rapport d'information déposé en application de l'article 145 du règlement, par la commission des affaires sociales en conclusion de ses travaux sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea

De manière générale, et en réponse à plusieurs intervenants, il nous faut clairement plus de transparence et nous devons l’imposer sur l’ensemble des données de prise en charge dans les établissements. Un niveau d’exigence accru et une accréditation ont du sens. Je me permets de rappeler qu’une disposition de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2022 portait sur des référentiels de qualité définis par la Haute autorité de santé (HAS) ; elle a été censurée, comme cavalier, par le Conseil constitutionnel, mais elle a fait l’objet d’un travail approfondi avec la HAS.

En réponse à monsieur Vigier, je rappelle que nous n’avons pas seulement vingt contrôleurs. Ce point est très important à comprendre : nous avons vingt inspecteurs dédiés, mais nous comptons 200 personnes qui mènent régulièrement des inspections, en plus des 67 personnes que nous mobilisons en renfort. Nous avons vingt médecins inspecteurs de santé publique, 67 IAS, etc. Ces chiffres sont très importants, et heureusement, au vu du volume de structures qui existent dans la région : à peu près 700 EHPAD, sans compter le reste du secteur médico-social. Il est heureux que le contrôle ne passe pas uniquement par des inspections en tant que telles.

Monsieur Michels demande comment sont croisées les informations entre ARS. Ce point doit être approfondi. Nous les croisons entre départements relevant d’une même ARS et nous pouvons partager les points les plus emblématiques, mais il existe sans doute une voie de progrès pour rendre ce croisement plus systématique.

Madame Pirès-Beaune m’a posé plusieurs questions sur les contrôles, auxquelles nous devrons répondre dans un second temps : je n’ai pas le recul depuis 2016. Je comprends parfaitement la question, mais je n’ai pas la réponse dans l’immédiat. Comme vous le savez, l’agence régionale de santé Ile-de-France, comme les autres, est compétente pour contrôler EHPAD par EHPAD. Nous n’avons pas de capacité à contrôler le système, avec ou sans guillemets.

Les indicateurs sur les ressources humaines (RH), comme le taux de vacance ou l’absentéisme, font partie des signaux à prendre en compte, pour déclencher une inspection notamment. Ils ressortent très régulièrement, selon les cas, dans les recommandations, voire les prescriptions, voire les injonctions, quand il y a carence. Là encore, nous avons intérêt à une plus grande publication des données. En revanche, nous n’avons pas de suivi des contentieux RH ouverts. S’agissant de la question sur les réductions d’impôt, là encore, je la transmettrai à mes collègues, de sorte à vous apporter une réponse.

Madame Iborra me demandait notamment ce que nous faisons des conseils de la vie sociale (CVS). À chaque inspection, ce point fait systématiquement partie du contrôle. Nous vérifions d’abord qu’il existe, qu’il est en place et qu’il fonctionne et nous en interrogeons les membres. Une difficulté récurrente est que nous avons beaucoup de mal pour recueillir la parole des personnes les plus dépendantes, or les cas de maltraitance qui interpellent le plus frappent malheureusement certains de nos concitoyens qui n’ont plus les moyens d’exprimer ce qui leur arrive. Plus structurellement, les EHPAD comptent de plus en plus de personnes très âgées, très dépendantes, pour lesquelles il faut penser aussi à des réponses différentes ou complémentaires.

J’ai parlé un peu de qualité ; je remercie Jean-Louis Touraine de nous avoir incités à revenir sur ce point. De manière précise, dans l’EHPAD des Bords de Seine de Neuilly, nous avons constaté quinze décès en 2020-2021, ce qui correspond à la moyenne dans la région. Il n’y a donc pas de décalage sur cet EHPAD. Je n’ai pas forcément tous les chiffres sur l’ensemble du secteur lucratif dans la région. Nous avons aussi constaté moins de décès dans les EHPAD publics, notamment hospitaliers, peut-être du fait de la proximité avec l’hôpital, comme nous avons essayé de le faire, notamment en développant des filières gériatriques. Je constate désormais, lorsque je me déplace, que les directeurs d’hôpital savent qui est leur correspondant hospitalier, ce qui n’était pas systématiquement le cas avant la crise. Nous pouvons également interroger le fait qu’en tarification globale, les EHPAD ont une plus grande souplesse à allouer les ressources soignantes – toutefois, cela relève plutôt de l’intuition que du démontré. Nous approfondirons les données que vous citez.

De manière générale, ces indicateurs de surmortalité, et plus globalement de qualité, doivent impérativement être développés, tout d’abord parce que c’est aussi cela qui donne du sens au métier. Il ne faut toutefois pas se tromper d’échelle pour mesurer la surmortalité, y compris celle liée à l’épidémie grippale. Nous la surveillons. À partir de quand un échantillon est-il représentatif ? Il faut, évidemment, systématiquement interroger les chiffres, et nous le faisons. J’ai des chiffres précis parce que nous avons, bien sûr, fait ce suivi. Les EHPAD Orpea ne présentaient pas de surmortalité particulière.

Madame Tamarelle revenait sur les sous-déclarations. Je crains effectivement qu’il n’y en ait. Je souhaite souligner à nouveau que l’agence régionale de santé traite toutes les réclamations qui lui sont adressées et ne se contente évidemment pas de transmettre les réponses fournies par l’EHPAD. Une de nos priorités sera d’encourager encore davantage les familles et les personnes elles-mêmes à faire une réclamation, mais aussi les personnels à faire part des événements indésirables.

Encore une fois, il s’agit de prises en charge difficiles. Il est difficile d’éviter ces événements indésirables, mais il est important de les analyser, c’est pourquoi nous avons besoin de manière générique d’ouvrir ces EHPAD et de faire connaître et comprendre leur fonctionnement. Cela passe aussi par des accueils de jour et, de manière plus générale, par une ouverture sur le reste de la ville et de la société. J’ai bien conscience qu’il s’agit d’une réponse générale et qu’il faudra être plus précis dans la mise en œuvre concrète de ces orientations. Mais il faut faire connaître ces structures et leur mode de fonctionnement, proposer des solutions le plus longtemps possible à domicile et avec, le cas échéant, des alternances de séjour. Je crois beaucoup au potentiel des séjours de répit en EHPAD : il est important de prévoir des places en EHPAD en sortie d’hospitalisation et de retour à domicile. Cela existe et l’agence régionale de santé Ile-de-France le finance. Cela relève aussi de cette ouverture générale des établissements, qui facilitera les déclarations. Je me permettrai de conclure ainsi sur ce sujet.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Merci, madame la directrice générale, pour votre présence et pour la qualité de vos réponses sur ce sujet qui nous préoccupe tant, à savoir l’accompagnement de nos anciens.

2. Audition de M. Victor Castanet, auteur de l’ouvrage Les Fossoyeurs

Dans le cadre des auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea, la commission auditionne M. Victor Castanet, auteur de l’ouvrage Les Fossoyeurs ([59]).

Mme la présidente Fadila Khattabi. Nous poursuivons notre cycle d’auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea. Le bureau, qui vient juste de se réunir, propose de lancer trois ou quatre missions « flash », parallèlement à la poursuite de notre cycle d’auditions. Nos travaux donneront lieu à la publication d’un rapport comprenant notamment les contributions de tous les groupes politiques qui le souhaitent, ainsi que le compte rendu des auditions.

La semaine dernière, la lecture de l’ouvrage Les Fossoyeurs a provoqué notre émoi, notre écœurement, notre indignation et notre colère. L’audition des dirigeants d’Orpea ne nous a rien appris, ou presque. Je remercie M. Castanet d’avoir accepté notre invitation. Je vais le laisser nous présenter les principaux points de son enquête et nous indiquer ce que lui inspire ce qui s’est produit depuis la parution de son livre.

M. Victor Castanet, auteur de l’ouvrage Les Fossoyeurs. Si j’ai accepté de venir répondre à vos questions, c’est pour deux raisons principales. D’abord, parce qu’il est essentiel de continuer à rendre compte et à décrypter méthodiquement le système mis en place par le groupe Orpea, leader mondial des EHPAD et cliniques privées, propriétaire de plus de 1 100 établissements à travers le monde : un système de réduction des coûts jusqu’à l’os, dont les conséquences sont directes et destructrices sur la prise en charge de dizaines de milliers de personnes âgées, mais également – il ne faut pas l’oublier – sur les conditions de travail de milliers de collaborateurs du groupe.

Ensuite, il y a urgence à repenser la manière dont notre société traite la prise en charge de nos aînés, des êtres vulnérables et fragiles à qui l’on doit au minimum de veiller au maintien de leur santé.

Je répondrai à chacune de vos questions de la manière la plus rigoureuse et la plus pédagogique possible. Je me tiens face à vous en tant que journaliste : mes propos ne se situent pas du côté de la vérité, mais des faits. Certains faits rapportés dans le livre sont d’une extrême gravité. Je n’ai pas pris à la légère l’écriture de cette enquête et les accusations qu’elle peut comporter. Les faits sont étayés par de nombreux témoignages puisque plus de 250 personnes ont participé à l’investigation et beaucoup d’entre elles ont pris le risque d’assumer leurs propos à visage découvert, et devant la justice si cela s’avérait nécessaire.

Il s’agit notamment de Saïda Boulahyane, ex-auxiliaire de vie, de Guillaume Gobet, ancien cuisinier, de Laurent Garcia, ex-cadre de santé, de Carmen Menjivar, ex-directrice d’établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD), de Camille Lamarche, ancienne juriste au sein du service ressources humaines (RH), de Patrick Métais, ancien directeur médical de Clinea, filiale d’hospitalisation privée d’Orpea et membre du comité exécutif, etc. Je salue leur courage et leur détermination à faire changer les choses. Si ce livre a déclenché un débat de société, si, demain, le quotidien de nos aînés s’en trouve amélioré, il faudra les en remercier.

Cette enquête s’appuie également sur des centaines de documents, transmis au cours de mes trois ans de travail. Ma maison d’édition, Fayard, sa directrice, Sophie de Closets, et moi-même estimons que ce n’est pas mon rôle de vous les remettre lors de cette audition. Mais j’ai fait le choix d’apporter trois séries de documents pour étayer mes propos. Ils sont relatifs au rationnement des produits de santé et à celui des produits d’alimentation, ainsi qu’aux marges arrières sur des produits pourtant financés par l’argent public, c’est-à-dire l’argent des Français.

Je répondrai à toutes vos questions, les seules limites étant celles qui s’imposent à tous mes confrères. En tant que journaliste, il ne m’appartient pas de qualifier juridiquement les pratiques dénoncées. En outre, je dois veiller à la protection de mes sources, sans lesquelles aucune investigation ne serait possible. Pour que les choses soient parfaitement claires, mon enquête porte sur un seul groupe, le leader mondial du secteur. Même si j’ai eu connaissance de dérives dans d’autres sociétés, je m’en tiendrai strictement aux pratiques d’Orpea car il ne m’appartient pas de commenter ou de discréditer des groupes sur lesquels je n’ai pas enquêté.

Contrairement à ce que la communication d’Orpea tente de faire croire depuis plusieurs jours, je n’ai jamais mis en cause le travail, le dévouement et le professionnalisme des milliers de collaborateurs du groupe. Les aides-soignants, les auxiliaires de vie, les infirmiers, les cadres de santé, et tant d’autres, remplissent chaque jour une mission essentielle à notre société – et particulièrement difficile : ils prennent soin de nos mères, de nos pères, de nos grands-parents dans un environnement de travail continuellement dégradé et, bien souvent, pour des salaires de misère. Les salariés d’Orpea sont tout autant victimes de ce système que les résidents. Ce sont eux, les premiers, qui sont venus m’alerter, et mon enquête s’est déroulée à leurs côtés.

Mon livre dénonce un système qui profite à une infime minorité : certains hauts cadres dirigeants d’Orpea en charge des services achats, RH, développement ou de celui gérant la tarification ; certains membres du conseil d’administration, qui pourraient être informés des pratiques à l’œuvre depuis près de vingt-cinq ans et, bien évidemment, les membres de la direction générale à l’origine de ce système – Jean-Claude Brdenk, ancien directeur général délégué à l’exploitation, Yves Le Masne, ancien directeur général du groupe, et le fondateur d’Orpea, le docteur Jean-Claude Marian.

Si le livre rapporte les dérives d’un groupe, il raconte également les défaillances de l’État. Les agences régionales de santé (ARS) ont failli ; elles n’ont pas su, ou pas pu, répondre à leurs missions premières – s’assurer de la bonne utilisation de l’argent public et, surtout, protéger nos aînés. Les inspecteurs des conseils départementaux ont failli, par manque de moyens ou de volonté politique. La direction générale de la consommation, de la concurrence et de la répression des fraudes (DGCCRF) a failli ; elle n’a pas su, ou pas pu, stopper la pratique des marges arrières dans ce secteur.

Sans aucune volonté polémique, je dirais également que la classe politique – les élus, les représentants de la nation, et jusqu’au sommet de l’État – a manqué à sa mission depuis des décennies. Les rapports sont publiés, sans être suivis d’effet. Le vote d’une loi sur le grand âge est repoussé depuis des années. Des familles, des salariés, des journalistes des avocats, des syndicats alertent depuis longtemps. Qui les a écoutés ? Qui les a entendus ?

Depuis deux semaines, un mouvement inédit de libération de la parole s’est déclenché. Je reçois plusieurs centaines de courriels par jour, de familles en détresse et de salariés en souffrance. Je ne suis pas leur porte-parole. Je tente modestement d’être leur porte-voix et je vous dis en leur nom qu’il est temps d’agir. C’est une lourde responsabilité que vous décidez d’assumer aujourd’hui. Je vous en remercie.

Suite à la publication de mon enquête, Mme Brigitte Bourguignon, ministre déléguée chargée de l’autonomie auprès du ministre des solidarités et de la santé, a pris des mesures. Elle a notamment lancé deux enquêtes conjointes, menées par l’Inspection générale des finances et l’Inspection générale des affaires sociales, et a annoncé que tous les établissements du groupe Orpea feraient l’objet d’un contrôle des agences régionales de santé.

Malgré la force de ces annonces, certaines personnes m’alertent quant à leur efficacité. Ces derniers jours, des salariés encore au sein du groupe m’indiquent que celui-ci prend des dispositions avant que les contrôles n’aient lieu. Ainsi, des membres du service RH se seraient rendus dans plusieurs résidences pour vérifier que tout est bien en ordre ; des vacataires, employés depuis plusieurs mois, auraient été brutalement remerciés ; des attestations ont été demandées à des salariés et des éléments supprimés des dossiers informatiques ; des consignes claires auraient été transmises à des directeurs d’EHPAD afin qu’ils fassent le ménage dans leur masse salariale.

Les salariés qui m’ont alerté s’inquiètent qu’une fois de plus, le privé démontre sa supériorité sur le public et que l’État, par manque de volonté, par lenteur ou par prudence ne faillisse une nouvelle fois à sa mission, mission qui doit pourtant transcender les clivages politiques et les générations car elle nous concerne tous : celle de protéger nos aînés.

Mme Annie Vidal (LaREM). Votre livre, Les Fossoyeurs, est terrifiant d’inhumanité : des femmes et des hommes, nos parents ou nos grands-parents, notre histoire individuelle et collective, ne sont plus que des âmes perdues, des corps maltraités par des professionnels épuisés dans un système mercantile. Sachez que la commission des affaires sociales et notre groupe veulent que toute la vérité soit faite, et que, si les faits sont avérés, ils soient sévèrement condamnés car ils sont inacceptables.

Si la situation au sein du groupe Orpea ne reflète pas celle de tous les EHPAD de notre pays, elle révèle les difficultés auxquelles l’ensemble des établissements peuvent être confrontés, notamment les effectifs insuffisants et le risque majeur, conscient ou pas, d’être à l’origine d’une maltraitance dite institutionnelle, et parfois systémique.

C’est la raison des travaux conduits par la commission pour la lutte contre la maltraitance et la promotion de la bientraitance qui, depuis 2018, s’attache à identifier et comprendre ces phénomènes. La définition de la maltraitance inscrite dans le code de l’action sociale et des familles, et dans le code de la santé publique, constitue un socle de travail commun pour tous les acteurs engagés dans la lutte contre la maltraitance.

Attention donc à ne pas jeter l’opprobre sur toute la profession, à ne pas faire fuir les professionnels, à ne pas culpabiliser les familles, à ne pas inquiéter les résidents.

Vous décrivez un système bien huilé, dont le seul objectif serait de faire toujours plus de profits. Quelles preuves avez-vous pour attester de son existence et de son caractère délibéré – je pense aux remises de fin d’année, aux faux contrats, aux licenciements abusifs –, conduisant immanquablement à une maltraitance institutionnelle et systémique ?

Certains pans de l’enquête mériteraient-ils d’être approfondis ? Pour d’autres, avez-vous été freiné, faute de témoignages ou de preuves ?

Mme Marine Brenier (LR). Monsieur Castanet, je vous remercie d’avoir déclenché cette bombe et d’avoir alerté l’opinion publique sur ce que vivent nos aînés. Pour les familles, la décision de placer des parents ou des grands-parents en EHPAD est souvent très difficile à prendre, surtout quand il faut faire une confiance aveugle, certains résidents n’étant plus capables de s’exprimer sur leur quotidien.

Je vous rejoins pour saluer le grand professionnalisme des soignants et des aides-soignants qui, chaque jour, font de leur mieux pour le bien-être des résidents.

Ce matin, la directrice générale de l’ARS Île-de-France nous expliquait comment se déroulent les contrôles et quelles réclamations et signalements en sont à l’origine. Peut-être les critères retenus ne sont-ils pas les bons ? Au regard des éléments de votre enquête, comment les contrôles pourraient-ils être plus efficaces ?

Comme vous, nous regrettons de ne pas avoir pu débattre d’un projet de loi relatif au grand âge au cours du quinquennat.

Pourriez-vous nous en dire plus sur la proposition de rémunération contre l’abandon de vos travaux, qui vous a été faite par un intermédiaire ?

Enfin, comment expliquez-vous le silence sur ces graves défaillances ?

M. Philippe Vigier (Dem). Votre livre est une bombe. Le sujet, très grave, doit appeler les parlementaires à la vigilance et à l’efficacité. Il nous appartient de trouver des systèmes correctifs pour juguler les dérives que vous pointez du doigt. Votre constat est issu d’une enquête extrêmement fouillée, dont les sources sont nombreuses et concordantes. Mais, vous l’avez rappelé, il ne faut pas jeter l’opprobre sur toute une profession.

Il ne faut pas non plus opposer public et privé, en imaginant que seul le privé rencontre des problèmes. Au contraire, il faut tendre vers la qualité, dans le public comme dans le privé, au travers, par exemple, des délégations de service public.

Pourquoi avoir lancé cette enquête ? Aviez-vous des connaissances familiales dans le secteur ? Avez-vous reçu des informations en tant que journaliste, ou des déclarations spontanées ?

Marine Brenier l’a dit, on a essayé de vous faire taire. Vous avez poursuivi l’écriture du livre, mais avez-vous envisagé de porter plainte contre ceux qui ne voulaient pas que vous continuiez ?

Quel était le degré d’information des membres du conseil d’administration d’Orpea ? Seuls certains dirigeants étaient-ils concernés – dont un a d’ailleurs vendu ses actions au cours des derniers mois – ou disposaient-ils tous du même niveau d’information ?

M. Boris Vallaud (SOC). Le groupe Socialistes et apparentés a été particulièrement choqué par vos révélations et ce qu’elle montre d’un groupe privé, lucratif, qui a probablement fait sa fortune sur l’infortune des résidents dont il devait s’occuper.

Je remercie votre éditrice et rappelle, dans le contexte que nous connaissons tous, que l’indépendance éditoriale des maisons d’édition est un bien précieux.

Vous avez peut-être suivi l’audition du nouveau directeur général d’Orpea. Qu’en avez-vous pensé ? Peut-être saurez-vous mieux que lui nous éclairer sur la pratique des marges arrières, sur l’optimisation des tableaux d’effectifs, sur Clinea et la maximisation des factures adressées à l’assurance maladie.

Vous avez évoqué Patrick Métais ; il nous a fait part de sa disponibilité pour être auditionné.

Vous, ou vos éditeurs, faites-vous l’objet de procédures judiciaires de la part du groupe Orpea du fait de vos déclarations, graves ?

Vous indiquez être venu, librement, avec des documents. Pensez-vous que, si nous nous dotions des pouvoirs d’une commission d’enquête, cela permettrait d’obtenir certains documents et de faire avancer votre œuvre de transparence ?

Mme Agnès Firmin Le Bodo (Agir ens). Ce matin, nous avons entendu Mme Verdier, directrice de l’ARS Île-de-France. Elle a défendu les contrôles menés par ses services dans les EHPAD de la région, tout en précisant que seuls 20 à 25 % étaient effectués de manière inopinée et qu’elle souhaitait augmenter cette proportion.

Vous portez un regard sévère sur les moyens d’action des ARS, les collusions public-privé et la mauvaise coordination des agences avec les conseils départementaux. À la lecture de votre livre, on comprend que les ARS n’ont pas accueilli avec joie et volontarisme votre enquête. Comment expliquez-vous ces réticences ?

Plusieurs faits repris dans votre livre se sont déroulés avant la transformation des agences régionales d’hospitalisation en ARS en 2010. Considérez-vous que les choses ont évolué depuis cette réforme ?

Concernant les contrôles, estimez-vous qu’il est pertinent que deux autorités distinctes – ARS et conseils départementaux – soient chargées de contrôler les mêmes établissements ? Comment jugez-vous l’efficacité des ARS sur le sujet de l’autonomie, alors que le défi du grand âge nous invite à repenser le rôle de chacun dans l’accompagnement de nos aînés ?

Le retentissement de votre ouvrage est considérable, comme en témoigne votre présence parmi nous. On parle désormais d’un #MeToo des EHPAD. Êtes-vous surpris par la libération de la parole que votre livre a déclenchée ? Est-ce le début d’une onde de choc ? Ne craignez-vous pas que cette enquête alimente, à votre corps défendant, ce qu’on a pris l’habitude d’appeler l’« EHPAD bashing », alors que la grande majorité des personnels effectue un travail remarquable pour prendre soin de nos aînés avec dignité – vous l’avez d’ailleurs souligné dans votre propos liminaire ?

Je partage l’inquiétude de mon collègue Vigier : votre livre ne concernant que les EHPAD privés, ne risque-t-il pas de relancer le débat public-privé qui, à mon sens, n’a pas lieu d’être ?

Mme Valérie Six (UDI-I). Je salue l’impressionnant travail de M. Castanet, qui décrit une réalité, indigne, du soin apporté à nos aînés. Même si la situation est particulièrement révoltante, elle est loin d’être étonnante. Depuis des années, les associations et les familles interpellent et les rapports se multiplient, sans que rien n’évolue. Citons par exemple le rapport de nos collègues Monique Iborra et Caroline Fiat en 2018, ou encore le rapport Libault remis au Gouvernement en 2019, qui aurait dû constituer une source d’inspiration pour le regretté projet de loi relatif au grand âge et à l’autonomie. Plus récemment, la Défenseure des droits a formulé des propositions sur les droits fondamentaux des personnes hébergées en EHPAD, insistant sur le fait que les droits et libertés des personnes âgées ne pouvaient être une variable d’ajustement face au manque de personnel des établissements, d’autant que les personnels de santé qui accompagnent nos aînés méritent toute notre reconnaissance.

Il est donc plus que temps de passer aux actes, et la dépendance doit être au cœur du prochain quinquennat.

Votre ouvrage se concentre sur un établissement privé à but lucratif et dénonce un système visant à optimiser le profit au détriment du bien-être des résidents. Mais nous savons que les situations de maltraitance concernent tout autant les EHPAD publics, qui pâtissent eux aussi du manque de moyens et des problèmes d’attractivité de la profession. Avez-vous enquêté sur d’autres établissements ?

Par ailleurs, les établissements privés semblent avoir répondu à un certain besoin de modernisation et de rénovation de l’hébergement consacré aux personnes âgées. Remettez-vous en cause la distinction public-privé ? Quelles seraient selon vous les pistes d’amélioration du système actuel ?

Mme Jeanine Dubié (LT). Votre ouvrage met en lumière des situations qui, jusqu’à présent, étaient d’ordre privé – entre une famille, un résident, une direction d’établissement et les autorités de tarification. En les propulsant dans la sphère publique, vous nous obligez – élus, personnels administratifs ou soignants – à agir car ce que vous décrivez est insupportable.

Je ne reviendrai pas sur les faits, dont beaucoup relèvent du pénal – j’espère que la justice passera. Depuis la publication de votre livre, avez-vous été en contact avec Orpea ? Vous avez évoqué une proposition de 15 millions d’euros pour ne pas publier l’enquête. Confirmez-vous ce montant ? Avez-vous subi d’autres pressions ?

Vous soulevez le sujet du contrôle de la bonne utilisation de l’argent public, qui concerne les sections tarifaires « dépendance » et « soins ». Mais mon indignation concerne surtout la section « hébergement », exclusivement financée par les familles, sur laquelle sont imputées les dépenses d’alimentation, mais aussi les salaires des cadres de direction et les frais de siège. Quand un directeur général est rémunéré 1,3 million d’euros et touche une indemnité de départ de 2,6 millions, alors qu’on opère des restrictions sur les dépenses d’alimentation, c’est immoral et insupportable !

Dernière question : pourquoi les familles qui ont témoigné auprès de vous ne l’ont-elles pas fait avant ?

M. Victor Castanet. Madame Vidal, les 250 personnes qui m’ont aidé viennent de tous horizons. Ce sont d’abord des membres des familles de résidents, mais aussi des salariés issus du personnel soignant – auxiliaires de vie, cadres infirmiers, aides-soignants. Ils m’ont fait part des dysfonctionnements de terrain, c’est-à-dire des conséquences du système sur eux au quotidien : ils n’ont pas assez de protections pour changer les résidents, pas assez d’aliments pour leur donner correctement à manger, mais ils subissent, constatent, sans être capables de comprendre les raisons des dysfonctionnements.

Ce sont ensuite des cadres dirigeants que j’ai dû rencontrer pour comprendre l’origine de ces dysfonctionnements. C’est d’ailleurs ce qui a fait toute la différence : c’était la première fois que des personnels du siège d’Orpea acceptaient de témoigner – pour certains à visage découvert. Ce fut notamment le cas de Patrick Métais, ancien cadre dirigeant, directeur médical de Clinea, qui a participé concrètement à la mise en place du système. Il a réduit la masse salariale, en supprimant des postes pourtant réglementaires, il a joué sur le système de facturation, il a ajouté des pensionnaires au-delà de la capacité autorisée, etc.

Après leur départ du groupe, beaucoup de ces cadres dirigeants évoquent un état de choc post-traumatique, lié à leur participation à un système contraire à leurs valeurs morales et éthiques. Cela a entraîné des psychanalyses chez certains et, surtout, la volonté de témoigner pour que cela ne se reproduise plus. Camille Lamarche, ancienne juriste au sein du service RH, a quant à elle constaté les libertés prises avec le droit du travail, la discrimination syndicale, les licenciements pour faute grave sans motif. Elle a également enregistré les conversations.

Tous ces personnels, cadres dirigeants au service achats, au service RH, dans les services médicaux, ont bien voulu témoigner, mais ils m’ont également transmis des documents qui constituent les preuves des faits que je décris, notamment s’agissant des marges arrières – je dispose de l’ensemble des taux de remise de fin d’année pour tous les fournisseurs du groupe, et ce que cela rapporte chaque année au groupe. Seule une personne interne à l’entreprise pouvait me transmettre ce type de document. Je ne peux donner ni son identité ni son âge car elle a pris des risques et elle a eu peur.

Il a fallu plus de six mois pour vérifier, juridiquement, l’ensemble de mon enquête. Ce travail a été mené par Me Christophe Bigot, un grand avocat, Sophie de Closets, mon éditrice, et par Gérard Davet et Fabrice Lhomme, deux grands journalistes d’investigation.

Nous savions que le livre contenait des révélations et des accusations graves. Il fallait donc pouvoir les prouver avec des documents et des témoignages, et ce d’autant plus qu’il s’agissait d’un groupe pesant quasiment 8 milliards d’euros et capable de comportements brutaux, d’après les témoignages que j’avais obtenus. Dans une telle situation, un éditeur comme Fayard n’agit pas à la légère. Nous prévoyions une riposte. Toutefois, depuis deux semaines que le livre est sorti, ni Fayard ni moi n’avons reçu la moindre plainte en diffamation.

Madame Brenier, je ne voudrais pas porter des accusations trop graves contre les ARS. Le fait est pourtant que, pendant des décennies, la direction générale du groupe s’est sentie toute-puissante, qu’elle avait le sentiment de jouir d’une impunité totale parce qu’elle connaissait sa supériorité sur le public. C’est ce que m’ont rapporté des cadres dirigeants ayant vu comment se déroulaient les contrôles.

D’abord, ces contrôles sont très peu nombreux car les ARS ne disposent pas de moyens suffisants : elles n’ont pas assez de personnel sur le terrain. Les chiffres qui sont sortis ces derniers jours dans la presse sont explicites. J’ai rencontré plusieurs anciens directeurs d’ARS. Tous m’ont confirmé que leurs moyens n’étaient pas à la hauteur des missions qui leur étaient confiées. Il n’y a pas assez d’inspecteurs. Plusieurs de ces agents m’ont envoyé des courriels en ce sens au cours des derniers jours. Certains m’ont écrit qu’ils avaient suspecté les pratiques que je dévoile mais qu’ils n’avaient pas eu les moyens d’établir leur réalité.

Ensuite, les trois quarts du temps, les inspecteurs des ARS préviennent l’établissement trois semaines ou un mois avant le contrôle. Le groupe prend donc très rapidement des mesures de correction. Une personne témoignant à visage découvert m’a expliqué ce qui se passait juste avant un contrôle. Si le personnel n’était pas assez nombreux, le groupe en faisait venir d’un autre établissement et les plannings des semaines précédentes étaient modifiés. S’il y avait trop de lits occupés, les pensionnaires surnuméraires étaient déplacés le temps du contrôle. « C’était fait avec une facilité déconcertante », m’a-t-elle dit.

Enfin, il y a une très grande porosité, dans ce secteur, entre le public et le privé. Un certain nombre d’anciens hauts fonctionnaires ou inspecteurs des ARS ont été embauchés par la suite par Orpea, Korian ou d’autres groupes. Les anciens inspecteurs connaissent parfaitement les mécanismes de contrôle et ont conservé des relations au sein des ARS. Cette porosité interroge à tout le moins.

Je fais référence à une personne en particulier dans le livre, dont ma maison d’édition et moi-même avons décidé de ne pas divulguer l’identité. Il s’agit d’une ancienne haute fonctionnaire de l’ARS Île-de-France, qui, d’après les témoignages de cadres dirigeants de l’entreprise, avait été en contact direct avec des dirigeants d’Orpea pendant des années. Elle leur permettait d’obtenir des informations sur les autorisations d’ouverture d’établissements ainsi que sur les contrôles. Cette personne a démissionné en 2011, me semble-t-il – je ne me souviens plus de la date exacte. Trois semaines après, elle devenait l’une des conseillères particulières du directeur de Clinea. Cette porosité entre les ARS et les groupes privés, qui est une certitude, est pour le moins inquiétante.

Je ne fais que rapporter des dizaines de témoignages, y compris de l’intérieur. Or toutes ces personnes m’ont dit qu’il n’y avait pas assez de contrôles, que les établissements en étaient avisés à l’avance et qu’il existait une très grande porosité entre les ARS et le groupe, ce qui avait pour conséquence que celui-ci n’avait aucune inquiétude s’agissant des contrôles de l’État.

J’ai fait l’objet de plusieurs tentatives d’intimidation de la part du groupe, notamment à travers son ancienne directrice de la communication. Celle-ci m’a menacé à plusieurs reprises d’un dépôt de plainte. Elle a prétendu que je faisais pression sur certaines sources. J’ai appris aussi que plusieurs hauts fonctionnaires des ARS avaient prévenu le groupe que j’avais tenté de les contacter. Le climat était donc très particulier tout au long de l’enquête. Quand j’allais voir l’administration, notamment les ARS, pour demander un éclairage sur certains documents que j’avais obtenus, j’étais toujours très mal reçu. On ne voulait ni me rencontrer ni discuter des éléments que j’avais en ma possession.

Si j’ai mentionné dans le livre l’épisode des 15 millions d’euros, c’est parce que c’est un fait. La proposition émanait non pas d’un salarié d’Orpea mais d’un intermédiaire, très proche de certains hauts dirigeants du groupe. Après s’être renseigné sur mes révélations et sur l’inquiétude qu’elles pouvaient susciter chez certains dirigeants, il m’a demandé si, moyennant une telle somme, je serais prêt à arrêter mes investigations. J’essaye de ne pas en faire un thème central de ce que je raconte, car l’essentiel, à mes yeux, c’est le système que le groupe a mis en place, un système qui crée nécessairement des situations de maltraitance.

Monsieur Vigier, il y a déjà eu de nombreuses alertes au cours des dernières années. Des familles ont écrit aux ARS et aux inspecteurs des conseils départementaux ; certaines ont porté plainte. Des salariés ont eux aussi fait remonter des alertes. La CGT, la CFDT et FO ont relaté les conditions de travail, les licenciements abusifs ainsi que la discrimination syndicale, avec la création d’Arc-en-Ciel, un syndicat « maison ». Toutes ces personnes m’ont dit qu’elles n’avaient pas été écoutées, qu’elles avaient eu l’impression de parler à un mur.

Des avocats m’indiquent que, partout en France, des dossiers bloqués depuis plusieurs années ont été rouverts deux jours après la sortie du livre. Certaines enquêtes préliminaires démarrent enfin, certaines procédures sont engagées sans condition, alors qu’auparavant on demandait aux plaignants une consignation de 15 000 euros. Tant mieux, il faut s’en féliciter – mais il y a quand même de quoi s’interroger.

De la même façon, tout au long de mon enquête, je me suis interrogé sur le fait que l’administration ne m’aide d’aucune façon – c’est le moins que l’on puisse dire –, voire n’apprécie pas mon travail. Certains directeurs travaillant au sein du groupe m’avaient donné copie de documents internes. J’avais besoin également des documents transmis aux autorités de contrôle, pour mettre en évidence des écarts démontrant l’existence d’une double comptabilité s’agissant aussi bien de la masse salariale que des produits de santé. Or j’ai eu beau écrire aux ARS et les appeler, aucune n’a accepté de me fournir ces éléments. On me répondait qu’ils n’étaient pas publics, que cela ne me regardait pas. J’ai saisi la Commission d’accès aux documents administratifs, qui m’a dit la même chose. Je me suis alors tourné vers les conseils départementaux. Certains m’ont dit non. Le conseil départemental de Gironde et celui de la Vienne, quant à eux, ont considéré qu’il était normal de me fournir ces documents, dans la mesure où mon enquête portait sur l’utilisation de l’argent public ; si je trouvais quelque chose, c’était aussi dans leur intérêt, car il s’agissait en partie de leur argent. Si ces conseils départementaux n’avaient pas accepté de m’aider, je n’aurais jamais pu prouver qu’il existait des différences entre les chiffres consignés dans les documents internes et ceux qui étaient transmis aux autorités, car aucune ARS ne m’a permis de le faire. Je me suis inquiété du fait que l’administration soit si peu encline à me soutenir dans cette enquête.

Monsieur Vallaud, comme je le disais, nous n’avons eu aucun contact avec Orpea depuis la parution du livre et nous n’avons pas reçu de plainte.

Vous me demandez ce que je pense de la réaction de l’État – en particulier celle de Mme Bourguignon – et de l’Assemblée nationale. Je suis journaliste ; mon rôle n’est pas de distribuer les bons et les mauvais points. Néanmoins, compte tenu des connaissances que j’ai acquises au cours des trois dernières années grâce aux témoignages des cadres et des dirigeants d’Orpea, je puis dire que, pour l’instant, ce qui est fait n’est pas à la hauteur. Les responsables du système étaient capables, quand ils étaient informés des contrôles, de mettre les choses en ordre en deux ou trois semaines. Or c’est précisément ce qui est en train de se produire une nouvelle fois. Cela fait plus de deux semaines que le livre a été publié ; j’aimerais savoir combien d’établissements du groupe Orpea ont été contrôlés depuis lors en France. Il y en a tout au plus 10 %, et même plutôt 3 % ou 4 %. La Belgique a répondu beaucoup plus vite. L’Allemagne, elle aussi, lance des investigations. En France, l’État ne se rend pas compte que plus il laisse du temps à ce groupe, plus celui-ci prendra des mesures de correction.

Il est très important que la commission des affaires sociales se saisisse de la question. Malheureusement, si vous ne vous dotez pas d’une commission d’enquête, il n’y aura pas de réponses. Vous n’aurez que ce que je peux vous apporter, mais vous n’obligerez pas les dirigeants à répondre, notamment ceux qui ont mis en place le système. Je veux parler de Jean-Claude Brdenk, qui, après avoir rejoint le Syndicat national des établissements et résidences privés pour personnes âgées pendant mon enquête, l’a quitté deux jours après la parution du livre pour intégrer le groupe Bastide, qui n’est autre que le principal fournisseur d’Orpea ; d’Yves Le Masne, qui a démissionné le dimanche suivant la parution de l’ouvrage, et du docteur Marian, qui se trouve en Belgique.

J’ai appris que le Sénat avait décidé de créer une commission d’enquête. Malheureusement, elle vise seulement à déterminer si les ARS et les conseils départementaux ont bien fait leur travail. Autrement dit, il ne s’agit que de contrôler le contrôle. Pour l’instant, personne ne contrôle donc ce qui s’est passé à l’intérieur du groupe. Ses dirigeants ne seront pas convoqués et, s’ils le sont, ils n’auront pas l’obligation de répondre. Là encore, il y a de quoi s’interroger.

Madame Firmin Le Bodo, j’ai écouté l’intervention de la directrice générale de l’ARS Île-de-France, que vous avez auditionnée ce matin. Il est normal qu’elle défende son institution. Par ailleurs, je ne suis pas là pour condamner cette ARS. Mais un contrôle non inopiné ne sert à rien. Quand vous prévenez un groupe trois semaines à l’avance, toutes les mesures de correction nécessaires peuvent être prises. La directrice générale de l’ARS considère que des contrôles inopinés peuvent brusquer les résidents. Certes, mais si on n’en fait pas, on ne trouvera jamais rien ; c’est aussi simple que cela. Par ailleurs, s’il n’y a pas assez d’inspecteurs, il est impossible de couvrir l’ensemble du territoire – mais la directrice générale de l’ARS n’est pas responsable de cette situation.

En outre, l’État n’a pas compris que des groupes comme Orpea étaient centralisés. Les contrôles sont localisés, ils portent sur tel ou tel établissement, dans tel ou tel département. Or c’est au siège d’Orpea, à Puteaux, que tout se joue. Quand on contrôle un établissement, on ne se rend pas compte des pratiques qui sont à l’œuvre ; ce qu’il faut, c’est contrôler le siège.

Avant, quand les ARS menaient un contrôle, le directeur de l’établissement visité pouvait rendre compte de tout. Désormais, ce n’est plus le cas : il dispose certes de documents internes, mais il ne sait pas exactement combien de postes ont été budgétés par l’ARS et le conseil départemental à travers les conventions tripartites, devenues contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens. Le groupe ne lui donne pas les éléments précis lui permettant de connaître le nombre de postes auxquels il a droit, même s’il est vrai qu’avec un peu d’expérience, un directeur se rend compte du fait que certains postes, censés être financés par de l’argent public, ne lui ont pas été donnés. Même la déclaration de fin d’année, relative notamment à la masse salariale de l’établissement, est envoyée au siège, au service chargé de la tarification, et c’est celui-ci qui la transmet ensuite aux conseils départementaux et aux ARS, le cas échéant après l’avoir modifiée. Autrement dit, les directeurs ne savent pas exactement ce qui est déclaré. Or les ARS n’ont pas encore compris que tout se jouait au siège.

Vous me demandez ce que je pense de la libération de la parole que l’on constate depuis la parution du livre. Tout au long de ces trois années de travail collectif, nous avons espéré, avec ma maison d’édition et surtout avec toutes les sources, que le livre déclenche un électrochoc. En effet, beaucoup de reportages et d’émissions avaient déjà abordé le sujet, mais aucun n’avait réellement changé le système. Un grand nombre des sources qui ont participé à l’enquête craignaient que le groupe riposte, mais avaient surtout peur de prendre des risques pour rien, si les médias et les responsables politiques ne les écoutaient pas.

Il fallait, pour provoquer un électrochoc, que l’accumulation de témoignages – à tous les postes – et de documents soit implacable. Pendant très longtemps, les reportages ont montré des dysfonctionnements dans certains EHPAD manquant de personnel. On voyait, par exemple, que certaines personnes âgées étaient abandonnées au moment du repas. Ce qui était présenté, c’étaient les conséquences, sans que l’on soit en mesure de dire s’il s’agissait de dysfonctionnements localisés, si c’était le personnel soignant qui avait mal fait son travail, si le problème venait du directeur de l’établissement, si le manque d’argent public était en cause ou si c’était le groupe qui était responsable.

Le livre démontre, en tout cas s’agissant du groupe Orpea, que l’origine du problème ne se trouve pas du côté des actes du personnel soignant ou du manque d’argent public – dès lors que le groupe capte une partie de l’argent public, c’est que celui-ci ne fait pas défaut : quand on accorde dix postes à un établissement, le groupe n’en pourvoit que huit. Le problème vient du fait que, pendant des années, on a laissé faire les groupes comme celui-là et qu’ils ont profité des failles de l’État. La vraie question est de savoir comment ils ont utilisé l’argent public. Il y a quelques années, le président du groupe DomusVi a déclaré qu’il y avait assez d’argent public dans le secteur et qu’il faudrait même que les groupes privés paient une redevance sur les autorisations que l’État leur délivrait. En effet, ces autorisations, accordées gratuitement, donnent accès pendant des années à un marché quasiment monopolistique, puisque le taux d’occupation des établissements oscille entre 95 % et 98 %, ainsi qu’à des dotations publiques.

L’ouvrage ne raconte pas des dysfonctionnements, des actes de maltraitance du personnel soignant, pas plus qu’il ne souligne un manque d’argent public ; il explique simplement qu’un groupe a profité des faiblesses de l’État pendant des années et que le système que ce groupe a mis en place, qui consiste en une réduction des coûts extrêmement brutale, a des conséquences directes sur les conditions de travail et sur la qualité de la prise en charge des personnes âgées.

Nous ne nous attendions pas à une telle libération de la parole. Si elle est de cette ampleur, c’est parce que des dizaines voire des centaines de milliers de personnes attendaient ce moment : c’est comme si tout le monde savait et attendait que ces révélations soient faites. Je ne saurais l’expliquer autrement. Tous les jours, je reçois des courriels de familles et de salariés qui n’attendaient que cela. Je suis interpellé dans la rue, aussi bien par des personnes d’un certain âge que par des jeunes. La prise en charge des personnes âgées nous ramène tous à notre propre humanité, et je mesure à quel point cette question concerne tout le monde. C’est comme si l’on se réveillait enfin et qu’on se demandait comment il est possible que la société, depuis le début des années 1990, ait à ce point négligé cette question ou ait fermé les yeux.

En ce qui concerne ma position sur le public et le privé, je vous répondrai que je ne suis qu’un journaliste. Je n’ai pas enquêté sur tous les groupes privés et sur tous les groupes publics ; je ne me permets donc pas d’avoir un avis global. Il peut y avoir des dysfonctionnements dans des EHPAD publics, de la même manière que les choses peuvent se passer très bien dans des EHPAD privés – j’ai eu des échos en ce sens et j’ai constaté moi-même ce qu’il en était. En revanche, ce qui est sûr, c’est que le système actuel permet que des dysfonctionnements très graves se produisent dans le privé. S’il peut arriver que des établissements publics dysfonctionnent localement, il ne saurait exister un système comme celui qui a été organisé par Orpea pendant plus de vingt ans. Pour cela, il faut un groupe de cinquante, cent ou deux cents établissements, il faut une direction générale menant une politique commune.

À cet égard, je suis parfois gêné quand on mélange, dans certains débats télévisés, des actes de maltraitance individuels, qui continueront malheureusement à exister, et un système mis en place par un groupe au plus haut niveau de responsabilité, un système mûrement réfléchi et très sophistiqué, créant de la maltraitance au quotidien. Je vous donnerai plus de détails si vous m’interrogez sur le rationnement des produits d’alimentation ou des produits de santé et sur les marges arrières – j’ai apporté trois séries de documents à cette fin. Quoi qu’il en soit, je vois donc une grande différence entre le système mis en œuvre dans ce groupe et les événements qui peuvent se produire dans d’autres groupes ou dans le secteur public et qui s’expliquent par un manque de moyens ou relèvent de l’acte isolé.

En outre, je ne me permettrai jamais de condamner le privé en général. Cela dit, il ressort clairement des témoignages que j’ai obtenus, comme de mes propres observations, que la course au profit d’Orpea ainsi que les situations de maltraitance qu’elle engendre s’expliquent par deux raisons principales.

La première est que le groupe est coté en bourse. Orpea a commencé sa course au profit acharnée au tournant des années 2000, et il est coté depuis 2002. Son ancien directeur général, Yves Le Masne, est un contrôleur de gestion. Ce qui l’intéressait avant tout, c’était de pouvoir montrer à ses actionnaires la courbe de croissance la plus régulière possible et, de préférence, un taux de croissance à deux chiffres. Or il n’y a pas de miracle : pour obtenir ce résultat, il faut remplir les établissements au maximum et réduire les coûts. Pour rassurer les actionnaires, pour pouvoir emprunter encore plus d’argent et se développer à l’international, il fallait nécessairement mener des politiques de réduction des coûts de plus en plus drastiques dans les établissements. À cet égard, je me permettrai de raconter une anecdote personnelle. Je n’avais pas d’avis tranché sur le public et le privé mais, après la sortie de l’enquête, ma mère m’a demandé : « Est-ce que tu mettrais ta fille de 3 ans dans une crèche cotée en bourse ? » La réponse est non. Nous savons tous intimement ce qui peut se passer quand une entreprise est cotée en bourse. Le souci de rassurer les actionnaires et de faire monter le cours des actions entraîne nécessairement une course au profit. Le fait que des sociétés prenant en charge des êtres humains vulnérables soient cotées en bourse me pose donc question.

L’autre élément responsable de la forte pression financière et de la politique brutale de réduction des coûts qui en résulte est la dimension immobilière. Même si l’on en a très peu parlé, c’est un enjeu fondamental. En effet, notamment pour les analystes financiers, les EHPAD sont d’abord et avant tout des sociétés immobilières. Quand un groupe veut créer un établissement de ce type, il doit recevoir l’autorisation, qui est gratuite. La construction lui coûte environ 7 millions d’euros. Ensuite, il vend l’établissement chambre par chambre à des personnes souhaitant investir dans l’immobilier à travers le dispositif des locations meublées non professionnelles (LMNP). Cela lui rapporte 10 millions. L’établissement verse alors aux propriétaires des chambres un loyer équivalent à 5 % ou 6 % du prix de vente. Mais certains gestionnaires d’EHPAD, désireux de récupérer du cash immédiatement, vendent l’ensemble des chambres pour 12 ou 13 millions, ce qui renchérit d’autant le loyer pour le directeur. Celui-ci, pour atteindre les objectifs de profitabilité fixés par le groupe, doit alors réduire encore plus les autres postes de dépenses, ce qui suppose de rationner les patients et de diminuer le personnel. Pendant des années, on a laissé ces groupes monter des opérations immobilières de ce type. À mon avis, les conseils départementaux ne comprennent pas le mécanisme.

Madame Six, j’ai eu à connaître de dérives dans d’autres sociétés qu’Orpea, mais j’ai décidé de me concentrer sur ce groupe parce que c’est de lui que venaient les alertes qui m’étaient adressées et que, d’après les témoignages que j’ai obtenus, c’est l’un de ceux qui a poussé le plus loin la politique de réduction des coûts. En outre, c’est le leader mondial du secteur, de sorte que ses pratiques concernent beaucoup de monde – Orpea gère plus de 100 000 lits dans vingt-trois pays différents –, et il a longtemps été pris pour modèle par ses concurrents du fait de la croissance très régulière qu’il a connue. Je le répète, je ne me permettrai pas de généralisation sur les mérites respectifs du public et du privé : ce n’est pas mon propos.

Quant aux pistes d’amélioration du système, je suis un journaliste et non un homme politique, mais, selon les témoignages que j’ai recueillis, les deux principales urgences sont les contrôles, absents ou défaillants face à la sophistication des systèmes des groupes privés, et le financement. Le grand public ne sait même pas qu’un groupe comme Orpea, dont le chiffre d’affaires dépasse 1 milliard d’euros par trimestre, reçoit des subventions publiques. L’établissement Les Bords de Seine, qui fait payer les chambres de 7 000 à 12 000 euros par mois, perçoit 1,5 à 2 millions de dotations publiques par an, en tenant compte de celles des conseils départementaux et des ARS. Pour l’ensemble des EHPAD du groupe, ces dotations représentent environ 300 millions par an. Le prix des chambres, les dysfonctionnements survenus, les situations de maltraitance et les systèmes d’optimisation poussent à s’interroger sur cet afflux d’argent public dont le versement n’est pas corrélé à de vrais indicateurs de qualité.

À ce sujet, j’ai été très marqué par le témoignage d’un directeur médical de Clinea qui, en comité exécutif, s’est fait insulter chaque fois qu’il a tenté de rappeler qu’au-delà de la course au profit, il fallait aussi faire attention aux indicateurs de qualité, que c’était d’êtres humains qu’il s’agissait et non d’un marché comme les autres. « Est-ce qu’il existe un indicateur de qualité en France ? », lui demandait le directeur général délégué à l’exploitation. « Est-ce que quelqu’un est capable de me dire si un établissement est de meilleure qualité qu’un autre ? » En effet, il n’existait pas d’indicateur de qualité et il n’en existe toujours pas. Les groupes privés en ont profité, comme de l’argent public et de l’absence de contrôle.

Madame Dubié, depuis la publication du livre, je n’ai eu aucun contact avec Orpea, qui n’a ni cherché à me joindre ni porté plainte.

Pourquoi les familles et les salariés n’ont-ils pas parlé plus tôt ?

J’ai commencé mon enquête après avoir été alerté par des soignants de l’EHPAD Les Bords de Seine, le plus cher et le plus luxueux du groupe, qui avaient constaté le rationnement des protections – pas plus de trois par jour –, de l’alimentation et des carences en personnel. Je suis allé voir d’autres membres du personnel et des familles qui, tous, ont confirmé ces premiers témoignages. Si cela se passait ainsi dans cet établissement de gamme 3, qu’en était-il donc dans ceux de gamme 2 et 1 ? Je me suis alors rendu compte que l’on retrouvait partout en France le même système de rationnement des produits de santé et d’alimentation et les mêmes problèmes de carence en personnel. C’est à ce moment que j’ai compris que ce fonctionnement était systémique.

Tout au long de l’enquête, j’ai senti que mes sources avaient peur : peur de témoigner, de me donner des documents, de la brutalité du groupe. Cette peur s’explique par des éléments très précis.

La première fois que j’ai rencontré un groupe de directeurs qui voulaient témoigner, j’ai dû les rassurer pendant 20 minutes car ils pensaient que j’étais une taupe d’Orpea venue leur tendre un piège : ils m’ont demandé ma carte de presse, mon contrat d’édition avec Fayard ; je ne comprenais pas leurs soupçons, leur paranoïa. Mais j’ai appris grâce à de nombreux témoignages que le groupe avait instauré au cours des dernières années un système de surveillance de certains salariés, faisant appel à des sociétés de détectives privés pour constituer des dossiers sur les personnes visées. L’Express l’avait d’ailleurs déjà révélé s’agissant notamment de salariés syndiqués, après quoi le groupe avait proposé 4 millions d’euros à la CGT pour étouffer l’affaire.

Le groupe recourait aussi à des « directeurs nettoyeurs » – quand j’ai découvert leur existence, je me suis cru dans un film, mais d’autres témoignages en ont apporté confirmation, en particulier celui d’un ancien directeur qui témoigne sous son nom dans le livre. Quand un directeur d’établissement s’opposait aux consignes de la direction générale et essayait de résister à la politique de rationnement, de réduction des coûts et de diminution du personnel, il était aussitôt exclu du groupe, licencié pour faute grave sans aucun motif. Les « directeurs nettoyeurs » se rendaient sur site, accueillaient le directeur en question à 6 heures du matin sur le parking, lui indiquaient qu’il était licencié pour faute grave, lui donnaient ses affaires, récupéraient et effaçaient dans son ordinateur des dossiers dont il aurait pu se servir pour se défendre, demandaient aux salariés des attestations permettant de l’accuser de tel acte de négligence – quand vous êtes aide-soignant et qu’on vous demande cela, vous ne voulez pas perdre votre poste, donc vous le faites – et supprimaient des documents compromettants. Parfois, il était fait appel à des sociétés de sécurité privée pour poster un agent dans l’établissement au cas où le directeur aurait eu la mauvaise idée d’y revenir pour récupérer ses dossiers.

Ces méthodes très brutales expliquent que les salariés n’aient pas osé parler auparavant, y compris des directeurs, des personnes très haut placées. Certains me contactent encore pour témoigner ou m’apporter d’autres éléments, mais toujours anonymement, par peur.

Pour les familles, c’était un peu la même chose, comme le montre l’exemple de la famille Dorin : Mme Dorin avait si peur de la puissance du groupe, de devoir faire face à une armada d’avocats – dont Orpea dispose en effet –, qu’elle n’a pas osé porter plainte. D’autres familles l’ont fait, mais leur combat a été très difficile, même si elles ont gagné, parce que le groupe a fait produire des attestations de soignants, d’auxiliaires de vie – faciles à obtenir, je l’ai dit –, prétendant que la plainte n’était motivée que par l’argent, que la famille n’était jamais venue sur place, etc.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Vos réponses claires, sans langue de bois, nous poussent à nous interroger sur ce système opaque, très organisé, fondé sur un management par la terreur. Cela suscite beaucoup de réactions dans la salle – et bien des questions supplémentaires.

M. Thierry Michels. Votre travail d’investigation fait honneur à la profession de journaliste. Il y aura un avant Les Fossoyeurs et un après, non seulement pour Orpea et ses résidents, mais pour l’ensemble de nos aînés hébergés en EHPAD.

J’apprécie que vous fassiez la différence entre ce que vous avez décrit comme un système géré par Orpea, dont les salariés sont tout autant victimes que les résidents, et l’ensemble de ceux qui s’occupent des personnes âgées avec engagement et professionnalisme.

Je note votre alerte au sujet des mesures correctives qu’Orpea, selon vos suppositions, est en train d’appliquer. Il faut que la puissance publique en tienne compte. Heureusement, nous disposons de moyens informatiques qui devraient permettre de repérer ce qui a été corrigé ou falsifié après coup.

Alors que les contrôles sont ponctuels, l’action pour une bonne prise en charge doit être continue. De ce point de vue, qu’en est-il des conseils de la vie sociale (CVS), au plus près de la vie des résidents et des personnels ? Que pensez-vous de leur rôle, d’après ce que vous avez pu voir chez Orpea, et, plus généralement, de l’idée de le renforcer ?

Mme Isabelle Valentin. Je salue votre courage et votre détermination ; nous sommes tous anéantis par ce que vous nous racontez. Votre livre réveille la conscience collective s’agissant du vieillissement et de sa prise en charge, un sujet de société malheureusement encore un peu tabou en France.

Vous avez décrit un système dans lequel la santé et le bien-être doivent être rentables, au mépris de l’humain et de sa dignité. Depuis, les témoignages bouleversants de familles affluent et la parole se libère. La souffrance est là, à tous les étages, des résidents aux personnels, soignants ou autres, qui constatent la dégradation de leurs conditions de travail et leur propre impuissance à répondre aux besoins les plus essentiels des personnes dont ils ont la charge. La maltraitance s’institutionnalise ; il est grand temps d’y mettre un terme.

La mission « flash » Iborra et Fiat, le rapport Libault sont pourtant restés dans les cartons, et la loi « grand âge », attendue par tous les membres de notre commission, n’aura été qu’une belle promesse. Votre travail nourrit l’exigence d’une réflexion approfondie sur les modalités de prise en charge de la dépendance. Quelle place souhaitons-nous donner au vieillissement et à la dépendance dans notre société ? J’espère que vos écrits resteront et permettront des avancées majeures dans le contrôle de gestion des maisons de retraite, publiques ou privées, mais aussi dans la gouvernance des ARS et l’exercice de leurs missions.

Vous n’avez pas souhaité faire de généralités, simplement dénoncer ceux qui ont fait de la vieillesse un filon lucratif. Mais avez-vous eu des informations sur d’autres structures ? Et quel a été le point de départ de vos travaux ?

M. Didier Martin. Trente ans après la création d’Orpea, vingt ans après sa cotation en bourse, vous mettez en cause un système dont vous démontrez les éléments point par point. Vous soulignez également les défaillances des différents systèmes de contrôle.

Dans votre propos liminaire, vous avez mentionné « les manquements de la classe politique jusqu’au sommet de l’État ». Pourriez-vous préciser à quoi, à qui vous pensiez ? Dans votre livre, vous allez plus loin que cette évocation.

Une question plus personnelle : quand on vous a proposé 15 millions d’euros pour vous taire et détruire votre travail, quelle a été votre réaction ? Qu’en avez-vous déduit au sujet du système que vous étiez en train d’étudier ? Et maintenant, qu’attendez-vous, pour vous et pour les EHPAD privés lucratifs ?

Mme Christine Pires Beaune. Tous ici, nous sommes scandalisés par ce que vous décrivez. En revanche, je ne suis pas surprise : en 2018, trois reportages télévisés sur la maltraitance au sein d’EHPAD privés avaient été diffusés dans « Pièces à conviction », « Zone interdite » et « Capital ». Si mes collègues ne les ont pas encore vus, ils sont toujours disponibles en ligne.

Ce que j’ai cependant découvert dans votre livre, c’est un système industrialisé de prise en charge de nos aînés, qui consiste à rogner à tous les étages, sur les protections, sur les repas, sur les soins, parce qu’il faut absolument faire du profit. J’ai également découvert que ce système est centralisé. Voilà pourquoi j’ai demandé ce matin à la directrice générale de l’ARS Île-de-France si des contrôles avaient été diligentés à Puteaux, puisque c’est là que tout se décide, les directeurs d’établissement n’ayant aucune autonomie. Je n’ai malheureusement pas obtenu de réponse à cette question.

Pouvez-vous nous en dire plus, tout en protégeant bien évidemment vos sources, sur les témoignages que vous avez reçus récemment de personnels exerçant encore chez Orpea ?

En ce qui concerne le rationnement des repas, quel est le coût de revient d’un repas chez Orpea ?

Dans votre livre, vous évaluez à 100 millions d’euros le montant des marges arrières ; est-ce par an, pour tous les établissements du groupe, sur plusieurs exercices ? Ces sommes auraient servi à financer de luxueux séminaires ; en avez-vous des preuves ?

Orpea n’a pas porté plainte, mais Xavier Bertrand, mis en cause dans l’avant-dernier chapitre, l’a-t-il fait ?

Le docteur Marian aurait vendu ses parts le 21 janvier 2020. Pourquoi à cette date ? La somme était-elle bien de 456 millions d’euros ?

Mme Michèle Peyron. Nous nous devons de faire toute la lumière sur les éléments que vous avez avancés, sur les situations choquantes, effroyables, que vous décrivez dans votre ouvrage. Nous le devons aux résidents, à leurs familles et aux personnels des établissements. Je souhaite donc vous interroger sur la politique RH du groupe Orpea.

Vous laissez entendre dans votre livre que certaines résidences refusent d’embaucher des personnels à des postes financés par la Caisse nationale de l’assurance maladie et les conseils départementaux, afin de réaliser des économies. Pouvez-vous nous en dire davantage ? Avez-vous rencontré cette situation dans toutes les résidences visitées ? Dans quelle mesure pouvez-vous dire que cette pratique est généralisée ?

Avez-vous constaté que certains établissements fonctionnent avec moins de personnels soignants que le nombre fixé par les autorités sanitaires ?

Quelle est votre impression globale sur le bien-être des salariés au sein des résidences visitées ?

M. Bernard Perrut. Si la gravité des accusations nous impose de faire toute la lumière sur les dysfonctionnements d’Orpea, je ne voudrais pas qu’on assimile à ce groupe l’ensemble des entreprises privées, en particulier le secteur privé non lucratif, dont le travail est admirable.

N’oublions pas non plus les dérives qui touchent des établissements publics et découlent directement des difficultés structurelles du secteur : sous-effectifs constants, dépenses réduites, et, en conséquence, souffrance au travail du personnel soignant et accompagnant, qui se répercute sur les personnes âgées comme sur leurs familles. Nous connaissons la détresse des personnels, qui s’exprime dans différents témoignages cités dans votre ouvrage, mais aussi dans d’autres établissements. Ces hommes et ces femmes sont confrontés à un dilemme éthique inhumain : rester dans un secteur en carence permanente de moyens pour y prodiguer des soins décents ou le quitter alors qu’il y manque des professionnels.

Comment expliquer que les cas de maltraitance soient particulièrement prégnants dans certains établissements ? Est-ce seulement lié à la direction et à la volonté de ceux qui en détiennent toutes les clefs ? Peut-on parler de préméditation à propos de ces économies à tout prix qui conduisent à rogner délibérément sur la qualité de vie des résidents ?

Vous décrivez un véritable management par la peur ; comment les pressions s’exercent-elles concrètement sur le personnel ?

Vous avez essuyé de nombreux refus au cours de vos investigations, à commencer par celui du conseil départemental des Hauts-de-Seine ; le conseil départemental de la Gironde fut le premier à vous répondre favorablement. Qu’avez-vous appris lors de vos rencontres avec les départements ? Il faut en effet évoquer leur responsabilité, outre celle de l’État et des ARS.

L’État a-t-il saisi le procureur de la République, en vertu de l’article 40 du code de procédure pénale, des dysfonctionnements au sein du groupe Orpea ?

Mme Monique Iborra. Je vous remercie à mon tour de votre courage. C’est avec beaucoup d’intérêt que nous vous écoutons.

Au-delà des contrôles, dont on attend beaucoup, il faut des politiques qui préviennent les dysfonctionnements plutôt que d’aller les chercher lorsqu’ils sont avérés ; or cela relève de notre responsabilité et de celle des gouvernements.

Tous les gouvernements, quels qu’ils soient, se sont tournés vers le privé commercial pour construire les établissements. Dès lors, il s’agissait évidemment de faire des bénéfices : qui pourrait croire que, dans le secteur privé commercial, on construit un EHPAD sans viser ce but ? Il faut l’admettre. Le problème, c’est que la politique en matière de vieillissement – une question sociétale dont nous sommes tous responsables – est particulièrement opaque. Plus encore que de contrôles, c’est de transparence que nous avons besoin, de la part de tous les acteurs. Or, depuis vingt ans, ces politiques sont l’apanage de quelques-uns, totalement ignorées de l’opinion publique – et pas seulement des personnes âgées.

Je vous rassure enfin quant à nos possibilités d’action comme députés, même sans commission d’enquête. Quand nous faisons des rapports ou des missions « flash » sur le sujet, nous parvenons à obtenir les informations et à les rendre publiques. Nous avons le pouvoir d’investiguer et les gouvernements ont le pouvoir d’appliquer les recommandations. Ne vous faites pas de souci : nous allons y travailler et vous ne serez pas déçu !

Mme Annie Chapelier. En vous auditionnant, c’est en quelque sorte un grand témoin que nous entendons.

Votre livre ne révèle pas l’existence de la maltraitance envers les personnes âgées dans les EHPAD ; je songe aux ouvrages antérieurs Tu verras maman, tu seras bien de Jean Arcelin, ex-directeur d’EHPAD, ou Le Scandale des EHPAD d’Hella Kherief, aide-soignante. Mais cette dernière, qui reste confrontée à l’optimisation salariale dans les établissements – privés – où elle travaille, attribue l’effet de votre livre au fait que vous y parliez des riches : le fait que, même riche, on ne soit pas protégé, on ne bénéficie pas d’une prise en charge privilégiée, le fait qu’un hébergement de luxe ne mette pas à l’abri de la maltraitance ont énormément choqué. Ils s’expliquent par l’institutionnalisation du phénomène et sa systématisation par les groupes privés à but lucratif afin de s’enrichir par tous les moyens, y compris au détriment de l’humain.

Ce qui ressort de votre livre, c’est la peur : on produit de la culpabilité chez les gens pour les rendre complices et les empêcher de se mobiliser contre le système ; c’est effrayant quant à la nature humaine.

Vous dites au début de l’ouvrage que vous ne voyez aucune difficulté à ce que de grands groupes privés gagnent de l’argent dans le secteur de la prise en charge de la dépendance – qui reçoit de l’argent public. Compte tenu de votre enquête, maintenez-vous cette position ? Le fond du problème n’est-il pas d’accepter la visée lucrative de ces établissements et leur cotation en bourse ? Ne devrait-on pas sanctuariser les secteurs qui concernent l’humain – enfance, santé, dépendance et grand âge ?

Mme Josiane Corneloup. Je vous remercie à mon tour du courage avec lequel vous avez dénoncé le système Orpea. On ne peut accepter un tel outrage à la dignité des personnes âgées, ni le fait que l’affaire jette l’opprobre sur des professionnels et un secteur qui œuvrent au quotidien pour le bien-être de nos aînés. Il est inadmissible que des groupes abusent de la confiance des familles, qui font souvent de gros efforts financiers en croyant offrir le meilleur à leurs proches, et qu’ils profitent de financements publics sans assurer en contrepartie la qualité de service.

Sans parler des maltraitances ultimes comme le rationnement, l’abandon sans soins ou le management par la peur, on retrouve dans la plupart des établissements un sous-effectif en personnel, qu’il s’agisse d’EHPAD publics ou privés, à but lucratif ou non lucratif. Cette situation oblige à réduire le temps passé avec chaque personne pour sa toilette, ses soins, ses repas. Ces conditions de travail conduisent à l’épuisement des personnels et favorisent une maltraitance qui commence dès que l’on impose à une personne âgée un rythme qui n’est pas le sien. Combien d’établissements dans cette situation, à l’abri de tout contrôle digne de ce nom ? C’est l’ensemble de notre système de prise en charge de la vieillesse qui est défaillant, alors que nous allons devoir affronter dans les années qui viennent la hausse du nombre de seniors en perte d’autonomie.

Selon vous, quelles mesures peuvent garantir le respect des droits fondamentaux des résidents ? L’instauration d’un questionnaire de satisfaction régulier, à l’intention des résidents et de leurs familles et destiné à une autorité indépendante, ne pourrait-il être une solution ?

M. Guillaume Chiche. Je salue le fait que vous assumiez vos responsabilités de journaliste jusqu’au bout, sans rien céder aux sirènes de l’argent ni aux menaces ou pressions que vous avez subies.

Vous avez parlé de manquements de la classe politique. Il existe en effet un système qui a permis au groupe Orpea d’agir de la sorte ; c’est pourquoi il est urgent de conduire une réforme de la dépendance et de l’autonomie. L’ensemble des membres de notre commission se sont mobilisés dans ce sens. Qu’une telle réforme n’ait pu être menée durant ce quinquennat est un regret collectif, qui dépasse les appartenances partisanes.

Je suis absolument convaincu de la nécessité de mettre en place une commission d’enquête parlementaire, dotée de pouvoirs spéciaux qui lui permettront de pousser plus avant ses investigations. Quel devrait être le périmètre de cette instance ? Faudrait-il orienter ses travaux vers les agissements du groupe Orpea, comme vous l’avez fait vous-même, ou les élargir à l’ensemble des groupes privés lucratifs ?

Nous avons auditionné la semaine dernière le président-directeur général (PDG) d’Orpea, qui a refusé de reconnaître l’existence d’un système, quand bien même l’ancien directeur général a été limogé. Pensez-vous que des autorités, quelles qu’elles soient, aient pu être informées de la pratique des marges arrières dans le secteur de la dépendance – auquel cas la commission d’enquête devra se saisir de cette question –, ou cette dérive est-elle le fait du seul groupe Orpea ?

Mme Michèle de Vaucouleurs. Vos révélations permettront, je l’espère, d’agir concrètement pour mettre un terme aux agissements graves que vous décrivez. Vous pointez du doigt des pratiques financières inacceptables, très préjudiciables aux résidents, sur lesquelles nous devrons enquêter. Cependant, selon les chiffres accessibles sur un portail gouvernemental, 73 % des faits de maltraitance sont commis à domicile ; aussi conviendrait-il sans doute d’enquêter également dans ce secteur. S’agissant de la maltraitance institutionnelle, qui s’est fortement accrue pendant le confinement, les manquements s’expliquent le plus souvent par le manque d’attractivité de ces métiers, l’insuffisance des formations dispensées, des difficultés de management voire des directives inappropriées. Au-delà des pratiques de gestion des coûts existant au sein du groupe Orpea, qu’avez-vous pu observer à ce propos ?

M. Cyrille Isaac-Sibille. Vous donnez le sentiment d’être un journaliste d’investigation sincère. Depuis quatre ans, nous essayons de donner plus de moyens aux établissements pour personnes âgées, et vous venez d’ailleurs de nous dire que l’argent public ne manquait pas. Vous avez affirmé tout à l’heure détenir des preuves tangibles de détournements de fonds publics – c’est ainsi que nous pouvons qualifier la pratique des marges arrières. Pouvez-vous nous en dire plus ?

M. Victor Castanet. Monsieur Michels, vous m’avez interrogé sur le rôle que peut jouer le CVS. Plus les représentants des familles sont présents au sein des établissements, plus ils ont de poids face à la direction. Chez Orpea, toutefois, les directeurs de résidence n’ont malheureusement plus de pouvoir. Encore hier, certains d’entre eux m’ont téléphoné pour me demander de l’aide, m’expliquant qu’on les sommait de détruire des dossiers compromettants ou de revérifier leur masse salariale. Le groupe leur fait comprendre que si les ARS découvrent des dysfonctionnements dans leur résidence, il leur en fera porter la responsabilité – c’est d’ailleurs ce qu’il fait déjà depuis des années. La plupart du temps, le groupe échappe aux contrôles ; lorsqu’il y en a, il arrive à les surmonter puisqu’il est prévenu en amont, et si vraiment les inspecteurs du travail constatent des dysfonctionnements au niveau des contrats de travail, du recours aux contrats à durée déterminée ou des licenciements abusifs, il rejette la responsabilité sur le directeur d’EHPAD qui, bien souvent, n’y est pour rien.

Au quotidien, la plupart des directeurs essaient de faire au mieux, mais ils sont pris entre le marteau et l’enclume. Alors qu’ils se battent pour leur personnel et leurs pensionnaires, ils doivent répondre aux exigences brutales d’économies émanant du groupe : si leur établissement ne dégage pas de marges suffisantes pendant deux mois, ils devront quitter Orpea. La plupart d’entre eux n’ont aucune marge de manœuvre sur le budget de leur établissement – ce n’est pas eux qui décident combien dépenser pour les protections ou l’alimentation –, et ils n’ont pas non plus le pouvoir de créer un ou plusieurs postes d’aides-soignants ou d’auxiliaires de vie. Ils répondent aux consignes de la direction générale ou de la direction régionale, avec lesquelles ils communiquent par le biais d’applications. Si leur niveau de marge n’est pas suffisant, jamais ils ne pourront signer un contrat de travail ou passer une commande excédant les limites fixées.

Progressivement, la physionomie des directeurs d’établissement a radicalement changé. Dans les années 1990, il s’agissait souvent de femmes, d’anciennes infirmières ayant de l’expérience, des notions médicales et connaissant leurs résidents. Elles avaient du poids et géraient elles-mêmes leur masse salariale ainsi que leur budget soins. Aujourd’hui, les directeurs sont plutôt des jeunes de 30 ou 35 ans issus d’écoles de commerce ou de management. Ce sont des gestionnaires, sans grandes connaissances médicales, qui respectent d’abord et avant tout les budgets alloués. De nombreux directeurs de résidence Orpea, passionnés par leur métier, en ont été dégoûtés depuis qu’ils se sont vus privés de toute marge de manœuvre ; ils se considèrent davantage comme des super-secrétaires que comme de véritables directeurs d’établissement.

Madame Valentin, vous m’avez demandé quel avait été le point de départ de mon enquête. Je ne me suis pas réveillé un matin en me disant que j’allais passer trois ans de ma vie à attaquer une entreprise. Un cadre de santé est venu m’informer des dysfonctionnements dont il avait connaissance, auxquels il avait été confronté dans l’établissement Les Bords de Seine à Neuilly-sur-Seine ; j’ai alors interrogé d’autres salariés ainsi que des familles, qui ont confirmé cette première alerte.

Vous m’avez également demandé si j’avais des informations concernant d’autres structures. Il est vrai que j’ai eu connaissance de dérives ou de la mise en place de certaines de ces pratiques ailleurs, mais le sujet est tellement sensible, grave et sérieux que je ne me permettrai pas de parler d’autres groupes, parce que je n’ai pas enquêté pendant trois ans sur ces derniers. Je connais par cœur le fonctionnement d’Orpea, que je suis capable de décrypter ; je ne peux pas en dire autant des autres groupes.

En effet, monsieur Martin, je considère que les élus de la nation, jusqu’au sommet de l’État, ont collectivement manqué à leur mission depuis des décennies. Malgré de nombreuses alertes émanant de journalistes, d’avocats, de familles, de salariés et même d’élus, notamment de députés, ils n’ont pas réussi à adopter une loi relative au grand âge, à imposer un indicateur de qualité, ni à améliorer les contrôles. Je ne vise aucun parti en particulier : il s’agit d’une responsabilité collective, qui concerne aussi le gouvernement français. Mme Bourguignon a annoncé un certain nombre de mesures, mais il faut maintenant que les responsables politiques, jusqu’au plus haut sommet de l’État, soient à la hauteur de l’enjeu et de l’urgence. Chaque jour, le système que je décris peut entraîner des situations de maltraitance grave : il y a donc une vraie urgence à agir et, quand je lis tous les courriers que je reçois, j’ai du mal à être patient et à me contenter d’une loi qui sera votée dans quelques mois ou quelques années. Encore hier, un cuisinier de chez Orpea m’a décrit les politiques de rationnement mises en place au sein de son groupe et les conséquences concrètes qu’elles avaient sur le quotidien des résidents ; cela me fait de la peine pour les personnes âgées qui les subissent. J’espère donc que cette question ne passera pas à la trappe dans les mois ou les années qui viennent.

Vous avez fait allusion à ce que je rapporte, dans mon livre, à propos de Xavier Bertrand. Encore une fois, ces informations proviennent de collaborateurs de haut niveau du groupe Orpea, dont certains ont témoigné à visage découvert. En France, contrairement à d’autres pays européens, on ne peut pas ouvrir un établissement de santé, un EHPAD ou une clinique sans obtenir un agrément de l’État. Dans les années 2000 et 2010, le système mis en place pour obtenir ces autorisations n’était pas parfaitement cadré ; les grands groupes, au premier rang desquels Orpea, avaient compris qu’il fallait d’abord et avant tout avoir un certain nombre de relations au sein des conseils départementaux, des ARS et de l’État. Effectivement, on m’a raconté que les dirigeants d’Orpea entretenaient des liens très proches avec certains hauts fonctionnaires des ARS et Xavier Bertrand. Ce dernier, qui était alors ministre de la santé, a pu intervenir dans des situations de blocage, quand le groupe n’arrivait pas à obtenir les autorisations nécessaires dans différentes régions de France. J’ai posé la question à M. Bertrand, qui m’a confirmé par courriel qu’il avait soutenu des projets du groupe Orpea. Je lui ai alors demandé de quelle manière. A-t-il déjeuné avec un dirigeant d’Orpea, qui lui aurait demandé de manière confidentielle et personnelle de lui rendre ce service ? A-t-il appelé un directeur d’ARS pour lui demander de débloquer la situation ? A-t-il accordé au groupe des financements sur la liste du ministre, qui permet à ce dernier de verser des subventions de manière discrétionnaire ? À ces questions, M. Bertrand n’a pas répondu.

Vous m’avez demandé ce que j’attendais de la publication de ce livre. Je pense que mes sources, les personnes qui ont participé à cette enquête, les salariés et les familles attendent une refonte globale du secteur. Cela passera notamment par un changement des modalités de financement et de contrôle, ainsi que par l’établissement d’indicateurs de qualité. Il y a tant de choses à changer !

Madame Pires Beaune, le système mis en place repose sur un rationnement des produits de santé et de l’alimentation. La direction générale d’Orpea conteste ce fait, mais j’ai apporté un certain nombre de documents pour vous expliquer précisément le mécanisme.

Dans les établissements de gamme 1, où les prix sont compris entre 2 500 et 4 000 euros par mois, le groupe Orpea instaure un coût repas journalier (CRJ) correspondant au budget dont disposent les cuisiniers pour faire manger chaque résident. Les documents que je me suis procurés présentent ces CRJ dans toute la France. Ainsi, dans la résidence Les Mariniers, à Moulins, le CRJ s’élève à 4,05 euros ; il est de 5,50 euros dans la résidence La Chanterelle, au Pré-Saint-Gervais, de 4,20 euros dans la résidence Les Bords de l’Oise, à Creil, et de 4,05 euros dans la résidence L’Ermitage, à Saint-Étienne. Dans 80 % des résidences Orpea, le CRJ est de 4 euros par jour et par personne, ce qui revient à 1 euro par repas – 1 euro pour le petit déjeuner, 1 euro pour le déjeuner, 1 euro pour le goûter, 1 euro pour le dîner –, même lorsque les pensionnaires paient 4 000 euros par mois. En réalité, cela revient même à moins de 1 euro par repas, car des cuisiniers du groupe m’ont expliqué que les 4 euros journaliers devaient aussi inclure les repas du personnel.

Du fait de ces budgets très serrés, les cuisiniers doivent rationner et peser chaque aliment – non seulement ils me l’ont expliqué, mais ils m’ont également remis des documents qui le prouvent. Je vous donnerai quelques exemples particulièrement éloquents. Hier soir encore, un cuisinier m’a raconté qu’au petit déjeuner, ses résidents n’avaient droit qu’à une seule mini-tablette de 10 grammes de beurre. Cette mini-tablette ne permet même pas de tartiner les trois biscottes auxquelles ont droit les pensionnaires – une situation qui donne lieu, chaque matin, à des discussions et à des affrontements entre aides-soignants et cuisiniers. Au déjeuner, il faut choisir entre du fromage et un yaourt : un résident qui paie 3 000 euros par mois et qui a faim n’a pas la possibilité de manger les deux. Au dîner, alors que les cuisiniers reçoivent des steaks hachés standards d’environ 100 grammes, ils n’ont pas le droit de les donner entiers aux pensionnaires, rationnés à 50 grammes : ils doivent donc couper les steaks en deux. De même, le soir, les résidents ne peuvent recevoir plus de 40 grammes de rôti, ce qui correspond à deux bouchées. Tous ces grammages sont confirmés dans des documents que je détiens. On m’a aussi raconté que les cuisiniers n’avaient pas le droit de servir de l’eau gazeuse à leurs pensionnaires – ceux qui en souhaitent doivent présenter une prescription médicale. J’ai sous les yeux un document indiquant que le petit déjeuner ne comprend pas de jus d’orange – il est écrit « yaourt et jus de fruit non compris dans le standard » –, à moins que le résident ne bénéficie d’une ordonnance. Tout cela peut paraître anecdotique, mais cela montre jusqu’où va le système mis en place.

Quand vous rationnez à ce point la nourriture – de mauvaise qualité, puisque le coût ne doit pas dépasser 1 euro par repas – et que vous ajoutez à cela des carences en personnel, vous êtes nécessairement confrontés à des problèmes de dénutrition. Dans de nombreuses résidences du groupe Orpea, et même dans la résidence Les Bords de Seine où les prix vont de 7 000 à 10 000 euros par mois, le taux de dénutrition peut atteindre 75, 80 ou 84 % – là encore, j’ai les documents.

Je vais vous raconter quelque chose que je sais depuis plusieurs mois, dont je ne parle pas dans le livre mais qu’on m’a encore expliqué ces derniers jours : en 2015, pour faire face au rationnement alimentaire, aux carences en personnel et au taux de dénutrition élevé, les cuisiniers d’Orpea ont commencé à utiliser, sur prescription médicale, une poudre hyperprotéinée, Protipulse, remboursée par la sécurité sociale. Un cuisinier m’a même raconté un événement particulièrement choquant, qui l’a fait énormément souffrir : pendant la deuxième vague de covid, en septembre 2020, alors que la plupart des résidents étaient enfermés dans leur chambre et que le personnel n’avait pas le temps de faire manger les personnes âgées, la direction générale a imposé de verser deux boîtes de Protipulse dans la soupe. Celle-ci se transformait en pâte et sentait l’œuf pourri : c’était immangeable. Si le cuisinier avait fait baisser son budget de Protipulse remboursé par la sécurité sociale, il se serait fait taper sur les doigts. Il a donc pris sur lui de jeter l’une des deux boîtes à l’extérieur de l’établissement pour ne pas avoir à verser son contenu dans la soupe.

Orpea a donc mis en place un système de rationnement complètement dingue. Parce qu’elle doit coûter moins de 1 euro par résident et par jour, la nourriture est rationnée et de mauvaise qualité ; pour compenser ses propres carences, le groupe fait appel à l’argent public, puisqu’il utilise de la poudre hyperprotéinée remboursée par la sécurité sociale. Tous les jours, ce système crée des situations de maltraitance, car la nourriture est l’un des derniers plaisirs dont peuvent jouir les personnes de cet âge. Si on leur donne de la soupe avec de la poudre immangeable, elles arrêtent de manger, et les plateaux repartent en cuisine sans avoir été touchés. Cette situation atteint leur moral et leur santé, si bien qu’elles partent très vite à la dérive. Ce système très poussé d’optimisation des coûts, que m’ont raconté des cuisiniers témoins de la souffrance quotidienne des résidents, a donc des effets directs et très brutaux sur le bien-être et la santé des personnes âgées.

Vous m’avez interrogé sur le rationnement des protections. Là encore, le groupe Orpea a nié. J’ai ici des documents, et je vais essayer de vous décrire le système de la manière la plus claire possible.

Les conseils départementaux donnent aux établissements des budgets pour les protections en fonction du nombre de résidents, mais aussi de leurs pathologies. Ce sont des budgets relativement serrés. Ce qu’il faut savoir, c’est que jamais aucun établissement du groupe Orpea, même parmi les plus coûteux, ne dépassera ces budgets et paiera de sa poche.

En outre, il existe un système de marges arrières, qu’on peut aussi appeler remises de fin d’année (RFA) ou rétrocommissions. J’ai ici une facture, dont j’ai caché la date pour ne pas mettre en danger ma source, destinée au groupe Hartmann, l’un des plus grands fournisseurs de protections en France. Ce document indique qu’au quatrième trimestre, et seulement sur les protections, la société a réalisé un chiffre d’affaires de 1,76 million d’euros – autant d’argent public donné à Orpea ; il révèle aussi que le taux de rétrocommission est de 28 %, ce qui signifie que le fournisseur a reversé à Orpea 490 000 euros hors taxes – pour un seul trimestre et un seul produit !

Ce système a des incidences directes sur la qualité de la prise en charge. Forcément, si vous récupérez 28 % – quasiment un tiers du budget – vous réduisez vos dépenses d’autant et baissez le nombre de protections. Pour faire en sorte que, malgré tout, cela ne se voie pas sur le terrain, vous rationnez au maximum.

L’ancienne directrice de la résidence La Chêneraie à Bordeaux m’a confié un document, transmis par Hartmann à la direction du groupe. Ce « bilan quantitatif trimestriel » montre que le nombre de changes quotidien par résident était de 2,6 au premier trimestre, de 2,1 au deuxième trimestre, de 2,8 au troisième trimestre et de 2,7 au quatrième trimestre.

Non seulement Orpea rationnait les protections, mais le calcul était effectué au dixième près. Il faut croire que le système était efficace puisque la directrice de l’établissement, comme beaucoup d’autres en France, n’a jamais pu dépasser les trois changes par jour et par personne. Le but était de se rapprocher le plus possible des deux changes quotidiens.

Autre conséquence, il est impossible de donner des protections spécifiques aux résidents présentant des profils hors standard, en surpoids par exemple. Des directeurs d’établissement m’ont confirmé que l’application fournie par Hartmann – qui intègre les critères convenus avec Orpea – ne leur permet de choisir ni la quantité ni le type de protections. Là encore le directeur n’a aucun pouvoir, puisque ce sont les applications mises en place par le siège et les fournisseurs qui décident à sa place. Or le fait de ne pouvoir donner aux résidents des protections adaptées à leur taille ou à leur morphologie engendre nécessairement des situations de maltraitance.

La troisième conséquence, et là encore, ce sont des gens du terrain et des cadres dirigeants de l’entreprise qui me le racontent, c’est que les protections sont de moins bonne qualité.

Les appels d’offres pour les protections que lance Orpea sont de faux appels d’offres, puisque le fournisseur qui les remporte n’est pas celui qui propose les meilleurs produits, mais celui qui concède les marges arrières les plus importantes. Il se trouve que c’est toujours Hartmann. Vous pouvez regarder : Hartmann est le fournisseur d’Orpea depuis vingt ans, il est désormais celui de Korian ; ceux qui pèsent le plus lourd travaillent avec Hartmann. Je précise que les marges arrières ne sont pas une réalité partout : un fournisseur m’a expliqué s’être retiré de l’appel d’offres lorsqu’il a compris qu’on lui demandait une RFA sur de l’argent public, et de nombreux gestionnaires d’EHPAD refusent de mettre en place un tel système.

Pour remporter le marché, Hartmann a dû accepter un taux de RFA plus important, de 28 % ; pour maintenir sa marge de rentabilité, il lui a fallu jouer sur les composants, la qualité du produit absorbant par exemple. Les conséquences ont été presque immédiates : une source, travaillant au siège, m’a raconté que, dans les semaines qui avaient suivi l’appel d’offres, le service achats avait reçu de nombreuses réclamations de directeurs d’établissement qui se plaignaient que les protections étaient de mauvaise qualité.

Ce système financier d’optimisation, de rationnement et de gestion très irrégulière de l’argent public a des effets directs sur le bien-être et la santé des résidents. Ne pas changer suffisamment souvent une personne et lui faire porter des protections de piètre qualité atteint non seulement sa dignité mais aussi sa santé, puisque c’est ainsi que les escarres surviennent.

Ce système, destructeur en vies humaines, est voulu par le siège. Les directeurs d’établissement, désespérés qu’ils sont par le rationnement, font du mieux qu’ils peuvent et utilisent le système D. Mme Carmen Mengivar, qui a bien voulu témoigner sous son nom dans le livre, raconte que lorsqu’elle manquait de protections, elle faisait le tour des autres EHPAD de la ville pour supplier ses homologues de lui en donner quelques-unes. Deux autres responsables me disent qu’il leur arrivait parfois de prendre sur leurs deniers personnels pour acheter les protections nécessaires.

Le rationnement sur les produits de santé et les produits d’alimentation est clair et documenté ; il a des conséquences directes sur la prise en charge et la santé des personnes âgées. Malheureusement, il est encore d’actualité.

Le système de marges arrières, auquel participent les groupes Hartmann et Bastide depuis quinze ou vingt ans, s’applique aux protections, payées par les conseils départementaux, et aux produits de santé, payés par l’assurance maladie et les ARS.

Mme Peyron m’a demandé si le fait de faire varier la masse salariale était généralisé à tout le territoire. J’ai mis du temps à pouvoir le prouver. Beaucoup de directeurs m’ont expliqué qu’au départ, ils ne comprenaient pas pourquoi il leur manquait un certain nombre de postes par rapport à ce que la convention tripartite prévoyait. Ils n’obtenaient pas de réponse lorsqu’ils interrogeaient les directeurs régionaux, encore moins par écrit. Les plus expérimentés d’entre eux avaient commencé à comprendre qu’il manquait souvent deux ou trois postes, notamment d’aides-soignants, par rapport au nombre de postes financés.

Des dizaines de directeurs m’ont transmis des documents internes. Il fallait que je puisse les comparer et, pour cela, obtenir l’aide des ARS. Comme je vous l’ai dit, celle-ci m’a fait défaut. C’est grâce aux conseils départementaux de la Gironde et de la Vienne que j’ai pu vérifier ces documents internes et montrer que le nombre de postes mis en place dans les établissements n’était pas celui qui avait été déclaré aux autorités de contrôle.

C’est un système très sophistiqué et assez opaque. Je suis allé voir les inspecteurs des conseils départementaux pour comprendre pourquoi ils ne le détectaient pas. J’ai réalisé que, malheureusement, ils s’en tiennent aux déclarations que leur envoie le service tarification, au siège, et ne vont pas chercher plus loin. Si on leur dit qu’on a mis en place dix postes d’aides-soignants, ils ne vont pas vérifier tous les contrats sur le terrain.

C’est un système très réfléchi car Orpea ne triche pas sur 50 % de la masse salariale, mais sur quelques postes, çà et là. Deux postes par établissement, qu’on multiplie par 220 EHPAD, et chaque année, cela fait beaucoup d’argent !

Récemment, un ancien directeur régional m’a indiqué que l’excédent de dotations avoisinait en fin d’année près de 2 millions d’euros. Normalement, cet excédent est conservé pendant un an puis, en fonction des déclarations et des demandes auprès des ARS, reversé. Cela n’a pas été le cas pour sa région.

Dans beaucoup d’établissements de France, l’argent public accordé pour financer le personnel soignant a fait l’objet d’une captation.

M. Perrut m’a demandé si les situations de maltraitance, quand elles existent, sont préméditées. Dans mon livre, je mets de côté les actes malheureux commis par des auxiliaires de vie ou des aides-soignants – ils existent, mais ce n’est pas mon sujet – pour me concentrer sur les situations de maltraitance qui découlent d’un système organisé au plus haut niveau. Peut-on parler de préméditation ? Il ne m’appartient pas de répondre à cette question. Mais il est évident qu’un tel système a des conséquences sur le quotidien des personnes âgées.

Ce qui est particulièrement terrible, c’est que ceux qui, à la direction générale, ont mis en place ce système n’en voient pas les conséquences. Yves Le Masne était contrôleur de gestion. Sa matière, ce sont les chiffres, pas les êtres humains. Quand il demandait qu’on ne dépasse pas un CRJ de 4,20 euros, qu’on rationne les protections et qu’on obtienne du fournisseur des marges arrières, c’était pour relever le niveau de marge et satisfaire ainsi ses actionnaires ; il ne voyait pas les effets concrets sur le terrain. Si vous ajoutez à cela l’informatisation et le fait que les décisions ne sont plus prises par les directeurs d’établissement mais par des gens du siège, derrière leurs tableaux Excel, vous comprenez qu’on a affaire à une forme de déshumanisation. C’est ce que raconte mon livre.

Vous m’avez interrogé sur le management du groupe. Pour réaliser un maximum de profits et complaire aux actionnaires, il faut réduire au maximum les coûts, notamment salariaux, et augmenter au maximum la capacité d’accueil.

Il est arrivé – j’ai recueilli plusieurs témoignages en ce sens – qu’on fasse entrer, parfois contre l’avis du médecin coordonnateur, des personnes qui, compte tenu de leur profil psychiatrique, n’avaient pas leur place dans un EHPAD. Mais la pression était trop forte, il fallait un taux d’occupation de 97 ou 98 %, le directeur de l’établissement voulait remplir son objectif de rentabilité et décrocher sa prime – chez Orpea, les primes sont corrélées à des indicateurs de qualité et surtout au chiffre d’affaires, ce qui pousse les responsables à faire des économies et à remplir le plus possible.

Une directrice adjointe m’a expliqué que quasiment 20 % des résidents souffraient de pathologies psychiatriques telles qu’ils n’auraient pas dû être accueillis dans son établissement.

Si on ajoute à cette pratique le manque de personnels et le défaut de surveillance qui en découle, les conséquences peuvent être graves. Des drames, j’en relate certains, sont survenus : des pensionnaires ont agressé, et parfois tué, d’autres résidents.

Pour gagner de l’argent, il faut aussi obtenir des accords collectifs au rabais, contenir les salaires et tenir son personnel pour empêcher toute revendication sur les rémunérations et les conditions de travail. Depuis des années, le service RH d’Orpea fait régner un « management par la peur », qui consiste à discriminer et à sortir les personnes syndiquées, forces potentielles d’opposition.

J’ai des preuves, notamment l’enregistrement d’une conversation réalisé par cette jeune juriste du service RH, ainsi que son témoignage, qui révèle que les dernières élections professionnelles ont été accompagnées de graves irrégularités. Le service RH est intervenu pour que le syndicat maison, Arc-en-Ciel, l’emporte. Il n’y a aujourd’hui plus d’instances représentatives d’opposition chez Orpea. Ni la CGT, ni FO, ni la CFDT n’ont de poids. Elles ne peuvent plus alerter, défendre le personnel et se battre pour les conditions de travail, notamment auprès du comité social et économique. Cela a manqué, tout particulièrement lors de la crise sanitaire, lorsqu’on a constaté dans certains établissements un manque de masques ou des pratiques dysfonctionnelles.

Chez Orpea, et dans chaque branche du groupe, tout a été organisé pour aller dans la même direction : une course aux profits, sans limites ni contre-pouvoirs.

Madame Iborra, j’ai en ma possession des documents qui prouvent l’existence de marges arrières sur les protections et les produits de santé. Il faut savoir qu’Orpea perçoit aussi des rétrocommissions sur les prestations fournies par les laboratoires.

Lorsque le privé est apparu dans ce secteur, dans les années 1990, il n’y avait pas de subventions et la situation était difficile pour un groupe comme Orpea. Tout a changé à partir de 2002, lorsque, par le biais des conventions tripartites, les dotations publiques ont afflué sans qu’il soit demandé de contreparties, comme l’encadrement du prix de journée. Le secteur est alors devenu très rentable. Ensuite, le siège a instauré des marges arrières qui lui ont permis de capter une partie de l’argent public. Pour maximiser encore plus les profits, le groupe a dû trouver de nouvelles ressources : il a alors décidé de taxer les intervenants extérieurs, comme les kinésithérapeutes et les laboratoires qui travaillaient jusque-là librement, sans lien commercial, dans le cadre d’un accord gagnant-gagnant. En 2015-2016, les contrats-cadres sont apparus, qui ont contraint les laboratoires à proposer des marges arrières. Les petits laboratoires ont disparu, et ce sont de très gros laboratoires, Cerballiance et Unilabs, les seuls à même de consentir d’importantes rétrocommissions, qui ont emporté le morceau.

Un document que j’ai ici montre que, sur une année, Cerballiance-Provence a reversé 280 000 euros, Cerballiance-Côte d’Azur 351 000 euros, Labco Gestion 200 000 euros et Unilabs 771 000 euros. Je rappelle que ces marges arrières sont réalisées sur de l’argent public puisque les analyses sont remboursées.

Madame Chapelier, j’ai indiqué en introduction de mon livre que je n’avais « aucune difficulté avec le fait que de grands groupes privés gagnent de l’argent dans un secteur comme celui de la prise en charge de la dépendance ». Il est vrai que ma position a légèrement évolué. Si je conçois qu’on puisse mener des activités lucratives dans le secteur, je condamne le fait que ces sociétés soient cotées en bourse, car cela produit nécessairement des dérives. Les exigences des actionnaires pour maintenir une courbe la plus régulière possible conduisent forcément le PDG à mettre en place des systèmes fondés sur la réduction et l’optimisation des coûts, avec les effets que l’on sait sur la qualité de vie des pensionnaires et les conditions de travail des salariés.

Les dérives viennent aussi du fait qu’on a accepté que ces groupes s’occupent à la fois de personnes âgées et d’immobilier. C’est pourtant contradictoire. Quand on gagne trop d’argent avec l’immobilier – en vendant très cher les chambres en LMNP –, la charge financière pèse plus lourdement encore sur les directeurs d’établissement, lesquels sont contraints de mener une politique de réduction des coûts. Je ne peux pas juger tout un secteur, mais j’affirme que le fait d’être coté en bourse et de faire de l’immobilier entraîne des situations de maltraitance.

On peut aussi se questionner quand on voit que les dix gestionnaires d’EHPAD figurent dans le classement des cinq cents plus grosses fortunes françaises. Le patrimoine du docteur Marian dépasse le milliard d’euros ; il a été constitué en vingt ou vingt-cinq ans et à partir de deux sources seulement : les pensions de retraite des Français et les dotations publiques. Cela représente énormément d’argent pour un seul homme.

Je suis surpris par l’ampleur du mouvement de libération de la parole qu’a suscité la parution de mon livre. Je me réjouis que les médias aient pris le relais. Beaucoup accompagnent le mouvement et c’est fondamental : cela donne aux gens qui avaient peur le courage de parler. Des directeurs, encore en poste chez Orpea, veulent que cela change. Ils sont depuis trop longtemps meurtris par les pratiques du groupe ; une directrice m’expliquait hier qu’ils sont beaucoup à vouloir quitter Orpea. Leur directeur régional est allé les voir en leur disant : « Je sais que vous êtes choqués par ces révélations, mais si vous restez, vous ne travaillerez plus pour Orpea, mais pour vos pensionnaires ». Ceux-là souhaitent une évolution et se demandent si, cette fois, l’État sera à la hauteur et fera en sorte que le management, les pratiques, la direction générale changent.

Des plaintes ont été déposées et plusieurs collectifs s’organisent. Je ne peux pas répondre à tous les courriels que je reçois, mais je sais que des familles et des salariés du groupe, veulent porter plainte, les uns pour maltraitance ou homicide involontaire, les autres pour violences psychologiques.

Madame Corneloup, ce n’est pas mon rôle que de préconiser des mesures ; je pense qu’il faut à la fois plus de contrôle et un système de financement corrélé à des indicateurs de qualité. Vous avez raison, le questionnaire de satisfaction est fondamental. Il faut qu’une autorité puisse contrôler ces établissements, à tout moment et de façon inopinée. Elle doit être indépendante, sans quoi cela ne sera pas efficace.

J’ai répondu à la question de M. Chiche concernant les mesures prises par l’Assemblée nationale et le Gouvernement. Il faut aller vite. Il est fondamental de créer une commission d’enquête parlementaire qui ne se borne pas à vérifier les contrôles menés par les ARS et les conseils départementaux mais qui se penche sur les dérives qui ont pu se produire dans ce groupe, dont je rappelle qu’il est leader mondial. Pour qu’elle soit efficace, son périmètre doit se limiter à Orpea – il y a beaucoup de travail à faire sur ce seul groupe.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Monsieur Castanet, je vous remercie pour vos réponses limpides et pour la qualité de votre travail d’investigation. Je tiens, comme tous mes collègues, à souligner votre courage et vous félicite d’avoir mené cette enquête à son terme. Je puis vous assurer que le sujet ne passera pas à la trappe, pour reprendre votre expression, et que nous restons tous mobilisés.

mardi 15 février 2022

1. Audition de Mme Élodie Marchat, directrice générale adjointe du pôle Solidarités du conseil départemental des Hauts-de-Seine

Dans le cadre des auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea, la commission auditionne Mme Élodie Marchat, directrice générale adjointe du pôle Solidarités du conseil départemental des Hauts-de-Seine ([60]).

Mme la présidente Fadila Khattabi. Nous poursuivons notre cycle d’audition sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea. Ce cycle a été entamé le 2 février 2022 avec l’audition de ses dirigeants. Je souhaite vous indiquer que nous avons sollicité, M. Yves Le Masne, ancien directeur général d’Orpea, afin qu’il vienne s’exprimer devant notre commission. Son avocat nous a transmis le message suivant que je tiens à vous communiquer intégralement par souci de transparence : « M. Yves Le Masne a dû supporter une mise à l’écart de son poste et un départ de l’entreprise dont il était salarié depuis vingt-neuf ans. Cette douloureuse sanction a provoqué une altération soudaine de sa santé. Il a été admis à l’hôpital pour des soins en urgence. Sa convalescence se poursuit en dehors de Paris et ne permettra pas, dès lors, son audition le 15 ou 16 février prochain. » M. Yves Le Masne ne pourra donc être entendu cette semaine par notre commission. Toutefois, son avocat nous a indiqués aujourd’hui que M. Yves Le Masne devrait être disponible sous dix à quinze jours.

Par ailleurs, je vous informe que conformément aux décisions du bureau de la semaine dernière et sur la base des thèmes et candidatures reçus de la part des différents groupes, il est proposé que quatre missions « flash » soient lancées parallèlement aux auditions de notre commission. M. Didier Martin, Mme Marine Brenier et M. Cyrille Isaac-Sibille seront les rapporteurs sur les conditions de travail et la gestion des ressources humaines en établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD). Mme Caroline Janvier, Mme Jeanine Dubié et M. Pierre Dharréville travailleront quant à eux sur la gestion financière des EHPAD. Mme Gisèle Biémouret, Mme Agnès Firmin Le Bodo et Mme Valérie Six examineront le rôle des proches dans la vie des EHPAD. Mme Véronique Hammerer, Mme Isabelle Valentin et Mme Caroline Fiat seront chargées de travailler sur l’EHPAD de demain et son modèle.

Je ne vois pas d’objections ? Il en est donc ainsi décidé.

Afin de montrer notre réactivité, les conclusions de ces missions « flash » devraient être présentées à la commission dès le 2 mars. Le rythme de travail sera donc particulièrement soutenu.

Après avoir entendu la semaine précédente Mme Amélie Verdier, directrice générale de l’agence régionale de santé (ARS) Île-de-France et M. Victor Castanet auteur de l’ouvrage Les Fossoyeurs, nous poursuivons nos travaux sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea. Nous nous intéressons plus particulièrement cet après-midi à l’établissement Les Bords de Seine situé à Neuilly-sur-Seine, que l’ouvrage précité évoque largement, en recevant Mme Élodie Marchat, directrice générale adjointe du pôle Solidarités du conseil départemental des Hauts-de-Seine, accompagnée de Mme Hélène Devisscher, cadre d’appui.

L’ouvrage décrit des dysfonctionnements majeurs au sein de l’établissement Les Bords de Seine. Si les tarifs pratiqués pouvaient nous laisser penser qu’il s’agit d’un EHPAD de grand luxe, les situations décrites en son sein, entre rationnement des repas et des protections, sous-effectifs chroniques et défaut de suivi médical, ne peuvent que démentir violemment ce qualificatif. Nous souhaiterions que vous nous indiquiez si le conseil départemental avait été informé de dysfonctionnements dans cet établissement et que vous nous présentiez la teneur des inspections réalisées, notamment celle qui a eu lieu en février 2018 mentionnée par l’ouvrage de M. Victor Castanet ainsi que les suites données aux remarques des inspecteurs. Plus largement, nous souhaiterions vous entendre sur les moyens dont disposent les services du conseil départemental pour contrôler le fonctionnement des EHPAD sur son territoire et sur le nombre d’inspections réalisées. L’ouvrage décrit un système de marges arrières obtenues sur les produits financés par de l’argent public, notamment les protections payées par le conseil départemental, tandis qu’il présente les discordances entre le nombre de postes financés par les fonds publics et les emplois effectivement occupés dans les EHPAD. Dans quelle mesure les services départementaux ont-ils les moyens de déceler de telles pratiques ?

Mme Élodie Marchat directrice générale adjointe du pôle Solidarité du conseil départemental des Hauts-de-Seine. Les services du département, que je représente, ont participé à la préparation de cet échange afin de vous apporter un éclairage technique. Les éléments que je présente aujourd’hui n’engagent pas l’ensemble des conseils départementaux. Nous avons découvert avec la même stupeur que l’ensemble de nos concitoyens, les révélations de M. Victor Castanet dans son ouvrage Les Fossoyeurs. Je souhaite rappeler ici en préambule le soutien total des services du département et la préoccupation constante de notre président envers les plus fragiles et leur famille. Nos services agissent en coordination avec l’ARS depuis de nombreuses années en fonction de leurs prérogatives afin de s’assurer du bien-être de nos seniors. Nous tenons à saluer l’engagement des collaborateurs du département, de l’ARS et des professionnels du secteur qui sont également touchés et pourraient ressentir une remise en cause de leur travail. Il convient de souligner leurs compétences et leur professionnalisme, tout comme celui des personnels des structures sociales et médico-sociales, notamment le personnel soignant mobilisé pleinement depuis deux ans dans un contexte de tension sur les effectifs. Je souhaite rappeler que le département des Hauts-de-Seine est fortement engagé auprès de tous les seniors. Les plus de 60 ans représentent 320 000 Altoséquanais, soit la part la plus élevée en Île-de-France. Le département consacre chaque année un budget de 145 millions d’euros à la prise en charge de ces derniers à domicile ou en établissement.

Mon propos liminaire s’articulera autour de trois points. Tout d’abord, je présenterai une photographie des EHPAD dans les Hauts-de-Seine. Puis j’aborderai le processus des contrôles et leur méthodologie, ce qui me permettra de répondre en partie à vos questions. Enfin, je reviendrai sur le principe des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM) sur cinq ans, en particulier dans le cas d’Orpea, qui se trouve au cœur de la problématique de cette audition.

En préambule, je vous communique quelques éléments de cadrage pour compléter les propos de Mme Amélie Verdier et pour fournir quelques données financières. Nous comptons 108 EHPAD autorisés dans les Hauts-de-Seine pour une capacité totale de 10 296 places. Le secteur privé est majoritaire avec 4 445 places, ce qui représente 53 % de l’offre dans le département. Il s’agit d’un département atypique à cet égard. 2 630 places, soit 25 %, proviennent du secteur associatif, tandis que le secteur public dispose de 2 221 places, soit 22 %. Près de 40 % des places sont habilitées à l’aide sociale départementale, chiffre relativement conforme à celui des autres départements. Cependant, 54 % le sont dans le public, 33 % dans l’associatif et 13 % dans les EHPAD privés. En ce qui concerne en particulier l’établissement Les Bords de Seine, il n’est pas intégralement habilité à l’aide sociale.

Les principaux gestionnaires privés dans le département sont DomusVi, qui offre 1 596 places – le plus important du département –, Orpea, qui propose 1 010 places, et Korian, qui dispose de 877 places. Les EHPAD ont vocation à prendre en charge leurs résidents de manière globale à travers les prestations liées à l’hébergement, les soins et la dépendance. Le département finance les EHPAD au titre des volets dépendance et hébergement au travers de l’aide sociale. En 2021, pour les 108 EHPAD du département, nous avons versé 16, 6 millions d’euros au titre de la dotation globale dépendance, également dénommée allocation personnalisée d’autonomie (APA) établissement. Sur les 16, 6 millions d’euros, 8,7 millions d’euros sont versés au secteur privé, 4,8 millions d’euros au secteur associatif et 3,1 millions d’euros reviennent au secteur public.

Pour ses onze établissements des Hauts-de-Seine, le groupe Orpea a perçu 727 861 euros soit 1,2 % de l’APA établissement. Ce pourcentage contribue au fonctionnement de 10 % des places en EHPAD. Par ailleurs, les établissements Orpea ne disposent que de 36 lits habilités à l’aide sociale départementale. Ils sont répartis dans cinq établissements. Nous versons, au titre de l’aide sociale, 157 000 euros. L’établissement Les Bords de Seine a reçu 15 859 euros en 2021. Cette enveloppe est relativement faible au regard du nombre de places autorisées. Cela s’explique, d’une part, par le fait que les patients de ces établissements sont moins dépendants et bénéficient donc d’un montant d’APA plus faible, et, d’autre part, parce qu’ils disposent de ressources plus élevées. En outre, certains résidents de ces établissements ne sont pas altoséquanais. Par conséquent, le département ne leur verse pas de participation.

Il faut également noter qu’Orpea nous présente chaque année des résultats déficitaires concernant la section dépendance. Le groupe déclare que les dépenses engagées par leurs établissements sur la section dépendance sont supérieures à la dotation publique. Le groupe Orpea, comme les autres groupes privés, bénéficie globalement de la convergence positive des tarifs dépendance mis en place depuis la loi d’adaptation de la société au vieillissement (« ASV ») de décembre 2015. Elle leur permet, par principe, d’augmenter leurs charges, notamment de personnel, en faveur de l’accompagnement des résidents. Pour l’EHPAD Les Bords de Seine, nous constatons une convergence tarifaire négative, ce qui signifie que le coût de la dépendance dans cet établissement est supérieur aux objectifs fixés.

Je souhaitais vous fournir ces éléments de cadrage en amont de ma présentation sur les modalités de contrôle mises en place par le département.

Une stratégie de contrôle est définie par le département depuis plusieurs années. Elle concerne tous les champs du secteur. Le contrôle inopiné appartient au champ des méthodes de contrôle. Un programme d’inspection est validé en début d’année civile. Il n’est pas lié au statut juridique des établissements, il est multifonction et peut donc indifféremment toucher le secteur public, le secteur privé et le secteur associatif. Il fait l’objet d’aménagements en fonction d’éventuelles alertes ou de faisceaux d’indices nécessitant une visite sur place.

Le pôle Solidarités est doté d’une équipe d’inspection de treize cadres : quatre sont chargés de la tarification, huit s’occupent du contrôle des établissements pour personnes âgées et personnes handicapées et un médecin gériatre référent est chargé d’établir les niveaux de dépendance par établissement, ce que nous appelons également les coupes de groupes moyens pondérés (GMP). Ce principe existe également au sein de l’ARS, qui dispose d’un autre médecin gériatre pour le forfait soins. En fonction du niveau de dépendance, notre médecin gériatre fixe les coupes de GMP. Au regard d’un faisceau d’indices, cette équipe peut être complétée par des auditeurs internes du pôle de l’audit afin d’assurer une inspection plus globale. Il est à noter que la grille d’analyse des risques n’est pas liée au statut juridique.

En 2021, nous avons contrôlé 38 EHPAD, soit 41 % des établissements du département, ce qui représente un chiffre conséquent au regard de la population concernée et des financements alloués à la dépendance. Ces contrôles sont généralement programmés. L’usage du contrôle inopiné est réservé au signalement de cas de maltraitance dans un constat de flagrance. Ainsi, il ne faut pas confondre contrôle inopiné et flagrant délit. À chaque réclamation, un examen est réalisé en lien avec l’ARS et une prise de contact est effectuée avec la personne qui a réalisé le signalement.

À la suite des événements évoqués dans le livre de M. Victor Castanet et à la demande de l’ARS, un plan de contrôles conjoint a été élaboré pour l’année 2022. Il intensifie celui d’ores et déjà prévu par nos services.

Le CPOM signé avec l’ARS et Orpea pour la période 2018-2023 repose sur quatre objectifs : simplifier les parcours de vie des personnes ; améliorer la qualité de l’offre de services ; contribuer à l’épanouissement des personnes dans leur environnement ; participer à la restructuration et à l’évolution de l’offre. Selon l’arrêté du 3 mars 2017 pris en application de la loi « ASV », « la conclusion progressive de CPOM pour l’ensemble des EHPAD s’accompagne de réformes importantes de l’allocation de ressources fondée sur les principes de confiance mutuelle entre autorité de tarification et gestionnaire et de respect de l’autonomie des gestionnaires dans le cadre des objectifs fixés par le CPOM ». Dans un esprit de dialogue de gestion et de partenariat, il s’agit donc de laisser de la souplesse entre les trois sections : hébergement, soins et dépendance. Ainsi, le groupe Orpea a pris des engagements pour évoluer en termes de qualité de l’accompagnement et de suivi des ressources humaines à la fin de l’année 2017.

Pour conclure, je souhaite vous faire part de quelques réflexions.

Les événements indésirables graves (EIG) sont remplis par les directeurs eux-mêmes, qui peuvent sous-qualifier les dysfonctionnements dans leur propre établissement. Les familles sont également présentes pour nous signaler les faits et nous les incitons à nous saisir. Elles disposent du numéro 3977, que nous gérons et qui demeure sous-utilisé. Les dispositifs d’information doivent être renforcés auprès des familles, qui ne perçoivent pas toujours elles-mêmes l’enjeu de la réalité de la situation, car même en cas de dysfonctionnement significatif, les familles rencontrent des difficultés à nous en informer. À l’instar de l’univers de la petite enfance dont je m’occupe également, nous ne pouvons recueillir le témoignage de nourrissons en crèche. Les personnes âgées très dépendantes ne sont pas nécessairement en capacité de témoigner de leur réalité. Nous tirons donc tous ensemble les conclusions nécessaires pour faire évoluer nos pratiques collectives d’inspection. On ne peut laisser dire que les instances ont failli par manque de courage politique. Nous sommes dans les limites d’un système avec ses failles, entre des remontées d’informations insuffisantes, des champs de compétences pas toujours simples à apprécier et, si ce qui est décrit dans cet ouvrage est exact, nous sommes face à un système de fraude organisée. Les moyens de contrôle des administrations sont vraisemblablement insuffisants pour déceler et contrecarrer des techniques internationales de fraudes sophistiquées. En pareil cas, et sans informations extérieures, elles paraissent difficiles à démontrer. Tous ces enjeux posent un choix de société. Quelles places pour la prise en charge pour nos aînés de demain ?

Le rapport d’information parlementaire du 5 décembre 2017, présenté par Mmes les députées Agnès Firmin Le Bodo et Charlotte Parmentier-Lecocq, relatif à l’application de la loi « ASV », insistait sur la nécessité « de corriger les paramètres de tarification pour atteindre l’objectif d’équité ». De plus, Mmes les députées Caroline Fiat et Monique Iborra rappelaient dans un autre rapport que le domicile reste le choix le plus largement plébiscité pour la fin de vie de nos aînés, mais que la structure collective est souvent une alternative contrainte pour les plus dépendants qui ne peuvent rester seuls ou sans famille à leurs côtés.

Mme Monique Limon (LaREM). Les révélations du livre de M. Victor Castanet, Les Fossoyeurs, ont suscité, lors de sa sortie, un émoi considérable et légitime. Avant toute chose, il est important de rappeler qu’il ne faut pas généraliser un cas d’espèce à tous les EHPAD, la plupart effectuant un travail remarquable auprès de leurs résidents. Néanmoins, ces révélations s’accompagnant d’une multiplicité d’éléments, de preuves tangibles et concrètes, c’est aussi le rôle de la commission des affaires sociales que d’investiguer ces informations.

L’ouvrage ne manque pas de témoignages émanant de tous bords : résidents, familles de résidents, personnels soignants, salariés ou encore directeurs d’établissement. Les faits évoqués sont graves et intolérables vis-à-vis de la dignité de nos aînés : rationnement de la nourriture, des couches, absence de soins pendant plusieurs heures, mutualisation de plusieurs résidents par chambre simple... La liste est encore longue, tandis que nous pourrions évoquer pendant des heures les faits reprochés. Les faits sont tels qu’il est difficile de comprendre comment le département a pu passer à côté, malgré le grand nombre de signalements et plaintes déposées en amont de l’éclatement du scandale des EHPAD Orpea. Les départements ont, par le passé, dénoncé la grande complexité de la prise en charge de nos aînés. En effet, la multiplication des intervenants et des structures vient compliquer l’indispensable contrôle qui incombe aux pouvoirs publics s’agissant des conditions de vie des résidents en EHPAD. Cette grande hétérogénéité des acteurs tend à dissoudre les responsabilités. Il conviendrait donc de réformer ce système en profondeur.

Pourriez-vous nous dire si, et le cas échéant pour quelles raisons, le département est passé à côté de ces faits ? Vous nous avez expliqué avoir réalisé des contrôles. Néanmoins, les faits de déviances et de maltraitances existent. Comment les expliquez-vous ? Avez-vous reçu des signalements ou des plaintes de la part des familles ? Si oui, comment les avez-vous gérés ? Comment envisagez-vous la suite ?

M. Bernard Perrut (LR). Comment est-il possible que cette résidence Orpea Les Bords de Seine, visée par une enquête préliminaire du parquet de Nanterre après un dépôt de plainte pour des faits d’homicide involontaire concernant une résidente, n’ait pas été mieux contrôlée ? M. Victor Castanet évoque dans son enquête votre refus de le recevoir. Pouvez-vous nous expliquer pourquoi vous lui avez opposé ce refus ? Comment expliquer que ces cas de maltraitances soient particulièrement prégnants dans certains établissements plutôt que dans d’autres ? Quel diagnostic pouvez-vous poser sur ces situations ? Combien d’établissements du groupe Orpea ont-ils été contrôlés par votre conseil départemental en 2018, 2019, 2020 et 2021 ? Comment et pourquoi malgré ces contrôles un tel dysfonctionnement peut-il être constaté ? L’optimisation permanente de la masse salariale n’est-elle pas contraire aux exigences des conseils départementaux ? Ne fait-elle pas le lit de cette maltraitance institutionnelle et systématique ? Quels indicateurs mettez-vous en place ? Comment s’exercent concrètement vos contrôles ? Quelles articulations et communications existent-elles entre le département de l’ARS et le conseil départemental ? Quelles mesures prenez-vous en cas de manquement ? De quels signalements avez-vous été destinataire ? Quel type de procédure s’enclenche-t-il à la suite de ces remontées ? Que fait le conseil départemental du bien-être des résidents ? La surveillance des établissements semble défaillante. Partagez-vous ce constat ?

L’ampleur du problème de maltraitance a été mise en lumière lors de la crise pandémique. Ce contexte a-t-il eu un impact sur vos contrôles ? Une importance particulière a-t-elle pu être donnée à certains éléments ? Madame la directrice, nous souhaiterions vous entendre sur l’ensemble de ces interrogations et comprendre la responsabilité éventuelle des conseils départementaux dans les dérives qui ont pu être constatées.

M. Cyrille Isaac-Sibille (Dem). Madame la directrice générale adjointe, j’espère que vous nous apporterez un éclairage sur la situation de certains EHPAD à la suite des accusations de maltraitance des résidents au sein de certaines résidences du groupe Orpea, en particulier dans l’établissement Les Bords de Seine situés dans votre département.

Je souhaite vous interroger sur les contrôles réalisés par votre conseil départemental. Les EHPAD privés bénéficient d’un financement public émanant des conseils départementaux. Votre conseil a compétence pour contrôler l’action de tous ces établissements et la qualité du service qui les lie aux personnes âgées dépendantes. Ces contrôles peuvent être programmés, ou inopinés s’ils font suite à des signalements d’événements indésirables au sein des établissements concernés. Or nous savons que ces événements indésirables ont été nombreux. Dans son ouvrage, l’auteur dénonce les conditions de vie des résidents, des maltraitances et des manquements au sein de cet EHPAD.

J’ai entendu votre discours. Il est particulièrement proche de celui tenu par d’autres responsables auditionnés. Reconnaissez-vous avoir une part de responsabilité devant ces faits de maltraitance ? Je souhaiterais en savoir davantage sur les contrôles effectués par votre conseil départemental. Comment les établissements ciblés sont-ils choisis ? Quelle est la méthodologie appliquée ? À quelle fréquence ces contrôles ont-ils lieu ? Selon les dirigeants d’Orpea, 94 visites avaient été réalisées en 2016, contre 10 en 2021. Quelles sont les suites données à ces contrôles ? Les établissements sont-ils sanctionnés ? Je souhaiterais disposer de faits.

Estimez-vous humblement qu’il existe des manquements de la part de votre conseil départemental dans la réalisation de ces contrôles ? S’agissant des accusations de marges arrières réalisées par le groupe Orpea, quelles sont les actions du conseil départemental pour s’assurer du bon usage des deniers publics ?

M. Joël Aviragnet (SOC). Madame la directrice générale adjointe, notre commission vous auditionne ce jour afin de mieux comprendre les ressorts de l’éventuel « système Orpea » et plus largement de possibles dysfonctionnements dans la gestion quotidienne des établissements privés à but lucratif. En tant que directrice générale adjointe du pôle Solidarités du conseil départemental des Hauts-de-Seine, vous êtes pleinement concernée par cette affaire. J’ajouterai qu’en votre qualité de financeur de ces EHPAD, vous êtes également victime du système Orpea si les allégations de M. Victor Castanet s’avéraient véridiques. Notre objectif consiste à vérifier si les dirigeants Orpea ont volontairement dupé les pouvoirs publics et les résidents des EHPAD en réalisant d’importants profits sur leur mal-être.

M. Victor Castanet explique, aux pages 134 et 180 de son ouvrage, le système dit des rétrocessions de fin d’année. Le mécanisme vous concerne directement. Le conseil départemental finance l’achat par les EHPAD des produits de santé comme les protections hygiéniques ou les fauteuils roulants selon une grille tarifaire déterminée. Les responsables du groupe Orpea s’efforceraient de ne pas dépasser cette grille afin d’être intégralement remboursés par le département que vous représentez. Cependant, ils demandent à leurs fournisseurs des produits de qualité inférieure facturés normalement au département, en échange d’une exclusivité commerciale. En échange, le fournisseur rétrocède en fin d’année 5 % dudit contrat, ce qui concrètement permettrait à Orpea de détourner 5 % de l’argent versé par le conseil départemental. Prenez-vous connaissance des évaluations externes ? Semblent-elles suffisantes et pertinentes ? Est-ce un moyen adapté pour contrôler les établissements ? Comment comptez-vous vous assurer que les financements accordés aux EHPAD à but lucratif par votre département servent bien à assurer une bonne qualité des soins aux résidents plutôt qu’à enrichir les actionnaires de grands groupes financiers ?

Mme Agnès Firmin Le Bodo (Agir ens). Ma première question concerne le contrôle que les départements doivent effectuer envers les EHPAD au titre des fonds versés pour la partie dépendance. Vous avez indiqué que les moyens alloués à l’établissement Les Bords de Seine étaient inférieurs à ceux dépensés. Comment pouvez-vous le vérifier ? Les résidents de ces établissements bénéficient-ils du financement de la prise en charge de la dépendance ?

Ma seconde question concerne le « système Orpea » : avez-vous les moyens d’accéder aux comptes bancaires qui permettent de mettre en place ce type de système ou bien avez-vous uniquement accès à la partie correspondant au financement alloué par le département ? Cela expliquerait-il la méconnaissance de la mise en place de ce système ?

Mme Valérie Six (UDI-I). Parmi les missions du conseil départemental figure celle de l’aide à l’autonomie pour les personnes vivant dans le département. Il est notamment en charge du versement de l’APA et des agents de services hospitaliers, tandis qu’il a pour mission le contrôle des EHPAD. L’enquête menée par le journaliste Victor Castanet a révélé les défaillances du modèle économique des établissements du groupe Orpea. Il a également démontré de graves manquements dans les contrôles de ces établissements. Des contrôles existent, mais peu d’entre eux sont inopinés. N’y a-t-il pas eu de contrôles physiques sur place ? Des contrôles des stocks des dispositifs médicaux ont-ils été effectués ? Des contrôles du registre unique du personnel des établissements ont-ils eu lieu ? Pouvez-vous détailler la politique du conseil départemental en matière de contrôle ? Pensez-vous travailler suffisamment avec les ARS ? Seriez-vous favorable à un contrôle conjoint entre l’ARS et le conseil départemental afin de lutter plus efficacement contre les abus ?

Selon le rapport d’inspection de l’ARS Île-de-France de juillet 2018, le conseil départemental des Hauts-de-Seine a réalisé un contrôle en début d’année 2018 concernant les conditions d’hébergement dans l’établissement Les Bords de Seine. Pouvez-vous nous présenter les résultats de ce rapport ?

Enfin, M. Dominique Libault, dans son rapport de mars 2019, formule une proposition afin de mieux prévenir la maltraitance dans les EHPAD. Il s’agit d’organiser un réseau départemental d’alerte, chargé du recueil des signalements de maltraitance sur les territoires. Ainsi, il propose de rendre obligatoire dans chaque département la présence d’une instance de gestion coordonnée des signalements de maltraitance. Pouvez-vous nous donner votre avis sur cette formulation ?

Mme Mathilde Panot (FI). Le département des Hauts-de-Seine, à l’instar des autres départements français, finance la partie dépendance des EHPAD, à savoir l’embauche des soignants et l’achat des fournitures pour l’incontinence. Quel est le taux d’encadrement moyen de soignants par résidents dans votre département ? Quelle est la valeur du point groupe iso-ressources (GIR) ? Les groupes privés lucratifs tels qu’Orpea réalisent des économies abjectes sur ces postes aux dépens du bien-être des résidents.

Le code de commerce interdit aux ARS d’accéder à la totalité des comptes des EHPAD privés lucratifs. J’imagine qu’il en est de même pour les départements. Faut-il revenir sur ce principe pour éviter que les financements du département ne servent à augmenter les dividendes des actionnaires dans l’opacité la plus totale ?

Concernant les moyens financiers et humains mis en place pour contrôler l’utilisation des fonds distribués à ces établissements, vous avez évoqué que vous disposiez de treize cadres dont huit pour le contrôle. Comment ces moyens ont-ils évolué au cours des cinq dernières années ?

Une fois une inspection réalisée par l’ARS, le suivi incombe aux délégations départementales. Quels sont les moyens mis en œuvre ? Quels en sont les résultats ? Avez-vous déjà procédé à des fermetures ?

Vous avez évoqué la somme de 16,6 millions d’euros versée aux EHPAD. Comment négociez-vous les enveloppes du département ? Un certain nombre d’anciens hauts fonctionnaires des ARS ont été embauchés par les groupes privés, Orpea, Korian et d’autres. Avez-vous connaissance d’élus ou de hauts cadres du département des Hauts-de-Seine embauchés ensuite par un groupe d’EHPAD privés lucratifs ? Si oui, de qui s’agit-il ?

Enfin, les tarifs des EHPAD dans les Hauts-de-Seine sont les plus élevés de France avec une médiane de 3 264 euros. Pouvez-vous nous détailler votre politique en termes d’aides sociales à l’hébergement, de prise en charge d’un éventuel talon dépendance et de prélèvement sur les ressources des résidents bénéficiaires ? Pouvez-vous nous décrire l’évolution des dépenses engagées par votre département ces cinq dernières années en matière d’aide sociale à l’hébergement ?

Mme Jeanine Dubié (LT). Dans son livre, M. Victor Castanet explique que vous avez sollicité l’ARS pour votre contrôle du mois de février 2018, mais que cette dernière n’a jamais répondu à cette demande d’inspection conjointe. L’ARS, lors de son audition, a indiqué ne pas avoir trouvé trace de cette demande. Ce phénomène pose la question de la coordination des acteurs en matière de contrôle des établissements sociaux et médico-sociaux. À la suite de votre contrôle de février 2018, l’ARS a réalisé un contrôle en août 2018. Nous avons été destinataires de son rapport d’inspection. Avez-vous échangé avec l’ARS sur la situation de cet établissement ? Je suis surprise que l’ARS constate qu’il n’existe pas de liste précise des résidents accueillis dans l’établissement. En effet, il s’agit d’un impératif en matière de sécurité incendie.

Pour le secteur dépendance, vous assurez la tarification. Comment établissez-vous les tarifs dépendance puisque vous indiquez n’avoir versé que 15 859 euros d’APA ? Cela signifie que les résidents payent, outre le forfait hébergement, la tarification dépendance. Quel est le montant de ces tarifs en GIR 5-6, GIR 3-4 et en GIR 1-2 ? Comment assurez-vous les contrôles des établissements puisqu’un CPOM est signé avec Orpea depuis 2018 ?

M. Pierre Dharréville (GDR). Il m’importe de savoir quel était l’état de vos connaissances avant la parution de ce livre. Comment de tels événements ont-ils pu survenir ? Pourquoi n’en avez-vous pas eu connaissance ? Envisagez-vous des actions en justice ? Quelles mesures avez-vous pris depuis ces quelques jours ? Comment évaluez-vous la nature du travail conduit avec les services de l’État ? Disposez-vous d’une capacité d’intervention sur les conditions de travail ? Il semblerait que cet établissement propose des tarifs entre 8 000 et 12 000 euros par mois. Quel regard portez-vous sur ces tarifs ? Quelles seraient selon vous les évolutions à conduire ?

Mme la présidente Fadila Khattabi. Ces questions sont très intéressantes et particulièrement claires. Elles appellent donc des réponses précises.

Mme Élodie Marchat. Concernant le processus de contrôle, sur lequel beaucoup d’entre vous êtes revenus, depuis la réception de signalements d’incidents par les familles en 2016 jusqu’à aujourd’hui, nous avons mis en place différentes actions. La présentation des faits permettra d’expliquer nos contrôles inopinés, notre travail conjoint avec l’ARS et nos méthodes de suivi.

À l’origine, en 2016, nous recevons de nombreux signalements des familles de résidents qui nous alertent sur des dysfonctionnements graves. Nous examinons alors ces réclamations transmises par courriel ou par téléphone. Dans ce cadre, nous disposons d’une commission d’examen des réclamations dans laquelle siègent nos deux instances – ARS et département des Hauts-de-Seine. Notre département coopère beaucoup avec l’ARS. Cette commission s’est réunie et a constaté qu’un certain nombre de ces réclamations concernaient l’établissement Les Bords de Seine. Dès lors, le conseil départemental a décidé de rencontrer la directrice régionale du groupe Orpea, le 23 novembre 2016. Celle-ci reconnaît alors des dysfonctionnements et énonce des mesures qu’elle met en place afin d’améliorer la prise en charge et le soin apporté aux résidents. Elle engage son intégrité au travers de la négociation du CPOM de 2017.

En février 2017, une seconde commission des réclamations envisage une inspection conjointe avec l’ARS. Ce projet figure dans le compte rendu de cette seconde commission et il y est fait mention dans l’ouvrage de M. Victor Castanet, aux pages 294 et 295. En juillet 2017, pendant les négociations du CPOM, une visite est organisée dans l’établissement avec nos collaborateurs du département dans le cadre de la négociation. La direction déclare avoir mis en place des actions correctives pour répondre aux exigences des familles. Nous souhaitons alors vérifier les dires de la directrice régionale d’Orpea et conclure le CPOM.

Parallèlement à la signature du CPOM à la fin de l’année 2017, nous décidons de réaliser plusieurs contrôles en 2018. Une visite inopinée a lieu le 22 février 2018. Je tiens le rapport, dont vous me demandez les conclusions, à la disposition de la commission des affaires sociales. Il a fait l’objet d’un processus contradictoire de suivi et d’un suivi d’inspection usuel. Cette inspection inopinée a été diligentée par nos soins. Nous avions alors demandé à l’ARS de nous accompagner, au vu de la commission de réclamations prévoyant une inspection conjointe sur les réclamations relevées en 2017. Toutefois, l’inspection a été réalisée par des inspecteurs du département uniquement et le médecin référent gériatre.

Un rapport est transmis à la direction de l’établissement Les Bords de Seine le 30 avril, comprenant trois injonctions et quatre recommandations. Il est également communiqué au Défenseur des droits en 2019. Nous notifions ces trois injonctions et quatre recommandations en date du 30 avril 2018. Il s’agissait de former et de sensibiliser le personnel à l’utilisation du système d’appel malade, c’est-à-dire à la régularisation des transmissions entre le résident et l’équipe des soignants. En effet, un dysfonctionnement important de ce système d’appel malade avait été constaté. Nous demandons à ce qu’un contrôle régulier des appels malades soit assuré, afin que les réponses soient rapidement apportées. Nous avions effectivement constaté de longs délais de réponse du personnel soignant. Nous exigeons que cette injonction soit résolue sans délai. Par ailleurs, nous requérons la mise en conformité des dossiers des personnels soignants avec la réglementation en vigueur. Nous repérons effectivement, à l’instar de l’ARS, des problématiques de contrat de travail ou de vacations multipliées. Je rappelle qu’à l’occasion de ce contrôle sur site, nous comparons le nombre de contrats de travail et la cohérence de la présence effective du personnel de jour et de nuit. Enfin, nous demandons à l’établissement qu’un plan de formation soit mis en œuvre pour répondre aux besoins des salariés. En effet, nous avions relevé des problématiques de formation à l’embauche de certains membres du personnel insuffisamment formés au regard des exigences.

Nous formulons ensuite des recommandations : rendre accessible le cahier des avis et des suggestions et en assurer le suivi. En l’occurrence, il s’agit là du rôle du conseil de la vie sociale (CVS), alors que le conseil départemental doit, quant à lui, s’assurer que le CVS se réunit. Toutefois, ce cahier des avis, dans lequel les remontées doivent être retranscrites, n’était pas suffisamment accessible aux usagers. En effet, il est important que les usagers puissent s’y exprimer. Ensuite, nous recommandons de stabiliser l’équipe de direction et l’ensemble du personnel soignant, puis d’adapter l’organigramme en conséquence. En effet, cet établissement connaît un turnover important, puisque sept directeurs se sont succédé depuis 2010. Nous menons d’ailleurs cette inspection avec un directeur d’établissement qui quittera son poste peu de temps après. Étant donné que ce directeur nous assure alors que l’équipe est en cours de stabilisation, nous nous limitons à une recommandation. En effet, si ce phénomène n’est pas rédhibitoire, il perturbe les résidents, l’équipe d’encadrement et les personnels. En outre, nous recommandons que l’ensemble du personnel dispose d’un badge précisant la fonction exacte de chacun. Nous avions constaté que le personnel ne portait pas de badge. Enfin, nous demandons que les modalités de transport des plateaux-repas soient modifiées afin de prévenir les troubles musculo-squelettiques (TMS) des salariés concernés. Ces derniers devaient en effet utiliser un chariot sur de la moquette et ce revêtement compliquait leur tâche.

Nous notifions tous ces éléments le 30 avril 2018 dans le cadre de la procédure contradictoire. À l’issue de la procédure et en réponse aux observations du groupe, nous indiquons aux dirigeants de l’établissement, par une lettre en date du 17 septembre 2018, que deux injonctions et trois recommandations demeurent. Nous requérons la formation et la sensibilisation du personnel au service d’appel malade.

Un souci informatique demeurait : il était nécessaire d’assurer le contrôle régulier des délais de réponse aux personnes malades. J’écris alors que cette injonction demeure et nous demandons que des réponses y soient apportées. Je prends acte de la mise en place de la traçabilité de tous les contrôles effectués sur les appels émis depuis le 14 mai 2018 : « Cependant, je vous prie de bien vouloir transmettre à mes services, au plus tard le 30 septembre 2018, une analyse précise des temps de réponse aux appels malades et le cas échéant un état des mesures mises en place afin d’améliorer le temps de réponse. »

La seconde injonction est également maintenue, il s’agit de la mise en conformité des dossiers du personnel au regard de la réglementation en vigueur : « Une procédure d’organisation du dossier administratif existe, elle est élaborée par le groupe gestionnaire. Pourtant, lors de l’inspection, il a été constaté que cette procédure n’était pas appliquée et que des pièces importantes ne figuraient pas dans le dossier du salarié. Aucune précision n’est apportée concernant les mesures mises en œuvre par la direction de l’établissement pour revoir chaque dossier du personnel afin de le mettre en conformité avec la procédure du groupe. » Il s’agit d’un sujet majeur de conformité au droit du travail de l’établissement.

Par ailleurs, notre recommandation subsiste concernant le cahier de suivi et son accessibilité. Le cahier existe, mais n’est pas accessible à l’ensemble des familles et des pensionnaires. L’annexe transmise le 6 juin 2018 a été consultée lors des visites de contrôle. Elle témoigne qu’aucune remarque ou doléance n’a été inscrite sur ce cahier depuis le mois d’avril 2017. Les familles nous informent, mais aucun signalement n’est effectué dans l’établissement. Les familles ne souhaitent peut-être pas laisser de traces de leurs remarques.

En outre, il est de nouveau recommandé de fournir un badge à l’ensemble du personnel, précisant l’identité et la fonction exactes de chacun : « Le port du badge est notifié dans le contrat de travail et dans le règlement intérieur. Néanmoins, lors de la visite, il a été constaté que ces règles n’étaient pas systématiquement appliquées. Aussi je vous prie de bien vouloir transmettre à mes services des éléments démontrant la mise en œuvre d’actions menées pour rappeler cette obligation. »

Notre dernière recommandation concerne les modalités de transport des plateaux-repas pour prévenir l’apparition de TMS : « Je vous encourage à poursuivre votre recherche d’un système électrique adapté qui permettrait de soulager l’utilisation des chariots repas et je vous remercie de bien vouloir informer mes services du système finalement retenu. » Enfin, nous prenons acte du plan de formation puisque la direction nous en adresse un qui correspond à notre demande.

Le rapport de suivi d’inspection a conduit à un déplacement sur site des équipes du conseil départemental le 5 décembre 2018. Mme Amélie Verdier vous a indiqué qu’entre-temps l’ARS s’est rendue sur site en juillet 2018. Nous ne l’avons pas rejointe lors de cette visite, car nous demeurions engagés sur notre visite du mois de février et le contradictoire qui nous avait été transmis. Nous décidons de lever le contradictoire lorsque les points, ayant fait l’objet d’injonction ou de recommandations de notre part, furent traités par l’équipe de direction. Cependant, en 2019 nous souhaitons retourner dans l’EHPAD. Une visite a lieu le 21 janvier 2019, en présence de la caisse régionale d’assurance maladie d’Île-de-France, afin de contrôler l’utilisation du chariot repas motorisé et les suites apportées à cette recommandation. Une démonstration de l’utilisation du chariot est effectuée devant notre équipe. Nous disposons du compte rendu de cette visite.

Enfin, un suivi d’inspection par le conseil départemental a lieu, de manière inopinée, le 18 décembre 2019, dans l’établissement Les Bords de Seine. Deux de nos injonctions restent maintenues : le système d’appel malade et la mise en conformité des dossiers du personnel. Toutefois, nous ne retournons pas dans l’établissement puisque, le 10 décembre 2019, une évaluation externe nous est transmise par un organisme indépendant accrédité. La loi « ASV » prévoit effectivement le recours à des rapports d’évaluation externe. Ce rapport a été élaboré le 10 décembre 2019 et remis à la structure après un contradictoire le 18 mars 2020. À la lecture de ce document, nous avons constaté que nos injonctions et recommandations avaient été suivies. Ainsi, dans le chapitre 6, en page 89, il est indiqué, concernant les modalités d’accompagnement des professionnels dans leur prise de poste et les actions pour mettre en œuvre et consolider leurs compétences : « Le personnel rencontré semble apprécier travailler au sein de l’EHPAD avec les conditions de travail actuelles. L’infirmier coordinateur travaille actuellement sur une organisation qui répartit de la même manière la charge de travail entre les infirmiers de l’établissement (IDE) et les aides-soignants. ». La lecture de ce document d’audit externe ne laisse apparaître aucun élément d’alerte majeur.

La plainte qui a été déposée en 2020 ne nous est pas parvenue. Nous n’avons pas été informés de celle-ci, mais uniquement de la médiatisation de l’affaire. Cette plainte relevait du secteur soins, soit d’une compétence de l’ARS. Elle n’a pas été instruite à l’échelon du département. Elle concerne une résidente décédée en avril 2020 pour défaut de soins dans la nuit et absence d’une injection de médicament. Cette plainte a été évoquée par Mme Amélie Verdier la semaine dernière. Il existe des défauts de coordination au regard du partage des informations et une faille du système au regard de la multiplicité de ses acteurs.

En 2020 et 2021, nous réalisons moins de contrôles sur site puisque nous sommes en période de confinement. Nous suivons les consignes nationales. Les inspecteurs appellent chaque jour les établissements afin d’identifier les difficultés liées à la propagation du virus et de pouvoir y répondre. L’ARS avait également des exigences sur le soin, nous sommes alors vigilants quant à la campagne de tests. En avril 2020, nous lançons une campagne de dépistage, 25 000 tests sont réalisés entre le 16 avril et le 6 mai 2020.

Dans les établissements Orpea, on dénombre 656 résidents, ce qui ne représente pas un taux d’occupation complet. Ce taux s’élève à 80 % dans l’établissement Les Bords de Seine. Cela explique la section tarifaire dépendance déficitaire. Lorsque nous calculons notre forfait dépendance, nous partons d’une base de 80 %. Les tests concernent 80 % des résidents d’Orpea. Ils nous ont permis d’isoler 102 cas positifs. Le rôle du département a été majeur dans la mise en place des dépistages. Ainsi, les établissements Orpea n’ont pas connu une surmortalité, contrairement à d’autres résidences du département. Il me semble que Mme Amélie Verdier a évoqué cette situation lors de son audition. L’occupation est moindre, tandis que les résidents sont moins dépendants.

Nous disposons d’un plan de contrôles sur l’ensemble des établissements et services médico-sociaux des personnes âgées, des personnes hospitalisées et de la protection de l’enfance. Ces contrôles sont gradués en fonction de risques, de faisceaux d’indices, d’alertes ou de situations particulières. L’absence d’alerte critique sur les établissements Orpea ne nous incite pas à entreprendre des contrôles, hormis pour la résidence Les Bords de Seine. La situation des autres établissements n’engendre pas d’alerte particulière. Nous n’avons pas contrôlé particulièrement les établissements Orpea. Nous avons réalisé du contrôle inopiné dans l’établissement Les Bords de Seine uniquement.

Nos contrôles sont adaptés aux faisceaux d’indices que nous recevons. Le plan correspond au profil de nos EHPAD et non à l’échelle d’un groupe gestionnaire. En 2021, nous avons effectué 38 contrôles, 8 en 2020, 13 en 2019, 40 en 2018 et 25 en 2017. En 2022, des contrôles sont prévus dans le cadre de notre plan de contrôle classique, commun avec l’ARS. Les contrôles peuvent être communs ou non. Nous contrôlons la dépendance, tandis que l’ARS investigue les soins. Quand cela est possible, nous privilégions les contrôles communs.

Par ailleurs, le département ne règle pas les factures des protections urinaires. Vous connaissez bien le système puisque vous l’avez voté. Le forfait global dépendance correspond à un calcul théorique, une équation tarifaire qui permet de disposer d’un plafond de dépenses. Dans ce calcul du forfait global dépendance, il existe un poste pour les protections. Le forfait global dépendance de l’établissement Les Bords de Seine, à l’intérieur duquel se trouve le poste des protections, correspond à l’état prévisionnel des dépenses. Celui-ci a remplacé les systèmes de dépenses poste par poste. Il s’agit d’un état déclaratif qui est ensuite contrôlé par une vérification de l’état réalisé des recettes et des dépenses (ERRD). Nous ne disposons pas de la globalité des ERRD, mais uniquement de la partie dépendance. Nous n’avons pas de vision globale des comptes d’Orpea ou d’autres groupes gestionnaires. Seules certaines informations sont déclarées.

Le poste protections urinaires atteint 44 498 euros. Il s’agit d’un poste élevé pour des résidents qui ne sont pas dépendants. Lors du contrôle inopiné en février, nous avons constaté l’existence d’un stock de protections suffisant. Je ne peux pas juger de l’utilisation qui en est faite. Il existe un ratio national qui doit être supérieur à 1,1 euro par résident et par jour. Dans l’absolu, notre médecin gériatre évalue l’emploi des protections selon le degré de dépendance. Le ratio est conforme au taux d’occupation et supérieur à la moyenne nationale. Il s’établit à 1,2 euro dans l’établissement Les Bords de Seine. Il s’agit d’un point de contrôle obligatoire. L’établissement doit disposer d’un stock de quinze jours.

Le rapport indique que ce sujet ne constitue pas un point d’alerte, car le ratio est conforme à la moyenne. Le rapport précise que « les factures concernant les fournitures d’incontinence commandées en 2017 auprès du fournisseur ont été transmises à la mission ». L’analyse de ces documents amène aux conclusions suivantes : les commandes sont régulières, les quantités de protections commandées semblent adaptées mais il demeure une problématique concernant les gants jetables, car, si la quantité commandée, supérieure à 10 000 euros par mois, semble suffisante, les produits s’avèrent de mauvaise qualité.

Dans le forfait dépendance, nous contrôlons l’état prévisionnel des recettes et des dépenses (EPRD) ainsi que l’état réalisé des recettes et des dépenses en fonction d’un taux de dépendance constaté par une coupe de GMP. La valeur du point GIR dans le département des Hauts-de-Seine s’élève à 7,25 euros en 2021. Elle a augmenté de 0,5 %. La coupe du GIR moyen pondéré (GMP) de la dépendance atteint 740 pour le département. Ce taux élevé s’explique par le nombre important de personnes âgées dans notre département. La coupe du GMP d’Orpea est de 720. À titre de comparaison, la coupe GMP de l’établissement Le Séquoia, qui appartient également au groupe Orpea, est de 640. Cette résidence a une section dépendance déficitaire importante, car son taux de dépendance est faible. La coupe du GMP de l’établissement Orpea La Jonchère est de 786. Lorsqu’une importante commande de protections est passée, mais que l’établissement héberge peu de personnes dépendantes, la gestion de ce poste est alors déficitaire. Des analystes du conseil départemental assurent le suivi de ces postes et de leur conformité au taux de dépendance.

Sur les EIG, la problématique du sous-signalement s’avère un fait commun. Les familles ne perçoivent pas toujours la réalité des situations vécues par leur proche et nous signalent peu d’éléments. Le numéro de téléphone 3977, que nous gérons, reçoit peu de signalements. En ce moment, nous en recevons davantage. Cela fait suite à la parution du livre de M. Victor Castanet. En 2021, nous avons reçu douze appels. A contrario, les EIG sont remontés par les directeurs d’établissement. Il n’existe pas nécessairement de concordance entre les faits et les déclarations des directeurs. Il peut s’agir de problématiques entre résidents. Nous disposons de tableaux de suivi qui comprennent des plans d’action. En 2017, 25 EIG ont été déclarés, 52 en 2018, 43 en 2019, 22 en 2020 et 51 en 2021. Il y a davantage d’EIG dans le secteur privé que dans le secteur public. Ainsi, dans le secteur privé, nous comptabilisons 11 EIG en 2017, 33 en 2018, 35 en 2019 et 37 en 2021. Ces EIG ne donnent pas lieu systématiquement à une visite sur place. Nous analysons et qualifions tous les EIG. Ils font l’objet d’une analyse collégiale et pluridisciplinaire. Nous ne qualifions pas nécessairement un EIG de maltraitance. Cela a été le cas lorsqu’une vacataire de l’établissement Les Bords de Seine a abusé d’un résident en 2018. Elle a été licenciée. Lorsqu’il existe un soupçon de maltraitance, nous sommes face à un phénomène pénal, relevant de l’article 40 du code de procédure pénal.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Je suis interpellée par le processus que vous décrivez. Vous avez émis un certain nombre de recommandations et plusieurs injonctions. Toutefois, le temps de leur application pose question. Ainsi, plusieurs mois s’écoulent avant une mise en conformité. Pendant ce temps, le bien-être de nos anciens est mis à mal. Outre ce problème de réactivité, une meilleure coordination entre vos services et ceux de l’ARS serait souhaitable.

Mme Élodie Marchat. Le prix de journée dépendance ou tarif dépendance a augmenté avec la loi « ASV ». Il existe un défaut d’information important de nos résidents sur ce qu’ils payent pour l’EHPAD. Ils règlent l’hébergement et une partie de la dépendance. Avec la convergence, dans le département des Hauts-de-Seine, pour les GIR 1-2 en 2016, le prix de journée dépendance était de 19,16 euros. En 2022, ce tarif atteint 20,56 euros par jour.

Mme Jeanine Dubié. Je souhaiterais disposer des tarifs dépendance de la résidence les bords de Seine en GIR 5-6, en GIR 3-4 et en GIR 1-2.

Mme Élodie Marchat. Il me semblait important de vous donner les chiffres globaux. Dans le secteur public, ce tarif était de 22,90 euros en 2016 contre 21,22 euros en 2022. Nous retrouvons cet effet convergence dans le secteur public également. Cette augmentation des tarifs de la journée dans le secteur public se répercute sur d’autres dépenses de l’établissement.

Concernant la résidence Les Bords de Seine, en 2021, par jour, le GIR 1-2 s’élève à 20,84 euros, le GIR 3-4 à 13,23 euros et le GIR 5-6 à 5,2 euros. En 2022, le montant quotidien du GIR 1-2 est de 20,30 euros et du GIR 3-4 de 12,84 euros.

Par ailleurs, nous n’avons pas procédé à une fermeture d’EHPAD dans le département des Hauts-de-Seine depuis une dizaine d’années.

M. Didier Martin. Madame Élodie Marchat, avez-vous lu l’intégralité de l’ouvrage Les Fossoyeurs de M. Victor Castanet ? La semaine dernière, lors de son audition devant cette commission, l’auteur nous a décrit un système tandis qu’il a insisté sur le rôle démesuré joué par le siège du groupe Orpea dans la négociation et la mise en œuvre des CPOM. Les directeurs d’établissement, acteurs pourtant essentiels du processus de contractualisation, ne disposeraient que d’informations très partielles quant aux moyens humains et financiers dont leur établissement pourrait disposer. D’ailleurs, dans votre exposé, vous ne les avez cités que dans le cadre des réclamations. Ces directeurs seraient entièrement tributaires des moyens qui leur sont accordés par le siège. Ils subiraient, sans le savoir, la stratégie de réduction des coûts. On les obligerait ainsi à recourir à l’intérim, à multiplier les contrats à durée déterminée (CDD), à restreindre les effectifs ce qui nuit gravement aux services des résidents. Qu’en pensez-vous ?

Dans ce livre, l’auteur met en évidence les stratégies du groupe Orpea pour rogner une partie de la masse salariale sur des postes payés par de l’argent public et réaliser ainsi des économies d’une grande ampleur. Au travers des comptes d’emploi annuels que vous vérifiez, avez-vous trouvé des éléments pour déceler ce phénomène ?

Au service de la profitabilité de l’établissement et donc du groupe Orpea, ce dernier a mis en place des spoliations manifestes de l’argent public. Quelles sont vos réactions par rapport à ce probable de détournement de fonds publics qui concerne la dépendance et les soins ?

M. Alain Ramadier. L’autonomie et l’APA appartiennent aux compétences du conseil départemental. Ce dernier est considéré comme chef de file en matière d’aide sociale et d’autonomie des personnes. En 2018, dans son rapport établi à la suite de l’inspection de l’établissement Les Bords de Seine, l’ARS alertait sur les manquements et les dysfonctionnements au sein de cet EHPAD. Son rapport recensait une dizaine d’entorses à la législation en vigueur et formulait treize remarques sur des situations jugées contraires aux bonnes pratiques. L’ARS vous a-t-elle livré ses investigations ? Vous a-t-elle transmis son rapport ?

La semaine dernière, la directrice de l’ARS Île-de-France nous a indiqué que des contrôles avaient lieu. Cependant, ces derniers se déroulent principalement après en avoir avisé les établissements au préalable. Elle a déploré le manque d’inspecteurs. Selon vous, comment le département pourrait-il agir en transversalité avec l’ARS afin d’opérer un meilleur contrôle des établissements ? Considérez-vous qu’il existe un cloisonnement trop important entre les différents services de l’État et des collectivités territoriales qui empêcherait de coordonner efficacement cette politique publique ?

M. Thierry Michels. Je souhaite vous interroger sur les actions mises en œuvre à la suite de ces révélations pour améliorer la qualité des contrôles que vous effectuez. Vous avez expliqué le processus suivi. Toutefois, nous pouvons remarquer des failles dans ce système de contrôle, qui appellent des réponses fortes. Je m’interroge sur la manière dont vous pourriez utiliser les remarques des résidents au niveau du CVS. Elles pourraient permettre de repérer des signaux faibles. Le livre de M. Victor Castanet relève des incidents dramatiques qui prennent leur source dans des événements du quotidien.

Votre département fait appel aux hébergements privés. Cette crise vous conduira-t-elle à revoir cette politique ? Il s’agit d’un département qui dispose de moyens pour s’occuper correctement de ses aînés.

Mme Michèle de Vaucouleurs. Vous avez évoqué des champs de compétences pas toujours simples à apprécier. Sur quel point particulier ces champs sont-ils mal identifiés ? Quelles sont les conséquences d’une mauvaise définition de ces périmètres ?

Vous avez évoqué le principe de confiance mutuelle dans le cadre des CPOM, qui octroient de la souplesse aux établissements entre les trois secteurs du soin, de l’hébergement et de la dépendance. Pouvez-vous nous préciser ce que vous entendez par « souplesse » ? Ne serait-elle pas, pour partie, responsable des abus dévoilés ?

Mme Charlotte Parmentier-Lecocq. Parmi les contrôles que vous avez évoqués, il me semble qu’il s’agit souvent de contrôles administratifs, financiers, voire procéduraux. Vous n’évoquez pas d’audition éventuelle des résidents. Certains d’entre eux ont-ils été entendus ? Des salariés ont-ils été auditionnés ? Des représentants du personnel ont-ils été interrogés ?

Le turnover des salariés de l’établissement constitue une preuve d’un dysfonctionnement important. D’anciens directeurs ont-ils été entendus concernant les raisons de leur départ ? Nous pouvons comprendre que des contrôles administratifs aient lieu. Toutefois, en cas de maltraitance et de personnes rationnées en nourriture et en fournitures d’hygiène, nous nous interrogeons sur l’absence d’évaluation psychologique et sanitaire. Depuis la parution de ce livre, nous recevons un grand nombre d’appels d’anciens salariés du groupe ou de proches des résidents qui témoignent d’actes confortant les dires de M. Victor Castanet. Avez-vous reçu ce type de remontées qualitatives ? Ont-elles été traitées ? Si oui, comment ont-elles été investiguées ?

Mme Véronique Hammerer. Il y a eu une enquête de la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE) sur les abus de CDD et les contrats de remplacement ; vous avez mené des enquêtes ; l’ARS a également investigué ; des familles ont lancé des appels au secours ; Mediapart s’est également emparé du dossier. Les dysfonctionnements sont d’une telle importance que se pose la question de la fin de vie de Mme Françoise Dorin, dont je tiens à saluer le neveu qui se bat pour connaître la vérité. Vous parlez de recommandations, d’injonctions, de formations de salariés. Or comment est-il possible que les ARS, les ministères, les fédérations, les représentants, les familles et vous-même n’ayez pas échangé ensemble en concertation pour savoir comment assurer un suivi de ces dysfonctionnements ?

Il ne s’agit pas d’un problème d’agents, mais de management et de gestion déplorable pour réaliser du profit. M. Victor Castanet dénonce dans son ouvrage un système porté par trois hommes. Je ne comprends pas qu’en dépit de vos compétences, vous n’ayez pas échangé ensemble. Il s’agit d’une limite de l’exercice sur la transversalité et la concertation. Comment est-il possible de travailler en silo sur ce type de dossier ?

Mme Josiane Corneloup. Malgré ces contrôles, nous constatons les limites de ce système puisqu’ils n’ont pas permis d’empêcher ce que dénonce M. Victor Castanet dans son livre. Ma question rejoint celle de mes collègues. Des signalements ont été effectués par les familles. Prenez-vous attache avec les familles pour les entendre ?

Le contrôle des EHPAD dépend principalement de l’État et des départements. Or ce sont ces derniers qui financent ces établissements. Comment est-ce possible d’être juge et partie ? Les évaluations et contrôles des EHPAD ne devraient-ils pas être réalisés par une autorité indépendante ? Comme il existe un contrôleur général des lieux de privation de liberté pour les prisons, il pourrait exister une autorité administrative de ce genre pour les établissements accueillant des personnes âgées. Cette autorité pourrait diligenter des contrôles inopinés, recueillir les doléances des résidents et des familles et alerter par rapport aux manquements constatés.

Par ailleurs, avant de vous entendre, je m’interrogeais déjà quant à cette gouvernance bicéphale, étant moi-même encore conseillère départementale et ayant sollicité auprès du ministère de la santé la possibilité de disposer d’une gouvernance unique. En effet, nous constatons que la gouvernance bicéphale pose souci, tant en termes de financement – nos personnels sont financés par l’ARS et interviennent également dans le cadre des missions du département —, qu’en matière de contrôle et de responsabilité. Ne pensez-vous pas qu’une seule gouvernance s’avèrerait plus efficace ? Le département de Saône-et-Loire l’a sollicitée afin de disposer de l’entière maîtrise de la situation et que nos aînés soient respectés comme des citoyens à part entière.

Mme Élodie Marchat. Pour répondre à Mme Josiane Corneloup, je ne représente pas l’autorité politique. L’Association des départements de France a émis le souhait d’une gouvernance plus simple et unique. Effectivement, notre champ de contrôle s’avère complexe. Nous vérifions les 30 % de personnel, les agents de service, que nous finançons. Les 70 % autres relèvent du soin. Il en est de même pour les aides-soignants dont nous contrôlons 30 %, les autres étant gérés par l’ARS. Nous finançons 100 % des psychologues. La complexité reste de savoir jusqu’où nous pouvons aller. Nos rapports de contrôle sont peut-être dilués dans les responsabilités, puisque nous contrôlons des postes, mais pas l’intégralité de la situation. Or nous n’avons pas nécessairement les mêmes objectifs ni des priorités identiques. Mon équipe de contrôle demeure plus simple à regrouper, car elle est départementale, contrairement à l’ARS qui est régionale. Notre champ de compétence peut s’avérer complexe.

Concernant les autorisations, nous ne disposons pas de compétences uniques. Le conseil départemental n’a pas décidé de l’implantation des EHPAD privés sur son territoire. Il n’y a pas eu de création d’EHPAD dans les Hauts-de-Seine depuis dix ans. Avec plus de 10 000 places, notre département se trouve déjà énormément pourvu. Près de 50 % de nos résidents n’habitaient pas dans les Hauts-de-Seine. Nous les finançons au titre de l’APA. Il ne s’agit pas d’une volonté de l’État ou du département, d’autant que les taux d’occupation demeurent faibles sur certaines structures. Nous devons mieux remplir ces établissements en proposant d’autres services tels que l’accueil de jour, l’accueil séquentiel, ou de l’accueil programmé. L’EHPAD territorial de demain ne proposera pas uniquement des places permanentes. Ainsi, nous avons mis en place de l’accueil séquentiel dans le cadre de la pandémie pour permettre un répit temporaire à la suite d’une hospitalisation. Ce dispositif a été repris par l’État en juin 2020. Nous devons travailler sur des situations alternatives. Nous ne créons plus d’EHPAD mais nous proposons une couverture importante en structures qu’il s’agisse de résidences ou de soins à domicile. Dans ce cadre, nous contrôlons 46 résidences autonomie. Leur taux d’équipement propose un modèle intéressant pour des personnes moins dépendantes. Notre offre départementale se révèle particulièrement différenciée.

Il existe un contrôle de niveau 1 concernant le budget. Il est obligatoire. Le contrôle de niveau 2 concerne davantage les aspects techniques. Il permet d’apprécier les conditions d’accueil et les risques de dysfonctionnement. Ces contrôles s’effectuent seuls ou en commun avec l’ARS. Nous disposons également d’un contrôle de niveau 3 avec le pôle d’audit. Il intervient pour des situations graves et a été mis en place pour une structure à Nanterre qui n’était plus adaptée et se trouve actuellement en réadaptation. Ce type de contrôle dure une à deux semaines alors que le contrôle de niveau 2 n’a lieu que sur une journée. Lors d’un contrôle de niveau 3, nous échangeons avec les familles. Concernant Les Bords de Seine, ces échanges n’ont pas réellement eu lieu, si ce n’est à la marge lors de notre passage dans le réfectoire. Ces éléments sont indiqués dans le rapport. Le contrôle de niveau 3 constitue une investigation lourde, d’autant plus que l’équipe d’audit ne réalise pas uniquement du contrôle d’EHPAD.

Concernant la création d’une autorité indépendante de contrôle, il s’agit d’une idée qui pourrait répondre aux problématiques posées par les failles des investigations actuelles.

Il me semble avoir évoqué les autorisations. Le rapport vous sera transmis. Il n’existe plus de compte d’emploi depuis la mise en place des CPOM. D’ailleurs M. Victor Castanet se trompe à ce sujet. À la page 211, il mentionne les comptes d’emploi qui n’existent plus depuis le CPOM. Il existe désormais des EPRD. Vous pouvez constater que j’ai lu cet ouvrage attentivement.

Nous ne disposons pas des rapports des autres autorités de contrôle. Il existe un rapport de la DIRECCTE dont je n’ai pas connaissance. S’il existe un rapport de l’URSSAF, je n’en dispose pas non plus. C’est pourquoi j’évoquais l’importance des échanges d’informations entre les différents services dans mes propos liminaires. Je ne dispose pas de l’agrégation du groupe. Notre autorité s’arrête à l’établissement et à sa fonction dépendance, voire à l’aide sociale quand il y a hébergement. Nous passons un CPOM avec le groupe. Nous ne disposons pas des rapports des services fiscaux ni des autorités vétérinaires. À l’inverse, le rapport de contrôle externe nous est transmis. Comme vous l’avez relevé, ce dernier est payé par l’établissement. Les autorités étant scindées, le travail ne peut être collectif. En outre, nous ne disposons pas de pouvoir d’investigation. Nos agents ne sont pas assermentés.

Mme Charlotte Parmentier-Lecocq. Avez-vous reçu des témoignages de résidents ou d’anciens salariés ? J’ai compris qu’ils n’avaient pas été auditionnés.

M. Didier Martin. Nous ne parlons plus de DIRECCTE désormais, mais de direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (DREETS). Les acronymes changent. Ma question demeure fondamentale. L’argent public finance des postes pour la dépendance et pour le soin. Dans cette plateforme de gestion, les directeurs d’établissement n’ont pas les moyens d’ouvrir des postes qui leur sont refusés. Ils ne disposent d’aucune transparence ni de visibilité en la matière. Le système est simple : on leur demande de baisser le nombre des emplois, de diminuer les dépenses pour augmenter les marges arrières. C’est ce que vous avez pu lire dans l’ouvrage de M. Victor Castanet. Je vous interroge à ce sujet en tant que citoyenne.

Mme Charlotte Parmentier-Lecocq. N’y avait-il pas matière à déclencher un contrôle de niveau 3 ? Qu’est-ce qui aurait permis de susciter un tel contrôle ?

Mme Véronique Hammerer. Je n’ai pas obtenu de réponse à ma question sur les échanges avec les personnes concernées. Vous nous expliquez que la gouvernance n’est pas suffisamment centralisée et que certaines choses n’appartiennent pas à votre champ de compétences. Avez-vous rencontré l’ARS, les représentants des salariés, les familles ? Face à ces déferlements d’alertes, l’absence de concertation constitue pour moi un dysfonctionnement.

Mme Élodie Marchat. En 2016, nous avons reçu des courriers des familles. Ces témoignages ont déclenché un contrôle inopiné. Nous prenons toujours en compte les remarques qui proviennent des proches. En principe, nous recevons également celles qui arrivent à l’ARS.

Lorsque nous nous rendons sur site, nous ne rencontrons pas systématiquement les familles. Notre processus de contrôle consiste à rencontrer le président du CVS et nous lisons les procès-verbaux du CVS. Des alertes portées à notre connaissance ont été prises en compte. Pour autant, nous n’avons pas échangé à ce moment précis, afin de mettre en place les différents types de contrôles envisageables. Nous ne coordonnons pas suffisamment nos moyens. Nous nous sommes rendus dans cet établissement en février, l’ARS en juillet. Il existe également un rapport de la DREETS émanant d’une autre visite. Nous n’avons pas déclenché de contrôle de niveau 3, car il n’existait pas de problématique financière pour mettre en place une procédure amenant à des dépenses en termes d’argent public. Nous finançons uniquement ce que nous devons financer, il n’existe pas de surfacturation. Nous versons seulement l’APA établissement. De fait, nous n’avions pas nécessité à vérifier les comptes.

Mme Véronique Hammerer. Avez-vous contacté l’ARS ?

Mme Élodie Marchat. Je n’ai pas davantage contacté l’ARS que les autres partenaires. Je ne sais pas si vous avez posé cette question à Mme Amélie Verdier. Nous entretenons des contacts réguliers. Toutefois, nous ne disposons pas d’instance de coordination à l’échelon départemental. Il n’est pas prévu de réunir tous les partenaires lors des contrôles. Il est question de techniques frauduleuses qui ne relèvent pas uniquement du champ de compétence des départements. Il s’avère nécessaire de trouver d’autres techniques d’investigation, car les marges arrières n’apparaissent pas lorsque nous contrôlons un établissement.

Je suis auditionnée en tant que directrice générale adjointe en charge des solidarités, je n’évoquerai donc pas ma posture personnelle.

Mme Josiane Corneloup. J’ai interrogé la directrice générale de l’ARS Île-de-France sur la capacité de son service à percevoir ces marges arrières. Cette dernière a répondu qu’elle ne disposait d’aucun pouvoir pour constater ces fraudes. Il me semble donc nécessaire de revoir les méthodes d’investigation qui devraient être centralisées. Si ces fraudes sont avérées, elles résultent de processus particulièrement organisés.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Je rappelle également que Mme la ministre déléguée Brigitte Bourguignon a diligenté une double enquête menée par l’Inspection générale des finances et l’Inspection générale des affaires sociales. Nous espérons disposer de réponses rapidement à la suite de celle-ci.

2. Audition de M. Jean Claude Brdenk, ancien directeur général délégué en charge de l’exploitation et du développement du groupe Orpea

Dans le cadre des auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea, la commission auditionne M. Jean Claude Brdenk, ancien directeur général délégué en charge de l’exploitation et du développement du groupe Orpea ([61]).

Mme la présidente Fadila Khattabi. Nous poursuivons le cycle d’auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea. Nous recevons M. Jean-Claude Brdenk, que je remercie de s’être rendu disponible à cette heure tardive.

Monsieur Brdenk, vous êtes directeur général délégué au sein du groupe Bastide depuis le début de l’année. En 2021, vous avez été vice-président du Syndicat national des établissements et résidences privés pour personnes âgées (SYNERPA). Vous avez occupé, entre mars 2010 et décembre 2020, les fonctions de directeur général délégué en charge de l’exploitation et du développement au sein du groupe Orpea, après avoir été, entre 1997 et 2010, directeur d’exploitation dans cette même entreprise. À ce titre, vous avez participé activement au développement d’Orpea, en France comme à l’international, « en coordonnant les services clés des opérations et en instaurant des normes de qualité aux plus hauts standards au sein de toutes les activités du groupe », selon les éléments de votre biographie.

Nous avons entendu dès le 2 février M. Philippe Charrier, président-directeur général d’Orpea depuis le 30 janvier, et M. Jean-Christophe Romersi, directeur général d’Orpea France, à la suite de la publication de l’ouvrage Les Fossoyeurs, qui dénonce de graves dysfonctionnements et des situations de maltraitance dramatiques au sein des établissements du groupe. Malgré près de trois heures d’audition, nous n’avons obtenu quasiment aucune réponse de la part de MM. Charrier et Romersi à des questions pourtant précises, parfois posées à plusieurs reprises, sur le fonctionnement du groupe, notamment le rationnement des repas et des protections, l’existence de marges arrière obtenues auprès de fournisseurs de produits financés par de l’argent public, la gestion des personnels et les sous-effectifs organisés, l’existence d’un syndicat maison et, plus largement, sur le modèle du groupe, tel que le décrit l’ouvrage, fondé sur l’objectif de dégager des profits croissants au détriment du bien-être et de la dignité des résidents.

Nous espérons que les échanges qui auront lieu ce soir seront plus constructifs et que vous apporterez à la représentation nationale des réponses précises et étayées sur les différents points soulevés par l’ouvrage de M. Castanet, compte tenu des fonctions que vous avez exercées au sein du groupe jusqu’en 2020.

M. Jean-Claude Brdenk, ancien directeur général en charge de l’exploitation et du développement du groupe Orpea. Merci pour votre invitation, qui me donne l’occasion d’expliquer les activités qui ont été les miennes sur le plan national – en 1997 –, puis européen – à partir de 2004 – et international – à compter de la fin 2010 ou du début 2011, jusqu’à la fin décembre 2020.

J’ai répondu volontiers à cette invitation car j’ai été personnellement attaqué dans le livre dont il est question. Celui-ci m’a prêté certaines intentions ainsi que des propos brutaux et dégradants que je n’ai jamais tenus, traduisant des pensées que je n’ai même jamais eues. Je me réserve d’ailleurs le droit d’engager une action judiciaire pour obtenir réparation de l’atteinte portée à mon honneur et à ma considération.

Je voudrais vous faire part d’une inquiétude légitime : j’ai eu l’impression, en entendant vos propos liminaires ainsi que les auditions précédentes, que les faits évoqués étaient considérés comme entièrement avérés. J’ai noté une certaine émotion, de l’indignation et de la colère. Toutefois, je ne peux pas croire que l’émotion suscitée par la sortie de ce livre, présenté à tous comme la vérité absolue et révélée, puisse empêcher votre commission d’appréhender la situation de façon sereine et impartiale.

Si je suis venu, c’est aussi parce que je pense aux résidents et à leurs familles, que j’ai connus et côtoyés plus souvent qu’à mon tour, un peu partout dans le monde, ainsi qu’aux équipes, des auxiliaires de vie jusqu’aux directeurs d’établissement et aux directeurs régionaux : alors qu’elles ont été applaudies par tous en 2020, elles sont désormais singulièrement traitées.

Mon action au sein d’Orpea a été rythmée par sept étapes.

La première a démarré en 1997. En juillet de cette année-là, j’ai été nommé directeur d’exploitation pour la France. Le groupe Orpea comptait alors quarante-deux établissements : trente-neuf maisons de retraite et trois cliniques. À l’époque, on ne parlait pas encore d’établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD), car les soins étaient dispensés par des cabinets d’infirmiers ou infirmières libéraux, sur prescription médicale, et nous nous occupions essentiellement des fonctions de restauration et d’hôtellerie.

J’ai animé ce réseau. Il fallait alors instaurer, avec les directeurs régionaux, les premiers référentiels correspondant aux processus clés. À l’époque, il n’y avait aucun texte ou document de référence. Nous nous sommes fondés sur les meilleures pratiques issues de l’expérience d’anciennes infirmières. Il a fallu créer des modules de formation, élaborer des outils de suivi de la qualité et développer des plans d’action destinés à corriger les erreurs. Des échanges avaient lieu toutes les semaines sur les sites.

Je dirigeais les établissements, pas le siège. Celui-ci, comme dans toutes les entreprises décentralisées, était un prestataire de services, le fournisseur exclusif dans des domaines comme le conseil juridique, les ressources humaines, les achats, les travaux, la maintenance, la comptabilité ou encore le contrôle de gestion.

Au cours de la deuxième étape, entre 1998 et 2000, je me suis attelé à trouver puis à recruter un médecin, le docteur Benattar, devenue depuis lors directrice médicale du groupe. Avec elle, ainsi qu’avec les quelques soignants que comptait déjà le groupe à l’époque, nous avons instauré la plupart des procédures destinées à prendre en charge les résidents.

Nous avons également mené ensemble un autre travail très important, qui m’a considérablement marqué dès le départ et qui consistait à lutter contre la maltraitance. À l’époque, une seule personne parlait de ce phénomène : le professeur Hugonot, qui a créé en 1994 le réseau Allô Maltraitance des personnes âgées (ALMA). Très tôt, le docteur Benattar et moi-même avons lu le rapport du professeur Hugonot, qui m’a stupéfié. La maltraitance se produisait plutôt au domicile – dans 70 % des cas, contre 30 % dans les institutions, tout en sachant que les établissements privés étaient alors très peu nombreux. Au cours d’une discussion avec le président du groupe, je m’étais fait la remarque que, si les entreprises comme la nôtre étaient appelées à se développer, comme le laissaient penser les évolutions démographiques, le risque que les phénomènes de maltraitance décrits par le professeur Hugonot se déplacent du domicile vers les institutions était réel et sérieux. Or, à l’époque, il n’existait aucun protocole pour les prévenir. Nous avons été les premiers à créer des formations à la prévention de la maltraitance – ce n’est qu’à partir des années 2000 que l’on a commencé à parler de bientraitance et que les pouvoirs publics se sont emparés de la question.

Tout de suite, j’ai considéré que le plus important, pour nos établissements, quel que soit d’ailleurs le pays où ils se situaient, serait de répondre à l’obligation de moyens, humains ou matériels – y compris évidemment l’alimentation, qui fait partie du champ des soins. Cette obligation de moyens a été rappelée année après année aux directeurs d’exploitation et à l’ensemble des équipes, dans tous les pays.

En 2004, mes fonctions sont devenues européennes. Le groupe s’implantait alors en Belgique, en Espagne ou encore en Italie.

En 2011 – me semble-t-il –, mes fonctions sont devenues internationales. Le groupe allait alors connaître une croissance extrêmement importante : notre taille doublait tous les trois ans environ. J’ai été nommé directeur général délégué, rattaché à la direction générale.

En 2014-2015, nous étions présents dans quinze ou seize pays. Il était impératif, à mes yeux, d’organiser le groupe par zones géographiques, regroupant un ou plusieurs pays et couvrant une ou plusieurs activités, comme c’est le cas dans n’importe quelle société internationale, avec un directeur d’exploitation pour chaque zone. J’ai créé en premier la zone ibérique, à titre d’essai. Elle regroupait l’Espagne et le Portugal et rassemblait des cliniques et des maisons de retraite. Les débuts ont été difficiles. À partir de fin 2015-début 2016, cela a commencé à fonctionner car les procédures de suivi des établissements par les directeurs des opérations de chacune des filiales étaient parfaitement opérationnelles.

En 2018-2019, les sept zones avaient été créées. La France forme une zone à part entière, dotée d’un directeur national pour les maisons de retraite – c’est la fonction de Jean-Christophe Romersi, que vous avez auditionné ; après mon départ, il a été chargé également du champ sanitaire, c’est-à-dire des cliniques. Les autres zones sont les suivantes : Europe de l’Est, Europe du Nord, Allemagne, Amérique latine (LATAM) et nouveaux pays. À partir de 2019, cette organisation a permis un fonctionnement tout à fait normé et conforme à la réglementation des différents pays.

En 2020, s’est produit l’événement que nous connaissons tous et qui nous a pris de court. La crise a été extrêmement brutale et ses conséquences pour les personnes âgées se sont révélées calamiteuses. Le problème étant d’ordre médical, le groupe a demandé à l’ensemble des établissements une réponse qui l’était également. Nous avons été salués, ou à tout le moins remarqués. Il est vrai que la manière dont nous avons géré la crise sur le plan international a été quelque peu différente de celle des autres opérateurs, qu’ils soient associatifs, publics ou privés. Je m’en expliquerai s’il le faut.

Durant la première vague, qui a été si difficile, l’organisation par zones a montré son efficacité : dans chacune d’entre elles, les responsables ont su faire preuve de réactivité et appréhender correctement la situation. Dans chaque zone, on trouve, de façon tout à fait classique, un directeur administratif et financier, un directeur d’exploitation et un directeur général. En tant que directeur général délégué, je me retrouvais en lien avec des directeurs d’exploitation qui étaient eux-mêmes en lien avec des directeurs de zones. Il y avait une redondance. En faisant, en 2014-2015, ce choix d’organisation qui était bon pour le groupe, je savais que ma fonction devenait à terme inutile. Une fois passée la première vague, il a été décidé que je serais révoqué. La décision, prise le 2 novembre 2020, a été annoncée le 3 et mes fonctions ont cessé le 31 décembre.

Dans ce dossier, il convient de faire preuve de discernement. Le témoignage de la directrice générale de l’agence régionale de santé (ARS) Île-de-France devant votre commission, la semaine dernière, était particulièrement édifiant et révélateur. Entre 2011 et 2019, seize visites ont eu lieu dans quatorze établissements d’Orpea en Île-de-France. Le constat est clair : pas d’actes de maltraitance, pas de surmortalité, pas de suroccupation, pas d’injonction, pas de dépenses à l’euro près, pas de mise sous tutelle administrative, pas de fermeture d’établissements appartenant à Orpea – alors même que la directrice générale a avoué qu’elle était en train de fermer huit établissements dans la région. Ces propos m’ont interpellé car ils diffèrent de ce qui est décrit dans l’ouvrage.

J’essaierai, madame la présidente, de répondre à l’ensemble de vos questions sincèrement, de manière détaillée – si je le puis et si le domaine concerné correspondait à mes fonctions – et avec beaucoup de courtoisie.

Mme Véronique Hammerer (LaREM). À la suite de la lecture du livre de M. Castanet, plusieurs questions s’imposent. La plupart d’entre nous sont ici non pas pour juger mais pour comprendre. Le « système » des EHPAD Orpea, le modèle économique dénoncé dans le livre, qui a été créé par les dirigeants – dont vous avez fait partie –, s’appuie non pas sur l’humain ou le souci du soin et de l’accompagnement, mais plutôt sur la rentabilité.

Dès lors que vos prestations peuvent coûter jusqu’à 7 000 euros par mois environ, pourquoi conseillez-vous à vos clients d’embaucher des « dames de compagnie » pour accompagner les bénéficiaires, comme il est écrit dans le livre ? Comment justifier ces frais supplémentaires, alors que les familles dépensaient déjà des milliers d’euros pour un service censé être de qualité, voire de luxe ?

L’auteur du livre cite le rapport de l’ancienne direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi, qui faisait état de dérives au regard du droit du travail. Certaines personnes travaillant dans les EHPAD n’avaient pas de déclaration préalable à l’embauche. Pire encore, elles signaient sous de faux noms, par exemple « France Rivel », qui revient souvent. De faux contrats de travail auraient été inventés pour bénéficier des aides de l’État et du département. Que pouvez-vous nous dire à ce sujet ?

Enfin, vous auriez tenu des propos laissant à penser que la qualité et le bénéfice étaient pour vous antinomiques : « gérer des personnes âgées en maison de retraite, c’est exactement comme vendre des baskets. Mon but, à l’époque, c’était de vendre le maximum de baskets. Et aujourd’hui, c’est qu’on vende le maximum de journées de prise en charge. » Vous auriez également dit : « Il n’y a aucun indice de qualité, ni en France ni ailleurs, donc on s’en fout. » Si l’on en croit ces propos rapportés dans le livre, la dépendance ne serait qu’un moyen comme un autre de faire des bénéfices. Néanmoins, la possibilité de faire des marges justifie-t-elle à vos yeux la maltraitance ?

Mme Marine Brenier (LR). Merci, monsieur Brdenk, de participer à ce cycle d’auditions qui concerne le « scandale Orpea », comme on le nomme désormais.

J’ai entendu vos propos et je comprends votre agacement, peut-être aussi la difficulté à encaisser ce que le livre décrit. Mais comprenez que notre rôle, en tant que parlementaires, est avant tout de faire la lumière sur cette affaire. Celle-ci, du reste, ne résulte pas seulement du livre : depuis la parution de celui-ci, de très nombreux témoignages sont apparus, émanant de résidents, de familles ou d’employés d’Orpea – ainsi que d’autres structures. Il est démontré qu’il existe une difficulté s’agissant de la prise en charge de nos aînés.

Vous avez rappelé que vous vous inquiétiez, au début, du développement croissant des EHPAD et du risque que la maltraitance, qui existait à domicile, passe aux institutions. Le nombre de structures développées par Orpea a effectivement explosé ; avez-vous, à l’époque, alerté les institutions et le groupe du risque de voir se développer les phénomènes de maltraitance ?

Une tribune signée par des associations de familles de résidents, des délégués syndicaux et même des organisations syndicales appelle à ce que l’on rende compte de ce qui se passe dans ces établissements. C’est la raison pour laquelle nous sommes nombreux à soutenir la demande de création d’une commission d’enquête qui permettrait de faire toute la lumière.

Je suis surprise car les propos tenus par la directrice générale de l’ARS Île-de-France n’ont pas exactement le sens que vous leur prêtez : elle nous a expliqué que des contrôles avaient été faits mais que, malheureusement, il y avait trop peu de moyens pour permettre des investigations plus nombreuses et récurrentes. Quand on vous entend, on a l’impression que c’est : « Circulez, il n’y a rien à voir ! » Pourtant, les faits sont là, ils ont été décrits. J’aimerais que vous nous expliquiez pourquoi vous n’avez rien dit si, dès 1997, vous pensiez qu’il pouvait y avoir des risques de maltraitance.

Mme Christine Pires Beaune (SOC). Selon le livre Les Fossoyeurs, le groupe Orpea gonflerait les factures d’actes de médecine, chirurgie et obstétrique envoyées à l’assurance maladie. Par exemple, quand un patient est opéré d’un accident vasculaire cérébral, on ajoute un degré de sévérité à l’opération pour en renchérir le coût aux yeux de l’assurance maladie. Le groupe emploierait à cette fin dix équivalents temps plein (ETP) à son siège. Un témoin évalue le gain lié à cette pratique à 10 % du chiffre d’affaires chaque année. Quelle est votre réaction face à ces allégations très graves de détournements de fonds publics ?

Vous travaillez désormais chez Bastide, après avoir quitté Orpea en 2020. Pouvez-vous nous confirmer que ce groupe pratiquait des marges arrière pour les établissements Orpea ?

Lors du conseil d’administration du 2 novembre 2020, les conditions financières de votre cessation de fonctions ont été arrêtées, avec effet au 31 décembre. Pouvez-vous nous indiquer la part fixe de votre rémunération ainsi que la part variable pour l’année 2020 ? Pouvez-vous nous indiquer également le montant de votre indemnité de départ ?

M. Jean-Claude Brdenk. Madame Hammerer, en ce qui concerne les 7 000 euros par mois, un ou deux établissements seulement en France, peut-être trois au total en Europe pratiquent de tels tarifs. L’un d’entre eux, qui est largement cité et sur lequel est fondé l’argumentaire du livre, au service de la thèse qui y est déployée, est l’établissement de Neuilly-sur-Seine.

Les résidents arrivant dans un tel établissement avaient déjà des dames de compagnie, voire quatre ou cinq personnes pour les servir à leur domicile. L’établissement en question s’adresse à une clientèle très spécifique. Les résidents nous demandent la possibilité pour des dames de compagnie de poursuivre leur activité car elles connaissent toutes les habitudes de vie des personnes. C’est ainsi que plusieurs de ces dames de compagnie sont arrivées dans l’établissement. Ce n’est pas quelque chose que l’on pourrait refuser. La pratique est donc tolérée, d’autant que la principale préoccupation, dans ce genre de cas, est d’éviter autant que possible de rompre avec les habitudes de la personne âgée, pour laquelle il est déjà traumatisant d’entrer dans un tel établissement. Si l’on supprime de surcroît les visites d’une personne qu’elle voyait tous les jours, la situation peut se révéler extrêmement délicate. Il n’y a pas eu, à ma connaissance, de vente ou de facturation par Orpea des services de dames de compagnie.

Je suis très content que vous m’ayez interrogé sur les embauches, car cela revient, pour l’essentiel, à évoquer le problème des contrats à durée déterminée (CDD). Il ne s’agit pas du tout de faux contrats de travail, contrairement à ce que j’ai entendu lors des auditions précédentes.

Avant la réforme de la tarification, chaque établissement comptait entre vingt-huit et trente-cinq salariés, employés pour la plupart à temps plein, dans des fonctions d’hôtellerie et de restauration. La directrice générale de l’ARS Île-de-France vous a expliqué le mécanisme des ratios de personnels et vous a dit qu’Orpea se situait dans la moyenne ou au-dessus. J’ai les vrais chiffres pour 2019 et 2020 – pas ceux d’avant, j’en suis désolé ; vous pouvez les demander à Orpea. Les conventions tripartites ont permis de médicaliser les établissements. Cela s’est traduit par une augmentation très progressive du nombre de salariés : une quarantaine, puis une cinquantaine et jusqu’à soixante-cinq récemment. Ce processus a débuté non pas en 2002, mais en 2004 ou 2005. Les fluctuations étaient dues à l’évolution de la dotation, comme vous l’a expliqué M. Romersi – avec la fameuse dotation minimale de convergence (DOMINIC). En moyenne, les établissements recevaient 35 % de plus que le montant de la DOMINIC, mais la situation était très variable. Certains établissements privés touchaient seulement 10 % ou 20 % de plus, parfois même ils étaient tout juste au niveau de la DOMINIC, pour une charge de soins exactement identique.

Au moment où j’ai quitté Orpea, le groupe employait en contrat à durée indéterminée (CDI) 85 % environ de ses 25 000 salariés – pour 30 000 lits, cliniques et maisons de retraite confondues –, même si, du reste, dans des établissements employant plusieurs dizaines de personnes, on raisonne plutôt en ETP. Jean-Christophe Romersi vous a dit qu’il y avait plutôt 82 % de CDI en 2021. Peu importe : ce que les dirigeants d’Orpea ont déclaré est tout à fait exact. Il y avait donc, à cette époque, 15 % de personnes employées en CDD, ce qui est peu. D’ailleurs, si nous avions pu employer 100 % du personnel en CDI, nous l’aurions fait : cela aurait permis de stabiliser les équipes et donc le service. Mais on sait très bien que les choses ne se passent pas ainsi dans la réalité : il faut tendre vers les 90 %, mais il restera toujours 10 % à 12 % de cas où l’on n’arrive pas à recruter des personnes en CDI, et ce pour des raisons très simples comme les vacances, les accidents ou encore les maladies, qui ont pour conséquence que certaines personnes, subitement, ne peuvent pas venir travailler. Pour pallier ces difficultés, on a recours à des CDD.

À cela s’ajoute le fait que, depuis 2004, les effectifs s’accroissent : ce sont des métiers en tension car tout le monde recrute en même temps. Il est vrai que le secteur public avait un train d’avance, mais il n’en reste pas moins que, depuis près de dix-huit ans, la moitié des 7 000 EHPAD de France recrute en même temps pour les mêmes fonctions. C’est là un fait incontestable.

En dehors des 85 % de CDI, il faut pourvoir les postes vacants et assurer les remplacements. Cela suppose de créer des CDD – et il s’agit de vrais contrats. Or cela posait à l’époque un léger problème tenant au droit du travail. Les établissements de santé n’étaient pas les seuls à y être confrontés : le secteur de la restauration s’en était plaint lui aussi au ministère du travail. Le problème résidait dans les motifs de remplacement. Il ne s’agissait pas de faux CDD : toutes ces personnes étaient payées, bien entendu. On peut facilement le prouver, car elles figuraient dans le journal de paie.

Au début de la journée, vous constatiez qu’il vous manquait une personne le matin et une autre l’après-midi pour assurer les soins ou les services de restauration.

Mme Michèle Peyron. Et si nous commencions par parler des registres du personnel qui n’étaient pas à jour ?

M. Jean-Claude Brdenk. L’écrivain a mis trois ans pour faire son livre, laissez-moi trois minutes pour développer un sujet central.

Vous constatiez, disais-je, qu’il manquait une personne le matin et une autre l’après-midi. Or, si vous aviez la chance de trouver un remplaçant, la législation vous imposait d’établir deux CDD pour la même personne : l’un pour le matin et l’autre pour l’après-midi. Si, le lendemain, un employé supplémentaire venait à manquer – certains directeurs qui m’écoutent doivent se dire qu’ils aimeraient bien n’avoir que deux ou même quatre postes à pourvoir –, vous vous retrouviez à devoir établir quatre contrats de travail. Autrement dit, pour employer deux personnes en CDD, vous deviez faire six contrats de travail.

Le problème a été remonté par toutes les organisations patronales – le SYNERPA pour les maisons de retraite, la Fédération des cliniques et hôpitaux privés de France, mais aussi les syndicats patronaux de la restauration. Le ministère du travail a très récemment allégé ces procédures, en 2018 ou 2019, me semble-t-il, sous la forme d’une expérimentation qui est toujours en cours, à ma connaissance.

Voilà comment, avec 85 % de l’effectif en CDI, soit cinquante personnes sur cinquante-cinq – c’est le nombre moyen de salariés dans un établissement –, vous pouviez vous retrouver avec 150 CDD, voire plus, quand bien même vous n’employiez sous cette forme que quatre ou cinq personnes, dix tout au plus. Quant aux motifs de remplacement, le champ de ceux qui sont proposés à l’employeur est très restreint et ne correspond pas aux situations, en particulier parce qu’il n’est pas possible de pourvoir par ce moyen un poste vacant. Il y avait donc, effectivement, de faux motifs.

En ce qui concerne les propos qui me sont prêtés, je n’ai jamais été vendeur de baskets dans une chaîne de distribution spécialisée. C’est tout simplement faux ; ces propos ont été totalement imaginés. Il est assez simple de le vérifier : vous ne trouverez ni fiches de paye ni points de retraite. Il y a dans le livre, me concernant, quarante-quatre assertions totalement fausses.

Vous me demandez si, selon moi, on peut faire des marges au détriment de la qualité. Comme je vous l’ai dit, la préoccupation a toujours été la même : répondre positivement à une obligation de moyens – qu’il s’agisse de moyens humains, en dépit du nombre trop important de CDD, dont je vous ai expliqué la raison, ou de moyens matériels. À ma connaissance, quel que soit le pays, il y avait tout le matériel et les stocks nécessaires – nous en parlerons si vous m’interrogez sur les protections et la nourriture. En tout cas, c’est ce que je constatais à chacun de mes déplacements sur le terrain.

Il n’y avait pas de politique destinée à augmenter les marges. Les résultats du groupe Orpea se situent entre 5 % et 7 %, comme vous l’a dit M. Charrier, ce qui n’est pas colossal au regard des investissements, qui sont de plusieurs milliards d’euros.

À vous entendre, madame Brenier, j’ai dénoncé le risque de maltraitance mais sans rien faire pour empêcher ces pratiques. Je ne sais pas s’il s’agit d’une question ou d’une mise en cause. Je vous ai dit, tout simplement, que j’avais lu le rapport Hugonot, ce que personne n’avait fait à l’époque – même ici, je ne sais pas combien de personnes l’ont lu. Je me suis alors aperçu que ce risque existait. J’ai donc, à mon modeste niveau, essayé de créer des outils de formation à la prévention de la maltraitance, avec la directrice médicale pour la France, qui est devenue entre-temps directrice médicale pour l’international.

Ce n’est pas quelque chose que j’invente : tout cela a existé. Nous avons formé des milliers de collaborateurs, bien avant que les premiers textes relatifs à la maltraitance n’existent. Je n’ai pas prôné l’explosion des maisons de retraite ; c’est ce qui est arrivé, en raison des tendances démographiques. Nous avons eu trois révolutions à gérer : une révolution numérique, une révolution climatique, qui est difficile, et une révolution liée au vieillissement de la population. Je suis prêt à assumer mes erreurs si j’en ai commis, mais je ne suis pas responsable de l’évolution démographique (Exclamations), et donc du développement des biens et des services dans lesquels nous avons investi.

J’ai ici un document destiné aux stagiaires, qui servait à la formation à la prévention de la maltraitance en institution ; il est daté de septembre 2003. Sa première version, qu’Orpea vous fournira probablement, remonte au début des années 2000. À cette époque-là, encore une fois, personne ne prônait cette démarche. Elle s’est révélée à moi et au docteur Benattar. Nous considérions qu’il s’agissait d’un risque véritable et il fallait absolument que nous y travaillions tous les jours, quel que soit le lieu. C’est ce que j’ai fait tout au long de ma carrière, et il y en a évidemment des traces écrites, notamment s’agissant de l’obligation de moyens.

En ce qui concerne les moyens humains, il y avait de faux motifs d’embauche en CDD – j’y reviens –, et j’en suis vraiment désolé. Les inspecteurs du travail l’ont vu, évidemment, mais ils ont bien compris la difficulté que nous rencontrions. D’ailleurs, si tel n’avait pas été le cas, les organisations patronales n’auraient pas été entendues par le ministère du travail. Pour le reste, il fallait mettre en place tous ces moyens ; c’est ce que nous avons fait. Je ne suis pas responsable de l’explosion du nombre d’établissements dans le monde, je n’ai jamais travaillé à leur développement. Il s’agit simplement de services adaptés pour des personnes pour qui il est impossible, hélas, physiquement et psychiquement, de rester à domicile. On a besoin de ces établissements, qu’ils soient tenus par Orpea ou par d’autres groupes, en France ou ailleurs.

Avant d’en venir aux contrôles des ARS, je voudrais évoquer ceux que nous faisions nous-mêmes, aussi bien en interne, réalisés par des personnes qualifiées à cette fin, qu’à travers des prestataires extérieurs. Chaque établissement Orpea est contrôlé en moyenne trente-sept fois par an. Des laboratoires interviennent pour le traitement des surfaces ; des plats témoins sont analysés en laboratoire. De l’hygiène des surfaces à la dératisation, ce sont quasiment deux mille points de contrôle qui sont couverts dans chaque établissement, chaque année. Les résultats sont assez binaires : ils sont soit positifs soit négatifs.

L’ARS Île-de-France indique avoir mené, entre 2011 et 2019, seize inspections concernant quatorze EHPAD. Elle n’a prononcé aucune injonction et n’a placé aucun établissement sous tutelle administrative ; en revanche, lorsqu’elle a constaté des dysfonctionnements, elle a émis des prescriptions, ce qui nous a amenés à élaborer des plans d’action.

J’ai vu des contrôles dans presque tous les pays où le groupe Orpea est implanté, et je peux vous dire que la France n’a pas à rougir du sérieux avec lequel ils sont menés. Il ne s’agit pas de réunions sympathiques. Lorsqu’un établissement est inspecté par une équipe de l’ARS, une équipe du département ou les deux en même temps, le personnel voit débarquer beaucoup de monde – jusqu’à onze personnes –, ce qui le tétanise. Il n’est évidemment pas prévenu : ce sont des contrôles surprises, comme vous l’a expliqué la directrice générale de l’ARS. Celle-ci a d’ailleurs bien précisé que le dernier contrôle dont a fait l’objet, en août 2018, la résidence Les Bords de Seine de Neuilly-sur-Seine, évoquée dès le début de l’ouvrage de M. Castanet, était une inspection « inopinée ». Un rapport définitif a été rendu en juin 2019. Si un acte de maltraitance avait été constaté, aurait-il fallu attendre une année pour que ce rapport soit publié ? Non, évidemment ! On nous a simplement adressé des prescriptions, auxquelles nous avons répondu, puisque le temps d’intervention du médecin coordonnateur était insuffisant.

Encore une fois, madame la députée, nous devons faire preuve d’un peu de discernement dans nos propos. (Exclamations.) Je ne vous dis pas cela de manière agressive. (Mêmes mouvements.) Nous parlons d’un sujet très technique, et nous ne pouvons pas mettre en doute la parole des agents de l’État.

Mme Marine Brenier. Ce n’était pas le sens de mes propos !

M. Jean-Claude Brdenk. Les contrôles ne sont pas biaisés. Au contraire, ils sont très rigoureux et pénibles pour le personnel des établissements inspectés, d’autant que plusieurs services interviennent simultanément.

Madame Pires Beaune, vous avez évoqué les accusations de gonflement des factures, dans le cadre du programme de médicalisation des systèmes d’information (PMSI), proférées par le docteur Patrick Métais. Ce dernier parle beaucoup, dans l’ouvrage de M. Castanet, des maisons de retraite et des pratiques de codification des soins – il était justement chargé de contrôler le PMSI. Il explique notamment que le rôle des médecins du département de l’information médicale (DIM) est de tricher et d’enrichir leur groupe aux dépens de l’assurance maladie ; or il me semble qu’il exerce actuellement cette fonction dans un hôpital public.

M. Castanet laisse entendre que le docteur Patrick Métais faisait partie des hauts dirigeants d’Orpea, qu’il avait une place importante au sein du groupe.

M. Didier Martin. Moins que la vôtre !

M. Jean-Claude Brdenk. Merci, monsieur le député, pour cette précision !

Dans l’ouvrage, M. Métais explique que lui-même, en tant que médecin, modifiait les codifications de PMSI. Tout cela est couvert par le secret médical, et je lui laisse la responsabilité de ses propos. S’il a réellement agi de la sorte, ce n’était absolument pas son rôle, et vous avez raison, c’est très grave. Pour ma part, je ne maîtrise pas ce sujet qui relève des seuls médecins, mais je pense que ces derniers sont suffisamment sérieux pour ne pas tricher avec les codifications de PMSI.

Vous m’avez également demandé de confirmer que le groupe Bastide pratiquait des marges arrières avec les établissements du groupe Orpea. Je n’ai pas quitté Orpea le 31 décembre 2020 pour arriver le 1er janvier 2021 chez Bastide. Je vous l’ai déjà dit, je ne dirigeais pas le siège d’Orpea : mon métier consistait à faire en sorte, avec l’aide d’acheteurs diplômés en pharmacie, que l’ensemble des produits référencés et sélectionnés par la direction médicale soient disponibles dans les établissements, et surtout que les services demandés y soient effectivement assurés. Il s’agissait d’une obligation de moyens. Or, de 2017 à 2020, un peu plus de deux cents contrôles ont été effectués par l’ensemble des autorités de tutelle, et ils n’ont jamais conclu à un seul cas de maltraitance ou à un seul manque de dispositifs médicaux. S’agissant des marges arrières, M. Charrier a répondu à votre question.

M. Didier Martin. Non !

M. Jean-Claude Brdenk. Il ne s’agissait pas de marges arrières, mais de contrats de prestations spécifiques (CPS) permettant à une entreprise de s’implanter à l’étranger en ayant une meilleure connaissance du secteur d’activité. Je vous donnerai un exemple très clair. Mon rôle n’était pas de trouver des terrains ou de construire des bâtiments, mais de superviser les responsables de zone. Depuis une quinzaine d’années, je me suis beaucoup intéressé aux systèmes de santé dans un certain nombre de régions du monde et, à ce titre, je me suis rendu en Amérique latine. Je suis allé au Brésil en 2011.

Plusieurs députés. Ce n’est pas la question !

M. Jean-Claude Brdenk. Je veux vous donner une idée de la difficulté à s’implanter à l’étranger pour vous faire comprendre en quoi consiste un CPS. Orpea a racheté des établissements en Amérique latine en 2017 mais n’en a toujours pas créé de nouveaux dans cette région du monde – les travaux ont été engagés mais les résidences ne sont pas encore ouvertes. Les démarches prennent donc plus de dix ans. Dans ce contexte, un CPS permet à un fournisseur de gagner du temps et d’accroître sa connaissance du secteur. Grâce à cet outil, une entreprise cinq, dix ou trente fois plus petite qu’Orpea, qui n’a pas les moyens de passer dix ans à essayer de s’implanter à l’étranger, peut bénéficier de conseils très précieux. J’ai donc répondu à votre question. (Exclamations.) M. Charrier vous a donné exactement la même explication.

Je vais compléter ma réponse s’agissant des marges arrières. Le Journal du dimanche du 30 janvier 2022 nous apprend que M. Claude Évin, ancien ministre de la santé, a informé les pouvoirs publics de l’existence de remises de fin d’année (RFA) dans un autre groupe dès le 9 octobre 2014, et que cette révélation n’a suscité aucune réaction. Je ne sais pas pourquoi. Peut-être cette question ne relève-t-elle pas du code de la santé publique, ni du code de l’action sociale et des familles, mais du code de commerce. Mais je ne suis pas juriste, et mon rôle n’est pas d’émettre des hypothèses ; je vous laisse donc creuser cette question.

J’en viens à votre question relative à ma rémunération fixe et variable. Je travaillais dans une société cotée en Bourse, tenue d’appliquer la règle du « say on pay », où les rémunérations sont donc encadrées. Les sommes que j’ai touchées ne résultent ni d’un choix personnel ni d’un choix des administrateurs d’Orpea ; cependant, il était de la responsabilité de ces derniers de vérifier qu’elles étaient en phase avec les rémunérations pratiquées dans le même secteur d’activité, sur la base de comparaisons internationales tenant compte de la taille de l’entreprise, de ses effectifs et du nombre de pays dans lesquels elle est implantée. Ma rémunération fixe annuelle s’élevait à 650 000 euros en montant brut, soit environ 325 000 euros en montant net. Quant à la partie variable, qui dépendait de critères qualitatifs et quantitatifs, elle était comprise entre 300 000 et 450 000 euros les deux dernières années.

Mon indemnité de départ, votée à l’assemblée générale ordinaire de juin 2021, s’est élevée à 2,5 millions d’euros en montant brut, auxquels il faut retrancher quelque 1,3 million d’impôts prélevés à la source. Elle correspond à environ 5 000 euros en montant net par mois passé chez Orpea, selon des modalités de calcul encadrées correspondant aux bonnes pratiques des entreprises cotées en bourse.

Mme Christine Pires Beaune. Vous n’avez pas répondu à ma question relative aux marges arrières, mais peut-être l’avais-je mal formulée... Je la pose donc autrement : le groupe Bastide reversait-il de l’argent à Orpea en fin d’année ?

M. Jean-Claude Brdenk. Je laisserai évidemment le groupe Bastide, au sein duquel mon arrivée a été officiellement annoncée début janvier, s’exprimer à ce sujet.

Mme Christine Pires Beaune. Ce n’est pas possible !

M. Jean-Claude Brdenk. Mon activité n’a aucun rapport avec les marges arrières. Je vais vous répondre très simplement : à ma connaissance, le groupe Bastide, dont je n’étais pas salarié à l’époque des faits, paie des CPS mais pas de RFA.

Mme Véronique Hammerer. Ce n’est pas du tout le sens de la question ! Votre réponse est lunaire !

Mme Agnès Firmin Le Bodo (Agir ens). Il ne s’agit pas de juger des personnes, mais de comprendre des situations. Après avoir auditionné la semaine dernière Victor Castanet, l’auteur des Fossoyeurs, il nous a semblé intéressant de vous poser ce soir les questions que suscite la lecture du livre. Vous y êtes présenté comme l’un des principaux artisans de ce que l’on appelle désormais le « système Orpea », le « cost killer », le « bulldozer », l’« exécuteur » chargé de faire appliquer des restrictions budgétaires visant à maximiser les profits du groupe.

Le journaliste décrit ainsi, à la page 122, « la terreur qui régnait en Comex », c’est-à-dire en comité d’exploitation, où vous poussiez chaque mois des « colères foudroyantes » contre les directeurs régionaux : « Si vous ne bougez pas, il va y avoir du sang sur les murs ! »

Il décrit également l’institutionnalisation d’un management couperet. Si « un établissement avait des résultats non satisfaisants pendant trois mois [...] ou s’il y avait un mouvement du personnel dans un EHPAD, ça ulcérait Brdenk et, dans la foulée d’un Comex, il demandait qu’on envoie les “nettoyeurs” s’occuper du directeur en charge. Il fallait [...] nettoyer les bureaux pour que le pauvre gars n’ait rien pour se défendre ou pour salir le groupe. Les nettoyeurs vidaient les ordinateurs. Ils prenaient les disques durs. Ils partaient avec tout. [...] Le type arrivait le matin, tôt, avec sa petite voiture. Les nettoyeurs étaient déjà là, sur le parking, en train de l’attendre. Et le type ne rentrait même pas dans son bureau. Ils étaient passés le matin de bonne heure dans son bureau [...] et ils avaient tout mis dans un carton. [...] Et dans la foulée, tous ses mails avaient été nettoyés. » Une véritable machine à broyer, à instiller la crainte tout au long de la chaîne hiérarchique.

À la lecture de l’ouvrage, on s’interroge sur ce qui peut ressembler à de l’insensibilité à l’égard des personnels et des résidents qui subissaient les conséquences de votre management brutal. À la page 123, l’auteur vous prête les mots suivants : « gérer des personnes âgées en maison de retraite, c’est exactement comme vendre des baskets ». J’imagine que ce n’est qu’une image ! Il souligne en outre votre méconnaissance abyssale des questions de santé et des parcours de soins, que vous revendiquez, et votre vision comptable des êtres humains vulnérables dont votre groupe avait la charge. Les conséquences de votre management à distance, par le biais de tableaux Excel, sur la vie des résidents et les conditions de travail des salariés du groupe sont catastrophiques et systémiques – je pense notamment au rationnement de la nourriture et des produits hygiéniques essentiels au bien-être des personnes âgées, ou encore à la défaillance des dispositifs médicaux.

Quel regard portez-vous sur ces accusations ? Estimez-vous avoir été un bon directeur ? Quelle lecture faites-vous de la rentabilité des EHPAD privés à but lucratif ? Pourquoi avez-vous quitté le groupe Orpea en 2020, après vingt-trois ans de services et en pleine crise du covid ? Pensez-vous que le directeur d’exploitation d’un des leaders de la santé et du médico-social puisse s’exonérer d’un socle minimal de connaissances en matière de santé ? Enfin, reconnaissez-vous l’existence d’un système de marges arrières appliquées aux produits payés par l’assurance maladie, ce qui est totalement interdit ?

Mme Valérie Six (UDI-I). Bien implanté en France, où il compte 350 établissements, mais aussi à l’étranger, avec douze établissements situés dans les autres pays européens, en Chine et au Brésil, le groupe Orpea est devenu leader du marché des EHPAD – un marché prometteur, au vu des importants besoins de prise en charge de la dépendance. Rien qu’en France, nous devrons créer 8 000 places d’EHPAD dans les dix prochaines années. Si l’espérance de vie des Français est parmi les plus élevées d’Europe, ce n’est pas le cas de l’espérance de vie en bonne santé. Les résidents sont de moins en moins autonomes. Depuis plusieurs années, les rapports successifs tirent la sonnette d’alarme et soulignent la nécessité d’améliorer la qualité de la prise en charge en établissement.

L’affaire Orpea est donc un scandale de plus et, je l’espère, le scandale de trop. Les accusations portées contre le groupe sont graves : certains faits relèvent du pénal. Nous laisserons la justice faire son travail. Cependant, il nous faut comprendre les dysfonctionnements afin de prendre les mesures nécessaires pour qu’ils ne se reproduisent plus. Il ressort de l’enquête du journaliste Victor Castanet que la rentabilité des établissements l’emporte sur la qualité du service rendu et, dans certains établissements, sur la dignité des pensionnaires. Comment a-t-on pu en arriver là ?

Sur quels critères votre stratégie de développement reposait-elle ? Sur quels critères déterminiez-vous vos objectifs de croissance et de marge ? Quelle était votre politique de contrôle de qualité en interne, et comment pourrait-on l’améliorer ?

M. Adrien Quatennens (FI). Vous n’ignorez pas que vos propos, tenus devant une commission parlementaire, vous engagent.

J’avais très envie de rencontrer celui qu’on décrit comme un « cost killer » et qui a perçu, au moment de son départ le 31 décembre 2020, une indemnité de 2 539 036 euros correspondant à vingt-quatre mois de rémunération. On vous décrit comme un manager capable « de virer vingt-sept directeurs d’une même région, d’un seul coup » : « Ça s’est fait en quelques mois. [...] Vingt-sept prud’hommes payés ! Rien à foutre. Ils font ce qu’ils veulent. »

Ce soir, vous nous avez beaucoup parlé de responsabilité, de hiérarchie, de mutations, de nominations, d’implantations... Vous nous avez aussi dit vos sentiments, mais j’ai eu l’impression, à de nombreuses reprises, que vous noyiez le poisson. À vous entendre, vous avez toujours pris beaucoup de précautions, vous avez tout bien fait.

Pour ma part, j’ai envie de vous parler de patients alités toute la journée, de repas non servis à des résidents, de pansements pas faits, de résidents abandonnés dans leurs excréments – pour le dire moins poliment, dans leur merde –, et des différents reproches qui vous sont faits dans cet ouvrage, entre le manque de personnel chronique, les irrégularités de recrutement, les scandales financiers et la corruption... On aurait proposé à un journaliste 15 millions d’euros pour cesser d’enquêter. Lesquelles de ces accusations reconnaissez-vous ?

Sans vous exonérer en aucune façon de vos responsabilités, je crois aussi que tout cela est la conséquence logique d’une recherche de rentabilité à tout prix permise par certaines politiques publiques. On sait que les privatisations ont été accompagnées par les pouvoirs publics, permettant l’écosystème que l’on décrit ce soir, et que la situation d’Orpea n’est pas sensiblement différente de celle de nombreux autres grands groupes. Avec l’argent public, le secteur privé lucratif fait moins bien et enrichit dirigeants et actionnaires sur le dos des patients et de l’État.

Certains de mes collègues vous ont interpellé sur les propos qui vous sont prêtés dans le livre, comparant la gestion des personnes âgées dans les EHPAD avec la vente de baskets. Vous nous avez répondu qu’aucune feuille de paie n’attestait du fait que vous auriez travaillé chez un équipementier sportif. Très franchement, nous avons l’impression que vous vous moquez du monde ! La citation qui vous est prêtée est une image, une métaphore : elle ne signifie pas que vous avez travaillé dans un magasin de sport.

Enfin, vous nous avez dit, dans votre propos liminaire, que vous vouliez bien assumer vos responsabilités. Lesquelles, cher monsieur ?

Mme Jeanine Dubié (LT). Pour vous assurer une rémunération annuelle de 1,3 million d’euros et une indemnité de départ de 2,5 millions – le même salaire et la même indemnité, à peu de chose près, que M. Yves Le Masne –, quel montant ou quel pourcentage préleviez-vous sur les établissements au titre des frais de siège ? Vos rémunérations étaient en effet imputées sur la section hébergement, laquelle comprend aussi les dépenses d’alimentation ; or on apprend, à la lecture du livre, que vous y consacriez 4 euros par jour et par résident.

Comment les bénéfices – car je suppose qu’il n’y avait jamais de pertes – étaient-ils affectés ? Venaient-ils abonder des comptes de réserve ? Orpea prévoyait-il, en plus de la réserve légale, une réserve obligatoire ? Quelle était la part reversée aux actionnaires, sous forme de dividendes ?

Tout à l’heure, vous avez expliqué que votre salaire était conforme à celui que touchent les dirigeants d’entreprises du CAC40 ayant des activités équivalentes. Pensez-vous, au plus profond de vous-même, que les prestations assurées dans la résidence Les Bords de Seine, où le prix de journée s’établit aux alentours de 300 euros, correspondent vraiment aux montants payés ?

M. Pierre Dharréville (GDR). Je me demande qui est responsable de faits aussi graves. Les individus qui défilent devant nous, notamment les dirigeants d’Orpea, nous disent qu’ils ne sont pas concernés par ces problèmes.

À ma connaissance, des contrôles ont été conduits par l’inspection du travail ; des procès-verbaux ont été dressés et des signalements effectués. J’imagine que vous en avez été informé. Comment avez-vous réagi ?

En 2017, j’avais rencontré des agents travaillant dans un établissement de votre groupe, qui m’avaient décrit une situation très problématique. Je me souviens de leur état de fatigue morale, du caractère insupportable de leurs conditions de travail et des conséquences de vos choix de gestion sur les résidents. Ils m’avaient parlé d’une auxiliaire de vie qui, après avoir servi le petit déjeuner, devait effectuer le ménage dans trente-trois chambres. Pouviez-vous l’ignorer ? Cela faisait-il partie de la politique de l’entreprise ?

Il nous a été expliqué que le recours aux CDD était plus cher en raison de la prime de précarité. En faisant abstraction de cette dernière, payiez-vous vraiment au même niveau un CDD et un CDI ? Quelles étaient les consignes de la direction en la matière ?

Il y a un gouffre entre votre rémunération, celle des plus hauts dirigeants, et les salaires des personnels. Quelle était la marge demandée aux établissements ? À combien s’élevait la marge moyenne par patient ? Quelles étaient les exigences des actionnaires ?

M. Jean-Claude Brdenk. Comme cela est indiqué dans l’ouvrage de M. Castanet, la marge d’un établissement normalisé est de l’ordre de 28 % d’EBITDAR, un ratio qui correspond au chiffre d’affaires net de charges, sans les loyers. Lorsque je travaillais pour Orpea, l’EBITDAR réalisé au niveau international était légèrement inférieur à ce niveau, autour de 27,4 %. Il s’agit d’un chiffre consolidé, puisqu’Orpea ne publie qu’un seul bilan – je ne dispose pas de données par pays. Ce taux de 28 %, qui illustre le niveau des coûts d’exploitation, n’est pas exigé par les actionnaires, lesquels connaissent le résultat net, de l’ordre de 5 % à 7 %. Dans le livre, un directeur qui a changé de groupe explique qu’on lui demande désormais une marge de 28 %. À Neuilly, le prix de journée est plus important, et le chiffre d’affaires l’est donc tout autant : le numérateur étant plus élevé, le taux est logiquement supérieur.

Je vous remercie, monsieur Dharréville, de m’avoir interrogé sur le coût des CDD par rapport aux CDI. À longueur de chapitres, il est répété que le recours aux CDD était un choix de l’entreprise, qui lui permettait d’optimiser sa masse salariale. Cette assertion est complètement fausse et vous l’avez d’ailleurs corrigée. Ceux d’entre vous qui sont chefs d’entreprise savent que les CDD, ne serait-ce que par les fameux 10 % de prime de précarité, coûtent plus cher que les CDI, que le groupe Orpea entend évidemment privilégier. À fonctions et expériences équivalentes, j’imagine que les salaires de ces deux types de contrat sont les mêmes, mais Orpea respecte la législation du travail et paie la prime de précarité.

S’agissant des contrôles de l’inspection du travail, je ne sais pas trop comment vous répondre. Vous parlez de faits comme s’ils étaient avérés.

M. Pierre Dharréville. Je n’ai pas de raison d’en douter, ils m’ont été rapportés personnellement.

M. Jean-Claude Brdenk. S’ils sont avérés, vous avez raison, ils sont graves. J’ai l’impression que ce que raconte M. Castanet est considéré comme la vérité absolue ; or je viens de vous démontrer, en prenant l’exemple des CDD, que certaines affirmations répétées dans le livre sont totalement fausses.

Vous avez rapporté qu’une auxiliaire de vie devait faire le ménage dans trente-trois chambres. Cela ne correspond ni à la norme – en tout cas, je l’espère – ni aux directives que nous avons pu donner. De mémoire, un agent est chargé du ménage de dix-huit à vingt-quatre chambres par jour, en moyenne, et c’est déjà beaucoup. En cas de tension sur les effectifs due, par exemple, à l’absence d’un remplaçant, nous passons en mode dégradé, comme cela nous est demandé par les autorités de tutelle dans des circonstances assez graves : nous privilégions alors les soins et retardons les activités liées à l’hôtellerie, notamment le ménage.

Madame Dubié, vous m’avez interrogé sur les frais de siège. Comme je vous l’ai expliqué, je m’occupais des établissements et des réseaux à l’échelle internationale : je ne peux donc pas répondre à votre question.

Mme Jeanine Dubié. Vous avez pourtant été directeur !

M. Jean-Claude Brdenk. J’ai été directeur de l’exploitation du réseau, mais pas du siège. Je ne vais pas vous dire de bêtises, je ne connais pas les frais de siège. Je vous invite donc à poser votre question à Orpea. De même, l’affectation des résultats concerne la direction financière, qui est au siège.

Le prix moyen d’une chambre dans la résidence Les Bords de Seine n’est pas de 300 euros par jour. Ce montant correspond au prix d’une suite, c’est-à-dire de la chambre la plus chère. Vers 2019, le prix moyen d’une chambre dans cet établissement devait se situer autour de 200 à 210 euros, ce qui est déjà considérable – je ne connais pas par cœur les prix des mille établissements, d’autant que j’ai quitté Orpea, mais cela représente à peu près le double du prix moyen constaté en France dans un établissement privé. En effet, le terrain a été acheté au Domaine – aux enchères, me semble-t-il –, et vous savez bien que le prix du foncier à Neuilly-sur-Seine est beaucoup plus élevé qu’à Aurillac ou à Sens. Il est environ dix fois plus élevé que la moyenne nationale.

Mme Jeanine Dubié. Cela s’amortit sur plusieurs années !

M. Jean-Claude Brdenk. Cela ne s’amortit pas en deux ans, ni en dix ans d’ailleurs...

Madame Firmin Le Bodo, vous avez longuement cité des propos qui me sont prêtés. Je vous l’ai dit en introduction, je n’ai jamais déclaré ni même pensé ce genre de choses. C’est dégradant, et cela relève de la diffamation.

Monsieur Quatennens, vous avez évoqué l’affaire des vingt-sept directeurs, censée se passer entre 2010 et 2013, alors que je n’étais pas forcément toujours en France. Je veux vous lire un extrait du livre, à la page 92 dans l’édition numérique : « Vous savez, Brdenk a décidé, un jour, de virer 27 directeurs d’une même région, d’un seul coup. Ça s’est fait en quelques mois. Des directeurs avec des taux d’occupation proches de 100 % ! » Je ne comprends pas, car la thèse soutenue par l’auteur est justement qu’Orpea recherche des taux d’occupation très élevés. J’aurais donc décidé de me séparer de vingt-sept directeurs ayant des taux proches de 100 % ? C’est complètement illogique !

Permettez-moi maintenant d’entrer dans le détail – vous comprendrez alors pourquoi la façon dont ce bouquin a été rédigé me laisse perplexe. Dans la région concernée, il y a eu au maximum, en une année entière – c’était en 2013 –, sept départs dont trois démissions, un licenciement pour faute grave, un licenciement pour inaptitude – il s’agissait d’une personne en longue maladie – et deux ruptures conventionnelles. Évidemment, ce n’est pas moi qui gérais ce genre de choses, qui relèvent en réalité des ressources humaines, des directeurs régionaux et des directeurs de division.

L’un des chapitres du livre s’intitule « Les 27 sacrifiés ». L’auteur explique d’abord qu’il va avoir vingt-trois témoignages, puis il espère en obtenir une quinzaine, peut-être onze, peut-être neuf. Finalement, il en a eu trois.

Mme Michèle Peyron. Ils avaient peur !

M. Jean-Claude Brdenk. Dans les citations que vous avez lues, madame Firmin Le Bodo, vous avez évoqué le comex. J’ai entendu dire, lors d’une précédente audition, qu’il s’agissait d’un comité exécutif, alors que c’est un simple comité d’exploitation.

Ce comité d’exploitation, qu’est-ce que c’est ? Il regroupe les directeurs de division ou de filiale, une fois par mois, pour faire le point sur la situation de l’entreprise ou de chaque division par rapport aux actions en cours. L’ordre du jour a toujours été le même, sans surprise, depuis vingt ou vingt-cinq ans : les chiffres, les actions menées, les projets, les différents besoins et la qualité. C’est un organe de gestion assez classique dans toutes les entreprises. Je ne sais pas comment on l’appelle ailleurs ; nous l’avons appelé comex – je ne sais pas si c’était judicieux ou non.

Je laisserais trois mois pour avoir des résultats ? Pour gérer un établissement, il faut comprendre la façon dont il fonctionne, et j’ai toujours considéré que cela prenait au minimum deux à trois ans. Cette affirmation me paraît donc absurde : trois mois, c’est totalement illogique.

Sur les baskets, je ne sais pas si c’est à prendre au premier degré. Je suis très étonné.

Ce que les gens pensaient de moi ? Il faudrait demander aux équipes qui ont travaillé avec moi pendant dix ou quinze ans. Jean-Christophe Romersi, que vous avez reçu, a travaillé à mes côtés pendant quatorze ou quinze ans.

Mme Michèle Peyron. Il ne nous a rien dit !

M. Jean-Claude Brdenk. Vous voyez que moi, je vous parle. J’essaye de faire cet effort. Vous pouvez au moins me le reconnaître.

Les équipes de directeurs de division avaient en moyenne entre dix et quinze ans d’ancienneté : elles étaient expérimentées.

C’est vrai, madame la députée, je ne suis pas médecin. Je n’ai jamais voulu l’être, d’ailleurs. J’ai toujours laissé les médecins faire de la médecine, définir les projets de soins, les projets d’établissement et les projets médicaux.

Madame Six, concernant les marges, j’ai répondu ; M. Charrier vous l’a dit et je le répète : les résultats sont ce qu’ils sont, entre 5 % et 7 %. Il n’y avait pas d’objectif de croissance en tant que tel. Les établissements nouvellement construits mettent deux à quatre ans à se remplir progressivement, et ils génèrent du chiffre d’affaires et de la croissance. En moyenne, Orpea ouvre entre quarante et soixante établissements par an dans le monde entier. Je ne sais pas si je peux mieux répondre.

Madame Firmin Le Bodo, vous m’avez demandé – je vous en remercie – quel regard je porte sur ma fonction. Je pense l’avoir exercée légitimement du mieux que j’ai pu. Il y a probablement eu des anomalies, des erreurs : je me suis probablement planté, comme n’importe quel dirigeant. Je tiens quand même à souligner un élément de plus qui m’a laissé perplexe. Je vous remercie aussi, d’ailleurs, d’avoir repris les propos que vous avez cités, car ils montrent combien je suis caricaturé. Je vous l’ai dit dès le début, je me sens attaqué, et je vais répondre à cette attaque. « Exécuteur », « cost killer », attitude déplorable, j’aurais fait pleurer des gens en comex... je ne pense pas que ce soit le cas ; il faut leur poser la question. J’ai probablement été très maladroit – très, très maladroit, c’est évident. J’ai dû faire des erreurs, comme tout manager. Mais je pense avoir été quelqu’un d’intègre, de juste et d’équitable. (Exclamations.) Je vous l’ai dit, ma préoccupation a toujours été la même : mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour les équipes, pour les établissements, auprès des personnes âgées, des plus fragiles.

Les ratios de personnel en attestent : quand j’ai quitté le groupe, il y avait 25 000 salariés pour 30 000 lits de sanitaire et de maison de retraite. Concernant le ratio d’encadrement, il était de 65 ETP pour 100 patients en 2019, de 67 en 2020, et entre 46 et 50 en soins, ce qui, comme la directrice générale de l’ARS Île-de-France vous l’a expliqué, correspond à la moyenne nationale, qui est, respectivement, de 62 et 48. Sauf dans quelques établissements, dont celui de Neuilly-sur-Seine... où le ratio atteignait 85 à 87 ETP, soit 40 % de plus que la moyenne nationale. Ce sont des gens que l’on paie ; les calculs sont assez simples à vérifier. L’établissement est allé au-delà de ce que prévoit la convention tripartite, au moins ces quatre ou cinq dernières années – pour la période antérieure, je n’ai pas regardé ; je n’ai plus accès à ces chiffres puisque je ne fais plus partie d’Orpea. Chaque fois, la différence était évidemment financée par Orpea. Pourquoi ce choix ? Tout simplement parce que l’établissement, vous l’avez dit, était très onéreux et que nous y avions beaucoup plus de personnel, en soins comme en hôtellerie, que dans les autres. Les chiffres sont ce qu’ils sont, je suis vraiment désolé : la moyenne nationale de 62 ETP pour 100 patients vous a été communiquée par la directrice générale de l’ARS Île-de-France, et il y en a bien entre 85 et 87 dans cet établissement, dont des CDI – je ne sais pas dans quelle proportion – et des CDD – très nombreux, pour les motifs que je vous ai expliqués. Nous étions donc bien à plus de 40 % au-dessus de la moyenne nationale.

Je ne sais pas quoi vous dire de plus. Si vous avez d’autres questions, vous pouvez bien évidemment me les poser.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Effectivement, nous avons encore une dizaine de questions.

Mme Michèle Peyron. Tout d’abord, comme mes collègues ici présents, je souhaite exprimer à nouveau toute ma compassion et ma solidarité aux résidents et aux familles, mais également à l’ensemble du personnel des établissements du groupe Orpea et au-delà.

Je suis persuadée que notre travail de parlementaires, celui des ARS et celui de l’Inspection générale des affaires sociales et de l’Inspection générale des finances vont permettre de faire toute la lumière sur les allégations de M. Victor Castanet dans son ouvrage. Soyez assuré, monsieur, de notre totale détermination.

Dans cette optique, je souhaiterais vous interroger sur la politique de ressources humaines, notamment les conditions de travail des salariés, au sein d’un groupe dont vous avez été directeur général délégué en charge de l’exploitation et du développement.

Lorsque vous étiez en responsabilité, le groupe faisait-il varier l’effectif de ses établissements en fonction du taux d’occupation par résidence ?

Quelle était la politique du groupe concernant le remplacement de personnel ? Arrivait-il qu’il n’y ait pas de remplacement ? Si oui, pour quelle raison ?

Est-il arrivé que les établissements fonctionnent avec moins de personnel soignant que le nombre déclaré aux autorités sanitaires ?

Quelle était la politique du groupe en ce qui concerne le suivi des financements en provenance de la Caisse nationale de l’assurance maladie et des conseils départementaux ? Plusieurs allégations laissent penser que, dans certaines résidences, les deniers publics n’ont pas été consacrés aux missions pour lesquelles les financements avaient été octroyés. Il s’agit notamment du financement de certains postes de personnel soignant. Avez-vous déjà eu affaire à ce type de situation ? Quelles étaient les réactions et sanctions de la part du groupe ?

Quelle était la politique du groupe en matière de reversement des dotations publiques lorsque celles-ci étaient supérieures aux besoins réels des établissements ?

M. Jean-Claude Brdenk. En ce qui concerne la variation de l’effectif par rapport au taux d’occupation, les choses sont assez simples. Le livre prétend qu’à un moment, il a été demandé – je ne sais pas par qui : un directeur ? Je ne sais pas lequel – de supprimer des personnels en fonction dans un établissement, notamment un médecin coordonnateur ; vous voyez à quel passage je fais référence. Cela m’a choqué. Il est impossible et complètement stupide de supprimer un CDI parce que vous avez trois résidents en moins, surtout quand il s’agit d’un poste de médecin, pour le recréer quinze jours après dans les effectifs et recruter un nouveau médecin.

Mme Annie Vidal. Sauf si c’est un CDD !

M. Jean-Claude Brdenk. Un médecin en CDD, c’est assez rare... j’ai rarement vu cela – peut-être une rétribution en honoraires, ou une convention, s’il exerce en libéral.

Concernant les postes en soins, les choses sont quasiment fixes. Ils dépendent des budgets qui nous sont octroyés, vous le savez très bien. Il y a peu de souplesse possible.

Les CDD de remplacement sont nécessairement anticipés. Quand on peut, on essaye de le faire. Il est toujours difficile de trouver quelqu’un pour le lendemain. Que fait-on quand on n’a pas assez de personnel en soins ? Ponctuellement, il est possible que l’on n’arrive pas à en trouver. Dans ce cas, on décide de recruter coûte que coûte. Les personnes concernées, qui sont évidemment accompagnées, apparaissent alors, dans les éléments de reporting, comme « faisant fonction de ». Certaines ARS les acceptent, d’autres les rejettent. Je n’ai jamais compris la raison de cette différence de traitement.

Ces personnes, des auxiliaires de vie en CDD de remplacement, non diplômées, étaient très importantes pour nous : elles ont servi de vivier de recrutement pour des CDI et, surtout, nous les avons fait bénéficier de formations internes diplômantes. Cela va peut-être vous étonner, mais, en 2004, la seule entreprise qui a réussi à décrocher l’autorisation d’avoir une école de formation délivrant le diplôme d’État d’aide-soignant, c’est le groupe Orpea. À l’époque, nous commencions tous à instaurer les conventions tripartites, nous essayions tous de faire venir des aides-soignantes et des infirmiers, fonctions qui n’existaient pas auparavant dans nos structures, et nous nous apercevions que cela allait être difficile.

Lors d’un congrès de notre syndicat national, le ministre de la santé de l’époque, M. Douste-Blazy, nous a expliqué qu’il ne comprenait pas pourquoi, alors que la réforme de la tarification lancée par Mme Guinchard-Kunstler était en marche, les groupes présents ne créaient pas d’école d’aides-soignantes. On s’est tous regardés, et je suis allé le voir après son intervention : « monsieur le ministre, votre remarque est très pertinente, mais cela fait un an et demi que nous suivons la procédure administrative pour cela auprès de deux ministères » – dans mon souvenir, ce n’est pas la santé qui demandait des documents, mais l’enseignement supérieur – « et que nous n’arrivons pas à avancer ». Il a souri, a dit « très bien » ; l’un de ses collaborateurs était présent ; j’ai été recontacté dans la semaine et deux ou trois semaines après, je me suis retrouvé dans le ministère dont dépendait la création de l’école, accompagné de ce collaborateur du ministère de la santé, qui a demandé à notre interlocuteur ce qui bloquait dans les volumes de papiers que nous avions déposés. On n’a pas très bien compris sa réponse, mais j’ai obtenu l’autorisation quinze jours plus tard.

Tout cela ne signifie peut-être pas grand-chose et ne représentait en tout cas pas grand-chose quantitativement. Mais, pour nous, c’était énorme. Depuis 2004, nous avons diplômé dans cette école, avec 100 % de réussite, dix personnes seulement : cela vous semble ridicule au regard des besoins ; mais cela nous a permis d’apprendre à diplômer les personnes. Or, à cette époque, nous pensions déjà que l’on pouvait faire de l’e-learning et utiliser la validation des acquis de l’expérience (VAE) pour des fonctions que l’on appelait les aides médico-psychologiques. Dans ce cadre, ce ne sont pas dix personnes que l’on diplômait à terme, mais deux cents, trois cents. In fine, Orpea a délivré des diplômes d’État d’aide-soignant en VAE, dans le cadre de commissions départementales où siégeaient les agences régionales de l’hospitalisation, à des milliers de personnes. Et là, cela a changé la donne. Tout cela parce que nous nous étions battus, qu’un ministre nous avait écoutés, et que nous avions obtenu dix places. Car c’est ce qui nous a permis de comprendre ce qu’il fallait faire.

Pour revenir à votre question, madame la députée... (« Ah ! »)... à laquelle j’ai déjà répondu en grande partie, il y a très peu de postes fixes sur lesquels on peut faire des remplacements. Dans le domaine des soins, je vous ai expliqué ce que nous faisions lorsque nous ne trouvions pas de soignants. Les remplacements de personnel, nous nous efforcions d’y procéder, comme je vous l’ai aussi expliqué : c’est ce qui entraîne cette foultitude de CDD. Il s’agit, je le répète, d’un exercice budgétaire que l’on nous demande. Il est impossible de se conformer exactement au cadre budgétaire qui nous est donné : on est toujours au-dessus ou en dessous.

Vous m’avez demandé si nous reversions nos dotations excédentaires. Oui, madame, nous les reversions, jusqu’en 2016, date d’instauration des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens. De mémoire, toutes les dotations qui n’étaient pas dépensées en personnel en année n – je vais vous expliquer pourquoi, mais vous le savez déjà – étaient reprises en année n + 2. Les montants distribués par les ARS étaient assez considérables ; c’était la période de montée en charge des dispositifs et de ce que l’on a appelé la convergence tarifaire. Mais vous maîtrisez tout cela aussi bien que moi, voire mieux.

Pourquoi avions-nous des excédents ? C’est un point très important. Vous connaissez, je pense, l’existence des budgets prévisionnels et des comptes d’emploi, au mois d’avril. Les crédits déconcentrés de l’État arrivaient dans les ARS officiellement en avril, mais, dans les faits, plutôt en juin ou juillet ; le temps qu’ils soient répartis, beaucoup nous parvenaient au cours du dernier trimestre, entre septembre et novembre, et plutôt en novembre qu’en septembre. Dès lors, soit nous avions eu la chance de procéder à des recrutements en CDI – ces fameux recrutements que nous tentions d’obtenir – et nous les avions financés sur la trésorerie de l’établissement, auquel cas les dotations permettaient de résorber ces coûts ; soit nous n’avions pas réussi à trouver ces personnes et nous avions utilisé des CDD, dont le coût était lui aussi absorbé ainsi ; soit, enfin, nous n’étions pas parvenus à trouver ces personnes et nous n’avions pas eu la certitude d’avoir les dotations, auquel cas cet argent que nous ne pouvions plus utiliser était, selon la procédure, reversé aux ARS au bout de deux ans.

Je ne peux pas vous dire quelles sommes cela représentait ; il faudrait poser la question à Orpea ; mais cela dépassait largement le million d’euros chaque année.

Mme Michèle Peyron. La mission diligentée par Brigitte Bourguignon trouvera-t-elle dans les comptes la trace de ces opérations ?

M. Jean-Claude Brdenk. Oui, bien sûr. Je ne peux pas vous dire le montant exact.

Mme Michèle Peyron. Ce n’est pas le montant qui m’intéresse, mais le process.

M. Jean-Claude Brdenk. Il était évidemment respecté lorsque nous étions excédentaires.

M. Alain Ramadier. Lors de l’audition de Philippe Charrier, nouveau président-directeur général d’Orpea, nous sommes restés sur notre faim, n’obtenant au bout du compte aucune réponse à nos questions, pourtant simples.

Comme tous, j’ai été particulièrement indigné par les révélations, dans le livre Les Fossoyeurs, de manquements graves et d’importants dysfonctionnements au sein du groupe Orpea. Je ne veux pas pointer du doigt les auxiliaires de vie, les aides-soignantes, les infirmières et l’ensemble des soignants qui œuvrent quotidiennement pour nos aînés : il n’est pas question de jeter l’opprobre sur eux, mais de s’interroger sur l’organisation, la gestion et les méthodes du groupe relevées dans l’enquête et qui sont des plus choquantes.

Mes questions seront simples et appellent des réponses simples.

Pouvez-vous nous dire clairement si la politique du groupe en matière de réduction des coûts a conduit au rationnement de protections et de nourriture pour les résidents ?

Le livre décrit un turnover important. Le groupe a bien dû s’interroger à ce sujet. Quelles actions ont été menées pour réagir à ce problème ?

Mme Annie Vidal. Monsieur Brdenk, vous êtes très prolixe et je vous en remercie – vous l’êtes presque trop, mais nous saurons tirer de vos propos l’essentiel.

Selon le livre de M. Castanet, vous êtes l’un des créateurs du système Orpea et personne n’osait s’opposer à vous alors que vous étiez l’une des têtes « omnisciente[s], omniprésente[s] et omnipotente[s] » au cœur de cette matrice : un système de pilotage industriel – ce que je crois d’ailleurs entendre dans votre manière d’expliquer votre fonction – de la prise en charge des personnes âgées. Pour moi, il y a déjà une inadéquation entre cette mission et le qualificatif « industriel ». Le résultat est un record : plus de 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en novembre 2020, en pleine crise sanitaire, alors que l’État a aidé l’ensemble des groupes privés à payer la prime covid. Vous étiez un cost killer, intraitable concernant la politique de contraction des dépenses que vous avez instaurée et la réduction des coûts destinée non à amoindrir la dépense publique, mais à en intégrer une partie dans les comptes du groupe.

Tout cela ressort, je le répète, du livre et relève à ce stade de l’allégation. Mais j’aimerais que vous nous en disiez plus sur ces points, et plus précisément sur les ajustements mensuels des effectifs : quand vous supprimez deux postes sur huit parce que le taux d’occupation est de 92 %, comment en mesurez-vous l’impact sur la qualité des soins et l’accompagnement des résidents, alors même que vous prônez une politique en faveur de la bientraitance ? Et comment ces réductions d’effectifs se traduisent-elles dans les dépenses financées par de l’argent public ?

Mme Marie-Noëlle Battistel. Vous avez été directeur général délégué pendant dix ans, chargé du management – le directeur des directeurs, en somme, et l’artisan du système Orpea. Pourtant, à vous entendre – depuis près de deux heures –, vous n’êtes responsable de rien.

Les irrégularités des contrats ? La faute à la loi sur les CDD. Les maltraitances ? La faute à la crise démographique, et même à la crise environnementale. Les achats ? Ce n’était pas votre compétence. Les contrôles ? Vous n’étiez jamais prévenu. Alors comment expliquer que nous ayons en main des courriers de l’ARS qui avertissent qu’en raison de certains événements, il va y avoir une visite, en précisent la période et indiquent le nom des personnes missionnées ? L’heure exacte n’était pas donnée, certes, mais vous aviez tout le temps de vous préparer. Les marges arrières ? Vous n’avez pas répondu au motif que vous venez d’arriver chez Bastide. Alors peut-être pouvez-vous répondre à la question symétrique : Orpea a-t-il reçu des versements de Bastide en fin d’année lorsque vous étiez en responsabilité ? Si je vous interroge sur les 4,20 euros de dépense alimentaire, vous allez, j’imagine, me répondre que vous ne gériez pas les achats...

En fait, tout ce qui est écrit dans le livre de Victor Castanet est pour vous totalement faux, sorti de son imagination. Que faites-vous donc des témoignages de familles qui arrivent tous les jours, de ceux du personnel ? Sont-ils eux aussi sortis de son imagination ? Si oui, il serait urgent que vous traîniez M. Castanet en justice, mais vous hésitez encore.

Vous aviez beaucoup d’actions chez Orpea. Les détenez-vous toujours ou les avez-vous soldées à votre départ ?

M. Thierry Michels. Le décalage est complet entre les révélations du livre Les Fossoyeurs et ce que vous nous décrivez du système Orpea. C’est intéressant, car dans le dernier document d’enregistrement universel publié par le groupe, qui date du 12 mai 2021, sont examinés les facteurs de risque de l’activité d’Orpea, dont, dans la catégorie « risque exploitation », le « risque lié au non-respect des droits et de la dignité des personnes fragilisées » et le « risque lié à la prise en charge médicale et à la qualité des soins ». Ces deux risques y sont évalués comme « modérés ». Cela montre la grande confiance que la direction et le conseil d’administration plaçaient dans le système qualité...

À la lumière de ce que nous apprennent ces révélations, si c’était à refaire, que changeriez-vous à ce système ? C’est une faillite sur tous les plans, puisqu’il crée le désarroi chez les résidents et leurs familles tout en entraînant la chute du cours de bourse de l’entreprise : vous ne satisfaites ni les actionnaires ni les résidents dont vous avez la charge.

M. Jean-Claude Brdenk. En ce qui concerne le turnover, la réponse figure dans le document de référence de l’entreprise, qui est public : il était situé entre 20 et 22 %. À titre de comparaison, parmi d’autres entreprises cotées, notamment dans l’hôtellerie et la restauration, on trouve un groupe qui est lui aussi un leader et dont le turnover est également de 20 %. Je ne m’en satisfaisais pas du tout : j’aurais préféré que notre turnover soit le plus bas possible et je pensais qu’il était possible de le réduire. Ce n’est plus de ma responsabilité.

J’aurais aimé vous répondre au sujet du « livre » paru en mai 2021, mais j’ai quitté mes fonctions en 2020 : je ne sais pas du tout à quoi vous faites référence.

M. Thierry Michels. Il porte sur 2020.

M. Jean-Claude Brdenk. Je n’ai pas rédigé ce « livre » et je ne sais pas ce qu’il contient – récemment, j’ai été occupé à en lire un autre... Je vais néanmoins essayer de répondre.

J’ai bien constaté la chute du cours de vourse d’Orpea. Vos questions portent sur son système qualité. À ce propos, beaucoup de questions de vos collègues partent du principe que la présentation qui est faite dans le livre est la bonne. Or, si certains éléments y sont exacts, je conteste la façon dont la thèse y est soutenue. Je vous en ai donné plusieurs exemples. Je conteste donc formellement qu’il s’agisse de la vérité absolue, comme je l’ai dit en introduction. Le système qualité d’Orpea est certainement perfectible. Si des erreurs ont été commises, il va évidemment falloir les sanctionner puis les corriger. Sur quelle partie ? Laissons les enquêtes se faire, et je pense qu’Orpea saura trouver la réponse, et pas seulement lui : car si la thèse défendue se concentre sur ce groupe, il existe dans le secteur bien d’autres acteurs, privés ou non, et s’il y a des choses à modifier, il faudra le faire pour tout le monde. Il faut en tout cas absolument prendre du recul et attendre les études portant sur d’éventuelles défaillances.

En ce qui concerne l’alimentaire, il a fallu que je me replonge dans les notes que j’avais encore en ma possession quand j’ai quitté l’entreprise. Plusieurs aspects nous interpellaient.

Je vous livre d’abord une donnée de notre direction médicale qui date de 2019, mais porte sur l’année précédente, dans le cadre des rapports médicaux que nous produisons et qui donnent lieu à une synthèse sur le logiciel NETSoins : les résidents entrants étaient à 76 % désorientés et à 62 % dénutris. Ces chiffres résultent du bilan médical effectué la première semaine avec le médecin traitant, ou sous la supervision du médecin coordonnateur, qui peut également prescrire les analyses. Au bout de trois mois – ce sont des données médicales incontestables que les études à venir pourront mettre en évidence –, 65 % des résidents dénutris ont retrouvé un poids normal et une alimentation normalisée. La question des 35 % restants, que je me suis longuement posée, il faudrait la soumettre à un médecin gériatre, car les raisons pour lesquelles ils ne se stabilisent pas sont d’ordre médical.

Je vous l’ai dit, je crois à un lien étroit entre l’alimentation et les soins. Un opérateur ou un directeur d’EHPAD qui consacrerait son énergie aux soins en laissant la restauration de côté irait à l’échec. J’irai même jusqu’à demander – cela fait partie de ce qui m’interpelle dans le livre – quel serait l’intérêt de rationner l’alimentation, pour utiliser les termes de M. Castanet, alors que cela entraîne des problèmes qui débouchent hélas sur des décès, si vraiment, comme il l’affirme, le taux d’occupation est fondamental ? Pour faire simple, si on réduit le nombre de résidents en ne leur donnant pas à manger, on réduit le chiffre d’affaires.

En 2018, une émission télévisée a abordé les problèmes d’alimentation. J’ai alors voulu en avoir le cœur net. Je comprenais les réactions, mais je me demandais de quoi on parlait, quels étaient les volumes engagés.

Orpea, en France, c’était, en 2018, 11 ou 12 millions de journées alimentaires. Ce lexique n’est pas purement industriel : lors d’une audition précédente, l’un de vos collègues, qui avait auparavant géré un établissement, a abordé le CRJ, le coût repas journalier, pour s’étonner qu’on ne le contrôle pas. Près de 55 millions de repas étaient préparés en interne dans le monde au cours de l’année. Le risque le plus élevé, en la matière, ne concerne pas le coût ni le rationnement : ce sont, comme vous l’avez lu dans la presse ces dernières années, les TIAC, selon la terminologie de nos tutelles, c’est-à-dire les toxi-infections alimentaires collectives, des infections généralisées d’un ou plusieurs résidents qui se soldent par leur décès après une hospitalisation. À ma connaissance, sur ces 55 millions de repas par an, des centaines de millions au fil des années, nous n’avons pas connu un seul décès par TIAC. Certains l’attribueront au hasard, mais, pour moi, c’est que les différents contrôles ne devaient pas être si mauvais.

Le CRJ alimentaire était en 2018 de 14,26 euros hors taxes. Il comprend les denrées, les compléments alimentaires, les équipements, la maintenance, le personnel, mais non les loyers. Pour les seules denrées, ce coût de revient était de 4,73 euros hors taxes. Je ne savais pas si ce montant était suffisant ou non. Nous en avions une idée, bien sûr : nous avions des éléments de comparaison, notamment les sociétés qui proposent des prestations alimentaires et les grandes enseignes ; nous savions donc que nous étions dans la norme. Mais je voulais mesurer cette norme par rapport à ce qui était dit dans la presse à cette époque.

Nous avons donc fait une chose relativement simple : nous avons choisi une semaine de menus de la saison hiver, précisément de décembre 2018, et nous avons fait les courses pour un foyer fictif de quatre personnes, soit vingt-huit journées alimentaires. Nous sommes allés dans deux magasins de type différent : une enseigne classique de la grande distribution, dont je ne donnerai pas le nom, et un hard discounter.

Pour être sûrs que l’on ne nous reproche pas un jour des calculs erronés, nous les avons fait constater par un huissier dans un procès-verbal. Lorsque j’ai vu les résultats, j’ai été moi-même très perplexe, et j’ai demandé à refaire les calculs. Dans la grande distribution, le CRJ était de 5,69 euros hors taxes. Chez le hard discounter, qui proposait exactement les mêmes produits, il était de 5,15 euros. Votre collègue député évoquait le montant de 5,20 euros, également hors taxes je suppose ; nous n’en sommes donc pas loin.

Il y a une petite différence, de 9 %, entre le prix chez le hard discounter et le prix moyen de 4,73 euros. Or on parle ici de vingt-huit journées alimentaires, alors qu’Orpea en faisait 12 millions. Ce sont donc des achats massifs ; ceci explique peut-être cela. Je pensais très franchement que l’écart serait beaucoup plus important et qu’il y avait une erreur de calcul. Quant à votre collègue député, s’il a retenu un établissement de cent personnes, il a fait un calcul portant sur 36 500 journées alimentaires.

Nous achetions des produits des produits sous vide, de type viande fraîche, assez chers, relevant de la cinquième gamme – ce n’est pas du tout péjoratif, ce sont plutôt des produits haut de gamme. La plupart des chefs qui travaillent dans les établissements en France ont été formés par des écoles, avec des chefs étoilés, qui connaissent parfaitement nos cuisines et notre choix de produits.

Les calculs dont je vous ai fait part montrent que nous n’étions manifestement pas complètement en décalage ; tout cela est même cohérent. Simplement, je le répète, nous faisions 12 millions de journées alimentaires, et il n’y a eu aucune TIAC. Plus on augmente le nombre de clients, plus on diminue la facturation. L’auteur du livre défend une thèse exactement contraire, mais il n’y a pas d’intérêt à rationner la nourriture.

Je vous ai donné les chiffres ; tout cela est constatable par huissier. J’imagine qu’Orpea vous remettra l’ensemble de ces éléments. C’est moi qui les avais demandés, car je voulais savoir où nous en étions, de manière factuelle.

J’en viens aux protections. Il y a là encore une obligation de moyens.

Selon l’aide-soignante et l’infirmier qui témoignent au début du livre, il y avait dans l’établissement de Neuilly-sur-Seine, le plus cher de France, 3 changes – ou produits d’incontinence – par jour. Je rappelle les chiffres communiqués par Orpea : en 2019, 5,4 changes par résident ; en 2020, 4,6 changes. Ces données sont à la disposition des enquêteurs.

Je rappelle que les effectifs de l’établissement de Neuilly sont supérieurs de 40 % à la moyenne nationale. L’infirmier et l’aide-soignante qui y a travaillé pendant un an et dit ne pas avoir trouvé suffisamment de produits d’incontinence avaient autour d’eux trente-cinq à quarante personnes de la même équipe.

Il peut toujours arriver que des produits ne soient pas livrés. J’ai été marqué par une grève des camionneurs qui bloquaient les routes ; il y a eu aussi des grèves de raffineries, par exemple en 2019, dans les circonstances que vous connaissez. Je ne voulais pas manquer de produits et j’avais donné comme directive d’avoir toujours un stock supérieur de 50 % à la capacité utilisée normalement. Je ne peux pas vous répondre autrement.

Comme l’a rappelé la directrice générale de l’ARS Île-de-France, Orpea compte cinquante-sept établissements dans la région. Le plus proche de celui de Neuilly-sur-Seine est une clinique, qui doit être à quinze minutes à pied de l’autre côté du pont. Si toutefois cette clinique est également, par malchance, en rupture de stock, il y a une caisse dans l’établissement. Celle-ci devait contenir, à l’époque, 400 ou 450 euros de cash, qui permettait, sur présentation du reçu, de payer les trajets en Uber ou en taxi G7 pour les membres de l’équipe qui n’avaient plus de métro le soir pendant le covid. Les salariés ne sont pas livrés à eux-mêmes. S’il manquait des produits d’incontinence, on pouvait toujours, dans le pire des cas, en acheter. Quand vous gérez un établissement comme celui de Neuilly, ce n’est pas le sujet. L’obligation de moyens, c’était d’avoir les produits.

Madame Vidal, vous avez parlé de système de pilotage industriel. J’ignore si vous avez repris ces termes de l’ouvrage. Pour ma part, je ne parle pas d’industrialisation, je parle de projet de vie, et je ne pilote pas, contrairement à ce qui est rapporté dans le livre. Je ne pilotais pas les ratios d’aides-soignantes ou d’infirmiers dans tel ou tel pays. Ce qui compte, c’est ce qui se passe sur le terrain. À l’évidence, on ne peut pas piloter depuis un bureau et un ordinateur, au demi-poste près pour reprendre un exemple donné dans le livre, le nombre d’aides-soignantes, d’infirmières ou de médecins, un millier de plannings et une série de conventions dont la forme varie selon le pays ! Humainement et techniquement, c’est impossible.

Il y a des conventions par site ; les plannings sont faits localement, dans les sites, pas dans les sièges. Compte tenu du nombre de contrats, les directeurs disposent d’outils pour les aider, mais ces outils ne permettent pas de consolider ce genre de données. Il n’y a pas de traitement industriel des processus. La seule personne qui peut recruter dans un délai assez bref, c’est le directeur ; ce n’est pas une personne travaillant dans un siège, quel qu’il soit. C’est le directeur qui fait ses plannings, et il a tous les moyens pour les faire. Il peut arriver qu’il y ait des tensions sur un certain nombre de postes, auquel cas on essaie de l’aider. Je vous ai expliqué tout à l’heure ce que nous faisions lorsqu’on n’arrivait pas à recruter des soignants.

Mme Annie Vidal. Vous parlez des recrutements. D’après ce qui est décrit dans le livre, les directeurs de résidence n’ont aucune autonomie. Le logiciel GMASS est construit de telle sorte – on doit pouvoir le voir très facilement si on va chez Orpea – que la demande de recrutement doit nécessairement être validée au siège par un supérieur hiérarchique, qui décide en fonction du taux d’occupation. Une fois la demande validée, le directeur peut effectivement procéder au recrutement.

M. Jean-Claude Brdenk. Dans le livre, GMASS est présenté totalement à charge, comme la plupart des outils qui y sont évoqués. Ce n’est pas une usine à gaz, nationale, régionale ou départementale. C’est un outil assez simple, à disposition des directeurs et des directeurs régionaux.

Mme Annie Vidal. C’est ce que nous a dit M. Romersi.

M. Jean-Claude Brdenk. GMASS sert en quelque sorte de niveau à bulle.

Mme Annie Vidal. C’est un logiciel de ressources humaines.

M. Jean-Claude Brdenk. Pas forcément.

Mme Annie Vidal. Un outil d’optimisation.

M. Jean-Claude Brdenk. Non, pas du tout, madame Vidal. Ce serait prendre pour argent comptant ce qui est écrit dans le livre. C’est un logiciel qui permet au directeur de savoir où en sont les effectifs, de connaître les recrutements à effectuer en fonction des départs – vacances, arrêts maladie. Il doit l’utiliser au moins une fois par mois ; il peut le faire chaque jour s’il le veut.

Comme je vous l’ai expliqué tout à l’heure, il peut se passer deux choses. Si la masse salariale augmente, il faut comprendre pourquoi ; il y a probablement des arrêts de travail.

Mme Annie Vidal. Je sais tout cela.

M. Jean-Claude Brdenk. Si vous le savez, il est inutile que je réponde.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Essayez de répondre de manière concise, monsieur le directeur. Il reste encore plusieurs questions.

M. Jean-Claude Brdenk. Un effectif qui n’est pas stabilisé appelle toujours l’attention et une action correctrice, avec un passage du directeur régional pour mieux comprendre les difficultés. Une sous-consommation du budget est anormale et tout aussi inquiétante qu’une surconsommation. L’enjeu est de comprendre ce qui se passe dans l’établissement. Pour cela, il faut s’y rendre et dialoguer avec le directeur : quelles sont les fonctions concernées ? Pourquoi y a-t-il moins de postes que prévu ? Quelles sont les conséquences potentielles pour les résidents ? Le directeur a-t-il prévu ou non des actions correctrices ?

GMASS est présenté dans le livre comme une sorte de Big Brother. Or c’est une simple application, qui ne fait nullement appel à l’intelligence artificielle.

Je vous l’ai dit, le turnover pour l’ensemble des motifs – départ en retraite, accompagnement de conjoint... – est compris entre 18 % et 22 % par an. Cela se retrouve dans les plannings. GMASS est une aide à la prévision en la matière. Ce n’est pas parce qu’un directeur a utilisé GMASS qu’il n’aura pas de remplaçants à trouver quand il arrive le matin, mais cela lui permet de limiter les difficultés, en se projetant quinze jours ou trois semaines à l’avance. Il n’y a pas de malice ni d’élément vicieux dans GMASS.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Vous n’avez toujours pas répondu sur les reversements annuels de Bastide à Orpea, ni sur les actions d’Orpea que vous détiendriez actuellement.

M. Jean-Claude Brdenk. J’ai vendu et acheté des actions. Au total, j’en ai conservé les trois quarts.

Concernant les éventuels reversements, je vous ai expliqué qu’il n’y avait pas de RFA. Je m’en tiens à ce que vous a dit M. Charrier lors de son audition : il s’agit manifestement de CPS. Mon travail consistait à m’assurer que nous avions tous les moyens nécessaires sur le terrain ; je ne m’occupais pas des achats. Le choix des produits et des services était validé par des pharmaciens acheteurs à la direction médicale. Nous avons toujours voulu disposer des meilleures marques existantes pour l’ensemble des produits, pour les soins comme pour la restauration. Nous avons d’ailleurs changé de fournisseurs à plusieurs reprises. Nous achetions par exemple les rails releveurs à Hill-Rom et les lits au français Winncare. Ce sont des personnes très sérieuses et réputées, qui savent faire des produits de qualité.

M. Didier Martin. J’ai lu le livre, et je suis un peu bête et obstiné : les marges arrières existent bel et bien. Bastide reversait 2,1 millions d’euros par an ; Hartmann, 2,5 millions. Une employée d’Orpea, qui était payée pour ce faire – correctement, j’espère –, dressait chaque année un tableau de ce qu’elles rapportaient : 10 millions d’euros, restitués par 122 fournisseurs. Vous dites que cela n’existe pas, mais c’est écrit dans le livre. J’attends donc une réponse précise concernant ces marges arrières, un des leviers principaux du système Orpea que vous avez inventé et promu – d’après le livre, vous étiez surnommé « l’exécuteur » au sein du groupe.

Vous dites que GMASS est une simple application. Pourtant, elle avait pour objet de réduire la masse salariale. Le recours massif et abusif aux CDD et aux contrats d’intérim – d’ailleurs source de marges arrières pour le groupe Orpea –, les licenciements réguliers, bref ce turnover inquiétant, qui semble désormais vous préoccuper, dégradait le service aux résidents et induisait de la maltraitance : des patients qui ne sont pas accompagnés, pas changés, pas aidés pour prendre leur repas. Et c’est grave.

Reconnaissez-vous avoir conçu un système de ce genre et mis en œuvre de telles pratiques d’optimisation de la masse salariale ? Comment expliquez-vous tous ces éléments ?

Mme Audrey Dufeu. Dès le début de votre propos, vous vous êtes retranché derrière l’existence d’un vide juridique et la réglementation applicable à l’époque aux maisons de retraite. Vous vous êtes senti agressé par nos questions, vous l’avez reconnu. Dans de tels moments, le droit et les règles rassurent et protègent, tout comme le détail du fonctionnement des différents logiciels que vous nous avez exposé à l’instant.

C’est pourquoi ma question portera sur l’éthique, laquelle encadre le droit. L’éthique, c’est la conception morale d’une personne ou d’un milieu. Quelle était l’éthique du fonctionnement au sein de votre siège ? Vous nous avez fait un exposé sur les ressources humaines et les difficultés que vous rencontriez dans la gestion de vos contrats. Ne pensez-vous pas que l’éthique du management de proximité est essentielle ? Comment expliquez-vous la tyrannie du siège d’Orpea et l’impossibilité pour vos directeurs d’agir et de réagir sur le terrain ? Le livre met clairement en avant une volonté de priver les managers de proximité de leviers d’action, de les empêcher d’exercer leur métier.

Je poursuis sur l’éthique, qui vient du mot grec ethos, signifiant « manière de vivre ». L’appât du gain et l’obsession pour les résultats boursiers ont-ils pu entacher à un moment donné votre pilotage et justifier en interne les dérives éthiques décrites dans Les Fossoyeurs ? Vous avez évoqué de nombreux indicateurs – je les connais moi aussi : le taux d’occupation, les TIAC, les ETP, les ratios, les prix de repas, la capacité d’autofinancement, l’EBITDAR, l’indicateur de consommation des solutions hydro-alcooliques, l’indice composite des activités de lutte contre les infections nosocomiales, etc. Par pitié, détaillez-nous les indicateurs éthiques que vous avez décidé de déployer ! Sans ce supplément d’âme dans la gestion des établissements accueillant des personnes âgées, comment travailler et exercer votre activité de manière pérenne ?

M. Marc Delatte. En venant à cette audition, je me disais que nous verrions un homme à l’apogée de sa carrière, arrivé tout en haut de l’échelle de décision d’Orpea, après un parcours vraisemblablement brillant ; un homme responsable de ses actes et de leurs conséquences. Vous avez parlé de déploiement, de stratégie, de planification, alors que j’attendais l’évocation d’une réponse aux fragilités, un peu d’humanité à l’égard de ces personnes âgées vulnérables – elles étaient visiblement une source de profits. J’attendais aussi une réflexion sur le respect de la dignité et des droits fondamentaux de la personne âgée ; c’est le socle de l’éthique, comme vient de le rappeler ma collègue. Alors qu’il est difficile de justifier l’injustifiable, vous avez parlé à deux reprises de « discernement », c’est-à-dire de la capacité de l’esprit à juger clairement et sainement des choses. N’en avez-vous pas manqué, précisément ? Si tel n’est pas le cas, pourquoi et comment en êtes-vous arrivé là ?

Je vous adresse de nouveau la question que tous mes collègues ont posée : qui est donc à l’origine de la machine à cash où on gagne à tous les coups ?

Mme Carole Grandjean. En votre qualité d’ancien directeur général délégué en charge de l’exploitation et du développement d’Orpea, pourriez-vous nous expliquer comment vous gériez le dialogue social dans l’entreprise, ainsi que les conséquences en matière de ressources humaines ?

Mme Lamarche, ancienne juriste en alternance chez Orpea, a tenu les propos suivants sur une radio nationale : « au sein de la RH, la politique mise en place est systématique, réfléchie et permet de faire des économies au détriment des conditions de travail des salariés » ; « les salariés qui portent des contestations ne sont pas les bienvenus » ; « on prend certaines largesses vis-à-vis du droit du travail ». Elle évoque ce qui a été retenu comme motif pour un « licenciement d’office » et parle d’« illusion » de dialogue social.

Je m’interroge donc sur la qualité du dialogue social chez Orpea. Compte tenu du turnover très élevé que vous avez décrit, de l’ordre de 20 % – on considère qu’un taux supérieur à 15 % est élevé –, pouvez-vous nous décrire les mesures que vous aviez prises pour mener un dialogue social portant sur les conditions de travail, la qualité de vie au travail, la santé au travail, l’organisation du travail ou le partage de la valeur – autant de thèmes dont l’évocation atteste la qualité du dialogue social ?

Mme Christine Pires Beaune. J’ai l’impression que, depuis le début de l’audition, vous noyez le poisson. Quand la question est embarrassante, vous nous répondez : « je ne m’occupais pas de cela », « c’était géré au siège », « je ne dirigeais pas le siège » ou encore « je ne pilotais pas les ratios d’aides-soignantes ou d’infirmiers ». Nous avons ce soir la démonstration qu’il est indispensable de créer une commission d’enquête.

Le groupe Orpea emploie-t-il d’anciens hauts fonctionnaires d’ARS, notamment au siège ?

Vous êtes parti de chez Orpea le 31 décembre 2020 pour intégrer le SYNERPA en 2021. Pourquoi avez-vous quitté le SYNERPA quelques mois seulement après y être arrivé ? Étiez-vous devenu persona non grata ?

Orpea organisait-il des séminaires luxueux pour quelques cadres ? Si tel est le cas, y avez-vous participé ? Avez-vous une idée du coût moyen par personne ?

Puisque le siège semble responsable de tout, et vous, de rien, qui au siège pourrait répondre à nos questions ?

M. Jean-Claude Brdenk. Je ne sais pas à quels hauts fonctionnaires d’ARS il est fait référence dans le livre. Leur nom n’est pas donné.

Mme Christine Pires Beaune. On ne peut pas continuer comme ça ! Ce n’est pas la question que j’ai posée. Savez-vous si Orpea a employé des anciens fonctionnaires d’ARS ? Répondez « je sais » ou « je ne sais pas » !

M. Jean-Claude Brdenk. Je ne sais pas. Je n’ai pas eu personnellement à recruter de hauts fonctionnaires, ni des ARS, ni des départements, ni de la fonction publique territoriale. Je sais que des fonctionnaires en disponibilité et des agents contractuels des départements sont entrés chez nous pour exercer différentes fonctions, parce qu’ils voulaient comprendre comment fonctionnait un établissement sanitaire ou médico-social. Je n’en ai pas recruté personnellement, sinon je vous l’aurais dit. Certaines de mes responsabilités étaient internationales.

Vous dites que j’ai quitté Orpea pour rejoindre le SYNERPA. Je me permets de préciser que c’est tout à fait inexact. Sauf erreur de ma part, le SYNERPA était issu de la fusion de plusieurs fédérations, dont l’Union nationale des établissements privés pour personnes âgées (UNEPPA). J’étais membre du conseil d’administration de l’UNEPPA et j’ai rejoint le bureau du SYNERPA au moment de la fusion.

Pendant la crise du covid, au mois d’avril 2020, la présidente du SYNERPA a donné sa démission, pour des raisons qui lui sont propres. J’étais alors assez occupé sur le plan international par la gestion de la crise du covid, je l’ai dit. Un certain nombre de membres du bureau m’ont demandé si j’accepterais éventuellement de prendre la présidence du SYNERPA, dans cette période très critique pour les établissements. J’ai accepté, pour la bonne cause. Contrairement à ce qui est sous-entendu dans le livre, je ne me suis pas proposé, je n’ai jamais brigué un quelconque poste. Orpea avait beaucoup de protocoles de soins, ce n’était d’ailleurs pas le seul opérateur dans ce cas. Nous étions particulièrement vigilants sur les changements de protocoles au fil du développement de la crise. On nous a d’ailleurs adressé à plusieurs reprises des remerciements à ce sujet.

Lorsque j’ai quitté mes fonctions chez Orpea, le directeur général et le board m’ont demandé de continuer à représenter le groupe au bureau du SYNERPA, ce qui figure dans le communiqué de presse du 3 novembre 2020. C’est donc ce que j’ai fait, jusqu’au mois de novembre 2021. Je n’étais plus alors salarié du groupe. Je lisais l’ensemble des documents, qui sont très longs à lire. Je demandais quelles questions il fallait poser et recueillais l’avis d’Orpea pour pouvoir le présenter si on me le demandait. J’envoyais mes comptes rendus et mes rapports, décrivant notamment les différentes thématiques abordées.

Qui, au siège, pourrait répondre ? Sur les problèmes de ressources humaines – c’est un métier très précis –, cela pourrait être le directeur des ressources humaines (DRH). Lors de la première audition que vous avez organisée, il a voulu répondre, mais l’audition s’est arrêtée à ce moment-là.

Mme la présidente Fadila Khattabi. C’est ma faute !

M. Jean-Claude Brdenk. Non, je n’ai pas dit cela, c’est simplement ce que je constate. Il aurait pu répondre de manière très précise sur la politique salariale...

Mme Michèle Peyron. Vous plaisantez ? En plus de deux heures d’audition, nous n’avons obtenu aucune réponse !

M. Jean-Claude Brdenk. Je n’y étais pas. Je ne suis pas responsable de toutes les auditions. Je pense avoir répondu ce soir à une multitude de questions.

Mme Michèle Peyron. Je me suis permis d’intervenir car vous avez mis en cause la présidente de notre commission.

M. Jean-Claude Brdenk. Il revient au DRH de répondre sur les questions relatives aux ressources humaines. Le groupe comptait 25 000 salariés, dont 82 % ou 85 % étaient en CDI en 2018-2019. Personnellement, j’allais rencontrer les salariés sur le terrain et j’étais toujours à leur écoute. Je ne pense pas avoir été agressif, stupide et méchant, tel que je suis décrit dans le livre.

Vous m’avez posé de nombreuses questions relatives à l’éthique, madame Dufeu. Normalement, si tout ce qui est relaté dans le livre avait existé, il aurait dû y avoir à mon encontre des plaintes et des condamnations pour harcèlement, au cours de ma carrière. Or je n’ai jamais été condamné pour harcèlement. Cela ne répond probablement pas complètement à votre question, mais j’ai toujours été à l’écoute de ce qui se passait sur le terrain, j’ai toujours essayé de rendre concrètes nos obligations de moyens, à la fois en matière de personnels, de produits et de services.

Vous avez parlé d’appât du gain. M. Charrier l’a dit, le chiffre d’affaires d’Orpea, plusieurs milliards d’euros, n’est pas réalisé seulement en France, mais dans de nombreux pays – vingt-trois quand j’ai quitté le groupe, un peu plus désormais, je crois –, répartis sur trois continents. Il résulte de la conjonction d’activités exercées dans cinq ou six métiers différents : maisons de retraite, cliniques, résidences-services, aide à domicile, soins à domicile. C’est donc un chiffre d’affaires important, mais le résultat est, somme toute, assez modeste : 5 % à 7 %.

Je ne sais pas si ce résultat est bon ou non. Je ne siégeais pas au board – j’étais non pas directeur général, comme j’ai pu l’entendre ce soir, mais directeur général délégué, rattaché au directeur général ; la différence est assez importante. En tout cas, je n’ai jamais entendu de membre du board affirmer que 5 % ou 7 %, c’était trop ou pas assez. Pour ce que j’en ai compris, il était communément reconnu dans les sphères financières – que vous connaissez, manifestement – que les résultats d’Orpea étaient admissibles et compatibles avec la mission du groupe dans les pays où il était présent. J’ai entendu dire il y a quelques années que, pour une clinique en France, un résultat situé autour de 10 % était « correct » ou « acceptable ». Celui d’Orpea est entre 5 % et 7 %. Je ne sais pas comment vous répondre autrement.

J’en viens aux critères environnementaux, sociaux et de bonne gouvernance (ESG), qui ne s’appelaient pas encore comme cela. Je vous ai parlé tout à l’heure de ce que nous avons essayé de faire pour les écoles. Pour moi, c’était une grande démarche éthique : il s’agissait de diplômer des gens qui n’avaient pas de diplômes et d’augmenter de ce fait leur salaire. Nous l’avons fait pour plusieurs milliers de personnes.

Pour les indicateurs éthiques et ESG, je vous invite à lire le document de référence. Il y en a toute une liste, le turnover étant l’un d’entre eux. Vous estimez qu’un turnover supérieur à 15 % est trop élevé ou dépasse les limites acceptables. Dans des secteurs d’activité comme l’hôtellerie, le turnover se situe autour de 20 % ; il est donc comparable au nôtre. Néanmoins, je suis d’accord avec vous : j’aurais préféré que notre turnover soit de 10 %.

Mme Audrey Dufeu. Je ne cherchais pas à savoir si un résultat de 5 % à 7 % est bon ou non, mais si votre crainte de devoir rogner sur les marges a pu vous amener à rogner sur l’éthique au sein du groupe Orpea.

M. Jean-Claude Brdenk. Jamais. La question ne se pose d’ailleurs pas en ces termes.

Je l’ai dit tout à l’heure, peut-être un peu rapidement, Orpea rachetait des établissements qui fonctionnaient plus ou moins bien, en France ou dans d’autres pays. Nous investissions en reprenant des établissements de 30, 40 ou 50 lits. Nous pouvions par exemple faire un établissement de 80 lits à partir de deux établissements de 40 lits.

Très peu d’opérateurs savent faire cela, que ce soit dans le secteur sanitaire ou dans le secteur médico-social. En effet, cela demande énormément de temps et d’investissements. Lorsque l’on reprend un établissement, en particulier lorsqu’il n’est pas adapté structurellement – il peut par exemple avoir des difficultés liées à un nombre de lits insuffisant –, il faut faire un point très précis avec les départements qualité et les départements médicaux, et réaliser des audits très pointus. Nous savions qu’à l’occasion de la reprise d’un établissement par Orpea, la probabilité d’une visite des tutelles, surprise ou non, était assez élevée – c’est tout à fait légitime, ce n’est absolument pas une critique de ma part –, pour nous dire précisément ce que nous devions faire dans cet établissement. Bref, quand nous reprenions des établissements, il y avait toujours un temps d’analyse et de mise en place de plans d’action correcteurs.

Il m’est aussi arrivé, il y a très longtemps, de faire des analyses à la demande de hauts fonctionnaires, pour savoir ce que l’on pouvait faire dans tel établissement qui leur posait des difficultés. Nous y allions avec des médecins et disions comment nous nous y prendrions. Il s’agissait seulement de préconiser des mesures temporaires, en attendant que la structure soit refaite à neuf.

Une fois qu’un établissement est refait à neuf, le souci n’est pas le résultat. Je ne pilotais d’ailleurs pas le résultat, je vous l’ai dit. Au demeurant, le terme « piloter » n’est pas du tout péjoratif. Cela consiste à suivre des indicateurs pour contrôler un résultat qui est l’EBITDAR. Vous le savez sans doute, car vous avez manifestement des notions financières plus poussées que les miennes.

Je ne sais trop que vous répondre. Je vous engage à lire les documents de référence, qui sont très clairs. Je ne les ai pas sur moi. Y figurent de très nombreux indicateurs, portant notamment sur les ressources humaines. Je le répète, je ne me suis jamais fâché avec personne sur le terrain. Le livre explique que j’ai remercié vingt-sept directeurs en un an. Je vous ai donné mon point de vue à ce sujet, en détaillant de manière claire et sincère les sept départs qui ont eu lieu en 2013. Il n’y en a pas eu vingt-sept. Je ne suis pas tel que le livre me décrit ; cela ne m’intéresse pas. Du reste, il aurait été absurde d’agir ainsi, puisque les directeurs en question étaient tous, d’après le livre, très performants.

L’un d’entre vous m’a demandé qui était à l’origine de la machine à cash. Il n’y avait pas de machine à cash. Le résultat de 5° % à 7 % provenait tout simplement du travail effectué par les équipes, partout dans le monde. J’ignore si c’est là une machine à cash, je ne suis pas en mesure de l’évaluer. C’est probablement un peu inférieur à la norme, si l’on considère les résultats réalisés par un certain nombre de groupes internationaux, toutes activités confondues.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Vous avez effectivement tenté de répondre aux nombreuses questions de mes collègues. Malgré tout, je suis au regret de vous le dire, nous restons sur notre faim. À entendre vos réponses, nous avons le sentiment que les révélations faites par Victor Castanet dans Les Fossoyeurs sont toutes de pures allégations. De nombreux points importants ayant frappé l’attention de la représentation nationale sont restés en suspens.

Nous auditionnerons jeudi prochain les familles, les associations de résidents et les avocats. Nous comptons bien y voir clair dans cette affaire – car il s’agit bien d’une affaire, monsieur le directeur.

mercredi 16 février 2022

Audition de Mme Sophie Boissard, directrice générale du groupe Korian, et de M. Nicolas Mérigot, directeur général France

Dans le cadre des auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea, la commission auditionne Mme Sophie Boissard, directrice générale du groupe Korian, et M. Nicolas Mérigot, directeur général France ([62]).

Mme la présidente Fadila Khattabi. Nous poursuivons notre cycle d’auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea et élargissons quelque peu le champ de nos travaux pour entendre les dirigeants du groupe Korian, premier acteur français de l’hébergement des personnes âgées dépendantes. Je souhaite la bienvenue à Mme Sophie Boissard, directrice générale de Korian, et à M. Nicolas Mérigot, directeur général France, et les remercie d’avoir répondu à notre invitation.

L’ouvrage Les Fossoyeurs, de M. Victor Castanet, fait état de dysfonctionnements majeurs au sein des EHPAD et cliniques du groupe Orpea, aboutissant à des situations de maltraitance profondément choquantes. J’insiste une nouvelle fois sur le fait que cette affaire ne doit pas conduire à jeter l’opprobre sur l’ensemble des établissements accueillant des personnes âgées dépendantes, pas plus que sur leurs personnels, alors que la très grande majorité d’entre eux prennent soin de nos aînés avec professionnalisme et humanité.

Cela étant, les faits dénoncés dans l’ouvrage nous imposent d’entendre les différents acteurs afin de comprendre comment de tels faits, s’ils sont établis, ont pu se produire. Compte tenu de la place du groupe Korian dans le secteur médico-social, il paraissait particulièrement important de vous entendre pour avoir votre éclairage et votre appréciation sur les pratiques dénoncées et sur l’organisation de la prise en charge des personnes âgées dépendantes, et les premières conclusions que vous en tirez.

Par ailleurs, l’ouvrage de M. Victor Castanet évoque certains faits qui concernent directement Korian, notamment le recours à la pratique de marges arrière sur l’achat de dispositifs médicaux financés par l’argent public et sur des prestations réalisées par des laboratoires de biologie médicale. Nous souhaiterions vous entendre sur ces faits.

Vous avez la parole pour une intervention liminaire d’une dizaine de minutes. Les orateurs des groupes, puis les députés qui le souhaitent, vous poseront ensuite leurs questions.

Mme Sophie Boissard, directrice générale du groupe Korian. Madame la présidente, mesdames et messieurs les députés, je voudrais d’abord vous remercier de nous donner l’occasion de nous exprimer devant votre commission. Nous le faisons dans un contexte très difficile, après l’émotion et la sidération qu’ont suscitées, pour nous aussi, la publication du livre de Victor Castanet.

Le groupe Korian est l’un des acteurs les plus importants du secteur médico-social et sanitaire auprès des personnes âgées et fragiles. Il était donc très important pour moi, en tant que directrice générale du groupe, de pouvoir échanger avec la représentation nationale sur ce que sont nos principes, nos valeurs, la vision que nous avons de notre métier et de notre mission – une mission d’intérêt général, je n’ai pas peur de le dire – et, plus généralement, sur la manière dont nous percevons ce qui ressort du livre de Victor Castanet.

Avant de prendre position sur ce point, j’aimerais faire un propos liminaire plus personnel. Je trouve l’exercice de cet après-midi particulièrement difficile, parce que j’ai tout à fait conscience que les sujets que nous allons aborder – le grand âge, l’accompagnement de personnes fragiles ou celui d’un proche dans les dernières années de sa vie – sont, par essence, éminemment intimes et personnels. Ils concernent ou ont concerné chacune et chacun d’entre nous dans cette salle, et probablement chacune des personnes qui regardent cette audition. Cela peut renvoyer chacun de nous à des situations vécues, faire revivre le souvenir d’un être cher, rappeler des expériences ou des émotions extrêmement douloureuses.

Je vous prie par avance de m’excuser si, dans le cours de cette audition, certains des termes que j’emploie peuvent vous paraître secs ou dénués d’empathie. Ce n’est pas le cas, mais il n’est pas facile de décrire une situation générale qui renvoie, en réalité, à des situations très quotidiennes, très intimes et très personnelles.

J’aimerais faire une dernière remarque d’ordre personnel pour vous expliquer ce qui m’a amenée à assumer les fonctions de directrice générale du groupe européen Korian. Ce qui m’a conduite à m’engager dans cette voie et à accepter ce poste il y a six ans, c’est une expérience que j’ai faite, il y a de nombreuses années.

Ma famille est franco-néerlandaise et mes deux grands-mères, auxquelles j’étais très attachée, ont connu l’une et l’autre des accidents très sérieux au cours de leur vie. Cela m’a permis de constater que les modes d’accompagnement étaient très différents en France et aux Pays-Bas. Il a été très facile de trouver, pour ma grand-mère néerlandaise, une résidence de services, abordable et à proximité de chez elle, puis un réseau de soins intégrés, ce qui lui a permis de vivre ses dernières années dans un environnement très protégé. Ma grand-mère française, quant à elle, a vécu vingt ans, après avoir fait un accident vasculaire cérébral très sérieux. Or elle n’a eu le choix qu’entre un EHPAD très médicalisé, qui n’était manifestement pas adapté à sa situation, et un défilé d’intervenants à son domicile, le premier venant livrer le repas, le deuxième s’occupant de sa rééducation, et le troisième l’aidant à faire les gestes de la vie quotidienne. Il ne nous a pas été possible de la laisser dans l’environnement qui aurait été le plus souhaitable pour elle.

C’est cette expérience qui m’a poussée à m’engager au sein du groupe Korian. Né en France, il est devenu un acteur européen du grand âge et est désormais présent dans sept pays, notamment en Europe du Nord. J’avais la conviction qu’un acteur comme celui-ci pouvait, en complémentarité avec les acteurs publics locaux et associatifs, contribuer à faire changer les modes de prise en charge du grand âge, en introduisant des types d’organisation et des manières de faire différentes, qui n’existaient pas dans notre pays.

J’en viens maintenant au thème même de cette audition. J’ai déjà eu l’occasion de le dire publiquement : les faits décrits dans le livre Les Fossoyeurs, s’ils sont avérés – ce dont je ne peux juger – sont extrêmement choquants et je les condamne sans détour. Je tiens également à redire très clairement que la culture de l’entreprise que j’ai l’honneur de diriger n’a rien à avoir avec ce qui est décrit dans ce livre – une fois encore, je ne me prononce pas sur la réalité des faits qui sont relatés. Le système d’entreprise qui y est décrit m’apparaît comme profondément cynique, puisqu’il ne consisterait, pour reprendre les termes de l’ouvrage, qu’à « parquer des vieux » et n’aurait, pour seul et unique but, que la maximisation du profit. C’est un système qui miserait sur le rationnement, de la nourriture comme des fournitures, l’intimidation des collaborateurs, l’entrave des organisations syndicales et le trafic d’influence. Tout cela est à l’opposé de nos valeurs et de la conception que nous nous faisons, chez Korian, de notre métier.

L’onde de choc créée par ce livre est plus que légitime, compte tenu de la gravité des faits allégués. Elle a le mérite d’ouvrir un débat absolument nécessaire, qui a longtemps été repoussé dans notre pays, sur la manière dont nous souhaitons accompagner le grand âge et les personnes fragiles. Je crois que d’un mal peut sortir un bien, si nous prenons le temps d’avoir un débat posé et respectueux autour de la question suivante : comment offrir un accompagnement digne, humain et bienveillant aux plus âgés d’entre nous ?

Pour avoir un débat apaisé, il faut éviter les anathèmes et les caricatures. Vous avez insisté sur ce point dans votre introduction, madame la présidente, et Victor Castanet dit lui-même que tous les acteurs du grand âge ne sont pas forcément à mettre dans le même sac. Entendons-nous bien : je ne compte pas vous dire que tout est pour le mieux dans le meilleur des mondes et que tout est parfait chez Korian. Je n’aurai pas cette prétention-là. Je suis venue avec une partie de l’équipe qui dirige, auprès de M. Nicolas Mérigot, les activités françaises du groupe : Mme Nadège Plou, directrice des ressources humaines, et M. Hervé de Trogoff, directeur des affaires publiques. Nous sommes tout à fait prêts à analyser objectivement, de la manière la plus factuelle possible, et sans concessions, ce qui marche et ce qui peut être amélioré. Nous voulons le faire de manière responsable et avec humilité.

Cela étant, j’aimerais aussi vous faire part de mon inquiétude face au choc de défiance extrêmement violent qu’a provoqué ce livre – dont l’onde de choc n’est pas terminée. Il a ébranlé tous les acteurs du grand âge. Dans la position qui est la mienne, je ne peux que déplorer cette rupture de confiance, qui fragilise profondément la communauté Korian, alors même que, pour bien accompagner, pour bien soigner et pour progresser, on a tant besoin de se faire confiance.

Ce choc instille le doute chez les résidents, et surtout chez leurs proches. Nombre d’entre eux se tournent vers nous, depuis deux ou trois semaines, pour nous demander s’ils ont raison de nous faire confiance, s’ils ont raison de nous confier leurs parents, si ce qui est décrit dans le livre existe aussi dans notre maison. Ce poison-là, les équipes le ressentent très douloureusement.

Ce choc affecte aussi toutes celles et tous ceux qui œuvrent dans ce secteur. Chez nous, ce sont plus de 16 000 personnes, essentiellement des femmes, dans près de 300 établissements : j’échange beaucoup avec elles depuis quelques jours et elles me disent qu’elles se sentent injustement mises en cause, alors qu’elles ont choisi ce métier, qu’elles l’exercent avec beaucoup de conscience professionnelle et de cœur et qu’elles sont mobilisées sans relâche, en particulier depuis deux ans. Il ne faut pas oublier, en effet, que tout cela intervient après deux années de pandémie. Certes, le vaccin a changé la donne, mais 3 à 4 % de professionnels sont, aujourd’hui encore, positifs ou cas contact : quand ils ne sont pas là, il faut les remplacer. Les personnels sont fatigués et toujours très fortement sollicités pour assurer la continuité des soins.

Le choc est particulièrement violent pour tous ceux, dont je fais partie, qui ont conscience du caractère essentiel de la mission qui leur a été confiée et des responsabilités qu’elle implique. Il est donc très important pour moi, et j’espère que cette audition y contribuera, de rétablir la confiance par le dialogue, l’initiative et, de notre côté, une prise de parole responsable. De nombreux membres de nos équipes suivent cette audition pour entendre vos questions et observer vos réactions.

Depuis mon arrivée à la tête de cette entreprise en 2016, avec le soutien de l’équipe extrêmement engagée qui m’a rejointe, et autour d’un projet d’entreprise que l’on a appelé « Le soin à cœur », qui consiste à apporter un accompagnement digne et qualitatif aux personnes âgées fragiles et à leurs proches, nous avons tenté d’améliorer les choses dans les établissements médico-sociaux français, autour de trois priorités.

La première, ce sont les ressources humaines. La Cour des comptes, dans le rapport qu’elle a rendu public ce matin, note très justement que les ressources humaines, dans le secteur de la santé et du grand âge, sont l’enjeu central. En tenant compte des préconisations du rapport de Dominique Libault, de celui de Myriam El Khomri, à l’élaboration duquel Nadège Plou a participé, et des recommandations faites par Mme la ministre Brigitte Bourguignon depuis deux ans, nous avons fait de l’alternance la pierre angulaire de notre projet.

Depuis 2017, nous avons multiplié par six le nombre d’alternants candidats au diplôme d’État d’aide-soignant (DEAS). Ce n’est pas encore assez, mais sachez que 10 % de nos collaborateurs français sont actuellement engagés dans un parcours qualifiant : il peut s’agir de médecins qui préparent un diplôme universitaire, d’agents de service qui s’engagent dans un parcours d’aide-soignant diplômé d’État, ou de jeunes alternants. Il faut absolument encourager cette démarche à tous les niveaux de qualification, en particulier pour les infirmiers. Pour moi, c’est vraiment l’élément critique. Si nous n’avons pas des professionnels en nombre suffisant, si nous n’avons pas les bons niveaux de qualification, s’il n’y a pas de fluidité dans les parcours, nous ne pourrons pas faire face aux défis à venir.

Nous avons également renforcé le taux d’encadrement. Quand j’ai pris mes fonctions en 2016, nous avions 5,5 personnels pour 10 résidents accompagnés : c’était la moyenne dans le secteur privé. Ce taux est désormais de 7 pour 10. Tout cela n’est peut-être pas suffisant, mais nous avons progressé, grâce notamment à l’application résolue de la loi relative à l’adaptation de la société au vieillissement. Il importe de saluer les évolutions en cours.

Notre deuxième priorité, depuis 2016, a consisté à renforcer le dialogue et la transparence, dont notre secteur a tant besoin, et qui constituent la pierre angulaire d’une relation de confiance.

Je pense d’abord au dialogue social au sein de l’entreprise. À cet égard, je tiens à dire – et c’est un point qui contraste singulièrement avec le tableau que fait Victor Castanet dans son livre – que chez Korian, plus de 1 200 salariés ont un mandat : mandat de représentant de proximité, mandat au sein de l’une des instances de représentation du personnel, ou mandat de délégation. Cela représente 7 % de l’effectif permanent. Quatre grandes organisations syndicales sont représentées au sein de Korian en France et neuf accords collectifs ont été signés au cours des deux dernières années, dont l’un, très important, sur la santé et la sécurité au travail – même s’il reste beaucoup à faire en la matière.

Il s’agit ensuite, et peut-être plus encore, de favoriser le dialogue avec les familles et les parties prenantes, et c’est probablement dans ce domaine que nous avons encore le plus de progrès à faire. Nous sommes engagés dans une revitalisation des conseils de la vie sociale (CVS) ; nous avons créé, il y a deux ans, un conseil des parties prenantes au niveau national, qui réunit des associations d’anciens, des associations de parents de personnes souffrant de la maladie d’Alzheimer, France Alzheimer, et des organisations syndicales et professionnelles. Ce dialogue nous aide, nous soutient, et nous montre aussi le chemin qu’il nous reste à parcourir.

Il faut aussi favoriser le dialogue de proximité, pour identifier et résoudre les difficultés qui surviennent au quotidien, dans l’accompagnement et la relation entre les aidants et un établissement. On parvient à régler la plupart des difficultés localement, par l’échange. Parfois, les choses sont plus compliquées et la relation plus difficile à renouer. C’est pourquoi nous avons aussi, depuis un an, un médiateur indépendant – un ancien magistrat. Il a commencé son office et nous a remis son premier rapport. Le dialogue, enfin, c’est aussi celui que nous avons avec les élus locaux, notamment municipaux.

Le dialogue n’a pas de sens sans transparence. Afin de gagner en transparence, nous avons essayé de construire des indicateurs simples et d’introduire une gouvernance de la qualité et du bénéfice ressenti. Nous faisons beaucoup d’enquêtes de satisfaction : c’est un institut externe qui s’en charge, sans passer par les établissements. Cela nous permet d’avoir une vision assez fine de ce que nous faisons bien et de ce que nous pouvons améliorer. Ce qui est clair, en tout cas, c’est que nous n’avons pas, en France, comme cela existe en Allemagne, en Angleterre ou aux Pays-Bas, de normes externes qui pourraient être auditées par un tiers de confiance, sous l’égide de l’autorité publique. C’est probablement l’une des plus grandes différences entre ce que nous faisons en France et ce que nous vivons dans les autres pays où nous faisons le même métier.

Notre troisième priorité a été d’œuvrer en matière d’innovation et d’investissement. Quand j’ai pris mes fonctions en 2016, le groupe avait grandi très vite, à la suite du rapprochement de Korian et de Medica. Le parc immobilier était ancien et assez disparate, vieux de quinze ans, en moyenne. Les lieux n’étaient pas forcément adaptés à la prise en charge de personnes de plus en plus lourdement dépendantes, présentant des troubles cognitifs. Les salles de restaurant étaient trop grandes et trop bruyantes. Les bâtiments ne comptaient souvent qu’une seule travée d’ascenseurs. Bref, ces espaces n’offraient pas l’environnement calme et protégé qui convient aux personnes qui ont besoin d’être sécurisées. C’est pour toutes ces raisons que nous avons lancé un programme d’investissement.

Je voudrais en profiter pour « mettre les pieds dans le plat » et revenir sur ce qui a beaucoup agité le débat public depuis trois semaines : je veux parler du modèle privé et du fait que Korian est une entreprise privée à but lucratif. On a beaucoup entendu, depuis trois semaines, qu’une entreprise commerciale ne pouvait pas prodiguer un accompagnement de qualité, que les deux choses étaient incompatibles.

Oui, nous sommes une entreprise. Et oui, comme telle, nous devons avoir une activité profitable : je l’assume totalement, car cette activité profitable est la condition sine qua non pour pouvoir investir dans les personnes, dans les collaborateurs et dans le réseau. Mais je veux aussi exprimer clairement ma conviction profonde, à savoir que les profits ne sont pas une fin en soi. Dans notre activité qui, je le répète, est une activité d’intérêt général, une activité du bien commun, nos profits sont un moyen au service de notre mission. Et je veux vous dire solennellement que nous sommes parfaitement alignés, sur ce point, avec nos parties prenantes, en particulier avec nos grands actionnaires que sont le Crédit agricole et Malakoff Humanis.

C’est grâce aux profits que nous réalisons que nous pouvons investir dans nos maisons et dans de nouveaux établissements, alors même qu’il y a devant nous des besoins énormes qui ne sont pas couverts. C’est grâce à ces profits que nous avons aussi pu investir dans des solutions alternatives, comme l’aide à domicile, avec Petit-fils, et des solutions d’habitat partagé, avec Âges et vies, en même temps que nous rénovions le parc.

Depuis cinq ans, nous avons déjà rénové ou engagé la rénovation de près de 25 % du parc médico-social. Nous avons investi 500 millions d’euros au cours des quatre dernières années dans les 278 établissements du groupe Korian. Je reconnais que 25 %, ce n’est pas assez. Nous devons faire encore autant au cours des quatre prochaines années, et nous le ferons. Dans le même temps, nous avons investi dans nos systèmes d’information : on a vu pendant la crise du covid-19 combien c’était essentiel pour alléger la charge des soignants et leur permettre de se consacrer pleinement, en toute sécurité, à leur relation avec les résidents.

Tout ce dont je viens de parler – l’effort de formation, l’attention portée au capital humain, la qualité et la transparence dans le dialogue, l’investissement dans le réseau – nous l’avons fait avec une seule idée en tête : celle de construire une culture d’entreprise tournée vers le résident, tournée vers la personne, tournée vers la bientraitance, et assise sur un projet de soin très solide. Nous avons voulu que cette culture ne soit pas punitive, car j’ai la conviction que ce n’est pas ainsi que l’on peut bien soigner. Nous préférons miser sur la formation, le dialogue et la transparence, plutôt que sur le flicage.

Ce travail n’est pas achevé ; c’est un travail de longue haleine, un long chemin. Nous mesurons l’ampleur de ce qui nous reste à faire, mais sachez que nous nous sommes engagés sur ce chemin de toutes nos forces. Nous savons qu’il est essentiel de renforcer nos capacités de dialogue avec les familles et de les inclure beaucoup plus qu’elles ne le sont traditionnellement dans le fonctionnement des établissements.

Nous savons aussi que la charge qui pèse sur les équipes est lourde et que l’organisation du travail peut être améliorée. Nous savons que les indicateurs en matière de santé et de sécurité au travail ne sont pas bons, ni chez nous, ni dans le reste du secteur. Si nous voulons être attractifs à l’avenir, nous devons changer de paradigme, et je pense que nous le pouvons.

En tout cas, ce que nous souhaitons, ce que nous vous demandons, c’est de pouvoir prendre une part active au débat qui s’ouvre, grâce à ce livre – ou à cause de lui. Nous sommes prêts à discuter de tout, dès lors que cela contribue à promouvoir les métiers du grand âge et à améliorer la prise en charge de la vieillesse et de la dépendance, à l’aune de laquelle se jugent aussi les valeurs d’une société démocratique.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Je vous remercie, madame la directrice générale. Sachez que nous sommes toutes et tous, en tant que représentants de la nation, animés par un esprit constructif et par la volonté de comprendre et de dialoguer.

Mme Annie Vidal (LaREM). Madame la directrice générale, notre commission a, elle aussi, été profondément ébranlée par les révélations de ce livre. Ce cycle d’auditions, décidé par notre présidente, témoigne de notre détermination à connaître la vérité, à la fois pour les résidents, pour leurs familles, pour les professionnels, et pour l’image des établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) et du secteur du grand âge. D’après Victor Castanet, le groupe Korian aurait mis en place un système similaire à celui d’Orpea. Mes questions porteront sur des faits précis rapportés dans ce livre et nous comptons vraiment sur la sincérité de vos réponses.

L’un de vos anciens salariés, Samuel Royer, aurait indiqué qu’Orpea était un modèle pour votre groupe. Quel est le système de pilotage mis en place dans le groupe Korian ? Est-il inspiré de celui d’Orpea ?

L’agence régionale de santé (ARS) des Pays de la Loire s’est intéressée aux contrats-cadres conclus par l’une de vos résidences avec ses fournisseurs. Lorsque l’ARS lui a demandé des documents, la hiérarchie aurait été embarrassée et aurait transmis des documents non conformes. Les contrats-cadres que vous signez avec vos fournisseurs incluent-ils des remises de fin d’année (RFA) ? Pouvez-vous nous dire, par ailleurs, quelles ont été les conclusions de cette enquête ? Vous auriez estimé, s’agissant de ces contrats avec les fournisseurs, que les institutions publiques ont aussi leur part de responsabilité, dans la mesure où elles ne font pas assez de contrôles. Nous confirmez-vous cela ?

Enfin, depuis la parution du livre, de nombreuses familles ont déposé des plaintes relatives à des situations de maltraitance. Avez-vous, dans vos établissements, un système de suivi des alertes ? Aviez-vous connaissance de ces situations ? Pourriez-vous nous préciser le niveau d’autonomie des directeurs de résidence dans votre groupe ?

M. Bernard Perrut (LR). L’émoi qu’a suscité la publication du livre Les Fossoyeurs ne doit pas nous amener à jeter l’opprobre sur l’ensemble d’un secteur et sur les professionnels qui s’engagent quotidiennement. Je pense à eux, comme à tous nos aînés qui sont en EHPAD.

Madame la directrice générale, monsieur le directeur, plusieurs témoignages concernent également votre groupe, et vous y avez déjà en partie réagi. Quel crédit accordez-vous à ces allégations, qui concernent plusieurs de vos établissements ? Font-elles écho à certaines situations qui ont pu vous être rapportées au sein de votre groupe ?

La Défenseure des droits s’est penchée sur cette question et a publié, en avril 2021, un rapport dans lequel des recommandations sont faites, notamment à la suite de défaillances constatées dans des établissements durant la crise du covid-19. Vous les connaissez. Quelle évolution envisagez-vous pour vos établissements ? Comment avez-vous réagi face à ces défaillances, constatées de manière globale ?

J’en viens à la question des contrôles. Combien d’établissements de votre groupe ont-ils été contrôlés par les agences régionales de santé et les conseils départementaux ? Est-ce suffisant ? Êtes-vous systématiquement prévenus des visites ou sont-elles inopinées ? Êtes-vous assujettis à un référentiel particulier ? Comment et pourquoi, malgré ces contrôles, des dysfonctionnements peuvent-ils être constatés ? Le constat est unanime : dans l’ensemble des EHPAD, publics et privés, la prise en charge est insuffisante et la charge est de plus en plus lourde, avec des résidents de plus en plus dépendants, des effectifs de personnels insuffisants, des difficultés de recrutement et des métiers en tension.

J’aimerais vous entendre plus spécifiquement sur la question de l’encadrement. Quel est le taux d’encadrement dans les EHPAD de votre groupe ? Tous vos EHPAD disposent-ils de médecins coordonnateurs et d’infirmières d’astreinte ou en poste de nuit ? Êtes-vous prêts à vous engager en faveur de l’instauration d’un ratio minimal de personnels travaillant en EHPAD ? Celui que vous avez actuellement vous paraît-il suffisant ? Il semble en effet particulièrement important que vous puissiez disposer d’un véritable cadre, sur lequel il serait impossible de transiger. Placer un parent dans un EHPAD privé à but lucratif coûte cher, plus cher que de le placer dans un EHPAD public et, d’après la presse de ces derniers jours, le surcoût moyen est estimé à 860 euros. Quels services supplémentaires justifient cette différence ? Comment pouvez-vous nous expliquer le tarif de ces établissements privés ?

M. Philippe Vigier (Dem). Parce qu’on touche à l’humain, parce qu’on touche à nos aînés, et parce que beaucoup d’argent est en jeu – aussi bien des fonds publics que privés –, il importe que la représentation nationale soit au rendez-vous.

Vous dites, madame la directrice générale, avoir été très affectée par les événements récents. Ma première question sera donc toute simple : en quoi votre groupe est-il différent de l’autre ? La massification – on le constate aussi dans d’autres domaines de la médecine – a pour conséquence un éloignement des centres de décision et, bien souvent, une absence de contrôle.

Pour prolonger ce qu’a dit mon collègue Bernard Perrut, ne pensez-vous pas que l’accréditation de vos établissements est une voie dans laquelle il est indispensable de s’engager ? Elle serait une garantie pour vous-mêmes, pour les usagers et pour leurs familles, avec des quotas de personnels soignants et de personnels administratifs. Cela permettrait des contrôles à tout moment. À cet égard, seriez-vous prêts à donner la possibilité aux parlementaires de venir contrôler vos établissements sur pièce et sur place, avec les moyens que leur offrent leurs commissions respectives, de manière à ce qu’ils puissent voir dans quelle mesure ce code de confiance est respecté ? Le quatrième âge, ce n’est pas rien : dans la mesure où la population va continuer de vieillir, l’exigence doit être au rendez-vous.

Vous avez évoqué le conseil de la vie sociale et vous essayez de créer de nouveaux modes de fonctionnement. Il faut dire les choses clairement : ceux parmi nous qui ont déjà eu des responsabilités dans des EHPAD ont pu constater que les aînés qui siègent au conseil de la vie sociale ne comprennent pas tout. Comment en modifier le périmètre pour y faire entrer davantage les familles ? Comment garantir leur transparence ? On organise de grandes conventions citoyennes et on n’est pas capables, pour nos aînés, d’être au rendez-vous !

Mme Sophie Boissard. Madame Vidal, vous me demandez quelles sont les similitudes et les différences entre le système Orpea – tel qu’il est décrit dans le livre de Victor Castanet, j’y insiste –, et le système Korian. Je l’ai dit, notre culture d’entreprise n’a rien à avoir avec ce qui est décrit dans ce livre. Historiquement, d’abord, le fonctionnement de Korian est beaucoup plus décentralisé. Les directeurs d’établissement ont une délégation, ils n’ont pas besoin d’une validation préalable pour réaliser quelque commande que ce soit. Tout ne passe pas par le siège, bien au contraire. Ils ne sont pas non plus soumis à validation préalable pour faire tourner leur établissement : c’est à eux de le faire fonctionner et nous les encourageons vraiment à travailler de manière très étroite avec les acteurs du territoire.

Selon vous, j’aurais mis en cause la responsabilité des autorités publiques qui n’auraient pas fait leur travail de contrôle. Ce n’est absolument pas ce que j’ai voulu dire : je n’ai jamais pensé que, en l’absence de cadre opposable, tout était permis, et que nous n’avions pas la responsabilité de nous doter en interne de standards de qualité et de nos propres moyens de contrôle.

Nous reviendrons sur le système d’audit qui fonctionne chez Korian, à partir d’un référentiel très proche de celui que prépare la Haute Autorité de santé (HAS). Un « audit 360 » est réalisé tous les deux ans par une équipe centrale d’auditeurs qui pointe les écarts, mineurs ou plus sérieux, et met en place les plans d’action de correction. Cela étant, je serais plus tranquille si une autorité légitime portait un regard extérieur sur nos pratiques car cela rassurerait les usagers de nos établissements, qui se demandent si notre audit interne n’est pas un système de complaisance. Voilà tout ce que j’ai voulu dire.

Les réclamations des familles sont recueillies sur une plateforme informatique commune. Qu’elles nous soient adressées oralement, par mail ou par courrier, elles sont toutes tracées. Certaines s’arrêtent au niveau de l’établissement ; quand la situation est plus compliquée et plus sérieuse, un bureau d’écoute des familles, composé de quatre personnes, fonctionne six jours sur sept. Chaque réclamation est analysée et nous procédons à une levée de doute. Si les faits laissent augurer une maltraitance ou une atteinte à l’intégrité ou à la dignité des personnes, il y a déclenchement d’un audit interne : les investigations nécessaires sont menées par des intervenants externes, assermentés et qui respectent la confidentialité.

Les plaintes dont il est question sont connues pour certaines car elles concernent des litiges en cours de discussion. Ce sont des situations compliquées, qui ont été rendues publiques à la suite de la publication du livre de M. Victor Castanet.

M. Nicolas Mérigot, directeur général France de Korian. Concernant les achats, je veux rappeler quelques chiffres. En 2020, les établissements Korian en France ont bénéficié de ressources au titre des soins et de la dépendance à hauteur de 532 millions d’euros : 455 millions pour la rémunération des personnels soignants, 42 millions pour les achats de matériels et les amortissements ; 37 millions pour l’achat de dispositifs médicaux et de protections. Globalement, les sections soins et dépendance sont en déficit de 2 millions d’euros.

Korian dispose d’une centrale de référencement. Ce n’est pas une centrale d’achats : les établissements passent leurs commandes directement auprès des fournisseurs. La centrale sélectionne des fournisseurs, des références et négocie des conditions d’approvisionnement. Elle procède par appels d’offres – aucun fournisseur ne bénéficie d’une rente de situation – sur la base de cahiers des charges structurés, afin de pouvoir comparer de manière objective les différentes réponses. L’analyse repose sur une grille de critères. Le critère financier représente 25 %, ce qui signifie que 75 % de la notation globale portent sur des éléments extra-financiers : politique de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), qualité, capacité du fournisseur à accompagner les établissements dans le bon usage des dispositifs médicaux et des protections – le fournisseur doit être en mesure de se rendre dans les établissements pour former les collaborateurs à leur bon usage.

Cette massification des achats permet d’obtenir des prix significativement plus bas – de l’ordre de 20 % – que les prix publics. Ce sont ces prix remisés qui sont facturés aux établissements et inscrits dans les états financiers que nous remettons aux autorités de tarification et de contrôle.

Il n’y a pas de système de remise de fin d’année ou de marge arrière : je ne convoque pas un fournisseur en exigeant une remise supplémentaire ou le financement d’un évènement particulier. Nous avons une relation contractuelle avec les fournisseurs, pour le compte desquels la centrale de référencement réalise un certain nombre de prestations : déploiement commercial des solutions dans 300 établissements – cela leur évite de se déplacer dans tous les établissements – ; centralisation et consolidation des non-conformités – avec 150 000 commandes par an, il y a forcément des non-conformités, qui sont analysées par la centrale de référencement et remontées auprès des fournisseurs afin de progresser dans nos relations avec eux – ; hotline de premier niveau pour les établissements.

Ces prestations contractualisées, qui font l’objet d’une facturation et rentrent dans la base de notre impôt sur les sociétés, ne sont pas de l’argent public. Néanmoins, comme c’est un revenu lié aux achats et donc à l’utilisation de l’argent public, il est légitime de savoir à quoi servent ces sommes. Elles financent des activités pour le compte des établissements – audit 360, plateforme de consolidation des événements indésirables graves (EIG), plateforme de consolidation des réclamations... Toutes ces fonctions, qui concourent à la qualité du soin, sont gérées en centrale et ne sont pas portées dans les comptes des établissements.

De même, en centrale, une équipe de la direction médicale gère des instances nationales, définit des normes et des protocoles pour le compte des établissements, réalise des audits sur site, aide les établissements à progresser dans leur expertise et dans la qualité des soins. Le coût de fonctionnement de cette équipe n’entre pas dans les dépenses des établissements.

Il pourrait être envisagé de réformer les comptes d’emploi afin que les groupes qui sont organisés comme le nôtre, c’est-à-dire avec des structures centrales, puissent affecter aux établissements des charges qui concourent indirectement à la qualité des soins et de la prise en charge de la dépendance.

Mme Sophie Boissard. Pour éviter toute ambiguïté, permettez-moi de rappeler les chiffres : la centrale de référencement représente 5 millions d’euros ; les coûts directs de la direction médicale, qui est composée de cinquante-cinq équivalents temps plein (ETP), essentiellement des professionnels de santé de haut niveau, s’élèvent à plus de 5 millions d’euros. Les établissements récupèrent la totalité du bénéfice sur les prix, soit en moyenne 20 % des prix publics des fournisseurs locaux : il y a donc bien un effet significatif. Les prestations que les gros fournisseurs confient aux équipes centrales de Korian représentent l’équivalent de 5 millions d’euros.

Monsieur Perrut, vous nous avez demandé quel crédit apporter aux allégations du livre de M. Castanet. Je ne sais pas s’il y a eu des RFA par le passé chez Korian ; j’ai tenté de vérifier les propos tenus par cet ancien directeur d’établissement, salarié du groupe jusque mi-2016, mais je n’ai pas trouvé trace de RFA. En revanche, le système tarifaire avant la loi relative à l’adaptation de la société au vieillissement, dite loi ASV, était assez différent car il reposait sur un forfait de 2,32 euros par lit et par jour pour l’ensemble des consommables. C’était une moyenne et, en fin d’année, en fonction de la réalité des consommations, un système d’égalisation avec les fournisseurs s’appliquait. La loi ASV impose désormais des dotations ex ante en fonction du niveau anticipé de soins ainsi que du taux d’occupation anticipé. Nous pratiquons un dispositif de mercuriales – listes de prix opposables – dans lesquelles les établissements commandent. Il n’y a pas de validation ex ante ni de rabat sur les commandes, ni de consigne de rationner les produits ou les équipements dont les établissements ont besoin.

Sur le sujet délicat de l’incontinence, nous tentons, depuis plusieurs années, de promouvoir la continence. Il est toujours très compliqué de savoir quel est le bon accompagnement pour encourager les personnes à conserver le plus d’autonomie possible. Sans entrer dans les détails, c’est aussi une dimension importante ; il faut donc se garder de toute généralisation.

S’agissant du nombre de contrôles, nous en avons eu une dizaine par an depuis la crise sanitaire, contre une vingtaine les années précédentes ; ce n’est sans doute pas assez. Je suis convaincue qu’il faut un système d’accréditation, comme dans d’autres secteurs de la santé – par exemple les laboratoires de biologie médicale –, et que les établissements soient très régulièrement audités : nous y avons tous intérêt.

Nous nous sommes déjà engagés dans cette voie en réalisant un énorme travail d’adaptation à la crise sanitaire, notamment dans la formation des personnels. Nous avons ainsi, ces deux dernières années, déployé des standards à l’échelle européenne et demandé au Bureau Veritas d’auditer tous les établissements sur cette base. Nous avons également mis en place des référents hygiène et qualité, qui sont des infirmiers diplômés d’État (IDE) – un peu plus d’un tiers des établissements ont déjà des postes d’IDE référents. Ce sont ces personnes qui auront à porter l’accréditation – il faut le faire, nous sommes très demandeurs ! Peut-être faudra-t-il demander, dans un premier temps, à des acteurs volontaires de tester ce dispositif avant qu’il ne soit déployé.

Sur les 278 établissements du groupe, une douzaine ne compte aucun médecin coordonnateur et près d’une cinquantaine n’a pas de médecin à temps plein – alors que l’un des objectifs que nous nous sommes fixés depuis la crise du covid est bien de disposer d’un médecin à temps plein. C’est un problème gigantesque du fait de la démographie des médecins, plus d’un quart d’entre eux ayant 60 ans et plus. Nous y parons en travaillant avec les médecins traitants, en ayant recours à un réseau de médecins consultant à distance, et nous commençons à travailler de manière très active sur des solutions alternatives, mais la priorité est de confier une partie des tâches des médecins à des infirmiers en pratique avancée, qui sont très expérimentés.

Par ailleurs, nous n’avons pas suffisamment d’infirmiers d’astreinte de nuit, qui sont pourtant absolument nécessaires ; aujourd’hui, ils couvrent seulement une vingtaine d’établissements, situés dans des zones très denses. Le marché du travail des professionnels de santé, déjà très difficile avant la crise sanitaire, est sens dessus dessous depuis deux ans, la situation est catastrophique. Les « vaccinodromes », qui sont indispensables par ailleurs, ont mobilisé des professionnels de santé. Aujourd’hui, des personnels de santé expérimentés préfèrent intervenir ponctuellement, dans le cadre de missions de remplacement ou de CDD, plutôt que de s’engager sur des postes durables, ce qui nous désorganise très lourdement. Il faut donc impérativement ouvrir les vannes de la formation, non pas pour former au rabais mais pour rééquilibrer progressivement le marché.

La différence de 860 euros par mois entre le public et le privé représente une vingtaine d’euros par jour. Dans le parc privé à but lucratif, nous devons payer nos murs ; les standards de confort – nombre de chambres doubles, taille des chambres – sont plus élevés et le nombre de mètres carrés est plus important : la charge immobilière se reflète dans le prix payé. De même, les prestations d’animation et d’accompagnement ou encore l’environnement des établissements expliquent que les tarifs soient plus élevés. Toutefois, il ne s’agit que d’une moyenne : les écarts sont certes très importants en zone urbaine dense, mais les tarifs sont très proches de ceux du public ou des structures associatives en zone rurale ou peu tendue, où se trouve plus de la moitié du parc de Korian.

Monsieur Vigier, vous m’avez interrogée sur la massification : entraîne-t-elle nécessairement l’éloignement ? C’est une vraie question. Nous menons un travail sur la culture d’entreprise et sur la communauté des directeurs d’établissement, à l’échelle européenne, car ils ont tout intérêt à échanger entre eux. Nicolas Mérigot a créé en France un système de revue managériale d’établissement à établissement : ceux-ci s’auditent entre eux pour diffuser les bonnes pratiques. Nous essayons de partager de l’intérieur une même vision du soin, une même formation : nous avons un programme de formation de niveau master pour tous les directeurs d’établissement sur trois ans, qui porte sur les attitudes managériales, le savoir-être, la gestion de son propre stress, la gestion des conflits. Nous faisons le pari, en ayant cette approche de communauté, d’arriver à rendre plus forts les établissements qui sont d’abord et avant tout locaux, tournés vers leur bassin de vie et leurs parties prenantes locales. L’appartenance à un groupe doit apporter une plus-value en matière d’expertise, de soutien, de formation mais en aucun cas constituer une chape verticale ou un corset qui viendrait leur couper les ailes et mécaniser leur approche. Nos professionnels croient profondément en leur métier, sinon ils feraient autre chose.

M. Nicolas Mérigot. J’incite tous les directeurs d’établissement à travailler leur ancrage territorial avec leurs différents partenaires publics et privés. Les activités médico-sociales et sanitaires sont des activités de réseau de proximité : il faut s’insérer dans ce réseau, et personne ne peut mieux le faire qu’un directeur d’établissement. Il doit travailler son projet en cohérence avec les besoins du territoire. Nous leur demandons d’avoir toujours le souci de renforcer leur ancrage dans le territoire et d’aller vers les collectivités pour leur proposer des projets.

Mme Sophie Boissard. Il faut faire évoluer les CVS, qui ont été conçus à un moment où l’âge moyen des résidents était plus faible et leur autonomie et leur capacité d’implication probablement plus importantes. Il faut absolument laisser une place centrale aux résidents qui en ont le souhait et le loisir. La difficulté est surtout de mobiliser les familles, peu disponibles pour des raisons de temps.

Nous avons également besoin, y compris dans les structures privées, de prévoir une place pour les représentants des collectivités ; c’est absolument indispensable. Notre intention est d’agir de manière proactive, indépendamment de ce que disent les textes, pour être sûr d’avoir un tour de table assurant l’ancrage et la résonnance avec le territoire.

Nos établissements ne sont pas des prisons, ils sont ouverts. Nous ne les avons fermés que lors de l’épidémie, sur requête de l’ARS. Il n’y a pas d’heures de visite imposées, ce n’est pas un lieu privatif de liberté. Les parlementaires sont les bienvenus : nos portes leur sont ouvertes – nous sommes même très demandeurs : trop de personnes parlent de nous sans connaître la réalité.

S’agissant du ratio de personnel minimal, nous avons besoin de normes opposables. Je ne sais s’il faut le mesurer en nombre de personnes ou en minutes de soins par personne, mais il est certain qu’il faut des standards quantifiables.

Enfin, il faut absolument demander leur opinion à ceux qui bénéficient des soins, de manière honnête et transparente, et que celle-ci fasse l’objet d’une communication. Nous cherchons à procurer la meilleure qualité de vie à la personne concernée, et c’est cela qu’il faut être capable de restituer, avec un système de mesure de la qualité régulier et rendu public, comme c’est le cas en Angleterre et en Allemagne.

M. Boris Vallaud (SOC). La prise en charge du grand âge est un défi posé à tous, quel que soit le mode de gestion, et la question de la bientraitance et de la maltraitance l’est en toute hypothèse. Les faits rapportés dans le livre de M. Castanet et le système qu’il décrit amènent à poser cette question : le groupe visé fait-il fortune sur la maltraitance de ses résidents ?

Alors que la question du vieillissement est une angoisse existentielle pour beaucoup d’entre nous, la crise du covid a été un choc anthropologique car nombre de familles n’ont pu aller voir leurs proches, y compris dans leurs derniers jours.

Vous avez évoqué la question des établissements à but lucratif ou non lucratif de façon très caricaturale : la question n’est pas seulement celle de la bientraitance, elle porte aussi sur la possibilité de vieillir ensemble. Dans un rapport, le Haut Conseil à la vie associative s’interroge sur l’impact du caractère lucratif des EHPAD sur l’exclusion des plus vulnérables. Il ne faudrait pas que l’on aboutisse à un système avec des EHPAD pour les riches et des EHPAD pour les pauvres. Ce n’est pas forcément la conception que l’on se fait de la société : on peut aussi considérer que le vieillissement n’est pas une marchandise.

L’ARS de l’Île-de-France, en 2014, avait lancé une alerte concernant votre groupe. Quelle était la nature de cette alerte et quelles réponses avez-vous apportées ?

Que pensez-vous des contrôles et de leur nombre ? Combien en avez-vous eu depuis 2016, année par année ?

Mme Agnès Firmin Le Bodo (Agir ens). Notre rôle n’est pas de juger mais bien de comprendre.

Quelle lecture faites-vous de la rentabilité des établissements que vous gérez ? Les méthodes de gestion pratiquées dans d’autres secteurs marchands sont-elles transposables en EHPAD ?

S’agissant des contrôles exercés par les autorités de tutelle, un ancien cadre de Korian estime que les ARS n’ont clairement pas les moyens ni la puissance d’expertise pour contrôler des groupes comme Orpea et Korian. Partagez-vous ce constat ? Estimez-vous que les ARS et les départements contrôlent de manière rigoureuse et régulière vos établissements ? Êtes-vous systématiquement informés à l’avance de leurs visites ?

Concernant la place des familles, il va falloir inventer de nouveaux métiers. Dans les EHPAD, serait-il pertinent de recruter une personne chargée du lien entre les familles, les résidents, les soignants et les personnels d’accompagnement ?

La présence d’un représentant des familles, et pas seulement des résidents, dans votre conseil d’administration présenterait-elle un intérêt ? De même, outre les collectivités locales, les tutelles que sont les départements et les ARS ne devraient-elles pas être représentées ?

Enfin, la mise en place dans les conseils d’administration, que l’on soit dans le public ou dans le privé, d’une personne qualifiée extérieure à l’établissement chargée de la qualité ou de l’évaluation serait-elle de nature à rassurer ?

Mme Valérie Six (UDI-I). En préambule, je souhaite apporter tout notre soutien aux milliers de soignants qui s’occupent au quotidien de nos aînés dans les EHPAD. Ils réalisent un travail formidable, souvent dans des conditions difficiles.

Le scandale provoqué par la publication du livre de Victor Castanet semble avoir libéré la parole ou, du moins, donné un écho particulier aux cris d’alerte et à la détresse des familles de résidents. Ainsi, plusieurs dizaines de plaintes de familles seraient déposées à l’encontre du groupe Korian. Quelles ont été vos actions pour répondre à ces plaintes ?

Madame la directrice générale, vous vous êtes exprimée dans la presse pour défendre le groupe Korian, dénonçant notamment le manque de financement public, ce dont nous convenons. En revanche, comment expliquez-vous que vous parveniez à compenser ce manque de financement public tout en maintenant une croissance soutenue de la cotation en bourse de votre entreprise ?

Pouvez-vous nous donner des chiffres concernant les contrôles réalisés dans vos établissements ? Les directions sont-elles prévenues que des contrôles vont avoir lieu ou bien ceux-ci sont-ils inopinés ?

En tant que rapporteure de la mission « flash » sur le rôle des proches dans la vie des EHPAD, avec Agnès Firmin Le Bodo et Gisèle Biémouret, j’aimerais en savoir davantage sur les conseils de la vie sociale, dont vous avez dit que vous vouliez les faire évoluer. Quelles actions mènent-ils et quelle est la fréquence de leurs réunions ?

Enfin, menez-vous des enquêtes de satisfaction auprès des résidents et des familles ?

Mme Jeanine Dubié (LT). Pardonnez-moi si je pose des questions auxquelles vous avez déjà répondu – je suis arrivée un peu en retard.

Je vous remercie sincèrement, madame Boissard, d’avoir évoqué la question des protections sous l’angle du maintien de la continence, qui fait partie intégrante du projet de soins et suppose à la fois une démarche d’appropriation par l’ensemble du personnel soignant et des effectifs suffisants pour répondre rapidement aux appels des résidents. J’espère que vous donnez à vos équipes les moyens de réaliser cet objectif louable.

Comment accueillez-vous les praticiens libéraux ? Je suppose que certains d’entre eux interviennent dans vos établissements, de même que des prestataires de services, tels que des coiffeurs ou des esthéticiennes. Leur demandez-vous de payer un droit d’entrée ou l’équivalent de ce que Victor Castanet appelle la « dîme Orpea » ?

Que pensez-vous de la proposition de transformer les groupes commerciaux actuels en entreprises à mission, au sens de la loi PACTE de 2019 ? Y êtes-vous favorable ? En quoi cela permettrait-il d’améliorer la transparence dans le fonctionnement et la gestion des établissements ?

Quel est le pourcentage prélevé sur les établissements dans le cadre des frais de siège ? Appliquez-vous une péréquation en la matière ?

M. Pierre Dharréville (GDR). Madame la directrice générale, vous avez abordé dans la presse, ces derniers jours, la question de la place du secteur à but lucratif. C’est un débat qu’il faut avoir. J’observe qu’on laisse un peu entendre, d’une part, que le secteur à but non lucratif n’est pas si différent et, d’autre part, qu’on a besoin du secteur à but lucratif. Ajoutons à cela qu’il peut y avoir de la maltraitance institutionnelle partout – j’en conviens.

Le livre de Victor Castanet montre que le système actuel peut conduire à une sorte de dumping. Pouvez-vous affirmer qu’il n’y a pas de recours abusif aux contrats précaires dans votre groupe ? Avez-vous fait l’objet, en la matière, de procès-verbaux dressés par l’inspection du travail ? Le cas échéant, comment avez-vous réagi ? Par ailleurs, pouvez-vous dire qu’il n’existe pas dans votre groupe de rationnement du point de vue de l’alimentation ?

J’aimerais également vous interroger sur les objectifs qui vous sont fixés par vos actionnaires. Qui sont-ils et quelles sont leurs motivations ? Qu’est-ce qui vous permet de leur assurer un bon niveau de dividendes ? Cet argent ne serait-il pas plus utile dans les établissements ? Quelle est la marge que vous demandez à ces derniers de dégager selon leur typologie, si celle-ci existe ?

Avez-vous des projets de développement en matière d’accompagnement à domicile ? Plus généralement, quels sont vos objectifs stratégiques ? J’ai lu dans une lettre adressée à vos actionnaires, il y a quelques années, que vous vous félicitiez d’avoir une croissance organique. Quelles sont vos perspectives ?

J’en termine par le plan de rachat d’actions, de 50 millions d’euros, que vous venez de déclencher. Quel est votre objectif ?

M. Didier Martin. Monsieur Mérigot, vous avez parlé des fournisseurs. Pourriez-vous également nous expliquer vos relations avec les laboratoires d’analyses médicales ? L’ouvrage de M. Castanet évoque des droits de présentation et des partages d’honoraires.

Madame la directrice générale, je vous remercie pour votre ton, qui tranche beaucoup avec celui de M. Brdenk hier soir.

M. Nicolas Mérigot. Nous travaillons aussi avec les laboratoires de biologie médicale dans le cadre d’appels d’offres, qui sont assortis de cahiers des charges structurés autour d’objectifs professionnels, notamment le délai de rendu – c’est un facteur clef, en milieu hospitalier ou dans le secteur médico-social, pour pouvoir prendre rapidement des décisions de transfert ou réaliser des ajustements thérapeutiques. Les critères sont très objectifs et très transparents.

Nous assurons, pas partout mais tout de même dans de nombreux établissements, la phase préanalytique, à savoir l’identification des résidents, le prélèvement, l’étiquetage et la mise en forme du dispositif de transport. Un prix y est attaché : les laboratoires de biologie médicale nous paient pour cette prestation réalisée pour leur compte, dans le cadre de contrats d’exercice, comme il en existe entre différents professionnels de santé. Ce sont des contrats d’exercice tout à fait classiques, qui peuvent être transmis aux Ordres ou aux ARS si on nous le demande. Il ne s’agit pas du tout d’un droit de présentation : nous ne considérons pas nos résidents comme une patientèle qui nous appartiendrait et que nous monétiserions.

Cela vaut également pour d’autres activités, non médicales – Mme Dubié a ainsi parlé des coiffeurs et des esthéticiennes. Nous leur facturons des loyers, et non des droits d’entrée. Nous n’avons pas de droits commerciaux sur nos résidents.

Mme Sophie Boissard. Je me suis peut-être mal exprimée, monsieur Vallaud. Je partage tout à fait ce que vous avez dit au sujet du choc anthropologique auquel nous sommes confrontés, et je ne prétends pas, à rebours du haro sur le lucratif, que celui-ci serait l’unique solution. Sur ces sujets très sensibles, qui renvoient à des parcours de vie et à des sensibilités différentes, il est très important qu’il y ait du choix. Nous avons besoin de plusieurs solutions dans les bassins de vie ; le pire serait de n’en avoir qu’une. Il faut garder de la pluralité.

Même si nous sommes une entreprise commerciale et même si nous n’avons pas de mission de service public, je suis convaincue que nous exerçons une activité d’intérêt général. J’en veux pour preuve le fait qu’entre 12 et 13 % des chambres relevant du réseau médico-social de Korian en France sont habilitées à l’aide sociale. C’est très important au regard de l’objectif de mixité que vous avez mis en avant. Nous pouvons accueillir, et nous accueillons des personnes dont le niveau de fortune et la situation personnelle peuvent être très différents. Je partage l’idée que la diversité et la mixité sont nécessaires.

Claude Évin, qui a dirigé l’ARS d’Île-de-France, a dit à la presse qu’il avait déclenché une alerte en 2014. Je peux vous dire ce que je sais – je n’étais pas dans le groupe à cette époque. Les échanges qui ont eu lieu s’inscrivaient dans le cadre du forfait, de 2,32 euros par lit, dont nous avons parlé tout à l’heure. L’ARS s’était demandé comment il était possible que l’on dépense toujours 2,32 euros par personne, quelles que soient les situations – c’était le mode de calcul dans le système tarifaire qui était alors appliqué, pour une raison que j’ignore. Je précise que les personnes qui ont instauré ce dispositif sont tout à fait honorables, et que je n’ai pas de raison de penser qu’il était illégal.

À l’issue des échanges avec l’ARS, qui ont duré plusieurs mois, si j’en crois nos archives, et qui se sont notamment traduits par la présentation des factures des dispositifs médicaux achetés, l’ARS a considéré qu’il n’y avait pas de surfacturation ou de sous-consommation de l’enveloppe allouée. Il faut ajouter que les dotations « soins et dépendance » ont toujours été nettement inférieures aux dépenses, notamment de personnel, en Île-de-France. C’est le cas dans notre groupe, mais aussi chez beaucoup d’autres acteurs à but lucratif, me semble-t-il. Le système était déficitaire : les établissements du groupe Korian percevaient moins que ce qu’ils dépensaient. En réalité, la question du forfait de 2,32 euros était donc assez secondaire.

J’ai également découvert dans la presse la demande d’une vision nationale des contrats de référencement et des relations nouées par les groupes présents dans plusieurs régions. Nicolas Mérigot l’a dit : il faudrait aller vers un CPOM national. La situation serait ainsi beaucoup plus claire. Comme la Cour des comptes l’a souligné, toute une série de fonctionnalités et d’appuis sont mutualisés dans les structures multirégions, et ce n’est pas propre au secteur lucratif : c’est également vrai dans les réseaux associatifs nationaux. Il serait logique de prendre en compte cette réalité dans une sorte de CPOM cadre.

S’agissant des contrôles réalisés depuis 2016, nous avons donné les chiffres. On en compte entre une dizaine et une vingtaine par an. Je ne me permettrai pas de dire si c’est suffisant et si les compétences sont là. Néanmoins, vu le nombre d’établissements médico-sociaux et tout le travail à faire, je pense qu’il faudrait passer par un système d’accréditation placé sous l’égide des ARS et dans le cadre duquel ces dernières pourraient faire intervenir des opérateurs spécialisés pour les aider à réaliser les contrôles d’une manière beaucoup plus régulière.

Je le redis : il faut évidemment des contrôles, notamment inopinés, dès lors qu’il existe des raisons de penser que quelque chose ne va pas. De tels contrôles inopinés ont lieu. Nous devons en avoir un ou deux par an, en général à la suite d’un signalement ou d’une plainte. Par ailleurs, je suis persuadée que la formation, la culture et la vigilance sont des éléments clefs dans nos métiers et que la gouvernance locale est suffisamment robuste pour permettre de repérer très tôt les dysfonctionnements – car il y en a –, grâce aux signaux faibles, et d’intervenir localement de la manière la plus préventive possible. Pour cela, il faut de la transparence, de la formation et beaucoup de dialogue.

En ce qui concerne le renforcement de la gouvernance, ce que vous avez dit me paraît intéressant et pertinent, madame Firmin Le Bodo. Il n’y a pas, à proprement parler, de conseils d’administration dans nos établissements, ce qui est un problème selon moi. Les CVS pourraient jouer plus largement ce rôle si on les transformait en conseils de parties prenantes. Ils serviraient de lieu pour examiner les indicateurs de qualité en matière de soins, les résultats obtenus dans le cadre des audits et des accréditations et les réponses aux enquêtes de satisfaction qui sont régulièrement menées.

Nous faisons chaque année une enquête complète dans les maisons de retraite, sur la base d’un questionnaire destiné à la fois aux résidents en mesure de s’exprimer et aux familles. Près de 40 % d’entre elles ont répondu au dernier questionnaire, ce qui est considérable. Ces enquêtes permettent de voir ce qui va bien mais aussi les améliorations à apporter. Par ailleurs, nous demandons aux gens s’ils recommanderaient vraiment l’établissement. Nous considérons que la réponse est positive lorsque la note attribuée est au moins de 8 sur une échelle allant jusqu’à 10 – en dessous, nous considérons que ce n’est pas une vraie recommandation.

Cette sorte de photo est en général prise au dernier trimestre. Nous réalisons également une enquête systématique, sur le même modèle, à l’issue d’un mois de séjour, afin de prendre la température. Nous avons recours à Ipsos, qui dispose de bases de données permettant de faire des comparaisons à la fois avec d’autres acteurs du grand âge et dans les sept pays où nous sommes implantés. Nous publions les résultats dans notre rapport annuel et nous les présentons dans chaque établissement. Voilà notre outil de mesure : je ne prétends pas qu’il est parfait, mais il me semble important.

Y a-t-il de la place pour un nouveau métier de responsable des relations avec les familles ? Oui, et nous avons commencé à le mettre en place. Notre objectif est d’installer partout, que ce soit auprès du directeur ou de la directrice de l’établissement, auprès de l’infirmier coordinateur ou de l’infirmière coordinatrice ou auprès de la personne qui gère toute la partie administrative, une personne vraiment dédiée à ce sujet, un interlocuteur naturel des familles pour résoudre ou prévenir tous les problèmes liés à la vie quotidienne dans l’établissement.

J’ai répondu à votre dernière question, madame Six, lorsque j’ai parlé des enquêtes de satisfaction.

Ai-je dénoncé un manque de financements publics ? Je ne me le permettrais pas. J’ai juste voulu dire qu’il faut prendre en compte le coût lorsqu’on parle du ratio de personnels présents. La loi ASV a permis d’augmenter significativement les dotations pour les soins, ce qui est vraiment positif et je ne voudrais pas qu’on l’oublie. Si on veut aller plus loin, vers un ratio de 8 pour 10, de 1 pour 1 ou de 1,2 pour 1 – j’ai évoqué les Pays-Bas où nous avons plusieurs structures, de petite taille, étant entendu qu’avoir 25 ou 30 lits produit une ambiance très différente, beaucoup plus familiale –, cela implique d’autres niveaux de financement. Pour continuer à faire progresser la rémunération des soignants, ce qui est un facteur d’attractivité important, il faut aussi le financement correspondant.

Aux Pays-Bas, les montants ne sont pas de 60 euros par lit et par jour en moyenne, mais de 200 euros, avec des contreparties très claires, en matière de taux d’encadrement – un ratio de 1,2 pour 1, dans des structures de bien plus petite taille – ou du point de vue des formations. Il y a un prix. Je pense qu’on ne peut pas demander aujourd’hui aux résidents ou aux familles de financer le complément. Il faut plutôt se demander ce qu’on veut pousser vers le secteur sanitaire et ce qu’on veut pousser vers un secteur médico-social adapté aux problématiques du grand âge et de l’accompagnement.

Je reviens sur la question des droits d’entrée ou de la « dîme » qui a été posée par Mme Dubié. Ce genre de pratique n’existe pas chez nous. En revanche, il est logique que des personnes qui privatisent régulièrement une partie d’un établissement, comme les coiffeurs, apportent une contribution à due proportion de leur utilisation.

Vous m’avez demandé ce que changerait le passage sous un statut d’entreprise à mission. Les institutions représentatives du personnel, en particulier le comité social et économique central (CSEC) français et le comité d’entreprise européen, se sont dites très favorables à une telle évolution. Nous nous étions déjà posé la question après l’adoption de la loi PACTE. Être une entreprise à mission implique d’être clair concernant sa raison d’être, sa mission, qui est inscrite dans les statuts.

À l’issue d’un travail auquel nos collaborateurs et nos conseils de parties prenantes, lorsqu’ils existent, ont été largement associés, nous avons abouti à la formulation suivante : soigner et accompagner les personnes âgées et fragiles et leurs proches, dans le respect de leur dignité, et contribuer à leur qualité de vie. Cette mission embrasse ce que nous faisons dans les maisons de retraite médicalisées, à domicile et dans les établissements de santé spécialisés – nous en avons beaucoup –, qui accompagnent, mais surtout soignent, dans la perspective d’un retour à une vie aussi autonome que possible. Il nous paraît important d’indiquer que nous sommes là pour les patients, pour les résidents, mais aussi dans une large mesure pour les aidants : nous leur offrons un répit, en servant de relais. Par ailleurs, les notions de dignité et de qualité de vie nous semblent essentielles. Il faut voir si c’est la bonne formulation et comment la traduire dans d’autres langues – ce ne sont pas des questions simples – mais notre raison d’être est définie et nous la suivons.

À côté du conseil d’administration, qui est très présent chez nous, et de ses comités spécialisés – nous avons notamment un comité éthique, qualité et RSE, qui siège tous les trimestres et qui regarde les indicateurs de qualité dont j’ai parlé, ainsi que les événements indésirables graves, même s’il ne le fait pas d’une manière individuelle, puisqu’il s’intéresse à la façon dont les audits se déroulent, aux principaux enseignements et aux risques –, une entreprise à mission est dotée d’un comité de mission, qui est le garant du fait que l’entreprise agit fidèlement à sa mission. Ce comité compte des représentants du personnel et des représentants des parties prenantes externes, et il a des moyens d’audit.

Il mène des audits non pas sur les situations individuelles mais sur l’ensemble de la gouvernance, afin de s’assurer que l’organisation fait ce qu’elle dit et réalise ses meilleurs efforts pour être fidèle à la raison d’être qu’elle s’est donnée et pour tenir ses engagements. Par ailleurs, le comité de mission rapporte publiquement chaque année, devant l’assemblée générale des actionnaires et dans le rapport d’activité, ce qu’il en est, c’est-à-dire ce qui va bien et ce qui va moins bien. Pour cela, je le répète, le comité de mission dispose de moyens d’audit et de certification indépendants.

Je pense que c’est plutôt la bonne direction à suivre, même si la question de la maturité peut se poser, s’agissant de la construction du comité de mission. Il ne s’agit nullement d’une martingale, mais cela va dans le sens d’une gouvernance très robuste et très saine.

J’en viens à la question portant sur les frais de siège, c’est-à-dire en gros le coût des fonctions centrales et support. Ces frais représentent à peu près 4 % du chiffre d’affaires.

M. Dharréville m’a demandé si nous avions des contrats précaires. C’est le cas, malheureusement, non parce que nous le souhaitons mais parce que nous devons recourir à des contrats à durée déterminée pour remplacer les absences prévues ou inopinées et assurer la continuité de notre activité. Par ailleurs, certaines personnes, avec lesquelles nous travaillons parfois depuis longtemps et très bien, ne veulent pas d’un CDI, pour de multiples raisons – par exemple parce qu’elles ont déjà un CDI dans une autre structure. Avons-nous été condamnés pour recours abusif à des contrats précaires ? Nous l’avons été une fois, pour des faits remontant à 2015. Voilà ce que je peux vous dire, sous le contrôle de Nadège Plou.

Pratiquons-nous un rationnement ? Absolument pas, je l’ai dit, qu’il s’agisse d’alimentation ou d’équipement. Si des faits de rationnement me sont rapportés, je considère que cela constitue une faute : c’est de la maltraitance, et les conséquences doivent en être tirées.

Un tiers du capital de la société est entre les mains de Crédit agricole assurances et de Malakoff Humanis, qui sont nos deux premiers actionnaires. Figurent aussi parmi les actionnaires la Caisse des dépôts et consignations et des fonds tels que Sycomore, qui sont très tournés vers les critères ESG – environnementaux, sociaux et de gouvernance. Pourquoi investissent-ils dans Korian ? Sans parler à leur place, je peux vous dire ce qui anime Crédit agricole assurances, qui est présent dans les territoires, auprès de populations qui vieillissent : cet actionnaire considère que son rôle est aussi de faire en sorte qu’il y ait partout des solutions de proximité et de qualité pour assurer ce bien essentiel et supérieur qu’est la santé. C’est pour cette raison que le Crédit agricole est présent à notre capital depuis quatorze ans et qu’il accompagne la société – il l’a beaucoup fait en ce qui concerne notre diversification.

En effet, Korian, c’est aussi Petits-fils, et ses 220 agences présentes dans des villes, notamment moyennes, et de plus en plus dans des zones rurales, et c’est également Âges & Vie. Sans le Crédit agricole et la Caisse des dépôts et consignations, nous n’en serions pas là. Nous avons un petit véhicule d’investissement, de 300 millions d’euros – et nous allons en remettre 400 – qui nous a permis de construire des habitats inclusifs, des colocations de seize personnes dans des petits bourgs ou des villages, avec deux auxiliaires de vie qui habitent sur place, en compagnie de leurs enfants, et des collaborateurs qui se relaient. Ces colocations sont destinées à des personnes fragiles, isolées, mais pas dépendantes, notamment sur le plan cognitif.

Nous avons des actionnaires qui soutiennent vraiment nos investissements. En 2020 – nous n’avons pas encore approuvé les chiffres de 2021 –, Korian a réalisé 1,8 milliard d’euros de chiffre d’affaires en France. La même année, 1,1 milliard d’euros ont été consacrés aux salaires et aux charges, soit près de 60 % du total, et 500 millions aux achats externes et aux loyers – en effet, nous ne sommes propriétaires que d’un quart de notre parc. Le résultat net, déduction faite des impôts, des frais financiers et des frais de siège, représente 4 % du chiffre d’affaires. À l’échelle du groupe, le chiffre d’affaires s’élevait à 3,8 milliards d’euros en 2020 et nous avons versé 30 millions d’euros de dividendes, dont 15 millions ont été réinvestis par les actionnaires, puisqu’ils ont été payés en actions – ils ont en fait remis de l’argent dans le capital de la société. Au cours de la même année, nous avons investi 400 millions d’euros en France dans le médico-social, dans les cliniques et dans Âge & Vie. Vous voyez que nos actionnaires n’ont vraiment pas une approche prédatrice.

Notre résultat net est plus faible – on m’a suffisamment dit que Korian n’était pas assez profitable… – que celui des autres groupes qui œuvrent dans le même secteur, et notre niveau d’investissement est beaucoup plus important. Je peux le faire parce que j’ai la chance d’avoir des actionnaires qui ont une vision de long terme et qui veulent absolument que le secteur se développe sur le plan de la qualité et dans la durée.

À titre de comparaison, le résultat net d’une entreprise industrielle comme Michelin était de 9 % de son chiffre d’affaires avant la crise. Pour notre part, nous investissons 400 millions en France sur un chiffre d’affaires de moins de 2 milliards, ce qui est considérable. Je ne sais pas si vous connaissez beaucoup d’acteurs qui en font autant. Ces 400 millions sont investis dans la rénovation de notre parc ou dans les systèmes d’information.

Notre résultat net est nettement inférieur à 5 % en France et à 3 % au niveau du groupe. Si nous n’étions pas bénéficiaires, néanmoins, nous ne pourrions pas garder durablement nos actionnaires. Ils ont eux-mêmes besoin de servir leurs actionnaires ou leurs assurés, même s’ils ont une vision de long terme, et nous avons besoin d’argent pour pouvoir rénover le secteur, le transformer. Chacun a évidemment le droit d’avoir sa propre opinion, mais il me semble qu’on peut parler de bénéfice raisonnable – et je trouve que c’est une notion qui a un sens dans notre secteur.

Mme Jeanine Dubié. Vous parlez de bénéfice raisonnable : peut-on le définir, l’encadrer, de manière à éviter les dérives ou doit-on s’en remettre au choix moral de chaque groupe ?

Mme Sophie Boissard. Je suis convaincue que si nous adoptons le statut d’entreprise à mission, le renforcement de la gouvernance et les objectifs sociaux que l’entreprise se donnera pour mission d’atteindre imposeront une forme d’autodiscipline. On le voit bien, dans notre secteur, la réputation de l’entreprise et l’appréciation portée sur la manière dont elle assume sa responsabilité sociétale sont critiques : aucun investisseur sérieux ne veut se trouver au capital d’une société qui ne remplirait pas sa mission. Il y va du pacte de confiance, qui me paraît plus important que la définition d’un niveau de bénéfice raisonnable, niveau qui pourrait, en outre, varier au fil du temps. Je mise donc plutôt sur le statut d’entreprise à mission et, surtout, sur la qualité de la gouvernance.

Quant à mes objectifs, ils sont liés, pour moitié, aux performances économiques de la société – à savoir le chiffre d’affaires, la marge opérationnelle, qui permet de financer les investissements, et le « cash », c’est-à-dire le fait d’avoir de l’argent disponible pour que les investissements puissent être réalisés sans mettre en péril, compte tenu du niveau d’endettement, la soutenabilité de la structure financière de la société – et, pour l’autre moitié – c’est moins classique –, à des appréciations qualitatives. Celles-ci résultent des enquêtes de satisfaction réalisées auprès des résidents et des familles, d’indicateurs de ressources humaines, tels que le nombre de personnes engagées en formation qualifiante – notre objectif est que 10 % de l’effectif suivent une telle formation –, l’évolution de l’absentéisme – cette année, le nombre des accidents du travail avec arrêt – et, surtout, l’évolution de l’ancienneté moyenne de nos collaborateurs, qui traduit notre capacité à fidéliser. Depuis que nous la mesurons, cette ancienneté moyenne a progressé de plus d’un an, pour atteindre, en France, près de huit ans. Nous parvenons donc à fidéliser un noyau très stable de personnels, qui forment la colonne vertébrale de nos établissements. Nous nous sommes fixés, en outre, des objectifs en matière de certification qualité – j’en ai parlé – et de réduction de notre empreinte carbone, compte tenu de l’emprise de nos bâtiments et de notre production de déchets.

Enfin, nous avons lancé un programme de rachat d’actions car mon objectif est que nos collaborateurs deviennent des actionnaires de l’entreprise et participent, même symboliquement, au processus de décision en qualité de copropriétaires de l’entité à laquelle ils consacrent beaucoup d’énergie.

M. Alain Ramadier. Je tiens, madame Boissard, à saluer à mon tour le ton de votre intervention ainsi que la transparence et la précision des éléments que vous nous communiquez.

La parution du livre Les Fossoyeurs aura permis de libérer la parole sur les graves manquements et dysfonctionnements constatés dans de nombreux EHPAD. Il n’est pas question ici de faire œuvre de justice mais, après la révélation de cas de maltraitance au sein de ces établissements, il paraît légitime que la représentation nationale vous interroge.

Vous avez mentionné les contrôles internes, mais qu’en est-il de ceux qui sont effectués par les agences régionales de santé ? Combien les ARS ont-elles réalisé de contrôles ? Vous ont-elles systématiquement prévenus ? Quelles suites donnez-vous à ces différents contrôles ?

Enfin, quelle est la part des CDD et celle des CDI au sein de vos établissements ? Quel est le niveau de qualification des effectifs et quelle est votre politique en matière de remplacement des personnels absents ?

Mme Charlotte Parmentier-Lecocq. Je veux tout d’abord exprimer mon soutien total aux professionnels du grand âge, qui sont tous entachés par le scandale lié à la parution du livre de Victor Castanet. S’ils sont avérés, les faits dénoncés sont très graves, mais il ne faut pas mettre tous les établissements dans le même panier : la plupart des professionnels s’occupent de nos aînés avec beaucoup de dévouement et de bienveillance.

Le livre soulève notamment le problème important de l’entrave à la parole des professionnels qui peuvent être témoins de dysfonctionnements. Je souhaiterais donc savoir comment les remontées du terrain et les alertes lancées par les salariés sont prises en compte dans votre groupe.

Par ailleurs, quel est le niveau du turnover, notamment sur les postes de direction d’établissement ?

Enfin, pouvez-vous nous donner quelques éclairages sur le dialogue social au sein de votre groupe ? Existe-t-il un « syndicat maison » ou travaillez-vous avec les organisations professionnelles représentatives ? Quelles sont les modalités de vos échanges avec les partenaires sociaux sur la bientraitance ?

M. Thierry Michels. Je souhaite pour ma part revenir sur le système qualité, qui permet précisément de prévenir des drames tels que ceux qui sont dénoncés dans le livre de M. Castanet.

À ce propos, je note que, dans votre rapport annuel 2020, vous estimez que les risques opérationnels liés aux soins et à la prise en charge sont élevés, quand les dirigeants d’Orpea jugent quant à eux ces risques modérés. Lorsqu’on sait ce qu’il en est, cela donne à réfléchir…

À la lumière du choc provoqué par ces révélations – et je m’associe à la reconnaissance que mes collègues ont témoignée aux personnes qui prennent soin de nos aînés –, quelles sont les transformations que vous envisagez de réaliser pour poursuivre dans la voie de la qualité ? Je relève, par exemple, que 11 % de vos établissements sont certifiés ISO 9001. C’est bien, mais c’est peu !

M. Jean-Louis Touraine. Je vous remercie à mon tour pour les informations que vous nous communiquez et pour votre effort de transparence, et vous demande de bien vouloir transmettre aux professionnels de vos établissements la reconnaissance que nous inspire leur dévouement.

Je me bornerai à vous interroger sur deux épisodes qui ont défrayé la chronique lyonnaise ces dernières années ; je souhaiterais savoir quelles leçons en ont été tirées et les corrections qui ont été apportées.

Tout d’abord, entre le 23 décembre 2016 et le 7 janvier 2017, 73 des 110 résidents de la résidence Korian Berthelot ont contracté la grippe : 13 d’entre eux sont décédés en moins de deux semaines, sept autres ont dû être hospitalisés. Dans son rapport, l’Inspection générale des affaires sociales relève que le taux de vaccination des résidents n’était que de 38 %, alors qu’il aurait dû être d’au moins 50 % – ce qui paraît peu, du reste. Il se trouve que la part des personnels vaccinés était, elle aussi, très faible : de l’ordre de 20 %. Certes, depuis un décret de 2006, les soignants ne sont plus soumis à l’obligation vaccinale. Mais il est très dommageable que le taux de vaccination des personnels de cet établissement ait été si bas, car on a pu établir que ces derniers avaient été à l’origine de la contamination des résidents. Des efforts ont-ils été consentis depuis pour améliorer le taux de vaccination des résidents et des personnels ?

Plus récemment, un homme est mort, dans des conditions douloureuses, de déshydratation prolongée bien que sa fille ait insisté sur la dégradation de l’état de son père. Enfin, une femme qui avait été oubliée à plusieurs reprises dans les couloirs de sa résidence a renoncé à se rendre au restaurant, donc à s’alimenter, de peur qu’on l’oublie à nouveau. Je suppose que ces cas ont été portés à votre connaissance. Vous ont-ils conduits à apporter des corrections ?

M. Marc Delatte. Dans notre société, le care, c’est-à-dire le soin, est dévalorisé au profit du cure, c’est-à-dire d’une surmédicalisation.

Levinas disait que l’indifférence nie la vie. Avez-vous favorisé ou suscité, au sein de votre groupe, l’émergence de cellules éthiques, éventuellement en relation avec les espaces régionaux d’éthique ? Cette piste vous semble-t-elle devoir être explorée et ce type de dispositif être étendu à l’ensemble des établissements médico-sociaux, qu’ils soient lucratifs ou non ? Si tel est le cas, le groupement hospitalier de territoire (GHT) est-il l’échelon pertinent ?

Notre société se grandit en acceptant ses fragilités.

M. Nicolas Mérigot. Monsieur Ramadier, les contrôles que nous avons mentionnés tout à l’heure sont en fait ceux des ARS : ils ont été au nombre de treize en 2018, dix en 2019, sept en 2020 et sept en 2021 – ces deux dernières années n’étant pas représentatives du fait de la pandémie.

Ces inspections sont rarement inopinées : on nous en informe et on nous adresse la lettre de mission correspondante. Elles sont de grande qualité : plusieurs inspecteurs y participent, dont un médecin, qui connaissent très bien le fonctionnement des établissements sanitaires et médico-sociaux. Leur rapport recense les points de non-conformité et comporte des observations et recommandations. Pour chaque point, nous apportons les réponses, menons les actions correctrices et fournissons la documentation complémentaire. À l’issue de ces échanges, l’ARS nous adresse un courrier par lequel elle nous informe de la fin de l’inspection. Je ferai toutefois un reproche à la procédure actuelle : l’ARS clôture très rarement les dossiers ; nous souhaiterions que la fin du contrôle soit davantage formalisée, par l’envoi d’un courrier.

Nous sommes également contrôlés, au même titre que toute autre entreprise, par l’inspection du travail, la direction départementale de la protection des populations (DDPP), la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF) et la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE).

Nous effectuons par ailleurs des contrôles internes. Le premier niveau de contrôle consiste à suivre un certain nombre d’indicateurs très concrets : chaque résident est-il bien pesé au moins une fois par mois ? A-t-il bien réalisé un bilan cognitif ? Le délai de réponse à l’appel d’un patient, qui doit être tout au plus de dix minutes, est-il bien respecté ? Le management doit faire vivre les échanges entre les équipes locales sur ces indicateurs.

Ensuite, un système d’audit à 360° permet de passer en revue tous les processus de l’entreprise, de formuler des observations, à la manière d’un contrôleur externe, et de mettre en œuvre des plans d’action dans les établissements les moins bien notés, plans dont je m’assure de l’application chaque mois, dans le cadre du comité de suivi de la qualité, jusqu’à ce que le niveau requis soit atteint.

Par ailleurs, nous sommes convaincus que la prise en charge individuelle est très importante. Aussi tous les établissements doivent-ils réaliser, chaque année, un autocontrôle qui porte sur le circuit du médicament, la qualité des soins, l’hygiène… Et, sur le fondement de ces autoévaluations, la direction médicale les aide à progresser, car c’est ce qui nous importe.

En ce qui concerne la liberté des personnels, un professionnel de santé a pour première obligation, lorsqu’il constate une défaillance ou un problème, de déclarer un événement indésirable grave. Chez Korian, il doit faire une double déclaration : auprès de l’ARS et sur la plateforme du groupe, de façon que nous puissions juger de la criticité de l’événement, le qualifier et, là encore, en assurer le suivi, en analyser les causes et en tirer les conséquences. Ces conséquences sont diverses : on peut prévoir une formation complémentaire, un changement de matériel ou de méthode de travail, voire licencier des personnels. L’an dernier, trente-cinq événements indésirables graves correspondant à des cas de maltraitance ont été signalés : dix-neuf d’entre eux étaient d’une gravité telle qu’ils relevaient d’une infraction pénale et qu’il était donc de notre devoir de les révéler, en toute transparence, au procureur de la République. Nous pouvons avoir des doutes, mais nous considérons que c’est au procureur de décider ce qu’il en est.

Dans nos établissements, nous favorisons la culture de l’expression, l’échange, la transparence. Bien entendu, nous appliquons l’ensemble des dispositifs imposés par les lois Sapin, que votre assemblée vient du reste de renforcer. Nous y sommes très favorables : les lanceurs d’alerte doivent être protégés et pouvoir s’exprimer, mais il faut éviter les règlements de comptes ou le recours à ce type de procédure pour régler des situations conflictuelles. Vos travaux veillent à cet équilibre. Chez nous, le processus est le suivant : les alertes sont instruites par la directrice de la compliance et de l’éthique, qui est parfaitement autonome et se trouve hors de la hiérarchie opérationnelle. Nous pouvons aller jusqu’à faire appel – ce fut le cas cette année – à un cabinet extérieur pour qu’il auditionne les personnes concernées et analyse la situation afin que je puisse comprendre ce qui s’est réellement passé et, le cas échéant, prendre les sanctions disciplinaires qui s’imposent.

Le risque de maltraitance existe : il est inhérent à notre activité. C’est pourquoi nous cherchons à favoriser une culture de la prévention et à disposer d’outils qui permettent de faire remonter les dysfonctionnements et, surtout – dans la logique de la certification ISO, de l’assurance qualité ou de l’accréditation –, d’analyser leurs causes et d’en tirer les conséquences pour nos organisations, de sorte que les faits ne se répètent plus, en tout cas que leur portée ou leur fréquence soit moindre.

Mme Sophie Boissard. Dans nos établissements, le taux de CDD est en moyenne de l’ordre de 20 %. C’est trop, mais cela correspond au marché du travail actuel.

Quant à la politique de remplacement, elle diffère selon que l’absence est imprévue ou programmée – vacances, congé maternité ou maladie longue. Bien entendu, toutes les absences programmées, qui peuvent être anticipées, donnent lieu à un remplacement. Les absences de dernière minute, beaucoup plus difficiles à remplacer au pied levé, sont le cauchemar des directeurs et des infirmiers coordinateurs. C’est pourquoi, en 2018, nous avons décidé, dans le cadre d’un accord signé avec deux des principales organisations syndicales, d’internaliser les remplacements en créant, pour les fonctions soignantes, des contrats permanents supplémentaires, appelés CDI d’appui. Un tel dispositif implique cependant de revoir l’organisation, l’affectation des uns et des autres… Sa mise en œuvre a donc nécessité une conduite du changement ; elle est intervenue juste avant la pandémie, et nous allons bien entendu poursuivre dans cette voie.

Madame Parmentier-Lecocq, je vous remercie pour les mots de soutien très chaleureux que vous avez eus, ainsi que plusieurs de vos collègues, pour les professionnels : ceux d’entre eux qui nous écoutent y seront très sensibles.

En ce qui concerne les entraves à la parole, Nicolas Mérigot a décrit assez précisément le système de recueil des alertes. J’ajouterai, et cela fait écho à votre autre question, que nous avons à cœur de permettre un dialogue social sain, au plus près de chaque établissement. L’accord qui vaut pour Korian en France prévoit un ou deux représentants de proximité dans chacun des sites. Depuis un an et demi, ces représentants sont formés, ainsi que les directeurs de site et d’établissement, à la conduite de ce dialogue. Il s’agit, lorsqu’on fait le point mensuellement sur la situation de l’établissement, d’oser se dire les choses et de transmettre les signaux d’alerte. C’est un élément très important de la gouvernance saine que j’évoquais tout à l’heure.

Outre ce tissu très important de représentants de proximité, le groupe comprend sept comités d’entreprise régionaux et sectoriels. Nous avons ainsi un comité médico-social et un comité sanitaire par région, un comité pour les fonctions centrales, un comité commun pour l’ensemble de l’unité économique et sociale France et un comité d’entreprise européen, qui se renforcera à la faveur de la transformation, sur le plan juridique, de l’entreprise en société européenne. De nombreux soignants siègent dans ce comité européen, qui a spontanément voulu se saisir des questions de santé et de sécurité au travail et de qualité des soins, avec l’idée que cette instance peut être un lieu d’échange des bonnes pratiques et des recommandations. Cette démarche me paraît intéressante.

En France, les organisations syndicales présentes sont dans l’ordre décroissant de leurs résultats aux dernières élections : l’UNSA, qui a recueilli 32 % des voix, la CGT, qui a recueilli un peu moins de 27 % des voix, la CFDT, 25,2 % des voix, et FO, 16 % des voix. Nous n’avons évidemment pas de « syndicat maison » ; je ne sais même pas ce que cela signifie. Du reste, il est important, pour la qualité du dialogue, de bénéficier de la connaissance très approfondie qu’ont les fédérations des besoins du secteur, notamment en matière de formation et de santé et de sécurité au travail. Elles ont évidemment beaucoup à dire pour soutenir leurs propres représentants dans l’entreprise, compte tenu de la place qu’occupe notre groupe dans le secteur.

Le turnover est de 18 % ; c’est encore beaucoup. C’est la raison pour laquelle nous mesurons l’ancienneté moyenne. On constate en effet que le personnel d’un établissement se compose, d’une part, de gens très fidèles, qui en forment l’ossature, et, d’autre part, d’entrants et de sortants, ce turnover correspondant à la démographie et aux aspirations des jeunes soignants. La mesure du seul turnover ne reflète donc pas la stabilité et la solidité d’une équipe. Concernant les directeurs, le turnover est de 10 %. Je dois avouer que la période de la crise sanitaire a été très difficile ; il faut prendre en considération la charge mentale, qui a été lourde dans le secteur de la santé.

M. Nicolas Mérigot. J’ajoute que le choix d’une représentation à différents niveaux nous permet de gérer la politique de ressources humaines sur la base d’accords. Nous en avons conclu six en 2020 et quatre en 2021. Je citerai l’accord sur l’intéressement – qui est en partie fondé sur la baisse de l’absentéisme, c’est-à-dire sur la solidarité des équipes –, le renouvellement de l’accord sur les travailleurs handicapés, qui a été signé à l’unanimité, et l’accord sur la santé et la sécurité au travail, qui a également été signé à l’unanimité, en mai dernier, et qui est en cours de déploiement. Huit préventeurs sont chargés d’analyser les risques de santé au travail afin de réduire les facteurs de risque et travaillent, par exemple, avec la direction des achats, afin que les personnels bénéficient des matériels les plus adaptés au transfert et à la manipulation des résidents. Par ailleurs, nous entamerons, en 2022, une négociation collective sur l’organisation du travail, qui est un élément-clé pour retenir les personnels dans ce métier.

Monsieur Touraine, je n’ai pas connaissance des deux derniers cas que vous avez cités. Quant à l’épisode tragique de la contamination par le virus de la grippe, il nous a permis de développer une culture vaccinale. Ainsi, le taux de vaccination antigrippale des résidents est actuellement légèrement supérieur à 90 % ; celui des professionnels reste en deçà, autour de 60 %. Nous anticipons très largement les campagnes de vaccination et nous nous efforçons, sur le terrain, de convaincre les résidents et leurs familles de se faire vacciner.

Mme Sophie Boissard. La tragédie survenue à la résidence Berthelot est due à un début d’épidémie précoce – qui plus est lors des fêtes de Noël, pendant lesquelles les allées et venues sont nombreuses – dans un site qui avait tardé à accélérer la campagne de vaccination. Désormais, selon les bonnes pratiques – elles nous ont d’ailleurs permis de réussir la campagne contre le covid-19 –, les campagnes vaccinales sont anticipées très tôt et les approvisionnements en vaccins sont pilotés au niveau central, afin que que nous ne soyons pas surpris par une arrivée précoce de la grippe. J’ajoute que c’est dans le cadre de cette réflexion que nous avons déployé les infirmiers référents en hygiène, qui seront le fer de lance de la certification.

Monsieur Michels, le système qualité est, vous l’aurez compris, une priorité très forte. S’agissant de la certification ISO 9001, notre objectif est d’atteindre le taux de 100 % d’ici à 2023. Mais la démarche de certification est désormais entièrement achetée. En fait, elle est appliquée depuis très longtemps dans nos établissements italiens, et nous avons réalisé qu’elle était transposable dans chacun des autres pays du groupe. Du reste, le témoignage positif des établissements italiens a beaucoup aidé les établissements français à surmonter leurs préventions.

Nous allons également travailler à l’élaboration de labels spécialisés. Je pense notamment à un label européen sur la prise en charge des patients atteints de la maladie d’Alzheimer, qui inclura bien entendu les thérapies non médicamenteuses. Il s’agit de certifier nos établissements en prenant en considération la pratique des soignants, l’inclusion des familles dans le projet et le design des lieux – les projets d’investissement et de rénovation doivent s’inspirer de modèles d’organisation favorables au bien-être et à la sérénité des résidents.

Enfin, un système de qualité passe avant tout, dans nos métiers, par le partage d’une culture de l’attention et de la bienveillance à laquelle les personnes qui entrent dans l’entreprise doivent rapidement contribuer. Il s’agit de traduire concrètement, au quotidien, nos trois valeurs que sont la confiance, l’initiative et la responsabilité. Je crois beaucoup à une refonte complète des modalités de la formation : il s’agit de former sur site, dans le cadre de mises en situation, de jeux. Un rappel régulier des bonnes pratiques et de la charte éthique est probablement l’élément le plus important de la culture de qualité et d’excellence.

Monsieur Delatte, les espaces éthiques sont en effet très importants. Notre fondation s’est emparée de ce sujet pour travailler, en lien notamment avec Fabrice Gzil, professeur de philosophie et d’éthique, et le conseil scientifique, à la création d’un réseau d’espaces éthiques dans les établissements volontaires afin de faire rayonner cette approche localement. Cela doit-il se faire à l’échelon du GHT ou la maille doit-elle être plus fine ? Cela dépendra des territoires et des affinités locales. L’idée, en tout cas, est de proposer des questionnements et des démarches qui pourront être intégrés par la suite dans les référentiels partagés. Qu’il s’agisse de l’accompagnement palliatif, du respect de la vie intime des résidents ou de la relation avec le référent familial et les autres membres de la famille, nombre de situations soulèvent des questions qui doivent être traitées sereinement par l’équipe soignante, en formulant les dilemmes, avec l’aide d’un superviseur ou d’un sage, pour trouver la meilleure solution.

Mme Jeanine Dubié. S’agissant des frais de siège, vous avez indiqué que le montant prélevé sur les établissements était de 4 % du chiffre d’affaires. S’agit-il du chiffre d’affaires de l’établissement et, dans ce cas, ce prélèvement inclut-il l’ensemble des sections : hébergement, dépendance et soins ? Ou bien s’agit-il de 4 % du chiffre d’affaires du groupe ? Auquel cas je souhaiterais connaître la répartition entre les établissements.

M. Nicolas Mérigot. C’est bien 4 % du chiffre d’affaires du groupe, et cela ne pèse en rien sur les sections soins et dépendance. Au reste, on peut se demander s’il est normal que l’assurance qualité, le support d’une direction médicale ou, tout simplement, l’informatique médicale ne relèvent pas de la section soins ? Il est en effet difficile de soigner une personne sans circuit médical informatisé.

Mme Jeanine Dubié. C’est entendu, mais quel est le montant prélevé sur chaque établissement ? Y a-t-il une péréquation ?

M. Nicolas Mérigot. Il n’y a ni péréquation ni pourcentage : ce sont les résultats des sections hébergement qui remontent et financent le siège, où ils sont mutualisés. Les établissements bénéficient ainsi d’une enveloppe globale et peuvent, grâce à ce système très souple, gérer les investissements, les formations ou les recrutements complémentaires en dehors de la contrainte du résultat et en fonction de leurs seuls besoins. Ainsi, si nous décidons de rénover l’étage d’un établissement, ce n’est pas en fonction de la contrainte financière mais parce que des travaux sont nécessaires. C’est l’avantage d’un groupe : la mutualisation offre la possibilité d’utiliser les ressources disponibles au bénéfice des établissements au moment où ils en ont besoin.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Je vous remercie l’une et l’autre pour vos réponses et pour le ton de vos interventions. Nos anciens méritent toute notre attention et notre protection. Nous sommes là, non pas pour juger, mais pour essayer de comprendre et, si besoin est, pour légiférer, dans l’intérêt général. Nous exerçons ainsi et notre mission de contrôle et, le cas échéant, notre mission de législateur.

jeudi 17 février 2022

1. Table ronde avec des familles de résidents en établissement : Mme Sophie Mayer, M. Lionel Sajovic et Mme Isabelle Schwartz

Dans le cadre des auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea, la commission organise une table ronde avec des familles de résidents en établissement : Mme Sophie Mayer, M. Lionel Sajovic et Mme Isabelle Schwartz ([63]).

Mme la présidente Fadila Khattabi. Nous poursuivons notre cycle d’auditions sur la situation dans certains établissements du groupe Orpea, en consacrant notre matinée à entendre des familles de résidents, des associations et des avocats.

Après avoir reçu les dirigeants du groupe Orpea, ainsi que les acteurs chargés du contrôle des EHPAD – agences régionales de santé (ARS) et conseils départementaux – et, bien sûr, l’auteur de l’ouvrage Les Fossoyeurs, il est apparu indispensable de recueillir les témoignages des proches de résidents sur les dysfonctionnements, les difficultés rencontrées, voire sur les maltraitances subies dans ces établissements.

Au cours des dernières semaines, nous avons tous constaté une véritable libération de la parole, avec un afflux de signalements par les familles de résidents et par des salariés de ces établissements. Nombre de députés ont été destinataires de ces témoignages.

Notre commission est aussi une tribune qui doit permettre à cette parole et à cette souffrance de s’exprimer. Nous allons donc entendre ce matin plusieurs proches de résidents dans les établissements du groupe Orpea : Mme Sophie Mayer, M. Lionel Sajovic et Mme Isabelle Schwartz. Après vos interventions, je donnerai la parole à Agnès Firmin Le Bodo et à Valérie Six, deux des trois rapporteures de la mission « flash » sur la place des proches dans la vie des EHPAD.

Mme Isabelle Schwartz. Je tiens tout d’abord à vous remercier de me faire l’honneur d’apporter mon témoignage au sein de votre commission. Je témoigne en tant que fille d’une victime, Mme Monique Schwartz, qui séjournait à la résidence Le Corbusier du groupe Orpea, à Boulogne-Billancourt, du 9 mars au 30 juillet 2020.

Elle y était placée pour quelques mois, le temps de mettre en place un hébergement à domicile. Lors de son entrée, elle présentait de très légers troubles cognitifs et un début d’Alzheimer. Elle marchait seule, était autonome et allait aux toilettes ; elle avait bon appétit, elle était souriante et bavarde. Le 9 mars 2020, date de son admission dans cet EHPAD, marque le début de la descente aux enfers.

Je l’y ai laissée avec un immense sentiment de culpabilité, mais j’étais également sereine car la direction de cet établissement avait promis des soins attentifs, des repas chaleureux et délicieux ainsi que des activités ludiques. Ma mère était supposée vivre bichonnée et en toute sécurité – et je payais cher pour cela.

Le 11 mars 2020, survient le confinement. Je ne pouvais plus la voir. Seulement quelques appels téléphoniques en FaceTime étaient autorisés. Mais il fallait obtenir un rendez-vous, et il n’y avait jamais de place.

Quatre accidents principaux ont marqué son séjour, dont le dernier lui fut fatal.

Le 27 mars 2020 : première chute, soit dix-huit jours seulement après son entrée. Je n’ai été prévenue que le lendemain par un appel téléphonique. Je cite : « Votre mère est tombée, elle a beaucoup saigné. La moquette est tachée. On l’a trouvée au sol, il y avait beaucoup de sang autour d’elle. Mais, lorsqu’on est arrivé, elle ne saignait plus. » J’étais sans voix, outrée et consternée. J’ai immédiatement demandé si l’on avait réalisé des points de suture et des radios. Seule réponse : « On est arrivé trop tard, elle ne saignait plus. » N’est-ce pas une violence par négligence et de la non-assistance à personne en danger ? J’ai pu rendre visite à ma mère, quelques jours plus tard. Elle présentait un énorme hématome derrière la tête, lui interdisant tout appui. Aucune prise en charge n’avait eu lieu et je n’ai eu aucune explication concernant cet accident.

En dépit du confinement, je me rendais à la résidence plusieurs fois par semaine. Une vitre nous séparait. Au début, elle arrivait en marchant. Puis au fur et à mesure des semaines, son état se dégradait et elle ne pouvait plus se déplacer qu’en fauteuil roulant. À chaque visite, elle dévorait goulûment le gâteau que je lui amenais. Elle semblait affamée et déshydratée. À ma question : « Mange-t-elle ? », l’on me répondait : « Bien sûr. » Rien n’était moins sûr, mais loin de moi l’idée d’imaginer qu’elle était mal nourrie et mal hydratée, compte tenu du standing apparent de cet EHPAD.

Un jour, lors d’une visite, ma mère me montra une énorme couche qui lui arrivait presque sous la poitrine. Quelle humiliation ! Afin d’être tranquilles, ils leur mettent d’énormes couches pour récolter les urines et les selles de la journée, ce qui est inacceptable et dangereux.

Deuxième accident le 30 mai, soit deux mois et demi après son entrée. Ma mère baisse son masque et je découvre que toutes ses dents sont cassées, ainsi que ses facettes. Personne ne m’avait prévenu, alors que je suis chirurgien-dentiste. La seule explication est qu’on ne lui lavait pas les dents et qu’elle ne buvait pas assez, d’où l’apparition rapide de caries, provoquant des fractures des dents et la perte des facettes. C’est donc un nouvel exemple de maltraitance par négligence. J’ai exigé de me rendre dans sa chambre, afin de l’examiner. Son état buccal était catastrophique. Son état physique se dégradait. Le syndrome de glissement s’accentuait à une vitesse impressionnante et Alzheimer s’aggravait.

Troisième accident : une grave chute provoquant une fracture de l’épaule. Elle avait chuté le 4 juillet ; j’ai été prévenue d’une suspicion de fracture le 5 juillet à douze heures trente. Ils l’avaient couchée sans appeler un médecin. Dès mon arrivée, je l’emmène en ambulance aux urgences. Elle avait effectivement une fracture de l’épaule droite et devait rester sous contention pendant plus d’un mois, sans bouger l’épaule. Ma mère est restée sans soins une journée en souffrant ; c’est une mise en danger délibérée de la vie d’autrui et, encore une fois, de la non-assistance à personne en danger.

À partir du 5 juillet, les maltraitances se répétaient chaque jour. En dépit de la prescription médicale, on lui retirait son attelle pour lui enfiler un t-shirt. Un vrai martyre et une faute grave. Je me plaignais. On me riait au nez en me disant que c’est ma mère qui enlevait son attelle, ce qui était totalement impossible.

Quatrième accident le 30 juillet 2020. Je reçois un appel vers dix-huit heures pour me dire que ma mère est tombée en début d’après-midi et qu’elle n’était pas bien. J’arrive immédiatement à la résidence Le Corbusier et je trouve ma mère gisant dans son lit, gémissant de douleur, livide et susurrant : « J’en peux plus, j’en peux plus, j’ai trop mal. » Consternée, je me retourne vers l’infirmier qui me dit : « On l’a d’abord assise. Elle n’était pas bien. Puis on l’a couchée. Personne ne l’a vue. » Grave faute médicale : on a laissé ma mère souffrir pendant des heures, sans soins d’urgence et sans me prévenir.

Je pars immédiatement avec l’ambulance pour l’hôpital. Diagnostic : fracture de l’épaule non consolidée, fracture du sternum, fractures de côtes droites et gauches, fracture des dorsaux lombaires, déshydratation totale et énorme hématome à l’arrière du crâne – j’en tremble. Ma mère était dans un état proche de la fin de vie. Elle est restée hospitalisée un mois dans des souffrances atroces, mais elle a lutté. Elle est sortie de l’hôpital pour rentrer chez elle, où une structure d’accueil à domicile avait été mise en place.

Elle s’est éteinte le 29 septembre 2021, à la suite de l’accélération de sa maladie d’Alzheimer, qui fut la résultante de toutes ces fractures, ces souffrances et des maltraitances qu’elle a subies chez Orpea.

En conclusion, ma mère est décédée, et si je témoigne aujourd’hui, c’est pour les autres. Tous mes propos sont vérifiables, avec des SMS, des photos et des vidéos. Ma mère a vécu un calvaire dans cet établissement. Ils ont fait preuve d’incompétence, de violence, de négligence, de malhonnêteté et de mensonges. Elle a subi douleurs et humiliations.

Nos aînés sont vulnérables, fragiles. Ils ont défendu la France pendant la dernière guerre. Ils ont eu une vie sociale et professionnelle et sont à l’origine de notre histoire individuelle et collective. On leur doit respect, soins et douceur.

Cet établissement fait preuve d’inhumanité, de manière récurrente, sans aucune retenue ni aucun scrupule. La vérité doit éclater.

Mme Sophie Mayer. Je vous remercie infiniment de nous donner la parole. Avant de vous parler du cas de ma mère, il me semble important de prendre en compte la situation générale des personnes âgées. Celle-ci doit absolument devenir une cause nationale. Quels que soient notre sexe, notre religion, notre couleur de peau ou nos convictions politiques, nous allons vieillir. C’est inéluctable. Et il n’y a qu’une chose d’irrémédiable, c’est la mort.

Il faut travailler à un projet d’amélioration de la prise en charge de nos aînés et de leurs conditions de vie, qui doit devenir une cause nationale. Comme l’a souligné Isabelle, ils ont travaillé toute leur vie et ont œuvré pour la France.

Ma mère vivait chez moi, où j’avais aménagé un studio aux normes handicapés. Elle s’y est installée après le décès de mon frère, handicapé moteur cérébral. Le deuil étant trop fort, elle s’est anémiée de manière très importante et a dû être hospitalisée. À la suite de cela, il était impossible de la reprendre à notre domicile. On nous a conseillé de recourir à une prise en charge temporaire. Il est très difficile de trouver une structure d’accueil pour cela.

Alors nous avons visité plusieurs établissements, en essayant de faire pour le mieux. Croyez-moi, ce n’est pas une partie de plaisir.

Un jour, vous tombez sur une maison qui « vend du rêve ». On vous accueille avec un tapis rouge, on vous fait visiter une magnifique chambre, très claire avec un grand balcon. Et on vous dit qu’elle est réservée pour votre mère. On fait valoir qu’un médecin est présent en permanence, en montrant le bureau où se relaient deux médecins. La maison de retraite est mitoyenne d’une clinique et il existe un accès direct entre les deux bâtiments. On me dit : « Vous voyez, vous n’avez rien à craindre. »

Ma mère s’est donc installée dans cette fameuse chambre. Un mois plus tard, je viens et je ne l’y trouve pas. Le lit est fait – vous imaginez le choc psychologique que cela peut représenter. On m’annonce qu’elle a été transférée dans une autre chambre, sans m’avoir prévenue. Celle-ci est beaucoup plus petite et beaucoup plus sombre. Je demande des explications à la direction et on me dit qu’il faut pour ma mère une chambre avec des rampes au plafond, pour faciliter les manipulations. Un mois plus tard, même épisode : une autre chambre, encore plus sombre et encore plus petite, et cette fois sans rampes au plafond ; miraculeusement, ma mère n’avait donc plus besoin de cet équipement… J’ai de nouveau demandé des explications, mais chez Orpea on ne vous répond jamais. Leur grande ligne de défense, c’est le déni.

Certains d’entre vous poseront des questions sur ce à quoi nous avons tous été confrontés – et il ne s’agit pas de détails : cette affreuse odeur d’urine, tout ce qui concerne les protections et la malnutrition – si quelqu’un ne peut pas couper de viande et qu’on ne l’y aide pas, il ne mange pas. Ce sont des faits, sur lesquels nous pourrons revenir.

Le 14 novembre 2018, je reçois à cinq heures du soir l’appel d’un aide-soignant, qui me dit que ma mère est tombée la veille durant l’après-midi, qu’elle semble avoir un peu mal et qu’il préfère l’envoyer à l’hôpital. Pourquoi ne pas m’avoir prévenue vingt-quatre heures auparavant ? Je rejoins ma mère à l’hôpital, où je la trouve en pleurs, ivre de douleur – elle qui ne pleurait jamais. Je n’oublierai jamais les grosses larmes qui coulaient le long de ses joues. Elle subit une radiographie, qui permet de constater qu’une jambe est fracturée. Comme on ne peut pas l’opérer sur place, elle est transférée à l’hôpital Saint-Antoine.

Après avoir évalué le bénéfice et le risque – elle était sous anticoagulants –, les médecins décident de l’opérer, ce qui est fait vingt-quatre heures plus tard. Une radio de contrôle réalisée après l’opération montre que la seconde jambe était également fracturée, depuis quarante-huit heures donc. Nouvelle opération sous anesthésie générale.

À la suite de tout cela, ma mère est victime d’un mini-accident vasculaire cérébral. Le médecin qui s’occupe d’elle à l’hôpital Saint-Antoine m’indique qu’il n’est pas question de la renvoyer à l’EHPAD, car il y a suspicion de maltraitance. Elle était couverte d’escarres et souffrait d’une infection urinaire épouvantable, due aux changements insuffisants de protections. Le médecin m’explique qu’après un choc pareil l’espérance de vie de ma mère est réduite à environ six mois, au mieux.

Elle revient donc à la maison, où une structure adaptée a été mise en place. C’est une hospitalisation à domicile comportant des soins palliatifs, puisque nous savions que, de toute façon, elle ne se remettrait pas de ce choc. Elle a passé ses dernières semaines à la maison, dans des souffrances épouvantables que je ne souhaite pas à mon pire ennemi. Les escarres se sont aggravées, les fractures ne se consolidaient pas, elle était sous calmants – ce fut une situation horrible. Ma mère est partie le 17 mars 2019.

À la suite de cela, j’ai absolument voulu savoir ce qu’il s’était passé. Pendant plusieurs semaines, j’ai essayé de voir la directrice de la résidence La Chanterelle, au Pré-Saint-Gervais, appartenant au groupe Orpea. Elle était toujours prétendument absente ou en réunion. J’obtiens enfin un rendez-vous. Je me retrouve face à un tribunal composé de la directrice de l’établissement, de la représentante départementale d’Orpea, de la psychologue et d’infirmiers. En revanche, aucun des deux médecins n’est présent.

On me dit que ma mère ne serait pas tombée dans l’après-midi, mais durant la nuit précédant son hospitalisation, ce qui est absolument faux. Alors qu’elle avait encore toute sa tête, elle m’avait confirmé qu’elle était tombée aux alentours de l’heure du goûter. C’est également ce que m’avait dit l’aide-soignant lorsqu’il m’avait téléphoné, mais il l’a nié devant la direction d’Orpea. Ils m’ont montré un cahier qui – j’en suis certaine – a été falsifié en notant une chute à quatre heures trente du matin.

Quelle que soit l’heure, j’ai voulu savoir pourquoi nous n’avions pas été prévenus. On m’a répondu qu’elle ne se plaignait pas et que, de toute façon, « les personnes âgées ne ressentent pas la douleur » – mot pour mot.

J’ai voulu savoir comment elle était tombée. Ils m’ont expliqué que ma mère avait enjambé la barrière de son lit médicalisé, en pleine nuit. Il faut savoir qu’elle ne pouvait se déplacer qu’en fauteuil roulant, ne pouvait pas bouger et qu’elle prenait des somnifères. C’était matériellement, médicalement et humainement impossible. La réaction d’Orpea suit leur ligne de défense permanente : la négation et l’absence de réponse. Ils ont maintenu leur version. Trois jours plus tard, j’ai reçu un courrier en recommandé avec accusé de réception qui indiquait que la responsabilité de l’établissement La Chanterelle n’était pas engagée, en affirmant de nouveau que ma mère aurait enjambé la barrière.

Ma mère est donc restée quarante-huit heures avec les deux jambes brisées.

Je ne pense pas que quiconque puisse faire cela à un animal.

M. Lionel Sajovic. Mon témoignage est quasiment identique à ceux qui ont précédés.

En préambule, j’indique que j’effectue cette démarche pour que mes enfants n’aient pas à prendre ce type de décision quand je ne serai plus capable de rester chez moi. Je ne veux pas qu’ils me mettent dans un mouroir, ce terme étant bien en dessous de la vérité.

Quand notre mère est décédée en 2017, l’état de notre père s’est dégradé. C’était quelqu’un de très actif, qui adorait les fêtes foraines et les croisières. Il a subi un choc, et nous l’avons maintenu dans son appartement pendant plusieurs mois en engageant des aides à domicile. Mais vous savez ce que c’est : on tombe sur du bon et du beaucoup moins bon… Il est devenu très difficile de garder mon père et, pour finir, nous n’avons plus eu le choix et avons dû nous tourner vers les EHPAD. Nous en avons visité une vingtaine, situés en région parisienne, dont la plupart étaient dans un état lamentable. C’était très difficile jusqu’à ce qu’on tombe sur un « hôtel cinq étoiles » : un établissement très bien tenu, avec un personnel très bien habillé, sans une seule fuite apparente, avec des chambres magnifiques et un réfectoire digne d’un grand restaurant parisien. Malgré le coût – et encore avons-nous apparemment bénéficié d’un tarif préférentiel, soit 5 000 euros par mois, ce qui est déjà faramineux –, nous avons décidé d’installer notre père dans l’établissement Les Terrasses des Lilas, appartenant à Orpea.

Cela s’est bien passé les premiers jours. Puis nous avons souvent retrouvé mon père dans un état lamentable ; en attestent les dizaines de courriels qui ont été échangés entre mes frères et sœurs ainsi que mes tantes avec la direction d’Orpea. Ma sœur disait qu’il se clochardisait. Son état de santé se dégradait. Le médecin ne venait jamais lui rendre visite. Sa carte Vitale était perdue ou prêtée à quelqu’un d’autre. Ses ongles étaient longs et cassés ; personne ne les coupait. Il n’était pas rasé. Ses vêtements n’étaient pas changés pendant cinq ou six jours d’affilée, alors que son pantalon était souillé d’urine.

Après plusieurs demandes d’explications, nous nous sommes aussi retrouvés face à un tribunal comprenant une dizaine de personnes qui assuraient que tout allait bien, que nous avions été entendus et qu’il allait être remédié à la situation. On referait le point au bout d’un mois ou deux et l’on s’apercevrait que finalement tout allait bien.

Puis la direction d’Orpea nous a signifié qu’ils avaient du mal avec mon père, alors qu’il avait toute sa tête et qu’il avait été un grand chef d’entreprise. Ils ont proposé de lui mettre à disposition davantage de personnel médical, en le mettant en unité protégée. C’est l’unité où sont placées les personnes qui souffrent de troubles cognitifs. Nous avons accepté la proposition et ce fut une véritable descente aux enfers.

Il a été battu ; nous en avons les preuves. On ne sait pas par qui et personne ne nous en a averti jusqu’à ce que la jeune fille que nous avions employée pour tenir compagnie à notre père et le promener nous dise qu’elle l’avait retrouvé dans une mare de sang, couvert d’ecchymoses. Orpea n’a jamais donné d’explications. Pour eux, il ne s’est jamais rien passé, il est tombé tout seul ou il s’est cogné. Cela a continué de cette manière, avec de nombreux épisodes. Notre père a trouvé des gens qui dormaient dans son lit, à sa place. On ne sait pas si c’était un accident ou si c’était volontaire de la part d’Orpea. Quoi qu’il en soit, c’était un accident récurrent. Il était drogué et nous l’avons trouvé dans un état léthargique à plusieurs reprises. Nous n’avons jamais eu d’explications, bien évidemment.

Au début de la crise du covid-19, l’établissement a été fermé, sans concertation. Un message laconique de la direction d’Orpea nous a signifié que les visites étaient interdites. Point. Pas de dialogue, pas de réponse au téléphone. Quelques jours après, on propose un entretien téléphonique avec les résidents. Mais avec un seul téléphone pour un établissement qui compte sept étages, cela ne permet qu’environ cinq minutes de conversation par semaine. Ensuite, ils ont essayé de fournir des tablettes. Mais à raison d’une seule par établissement, cela signifiait qu’avec de la chance, nous pouvions avoir une conversation par semaine, à condition que l’appareil et internet fonctionnent.

De fil en aiguille, nous avions du mal à entretenir le contact avec notre père. On nous disait qu’il ne fallait pas s’inquiéter, qu’il était en pleine santé et participait à des activités

– alors qu’il n’en faisait plus aucune puisqu’ils le laissaient dans sa chambre du matin jusqu’au soir. Nous avons appris plusieurs fois de suite qu’il ne mangeait plus. Jusqu’à ce jour où une aide-soignante a téléphoné à ma sœur, probablement parce qu’elle ne savait pas comment faire et qu’il n’y avait pas de médecin. Vous trouverez facilement l’enregistrement de cette conversation sur le site du journal Le Parisien et sur YouTube : l’aide-soignante demande que faire, car mon père ne pouvait plus parler, et on entend comme les halètements d’un chien. Ma sœur a demandé qu’on lui passe une infirmière ou le standard, pour essayer de faire quelque chose. Il n’y a jamais eu de suite.

Nous avons compris que notre père allait très mal, alors qu’on nous avait dit qu’il allait parfaitement bien. Nous avons fait des pieds et des mains, nous avons fait jouer nos relations pour que je puisse m’introduire dans l’EHPAD – et j’emploie le verbe « s’introduire » sciemment – équipé de gants, d’une blouse et d’une charlotte. J’ai vu mon père qui agonisait. Mais il respirait parfaitement, ce qui me laisse penser qu’il n’avait pas le covid. Il n’y avait pas d’assistance respiratoire. Il ne répondait pas aux stimuli et il est décédé vingt-quatre heures plus tard.

On ne nous a présenté ni excuses ni condoléances. On nous a rendu ses affaires dans des sacs poubelles, plusieurs semaines plus tard, au fin fond d’un parking – comme s’il était un pestiféré.

Évidemment, nous n’avons jamais récupéré son dossier médical. Quelques jours après, on nous a même réclamé 200 euros au titre d’une erreur de facturation. J’ai répondu que la directrice pouvait aller se faire... je m’arrêterai là.

C’est notre drame. Et je ne veux absolument pas que mes enfants aient à subir cela le jour où, malheureusement, ils auront des décisions de ce genre à prendre.

Mme Sophie Mayer. Quand votre père est-il entré dans cet établissement ?

M. Lionel Sajovic. Le 1er novembre 2017.

Mme Sophie Mayer. Mme Languenou, qui était la directrice de l’établissement La Chanterelle, a été nommée à la direction des Terrasses des Lilas très peu de temps après le décès de ma mère.

M. Lionel Sajovic. C’est bien elle.

Mme Sophie Mayer. J’ai reconnu ce qui m’avait été dit presque mot pour mot dans votre témoignage sur ses propos.

Mme Isabelle Schwartz. Je précise que nous ne nous connaissions absolument pas et que nous ne nous sommes jamais rencontrés ni entretenus par téléphone. Or nous constatons que nos témoignages sont identiques.

J’ai essayé de témoigner de manière concise, mais j’aurais pu dire exactement la même chose que Mme Mayer et M. Sajovic. Lorsque je me suis plainte, c’est à Boulogne-Billancourt que j’ai été convoquée devant cette forme de tribunal. Comme je ne me laissais pas faire, pour eux j’étais une « emmerdeuse » – vous m’excuserez pour ce terme.

Il se passait exactement la même chose que dans les autres établissements : les résidents chutaient et on ne prévenait pas leurs enfants. Il n’était tenu aucun compte de la douleur. On maltraitait les résidents. Ancienne directrice d’hôpital, ma mère savait comment cela fonctionnait. Un jour, elle a dérobé des couches dans le placard du palier. Quand ils s’en sont aperçus, ils se sont vengés en fermant à clé ce placard et en enfermant ma mère dans sa chambre, pour l’empêcher d’aller dans les couloirs.

Ce qui se passe est honteux.

Nous sommes trois personnes sages, tranquilles, et nous témoignons avec notre douleur. J’ai la chair de poule en parlant de ma mère et en écoutant les témoignages de Mme Mayer et de M. Sajovic. Nous ne nous sommes pas concertés, nous avons vécu les mêmes choses et nous ne représentons qu’un millier de personnes.

Nous sommes en France, en 2022 ! Les personnes âgées doivent pouvoir exister. On doit faire quelque chose pour les prendre en charge. Je suis d’autant plus outrée et révoltée que ce que je pensais être un cas isolé est en réalité un phénomène général.

Si nous pouvons contribuer à ce combat, je le ferai volontiers.

Mme la présidente Fadila Khattabi. Merci, mesdames et monsieur, pour ces témoignages clairs et poignants. Vous avez dit que vous étiez ici pour que les choses changent, parce que vous n’avez pas envie de revivre cela à votre tour.

La représentation nationale est dans le même état d’esprit : nous voulons tous que les choses changent.

Mme Agnès Firmin Le Bodo, rapporteure de la mission « flash » sur le rôle des proches dans la vie des EHPAD. Il est assez difficile de prendre la parole après vos témoignages. Comme mes collègues, je suis sous le choc.

La commission des affaires sociales travaille sur cette question depuis longtemps. L’une de mes premières questions écrites, en août 2017, portait sur la tarification dans les EHPAD. Je dois avouer que le fait de terminer la législature avec le sujet que nous abordons ce matin m’interroge beaucoup.

Mme Mayer a déclaré que la prise en charge des personnes âgées devait être une cause nationale. Cette commission y a consacré de nombreux travaux depuis cinq ans. Même si beaucoup de choses ont déjà été faites, il est urgent que cela devienne un grand sujet. Comme vous l’avez relevé, il faut prendre en considération l’ensemble du parcours de vie : nous serons tous concernés à un moment donné, soit pour accompagner une personne, soit pour être nous-même accompagnés.

Vous avez employé des mots très forts : « mouroir », « je ne souhaite pas cela à mon pire ennemi » ou « tribunal ».

Nous parlons de l’humain et c’est la raison pour laquelle il est assez difficile de vous poser des questions après ces témoignages. Mais notre mission doit proposer des solutions, pour que cela ne se reproduise pas.

Lorsque vous avez pris la décision d’installer vos parents dans un EHPAD, disposiez-vous de suffisamment d’informations pour choisir l’établissement, sachant que souvent il faut faire vite ? Vous a-t-on alors informés de toutes les solutions d’aide qui existent pour le maintien à domicile ? Je connais à peu près la réponse, pour avoir vécu cette situation personnellement.

Une fois cette décision prise, lors de la visite de l’établissement, vous a-t-on bien informés sur les modalités de prise en charge ainsi que sur les moyens d’accompagnement et les aides éventuelles ?

Au sein de l’établissement, avez-vous vu des systèmes d’alerte ou bien des numéros de téléphone affichés pour contacter soit des institutions – telles que le département ou l’ARS –, soit des associations susceptibles de vous accompagner dans les démarches – notamment face à ce « tribunal » ?

S’agissant des relations avec les soignants et les équipes soignantes, pensez-vous qu’il serait nécessaire de prévoir dans chaque établissement une personne qui soit un relais pour les familles, et que des visites soient prévues à l’avance pour créer des liens avec les équipes soignantes ?

Vous avez parlé du « tribunal » dans les mêmes termes. Le comportement de la direction est une chose ; le fait que les soignants ne vous aient pas informés en est une autre. Avez-vous perçu une pression s’exerçant sur les soignants ?

Mme Valérie Six, rapporteure de la mission « flash » sur le rôle des proches dans la vie des EHPAD. Nous sommes tous très bouleversés par ce que vous avez présenté, et nous imaginons la difficulté de témoigner et de revivre ces évènements récents. Les questions que nous avions préparées paraissent presque futiles après des témoignages aussi choquants. Comme l’a dit Agnès Firmin Le Bodo, notre rôle est d’essayer de trouver des solutions et de renforcer les moyens de contrôle.

Chacun sait que vous avez été confrontés à l’obligation de trouver une structure d’hébergement pour votre parent, le maintien à domicile n’étant plus possible.

Si vous deviez, à l’avenir, choisir une structure, à quels éléments seriez-vous attentifs dès la première visite ? Qu’est-ce qui vous tiendrait à cœur, qu’il s’agisse des équipements dans les chambres ou des relations avec le personnel soignant et avec le personnel d’accueil ? Il serait important pour nous de le savoir car nous sommes là pour trouver des solutions.

Comment créer ou entretenir des liens entre la famille, le résident et l’ensemble du personnel de l’établissement ? Vous nous avez parlé d’un cahier : s’agissait-il d’un cahier de liaison ?

Vous disiez que vous ne pouviez pas téléphoner directement à vos parents. Était-ce à cause du covid-19 ? Le reste du temps, aviez-vous facilement accès à vos parents ? Était-ce dû au fait qu’ils n’étaient pas en état de s’exprimer au téléphone ? Pourtant, d’après ce que vous nous avez dit, à leur arrivée dans l’établissement, ils en étaient tout à fait capables.

Avez-vous rencontré certains des soignants par la suite, ou bien attendez-vous toujours des explications sur la façon dont les choses se sont passées, sur les raisons de la descente aux enfers que vos parents et vous-mêmes avez vécue ? La publication du livre de Victor Castanet a-t-elle libéré la parole des soignants ? De toute évidence, une question se pose : pourquoi ces soignants ne vous ont-ils pas alertés ? On a du mal à comprendre. Vous avez employé le terme de « tribunal » : cela montre qu’une pression a dû être exercée sur les services et le personnel de ces établissements. Comment pourrions-nous contrôler les relations entre le personnel et les dirigeants ?

Mme Annie Vidal. Merci d’être venus nous livrer vos témoignages. Je ne vous cacherai pas que je suis très émue. J’imagine combien cet exercice doit être douloureux et difficile, mais il est extrêmement important pour nous de vous entendre.

Notre commission a été profondément ébranlée par les révélations du livre. À titre personnel, en le lisant, j’ai oscillé entre l’écœurement, la colère et les larmes, car ce qui y est décrit est absolument inadmissible et insupportable. Vous avez témoigné vous aussi d’une manière extrêmement poignante. Nous sommes évidemment très attachés à ce que la lumière soit faite sur ces événements, même si le grand nombre de témoignages nous laisse à penser que, malheureusement, de telles pratiques existent bel et bien, en tout cas dans ce groupe. Il est de notre responsabilité d’apprendre la vérité, mais aussi de nous assurer que vous obtiendrez réparation – le groupe vous le doit, mais la représentation nationale aussi. À la lecture du livre et en vous entendant, on se demande si l’on parle d’êtres humains. J’ai trouvé dans le livre le récit d’âmes perdues, de corps maltraités, de personnels épuisés du fait d’un système produisant de la maltraitance institutionnelle.

Vous n’avez eu aucune réponse, disiez-vous ; nous non plus : les dirigeants d’Orpea ne nous en ont pas fourni. Oui, nous vous devons réparation, car ce qui se passe ne saurait être tu. Je vous rejoins complètement, madame Mayer, quand vous dites que cela doit être une cause nationale – ce qui signifie qu’il faut être nombreux à la soutenir. C’est notre responsabilité.

Monsieur Sajovic, vous dites que vous voulez éviter à vos enfants de devoir prendre un jour la même décision que vous. Je le comprends tout à fait. Mon souhait le plus profond est que, si vos enfants doivent la prendre, ils puissent le faire de manière sereine, en confiance, et en sachant que c’est vraiment la bonne solution pour vous.

Je n’ai qu’une question à vous poser : que pouvons-nous faire pour vous ?

Mme Monique Iborra. Merci pour vos témoignages. Ce que vous décrivez correspond quasiment à ce que je soulignais en 2017 avec l’une de mes collègues dans un rapport.