobain.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les salariés ont obtenu des tribunaux la communication d’éléments de la data room.

Vous estimez que les autres candidats à la reprise n’étaient pas crédibles. Je vous pose à nouveau la question : quelle crédibilité accorder à Mutares qui, sur treize entreprises françaises reprises, en avait déjà placé cinq en redressement judiciaire ou en liquidation et qui était donc connu comme étant un fonds vautour, sur lequel tous les CSE de Lapeyre avaient émis un avis négatif ?

Vous parlez de « dialogue social », mais en l’espèce, douze CSE et quatre cabinets de conseil ont donné des avis négatifs, en dépit desquels vous cédez quand même Lapeyre à Mutares.

Je connais bien le cas Brandt et j’entends ce que vous dites au sujet de Cevital. Mais, à l’époque, ce groupe avait déjà repris Oxxo, une filiale de Lapeyre qui dégageait une marge importante : c’était un candidat industriel sérieux. Pourquoi avoir jugé un fonds vautour plus crédible qu’un industriel ? Serait-ce parce que Mutares, s’apprêtant à revendre les murs des magasins dans le cadre d’un lease-back, ne vous demandait que 240 M€ de trésorerie, alors que les autres repreneurs potentiels cités jugeaient qu’une telle manœuvre mettrait l’entreprise en difficulté ? C’est donc bien eux qui avaient un projet durable pour l’entreprise… mais ils vous demandaient 330 M€ de trésorerie. L’interprétation que je fais de votre choix est que vous avez préféré la solution vous permettant de laisser 240 M€ de trésorerie plutôt que 330 M€.

M. Benoit Bazin. On peut toujours « refaire le film ». Je n’ai pas suivi l’ensemble des participations de Mutares dans le monde, mais, j’y insiste, nous nous étions entourés de conseils comme BNP-Paribas et ce n’était pas la réputation de Mutares en 2020. À l’époque, ce fonds avait réalisé seize transactions en France, avait revendu huit sociétés et, pour deux sur seize seulement, l’aboutissement avait été une procédure collective : ce ne sont pas du tout les chiffres que vous indiquez. Pour avoir travaillé deux ans au Ciri, dans l’univers des entreprises en difficulté, je puis vous dire que n’avoir que deux entreprises sur seize qui ne vont pas bien, c’est, en soi…

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure.… treize sur treize !

M. Benoit Bazin. Non, madame la rapporteure, ce n’étaient ni la réputation de Mutares, ni son historique de performance (track record), quand nous avons fait ce choix en 2020.

Dans le même temps, le groupe Cevital avait, certes, repris Oxxo, mais, à cette occasion, il s’était aussi engagé au plus haut niveau de l’État – ce qui était très important pour moi – à créer mille emplois à Charleville-Mézières ; aucun n’a été créé. Prendre un engagement que l’on ne tient pas est un élément très clair de perte de crédibilité.

Pour notre part, nous nous apprêtions à confier 270 M€, sous la supervision de la mandataire ad hoc, à un repreneur, quel qu’il soit. Il m’était indifférent que ce soit Mutares, Cevital ou un autre, mais à l’époque déjà, Cevital n’avait pas tenu certains de ses engagements. Et, puisque vous parlez de réputation, je rappelle qu’à l’époque, les difficultés du groupe Fagor-Brandt étaient connues, comme l’était le transfert des activités de ce groupe de France vers l’Algérie. Je crois savoir que, depuis lors, quatre mille emplois ont été créés en Algérie et que le groupe Brandt a été liquidé.

Il était aussi de ma responsabilité de mesurer si les engagements pris étaient susceptibles d’être tenus, ce que nous avons fait en analysant et en investiguant. J’ai eu plusieurs réunions avec les partenaires, les managers et le propriétaire du groupe Cevital, pour apprécier si ce groupe disposait ne serait-ce que de la surface managériale nécessaire pour gérer toutes ses activités en France et en Algérie : la réponse était négative. Je n’en tire aucune gloire particulière, mais l’histoire l’a prouvé. Le contre-exemple du groupe Fagor-Brandt a permis d’éviter que, dans un marché français complètement déprimé, on ajoute à Brandt les difficultés de Lapeyre : étant donné l’évolution de certaines reprises par le groupe Cevital, je ne pense pas que l’on puisse nous reprocher de ne pas avoir choisi ce repreneur, ni s’attendre à ce que nous en exprimions le regret.

Ces univers sont difficiles à appréhender et il est facile de refaire l’histoire cinq ans plus tard. Certaines de nos acquisitions sont très réussies, d’autres plus compliquées ; certaines cessions se passent extrêmement bien, d’autres sont plus difficiles : c’est la vie des affaires. Nous avons procédé à plus d’une centaine d’acquisitions et à une centaine de cessions. Certaines entreprises font trois fois mieux, d’autres trois fois moins bien. Des marchés se développent à toute vitesse, d’autre pas – il est clair que notre discussion serait tout autre si, au lieu d’avoir diminué de 20 %, le marché français avait crû de 20 % depuis quatre ans… Vous me dites que le groupe Lapeyre a des difficultés : il y a eu des restructurations, Saint-Gobain avait investi dans les usines que Mutares a trouvées et, que je sache, cinq ans après la cession, Lapeyre existe toujours.

Mais la conjoncture a radicalement changé. Votre commission doit garder cet élément à l’esprit même, si ce n’est pas le sujet de son enquête : le marché du bâtiment en France est dans une situation catastrophique. Les perspectives de la rénovation énergétique ont été démembrées, les paramètres du diagnostic de performance énergétique sont modifiés à longueur de temps, les paramètres du soutien au marché du bâtiment sont instables. La Fédération française du bâtiment et la Confédération de l'artisanat et des petites entreprises se sont exprimés plusieurs fois sur ce sujet. Fondamentalement, c’est la raison pour laquelle Lapeyre éprouve aujourd’hui des difficultés plus importantes qu’il y a cinq ans. De surcroît, la concurrence avec de très grandes enseignes, de bricolage notamment, a continué de se développer.

Néanmoins, Lapeyre continue d’exister avec ses usines, ses salariés et ses magasins. Il n’y a pas lieu de regretter des repreneurs manquant, pour certains, de sérieux, pour d’autres, de crédibilité, ou qui auraient utilisé le savoir-faire de Lapeyre sous d’autres cieux, aggravant le problème. Ce dont nous parlerions aujourd’hui serait alors de savoir si la trésorerie de Lapeyre avait été utilisée par son repreneur pour renflouer une autre société. Cela ne s’est heureusement pas produit, parce que juridiquement, financièrement, industriellement et managérialement parlant, nous avons encadré la cession dans les meilleures conditions possibles à la date du choix du repreneur, en 2020.

L’accord de cession a été homologué par le tribunal en juin 2021 : je vous invite à lire les attendus du président du tribunal et du procureur sur les circonstances, les paramètres et le travail en profondeur fait par le groupe Saint-Gobain. Je le répète sans forfanterie : j’ai utilisé, parce que c’était mon devoir, mon expérience au Ciri pour que la cession se fasse dans les meilleures conditions possibles.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les chiffres sont les suivants : en 2021, treize entreprises françaises ont déjà été reprises par Mutares, deux sont en liquidation (GrosBill et Eupec, le cas de GrosBill étant très connu à l’époque), trois sont en redressement et sept autres sont déficitaires. En neuf ans, de 2010 à 2019, Mutares ne réalise que 4 M€ de produits de cession : cela signifie que ce fonds ne redresse presque rien. Ces chiffres étant publics, vous étiez évidemment au courant. Il est donc faux de dire qu’à l’époque, on ignorait que Mutares est un fonds vautour, un fonds de retournement, alors que tout laisse à penser qu’il l’est, comme c’est bien connu aujourd’hui : l’argument « à l’époque, on ne savait pas. » ne tient pas.

D’autre part, je ne comprends pas que vous insistiez sur l’assise financière exigée du repreneur potentiel, singulièrement du collectif des cinq cents salariés de Lapeyre, alors que vous laissiez une trésorerie de 240 M€, qu’ils vous demandaient de faire passer à 330 M€.

Si Lapeyre existe encore, c’est uniquement parce que Bercy a bien voulu lui consentir un crédit de 20 M€ cette année, et si la société a survécu ces dernières années, c’est parce que Mutares a fait vendre 93 M€ de murs pendant les quatre premières années suivant la cession, puis encore 100 M€, tout en ayant déjà aspiré en frais de conseil et en rémunérations la presque totalité des 240 M€ de trésorerie que Saint-Gobain avait laissés.

Il est reconnu aujourd’hui que l’action menée par Mutares pendant cinq ans a été la cause directe de très grandes difficultés pour l’entreprise – ce que l’on verra malheureusement dans les mois à venir puisque, sauf miracle, Lapeyre ne pourra se maintenir. Or plusieurs milliers d’emplois sont en jeu. Tout indiquait que Mutares irait dans cette direction et il y avait des offres de reprise alternatives.

Enfin, pourquoi avoir fait de l’homologation de l’accord par le tribunal de commerce une condition suspensive de la cession ? J’ai une hypothèse : il s’agissait pour Saint-Gobain de se dégager de toute responsabilité en cas de redressement judiciaire à venir.

M. Benoit Bazin. Quelle que soit la manière dont on qualifie le fonds Mutares, nous avons, de manière d’ailleurs assez rare en de telles circonstances, fait encadrer précisément ce qu’il pouvait faire par des tiers, des fiducies monétaires à compartiments et une fiducie immobilière, limité les frais de conseil et interdit la remontée de dividendes pour éviter certaines pratiques que vous évoquez – connues pour être celles des fonds de retournement et consistant à aspirer la trésorerie d’une société pour l’injecter dans une autre en difficulté. Sous le contrôle de la mandataire ad hoc, qui a duré jusqu’au 31 décembre 2024, tout cela était impossible au groupe Mutares (comme ce l’aurait été à tout autre repreneur).

Au nombre de la centaine de cessions que nous avons réalisées, nous avons vendu vingt-cinq sociétés à des fonds d’investissement, avec la même rigueur d’analyse. Ces entreprises ne sont pas aujourd’hui dans la situation du groupe Lapeyre que vous décrivez, notamment parce que, dans d’autres métiers et dans d’autres régions du monde, la situation économique n’est pas du tout la même. Si Lapeyre souffre depuis plusieurs années, y compris lorsque le groupe était détenu par Saint-Gobain, c’est en raison de l’évolution de certains dispositifs de soutien aux marchés des fenêtres et de la rénovation et, aussi, de la baisse du nombre de transactions immobilières. Il nous arrive de faire des cessions à des fonds et cela se passe bien ; il nous arrive de faire des acquisitions auprès de fonds et cela se passe bien.

Pour garantir la bonne utilisation de l’argent laissé par Saint-Gobain, la mandataire ad hoc a piloté ces opérations pendant trois ans et demi, un contrôleur demandant à Mutares la prévision des dépenses de chaque trimestre à venir pour les soumettre à l’autorisation de la mandataire ad hoc : c’était le dispositif prévu. Je suis incapable de vous dire si les choses se sont effectivement déroulées ainsi : c’est aux acteurs eux-mêmes, mandataire ad hoc comprise, qu’il faut le demander. À partir du 1er juin 2021, il ne m’appartenait plus de gérer Lapeyre, mais tout a été mis en place avec des experts, juridiquement et économiquement, pour contrôler les modalités de gestion de la société cédée.

L’homologation de l’accord de cession par le tribunal de commerce est un dispositif prévu par la loi lorsqu’une société se trouve dans une situation d’exploitation difficile : c’était le cas de Lapeyre, dont les pertes excédaient 10 % du chiffre d’affaires. Il était important, pour les dirigeants de Lapeyre, pour ceux qui étaient alors des salariés de Saint-Gobain et pour la poursuite de l’activité, que des tiers extrêmement compétents puissent demander à Saint-Gobain de remettre un peu plus d’argent et à Mutares de faire ceci ou cela – en bref, qu’ils contrôlent les modalités de la cession.

Ne l’aurions-nous pas fait qu’on nous le reprocherait. Il n’y avait aucune autre volonté de notre part que de faire sécuriser au maximum la cession par un tiers et le procureur de la République a souligné le sérieux du dossier de Saint-Gobain. Si l’expérience devait faire apparaître que les mandats ad hoc des tribunaux de commerce ne servent pas, il faudrait les rayer du dispositif juridique français. Mais, en l’état, ils sont précisément conçus pour encadrer les cessions quand des repreneurs se manifestent pour acquérir une société en difficulté d’exploitation et visent un redressement.

Dans le cas qui nous occupe, le cédant s’en est-il « lavé les mains », a-t-il si bien « fermé les yeux » que la société cédée a fait faillite trois jours plus tard ? Non. Le groupe Saint-Gobain a-t-il laissé de l’argent dans les caisses de Lapeyre sans se préoccuper de l’utilisation qui en serait faite ? Non. Aujourd’hui, je considère que Lapeyre est toujours in bonis et que Saint-Gobain a fait tout ce qu’il était en mesure de faire à l’époque sur les plans économique et juridique. C’est exactement ce à quoi a servi l’homologation par le tribunal de commerce. Je vous engage à lire les trente pages du jugement du 10 mai 2021 ou, au moins, cet extrait : « Attendu que les sommes considérables apportées par Saint-Gobain sont de nature à garantir le financement des premières années de la reprise de Lapeyre par Mutares, et ainsi de donner le temps à Mutares de mener à bien le redressement de Lapeyre et de restaurer durablement sa rentabilité… ». Ce jugement met en exergue le sérieux du dispositif mis en œuvre à l’époque, sérieux souligné par le procureur de la République et par le président du tribunal de commerce. Enfin, je rappelle à nouveau que les salariés de Lapeyre ont été auditionnés par le tribunal et par la mandataire ad hoc.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Si, à l’époque, vous demandiez l’encadrement des frais de conseil et du lease-back et que vous avez créé une fiducie sociale, c’est bien que vous aviez déjà des doutes sur le fonds Mutares et ses pratiques, que vous connaissiez. Malheureusement, toutes les conditions dont vous parlez ont été contournées. Leur date-limite d’application ayant été fixée à fin 2024, à partir de 2025 Mutares a eu tout loisir de fixer les frais de conseil aux montants qu’il souhaitait, de finir de vendre tous les murs et d’encaisser le produit de ces ventes directement ou sous l’habillage de frais de conseil.

Avec le recul, connaissant la situation actuelle de Lapeyre et ce qui s’est passé depuis cinq dans la société, jugez-vous que cet accord avait été correctement calibré ? N’avez-vous aucun regret ?

M. Benoit Bazin. Je ne sais pas ce qui s’est passé depuis le 1er juin 2021. Comment s’est fait le dialogue entre la mandataire ad hoc, le fonds Mutares, les salariés, la concurrence ? Je ne le sais pas. Mais je n’ai aucun regret, sachant l’ensemble des engagements pris, le temps passé par toutes les parties prenantes de Saint-Gobain sur les plans financier et managérial et l’implication du conseil d’administration et de tous les meilleurs experts de la place pour analyser, décortiquer et faire tout ce qui était en notre pouvoir.

L’encadrement des commissions et des frais de conseil est une pratique courante. On peut, sans être complètement paranoïaque, s’inquiéter de la rémunération des banquiers d’affaires et de certains fonds d’investissement et, pour cette raison, vouloir les encadrer, comme nous le devions et le pouvions. Il était évident, simple et nécessaire d’imposer qu’il n’y aurait pas de remontée de dividendes par le fonds Mutares aussi longtemps que l’exploitation de Lapeyre ne serait pas redevenue durablement rentable. Ces dispositifs ne traduisaient pas une inquiétude particulière, ils étaient naturels.

De même, quand le groupe Saint-Gobain gère des filiales en difficulté, il ne leur demande pas de faire remonter de la trésorerie : nous leur envoyons au contraire de la trésorerie pour leur permettre d’investir. S’assurer que l’entreprise a tous les moyens de son développement est une pratique normale. Les fonds Verdoso et Cevital ont visité les usines et constaté les nombreux investissements que nous y avions réalisés. Tout cela a été fait conformément aux principes et aux valeurs du groupe Saint-Gobain.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Mutares a facturé 20 M€ de conseils à Lapeyre en trois ans. Cette facturation est conforme à la lettre de l’accord homologué, mais vous semble-t-elle conforme à son esprit ? Une telle pratique est-elle durable pour une entreprise comme Lapeyre ? Vous n’êtes pas au courant de ce qui s’est passé chez Lapeyre depuis juin 2021, dites-vous… mais j’imagine que vous avez au moins autant d’éléments que moi.

M. Benoit Bazin. J’ai prêté serment : je le dis solennellement, je n’ai aucune information sur l’activité du groupe Lapeyre aujourd’hui. Je n’en suis pas client à titre personnel, je n’ai aucune information sur les comptes ou la marge d’exploitation du groupe, je n’ai eu aucun échange avec les dirigeants du groupe Mutares ou les salariés de Lapeyre.

Je ne peux répondre à votre question relative au dimensionnement des frais de conseil : parce que j’ignore quels conseils ont été prodigués et leur nature (stratégique, commerciale, managériale…), je ne suis pas en mesure de vous dire ce qu’ils valent. Je ne sais pas quelles missions de conseil a réalisées Mutares. Nous avions encadré certains sujets, comme celui des rémunérations, mais je ne sais pas plus quelle valeur cet encadrement a apportée. Des fiducies ont été créées, qui ont été pilotées un trimestre à l’avance par la mandataire ad hoc et un contrôleur. Si le contrôleur ou la mandataire ad hoc ont eu l’impression que les rémunérations versées ne valaient pas l’argent investi ou que c’étaient de mauvais conseils ou des coquilles vides, ils avaient le devoir de le signaler et la déontologie professionnelle pour ce faire. Ce n’est pas de ma responsabilité.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous décidez de céder une entreprise forte de plus de quatre mille salariés à un fonds qui, vous le savez pertinemment à l’époque, est un fonds de retournement. Par la suite, vous ne lisez pas la presse, même un peu, pour savoir ce qu’il en advient ? Tous les éléments dont je fais état sont dans la presse depuis 2021, tout le monde est au courant des vingt millions d’euros de frais de conseil !

Un certain nombre de salariés de Lapeyre et leurs représentants s’interrogent : choisir Mutares, n’était-ce pas le moyen d’externaliser un plan social à très grande échelle et de limiter le coût du plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) qu’aurait dû engager Saint-Gobain, à l’époque, pour restructurer cette société en perte ? Récemment, dans une autre entreprise, le choix a été fait d’un PSE plutôt que la reprise par Mutares, tant mieux vaut un bon PSE que la reprise par un fonds vautour.

M. Benoit Bazin. J’observe une contradiction dans les propos des salariés que vous me rapportez et qui, d’une part, critiquent la gestion de Lapeyre par Saint-Gobain, mais, d’autre part, considèrent qu’il ne fallait pas céder la société… Ce que je lis tous les jours dans la presse, malheureusement, ce sont de très mauvaises nouvelles sur la situation du bâtiment en France. Cela se traduit dans les chiffres des filiales de Saint-Gobain et, compte tenu des événements dans le monde et de la remontée des taux d’intérêt à long terme, les choses ne vont pas aller s’améliorant.

Je m’inscris vigoureusement en faux contre l’allégation selon laquelle la cession de Lapeyre aurait eu pour but d’externaliser un plan social. Quand Saint-Gobain doit faire des plans sociaux, il les fait – et nous en avons fait chez Lapeyre, y compris quand j’étais moi-même chargé du pôle Distribution du groupe, dont Lapeyre était l’une des nombreuses filiales.

Mutares avait prévu des réductions d’effectifs à terme, après que le fonds aurait pris connaissance de l’entreprise plus en détail. Jugeant cette décision mauvaise à ce moment, nous avions volontairement décalé cela dans le temps et, comme je l’ai indiqué, nous avons apporté 53,7 M€ à la fiducie monétaire pour couvrir les frais d’une restructuration, si elle devait se produire : nous avions ainsi prévu un montant égal à ce qui aurait été nécessaire si la restructuration avait été menée par Saint-Gobain il y a cinq, dix ou quinze ans. Il n’était donc pas question, pour Saint-Gobain, d’éviter une restructuration coûteuse en la faisant faire « pour moins cher » par Mutares.

Je suis donc sidéré d’entendre cette interprétation de la cession. Le processus a été mené de manière approfondie, très sérieuse, avec tous les moyens et toutes les informations à notre disposition, après que la décision stratégique a été prise de céder une activité BtoC qui n’était pas au cœur de la stratégie du groupe Saint-Gobain, spécialisé dans le BtoB. Cette décision prise, il fallait trouver les meilleures conditions de cession et cela a pris plus d’un an et demi, en tenant compte de tous les paramètres-clés : crédibilités financière, industrielle et managériale des candidats à la reprise, vérification et contrôle juridique par des tiers expérimentés, etc.

Nous avons vendu plus de vingt-cinq sociétés à des fonds d’investissement et ces cessions se sont bien passé. Nous avons aussi acheté de nombreuses sociétés, qui appartenaient parfois à de tels fonds d’investissement : nous avons ainsi repris Chryso, une pépite qui avait quitté, en 2001, l’orbite du groupe Lafarge. Ce groupe a aujourd’hui disparu, peut-être parce qu’il ne s’était pas transformé : il n’a plus ni siège, ni activité et cela a été extraordinairement violent. Il est du devoir des dirigeants d’entreprise de faire évoluer leur stratégie compte tenu de l’évolution du monde : pour ne pas l’avoir compris assez tôt, de grands groupes industriels comme Lafarge (ciment) ou Péchiney (aluminium) ont disparu.

Un dirigeant doit anticiper et savoir où il peut apporter son savoir-faire stratégique, industriel et managérial. C’est pourquoi nous avons décidé de céder Lapeyre et, une fois la décision prise, nous nous sommes donné les moyens de le faire dans le respect des principes et valeurs des dirigeants et du conseil d’administration de Saint-Gobain : il en allait de notre réputation et de notre responsabilité et nous avons travaillé d’arrache-pied, pendant une longue période, sur cette opération comme sur d’autres cessions et acquisitions.

Nous avons traité cette cession sans arrière-pensées, certainement pas avec l’idée d’un « coup de billard à trois bandes ». Mais je me dois de le souligner à nouveau devant la représentation nationale : tous les dispositifs qui pouvaient faire progresser la rénovation énergétique et d’autres sujets ayant été progressivement démembrés, pour de bonnes ou de mauvaises raisons, le bâtiment en France est aujourd’hui dans une situation extraordinairement difficile – et je pèse mes mots.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Confirmez-vous avoir reçu six courriers de la part des CSE vous alertant, à l’époque, sur le profil de Mutares, six courriers que vous avez choisi d’ignorer comme vous avez ignoré les douze avis négatifs des CSE du groupe Lapeyre, avant de céder l’entreprise à Mutares ?

M. Benoit Bazin. Je n’ai pas en mémoire le nombre exact des courriers reçus et vous répondrai par écrit sur ce sujet.

Les avis négatifs des CSE portaient fondamentalement sur la cession de Lapeyre. C’est le paradoxe que je signalais tout à l’heure : le groupe Lapeyre, quand il était détenu par Saint-Gobain n’était « pas bien géré »… mais il ne fallait pas le faire sortir du groupe ! Se serait-il agi de Verdoso ou de Cevital, les avis auraient été les mêmes. J’ai aussi le souvenir que l’offre dite « des salariés de Lapeyre » – cinq cents d’entre eux, qui n’avaient aucune expérience managériale et aucun apport de fonds propres – a provoqué l’antagonisme des 3 500 autres. Il était de notre devoir de maintenir l’unité du corps social.

Je me souviens des avis négatifs, exprimés après soixante-dix réunions de CSE. Six CSE avait signé un accord de méthode, six avaient refusé de le faire – ce qui est leur choix le plus strict. En matière de dialogue social en France, que l’on traite d’acquisitions, de cessions, d’évolution salariale ou de sujets relevant du droit social, des procédures d’information-consultation sont prévues et des avis sont rendus, parfois unanimement positifs, parfois partagés, parfois négatifs. Une fois la consultation faite, la décision est prise. Les avis exprimés étaient effectivement défavorables, mais je pense qu’à l’époque, cette appréciation portait davantage sur le principe même d’une cession que sur l’identité du repreneur auquel la société Lapeyre serait cédée.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie pour ces échanges, qui nous ont largement donné le temps de préciser les choses. Vous pourrez les compléter par écrit, si vous le souhaitez, en répondant au questionnaire que vous a adressé notre rapporteure et en accompagnant vos réponses des documents que vous jugeriez utiles pour éclairer la commission.

*

22. Audition de salariés de la Fonderie de Bretagne et des Forges de Tarbe (2 avril 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Depuis sa cession par Renault, la Fonderie de Bretagne a connu une histoire mouvementée : elle est passée entre les mains du fonds de retournement allemand Callista Private Equity, puis celles de Private Assets, avant d’être reprise par le groupe Europlasma dans le cadre d’un redressement judiciaire.

L’activité de l’entreprise a alors été réorientée vers de nouveaux métiers, dont la production d’obus. Nous avons compris que ce mouvement, d’ailleurs inachevé, ne se passait pas dans les meilleures conditions, notamment en matière de relations entre la direction et les salariés. Vous allez pouvoir nous éclairer sur ce point.

Quant aux Forges de Tarbes, un mouvement social survenu en 2024 a alerté les pouvoirs publics sur la faiblesse du niveau d’investissement, les retards de production et la mise à l’arrêt de l’appareil productif. Vous allez pouvoir nous donner votre appréciation sur la réalité et l’impact social des mesures que la direction de l’entreprise a pu prendre, notamment pour porter remède au vieillissement des machines et, plus globalement, de l’outil de production. Depuis cette date, la situation semble s’être améliorée.

Le point commun entre la Fonderie de Bretagne et les Forges de Tarbes est la présence, en leur sein, du groupe Europlasma. Les controverses entourant certaines pratiques de ce groupe nous ont conduits à souhaiter entendre sa direction, qui vous succédera dans cette salle.

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Josiane Frétier, M. Maël Le Goff et M. Éric Guyomard prêtent serment.)

Mme Josiane Frétier, ancienne déléguée syndicale aux Forges de Tarbes. Je suis jeune retraitée, depuis le 1er novembre 2025, de la société des Forges de Tarbes, où j’occupais le poste de responsable « Finances gestion ».

Les Forges de Tarbes sont l’ancienne obuserie de l’arsenal de Tarbes et elles ont une valeur patrimoniale pour les Tarbais. Elles fabriquaient des corps d’obus pour la défense française et pour la direction générale de l’armement (DGA). Cette société occupe une place stratégique sur le marché de l’armement : dotée d’un savoir-faire unique, elle est la seule entreprise française à fabriquer des corps d’obus de gros calibre, de 155 mm notamment, pour le canon Cæsar vendu par Nexter.

L’atelier d’obuserie a été vendu en 2006. Le groupe d’armement s’appelait alors Giat Industries, devenu Nexter par la suite. La société a été reprise par le groupe Vallourec pour la fabrication de raccords de tiges de forage, des profils proches de corps d’obus.

L’aventure a duré douze ans, puis s’est arrêtée lorsque Vallourec a cédé sa filière Drill. Nous avons alors espéré revenir dans le giron de l’armement et de la DGA, par l’intermédiaire de Nexter, car nous avions toujours une petite activité dans le domaine militaire. Cela n’a pas été possible.

La société a tout d’abord été reprise par Altifort. Vallourec avait laissé une trésorerie plus qu’importante, de l’ordre de 3 millions d’euros (M€). Cependant, au bout d’un an, Altifort a été placée en liquidation judiciaire après avoir racheté un nombre élevé d’entreprises et vidé tous leurs comptes en banque.

On est donc reparti de zéro. Les Forges de Tarbes ont été mises en redressement judiciaire en août 2019 et elles ont frôlé la liquidation à la fin de la même année.

C’est alors que nous avons été rachetés à la barre du tribunal (jugement en date du 10 janvier 2020) par M. Frank Supplisson, qui a repris les vingt-huit salariés et leurs comptes d’épargne et obtenu un engagement de la DGA pour la fourniture de cent mille corps d’obus sur deux ou trois ans. Monsieur Supplisson a apporté à l’entreprise un capital de dix mille euros, donc peu de trésorerie. On s’est débrouillés comme on a pu et on a atteint rapidement nos limites.

Au bout d’un an, monsieur Supplisson a cherché un repreneur, un partenaire financier, et c’est alors qu’Europlasma s’est présenté.

Europlasma est arrivé en août 2021 : c’est depuis cette date que l’entreprise s’appelle Les Forges de Tarbes. Nous, salariés et syndicats, avons vraiment appuyé la reprise des Forges par Europlasma, qui s’est présenté comme un industriel ayant des projets d’investissements, de financement et de diversification. On a également été séduits par le fait que l’un de ses trois administrateurs n’était autre que l’ancien patron de la DGA, M. Laurent Collet-Billon. Pour nous qui étions sur ce créneau, c’était un véritable atout.

Dans le cadre de cette reprise, des commissions de suivi paritaires ont été instaurées à l’initiative du préfet, pour veiller au respect des engagements pris lors de la reprise. Dans ces comités siégeaient des représentants des salariés, de l’employeur et de l’État, ainsi des députés et sénateurs. Un commissaire du Gouvernement, contrôleur général des armées, avait également été nommé pour accompagner la restructuration.

Au bout d’un an, on s’est rendu compte que les engagements tardaient à se concrétiser et que l’on manquait de trésorerie. Notamment, l’outil de production souffrait d’un manque de maintenance, on subissait pannes sur pannes. C’était la course au dépannage pour maintenir, tant bien que mal, l’outil de production. Le groupe Europlasma s’était pourtant engagé : il est d’ailleurs indiqué, dans leur lettre d’intention de reprise, que priorité devait être donnée à la remise à niveau de l’outil de production.

Très rapidement, nous nous sommes retrouvés dans une situation délicate, c'est-à-dire ne pas pouvoir honorer dans les temps les commandes de notre client unique (Nexter), ce que nous avons assez mal vécu.

Via le délégué syndical, nous, salariés, avons fait remonter nos problèmes, nos interrogations et nos doutes auprès de la direction, sans grand succès.

Le seul retour a été la sanction du délégué syndical de l’époque, M. Benjamin Duez, qui a été traité très violemment : il a subi une mise à pied conservatoire, sans salaire, pendant trois mois, alors qu’il était soutien de famille.

Une procédure de licenciement a été lancée à son encontre, mais elle a été refusée en mai 2023 par l’inspection du travail. L’employeur a fait appel auprès du ministre du travail de l’époque, M. Olivier Dussopt, qui a confirmé la décision de l’inspection du travail. Il a ensuite porté l’affaire devant le tribunal administratif de Pau, où l’audience n’a pas encore eu lieu. Monsieur Duez a été réintégré, il occupe aujourd’hui un poste-clé à la maintenance.

Très affecté par les événements, monsieur Duez n’a pas souhaité renouveler son mandat. C’est pour ces raisons que j’ai pris son relais et que je me suis présentée aux élections professionnelles, pour devenir représentante du personnel. Dans le cadre du comité social et économique (CSE) d’une entreprise de moins de cinquante personnes, nous n’avions aucune prérogative en matière économique, sociale et financière. J’ai donc pris un mandat de déléguée syndicale pour pouvoir siéger à la table des négociations.

J’étais alors à trois ans de la retraite. L’usine devait et pouvait vivre. L’industrie, c’est un monde qui vous emporte, c’est une vraie famille. Les gens sont vraiment attachés à leur usine.

Le régime qui m’a été appliqué n’a pas été meilleur que celui dont a souffert Benjamin Duez : pressions, intimidations… et, pour finir, je suis en procédure correctionnelle, attaquée par la direction d’Europlasma et des Forges de Tarbes. Alors que je suis à la retraite, j’ai reçu, le 6 février 2026, une assignation à comparaître devant le tribunal correctionnel de Bordeaux pour diffamation publique, à la suite de propos tenus dans les journaux Ouest-France, Le Télégramme et Le Point, qui m’avaient contactée après les événements survenus à la Fonderie de Bretagne et auxquels j’avais expliqué que cette situation avait, pour nous, un air de « déjà-vu ».

Concernant la réalisation des engagements, l’apport financier de 2 M€ de capital a été réalisé sur 2021. Le financement du plan d’investissement devait suivre : la moitié consacrée à la remise à niveau de l’outil de production, l’autre moitié à des investissements capacitaires ou de développement.

Le projet de diversification n’a pas vu le jour. Pour le reste, on vient de clôturer le cinquième exercice et l’investissement comptabilisé sur le site est d’à peine 5 M€, la moitié du montant prévu. La situation est dommageable : c’est la course permanente pour faire tourner l’outil de production et honorer les commandes, c’est très difficile et frustrant à vivre. Quarante-deux accidents du travail sont à déplorer en 2025, c’est inacceptable. Cela dénote de la fébrilité et de la frustration subies par les salariés du fait de conditions de travail dégradées.

Les commissions de suivi ont été purement et simplement « enterrées », malgré de multiples relances auprès du préfet – y compris par l’intermédiaire de nos élus, députés et sénatrices. Nous voulions que tout le monde puisse siéger, afin d’alerter et d’impliquer les pouvoirs publics. C’était une demande légitime, puisque l’usine travaille dans le secteur de l’armement, qu’elle fabrique des corps d’obus et qu’elle est financée par des fonds publics – que ce soit par le biais de Nexter, qui a la DGA pour donneur d’ordre, ou par des aides remboursables de l’État. On voulait à tout prix que l’État ait un droit de regard sur la gestion des Forges.

Même punition pour ce qui est du commissaire du Gouvernement, contrôleur général des armées : pas de nomination. Initialement, c’était M. Gérard Gibot, depuis retraité, qui assurait cette mission : il connaissait bien l’usine et avait un regard technique sur les installations et les processus.

Trésorerie et financements, c’est là que le bât blesse. La trésorerie a été constamment mise à mal, on a du mal à payer nos fournisseurs et, de ce fait, on subit de nombreuses ruptures d’approvisionnement. Le côté « pervers » de cette histoire est que l’usine des Forges était peut-être le seul site du groupe Europlasma à tourner correctement : on avait des entrées de cash conséquentes, qui ne restaient malheureusement pas en totalité chez nous. Si on avait conservé cette trésorerie, on aurait au moins pu engager les opérations prioritaires de maintenance et payer nos fournisseurs. Il faut savoir que, lorsque le client Nexter passe commande, il verse un acompte de 20 % ou 25 %, ce qui représente une somme importante. La société des Forges a également perçu des fonds dits « article 90 » : il s’agit d’une aide remboursable d’État, un dispositif de soutien aux exportations dans le secteur de l’armement.

Il existe une convention de trésorerie qui permet à Europlasma de gérer les flux de trésorerie des sociétés du groupe. Cette centralisation permet de soutenir les entités en difficulté via des virements de trésorerie. Ce système a toutefois ses inconvénients et ses limites, particulièrement pour les Forges : c’est la perte d’autonomie dans la gestion de trésorerie, dirigée par Europlasma.

M. Maël Le Goff, secrétaire CGT à la Fonderie de Bretagne. Je travaille à la Fonderie de Bretagne depuis vingt-trois ou vingt-quatre ans. Dans ma famille, nous en sommes à la troisième génération de fondeurs.

L’entreprise existe depuis soixante ans. Elle a été construite à la fermeture des Forges d’Hennebont, par et pour Renault. L’histoire commune avec Renault s’est arrêtée une première fois en 1998. On a eu ensuite un actionnaire italien (Teksid), puis un autre (Zen-Garro). L’entreprise s’est retrouvée en redressement en 2008. Une grosse bataille a alors été menée, pendant deux ans, et on a finalement été repris en 2009 par Renault, qui a voulu nous lâcher une fois de plus en 2020. On s’est battus, mais l’histoire s’est arrêtée en 2022. Le fonds Callista est arrivé ensuite, mais cela n’a duré qu’un an. On savait très bien que ce fonds n’était pas sérieux : il ne nous a rien apporté. Pendant ce temps, Renault diminuait ses volumes de commande. La situation est donc devenue compliquée et on s’est retrouvés une nouvelle fois en redressement.

Les premiers rapprochements entre la délégation interministérielle aux restructurations d’entreprises (Dire), actuelle mission interministérielle aux restructurations d’entreprises (Mire), et Europlasma ont eu lieu en décembre 2024, sur la question de l’armement. La Fonderie avait en effet commencé, dans le cadre de la diversification de l’activité, à travailler sur des corps d’obus pour Thales. C’est peut-être cela qui a intéressé Europlasma.

Depuis la reprise officielle de l’entreprise par Europlasma (1er mai 2025), on a travaillé une cinquantaine de jours en 2025. En 2026, cela fait quatre mois que nous ne travaillons pas.

L’entreprise a été victime d’un incendie, le 20 janvier 2026. Un de nos quatre fours de vingt-cinq tonnes est hors d’usage.

Les travaux de décontamination et de réparation sont en cours. On attend les experts en fonderie du Centre technique des industries mécaniques (Cetim) pour connaître les causes de l’incendie, la direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement (Dreal) ayant suspendu notre autorisation de production. Ces difficultés viennent s’ajouter à celles rencontrées avec Europlasma.

Un comité de suivi, mis en place avec les pouvoirs publics du temps de Callista, fonctionne toujours. Une réunion s’est tenue fin janvier, juste après l’incendie. Monsieur Jérôme Garnache-Creuillot, qui était venu une première fois en novembre 2025, y était présent. J’ai vu alors quelqu’un qui, visiblement, n’aime pas être bousculé, ni qu’on lui dise ce qu’il a à faire. Il n’a pas répondu aux questions légitimes que nous nous posons tous depuis la reprise. Des engagements financiers et de volume de production avaient en effet été pris au tribunal de commerce, qui avait semblé hésitant. Peut-être avait-il eu, sur Europlasma, des échos que l’on n’avait pas ? À l’époque, on ne connaissait ni les Forges de Tarbes ni Valdunes, que l’on a découverts par la suite. Malgré les engagements pris, les volumes annoncés n’ont jamais été produits. L’engagement portait sur deux cent cinquante mille corps d’obus en 2025 : nous n’en avons fabriqué aucun. L’engagement financier était de 7,5 M€ ; seuls 4,5 M€ avaient été investis à la fin décembre 2025, il manquait donc 3 M€.

Face à cette situation, Europlasma s’est fait « tirer les oreilles », aussi bien par le tribunal de commerce que par les mandataires, par le comité de suivi et même par Renault, qui avait, à la reprise, laissé une enveloppe de plus de 20 M€ pour les investissements. Ce montant a permis d’investir dans de nouveaux matériels pour la diversification de la production de corps d’obus en grande série.

Les 3 M€ manquants n’ont toujours pas été apportés, malgré les promesses. Europlasma est allé jusqu’à expliquer qu’il y avait des arriérés de factures avec Renault et indiquer que l’argent reçu servirait à cela. Il a été rappelé à M. Garnache-Creuillot que ces 3 M€ devaient venir d’Europlasma et non de Renault. Depuis, on n’a plus de nouvelles, on ignore ce qui se passe. Peu de chiffres sont donnés en réunion de CSE, car on nous dit que ces éléments sont confidentiels. Tout ce qu’on voit, c’est qu’on ne travaille pas depuis quatre mois, à cause notamment de l’incendie. Je suis retourné travailler lundi. Je suis chaudronnier-soudeur et travaille à la maintenance. Or on ne peut pas avoir de matériel, car il y a sept cent mille euros d’impayés aux fournisseurs : c’est très problématique. La même difficulté s’est récemment posée aux Forges de Tarbes, qui ont dû s’arrêter pendant quinze jours faute de pouvoir acheter les matières premières. Le problème est récurrent.

On a, tout comme le comité de suivi, interrogé M. Garnache-Creuillot pour savoir quand il disposerait de financements plus sains et moins opaques, afin d’avancer et de recréer de la confiance avec les clients et les fournisseurs. Il existe vraiment une possibilité de développement dans le domaine de l’armement. Thales a, par exemple, augmenté ses commandes : il y a un besoin. Des opportunités existent également en matière d’obus dits « PaVa » (Pacte de Varsovie), pour des pays qui utilisent de l’armement issu de l’ex-Union soviétique : ces corps creux d’obus sont différents de ceux de Thales pour la France.

Il y a donc un marché, mais on ne voit pas d’issue avec Europlasma. On a déposé, fin novembre 2025, un droit d’alerte économique et reçu les résultats de l’expertise de Secafi Alpha. Le constat est clair : il existe, dans ce secteur, un marché à fort potentiel. C’est ce qui nous fait encore tenir. Mais après quatre mois sans travailler, certains salariés envisagent de partir.

En janvier 2026, Europlasma a indiqué aux pouvoirs publics qu’un nouveau financement allait être trouvé pour fin mars, avant d’annoncer en CSE, la semaine dernière, que ce serait finalement pour juin. D’une réunion à l’autre, M. Garnache-Creuillot dit tout et son contraire. Il est très compliqué à suivre et il fait énormément de promesses.

Tout cela a créé une ambiance très délétère dans l’entreprise. Le directeur, M. Jérôme Dupont, a été remercié en octobre 2025. Il avait tiré la sonnette d’alarme à propos des financements, car il considérait que l’entreprise devait toujours avoir un petit « matelas financier » de côté pour avancer ou pour faire face à un problème – par exemple, assurer le paiement des factures énergétiques. Cela a commencé à créer de la discorde et monsieur Dupont a été remercié. Tous ceux qui tiennent tête à M. Garnache-Creuillot sont exclus : le DRH est en arrêt depuis quatre ou cinq mois et il ne reviendra sans doute plus, car il est très affecté par la situation ; le chef de l’ingénierie, qui a été très compétent pour développer le corps creux d’obus que l’on était censé produire, vient de donner sa démission.

Il faut en effet savoir que, malgré l’existence des Forges de Tarbes et la présence de monsieur Collet-Billon, ancien responsable de la DGA, au sein de son conseil d’administration, Europlasma ne nous a jamais aidés à créer le corps creux d’obus. Du dessin à la conception, le chef d’Éric Guyomard a tout fait tout seul. C’est quelqu’un de très important dans l’entreprise, qui démissionne parce que M. Garnache-Creuillot lui a demandé de devenir directeur de l’entreprise et que cela l’a effrayé. Il lui a répondu qu’il était ingénieur et que son métier était de travailler dans un bureau d’études, pas de diriger une entreprise : cela montre bien que M. Garnache-Creuillot ne connaît rien à l’industrie. Le départ de ce collègue est préjudiciable, d’autant qu’il ne sera sans doute pas le dernier à partir.

Nous étions trois cents quand Europlasma nous a repris. Un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) a ensuite réduit l’effectif de vingt-cinq personnes. On a négocié pour que les départs concernent des salariés proches de la retraite et que l’on garde les jeunes. Cela a été compliqué, mais c’est le seul point sur lequel on a réussi à trouver un accord avec Europlasma.

L’entreprise a enregistré quatre décès l’année dernière. Un salarié s’est suicidé ce week-end. On se pose beaucoup de questions. Psychologiquement, c’est très compliqué. On a reçu notre paie hier : il nous manque 400 euros. Je gagne en principe 2 100 euros par mois ; je n’ai touché que 1 700 euros. J’ai une famille, comme tout le monde, j’ai des choses à payer. Ça dure, ça dure… ce n’est plus possible, on n’en voit pas le bout. Je précise que c’est le dispositif d’activité partielle qui paie nos salaires, pas monsieur Garnache-Creuillot.

Tous ces éléments mis bout à bout nous fatiguent et nous usent. On garde pourtant la flamme et une lueur d’espoir, car on tient à l’entreprise, on est une famille. C’est une entreprise qu’on ne veut pas lâcher, mais avec Europlasma, ça va être compliqué… Comment cela va-t-il se passer dans l’avenir ? On ne veut pas la fermeture de la Fonderie de Bretagne. On aimerait trouver une solution, une issue, par exemple avec un autre actionnaire.

M. Éric Guyomard, délégué CGT à la Fonderie de Bretagne. Je travaille au bureau d’études de la Fonderie de Bretagne.

Face aux sept cent mille euros d’impayés, l’excuse avancée par M. Jérôme Garnache-Creuillot est que l’ensemble de l’effectif du service Comptabilité est en arrêt de travail.

C’est l’histoire du chat qui se mord la queue : les collègues du service Comptabilité se sont précisément mis en arrêt parce qu’ils avaient déjà dû faire face à des impayés et qu’ils en avaient assez d’avoir affaire aux fournisseurs…

On se trouve dans cette situation car, en 2022, notre actionnaire, Renault, nous a lâchés. Il nous a balancés à la baille, avec une bouée constituée des fiducies pour combler les pertes d’exploitation pendant deux ou trois ans et mener un projet d’investissement. Durant les dix ans que l’on a passés chez Renault, le groupe a viré notre service commercial et fait en sorte de nous couper de tous nos autres clients et de dédier l’outil de travail à la fabrication exclusive de pièces pour Renault. Lorsqu’il n’a plus eu besoin de nous, il nous a donné 20 M€ et nous a laissés seuls pour sortir de là… La cause principale de notre situation est Renault, dont le premier actionnaire est l’État, et on ne peut pas dire qu’on a reçu beaucoup d’aide de ce côté-là.

On a eu néanmoins la chance, avant l’arrivée d’Europlasma, de commencer à travailler à la diversification de l’activité, avec la production de pièces pour Thales. On a également réussi à développer des liens avec de nouveaux clients, comme John Deere ou Vossloh pour le secteur ferroviaire. L’outil « Fonderie de Bretagne » a un potentiel et plaît aux clients. Le gros point d’interrogation et le malaise que l’on rencontre viennent de l’actionnaire : Europlasma fait peur aux clients et aux fournisseurs. Au bureau d’études, on entretient des relations cordiales avec les fournisseurs réguliers : ils nous répondent encore, mais ils nous font clairement comprendre qu’ils n’ont pas confiance en Europlasma. Ils demandent le versement d’un acompte de 80 % à la commande ou refusent de travailler avec nous.

C’est ça, la vie avec Europlasma : des fournisseurs qui ne sont pas payés, des clients qui n’ont pas confiance et des promesses qui ne sont pas tenues. Europlasma avait promis d’injecter 7,5 M€ dans la trésorerie la première année, mais il n’a apporté que 4,5 M€. Ils ont promis 5 M€ pour 2026 et la production de deux cent cinquante mille corps d’obus : nous n’avons encore rien vu.

Je souhaiterais revenir sur le travail effectué sur le développement du corps d’obus. La Fonderie de Bretagne n’est pas un centre de recherche et développement, mais un outil de production. Quand M. Jérôme Garnache-Creuillot a indiqué, à la barre du tribunal, qu’il allait nous faire produire des corps d’obus, on pensait qu’il allait nous envoyer des plans fournis par un client, à charge pour nous de fabriquer la pièce en question. En septembre 2025, on n’avait toujours rien vu arriver. C’est là qu’on a compris que c’était à nous de développer le produit et d’aller le commercialiser sur le marché… sauf que ce n’est pas du tout notre métier ! On a eu la chance d’avoir parmi nous M. Régis Texier, responsable du bureau d’études. Pendant le week-end et en dehors de ses heures de travail, il a contacté ses anciens collègues d’école et travaillé chez lui pour développer une munition avec des plans récupérés sur internet : on en est là. Avec nos machines d’impression 3D, on a développé un prototype, sans l’aide de personne, malgré la présence dans le groupe des Forges de Tarbes, des Forges de Gerzat et de M. Laurent Collet-Billon, ancien responsable de la DGA et membre du conseil d’administration d’Europlasma. On avait des questions à poser à la DGA, mais on n’a jamais obtenu un seul contact par l’intermédiaire de monsieur Collet-Billon. On a alors fait appel au député local, M. Jean-Michel Jacques, qui nous a trouvé le contact utile en cinq minutes, alors que l’on demandait depuis six mois à Europlasma de nous aider.

On a finalement réussi à développer ce corps d’obus.

Les tests de fragmentation ont été effectués avec succès et on attend les tests balistiques, qui doivent avoir lieu en Roumanie. La France est la quatrième ou cinquième puissance militaire mondiale et on est obligés de faire tester nos munitions en Roumanie. Les obus sont remplis et on attend un créneau de tir. Le problème est que tout ce qui concerne la diversification de la Fonderie de Bretagne vers l’armement est géré par quelqu’un que l’on ne connaît pas, un certain M. Bryan Crosswhite, auquel on donne les obus sans savoir où ils vont, ni quand ils seront testés, et qui revient du jour au lendemain avec un certificat. On n’a aucune information à ce sujet.

Quasiment un an après la reprise, on ne sait toujours pas quel produit on va fabriquer. On travaille sur le corps d’obus brut et on est en train de développer l’usinage pour effectuer cette étape en interne, mais on ignore si les clients veulent des corps d’obus bruts, usinés ou ready-to-fill avec l’empennage et la fusée, ce qui supposerait de développer un réseau de sous-traitance, sachant que l’on ne paie pas les fournisseurs… On a réussi à développer le corps creux et la partie usinage en interne, sans connaître le besoin des clients, sur lequel M. Jérôme Garnache-Creuillot est incapable de nous renseigner.

M. le président Emmanuel Mandon. En résumé, les projets industriels de vos entreprises vous paraissent intrinsèquement crédibles, mais vous doutez de la manière dont le processus est mené…

M. Éric Guyomard. … à la nuance près qu’il reste, à la Fonderie de Bretagne, un montant résiduel de l’enveloppe de 20 M€ laissée par Renault, lors de la cession, pour financer les investissements. Nous avons l’argent pour financer les dépenses d’investissement (Capital Expenditures, Capex).

M. le président Emmanuel Mandon. Il est important de le souligner. À quel niveau les engagements d’Europlasma ont-ils été respectés ?

M. Maël Le Goff. On est loin des engagements pris devant le tribunal de commerce, qui devrait d’ailleurs peut-être réagir. On sent que tout le monde est embêté par cette histoire. Si on bouscule trop, cinq cents emplois sont menacés. S’ajoute à cela le fait que c’est la Dire qui est allée chercher Europlasma. Tout le monde se connaît très bien, dans cette histoire. On sent que si quelque chose se passe, tout s’écroule. Mais quoi ? On ne sait pas. Tout ce qu’on sait, c’est qu’on a peur pour nos emplois.

Mme Josiane Frétier. Les engagements concernant Tarbes, comme indiqué précédemment, ne sont pas tenus non plus.

Se pose la question du mode de financement des investissements. On travaille dans le secteur de l’armement, qui est censé être encadré par l’État Il y a donc, nous semble-t-il, une obligation, pour les pouvoirs publics, de s’investir et de regarder ce qui se passe dans les entreprises du secteur. Comment l’État peut-il cautionner de faire appel au fonds Alpha Blue Ocean (ABO), qu’en est-il de la souveraineté nationale ?

Les Forges de Tarbes bénéficient, par ailleurs, du dispositif de l’article 90, c'est-à-dire une aide remboursable octroyée pour développer les productions à l’export. L’enveloppe s’élevait à 7,1 M€ et M. Roland Lescure s’était alors félicité publiquement d’avoir apporté cette aide à Europlasma. Or 5 M€ d’investissements ont été comptabilisés à Tarbes. Sachant que les 7,1 M€ d’aide perçue doivent correspondre à 60 % du montant total du projet, soit environ 12 M€, quels sont les investissements de 12 M€ déclarés pour les Forges ?

Comment les dossiers ont-ils été constitués ? Qui contrôle leur réelle valeur et leurs correctes utilisation et affectation ?

Fin 2024, par exemple, l’usine a reçu cinq tours à commande numérique : nous ne les avions pas commandés, la commande a été passée directement par Europlasma, qui nous les a refacturés. Ils nous ont coûté un prix trois fois supérieur à celui du marché. D’où venaient ces tours ? Les commissaires aux comptes m’ont répondu qu’ils avaient vérifié et validé avec la facture d’origine.

Plus généralement, on ne sait rien de la stratégie d’Europlasma. Par exemple, Bizzell EU, munitionnaire américain, est entré au capital de Valdunes dès son rachat par Europlasma. On s’est donc demandé si Bizzell n’entrait pas « par la petite porte » pour s’emparer des Forges de Tarbes, d’autant qu’un individu nommé Bryan Crosswhite, arrivé d’on ne sait où et se présentant comme « représentant de Bizzell », bénéficiait d’un libre accès aux Forges de Tarbes. Nous travaillons dans l’armement, il en va de la souveraineté nationale… ce genre de situation nous pose problème.

J’ai, par ailleurs, découvert dernièrement un acte notarié de prêt hypothécaire, d’un montant de 2,5 M€, signé entre les Forges de Tarbes et la société Cepia, basée dans le Calvados et qui n’est autre qu’une filiale de Samfi Invest. Les fonds ont été libérés en décembre et le document indique que s’ils ne sont pas remboursés fin février, le site des Forges de Tarbes sera vendu et appartiendra à cette société. Pourquoi s’être débarrassé ainsi du site ? On devient garantie financière du groupe.

Ces initiatives d’Europlasma affectent les Forges d’un point de vue éthique et déontologique. Il n’est déjà pas simple de fabriquer des armes… mais c’est notre métier depuis toujours et nous avons, ce qui nous rassure, la garantie de travailler pour l’État (via Nexter KNDS) et de contribuer à la défense nationale. On ne comprend pas et on s’inquiète que l’État soit tenu à l’écart.

M. le président Emmanuel Mandon. Les tours que vous avez reçus ont-ils été installés ?

Mme Josiane Frétier. Oui. Ils sont arrivés fin 2024 et ont commencé à fonctionner en février 2025. Notre interrogation porte sur la valeur de ces biens.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je vous remercie d’avoir accepté cette audition. Lorsque j’étais présidente de la commission des affaires économiques, j’avais auditionné M. Luca de Meo, alors PDG de Renault, juste avant le rachat de la Fonderie de Bretagne par Europlasma.

J’ai souvent été amenée à demander des auditions de représentants de salariés. Mais c’est la première fois que je vois pareille situation : aucun représentant de salariés de Valdunes n’accepte, par exemple, de témoigner, même en huis clos ou de façon non officielle. C’est dire à quel point il règne une ambiance de terreur dans toutes les usines possédées par Europlasma… C’est extrêmement inquiétant et vos témoignages le confirment.

Je suis allée à Bercy contrôler tous les documents relatifs à Valdunes, aux Forges de Tarbes et à la Fonderie de Bretagne. La plupart des éléments sont sous le sceau de la confidentialité.

Nous allons procéder, tout à l’heure, à l’audition du président-directeur général d’Europlasma. Quant à Alpha Blue Ocean, qui a la main sur Europlasma, c’est le seul fonds que nous n’arrivons pas à auditionner et c’est le cas le plus aberrant auquel notre commission d’enquête ait été confrontée. Cela suscite évidemment de grandes inquiétudes pour les usines : je suis le dossier de la Fonderie de Bretagne depuis longtemps et suis d’autant plus peinée de la situation.

Les Forges de Tarbes sont présentées comme le « succès » d’Europlasma. Il est intéressant de connaître la réalité. Vous indiquez, madame Frétier, qu’à peine 5 M€ d’investissements ont été réalisés. Combien étaient initialement prévus ?

Mme Josiane Frétier. L’engagement était de 10 M€.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quel était le montant des aides publiques prévu et finalement versé ?

Mme Josiane Frétier. À l’époque de monsieur Supplisson, le montant de l’aide remboursable ART 90 a été de 696 000 euros. Sont venus s’y ajouter 7,1 M€ depuis la reprise par Europlasma.

Je pense que l’intégralité des aides a été versée avant la fin 2025. Je n’en ai toutefois pas la certitude, puisque, sept mois avant mon départ en retraite, on m’a enlevé la responsabilité de la comptabilité, sans doute pour me priver d’accès aux données financières : je n’ai, par conséquent, pas eu connaissance de l’intégralité des flux. Je sais que 80 % (ou 90 %) des fonds ont été touchés et imagine que la totalité a dû être perçue.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quelle est la nature des aides ? S’agit-il d’aides du Fonds de développement économique et social (Fdes) ?

Mme Josiane Frétier. Ce sont des aides remboursables, attribuées sur le fondement de l’article 90 de la loi du 21 décembre 1967 et versées par la Banque publique d’investissement (BPIFrance). Les fonds sont, en principe, libérés par tranche.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Concernant la vente des murs, nous allons interroger la direction d’Europlasma pour savoir à qui ils appartiennent désormais. Pouvez-vous nous rappeler comment vous l’avez apprise ?

Mme Josiane Frétier. La situation est assez cocasse : un collègue m’a raconté qu’un individu s’était présenté sur le site et avait demandé à un ouvrier s’il pouvait rencontrer le directeur. Lorsque ce salarié lui a demandé s’il avait rendez-vous, il lui a répondu que le directeur allait certainement le recevoir, car il était le nouveau propriétaire du site.

J’ai réussi à me procurer l’acte notarié par indiscrétion. Ça a créé un choc, une incompréhension, d’autant que le dirigeant de la société qui a racheté le site est M. Alain Samson, président de Samfi Invest – une société spécialisée dans l’immobilier, basée dans le Calvados et qui était associée à M. Frank Supplisson lorsque ce dernier a repris les Forges de Tarbes… Ce sont des noms que nous connaissons bien.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quels irrespects manifestes du droit du travail avez-vous constatés ?

Mme Josiane Frétier. Je serais incapable de tous les citer. On subit beaucoup de pressions et d’intimidations. Les personnels qui ne veulent pas témoigner ont peur. Il règne un climat de répression, qui fait que les gens se taisent.

Lorsqu’on m’a enlevé la responsabilité de la comptabilité, j’ai « tenu » pour deux raisons. La première était que j’encadrais une jeune alternante, que j’ai accompagnée jusqu’au bout : ça m’a aidée à trouver la motivation pour venir tous les jours au travail. La seconde est que des accords d’entreprise relatifs aux rémunérations et à l’organisation du travail devaient être rédigés et construits. On y a travaillé pendant plus d’un an. La proposition qui nous a été faite était indécente, puisqu’elle consistait en une régression salariale et sociale. J’ai, avec deux collègues qui travaillaient avec moi sur le dossier, présenté une contre-proposition argumentée et rédigée, qui n’a donné lieu à aucun retour. Rien n’avait été fait quand je suis partie en retraite.

Le problème est que l’entreprise est toujours classée dans la catégorie des CSE de moins de cinquante personnes, alors que l’effectif de la structure a dépassé ce chiffre depuis plus de deux ans. Il faudrait que le CSE reprenne ses attributions ou qu’il y ait de nouvelles élections. Or on se heurte à une direction qui laisse « pourrir » la situation…

Avant de quitter l’entreprise, en octobre 2025, j’ai sollicité l’inspection du travail, qui a envoyé un courrier à la direction. Mais rien n’a changé : l’entreprise conserve un CSE correspondant à un effectif de moins de cinquante personnes, sans attributions ni informations.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Depuis combien de temps l’effectif est-il supérieur à cinquante salariés, sans CSE adapté ?

Mme Josiane Frétier. Cela a fait deux ans en août 2025.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Cela constitue donc un irrespect du droit du travail.

Vous avez évoqué un commissaire du Gouvernement. De quoi s’agit-il ? Est-ce une obligation ?

Mme Josiane Frétier. Lorsque les Forges de Tarbes ont été reprises, le fait qu’elles se positionnent dans le secteur de l’armement entraînait des questions autour de la souveraineté et du contrôle de l’État. Le commissaire du Gouvernement, contrôleur général des armées, avait été nommé par Mme Florence Parly, alors ministre des armées, pour faciliter et accompagner la restructuration des Forges de Tarbes. Son expertise et l’attention qu’il a portée sur notre usine ont été essentielles pour nous.

J’ai été représentante du personnel pendant deux ans et demi. Comme mon prédécesseur, je n’ai eu de cesse que d’alerter et faire remonter nos doutes et nos inquiétudes auprès de l’ensemble des acteurs, notamment des pouvoirs publics. On a écrit au préfet, au ministre des armées, au ministre de l’industrie et même au Président de la République… On a été reçus en audience à Bercy, grâce notamment à votre collègue Aurélien Saintoul. Or, systématiquement, on se heurte à un mur. Entreprise stratégique, souveraineté nationale : il est impératif que les pouvoirs publics aient un droit de regard et de contrôle sur la gestion de la société des Forges de Tarbes.

Il est très important pour nous, salariés, de veiller au respect des valeurs d’éthique et de déontologie. Nous avons inlassablement tenté d’alerter les pouvoirs publics. Je suis donc fière d’être là et qu’on nous entende enfin.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pendant le contrôle des documents à Bercy, j’ai découvert – ce n’est un secret pour personne – que la Fonderie de Bretagne et les Forges de Tarbes étaient sous le contrôle d’investisseurs étrangers : cela signifie que Bercy a autorisé la vente et sait que ces deux usines sont sous influence déterminante de capitaux étrangers, car Europlasma est entre les mains d’Alpha Blue Ocean. Bercy estime donc que ce n’est pas Europlasma qui a l’influence déterminante sur vos usines, mais Alpha Blue Ocean : ce n’est pas une mince information.

En matière de contrôle des investissements étrangers, de nombreuses conditions s’appliquent, puisqu’un contrat a été conclu et des engagements pris entre Europlasma et Bercy sur diverses conditions, que je ne peux pas vous préciser puisqu’elles sont placées sous le sceau de la confidentialité.

Pouvez-vous nous rappeler qui a poussé au rachat des Forges de Tarbes par Europlasma ? Avez-vous eu des informations ou entendu des bruits à ce sujet ?

Mme Josiane Frétier. Je n’étais pas élue à l’époque, mais je me souviens, en tant que salariée, que nous avions, avec nos délégués, poussé pour que le rachat ait lieu. Un industriel se présentait, c’était le seul et il conservait les salariés : nous y étions donc favorables.

Nous sommes une toute petite structure. Nous ne pesons peut-être pas lourd, mais occupons une place stratégique. Nous disposons d’un savoir-faire unique et de nombreux atouts. Nous avons poussé au rachat. J’ignore si le groupe Europlasma a eu des appuis à Bercy. J’imagine qu’il en a eu du côté de la DGA, puisque monsieur Collet-Billon est administrateur d’Europlasma ; je ne saurai toutefois l’affirmer.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je m’adresse à présent aux représentants des salariés de la Fonderie de Bretagne. Qui a poussé à la reprise de l’entreprise par Europlasma ?

Vous avez indiqué n’avoir travaillé que cinquante jours depuis la reprise de l’entreprise, du fait d’incendies ou de pannes. Le groupe Europlasma a-t-il des responsabilités dans cette situation ?

Pourriez-vous préciser les principaux irrespects manifestes du droit du travail que vous avez constatés à la Fonderie de Bretagne depuis qu’Europlasma a repris l’entreprise ?

M. Maël Le Goff. Le dossier a été piloté, à la Noël 2024, par la Dire, en l’occurrence par monsieur Suster et son équipe. Ils l’ont dit ouvertement, il n’y avait pas de secret.

Europlasma n’a pas de responsabilité dans la survenue de l’incendie : il s’agit d’un accident. En revanche, ils ont une responsabilité dans le fait de ne pas nous avoir apporté de travail. On se retrouve en activité partielle à cause d’eux, car on n’a plus que les volumes commandés par Renault à produire – lesquels diminuent d’année en année et de mois en mois – et un peu d’activité liée à la diversification. On n’a fabriqué, en 2025, aucun des deux cent cinquante mille obus promis par Europlasma, car il a tout d’abord fallu, comme l’a expliqué Éric Guyomard, élaborer un plan.

Il était évident que l’on n’allait pas pouvoir produire les obus en six mois. Europlasma est notre principal actionnaire, c’est à lui de nous trouver du travail. Or ce n’est pas le cas, aucun des engagements pris n’a été tenu.

Les investissements dans les machines ne sont pas un problème pour nous, grâce aux fiducies laissées par Renault. Tout cela est géré en interne. En revanche, les engagements d’Europlasma concernant les volumes de fabrication et les apports financiers n’ont pas été tenus.

M. Éric Guyomard. Le business plan n’a pas été respecté.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les dirigeants d’Europlasma vont certainement nous expliquer que les problèmes relatifs à l’activité ancienne de l’entreprise sont de la faute de Renault, dont les commandes diminuent, et que la production d’obus prend du temps, nécessite de créer des prototypes, etc.

Nous avons besoin d’éléments précis pour savoir ce qu’Europlasma aurait dû faire et n’a pas fait.

M. Éric Guyomard. Un accord a été passé au tribunal entre Renault et Europlasma sur les fiducies. Les représentants de Renault avaient indiqué clairement que les volumes de commandes allaient diminuer et qu’ils cherchaient progressivement à se désengager. Europlasma ne peut accuser Renault d’être la cause de l’activité partielle. Renault tient tous ses engagements, que ce soit sur les volumes ou sur les fiducies. Le seul à ne pas tenir ses engagements est Europlasma.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pourriez-vous nous rappeler la nature de ces engagements ?

M. Éric Guyomard. Les objectifs de production d’obus inscrits dans le business plan étaient de deux cent cinquante mille en 2025 et un million en 2026. Or on est à zéro…

Les obus que l’on a développés ont été testés en fragmentation et sont en Roumanie, à la société UMP, en attente de créneaux d’essais balistiques. On ignore s’ils ont été testés. Pour nous, c’est un écran noir. Monsieur Bryan Crosswhite gère cela de son côté, il a tous les éléments en main pour faire valider cet obus et nous apporter des commandes.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Europlasma justifie, dans la presse, l’arrêt de l’activité en indiquant que cela est dû à l’incendie. Or c’est en réalité l’absence de certification des obus qui bloque le processus, certification qui relève de la responsabilité d’Europlasma.

M. Éric Guyomard. Monsieur Garnache-Creuillot avait indiqué à la barre du tribunal qu’il lui serait facile, grâce à monsieur Collet-Billon, membre du conseil d’administration d’Europlasma, d’obtenir toutes les certifications et les autorisations de la DGA, où et quand il voulait. Il avait promis d’obtenir les licences d’exportation d’un simple claquement de doigts.

En réalité, nous avons dû passer par le député Jean-Michel Jacques. Monsieur Collet-Billon sert à valoriser l’image de marque d’Europlasma : monsieur Garnache-Creuillot se vante de l’avoir dans son équipe, mais il ne nous est d’aucune utilité, alors qu’il pourrait nous aider grâce à ses réseaux.

M. Maël Le Goff. Si nous reprenons, comme prévu, l’activité le 18 mai, nous n’aurons que quatre semaines de travail devant nous, avec de la fabrication de pièces pour Renault et un peu d’activité liée à la diversification : c’est tout. Nous n’aurons rien d’autre à faire ensuite, aucun corps creux d’obus, aucune activité de défense… Nous serons à nouveau au chômage à partir du mois de juillet.

M. Éric Guyomard. Durant ces quatre semaines, nous allons aussi travailler sur les corps creux qui doivent servir pour homologuer les obus pour Thales, c’est-à-dire pour l’État français. Cela correspond à la diversification engagée avant la reprise par Europlasma et devrait nous apporter de gros volumes de production à partir de 2027.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Peut-être ma question va-t-elle vous sembler saugrenue : pensez-vous possible d’envisager une reprise des activités de la Fonderie de Bretagne et des Forges de Tarbes par les salariés ?

Madame Frétier a évoqué la vente des murs de l’entreprise. Peut-on considérer qu’il existe deux niveaux de voyoutisme, l’un porté par le fonds vautour lui-même et l’autre résultant d’actes problématiques réalisés par Europlasma, indépendamment de ce fonds ? Les murs ont-ils, par exemple, été vendus à un prix qui paraît cohérent avec la valeur du bien ? Avez-vous pu, lorsque vous étiez encore comptable, constater qu’Europlasma payait, à la suite du changement de propriétaire, des loyers en rapport avec la nature du bien loué ?

Mme Josiane Frétier. Je n’ai pas davantage d’informations sur la vente du site et je ne sais pas dire si la valeur est correcte ou pas. L’acte notarié a été signé en décembre 2025, avec une échéance au 28 février 2026. Si quelque chose doit se passer, comme des paiements de loyers, par exemple, c’est donc en 2026.

Il est évident que les opérations financières douteuses menées par la direction d’Europlasma, comme la vente du foncier des Forges, nous interpelle. Je m’interroge sur l’existence d’une complicité entre monsieur Garnache-Creuillot, PDG d’Europlasma, et le fonds Alpha Blue Ocean :

– La situation et les résultats financiers du groupe Europlasma et des sociétés rachetées sont catastrophiques depuis plusieurs années et, malgré tout, ABO continue de financer (et donc d’affaiblir la société). Les Forges de Tarbes sont aussi en déficit. Elles font pourtant régulièrement la une des journaux et présentées comme une entreprise florissante, ce qui a pour effet de faire monter le cours de l’action ; mais la réalité industrielle est tout autre.

– En 2019, M. Garnache-Creuillot a repris Europlasma, alors en redressement judiciaire, avec un fonds nommé Zigi Capital, basé au Luxembourg et dont il était l’un des dirigeants. De mémoire, ce fonds avait été en quelque sorte « adoubé » par Alpha Blue Ocean. Tout cela interroge.

Je n’imagine pas que les Forges de Tarbes puissent être reprises par les salariés : l’armement est un secteur trop spécifique, trop souverain. Je n’y crois pas. En revanche, pourquoi pas une reprise par notre client unique et historique, auquel on était auparavant rattachés ?

M. le président Emmanuel Mandon. L’entreprise compte-t-elle des salariés sous statut spécifique ?

Mme Josiane Frétier. Non, pas depuis la reprise par Europlasma. D’anciens ouvriers d’État, dans l’effectif aujourd’hui, ont démissionné du temps de Giat Industries. Cette culture « Arsenal » reste toutefois ancrée dans l’entreprise, y compris dans le respect du client et dans la déontologie.

M. le président Emmanuel Mandon. Nous connaissons votre histoire autour de l’armement et la culture industrielle qui s’y rattache.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Avez-vous constaté des violations manifestes du droit du travail à la Fonderie de Bretagne ?

M. Maël Le Goff. On ne voit pas beaucoup monsieur Garnache-Creuillot, hormis lors des réunions mensuelles du CSE, où il fait preuve d’un total irrespect. Ces séances ont souvent lieu en visioconférence. M. Garnache-Creuillot est connecté depuis sa voiture, fenêtre ouverte et cigarette à la bouche : on ne comprend absolument rien à ce qu’il raconte. Les négociations annuelles obligatoires (NAO) ont eu lieu la semaine dernière, dans les mêmes conditions.

Pour ce qui est du droit du travail, monsieur Dupont, auquel monsieur Garnache-Creuillot avait demandé des choses pas claires, est parti : il serait bien que vous l’auditionniez, car il doit avoir des informations. Il en va de même pour le DRH, qui est en arrêt de travail et dont je ne souhaite pas vous rapporter les propos pour ne pas le mettre en porte-à-faux. La directrice financière, quant à elle, revient juste d’un arrêt de travail.

Le droit du travail n’est pas la priorité de monsieur Garnache-Creuillot : c’est un financier qui aime l’adrénaline, un « joueur de poker » qui va jusqu’au bout et est prêt à tout pour trouver de l’argent. Cette situation nous dépasse complètement.

Les accords d’entreprise ont été dénoncés au moment de la reprise par Europlasma, le 1er mai 2025. Le délai pour régler le problème est de quinze mois. La convention collective de la métallurgie a changé il y a deux ans. Il existait alors plus de quatre-vingts conventions collectives à l’échelle de la France, qui ont été réunies en une seule. Il nous a fallu plus d’un an et demi pour adapter nos accords d’entreprise. Nous avons demandé à monsieur Garnache-Creuillot s’il souhaitait les prolonger ou les réécrire : ce n’est visiblement pas son sujet, il ne s’en préoccupe pas.

Un treizième mois nous est versé en deux fois : une partie en juillet, l’autre en décembre. Bien que l’activité partielle ait un impact sur les montants versés, nous avons touché en décembre la totalité de la somme due. Je suppose que le DRH avait dû se battre pour obtenir cela ; mais il n’est plus là et on se demande si l’on recevra en juillet un demi-treizième mois complet, sachant, par ailleurs, que l’on subit déjà une perte de salaire de trois cents à quatre cents euros tous les mois, depuis six mois. On n’a, là non plus, aucune réponse. Il ne s’agit peut-être pas d’atteintes au droit du travail à proprement parler, mais c’est à la limite. C’est en tout cas, pour nous, une source de stress permanente.

M. Éric Guyomard. Monsieur Jérôme Dupont avait un mandat social et le DRH avait délégation pour présider les CSE. Quand monsieur Dupont a été évincé, son mandat social a cessé et toutes les délégations de pouvoir qu’il avait données ont « sauté » avec lui. Un directeur général de transition, monsieur Alain Vermersch, est arrivé, mais sans délégation de pouvoir : les CSE étaient donc présidés par une personne sans délégation de pouvoir.

Lorsqu’on lui en a fait la remarque, il nous a répondu : « Je sais. Maintenant, vous avez des questions, j’ai des réponses. On fait quoi ? ». Voilà où nous en sommes.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Depuis la reprise de la Fonderie de Bretagne par Europlasma, il y a onze mois, vous avez recensé quatre mois d’arrêt de production et cinquante jours de travail. Pouvez-vous en préciser la répartition ?

M. Maël Le Goff. Après la reprise de l’entreprise le 1er mai 2025, on a produit de mi-mai à fin juin et été en activité partielle au mois de juillet. On a produit de septembre à mi-octobre (ou fin octobre), avant d’être à nouveau en activité partielle. Le travail a repris le 19 janvier 2026 et l’incendie a eu lieu dans la nuit qui a suivi. On n’a pas retravaillé depuis.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Vous avez indiqué que l’incendie était « accidentel ». Mais il tombait particulièrement bien…

M. Maël Le Goff. On attend le rapport. Des collègues étaient présents quand l’incendie s’est déclaré dans un four qui venait d’être refait. Il existe plusieurs explications possibles. La première est liée à l’insuffisance de l’activité : lorsqu’on a redémarré le four, en plein hiver, il n’avait pas chauffé depuis quatre ou cinq mois. Ces grands fours ne sont pas faits pour subir les arrêts et les redémarrages incessants que l’on connaît depuis trois ans en raison de l’activité partielle. Le problème peut aussi venir du réfractaire présent à l’intérieur du four, qui a peut-être été mal fait. Plusieurs hypothèses sont envisageables. De là à accuser Europlasma, il y a un pas que je ne franchirai pas.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quelque deux cent cinquante mille obus devaient être produits en 2025 et ne l’ont pas été. Cela n’a rien à voir avec le four.

M. Maël Le Goff. Non, il n’y a aucun lien.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Concernant les Forges de Tarbes, je vois dans la presse les justifications avancées par Europlasma, qui explique que l’entreprise ne comptait plus que vingt-cinq salariés, allait décliner, puis fermer, et que la reprise a permis une augmentation des effectifs au-delà de cinquante salariés. Les Forges sont présentées comme une entreprise en plein développement. Que répondez-vous à cela ?

Mme Josiane Frétier. Europlasma s’appuie sur l’augmentation du nombre de salariés pour illustrer la réussite de l’entreprise. Il est vrai qu’au moment de la reprise, les Forges ne comptaient que vingt-huit salariés. La reprise d’activité sur le site a été « laborieuse » et impactée par la covid-19 : seulement six mille cinq cent pièces produites en 2020, vingt-cinq mille en 2021. Les effectifs ont augmenté en fonction de l’organisation de la production : on ne travaillait d’abord qu’en journée, puis on est passé en deux-huit, ensuite en trois-huit. L’effectif a atteint quatre-vingt personnes, dont soixante embauchés et vingt intérimaires, pour couvrir, sur 2025, une activité déployée six jours sur sept, en poste trois-fois-huit y compris le samedi. L’objectif était de produire cent soixante mille corps ; nous avons réalisé moins de la moitié.

Bien sûr et heureusement que l’activité des Forges s’est développée ! Mais elle ne s’est pas développée autant qu’attendu et annoncé dans les communications de la direction du groupe.

En termes de commandes, l’entreprise bénéficiait, de la part de Nexter KNDS, d’une commande annuelle récurrente de soixante mille corps d’obus, sauf pour cette année 2026 où elle n’est que de trente mille.

La production pour ce client a été divisée par deux ; or c’est la seule commande enregistrée pour les Forges de Tarbes pour 2026. Il a donc fallu réduire la voilure. L’entreprise tourne en deux-huit, sachant qu’en plus, elle ne dispose pas d’une trésorerie suffisante pour approvisionner régulièrement la matière première. C’est une triste réalité.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Le problème n’est donc pas lié à la commande, même si elle a été réduite à trente mille pièces pour 2026. J’observe que la production d’obus prévue en 2025 était de soixante mille, mais qu’elle n’a été que de quarante-sept mille.

Mme Josiane Frétier. La production 2025 a été de soixante-dix mille (quarante-sept mille au cours du premier semestre), dont Nexter à hauteur de soixante-cinq mille corps et Bizzell EU à hauteur de cinq mille corps.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quel est, finalement, le problème des Forges de Tarbes ? Quelle est la responsabilité d’Europlasma ?

Mme Josiane Frétier. Les engagements non tenus, le manque de trésorerie, une situation financière catastrophique et qui continue de se dégrader (capitaux propres négatifs) sont de la responsabilité d’Europlasma, qui agit en toute autonomie. Tout cela pénalise fortement l’activité des Forges : pannes récurrentes, arrêts de production, faible productivité, climat social anxiogène. Le problème provient également du manque de volume et de perspectives pour l’avenir : de nombreuses annonces sont faites et des communiqués sont publiés par la direction d’Europlasma sur de futurs contrats, nouveaux clients et prises de commandes – cela doit représenter un million de pièces ; or la réalité est que la seule commande reçue pour 2026 est de trente mille corps d’obus pour Nexter.

Europlasma a annoncé une production de cent soixante mille corps pour 2025 et pour 2026 ; on ne les a pas en commande et, qui plus est, la capacité de notre outil de production ne nous permettrait pas de réaliser ce volume.

Je ne comprends pas pourquoi Europlasma cherche à faire cette communication et à donner une telle image des Forges de Tarbes. Est-ce pour attirer des financiers ? Toujours est-il que les volumes annoncés ne correspondent pas à la réalité.

Maël Le Goff. Les annonces ont pour seul but de faire monter le cours de l’action d’Europlasma. Certaines ont, par exemple, concerné le développement à la Fonderie de Bretagne d’une activité dans le domaine de l’éolien. Or nous n’avons absolument rien fait dans ce secteur, à l’exception d’une coquille en plastique fabriquée avec notre imprimante 3D. Le système correspondant n’a d’ailleurs toujours pas été défini : ils ne savent pas s’il s’agirait d’enfouir les câbles ou de les poser en surface sur le sable… L’objectif est uniquement de faire monter le prix de l’action et d’attirer des fonds. Regardez l’historique du niveau des actions : vous constaterez que chaque hausse fait suite à une annonce, le jour précédent.

Mme Josiane Frétier. On a par ailleurs découvert, en décembre 2024, la société Lafayette Défense, créée sous la coupe d’Europlasma et dont on ignore à quoi elle sert.

De même, en février 2025, est apparue l’existence d’un établissement secondaire des Forges de Tarbes, qui n’est autre que le site de Valdunes-Leffrinckoucke. Nous l’ignorions, comme beaucoup d’autres choses.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie de votre concours.

*

23. Audition de MM. Jérôme Garnache-Creuillot, président-directeur général, Julien Morelle, secrétaire général, et Laurent Collet-Billon, administrateur d’Europlasma (2 avril 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Nous poursuivons notre journée de travaux par l’audition des dirigeants d’Europlasma. Je souhaite donc la bienvenue, en notre nom à tous, à M. Jérôme Garnache-Creuillot, président-directeur général, M. Julien Morelle, secrétaire général et M. Laurent Collet-Billon, administrateur du groupe.

Vous me permettrez quelques mots de présentation du groupe Europlasma. Il s’agit d’un groupe industriel historiquement constitué de plusieurs sociétés spécialisées dans le traitement des déchets dangereux, avec des filiales comme Europlasma Industries, Inertam ou Chopex.

Monsieur Garnache-Creuillot, vous exercez depuis 2019 les responsabilités de dirigeant de ce groupe. Depuis cette date et bien que le groupe soit en difficulté financière, vous menez une politique très volontariste d’acquisitions d’entreprises qui, pour la plupart, sont éloignées de votre cœur de métier initial et en redressement judiciaire.

Votre groupe est de plus en plus orienté vers l’industrie de l’armement. Je pense notamment aux Forges de Tarbes, à Luxfer, à Satma Industries, à Valdunes, à FP Industries ou encore à la Fonderie de Bretagne.

Notre invitation à échanger avec les membres de la commission d’enquête tient à des activités qui sont au centre de polémiques et en lien direct avec l’objet de notre commission. Ce qui se trouve interrogé est l’interaction entre le monde industriel et celui des fonds d’investissement et la mobilisation de mécanismes extrêmement contestables : je fais ici référence aux conditions dans lesquelles plusieurs acquisitions ont été opérées, avec l’appui de filiales du fonds d’investissement Alpha Blue Ocean (ABO) et un recours intensif à un financement par obligations convertibles en actions assorties de bons de souscription d'actions. Il s’agit d’une technique dont les effets dilutifs et les conséquences sur la valorisation des patrimoines de petits porteurs ont été dénoncés, à plusieurs reprises, par l’Autorité des marchés financiers.

Vous êtes donc entendus afin de vous permettre, dans le respect du contradictoire, d’exprimer votre position. Nous vous écouterons avec beaucoup d’intérêt sur l’ensemble de ces points, qu’il s’agisse de vos investissements dans le domaine militaire, de relations sociales parfois conflictuelles ou de la stratégie financière au fondement de votre développement.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(MM. Jérôme Garnache-Creuillot, Julien Morelle et Laurent Collet-Billon prêtent serment).

M. Jérôme Garnache-Creuillot, président-directeur général d’Europlasma. Je vous propose tout d’abord, pour lancer nos échanges, une rapide présentation du groupe Europlasma. Il s’agit d’un groupe français, créé en 1992, présent dans des secteurs industriels stratégiques tels que la défense, et qui contribue à la préservation de l’environnement, grâce à des solutions uniques de destruction des déchets dangereux, ainsi qu’à la décarbonation des industries.

Le groupe, qui emploie aujourd’hui plus de sept cents salariés, comprend trois grands pôles d’activité. Le premier est l’industrie, avec la fabrication de pièces forgées et fondues, notamment des corps creux, des roues de train, des pièces pour l’automobile et des feuilles d’aluminium anodisées qui entrent dans la fabrication des condensateurs. Le second pôle est la dépollution : Europlasma apporte des solutions de traitement de l’amiante, des crasses d’aluminium et des cendres volantes ; pour chacune de ces technologies très disruptives, le groupe est quasiment le seul acteur mondial. Enfin, le pôle décarbonation produit du combustible solide de récupération (CSR) à partir de déchets d’activité économique, permettant de générer une énergie aujourd’hui considérée comme verte.

En 2019, le groupe a fait l’objet d’une procédure de redressement judiciaire. Un plan de redressement a été arrêté, avec pour objectif d’assurer le retournement du groupe. C’est à ce moment que j’interviens. Dès la reprise, il m’est apparu que le groupe détenait deux activités à très fort potentiel : d’une part, une pépite technologique capable de détruire définitivement des déchets dangereux comme l’amiante par vitrification au moyen d’une torche à plasma ; d’autre part, une usine de gazéification avancée, exploitée sur le site de Morcenx et qui permet d’obtenir de l’électricité à partir de déchets.

La technologie du plasma permet de détruire définitivement les déchets d’amiante en les portant à environ 1 500 °C au sein d’un four de fusion. Le vitrifiat qui en résulte est un matériau inerte, appelé « Cofalit » et que nous valorisons comme matière première secondaire dans des applications telles que les sous-couches routières, le mobilier urbain ou des éléments d’architecture. Plus récemment, nous avons lancé un partenariat dans le secteur de la haute joaillerie, dont les acteurs s’intéressent aux propriétés du Cofalit pour réduire leur empreinte carbone en l’utilisant dans la confection de bijoux. Grâce aux dernières évolutions législatives, notamment la loi du 23 octobre 2023 relative à l’industrie verte, nous avons désormais la possibilité de faire sortir le Cofalit du statut juridique de déchet pour en faire un véritable produit, répondant à toutes les normes de sécurité pour l’homme et l’environnement. Notre technologie d’inertage de l’amiante constitue, au niveau mondial, la seule solution d’ores et déjà opérationnelle et la seule alternative durable à l’enfouissement. Notre usine dans les Landes reçoit des déchets d’amiante de France et de l’étranger. D’ailleurs, l’Assemblée nationale elle-même nous a choisis dès 2008 pour le traitement de ses déchets et a renouvelé sa confiance dans notre technologie dès la reprise de l’activité, en 2019.

La seconde technologie (gazéification) vise à produire de l’électricité tout en réduisant l’impact environnemental. Lancée en 2010, cette activité devait permettre de produire de l’électricité sans émissions de dioxine et de furane. Si la technologie de gazéification des déchets n’était pas nouvelle, elle n’avait encore jamais pu être développée à l’échelle industrielle. En 2010, Europlasma a donc lancé la construction d’une centrale à Morcenx, une première mondiale à l’échelle commerciale. Toutefois, des difficultés techniques successives ont forcé la centrale à des arrêts répétés et elle n’a jamais atteint sa capacité nominale. Dès la reprise en 2019, nous avons diligenté des audits, qui ont mis en évidence des erreurs de conception et une usure majeure des équipements. Un investissement massif d’environ 30 millions d’euros (M€) aurait permis de résoudre les difficultés techniques, mais sans certitude de rentabilité, tandis qu’un investissement de 100 M€ aurait été nécessaire pour atteindre cet objectif, impliquant un démantèlement et une reconstruction totale. En 2021, après avoir désintéressé les créanciers et désendetté massivement le groupe à hauteur de 21 M€, Europlasma a décidé de recentrer ses activités autour de la préparation du CSR. Cette activité, auparavant simple étape du processus de gazéification, est désormais réalisée pour le compte d’industriels, notamment des cimentiers, en substitution d’énergies fossiles. Ce recentrage a permis de conserver l’ensemble du personnel de l’usine.

La deuxième phase du retournement, en 2021, a été l’acquisition des Forges de Tarbes. Nous avons repris les engagements figurant dans le plan de cession, notamment un investissement de 2 M€ sur deux ans, que nous avons porté à 9,6 M€ sur quatre ans. Notre projet consistait à intégrer l’ensemble de la chaîne de valeur de la torche à plasma en fabriquant à Tarbes les électrodes en cuivre, des pièces de huit kilos qui constituent un élément coûteux de la torche. En effet, il est nécessaire de mobiliser des forgerons pendant une semaine pour forger une seule dizaine d’électrodes, alors qu’ils pourraient produire des séries de milliers d’autres pièces : la forge étant presque à l’arrêt, nous disposions donc de l’outil industriel pour fabriquer ces petites séries, ce qui nous différenciait de nos concurrents. Malheureusement, entre le moment de notre proposition et celui de la reprise effective, le marché de l’énergie a explosé. Tous nos projets de décarbonation liés à la torche à plasma avec des cimentiers, des verriers et d’autres industriels électro-intensifs ont été différés, leur seule préoccupation étant de survivre.

Puis Vladimir Poutine a décidé d’envahir l’Ukraine. Nous nous sommes alors retrouvés à la tête de la seule usine de fabrication de corps d’obus explosif 155 LU 211 pour KMW Nexter Defense Systems (KNDS). Nous avons donc totalement reconfiguré notre projet, décidant de faire passer la production de 2 000-5 000 obus par an à un rythme annuel de 150 000-160 000 obus fin 2025… ce qui signifie une capacité mensuelle d’environ quatorze mille obus. Nous avons changé de modèle économique pour les Forges de Tarbes, déployant des capacités de production massives pour l’État français. Nous avons intégré la commande française tout en diversifiant notre gamme vers les standards de l’Organisation du traité de l’Atlantique nord [Otan] (obus M107 de calibre 155 mm) et de l’ancien Pacte de Varsovie (obus de calibre 152 mm), la priorité restant KNDS et la direction générale de l’armement (DGA).

Face à un marché de la défense porteur et un marché de la conversion électrique moribond, nous avons, dans l’intérêt social de la société, privilégié la production de corps creux de gros calibre. Notre ambition est de porter cette capacité à un rythme annuel de deux cent mille obus d’ici 2027 et de créer un établissement secondaire sur le site de Valdunes (Dunkerque). Le projet initial d’internaliser la fabrication des électrodes a été différé. En revanche, nous avons annoncé, cette semaine, la création d’une filiale au Luxembourg avec un partenaire pour développer un procédé de décarbonation des hauts fourneaux.

En 2022, Europlasma a repris le fonds de commerce de la société Satma Industries, dans le Grésivaudan. Cette ancienne usine de Pechiney est la seule au monde, hors de Chine, à fabriquer les feuilles d’aluminium anodisées indispensables à la production de condensateurs. Nous avons repris l’intégralité du personnel (43 salariés), conscients de l’enjeu de souveraineté majeur.

En 2024, nous avons repris Valdunes, dernier fabricant français de roues et d’essieux pour l’industrie ferroviaire, avec ses deux sites de Leffrinckoucke et Trith-Saint-Léger. Cette reprise a permis de pérenniser 178 postes et, aujourd’hui, l’entreprise emploie 214 personnes.

Enfin, en 2025, Europlasma a repris la Fonderie de Bretagne, avec un projet de diversification vers la défense, notamment la fabrication de corps de mortier, assurant le maintien de 266 postes sur 295.

Je conclurai en indiquant qu’Europlasma ne se reconnaît pas dans les termes définissant votre commission d’enquête. Notre approche est à l’opposé de toute logique « prédatrice » ou « spéculative », le groupe s’inscrit dans une perspective de long terme, fondée sur la création de valeur durable et une volonté constante de préserver des activités historiques et un savoir-faire français. Dans un contexte de pression internationale forte, il est essentiel de soutenir et de sécuriser les capacités industrielles nationales.

Notre démarche vise précisément à consolider des activités stratégiques, à maintenir des compétences rares et à inscrire notre développement dans une logique de résilience et de durabilité au service de l’intérêt collectif.

M. le président Emmanuel Mandon. Nous avons besoin de mieux comprendre votre démarche et le fonctionnement d’Europlasma.

Vous avez eu recours, en juin 2019, à la technique des obligations convertibles en actions assorties de bons de souscription d'actions (Ocabsa).

L’année suivante, l’Autorité des marchés financiers a mis en garde le public contre les dangers inhérents à cette technique, en raison de la dilution de l’actionnariat existant qu’elle induit et des risques de forte décote sur le cours. Dans ces conditions, pourquoi avez-vous continué à mobiliser cette technique pour acquérir rapidement de nouvelles entreprises, de préférence à des financements plus conventionnels de type bancaire ou obligataire ? Quel regard portez-vous sur la pression négative et durable exercée par l’usage massif et répété des Ocabsa sur l’évolution du cours de bourse d’Europlasma ?

Vous êtes à la fois dirigeant social, responsable juridiquement de la société Europlasma, et actionnaire, à hauteur de 38 % et selon des documents officiels, d’un fonds luxembourgeois Zigi, véhicule investisseur d’Alpha Blue Ocean.

Avec cette double responsabilité, n’y a-t-il pas un risque de confusion préjudiciable, dans la mesure où les situations de contrôle que je viens de décrire ont pour base nécessaire la dilution du capital, une dilution extrême permise par les Ocabsa ? Une telle dilution réduit très fortement l’effectivité des garanties prévues par la loi pour assurer la transparence de la gestion des sociétés et leur solidité.

Je rappelle également que plusieurs procédures ont été engagées contre des délégués syndicaux, représentant les salariés au sein de vos filiales. Certains y ont vu une stratégie d’intimidation, destinée à éviter l’expression de contestations. Pourquoi ces procédures ? Pourquoi l’échec du dialogue social a-t-il conduit à devoir recourir à de tels instruments ? Comment jugez-vous, plus généralement, la qualité du dialogue social dans vos entreprises ?

Nous vous saurions gré d’apporter des réponses précises à l’ensemble de ces questions.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je suis un ancien banquier, j’ai passé vingt-cinq ans dans le financement d’infrastructures publiques et je connais donc quelque peu la réglementation bancaire.

Nous sommes dans un pays qui punit les repreneurs. La réglementation bancaire, notamment les règles du comité consultatif de la législation et de la réglementation financière (CCLRF), ne permet pas à un banquier « classique » de financer une entreprise passée par les fourches caudines du redressement judiciaire. Dans ce cas, il doit provisionner de 100 % à 150 % de fonds propres additionnels pour un tel financement. Si je devais emprunter à des banques (en supposant qu’elles l’acceptent, car l’aversion au risque est énorme), elles devraient donc mobiliser beaucoup plus de fonds propres, ce qui aurait une incidence directe et majeure sur les taux d’intérêt facturés. Il est quasiment impossible à un banquier classique de financer la reprise d’une entreprise, après une procédure collective.

Dès lors, si vous voulez reprendre une entreprise industrielle à la barre du tribunal de commerce, il ne vous reste que deux solutions.

La première est d’être très riche, ce que je ne suis pas. La deuxième est d’avoir un fonds d’investissement derrière vous. Généralement, ces fonds exigent 30 % de rendement. Sur des modèles de reprise comme ceux d’Europlasma, de Valdunes ou des Forges de Tarbes, il y a une période, que les spécialistes du retournement estiment durer entre trois et cinq ans, où il faut investir massivement avant d’espérer revenir à l’équilibre. C’est pourquoi nos comptes sont dégradés, vous avez raison, mais je ne suis pas d’accord avec le fait que nous aurions des difficultés financières.

L’option du fonds d’investissement classique se ferme alors, car nous n’avons pas la capacité de servir un tel rendement, et l’option « être très riche » n’est pas la nôtre. Pour sauver les emplois d’Europlasma en 2019 et cette technologie que nous estimions très importante, il fallait trouver un partenaire alternatif. Nous avons donc émis des obligations convertibles, souscrites dans le cadre d’un programme. Ce sont les marchés de capitaux, c'est-à-dire les actionnaires, qui ont financé le retournement d’Europlasma. Il n’y avait pas d’alternative. Pourquoi avoir choisi les Ocabsa ? Parce que je n’avais pas d’autre choix.

Quant à l’alerte de l’Autorité des marchés financiers (AMF), l’année suivante, elle ne me pose aucune difficulté. L’Autorité n’alerte pas sur les Ocabsa d’Europlasma, en particulier : elle rappelle simplement que ce mécanisme de financement comporte des risques de perte totale pour les actionnaires et les souscripteurs.

M. Julien Morelle, secrétaire général d’Europlasma. Le caractère dilutif des Ocabsa, sur lequel l’AMF attire l’attention, est contrebalancé par une obligation d’information qui pèse sur Europlasma en tant que société cotée. À chaque fois que nous avons recours à ce type de financement, nous sommes en relation avec les équipes de l’AMF pour nous assurer que l’information que nous donnons est complète et exacte et qu’elle attire l’attention du marché sur les risques, qui sont inévitables : plus nous émettons d’obligations, plus le financeur les convertit en actions et, au moment de la revente, le cours de bourse subit ce que l’AMF appelle une « pression baissière ». Pour que le fonds qui nous finance puisse céder ses actions, il faut nécessairement un acheteur en face et notre rôle, en qualité d’émetteur, est d’attirer l’attention de ces acheteurs, parfois des actionnaires particuliers, sur le fait qu’il existe mécaniquement un risque que le cours subisse une pression à la baisse.

La Bourse est ouverte à tout investisseur et peut-être que tous ne sont pas aguerris à ce type de financement. Nous ne sommes pas en position d’en tirer une conclusion. En revanche, nous devons nous assurer que l’information que nous donnons au public est complète et exacte : chez Europlasma, nous avons fait le choix, depuis au moins 2021, de ne pas nous contenter de rappeler le mécanisme obligataire lors de sa mise en œuvre, mais de l’inclure dans tous nos communiqués de presse. Quelle que soit l’information, même si nous annonçons une bonne nouvelle comme un nouveau contrat, nous rappelons que nous sommes toujours financés par un mécanisme d’Ocabsa. À partir de là, nous considérons que nous remplissons notre devoir d’information.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. C’est là un point très important : nous nous conformons totalement à la réglementation en matière d’information et allons même, de mon point de vue, au-delà. Objectivement, lorsque nous annonçons un contrat, nous n’avons pas l’obligation de rappeler que notre financement comporte des risques.

En 2019, si nous n’avions pas été là, la société aurait été liquidée et les titres auraient valu zéro ; c’est important de le rappeler. A la reprise, nous étions seuls. L’administrateur judiciaire avait demandé la liquidation à deux reprises et nous sommes arrivés avec un projet de reprise financé : c’est ainsi que nous avons sauvé Europlasma.

Notre financeur était Alpha Blue Ocean, présent dès la première seconde. En 2024, ils sont toujours là et continuent de financer le groupe. Depuis l’origine, ABO a financé Europlasma à hauteur de 105 M€ : cet argent a permis de désendetter le groupe à hauteur de 21 M€, de financer 21 M€ d’investissements et d’éviter à l’État des plans sociaux qui lui auraient coûté environ 15 M€. Nous rapportons chaque année une quinzaine de millions d’euros de TVA. En définitive, nous avons créé de la richesse pour l’État français, parce qu’un fonds d’investissement nous a accompagnés pour reprendre des entreprises qui, toutes, seraient autrement parties en liquidation.

Les effets dilutifs sont connus. À chaque émission d’obligation convertie ensuite en action, il y a un mécanisme de dilution. Ce mécanisme ne pourra être compensé que lorsque l’ensemble des entités que nous avons reprises créera plus de valeur qu’elles n’en consomment. Ce n’est pas encore le cas aujourd’hui, car il faut entre trois et cinq ans pour retourner une entreprise. Or nous avons empilé des entreprises en redressement judiciaire, tout en subissant une crise énergétique, puis la crise sanitaire de la covid-19, puis une nouvelle crise énergétique… alors que toutes nos activités sont énergivores.

Pour ce qui est du dialogue social, nous respectons toutes les réglementations en matière de représentation syndicale. La liberté de parole est à peu près complète chez Europlasma. Je réponds à toutes les questions, même si mes réponses ne plaisent pas toujours. J’ai récemment expliqué que j’estimais qu’une entreprise devait être pilotée par la méritocratie, ce qui peut susciter des désaccords. Je n’empêche personne de s’exprimer et de nombreux journalistes parlent massivement à des représentants du personnel. Quand je lis que nos représentants du personnel auraient peur des représailles s’ils s’expriment, je me demande bien de qui ils ont peur ! Personne ne parle, en revanche, de tous les salariés qui, quotidiennement, viennent nous dire qu’ils nous soutiennent… y compris des représentants du personnel issus de certaines centrales syndicales qui, étonnamment, n’ont pas été auditionnés.

Nous sommes dans l’univers particulier du retournement. Quand on reprend une entreprise, on est systématiquement soutenu par les salariés à la barre du tribunal de commerce. Cependant, la semaine ou le mois qui suit, la situation s’inverse, car on a créé une attente. On arrive avec un projet pour retourner une entreprise qui a souvent connu plusieurs redressements judiciaires. Les gens sont très abîmés psychologiquement. Il est impossible d’obtenir la confiance de l’ensemble du personnel en quelques jours, il y a une défiance naturelle. Au début, cette défiance me surprenait ; aujourd’hui, je considère qu’elle fait partie de l’exercice. La seule chose qui permet de reconquérir cette confiance, c’est le temps et la mise en œuvre des promesses qui ont été formulées.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous ai laissé beaucoup de temps pour développer votre argumentation, car c’est ce que nous souhaitons dans le cadre du contradictoire.

Ce qui frappe et interpelle beaucoup de monde, c’est une stratégie globale et l’accumulation de certaines situations. Les faits parlent aussi.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Quels sont les faits qui interpellent ?

M. le président Emmanuel Mandon. Vous les avez rappelés vous-mêmes : une situation de manque d’investissements parfois, un dialogue social compromis, des questions autour de la soutenabilité de ce modèle dans le temps. Vous avez donné vos explications, mais nous avons d’autres questions, peut-être un peu plus précises.

La séance est suspendue de 11 heures 35 à 12 heures.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure de la commission d’enquête sur la prédation des capacités productives françaises par les fonds spéculatifs. Vous dites ne pas avoir de difficultés financières, mais vous affichez tout de même 15 M€ de déficit en 2024… et sans doute beaucoup plus en 2025. Pourtant, vous reprenez plusieurs usines en difficulté qui ne sont pas dans votre cœur d’activité, comme les Forges de Tarbes, la Fonderie de Bretagne et Valdunes. Vous n’avez pas parlé de Luxfer, un projet mort-né pour lequel vous étiez aussi engagé. Dans tous ces cas, on observe des promesses de redressement et d’investissement, un grand renfort d’aides publiques puis des engagements non tenus, notamment à Valdunes et à la Fonderie de Bretagne, ce qui met en danger des usines et plus d’un millier d’emplois. En tant qu’élus, nous craignons d’assister à la cavalerie d’un groupe qui finira par s’écrouler, alors qu’il aura acquis des responsabilités industrielles majeures. Les Forges de Tarbes sont, je le rappelle, le seul site en France capable de produire des corps d’obus de 155 mm. Il s’agit de capacités industrielles qui concernent la défense nationale et la ministre a reçu une lettre signée par le député de la circonscription et les deux sénatrices des Hautes-Pyrénées, qui alerte sur la situation des Forges de Tarbes.

La façon dont vous poursuivez certains salariés et dirigeants d’entreprise licenciés nous alerte d’autant plus. Je rappelle la poursuite pour diffamation de l’ancienne déléguée syndicale des Forges de Tarbes, ainsi que de son prédécesseur. Il n’y a toujours pas de CSE, alors que l’entreprise compte plus de cinquante salariés. À Valdunes, le DRH est en arrêt et le directeur de l’ingénierie a démissionné. D’autres drames se sont produits et une commission d’enquête aurait pu se tenir uniquement sur ces situations.

Derrière Europlasma, il y a un fonds financier aux méthodes plus que douteuses, qui semble même dans l’illégalité. Basé aux îles Caïmans et aux Bahamas, il a déjà ruiné les actionnaires de plusieurs entreprises. Son fondateur, M. Pierre Vannineuse, a été condamné par l’AMF en 2024 pour manipulation de cours sur Auplata.

On peut se demander comment l’État a pu confier une partie de la défense nationale à un acteur aussi fragile que vous. Je suis donc heureuse, monsieur Collet-Billon, que vous soyez présent aujourd’hui, vous qui avez été délégué général pour l’armement pendant neuf ans.

Ma première question concerne Alpha Blue Ocean. Êtes-vous conscient qu’Alpha Blue Ocean est probablement dans l’illégalité, puisqu’il doit disposer d’un agrément de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) pour émettre des Ocabsa, agrément qu’il semble ne pas avoir ?

Deuxièmement, le cours d’Europlasma est aujourd’hui à 3 centimes d’euro. Quelle était sa valeur il y a cinq ans ?

Troisièmement, votre cas est le plus saisissant de ceux auxquels nous avons été confrontés. C’est le seul où aucun représentant de salariés n’a accepté d’être auditionné hors d’un huis clos et le seul où nous ne pouvons pas auditionner le fonds d’investissement, car nous ne savons pas où se trouvent ses dirigeants. Savez-vous comment contacter et auditionner monsieur Vannineuse ? Avez-vous ses coordonnées ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Vous parlez de la « prédation » d’actifs stratégiques par des « fonds spéculatifs ». La prédation fait référence au monde animal. Nous sommes totalement en dehors de ce champ, nous allons à la barre du tribunal de commerce avec un projet de retournement pour une entreprise dont le seul avenir, sans nous, serait la liquidation. Quand une entreprise s’arrête, les premiers qui en profitent, ce sont les ferrailleurs. Nous, nous sommes là pour essayer de relever un animal blessé, pour le soigner.

Nous ne sommes peut-être pas les meilleurs vétérinaires du monde, mais nous nous efforçons de faire en sorte qu’une entreprise qui a de l’avenir puisse se retourner.

Quant aux questions d’autorisation pour souscrire une obligation, elles ne m’appartiennent pas : c’est une discussion qui doit avoir lieu entre ABO et l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) ou l’AMF, je ne suis pas concerné.

De la même manière, vous m’expliquez que M. Pierre Vannineuse a été condamné. De nombreuses banques françaises le sont aussi par la commission des sanctions de l’AMF… pour autant, on ne demande pas à chacun de leurs clients de s’exprimer sur la condamnation de leur banque ! Je considère aujourd’hui qu’ABO joue un rôle de banquier pour Europlasma. Je n’ai pas à commenter des décisions de la commission des sanctions de l’AMF et, encore moins, à vérifier si monsieur Vannineuse est en règle par rapport à une réglementation que je ne connais pas.

M. Julien Morelle. Vous faites référence au caractère supposément illégal de l’intervention d’ABO, probablement par référence à un arrêt de la Cour de cassation de juillet 2023.

La Cour elle-même a eu besoin de solliciter l’avis du Haut Comité juridique de la place de Paris, ce qui montre que le sujet n’est pas du tout tranché. Nous suivons la question attentivement, car si des obstacles juridiques apparaissaient pour notre financeur, cela risquerait de nous impacter. Mais, à l’heure actuelle, qu’un investisseur se finance par émission d’Ocabsa ne soulève pas de difficultés d’ordre juridique.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Ma question ne porte pas sur l’illégalité d’utiliser les Ocabsa, mais sur le fait de faire appel à ABO, qui est dans l’illégalité puisque ce fonds n’a pas l’agrément requis pour les émettre.

M. Julien Morelle. Vous faites référence à l’agrément pour la prise ferme. C’est justement cette notion juridique qui fait débat. La Cour de cassation, dans un arrêt de l’année dernière (Cass. Com., 9 juillet 2025, pourvoi 23-15.492), a tranché un litige entre un financeur et un financé. Le financé estimait avoir subi un préjudice au motif que son financeur n’avait pas les agréments. À ma connaissance, la Cour de cassation n’a pas tranché ce point précis. Cependant, nous suivons le sujet de près.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quelle était autrefois la valeur de l’action Europlasma, qui est maintenant à trois centimes d’euros ? Pouvez-vous vous engager à nous donner les coordonnées de monsieur Vannineuse, pour que nous puissions l’auditionner ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je demanderai à monsieur Vannineuse l’autorisation de le faire, mais je ne peux pas prendre cet engagement ici.

S’agissant du cours de l’action il y a cinq ans, il était également de quelques centimes. Entre-temps, il ne vous aura pas échappé que nous avons procédé à des regroupements d’actions. On peut s’amuser à comparer la valeur de l’action aujourd’hui en annulant l’effet de ces regroupements, ce qui ferait accroire qu’un investisseur aurait mis un milliard d’euros sur la table pour que cela vaille trois centimes aujourd’hui… Mais personne n’a investi un milliard d’euros ! Si cela avait été le cas, nous aurions fait beaucoup plus de choses. Nous avons investi les flux de trésorerie obtenus à travers les émissions d’obligations convertibles, chaque tranche faisant un million d’euros.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. J’aurais dû vous demander le cours de l’action en 2018, avant qu’il ne devienne quasi nul à partir de 2019. J’espère que nous aurons les réponses via le questionnaire.

Si vous ne me donnez pas ses coordonnées, j’irai peut-être aux Bahamas pour trouver monsieur Vannineuse, que nous ne parvenons pas à joindre pour l’auditionner. Nous avons réussi à auditionner Mutares, Apollo, KKR et d’autres fonds, mais pas Alpha Blue Ocean. Le fonds qui vous finance est le seul qui ne répond pas : c’est un élément qui interroge…

J’en viens à la question de la « prédation », une qualification qui, de mon point de vue, pourrait s’adresser à Alpha Blue Ocean. Savez-vous combien ce fonds a gagné grâce aux Ocabsa émises par Europlasma ?

Vous dites qu’il n’y avait pas d’alternative en 2019. Mais Europlasma a eu recours aux Ocabsa bien avant, via Bracknor Capital, ancêtre d’Alpha Blue Ocean. N’avez-vous pas simplement poursuivi la même stratégie d’enrichissement d’un fonds, avec toujours monsieur Vannineuse dans l’affaire ?

Quels sont vos liens avec monsieur Vannineuse ? L’un d’entre vous a-t-il des participations dans ses fonds ?

Enfin, avez-vous été rémunéré du fait de l’acquisition par Europlasma de certaines usines ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je ne suis pas partie prenante à ce fonds d’investissement et je ne m’interroge pas sur la rentabilité de ma ligne de financement chez ABO. Ma priorité est d’avoir la certitude qu’ABO m’enverra des liquidités quand j’en aurai besoin pour financer mon développement. Je n’ai pas la moindre idée de leur rendement et, objectivement, cela ne m’intéresse pas.

Concernant la stratégie de refinancement, il y avait eu effectivement Bracknor avant. Les mêmes causes produisent les mêmes effets : Europlasma avait déjà fait l’objet d’un redressement judiciaire avant notre arrivée et, si Bracknor a financé le groupe à l’époque, c’est probablement qu’il n’existait pas d’autre mode de financement pour ce type de retournement… sauf à être très riche ou à pouvoir servir des rendements très élevés.

Quant à savoir si j’aurais été rémunéré pour l’acquisition d’usines, ma réponse est claire : je n’ai jamais reçu de rémunération d’ABO. Cela me placerait dans une situation de conflit d’intérêts et poserait un problème majeur.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Est-ce que l’un de vous trois, ou un membre du conseil d’administration, a des participations dans les fonds gérés par M. Pierre Vannineuse ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Non.

M. Laurent Collet-Billon, administrateur d’Europlasma. Non.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je ne vois même pas comment nous pourrions le faire. Les fonds que vous avez cités ont tous des représentations en France, alors qu’ABO n’en a pas. Les prospectus d’ABO sont publics et je pense que vous y trouverez les coordonnées de monsieur Vannineuse.

Je reviens sur la prédation. Un fonds spéculatif cherche à tirer le rendement maximum dans le délai le plus court possible. Or ABO nous accompagne depuis 2019. Sans eux, nous n’aurions pas pu reprendre Tarbes, Valdunes ou la Fonderie de Bretagne.

Quelques corrections : à Luxfer, il y a sept cents salariés, pas plus d’un millier. Pour Tarbes, le CSE est en cours de constitution. La loi nous donne dix-huit mois pour le faire après avoir dépassé le seuil de cinquante salariés : nous étions dix-neuf à la reprise et sommes soixante-deux aujourd’hui, nous sommes donc dans les délais. Quant aux « très gros montants d’aides d’État », je pense que vous aurez des surprises si nous comparons ces montants à notre contribution.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. J’ai réalisé un contrôle sur pièces et sur place au ministère des finances et j’ai les chiffres. Quand j’évoque de grands montants d’aides, je sais de quoi je parle.

Je suis très étonnée que vous ne puissiez pas donner ne serait-ce qu’une estimation de ce qu’Alpha Blue Ocean a pu gagner grâce à votre activité. Vous parlez de 103 M€ d’obligations qui sont immédiatement revendues. Tout le monde sait que, dans ces cas-là, le fonds acquiert des actions à faible valeur qui sont immédiatement revendues avec une forte plus-value. C’est ce qui fait la fortune des fondateurs d’Alpha Blue Ocean, fortune dont ils ne se cachent d’ailleurs pas sur les réseaux sociaux. Ce fonctionnement entraîne la ruine – ou la très forte dévalorisation des actions – de nombreux petits porteurs, dont nous avons les témoignages.

Quelle est votre rémunération, tous revenus issus de l’activité d’Europlasma confondus, par exemple pour l’année 2025 ?

M. Julien Morelle. Nous pourrons vous transmettre des réponses sur ce sujet par écrit.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous refusez donc de nous donner publiquement les rémunérations concrètes et détaillées de vous trois ?

M. Julien Morelle. Je rappelle qu’Europlasma est une société cotée sur le marché Euronext Growth. Contrairement aux sociétés du marché réglementé, nous n’avons pas l’obligation de présenter chaque année aux actionnaires les éléments de rémunération. C’est une distinction de règles.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Ma question est précise : quelles sont les rémunérations de MM. Collet-Billon, Garnache-Creuillot et Morelle via toutes les activités d’Europlasma en 2025 ? Je n’ai pas besoin d’une explication sur le fonctionnement d’une assemblée générale !

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Ma rémunération annuelle brute au titre d’Europlasma est de cent quatre-vingt mille euros. La rémunération des administrateurs est très modeste.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Ce montant prend-il en compte tous les revenus issus des activités d’Europlasma et les jetons de présence ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je dois vous décevoir, car vous imaginez sans doute que nous sommes des multimilliardaires : je ne le suis pas, je ne vis pas aux Bahamas, je suis fils d’instituteurs, j’aime payer pour l’école et l’hôpital et je paie mes impôts en France. Nous sommes tous les trois résidents français. Si vous êtes allée à Bercy, il fallait demander mes feuilles d’impôts, c’était plus simple…

M. Julien Morelle. La seule information que nous ayons l’obligation de communiquer en assemblée générale est la rémunération cumulée des cinq ou dix plus gros salaires du groupe. Lors de la dernière communication, ce montant était de huit cent mille euros cumulés pour les cinq plus gros salaires.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Cent quatre-vingt mille euros est-il bien le montant de votre salaire brut annuel, sans les jetons de présence ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je ne reçois pas de jetons de présence.

M. Laurent Collet-Billon. Pour ma part, je reçois quarante mille euros bruts de jetons de présence pour Europlasma et vingt mille euros bruts pour les Forges de Tarbes.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je vous remercie.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je reviens sur vos questions précédentes.

Je ne me préoccupe pas de la rémunération d’ABO, ce n’est pas mon sujet. Je suis un industriel : tant qu’ABO est satisfait de financer Europlasma, je sécurise le financement du retournement du groupe et je n’ai pas de problème avec le fait qu’ABO gagne de l’argent. Dans notre contrat, quand j’émets une obligation, ils la souscrivent à 95 % du pair : cela signifie qu’ils gagnent mécaniquement 5 % sur un cours moyenné. Ensuite, ils ont entre trois semaines et un mois pour se délester de ces actions, ce qui montre qu’ils ne sont pas spéculatifs, puisqu’ils ont implicitement l’obligation de vendre pour reconstituer notre capacité de tirage. Quant au trading qu’ils réalisent pendant cette période, il ne me regarde pas.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Avez-vous les moyens de savoir combien ABO a pu gagner grâce à l’activité d’Europlasma ? En tant que parlementaires, la réponse nous intéresse et il est même de notre devoir de comprendre la situation.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je n’ai pas le moyen de savoir ce qu’ils font de ces titres, ni à quel moment ils les vendent. Le cours évolue toute la journée : sur un mois, vous avez des journées à + 30 % et d’autres à – 40 % ; il nous est impossible de suivre leur position sur le marché à la minute…

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. J’en arrive aux répercussions concrètes sur les usines.

Les cessions de la Fonderie de Bretagne et des Forges de Tarbes ont fait l’objet d’un contrôle des investissements étrangers en France (IEF). C’est bien la reconnaissance, par Bercy, du fait qu’Europlasma est sous l’influence déterminante d’un capital étranger pour la seule production française d’obus de 155 mm. Ma question est donc la suivante : quels engagements Europlasma a-t-il pris vis-à-vis de Bercy dans le cadre de ce contrôle, étant donné les craintes légitimes que le financement d’Europlasma peut susciter ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avons nous-mêmes déclenché la procédure relative aux investissements étrangers en France (IEF).

Avant de racheter, par exemple, les Fonderies de Bretagne, nous avons soumis à Bercy un dossier IEF, car nous envisagions d’y fabriquer des corps d’obus de mortier. C’est bien Europlasma qui a mobilisé les IEF en présentant nos prévisions d’activités, notre schéma de constitution de la nouvelle entité et son financement. Nous avons agi ainsi pour nous assurer de l’absence d’opposition à la reprise d’un actif que nous rendons stratégique. C’est d’autant plus important que nous pourrions être en risque de refinancement. Je vous rejoins sur ce point : notre risque majeur actuel réside dans la fermeture de la liquidité sur notre titre, ce qui poserait un problème de refinancement.

Nous avons donc mobilisé les IEF… mais pas en raison d’investissements étrangers en France, car la très grande majorité des détenteurs d’actions Europlasma sont français. En revanche, notre société est cotée en bourse : de ce fait et parce que la holding détient 100 % des Fonderies de Bretagne ou des Forges de Tarbes, qui sont des actifs stratégiques, il est impératif d’imaginer un mécanisme protégeant la souveraineté de l’État français contre, par exemple, une offre publique d’acquisition (OPA) hostile.

Nous sommes cotés et, comme vous l’avez mentionné, notre capitalisation boursière est très faible. Un groupe comme Rheinmetall, par exemple – bien qu’il ne soit pas concerné par les procédures IEF, car il est allemand – ou un investisseur étranger américain pourrait facilement acquérir les Forges de Tarbes ou les Fonderies de Bretagne si nous ne nous étions pas protégés par les IEF, notamment en achetant massivement des titres Europlasma. Il prendrait ainsi le contrôle d’Europlasma, puis des Fonderies de Bretagne, des Forges de Tarbes, de Valdunes et d’autres entités. C’est bien pourquoi nous mobilisons les IEF et cette démarche est à notre initiative.

Nous proposons donc un schéma qui nous protège d’une OPA hostile : si, demain, un investisseur étranger non européen attaquait Europlasma et décidait de l’acquérir, nous saurions résister à cette OPA. Nous avons mis en place le mécanisme permettant de protéger tous les actifs stratégiques du groupe. C’est pourquoi, sur chacun des dossiers évoqués – j’ai vu votre vidéo – nous avons effectivement mobilisé les IEF : c’est notre initiative.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. C’est votre interprétation… mais je pense que la question ne se limite pas à celle d’une OPA hostile. Il s’agit simplement du fait qu’Europlasma est, en réalité, dans une forme de « fuite en avant ». Le fonds demande à la société d’alimenter constamment un flux pour soutenir les titres, et l’action est finalement si basse qu’il devient impossible de lever des fonds, ce qui risque de mettre fin à l’entreprise assez rapidement. En fait, Alpha Blue Ocean pourrait très bien, à un moment donné, cesser de vendre ses actions, tant leur valeur a chuté. La preuve en est que ses actions ne valent quasiment plus rien.

Concernant la convention de trésorerie, existe-t-il des flux entre vos filiales ? C’est ma première question.

Ma seconde question porte sur votre situation. Quel est le résultat du groupe pour 2025 ? Qu’anticipez-vous pour 2026 ? Vous affichez un déficit de 15 M€ en 2024, qu’en est-il pour 2025 et 2026 ? Pour une entreprise qui ne serait pas en difficulté financière, je constate que la situation n’est pas glorieuse…

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Vous qualifiez notre démarche de « fuite en avant », ce qui est votre droit. J’observe qu’en sept ans, nous avons levé 103 M€ et que nous avons couvert les pertes du groupe, pertes que je vous ai expliquées précédemment. Nous sommes dans des structures en retournement : des investissements sont réalisés, des charges doivent être supportées, des opérations de maintenance considérables doivent être effectuées… Tout cela consomme des liquidités et c’est pourquoi, depuis 2019, nous n’avons jamais été dans le vert.

Nous avons des commissaires aux comptes, nous sommes cotés et des contrôles sont effectués en permanence pour s’assurer de notre capacité à emprunter sur les marchés, notamment grâce aux injections de liquidités provenant des émissions obligataires. Grâce à ce mécanisme, nous sommes en mesure de supporter ces pertes.

Vous affirmez que nous sommes en difficulté et il est vrai que nos résultats sont négatifs de manière récurrente, car nous reprenons des entreprises qui sont, elles-mêmes, très déficitaires. Nous cumulons des entreprises dont les résultats sont négatifs et nous nous efforçons de les transformer. Dans l’intervalle, un financement est nécessaire : nous n’avons pas de prêteur, un fonds nous accompagne et il a apporté 103 M€ en sept ans.

C’est pourquoi j’affirme que la situation financière d’Europlasma n’est pas une « fuite en avant » : nous agissons en fonction de nos moyens.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pouvez-vous nous communiquer le résultat du groupe pour 2025 et vos projections pour 2026 ?

M. Julien Morelle. Nous ne pouvons pas encore vous les communiquer, mais nous le ferons par écrit. Pour 2025, les projets de comptes sont en cours d’audit et ils feront l’objet d’une communication officielle. En tant que société cotée, nous avons le devoir de maîtriser le calendrier de publication de telles informations.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. À vous entendre, on a l’impression que tout va bien ! Mais il faut maintenant aborder la réalité de la situation dans les usines.

S’agissant des Fonderies de Bretagne, un cas que je connais bien, pouvez-vous confirmer qu’aucun obus n’en est sorti pour l’instant ? Depuis que vous détenez cette entreprise, la production n’a eu lieu que pendant huit mois. Pendant combien de temps avez-vous pu produire quelque chose ? Sans même parler des obus, puisqu’il n’y a pas de certification pour l’instant, y a-t-il encore une seule production aux Fonderies de Bretagne ? Sur onze mois, combien les Fonderies de Bretagne ont-elles produit ?

Concernant l’investissement, vous vous étiez engagé à apporter près de huit millions d’euros. Combien avez-vous investi au final ? Confirmez-vous qu’il y a sept cent mille euros d’impayés aux fournisseurs ? En ce qui concerne les aides, vous deviez percevoir 12 M€ d’avances remboursables de BPIFrance, 7 M€ du fonds de développement économique et social (Fdes) et 6 M€ au titre du chômage partiel, si mes chiffres sont exacts. Ces aides ont-elles été versées, sinon pourquoi ?

Comme je l’ai rappelé, il n’y a toujours pas de certification de prototype d’obus. Avez-vous bien indiqué aux Fonderies, comme on a pu l’entendre, que ce prototype devait être développé par elles-mêmes, alors que la recherche et le développement ne sont absolument pas leur cœur de métier ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. S’agissant des Fonderies de Bretagne, nous avons été désignés repreneurs en mai 2025, avec un projet visant à transformer une usine entièrement dédiée à Renault en une usine qui produira notamment des corps d’obus de mortier, mais qui a également vocation à accélérer son développement vers la diversification – c’est-à-dire des activités en dehors des secteurs automobile et défense. Cela inclut l’agriculture, l’énergie et le ferroviaire, entre autres.

Oui, nous devions produire des obus en 2025. Non, nous ne les avons pas produits. Il ne vous a pas échappé que je représente la holding, et non un fondeur. Notre métier consiste à nous assurer de la présence d’un axe de développement porteur dans la défense, capable de soutenir ce projet de retournement.

Cet axe existe, malheureusement, du fait d’une forte demande mondiale en munitions.

Nous avons donc estimé que, dans l’environnement géopolitique actuel, des obus de moyen calibre fondus et fabriqués aux Fonderies de Bretagne trouveraient un marché.

Il s’avère qu’historiquement, ces obus étaient forgés. Il a donc fallu concevoir et développer un obus fondu de 120 mm selon le standard du Pacte de Varsovie, en gardant à l’esprit qu’il est très complexe de passer d’un design forgé à un design fondu.

Effectivement, nous attendions que les équipes des Fonderies de Bretagne prennent en charge ce design, la conception, les ébauches, les premiers échantillons, puis les tests… car tel n’est absolument pas le métier de la holding. Que les fondeurs des Fonderies de Bretagne aient pu imaginer que j’arriverais, un beau matin, avec un obus fondu, me paraît un peu surprenant, car la fonderie, c’est leur domaine ! Si, un jour, nous parlons de titrisation, ils pourront me poser des questions, mais, en matière de fonderie ou de forge, je suis totalement incompétent, ce n’est pas mon métier.

Notre erreur a été de penser que la transformation se ferait en trois mois, alors qu’elle a pris un semestre. Telle est la situation. Nous évoluons dans un environnement industriel et nous avons aujourd’hui, pour ces obus, un portefeuille commercial en construction.

M. le président Emmanuel Mandon. Vos affirmations ne laissent pas d’inquiéter le citoyen que je suis. Vous confirmez que vous n’étiez pas dans votre cœur de métier, ce que nous avions compris. Ces petits délais, ces trois mois supplémentaires, sans parler de votre appréciation, nous interrogent sur la stratégie sous-jacente.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Notre travail a consisté à évaluer un marché et à estimer sa capacité à absorber la production des Fonderies de Bretagne, selon un modèle et une conception nouveaux.

Évidemment, avant de reprendre les Fonderies de Bretagne, nous avons interrogé plusieurs interlocuteurs dans le secteur de la défense afin de savoir s’ils seraient intéressés et susceptibles d’acheter ces obus, une fois produits. Nous avons également décidé de proposer des obus au standard 843B, car leur fabrication n’est pas très complexe.

Il fallait d’abord s’assurer de la qualité et de la cohérence de notre production par rapport aux besoins du marché. Ensuite, il faut tester les prototypes d’une certaine manière, notamment par fragmentation, puis effectuer des tests balistiques. Tout ce processus prend du temps industriel et c’est là que nous nous sommes trompés, en pensant que nous irions beaucoup plus vite sur la conception. J’espérais que nous mettrions trois, voire quatre, mois au maximum et qu’à partir de septembre ou octobre 2025, nous commencerions à produire.

M. le président Emmanuel Mandon. Oui, mais vous n’êtes pas seul dans ce pays sur les questions de défense. Vous êtes bien accompagné, d’après ce que je comprends, et je m’interroge donc sur cette situation.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Sur la production d’obus de gros calibre, nous sommes seuls. Sur la production d’obus de moyen calibre fondus, nous serons également seuls demain.

M. le président Emmanuel Mandon. Il y a des commandes publiques.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Ce n’est pas la commande publique qui soutient actuellement le projet des Fonderies de Bretagne, ce sont les marchés étrangers.

Deux obus sont actuellement en développement aux Fonderies de Bretagne. L’un est développé par un important donneur d’ordre français, pour un projet très spécifique concernant un obus particulier. Ce projet a progressé et notre partenaire a confirmé son intérêt pour des commandes importantes aux Fonderies de Bretagne, dès cette année et encore plus l’année prochaine. Il y a également le standard en obus de mortier (843B), qui est en cours de test.

Lorsque vous dites que nous n’avons rien produit, c’est donc faux. Des obus sont déjà sortis des Fonderies de Bretagne, même si les volumes sont inférieurs à ceux que nous avions estimés avant la fin de l’année. Nous avons simplement décalé notre plan d’affaires de quelques mois : dans l’industrie, les décalages sont quotidiens, nous ne sommes pas dans une science exacte.

Il se trouve par ailleurs, puisque vous me demandez combien de temps nous avons produit, qu’en janvier 2026, un incendie nous a paralysés. La direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement (Dreal) nous a interdit de reprendre la production tant que la cause de l’incendie n’avait pas été déterminée. Nous sommes donc à l’arrêt, en raison d’un accident industriel et parce que nous évoluons dans l’industrie, de manière générale.

M. le président Emmanuel Mandon. Nous avons bien intégré ces données et essayons simplement de comprendre votre positionnement par rapport à notre industrie de défense, sachant qu’il y a, comme je le disais, un certain « choc des cultures ».

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Même sans incendie, il n’y aurait pas aujourd’hui de production d’obus aux Fonderies de Bretagne. Vous vous étiez engagé pour soixante-dix mille obus à la fin 2025 : rien n’est sorti.

Monsieur Garnache-Creuillot, pouvez-vous confirmer que vous auriez dit au tribunal qu’avec monsieur Collet-Billon au conseil d’administration, il n’y aurait « pas de problèmes » pour obtenir les éléments nécessaires à la certification ? Or il n’y a toujours pas de certification, n’est-ce pas ?

En tout cas, les salariés ont manifestement dû s’adresser à notre collègue Jean-Michel Jacques, président de la commission de la défense nationale et des forces armées de notre assemblée, pour pouvoir avancer…

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je ne suis pas d’accord…

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. C’est une audition ! Je finis ma prise de parole en tant que rapporteure de la commission d’enquête et vous laisserai la parole ensuite : nous sommes d’ailleurs impatients d’avoir vos réponses.

Sur onze mois, pendant combien de semaines avez-vous pu faire produire aux Fonderies de Bretagne ? Sur les aides publiques qui étaient prévues, combien ont été effectivement versées ? Elles sont toutes conditionnées à un investissement de votre part et si vous nous dites que quasiment aucune aide n’a été versée, c’est donc sans doute qu’il y a un problème. Enfin, y a-t-il bien sept cent mille euros d’impayés aux fournisseurs ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je vous invite à venir un jour voir comment fonctionne une usine : vous verrez qu’effectivement, l’industrie n’est pas une science exacte.

En 2025, la production a duré environ quatre mois, car nous avons été désignés en mai, le mois d’août n’est pas travaillé et, en septembre, nous avons eu une panne qui nous a arrêtés au niveau de la noyauteuse. Nous avons redémarré en octobre, novembre et décembre. Voilà ce qui s’est passé.

Nous avons eu environ quatre mois de production en 2025. Pendant ces quatre mois, nous avons servi des clients historiques comme Renault, mais nous avons également travaillé avec d’autres clients dans le cadre de la diversification. Nous travaillons d’arrache-pied pour développer un portefeuille de clients autres que l’automobile, car l’industrie automobile n’est pas porteuse aujourd’hui.

Nous avons réalisé de premiers tests. Le président de la commission de la défense de votre assemblée m’a aimablement expliqué qu’il aurait pu nous aider à obtenir des créneaux pour tester des obus 843B grâce à la DGA, sur le pas de tir de l’armée française… mais il se trouve que la DGA ne teste pas d’obus au standard du Pacte de Varsovie, car elle est contrainte aux seuls formats Otan. Donc, à aucun moment, nous n’aurions pu tester des formats au standard du Pacte de Varsovie et, en conséquence, nous sommes allés en Roumanie, membre historique du Pacte de Varsovie. En Roumanie, nous avons livré des obus, ces obus ont été testés et les résultats des tests ont été très bons.

Maintenant, nous entamons une deuxième série de tests, les tests à la fragmentation. Nous avons envoyé, une nouvelle fois, des obus en Roumanie. Les tests sont relativement longs, car il faut que la DGA et le ministère des Armées locaux se concertent pour effectuer le remplissage des obus, les acheminer sur le pas de tir, puis les tester. Tout cela prend du temps et il y a des contraintes organisationnelles. Tous les obus sont aujourd’hui remplis sur le pas de tir et nous attendons qu’ils soient tirés.

Dès qu’ils seront tirés, nous pourrons démarrer très vite la production du 843B, avec néanmoins certaines contraintes capacitaires. Les obus bruts une fois fabriqués, il faut ensuite les usiner et cet usinage nous limite aujourd’hui, en termes de capacité, à environ cent quatre-vingt-dix mille obus. Notre objectif actuel est donc d’investir dans une capacité additionnelle d’usinage, pour atteindre d’abord trois cent mille, puis sept cent mille, et ensuite 1,5 million.

Quand nous avons repris les Fonderies de Bretagne, nous avons fait une offre. Cette offre était conditionnée à un apport du Fdes. Le Fdes n’est pas une aide d’État, mais un prêt, une avance : ce prêt était de 7,5 M€ sur trois ans. Un mécanisme fiduciaire a été mis en place par Renault pour accompagner la restructuration des Fonderies de Bretagne et sa désensibilisation à l’activité automobile, qui représentait 25,8 M€. Enfin, l’apport d’Europlasma était de 15 M€ sur trois ans. Pendant la période qui a précédé l’audition, nous avons eu une discussion très logique avec l’État et avec Renault.

Renault devait apporter 25,8 M€ et l’État prêter 7,5 M€. Nous avons séquencé l’exploitation de la fiducie, le versement du Fdes et le financement des collectivités locales à la réalisation d’un certain nombre d’étapes d’investissement, de restructuration, etc. Dans le projet initial, il y avait 26 M€ d’investissements à réaliser en 2025, car nous devions changer la ligne de fusion. Ces investissements ont été réexaminés : en effet, nous nous sommes rendu compte que les changements sur la ligne de fusion n’allaient pas apporter les améliorations de rendement nécessaires pour nous repositionner sur le marché automobile. Nous avons donc décidé d’arbitrer ces investissements et de partir sur un autre programme d’investissements qui, lui, allait nous mettre en capacité d’être compétitif sur les marchés de diversification et les marchés de défense.

Après la présentation d’une offre de reprise et malgré toutes les informations obtenues en amont, on découvre des éléments post-reprise. Nous avons reconsidéré l’ensemble du programme d’investissement des Fonderies de Bretagne pour nous concentrer sur les activités de diversification et la défense. Nous avançons progressivement : un ensemble d’investissements a été validé pour démarrer, de manière significative, l’usinage des corps d’obus dès le mois de mai et nous prévoyons une montée en puissance au cours du dernier trimestre de l’année 2026.

Aujourd’hui, l’État contribue massivement au soutien des Fonderies de Bretagne à travers le mécanisme de l’activité partielle de longue durée rebond. Mais nous n’avons reçu aucune avance remboursable, aucuns fonds, du Fdes.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je comprends que cette audition puisse vous bousculer, mais je vous invite à avoir du respect envers les parlementaires et les élus de la nation. Vous nous dîtes que nous n’avons jamais visité d’usine : c’est complétemènt faux, j’en ai visité un grand nombre. Par ailleurs, arrêtez de vous moquer de nous : vous nous expliquez que le Fdes n’est pas une aide d’État. Or c’est formellement une aide d’État. Je vous invite à faire preuve de respect et à ne pas nous considérer comme des ignorants.

Je note que vous n’avez pas réalisé les investissements sur lesquels vous vous étiez engagés. Combien avez-vous effectivement investi depuis onze mois ? Par ailleurs, confirmez-vous qu’il y a sept cent mille euros d’impayés aux fournisseurs des Fonderies de Bretagne, sachant qu’à Valdunes, il me semble que c’est huit cent mille euros.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Il y a bien eu à un moment, aux Fonderies de Bretagne, des retards de paiement des fournisseurs à hauteur de sept cent mille euros, qui étaient des retards de moins d’un mois. Ils étaient liés à une situation critique, puisque nous avons eu à faire face à un incendie et à l’arrêt d’une direction financière. Dans l’intervalle, nous avons essayé de mettre en place ce qui était nécessaire pour pallier une absence structurelle. Dans le même temps et pour les mêmes raisons, nous avons subi des retards de paiement des clients à hauteur de 2 M€. Il était absolument nécessaire de reprendre la main sur le programme de gestion des Fonderies de Bretagne, pour déclencher à la fois les paiements et les encaissements.

Par ailleurs, je suis désolé si je vous ai heurtée : je sais que vous visitez des usines et cela m’ennuie que vous l’ayez pris ainsi. Le fonctionnement d’une usine, c’est la gestion des imprévus quotidiens. Il ne s’agit pas uniquement de visiter, mais de comprendre comment fonctionne le cœur du système.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quels sont les investissements réalisés depuis onze mois ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avions pris des engagements de financement sur la période et nous les avons tenus.

Nous avons dû apporter 4,5 M€ de liquidités, auxquels s’ajoutent 2 M€ de factoring, soit 6,5 M€. Nous devons avoir cinq cent mille euros de ce qu’a apporté le groupe et qu’il ne refacture pas aux Fonderies de Bretagne.

Notre engagement était de 7,5 M€, dans un contexte de financement d’investissements de 26 M€. L’année dernière, nous avons réalisé 6 M€ d’investissements.

Le tribunal de commerce avait mentionné une réalisation de 26 M€ d’investissements par l’État, la fiducie Renault et Europlasma.

Nous n’avons pas réalisé 26 M€ et nous sommes les seuls à avoir investi, avec la partie Renault. Aujourd’hui, nous sommes toujours les seuls à financer les Fonderies de Bretagne.

Le Fdes est un fonds qui accorde des prêts : ce n’est pas une aide, ce n’est pas une subvention, c’est un prêt. Un désaccord n’est pas synonyme d’un manque de respect.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. La définition du prêt est notifiée en aide d’État. Le chômage partiel est également une aide publique. Existe-t-il des flux entre vos filiales ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Il existe un système de centralisation de trésorerie, qui ne concerne pas les Fonderies de Bretagne. Nous avons en effet pris l’engagement de ne faire remonter aucune somme d’argent au niveau de la holding pendant deux ans, même si les Fonderies de Bretagne enregistrent un résultat très positif une fois que l’activité « Défense » aura démarré.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les investissements que vous avez engagés en propre s’établissent-ils bien à 4,5 M€ ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avons envoyé 4,5 M€ de liquidités. Il est nécessaire de tenir compte de cinq cent mille euros de non-refacturés et des 1,9 M€ de factoring.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Comment justifiez-vous le fait d’avoir engagé une procédure pour dénigrement à l’égard d’une syndicaliste, membre du CSE et qui, de notre point de vue, fait son travail d’alerte ?

Pourquoi avez-vous revendu les murs des Forges de Tarbes ? Aujourd’hui, les louez-vous ? À quel coût ?

Monsieur Collet-Billon, vous avez exercé des responsabilités publiques du côté de la DGA, qui n’étaient pas mineures. Aujourd’hui, vous êtes au service d’une entreprise privée. N’avez-vous pas le sentiment d’être aussi un atout de communication ? N’avez-vous pas le sentiment que votre présence donne une solidité à Europlasma, qu’elle n’a peut-être pas par elle-même ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Aucune procédure de dénigrement n’est menée contre une syndicaliste.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Ma question concerne la procédure pénale pour diffamation menée à l’encontre d’une syndicaliste membre de la CGT.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Cette personne n’est plus salariée et la procédure est en cours. Je ne peux pas m’exprimer sur ce sujet.

Vous avez compris que notre mode de refinancement était tributaire de notre réputation sur les marchés. À la reprise d’Europlasma, nous nous concentrons sur la partie environnementale et nous n’imaginons pas du tout nous tourner vers la défense. Il est vrai que l’expérience professionnelle passée de monsieur Collet-Billon coïncide avec cette activité, mais elle ne pesait pas dans la décision initiale.

La liberté syndicale et la liberté d’expression sont fondamentales. Cependant, j’estime qu’il y a un moment à partir duquel les propos tenus peuvent abîmer notre capacité à nous refinancer et menacent donc l’ensemble du groupe.

Quand des propos sont diffamatoires, qu’ils relaient des informations contraires à la réalité de l’entreprise et qu’ils nuisent au marché, je protège la personne morale… et protéger la personne morale, c’est aussi protéger les salariés. Si, demain, je n’ai plus accès au marché, le refinancement deviendra difficile, de même que le versement de la rémunération de tous les salariés.

L’opération sur les murs des Forges de Tarbes est une opération de lease-back. Nous nous posons en effet un certain nombre de questions sur notre capacité à produire davantage. Nous avons engagé presque 10 M€ à Tarbes : nous avons investi dans des centres d’usinage et dans des grenailleuses, nous avons automatisé la partie « Ogivage » et nous avons des ceintureuses. Désormais, à Tarbes, nous n’avons plus de place. Nous allons donc peut-être devoir arbitrer et aller ailleurs, je n’ai pas vocation à rester nécessairement propriétaire de ce site.

M. Laurent Collet-Billon. Vous prêtez beaucoup d’importance à mon influence sur le marché de la défense et sur le retraitement des déchets. C’est l’opportunité de 2021 qui m’a conduit à m’intéresser aux Forges de Tarbes et à la production de corps d’obus de 155 mm, une partie microscopique de mon métier à la DGA, il y a bien longtemps. Vous remarquerez que j’ai une présence dans la presse qui est nulle…

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Cela n’empêche pas d’être influent.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Monsieur Collet-Billon, vous avez été mandaté par l’actuel Premier ministre, quand il était ministre des armées, pour lui remettre un rapport sur la filière munitionnaire. Dans ce rapport, est-il question de la filière « Obus » ?

M. Laurent Collet-Billon. Cette mission n’a jamais existé. Je n’ai jamais eu une lettre de mission et j’ai dit que tant que je n’aurais pas de lettre de mission, je ne travaillerais pas. Je n’ai donc pas travaillé.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Il n’y a donc pas de rapport. C’est une bonne nouvelle, qui clarifie la situation : en effet, personne ne semble capable ni de nous fournir le rapport, ni de nous dire qu’il n’existe pas… ce qui est un peu surprenant.

M. Laurent Collet-Billon. Je confirme que je n’ai pas eu de lettre de mission. C’était une condition préalable pour moi.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Cela semble tout à fait normal. Vous venez de préciser que les activités de fonderie des Forges de Tarbes représentaient évidemment un pourcentage très marginal de votre activité à la DGA. Avez-vous saisi les autorités compétentes, en l’occurrence la commission en charge de ces questions, pour vous assurer de l’absence de conflit d’intérêts lorsque vous avez rejoint Europlasma ?

M. Laurent Collet-Billon. J’ai quitté la DGA en juillet 2017, la durée de contrainte déontologique est de trois ans et les Forges de Tarbes sont arrivées dans le paysage d’Europlasma en 2021 : il n’y a donc pas de sujet.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Avez-vous tout de même formulé une demande, en 2019, pour les activités « vertes » ?

M. Laurent Collet-Billon. Non, car ces activités vertes n’entraient pas dans le champ d’application de la déontologie concernant les aspects professionnels de la DGA.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Vous disiez, monsieur Garnache-Creuillot, qu’il était très important que la réputation de votre groupe ne pâtisse pas d’informations qui seraient, à votre sens, inexactes – ce que je comprends très bien.

En revanche, il me semble que vous avez une pratique des médias intéressante : en février 2026, France Info réalise un sujet en indiquant que la production des Forges de Tarbes est multipliée par cinquante. Quelle est l’origine de cette information ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je l’ignore. Quand nous avons repris les Forges de Tarbes, la production était pratiquement à l’arrêt, comprise entre deux mille et cinq mille obus par an. Si vous passez de deux cents (ou trois cents) obus par mois à une production de douze mille, le volume est multiplié par quarante. Si vous passez à quinze mille, le volume est multiplié par cinquante. Quoi qu’il en soit, je ne me suis pas adressé à France Info.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Vous considérez que la production de cinquante mille obus par an est multipliée par cinquante. C’est intéressant.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Si nous regardons la situation objectivement, en 2020, les commandes n’arrivaient pas en raison d’un problème structurel sur la production à Tarbes : cette production était à zéro lors de la reprise.

Partant de très loin, nous arrivons en rythme annuel à cent cinquante mille, ce qui représente peut-être un volume multiplié par cinquante. Ce n’est pas un trophée et, selon moi, ce n’est pas très important, puisque nous ambitionnons de monter à cent quatre-vingt mille, voire deux cent mille, obus dans le courant de l’année 2027.

C’est cela qui est important : reprendre un outil industriel quasi mort et en refaire quelque chose de performant. La réputation de Tarbes traverse nos frontières, car la forge produit des obus de 155 mm qui ont la réputation d’être les plus performants au monde.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). En juillet 2023, Europlasma a annoncé un contrat avec l’équivalent de la DGA ukrainienne. Ce contrat a porté sur soixante mille obus pour l’année 2024. A-t-il été honoré ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Il n’a pas été honoré. Il a été signé, mais il est « pending » en raison de la situation au niveau de l’agence ukrainienne.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Avez-vous avez communiqué sur ce fait ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Il est pending.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Pouvez-vous préciser ce que vous entendez par ce mot ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Il est en suspens. Je vous répondrai par écrit sur ce sujet.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). J’ai demandé à une intelligence artificielle, dont je confesse qu’elle n’est pas française, de réaliser une analyse de l’histoire récente d’Europlasma. La conclusion est la suivante :

« On touche le mécanisme central d’Europlasma. Il existe une corrélation très nette et asymétrique entre les passages médiatiques et annonces industrielles, les émissions obligataires, le comportement du cours, mais cette corrélation est contre-intuitive. Chez Europlasma, les médias ne sont pas un signal fondamental fiable, mais plutôt ils servent souvent de catalyseurs de liquidités qui permettent ensuite le financement qui détruit la valeur actionnariale. Résumé très clair : corrélation, médias positifs, hausse, émission, dilution, baisse. »

M. Jérôme Garnache-Creuillot. C’est l’analyse d’une intelligence artificielle. Cette semaine, nous avons fait deux annonces et, deux fois, cela a fini en baisse. C’est le contraire de ce que vous êtes en train de dire.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). En mai 2025, vous vous êtes adressé, via TF1, au Président de la République pour expliquer que les commandes n’arrivaient pas. Votre modèle repose-t-il sur les commandes publiques ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. C’est totalement faux. J’ai expliqué qu’il ne fallait pas compter uniquement sur la commande publique pour se positionner dans ce marché et ce qui a été fait de mes propos à l’antenne concerne TF1.

J’ai dit qu’il était anormal que les industriels, quels qu’ils soient, attendent en permanence une commande publique dans un contexte budgétaire contraint. J’ai expliqué qu’Europlasma n’avait, quant à lui, pas attendu de telles commandes : les investissements réalisés à Tarbes visent à la consolidation sur le marché du gros calibre de KNDS. En réalité, ils ne vont représenter, à terme, qu’une petite portion de notre production puisque nous produisons du 152, du M107 et que nous menons des recherches pour des clients non français.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Menez-vous toujours une activité de torche à plasma ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avons annoncé, cette semaine, la création d’une filiale avec un groupe d’équipementiers dans la sidérurgie pour installer des procédés de décarbonation des hauts fourneaux dans toute l’Europe.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Vous avez tendance à annoncer des choses qui ne se réalisent pas. Pourrait-on revenir sur le nombre de torches à plasma que vous auriez vendues ces dernières années ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Le sous-jacent de la torche à plasma est la décarbonation. Or, en pleine crise énergétique, l’énergie coûte très cher.

Nous avons vendu une torche à plasma en trois ans. Nous avons renouvelé du matériel et nous n’étions plus du tout concentrés sur la partie « Décarbonation via un système plasma », puisqu’elle consomme énormément d’énergie électrique et qu’elle était très chère.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Vos concurrents ont-ils arrêté de vendre ce genre de produits sur le marché mondial ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avons peu de concurrents, nous sommes trois dans le monde sur ce marché.

Selon moi, le plus actif aujourd’hui est le concurrent canadien. Mais son activité diffère de la nôtre : il utilise la torche à plasma dans le cadre de la Navy pour brûler des déchets embarqués. Europlasma travaille davantage sur le remplacement d’une chauffe carbonée par une chauffe décarbonée. Ce concurrent a conclu deux accords, peut-être trois, au cours des dernières années.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Pouvez-vous nous donner la part de l’année durant laquelle le site de Tarbes est à l’arrêt ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Ce site est à l’arrêt, comme toutes les usines, en cas de pannes et d’opérations de maintenance.

La semaine dernière, le site a été arrêté pour neuf ou dix jours, car des stocks d’obus très conséquents étaient en attente chez un sous-traitant qui a rencontré un problème. Dans ce type de situation, je considère qu’il est nécessaire d’arrêter la partie « Forge », car il est insensé de « brûler » du besoin en fonds de roulement (BFR) uniquement pour stocker des obus en attente de livraison.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Pensez-vous que cette réalité, que je comprends au demeurant, est en cohérence avec l’ensemble du récit médiatique concernant Europlasma, selon lequel « On n’arrête jamais. », « L’entreprise ploie sous les commandes. » ou « On travaille quasiment H24 à Tarbes. » ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Je ne sais pas qui vous a dit que nous ne nous arrêtions jamais.

Nous avons repris des entreprises dans lesquelles aucun investissement n’a eu lieu pendant trente ans et où le niveau de panne n’est donc pas celui d’une usine ultramoderne. À Tarbes, les pannes sont effectivement nombreuses, mais elles diminuent car nous réalisons le travail de maintenance, de réinvestissement et de remplacement qui est nécessaire. Cependant, le niveau de production n’est pas celui d’une usine chinoise à 99,99 % de la capacité maximale, mais plutôt de 60 % – étant rappelé qu’à notre arrivée, le niveau de production était inférieur à 20 %. Nous progressons et l’objectif de l’année est une montée à 65 %.

Il faut garder à l’esprit que l’outil industriel, c'est-à-dire la forge, a quatre-vingts ans et que si on l’arrête, on ne produit plus d’obus.

M. Laurent Collet-Billon. L’état de l’outil industriel résulte de l’absence complète d’investissements de la part des anciens détenteurs des Forges de Tarbes : c’est la situation dont Europlasma a hérité lors de la reprise. La situation s’améliore, mais cela prend un certain temps.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Êtes-vous en relation avec ces anciens dirigeants ?

M. Laurent Collet-Billon. Non.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Vous n’avez pas non plus de projet de déménagement du site ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous en avons parlé tout à l’heure : nous sommes à l’étroit à Tarbes, mais je ne peux pas déplacer la forge. Nous sommes le fournisseur de KNDS, qui a des critères de qualification extrêmement stricts : dès que je modifie quelque chose dans le processus, je leur demande de valider le changement et KNDS vérifie que cette modification ne pose pas de problème. Le niveau attendu de qualité de production est contraignant.

Par ailleurs, nous souhaitons accélérer notre développement. Historiquement, le savoir-faire est à Tarbes, les agences étrangères sont très surprises par la capacité de Tarbes à fabriquer des choses compliquées et nous voulons conserver l’activité à Tarbes.

Il ne s’agit donc pas de déménager la forge, mais de déterminer comment nous allons pouvoir nous agrandir à proximité pour embarquer davantage de production. Nous travaillons sur des obus complexes, qui supposent des centres d’usinage dédiés, et aujourd’hui, au-delà de quatre centres d’usinage, je n’ai plus de place. Le projet est un emménagement ailleurs, sur des centres d’usinage, des îlots de fabrication, adaptés à des produits spécifiques. Nous ne changerons rien au processus KNDS.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Vous évoquiez tout à l’heure Rheinmetall et la nécessité, pour vous, d’aller chercher des marchés à l’étranger. Pouvez-vous nous dire quel est l’état réel du marché européen et quelles sont vos perspectives ? Combien Rheinmetall produit d’obus par an ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous ne faisons pas le même métier : Rheinmetall est un munitionnaire, il produit des obus finis, chargés et prêts à tirer ; Europlasma produit des corps d’obus, nous sommes forgeurs. Nous essayons naturellement d’intégrer de plus en plus d’éléments, de manière à créer de la valeur et à nous rapprocher de la munition… mais nous ne serons jamais un munitionnaire : nous ne sommes pas en concurrence avec Rheinmetall.

Notre capacité à Tarbes, à terme, pourrait atteindre deux cent mille obus par an, tandis que Rheinmetall a un objectif d’un million d’obus. Pour mémoire, le marché Otan de l’obus de gros calibre, représente aujourd’hui entre 5 et 5,5 millions d’obus. Au moment où nous avons repris Tarbes, c’était sept cent mille obus par an.

Il s’agit d’un marché implicitement inhérent à un certain nombre de conflits. Or dans ces conflits (et notamment dans les conflits qui opposeraient certains belligérants à l’Otan), la capacité de production est déterminante. Aujourd’hui, la Russie a une capacité de production qui croît très rapidement, beaucoup plus vite que la capacité de production au sein de l’Otan (notamment sur l’obus de mortier).

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Quel était votre contact à la DGA et avec quelle récurrence avez-vous affaire à cette direction générale ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avons des contacts avec des ingénieurs de l’armement, notamment pour travailler avec les Fonderies de Bretagne et avec Tarbes sur de nouveaux concepts – ou d’anciens concepts pour lesquels nous avons besoin de leur savoir-faire. Nous avons également des relations avec la direction des industriels de l’armement : nous nous voyons au moins une fois par trimestre.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Monsieur Collet-Billon, êtes-vous spécifiquement en charge de quelque chose, dans la conduite des opérations ou dans les relations extérieures, ou êtes-vous un simple administrateur ?

M. Laurent Collet-Billon. Je ne vais pas à la DGA et je n’interviens pas dans la marche opérationnelle, en particulier vis-à-vis de la DGA.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Quels contacts avez-vous eu avec le ministère de l’Industrie ? Avez-vous un agenda des rencontres qui ont eu lieu avec ce ministère, au sein de la délégation aux restructurations ou surtout avec le cabinet du ministre ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avons communiqué par téléphone, à deux reprises, avec le cabinet de M. Sébastien Martin, ministre délégué chargé de l’industrie, et nous avons rencontré le ministre il y a un mois.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Je pensais au cabinet précédent, en réalité, c'est-à-dire le cabinet de M. Marc Ferracci.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous n’avons eu aucun contact avec le cabinet Ferracci. J’ai été en contact avec le cabinet Lescure pour la reprise de Valdunes et avec M. Marc Ferracci pour la reprise des Fonderies de Bretagne. Je n’ai plus de contact avec eux.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Ce n’était pas le sens de ma question, qui était : avez-vous eu un contact régulier avec les cabinets ou avec les services et selon quelle fréquence ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Aujourd’hui, les contacts que nous avons sont avec la mission interministérielle aux restructurations d’entreprise (Mire).

Nous nous parlons au moins une fois toutes les deux semaines, nous échangeons des mails, notamment pour déclencher des versements d’aides Fdes. Quand nous formulons une demande de déblocage d’une tranche d’aides, la Mire nous demande une série d’éléments et nous les fournissons.

Je n’ai pas un agenda particulier avec la Mire aujourd’hui, pas plus qu’avec avec le comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri). Nous avons été mobilisés par le Ciri, car nous sommes identifiés comme de potentiels repreneurs sur des sujets spécifiques. De temps en temps, le Ciri nous demande notre avis sur un dossier, mais, après une reprise, les échanges sont beaucoup plus ténus.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je note que vous dites que vous avez été mobilisés par le Ciri et par Bercy. C’est intéressant.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Quand une entreprise part en redressement judiciaire, la mission du Ciri est de mobiliser un maximum de repreneurs potentiels. Nous faisons partie du panel qui est interrogé.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous reprenez Valdunes en mars 2024 et vous proposez alors une diversification vers la production d’obus sur deux sites, Leffrinckoucke et Trith-Saint-Léger. Ces sites produisaient des roues pour les trains et les flux de commandes sont peu élevés – vous avez ainsi produit quatre-vingt-dix roues en décembre 2025. D’où mes questions :

Y a-t-il une production sur Leffrinckoucke en ce moment ?

Y a-t-il eu un seul obus produit depuis mars 2024 sur Valdunes ?

Les investissements ont-ils été réalisés pour le nouveau centre CDR et l’unité de production d’énergie, pour lesquels vous vous étiez engagés ?

Sur 17 M€ d’investissements pour lesquels vous vous étiez engagés en 2024-2025, combien, au final, ont été réalisés ?

Confirmez-vous que vous avez une dette auprès de vos fournisseurs de huit cent mille euros ?

Nous avons connaissance d’une lettre du ministre Sébastien Martin, datant de novembre 2025 et qui indique qu’après le versement de 5 M€ d’aides, les nouvelles tranches Fdes sont bloquées. Le ministre vous demande un audit, car des problèmes semblent exister.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous n’avons pas produit d’obus, car, quand nous avons repris Valdunes, nous envisagions de produire des corps d’obus. La puissance de la presse nécessaire pour produire un corps d’obus s’établit à environ 1 200 tonnes : aux Fonderies de Bretagne, à Leffrinckoucke, nous avons deux presses, une de cinq mille tonnes et une de six mille tonnes. Nous avons donc imaginé, à ce moment-là, que nous serions en capacité de produire davantage.

Mais une presse est tenue par l’hydraulique et il est nécessaire de prendre en compte des temps de passage incompressibles. À Tarbes et Valdunes, le temps de passage s’élève à quatre-vingt dix secondes et nous avons estimé que nous pourrions peut-être faire quatre obus d’un coup. Nous avons travaillé sur ce sujet pendant quasiment un an. Le problème était que l’expulsion des quatre obus doit se faire parfaitement, ce qui suppose une lubrification parfaite et identique. Or nous ne pouvions pas la garantir, compte tenu de l’état du matériel – la presse date du plan Marshall (1946), c’est une presse qui avait été livrée par les Américains…

Nous avons donc abandonné l’idée de produire des obus sur du matériel ferroviaire. Nous avons décidé d’utiliser l’ancien bâtiment d’usinage pour y installer de nouvelles lignes de production de gros calibre : c’est le projet que nous sommes en train de porter en ce moment. Ces décisions ont décalé une partie du projet de retournement que nous avions anticipé.

Concernant Valdunes, on nous a demandé si nous étions capables d’embarquer la partie « Forge » à Leffrinckoucke, à l’exclusion de la partie « Traitement thermique, usinage, etc. », qui est à Valenciennes : en effet, il y avait des repreneurs pour cette partie, qui étaient Interpipe en Ukraine, Lucchini en Italie et Bonatrans en République tchèque. Nous avons été mobilisés fin 2023 et nous avons remis une offre le 15 décembre. A cette date, Interpipe était le seul en lice sur la partie valenciennoise (Trith-Saint-Léger) et il a demandé que des tests supplémentaires soient faits, avant de finalement décliner la reprise.

En six jours, Europlasma s’est vu demander s’il était capable de faire une offre sur l’ensemble. À l’époque, un grand cabinet nous indique que 100 M€ d’investissements sont nécessaires pour produire cent mille roues. Nous établissons qu’il y a un programme d’investissement réalisé d’à peu près 30 M€. Par ailleurs, nous avons comptablement, en stock, 3,3 M€ de matières premières et 21,2 M€ de roues. Entre le BFR, nos apports, les apports de l’État, ce stock que nous allons pouvoir valoriser et les apports de la région, nous serions en capacité de financer ces investissements et ce programme de retournement.

Mais la réalité, c’est que les 21,2 M€ de roues ne valaient que 6,5 M€, car un grand nombre de roues étaient désuètes. Par ailleurs, les 3,3 M€ de matières premières sont à zéro à la date de la reprise. Ainsi, nous perdons 18 M€. Par ailleurs L’État, dans le cadre de la mise en place du Fdes, prend une sûreté sur les actifs qui nous empêche de réaliser le lease-back : nous perdons 5 M€ supplémentaires.

Nous avons dû reconstituer un stock, ce qui prend du temps. Nous avons porté une activité « à blanc » pendant cinq mois, ce qui a décalé l’ensemble du projet de retournement.

Nous réalisons les investissements aujourd’hui en fonction de ce décalage et les programmes sont bien plus limités : nous en sommes à 3 M€ par an.

Europlasma emploie aujourd’hui sept cents personnes, verse 70 M€ de salaires par an, a permis à l’État d’économiser 30 M€ au titre de la CSE et génère 35 M€ de recettes fiscales annuelles, notamment via la TVA – et sans compter les emplois indirects. Or, depuis 2019, Europlasma n’a perçu que 4 M€ au titre du Fdes. Je regrette le départ de monsieur Saintoul, car il affirmait, comme vous, que nous aurions touché des centaines de millions d’euros : la réalité est que, depuis 2019, les avances remboursables perçues par Europlasma pour sauver sept cents emplois s’élèvent à 4 M€.

Lorsque l’on parle de « prédation » et de « fonds spéculatifs », il convient de comparer : à côté de Valdunes se trouve l’ancien site d’Ascométal, anciennement NovAsco et devenu Ascodunes. Les montants des aides qui y ont été versées nous placent dans un tout autre univers.

Nous sommes des industriels et agissons en fonction de nos moyens. Nous ne coûtons rien à l’État ; au contraire, nous lui rapportons de l’argent.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Lorsque nous parlons d’aides publiques, nous incluons bien évidemment le chômage partiel, qui est une aide publique, ainsi que les avances remboursables et les fonds du Fdes.

Vous avez raison sur un point : des aides plus conséquentes, se chiffrant en dizaines de millions d’euros, étaient prévues. Toutefois, elles n’ont pas été versées parce que vous n’avez tout simplement pas honoré vos engagements.

Vous nous indiquez que, sur les 17 M€ d’investissements prévus pour la période 2024-2025, seuls 6 M€ ont été réalisés. Vous avez mentionné 3 M€ par an pour Valdunes, ce qui aboutirait bien à ce total de 6 M€. Est-ce bien cela ?

Par ailleurs, la dette vis-à-vis des fournisseurs s’élève-t-elle bien à huit cent mille euros ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Oui, nous avons effectivement une dette auprès de nos fournisseurs de huit cent mille euros en ce moment.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Confirmez-vous que 6 M€ d’investissements ont bien été réalisés sur les 17 M€ prévus ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Pour Valdunes, je n’ai pas affirmé que nous investissions 3 M€ par an : j’ai indiqué que 3 M€ étaient prévus pour l’année en cours.

Les investissements que nous avons réalisés chez Valdunes, depuis la reprise, consistent principalement à rattraper un retard, avec des réparations très conséquentes et de nombreuses opérations de maintenance qui n’avaient pas été effectuées. Nous nous efforçons de tenir le choc, car nous avons démarré avec un déficit de 25 M€ par rapport à notre projet initial. La discussion que nous menons actuellement avec le ministère et la Mire vise précisément à « recaler le projet » pour intégrer ce manque de 25 M€. Les pouvoirs publics comprennent que, dans un ensemble industriel, ce soit un problème : l’objectif est de travailler ensemble sur un projet qui permettra de débloquer les aides du Fdes, lesquelles sont nécessaires pour engager les investissements futurs.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Sur les 17 M€ d’investissements prévus pour 2024-2025 – et je parle bien d’investissements hors salaires et charges d’exploitation courantes, – devons-nous comprendre qu’aucun investissement n’a été réalisé ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avons injecté 9 M€ en fonds propres dans Valdunes. Ces fonds ont financé des investissements et bien d’autres choses. L’État, de son côté, a versé 4 M€. Cela représente un total d’au moins 13 M€ qui ont été injectés dans l’entreprise.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je vous demande combien vous avez investi.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. En fonds propres, nous avons investi près de 9 M€ dans Valdunes.

L’engagement d’Europlasma pour Valdunes portait sur un investissement de 15 M€ en fonds propres sur trois ans. Nous avons été désignés repreneurs en avril 2024 et avons aujourd’hui investi environ 9 M€. Nous respectons donc nos engagements.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. L’engagement pour lequel vous aviez été retenu portait sur 17 M€ ! Je reviens donc à ma question précise : combien de fonds propres avez-vous investis dans Valdunes depuis mars 2024, en excluant les salaires et les charges d’exploitation courante ?

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Nous avons injecté environ 8,5 M€ de fonds propres dans Valdunes. Je le répète : l’engagement d’Europlasma dans le cadre de la reprise était de 15 M€ de fonds propres en trois ans et nous en sommes à près de 9 M€ en moins de deux ans. L’État, qui s’était engagé sur un ratio de un pour un, n’a versé que 4 M€.

Par ailleurs, il nous est impossible de recourir au lease-back sur les actifs immobiliers, car l’État a pris une sûreté sur ces derniers.

Nous menons actuellement une discussion constructive avec la Mire pour sortir de cette situation. Ses services n’ont en effet découvert que très récemment les informations que je vous ai communiquées : le stock a été massivement surévalué, ce qui représente une perte de 15 M€ dès le départ, et il n’y avait pas de matières premières. Face à cette réalité, l’ensemble du projet doit être revu.

M. le président Emmanuel Mandon. Si je comprends bien, vous mettez en cause l’État.

M. Jérôme Garnache-Creuillot. Non. En revanche, il est vrai que la situation a été altérée par des éléments trompeurs présents dans la data room. Ce n’était pas intentionnel, mais il y a eu un défaut d’études initiales.

Nous n’avons eu que six jours pour analyser le dossier. Après la reprise de Valdunes, nous nous sommes aperçus rapidement que les roues en stock, valorisées en moyenne entre mille et mille cinq cents euros l’unité, étaient en réalité destinées à des modèles de trains qui ne sont plus en circulation : il n’y avait donc plus de clients pour ces produits. Cette situation s’explique par une pratique historique de Valdunes, qui consistait à fabriquer systématiquement 20 % de roues en plus des commandes. Sur vingt ans, cela a conduit à un stock évalué à 21 M€, sur lequel nous n’avons pu réaliser que 6,5 M€ de ventes. Et cela change complètement la donne : 15 M€ ont immédiatement disparu de l’actif, auxquels s’ajoutent 3 M€ de matières premières manquantes.

L’État, qui ne remet pas en cause notre présence, convient aujourd’hui que nous devons retravailler le projet, car ces éléments nouveaux sont déterminants.

M. le président Emmanuel Mandon. Nous pouvions supposer que les échanges porteraient sur une stratégie industrielle, alors que vous nous exposez un problème de valorisation de stock.

Nous lirons avec attention vos réponses écrites au questionnaire adressé par la rapporteure.

*

24. Audition de M. Nicolas Dufourcq, directeur général de BPIFrance (9 avril 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. La banque publique d’investissement BPIFrance est née le 31 décembre 2012 du regroupement de plusieurs institutions financières spécialisées. Les pouvoirs publics ont ainsi voulu constituer un outil d’intervention efficace de l’État en faveur de l’industrie, de l’innovation et de la croissance des entreprises. Sa mission principale est de les financer et de les accompagner à chaque étape de leur développement, y compris à l’international.

BPIFrance intervient comme investisseur direct et financeur de fonds. Sa logique est celle du long terme : renforcer la souveraineté économique, soutenir la réindustrialisation et les transitions, notamment écologique et numérique.

En 2025, BPIFrance a engagé 72 milliards d’euros (Md€) dans l’économie, dont 1,8 Md€ en « fonds de fonds » et 21,7 Md€ pour les actifs sous gestion. Cet argent est investi au nom et pour le compte de l’État, donc des Français.

La commission d’enquête a pu se faire une opinion du fonctionnement des fonds d’investissement. Ce sont des réalités complexes et disparates : il ne serait pas raisonnable de leur appliquer une grille d’analyse uniforme, ni de les dénigrer systématiquement. L’activité de certains d’entre eux a toutefois suscité des interrogations, des inquiétudes, voire de la colère : il faut donc, à tout le moins, la considérer avec une très grande vigilance, d’autant que l’encadrement légal de ces fonds est peu contraignant – à la différence de ce qui a cours pour le secteur bancaire. Cette attitude est d’autant plus nécessaire quand ces fonds sont adossés à une institution liée à l’État, comme BPIFrance.

Vous revendiquez, personnellement et institutionnellement, une place privilégiée d’observateur et d’acteur dans l’économie industrielle française. Or les fonds d’investissement y ont pris une place grandissante. Votre audition est donc particulièrement importante.

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Nicolas Dufourcq prête serment.)

M. Nicolas Dufourcq, directeur général de BPIFrance. BPIFrance a été créée par la loi n° 2012-1559 du 31 décembre 2012, avec une doctrine d’investissement votée par l’Assemblée nationale et le Sénat qui encadre l’ensemble de ses investissements en fonds propres. Ce texte, assez long, constitue la référence pour toutes nos actions.

Le modèle opérationnel de BPIFrance est celui d’une banque dotée, à sa création, de 20 Md€, devenus depuis lors un peu plus de 30 Md€, afin de pouvoir effectuer beaucoup d’investissements en fonds propres et d’asseoir la solidité de ses deux autres métiers (le crédit et la garantie) grâce à des fonds lui permettant de proposer aux entrepreneurs français des prêts sans garantie – c'est-à-dire des prêts au soutien desquels BPIFrance ne prend pas de collatéral sur le patrimoine de l’entrepreneur ou de l’entreprise.

BPIFrance effectue donc des investissements directs, mais aussi indirects au travers de son activité de « fonds de fonds », héritée de la Caisse des dépôts et consignations (CDC) et créée par nos prédécesseurs, fondateurs de cette action dans les années 2005-2006, sous le nom de CDC Entreprises.

Elle finance l’innovation. Elle fait du crédit direct et de la garantie des banques françaises pour leurs propres crédits aux entrepreneurs. Elle fait également du financement de l’export et de la garantie export, ainsi que de l’accompagnement, c’est-à-dire du conseil aux entrepreneurs.

BPIFrance est la « boîte à outils » la plus profonde de toutes les banques de développement au niveau européen, voire mondial. C’est un actif extraordinaire pour le pays.

Nous investissons chaque année environ 4 Md€ en fonds propres, dont entre 1,5 Md€ et 1,8 Md€ en fonds de fonds. Ceci fait partie de la stratégie fondatrice de la banque, définie voici une quinzaine d’années et consistant à considérer qu’il fallait à la fois investir directement et permettre à un écosystème de fonds d’investissement français d’éclore. Cette stratégie a fonctionné, puisque la France dispose de l’écosystème de fonds de capital-investissement et de capital-risque de loin le plus profond d’Europe. Nous investissons dans quelque cinq cents fonds, eux-mêmes gérés par deux cents équipes de gestion. Lors de mes premières interventions publiques auprès de la profession, en 2013, je leur lançais des défis en soulignant qu’il n’y avait guère qu’un seul fonds, parmi eux, qui gérait 1 Md€ d’actifs, qu’ils étaient tous trop petits et qu’il leur fallait grandir afin que l’industrie française soit compétitive face à l’industrie anglo-saxonne, alors totalement dominante – et qui a elle-même beaucoup progressé depuis lors : il s’agit toujours d’une course. Mais nous sommes très fiers de constater que quantité de fonds gèrent désormais 2, 3, 4 ou 5 Md€ et sont devenus de vraies maisons d’investissement, professionnelles, régulées par l’Autorité des marchés financiers (AMF) et au comportement irréprochable : ce sont nos co-investisseurs. Chaque fois que nous sommes sur une situation d’investissement, nous avons des co-investisseurs qui sont, dans l’immense majorité des cas, des fonds français.

Les fonds français sont, en revanche, moins nombreux à pouvoir intervenir dans les opérations à « gros ticket », où l’on trouve plutôt des fonds étrangers – suédois, hollandais, américains, britanniques ou suisses. La France n’a pas encore réussi à engendrer un écosystème de très gros fonds, capables d’investir des tickets de trois cents, deux cents ou même cent millions d’euros (M€), en particulier dans les entreprises de taille intermédiaire (ETI) industrielles. Je parle bien ici de « private equity », c’est-à-dire d’investissement dans les entreprises rentables.

S’agissant du capital-risque, nous avons également réussi à faire éclore, en une quinzaine d’années, le plus gros écosystème continental en nombre de fonds, en capitaux sous gestion et en levées, sans toutefois réussir à rattraper la Grande-Bretagne – notre voisin d’outre-Manche a démarré son action avec beaucoup de capitaux américains, près d’une dizaine d’années avant la France. Dans la catégorie des fonds de capital-risque, quelques-uns commencent à être capables, comme nous, d’investir parfois des tickets de 100 M€.

Depuis le début de son action, le 1er janvier 2013, la banque publique d’investissement (BPI) est guidée par une culture de la performance, qui est la simple « discipline du résultat ». Cela prend une forme extrêmement simple : la création de valeur moyenne de la banque, c’est-à-dire de ses équipes, sur son portefeuille, y compris coté, doit être supérieure à 5 %. À la fin de l’année 2025, le taux moyen de création de valeur du portefeuille de la BPI, que l’on retrouve essentiellement dans les fonds propres, était de l’ordre de 6 %. Il atteint parfois 7 %, lorsque la Bourse est très favorable et que les valeurs boursières de notre portefeuille s’envolent. Inversement, des corrections boursières très importantes, comme celles qu’ont subies Stellantis et STMicroelectronics en 2025, jouent défavorablement sur la création de valeur de l’année.

Depuis la création de la BPI, nous avons investi au total dans 3 300 entreprises. Nous sommes donc une très grosse maison d’investissement – en termes de volumétrie, probablement la plus grande en France et l’une des plus grandes à l’échelle de l’Europe, voire dans les classements mondiaux. Comme nous investissons beaucoup de « petits tickets », nous effectuons un très grand nombre d’opérations. Nous sommes très peu, dans le monde, à le faire, de sorte que nous sommes régulièrement surpris d’apprendre que nous sommes n° 1, n° 2 ou n° 3 mondiaux en nombre d’opérations d’investissement direct, ce qui est une fierté pour le pays.

Quels sont les standards de la profession ? Investir en fonds propres revient à prendre dix à quinze fois plus de risques qu’accorder un crédit. Il faut donc faire très attention : nous investissons dans environ un dossier sur quinze. Le métier de nos investisseurs consiste, avant tout, à effectuer de la sélection, avec une grande discipline d’instruction. Cela suppose de travailler sur les business plans, de critiquer les hypothèses présentées par le management des entreprises (que nous revoyons toujours à la baisse…), d’avoir une connaissance intime des secteurs, des chaînes de valeur… Cela explique que notre filiale BPIFrance investissement compte près de sept cents personnes : c’est la plus grosse société de gestion française.

De nombreux dossiers entrants sont donc écartés, après instruction. Mais, même après cette sélection rigoureuse, il arrive toujours que des entreprises « tombent » : c’est lié à la qualité du management, mais aussi au fait que 60 % de nos investissements sont effectués dans des entreprises familiales qui n’avaient jamais ouvert leur capital. Or les écosystèmes de gouvernance familiaux sont compliqués. On est régulièrement confronté à des situations difficiles, à des entreprises travaillant dans des secteurs directement touchés par la concurrence chinoise, notamment dans le retail. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles une entreprise dans laquelle nous avions investi, étant convaincus de la qualité du cas, peut finir par être inscrite sur notre liste de surveillance des entreprises qui ne vont pas bien.

Environ 20 % des entreprises de notre portefeuille de PME sont sur cette watch list : nous savons qu’elles ne nous feront rien gagner à la revente. Le ministère des finances connaît très bien ce phénomène : le sous-jacent de la réduction d’impôt de solidarité sur la fortune pour un investissement dans des PME (ISF-PME) était que, de nombreuses petites et moyennes entreprises ne marchant pas, le risque serait payé par les contribuables… raison pour laquelle il ne faut pas regretter ce dispositif.

Toute la profession fonctionne à partir de l’idée selon laquelle couvrir ce risque statistique nécessite de viser, lors de tout investissement, un taux de rendement interne (TRI) d’au moins 15 % – en sachant que le taux de rentabilité réalisé du portefeuille global sera, par construction, plus faible, puisque vous aurez connu des échecs.

Le capital-développement de la BPI, c’est-à-dire tout ce qui ne relève pas du capital-risque et des start-up – et couvre donc un spectre allant de Stellantis jusqu’à une société qui fabrique des engins de levage au bord du lac d’Annecy – a, sur l’ensemble de la période depuis 2013, un TRI réalisé de 5 % sur la totalité du portefeuille coté et non coté.

La partie cotée pèse beaucoup, car elle est très volatile. La Bourse de Paris manque incontestablement de profondeur en liquidités et notre portefeuille coté est risqué et principalement industriel, conformément au mandat qui nous a été donné. BPIFrance était, à l’origine, la « banque de l’industrie » : elle a été créée par le président François Hollande, après de nombreux débats au sein du parti socialiste sur les moyens permettant de stopper la désindustrialisation. L’une des solutions résidait dans la création d’une grande banque de l’industrie : cela explique que le portefeuille de la BPI soit massivement industriel (Stellantis, STMicroelectronics, Soitec, Constellium ou Valeo) et massivement automobile. Le TRI moyen de notre portefeuille coté, depuis l’origine, est très dilutif du TRI global de la banque.

Depuis la création de la BPI, le TRI moyen de notre portefeuille non coté est de 12 %. Cela correspond au taux de rendement interne de ce que nous avons déjà vendu et au TRI latent des participations qui sont encore dans notre portefeuille.

Nous faisons, par ailleurs, beaucoup de capital-risque en direct sur fonds propres, où nous prenons beaucoup plus de risques. Le rendement du private equity, c’est-à-dire de l’investissement dans des entreprises rentables, finance les investissements réalisés dans les start-up, quelles que soient les étapes de leur développement.

Le fonds Large Venture, par exemple, que nous avons créé en 2013, était le premier fonds français d’investissement dans ce qu’on appelle le « late stage » – pour mémoire, le capital-risque commence par l’amorçage, puis viennent les séries de levées de fonds A, B et C et, enfin, des tickets de 20 M€, 50 M€ et parfois 100 M€ pour des entreprises déjà bien développées. Le TRI moyen de ce fonds, depuis sa création, est nul : nous rendons juste l’argent. C’est globalement vrai pour l’essentiel des actions que nous menons en capital-risque : les quelques grands succès que nous obtenons financent des échecs. C’est notre rôle que de prendre ces risques.

Comment procèdent les fonds privés de capital-risque français ou américains, qui sont nos co-investisseurs, pour accepter des TRI moyens aussi faibles sur une quinzaine d’années ? La réponse est importante pour vous : nous prenons beaucoup plus de risques de portefeuille qu’eux. Nous prenons des risques à chaque fois, alors qu’un fonds privé va « panacher » ces risques, c'est-à-dire prendre un gros risque et l’équilibrer par de nombreux petits investissements beaucoup moins risqués (par exemple, dans une quinzaine d’entreprises sur une génération de fonds).

Ces chiffres vous montrent comment nous fonctionnons et quels sont nos résultats.

Jusqu’à présent, BPIFrance n’a jamais été investisseur majoritaire. Elle va désormais pouvoir l’être dans des cas exceptionnels, notamment dans le domaine des nouvelles technologies lorsqu’une consolidation est nécessaire. Nos deux actionnaires, la Caisse des dépôts et l’Agence des participations de l’État (APE), le font déjà. Le mandat implicite de BPIFrance, depuis le début, est d’être un « multiplicateur de puissance » du marché, en étant investisseur minoritaire. Cet élément est très important : cela signifie notamment que nous n’investissons pas en direct pour faire du retournement.

Il existe un gradient dans les difficultés des entreprises. Si certaines se sont « cassé une cheville », d’autres souffrent d’une « maladie auto-immune » grave :

– Une cheville cassée, c’est un mauvais moment à passer : avec du capital, l’entreprise repart. Cette situation peut être celle d’une entreprise fondamentalement saine, mais trop endettée. Il faut alors « capituler sur la dette » et relancer l’entreprise ;

– La maladie auto-immune, c’est tout autre chose : c’est la situation d’entreprises très abîmées depuis longtemps, pour lesquelles il faut vraiment un « traitement de choc » douloureux avec des licenciements, des cessions d’actifs, etc., que seul un fonds d’investissement majoritaire est capable d’effectuer. C’est le métier des fonds de retournement. BPIFrance n’en fait pas partie, mais nous avons reçu mandat d’investir dans des fonds privés de retournement qui effectuent ce travail en toute indépendance ; nous l’avons beaucoup fait. Bien que ces fonds soient très professionnels – France Special Situations de Perceva, Vermeer Capital, Développement et Partenariat… et d’autres générations de fonds avant eux, comme les premiers fonds de Didier Calmels ou d’Arcole, – beaucoup ont péri, car, même pour eux, le retournement est une opération extraordinairement risquée. Nous ne faisons donc pas de retournement en direct, mais nous finançons des fonds qui prennent ce risque.

Nous sommes actionnaires d’environ mille entreprises en capital-risque : start-up, PME, ETI et entreprises cotées. Lorsque nous avons investi, toutes étaient en bonne santé. Certaines sont ensuite tombées malades et connaissent de graves difficultés : elles correspondent aux 20 % du portefeuille inscrits sur la liste de surveillance. En tant qu’actionnaire, nous exerçons nos responsabilités jusqu’aux limites du possible. Quand la situation tourne à l’impossibilité financière catégorique, c’est-à-dire quand nous savons que, quels que soient les capitaux injectés, ils seront perdus, nous sommes obligés d’arrêter. Nous restons toutefois actifs le plus longtemps possible en soutien de ces entreprises : accompagner les sociétés en difficulté de notre portefeuille est une partie importante de notre vie quotidienne.

M. le président Emmanuel Mandon. À la tête de BPIFrance depuis treize ans, vous êtes bien placé pour observer l’évolution de l’activité industrielle en France, dont vous avez indiqué qu’elle était très contrastée. Certains effectuent un lien entre la montée en puissance des fonds d’investissement, signe d’une domination de l’industrie de la finance, et la persistance d’une désindustrialisation. Quel regard portez-vous sur cette évolution ? Comment la qualifieriez-vous ?

Dans ce contexte, comment BPIFrance a-t-elle fixé sa doctrine d’investissement ? Son approche a-t-elle évolué ? Selon quels critères choisit-elle d’appuyer un fonds d’investissement plutôt que de réaliser un investissement en direct ? J’imagine que le contexte international joue un rôle.

Selon quels critères BPIFrance choisit-elle les fonds d’investissement dont elle décide de soutenir l’action ? La préservation de l’emploi sur le territoire national, qui constitue un enjeu pour les Français, entre-t-elle en ligne de compte ? Les outils mobilisés par les fonds d’investissement (rachat avec effet de levier, retournement, etc.) sont-ils un critère de choix objectif ?

Des interlocuteurs de la commission d’enquête ont déploré le petit nombre de fonds de retournement français, alors que les fonds de ce type interviennent à un moment particulièrement difficile de la vie de l’entreprise, où l’emploi est directement menacé. Ils ont souligné que ces fonds regrettaient parfois d’être peu soutenus par des établissements de crédit français, dont BPIFrance. Quelles réponses pouvez-vous nous apporter sur ce point ?

M. Nicolas Dufourcq. Il n’y a pas, à mon sens, de relation bijective (ou simple) entre financiarisation et désindustrialisation. Les décennies se succèdent et l’industrie du private equity évolue.

Le début des années 2000 a vu le décollage du private equity français, sous influence anglo-saxonne et avec des fonds anglo-saxons assez présents. Avant la loi Dutreil de 2003, des familles aisées ont beaucoup vendu, notamment pour payer l’ISF (alors déplafonné) et des fonds, en particulier américains, ont pu racheter des entreprises industrielles françaises et les sacrifier dès la première crise : vous achetez quand tout va bien ; une crise industrielle mondiale survient ; vous êtes un fonds américain et décidez de réduire la voilure en Europe – où la rabattez-vous ? En France. Des entrepreneurs m’ont affirmé que c’était beaucoup arrivé au début des années 2000, en raison du coût du travail, de la compétitivité… bref, de tous ces arguments dont certains relèvent de préjugés sur la société française et sa supposée conflictualité – qui, en réalité, avait déjà beaucoup baissé.

Depuis une quinzaine d’années, honnêtement, nous ne constatons plus cela. J’ai interrogé les équipes de la BPI, qui sont très stables, pour savoir si elles avaient été confrontées, depuis une décennie, à des comportements rogue, dans lesquels la financiarisation engendrait la désindustrialisation et justifierait l’expression « fonds vautours » que vous avez adoptée. La réponse est plutôt négative : les équipes peinent à trouver des exemples en ce sens. Cela s’explique notamment par le fait que nous choisissons nos cibles et nos co-investisseurs. Il existe certes un petit nombre de fonds « radioactifs », particulièrement brutaux, avec lesquels nous n’avons jamais travaillé et ne travaillerons jamais. Les fonds avec lesquels nous collaborons sont des fonds de la place, qui se sont toujours très bien comportés. Ce n’est pas là une réponse d’économistes, mais d’opérationnels et de praticiens qui participent à l’essentiel des comités d’investissement de BPIFrance : depuis la création de la banque publique d’investissement, mes collaborateurs et moi-même n’avons pas en tête, dans notre portefeuille, de cas flagrants dans lesquels le private equity serait responsable de la désindustrialisation.

L’analyse des critères d’investissement dans un fonds est un vrai métier. Quarante professionnels travaillent sur le sujet à BPIFrance : c’est la plus grosse équipe d’Europe. La décision d’investir ne se prend pas du jour au lendemain, mais nécessite de longues instructions au cours desquelles on travaille notamment sur le track record des individus. Nous finançons quelque deux cents fonds, composés chacun d’une quinzaine d’investisseurs, soit environ trois mille professionnels au total. Ces trois mille personnes constituent l’infrastructure du private equity et du capital-risque français. Chacune a un historique d’investissement, un track record, que nous connaissons. Nous savons qui sont les meilleurs et qui sont les moins bons. Lors du renouvellement des accords pour le financement de nouvelles générations de fonds, nous regardons évidemment le rendement et la capacité de ces personnes à engendrer de la performance financière.

Nous sommes également très attentifs à la question climatique. Nous avons même créé des écoles pour investisseurs, dans lesquelles nous faisons entrer chaque année une dizaine de fonds pour travailler sur la question de leur responsabilité dans la décarbonation du portefeuille.

Nous analysons par ailleurs, naturellement, l’impact sur l’emploi, l’impact économique dans les territoires, etc.

Nous sommes ceux qui finançons le plus les nouveaux fonds, qualifiés de « first time teams » dans le jargon de la profession. Nous repérons systématiquement les nouvelles équipes particulièrement innovantes, qui interviennent sur de nouvelles thématiques, et nous les finançons beaucoup plus que nos cofinanceurs, qui sont des compagnies d’assurances, des fonds de pension, le Fonds européen d’investissement, etc. Cet ensemble constitue la famille européenne et mondiale des « fonds de fonds », qui est très connectée et dont nous sommes membre à part entière.

Notre particularité est d’effectuer beaucoup de capital-risque : sur les 1,8 Md€ de fonds de fonds investis chaque année, quasiment 1 Md€ correspond à du capital-risque. Nous prenons, par conséquent, beaucoup de risques – et peu le font.

En revanche, nous n’investissons pas dans les fonds à effet de levier (Leveraged Buy-Out, LBO) qui endettent démesurément les entreprises. Un LBO permet d’augmenter la vitesse de propulsion en prenant un peu de dette : investir dans une entreprise vise, en effet, à lui permettre d’effectuer un « saut quantique », de sortir de sa routine, ce qui requiert de la dette. Mais il existe deux types de fonds : ceux qui mettent en dette sept fois le bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements (Earnings before Interest, Taxes Depreciations and Amortizations, Ebitda) et ceux qui s’arrêtent à trois fois l’Ebitda. Nous ne finançons que ces derniers et ne réalisons nous-mêmes d’opérations que sur des leviers de dette raisonnables, qui ne mettront pas l’entreprise en péril. Nous sommes donc très critiques vis-à-vis des opérations conduites pendant une quinzaine d’années, entre le début des années 2000 et 2017, dans le cadre de LBO primaires, secondaires, tertiaires, quaternaires… où la même entreprise passait dans les mains de fonds de LBO successifs, avec, à chaque fois, des leviers de dette de six ou sept. Nous n’avons jamais financé ces fonds-là.

Les premières générations de fonds LBO ont gagné beaucoup d’argent, car la dette était peu chère et le saut quantique accompli par l’entreprise très rentable. En revanche, l’histoire ne se termine souvent pas très bien pour le dernier fonds qui investit, le fonds quaternaire. Cela conduit à des échecs comme ceux de Vivarte ou de Camaïeu, qui ont terni la réputation de la profession. Nous n’avons jamais été là-dedans et nous ne le serons jamais : au-delà d’un levier de 2,5 ou 3, nous passons notre chemin.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Le débat sur les missions de la banque publique d’investissement a eu lieu dès sa création : devait-elle être une banque privée classique, poursuivant avant tout des objectifs de rendement et de performance financière, ou un bras armé de l’État dans l’économie, avec des missions d’intérêt général allant au-delà de la performance financière ? Manifestement, avec votre nomination à la tête de la banque publique en 2013, la première vision l’a emporté : BPIFrance est plutôt une banque classique, guidée par la performance financière. Vous revendiquez d’ailleurs une logique d’investisseur avisé – ce qui peut susciter des interrogations, puisque BPIFrance, créée par la loi avec une mission d’intérêt général, devrait être un outil de politique publique. Lorsque je vous entends, je me demande ce qu’il en est de cette mission : mis à part le point relatif au climat, j’ai l’impression d’être face au président-directeur général d’une banque, d’un fonds d’investissement ou d’une société de gestion classiques.

Lorsqu’il est question d’opérations comme celles impliquant Mutares ou Greybull, il nous est répondu qu’il n’existait pas d’alternative. L’absence de la BPIFrance est flagrante.

On peut également estimer que vous avez participé à des opérations discutables – je pense au cas de Verallia, où vous étiez en co-investissement avec Apollo.

Considérez-vous toujours, comme vous l’avez dit devant la commission des affaires économiques, que les fermetures d’entreprises relèvent de la « destruction créatrice » et que la puissance publique est fondée à ne pas intervenir pour les redresser ? Assumez-vous de vous comporter comme une banque privée classique, qui aurait avant tout pour mission de maximiser le taux de rendement, la performance financière, et donc de miser particulièrement sur le private equity, alors que nombre de ces pratiques conduisent à des désastres sociaux et économiques ?

Il est question de crise financière potentielle liée au private equity. Est-ce le rôle de la puissance publique et de la banque publique d’investissement de se comporter comme une banque ordinaire ? L’intérêt général, le soutien à la souveraineté nationale et à la préservation des actifs stratégiques ne devraient-ils pas faire plus fortement partie des missions de BPIFrance ?

M. Nicolas Dufourcq. Votre propos est très radical et ne correspond absolument pas à la réalité.

BPIFrance ne ressemble pas aux banques privées, dont aucune n’accepterait un taux de création de valeur compris entre 5 % et 6 %. La rentabilité des capitaux propres (return on equity, RoE) globale de la BPI, en tenant compte de son activité de crédit, est de l’ordre de 3 %. Après avoir autorisé les États à sauver des banques privées européennes pendant la crise financière, la Commission européenne a exigé que les banques concernées engendrent un RoE de 9 % ! Au moment de la création de BPIFrance, je me suis rendu à Bruxelles pour expliquer la spécificité d’une banque publique de réindustrialisation, d’une banque du climat, d’une banque de développement, qui ne peut, en aucun cas, prétendre atteindre un tel RoE. J’ai plaidé pour que la Commission autorise la banque publique d’investissement à avoir des objectifs financiers correspondant à ses missions d’intérêt général : cela n’a pas été facile, mais j’ai obtenu gain de cause.

BPIFrance regorge de missions d’intérêt général. Ses collaborateurs arrivent le matin pour rendre service au pays. Ils n’ont pas de carried interest et ne sont donc, du point de vue de la structure de leurs rémunérations, pas du tout dans les standards du marché. Ils viennent travailler pour développer l’économie française… et c’est ce qu’ils font. Notre beau portefeuille – les 3 300 entreprises dans lesquelles nous avons investi depuis l’origine et les mille entreprises qui y sont présentes aujourd’hui – développe l’économie française.

Il est important de rappeler régulièrement les missions d’intérêt général de BPIFrance, afin que l’idéologie selon laquelle ce serait une « banque sur papier glacé », avec des banquiers en chaussures Weston qui se moquent du pays, ne continue pas à ruisseler : ce n’est absolument pas le cas.

Parmi les missions de BPIFrance, figurent le financement de l’innovation, à hauteur de 3 Md€ par an, et la garantie des banques françaises sur leurs risques les plus élevés : personne d’autre ne fait cela.

La troisième mission est le conseil : nous sommes le premier cabinet de conseil aux PME français. Nous sommes obligés, pour ce faire, de prendre sur nos fonds propres, car les PME ne sont évidemment pas capables de payer les prix pratiqués par McKinsey, Bain ou Capgemini. Les tarifs de conseil de la BPI sont ceux d’une mission d’intérêt général.

En equity, donc en investissement direct (quatrième de nos missions), nous sommes les seuls à investir dans des entreprises qui n’avaient jamais ouvert leur capital : cela concerne 60 % de nos investissements. Le travail consistant à convaincre les familles d’ouvrir le capital de leurs entreprises et de passer à une étape nouvelle de leur vie, c’est la BPI qui le fait. Pourquoi ces familles finissent-elles par accepter ? Parce que la BPI, c’est « bleu-blanc-rouge », parce qu’elle représente l’intérêt général. Ces familles savent que BPIFrance ne cherchera pas à sortir le plus vite possible du capital de l’entreprise en se faisant le maximum d’argent : ça s’appelle la confiance. Les entrepreneurs des territoires ont extrêmement confiance en la BPI et cela fait partie de notre patrimoine, maintenant. Une fois le capital ouvert, l’entreprise commence une nouvelle vie et va progressivement aller chercher d’autres actionnaires, privés, dont certains que nous finançons, dans un continuum de volonté de développement du pays. J’ai beaucoup de respect pour des fonds privés comme Siparex – et je pourrais en citer mille autres : leurs valeurs sont de très belles valeurs. Je ne peux pas laisser dire que les belles valeurs sont réservées au secteur public, alors que les valeurs du privé seraient « moches » : c’est faux. Tout cela est un continuum, comme un arc-en-ciel : il y a de très belles couleurs partout… et évidemment, vous avez également du noir ; mais il est circonstanciel et nous le tenons à distance.

Nous n’avons pas décidé, de notre propre chef, d’être un « investisseur avisé » : c’est la loi qui nous l’impose, nous en avons l’obligation. Si vous souhaitez qu’il en soit autrement, changez la loi ! Les fonds d’investissement régulés par l’AMF ont l’obligation d’être des investisseurs avisés. La Commission européenne impose, par ailleurs, que les investissements soient « avisés », sans quoi ils seraient assimilés à une aide d’État et devraient alors faire l’objet d’un accord. Si vous voulez que la BPI effectue des investissements non avisés, changez la Commission européenne ! BPIFrance n’est pas une banque classique, mais elle respecte les règles.

Vous parlez d’ « absence flagrante » de BPIFrance dans certaines situations. Je le répète : les fonds propres de la BPI appartiennent aux Français. Nous ne sommes pas là pour brûler cet argent en connaissance de cause. Si nous savons que nous allons investir en étant obligés de provisionner dès le lendemain de l’investissement, alors nous ne le faisons pas. C’est votre argent. Je suis prêt à aller à la télévision dire aux Françaises et aux Français qu’on nous demande de brûler leur argent. Je vous assure que je le ferai.

En revanche, lorsque nous investissons dans une entreprise qui va bien et se met à aller mal, nous sommes là autant que possible. Nous encaissons des échecs sur nos prêts : leur taux de sinistralité, en particulier sur les prêts sans garantie, est de 4 %, c’est-à-dire beaucoup plus élevé que celui des autres banques.

Je ne vois pas l’intérêt de raconter aux Français que la banque publique d’investissement est une banque que l’on pourrait privatiser sans que cela ne change rien. Je peux vous assurer que si BPIFrance était privatisée, les entrepreneurs pleureraient, car ils ne bénéficieraient plus de prêts sans garantie, ni de garanties, ni d’equity tel que le pratique BPIFrance, ni enfin de toutes les prestations de conseil que nous leur apportons.

Vous parlez d’opérations discutables et j’imagine que vous avez une liste.

Commençons par parler de Verallia et d’Apollo. Le fonds Apollo a racheté Verallia avec notre concours. L’entreprise ne va pas mal… même si elle a fermé un four, ce qui a entraîné la suppression de cinquante emplois. Bien entendu, il est toujours violent de supprimer des emplois ; mais, en l’occurrence, les salariés ont été reclassés à 90 %. Je ne vois pas l’intérêt de faire de ce dossier un scandale national – je le dis d’autant plus aisément que l’on a eu un dialogue permanent avec la CGT de Verallia, en particulier avec mon ami Mohammed Oussedik, désormais conseiller de Mme Sophie Binet et qui vient de la filière « Verre » : l’affaire a été plutôt bien traitée, Verallia est entre de bonnes mains et c’est une entreprise pour laquelle il ne faut pas s’inquiéter.

Vous avez néanmoins raison de souligner qu’Apollo a voulu maximiser le rendement de son investissement. Le rôle de la BPI a précisément consisté à les freiner, voire à les en empêcher, de manière à préserver les intérêts de l’entreprise. BPIFrance a parfaitement rempli son rôle : accompagner l’entreprise, la sauver, nommer d’excellents directeurs généraux et de bons managers et tempérer l’avidité du fonds Apollo – d’ailleurs compréhensible, puisque c’est, après tout, son modèle.

Vous évoquez la question des fermetures d’entreprise et de la « destruction créatrice ». De tels mouvements procèdent d’une conception plastique de l’économie, avec des entités qui vivent et d’autres qui meurent. Il n’est pas possible de vitrifier une économie : vouloir que la banque publique devienne une sorte d’ « agence de pétrification de l’économie » par sauvetage de toutes les entreprises, y compris celles qui ont échoué du fait d’un mauvais management ou d’un positionnement sur des segments détruits par la concurrence internationale – parce que l’on refuse de reconnaître que la compétitivité française a été abîmée par nombre de décisions prises et que les impôts de production y sont trop élevés… cela s’appelle la nationalisation générale de l’économie ! Il s’agit d’un modèle qui n’est pas le nôtre : BPIFrance s’inscrit dans un modèle d’économie démocratique et capitaliste.

Je dirige BPIFrance depuis bientôt quatorze ans. Citez-moi, dans le portefeuille de la BPI, des désastres sociaux liés au private equity ? J’ai en tête certains moments très difficiles que nous avons vécus. Je me souviens de Sequana et d’Arjowiggins : ce fut éprouvant. BPI a tout perdu, après avoir redonné régulièrement sa chance à l’entreprise. J’avais même mon effigie, prenant la forme d’un pendu, au mur de l’usine… On sait aller jusqu’au bout du possible, mais, parfois, le cas n’est pas sauvable. Vallourec est également un souvenir difficile : là aussi, la BPI a tout perdu.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je ne mets aucunement en cause le travail de vos équipes. Mais nous interrogeons les orientations et les choix stratégiques de BPIFrance, dont vous êtes garant.

Vous avez qualifié mes propos de « radicaux » : je vous invite à ne pas faire de commentaires sur mes interventions, ni à les caricaturer. Nous ne sommes pas sur RTL, mais devant une commission d’enquête parlementaire, avec une rapporteure qui pose des questions ! Je vous suggère donc plutôt d’énoncer des faits démontrant ce que vous avancez. Quels sont, par exemple, vos choix d’investissement ? Quels sont les filières, les secteurs, les emplois que vous avez décidé de soutenir et qui montrent que la BPI remplit des missions d’intérêt général pour l’économie ? Nous sommes un certain nombre de parlementaires à nous poser ces questions et il est logique que nous vous interrogions sur ces éléments, dans le cadre d’une commission portant sur les fonds prédateurs.

BPIFrance a participé, avec Apollo, à la prise de Verallia et à celle de Cerba avec EQT. A-t-elle recours à des LBO en direct ? Finance-t-elle des fonds qui y ont recours ? Je rappelle que les LBO reposent sur un fort endettement, contracté par un fonds puis supporté par l’entreprise. Vous indiquez mettre des garde-fous : comment justifiez-vous le recours même aux LBO, sachant qu’ils mettent les entreprises en grande difficulté ? Cet outil est-il conforme à des missions d’intérêt général ?

J’en viens plus précisément au cas de Verallia. En 2015, Saint-Gobain vend Verallia à Apollo, sans doute le plus gros fonds américain d’investissement, qui s’associe à la BPI, laquelle prend 10 % du capital. L’opération n’a coûté cher ni à Apollo, ni à la BPI : environ 200 M€. Elle a, en revanche, coûté cher aux contribuables : le taux d’imposition est de 0,007 % grâce à un montage fiscal au Luxembourg par l’intermédiaire de la holding, avec des transferts de centaines de millions d’euros aux îles Caïmans… Ces éléments nous ont été révélés lors d’une audition. Étiez-vous informé de ces montages ? La BPI a-t-elle perçu des dividendes issus de cette optimisation fiscale ? Verallia ferme des capacités et supprime des emplois : cela correspond-il vraiment à la stratégie industrielle que la BPI pensait soutenir ? N’auriez-vous pas pu anticiper et stopper cette dégradation ? À quoi cela sert-il, dans un cas comme celui-là, de posséder 10 % du capital ? L’endettement massif de Verallia, auquel vous avez participé, n’a-t-il pas grandement fragilisé l’entreprise ?

M. Nicolas Dufourcq. Verallia est une longue histoire. Nous y avons investi environ 60 M€ en octobre 2015, aux côtés d’Apollo et de managers co-investisseurs, pour accompagner le développement de la société en France et à l’international lors de la cession par Saint-Gobain.

Nous avons participé à sa cotation en Bourse, en octobre 2019. À cette occasion, Brasil Warrant Administraçao de Bens e Empresas SA (BWSA), très grande entreprise brésilienne fiable et stable dans la durée, est devenue actionnaire à nos côtés, avec près de 9 % du capital. Apollo est ensuite sorti peu à peu du dispositif, en vendant ses titres de la société cotée lors de plusieurs opérations, puis a quitté définitivement le capital de Verallia, en novembre 2021. Apollo est donc resté actif de 2015 à 2019, avant de se délester progressivement de sa participation.

Je répète que notre rôle, dans cette affaire, était d’assurer l’ancrage français de l’entreprise, mais aussi de ralentir, tempérer, voire stopper, les prétentions d’Apollo d’en extraire des dividendes trop importants. On parle alors d’opération de dividend recap, consistant à réendetter l’entreprise, à charge pour cette dernière de vous verser un dividende avec la dette prise. Ce processus a eu lieu une fois, puis nous avons expliqué – y compris votre serviteur – à Apollo que ce n’était plus possible.

Verallia est détenue à 77 % par des actionnaires brésiliens ; les salariés en détiennent 4 %, tout comme BPIFrance ; le reste est du « flottant ». L’entreprise vit sa vie : elle essaie de passer à des fours électriques, elle investit. C’est un actif industriel fondamental du pays. Je n’entre pas dans le détail des raisons pour lesquelles elle a estimé nécessaire de fermer un four à Cognac et de se séparer d’une cinquantaine de salariés : elle doit, pour rester compétitive, adapter son outil de production, comme tous ses concurrents.

Vous me demandez à quoi sert que BPIFrance soit au capital, puisqu’elle ne peut pas éviter une décision managériale d’adaptation de l’outil de production. Je vous répondrai que notre administrateur, qui est l’un des membres de l’équipe de BPIFrance, qui connaît par cœur l’industrie du verre et qui est chez Verallia depuis le début, il y a une dizaine d’années, considère qu’il est en effet indispensable d’adapter l’outil de production pour rester compétitif. Nous sommes en économie de marché.

Il est vrai, toutefois, que les choses doivent être faites proprement et je pense que cela a bien été le cas, puisque 90 % des salariés concernés par le premier plan ont été reclassés. Le sujet est désormais essentiellement allemand et ne concerne pas particulièrement les sites français. Tout cela n’a, par ailleurs, plus rien à voir avec la présence d’Apollo au capital, puisqu’il s’en est désengagé voici quatre ans. C’est juste la vie normale d’une entreprise industrielle : tantôt elle recrute, tantôt elle « rabat de la toile » pour rester aussi compétitive que possible.

Depuis l’investissement de BPIFrance en 2016, Verallia a maintenu le nombre de ses emplois en France (2 247 emplois en 2016, 2 248 en 2025) et opéré, en moyenne, des recrutements en CDI à hauteur de 150 personnes au cours des six dernières années – et ce, malgré la concurrence croissante des importations de verre et la baisse tendancielle de certains marchés. J’ai donc envie de dire « mission accomplie ».

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous n’avez pas répondu à mes questions sur l’évasion fiscale : étiez-vous informé des montages impliquant le Luxembourg et les îles Caïmans ? La BPI a-t-elle perçu des dividendes issus de cette optimisation fiscale ?

M. Nicolas Dufourcq. Je ne sais pas. Je peux simplement vous dire que nos équipes fiscales et juridiques sont extrêmement strictes sur ces sujets. Je réserve ma réponse.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Si vous ne pouvez pas répondre sur les 0,007 % d’impôts versés en 2019, date à laquelle vous étiez au capital, et sur le montage impliquant des paradis fiscaux et judiciaires, nous vous reposerons la question par écrit et attendrons vos réponses.