Le projet de LPM 2024-2030 intervient dans un contexte de profonde transformation de la DGA, symbolisée par une nouvelle stratégie et un nouveau logo, sur fond de transition vers une économie de guerre. Comment cette transformation de la DGA contribuera-t-elle à la transformation de nos armes promue par le projet de LPM ?
La DGA et l’état-major des armées définissent la feuille de route pour les futures capacités de nos armées. Vous reviendrez certainement à ce titre sur les priorités capacitaires retenues par ce projet de LPM et vous nous confierez certainement votre avis sur les conséquences de l’étalement prévu sur certains programmes. Enfin, vous évoquerez peut-être également un sujet qui vous tient à cœur : les priorités en matière d’innovation, qui constituent un des points forts de la LPM, avec 10 milliards d’euros de besoins programmés. D’autres programmes sont également menés à l’échelle interministérielle, je pense notamment à France 2030.
Avant de vous céder la parole, je vous indique que nous accueillons ce soir dans le public six jeunes ingénieurs de l’armement. Nous étions allés à leur rencontre le 6 janvier dernier sur le site de l’École nationale supérieure de techniques avancées (ENSTA) à Saclay et il nous semblait intéressant de leur proposer d’assister à cette audition. Je souhaite à cette occasion les remercier d’avoir choisi de devenir ingénieur de l’armement. Ce midi, j’ai d’ailleurs déjeuné avec l’actuel PDG d’EDF, ancien ingénieur de l’armement. Cet exemple atteste que les compétences développées pour être ingénieur de l’armement permettent de construire une expertise qui peut être valorisée dans bien des domaines.
M. Emmanuel Chiva, délégué général pour l’armement (DGA). Je suis particulièrement heureux d’être parmi vous aujourd’hui et vous remercie de faire la promotion des carrières au sein de la DGA. Comme vous le savez, la question des ressources humaines est un sujet de préoccupation constante, notamment afin de pouvoir attirer les plus jeunes. Nous pourrons d’ailleurs en discuter si vous le souhaitez.
La LPM constitue l’outil indispensable à la programmation de notre système de défense, nécessaire au besoin des forces et à la préparation de l’avenir. Cet outil nous offre une visibilité partagée entre forces, DGA et industrie, pour les sept prochaines années au moins.
La loi de programmation militaire nous permet de piloter, avec cohérence, le fonctionnement et l’évolution d’ensemble de notre système de défense. Nos discussions interviennent après une LPM 2019-2025 qui constituait déjà un effort majeur et dont vous venez de discuter dans l’hémicycle. Cette LPM proposait une trajectoire financière déjà en forte hausse, avec 295 milliards d’euros alloués. Pour la première fois, cette LPM a été exécutée à l’euro près, ce qui a renforcé significativement la crédibilité de cet exercice de programmation.
Nous veillerons à assurer cette même exécution à l’euro près pour la période 2024-2030. Cette nouvelle LPM représente un effort financier inédit proposé à la représentation nationale, pour finir de reconstruire, pour transformer et préparer l’avenir. En termes de méthode, cette LPM a été bâtie dans une coopération franche, une communauté de destins, entre la DGA et l’état-major des armées (EMA) sous l’égide du ministre des armées. Je suis sincèrement convaincu qu’elle répond au modèle et au format des armées proposé par l’EMA et retenu par le Ministre et le Président de la République.
La LPM vise à garantir notre autonomie stratégique, à assurer nos engagements au titre de notre statut d’allié et de membre de l’Union européenne et de l’OTAN, et porte l’ambition d’une France puissance d’équilibres. Les priorités politiques et militaires qui en découlent sont les suivantes : d’une part, garantir la crédibilité dans la durée de la dissuasion nucléaire, clef de voûte de notre outil de défense ; et d’autre part, transformer nos armées pour conserver notre supériorité opérationnelle et être en mesure de faire face à l’ensemble des menaces actuelles et futures, y compris dans les nouveaux espaces de conflictualité. Le rôle de la DGA consiste donc à fournir à nos armées les moyens de remplir leurs missions actuelles et futures.
Outre les programmes de la dissuasion, cette action passe par trois vecteurs principaux :
les programmes à effets majeur (PEM), c’est-à-dire la soixantaine de grands projets les plus structurants pour les forces, qui représentent environ 100 milliards d’euros dans cette LPM ;
les études amont, soit les crédits alloués à la préparation de l’avenir et à l’innovation, qui s’élèvent à 7 milliards d’euro contenus dans le patch de 10 milliards d’euros dédiés à la défense ;
les autres opérations d’armement (AOA) s’élèvent à 13 milliards d’euros et recouvrent des opérations diversifiées, comme les commandes de stocks de munitions ou les commandes de radios.
L’agrégat équipement atteint au total 268 milliards d’euros dans cette LPM.
Je souhaite également évoquer plus en détail quelques éléments prégnants du point de vue de la DGA, en commençant par la dissuasion. Le contexte du conflit en Ukraine et le comportement de la Russie nous rappelle en effet la réalité et la nécessité de la dialectique nucléaire et donc la pertinence pour la France de disposer de sa propre dissuasion. Ainsi, le ministre des armées a bien rappelé durant son audition que cette LPM s’appuyait sur l’héritage de notre modèle de défense.
La dissuasion est probablement notre héritage le plus solide, mais également le fondement de la création de la DGA en 1961. Lorsque j’étais venu vous en parler il y a quelques mois, j’avais d’ailleurs réaffirmé l’importance de cette mission dans ma vision stratégique. À ce titre, je me réjouis que certains d’entre vous aient pu visiter notre centre DGA Essais de missiles à Biscarosse, où vous avez pu voir in situ ce que signifie réellement de disposer d’une dissuasion nucléaire crédible. L’île du Levant constitue en outre un site particulièrement intéressant de ce point de vue.
La modernisation de nos deux composantes vise à pérenniser la crédibilité de la dissuasion et répond au principe de stricte suffisance. En LPM 2024-2030, elle se matérialise particulièrement par les éléments suivants :
la poursuite des travaux sur les quatre sous-marins nucléaires lanceurs d’engin (SNLE) de troisième génération ;
la mise en service du M51.3 doté de la future tête nucléaire océanique et la préparation du M51.4 ;
le renouvellement de la composante nucléaire aéroporté avec l’ASN4G, dont le lancement de la phase de réalisation aura lieu en 2025.
Ensuite, la LPM 2024-2030 fait également apparaître de nouveaux objets ambitieux pour répondre aux menaces actuelles et futures, dans tous les espaces et tous les champs de la conflictualité.
Dans l’espace, il convient de relever une très nette accélération de notre ambition au sein de cette LPM. Je pense notamment au programme à effet majeur (PEM) ARES qui vise à disposer en 2025 d’un démonstrateur de capacité d’action dans l’espace. Il comporte plusieurs composantes, notamment YODA, un projet d’innovation dont je vous avais parlé et qui devient un démonstrateur de nos capacités de sécurisation de nos actifs dans l’espace en orbite géostationnaire. La surveillance spatiale est également concernée à travers le système GRAVES NG. Enfin, le système de commandement des opérations spatiales (C4OS), incluant une brique d’intelligence artificielle, est rendu possible par cette LPM, pour une mise en service en 2027.
En défense sol-air, le retour d’expérience (RETEX) du conflit en Ukraine a remis les enjeux de la défense sol-air (DSA) sur le devant de la scène. Il est bien pris en compte dans cette LPM qui prévoit en 2030 vingt-quatre plateformes terrestres MISTRAL ; huit tourelles MISTRAL pour la DSA très courte portée navale et le développement de moyens terrestres blindés dédiés à la lutte anti-drones (douze plateformes en 2030). Sur la DSA courte portée terrestre nous menons également des efforts particuliers avec le VL MICA, notamment pour répondre aux besoins de la sécurisation des Jeux olympiques 2024.
Dans le cyberespace et les champs immatériels, nous réalisons un très gros effort financier, avec un patch à 4 milliards d’euros, soit 300 % d’augmentation, dans le but de mener à bien les actions suivantes :
conserver la souveraineté des équipements de cryptographie pour protéger nos communications régaliennes ;
adapter la lutte informatique défensive aux nouvelles menaces et l’étendre aux systèmes d’armes et à l’écosystème du ministère, c’est-à-dire la base industrielle et technologique de défense (BITD) et les fournisseurs ;
développer l’arsenal de lutte informatique offensive pour tenir dans la durée d’une confrontation ;
industrialiser la lutte informatique d’influence pour faire face au foisonnement des réseaux sociaux.
La LPM prévoit également une accélération dans le domaine de la maîtrise des fonds marins, avec l’acquisition des premières capacités propres du ministère des armées, notamment le développement d’une filière industrielle souveraine, en s’appuyant sur le dispositif France 2030.
La LPM poursuit les travaux sur les grands projets structurants : le porte-avions nouvelle génération (PANG) ; le démonstrateur du système de combat aérien du futur (SCAF) et le programme Scorpion. Elle vient aussi renforcer plusieurs segments préexistants comme le programme Parade de lutte anti-drones (LAD), soit 15 systèmes en 2030 ; la LAD navale (20 systèmes en 2030) et un patch drone ambitieux à 5 milliards d’euros, qui double le budget alloué sur la période 2019-2025, dans le but de développer des capacités de drones sur tout le spectre, notamment les munitions téléopérées, le système Euromale et les drones Patroller.
Le ministre des armées, sur proposition de l’EMA et de la DGA, a pris des mesures programmatiques qui consistent à réaliser des étalements de livraison, qui font glisser certaines cibles de 2030 à l’horizon 2035, ce qui permet d’intégrer les objets nouveaux que je viens de citer mais également de garder un modèle cohérent (MCO, carburant, formation).
Il faut bien garder en tête que la LPM 2024-2030 se projette en réalité bien au-delà dans le temps. Nous engageons ainsi aujourd’hui dans cette LPM des dépenses de développement qui aboutiront à des programmes livrés une ou deux LPM plus tard. Les exemples les plus marquants en la matière concernent la dissuasion et les capacités navales.
C’est la raison pour laquelle la DGA continue aussi de préparer l’avenir à travers la consécration inédite de 10 milliards d’euros pour l’innovation. Ce patch est constitué de 7 milliards dévolus aux études amont et 3 milliards consacrés aux opérateurs (écoles, Office national d’études et de recherches aérospatiales, Institut Saint Louis), et quelques dizaines de millions aux études opérationnelles et technico-opérationnelles et aux études de prospectives stratégiques. Ce patch vise à répondre aux menaces nouvelles ; à consolider notre supériorité technologique et à garantir la maîtrise des nouveaux champs de conflictualité (espace, fonds marins, champ informationnel, cyber) ; à avoir de l’audace et de l’ambition pour gagner en agilité et rapidité de déploiement dans les forces et à explorer les ruptures technologiques très en amont, pour poursuivre l’action de l’Agence de l’innovation de défense (AID).
Cela passe par des démonstrateurs d’envergure (les armes à énergie dirigée ; l’hypervélocité ; le quantique ; l’intelligence artificielle et les énergies hybrides), mais également des efforts particuliers sur les munitions téléopérées et la robotique (250 à 300 robots terrestres).
Cette action de l’État doit naturellement s’accompagner d’une mobilisation indispensable de la BITD pour nous proposer dès aujourd’hui des projets d’innovation autofinancés destinés à nos armées, mais également à nos partenaires à l’export.
En effet, outre les volumes et les différentes feuilles de route, deux points clés sont nécessaires pour conserver un modèle équilibré. Il s’agit en premier lieu de l’export : la performance de notre industrie à l’export permet aussi de réaliser des gains économiques et bénéficier d’effets d’échelle indispensables à l’économie globale du modèle. La LPM est donc également bâtie en s’appuyant sur ces perspectives. En second lieu, il convient de mentionner le soutien et la maintenance des équipements. Le ministre des armées m’a déjà confié un mandat dans ce domaine pour, conjointement avec l’EMA et les services de soutien, conduire des négociations sur le maintien en condition opérationnelle (MCO) afin de permettre d’en améliorer l’efficience et ainsi contribuer à la maîtrise du coût global des équipements, tout en répondant aux besoins d’activités des forces.
Par ailleurs, cette LPM s’inscrit pleinement dans le contexte du RETEX du conflit ukrainien, dont les enjeux capacitaires se détachent et pour lesquels la LPM apporte des réponses. Mais nous réalisons également des efforts conséquents sur les stocks de munitions, en y consacrant 16 milliards d’euros, soit une hausse de 45 % par rapport à la LPM 2019-2025 ; dans le contexte de l’économie de guerre, pour accélérer la production des obus de 155 et relocaliser les poudres et nous doter de munitions téléopérées.
L’autre enseignement de la guerre en Ukraine porte sur la nécessité de transformer notre outil industriel pour répondre aux réalités de cadences et de stocks que démontre hélas le taux d’attrition observé en Ukraine. Ces différents chantiers ont été lancés par le ministre des armées depuis le mois de septembre 2022. Pour appuyer cette ambition, la LPM prévoit aussi des mesures normatives visant à doter l’État d’outils très concrets qui permettront, en cas de crise, de lever certains verrous notamment dans les cadences de livraison.
Ensuite, lorsque l’on évalue la capacité de réaction de notre industrie, deux enjeux doivent être distingués : la R&D et la production. En matière de R&D, il existe une forme de caractère incompressible. En revanche, en phase de production, il est possible de moduler les cadences, notamment à la hausse, et de réduire les délais. C’est précisément cette phase de production qui est visée par les travaux de l’économie guerre.
Dans ce domaine, les industriels ont réalisé de nombreux efforts et je souhaite le souligner devant vous. Je pense notamment aux éléments suivants :
le canon Caesar de Nexter, dont la production est passée de quatre à huit unités par mois, avec un raccourcissement des délais de 30 à 17 mois ;
le radar Ground Master de Thales, dont la production est passée de douze à vingt-quatre unités par an ;
les missiles Mistral de MBDA, dont la cadence de production a été doublée à 40 unités par mois, avec un raccourcissement des délais de 30 à 15 mois.
Ce contexte d’économie de guerre nous rappelle qu’on ne fait qu’un avec notre industrie. Comme l’a dit le ministre, la BITD doit être imbriquée dans notre modèle d’armée. L’État pourra donc venir en soutien à ces efforts en créant des mesures d’exception activables et réellement opérationnelles en cas de crise. Les mesures normatives portent ainsi sur l’obligation de constituer des stocks de matières premières ou de composants stratégiques ; les réquisitions et la possibilité d’exiger l’exécution prioritaire de commandes pour la défense face à des commandes civiles. Ces mesures normatives permettent réellement de nous donner les moyens concrets de ne pas subir en cas de crise, elles participent à ancrer l’économie de guerre dans la durée.
En conclusion, avec la LPM 2024-2030, une DGA en mode « haute intensité » se met en ordre de marche. Pour y parvenir, nous nous transformons afin de gagner en performance. Cette transformation vise notamment les éléments suivants :
la simplification ;
le travail sur la performance de la BITD ;
l’analyse de la valeur, (le CEMA l’a évoqué pendant son audition et je vous confirme que nous sommes pleinement alignés sur ce point) ;
différentes initiatives comme le traitement rapide de l’instruction du processus d’acquisition, depuis l’expression du besoin jusqu’à la livraison, notamment à travers la création par la DGA d’une force d’acquisition réactive.
En conclusion, la DGA a devant elle des défis extrêmement ambitieux, qui concernent également la dimension des ressources humaines. Nous vivons pleinement la guerre des talents, la DGA étant en concurrence directe avec les industriels pour capter des profils. Nous ouvrons donc la DGA, nous cherchons à la rendre attractive, à travailler sur les parcours de carrière et les rémunérations. La DGA est prête à être au rendez-vous de cette LPM inédite.
Enfin, je tiens à remercier devant vous les équipes de la DGA qui travaillent sans relâche pour préparer cette LPM depuis l’été dernier. Avec l’EMA, le secrétariat général pour l’administration et le cabinet du ministre, nous sommes allés au bout de ce processus de préparation de la LPM. Il faut en outre insister sur le fait que cette LPM va au-delà de sept ans : elle nous oblige, pour assurer la sécurité des générations futures. Finalement, tous les choix que nous faisons aujourd’hui nous permettent de lancer les programmes pour 2030, 2040 et 2050.
M. le président Thomas Gassilloud. Je vous remercie pour cette présentation complète, qui nous permet de saluer l’ensemble de la DGA, qu’il s’agisse des membres actuellement en poste, mais également des anciens et des futurs collaborateurs.
Chers collègues, je vous rappelle les conditions de notre audition. Le rapporteur et les orateurs de groupe pourront poser des questions pendant deux minutes, M. Chiva y répondra immédiatement. Des questions complémentaires d’une minute auront ensuite lieu, avant de tenir une partie de réunion à huis clos.
M. Jean-Michel Jacques, rapporteur. Ma première question s’inscrit dans le contexte actuel, c’est-à-dire la guerre en Ukraine, mais également les autres conflits récents dans le Haut Karabakh, le Levant et le Sahel. En effet, ces conflits ont permis de relancer le débat sur l’équilibre optimal pour nos équipements, qui met en balance la sophistication technologique, la masse, la capacité de renouvellement rapide des équipements, leur rusticité, le MCO et le coût. Le rapport annexé à LPM souligne à juste titre que notre capacité à réagir et à tenir dans la durée imposera de concevoir les équipements futurs des armées en trouvant un équilibre entre rusticité et hyper-technologie pour concilier supériorité opérationnelle, délais de production rapide et coût de possession pour l’État. Dans ce contexte, pouvez-vous nous éclairer sur la manière dont la DGA entend entreprendre et promouvoir ce nouvel équilibre ?
M. Emmanuel Chiva. Ce sujet nous tient à cœur depuis longtemps et nous avons cherché à ne jamais opposer innovation, rusticité et résilience. Il est possible d’être innovant à moindre coût (l’innovation d’usage par exemple), tout en développant rapidement des systèmes. Le triptyque coût-délai-performance nous conduit, pour chaque nouveau programme, à réaliser une analyse de la valeur, notamment de la valeur du besoin. Nous travaillons ainsi avec l’état-major des armées pour déterminer au cas par cas l’accent que nous voulons appliquer sur ces trois dimensions. De fait, lorsque l’on fait un choix, on prend des risques, ce qui nous conduit à accepter un partage des risques entre l’autorité d’emploi (l’EMA) et l’autorité technique, c’est-à-dire la DGA.
Ce changement de logiciel fait partie des conditions sine qua non pour être suffisamment agiles et répondre aux besoins opérationnels de nos forces. Nous le systématisons aujourd’hui à tous les nouveaux programmes que nous réalisons. Ceci est difficile dans le cas des SNLE, mais lorsque nous développons des munitions téléopérées, nous essayons de prioriser nos besoins selon les coûts, l’efficacité, la sophistication et l’innovation. Cet équilibre doit être interrogé à chaque fois que nous développons un nouveau système.
M. Mounir Belhamiti (RE). Au nom du groupe Renaissance, je souhaite exprimer notre soutien aux objectifs ambitieux mais réalistes fixés par cette nouvelle LPM et la DGA. Ce réalisme dans nos cibles capacitaires est primordial pour respecter à l’euro près cette nouvelle LPM, ce que nous sommes déjà parvenus à réaliser lors de la précédente LPM. Ces volumes d’armement sont également gages d’efficacité car ils sont ancrés dans les réalités de la guerre moderne et ils répondent à la nécessité de faire face aux nouvelles menaces, notamment le retour de la guerre de haute intensité, tout en prenant en compte les réalités du marché et de notre filière industrielle de défense
Grâce à notre BITD, aux PME, ETI et start-ups innovantes qui composent industrie de défense, nous pourrons pleinement relever les défis capacitaires. Il est donc nécessaire que ces acteurs soient inclus et renforcés par les grands chantiers à venir. À ce titre, j’ai posé au ministre des armées lors de son audition devant notre commission la question de l’inclusion de l’ensemble de ce tissu industriel compétent et innovant aux grands travaux d’armement prévus par la LPM.
La France regorge de start-ups et de PME innovantes qu’il nous faut accompagner, préparer et développer pour qu’elles mettent au service de la nation la qualité de leur savoir-faire et participent à l’excellence de notre industrie de défense. Le ministre des armées a répondu qu’il partage cette volonté de connecter les PME aux grands chantiers de la défense.
Le rôle du ministère et du DGA est essentiel pour assurer l’inclusion des PME dans notre filière industrielle de défense. Je sais que vous partagez cette volonté, comme l’illustre votre carrière de directeur de plusieurs PME ainsi que votre expérience de directeur de l’AID. Pouvez-vous nous détailler la manière dont vous envisagez d’inclure davantage les PME et start-ups innovantes dans les défis industriels ambitieux portés par cette nouvelle LPM ?
M. le président Thomas Gassilloud. J’ajoute que nous auditionnerons prochainement les industriels mais également le comité Richelieu, afin de donner la parole aux PME.
M. Emmanuel Chiva. Cette thématique me tient effectivement à cœur, à la fois en tant qu’ancien entrepreneur mais également en tant qu’ancien directeur de l’AID. Nous avons la chance de disposer d’une BITD complète, composée à la fois des grands industriels de l’armement mais aussi 4 000 PME, ETI et start-ups, qu’il nous faut soutenir. Plusieurs dizaines de PME sont déjà intégrées dans le programme Scorpion, mais un grand travail est réalisé pour faciliter les relations entre les grands groupes et les PME, ainsi que l’inclusion de ces dernières dans les programmes d’armement.
À ce titre, nous avons déjà mis en place un guichet unique. En effet, il était nécessaire de proposer aux PME des manières simples de pouvoir travailler avec le ministère des armées. Il est également nécessaire d’accomplir le chemin inverse, en mettant en place des cellules qui nous permettent de détecter et d’aller au contact des industries, des start-ups et PME. Il s’agit ainsi de pouvoir identifier celles qui pourraient susciter un intérêt, afin de les inclure dans les programmes d’armement en cours de réalisation ou de mener des actions plus diverses. Deux fonds d’investissement nous permettent ainsi d’injecter plusieurs dizaines de millions d’euros lors des levées de fonds de PME ou de start-ups que nous considérons soit comme critiques, soit comme particulièrement innovantes et duales.
Nous travaillons avec les industriels pour nous assurer de leur bienveillance. Nos priorités consistent à permettre à nos PME de bénéficier de la même visibilité que celle que nous offrons aux gros industriels. Ceci n’est pas forcément évident, dans la mesure où les chaînes de sous-traitance sont parfois méconnues, dès lors que l’on s’éloigne des rangs 1, 2 et 3. Nous allons donc apprendre des chantiers que nous avons lancés dans le domaine de l’économie de guerre, pour offrir une telle visibilité à l’ensemble des acteurs, petits et grands.
Le projet de transformation de la DGA que nous portons vise également à nous améliorer dans ce domaine. Nous avons ainsi créé une direction des industries de défense, qui conservera le plan action PME mais mènera également une action forte dans le domaine de la sécurisation économique des acteurs de la BITD. En effet, ces PME sont confrontées à un certain nombre de risques, notamment des risques cyber. Nous allons mener une action approfondie sur la performance industrielle, la résilience des PME, la veille concurrentielle et l’intelligence économique.
À travers ces outils, nous ferons en sorte de pouvoir faire bénéficier de plus en plus les PME de la visibilité apportée par la LPM. J’en profite pour vous indiquer que se tiendra à l’automne un Forum innovation défense, qui constituera une occasion privilégiée de faire se rencontrer les donneurs d’ordre, les industriels, les PME, les start-ups, les laboratoires, les forces et la DGA. Nous vous y recevrons évidemment avec grand plaisir.
M. Laurent Jacobelli (RN). Je vous remercie pour les propos liminaires que vous avez tenus. À l’occasion de cette LPM, on entend souvent parler de souveraineté nationale, ce qui ne peut que réjouir le groupe Rassemblement National. Cependant, nous voulons qu’elle devienne une réalité plutôt qu’une simple incantation. L’autonomie de notre pays pour l’équipement de nos forces et la souveraineté dans un contexte de tensions internationales élevées deviennent de plus en plus importantes car nous paierons au prix fort nos dépendances extérieures.
Je pense à nos dépendances vis-à-vis de puissances extra-européennes comme les États-Unis qui, s’ils restent notre allié, ne partagent pas toujours nos intérêts et utilisent leur industrie de défense comme une extension de leur diplomatie. Je songe également à la dépendance vis-à-vis d’autres États européens. Des coopérations intelligentes avec d’autres pays sont parfois bienvenues, mais nous ne devons pas poursuivre des coopérations uniquement fondées sur l’idéologie comme le SCAF ou le MGCS, qui ne fonctionnent pas : l’un patine, l’autre va dans le mur.
Lors de son audition du 5 avril dernier, le ministre des armées ne rejetait pas les préoccupations de notre groupe sur le MGCS. Il affirmait même être inquiet face au retard de ce programme. Nous proposons la mise en place de jalons décisionnels sur ces coopérations européennes, c’est-à-dire des points d’étape qui permettraient d’en sortir si celles-ci ne fonctionnent pas, afin de protéger nos intérêts. Monsieur le délégué général, nous serions intéressés de connaître votre vision quant aux risques afférents à ce type de pratiques sur les deux programmes que je viens d’évoquer. Plus généralement, que pouvons-nous faire pour privilégier systématiquement et prioritairement le développement de solutions nationales plutôt que des programmes qui rassemblent parfois des nations aux intérêts contradictoires ?
M. Emmanuel Chiva. J’ai évoqué dans mes propos liminaires la viabilité de notre modèle, lequel passe également par la coopération et l’exportation, selon une approche pragmatique. À cet égard, la Revue nationale stratégique a présenté les trois cercles de dépendance. Dans le premier cercle, nous refusons toute dépendance ; particulièrement en matière de dissuasion et de cyber. Dans le deuxième cercle, nous estimons possible de développer une souveraineté nationale compatible avec une souveraineté européenne, sans naïveté. Le troisième cercle concerne d’autres sujets, sur lesquels il n’existe pas de risques de rupture d’approvisionnement ou d’activité. Dans ce dernier cas, nous acceptons de faire appel au marché. Cette analyse est permanente : nous nous posons systématiquement ces questions et nous militons pour une approche pragmatique de la coopération et des exportations.
Je ne partage pas l’analyse de M. Jacobelli sur les projets MGCS et SCAF, qui selon lui patineraient ou iraient dans le mur. Ces projets ne sont certes pas simples à réaliser, mais s’agissant du SCAF, nous avons notifié la phase 1B qui devrait nous conduire jusqu’au démonstrateur pendant la phase 2. Les industriels ont conduit une phase de ramp-up pendant les trois derniers mois, qui a permis de partager des informations et de mettre en place un système d’information entre les différents acteurs. Depuis le mois de mars dernier, les travaux industriels ont commencé.
Comme je le dis à chaque fois, il n’y a rien à perdre à lancer ce programme aujourd’hui, dans la mesure où toutes les briques technologiques développées seront nécessaires pour le maintien de nos ambitions en matière d’aviation de chasse. Vous parliez de jalons ; ces jalons existent et nous permettront de décider de manière pragmatique pour maintenir la feuille de route nécessaire à notre dissuasion, dans sa composante aéroportée. Le SCAF a donc débuté et il est nécessaire pour développer l’avion du futur successeur du Rafale qui sera compatible avec le nouveau missile ASN4G.
Je signale par ailleurs que ce matin même, j’ai échangé sur les sujets du MGCS et du SCAF avec l’ambassadeur d’Allemagne à Paris. Nos canaux de communication sont ainsi ouverts en permanence. Notre volonté consiste à poursuivre la feuille de route de notre char de combat, qui est suivie au plus haut niveau de l’État. Huit work packages devront être lancés et ont fait l’objet de discussions bilatérales avec les deux ministres français et allemands la semaine dernière. Nous sommes en train d’accélérer à ce sujet, en étant conscients des différents points de passage, afin de conserver notre capacité opérationnelle en matière de char de combat.
M. Aurélien Saintoul (LFI-NUPES). Le ministre de la défense a parlé de l’annualité de cette LPM comme d’un plancher et non d’un plafond ; j’ai donc suggéré de réfléchir en termes de fourchettes. Ces fourchettes ne posent-elles pas précisément un problème de visibilité dans le domaine industriel, pour lancer des programmes ?
Ensuite, je m’interroge sur la protection des entreprises de souveraineté. Je pense ici à Atos et notamment aux calculateurs de haute performance aujourd’hui logés dans Evidian. Quels moyens la LPM offre-t-elle à la DGA pour assurer la protection de ces actifs de souveraineté ? J’aimerais donc vous entendre sur la stratégie que l’État compte mener pour protéger Evidian.
Mon troisième point porte sur la maîtrise des fonds marins. Vous avez indiqué votre volonté de développer une capacité industrielle souveraine, qui n’est pas évoquée dans ces termes dans la LPM. Pouvez-vous nous donner l’assurance que nous parviendrons à cette formulation ? Le cas échéant, nous pourrons proposer des amendements en séance.
Une autre interrogation porte sur le cyber. Vous avez évoqué la cryptographie, la lutte informatique défensive et offensive ; mais vous avez également parlé « d’industrialiser la lutte informatique d’influence ». Ma question concerne la doctrine et le cadre légal dans lequel on peut industrialiser cette lutte informatique d’influence. Je vous avoue ne pas être entièrement à l’aise avec cette notion.
Ma dernière question concerne la manière dont la programmation va s’ajuster avec le programme France 2030 et assurer une optimisation.
M. Emmanuel Chiva. Je répondrai à votre question sur Atos lors de la partie à huis clos pour des raisons évidentes de confidentialité.
S’agissant de l’annualité de LPM, le fait de disposer d’un plancher offre l’assurance de mener au moins la LPM et de pouvoir faire face à l’imprévu. Je considère ainsi que ce mécanisme est particulièrement ambitieux. Cette visibilité offerte aux différents industriels de la BITD est extrêmement notable : lorsque j’étais entrepreneur, j’aurais rêvé avoir un business plan à sept ans, même s’il n’est pas sanctuarisé dans ses écoulements. En résumé, nous offrons beaucoup de visibilité aux industriels dans le cadre de cette LPM.
Ensuite, une centaine de millions d’euros est prévue pour développer une capacité militaire souveraine dans le domaine de la maîtrise des fonds marins. Vous savez que nous poursuivons quelques objectifs particulièrement ambitieux dans ce domaine, notamment l’ambition de pouvoir opérer au-delà de 6 000 mètres. Nous construisons ce projet avec France 2030 et cette centaine de millions d’euros seront consacrée à la militarisation des objets qui seront développés dans le cadre de cette filière souveraine.
Dans le domaine du cyber, l’expression que j’ai employée sur « l’industrialisation de la lutte d’influence » est sans doute maladroite, car elle peut donner l’impression que nous allons développer des capacités d’influence terribles. En réalité, il s’agit de nous prémunir contre un certain nombre de manipulations comme les deepfakes, c’est-à-dire les moyens employant l’intelligence artificielle (IA) pour créer des fake news par exemple. Par exemple, un système comme Chat GPT permet aujourd’hui de développer un certain nombre de capacités impressionnantes et inquiétantes. Nous travaillons sur ces sujets, notamment au sein de DGA Maîtrise de l’information à Bruz, près de Rennes. Il faut donc plutôt parler de l’industrialisation des moyens nous permettant de lutter contre les influences et les manipulations.
M. Jean-Louis Thiérot (LR). Vous avez évoqué la défense sol-air et notamment les batteries Mistral qui étaient prévues sur Jaguar. Dans le cadre de la mission sur la défense sol-air que nous avions menée avec ma collègue Natalia Pouzyreff, nous avions considéré qu’il était nécessaire de disposer d’une artillerie sol-air à base de canons pour traiter les attaques saturantes ou les attaques peu coûteuses. En effet, tirer un missile à 350 000 euros pour abattre un drone à 3 000 euros pose question. Quelle est votre réflexion à ce sujet ?
Ensuite, il y a quelques années, le drone aérien de combat Neuron a été développé. Menez-vous une réflexion sur les drones aériens de combat à la DGA ? Sont-ils intégrés dans le projet SCAF ?
Par ailleurs, une simplification des spécifications de la commande de la DGA est actuellement en cours. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Enfin, les retours de terrain fournis par les lieutenants ou les capitaines dans les unités laissent penser que les évolutions incrémentales ne prennent pas en compte les besoins de la base ou les besoins du design. Je pense notamment au rétrofit du char Leclerc, qui selon certains ne prend pas suffisamment en compte le confort et le design des tourelles. Comment la DGA prévoit-elle de consulter l’utilisateur final dans ces domaines ? Puisque vous avez été entrepreneurs, je ne doute pas que le rôle du client final soit au cœur de vos préoccupations.
M. Emmanuel Chiva. L’un de nos programmes à effet majeur (PEM) concerne effectivement la défense sol-air basse couche. Nous conduisons actuellement une analyse de la valeur du besoin pour savoir s’il est plus efficace d’utiliser un canon, des armes à énergie dirigée ou un missile. Nous devons arbitrer entre le calibre, le coût, la mobilité et l’efficacité. Ce domaine illustre notre nouveau prisme de réflexion à chaque fois que nous lançons de nouveaux systèmes.
S’agissant du drone Neuron, les différentes actions en matière de furtivité et de manœuvrabilité sont intégrées dans notre feuille de route sur le futur de l’aviation de chasse. Nous conduisons également des réflexions sur la dronisation d’avions de combat dans le cadre du SCAF. Celui-ci concerne un avion de nouvelle génération doté d’un cloud de combat et intégrant deux ailiers dronisés. Ceci implique de travailler sur les capacités de robotisation d’un avion sans pilote et d’interaction avec un avion piloté et le pilote lui-même. Nous menons également d’autres travaux dont je ne peux parler car ils sont classifiés.
Par ailleurs, la transformation de la DGA prend en compte les retours du terrain afin de mener à bien la simplification. Celle-ci peut reposer sur différents modes opératoires. Il s’agit notamment de se fonder sur un certain nombre d’acquis obtenus lors des dernières années. Vous savez que l’instruction ministérielle 1618 porte sur la simplification et la modification des opérations d’armement. Elle implique par exemple de conduire un travail en plateau entre la DGA, l’EMA et les industriels, particulièrement dans l’élaboration du document unique de besoin. Cette approche incrémentale consiste à disposer d’une capacité le plus tôt possible et nous travaillons beaucoup avec l’industrie pour optimiser les essais, afin d’éviter des travaux séquentiels et/ou redondants. Après quelques années, le bilan atteste que les gains sont assez visibles, mais nous devons poursuivre cette boucle, qui s’intègre à la « communauté de destin » avec les forces, dont j’ai parlé précédemment.
Dans le cadre des chantiers sur l’économie de guerre, nous avons conduit une réflexion sur la simplification à apporter. Elle concerne l’analyse fonctionnelle de la valeur que j’ai déjà évoquée, qui repose en partie sur la chasse à la sur-spécification, mais implique également de travailler de manière différente. Je pense ici notamment à COLIBRI et LARINAE, les deux appels à projets que nous avons lancés : nous n’avons pas demandé aux industriels de nous fournir un système mais de répondre aux effets que nous voulions produire. Par exemple, dans COLIBRI, nous souhaitions avoir un système capable de neutraliser une menace blindée à cinq kilomètres. Nous souhaitons disposer rapidement d’un système bénéficiant d’une autonomie sur zone, économique et facile pour se former. Telles sont les caractéristiques du cahier des charges que nous avons transmis aux industriels, ce qui les a d’ailleurs beaucoup surpris. Cette démarche a fortement stimulé le tissu industriel.
Nous voulons également gagner en réactivité : nous mettons en place une force d’acquisition réactive pour nous permettre de répondre au juste besoin des forces, dans un délai maximum de trois ans entre l’expression des besoins et la phase de livraison pour les systèmes les plus complexes.
Il s’agit en outre de simplifier les normes, par exemple la navigabilité des drones. Dans ce domaine, un décret cherche à développer une approche pragmatique et dépendante de la nature du drone, pour faciliter les essais. Nous cherchons également à faire évoluer nos modes de management. À cet égard, les industriels nous reprochent fréquemment nos exigences en matière de documentation, mais celles-ci sont nécessaires car nous n’avons pas toujours en confiance avec les capacités de l’industrie à répondre à nos besoins en exécutant le programme dans les bonnes conditions. Autrement dit, nous menons un dialogue constant avec l’industrie : nous acceptons de demander moins de documentation en échange d’une plus grande transparence dans les procédures internes des industriels. En résumé, le chantier simplification est suivi au plus haut niveau et j’ai d’ailleurs demandé la fourniture d’indicateurs mensuels afin de progresser dans ce domaine.
Enfin, la prise en compte du besoin et des retours terrain est essentielle. Je souhaite une plus grande perméabilité des ingénieurs et des techniciens de la DGA au sein des forces. Plus d’une vingtaine de nos collaborateurs ont ainsi été insérés dans l’ exercice majeur ORION, qui se conclut jeudi prochain. Notre volonté est de faciliter l’accession, l’interopérabilité et la discussion entre nos ingénieurs, ceux qui conçoivent les systèmes et ceux qui les utilisent tous les jours. Tel est le sens des parcours que nous essayons de mettre en place pour intégrer systématiquement les retours terrain dans la conduite de nos opérations d’armement.
Mme Delphine Lingemann (Dem). Vos propos liminaires étaient une nouvelle fois très éclairants. Au regard de l’instabilité internationale, la transformation de notre BITD pour lui permettre de produire plus et plus rapidement est aujourd’hui indispensable. Pourtant, le contexte international mais aussi national crée des tensions, à plusieurs égards.
Il y a quelques jours, j’ai réuni un conseil économique de circonscription composé des industriels de la défense de mon territoire (Constellium, Aubert & Duval, Interforge, Domaero, Rexiaa et Issoire Aviation). Tous m’ont fait remonter une série de difficultés auxquelles sont confrontés les fournisseurs de rang 1, essentiels à la chaîne de valeur de notre BITD mais aussi plus vulnérables que les donneurs d’ordre. Parmi les goulets d’étranglement identifiés figurent les éléments suivants :
les pénuries de main-d’œuvre ;
les difficultés de montage de dossiers de financement et notamment l’éligibilité à ceux prévus par France 2030 ;
les problèmes d’accès aux matières premières ;
la fragilité des trésoreries ;
des espaces de stockage parfois insuffisants pour constituer des stocks stratégiques ;
la durée des délais d’opérabilité des équipements après leur achat en raison des délais de livraison, mais aussi de la qualification des machines.
Les différents industriels associés à ce conseil économique de circonscription ont également fait part de leurs inquiétudes sur le volet des réquisitions figurant dans la future LPM, notamment les modalités des compensations et la gestion de leurs commandes civiles. À ce titre, que prévoyez-vous concrètement pour accompagner les sous-traitants de notre BITD vers l’économie de guerre ? Quel dispositif d’accompagnement spécifique comptez-vous mettre en place ? Comment comptez-vous les accompagner dans la mise en œuvre de filières de recyclage onéreuses mais vertueuses, dans la sécurisation des approvisionnements, les économies et la politique RSE ? Enfin, il est prévu de relocaliser des sous-traitants de rang 2 devenus stratégiques ?
M. Emmanuel Chiva. Nous avons entrepris un travail d’identification des goulets d’étranglement au sein de la supply chain, avec les entreprises situées au-delà du rang 2. Dans le domaine de la main d’œuvre, nous n’avons pas uniquement besoin d’ingénieurs cyber, mais également de soudeurs et de fondeurs. Nous avons identifié 185 sociétés qui présentent de telles difficultés aujourd’hui, que nous avons commencé à régler au cas par cas. Une trentaine d’entre elles ont déjà pu être traitées.
S’agissant des problématiques de financement, un certain nombre d’actions ont été entreprises, notamment par l’établissement d’un réseau de référents bancaires, dans lequel nous plaçons un certain nombre d’espoirs. En effet, les difficultés de financement ne sont pas réellement liées à des ordres donnés par les directions centrales des banques mais plutôt à des interprétations très locales de la prise de risque, compte tenu d’une relative méconnaissance des sociétés de la défense.
Ensuite, un ingénieur de l’armement est présent dans l’équipe d’investissement de France 2030. Il s’agit de l’ancien responsable de l’innovation ouverte de l’AID. Dans un certain nombre de filières, le spatial et le quantique notamment, nous allons conduire les projets pour le compte de France 2030 et nous serons vigilants à pouvoir accompagner les sociétés comme il se doit.
Ensuite, la création d’une direction de l’industrie de défense vise justement à proposer ce type d’accompagnement des filières. Trois sous-directions seront créées : l’une d’entre elles s’intéressera à la sécurité économique, la deuxième s’attachera à la performance de la BITD (coût, efficience, qualité) et la dernière traitera des orientations stratégiques, notamment des filières actuelles ou en devenir. L’une de nos préoccupations majeures vise également à accompagner le plus tôt possible des entreprises qui sont souvent familiales, mais où la reprise de l’activité par les enfants du fondateur n’est pas toujours assurée.
Par ailleurs, dans les dispositions normatives de la LPM figure un article qui nous permet de demander à l’industrie de réaliser un certain nombre de stocks. Je salue à ce titre l’initiative du groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (GIFAS), qui a pris le parti de constituer un stock stratégique mutualisé de titane, sujet qui nous préoccupe particulièrement. Il en va de même pour les produits semi-finis et certaines autres matières premières. Nous conduisons en outre un programme de relocalisation de certaines filières, notamment la poudre propulsive, avec la montée en puissance de l’usine Eurenco à Bergerac.
Enfin, les réquisitions constituent un régime d’exception, dans la mesure où nous ne sommes pas en guerre. L’objectif consiste ici à préserver l’intérêt des entreprises dans les meilleures conditions possibles. La direction de l’industrie de défense y veillera, de manière à ne pas créer de difficultés industrielles liés à ce type de processus.
Mme Isabelle Santiago (SOC). Vous avez déjà abordé en détail un grand nombre de sujets que je voulais évoquer. Cependant, je souhaiterais disposer de précisions sur la politique d’influence conduite à l’échelle européenne et internationale pour soutenir notre BITD.
M. Emmanuel Chiva. Vous avez raison de parler de la fonction d’influence, qui apparaît désormais comme une fonction stratégique dans la Revue nationale stratégique. Nous avons la volonté d’empêcher la stigmatisation de l’industrie de défense, qui est essentielle pour la sécurité de nos concitoyens, notamment parce que nous avons besoin d’attirer les talents. Le ministre a d’ailleurs évoqué le sujet de la taxonomie, sur lequel nous nous mobilisons avec le ministère des armées, pour faire comprendre que l’industrie de défense est vertueuse et durable. Chaque euro investi dans l’industrie de défense engendre un retour sur investissement immédiat. Nous ne baissons pas la garde et nous essayons de maintenir cet effort, qui est dans notre intérêt commun. Cela se traduit par l’action des référents bancaires, mais également par des structures à Bruxelles, afin de faire comprendre la nécessité absolue de soutenir l’industrie de défense, qui est une richesse non seulement pour la France, mais aussi pour l’Europe.
M. Jean-Charles Larsonneur (HOR). Je tiens à mon tour à adresser mes félicitations aux agents de la DGA, qui n’ont pas ménagé leur peine au cours de ces derniers mois. Je salue également la réussite du tir du M51 qui crédibilise notre dissuasion, et par la même occasion, les personnels de la DGA TN, notamment à Brest et à Toulon. Les 10 milliards d’euros consacrés à l’innovation doivent par ailleurs être relevés.
Je m’interroge ensuite sur la question générale de l’innovation et du rattrapage. Pouvez-vous détailler ce qui aujourd’hui en France relève plus du rattrapage technologique que de l’innovation proprement dite. Par exemple, les gravimètres à atomes froids constituent une innovation de rupture radicale quand certains drones à voilure fixe relèvent plus du rattrapage vis-à-vis d’autres puissances. Pourquoi faisons-nous tels ou tels choix ? Pourquoi sont-ils raisonnables en termes d’innovation ou de rattrapage ?
Par ailleurs, je souhaite évoquer le plan de charge de l’A400M, dont les rythmes de commande peuvent inquiéter. Enfin, je m’interroge sur les antennes filaires, qui constituent un sujet clé pour nos sous-marins et nos frégates de lutte anti sous-marine.
M. Emmanuel Chiva. Il existe effectivement des ruptures technologiques, dont le quantique fait partie, où il convient d’aller plus vite pour ne pas être déclassés. Dans le domaine des drones à voilure fixe, il ne s’agit pas de rattraper le réel retard dont nous faisions l’objet, mais bien de préparer l’avenir, dans une cadence compatible avec celle des programmes que nous mettons en place. À chaque fois, nous essayons de ne pas procéder « simplement » à du rattrapage mais bien de préparer les évolutions futures, même si nous partons de plus loin. Il s’agit ici de prendre exemple sur la téléphonie mobile où certains pays qui étaient initialement en retard sont désormais en avance.
Concernant l’A400M, le cadre contractuel commande est inchangé. Nous travaillons également avec les industriels sur l’export. Enfin, nous développons un certain nombre de programmes comme SNA Barracuda et Evolution SNA, qui prévoient l’intégration des nouvelles antennes filaires.
M. le président Thomas Gassilloud. J’ajoute que trois A400M ont été récemment mobilisés dans le cadre de l’opération Sagittaire.
À présent, je vous propose de passer à la session de questions complémentaires.
Mme Anne Genetet (RE). L’avance technologique constitue un élément d’appui fondamental pour contribuer à « gagner la guerre avant la guerre ». Je tiens donc à vous interroger sur les programmes ASTRID et ASTRID Maturation. Quel bilan tirez-vous de leur mise en place ? Dans quelle mesure pensez-vous qu’ils seront poursuivis ? Que pourront-ils vous apporter ?
Mme Lysiane Métayer (RE). En 2019, vous avez écrit dans la Revue de la Défense Nationale un article intitulé « L’intelligence artificielle : un moteur de l’innovation de défense française ». Dans celui-ci vous identifiiez l’IA comme l’une des garanties de l’autonomie stratégique française et vous appeliez à éviter le déclassement français grâce à la concentration de moyens sur de nouveaux champs et approches dans le domaine (frugalité, explicabilité et vulnérabilité des systèmes). Vous souhaitiez également un élan national en la matière, notamment en termes de recrutement.
Quatre années plus tard, vous dirigez la DGA et certains systèmes d’IA à l’époque balbutiants sont désormais utilisés par le grand public ; je pense notamment à l’agent conversationnel Chat GPT. Dans quelle mesure avons-nous réussi le tournant que vous appeliez de vos vœux en 2019 ? Sommes-nous dorénavant souverains dans ce domaine ? Quels sont les principaux points d’amélioration à envisager en matière d’IA ?
Mme Mélanie Thomin (SOC). En janvier dernier, vous aviez dévoilé votre plan pour rendre la DGA plus simple et plus efficiente, notamment à travers de nouvelles directions et une force d’acquisition rapide, par exemple pour les commandes urgentes d’équipements. Pouvez-vous nous indiquer comment la LPM soutient cette orientation de la direction des opérations, pour appuyer le MCO, compte tenu notamment de la durée des cycles de réparation et de leurs coûts ?
Enfin, lors de l’exécution de la précédente LPM, une task force avait été créée pour suivre les difficultés rencontrées au sein de l’industrie de défense dans la livraison des Griffons et mettre en place des mesures de rebond destinées à alimenter les trésoreries défaillantes des industriels, notamment à travers les anticipations de commandes. Anticipez-vous donc que la DGA va devoir poursuivre ce type de soutien ? Quelles en seront les priorités ?
M. François Cormier-Bouligeon (RE). Je souhaite vous interroger sur les feux dans la profondeur, qui constituent actuellement un sujet majeur, comme nous l’enseigne le conflit en Ukraine. Le chef d’état-major de l’armée de terre a plaidé pour un remplacement des lance-roquettes unitaires (LRU) d’ici 2027. Le rapport annexé au projet de LPM annonce une cible de treize systèmes pour 2030 et d’au moins vingt-six pour l’horizon 2035. Toutefois le système qui remplacerait les LRU n’est pas encore arbitré. Je m’interroge donc sur la faisabilité et la viabilité de l’alternative française aux HIMARS américains, pour lesquels un achat sur étagère poserait de sérieuses questions de souveraineté. Je souhaiterais également que vous nous précisiez le calendrier de l’ASN4G. Hors audition, je pourrais également vous fournir un retour d’expérience sur Orion et le système d’information SIC-S.
Mme Natalia Pouzyreff (RE). Je souhaite revenir sur la défense sol-air, et notamment le sol-air moyenne portée. L’évolution du SAMP/T se poursuit par le standard OC1, qui présente une capacité initiale d’interception de cibles hypersoniques en phase terminale. Néanmoins, face à l’évolution des menaces de plus en plus véloces, il devient crucial de disposer de capacités d’alerte avancée, soit par un moyen satellitaire, soit par un radar longue portée. Qu’en est-il de l’avancement des projets de coopération du type TWISTER et ODIN’s EYE ? Enfin, une évolution vers un standard OC2 du SAMP/T NG par adjonction d’un radar type UHF est-elle envisagée pour contrer des menaces provenant éventuellement du Sud ?
M. Philippe Sorez (RE). La France s’est engagée dans une économie de guerre depuis l’année dernière. Lors des auditions de notre commission, nous avons discuté en détail des leviers qui nous permettraient d’être pleinement efficaces dans ce contexte, notamment par le truchement des normes, des crédits, de la conduite des opérations ou encore de l’approvisionnement.
Je tiens ici à aborder la question de la mobilisation des ressources humaines, en particulier la pénurie de main-d’œuvre et les difficultés de recrutement au sein de notre BITD. Il est nécessaire d’accroître les ressources humaines pour augmenter les cadences de production, d’autant plus que l’industrie de défense repose sur des compétences dont l’acquisition prend du temps. Comment pensez-vous que les difficultés de recrutement actuelles pourraient affecter l’économie de guerre et quelles sont les mesures que vous envisagez pour y faire face ? Par ailleurs, considérez-vous que les propositions d’une réserve industrielle ou du développement de prêts de main-d’œuvre entre industries pourraient être pertinentes ?
M. Julien Rancoule (RN). Lors des auditions dans le cadre de mon rapport sur les stocks de munition, les représentants du ministère de l’intérieur ont indiqué avoir subi de fortes tensions d’approvisionnement sur les munitions de nos forces de l’ordre au début du conflit ukrainien. Le ministère de l’intérieur travaille ainsi sur un projet de relocalisation d’une filiale française sur les munitions de 9 millimètres pour les forces de sécurité. Il est ainsi convaincu de la rentabilité économique de son projet : les munitions fabriquées en France coûteraient six centimes de moins que celles actuellement importées. Il apparaît de fait assez logique que nous soyons dans le même cas pour les munitions de calibre 5.56 ou 12.7. Lors de la préparation en amont de la LPM, vos services ont-ils proposé une étude chiffrée au ministre pour relancer une chaîne de production française de munitions de petit calibre ? En effet, la France ne peut rester le seul pays membre permanent du Conseil de sécurité de l’ONU sans filière nationale de munitions de petit calibre.
M. Frank Giletti (RN). Le 14 avril dernier, la Cour des comptes a publié un rapport sur la DGA EM, une entité en charge des essais de missiles au profit des programmes d’armement français, mais aussi de l’entraînement des forces. Elle alerte sur les conséquences engendrées par la réduction des moyens. En effet, entre 2008 et 2023, les effectifs sont passés de 1 224 à 935 ETP, soit une perte de près de 25 %. Ce même rapport note que les capacités de la DGA EM sont vieillissantes et saturées. Par conséquent, peu de créneaux d’essais sont alloués aux industriels pour leurs besoins propres, alors même que la présente LPM prétend augmenter les équipements, en particulier les munitions et les programmes d’entraînement de nos forces. Ce projet de loi donne-t-il à la DGA EM les moyens d’assurer sa mission dans le contexte d’un retour vers la haute intensité et d’exigence renforcée sur le soutien ?
M. Emmanuel Chiva. Les dispositifs ASTRID et ASTRID Maturation sont destinés à soutenir des projets d’innovation à bas niveau de maturité technologique. Nous disposons de plusieurs types de soutien de projets, en commençant par ceux à bas TRL (Technology readiness level). Certains premiers projets, par exemple les projets universitaires, sont dérisqués grâce à ASTRID, puis il est possible de passer en ASTRID Maturation. Le dispositif d’accompagnement est assez complet : ASTRID correspond à 10 millions d’euros par an, soit 425 projets et 300 000 euros en moyenne par projet entre 2011 et 2022. Le dispositif ASTRID Maturation a été développé en 2013, soit un montant de 4 à 5 millions par an alloués à 63 projets entre 2013 et 2022. Dans le cadre de la LPM, nous avons pour objectif de pérenniser ces dispositifs. Ce dernier a concerné 750 projets depuis 2009, pour 540 millions d’euros de soutien, soit 50 millions par an.
Ensuite, l’intelligence artificielle est effectivement un sujet majeur, sur lequel j’ai écrit, notamment en 2019. De fait, je considère que l’IA est une rupture dans la mesure où cela fonctionne. La technologie est connue depuis les années 1950 mais la convergence de trois facteurs (la disponibilité des données, la connaissance des algorithmes et les capacités de calcul qui permettent de les implémenter) permet de faire émerger aujourd’hui des systèmes comme ChatGPT.
Nous avons créé la cellule de coordination de l’IA de Défense au sein du ministère des armées. L’IA se trouvera dans l’ensemble des systèmes, c’est-à-dire les systèmes d’information, les systèmes de logistique, de maintenance, mais aussi les systèmes d’arme. Le sujet des systèmes d’arme létaux autonomes a d’ailleurs été étudié par le comité d’éthique de la défense, qui a établi des limites auxquelles nous nous conformons scrupuleusement.
Le programme ARTEMIS.IA vise à nous doter d’une infostructure nous permettant de brancher différents algorithmes autour d’un système de gestion des données. Les deux cas d’usage les plus récents concernent l’innovation liée à l’IA en matière de santé et de renseignement. Notre approche souveraine nous permet aujourd’hui de ne pas être déclassés.
Le projet Impulsion est le projet de transformation de la DGA que je porte. Il concerne, entre autre, la direction des opérations, qui devient la direction des opérations du MCO et du numérique. Le MCO relève des prérogatives de l’EMA mais pas de la DGA, même si des ingénieurs de l’armement travaillent dans les trois services de soutien. Le ministre nous a confié le mandat d’une approche globale en termes de MCO pour pouvoir discuter de l’efficience globale des systèmes au moment où l’on les négocie.
Le type d’approche par task force sera par ailleurs généralisée. Il est beaucoup question d’économie de guerre actuellement, mais nous sortons à peine d’une économie de crise dans le cadre de la Covid, où nous avons dû gérer un certain nombre de difficultés que nous retrouvons aujourd’hui, combinées à celles de l’économie de guerre.
S’agissant des lance-roquettes unitaires, la modernisation de la capacité de frappe longue portée est évidemment indispensable, d’autant plus que la capacité actuelle sera bientôt frappée d’obsolescence. Nous menons actuellement des travaux sur la détermination du réel besoin opérationnel avec les états-majors des armées et l’EMA. Dans ce domaine, la première possibilité consiste à prendre une solution sur étagère, c’est-à-dire la solution HIMARS, qui a l’avantage d’exister mais introduit un risque de dépendance. L’autre possibilité serait de développer une solution souveraine nationale ou européenne.
Notre BITD dispose de compétences dans ce domaine grâce à des sociétés comme MBDA, Ariane ou Safran, avec lesquelles nous discutons. Dans tous les cas, il faudra opérer un choix en prenant en compte les délais et les coûts. Nous allons ainsi demander à nos industriels de formuler leurs meilleures propositions en fonction de l’expression de besoins. En tout état de cause, il est prévu d’y consacrer 600 millions d’euros sur la période de la LPM, avec treize systèmes disponibles dès 2028 et une cible finale qui pourrait atteindre plusieurs dizaines d’unités.
Ensuite, le calendrier de l’ASN4G est classifié. De même, je préfère traiter des SAMP/T et de l’alerte avancée dans la partie huis clos de cette audition. Par ailleurs, le recrutement constitue effectivement un enjeu stratégique et nous devons veiller à assurer l’attractivité du secteur de la défense pour les jeunes générations. Ceci nous conduit à identifier les compétences critiques, dans les domaines techniques mais aussi pour les soudeurs, les ajusteurs de précision et les maquettistes. Nous devons donc travailler assez tôt avec les entreprises, mais également avec les écoles, en utilisant des modèles comme ceux de l’apprentissage ou de l’alternance.
Je crois également à la faisabilité d’une réserve dans l’industrie de défense, de la même manière que je suis convaincu de la nécessité de renforcer la réserve propre de la DGA. Notre objectif consiste à disposer de 2 000 réservistes gérés par la DGA et recrutés dans un premier temps parmi les futurs personnels et les jeunes retraités des industriels. Les besoins ont été identifiés grâce à des discussions avec des entreprises comme Arquus, Thales, Airbus, Naval Group, mais aussi avec les services de soutien. La DGA n’est pas épargnée, puisqu’elle est soumise à une rude concurrence face à nos industriels de défense. Nous menons donc un travail sur les parcours professionnels, pour permettre aux personnels de passer de l’industrie vers la DGA et inversement, en valorisant les compétences acquises dans ces deux domaines et dans le respect de la déontologie.
Nos approvisionnements en matière de munition sont sécurisés, nous ne risquons pas de rupture, notamment sur les calibres 7.62 et 5.56. Une filière nationale pourrait être envisageable sous réserve qu’elle soit compétitive. Nous ne fermons pas la porte à cette éventualité et nous pourrions soutenir au moins le lancement d’une nouvelle filière si elle était proposée, mais à condition qu’elle soit soutenable dans la durée.
Enfin, vous avez évoqué le rapport de la Cour des comptes sur la DGA EM. Nous disposons d’un programme de modernisation en matière de dissuasion, qui vise à moderniser les capacités d’essais descentres. Les budgets d’investissements de la DGA sont en augmentation dans les mêmes proportions que les programmes, ce qui est assez vertueux.
M. Philippe Duhamel, directeur général adjoint, systèmes de Mission Défense pour Thalès, de M. Franck Saudo, président de Safran Electronics & Defense, de M. le général Guy Girier, conseiller défense chez Airbus et de M. Charles-Henri du Ché, conseiller militaire d’ArianeGroup (mercredi 3 mai 2023)
M. le président Thomas Gassiloud. Mes chers collègues, nous avons compris que le modèle français de défense reposait sur de nombreuses singularités, parmi lesquelles la volonté stratégique de disposer d'équipements de manière autonome. Cette volonté politique repose notamment : sur la loi de programmation militaire (LPM), qui traduit cette volonté politique et qui donne de la prévisibilité sur plusieurs années ; sur la direction générale de l’armement (DGA), qui conduit les grands programmes d'armement, et dont nous avons auditionné hier le délégué général ; sur une politique d'exportation permettant de financer des projets ambitieux, de rendre le modèle soutenable et d’établir des projets stratégiques. Par ailleurs, cette volonté politique en matière d'autonomie stratégique et d'armement repose également sur les industriels qui construisent ces équipements, qui proposent de l'innovation, et qui constituent les pierres angulaires indispensables à notre autonomie stratégique en matière d'armement.
Nous avons donc le plaisir d'accueillir aujourd'hui le général Guy Girier, conseiller défense d'Airbus ; M. Franck Saudo, président de Safran Electronics & Defense ; M. Philippe Duhamel, directeur général adjoint systèmes de mission défense de Thales ; l'amiral Henri du Ché, conseiller militaire d'ArianeGroup.
Messieurs, les sujets sur lesquels nous souhaiterions vous entendre sont particulièrement riches. Je n’en citerai que deux.
Tout d'abord, quelle appréciation portez-vous sur le programme d'équipement de la LPM ? Pour rappel, le projet prévoit près de 268 milliards d'euros de besoins programmés au titre du seul agrégat équipement, soit une augmentation de 55 % par rapport à la présente LPM 2019-2025. Sur cette enveloppe, 100 milliards d’euros sont dédiés aux grands programmes que sont les programmes à effet majeur (Pem), contre 59 milliards d’euros dans la présente LPM. Comment cet effort massif se traduira-t-il donc concrètement pour vos industries ?
Par ailleurs, ce projet de LPM vous aidera-t-il à adapter vos industries à l'économie de guerre, c'est-à-dire à l'exigence d'être en capacité de produire davantage, plus rapidement, si possible à moindre coût, en cas de crise majeure ? Plus largement, que conviendrait-il d’ajouter, selon vous, à ce projet ?
M. le général (2S) Guy Girier, conseiller défense d’Airbus. Nous vous remercions d’associer l’industrie aux travaux de la commission sur le projet de LPM. Dans ce contexte budgétaire difficile, une enveloppe de 400 milliards d’euros représente un effort conséquent. L'industrie en a conscience, et comme à son habitude, nous nous attacherons à en faire le meilleur usage.
Comme toujours, la LPM constitue un cadre très attendu par l’industrie. Il lui donne en effet des perspectives et lui permet d'adapter son outil de production et ses ressources – ressources de production, ressources humaines – aux objectifs fixés. Il lui permet également d'orienter ses innovations sur fonds propres. C’est particulièrement le cas d’Airbus, qui a consacré, en 2022, 3,1 milliards d’euros sur fonds propres en recherche et développement (R&D), que ce soit pour les affaires civiles ou pour les affaires de défense. En matière de défense, nous avons réalisé un certain nombre de travaux sur l’interaction entre l’avion piloté et le drone, ainsi que des travaux sur le largage de drones depuis un avion de transport de type A400M, en préparation de la phase de démonstration du système de combat aérien du futur (Future Combat Air System, Fcas).
Cette LPM s’inscrit dans la continuité de la LPM 2019-2025, qui a été exécutée à l'euro près. Elle confirme, dans de nombreux domaines, les efforts initiés par la loi actuellement en vigueur.
La loi prévoit la modernisation des composantes de dissuasion : Airbus, en liaison avec ArianeGroup et MBDA, sera particulièrement concerné par la modernisation des composantes océanique et aérienne, au travers des programmes M51 et air-sol nucléaire de quatrième génération (ASN4G). Sur la composante aérienne, Airbus réalisera la conversion en MRTT (Multi Role Transport Tanker, avion multirôle de ravitaillement en vol et de transport) des trois derniers A330 acquis par l’armée de l’Air et de l’Espace au titre du plan de soutien aéronautique, ce qui portera la flotte MRTT française à quinze appareils.
Cette loi prévoit également le maintien des capacités à concevoir et réaliser des systèmes de combat aérien en Europe. Le FCAS permettra de positionner l’industrie européenne sur les domaines technologiques et capacitaires clés que sont la connectivité, la furtivité, le Cloud de combat, la guerre électronique, l’intelligence artificielle au service du combat aérien. Récemment initiée, la phase 1B du programme a lancé les études de concept préalables aux démonstrations technologiques qui seront réalisées au cours de la phase 2, avec l'ambition de première démonstration dès 2027.
La loi initie par ailleurs la prise de compétences de l'industrie européenne dans le domaine des drones MALE (moyenne altitude et longue endurance). Le programme Eurodrone est confirmé dans ses objectifs, avec de premières démonstrations en 2027 et de premières livraisons dès 2030. Plus largement, Airbus sera un acteur du développement des capacités des drones, axe prioritaire de cette loi. Ce développement de capacités au profit des forces s’effectuera au travers de notre filiale Survey Copter, qui réalise le drone léger de surveillance Aliaca utilisé par les bâtiments de surface de la marine. Cette loi intègre en outre le maintien en Europe des compétences de développement et de réalisation des capacités d’hélicoptère de combat, avec la modernisation du système d’armes du Tigre et le lancement du programme Guépard, dont les vingt premiers exemplaires seront livrés au cours de la période.
La loi envisage aussi la prise de compétences sur les nouveaux domaines de conflictualité que sont l'espace, le cyber ou la lutte d’influence, domaines sur lesquels Airbus sera pleinement impliqué.
Enfin, l'automatisation du vol vertical est prévue avec les études sur le drone VSR700.
Cette LPM s’inscrit donc dans la continuité de la LPM 2019-2025, ce qui s’avère favorable à la conduite des programmes. Cette loi s’est toutefois traduite par un très haut niveau d’engagement de crédits, ce qui n’est pas sans poser de difficultés pour la construction de la nouvelle LPM, qui doit par ailleurs tenir compte des conséquences de la crise ukrainienne et de l’évolution durable du contexte stratégique en Europe. Il ressort des travaux préparatoires une très grande difficulté pour concilier l’ambition d'adapter les forces à ce nouveau contexte stratégique, incluant l'aptitude à la haute intensité, et la réalité budgétaire. Cette loi s’accompagne donc de craintes quant à la portée des arbitrages qui seront rendus. Le projet aboutit d’ailleurs à reporter l’ambition d’atteinte du nouveau modèle d'armée 2030 et à réviser les objectifs de plusieurs programmes.
Pour Airbus, il s’agit des programmes A400M, Tigre, et des programmes spatiaux. Il convient ici de souligner la qualité des échanges entrepris avec le ministère des armées afin d’identifier, pour chacun de ces programmes, un point d'équilibre entre les enjeux budgétaires, les besoins capacitaires et les enjeux industriels de continuité de transformation de l'outil de production et de préservation des compétences clés de conception et de production.
Le programme A400M a fait l’objet de premières discussions entre la DGA et l’armée de l’Air et de l’Espace, afin d’identifier une feuille de route commune permettant la réussite du programme à l'exportation et la continuité des compétences, dans la perspective de préparer les futures capacités de transport tactique attendues sur le segment moyen. C’est le programme futur cargo tactique médian (FCTM), qui est à ce stade au niveau de l’étude, et pour lequel la commission devrait désigner l’attributaire dès cet été. Les discussions sur l’A400M se poursuivent au niveau international entre la France, l’Espagne et le Royaume-Uni, afin de consolider un scénario de maintien de la production A400M au-delà de 2028.
Pour le programme Tigre, un point d’équilibre a été trouvé entre Airbus Helicopters (AH), la DGA et l’armée de Terre, qui respecte les enjeux de traitement des obsolescences de la flotte pour la maintenir jusqu'en 2045, les enjeux de satisfaction du besoin opérationnel et les enjeux de coopération franco-espagnole sur ce programme.
S’agissant de l’espace, le texte de loi ne traduit pas, à ce stade, l’état des discussions entre la DGA et Airbus. Avec le ministère des armées, nous étudions les modalités pour mettre le texte à la hauteur des accords trouvés pour la préservation du cœur souverain ; c’est notamment la continuité entre les composantes spatiales optiques (CSO) et Iris.
En complément, il convient de noter qu’un certain nombre de sujets ne sont pas abordés par la loi. Le retrait de la flotte Puma ne sera que partiellement traité. Huit NH90 seront commandés pour compenser les appareils modifiés au profit des forces spéciales et permettre le transfert des Caracal du quatrième régiment d'hélicoptères des forces spéciales vers l'escadron Pyrénées de l'armée de l'Air, ce qui permet de pallier très insuffisamment les remplacements des sept Puma de l'armée de Terre et des douze Puma de l'armée de l'Air et de l'Espace. Nous devrons donc en rediscuter avec la DGA et les armées.
Au-delà de ces enjeux programmatiques, et contrairement à la loi de programmation 2019-2025, le projet de loi pourrait laisser penser que l'Europe ne serait plus un axe majeur de la politique de défense. Un tel repli constituerait un recul, au moment où l’Europe doit faire face à la divergence des politiques d’investissement de défense pour pallier l’urgence de la crise en Ukraine, et au moment où les outils européens méritent d’être consolidés pour sécuriser la montée en puissance des premiers programmes issus du programme européen de développement industriel de défense (European Defence Industrial Development Programme, EDIDP) et du fonds européen de défense (Fedef). Cette inflexion ne doit pas perturber la conduite des programmes majeurs initiés par la loi actuelle – SCAF, drone Male, qui sont confirmés par la loi – ou des potentiels programmes de demain – MPA, AFSC, FCTM –, pour lesquels l'approche européenne apportera la masse critique nécessaire à leur maîtrise économique et à la préservation des critères de souveraineté européenne et nationale, dans un marché fortement concurrencé par l’offre américaine.
La nouvelle LPM est assurément exigeante. Elle porte des enjeux de politique industrielle majeurs et mobilisera l'ensemble des 18 000 collaborateurs d'Airbus impliqués en France dans les programmes de défense.
M. Franck Saudo, président de Safran Electronics & Defense. Je suis heureux de pouvoir présenter la vision de Safran sur le projet de LPM 2024-2030. Dans la période actuelle, nous sommes pleinement conscients de l’effort que représentent les 413 milliards d’euros proposés au titre de cette loi. Il nous revient donc, en tant qu'industriel, et avec nos partenaires que sont l’État, la DGA et les armées, d'être à la hauteur de nos responsabilités d'industriel de défense, en proposant le meilleur en matière de compétitivité, de performance, de qualité et de livraisons à l’heure, avec l’enveloppe budgétaire allouée aux équipements.
Avant d'évoquer l'impact de la LPM, permettez-moi quelques mots sur le groupe Safran et ses activités de défense. La défense représente 20 % de l’activité de Safran, chez qui une circulation à double sens existe entre les activités militaires et les activités civiles. Même si le civil prédomine, la défense est le fer de lance dans un certain nombre de domaines d’innovation. Parallèlement, les activités civiles irriguent, en termes d’innovation, les activités de défense, qui sont d’ailleurs un facteur de fierté pour nos collaborateurs.
Le positionnement défense est au cœur de notre stratégie. À son arrivée en 2021, M. Olivier Andriès, directeur général de Safran, a fait des activités de souveraineté une priorité stratégique du groupe, à parité avec la décarbonation du transport aérien. Dans la défense, Safran occupe quatre positionnements. D’abord, notre groupe fait partie du club très fermé, au niveau mondial, des motoristes d’avions de chasse, d’avions de transport, d’hélicoptères et de drones. Safran est également équipementier de défense de premier plan, notamment grâce aux systèmes optroniques, aux centrales de navigation inertielle et aux viseurs intégrés sur les plateformes des trois armées ; le groupe n’est pas systémier, sauf pour le système de drone tactique (SDT) Patroller et le missile armement air-sol modulaire (A2SM). Safran est aussi équipementier de défense dans le domaine spatial. Enfin, notre groupe contribue à la dissuasion nucléaire en participant directement à tous les programmes qui y sont associés.
Considérant le positionnement de Safran, nous ne pouvons qu’être satisfaits de l’augmentation du budget du ministère des armées. Nous espérons que cette LPM sera exécutée à l’euro près, comme la précédente LPM.
L’exécution de la programmation et la visibilité sont essentielles pour nos industries de défense, où la planification des compétences et des investissements sont critiques. Vous êtes d’ailleurs, mieux que quiconque, conscients de ces enjeux, en acteurs avisés de l’écosystème des usines contribuant à la base industrielle et technologique de défense (BITD) dans vos circonscriptions.
Safran est à la disposition du ministère et de ses clients mondiaux pour organiser sa production en fonction des commandes passées. Notre groupe répond aujourd’hui présent au rendez-vous des augmentations de cadences. Safran est pleinement en mesure de répondre au plan industriel de développement figurant dans la LPM. Notre groupe est aussi en mesure de répondre à des besoins qui dépasseraient la LPM, comme en témoigne notamment le travail réalisé sur les commandes export du M88 (moteur du Rafale) ou de l’AASM.
Nous sommes par ailleurs pleinement convaincus de l’importance des travaux conduits sur l’économie de guerre. Safran est proactif dans ce domaine et a proposé, avec la DGA et les forces, des pistes de travail pour des programmes innovants et agiles. Tirant conjointement, avec les forces, les enseignements de la guerre en Ukraine, nous proposons le drone Patroller dans une version armée, qui serait un parfait cas d’application d’un mode agile et innovant pour augmenter les cadences de production et rapidement armer le drone. Sur ce sujet, nous proposons de travailler en plateau avec notre partenaire Thales sur la roquette armant le drone, mais aussi avec la DGA et l’État-major des armées. Nous proposons également de capitaliser sur l’AASM en l’adaptant pour répondre aux enjeux de souveraineté et de frappe dans la profondeur. Nous avons par ailleurs proposé d’adapter les normes de certification au contexte d'emploi des armements, considérant le peu d’intérêt à certifier un drone armé au plan civil. À cet effet, nous proposons un cadre réglementaire au juste besoin pour garantir agilité et rapidité. Nous avons enfin proposé des relocalisations afin de mieux maîtriser nos cadences de production et la souveraineté. C’est par exemple le cas de la cellule du Patroller, qui est actuellement fabriquée en Allemagne, et que nous pourrions rapatrier en France si des commandes supplémentaires venaient à être confirmées. Toutes ces propositions, qui sont en ligne avec les priorités énoncées par le ministère des armées, ont pour objectif de nous engager à être plus agiles et réactifs dans le contexte d’économie de guerre.
Permettez-moi à présent quelques commentaires sur plusieurs programmes importants pour le groupe Safran. Au cœur de la LPM figure d’abord le projet SCAF (système de combat aérien du futur), pour lequel Safran est leader du consortium conjointement mené avec les sociétés MTU Aero Engines et ITP Aero. La LPM prévoit à la fois le financement de démonstrateurs et le travail stratégique pour Safran sur les parties chaudes des moteurs d'avions de combat.
Sur le Patroller, nous comprenons que la cible fixée pour 2030 serait maintenue à 28 drones, en stabilité par rapport à la cible fixée par la LPM 2019-2025. Safran répondra présent si l’ambition drone de 5 milliards d’euros de la LPM devait conduire à une cible plus ambitieuse sur le Patroller. Nous notons également avec satisfaction que l’armement du Patroller est bien prévu dans cette nouvelle LPM.
S'agissant des munitions, nous saluons la nette hausse de l'enveloppe budgétaire associée. J’en profite d’ailleurs pour rappeler que Safran est présent sur un grand nombre de munitions pour lesquelles nous faisons par exemple les autodirecteurs, comme sur les programmes missile moyenne portée (MMP) et missile d’interception, de combat et d’autodéfense (Mica). Pour ce qui est de l’AASM, nous avons proposé deux chantiers dans le cadre de l’économie de guerre : l’augmentation de la production, chose faisable et déjà réalisée, par le passé, suite à la campagne de Libye, menant à la fois à une forte augmentation des cadences et à une baisse du coût de l’AASM ; des évolutions sur la munition elle-même, notamment pour appuyer la thématique des frappes dans la profondeur, avec une évolution de l’A2SM vers une version sol-sol de longue portée.
Pour les hélicoptères, l’étalement des commandes du Guépard H160M au-delà de 2030 constitue un défi pour la gestion des compétences et de la chaîne d’approvisionnement, la LPM actuelle annonçant vingt cellules à horizon 2030. Les volumes de matériel tirent clairement les baisses de coûts. Cette réduction des volumes emporte donc un impact financier pour Safran. La réduction des commandes d’hélicoptères lourds NH90 et H225 pose la question du maintien des compétences industrielles pour hélicoptères lourds. Dans un environnement de vive concurrence sur les moteurs d’hélicoptères, ces baisses représentent un coup difficile pour la filière. Elles soulignent, en conséquence, le besoin impératif de financement amont afin de préparer les futures générations de moteurs d’hélicoptères militaires moyens et lourds.
Concernant les équipements militaires, nous notons que l’étalement des livraisons sur les différents programmes de l’armée de Terre impactera notre société, dans la mesure où nous livrons à la fois des viseurs et des centrales sur l’ensemble de ce segment.
Avant de conclure, je souhaiterais aborder l’article 24 de la LPM. Dans le cadre des travaux sur l’économie de guerre, Safran a alerté sur l’importance de la constitution de stocks stratégiques. Les principes de l'article 24 de la LPM sont donc bienvenus. Un travail de concertation avec les industriels est cependant nécessaire pour les associer à la rédaction du décret qui viendra préciser les modalités – notamment financières – d'application de l'article.
En conclusion, nous saluons le choix de la Nation de consentir des investissements importants pour moderniser l’appareil de défense et le préparer aux conflits de demain. Même si nous savons nous adapter, la visibilité et la prévisibilité offertes par la LPM sont à saluer. Fort de 45 000 collaborateurs en France, Safran tiendra avec détermination et engagement ses responsabilités d’industriel pour répondre aux attentes et aux besoins des forces.
M. Philippe Duhamel, directeur général adjoint Systèmes de mission défense de Thales. Je passerai rapidement sur les points déjà abordés par mes collègues, et je m’abstiendrai également de présenter le groupe Thales.
Les 413 milliards d’euros consacrés par cette nouvelle LPM représentent un effort conséquent, que nous tenons à saluer, au même titre que la continuité affichée par rapport à la présente LPM exécutée à l’euro près. Cette nouvelle loi consacre des moyens significatifs à des domaines capacitaires délaissés ces dernières années, dont les chaînes de production n'étaient restées ouvertes que grâce à l'exportation, parfois avec des cadences extrêmement faibles. Elle comble donc un vide, en particulier pour les activités munitionnaires et de défense antiaérienne. Elle permet également d’investir les nouveaux enjeux associés aux nouveaux champs de conflictualité : cyberdéfense, renseignement, commandement, drone, quantique, intelligence artificielle (IA), interopérabilité. Ces thématiques reflètent l’accélération des évolutions techniques et technologiques, sur lesquelles Thales investit massivement depuis des années.
Retraitée de l’inflation – 30 milliards d’euros sur la période – consommant une part de la progression, cette LPM offre un champ d’application beaucoup plus vaste que la précédente loi, ce qui génère une certaine dilution de l’effort. Le nombre de plateformes équipant les armées en 2030 progressera donc moins rapidement que prévu. Pour Thales, les impacts portent principalement sur le Rafale R, le Griffon, le Jaguar, le Serval, les frégates de défense et d’intervention (FDI) 4 et 5, le système de lutte anti-mines du futur (Slamf), les systèmes de drone et Syracuse IV, avec en particulier l’annulation de Syracuse IV-C.
Cette clarté sur les formats, qui est très importante pour notre visibilité, ne se traduit pas encore par une grande clarté – pourtant très importante pour nous – sur les évolutions qualitatives programmées sur la période. Quelques domaines prioritaires sont identifiés, mais nous ne sommes pas encore à l'énumération des programmes de renouvellement des forces présentés dans le cadre de la précédente LPM. Le contenu fonctionnel des différentes plateformes n’est pas encore précisé, alors qu’il s’agit pourtant d'éléments fondamentaux pour conserver la supériorité technologique et opérationnelle : comme vous le savez, la technologie occidentale a joué un rôle non négligeable face à la masse russe en Ukraine.
Des choix en matière de supériorité technologique seront donc à effectuer dans l'exécution de cette LPM. La prise de risque dans l'innovation est favorisée, mais nous attendons des explications sur la méthode qui sera mise en œuvre. Nous savons qu’il existe des marges de manœuvre. Pour la préparation de l’avenir, le budget études amont augmente de 10 %, tandis que l’effort total consacré à l’innovation passe à 10 milliards d’euros. À ce titre, une attention particulière doit être portée sur le choix des programmes à très faible nombre d’unités, notamment dans le spatial, qui pourraient conduire à des pertes durables de compétences pourtant nécessaires à notre souveraineté.
Si les quantités programmées sont claires, la visibilité sur nos bureaux d’études ne l’est pas encore, alors même que le ministère des armées nous incite à un autofinancement accru de nos activités. Ce paradoxe apparent ne pourra être résolu que par un dialogue soutenu avec l'administration quant aux choix détaillés effectués pendant l'exécution de la LPM. Ce dialogue doit être massivement orienté vers une perspective d’exportabilité accrue de nos produits, en particulier pour les équipements conventionnels, et à l’exception de ceux liés à la dissuasion. Seule cette exportabilité permet de maintenir voire d’augmenter les cadences de production, malgré des commandes nationales limitées ou différées. Par le biais de l'export, nous disposons d’exemples démontrant que nous pouvons rapidement augmenter les cadences, grâce à un effort de notre part et de nos sous-traitants.
Par ailleurs, le succès à l’export permet de financer des stocks bien dimensionnés de matériels prêts à être intégrés sur demande, dans une vision multi-clients, et d'amortir les frais de développement. Le dialogue avec l'administration doit donc viser à la juste spécification des produits, afin de pouvoir accélérer les cycles de qualification, en diminuant, au moins au début, le niveau des spécificités nationales. Notons d’ailleurs que la coopération européenne et la bonne interopérabilité sont évoquées comme des contributions possibles et souhaitées. La programmation doit donc être exécutée dans cette perspective.
Enfin, Thales souhaite le même dialogue sur les décrets d'application à venir relatifs aux points esquissés dans la LPM, notamment sur les stocks que l’État pourra imposer aux industriels. Telle qu’elle apparaît, cette clause constitue un transfert de risques vers l'industrie, qui sera seule à assumer des coûts de constitution, de conservation, voire d'obsolescence des stocks, en l'absence de garanties fournies par l’État.
L'autre sujet est évidemment la priorisation des flux.
Nous sommes conscients que l'écosystème de défense doit travailler différemment afin d'être plus efficace et plus résilient. Cela nécessite davantage de concertation entre partenaires. La réflexion autour de l'économie de guerre en donne l'occasion, pour peu que les modalités de travail entre la DGA et l'industrie évoluent. C’est ainsi que pourra se produire la transformation souhaitée par le ministre, afin d’alléger les contraintes normatives, de raccourcir les cycles de production et de réduire les coûts d’acquisition et de maintien en conditions opérationnelles (MCO). Les normes et règlements pesant sur tous les acteurs offrent encore l’opportunité de faire fructifier l'impulsion donnée afin d'intégrer l'agilité accrue demandée aux industriels. Cette concertation est d'autant plus indispensable pour nos très nombreux sous-traitants français, pour la plupart des petites et moyennes entreprises (PME) et des entreprises de taille intermédiaire (ETI) qui, encore plus que les grandes entreprises de la défense, ont besoin de visibilité pour pouvoir recruter, se financer et monter en cadence lorsque cela s’avère nécessaire.
Cette nouvelle LPM nécessite donc encore beaucoup de travail pour nous offrir la clarté qui nous permettra d'atteindre les objectifs fixés par la DGA, le ministère des armées et les forces armées.
M. Charles-Henri du Ché, conseiller militaire d’ArianeGroup. Vous vous demandez certainement que fait un officier de marine, amiral et ancien commandant de sous-marin nucléaire lanceur d’engins (SNLE), auprès d’un groupe spécialisé dans l’espace. En réalité, de nombreux points communs existent entre la haute mer et l'espace, ne serait-ce qu’en termes de besoin de permanence.
ArianeGroup salue bien entendu l’effort consenti par la Nation au travers de cette LPM, en particulier pour la dissuasion, qui représente 13 % de l'enveloppe globale. Nous sommes aussi satisfaits de la priorité nouvelle accordée à la maîtrise spatiale.
Permettez-moi de rappeler quelques éléments concernant ArianeGroup, qui n’est pas aussi connu que ses deux actionnaires Airbus et Safran, qui la détiennent à 50 % chacune. Notre société est 100 % duale civile et militaire. ArianeGroup est à la fois maître d'œuvre des lanceurs Ariane, mais également du missile M51 embarqué dans nos SNLE. Les programmes liés à la défense dans son ensemble représente environ 50 % de notre chiffre d’affaires. Deux évènements récents illustrent cette dualité : le 14 avril, nos équipes et celles du Centre national d’études spatiales (Cnes) procédaient à Kourou au lancement de la sonde JUpiter ICy moons Explorer (Juice) sur Ariane 5, avec la précision que vous connaissez ; cinq jours après, nos équipes participaient au tir d'acceptation du M51 à bord du sous-marin Le Terrible au large des côtes du Finistère, sous la maîtrise d'ouvrage de la DGA.
Cette exigence de résultat, pour un tir aussi important, n’est pas une exigence ponctuelle. C’est notre quotidien, et nos ingénieurs et techniciens sont aux côtés de nos marins, à L'Île Longue et à bord du sous-marin, durant les périodes d'entretien entre les patrouilles. Dans ce contexte, et de notre point de vue, le premier enjeu de cette LPM consiste bien à conforter la visibilité à long terme dans les choix capacitaires et les décisions budgétaires qui permettront d'assurer ce socle de compétences, la plupart extrêmement rares, le tout dans la durée, de manière à pouvoir continuer, dans les temps à venir, à concevoir, produire et maintenir en conditions opérationnelles des systèmes de cette complexité.
Vous comprendrez que la dissuasion ne fonctionne que si elle demeure crédible dans toutes ses dimensions, y compris technologiques. Nous sommes dans une logique binaire, selon laquelle le glaive doit toujours potentiellement l’emporter sur le bouclier – ou le canon sur la cuirasse. Pour remplir sa mission, ArianeGroup se doit d'abord d'assurer une veille active et précise sur l'évolution des défenses adverses potentielles, qui se renforcent partout dans le monde, en particulier au sein des grandes puissances dotées de l’arme nucléaire, dans un contexte international particulièrement volatile, avec un risque accru de prolifération dans un certain nombre d’États tiers. 2022 fut d’ailleurs une année record en termes de tirs balistiques militaires avec 376 lancements, contre seulement 186 tirs de lanceurs civils.
Dans ce contexte, et dans sa logique de stricte suffisance, la dissuasion nucléaire française, pour ce qui concerne ArianeGroup, est fondamentalement liée à la performance de ses systèmes d'armes embarqués à bord des SNLE. La performance du missile M51 doit être continûment adaptée en fonction du développement des défenses antimissiles adverses : le glaive doit toujours pouvoir l’emporter sur le bouclier. Cette exigence doit s’accompagner d’un effort budgétaire constant, dans la mesure où nous nous inscrivons dans le temps long, avec des évolutions régulières – des incréments – du M51. De ce fait, la LPM prévoit bien de concourir à la crédibilité technique de la dissuasion en poursuivant le financement de la fin du développement de l’incrément actuel et sa mise en service au cours de la prochaine LPM. Par ailleurs, elle prévoit aussi le démarrage du développement de l’incrément suivant, en collaboration étroite avec la division forces nucléaires de l’État-major des armées et la DGA ; rappelons que cet incrément devra permettre de répondre à des besoins opérationnels à horizon 2035-2040, ce qui prouve bien que nous nous inscrivons dans le temps long.
Il me paraît extrêmement important de revenir sur la notion de dualité que j’évoquais en introduction. Celle-ci favorise une démarche d’innovation continue et stimulante entre les équipes défense et civiles, permettant d’intégrer les technologies éprouvées au sein de l’un ou l’autre des deux programmes, via la fertilisation croisée, et de concevoir ainsi des engins ou des objets capables de manœuvrer en orbite, non seulement pour aller dans l’espace, mais aussi pour naviguer, assurer une permanence spatiale et rentrer dans l’atmosphère – ce que l’on nomme la réutilisation.
En matière de défense, la rentrée dans l’atmosphère renvoie aux planeurs hypersoniques. Nous nous félicitons que le ministère des armées ait confié à ArianeGroup, dans le cadre de la précédente LPM, le soin de lancer un démonstrateur de planeur hypersonique. Ce planeur hypersonique, véhicule manœuvrant expérimental (V-max), permettra un premier niveau d’exploration et de démonstration en vol dans un domaine tout à fait nouveau et développé à très grande échelle par toutes les autres grandes puissances, à commencer par les États-Unis, la Russie et la Chine. Au-delà des aspects techniques, ce programme de démonstration V-max apportera à la France une technologie particulière offrant de potentielles retombées dans le domaine civil. Ainsi, la dualité s’inscrit également dans les affaires de rentrée dans l’atmosphère. Dans ce domaine, nous nous réjouissons que V-max se poursuive dans le cadre de la prochaine LPM sous sa prochaine version V-max 2.
Nous devons enfin nous réjouir que la maîtrise spatiale et l’action dans l’espace soient désormais jugées prioritaires par la LPM. Face à la multiplication des menaces et des satellites d’observation, la connaissance et la compréhension de la situation spatiale deviennent clés, du moins si l'on veut continuer à pouvoir agir en temps réel et garder notre liberté d'action. ArianeGroup avait développé, sur fonds propres, un système de surveillance fine de l'espace à base de capteurs optiques nommé GEOTracker ; il est aujourd'hui au service du commandement de l'espace, sachant que ce réseau permet de détecter les menaces éventuelles et de disposer surtout du support indispensable aux moyens potentiels de rétorsion. Parmi ceux-ci, comme le ministre des armées l’a récemment indiqué dans la presse, la LPM propose de continuer à expérimenter le démonstrateur d'illumination ou d'aveuglement momentané d'un satellite adverse depuis le sol. Ce système Bloomlase conçu par ArianeGroup s’appuie sur des briques technologiques déjà éprouvées pour la détection, la poursuite et le tir précis de laser à grande distance. L’objectif est bien de doter la France d’une capacité opérationnelle, à l'instar d'autres puissances spatiales, durant la prochaine LPM, grâce à une démarche agile entre la DGA et sa base industrielle, en lien étroit avec l’État-major des armées.
En conclusion, nous sommes évidemment satisfaits du maintien dans la durée des efforts relatifs à la dissuasion océanique. Nous demeurons néanmoins vigilants pour conforter dans le temps les nouvelles dynamiques concernant V-max et ses suites (V-max 2) et Bloomlase qui sont, à notre sens, deux projets s’inscrivant fort bien dans l’esprit de l’économie de guerre.
M. le président Thomas Gassiloud. Je vous remercie pour ces interventions très complètes, dont je retiendrai trois points. D’abord, vous saluez cette LPM pour la visibilité et l’effort qu’elle apporte dans ces temps difficiles. Ensuite, vous partagez quelques inquiétudes concernant des cibles capacitaires ou certains aspects normatifs. Enfin, vous soulignez qu’il reste des marges d’efficacité pour travailler collectivement sur ce projet de LPM, étant entendu que les parlementaires ont possibilité de challenger les acteurs privés ou publics. Pour ma part, je considère que la thématique de l’export aurait pu être plus largement abordée, dans la mesure où la LPM doit aussi servir de tremplin pour valoriser davantage l’offre française.
M. Jean-Michel Jacques, rapporteur sur le projet de loi de programmation militaire 2024-2030. En introduction, je rappellerai que la LPM doit permettre à la France de faire valoir ses droits et ce qu'elle souhaite porter, tout en lui donnant une liberté d'analyse et une liberté d'action. Cela se décline nécessairement par des besoins capacitaires, avec des choix basés sur la situation géostratégique et les ruptures technologiques, qui peuvent parfois modifier les trajectoires passées.
De vos propos, je retiens de nombreux éléments positifs, ainsi qu’une envie de réactivité et de réponse aux besoins. Je vous en remercie sincèrement, en tant que député de la Nation. Néanmoins, j’ai aussi entendu, notamment de la part de M. Girier, que vous souhaiteriez que cette LPM colle à vos stratégies d'entreprise ou à vos plans de charge. Or la LPM n’a pas vocation à satisfaire ces besoins, mais à satisfaire les besoins de la France. Bien entendu, en tant que députés, nous avons l’exigence de vous accompagner. Personnellement, j'aime les entreprises et notamment les entreprises de la BITD, que je soutiendrai constamment. Il me paraissait toutefois important de remettre les choses en ordre et "l’église au milieu du village".
Si nous avons vocation à vous soutenir, nous avons aussi vocation à surveiller le MCO – je pense notamment au Tigre, mais nous pourrions en citer bien d’autres –, ainsi que les modalités de livraison – je pense ici à l’A400M, que nous avons attendu un certain temps. Autrement dit, l'exigence doit être réciproque. Vous pouvez donc compter sur nous, sur moi, y compris pour la phase de discussion à venir – je pense plus particulièrement à l'article 24, évoqué à juste titre. À cet égard, comment comptez-vous procéder avec les pouvoirs publics ?
Mme Anne Genetet (RE). Plusieurs d'entre vous ont mis en exergue les enjeux de compétences et de recrutement. Pour ma part, je souhaiterais brièvement mettre l'accent sur la réserve industrielle. Dans ce contexte marqué par les défis capacitaires et les enjeux de compétences, comment percevez-vous cette réserve industrielle ? Comment pensez-vous l'organiser ? Comment vous serait-elle utile ? Où pensez-vous trouver ces compétences de réserve industrielle, eu égard aux difficultés que vous rencontrez déjà pour trouver des compétences, y compris des compétences particulièrement pointues ?
M. Frédéric Boccaletti (RN). Notre siècle étant celui du retour des nations, il convient pour la France de conserver son rang politique et stratégique sur la scène internationale. Cela induit notamment une armée forte pour crédibiliser notre discours. Le retour à une certaine course mondiale à l'armement nous oblige à une adaptation de tous les instants. Organismes de recherche et industries de défense doivent plus que jamais travailler en cohérence. En corrélation, les investissements humains et financiers de la part de l’État doivent suivre.
Spécialistes et acteurs directs au service de notre BITD, vous savez combien la maîtrise de la vélocité de nos missiles s’avère cruciale : un missile très rapide et conservant une certaine flexibilité est plus complexe à intercepter. Leur portée, leur fulgurance et leur létalité détermineront l'avantage tactique, tout comme leur résistance au système de brouillage et de leurrage. Apparaissant comme un enjeu de taille pouvant défier les meilleurs systèmes antimissiles, le missile hypervéloce est une technologie qui doit être maîtrisée. L'interopérabilité de ce système est également une caractéristique qui déterminera l'avantage dans la conduite des opérations. À quel stade de développement industriel en êtes-vous au sujet de ce système d'armes ?
M. Bastien Lachaud (LFI-NUPES). Je regrette quelque peu le faible temps qui nous est imparti pour questionner nos interlocuteurs, considérant les enjeux et les montants engagés, tant pour l’État que pour leurs conséquences pour l’emploi et l’industrie de notre pays. Je me contenterai donc de quelques questions d’ordre général.
D’abord, avec la guerre en Ukraine et le bouleversement climatique, quelles sont vos perspectives en matière d’approvisionnement en matières premières ? Quel est pareillement votre point de vue sur la question des stocks de matières premières ?
Je souhaiterais également revenir sur la notion d’économie de guerre. J’ai quelque peu du mal à comprendre comment une économie de guerre peut fonctionner en période de paix, étant entendu que l’économie de guerre induit d’y dédier l’ensemble des ressources du pays lorsque celui-ci est en guerre, qu’il s’agisse des matières premières ou des ressources humaines. En période de paix, je ne vois pas comment des industriels pourraient mettre en place une économie de guerre. De fait, l’aspiration à l’économie de guerre exprimée dans cette LPM et plus largement par l’exécutif ne sert-elle pas plutôt à masquer l’absence de prévisibilité pour les commandes étatiques, avec la volonté de demander aux industriels de prendre des risques ?
Mme Christelle D’Intorni (LR). Ma question s'adresse à M. Saudo, président de Safran Electronics & Defense. Comme le démontre le conflit ukrainien, les drones font désormais partie intégrante de l'équipement et sont présents dans les airs, sur terre, sur et sous la mer. Ils constituent une caractéristique du combat de demain. Leur rôle est essentiel, du niveau stratégique au niveau tactique.
Dès lors, la présente LPM était attendue pour répondre à cette capacité nécessaire pour nos armées, après des années de retard accumulées par la France en la matière. La LPM annonce consacrer près de 5 milliards d'euros aux drones, ce qui devrait constituer une bonne nouvelle pour Safran, qui devrait bénéficier de nouvelles commandes de drones Patroller. Seulement, comme la presse spécialisée s'en fait l'écho, la LPM n’opère pas de distinction claire entre les deux éléments clés que sont le système de drone et le vecteur. Cette approximation fausserait toutes les annonces et perspectives capacitaires de notre armée en la matière. Ainsi, tel qu'annoncé, l'armée de Terre devrait bénéficier d'une cible passant de 5 systèmes à fin 2023 à 17 systèmes dont les vecteurs seront armés à fin 2030. S'agit-il de systèmes ou de vecteurs ? Un certain flou persiste, car en termes industriels et en matière de défense, cela change tout.
En tant que président de ce grand groupe industriel faisant la fierté de notre pays et équipementier en la matière, pouvez-vous nous éclairer sur la réalité des équipements prévus dans cette nouvelle LPM ? Plus globalement, de par votre positionnement stratégique, comment jugez-vous la place des drones dans cette loi ? Enfin, en tant qu'industriel français, ne faut-il pas s'inquiéter de la concurrence américaine dans ce domaine ?
Mme Josy Poueyto (Dem). En introduction, je souhaiterais d’abord adresser un salut béarnais à Franck Saudo, que je suis ravie de retrouver au sein de cette assemblée.
Ma question concerne le spatial et s'adresse en priorité au représentant d’ArianeGroup, M. Duché, même si chacun est bien entendu invité à participer à la discussion. L'espace est un sujet majeur qui mobilisera 6 milliards d’euros sur la période de la LPM. Au-delà de l'articulation des programmes militaires à venir en termes de communication, de surveillance ou d'autres actions, il s'agit bien d'un sujet qui porte vers le futur notre capacité de souveraineté, ainsi que celle de l'Europe.
Qui dit espace dit aussi accès à l'espace. Je souhaiterais ainsi entendre vos analyses sur la garantie que tout est mis en œuvre, dans la compétition mondiale, pour préserver notre accès souverain à l'espace. En effet, le lanceur lourd Ariane 6 accuse déjà trois ans de retard. Les plus optimistes estiment le voir sur le pas de tir en fin d'année ou en 2024, les plus pessimistes en 2025. Pour quelles conséquences ?
Une fois que les voyants seront au vert pour produire, il faudra être en capacité d'assurer la montée en puissance des cadences pour répondre aux commandes en attente et à venir. Dans un environnement où la concurrence devient de plus en plus forte, de plus en plus agile, où tout va très vite, il ne faudrait pas qu'Ariane 6 perde progressivement en compétitivité en risquant de déstabiliser nos objectifs.
Aujourd'hui, l'un des trois satellites militaires CSO attend toujours d'être placé en orbite. De son côté, le programme Iris2 serait reporté en 2030. Qu’en sera-t-il demain, alors que la compétition du new space est déjà sérieusement engagée ? Où en sommes-nous avec Ariane ? Quelles sont les perspectives ? Quels seraient les leviers de nature à booster Ariane ?
Mme Isabelle Santiago (SOC). Devant le Parlement, le ministre des armées a indiqué que les marchés budgétaires prévus pour cette LPM étaient parfois limités par les capacités de production des industriels. J’entends que vous vous inscrivez en faux par rapport à cette justification donnée à la trajectoire budgétaire qui vous est proposée dans le texte. Aussi, je souhaiterais vous interroger respectivement sur vos périmètres et sur vos capacités à produire plus rapidement au titre de l’économie de guerre. Avez-vous des exemples concrets et récents de montées en cadences réussies à nous donner ? Pourriez-vous nous préciser les conditions à réunir au préalable pour y parvenir ?
Ma deuxième question s’adresse plus particulièrement à M. Saudo et porte sur l'enveloppe de 5 milliards d’euros consacrée aux drones. Considérant la rupture technologique qu’ils représentent et le retard que nous avons accumulé dans ce domaine, avez-vous la capacité d’augmenter la production de Patroller sur la période de la LPM ? Rappelons que ces drones sont très attendus, notamment du fait de la concurrence américaine.
M. Fabien Roussel (GDR-NUPES). Des baisses de commandes et de volumes ont été évoquées par MM. Girier et Saudo. Pourriez-vous chiffrer ce que représentait, pour vos groupes, le montant de la commande publique dans la précédente LPM, et ce qu’elle représentera dans la future LPM ? Qu’entendez-vous précisément par ces baisses de commandes et de volumes ?
M. Laurent Panifous (LIOT). La trajectoire fixée par le projet de LPM dépend grandement de notre industrie et de sa réactivité. Ce partenariat entre l’État et les grands industriels de défense sera la clé de la réussite de notre politique de défense. Le bilan de la précédente LPM a déjà démontré que notre BITD est suffisamment solide pour évoluer au rythme de nos armées. Cependant, les défis sont encore nombreux pour les entreprises si nous souhaitons véritablement passer à l’économie de guerre. Dans cette logique d’économie de guerre, l'article 24 de la LPM met en place un nouvel outil offrant à l’État, outre la constitution de stocks stratégiques, la possibilité de prioriser les livraisons pour le bénéfice de nos armées. Quel regard portez-vous sur ce dispositif ?
M. le général (2S) Guy Girier (Airbus). Je reviendrai d’abord sur les questions relatives à l’économie de guerre. Un travail profond a été réalisé avec le ministère des armées et la DGA. Comme certains l’ont mentionné, nous ne sommes pas réellement en situation de guerre. Cela dit, nous ne sommes plus tout à fait dans la situation de paix que nous avons pu connaître. Les années de dividendes de la paix nous ont laissé la liberté de juxtaposer les contraintes et de prendre un certain nombre d'habitudes dans les relations entre l’État et l’industrie, qui ont finalement généré un certain nombre de complexités. Comme Philippe Duhamel le soulignait, l'économie de guerre induit d’abord une fluidification des relations entre l’État et l’industrie, de manière à gagner en réactivité pour passer les marchés et adapter les commandes aux besoins des armées, auxquels nous sommes très attentifs. Nous attendons donc beaucoup des travaux réalisés pour tenir compte de l’évolution de ces relations, qui me semblent porteuses de nombreuses promesses.
Dans l’immédiat, un travail de fond a été réalisé sur une douzaine de programmes, majoritairement tournés vers les munitions et les véhicules, sur lesquels Airbus n’est pas concerné. Ces travaux ont très concrètement permis de faire évoluer l’outil industriel pour lui permettre de répondre aux besoins des armées dans le contexte actuel.
L’économie de guerre est donc un travail de fond, qui se traduit notamment dans les articles 23 à 25 de la LPM. Nous continuons d’ailleurs à discuter avec l’État, en particulier sur deux sujets distincts : le transfert des risques vers l’industrie et vers ses coûts, qui serait une évolution contraire à l’esprit de l’économie de guerre ; le risque de perte d’attractivité des produits français sur les marchés internationaux, étant entendu que la France a besoin de l’export afin de pouvoir consolider ses productions et ses développements.
Si je me suis contenté de décrire l’évolution de la LPM et son impact sur le portefeuille d’Airbus, nous sommes bien entendu attachés à répondre aux besoins des armées, puisque cela figure dans notre ADN. Je l’illustrerai d’ailleurs par l’économie de guerre, qui a débuté, pour nous, le 24 février 2022. Dès cet instant, nous nous sommes efforcés de répondre immédiatement à un certain nombre d’actions sollicitées par les armées pour les aider. Par exemple, nous avons rapidement adapté le Beluga – outil de production pour Airbus – aux besoins des armées afin de leur apporter une solution de transport stratégique, qui fait aujourd’hui défaut après la perte d’un certain nombre d’Antonov AN-124, qui ont été détruits ou qui ne sont plus utilisables parce qu’ils sont russes. Nous avons aussi apporté un certain nombre de réponses sur le MCO, de manière à permettre des déploiements de matériels sur la frontière orientale de l’Europe et à aider les forces à réaliser ces déploiements.
Nous vivons donc l’économie de guerre au quotidien, en étant au contact des forces, en répondant à leurs besoins, en adaptant nos productions à leurs expressions de besoins. Nous y sommes très attentifs.
M. Franck Saudo (Safran). Je répondrai d’abord aux questions relatives aux modalités de travail sur l’article 24. Les principes de cet article sont tout à fait bienvenus. J’observe d’ailleurs qu’ils sont mis en œuvre dans plusieurs pays, notamment aux États-Unis, qui disposent d’un arsenal juridique équivalent, que nous voyons fonctionner dans nos usines localisées sur le sol américain. Les logiques de priorisation y sont régulièrement mises en œuvre, y compris en temps de paix, afin de servir prioritairement les opérations des forces américaines. Il est par ailleurs essentiel, au regard des incidences financières et opérationnelles de l’article 24 et des capacités des usines à répondre aux clients civils et militaires, d’engager un travail de concertation sur les modalités d’application de cet article. Celle-ci me semble absolument essentielle pour réconcilier des principes sains avec une mise en œuvre pragmatique et réaliste. Nous appelons donc cette concertation de nos vœux, et je ne doute pas qu’elle débutera dès que le texte sera stabilisé – soit dit en passant, elle peut débuter dès à présent.
S’agissant de la réserve industrielle, je me référerai au dispositif de réserve dans son ensemble, qui est extrêmement dynamique au sein du groupe Safran, qui constitue un pilier en termes d’esprit de défense et qui a cette capacité à créer du lien entre une base industrielle et les forces. Cet outil à promouvoir fonctionne parfaitement auprès de nos salariés. Je suis donc profondément optimiste sur notre capacité à organiser et à faire réussir la réserve industrielle.
Pour ce qui est des ressources et des matières premières, la sécurisation des filières d’approvisionnement est un enjeu majeur, auquel Safran répond de différentes manières. Avec Airbus, nous avons annoncé, la semaine dernière, l’acquisition d’Aubert & Duval. Cette stratégie de verticalisation permet de sécuriser nos approvisionnements en titane, en superalliages nickel, mais d’autres thématiques ont également vocation à y contribuer : je pense notamment au recyclage, en particulier sur les terres rares.
Concernant les volumétries de systèmes de drones, il convient d’abord de saluer la priorité accordée par la LPM à la thématique des drones, qui fait l’objet d’un budget dédié de 5 milliards d’euros. Le Patroller joue clairement un rôle particulier sur cette priorité, dans la mesure où un drone de cette classe avec ces caractéristiques de performance et d’endurance constitue une première mondiale. La concurrence existe, notamment du côté des États-Unis et de la Turquie, et nous devons donc faire du Patroller français un succès sur ce segment de marché. Le rapport annexé à la LPM évoque une volumétrie de 17 systèmes de drones, soit 85 drones puisqu’un système se compose de 5 drones. Dans le même temps, le ministre a clarifié la position sur une volumétrie de 28 drones, 28 aéronefs, soit ce qui figurait dans la précédente LPM. S’il n’appartient pas à Safran de déterminer la volumétrie, je puis affirmer que notre groupe répondra aux besoins des forces, quel que soit le volume. Nous pouvons répondre à un volume de 28 drones, voire plus si le texte de la LPM conduisait à une volumétrie supérieure.
Vous nous interrogez sur la capacité de l’industrie à produire et à répondre présent au rendez-vous des augmentations de cadences. Par le passé, nous avons pu augmenter les cadences sur le Rafale pour servir les marchés à l’export, notamment l’Égypte, les Émirats arabes unis, l’Indonésie ou l’Inde. De même, après la campagne en Libye, Safran avait répondu présent pour augmenter fortement ses cadences sur le missile AASM. Aujourd’hui encore, notre groupe répond présent sur les augmentations de cadences, dans le domaine civil comme dans le domaine militaire, sachant que nous répondons aux besoins de nos différents clients avec la même pugnacité et la même détermination, en vue de leur apporter le meilleur.
S’agissant enfin des reculs de volumétries, je ne pourrai pas précisément vous répondre sur la question de la comparaison des enveloppes financières et de leur impact pour Safran. Je puis seulement rappeler que la défense représente 20 % du chiffre d’affaires du groupe, dont une partie provient de l’export. Pour ce qui nous concerne, La LPM emporte des effets d’augmentation de volumes sur les munitions, ainsi qu’un étalement des cadences sur un certain nombre de plateformes. Il est donc difficile d’effectuer une estimation en volume à l’instant présent, mais les 413 milliards d’euros de la LPM vont assurément dans la bonne direction pour nos ambitions en termes de défense.
M. Philippe Duhamel (Thales). La question des compétences est extraordinairement importante, pour nous comme pour nos sous-traitants. Nous pourrions donner l’impression, eu égard à la taille du groupe Thales, que nous ne serions guère concernés par la problématique de compétences. Or nous le sommes au premier chef, puisque nos équipes sont la somme de petites équipes aux compétences très diverses, dont le maintien et le développement sont très importants. La question se pose avec encore plus d’acuité pour nos sous-traitants, qui sont souvent de petites entreprises.
En matière de réserve, deux dimensions sont à distinguer. D’une part, le fait de confier des missions à des réservistes militaires intervenant à des endroits inaccessibles aux civils, sur la base du volontariat. D’autre part, le fait de confier des missions à des réservistes industriels, qui ont quitté l’industrie pour partir en retraite ou vers d’autres horizons, mais qui sont disposés à nous apporter leur appui, toujours sur la base du volontariat. Idéalement, une loi serait bienvenue pour rendre ce dispositif obligatoire. Cela dit, il convient d'avoir à l’esprit qu’une compétence se perd après deux ou trois ans si l’on n’exerce plus son métier. De fait, l’instauration d’une réserve industrielle induit un processus relativement complexe.
Concernant l’augmentation des cadences et la prévisibilité, je vous confirme que l’industrie sait monter en cadence. Néanmoins, la production de systèmes complexes – un radar pour le Rafale, un sonar pour une FDI – prend du temps, avec plusieurs mois ou années d’attente entre le début de la production et la disponibilité du produit. Une montée en cadence ne se concrétise en livraison qu’après un certain temps, mais nous savons faire. C’est probablement plus difficile pour certains de nos sous-traitants, qui ont moins de facilités à recruter et à investir, étant entendu que les montées en cadence nécessitent de lourds investissements.
En termes de volumes, la nouvelle LPM apportera à Thales des volumes considérablement plus élevés que la précédente LPM. Même si nous avons l’air de nous plaindre de l’étalement d’un certain nombre de programmes, nous avons conscience qu’ils sont étalés non pas par rapport à la LPM de 2018, mais par rapport à l’idée que nous nous faisions, en 2018, de nos capacités de livraison à horizon 2030. Cette augmentation significative, qui n’est certes pas la même partout, consacre une croissance majeure de notre chiffre d’affaires.
Enfin, il me semble que l’article 24 peut être appréhendé de différentes manières. D’une part, l’on peut considérer que cet article oblige l’industrie à livrer à la France des produits qui pourraient être livrés à l’export ; en l’occurrence, l’État a déjà cette possibilité, puisqu’il lui suffit de supprimer une licence d’exportation, solution déjà mise en œuvre par le passé. D’autre part, l’on peut considérer que cet article invite surtout les entreprises duales à porter leurs efforts sur la production militaire de défense plutôt que sur la production civile. Il s’agit probablement d'une nouveauté, qui n’impacterait Thales qu’à la marge, et qui pourrait surtout impacter certains de nos sous-traitants fabriquant des cartes électroniques, qui seraient alors invités à prioriser la production militaire.
M. Charles-Henri du Ché (ArianeGroup). J’apporterai quelques précisions sur les armes hypersoniques ou hypervéloces. Sémantiquement, ces deux notions sont analogues et renvoient à des vitesses supérieures à Mach 5. Mais plusieurs technologies existent, dont celle des planeurs hypersoniques (gliders) propulsés par un missile balistique : ils suivent d’abord des trajectoires balistiques avant de revenir sur les hautes couches de l’atmosphère pour y planer. Dans ce domaine, nous sommes bien en ordre de bataille puisqu’ArianeGroup a lancé, à la demande de la DGA et depuis 2018, le démonstrateur V-max. Comme indiqué par le Délégué, le démonstrateur volera très prochainement. Nous sommes donc parfaitement à l’heure. Ce démonstrateur sera suivi par un démonstrateur plus performant et allant plus loin dans l’expérimentation, V-max 2 qui pourrait voler en 2024 ou 2025. Une fois acquis ces deux démonstrateurs, nous pourrons considérer que la France sera dotée de cette technologie. Il appartiendra alors à l’État-major des armées d’exprimer ou non des besoins de déclinaison en systèmes d’armes.
Concernant Ariane 6, je ne peux qu’abonder aux propos soulignant le caractère absolument essentiel d’un accès souverain à l’espace, richesse dont l’Europe s'est dotée il y a plusieurs années, et pour laquelle nous mettons tout en œuvre pour lui permettre de la conserver. Ariane 6 a assurément pris du retard, mais je rappelle qu’il s’agit d’une rupture technologique et d’une nouvelle fusée par rapport à Ariane 5. Ce lanceur extrêmement performant sera en mesure de réaliser toutes les missions, en particulier le déploiement de constellations, raison pour laquelle son carnet de commandes est déjà bien rempli – 28 commandes à date, dont celle pour Kuiper. Malgré ce retard, ArianeGroup met tout en œuvre pour être au rendez-vous de la fin d’année 2023. La plupart des grands jalons ont été passés, à l’exception des essais sur le pas de tir. Il est toujours difficile de confirmer la parfaite tenue des plannings avant la réalisation des essais, mais soyez certains que nous faisons notre maximum pour y parvenir. Par la suite, il conviendra de monter en cadence afin d’atteindre une dizaine de lanceurs par an à partir de 2026. Cela nécessitera de mettre en ordre de bataille les treize États partenaires d’Ariane 6 et les 600 entreprises travaillant sur cette fusée. Nous sommes donc en phase de montée en puissance. Nous devons rester confiants, sachant qu’après le lancement d’Ariane 6, l’horizon se dégagera pour l’accès souverain de l’Europe à l’espace, qui a été contraint par des motifs difficiles à prévoir : l’abandon des lanceurs russes Soyouz – l’un de nos backups – suite à la guerre en Ukraine ; les problèmes techniques rencontrés par la petite fusée italienne Vega-C (vecteur européen de génération avancée).
En conclusion, je rappellerai que la fabrication et l’exploitation de fusées n’est pas un sport de masse. Hormis SpaceX, la plupart des lanceurs connaissent en ce moment des difficultés de mise au point, que ce soit aux États-Unis (United Launch Alliance, ULA) ou au Japon. Il ne s’agit pas de nous dédouaner, mais de rappeler qu’il est très complexe de construire une fusée.
J’ajoute que nous partageons le même avis que nos homologues s’agissant de l’article 24 de la LPM. Cela dit, la priorisation entre civil et militaire s’entend différemment pour ArianeGroup. Nos deux activités sont prioritaires et stratégiques, avec d’un côté Ariane 6 et de l’autre les missiles de la dissuasion. Il s’agira donc de réfléchir à une priorisation pour le civil, sans prioriser la seule dimension militaire, afin qu’Ariane 6 n’en pâtisse pas.
M. Franck Giletti (RN). Il y a quelques jours, Thales est parvenu, dans le cadre d’un exercice, à contrôler un satellite de démonstration de l'Agence spatiale européenne (European Space Agency, ESA). Suite à cette opération, le porte-parole de Thales a déclaré : « Cet événement permet à chacun de prendre conscience des failles pour mieux y remédier et d'adapter les solutions de façon à améliorer la cyber-résilience des satellites et des programmes spatiaux ». Si le hacking a démontré une faiblesse en matière de cyberguerre, il ne faudrait pas qu'elle se transforme en talon d'Achille, au moment même où la Central Intelligence Agency (CIA) nous apprend que la Chine est en train d'élaborer des techniques pour prendre le contrôle et rendre inopérants des satellites ennemis.
Suivant la création du commandement de l'espace en 2019, la ministre des armées, Florence Parly, avait évoqué le développement d'un certain nombre de programmes, dont les nanosatellites, à horizon 2023. Plus récemment, Thales Alenia Space, en partenariat avec une société britannique, a signé avec l’ESA un contrat d'études portant sur la faisabilité de nanosatellites multi-missions en très basse orbite terrestre. Où en sommes-nous donc sur cette question précise du développement des nanosatellites ? Plus largement, cette LPM permet-elle suffisamment de contribuer à améliorer notre cyber-résilience ?
M. Jean-Louis Thériot (LR). Ma première question concerne la frappe dans la profondeur et la relocalisation de la capacité de production des outils de type lance-roquettes unitaires (LRU). Quel est votre regard d’industriel, notamment sur la possibilité de transformer l'A2SM pour une capacité de frappe dans la profondeur ?
Ma seconde question s’adresse plus particulièrement à l’amiral du Ché. La souveraineté spatiale étant absolument vitale, comment analysez-vous ce que l’on pourrait qualifier de "politique peu lisible" de l'Allemagne dans le spatial ? Dans quelle mesure cela peut-il nous mettre en difficulté ? Peut-être souhaiterez-vous répondre à huis clos.
Par ailleurs, dans la mesure où certains programmes ont été différés, considérez-vous que nous avons la possibilité d'en compenser les effets à l’export ?
Je partagerai enfin une remarque. Je crois que le débat entre économie de guerre et économie de paix est une querelle byzantine sur le sexe des anges. Avant Verdun, il y a un prélude à Verdun. Nous connaissons le continuum compétition, confrontation, affrontement. Nous sommes dans une zone grise. Nous ne sommes évidemment pas en guerre, mais nous devons impérativement nous préparer : si vis pacem, para bellum.
M. Christophe Blanchet (Dem). Je reviendrai sur la question des réserves, en abordant trois dimensions. M. Duhamel soulignait, en fin d’intervention, que les réserves industrielles, si elles existaient, induiraient de reformer les personnels n’étant plus à niveau. S’agit-il d’une fin de non-recevoir à cette volonté de créer des réserves industrielles ? Ou allez-vous vous mettre en ordre de marche afin de déterminer comment continuer à former ces personnels pour qu'ils puissent toujours être opérationnels, comme cela se pratique dans les réserves déjà existantes en France, avec une acclimatation et une formation continue des personnes souhaitant s'engager ?
Vous indiquiez ensuite que nombre de vos employés étaient réservistes au sein des armées. Allez-vous réfléchir, dans le cadre de cette LPM, au moyen de mieux les fidéliser ? Les cinq jours aujourd’hui prévus par la loi pour leur permettre de quitter leur entreprise sont-ils suffisants ? Poussez-vous jusqu’à dix jours pour vos collaborateurs ? Autrement dit, qu’allez-vous mettre en œuvre pour accélérer la tendance et atteindre l’objectif de doublement des réserves ?
Enfin, je pense aux très nombreux salariés, invisibles dans les entreprises, qui sont réservistes en dehors des armées, et qui ne vont pas nécessairement se déclarer, ne serait-ce que parce que ce serait moins valorisant dans vos fonctions militaires. Ces réservistes – pompiers, gendarmes, secteur sanitaire, secteur pénitentiaire, éducation nationale, etc. – sont pourtant essentiels dans l’engagement de la société. Comment peuvent-ils s’identifier sans crainte d’être un peu moins honorés que s’ils relevaient de la réserve militaire ? Comment pouvez-vous les valoriser et les accompagner ?
Mme Mélanie Thomin (SOC). Messieurs, votre participation à la réflexion et à la préparation de cette LPM est la clé de sa réussite. M. Saudo a déjà répondu à une partie de mes interrogations sur la volumétrie des drones. Je me concentrerai donc sur deux autres éléments.
Tout d'abord, quel regard portez-vous sur les transformations en cours à la DGA ? En particulier, la DGA souhaite muscler la contribution des industriels au MCO. Sa feuille de route inclut aussi la nécessaire programmation des besoins des armées pour fournir plus de prévisibilité aux industriels, en particulier dans les domaines du cyber, du spatial et du numérique en général. Le temps du développement est long et l'investissement initial et significatif. Quel regard portez-vous donc sur la coopération avec la DGA pour le déploiement de ces programmes ?
Par ailleurs, quelles contraintes et limites – y compris normatives – jugez-vous excessives pour la bonne exécution de cette LPM ? En particulier, qu'attendez-vous du nouveau comité pour le spatial de la défense ? Comment percevez-vous le passage d'un projet de troisième satellite Syracuse-IV à l'investissement dans notre constellation européenne ?
Mme Delphine Lingemann (Dem). L’agilité est un mot couramment utilisé pour exprimer le changement de paradigme des industriels de la défense en marche vers l'économie de guerre. À l'échelle des fournisseurs de rang 1 et au-delà, cette nécessaire agilité est souvent plus difficile à mettre en œuvre. Les points de blocage sont plus nombreux. Je ne citerai que l'exemple de la constitution de stocks stratégiques, qui nécessite des investissements financiers et des capacités de stockage suffisantes. À cela s'ajoute le problème de l'obsolescence de ces stocks ou encore de leur non-utilisation. À l’image de Constellium à Issoire, certains fournisseurs sont engagés dans le développement de filières de recyclage des matériaux afin de sécuriser les approvisionnements. Comment les donneurs d'ordres que vous êtes entendent-ils accompagner leurs fournisseurs dans le passage à l'économie de guerre, et plus particulièrement sur cette question des stocks stratégiques ?
Mme Isabelle Santiago (SOC). Lors de la précédente mandature, j’avais eu l’occasion, avec mon collègue Jean-Marie Fiévet, de rédiger un rapport sur la transition énergétique des armées. Dans la mesure où nous nous inscrivons dans le temps long, je souhaiterais connaître votre avis sur les mutations et les transitions en matière de biocarburants. Plus largement, considérant cette dimension du temps long, nous devons nécessairement nous positionner sur l'ensemble des nouvelles technologies qui pourraient émerger et servir les activités militaires en matière de défense.
M. David Habib (NI). Je n'avais pas prévu de m'exprimer, mais l'intervention de notre collègue Jean-Louis Thériot m'amène à vouloir rappeler plusieurs éléments, notamment après cinq ans de mandat au sein de cette assemblée et du groupe socialiste.
Il existait, au sein de notre assemblée, un consensus sur la capacité à avoir, en temps de paix comme en temps de guerre, une armée à la disposition d’un certain nombre de valeurs, de principes et de politiques décidées par le président de la République. La conséquence de ces choix, inspirés par François Mitterrand jusqu'à François Hollande, était d’avoir à disposition une industrie de l'armement accompagnant les décisions du chef de l’État, en écho de ses choix politiques. De fait, je ne voudrais pas distinguer temps de paix et temps de guerre, car cette distinction vise à rompre avec cet ADN, cette politique et ces choix inspirés par le président Mitterrand. Nous devons, en toute occasion, disposer des outils nous permettant d'affirmer, avec souveraineté, les choix politiques du président de la République. S'incliner vers des choix de temps de paix, c’est rompre avec la stratégie définie par François Mitterrand et poursuivie jusqu'à François Hollande.
M. le général (2S) Guy Girier (Airbus). Je répondrai d’abord à la question de l’export. Le modèle français de défense est la conséquence de la caractéristique du marché européen, qui est très concurrentiel. La plupart des États développent ainsi des programmes d'armement en petite série, avec pour contrepartie de s’appuyer fortement sur l'export. Celui-ci est effectivement important dans le cadre de cette nouvelle loi, qui amène quelques aménagements par rapport à l'idée que nous nous faisions d'un certain nombre de productions, ainsi que quelques étalements. Nous serons donc pleinement mobilisés – et je sais que l’État y est très attentif – pour développer l’export, soutenir des chaînes de production et entretenir les compétences dont la France a besoin au regard de ses capacités opérationnelles.
S’agissant des satellites de communication, la LPM introduit un véritable débat concernant le choix entre un gros satellite et une constellation. De nombreuses analyses doivent y être associées, notamment sur le risque de menaces que pourrait subir telle ou telle architecture dans le contexte actuel. Syracuse reste un objet sur lequel nous sommes disposés à travailler en veille si la constellation ne devait pas être mature et arriver dans les délais impartis au regard de la continuité de service à assurer au profit des armées.
Pour ce qui est des réserves, nous sommes évidemment très attentifs à l’évolution de la réserve industrielle. Dès lors que l’on arrête d’exercer une fonction ou un métier, il est difficile de les reprendre. En revanche, la réserve est d’une autre nature. Nous utilisons des compétences de haut niveau, qui sortent des armées, et que nous pourrons réintroduire autant que de besoin pour suivre des productions. Ces réserves provenant des armées doivent bien entendu être adaptées et formées aux caractéristiques des productions du domaine civil, ne serait-ce que par rapport à l’importance de la navigabilité dans le domaine aérien. Nous devrons donc naturellement entretenir ces compétences, selon des modalités restant à examiner de près, en liaison avec les armées.
Le biocarburant est un sujet sur lequel nous sommes bien entendu impliqués. Pour ce qui est de la transition énergétique des armées, je rappellerai toute la puissance de la dualité d’Airbus dans ce domaine. Nous avons déjà démontré que presque toutes les flottes, qu’elles soient militaires ou civiles, pouvaient admettre du biocarburant jusqu’à 25 % sans changement, jusqu’à 50 % avec de légères adaptations et au-delà de 50 % avec une adaptation des moteurs. Reste la question des infrastructures, qu’il convient d’adapter à ces biocarburants – il s’agit probablement d’un enjeu bugétaire pour le ministère des armées. Au plan technologique, cette transition est en cours pour le domaine civil. Elle est possible pour le domaine militaire, comme cela a été démontré. Il ne reste plus désormais qu’à la mettre en œuvre, avec néanmoins un problème supplémentaire pour les acteurs militaires, qui ont vocation à s’opposer à des menaces et à faire face à des risques sur les théâtres d’opérations, et qui doivent donc conserver l’avantage technologique et opérationnel. L’enjeu se situe aussi à ce niveau. La technologie est désormais disponible pour que les armées évoluent également dans cette direction.
M. Franck Saudo (Safran). Je reviendrai d’abord sur la frappe dans la profondeur, dont le besoin est désormais avéré selon nos discussions avec les forces, mais dont les modalités de réponse restent à déterminer. De ce point de vue, la proposition de Safran, pragmatique et simple, consiste à s’appuyer sur un système démontré, aux performances avérées, à savoir l’AASM, qui est en outre un succès à l'exportation. Nous proposons d’engager un dialogue – qui a d’ailleurs débuté, et qui est à la fois intense et extrêmement constructif – en vue de converger vers une adaptation du système AASM pour des frappes sol-sol de longue portée. Nous sommes ici dans un cas d’école de l’application de l’économie de guerre, avec une modalité de développement agile et rapide, mais une solution pragmatique et compétitive : plutôt que de développer un nouveau système, nous concilierions l’adaptation d’un système existant, tout en garantissant l’autonomie et l’indépendance stratégique avec une solution de souveraineté. C’est la proposition pragmatique aujourd’hui formulée par le groupe Safran, qui fait l’objet de beaucoup d’écoute et d’envie. Ne reste plus qu’à la concrétiser et à la matérialiser avec nos partenaires.
S'agissant de la réserve, rappelons d’abord que l’entreprise contribue à la cohésion sociale. Nous y retrouvons beaucoup d’éléments de cohésion, et notamment un engagement citoyen de nombreux collaborateurs. Nous avons naturellement mentionné la réserve, mais de nombreux autres engagements citoyens existent dans l’entreprise. Je suis toujours frappé, lors des visites d’usines, par le grand nombre de pompiers volontaires présents parmi nos effectifs. Nous valorisons quotidiennement ces engagements, qui constituent une richesse pour l’entreprise. Nous n’avons pas encore réfléchi à la manière d’aller plus loin, mais nous pourrons naturellement nous y atteler.
Vous nous interrogez aussi sur l’organisation de la DGA. Je dirais avec humilité que les modalités d’organisation de la DGA lui appartiennent. Je puis en revanche m’exprimer sur la coopération entre la DGA et les industriels. Nous avons la chance, pour notre écosystème de disposer d’une DGA forte de compétences et de véritables savoir-faire. Dans le même temps, nous devons impérativement continuer à progresser dans l’efficacité et l’agilité de cet écosystème établi entre la DGA et l’industrie. Cela repose sur un principe simple de dialogue dans une exigence réciproque. Je pense notamment à l’exigence de la DGA et de la direction de la maintenance aéronautique (DMAé) concernant la disponibilité des matériels pour le MCO. Par exemple, le MCO des moteurs d’hélicoptères permet, depuis treize ans, de garantir 100 % de disponibilité. Safran répond présent à cette exigence des pouvoirs publics, ce qui est très important. Dans le même temps, nous devons pouvoir faire valoir, dans le cadre d’un dialogue à la fois transparent, franc et constructif, ce qui aide l’industriel à être agile. Je pense ici aux exigences réglementaires au juste besoin : comme je le mentionnais précédemment, nous n’avons pas besoin de certification civile pour un drone armé. Dans ce dialogue constructif et mutuellement exigeant, il est important de pouvoir porter, dans l'écosystème, ce qui l’aiderait à gagner en agilité.
J’en arrive enfin à la question des biocarburants. Pour paraphraser l’ancienne ministre des armées, « le kaki vire au vert ». Comme rappelé par le général Girier, la supériorité opérationnelle commande les solutions les plus pragmatiques en opérations. En parallèle, le travail des forces repose aussi sur beaucoup d’entraînements, dans lesquels les carburants aériens durables (sustainable aviation fuel, SAF) peuvent trouver leur place. L’industriel contribue à cette aventure, en s’appliquant d’abord une dimension d’exigence. Aujourd’hui, 20 % des essais moteurs de Safran sont réalisés avec des carburants aériens durables. Nous avons aussi effectué, dans le cadre d’un travail avec les forces, des vols avec 100 % de carburant durable sur le H225. Nous allons également, à Villaroche, conduire des essais sur le M88 avec du SAF, pour nous assurer que nous savons l’utiliser sans risque avec un vrai retour environnemental. Enfin, tous les moteurs Safran sont certifiés pour accepter dès à présent 50 % de carburant aérien durable.
M. Philippe Duhamel (Thales). Les nanosatellites sont évidemment une technologie extrêmement prometteuse. L'accord signé en Angleterre concerne d'abord le civil, l'observation de la Terre. C'est une technologie qui nous paraît extrêmement intéressante, en complément des satellites classiques. C’est pour cette raison que nous investissons lourdement sur ce sujet. Concernant la prise de contrôle d’un satellite, tout le monde sait ici l'importance de la cyberdéfense : rendre nos systèmes résistants et résilients aux cyberattaques est devenu absolument indispensable. Ce travail est coûteux, complexe, mais nous le réalisons partout, étant entendu que ces attaques seront de plus en plus fréquentes, quels que soient les systèmes.
Ma réponse sur la réserve n'était en aucun cas une fin de non-recevoir. Je rappelais simplement que la réserve emportait différentes dimensions : les militaires venant travailler dans l’industrie ; les réservistes militaires dans l’industrie ; etc. À cet égard, la politique appliquée par Thales dépasse largement ses obligations légales – certains collaborateurs Thales ont par exemple séjourné 45 jours en Afrique. Nous promouvons cette réserve militaire de manière importante, notamment par le biais d’un club des réservistes, dont je fais moi-même partie. Un réserviste chez Thales ne craint nullement de se faire connaître en tant que tel. C’est tout l’inverse. La nouveauté concerne la réserve industrielle. Lorsque nous demandons à des retraités pour absorber une surcharge temporaire, tous ne répondent pas favorablement. C’est leur décision. De même, quelqu'un qui a démissionné du groupe pour partir vers une autre industrie peut aussi décliner nos propositions de formation sur son ancien métier. Nous aurions donc besoin d’un cadre juridique nous permettant d’aller au-delà du volontariat, qui est d’ailleurs extrêmement faible. Quoi qu’il en soit, les salariés de Thales sont extrêmement engagés pour la défense. Nos personnels de production sont très fiers de fabriquer des pièces pour des sonars de sous-marin ou des radars de Rafale. Ce n’est pas la réserve, mais c’est bien l’engagement des salariés de Thales pour la défense.
Je rejoins aussi Franck Saudo sur le fait que nous avons de la chance d’avoir une DGA puissante en France. Nous travaillons, dans d’autres pays, avec des organismes souvent beaucoup plus faibles ou beaucoup moins compétents. Travailler avec la DGA est une chance pour l’industrie de défense française.
M. Charles-Henri du Ché (ArianeGroup). La souveraineté spatiale européenne est une vieille histoire. Le programme Ariane a été lancé en 1973, et les Allemands faisaient partie dès l’origine des pionniers. Beaucoup de dépendances croisées ont été consenties entre eux et nous, jusqu'à Ariane 6, puisqu'ils se sont engagés – ainsi que d’autres pays de l’ESA – à soutenir sa mise en exploitation.
Cela dit, il est vrai que l’Europe est marquée par la tentation de se diriger vers des modèles de type new space, SpaceX ayant fortement inspiré un certain nombre d'entreprises cherchant à fabriquer des micro-lanceurs. Cela donne l'impression d’une Europe qui aurait tendance à être moins cohérente sur sa volonté de conserver, autour des grands lanceurs comme Ariane 6 ou Vega, une vraie souveraineté à 13 ou 14 États. Nous espérons que le prochain lancement d’Ariane 6 sera l’occasion de refédérer, mais nous examinerons avec attention cette volonté d'un certain nombre de pays de se doter de leur propre lanceur pour pouvoir suivre le modèle adopté par Elon Musk aux États-Unis. Il n’est pas certain qu'ils y parviennent tous, et il est même probable que beaucoup restent sur le carreau.
Pour nous, l’important est de continuer à affirmer qu’Ariane 6 est une fusée qui va fonctionner, qui répond à tous les besoins, en particulier au besoin crucial des constellations. Nous n’avons aucune raison d'affaiblir ce modèle européen qui a fait ses preuves avec Ariane 5 et qui les fera également avec Ariane 6. Nous devons néanmoins demeurer vigilants vis-à-vis de politiques qui ne sont pas toujours nationales, mais plutôt des politiques industrielles de pays souhaitant se doter d'une fusée de type micro-lanceur.
Mme Delphine Lingemann (Dem). Je réitère ma question concernant l’accompagnement que vous comptez apporter à vos fournisseurs pour le passage à l’économie de guerre, notamment dans la constitution de stocks stratégiques, qui s’avère souvent problématique pour ces acteurs.
M. Philippe Duhamel (Thales). Le plus important est de leur donner de la visibilité. Plus nous en avons nous-mêmes, plus nous pouvons leur en donner, sachant que la visibilité consiste surtout à établir des prévisions qui s’affermissent avec le temps. S’agissant spécifiquement de Thales, la problématique des stocks stratégiques concerne essentiellement les composants électroniques. Nous aidons donc nos sous-traitants dans ce domaine, étant entendu que les problématiques d’approvisionnement ne concernent pas nécessairement les sous-traitants de rang 1, mais plutôt les sous-traitants de rang 2 ou 3. Nous allons très loin dans le détail de notre chaîne d’approvisionnement afin d’être alertés en cas de problématique et d’aider nos sous-traitants à constituer le nécessaire pour leur permettre de nous livrer à temps après commande.
M. Franck Saudo (Safran). J’apporterai deux éléments complémentaires. D’abord, la concertation sur l’article 24 permettra précisément aux industriels, dans le dialogue avec les pouvoirs publics, de mesurer l’accompagnement à proposer à la chaîne de sous-traitance. Par ailleurs, lorsque les cadences reculent de manière significative, il est important de laisser un filet de production afin de garder active la chaîne d'approvisionnement. Par exemple, lorsqu’un programme de missile est en baisse, MBDA veille à laisser un flux d'activité permettant de laisser la chaîne de sous-traitance active. C’est un point d’attention sur lequel nous devons veiller, notamment pour la question des hélicoptères lourds.
M. le général (2S) Guy Girier (Airbus). Ajoutons que le travail sur la relocalisation est un axe important de l’économie de guerre. Nous avons formulé un certain nombre de propositions, que nous sommes en train d’instruire avec le ministère des armées, en liaison avec les ministères concernés, afin de relocaliser un certain nombre de fabrications, notamment sur les composants électroniques. Du côté des matériaux se pose aussi la question de la création d’une filière de recyclage du titane en France. Tous ces travaux apportent des réponses à l’ensemble de l’écosystème, et notamment à nos sous-traitants.
M. le président Thomas Gassiloud. Merci pour votre participation. Nous exprimons, à travers vous, notre reconnaissance à tous ceux qui travaillent dans nos industries de défense : ouvriers, ingénieurs, etc…
M. Pierre Éric Pommellet, président-directeur général de Naval group, de M. Éric Béranger, président-directeur général de MBDA, de M. Nicolas Chamussy, président-directeur général de Nexter, de M. Emmanuel Levacher, président-directeur général d’Arquus, et de M. Philippe Bouquet, secrétaire général du Comité Richelieu (mercredi 3 mai 2023)
M. le président Thomas Gassilloud. Mes chers collègues, je vous propose de démarrer cette deuxième table ronde de cette matinée dédiée aux industriels de la défense. Je souhaite la bienvenue à Pierre Éric Pommellet, président-directeur général de Naval Group, Éric Bérenger, PDG de MBDA, Nicolas Chamussy, directeur général de Nexter, Emmanuel Levacher, président-directeur général d'Arquus, et Philippe Bouquet, secrétaire général du Comité Richelieu qui représente les petites et moyennes entreprises (PME). Nous avons tenu à votre présence pour entendre, bien entendu, nos grands champions nationaux, mais également l'ensemble des PME de défense, qui sont extrêmement importantes pour notre base industrielle et technologique de défense (BITD), qui sont présentes sur nos territoires et qui participent activement à l'innovation et au meilleur équipement possible de nos forces.
M. Pierre Éric Pommellet, président-directeur général de Naval group. Il me sera difficile d’évoquer le renouvellement de la flotte de la Marine nationale en quelques minutes, mais je vais m’efforcer de relever ce challenge.
Je m’exprime aujourd’hui au nom de Naval Group, entreprise de souveraineté employant 17 000 personnes sur le territoire national, dont l’activité à l’international est aussi extrêmement importante. Nous sommes parfaitement conscients de l'effort consenti par la Nation pour sa défense. D'ailleurs, la raison d'être de Naval Group est de donner aux marines les moyens de leur puissance. À cet égard, nul doute que la loi de programmation militaire (LPM) s'apprête à donner à la Marine nationale et à la France les moyens de sa puissance, avec des crédits de 413 milliards d'euros en augmentation très significative depuis la dernière LPM.
Bien entendu, cette visibilité et cette trajectoire comptent énormément pour une entreprise de défense. Sachez aussi que nous sommes parfaitement conscients de l’exigence qui nous incombe pour servir les programmes commandés dans les temps et de manière compétitive.
La précédente LPM a été respectée. Nous souhaitons qu’il en soit de même pour la présente loi, car une LPM respectée est synonyme de visibilité pour les entreprises. Cette visibilité est extrêmement importante pour des entreprises de temps long comme les nôtres. Avec cette LPM, nous poursuivons le développement du sous-marin nucléaire lanceur d’engins (SNLE) de troisième génération, dont les études amont ont commencé il y a dix ou quinze ans. Le premier sortira de Cherbourg en 2035, mais nous usinons déjà les premiers éléments de sa chaufferie nucléaire et usinerons cette année la première taule à Cherbourg. Le dernier de la série de quatre sortira quant à lui de Cherbourg en 2050 et restera en service jusqu'en 2090. Cet exemple illustre bien le besoin de visibilité des entreprises de temps long de la de la BITD de défense, visibilité justement apportée par les différentes LPM.
Pour le naval, cette nouvelle LPM confirme le renouvellement quasi complet des bâtiments et des équipements de la Marine nationale, puisqu’il est proposé de confirmer le nombre et le calendrier des sous-marins nucléaires d'attaque (SNA). Nous avons déjà livré le Suffren. De son côté, le Duguay-Trouin – le deuxième d’une série de six – a quitté Cherbourg hier pour aller rejoindre son port d'attache et réaliser ses essais à la mer. Le Tourville sera quant à lui livré l'année prochaine. Naval Group et tous ses partenaires vont livrer deux SNA en deux ans, démontrant la force et la capacité de l'outil industriel à livrer des objets aussi complexes dans des calendriers courts.
Bien évidemment, cette LPM confirme aussi la dissuasion, épine dorsale de notre système de défense, avec un impact industriel extrêmement important. Au-delà des SNLE que j’ai déjà évoqués, je pense aussi au porte-avions de nouvelle génération, qui participe à la puissance de la France et à la force de dissuasion. Le porte-avions de nouvelle génération est en effet confirmé dans cette LPM, avec un avant-projet détaillé qui démarrera dans les prochaines semaines et un développement-réalisation qui sera lancé à horizon 2025.
Le renouvellement des forces navales concerne également : les bâtiments ravitailleurs de forces (BRF), le premier d'entre eux – le Jacques Chevallier – ayant quitté Saint-Nazaire il y a quelques semaines pour rejoindre son port d'attache de Toulon ; les frégates de défense et d'intervention (FDI), avec confirmation de la cible de cinq frégates ; les patrouilleurs hauturiers – anciennement patrouilleurs océaniques – réalisés en partenariat avec les chantiers navals Piriou, la Socarenam et CMN (Constructions Mécaniques de Normandie) ; une nouvelle composante de guerre des mines, que la France souhaite réaliser en coopération avec la Belgique et les Pays-Bas ; des frégates de défense aérienne (FDA), avec la rénovation des frégates Horizon, Chevalier Paul et Forbin dans le cadre d'une coopération européenne (Belgique, Pays-Bas et Italie) ; le maintien en conditions opérationnelles (MCO), qui est extrêmement important pour assurer la disponibilité des flottes.
Si l'industrie navale – et en particulier Naval Group – livre évidemment la France, elle livre aussi l'international et l'export. Il est extrêmement important de rappeler que notre outil industriel se comprend dans ces deux dimensions. Bien évidemment, la LPM nous permet de lancer des bâtiments pour la Marine nationale, en espérant réaliser des commandes à l'international pour amortir l'outil industriel sur ces deux composantes. Ce fut le cas avec la FDI, que nous avons vendue à l'international – avec l'équipe France – alors même qu'elle n'avait pas encore navigué pour la Marine nationale, puisqu'elle fera ses essais à la mer en fin d’année 2023 et sera livrée l'an prochain. Déjà vendue à la Grèce, cette frégate bénéficie de deux clients de lancement, ce qui est de bon augure pour la suite de notre activité à l’international.
Je suppose que les questions me permettront de revenir sur ce qu’implique l’économie de guerre pour le naval, ainsi que sur l'importance des roadmaps capacitaires. J’y reviendrai donc ultérieurement.
En conclusion de cette courte introduction, je rappellerai que la LPM est synonyme de visibilité, à condition qu'elle soit respectée. La présente version consacre et confirme le renouvellement d'une très grande partie, voire de la totalité, des équipements de la Marine nationale, ce qui est de bon augure pour notre industrie, tout en nous obligeant pour servir tous ces programmes.
M. Éric Béranger, président-directeur général de MBDA. Je suis ravi de pouvoir m’exprimer devant vous sur ce sujet extrêmement important. Je crois que nous vivons une époque charnière et même un moment charnière. D’un côté, le contexte sécuritaire international – et notamment la guerre en Ukraine – révèle l'importance de la résilience, de pouvoir tenir dans la durée, et donc l’importance des stocks et des capacités de production. De l’autre, l'accélération des ruptures technologiques nous impose d'être innovants en permanence et de ne jamais relâcher l'effort de préparation de l'avenir si nous voulons maintenir notre posture stratégique et continuer à compter sur la scène internationale dans cinq ou dix ans.
MBDA est un outil de souveraineté par excellence. Il s’agit du premier acteur européen dans les systèmes de missiles. C’est également un outil de coopération, et c’est d’ailleurs grâce à la coopération que MBDA existe et peut fournir aux forces les moyens de leur supériorité opérationnelle. Dans ce contexte, MBDA doit prendre des décisions en termes de choix d'investissement, en termes de recrutement, dont les répercussions peuvent être très significatives sur notre posture stratégique dans les cinq à dix ans à venir. D'où l'importance d'une LPM, de la visibilité qu'elle peut offrir et de la clarification des choix de la France pour nous guider dans ces investissements et dans les décisions que nous devons prendre aujourd'hui.
Dans cette enveloppe globale de 413 milliards d'euros, l’on peut constater une augmentation très significative du montant consacré aux munitions, puisque le rapport annexe mentionne le chiffre de 16 milliards d'euros, avec des précisions sur certains éléments : futur missile antinavire/futur missile de croisière (FMAN/FMC) ; Aster ; missile d’interception, de combat et d’autodéfense (Mica) ; Meteor ; missile moyenne portée (MMP), désormais appelé Akeron moyenne portée (Akeron MP). L’on observe aussi que le nucléaire et la défense sol-air, avec 5 milliards d'euros, apparaissent également comme des priorités très claires. Il s’agit bien d'un investissement significatif de la France dans ses capacités cruciales.
Nous percevons par ailleurs un enjeu très fort en termes de résilience de la production, qui a fait l’objet de nombreux groupes de travail. Contrairement à la précédente loi, la nouvelle LPM ne détaille pas l'agrégat équipement par année. Ces éléments seront néanmoins clarifiés au fil des discussions, sachant que cette clarification et cette visibilité que nous sommes en train de créer ensemble vont de l'intérêt de tous : plus nous gagnons en visibilité, plus nous augmentons notre capacité, en tant qu’industriels, à anticiper en termes de stock et d'outils industriels. Par le passé, et encore plus récemment, MBDA s’est montré très actif dans cette anticipation. Sur les cinq dernières années, nous avons investi 300 millions d'euros dans notre outil industriel, au titre de l’anticipation. Nous prévoyons de porter ce montant à 500 millions d’euros sur les cinq prochaines années. En fin d'année dernière, nous avons augmenté notre capacité à constituer des stocks – en équipements, en pièces détachées – de 200 millions d'euros supplémentaires.
Nous sommes capables d’agir en ce sens grâce à la masse critique de MBDA, qui nous provient de la coopération entre les différents États, principalement avec le Royaume-Uni et l'Italie, qui constitue l'épine dorsale de MBDA. Nous sommes aussi capables d’agir en ce sens grâce aux exportations.
En conclusion, j’insisterai sur deux points. D’abord, la guerre en Ukraine met en exergue plusieurs axes significatifs, en particulier l’axe de la résilience, l’axe de la défense sol-air (qui est bien documenté) et l’axe de la frappe dans la profondeur, sur lequel nous allons continuer à travailler chez MBDA – notamment avec le programme FMAN/FMC (futur missile antinavire/futur missile de croisière. Nous avons pu observer la quantité de missiles que les Russes ont envoyés en Ukraine, ainsi que les évolutions en cours dans le domaine de l'hypersonique. Au niveau mondial, c'est aujourd'hui le premier axe de développement des États-Unis. De même, un pays comme le Japon – dont le budget militaire est à peu près équivalent à celui de la France – va consacrer, en 2023, 6 milliards de dollars aux investissements sur la frappe dans la profondeur. De fait, pour maintenir notre posture stratégique, la France a tout à fait raison d’investir sur cet axe de la frappe dans la profondeur. Ensuite, je suppose que nous profiterons du temps de questions-réponses pour revenir sur les axes d'innovation – laser, hypersonique, intelligence artificielle, combat collaboratif – que vous souhaiterez aborder.
M. Nicolas Chamussy, directeur général de Nexter. Je vous remercie pour cette audition qui, malgré le temps contraint de l'examen parlementaire, doit donner à la représentation nationale une vision plus précise d'une LPM qui va déterminer notre politique de défense et la dynamique de notre industrie de défense – que nous représentons ici – au-delà de cette décennie, dans un contexte de guerre aux portes de l'Europe.
Disposer d'une LPM permettant de programmer, dans la durée, l'effort de défense et les programmes d'armement est un motif de satisfaction en soi, que de nombreux pays nous envient. Les sommes conséquentes planifiées jusqu'en 2030 constituent, de surcroît, un signal très fort envoyé à nos partenaires et nos concurrents et un facteur de crédibilité stratégique autant qu'industrielle.
Si la LPM confirme et conforte la complétude du modèle d'armée et les grandes orientations de la BITD terrestre, dont Nexter est le chef de file, elle se traduit par des ajustements capacitaires pour tenir compte des réorientations de priorités. J’en citerai trois.
Tout d'abord, les cadences de livraison du programme Scorpion sont étalées pour partie après 2030, sans remise en cause des cibles finales à horizon 2035. Je souhaiterais insister sur le fait que l'industrie a démontré sa capacité à produire et à tenir ses engagements depuis le début du programme. Les livraisons de Griffon, de Jaguar, de Serval sont intervenues exactement à la date prévue, alors que la BITD n’avait plus produit de véhicule neuf jusqu’à 2017. Nous allons produire et produisons d’ores et déjà plusieurs centaines de véhicules, conformément à nos engagements, dont nous avons démontré notre capacité à les tenir. Nous avons mis en place un outil industriel permettant d'accompagner et de soutenir cette montée en cadence industrielle. Nous nous montrerons flexibles pour envisager, en lien étroit avec le ministère des armées et l'ensemble de ses composantes, des mesures de remédiation au cas par cas et programme par programme, afin de limiter la déstabilisation du tissu industriel – non seulement Nexter, mais aussi toute la BITD que nous entraînons derrière nous – et les surcoûts inévitables de ce type de mesures. Cela prouve d'ailleurs, au passage, que seules les commandes fermes pourvoient à l'indispensable visibilité industrielle que nous appelons de nos vœux.
Ensuite, la LPM prévoit également de nouvelles priorités capacitaires dans le domaine de compétence et de légitimité de Nexter, pour lesquelles nous sommes et serons force de proposition : défense sol-air basse-couche ; lutte anti-drone, où le canon est probablement indispensable en complément du missile ; munitions téléopérées ; frappe de longue portée en remplacement des lance-roquettes unitaires (LRU) si souvent évoqués. Sur ce dernier point, nous avons formulé et continuerons à formuler, avec nos partenaires industriels, des propositions cohérentes avec le besoin et les délais exprimés par les armées. Le besoin de développement agile d'une telle capacité pourrait d’ailleurs être le symbole du faire autrement souhaité par le ministre.
Enfin, les munitions devront faire l'objet d'un effort particulier dans un contexte de profonde reconfiguration de l'industrie munitionnaire européenne, en particulier sous l'impulsion des institutions européennes. Le commissaire Thierry Breton est venu visiter plusieurs de nos sites, ce qui manifeste le rôle particulier qu’entend jouer la Commission européenne. La France se doit d'y jouer un rôle premier, de faire preuve de leadership. Du côté de Nexter, nous nous sommes déjà mis en ordre de bataille. À horizon mars 2024, nous aurons augmenté de 50 % notre capacité de production de munitions de gros calibre, et en particulier d'obus d’artillerie, par rapport ce qu'elle était au début de l'année 2023. Nous avons par ailleurs soumis des propositions pour augmenter très significativement la production, au-delà de cette hausse de 50 %, tout en renforçant notre empreinte européenne.
En outre, la LPM se traduit également par une volonté d'accroître le niveau d'activité des forces, donc potentiellement le MCO, pour lequel l'industrie privée – et Nexter en particulier – a largement démontré son apport et ses compétences. Nous gérons en effet des parcs d'entraînement et l'approvisionnement en pièces de rechange et en soutien pour l'ensemble des régiments de France et de Navarre.
Sur le plan normatif, la LPM pourvoit au bras réglementaire de l'économie de guerre, avec en particulier l'imposition administrative de stocks et la priorisation nationale de commandes à l’export. Dans le cadre du soutien français à l'Ukraine, nous avons déjà été confrontés à ces problématiques en réalisant des stocks conséquents en autofinancement et en acceptant de prendre des risques, en bonne intelligence avec le ministère des armées. Néanmoins, une vigilance particulière s'impose pour que ces dispositions n'obèrent ni notre compétitivité en faisant peser une charge durable sur la trésorerie ni l'attractivité de l'offre française en faisant peser une hypothèque de préemption sur les commandes à l’export. Cela vaut d'autant plus dans un secteur terrestre dont l'intensité concurrentielle est très forte et en croissance. Un examen partagé entre État et industrie en amont de toute décision relevant de ces dispositions me semble d’ailleurs indispensable. Le contexte d'économie de guerre ne doit pas nous faire oublier que nous sommes également confrontés à une guerre économique.
Parmi les axes majeurs d'effort, je crois nécessaire d'insister sur le besoin d'un effort particulier sur la préparation de l'avenir dans le secteur terrestre, comme l’ont mentionné mes deux précédents homologues, par davantage de financement de recherche et technologie (R&T) pour préparer les programmes majeurs et entretenir les compétences des bureaux d'études. Avec la fin des développements Scorpion, que nous aurons peut-être l'occasion d’évoquer, j'insisterai fortement sur la compétence industrielle en matière de chars et d'artillerie du futur.
Je tiens également à rappeler que l'export est absolument constitutif de l'équilibre de notre modèle industriel, pour Nexter comme pour l'ensemble de la filière terrestre, dont je me fais aujourd’hui le porte-parole. Les sujets terrestres doivent être davantage soutenus et visibles à l'export, comme c'est le cas avec le camion équipé d’un système d’artillerie (Caesar). De même, le véhicule blindé de combat d’infanterie (VBCI) en équipe de France a encore des prospects stratégiques devant lui, et une impulsion forte doit être donnée pour exporter des véhicules Scorpion. Nous disposons d’une magnifique gamme de produits Scorpion, dont les créneaux de production ont été rendus libres et que nous pouvons utiliser à l'export.
Enfin, la capacité pour la France à proposer des contrats d’État à État allégés et demandés par de nombreux pays partenaires constituerait un différenciant majeur, qui permettrait de renforcer et de catalyser nos performances à l'export, consubstantielles de la robustesse et de la performance globale de notre industrie.
M. Emmanuel Levacher, président-directeur général d’Arquus. Je ne reviendrai pas sur le contexte international préoccupant, mais je présenterai Arquus en quelques mots. Arquus est une filiale du groupe suédois AB Volvo. Nous sommes une entreprise de taille intermédiaire (ETI) française, qui emploie 1 500 personnes, qui totalise 600 millions d'euros de chiffre d'affaires et qui fait appel à 2 000 fournisseurs en France. Nous sommes également héritiers d’une longue tradition de la défense terrestre avec Renaud Trucks Défense, Ateliers de construction mécanique de l’Atlantique (ACMAT), Panhard, etc. Nous sommes un partenaire historique de l'armée de Terre et réalisons notamment, dans le cadre de la LPM actuelle et future, une partie des véhicules Scorpion, dans le cadre d’un groupement momentané d’entreprises (GME) avec Nexter et Thales. Nous livrons également les véhicules pour les forces spéciales et venons d’achever de livrer les véhicules tactiques 4 (VT4) équipant l'ensemble des régiments de l'armée de Terre française. Nous avons également une tradition de succès à l'exportation : à titre d'exemple, notre blindé Bastion est un best-seller en Afrique, puisque nous en avons placé plus de 600 à date. Nous innovons enfin dans de nombreux domaines, comme la protection ou la robotique, et avons dernièrement conduit des recherches sur les nouvelles énergies du champ de bataille.
J’aborderai à présent les sujets de l’économie de guerre et de la LPM, qui sont difficilement dissociables. L’économie de guerre peut se traduire par "plus, plus vite, moins cher". Il renvoie également à des notions importantes qui viennent d’être citées : souveraineté, résilience, anticipation, réactivité. Il est clair que nous sommes totalement dans cet état d'esprit, puisque nous avons investi depuis plusieurs années sur nos différents sites industriels afin de leur apporter davantage de capacités. Nous avons également investi en anticipant sur des développements de produits pour essayer d'être en avance de phase sur les futurs programmes de l'armée française que sont le véhicule blindé d’aide à l’engagement (VBAE) et le renouvellement des camions de l'armée de Terre. Nous continuons aussi à investir – et c'est probablement l’un des sujets les plus importants – dans les ressources humaines, qui sont clairement un potentiel goulot d'étranglement. Nous continuons ainsi : à recruter, à hauteur de 150 personnes par an, ce qui est beaucoup à notre échelle ; à former, notamment grâce à une école des métiers interne, puisque l’on ne trouve pas toujours les compétences disponibles ; à motiver nos troupes, en créant une culture de l'engagement, de la performance, de l’agilité, de la capacité de mobilisation et de la réaction, ce qui est consubstantiel à l’économie de guerre.
Concernant la LPM, je tiens d’abord à remercier le ministre des armées de porter cette loi qui, avec une dotation de 413 milliards d’euros, atteint un record historique. Nous prenons note de certains lissages de production, en particulier du programme Scorpion, sachant que les cibles sont maintenues à horizon 2035 ; nous savons néanmoins nous adapter et être flexibles, grâce à un outil industriel lui-même flexible. Nous notons aussi que, en contrepartie, des efforts particuliers sont consacrés à la maintenance et au MCO, qui devraient logiquement être revus à la hausse du fait de l'utilisation plus longue de matériels anciens. Nous notons également des perspectives intéressantes dans le domaine de l'artillerie, et notamment de l’artillerie de longue portée ; nous fournissons le châssis du CAESAR de Nexter et comptons aussi nous positionner, pourquoi pas, sur des porteurs d'artillerie de longue portée, dont il a été question précédemment. La LPM aborde donc des sujets fortement porteurs de potentielle activité supplémentaire. Cela doit évidemment s'accompagner d'une bonne visibilité. Ce mot clé induit de pouvoir se projeter à moyen/long terme avec des cibles, des commandes fermes, un certain nombre de perspectives et, pourquoi pas, de nouvelles opportunités que nous pouvons aller chercher dans le cadre de cette enveloppe globale.
En conclusion, face à tous ces nouveaux défis, je souhaiterais d'abord souligner que nous sommes vraiment heureux de l'effort collectif de la Nation pour la construction d'une armée transformée et modernisée. Nous sommes bien entendu prêts à jouer ce rôle, et nous travaillons sur l'engagement de nos troupes, de nos équipes, de nos hommes et de nos femmes pour porter et réaliser tous ces dossiers qui nous seront confiés. En parallèle, je souhaiterais également insister sur le fait que nous devons redoubler d'efforts pour exporter et parvenir à équilibrer notre activité avec encore plus de succès sur les marchés internationaux.
M. Philippe Bouquet, secrétaire général du Comité Richelieu. Je vous remercie pour votre invitation, qui témoigne de l'attention particulière que vous portez à cette composante PME/ETI de la BITD.
Le comité Richelieu se félicite également que cette nouvelle LPM permette de continuer d’amplifier les investissements nécessaires à la garantie de notre souveraineté et de notre autonomie stratégique. Pour ce qui est des entreprises que nous représentons, c'est-à-dire l’écosystème des entreprises innovantes de France, le comité Richelieu s’est concentré sur les parties relatives à l'innovation et la BITD, notamment celles pouvant impacter les PME et les ETI.
Nous avons prêté une attention particulière à l'article 24 relatif à la possibilité de constituer des stocks de matières et de composants stratégiques et de prioriser la livraison de certains biens et services au profit des armées. Si cet article semble apparemment davantage concerner les grands maîtres d'œuvre industriels (MOI), nous sommes très intéressés pour connaître l'impact de cette disposition sur l'ensemble de la chaîne logistique, et donc en particulier sur les PME et ETI sous-traitantes et fournisseuses de ces mêmes MOI. Nous avons donc besoin de clarifications sur la déclinaison pratique de cet article. Nous avons également compris que les entreprises concernées par ce dispositif ne seront pas indemnisées, au motif que la constitution d'un tel stock sera assimilée à un fonds de roulement. Nous attirons votre attention sur le fait que le besoin en fonds de roulement ne s’envisage pas pareillement chez un maître d'œuvre industriel ou dans une PME/ETI, surtout dans cette période où bon nombre sont fragilisées par l'augmentation des coûts de matières, des composants et de l'énergie.
Nous souhaitons aussi attirer votre attention, plus généralement, sur les problèmes de financement de haut ou de bas de bilan auxquels font face nos adhérents, en particulier les PME de défense. Nous savons qu'existent des projets comme la création d'un livret de souveraineté. D’une manière générale, le Comité Richelieu soutiendra toutes les initiatives privées ou publiques qui permettront de soutenir et d'assurer la pérennité et le développement de la BITD.
Concernant justement cette BITD, nous apprécions les objectifs affichés d’agilité et de résilience et le fait qu'il soit demandé à la direction générale de l’armement (DGA) de consolider cette BITD à travers, notamment, « l'attention portée au tissu des PME ». Le Comité Richelieu sera évidemment très attentif aux modalités pratiques qui seront mises en œuvre pour atteindre ces objectifs et est disposé à participer aux réflexions qui les définiront.
Nous nous réjouissons également que la LPM prévoie l'anticipation de certains besoins capacitaires par des innovations de rupture et assume des paris technologiques. Nous souhaitons ici souligner le rôle important de l'Agence d'innovation et de défense (AID), et nous veillerons bien entendu à ce qu'une partie conséquente du budget de 10 milliards d'euros consacré à l’innovation soit directement accessible aux PME/ETI.
En revanche, nous sommes plus réservés sur la demande de mobilisation adressée à la BITD pour engager des projets innovants autofinancés. Je vous renvoie ici à mes propos précédents sur les difficultés auxquelles nous sommes confrontés en matière de financement. À ce propos, le Comité Richelieu milite depuis longtemps pour la pérennisation du crédit d’impôt recherche (CIR) et du crédit d’impôt innovation (CII), deux dispositifs indispensables aux PME pour le financement de leur recherche et développement (R&D).
Les entreprises innovantes que nous représentons sont pleinement engagées pour répondre aux enjeux et ambitions de cette LPM. Nous souhaitons toutefois attirer votre attention sur quelques points de vigilance : le passage à l'échelle, soit la manière de passer d'un projet ou d'un concept innovant ou d'un prototype à un programme, qui reste aujourd'hui assez souvent problématique ; l'accès direct des PME à la DGA, aux programmes et aux marchés ; le raccourcissement des procédures de notification et les enjeux de simplification ; notre besoin de visibilité et son corollaire, le ruissellement de la part des MOI, tant sur les aspects contractuels que financiers, notamment par le paiement d'acomptes.
À ce stade, le Comité Richelieu souhaite aussi rappeler l'importance que peut jouer le plan Action PME rénové il y a un an dans la concrétisation efficace de la loi vis-à-vis de l'écosystème des PME, et dont les cinq grands axes sont parfaitement en phase avec les différents points évoqués précédemment.
Je souhaite enfin évoquer les problèmes de recrutement auxquels nous faisons face, qui ne concernent pas uniquement les PME/ETI, mais également mes collègues des grands groupes. Si l'on se félicite tous de l'augmentation des budgets dans cette LPM, nous aurons besoin de ressources pour la concrétiser, ce qui constitue aujourd’hui un réel problème, notamment dans le secteur de la défense.
En conclusion, les PME et les ETI innovantes sont prêtes à relever les défis induits par l'ambition de cette LPM, et nous suivrons attentivement sa mise en œuvre effective. Le Comité Richelieu se tient d'ailleurs à la disposition du ministère et de la DGA pour participer activement aux réflexions et formuler des propositions.
M. Jean-Michel Jacques, rapporteur sur le projet de loi de programmation militaire 2024-2030. Nous sommes aujourd'hui réunis autour de cette LPM prévoyant 413 milliards d'euros de besoins programmés. Cette LPM est certes exigeante, mais elle l’est dans l'intérêt supérieur de la Nation. Elle vous doit aussi de la visibilité et de la clarté. En tant qu’industriels, l’écueil pour vous serait de dépendre uniquement de la commande de l’État français. Or je pense qu'il est important de consolider vos stratégies industrielles – comme vous le faites – pour ne pas dépendre de cette commande. Je lisais ce matin un article traitant de la société Arquus. J’étais relativement surpris de constater que cette entreprise française dépendait uniquement de l’État et était complètement comprimée et affolée parce que la LPM ne lui permettait pas de voir tout son plan de charge.
De mon point de vue, deux possibilités permettent d'éviter la dépendance à la commande publique. Il s’agit d’une part de l'export, et nous pouvons ici souligner les actions de vos différents groupes en la matière, qu’il s’agisse de MBDA, de Naval Group – notamment avec les FDI produites à Lorient, dont nous savons apprécier le travail précis dont elles font l’objet – ou de Nexter. Comment l'État vous accompagne-t-il donc vers l'exportation, sachant qu’un véritable besoin existe pour le VBCI ou pour Scorpion ? D'autre part, la moindre dépendance à la commande de l'État nécessite peut-être aussi de se tourner vers l'industrie duale, sur laquelle le Comité Richelieu a sans doute beaucoup d'expérience. Pourriez-vous nous donner quelques idées ou exemples afin de nourrir la réflexion sur la manière de ne pas dépendre uniquement de la commande de l’État et d’engager un plan stratégique industriel solide ?
Mme Anne Genetet (RE). Vous avez insisté sur plusieurs points dans vos propos liminaires. Le représentant du Comité Richelieu a évoqué des problèmes de compétences et de recrutement. Nous mesurons combien cette LPM peut représenter, pour vous tous, des opportunités, mais également des défis. Je reviendrai sur deux d’entre eux.
S’agissant des compétences, nous avons beaucoup parlé de la notion de réserve. Quel est votre point de vue sur la notion de réserve industrielle ? A-t-elle un sens ? Comment imagineriez-vous la mettre en œuvre dans ce contexte de pénurie de compétences et de difficultés à retenir les talents ?
Ma deuxième question porte sur l’article 24 de la LPM, qui propose la mise en place de deux dispositifs pour la constitution de stocks stratégiques : l’un permet à l'administration de vous imposer la constitution de stocks stratégiques de matières ou de composants stratégiques ; l’autre permet à l’État d'ordonner l'exécution prioritaire des commandes passées à vos entreprises. Comment percevez-vous ces mesures ? Nous entendions précédemment un point d’alerte sur la nécessité d’obtenir des garanties de la part de l’État. Vous inscrivez-vous dans cette perspective de constitution de stocks stratégiques prônée par l’article 24 ?
M. Franck Giletti (RN). Notre groupe est particulièrement attaché aux questions de souveraineté. Il nous apparaît donc primordial que cette LPM donne à notre industrie de défense les moyens d'assurer notre autonomie stratégique.
Ce projet de loi entend apporter à nos armées une cohérence de soutien et de capacités ; en d'autres termes, il entend permettre une augmentation des productions militaires pour mieux équiper nos forces. Les industriels que vous êtes sont de facto la pierre angulaire de cette nouvelle programmation. Il convient donc d'assurer un cadre propice à la bonne exécution de cette LPM.
Au cours des mois précédant la présentation du projet de loi, le ministre des armées avait annoncé son ambition d'entamer une transition vers une économie de guerre. À l'époque, notre BITD regrettait qu'un tel discours ne soit pas suivi de commandes, alors même qu'elles conditionnent le développement de certains programmes stratégiques, comme le missile hypersonique. L'économie de guerre apparaît donc comme un énième élément de langage. Lors de ses interventions aux Pays-Bas, le président de la République l'a d'ailleurs associé à plusieurs reprises au concept artificiel de souveraineté européenne, alors même que l'industrie de défense française dépend en grande partie des commandes de l’État. Par souci économique et parfois idéologique, nos équipements sont le fruit de coopérations avec nos partenaires européens. Afin d'assurer la modernisation de nos armées, cette LPM mise sur un certain nombre de coopérations stratégiques. Le futur de notre armée dépend donc de la bonne conduite de ces programmes. Pourtant, force est de constater que ces derniers ne sont pas toujours d'éclatantes réussites. L'on peut notamment penser au programme Main Ground Combat System (MGCS, système principal de combat terrestre) auquel prend part Nexter, déjà retardé en raison des divergences doctrinales entre la France et l'Allemagne.
Ma question est donc double. Cette LPM donne-t-elle suffisamment de visibilité et de moyens à vos entreprises afin d'atteindre à temps les objectifs fixés ? Enfin, avons-nous suffisamment de réversibilité pour sortir de programmes développés en partenariat s'ils s'avèrent contraires à nos intérêts militaires et industriels ?
Mme Martine Etienne (LFI-NUPES). Votre venue me permet d’abord de souligner un manque de clarté quant à l'exécution de certains programmes initialement bien programmés dans l'actuelle LPM. Le projet de loi de programmation militaire (PLPM) consacre la sémantique guerrière du président de la République d'une entrée imaginaire dans l'économie de guerre. Or les effets d'annonce butent sur la réalité du texte et la faiblesse de ses leviers pensés pour la montée en puissance de la BITD.
En premier lieu, je m'adresse à M. Pierre Éric Pommellet. Les précédentes LPM montrent le risque chronique de l'accroissement du report de charges sur le décalage de programmes consacrés en programmation. Dans ce cadre, le rapport annexé au PLPM ne contient aucune trajectoire de réduction de report de charges, contrairement à la loi en cours. Comment Naval Group appréhende-t-il la planification industrielle et financière du porte-avions de nouvelle génération ? La trésorerie de votre groupe sera-t-elle capable d'absorber les reports de charges et possibles retards de paiement massifs de cet équipement stratégique pour nos armées ?
Ma question suivante s’adresse à M. Emmanuel Levacher. Il apparaît que les cibles Griffon – amputées de 28 % d'ici 2030 –, Jaguar – réévaluées à la baisse de 30 % – et Serval confirment des renoncements à contre-rebours de la haute intensité, au détriment de l’armée de Terre. De quelle manière ces reports et étalements de programmes vont-ils impacter les coûts de MCO et les coûts unitaires pour la mission Défense ?
Enfin, je m'adresse à M. Philippe Bouquet. En plus des difficultés de main-d'œuvre qualifiée et de financement, le PLPM ne semble pas prendre en compte l'attribution des terrains européen et américain, qui complique largement la capacité souveraine de notre BITD à faire face à la concurrence internationale. L'absence de réaction de ce PLPM n'est-elle pas un angle mort pour la sauvegarde de notre tissu industriel de défense et de ses brevets ?
M. Jean-Louis Thiériot (LR). Ceux qui forgent les armes de la France sont aussi ceux qui participent à la défense de la France ; c'est toujours l'occasion de le redire et de le redire à vos équipes.
Cette LPM prévoit qu'un certain nombre de programmes seront différés dans le temps. Quelles en sont les conséquences concrètes sur vos chaînes de production ? Dans quelle mesure êtes-vous capables d'étaler ces reports sans remettre en cause l'outil industriel ? Par ailleurs, dans la mesure où les succès à l’export sont essentiels à l’absorption de ces reports, pensez-vous que les perspectives à l'export vous permettent de les compenser ? Que peut faire l’État pour aider ces exportations ? M. Chamussy a ouvert une piste avec les contrats d’État à État, mais je souhaiterais en entendre davantage, notamment sur ce qui peut et doit être mis en œuvre.
Ma deuxième question s’adresse plutôt à Nexter, sachant que je vois poindre un véritable souci concernant l'avenir des blindés lourds. Nous avons arrêté, depuis 2008, la production des chars Leclerc. Dans le même temps, l'avenir du MGCS est incertain, tandis que KraussMaffei prépare son Léopard 2 standard 7 ou 8. Comment voyez-vous ce segment et les solutions alternatives si nous rencontrons un problème sur ce sujet ?
Enfin, ma dernière question s’adresse à M. Bouquet. Vous savez que je suis régulièrement très préoccupé par le financement de la BITD. Aujourd'hui, j'entends un discours totalement contradictoire. Tous les banquiers que je rencontre m’assurent qu’il n’existe aucun problème sectoriel, tandis que les acteurs de la BITD m’affirment que ce n'est pas du tout le cas. Pourriez-vous donc faire le point sur les sujets de haut de bilan et de bas de bilan et souligner les pistes sur lesquelles nous devrions travailler ?
M. Pierre Éric Pommellet (Naval group). À défaut de répondre à toutes les questions, je raconterai d’abord ce qu’il s'est passé sur la FDI en Grèce. Dans la précédente LPM, les FDI 2 et 3 pour la France étaient décalées, du moins étalées dans le temps. Quelque temps après mon arrivée, il y a un peu plus de trois ans, le ministère des armées a décidé – dans le cadre d’un dialogue permanent avec nos équipes, et sur la base d’une vision selon laquelle la charge industrielle n'était pas uniquement supportée par les programmes à l'export – d'avancer les FDI 2 et 3 prévues pour la France, dans l'objectif de soutenir la charge industrielle et de permettre une vente à l'export à cycle court. C’est ce qui a été mis en œuvre avec la Grèce, dans la mesure où le fait d'avoir avancé les FDI 2 et 3 a permis de sécuriser un calendrier de livraison pour la Grèce. La campagne grecque de 2021 s'est en effet basée sur le calendrier de la France, qui acceptait de livrer ces deux frégates à la Grèce si elle les commandait. Le programme FDI français est alors revenu sur la trajectoire initiale et la Grèce s’est intercalée. Sans l’avance des FDI 2 et 3, j’ignore si nous aurions pu être aussi compétitifs à l'export sur la Grèce.
Mes collègues répondront peut-être aux nombreuses questions portant sur l'international et l'export, et notamment sur le rôle de l'équipe France. En tout état de cause, la capacité d'un outil industriel à livrer dans des délais courts est extrêmement importante à l'international, y compris pour des programmes de bateaux. En résumé, la LPM prévoyait des frégates livrées plus tardivement. D'un commun accord, nous avons trouvé le moyen d'avancer les commandes pour la France, ce qui nous a permis de proposer à un client export de les livrer rapidement, avant que la France ne retrouve son calendrier original. Aujourd’hui, nous n'avons pas encore de visibilité complète sur les calendriers, qui sont en cours de discussion au ministère des armées. Cela dit, le dialogue permanent avec le ministère des armées et les services de l’État permet d'ajuster nos plans de charge à la réalité de l'international et de la commande nationale. Pour rappel, l’activité de Naval Group repose à 65 % sur la commande nationale et à 35 % sur l’international. C’est donc dans le cadre de ce dialogue permanent entre ses services et l’équipe France que l’État nous accompagne à l'export.
Concernant les financements et les reports de charges, je tiens d’abord à souligner que le maintien du calendrier du porte-avions nucléaire de nouvelle génération constitue une excellente nouvelle pour Naval Group, pour ses partenaires et pour le monde du nucléaire. Ce calendrier va nous permettre, dans les années à venir, de développer une nouvelle technologie de chaufferie nucléaire de propulsion navale avec TechnicAtome. Il est extrêmement important, pour le maintien des compétences et pour la puissance du navire, en lien avec les Chantiers de l’Atlantique, que la LPM ait maintenu ce calendrier. Plus généralement, les questions de financement se discutent et se négocient année après année, contrat par contrat. Les clés de paiement ou les conditions de financement font bien partie de la négociation d'ensemble. Sans préjuger d'avance de l’issue des négociations, je ne doute pas que nous trouverons les moyens, dès lors que les calendriers sont confirmés, de financer ce magnifique navire.
Je pourrais aussi répondre aux questions relatives à la réserve industrielle, aux stocks stratégiques, à la souveraineté et aux programmes en coopération, mais je laisserai mes collègues s'exprimer sur ces sujets, avec parfois beaucoup plus d'acuité que Naval Group.
M. Éric Béranger (MBDA). Je reviendrai d’abord sur la dépendance, l'export et la manière dont l’État peut nous aider ou nous aide déjà. Comme le soulignait Pierre Éric Pommellet, nous nous inscrivons dans le cadre d’un dialogue permanent avec l’État. Celui-ci est totalement au cœur de toute exportation, puisque la fabrication et/ou la vente d’armes sont interdites par la loi. De fait, nous agissons systématiquement par dérogation, a fortiori dans le cadre de nos activités à l'export. Nous dialoguons de manière très intime avec l’État, qui dispose effectivement de leviers d'action en termes de lissage de capacités de production. Dans le cas de MBDA, cela nous conduit à réfléchir à la manière dont nous pouvons satisfaire les besoins de l’État français au fil des années, de sorte que nous puissions parallèlement livrer plus ou moins vite des clients à l’export.
L'aspect gouvernement à gouvernement est également un élément très important de compétitivité de l'équipe France. Nous sommes beaucoup plus forts dès lors que nous parvenons à jouer en tant qu'équipe France, ce qui est de plus en plus important dans le contexte hyperconcurrentiel auquel nous sommes confrontés. Pour ne citer que quelques exemples récents de réussite de MBDA et de l’équipe France, je mentionnerais notamment les Émirats arabes unis, ainsi que la Grèce avec Naval Group. Quoi qu’il en soit, dans certains cas, la capacité à obtenir des contrats de gouvernement à gouvernement devient de plus en plus importante pour remporter ces compétitions export. Il s’agit d’ailleurs d’un outil que les États-Unis utilisent à profusion. Le groupe MBDA est lui-même engagé dans des compétitions qui risquent de lui échapper si nous ne parvenons pas à adopter une démarche analogue en France.
Comme certains l’ont déjà souligné, les compétences et le recrutement constituent des enjeux absolument majeurs. Le terme de "ressources" est très souvent associé aux ressources financières, mais la ressource humaine est assurément la plus importante. En l’occurrence, les enjeux en termes de ressources humaines sont absolument conséquents, dans la mesure où notre industrie fait appel à des compétences très pointues, que nous devons non seulement être capables de recruter, mais que nous devons aussi continuer à former et à entretenir. Pour sa part, MBDA envisage de recruter 850 personnes – voire un millier – sur l’exercice 2023. Il s’agit d’un effort très significatif, puisque nous devrons nécessairement intégrer et former ces nouvelles recrues.
À cet égard, il me semble que la représentation nationale a un rôle très important à jouer s’agissant des discours sur les activités de défense, sur l'importance de la défense nationale aux fins de garantir la sécurité. Il est extrêmement important, via ce genre de débat, de mieux faire connaître et comprendre ces aspects auprès de nos jeunes et de la population, et de valoriser l’image de la défense et de l’industrie de défense pour nous aider à mieux recruter.
Concernant la réserve industrielle, MBDA dispose de compétences très pointues. Cette réserve industrielle peut donc faire sens sur certaines activités, mais probablement de manière plus marginale que chez certains de mes collègues.
S’agissant de l'article 24, il me semble légitime que l’État s’assure, face aux enjeux de sécurité internationale, de la capacité des industriels à augmenter les volumes et/ou les rythmes de production. Néanmoins, de nombreux éléments restent à discuter pour clarifier la manière dont l’État souhaiterait mettre en œuvre ces actions, qui sera sûrement précisée dans différents décrets d'application. En tant qu’industriels, notre souhait est d'être associés très étroitement à cette mise en œuvre. L'un de mes collègues mentionnait précédemment le sujet des clients à l’export. De fait, l'export est important en termes de constitution de volants d'activité nous permettant ensuite de servir les besoins français. Il s’agit donc d’un enjeu stratégique, qui n’est pas seulement commercial. À cet égard, nous devrons veiller à la manière dont seront perçues les dispositions prises par l’État français. Si un client export considère que contracter avec un industriel français le met à risque et crée une incertitude insupportable en termes de livraison, il aura plutôt tendance à considérer plus favorablement des offres concurrentes. Nous devrons donc être extrêmement attentifs à la mise en œuvre de ces dispositions, en clarifiant certains sujets dans le cadre de ce dialogue permanent avec l’État.
J’aborderai enfin la question des coopérations. MBDA est l'essence même d’une coopération fonctionnelle avec le Royaume-Uni, l'Italie et l'Allemagne, qui se traduit dans des contrats de coopération. Sans cette coopération, la France n'aurait pas accès à l'ensemble du spectre d'armement que MBDA peut délivrer aux armées françaises. Cette coopération est absolument fondamentale, d’autant qu’elle n'empêche aucunement de préserver, au niveau national, des capacités de réalisation de nos armements. Par exemple, près de 90 % de l'activité de MBDA à destination des armées est fournie au niveau national. Nous disposons d’ailleurs d’un socle de fournisseurs capables de réaliser tout ce qui est nécessaire pour le national, et bien entendu, la dissuasion ne repose que sur des activités de production nationales.
M. Nicolas Chamussy (Nexter). Je reviendrai d’abord sur les questions du rapporteur relatives à l’export. Nexter est une entreprise employant 4 500 salariés et dégageant un peu plus de 1,5 milliard d’euros de chiffre d'affaires, avec 40 à 50 % de notre activité réalisée à l'export. Ainsi, l'export est absolument fondamental, avec notamment la perspective de contrats d’État à État allégés, que nous appelons tous de nos vœux.
Vous connaissez probablement le contrat capacités motorisées (CaMo), qui a été établi dans le cadre d’un accord intergouvernemental entre la France et le Royaume de Belgique, par lequel la Belgique va acquérir ou a déjà acquis des CAESAR, des Griffon, des Jaguar, des Serval, etc. D'un point de vue industriel, ce type de contrat présente plusieurs avantages évidents. D’abord, il nous donne de la visibilité. Ensuite, les commandes passées par la Belgique concernent les mêmes matériels que les commandes passées par la France, nonobstant quelques équipements spécifiques, ce qui présente évidemment un intérêt pour les maîtres d'œuvre que nous sommes et pour notre chaîne de fournisseurs sur le territoire national. Par ailleurs, au-delà des aspects industriels, l'alignement des modèles d'armée que sous-tend cet accord est extrêmement important. Les modèles de formation seront les mêmes, et les personnels seront formés selon les mêmes méthodes. De plus, les régiments utilisant ces matériels seront pareillement structurés, que ce soit en nombre de personnes ou de servants de pièces. Le système de soutien sera également mutualisé, tout en garantissant l'autonomie stratégique des deux pays. Il s’agit de montants relativement significatifs pour Nexter, portés par un contrat dont l’importance réside surtout, au-delà de l'aspect industriel, dans ses conséquences en termes d'alignement des pays et pour le Soft Power de la France. Je pense que ce type de modèle mérite d'être pérennisé et déployé, et nous savons d’ailleurs que le Luxembourg souhaiterait à son tour bénéficier du même type de schéma. Nous appelons donc absolument de nos vœux ce type de partenariat industriel et étatique, qui dépasse la seule question de l’export.
Concernant l’article 24, la réserve industrielle et plus spécifiquement les sujets de ressources humaines, je rappellerai d’abord que la vitalité de notre industrie et notre capacité à livrer les matériels sont directement liées au capital humain et à la capacité à maintenir et à développer des compétences, dont certaines sont très rares et longues à acquérir. Pour vous donner un ordre de grandeur, la montée en cadence impulsée par le programme Scorpion à Roanne et la croissance marquée de Nexter depuis plusieurs années ont conduit à une augmentation de nos effectifs d'environ 1 000 personnes depuis 2017, soit 20 à 25 % des effectifs, ce qui est absolument significatif, y compris pour ce que cela induit en termes de formation des personnels, de formation aux questions de sécurité, d'apprentissage des métiers.
Or la capacité à recruter reste pour nous tous un point de vigilance, notamment pour des raisons géographiques, puisque nous sommes positionnés dans des bassins d'emploi – Roanne, Bourges, etc. – parfois complexes. Elle est aussi un point de vigilance en raison de la rareté de compétences sur certains métiers : soudeurs, usineurs, assembleurs, peintres, métiers liés à la pyrotechnie, à la cybersécurité, etc. La résistance que nous pouvons offrir à nos soldats si leur véhicule roule sur un engin explosif repose en grande partie, au-delà de la qualité de conception, sur la capacité de soudure.
La pyrotechnie constitue également, au plan des compétences, un métier tout à fait particulier. Au moins six mois sont nécessaires pour former un opérateur par le biais du compagnonnage, tandis que trois à quatre ans de formation sont requis pour former un référent capable d'encadrer une équipe de manière autonome. Il s’agit bien de métiers très spécifiques à long cycle de formation, dont nous devons absolument nous préoccuper. C’est la raison pour laquelle nous avons créé un campus pyrotechnique du futur à Bourges, étant entendu que nous avons besoin – comme nos partenaires de MBDA – de pyrotechniciens.
Je me permettrai une petite incidence sur la réserve industrielle citoyenne, qui m’est particulièrement chère, puisque j'avais rédigé, il y a un peu plus d'un an, dans un grand quotidien de la presse économique française, un éditorial proposant la création de cette réserve industrielle citoyenne, sur un mode quelque peu particulier. Il s’agissait en effet de proposer à différents professionnels d’effectuer une à trois semaines de période de réserve chez les industriels de défense, sur le modèle de la réserve opérationnelle, pour que ces personnes commencent à acquérir des tours de main ainsi qu’un affectio societatis. Il ne s’agissait pas d’en faire des pyrotechniciens ou des soudeurs du jour au lendemain, mais si nous devions passer en économie de guerre, comme c'est le cas en ce moment, nous disposerions au moins d’une ressource sur le territoire national qui pourrait être mobilisée et utilisée – au sens noble du terme – bien plus rapidement que si nous devions recommencer un cycle de formation de A à Z.
Si j'avais davantage de temps, j’aurais volontiers répondu aux questions relatives au MGCS, à l’économie de guerre et à la souveraineté.
M. Emmanuel Levacher (Arquus). Plutôt que de parler de dépendance, je parlerais plutôt de partenariat avec l’armée française, avec qui nous travaillons depuis cent vingt ans. Ce partenariat est fondamental pour développer ces notions de souveraineté, de résilience, etc. Il s’agit bien d’un socle en matière de visibilité, de programmation, etc. Comme chez Nexter et Naval Group, notre activité se répartit en moyenne de cycle à 60 % pour la France et à 40 % pour l’export. L'export est bien entendu stratégique, puisqu’il est absolument indispensable pour maintenir ce niveau global d'activité. Notre activité à l’export est plus cyclique et aléatoire, avec des hauts et des bas, mais l'accès d’Arquus au marché export n'est pas considéré comme problématique, même s’il constitue un challenge. Nous sommes en effet présents dans soixante pays utilisant quotidiennement nos matériels. La dépendance est donc un non-sujet, contrairement à la surinterprétation de certains journalistes.
Concernant les conséquences des lissages Scorpion, il va sans dire que lisser induit de produire sur une plus longue période de temps. Nous devons donc adapter nos chaînes pour qu'elles durent plus longtemps et produisent sur une durée plus longue, avec des incidences réelles mais qui ne sont pas nécessairement calculées en détail. Cela suppose également de prolonger le MCO des matériels existants, ce qui est tout à fait possible et envisageable, notamment par le biais de contrats de long terme. Néanmoins, plus les matériels anciens sont prolongés, plus les risques d'obsolescence de certaines pièces s’accroissent. À très long terme, il devient plus compliqué d'entretenir des camions âgés de 50 ans. Cela dit, il est dans la logique de nos métiers de nous adapter à ces très longs cycles. Nous sommes habitués à le faire, notamment au titre de l’entretien des véhicules de l’avant blindé (VAB) 4x4 de l'armée de Terre. Lancés en 1976, ils seront probablement encore en service, pour certains, jusqu'en 2030/2035. C'est bien notre métier – et c’est d'ailleurs un savoir-faire unique que nous souhaitons vraiment préserver – que de pouvoir gérer ces matériels dans la très longue durée.
La question des lissages Scorpion a été abordée sous l'angle de la sauvegarde du tissu industriel. Je ne peux qu'aller dans ce sens. Il est très important de parvenir à préserver ces compétences tout à fait uniques, à la fois pour produire du neuf, mais aussi pour entretenir les matériels en service dans la très longue durée. Sur cet exemple des plateformes terrestres, il sera peut-être de plus en plus difficile – c'est déjà le cas – de trouver des mécaniciens, des personnes réparant des moteurs thermiques. D’ici 2040/2050, cette denrée sera encore plus rare qu'elle ne l'est déjà aujourd'hui. Nous tâchons néanmoins de nous y préparer. C’est notre métier.
M. Philippe Bouquet (Comité Richelieu). J’aborderai en premier lieu les sujets de dépendance et de dualité des entreprises. En l’occurrence, cela fait longtemps que les PME/ETI ne sont plus concernées par ce problème de dépendance. Depuis le milieu des années 90, la DGA a très clairement incité les PME à être duales pour assurer leur pérennité. De fait, la plupart de nos entreprises sont toutes duales, avec une proportion d'activités de défense qui varie en fonction des activités et des moments. Le développement d’applications, de produits et de services dans le domaine civil permet aussi de répondre et de proposer des innovations au secteur de la défense, sans avoir à supporter des coûts de développement spécifiques. Le corollaire, c’est le passage à l'échelle, soit la capacité à intégrer ces technologies dans un environnement particulier, le tout dans une volonté de simplification prônée par la DGA. Nous nous inscrivons exactement dans cette optique, et nous ne sommes guère exposés à cette problématique de dépendance, dans la mesure où nos adhérents travaillent tous à la fois pour la défense et le civil.
Pour ce qui est des problèmes de compétences, nous considérons, à notre niveau, que la réserve industrielle – telle que l’on peut la comprendre aujourd'hui – peut être une idée intéressante. Néanmoins, les chefs de petites entreprises que nous restons très pragmatiques. Nous attendons ainsi de connaître les modalités pratiques de cette réserve, avec l’espoir qu’elle sera simple à mettre en œuvre. Nous craignons particulièrement les bonnes idées se traduisant par de la complexité en pratique, qui peut parfois nous faire renoncer à des dispositifs beaucoup trop complexes pour nous.
Concernant le financement, je suis quelque peu gêné, car j’ignore ce que racontent les banques ou les établissements financiers. Si je vous donne l'exemple de ma propre entreprise. les factures que j'envoie à MBDA – qui est mon client direct – sont refusées par certaines de mes banques. C'est aussi simple que cela. Je ne vous raconterai pas ce que l’on m'a dit, mais je vis cette problématique au quotidien. Sous des prétextes de conformité (compliance), le fait que MBDA fabrique des missiles m'interdit de présenter mes factures à certaines banques. Je vis cette réalité tous les jours, mais ce n'est pas une généralité. À cet égard, il serait peut-être intéressant de conduire une étude sur la réalité quotidienne vécue par les uns et les autres. Il ne s'agit pas de mettre tous les établissements bancaires ou financiers dans le même panier, et je ne doute pas qu’il existe des subtilités. Cela dit, d'une manière générale, il est de plus en plus complexe de répondre aux conditions et contraintes de financement, y compris dans les affaires civiles. Dès que vous voulez mettre un financement en place, vous vous retrouvez avec des questionnaires et des engagements à prendre qui, si nous les respections à la lettre, ne nous permettraient plus de faire grand-chose. Il existe donc un vrai sujet en la matière, qui est amplifié si l’on travaille dans le domaine de la défense.
La difficulté à se financer concerne également le haut de bilan, notamment dans le cadre de transmissions d'entreprises stratégiques. Certains fonds d'investissement sont assez réticents à investir dans le domaine de la défense. Nous pouvons toutefois saluer quelques initiatives récentes, comme celle de Weinberg Capital. Je pense aussi à Défense Angels. De son côté, la banque publique d’investissement (Bpifrance) a mis en place le dispositif Definvest. Il s’agit d’initiatives dont nous espérons la multiplication, car nous en avons besoin, le risque étant que d'autres s'intéressent à ces pépites et qu'elles échappent à des actionnaires hexagonaux.
Mme Delphine Lingemann (Dem). Je vous remercie pour vos propos éclairants, alors que nous nous apprêtons à examiner la future LPM, dont l'ambition est d'engager la transformation de notre modèle d'armée. Or il n’y aura pas de LPM réussie sans un accompagnement de notre BITD également réussi. Dans cette perspective, la DGA a annoncé vouloir consolider et renforcer l'agilité de notre BITD au cours des six prochaines années, en prêtant notamment une attention particulière aux PME, aux chaînes d'approvisionnement et au soutien aux exportations.
J'ai récemment eu l'occasion d'échanger avec des industriels de la défense à Issoire, dans ma circonscription. Il s’agit de fournisseurs de rang 1, qui m'ont fait part de plusieurs problématiques auxquelles ils sont confrontés. Par exemple, ils ont pointé la difficulté à trouver un équilibre entre leurs clients civils et militaires. La LPM 2024-2034 supposant une montée en charge des commandes militaires, il leur sera difficile de continuer à honorer les commandes issues du civil, ce qui risque d’emporter des conséquences à moyen et long terme auprès de certains clients, notamment hors d’Europe. Or vous savez comme moi combien il est important, pour ces entreprises, de conserver l'ensemble de leurs clients. De plus, comme je l'évoquais hier soir avec Emmanuel Chiva, la LPM ambitionne de constituer ou de reconstituer des stocks stratégiques pour un certain nombre d'équipements, ce qui pose divers problèmes à ces entreprises. La pénurie de main-d'œuvre qualifiée constitue un autre sujet de préoccupation, qui touche aussi de plein fouet les entreprises du bassin d’Issoire. À l'image de l'école des métiers internes développée au sein d'Arquus, certaines entreprises forment à plus petite échelle, en interne, des salariés sur les métiers en tension. Nous pourrions tout aussi bien parler de l'accès au financement des investissements, ou encore du soutien à l'innovation.
Vous qui représentez à la fois les PME/ETI de l'industrie de défense et les grandes entreprises et qui sous-traitez la fabrication d'un certain nombre de composants des équipements que vous produisez, quelles solutions proposez-vous pour accompagner vos fournisseurs face à la montée en charge des commandes militaires sur tous les volets précédemment évoqués ? Que pensez-vous de l'idée de financer ou au moins de cofinancer l'achat des stocks de matières premières afin de permettre à ces plus petites entreprises d'honorer leurs commandes ?
Mme Isabelle Santiago (SOC). Une partie de mes questions ont déjà trouvé réponse au fur et à mesure des prises de parole. Celles-ci concernaient notamment l’article 23, l'article 24, le décalage des frégates. J’adresserai donc la question de ma collègue qui a dû nous quitter en cours de séance.
Un discours s’est développé sur les insuffisances des industriels pour expliquer les étalements de livraisons. Cette réponse nous est souvent apportée pour expliquer certaines situations, mais les auditions successives nous apportent des éclairages quelque peu différents. Qu'en est-il donc pour Naval Group et dans quelle mesure les exportations soutenues par l’État peuvent-elles permettre d'assurer la pérennité des chaînes de production, même si les commandes françaises sont étalées ? Quelle est la sensibilité du groupe en termes de savoir-faire sur les commandes de frégates, notamment pour les armées françaises ? Concernant les coûts de fabrication et de fourniture de services, quelle inflation constatez-vous et quelles perspectives envisagez-vous pour les prochains mois ? Comment ce coût se répercute-t-il sur la tarification des commandes des armées, qui s'échelonnent sur le temps long ? Ce sujet que nous abordons assez fréquemment nous intéresse particulièrement au titre de la LPM.
Le financement du passage à l'économie de guerre, notamment sur la question des stocks et plus largement pour les PME/ETI de défense, constitue également un point d'inquiétude. Quel est le soutien fourni par la DGA, voire par Bpifrance ? J'évoquais hier soir, auprès d'Emmanuel Chiva, les problématiques bancaires rencontrées par la BITD, que ce soit au niveau de l'Alliance atlantique ou de l'Europe. Nous avons obtenu quelques réponses, mais votre témoignage démontre la persistance de ces problématiques. L’idée d’un correspondant banque ayant été évoquée, celui-ci serait-il visuellement un interlocuteur proche de vous ?
M. Jean-Charles Larsonneur (HOR). Je vous félicite pour votre travail inlassable au service de l'industrie de notre pays. À travers vous, je salue vos collaborateurs très mobilisés depuis toujours, et qui le sont encore plus dans cette période.
Je souhaiterais revenir sur la question des ressources humaines sous l'angle de la concurrence, ou en tout cas des tensions naissantes entre la montée en puissance du nouveau nucléaire et la course aux ressources humaines rares dans les métiers que vous avez cités : tuyauteur, soudeur, chaudronnier, etc. J’avais posé cette question le 4 avril dernier à la secrétaire d’État, Agnès Pannier-Runacher, qui m'avait répondu qu'elle envisageait un plan Marshall – expression assez forte – sur ce sujet crucial. À quel point avez-vous été sollicités et associés à cette réflexion en cours ? Sur le même thème, avez-vous une préférence où voyez-vous un équilibre à trouver entre la formation interne et la création de nouvelles écoles dans ces domaines, qui seraient à répartir sur le territoire en fonction des spécialités requises ?
J’aborderai enfin la question spécifique du plan de charge de Lorient. Nous avons beaucoup parlé des frégates, de cet étalement des livraisons, de l’export, de la marine de guerre hellénique. Est-il envisagé, en fonction des perspectives à l’export, de construire d'autres types de navires à Lorient, de type patrouilleurs ou corvettes hauturières ? D’autres formats de bâtiments pourraient-ils être envisagés sur le site de Lorient ? Je précise que j’associe ma collègue Lysianne Métayer à cette question.
M. Jean-Pierre Cubertafon (Dem). Ma question s’adresse à M. Pommellet. L'un des principaux enjeux de cette LPM sera, outre la poursuite de la modernisation des armées françaises, les efforts consentis pour notre appareil de dissuasion nucléaire. Cette LPM sera marquée, pour ce qui est de la composante océanique, par la construction, sur le chantier Naval Group, du premier des quatre SNLE de troisième génération. Par ailleurs, la mise à l’eau du porte-avions de nouvelle génération est prévue pour 2036/2037, pour un passage de témoin avec le Charles de Gaulle prévu en 2037/2038. Le porte-avions à catapulte et brin d'arrêt reste le gage d'efficacité militaire maximale de la puissance en mer. Seuls les Américains et nous sommes aujourd'hui capables d'une propulsion nucléaire, ce dont nous sommes très fiers. À l'approche de l'entrée en vigueur de cette nouvelle LPM, quels sont pour vous les enjeux de Naval Group en ce qui concerne ces deux éléments indispensables à notre composante nucléaire ? Considérez-vous que les dispositions prises dans ce texte sont à la hauteur de ses ambitions et de sa volonté de maintenir notre dissuasion nucléaire, clé de voûte de notre stratégie de défense ?
M. François Cormier-Bouligeon (RE). En tant que rapporteur du programme 178, ma question s’adresse à M. Nicolas Chamussy. « Il y a urgence de produire davantage, souverainement et plus vite certaines de nos munitions ». Je partage ce point de vue exprimé par le ministre des armées, Sébastien Lecornu. Considérés comme une variable d'ajustement budgétaire depuis la fin de la guerre froide, les obus de gros calibre utilisés par les tirs d'artillerie sont devenus une denrée recherchée depuis le début du conflit en Ukraine. À Bourges, au cœur du Berry, Nexter et ses collaborateurs sont au centre de ce défi stratégique, en alliant la qualité du travail de précision avec une production industrielle à monter en puissance. En effet, en février 2022, avant le déclenchement de l'invasion russe de l'Ukraine, Nexter produisait sur son site berruyer environ 40 000 obus par an. Pour répondre à la reconstitution souveraine des stocks de munitions, Nexter travaille à augmenter de moitié ses capacités de production d'ici 2024, et à les doubler – vous me corrigerez si je me trompe – en 2025. Je souhaiterais donc vous interroger sur les trois facteurs déterminants en la matière dans le contexte de la LPM. Comment ferez-vous face à cet enjeu par rapport à la pénurie de matières premières – et notamment de poudre de propulsion –, par rapport à la pénurie de main-d'œuvre – malgré la création du campus de la pyrotechnie du futur à Bourges – et par rapport aux enjeux de logistique liés à la sécurité et à la périssabilité des munitions ? Comment intensifier le flux de production des munitions et permettre le succès de l'économie de guerre dans le contexte de guerre économique que vous avez rappelé ?
M. Philippe Bouquet (Comité Richelieu). Je répondrai plus particulièrement aux questions relatives aux ressources humaines, en complétant mes précédents propos. Comme pour les sujets de financement, nous souffrons d'un problème d'image. Nous devons redevenir attractifs, et les notions de souveraineté ou autres ne devraient pas être considérées comme des sujets repoussoirs. Ce n’est qu’ainsi que nous pourrons attirer les jeunes dont nous avons besoin. Un député posait la question de l’équilibre entre formation interne et formation externe. Aujourd'hui, le problème ne se pose plus : nous sommes obligés de dispenser des formations internes, car nous ne trouvons pas les compétences à l'extérieur. Même à notre niveau, nous peinons à trouver des soudeurs, des opérateurs sur machine à commande numérique, etc. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, il ne s’agit pas d’un problème de formation ou d'établissement de formation. Ces établissements existent, mais ils sont vides. Nous devons donc trouver le moyen de les remplir et d’attirer des jeunes vers ces métiers. Nous sommes très clairement confrontés à un problème d'image et à un problème d'orientation sur ces sujets. Pour m’être attaché à ce sujet sur mon territoire, je pensais que nous manquions de classes. Or les classes existent, mais les candidats manquent à l’appel. C’est le véritable sujet.
Jusqu'en 2020, avant la crise sanitaire, je participais au groupe de travail de l'Assemblée nationale sur les industries de défense, au sein duquel l’on pouvait échanger entre industriels, parlementaires et DGA. Déjà à l’époque, nous avions abordé les problèmes de financement. J’ignore si cette instance existe toujours, mais le Comité Richelieu est disposé à y contribuer et à vous alimenter au fil de l’eau sur nos problématiques quotidiennes.
En tout état de cause, si l’on résout le problème d'image et d'attractivité, nous récupérerons nécessairement davantage de candidats, que nous parviendrons à former grâce aux structures existantes. Je rejoins d’ailleurs ce qui a été dit sur le temps de formation. Lorsque je reçois un jeune soudeur sorti d'école, je dois attendre au moins un an avant de l’affecter à des sujets complexes. Nous nous devons de traiter ce sujet au quotidien, et nous recrutons depuis longtemps des personnels aux profils et formations divers, car si nous nous en tenions strictement aux candidats provenant des métiers recherchés, nous ne les trouverions pas.
M. Emmanuel Levacher (Arquus). Je me focaliserai sur l'accompagnement que nous pouvons fournir aux sous-traitants et fournisseurs pour les aider à constituer des stocks, y compris de matières premières. Il me semble déjà intéressant, même si cela peut paraître quelque peu rétrograde, de raisonner en filières. Nous nous efforçons de relocaliser un certain nombre de filières ayant quitté le territoire national, mais il est également important de soutenir les filières toujours présentes sur place. Ces filières sont souvent constituées d’un MOI, de sous-traitants et de fournisseurs, souvent des PME localisées en France. Pour pouvoir monter en puissance, il est impératif que l'ensemble de la filière puisse suivre. Aujourd’hui, nous sommes déjà amenés – sans doute de manière trop curative – à intervenir directement auprès de certains fournisseurs en difficulté de trésorerie pour les aider à acheter les matières premières ou les composants dont elles ont besoin afin de pouvoir fabriquer et fournir. Peut-être pourrions-nous imaginer, pourquoi pas avec le concours de l’État, une manière plus structurelle ou plus organisée d'embarquer toute la chaîne d’approvisionnement dans ces mesures de sécurisation de certains stocks critiques de composants de matières premières. Je ne pense pas que nous y soyons tout à fait aujourd’hui, mais c'est à nous, en tant qu’industriels, de faire le premier pas et de trouver les moyens de mobiliser de la trésorerie pour fournir cet accompagnement. C’est le point clé pour faire rapidement monter en puissance les chaînes d’approvisionnement. Nous avons beaucoup parlé des goulots d'étranglement sur les ressources humaines, mais il en existe également sur la capacité des fournisseurs à suivre la cadence.
M. Nicolas Chamussy (Nexter). Depuis plusieurs années, avec la crise Covid-19, la crise d'approvisionnement des matières premières, la crise d’approvisionnement des composants électroniques et la crise énergétique, les industriels ont tous mis en place, avec le concours de la DGA, des observatoires de nos fournisseurs les plus critiques. Chez Nexter, nous en suivons plus de 600 de manière plus spécifique, que l'on aide de la meilleure manière possible au plan de la trésorerie, mais aussi en achetant des matériels en avance de phase : nous avons par exemple acheté des ébauchés de tubes ou de corps d’obus, y compris sans client identifié. De même, nous achetons parfois de la matière première en avance de phase pour aider nos partenaires industriels : quelques jours après le 24 février 2022, nous avons acheté plusieurs centaines de tonnes de poudre en avance de phase. Cela permet d'aider nos partenaires industriels, sachant que cette question nous taraude tous les jours : si l’on n'aide pas notre chaîne de fournisseurs, l’on ne fournira plus de CAESAR, de Scorpion, de munitions, et nous ne parviendrons plus à soutenir les forces, qui ont besoin de nos capacités industrielles pour les aider.
Je reviens à présent sur la notion d’économie de guerre. Depuis le déclenchement de la guerre en Ukraine, il existe une très forte impulsion politique pour que l'industrie passe en économie de guerre afin d’aider l'Ukraine dans la durée et de nous préparer nous-mêmes à un conflit majeur. J’en rappellerai les trois composantes : une économie de guerre signifie produire plus vite, produire davantage et être plus souverain.
Concernant la nécessité de produire plus vite, je prendrai l’exemple des canons CAESAR. Avant le déclenchement des opérations, le cycle de production s’étalait entre vingt-quatre et trente mois. Nous sommes désormais à un cycle de dix-sept mois pour les CAESAR 6x6 équipant les forces françaises. Pour ce faire, nous avons priorisé les activités chez nous et chez nos fournisseurs et effectué des achats anticipés de matières premières, de composants électroniques et de produits semi-finis.
Pour le produire plus, je rappelle que nous étions, en fin d’année 2021, sur une cadence historique moyennée de l'ordre de deux CAESAR par mois. En fin d’année 2023, nous serons passés à six par mois, puis à huit par mois dans le courant de l’année 2024 – nous sommes en train d’effectuer les derniers réglages. Nous avons multiplié par quatre la cadence de livraison des CAESAR. Lorsque je dis « nous », je ne parle pas seulement de Nexter, mais aussi de l’ensemble de la chaîne industrielle, de la DGA et des forces, dans le cadre d’un continuum entre l'industrie et l’État. Nous avons aussi augmenté les capacités de production de munitions, sujet sur lequel je reviendrai en répondant à la question François Cormier-Bouligeon.
Être plus souverain est enfin une exigence forte que nous avons bien prise en compte, même si dans les faits, 95 % de notre chaîne de fournisseurs est localisée sur le territoire national. Notre densité de souveraineté industrielle était déjà très forte. L’exemple typique fut la relocalisation partielle de la filière poudre, dont nous sommes partie prenante.
Voici donc les trois têtes de chapitre de l'économie de guerre aux yeux de Nexter : produire plus vite, produire plus, être plus souverain, avec les exemples associés sur les CAESAR et les munitions. Je pense que nous sommes au rendez-vous. Cela dit, à ce jour, l'effort de mobilisation reste très largement autofinancé. Nous atteignons la limite haute, et cet autofinancement s'arrête où débute l'impératif de bonne gestion des entreprises privées que nous sommes. C'est un cycle de discussions permanent entre nous et l’État.
Pour terminer sur l’économie de guerre, je souhaiterais qu’elle emporte une véritable dimension transformationnelle et qu’elle change profondément les fondamentaux sur lesquels la BITD est fondée depuis plusieurs décennies. Il sera nécessaire que cette logique s'inscrive dans le long terme et fasse l'objet d'un partage des risques adapté entre l’État et l'industrie. Nous en discutons régulièrement, et je pense que cette LPM, avec toutes les dispositions qu'elle prévoit, est un élément extrêmement important.
Concernant spécifiquement les munitions, notre outil industriel munitionnaire est très orienté sur la production de munitions d'artillerie et de char, soit plutôt du gros calibre. Je puis vous confirmer que cet outil tourne à pleine cadence. Dès le début du mois de mars 2022, nous avons acheté énormément d’ébauchés de corps d’obus, de la poudre, des explosifs. Dans ce domaine, nous étions sur une base de production en France et en Italie de l'ordre de 60 000 obus par an. C’est à peu près l'étiage auquel nous sommes actuellement. Nous allons ajouter 50 % de capacités, conformément à nos engagements et grâce à des investissements industriels. Nous avons acheté des machines et des mètres carrés, constitué des stocks et même embauché du personnel que nous avons commencé à former. D’ailleurs, sur ce type de métier, en particulier pour les populations coulant l'explosif dans les obus, il n’existe pas d'école de formation française à proprement parler. La meilleure école, c'est chez Nexter, avec le compagnonnage. Comme je l'ai par ailleurs écrit au commissaire Thierry Breton, nous avons mis en place un plan pour doubler à nouveau nos capacités à horizon 2025. Je vous confirme donc que ce plan existe. En revanche, nous avons atteint la limite de ce que nous pouvions autofinancer. Nous allons désormais devoir nous coordonner avec l’État, ainsi qu’avec la Commission européenne, qui fait montre d’un intérêt tout à fait particulier sur le secteur munitionnaire.
J’en arrive à la question du char lourd et du MGCS, qui a fait l’objet de discussions industrielles. Comme vous le savez, nous avons finalisé un accord industriel en fin d’année dernière, qui permet de lancer les étapes suivantes du programme MGCS. Le ministre Sébastien Lecornu a récemment échangé sur ce point avec son homologue allemand, et nous devrions obtenir quelques informations dans les prochaines semaines. Le programme MGCS reste en ligne de mire pour la préparation d'un programme de char de combat en coopération avec l'Allemagne. Le ministre s'est lui-même exprimé à plusieurs reprises sur ce sujet. D'une manière ou d'une autre, une solution intermédiaire devra être trouvée pour succéder au char Leclerc, solution qui s'impose petit à petit du fait du contexte ukrainien et de l'arrivée de chars avec de nouvelles capacités. Comme vous le savez, nous avons proposé le concept Enhanced Main Battle Tank (E-MBT), qui est un char capitalisant sur les compétences et les acquis, en Allemagne et en France, du groupe KNDS auquel Nexter appartient. Présenté au salon Eurosatory en 2022, ce concept fait clairement partie des solutions envisagées en réponse à la demande du ministre de trouver, quoi qu’il arrive, une solution intermédiaire.
M. Éric Béranger (MBDA). Je reviendrai sur les relations avec les PME, les ETI et les sous-traitants, en insistant sur le mot clé de filière. Autour de MBDA, la filière missiles rassemble 1 600 sous-traitants, pour un total de 13 500 emplois. Comme le soulignait Nicolas Chamussy, nous sommes tous complètement dépendants les uns des autres. MBDA ne peut pas remplir sa mission vis-à-vis des forces armées sans ses sous-traitants, qui dépendent eux-mêmes de MBDA. Bien entendu, nous avons mis en place des équipes et un dialogue absolument permanent avec ces sous-traitants. Nous les avons surveillés de très près durant la période Covid, en étant particulièrement au chevet de vingt-six d'entre eux. Nous avons déployé des actions d'anticipation de cash et autres pour nous assurer qu'ils restaient en vi, ce qui était absolument fondamental. Dans un monde aujourd’hui différent, nous poursuivons cette relation. Nous sommes un acteur majeur de Pacte PME et avons mis en place, avec nos sous-traitants, un tissu d’innovation ouverte pour progresser et les embarquer avec nous. Nous faisons très attention au sujet du recrutement, qui nous concerne tout autant qu’eux. Je suis l'un des premiers à avoir soulevé le sujet des financements pour les petites structures, sachant que de nombreux sous-traitants nous faisaient remonter leurs difficultés via ce réseau. Plus largement, MBDA assume un risque financier de plusieurs centaines de millions d'euros en termes d'anticipation auprès de ses fournisseurs pour anticiper les besoins à venir de la Nation. C'est ainsi que nous avons pu prendre, en début d'année, un contrat sur des missiles Aster, à la fois pour la France et pour l'Italie, pour lequel le délai de fourniture aurait été plus long de six mois si nous n’avions pas anticipé. C’est aussi de cette manière que nous travaillons avec nos fournisseurs pour augmenter la cadence de production des Mistral de vingt à quarante par mois.
J’en arrive aux questions relatives à l'économie de guerre. De mon point de vue, l'économie de guerre induit de produire plus, de produire plus vite et d’être plus résilient. Ce dernier volet comporte une dimension nationale, mais nous ne devons pas complètement négliger la dimension de coopération et d'utilisation de sous-traitants étrangers, potentiellement comme double source, en conservant toujours la possibilité de fabriquer en national. La résilience est donc, de ce point de vue, un enjeu très important.
En conclusion, je tiens à répéter que la coopération constitue vraiment l'épine dorsale de MBDA. Grâce à elle, la France a accès à l'ensemble du spectre en termes de capacités de missiles. Cette coopération s’articule bien entendu autour d’une grosse composante en défense sol-air autour des Aster, mais aussi d’une composante très forte en termes de frappe dans la profondeur, avec ce qui a été mis en œuvre autour des systèmes de croisière autonomes à longue portée (Scalp Storm Shadow) en coopération avec le Royaume-Uni puis l’Italie. Dorénavant, il est très important de préparer la prochaine étape FMAN/FMC. Comme je l’indiquais précédemment, les référents mondiaux consacrent énormément d'énergie à maintenir ou créer une position en termes de frappe dans la profondeur. La France a la capacité de le faire, grâce à cette coopération et à ses compétences industrielles. Je me réjouis donc que FMAN/FMC soit cité dans cette nouvelle LPM, puisque je considère que c’est très important.
M. Pierre Éric Pommellet (Naval Group). Je répondrai prioritairement aux questions directement adressées à Naval Group, avant de répondre ensuite aux questions plus générales.
Vous me demandez d’abord si j’estime que la LPM est à la hauteur des ambitions, notamment sur les très grands programmes que sont le SNLE et le porte-avions nucléaire. Ma réponse est clairement oui, surtout si j’écoute le ministre des armées, Sébastien Lecornu, qui a affirmé que les calendriers seraient tenus. Les calendriers des programmes sont en effet ceux qui permettent d'assurer la hauteur de nos ambitions, notamment sur ces navires à propulsion nucléaire qui constituent l’une des spécificités de la France.
En parlant du nucléaire, la commission se demande si nous sommes en compétition ou complémentaires vis-à-vis du nouveau nucléaire. Dans les années 70/80, la France a construit six SNLE, six SNA, tout en développant un programme électronucléaire extrêmement ambitieux. Je ne vois donc pas pourquoi notre pays n’en serait pas de nouveau capable. J’estime en outre, certainement de par mon caractère optimiste, que l’industrie de défense se trouve dans une meilleure situation qu’il y a quelques années. Naval Group est une entreprise cochant trois cases : industrie, défense, nucléaire. Il y a quelques années, l'industrie était plutôt abordée sous le prisme des plans sociaux et des fermetures d’usines. De son côté, la défense était considérée comme nécessaire, mais pas nécessairement obligatoire dans certains secteurs, du fait des dividendes de la paix. Je m’abstiendrai de revenir sur l’image du nucléaire. Aujourd’hui, l’on parle de relance du nucléaire, tandis que la défense, dans cet environnement de guerre en Ukraine et de nécessité pour la France de tenir son rang, est revenue au premier rang, ce que vous aurez la lourde charge de confirmer en tant que représentation nationale. Enfin, l'industrie retrouve aussi ses lettres de noblesse. En résumé, l'industrie, la défense et le nucléaire sont redevenus attractifs.
Maintenant, il nous faut travailler tous ensemble pour que notre filière attire les jeunes et les familles. Les centres de formation existent, et il convient d’y amener nos jeunes ou de continuer à travailler s’ils n’existent pas. Je citerai deux exemples de formation dans le domaine naval. Avec l’Éducation nationale, nous avons créé le Campus des industries navales (Cinav), où l'industrie navale s'est regroupée pour navaliser des formations existantes, leur donner un label naval, et pour convaincre des jeunes de venir travailler dans nos chantiers civils et militaires. Je pense aussi à la Haute école de formation de soudage (Héfaïs), école de soudure basée à Cherbourg et fondée par Électricité de France (EDF), Orano et Naval Group, qui se sont regroupés pour former de jeunes soudeurs dans le domaine du nucléaire. Vous constatez que nous sommes capables de nous réunir et d’être complémentaires. Cela dit, il nous faudra être attractifs et proposer des perspectives de carrière et un environnement permettant à tout un chacun de se développer. L'industrie de défense et le nucléaire sont abordés de manière plus positive qu'il y a quelques années, mais nous devons encore travailler pour attirer les jeunes.
L'étalement des livraisons vient aussi répondre à la nécessité, comme le soulignait hier Emmanuel Chiva, de faire de la place pour de nouveaux programmes. Nous ne pouvons qu'espérer, pour Naval Group, qu'un certain nombre de ces programmes concernent le domaine naval. J’observe déjà que la stratégie nationale pour les grands fonds marins va créer de nouveaux objets, voire de nouveaux navires. J’entends en particulier le discours et le message sur les drones. En effet, la maîtrise des fonds marins passe certes par des sous-marins nucléaires, mais aussi par des drones et des drones sous-marins. L'accroissement d'investissement dans les drones figurant dans la stratégie nationale pour les grands fonds marins me permet toujours de rappeler que les drones ne sont pas uniquement dans l'air, puisqu’ils existent aujourd’hui sur terre avec des robots terrestres, mais aussi à la surface de la mer et sous la mer. Demain, les océans seront truffés d'objets autonomes pilotés par l'intelligence artificielle avec une autonomie décisionnelle contrôlée, toujours avec un humain dans la boucle. Il est donc extrêmement important que cette LPM porte aussi cette ambition de grands fonds marins et de drones.
Vous avez ensuite mentionné le chantier naval de Lorient. Celui-ci s'est énormément modernisé ces dernières années pour être capable d’atteindre un rythme de production de deux frégates/corvettes par an, rythme que nous allons atteindre en 2025/2026 pour servir les besoins de la France et de l'export. Le chantier naval de Lorient a en effet toujours vécu sur la complémentarité entre la France et l'export. Je puis vous assurer que nous entretenons un dialogue permanent avec le ministère des armées pour l'identification prévisionnelle de la charge du chantier de Lorient, car si l'on veut fabriquer des frégates demain, nous devons en fabriquer aujourd'hui, et si l’on veut en fabriquer après-demain, nous devons en fabriquer demain, avec un rythme suffisant pour maintenir et développer les compétences. C'est donc un sujet d'attention. Peut-on fabriquer autre chose que des corvettes et des frégates à Lorient ? Les FDI au service de la Marine nationale et de la marine grecque dans les deux années à venir seront assurément très visibles sur le marché, par leurs performances et leurs capacités. Nous fabriquons aussi des corvettes, les corvettes Gowind, que nous avons vendues à l'international, et qui peuvent aussi intéresser la France pour certaines missions. Nous pouvons aussi réaliser, à Lorient, des bâtiments de guerre des mines, qui sont aujourd'hui des bâtiments porte-drones. Le premier d'entre eux a été produit pour la Belgique et les Pays-Bas, et nous espérons que la France rejoindra ce programme dans le cadre de cette LPM. Il s’agit de navires extraordinairement innovants, capables de mettre à l'eau et d'entretenir des flottes de drones pour la mission de guerre des mines, mais aussi pour la maîtrise des fonds marins.
Vous m’interrogiez également sur l’inflation. Nous étions venus devant la commission lors de la crise énergétique et des matières premières pour partager nos inquiétudes. Aujourd'hui, le coût des matières premières revient à des niveaux raisonnables, notamment pour ce qui est de l'acier ou d’autres matières premières nous concernant au premier chef. Nous avons parlé d’Aubert & Duval, fournisseur extrêmement important dans notre chaîne d’approvisionnement. Le coût de l'énergie impacte encore la performance de nos chantiers navals, ce qui constitue toujours une inquiétude, même si la situation n’est pas aussi terrible qu’il y a quelques mois. Quoi qu’il en soit, l’inflation est un mal pour tous, parce qu’elle impacte nos coûts et donc la capacité des États à réaliser tous les matériels dont les armées ont besoin. La lutte contre l'inflation est donc absolument nécessaire pour notre secteur, du moins pour lui permettre de se développer.
Il me semble avoir adressé toutes les questions adressées à Naval Group.
M. le président Thomas Gassilloud. Je vous remercie tous les cinq pour votre participation très éclairante. Nous étudierons cet après-midi les conditions de ceux qui servent ces matériels exceptionnels, avec l'audition à quinze heures du directeur des ressources humaines du ministère des armées.
M. le contrôleur général des armées Thibaut de Vanssay, directeur des ressources humaines du Ministère des armées (mercredi 3 mai 2023)
M. le président Thomas Gassilloud. Nous avons auditionné ce matin une dizaine d’industriels ; tous nous ont parlé des ressources humaines, point fort de nos armées. Votre rôle, Monsieur le directeur, est donc capital. Saint-cyrien, vous intégrez le contrôle général des armées en 2009, avant de rejoindre en 2017 la direction des ressources humaines du ministère de la défense comme directeur de projet « Nouvelle politique de rémunération des militaires (NPRM) - Réforme des retraites », deux chantiers majeurs. Vous avez été conseiller pour les affaires sociales auprès de Mme Florence Parly, ministre des armées, à dater de 2018, et vous êtes directeur de ressources humaines du ministère depuis septembre 2021. Les défis à relever dans la gestion des ressources humaines militaires et civiles du ministère des armées sont nombreux : recrutement, fidélisation, agilité, montée en puissance quantitative et qualitative de l’active et de la réserve, déploiement du deuxième plan « famille ». Nous vous entendrons traiter de ces sujets et nous dire l’état du chantier de l’indiciaire annoncé par le ministre devant notre commission. Sur tous ces sujets et sur les autres sujets que vous souhaiteriez aborder, nous serons heureux de connaître votre analyse sur les apports de la loi de programmation à venir et vos points de vigilance.
M. Thibaut de Vanssay, directeur des ressources humaines du ministère des armées. Les questions de ressources humaines irriguent notre ministère et suscitent l’intérêt de votre commission, comme en témoigne la densité de vos échanges sur ce thème avec le secrétaire général pour l’administration le 12 avril dernier et avec les représentants de notre industrie de défense ce matin.
La dimension humaine prendra nécessairement une place croissante dans les missions couvertes par la loi de programmation militaire (LPM) qui vous est soumise, suivant ainsi les orientations fermes données dans la LPM 2019-2025. Le ministre vous l’a dit : étant donné le contexte géostratégique, il souhaite confirmer le modèle d’une armée professionnelle d’emploi, modernisée et durcie. Il faut donc assurer un lien étroit entre le système de menaces auquel nous faisons face et le système d’hommes et de femmes qui doit être prêt à les affronter.
L’enjeu majeur est la fidélisation. C’est vrai pour les armées comme pour toutes les organisations publiques et privées, les représentants de la base industrielle et technologique de défense (BITD) ont dû en témoigner ce matin. Dans un marché de l’emploi dynamique et concurrentiel, attirer la ressource humaine nécessaire en quantité et en qualité est un défi chaque année renouvelé pour un ministère qui recrute entre 28 000 et 30 000 personnes par an.
Nous sommes confrontés à une conjonction de facteurs bien peu fréquente depuis quarante ans : un chômage historiquement bas et une inflation supérieure à 5 %, ce qui ne s’était pas vu depuis 1985, mais aussi l’émergence extrêmement rapide de nouveaux métiers stratégiques pour nos armées dans la cybernétique, les nouveaux espaces de conflictualité, les fonds sous-marins, l’espace. Il nous faut donc générer de la ressource assez rapidement, et ce contexte inédit entraîne une tension extraordinaire, au sens premier du terme, sur les ressources humaines du ministère des armées, fortement dépendant de la situation du marché de l’emploi. Sur longue période, la corrélation entre la situation de marché de l’emploi et la capacité du ministère à tenir ses effectifs est proche de 1. C’est qu’à la différence d’autres administrations, nous ne recrutons pas pour une carrière complète : nous renouvelons chaque année environ 15 % des effectifs, essentiellement contractuels s’agissant des militaires et désormais de plus en plus pour les civils. Aussi, s’il fallait résumer en un seul mot la politique de ressources humaines que nous voulons conduire dans la LPM 2024-2030, ce serait « fidélisation ».
Nous parvenons, globalement, à tenir nos objectifs de recrutement, même si, je vous l’ai dit, c’est chaque année un véritable défi. En préparant la nouvelle LPM, nous avons tiré les conséquences de la difficile réalisation des schémas d’emploi au cours des deux dernières années et nous sommes résolus à faire preuve de réalisme et de sincérité. C’est le sens du dernier alinéa de l’article 6, qui permettra d’adapter notre manœuvre en ressources humaines au marché de l’emploi.
Dans le cadre de la LPM 2024-2030, l’action en matière de ressources humaines se déclinera en trois volets : adapter le statut général des militaires, sans le dénaturer, par diverses mesures législatives ; consolider le ministère des armées comme un employeur de référence par la qualité de son accompagnement professionnel et social ; déployer une politique salariale cohérente avec l’ambition capacitaire fixée dans la LPM.
Parce que nous devons gagner en réactivité et en agilité dans la gestion des ressources humaines, plusieurs dispositions modifiant le statut général des militaires sont présentées qui visent à permettre une plus grande souplesse dans la diversité des parcours professionnels. Je pense à la possibilité donnée aux armées de conserver des cadres jusqu’à trois ans au-delà de la limite d’âge, de réengager des militaires ayant quitté le service, de pérenniser des promotions fonctionnelles. Notre politique en faveur de la réserve doit permettre, comme l’a indiqué le ministre, d’atteindre l’objectif d’un réserviste pour deux militaires d’active à l’horizon 2035, ce qui explique le relèvement assez important des limites d’âge dans la réserve opérationnelle. Nous sommes appelés à construire un modèle différent dans lequel les réservistes prendront une place plus importante. La trajectoire des effectifs, qui vise 275 000 emplois temps plein en 2030, militaires et civils confondus et sans les réservistes, pourra être adaptée au cours de l’exécution de la LPM. Nous serons aussi conduits, pour nous adapter à l’émergence des nouveaux métiers, à interroger la cohérence entre le grade et l’emploi.
Nous voulons aussi continuer d’investir massivement dans notre appareil de formation initiale et continue, déjà assez développé et qui suscite l’intérêt de nos partenaires interministériels, pour construire les compétences les plus expertes et réorienter vers d’autres métiers les personnels civils et militaires qui montrent des aptitudes particulières. Nous consoliderons les écoles de formation technique préparatoire, comme le prévoit une disposition du projet de loi, et nous donnerons un nouvel élan à la formation professionnelle en milieu militaire. Nos efforts de recrutement seront également tournés vers les écoles civiles en amont de l’obtention des diplômes, notamment en développant des bourses de formation, étendues aux futurs recrutements de personnels civils. Enfin, les grandes écoles sous tutelle du ministère des armées et de la direction générale de l’armement devront mieux contribuer à l’élaboration des parcours d’excellence pour nos cadres civils et militaires.
La fidélisation passe également par un accompagnement professionnel et social différenciant le ministère des armées d’un autre employeur. Ce sera notre deuxième axe d’intervention, et cette politique connaîtra un nouvel élan avec le plan « famille II » annoncé par le ministre. Doté de 750 millions d’euros sur la période, il doit aider à répondre aux besoins des personnels militaires et civils. Il visera en particulier à mieux accompagner les conséquences de la mobilité des militaires en matière de logement, d’emploi des conjoints et de garde d’enfants. Pour tenir compte des enseignements tirés du premier plan « famille », le nouveau plan dotera les commandants de terrain de moyens leur permettant de conduire des actions à l’échelle du régiment, de la base aérienne ou de la base navale.
Enfin, la politique salariale aura trois objectifs. Le premier est, sans surprise, la rétention : nous souhaitons développer des mesures ciblées vers les populations civiles et militaires qui ont acquis de l’expérience, et donc les femmes et les hommes âgés de 35 à 45 ans qui forment le cœur de nos ressources d’encadrement. Le deuxième objectif est celui de l’expertise, pour viser les compétences davantage que les statuts, puisqu’aujourd’hui certaines compétences sont exercées ou détenues indifféremment par du personnel civil ou du personnel militaire. Le troisième objectif est l’agilité : des dispositifs réversibles doivent nous permettent de réagir plus rapidement aux évolutions des comportements et du marché de l’emploi.
En outre, il conviendra de tirer toutes les conséquences, de la mise en œuvre de la NPRM qui sera pleinement déployée à la fin de cette année et dont les effets seront quantifiables et visibles en début de LPM, sachant que les politiques de ressources humaines, notamment la politique salariale, s’inscrivent nécessairement dans le temps long.
En outre, la période couverte par la nouvelle LPM permettra de traduire dans les faits les éléments de rénovation indiciaire contenus dans la NPRM. Ce chantier indiciaire, qui comportera des mesures ciblées sur des populations bien identifiées, visera aussi à contrer les effets assez puissants du tassement des grilles dû aux relèvements successifs du minimum de la fonction publique. Nous voulons, grâce à la rénovation indiciaire, consolider la valeur méritocratique des parcours professionnels militaires, qui est l’essence de notre modèle de ressources humaines pour chacune des armées.
Vous le voyez, les questions de ressources humaines sont parfaitement intégrées dans le projet de LPM. Nous déployons une stratégie d’ensemble qui nous permettra d’agir sans doute comme nulle autre organisation, sur une très large palette de leviers : la formation, l’environnement professionnel, la qualité de vie au travail, le suivi des jeunes, l’égalité femme-homme, la reconversion et, bien sûr, la politique salariale.
M. Jean-Michel Jacques, rapporteur. Je vous remercie de nous avoir permis de cerner le périmètre de la LPM sur le plan social. Dans ce projet de loi, près de 97 milliards d’euros sont consacrés aux ressources humaines civiles et militaires du ministère des armées, comme il le faut. Vous avez mentionné diverses mesures satisfaisantes relatives à l’accompagnement des familles et à la fidélisation, qui passe par la valorisation du mérite. Les femmes et les hommes qui s’engagent dans nos armées estiment que dans cet univers on monte marche par marche, par le travail et le mérite. Mais lors des auditions que nous avons conduites, nous avons constaté l’aplanissement des soldes du soldat et de l’adjudant ou du jeune lieutenant et du colonel. Il importait de corriger cette évolution et, au-delà la NPRM qui a déjà amélioré les choses ces dernières années, il est bon que vous alliez plus loin pour mettre en valeur l’échelle progressive des rémunérations. Pouvez-vous détailler le plan « famille II », qui concerne militaires et civils ? Qu’est-il prévu pour l’hébergement et aussi pour la garde des enfants, parfois très difficile étant donné les contraintes opérationnelles ?
M. Thibaut de Vanssay. La NPRM, qui était prévue dans le rapport annexé de la LPM 2019-2025, va devenir un outil de politique salariale et de la manœuvre de ressources humaines de la LPM 2024-2030.
Les groupes de travail – réunissant des élus locaux, des associations dont des associations de conjoints et l’administration – ont été lancés par le ministre pour définir ce qui a fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné dans le premier plan « famille », qui a démarré en 2018. Sans doute son organisation était-elle un peu trop centralisée. Aussi le ministre nous a-t-il demandé de donner aux commandements territoriaux les moyens de conduire des actions locales pour tenir compte de ce que les situations diffèrent selon que l’on est à Varces ou à Toulon, et de nouer des partenariats avec les communes qui ont la chance d’accueillir des unités militaires sur leur territoire.
D’autre part, nous allons quelque peu réorienter notre politique d’action sociale, les groupes de travail ayant conclu que les sujétions de la vie militaire étaient insuffisamment prises en compte dans l’accès à certaines prestations d’aide ministérielle. Un travail est en cours qui vise à mieux prendre en compte pour l’éligibilité à certaines prestations la réalité des contraintes opérationnelles, qui ne sont pas les mêmes selon que l’on est embarqué sur une frégate multi-missions à Brest et en alerte 48 heures ou militaire avec un programme établi pour le mois.
Enfin, il faut reconnaître que mieux accompagner les conséquences de la mobilité pour les militaires et leurs familles est un programme de très long terme. Les armées ont pu s’exprimer : le Haut Comité d’évaluation de la condition militaire a remis un rapport au président de la République à ce sujet il y a peu. La mobilité est intrinsèque au statut et à la manière dont sont organisés les parcours professionnels de nos cadres, particulièrement les officiers. Chaque situation individuelle provoque des attentes particulières, et nous avons souvent le sentiment de ne pas être « sur la cible », mais cela s’explique : il y a 25 000 mutations chaque année, et donc 25 000 situations particulières, ce qui provoque parfois un sentiment d’insatisfaction.
Les chefs d’état-major des armées ne souhaitant pas réduire drastiquement la mobilité des militaires, il convient de définir un « package » complet, accessible au militaire, pour chaque famille – sachant toutefois que certaines familles ne souhaitent pas être accompagnées –, permettant de la prendre par la main pour rechercher un logement, inscrire les enfants à l’école, aider à la transition professionnelle ou à la recherche d’un emploi pour le conjoint, qui est majoritairement une conjointe. Notre administration, qui travaille souvent en silos, doit se rendre capable d’offrir une palette de services beaucoup plus efficaces. Cela prendra du temps. En particulier, la question du logement, dont je n’ai pas la responsabilité, suscite de nombreuses interrogations car, à la différence de ce qui vaut pour nos camarades gendarmes, il n’y a pas dans les armées de logement par nécessité de service.
Nous menons donc une politique active d’accompagnement professionnel et social, et un gros tiers des crédits alloués au nouveau plan « famille » sera affecté aux moyens qui seront donnés aux commandants locaux pour conduire des projets concrets.
M. le président Thomas Gassilloud. Nous en venons aux interventions des orateurs des groupes.
M. Mounir Belhamiti (RE). Votre exposé clarifie les enjeux en matière de ressources humaines pour nos armées ; au nom du groupe Renaissance, je vous en remercie. La guerre en Ukraine confirme que les menaces cybernétiques sont aujourd’hui prépondérantes et touchent tous les pans de notre société. Il est indispensable d’adapter nos forces à cette évolution irréversible et la nouvelle LPM est une réponse audacieuse à ces nouvelles menaces. Demeure le défi que vous avez mentionné : le recrutement suivi de la fidélisation de nos combattants. Ce défi est d’autant plus préoccupant quand il s’agit de cyberdéfense que toute l’industrie française du numérique entendu au sens large est confrontée à d’importantes difficultés de recrutement. Numeum, la première organisation professionnelle du secteur, indique que 10 000 ingénieurs manquent chaque année en France alors que 230 000 postes seront à pourvoir d’ici à 2025 dans le secteur du numérique, dont 75 000 experts, notamment pour faire face à l’augmentation exponentielle de la cybercriminalité. Autre sujet de préoccupation en matière de formation : la baisse du niveau des élèves français en mathématiques. Une évaluation internationale a lieu tous les quatre ans pour observer le niveau de mathématiques des élèves de 6 ans et, en 2019, la France s’est classée dernière des pays de l’Union européenne. Enfin, notre secteur public peine à attirer étant donné les avantages, notamment financiers, qu’offre le secteur privé. Face à cette équation complexe, comment comptez-vous atteindre les objectifs en matière de cyberdéfense fixés par la nouvelle LPM ?
M. Thibaut de Vanssay. Nous n’avons pas la solution miracle que personne n’a… Notre trajectoire cyber, très ambitieuse, a été fixée dans la LPM 2019-2025, revue à la hausse lors de l’ajustement annuel de la programmation en 2021 et confirmée dans la nouvelle LPM. Il n’y a pas de meilleurs recruteurs que ceux qui « vendent » directement le métier qu’ils exercent. Ma direction vise à assurer la cohérence ministérielle, n’est là qu’en appui du Comcyber, de la DGSE et des armées, qui vont recruter directement dans les écoles. D’autre part, nous développons et nous allons continuer de développer nos formations internes. Je vous invite, si vous ne l’avez pas encore fait, à aller visiter les classes de BTS cyber au lycée Charles-de-Gaulle à Saint-Cyr-l’École. Nous y avons mis des moyens, nous allons développer ces formations et augmenter de 30 % d’ici 2025, les effectifs d’élèves formés chaque année, qui iront soit à la DGSE soit dans les autres services du ministère. Un BTS CIEL « cybersécurité, informatique, réseaux électroniques » sera également créé à Brest.
Les jeunes gens qui nous rejoignent le font parce qu’ils trouvent au ministère ce qu’ils ne trouvent nulle part ailleurs ; nous faisons des choses qu’aucune autre entreprise ou organisation publique n’est capable de faire. Cela participe de notre « marque employeur » et cela a une véritable valeur sur le marché. La difficulté, vous l’avez indiqué, est de parvenir à concilier nos ambitions et les qualifications présentes sur le marché de l’emploi. Nous cherchons à la résoudre en formant nous-mêmes et en requalifiant. D’autre part, nous ne nous battrons pas pour garder trop longtemps certains ingénieurs ou techniciens cyber parce que ce combat est sans doute inaccessible dans le domaine cyber. Qu’ils restent chez nous au moins cinq ans, c’est l’objectif que nous nous fixons pour les contractuels civils et c’est déjà très bien parce qu’ils mettront ensuite ce qu’ils auront appris chez nous au service de l’économie nationale et finalement de la protection cyber nationale.
Nous avons pour difficulté complémentaire d’assurer l’encadrement stable de nos jeunes techniciens et ingénieurs cyber par des titulaires expérimentés, civils ou militaires. Nous y travaillons avec la DGA.
Mme Stéphanie Galzy (RN). Nos militaires s’engagent quotidiennement au service de la France. Il est fondamental que cet engagement s’exerce au mieux. Cela passe entre autres par de bonnes conditions de vie et une meilleure prise en compte de la situation personnelle et familiale de nos soldats. Consciente de cette nécessité face aux impératifs de fidélisation de nos recrues, le ministère des armées a lancé un premier plan famille pour la période 2018-2022, doté de 302 millions d’euros ; un second suit, dont le budget est porté à 750 millions, qui vise à limiter l’impact des engagements opérationnels et des mutations fréquentes sur la vie personnelle, familiale et professionnelle afin de mieux accompagner la mobilité de nos militaires. Le rapport annexé du projet de LPM 2024-2030 évalue les besoins en infrastructures à 16 milliards d’euros contre 12 milliards pour la période 2019-2025 et annonce un effort particulier pour leur entretien courant et leur remise à niveau. Dans le cadre des plans Hébergement et Ambition logement, quels investissements sont destinés aux rénovations nécessaires pour améliorer les conditions de vie des militaires ?
M. Thibaut de Vanssay. Les questions de logement et d’hébergement ne sont pas de ma compétence. Toutefois, l’analyse du premier plan « famille » a montré que ses chapitres s’entremêlaient : c’était à la fois un plan d’accompagnement des familles et d’amélioration des conditions de vie des militaires. Nous avons souhaité, dans le deuxième plan à venir, séparer strictement ce qui relève de l’aide aux familles de ce qui touche à la vie dans l’emprise militaire et à l’hébergement. C’est pourquoi les crédits relatifs à l’entretien des hébergements ne figurent pas dans les 750 millions d’euros mentionnés. Je crois savoir que le secrétaire général pour l’administration vous a parlé du plan Ambition logement, qui marque une rupture avec ce qui a été fait depuis quarante ans en ce qu’il sécurise notre parc domanial. Nous avons signé un contrat pour 35 ans qui nous permettra de rénover 80 % de notre parc des logements aux meilleures normes énergétiques et de construire entre 2 800 et 3 000 logements sur la période, avec un effort d’investissement qui couvrira les premières années du contrat jusqu’en 2030. La situation actuelle résulte du sous-investissement passé dans cette partie du patrimoine immobilier du ministère des armées. Être lié à des professionnels pour la gestion, la rénovation et la construction est une forme de garantie. Nous avons essayé la régie puis la quasi-régie avec la Caisse des dépôts ; cette fois, des crédits sont sanctuarisés. Je m’en tiendrai là, au risque, sinon, de sortir de mon champ de compétences.
M. Frédéric Mathieu (LFI-NUPES). Comme l’a fait le Conseil d’État, le groupe La France insoumise, et il n’est pas le seul, a déploré le caractère largement incomplet de l’étude d’impact du projet de LPM et sur ce plan le volet « ressources humaines » du texte ne démérite pas, il est des plus flous. Je suis heureux de vous avoir entendu dire que vous sauriez quoi faire du dernier alinéa de l’article 6, qui est ainsi rédigé : « Le ministère adaptera la réalisation des cibles d’effectifs fixées par le présent article et sa politique salariale en fonction de la situation du marché du travail ». En le lisant, toutes mes pensées sont allées vers vous et vos équipes, qui serez chargés de la mise en œuvre de cette disposition. Vous nous avez dit avoir des idées précises à ce sujet ; elles m’intéressent et j’aimerais connaître quelques exemples concrets de ce que ce septième alinéa vous permet d’envisager.
Vous avez souligné que la politique salariale concerne civils et militaires. Je m’en félicite, car il n’est parfois question ici que des militaires alors même que près de 60 000 civils travaillent au ministère des armées dont ils sont une composante essentielle, dans le secteur cyber par exemple. Vous expliquez vouloir faire porter les efforts sur la génération des 30-45 ans ; pourquoi une tranche d’âge si restreinte alors que vous parlez aussi de relever les limites d’âge ? Encore laissé-je de côté les deux années supplémentaires de travail liées à une réforme des retraites qui n’est pas forcément promise à la pérennité – je reste optimiste… Vous avez aussi évoqué la valorisation de l’expertise en misant sur les compétences plus que sur les statuts ; le risque n’est-il pas alors d’ajouter une distorsion au tassement des rémunérations que vous avez mentionné ? Vous avez également parlé de gagner en agilité grâce à des mesures réversibles ; quelles seraient-elles, concrètement ? Enfin, pourriez-vous faire le point sur la perte de pouvoir d’achat subie depuis un an par les différentes catégories civiles et militaires, de manière que nous ayons un tableau précis des ravages de l’inflation au sein du ministère ?
M. Thibaut de Vanssay. Je vous remercie, Monsieur le député, de m’accompagner par vos pensées chaleureuses dans la mise en œuvre du dernier alinéa de l’article 6. La loi de règlement a montré qu’au cours de l’exercice 2022 nous avons sous-réalisé nos schémas d’emplois et nos cibles d’effectifs. Pour l’instant, je vous l’ai dit, le recrutement tient dans tous les domaines, même s’il est plus difficile pour les militaires du rang que pour les officiers, et il tient relativement bien pour le personnel civil, mais nous remarquons un phénomène commun à toutes les administrations : le goût d’être titulaire se perd. Il nous faut cesser de stériliser des crédits en prévoyant une dépense de masse salariale dont il apparaît en fin d’année qu’elle n’a pas été exécutée. Nous voulons, puisque la loi de finances initiale vous est présentée en octobre alors que l’exécution annuelle définitive n’est pas encore connue, pouvoir redéployer ces dizaines de millions d’euros au profit de la politique salariale, soit en usant de dispositifs existant tels que la prime de lien au service, soit en complément de certaines mesures catégorielles que nous n’aurions pas obtenues en loi de finances initiale, soit en dégageant des enveloppes supplémentaires pour le complément individuel annuel. Nous ciblons la population des 35-45 ans parce que c’est dans cette tranche d’âge que les départs sont les plus nombreux alors que cette population est indispensable pour encadrer nos jeunes, civils ou militaires. Perdre la bataille des 35-45 ans, c’est perdre toute la bataille.
Mme Valérie Bazin-Malgras (LR). Parce que nous souhaitons conserver le modèle professionnel de nos armées, nous devons fidéliser nos militaires dans un marché de l’emploi dynamique où beaucoup de nos officiers et sous-officiers peuvent être débauchés par les entreprises de la BITD. Comment fidéliser ces cerveaux nécessaires à nos forces mais nécessaires aussi à notre industrie de la défense, et qui quittent parfois les armées pour des raisons salariales ? Le plan « famille » est une belle réussite ; le groupe Les Républicains salue son amplification mais considère qu’il ne va pas assez loin. Ne peut-on envisager qu’une partie des crédits alloués au nouveau plan soient utilisés pour abonder des projets d’équipements – écoles, collèges, piscines, stades… – des collectivités aux abords des casernes, quand ils manquent ?
M. Thibaut de Vanssay. Ce serait vous mentir de prétendre qu’en matière de fidélisation la question salariale ne se pose pas. C’est pourquoi j’insiste sur le fait que, pour le personnel civil comme pour le personnel militaire, nous devons viser en priorité les quadragénaires. Cette tranche d’âge marque un tournant dans la vie professionnelle et dans la vie personnelle, et les militaires supportent alors sans doute un peu moins bien les mutations. C’est pourquoi nous voulons nous concentrer sur cette population.
Nous ne pouvons nous opposer au départ d’un militaire dont le contrat est parvenu à son terme ni à celui d’un militaire de carrière qui a accompli la durée de service exigée pour bénéficier d’une pension avec liquidation immédiate et qui est libre de tout engagement envers l’armée. Nous signons donc des gentlemen’s agreements avec les entreprises de la BITD pour éviter de se piller la ressource. Mais cela ne résout pas tout, et il nous revient de démontrer que l’on est mieux au ministère que dans d’autres entreprises.
Nous avons réfléchi à l’idée d’abonder des projets locaux ; il apparaît qu’une disposition législative n’est pas nécessaire à cette fin et nous trouverons des moyens d’intervention. C’est dans cet esprit que le ministre inscrit le nouveau plan « famille ». Pour autant, je ne suis pas convaincu que des investissements soient toujours nécessaires. Il y a parfois des piscines municipales ; il suffit alors à un régiment qui n’a pas de piscine de passer une convention avec la commune considérée.
Mme Valérie Bazin-Malgras (LR). Mais quand il n’y en a pas ?
M. Thibaut de Vanssay. Nous n’en sommes qu’aux prolégomènes ; nous avons une loi de programmation pour réussir.
Mme Sabine Thillaye (Dem). Á l’initiative du Comcyber et en collaboration avec les armées, un parcours de carrière va être élaboré en partenariat avec les industriels, de manière que toutes les parties de l’écosystème de cyberdéfense français travaillent ensemble. Comment se matérialisera ce parcours ? Ne pouvait-on créer plus de passerelles entre secteur privé et secteur public pour permettre un va-et-vient ? Les effectifs de la réserve opérationnelle vont doubler d’ici 2030 et des réservistes de certaines spécialités pourront travailler jusqu’à 72 ans. Pour l’instant, le projet de LPM ne mentionne à ce sujet que les professions médicales, les pharmaciens et les vétérinaires ; ne pourrait-on compléter la liste avec les cyber-combattants ou les spécialistes cyber ? Enfin, le système d’information des ressources humaines, apparemment obsolescent – les données sont éparpillées et les agents ne peuvent accéder à leur dossier individuel, insuffisamment dématérialisés –, fait l’objet de grands investissements depuis octobre 2021. Une jonction doit être faite entre l’intranet défense et l’internet ; comment assure-t-on la sécurité du système dans ce cadre ?
M. Thibaut de Vanssay. Avant d’imaginer des passerelles public-privé en matière cybernétique, il serait plus pertinent de réfléchir à des passerelles public-public et de mettre fin à la prédation qui s’exerce entre organismes publics. Dans cette optique, la direction interministérielle du numérique a été missionnée pour éviter la prédation, et une grille de rémunération commune à l’ensemble des ministères a été mise au point pour les agents sous contrat. Cela n’empêche pas, quand on recherche des agents expérimentés, de faire des passerelles public-privé, mais aussi privé-public. J’ai reçu des témoignages de salariés de grandes entreprises privées qui ont choisi de les quitter et consenti parfois à une perte de salaire pour venir travailler au ministère des armées, pour de très bonnes raisons : le sens du collectif, l’intérêt du travail, une vision à long terme. Je le répète dans toutes les instances où j’ai l’occasion de m’exprimer : nous devons être fiers de notre service public et cesser de noircir le tableau en permanence.
Il y aura bien sûr une réserve de spécialistes cyber., qui pourront servir jusqu’à 72 ans.
Le système d’informations des ressources humaines (Sirh) est l’outil de combat des directeurs des ressources humaines et de ma direction. C’est un projet phare pour la période 2024-2030 ; je pense que l’on vous en a fait la démonstration lorsque nous vous avons reçue à Tours, Madame la députée.
Mme Mélanie Thomin (SOC). Le groupe Socialistes et apparentés s’interroge sur l’articulation de la LPM actuelle et de la LPM à venir. Dans la LPM 2019-2025, la cible d’augmentation du nombre d’équivalent temps plein (ETP) du ministère des armées pour 2023 est de 1 500, en rupture significative avec le reste de la tendance. Mais l’article 6 du projet de nouvelle LPM nous présente une trajectoire plus progressive à partir de 2024. Comment expliquez-vous la cible pour 2023 ? Son exécution est-elle réaliste ou doit-on comprendre qu’une partie de cet objectif est reportée dans les cibles de l’article 6 de la nouvelle LPM ? D’autre part, le Conseil d’État, jugeant obscurs le sens et la portée du septième alinéa de cet article, dont notre collègue Mathieu a rappelé la teneur, a suggéré de ne pas le retenir, apparemment sans succès ; pouvez-vous en préciser l’objectif et la pertinence ?
Comment, en cas de mutation, sera facilité le rapprochement des conjoints et dans quelles conditions ? C’est un enjeu majeur de l’attractivité des carrières militaires et de la fidélisation de soldats. Pouvez-vous nous indiquer comment vous comptez doter les commandants de terrain de nouveaux moyens pour rendre attractifs les carrières militaires ?
M. Thibaut de Vanssay. Je pense avoir répondu à une partie de votre question dans ma réponse à M. Mathieu. Effectivement, dans la loi de finances initiale pour 2023, la cible d’effectifs est fixée à 1 500. Mais entre le moment où l’on présente la trajectoire prévue dans la LPM 2019-2025 en loi de finances initiale et le moment où l’on constate le résultat de l’exercice de l’année écoulée, il y a un décalage de quatre mois, soit un tiers de l’année – et quand on recrute entre 25 000 et 30 000 personnes par an, il peut se passer énormément de choses pendant ce laps de temps. Compte tenu des résultats de la gestion 2022, la cible de 1 500 nouveaux ETP en 2023 nous est apparue difficile à atteindre quand nous avons lancé la gestion 2023. Dans un souci de sincérité, nous avons recalé les cibles qui doivent nous amener à 275 000 ETP en 2025, avec un point d’arrivée estimé inférieur à 1 500 fin 2023.
Je ne sais pas si je vous ai convaincue, mais j’ai tenté de vous dire comment je perçois le dernier alinéa de l’article 6 sur le plan opératoire, puisque je serai chargé de proposer certains dispositifs à ce sujet.
Le taux d’emploi des conjoints qui, je vous l’ai dit, sont surtout des conjointes, a très fortement évolué au cours des dix dernières années, notamment dans les populations les plus mobiles, les ménages d’officiers, notamment les officiers supérieurs et les sous-officiers supérieurs, pour s’établir à peu près au niveau national. C’est une préoccupation pour nous. Une petite majorité de ces conjointes sont des agents publics, titulaires ou contractuels, et une partie non négligeable d’entre elles sont des agents publics du ministère de l’Éducation nationale. Nous avons donc mis au point un dispositif désormais parfaitement rodé avec le ministère de l’Éducation nationale pour permettre aux enseignants et aux agents techniques de ce ministère de trouver un poste dans la commune ou à proximité de la commune d’affectation du militaire muté. Ce dispositif est décentralisé ; les recteurs sont chargés de son application. Je verrai mon homologue de la direction générale de l’enseignement scolaire et le directeur des ressources humaines du ministère de l’Éducation nationale dans quelques semaines pour faire le point et préparer la campagne de l’été 2023.
D’autre part, par le biais de notre agence Défense mobilité, nous accompagnons les conjoints en phase de transition professionnelle dans la recherche d’un nouvel emploi correspondant à leur qualification et à leurs envies.
Nous accompagnons également la recherche de solutions de garde d’enfants, dont l’absence est un frein à l’emploi.
Toutefois, il ne faut pas chercher à faire le bonheur des gens contre leur gré ; en particulier, le « célibat géographique » peut répondre à des motivations personnelles concernant par exemple la scolarité des enfants. Nous avons défini des mesures adéquates en prévoyant des bâtiments pour cadres célibataires, et des mesures de la NPRM permettent de mieux prendre en compte ce dispositif. Le plan « famille » continuera d’accompagner les actions visant à favoriser l’emploi des conjoints.
M. Fabien Roussel (GDR-NUPES). Les militaires ne sont pas des travailleurs comme les autres. Ils donnent leur vie à la nation et la nation leur apporte toute la reconnaissance qu’ils méritent à ce titre ; ils ont donc un statut à part dans notre pays. Cela n’empêche qu’ils subissent, comme chacun, les effets d’une inflation très forte depuis plusieurs mois et qui va durer. Bénéficieront-ils des rattrapages de salaires dont peuvent bénéficier les salariés payés au Smic, mais malheureusement pas ceux qui sont payés au-dessus du Smic – ce qui pose la question de la hausse du Smic et des salaires qui lui sont immédiatement supérieurs, aujourd’hui rattrapés par le montant du salaire minimum ? Nos militaires se trouvent dans une situation doublement injuste en raison de leur statut particulier. Quels moyens sont prévus pour que tous, quels que soient leurs grades, bénéficient d’un rattrapage ? Je vous le demande à mon tour : à combien estimez-vous la perte de pouvoir d’achat des militaires ces derniers mois ? Quelle hausse du point d’indice est prévue pour permettre que tous la rattrapent, et pas seulement ceux qui sont payés au salaire minimum ?
La réforme des retraites va aussi avoir un impact sur les militaires, qui devront cotiser plus longtemps et partir en pension à 54 ans au lieu de 52 ans. Aujourd’hui, une disposition permet à ceux qui souhaitent partir plus tôt pour inaptitude de bénéficier d’une pension de retraite à jouissance immédiate. Avez-vous estimé l’impact de la réforme des retraites sur nos militaires ? Y aura-t-il davantage de départs pour inaptitude ? Avez-vous estimé le montant qu’il faudra prévoir à cette fin quand la réforme des retraites sera mise en œuvre, ce que nous ne souhaitons pas ? Mais peut-être d’ici là aura-t-elle été levée ; en ce cas, vous aurez des réserves pour le reste…
M. Thibaut de Vanssay. Les militaires ont un statut particulier mais en matière salariale ce sont des agents publics : une disposition de nature législative du code de la défense indique que toute mesure de portée générale est transposée aux militaires dans les mêmes délais.
D’autre part, la rémunération des agents publics, au cas particulier les militaires, se compose de deux parties. La partie indiciaire est calculée pour vérifier qu’ils sont toujours au-dessus du Smic ; c’est l’indice minimum de traitement, qui est effectivement très préoccupant car la marée monte. Mais la rémunération comprend aussi une partie indemnitaire, de manière générale beaucoup plus importante pour les militaires que dans la moyenne de la fonction publique en raison de l’importance des indemnités opérationnelles qui leur sont versées. Il faut donc apprécier les deux éléments de la rémunération pour évaluer la position relative des militaires, et il se trouve aussi que 2024, première année d’exécution de la nouvelle LPM, sera aussi la première année pleine de la NPRM, qui apportera 480 millions d’euros de rémunération – et donc de pouvoir d’achat – supplémentaire aux militaires.
L’évolution indiciaire est préoccupante parce qu’elle abîme le modèle méritocratique. Sachant que 50 % des sous-officiers viennent du rang et 50 % des officiers des catégories inférieures, un problème majeur de ressources humaines se pose s’il n’y a plus de motivation parce que les grilles indiciaires sont tassées. Je n’ai pas de commentaire à faire sur la revalorisation du point fonction publique, une décision qui échappe à la compétence du ministre des armées et plus encore au directeur des ressources humaines du ministère que je suis. Nous analysons la question dans l’optique de la cohérence de notre modèle indiciaire.
Aucune disposition ouvrant droit aux pensions à liquidation immédiate n’a été modifiée par la loi portant réforme des retraites. La seule modification intervenue est que le bénéfice de la pension à liquidation différée, jusqu’à présent ouvert à 52 ans le sera demain à 54 ans. Mais le nombre de militaires qui bénéficient de ce type de pension est epsilonesque – moins de 1 %.
M. le président Thomas Gassilloud. Nous en venons aux questions des autres députés.
M. Fabien Lainé (Dem). Dans ma circonscription, où DGA Essais de missiles est implanté à Biscarosse, la concurrence est récurrente et problématique entre DGA et BITD en matière de statuts et de traitements, non seulement pour la fidélisation mais déjà pour le recrutement du personnel. Considérant le très haut niveau de technicité des programmes en cours et à venir qu’elle doit mener à bien, la DGA est très préoccupée, sinon angoissée, par les difficultés de recrutement d’ingénieurs et de techniciens aux compétences nécessaires. Á Bordeaux, les ateliers industriels aéronautiques ne parviennent plus à recruter suffisamment d’ouvriers d’État et encore moins de techniciens, ce qui pose un problème pour le maintien en condition opérationnelle des Rafale. Comment, factuellement, éviter l’aggravation de ce décrochage ?
M. Thibaut de Vanssay. Le ministère des armées compte 10 500 ingénieurs, dont un peu plus de 8 000 ingénieurs civils, les autres étant des ingénieurs de l’armement, des ingénieurs des études et techniques d’armement et des ingénieurs militaires d’infrastructure de la défense. Ils constituent le cœur de la DGA en assurant la maîtrise d’ouvrage. Le sujet que vous évoquez me préoccupe comme il préoccupe le délégué général pour l’armement et le directeur général adjoint. Nous ne négligeons nullement les appels du secteur privé, mais il nous semble que le bon référentiel est celui des ingénieurs de la sphère publique. C’est à quoi nous travaillons avec la réforme en cours du corps des ingénieurs et cadres technico-commerciaux (IC-ICT), aujourd’hui adossé à la convention collective de la métallurgie. Pour vous donner un exemple, comme nous avions sous-réalisé les effectifs 2022, nous disposions d’une marge budgétaire que nous avons pour partie utilisée en gestion 2023 pour abonder les revalorisations annuelles des ingénieurs de la DGA proposées en loi de finances initiale.
S’agissant des ouvriers d’État, la situation nous préoccupe d’autant plus que nous constatons un phénomène nouveau : des départs précoces d’ouvriers récemment recrutés. Ce matin encore, je traitais de ce sujet avec les délégations syndicales. Nous réfléchissons à une évolution du quasi-statut des ouvriers d’État permettant de ne plus recruter en pied de grille, mais en tenant compte de l’expérience, car certaines expertises clé nous sont essentielles. On ne peut dire que l’on continue à réparer et reconstruire en régie sans poursuivre une politique de ressources humaines cohérente. Par ailleurs, la cohérence de notre politique entre contractuels, fonctionnaires, civils et militaires, est un sujet de premier ordre. En bref, un grand chantier est en cours au sujet des filières d’ingénieurs et de techniciens et j’en discute régulièrement avec le délégué général pour l’armement.
M. Michaël Taverne (RN). Vous avez exposé un effort louable de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) tout au long du parcours professionnel des personnels civils et militaires. La cotation des postes d’officiers généraux a été conduite il y a quelques années par votre direction. La cotation d’autres postes est-elle en cours ou envisagée ? Quel est l’intérêt de cet exercice au regard des enjeux que vous avez évoqués ? Nous avons constaté que dans d’autres ministères les sujets liés à la GPEC étaient souvent confiés à des cabinets de conseil privés, avec des résultats très aléatoires. Après les scandales McKinsey et Capgemini, qui ne concernaient pas votre ministère, pouvez-vous nous dire si votre direction s’appuie sur des structures privées et, si c’est le cas, dans quels domaines ?
M. Thibaut de Vanssay. S’il est un domaine dans lequel nous pouvons sans doute donner des leçons à beaucoup d’autres ministères, c’est la GPEC, développée depuis très longtemps pour la raison que le ministère des armées fait à peu près tous les métiers : pilote de drone, infirmier de bloc opératoire, maître d’internat, comptable… Les 275 000 emplois du ministère sont cartographiés et répartis en trente-deux familles professionnelles et dans chaque cas sont indiqués les niveaux attendus pour les postes considérés. La cartographie, de réalisation assez lourde, est révisée annuellement et la projection est faite à l’horizon de six ans : je sais chaque année que dans telle famille professionnelle j’aurai besoin de tant de colonels et d’ingénieurs. C’est la pierre angulaire pour qui souhaite assurer la cohérence entre une LPM courant sur une période de sept ans et les ressources humaines. Nous ne faisons pas appel à des cabinets extérieurs pour cela : c’est le rôle d’une sous-direction de la DRH-MD.
M. Frédéric Boccaletti (RN). Nos armées font face à des difficultés sans précédent de recrutement et de fidélisation. Une partie des jeunes gens qui s’engagent déchantent rapidement faute d’attractivité des missions quotidiennes. Partis pour l’aventure, l’esprit de corps et une éventuelle émancipation de la cellule familiale, certaines jeunes recrues ne trouvent pas toujours l’émulation promise et la rusticité de leurs conditions de vie ne contribue pas à leur fidélisation, si bien que de nombreux jeunes engagés ne signent pas un nouvel engagement au service de la nation. Or, les besoins de nos armées en matière de ressources humaines sont considérables. La nouvelle LPM est-elle à la hauteur des enjeux ?
M. Thibaut de Vanssay. Je ne sais si elle est à la hauteur des enjeux qui, je vous l’ai dit, sont nouveaux : le contexte macro-économique est inédit et la montée des tensions impose le renforcement de nos armées. Mais les jeunes Français et Françaises ne rechignent pas à l’engagement : le ministre l’a indiqué, notre armée est l’une des seules armées occidentales d’emploi pour lesquelles le recrutement n’est pas le problème principal. C’est la fidélisation qui est au cœur de nos préoccupations.
Le décalage entre ce qui était rêvé et ce qui est vécu et un phénomène assez commun. Des études ont analysé qu’en 2021, 70 % des jeunes embauchés dans le secteur privé ont quitté leur entreprise au bout d’un an. Pour notre part, nous avons recruté environ 4 400 sous-officiers en 2022, dont 490 sont partis avant la fin de la première année, soit quelque dix pour cent. Comparé à ce qui s’est passé ailleurs, c’est honorable. Enfin, l’image que nous renvoyons est capitale, et je ne cesse de le dire à mes camarades directeurs des ressources humaines des différentes armées comme à l’extérieur : soyons positifs ! Plus nous nous apitoierons sur nous-mêmes, plus nous peindrons la situation en noir comme cela se produit parfois et moins nous attirerons. Je ne suis pas aveuglément optimiste, mais je suis optimiste sur notre jeunesse et sur notre capacité à attirer des jeunes talents.
M. Christophe Blanchet (Dem). Les groupes d’études lancés l’hiver dernier par le ministre des armées ont dressé le même constat alarmant que Jean-François Parigi et moi-même dans notre rapport d’information sur les réserves : beaucoup de réservistes ne se déclarent pas comme tels à leur employeur de peur de ne pas être bien considérés ou que cela nuise à de possibles promotions. Ne faudrait-il pas inclure le fait d’être réserviste dans la liste des critères de discrimination au travail interdits par la loi ? Outre cela, les règlements intérieurs de quelques entreprises proscrivent expressément la participation à une réserve ; comment améliorer notre droit sur ce point ?
Alors que les membres de la réserve opérationnelle de deuxième niveau (RO2) de l’armée de terre sont soumis à une obligation de disponibilité pendant les cinq années suivant leur départ de l’armée, il arrive que l’on ne parvienne pas à les contacter. Quelles mesures techniques prendrez-vous pour recenser correctement ces réservistes de manière qu’ils participent activement à la réserve ?
Enfin, les étudiants réservistes ne bénéficient d’aucune facilité particulière dans leur cursus. Ne faudrait-il pas y réfléchir pour hâter la fidélisation ?
M. Thibaut de Vanssay. Je ne veux pas donner l’impression de botter en touche mais je ne suis pas le directeur général du travail – être le directeur des ressources humaines du ministère des armées est une lourde charge en soi. Effectivement, certains réservistes ne se déclarent pas comme tels dans les entreprises qui les emploient. Faut-il en passer par la sanction en ajoutant à la liste des critères de discrimination au travail interdits par la loi le fait d’être réserviste ? Á mon sens, cela traduirait un échec : cela signifierait que nous ne sommes pas capables de valoriser l’engagement de jeunes Français au service de leur pays. Cela ne relève pas directement de mes compétences mais, à titre personnel, je suis dubitatif. Se pose-t-on cette question au sujet des sapeurs-pompiers volontaires ? Je ne le crois pas.
Aujourd’hui, on ne peut rappeler les réservistes de deuxième niveau que pour vérifier leur aptitude. Une disposition du projet de LPM tend à ce que l’on puisse les rappeler pour maintenir à niveau leurs compétences ; une autre disposition oblige l’ancien militaire soumis à l’obligation de disponibilité de tenir l’administration informée de ses déménagements et changements de coordonnées, car on ne peut nier qu’il y a eu un peu de laisser-aller à ce sujet.
Les mesures financières incitatives destinées aux étudiants, bourses et allocations permis de conduire, que nous avons instaurées en 2016 étaient sur-administrées, et nous avons eu un peu de mal à toucher notre public. Le projet de LPM ne prévoit pas de dispositifs pour les étudiants réservistes car il nous semble que cela ne relève pas du niveau de la loi. Nous sommes prêts à examiner la question avec les ministères de l’Éducation nationale et de l’enseignement supérieur.
Un énorme chantier nous attend au sujet des réserves. Nous devons d’abord être plus performants en interne ; cela relève de la responsabilité de chaque armée ou service. D’autre part, la valorisation de cette forme remarquable d’engagement au service du pays passera par les conventions que nous signerons avec les entreprises.
M. le président Thomas Gassilloud. Peut-être faut-il essayer de montrer ce que les réservistes peuvent apporter aux entreprises en apports de compétences et de responsabilité sociale de l’entreprise. Il y a là un intérêt croisé.
M. Christophe Blanchet (Dem). Certains sapeurs-pompiers volontaires ne se déclarent pas davantage que les réservistes. Ce n’est pas faute, pourtant, que leur engagement soit mis en lumière. C’est pourquoi, à mon avis, il faut d’une part valoriser l’engagement dans les réserves, d’autre part inscrire l’appartenance à une réserve dans la liste des critères de discrimination au travail interdits et sanctionner les entreprises qui contreviendraient à cette interdiction. Je vous invite à étudier cette possibilité, car des amendements d’appel pourraient inciter fortement à ce qu’il en aille ainsi à l’avenir. Le manque de reconnaissance des réservistes fait que sauf, bien sûr, s’ils travaillent dans les industries de défense, ils n’osent dans la plupart des cas pas se déclarer, notamment dans les trois à quatre millions de très petites entreprises. Dans ce contexte, comment les protéger indirectement sans faire d’eux des salariés protégés sinon en complétant la liste des discriminations interdites au travail ? La question est cruciale.
Mme Sabine Thillaye (Dem). Je puis témoigner à titre personnel qu’avant d’être membre de cette commission je savais à peine qu’une réserve existait, en quoi cela consiste et jusqu’à quel âge on peut être réserviste. Sans doute quelque chose doit-il être fait en direction du grand public dans le cadre du renforcement du lien armée-nation.
M. le président Thomas Gassilloud. Qu’attendez-vous du législateur, Monsieur le directeur, lors de l’examen du projet de loi de programmation militaire ?
M. Thibaut de Vanssay. Le statut général des militaires est le fruit d’un équilibre délicat entre des impératifs opérationnels, des sujétions et des droits individuels. C’est une véritable pépite, qui contribue notamment à la place de la France sur l’échiquier international. Aussi, je formule le vœu que, lorsque vous exercerez votre droit d’amendement, vous soyez en permanence attentifs aux conséquences que ces amendements peuvent avoir sur l’ensemble du statut général, trésor pour la défense de notre pays. En contrepartie de compensations, on impose aux militaires un régime particulier, pour de bonnes raisons. Il ne faut pas dénaturer les raisons pour lesquelles on place les gens sous statut militaire.
M. le président Thomas Gassilloud. Monsieur le directeur, je vous remercie. Votre message est reçu cinq sur cinq.
M. le général de division Louis-Mathieu Gaspari, secrétaire général de la Garde nationale, et de M. le général (2S) Michel Delion, pilote du groupe de travail « Réserve militaire » (mercredi 3 mai 2023)
M. le président Thomas Gassilloud. Le Président de la République a annoncé lors de la présentation de ses vœux son objectif de doubler la réserve opérationnelle, avec un réserviste pour deux militaires d’active, soit un peu plus de 100 000 réservistes à l’horizon 2035. Le ministère des armées dispose aujourd’hui de 40 000 volontaires de la réserve militaire opérationnelle, quand la gendarmerie en compte à peu près 30 000 dans sa réserve d’engagement ou RO1, à laquelle il faut ajouter la réserve de disponibilité (RO2), constituée par les anciens militaires soumis pendant cinq ans à une obligation de disponibilité ; soit 65 000 réservistes dans les armées et 35 000 dans la gendarmerie. L’objectif de 100 000 réservistes concerne donc la RO1, auxquels il faut rajouter les réservistes de la RO2.
Dans le projet de LPM, l’article 14 concentre nombre de réflexions autour de la redéfinition des réserves et de leur montée en puissance. Messieurs les officiers généraux, nous serions heureux que vous nous éclairiez sur les défis qu’implique cette remontée en puissance, mais également sur la nouvelle doctrine d’emploi esquissée dans la loi de programmation militaire (LPM). Nous souhaiterions également que vous puissiez nous détailler les principaux axes qui devraient structurer le plan Réserve 2035.
M. le général (2S) Michel Delion, pilote du groupe de travail « Réserve militaire ». Je tiens d’abord à remercier tous ceux qui participent aux travaux sur la réserve opérationnelle, mais également aux travaux menés en lien avec le secrétariat général de la Garde nationale, le délégué interarmées aux réserves, les armées et directions et services du ministère, ainsi que la gendarmerie nationale. Je pense particulièrement à nos 4000 concitoyens réservistes des armées qui assurent aujourd’hui comme tous les jours le succès des armes de la France.
Dans son acception civilo-militaire, le mot réserve offre une double perspective que je souhaite clarifier. La première acception est celle d’une unité réservée, une troupe aguerrie conservée pour un emploi optimal au moment critique de la bataille. Nul mieux que Victor Hugo ne l’a jamais décrit : « Derrière un mamelon, la garde était massée. La garde, espoir suprême, et suprême pensée. Tranquille, souriant à la mitraille anglaise, la garde impériale entra dans la fournaise. »
La deuxième acception, qui est celle qui nous réunit aujourd’hui, traduit bien plus l’idée fondatrice du soldat-citoyen, fortement ancrée dans notre sentiment national depuis les soldats de l’An II. Cette notion de réserve est indissociable de l’idée de mobilisation, seul procédé à même de générer la masse requise. Tout au long de notre histoire, cette recherche entre force active et force de réserve a conduit à des choix que nous devons aujourd’hui poursuivre. De manière plus récente, le chef d’état-major des armées (CEMA) vous a précisé lors de son audition que « la réserve était un moyen puissant de son axe d’effort n° 1 lié à la cohésion nationale ».
Le principe des travaux du groupe de travail Réserves ayant conduit à la rédaction de l’article 14 de la LPM vise, sous l’impulsion du Président de la République, à traduire la vision RH du ministère des armées. En effet, face aux défis auxquels elle est confrontée, la France consolide son modèle d’armée professionnelle, sans faire appel à la conscription et en visant un nouveau modèle à l’horizon 2035, modèle qui rejoindra l’équilibre d’un réserviste pour deux militaires d’active. Cette réserve rénovée, véritable force de complément, offrira une meilleure réponse opérationnelle aux menaces, tout en prenant en compte les attentes des volontaires et le désir d’engagement de nos concitoyens.
Pour parvenir à cet article 14 de la LPM, le cadencement des travaux s’est effectué en plusieurs étapes. Nous avons conduit six séances et nous nous sommes inspirés des bonnes pratiques listées dans le rapport parlementaire des députés Parrigi et Blanchet pour ouvrir une adresse de contact, qui a permis de recueillir trois cents idées de la part de nos concitoyens. Un suivi des travaux a été porté à la connaissance des membres, à travers des courriels successifs et nous continuerons à le faire dans les semaines et mois à venir. Depuis le 9 janvier, nous avons poursuivi les travaux en interne via le Plan Réserves 2035 de l’état-major des armées (EMA) et en externe, à la fois en interministériel et vers la société civile.
Nous avons tiré de ces travaux un certain nombre (environ 120) de mesures emblématiques, et en particulier les éléments suivants :
la révision des critères d’intégration, systématiquement ajustés à l’emploi prévu ;
l’évolution des limites d’âge (désormais 70 ans et 72 ans pour les spécialistes) ;
l’amélioration permanente du système d’information Réserviste Opérationnel Connecté (ROC).
Nous avons également traité « l’irritant principal », la relation entre les forces et les employeurs (publics et privés). Celle-ci est en cours d’amélioration, au sein d’une relation plus globale entre les armées, la gendarmerie et les employeurs, publics et privés. En ce qui concerne les entreprises, afin de couvrir tous les domaines au-delà des réserves (les blessés, les reconversions, le mécénat, …) l’EMA a lancé avec le Medef un manifeste « # ProMiles ». L’impulsion nationale est en cours de déclinaison régionale et a vocation à devenir à terme locale, via les délégués militaires départementaux (DMD) et les commandants de formation. Le général Gaspari reviendra plus en détail sur son action dans le domaine essentiel des conventions passées.
Les travaux du groupe de travail visent à obtenir le doublement des réservistes par deux sources d’approvisionnement : 25 000 nouveaux recrutés et 15 000 autres qui pourraient être issus du service national universel (SNU) et qui seraient financés par ailleurs. Afin de rendre opérationnelle cette ambition politique, nous avons estimé un surcoût en Titre 2 (activité des réservistes) d’environ 500 millions d’euros, auquel s’ajoute un surcoût du même montant hors titre 2 (budget nécessaire à l’entraînement, l’équipement et le soutien des réservistes). Au total, le surcoût estimé à ce jour hors infrastructure est donc d’un milliard d’euros. Les fonds destinés à l’infrastructure sont essentiels car ils détermineront notre stratégie de recrutement des réservistes.
Ensuite, l’emploi a été adapté aux nouvelles menaces et aux risques émergents. Cette réserve de complément puissante que nous souhaitons bâtir peut s’exprimer dès aujourd’hui dans le cadre de l’exercice Orion 2023, mais également celui des Jeux olympiques 2024. Ces deux événements constituent des jalons importants de sa montée en puissance.
Dans le cadre de l’exercice Orion, le 24ème régiment d’infanterie basé en Ile-de-France a reçu pour mission d’assurer la protection de la zone arrière de la division, engagée au combat dans les camps de Champagne. Il a pu rassembler trois compagnies pour remplir cette mission. Nous avons également l’ambition de créer une réserve de compétences, capable de renforcer les unités et les états-majors, dans des domaines émergents, dans l’emploi de nouvelles technologies ou la base industrielle et technologique de défense (BITD), pour répondre aux enjeux de l’économie de guerre.
Ces réserves de compétences peuvent également s’illustrer par de nouvelles opportunités, comme au sein du secrétariat général pour l’administration, pour le service de la justice militaire, dont les derniers réservistes sont partis en 1999.
Pour absorber cette surcharge mécanique de travail qui représente de manière contre-intuitive un investissement considérable de l’active au profit de la réserve, l’État-major des armées a décidé de créer une division « Cohésion nationale » avec des structures miroir au sein de chacune des armées, directions et services.
Dans les actions déjà menées auprès de l’interministériel et de la société civile, nous avons travaillé avec le référent Éducation de défense du ministère de l’éducation nationale et de la jeunesse. À cet égard, un séminaire des référents Éducation de défense et de sécurité (REDS) sera organisé le 12 juin prochain.
Auprès des entreprises, nous allons travailler également sur une clarification fiscale, à la fois sur la base légale d’une exonération pour les réservistes, mais aussi pour simplifier les déductions pour les entreprises, conformément à l’article 238 bis du code général des impôts.
Enfin, les réservistes seront mis à l’honneur lors du défilé du 14 juillet.
M. le général de division Louis-Mathieu Gaspari, secrétaire général de la Garde nationale. Avant de débuter mon intervention, je souhaiterais saluer l’engagement remarquable des réservistes opérationnels sur le terrain, aux côtés de leurs camarades d’active. Les réservistes paient aussi un lourd tribut. Permettez-moi d’avoir une pensée émue pour l’adjudant Patrick Hervé, mort en service, le 11 avril dernier dans les Landes alors qu’il participait à une mission de sécurité routière avec l’unité qu’il était venu renforcer. Je pense également à sa famille, à ses proches et à ses camarades terriblement éprouvés par cette disparition.
Depuis ma prise de fonctions le 1er août 2022, je fais le constat que la Garde nationale n’est ni connue, ni totalement reconnue et qu’elle a encore parfois du mal à trouver sa place dans l’écosystème des réserves. Elle n’est ni la Garde nationale américaine, ni même la Garde républicaine avec laquelle elle est parfois confondue.
En réalité, la Garde nationale fédère les 77 000 réservistes opérationnels du ministère des armées et du ministère de l’intérieur. Elle recèle ainsi bien des atouts pour notre pays. Avant de vous les détailler et de vous exposer les enjeux auxquels la Garde nationale est confrontée, je tiens à vous la présenter très précisément. Je terminerai enfin mon propos en vous détaillant la transformation que j’ai engagée afin qu’elle accompagne et joue surtout un rôle moteur dans le doublement des réserves annoncé par le Président de la République, dans le contexte de la LPM dont vous avez débuté l’examen.
La Garde nationale a été créée par décret le 13 octobre 2016 pour répondre au désir d’engagement de la jeunesse à la suite de la vague d’attentats terroristes qui a frappé notre pays. Assurée par les réservistes opérationnels du ministère des armées et du ministère de l’intérieur, la Garde nationale concourt, le cas échéant par la force des armes, à la défense de la nation et à la sécurité de la population et du territoire.
Sept ans après sa création, la Garde nationale est composée de plus de 77 000 réservistes opérationnels (RO) qui sont à peu près équitablement répartis entre le ministère des armées et le ministère de l’intérieur :
40 000 sont issus des huit composantes du ministère des armées (armées de Terre, de l’Air et de l’Espace, Marine nationale, services et directions du ministère) ;
37 000 sont issus des deux composantes du ministère de l’intérieur (31 000 sont issus de la gendarmerie nationale et plus de 6 000 de la police nationale).
Je précise à ce titre que la réserve opérationnelle de la police nationale est récente car elle a été créée à la faveur de la loi du 24 janvier 2022 relative à la responsabilité pénale et à la sécurité intérieure.
Chaque jour, près de 7 000 réservistes opérationnels des dix composantes de la Garde nationale sont engagés sur le territoire national, qu’il soit métropolitain ou ultramarin. Un réserviste effectue en moyenne trente jours de réserve par an et est évidemment rémunéré à hauteur de son grade. La réserve est jeune : 32 % des réservistes opérationnels ont moins de 30 ans et 14 % sont étudiants. Près d’un réserviste sur deux est actif et le taux de féminisation croît chaque année pour atteindre aujourd’hui plus de 21 %. Enfin, l’emploi et la préparation opérationnelle des réserves relèvent des compétences de chaque composante de la Garde nationale.
Plus que les chiffres que je viens de vous énumérer, la Garde nationale apporte bien davantage à notre pays. Dans un contexte national caractérisé par un enchaînement ininterrompu de crises depuis 2015, les réservistes opérationnels de la Garde nationale ont montré qu’ils constituaient un véritable outil de résilience, indispensable à la défense de notre pays.
Quelques exemples de crises, auxquelles les réservistes ont participé, méritent d’être cités : les attentats terroristes en 2015 et 2016 ; la tempête Irma en 2017 ; la crise sociale des Gilets Jaunes en 2018 ; la crise sanitaire de la COVID ; la tempête Alex dans les Alpes-Maritimes en 2020 et les crises caniculaire et environnementale, notamment les feux de forêts dans le Sud-Ouest au cours de l’été 2022.
Les réserves de la Garde nationale prennent donc une part croissante dans le contrat opérationnel des forces armées et des forces de sécurité intérieure. Cette tendance ne devrait pas se démentir avec l’organisation en France d’événements majeurs comme la Coupe du monde de rugby en septembre 2023 et les Jeux olympiques et paralympiques de Paris en 2024. Vecteurs majeurs de l’engagement citoyen, les réservistes opérationnels de la Garde nationale renforcent la cohésion nationale et s’affirment comme le ferment du lien unissant les armées et la nation.
Ensuite, l’enjeu principal qui se pose à la Garde nationale est d’accompagner le doublement de la réserve, annoncé par le président de la République dans son discours aux armées le 13 juillet 2022. De plus, cette montée en puissance intervient dans un contexte géopolitique devenu incertain avec l’apparition d’un conflit armé aux frontières de l’Union européenne. Je fais référence à la guerre en Ukraine qui doit conduire à nous réinterroger sur notre modèle de réserve, au même titre que le modèle de notre armée d’active.
Ce nouveau contexte m’a incité à engager la transformation de la Garde nationale, qui est arrivée en 2022 à la fin d’un premier cycle et qui s’établit autour de trois pivots. Je ne vous présenterai aujourd’hui que le premier, celui qui mobilise aujourd’hui toutes mes équipes : la politique partenariale.
Celle-ci vise à faciliter l’engagement et la disponibilité des réservistes, qui exercent leur activité principale au sein d’entreprises ou de collectivités. Elle se concrétise par la signature de conventions entre le ministère des armées et les entreprises ou les collectivités, à travers des dispositifs gagnant-gagnant. D’une part, ils sécurisent le statut juridique du salarié-réserviste. D’autre part, en signant une convention, les employeurs affichent un vrai engagement citoyen de la personne morale qu’ils représentent.
Quelques marqueurs d’activité de la politique partenariale doivent être relevés. À ce jour, plus de 900 conventions de partenariat ont été conclues dont 70 % sont signées par des entreprises parmi lesquelles figurent de grands groupes mais aussi et surtout des PME et des entreprises de taille intermédiaires (ETI). De leur côté, les collectivités territoriales représentent 27 % du total des signatures, contre 3 % pour le monde universitaire. À titre d’exemple, seize entreprises du CAC 40 ont déjà signé des conventions (Décathlon, Michelin, Bouygues, Orange et Airbus), mais également l’entreprise de transport Faure, Préligens, le conseil départemental du Nord, de nombreuses mairies ou l’université de Saclay. Je pourrai d’ailleurs vous détailler, si vous le souhaitez, les apports concrets des conventions de partenariat, tant pour les salariés réservistes que pour les employeurs, et vous expliquer comment les forces armées et les forces de sécurité intérieure s’y retrouvent.
Mon objectif consiste bien à amplifier et piloter finement la politique partenariale pour être au rendez-vous de la montée en puissance de la réserve, autour des territoires et des compétences. L’approche territoriale vise à développer davantage de liens et de synergies avec les territoires et les élus, qui sont toujours en première ligne lorsqu’une crise survient.
Je cherche notamment à étendre l’empreinte de la Garde nationale dans les outre-mer et à l’international, où sont établis près de 2,5 millions de français. Il s’agit de structurer et d’animer dans ces territoires un réseau de correspondants de la Garde nationale, à l’instar de celui qui existe déjà dans les treize régions administratives métropolitaines. En négociant les conventions de partenariat, ces correspondants sont les pivots de la politique partenariale dans les territoires.
L’approche par les compétences doit permettre de privilégier l’aspect qualitatif de la politique partenariale qui ne peut plus se satisfaire aujourd’hui d’un volet uniquement quantitatif. Il s’agit de mieux prendre en compte les attentes des forces armées en facilitant notamment l’emploi dans la réserve de salariés ou d’agents publics détenant les compétences critiques ou rares dont elles ont besoin.
La signature d’une convention de partenariat n’est pas une fin en soi, c’est un début : elle doit vivre. Je souhaite à ce titre évoquer l’exemple du groupe pharmaceutique Roche avec lequel j’ai signé une convention de partenariat au mois de décembre 2022. À l’époque, il y avait alors deux réservistes au sein de cette entreprise, contre près d’une dizaine de volontaires aujourd’hui. Fin mars, la pharmacie centrale des armées a reçu à Orléans les candidats à la réserve de Roche, afin que le service de santé des armées (SSA) puisse leur présenter ses besoins. Ce déplacement a permis aux candidats à la réserve d’identifier très concrètement les postes qu’ils pourraient occuper au sein de la réserve du SSA.
Mais piloter la politique partenariale consiste également à quantifier concrètement son apport pour les forces armées et les forces de sécurité intérieure, par exemple le nombre de réservistes recrutés ainsi que les compétences apportées aux armées. Enfin, le deuxième pivot porte sur la mise en place d’une stratégie de communication, quand le troisième cherche à alimenter les réflexions stratégiques de haut niveau.
En conclusion, sept ans après avoir été portée sur les fonts baptismaux, la Garde nationale progresse vers son âge de maturité. Rendue possible par sa transformation, cette évolution lui permet de jouer un rôle moteur dans le doublement des réserves opérationnelles annoncé par le Président de la République. Enfin, quarante réservistes opérationnels relevant de son périmètre participeront au tableau final du défilé du 14 juillet sur les Champs-Élysées, ce qui constitue un autre signe tangible de la reconnaissance portée à la Garde nationale aujourd’hui.
M. Jean-Michel Jacques, rapporteur. Je salue le travail de réflexion effectué en amont de la loi de programmation militaire et qui, je l’espère, se poursuivra après la LPM. La réserve occupe une bonne place dans cette LPM, puisqu’elle bénéficie d’un budget d’un milliard d’euros hors infrastructure. L’article 14 de la LPM entend refonder les modalités de mobilisation et de rappel des réservistes de la seule réserve opérationnelle militaire.
Cependant, en cas de crise majeure, l’articulation entre les deux réserves m’apparaît complexe, certains réservistes appartenant par exemple à plusieurs réserves. Comment envisagez-vous d’améliorer cette articulation ? Quels dispositifs pourraient être mis en place ? Par ailleurs, l’exercice Orion était utile à nos militaires et, en traversant de nombreuses régions de France, il a également permis de consolider le lien armées-nation. Cet exercice a en outre impliqué de nombreux réservistes. Quel est votre retour d’expérience sur ce sujet ?
M. le général (2S) Michel Delion. Ma réponse portera sur la mobilisation et le bon déploiement de chacun des « volontaires », au juste moment et au juste poste. L’exercice Orion comportait quatre phases, dont la troisième traitait du politico-militaire et de l’articulation interministérielle en soutien à l’effort de combat, sous l’égide du secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN). Dès le début de cet exercice, il a été constaté que certains « conflits » de mobilisation pouvaient survenir, certains réservistes ayant à la fois plusieurs volontariats et exerçant parallèlement des emplois civils dont nous aurions besoin qu’ils les conservent au titre des opérateurs d’importance vitale (OIV) et des plans de continuité d’activités. L’exemple le plus typique concerne un réserviste policier municipal, sapeur-pompier volontaire et instructeur de secourisme qui, par bonne volonté, est capable de répondre à l’une ou l’autre des sollicitations.
Le SGDSN s’est saisi de ce sujet et va confier des travaux au secrétariat général de la Garde nationale pour voir comment harmoniser les différentes conditions de mobilisation, afin d’offrir un choix d’emploi en fonction de chaque type de crise. Il est particulièrement important de noter que les réserves ne se cordonnent pas entre elles mais avec leur propre armée active. Pour le moment, nous n’en sommes qu’au balbutiement de cette harmonisation des procédés de montée en puissance.
Cet exercice Orion 3 s’est poursuivi avec Orion 4, qui portait sur le combat de haute intensité dans les camps de Champagne et a concerné 1 000 réservistes opérationnels. Ces derniers sont destinés à un « double usage » : renforcer les forces qui combattent sous le pavillon national, mais également assurer la sécurisation du trajet et du transport des forces alliées en cas d’action en coalition.
M. Louis-Mathieu Gaspari. Les travaux conduits dans le cadre de la stratégie nationale de résilience en hypothèse d’engagement majeur ont été menés sous l’impulsion du SGDSN. Le secrétariat général de la Garde nationale y a pris toute sa part, en pilotant le groupe de travail « Mobilisation des réserves et épaisseur RH ». Ce travail a ainsi permis de mettre en lumière, avec tous les acteurs interministériels, un défaut de gouvernance sur l’ensemble des réserves existantes.
Ce défaut de gouvernance devra faire l’objet de réflexions poursuivies et abouties sur la montée en puissance et en compétence des réserves, afin d’éviter qu’elles ne se concurrencent entre elles, notamment à travers des effets d’éviction.
M. Philippe Sorez (RE). Je suis ravi de vous retrouver au sein de notre commission après les différentes réunions du groupe de travail sur l’avenir des réserves militaires conduites l’hiver dernier. Ces cinq séances de travail nous ont permis d’instruire les seize axes demandés par le ministre et de lui soumettre 120 propositions pour moderniser notre modèle de réserve. Au nom du groupe Renaissance, je tiens à saluer l’ensemble des civils et militaires ayant participé à ce groupe de travail.
L’objectif de disposer de 80 000 réservistes d’ici 2030 constitue une des priorités les plus ambitieuses de la LPM. Cet objectif permettra non seulement de diffuser l’esprit de défense, mais également de renforcer notre capacité de résilience en cas de conflit majeur. C’est la raison pour laquelle je souhaite vous interroger sur trois points particulièrement importants.
S’agissant de l’employabilité des réservistes, l’article 14, qui porte de cinq à dix le nombre minimal de jours de convocation pouvant être effectués pendant le temps de travail, représente une mesure positive. Cependant, je m’interroge sur la manière dont nous allons pouvoir convaincre certains chefs d’entreprise déjà réfractaires d’accepter ces cinq jours supplémentaires. Envisagez-vous des actions complémentaires en faveur des entreprises afin de limiter une recrudescence de réservistes clandestins ? Je pense notamment à des incitations fiscales.
Je voudrais également aborder la question cruciale de la doctrine de l’emploi telle qu’elle est rédigée dans la LPM. Comment l’évaluez-vous ? Est-elle susceptible de définir des missions précises et suffisamment attractives permettant de lutter contre le sous-emploi des réservistes ?
Pour conclure, je souhaite aborder un point capital pour remplir l’objectif d’un doublement des effectifs. Il semble en effet essentiel de lever le voile sur la méconnaissance, voire l’indifférence qui prévaut dans l’esprit du grand public à l’égard de la Garde nationale. Ceci pourrait être accompli grâce à une réelle politique de communication efficace qui permettrait également de dissiper les craintes des employeurs. Dans ce contexte, j’aimerais savoir si des moyens conséquents sont envisagés pour renforcer la politique de communication autour de la réserve et quelles seront les premières mesures prises pour y parvenir.
M. Louis-Mathieu Gaspari. L’article 14 de la LPM prévoit effectivement d’augmenter le seuil de cinq à huit jours selon la taille de l’entreprise, pour le porter à dix jours. Cette plus-value véritable pour les armées ne pourra s’accomplir que de manière pédagogique, mais un des rôles essentiels du secrétariat général de la Garde nationale est de convaincre que cet effort est gagnant-gagnant. Tout le monde s’y retrouvera, notamment l’entreprise : le réserviste qui effectue des périodes de réserve avec l’active acquiert des compétences, un savoir-faire et un savoir-être qui seront utiles lorsqu’il regagnera son poste. De fait, les entreprises avec lesquelles nous signons des conventions nous indiquent ainsi que les réservistes leur apportent énormément.
Ensuite, il importe de laisser le temps faire son œuvre. La police nationale, qui dispose d’une réserve opérationnelle depuis le 24 janvier 2022, fonctionne déjà sur la base d’une période de dix jours. Il est donc normal de vouloir harmoniser les bonnes pratiques existantes et de redonner de la cohérence à l’ensemble des réserves.
M. le général (2S) Michel Delion. Dans notre dialogue avec les entreprises, nous avons essayé de travailler sur deux axes : l’axe de la formation et celui de la RSE. S’agissant de la formation, un certain nombre de compétences acquises dans les forces armées au profit du personnel d’active ou de réserve sont éligibles à une équivalence par le registre national des compétences professionnelles. L’axe de la RSE vise quant à lui à augmenter le capital immatériel de l’entreprise.
Ensuite, la doctrine d’emploi a été ébauchée globalement dans le texte qui vous a été soumis. Elle sera évidemment approfondie à partir du RETEX d’Orion, mais aussi en raison de la magnitude du changement d’échelle : avoir à terme plus de 100 000 réservistes permettra de disposer d’une véritable force de complément, dont il nous faut articuler efficacement l’action avec les forces d’active.
Nous allons en particulier accorder une attention particulière à la territorialisation. Lors de son audition en juillet 2022, le général Schill vous a ainsi indiqué l’existence d’un projet pour territorialiser. Cette territorialisation pourrait se décliner dans les outre-mer, avec des missions très spécifiques. En Polynésie, nous pourrions mieux assurer la souveraineté sur les sites les plus isolés : dans certains endroits, les forces ne peuvent ainsi passer qu’une fois tous les trois ans à l’heure actuelle, compte tenu de l’immensité territoriale et du nombre de forces positionnées.
En Nouvelle-Calédonie, nous pourrions augmenter notre présence auprès des communautés locales ; en Guyane, cela contribuerait à la protection du centre spatial. Aux Antilles, l’action se centrerait sur le secours aux populations ; à la Réunion et à Mayotte, cela permettrait de renforcer les capacités des forces armées de la zone sud de l’océan Indien (FAZSOI) face aux risques climatiques et aux menaces de la région. En cas de crise majeure dans ces outre-mer, cette territorialisation permettrait en outre le renforcement des capacités d’accueil au profit des forces projetées.
Enfin, les campagnes de communication sont également importantes. À ce titre, l’armée de Terre mène actuellement une telle campagne, qui mentionne déjà 16 000 emplois et 5 000 réservistes.
M. Louis-Mathieu Gaspari. Comme je vous l’ai indiqué précédemment, lorsque j’ai pris mes fonctions, j’ai fait le constat que la Garde nationale était à la fois peu connue et peu reconnue. J’ai donc mis en place une stratégie de communication offensive, qui vise à investir les réseaux sociaux et la communication digitale pour mieux faire connaître l’engagement au sein de la réserve. Ce travail de longue haleine nécessite de conduire une « marteau-thérapie » à outrance et de répéter les mêmes messages, ce que je fais très volontiers tant je suis convaincu de son bien-fondé. À l’heure où la LPM est examinée à l’Assemblée nationale, il me semble ainsi nécessaire de renforcer notre impératif de communication si l’on veut accompagner la montée en puissance de la réserve.
Cette politique de communication passe notamment par des webinaires sur internet, par les journées nationales du réserviste (JNR), lesquelles ont lieu une fois par an entre mi-octobre et mi-novembre. Ces journées sont initiées par une journée intitulée « Les rencontres de la Garde nationale », qui permettent de mobiliser de nombreux acteurs de la réserve et de fournir un coup projecteur sur l’engagement.
M. José Gonzales (RN). En tant que doyen, j’ai connu une époque où les jeunes savaient pourquoi ils s’engageaient. Aujourd’hui, au-delà d’un engagement dans l’armée qui demeure noble, la quête de sens représente toujours une réalité. Le SNU centré sur la cohésion illustre d’ailleurs assez bien cette réalité.
Mais malgré quelques codes, ce service n’a rien de militaire et n’a pas vocation à le devenir. En effet, si les valeurs et la cohésion orientent la bonne marche du combat, elles ne constituent pas une fin en soi. Or, dans cette même lignée, on peut légitimement s’interroger sur le sens d’un engagement dans la réserve. Il semble notamment urgent de nourrir la motivation des jeunes qui ne seront à court terme plus mobilisés dans les OPEX et qui concomitamment perdent l’esprit d’aventure en étant à défaut mobilisés sur des opérations de police intérieure de type Sentinelle. Dès lors, la question du contenu de l’intégration dans la réserve se pose.
De même, si la réserve opérationnelle intervient en tant que soutien temporaire aux forces armées, elle contribue également au volume des troupes, comme le CEMA l’indique. Or elle souffre de nombreux maux, par exemple le manque criant de logements pour les personnels mobilisés dans le cadre de l’opération Sentinelle. Ainsi, il arrive fréquemment que les réservistes dorment dans des gymnases où des bâtiments vétustes en chambrées de douze personnes. Il convient en outre d’évoquer la sous-dotation en matière d’équipements individuels : les réservistes ne bénéficient pas de la même dotation que leurs camarades d’active. Par exemple, les casques F1 modèle 1968 encore en dotation sont hors d’âge et ne permettent pas une protection optimale.
Il existe donc une réelle disjonction entre les volontés de fidélisation et leurs traductions concrètes sur le terrain. En quoi cette nouvelle LPM répond-elle à ces problématiques ?
M. le général (2S) Michel Delion. Je partage votre sentiment, ayant vécu avec des jeunes appelés dont le sens du service était absolument remarquable. Le désir d’engagement existe réellement chez nos concitoyens. Il convient pour nous de le « flécher » vers les réserves, sans exclusivité, puisqu’il existe par ailleurs d’autres engagements aussi nobles.
Après le retour d’Afghanistan, nous avions déjà envisagé que les jeunes réservistes, comme ceux de l’active, auraient des missions moins intéressantes puisqu’ils ne partiraient plus en OPEX. Mais quelques mois plus tard, nous repartions dans d’autres opérations extérieures. Par conséquent, nous ne savons jamais de quoi l’avenir sera fait, surtout à l’horizon 2035. Il donc est important de préparer au maximum nos réservistes, de manière à les employer le mieux possible.
Enfin, les problèmes que vous signalez sur les équipements seront partiellement résolus par les budgets hors Titre II qui sont prévus dans le cadre de la LPM. Malgré l’objectif d’unicité et de non-discrimination active/réserve, notamment dans l’équipement, il y a toujours une forme de « course à l’échalote » entre les nouveaux matériels distribués en priorité aux forces actives et ceux qui rejoignent les forces de réserve.
M. Louis-Mathieu Gaspari. Je reviendrai pour ma part sur le lien entre la réserve et le SNU. Lors de mon propos introductif, je vous indiquais que 30 % des membres de la réserve étaient âgés de moins de 30 ans. De la même manière que le service militaire adapté et le service militaire volontaire sont deux dispositifs d’insertion, je suis persuadé que le SNU constitue un tremplin vers l’engagement, qu’il soit civil ou militaire. Cet engagement peut revêtir deux formes : un engagement direct au sein d’une force armée ou un engagement dans la réserve. À ce titre, le général Delion a parlé d’une cible de 15 000 réservistes issus du SNU. Le SNU peut ainsi se dérouler dans la Garde nationale, mais cela impose également que lors du séjour de cohésion, la Garde nationale et la réserve soient présentées aux jeunes qui participent au SNU. Des démarches ont d’ailleurs été initiées en ce sens par le secrétariat général de la Garde nationale : une rencontre récente avec Madame la préfète déléguée au SNU a permis de jeter les bases d’une collaboration et le secrétaire général adjoint de la Garde nationale est intervenu lors du séminaire national de formation du SNU qui s’est déroulé à l’Institut des hautes études de l’éducation et de la formation à Poitiers, le 3 mars dernier.
M. Aurélien Saintoul (LFI-NUPES). Le général Delion a évoqué la mobilisation comme condition nécessaire pour dispose de la masse et il situe de fait la réserve comme un substitut à la conscription pour obtenir cette masse. Je note que l’avis du Conseil d’État considère que l’objectif ambitieux de 105 000 réservistes à horizon 2035 ne peut pas être atteint uniquement grâce aux dispositions prévues par la LPM. Quel est votre point de vue à ce propos ?
Ensuite, vous avez indiqué que le SNU pourrait permettre de capter 15 000 réservistes supplémentaires. Quelle serait la forme de SNU, dans la mesure où il ne serait plus voué à devenir obligatoire, selon la secrétaire d’État en charge du dossier ? Le SNU bouge-t-il encore ?
Ma troisième question porte sur le coût d’infrastructure, puisque vous avez évoqué le surcoût global d’un milliard d’euros sur la période 2024-2030, hors coût d’infrastructure. Ce dernier coût est-il déjà budgété, auquel cas il doit figurer comme tel dans la programmation ?
En matière de doctrine, vous avez parlé de nouvelles missions pour les réservistes qui ne sont pas encore totalement identifiées, ce qui pose problème pour le législateur. Le Président de la République évoquait par exemple dans ses vœux le cas des flottilles côtières. Pouvez-vous nous fournir plus de détail à ce sujet ?
M. le général (2S) Michel Delion. Les cadrages financiers qui vous ont été présentés sont identiques à ceux listés dans l’étude d’impact, au paragraphe 4.2.3 de la page 87. Il est question de 25 000 recrutés et 15 000 qui pourraient être issus du SNU. Je ne me prononce pas sur l’avenir du SNU, qui est en dehors de mon champ de compétences, mais ces 15 000 recrutés supplémentaires pourraient servir dans un engagement spécifique tel que celui que vous a décrit le général Schill au mois de juillet 2022. Cet engagement viserait à créer pendant six ou neuf mois des unités de volontaires du territoire national qui pourraient être employés par les officiers généraux des zones de défense et de sécurité.
L’objectif de la Marine nationale consiste bien à « récupérer » des effectifs pour assurer la défense de nos côtes par le biais de ces flottilles côtières, ce qui permettrait à la Marine de rejoindre la haute mer. La Marine est en effet consciente que les engagements de haute intensité se dérouleront demain au grand large et qu’elle aura besoin de dégager de la masse en assurant la mission côtière par des unités créées dans les années à venir.
S’agissant des budgets d’infrastructures, aucune décision d’équilibrage financier n’a été prise à ce stade. Mais il est clair qu’ils définiront notre stratégie de montée en puissance de la réserve, avec deux grandes options. La première option serait la suivante : si les financements d’infrastructure ne sont pas disponibles au début de la LPM, il s’agirait de faire un effort sur les compléments individuels et d’utiliser les quelques places libres disponibles ici ou là dans les infrastructures existantes. A mi LPM, à partir du moment où des fonds seraient débloqués, il s’agirait de construire des bâtiments. Cette option sera sans doute retenue. La deuxième option que nous avions instruite consistait quant à elle à commencer avec trois paliers (2024-2027, 2027-2030 et 2030-2035), pour monter progressivement et partout en puissance, d’abord par des sections, ensuite par des compagnies et enfin par des bataillons.
M. Christophe Blanchet (Dem). Ayant participé aux six séances du groupe de travail, je tiens à vous remercier pour la qualité des débats qui s’y sont tenus. Néanmoins, lors des six ateliers, le mot de reconnaissance est revenu de manière permanente. Quelle est la reconnaissance de la Garde nationale dans la LPM aujourd’hui ? Est-elle suffisamment mentionnée ?
Ensuite, en termes de recrutement, la Garde nationale pourrait être l’objet qui recenserait celles et ceux qui voudraient s’engager un jour dans une réserve, alors que chacun a aujourd’hui tendance à travailler dans son silo. La Garde nationale ne pourrait-elle pas étendre son périmètre de communication aux autres styles de réserve ? Je rappelle ainsi qu’il existe quarante-sept réserves, qu’elles soient citoyennes, communales ou d’autres types.
Par ailleurs, comment la Garde nationale compte-t-elle travailler avec les DMD dans les nouvelles missions qui devraient leur être rattachées, pour valoriser ce sens de l’engagement au plus proche ? Comment, à travers les DMD, animer le réseau de tous les réservistes ? Comment la communication pourrait-elle se réaliser auprès des élus locaux et des employeurs ?
Enfin, chaque réserviste dispose de sa propre tenue, parfois distincte de celle que portent les militaires d’active, mais parfois aussi identique. Ainsi, on ne sait pas toujours si l’on est en face d’un réserviste ou pas, ce qui constitue aussi un motif de reconnaissance et d’inclusion. Lors des cérémonies patriotiques, il est malheureusement interdit aux réservistes de venir avec leur tenue de réserviste sauf s’ils ont une lettre de mission. Ne faut-il pas faire évoluer la situation ? A minima, ne serait-il pas possible de créer un insigne commun aux réservistes pour qu’ils soient reconnus ? Pour finir, la Garde nationale ne pourrait-elle pas animer le réseau des RO2, qui sont si difficiles à identifier et à valoriser ?
M. Louis-Mathieu Gaspari. Je vous remercie pour l’intérêt que vous portez à la Garde nationale. L’extension de son périmètre constitue effectivement une véritable question. L’article 1 du décret du 13 octobre 2016 portant création de la Garde nationale dispose que celle-ci concourt le cas échéant par la force des armes à la défense de la nation et à la sécurité de la population et du territoire.
L’incise « par la force des armes » cadre le périmètre de la Garde nationale. Cependant, même si celle-ci n’a que sept ans d’existence, elle progresse vers son âge de maturité et je suis persuadé qu’elle doit en priorité se consolider autour de ce qu’elle fait aujourd’hui. Tant que nous n’aurons pas dépassé ce stade de consolidation, il me semble peu pertinent d’élargir son périmètre aussi rapidement.
Les compétences des DMD sont définies par des articles du code de la défense. Le DMD est certes l’autorité militaire du département dans lequel il peut y avoir des forces, mais certains départements n’en comportent pas toujours. Le DMD anime le réseau des correspondants de défense mis en place dans toutes les collectivités ; il assure l’animation du réseau des réservistes citoyens et il entretient des relations privilégiées avec les interlocuteurs dans les champs politiques, économiques, éducatifs et associatifs. Il assure en outre la coordination des JNR dont je parlais un peu plus tôt.
Je ne pense pas qu’il faille aller vers un rapprochement trop fort entre les DMD et les correspondants de la Garde nationale dans les territoires. En effet, la Garde nationale est une structure interarmées et interministérielle et lorsque j’évoque la réserve opérationnelle de la Garde nationale, je parle au nom du ministère des armées mais aussi de celui de l’intérieur.
Ensuite, je peux témoigner de l’efficacité des relations existantes entre les correspondants de la Garde nationale et les DMD, car ils se parlent. De fait, il serait compliqué de mener une politique partenariale visant à faciliter l’employabilité et la disponibilité des réservistes sans ces discussions permanentes. Aujourd’hui, des liens ont été tissés parce que les gens se parlent.
Le sujet de l’insigne pose effectivement la question de la reconnaissance que nous devons à nos réservistes, quel que soit leur engagement (civil, associatif, militaire). Cette question a été posée dans le cadre du groupe de travail et elle mérite une réflexion approfondie. Si ce signe distinctif était finalement retenu, il faudrait qu’il soit fédérateur pour symboliser l’ensemble des formes que peut prendre l’engagement, ce qui est une gageure à l’heure actuelle. Ce sujet est hautement compliqué et méritera de profondes discussions dépassionnées et sereines. En effet, il n’existe pas un engagement plus fort qu’un autre, tous les engagements se valent : l’engagement associatif est aussi noble que l’engagement militaire.
M. le général (2S) Michel Delion. Je tiens à revenir sur la deuxième séance du groupe de travail, où l’un des réservistes avait produit un témoignage relatif à son expérience de quatre mois dans un bataillon engagé au Kosovo. En conclusion, il avait indiqué que sa plus grande fierté était qu’à la fin de sa mission, personne ne savait qu’il était réserviste. Par exemple, les personnes qui participent à l’opération Sentinelle ont tous un patch supplémentaire « zone de défense Paris » ou « zone de défense Sud ». Ainsi, si l’on « multiplie » les insignes, il existera un risque de ségrégation, alors que tout est fait pour qu’active et réserve travaillent ensemble, sans différence. Je partage donc le point de vue du général Gaspari : le débat mérite d’être posé de manière extrêmement dépassionnée.
Ensuite, il est parfaitement possible pour un réserviste d’assister à une cérémonie patriotique comme le 8 mai en tenue de prise d’armes ; il n’existe pas d’interdit réglementaire. Simplement, le port de la tenue militaire est généralement lié à une activité de service et donc à une convocation. Sur les trente-six jours d’activité que font en moyenne les réservistes chaque année, cinq jours peuvent être consacrés aux cérémonies, mais cela correspond alors à cinq jours en moins pour la formation ou l’entraînement. Il s’agit donc d’une simple question d’équilibre et rien n’est impossible dans ce domaine.
M. le président Thomas Gassilloud. Serait-il possible de s’exonérer d’un engagement à servir dans la réserve (ESR) en admettant uniquement pour le 8 mai et le 11 novembre le port d’une tenue pour les réservistes ?
M. le général (2S) Michel Delion. Il nous reste quelques jours avant le 8 mai et nous allons fournir un effort en ce sens. Vous pourrez le mesurer dès le 9 mai dans la presse quotidienne régionale.
Ensuite, un très grand effort vient d’être fait en RO2 pour que tous les personnels qui quittent le service actif s’inscrivent automatiquement dans ROC. ROC présentera donc une véritable traçabilité des anciens militaires.
Pour terminer, je ne peux que souscrire aux propos du général Gaspari, le DMD peut bénéficier de l’appui d’un détachement léger d’aide à l’engagement, mais on ne peut pas multiplier son champ de responsabilité, qui est régi par le code de la défense. Cela ne l’empêche pas cependant de travailler en bonne intelligence avec les correspondants Garde nationale en entreprise aux niveaux régional et départemental. J’ajoute qu’un autre acteur est extrêmement présent dans le département : il s’agit du député, qui peut aussi constituer un relais essentiel pour la réserve vis-à-vis de nos concitoyens.
M. le président Thomas Gassilloud. Je pense également au préfet, dans sa dimension interministérielle.
Mme Mélanie Thomin (SOC). Je vous remercie pour vos présentations et votre participation à la réflexion autour de la LPM. Ma question a été en partie traitée par mes collègues mais je souhaite obtenir des informations complémentaires. Si la Garde nationale représente un débouché d’engagement fort, notamment pour les jeunes en lien avec la réserve, la généralisation du SNU semble aujourd’hui suspendue. Les questions d’articulation avec l’éducation nationale sont fortes, dans un contexte de fragilisation des effectifs et des conditions de travail
Ne pensez-vous pas que la Garde nationale pourrait remplir un rôle plus utile et mieux défini auprès des jeunes que ce SNU ? En particulier, la Garde nationale ne pourrait-elle pas bénéficier d’un élargissement de ses participants institutionnels, en intégrant par exemple la protection civile ou la Société nationale de sauvetage en mer (SNSM) pour valoriser davantage ces parcours d’engagement ? En effet, la reconnaissance des parcours bénévoles représente actuellement un enjeu majeur.
Précédemment, vous indiquiez que 32 % des réservistes opérationnels sont âgés de 17 à 30 ans. Vous disposez donc d’un savoir-faire et de compétences pour prendre en charge cette classe d’âge. Pouvez-vous nous fournir un retour d’expérience à ce sujet ?
Enfin, quel regard portez-vous sur l’adaptation de la mission Sentinelle ? La Cour des comptes recommandait récemment de transférer intégralement cette mission aux forces de sécurité intérieure, dans un format réduit. Cette adaptation apparaît pertinente, y compris avant les Jeux olympiques, d’autant plus que ces forces sont mieux dotées et mieux équipées qu’en 2015.
M. Louis-Mathieu Gaspari. Il existe un lien naturel entre le SNU et la Garde nationale, dans la mesure où je considère que le SNU est un tremplin vers un engagement civil ou militaire. De fait, certains des jeunes qui suivent un parcours de cohésion seront forcément attirés par un engagement. Si celui-ci est militaire, je suis prêt à les accueillir au sein de la Garde nationale. Au-delà du SNU, je pense également que plus l’on plante tôt la graine de l’engagement dans l’esprit de nos jeunes, plus la récolte sera bonne. Ainsi, la notion d’engagement doit faire partie de l’éducation à donner. Les parents et l’éducation nationale ont naturellement un rôle particulier à jouer. Il s’agit d’un travail de longue haleine, qui nécessite du temps et de la constance, en mobilisant l’ensemble des acteurs, tant le champ est protéiforme.
Ensuite, vous avez évoqué l’élargissement de la Garde nationale, en prenant des exemples pertinents, notamment la SNSM. À l’heure actuelle, je ne peux pas envisager d’étendre indéfiniment mon périmètre dans la mesure où la Garde nationale n’a pas encore atteint l’âge adulte. La voie que vous décrivez devra peut-être être explorée, mais il est trop tôt pour l’emprunter. En outre, des travaux interministériels vont se poursuivre au sujet du périmètre de l’engagement, pour mieux fédérer les différentes formes de réserve. Il ne faut pas aller trop vite et laisser ce travail se réaliser.
M. le général (2S) Michel Delion. La caractéristique principale des 17-30 ans est le volontariat, dans la mesure où la plupart d’entre eux rejoignent la RO1. Ces jeunes sont volontaires pour servir leur pays pendant une période de cinq années ou plus avant parfois d’arrêter pour se consacrer à leur vie professionnelle. Tout l’enjeu consiste à les mobiliser dans un deuxième temps, peut-être lorsqu’ils atteignent 40 ans et plus et qu’une certaine stabilité leur permet peut-être de consacrer à nouveau du temps à leur engagement citoyen dans le cadre des forces de réserve.
Enfin, je tiens à insister sur « l’amont » du SNU : nous travaillons constamment avec le ministère de l’éducation nationale et de la jeunesse. Ainsi, l’État-major des armées co-conduira avec le MENJ à Balard le 12 juin une Journée des référents éducation défense et sécurité (REDS), qui représentent de véritables relais dans les établissements pour susciter l’engagement. À mon sens, il faut donc travailler en amont du SNU, avec l’éducation nationale pour développer l’esprit de défense.
M. Louis-Mathieu Gaspari. La garde nationale est effectivement constituée à 32 % de jeunes de moins de 30 ans. Au cours de ma vie professionnelle, j’ai été chef opérationnel sur le terrain. Dans l’unité que je commandais, j’avais la chance d’accueillir de jeunes réservistes opérationnels au sein de la section de recherche de Paris que je commandais. Ils étaient formidables, dévoués, compétents ; ils ne comptaient pas leur temps pour essayer d’apporter une plus-value au service de cette unité. Je suis donc optimiste quant à l’engagement des jeunes. Il faut juste travailler pour susciter leur envie.
Mme Anne Le Hénanff (HOR). À travers ma voix, je souhaite exprimer le soutien plein et entier de mon groupe à la Garde nationale. Dans votre présentation, vous avez souligné votre volonté de faciliter l’engagement des salariés. Vous connaissez mon attachement au lien entre les réserves et les territoires. J’ai noté que 48 % des réservistes sont issus des PME, soit un pourcentage très élevé. Parmi ces 48 % figurent certainement des personnes travaillant dans des TPE ou des artisans. Doit-on y voir un effet de proximité avec soit des régiments, soit des forces de sécurité comme la gendarmerie, laquelle est présente sur tout le territoire ? Pour le dire autrement, y a-t-il une corrélation entre ces 48 % et la présence militaire sur les territoires ?
Ensuite, ma deuxième question concerne les facilités accordées aux employeurs. A-t-on tenu envisagé de tenir compte de la difficulté pour une PME ou TPE d’assumer l’absence d’un salarié réserviste pour l’organisation de l’entreprise ? Est-il question de mettre en place des conventions différenciées et adaptées à l’environnement économique de ces pourvoyeurs de réservistes ?
M. Louis-Mathieu Gaspari. Je vous remercie pour votre question. Le groupe de travail qui s’est réuni sous l’impulsion du général Delion à la fin de l’année 2022 a pointé la nécessité de mieux reconnaître l’engagement des entreprises qui soutiennent la politique de réserve opérationnelle. Une des possibilités consiste à attribuer le prix de la Garde nationale à des entreprises de différentes tailles. Cette année, j’ai par exemple remis un prix de la Garde nationale à une entreprise de cinq salariés comportant un réserviste, soit 20 % de son effectif. Cette entreprise méritait de recevoir un prix car il s’agit là d’un engagement remarquable de sa part.
Aujourd’hui, des petites entreprises s’engagent et soutiennent résolument la politique de réserve, ce qui est particulièrement admirable. Chacun accomplit les efforts qu’il pense pouvoir faire et tout est question d’équilibre. De mon côté, j’ai à la fois besoin des grandes entreprises qui fournissent un grand nombre de réservistes, mais également des réservistes ancrées dans des PME et des entreprises de taille intermédiaire (ETI). J’ai cité précédemment évoqué une entreprise avec laquelle j’avais signé une convention en Auvergne Rhône-Alpes, qui est une société de transport avec moins de 1 000 salariés. Le patron de la société était content de pouvoir dire qu’en cas de nécessité, il était prêt à mettre à mettre les réservistes de sa société à disposition des forces armées et des forces de sécurité intérieure si elles ont besoin d’acheminer des forces.
Ensuite, il faudrait peut-être nous mettre autour de la table avec les PME pour affiner la définition de leurs besoins en matière de compensation. À l’heure actuelle, des compensations fiscales sont accordées aux chefs d’entreprise lorsqu’ils maintiennent tout ou partie de la rémunération de leurs salariés qui viennent effectuer une période de réserve. Le dispositif de RSE ne concerne quant à lui que les entreprises de plus grande taille, à partir de 250 ou 500 salariés, il me semble. Là aussi, nous devons trouver les bonnes mesures pour essayer d’attirer un nombre croissant de réservistes, ce qui nécessite encore du travail.
M. le général (2S) Michel Delion. Jusqu’à présent, le recrutement était extrêmement « localisé ». Chaque régiment de l’armée de Terre, chaque base aérienne et chaque unité navale recrutait essentiellement dans son bassin d’emploi, mais parfois aussi au-delà. Par exemple, un jeune Montpelliérain avait choisi d’aller servir au 24ème régiment d’infanterie à Paris. De même, lorsque j’étais chef de corps, un de mes employés civils du régiment avait fait le choix de servir dans la réserve d’un régiment du département voisin car il voulait changer de milieu. Ces histoires individuelles attestent qu’il n’existe pas forcément de liens de cause à effet.
Ensuite, le plan 2035 va profondément changer le recrutement des réservistes, qui sera centralisé par les différentes DRH d’armées. Hier, dans l’armée de Terre, le régiment recrutait, avec un effet local assez important. À partir d’aujourd’hui, la direction des ressources humaines de l’armée de Terre et les centres d’information et de recrutement des forces armées vont recruter sur l’ensemble du territoire.
S’agissant des compensations, une conférence fiscale se déroulera bientôt. Nous souhaiterions assouplir les modalités de l’article 238 bis du code général des impôts, qui offre des déductions fiscales aux entreprises employant des réservistes. Les grandes entreprises sont très actives mais il y a sans doute beaucoup à gagner pour les PME et les TPE, dont les seuils fiscaux peuvent être plus importants. Il faudrait sans doute leur offrir une aide afin que les formulaires soient plus souples et plus accessibles.
M. le président Thomas Gassilloud. Le recrutement sera plus centralisé mais j’espère que les unités pourront conserver leur faculté à être un point de contact, en fléchant des candidats.
M. le général (2S) Michel Delion. Nous combinerons les deux.
M. Jean-Marie Fiévet (RE). En France, il existe un seul régiment de réservistes, à Vincennes. Serait-il judicieux d’en créer un par région militaire ?
M. le général (2S) Michel Delion. Votre question fait partie des réflexions qui vous ont été dévoilées par le général Schill en juillet et ceci repose sur les futurs volontaires du territoire national, qui pourraient servir sur un contrat flexible de six à neuf mois. Le 24ème régiment d’infanterie en Ile-de-France est capable de commander trois compagnies déployées pour l’exercice Orion qui a lieu actuellement. Dans les autres bassins d’emploi, cela sera sans doute plus difficile si nous ne disposons pas d’une ressource issue d’une phase d’engagement après le SNU.
M. Frank Giletti (RN). Depuis plusieurs mois, le chef d’état-major insiste sur la nécessité de raffermir les forces morales de notre pays, c’est-à-dire fortifier le lien entre nos armées et la société civile. Pour y parvenir, la LPM prévoit un élargissement des effectifs de réserve, avec un objectif de 100 000 soldats d’ici 2030. Si la volonté d’augmentation des effectifs de réserve n’est pas nouvelle, sa concrétisation s’est toujours soldée par un échec.
En effet, une massification induit nécessairement une réflexion autour des missions attribuées à cette nouvelle réserve massifiée. Nous savons également que les armées d’active et de réserve aimeraient se défaire des missions du territoire national comme l’opération Sentinelle. Quel regard portez-vous sur l’adaptation de la mission Sentinelle ?
Par ailleurs, la problématique des formations se posera également. En outre, pouvez-vous nous confirmer que les efforts porteront essentiellement sur la réserve opérationnelle ? Notre groupe est en effet attaché au renforcement prioritaire de l’opérationnel, compte tenu des enjeux auxquels nos armées sont confrontées, dans un monde plus que jamais instable. Enfin, général Gaspari, vous avez évoqué trois pivots de transformation de la Garde nationale mais vous avez surtout développé le premier. Pourriez-vous développer le troisième, qui m’intéresse particulièrement ?
M. le général (2S) Michel Delion. La mission Sentinelle est assurée par les forces armées et l’équilibre en fonction d’active ou de réserve est « dépendant » des activités courantes. Il n’y a donc pas de prédestination de troupes de réserves pour Sentinelle. C’est bien en fonction du tempo opérationnel que l’on va choisir telle unité d’active ou telle unité de réserve.
Vous avez indiqué ensuite que la volonté d’augmentation des effectifs de réserve ne s’était pas traduite par des réalisations effectives. En 1868, la loi Niel, n’avait pas réussi à obtenir les jours d’activité nécessaires aux troupes de réserve. Deux plus tard, la France devait faire face à un drame national. Nous devons conserver cet exemple historique en mémoire.
Enfin, l’effort de doublement porte sur les réserves opérationnelles. Le véritable levier multiplicateur d’efficacité concerne les unités élémentaires. Les réservistes citoyens sont aujourd’hui au nombre de 4 000. Ce nombre pourra augmenter, mais de manière marginale. En réalité, au-delà également des compléments individuels, le doublement de la réserve opérationnelle ne sera possible que si nous créons des unités de la taille de la flottille, de la section, de la compagnie et du bataillon.
M. Louis-Mathieu Gaspari. Le premier pivot de transformation de la Garde nationale porte sur la politique partenariale et le deuxième a trait à la communication. Le troisième pivot concerne l’alimentation de la réflexion stratégique de haut niveau. La Garde nationale a prouvé qu’elle pouvait y parvenir à travers les travaux conduits sous l’impulsion du SGDSN dans la stratégie nationale de résilience, en hypothèse d’engagement majeur.
La Garde nationale s’est vue confier le pilotage d’un des cinq groupes de travail, qui portait sur l’épaisseur RH et la mobilisation des réserves. À cette occasion, le secrétariat général de la Garde nationale a acquis une expertise. Nous nous sommes beaucoup appuyés sur les travaux conduits par le député Blanchet dans le rapport qu’il a produit récemment et nous avons souligné un défaut de gouvernance de l’ensemble des réserves. Le SGDSN devrait vraisemblablement demander de poursuivre ces réflexions initiales. En résumé, l’alimentation de la réflexion a permis de monter que la Garde nationale est en mesure de nourrir les débats sur des réflexions stratégiques.
M. Jean-Pierre Cubertafon (Dem). En tant que rapporteur du budget de la gendarmerie, je tiens à souligner l’importance des réservistes au quotidien en soutien aux gendarmes d’active. Vous nous avez indiqué que la Garde nationale allait accompagner le doublement des réserves par une politique partenariale dynamique qui impliquera, j’en suis sûr, l’ensemble des collectivités territoriales. Pouvez-vous nous préciser le ou les systèmes d’information qui permettent de gérer l’emploi de réservistes et de connaître les disponibilités et les compétences qu’ils détiennent sur l’ensemble de ces territoires ?
M. Louis-Mathieu Gaspari. Je ne peux que saluer l’intérêt que vous portez à la gendarmerie. La montée en puissance de la réserve va effectivement imposer de pouvoir disposer d’un système d’information (SI) permettant de gérer le plus efficacement possible les nouveaux réservistes. La gendarmerie dispose d’un SI Minotaure et il existe aussi le SI ROC. Minotaure est un outil qui permet au réserviste, à partir de son domicile, de pouvoir partager avec son gestionnaire ses disponibilités pour remplir certaines missions. Il s’inscrit en ligne et son employeur lui indique qu’il est retenu pour telle ou telle mission.
Minotaure permet également de connaître les compétences détenues par les réservistes, ce qui va nous permettre de lister les compétences disponibles dans tel ou tel territoire, en cas de crise. Je pense notamment aux compétences cyber, qui sont très utiles pour lutter contre les attaques dont sont victimes de nombreux hôpitaux.
M. le général (2S) Michel Delion. L’interface ROC est branchée sur chacun des SI RH des armées, directions et services, ce qui crée de la complexité. Une des vertus du groupe de travail a reposé sur la mise en contact des deux équipes de projet ; l’équipe de Minotaure a ainsi pu transmettre un ensemble de bonnes pratiques à l’équipe ROC. À l’heure actuelle, il faut remplir trois formulaires pour s’inscrire en tant que réserviste, qui seront supprimés à la fin du mois de mai. ROC sera identifié avec le nouveau système de design de l’État, de manière à en améliorer la compatibilité et le référencement dans les systèmes. Ainsi, ce système ROC devrait demain permettre une meilleure gestion des compétences entre disponibilité du réserviste, compétences souhaitées et besoins opérationnels localisés.
M. le président Thomas Gassilloud. Il me semble également que ce système ROC est en grande partie piloté par des réservistes.
M. le général (2S) Michel Delion. Actuellement, onze réservistes font partie de l’équipe de projet.
M. Frédéric Bocaletti (RN). Jeudi dernier, j’ai assisté à Hyères à une cérémonie de clôture du séjour du SNU. Près de 200 jeunes volontaires ont suivi pendant deux semaines les activités proposées dans le cadre de la phase de cohésion.
Au-delà de quelques difficultés logistiques de second plan, les avis étaient unanimes : le séjour était trop court et les participants auraient souhaité une coloration plus militaire. Le constat est clair : notre jeunesse est désireuse de développer sa connaissance et sa culture du monde militaire. Ceci constitue un excellent signal pour la résilience de notre nation, à l’heure du retour des tensions, pour développer une culture de défense nationale et sensibiliser nos jeunes à la chose militaire.
Ceci pourrait également susciter des vocations pour un engagement dans la réserve ou dans l’armée régulière. Qu’attendons-nous pour proposer à notre jeunesse engagée volontaire ce qu’elle attend, c’est-à-dire une coloration plus militaire et des séjours plus longs ? Je ne reviens pas sur les passerelles entre le SNU et la réserve. Je conclurai en évoquant les propos d’un chef d’état-major d’un ancien Président de la République : heureusement que l’on a des jeunes qui « en veulent ».
M. le général (2S) Michel Delion. Je ne me prononcerai pas sur le SNU, qui est en dehors de mon champ d’intervention. En revanche, le désir d’engagement est très perceptible sur l’ensemble du territoire français. La campagne d’information qui commence à être menée par les armées, direction et services mais aussi par la Garde nationale va permettre aux jeunes de mieux savoir où se diriger lorsqu’ils souhaitent satisfaire leur désir d’engagement. De toute manière, le plan que nous avons bâti va au-delà de la LPM 2024-2030 et l’afflux sera progressif.
M. Louis-Mathieu Gaspari. Je ne peux que souscrire à ces propos. Je constate que notre jeunesse est désireuse de s’engager, dans une voie ou dans une autre.
M. Christophe Blanchet (Dem). Si l’on veut que le SNU prenne plus d’ampleur, il faudra investir dans des bâtiments pour accueillir dans chaque département des centres pérennes et ne pas dépendre de l’éducation nationale ni du parc privé. L’augmentation de la réserve nécessitera elle aussi des investissements du même ordre. Par conséquent, sans vous prononcer sur le SNU, pensez-vous qu’il soit possible de mener ce double investissement en commun ?
Ensuite, dans cinq jours se tiendra la commémoration du 8 mai. Combien d’entre nous seront présents aux cérémonies patriotiques ? Général Gaspari, vous avez évoqué les Journées des réserves, qui sont étalées sur un mois. Dans ce domaine, je trouve que le modèle canadien est assez percutant : lors de la journée consacrée aux réserves, les réservistes peuvent aller sur leur lieu de travail en tenue de réserviste. Ne doit-on pas fixer une journée des réservistes, de l’engagement national, patriotique et citoyen, qui pourrait avoir lieu le 8 mai ?
En conclusion, je souhaite vous soumettre un vœu pieux : pérenniser les travaux du groupe de travail dans le suivi de la LPM. Il serait souhaitable que tous les acteurs ayant participé à ce groupe de travail puissent se réunir tous les six mois a minima pour évaluer la prise en compte de leurs propositions. À cette occasion, il pourrait être possible de réfléchir à la question d’un insigne distinctif pour les réservistes. Quel est votre point de vue à ce sujet ?
M. le général (2S) Michel Delion. Je vous remercie pour vos propositions. La grande différence entre une infrastructure militaire et une infrastructure civile concerne l’armurerie, ce qui implique l’existence d’une garde et d’une enceinte protégée. Fondamentalement, un bâtiment militaire est donc différent d’un bâtiment civil. Si nous devions construire demain des bâtiments supplémentaires, ils seraient à l’intérieur de casernes, qu’il s’agisse de casernes existantes ou à bâtir. Pour le moment, aucune réflexion n’est menée en lien avec le SNU à ce sujet.
Ensuite, il nous semble essentiel que la journée des réservistes soit sauvegardée. La formule actuelle, choisie par le secrétariat général de la Garde nationale, me semble aujourd’hui particulièrement adaptée. Je suis favorable au renforcement du patriotisme en rappelant que le 8 mai, nous commémorons la fin de la deuxième guerre mondiale. Mais l’état-major des armées préfère organiser une journée spécifique pour les réservistes. Ensuite, on pourrait aussi dédier une deuxième journée à l’engagement, notamment en présence des réservistes.
Enfin, nous allons également « réhabiliter » une instance, le conseil supérieur de la réserve militaire, dont nous allons vraisemblablement toiletter les statuts. Un forum permettra également d’assurer le suivi du groupe de travail. Je vous retrouverai tous avec grand plaisir.
M. Louis-Mathieu Gaspari. La journée du réserviste dure en réalité un mois, en l’occurrence du 14 octobre au 14 novembre en 2022. À l’occasion de ces journées, je me suis déplacé notamment dans des entreprises, qui avaient mis en place une JNR. Je suis allé par exemple chez Airbus à Toulouse au mois de novembre. Tous les réservistes de l’entreprise étaient en tenue et animaient des stands pour expliquer leur engagement. Je peux vous assurer que les stands étaient assaillis, les personnels étaient très curieux d’en savoir plus.
De bonnes pratiques sont ainsi mises en place. L’exemple d’Airbus est dupliqué : des référents défense sont désignés dans les entreprises ayant signé des conventions de partenariat avec la Garde nationale. Il s’agit là d’une communauté qui dialogue : les bonnes pratiques mises en place chez les uns sont mises en place chez les autres. Il faut laisser du temps au temps, mais nous devrions disposer à l’avenir d’un système plus structuré.
M. le président Thomas Gassilloud. Je vous remercie pour vos interventions et votre engagement en faveur des réserves.
Organisations syndicales des personnels civils de la défense (jeudi 4 mai 2023)
M. le président Thomas Gassilloud. Depuis hier, nous travaillons spécifiquement sur les enjeux des ressources humaines. Aujourd’hui, c’est avec plaisir que nous recevons les représentants du monde syndical.
Nous accueillons, pour la CFDT, MM. Albert Corbel et Didier Junker ; pour la Fédération Force Ouvrière Défense, M. Gilles Goulm et M. Erwann Larzul ; pour l’UNSA Défense, M. Laurent Tintignac et Mme Nathalie Delaugère ; pour la FNTE-CGT, MM. Didier Brunes et Bruno Le Nezet ; pour l’alliance CGC-CFTC, M. Vincent Hacquin et M. Patrick Pradier.
Les personnels civils au sein du ministère des armées représentent 65 000 agents, soit 23 % des effectifs. Leur rôle, indispensable dans le fonctionnement de ce ministère, a été particulièrement visible dans la gestion de la crise sanitaire, notamment dans le cadre de l’opération Résilience. Au-delà de cet évènement particulier, les personnels civils œuvrent chaque jour au soutien des forces. Aussi, il revient aux organisations syndicales et à la représentation nationale de veiller attentivement à ce que leurs conditions de travail soient en tout temps optimales.
Pour y parvenir, le maintien d’un dialogue social ambitieux est primordial. Votre présence dans notre commission, à l’occasion du cycle d’auditions relatives au projet de loi de programmation militaire (LPM) pour les années 2024 à 2030, nous est précieuse. En effet, votre regard et votre appréciation générale du texte nous seront utiles pour nourrir nos réflexions. Nous serions ainsi intéressés de connaître les points positifs et négatifs que vous identifiez à la lecture du projet de LPM, y compris dans sa partie normative.
Plus particulièrement, nous souhaiterions connaître votre position sur la question des soutiens, cœur du métier des personnels civils de défense. Sur ce point, plusieurs éléments semblent se dégager et ils ont dû retenir votre attention :
les crédits programmés pour les services de soutien qui emploient de nombreux personnels civils ;
le plan de transformation de Service de santé aux Armées (SSA), et notamment de son modèle rénové et de la cartographie territoriale repensée ;
l’enjeu des infrastructures de vie (plans hébergement et logement) et des infrastructures opérationnelles ;
la mise en place du Plan Familles 2 ;
la numérisation des services réalisés par le service de commissariat aux armées (SCA).
Sur l’ensemble de ces sujets et sur tous ceux que vous souhaiteriez aborder, nous serions ravis d’avoir votre analyse et de connaître vos principaux points de vigilance.
M. Albert Corbel, représentant de la CFDT-FEAE Défense. Je vous remercie, au nom de la CFDT Défense, pour cette invitation à nous exprimer devant vous sur le projet de LPM 2024-2030. Cette audition intervient une semaine après celle à laquelle nous avait convié le rapporteur du projet de loi, le député Jean-Michel Jacques, que je remercie aujourd’hui également.
Pour ne pas trop empiéter sur les questions que vous allez bien vouloir nous poser, nous nous contenterons d’une déclaration liminaire plutôt brève. Je rappelle que nous intervenons ici en tant que représentants du personnel civil exerçant dans les armées, directions et services du ministère des armées, ainsi que dans la plupart des établissements publics sous tutelle de ce ministère, y compris l’institution de gestion sociale des armées (IGESA), qui en est l’opérateur social, et dans les deux industries privées de défense que sont Nexter et Naval Group.
Nous ne venons pas débattre des orientations politiques de renforcement de nos capacités de défense, mais il est nécessaire de préciser que la CFDT adhère totalement à la nécessité initiale de réparation puis aujourd’hui de transformation des armées. Il s’agit d’en adapter le format à la forme et à l’intensité de la menace ou des menaces, puisque celles-ci sont multiples et réintègrent concrètement la réalité des conflits symétriques entre puissances équivalentes.
La position de la CFDT concernant la paix dans le monde s’exprime dans deux articles consécutifs de notre résolution générale votée au congrès de 2022. Sur le plan de la paix, le premier article indique ainsi qu’il faut aujourd’hui tirer les leçons du passé et instaurer une entente durable entre les peuples pour éviter la guerre. Cette entente passe par la coopération, la solidarité, mais aussi, et avant tout, par la compréhension et l’amitié. La CFDT appelle les États, comme l’ensemble des organisations des travailleurs, à développer entre eux des programmes d’échanges culturels de grande envergure dans le cadre d’une stratégie globale de paix durable.
Le deuxième article précise quant à lui que la paix ne se fait pas en un jour : la crise aux confins de l’Europe renforce la nécessité de ne pas baisser la garde et d’intensifier la coopération stratégique et industrielle en matière de défense. La CFDT revendique une intensification du concept de l’Europe de la défense, pour une large coopération stratégique et industrielle entre les nations qui constituent l’Union européenne et en faire ainsi Le Havre de paix espéré par sa population.
Notre organisation se range sans hésitation du côté de ceux qui, pour avoir la paix, préparent la guerre. Cependant notre préoccupation porte sur l’impact de l’intensification de l’activité militaire sur le travail et l’emploi des agents, agentes et salariées concernées. Ils sont les travailleurs et travailleuses des services de soutien, des services opérationnels, et bien sûr des entreprises du secteur de la défense que j’ai citées plus haut.
Nous voulons que le sort du personnel civil soit pris en compte, que l’impact de l’intensification de l’activité militaire proprement dite sur les activités non opérationnelles, principal terrain d’action des civils, soit perçu et géré, que ce soit au ministère, à l’IGESA ou chez les industriels de défense.
Les enjeux sont clairs et passent d’abord par l’emploi et le travail, dont les leviers sont l’attractivité, la fidélisation et le maintien en compétences. Plus globalement, sur le terrain de l’emploi, nous favorisons la souveraineté, qu’elle soit nationale ou européenne et, pour le bien de nos industries de défense, la coopération plutôt que la libre concurrence.
Ce dernier aspect est à associer au concept d’économie de guerre, qui ne doit pas se limiter à des exigences de réactivité et de performance de la part de l’État. Il implique de sortir des ornières de la sacro-sainte économie de marché, pour favoriser des solutions industrielles sans doute plus chères, mais qui garantiront la robustesse et la fiabilité de la BITD, ainsi que notre souveraineté dans le développement des solutions et surtout leur efficacité opérationnelle tout au long de la vie. Nous vous avons, hélas, déjà fait part de choix peu judicieux en la matière. Ils ne doivent plus se reproduire.
M. le président Thomas Gassilloud. Vous avez évoqué Nexter et Naval Group. N’êtes-vous pas représentés dans les autres entreprises de la BITD ?
M. Albert Corbel (CFDT Défense). Les deux seules entreprises industrielles de la défense qui sont dans le champ de la CFDT Défense sont effectivement Nexter et Naval Group, du fait de leur appartenance historique au périmètre de la défense. Les autres entreprises sont gérées par une autre fédération, celle de la métallurgie.
M. Gilles Goulm, secrétaire général FO Défense. Nous vous remercions de nous inviter à nous exprimer devant vous à propos de la future loi de programmation militaire, exercice d’autant plus difficile que nous n’avons eu à ce jour aucune communication de la part du ministre ou de ses services sur cette LPM. Nous avons donc été amenés à chercher des informations et le texte du projet de loi sur internet. Il est vrai que la période actuelle, globalement depuis le 19 janvier, ne se prête guère à un dialogue social apaisé et constructif.
Ce n’est bien sûr pas l’objet de la LPM ni même de l’audition d’aujourd’hui d’aborder cette question, mais nous devons revenir sur l’actualité et la réforme des retraites, pas tant sur la réforme en elle-même que nous rejetons et que nous continuerons de combattre, mais aussi et surtout sur les questions qu’elle pose en matière de conception de notre démocratie sociale, de la place que l’on entend donner au dialogue social et du rôle que l’on veut faire jouer aux corps dits intermédiaires que sont les organisations syndicales.
Nous ne nous trompons pas de cible, vous ne représentez pas l’exécutif, mais votre rôle en tant que députés consiste à rappeler parfois le gouvernement à la raison et notre présence aujourd’hui démontre notre attachement à la représentation nationale et aux institutions. Nous auditionner doit consister aussi à nous entendre et à considérer parfois que nous avons raison.
Nous ne pouvons que vous engager à relire nos interventions lors des auditions précédentes, pour que vous vous aperceviez de la justesse de certaines de nos analyses. Si ne serait-ce qu’un dixième de ce que nous avions dénoncé lors de la mise en œuvre de la révision générale des politiques publiques (RGPP) dans notre ministère avait été pris en compte, nous aurions évité un nombre conséquent de gabegies que nous payons encore. Bien entendu, les responsables de ce désastre ne rendront jamais de comptes. Refonder notre démocratie, comme certains s’y étaient engagés, passe aussi par un minimum de respect envers les interlocuteurs que nous sommes. Malheureusement, les évènements et le mépris qui nous est témoigné disqualifient le gouvernement, qui ne nous considère pas comme des partenaires sociaux.
Cela fait maintenant plusieurs années que nous subissons cette manière de faire. À quel moment a-t-on trouvé judicieux et pertinent, à travers la loi de transformation de la fonction publique, fomentée par le même ministre qui a porté la réforme des retraites, de nous éjecter de tout droit de regard sur le déroulement de carrière des agents à travers les commissions administratives paritaires et de supprimer les CHSCT ? Quel était le but recherché si ce n’est celui de réduire l’audience des organisations syndicales et le nombre de leurs mandants ?
Puisque nous ne sommes pas des partenaires, nous agirons en conséquence. Sans l’écoute et la manière dont nos revendications seront traitées, les mêmes causes produiront les mêmes effets et le dialogue social se refermera aussi vite qu’il s’est rouvert. Lors de notre audition le 20 avril dernier, M. le rapporteur de la LPM nous disait qu’il était temps de retrouver le chemin du courage et de la responsabilité. Nous le prenons au mot, et proposons de mettre un terme à la main mise de la fonction publique et de la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) sur les ministères, pour redonner de la marge de manœuvre à la négociation au sein des administrations.
Cette vision de la DRH de l’État, instaurée sous la présidence de Nicolas Sarkozy, n’a fait que brider le dialogue social en considérant les administrations irresponsables. Puisque nous sommes contraints par la masse salariale, redonnons aux ministères la marge nécessaire pour recruter et améliorer les parcours professionnels. On ne pourra pas afficher une LPM à 413 milliards d’euros et, dans le même temps, restreindre les recrutements de personnels civils, les mesures catégorielles ou les taux d’avancement pour la seule raison que la DGAFP l’interdit.
Fidèle à ses principes d’indépendance et rejetant toute idée de cogestion, Force Ouvrière ne s’exprimera pas sur la politique de défense du pays, ni sur les aspects opérationnels des choix opérés par la LPM. Notre rôle consiste à vous alerter sur les conséquences de ces choix pour les personnels civils, tant du ministère que des industries d’armement telles que Naval Group, Nexter ou Eurenco.
Dans ce cadre, la question des effectifs est primordiale, a fortiori avec une LPM à cette hauteur, nonobstant les effets de l’inflation et des coûts de l’énergie sur les budgets. Il serait là aussi difficilement compréhensible d’afficher de telles ambitions sans apporter une attention particulière sur les fonctions de soutien dans lesquelles sont positionnés les personnels civils. Or force est de constater que les personnels civils ne sont abordés ni dans l’exposé des motifs, ni dans l’étude d’impact, ni dans le projet de loi en lui-même, ce qui en dit long sur l’intérêt que nous portent les rédacteurs de la LPM. Parviendrons-nous un jour à ce que ce ministère intègre la place des personnels civils qui contribuent à l’accomplissement des missions et que l’on cesse de croire qu’il n’appartient qu’aux seuls militaires ?
Nos besoins en matière d’effectifs ne portent pas uniquement sur les fonctions de la cybersécurité et du renseignement, même si nous ne minimisons pas la nécessité de renforcer nos capacités en la matière. Nous devons donc dès maintenant anticiper sur les futurs recrutements, en réfléchissant très concrètement aux problématiques d’attractivité et de fidélisation. Notre ministère, après des années de suppression de milliers de postes, compte nombre de métiers en tension, notamment dans les ressources humaines, la restauration et l’infrastructure.
La future LPM doit apporter des réponses à cette question, sous peine de mettre nos capacités de soutien aux forces en danger. Le fantasme qui anime certains états-majors à vouloir détruire l’existant pour réinternaliser les fonctions de soutien au sein des armées n’est pas de nature à répondre aux difficultés. Il y a une propension chez certains à expliquer que quand les choses ne leur appartiennent pas, elles ne fonctionnent pas. Cette vision relève plus de l’instinct grégaire que d’une réelle volonté d’améliorer le soutien aux forces.
Le SCA, la direction interarmées des réseaux d'infrastructure et des systèmes d'information (DIRISI), le service d'infrastructure de la défense (SID) ou encore le SSA fonctionnent et remplissent parfaitement les missions qui leur sont confiées, dès lors qu’on leur en donne les moyens, notamment humains.
Encore une fois, pour remplir cette mission, il nous faut des hommes et des femmes. On ne peut pas d’un côté déplorer le nombre de postes vacants dans la fonction publique et, de l’autre, ne pas mettre en œuvre les moyens, notamment en termes de rémunération, pour régler cette situation. Les campagnes de communication n’y suffiront pas. Si pour Force Ouvrière, le premier axe d’effort pour juguler les effets de l’inflation et améliorer le pouvoir d’achat des agents de l’État reste l’augmentation du point d’indice, il nous paraît nécessaire d’avoir à travers cette LPM une lisibilité des mesures catégorielles affectées aux personnels civils.
Le deuxième élément crucial à nos yeux dans la préparation de cette LPM consiste à assurer un plan de charge nous permettant de maintenir un haut niveau de souveraineté et d’indépendance et de conserver les compétences et le savoir-faire, notamment en matière de maintien en condition opérationnelle (MCO). Réaliser un plan de charge avec ces objectifs nécessite d’avoir recours à des personnels sous statut, entre autres les ouvriers de l’État, avec les mêmes impératifs d’attractivité et de fidélisation, afin de limiter le recours à l’externalisation.
Le ministre a annoncé ses objectifs d’augmenter de façon significative le nombre de réservistes pour atteindre un effectif d’un réserviste pour deux militaires d’active. L’intention est louable et peut permettre aux armées de compter sur une force d’appoint importante et, de plus, constituer un vecteur non négligeable de promotion du lien armées-nation. Néanmoins, nous alertons sur la nécessité d’une bonne utilisation de la réserve opérationnelle qui ne doit en aucun cas pallier les manques d’effectifs sur des fonctions de soutien normalement dévolues aux personnels civils, comme nous le constatons trop souvent dans les établissements. La ministre Florence Parly avait en son temps décidé une mission conjointe entre le contrôle général des armées et l’inspection générale de l’administration sur l’utilisation de la réserve opérationnelle, mais elle n’a jamais été mise en œuvre.
Enfin, j’aborderais la question du plan Famille 2 pour rappeler là aussi que le ministère des armées ne compte pas uniquement des personnels militaires, même si nous avons conscience des risques encourus par nos camarades militaires en OPEX et des conséquences pour leur famille et la nécessité pour la nation d’en tenir compte. Or, rien ne justifie aujourd’hui que les personnels civils ne soient jamais cités sur la plaquette ministérielle du plan Famille de quatre pages.
M. Laurent Tintignac, secrétaire général adjoint de l’UNSA Défense. Nous vous remercions de nous recevoir pour cet exercice, annuel pour ce qui concerne le projet de budget des armées, et septennal pour le projet de LPM. Ayez bien conscience que c’est avec un arrière-goût amer que nous sommes ici aujourd’hui. Et même si nous savons bien que cette commission n’est pas exactement le lieu, l’UNSA tient à vous dire que l’exercice du projet de réforme des retraites, auquel l’exécutif a soumis les organisations syndicales depuis bientôt six mois, laissera des traces durables et sans doute indélébiles, le dialogue social a été méprisé.
Les fondements de cette démocratie sociale que nous avons toutes et tous ici chevillée au corps ont été et resteront durablement ébranlés. Comme une ultime gifle à cette réalité, le Président de la République, qui disait pourtant il y a tout juste un an « Ce vote m’oblige », promulgue une loi rejetée par 92 % des salariés et 75 % de l’opinion, en pleine nuit, le jour même de l’avis rendu par le Conseil constitutionnel. Ce n’est pas faute aux organisations syndicales d’avoir fait montre de sérieux, de contre-propositions cohérentes et finançables dans le temps, en évitant de recourir sans cesse aux seules mesures paramétriques de l’âge et de la durée de cotisation.
Il y a peu, il fallait applaudir les salariés des métiers essentiels, les premières lignes. Aujourd’hui ils sont les premiers pénalisés par les conséquences de cette loi, en termes de pénibilité, d’inégalité femmes-hommes, d’entrée jeune sur le marché du travail. Cet épisode laissera des traces, évidemment. Cette loi brutale, injuste et injustifiée, porte en elle les germes de bien des inégalités manifestes qui se révéleront dans le temps.
Avouons aussi que rajouter une crise sociale d’une telle ampleur, au lendemain d’une crise sanitaire inédite qui, elle aussi, a révélé des inégalités sociales majeures, à une crise climatique aujourd’hui irréversible et une crise économique détruisant les plus précaires de nos concitoyens, ne constitue pas un modèle de stratégie. Les séquelles seront durables, en raison à la fois de cette loi injuste, mais aussi de la manière irrespectueuse et arrogante avec laquelle les représentants des salariés ont été traités.
Cela pourrait prêter à sourire, et pourtant notre démocratie, notre modèle de sixième puissance économique au monde, en est rendue à publier des arrêtés préfectoraux interdisant l’achat de casseroles dans les lieux où se rend le Président de la République. On marche sur la tête. Demain, en cas de risque potentiel à l’œuf, faudra-t-il un inspecteur derrière chaque poule pour s’assurer qu’aucune ne ponde dans un délai de 48 heures précédant la visite d’un représentant de l’exécutif ?
De 295 milliards d’euros pour la période 2019-2023, le budget des armées s’établit pour la période 2024-2030 à 413 milliards, même si sa sincérité semble ne pas être totalement acquise. Nous connaissons le contexte international bien sûr, notamment la guerre en Ukraine et le drame terrible que vit le peuple ukrainien, ces femmes et enfants jetés à la rue au son des sirènes d’une attaque imminente. Nous sommes également conscients de l’instabilité et des risques pour nos ressortissants dans nombre de pays.
Le projet de LPM intègre cette réalité dans ses choix budgétaires. L’UNSA, fidèle à ses principes, ne vient pas ici pour juger des choix stratégiques du Président de la République en matière de défense de l’intégrité du territoire, de choix opérationnels ou d’engagements sur différents théâtres d’opérations. Nous sommes ici pour représenter cette communauté des personnels civils, soit 65 000 agents, qui semblent totalement transparents dans les mots et dans la reconnaissance de l’exécutif comme dans la considération de l’institution.
Le terme de « personnels civils » n’apparaît qu’une seule fois dans les 376 pages du projet de loi, tout comme dans les 119 pages du rapport annexé. Cette invisibilité chronique est humiliante. Ce projet de LPM est inédit par l’ampleur de son budget et la prise en compte de nouvelles modalités de défense (cyber, quantique, espace, fonds marin). Mais l’inflation durable des prix des carburants sans impact sur le budget initial ; l’éventualité d’un budget OPEX abondé en interministériel en cas d’engagement extérieur en cours d’exercice et non programmable de fait ab initio et la restitution au seul ministère des armées des rentes des cessions des emprises immobilières des armées, sont autant de révélateurs qui démontrent l’impérieuse nécessité de sanctuariser notre modèle.
Par ailleurs, le projet de LPM modifie également en profondeur nombre d’articles du code de la défense. L’UNSA relève l’immense défi de l’attractivité des métiers et de la fidélisation des compétences. Un ensemble de mesures est pris pour préparer ce défi, mais elles sont toutes colorées en kaki. Pourtant, que serait l’opérationnel de nos armées, sans ce bataillon des 65 000 personnels civils qui chaque jour, œuvrent à assurer le soutien commun ou opérationnel de ces 210 000 militaires, afin de leur garantir des conditions de vie, d’exercice de leur métier, de sécurité et de fiabilité optimales des matériels ?
Ces personnels civils ont une conscience permanente de la militarité de notre institution et des soutiens sans faille qu’ils doivent apporter aux femmes et aux hommes qui s’engagent en notre nom à tous, jusqu’à leur vie parfois, comme aux matériels qu’ils utilisent. Aussi, l’ensemble de l’exercice lié à l’attractivité et à cette fidélisation est à transposer aux compétences civiles. Doit-on ici vous convaincre des métiers, des compétences, des expertises, des essais, du maintien en conditions opérationnelles des matériels, de la fiabilité des ressources humaines et de la paie, des études amont, des achats, des systèmes d’information, de la sécurité, de la logistique, du ravitaillement, des munitions, de la santé ?
Après une LPM « À hauteur d’homme », le ministre des armées lui-même évoque un budget « d’économie de guerre ». Cette économie de guerre n’a pas attendu la présentation de ce projet de LPM : elle est déjà, hélas, une réalité entre industriels de la défense et secteur étatique. Si cette économie de guerre consiste simplement à constater impuissants, le dépouillement des compétences étatiques au profit des industriels du secteur, eux aussi en peine d’attractivité mais capables d’offrir des conditions salariales sans commune mesure avec celle du secteur public, la feuille de route sera difficile, voire impossible.
Le nombre de démissions est en augmentation permanente. Déployer autant d’efforts pour rendre attractifs les postes et les métiers du ministère des armées, mais ensuite refaire le chemin à l’envers quelques mois après seulement est non seulement chronophage mais décourageant pour les RH. L’attrition de candidats au recrutement est par ailleurs une réalité visible. Aux armées comme ailleurs au sein de la sphère publique, si rien n’est fait pour l’amélioration des rémunérations, une société différente nous attend. Qui demain acceptera un engagement public dans des conditions salariales indignes, pour des fonctions que l’on jette en pâture à la première occasion ?
Mesdames et Messieurs les députés, vous nous recevez aujourd’hui en qualité de membres de cette commission de la défense. L’UNSA vous interpelle et vous demande de porter l’impérieuse revalorisation des salaires publics. Au ministère des armées plus qu’ailleurs, les compétences techniques sont indispensables aux soutiens opérationnels, car la moindre des défaillances peut engendrer des conséquences dramatiques.
En conséquence, l’UNSA le répète : on ne fera pas une armée du troisième millénaire avec des rémunérations civiles indignes. Pour preuve, il y a trois jours, face à l’inflation que nous connaissons tous, le SMIC augmentait de 2,19 %. Le minimum garanti de la fonction publique a quant à lui été augmenté de huit points, passant de l’indice 353 à 361, soit 38 euros supplémentaires par mois. Plus de 400 000 agents sont concernés, titulaires comme contractuels. En l’absence de révision de l’ensemble des grilles de la fonction publique, la conséquence est inévitable : le nouveau tassement des grilles indiciaires affaiblira d’autant le principe d’évolution de carrière.
Quel salarié accepterait une stagnation de sa rémunération pendant dix ans, malgré l’acquisition de nouvelles compétences et une expérience croissante ? Savez-vous quels sont les pieds de grille des agents publics en 2023 ? Ils sont de 1 747 euros bruts pour un agent de catégorie C et B, 1 891 euros bruts pour un agent de catégorie A, 1 894 euros pour un ingénieur contractuel et 1 750 euros bruts pour un technicien contractuel. Pensez-vous sérieusement relever le défi de l’attractivité et de la fidélisation avec des rémunérations à ce point repoussantes à bien des égards ?
Pensez-vous encore écoper les démissions prévisibles face à des industriels ayant les mêmes besoins de compétences que nous, mais disposant d’outils de guerre économique sans commune mesure avec ceux de la fonction publique ? L’UNSA, comme l’ensemble des organisations syndicales, tire depuis longtemps la sonnette d’alarme et tel un tsunami, il y a des signes précurseurs annonciateurs d’une catastrophe imminente. Personne ne pourra dire qu’il ou qu’elle ne savait pas.
L’UNSA relève dans ce projet de LPM l’effort, le développement et la surveillance de notre base industrielle et technologique de défense (BITD). Elle est indispensable au fonctionnement comme au futur de nos armées. Pour ne citer que ce cas, l’entreprise Latécoère, après un investissement de 47 millions d’euros soutenus par l’argent public en 2017, annonce la délocalisation des activités de son site de Montredon vers la Tunisie, dont celles liées à la fabrication des pièces de l’avion de transport tactique sur lequel s’appuieront les armées à hauteur de 75 % en 2030, avec la disponibilité de 35 appareils A400M. Où sont les engagements de maintien des entreprises de souveraineté sur le territoire national ? Où sont les promesses de relocalisation industrielle sur le territoire post Covid ?
M. Didier Brunes, membre de la direction fédérale de la FNTE-CGT. Pour la CGT, ce projet de LPM fait encore la part belle au concept dispendieux d’une défense des intérêts de l’État et de ses citoyens au travers de la dissuasion nucléaire. Ce concept a été dessiné dans les années 1960, puis remis à jour dans les années 1990. Dire que ce modèle ne répond plus depuis longtemps aux enjeux des théâtres d’opérations n’est pas faire offense aux centaines de personnels civils et militaires qui œuvrent chaque jour pour en assurer le maintien opérationnel. Il s’agit là de regarder, en responsabilité, les choses en face et d’assumer que les menaces d’antan ne sont plus les enjeux de demain.
La CGT milite depuis plusieurs années pour une ratification par la France, du traité d’interdiction des armes nucléaires comme l’ont déjà fait cinquante pays. Cette ratification associée à un calendrier, conduirait à l’élimination vérifiée et irréversible de son programme d’armements nucléaires. Veuillez noter qu’il ne s’agit pas pour la CGT de s’attaquer à la filière nucléaire, mais uniquement à l’arme nucléaire en tant qu’arme de destruction massive mettant en danger tant nos voisins que toute la planète.
Dans le même registre d’une défense au service de la paix, nous considérons que l’appartenance à l’OTAN n’est pas un bouclier, mais l’illustration d’un carcan piloté par le capitalisme au profit de l’économie de guerre. Nous en voulons pour preuve l’obligation d’établir un budget de dépenses proportionnel au PIB égal au moins à 2 %, au lieu de l’établir en fonction du juste besoin. En conséquence, la CGT soutient la sortie de la France de l’OTAN.
À propos du financement de cette LPM, après la décision prise à l’Assemblée nationale en conférence des présidents, de suspendre l’examen du projet de LPM et de porter l’affaire devant le Conseil constitutionnel pour cause de non-sincérité de l’étude d’impact, nous lisons dans la presse l’impérieuse nécessité de requérir un nouveau mode de financement pour permettre de ne pas décaler le lancement du programme concernant le porte-avions nouvelle génération.
Nous nous adressons à vous, représentants du peuple et garants de la bonne utilisation des finances publiques, pour connaître vos positions sur ces spéculations capitalistes dangereuses, qui représentent 20 % du montant initial, soit un milliard d’euros. Pour la CGT, il n’est pas acceptable que l’équilibre budgétaire de la LPM soit assuré par la vente d’armes à l’export, ces mêmes armes qui immanquablement tueront un jour nos ressortissants à travers le monde. En outre, que dire d’un budget consacré au stock de munitions qui augmente de 45 % par rapport à la précédente LPM, elle-même en augmentation, portant l’effort à 16 milliards sur la période ?
Pour la CGT, les armes ne sont pas des marchandises. À ce titre, elles ne peuvent être une variable dimensionnant notre capacité à défendre nos citoyens. Voir et présenter les choses autrement, c’est concevoir la LPM dans un esprit de « va-t-en-guerre ». Cela revient à considérer que tout conflit est bon pour faire de l’argent, y compris en l’alimentant si nécessaire en stocks d’armes. La CGT ne partage pas cette vision capitaliste où le financier et le profit priment sur tout le reste. En effet, nous considérons qu’il n’est pas antinomique de travailler dans l’industrie de défense et de défendre la paix et le désarmement.
Dans le même ordre d’idées, la CGT a bien noté le changement de nom et de portage de la Revue nationale stratégique. Autrefois appelée Revue stratégique de défense et de sécurité portée par le ministre, la nouvelle Revue nationale stratégique est portée exclusivement par le Président, chef des armées. Il s’agit là d’une manière d’ancrer encore plus l’idée que nous sommes passés du ministère de la défense, qui était un ministère d’objectif, au ministère des armées, qui est un ministère de moyens. Cette modification n’est pas anodine et dépasse le simple changement linguistique. Il conforte l’objectif de guerre plutôt que la défense de la paix.
Pour la CGT, il ne s’agit pas dans cet exercice de juger de l’opportunité capacitaire pour les forces armées. Cependant, il serait irresponsable de ne pas regarder les impacts sur les diminutions drastiques de fournitures d’armements et de systèmes d’armes, ou encore sur les glissements de programmes d’ores et déjà annoncés. Le risque d’une fragilisation de la BITD est plus que certain et déjà l’on voit des entreprises, comme Arquus à Limoges ou Naval Group à Lorient, s’interroger sur leurs capacités à maintenir leurs personnels au niveau actuel.
De plus, ces glissements de programmes vont inévitablement engendrer des surcoûts en MCO (déjà en hausse de 40 % par rapport à la précédente LPM) et en valeur d’achat (30 milliards d’euros dévolus à l’anticipation de l’inflation). S’il est raisonnable de planifier en fonction des besoins et de la réalité des capacités de production, il est inquiétant de voir que l’ensemble des données socioéconomiques n’aient pas été considérées. De plus, que dire des impacts collatéraux sur le maintien des moyens, des procédures d’évaluation, d’expertise et d’essai ou encore des compétences qui de fait seront mis à mal ?
À propos de la condition des personnels civils, la CGT regrette que la LPM ne mentionne pas les moyens pour assurer l’attractivité et la fidélisation des personnels, de l’ouvrier à l’ingénieur. La CGT affirme que cela passe par des revalorisations salariales à la hauteur du marché concurrentiel des industries de défense mais aussi par l’amélioration des conditions et de l’organisation du travail. Un certain nombre de mesures doivent être mises en œuvre au plus vite :
la semaine de 32 heures ;
l’augmentation des possibilités de télétravail ;
la protection sociale complémentaire à la hauteur des enjeux économiques ;
l’application du treizième mois ;
la revalorisation immédiate des salaires ;
la suppression des abattements de zones ;
une grille de salaire unique de l’ouvrier à l’ingénieur ;
l’indexation du point d’indice, et donc des salaires au sens large, sur l’inflation ;
l’abrogation du régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel (RIFSEEP) et de tous les soi-disant systèmes méritocratiques.
Mais les conditions de travail concernent également les locaux. Il ne suffit pas de dépenser une importante somme d’argent (16 milliards d’euros, contre 12 milliards sur la période précédente) pour résoudre tous les problèmes. En outre, si la somme peut paraître conséquente, elle doit être mise en perspective avec un service de SID qui se paupérise en compétences à la lueur des restructurations successives et d’autres projets destructeurs qui semblent s’annoncer.
En matière de lutte contre les harcèlements, les discriminations et les violences sexistes et sexuelles, la CGT a déjà fait savoir que la cellule Thémis, le moyen dont le ministère s’est doté il y a neuf ans, n’est pas suffisante. Par exemple, elle ne dispose pas de pouvoir d’injonction. Cela ressemble trop à une case cochée sur une liste des « choses à faire », plutôt qu’à une véritable politique de lutte contre ces atrocités vécues par certains personnels, qu’ils soient civils ou militaires.
Ensuite, après l’hémorragie organisée par le plan SSA 2030, la CGT s’interroge sur les leviers qui seront utilisés pour mettre en œuvre les nouvelles antennes spécialisées voulues par le ministre, dont la feuille de route de redéploiement n’est pas connue de nous à ce jour. En outre, qu’en est-il du plan Famille pour les personnels civils ? Je rappelle en effet que celui qui est présenté au titre de cette LPM ne concerne que les personnels militaires. La CGT n’oppose pas ces catégories de personnels mais regrette cependant que rien ne soit évoqué ni dimensionné pour les personnels civils.
En conclusion, la véritable question qui se pose est de savoir de quelle armée nous avons besoin pour défendre notre territoire. Est-il nécessaire comme le prétend le Président de la République que la France soit au pivot du monde ? La précédente LPM visait à réparer les armées, à sortir de la logique de pénurie et à leur redonner le souffle, les leviers d’action ainsi que les moyens dont elles ont besoin. La nouvelle loi de programmation militaire se présente comme la poursuite de cette réparation et de cette transformation, mais elle néglige encore une fois la place des personnels civils au sein du ministère.
M. Patrick Pradier, conseiller de la Fédération des agents de l’État, Fédération CFTC Défense. Je vous remercie de nous recevoir aujourd’hui dans votre commission, dont nous étions absents depuis quatre années. Aussi, nous souhaitons remercier tous les personnels du ministère des armées, qui, par leurs votes, ont permis à Défense CGC et CFTC Défense de revenir au sein des organisations syndicales représentatives et donc d’être parmi vous aujourd’hui.
En décidant d’une forte hausse du budget alloué au ministère des armées, la représentation nationale a exprimé son indéniable volonté de doter le pays d’un outil de défense à la hauteur des enjeux imposés par une situation géopolitique complexe, dangereuse et mouvante, marquée par de nombreuses tensions à l’échelle mondiale.
En cohérence avec le projet de LPM 2024-2030, le budget 2023 de notre ministère est augmenté de plus de 3 milliards, pour s’établir à 44 milliards d’euros. Cette anticipation permettra dès maintenant de pourvoir nos armées des matériels qui nous font cruellement défaut. Toutefois, de la bataille de Crécy à la ligne Maginot, notre histoire a montré à de nombreuses reprises que la seule excellence matérielle ne peut suffire, et que la véritable force d’une armée réside dans les qualités de sa composante humaine, militaire mais également civile. Ces qualités ne peuvent s’épanouir qu’au soleil de la motivation.
Or, désormais, pour les personnels civils, c’est hélas la nuit de la démotivation qui éteint les enthousiasmes et ronge le terrain dans l’ombre d’une démission silencieuse qui gagne tous les rangs. Mesdames et Messieurs les députés, il est de notre devoir d’exprimer ici les sentiments de déception, de frustration et parfois même de légitime colère, qui animent la grande majorité de nos collègues.
Le budget consacré aux mesures catégorielles des personnels civils est seulement de 23 millions d’euros. Il représente pour les 65 000 personnels civils 0,05 % du budget global. Cette politique salariale calamiteuse (30 euros en moyenne par agent), et malheureusement récurrente depuis des années, est d’autant plus alarmante qu’elle rend les perspectives d’évolution de carrière inexistantes. Ne nous étonnons plus alors des démissions record et des recrutements de plus en plus difficiles. Mesdames et Messieurs les députés, il devient urgent de réagir par des mesures de rattrapage fortes, assorties d’une mise en œuvre rapide, indispensables pour endiguer ces vagues de démission et de démobilisation.
C’est pourquoi Défense CGC et CFTC Défense demandent que le projet de LPM améliore de façon forte et pérenne la situation des 65 000 personnels civils indispensables au fonctionnement du ministère. En effet, nous rappelons que la composante civile du ministère porte l’expertise technique indispensable à la poursuite des objectifs de la LPM en parfaite complémentarité avec nos collègues militaires et nous nous interrogeons. Qui assure principalement les missions cyber ? Qui prend en charge la spécification de nos futurs équipements, synonyme de performance, en adéquation avec le besoin de nos forces et de maîtrise des coûts ? Qui s’assure que les équipements répondent aux spécifications ? Qui s’occupe de la maintenance de nos matériels, synonyme d’indépendance et aussi de maîtrise des coûts ?
Aussi, à la lumière de ce constat, il devient évident que le défi majeur et impérieux consiste à améliorer l’attractivité et la fidélisation des agents. Nous devons ensemble mettre le cap vers cet objectif phare qui seul pourra éclairer durablement l’avenir de l’ensemble des personnels civils, qu’ils soient ouvriers, contractuels ou fonctionnaires. Certes, Mesdames et Messieurs les députés, cet arbitrage budgétaire exige de l’audace, mais vous n’en manquez assurément pas. En amendant en ce sens le projet de LPM, vous avez la possibilité de garantir que l’effort budgétaire demandé à la nation soit non seulement pertinent, mais également efficace.
M. Jean-Michel Jacques, rapporteur. Ces échanges complètent ceux que nous avons eus lors de mon audition il y a une semaine. Ils furent riches et respectueux et je les ai bien pris en compte dans mon travail de rapporteur ; je saurai en faire bon usage.
Les personnels civils représentent 23 % de la communauté de défense au sein du ministère des armées. Ma première question concerne la fidélisation des personnels, qui est parfois difficile, compte tenu des tensions sur le marché du travail. Pouvez-vous évoquer ce sujet ?
Ensuite, je suis également attaché à la formation interne au sein du ministère. Les cycles technologiques sont de plus en plus courts et le MCO dépend bien souvent du personnel civil. Comment voyez-vous la formation en interne, ou au sein du ministère des armées ou de notre BITD ? Des rapprochements pourraient peut-être voir le jour avec les collectivités territoriales et l’État. Il serait sans doute pertinent de remettre les structures d’apprentissage au goût du jour.
Mme Anne Genetet (RE). Au cours des auditions que nous avons menées, les personnels civils ont été très largement évoqués. Notre groupe politique leur est reconnaissant : nous savons combien ils contribuent à l’effort de défense et à quel point ils sont précieux. Vous avez souligné qu’ils étaient peut-être insuffisamment mentionnés dans le texte de la LPM, mais je peux vous assurer que les militaires et représentants de la BITD que nous avons reçus les ont longuement évoqués. Si tel n’avait pas été le cas, je m’en serais fait l’écho. En outre, au cours des auditions, je n’ai pas entendu d’inquiétudes exprimées par la BITD sur le maintien de centres de production. Les inquiétudes ont plus porté sur le vivier de talents et de compétences qu’il faut trouver et nourrir.
Ensuite, je vous souhaite vous interroger sur les personnels féminins. Comment voyez-vous l’équilibre entre les présences masculines et féminines ? Comment pouvons-nous attirer des personnels féminins dans les secteurs que vous représentez ? Qu’attendent-elles, au-delà de la rémunération, notamment en matière de conditions de travail ?
Mme Stéphanie Galzy (RN). Au nom du groupe Rassemblement national, je vous remercie pour votre présence parmi nous aujourd’hui. Dans le domaine des retraites, notre positionnement est très clair. Il est inutile de le rappeler.
À la différence des personnels militaires, les 63 000 personnels civils de la défense disposent d’une liberté de parole et d’engagement ; ils peuvent se syndiquer librement. Ces personnels représentent 25 % des effectifs du ministère des armées. Ils sont membres à part entière de la communauté de défense et leur engagement est particulièrement reconnu. Les organisations syndicales constituent de véritables porte-voix et permettent de faire remonter des problèmes parfois indicibles de la part des militaires tenus à un devoir de stricte réserve.
Les sujets sont nombreux : accidents du travail, attractivité de la fonction publique, congés, mobilités, rémunération, entre autres. La participation des organisations syndicales des personnels civils de la défense permet de mettre à la table des négociations divers sujets visant à améliorer les conditions de vie, de travail et d’exercice pour tous au ministère des armées. Ma question concerne le vaste domaine des ressources humaines et fait appel à votre liberté de parole. Quels sont selon vous les priorités en termes de ressources humaines pour les armées, les directions et les services ? Pensez-vous que la LPM 2024-2030 réponde mieux à ces priorités que la précédente ? Quels points d’amélioration défendez-vous ?
M. Christophe Blanchet (Dem). Mon intervention concerne la reconnaissance, sous deux axes. Tout d’abord, je souhaite évoquer le recrutement et la fidélisation des personnels civils, des thématiques qui figuraient déjà dans le rapport de 2021 de mes collègues Jean-Charles Larsonneur et Alexis Corbière. Lors de son intervention, la CGT a formulé des propositions pour mieux fidéliser les personnels au-delà des aspects salariaux, comme la semaine à 32 heures ou le treizième mois. L’ensemble des syndicats sont-ils d’accord avec les propositions listées par la CGT ? Au-delà, de quelle manière les personnels civils pourraient-ils être mieux reconnus pour être mieux fidélisés ?
Ensuite, l’un d’entre vous a souligné que les groupes de travail « Territoire national » auxquels vous avez participez se sont déroulés dans une atmosphère de dialogue apaisée et constructive. Il est vrai que nous avons bien travaillé tous ensemble. Parmi vos propositions en matière de création de réserves, lesquelles ne figurent pas dans la LPM ? De quelle manière cette réserve pourrait-être mieux reconnue ? Que faudrait-il faire de plus ? Certes, il n’existe pas de réserve des personnels civils, mais rien n’empêche ces derniers d’être réservistes. J’ai identifié un point de blocage dans ce domaine. Je pense par exemple à un fonctionnaire de catégorie B dans le civil mais officier ou sous-officier dans la réserve, ce qui implique des écarts de statut et de salaire. Comment serait-il possible d’inciter les personnels à s’engager dans la réserve et reconnaître l’efficacité de tout le monde ?
Mme Mélanie Thomas (SOC). Je vous remercie pour vos présentations. Votre participation à la préparation de cette LPM est particulièrement importante, tant le concours des civils de la défense est essentiel pour nos armées. Pour ma part, il y a quelques années, j’ai été civil de la défense au centre d’instruction naval de Brest, pendant trois ans.
Je tiens aussi à indiquer au représentant de Force Ouvrière que dans un Parlement recomposé, nous ne représentons pas tous l’exécutif, mais aussi et surtout la voix des citoyens des territoires qui nous ont portés à l’Assemblée nationale, dont les attentes sont très fortes dans le contexte social que nous traversons.
Cers dernières années, la sous-réalisation du schéma d’emploi du ministère des armées a affecté les personnels civils et militaires. Quel est votre regard au sujet du développement de la voie contractuelle et plus largement sur l’attractivité des carrières, compte tenu des objectifs très ambitieux du ministère des armées pour la nouvelle LPM. Par ailleurs, vous avez évoqué le sort des personnels civils dans le plan Famille. Pouvez-vous préciser votre point de vue à ce sujet ? Un rapport préparé en 2021, notamment par notre collègue Jean-Charles Larsonneur, mettait en lumière le problème du logement des personnels en situation de célibat géographique. Quel regard portez-vous en 2023 sur la persistance des problèmes de logement et sur le déploiement concret des plans Famille ?
Enfin, la promulgation de la réforme des retraites affecte de plein fouet les militaires et civils. Ce contexte laisse un arrière-goût amer à un certain nombre de députés. Nous serons particulièrement vigilants sur la politique indiciaire concernant les personnels de catégorie C que vous avez cité, tant l’urgence est grande.
Michaël Taverne (RN). Ayant servi notre pays sous l’uniforme de la police nationale, je connais l’importance des syndicats pour pointer les éventuels dysfonctionnements et les réalités du terrain. Bien qu’astreints également à un devoir de réserve, les policiers ont le droit de se syndiquer, à la différence des militaires, Ainsi, nous le savons, il n’est pas rare que ce soit, dans nos armées, les syndicats des personnels civils de la défense qui jouent ce rôle de porte-voix de leurs collègues militaires.
De fait, votre présence ici est précieuse et me permet de vous interroger sur une problématique importante, celle de l’externalisation. En effet, mon interrogation sera simple : comment jugez-vous le recours par nos armées à des personnels extérieurs ? Constatez-vous parfois des difficultés de coordination, ou un éventuel manque d’efficacité ? Ce recours à l’externalisation est-il toujours nécessaire, ou certaines tâches devraient-elles être au contraire internalisées ?
M. Albert Corbel (CFDT Défense). Je retiens de vos questions quelques grands thèmes comme ceux de l’attractivité, de la fidélisation, des crédits programmés et de la féminisation.
Les soucis d’attractivité existent au sein du ministère, quels que soient les statuts des personnels. Une des solutions passe par la revalorisation des rémunérations, et notamment celle du point d’indice, mais les conditions de travail importent également. Vous nous avez notamment demandé si les crédits de soutien, étaient suffisants à nos yeux.
L’augmentation phénoménale du budget de la défense est en cours depuis quelques années, mais en euros constants, le budget est identique à celui des années 1990, où la situation internationale était également instable. Il est donc inutile de crier victoire. L’augmentation de l’intensité opérationnelle entraîne de fait l’augmentation de l’activité pour le soutien et affectera les conditions de travail, si cette situation n’est pas prise en compte en augmentant les effectifs, leur pouvoir d’achat et en améliorant leur formation.
La formation interne doit ainsi être prise en compte. Autrefois, des centres de formation des armées formaient les personnels civils, pour le personnel d’exécution dit ouvrier, mais aussi pour l’encadrement. Aujourd’hui, le ministère exerce sa tutelle sur un certain nombre d’écoles d’ingénieurs et il devrait s’en servir pour former des ingénieurs civils du ministère, notamment le corps des ingénieurs civils de la défense, comme il fait pour les ingénieurs militaires.
La CFDT n’est pas opposée aux contractuels, mais il existe malgré tout une différence entre un contractuel et un agent public de type fonctionnaire. Le fonctionnaire témoigne ainsi d’un engagement que l’on ne retrouve pas forcément chez un contractuel. Je pense notamment à la direction générale de l’armement, dont la volonté de recruter des contractuels à la place de fonctionnaires est manifeste pour des raisons probablement valables, notamment en termes de compétences. Si le ministère utilisait ses écoles d’ingénieurs pour former des ingénieurs civils de la défense dont les compétences sont attendues par la DGA, on résoudrait peut-être le problème d’attractivité et de fidélisation.
Didier Junker, représentant de la CFDT-FEAE Défense. Mes propos porteront sur la féminisation des effectifs. Le ministère des armées exige de grandes compétences techniques et on ne peut que déplorer le faible nombre de femmes dans les métiers d’ingénieurs, quand elles sont plus souvent orientées vers les filières médicosociales.
Par ailleurs, nous avons mené une enquête auprès de 600 personnes, dont les conclusions montrent qu’un climat sexiste est toujours présent au sein du ministère des armées, même s’il se réduit. Ce climat, qui a un impact sur les déroulements de carrière, explique peut-être également le fait que les femmes souhaitent moins rejoindre le ministère. Cependant, la quasi-totalité des employeurs du ministère fournissent des efforts en la matière et se sont fixés des objectifs ambitieux.
En conclusion, je tiens à vous faire part d’une inquiétude sur le futur index égalité professionnelle de la fonction publique, car il s’inspirera de son équivalent dans le secteur privé, lequel a montré de nombreuses faiblesses.
M. Gilles Goulm (FO Défense). M. Le rapporteur a évoqué le sujet essentiel de la formation. Tout d’abord, on ne peut que regretter que des écoles d’apprentissage aient été fermées à une époque. Force Ouvrière est particulièrement attachée à l’apprentissage, en adéquation avec les besoins des employeurs. Il importe donc de recruter un plus grand nombre d’apprentis et nous considérons que le diplôme obtenu à la fin de la période d’apprentissage vaut concours et essai d’embauche. Il y a quelques années, il existait un accord-cadre avec des objectifs chiffrés sur la formation professionnelle continue mais il a été supprimé. Les besoins demeurent mais l’efficacité a diminué.
Ensuite, des efforts considérables doivent être effectués en matière de féminisation. Certains corps et secteurs de notre ministère sont plus féminisés que d’autres. J’ajoute que l’objectif de féminisation est intimement lié aux modes de recrutement. Les femmes subissent encore plus les difficultés relatives aux postes que les personnels masculins. Je pense notamment aux postes attribués par concours qui sont très éloignés des lieux de vie des candidats et candidates reçus. Nous demandons donc une meilleure lisibilité géographique sur les postes ouverts par les concours.
Par ailleurs la RH de proximité a été détruite par les conséquences de la RGPP, ce qui induit une mauvaise gestion des personnels. Des réponses doivent donc être apportées pour reconstruire une RH de proximité, au plus près des employeurs, des établissements et des agents.
Il existe un véritable besoin de contrôle de l’emploi de la réserve opérationnelle. Dans ce domaine, il faut être particulièrement vigilant pour mettre en cohérence les discours et les actes. Par exemple, l’ensemble des organisations syndicales ont validé le passage de cinq à dix du nombre minimal de jours de convocation pouvant être effectués pendant le temps de travail sans accord de l’employeur. En revanche, le patronat s’est contenté d’en prendre acte. Pourtant, lors des groupes de travail sur la réserve, le Medef ne manquait jamais une occasion de se féliciter de l’emploi de réserves. En conclusion, tout le monde doit apporter sa pierre à l’édifice.
M. Laurent Tintignac (UNSA Defense). Nous partageons les mêmes inquiétudes en matière d’attractivité et de fidélisation. Aujourd’hui, certains employeurs envisagent de remettre en place des écoles de formation technique, les EFT, pour disposer des bonnes compétences. Il y a quelques années, lorsque l’on ouvrait un poste sur une compétence particulière en qualité d’ouvrier d’État, plusieurs dizaines ou centaines de candidats se présentaient. Désormais, nous n’arrivons même pas à remplir le nombre de postes ouverts dans des métiers très techniques. D’autres expérimentations sont menées avec les lycées professionnels où certaines classes peuvent être ouvertes moyennant le financement du ministère. Ce lien doit sans doute être creusé.
Le ministère comporte environ 60 % de personnels masculins et 40 % de personnels féminins. De même, les postes à responsabilité ne sont occupés que par des hommes aujourd’hui. Nous sommes très sensibles à la situation des femmes au ministère, dont les parcours professionnels sont largement pénalisés. En effet, les femmes sont plutôt affectées à des postes RH, où les progressions de carrière sont plus compliquées que dans certains métiers techniques.
Ensuite, comme l’a dit mon collègue, nous sommes également confrontés à une réalité de harcèlement moral et de violences sexistes au travail. En tant qu’organisation syndicale, nous sommes particulièrement sensibilisés sur ces sujets, que nous traitons au cas par cas. Par ailleurs, le développement du recours aux agents contractuels est une réalité depuis des décennies, puisque le ministère compte environ 10 000 agents contractuels. Il faut constater que cette catégorie est la seule où le ministère dispose d’un peu de souplesse pour adapter la rémunération à la réalité du marché, alors que les grilles de concours sont figées.
Aujourd’hui, l’impact de l’évolution du SMIC conduit à une stagnation des rémunérations, principalement celles des agents de catégorie C, c’est-à-dire les agents techniques ou les adjoints administratifs qui pendant dix ans, voient leur évolution salariale stagner bien qu’ils acquièrent des compétences. Ceci est proprement scandaleux.
Le sujet de l’externalisation nous préoccupe beaucoup, surtout dans les métiers de soutien opérationnel aéronautique ou terrestre. Nous sommes attentifs à cette situation, d’abord parce que certains industriels sont en situation de monopole sur les commandes. Nous sommes également attentifs au fait que des missions seraient largement « réinternalisables » aujourd’hui.
M. Bruno Le Nezet, représentant de la FNTE-CGT. Je rappelle que la CGT revendique depuis longtemps la création d’un pôle public national de la défense qui réunirait toutes les entreprises du secteur et qui offrirait un statut de haut niveau, pourquoi pas calqué sur celui des ouvriers de l’État. Il existe des tensions sur l’emploi dans le secteur, notamment en raison de besoins spécifiques en matière de compétences techniques. Nous avons du mal à trouver des gens compétents.