rapport d'enquête sur la prédation des capacités productives françaises par les fonds spéculatifs — Comptes rendus des auditions

C’est l’argent des épargnants français dont il s’agit ; ce ne sont pas des milliardaires, ce sont des gens qui travaillent et qui décident d’épargner pour leur famille et leurs enfants. L’un d’eux a perdu 320 000 euros et n’a aucun espoir, sauf celui de la justice, de récupérer cette somme. Les fonds n’ont jamais eu l’argent : le petit actionnaire est assuré de perdre ses économies.

Les mécanismes existants ont été détournés au profit de ces officines exotiques et l’argent des actionnaires des entreprises a été capté : il ne s’agit pas d’une pratique légale, mais du détournement d’un instrument légal. L’Autorité des marchés financiers (AMF) a pu croire, dans un premier temps, que ces officines possédaient les fonds suffisants pour tenir les promesses faites aux entreprises. Mais quelqu’un de sensé pourrait-il expliquer pourquoi ces entreprises ne valent plus rien ? En outre, l’activité de la Fonderie de Bretagne et des Forges de Tarbes touche à la défense nationale, ce qui rend le laisser faire inacceptable.

Je pense à tous ces patrons de PME qui se battent tous les jours pour leur entreprise, malgré les contraintes que nous connaissons en France. Ceux qui ont agi sur les soixante entreprises ne représentent pas un pays, ils sont membres d’une équipe de quelques personnes : des jeunes, âgés d’environ trente-cinq ans, très intelligents, sont capables de ruiner des milliers d’actionnaires, de détruire des entreprises et des emplois, au vu et au su de tout le monde, avec des fonds dont on ignore la provenance et depuis les Bahamas pour le climat, les Caïmans et le Luxembourg pour les sociétés-écrans et Dubaï pour la couverture.

Je crois encore en l’intelligence collective : la Bourse, c’est la vie des entreprises, lesquelles sont des aventures humaines. Nous avons besoin, au sein de nos régions, de PME et d’entreprises de taille intermédiaire (ETI) qui créent de l’emploi. Cette semaine, l’un des fondateurs de fonds a partagé une photo sur laquelle il se trouve devant sa piscine avec le président des Bahamas : je l’ai vue comme un bras d’honneur fait à notre pays. Jusqu’à présent, la France n’a pas été capable de réagir : l’AMF n’a prononcé qu’une seule sanction, Bercy et Tracfin n’ont fait aucun commentaire et le PNF regarde ailleurs. Or, si nous laissons nos entreprises et leurs actionnaires seuls face à ces fonds, qui continuent d’agir au moment où nous parlons, le financement de ces entreprises ne se fera plus à la Bourse de Paris : cette évolution est déjà en cours. L’un des dirigeants de cette équipe est interdit de sortie du territoire de Dubaï et sa carte d’identité a été confisquée. En France, ce scandale financier n’intéresse personne, sauf la presse.

Ces fonds ont de l’argent : ils ont essayé, sans y parvenir, d’interdire la vidéo publiée sur mon site, ils ont tenté d’intervenir auprès de la presse et ils ont récemment diffusé, sur certains sites complotistes, une vidéo bidon dans laquelle ils attaquent la presse française en l’accusant d’inventer des scandales financiers. Je n’ai jamais vu cela en trente-sept ans que je suis la Bourse ; pourtant, ça continue. L’équipe qui a sévi en France s’est également implantée en Espagne et dans d’autres pays, où elle agit sur les marchés financiers. Elle a toutefois été sanctionnée en Norvège par une autorité de régulation.

M. le président Emmanuel Mandon. Je comptais vous interroger – mais vous avez déjà apporté des éléments de réponse – sur la portée d’un article du Financial Times qui indiquait que de nombreux fonds spéculatifs s’intéressaient à des entreprises françaises : on disait ces dernières, actuellement sous le contrôle de fonds de capital-investissement, fortement endettées (I. Johnston, “Hedge funds circle distressed French private equity-owned companies”, 9 juin 2025).

M. Didier Testot. Dans l’affaire dont je vous ai parlé, les acteurs ne sont pas des fonds spéculatifs, mais des sociétés qui proposent de financer des entreprises sans avoir l’argent qu’elles prétendent posséder. Il s’agit, à ce titre, d’un détournement, réalisé au détriment de soixante entreprises selon un schéma similaire. Si une banque classique faisait cela, elle serait attaquée au pénal.

Dans le dossier Europlasma, que connaît notamment le député Aurélien Saintoul, rien n’a été produit jusqu’à présent. À chaque fois, le processus est le même : la communication officielle reste positive et présente des projets, mais les actionnaires finissent ruinés. Cette situation mine la confiance, alors que l’économie a besoin que les Français investissent leur épargne en Bourse pour être financée. Le capital-investissement a pris une place importante, notamment parce que les gens ont peur de la Bourse et lui préfèrent même parfois les cryptomonnaies. C’est un problème, car les PME attendent cet argent pour se développer et devenir des ETI, par exemple.

M. le président Emmanuel Mandon. Monsieur Nijdam, vous avez décrit le mouvement de régulation du secteur bancaire qui a suivi la crise des subprimes. Faut-il envisager d’encadrer plus strictement l’activité des fonds, qu’il s’agisse de fonds de capital-investissement ou de fonds spéculatifs investissant sur les marchés financiers ?

M. Christophe Nijdam. Ce qu’a évoqué monsieur Testot concerne un instrument particulier et toxique, utilisé par des escrocs : les Ocabsa. Il ne faut pas les confondre avec les LBO, ni les assimiler à l’ensemble des fonds de capital-investissement. Monsieur Testot nous a décrit un véritable scandale, mais il a trait à une activité particulière : il ne faut pas tout mettre dans le même sac.

Cela fait une quinzaine d’années que je suis, en tant qu’acteur ou observateur, la régulation financière déployée à la suite de la grande crise des années 2007 et 2008 : j’ai d’abord été analyste bancaire, puis j’ai dirigé l’ONG Finance Watch, dont la devise est de « mettre la finance au service de la société », et je suis actuellement membre du collège consultatif de l’ABE.

J’attire l’attention sur le fait que je n’ai jamais vu, en quinze ans, un élan politique aussi puissant en faveur de la dérégulation : l’élection du président Trump et le Brexit ont été des facteurs importants en la matière. Sous couvert de « simplification », de « dérégulation », de « compétitivité des banques », de « proportionnalité des régulations » et autres expressions à la mode, nous sommes en train de déréguler. Si l’histoire ne se répète jamais à l’identique, les répliques sont néanmoins toujours pires : en ayant cet enseignement à l’esprit, il ne faut pas oublier que la crise des subprimes est liée à une dérégulation américaine… En effet, il avait été mis fin à la séparation entre banques d’affaires et banques de dépôt (la loi Gramm-Leach-Bliley a remplacé, en 1999, la législation Glass-Steagall, qui avait pourtant fait la preuve de son efficacité en soixante-six ans d’existence) et, deux ans avant la crise, la Securities and Exchange Commission (SEC), c'est-à-dire l’AMF américaine, avait relâché le ratio de levier, ratio-clé pour les banques d’affaires. Cette politique a conduit à la crise des subprimes.

J’ai aimé être banquier ; mais il y a trop d’argent dans ce secteur et l’argent rend fou. Cette réalité explique également la survenue de la crise des subprimes. Dans le contexte de la financiarisation intervenue depuis une quarantaine d’années, l’éthique et la morale sont parties à vau-l’eau : il y a des exemples comme ceux qu’a cités monsieur Testot, mais il y a aussi la crise de moralité qui a conduit à celle des subprimes.

La dérégulation actuelle obéit à de mauvais desseins. Dans les réponses que je vous transmettrai par écrit, j’élaborerai davantage les mesures qu’il conviendrait de prendre. La dette par LBO engendre des frais financiers, qui sont déductibles fiscalement, ce qui signifie que c’est l’État qui subventionne ces rachats ; or l’État, c’est nous, les contribuables. Un mécanisme de limitation des frais financiers attachés aux LBO a, certes, été déployé, mais il y aurait lieu d’aller plus loin. Cela me choque qu’il y ait des « trous fiscaux » comme la déductibilité des frais financiers, alors que l’on cherche partout des recettes budgétaires. De même, la fiscalité applicable à l’outil d’intéressement au capital des cadres et des dirigeants (management package) vient d’être assouplie, par le projet de loi de finances pour 2026, pour les dirigeants de LBO réinvestissant dans un nouveau LBO. J’espère que vous avez compris que le LBO supplémentaire affaiblirait encore l’entreprise du fait du nombre élevé d’intervenants : je ne comprends donc pas le relâchement de la fiscalité attachée à cet outil d’intéressement des cadres et des dirigeants.

Le « régime Arthuis » de 2008 sur l’intéressement aux plus-values (carried interest) des gérants de fonds de LBO prévoit une fiscalisation de ces revenus calquée sur la flat tax, alors qu’il s’agit de bonus, qui devraient être soumis au taux marginal de l’impôt sur le revenu des personnes physiques (IRPP).

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je vous remercie pour vos témoignages extrêmement précieux, car assis sur une connaissance interne et fine du monde de la finance.

Il me semble qu’il n’y a eu aucune mission parlementaire sur les fonds d’investissement et les potentielles conséquences négatives de leur action : cette commission d’enquête défriche donc un domaine qui n’avait jamais été étudié à l’Assemblée nationale.

Comme vous le dites, si tous les LBO ne sont pas mauvais, certains d’entre eux causent néanmoins des dégâts importants. Notre cible est la prédation des entreprises françaises par deux des quatre moyens que vous avez présentés : celui du LBO, pendant la phase de maturité, et celui des fonds de retournement, pendant la phase de déclin. J’ajoute désormais les Ocabsa, dans lesquelles on trouve des fonds de capital-investissement comme ABO. Nous nous intéressons à Mutares, qui pratique le retournement d’entreprises, à ABO, qui utilise les Ocabsa, et à BC Partners, qui vient d’accaparer Biogaran par le biais d’un LBO – du moins, le semble-t-il. Ces opérations de prédation ont des conséquences négatives sur l’emploi et la pérennité des entreprises.

Monsieur Testot, votre description est édifiante. Pourriez-vous revenir en détail sur le « scandale financier », pour reprendre vos propres termes, des Ocabsa ? De petits épargnants français investissent un peu de l’argent qu’ils ont mis de côté et se retrouvent totalement floués. Ces pratiques plongent les entreprises dans de grandes difficultés – voilà pourquoi ces opérations entrent dans le champ de notre commission d’enquête. Quels fonds, outre ABO, adoptent ce type de comportement ? Vous avez cité Metavisio et ce cas nous intéresse, car Brandt rencontre de graves problèmes. Depuis quand observez-vous ce phénomène ? Pourriez-vous nous décrire précisément ce qui s’est passé entre Metavisio et Brandt, ainsi qu’entre ABO et Europlasma ? Nous cherchons à comprendre les étapes de la prédation.

M. Didier Testot. Le phénomène que j’ai décrit existe depuis 2017 – je pense en particulier à Auplata. Quant aux fonds qui ont recours à ces méthodes, ils sont plusieurs. Je pourrais citer notamment le fonds Negma, qui a fait l’objet d’une enquête du parquet de Milan, ou Park Partners. Mais Alpha Blue Ocean se distingue par le nombre d’entreprises qu’il a « tuées » en Bourse, la dernière en date étant Europlasma.

Lorsqu’un de ces fonds arrive dans une région, il apparaît comme le sauveur. Sans les enquêtes de la presse, les élus locaux ne seraient pas informés de leurs agissements. Or aucun de ces fonds n’a sauvé une entreprise. Le groupe Metavisio, par exemple, est trop endetté pour sauver Thomson. Je pourrais citer le cas d’une société non cotée du Nord de la France, spécialisée dans la deeptech du secteur de la santé, qui avait trouvé des investisseurs chinois. Le ministère des finances s’est opposé à l’opération au motif que cette entreprise détenait une technologie de rupture et devait donc faire appel à des investisseurs français, mais il n’a rien fait pour l’y aider… de sorte qu’elle s’est trouvée dans une situation de plus en plus difficile. Ses actifs ont finalement été repris par Neovacs, qui compte parmi ses actionnaires une société financée par Alpha Blue Ocean. Pourquoi le ministère laisse-t-il faire cela ?

On peut d’ailleurs se demander si ces fonds, qui opèrent depuis les Bahamas ou Dubaï en se cachant derrière des sociétés-écrans, peuvent légalement exercer en France la profession de prestataire de services en investissement. La Cour de cassation a rendu, dans l’affaire Biophytis, un arrêt de principe à ce sujet et les actionnaires attendent avec intérêt le jugement de la cour d’appel devant laquelle l’affaire a été renvoyée. En attendant, ces fonds continuent d’agir – je pense notamment à Metavisio et à Haffner Energy, dont les cours de Bourse sont proches de zéro. Si leurs interventions étaient efficaces, ils seraient rejoints par des acteurs de la Bourse français, soumis à la régulation de l’Autorité des marchés financiers. Or aucun d’entre eux ne participe à ces dossiers, car ils savent pertinemment qu’ils n’en sortiraient pas.

Beaucoup d’actionnaires ont pensé, à tort, pouvoir se refaire. Prenons le cas d’une société dont le titre est à 7 euros. Une fois que le fonds vend les actions, il baisse à 4 euros. À ce moment-là, les actionnaires, éventuellement séduits par une opération de communication évoquant des projets de développement, remettent de l’argent. C’est alors qu’intervient une seconde vente qui est, cette fois-ci, mortelle : le cours tend vers zéro. Puisque ces actions ne valent plus rien, il arrive que certains s’amusent, avec cent euros, à faire du trading au jour le jour. Mais la société est morte, même si elle continue d’exister officiellement – à moins qu’elle n’ait fait faillite, comme Global Bioenergies ou Pharnext.

Les actionnaires d’Europlasma ainsi que les élus évoquent les promesses qui leur ont été faites, notamment de débouchés dans le secteur de la défense. Mais le dirigeant qui devait développer cette activité est parti ! Comment se fait-il que l’on ne soit pas capable d’intervenir, d’une manière ou d’une autre – je pense notamment à l’Autorité des marchés financiers ? Pour les soixante sociétés que j’ai évoquées, la même méthode a été employée et les manipulations et abus de bien social ont été évidents.

L’enjeu est important, car ce type de pratiques affecte la confiance des actionnaires, à un moment où il est nécessaire d’investir dans les PME pour qu’elles créent de l’emploi en région. Ils craignent l’arrivée de ces fonds si la situation se dégrade. De fait, ces derniers continuent à démarcher des dirigeants d’entreprises cotées, pour lesquelles il est difficile, dans le contexte de crise financière actuel, de lever des fonds. Il faut donc mettre fin à ces pratiques et il ne s’agit même pas de régulation. Un type se prélasse au bord de sa piscine aux Bahamas, alors qu’il a ruiné soixante entreprises et leurs actionnaires ! L’un de ceux d’Auplata a vu sa mise divisée par 370 : il a tout perdu.

Lorsqu’elles ne sont pas utilisées pour accompagner une PME, les Ocabsa sortent du cadre légal. Aucune des sociétés que j’ai évoquées ne s’est relevée de l’intervention de ce type d’investisseurs.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Monsieur Nijdam a évoqué les LBO réalisés par des fonds d’investissement français. Pouvez-vous nous parler de l’action des fonds étrangers ? Qu’en est-il, pour ces derniers, de la déductibilité des frais financiers, que vous estimez nécessaire de remettre en cause ? Je pense, par exemple, à la holding de BC Partners qui a mis la main sur Biogaran.

Pouvez-vous décrire précisément un exemple de LBO, afin que l’on comprenne la manière dont les fonds utilisent des mécanismes non vertueux ?

Que pensez-vous de l’autorisation donnée par le Gouvernement, d’une part, à la vente de Biogaran au fonds britannique BC Partners – une opération qui, apparemment, ne correspond pas aux critères classiques du LBO tels que vous les avez présentés, puisque le secteur des médicaments génériques n’est pas rentable –et, d’autre part, à la vente par Tikehau de LMB Aerospace à la société américaine Loar Group ?

M. Christophe Nijdam. Je n’ai pas d’avis sur la vente de LMB Aerospace. Quant à celle de Biogaran, je ne connais pas suffisamment le dossier pour m’exprimer à ce sujet.

Pour répondre à votre première question, je veux dissiper tout malentendu : les 16 Md€ investis par les investisseurs institutionnels français le sont dans des fonds de LBO qui peuvent être français (comme Ardian) ou étrangers (comme EQT ou BC Partners).

À titre d’exemple de LBO problématique, je citerai Cerba HealthCare. Le cinquième LBO dont cette entreprise a fait l’objet a été réalisé en 2017 par un fonds français (PAI Partners), lequel l’a vendue pour 1,8 Md€ à deux fonds de LBO étrangers (l’un suisse, l’autre canadien). Quatre ans plus tard, en 2021, ces derniers ont vendu la société (sixième LBO) pour 4,5 Md€ à un fonds suédois (EQT AB). Ces fonds non français ne se comportent peut-être pas de manière répréhensible, mais ils n’ont pas d’intérêt direct (vested interest) dans l’avenir d’une entreprise française. Ils sont là pour faire du rendement, alors qu’un fonds français qui intervient en France se comportera, peut-être, avec un peu plus de décence.

Pour en revenir à Cerba Healthcare, on a appris, dans un article du 5 décembre 2025 du Financial Times, qu’à l’issue de ces six LBO, la dette de l’entreprise atteignait 4 Md€, sa dette LBO obligataire se traitant sur le marché à un prix de 13 centimes d’euros, soit une perte latente de 87 % pour les obligataires. Par ailleurs, l’agence de notation Standard & Poor’s a estimé, en 2022, que la décote sur ses créances bancaires, mieux sécurisées que la dette obligataire, était de 45 %. Cela me permet de revenir sur les comportements malsains qui ont cours, notamment dans le secteur bancaire. L’un d’entre eux consiste à « faire semblant et prolonger » (“pretend-and-extend”) : dans certains dossiers de LBO « plombés », les banques acceptent un rééchelonnement pour ne pas avoir à faire face à des pertes qui seraient significatives.

J’ajoute qu’il est mentionné, dans le même article du Financial Times, que, selon une étude de HEC, le nombre des LBO intervenus depuis 2015 est de 4 675 en France, 2 786 en Allemagne et 1 749 en Italie.

S’agissant de Cerba Healthcare, il faut savoir que la législation française interdit aux actionnaires d’un laboratoire d’analyses biologiques qui ne sont pas eux-mêmes biologistes de détenir plus de 25 % de l’entreprise. Un fonds de capital-investissement ne peut donc pas être actionnaire à 100 % d’une telle société – je connais le dossier pour avoir été consulté, sur ce point, en 2018. Or, pour pouvoir rembourser la dette LBO de Cerba Healthcare (dette qui ne sera pas remboursée, même si l’on n’en parle pas en France), il faut contrôler 100 % des cash-flows : certains ont donc cherché et trouvé un moyen de contourner la loi.

Je souhaiterais, pour conclure, évoquer rapidement le cas d’un hedge fund qui me tient à cœur, car j’en ai été, au cours de ma carrière, le représentant financier à New York : je veux parler du Crédit commercial de France (CCF). Celui-ci a été racheté, début 2024, par un hedge fund nommé Cerberus Capital Management. Habituellement, lorsqu’une entreprise en rachète une autre, elle paie le montant de cet achat au cédant. Or, en l’espèce, c’est ce dernier, la banque HSBC, qui a fait un chèque de 2,5 Md€ à l’acquéreur…

Je ne comprends toujours pas, à ce jour, comment l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution, qui doit donner son accord lorsqu’un nouvel actionnaire acquiert plus de 20 % du capital d’une société, a pu autoriser cette opération. De fait, elle doit auparavant s’assurer, premièrement, de la réputation du nouvel actionnaire, deuxièmement, qu’il a les moyens de recapitaliser la banque au cas où celle-ci rencontrerait un problème de solvabilité. Or un hedge fund (qui plus est, l’un des plus brutaux d’entre eux, comme son nom l’indique) est, par nature, très endetté. Au demeurant (et cela ne laisse pas de m’étonner), on peut se demander si un hedge fund qui a reçu un chèque de 2,5 Md€ du vendeur est incité à recapitaliser la banque en cas de difficulté. Je crois que l’incitation est inverse : dans ce cas, il n’a peut-être pas intérêt à s’assurer que ces 2,5 Md€ sont vraiment dépensés.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Pourquoi la France est-elle autant attaquée ? On a senti que vous tourniez un peu autour du sujet.

Pourquoi l’Autorité bancaire européenne ne peut-elle pas réguler les comportements des fonds de LBO, qui sont connus et presque prévisibles ?

Enfin, monsieur Testot, je n’ai pas compris comment la valeur de la mine d’or dont vous avez parlé avait pu chuter à ce point, car l’or a bien une valeur en soi.

M. Didier Testot. Les actions que le particulier dont je vous ai parlé avait achetées 55 centimes en 2019 ne valaient plus, en 2024, juste avant la suspension de leur cotation, que 0,0015 centime, soit une division par 370… alors que, pendant la même période, le cours de l’or quadruplait et que l’usine battait des records de production. Les mécanismes de dilution que j’ai évoqués l’ont privé des dividendes que l’évolution du cours de l’or aurait dû lui permettre de percevoir. Quant à l’or produit par la société, il bénéficie aux quelques personnes qui ont récupéré cet actif.

M. Christophe Nijdam. J’ignore pourquoi la France est une cible particulière des LBO. Historiquement, le capital-investissement est assez important en France et quelques grands fonds, comme Ardian, ont des équipes de qualité, mais on a vu que des fonds étrangers intervenaient également, comme c’est le cas pour Biogaran. Le fait que des étrangers investissent en France n’est pas une mauvaise chose, mais encore faudrait-il que ce ne soit pas dans le cadre de LBO en série.

L’Autorité bancaire européenne, dont je suis membre du collège consultatif et non salarié, n’est chargée que de la réglementation de niveau 2, laquelle décline, à l’instar des décrets d’application, la réglementation de niveau 1 (directives). Pour les cent plus grandes banques européennes, dites « systémiques », qui sont sous sa supervision directe, la Banque centrale européenne (BCE) a édicté une règle qui n’est cependant pas coercitive : elle exige de la banque au bilan de laquelle figure un LBO dont le montant de la dette dépasse six fois le bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements (Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, Ebitda), c'est-à-dire l’excédent brut d’exploitation, qu’elle assure un suivi particulièrement sérieux et régulier. Mais il n’existe pas d’interdiction en tant que telle.

Peut-être pourrait-on limiter la dette à un multiple, par exemple six fois l’Ebitda, Car il est gênant que l’État subventionne les LBO à répétition par l’intermédiaire de la déductibilité des frais financiers. Est-ce son rôle de contribuer à la lucrativité du carried interest ou des management packages de certains fonds de LBO ? Il y a vingt ou trente ans, pour gagner de l’argent dans la finance, il fallait être trader en produits dérivés ; de nos jours, il faut intégrer un fonds de private equity.

Se pose également le problème de ce que l’on appelle les revolving doors, c’est-à-dire le système qui permet à des fonctionnaires de la direction générale du Trésor de partir travailler dans un fonds de private equity où leur rémunération pourra doubler, tripler ou quadrupler. Ces gens-là n’ont peut-être pas envie de réguler à toute force un secteur dans lequel ils pourraient effectuer une partie de leur carrière…

M. le président Emmanuel Mandon. Souhaitez-vous ajouter une brève remarque en guise de conclusion ?

M. Didier Testot. Je vous remercie de m’avoir permis d’évoquer un scandale financier majeur qui est toujours en cours à la Bourse de Paris. Monsieur Michaël Willems, qui en est le témoin-clé, se bat toujours contre Alpha Blue Ocean à Dubaï, aux Bahamas ou devant le parquet national financier français. Hélas, rien ne bouge. Or il faut que les Français retrouvent confiance dans la Bourse de Paris, qui a permis de très belles réussites (je pense, par exemple, au groupe TF1, qui n’était au départ qu’une PME), si l’on veut qu’ils y investissent leur épargne. Bien entendu, un investissement peut être risqué. Mais, en l’espèce, il s’agit d’autre chose : soixante entreprises – et d’autres sont peut-être actuellement ciblées – ont été victimes d’une véritable prédation.

La question qui se pose est donc celle de savoir comment nous pouvons mettre fin à ce type de comportement. Si l’on n’y parvient pas, les dirigeants d’entreprise se détourneront de la Bourse de Paris au profit d’autres marchés, voire du capital-investissement. Dans la bataille qui se joue actuellement au niveau mondial, la valorisation de certaines sociétés américaines est telle qu’elles peuvent faire ce qu’elles veulent. Cette semaine, par exemple, Google a lancé un emprunt à cent ans de vingt milliards de dollars ! En Chine aussi, la bourse est très importante.

On parle beaucoup de souveraineté. Si les actionnaires des entreprises françaises sont étrangers, peu leur importera l’identité de ceux à qui elles seront vendues. En revanche, s’ils sont français – je pense, par exemple, à l’actionnariat salarié des grands groupes du CAC40 –, ils ne réagiront pas de la même manière à l’arrivée d’un fonds.

M. Christophe Nijdam. J’ai évoqué les comportements malsains que sont les LBO en série ou la manière dont les banques s’efforcent de ne pas reconnaître certaines difficultés (“pretend-and-extend”), mais je n’ai pas eu le temps de mentionner les fonds de continuation. Certains fonds de LBO qui ne parviennent plus à céder leurs participations montent de nouveaux fonds auxquels ils les revendent, ce qui pose, à tout le moins, des problèmes de conflit d’intérêts et d’évaluation de ces portefeuilles. Or, dans un article du 30 décembre, le Financial Times indiquait qu’en 2025, ces fonds de continuation (qui permettent donc à un fonds de LBO de vendre ses participations à lui-même) ont représenté, au niveau mondial, environ 20 % des cessions de LBO, soit un peu plus de cent milliards de dollars.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie pour vos réponses, que vous pourrez compléter par écrit. N’hésitez pas à nous transmettre tout document qui vous paraîtrait utile aux travaux de notre commission d’enquête.

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10. Audition de Mme Sophie Paturle, présidente, et M. Vincent Marinet, directeur général de France Invest (12 février 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Mes chers collègues, je souhaite la bienvenue à Mme Sophie Paturle, présidente de France Invest, cofondatrice et managing partner de Demea Sustainable Investment (anciennement Demeter IM), acteur majeur du capital-investissement pour la transition énergétique et écologique en France, ainsi qu’à M. Vincent Marinet, directeur général de France Invest, qui a passé une quinzaine d’années à la direction générale du Trésor.

France Invest est l’association professionnelle des acteurs du capital-investissement, de la dette et de l’infrastructure. Selon les informations figurant dans son rapport d’activité pour 2024, elle représente plus de quatre cent soixante sociétés de gestion et deux cents sociétés de conseil.

Notre commission d’enquête a entamé ses travaux il y a plusieurs semaines. Nous avons déjà entendu des acteurs institutionnels du contrôle et de la régulation, des organisations syndicales et patronales, des économistes et des journalistes spécialisés. Dans les prochaines semaines, nous organiserons des auditions individuelles de fonds d’investissement et de salariés d’entreprises rachetées.

Je souhaiterais vous soumettre le premier constat auquel nous sommes parvenus : celui de l’opacité qui caractérise, aux yeux de l’opinion, un écosystème de fonds d’investissement dont on a du mal à déterminer exactement les diverses catégories et le mode de fonctionnement. Or notre commission cherche précisément à comprendre les ressorts profonds et les conséquences réelles de l’action de ces fonds sur l’économie et la souveraineté de notre pays. Située au cœur du non coté, France Invest me paraît détenir une bonne part des clés d’une information correcte.

Notre commission attend donc vos analyses sur un certain nombre de sujets. Quel regard portez-vous sur le rôle et l’impact de ces fonds sur la vie économique de nos entreprises, qu’il s’agisse de stratégie, de gouvernance, d’investissement ou d’emploi ? L’environnement faiblement régulé dans lequel ils évoluent est-il de nature à favoriser des comportements prédateurs et des opérations parfois destructrices d’emplois et de valeur ? La puissance publique doit-elle intervenir pour encadrer, limiter ou interdire de tels comportements ? En termes financiers, que représentent, par rapport à la valeur totale des fonds dont vous êtes les mandataires, les fonds d’investissement evergreen ? Plus largement, comment conciliez-vous, dans l’expression collective de France Invest, les orientations apparemment distinctes des fonds de dette et des fonds evergreen, catégories toutes deux présentes parmi vos adhérents ?

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Sophie Paturle et M. Vincent Marinet prêtent serment.)

Mme Sophie Paturle, présidente de France Invest. Je vous remercie de donner à France Invest l’occasion de s’exprimer devant votre commission d’enquête. Je comprends que votre travail consiste à explorer les conditions de la sécurisation du financement des entreprises françaises, de la protection de notre tissu productif et, plus largement, de notre souveraineté économique. Je m’inscris pleinement dans cette démarche.

Depuis juin 2025, j’ai l’honneur de présider France Invest, association représentative du capital-investissement français et reconnue par l’Autorité des marchés financiers (AMF). Je suis une professionnelle du secteur depuis plus de trente ans. J’ai cofondé une société de gestion spécialisée dans le financement de la transition énergétique, de la transition écologique et de l’agroalimentaire : elle s’appelle désormais Demea, puisqu’elle est issue du rapprochement, en 2025, de Demeter et de Cerea.

Je suis donc ravie de m’exprimer devant vous, au titre de ma responsabilité institutionnelle, pour évoquer le rôle, le fonctionnement et les impacts du capital-investissement sur nos entreprises et notre économie.

Mon objectif est de faire passer un message clair : le capital-investissement n’est pas un acteur spéculatif. Il s’agit de financements très majoritairement en fonds propres, de long terme, patients, encadrés et indispensables à la croissance, à la compétitivité, à la transformation de nos entreprises et à la souveraineté économique de notre pays.

Nos petites et moyennes entreprises (PME) et nos entreprises de taille intermédiaire (ETI) ont des besoins d’investissement massifs et structurels. Pour maintenir et créer des emplois en France et en Europe, pour construire un Mittelstand français robuste, nos entreprises doivent investir et leurs besoins sont considérables. Le rapport Draghi sur la compétitivité européenne estime que l’Union européenne doit mobiliser de 750 à 800 milliards d’euros (Md€) supplémentaires par an pour financer les transitions numérique et environnementale, la réindustrialisation et notre souveraineté stratégique.

Ce rapport souligne un point essentiel : ces besoins ne pourront pas être couverts uniquement par l’argent public ou le financement bancaire. Le financement de l’économie repose donc sur l’intervention de plusieurs types d’acteurs complémentaires : les investisseurs en capital, sur les marchés cotés et non cotés, les investisseurs en dette, sur ces mêmes marchés, les banques et, bien sûr, l’État et ses institutions publiques financières, qui interviennent à la fois comme investisseurs en capital, prêteurs et dispensateurs de subventions.

Le capital-investissement s’inscrit pleinement dans cette complémentarité des financements. Il est vital pour l’économie, car il intervient là où le risque, l’horizon de temps et les besoins stratégiques des entreprises nécessitent du capital engagé en fonds propres sur la durée. Pour vous donner une idée de notre rôle dans le financement de l’économie, je précise que nos membres ont investi, en 2024, près de 37 Md€ en fonds propres dans des entreprises et des projets d’infrastructures. À titre de comparaison, les introductions en Bourse se sont élevées à 701 millions d’euros (M€) cette même année.

Le capital-investissement souffre pourtant d’a priori liés à une confusion entre des modèles très différents, regroupés sous le terme générique de « fonds ».

Là où les fonds spéculatifs interviennent principalement sur les marchés cotés, souvent avec des stratégies de court terme et des techniques de financement complexes permettant des gains lorsque les marchés montent ou baissent, le capital-investissement, que certains appellent « capital-patient », vise à accompagner des entreprises, PME et ETI, non cotées sur un temps long, en leur apportant des fonds propres et l’expertise d’investisseurs professionnels dans le but de construire une croissance robuste et de déployer, main dans la main avec les entrepreneurs, la stratégie de ces derniers.

Ces fonds réalisent une plus-value lors de la cession de leur participation, après avoir accompagné toute une phase de développement de l’entreprise et renforcé durablement sa valeur ; ils redistribuent ensuite le produit de cette vente à leurs souscripteurs.

Mon rôle, en tant que présidente de France Invest, est de représenter les investisseurs en capital-investissement. Fondée en 1984, l’association rassemble aujourd’hui plus de 470 sociétés de gestion, très majoritairement françaises, implantées dans l’ensemble du territoire. Contrairement à certaines idées reçues, notre écosystème n’est pas dominé par quelques grands acteurs internationaux. Nos membres comptent en moyenne moins de trente collaborateurs. La très grande majorité d’entre eux sont français et près d’une centaine ont leurs bureaux (ou des bureaux) en région.

Les sociétés de gestion, tenues d’adhérer à une association professionnelle afin d’obtenir un agrément AMF, exercent l’activité de gestion pour compte de tiers : en d’autres termes, elles ont pour objet de collecter des capitaux et de l’épargne auprès d’investisseurs, dans l’objectif de financer des entreprises ou des projets d’infrastructures. Ces investisseurs sont, pour la plupart, des acteurs institutionnels qui gèrent l’épargne du grand public – assureurs, assureurs-vie, banques, fonds d’épargne retraite, fonds de pension, institutions de prévoyance, institutions financières publiques, etc.

Depuis plus de quarante ans, France Invest poursuit plusieurs missions : l’accompagnement de la professionnalisation du secteur qui passe, par exemple, par la coconstruction et la diffusion de bonnes pratiques issues des retours d’expérience de nos membres ; la formation des professionnels du secteur ; la mutualisation des expertises, pour mener des réflexions sur le rôle de l’entreprise dans les transformations sociales, les pratiques de gouvernance et le partage de la valeur ; la production d’études, afin de mesurer l’impact économique et social du capital-investissement et d’en rendre compte ; un dialogue régulier avec les acteurs institutionnels et les entreprises.

J’insiste sur ce point : notre métier consiste à proposer aux entreprises un accompagnement de professionnels aguerris afin de répondre à leurs besoins réels sur le long terme. Grâce à un écosystème diversifié, l’un des premiers d’Europe, et à une offre de financement parmi les plus développées, notre secteur propose des solutions adaptées aux différentes étapes clés que connaît une entreprise au cours de son existence. Les sociétés de gestion interviennent ainsi à chaque étape de la vie d’une entreprise, de la start-up à l’ETI, de la création à la transmission, de l’innovation à la transformation, de la croissance à l’internationalisation, en lui apportant des capitaux engagés sur le long terme. Pour ce faire, elles disposent de plusieurs catégories de fonds.

Le capital-innovation, appelé venture capital, vise à financer à un stade précoce de leur développement des start-up et jeunes PME ayant un potentiel dans l’innovation et développant de nouvelles technologies. Ce segment concerne 41 % des entreprises accompagnées.

Le capital-développement vise, quant à lui, à accompagner l’accélération d’une entreprise lorsque celle-ci a trouvé son marché et doit changer d’échelle, c'est-à-dire investir, recruter et exporter. Le fonds de capital-développement permet de soutenir une croissance structurée et durable. Ce segment concerne 33 % des entreprises accompagnées.

Le capital-transmission a pour objet de financer des PME et ETI à un stade de développement avancé, lorsque les actionnaires souhaitent transmettre l’entreprise, souvent via des opérations combinant apports en capital et emprunts, c’est-à-dire sous forme de Leveraged Buy-Out (LBO). Ces opérations jouent un rôle essentiel pour la conservation d’entreprises indépendantes en France, en permettant leur transmission à de nouvelles équipes et leur maintien sur le territoire. Ce segment concerne 21 % des entreprises accompagnées.

Les fonds d’infrastructures visent à financer des projets d’infrastructure dans des domaines aussi divers que le numérique, les énergies renouvelables, la mobilité et la décarbonation de l’industrie. Là aussi, il s’agit d’investir en fonds propres et d’y associer de la dette, puisque ces projets reposent, par nature, sur un équilibre entre fonds propres et endettement pour trouver une rentabilité suffisante. Ce segment représente 6 % des entreprises accompagnées.

Les fonds dédiés aux situations complexes permettent d’apporter un financement spécifique aux entreprises en difficulté. Ce segment est très peu représenté dans notre profession, puisqu’il ne correspond qu’à 0,2 % des montants investis et moins de 0,5 % des entreprises accompagnées.

Vous avez également fait référence à la dette privée : sa vocation est de permettre aux entreprises de financer leur développement, en complément des ressources en fonds propres et des emprunts bancaires.

L’ensemble de ces fonds soutiennent la croissance et la transformation des entreprises, mais ils permettent également de financer des défis majeurs auxquels nous devons faire face, comme la transformation numérique et la transition énergétique et écologique.

Les membres de France Invest mobilisent donc ces différents outils pour accompagner 11 142 entreprises, dont 8 427 ont leur siège en France. Il s’agit principalement de petites structures, puisque 76 % d’entre elles sont des PME et 24 % des ETI. Elles bénéficient d’un financement de long terme, assorti d’un accompagnement stratégique des dirigeants. Le fonds partage avec l’entrepreneur le risque, s’implique dans la gouvernance et souscrit aux objectifs d’assurer une croissance durable et robuste de l’entreprise et de créer des emplois et de la valeur : cette relation de confiance nécessite donc bien plus que de l’argent.

Si un fonds est, en moyenne, présent entre cinq et sept ans au capital d’une entreprise, cette dernière est, en réalité, souvent accompagnée par l’écosystème pendant des dizaines d’années, puisque différents fonds se succèdent en fonction de ses besoins de transformation. À titre de comparaison, la durée moyenne de détention d’actions en Bourse est, en France, de l’ordre d’un an.

L’accompagnement peut également se traduire par un apport d’expertises complémentaires, un appui à la gouvernance, la mobilisation de réseaux ou la mise en relation avec des partenaires (avec des instituts de recherche, par exemple) dans le but de « booster » l’innovation.

Nous proposons également des dispositifs de formation au management et à de nouvelles compétences techniques, telles que l’implantation de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) ou l’intelligence artificielle générative.

Pour être réellement efficiente, la relation de confiance entre investisseurs et entrepreneurs nécessite un cadre strict et régulé. Celui-ci donne aux chefs d’entreprise, comme aux salariés, la garantie de bénéficier d’un accompagnement de qualité. Ainsi, l’activité de nos membres est supervisée par l’AMF, identifiée comme l’un des régulateurs, si ce n’est le régulateur le plus exigeant en Europe.

France Invest est également extrêmement vigilante quant au respect de la déontologie : c’est la raison pour laquelle nous avons établi un code de déontologie et mis en place, initiative inédite en Europe pour une association de capital-investissement, une commission dotée de pouvoirs de sanction. Cette dernière peut se réunir de sa propre initiative ou sur saisine de toute personne, membre de l’association ou non, dès lors qu’elle estime qu’un membre n’a pas respecté les principes déontologiques établis. J’ajoute que France Invest, dans le cadre de sa mission de professionnalisation du secteur, a rédigé différentes chartes telles que la charte d’engagement des investisseurs en faveur du développement humain, environnemental et économique, la charte d’engagement sur le partage de la valeur ou encore la charte sur la parité.

Le capital-investissement permet aux entreprises de trouver des partenaires investis et durables, au service de notre pays. Il constitue un maillon essentiel pour notre économie. D’une part, il assure notre souveraineté en finançant des secteurs clés comme l’industrie, le numérique, les énergies décarbonées, la défense, l’agriculture ou les technologies critiques. D’autre part, il participe à la création durable d’emplois et de richesses dans nos territoires. Ainsi, notre dernière étude montre que l’accompagnement des entreprises a permis la création nette de près de trois cent dix mille emplois entre 2019 et 2024, soit une augmentation moyenne de 4,4 % par an – c'est-à-dire supérieure à celles du secteur marchand français (+ 0,9 %) et des pays de l’OCDE (+ 0,8 %). Fin 2024, 2,5 millions de salariés étaient employés dans des entreprises dont nos membres sont actionnaires. Ces entreprises accompagnées ont généré 500 Md€ de chiffre d’affaires, soit 30 % du chiffre d’affaires cumulé des entreprises du CAC40. Au-delà des chiffres, il s’agit d’entreprises qui investissent, innovent, recrutent, exportent et se transforment pour construire l’avenir.

La question n’est donc pas de savoir s’il faut mobiliser des capitaux privés de long terme, mais plutôt comment les mobiliser davantage encore et avec quelles exigences.

Alors que nous sommes confrontés à une concurrence internationale très puissante, la taille encore trop modeste des fonds français et européens limite leur capacité à se positionner sur des opérations françaises d’envergure et à faire grandir nos entreprises pour construire des champions européens. Pourtant, le message du rapport Draghi est clair : pour rester compétitive, l’Europe doit se doter d’acteurs capables d’investir, d’accompagner et de structurer ses entreprises dans la durée. Plus récemment, le rapport Noyer-Kukies a souligné un déficit de capitaux disponibles en Europe, en particulier pour accompagner la croissance des entreprises innovantes, là où le risque est le plus élevé, jusqu’à maturité.

Nous devons donc faire de l’épargne un instrument de souveraineté et agir principalement dans deux directions. D’une part, il convient d’améliorer notre capacité à mobiliser l’épargne des Français et des Européens.

Alors que notre taux d’épargne est supérieur à la moyenne européenne, nous devons encourager les épargnants à participer au financement de notre économie. D’autre part, nous devons nous assurer que cette épargne finance en priorité les entreprises françaises, alors que 300 Md€ d’épargne européenne partent chaque année s’investir à l’étranger, comme l’indique le rapport Letta.

Le capital-investissement n’est pas une fin en soi : c’est un outil pour transformer l’épargne en investissements productifs, accompagner les entreprises sur le long terme, soutenir l’emploi et l’innovation et rendre notre économie plus compétitive, robuste et souveraine. Les travaux de votre commission d’enquête peuvent utilement contribuer à distinguer les pratiques responsables, à corriger les dérives, lorsqu’elles existent, et à renforcer les financements réellement au service de notre économie. France Invest est pleinement mobilisée pour participer à ce dialogue.

M. le président Emmanuel Mandon. Le capital-investissement, sous toutes ses formes, est particulièrement développé dans notre pays. Je pense que la France se situe dans le peloton de tête européen. Pourriez-vous nous expliquer, de manière encore plus précise, comment vous y avez contribué ces dernières années ?

Quels sont, à vos yeux, les atouts du financement non bancaire par rapport au financement bancaire classique ? Attribuez-vous ces mêmes atouts aux opérations de LBO ?

J’aimerais également évoquer les stratégies de retournement. N’est-il pas nécessaire d’aménager le cadre réglementaire actuel afin de renforcer le contrôle ?

Enfin, quels critères utilisez-vous pour évaluer la capacité de vos adhérents à respecter les engagements contenus dans votre charte de déontologie ?

Mme Sophie Paturle. L’atout du financement en fonds propres, par rapport à l’endettement bancaire, est que l’investisseur met de l’argent à disposition de l’entreprise et supporte la totalité du risque. Son engagement est total et son intérêt parfaitement aligné avec la réussite de l’entreprise : il a intérêt à ce que celle-ci se développe, devienne plus compétitive et crée de la croissance, en raisonnant à long terme. On constate d’ailleurs que la croissance des entreprises accompagnées par le capital-investissement est de 4,4 % par an sur les cinq dernières années, ce qui est bien supérieur à la moyenne du secteur marchand français. En outre, le financement en fonds propres se double d’un accompagnement par des professionnels mobilisés pour faire réussir la stratégie décidée et appliquée par l’équipe de management de la société. Les intérêts sont alignés en faveur du développement de l’entreprise, de sa croissance, de l’amélioration de ses résultats, de sa compétitivité et de son positionnement sur le marché, en France ou dans le monde. Cet alignement d’intérêts est l’élément clé du partenariat entre l’investisseur financier en capital et l’entreprise : si celle-ci ne réussit pas, les actions ne prennent pas de valeur.

Le montant des capitaux engagés par les membres de France Invest dans des entreprises s’élève à 490 Md€ : 300 Md€ de capital-investissement, 116 Md€ pour les sociétés d’infrastructures et 75 Md€ de dette privée – certains opérateurs y recourent en complément des fonds propres et des emprunts bancaires.

La France joue désormais un rôle clé en matière de capital-investissement au niveau européen, dont elle est le premier acteur.

Elle représente plus de 20 % des montants investis en Europe ; c’est davantage que l’Allemagne, les Pays-Bas et la Suède, qui se classent juste derrière elle.

La commission de déontologie de France Invest peut être saisie par ses membres ou par des personnes extérieures. Gérée indépendamment de l’association, y compris de sa présidente et de la direction générale, elle a son propre président et ses propres professionnels. Elle se penche sur les dossiers qui lui sont soumis. Sur les dix dernières années, elle a été saisie de vingt-cinq dossiers, dont dix ont donné lieu à une décision, parmi lesquels trois avertissements et un rappel à l’ordre. Cette commission a beaucoup d’importance. En effet, les acteurs (pour l’essentiel, institutionnels) qui confient des capitaux aux sociétés de gestion que nous représentons procèdent à de nombreuses diligences pour s’assurer qu’elles accompagnent les entreprises avec professionnalisme, souci de performance et respect de l’éthique. Au cours de cette due diligence, il leur est demandé si elles ont eu affaire à la commission de déontologie de France Invest : si tel est le cas, elles sont obligées de répondre par l’affirmative, ce qui donne lieu à des demandes d’explications. C’est un cadre très contraignant, le plus contraignant qui existe en Europe, car cette commission est la seule à pouvoir appliquer des sanctions.

M. le président Emmanuel Mandon. J’en déduis que vous ne souhaitez donc pas de mécanisme d’encadrement complémentaire ?

Mme Sophie Paturle. Le système actuel est déjà très encadré. Il est essentiel que les acteurs respectent le cadre fixé pour empêcher les dérives, mais ce cadre me semble suffisamment rigoureux pour assurer une pratique satisfaisante du métier.

M. le président Emmanuel Mandon. Dans tous les cas de figure ?

Mme Sophie Paturle. Je ne parle, bien évidemment, que pour les membres de France Invest.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. La commission d’enquête s’intéresse plus particulièrement à deux phases du capital-investissement : la phase de maturité des entreprises, au cours de laquelle celles-ci peuvent faire l’objet de LBO, et la phase de déclin, qui attire les fonds de retournement. Je concentrerai mes questions sur le LBO, car il me semble que vous n’avez pas (ou peu) de fonds de retournement.

La France est championne d’Europe des LBO. Sans dire que tous les LBO sont néfastes, nous observons des pratiques déviantes de la part de certains fonds de capital-investissement, qui plongent les entreprises dans la difficulté, parfois jusqu’à la faillite : Kem One avec Apollo Global Management, Colisée et Cerba avec EQT (en réalité, ce sont des LBO en série) ou encore Vivarte (également victime de LBO en série).

Ma question est donc simple : quel est votre rôle quand des entreprises importantes pour l’économie française sont mises en difficulté par des mécanismes de LBO, y compris de la part de certains de vos membres ? Cela relève-t-il de votre responsabilité ou de celle des fonds ? Avez-vous mis en place des standards éthiques contraignants qui vous permettraient, par exemple, de désavouer des membres dont les pratiques seraient déviantes ou incompatibles avec certaines valeurs économiques et sociales ? Avez-vous déjà exclu un membre pour ce type de comportement ?

Outre les LBO en série, il peut aussi s’agir d’exiger des frais de conseil exorbitants ou le versement d’intérêts très importants sur la dette, alors que l’entreprise est peu rentable.

Mme Sophie Paturle. Les interventions des membres de France Invest sur des entreprises en phase de déclin représentent moins de 0,2 % des montants investis et 0,5 % des entreprises accompagnées. En revanche, le LBO est une activité pleine et entière des membres de notre association.

Il me semble essentiel de rappeler que la première raison d’être du LBO est de faciliter une opération de transmission. Si l’entreprise est familiale, elle peut être reprise par la famille ; encore faut-il que les intéressés en expriment le souhait et qu’ils aient les talents nécessaires. La deuxième solution consiste à la céder à un autre industriel ; la société perd alors son indépendance et l’on suppose que des opérations de synergie seront décidées. La troisième possibilité est que l’entreprise reste indépendante et s’engage dans une nouvelle phase de développement, avec une nouvelle équipe et un nouvel actionnaire, qui est un investisseur financier. Il ne faut pas perdre de vue cet objectif dans la mesure où, compte tenu de l’évolution démographique, les transmissions d’entreprise ne feront qu’augmenter dans les prochaines années et nous avons besoin d’assurer leur réussite. Une opération de transmission présente toujours des risques : plus elle est préparée en amont, mieux elle se passe. De ce fait, l’investisseur financier, lorsqu’il est actionnaire, joue un rôle majeur dans la préparation de la transmission.

Je rappelle aussi que le capital-investisseur et les autres actionnaires ont un intérêt lié : s’il n’y a pas de création de valeur et d’emploi – ce qui passe, dans la grande majorité des cas, par une croissance de l’activité et des résultats –, le capital-investisseur ne sera pas satisfait, car il n’aura pas créé de valeur pour ses propres souscripteurs (et donc pour l’épargne des Français). De son côté, l’équipe dirigeante qui choisit de se faire accompagner par des investisseurs financiers conclut un partenariat avec eux. C’est donc un choix mutuel : l’un n’impose pas à l’autre la structure d’endettement, c’est-à-dire la répartition entre les fonds propres et l’endettement ; ce choix est le résultat d’analyses faites à la fois par le prêteur, dont le souci est de se faire rembourser, par l’investisseur, dont le souci est que l’entreprise crée de la valeur dans la durée (donc de la croissance et de l’emploi) et par l’équipe dirigeante.

Il peut, malgré tout, y avoir des difficultés. Ce n’est pas parce que l’opération de transmission a fait l’objet d’un travail sérieux que tout se déroulera comme prévu : la vie d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille. L’investissement est risqué, avec ou sans LBO, et aucune analyse n’indique que les sociétés sous LBO soient plus vulnérables que les autres. Les analyses montrent plutôt que les sociétés qui rencontrent le plus de difficultés sont celles qui souffrent d’opérations de retournement de marché.

Vous faisiez référence à Kem One : je ne connais pas cette société plus qu’une autre (Apollo n’est pas membre de France Invest), mais je sais que le secteur du PVC dans lequel elle exerce est cyclique. Le fonds Apollo y est entré en haut de cycle, au moment où le coût de l’énergie était élevé et où le secteur du bâtiment, que je connais bien, était en souffrance. Ce n’était pas le bon moment ; malheureusement, il arrive aux dirigeants d’entreprise et aux industriels de faire des erreurs. Pour moi, la difficulté principale (comme pour la grande majorité des opérations de LBO) a résidé dans le retournement du marché. Les autres difficultés, d’après nos analyses, tiennent à des équipes de management qui ne sont pas à la hauteur ou à des problèmes de gouvernance liés à des dissensions internes.

L’effet de levier n’est donc pas la cause principale des difficultés des entreprises en phase de transmission sous LBO, comme le montrent les informations communiquées par nos membres. Je précise que ces informations sont déclaratives, car nous n’avons pas de rôle de contrôle, et que le taux de réponse à nos études est compris entre 55 % et 90 %. Certains membres sont plus soucieux de fournir de l’information que d’autres ; le taux de réponse varie en fonction de leur intérêt et aussi de leur difficulté à recueillir l’information, car ils sont très sollicités. Le niveau d’endettement que nous affichons correspond actuellement à trois ans et demi de bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, Ebitda) et les pourcentages de fonds propres, en sus de la dette, sont très significatifs, puisque compris entre 40 % et 60 % selon les études (tout dépend si on inclut ou non l’ensemble des opérations de capital). Si l’opération se passe mal, cet investissement en fonds propres perd toute sa valeur.

Nous avons mené une analyse des LBO qui ne se passaient pas bien et dans lesquels nos membres perdaient toute leur mise. Dans les deux tiers des cas, nos membres ont eu un comportement responsable : ils ont réinvesti lorsque les difficultés sont apparues et ils ont augmenté leur participation en fonds propres, pour redonner à l’entreprise une chance de s’en sortir, en s’engageant dans la durée. Et ce n’est pas parce que l’investisseur financier a tout perdu que l’entreprise ne peut pas mettre en place un plan de redressement qui réussit. Lorsqu’un LBO échoue, l’investisseur en capital perd toute sa mise : il n’a donc aucun intérêt à ce que cela ne se passe pas bien.

Vous évoquiez un taux de rémunération de la dette excessif. Vous faites sans doute allusion aux dettes contractées une fois que les difficultés de la société apparaissent ; avant cela, tout est analysé et pris en compte au moment où l’opération de LBO est lancée.

Vous avez aussi fait référence à la perception d’honoraires de conseil excessifs. À ma connaissance, ce n’est pas une pratique de marché courante : il n’y a pas d’interdiction, je ne dis pas qu’elle n’existe pas, mais, personnellement, je ne l’ai jamais pratiquée. Par ailleurs, ces commissions relèvent des conventions réglementées : elles sont donc examinées de près par les commissaires aux comptes dans le cadre de leur rapport spécial et sont ensuite portées à la connaissance de l’assemblée générale, pour approbation. Près de la moitié des sociétés de gestion recourent à ce que l’on appelle des « operating partners », c’est-à-dire des professionnels dont les compétences sont tournées vers l’accompagnement des entreprises pendant la période où l’investisseur financier est au capital de celles-ci. L’information qui nous est donnée est que ces operating partners ne perçoivent pas d’honoraires de conseil ou d’expertise de la part des entreprises. Je le redis : l’objectif de l’investisseur en capital est de percevoir une plus-value lorsqu’il réalisera sa sortie, cinq à sept ans plus tard ; il vise donc une création de valeur robuste et dans la durée afin de pouvoir revendre soit à un industriel, soit à un autre investisseur en LBO qui, avec la même équipe ou avec une autre équipe de management, fera une autre opération.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je ne suis pas surprise de vos réponses, dans la mesure où France Invest est l’organisme de lobbying du capital-investissement.

Néanmoins, je me dois de réagir à vos propos concernant l’indépendance de l’entreprise vis-à-vis de l’investisseur financier. Très souvent, le fonds d’investissement impose une nouvelle gouvernance et demande un cash-flow à court terme (trois à cinq ans, voire dix-huit mois) qui peut être en complète contradiction avec les intérêts de long terme de l’entreprise.

C’est d’ailleurs elle qui supporte l’essentiel du risque, puisque l’opérateur du LBO injecte très peu de fonds propres et que la dette, qui est le gros de l’affaire, est remboursée par l’entreprise elle-même. Une étude de la Banque de France montre que le risque de défaut sous LBO est trente-cinq à quarante fois supérieur à la moyenne et je pourrais donner des dizaines d’exemples d’entreprises qui ont été mises en difficulté par ce mécanisme.

Il ne s’agit pas de dire que tout LBO est mauvais, mais nous serions rassurés de vous entendre reconnaître l’existence de pratiques déviantes dans une part importante des LBO. Vous n’avez d’ailleurs pas répondu à ma question : agissez-vous, d’une manière ou d’une autre, lorsque de telles pratiques sont constatées ? Nous aimerions également avoir communication de votre étude concernant les LBO qui ne se passent pas bien.

Mes questions suivantes portent sur votre activité de lobbying. Quelles démarches avez-vous entreprises, ces trois dernières années, auprès du ministère des finances, de l’AMF et du Parlement et sur quels textes précisément ? Nous avons appris que les représentants du secteur avaient été reçus au ministère pour obtenir un assouplissement de la fiscalité des « management packages » : quel rôle exact avez-vous joué ? Pouvez-vous nous indiquer si des membres de l’équipe dirigeante actuelle de France Invest (ou qui en ont fait partie ces cinq dernières années) ont été auparavant de hauts fonctionnaires, des agents publics ou de hauts responsables politiques ?

Mme Sophie Paturle. Je prends acte que nous avons une vision différente des pratiques de LBO. Nous n’avons pas connaissance de pratiques déviantes de la part de nos membres ; si tel était le cas, elles seraient portées à la connaissance de notre commission de déontologie. Sur le terrain, nous considérons que les LBO, y compris successifs, constituent une réponse très favorable à la question de la transmission des entreprises.

J’échangeais hier avec la dirigeante d’une société que Demeter a accompagnée entre 2014 et 2017 jusqu’à son quatrième LBO ; elle en est aujourd’hui au septième. Cette entreprise, Fondasol, travaille dans le domaine de l’ingénierie et de l’analyse des sols. Lorsque nous sommes entrés à son capital en tant qu’actionnaire majoritaire, en 2014, elle réalisait 50 M€ de chiffre d’affaires et employait cinq cents salariés ; aujourd’hui, les salariés sont redevenus majoritaires, la société fait 100 M€ d’euros de chiffres d’affaires, s’est internationalisée grâce à une implantation au Québec et emploie 850 salariés, dont sept cents sont actionnaires. Cette jeune femme, entrée comme directrice financière, avait un goût très fort pour les opérations et elle occupe désormais le poste de directrice générale. L’équipe de management et les salariés sont très heureux du développement de la société. Dans un autre scénario, celle-ci aurait pu être rachetée par un groupe industriel : il y a plusieurs vies possibles pour une entreprise.

Les lois de finances pour 2025 et 2026 ont institué un encadrement précis des management packages, ce qui était souhaitable. Dès avant mon arrivée, France Invest avait été consultée à ce propos, comme c’est le cas pour tous les sujets touchant au capital-investissement et pour de nombreux sujets ayant trait aux PME et aux ETI.

J’en viens à votre question sur notre équipe dirigeante. Monsieur Vincent Marinet est directeur général de France Invest depuis quatre mois et demi. Lorsque j’ai été élue, en juin, le directeur général était sur le départ et, dès le mois de juillet, j’ai lancé un processus de recrutement auprès d’un cabinet de renom. Le profil de poste comportait plusieurs exigences : être expérimenté, aguerri et de très bon niveau ; disposer d’une connaissance approfondie et d’une bonne expérience des cadres réglementaires français et européens.

Les présidents (ou présidentes) de France Invest sont toujours des professionnels, c'est-à-dire des financiers de terrain qui ne sont pas toujours familiers des acteurs réglementaires et juridiques (AMF, ministère des finances, Commission européenne, etc.). Ils doivent donc pouvoir compter sur un directeur général compétent en ces domaines.

France Invest étant une association, son directeur général doit également faire preuve d’un réel engagement pour l’intérêt général. Enfin, nous avions besoin qu’il soit sensibilisé aux enjeux de l’intelligence artificielle, la transformation numérique étant cruciale pour les sociétés de gestion.

Pour ce poste, nous avons reçu des candidats issus tant du secteur public que du secteur privé.

Deux autres salariés de France Invest ont également travaillé dans le secteur public par le passé : le responsable des relations avec les investisseurs institutionnels, chargé de mieux leur faire connaître notre métier pour qu’ils s’engagent davantage dans le capital-investissement afin d’accompagner les entreprises, et la responsable juridique.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Permettez-moi de revenir sur certaines de mes questions précédentes et de vous demander d’y répondre plus complètement : quelles étaient les fonctions précédentes, dans le secteur public, des trois salariés de France Invest que vous avez évoqués, dont monsieur Vincent Marinet ici présent ? Des membres de l’équipe dirigeante de France Invest ont-ils occupé précédemment des fonctions d’élu ? Je vous demande de répondre à ces deux questions en prenant en considération les cinq dernières années.

Mme Sophie Paturle. Notre précédent directeur général venait également de la direction générale du Trésor : il est resté six ans en poste à France Invest et travaille désormais dans une société de gestion.

M. Hervé de Lépinau (RN). Était-il en disponibilité de la direction générale du Trésor ?

Mme Sophie Paturle. Je l’ignore. Il me semble qu’il avait quitté la fonction publique et il n’a d’ailleurs pas rejoint son corps d’origine à l’issue de son expérience chez France Invest.

Le président M. Emmanuel Mandon. Nous vous remercions de nous apporter ces précisions ultérieurement et par écrit.

Mme Sophie Paturle. Oui, si vous le souhaitez.

M. Vincent Marinet, directeur général de France Invest. Je crois que mon prédécesseur a quitté la fonction publique et je suis, pour ma part, en disponibilité.

Les mouvements d’agents publics vers le secteur privé sont scrupuleusement examinés : la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP) procède à des contrôles très rigoureux et les déontologues ministériels s’assurent de l’absence de conflits d’intérêts. Des interdictions sont parfois édictées ; il arrive également qu’on impose des contacts limités avec l’administration d’origine – c’est mon cas. Tout cela est très encadré et il n’y a pas d’inquiétude particulière à avoir.

Il est bénéfique, pour France Invest, de recruter des gens qui comprennent le fonctionnement des administrations : l’un de ses rôles consiste en effet à discuter avec les régulateurs et les producteurs de normes que sont les ministères et les autorités européennes. Il serait inopportun que les salariés de France Invest ne connaissent pas le fonctionnement de ces sphères. Le code monétaire et financier oblige les sociétés de gestion à adhérer à des associations professionnelles, précisément pour permettre ce dialogue entre la profession et les pouvoirs publics.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Il me paraît discutable de porter un regard positif sur les LBO, lorsqu’on sait qu’ils font augmenter de 44 % le risque de faillite. Ce chiffre nous a été révélé par un journaliste que nous avons auditionné la semaine dernière.

Je voudrais revenir sur les « management fees », pratiqués allègrement par le fonds Mutares : ces facturations sont disproportionnées au regard de la qualité des services rendus et de la capacité des entreprises à les payer. De surcroît, les sociétés utilisant des management fees ont tendance à positionner leurs propres hommes aux fonctions de direction de ces entreprises, sans qu’ils aient toujours les compétences requises.

Mme Sophie Paturle. Je serais curieuse de prendre connaissance de l’étude concluant que le risque de faillite augmente de 44 % pour les sociétés ayant fait l’objet d’un LBO. On peut faire dire aux statistiques des choses déconnectées de la réalité : ce chiffre me semble irréaliste et complètement disproportionné.

Mutares n’est pas membre de France Invest. À ma connaissance, cette holding industrielle étrangère n’est pas non plus membre de notre équivalent dans son pays.

Sur le fond, je suis d’accord avec vous : toute facturation doit correspondre à des prestations réelles. Les entreprises d’une certaine taille, notamment les sociétés anonymes, disposent nécessairement de commissaires aux comptes, qui examinent les conventions réglementées et rédigent un rapport spécial à leur endroit. Celles-ci sont ensuite portées à la connaissance de l’ensemble des actionnaires en assemblée générale, qui doivent les approuver.

M. Hervé de Lépinau (RN). Un terme est étonnamment absent de vos propos, c’est celui de « private equity ». Cette technique de financement occupe-t-elle une place prépondérante dans l’activité de vos adhérents et l’avez-vous mesurée ?

Mme Sophie Paturle. Afin de vous répondre précisément, nous devons d’abord nous accorder sur le sens que nous donnons au terme anglais et à sa traduction en français : par « private equity », entendez-vous uniquement le capital-transmission ou y incluez-vous également le capital-développement ?

M. Hervé de Lépinau (RN). Pour le dire autrement, certains de vos membres ont-ils pour spécialité de dégager des plus-values sur des temps réduits ?

Mme Sophie Paturle. Je n’entendais pas ce terme ainsi, mais je vais essayer de répondre à votre question : à ma connaissance, aucun membre de France Invest n’a vocation à dégager des plus-values sur des temps réduits.

Notre mission consiste à accompagner une entreprise dans une phase de son développement.

Si sa croissance se concrétise beaucoup plus rapidement que prévu, il peut arriver que l’entreprise fasse l’objet d’une cession et lance alors une nouvelle phase de ce développement, avec l’accompagnement d’un autre investisseur financier – cela ne pose pas problème.

Certains des investisseurs qui nous confient leur épargne considèrent que nos durées d’investissement dans les sociétés s’allongent et que les délais de réalisation des plus-values pourraient être raccourcis ; peut-être faisiez-vous allusion à cela ? Compte tenu de l’environnement économique actuel, il faut admettre que réaliser les plans de développement prévus prend un peu plus de temps qu’avant.

M. Hervé de Lépinau (RN). Permettez-moi de préciser mes propos : dans le cadre de la présente commission d’enquête, nous visons particulièrement les fonds « vautours », ceux qui cherchent des plus-values dans un délai très court en se moquant éperdument du devenir de l’entreprise dans laquelle ils ont investi.

Mme Sophie Paturle. De tels fonds ne sont pas membres de France Invest.

M. Hervé de Lépinau (RN). Parmi les fonds confiés à France Invest, certains proviennent-ils d’acteurs institutionnels comme l’Agence des participations de l’État (APE), BPIFrance et la Caisse des dépôts ?

Mme Sophie Paturle. Oui. En tant qu’acteurs publics, BPIFrance, la Caisse des dépôts et la Banque des territoires ont un rôle d’accompagnement de l’investissement dans les PME. Au sein de France Invest, ils interviennent soit comme co-investisseurs directs dans les entreprises, soit comme investisseurs dans différents fonds, particulièrement dans les domaines du capital-risque et du capital-innovation (c'est-à-dire là où le risque est le plus élevé).

Dans ces domaines, l’intervention de BPIFrance est indispensable : sans elle, il serait très difficile de lever des fonds de capital-innovation de premier stade.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Vous m’avez interrogée sur mes sources s’agissant du taux de 44 % de LBO qui se terminent mal : vous trouverez le chiffre dans L’Empire du cash, un ouvrage du journaliste Cyprien Boganda.

Mme Sophie Paturle. Je le lirai avec intérêt.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Vous avez beaucoup parlé d’éthique et de l’attention portée au comportement des membres de France Invest. Pouvez-vous nous garantir qu’aucun d’entre eux ne pratique des facturations indues de prestations auprès des entreprises dans lesquelles ils investissent ?

Mme Sophie Paturle. Je ne peux le garantir et je ne suis pas là pour contrôler ce que font nos membres. Nous ne disposons que de leurs informations déclaratives et nous ne les avons pas interrogés à ce propos. En tout état de cause, ce n’est pas un sujet de préoccupation pour nous, parce que ce ne sont pas des pratiques courantes de marché.

Je ne dis pas que certains fonds, comme Mutares ou Greybull, ne le pratiquent pas de façon significative. Mais ils ne correspondent en rien aux acteurs du capital-investissement membres de France Invest.

M. Michel Castellani (LIOT). Pouvez-vous nous éclairer sur la ventilation géographique du capital des entreprises financées ou cofinancées par France Invest ? Dans quelle proportion ces entreprises sont-elles également financées par des investisseurs non domestiques ?

Mme Sophie Paturle. Votre question porte, d’une part, sur les montants investis par les membres de France Invest dans des entreprises en France et hors de France. En matière de capital-investissement, c’est-à-dire hors infrastructures et dette privée, nos investissements se répartissent comme suit : 75 % en France, un peu plus de 20 % en Europe et un peu moins de 5 % dans le reste du monde.

D’autre part, nos ressources sont à 60 % françaises, à 25 % européennes et proviennent à 15 % du reste du monde.

M. Hervé de Lépinau (RN). Vous avez évoqué le rapport Draghi, qui soulignait la faiblesse des fonds d’investissement français et européens et qui défendait l’idée de faire de l’épargne un outil de souveraineté.

Je suis coauteur, avec mon collègue François Jolivet, d’un rapport d’évaluation du contrôle des investissements étrangers en France au service de la sécurité économique. Ce rapport nous a permis de mettre le doigt sur une sous-capitalisation de pans entiers de notre économie. Le révélateur a été la part de l’industrie dans le PIB, qui plafonne aux alentours de 10 %.

Pensez-vous qu’il soit nécessaire, voire indispensable, de créer un fonds souverain d’investissement français, auquel France Invest pourrait largement participer – j’ai bien noté que vous aviez 500 Md€ de placements, ce qui est considérable ?

Une fois ce fonds constitué, pourrait-il être « fléché » vers les activités duales afin de garantir notre souveraineté industrielle ? Avec un tel fonds, nous ne serions plus confrontés aux rachats, souvent effectués par des fonds américains, d’entreprises notamment nécessaires à notre base industrielle et technologique de défense (BITD). Ces rachats résultent soit de la sous-capitalisation des entreprises et de leurs difficultés à accéder à des financements pour assurer leur développement, soit de problèmes de transmission, qui aboutissent à des LBO dirigés par des Américains.

Enfin, France Invest est une association : la liste de vos membres est-elle publique ?

Mme Sophie Paturle. Je confirme que la liste de nos membres est publique.

Je tiens ensuite à apporter une précision : France Invest ne dispose pas d’argent en propre. Les montants que vous évoquez correspondent à l’argent confié aux sociétés de gestion pour investir.

Les membres de France Invest investissent dans le secteur industriel, dont la part dans le PIB a considérablement diminué comme vous l’avez justement rappelé. Vous serez heureux d’apprendre que 25 % du capital-investissement est dirigé vers ce secteur. Nous sommes donc un investisseur majeur dans l’industrie.

Par ailleurs, nous sommes soucieux du secteur technologique.

Depuis que j’ai pris la présidence de France Invest, nous avons développé des relations étroites avec les instituts de recherche afin de renforcer leurs liens avec les entreprises, de sorte que les résultats des recherches, notamment celles du Centre national de la recherche scientifique (CNRS), leur parviennent plus facilement.

Les PME ont besoin d’innover, mais elles n’ont pas les moyens de financer des postes de chercheurs ; à nous donc de favoriser les liens et d’investir davantage dans la recherche et développement (R&D). L’investissement de la France dans la R&D est insuffisant : il ne représente que 2,3 % du PIB, loin des 3 % affichés par l’Allemagne et des 3,5 % des États-Unis. Nous nous efforçons de faciliter le transfert des travaux de recherche vers les entreprises, les produits, les services et les marchés.

Le premier secteur souverain auquel on pense est bien entendu celui de la défense : de nombreux travaux ont été menés au sein de France Invest sur ce sujet. Fin 2024, 178 entreprises du secteur de la défense étaient accompagnées par au moins un acteur du capital-investissement. En outre, quelques fonds spécifiquement orientés vers la défense se sont développés en 2025. De nombreux investisseurs prennent en considération la souveraineté dans leur stratégie d’investissement.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les membres de France Invest sont des sociétés françaises telles que Tikehau, Ardian, Eurazeo ou Antin, mais aussi des filiales françaises de sociétés de gestion étrangères (Carlyle, KKR, BlackRock, Blackstone ou EQT). En revanche, ni Apollo ni Mutares n’en sont membres.

S’agissant des parcours et des fonctions passées de vos salariés, il nous manque encore des réponses qui nous importent. Quelles fonctions vos salariés actuels ont-ils occupées précédemment dans le secteur public ? J’entends que monsieur Marinet et son prédécesseur travaillaient à la direction générale du Trésor, mais dans quelles administrations travaillaient les deux autres salariés que vous avez évoqués, avant d’intégrer France Invest ? Enfin, certains des salariés actuels sont-ils, ou ont-ils été, des élus de la République ?

Mme Sophie Paturle. Notre assistante de communication travaillait précédemment à la direction générale du Trésor, tout comme notre chargé des relations avec les investisseurs institutionnels, qui a contribué à l’initiative Tibi.

Je ne peux pas vous apporter plus de précisions aujourd’hui, je vous les fournirai par écrit.

M. Hervé de Lépinau (RN). Monsieur Marinet a indiqué que le contrôle effectué par la HATVP opérait comme un filtre pour déceler d’éventuels conflits d’intérêts ou risques de trafic d’influence. Or il existe une très grande porosité entre la haute administration, en particulier la direction générale du Trésor, et le secteur privé de la banque et du conseil. J’en veux pour preuve le parcours de l’ancien directeur du comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri) qui, après avoir eu accès à de très nombreuses informations relatives à des entreprises en difficulté (certaines à portée stratégique), travaille désormais dans une banque d’investissement privée.

Ne pensez-vous pas que cette confusion des genres est de nature à susciter des doutes quant à l’impartialité des interventions d’un agent du secteur privé, compte tenu des informations qu’il a obtenues lorsqu’il œuvrait dans la haute administration – à la direction générale du Trésor, par exemple ?

M. Vincent Marinet. Le cadre est très strict et il a été renforcé ces dernières années : il prend la forme d’un contrôle très scrupuleux des mouvements entre la fonction publique et le secteur privé.

Je ne connais pas le cas précis que vous évoquez, mais je ne doute pas que tous les contrôles aient été effectués de manière rigoureuse et que des conditions aient éventuellement été posées à la concrétisation de ce mouvement.

Certains mouvements sont interdits lorsque des risques de conflit d’intérêts sont identifiés.

Le président M. Emmanuel Mandon. Je vous remercie de vos réponses, que vous pourrez compléter par écrit. N’hésitez pas à nous transmettre tout document que vous jugerez utile à nos travaux.

*

11. Audition de représentants de salariés (19 février 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Nous allons échanger, ce matin, avec des représentants de salariés qui ont connu, dans leur vie professionnelle, l’expérience d’une restructuration imposée par le fonds d’investissement Mutares.

Je salue donc madame Estelle Schneider, membre (CFDT) du comité social et économique (CSE) de Bosch France, monsieur Alexandre Habra, membre (CFTC) du CSE de Lapeyre, monsieur Hervé Grillon, délégué syndical central (CGT) chez Distrilap, entreprise intermédiaire du commerce en bois et matériaux de construction et opérateur de Lapeyre, et monsieur Khaled Hemici, ancien salarié de l’entreprise TeamTex.

Notre commission s’engage dans une démarche fondée sur des cas concrets d’entreprises en grande difficulté, ayant en commun l’intervention du fonds Mutares.

Ce fonds a pris le contrôle de TeamTex et, neuf mois plus tard, cette entreprise a été mise en liquidation, alors qu’elle occupait une position dominante sur le marché des sièges pour enfants.

Le groupe Lapeyre est réputé pour sa production de produits de menuiserie pour la maison et il comprend une filiale, Distrilap, qui assure la distribution de ses produits. Il connaît de sérieuses difficultés depuis les années 2010 et, après un rebond lié à la période de la covid-19, sa situation s’est à nouveau détériorée. Depuis sa cession par Saint-Gobain au fonds Mutares (2021), des magasins ont été fermés et des plans sociaux ont été établis, conduisant à la disparition de nombreux emplois. Pourtant, Lapeyre continue son activité et Mutares a exprimé publiquement une vision encourageante.

Chez Bosch, les salariés de l’usine de Mondeville se sont opposés à l’intervention de Mutares, qui n’a donc pas abouti. Le groupe Bosch a néanmoins planifié la fermeture du site.

Quelle appréciation portez-vous sur l’application des procédures légales d’information et de consultation des salariés et de leurs représentants ? Comment appréciez-vous les conditions dans lesquelles vous êtes amenés à exercer vos responsabilités ? Enfin, comment les salariés sont-ils accompagnés pour affronter les graves difficultés engendrées par des situations de crise ?

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Estelle Schneider et MM. Alexandre Habra, Hervé Grillon et Khaled Hemici prêtent serment.)

M. Hervé Grillon, délégué syndical central (CGT) chez Distrilap. Le groupe Lapeyre, entreprise d’entrepreneurs, a fini dans les mains d’un groupe financier, à savoir Saint-Gobain. À l’origine, en 1934, lorsque Jean-Baptiste et Martial Lapeyre créent l’entreprise, tout se déroule bien. En 1975, le groupe est racheté par Poliet, avant son acquisition par Saint-Gobain en 1996.

À partir de 2006, Saint-Gobain constate une perte de chiffre d’affaires pour Lapeyre, qui est passé de 1,2 milliard d’euros (Md€) en 2006 à 677 millions d’euros (M€) en 2019. Les investissements de Saint-Gobain dans Lapeyre n’ont pas été suffisants pour lui permettre de progresser. Le fait marquant qui illustre le passage d’une logique d’entrepreneur à une logique financière est que la première action de Saint-Gobain a été de monter une holding. Dans un schéma classique, un magasin achète des produits, les revend à un client et réalise une marge. Or Saint-Gobain a mis en place un système dans lequel Lapeyre SA achetait des produits à nos usines, les revendait à nos clients et versait une commission aux magasins : ce système atypique avait pour conséquence de rendre les magasins structurellement déficitaires. Le montage le plus surprenant comprenait une société holding (Partidis), qui n’employait que deux salariés et était une filiale de Saint-Gobain ; en dessous se trouvait Lapeyre SA, sans aucun salarié, qui coiffait deux pôles : l’industrie et les magasins. En 2019, Partidis réalisait un bénéfice de 415 M€, alors que toutes les autres entités étaient en déficit.

En 2019, Saint-Gobain a demandé au management de Lapeyre de produire un plan de retournement et il a également mandaté le Boston Consulting Group (BCG) pour étayer le plan d’affaires du management. Le 9 décembre 2019, le BCG a présenté un plan d’affaires prévoyant plus de mille licenciements. Saint-Gobain a refusé d’assumer ce plan et l’a gardé secret. Le 27 mars 2020, Saint-Gobain a lancé une procédure de mandat ad hoc et ouvert une data room uniquement au niveau de la holding. Ce choix est significatif, car, cette entité n’ayant pas de salariés, personne n’avait accès à ces éléments. En parallèle, Saint-Gobain affirmait rechercher un repreneur pour le groupe Lapeyre. Le 8 novembre, Saint-Gobain a annoncé dans Le Figaro avoir trouvé un repreneur. Entre-temps, le plan d’affaires de Mutares a fuité, dévoilant les mille licenciements. Devant l’émoi suscité, Saint-Gobain a demandé à Mutares de modifier sa proposition, ramenant le nombre de licenciements à huit cents.

En 2021, Saint-Gobain a cédé le groupe au fonds Mutares pour un euro symbolique, en fournissant une « dot » de 245 M€. Grâce aux déficits fiscaux reportables du groupe Lapeyre, qui s’élevaient à 416 M€ à la fin 2019, Saint-Gobain a pu récupérer une somme importante, l’article 209 du code général des impôts autorisant une imputation jusqu’à un million d’euros, puis à hauteur de 50 % au-delà. La dot de 245 M€ n’était donc pas un cadeau, puisque Saint-Gobain récupérait un avantage fiscal.

Nous comptions mille deux cents salariés en 2019 ; aujourd’hui, nous ne sommes plus que 743. Neuf magasins ont été fermés, trente-et-un ont été vendus et Mutares s’apprête à vendre les dix-huit derniers. Pourquoi Saint-Gobain a-t-il demandé au tribunal de commerce de valider la reprise ? Pourquoi a-t-il mis en place une fiducie s’il avait confiance dans le plan de retournement ? Enfin, pourquoi a-t-il choisi Mutares, alors que le premier plan d’affaires avait été élaboré par le management et que le seul autre candidat en lice souhaitant conserver ce management (Verdoso) n’a pas été retenu ?

M. Alexandre Habra, membre (CFTC) du CSE de Lapeyre. Je suis délégué syndical au siège et j’ai vingt-cinq ans d’ancienneté. La période Saint-Gobain, qui a duré dix-neuf ans, est un échec sur les plans commercial, financier et social. Face à cet échec, Saint-Gobain a été tenté de se débarrasser de cette filiale gênante à moindre coût et avec une exposition médiatique minimale. Pour ce faire, on recourt souvent à des fonds spécialisés dans la cession à prix négatif, ce qui attire des repreneurs peu scrupuleux. Le cédant laisse alors une somme d’argent importante au repreneur. Pour Lapeyre, le fonds Mutares est devenu propriétaire en apportant 20 M€, tout en récupérant une trésorerie de 240 M€ et des actifs d’une valeur de 180 M€.

C’est en réalité un investissement : comme l’entreprise perd 80 M€ par an, l’opération est rentabilisée pour Saint-Gobain au bout de trois ans. Cela permet de se défaire d’une filiale qui pèse sur les comptes et de contourner les obligations légales en matière d’accompagnement des plans sociaux et de revitalisation des territoires. De son côté, le fonds enregistre ce qu’on appelle un « gain sur achat » de 400 M€ dans ses comptes consolidés. Ces capitaux propres renforcent sa structure et lui permettent de lever des fonds sur les marchés financiers. Dans le cas d’un fonds liquidateur, une fois la filiale reprise, le comportement est souvent le même : il pille la trésorerie, vend les actifs et laisse le cadavre aux frais de l’État… Grosbill, Pixmania, Artmadis, Epec, Tréfilunion, La Meusienne, Valti, TeamTex : tous été victimes de ces pratiques de la part de Mutares.

Au 31 décembre 2024, en seulement quarante-trois mois, 300 M€ de trésorerie ont été consommés au sein du groupe Lapeyre. Sur ces 300 M€, 30 % sont partis en frais de conseil : 54 M€ pour des conseils externes, 20 M€ pour des conseils internes de Mutares et 13 M€ en salaires des dirigeants du Comex. Dans le même temps, Mutares n’a réalisé que 57 % des investissements qui avaient été budgétés. Ces frais de conseil et ces salaires se sont substitués aux investissements qui auraient été nécessaires pour redresser l’entreprise : si aujourd’hui nous n’arrivons pas à la redresser, c’est à cause de ce qui s’est passé entre 2021 et 2024.

Le surplus de trésorerie consommé, au-delà des 240 M€ laissés par Saint-Gobain, a été financé par la vente des murs des magasins (93 M€). Nous sommes passés de propriétaires à locataires, ce qui nous grève de charges locatives que nous n’avions pas auparavant, fragilise encore plus la structure et fait fuir les repreneurs potentiels.

Pour se protéger des conséquences futures de la cession, Saint-Gobain a fait de l’homologation par le tribunal de commerce une condition suspensive de la cession, ce qui s’apparente à un aveu. Celle-ci tend en effet à l’affranchir de toute mise en cause ultérieure de sa responsabilité par des salariés ou des entités publiques, comme l’a noté l’administrateur judiciaire Jérôme Chapellier dans une note intitulée « Le protocole de conciliation homologué au service du carve-out ». Saint-Gobain se dégage ainsi des conséquences de cette cession.

L’article L. 611-8 du code de commerce prévoit que l’homologation ne peut être accordée que si le projet assure la pérennité de l’activité. Pourtant, l’administratrice judiciaire Hélène Bourbouloux a donné un avis favorable, alors que le projet présenté au CSE prévoyait la fermeture de quatre usines et de plusieurs magasins et qu’elle disposait des rapports de quatre cabinets d’expertise différents, tous très perplexes.

Quant au tribunal de commerce, l’article L. 611-9 du même code prévoit qu’il statue après avoir entendu les représentants du CSE. Or il ne les a pas reçus, sous prétexte que la cession concernait la holding, qui n’emploie aucun salarié. C’est une interprétation malhonnête de l’esprit de la loi, car, derrière la holding, se trouvent toutes les entités et tous les salariés. En conséquence, les représentants au CSE n’ont toujours pas connaissance de la version définitive du contrat de cession homologuée, ni du plan d’affaires final.

Fait aggravant : les rapports d’expertise soulignaient l’existence de candidats beaucoup plus sérieux, à savoir Cevital, Verdoso et le collectif des salariés. Saint-Gobain a délibérément choisi l’option Mutares. Durant cette période, il a refusé de nous donner des informations, affirmant que cela ne nous regardait pas. Il a fallu saisir la justice pour obtenir le projet de cession et les plans d’affaires. Il a ensuite déclaré qu’il ne serait pas tenu pour responsable en cas de problème, l’opération ayant été homologuée par le tribunal de commerce.

J’ai pu rendre un avis éclairé sur cette cession, en concluant que le projet de Mutares n’était pas sérieux. Le plan d’affaires était un « robinet d’eau tiède » qui se terminait par une « année magique », sans que l’on comprenne comment une hausse de plus de 5 % du chiffre d’affaires serait atteinte avec des recettes qui avaient déjà échoué sous l’ère Saint-Gobain. Tous les voyants étaient au rouge.

La présidence de la République, le Premier ministre et le ministère de l’économie ont été avertis, par plusieurs courriers recommandés, de la gravité de l’opération. Les rapports d’expertise ont été transmis au délégué interministériel aux restructurations d’entreprises, M. Guillaume Cadiou à l’époque, et des entretiens ont eu lieu pour demander au ministère public de faire appel de la décision d’homologation. Le parquet n’a pas interjeté appel.

Depuis, le ministère de l’économie subventionne le chômage partiel chez Lapeyre, que nous estimons à 3,5 M€ sur la période 2021-2024, et il enregistre des dettes fiscales et sociales de l’entreprise. En cas de liquidation judiciaire, le coût pour l’État pourrait dépasser 200 M€.

Ce dossier est très emblématique par les montants en jeu, mais aussi par les acteurs impliqués. Nous souhaitons une enquête spécifique pour comprendre le rôle exact et les motivations de chacun. Il faudrait également encadrer les cessions à prix négatif et faire en sorte que les projets portés par les salariés soient prioritaires, car ils n’ont aucun intérêt à liquider leur outil de travail. En cas de vente d’une maison, c’est toujours le locataire qui est prioritaire. Je trouve dommage que ce ne soit pas le cas pour une cession d’entreprise.

Cinq ans plus tard, je ne comprends toujours pas pourquoi Saint-Gobain a choisi Mutares. Je m’interroge sur la nature de ce fonds, qui n’investit pas et ne redresse pas. Soit nous avons affaire à un très mauvais médecin, soit à un très bon liquidateur…

Mme Estelle Schneider, membre (CFDT) du CSE de Bosch-Mondeville. Je ne détiens pas de mandat de représentant du personnel dans une entité du groupe Mutares. Je suis membre du CSE de l’entreprise Bosch, sur le site de Mondeville, qui est en cours de fermeture. Sans la solidarité des collègues de Lapeyre et sans la mobilisation des quatre cents salariés, nous appartiendrions aujourd’hui au groupe Mutares.

Permettez-moi de saluer l’initiative de cette commission d’enquête, dont les résultats sont très attendus. Il s’agit de faire la lumière sur les pratiques de certains fonds spéculatifs et leurs conséquences sur les entreprises – et surtout sur les salariés. Il faut aussi adapter le cadre juridique et renforcer les moyens de contrôle pour protéger les droits des salariés et leurs emplois, sans entraver l’initiative économique.

Le fonds de retournement Mutares, né en 2008 en pleine crise des subprimes et coté à la Bourse de Francfort, a des pratiques qui interrogent la légalité, l’éthique des affaires et les limites que notre droit entend poser au pouvoir économique. Ses pratiques choquent, d’autant qu’elles semblent échapper à toute forme de répression. Un syndicaliste de BSL à Soissons, une entreprise passée entre les mains de Mutares, m’a confié cette formule qui résume l’ambiguïté de la situation : « Les dirigeants de Mutares roulent sur la ligne blanche. »

Le cabinet d’analyse financière Gotham City Research a rendu publics des éléments faisant état de soupçons de financement circulaire, autrement dit une « pyramide de Ponzi », ainsi que des irrégularités comptables (“Mutares SE & Co. KGaA – Research Report”, 26 septembre 2024). L’autorité allemande de régulation financière (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, BaFin), a ouvert, le 1er août 2023, une enquête pour irrégularités comptables, sans qu’aucune conclusion ait été rendue à ce jour. La semaine dernière, un ancien dirigeant de banque et membre du collège de l’Autorité bancaire européenne évoquait, à propos de ces fonds, une « dérive grave de l’éthique et de la moralité ». Dans une vidéo destinée aux investisseurs, M. Johannes Laumann, un des dirigeants de la holding, présentait l’activité de Mutares en ces termes : « Nous achetons des ordures et nous les transformons en diamants. »

Le travail de ces « alchimistes de la finance » a de quoi interpeller. D’un côté, un rendement de plus de 8 % est versé aux actionnaires, c’est-à-dire principalement à eux-mêmes, puisque M. Robin Laik et les membres du conseil d’administration détiennent plus d’un tiers du capital. De l’autre, la liste des fiascos sur le territoire national est longue : la Compagnie générale de voitures de Lyon (CGVL), Grosbill, Pixmania, Epec, Tréfilunion, Artmadis, BSL, La Meusienne, Valti, Azure Productions, TeamTex, les usines Ardennes de Valor et, dernièrement, Cenpa, qui vient d’être liquidée. Toutes ces entreprises ont été mises au tapis, parfois en un temps record. D’autres survivent au bord du précipice, plombées par les pertes, vidées de leur substance par les ponctions de la holding et les vagues de départs encouragées. C’est le cas de MMTB à Bordeaux, de Valor, de Silinx et, bien sûr, de Lapeyre.

S’agissant de la capacité de Mutares à redresser les entreprises, il faut souligner que les procédures collectives sont rarement engagées à son nom. Une part significative de ses opérations est conduite par des dirigeants français issus du groupe Mutares, à la suite de Management Buy-Out (MBO), ou via des structures intermédiaires comme ICAP GmbH, basée au Liechtenstein, ou Accursia Capital GmbH, basée à Munich. Dès lors, le nombre de redressements réussis dont se prévalent les dirigeants de Mutares doit être relativisé. Ils mettront sans doute en avant les exemples de Clecim ou de La Rochette Cartonboard pour semer le doute et discréditer leurs détracteurs. Concernant Clecim, un représentant du personnel m’a dit : « Nous avons effectivement de bons résultats économiques et ce, malgré Mutares. » Le groupe japonais Mitsubishi, souhaitant se séparer du site sans faire de vagues, avait en effet totalement assaini la situation de l’entreprise, avant que Mutares n’en prenne les rênes.

Cela nous conduit au sujet central de la « dot » ou de l’ « achat à prix négatif ». Il s’agit souvent de « mariages arrangés » entre Mutares et de grands groupes qui ne souhaitent pas payer des plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) à la hauteur de leurs moyens : c’était le cas pour Bosch. Ces unions sont conclues discrètement. La dot, qui est l’or noir de ce groupe, est problématique sur le plan social, car le groupe cédant réalise une économie sur le PSE et partage le gain avec Mutares. Ce dernier pilote ensuite cette dot sociale pour en dépenser le moins possible et empocher le reste, une fois le délai de séquestre écoulé.

Sur le plan économique, la dot est enregistrée comme un bénéfice sans entrée de trésorerie immédiate, ce qui crée une tension et pousse les actionnaires à réclamer des dividendes. C’est ce qui, selon les analystes de Gotham, pourrait justifier des mécanismes circulaires, voire une pyramide de Ponzi. Mutares doit donc trouver du cash par tous les moyens : location des murs, frais de conseil exorbitants, etc. Pour Tréfilunion, par exemple, les frais de conseil représentaient 10 % du chiffre d’affaires, alors que le groupe était déficitaire.

Le dossier Mutares devrait rassembler salariés et dirigeants d’entreprise. Après que notre mobilisation a empêché la cession du site de Mondeville, des dirigeants d’entreprise m’ont contactée pour nous dire que nous avions bien fait. Le dirigeant de Cenpa, dernière entreprise liquidée, a lui-même admis que Mutares ne les avait pas aidés.

Je citerai, pour conclure, M. Daniel Yu, l’analyste de Gotham City Research : « Le modèle économique de Mutares, consistant à extraire des liquidités de ses sociétés déficitaires via des frais de conseil, puis à abandonner ces entreprises zombies une fois les frais prélevés, exige à notre avis une boussole morale extrêmement flexible. Nous estimons que ce modèle est à la fois moralement répugnant et juridiquement douteux. »

M. Khaled Hemici, ancien salarié de TeamTex. L’entreprise TeamTex était le numéro un sur le marché et tout fonctionnait très bien jusqu’en 2024, date à laquelle la situation a commencé à se compliquer. J’ai entendu parler d’un investissement, d’un rachat, mais, étant sourd, je ne comprenais rien. J’ai présenté ma carte d’invalidité pour obtenir de l’aide, mais j’ai eu l’impression de ne pas être respecté et que l’on profitait de moi.

L’entreprise a été liquidée. J’ai essayé de demander pourquoi et on m’a répondu que c’était à cause de problèmes financiers. Je n’ai reçu aucune information. Avec 161 autres salariés, nous avons trouvé, un jour, le portail fermé et nous avons attendu. Nous avons manifesté avec des pancartes, mais toujours sans information. Je suivais le mouvement sans comprendre. Je n’avais pas d’interprète, je me sentais abandonné. Pour les entendants, c’était un peu plus facile ; mais pour moi, c’était très compliqué.

Heureusement, ma famille, et notamment ma nièce ici présente, m’a aidé pour toutes les démarches judiciaires, y compris pour trouver un avocat. Elle m’a également aidé pour les démarches liées au chômage : elle est ma référente. C’est elle qui m’a aidé à venir à Paris : je suis un peu déboussolé, je n’ai pas l’habitude du métro et de Paris. Cette histoire m’a beaucoup angoissé. L’entreprise a fermé et je ne comprends toujours pas pourquoi. Personne ne m’a informé. J’avais l’impression d’être le dernier de la classe, de ne rien comprendre. J’ai attendu, sans rien dire. Heureusement que ma famille m’a soutenu dans toutes les démarches.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Nous sommes évidemment très marqués, monsieur Hemici, par votre témoignage.

Dans le cas de Bosch, vous avez réussi à empêcher la cession à Mutares, alors que pour Lapeyre, le tribunal de commerce, l’administrateur judiciaire et Saint-Gobain sont impliqués. Qu’est-ce qui explique que les salariés aient pu s’opposer avec succès à cette cession ? L’expérience de Lapeyre a-t-elle joué un rôle ? Comment avez-vous découvert que Mutares entendait fermer l’entreprise à très court terme ?

Pourquoi Saint-Gobain a-t-il vendu Lapeyre à Mutares, malgré les avis négatifs des CSE et ce que l’on savait déjà de ce fonds ?

Mme Estelle Schneider. La mobilisation des salariés a réussi à empêcher une acquisition par Mutares, parce que nous étions couverts par un accord-cadre qui prévoyait deux volets : la recherche d’un repreneur ou la fermeture. C’était le choix entre la peste et le choléra. Lutter contre Mutares, c’était aussi accepter une fermeture, ce qui n’est pas simple pour un syndicaliste qui défend l’emploi, mais pas à n’importe quel prix. Cet accord exigeait un repreneur de qualité sur les plans social, industriel et économique.

La recherche du repreneur a été confiée au cabinet Roland Berger, cabinet de conseil international qui a déjà collaboré avec Mutares, notamment chez MMTB. Ce sont eux qui nous ont présenté Mutares. La couverture médiatique de la vente de Lapeyre à Mutares avait déjà permis une prise de conscience dans l’opinion publique et chez les syndicalistes. Ensuite, la solidarité des collègues d’autres entreprises a été cruciale : ils nous ont fourni des informations très concrètes qui nous ont permis d’objectiver la situation et de justifier notre opposition, ce qui est une lourde responsabilité quand l’avenir de quatre cents salariés est en jeu.

Enfin, les dirigeants de Mutares nous ont présenté leur plan pour redresser l’entreprise. Notre site était structurellement en sous-activité et il était nécessaire qu’un repreneur arrive avec un volume de commandes important. Ils nous ont promis 18 M€ de chiffre d’affaires, déclinés en huit projets. Les deux principaux projets, des cartes électroniques pour des bornes de recharge et pour un robot-tondeuse, étaient bien connus chez MMTB, où ils devaient réaliser la partie mécanique. Or nous savions, grâce aux informations des CSE de MMTB, que ces projets étaient mort-nés et que ces productions n’avaient jamais vu le jour. C’est ainsi que Mutares tente d’hameçonner les entreprises, avec des promesses de contrats qu’ils n’ont pas et des plans de redressement très vagues.

J’ai également compris que leur conception du dialogue social était très particulière et que la greffe n’aurait pas pu prendre. L’arrivée de monsieur Calisti avec sa valise, pour donner l’image d’une prise de contrôle immédiate, a glacé tout le monde. Des drames auraient pu se produire. Mutares est très attentif à sa réputation, car c’est un atout pour acquérir des entreprises. Une opposition totale des salariés complique leurs acquisitions. Aujourd’hui, avec tout ce que l’on sait, il est difficile à un grand groupe de justifier une vente à Mutares.

M. Alexandre Habra. Chez Lapeyre, nous n’avons pas pu nous opposer à la cession par la grève. En tant que syndicalistes responsables, nous n’avons pas voulu arrêter l’activité dans une entreprise déjà en difficulté.

Parmi les repreneurs, Mutares était celui qui demandait le moins d’argent : ils ne demandaient que 240 M€, car le reste devait être couvert par le lease-back des magasins. Le collectif des salariés, par exemple, s’était refusé à cette option et demandait donc plutôt 300 M€ à Saint-Gobain.

Une deuxième hypothèse est que Saint-Gobain savait que Mutares allait liquider l’entreprise, éliminant ainsi un concurrent de ses propres réseaux comme Point.P.

Enfin, il peut y avoir une thèse plus psychologique : l’ego de monsieur Benoît Bazin, responsable de la stratégie catastrophique du groupe Saint-Gobain, qui a pu se dire que s’il n’avait pas réussi à redresser l’entreprise, personne n’y arriverait.

M. Hervé Grillon. Un dernier élément peut expliquer la vente à Mutares. L’hypothèse de vouloir se séparer d’un concurrent est plausible, mais le montage financier avec la holding empêchait le versement de la participation aux salariés. Ceux-ci ont d’ailleurs assigné le groupe Saint-Gobain en justice à ce sujet. Quelques années plus tard, Saint-Gobain décide de se séparer d’un partenaire devenu gênant, avec des salariés qui réclament leur dû. C’est une autre raison possible pour laquelle Saint-Gobain a voulu se défaire de Lapeyre.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous évoquez des difficultés à faire grève quand Mutares a pris le contrôle d’une entreprise. Pourriez-vous nous expliquer pourquoi ?

Mme Estelle Schneider. Pendant notre mobilisation, j’ai été contactée par des syndicalistes d’autres entreprises, parfois liquidées depuis longtemps. Ces représentants du personnel ont eu des trajectoires brisées. Leur santé a été affectée, ils sont traumatisés par les pressions subies de la part des dirigeants de Mutares. Ces dirigeants « tournent » sur les différents sites au rythme des acquisitions et l’on retrouve souvent les mêmes personnages. Par exemple, M. François Martin, qui a mis la clé sous la porte chez Valti, était aussi passé par Epec. Ce n’est pas une question de personnes, c’est un système.

J’ai compris que, chez Mutares, la situation est binaire : soit les personnes résistent, mais alors au détriment de leur santé et de leur avenir ; soit elles se rallient à la cause. On peut comprendre qu’il soit compliqué de résister à de telles pressions.

M. Alexandre Habra. De mon côté, j’entretiens de bons rapports avec les dirigeants de Mutares en France. Le contact humain est bon et ils sont relativement transparents. Si nous n’avons pas fait grève, c’est parce que nous ne voulions pas mettre en péril l’activité d’une entreprise déjà en difficulté.

Cependant, les vraies décisions ne se prennent pas avec les interlocuteurs sur site. Par exemple, en mars 2023, nous nous sommes scandalisés du décaissement de 12 M€ de fees par Mutares. C’était une déclaration de guerre. Les dirigeants, MM. Pierre-Yves Guéguen et André Calisti, nous avaient promis que cela ne se ferait pas dans une société en difficulté. Monsieur Guéguen nous avait même dit qu’il ne décaisserait pas ces frais, car cela engageait sa responsabilité de président. Une fois les frais décaissés, le président est parti.

À cette période, nous avons demandé des comptes au directeur financier, qui est toujours en place. Il nous a dit et je le crois sincère : « Je n’étais pas pour ce décaissement, mais c’est la maison-mère qui a décidé. » La difficulté que nous avons, c’est que les vrais décideurs ne sont pas autour de la table ; ils sont à la maison-mère.

M. Hervé Grillon. Faire grève ne m’a pas posé de problème, car cela fait partie du processus de négociation normal pour un syndicaliste. En revanche, j’ai de très mauvaises relations avec les dirigeants de Mutares : je les trouve violents dans leurs propos et leurs actions. Ils n’ont eu de cesse de répéter que les magasins étaient mauvais, que nous n’arriverions pas à redresser l’entreprise parce que nous étions insuffisants, qu’il fallait se débarrasser des gens non productifs et que c’était une honte d’avoir des salariés malades.

Leur plan d’affaires mentionnait l’utilisation de toutes les options permises par le droit du travail. Mutares aime être sur la ligne de crête et monsieur Calisti dit souvent : « La loi, vous savez, on ne va pas s’arrêter à ça. » Cela traduit leur façon de faire. Ce qui me frappe le plus, c’est la casse sociale : la priorité de Mutares est de faire de l’argent au détriment des salariés, dont la santé leur est, je crois, royalement indifférente.

M. Khaled Hemici. Je me souviens que les grèves et les manifestations ont duré sept jours. J’y étais en solidarité avec mes collègues. Je n’avais pas l’impression que nous étions écoutés. Étant sourd et sans interprète, je ne comprenais pas tout, mais j’étais là par solidarité. J’avais l’impression que mes collègues étaient impuissants et qu’au bout de ces sept ou huit jours, ils n’avaient pas obtenu les réponses qu’ils voulaient. Il y a eu un essoufflement et la grève s’est arrêtée.

Mes collègues essayaient de m’expliquer la situation par des mimes et je les en remercie, car cela m’a un peu aidé à comprendre, mais j’avais le sentiment qu’eux-mêmes n’étaient pas entendus. Finalement, quand ils ont abandonné, j’ai aussi abandonné.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Madame Schneider, il me semble que MMTB a également été confrontée à l’arrivée potentielle d’un fonds. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Monsieur Habra, vous avez évoqué la décision du tribunal de commerce en faveur de Mutares, alors qu’il y avait d’autres projets concurrents : avez-vous une idée des raisons pour lesquelles le tribunal a retenu cette proposition ?

Monsieur Hemici, comment les représentants de Mutares sont-ils arrivés dans l’entreprise TeamTex ? Était-ce une petite entreprise ? Y avait-il des syndicats ? Le profil des salariés était-il particulier, peut-être modeste, avec des personnes maîtrisant mal le français, souvent des femmes isolées ayant un besoin absolu de travailler ? Comment avez-vous été accompagné vers la sortie ? Votre sentiment d’isolement est-il un cas personnel ou a-t-il été partagé par l’ensemble des salariés ? Avez-vous reçu des propositions de formation ou d’accompagnement ? Les repreneurs ont-ils expliqué leur projet ? Enfin, des salariés de TeamTex m’ont souvent raconté que les machines avaient disparu pendant une nuit : pouvez-vous le confirmer devant la commission d’enquête ?

M. Khaled Hemici. J’ai vu les personnes de Mutares venir en visite, de loin. On m’a informé qu’une grande réunion se tenait avec eux et que tous les salariés étaient conviés. Deux personnes de Mutares parlaient : elles semblaient expliquer quelque chose, mais je ne comprenais pas. J’ai demandé à mon collègue qui elles étaient. Il m’a expliqué par des mimes : « Eux, ce seront nos nouveaux patrons. Ils ont acheté l’entreprise. » J’ai levé la main une fois pour dire que j’étais sourd et que j’avais besoin d’être identifié comme tel. La réunion était très longue. Mon collègue a essayé de me mimer quelques phrases, mais je n’ai pas tout compris. À cette réunion, j’ai juste informé de ma surdité, puis je suis parti.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Existait-il des syndicats dans l’entreprise ? Le profil des salariés était-il plutôt modeste ?

M. Khaled Hemici. Oui, il y avait des syndiqués. La plupart des salariés étaient issus de la classe populaire. Beaucoup de mes collègues ne maîtrisaient pas le français. Moi-même, je ne le maîtrise pas, car ma langue est la langue des signes. D’autres collègues qui parlaient français essayaient de m’informer. Des collègues qui maîtrisaient le français expliquaient aussi la situation à ceux qui ne parlaient qu’arabe. Le problème, pour moi comme pour beaucoup de mes collègues, était la barrière de la langue et l’absence d’interprètes.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Avez-vous été accompagné vers la perte d’emploi ? Êtes-vous un cas isolé ou les autres ne l’ont-ils pas été non plus ?

M. Khaled Hemici. Je n’ai eu aucun accompagnement, aucune formation, absolument rien. On ne m’a rien dit. À ma connaissance, mes collègues n’ont pas eu d’accompagnement non plus. Sur les 161 salariés, aucun n’a été accompagné. Seuls 41 d’entre nous ont entamé des poursuites judiciaires. Dans mon cas, cela a été possible grâce à ma famille, mais, pour beaucoup d’autres salariés, cela n’a pas été possible, faute de moyens et d’aide.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Confirmez-vous devant la commission d’enquête que, de façon brutale et inattendue, les machines que vous utilisiez ont disparu ? Je rappelle que TeamTex était un fleuron européen de la production de sièges auto.

M. Khaled Hemici. J’ai entendu parler de la disparition de machines dans une autre salle, à laquelle je n’avais pas accès. J’ai entendu dire que des machines avaient été vendues ou changées. Je pense que cela a pu engendrer la liquidation.

En 2013, TeamTex était vraiment au sommet et continuait de progresser. J’ai l’impression que c’est au moment du rachat, vers 2023-2024, que des rumeurs de difficultés ont commencé. On nous a alors dit que la solution était le rachat, mais c’est ce rachat qui a finalement conduit à la liquidation. Pendant toutes ces années, j’étais concentré sur mon travail, j’étais sérieux, quels que soient les patrons. La fermeture m’a beaucoup attristé.

Mme Estelle Schneider. MMTB a déjà subi un PSE et une réduction de ses effectifs. Pour répondre au besoin de trésorerie de la holding, MMTB lui a prêté 30 M€, via une convention de trésorerie. Traversant lui-même des difficultés, MMTB a demandé la restitution de ces fonds, mais il a appris avant-hier qu’il ne les reverra jamais…

Pour rester dans un cadre légal, Mutares a décidé que le site MMTB deviendrait actionnaire des sites Valor, en France et à l’étranger. L’argent sera donc redirigé vers ces sites et MMTB recevra, en contrepartie, une participation dans leur capital. Or si ces entreprises subissent le même sort que les autres, MMTB perdra sa mise. C’est le même problème qu’a connu TeamTex : un processus d’appauvrissement de l’entreprise qui, au moment du dépôt de bilan, laisse les salariés sans aucun accompagnement.

En fin de compte, c’est l’Association pour la gestion du régime de garantie des créances des salariés (AGS) qui paie. Ce régime étant financé par les cotisations des employeurs, ce sont donc les patrons qui travaillent sérieusement qui règlent l’ardoise sociale laissée par des fonds spéculatifs comme Mutares.

Le cas TeamTex est une succession de dysfonctionnements sur toute la chaîne de contrôle. Il faut non seulement revoir la loi, mais aussi se donner les moyens de l’appliquer.

Cela soulève une autre question. Lorsque vous êtes racheté par Mutares, vous êtes en réalité racheté par une entité spécifique, comme « Mutares 45 » ou « Mutares 76 », dotée d’un capital social de quelques milliers d’euros. En cas de faillite, la maison-mère n’est pas contrainte de contribuer aux pertes de sa filiale ; pourtant, comme on le voit avec MMTB, la filiale est contrainte de fournir de la trésorerie à la holding : il y a là un paradoxe, ou une incohérence, dans la loi.

M. Alexandre Habra. La vente de Lapeyre s’est déroulée dans le cadre d’un mandat ad hoc. Comme il s’agissait d’une cession à prix négatif, de nombreux candidats se sont manifestés. Un premier tri a été fait, pour ne retenir en phase II que les candidats les plus sérieux : Cevital, Verdoso et le collectif des salariés. Ensuite, c’est Saint-Gobain qui a choisi de dire que le meilleur candidat était Mutares.

L’administrateur judiciaire avait un pouvoir suspensif : elle aurait pu dire que le plan n’était pas bon, mais elle n’avait pas le pouvoir d’imposer un autre repreneur. Si elle avait bloqué le plan, Saint-Gobain aurait été obligé de revoir sa copie. De même, le tribunal de commerce aurait pu ne pas homologuer la cession. Comme l’homologation était une condition suspensive, cela aurait également contraint Saint-Gobain à revoir sa copie. C’est toujours le cédant qui décide en dernier ressort.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Monsieur Hemici, vous avez évoqué la mobilisation d’avocats, bien que cette démarche soit financièrement très compliquée pour les salariés de TeamTex. Pouvez-vous nous dire ce que préconisent vos avocats et sur quels fondements ils pensent pouvoir s’appuyer pour mettre en cause Mutares ?

M. Khaled Hemici. En effet, j’ai recours à un avocat avec l’aide de ma nièce. Cependant, lors des discussions, je ne comprends pas tout. Je dispose parfois d’un interprète, mais pas toujours. Même en présence d’un interprète, j’aurais souhaité le concours de ma sœur. L’avocat emploie parfois des phrases très longues, si bien que je ne saisis pas tous les tenants et aboutissants. Ma nièce m’assiste dans les démarches, mais comme elle ne maîtrise pas totalement la langue des signes, la communication reste incomplète.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pourriez-vous préciser exactement les droits que vous avez ou non perçus à l’issue de ce que je considère comme une prédation extrêmement rapide de la part de Mutares ? En effet, en quelques mois, Mutares a liquidé une entreprise française qui pouvait tout à fait poursuivre son activité. Il me semble que les droits des salariés ont été très faibles, puisqu’il a été dit que l’entreprise TeamTex n’avait plus de fonds pour indemniser les salariés de façon supplémentaire. Pouvez-vous me confirmer que Mutares n’a pas versé un seul euro pour abonder les droits, les indemnisations, le reclassement et l’accompagnement des salariés à la suite de la liquidation de l’entreprise ? Je rappelle qu’il s’agit de salariés qui, souvent, y travaillaient depuis quinze, vingt ou vingt-cinq ans.

M. Khaled Hemici. Seules les indemnités légales m’ont été versées et la rupture a été brutale. Certains de mes collègues connaissaient leurs droits, mais pas tous. Ce sont d’ailleurs des collègues qui m’ont appris que l’entreprise allait fermer, mais je n’ai reçu aucune information de la part de Mutares.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Cela signifie donc qu’au moment de la cession par la famille qui était propriétaire de l’entreprise, rien n’a été dit aux salariés concernant le changement de propriétaire. Leur a-t-on indiqué qu’à l’intérieur du portefeuille d’activités de Mutares se trouvait un autre producteur de sièges auto en Allemagne ?

M. Khaled Hemici. Je n’ai reçu aucune information des anciens propriétaires. Le père était décédé et le fils avait pris le relais. Je n’ai eu aucune information sur le rachat par Mutares, ni de la part de la famille propriétaire, ni de Mutares par la suite. L’information ne m’est parvenue que par mes collègues. J’ai entendu parler de l’activité en Allemagne, mais ce sont mes collègues qui me l’ont dit. Ce sont les seules informations que j’ai eues et elles provenaient uniquement de mes collègues, non de la famille propriétaire.

M. Hervé Grillon. Saint-Gobain a externalisé un plan social, empêchant ainsi les salariés d’obtenir des aides et un reclassement dignes de ce nom. Il faut savoir que Saint-Gobain avait provisionné un PSE à hauteur de 58 M€… mais ses critères étaient déjà une imposture complète, car l’entreprise n’a jamais été en capacité d’expliquer pourquoi elle mettait en place un tel plan, ni en quoi le retrait de certains salariés d’un magasin redresserait l’entreprise ! Finalement, un PSE de 11 M€ a été mis en œuvre et Saint-Gobain a empoché le reste, une fois la fiducie terminée. Le seul objectif de ce PSE était d’encaisser le reliquat des provisions.

Depuis le début, notre position est constante : Saint-Gobain doit assumer ses responsabilités dans cette affaire et octroyer les sommes nécessaires pour redresser l’entreprise. Ensuite, que le groupe souhaite la vendre à qui il veut n’est pas un problème, mais il doit d’abord redresser l’entreprise et assumer ses responsabilités.

M. Alexandre Habra. De 2021 à 2024, l’entreprise Lapeyre était sous le contrôle d’un contrat de cession qui prévoyait des garde-fous. Il est intéressant d’observer comment, une fois ce contrat arrivé à échéance le 31 décembre 2024, Mutares a contourné tous ces garde-fous. Premièrement, il y avait une fiducie sociale de 57 M€, somme réservée uniquement à l’accompagnement des salariés en cas de PSE. Il y avait aussi une fiducie immobilière de 93 M€. De plus, un contrôle des décaissements des frais de conseil de Mutares était en place : 2 M€ la première année, 2 M€ la deuxième, 2 M€ la troisième et 8 M€ la dernière, pour un total ne pouvant dépasser 14 M€. Or, sur la période, Mutares en a facturé vingt… Comme ils n’ont décaissé que 8 M€, ils ont prétendu respecter le garde-fou. Cependant, dès 2025, ils ont décaissé l’intégralité de leurs frais de conseil, soit 20 M€, ce qui correspond d’ailleurs à leur mise de départ.

Ensuite, la fiducie sociale, normalement réservée aux employés, est retombée dans le fonctionnement de Lapeyre. C’est sur celle-ci qu’ils ont pu décaisser leurs honoraires. Symboliquement, c’est assez cynique : ils se sont servis dans la caisse réservée aux employés pour se payer.

Le dernier garde-fou concernait les 93 M€ de murs. Une fois cette protection levée, fin 2024, ils en sont aujourd’hui à vendre tout le reste, c’est-à-dire les 100 M€ d’actifs restants. Une fois que ces 100 M€ de murs auront été vendus, il n’y aura plus véritablement d’actifs immobiliers à vendre chez Lapeyre.

Mme Estelle Schneider. Le cas de TeamTex est absolument scandaleux et il illustre le déséquilibre intenable entre une société-mère qui, depuis l’Allemagne, organise le pillage et la mise à terre de fleurons industriels, et la situation des salariés. Les recours juridiques sont très compliqués. Pour obtenir réparation des préjudices subis, il n’existe quasiment aucune voie de recours pour engager la responsabilité de la société-mère, alors même qu’elle est totalement responsable de ce qui s’est passé. Lorsque Mutares a acheté TeamTex en décembre 2024, le bilan qu’ils ont publié faisait état de 14 M€ d’actifs circulants ; au mois de mai, il n’y avait plus rien. Il n’est pas acceptable que des opérations aussi rapides et dramatiques pour le sort des entreprises et de leurs salariés puissent être menées, laissant plus de deux cents salariés sur le carreau.

M. Khaled Hemici. Je tiens à remercier l’ensemble des membres de la commission d’enquête de m’avoir écouté, de m’avoir permis de m’exprimer et d’avoir reconnu mon handicap.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. La situation de TeamTex est effroyable pour les salariés. En quelques mois, des employés présents depuis quinze ou vingt ans se retrouvent mis à la porte sans bien comprendre ce qui leur arrive, avec des droits réduits au minimum et sans qu’un seul euro ait été mis sur la table par Mutares. L’entreprise a été clairement vidée de sa trésorerie, puis liquidée, alors qu’elle avait manifestement des possibilités de poursuivre son activité. Nous sommes dans un cas typique de retournement menant très rapidement à la faillite, avec deux cents salariés qui se retrouvent du jour au lendemain sans moyens de reclassement. Et ce sont les cotisations de tous les employeurs de France qui viennent au secours des salariés pour leur garantir un minimum de droits, sans que Mutares ait eu à débourser quoi que ce soit, après avoir mis la main sur TeamTex et sans que l’on sache bien ce que le fonds a pu prélever pendant ce temps.

La société Mutares s’est opposée à la mise sous mandat ad hoc de Lapeyre, procédure qui permettrait de trouver de nouveaux repreneurs, alors même que le cabinet d’expertise comptable Altinea la préconise pour tenter de sauver l’entreprise, tant elle est aujourd’hui en difficulté. Dans les mois à venir, si une telle mise sous mandat ad hoc était possible, quel avenir pourriez-vous envisager ?

Je voudrais également savoir si tous les murs qui ont permis de dégager 200 M€ de liquidités pour Mutares ont été vendus. Je comprends que cela engendre des loyers absolument exorbitants pour d’éventuels repreneurs. Pour le dire de manière un peu brutale : la situation dans laquelle se trouve Lapeyre, du fait de la reprise par Mutares, empêche-t-elle aujourd’hui toute reprise qui permettrait d’assurer la viabilité de l’entreprise ? En somme, y a-t-il encore un espoir après quatre ans de prédation par la société Mutares ?

M. Alexandre Habra. Il faut comprendre pourquoi un mandat ad hoc n’a pas été déclenché et la raison tient justement au lease-back des magasins : dans les contrats de lease-back, on certifie sur l’honneur ne pas être en procédure de mandat ad hoc, afin de ne pas effrayer le bailleur qui reprend les actifs. C’est pourquoi, tant que le lease-back n’est pas terminé, Mutares choisit de ne pas déclencher le mandat ad hoc.

Aujourd’hui, 93 M€ ont été vendus et il en reste cent. Sur ces 100 M€, un premier lot de 40 M€ a déjà été vendu. Ce qui est envisagé pour mars, c’est la vente des 60 M€ restants. Nous supposons que c’est la raison pour laquelle Mutares ne veut pas recourir à un mandat ad hoc : il veut finir de vendre la totalité des murs.

Nous souhaiterions presque que le mandat ad hoc soit déclenché, car cela permettrait de prendre le temps nécessaire pour chercher des repreneurs et pour travailler. Il faut éviter une situation où nous nous retrouverions sans repreneur ayant pu étudier le dossier, avec une période d’observation réduite à deux mois. L’administrateur pourrait alors conclure que la banque Lazard a cherché des repreneurs in bonis, qu’elle n’a trouvé personne, qu’aucun repreneur global n’est intéressé, mais nous n’aurons pas eu alors le temps de travailler. Le cabinet Altinea voulait travailler à la proposition d’un plan d’affaires « choral », car plusieurs partenaires financiers pourraient s’associer pour une reprise des magasins et des usines. Aujourd’hui, il est possible de sauver plus de la moitié des magasins et une bonne partie des usines, mais encore faut-il pouvoir travailler, se mettre autour de la table et contacter tous les repreneurs potentiels ensemble. De plus, lorsqu’on lance un mandat ad hoc, on est obligé de recontacter les anciens candidats qui avaient été écartés en phase II. Mais l’urgence est surtout de pouvoir travailler à l’établissement d’un plan de reprise globale.

M. le président Emmanuel Mandon. Je tiens à vous remercier de votre participation et de votre présence. Je vous précise que vous pouvez, bien entendu, compléter vos interventions et répondre à toutes les demandes de précisions, car de nombreuses questions ont surgi. Un questionnaire vous a été adressé en amont et nous attendons votre retour.

*

12. Audition de MM. Henri-Pierre Garnier, président, et André Calisti, conseiller du Board du fonds d’investissement Mutares France (19 février 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Nous accueillons aujourd’hui monsieur Henri-Pierre Garnier, président de Mutares France, et monsieur André Calisti, conseiller du board, que nous remercions de se prêter à l’exercice exigeant du témoignage devant une commission d’enquête de l’Assemblée nationale, d’autant plus que vous êtes les premiers à être interrogés sur vos propres activités.

Le fonctionnement des fonds d’investissement nous paraît, de manière générale, marqué par une certaine opacité et cette opacité est propice à la suspicion. Nous constatons aussi que, dans certains cas, l’intervention d’un fonds d’investissement ne permet pas de mettre un terme aux difficultés éprouvées par une entreprise dont ce fonds a pris, totalement ou partiellement, le contrôle. Nous voudrions en comprendre les raisons et, en particulier, nous nous demandons ce qui peut pousser des responsables chevronnés à s’engager dans une aventure dont il n’est pas certain qu’elle se traduise par la continuité de l’entreprise. Est-il possible de concilier la recherche d’une rentabilité financière élevée avec l’impératif économique du maintien de l’activité ? Envisagez-vous, dès l’origine de votre intervention, des modalités de cession de l’entreprise qui assurent à celle-ci des perspectives économiques durables ?

Pourriez-vous nous exposer l’historique des interventions de Mutares en France, en précisant l’ensemble des entreprises concernées, celles que vous avez rachetées ces dernières années, les cas où vous avez réussi le redressement et ceux où l’objectif n’a pas été atteint ?

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(MM. Henri-Pierre Garnier et André Calisti prêtent serment.)

M. Henri-Pierre Garnier, président de Mutares France. Le fonds Mutares a été souvent cité, parfois critiqué, au cours des auditions de votre commission et je rappelle que nous avons déjà été auditionnés, en avril 2025, par la commission d’enquête de l’Assemblée nationale sur la multiplication des plans sociaux en France.

Il me paraît utile d’en revenir aux faits, aux métiers que nous exerçons, à leurs contraintes, à leurs résultats et aussi à leurs limites. Mon objectif est de vous expliquer simplement, concrètement et avec objectivité ce que l’on peut attendre des fonds d’investissement en général et, je l’espère, désamorcer quelques fantasmes autour du monde du retournement – et, plus particulièrement, autour de l’action de Mutares.

Le fonds Mutares est un groupe industriel allemand ayant son siège à Munich et coté à la Bourse de Francfort, ce qui l’oblige à une publication annuelle de ses résultats, compilés dans un rapport consultable en ligne par tous. Vous y trouverez notamment le prix d’acquisition des sociétés reprises ainsi que l’évolution de leur performance.

Nous sommes spécialisés dans la reprise d’entreprises industrielles en très grande difficulté et dont l’avenir est menacé à court terme. Nous intervenons le plus souvent dans des secteurs en tension, comme les équipements automobiles, l’ingénierie, les services aux infrastructures, la logistique, les industries spécialisées, le commerce, mais aussi la chimie et les matériaux de construction. Nous agissons à travers un réseau de onze bureaux en Europe et quatre bureaux en Chine, aux États-Unis, au Japon et en Inde. En France, Mutares est officiellement implanté depuis 2015 : nos bureaux sont situés à Paris et nous employons une trentaine d’experts opérationnels, français pour leur très grande majorité.

Mutares n’est pas un fonds d’investissement au sens d’une société de gestion. Un fonds gère des capitaux pour le compte de tiers. Mutares, au contraire, n’investit que ses propres capitaux et porte donc l’intégralité des risques, financier comme industriel, puisque nous reprenons le plus souvent 100 % du capital des entreprises concernées. Notre destin est donc lié à celui des entreprises que nous reprenons. Leur redressement fait notre réussite, tant financière que réputationnelle. Transmettre une entreprise solidement relancée est également la finalité de notre action et le meilleur retour sur investissement que nous puissions envisager. Nos intérêts sont donc pleinement alignés sur ceux de nos participations.

Notre métier peut se résumer en trois verbes : reprendre des entreprises industrielles lorsque les solutions classiques ont échoué ; redresser, par une action opérationnelle directe, en stabilisant, réorganisant et relançant ; transmettre, une fois l’entreprise redevenue profitable et autonome, à un actionnaire adapté qui pourra en poursuivre le développement. Notre métier est bien souvent une alternative à une fermeture pure et simple.

Cela fait dix ans que Mutares s’est implanté en France. Les opérations de reprise d’entreprise en difficulté sont strictement encadrées dans notre pays. En cas de reprise dans le cadre d’une procédure collective, judiciaire ou amiable, ces opérations impliquent les tribunaux de commerce, les administrateurs et mandataires judiciaires, parfois les services de l’État, et toujours les collectivités locales et les représentants des salariés. Les projets de reprise présentés sont systématiquement analysés, comparés, débattus et validés par les tribunaux de commerce. Quand la reprise se fait de gré à gré, les candidats présentent un projet de plan de reprise, qui ne peut être très détaillé au stade des études préliminaires et qui est soumis à la fois aux cédants et aux élus représentant le personnel (pour avis), avant qu’une transaction soit conclue. Nous travaillons également en relation avec les services de l’État, notamment la mission interministérielle aux restructurations d’entreprises (Mire) et le comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri) au sein du ministère des finances, et en transparence avec les collectivités territoriales.

En dix ans d’activité en France, vingt-neuf sociétés nous ont été confiées et nous en détenons encore neuf. Quelques exemples : Walor, groupe industriel de forge et d’usinage de pièces métalliques pour l’automobile, qui emploie environ mille personnes à travers onze usines, principalement en Europe, en France, ainsi qu’en Chine, au Mexique et aux États-Unis. Notre travail avec Walor consiste à diversifier ses marchés afin de réduire sa dépendance à l’industrie automobile. Nous venons également de finaliser l’acquisition de l’activité de production de pigments bleu outremer auprès du groupe Venator, entreprise qui emploie cent quinze personnes et aurait déjà disparu sans notre intervention, emportée par la liquidation du groupe international Venator. C’est une acquisition stratégique pour Mutares, qui renforce notre position dans le secteur de la chimie des plastiques. Et bien sûr, le groupe Lapeyre.

Sur ces vingt-neuf sociétés, nous en avons cédé quatorze. La toute dernière en date, Clecim, a été cédée en 2023. Cette entreprise industrielle, qui conçoit et fabrique des lignes de production pour l’industrie sidérurgique et métallurgique, est située à Savigneux, dans la Loire, et emploie deux cent trente personnes. Nous l’avons reprise en avril 2021 auprès du groupe Mitsubishi, alors qu’elle enregistrait des pertes annuelles de 10 à 15 millions d’euros (M€) depuis près de dix ans. Mutares a immédiatement déployé son modèle opérationnel de retournement et ses experts. Clecim a renoué avec la rentabilité dès 2022, passant d’une marge opérationnelle de – 35 % à +3 %, que nous avons ensuite stabilisée par la conquête de nouveaux contrats en France et à l’étranger. En septembre 2023, le groupe industriel français SNEF, via sa filiale Fouchard, a soumis une offre que nous avons acceptée pour acquérir 100 % du capital de Clecim, afin d’en poursuivre le développement.

Depuis dix ans, nous sommes parvenus à stabiliser et/ou à céder les sociétés reprises dans plus de 80 % des cas. Mutares a pris la responsabilité de douze mille salariés en France et a maintenu 70 % de ces emplois initialement condamnés, soit environ 8 400 postes préservés. Au-delà des trajectoires individuelles, cela représente des milliers de familles sécurisées, mais aussi un impact économique majeur : autant d’allocations chômage évitées pour les finances publiques, des cotisations sociales maintenues et un pouvoir d’achat préservé qui continue d’alimenter l’activité dans les territoires concernés.

Je souhaiterais également combattre l’idée reçue selon laquelle nous reprendrions des entreprises pour un euro, avec une trésorerie renflouée et sans y investir. Dans plus de 40 % des cas en France, nous avons payé un prix d’acquisition et, depuis dix ans, nous avons investi près de 160 M€ dans des sociétés françaises. La majorité de ces fonds provient non pas d’établissements bancaires, mais directement du résultat accumulé de nos opérations de retournement dans le monde. Ces fonds sont injectés principalement en capital ou prêtés à ces mêmes sociétés pour en soutenir l’activité, et jamais en conversion de créances comme cela a pu être évoqué. Prenons l’exemple de Peugeot Motocycles : les titres ont certes été acquis pour 1 euro, car la société accusait des pertes importantes, mais, dès le premier jour, nous avons apporté 7 M€ supplémentaires pour financer sa transformation ; nous avons depuis réinvesti plus de 10 M€ pour en assumer les pertes et prolonger la durée de vie de cette société.

Le retournement industriel est un métier d’urgence, sous contrainte de trésorerie (et donc de temps) et, souvent, dans un déficit de confiance. Les décisions que nous prenons sont parfois difficiles, toujours imparfaites, dans des situations déjà très dégradées avant notre arrivée, avec des conséquences parfois lourdes pour les destins personnels. Nous assumons pleinement ce rôle, grâce à l’implication de nos équipes d’experts opérationnels, que je suis très fier de représenter, et grâce au dialogue que nous entretenons avec les salariés et toutes les parties prenantes. Nous ne pouvons pas redresser une entreprise sans l’adhésion de ses salariés. On ne fait pas du retournement à Paris, dans le VIIIe arrondissement, mais bien auprès des équipes, dans les territoires.

Ce métier comporte des succès, mais il implique aussi parfois des échecs. C’est le cas pour tous les acteurs du retournement. Nous ne connaissons que des situations difficiles : nous comparer à des fonds d’investissement classiques, c’est comme comparer un cabinet de chirurgie esthétique à une salle de réanimation… En dix ans, nous avons appris et nous nous sommes adaptés, à travers plus de sélectivité dans nos investissements, un meilleur ancrage local et plus de dialogue. En toute humilité, nous avons accumulé une expérience significative dans la résolution des problématiques que notre industrie traverse. Nous avons l’ambition de rester un acteur majeur du retournement en France et croyons fermement pouvoir constituer un atout pour organiser la transition économique actuelle. En stabilisant ces actifs fragilisés, nous évitons des ruptures brutales dans les bassins d’emploi et préservons des savoir-faire industriels critiques. À l’échelle macroéconomique, nous espérons agir comme des amortisseurs de crise, des opérateurs du recyclage industriel.

Mutares occupe une position stratégique singulière, à la fois observateur privilégié des mutations industrielles et opérateur de terrain. Présents en Europe, en Asie et aux États-Unis, nous disposons d’une lecture globale des dynamiques sectorielles et des chaînes de valeur. Nous mettons cette vision internationale au service des entreprises que nous reprenons pour élargir leurs débouchés et repositionner leurs stratégies. Notre ambition est de faire de cette position d’interface un véritable levier de relance.

Qui reprend ces entreprises quand plus personne n’y croit ? Qui accepte d’investir là où le risque est maximal ? Parler de « prédation » pour qualifier l’action des fonds de retournement, c’est ignorer les 8 400 emplois maintenus, les sites relancés, les savoir-faire préservés. Ce que nous visons, ce n’est pas la disparition des capacités productives, mais au contraire la seconde chance que nous pouvons leur offrir, dans une conjoncture marquée par des chocs systémiques majeurs.

Enfin, Mutares est un acteur allemand, issu d’un pays attaché à son outil industriel. C’est fort de cette culture, adaptée au modèle français, que nous intervenons, avec la volonté de nous inscrire durablement dans son tissu industriel.

M. le président Emmanuel Mandon. Pourriez-vous nous présenter plus précisément le processus-type de retournement d’une entreprise ? Quelles sont les compétences que vous apportez et les changements que vous introduisez dans sa conduite, notamment dans sa structuration juridique et la composition de son équipe dirigeante ?

Vous avez cité les partenaires obligatoires dans une opération de reprise : les services de l’État, les collectivités territoriales et, en dernier lieu, les représentants des salariés. Or vous avez ensuite affirmé que le redressement n’était possible qu’avec leur adhésion. Je note ce point d’interrogation, car, dans la culture française, le salarié est important.

Quel est le modèle de rentabilité d’une holding industrielle comme Mutares ? Quelles sont ses sources de revenus et la part des prestations de conseil que vous facturez aux entreprises rachetées ?

Avez-vous perdu de l’argent dans certaines entreprises françaises que vous avez rachetées ?

Enfin, de manière plus globale, pourriez-vous nous préciser les marges de manœuvre dont dispose Mutares France et votre degré d’autonomie par rapport à la maison-mère ?

M. Henri-Pierre Garnier. Une fois l’acquisition réalisée, le mode d’intervention de Mutares repose sur des équipes opérationnelles composées d’experts-métier de très haut niveau, issus soit des plus grands cabinets de conseil, soit de grands groupes industriels où ils occupaient des postes de direction. Ces salariés de Mutares sont dépêchés au sein des entreprises que nous reprenons. Il s’agit d’experts en développement commercial, en stratégie d’achat, en finance, en ressources humaines ou en relations sociales : nous disposons, en interne, de toutes les fonctions d’une direction générale. Ces personnes sont, en outre, des spécialistes de la crise, un profil très difficile à trouver sur le marché du travail en France, qui possèdent une expertise fonctionnelle et sont prêts à se déplacer, cinq jours par semaine, sur des sites industriels, dans des situations et des climats sociaux souvent très dégradés.

Dans la plupart de nos acquisitions, nous réalisons des opérations de « détourage » de grands groupes. Le dossier Lapeyre est emblématique, car, comme dans le cas de Valti, nous reprenons des sociétés qui ne sont pas équipées pour opérer de manière autonome. Dans ce cas, nous avons repris une société qui ne disposait pas de direction financière, ni de direction commerciale, ni de direction des achats, ni, à ma connaissance, de direction des ressources humaines. C’est là que nos experts peuvent intervenir temporairement, pour mettre en place ces fonctions jusqu’au recrutement des personnes qui prendront le relais localement. Nos experts opérationnels jouent donc un double rôle : conseiller les équipes de direction en place ou, si elles sont absentes, assumer temporairement ces fonctions.

Les changements que nous pouvons imprimer dépendent des circonstances. Par exemple, nous devons reconstruire une fonction commerciale lorsque la commercialisation était assurée par la maison-mère. Il en va de même pour la gestion des systèmes informatiques, qui sont très souvent des fonctions mutualisées au niveau des groupes. Durant la première phase de détourage, qui dure en général de six à douze mois, nous nous concentrons sur ces tâches. En parallèle, nous commençons à optimiser le fonctionnement de la société : nous revoyons les politiques d’achat, nous négocions avec les fournisseurs pour optimiser les coûts, nous rencontrons les clients pour éventuellement renégocier les prix et chercher de nouveaux contrats. Nous n’omettons aucune zone d’ombre pour assurer le retournement le plus rapidement possible. Nous agissons sous la contrainte du temps, dictée par la consommation de trésorerie de la société. Nous jouons un « contre-la-montre » dans chacune de nos interventions.

Nous reprenons souvent 100 % du capital d’une société, donc 100 % de ses titres, mais nous ne modifions pas sa structure juridique. Nos acquisitions se font par des sociétés holding françaises ou allemandes, détenues à 100 % par la « tête de pont » du groupe, la société Mutares SE & Co. KGaA. Nous sommes donc loin de montages « exotiques » et extrêmement transparents sur notre fonctionnement.

Notre modèle de rentabilité repose sur trois piliers. Notre source principale de revenus est due aux produits de cession des sociétés et aux dividendes que les sociétés retournées peuvent nous verser. Je rappelle qu’une société ne peut verser des dividendes qu’à partir du moment où elle a un bénéfice distribuable, ce qui suppose une position pérenne. Cette distribution de dividendes, en droit français, doit être validée par un commissaire aux comptes : il n’y a donc pas de décision unilatérale.

Les prix de cession de nos sociétés entrent également en ligne de compte. Nous avons parlé de Clecim, qui a été cédé pour un prix positif. Je peux citer d’autres exemples en France : Japy Tech, Repartim, le groupe STS, que nous avons introduit en bourse, ou la société Senpa. À l’étranger, nous avons repris auprès du groupe Thales une société nommée Steyr Motors, qui fabrique des moteurs pour les chars Leopard allemands. Nous l’avons acquise pour un euro symbolique et l’avons introduite en bourse pour environ 180 M€. De même, Frigoscandia, spécialiste de la logistique sous température contrôlée dans les pays scandinaves, a été revendue pour une soixantaine de millions d’euros. Toutes ces informations sont publiques. La principale source de nos revenus est donc bien le produit de la cession de nos sociétés et/ou les dividendes qu’elles nous versent.

En dernière position viennent les frais de conseil que nous facturons à ces sociétés pour couvrir le coût des experts opérationnels. La fixation des tarifs de ces prestations n’est pas une « figure libre », c’est un exercice encadré par les auditeurs du groupe Mutares, lesquels s’appuient sur les comparaisons de marché que nous leur fournissons et qu’ils revoient chaque année pour s’assurer que nous ne faisons pas d’arbitrage fiscal. Les tarifs de ces experts sont comparables au marché et correspondent à leur niveau de séniorité. Nous avons fait le choix d’employer des salariés afin de garantir le caractère reproductible de nos méthodes.

Nous avons connu des échecs, c’est vrai, et je peux en citer trois principaux. La société Pixmania, spécialiste de la distribution d’articles électroniques en ligne, que nous avons reprise en 2013 et qui a connu un redressement judiciaire et une liquidation en 2016. Nous l’avons reprise dans un contexte de guerre des prix farouche entre Amazon et Cdiscount, et nous n’avons pas réussi à retourner l’activité à temps. Le deuxième cas est Artmadis, spécialiste de la distribution d’articles d’art de la table aux hypermarchés. Nous avons d’abord retourné la société, qui a connu deux ans de résultats positifs, avant que la situation du marché et le fait que l’ancien actionnaire décide de couper les approvisionnements ne nous entraînent dans une spirale qui a conduit à la liquidation, après que nous avions réinjecté près de 5 M€. Le troisième cas est celui de la société TeamTex, que nous avons reprise en 2023 et qui, malheureusement, a connu des difficultés trop importantes, menant à sa liquidation dès 2024. Dans chacun de ces cas, comme dans d’autres, nous avons perdu de l’argent.

M. André Calisti, conseiller du board de Mutares. D’un point de vue juridique, l’implication des représentants du personnel est de droit, puisque toute acquisition d’une nouvelle participation impose une information-consultation. L’implication des représentants des salariés passe donc, d’abord et chronologiquement, par cette procédure. Ensuite, la réunion mensuelle du comité social et économique (CSE) permet, selon la méthodologie de Mutares, de faire un point d’étape sur les avancées et les difficultés.

Dans de nombreuses participations, comme chez Lapeyre, la motivation des salariés passe aussi par un accord d’intéressement, qui a été très largement signé. Au moment de l’acquisition de Lapeyre, nous avons aussi impliqué les représentants du personnel à travers d’un accord de partage de la valeur, qui prévoyait que, dès lors que l’entreprise serait cédée, les salariés se verraient attribuer une partie du produit de cession.

La plupart des entreprises que nous reprenons ont été délaissées par leur précédent actionnaire, qui a décidé de les céder. Nous devons donc proposer un projet industriel, un projet d’avenir, pour ces salariés. Sur la totalité de nos participations, 70 % des emplois ont été conservés. Cela signifie que le projet industriel proposé a satisfait des salariés qui sont restés dans le projet Mutares.

M. Henri-Pierre Garnier. Nous tenons à instaurer, dans ces sociétés, une transparence souvent meilleure que celle des actionnaires précédents. Cela se traduit très concrètement par des séances au cours desquelles nous nous adressons à l’ensemble des salariés, immédiatement après l’acquisition, pour expliquer les conditions de la reprise et les premières initiatives stratégiques. Nous le faisons aussi à l’issue des trois premiers mois, la période de « cent jours » durant laquelle nous élaborons un plan beaucoup plus détaillé avec les équipes sur place, que nous présentons ensuite aux représentants du personnel et à l’ensemble des salariés. Cela débouche enfin sur des points réguliers avec les salariés, via tous les mécanismes de communication interne classiques.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pixmania, Valti, Lapeyre, TeamTex ou Artmadis : toutes ces entreprises françaises ont pour point commun d’être (ou d’avoir été) détenues par Mutares. Elles ont un autre point commun : elles ont été liquidées ou sont en voie de l’être. Je pourrais citer deux autres opérations en cours. Vous avez parlé de Walor Bordeaux : un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) vient de conduire au licenciement de près de deux cents salariés. Vous avez cité Peugeot Motocycles en laissant entendre que la situation était positive : or il y a de très nombreux licenciements, un recours massif au chômage partiel et les représentants des salariés témoignent de formes de harcèlement moral ou de pression psychologique.

Sur les vingt-neuf entreprises que vous avez rachetées depuis 2012 en France, dix au moins ont été amenées à la barre d’un tribunal de commerce pour redressement ou liquidation. C’est pourquoi votre chiffre de 80 % d’entreprises préservées m’étonne. Ces entreprises sont Pixmania, Artmadis, Grosfillex, EPC, BSL, Meusonic, Trefilunion, Valti, TeamTex, ainsi que deux usines de Walor. Selon mes estimations, vous avez déjà détruit directement deux mille six cents emplois et il vous reste neuf entreprises en portefeuille.

Une récurrence dans vos pratiques se dessine. Nous avons évoqué les frais de conseil prélevés sur les entreprises, qui atteignent des montants extrêmement élevés et qui permettent de rétribuer Mutares, ses membres ou des cabinets dont vous êtes proches, ainsi que de rémunérer les dirigeants que vous placez. Pour dégager ce cash, vous procédez presque toujours de la même manière : vente des murs d’usines ou de magasins, des stocks de matières premières, voire des machines ou des brevets. Vous procédez aussi à une chute des investissements, alors qu’ils pourraient être indispensables pour relever l’entreprise. Bref, vous rachetez pour un euro symbolique des entreprises en difficulté et avec une belle trésorerie – c’est le cas de Lapeyre, avec une « dot » laissée par Saint-Gobain – et, curieusement, cette trésorerie s’évapore en quelques mois ou quelques années.

Malgré les échecs des entreprises que vous reprenez, Mutares continue d’afficher une excellente rentabilité – en tout cas, en matière de rémunération de ses dirigeants. Vous êtes aujourd’hui sous le coup d’une enquête judiciaire pour délit de banqueroute pour la reprise de Valti. Vous avez été sanctionné par l’autorité de régulation allemande (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, BaFin) en septembre 2023. Vous êtes également sous le coup d’une nouvelle enquête au titre de vos comptes jugés insincères. Je précise aussi, puisque vous affirmez éviter les fermetures, que certains salariés la préfèrent plutôt que d’être repris par Mutares : nous avons entendu, tout à l’heure, une représentante des salariés de Bosch-Mondeville expliquer qu’ils avaient préféré un PSE en bonne et due forme.

Je vous remercie, par avance, de vous expliquer sur tout cela devant la représentation nationale. Des centaines de salariés en France attendent vos réponses et j’espère qu’elles seront aussi claires et directes que nos questions.

Vous mentionnez systématiquement le succès de Clecim. Mais sur les vingt-neuf entreprises, n’est-ce pas le seul ? Pouvez-vous citer un autre succès, c’est-à-dire une revente qui n’a pas ensuite donné lieu à un redressement judiciaire dans les cinq ou dix ans et/ou à une suppression massive d’emplois ?

M. Henri-Pierre Garnier. Votre question me donne l’occasion de rappeler les nombreux succès que nous avons pu engranger en France.

La première société est Repartim, que nous avons reprise au groupe Belron, plus connu sous le nom de Carglass. C’est une société spécialiste de l’intervention à domicile – serrurerie, vitrerie, plomberie. Elle réalisait environ 30 M€ de chiffre d’affaires et perdait énormément d’argent. Nous l’avons repositionnée en trois ans. Elle est devenue leader sur son marché en termes de délai de réponse et de qualité des dossiers. Une fois la profitabilité revenue et le chiffre d’affaires développé, nous avons pu céder cette société aux assurances du Crédit Mutuel, qui l’ont intégrée dans leur groupe.

Le deuxième exemple est Japy Tech, près de Dijon, spécialiste de la fabrication de cuves à lait réfrigérées. Après des difficultés au sein du groupe allemand GEA, nous l’avons reprise. En deux ou trois ans, nous avons amélioré la qualité des produits. À notre arrivée, deux tiers des produits sortant de la chaîne devaient être repris. Nos experts en excellence de production ont résolu ces problèmes, tandis que nos experts en développement commercial ont ouvert de nouveaux marchés, notamment en Asie du Sud-Est. Japy Tech a ensuite été reprise par son dirigeant avec le soutien de fonds régionaux et, à ma connaissance, elle se porte toujours aussi bien.

Je voudrais ensuite parler du groupe STS, que nous avons fini par introduire en bourse en 2018. Il était constitué d’une société italienne (STS Acoustics), que nous avons « retournée », mais surtout de deux autres ensembles : l’un repris au groupe Mecaplast (aujourd’hui, Novares), avec deux usines en France, et un autre repris auprès du groupe Plastic Omnium, avec neuf usines, dont cinq en France. Nous avons constitué ce groupe qui a fini par représenter environ 400 M€ de chiffre d’affaires et une profitabilité de 24 M€ par an. La société a été introduite en bourse, puis cédée à un acteur industriel majeur. Je tiens à rappeler que nous n’avons fermé aucun site de production sur ces deux périmètres français et que la société se porte toujours bien.

Voilà quelques exemples que l’on peut opposer à l’argument selon lequel nous « plantons » systématiquement les entreprises que nous reprenons.

M. André Calisti. Walor a fait face à un problème lié aux décisions de grands constructeurs français de poursuivre leurs productions à l’étranger. Les deux sites que vous évoquez n’ont pas été fermés, nous avons maintenu et poursuivi l’empreinte industrielle de Walor : ces sites ont été cédés et rachetés par un autre industriel, d’ailleurs local.

M. Henri-Pierre Garnier. Vous avez également évoqué Walor Bordeaux et Peugeot Motocycles. Ces sociétés fonctionnent toujours et restent in bonis. Elles présentent des difficultés, mais aussi des opportunités. L’usine Walor de Blanquefort, à Bordeaux, fait face à un défi : elle était spécialisée dans la production de boîtes de vitesses manuelles pour moteurs thermiques. Nous sommes en train de repositionner cette activité, mais nous devons faire face à la chute de ses débouchés principaux. La réalité est que nous avons dû adapter le nombre de collaborateurs à la trajectoire du chiffre d’affaires : nous le regrettons évidemment.

Vous avez évoqué le fait que Mutares utiliserait des « cabinets proches » : je ne sais pas exactement ce que cela signifie. Il est vrai que, sur certains dossiers, nous avons utilisé des experts externes de premier plan : on peut ainsi parler du cabinet Advancy sur la stratégie, avec lequel nous n’avons jamais travaillé par ailleurs, ou du cabinet Kobal-Blau, qui nous a soutenus dans le détourage informatique du groupe Lapeyre et aux services duquel nous avons eu recours sur d’autres dossiers, car nous étions satisfaits de leur performance.

J’imagine que vous pensez également au cabinet Porsche Consulting. Il est vrai que M. Johannes Laumann, directeur des investissements-groupe, a fait une partie de sa carrière au sein de ce cabinet. Pour autant, nous avons réalisé des appels d’offres et avons choisi, en conséquence, le cabinet Porsche Consulting en France (et non en Allemagne) pour nous aider à améliorer la performance industrielle des sites du groupe Lapeyre.

Nous avons aussi travaillé avec les cabinets EPSA et Kepler. Le choix de ces cabinets de conseil s’est fait en toute conscience, à l’issue d’appels d’offres et dans l’intérêt de l’entreprise, car à la fin, ce n’est pas Mutares qui décide, c’est bien la société.

Vous avez évoqué la rémunération des dirigeants que nous installons. Il n’y a pas de règle particulière sur ce sujet : les dirigeants que les sociétés recrutent peuvent avoir des rémunérations inférieures ou supérieures à celles des dirigeants précédents. Évidemment, nous préférerions qu’elles soient systématiquement inférieures. Pour autant, pour attirer des profils de premier plan dans des situations extrêmement dégradées, qui peuvent nuire à leur réputation, il est parfois nécessaire de négocier des rémunérations supérieures. Encore une fois, nous faisons ce qui va dans l’intérêt de la société : il n’y a pas que le coût d’un dirigeant qui est à prendre en compte, il y a aussi sa valeur ajoutée.

M. André Calisti. L’année dernière, nous avons proposé aux députés qui nous interrogeaient de venir travailler avec nous sur ces questions. Nous renouvelons cette invitation, à la fois pour visiter les participations et pour regarder, sur pièces, la rémunération d’un certain nombre de dirigeants, que nous anonymiserons bien évidemment. Cela permettra de bien comprendre qu’elle est composée d’une part fixe et d’une part variable, liée à la performance de l’entreprise. Je réitère donc l’invitation à venir travailler avec nous sur ces questions : nous sommes absolument prêts à le faire dans les meilleurs délais.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Si je comprends bien, sur les vingt-neuf entreprises que vous dites avoir reprises, vous pouvez en citer quatre qui correspondent à ma définition d’un succès. En ce qui concerne Walor, outre les nombreux licenciements, nous avons des raisons d’inquiétude puisqu’apparemment, hier en CSE, la vente des murs et des parkings a été annoncée. C’est une opération que vous réalisez bien souvent pour faire remonter de la trésorerie et permettre des prélèvements, notamment via des frais de conseil.

Lapeyre compte 2 700 salariés et paraît en grande difficulté. C’est un cas d’école, car il est encore temps d’agir. Pourriez-vous me donner le montant moyen annuel, depuis trois ans, des frais de conseil internes et externes, ainsi que les montants versés aux dirigeants ? D’après les données que nous avons, que je vous demande de confirmer ou d’infirmer, sur les quarante-trois mois écoulés depuis la reprise, nous arrivons à une estimation de 87 M€, soit 30 % de la trésorerie que vous avez récupérée lors de la vente par Saint-Gobain. Ces 87 M€ se ventileraient en 20 M€ pour des frais de conseil internes et 54 M€ pour des frais de conseil externes.

Sur les 20 M€ de frais de conseil internes, en réalité, 12 M€ ont été prélevés juste au début de l’année 2025. Est-ce parce que vous ne pouviez pas le faire avant, étant engagés jusqu’au 1er janvier 2025 à ne pas faire remonter plus de 8 M€ ? Vous auriez donc prélevé les 12 M€ restants dès le début de 2025, sachant déjà les très grandes difficultés de Lapeyre.

Monsieur Calisti, un représentant des salariés nous a rapporté que vous lui auriez dit que ce prélèvement n’aurait pas dû avoir lieu et qu’il s’agissait d’une décision de la maison-mère. Confirmez-vous ces chiffres ? Était-il normal et justifié de prélever 12 M€ supplémentaires de frais de conseil internes début 2025 ?

M. Henri-Pierre Garnier. Je confirme le montant de 20 M€ de frais de conseil facturés et décaissés par Lapeyre, pour les prestations apportées par Mutares. Au cours des quatre premières années (2021-2024), ce sont 2 M€ par an qui ont été décaissés par Lapeyre, pour un total de 8 M€ et conformément à l’accord homologué avec le tribunal de commerce et Saint-Gobain. En 2025, des décaissements complémentaires ont effectivement eu lieu, qui correspondaient principalement à des facturations antérieures que nous n’avions pas le droit de décaisser auparavant – et nous avons tenu cet engagement. Ces sommes représentaient donc, sur les quatre premières années, un investissement supplémentaire de Mutares. Lapeyre a ensuite décaissé, en 2025, ces douze millions d’euros complémentaires qui, je le rappelle, correspondent au coût des prestations de nos experts opérationnels.

En ce qui concerne les frais de conseil externes, vous avancez un chiffre de 54 M€. Je ne suis pas en mesure de le confirmer aujourd’hui, mais il me semble élevé par rapport à la réalité que nous avons connue chez Lapeyre.

Quant aux rémunérations de l’équipe dirigeante, il faudra que nous vérifiions le montant total avec la société Lapeyre. En tout cas, je peux vous affirmer qu’il n’y a pas de double facturation : aucun salarié de Mutares ne perçoit un salaire de Lapeyre en complément de la facturation de ses services par Mutares. Je suis absolument catégorique sur ce point.

M. André Calisti. L’exemple que vous donnez sur ma prise de position supposée montre bien les relations d’ouverture et de transparence que nous avons avec les représentants du personnel. Il y a bien, comme vous le dites vous-même, un échange de points de vue qui peuvent être très différents.

Il ne faut pas se contenter de regarder ces vingt millions d’euros sans se demander ce que cette somme a permis de faire. Ne retenir qu’un montant sans jamais poser la question de l’utilité, c’est ne faire qu’une partie du chemin.

La question des frais de consultant est compliquée à comprendre et le versement de telles sommes, pour des personnes dont le salaire est de 2 000 € ou 3 000 € bruts par mois, est difficile et complexe à appréhender, bien que nous ayons tenté, à plusieurs reprises, d’expliquer ce que cet argent avait permis de réaliser. Je rappellerai que, nonobstant les difficultés actuelles de Lapeyre, l’entreprise a été reprise par Mutares en 2021. Nous sommes en 2026 et nous avons, c’est un fait, conservé la majorité des emplois. Sur les trois mille personnes présentes à notre arrivée, un tiers sont parties… mais sur dix départs, un seul s’est fait dans le cadre d’un plan social.

J’admets avoir dit aux élus qu’il était parfois compliqué de comprendre qu’un tel montant puisse être versé dans un tel contexte.

M. Henri-Pierre Garnier. Les prestations que nous effectuons sont intégralement documentées, à la fois dans les facturations adressées par Mutares aux sociétés et dans les livrables que nos experts produisent. Je réitère l’invitation lancée par monsieur Calisti : si vous voulez juger sur pièces de la qualité de nos interventions, nous sommes prêts à vous ouvrir nos dossiers et vous montrer ce que nous avons pu apporter, là où nous avons réussi et là où nous avons parfois échoué.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. J’accepte bien volontiers votre invitation à visiter vos sites et à consulter vos documents. J’espère que vous serez prêts à nous transmettre aussi, sous le sceau de la confidentialité, les livrables des prestations de conseil.

J’avais demandé les estimations annuelles de l’ensemble des frais de conseil et de Comex. Nos chiffres, sur une période de quarante-trois mois, s’élèvent à 87 M€, ce qui fait 20 M€ par an – et non les 2 M€ par an que vous avancez. Nous sommes à 20 M€ par an pour l’ensemble des frais de conseil internes, externes et de Comex, répartis comme suit : 20 M€ de frais internes, 54 M€ de frais externes et 13 M€ de rémunération du Comex.

Quelle est la rémunération annuelle moyenne des membres dirigeants que vous avez installés chez Lapeyre ? Nos informations indiquent que ces rémunérations sont bien supérieures à celles constatées lorsque Saint-Gobain était propriétaire. Comment l’expliquez-vous, alors que l’entreprise va mal ?

Enfin, monsieur Calisti, lors de l’audition du 30 avril 2025 devant la commission d’enquête sur les défaillances des pouvoirs publics face à la multiplication des plans de licenciements, vous avez affirmé que la rémunération de monsieur Ténart était inférieure à 500 000 €. Le confirmez-vous ? Car après vérification, cela nous semble impossible.

M. Henri-Pierre Garnier. Je n’ai pas tous les chiffres sous les yeux, mais je serais ravi de vous les transmettre sous le sceau de la confidentialité. Comme nous vous l’avons dit, dès lors qu’il s’agit d’un salarié de Mutares, il n’y a pas de rémunération complémentaire issue de Lapeyre : l’ensemble des prestations assurées par un salarié de Mutares au sein de Lapeyre, qu’il fasse ou non partie du Comex, se reflète uniquement dans la facturation de Mutares à la société.

M. André Calisti. La question qui m’avait été posée par un membre de cette commission d’enquête ne portait pas sur Lapeyre : c’était une question générale sur les salaires. Effectivement, de manière générique, sous la forme d’une moyenne et non d’un salaire nominatif, j’ai dit que nous n’étions pas dans les niveaux que vous évoquez : vous pouvez reprendre le compte rendu, ce n’était pas la nature de la question.

Aujourd’hui, vous posez une nouvelle question en désignant une personne. Dans ce cadre, je préfère vous redire ce qu’a dit monsieur Garnier : ce sont des éléments dont l’interprétation peut être très différente. Si vous me le permettez, nous vous les transmettrons sous le sceau de la confidentialité, mais avec toute la transparence que requiert une telle question.

M. Henri-Pierre Garnier. De la même manière que nous l’avons fait l’année dernière, nous apporterons des précisions par écrit, cette année encore.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les chiffres que j’ai obtenus, par voie de presse ou d’expertise, sont les suivants : en 2021, 2022 et 2023, quatre dirigeants, à savoir messieurs Ténart, Lurson, Nicolas et Couste-Noble, ont chacun touché, en moyenne, une rémunération brute annuelle de 669 000 €, donc très supérieure à celle des dirigeants précédents. Confirmez-vous ou infirmez-vous ce chiffre ?

De la même façon, pour 2024, j’ai un chiffre de 2,7 M€ de prestations en tant que consultants pour messieurs Calisti, Guégan, Gersener et San Giovanni. Confirmez-vous ou infirmez-vous ce chiffre ?

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Vous êtes conscients qu’une entreprise s’inscrit dans un écosystème composé de son environnement, du territoire où elle est installée, des élus qui se préoccupent de ce territoire, mais aussi des salariés qui sont sa force vive.

Concernant TeamTex, que pouvez-vous nous dire de la vision que vous aviez de la situation particulière des salariés ? Une population tendanciellement modeste, avec un certain nombre de personnes ne maîtrisant pas bien la langue française, des femmes isolées, parfois des personnes porteuses de handicap. Aviez-vous conscience de cette situation ?

De surcroît, aviez-vous conscience que le territoire sur lequel est implantée cette société est en difficulté sur le plan économique ?

Enfin, vous avez mentionné à plusieurs reprises avoir échangé avec des élus. Qui sont-ils et quelle a été la nature de ces échanges ?

M. André Calisti. Si vous me demandez si nous connaissions à l’avance, avant la reprise de TeamTex, l’origine des salariés et les difficultés inhérentes à leur parcours, la réponse est négative : ce critère n’entre évidemment pas en compte dans la sélection des entreprises que nous reprenons et il serait au contraire terrible que cette sélection puisse porter sur l’origine des personnes ou leurs difficultés, qu’elles soient physiques ou ethniques. Très clairement, nous ne disposions pas de cette connaissance. Nous en avons pris conscience au quotidien, dans le cadre du travail mené avec les salariés. Il s’agissait donc d’une information acquise a posteriori et non a priori.

Par ailleurs, vous avez évoqué les rapports de l’entreprise avec les élus territoriaux. Mais j’avoue n’avoir pas bien compris votre question.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Vous avez indiqué avoir rencontré des élus du territoire. Nous souhaiterions connaître leurs noms, ainsi que la nature de vos échanges.

M. André Calisti. Sur les élus politiques, je ne suis pas en mesure de vous répondre pour l’instant.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Pour quelle raison ? Vous nous l’avez pourtant déjà indiqué lors de la commission d’enquête sur les défaillances des pouvoirs publics face à la multiplication des plans de licenciements. Le compte rendu peut en témoigner, vous avez largement insisté sur ce point, le présentant comme une « marque de considération » de votre part pour le territoire – je n’apprécie d’ailleurs guère cette expression, car un territoire n’a de valeur que par les hommes et les femmes qui y vivent. Disons plutôt que c’était une marque de considération pour le contexte et la situation dans lesquels vous vous inscriviez.

M. André Calisti. Merci de vos précisions, je comprends mieux désormais.

Lorsque j’évoquais des rencontres avec les élus des territoires, il s’agissait d’une réponse d’ordre général. En effet, nous rencontrons, la plupart du temps, ces élus, mais je n’ai pas souvenir que des élus aient été rencontrés dans le cadre du dossier TeamTex, ni d’avoir mentionné de telles rencontres.

En revanche, ce qui est exact, c’est qu’au moment des difficultés de TeamTex, nous avons eu un contact avec un commissaire au redressement productif (CRP) – de mémoire, il s’agissait de monsieur Verret. Le dossier TeamTex a également fait l’objet d’une réunion au ministère des finances avec madame Hélène Lebedeff, mais ce point reste à vérifier.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Si je comprends bien, vous n’avez pas eu de rencontre avec des élus politiques. Pourtant, je vous garantis – et nous pourrons reprendre le compte rendu – que vous l’avez affirmé, avec insistance, lorsque nous nous sommes vus le 30 avril 2025. Permettez-moi donc de vous faire part de mon étonnement.

Lorsque vous avez pris conscience, a posteriori, de la situation des salariés et de leur profil – je précise que je n’ai jamais parlé d’origine, mais bien de profil social –, qu’avez-vous pensé et qu’avez-vous mis en place pour eux ?

M. André Calisti. J’ai déjà tenté de vous répondre. Je comprends que mes réponses puissent ne pas vous convenir, mais je m’efforce de vous apporter les éléments dont je dispose. Je n’étais pas moi-même présent sur le dossier TeamTex et c’est pourquoi je m’étonne que l’on me prête des propos concernant une entreprise dans laquelle je n’étais pas impliqué.

Concernant votre question sur ce qui s’est passé ensuite et ce que nous avons fait, je ne peux pas vous répondre aujourd’hui. Toutefois, nous nous engageons à fournir, dans les meilleurs délais, toutes les réponses que nous n’avons pas immédiatement, comme vous l’aviez proposé l’année dernière.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Pouvez-vous nous fournir le contrat d’anté-cession qui vous liait au précédent propriétaire ? Vous avez en effet indiqué à plusieurs reprises, y compris le 30 avril devant la commission d’enquête, que les difficultés ultérieures de l’entreprise pouvaient s’expliquer par des éléments qui vous auraient été cachés au moment de l’acquisition de cette société, que vous avez liquidée quelques mois plus tard. Pouvez-vous le prouver ?

M. Henri-Pierre Garnier. Un certain nombre de procédures sont encore en cours concernant nos relations avec Nania. Nous évaluerons l’opportunité de vous fournir plus d’informations quant à ce contrat d’anté-cession ou d’autres documents que vous pourriez requérir.

Dans le dossier TeamTex, Mutares a récupéré une société que vous avez qualifiée de « fleuron européen ». Elle avait pourtant perdu un tiers de son chiffre d’affaires au cours des trois années précédentes… et si elle avait connu une légère croissance durant cette période, celle-ci s’était accompagnée d’un creusement de ses pertes opérationnelles : en 2019, elle accusait sa première année de pertes ; en 2020, elle avait perdu environ 900 000 € de résultat opérationnel ; en 2021, les pertes se montaient à 7,8 M€. A cela s’ajoutait à un surendettement massif, de l’ordre de 14 M€, que nous avons réglé en procédant à un remboursement partiel de cette dette, avec un apport de 5 M€ par Mutares.

Les difficultés de TeamTex précédaient donc très largement l’intervention de Mutares. À notre sens, ce n’est pas la cession qui a précipité les difficultés de la société, puisque nous nous sommes efforcés de la désendetter et d’apporter toute notre expertise opérationnelle pour créer des gains de productivité dans les ateliers et ouvrir de nouvelles pistes de développement commercial. Tout cela, évidemment, dans le respect des salariés et des collaborateurs de la société.

M. Jean-Paul Mattei (Dem). Vous avez indiqué racheter beaucoup d’entreprises dans le cadre d’opérations de liquidation ou de plans de continuation. Rachetez-vous des personnes morales ou des éléments d’actif ? En matière de liquidation, il est plus compliqué de racheter la personne morale ; j’imagine que vous rachetez alors des actifs. Comment les identifiez-vous ?

Vous avez également dit que la rentabilité de vos opérations provenait, d’une part, de la vente des entreprises redressées : sur ce point, je rejoins la question de la rapporteure sur la pérennité des entreprises après leur cession par vos soins. D’autre part, vous avez évoqué les avances de trésorerie que vous consentez aux entreprises : comment vous rémunérez-vous sur ces avances ? Quel est le taux de rémunération desdites avances ? Est-il conforme à la réglementation, notamment au taux fiscalement déductible, ou est-il supérieur au taux d’un financement bancaire externe ?

Enfin, vous percevez également des rémunérations via les holdings actives qui animent ces sociétés. Quels sont vos critères de rémunération ? Plus globalement, comment vous rémunérez-vous ? Avez-vous une règle, un taux de rémunération pour les prestations que vous fournissez à vos filiales ?

Je suppose que votre motivation à investir est financière. Mais est-ce la seule ? Quel est l’esprit de votre action ? S’agit-il de récupérer facilement de la trésorerie ou bien avez-vous une vision à long terme d’un maillage du territoire et d’un accompagnement des structures ?

M. Henri-Pierre Garnier. Si l’on reprend la chronologie d’une opération, il est très rare que nous identifiions nous-mêmes les actifs. Mon métier, depuis dix ans, consiste à construire des relations avec des banques d’affaires, des avocats, mais aussi des administrations et des organisations syndicales, qui nous approchent avec des problématiques de pérennité de sites industriels et nous mettent en concurrence pour que nous proposions des projets de reprise. L’identification de ces opportunités n’est donc pas souvent de notre fait, même si nous sommes évidemment au courant de certaines situations et allons parfois, de manière proactive, discuter avec les propriétaires de sites industriels pour trouver des solutions – mais cela reste une minorité de cas.

Nous intervenons très rarement dans le cadre de procédures collectives judiciaires. Dans l’immense majorité des cas, nous reprenons des sociétés dites in bonis, c’est-à-dire hors procédure. De plus en plus souvent, nous intervenons dans le cadre très facilitateur de la conciliation, procédure collective amiable. Aujourd’hui, tous les dossiers majeurs passent systématiquement par une conciliation et donc par la validation du plan de reprise (et de sa solidité financière) par un administrateur judiciaire nommé par le tribunal de commerce : c’est là un point très important.

Nous n’acquérons que très peu d’actifs à la barre du tribunal. Nous le faisons uniquement lorsque cela s’inscrit dans une logique industrielle et que nous pouvons adosser ces actifs à des sociétés préexistantes pour générer des synergies et apporter des solutions plus rapidement. Nous ne reprenons des sociétés que lorsque nous identifions un potentiel de redressement.

Je ne vois pas bien comment on pourrait gagner de l’argent, en France, en organisant des faillites. C’est un jeu extrêmement dangereux, car notre activité est très encadrée et contrôlée, comme le prouve la présente commission d’enquête : un acteur pourrait peut-être le faire une fois, mais pas deux. De notre côté, nous n’avons jamais été appelés en comblement de passif ou en responsabilité sur les dossiers qui se sont mal terminés en France. Nous respectons toutes les règles du jeu et nous nous assurons que les sociétés ont un potentiel de rebond, car, dans le cas contraire, les dégâts tant financiers que réputationnels nous seraient fatals.

Vous avez ensuite évoqué les structures de financement qui peuvent porter sur des actifs immobiliers, productifs ou des stocks. On peut aussi penser à l’affacturage sur les créances-clients. Ces mécanismes permettent de financer des sociétés qui sont persona non grata auprès des banques. Les solutions de financement de ces entreprises reposent parfois, en partie, sur leurs actifs, mais c’est le cas pour toutes les sociétés, qu’elles soient en retournement ou non : il s’agit de mobiliser certains actifs du bilan pour dégager des financements. Les sociétés que nous reprenons n’ont, en général, pas accès au financement bancaire en raison de leur historique de pertes et de leur fragilité. C’est d’ailleurs un sujet de réflexion plus général : comment faciliter le financement de ces entreprises en transition, qui se heurtent à des refus de la part des acteurs bancaires ?

S’agissant des avances en compte courant, nous avons en effet investi des dizaines, voire des centaines, de millions d’euros pour soutenir nos sociétés en portefeuille. Depuis notre première opération en France, nous avons injecté 72 M€ en capitaux propres et non en dette. Les fonds propres ne sont pas rémunérés, hormis par les dividendes qu’une société peut verser une fois redevenue rentable.

Une question portait sur les modalités des prêts d’actionnaire. Ces prêts sont rémunérés au taux auquel le groupe Mutares se finance lui-même sur les marchés de capitaux. Il y a donc une transparence totale : les intérêts facturés à ces sociétés correspondent aux intérêts payés par Mutares pour son propre financement, Mutares ne capte aucune marge sur ces financements. Vous avez néanmoins raison : ces taux, de l’ordre de 9 % à 10 %, sont peut-être supérieurs à ce que ces sociétés pourraient trouver sur le marché bancaire, mais elles n’y ont pas accès.

S’agissant enfin des structures de holding et de leur rémunération, à ma connaissance, il n’y a pas de rémunération des holdings par les sociétés. La seule rémunération perçue par Mutares (ou les sociétés intermédiaires) correspond aux prestations de service des experts opérationnels dépêchés sur place. Il n’y a pas de frais de siège, je ne saurais vous citer d’exemples où il y aurait des frais de siège.

M. André Calisti. Il est important que nous fassions de la pédagogie et puissions vous expliquer au mieux ce que nous faisons : venez nous voir, venez comprendre comment nous travaillons.

Notre première motivation est de participer au redressement industriel de la France, puisque nous sommes français. Nous cherchons, chaque fois que possible, à apporter notre méthode. Nous ne sommes pas des spécialistes d’un secteur industriel donné, mais du redressement d’entreprises en difficulté – que ce soit sur le plan social, commercial ou industriel. Nous n’oublions jamais les salariés, même si on nous en fait parfois le procès.

Nos trois objectifs sont donc : redresser l’entreprise sur le plan industriel ; apporter la méthode Mutares qui, même si elle ne fonctionne pas toujours, a fait ses preuves ; donner aux salariés un avenir, sinon radieux, du moins pérenne pour leur carrière, leur salaire et leur famille.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. L’entreprise Lapeyre disposait d’une trésorerie de départ de 240 M€, à laquelle se sont ajoutés 95 M€ grâce à la vente des murs. Sur cette trésorerie, en quarante-trois mois, 87 M€ sont partis en frais de conseil et en rémunération des dirigeants, soit environ 30 % : jusqu’à présent, vous n’avez pas infirmé ces chiffres.

Je reviens sur le prélèvement de 12 M€, début 2024, pour des frais de conseil internes à Mutares. Compte tenu des difficultés que connaissait déjà l’entreprise, ces 12 M€ supplémentaires pour frais de conseil internes étaient-ils une décision de la maison-mère ou une décision de votre part ?

M. Henri-Pierre Garnier. Il s’agit d’une décision des dirigeants de Lapeyre de régler ces facturations qui, je le rappelle, correspondent à des prestations qui n’avaient pas été payées au cours des quatre années précédentes.

M. André Calisti. Je m’associe à ce qui vient d’être dit et réaffirme que ces frais ont une contrepartie opérationnelle, lisible et mesurable. Je pense qu’il est important de considérer les deux aspects du sujet.

M. Henri-Pierre Garnier. J’indique également que nous avons renoncé à 5,8 M€ de facturations pour des prestations passées, qui avaient été émises et que nous avons, depuis, annulées.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. La question des obligations de consultation et d’information des salariés est importante et nous a été fortement soulignée par leurs représentants, qui disent en manquer singulièrement. Le recours à une holding n’est-il pas un moyen de contourner ces représentants ? Nous avons, en tout cas, de nombreux témoignages en ce sens. Sinon, quelle est la raison d’être de cette holding ?

M. André Calisti. Je ne vois aucun lien entre l’existence d’une holding et l’information-consultation des salariés.

Dans aucune participation, nous ne nous sommes affranchis de l’information-consultation : je le dis d’autant plus facilement que j’ai commencé mon activité chez Mutares fin 2012 et que j’ai mené la quasi-totalité de ces procédures. Que le contenu des informations-consultations ne satisfasse pas les élus est une autre affaire. Mais personne ne peut prouver que la procédure n’a pas été respectée ou que la holding a servi à s’en affranchir.

Notre souci de transparence m’incline à vous dire : « Venez, regardons ensemble et donnez-moi des cas précis où il y aurait eu une sorte de “fraude” à l’information-consultation. »

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Avez-vous transmis le contrat de cession de Lapeyre aux représentants des salariés ?

M. Henri-Pierre Garnier. De mémoire, je ne le pense pas, car ce contrat de cession est un contrat entre deux parties privées – en l’occurrence, Saint-Gobain et Mutares. Ce type d’information peut être transmis dans le cadre d’une expertise dédiée, mais, à vrai dire, je ne sais plus si nous l’avons fait : je ne le crois pas, mais je ne veux pas l’affirmer.

En principe, ce n’est jamais le cas dans les procédures d’information-consultation et de reprise, car ce n’est pas une information habituellement de nature à impacter les relations sociales ou l’appréciation du projet par les salariés, que nous leur présentons avec la plus grande transparence possible.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je ne partage pas ce qui vient d’être dit.

Dans le cas de Lapeyre – mais c’est aussi celui d’un certain nombre d’autres entreprises françaises que vous avez reprises – pouvez-vous confirmer que vous avez reçu 3,5 M€ au titre du chômage partiel, de janvier 2022 à décembre 2023, et que l’État vous a également accordé un délai de paiement, sur une créance sociale et fiscale de 20 M€ ?

M. Henri-Pierre Garnier. Pouvez-vous me rappeler le premier point ?

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Il s’agit de 3,5 M€ de chômage partiel en deux ans, plus une dette de 20 M€ – d’ailleurs, si cet étalement de dette n’avait pas été accordé, vous seriez en redressement judiciaire.

M. André Calisti. Nous confirmons avoir obtenu le bénéfice de l’activité partielle de longue durée rebond (APLD-R) et un aménagement de dette. Sur les montants, nous réservons notre réponse, car nous n’avons pas ici la totalité des chiffres.

M. Henri-Pierre Garnier. Concernant le report des charges sociales, un accord a été trouvé avec la commission départementale des chefs de services financiers (CCSF) pour étaler le remboursement de cette dette par Lapeyre. Évidemment, il a été assorti de contreparties et de garanties de la part de Mutares : le réinvestissement de 5 M€ dans Lapeyre, l’octroi d’une ligne de crédit de 5 M€ supplémentaires à destination des fournisseurs et l’abandon de 5,8 M€ de facturations de fees (dont nous avons déjà parlé). Cet accord est bilatéral : ce n’est pas un geste gratuit de l’État, ce qui est tout à fait normal.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Dès le début, vous avez procédé à un lease-back qui a rapporté 95 M€ à Lapeyre. Un deuxième vous a rapporté 40 M€ et vous vous apprêtez à en réaliser un dernier pour 60 M€. Au total, cela représenterait 200 M€ de lease-back, ce qui entraîne des loyers exorbitants, environ un million d’euros par site. Cela met en danger la possibilité de reprise de Lapeyre, car les repreneurs potentiels se diront que la location leur coûtera un million d’euros par site, ce qui est une charge considérable. Des membres de Mutares ou des personnes ayant des liens avec Mutares ont-ils touché des commissions ou des rémunérations dans le cadre de ces ventes d’emprises immobilières ?

M. Henri-Pierre Garnier. Ces opérations consistent en la cession des murs des magasins du groupe Lapeyre. La première tranche de 93,4 M€ correspondait à l’engagement que nous avions pris auprès de Saint-Gobain et du tribunal de commerce : elle a servi à financer le retournement de Lapeyre, que nous espérons toujours voir aboutir. La deuxième tranche de 40 M€ a été décidée dans le même esprit, pour continuer à financer les opérations et le retournement du groupe. La troisième tranche de 60 M€ s’inscrira dans cette même logique. Aucun dividende n’a été versé par Lapeyre à Mutares sur l’ensemble de ces montants, qui servent bien à financer les opérations du groupe.

De telles opérations ne sont pas inhabituelles dans ce secteur – et je ne parle pas seulement du retournement, mais aussi des autres groupes de distribution. Vous mettez en avant le loyer moyen par site, ce qu’on appelle le « taux d’effort ». Malheureusement, étant donné la situation de la grande distribution en France, nous voyons beaucoup de dossiers de ce type et il n’y a quasiment plus aucun groupe qui détient les murs de ses points de vente. En procédant à ces opérations, Lapeyre redevient un distributeur comme les autres, un pur distributeur.

Je confirme qu’à ma connaissance, aucune commission n’a été touchée par des salariés de Mutares ou d’autres personnes sur la cession de ces murs : cela me paraît absolument impossible.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quel avenir voyez-vous pour Lapeyre ? Il me semble que vous refusez la mise sous mandat ad hoc, qui est pourtant préconisée par le cabinet d’experts-comptables Altinea et qui permettrait de rechercher d’autres repreneurs à temps. Pourquoi ? Est-ce parce que cela porterait atteinte à la crédibilité de Mutares, qui cherche à acquérir de nouvelles entreprises ?

D’ailleurs, quelles autres entreprises françaises avez-vous en projet de reprise ?

M. Henri-Pierre Garnier. Nous ne refusons pas d’ouvrir un mandat ad hoc ou une autre procédure pour le groupe Lapeyre, bien au contraire. Vous avez évoqué la possibilité de trouver un repreneur pour le groupe. Nous l’étudions activement aujourd’hui, au même titre que d’autres options stratégiques pour l’avenir du groupe. Si des acquéreurs potentiels se déclaraient repreneurs de tout ou partie du groupe Lapeyre, nous étudierions leurs propositions, comme nous le ferions pour n’importe quelle autre société du groupe.

Le plan A reste cependant de redresser Lapeyre. Un plan de transformation est en cours, avec des actions centrées sur l’optimisation de la performance de vente, la digitalisation de l’expérience-client et la réduction des remises en magasin pour créer plus de valeur et mieux aligner le prix sur cette valeur. Des initiatives de réduction des coûts sont également menées pour recentrer la communication sur le digital et les canaux qui génèrent de la conversion en magasin.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). TeamTex disposait de cinq chaînes de production, qu’il était nécessaire de faire tourner pour honorer les engagements liés au carnet de commandes. Vous allez peut-être pouvoir nous préciser quel était, de votre point de vue, l’état précis de ce carnet de commandes au moment de l’acquisition.

Les salariés nous ont informés que vous avez, d’emblée, licencié ou non renouvelé le contrat de cinquante personnes. Cela a mis l’entreprise dans l’impossibilité d’honorer ces commandes. Quel était donc l’état du carnet de commandes et comment pouvez-vous l’honorer en vous séparant de cinquante salariés ?

Par ailleurs, où sont passés les machines et les brevets de TeamTex ?

M. Henri-Pierre Garnier. Je n’ai pas le détail du carnet de commandes sous les yeux et nous pourrons vous répondre par écrit. Il reste que le carnet de commandes qui nous avait été présenté lors de nos analyses préliminaires ne s’est pas révélé ferme, une fois que nous avons pris le contrôle de la société.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Il faudra le prouver. Chacune des affirmations faites ici doit être prouvée, ce qui est normal et conforme à la loi.

M. Henri-Pierre Garnier. Je n’étais pas en charge de ce dossier, mais je vous apporterai les éléments de réponse les plus objectifs possible.

Une fois que nous avons dressé le constat que les relations avec les clients étaient beaucoup plus dégradées que ce que nous avions anticipé et que les volumes de commandes n’étaient pas au rendez-vous, il a fallu, comme dans n’importe quelle entreprise, adapter le nombre de collaborateurs à la trajectoire de la société. Si nous avons procédé à des licenciements, ce n’était évidemment pas de gaieté de cœur, mais simplement parce que c’était l’un des leviers pour assurer la pérennité de l’entreprise sur un niveau d’activité bien plus réduit que prévu.

M. André Calisti. Nous ne sommes pas en mesure de confirmer votre assertion, à savoir un lien de causalité entre le départ de cinquante personnes et les difficultés de la chaîne de production.

Nous écoutons votre analyse avec beaucoup d’attention et de respect et allons examiner cette causalité que vous portez à notre connaissance, mais elle ne nous apparaît pas spontanément. Nous ne licencions pas des salariés en sachant que cela va créer un problème de production : ce serait une approche absolument absurde.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Je n’évoque pas un lien de causalité, mais je m’interroge sur la cohérence entre un carnet de commandes qui paraissait rempli – et si l’on vous a trompé, il faudra le prouver – et le nombre de personnes nécessaires pour y répondre.

Vous ne m’avez pas répondu sur ce que sont devenus les machines et les brevets.

M. Henri-Pierre Garnier. Je ne saurais vous répondre sur les brevets.

S’agissant des machines, nous avons cédé quelques machines qui étaient hors service et n’étaient plus pertinentes pour la production des nouveaux produits. Vous savez en effet que l’un des défis de TeamTex, lié aux nouvelles directives européennes, a été la refonte complète de sa gamme de produits : dans l’industrie de la plasturgie, cela implique de changer les machines et les moules. Nous avons donc préféré convertir en trésorerie des machines qui étaient hors d’usage et non pertinentes pour l’avenir de TeamTex, afin d’assurer la pérennité de la société.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Ce que vous dites n’est pas cohérent avec les éléments dont je dispose – et je ne suis pas béotienne en la matière.

Il semblerait, au contraire, que TeamTex était très à la pointe de ce qu’il fallait produire, y compris au regard des normes européennes en matière de sièges auto pour enfants.

M. Henri-Pierre Garnier. Ce sont des questions que vous avez déjà formulées publiquement, à plusieurs reprises, et auxquelles nous avons répondu par un courrier que nous vous avons adressé, le 12 novembre 2024.

Vous jugez ce courrier très ambigu, c’est votre appréciation. Nous vous apporterons, encore une fois, tous les éléments nécessaires pour que vous puissiez vous forger une image fidèle de la situation et de l’évolution de la société.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Je souhaite que ce courrier soit versé au compte rendu, afin que chacun puisse en constater la teneur et en mesurer la portée. Heureusement, ces annonces n’ont pas été suivies d’effets.

M. le président Emmanuel Mandon. Vous avez évoqué, tout à l’heure, le compte rendu de l’audition de Mutares, le 30 avril 2025, par la commission d’enquête sur les défaillances des pouvoirs publics face à la multiplication des plans de licenciements. Ce compte rendu est consultable en ligne sur le site de l’Assemblée nationale et l’échange de monsieur Calisti avec le rapporteur concernait des rencontres avec les élus dans le cadre d’un dossier dans les Ardennes – et non en Isère.

M. André Calisti. Il ne s’agissait pas de TeamTex, mais de la société Walor.

Dans le cadre de ce dossier, nous avons probablement eu une vingtaine de réunions avec les élus. Nous vous ferons parvenir la totalité des comptes rendus des réunions que nous avons tenues avec l’ensemble des maires et des députés des Ardennes, pendant probablement six ou huit mois.

M. Jean-Paul Mattei (Dem). En vous entendant parler du contrôle des tribunaux de commerce et des administrateurs, je pensais que vous aviez plutôt tendance à racheter des entreprises en difficulté dans le cadre de plans de continuation, après une liquidation. J’ai bien compris que nous sommes plutôt dans le domaine de la sauvegarde, avec des entreprises en difficulté mais pas encore nécessairement en état de cessation des paiements.

Concernant Lapeyre, j’entends ce que vous dites sur les opérations de lease-back pour recréer de la trésorerie, ce qui me semble tout à fait classique. Dans le monde de l’économie, la question d’être propriétaire de ses murs est un débat sans fin, avec des stratégies qui varient dans le temps.

Aujourd’hui, compte tenu de la remontée de certains dividendes ou des commissions versées, êtes-vous rentré dans vos fonds concernant l’acquisition de Lapeyre ? Et utilisez-vous maintenant, de manière tout à fait logique, la trésorerie générée par les opérations de lease-back pour l’entreprise elle-même ? En d’autres termes, avez-vous déjà obtenu un retour sur votre investissement ?

M. Henri-Pierre Garnier. À ce jour, nous ne sommes pas rentrés dans nos fonds. Sur les deux premières années, nous avons investi 20 M€. Nous avons effectivement facturé 20 M€ de frais de conseil, mais il faut en déduire le coût des équipes opérationnelles qui sont intervenues, que l’on estime à environ la moitié de ce montant. De plus, nous avons réinvesti 5 M€ très récemment et ouvert une ligne de crédit de 5 M€ supplémentaires.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Il me semble qu’une fiducie sociale de 56 M€ avait été gelée jusqu’au 1er janvier 2025, pour servir aux restructurations et aux indemnités de départ des salariés. Seront-ils bien préservés, sachant que 12 M€ ont été prélevés au même moment, comme par hasard, pour des frais de conseil internes ?

Avez-vous des projets de reprise d’autres entreprises ?

Pouvez-vous nous dire quelles entreprises françaises, sous propriété directe ou indirecte de Mutares, ont dû faire appel, depuis dix ans, à l’AGS, c’est-à-dire aux cotisations de tous les patrons de France, pour payer les créances salariales ?

Enfin, le capitalisme n’est pas une question d’altruisme et Mutares a besoin de recettes. Pouvez-vous nous préciser les grandes masses de vos recettes ? Proviennent-elles des plus-values lors des reventes, ce qui semble assez rare en France sur les vingt-neuf entreprises que vous avez reprises ? S’agit-il de dividendes, de frais de conseil internes ? En bref, d’où viennent vos recettes ? Car personne n’est naïf : il vous en faut.

M. André Calisti. S’agissant de l’AGS et comme vous le savez parfaitement, 0,20 % de la masse salariale est destiné à ce régime. Les trois quarts des interventions de l’AGS concernent la sauvegarde, le redressement et la liquidation judiciaires.

Nous n’avons fait appel à l’AGS que dans ces situations. Dans le panorama de Mutares, les entreprises qui ont fait appel à l’AGS sont celles qui ont été liquidées ou placées en redressement ou en sauvegarde judiciaire. Ce n’est donc pas la majorité.

Nous n’avons jamais eu de conflit avec l’AGS concernant une utilisation abusive de ses fonds.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Nous n’avons jamais soupçonné d’usage abusif, ce n’est pas la question ! La question porte sur l’utilité de l’AGS dans votre modèle économique.

M. André Calisti. Il n’y a pas de stratégie vis-à-vis de l’AGS. Nous payons les cotisations AGS chaque mois sur les bulletins de salaire, au taux que j’ai indiqué. Et dans les trois cas que j’ai rappelés, nous faisons appel à ce régime. Je n’ai pas d’autres éléments à apporter sur ce point.

M. Henri-Pierre Garnier. Il y a eu trois cas dans lesquels les sociétés ont dû faire appel à l’AGS : Pixmania, Grosbill et TeamTex. Je tiens à rappeler que le recours à l’AGS est décidé par le mandataire judiciaire en charge de la liquidation, et non par Mutares.

Vous avez posé la question de la fiducie sociale chez Lapeyre. Effectivement, elle a été constituée lors de l’acquisition du groupe par Mutares afin de garantir le traitement des salariés dans le cadre d’un plan de restructuration beaucoup plus ambitieux que celui que nous avons mis en œuvre. Le plan que nous avions proposé à Saint-Gobain et qui a fait l’objet d’un reportage sur France 3, à la suite d’indiscrétions, comportait la fermeture de quatre sites industriels et d’une vingtaine de magasins : la fiducie sociale devait servir à financer la réduction du personnel selon ce plan.

Aujourd’hui, nous avons cédé une usine du groupe Lapeyre, mais nous n’en avons fermé aucune. Nous avons fermé une dizaine de magasins et non une vingtaine. Les impacts sociaux, sur les premières années en tout cas, ont été bien moindres que ce que nous avions initialement prévu, car nous avons trouvé au sein de la société une situation plus avantageuse, notamment portée par le rebond du marché de l’ameublement et de la rénovation à la suite de la covid-19.

Contractuellement, cette fiducie sociale a pris fin en 2024, les fonds sont revenus à Lapeyre et sont à sa disposition pour le financement de ses opérations, d’autres initiatives de retournement ou des investissements dans l’outil productif. Le concept de fiducie sociale n’a donc plus lieu de prospérer, car sa durée était définie contractuellement.

M. André Calisti. La fiducie sociale a été utilisée à hauteur de 10 M€ dans le cadre des cinq plans sociaux qui ont eu lieu en 2024. Ils ont été négociés avec l’ensemble des délégués du personnel, ils ont été intégralement homologués par l’administration et ils ont été signés de manière unanime par les délégués du personnel. C’est une preuve patente de l’implication des représentants du personnel. Lorsque cinq plans sociaux sont signés de manière unanime, c’est une preuve.

M. Henri-Pierre Garnier. S’agissant des sources de revenus de Mutares, ces informations sont disponibles dans notre rapport annuel. Je n’ai pas les grandes masses en tête aujourd’hui, mais nous vous fournirons ces estimations dans nos réponses écrites. Cependant, sur les quatre ou cinq dernières années, je pense que nos produits de cession ont été largement supérieurs à la facturation des frais de conseil sur l’ensemble des sociétés du groupe – cela reste néanmoins à vérifier, nous vous fournirons les données adéquates.

Pour ce qui concerne les projets de reprise que nous envisagerions en France, nous n’avons pas de projet extrêmement avancé à l’heure actuelle. Nous venons de finaliser l’acquisition de la société Venator Pigments France à Comines (Hauts-de-France), spécialiste du pigment bleu outremer, mais nous n’avons pas d’autres dossiers imminents à ma connaissance. Nous étudions en permanence une vingtaine ou une trentaine de dossiers qui nous ont été présentés. Cela ne signifie pas que nous irons jusqu’au bout, puisqu’en moyenne, nous réalisons deux à trois acquisitions par an en France et entre quinze et vingt sur l’ensemble du groupe Mutares.

Ces dossiers sont extrêmement variés : il s’agit, pour la plupart, de sociétés industrielles dans des secteurs divers comme la chimie, qui est particulièrement touchée aujourd’hui, le transport ou encore les biens de consommation. Nous travaillons toujours sur des dossiers d’équipementiers automobiles, car ce secteur est en grande difficulté en France. Au-delà, pour ne pas aggraver les difficultés de certaines sociétés qui pourraient être concernées, je préférerais vous donner plus de détails de manière confidentielle.

M. André Calisti. Nous avons déjà évoqué nos motivations : participer au redressement industriel, apporter notre méthode chaque fois que possible et ne jamais oublier les salariés. Pour terminer sur ce point, il faut bien comprendre que jamais, dans aucun projet, nous n’entrons dans une entreprise pour la fermer ou pour être fidèles aux caricatures que l’on fait de Mutares : plus nous réussissons, plus notre image est positive et plus les entreprises en difficulté feront appel à nous pour leur redressement.

M. Henri-Pierre Garnier. Notre métier est exigeant, avec des conséquences parfois lourdes, mais nécessaires, dans un contexte de transformation économique profonde. Les fonds de retournement sont un levier, que le privé comme le public doivent savoir manier à bon escient pour limiter les impacts sociaux les plus douloureux. Le fonds Mutares souhaite contribuer à ce débat : la vraie question n’est pas celle de la « prédation » de nos capacités productives par des acteurs étrangers, mais bien celles de la conversion de notre tissu industriel et la façon d’accompagner cette transition.

Nous croyons fermement que les champions industriels d’hier ont des atouts indéniables pour demain, des atouts que nous souhaitons révéler au service de la souveraineté économique de la France et de l’Europe. Pour y arriver, un choix s’impose : soit laisser notre droit des entreprises en difficulté accompagner passivement les faillites, soit en faire un véritable outil de sauvetage. Concrètement, cela signifie des procédures plus rapides, des garanties claires pour les repreneurs qui investissent dans des situations difficiles et une clarification du risque pénal des dirigeants – le manque de clarté dans ce dernier domaine pousse parfois les dirigeants à déclarer les difficultés trop tard, à un moment où personne, y compris nous-mêmes, ne peut plus intervenir. Cela signifie aussi une meilleure coordination des différents acteurs (tribunaux, commissaires aux restructurations et à la prévention des difficultés des entreprises, autorités de contrôle, etc.) pour faciliter la vie des entreprises en transformation.

Nous restons disponibles pour toutes questions complémentaires, afin que vous puissiez vous faire une image fidèle et objective de nos métiers. La réindustrialisation ne se décrète pas, elle se construit et elle passe par des outils efficaces, des procédures lisibles, des décisions rapides et des professionnels de la crise formés pour intervenir au bon moment. C’est en donnant un cap clair et des moyens adaptés aux acteurs du retournement que nous pourrons préserver ensemble l’activité, maintenir les emplois et recréer de la valeur sur nos territoires.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie. Nous comptons bien entendu sur les compléments d’information que vous adresserez au secrétariat de la commission pour répondre aux questions posées en amont de cette séance par notre rapporteure.

*

13. Audition de M. Nicolas Brugère, associé, directeur du bureau de Paris d’EQT Partners France (26 février 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Nous recevons aujourd’hui les représentants français du fonds d’investissement EQT. Je souhaite donc la bienvenue, en votre nom à tous, à M. Nicolas Brugère, associé, directeur du bureau de Paris d’EQT Partners France, et à Mme Rania Belkahia, responsable des activités de capital-risque de ce même fonds. Société d’investissement d’origine suédoise fondée en 1994, EQT Partners est devenu l’un des acteurs majeurs du capital-investissement à l’échelle mondiale, avec un réseau de bureaux dans une vingtaine de pays et 266 milliards d’euros (Md€) d’actifs gérés à la mi-2025.

Le fonds EQT a recouru massivement à l’endettement pour acheter un certain nombre de groupes dans notre pays, au cours de ces dix dernières années, parfois dans des secteurs sensibles – je pense notamment au réseau de laboratoires de biologie médicale Cerballiance, au groupe Colisée, quatrième gestionnaire de maisons de retraite en France, ainsi qu’à la Saur, acteur historique de la gestion de l’eau et de l’assainissement.

Pourriez-vous nous expliquer la structure des opérations de Leveraged Buy-Out (LBO), en particulier pour ces trois entreprises ? Quelles sont les parts respectives de fonds propres et de dettes dans ces opérations ? Qui sont vos investisseurs ? Comment évaluez-vous la soutenabilité du niveau d’endettement, notamment dans un contexte de hausse des taux et de tensions sectorielles ? Je pense, en particulier, au cas de Cerba, qui a connu, dans le cadre de sa reprise par EQT, son sixième LBO depuis le début des années 2000.

Avant de vous céder la parole, je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Nicolas Brugère et Mme Rania Belkahia prêtent serment.)

M. Nicolas Brugère, associé, directeur du bureau de Paris d’EQT Partners France. Je dirige le bureau français d’EQT et ai également la responsabilité de nos activités de capital-transmission en France. Ma collègue Rania Belkahia, ici présente, dirige, quant à elle, les activités de capital-risque dans notre pays. Nous faisons tous les deux partie d’EQT France, qui a été créé en 2019 et compte aujourd’hui une trentaine de collaborateurs. EQT France est une filiale d’EQT AB, société cotée à Stockholm. En comptant l’ensemble du groupe, nous sommes environ 1 900 employés dans le monde, dont la majorité travaille en Europe. EQT est le premier acteur européen du capital-investissement et le deuxième au niveau mondial : aujourd’hui, nous sommes actionnaires de plus de trois cents sociétés, qui emploient plus d’un demi-million de personnes dans le monde.

Les origines et l’ADN d’EQT guident la manière dont le groupe travaille aujourd’hui. Le fonds EQT a été cofondé en 1994 par M. Conni Jonsson et par la famille Wallenberg, qui demeure notre principal actionnaire. Depuis plus d’un siècle, la famille Wallenberg finance le développement de l’industrie suédoise, puis européenne, selon trois spécificités :

– La première porte sur un actionnariat industriel de long terme, qui vise à renforcer durablement les entreprises plutôt qu’à rechercher des gains rapides ;

– La deuxième concerne un engagement important en faveur de la recherche et de l’innovation, les fondations Wallenberg étant parmi les principaux financeurs privés de la recherche scientifique en Europe ;

– La troisième est liée à notre volonté d’aider au développement des entreprises à l’international, en Europe et dans le monde.

C’est dans cet héritage industriel et scientifique et dans cette culture de responsabilité que nous nous inscrivons. Le terme « EQT » est, en anglais, une référence phonétique au terme « capital social » (equity). Mais equity signifie également « équité », au sens de ce qui est équitable : nous sommes convaincus que la recherche d’un retour financier doit se réaliser de façon intègre et loyale, avec une vision de long terme et dans l’intérêt de toutes les parties prenantes, qu’il s’agisse des salariés, des clients, des fournisseurs, des créanciers, des co-investisseurs, des pouvoirs publics et de la collectivité au sens large. En tant qu’actionnaire, nous cherchons à avoir un impact positif sur les entreprises dans lesquelles nous investissons, non seulement en apportant du capital, avec une attente de retour sur celui-ci, mais aussi en les aidant à se développer, à innover et à créer des emplois.

EQT est une société d’investissement qui finance et accompagne le développement d’entreprises et d’actifs, pour la plupart non cotés. Nous gérons environ 270 Md€ d’actifs pour le compte d’investisseurs qui nous ont confié leur argent, principalement des institutionnels, des assureurs, des banques, des fonds de pension, des institutions publiques et des investisseurs privés. Nous gérons une partie de leur épargne longue en l’investissant dans des entreprises, afin de financer de nouveaux projets ainsi que la transmission ou la transformation de ces entreprises : nous constituons ainsi un lien entre l’épargne de long terme et le financement de l’économie réelle.

En pratique, nous créons régulièrement des fonds d’investissement, dans lesquels nos investisseurs placent leur capital. La plupart de ces fonds ont une durée de vie de dix à quinze ans. Il s’agit donc d’un capital patient, peu liquide, investi à long terme et recherchant une croissance durable et responsable. Nous ne faisons pas de trading de court terme, nous ne sommes pas un hedge fund et nous ne menons pas d’opérations de capital-retournement. Notre stratégie ne consiste pas à investir dans des entreprises en difficulté pour les restructurer financièrement.

D’un point de vue sectoriel, nous nous spécialisons dans des secteurs que nous connaissons et que nous pensons porteurs et utiles, comme la technologie, la santé, les infrastructures digitales, les transports ou la transition énergétique. Nous investissons dans les sociétés de ces secteurs, principalement en fonds propres ; nous levons parfois de la dette d’acquisition en complément, ce qui correspond alors à des opérations de LBO. Nous restons actionnaires plus de cinq ans en moyenne, dans l’objectif de développer les entreprises et de les préparer au mieux pour le futur. Nous poursuivons cet objectif en tant qu’actionnaire actif, représenté aux conseils de nos participations, et en mettant à leur disposition notre expertise sectorielle, nos compétences opérationnelles et notre savoir-faire.

Je souhaite apporter deux précisions à ce sujet. D’une part, nous restons dans un rôle d’actionnaire et nous veillons à ne pas nous substituer aux équipes de direction. D’autre part, EQT et nos fonds ne facturent pas de frais de conseil, ni de management fees, aux sociétés détenues : nous générons nos retours sur investissement qu’au moment de la revente et seulement si la performance de l’entreprise le permet. Si nos sociétés se portent mal, nous perdons la confiance de nos investisseurs et nous ne levons plus de fonds. À l’inverse, nos succès ont soutenu notre croissance et renforcé la confiance de nos investisseurs et de nos partenaires. L’exemple d’IFS, éditeur suédois de logiciels d’entreprise dont nous sommes actionnaires depuis plus de dix ans, l’illustre : lors de notre entrée au capital, en 2015, IFS était une PME ; son chiffre d’affaires a, depuis, été multiplié par quatre et l’entreprise est devenue l’un des premiers acteurs européens du logiciel, employant aujourd’hui environ sept mille salariés.

Je conclus en vous apportant des éléments sur l’activité d’EQT en France. Les entreprises dont EQT est actionnaire génèrent, en France, plus de 6 Md€ de chiffre d’affaires annuel et emploient des milliers de salariés. Depuis l’ouverture du bureau parisien en 2019, nous avons investi dans quatre types d’actifs : les infrastructures, le capital-transmission, le capital-risque et l’immobilier. Nous avons notamment investi dans plusieurs sociétés françaises, parmi lesquelles Saur dans le secteur de l’eau, Colisée dans les établissements pour personnes âgées, Ocea dans la gestion de compteurs d’énergie, Trescal dans la métrologie industrielle et Waga Energy dans la production de biométhane. L’exemple de Saur montre l’impact de notre approche de long terme, puisque notre investissement a permis de financer des centaines de millions d’euros d’innovation, de digitalisation, de décarbonation et de développement international, faisant aujourd’hui de Saur l’une des plateformes les plus sophistiquées dans la gestion municipale et industrielle de l’eau.

S’agissant du capital-transmission, nous avons investi dans six sociétés françaises, Cerba Healthcare dans le secteur de la biologie médicale, Believe dans le secteur de la musique, ainsi que quatre autres sociétés de plus petite taille dans les secteurs des ingrédients, des animaux domestiques et des logiciels (VetOne, Quimdis, Secna et Kairnial).

Mme Rania Belkahia, responsable des activités de capital-risque (EQT Ventures). S’agissant du volet « Immobilier », EQT concentre son action et ses investissements autour de deux classes d’actifs fondamentales : le résidentiel, pilier de la cohésion sociale et de l’attractivité des territoires, et les entrepôts logistiques, qui représentent des maillons essentiels de la compétitivité et de la souveraineté économiques. Depuis l’ouverture du bureau français, nous avons investi, fait construire, développé et livré trente-quatre immeubles neufs sur le territoire national. Parmi ceux-ci, trente-et-un ont été destinés à la location et offrent des logements neufs adaptés aux besoins actuels, répondant à des standards exigeants en matière de performance énergétique. Les trois autres sont des entrepôts logistiques loués à des entreprises françaises.

Au-delà des constructions neuves, EQT a également engagé des programmes de rénovation de ces logements et de ces entrepôts. Ces opérations contribuent à la réduction des émissions de gaz à effet de serre et à l’amélioration durable de la performance énergétique des bâtiments, un sujet auquel EQT est particulièrement attaché et qui s’inscrit pleinement dans notre approche de long terme et de responsabilité environnementale.

Je souhaite également évoquer notre activité de capital-risque et de capital-développement, dont j’ai la charge en France. Dans le domaine du capital-risque, nous identifions, finançons et accompagnons des entreprises innovantes en phase de création et de forte croissance, qui investissent massivement en recherche et développement et dont le modèle économique ne permet pas de recourir à une dette bancaire traditionnelle. Ces sociétés ont souvent pour ambition, pour mission et pour ADN de transformer en profondeur leur secteur, grâce à des innovations technologiques de rupture.

Depuis 2019, nous avons investi dans une quinzaine de start-up et de scale-up françaises, principalement dans trois domaines que nous jugeons stratégiques : la santé et les biotechnologies ; la transition énergétique ; les technologies numériques. Notre horizon d’investissement est résolument de long terme, généralement compris entre huit et dix ans – parfois au-delà, lorsque les cycles industriels ou scientifiques l’exigent.

En biotechnologie, par exemple, nous finançons des entreprises françaises qui développent des thérapies innovantes à travers notre plateforme EQT Life Sciences. Ces entreprises travaillent étroitement avec des hôpitaux et des universités françaises et contribuent à la valorisation de la recherche publique, en transformant des découvertes académiques en solutions thérapeutiques concrètes. Je peux citer notre investissement dans Egle Therapeutics, entreprise issue de l’Institut Curie et fondée par la professeure Éliane Piaggio. Egle développe des immunothérapies innovantes visant à renforcer la réponse immunitaire contre le cancer et certaines maladies auto-immunes.

Ce type de projet présente des risques scientifiques et financiers élevés. Les entreprises génèrent, dans leurs premières années, des pertes liées aux investissements en recherche, en développement et aux essais cliniques. Elles nécessitent donc des investisseurs patients capables de les accompagner avant toute perspective de commercialisation.

C’est précisément ce risque de long terme que nous acceptons également d’assumer dans la transition énergétique, comme l’illustre notre investissement dans Verkor, entreprise fondée à Grenoble. Verkor développe des batteries électriques bas carbone en France et contribue concrètement à la réindustrialisation, à la transition énergétique et à la sécurisation d’une chaîne de valeur européenne dans un secteur stratégique.

Nous avons investi, aux côtés de Renault, moins de deux ans après la création de cette entreprise, à un stade industriel et ambitieux, mais risqué. En effet, la chaîne de production pilote n’était pas encore opérationnelle. Nous avons investi dans une équipe d’une trentaine de personnes portant une ambition industrielle forte : le développement d’une chaîne de production de batteries électriques made in France, fondée sur une technologie de pointe répondant aux exigences du marché européen.

Depuis, une gigafactory est en cours de construction à Dunkerque. Une ligne de production complète livre déjà des batteries à Renault pour ses véhicules électriques, la société emploie plus de mille deux cents personnes et des emplois industriels ont été créés sur ses différents sites français. Verkor représente un exemple concret où le capital-investissement contribue à la réindustrialisation du pays, à la transition énergétique et climatique et à la sécurisation de la chaîne de valeur européenne dans un secteur stratégique.

Enfin, nous avons également investi, de manière significative, dans des entreprises françaises du secteur du numérique, en forte croissance, qui souhaitent consolider leur présence en France tout en accélérant leur développement à l’international. À ce titre, je peux citer l’exemple de Qevlar AI, une solution d’intelligence artificielle déployée dans le domaine de la cybersécurité, que nous accompagnons depuis la création de la société, en tant que premier investisseur institutionnel.

Je peux également évoquer The Exploration Company, fondée par madame Hélène Huby, qui développe des capsules spatiales réutilisables, afin de renforcer l’autonomie européenne dans l’accès à l’espace. Cette société emploie aujourd’hui plus de cent cinquante personnes en France, réparties sur différents sites, notamment à Mérignac, et couvre l’ensemble de ces activités industrielles et technologiques.

Comme vous le constatez, nous finançons des projets à très forte intensité technologique, créateurs d’emplois qualifiés en France, tout en visant des marchés mondiaux. Cette approche contribue au rayonnement industriel, technologique et économique de la France.

J’espère que cette introduction aura permis de présenter de manière claire la nature de notre contribution à l’écosystème économique français. Au-delà de l’apport de capital et de financement, EQT aide les entreprises à innover, à se moderniser, à se structurer et à se développer à l’international tout en renforçant leur pérennité dans le temps. Notre métier consiste à identifier et à financer des entreprises, à les aider à prendre des risques calculés et à les accompagner dans leur développement sur le long terme. L’objectif est simple : contribuer à faire grandir des entreprises solides, innovantes et créatrices de valeur durable. Nous ne sommes pas dans une logique de spéculation de court terme et ne menons aucune stratégie de prédation.

M. Nicolas Brugère. Vous nous avez également interrogés sur Cerba et Colisée.

Colisée a été acquise par EQT en 2020. À l’époque, le chiffre d’affaires de la société était d’environ un milliard d’euros. L’excédent brut d'exploitation (EBE), net de paiement des loyers, s’élevait à 136 millions d’euros (M€). Il s’agissait d’une opération de LBO, financée par une combinaison de fonds propres et de dette. À l’entrée, le montant de la dette atteignait 865 M€, correspondant à un levier (dette nette/EBE) de 5,5.

Pour Cerba, l’investissement a été réalisé en 2021. La dette totale à l’entrée était de 2,5 Md€, pour un EBE de 365 M€, soit un levier de 6,7. Le plan d’affaires prévoyait une baisse de ce levier à moins de cinq en 2026. Le prix payé représentait environ treize fois l’EBE, avec une structure composée d’un peu plus de 50 % de dette et d’un peu moins de 50 % de capitaux propres.

Sur ces deux dossiers, des difficultés de marché ont empêché l’atteinte du plan d’affaires initial, conduisant à des ratios d’endettement plus élevés qu’anticipé.

M. le président Emmanuel Mandon. Pourriez-vous revenir, dans un premier temps, sur le conflit social au sein de la Saur, en Martinique ? Si vous disposez, sur ce point précis, d’éléments d’explication, ils permettraient d’aborder ensuite la question du dialogue social. D’une manière générale, la question de l’information des représentants du personnel par les directions se pose dans un groupe de cette taille. J’imagine que cette problématique est appréhendée au cas par cas. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Je m’interroge également sur votre degré d’autonomie en matière de décision et de gestion, par rapport à votre société-mère suédoise.

Par ailleurs, je souhaiterais comprendre les raisons, notamment stratégiques, qui ont motivé l’intérêt d’EQT pour les entreprises françaises. Les secteurs industriels ont-ils été exclus dès l’origine ? Vos domaines d’intervention ne relèvent, certes, pas directement de la problématique de la désindustrialisation, telle qu’elle a été soulevée par le Parlement, mais vous pouvez nous aider à éclairer les mécanismes financiers qui nous intéressent.

Enfin, je souhaite vous interroger sur les divers concours de l’État reçus et sur la manière dont ils s’intègrent, le cas échéant, dans vos opérations financières.

M. Nicolas Brugère. Je ne suis pas en mesure de vous apporter une réponse précise sur le dossier Saur, sur lequel je ne suis pas impliqué personnellement, mais nous vous transmettrons des éléments par écrit. J’ai effectivement eu connaissance d’une grève en Martinique, mais je ne dispose pas d’éléments contextuels supplémentaires à vous apporter à cet instant.

Le dialogue social représente un sujet important pour nous. Il y a eu très peu de jours de grève dans les sociétés dont nous sommes actionnaires et pas davantage que chez leurs concurrents. Il existe un réel dialogue entre les directions des sociétés et les organisations syndicales. Nous veillons au respect du droit du travail, même si nous ne sommes pas impliqués directement dans la gestion sociale au quotidien.

L’une de vos questions concerne le degré d’autonomie des décisions prises à Paris. Lorsqu’un nouvel investissement est envisagé, le dossier est instruit localement en France. Il est ensuite présenté à un comité d’investissement composé de membres du fonds, qui se prononcent en faveur ou en défaveur de l’opération. Une fois actionnaires, nous participons à une gouvernance classique, à travers des représentants au conseil d’administration ou de surveillance, en exerçant un rôle de supervision.

Mme Rania Belkahia. Je ne peux qu’appuyer les propos de monsieur Brugère : chaque fonds dispose d’un comité d’investissement, les décisions ne sont pas prises de manière unilatérale par la société-mère pour ses différentes filiales. Une équipe gère localement l’instruction du dossier, elle défend ses convictions auprès du comité d’investissement et elle est accompagnée par d’autres instruments de gouvernance et de soutien.

Une société comme la nôtre bénéficie également de grands savoir-faire en interne, grâce à nos operating partners, des experts que nous mettons à disposition des sociétés du portefeuille pour les aider sur certaines thématiques, comme l’internationalisation, la commercialisation ou les sujets de pricing.

M. Nicolas Brugère. Vous nous avez également interrogés sur nos choix sectoriels. Nous adoptons une approche thématique de l’investissement et nous concentrons sur les secteurs que nous connaissons le mieux, ceux pour lesquels nous estimons qu’il existe des perspectives de croissance et de développement à long terme, indépendamment des cycles économiques.

C’est sur cette base que les secteurs dans lesquels nous investissons ont été choisis. Nous ne sommes pas totalement inactifs dans des sociétés industrielles, même si ce n’est pas le secteur que nous connaissons le mieux et dans lequel nous avons le plus investi. Madame Belkahia a ainsi cité l’exemple de Verkor en capital-risque, un projet d’industrialisation dans lequel nous avons été l’un des premiers investisseurs aux côtés de Renault. Nous avons également été actionnaires de quelques autres sociétés industrielles, notamment Autostore en Norvège.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure de la commission d’enquête sur la prédation des capacités productives françaises par les fonds spéculatifs. EQT est l’un des plus grands fonds d’investissement au monde et un acteur majeur du LBO. Il faut rappeler ce qu’est un LBO, une méthode aujourd’hui très utilisée mais encore mal connue du grand public : le LBO consiste à acquérir des entreprises non pas avec les fonds propres de la société d’investissement, mais principalement avec de la dette bancaire. Cette dette n’est pas remboursée par la société d’investissement elle-même, mais par les profits dégagés par l’entreprise acquise. Celle-ci doit donc générer un maximum de résultats pour assurer le remboursement de la dette.

En France, vous avez procédé ainsi avec des groupes de grande importance, notamment dans des secteurs qui concernent directement la santé des citoyens, le grand âge et la gestion de l’eau : je pense en particulier au groupe Cerba, qui détient un vaste réseau de laboratoires d’analyses médicales, aux maisons de retraite Colisée, bien connues de nos concitoyens, et à la Saur. Or, s’agissant de Cerba et de Colisée, ces secteurs sont largement financés par l’assurance maladie et par des concours publics. Autrement dit, une partie des profits réalisés par vos investissements, eux-mêmes financés par de la dette que ces entreprises doivent rembourser, repose sur l’argent des contribuables français.

Nous nous interrogeons donc sur les conséquences très concrètes de cette recherche de profit, notamment sur la qualité des soins pour les patients des laboratoires d’analyses médicales, sur les conditions de prise en charge des seniors dans les maisons de retraite et sur la gestion d’un bien aussi essentiel que l’eau.

Ma première question porte sur les raisons qui vous ont conduits à investir dans les secteurs de la santé et du grand âge en France. Quels sont les objectifs de rentabilité assignés aux dirigeants de Cerba et de Colisée ? Quelle est la rémunération annuelle totale nette moyenne de vos dirigeants, incluant les salaires et les carried interests, dont il est de notoriété publique qu’ils peuvent atteindre des montants très élevés, au-delà d’un million d’euros par an ?

M. Nicolas Brugère. Une partie des dossiers que nous réalisons est effectivement constituée de LBO, c'est-à-dire un recours à la dette pour réaliser des acquisitions. Mais en capital-risque, il n’y a pas de dette, et celle-ci n’est pas systématique sur des sociétés plus importantes en capital-transmission.

Récemment, nous avons acquis les sociétés Believe, dans le secteur de la musique, et Waga Énergie en utilisant exclusivement des capitaux propres issus de nos fonds. Nous n’avons pas procédé par endettement, précisément parce qu’elles n’étaient pas à un niveau de maturité et de génération de trésorerie permettant (ou justifiant) une dette dans leur structure.

L’utilisation de la dette, dans certains cas, ne constitue pas un problème en soi, ni un élément spécifique au LBO. La plupart des sociétés industrielles, lorsqu’elles rachètent un concurrent, utilisent différentes sources de financement, dont la dette, de la même manière que nous pouvons le faire. Les ménages eux-mêmes recourent souvent à la dette pour acheter un logement. En réalité, ce n’est pas tant la dette qui importe que la capacité de remboursement de cette dette et l’adéquation de son montant avec les flux de trésorerie générés par la société.

Vous avez cité l’exemple de Cerba. Dans ce cas précis, un plan d’affaires avait été élaboré par la direction de la société, à laquelle nous avions accordé notre confiance. Ce plan s’est révélé trop optimiste et a conduit à un niveau d’endettement aujourd’hui trop élevé, ce qui nous conduit à réfléchir à des solutions de recapitalisation.

Deux éléments ont été mal anticipés (ou sous-estimés) en 2021, au moment de l’acquisition. Si nous avions correctement anticipé la fin de la période de la covid-19, nous avons, en revanche, très nettement sous-estimé les baisses de tarifs dans la biologie médicale. Dans les années 2010, ces baisses étaient d’environ 2 % par an et nous avions fait l’hypothèse qu’elles resteraient du même ordre, autour de 2,5 % par an. En réalité, elles ont été beaucoup plus marquées : sur les seules années 2023 et 2024, la baisse cumulée des tarifs de la biologie médicale a atteint 17 %, affectant Cerba comme l’ensemble du secteur. Selon les chiffres communiqués par la société, 72 % des laboratoires d’analyses médicales sont aujourd’hui déficitaires, les indépendants étant les plus touchés.

Vous voulez également comprendre les raisons de nos investissements dans la santé et le grand âge. Nous considérons qu’il s’agit de secteurs importants, non cycliques, répondant à des besoins sociétaux et nécessitant des capitaux, ce qui en fait des secteurs légitimes pour l’allocation de capital. S’agissant de Cerba, des facteurs démographiques et de santé publique soutenaient cette décision, comme le vieillissement de la population, la progression des maladies chroniques et l’évolution vers une médecine plus préventive, prédictive et personnalisée. Nous avons été trop optimistes sur ces hypothèses.

Pour ce qui concerne les objectifs fixés à l’entrée, ils reposent sur des plans d’affaires établis par les directions et analysés par nos équipes. Il est clair que nous avons commis des erreurs d’appréciation sur Cerba et sur Colisée. Dans le cas de Colisée, les premiers à en supporter les conséquences financières seront les investisseurs que nous sommes. En revanche, en tant qu’actionnaires, nous avons toujours veillé à préserver l’essentiel, à savoir la qualité des soins et l’emploi. Chez Cerba comme chez Colisée, la satisfaction des patients est élevée, supérieure à celle du secteur, et l’emploi s’est développé, associé à une augmentation des salaires moyens pendant notre période de détention.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pouvez-vous nous indiquer, de manière chiffrée, les objectifs de rentabilité fixés pour Cerba, Colisée et Saur ? Quelles sont vos rémunérations annuelles en tant que partners ?

M. Nicolas Brugère. Je n’ai pas sous les yeux des chiffres précis concernant les hypothèses de rentabilité au moment de notre entrée dans Cerba. En revanche, je peux vous indiquer que, dans la plupart de nos dossiers, nous générons nos retours grâce à la croissance du chiffre d’affaires, de manière souvent ambitieuse – peut-être trop ambitieuse, d’ailleurs, dans le cas de Cerba.

Des acquisitions ont été réalisées, en Italie (notamment Lifebrain) et aux Pays-Bas, à travers Cerba Research.

Pour répondre précisément à votre question, le plan d’affaires n’anticipait pas une augmentation significative du taux de rentabilité. En revanche, ce taux a baissé en raison de baisses de tarifs bien plus importantes que celles anticipées.

S’agissant des rémunérations, l’ensemble des éléments chiffrés vous sera communiqué par écrit.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je ne peux croire qu’en tant que président d’EQT France, vous ignoriez les objectifs de rentabilité assignés à ces trois sociétés, vos trois principaux dossiers français.

De la même manière, j’imagine que vous savez à peu près ce que vous gagnez chaque année.

M. Nicolas Brugère. Je peux vous fournir des ordres de grandeur sur la rentabilité. Selon le rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas), l’excédent brut d’exploitation rapporté au chiffre d’affaires ressort à 14 % ou 15 %. Chez Cerba, ce taux est un peu plus élevé, ce qui s’explique par un effet de groupe favorable, et se situe probablement un peu au-dessus de 20 % pour l’activité de biologie médicale en France.

Le groupe détient toutefois des filiales, notamment en Italie et dans d’autres pays, dont les taux de rentabilité sont différents et inférieurs. Si l’on prend l’exemple de Cerba Research, il faut préciser que ces taux ne prennent pas en compte l’ensemble des coûts, en particulier les loyers versés par les laboratoires, les investissements et les intérêts de la dette, de sorte que la rentabilité nette est très inférieure à ces niveaux.

Concernant Colisée, le taux de rentabilité était de l’ordre de 14 %, net des loyers, au moment de notre acquisition. Je ne dispose pas des chiffres actuels, mais il est peu probable qu’il se soit amélioré.

S’agissant de Saur, je n’ai pas les données sous les yeux. Nous vous les communiquerons.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Et s’agissant de votre rémunération ?

M. Nicolas Brugère. Je vous transmettrai ces éléments par écrit, car je ne souhaite pas les communiquer publiquement.

Je voudrais simplement formuler un commentaire : j’ai entendu, lors d’une audition précédente, qu’il y aurait une « concentration de milliardaires » chez EQT, ce qui n’est pas le cas. EQT AB est cotée en Bourse et sa capitalisation est d’environ 30 Md€. À ce titre, les personnes détenant plus 3 % du capital peuvent être qualifiées de « milliardaires » au regard de la valeur de leurs actions, comme dans de nombreuses sociétés devenues des champions européens. Les données d’actionnariat sont publiques : deux personnes physiques dépassent ce seuil, à savoir les fondateurs historiques, auxquels s’ajoute le fondateur d’un fonds asiatique intégré au groupe.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je vous remercie, nous serons effectivement très attentifs aux chiffres que vous nous fournirez.

Je souhaite désormais vous interroger sur Cerba, que vous avez repris en 2021 pour environ 4,5 Md€. J’imagine qu’à travers cet investissement, vous espériez bénéficier de la manne liée à la covid-19 et des financements de l’assurance maladie. Cependant, la situation de la société est aujourd’hui préoccupante, la dette de 4,9 Md€ devant être remboursée d’ici 2029 – ce qui paraît manifestement insoutenable.

Cette situation pèse sur l’ensemble des salariés et interroge la qualité des soins pour les patients, d’autant plus qu’un plan de réduction de coûts a été annoncé. Vous semble-t-il normal qu’une entreprise ayant fonctionné correctement pendant plusieurs décennies se retrouve aujourd’hui asphyxiée à la suite d’une opération de LBO ?

Comment expliquer que la « bulle » de la biologie médicale de 2021 n’ait pas été anticipée ? Le prix d’acquisition n’a-t-il pas été excessif au regard de la dette contractée ? Enfin, combien de sites ont-ils été fermés, regroupés ou restructurés parmi les six cents existants depuis 2021 ? Combien de suppressions de postes en ont-elles résulté et comment comptez-vous tenir vos engagements sans augmentation des tarifs ni dégradation des soins pour les patients ?

M. Nicolas Brugère. La société avait connu cinq ou six LBO avant notre reprise. Je sais qu’une personnalité que vous avez auditionnée a exprimé des réserves sur le fait de passer d’un LBO à l’autre, mais je souhaite formuler deux commentaires à ce sujet :

– ces opérations ont réellement permis le développement et la croissance du groupe. Lors du premier LBO, Cerba réalisait environ 100 M€ de chiffre d’affaires, quand il approche aujourd’hui 2 Md€ ;

– lorsqu’un fonds rachète une société, les structures restent en place et des ambitions de développement et de croissance sont portées, comme ce fut le cas lorsque nous avons acquis Cerba. L’alternative aurait été un rachat par un concurrent, opération qui conduit généralement à la disparition de l’un des deux sièges sociaux, au titre des synergies. Le rachat par un fonds peut donc être, du point de vue de l’emploi, plus favorable pour la société.

Mon analyse est donc que le modèle des LBO successifs peut fonctionner et cela a bien été le cas pour Cerba.

Je ne partage pas l’idée selon laquelle la société serait aujourd’hui asphyxiée. Cerba dispose d’un réseau de sept cents laboratoires, réalise vingt-cinq millions de visites par an et affiche un taux de satisfaction concernant l’accueil de 96 % des patients. Malgré des baisses de tarifs exceptionnelles ces dernières années, qui ont affaibli l’ensemble du secteur, la masse salariale en France, en 2025, est équivalente à celle d’il y a deux ans.

S’agissant des fermetures de sites, nous vous communiquerons le détail. Mais je peux d’ores et déjà vous indiquer que le nombre total de sites a augmenté : Cerba a ouvert davantage de sites qu’elle n’en a fermé, avec un solde positif d’environ dix sites par an. Le maillage territorial est aujourd’hui très dense, puisque 99 % des Français vivent à moins de vingt minutes d’un laboratoire de biologie médicale, grâce à la complémentarité entre biologies publique et privée.

Concernant la covid-19, le plan d’affaires de 2021 intégrait l’hypothèse d’une poursuite temporaire, puis d’une disparition – c’est bien ce qui s’est produit, nous n’avons pas formulé de « pari » sur la covid-19.

Le prix d’acquisition était peut-être trop élevé, comme certaines acquisitions ultérieures. La forte baisse des tarifs décidée par la Caisse nationale de l’assurance maladie (Cnam) a rendu le secteur beaucoup moins attractif, entraînant une baisse significative des valorisations et de l’intérêt du capital pour ce secteur.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. En conséquence, je me permets de vous relancer sur le nombre de suppressions d’emplois depuis que vous êtes arrivés au capital, en 2021.

M. Nicolas Brugère. Je tiens également à mentionner une autre difficulté rencontrée par Cerba. En effet, la société développe une activité significative dans le cadre des essais cliniques, notamment pour le développement de nouveaux vaccins. Or, depuis les arrivées du président Donald Trump et du secrétaire à la Santé Robert Kennedy Jr., de nombreux grands programmes d’essais cliniques de vaccins ont été annulés aux États-Unis. Depuis douze mois, les résultats se trouvent ainsi affectés par ces décisions.

S’agissant des emplois supprimés, le nombre total de salariés a augmenté depuis 2021, en raison des acquisitions. Il convient donc d’analyser les chiffres à périmètre comparable, ce que nous ferons. Il n’y a pas eu de plans sociaux liés aux baisses de tarifs, lesquelles exigent que l’ensemble du secteur fournisse des efforts.

Il existe des risques de fermeture ponctuelle de site (par exemple, l’après-midi) ou de non-remplacement de départs, que nous cherchons à éviter au maximum, mais il n’y a pas eu de réduction massive des effectifs.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Dans ce cas, quel est votre plan ? Je ne vois pas comment vous allez parvenir à rembourser une dette de 4,9 Md€ entre 2027 et 2029 sans augmenter les prix, vendre des laboratoires ou supprimer des emplois ?

M. Nicolas Brugère. Lorsque la dette est trop élevée, les investisseurs et les prêteurs prennent leurs pertes, avant une restructuration du capital et de la dette de la société, qu’il convient de négocier. Il faudra certainement agir de la sorte pour Cerba, avant les maturités évoquées, pour pouvoir réduire la dette.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je souhaite à présent aborder le dossier Colisée, société acquise par EQT en 2020. Dès 2022, les marges se sont dégradées dans le secteur des maisons de retraite, vous conduisant à annoncer un plan d’amélioration de la performance. De quelle manière ces économies ont-elles été réalisées ? Ont-elles porté sur le taux d’encadrement des résidents par les soignants, sur les soins, sur l’hébergement ou sur la restauration ? Quelles ont été concrètement les sources d’économies mises en œuvre ?

En septembre dernier, la nouvelle direction de Colisée a déposé plainte au pénal pour dénoncer des manipulations comptables imputées à l’ancienne équipe dirigeante. Soit l’ancienne direction vous a induits en erreur et vous n’êtes donc pas les « génies de la finance » que l’on imagine ; soit vous étiez pleinement impliqués dans une opération qui a duré trois ans, avec la complaisance de l’ensemble de la chaîne de certification comptable. Comment un fonds comme EQT, disposant de moyens financiers importants et travaillant étroitement avec la direction, a-t-il pu ne pas avoir connaissance de la réalité de la situation chez Colisée ?

M. Nicolas Brugère. Les économies réalisées chez Colisée ne l’ont pas été au détriment des patients ni de l’emploi. Colisée a été la première société du secteur à devenir « entreprise à mission » en 2021. Le groupe a continué à se développer durant une période difficile pour les investisseurs et les prêteurs, et nous ne sommes évidemment pas infaillibles. Je ne sais pas si nous sommes des « génies de la finance », mais il est clair que ce dossier ne constitue pas une bonne opération pour EQT. Heureusement, nous avons réalisé d’autres investissements bien plus performants, qui expliquent également la poursuite de la croissance du groupe.

Les économies sont difficiles à réaliser dans ce secteur, car l’essentiel des coûts repose sur la masse salariale, dont on ne peut se priver. Il existe parfois des difficultés de recrutement, mais le taux d’encadrement n’a pas été affecté. Il est aujourd’hui de l’ordre de 70 % chez Colisée, ce qui est élevé. S’agissant de la qualité, les données de la Haute Autorité de santé (HAS) montrent que, sur environ trente-cinq mille établissements et services sociaux et médico-sociaux, 89 % des établissements privés atteignent un niveau de qualité A ou B, contre 69 % dans le secteur public, à la fin 2025. Colisée se situe en deuxième position du secteur privé, avec un taux de 95 % pour les niveaux A ou B. Ces données sont publiques et vérifiables.

Les économies n’ont pas non plus été réalisées au détriment des patients : le tarif journalier est encadré et son augmentation est restée faible. Par ailleurs, Colisée est très présent en zone rurale et pratique des tarifs journaliers parmi les plus bas du marché. Selon les chiffres communiqués par la direction, le score de satisfaction des résidents, mesuré par le Net Promoter Score (NPS), est ainsi passé de 39 à 46 entre 2021 et 2025. Sur la même période, les tarifs journaliers ont augmenté de 13 %, tandis que les salaires moyens ont progressé de 18 %. Nous pourrons vous transmettre l’ensemble des comptes et éléments permettant de vérifier ces données.

S’agissant du second point, une plainte a été déposée par la société contre l’ancienne direction. EQT n’est pas visé par cette plainte, qui fait l’objet d’une instruction en cours. Il convient donc de respecter la présomption d’innocence.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je cerne mal les sources d’économies qui étaient ciblées. Comment comptiez-vous améliorer les résultats ? Quoi qu’il en soit, votre plan d’amélioration de la performance n’a manifestement pas convaincu, puisque les créanciers de Colisée ont choisi d’imposer leur propre plan de recapitalisation au détriment de votre proposition.

M. Nicolas Brugère. Il existe, en réalité, assez peu de sources d’économies. Une renégociation significative des loyers a été engagée, ceux-ci représentant environ 15 % de la base de coûts d’un groupe d’établissements et maisons de retraite. La masse salariale représente, quant à elle, près de 75 % des coûts, ce qui en fait un modèle très intensif en personnel. Dès lors qu’un groupe se trouve dans l’incapacité de rembourser sa dette, les créanciers deviennent décisionnaires. EQT a proposé une recapitalisation qui n’a pas été acceptée, les créanciers ayant préféré s’orienter vers une reprise de contrôle, qui interviendra probablement à l’issue de la procédure en cours.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Il y a donc un parallèle à établir entre Cerba et Colisée, deux échecs financiers manifestes. Mais au-delà, ces situations entraînent des répercussions très concrètes sur l’emploi, les patients et les seniors : elles laissent des groupes français dans une situation de grande fragilité.

J’en viens enfin à la Saur, que vous avez détenue pendant cinq ans. Il s’agit du troisième acteur de l’eau en France, après Veolia et Suez, et l’entreprise sortait déjà d’un LBO difficile. Vous avez revendu votre participation pour 3,4 Md€ et ainsi généré près de 2 Md€ de plus-value, c'est-à-dire une opération très lucrative. Cette plus-value a-t-elle été partagée avec les neuf mille salariés français du groupe, en distinguant les dirigeants des autres salariés ? Quel a été, à l’inverse, le montant de la plus-value rétrocédée aux associés du fonds EQT ?

M. Nicolas Brugère. Je précise qu’EQT demeure aujourd’hui actionnaire de la société. Je précise également que je ne fais pas partie du fonds d’infrastructures et que je connais donc moins bien ce dossier : en conséquence, je vous transmettrai des éléments par écrit.

Le montant des plus-values dépend des montants investis et de la taille des dossiers. Comme vous l’avez indiqué, nous sommes un acteur de grande taille, ce qui explique que les montants en jeu soient élevés pour chaque transaction. Je ne dispose pas des données relatives au partage de la plus-value avec l’équipe de direction et les salariés, mais nous vous les communiquerons.

Les retours partagés avec les investisseurs du fonds interviennent typiquement à la fin du cycle du fonds, uniquement si la performance globale a été suffisante : il n’existe pas de partage de la plus-value, dossier par dossier. Un intéressement pour l’équipe du fonds n’est possible que si, à l’issue de la période de désinvestissement, le rendement annuel dépasse un seuil, généralement de l’ordre de 8 %. En deçà de ce niveau, il n’existe aucun partage de la plus-value.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Dans l’une de vos interviews, vous dressez la liste des atouts de la France : l’attrait de capitaux, de bonnes écoles et un marché domestique suffisant. Mais n’existe-t-il pas d’autres raisons pour lesquelles vous investissez en France ?

M. Nicolas Brugère. Je pense qu’il n’existe pas de raisons de ne pas investir en France. EQT investit partout en Europe de l’Ouest et est particulièrement présent en Allemagne, où un bureau a été ouvert avant celui de Paris.

La France représente un marché assez actif en termes de LBO, derrière la Grande-Bretagne, les États-Unis et la Suède. Notre pays bénéficie d’un tissu de PME intéressantes, ainsi que de la présence d’acteurs français du capital-investissement comme PAI, Ardian ou Astorg, qui ont contribué au développement du LBO en France.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Permettez-moi de formuler devant vous une hypothèse. Les entreprises que nous avons évoquées, qu’il s’agisse de Saur ou de celles des secteurs de la santé, des laboratoires d’analyses médicales, des établissements d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad) et des services apportés à ces personnes, évoluent en France sur des marchés qui ne sont pas dérégulés.

Le secteur du grand âge est largement financé par la sécurité sociale, permettant de facto de solvabiliser les clients. De la même manière, Saur, dès lors qu’elle remporte une délégation de service public, se trouve en situation de monopole sur les territoires concernés. Ne pensez-vous pas que ces caractéristiques constituent précisément les garanties offertes par le système français qui motivent vos investissements en France ?

M. Nicolas Brugère. Je ne pense sincèrement pas que cela soit le cas pour ces trois dossiers. Hors immobilier, nous avons réalisé vingt-cinq transactions en France et nous n’investissons pas uniquement dans des secteurs régulés.

Sur ces trois dossiers, l’un est aujourd’hui très difficile (Colisée), un autre fonctionne bien et l’avenir sera juge pour le troisième.

Nous n’avons pas particulièrement profité de cette exposition et il est possible que nous n’ayons pas toujours effectué les meilleurs choix. Encore une fois, EQT n’investit pas davantage en France que dans le reste de l’Europe.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Il n’en demeure pas moins que vous investissez fortement dans des secteurs qui présentent des caractéristiques bien spécifiques, c’est-à-dire d’être protégés par des moyens publics, une contribution publique ou l’organisation économique elle-même.

Vous avez indiqué être attentifs au dialogue social et vous avez été interrogés sur le partage de la valeur ajoutée. Peut-être ai-je mal saisi, mais je n’ai pas perçu de réponse claire sur ces points. Je vais donc formuler la question autrement : si nous recevions des salariés des trois entreprises évoquées, considèreraient-ils que votre arrivée a été neutre ? Pouvez-vous nous garantir qu’ils n’ont ressenti aucun changement ni pression accrue sur les cadences ou sur la rentabilité ?

M. Nicolas Brugère. Je complète ma réponse à votre question précédente sur le choix des secteurs. Je suis convaincu que le secteur de la santé a besoin de capital et d’être modernisé, digitalisé et soutenu par des fonds privés. Dans le cas de la biologie médicale, l’apport de capital a permis de créer des groupes qui ont rendu le système plus efficace et généré des économies très significatives pour l’assurance maladie, de l’ordre de 800 M€ par an dans les années 2010, en cumulant les baisses de tarifs. En résumé, ces secteurs ont besoin d’épargne, d’investissement et de capital.

S’agissant des salariés, notre philosophie consiste à être un actionnaire responsable et à développer les sociétés dans lesquelles nous investissons. Or ces sociétés de services ne peuvent fonctionner et prospérer sans l’adhésion du capital humain. Je ne peux rien garantir individuellement pour chaque salarié, je ne connais pas personnellement les quatorze mille salariés de Cerba, mais ils disposent de leur liberté de parole et vous avez raison de les écouter.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Il ne s’agit évidemment pas de ma question : je ne vous demande pas si vous connaissez ces quatorze mille personnes… Selon vous, si nous devions auditionner des salariés de ces trois entreprises, nous indiqueraient-ils qu’ils n’ont pas perçu de dégradation dans les modes d’encadrement depuis leur rachat ?

M. Nicolas Brugère. Dans la biologie médicale, il existe un système de sociétés d’exercice libéral. Les droits de vote et le contrôle sont entre les mains des biologistes, qui prennent leurs décisions médicales de manière indépendante et gèrent leurs équipes localement.

Par ailleurs, environ huit cents personnes, chez Cerba, ont co-investi lors de l’entrée d’EQT.

Enfin, je rappelle que de nouveaux centres ont été ouverts et que le taux de satisfaction des patients demeure élevé. Cerba reste une entreprise solide, qui accomplit son devoir.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). J’en déduis que, selon vous, le taux de rentabilité que vous seriez susceptible d’exiger ou que vous souhaiteriez atteindre n’engendre pas de conséquences sur les conditions et le rythme de travail dans les laboratoires.

M. Nicolas Brugère. Quand une entreprise se porte bien et qu’elle se développe, tout le monde y gagne : le taux de rentabilité augmente, de même qu’augmentent la satisfaction des clients, celle des salariés et les salaires.

La situation de la biologie médicale en France est, certes, plus difficile qu’auparavant. Mais je ne partage pas l’idée selon laquelle il y aurait des gagnants et des perdants : dans la réalité, souvent, nous gagnons ensemble ou nous perdons ensemble.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Il existe pourtant de nombreux exemples où des dirigeants d’entreprise ont été grassement rémunérés, alors même qu’ils procédaient à des licenciements par ailleurs. Comment avez-vous procédé pour le doublement de votre investissement dans la Saur ?

M. Nicolas Brugère. Comme je l’ai indiqué, nous demeurons actionnaires de la Saur et le retour sur investissement final ne sera déterminé que lorsque nous serons complètement sortis de son capital.

Nous avons investi et réinvesti à plusieurs reprises dans cette société, y compris avec des fonds propres. Elle a été modernisée et digitalisée et elle s’est développée à l’international. Elle se porte bien mieux aujourd’hui qu’il y a quelques années.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je souhaite revenir sur la manière dont vous partagez les profits que vous réalisez. Vous indiquez qu’il n’y a pas de milliardaires chez EQT, mais le classement Forbes mentionne pourtant quatre milliardaires parmi les dirigeants d’EQT. Nous ne connaissons pas votre rémunération et j’espère qu’elle figurera dans les réponses écrites que vous vous êtes engagés à transmettre.

La question qui demeure est celle du partage des profits importants réalisés sur le dos d’entreprises françaises. Je rappelle que 10 M€ de dividendes ont été remontés en 2025 depuis vos équipes françaises vers la maison-mère suédoise. Cet argent n’aurait-il pas pu servir à compenser ou à gérer les difficultés rencontrées dans des groupes comme Cerba et Colisée ?

Le plan de performance que vous avez présenté a été rejeté par les créanciers, lesquels ont pris le contrôle de l’entreprise. Ce plan évoquait l’hébergement. Concernait-il aussi la restauration, par exemple une diminution des rations servies aux seniors ?

Enfin, pouvez-vous garantir qu’il n’y aura pas « d’affaire Colisée » comme il y a eu une affaire Orpea ?

M. Nicolas Brugère. Nous ne nous sommes versé aucun dividende sur Colisée, Cerba ou Saur et aucun plan social n’y a été déployé. Les remontées de dividendes d’EQT France relèvent d’un mécanisme technique : notre chiffre d’affaires provient de Suède. Nous sommes une filiale d’EQT AB, qui nous rémunère, et lorsque des montants ont été « sur-alloués », ils peuvent être réajustés. Ils ne proviennent pas des sociétés dont nous sommes actionnaires.

Le secteur des maisons de retraite a, dans son ensemble, beaucoup souffert. Une crise de confiance est intervenue après la covid-19, puis après la publication du livre Les Fossoyeurs – une enquête dans laquelle Colisée n’était d’ailleurs pas cité.

Naturellement, nous ne pouvons pas garantir l’absence de tout problème. Colisée réalise douze millions de nuitées par an en Europe : il s’agit d’un métier profondément humain, dans lequel des incidents rares et inacceptables peuvent survenir. La société fait preuve de transparence en déclarant l’ensemble des incidents aux ARS. Le risque zéro n’existe pas, mais tout est mis en œuvre pour que les incidents soient réduits au strict minimum et que les problèmes soient corrigés immédiatement s’ils surviennent.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je souhaite revenir sur votre déclaration, selon laquelle « nous gagnons ensemble ou nous perdons ensemble. ». Permettez-moi de ne pas être d’accord : les rémunérations typiques dans le secteur, lorsqu’on est partner d’un fonds comme EQT, atteignent un million d’euros par an.

La presse spécialisée fait état de répercussions directes sur les patients et sur les salaires, chez Colisée. Voici le témoignage d’une jeune femme parlant de sa grand-mère : « Sous sa couche, la peau partait en lambeaux, elle saignait, elle hurlait de douleur, passant de six ou sept protections par jour à deux changes seulement, sans produits de soins adaptés. » (L’Humanité, 9 octobre 2025).

J’avoue donc être choquée quand je vous entends dire « nous gagnons ensemble ou nous perdons ensemble » : les répercussions ne sont pas les mêmes selon que l’on est un partner très rémunéré, un salarié payé au Smic, un patient ou un senior, parfois en situation dramatique, dans une maison de retraite.

J’en viens enfin à Cerba. Comment ferez-vous face à une dette de plus de 4 Md€ d’ici 2029 ?

M. Nicolas Brugère. Ce témoignage atteste d’une situation déplorable et insupportable. En revanche, je ne pense pas qu’il soit possible d’établir un lien entre EQT et des incidents qui, encore une fois, peuvent survenir de manière rare et inacceptable dans toutes les maisons de retraite, publiques ou privées, quel que soit l’actionnaire. Il me semble essentiel d’éviter un amalgame que je trouve injuste, après avoir précédemment rappelé les chiffres de taux d’encadrement et de niveau de qualité chez Colisée.

S’agissant de Cerba, nous travaillons sur le sujet et il sera certainement nécessaire de réinjecter du capital. De manière générale, si la valeur de la société est supérieure à la valeur de la dette, il est possible de rembourser la dette en vendant la société.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Nous serons preneurs du plan d’économies, car je n’ai toujours pas compris comment vous comptez procéder.

M. le président Emmanuel Mandon. Nous parvenons au terme de cette audition. Souhaitez-vous formuler quelques mots de conclusion ?

M. Nicolas Brugère. Je suis désolé de n’avoir pas su répondre à toutes les questions, mais nous vous transmettrons les éléments manquants.

Pour le reste, j’entends vos réserves. Je pense toutefois que l’afflux de capital vers la France est utile, car il sert l’économie et il permet de faire grandir des start-up et d’assurer la transition écologique, la modernisation des entreprises et l’investissement. Cet afflux doit bénéficier à tous : il ne s’agit pas de l’argent des partners, mais de celui de l’épargne, des retraites et des assurances, pour un bénéfice plus large que l’intérêt individuel des membres d’EQT.

M. le président Emmanuel Mandon. Nous vous invitons à répondre assez rapidement au questionnaire qui vous a été adressé par la rapporteure. Nous sommes également preneurs d’autres documents ou informations utiles aux travaux de la commission d’enquête.

*

14. Audition de M. Olivier Laureau, président du groupe Servier (26 février 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Cette audition est organisée à l’initiative de notre rapporteure, qui s’intéresse aux conditions de la vente de la société Biogaran, filiale du groupe Servier, au fonds d’investissement BC Partners.

Biogaran se présente, sur son site internet, comme « l’un des leaders du médicament générique en France ». Parmi les médicaments commercialisés par Biogaran, 72 % sont considérés comme présentant un « intérêt thérapeutique majeur » et donc soumis, à ce titre, à des obligations particulières d’approvisionnement. Le communiqué du ministère des finances en date du 30 janvier 2026 indique que le Gouvernement a imposé de nombreuses garanties pour assurer le respect de ces exigences légales. Il annonce, par ailleurs, que BPIFrance entre à hauteur de 15 % dans le capital de la société, donnant ainsi à l’État un droit de regard sur les activités de Biogaran et le respect des conditions posées. J’imagine que nous aurons un débat sur l’étendue de ces garanties.

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires, impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Olivier Laureau et Mme Charlotte Marmousez-Tartar prêtent serment.)

M. Olivier Laureau, président du groupe Servier. Le groupe Servier est un groupe pharmaceutique gouverné par une fondation. Historiquement, nous sommes implantés en France, puis nous avons connu un développement international. Notre mission est très claire : le progrès thérapeutique au bénéfice des patients. Notre groupe a une préoccupation naturelle de santé publique. Notre expertise est reconnue, dans la plupart des pays du monde, dans les domaines du cardiométabolisme et des maladies veineuses. Nous devenons un acteur reconnu mondialement pour le traitement de certains cancers rares, difficiles à soigner, et nous avons pour ambition de le devenir également pour certaines maladies neurologiques rares, pour lesquelles il n’existe actuellement aucun traitement.

Nous avions, en outre, une activité spécifiquement dédiée aux médicaments génériques en France.

Notre stratégie, très claire, vise à mettre à disposition des patients, dans nos aires thérapeutiques, des médicaments innovants qui procurent une meilleure efficacité par rapport aux traitements existants ou qui proposent une solution quand il n’en existe aucune autre. Cette mission s’inscrit dans des cycles longs, risqués et coûteux de recherche, de développement et d’industrialisation. L’innovation et l’industrialisation du groupe sont servies par notre fondation, orientée au bénéfice des patients.

Le groupe Servier compte 21 200 collaborateurs, dont près de cinq mille dans l’Hexagone, ce qui représente beaucoup d’emplois indirects dans notre pays. Nous sommes le deuxième laboratoire pharmaceutique français et nos investissements en France en recherche, en développement et dans l’industrie représentent 65 % du montant total des investissements du groupe dans le monde. Les ventes des médicaments Servier en France comptent pour 4 % du chiffre d’affaires mondial, hors médicaments génériques, alors que c’est en France que nous créons beaucoup de valeur par la recherche, le développement et l’industrialisation.

La France est notre berceau historique. Les membres du comité exécutif (Comex), dont madame Charlotte Marmousez-Tartar est l’une des représentantes, ont choisi de continuer à y investir pour innover et produire nos médicaments. Notre centre de recherche de Saclay, ouvert en 2023, constitue un investissement extrêmement significatif. Nous possédons également deux usines : une, importante, pour la chimie, située en Normandie, et une autre pour la pharmacie, dans le Loiret. Notre siège social est situé à Suresnes, dans les Hauts-de-Seine. Nous sommes présents dans cent trente pays et nous possédons une cinquantaine de filiales.

Notre groupe a trois caractéristiques principales : la fondation, l’innovation et l’industrialisation.

La fondation est un élément majeur : notre groupe est détenu et gouverné par une structure sans but lucratif, ce qui est extrêmement rare. Cela signifie qu’aucune personne physique n’est actionnaire du groupe. L’intégralité des bénéfices est réinvestie dans le développement du groupe, au bénéfice des patients. Grâce à ce modèle, nous sommes pleinement dédiés à notre mission, nous inscrivons nos choix dans une vision de long terme et nous parvenons à assurer notre compétitivité ainsi que notre pérennité. Ce modèle est parfaitement adapté aux cycles longs de la recherche, du développement et de l’industrialisation dans le secteur pharmaceutique. Ce modèle vertueux a néanmoins une contrainte : nous devons financer nos moyens de développement par notre trésorerie, par des emprunts ou par des cessions ; nous n’avons donc pas recours à l’argent des actionnaires, puisque nous n’avons pas d’actionnaires. Nous devons opérer des choix stratégiques prenant en compte la croissance des coûts de l’innovation et la nécessité de nous différencier des laboratoires pharmaceutiques concurrents. La compétitivité sur le marché mondial est indispensable pour assurer la pérennité de notre structure et de notre fondation. Pour Servier, cette différenciation passe par l’innovation dans le traitement des maladies rares. Nous avons d’ailleurs lancé récemment un médicament contre des tumeurs cérébrales pour lesquelles il n’existait aucun traitement. Nous améliorons également les thérapeutiques existantes.

L’innovation exige des investissements massifs. Nos investissements en recherche et développement (R&D) en France représentent 65 % de nos dépenses totales en la matière. Le site de Saclay a nécessité un investissement de 400 millions d’euros (M€) : peu d’acteurs choisissent la France pour construire un centre de recherche de 400 M€. Il faut resituer ces chiffres dans le contexte pharmaceutique mondial, où le coût moyen de recherche pour un médicament innovant ne cesse d’augmenter : il peut atteindre 2 milliards d’euros (Md€), avant même que le produit soit à la disposition des patients. Des milliards d’euros sont investis sans certitude de succès, puisque pour dix projets en développement, un seul aboutira à une mise sur le marché.

Le troisième volet est l’industrialisation. Nous devons investir dans tout le cycle de production pour pouvoir alimenter plusieurs pays, une fois l’autorisation de mise sur le marché (AMM) accordée. Il s’agit d’un investissement risqué. Là aussi, nous avons choisi la France, car notre groupe y est historiquement ancré et y bénéficie de la compétence de ses collaborateurs : ainsi, 96 % de notre production chimique est réalisée à Bolbec (Normandie), dans nos usines. Nous sommes un acteur atypique, car nous avons conservé la production chimique en interne. En outre, 50 % de la production pharmaceutique, c’est-à-dire le « médicament dans sa boîte », est réalisée dans notre usine du Loiret. Ces chiffres traduisent notre volonté d’ancrage dans le territoire français. Ce choix est rendu possible par la vision à long terme que nous pouvons déployer grâce à notre fondation. Comme la plupart des grands groupes, nous effectuons une revue annuelle de nos projets et de nos actifs stratégiques pour nous assurer de notre compétitivité et nous pencher sur les axes thérapeutiques à même de garantir notre croissance et notre pérennité.

Biogaran est un laboratoire fondé en 1996, au moment de l’émergence du marché des génériques. Le droit de substitution des pharmaciens a été ouvert en 1999. Très vite, Biogaran s’est imposé comme un leader de ce marché. Le laboratoire réalise 98 % de ses ventes en France et la gamme de ses médicaments est très large, afin de répondre à tous les besoins des patients. En 2025, BC Partners s’est présenté comme une solution structurée pour appuyer notre stratégie de recentrage sur l’innovation, laquelle exige des investissements significatifs. Nous avons donc cédé Biogaran à BC Partners. Le modèle économique de Biogaran est très différent de celui des autres industries de l’innovation. Le projet stratégique et industriel de BC Partners était structuré : c’est la raison pour laquelle nous l’avons retenu. Surtout, BC Partners s’est engagé, au titre de nos accords, à faire le nécessaire pour obtenir différentes autorisations réglementaires, notamment celles relatives aux investissements étrangers en France (IEF). Nous avons exigé le respect des équipes, le maintien de l’ancrage industriel et du siège social en France, ainsi que la préservation de la gamme de produits. Servier a fait ce choix pour pouvoir investir davantage dans l’innovation, au bénéfice des patients.

M. le président Emmanuel Mandon. Quelle part le modèle de production de Biogaran fait-il à la sous-traitance ? Quelle est la répartition des sous-traitants entre entreprises françaises et étrangères ? Avez-vous informé le Gouvernement de votre intention de céder Biogaran ?

M. Olivier Laureau. Biogaran a toujours sous-traité l’intégralité de sa production. Environ la moitié des sous-traitants sont installés en France et 70 % dans l’Union européenne (UE).

Dans le cadre des relations régulières que j’entretiens avec le Gouvernement pour présenter la stratégie du groupe Servier, j’ai expliqué notre choix de l’innovation, lequel a conduit à la vente de Biogaran : j’ai fait part de cette option stratégique à mes interlocuteurs.

M. le président Emmanuel Mandon. La situation financière de Biogaran ne semblait pas mauvaise, bien au contraire. Donc pourquoi avoir cédé cette société, qui plus est à un fonds d’investissement ?

M. Olivier Laureau. Biogaran a devant lui deux axes pour se développer : les médicaments biosimilaires et la santé « grand public ». La situation financière de Biogaran aurait permis au laboratoire d’acquérir des dossiers biosimilaires, comme cela se fait pour les dossiers de médicaments, même génériques. Toutefois, l’entrée dans le marché de la santé grand public nécessite des fonds très importants pour être compétitif et posséder des gammes de produits très larges à vendre aux pharmaciens. Les capacités financières de Biogaran n’étaient pas suffisantes. En choisissant l’innovation, le groupe a décidé d’y consacrer ses investissements. Écartant l’orientation de la santé grand public pour Biogaran, nous avons préféré céder le laboratoire à un acteur qui s’inscrivait dans une logique de financement du développement de la société.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Servier est le deuxième plus grand groupe pharmaceutique français. Vous avez récemment voulu recentrer vos activités sur des segments d’innovation. Ceux-ci sont plus rentables, car les prix des traitements contre le cancer ou les maladies rares sont beaucoup plus élevés que pour d’autres pathologies. Dans cette optique, vous avez cédé une filiale, Biogaran, qui peut être jugée moins rentable, puisque les prix des génériques sont très réglementés. Le problème est que Biogaran représente 30 % des médicaments génériques français : dans ce panier, on trouve des traitements contre le diabète ou des antibiotiques, produits indispensables à la vie de nombreuses personnes.

En outre, vous avez décidé de revendre à BC Partners. Or ce fonds britannique est connu pour avoir coulé des entreprises en Angleterre. : ce pedigree soulève donc des questions. J’ai pu consulter, dans les bureaux du ministère des finances, les documents portant sur le contrôle des IEF et sur l’autorisation donnée par le Gouvernement : ces éléments suscitent de nombreuses interrogations relatives à la souveraineté et à la santé publique. Surtout, je me demande si Biogaran continuera de se fournir auprès de ses soixante-cinq sous-traitants français.

Pouvez-vous nous garantir que BC Partners, qui investit en général sur une période de cinq ans, n’ira pas se fournir ailleurs qu’en France ? Cette question se pose, car l’accord retient une durée de sauvegarde de l’empreinte industrielle et de la relation avec les sous-traitants français inférieure à cinq ans.

M. Olivier Laureau. Nous avons fait le choix de l’innovation, mais nous sommes une fondation. Cela signifie que le résultat de notre stratégie sera réinvesti dans l’innovation, parce que nous n’avons pas d’actionnaires, à la différence de presque tous les groupes pharmaceutiques mondiaux. Ce système est vertueux, car il nous permet de développer des traitements contre des maladies actuellement incurables.

Dans notre accord, BC Partners s’est engagé à faire le nécessaire pour obtenir les autorisations réglementaires requises pour mener à bien l’acquisition, un pan de cette procédure concernant les IEF. BC Partners devait prendre des engagements fermes auprès des autorités. Nous n’avons pas été partie à ces négociations, car c’est l’acheteur qui demande l’autorisation, mais nous avons exigé que des engagements soient pris dans des domaines classiques pour ces transactions, à savoir l’emploi, la localisation du siège social et l’empreinte industrielle. Cela englobe le maintien des activités sensibles et de l’empreinte industrielle en France – la moitié de la sous-traitance est confiée à des acteurs français –, la garantie d’approvisionnement et de production des médicaments essentiels, notamment ceux d’intérêt thérapeutique majeur, la continuité des activités pour les clients, le respect rigoureux des conditions de marché, des engagements sociaux et la protection des actifs immatériels, à commencer par la marque Biogaran et la gouvernance. Voilà les cinq points sur lesquels nous avons demandé à BC Partners de s’engager vis-à-vis des autorités.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. J’imagine que vous avez pris connaissance des conditions négociées par le Gouvernement. L’engagement relatif aux sous-traitants français est inférieur à cinq ans, durée d’investissement de BC Partners. Dans ces conditions, avez-vous reçu la garantie qu’il n’y aurait pas de délocalisation ?

M. Olivier Laureau. Je n’ai pas connaissance des conditions négociées entre BC Partners et le Gouvernement, car elles sont confidentielles : aucun membre de Servier n’y a eu accès. En revanche, j’insiste sur le fait que nous avons demandé à BC Partners de s’engager sur les cinq éléments que je viens d’énumérer.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quels engagements a pris BC Partners auprès de vous ? Vous nous dites que Servier est une fondation sans actionnaires : on pourrait donc s’attendre à ce que votre groupe prenne en compte, plus que d’autres, la souveraineté économique de la France. Or vous avez pris le risque de vendre une filiale, qui produit 30 % des médicaments génériques consommés par les Français, à un fonds financier britannique, lequel appartient à une catégorie d’acteurs qui exige des taux de rentabilité très élevés et dont l’horizon d’investissement est de cinq ans. Vous savez que cette vente a créé une émotion dans le pays. Compte tenu de votre bonne santé financière, ne pouviez-vous pas continuer de produire des médicaments génériques essentiels pour la population, tout en investissant dans l’innovation et dans des secteurs nettement plus rentables ?

M. Olivier Laureau. Les investissements auxquels nous devons consentir dans l’innovation sont tels – jusqu’à 2 Md€ sont nécessaires avant même de lancer un médicament… – que Servier avait besoin d’accroître sa capacité financière. Nous utiliserons le produit de cette vente pour alimenter l’activité de notre centre de recherche et de développement de Saclay.

Le choix s’est porté sur BC Partners, car cette structure a répondu aux cinq exigences que j’ai exposées. En outre, elle fut la seule à formuler une offre structurée sur les plans juridique et financier.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Avez-vous activement recherché d’autres offres pendant un certain temps ? J’ai du mal à comprendre pourquoi BC Partners s’est retrouvé seul à postuler au rachat de Biogaran…

Mme Charlotte Marmousez-Tartar, vice-présidente exécutive « Corporate strategy & Transformation » de Servier. Nous nous sommes efforcés de susciter des offres autres que celle de BC Partners lorsque nous avons déclenché le processus de vente en 2024, mais nous n’avons reçu aucune autre offre structurée d’un point de vue stratégique, financier et juridique. Nous avons éveillé de l’intérêt, mais celui-ci ne s’est jamais transformé en offre structurée.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Cette vente a suscité de l’émotion dans le pays, mais également à l’Assemblée nationale où elle est devenue un dossier sensible pour le Gouvernement. Vous devez avoir conscience des problèmes qu’elle pose en matière de souveraineté et d’empreinte industrielle de la France. Il existe désormais un risque de voir la production de médicaments par Biogaran être délocalisée à l’étranger.

M. Olivier Laureau. Les engagements que nous avons demandés à BC Partners et qui ont, j’imagine, fait l’objet de négociations avec le Gouvernement, visent précisément à sécuriser l’empreinte territoriale dans le cadre de la sous-traitance…

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Non, justement ! Rien, dans les documents auxquels j’ai eu accès, ne garantit un approvisionnement par les sous-traitants français pendant cinq ans. Soixante-cinq sites sont manifestement menacés. Je veux bien entendre que vous n’étiez pas informés des conditions négociées par le Gouvernement ; mais en concluant la vente, vous avez accepté ce risque, alors que vous mettez en avant le but non lucratif de votre fondation.

Quel est le produit de la vente de Biogaran et sera-t-il réinvesti en totalité dans la recherche et développement française ?

M. Olivier Laureau. Le changement de lieu de fabrication d’un médicament répond à des exigences très précises : on ne peut pas déplacer un site sans obtenir l’autorisation des autorités sanitaires et, pour ce faire, il faut produire des études de stabilité montrant que la qualité de fabrication restera identique dans le nouveau site. Cette exigence s’applique à notre propre réseau industriel.

S’agissant du montant de la vente, je redis solennellement qu’il sera réinvesti en totalité dans le développement du groupe et, principalement, dans l’innovation. Les investissements dans notre secteur requièrent aujourd’hui des sommes telles que nous avons besoin du produit de la vente pour rester compétitifs et assurer la pérennité du groupe.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous ne pouvez pas nous dire que 100 % du montant ira à la R&D française ?

M. Olivier Laureau. Nous considérons tous les jours des opportunités d’investissement dans des biotechs, françaises ou mondiales, qui développent des projets très en amont. Il nous appartient de les saisir. Notre ambition est de découvrir un médicament et de le développer pour apporter un nouveau traitement ou améliorer, au bénéfice des patients, un traitement qui existe.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. J’en déduis que tout n’ira pas à la R&D française.

Je crois comprendre qu’il vous est difficile de nous garantir qu’il n’y a pas de risque de délocalisation.

BC Partners fait partie de ces fonds qui recherchent de 15 % à 20 % de rentabilité. Où vont-ils trouver les profits nécessaires, hormis la croissance externe ? On peut s’attendre à ce qu’ils cherchent à diminuer les coûts d’approvisionnement, notamment en recourant à des sous-traitants, par exemple en Inde, plus avantageux financièrement. N’y a-t-il pas là un risque ?

N’y a-t-il pas également un risque sur les stocks de médicaments génériques, alors que notre pays connaît déjà des périodes de pénurie pour certains produits ?

Mme Charlotte Marmousez-Tartar. Les perspectives de croissance de Biogaran résident dans trois grands segments de marché : d’abord, le marché des médicaments génériques – celui pour lequel vous redoutez des difficultés d’approvisionnement ; ensuite, le marché des biosimilaires, qui est l’équivalent du précédent pour les médicaments biologiques qui sont tombés dans le domaine public ; enfin, le marché de la santé grand public. La rentabilité de ces marchés est très différente.

Je ne peux pas présumer de ce que fera BC Partners, mais c’est certainement le marché de la santé grand public qui lui offrira la plus grande rentabilité, puisque les prix y sont libres. Le groupe Servier ne souhaitait pas actionner des leviers de croissance de ce type, car ils sont très loin de la vocation du groupe, qui est de faire de l’innovation et de répondre à des besoins thérapeutiques majeurs.

En ce qui concerne les médicaments d'intérêt thérapeutique majeur, les laboratoires, qu’ils appartiennent à un fonds ou pas, prennent des engagements vis-à-vis des autorités de santé sur les stocks, les durées et les sites de stockage, quels que soient les lieux de production.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Votre attachement à la France ne peut que nous réjouir. Quelle place donnez-vous à la souveraineté ?

M. Olivier Laureau. J’ai déjà cité les chiffres qui témoignent de notre engagement à être autonome en matière de chimie pharmaceutique.

Dans nos médicaments, 96 % des principes actifs (dans le domaine cardiovasculaire, celui des maladies veineuses ou celui du métabolisme) sont fabriqués chez Servier en Normandie. Nous sommes un des rares, si ce n’est le seul, acteurs en France à ne pas avoir délocalisé notre chimie pharmaceutique. Nous sommes également un des rares acteurs à avoir conservé, dans le Loiret, 50 % de la fabrication des médicaments. Ce sont des preuves de souveraineté.

Comme tous les laboratoires, nous subissons une dépendance pour les éléments constitutifs des principes actifs : ils proviennent de Chine, d’Inde ou d’autres pays. Notre politique consiste à disposer de deux ou trois sources d’approvisionnement.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Je reste convaincue que vous auriez pu choisir une autre stratégie de développement.

Nous avons bien compris que les génériques rapportaient moins que les autres médicaments, mais il n’est pas illogique qu’ils fassent l’objet d’une régulation dès lors que leur accessibilité peut être une question de vie ou de mort. La préservation de l’activité est, en elle-même, un enjeu.

On aurait pu imaginer que les génériques, par leur stabilité, vous donnent une assise pour développer de la R&D ou pour emprunter. Vous auriez pu aussi vous intéresser à la santé grand public pour vous assurer d’autres ressources et ainsi pouvoir conserver, en votre sein, une activité majeure pour le pays, que vous mettez en danger en la cédant.

Qu’est ce qui nous garantit que vous n’aviez pas d’autre choix que la vente pour financer l’innovation nécessaire au développement de médicaments contre les maladies rares, qui, eux, rapportent beaucoup plus ?

M. Olivier Laureau. Je ne reviens pas sur la fondation, qui distingue notre modèle de celui des autres laboratoires. Nous ne cherchons pas le résultat pour le distribuer à des actionnaires, puisque nous n’en avons pas.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Cela n’empêche pas votre stratégie industrielle d’être aussi dangereuse que celle des autres, puisque vous avez cédé, en pleine conscience, un élément stratégique et déterminant pour la santé des personnes, même en l’absence d’actionnaires !

M. Olivier Laureau. Notre volonté stratégique est d’être présent dans le domaine de l’innovation, là où il n’y a pas de traitement – c'est-à-dire lorsque, comme vous l’avez dit très justement, c’est une question de vie ou de mort. Dans le domaine des tumeurs cérébrales, depuis plus de vingt ans, il n’y avait pas de solution thérapeutique, jusqu’à ce que nous mettions sur le marché un médicament, qui désormais sauve des vies.

Investir dans la santé grand public chez Biogaran aurait nécessité des ressources très significatives, que nous préférons consacrer à l’innovation et aux domaines dans lesquels des solutions thérapeutiques restent à découvrir.

Mme Charlotte Marmousez-Tartar. L’innovation est un axe très fort de la stratégie de Servier, mais il ne faut surtout pas en oublier un autre : les maladies cardiométaboliques, qui touchent un très grand nombre de patients. Nous mettons sur le marché des traitements à des prix très bas. S’agissant de l’hypertension artérielle et du diabète, nous sommes parmi les derniers laboratoires à faire de la recherche. Nous essayons de répondre aux besoins thérapeutiques non couverts et d’offrir aux patients des traitements mieux supportés, avec une meilleure adhérence. Qu’on ne se méprenne donc pas : l’innovation destinée à un nombre limité de patients ne représente pas 100 % de notre activité ; le cœur de métier du groupe reste le cardiométabolisme, qui concerne une large population.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Vous justifiez votre choix de céder Biogaran à un fonds britannique par l’absence d’alternative tant en ce qui concerne la stratégie industrielle que les acheteurs potentiels.

Mais vous n’êtes pas seuls dans le bateau, le Gouvernement a évidemment un rôle à jouer. Quelle a été votre stratégie à son égard pour obtenir son « feu vert » à l’issue des négociations ? Qui avez-vous rencontré ? Quand ? Quels arguments avez-vous fait valoir ? Nous ne pouvons pas imaginer que vous avez décidé de ne pas vous mêler des discussions avec BC Partners.

M. Olivier Laureau. Nous pouvons faire appel à trois sources de financement pour notre développement : les cessions ; l’emprunt ; la création de trésorerie. Nous sommes endettés et nous sommes tenus de respecter des ratios d’endettement, sans quoi les prêteurs sont en droit de nous demander de rembourser le principal. Nous sommes donc contraints de créer pour investir dans la recherche et développement.

Je suis amené à rencontrer régulièrement les représentants du Gouvernement au titre soit de notre secteur industriel, soit de Servier. Nous présentons nos investissements, nous expliquons ce que nous faisons. Nous avons indiqué que nous allions céder Biogaran. Il nous a alors été rappelé que la cession à une société étrangère était soumise à la réglementation en matière d’investissements étrangers. Une fois que nous avons décidé d’accepter l’offre de BC Partners, c’est lui qui a été l’interlocuteur des autorités. Nous ne sommes pas du tout intervenus dans le processus.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Faisons un peu de politique-fiction. Si vous aviez appris que la durée de maintien de la production en France n’était pas suffisante ou que l’activité pouvait être menacée au vu des pratiques de BC Partners, auriez-vous renoncé à la vente ?

M. Olivier Laureau. Nous avons été très clairs avec BC Partners et leur avons demandé de s’engager à maintenir l’empreinte industrielle de sous-traitance en France.

Mme Charlotte Marmousez-Tartar. C’est d’ailleurs ce qui a empêché le processus d’aller à son terme en 2024.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quel a été le montant de la vente de Biogaran ?

M. Olivier Laureau. Le montant est confidentiel, il est couvert par le secret des affaires. Néanmoins, je suis prêt à vous le transmettre par écrit, en complément des questions que vous nous avez adressées.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Une question nous taraude : cette somme a-t-elle pu servir à payer l’amende qui a été infligée à Servier à la suite du scandale du Mediator ?

Quels engagements avez-vous obtenus de la part de BC Partners, indépendamment de ceux pris auprès du Gouvernement ?

M. Olivier Laureau. Nous avons demandé à BC Partners l’engagement d’aborder, dans les négociations avec le Gouvernement, les cinq points que j’ai mentionnés précédemment.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Serait-il possible de nous les transmettre ?

M. Olivier Laureau. Oui.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je comprends que les médicaments génériques ne rapportant plus rien (ou presque), ils ne vous intéressaient plus. Cela nous oblige à nous interroger : comment conserver la souveraineté de la production de ces médicaments en dépit de l’absence de rentabilité ?

Aviez-vous décidé, avant la cession à BC Partners, de réduire votre recours à des sites de production français ?

M. Olivier Laureau. Notre politique a toujours été claire : maintenir l’empreinte industrielle de sous-traitance de Biogaran en France. Le groupe a toujours été reconnu pour la disponibilité de ses médicaments auprès des pharmaciens et des patients. Son taux de service est l’un des meilleurs du marché des génériques. C’était très important pour nous, car cela contribue à une bonne relation avec les patients et les pharmaciens.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Aviez-vous prévu d’abaisser le pourcentage de sous-traitants français, qui était de 50 % ?

M. Olivier Laureau. Nous souhaitions maintenir ce pourcentage, car il nous donnait satisfaction.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pour atteindre son objectif de rentabilité de 15 %, BC Partners devrait réaliser ses profits dans le secteur de la santé grand public. De quoi parle-t-on précisément ? S’il s’agit de produits pharmaceutiques du quotidien tels que des pansements, les répercussions sur les prix risquent de pénaliser les consommateurs français, d’autant qu’ils recourent de plus en plus aux produits sans ordonnance.

Mme Charlotte Marmousez-Tartar. La santé grand public correspond à ce qu’on appelle « over the counter », c'est-à-dire ce que l’on peut acheter au-dessus du comptoir, sans ordonnance.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pour être clair, BC Partners reprend non seulement les génériques, avec des gros risques de délocalisation, mais aussi la santé grand public, sur le dos de tous ceux qui achèteront des produits sans ordonnance en pharmacie. Il faudra bien qu’il fasse quelque part les superprofits qu’il revendique, sans doute en augmentant les prix.

M. Olivier Laureau. N’oubliez pas, en contrepartie, l’engagement de Servier à investir dans l’innovation pour trouver des traitements pour des maladies qui n’en ont pas (ou pour améliorer ceux qui existent). Les besoins sont énormes.

J’espère que les raisons de cette vente et l’empreinte française du groupe Servier ont été clairement exposées. Soyez sûrs de notre volonté de maintenir cette empreinte, comme nous l’avons démontré par nos investissements récents à Saclay, en Normandie et dans le Loiret.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie pour vos réponses.

*

15. Audition conjointe, à huis clos, de la direction générale du Trésor et de la direction générale de l’Armement (26 février 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. À la demande de la direction générale du Trésor et de la direction générale de l’armement, la présente audition se tient à huis clos.

À celle de notre rapporteure, elle sera essentiellement consacrée aux conditions de la cession de LMB Aerospace à l’américain Loar Group par le fonds Tikehau Capital, que nous entendrons cet après-midi.

LMB Aerospace est une entreprise corrézienne de soixante-dix salariés, spécialisée dans la conception et la fabrication de moteurs électriques, ventilateurs haute performance et systèmes de gestion thermique pour l’aéronautique et la défense nationale. Ses produits équipent une large gamme de plateformes militaires, comme l’avion Rafale, des sous-marins nucléaires, des chars, des porte-avions et des hélicoptères.

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Benoît Laroche de Roussane, Mme Claire Cheremetinski et M. Thomas Ernoult prêtent serment.)

Mme Claire Cheremetinski, directrice générale adjointe du Trésor. Je commencerai par une brève présentation du régime juridique du contrôle des investissements étrangers en France (IEF) et de son application au secteur de la défense, puis j’exposerai le rôle de la direction générale du Trésor (DG Trésor) et l’organisation de l’instruction d’un dossier.

Le régime des IEF est un régime d’autorisation préalable instauré par la loi du 28 décembre 1966, qui s’exerce de façon dérogatoire aux principes de libre circulation des capitaux et de la liberté d’établissement, protégés par le droit de l’Union européenne, pour les seuls investissements étrangers réalisés « dans une activité qui (…) participe à l’exercice de l’autorité publique ou relève (…) [d’]activités de nature à porter atteinte à l’ordre public, à la sécurité publique ou aux intérêts de la défense nationale » (article L. 151-3 du code monétaire et financier). Ce régime ne peut être appliqué que pour la préservation des intérêts nationaux et dans le respect des principes de proportionnalité et de non-discrimination entre les investisseurs étrangers. Historiquement, il s’applique à l’industrie de défense qui, par nature, remplit les conditions d’éligibilité. Son champ a été étendu par la suite, notamment en 2014, 2018 et 2019. Depuis la loi du 22 juillet 2019, y sont aussi intégrées les activités de recherche et de développement portant sur des technologies critiques susceptibles de connaître une application dans le secteur de la défense, c’est-à-dire qui ne sont pas exclusivement ou nativement dans le domaine des industries de défense, mais qui peuvent leur servir, comme la robotique, les semi-conducteurs, la photonique et l’intelligence artificielle.

Le contrôle des IEF s’exerce lorsque trois critères cumulatifs sont remplis : la présence d’un investisseur étranger, qu’il soit extracommunautaire ou européen ; la réalisation d’une opération d’investissement au sens du code monétaire et financier – cela inclut les prises de contrôle par une entité de droit étranger, l’acquisition de tout ou partie d’une branche d’activité et certaines prises de participation minoritaires, lorsqu’on a affaire à des investisseurs extracommunautaires ; un investissement dans une activité de nature à porter atteinte aux intérêts de la défense nationale, à l’ordre public ou à la sécurité publique. Lorsque ces trois critères sont réunis, l’investisseur étranger qui envisage l’opération est tenu de déposer une demande d’autorisation auprès de la DG Trésor.

Ce régime de contrôle relève de la compétence du ministère chargé de l’économie, au sein duquel son application est confiée à la DG Trésor. Nous avons instauré un guichet dédié à cet effet, le bureau du contrôle des investissements étrangers en France (Cief), que dirige M. Thomas Ernoult. Dans le cadre de l’instruction des demandes d’autorisation, nous nous appuyons sur le comité interministériel des investissements étrangers en France (Ciief), un comité informel réunissant les principales administrations compétentes dans les secteurs d’activité contrôlés. Après avoir rendu des décisions d’autorisation, avec ou sans conditions, nous suivons la manière dont elles sont mises en œuvre par les investisseurs. La coordination du suivi, par les ministères concernés, des engagements pris par les investisseurs dans le cadre d’une autorisation sous conditions a été confiée au service de l’information stratégique et de la sécurité économiques (Sisse) du ministère de l’économie et des finances. Dans le domaine de la défense, la direction générale de l’armement (DGA) est chargée, au premier chef, du suivi des entreprises faisant l’objet d’une autorisation IEF, au même titre que toutes les entreprises de la base industrielle et technologique de défense (BITD), qu’elles soient ou non détenues par des investisseurs étrangers – la DGA assure un contrôle très étroit de l’état de la BITD.

La procédure se déroule en deux phases. La première, de trente jours ouvrés, est destinée à apprécier l’éligibilité de l’opération au contrôle. Lorsque des informations complémentaires sont nécessaires, ce délai est suspendu, le temps que les investisseurs nous les fournissent. À son issue, nous rendons une décision soit d’inéligibilité, soit d’autorisation simple si nous n’estimons pas nécessaire d’imposer des conditions. Si nous considérons qu’il faut davantage d’instruction au regard de la sensibilité des activités de l’entreprise-cible, une deuxième phase s’ouvre, pour quarante-cinq jours au maximum, afin de déterminer si la préservation des intérêts nationaux peut être garantie en assortissant l’autorisation de conditions ou, à défaut, si l’opération doit être refusée. Au cours de ces deux phases, la DG Trésor et les administrations compétentes peuvent demander toute information qu’elles jugeraient nécessaires pour analyser la sensibilité des activités menées, sans que les secrets des affaires ou de la défense nationale puissent leur être opposés.

Dans le secteur de la défense, l’autorisation peut être assortie d’une large gamme de conditions : assurer la pérennité et la sécurité, sur le territoire national, des activités exercées par l’entité objet de l’investissement ; assurer le maintien des savoir-faire et des éléments de propriété intellectuelle de l’entité afin d’éviter qu’ils fassent l’objet de captation ; adapter les modalités d’organisation interne et de gouvernance de l’entité de façon à protéger les activités sensibles ; fixer les modalités d’information de l’autorité administrative chargée du contrôle afin de s’assurer que les conditions imposées dans le cadre de l’autorisation sont bien respectées. Lorsque l’État considère qu’une entreprise est particulièrement stratégique, il peut acquérir une action de préférence – cela a été le cas dans le dossier LMB Aerospace – qui s’ajoute aux autres conditions prévues par le régime IEF. Cette action apporte un degré de protection supplémentaire, car c’est un titre de capital qui confère des droits spécifiques pouvant porter, par exemple, sur l’évolution de l’actionnariat de l’entreprise, une fois l’opération autorisée. Ces droits, exorbitants au regard de ceux attachés aux actions ordinaires, doivent être prévus dans les statuts de la société.

L’État dispose aussi de pouvoirs de police et de sanction, à la main du ministre chargé de l’économie, qui permettent de garantir la pleine effectivité du régime. Toute opération qui aurait été réalisée sans autorisation alors que celle-ci était nécessaire peut faire l’objet d’une régularisation ex post, avec, le cas échéant, l’imposition de sanctions. L’investisseur est alors chargé de nous saisir a posteriori pour voir s’il est possible de remédier à l’absence d’autorisation ex ante. Tout manquement caractérisé aux conditions assortissant une autorisation peut faire l’objet d’une injonction (le cas échéant, sous astreinte) du ministre à l’investisseur de se mettre en conformité, voire d’une sanction pécuniaire pouvant s’élever à 10 % du chiffre d’affaires (CA) de la société ou au double du montant de l’investissement.

Nous avons pleinement mobilisé le régime des IEF au cours des dernières années, notamment pour protéger les activités industrielles du secteur de la défense, essentielles aux intérêts nationaux. Tous secteurs confondus, le nombre d’opérations contrôlées est en hausse. Cela reflète notamment l’extension du champ du contrôle à de nouveaux secteurs depuis 2014. Nous avons aussi tendance à imposer une plus forte proportion d’autorisations avec conditions que nos partenaires européens. Lorsqu’ils disposent d’un régime d’autorisation (ce qui n’est pas le cas de tous les États membres, même si ce devrait l’être très prochainement), ils délivrent souvent des autorisations simples, alors qu’en France, la moitié des opérations éligibles au contrôle font l’objet d’une autorisation avec conditions. Environ 40 % des autorisations concernent des activités relevant du secteur de la défense.

La mission confiée en 2020 aux députés Françoise Ballet-Blu et Jean-Louis Thiériot, qui visait à déterminer si la base industrielle et technologique de défense française faisait face à des défis particuliers en matière de financement, avait conclu à la nécessité d’améliorer la connaissance du monde de la défense par les banques et les investisseurs et d’attirer de nouvelles sources de financement. Dans cette perspective, nous avons poursuivi les travaux conjointement avec la DGA : en 2025, avec le concours de M. Philippe Brassac et de M. Hervé Guillou, ancien dirigeant de Naval Group, nous avons instauré un « dialogue de place » afin de déterminer quels instruments pourraient être mobilisés pour améliorer l’accès de la BITD aux financements. Nous avons constaté que les entreprises ne rencontraient pas trop de problèmes d’accès au crédit bancaire – en général, elles sont même plus endettées que les petites et moyennes entreprises (PME) de taille comparable – mais qu’elles avaient des difficultés à accéder à des financements en fonds propres, donc en capital, et à financer leur besoin en fonds de roulement (BFR) en cours de cycle de production, compte tenu des délais de fabrication et de paiement des donneurs d’ordre. J’ignore si c’est toujours le cas ; je pense que les choses se sont améliorées. Le dialogue de place a donc été axé sur ces deux dimensions.

Nous en voyons déjà les effets, même s’ils ne sont pas uniquement le résultat du dialogue de place : les entreprises de la BITD sont sur un marché devenu beaucoup plus dynamique, car l’industrie de l’armement marche à plein régime – malheureusement, pourrait-on penser, mais c’est ainsi… Il faut restaurer les capacités de défense en France – elle est loin d’être la plus mal placée des pays européens, mais ces derniers ont aussi de gros investissements à faire en la matière. Les entreprises du secteur bénéficient de cette activité plus dynamique et de modes de financement beaucoup plus abondants, notamment en capital. De plus en plus de fonds d’investissement sont ouverts au financement d’entreprises du secteur de la défense, ils sont même très demandeurs.

M. Benoît Laroche de Roussane, directeur de l’industrie de défense à la direction générale de l’armement. Nous travaillons main dans la main avec la DG Trésor en ce qui concerne le contrôle des IEF dans le secteur de la défense.

La BITD compte environ 4 500 entreprises. C’est une estimation, car il n’existe pas de définition économique ou juridique de la BITD : elle recouvre l’ensemble des entreprises installées sur le sol national et qui interviennent, à un niveau plus ou moins profond, dans les chaînes de sous-traitance conduisant à la production des systèmes d’armes utilisés par nos armées. Le travail très fin de connaissance intime des entreprises, développé par la DGA depuis de très nombreuses années en « tirant le fil » des chaînes de sous-traitance des systèmes d’armes, a conduit à estimer à 4 500 le nombre d’entreprises composant la BITD, dont environ mille sont considérées comme « critiques », c’est-à-dire détentrices d’un savoir-faire difficilement substituable.

Ces 4 500 entreprises, qui agissent dans le territoire national, sont structurées par neuf maîtres d’œuvre industriels (MOI), qui sont des « têtes de filière » : Airbus, ArianeGroup, Dassault, KNDS, Safran, Thales, MBDA, John Cockerill Defense-Arquus et Naval Group. Nous travaillons quotidiennement avec ces grands industriels, mais aussi – c’est une des spécificités de la DGA – avec l’ensemble de la chaîne de sous-traitance. La direction de l’industrie de défense, que j’ai l’honneur de diriger, effectue près de neuf cents visites de terrain par an, soit en moyenne une tous les cinq ans auprès de chacune des 4 500 entreprises. C’est très important pour connaître intimement leur dirigeant, leurs difficultés et leurs projets.

Dernier point important concernant la BITD : sa dualité. Ses entreprises mènent à la fois des activités de défense et civiles. Les premières ne représentent, en moyenne, que 20 % du chiffre d’affaires – et même, pour les deux tiers de ces entreprises, moins de 10 %. Il est important de bien avoir ces chiffres en tête. On parle de « l’industrie de défense », mais on devrait dire « les industries concourant à la défense », car de nombreux secteurs industriels contribuent, de manière plus ou moins importante, à la construction des systèmes d’armes. Les entreprises de la BITD sont de petites, voire de très petites, entreprises, qui comptent en moyenne cinquante salariés et réalisent huit millions d’euros de chiffre d’affaires, car, historiquement, nous nous adressons à des entreprises disposant d’un savoir-faire de pointe, qui concerne des volumes plutôt faibles, même si, comme cela vient d’être dit, c’est en train de changer – c’est d’ailleurs l’un des défis qui se trouve devant nous.

Un des rôles de la DGA, depuis de nombreuses années, est de s’assurer que la BITD reste souveraine, car cette souveraineté garantit notre autonomie stratégique – une autonomie considérée, de manière consensuelle et depuis de très nombreuses décennies, comme une composante de la souveraineté nationale et l’expression d’une volonté politique. L’autonomie stratégique est à la fois l’autonomie d’appréciation de la situation, l’autonomie de décision et l’autonomie d’action. C’est pour garantir ces trois dimensions que nous avons besoin d’une BITD souveraine, c’est-à-dire qui produit sur le sol national des armements que les armées françaises peuvent utiliser librement et que nous pouvons exporter librement. Je me permets d’insister, car cette capacité d’exporter librement est importante : la France a une BITD disproportionnée au regard de son poids économique et de sa population. Elle compte 65 millions d’habitants, mais maîtrise tout le spectre capacitaire, donc l’ensemble des systèmes d’armes de pointe. C’est vraiment une anomalie au regard de ce qui existe chez nos voisins – une anomalie heureuse permise par l’export, qui rend économiquement soutenable cette diversité de compétences sur notre sol.

Le driver, l’objectif que nous nous fixons lorsque nous analysons les dossiers IEF transmis par nos collègues du Trésor, est de nous assurer que l’opération, telle qu’elle est envisagée, n’est pas préjudiciable à cette autonomie stratégique, qui est notre boussole. L’analyse est statique et dynamique : elle porte la fois sur la situation telle que nous la connaissons, ainsi que sur les compétences de l’entreprise et leur utilité éventuelle dans le futur. Elle est réalisée en lien avec nos MOI, qui connaissent intimement les chaînes de sous-traitance, la sensibilité et, surtout, la substituabilité des produits fabriqués par la cible de l’investissement. Notre vision se construit tout au long de l’analyse, ce qui nous conduit aussi à « challenger » nos maîtres d’œuvre industriels. Au premier abord, ils ont tendance à dire qu’il est compliqué de substituer un produit. Nous devons les pousser et aller au bout de l’analyse, pour savoir s’il existe une réelle difficulté technique ou si c’est seulement que le travail de substitution leur demandera un peu de temps et d’argent. Cette analyse est ensuite confrontée au projet de l’acquéreur, car il est important de savoir ce qu’il veut faire de l’entreprise : ce n’est évidemment pas pareil s’il l’achète pour la développer sur le sol national ou pour détenir la propriété intellectuelle et aller produire ailleurs. L’analyse de la cohérence du projet de l’industriel au regard des nécessités liées à la souveraineté nationale nous conduit à rendre à la direction générale du Trésor un avis assorti d’indications sur ce que nous pensons être les bonnes conditions pour garantir, dans la durée, la souveraineté nationale.

Au sein de la DGA, le bureau IEF est le chef d’orchestre de ces travaux. En 2025, nous avons reçu 157 dossiers, qui ont été transmis à nos huit bureaux de filières – naval, air, missiles, etc., pour ne citer qu’eux. Ces experts assurent l’analyse au fond des demandes, le retour à la direction générale du Trésor et, surtout, le suivi de la bonne mise en œuvre des conditions prévues par l’autorisation. Il y a actuellement 277 lettres de conditions que la DGA suit de très près, car elles sont la garantie du maintien de la souveraineté nationale dans la durée ainsi que de la robustesse et de la crédibilité de l’ensemble du système, qui sont, je crois, assez fortes.

M. le président Emmanuel Mandon. Est-il exact, comme on a pu le lire dans la presse, que la direction générale de l’armement a recommandé une prise de participation de BPIFrance au capital de LMB Aerospace ? Si tel est le cas, pourquoi cette option n’a-t-elle pas été retenue ?

M. Benoît Laroche de Roussane. Tout au long de l’analyse, nous avons des échanges réguliers avec la direction générale du Trésor. L’objectif est de déterminer les conditions qui permettent d’assurer le niveau de garanties et de sécurité dont nous avons besoin – le reste n’est que moyens.

En l’espèce, nous nous sommes demandé si BPIFrance pouvait être porteur de la souveraineté – je laisserai madame Cheremetinski expliquer pourquoi cette possibilité n’a pas abouti. L’analyse a montré que d’autres solutions emportaient autant, si ce n’est davantage, de garanties, notamment la prise d’une action de préférence par l’Agence des participations de l’État (APE). Lorsque la direction générale du Trésor nous l’a présentée, nous l’avons examinée avec beaucoup d’intérêt et nous avons donné notre avis. Ce qui a été rapporté dans la presse est donc faux. Comme nous l’avons très largement dit, à la fois dans la presse et à la commission de la défense, qui nous a entendus dans le même format, le point de sortie de cette négociation nous convient parfaitement, car il garantit dans la durée le niveau de souveraineté dont nous avons besoin.

Mme Claire Cheremetinski. L’objectif de la DGA était de disposer de droits de gouvernance dans la société, afin de contrôler un certain nombre d’opérations, notamment les changements de capital postérieurs à l’acquisition et qui pourraient avoir un impact sur les activités sensibles. Au lieu d’une prise de participation par BPIFrance qui, de toute façon, n’aurait été que minoritaire, il était plus efficace d’envisager l’achat par l’Agence des participations de l’État d’une action de préférence, à laquelle sont attachés des droits spécifiques.

En l’espèce, l’État a le droit de nommer un représentant qui pourra participer, sans voix délibérative, aux réunions de tout organe d’administration – il aura donc toutes les informations fournies à la gouvernance de la société. Il pourra agréer (ou refuser d’agréer) tout candidat désirant acquérir des titres de la société et décider de l’exclusion (ou de la suspension) de l’exercice des droits non pécuniaires de l’entité détenant le contrôle de la société, si cette entité fait l’objet d’un contrôle en violation du régime français du contrôle des investissements étrangers. Cela signifie qu’un nouvel actionnaire que nous n’aurions pas agréé serait privé de ses droits opérationnels relatifs au contrôle et au fonctionnement de la société. Cette action de préférence donne également à l’État le droit de s’opposer à tout transfert, par la société, d’activités sensibles ou, le cas échéant, de titres de toute filiale française de la société, à tout tiers. L’action de préférence présente un certain nombre de garanties, que nous estimons être très fortes, pour la suite de la vie de l’investissement.

M. le président Emmanuel Mandon. Quels avantages supplémentaires aurait présentés le droit de vote ?

Mme Claire Cheremetinski. Tout dépend du degré de participation dans l’entreprise. Notre droit de veto nous permet d’exercer un quasi-contrôle sur un certain nombre de décisions stratégiques concernant la société. Il nous confère donc des prérogatives très importantes, exorbitantes du droit commun, qui s’ajoutent aux conditions, très contraignantes pour l’investisseur, dont est assortie l’autorisation.

M. Benoît Laroche de Roussane. Le contrôle s’exerce à deux niveaux. L’action de préférence concerne l’ensemble de l’activité de la société, son contrôle et sa transmission. Pour ce qui est des activités dites « sensibles », spécifiquement militaires, un comité de sécurité, au sein duquel siège un agent de ma direction, est obligatoirement consulté avec avis favorable du censeur – à savoir l’État, qui dispose donc d’un droit de veto – sur certaines décisions de gestion quotidienne, notamment celles relatives à la cessation, la cession, le transfert ou le déménagement de ces activités, ainsi que sur tout projet de mutualisation ou de synergie au sein du groupe concernant lesdites activités.

M. le président Emmanuel Mandon. Le 30 janvier, le ministre de l’économie et des finances a déclaré, à propos du rachat de LMB, qu’aucun repreneur français ou européen ne s’était manifesté. Pouvez-vous expliquer cette absence de candidats ? Vous a-t-elle préoccupé ?

Mme Claire Cheremetinski. Dans le cadre de notre fonction de contrôle des investissements étrangers en France, nous n’avons pas eu connaissance de toutes les discussions engagées par les précédents actionnaires de LMB lorsqu’ils ont voulu céder leur participation. Je n’ai pas d’informations sur d’éventuels autres candidats que Loar Group. Le fait que ce dernier ait manifesté son intérêt s’inscrit dans une certaine logique industrielle. En effet, ce groupe américain spécialisé dans le secteur aéronautique, qui a des activités duales aux États-Unis, n’avait pas d’implantation en France et l’activité de LMB complète sa palette industrielle. N’ayant pas été informée de l’ensemble du processus de cession, je m’en tiendrai à cette réponse.

M. Benoît Laroche de Roussane. De son côté, la DGA a des discussions régulières avec le fonds Tikehau Capital, qui nous avait prévenus, fin 2024, de son intention de céder sa participation et informés que les MOI n’avaient pas manifesté leur intérêt, ce dont nous avons pris acte. Par la suite, il nous a transmis le projet de cession à Loar Group, que nous avons pu étudier tout au long du processus : ce groupe, qui était l’un des deux candidats en lice dans la dernière ligne droite, est celui qui a présenté la meilleure offre.

Sa candidature nous a paru intéressante en ce que son projet global était cohérent avec nos préoccupations. En effet, il n’a pas pour objectif d’intégrer très fortement les activités de LMB. Sa stratégie consiste à acquérir des pépites technologiques dans des secteurs de niche de la sous-traitance aéronautique – et le fait que les négociations ont abouti tend à prouver que c’est bien le cas. Il faut savoir que l’aéronautique, qu’elle soit civile ou militaire, est une activité très particulière, car très réglementée, de sorte qu’il faut surmonter d’importants obstacles pour parvenir à un certain niveau de performance. C’est encore plus vrai dans le domaine militaire, où l’aéronautique est soumise à des contraintes élevées, notamment d’accélération.

Une fois ces pépites acquises – le groupe a réalisé des opérations de ce type en Allemagne et aux États-Unis au cours des dernières années –, Loar Group leur laisse une très grande autonomie de décision : l’intégration est très faible et la structure « chapeau » du groupe, composée d’une dizaine de personnes aux États-Unis, est très légère. Ces acquisitions lui apportent surtout un relais de croissance et lui facilitent l’accès à de nouveaux marchés.

Son projet industriel, tel qu’il sera mis en œuvre en tenant compte des conditions très lourdes dont nous avons assorti notre autorisation, consiste bien à accélérer le développement du groupe par des activités qui doivent rester et resteront en France. En témoigne un premier projet d’agrandissement de l’usine de Rodez et de recrutements en France. Tout cela a donc tendance à nous rassurer.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Mon déplacement, la semaine dernière, à Bercy a confirmé le caractère sensible des opérations concernées, même si le PDG de LMB a affirmé qu’il ne s’agissait que de ventilateurs qui n’embarquent aucune technologie sensible.

Le fait est que Loar Group a acheté LMB Aerospace très cher, puisque son prix correspond à vingt fois le bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, Ebitda) de 2024. On est donc en droit de penser que les Américains ont très envie de bénéficier du savoir-faire français – ce qui ne manque pas de susciter des interrogations, dans l’ensemble des groupes parlementaires, quand on sait que le Président de la République clame sur différents plateaux qu’il est temps de renforcer la souveraineté de la chaîne de valeur de la défense nationale.

Dans quelle mesure LMB sera-t-elle soumise au droit américain, notamment aux réglementations de contrôle des exportations en matière de défense, dites « Itar » et « EAR » ? Les décisions souveraines françaises ou européennes risquent-elles d’être directement contraintes par des règles américaines de contrôle des exports ? Par ailleurs, ne pensez-vous pas que les autorités américaines pourront avoir accès à certaines données sensibles de LMB – ce qui pourrait expliquer le prix de son rachat ?

Mme Claire Cheremetinski. La DG Trésor n’a pas à porter un jugement sur le caractère approprié ou non de la valorisation de LMB – nous n’avons, du reste, pas les informations nécessaires pour le faire. Je peux cependant vous communiquer quelques éléments de contexte. On observe fréquemment, dans des secteurs comparables, des transactions dans lesquelles la valorisation ressort avec un multiple de l’ordre de 10 à 15 fois l’Ebitda. En l’espèce, ce multiple est de l’ordre de 18 : c’est beaucoup, mais ce n’est pas anormal. Par ailleurs, la croissance des secteurs de l’aéronautique et de la défense, dans lesquels opère LMB, est très importante. Enfin, l’acquéreur a pu valoriser également, dans le cadre de sa stratégie industrielle, certains avantages que lui procurerait cette acquisition, notamment l’accès à de nouveaux marchés.

M. Benoît Laroche de Roussane. La question de l’éventuelle application de l’International Traffic in Arms Regulations (Itar) et de l’Export Administration Regulations (EAR) et celle des données font partie de celles que nous examinons en priorité, en raison de leur grande importance.

D’abord, je vous rassure : le rachat de LMB n’entraîne pas l’assujettissement du Rafale à la réglementation Itar, comme on a pu le lire à de nombreuses reprises. De fait, cette réglementation s’applique, non pas à une entreprise dans son ensemble, mais à des objets ou à des produits lorsqu’ils ont été développés avec le concours technique d’une entité ou d’un ressortissant américain, eux-mêmes soumis à cette réglementation au titre de leur activité dans le secteur de l’armement. Or les ventilateurs produits par LMB ont été développés en France par des ingénieurs français sans avoir recours à des expertises ou à des données qui pourraient être, de près ou de loin, « contaminés » par Itar.

L’enjeu, pour nous, est de garantir qu’il en sera toujours ainsi. C’est pourquoi la lettre de conditions impose à LMB – c’est l’objet d’un chapitre entier – que les technologies sensibles demeurent, dans la durée, complètement isolées du risque d’assujettissement à la réglementation Itar. Non seulement nous le lui imposons, mais nous l’accompagnons pour qu’elle y parvienne, grâce à l’expertise de la direction internationale de la coopération et de l’export de la DGA. Nous utilisons, à cette fin, différentes bonnes pratiques, maîtrisées par de très grands groupes comme Safran.

Quant aux données, elles font également l’objet d’un chapitre de la lettre de conditions, qui impose leur ségrégation : celles qui sont dites « french eyes only » devront être stockées sur un réseau séparé, physiquement différent, et ne pourront pas être accessibles aux actionnaires. Ces conditions, assez classiques, ne posent pas de problèmes techniques et leur respect est suivi dans la durée par le comité de sécurité et dans le cadre des visites que nous effectuerons.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Avez-vous imposé à Loar Group de disposer d’un stock d’au moins dix-huit mois sur le territoire national, comme monsieur Pailloux, délégué général pour l’armement, le juge nécessaire ? Surtout, quels sont les mécanismes de suivi et de sanction en cas de non-respect de ces obligations ? Pouvez-vous confirmer que des fournisseurs sont bien en mesure de prendre la relève au terme de ce délai de dix-huit mois ?

M. Benoît Laroche de Roussane. Le délai de douze à dix-huit mois mentionné par le délégué général pour l’armement est celui qu’en lien avec les maîtres d’œuvre industriels, nous jugeons nécessaire pour trouver, le cas échéant, une solution de substitution. Il faut avoir en tête que LMB ne détient pas de brevets : sa compétence réside non pas dans la spécificité de ses produits, mais dans son savoir-faire en matière d’intégration dans des environnements particulièrement contraints. De fait, ses ventilateurs équipent à divers titres le Rafale, lequel va très vite, vole haut et est soumis à des accélérations qui peuvent atteindre 9 G. L’environnement est donc un peu plus contraint que celui d’un ordinateur de bureau…

Le délai de douze à dix-huit mois permet, en cas de changement de fournisseur, de réaliser les tests qui permettent de s’assurer que les composants des systèmes fonctionnent dans le segment où les avions sont autorisés à voler – c’est ce que l’on appelle la qualification. Il s’agit de disposer de temps non pas pour développer ex nihilo de nouveaux ventilateurs (Safran en produit, par exemple), mais pour les intégrer dans le système et réaliser les tests. C’est à cause de ce délai que la lettre de conditions impose de manière très stricte le maintien de la production en France. Ainsi, si jamais Loar Group décide de recentrer son activité sur d’autres segments, il devra néanmoins continuer, pendant douze à dix-huit mois, à produire en France et à fournir, dans des conditions économiques équivalentes, ces systèmes de refroidissement à nos grands maîtres d’œuvre afin de leur laisser le temps de diversifier leurs sources. Dès lors, nous ne lui avons pas imposé de disposer de stocks minimaux. Cette obligation s’applique plutôt, de manière générale, aux maîtres d’œuvre industriels et concerne des sous-ensembles critiques.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). En tant que hauts fonctionnaires, vous êtes pour nous, au-delà de vos compétences techniques, les garants de l’intérêt général. Que se passe-t-il si les conditions que vous imposez ne sont pas respectées ?

Vous avez mentionné l’existence de deux délais : le premier, de trente jours, pour déterminer si l’opération est éligible à votre contrôle ; le second, de quarante-cinq jours, pour définir les conditions d’une autorisation. Ces délais s’appliquent-ils de manière stricte ou peuvent-ils être dépassés ? Vous soumettent-ils à une pression excessive ?

Par ailleurs, il me semble avoir compris que certaines opérations pouvaient passer entre les mailles du filet et échapper à votre contrôle. Qu’en est-il exactement ?

Enfin, comment se fait-il que nous ayons perçu, à propos du rachat de LMB, une tension, dont la presse s’est fait l’écho, entre le ministre de l’économie et celui des armées ? Les inquiétudes exprimées par la DGA ont-elles été prises en considération ?

Mme Claire Cheremetinski. Le suivi des conditions est assuré de la manière suivante. Nous demandons systématiquement à l’entreprise de nous transmettre chaque année un rapport sur l’application de ces conditions. Nous disposons ainsi d’un premier élément d’analyse qui nous permet d’évaluer le risque qu’elles ne soient pas respectées.

Nous pouvons, par ailleurs, procéder à un contrôle sur pièces et sur place afin de vérifier, par exemple, si les restrictions d’accès à certaines zones que nous avons imposées pour protéger des informations sensibles sont bien respectées ou si, pour les activités sensibles, les investissements en faveur du maintien en conditions normales de production sont bien réalisés. Ces inspections sont effectuées, pour l’ensemble de l’industrie par le service de l’information stratégique et de la sécurité économiques (Sisse) de la direction générale des entreprises (DGE), pour les entreprises de la BITD par la DGA, pour les entreprises du secteur de la santé par le ministère de la santé. Les informations sont ensuite remontées à la direction générale du Trésor, qui vérifie que les conditions sont correctement respectées.

Si l’investisseur estime que la mise en œuvre de tout ou partie des conditions n’est plus possible dans des conditions économiques normales, il peut solliciter une révision des conditions et nous réfléchissons à des solutions avec l’investisseur. Il arrive que nous soyons amenés à adapter nos conditions, voire les abandonner, si nous estimons que l’activité a perdu son caractère sensible pour les intérêts nationaux.

Si le dialogue ne suffit pas, le ministre chargé de l’économie peut user de ses pouvoirs de police. Il peut ainsi enjoindre à l’investisseur de respecter les conditions et, si ce n’est pas suffisant, prononcer des sanctions, lesquelles sont rarement nécessaires – je n’ai jamais eu à connaître de tels dossiers dans l’exercice de mes fonctions. Quoi qu’il en soit, il est préférable de ne pas en arriver à ce stade, car les sanctions traduisent un échec de nos conditions.

Les délais de trente et de quarante-cinq jours ouvrés sont les délais d’instruction de l’autorisation. Le premier nous permet de déterminer si l’opération est éligible à la procédure IEF. Lorsque nous avons besoin d’informations complémentaires, ce délai est suspendu jusqu’à leur obtention. Si, à l’issue des trente jours, l’administration n’a pas répondu (ce qui n’arrive jamais), l’opération est réputée avoir été refusée afin que l’investisseur puisse contester ce refus devant le juge. À l’échéance du délai, nous décidons soit que l’opération n’est pas éligible à la procédure, soit qu’elle est autorisée sans conditions, soit qu’il convient d’entrer dans la seconde phase afin de définir les conditions qui seront imposées à l’investisseur.

Nous sommes alors soumis à un délai de quarante-cinq jours qui ne peut pas être suspendu. Si aucune décision n’est rendue à l’expiration de ce délai, l’opération est implicitement refusée afin, là encore, de permettre à l’investisseur de former un recours devant le juge. Il arrive toutefois, dans de rares cas, que nous ayons besoin de davantage de temps. Nous informons alors l’investisseur de l’échéance du délai réglementaire et nous lui indiquons la poursuite de l’instruction – ce fut le cas pour LMB. Cela arrive ponctuellement et cela n’a rien dramatique. Si nous ne trouvons pas de solution, le ministre refuse in fine l’opération ; dans le cas contraire, il l’autorise avec des conditions.

Enfin, il peut arriver que des opérations passent entre les mailles du filet. En effet, nous sommes, la plupart du temps, saisis par l’investisseur lui-même auquel il incombe de déposer un dossier de demande d’autorisation préalable – nous ne sommes pas forcément au fait de tous les projets d’investissements étrangers en France. Cependant, nous pouvons être informés d’une opération a posteriori, par exemple si la DGA s’aperçoit qu’une entreprise de la BITD a été acquise par un investisseur étranger sans que cette acquisition nous ait été notifiée, si la DGE nous saisit d’une opération intervenue dans le champ couvert par la procédure applicable aux IEF ou si l’entreprise comprend qu’elle aurait dû solliciter une autorisation et revient spontanément vers nous. Il est alors possible de procéder à une régularisation a posteriori – nous en traitons cinq à dix chaque année.

M. Benoît Laroche de Roussane. En ce qui concerne les tensions que vous avez évoquées, il faudrait interroger les journalistes qui en ont fait mention. Pour ma part, je peux vous indiquer que nous avons travaillé en bonne intelligence tout au long de la procédure, comme c’est le cas pour les quelque cent cinquante dossiers que nous traitons chaque année. Comme je l’ai dit, le point de sortie de la négociation nous convient parfaitement.

Mme Émilie Bonnivard (DR). Le contrôle des IEF est censé être l’outil central pour assurer la protection de nos capacités productives stratégiques. Dans le cas de LMB, on peut néanmoins s’interroger sur la chronologie : le 26 décembre, l’acquéreur annonce, aux États-Unis, avoir obtenu l’autorisation de la France ; mi-janvier, la presse française informe le public ; l’État indique alors qu’il aura une action de préférence, mais rien n’est publié au Journal officiel et les parlementaires n’ont accès à des informations que très tardivement, sous la forme de documents caviardés. Il nous semble alors qu’il est trop tard pour réagir : la représentation nationale a été mise devant le fait accompli. Ce qui est problématique, c’est que le vendeur, l’acquéreur, les banques, les cabinets d’avocats et l’ensemble de l’écosystème transactionnel ont disposé pendant ce temps d’une information complète et immédiate. Sur ce sujet stratégique, qui concerne la défense nationale, l’asymétrie est donc manifeste. L’écosystème des affaires est informé en temps réel, mais la représentation nationale est tenue à distance.

Comment pourrait-on y remédier ? En effet, de quelle manière le Parlement pourrait-il apprécier la solidité des engagements imposés, leur suivi et leur efficacité réelle si les décisions restent cantonnées, dans une sorte d’entre-soi, à l’administration et à l’écosystème financier ? Le secret est strictement opposé aux représentants de la nation, mais les informations transactionnelles circulent dans des circuits privés transnationaux. Ne craignez-vous pas que cette opacité interne, combinée à une circulation externe d’informations, fragilise notre capacité collective à détecter et à prévenir des stratégies de prédation des capacités productives qui sont parfois, vous l’avez dit, larvées ? Autrement dit, le secret protège-t-il réellement notre souveraineté industrielle ou contribue-t-il à organiser un déséquilibre qui marginalise le Parlement tandis que l’écosystème financier conserve la maîtrise de l’information ?

J’ai lu, dans la presse, que deux repreneurs français pouvaient être intéressés. Avez-vous des informations à ce sujet ? Par ailleurs, la plus-value réalisée s’élève à 177 millions d’euros. S’il n’y a aucun concurrent, les questions qu’on peut se poser vont au-delà du caractère sensible et stratégique de la production.

Enfin, comment les choses se sont-elles passées avec les ministres de l’économie et des armées ? Avez-vous reçu une « commande » du ministre de l’économie – je le dis d’une façon très directe – demandant que l’IEF soit possible ? Il a été question, tout à l’heure, d’un arbitrage entre la position du ministre de la défense, qui est dans son rôle en protégeant cette industrie, et une position différente du ministre de l’industrie. Nous avons besoin de savoir si une commande politique vous a été passée.

Mme Claire Cheremetinski. Nous opérons dans le cadre de la loi de 1966, qui a confié la mise en œuvre de la procédure au ministre chargé de l’économie. S’agissant de dossiers systématiquement couverts par le secret des affaires, parce qu’ils sont relatifs à des informations confidentielles de nature commerciale qui concernent des entreprises, et, parfois, par le secret de la défense nationale, les décisions individuelles ne sont pas publiques. Elles ne sont pas publiées au Journal officiel et restent normalement strictement confidentielles. La décision d’autorisation est adressée à l’investisseur. Il en a connaissance et la cible le peut aussi, mais l’information reste normalement confinée à ce cercle.

Néanmoins, le champ du contrôle du Parlement sur la procédure a progressivement été étendu, notamment par la loi du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi « Pacte », qui a renforcé les pouvoirs d’information et de contrôle du Parlement. Tout d’abord, les présidents des commissions des finances et des affaires économiques ainsi que les rapporteurs généraux des commissions des finances se voient adresser un rapport annuel qui doit contenir, d’après la loi, des éléments détaillés sur le nombre de demandes d’autorisation préalable, de décisions de refus et d’opérations réalisées sous conditions ainsi que des éléments relatifs à l’exercice, par le ministre chargé de l’économie, de ses pouvoirs de sanction. Par ailleurs, les présidents des commissions des finances et des affaires économiques ainsi que les rapporteurs généraux des commissions des finances peuvent conjointement entendre les ministres et les directeurs d’administration centrale compétents, qui peuvent également être auditionnés dans le cadre de commissions d’enquête parlementaires. Ils peuvent aussi procéder à toute investigation sur pièces et sur place concernant l’action du Gouvernement en matière de contrôle des IEF. Enfin, en application d’un article du code monétaire et financier, modifié par la loi Pacte, des données statistiques relatives au contrôle des IEF sont publiées chaque année : nous produisons un rapport public sur l’activité du bureau Cief, qui peut donner lieu à des débats devant le Parlement.

Je n’ai pas d’informations sur d’éventuels acquéreurs français qui se seraient manifestés.

S’agissant de l’interaction entre les ministères, la direction générale du Trésor identifie très vite quel autre ministère spécialiste de la matière ou du secteur considéré peut être concerné et en saisit immédiatement les services compétents. L’instruction d’un dossier IEF se passe vraiment entre les services. Les ministres sont informés au fil de l’eau et, à la fin, c’est celui chargé de l’économie qui décide, sur la base de l’instruction réalisée au niveau technique – c’est une décision du seul ministre de l’économie. En l’occurrence, il y a eu beaucoup d’allers-retours avec nos collègues pour affiner les conditions dans lesquelles nous pensions qu’il était possible d’autoriser l’opération. Un travail très classique d’instruction interministérielle a été fait sur ce dossier. Il n’y a pas eu, en réalité, de difficultés particulières au niveau technique dans l’instruction du dossier et nous sommes donc un peu surpris par la présentation qui a pu en être donnée dans le débat public.

M. Benoît Laroche de Roussane. Le prix dépend du projet industriel de l’acquéreur : ce n’est pas le même si le projet doit permettre un développement important et rapide, notamment sur un marché international, ou si l’acquisition est plutôt tournée vers le marché français. Il n’existe pas de notion intrinsèque et absolue de prix. Un acquéreur achète compte tenu du business plan (BP) qu’il imagine.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je voudrais mettre un bémol. J’ai été la première à utiliser, en tant que présidente de la commission des affaires économiques, les pouvoirs accordés par la loi Pacte. Il a fallu attendre cinq ans et une situation absolument exceptionnelle dans laquelle la présidente de la commission des affaires économiques appartenait à l’opposition – ce n’est pas le cas, en général – pour que des contrôles soient effectués. On peut se demander – et c’est le législateur que cette question regarde – s’il ne faudrait pas aller au-delà des présidents de commission.

J’ai pu faire un contrôle sur LMB Aerospace, étant cette fois rapporteure de la commission d’enquête. Ce contrôle, je l’ai dit publiquement, a été tout à fait différent de celui portant sur Biogaran. Il n’y avait pas de responsable de l’administration pour répondre à mes questions, je n’ai pas pu emporter les documents, une partie d’entre eux était caviardée et, surtout, toutes les informations n’étaient pas là. J’entends que vous avez manqué de temps, mais le délai était le même que pour Biogaran. Je m’interroge donc sur la dissymétrie.

Quels sont les risques identifiés par la DGA en ce qui concerne l’application des lois extraterritoriales américaines, notamment l’Itar mais pas seulement ?

M. Benoît Laroche de Roussane. Le principal risque identifié est lié à l’Itar, qui conduirait à une contrainte en matière d’export. Or, je l’ai dit, l’export fait partie intégrante de notre stratégie industrielle de défense. Nous avons donc pris, dans la lettre de conditions, toutes les mesures nécessaires pour contenir ce risque. Il est présent dans ce dossier, mais il fait aussi partie de la vie de l’ensemble des sociétés de la BITD. Ce n’est pas du tout spécifique à LMB : nous y faisons attention pour l’ensemble des sociétés, afin d’être sûrs qu’elles ne fassent pas de « bêtises », si vous me passez l’expression, en se laissant contaminer par l’Itar, j’allais dire « à leur corps défendant » ; mais c’est impossible : il faut signer des papiers et on sait donc ce que l’on fait. Néanmoins, certaines entreprises peuvent ne pas se rendre compte de l’impact sur leur activité avec nous.

Nous avons l’habitude de gérer ce risque, qui va bien au-delà du cas de LMB. C’est un risque important dans l’ensemble de la BITD et de l’activité. Nous sommes équipés pour le gérer et le limiter au maximum. Il n’a pas de lien direct avec le fait que l’acquéreur est américain : c’est un risque global, sur lequel nous travaillons avec nos collègues du Sisse.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. La DGA a-t-elle estimé qu’il existait un risque supplémentaire du fait que le président américain est Donald Trump ? Le contexte n’est pas tout à fait le même qu’il y a trois ans, par exemple.

M. Benoît Laroche de Roussane. L’acquéreur reste Loar Group, qui est indépendant du pouvoir politique américain. Qu’il faille plus de précautions, c’est ce que traduit le fait que la lettre de conditions est très exigeante, mais, je le répète, c’est le groupe Loar qui est l’acquéreur de LMB.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Oui. Mais on sait que le président Trump et son administration n’ont aucun problème à intervenir dans l’économie américaine de façon assez autoritaire. Je suis donc étonnée que la DGA n’ait pas davantage d’observations à faire à propos de ce contexte.

M. Benoît Laroche de Roussane. Nous avons mis dans la lettre de conditions, que vous aurez, l’ensemble des mesures qui, indépendamment du contexte géopolitique, nous assurent dans la durée l’accès, de manière libre et souveraine, aux objets dont nous avons besoin et qui continueront à être produits sur le sol français.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Mais qu’est-ce qui vous garantit que l’administration Trump ne va pas s’asseoir sur le contrat ?

M. Benoît Laroche de Roussane. Deux éléments. D’abord, elle n’est pas partie prenante. Ensuite, et c’est la principale assurance, la capacité de production reste sur le sol français. En cas de problème, il sera possible de la réquisitionner et de prendre des mesures de priorisation. Le cœur du cœur, pour nous, c’est que la production reste en France.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Nous avons demandé des documents complémentaires, mais je ne sais pas s’il sera possible de les obtenir – dans le respect des différents secrets que vous avez évoqués, naturellement.

Mme Claire Cheremetinski. Nous vous remettrons un dossier strictement confidentiel à l’issue de cette audition.

M. le président Emmanuel Mandon. Il me reste à vous remercier pour votre contribution à nos travaux, y compris les documents que vous pourrez nous remettre et vos réponses au questionnaire écrit.

*

16. Audition de représentants de salariés (26 février 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Nous poursuivons nos travaux, cet après-midi, par une table-ronde avec des représentants de salariés des laboratoires Cerballiance et de Colisée.

Je souhaite donc la bienvenue, en notre nom à tous, à messieurs Loïc Le Noc, secrétaire national à la protection sociale, et Fabien Hallet, attaché politique, au titre de la CFDT Santé-Sociaux, ainsi qu’à messieurs Frédéric Fischbach, président fédéral, et Pascal Decker, représentant syndical à Cerballiance, au titre de la CFTC.

La commission d’enquête vous a invités, à l’initiative de notre rapporteure, pour recueillir votre appréciation quant aux conditions dans lesquelles le fonds d’investissement EQT, dont nous avons entendu ce matin les dirigeants français, est intervenu dans Colisée et Cerba. Je rappelle que ce fonds est en train de se retirer du capital de Colisée, après l’avoir dirigé pendant cinq ans, mais qu’il demeure présent à celui de Cerba, dont il est actionnaire depuis cinq ans.

Avant de vous donner la parole, je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(MM. Loïc Le Noc, Fabien Hallet, Frédéric Fischbach et Pascal Decker prêtent serment.)

M. Loïc Le Noc, secrétaire national à la protection sociale (CFDT). La commission d’enquête devant laquelle nous nous exprimons aujourd’hui a pour objet la financiarisation de l’outil industriel. Avec mon collègue, nous représentons les quelque quatre-vingt-quinze mille adhérents de notre organisation, première organisation syndicale dans la santé privée et la biologie extrahospitalière, secteurs particulièrement exposés à cette financiarisation. À ce titre, nous avons sollicité le cabinet Cictar afin de documenter la spéculation immobilière dans la santé lucrative, étude que nous vous transmettrons et qui prend notamment pour illustration le cas du groupe Ramsay Santé.

Ramsay Santé est détenu à 60 % par Ramsay Healthcare Australia et à 40 % par Predica, filiale du Crédit agricole. Le 20 février dernier, Ramsay Healthcare a annoncé son intention de céder ses parts à ses propres actionnaires, tout en se déclarant ouvert à une offre de reprise. Cette annonce illustre, de manière saisissante, la vaste partie de Monopoly qui se joue depuis dix ans, au détriment de l’accès aux soins. Elle ouvre la perspective, par exemple, d’une reprise par le fonds Kohlberg, Kravis, Roberts & Co. (KKR), déjà propriétaire d’Elsan, et donc celle de la constitution d’un quasi-monopole dans la santé lucrative, en capacité d’imposer ses conditions aux agences régionales de santé (ARS), notamment en matière d’attribution des autorisations d’activité. La logique à l’œuvre est simple : ce qui est rentable relève du privé et le reste doit être assumé par le secteur public. Vous pourriez auditionner, à ce sujet, le directeur de l’ARS Centre-Val de Loire et évoquer avec lui le dossier de l’hospitalisation à domicile.

L’étude Cictar, centrée exclusivement sur la spéculation immobilière, montre que le groupe Ramsay consacre environ 250 millions d’euros (M€) par an à ses sociétés immobilières. Par extrapolation, l’ensemble du secteur de l’hospitalisation privée représenterait près de 1,2 milliard d’euros (Md€), logé dans des structures de type « société civile immobilière » (SCI).

Le mécanisme est désormais bien rodé. Une clinique, créée par des praticiens et ayant amorti ses investissements, se voit proposer par un groupe une offre de rachat très largement supérieure à sa valeur réelle, par exemple trois fois cette valeur. Une fois la cession réalisée, la holding immobilière notifie un tableau de loyers extrêmement élevés, que la clinique devra régler chaque mois. Afin de lutter contre cette spéculation immobilière, nous avons porté un amendement au projet de loi de financement de la sécurité sociale (PLFSS) pour 2026 visant à encadrer les loyers de l’immobilier de santé.

Payer un bien trois fois sa valeur nécessite des emprunts qui, à travers des montages financiers de Leveraged Buy-Out (LBO), devront être réglés par la clinique. Les fonds spéculatifs se livrent à une guerre sans merci pour acquérir les entreprises du secteur : cliniques, établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad), cabinets de biologie et de radiologie, cabinets médicaux, pharmacies… Ces stratégies s’expliquent par l’attrait d’un secteur où le risque d’impayé est presque inexistant, les recettes provenant majoritairement de l’assurance maladie et des assurances complémentaires.

Une responsable de la Caisse nationale de l’assurance maladie (Cnam) résumait récemment la situation en expliquant : « Nous sommes un payeur aveugle, qui reçoit des factures et sort le chéquier. ». De même, les propos tenus par le directeur général de la Cnam Thomas Fatôme devant le Sénat sont éclairants : dans des secteurs comme la biologie, « les fonds d’investissement peuvent rechercher des chiffres d’affaires qui seront multipliés non pas par trois ou quatre, mais par dix ou vingt, soit des niveaux qui n’existent pas en temps normal dans le cadre de fusions-acquisitions. » (10 avril 2024).

Nos élus dans les entreprises le confirment : le poids du remboursement de la dette met à mal la pérennité du système. Dans le cadre de ses travaux, la mission d’information de la commission des affaires sociales du Sénat sur la financiarisation de l’offre de soins, a auditionné tous les acteurs, à l’exception des organisations représentatives des salariés. Nous aurions pourtant pu porter un peu la contradiction aux péroraisons du trio Elsan-Ramsay-Vivalto, qui a osé affirmer qu’aucun euro ne partait à l’étranger.

Les trajectoires financières d’acteurs comme Almaviva, dont la valorisation est passée en quelques années de 500 M€ à 1,5 Md€ – soit seize fois le bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, Ebitda) – au fil de cessions successives entre fonds internationaux, illustrent pourtant la logique spéculative à l’œuvre.

Dans ce contexte, l’examen du projet de loi de financement de la sécurité sociale (PLFSS) pour 2026 a révélé l’influence persistante des lobbys financiers. Le comportement de certains parlementaires, agitant le rapport du cabinet Roland Berger et tentant de nous apitoyer sur la « précarité » de la biologie extrahospitalière, en est un triste exemple. Ce rapport (Étude du secteur des laboratoires de biologie médicale libérale français, septembre 2024) ressemble étrangement à celui que la Fédération de l’hospitalisation privée (FHP) a fait circuler, il y a quelques mois, pour se lamenter sur la situation des groupes de cliniques financiarisées, au moment même où nous leur demandions de partager leurs profits. À les écouter, tout serait la faute de la sécurité sociale, qui ne reconnaîtrait pas à leur juste valeur leurs prétendues œuvres philanthropiques.

Les laboratoires et les cliniques dégagent pourtant des profits importants, mais ils doivent contribuer à taux plein au remboursement des dettes des holdings par le biais de loyers, de management fees et de l’ensemble des frais de siège et de centrales d’achat. Ces mécanismes agissent comme de véritables pompes aspirantes sur leur trésorerie, issue à 90 % de la sécurité sociale.

Un rapide examen des données disponibles sur Pappers s’avère, à cet égard, particulièrement éclairant. La nébuleuse du président de la FHP comprend de nombreuses sociétés qui ne produisent aucun soin, mais qui tirent l’intégralité de leurs profits de nos cotisations de sécurité sociale. Par exemple, le groupe Ramsay France compte 288 sociétés, dont seulement 178 produisent effectivement des soins, les 110 autres vivant à leurs dépens. Les groupes de cliniques, comme ceux de laboratoires de radiologie, vous diront qu’ils ne font rien d’illégal. En revanche, la spéculation immobilière financée par les dépenses de santé de la population interroge à plus d’un titre. Le fait que les sociétés civiles immobilières ne soient pas tenues de publier leurs comptes y contribue sans doute.

La CFDT demande une transparence intégrale sur les montages et les flux financiers pour toute entreprise dont les revenus sont issus de fonds publics ou de cotisations sociales. Le secret des affaires n’a pas sa place lorsqu’il s’agit de la santé de la population ! Votre commission d’enquête pourrait auditionner les cabinets mandatés par les élus pour expertiser les comptes des entreprises : une fois déliés du secret professionnel, ils pourraient vous exposer le grand détournement qui s’exerce sur le dos des cotisations sociales.

Qu’il me soit permis de citer, en conclusion, madame Brigitte Dormont, professeure à l’université Paris-Dauphine, qui indiquait dans un article d’Alternatives Économiques qu’« il est impératif de protéger les prescriptions d’actes de toute influence financière » (16 juillet 2024).

M. Frédéric Fischbach, président fédéral (CFTC). Pour appréhender pleinement les enjeux qui nous rassemblent aujourd’hui, il convient de replacer la réflexion dans un mouvement plus large, celui de l’expansion des fonds d’investissement et des fonds de pension au sein de l’économie.

La vocation première de ces fonds réside dans la rémunération du capital à court ou moyen terme, ce qui les conduit à privilégier des secteurs à la fois résilients et solvabilisés. La santé, largement financée par la solidarité nationale et des fonds publics, s’est ainsi imposée comme un champ d’investissement particulièrement attractif.

La financiarisation de l’offre de soins constitue une mutation profonde qu’il faut aborder avec pragmatisme. À la CFTC, nous reconnaissons que ce processus a, à certains égards, contribué à la modernisation de cette offre : l’apport de capitaux privés a permis de structurer des réseaux de soins et de professionnaliser les fonctions-support, telles que la gestion des ressources humaines, la comptabilité ou la conformité juridique. Cette organisation a libéré les soignants de nombreuses contraintes administratives, leur redonnant du temps pour leur mission première – à savoir, le soin.

Elle a également favorisé le financement d’innovations technologiques majeures, de l’imagerie assistée par intelligence artificielle à la biologie moléculaire, tout en générant des économies d’échelle bénéfiques à l’assurance maladie.

Cette évolution répond enfin aux aspirations de nombreux jeunes praticiens, pour lesquels l’installation libérale traditionnelle, marquée par l’endettement massif et l’isolement, apparaît de plus en plus risquée, tandis que des structures financiarisées offrent des conditions de travail sécurisées et compatibles avec un meilleur équilibre de vie.

Pour autant, cette reconnaissance ne saurait nous dispenser de lucidité. Ce modèle ne peut être vertueux que s’il fait l’objet d’une régulation stricte : le risque est réel de voir la rentabilité de court terme orienter l’organisation médicale au détriment de missions moins lucratives. Nous refusons une logique de « cherry picking » qui sélectionnerait les actes les plus lucratifs, en délaissant les missions de service public, essentielles, mais moins rentables. Aujourd’hui, le financement des soins repose majoritairement sur les cotisations sociales et la solidarité nationale, ce qui rend légitime une exigence accrue de transparence et de partage de la valeur créée.

Lorsque des marges importantes sont constatées et que les autorités ajustent les tarifs à la baisse, les grands groupes disposent de la capacité d’absorber ces chocs, tandis que les acteurs plus modestes, souvent profondément ancrés dans les territoires, en subissent les conséquences, engendrant des répercussions directes sur l’emploi et le maillage local. Le paiement à l’acte, s’il a dynamisé l’offre, montre désormais ses limites en encourageant une logique de volume, parfois déconnectée de la pertinence clinique. La CFTC plaide donc pour une évolution vers un financement fondé sur la qualité et la valeur, car nous sommes convaincus que l’efficience ne se mesure pas au nombre d’actes, mais aux résultats de santé pour les patients.

La qualité a un prix et elle nécessite des investissements importants. Payer pour la valeur conduit à accepter de financer ce qui ne se voit pas dans un bilan comptable classique. Cela exige des systèmes d’information interconnectés pour établir des indicateurs fiables et assurer un suivi fluide du parcours du patient. Cela demande également de valoriser le temps humain consacré à la coordination entre spécialistes et à la prévention.

Or, pour réussir ce virage, il est indispensable de s’extraire du temps court. Le pilotage annuel de l’objectif national de dépenses d’assurance maladie (Ondam) est inadapté aux enjeux de santé publique, qui s’inscrivent dans la durée. C’est pourquoi nous demandons une régulation pluriannuelle stratégique : cette pluriannualité permettrait d’organiser un partage programmé des gains de productivité et les économies réalisées grâce à la taille des groupes devraient être, en partie, réinvesties dans le système, à travers des baisses de tarifs prévisibles pour les patients et la sécurité sociale ; elle doit ouvrir la voie à une amélioration constante de l’offre et à un endiguement de la financiarisation.

La position de la CFTC est donc celle d’un équilibre exigeant. Nous ne cherchons pas à éliminer l’investissement privé, mais à le dompter en le soumettant à une trajectoire de responsabilité accrue. La santé est un bien commun, l’innovation et l’efficience doivent profiter prioritairement à la collectivité et à la qualité des soins prodigués. La performance économique ne doit jamais faire oublier que la richesse de notre système repose sur celles et ceux qui soignent, accompagnent et prennent soin.

M. le président Emmanuel Mandon. Comment évaluez-vous l’incidence de l’arrivée d’EQT dans le capital de Colisée sur les conditions d’emploi et le dialogue social ?

Les représentants du personnel ont-ils disposé d’un accès suffisant à l’information sur la stratégie financière, l’endettement et les perspectives à moyen terme dans chacune des deux entreprises détenues par le fonds ? L’information-consultation des salariés et de leurs représentants, à l’occasion des préparatifs du plan de cession par EQT, vous paraît-elle avoir été effective ? Quels aménagements préconisez-vous à ce propos ?

La présence d’EQT s’est-elle traduite par une modification substantielle des services et des prestations ? Je pense naturellement aux soins prodigués aux résidents des Ehpad, mais la question s’adresse également au représentant du personnel de Cerba, puisqu’il s’agit, ici aussi, de prestations paramédicales.

M. Pascal Decker, salarié de Cerballiance et représentant syndical CFTC. L’arrivée du fonds de pension a modifié le mode de fonctionnement de Cerballiance, qui appartient à Cerba Healthcare. Bien entendu, Cerba Healthcare impose des exigences à ses filiales, engendrant un impact direct.

Au cours des dernières années, l’État a réévalué les tarifs de la lettre-clé B, c'est-à-dire la tarification de l’acte, ce qui a profondément perturbé l’équilibre économique des laboratoires. Les petits laboratoires qui existaient il y a une vingtaine d’années et qui avaient les moyens de fonctionner comme des entités indépendantes ont progressivement perdu cette capacité. Ils ont dû se regrouper pour faire face à plusieurs difficultés : en premier lieu, la baisse de leurs chiffres d’affaires, mais aussi les nécessités de mettre en place des certifications par le Cofrac et de répondre aux nouvelles normes exigées par les ARS.

Ces obligations sont extrêmement contraignantes, très chronophages et particulièrement coûteuses. Les petits laboratoires ne pouvaient plus les assumer seuls et se sont donc regroupés afin de mutualiser leurs ressources. Au fur et à mesure des évolutions et des choix politiques de la Cnam, les groupes ont grandi. Les fonds spéculatifs sont ensuite arrivés, donnant naissance à de très grands groupes, parfois présents à l’international.

Depuis environ trois ans, les horaires d’ouverture ont changé. Auparavant, selon les sites, les laboratoires ouvraient de 7 heures à 18 heures, parfois jusqu’à 18 heures 30 – voire 19 heures pour les sites les plus importants, notamment à Paris. Confrontés à l’attrition de leurs revenus, les laboratoires ont renforcé leurs équipes du matin et ont progressivement fermé plus tôt, vers 15 heures ou 17 heures, selon les besoins et la patientèle locale. Cette évolution ne s’explique pas uniquement par la baisse de la valeur du « B », mais aussi par des difficultés de recrutement, en particulier pour les préleveurs et les techniciens.

Cette situation a entraîné une dégradation majeure des conditions de travail. Le simple fait de fermer à 15 heures au lieu de 17 heures (ou 18 heures) a conduit à une réorganisation du temps de travail. De nombreux salariés sont passés de cinq jours travaillés par semaine à six jours sur deux semaines, ce qui signifie qu’ils n’ont plus de week-end qu’une fois toutes les deux semaines, lorsque cela est possible. À cela s’ajoute un absentéisme important, directement lié à la dégradation des conditions de travail.

On estime qu’il manque environ 10 % d’effectifs par rapport aux besoins théoriques. Si l’on cumule ce déficit structurel avec l’absentéisme, qui a été chiffré à 14 % lors de la dernière réunion du comité social et économique (CSE), le taux est en réalité proche de 24 %. L’absentéisme représente un problème majeur dans de nombreuses entreprises, mais il l’est particulièrement dans les laboratoires.

Nous avons ainsi subi un impact sur la qualité du travail et, par conséquent, sur la qualité des soins. Les changements d’horaires visaient à préserver autant que possible la qualité des soins pour les patients : il n’en demeure pas moins que les patients se retrouvent aujourd’hui devant des portes closes lorsqu’ils se présentent l’après-midi.

La transmission des résultats s’effectue de plus en plus de manière dématérialisée ; mais tout le monde n’a pas accès à internet, notamment les personnes âgées, et certaines préfèrent encore recevoir leurs résultats au format « papier ».

Nous constatons une dégradation du système de soins et des conditions de travail, associée à une fatigue croissante du personnel. Cette fatigue engendre un coût direct pour les comptes publics et pour la sécurité sociale, car, même avec la subrogation, une part importante des arrêts maladie est prise en charge par la sécurité sociale.

Une régulation des « superbénéfices » enregistrés pendant la période de la covid-19 peut s’entendre. Les fonds spéculatifs ont effectivement bénéficié de cette période exceptionnelle. Mais il faut trouver un juste équilibre entre cette régulation et la nécessité de laisser aux laboratoires la possibilité de rester compétitifs et rentables. La rentabilité n’est pas synonyme de superprofits : c’est elle qui permet d’investir. Le secteur médical évolue rapidement, avec de nouvelles analyses, de nouveaux automates, de nouveaux réactifs… lesquels nécessitent aussi de renforcer la formation continue du personnel.

L’exemple de la covid-19 est parlant. Fin 2019, lors de l’arrivée de la pandémie, une course à l’équipement pour les tests est intervenue, sur le plan mondial. Les automates et les réactifs étaient extrêmement demandés et vendus à des prix très élevés. Les laboratoires ont réalisé des bénéfices importants pendant cette période. Mais ces bénéfices ont ensuite été largement compensés par les baisses du B et les accords triennaux qui ont suivi. Il faut également rappeler que, durant cette période, seuls 50 % du personnel étaient présents, l’autre moitié étant confinée : la rentabilité par salarié a donc doublé, au prix d’une fatigue extrême.

Après la covid-19, de nombreux professionnels ont quitté le secteur : certains ont changé de métier, d’autres ont suivi des formations financées par des dispositifs publics. Là encore, des coûts sont induits pour la collectivité. Lorsque l’on additionne le coût des arrêts maladie, le coût du confinement, le coût des formations et l’impact de la dégradation des conditions de travail, on mesure les conséquences lourdes pour le système médical.

Aujourd’hui, nous ne vivons plus une période de superbénéfices ; nous sommes au contraire dans une période d’austérité financière. Les tensions budgétaires actuelles en sont une illustration, comme l’ont montré les débats récents sur les comptes publics et le recours à l’article 49.3 par le Gouvernement. Le sujet est complexe et l’équilibre difficile à trouver : il est néanmoins essentiel pour le bon fonctionnement des entreprises du médical, qui assurent les soins de l’ensemble de la population.

En France, il n’existe plus de laboratoires publics. Les laboratoires sont privés : il faut leur permettre de rester rentables, tout en instaurant une régulation équilibrée. Cette régulation doit préserver le bien-être des salariés, la qualité des soins pour les patients et des conditions de travail acceptables.

Enfin, si le secteur médical peine aujourd’hui à recruter, ce n’est pas par manque de volonté des employeurs. Ils cherchent en permanence, reçoivent des alertes quotidiennes sur les difficultés rencontrées sur tel ou tel site, mais ils ne trouvent pas de personnel. Le médical et le paramédical ont perdu de leur attractivité, particulièrement leur attractivité financière.

M. Frédéric Fischbach. La plupart des élus de CSE ne sont pas des experts financiers. Or nous faisons face, dans le cadre du privé lucratif, à des montages très complexes impliquant des LBO et des SCI. Mais je pourrais tout aussi bien évoquer le privé non lucratif, qui agit parfois de la même manière en créant des SCI, en suscitant des locations surévaluées et en vivant sur la dette pour désosser, revendre ou se revendre.

Les élus n’étant pas experts, ils éprouvent des difficultés à déceler l’intégralité de ces montages, qui évoluent en permanence. Chaque année apparaissent de nouvelles méthodes, de nouvelles techniques, repoussant toujours plus les limites. Ces montages fonctionnent très bien pour ceux qui les initient, mais ils créent de graves problèmes lors des négociations d’entreprise, notamment sur les salaires et les conditions de travail.

Ces fonds cherchent à réaliser des gains de productivité, qu’il est souvent plus facile de réaliser sur les effectifs. Dans un certain nombre d’activités, on nous impose des horaires de travail de dix ou douze heures, de plus en plus fréquents, lesquels engendrent un coût non négligeable pour la sécurité sociale : ces rythmes ont, en effet, un impact direct sur la santé des salariés à court, moyen et long termes. En outre, les rémunérations ne sont plus suffisamment attractives et les conditions de travail deviennent déplorables.

Au moment de la covid-19, les professionnels ont été confrontés à un système de santé qu’ils ne reconnaissaient plus, marqué par un manque criant d’effectifs. S’il n’existe peut-être pas d’éléments de preuve formels, cette situation a été, selon moi, programmée depuis de longues années. Les éléments concordants sont nombreux : nombre de places en institut de formation en soins infirmiers (Ifsi) et en écoles d’aides-soignants, numerus clausus longtemps maintenu à un niveau très faible, etc. Pourtant, les enjeux démographiques de ces professions, marquées par des départs massifs à la retraite, étaient connus, sans parler des inaptitudes au travail et des aides-soignants partis avant (ou pendant) la période de la covid-19.

Cette crise a révélé un métier que beaucoup ne reconnaissaient plus : de nombreux professionnels ont quitté le secteur à ce moment-là. Aujourd’hui, nous faisons face à des pénuries d’effectifs. Pendant près de vingt ans, on nous a refusé l’introduction de ratios dans les établissements. Désormais, ces ratios sont évoqués, sous couvert de recommandations de la Haute Autorité de santé (HAS), prétendument non normatives. Concrètement, cela conduit encore à fermer des services, alors même que les besoins augmentent. Nos malades le seront davantage et plus gravement, car les pathologies seront détectées plus tard.

La santé est un investissement, tout comme la prévention. Tant que cette logique ne sera pas intégrée par les financeurs, la situation ne pourra pas s’améliorer. Dans bien des cas, les accords de branche ne permettent même plus de négocier les salaires, dans le secteur non lucratif. On ne trouve plus d’aides-soignants lorsque le salaire est équivalent au Smic, comme pour un agent de service logistique. Personne n’a envie de travailler douze heures, dans ces conditions, dans un service de gériatrie ou de soins palliatifs.

Nous faisons face à un système profondément dégradé, tant dans le lucratif, où une part importante de l’argent est captée par des fonds d’investissement souvent étrangers et présents pour une durée limitée, que dans le non-lucratif. À un moment donné, il faut faire cesser cette dérive et procéder par la régulation.

Une entreprise doit pouvoir dégager des bénéfices pour rémunérer raisonnablement les actionnaires, mais surtout pour investir et récompenser la première richesse de l’entreprise, c’est-à-dire le collectif de travail. Cela passe par des équipements adaptés et des rémunérations à la hauteur.

Je le redis : un grand nombre d’élus d’organisations syndicales et de professionnels de santé ne sont pas des experts en finance. Les ordonnances qui imposent aux CSE de financer eux-mêmes une partie des expertises ont créé un frein supplémentaire ; elles limitent l’accès à des analyses indépendantes, permettant d’éclairer les choix des élus du personnel.

M. Loïc Le Noc. Vous nous avez demandé si l’arrivée d’EQT avait changé la donne dans le secteur. Mais ce fonds n’est pas seul, ils sont nombreux : la Caisse des dépôts et placements du Québec, Straco, BPIFrance, Ardian, Mubadala Capital, GIC (Singapour), APG (Pays-Bas), Cinven Group (Grande-Bretagne), Elliott (États-Unis), Synlab (Allemagne)… pour n’en citer que quelques-uns.

Depuis l’arrivée de ces fonds d’investissement, plus personne ne veut venir travailler en biologie médicale. Si l’on devait faire respecter toutes les obligations de branche, le ministère du travail devrait prendre la décision d’une fusion administrée, dans la mesure où cette branche ne respecte aucune de ses obligations légales en matière d’accords sur la prévoyance, la complémentaire santé, l’égalité entre les femmes et les hommes et la formation professionnelle.

Aujourd’hui, les biologistes à l’origine de ces laboratoires n’ont plus de marges de manœuvre en matière de négociation avec les groupes qui les possèdent, lesquels rendent à leur tour compte aux fonds d’investissement. Lorsque je les entends se plaindre de profits en baisse, je rappelle que les marges ont atteint 31 % lors de la covid-19 et qu’elles demeurent aujourd’hui de l’ordre de 14 %...

C’est la raison pour laquelle votre commission d’enquête pourrait décider d’auditionner les cabinets d’expertise auxquels nos collègues élus ont recours, comme Syndex ou Secafi. La difficulté mentionnée par mon collègue de la CFTC est réelle : dans ces entreprises, les élus sont aides-soignants, infirmiers ou techniciens de laboratoire, ils ne sont pas analystes financiers. Les « génies de la finance » qui leur font face lors des négociations en viennent à endetter les structures au-delà de toute raison. Lors du dernier LBO sur Almaviva, la société a été valorisée seize fois l’Ebitda. Puisque le fonds conserve, malgré tout, l’ambition de vendre sous cinq ans, il continuera à presser un secteur essentiellement constitué de main-d’œuvre, qu’il s’agisse des cliniques, des maisons de retraite ou des laboratoires. Cette pression portera avant tout sur les dépenses de personnel.

Aujourd’hui, dans les laboratoires, le dialogue social est inexistant (la situation étant pire encore pour l’hospitalisation privée). Trois fédérations d’employeurs ont signé, avec l’Unsa et la CFDT, un accord de branche instaurant de nouvelles classifications de rémunération, il y a trois ans. Cet accord doit pourtant aujourd’hui être imposé par la justice, au point que nous sommes contraints d’assigner près de trois cents entreprises pour leur faire respecter leur propre signature. Aujourd’hui, sur l’ensemble du secteur couvert par la CFDT Santé-Sociaux, qui représente environ un demi-million de salariés, certains diplômés, aides-soignants ou infirmiers dans le lucratif, conservent néanmoins un coefficient conventionnel au Smic.

La question centrale demeure celle du refus de « partager le gâteau ». La réponse est toujours la même : « Il faut rembourser la dette. ». Poussées dans leurs retranchements, les directions reconnaissent qu’elles voudraient bien augmenter les salaires, mais elles objectent que des milliards d’euros sont à rembourser en fin d’année. En réalité, nous n’opérons plus dans un secteur de santé, mais dans un secteur de finance. Ce n’est pas un hasard si de gros opérateurs financiers comme KKR sont à l’affût : ils achètent cher, avec la certitude presque absolue de pouvoir revendre encore plus cher.

Pendant ce temps, la sécurité sociale est mise à contribution pour payer la dette liée à l’acquisition initiale. Nous sommes face à un système devenu fou, où le retour sur investissement prime sur les besoins de santé de la population. Les échanges entre la Cnam et les représentants de la branche des laboratoires l’illustrent clairement : ces représentants en viennent à dire qu’il ne faut pas trop diminuer la tarification d’un acte, non pour des raisons de soins, mais pour ne pas mécontenter les actionnaires. Tel est l’état de la santé commerciale en France.

Dans ce contexte, le secret des affaires joue à plein. La structuration des groupes de santé relève de la nébuleuse : ces groupes sont constitués d’une entité principale, entourée d’une multitude de sociétés satellites. L’exemple de Ramsay est extrêmement parlant : sur un peu moins de trois cents sociétés, plus de cent n’exercent aucune activité de soins, se consacrant à l’immobilier ou à la prestation de services. La société Pass SAS, centrale d’achat du groupe Ramsay, en est un exemple connu.

Un conflit récent dans un établissement illustre concrètement l’absurdité de la situation. En l’espèce, un magasinier expliquait au directeur qu’il ne parvenait plus à se faire livrer certains matériels indispensables. Celui-ci lui a alors conseillé d’aller dans une enseigne de la grande distribution, Leclerc en l’occurrence, pour s’approvisionner. À cette occasion, le magasinier s’est aperçu que la boîte ainsi achetée revenait dix fois moins cher que celle facturée par la centrale d’achat… Voilà ce que produit l’introduction de « pompes aspirantes » dans les caisses de la sécurité sociale.

Faute de contrôles suffisants et de transparence sur les flux financiers, les montages et les mécanismes internes, les élus du personnel sont incapables de suivre cette gymnastique économique et financière. À ce titre, auditionner les services de contrôle des caisses primaires de l’assurance maladie aurait tout son sens : les témoignages des collègues qui y travaillent révèlent une véritable « poule aux œufs d’or », dans laquelle certains ont vu une manne financière intarissable.

L’arrivée des fonds d’investissement en radiologie s’inscrit également dans cette logique. Les équipements lourds coûtant cher, des groupes se sont constitués, mais certains radiologues ont refusé de devenir de simples outils financiers. Ils ont tenté de défendre une radiologie indépendante et libre, au sein d’un collectif appelé Corail. Leur communication a brutalement cessé lorsqu’un groupe leur a intimé de se taire sous peine de poursuites, illustrant les procédures-bâillon utilisées pour étouffer toute visibilité.

Le rapport Roland Berger a servi à alimenter un discours alarmiste sur la situation de ces groupes, un discours similaire à celui utilisé pour les cliniques et qui a malheureusement été repris par certains parlementaires. Pourtant, les professionnels expérimentés le disent clairement : l’activité rapporte. Sans le poids des dettes contractées par le groupe, leurs laboratoires vivraient bien, permettant l’investissement, l’intéressement et la participation aux bénéfices. Ce poids explique l’explosion de certaines structures, comme l’ex-groupe Orpéa : la publication de l’ouvrage Les Fossoyeurs a fait chuter, en quelques jours, sa capitalisation boursière de 9 Md€ à 6 Md€, démontrant que tant que rien ne se savait, tout allait bien.

Depuis plusieurs années, nous sommes quelques-uns à explorer le dossier de la financiarisation. Ramsay, coté en Bourse, est contraint à une certaine transparence, contrairement à ses concurrents comme Elsan, deuxième opérateur en matière de santé. Dans le cadre du PLFSS pour 2026, nous avons proposé des amendements, notamment sur l’encadrement des loyers dans l’immobilier de santé. À l’automne, dans le cadre du PLFSS pour 2027, nous reviendrons avec des propositions de transparence, afin que le pays se réapproprie son système de santé et ne le laisse pas aux mains de ceux qui n’y voient qu’une poule aux œufs d’or.

M. Fabien Hallet. Nous tenons à votre disposition l’ensemble des rapports que nous avons produits sur ce sujet. Depuis quatre ans, nous nous penchons sur ces phénomènes de financiarisation, illustrés par le groupe Ramsay et la spéculation immobilière.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure de la commission d’enquête sur la prédation des capacités productives françaises par les fonds spéculatifs. Des pans entiers du secteur de la santé sont désormais accaparés par des fonds d’investissement, qu’il s’agisse des laboratoires d’analyses médicales, des cliniques privées ou des laboratoires de radiologie.

Ces acteurs ont pratiquement « mis la main » sur le secteur de la santé, dont ils attendent des taux de profit compris entre 15 % et 20 %. L’ensemble du système de financement est transformé, y compris le financement privé, et, par conséquent, c’est toute la manière de concevoir le soin qui l’est également.

Lorsqu’on a un problème de santé ou qu’on effectue un prélèvement pour une analyse de sang, lorsqu’on se rend dans une clinique privée ou dans un cabinet de radiologie, on fréquente désormais des établissements détenus par des fonds prédateurs.

Vous avez cité Elsan, Ramsay, Vivalto et Almaviva, qui constituent aujourd’hui les principaux groupes de santé privés. Par qui ces groupes sont-ils aujourd’hui détenus ? Lesquels sont-ils tombés dans l’escarcelle des fonds d’investissement ?

Vous expliquez également que les salaires sont au plus bas et que les accords de branche ne sont pas respectés. Comment cela est-il possible ? N’y a-t-il pas là une défaillance des pouvoirs publics ?

Par ailleurs, lorsque l’on paie des techniciens au Smic, il ne faut pas s’étonner de ne pas réussir à recruter, a fortiori avec des semaines de travail qui durent six jours et peu de week-ends. La question centrale demeure donc la même : quels ont été, concrètement, les changements induits par l’arrivée de ces fonds sur les prix et la qualité des soins, tant pour les salariés que pour les patients ?

M. Frédéric Fischbach. Il existe une pratique très simple à observer. Très souvent, les patients se retrouvent à la clinique parce qu’ils y trouvent les seuls médecins auxquels ils peuvent encore accéder. La clinique les envoie alors vers le petit laboratoire situé juste à côté, bien souvent détenu par les mêmes fonds d’investissement, lequel remet ensuite une longue liste d’actes de biologie à réaliser.

On ne parle pas ici de « surfacturation », puisque les actes sont effectivement réalisés, mais bien de « surprescription » d’actes dans un certain nombre de situations : cela renvoie à la rationalisation des prescriptions et à la manière dont les actes sont financés.

Les salaires au Smic ne concernent pas uniquement ces branches, mais l’intégralité des conventions collectives du sanitaire, du social et du médico-social, lucratif comme non lucratif, sans même évoquer la fonction publique. Ces secteurs sont sous-financés, parce que l’on cherche à faire des économies sans penser à la rationalisation.

Il faudrait donner à l’État et aux financeurs les moyens de contrôler la bonne utilisation des fonds. Les travailleurs du secteur exercent des métiers de cœur, des métiers de vocation ; ils continuent à y travailler malgré des horaires lourds et des salaires faibles. Dans la finance, personne n’accepterait de telles conditions.

Le sujet central reste donc celui des transferts, des arrangements et des prescriptions qui s’éloignent d’une logique médicale ciblée, fondée sur le constat clinique.

M. Pascal Decker. Monsieur Le Noc a précédemment bien détaillé les principes de spéculation immobilière à l’œuvre – cette myriade d’entreprises qui n’ont rien à voir avec le médical, mais qui sont nourries par les remboursements de la sécurité sociale versés aux établissements. Cerballiance appartient à Cerba Healthcare. Ce groupe s’est, certes, diversifié à l’international et ne se limite plus strictement aux laboratoires d’analyses médicales, mais l’activité est restée dans le champ médical. Il existe des entreprises dédiées aux protocoles de recherche, d’autres à la virologie. Il me semble important de rappeler que cette diversification, même si elle dépasse les seuls laboratoires, conserve un intérêt médical et ne relève pas d’activités totalement étrangères au secteur.

Un second point concerne la question des loyers. Les loyers professionnels ne sont pas bridés et augmentent de manière très importante. Dans le cadre des accords triennaux, l’État et la sécurité sociale s’appuient sur l’Ebitda pour négocier avec les laboratoires. Or il faut rappeler que l’Ebitda ne correspond pas aux bénéfices : ceux-ci s’obtiennent après prise en compte du rachat de la dette, des loyers et des impôts ; en d’autres termes, un Ebitda de 30 % ne signifie aucunement un niveau de bénéfices de 30 %. En réalité, il serait plus pertinent de regarder les bénéfices réels des laboratoires, en tenant compte de la part consacrée au rachat de la dette, qui constitue précisément le cœur du sujet.

S’agissant des difficultés de recrutement, je peux parler de Cerballiance Paris, puisque je suis directement concerné. Dans les laboratoires, personne n’est payé au Smic. Mais concrètement, à la suite du « Ségur de la santé », la situation a évolué. Avant la covid-19, de nombreux infirmiers avaient quitté le public pour rejoindre le privé, plus rémunérateur. Afin d’endiguer cette fuite, l’État a mis en place le « Ségur », qui ne concernait que le segment public. Les infirmiers sont alors retournés vers le public, ce qui a créé une tension dans les laboratoires privés.

Face aux difficultés de recrutement, notamment pour les techniciens (probablement parce qu’il n’y en a pas assez qui sortent des écoles), les laboratoires ont dû augmenter les salaires pour faire revenir les infirmiers. Les salaires ont été réévalués et ils se situent globalement au-dessus de la convention collective, même si celle-ci reste faible. Il s’agit donc moins d’un problème de salaire que d’un manque de personnel.

Chez Cerballiance, le dialogue social n’est pas inexistant, même s’il reste, comme partout, des progrès à accomplir.

M. Loïc Le Noc. Vous nous avez interrogés sur les réels propriétaires des différents groupes :

– Ramsay a deux principaux actionnaires, dont Ramsay Healthcare, un groupe australien, qui souhaite aujourd’hui se désengager. Ils ne veulent même pas vendre leurs parts à proprement parler, mais les distribuer sous forme de dividendes à leurs propres actionnaires. Un article du Figaro paru hier expliquait qu’un actionnaire de Ramsay Healthcare qui recevrait en dividendes des actions de Ramsay Santé Europe pourrait ne pas être intéressé très longtemps et risquerait de les mettre rapidement en vente. Selon un spécialiste du dossier cité dans l’article, « il existe un risque important que ces actions tombent entre les mains de hedge funds ou d’actionnaires activistes, qui pourraient tenter d’imposer leur stratégie à la direction de Ramsay Santé, voire une vente à la découpe du groupe ». Le second actionnaire de Ramsay est Predica, filiale du Crédit agricole ;

– Elsan est détenu par KKR, l’un des plus importants fonds d’investissement au monde, Ardian, un fonds français, et Mérieux Equity Partners ;

– Chez Vivalto, on retrouve notamment le fonds franco-emirati et la MACSF ;

– Quant à Almaviva, la situation a changé à de multiples reprises. Aujourd’hui, le groupe appartient à la Kuwait Investment Authority à travers le fonds Wren House, qui est en réalité un fonds spéculatif anglais.

Lorsque nous les interpellons sur le fait qu’ils vivent exclusivement d’argent issu de la sécurité sociale, ces fonds rappellent qu’à l’époque de la covid-19, le ministre de l’économie avait interdit aux entreprises ayant bénéficié d’aides publiques de distribuer des dividendes. Ils affirmaient alors ne pas en distribuer – ce qui était d’ailleurs vrai, au sens strict. Mais ils oubliaient de dire que, dans le cadre des LBO, tous les cinq ans environ, un nouveau tour de table est organisé : ceux qui avaient racheté Almaviva pour 500 M€ en 2017 l’ont revendu en 2021 pour 1,5 Md€, soit une plus-value d’un milliard d’euros. Ces mécanismes restent largement invisibles au grand public et ne sont compris que par ceux qui s’intéressent de près à la finance.

Vous avez également demandé pourquoi les accords de branche ne sont pas respectés. Pour répondre à cette question, je dois revenir sur l’histoire de l’avenant n° 33, qui concerne les classifications de rémunération de la branche de l’hospitalisation privée : il couvre l’ensemble des cliniques lucratives, les maisons de retraite commerciales et le secteur du thermalisme. En 2021, nous avons regretté l’existence de trois classifications différentes, alors qu’il ne devrait y en avoir qu’une seule pour la branche. Finalement, nous avons obtenu l’engagement des trois fédérations d’employeurs – à savoir la FHP, le Syndicat national des établissements et résidences privés pour personnes âgées (Synerpa) et le Conseil national des exploitants thermaux (Cnet) – d’ouvrir une négociation sur une nouvelle classification des rémunérations.

Les négociations ont progressé très lentement, nous contraignant à appeler à une mobilisation (hashtag #Partage tes profits). Face à la crainte que la mobilisation ne dégénère en grève générale, les employeurs ont finalement accepté de négocier et une classification des rémunérations comprenant des revalorisations substantielles a finalement été signée. L’accord majoritaire a ensuite été transmis au ministère du travail pour extension, où il s’est finalement… perdu : l’avenant n° 33 n’a jamais été étendu. À ma connaissance, on n’a jamais vu un accord salarial ne pas être étendu par le ministère, au motif que les employeurs estimaient avoir besoin d’une dotation de l’État pour financer les revalorisations.

Dans quelques jours, nous serons en audience de mise en état au tribunal judiciaire de Paris. La fédération CFDT Santé-Sociaux y assigne en effet près de trois cents groupes ou établissements afin de leur faire respecter leur signature. Ils ont signé un accord instaurant de nouveaux niveaux de rémunération, mais rechignent à l’appliquer.

La question de l’attractivité du secteur se pose effectivement avec acuité. Dans les laboratoires, des négociations locales ont parfois permis des ajustements, mais de nombreux établissements se contentent d’appliquer la convention collective. Or, dans l’hospitalisation privée, le coefficient d’embauche d’une infirmière correspond aujourd’hui au Smic ; de même, un agent des services hospitaliers peut effectuer toute sa carrière au Smic.

À cela s’ajoute un héritage historique. Ces branches sont majoritairement féminines et les métiers féminisés sont historiquement sous-rémunérés. Une étude comparative réalisée par le cabinet Syndex a mis en évidence des écarts considérables, à niveau de diplôme équivalent : à bac + 5, un ingénieur commence sa carrière autour de 3 000 €, tandis qu’une sage-femme débute aux alentours de 2 000 €… et l’écart de rémunération se creuse tout au long de la carrière, pour atteindre environ 30 %. Pourtant, les responsabilités d’une sage-femme dans la santé de la population sont majeures.

Cette situation conduit de nombreux professionnels à renoncer : travailler tôt le matin, tard le soir, les dimanches et les jours fériés, pour une rémunération faible, n’attire plus. Aujourd’hui, des structures comme l’Établissement français du sang ne peuvent plus remplir les obligations que la loi leur impose, faute de personnel suffisant. Demain, on viendra nous expliquer que ces structures ne fonctionnent pas et qu’il faudrait les vendre à Cerba.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Une première question porte sur les difficultés que vous rencontrez, en tant que représentants des salariés, pour accéder à l’information, puisque, désormais, des holdings détiennent les cliniques. Très concrètement, pourriez-vous expliquer quelles informations vous ne pouvez plus obtenir en raison de la nouvelle structuration financière ?

Vous avez évoqué le recours à des centrales d’achat. Je souhaiterais que vous reveniez sur ce point et que vous précisiez le lien avec l’arrivée des fonds d’investissement et des fonds spéculatifs dans la structure et le financement des cliniques et des laboratoires. La commission d’enquête s’attache à comprendre ce que ces fonds changent concrètement par rapport à la situation antérieure.

Vous décrivez un grand détournement des cotisations sociales. En tant que législateurs, nous entendons en permanence qu’il faudrait réaliser des économies sur la sécurité sociale, réduire les coûts et lutter contre la fraude sociale. Mais vos témoignages attestent des économies qui pourraient être réalisées en évitant des doubles facturations et des prescriptions d’analyses médicales réalisées deux fois au lieu d’une.

M. Loïc Le Noc. Avant l’arrivée des fonds d’investissement, la configuration était relativement simple et reposait sur quelques praticiens qui avaient créé leur clinique pour exercer leur activité. À partir d’un certain effectif de salariés, la loi imposait l’organisation d’élections pour les instances de représentation du personnel, devenues le CSE depuis 2017. Parmi leurs prérogatives figurait la possibilité de demander une expertise des comptes, notamment en utilisant des cabinets spécialisés. Nous disposions ainsi d’une information riche, complète et directement exploitable.

Mais à partir du moment où la clinique (ou le laboratoire) n’est plus qu’un élément d’un ensemble beaucoup plus vaste, intégré dans une nébuleuse de sociétés, cette information se dérobe. La structuration via des holdings, des sociétés intermédiaires et des montages multiples rend la visibilité extrêmement faible. Il existe bien des dispositifs comme le comité de groupe, qui peut demander une expertise des comptes à l’échelle du groupe, mais la spécialité de ces acteurs consiste précisément à créer des structures périphériques. Pour les sociétés commerciales immobilières, s’ajoute l’absence d’obligation de publication des comptes. Aujourd’hui, même lorsque nous désignons un expert, l’accès aux informations est régulièrement bloqué.

Un tel expert me l’expliquait encore récemment : malgré son mandat légal, on lui refuse l’accès aux données. On lui oppose le secret des affaires, on prétend ne pas savoir où sont les documents, on affirme qu’on ne souhaite pas les communiquer. Nous faisons face à un camouflage et un brouillard organisés.

Les centrales d’achat constituent un autre élément essentiel de ces mécanismes. Autrefois, les chirurgiens étaient démarchés par des commerciaux qui vantaient des prothèses plus performantes ou des dispositifs mieux adaptés et ils choisissaient le matériel qu’ils estimaient le meilleur pour leurs patients. Avec l’arrivée des centrales d’achat, cette liberté a disparu : le matériel est imposé par le groupe, qui centralise les achats, et on se retrouve à devoir utiliser des dispositifs qui ne sont pas nécessairement ceux que l’on aurait choisis, en toute indépendance.

Ces centrales d’achat font partie du mécanisme général, qui consiste à faire remonter des sommes toujours plus importantes vers les holdings, pour rembourser la dette. C’est dans ce contexte qu’il faut comprendre l’affirmation selon laquelle il est impératif de protéger les prescriptions de toute influence financière. Mais il est difficile de résister à la pression d’un directeur financier, qui a pour objectif de maintenir un taux d’occupation élevé (par exemple, 95 % à 98 % de lits remplis). Cette logique ignore la question des effectifs nécessaires pour assurer les soins et conduit à des scandales comme celui d’Orpéa.

Après ce scandale, nous avons espéré qu’un grand plan de qualification serait établi. Pourtant, les engagements pris dans les contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens ne sont pas respectés. Les aides-soignants qualifiés manquent, alors même que la puissance publique finance des postes qui n’existent pas réellement.

Dans le même temps, les services de contrôle ont été affaiblis. Les contrôles sont rares, annoncés à l’avance et parfois contournés. Certains établissements savent qu’ils seront contrôlés un mardi ; le lundi, ils préviennent les aides-soignants de l’établissement voisin de devoir venir compléter les effectifs, à l’occasion du passage de l’ARS.

Tout converge vers une cause centrale : le remboursement de la dette créée par l’arrivée des fonds d’investissement et les montages en LBO. Les exigences de rendement dépassent ce que peut produire l’activité de soins. Des situations dramatiques en ont découlé : dans certains établissements, des patients ont subi des dialyses alors qu’ils n’en avaient pas besoin. Les caricatures de presse le résument crûment : les examens ne servent plus les patients, mais les dividendes. On a financiarisé notre santé et, aujourd’hui, nous le payons.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Nous constatons bien des phénomènes de surprescription, directement liés à la détention de la quasi-totalité des cliniques, des laboratoires d’analyses médicales et des centres de radiologie par des fonds financiers. Cette situation s’accompagne d’une recherche de surprofit à 15 % ou 20 %, qui conduit mécaniquement à multiplier les actes. En outre, la sécurité sociale paye à des cliniques privées des postes qui n’existent pas réellement, comme des postes d’aides-soignants occupés par des personnes qui n’ont pas les diplômes requis, faute d’un contrôle effectif. Il existe bien une fraude patronale, et même une fraude financière, attachée à l’accaparement de la valeur par les fonds d’investissement.

Dans ce contexte, la situation de Cerba est emblématique. Le groupe porte aujourd’hui une dette de 4,9 Md€ issue du LBO pratiqué par EQT, alors même que les laboratoires repris fonctionnaient bien. Cette dette n’est pas remboursée par le fonds, mais par l’entreprise elle-même. Quelles craintes cette situation suscite-t-elle chez vous ? Comment un tel montant peut-il être remboursé d’ici 2029 ?

Par ailleurs, la question de l’encadrement des loyers, élément central des « pompes aspirantes », se pose clairement, tout comme celle des pratiques dans les maisons de retraite. Quel a été le destin de l’amendement au PLFSS que vous avez proposé ? Quelle a été la position du Gouvernement ? Enfin, avez-vous connaissance de situations comparables à celle d’Orpéa dans des établissements détenus par des fonds d’investissement ?

M. Loïc Le Noc. Les multiples de valorisation utilisés sont devenus tellement déraisonnables que je ne vois pas comment ces fonds pourront s’en sortir. Le risque est réel qu’ils ne trouvent personne pour racheter très cher des structures déjà fortement pressées. Cerba connaît aujourd’hui son sixième ou septième LBO. Le poids de la dette augmentant à chaque fois un peu plus, il arrive un moment où il devient humainement et technologiquement impossible de créer suffisamment de ressources. Nous risquons ainsi de subir un certain nombre d’ « accidents industriels » : les porteurs de dette peuvent, du jour au lendemain, décider d’arrêter les financements.

S’agissant des maisons de retraite, des scandales comparables à celui d’Orpéa existent ailleurs, la presse régionale en révèle régulièrement. En dépit du peu de moyens laissés aux ARS, lorsque des contrôles mettent au jour des situations lamentables, la puissance publique finit par intervenir.

M. Fabien Hallet. Vous nous avez interrogés sur les amendements que nous avions portés. Nous nous sommes réjouis d’avoir pu parler, pour la première fois, de la financiarisation de la santé lors de l’examen du PLFSS pour 2026. De nombreux parlementaires se déclaraient prêts à les soutenir, mais redoutaient que les activités de soins ne diminuent dans leurs départements. Nous nous positionnerons à nouveau lors du PLFSS pour 2027.

Le Gouvernement ne s’était pas positionné et il ne le fera pas, sauf si des parlementaires portent effectivement ces amendements dans le prochain PLFSS.

M. Frédéric Fischbach. Nous ne sommes pas à l’abri d’un nouveau scandale de type Orpéa. Les grands groupes en ont pris conscience, en rationalisant leurs pratiques en interne, tout en recherchant d’autres sources de revenus. À ce titre, l’exemple des centrales d’achat, déjà évoqué, est particulièrement instructif. Les élus n’ont pas nécessairement accès aux catalogues, ni à la différenciation des prix. Encore une fois, il ne s’agit pas de payer moins cher, mais de remonter le plus d’argent possible vers les financiers.

Le système de soins n’est pas protégé de la disparition d’un certain nombre d’acteurs trop endettés. L’impact serait loin d’être négligeable sur la continuité des activités, notamment pour des groupes comme Cerba, qui ne sont pas marginaux et assurent des analyses indispensables. La tarification à l’acte a engendré de nombreux effets négatifs, dont la fermeture d’établissements. La « poule aux œufs d’or » se trouve ainsi laissée à la seule disposition du secteur lucratif et des fonds de spéculation.

M. Pascal Decker. Je ne pourrais vous dire si la centrale d’achat a permis de diminuer les coûts chez Cerba. La dette est effectivement élevée, mais le chiffre d’affaires demeure conséquent, à l’image de l’activité. À mon sens, le groupe a aujourd’hui la capacité de faire face à cette dette, même si cela ne sera pas simple. À cet effet, Cerballiance développe son offre – notamment les « bilans care », des bilans sans ordonnance demandés directement par les patients – afin de générer une activité complémentaire dans le médical et d’assumer ses engagements financiers. Les autres groupes agissent de la même manière.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Je vous remercie de nous expliquer l’ensemble de ces mécanismes, qui relèvent d’une forme de capitalisme se dévorant lui-même. Vous avez fourni de nombreux exemples de la dégradation des soins et des prestations médicales, mais aussi de celle de vos conditions de travail.

N’y a-t-il pas eu également un recul concernant la couverture géographique, dans la mesure où ces acteurs recherchent exclusivement le profit, qu’ils privatisent les gains et socialisent les risques ? Dès lors, on peut légitimement se demander si, dans les zones rurales ou dans des territoires très populaires, le retrait de l’offre de soins ne s’accélère pas ?

Comment expliquez-vous le basculement du système, sur un plan structurel ?

Je rappelle enfin qu’un certain nombre de fonds se sont rassemblés pour négocier une fiscalité plus favorable auprès du Gouvernement, en particulier pour les management packages.

M. Frédéric Fischbach. Les entreprises lucratives adossées à des investisseurs doivent pouvoir continuer à investir. Bien entendu, les profits réalisés doivent être répartis de manière raisonnable entre l’investissement, ceux qui ont apporté de l’argent, mais aussi et surtout la première richesse de l’entreprise : les travailleurs et leur collectif de travail.

Le point de bascule est intervenu lorsque l’État a constaté qu’il n’avait plus les moyens, ou la volonté, d’investir dans la santé. À partir de ce moment, il a ouvert le secteur aux investisseurs privés, qu’il s’agisse de l’hôpital, du médico-social ou des laboratoires. Progressivement, la charge de la santé de la population a ainsi été transférée vers des investisseurs privés. Mais sans régulation, le système ne peut pas tenir. Il ne s’agit pas de tout arrêter ; mais lorsque l’on laisse la santé aux mains des banquiers et des financiers, ils finissent par vendre à la découpe, multiplier les montages financiers et servir avant tout des intérêts bien identifiés.

M. Loïc Le Noc. Le véritable point de bascule a été provoqué par la prédominance de l’idéologie néolibérale, dans tous les secteurs : la santé est devenue un « marché » comme les autres. Nous sommes encore un certain nombre à lutter, à nous opposer et à considérer que la santé des gens ne peut pas être soumise aux aléas de la bourse. Certains pays ont évolué sur ce point : l’Écosse a, par exemple, voté une loi pour encadrer les loyers immobiliers des Ehpad et une région de Belgique y réfléchit également.

Vous avez ensuite évoqué l’accès aux soins. Il y a quelques années, les cliniques lucratives possédaient un grand nombre de maternités. Mais cette activité n’est pas aussi rémunératrice que d’autres spécialités. Progressivement, les cliniques ferment leurs maternités et il revient alors à l’hôpital public de prendre le relais, quand bien même il ne dispose pas des moyens pour faire face.

Dans le Centre-Val de Loire, un responsable a froidement indiqué au directeur de l’ARS que si celui-ci ne lui donnait pas les autorisations d’activité détenues par telle ou telle association, il fermerait le service de chirurgie de l’une de ses cliniques. La présence de tels grands groupes fait peser plusieurs risques, dont celui du monopole : dans certains départements, il n’existe plus un seul lit de chirurgie publique et les patients n’ont donc d’autre choix que celui de se rendre dans le secteur lucratif, où les dépassements d’honoraires sont extrêmement fréquents.

Le Haut Conseil pour l’avenir de l'assurance maladie (HCAAM) affirme ainsi que le montant total des dépassements, que certains appellent « compléments d’honoraires », s’établit à 4,3 Md€, à la charge des complémentaires santé et des patients.

Les spécialistes de la finance scrutent en permanence, avec des outils très performants, les secteurs qu’ils n’ont pas encore vidés de leur substance. Dans ce cadre, la sécurité sociale constitue un véritable eldorado pour ces fonds prédateurs. Ils achètent un groupe 500 M€, font croire qu’il vaut le triple, trouvent un acheteur et réalisent encore plus de profits.

Nous, organisations syndicales, associations d’usagers et puissance publique, avons été ébranlés par la violence de ce phénomène et de ses pratiques. Aujourd’hui, ces fonds sont en situation de monopole, disposent du pouvoir de négociation et menacent de fermer telle ou telle activité s’ils n’obtiennent pas satisfaction. Les directeurs d’ARS sont ainsi soumis à de fortes pressions, qui se conjuguent à celles des élus locaux, lesquels redoutent que des maternités ne ferment sur leurs territoires. Désormais, les plans de sauvegarde de l’emploi se multiplient dans les secteurs associatifs sanitaire, social et médico-social. Tout ce qui est rémunérateur a été capté par ceux qui ne sont là que pour faire du business et de la finance.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Pourriez-vous nous fournir des éléments, notamment cartographiques, pour illustrer la manière dont l’intervention de ces fonds vautours est venue contracter l’implantation géographique des établissements ? Par ailleurs, pourriez-vous pointer les territoires qui connaissent des monopoles et nous indiquer qui les détient ?

M. Fabien Hallet. Nous pourrons effectivement vous transmettre des cartes. En résumé, Elsan est implanté dans la ruralité, Ramsay très présent dans les grandes villes (ou les métropoles) et Vivalto actif sur des bassins délaissés par les autres opérateurs.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Pensez-vous qu’ils se sont partagé le marché ?

M. Fabien Hallet. Ils vont même plus loin. Lorsqu’ils ne bénéficient pas de la dotation, des aides ou de l’Ondam qu’ils ciblaient, ils se permettent d’organiser une « fausse grève » des employeurs et de fermer des sites ou des laboratoires. Je rappelle que, selon notre rapport, « Ramsay Santé permet à sa société Premia et d’autres investisseurs immobiliers d’extraire plus de 245 M€ par an sous forme de loyers, un flux de revenus provenant en grande partie des fonds publics français, qui représentent 4,2 fois le bénéfice net du groupe depuis 2020. ». Nous vous transmettrons ce rapport à l’issue de cette audition.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie de ces échanges, qui ont permis à chacun de s’exprimer. Vous pouvez, le cas échéant, les compléter en adressant les documents que vous jugerez utiles au secrétariat de la commission d’enquête.

*

17. Audition de MM. Henri Marcoux, président de Tikehau Investment Management et Xavier Musca, président du conseil de surveillance de Tikehau Capital (26 février 2026)

M. le président Emmanuel Mandon. Nous concluons cette journée de travaux par l’audition de représentants de Tikehau Capital, auxquels je souhaite la bienvenue en notre nom à tous. Nous accueillons ainsi monsieur Xavier Musca, président du conseil de surveillance de Tikehau Capital, ainsi que monsieur Henri Marcoux, président de Tikehau Investment Management, filiale du groupe Tikehau Capital spécialisée notamment dans la dette privée, les actifs réels et le private equity.

Tikehau Capital est un fonds d’investissement français, avec 52,8 milliards d’euros (Md€) d’actifs sous gestion au 31 décembre 2025, dont 7,9 Md€ de private equity. Tikehau compte 717 collaborateurs présents dans dix-sept pays. La société Tikehau capital gère plusieurs fonds notables, dont le fonds Aéronautique et défense. Ce fonds a servi de base à la prise de contrôle de LMB Aerospace, ce qui justifie en grande partie votre audition. Enfin, je rappelle que Tikehau est cotée sur Euronext depuis 2017.

Avant de vous céder la parole, je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(MM. Xavier Musca et Henri Marcoux prêtent serment.)

M. Xavier Musca, président du conseil de surveillance de Tikehau Capital. Je vous remercie de la possibilité que vous nous offrez de présenter rapidement Tikehau Capital. Compte tenu de l’objet de votre commission, vos questions se concentreront probablement sur le capital-investissement. Vous avez également fait allusion à nos investissements dans les domaines de la défense et de l’aéronautique, que je m’efforcerai donc de vous présenter aussi clairement et brièvement que possible.

Tikehau Capital a été créé en 2004 par deux entrepreneurs français et son ambition demeure de fournir des solutions de financement, en capital comme en dette, au bénéfice des petites et moyennes entreprises (PME) et des entreprises de taille intermédiaire (ETI).

Pour accomplir cette mission, il est indispensable de collecter de l’épargne. Cette épargne provient directement de ménages qui nous font confiance, mais aussi de grands investisseurs institutionnels tels que des assureurs, des mutuelles, des gestionnaires d’épargne et des gestionnaires de retraite. Un fonds comme le nôtre joue donc le rôle fondamental d’un pont entre l’épargne et l’investissement dans les PME et les ETI.

Tikehau Capital est aujourd’hui une entreprise qui compte environ 720 salariés, dont cinq cents en France, principalement à Paris (où se situe notre siège social), mais également à Évry, Lyon, Bordeaux, Aix-en-Provence et Toulouse. Tikehau est coté sur Euronext et publie, à ce titre, un rapport d’activité particulièrement détaillé, qui traduit notre volonté de transparence. Ainsi, 17 % du capital de Tikehau est librement échangeable sur le marché.

Le reste du capital est détenu par les fondateurs, le management et des investisseurs institutionnels, majoritairement français, notamment des mutuelles et des sociétés d’assurance. Tikehau est, par ailleurs, soumis au contrôle de l’Autorité des marchés financiers (AMF).

L’entreprise repose sur deux grands pôles, dont la gestion pour compte de tiers. À ce titre, nous gérons 53 Md€ d’actifs. Le « vaisseau-amiral » de cette activité est Tikehau Investment Management, dont le président Henri Marcoux est à mes côtés. En complément de cette activité de gestion, Tikehau dispose d’un bilan propre et d’un capital de 3,1 Md€. Ce niveau de fonds propres constitue une garantie essentielle de solidité et de crédibilité pour les épargnants qui nous confient leurs économies. Ces fonds sont investis pour partie dans des stratégies propres, mais principalement dans Tikehau Investment Management.

Pour structurer mon propos, je souhaiterais répondre successivement à trois questions : la première concerne l’identité de nos investisseurs, la deuxième, la nature de nos activités de gestion pour compte de tiers et la troisième, le capital-investissement, qui constitue le cœur de vos investigations.

Nos investisseurs sont, à hauteur des deux tiers, des investisseurs institutionnels tels que des assureurs, des mutuelles et des gestionnaires de retraite. Pour un tiers, il s’agit de particuliers : nous sommes particulièrement fiers de la confiance que nous accordent soixante-dix mille ménages français, notamment dans le cadre d’investissements immobiliers. Il convient également de souligner que nos investisseurs sont de plus en plus internationaux. L’an dernier, nous avons collecté 8 Md€, un montant historique pour notre groupe, dont 80 % provenaient de l’étranger. Dans un pays qui manque souvent de capitaux pour financer son économie réelle, nous jouons, à notre échelle, un rôle utile en collectant une épargne souvent internationale pour l’investir dans le tissu économique national.

S’agissant de nos activités de gestion, elles se répartissent en quatre grands métiers.

Le premier concerne la gestion d’actifs liquides, pour environ 6 Md€, et consiste à investir dans des obligations ou des actions échangeables sur des marchés réglementés.

Le deuxième métier est celui de la dette privée. À la suite de la crise de 2008, le durcissement des règles prudentielles applicables aux banques a conduit à une situation dans laquelle de nombreuses PME et ETI ne trouvent plus les financements nécessaires à leur développement. Le rôle d’acteurs comme Tikehau consiste alors à apporter ces financements en prêtant directement aux entreprises à partir de fonds collectés.

À titre d’exemple, la Caisse des dépôts a lancé, en 2012, les fonds Novo, auxquels nous avons participé. Aujourd’hui, quatre-vingt entreprises françaises ont bénéficié de ces financements pour un montant total de 1,1 Md€. Un autre exemple est celui de Conforama : lorsque le groupe Steinhoff, actionnaire de Conforama, a fait faillite, Conforama, qui employait alors six mille salariés, s’est retrouvé privé de financements bancaires et nous avons alors apporté les moyens nécessaires. Cette activité de crédit représente environ la moitié des 53 Md€ que nous gérons.

La troisième activité concerne l’immobilier et les infrastructures. Nous détenons un peu d’immobilier résidentiel, mais l’essentiel de notre activité porte sur les « pieds d’immeuble », c’est-à-dire des boutiques. Nous en possédons environ 1 600 en France et sommes l’un des principaux investisseurs dans ce domaine.

Cette activité nous conduit à travailler étroitement avec les collectivités locales, notamment dans le cadre de projets de revitalisation des centres-villes, comme à Auxerre, Vichy ou Briançon.

La quatrième activité est celle du capital-investissement. Avant d’entrer dans le détail, je souhaite rappeler l’impact global de nos interventions, en dette comme en capital, sur les PME et les ETI. Nous finançons aujourd’hui environ 132 entreprises en France, qui réalisent un chiffre d’affaires cumulé de 50 Md€ et emploient cinquante-cinq mille personnes.

Le capital-investissement que nous pratiquons repose sur plusieurs principes. Il s’agit d’abord d’une activité prioritairement française et européenne : les deux tiers des entreprises dans lesquelles nous investissons sont françaises ; les autres sont principalement situées en Italie, en Espagne et en Belgique. Nous privilégions, autant que possible, une position d’actionnaire majoritaire, car elle nous permet de travailler de manière transparente avec le management à l’élaboration de plans de développement et d’investissement.

Nous pratiquons un investissement de conviction. Nous avons choisi de nous concentrer sur deux grandes thématiques de long terme, que nous estimons créatrices de valeur : la durabilité et la souveraineté. Cette spécialisation a conduit à constituer des équipes composées non seulement de soixante-dix spécialistes de l’investissement, mais aussi de quarante experts issus de l’industrie.

Notre approche est également partenariale. Lorsque nous créons un fonds, nous cherchons à nouer un partenariat avec un grand industriel, qui investit à nos côtés et nous apporte son expertise sectorielle. Cette présence industrielle nous éclaire sur les tendances de marché et renforce la pertinence de nos choix d’investissement.

S’agissant de la durabilité, nous avons fait le choix de l’agriculture régénérative, qui vise à concilier développement agricole et respect de l’environnement. À titre d’exemple, nous sommes propriétaires d’une ferme de bourdons destinés à la pollinisation des plantes dans les serres. Nous investissons également dans la décarbonation, en soutenant des entreprises industrielles qui contribuent à réduire l’empreinte carbone des processus de production. : parmi elles figure la Compagnie des équipements techniques et industriels pour l’habitat (Cetih), entreprise de mille deux cents salariés spécialisée dans les portes et fenêtres isolantes, ainsi qu’Egis, ingénieriste dont nous sommes l’actionnaire majoritaire aux côtés de la Caisse des dépôts et qui intervient dans les transports urbains décarbonés.

En matière de souveraineté, nous avons investi dans la cybersécurité, en partenariat avec Sopra Steria et Orange, notamment à travers la société Memority, spécialisée dans la gestion sécurisée des accès et des identités. Nous sommes également fortement engagés dans l’aéronautique et la défense, avec 2 Md€ d’actifs sous gestion. Cette activité s’est développée à partir de 2020, lorsque les grands donneurs d’ordre du secteur, tels qu’Airbus, Thales, Safran et Dassault, ont souhaité renforcer et restructurer leur chaîne d’approvisionnement, fragilisée par la crise de la covid-19. À la suite d’un appel d’offres, nous avons été choisis pour accompagner cette démarche, aux côtés de ces industriels et avec le soutien de l’État. Cela nous a permis de devenir actionnaires majoritaires de sociétés stratégiques comme Mecachrome, Aubert & Duval ou Satys.

Pour conclure, je souhaite revenir sur les termes de « prédation » et de « spéculation », qui figurent dans l’intitulé de votre commission d’enquête et dans lesquels nous ne nous reconnaissons pas.

Bien au contraire, notre philosophie est une philosophie de croissance : lorsque nous investissons dans une entreprise, nous cherchons à accompagner son développement à long terme, en renforçant sa gouvernance, en soutenant ses dirigeants, en améliorant ses outils de gestion et en apportant, lorsque cela est nécessaire, des capitaux supplémentaires. Nos grands partenaires français ne toléreraient pas de s’associer avec une structure dont le seul objectif serait une rentabilité « survitaminée », qui ne reposerait pas sur des tendances lourdes. Nous avons investi 1,1 Md€ de capital additionnel dans les entreprises de notre portefeuille pour soutenir leur croissance, par exemple dans Figeac ou Egis.

Les résultats observés en 2025 témoignent de cette approche. Le chiffre d’affaires des entreprises de notre portefeuille a progressé de 8 %, leurs résultats bruts d’exploitation de 13 % et leurs effectifs ont augmenté de 2 800 salariés. À la mesure des moyens que nos investisseurs nous confient, nous contribuons ainsi à la réindustrialisation et au renforcement du tissu industriel français. Cette volonté est sincère et constitue, à nos yeux, la condition essentielle de notre succès à long terme. Nous essaierons de maintenir cette position.

M. le président Emmanuel Mandon. Je vous remercie. Quelques premières questions afin de lancer le débat : quelles sont les caractéristiques qui vous distinguent de fonds français tels qu’Ardian, Eurazeo ou PAI Partners ? S’agit-il du mode de détermination de vos choix stratégiques dans des secteurs industriels particuliers ? De la structuration de vos filiales spécialisées par type d’investissement ?

Lors d’auditions antérieures, l’attention de la commission a été appelée sur certaines pratiques déviantes, telles que les rachats avec effet de levier (Leveraged Buy-Out, LBO) à répétition pour une même entreprise ou la technique des « fonds de continuation », lorsque les sociétés d’investissement ne parviennent pas à vendre leurs participations.

Quelle appréciation portez-vous sur ces pratiques qui semblent contredire la justification première des LBO, laquelle consiste à favoriser le redressement de certaines entreprises en leur procurant des investissements extra-bancaires souples et rapides ?

Enfin, pourriez-vous nous indiquer si, pour la prise de contrôle, au début de 2022, de LMB Aerospace par Tikehau, ce fonds a bénéficié de concours de l’État sous quelque forme que ce soit ? Si tel a été le cas, une restitution des aides financières comprises dans ces concours est-elle prévue ?

M. Xavier Musca. Je ne m’engagerai pas dans une comparaison entre ce que nous faisons et ce que font nos concurrents ou nos partenaires d’autres institutions.

Je voudrais en revanche apporter un éclairage sur le débat que vous avez ouvert à propos des LBO. Nous ne regardons pas le sujet sous cet angle, nous l’abordons à partir de l’approche sectorielle que je vous ai exposée. La question que nous nous posons en premier lieu est de savoir si une entreprise intervient dans des domaines comme la cybersécurité, l’aéro-défense ou l’agriculture régénérative. Si nous estimons qu’une entreprise positionnée dans ces secteurs dispose de perspectives de développement, nous envisagerons d’y investir.

Le LBO ne constitue pas une politique, mais, au mieux, un instrument. Nous analysons avant tout la situation de la société. Si elle a besoin de capital, il serait absurde, voire criminel, d’ajouter de la dette à une structure déjà fragile. C’est précisément pour cette raison que j’ai évoqué les recapitalisations que nous réalisons.

Dans ces situations, nous apportons du capital supplémentaire : ainsi, nous avons investi 1,1 Md€ de capital additionnel dans nos participations. À l’inverse, il existe des cas où les entreprises présentent une forte capacité de génération de trésorerie : dans ces situations, un recours plus important à la dette peut être envisagé.

Le ratio d’endettement moyen de l’ensemble de notre portefeuille demeure très modéré, sans doute plus que chez la plupart de nos concurrents. Cette situation n’est toutefois pas homogène et dépend de chaque entreprise et de son besoin initial. Le fait même que nous soyons en mesure de réinjecter du capital démontre que nous ne nous reposons pas uniquement sur un levier financier pour créer de la valeur « factice », ni sur une optimisation purement financière et temporaire.

Notre approche est d’abord sectorielle, puis fondée sur une analyse au cas par cas. Le caractère public de cette audition ne me permet pas d’entrer dans des exemples trop précis, mais nous pourrions, le cas échéant, vous montrer comment nous distinguons les situations dans lesquelles le levier est pertinent de celles où il ne l’est pas.

Vous m’avez également interrogé sur les fonds publics et il ne doit pas y avoir de confusion à ce sujet. BPIFrance gère plusieurs milliards d’euros et investit dans des fonds, dont certains des nôtres. L’Agence des participations de l’État (APE) intervient également, notamment dans le fonds Défense que j’ai évoqué. Il s’agit d’investissements et non d’aides : nous prenons l’engagement vis-à-vis de BPIFrance et de l’APE de leur restituer les montants investis, avec, nous l’espérons, une performance positive. À ce titre, ils se trouvent exactement dans la même position que Dassault, Thales ou Safran dans ce fonds Défense. La meilleure preuve en est que plus de 60 millions d’euros (M€) ont déjà été reversés à l’APE et à BPIFrance, en leur qualité d’investisseurs.

Mme Aurélié Trouvé, rapporteure de la commission d’enquête sur la prédation des capacités productives françaises par les fonds spéculatifs. L’objet de la commission d’enquête porte effectivement sur la prédation exercée par certains fonds d’investissement sur des entreprises françaises. Par « prédation », nous entendons la recherche de taux de rentabilité particulièrement élevés, souvent compris entre 15 % et 20 %, et susceptibles de mettre en difficulté les entreprises concernées. Dans certains cas, ces pratiques peuvent également fragiliser la souveraineté économique de la France. C’est précisément pour cette raison que nos auditions visent à éclairer sur ces mécanismes, car des millions d’emplois sont en jeu. France Invest évoque ainsi 2,5 millions d’emplois en France dans des entreprises détenues par des fonds d’investissement, ce qui montre l’ampleur du sujet.

S’agissant de Tikehau, il nous paraissait important d’auditionner l’un des deux principaux fonds d’investissement français, aux côtés d’Ardian. Certains vont jusqu’à dire que vous ambitionnez d’être une sorte de Blackstone à la française, le « roi des investissements français »…

M. Xavier Musca. Le chemin est encore long… (Sourires.)

Mme Aurélié Trouvé, rapporteure. Cette perception circule dans le débat. Par ailleurs, vous pouvez, d’une certaine manière, compter sur les pouvoirs publics, dans la mesure où BPIFrance investit fréquemment à vos côtés. Vous indiquez que ces investissements rapportent des dividendes à la France et aux contribuables, mais il n’en demeure pas moins que BPIFrance est souvent en co-investissement avec vous, ce qui interroge nécessairement la nature et les conséquences de vos choix d’investissement.

Celui qui nous interroge plus particulièrement est votre investissement dans LMB Aerospace. Vous affirmez que l’un de vos deux objectifs majeurs concerne la souveraineté française. Cette affirmation soulève des interrogations, notamment au regard du fonds Ace Aero Partners, qui a permis l’acquisition de LMB Aerospace.

Or cette entreprise a ensuite été revendue à un groupe américain. Cette opération a suscité de vives réactions au sein de la quasi-totalité des groupes parlementaires, ce qui démontre qu’il s’agit d’un véritable sujet.

Il est par ailleurs établi que l’entreprise a été acquise pour environ 200 M€ et revendue pour environ 400 M€, ce qui correspond à un doublement de la mise et constitue une opération très lucrative.

Or il ne s’agit pas de simples « ventilateurs », comme certains l’ont dit, mais bien d’activités hautement sensibles pour la défense nationale. Dès lors, pourquoi avoir revendu LMB Aerospace au bout de trois ans, soit un délai très court ? Cette revente est-elle liée à des taux de rentabilité qui n’étaient pas au rendez-vous ou à des performances financières globales insuffisantes, rendant opportune la réalisation rapide d’une plus-value ? Le fait qu’un groupe américain (Loar Group) ait racheté l’entreprise à un prix élevé interroge également sur l’intérêt porté au savoir-faire français.

M. Xavier Musca. La vente étant réalisée par le fonds, les bénéfices sont donc proportionnels à la part des investisseurs dans celui-ci. Je suis toujours gêné par une forme de « glissement sémantique » qui pourrait laisser penser que les montants obtenus le sont au simple bénéfice de Tikehau Capital. Cela n’est naturellement pas le cas et monsieur Marcoux pourra vous fournir un certain nombre d’éléments, notamment sur les valorisations.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Certes, mais cette vente s’est effectuée au détriment de la France.

M. Xavier Musca. Nous y reviendrons, madame la députée, si vous le permettez.

M. Henri Marcoux, président de Tikehau Investment Management. Je répondrai en premier lieu à votre question relative au prix, qui est un élément central. En 2021, la société a effectivement été achetée pour 200 M€.

La valorisation d’une entreprise repose d’abord sur son chiffre d’affaires, sa capacité à en générer, puis sur son résultat d’exploitation. S’agissant de LMB Aerospace, au moment de notre acquisition en 2021, l’entreprise réalisait environ 25 M€ de chiffre d’affaires, pour un résultat d’exploitation légèrement inférieur à 15 M€. Nous avons donc procédé à sa valorisation à partir de ce résultat d’exploitation, en appliquant un multiple correspondant à l’achat de treize années de bénéfices. Ce multiple est parfaitement standard et conforme aux pratiques observées sur le marché des PME et ETI françaises et européennes.

Vous évoquez également le prix de cession. Entre 2021 et 2025, l’entreprise a connu une croissance significative de son chiffre d’affaires, notamment à l’export, les États-Unis représentant désormais 30 % de son activité, l’Europe plus de 30 % et l’Asie plus de 10 %. Cette croissance s’est traduite par une progression du résultat. La cession est intervenue sur la base du même multiple, l’acquéreur ayant également valorisé l’entreprise à treize années de résultat d’exploitation.

M. Xavier Musca. La progression de la valorisation est donc liée uniquement à l’accroissement du chiffre d’affaires. J’ajoute que les effectifs ont également crû, passant de soixante-cinq à quatre-vingt salariés.

M. Henri Marcoux. Je me permets d’apporter quelques précisions supplémentaires qui me semblent essentielles, afin de remettre en perspective l’ensemble des éléments qui ont été évoqués.