rapport d'enquête sur les défaillances des pouvoirs publics face à la multiplication des plans de licenciements — Comptes rendus des auditions

Le PSE récemment négocié est complexe car il concerne cinq entités juridiques distinctes, chacune étant confrontée à des problématiques spécifiques. Grâce à l’intervention des pouvoirs publics, à la pression médiatique et à une volonté de dialogue social, un accord de méthode a permis la négociation d’un PSE unique. Ce plan concerne notamment Auchan Retail International et l’organisation internationale des achats, structures de support dont le dimensionnement n’est plus adapté à la suite du désengagement international d’Auchan. En effet, l’entreprise a réduit sa présence à l’étranger, confrontée à des défis géopolitiques majeurs : cession des activités en Chine, à Taïwan, en Italie et difficultés en Ukraine et en Russie. Ces structures de support apparaissent désormais surdimensionnées et coûteuses, alors qu’Auchan France représente maintenant la moitié de l’activité du groupe.

Le projet de restructuration annoncé vise à fusionner ces deux entités avec Auchan France Support et sa centrale d’achats pour créer une seule entité juridique, dotée de directions communes au service de tous les pays. Cette réorganisation entraîne la suppression de 784 postes dans ces trois entités, en raison d’activités identiques.

S’agissant de l’activité de e-commerce alimentaire, fortement déficitaire, l’entreprise décide de fermer ses trois entrepôts de préparation de commandes et de se réorganiser autour des magasins et des drives. Cette décision affecte directement 224 emplois.

S’agissant de l’activité des magasins, trois hypermarchés, un supermarché et six magasins de proximité parisiens durablement en difficulté économique sont voués à la fermeture. Au sein du parc des hypermarchés, qui compte actuellement 120 magasins, un projet de réorganisation de la vente d’équipements et de la structure managériale affecte fortement les équipes. Nous dénombrons ainsi 676 suppressions de postes de conseillers de vente d’équipements, pour un total de 1 380 postes supprimés dans les magasins.

Nous anticipions une restructuration des services d’appui, consécutive à l’arrivée de notre nouveau directeur général et de son adjoint, recruté spécifiquement à cet effet. Nous espérions pouvoir gérer cette situation par un plan de départs volontaires (PDV), comme en 2020, plutôt que par des départs contraints plus brutaux. Pour les activités commerciales, un accord de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), dont nous sommes signataires, nous laissait espérer un accompagnement des salariés dont les métiers deviennent sensibles ou en tension, en raison de l’évolution ou de la disparition de certaines fonctions, des changements de consommation ou de l’introduction de nouvelles technologies.

Cependant, la dégradation des résultats ces dernières années ne semble plus permettre de prendre le temps nécessaire pour l’accompagnement et la transformation. La direction, et surtout l’actionnaire, exigent désormais d’agir rapidement. Le modèle du grand hypermarché est à bout de souffle et n’a pas su se réinventer suffisamment vite. Chez Auchan, les choix stratégiques, qui relèvent de la responsabilité de nos nombreux dirigeants successifs, n’ont pas été les bons ou ont été mal mis en œuvre. Les organisations syndicales ne peuvent être tenues pour responsables, ayant régulièrement alerté sur cette longue agonie. La direction souhaite maintenant agir rapidement dans un contexte concurrentiel difficile, nos concurrents ne nous ayant pas attendus pour s’adapter au commerce actuel.

Un dernier point concerne le paradoxe du rachat par Auchan de magasins de l’enseigne Casino au moment où nous devons gérer un PSE et procéder à la fermeture d’activités et de magasins. Nous pourrions croire que l’entreprise se porte mieux économiquement, ce qui n’est pas le cas. Si nous ne trouvons pas la clef d’un commerce à nouveau rentable, nous risquons d’alourdir encore le fardeau économique et d’engendrer de nouvelles restructurations. Il nous est d’ailleurs déjà annoncé le passage en franchise de magasins de proximité et de supermarchés, ainsi que le projet de cession d’hypermarchés, ce qui constitue une réelle menace pour de nombreux salariés travaillant quotidiennement dans des magasins sans avenir.

Je souhaite conclure en remerciant les élus des instances nationales des cinq entités concernées et des CSE locaux qui ont été à l’écoute des attentes de leurs collègues, les ont accompagnés dans leurs inquiétudes et ont travaillé sur leurs dossiers avec les cabinets d’expertise mandatés. Je tiens également à remercier la délégation CFTC de négociation du PSE, dont je suis aujourd’hui le porte-parole, pour avoir signé un accord qui devrait permettre à un plus grand nombre de salariés de rebondir. J’adresse une pensée amicale à nos collègues qui nous quittent, sans oublier ceux qui restent, car dans une restructuration complexe et une entreprise qui n’est pas sortie d’affaire, rien n’est gagné d’avance.

M. Franck Martinaud, délégué syndical FO. En tant que coordinateur syndical dans le cadre de la négociation du PSE et délégué syndical FO d’Auchan Retail France, j’ai pu observer de près les impacts profonds et souvent douloureux de ces restructurations successives sur les salariés, l’organisation du travail et, plus largement, sur le tissu économique et social des territoires où Auchan est implanté.

Les multiples PSE au sein d’Auchan ne peuvent être considérés comme des événements isolés. Ils s’inscrivent dans une stratégie globale due à l’absence d’anticipation des évolutions sociétales et à de nombreuses erreurs stratégiques initiées par des dirigeants de passage à la tête de l’entreprise. À titre d’exemple, nous pouvons citer le déploiement massif de caisses en libre-service dont les clients ne veulent pas, ou encore le choix prioritaire de l’international au détriment des magasins français qui nécessitaient des investissements importants.

Parmi les conséquences que j’ai pu identifier, je tiens à souligner pour les salariés une période d’incertitude et d’anxiété permanente, la perte d’emploi pour un nombre significatif de personnes avec les difficultés de réinsertion professionnelle que cela engendre, une surcharge de travail et une intensification des rythmes pour ceux qui restent, souvent accompagnées d’une perte de sens et d’une démotivation croissante, ainsi que des départs volontaires de collaborateurs qualifiés, lassés de cette instabilité.

En ce qui concerne l’organisation du travail, nous constatons une perte d’expertise et de mémoire collective, des difficultés croissantes à maintenir la qualité du service et l’attractivité des magasins, une complexification de l’organisation avec des équipes réduites devant assumer des tâches plus nombreuses et variées et un sentiment d’éloignement entre la direction et les équipes sur le terrain.

Pour les territoires, nous observons la fragilisation du tissu économique local avec la disparition d’emplois et la diminution du pouvoir d’achat, un impact sur les commerces et les services indirectement liés à l’activité d’Auchan et une interrogation sur la responsabilité sociale d’une entreprise de cette envergure vis-à-vis de ses bassins d’emploi au regard des aides publiques perçues depuis de nombreuses années. Pour rappel, Auchan Retail France comptait, en 2014, 74 986 salariés. En 2023, il n’en reste plus que 55 694, soit une diminution de près de 20 000 salariés. Nous soulignons également l’impact éventuel sur les finances publiques avec la prise en charge des allocations chômage par France Travail.

Les incohérences du dernier PSE, notamment la suppression en totalité des postes de conseillers commerciaux, soulèvent également des interrogations. Alors que le projet « vente d’équipements » présenté lors du CSE central du 26 février prévoyait un besoin compris entre 317 et 574 équivalents temps plein (ETP), nombre fixé à environ 400 dans le rapport d’expertise, la présence de la totalité des conseillers commerciaux dans le PSE ainsi que l’absence de mise en place de critères d’ordre afin de limiter le nombre de licenciements interrogent.

Dans le futur projet « vente d’équipements », la fiche de poste des nouveaux métiers d’équipiers commerces est très proche, voire identique, de celle des conseillers commerciaux, reflétant la réalité des tâches effectuées par ces salariés à ce jour et interrogeant sur l’absence de propositions de reclassement sur ces nouveaux postes.

Nous constatons également la fermeture définitive de plusieurs magasins et entrepôts, alors que ceux-ci n’ont pas bénéficié d’investissements afin de leur offrir un rafraîchissement commercial et de leur permettre une continuité d’activité. La création de catégories professionnelles non conformes aux fiches de poste aurait en outre dû permettre de limiter le nombre de postes supprimés.

Enfin, l’accompagnement des salariés par le cabinet LHH est insuffisant, avec notamment des délais extrêmement longs pour les demandes de rendez-vous, une connaissance imprécise de la situation des salariés et l’absence de possibilités de rendez-vous en physique pour certains salariés.

S’agissant des risques psychosociaux (RPS), les mises à jour du document unique d’évaluation des risques professionnels (Duerp) demeurent excessivement générales, sans prise en compte des spécificités locales ni consultation de la majorité des CSE locaux. Les programmes annuels de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail (Papripact), quant à eux, sont soit inexistants soit inadaptés à la gestion de ce PSE. En somme, ce dernier donne l’impression d’avoir été précipité et insuffisamment préparé, analyse corroborée par les experts des CSE centraux d’Auchan Retail.

Il est essentiel que cette commission d’enquête examine minutieusement la justification économique réelle de ces multiples PSE, ainsi que les solutions qui auraient pu être envisagées. Nous devons également nous pencher sur les modalités de l’accompagnement des salariés licenciés et son efficacité à long terme, sans oublier l’impact de ces restructurations sur la qualité de vie au travail des employés qui restent. La stratégie globale d’Auchan en matière d’emploi et son engagement envers ses responsabilités sociales et territoriales méritent également une attention particulière.

Je suis convaincu que vos travaux permettront de mettre en lumière les conséquences de ces multiples PSE et de formuler des recommandations pertinentes. L’objectif est d’éviter que de telles situations ne se reproduisent avec une telle fréquence et un impact humain et social aussi considérable.

M. le président Denis Masséglia. Tous les députés présents au sein de cette commission d’enquête se joignent à moi pour vous exprimer, ainsi qu’à tous les salariés et leurs familles, leur soutien le plus sincère dans cette période particulièrement éprouvante. Je conçois aisément que l’inquiétude soit omniprésente parmi l’ensemble des salariés. L’Assemblée nationale apporte son soutien à tous les salariés affectés, directement ou indirectement, car même ceux qui conservent leur poste traversent une période délicate.

Monsieur Martin, vous avez évoqué la conditionnalité des aides qui, selon vous, pourrait constituer un outil efficace pour tenter de réduire, autant que possible, les PSE. Monsieur Martinaud, vous avez, quant à vous, mentionné le montant des aides publiques perçues. Pourriez-vous nous fournir davantage de détails sur les aides publiques reçues ces dernières années ? De plus, lorsque vous évoquez la conditionnalité, pourriez-vous nous préciser quels types de conditions vous envisageriez ?

M. Franck Martinaud. Bien que nous ne disposions pas d’informations précises sur les montants perçus, nous savons que l’entreprise a bénéficié de nombreuses exonérations, que ce soit au titre du crédit d’impôt recherche (CIR), du crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE) ou des allégements de cotisations sociales sur les bas salaires.

Une des premières conditions serait le maintien de l’emploi car, en l’espace de quelques années, Auchan Retail a perdu près de 20 000 salariés. Cette condition de maintien de l’emploi nous apparaît comme la plus fondamentale et la plus urgente à mettre en place parmi les mesures envisageables.

M. Gilles Martin. La question de la conditionnalité des aides publiques versées aux entreprises est essentielle. Comment les salariés peuvent-ils comprendre et accepter que l’État octroie des sommes considérables sans y associer de conditions ? Il est difficile de concevoir que de grandes entreprises, gérées par des familles fortunées, reçoivent des centaines de millions d’euros d’argent public sans contrepartie significative.

En ce qui concerne les formes de conditionnalités qui pourraient être mises en place, il serait simple de se contenter d’exiger la restitution des aides en cas de licenciements, mais il ne s’agit pas nécessairement de la solution la plus pertinente. Je ne remets pas en cause le principe même de l’attribution d’aides publiques aux entreprises, qui traversent bien souvent des difficultés commerciales. Le soutien public peut alors se justifier pour permettre à ces entreprises de surmonter ces obstacles et de maintenir leurs effectifs au plus haut niveau. Cependant, une réflexion approfondie s’impose. Comment la société civile et les parlementaires peuvent-ils établir des bases de conditionnalité pour ces aides publiques ? Cette question revêt une importance capitale, tant sur le plan de l’intérêt public que sur celui du sens social pour les salariés, car ces derniers peinent à comprendre que des entreprises perçoivent des centaines de millions d’euros d’argent public, pour annoncer quelques années plus tard des suppressions d’emplois massives. Rappelons que l’objectif même du CICE était bien de préserver l’emploi, sans pour autant fixer de conditions précises sur la durée de cet engagement.

Il est donc impératif d’établir, dans les années à venir, un cadre de conditionnalité clair et efficace. Cela permettrait aux salariés de mieux comprendre les raisons pour lesquelles l’État accorde ces aides et pourquoi, malgré cela, certaines entreprises procèdent si facilement à des licenciements. Il y a là un enjeu de cohérence et de justice sociale qu’il nous faut absolument relever.

M. le président Denis Masséglia. Le débat sur la conditionnalité des aides publiques est récurrent dans notre commission d’enquête depuis le début des auditions. Certains interlocuteurs ont affirmé que la conditionnalité existe déjà pour le CIR, puisque son attribution est directement liée à une dépense effective en recherche et développement.

S’agissant des exonérations de charges sociales, d’autres personnes auditionnées soutiennent qu’il ne s’agit pas à proprement parler d’une aide, mais plutôt d’une réduction de la pression fiscale, jugée trop importante en France. Quelle est votre position sur ces arguments qui nous ont été présentés ? Les partagez-vous ou les contestez-vous ? Seriez-vous favorables à une éventuelle suppression de certains dispositifs d’accompagnement, compensée par une réduction des impôts ou des charges ?

M. Sylvain Macé. La question des aides aux entreprises est en effet extrêmement complexe. Dans le secteur de la grande distribution, nous constatons systématiquement une grande difficulté pour les représentants du personnel à obtenir des informations précises sur le montant des aides perçues et, surtout, sur le rapport entre leur versement et leur utilisation.

Cette opacité est particulièrement frappante et constitue un obstacle majeur à un dialogue constructif. Si nous parvenions déjà à améliorer la transparence sur ce sujet, cela permettrait d’ouvrir de nouvelles perspectives de discussion, notamment lors des périodes de difficultés et de restructurations. Il est évident que les entreprises sont réticentes à communiquer ouvertement avec leurs représentants sur ces questions. La première étape serait donc d’améliorer la transparence. Les représentants du personnel posent régulièrement des questions sur ces sujets, mais se heurtent souvent à des réponses évasives ou sans cesse reportées.

Au-delà de la visibilité, se pose également la question du suivi de ces aides et des moyens de s’assurer qu’elles correspondent à leurs objectifs initiaux et qu’elles produisent des résultats tangibles. Nous avons collaboré avec l’Institut de recherches économiques et sociales (Ires) sur ces questions complexes, mais il est impératif d’approfondir la réflexion sur les moyens de mesurer l’efficacité de ces aides au sein des entreprises, en impliquant activement les représentants du personnel. Cette approche pourrait constituer une première piste d’amélioration significative sur ce sujet central.

M. Bruno Delaye. Je souhaite apporter quelques précisions sur les montants des aides fiscales ou des exonérations. La lecture des comptes d’exploitation en commission économique, avec l’aide de nos experts, révèle que les données ne sont pas toujours transparentes ni consolidées au niveau de l’entreprise. Il est probable que les centaines de millions d’euros mentionnés résultent d’un cumul d’aides perçues par différentes entités juridiques de l’entreprise.

La plupart des entreprises bénéficient d’exonérations de cotisations sociales et de crédits d’impôts. L’impact sur l’emploi de ces mesures ne peut être évalué qu’au niveau macroéconomique et non pas pour chaque entreprise. Ces exonérations ne sont effectivement pas conditionnées, ce qui s’explique par leur nature. En effet, les mesures générales, bénéficiant à toutes les entreprises, ne peuvent, par définition, être soumises à des conditions.

Il faut distinguer les aides générales des mesures ponctuelles destinées à sauver une entreprise spécifique ou à accompagner son implantation, qui peuvent comporter des engagements sur l’emploi, assortis de clauses de remboursement en cas de non-respect. Notre rôle, comme le vôtre, pourrait être d’examiner plus en détail ces dispositifs.

M. le président Denis Masséglia. Monsieur Macé, vous avez évoqué la transmission tardive des informations aux syndicats. Ne pensez-vous pas qu’une solution pour réduire les PSE serait d’anticiper les transformations de l’entreprise ? Il s’agit d’accompagner les entreprises dans la prévision des changements à venir et de trouver des solutions pour minimiser leurs conséquences négatives, car ces situations sont évidemment difficiles pour les salariés et pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Dans cette optique, le législateur pourrait-il envisager d’imposer une présence accrue des représentants du personnel ou des salariés au sein des conseils d’administration et de la direction des groupes afin de permettre un échange plus approfondi et un meilleur accompagnement de l’entreprise dans sa transformation ?

M. Sylvain Macé. L’anticipation est effectivement la clef. Nous sommes consternés par la situation dans la grande distribution. Dès 2000, des articles annonçaient « la fin de l’hypermarché ». Cela fait donc vingt-cinq ans que le modèle de l’hypermarché est considéré comme étant en difficulté. Aujourd’hui, nous faisons face à des plans sociaux, des réductions de surface de vente, des passages en location-gérance, et ces problématiques étaient pourtant clairement identifiables depuis longtemps.

Prenons l’exemple de Casino, pour lequel tous les signaux d’alerte étaient allumés depuis longtemps. Nous sommes toujours surpris lorsqu’on nous annonce la mise en place d’un PSE ou d’autres dispositifs au dernier moment, c’est-à-dire lorsqu’il n’y a plus aucune possibilité d’éviter la restructuration, alors que le dialogue devrait se situer en amont. Nous savons que certains modèles rencontrent des difficultés structurelles, comme les magasins trop grands. La question est de savoir à quel moment cette problématique est évoquée, et cela ne doit certainement pas être au moment des plans sociaux, car il est alors trop tard. Nous sommes conscients de la guerre des prix qui sévit dans la grande distribution, entraînant des dommages collatéraux, notamment sur le coût du travail. Mais à quel moment aborde-t-on ces sujets avant d’en arriver à céder des magasins en franchise ou en location-gérance ?

Notre constat sur le dialogue social en entreprise est que les projets qui nous sont présentés sont déjà finalisés, ne laissant aucune marge de manœuvre. La solution réside donc dans l’anticipation et nous y sommes prêts ; nous tirons la sonnette d’alarme depuis longtemps. La problématique de la recomposition de la grande distribution, que j’ai évoquée précédemment, doit être traitée maintenant, pas dans deux ans quand il sera trop tard.

Nous devons mener un véritable travail dans le cadre du paritarisme. Les fédérations patronales ne devraient pas se concentrer uniquement sur des textes de loi mais se préoccuper aussi de l’anticipation en matière de destruction d’emplois, dans leur propre intérêt également.

La représentation des salariés dans les conseils d’administration est effectivement une bonne chose. Cette pratique existe déjà, mais nous pourrions envisager d’augmenter leur nombre. La loi actuelle impose toutefois des contraintes importantes en matière de confidentialité et de communication, de nature à neutraliser parfois les alertes qui pourraient être formulées.

Dans le cas de la société Auchan, qui n’est pas cotée en Bourse, nous pourrions également envisager ce type de représentation. La question est de savoir comment lever certains freins en matière de communication dans toutes les directions, à la fois vers les salariés, les représentants du personnel, l’administration et l’État. Actuellement, les possibilités offertes aux membres du conseil d’administration sont assez limitées.

M. le président Denis Masséglia. Il est en effet toujours délicat de trouver le juste équilibre entre la transmission d’informations à l’ensemble des salariés et la protection de l’entreprise contre des fuites potentiellement préjudiciables à sa situation économique. Il serait pertinent de travailler sur ce sujet, tout en veillant à maintenir cet équilibre.

M. Pierre Fostier, délégué syndical FO. Des dispositifs existent déjà pour anticiper les difficultés. Mes collègues de la CFTC ont évoqué les anciens accords de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), remplacés par les nouveaux accords de GEPP. Malheureusement, ces accords n’ont jamais été utilisés efficacement pour anticiper et éviter les PSE.

Par ailleurs, nous disposons déjà des CSE et des CSE centraux, où nous sommes informés et consultés sur les nouvelles stratégies et les changements mis en place. À de nombreuses reprises, toutes les organisations syndicales ont averti la direction qu’elle faisait fausse route sur plusieurs orientations stratégiques. Le dernier exemple en date concerne les caisses en libre-service, qui font en réalité travailler le client, qui remplace un employé. Nous avions prévenu que non seulement cela ne fonctionnerait pas, mais que cela engendrerait également de nombreuses pertes financières. La direction l’a finalement admis mais, si nous avions été véritablement écoutés au lieu de simplement être entendus, ces pertes auraient pu être évitées.

C’est précisément ce genre de décisions qui peuvent ensuite conduire à des PSE, car les dirigeants mettent en place des stratégies sans tenir compte de nos avertissements. Malheureusement, les instances sont devenues de simples chambres d’enregistrement où nos propos et nos propositions ne sont pas réellement pris en considération. Nous ne sommes pas systématiquement opposés, mais nous expliquons la réalité du terrain, sachant ce qui peut ou ne peut pas fonctionner.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Vos interventions ont éclairci certains points, notamment s’agissant de l’importance d’une meilleure représentation des salariés dans la gouvernance de l’entreprise, des salaires et de la transparence, qui facilite grandement la compréhension des enjeux.

Monsieur Martinaud, vous avez évoqué précédemment une succession de plans sociaux. Pourriez-vous nous donner une estimation, voire un chiffre précis, de leur nombre ces dernières années ? Si vous en avez connaissance, quelle est la durée moyenne entre chaque plan social ? Ces informations nous permettraient d’avoir une vision plus concrète de la situation.

M. Franck Martinaud. Nous avons connu quatre plans en l’espace de dix ans : en 2014, 2019, 2020 et 2024. Cette fréquence est particulièrement alarmante car, à peine un plan terminé, un autre est déjà en préparation. Le plus inquiétant est que l’expertise menée au niveau des CSE centraux a démontré que le plan en cours n’apportera pas d’amélioration significative à la situation de l’entreprise et ne fera que mettre 2 000 personnes en difficulté. Nous anticipons déjà de futurs projets destructeurs d’emplois, que ce soit par la réduction de la superficie de certains magasins ou par le développement de la franchise. Ces projets, qui se profilent pour les mois et années à venir, auront inévitablement des répercussions négatives. Les PSE sont systématiquement présentés comme des solutions pour redresser l’entreprise, mais force est de constater qu’après chaque plan, les résultats de l’entreprise continuent de se dégrader. Ils n’ont donc pour seul effet, finalement, que de précariser un grand nombre de personnes.

M. le rapporteur. Quelles sont, selon vous, les raisons de cette succession de PSE ? S’agit-il d’un manque de planification ou d’anticipation ? Pensez-vous que les directions successives subissent cette situation, découvrant après chaque PSE la nécessité d’en mettre un autre en place ou bien s’agit-il d’une stratégie délibérée et assumée ?

M. Franck Martinaud. Le problème majeur réside dans le manque de stabilité. Auchan, entreprise fondée dans les années 1960-1970 avec une vision de commerçant, a progressivement basculé vers une approche purement économique, perdant de vue son essence commerciale. Prenons l’exemple récent des petits magasins de centre-ville, baptisés « Auchan Piéton ». Nous en avons ouvert jusqu’à cent avant de réaliser que tous étaient déficitaires. Il est regrettable d’avoir dû en ouvrir autant avant de constater l’échec du modèle économique. Cette situation s’explique en partie par les changements incessants de direction, remplacée tous les dix-huit à vingt-quatre mois. Chaque nouvelle équipe arrive, dresse un état des lieux, élabore un projet, mais n’a pas le temps de le déployer avant d’être remplacée. Cette instabilité, couplée à une structure d’entreprise qui a longtemps privilégié la distribution de dividendes au détriment des investissements, a fragilisé l’entreprise. Nous nous sommes retrouvés dans une impasse, avec des résultats économiques insuffisants et des choix stratégiques discutables. Nous avons par exemple privilégié l’international alors que nos magasins français nécessitaient une modernisation. Certains magasins ont besoin d’être rénovés pour rester attractifs, mais cette priorité n’est ni celle de l’actionnaire ni celle des dirigeants. Aujourd’hui, ce sont malheureusement les salariés qui en paient le prix.

M. Gilles Martin. La multiplicité des erreurs stratégiques est effectivement liée aux nombreux changements de gouvernance qu’a connus l’entreprise. Chaque nouvelle direction met en place sa propre stratégie, abandonnant souvent les projets en cours, ce qui déstabilise considérablement les équipes et les salariés sur le terrain. Ces changements fréquents de gouvernance entraînent des modifications de stratégie et d’organisation du travail dont les conséquences à long terme sur l’organisation générale de l’entreprise ont été particulièrement néfastes.

Un autre point concerne le vaste programme d’installation de caisses automatiques dans lequel s’est lancé Auchan et pour lequel les clients ont joué le rôle d’arbitre principal. Aujourd’hui, l’entreprise commence à revenir sur cette décision en réinstallant progressivement des caisses traditionnelles. Bien que cette évolution soit positive, car elle redonne de la valeur sociale à l’entreprise tout en ayant un sens économique, les pertes financières liées à l’installation des caisses automatiques ont été considérables. Il était donc impératif que l’entreprise réagisse, ce qu’elle commence à faire, et cette démarche a un réel impact.

M. Bruno Delaye. Les mauvaises décisions et les erreurs stratégiques ont aujourd’hui un impact bien plus lourd que par le passé. L’entreprise – et cela rejoint la question de l’anticipation – fait face à une accélération sans précédent du paysage économique de la grande distribution avec une émergence croissante de nouveaux acteurs, notamment dans l’e-commerce. Hier encore, le patron de l’enseigne U évoquait l’impact croissant du Groupe Shein, particulièrement populaire auprès des jeunes générations. L’ampleur de ces changements est sans commune mesure avec ce que nous avons connu par le passé. La question qui se pose est donc celle de la capacité de nos entreprises à s’adapter à cette accélération. Même avec une anticipation optimale, nous nous trouvons souvent en position de subir les événements, notre marge de manœuvre dans cet environnement économique étant extrêmement réduite. Nous sommes donc davantage dans une logique de rattrapage, aux fins de limiter les dégâts.

M. le rapporteur. Nous avons évoqué les plans sociaux successifs, notamment celui dont les négociations ont débuté fin 2024. Pourriez-vous nous présenter le contenu de ce plan ? Quels ont été les principaux points d’attention lors des négociations ? Quelles évolutions significatives ont été obtenues depuis la présentation du projet initial ? Enfin, sur quels aspects estimez-vous qu’il aurait été possible d’aller plus loin ou de faire mieux ?

M. Gilles Martin. L’annonce des suppressions de postes, qui précède généralement un PSE, relève d’une décision unilatérale de l’employeur. Le PSE, pour sa part, est mis en place par ce dernier dans l’objectif d’offrir un accompagnement aux salariés dont les postes sont supprimés. Il vise à favoriser leur reclassement au sein de l’entreprise ou, à défaut, à leur proposer un appui à la mobilité externe. Ces aides, négociées avec les partenaires sociaux, se révèlent généralement plus avantageuses que ce qui serait proposé sans négociation. Le PSE apporte donc une véritable valeur ajoutée, permettant un réel accompagnement des salariés concernés. Il convient également de rappeler que la signature d’un PSE ne signifie pas nécessairement l’adhésion aux suppressions de postes elles-mêmes.

Dans le cadre de cet accord, plusieurs dispositifs ont été instaurés. Nous avons notamment prévu des mesures d’accompagnement à la mobilité interne, assorties de primes incitatives. Pour la mobilité externe, des aides à la création d’entreprise ont été mises en place, pouvant atteindre 14 000 euros, ainsi que des dispositifs d’accompagnement à l’embauche. Des programmes de formation ont également été élaborés, avec des moyens dédiés.

Bien que l’ensemble des dispositifs envisageables ait été mobilisé, nous savons que la négociation pourrait encore être approfondie. L’idéal serait une mobilisation d’ampleur de tous les salariés pour renforcer notre poids dans les discussions mais certaines réalités freinent cette dynamique. Il est souvent plus simple de fédérer les salariés lorsqu’un site entier est menacé de fermeture mais, lorsqu’il s’agit d’un PSE avec des suppressions de postes réparties sur plusieurs sites, et parfois quelques personnes concernées sur chacun d’eux, il devient nettement plus difficile pour les organisations syndicales de mobiliser à l’échelle nationale. Cette dispersion limite notre capacité à peser davantage dans la négociation.

M. Bruno Delaye. La négociation a été complexe. La composition de notre délégation, avec des représentants de chaque entité juridique, nous a permis d’harmoniser nos revendications. La complexité de ce PSE résidait dans la diversité des attentes, car certains salariés seniors aspiraient à des congés de fin de carrière, d’autres catégories professionnelles étaient éligibles à des départs volontaires, tandis qu’une majorité faisait face à des départs contraints.

Au cours des négociations, nous avons donc veillé à obtenir des mesures favorisant la mobilité interne, incluant des garanties de maintien de salaire et des primes incitatives. La formation professionnelle, tant en interne qu’en externe, a constitué un autre axe majeur de notre stratégie. Il est d’ailleurs regrettable de constater que le compte personnel de formation (CPF) reste aujourd’hui sous-utilisé par les salariés. Ce point mériterait une attention particulière car, contrairement à certaines idées véhiculées par les médias, le CPF n’est pas principalement utilisé pour passer le permis de conduire. Dans le cadre de notre négociation, nous avons obtenu des enveloppes et des durées de formation significatives, allant bien au-delà des minima légaux prévus pour les PSE. Nous avons ainsi pu étendre les périodes de formation jusqu’à dix-huit mois, voire vingt-quatre mois pour les seniors ou dans des cas particuliers.

Ces éléments constituent des avancées structurantes et favorables dans le cadre de la négociation. Il est toujours possible de demander davantage, mais il faut savoir trouver un compromis. Le bon accord est souvent celui qui ne satisfait pleinement aucune des parties.

M. Franck Martinaud. S’agissant des mesures d’accompagnement, nous avons rencontré un obstacle majeur qui nous a empêchés d’être signataires de l’accord. L’entreprise a franchi une ligne rouge en ne garantissant pas le maintien du salaire et de l’ancienneté en cas de reclassement interne. Cette décision, infligeant une double peine aux salariés, nous est apparue comme inacceptable et incompréhensible. Non seulement ils perdaient leur emploi initial, mais il leur était également demandé de consentir à une baisse de salaire pour un reclassement au sein du même magasin. Dans un secteur où les rémunérations sont déjà modestes, une perte de 100 à 150 euros par mois est tout simplement insoutenable pour les employés.

Un autre point de désaccord concernait l’absence de possibilités de reclassement au sein des autres enseignes de l’AFM. Bien que ces entreprises ne forment pas officiellement un groupe, elles sont étroitement liées et il est fréquent de trouver sur le même site commercial un hypermarché Auchan, un Décathlon, un Leroy Merlin ou un Boulanger. Comment justifier auprès d’un vendeur d’équipements chez Auchan qu’il soit licencié et qu’un reclassement dans un magasin Boulanger voisin, vendant des produits similaires, ne lui soit pas proposé ? Ces employés ayant souvent plusieurs dizaines d’années d’expérience dans la vente, leurs compétences sont directement transférables. D’un point de vue social, l’entreprise aurait dû faciliter ces reclassements inter-enseignes. Elle en a la capacité économique, comme le prouve le partage des données clients entre les différentes marques. Il est paradoxal de mutualiser les ressources à des fins économiques mais de refuser cette approche quand il s’agit de préserver l’emploi. Nous estimons que c’était de la responsabilité de l’actionnaire et de l’entreprise d’offrir cette option aux salariés, particulièrement compte tenu de leur ancienneté et de leur contribution au développement de l’entreprise au fil des années.

M. Gilles Martin. La question du groupe est un sujet que nous portons depuis longtemps. Dès l’annonce des suppressions de postes, notamment à Dunkerque et Villeneuve-d’Ascq, nous avons interpellé les parlementaires sur ce point central. Cette association, bien qu’elle ne se présente pas comme telle, fonctionne de fait comme un groupe, puisqu’elle procède à des achats groupés et partage ses données. Sur le plan économique, cette réalité est indéniable, alors que l’aspect social est malheureusement négligé.

Cette situation est particulièrement incompréhensible et inacceptable pour les salariés. Il est inconcevable qu’une famille aussi fortunée, à la tête d’un empire commercial considérable, ne soit pas en mesure d’offrir des passerelles sociales aux employés touchés par des suppressions de postes au sein de l’une de ses entreprises. Je mets au défi les dirigeants, qui reconnaissent l’esprit d’entreprise de leurs salariés, de pousser leur raisonnement jusqu’au bout en mettant en place ces passerelles sociales et économiques pour permettre aux employés de circuler entre les différentes entités du groupe.

M. Sylvain Macé. Un important mouvement de protestation a eu lieu chez Décathlon consécutivement à l’annonce simultanée du PSE et de la distribution d’un milliard d’euros de dividendes, car cette situation est totalement incompréhensible pour les salariés. Le refus de se reconnaître en tant que groupe traduit une volonté manifeste de contourner les dispositifs sociaux existants et cette pratique est malheureusement courante dans de nombreux groupes de la grande distribution.

L’absence de reconnaissance de l’AFM en tant que groupe a des conséquences directes sur les moyens d’accompagnement social offerts aux salariés, car l’aide et le soutien apportés diffèrent considérablement selon que le périmètre considéré inclut une seule entreprise ou l’ensemble des centaines de sociétés de la famille Mulliez. Cette situation soulève également des questions sur le partage de la valeur, qui serait nécessairement différent si les résultats de l’ensemble du groupe étaient pris en compte.

L’absence de réponse à propos des reclassements est donc incompréhensible pour tous.

M. Pierre Fostier. Parallèlement au PSE, l’entreprise lance un projet de réduction des surfaces de vente, du nombre d’articles et de produits, entraînant de fait une diminution des besoins en personnel. Cette stratégie rend les reclassements internes quasiment impossibles. Dans de nombreuses zones, les salariés touchés par le PSE sont informés de l’impossibilité de les reclasser en raison de cette réduction d’activité.

Nous sommes ainsi confrontés à un double effet pervers. D’une part, le PSE immédiat et, d’autre part, un projet de réduction des surfaces qui s’étendra jusqu’en 2027. Selon les calculs des experts fondés sur les chiffres fournis, ce projet entraînera à terme la suppression d’un nombre de postes supérieur à celui du PSE actuel, mais de manière progressive et moins médiatisée. L’entreprise compte utiliser le nouvel accord de GEPP pour mettre en œuvre ces changements.

Certains sites ont déjà commencé à supprimer des postes, notamment dans les services d’emballage, considérés comme non essentiels. Ces suppressions ne sont pas incluses dans le PSE et seront progressivement mises en œuvre dans 66 magasins sur une période de deux à trois ans. Même si un accord de reclassement interne existe, il est moins avantageux que celui du PSE de 2021 et les opportunités de reclassement seront de toute façon limitées en raison de la réduction globale des effectifs.

M. le rapporteur. Vous avez évoqué une situation qui, vue de l’extérieur, paraît scandaleuse. L’AFM n’étant pas reconnue juridiquement comme un groupe, elle échappe à l’obligation de reclassement, avec les conséquences dramatiques que vous avez décrites.

Tout d’abord, avez-vous interpellé les pouvoirs publics sur cette situation ? Une intervention législative pourrait être un moyen de résoudre ce problème. Lors du plan social chez Alinéa, en 2020, un engagement moral de reclassement dans d’autres entreprises du « groupe » aurait été pris. Avez-vous des informations sur le respect de cet engagement ? A-t-il été tenu partiellement ou totalement ?

Par ailleurs, confirmez-vous que, dans le cadre du plan actuel, aucun engagement moral de cette nature n’a été pris ou discuté ? Une telle initiative aurait pu être envisagée par la direction avec laquelle vous négociez, compte tenu des proximités géographiques, des similitudes de métiers et de l’identité de groupe qui existe de fait.

M. Bruno Delaye. Nous ne disposons d’aucun élément concret à propos de l’engagement moral pris lors du plan social chez Alinéa. Bien que nous ayons quelques contacts avec nos homologues syndicaux dans ces entreprises et des échanges par le biais de nos fédérations, nous n’avons eu aucun retour. J’espère qu’une commission de suivi a été mise en place avec les représentants du personnel dans cette entreprise pour évaluer la situation.

Ce que nous savons, c’est que l’AFM vient de mettre en place un outil nommé Tipik, qui est une bourse à l’emploi conçue pour les collaborateurs des enseignes de l’AFM, visant à leur permettre d’être acteurs de leur développement professionnel. Nous avons obtenu un engagement des ressources humaines selon lequel un salarié postulant dans une entreprise de l’AFM par le biais de Tipik bénéficierait d’une recommandation sur son curriculum vitæ. Nous resterons attentifs aux résultats concrets de cette initiative.

M. Franck Martinaud. La parole, qui a effectivement été donnée, n’a aucune valeur contraignante. Dans le cas des reclassements, nous préconiserions une obligation légale plutôt qu’un simple engagement moral car, même si celui-ci est pris de bonne foi par une personne bien intentionnée, celle-ci pourrait ne plus être en poste dans six mois, limitant ainsi considérablement la portée de sa promesse. Une obligation formelle garantirait une meilleure protection des salariés sur le long terme.

M. Gilles Martin. Je tiens à souligner la complexité inhérente aux propositions de passerelles entre Auchan et les autres entités, malgré la bonne foi apparente des déclarations. Ces intentions, bien que louables, ne se traduisent pas par des engagements écrits.

En ce qui concerne Alinéa, nous n’avons aucune garantie concrète quant au reclassement effectif d’une partie du personnel, comme cela avait été annoncé. J’insiste sur l’importance d’une rédaction précise et exhaustive des perspectives et des engagements dans le PSE, essentielle pour créer une obligation contraignante et assurer un suivi rigoureux des actions promises.

M. Sylvain Macé. Nous avons interpellé les pouvoirs publics sur cette question, mais n’avons malheureusement reçu aucune réponse à ce jour. Il est cependant nécessaire de souligner qu’une initiative législative sur ce sujet pourrait être envisageable. De nombreux travaux ont déjà été réalisés dans ce domaine, offrant une base solide pour faire avancer la réflexion. Le législateur devrait désormais se saisir de cette opportunité et engager un travail sur cette question.

Mme Estelle Mercier (SOC). Je souhaite revenir sur les évolutions majeures qui ont structuré le Groupe Auchan, particulièrement en ce qui concerne le dialogue social et les questions économiques. Vous avez évoqué précédemment les erreurs stratégiques, les projets fermés, les changements de gouvernance et l’évolution qui, depuis 2014, semble avoir été particulièrement chaotique.

Ma première interrogation porte sur l’impact de la fusion des instances représentatives du personnel (IRP) sur la qualité du dialogue avec la direction d’Auchan. Avez-vous constaté une évolution significative ? Cette restructuration a-t-elle pu influencer les décisions prises aujourd’hui ou contribuer aux erreurs stratégiques et aux difficultés de gouvernance ?

Ma deuxième question concerne le sentiment d’impuissance des organisations syndicales dans ce dossier. Vous avez évoqué votre volonté de faire évoluer la situation, en vain. Pourriez-vous nous éclairer sur la structure du dialogue social chez Auchan ? J’ai cru comprendre qu’il existait des CSE très décentralisés et que plusieurs CSE semblaient être concernés par la question des suppressions d’effectifs. Cette dispersion et cette décentralisation ne risquent-elles pas d’affaiblir le rapport de force et l’impact des actions syndicales ?

Enfin, en ce qui concerne la formation, dans le contexte des transformations majeures que connaît le secteur de la distribution, notamment liées au développement des achats en ligne depuis plus d’une décennie, comment évaluez-vous l’anticipation et l’accompagnement de ces évolutions ? La loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, avec la création des opérateurs de compétences (Opco) et les modifications introduites quant à l’accompagnement de l’évolution des métiers, a-t-elle eu un impact positif sur l’accompagnement des évolutions des métiers et des éventuels reclassements ?

M. Bruno Delaye. Je dirais que le dialogue social dans notre entreprise est plutôt satisfaisant, bien qu’il puisse se dégrader dans les périodes de turbulences. Nous disposons d’instances locales et nationales, notamment de comités centraux, et, bien que nous puissions toujours souhaiter être davantage entendus, ce dialogue existe bel et bien.

Je tiens à souligner une évolution significative liée à la mise en place des CSE. Nous constatons une perte d’attractivité des rôles autrefois dévolus aux élus du comité d’entreprise (CE) ou d’établissement et aux délégués du personnel. En particulier, l’instance dédiée aux conditions de travail, anciennement comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), est désormais réduite à une simple commission, ce qui engendre une lourdeur de gestion accrue et une diminution du pouvoir décisionnel en matière de conditions de travail. Ce point soulève des interrogations au sein de l’ensemble des organisations syndicales, tous secteurs confondus, quant à l’efficacité de ces nouvelles structures.

S’agissant de la formation, j’ai mentionné précédemment l’accord de GEPP, qui inclut notamment la création d’un observatoire des métiers. Cet outil, que nous devons développer davantage, n’a pas fonctionné de manière optimale les années précédentes alors qu’il représente pourtant une opportunité intéressante. En combinant cet observatoire avec les travaux prospectifs menés au niveau de la branche, nous devrions être en mesure d’anticiper l’évolution, voire la disparition potentielle de certains métiers.

Pour illustrer mon propos, prenons l’exemple du métier de décorateur en magasin. Autrefois centré sur la création manuelle d’affiches, ce rôle évolue aujourd’hui vers une gestion de la communication à travers des supports électroniques. Nous pouvons envisager qu’à l’avenir, ce processus soit entièrement automatisé et centralisé au niveau national. Il est donc essentiel d’aborder ces évolutions avec tact et maturité auprès des salariés concernés, en soulignant que l’identification d’un métier sensible ou en tension ne signifie pas nécessairement sa disparition immédiate, mais plutôt une transformation à anticiper et à accompagner.

Je suis convaincu que l’ensemble de ces travaux, menés en collaboration avec les Opco et notre observatoire interne des métiers, ainsi qu’au niveau de la branche, nous permettront d’accompagner efficacement l’évolution des métiers dans le secteur de la grande distribution.

M. Gilles Martin. En ce qui concerne les évolutions de gouvernance et les rapports avec les organisations syndicales, nous nous trouvons, en effet, systématiquement mis devant le fait accompli. Or ces modifications engendrent de réelles problématiques au sein de nos organisations syndicales, nous obligeant à nous adapter constamment à de nouveaux interlocuteurs porteurs de nouvelles orientations stratégiques.

Il est indéniable que le dialogue social existe chez Auchan, comme en témoigne notre accord dédié qui prévoit la présence de délégués syndicaux retail, de délégués syndicaux centraux pour l’exploitation, la logistique et les services d’appui, ainsi qu’une déclinaison de délégués régionaux. Cet accord offre un cadre propice à une véritable communication sociale au sein de l’entreprise, avec des moyens conséquents.

Nous disposons de CSE locaux et d’un CSE central et, bien que toutes ces instances fonctionnent et reçoivent les informations nécessaires, nous sommes trop souvent mis devant le fait accompli. Notre modèle est loin de la cogestion pratiquée en Allemagne. Les informations nous sont communiquées, mais notre marge de manœuvre pour influencer les décisions stratégiques reste limitée.

En ce qui concerne la formation, il est important de souligner que le PSE prévoit la suppression de postes, notamment de vendeurs, et qu’il s’agit clairement d’un choix stratégique de l’entreprise. Nos experts, lors de l’analyse du PSE, ont souligné que la décision d’Auchan de réduire les surfaces de vente et de supprimer les postes de vendeurs ne correspondait pas nécessairement aux pratiques observées dans les autres enseignes du secteur. Cette divergence soulève des interrogations légitimes sur la pertinence de la stratégie.

Auchan aurait pu mettre en avant la performance de nos équipes et de nos vendeurs, en s’inspirant du modèle relativement efficace de Darty, qui repose sur une vente assistée avec des vendeurs motivés et un service après-vente performant. La notion de performance doit s’appliquer à l’ensemble de la chaîne.

En ce qui concerne les CHSCT, leur importance était capitale et leur disparition est regrettable. En tant qu’ancien secrétaire, je peux affirmer que nous étions en mesure de faire évoluer les choses positivement, en collaboration avec les agents de la caisse d’assurance retraite et de la santé au travail (Carsat), les médecins du travail et les inspecteurs du travail. Cette instance, qui permettait concrètement de faire bouger les lignes, manque aujourd’hui à toutes les organisations syndicales.

Enfin, au sujet de la politique de réduction des surfaces, il est légitime de s’interroger sur la volonté clairement affichée d’Auchan de basculer des supermarchés en franchise. Nous faisons actuellement partie d’un service intégré, ce qui nous permet d’accompagner les salariés. Demain, ces salariés seront indéniablement plus vulnérables, n’étant plus rattachés au domaine intégré et se retrouvant face à un employeur unique. Il est regrettable que ces salariés perdent potentiellement la vision, l’aide et l’appui des organisations syndicales intégrées et j’estime que le législateur a un véritable droit de regard sur cette question.

M. Franck Martinaud. S’agissant du dialogue social, l’accord qui existe chez Auchan n’a obtenu l’adhésion d’aucune organisation syndicale. Auchan l’a d’ailleurs récemment dénoncé.

Un autre changement significatif concerne la transition entre CE et CSE. Si chaque hypermarché disposait auparavant de son propre CE, le fonctionnement s’articule désormais autour de ce qu’Auchan nomme des « zones de vie », avec trois ou quatre hypermarchés et des supermarchés au sein d’un même CSE. Le périmètre d’action est de plus en plus vaste pour les délégués locaux, rendant ardue la tâche de représentant du personnel. Les contraintes géographiques, temporelles et les limitations deviennent considérables.

Pour un représentant du personnel pour trois hypermarchés, sans détachement à temps plein et avec un nombre d’heures de délégation inchangé, la situation se complexifie. Un hypermarché fonctionne en continu, avec des salariés qui travaillent de nuit comme de jour, ce qui rend notre mission particulièrement délicate. Nous sommes inquiets pour l’avenir car la nouvelle organisation semble devoir encore compliquer davantage notre quotidien.

M. Pierrick Courbon (SOC). Le secteur de la grande distribution est extrêmement fragilisé et les plans sociaux s’y multiplient. Contrairement aux plans dans le secteur industriel, où la suppression de centaines d’emplois sur un même site appelle l’attention médiatique et politique, les suppressions d’emplois dans la grande distribution, bien que totalisant des milliers de postes, sont mises en œuvre de manière plus discrète. Ce phénomène tend à passer sous les radars médiatiques. Or c’est précisément le rôle de notre commission d’enquête que de donner de la visibilité à ces situations, parfois moins médiatisées mais qui affectent paradoxalement un plus grand nombre d’emplois.

S’agissant du dernier PSE, qui concerne 1 380 postes, je souhaiterais savoir quel a été ou quel est l’engagement des services de l’État au niveau local dans chacun des territoires touchés. Les directions régionales de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets) s’emparent-elles véritablement des situations ou considèrent-elles que la suppression de trente emplois dans deux magasins ne justifie pas d’action particulière ? Existe-t-il des disparités territoriales dans l’engagement et la proactivité des services de l’État ?

Plus largement, lorsque plusieurs sites sont concernés, comme c’est souvent le cas, pensez-vous qu’il serait opportun de désigner un chef de file pour garantir une égalité de traitement de tous les salariés et un engagement uniforme des services publics dans l’ensemble des territoires ?

M. Gilles Martin. Bien que nous entretenions des relations avec certains directeurs régionaux de l’administration du travail, ce qui peut faciliter et accélérer les processus, la désignation d’un chef de file administratif pour nous assister et servir d’appui technique et administratif aurait indéniablement du sens. Cela permettrait aux organisations syndicales de débloquer plus rapidement certaines situations.

Il serait même pertinent d’envisager l’intervention des services de l’État lors de la négociation d’un PSE, car la présence de personnels compétents en matière de conditions de travail et de négociations pourrait s’avérer bénéfique pour l’intérêt général.

M. Sylvain Macé. À notre connaissance, le dispositif Transitions collectives (Transco) n’a pas été utilisé. Ce mécanisme, créé en janvier 2021 en concertation avec les partenaires sociaux, permet pourtant aux employeurs d’anticiper les mutations économiques dans leur secteur et d’accompagner les salariés dans une reconversion sereine, préparée et assumée vers un métier dans leur bassin de vie. La complexité administrative du dispositif est susceptible de freiner sa mise en œuvre. Nous n’avons aucun retour sur son application et je doute qu’Auchan s’en soit véritablement emparé.

M. Bruno Delaye. Ce PSE national est piloté par la Dreets des Hauts-de-France. Notre sentiment général est celui d’un manque de proactivité de la part des Dreets. Leurs représentants pourraient, par exemple, prendre l’initiative de contacter les représentants du personnel et d’assister aux réunions, d’autant qu’ils reçoivent les convocations. Dans la réalité, nous nous retrouvons livrés à nous-mêmes alors qu’une présence active aurait pu être bénéfique.

La direction a certes rempli son rôle en informant régulièrement la Dreets, mais celle-ci ne disposait que d’un seul point de vue. C’est nous qui avons dû prendre l’initiative d’aller à sa rencontre pour exprimer nos interrogations sur la construction des catégories professionnelles.

M. Pierrick Courbon (SOC). Confirmez-vous donc que toutes les suppressions d’emplois sont examinées par la Dreets des Hauts-de-France, sans aucune gestion de proximité ?

M. le président Denis Masséglia. La législation actuelle prévoit que le PSE est géré par la Dreets territorialement compétente au regard du lieu d’implantation du siège de l’entreprise ou du groupe. C’est également le cas pour Michelin : le PSE mis en œuvre à Cholet est géré par la Dreets d’Auvergne-Rhône-Alpes car c’est à Clermont-Ferrand que le groupe a son siège.

M. Pierrick Courbon (SOC). Bien que j’entende vos explications, notre rôle consiste à envisager des évolutions législatives pour répondre aux situations que nous décrivent aujourd’hui certains représentants des salariés. Il s’agit de mettre en lumière la situation actuelle et de constater qu’elle ne constitue pas nécessairement la meilleure approche pour accompagner les salariés au plus près du terrain. Nous devrions donc réfléchir à des préconisations pour faire évoluer la législation dans ce sens.

M. Franck Martinaud. Nous sommes en accord avec cette proposition.

Ce PSE concerne notamment un magasin à Clermont-Ferrand, dont la fermeture implique 200 suppressions d’emplois ; pourtant, il est géré par la Dreets des Hauts-de-France.

Nous nous interrogeons par ailleurs sur la procédure d’homologation ou de validation du PSE par la Dreets et sur le niveau d’analyse qui diffère aujourd’hui selon qu’il existe ou non un accord majoritaire. Nous doutons fortement qu’une homologation systématique soit réellement bénéfique pour les salariés, par opposition à une simple validation. Dans tous les cas, nous estimons que le pouvoir de la Dreets devrait être total, et non partiel, quel que soit l’accord en place.

M. Pierre Fostier. L’existence de signatures majoritaires sur un PSE se justifie par les mesures d’accompagnement proposées. Sans signature, ces mesures ne sont pas accordées. Malheureusement, en cas de signature majoritaire, la Dreets se contente d’une simple validation, sans examiner en détail les catégories professionnelles et d’autres aspects essentiels du plan.

Dans le cas de ce PSE, les experts ont relevé qu’au moins deux catégories professionnelles n’auraient pas dû être soumises au système contraint. Il s’agit des conseillers commerciaux et des vendeurs en équipement de la maison, pour lesquels un plan de départs volontaires ou l’utilisation de l’accord de GEPP aurait été plus approprié. 676 suppressions de postes sont prévues, alors même qu’environ 400 personnes continueront d’effectuer le même travail pour une rémunération inférieure. Cette situation est particulièrement problématique.

S’agissant des chefs de secteur, une distinction a été faite entre l’alimentaire et le non-alimentaire, alors qu’il s’agit du même poste et qu’un plan de départs volontaires aurait dû être mis en place, comme pour les services centraux : en effet, lorsque les postes ne sont pas tous supprimés, le départ devrait être volontaire plutôt que contraint. Malheureusement, la Dreets ne peut pas intervenir du fait de la signature majoritaire qui empêche un examen détaillé de ces aspects.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

29. Audition, ouverte à la presse, de M. Guillaume Darrasse, directeur général d’Auchan Retail, M. Guillaume Gardillou, directeur des affaires publiques, et M. Barthélemy Guislain, président du conseil de gérance de l’Association familiale Mulliez (AFM) (mercredi 7 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Guillaume Darrasse, directeur général d’Auchan Retail, M. Guillaume Gardillou, directeur des affaires publiques, et M. Barthélemy Guislain, président du conseil de gérance de l’Association familiale Mulliez (AFM) ([29]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons à présent M. Guillaume Darrasse, directeur général d’Auchan Retail, accompagné de M. Guillaume Gardillou, directeur des affaires publiques, ainsi que M. Barthélemy Guislain, président du conseil de gérance de l’Association familiale Mulliez (AFM).

Je rappelle qu’Auchan Retail a annoncé, à la fin de l’année 2024, une réorganisation de ses activités, à travers la mutualisation de certaines fonctions « support », la fermeture de plusieurs magasins ou encore le déploiement d’un nouveau schéma logistique pour la livraison à domicile, impliquant la suppression de près de 2 400 postes.

Un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) a donc été présenté par la direction et négocié pendant plusieurs mois avec les syndicats. Au mois de mars dernier, un accord a été trouvé entre les parties.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Guillaume Darrasse, M. Guillaume Gardillou et M. Barthélemy Guislain prêtent serment.)

M. Barthélemy Guislain, président du conseil de gérance de l’Association familiale Mulliez (AFM). Mon intervention portera sur la question sensible des licenciements et le rôle des pouvoirs publics face à ces situations. J’aurais également pu témoigner devant une commission consacrée à l’emploi et à la valorisation du travail par le partage, sujet sur lequel je reviendrai ultérieurement.

Permettez-moi tout d’abord de vous présenter brièvement l’Association familiale Mulliez (AFM), dont l’histoire débute en 1905 à Roubaix, alors capitale mondiale du textile. Louis Mulliez, industriel, est à l’origine d’une dynamique entrepreneuriale fondée sur deux piliers : l’autonomie des entreprises et la solidarité entre les membres de la famille. Dès 1920, il encourage ses fils et ses gendres à créer leur propre entreprise, tout en promouvant un actionnariat croisé. De cette vision est née une fédération d’entreprises autonomes comprenant des enseignes comme Auchan, Leroy Merlin, Decathlon, Kiabi, Boulanger, Flunch, Jules : toutes fondées ou relancées par des descendants de Louis Mulliez.

Notre écosystème comprend également d’autres entreprises telles que le numéro trois de la relation client, Foundever, le fournisseur d’énergie verte Voltalia et le Groupe Maisons de Famille, spécialisé dans les maisons médicalisées pour personnes âgées. Au total, ce sont quelque 130 entreprises qui sont implantées dans plus de 80 pays et qui emploient plus de 620 000 collaborateurs dans le monde, dont près de 175 000 personnes en France. Nous sommes particulièrement fiers que les Français considèrent deux de nos enseignes, Decathlon et Leroy Merlin, comme leurs entreprises préférées.

Malgré notre dimension internationale, nous restons profondément ancrés dans le nord de la France : c’est dans cette région que vivent et travaillent 40 000 de nos collaborateurs et que sont implantés tous nos sièges sociaux. Notre engagement local se manifeste notamment à travers notre partenariat avec la commune et la métropole de Lille dans le capital d’EuraTechnologies, devenu le premier incubateur numérique d’Europe. À l’échelle régionale, nous avons mis en place, aux côtés de la région Hauts-de-France, un fonds de soutien destiné aux entreprises locales en difficulté, qui a été lancé pendant le confinement.

L’AFM est une organisation unique qui regroupe 950 membres de la famille, unis depuis quatre générations autour d’un même projet : entreprendre ensemble, autour d’un patrimoine commun au service d’entreprises porteuses de sens, par et pour l’homme, afin d’être utile au plus grand nombre. Nous cherchons à agir en responsabilité vis-à-vis des collaborateurs à travers le partage du savoir, la formation, le partage du pouvoir, la subsidiarité et le partage de l’avoir, la valeur que nous créons.

L’AFM n’est pas un groupe au sens juridique du terme : les entreprises dans lesquelles nous détenons des intérêts majoritaires disposent d’une forte autonomie et elles sont indépendantes les unes des autres. Elles sont dotées d’organes de gouvernance distincts qui déterminent leurs stratégies politiques, commerciales et financières. La seule règle que nous imposons à toutes nos entreprises est celle de l’autonomie financière, en particulier vis-à-vis des banques et des marchés. Aucune solidarité financière statutaire n’existe entre nos entreprises. Les membres de la famille ne contrôlent individuellement aucune de ces entreprises et aucun des membres ne détient plus de 10 % du capital ou des droits de vote. Notre modèle est fondé sur l’esprit associatif et sur une gouvernance partagée, aux antipodes d’un capitalisme fermé et concentré, enracinée dans la réalité du terrain, dans une relation directe entre entrepreneurs et clients.

Notre modèle repose sur les deux valeurs fondamentales que sont la subsidiarité et le partage de la valeur. La subsidiarité signifie que les décisions sont prises au plus près du terrain, par ceux qui en connaissent le mieux la réalité. C’est pourquoi chaque entreprise agit en pleine autonomie avec des dirigeants responsables, coactionnaires, pleinement investis dans le devenir de leur structure. Le partage de la valeur, ensuite, est une réalité concrète. Dans notre écosystème, plus de 85 % des salariés sont actionnaires de leur entreprise, ce qui représente près de 4 milliards d’euros d’actifs détenus par les collaborateurs eux-mêmes, constituant ainsi le plus grand ensemble d’actionnaires salariés en France. Ces fonds salariés sont aussi, et souvent, utilisés comme garantie bancaire afin de permettre à des dizaines de milliers de familles d’accéder à la propriété.

Ce modèle permet un alignement d’intérêts entre actionnaires et collaborateurs. Il incarne une idée ancienne, mais finalement assez moderne, selon laquelle un patron peut être généreux et intéressé. Il rend les employés actionnaires fiers de leur entreprise en cultivant un fort sentiment d’appartenance, de reconnaissance, de considération et d’implication.

Présents sur l’ensemble du territoire, dans chacune de vos circonscriptions, nos collaborateurs sont nos meilleurs ambassadeurs. Dans les Yvelines, plus de 1 000 d’entre eux travaillent dans le parc d’activités commerciales de Buchelay et se disent parfois blessés par les critiques qu’ils lisent, alors qu’ils reconnaissent volontiers que bénéficier d’un salaire versé sur seize mois grâce à l’intéressement et la participation constitue un réel avantage dans le contexte économique actuel. Ils restent engagés, toujours en première ligne pour défendre leur réalité, ancrés sur le terrain au nom de leurs enseignes. Ils soutiennent aussi des associations sportives locales. L’ancrage territorial ne se limite pas au nord de la France, mais s’exprime également dans les écoles de la région de Buchelay. À Cholet, 250 collaborateurs s’investissent de la même manière dans les événements locaux.

Nos collaborateurs sont nos meilleurs ambassadeurs car ils connaissent l’ADN de leurs actionnaires. Le partage est un engagement historique pour l’AFM puisque, dès 1930, la famille a soutenu la création du « 1 % logement », né dans le nord de la France, ainsi que des allocations familiales. En 1976, l’actionnariat salarié a été généralisé dans les entreprises de l’AFM, ce qui montre qu’il ne s’agit pas d’une réponse conjoncturelle, mais d’un choix structurant, fidèle à une tradition d’innovation sociale ancrée dans notre histoire régionale.

Les entreprises de l’AFM emploient aujourd’hui environ 170 000 collaborateurs en France. Elles ont créé 110 000 emplois dans le monde depuis 2016. Il arrive que certaines de nos structures rencontrent des difficultés. Dans ces situations, notre première réponse est toujours de soutenir le redressement en réinvestissant massivement, bien plus que ne le font, en moyenne, les actionnaires des entreprises cotées. C’est ce que nous avons fait il y a cinq ans pour Auchan, en allouant deux milliards d’euros au désendettement. C’est également ce que nous avons fait il y a huit ans pour Boulanger et il y a deux ans pour Flunch, en recapitalisant chacune de ces entreprises à hauteur de 100 millions d’euros. C’est enfin ce que nous avons fait à nouveau pour Auchan il y a un an, avec un nouvel apport de 300 millions d’euros.

De manière générale, 50 % de la valeur créée est réinvestie dans la même entreprise. Lorsque, malgré cela, un plan de départs devient inévitable, tout est mis en œuvre pour éviter les licenciements secs : recherche de reclassement, accompagnement personnalisé ou encore mobilité dans d’autres enseignes cousines localement, car c’est le bassin d’emploi qui compte pour retrouver un emploi dans la vente. Il s’agit là d’efforts volontaires, qui vont souvent au-delà des obligations légales. Nous ne les menons pas dans une logique de groupe, mais de solidarité humaine et territoriale.

Il est vrai que les solutions de reclassement ne sont que très rarement acceptées, puisqu’une majorité de collaborateurs choisit les indemnités. Cela reflète la complexité du contexte social, humain et local, car les collaborateurs préfèrent opter pour les indemnités proposées et chercher par eux-mêmes un nouvel emploi.

Le principe transmis de génération en génération est clair : l’argent qui vient de l’entreprise doit y retourner. Les dividendes versés aux associés familiaux représentent 1 % de la valeur des entreprises, soit trois à quatre fois moins que dans les sociétés cotées. Le reste est réinvesti, laissé dans l’entreprise ou versé à l’État sous forme d’impôts. Contrairement à certaines idées reçues, les dividendes issus d’une entreprise ne vont pas directement sur les comptes bancaires des associés familiaux Mulliez, puisqu’ils servent surtout à de nouveaux projets entrepreneuriaux ou au soutien d’entreprises en difficulté. Cette orientation n’est pas dictée par l’urgence, mais par une volonté profonde de consolider les entreprises dans la durée plutôt que de maximiser le profit à court terme. Notre vision est patrimoniale à long terme ; elle préfère la croissance, l’emploi et la solidité des entreprises à la rentabilité immédiate.

J’ajoute que les entreprises de l’écosystème comptent parmi les plus gros contributeurs fiscaux et sociaux français. En 2023, les contributions de ces entreprises, hors taxe sur la valeur ajoutée (TVA), ont dépassé les 4 milliards d’euros, soit plus que le montant total des salaires versés à nos 170 000 collaborateurs en France. Toutes ces entreprises ont leur siège en France et plus de 80 % des associés familiaux sont résidents fiscaux français. Contrairement à ce que certains médias ont suggéré, il n’y a pas eu d’exil fiscal vers la Belgique. Seuls 112 associés sur 1 229 descendants de Louis Mulliez sont aujourd’hui résidents belges, une proportion en recul depuis vingt ans.

Nous assumons pleinement et durablement notre rôle de contributeur au service public. L’AFM n’est ni un groupe ni une organisation centralisée, mais une organisation qui fonctionne depuis plus de soixante ans. Elle est unie par un projet entrepreneurial, familial et social. Il s’agit d’un modèle atypique, parfois mal compris, mais profondément responsable, discret et engagé.

Si nous ne prétendons pas détenir toutes les réponses, nous croyons que la responsabilité et la solidarité doivent toujours primer dans l’épreuve. L’entreprise peut et doit être un lieu de création de valeurs partagées au service du bien commun.

M. Guillaume Darrasse, directeur général d’Auchan Retail. Votre commission d’enquête soulève la question cruciale de notre capacité collective, en tant que pouvoirs publics, entreprises et partenaires sociaux, à prévenir les suppressions d’emplois et à accompagner les mutations économiques.

Nous représentons ici l’entreprise Auchan. Votre sollicitation fait suite à l’annonce récente d’un plan de sauvegarde de l’emploi, une décision qui, bien que difficile à prendre, s’est avérée nécessaire. Elle ne résulte ni d’un accident ponctuel ni d’une mauvaise gestion, même si nous reconnaissons que certaines erreurs ont été commises. Elle s’inscrit dans un contexte de transformation rapide du commerce, dans un environnement économique et réglementaire parfois insuffisamment adapté à cette transformation.

Depuis sa création en 1961, Auchan est devenu un acteur majeur de la distribution en France et à l’international. Notre présence s’étend sur douze pays, avec plus de 2 300 magasins et près de 155 000 collaborateurs, dont environ 55 000 en France. Notre modèle repose depuis toujours sur un ancrage territorial fort et sur un engagement social assumé. Nous avons été pionniers en matière d’actionnariat salarié et nous croyons fermement à la promotion interne, à la formation et à l’insertion des jeunes peu ou pas diplômés. En 2024, nous avons effectué plus de 10 000 embauches en contrat à durée indéterminée (CDI), accueilli 5 000 alternants et 3 000 stagiaires, et recensé plus de 2 800 promotions internes.

Bien que nous continuions à croire en ce modèle, il est aujourd’hui mis à l’épreuve. En effet, le cœur de notre activité en France repose historiquement sur le format du grand hypermarché, qui a structuré la consommation pendant des décennies et qui est désormais confronté à une remise en question profonde. Depuis plus de dix ans, nous constatons une baisse continue de la fréquentation des magasins, une chute de nos parts de marché de 12,1 % à 8 % depuis 2012 et une dégradation de nos résultats. En 2023, Auchan a accusé une perte nette de 236 millions d’euros. Ces tendances lourdes ne relèvent pas d’un aléa conjoncturel.

Plusieurs facteurs expliquent cette évolution. Tout d’abord, il y a le changement d’environnement concurrentiel avec le développement des enseignes de hard-discount, qui opèrent avec des structures de coûts plus légères et des centrales d’achats souvent implantées hors de France, et qui bénéficient d’une fiscalité favorable. Ensuite, il apparaît une préférence croissante des clients pour un format de supermarché à taille réduite et de proximité, alors que le modèle des hypermarchés couvre une zone de chalandise plus étendue ; l’augmentation du coût des carburants a probablement joué un rôle dans cette nouvelle orientation des consommateurs. Le troisième point important concerne la transformation des usages et l’effondrement des ventes de produits non alimentaires en hypermarché, autrefois pilier du chiffre d’affaires, au profit du commerce en ligne et de la fast-fashion. Des entreprises telles que Shein et Temu génèrent aujourd’hui un trafic quotidien de 600 avions-cargos vers l’Europe, avec une organisation radicalement différente. À titre d’exemple, l’une d’elles génère un chiffre d’affaires de 1,6 milliard d’euros en ne s’acquittant que de 236 000 euros d’impôts.

La fiscalité commerciale française s’avère en outre historiquement inadaptée à ces mutations. La majoration de 50 % de la taxe sur les surfaces commerciales (Tascom) pour les surfaces excédant 2 500 mètres carrés pénalise particulièrement le modèle de l’hypermarché, déjà en difficulté.

Nous reconnaissons les efforts de l’État qui a, ces dernières années, imaginé divers mécanismes de soutien comme le crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE), les exonérations de charges et les aides à l’embauche. Notre entreprise, tout comme celles de nos concurrents, a bénéficié de ces dispositifs. Cependant, bien qu’utiles, ces mesures sont restées générales. Elles n’ont pas pris en compte les spécificités de la distribution ni anticipé les bouleversements structurels de notre modèle.

Il ne s’agit pas ici de désigner un responsable unique. Nous sommes conscients de la complexité de l’action publique. Il est néanmoins permis de constater que notre secteur n’a pas systématiquement été intégré dans les dispositifs d’alerte, de transition ou de soutien ciblés. Contrairement à l’industrie, il n’a jamais été considéré comme un secteur à risque, malgré les centaines de milliers d’emplois qu’il représente. La création récente du Conseil national du commerce (CNC) vient corriger cette lacune, mais avec quinze ans de retard par rapport à l’industrie.

La perception collective excluait l’idée qu’un magasin, particulièrement alimentaire, puisse fermer définitivement. Aujourd’hui, pour les raisons évoquées, les points de vente moins rentables, voire déficitaires, ne peuvent plus être soutenus par les plus performants. Cette situation soulève la question de l’accessibilité aux produits alimentaires de proximité dans les zones à faible densité démographique. Nous avons peiné à anticiper les déserts médicaux ; restons donc vigilants face aux potentiels déserts alimentaires. Une analyse plus approfondie aurait pu révéler que le commerce, bien qu’ancré dans notre pays, était en réalité une activité délocalisable et soumise à la concurrence étrangère. Des mesures correctives auraient pu être prises pour rééquilibrer la compétitivité. Nous devons, à mon sens, apprendre à mieux détecter les signaux faibles et à élaborer des politiques d’accompagnement plus différenciées.

Au-delà de l’accompagnement conjoncturel, se pose également la question du cadre structurel dans lequel évoluent les entreprises françaises, notamment s’agissant du coût du travail. Une comparaison avec les autres pays dans lesquels nous sommes implantés révèle que, pour 100 euros perçus par un salarié en France, l’entreprise dépense 173 euros ; c’est seulement 149 euros en moyenne à l’international. Les charges sociales, tant salariales que patronales, sont plus élevées en France qu’ailleurs : 73,10 euros pour 100 euros par collaborateur en France contre 48,60 euros dans les autres pays.

L’impôt sur les sociétés en France se rapproche désormais de la norme commune, bien qu’il reste dans la tranche supérieure. Il est important, ici, de ne pas confondre chiffre d’affaires et rentabilité. Les impôts sur la production sont plus lourds en France : ils représentent environ 1,4 % du chiffre d’affaires contre 0,9 % à l’international. En conséquence, modifier la fiscalité en fonction du chiffre d’affaires plutôt que du résultat nous semble être une erreur.

Notre propos ne consiste pas à plaider pour une remise en cause du modèle social français, auquel nous sommes attachés, mais pour un ajustement fin et ciblé, adapté à notre secteur qui emploie une main-d’œuvre importante, souvent peu ou pas qualifiée. L’objectif est d’éviter que le coût du travail ne devienne un facteur de désindustrialisation silencieuse.

Le plan de sauvegarde de l’emploi annoncé en novembre dernier s’inscrit dans cette réalité. Il vise à adapter notre organisation, à rééquilibrer notre réseau et à préserver la viabilité de l’entreprise à long terme. Conformément à notre culture, il s’accompagne de mesures d’accompagnement humain : reclassement, formation, congés de mobilité ou encore aides à la création d’entreprise.

La direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets) des Hauts-de-France a validé notre procédure ainsi que notre plan de sauvegarde de l’emploi, notamment en ce qui concerne les mesures d’accompagnement social. Au fil des négociations, nous avons adapté notre plan avec une volonté affirmée de favoriser le retour à l’emploi. Parmi les principales mesures retenues figurent une indemnité extralégale applicable à toutes les situations, un dispositif de fin de carrière, des formations préalables ou complémentaires à la reconversion, une enveloppe renforcée pour la création d’entreprise, une prime de mobilité interne de 4 500 euros, une période d’adaptation avec droit au retour, le maintien du salaire avec dégressivité en cas de mobilité interne vers un poste de niveau inférieur, ainsi qu’un renforcement des prestations de conseil proposées par le cabinet LHH qui nous accompagne.

Les prochaines étapes incluent l’ouverture de la phase de volontariat pour une durée de deux mois. Environ 150 dossiers ont été déposés dès la première semaine. Nous lançons également la phase de reclassement interne pour les catégories de postes supprimées. Les salariés éligibles aux dispositifs liés à l’âge, retraite ou préretraite, peuvent faire valoir leurs droits. L’accompagnement assuré par le cabinet LHH se poursuit, passant de la phase d’information et de conseil à la phase d’accompagnement à la mobilité et à la recherche d’emplois.

Soutenus par nos actionnaires, nous avons la volonté de nous projeter dans l’avenir. Nous avons investi 300 millions d’euros pour racheter 100 magasins Casino, assurant la préservation de plus de 5 500 emplois. Cependant, notre pérennité dépend d’un environnement stable, prévisible et équitable. Récemment auditionnés par le Sénat dans le cadre d’une enquête sur les aides publiques, nous souhaitons partager avec vous notre sentiment sur ce sujet. Bien que le contrôle de ces aides publiques soit pleinement légitime, il doit s’exercer selon des critères préétablis, tenant compte du cycle économique, de l’utilisation effective des fonds, ainsi que de la réalité opérationnelle et conjoncturelle des entreprises. Si le législateur a décidé de ces aides, c’est pour des raisons objectives, notamment de distorsion de compétitivité.

Aujourd’hui, aucune activité économique n’est à l’abri des répercussions de phénomènes exogènes à notre pays, qu’il s’agisse de pandémies, de guerres ou d’instabilité géopolitique. Dans ce contexte, exiger le remboursement d’une aide perçue il y a dix ans, utilisée pour créer de l’emploi ou investir, alors que l’entreprise fait face à une crise majeure, reviendrait à instituer une double peine. Les aides publiques ne doivent devenir ni un facteur d’instabilité ni un objet de contentieux. Elles doivent retrouver leur vocation première : un levier de transformation, un outil de soutien et un filet de sécurité dans les moments critiques.

Le sujet de cette commission d’enquête interroge notre capacité collective à anticiper, accompagner, adapter notre cadre d’intervention. Même si l’expérience d’Auchan préfigure peut-être celle d’autres entreprises demain, il est encore temps d’agir pour éviter que les mutations économiques ne se traduisent systématiquement par des licenciements. Cela nécessite de la lucidité, du dialogue, de la stabilité et une volonté partagée de faire évoluer les règles du jeu.

M. le président Denis Masséglia. Le poids de la fiscalité est un sujet essentiel, mais je me dois de rappeler le cadre de notre commission d’enquête. Je tiens néanmoins à exprimer mon point de vue sur notre système social. Celui-ci, bien qu’étant une richesse, repose de manière disproportionnée sur les entreprises et les travailleurs. Une réflexion s’imposera, dans les années à venir, pour envisager d’autres sources de financement, telles que la TVA, afin de ne pas surtaxer le travail. Nous constatons en effet une lassitude croissante chez les créateurs de richesse de notre territoire, due à la pression accrue sur un nombre restreint d’acteurs. Pour rendre le travail plus attractif, il est impératif d’améliorer sa rémunération.

Ma première interrogation concerne les chiffres mentionnés par l’AFM, notamment les 4 milliards d’euros d’impôts payés en 2023 par les entreprises dont elle est actionnaire. Pourriez-vous détailler pour Auchan, et plus généralement pour les 130 entreprises évoquées, le montant des aides reçues ces dernières années ainsi que des impôts versés ? Cette demande fait suite aux déclarations de plusieurs intervenants affirmant que les baisses de cotisations sont largement inférieures aux impôts payés. Pouvez-vous confirmer ces propos et les étayer par des données chiffrées ?

M. Barthélemy Guislain. Selon les données consolidées fournies par les entreprises, elles versent des sommes considérables et reçoivent peu en retour. Prenons l’exemple de Decathlon, qui a bénéficié entre 2020 et 2023 de 120 millions d’euros d’allègements sociaux et fiscaux par an en moyenne. Ces allègements comprennent principalement des exonérations de charges, des aides à l’apprentissage ainsi que certains crédits d’impôts et réductions, comme celle liée au mécénat, qui diffèrent des aides publiques classiques. Parallèlement, Decathlon a versé plus de 400 millions d’euros par an en impôts et cotisations sociales, et jusqu’à 540 millions d’euros en 2023.

Le cas de Leroy Merlin est encore plus frappant puisque l’entreprise a perçu 62 millions d’euros d’aides annuelles pour 700 millions d’euros de contributions fiscales et sociales versées.

M. le président Denis Masséglia. Ces chiffres incluent-ils la TVA ?

M. Barthélemy Guislain. Non, la TVA n’est pas incluse dans ces chiffres.

Certaines exonérations passées, comme le CICE, ont été compensées de manière durable. Par exemple, la surtaxe sur la Tascom, qui affecte directement les grandes surfaces, reste en vigueur. Cette ponction, initialement destinée à compenser le CICE, continue d’être appliquée, alors même qu’elle ne concerne pas les acteurs du commerce en ligne qui ne disposent d’aucune surface commerciale physique. Les entreprises de l’AFM contribuent à hauteur de plus de 10 % à la Tascom nationale, malgré l’évolution du paysage commercial.

M. Guillaume Darrasse. Sur la période 2013-2023, Auchan a versé cumulativement 3,545 milliards d’euros de taxes et 416 millions d’euros d’impôts, hors taxes collectées. En contrepartie, Auchan a bénéficié de 636 millions d’euros de crédits et réductions d’impôts, dont 478 millions d’euros au titre du CICE, 150 millions d’euros pour le mécénat et 8 millions d’euros pour les crédits famille et apprentissage. Sur le plan des cotisations et charges sociales, Auchan a bénéficié de réductions à hauteur de 1,259 milliard d’euros, perçu 67 millions d’euros de subventions à l’embauche et payé 5,649 milliards d’euros de cotisations sociales.

M. le président Denis Masséglia. Seriez-vous favorable à une simplification du système, qui consisterait à supprimer ces dispositifs de réduction fiscale tout en diminuant proportionnellement les impôts ?

M. Barthélemy Guislain. Votre proposition pourrait se traduire par une augmentation du pouvoir d’achat des 170 000 salariés français, puisqu’une réduction des charges permettrait soit d’augmenter les salaires soit d’investir davantage dans nos entreprises.

M. le président Denis Masséglia. Nous appliquons actuellement des prélèvements fiscaux et sociaux élevés, puis nous accordons des dégrèvements compensatoires. Ne serait-il pas plus simple de réduire directement les prélèvements plutôt que de prélever 100 pour ensuite rendre 10 de manière conditionnée ? Ne serait-il pas préférable de simplement prélever 90 ?

M. Guillaume Darrasse. D’un point de vue économique, le résultat serait identique. Mais cette approche présenterait l’avantage d’être plus lisible et plus simple.

M. le président Denis Masséglia. L’industrie textile, autrefois florissante dans les Hauts-de-France et le Choletais, a largement disparu de France, non seulement en raison des coûts de production, mais également à cause des normes environnementales. Bien que légitimes, elles n’ont cependant pas tant conduit à l’évolution des processus de fabrication qu’à la délocalisation vers des pays moins regardants sur les questions environnementales. Vous avez notamment évoqué de grandes entreprises chinoises qui ne sont pas soumises aux mêmes règles environnementales et sociales. Dans ce contexte, les législateurs devraient-ils agir pour protéger les entreprises respectueuses de ces obligations en luttant contre la concurrence déloyale de celles qui ne sont pas soumises à ces normes ? Je pense particulièrement au secteur textile, mais pas exclusivement.

M. Barthélemy Guislain. Cette question renvoie aux préoccupations exprimées quotidiennement par de nombreuses entreprises textiles telles que Jules ou Kiabi. Le terme fast-fashion recouvre des réalités diverses, certaines positives et d’autres problématiques. Permettez-moi d’illustrer mon propos. Nous avons relancé une usine de jeans à Neuville-en-Ferrain, près de Tourcoing, il y a une dizaine d’années, bien avant que la réindustrialisation ne devienne un sujet national. Notre défi majeur est de produire des jeans à un coût compétitif par rapport à ceux fabriqués en Asie du Sud-Est, qui sont acheminés par avion et ne sont pas soumis aux mêmes réglementations, tests et taxes. La réindustrialisation et la relocalisation de nos productions constituent un enjeu capital.

Je crains cependant, aujourd’hui, une situation similaire à celle d’Amazon en France, avec un modèle commercial peu citoyen, échappant à une partie de la fiscalité française tout en profitant de subventions publiques. Je m’inquiète que Shein, après avoir traversé une période difficile due à une taxation accrue, n’ait l’audace de solliciter des subventions pour transférer une partie de sa production chinoise en France.

Je propose que nous nous réunissions pour élaborer ensemble un véritable plan de relocalisation, qui pourrait inclure des aides publiques assorties de contreparties en termes d’emploi et de réindustrialisation. Si nous n’agissons pas, nous risquons d’être devancés par les entreprises chinoises. Vous évoquiez précédemment une forme de TVA sociale pour financer la protection sociale. Je suggère d’instaurer une TVA sur les importations non stratégiques. Cette mesure pourrait générer des milliards d’euros qui seraient réinvestis dans des aides publiques pour la réindustrialisation ou la réduction des charges sociales et fiscales.

M. le président Denis Masséglia. Je suis favorable à une augmentation de la TVA, mais uniquement si elle s’accompagne d’une réduction des charges salariales pour accroître le pouvoir d’achat des employés. J’émets cependant des réserves quant à l’utilisation du terme « TVA sociale », car le mot « sociale » a une connotation positive qui semble inappropriée lorsqu’il s’agit d’augmenter les impôts. Il s’agit simplement, ici, d’augmenter la taxation de la consommation pour réduire celle du travail. C’est pourquoi je n’utiliserai jamais le terme « sociale » dans ce contexte. Selon moi, une augmentation d’impôts doit être désignée comme telle.

Lors de l’audition précédente, nous avons évoqué l’importance d’assurer une stabilité des décisions prises. Votre structure existe depuis environ 120 ans, ce qui témoigne d’une certaine pérennité. Une stratégie économique et industrielle n’est viable que si elle s’inscrit dans la durée avec une déclinaison annuelle d’actions concrètes. Il a été indiqué qu’Auchan connaissait un renouvellement fréquent de sa direction, ce qui compliquait la mise en œuvre de plans à long terme. Pouvez-vous confirmer cette information ? Le cas échéant, ne pensez-vous pas nécessaire une plus grande stabilité pour mener à bien la transformation de l’entreprise face aux défis actuels ?

M. Barthélemy Guislain. Nous aspirons effectivement à la stabilité, particulièrement lorsque les bonnes personnes occupent les postes clés, ce qui est le cas aujourd’hui. Notre structure de gouvernance duale, avec un président et un directeur général distincts, complique la situation car tout changement à l’un de ces postes a des conséquences démultipliées. Chaque changement de dirigeant ou de stratégie suscite naturellement des interrogations chez les collaborateurs.

Il est indéniable que, depuis une dizaine d’années, Auchan a connu de nombreux changements de dirigeants et de présidents. Cela ne s’applique cependant pas à l’ensemble des entreprises de l’écosystème AFM. L’actionnaire principal est resté constant, tout comme son soutien à l’entreprise, notamment en termes de moyens. J’espère que nous entrons maintenant dans une période de stabilité.

M. Guillaume Darrasse. Nous avons élaboré un plan stratégique sur trois à cinq ans, qui comprend des actions à court terme et d’autres à plus long terme, que nous partageons annuellement avec nos partenaires sociaux. Les orientations stratégiques de l’entreprise ont été présentées il y a deux semaines.

Je suis convaincu de l’importance d’une certaine stabilité, compte tenu de la taille de notre entreprise, du nombre de collaborateurs concernés et de nos nombreux actifs physiques. Nous devons nous adapter aux évolutions du marché, notamment en ce qui concerne le commerce en ligne et les attentes locales des consommateurs. Nous cherchons également à renforcer nos relations avec les petites et moyennes entreprises locales.

Ce plan est désormais établi et nous en attendons les premiers résultats d’ici dix-huit à vingt-quatre mois, conscients que le processus de transformation prend du temps. Nos partenaires sociaux ont exprimé le souhait d’une plus grande stabilité dans la stratégie, d’une meilleure écoute et d’une prise en compte de leur connaissance du terrain. Lors des présentations stratégiques, ils ont fait remarquer, à juste titre, qu’ils avaient eu raison sur certains points soulevés précédemment.

M. le président Denis Masséglia. Que pensez-vous de la possibilité d’intégrer davantage de représentants des salariés au sein des organes de direction, notamment du conseil d’administration ? Cette démarche pourrait contribuer à garantir une stabilité tout en permettant de tirer parti de l’expertise précieuse de salariés parfois engagés de longue date dans l’entreprise et profondément attachés à son devenir.

M. Guillaume Darrasse. Notre métier exige des décisions prises au plus près du client, ce qui explique qu’Auchan ait amorcé, depuis plusieurs mois, un retour à la responsabilisation locale. Nous considérons que les acteurs de terrain sont les mieux placés pour prendre des décisions pragmatiques.

S’agissant de la représentation des salariés, je considère que les dispositifs actuellement en place sont adéquats. Notre conseil d’administration comprend deux représentants des salariés et nous disposons de l’ensemble des instances représentatives du personnel, qu’il est essentiel de faire vivre pleinement. Cette approche nous a récemment permis d’orienter notre plan de sauvegarde de l’emploi vers une véritable préservation des postes, en adéquation avec les souhaits exprimés par nos organisations représentatives du personnel. Je suis convaincu que les dispositifs existants sont suffisants, à condition d’être pleinement mobilisés. Il nous appartient néanmoins, collectivement, de fournir un effort en matière de formation de l’ensemble des participants, car cela favorisera une meilleure compréhension des enjeux et, de notre part, une écoute attentive.

M. Barthélemy Guislain. À la différence d’autres entreprises, nous bénéficions d’une voie supplémentaire de dialogue social avec les représentants des porteurs de parts. Ces derniers représentent l’ensemble des salariés actionnaires et des fonds actionnaires. Ce dispositif revêt une importance capitale car, lorsqu’un salarié est actionnaire de son entreprise, il se montre encore plus exigeant quant aux stratégies arrêtées par la direction.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Vous avez évoqué la fiscalité et les aides. Je souhaite rappeler que Decathlon versera, en 2024, un milliard d’euros de dividendes, un chiffre qu’il convient de garder à l’esprit.

Ma question s’inscrit dans la continuité de vos propos sur l’actionnariat salarié. Pourriez-vous préciser la part que représente l’actionnariat salarié dans l’ensemble du capital, ainsi que le profil des salariés actionnaires ? Par exemple, combien de caissiers d’Auchan sont actuellement actionnaires de l’entreprise ?

M. Barthélemy Guislain. J’ai préparé une documentation précise sur l’utilisation de ce milliard d’euros par Decathlon.

M. le rapporteur. Cette sollicitation est motivée par l’actualité, puisqu’une mobilisation est en cours chez Decathlon pour des augmentations de salaires. J’ai pris connaissance de ce chiffre dans la presse très récemment.

M. Barthélemy Guislain. Il est naturel que ce sujet suscite des discussions, en particulier lors des négociations salariales annuelles. Je vais détailler la répartition du milliard d’euros correspondant au versement de réserves en octobre 2024. L’AFM, actionnaire principal, a perçu 594 millions d’euros, les coactionnaires 260 millions d’euros, tandis que 146 millions d’euros ont été versés aux salariés. Sur les 594 millions d’euros alloués à l’AFM, rien n’a été directement versé aux actionnaires familiaux. Ces fonds ont été utilisés de la manière suivante : 266 millions d’euros pour soutenir Auchan, 15 millions d’euros pour Alinéa, 15 millions d’euros pour Flunch, 105 millions d’euros pour le Groupe Maisons de Famille et 193 millions d’euros pour le remboursement partiel de la dette bancaire liée au rachat de titres Decathlon. L’intégralité des 594 millions d’euros perçus par l’AFM a été réinvestie dans l’écosystème.

S’agissant de la répartition du capital, celle-ci varie selon les entreprises. Chez Auchan, après avoir atteint 2,5 milliards d’euros par le passé, les fonds salariés représentent actuellement environ 250 millions d’euros. Cette baisse s’explique par la vente massive de titres par les salariés ces dernières années, pour un montant total avoisinant 2 milliards d’euros. Ce phénomène est compréhensible. Dans un contexte de salaires affaiblis, de primes moins généreuses, d’intéressement moins favorable, nombre de collaborateurs ont arbitré afin de préserver leur niveau de vie. Aujourd’hui, la part de capital détenue par les fonds salariés chez Auchan est inférieure à 10 % – elle est probablement située entre 5 % et 6 % –, car l’entreprise traverse un cycle bas. En revanche, chez Decathlon et Leroy Merlin, elle avoisine les 15 %.

Quant à la proportion de salariés actionnaires, elle est de 80 % à 85 % chez Decathlon, Kiabi et Leroy Merlin. Un salarié peut en général devenir actionnaire après trois mois de présence dans l’entreprise. Chez Auchan, ce pourcentage est aujourd’hui significativement plus faible, en raison notamment d’un renouvellement important du personnel et de la tendance des salariés à vendre leurs actions dès qu’elles deviennent disponibles.

M. le rapporteur. Pouvez-vous préciser le pourcentage exact des actions détenues par les salariés ?

M. Guillaume Darrasse. La part est estimée à environ 9 %. Toutefois, puisque nous sommes dans le cadre d’une commission d’enquête, nous nous engageons à vous transmettre le chiffre exact par écrit.

M. le rapporteur. J’aimerais évoquer l’AFM avant de revenir sur la situation d’Auchan, qui est au cœur de nos préoccupations aujourd’hui. Vous avez mentionné des montants d’aides publiques et de fiscalité par entreprise. Pourriez-vous nous indiquer le montant global des aides publiques reçues par l’ensemble des entreprises de l’AFM depuis 2012 ?

M. Barthélemy Guislain. J’ai précédemment évoqué la balance entre les contributions et les aides publiques pour Decathlon et Leroy Merlin. Je m’engage à vous fournir ultérieurement des données détaillées couvrant la période mentionnée.

M. le rapporteur. Il y a quelques mois, l’Assemblée nationale a débattu de la question des aides publiques versées aux entreprises. Notre ancien collègue André Chassaigne, à la suite des annonces de plans sociaux chez Michelin et Auchan, avait interrogé le Gouvernement. Le Premier ministre de l’époque, M. Michel Barnier, avait répondu, au mois de novembre 2024 : « Nous allons demander à l’Association familiale Mulliez ce qui a été fait de l’argent. » Je me souviens précisément de cette formulation que j’avais jugée courageuse, car il est rare, dans cette enceinte, que le fait de donner des aides publiques soit ainsi assumé. Aussi, quelles ont été les démarches engagées, de la part de l’État ou de ses services, à la suite de cette déclaration, pour vous demander des comptes sur les aides perçues ?

M. Barthélemy Guislain. Je me souviens précisément de cette déclaration, qui concernait spécifiquement Auchan.

M. Guillaume Darrasse. Nous n’avons pas été sollicités.

M. le rapporteur. Votre réponse est claire, même si elle n’est pas celle que j’aurais espérée.

L’Association familiale Mulliez n’étant pas juridiquement constituée en groupe, elle n’est pas soumise à l’obligation de reclassement des salariés au sein des différentes entités de l’écosystème. Toutefois, dans le cas d’Alinéa, un engagement moral de reclassement dans d’autres entités relevant de votre périmètre avait été pris en 2020. Qu’en est-il depuis ? Par ailleurs, s’agissant du plan de sauvegarde de l’emploi en cours chez Auchan, un engagement similaire a-t-il été pris ou est-il envisageable qu’il le soit ?

M. Barthélemy Guislain. L’absence d’obligation légale de reclassement entre les entreprises de l’AFM ne signifie nullement que nous ne mettons pas en œuvre des démarches en ce sens. Bien au contraire, lors du plan de sauvegarde de l’emploi d’Alinéa engagé en mai 2020, un accord majoritaire a été conclu avec les principales organisations syndicales (CFE-CGC, CGT, FO et CFTC), qui allait largement au-delà des obligations légales. Il prévoyait notamment un reclassement interne au sein d’Auchan et de Ceetrus, ces deux entités appartenant au même groupe juridique qu’Alinéa, avec 750 postes proposés. Des actions concrètes ont également été menées pour favoriser le reclassement externe, y compris auprès d’autres entreprises de l’AFM, ainsi qu’auprès d’entreprises extérieures situées dans les mêmes bassins d’emploi. Plus de 600 courriers ont été adressés à des enseignes installées à proximité des magasins Alinéa concernés par les licenciements. Il ne s’agissait donc pas de simples engagements moraux, mais bien d’obligations contractuelles dûment formalisées. Environ 2 000 offres de reclassement externe ont été reçues, puis proposées aux salariés. Toutefois, aucune des personnes concernées par ce plan de sauvegarde de l’emploi n’a souhaité rejoindre une entreprise de l’AFM : toutes ont fait le choix de percevoir les indemnités légales et supralégales, malgré les 2 700 offres de reclassement soumises.

M. le rapporteur. N’est-il pas envisageable que ces offres de reclassement aient été jugées insatisfaisantes par les personnes concernées ?

M. Barthélemy Guislain. Il m’est difficile d’interpréter les raisons de ces refus. Néanmoins, l’accord comprenant ces conditions de reclassement avait été signé par les partenaires sociaux, ce qui suggère qu’elles avaient été jugées satisfaisantes. Comme je l’ai mentionné, la situation est complexe du point de vue des collaborateurs. Lorsqu’ils perdent leur emploi et que des indemnités leur sont proposées, ils préfèrent souvent les percevoir, épuiser leurs droits au chômage, puis chercher un emploi similaire à celui qu’ils occupaient auparavant.

M. le rapporteur. Je précise que certains partenaires sociaux, notamment la CGT et FO, n’avaient pas signé cet accord, évoquant des pertes de salaire, ce qui peut évidemment faire hésiter une personne à accepter.

Vous avez évoqué la question de la stabilité chez Auchan. Je compte dix-sept dirigeants en vingt ans ainsi qu’une succession de plans sociaux. Les organisations syndicales, que nous avons reçues juste avant vous, craignent que le dernier plan de sauvegarde de l’emploi n’assure pas la pérennité de l’entreprise et soit suivi par d’autres plans sociaux. Pouvez-vous fournir des éléments de nature à les rassurer ? Pouvez-vous expliquer les raisons de ce plan social et présenter les éventuelles solutions envisagées avant d’en arriver à cette situation ?

M. Guillaume Darrasse. Ce plan social trouve son origine dans le manque de compétitivité d’Auchan, qui s’explique par un ensemble de facteurs. L’un d’entre eux concerne les coûts, en particulier le poids des services centraux dont la taille exerce une pression plus importante sur les magasins que chez nos concurrents. Par ailleurs, la perte de chiffre d’affaires nous contraint à adapter nos structures managériales. À titre d’illustration, sur 100 euros de chiffre d’affaires, nous dégageons aujourd’hui 23 euros de marge, dont plus des deux tiers sont consacrés aux frais de personnel. Cette performance en baisse résulte principalement d’un désintérêt croissant pour les très grandes surfaces, ce qui s’explique par une perte d’attractivité commerciale. Le législateur n’a pas contribué à améliorer la situation puisqu’il a limité les promotions, qui constituaient un levier fort d’attractivité pour les hypermarchés. À cela s’ajoute l’arrivée de concurrents, notamment parmi les hard-discounters non alimentaires, qui disposent de centrales d’achats à l’étranger. Cette organisation leur permet d’acheter aux mêmes industriels que nous, mais à des prix très inférieurs, les marchés européens étant segmentés.

L’ensemble de ces éléments, conjugué à l’évolution de nos métiers vers le commerce en ligne, nous a conduits à mettre en œuvre ce plan social. Il va de soi que cette mesure ne constitue pas l’unique levier de compétitivité de l’entreprise et que nous avons en parallèle entamé un travail d’amélioration de notre performance à l’achat. Auchan a toujours cultivé une relation étroite avec le monde industriel, en se positionnant comme l’un des distributeurs les plus équitables en matière de rémunération. À mon arrivée – récente – dans l’entreprise, j’ai toutefois constaté des écarts de conditions que je considère injustifiés, et qui nuisent fortement à notre compétitivité, en particulier dans des secteurs d’activité où la marge nette avoisine 2 %. C’est pour cela que nous avons entrepris de renforcer notre performance à l’achat, afin de rivaliser avec nos concurrents sur les prix. Nous avons également revu notre modèle en réduisant les surfaces et en recentrant notre offre sur les produits du quotidien et les produits frais. Par ailleurs, nous avons repensé notre mode de direction afin de favoriser la prise de décisions au plus près du terrain. Enfin, nous avons revisité certains aspects de notre stratégie commerciale.

M. le rapporteur. Les organisations syndicales d’Auchan Retail nous ont alertés quant à certaines orientations stratégiques qu’elles estiment préjudiciables. Les représentants syndicaux affirment avoir émis des alertes, laissant entendre que, si leur avis avait été écouté, la situation que vous décrivez aurait pu être évitée. Quelle est votre analyse ? Reconnaissez-vous des erreurs stratégiques ayant contribué aux difficultés qui ont conduit à cette réduction d’effectifs ? Ces erreurs auraient-elles pu être évitées si les salariés et leurs représentants avaient été davantage associés aux choix de l’entreprise ? Vous mentionnez votre volonté de resserrer les liens avec le terrain ; comment envisagez-vous concrètement cette implication accrue des salariés ?

M. Guillaume Darrasse. Je reconnais que, dans certains domaines tels que les systèmes d’encaissement, une meilleure implication des salariés aurait pu être bénéfique. Ma réponse est cependant nuancée selon les sujets. En ce qui concerne certaines orientations stratégiques telles que le virage vers le format supermarché, je ne suis pas convaincu que les collaborateurs, attachés au modèle du grand hypermarché, auraient nécessairement soutenu cette option. Il faut distinguer les domaines où l’apport des salariés aurait été précieux de ceux où il aurait pu freiner des évolutions nécessaires.

M. le rapporteur. Pourriez-vous nous éclairer sur l’influence de la situation géopolitique, notamment la guerre en Ukraine et les tensions avec la Russie, sur vos difficultés actuelles ? Étant donné les activités d’Auchan dans ces régions, quelle part attribuez-vous à cette situation dans l’analyse de vos difficultés et dans vos choix stratégiques ?

M. Guillaume Darrasse. En ce qui concerne la France, l’impact est nul. Nous appliquons un principe de subsidiarité et de fonctionnement autonome à nos différentes zones géographiques. Il est impossible d’imputer les difficultés rencontrées en France aux situations que nous connaissons en Ukraine et en Russie.

M. Barthélemy Guislain. Les répercussions se manifestent directement sur la valeur de nos entreprises. Celle-ci est établie par des experts indépendants, qui prennent en considération une pluralité de facteurs, parmi lesquels le risque géopolitique occupe une place importante. Notre situation présente un caractère singulier puisque nous sommes implantés à la fois en Ukraine et en Russie, ce qui est relativement rare. En conséquence, la valorisation des entreprises, y compris celles affichant de bonnes performances dans ces deux pays, a été significativement révisée à la baisse. Cette dépréciation a un impact indirect sur les salariés français.

Mme Estelle Mercier (SOC). Je souhaite, en premier lieu, exprimer un certain malaise quant à l’usage récurrent des termes « charges sociales » plutôt que « contributions sociales » et quant à la mise en parallèle des impôts versés et des aides publiques perçues. Cette approche laisse penser que les entreprises procéderaient à une forme d’optimisation en évaluant un équilibre entre ce qu’elles acquittent et ce qu’elles reçoivent. J’ose espérer que telle n’est pas la philosophie d’Auchan ni celle de l’AFM. L’impôt participe à la solidarité nationale en finançant des services publics d’intérêt général, tandis que les contributions sociales constituent le socle de notre système de protection sociale. Les exonérations de cotisations patronales, lorsqu’elles ne sont pas intégralement compensées, peuvent finalement fragiliser le niveau des prestations sociales auxquelles les salariés ont droit.

Les organisations syndicales ont fait état d’un sous-investissement dans la modernisation des magasins. Ceci aurait, selon elles, contribué à une perte d’attractivité. Quel est votre sentiment ?

Bien que le dialogue social existe et soit jugé globalement satisfaisant, les représentants syndicaux indiquent qu’ils ne sont pas suffisamment associés aux réflexions stratégiques et économiques, se trouvant trop souvent placés devant des décisions déjà prises. Quel est votre point de vue et quelles perspectives d’amélioration envisagez-vous ?

Enfin, vous avez rappelé l’importance que vous accordez au partage de la valeur et à l’accompagnement des salariés face aux mutations des métiers du commerce. Ces transformations, qu’il s’agisse de la concurrence exercée par des acteurs tels qu’Amazon ou, plus récemment, des plateformes d’origine chinoise, ne sont pas nouvelles. Quelles actions concrètes ont été mises en œuvre en matière de formation et d’accompagnement, afin de permettre à vos salariés de s’adapter durablement à ces mutations ?

M. Guillaume Darrasse. Nous avons défini un plan triennal ambitieux de modernisation d’une part significative de notre parc de magasins. Il prévoit la rénovation complète de plus des deux tiers de nos hypermarchés, incluant des réductions de surface, ainsi que la modernisation d’une partie des 94 magasins Casino récemment acquis. Le budget annuel alloué à ce programme s’élève à plus de 300 millions d’euros.

Je souhaite nuancer l’idée selon laquelle nous aurions orienté nos investissements prioritairement vers l’international au détriment du territoire national. En réalité, le développement international du Groupe Auchan a renforcé notre compétitivité, notamment dans le secteur non alimentaire, en permettant une politique d’achats groupés.

Après un an à la tête de l’entreprise, je constate effectivement un niveau élevé de dialogue social chez Auchan, qui respecte scrupuleusement ses obligations légales en matière de partage d’informations. Nous pourrions sans doute améliorer la pédagogie autour de nos décisions et renforcer encore ce dialogue, mais le consensus ne peut, par nature, être systématiquement atteint.

Nous disposons par ailleurs d’un accord de gestion des emplois et des parcours professionnels en entreprise (GEPP). Il est vrai que nos métiers ont connu des mutations profondes, et Auchan a souvent joué un rôle pionnier dans leur accompagnement, notamment à travers le développement des courses en ligne. Il importe toutefois de souligner que la transformation d’actifs physiques tels que nos magasins ne peut s’opérer instantanément. Nous devons en outre faire face à des modèles concurrentiels très différents, certains bénéficiant d’avantages fiscaux notables et reposant sur des logiques de création de valeur distinctes. À titre d’exemple, certaines plateformes américaines accusent des pertes dans leur activité de commerce de détail, tout en engrangeant des bénéfices substantiels à travers leurs services informatiques notamment. Si l’adaptation de nos métiers est indispensable, il serait illusoire de penser que nous pourrions devenir des spécialistes du numérique en quelques années. Nous nous efforçons néanmoins d’attirer les compétences nécessaires face à cette concurrence.

M. Barthélemy Guislain. Trois de nos sites internet figurent aujourd’hui parmi les dix sites les plus fréquentés en France. La transformation constitue une nécessité impérieuse pour les entreprises familiales telles que la nôtre. Les décisions que nous prenons actuellement engagent notre avenir à long terme, à la différence des entreprises cotées dont les logiques de gouvernance répondent à d’autres temporalités. Notre histoire, qui s’étend sur plus de soixante ans, nous a appris qu’un marché peut s’effondrer rapidement. L’Association familiale Mulliez a considérablement évolué, mais elle doit continuer de se transformer pour demeurer compétitive.

Notre modèle repose sur un principe de solidarité : les entreprises performantes soutiennent celles qui traversent des difficultés. S’il est vrai que nous parlons beaucoup de transformation numérique, un enjeu majeur réside dans la décarbonation de nos modèles. En tant qu’acteurs de la distribution, nous commercialisons des produits et il nous appartient donc de travailler en ce sens. Je peux assurer que plusieurs de nos entreprises sont d’ores et déjà solidement engagées dans cette transition. Ainsi, les structures les mieux préparées et les plus performantes soutiennent celles qui sont, pour l’heure, en retrait ou en situation plus fragile. C’est le cas d’Auchan aujourd’hui, mais viendra un moment où l’enseigne retrouvera sa solidité et pourra à son tour soutenir les entreprises traversant des difficultés. Nous sommes familiers de ces cycles.

La transformation repose en outre sur une vigilance constante afin de percevoir les tendances émergentes et de les embrasser avec réactivité. Ce n’est pas un hasard si Auchan s’est associé à Alibaba, géant du numérique en Chine, afin qu’il l’accompagne dans la digitalisation de ses activités sur ce marché. Ce partenariat nous a à la fois permis d’accompagner nos entreprises dans cette mutation et d’apprendre beaucoup dans le domaine du numérique. Une grande part de la transformation repose sur cette ouverture au monde, sur la capacité à nouer des partenariats et à envisager l’activité commerciale sous des prismes nouveaux.

Une part significative de la marge des grandes plateformes mondiales provient désormais de la monétisation du trafic client – on parle de « retail media ». Nous envisageons donc de créer ensemble une grande plateforme de « retail media » ; il n’y a pas de raison que ce qui constitue la principale source de revenus d’Amazon et de Walmart ne profite pas aussi aux commerçants français.

M. le rapporteur. Je souhaite terminer en abordant la stratégie globale du groupe en ce qui concerne la fermeture de plusieurs hypermarchés. Quels critères ont guidé le choix des magasins à fermer ? S’agit-il uniquement de considérations de rentabilité financière ou prenez-vous également en compte les spécificités locales ? Plus précisément, pouvez-vous nous éclairer sur les raisons de la fermeture du site de Clermont-Ferrand ?

M. Guillaume Darrasse. La situation financière globale de l’entreprise ne nous permet pas de conserver des sites extrêmement déficitaires. Les magasins que nous fermons sont ceux pour lesquels nous n’envisageons pas de retour à la rentabilité dans les cinq prochaines années. Bien que cette décision soit nécessaire à la pérennité de l’entreprise, nous sommes pleinement conscients de son impact humain.

Lors d’une précédente audition, j’avais présenté des chiffres illustrant l’augmentation significative des surfaces commerciales autour de ces magasins, souvent dans des zones sans expansion démographique. Cette concurrence accrue a entraîné une baisse du chiffre d’affaires. Pour le magasin de Clermont-Ferrand, nous avons constaté l’ouverture à proximité de trois ou quatre « drives » concurrents et de cinq à six hard-discounters alimentaires ainsi que l’apparition de 13 000 mètres carrés de surface commerciale dans la zone de chalandise.

Lorsqu’une entreprise se trouve dans une telle situation, il est, de manière générale, nécessaire de procéder à des choix difficiles. Nous mettons tout en œuvre pour identifier des solutions, tant à l’égard des salariés qu’en matière de revitalisation des sites affectés, lorsque cela s’avère possible. Des solutions et des repreneurs ont déjà été trouvés pour les six plus petits magasins appelés à fermer. S’agissant des hypermarchés appelés à fermer, nous nourrissons l’espoir de trouver des solutions similaires. Pour l’un d’entre eux, nous avons d’ailleurs, de manière quasi certaine, trouvé une issue favorable.

M. Guillaume Gardillou, directeur des affaires publiques d’Auchan Retail. En ce qui concerne le site de Clermont-Ferrand, je suis en contact avec le maire, M. Olivier Bianchi, depuis 2018. Nous avons organisé plusieurs réunions sur l’avenir de ce site, envisageant notamment une réaffectation axée sur la culture. Nous avons cofinancé des études pour explorer la piste d’une redéfinition complète de l’usage des lieux. Malgré ces efforts, le chiffre d’affaires du magasin n’a cessé de se dégrader. Nous maintenons malgré tout le dialogue. J’ai à nouveau rencontré M. Bianchi il y a trois semaines, après l’annonce de la fermeture, pour discuter de l’avenir du site.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

30. Table ronde, ouverte à la presse, réunissant les organisations syndicales représentatives du Groupe Casino (mardi 13 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne des représentants des organisations syndicales représentatives du Groupe Casino ([30]).

M. le président Denis Masséglia. Nos deux premières auditions sont consacrées à l’examen de la situation du Groupe Casino, qui a engagé, il y a quelques mois, un plan de restructuration impliquant la cession de nombreux hypermarchés et supermarchés et la suppression de 2 200 emplois environ.

En conséquence, plusieurs plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) ont été déployés dans les différentes sociétés du groupe affectées par le projet de réorganisation des activités.

Pour évoquer le sujet et toutes les questions qui l’entourent, nous recevons les organisations syndicales présentes dans les différentes sociétés du groupe.

Chez Casino Services : pour la CFE-CGC, M. Philippe Bouloumié, délégué syndical ; pour l’Unsa, M. Fabrice Brunel, délégué syndical.

Chez Distribution Casino France (DCF) : pour la CFDT, M. Hervé Dargnat, délégué syndical central ; pour la CFE-CGC, M. Jean-François Kateb, délégué syndical central ; pour la CGT, M. Eddy Vernalde, délégué syndical central, et M. Didier Houacine, délégué syndical ; pour l’Unsa, M. Frédéric Buisson, délégué syndical central, accompagné de M. Cédric Quéméneur, coordonnateur du syndicat au sein du Groupe Casino.

Chez Easydis : pour la CFDT, M. Hervé Preynat, délégué syndical central, et M. Sylvain Massolo, représentant syndical au comité social et économique central (CSEC) ; pour la CFE-CGC, M. Didier Marion, délégué syndical ; pour la CGT, M. Dave Boiveau, délégué syndical ; pour FO, M. Richard Ramos, délégué syndical central.

Chez Franprix : pour la CFE-CGC, M. Christophe Deshayes, délégué syndical ; pour FO, M. Dany Lahoud, délégué syndical.

Chez Monoprix : pour la CFDT, Mme Patricia Virfolet, déléguée syndicale centrale, et Mme Mireilla Nsilu, membre du CSEC ; pour la CFE-CGC, M. Fabrice Intini, délégué syndical central, Mme Liliane Barbrel, ancienne déléguée syndicale centrale, Mme Mikaëla Guyomarch, élue au CSEC, et M. Marc Bauwens, élu au comité social et économique (CSE) du siège.

Participe également à la table ronde M. Sylvain Macé, secrétaire national de la CFDT en charge, notamment, du commerce alimentaire et de la grande distribution.

Je rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Mesdames, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Philippe Bouloumié, M. Fabrice Brunel, M. Hervé Dargnat, M. Jean-François Kateb, M. Eddy Vernalde, M. Didier Houacine, M. Frédéric Buisson, M. Cédric Quéméneur, M. Hervé Preynat, M. Sylvain Massolo, M. Didier Marion, M. Dave Boiveau, M. Richard Ramos, M. Christophe Deshayes, M. Dany Lahoud, Mme Patricia Virfolet, Mme Mireilla Nsilu, M. Fabrice Intini, Mme Liliane Barbrel, Mme Mikaëla Guyomarch, M. Marc Bauwens et M. Sylvain Macé prêtent serment.)

M. Didier Marion, délégué syndical CFE-CGC chez Easydis. Le texte que je présente à titre de propos introductif a été rédigé avec nos collègues de FO, de la CFE-CGC et de l’Unsa pour Franprix, Achats Marchandises Casino (AMC), DCF, Easydis, Casino Services, IGC Services, Campus Casino et Retail Extended Logistics (REL).

Nous vous remercions de nous accueillir aujourd’hui dans le cadre d’une commission d’enquête dont les travaux sont essentiels pour analyser les éventuelles défaillances des pouvoirs publics lors de la mise en œuvre des plans de sauvegarde de l’emploi.

En tant que représentants d’organisations syndicales représentatives du Groupe Casino, nous tenons à rappeler que derrière tous les PSE, ce sont plus de 25 000 vies humaines et de neuf sociétés différentes qui ont été bouleversées : des salariés plongés dans l’incertitude, des familles fragilisées par la perte de leur emploi et, pour certains, de tout ou partie de leur épargne, des fournisseurs contraints au dépôt de bilan et des territoires durablement affectés.

Durant cette période, nous avons constaté des failles majeures. Ces dernières années, le Groupe Casino, créé en 1898, était géré par un président-directeur général (PDG) concentrant tous les pouvoirs. Celui-ci l’a entraîné vers un niveau d’endettement insupportable eu égard aux résultats économiques de l’entreprise et ce, malgré les multiples alertes lancées par les instances représentatives du personnel (IRP) qui n’ont pas été prises en compte.

Après que des fonds spéculatifs américains ont mis en cause la solidité financière du groupe en 2015, Rallye, actionnaire majoritaire contrôlé par M. Jean-Charles Naouri, a fait l’objet en 2019 d’une procédure de sauvegarde accélérée (PSA) qui a montré sa défaillance. Malgré cela, et avec le soutien des tribunaux de commerce, des grandes banques et de son énorme réseau, M. Naouri a pu conserver le contrôle de Rallye – et donc du groupe – alors qu’il aurait dû le perdre. À partir de ce moment-là, la direction du groupe et les directions des différentes sociétés n’ont eu de cesse d’orchestrer une communication positive et mensongère pour masquer des résultats catastrophiques évidents et tromper les marchés financiers et les salariés.

En dépit des différents constats et des alertes des représentants du personnel sur la dégradation des résultats du groupe, lancées à l’occasion de réunions du CSE ou d’expertises indépendantes, les commissaires aux comptes ainsi que les organismes de surveillance des marchés financiers ont continué à valider les comptes. Quant au ministère de l’économie et des finances, il est resté bien silencieux tout en connaissant la situation économique du groupe. De plus, le comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri) s’est plus préoccupé de la restructuration financière et des intérêts des banques que de l’impact social et donc des salariés.

Par ailleurs, nous souhaitons appeler votre attention sur le fait qu’aucun membre du conseil d’administration du Groupe Casino ni de ses différents comités n’a lancé d’alerte. Or certains actionnaires actuels étaient déjà membres du conseil d’administration. Du reste, la trop faible représentation des salariés, qui ne disposent que d’un seul siège au conseil d’administration, est un handicap majeur. De surcroît, contrairement à d’autres pays européens, le représentant des salariés ne peut détenir aucun mandat syndical désignatif ou électif, ce qui empêche les salariés de donner leur avis au plus haut niveau du groupe.

Malgré les alertes des représentants du personnel, le groupe a été incapable d’honorer ses échéances face à une situation financière devenue insoutenable, aggravée par une politique commerciale et tarifaire mortifère. Il s’est donc retrouvé dans l’obligation de demander, à son tour, l’ouverture d’une procédure de sauvegarde.

À l’issue de la procédure de conciliation, deux projets de reprise ont été présentés par des actionnaires connaissant parfaitement la situation du groupe.

Au cours du dernier trimestre de l’année 2023, un projet de reprise prévoyant une condition suspensive d’aboutissement de la procédure de sauvegarde accélérée a été retenu. Le repreneur a validé un plan de cession de tous les hypermarchés et supermarchés Casino, décidé par M. Jean-Charles Naouri avec l’aval des mandataires judiciaires. À ce titre, les contrats de travail de près de 20 000 salariés ont été transférés, avec des conséquences regrettables, comme le montrent les derniers PSE d’Intermarché et d’Auchan.

Les instances représentatives du personnel ont appris les cessions de magasins par les médias ; ce n’est qu’ensuite que les CSE en ont été informés. À cet égard, il est anormal que les dirigeants qui bafouent les règles ne soient jamais rappelés à l’ordre.

M. Jean-Charles Naouri et les nouveaux repreneurs ont tout fait pour dissocier la PSA de la vente des hypermarchés et des supermarchés Casino, alors que le lien était évident. D’ailleurs, tant les représentants du personnel que le ministère public ont souligné l’absence de volet social de la procédure lorsque le tribunal de commerce de Paris a statué sur la PSA. Cependant, par la suite et de manière étonnante, le ministère public s’est désolidarisé en allant dans le sens de l’ancien propriétaire et du nouveau repreneur. Seuls les représentants du personnel ont joué leur rôle en interjetant appel de la décision du tribunal afin d’apporter des garanties sociales. Ce n’est qu’à ce moment que des contreparties ont été accordées, faisant avancer la négociation relative à tous les PSE des différentes sociétés qui était bloquée depuis plusieurs semaines.

La loi qui régit la durée de négociation des PSE n’est pas adaptée à un groupe composé de multiples entreprises dont les effectifs sont variables. En effet, en cas de PSE multiples au sein d’un groupe – qui, dans le cas du Groupe Casino, ont abouti à la suppression de plus de 4 000 emplois –, la durée de négociation devrait dépendre du nombre d’emplois supprimés au niveau du groupe. Le fait de prendre en compte le nombre d’emplois supprimés par entreprise constitue un handicap social, notamment pour le retour à l’emploi.

En outre, dans l’hypothèse où l’Autorité de la concurrence ne validerait pas la décision de reprise de magasins, dans le cadre de changements d’enseigne successifs, les accords collectifs devraient être prorogés de quinze mois.

Par ailleurs, compte tenu du nombre d’emplois supprimés, le contrôle et l’accompagnement administratifs sont souvent insuffisants en raison d’un manque de moyens des directions régionales de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets) et de France Travail. Le manque de coordination entre les Dreets et l’absence d’un interlocuteur référent sont un handicap dans l’hypothèse où les PSE concernent plusieurs territoires. Nous préconisons également que chaque PSE soit homologué – et pas simplement validé – par la Dreets, même s’il résulte d’un accord majoritaire – en effet, on ne négocie pas des PSE tous les jours.

Enfin, le nombre très limité d’inspecteurs du travail pénalise le suivi et l’application des mesures des PSE.

À cela s’ajoute un autre problème fondamental : l’affaiblissement progressif du rôle des instances représentatives du personnel depuis les « ordonnances Macron » de 2017. En fusionnant les IRP au sein du CSE et en réduisant nos marges de manœuvre, ces réformes ont considérablement limité les capacités de contrôle, d’action et de contestation. Les moyens humains et matériels mis à la disposition des représentants des salariés ont été drastiquement réduits, ce qui nous met souvent en position de faiblesse vis-à-vis des directions d’entreprise puissamment outillées.

Cette asymétrie est d’autant plus criante lors des PSE, qui doivent faire l’objet d’une négociation loyale, équilibrée et transparente. En particulier, les risques psychosociaux étaient auparavant suivis par un comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) qui avait autorité sur ces sujets. Ils sont aujourd’hui placés sous la responsabilité du CSE, qui ne dispose pas d’une réelle compétence. Dans ce contexte, nous déplorons des drames qui auraient pu être évités ; nous laisserons à la direction le soin de les commenter.

Aujourd’hui, nous venons non seulement témoigner des dysfonctionnements observés mais aussi rappeler l’urgence de redonner aux instances représentatives du personnel les moyens réels d’assurer leur rôle de contre-pouvoir et de défense des intérêts des salariés, avec un véritable appui des pouvoirs publics.

Par ailleurs, le comité de groupe devrait être doté d’une personnalité morale et disposer des moyens lui permettant d’agir dans l’intérêt du groupe et de ses salariés, comme c’est le cas pour les CSE et les CSEC.

Même si les PSE devaient permettre de sauvegarder des emplois, les inquiétudes des salariés demeurent et grandissent face aux faibles résultats des sociétés du groupe et alors même que la nouvelle direction générale communique toujours de manière positive.

Les PSE du groupe prévoient une durée de congés de reclassement trop courte ; la loi devrait imposer une durée minimale de douze mois avec une indemnisation supérieure à 65 % de la rémunération. Par ailleurs, les cabinets de reclassement devraient être soumis à une obligation de résultat s’agissant des embauches. Nous appelons le législateur à se pencher sur ces questions.

Alors que le secteur de la grande distribution et du commerce est en plein marasme et malgré des discours enjôleurs, les salariés redoutent très prochainement une nouvelle vague de PSE – comme chez Franprix – encore moins-disants, alors même que la représentation du personnel est très affaiblie. Le nombre d’élus a diminué et la nouvelle direction n’a pas souhaité renouveler l’accord de dialogue social conclu au niveau du groupe, qui existait depuis des décennies et qui a pris fin au mois de décembre 2024.

M. Hervé Preynat, délégué syndical central CFDT chez Easydis. Cet exposé est commun à la CFDT et à la CGT d’Easydis ainsi qu’à la CFDT de DCF.

Il est difficile de résumer en quelques minutes la tragédie vécue par les salariés du Groupe Casino. Dès le mois de mars 2019, la CFDT a alerté les salariés sur la situation financière du groupe, en distribuant des tracts puis en publiant un article dans la presse le 20 mars 2019. Cet article se fondait sur un document rédigé par les délégués syndicaux CFDT de la direction des approvisionnements, soutenus par le syndicat interdépartemental CFDT Services Loire et Haute-Loire, qui mettait en lumière les dangers d’une dette devenue incontrôlable et dénonçait des stratégies d’entreprise suicidaires, visant à vendre des sociétés du groupe pour masquer une faillite inévitable. Il a été transmis aux responsables politiques de la Loire.

Casino est une entreprise locale et l’un des principaux employeurs du département, où elle dispose de sièges sociaux et de plateformes logistiques. Trois députés, MM. Régis Juanico, Jean-Michel Mis et Julien Borowczyk, avaient répondu favorablement à nos demandes de rencontre. Toutefois, ces échanges n’ont pas donné lieu à une mobilisation médiatique ou politique significative.

De son côté, la direction du groupe a réagi de manière agressive en déclarant immédiatement la guerre à nos délégués syndicaux. Certains ont même été convoqués à un entretien préalable à un licenciement pour avoir contesté la version officielle : le groupe se porterait bien, seuls les fonds vautours seraient responsables de la chute du cours en bourse et la dette serait parfaitement viable.

En 2023, la CFDT a ressenti une profonde amertume lorsque ses prédictions se sont réalisées : M. Naouri a décidé de demander l’ouverture d’une procédure de sauvegarde, puis de sauvegarde accélérée, pour l’ensemble du groupe. Ce processus de sauvegarde accélérée a été un véritable calvaire pour nous, les négociateurs CFDT de DCF et d’Easydis. Comment un dispositif censé protéger les entreprises et les salariés peut-il se révéler aussi néfaste ? Seules quelques sociétés, dont DCF, ont été placées en sauvegarde accélérée, ce qui a conduit à une forte réduction du nombre de représentants du personnel ayant accès aux informations relatives à ce prétendu sauvetage. Les autres sociétés liées à DCF se sont retrouvées simples spectatrices des négociations de restructuration économique.

L’entreprise DCF a été réduite à sa portion congrue après la vente des hypermarchés et supermarchés qui représentaient 90 % de son chiffre d’affaires. Les conséquences ont été immédiates : la mise en place de plans de sauvegarde de l’emploi, notamment dans les sociétés DCF et Easydis. La procédure de sauvegarde accélérée a permis de négocier des PSE particulièrement vides, même pour les entreprises non directement concernées par ladite procédure. Tous les PSE ont été validés le même jour avec l’engagement écrit des syndicats par l’intermédiaire d’avocats, soit deux mois avant la fin des négociations pour DCF et Easydis – pour ces dernières, la CFDT n’est pas signataire.

Les employés et ouvriers, qui représentent 80 % des effectifs d’Easydis, ont été les grandes victimes de ces arrangements. Par exemple, le congé de reclassement a été limité à une durée de dix mois et les salariés ont perçu 70 % de leur salaire – montant particulièrement bas pour des rémunérations proches du salaire minimum interprofessionnel de croissance (Smic) – ainsi qu’une prime supralégale correspondant à six mois de salaire seulement. Pire encore, la direction n’a fait preuve d’aucune logique : il n’y a eu aucune volonté de dialogue ; aucun véritable plan de départs volontaires pour les seniors n’a été proposé. Ces seniors, qui espèrent que le groupe perdurera encore un an ou deux eu égard aux enjeux pour leur retraite, sont les oubliés d’une politique de l’emploi de façade, qui prétend s’occuper des plus âgés mais ne prévoit aucune mesure pour les protéger. Dans le même temps, nombre de salariés qui étaient l’avenir du groupe ont été débarqués, laissant un énorme vide dans les compétences.

Où étaient les responsables politiques lorsque l’État, qui distribue des centaines de millions d’euros d’aides – crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (CICE), etc. –, a permis à une dizaine de personnes, réunies en comité exécutif ou en conseil d’administration, de cacher une dette de plus de 10 milliards d’euros, menant le groupe à sa quasi-disparition ? Sauver le siège de Saint-Étienne a été l’objectif principal de certains élus très médiatiques, ce qui a permis à la direction actuelle du groupe de réaliser des économies sociales sur le dos des salariés grâce à des PSE médiocres.

Pour la CFDT d’Easydis et de DCF, le pire reste à venir. Comment un groupe restructuré, avec plusieurs sièges sociaux, de multiples plateformes logistiques et des effectifs encore conséquents, pourra-t-il survivre ? Y aura-t-il de nouveaux PSE ou de nouvelles cessions, qui entraîneront davantage de licenciements ? Des centaines de salariés des magasins vendus à d’autres distributeurs, comme Intermarché ou Auchan, commencent à perdre leur emploi.

Dans la langue de Molière, il existe des mots comme anticipation, réaction, alerte et réalisme. Il est grand temps que la réalité soit reconnue et que des mesures efficaces soient prises. La CFDT dénonce une gestion opaque, antisociale et désastreuse pour les salariés. Elle appelle à une véritable prise de conscience politique et souligne que les signaux d’alerte ont été ignorés.

M. Eddy Vernalde, délégué syndical central CGT chez DCF. En qualité de délégué syndical central, je représente les salariés et les gérants non-salariés.

S’agissant des salariés, la société a déposé un plan de sauvegarde judiciaire prévoyant des cessions d’actifs mais ne comportant aucune mesure sociale. Pour cette raison, le procureur de la République, ainsi que le CSEC, ont émis un avis défavorable. Cependant, le tribunal de commerce de Paris a adopté ce plan. Si le CSEC a logiquement fait appel, tel ne fut pas le cas du parquet. Pour quelles raisons le procureur n’a-t-il pas fait appel ?

Ensuite, une transaction a été conclue par Casino avec les membres du CSEC afin qu’ils se désistent de l’appel. Bien qu’elle n’ait jamais été soumise au vote du CSEC, celui-ci s’est pourtant désisté.

De même, une autre transaction a été conclue par Casino avec les membres du CSEC pour mettre un terme à la procédure de citation directe pour délit d’entrave ; le CSEC s’est désisté sans que cette décision n’ait été votée, après que notre syndicat a tenté en vain de s’y opposer en exigeant un vote.

Quant au parquet de Saint-Étienne, il n’a jamais donné suite aux plaintes de notre syndicat ni à la dernière plainte du CSEC pour délit d’entrave dans la procédure de sauvegarde.

La CGT a finalement signé le PSE conformément à la volonté de sa base, mais les salariés ont été manipulés dans un climat de peur entretenu par la direction qui menaçait de licencier dans tous les cas.

S’agissant des gérants non-salariés, la Cour de cassation a jugé que toute rupture de contrat les concernant relevait de la procédure de licenciement. Comme plus de dix licenciements économiques sont survenus durant une période de trente jours, un PSE devait obligatoirement être prévu et soumis à l’approbation de l’inspection du travail. Or la société a refusé d’établir un PSE pour les gérants. Notre avocat a donc écrit à Casino, sans succès. La CGT a ensuite saisi l’inspection du travail, qui a répondu négativement.

Au lieu d’un PSE, un plan d’accompagnement, qui n’a pas été signé par la CGT, a été mis en œuvre. Ce plan ne prévoit que des mesures d’accompagnement vers la sortie sans aucun contrôle de l’inspection du travail. La CGT l’a attaqué en nullité. La procédure est en cours mais sera longue ; dans l’intervalle, la plupart des gérants auront été licenciés.

Comment les services de l’inspection du travail ont-ils pu laisser faire alors qu’ils avaient été saisis en amont par la CGT ? Comment les gérants non-salariés ont-ils pu être spoliés de tous leurs droits sans que les pouvoirs publics n’interviennent ?

Mme Patricia Virfolet, déléguée syndicale centrale CFDT chez Monoprix. Pour préserver le siège de Saint-Étienne, Monoprix a finalement fait l’objet d’un PSE prévoyant la suppression de 103 postes. Celui-ci a bouleversé l’organisation de plusieurs services : la comptabilité et le service de la paye, qui était en pleine restructuration et déployait un nouveau logiciel, ont été transférés vers le groupe.

Ce PSE, qui n’était pas prévu à l’origine, fut douloureux : il a été mal compris par les salariés du siège de Monoprix qui ont eu le sentiment d’être sacrifiés pour préserver le siège du groupe à Saint-Étienne. Jusqu’à quand celui-ci sera-t-il préservé ? L’avenir nous le dira.

Nous avons signé le PSE de Monoprix, qui donnait satisfaction à toutes nos revendications. Les salariés y étaient favorables car il prévoyait des dispositifs d’accompagnement convenables.

La direction régionale et interdépartementale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Drieets) d’Île-de-France nous a beaucoup aidés : elle nous a ouvert les yeux sur certains points et a envoyé des courriers à la direction qui ont été pris en compte, ce qui a facilité la négociation.

Mme Liliane Barbrel, ancienne déléguée syndicale centrale CFE-CGC chez Monoprix. Il y a un peu plus de six ans, une offre publique d’achat (OPA) était envisagée par Carrefour mais l’Autorité des marchés financiers (AMF) y mettait fin en la qualifiant d’hostile. En janvier 2024, l’AMF octroyait une dérogation au consortium Kretinsky, évitant une OPA formelle. Nous pensons, à tort ou à raison, que le parcours politique de M. Jean-Charles Naouri, qui fut directeur de cabinet au ministère de la santé puis au ministère de l’économie entre 1982 et 1986, pourrait expliquer une certaine indulgence historique à son égard. La vente des magasins Casino en 2023 et 2024 a-t-elle servi à éviter un PSE massif sous l’ère Casino ? Un an plus tard, Auchan et Intermarché ferment partiellement ces mêmes magasins et lancent leurs propres PSE – une coïncidence troublante, qui suggère une stratégie de contournement des obligations sociales.

La dégradation de la situation du Groupe Casino, conséquence de son niveau d’endettement non maîtrisé, n’est pas discutable. Depuis 2020, avis après avis, le CSEC de l’unité économique et sociale (UES) Monoprix a alerté sans succès sur la situation de surendettement du groupe. La dette de 9,5 milliards d’euros n’a pas diminué alors que 4,6 milliards d’euros d’actifs non stratégiques ont été cédés, comme l’avait demandé le tribunal de commerce. Où est donc passé l’argent ? La justification économique du PSE de 2024 a été envisagée de façon globale, mais l’analyse paraît bien différente lorsque l’on se focalise sur chacune des filiales. L’entité Monoprix est restée globalement rentable malgré des décennies de siphonage par le groupe.

Le groupe a abordé la situation avec une stratégie « ça passe ou ça casse », avec le risque de faire couler avec lui les filiales qui auraient pu être sauvées individuellement. Chez Monoprix, nous avons l’impression d’être victimes d’une mauvaise gestion dont ni nous ni nos managers ne sommes responsables : seul notre actionnaire l’est.

En résumé, le PSE chez Monoprix ne nous paraît pas justifié par la situation propre de l’entreprise mais par celle du groupe. Nous pensons que la reprise du Groupe Casino par le consortium mené par M. Daniel Kretinsky a été assujettie à un accord politique visant à maintenir l’emploi à Saint-Étienne. Cet accord a pesé sur certains choix, en particulier celui de créer des centres de services partagés (CSP) à Saint-Étienne. Les CSP paye et comptabilité doivent travailler principalement avec des équipes installées dans les sièges parisiens de Clichy et Vitry-sur-Seine : les relations sont compliquées par la distance. Sans ces deux CSP, qui ont justifié la majorité des suppressions de postes en région parisienne, il n’y aurait pas eu de PSE au sein de Monoprix ni de Franprix.

Les actions des politiques ont donc eu un impact. Vu de Paris, celui-ci est clairement négatif ; je suppose que, à Saint-Étienne, on a le sentiment que la casse sociale a été limitée. D’un point de vue global, nous pensons que l’influence politique a eu un impact négatif car elle nous a privés des choix les plus efficaces sur un plan opérationnel, empêchant de maximiser les chances de survie du groupe. Nous soupçonnons également la direction de tout faire pour accentuer les phénomènes d’attrition naturelle ; la nouvelle gouvernance appelle cela le « Renouveau 2028 ». La mise en œuvre de changements d’organisation localement circonscrits à certains services et à certaines directions a débouché sur plusieurs ruptures conventionnelles. La suppression des postes d’agents de maîtrise en magasin pourrait aboutir à un certain nombre de démissions ou de ruptures conventionnelles. Il plane une incertitude sur un éventuel futur déménagement du siège et il est probable que l’ensemble du personnel ne suivrait pas : un PSE déguisé ?

Pour ne pas en arriver là, il faudrait accroître les contrôles sur les sociétés. Dans notre cas, comment l’État a-t-il pu laisser le groupe s’endetter à ce point ? Nous espérons que les défaillances du passé ne se reproduiront plus et que les sociétés seront mieux accompagnées par les gouvernements et les services de l’État.

M. Sylvain Macé, secrétaire national de la CFDT. Rappelons d’abord que nous parlons aujourd’hui de salariés dits « de deuxième ligne », que nous préférons qualifier de salariés essentiels : ils ont en effet démontré, durant la crise sanitaire, qu’ils étaient indispensables. Encore une fois, et comme sur le dossier Auchan, on est tenté de dire : quelle reconnaissance !

Comment est-il possible qu’un acteur majeur de la grande distribution puisse faire faillite en France de nos jours ? Nous connaissons bien sûr les raisons techniques de cette faillite, mais nous ne comprenons pas pourquoi les alertes de nos militants n’ont pas été entendues. Dans le document que nous avons diffusé en 2019, intitulé « Casino, non à la mort programmée ! », un responsable de la CFDT en Haute-Loire déclarait que la marque Casino était « vouée à disparaître ». Il craignait que l’histoire de Manufrance ne se répète – une entreprise pour laquelle on avait dit, jusqu’au dernier jour, que tout allait bien.

Du côté de la direction, à Saint-Étienne, on a dénoncé un tissu de mensonges. Le directeur des ressources humaines du groupe a qualifié le document de scandaleux et d’accusateur, estimant que sa diffusion relevait d’une démarche malveillante à l’encontre de Casino et de ses collaborateurs. Selon lui, Casino s’était toujours adapté, depuis cent vingt ans, au comportement des consommateurs. Nos délégués ont été convoqués en vue d’être licenciés – mais ils ne l’ont pas été, heureusement. Ce qui est en cause, c’est la nature même des dispositions qui régissent l’expression des représentants des salariés et de leurs instances. Les alertes de ce type sont malheureusement vouées à être ignorées.

Au-delà de l’impact dramatique des PSE sur les salariés des sièges et des entrepôts licenciés ainsi que sur leurs familles, des dommages collatéraux extrêmement importants ont été infligés aux salariés des plus de 400 magasins vendus – à Intermarché majoritairement, mais aussi à Carrefour et à Auchan. Leur transfert, effectué en vertu du fameux article L. 1224-1 du code du travail, induit une perte en matière d’avantages sociaux et de rémunération.

De plus, nous sommes inquiets quant à l’avenir que les repreneurs réservent à ces magasins. Le groupement Les Mousquetaires vient d’annoncer la fermeture de 30 magasins sur les 294 achetés à Casino en 2023, contrevenant ainsi à l’engagement qu’il avait pris au départ. J’ajoute que l’organisation probable de trente PSE différents devrait interroger tout le monde. Avons-nous affaire à un groupe ou à des indépendants ?

Un exemple parmi d’autres : l’hypermarché Intermarché de Lucé, près de Chartres, a fermé ses portes samedi dernier. Je le connais bien car j’y ai travaillé au début de ma carrière, en 1989. Ouvert en 1977 sous l’enseigne Rallye, devenu Casino par la suite, il a été racheté par le groupement Les Mousquetaires il y a un an, à la suite de la faillite du groupe. J’ai bien sûr une pensée pour les salariés et pour les habitants des quartiers de Lucé, désormais bien démunis : beaucoup de personnes âgées venaient y faire leurs courses à pied. Les commerçants de la galerie, qui reste ouverte, doivent aussi être très inquiets. Quant au maire de Lucé, il se bat avec les moyens dont il dispose, c’est-à-dire très peu. Le magasin avait commencé à perdre moins d’argent, mais Intermarché a estimé que le loyer de 230 000 euros par mois était trop élevé. On peut se demander s’il a été renégocié. Le moins que l’on puisse dire, c’est qu’il n’y a pas eu de volonté réelle de sauver ce magasin.

La question de l’anticipation se pose aussi. En 2002, un article annonçait le déclin de l’hypermarché. Tous les acteurs de la grande distribution l’ont-ils lu ?

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Je vous remercie pour la clarté et l’exhaustivité de vos propos, qui nous permettent de bien appréhender la situation. Avec mes collègues ici présents, nous vous exprimons notre soutien face à une situation scandaleuse.

Vous avez alerté la direction – de façon publique, j’imagine – quant à la situation financière du groupe. À quelles dates ces alertes ont-elles eu lieu ? Les autorités politiques locales ou nationales y ont-elles prêté attention ? Nous aimerions établir la chronologie des faits entre ces alertes et les licenciements.

M. Hervé Preynat. Nous pourrons vous transmettre un dossier complet sur la situation depuis 2019, comprenant l’ensemble des interventions de la CFDT sur le risque de disparation de Casino ainsi que les réponses qui y ont été apportées. Y figurent aussi les documents relatifs aux tentatives de licenciement de nos délégués, qui n’ont été soutenus que par notre organisation. À l’époque, aucun responsable politique n’a réagi – rien n’a changé, d’ailleurs. Nous avons diffusé notre document le 20 mars 2019 et, au début du mois d’avril suivant, Casino tentait de licencier les délégués de la CFDT qui osaient dire que le groupe n’allait pas survivre. Finalement, il n’a pas survécu : cela n’engage que moi, mais ce qu’il reste aujourd’hui, ce n’est pas le Groupe Casino.

M. Didier Marion. Les différentes instances, CSE et CSEC, ont missionné des experts sur le sujet. On trouve des traces de leurs alertes dans les procès-verbaux des dernières années, que nous pourrons vous transmettre. On se demande d’ailleurs qui lit ces documents essentiels, qui ont une valeur juridique et qui sont théoriquement envoyés aux services de l’État. À quoi servent-ils ?

M. le président Denis Masséglia. Nous vous remercions de bien vouloir nous transmettre l’ensemble des documents qui viennent d’être évoqués.

M. Pierrick Courbon (SOC). Notre commission n’a jamais reçu autant de représentants syndicaux en même temps. Il était important que nous vous entendions, et je remercie M. le président et M. le rapporteur d’avoir accepté ma proposition de faire de Casino l’un de nos objets d’étude. C’était en effet un engagement fort de ma part.

Le siège social de Casino, à Saint-Étienne, se trouve dans la circonscription dont je suis élu, dans la Loire. Je connais votre besoin de justice et de réponses. Je connais aussi votre colère, y compris face au discours ambiant : Casino, désormais racheté, aurait été sauvé et il n’y aurait plus de sujet. Ce discours invisibilise les destructions d’emplois. Notre ambition collective est de vous redonner un peu de considération et de dignité car nous savons que, derrière les chiffres, il y a des vies brisées, des familles détruites et des territoires en grande souffrance. Nous vous apportons notre entier soutien.

De nombreuses organisations syndicales, l’une plus particulièrement, ont tiré la sonnette d’alarme il y a plusieurs années. Dans le cadre d’autres fonctions que j’ai exercées à Saint-Étienne, j’ai pu constater que ces alertes, relayées par des élus, ont été méprisées. J’en veux pour preuve quelques courriers. Le 1er octobre 2019, M. Édouard Philippe nous assurait que les inquiétudes et les propositions concernant Casino faisaient l’objet d’un suivi attentif de la part de l’État et que Mme Muriel Pénicaud y accorderait la plus grande attention – elle n’a jamais répondu. M. Claude Risac, qui était alors directeur des relations extérieures du Groupe Casino, nous écrivait en 2019 que c’est précisément parce que Casino prenait en compte les mutations dans la grande distribution que, contrairement à d’autres, il pourrait préserver l’emploi et éviter que la mutation des métiers de la distribution ne soit subie par les salariés. Quelques années après, que reste-t-il de ces déclarations ? Il évoquait même la mise en place d’un comité d’anticipation qui, de toute évidence, n’a pas su anticiper un certain nombre de choses.

Vous considérez que la vente des magasins préalablement au PSE était peut-être une stratégie de contournement des obligations sociales. Que pouvez-vous nous dire, aujourd’hui, sur le devenir de vos anciens collègues au sein des entreprises ayant racheté ces magasins ?

Certains d’entre vous estiment que le siège de Saint-Étienne a été sauvé mais que cela n’a pas été sans conséquences sur d’autres activités du groupe. Je voudrais néanmoins rappeler qu’il n’y reste que 1 336 postes de travail, contre 2 395 en 2024 – même si, officiellement, ce sont 554 emplois qui ont été supprimés. Les repreneurs s’étaient engagés à relocaliser à Saint-Étienne un certain nombre d’activités nouvelles qui auraient pu aboutir à la création de 200 nouveaux emplois ; que pouvez-vous nous en dire ?

M. Frédéric Buisson, délégué syndical central Unsa chez DCF. Il y avait chez Casino des acquis sociaux et une forte culture d’entreprise. Parmi les entreprises ayant accueilli nos anciens collègues, très peu ont négocié des accords de substitution et aucune n’a d’accord mieux-disant que Casino. Les salariés dont le contrat a été transféré perdent donc, après quinze mois, les droits dont ils bénéficiaient auparavant, ce qui se traduit par une dégradation majeure de leurs conditions de travail.

Nombre d’entre eux, dans beaucoup de magasins, sont partis. C’est invisible dans les statistiques mais cela représente autant de pertes d’emplois à ajouter au nombre total – lequel s’élève non pas à 2 000, comme je l’ai entendu, mais à bien plus de 4 000.

Les transferts ont donc eu un impact lourd sur la vie des salariés concernés, sur leurs familles et sur les territoires.

M. Philippe Bouloumié, délégué syndical CFE-CGC chez Casino Services. Dans nombre de CSE, les élus continuent d’alerter la direction sur le manque de viabilité du groupe, sur la réorganisation annoncée et sur l’absence de mutualisation. Nos structures sont beaucoup trop importantes par rapport au chiffre d’affaires restant : nous avons encore trois sièges sociaux et une multitude de services transversaux. Et une fois de plus, nous ne sommes pas entendus. Les salariés craignent que le groupe n’entre dans un deuxième cycle de réorganisation et de restructuration. Il y a d’ailleurs déjà un deuxième PSE chez Franprix, pour adapter les effectifs à la nouvelle structure du groupe.

M. Pierrick Courbon (SOC). La direction a présenté il y a quelques jours un plan de développement pour lequel il manque un calendrier précis de déploiement. Quelles sont vos inquiétudes pour les sept sociétés du groupe, s’agissant notamment du maintien de l’emploi ? Quel est le climat au sein de chacune de vos sociétés ?

M. Didier Houacine, délégué syndical CGT chez DCF. Nous faisons tous le constat d’un climat social très lourd, qui risque de perdurer.

Des CSE au comité de groupe, les organisations syndicales n’ont pas été entendues lorsqu’elles ont tiré la sonnette d’alarme. Les pouvoirs publics ont été défaillants et les administrations n’ont pas fait leur travail. Pourquoi le procureur de la République n’a-t-il pas fait appel de la décision du tribunal de commerce de Paris avalisant le plan de sauvegarde ? Quant aux directions départementales de l’emploi, du travail et des solidarités (Ddets) et aux Dreets, elles ont fait un travail remarquable mais leurs rapports sont restés bloqués. Pour être efficace, votre commission d’enquête devra se pencher sur ces points et essayer de comprendre. Cela permettra d’éviter qu’il ne se produise la même chose si, demain, nous alertons de nouveau.

J’insiste : il faut que nous soyons entendus, mais nous ne le sommes pas. Les plaintes et les citations directes restent au placard – et ce ne sont pas que des mots. Nous vous communiquerons des éléments très complets à ce sujet.

M. Marc Bauwens, élu CFE-CGC au CSE du siège de Monoprix. Monoprix, en dépit de ses difficultés, s’est toujours vue comme une entité qui parvenait à s’assumer. Aujourd’hui, elle voit arriver avec beaucoup d’inquiétude le plan Renouveau 2028 de M. Philippe Palazzi, qui semble avoir été réalisé sur la base de tableaux Excel dans lesquels les salariés eux-mêmes ne sont que des chiffres. C’est oublier qu’un plan de transformation, c’est énormément de travail.

M. Palazzi voudrait mutualiser au niveau du groupe ce que le client ne voit pas, et que les marques continuent d’exister magasin par magasin. C’est une belle idée, mais comment faire sans des investissements colossaux ? Pour qu’un même camion puisse livrer des magasins Franprix, Casino et Monoprix en partant d’un même entrepôt, il faudrait que le groupe investisse dans une restructuration logistique dont il n’a pas les moyens. Il en va de même dans le domaine informatique, où coexistent trois systèmes d’information complexes, fruits de l’histoire. On espère construire un seul groupe en divisant les coûts par trois, grâce à un petit plan de réorganisation ? Cela ne fonctionnera pas. Le groupe n’a pas les moyens financiers nécessaires pour garantir la réussite de ce plan. L’ensemble des salariés le constatent au quotidien.

Monoprix a perdu des emplois lorsque certaines fonctions ont été supprimées à Clichy pour être reprises dans les CSP à Saint-Étienne. Or il semble que les salariés qui travaillent dans ces CSP ne sont même pas ceux dont on a sauvé les emplois à Saint-Étienne : ce sont des intérimaires qui ne connaissent ni le métier, ni les interlocuteurs et qui ne savent pas faire leur travail correctement ! Aujourd’hui, nous nous voyons plonger car le groupe n’a pas les moyens de l’ambition portée par M. Palazzi.

M. Hervé Preynat. On parle trop rarement de la société Cdiscount, qui fait pourtant partie du groupe – un entrepôt d’Easydis travaille presque exclusivement pour elle. Son avenir semble mal engagé. C’était une pépite de Casino, comme Monoprix, mais ce n’est plus qu’une petite pépite. Cette société emploie tout de même quelques centaines de salariés – sans compter ceux du groupe, au siège et dans les entrepôts, qui travaillent pour elle. Les liens sont certes bancals, mais ils existent. Lorsque nous interrogeons la direction à ce sujet, elle ne nous donne jamais de réponse.

M. Didier Houacine. Le cabinet Syndex, qui a accompagné le CSEC, a souligné dans son rapport que les élus ne disposaient pas des informations nécessaires sur le plan économique et social pour prendre position.

M. Pierrick Courbon (SOC). Il demeure un flou autour des chiffres. Pourriez-vous nous indiquer le nombre de pertes d’emplois depuis la chute de Casino en 2024 et préciser le nombre de ces pertes d’emplois qui sont liées à des licenciements ? Les plans sociaux sont souvent d’une ampleur considérable dans la grande distribution mais ils s’opèrent à bas bruit, dans la mesure où les pertes d’emplois sont réparties dans de nombreux départements. Ils n’appellent donc pas l’attention politique et médiatique comme les fermetures de grands sites industriels, alors que les conséquences sont les mêmes.

M. Frédéric Buisson. Voici l’état des lieux des licenciements envisagés – sachant qu’il est difficile d’en connaître le nombre réel : 92 chez AMC, 10 chez Campus Casino, 66 chez Casino Services, 2 025 plus 57 – dans le cadre des deux PSE – chez DCF, 762 chez Easydis, 22 chez IGC Services, 103 chez Monoprix Holding, 41 plus 42 – dans le cadre des deux PSE – chez Franprix Support, 11 chez REL. Il convient d’y ajouter les ruptures de contrat de plus de 500 gérants mandataires non-salariés, qui ne font pas l’objet d’un PSE. Enfin, le PSE d’Intermarché relatif aux anciens magasins Casino prévoit 680 licenciements.

M. le président Denis Masséglia. Sur quelle période s’étalent ces PSE ?

M. Frédéric Buisson. Ils courent de septembre 2024 à fin juin 2025. Le PSE d’Easydis s’est terminé fin mars et ceux de DCF arriveront à échéance le 30 juin. Le second PSE de Franprix Support est en cours de mise en œuvre, de même que le plan qui touche les gérants.

M. Eddy Vernalde. Les gérants non-salariés du Groupe Casino ne font pas l’objet de licenciements mais de ruptures de contrat, à raison d’une soixantaine par mois. Ces départs ne sont pas comptabilisés dans les licenciements économiques. Il est prévu de fermer 100 magasins : chaque magasin étant géré par deux personnes, cela occasionnera le départ de 200 gérants. Par ailleurs, le passage en franchise – qui n’intéresse pratiquement personne chez Casino – concerne 198 magasins, soit 400 personnes. Au total, 600 gérants non-salariés seront donc mis dehors du jour au lendemain.

M. Fabrice Brunel, délégué syndical Unsa chez Casino Services. Pour illustrer l’ampleur des dégâts, je rappelle que le Groupe Casino employait plus de 300 000 collaborateurs dans le monde il y a quelques années ; il en compte désormais à peine plus de 30 000 en France.

M. Pierrick Courbon (SOC). À vous écouter, 3 231 salariés de Casino et quelque 600 collaborateurs d’Intermarché seraient licenciés, tandis que 600 gérants mandataires non-salariés perdraient leur contrat. Cela représenterait 4 431 départs au total, soit l’un des plus grands plans sociaux en France en 2024.

Mme Andrée Taurinya (LFI-NFP). La commission d’enquête s’intéresse à un phénomène qui frappe notre économie depuis un certain temps : sous l’effet d’un néolibéralisme dont on connaît la nocivité, des groupes qui fonctionnaient bien se retrouvent dans des situations dramatiques ; au bout de la chaîne, les salariés sont affectés et des vies sont brisées.

Casino est un groupe historique qui s’est déployé dans le monde et qui a marqué l’histoire de Saint-Étienne et la vie de ses habitants. Ses déboires détruisent la vie de milliers de personnes et traumatisent la population.

Les bien mal nommés « plans de sauvegarde de l’emploi » sont en réalité des plans de suppression des emplois. Il est important de dénombrer précisément les salariés concernés et de savoir comment les opérations sont menées. L’État doit normalement accompagner ces plans, et la justice doit être garante du bon déroulement du processus. Dans vos interventions, vous avez fait état d’un problème avec la justice. En tant que membre de la commission des lois, cela me paraît très grave. Comment est-il possible que des plaintes identiques déposées par des représentants des salariés ou des organisations syndicales aboutissent à des décisions différentes en fonction des juridictions ? Pire, des amendes sont parfois infligées aux plaignants. Cela laisse entendre que la juridiction de Saint-Étienne ne serait pas impartiale. Une telle justice à géométrie variable n’est pas normale dans notre République et notre État de droit. Pourriez-vous nous éclairer sur ce sujet ?

M. le président Denis Masséglia. Vous parlez de « problème avec la justice », ce qui me gêne : en vertu de la séparation des pouvoirs, le législateur ne devrait pas tenir de tels propos au sein de l’Assemblée nationale. Nous fabriquons la loi ; la justice la met en œuvre. Si vous considérez qu’elle n’est pas appliquée comme vous le souhaitez, libre à votre groupe de déposer des propositions de loi pour y remédier.

M. Eddy Vernalde. Madame la députée, je vous remercie de poser cette question très importante. Avec le syndicat CGT des gérants non-salariés, nous avons déposé un bon nombre de plaintes contre la société Casino. On peut s’étonner qu’avec des dossiers strictement identiques, la justice nous ait donné raison dans le Sud-Est ou le Sud-Ouest, mais nous ait infligé une amende de 10 000 euros à Saint-Étienne.

Nous avons déposé une plainte pour délit d’entrave en 2021. Le procureur de la République a demandé une enquête à l’inspection du travail, qui a très bien rempli sa mission. Elle lui a rendu son rapport en septembre 2022. Depuis, nous n’avons aucune nouvelle. Notre avocat relance le procureur tous les trois mois et s’entend invariablement répondre : « C’est en cours. » Quand le jugement sera rendu, il n’y aura plus personne chez Casino ! C’est un vrai souci. Monsieur le président, j’entends vos arguments, mais aucun des avocats que j’ai interrogés ne comprend pourquoi nous avons été condamnés à 10 000 euros d’amende ; ils disent qu’ils n’ont jamais vu ça. La question mérite d’être posée.

On peut aussi s’étonner que tous les rapports de l’inspection du travail – qui nous donnent raison – soient bloqués au niveau de la direction de l’inspection et, surtout, du ministère du travail. Là encore, nous n’entendons plus parler de rien.

M. le président Denis Masséglia. Vous indiquez que certains rapports sont bloqués ; j’ai tendance à faire confiance, mais nous sommes preneurs d’éléments qui corroboreraient vos propos.

M. Cédric Quéméneur, coordonateur Unsa au sein du Groupe Casino. Je n’entrerai pas dans le débat sur la partialité ou l’impartialité des tribunaux. Ce dont je suis certain, c’est qu’il existe une asymétrie entre les organisations syndicales, qui sont parfois isolées en raison du morcellement en de multiples sociétés, et un grand groupe parfaitement organisé qui a tous les moyens financiers pour se défendre devant la justice. C’est pourquoi nous souhaitons que le comité de groupe dispose de prérogatives d’inspection et de contrôle beaucoup plus importantes.

Mme Andrée Taurinya (LFI-NFP). J’ai peut-être été maladroite : je ne remets pas en cause les décisions de justice ; néanmoins, les témoignages qui nous ont été livrés doivent être entendus.

Vous l’avez dit : des vies sont brisées. Comment en appréhender les répercussions concrètes ? La menace de perdre un emploi ou de devoir aller travailler à l’autre bout de la France engendre-t-elle des suicides ? Comment l’inspection du travail analyse-t-elle ces risques et intervient-elle auprès du Groupe Casino ? Son action vous paraît-elle efficace ? Nous savons que les inspecteurs du travail ont une tâche difficile et qu’ils sont en nombre insuffisant au regard des besoins.

Mme Patricia Virfolet. Le problème est que nous n’avons pas affaire aux mêmes interlocuteurs selon que l’inspection du travail contrôle des sites ou intervient dans le cadre d’un PSE, mission qui requiert d’être chevronné.

Fort heureusement, nous n’avons pas eu connaissance de suicides chez Monoprix. Un suivi psychologique a été mis en place, mais je ne sais pas s’il est suffisant. Des responsables qui étaient eux-mêmes touchés ont dû annoncer le plan social à leurs salariés, sans avoir été vraiment formés à l’exercice ; pour eux, cela a été très difficile à vivre. L’accompagnement n’est venu que plus tard. Les négociateurs ont aussi un rôle difficile, puisqu’ils représentent des collègues qu’ils connaissent et côtoient régulièrement. C’est éprouvant psychologiquement, d’autant que la procédure est très longue. Des incompréhensions peuvent s’installer.

M. Didier Houacine. Madame la députée, votre question est très pertinente, puisqu’elle touche une préoccupation essentielle de votre commission d’enquête : la défaillance des services de l’État et l’accompagnement dispensé par l’inspection du travail.

Trois gérants non-salariés se sont suicidés sur leur lieu de travail. En tant qu’organisation syndicale responsable, nous avons alerté les services de la Ddets et de la Dreets, mais nous n’avons eu aucun retour. On peut légitimement s’interroger sur cette absence de réaction – je me permets d’insister, car nous disposons d’éléments pour étayer nos propos.

À la différence des gérants mandataires, qui sont immatriculés au registre du commerce et des sociétés, les gérants non-salariés relèvent des articles L. 7322-1 et suivants du code du travail. Ces derniers ont droit au CSE – la disposition a été validée par le ministère. Pourtant, Casino leur refuse ce droit et les renvoie à un comité de représentation des gérants vide de toute substance juridique. Nous sommes spoliés de nos prérogatives. L’inspection du travail a constaté cet état de fait. Nous avons fait remonter le problème au ministère mais n’avons eu aucun retour. Il y a comme un couvre-feu. Nous avons l’impression qu’on ne touche pas à Casino ; tout est bloqué.

M. Frédéric Buisson. Auparavant, quand nous avions un CHSCT doté de vraies prérogatives, les élus, l’inspection du travail et la médecine du travail pouvaient lancer de véritables alertes et mener de véritables enquêtes. Les nouvelles instances ne permettent pas d’aller au bout des choses. La santé au travail est un sujet majeur qu’il faut faire progresser ; or depuis quelques années, elle n’est plus une priorité pour l’entreprise.

Par ailleurs, la représentation des salariés dans les conseils d’administration est inexistante. Un seul salarié y siège, mais il n’est pas élu et n’a pas de mandat. Quand un groupe compte trois ou quatre organisations syndicales représentatives, pourquoi chacune d’entre elles n’aurait-elle pas un représentant au conseil d’administration ?

Les conseils d’administration devraient traiter du sujet préoccupant qu’est la santé. Non seulement les salariés n’y ont pas droit à la parole, mais cette question primordiale n’y est pas abordée. Le législateur a le devoir de revisiter la loi qui minimise la parole des salariés dans les conseils d’administration. Les organisations syndicales sont toutes conscientes que les entreprises doivent gagner de l’argent pour améliorer les conditions de travail de leurs salariés ; les représentants du personnel sont constructifs et comprennent les intérêts des entreprises. Malheureusement, on ne leur donne pas la possibilité d’aborder ces sujets essentiels.

M. Marc Bauwens. S’il n’y a pas eu de suicide chez Monoprix, de nombreux salariés ont été en grande souffrance. J’ai connaissance d’au moins quatre personnes qui sont passées à deux doigts du suicide. La Dreets et l’inspection du travail n’ont pas une proximité suffisante avec le personnel pour mesurer l’ampleur des problèmes. Cela nécessite d’être au plus près des salariés. Trois de ces personnes n’ont pas été sauvées par des élus ou des représentants du personnel mais par leur entourage ; je n’en ai eu que l’écho. La quatrième s’est rapprochée des élus. L’accompagnement psychologique mis en place par la direction a peut-être aussi joué, mais je n’en suis pas sûr. Les chiffres de la Dreets, notamment en ce qui concerne les suicides, ne sont pas représentatifs de la souffrance des salariés : ils ne témoignent que de la partie émergée de l’iceberg. L’inspection du travail est trop éloignée pour appréhender le quotidien des salariés ; même les représentants du personnel ne sont pas toujours suffisamment proches du terrain, sauf dans les petites entités. Nous savons ce qui se passe au siège de Monoprix, mais dans les magasins, c’est plus difficile.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

M. Eddy Vernalde. Si nous sommes ici, c’est à cause d’un homme, M. Jean-Charles Naouri. Avez-vous l’intention de l’auditionner ?

M. le président Denis Masséglia. C’est une discussion que nous aurons avec M. le rapporteur.

31. Audition, ouverte à la presse, de M. Laurent Pietraszewski, président du conseil d’administration du Groupe Casino, M. Philippe Palazzi, directeur général du groupe, M. Christophe Piednoël, directeur de la communication, des affaires publiques et de la RSE, et M. Jérôme Breysse, directeur des relations institutionnelles (mardi 13 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Laurent Pietraszewski, président du conseil d’administration du Groupe Casino, M. Philippe Palazzi, directeur général du groupe, M. Christophe Piednoël, directeur de la communication, des affaires publiques et de la RSE, et M. Jérôme Breysse, directeur des relations institutionnelles ([31]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons à présent M. Laurent Pietraszewski, président du conseil d’administration du Groupe Casino, M. Philippe Palazzi, directeur général du groupe, accompagné de M. Christophe Piednoël, directeur de la communication, des affaires publiques et de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), et M. Jérôme Breysse, directeur des relations institutionnelles.

Comme je l’ai indiqué au commencement de l’audition précédente, le Groupe Casino a engagé, il y a quelques mois, un plan de restructuration impliquant la cession de nombreux hypermarchés et supermarchés et la suppression de 2 200 emplois environ.

En conséquence, plusieurs plans de sauvegarde de l’emploi (PSE), que nous avons évoqués à l’instant avec les organisations syndicales, ont été déployés dans les différentes sociétés du groupe affectées par le projet de réorganisation des activités.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Laurent Pietraszewski, M. Philippe Palazzi, M. Christophe Piednoël et M. Jérôme Breysse prêtent serment.)

M. Philippe Palazzi, directeur général du Groupe Casino. Je vous remercie de nous permettre de contribuer aux travaux de votre commission d’enquête. Directeur général du groupe depuis un peu plus d’un an, j’ai effectué presque toute ma carrière dans le commerce. J’ai débuté en 1994, alors que j’étais étudiant, « sur le carrelage », comme on a coutume de le dire dans le secteur de la grande distribution, chez Euromarché, devenu par la suite Carrefour. J’ai ensuite passé plus de vingt-cinq ans au sein du Groupe Metro, d’abord en France pendant six ans en tant que chef de rayon fruits et légumes, puis à l’international, notamment en Grèce, en Hongrie, en Italie, où j’ai dirigé Metro Italia, et en Allemagne, en tant que directeur des opérations du groupe. Tout au long de mon parcours, j’ai occupé des postes sur le terrain, aux achats et au siège, avant d’être directeur général du Groupe Lactalis pendant deux ans. Cette expérience à la tête d’une entreprise industrielle m’a permis de mieux comprendre nos fournisseurs et de nouer des relations constructives avec le monde agricole.

M. Laurent Pietraszewski, président du conseil d’administration du Groupe Casino. J’occupe depuis le 27 mars 2024 la fonction de président du conseil d’administration du Groupe Casino, que j’ai rejoint à l’occasion du changement d’actionnaires. Je connais bien l’univers de la distribution pour avoir passé plus de vingt ans au sein d’Auchan Retail France, où j’ai assumé de nombreuses fonctions opérationnelles et de soutien aux magasins avant d’être nommé responsable de la gestion et du développement des ressources humaines.

En 2017, j’ai été élu député de la onzième circonscription du Nord avant d’entrer au Gouvernement en 2019 en tant que secrétaire d’État, chargé successivement des retraites, de la protection de la santé des salariés contre l’épidémie de covid-19 puis, dans le Gouvernement de M. Jean Castex, des retraites et de la santé au travail.

En tant que président non exécutif du Groupe Casino, je n’interviens pas dans la marche quotidienne de l’entreprise. La représentation du groupe auprès des instances politiques et administratives ainsi que des médias relève de la responsabilité du directeur général. Je n’ai pas d’interactions directes avec les équipes du groupe, sauf lors de la présentation des membres du comité exécutif devant les organes de gouvernance. Le rôle du conseil d’administration reste de valider les orientations stratégiques et les décisions majeures de l’équipe dirigeante.

Avant de céder la parole à M. Palazzi afin qu’il décrive la situation actuelle du groupe ainsi que les difficultés que celui-ci a connues et connaît encore, je tiens à saluer le travail décisif qu’il accomplit depuis un an, entouré de ses équipes, dans un contexte économique délicat. Ce travail a permis de remettre l’entreprise sur de bons rails et d’entamer un repositionnement qui commence à porter ses fruits.

M. Philippe Palazzi. Pour comprendre les difficultés rencontrées par le Groupe Casino, il convient de rappeler le contexte dans lequel elles s’inscrivent. Casino évolue dans un secteur de la distribution bouleversé par des changements structurels : remise en question et décroissance du modèle des hypermarchés ; attentes des clients de plus en plus orientées vers la proximité, la praticité et les circuits courts ; ralentissement de la consommation et baisse du pouvoir d’achat dans un contexte inflationniste ; concurrence entre les distributeurs fondée sur les prix les plus bas – ce que l’on appelle la « guerre des prix » – plutôt que sur la différenciation, la création de valeur et le service rendu au consommateur. Il n’y a qu’en France que l’on observe de telles tensions commerciales au sein de la filière alimentaire ; je comprends les préoccupations exprimées par le monde agricole.

Le secteur est également bouleversé par l’essor massif d’acteurs du hard-discount, qui cassent les prix grâce à des produits importés. Le paysage évolue également du fait de la montée en puissance du commerce en ligne et d’acteurs tels que Shein et Temu ; ils déstabilisent le marché non alimentaire, en particulier du textile.

Le Groupe Casino est emblématique de l’histoire du commerce français. Fondé en 1898 à Saint-Étienne par Geoffroy Guichard, il a connu une croissance continue jusqu’à devenir l’un des principaux acteurs de la grande distribution de notre pays, grâce à des marques emblématiques telles que Casino, Monoprix, Franprix, Naturalia, Vival et Spar. En 2014, le groupe connaissait un chiffre d’affaires de près de 48,5 milliards d’euros, comptait 14 572 points de vente répartis dans plus de dix pays et employait environ 329 000 salariés dans le monde. Son résultat net positif était de 824 millions d’euros. Il était le quatrième acteur français de la distribution alimentaire, grâce à une part de marché de 11,5 %.

Lorsque j’ai pris mes fonctions, le 27 mars 2024, j’ai trouvé un groupe en grande difficulté. Sur le plan économique, l’entreprise accusait une dette de 6,2 milliards d’euros, affichait un résultat net consolidé négatif de 5,7 milliards d’euros au 31 décembre 2023 et pâtissait d’un modèle commercial en déclin accéléré. Quant à ses différentes marques, elles fonctionnaient en silo. Sur le plan social, nos collaborateurs étaient inquiets, démobilisés et sans perspective d’avenir. Les franchisés s’interrogeaient sur la pérennité du groupe. Les fournisseurs multipliaient les contraintes – limitation des quantités livrées, pression sur les prix, exigence de paiements d’avance… L’implantation géographique était fondée sur une stratégie de réseau d’hypermarchés. Le groupe, en quasi-faillite, perdait 100 millions d’euros par mois en France, essentiellement à cause des hypermarchés et supermarchés.

Face à cette situation très dégradée, nous avons dû prendre des décisions difficiles mais indispensables. En octobre 2023, l’entreprise est entrée dans une procédure de sauvegarde, sans aller jusqu’au redressement judiciaire et à la liquidation judiciaire, pour faciliter sa réorganisation afin de permettre la poursuite de l’activité économique, le maintien de l’emploi et l’apurement du passif. Outre la désignation d’administrateurs judiciaires qui assistent le dirigeant dans sa gestion, cette procédure donne lieu à la constitution de classes de parties affectées, qui doivent approuver le plan de sauvegarde. Celui-ci a été arrêté le 26 février 2024 par le tribunal de commerce ; il a placé l’entreprise en sauvegarde pour quatre ans. Cette procédure a abouti, le 27 mars 2024, à la restructuration financière de Casino et a entraîné un changement dans le contrôle du Groupe Casino au profit de nouveaux actionnaires, la désignation d’un nouveau conseil d’administration ainsi que la nomination d’un nouveau comité exécutif.

L’un des dossiers prioritaires fut l’arrêt de plusieurs de nos activités décidé sous la précédente gouvernance et validé par le consortium, en particulier la cession du parc d’hypermarchés et de supermarchés. Fin 2024, 427 hypermarchés et supermarchés avaient été cédés pour réduire les pertes structurelles du groupe. Ces ventes ont imposé la mise en œuvre de plans de sauvegarde de l’emploi à partir de mai 2024. L’enjeu immédiat était l’adaptation de la taille du groupe à son nouveau périmètre. Les collaborateurs occupant des fonctions transverses, ou « support », n’ont pas été repris par les acquéreurs, qui disposaient déjà de compétences équivalentes dans leurs propres équipes.

Les plans de sauvegarde de l’emploi ont été présentés au comité social et économique (CSE) en mai 2024, négociés et signés avec les organisations syndicales dans les sept sociétés concernées, puis validés par l’administration. Le principal point d’attention était la limitation des licenciements contraints. Des efforts ont été consentis pour réduire le plus possible leur nombre grâce à des dispositifs tels que les départs volontaires ou le reclassement interne. Nous avons ainsi évité, notamment grâce à la qualité du dialogue social, un millier de licenciements. Leur nombre, qui devait être initialement de 3 230, a été ramené à 2 200.

La vente de nos hypermarchés et supermarchés a eu d’importantes conséquences sur notre schéma logistique, c’est-à-dire la manière dont nous gérons les flux de produits avec nos fournisseurs et nos magasins. D’une logistique de masse dimensionnée pour des hypermarchés, nous sommes passés à un modèle de précision adapté à des magasins de proximité. La moitié de nos dix-huit entrepôts ont été cédés et quatre autres ont fermé à Toulon, Gaël, Limoges et Besançon. Alors qu’auparavant, plusieurs camions de 38 tonnes livraient chaque jour un hypermarché, désormais un camion livre plusieurs épiceries plusieurs fois par semaine. En Corse, territoire cher à mon cœur, nous ne disposons plus de la logistique autrefois dédiée aux hypermarchés pour livrer nos magasins ni de l’assortiment non alimentaire permettant de les faire fonctionner. Nous avons donc dû les vendre, le 30 septembre 2024.

Parallèlement, nous avons adopté un plan d’urgence d’économies des frais de fonctionnement. Il consistait à limiter le coût des sièges, à soumettre à de fortes contraintes les budgets de fonctionnement et à rechercher des mutualisations. Nous avons renégocié les loyers des sièges et des magasins avec les bailleurs, lancé un audit des baux, optimisé les surfaces sous-utilisées, réduit le coût moyen par mètre carré des travaux dans nos magasins. Nous avons aussi construit un plan stratégique créateur de valeur, le plan Renouveau 2028, engagé une première série d’actions commerciales, notamment l’amorce d’une baisse des tarifs d’approvisionnement de nos franchisés, et lancé de nouveaux concepts tels qu’« Oxygène » chez Franprix ou « La Ferme » chez Naturalia. Il y a eu, enfin, la relance commerciale de Cdiscount.

Ces décisions difficiles ont été prises pour sauver le groupe et nous donner les moyens de le redresser. Elles ont permis d’annoncer, en novembre 2024, une stratégie créatrice de valeur sur des marchés de croissance avec l’ambition d’être à l’équilibre en 2026 et de donner des perspectives à nos collaborateurs et à nos franchisés.

Cette stratégie pose les bases d’un nouveau modèle qui correspond aux attentes des consommateurs, aux habitudes modernes de consommation et au savoir-faire du groupe. Ce nouveau modèle, le nouveau Casino, a été présenté le 14 novembre 2024. Il recentre le groupe autour de sept marques fortes que sont Monoprix, Franprix, Casino, Naturalia, Vival, Spar et Cdiscount. Ainsi, 40 millions de Français vivent à moins de dix minutes de l’un de nos magasins ; 25 000 collaborateurs sont répartis entre les sièges, les plateformes logistiques et les magasins ; le réseau compte 7 000 points de vente, dont 85 % sont franchisés.

En 2024, le volume d’affaires du nouveau Casino était de 12,4 milliards d’euros pour un chiffre d’affaires de 8,5 milliards d’euros. La perte nette avait été ramenée de près de 6 milliards d’euros en 2023 à 295 millions d’euros. Nous observons les premiers résultats de cette réorganisation pour chacune de nos marques. Je suis fier du travail accompli : non seulement nous avons restructuré le groupe, mais nous avons évité son effondrement. Il reste évidemment un travail important à mener pour lui assurer un avenir durable. J’ajoute que nous avons maintenu le siège à Saint-Étienne, où plus de 1 000 postes ont été sauvés sur le site historique du groupe, comme nous nous y étions engagés avec notre actionnaire.

Tout au long du processus, nous avons travaillé en étroite collaboration avec les syndicats, les élus locaux, les administrations nationales et locales, les préfets et, bien entendu, les collaborateurs du groupe. Je tiens à saluer la qualité de notre dialogue avec les organisations syndicales représentatives et leur sens des responsabilités.

Le nouveau Casino est sur la voie du redressement. Nous sommes sur le bon marché au bon moment. Soutenus par un actionnariat solide qui nous donne les moyens d’agir dans la durée, nous disposons de l’organisation et de l’équipe adéquates pour appliquer notre stratégie. Nous sommes le seul acteur majeur entièrement positionné sur le commerce de proximité.

Enfin, je suis fier que nos magasins contribuent à la dynamique des territoires et au maintien du tissu social dans les plus petites communes, dont je suis issu. Il s’agit d’une mission difficile à laquelle nos collaborateurs, nos franchisés et les élus locaux participent activement. Il y va du respect de valeurs humaines : au-delà de notre modèle économique, je n’oublie pas notre engagement en faveur des territoires et des personnes isolées, en milieu rural ou urbain.

M. le président Denis Masséglia. Pouvez-vous expliquer les raisons de la dégradation de la situation financière du groupe ? Aurait-elle pu être évitée si la représentation des salariés avait été plus importante au sein du conseil d’administration ?

M. Philippe Palazzi. Les raisons d’une telle situation sont sans doute multiples. Je ne connais ni le détail des décisions prises ni le contexte dans lequel elles l’ont été. Je constate que, depuis que je suis en fonction, le dialogue social avec les représentants du personnel est nourri et les remontées prises en compte. Les représentants syndicaux ont des contacts réguliers avec la direction du groupe, et ce dans toutes ses entités.

M. le président Denis Masséglia. Sauf erreur de ma part, le conseil d’administration compte un seul représentant des salariés. Ne serait-il pas judicieux, pour améliorer le dialogue social et travailler collectivement à la stratégie de l’entreprise, qu’ils soient plus nombreux ?

M. Philippe Palazzi. Dès ma prise de fonctions, le nouveau comité exécutif du groupe et moi avons rencontré 5 000 salariés, à qui nous avons tenu un discours de transparence et de vérité sur la situation de l’entreprise.

L’augmentation du nombre des représentants des salariés au conseil d’administration ne soulève pas de difficultés de principe. Mais il est important que ledit conseil puisse s’appuyer sur des personnalités extérieures, dont la vision enrichit les discussions. Conformément à la loi, le conseil d’administration comprend une représentante des salariés, qui contribue de manière pertinente et constructive à nos travaux. Nous l’avons récemment nommée membre du comité des rémunérations. Si l’enjeu d’une meilleure représentation des salariés réside dans le respect de la diversité syndicale, je précise que ces représentants abandonnent leurs mandats syndicaux avant leur nomination au conseil d’administration. S’il s’agit du partage de l’information, je rappelle que les administrateurs, représentants des salariés ou non, sont soumis à des contraintes strictes en matière de confidentialité, notamment dans les entreprises cotées comme le Groupe Casino, où les notions d’information privilégiée et de délit d’initié sont particulièrement prégnantes.

M. le président Denis Masséglia. Lors de précédentes auditions, plusieurs représentants syndicaux ont regretté que le représentant des salariés doive quitter ses fonctions syndicales avant d’être nommé au conseil d’administration. Ils ont réclamé une évolution législative. Qu’en pensez-vous ?

M. Philippe Palazzi. N’ayant pas étudié la question en détail, je n’ai pas d’opinion sur ce point. Mais, encore une fois, l’obligation de confidentialité à laquelle sont soumis les administrateurs d’une entreprise cotée est essentielle.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Ma question porte sur les aides publiques, pérennes ou exceptionnelles, perçues par le Groupe Casino ces dernières années, tant au niveau national que local, en particulier en ce qui concerne le siège mondial du groupe. Quels en sont les montants, en France et dans les autres pays où le groupe est présent ? Quelles aides publiques le groupe perçoit-il actuellement ? Enfin, quelle est l’évolution globale des salaires des cadres dirigeants du groupe depuis sa reprise ?

M. Philippe Palazzi. Compte tenu de la récente réorganisation du groupe, nous travaillons à la consolidation des informations relatives aux aides publiques sur notre nouveau périmètre. Nous vous transmettrons ces éléments par écrit, notamment ceux qui relèvent des aides sociales. Nous avons cependant pu produire, dans le temps qui nous était imparti, les éléments suivants.

Permettez-moi d’indiquer au préalable qu’au-delà des aides économiques ou sociales, nous avons pu apprécier et nous apprécions toujours l’aide et le soutien apportés, dans la période de restructuration, par les agents des administrations décentralisées, notamment la direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets), les élus locaux, notamment les maires, les administrations centrales, en particulier la délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) et la direction générale du travail (DGT), le comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri) et les parlementaires. En tant qu’entreprise en difficulté, nous saluons la qualité des dispositifs qui contribuent à la préservation et au redressement de nos activités, qu’il s’agisse de la conciliation ou de la sauvegarde accélérée, et leur articulation avec la réalité opérationnelle des entreprises, notamment cotées.

Sur le plan fiscal, le Groupe Casino ne réalise pas, pour l’instant, de bénéfices. Il n’est donc pas redevable de l’impôt sur les sociétés. Son résultat net est négatif depuis 2019. Pourtant, en 2024, alors que les pertes s’élevaient à 295 millions d’euros, nous avons payé plus de 74 millions d’euros d’impôts en France, hors charges et prélèvements divers sur les salaires. À l’exception de la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE), tous ces prélèvements sont déconnectés de la performance économique des entreprises ; ils sont dus, pour le même montant, que l’entreprise réalise des bénéfices ou non. Indépendants de la santé économique de l’entreprise, ils représentaient 23 % du résultat net négatif du groupe en 2024, soit 67,8 millions d’euros sur une perte de 295 millions d’euros. Nous ne remettons pas en question le principe de la contribution des entreprises à la solidarité nationale, mais nous préférons payer beaucoup d’impôts lorsque nous faisons d’importants bénéfices.

Le montant des impôts acquittés, hors charges et prélèvements sur les salaires, se répartit de la manière suivante : 31,2 millions d’euros au titre de la contribution économique territoriale, dont 6 millions d’euros pour la CVAE et 25,1 millions d’euros pour la cotisation foncière des entreprises ; 10 millions d’euros au titre de la taxe foncière sur les propriétés bâties et non bâties ; 130 000 euros au titre de la taxe sur les bureaux en Île-de-France ; 1 million d’euros au titre des taxes locales sur les enseignes et publicités extérieures ; 13,5 millions d’euros au titre de la taxe sur les surfaces commerciales et 16,7 millions d’euros au titre de la contribution sociale de solidarité des sociétés.

M. le rapporteur. Ma question portait sur les aides publiques. Vous m’avez répondu sur la fiscalité, d’une manière à laquelle nous sommes habitués. Je vous ai également interrogé sur l’évolution des rémunérations des cadres dirigeants depuis la reprise du groupe, sujet sur lequel vous pourrez nous transmettre des données.

M. Laurent Pietraszewski. Il est plus facile pour le président du conseil d’administration de vous dire comment est constituée la rémunération du directeur général, même si j’ai compris que votre question était plus large. C’est mon rôle de répondre sur ce point, bien que je sois président non exécutif. La rémunération du directeur général comporte trois niveaux, ce qui est courant dans la plupart des entreprises cotées.

La première partie est de 825 000 euros, ce qui correspond à ce qu’avait précédemment M. Naouri.

La deuxième partie est variable, en fonction de la satisfaction des objectifs fixés. L’évaluation est faite par le conseil d’administration, notamment le comité des nominations et des rémunérations, qui analyse la performance du dirigeant. Elle a été évaluée à 100 % alors qu’on aurait pu prendre en compte une surperformance – cela fait partie des pratiques –, les niveaux atteints étant supérieurs aux ambitions assignées.

Il existe enfin une rémunération de long terme, sous forme d’actions. Vous en comprenez l’intérêt pour le conseil d’administration et son président. Cette partie de la rémunération repose sur des attributions gratuites d’actions, qui n’avaient pas pu être mises en place comme imaginé en 2024. Il a donc été décidé, de façon exceptionnelle, dans l’intérêt de l’entreprise et pour respecter la parole donnée à M. Palazzi, de lui attribuer en 2024, sur la base de critères de performance de gestion, un nombre d’actions un peu inférieur à 183 000. Je vous donnerai le chiffre précis si vous le voulez. Cela devait remplacer le plan de rémunération de long terme que, pour des raisons juridiques, nous n’avions pas pu mettre en place la même année. Nous avons fait passer récemment en assemblée générale le nouveau plan de rémunération de long terme pour le directeur général, ce qui nous permettra de revenir à des dispositions plus classiques.

M. le rapporteur. L’entreprise est trois fois plus petite qu’avant sa reprise. Mais si j’ai bien compris les chiffres, la rémunération des dirigeants est la même. Qu’en est-il de la rémunération des salariés ? Quel est l’état des négociations et des revendications sur le plan salarial, sachant qu’il n’y a pas eu d’accord social depuis décembre 2024 ? Comment expliquez-vous ce dernier point ? Quelle est la rémunération moyenne des salariés dans l’entreprise et quelles sont les négociations salariales en cours ou passées ? Les salariés ont parlé d’une faiblesse, voire d’une absence de dialogue social.

M. Philippe Palazzi. S’agissant du dialogue social, une négociation est en cours au sujet d’un comité de groupe. Elle devrait aboutir d’ici à mercredi soir. Il s’agit de quelque chose de nouveau : la structure a évidemment changé à la suite de la vente des hypermarchés et supermarchés, et la constitution du comité de groupe est un travail important. Par ailleurs, des négociations annuelles obligatoires se sont achevées au début du premier trimestre. S’agissant des rémunérations des salariés, je n’ai pas les chiffres. Nous les transmettrons en même temps que les réponses à vos questions écrites.

M. le rapporteur. La création d’un comité de groupe et la tenue de négociations annuelles obligatoires font partie des obligations légales. Ce ne sont pas des démarches de dialogue social supplémentaires. Vous êtes obligés de les entreprendre.

M. Pierrick Courbon (SOC). Le Groupe Casino est toujours là. Mais, vous l’avez dit en introduction, il est meurtri par l’ampleur des plans de sauvegarde de l’emploi conduits depuis août dernier. Nous l’avons vu avec les organisations syndicales tout à l’heure : il existe une soif d’explications pour comprendre pourquoi on en est arrivé là, et une soif de justice chez un certain nombre de salariés.

Monsieur Palazzi, votre situation n’est pas facile. Vous n’êtes pas là depuis longtemps, comme vous l’avez rappelé, et vous héritez d’une situation marquée par un besoin de réponses que vous n’êtes pas en capacité de donner. J’en déduis la nécessité, évoquée tout à l’heure, d’auditionner M. Naouri, malgré le caractère spécifique de notre commission d’enquête qui ne doit pas empiéter sur des procédures judiciaires en cours.

Je reviens, même si vous ne pourrez peut-être pas répondre, sur les alertes antérieures à la chute du groupe lancées par des organisations syndicales et des élus, qui étaient destinées aux dirigeants d’alors et au Gouvernement, mais qui ont été balayées d’un revers de main. Certains discours relevaient de la méthode Coué. Au printemps dernier, l’ampleur de la dette était encore un sujet tabou. Quand on évoquait 5 ou 6 milliards d’euros, on nous riait au nez, on nous disait que c’était un discours alimentant le catastrophisme. Des alertes ont également été lancées lors des assemblées générales, en particulier par de petits actionnaires qui n’ont pas été entendus. Il y avait pourtant, de toute évidence, des problèmes dans la sincérité des comptes présentés, malgré leur certification. Compte tenu de la situation dont vous héritez, estimez-vous qu’il y a eu défaillance ? Le cas échéant, de la part de qui ? Qui est responsable ?

M. Philippe Palazzi. Il m’est difficile, en effet, de répondre à cette question. Je ne suis dans le groupe que depuis un an. Je ne sais donc pas quel type de décisions ont été prises, ni à quel moment. Je ne connais pas le contexte des orientations de l’ancienne gouvernance.

S’agissant de l’écoute des salariés et des représentants du personnel, il y avait dans le groupe, avant la cession des hypermarchés et supermarchés, plus de 500 CSE. Nous en avons un peu plus de 220 aujourd’hui. Nous sommes attachés au dialogue et à la prise en compte des remontées qui nous parviennent.

Mme Andrée Taurinya (LFI-NFP). Je me réjouis, encore une fois, de la création de cette commission d’enquête, qui me paraît vraiment fondamentale. Lors de l’audition précédente, nous avons entendu la grande inquiétude des salariés. Je pense que vous la mesurez aussi. J’essaie de me figurer ce que cela peut être d’attendre de savoir si on sera conservé ou non et de se demander comment recomposer sa vie : il est beaucoup question de chiffres, mais ce sont des vies et des familles qui sont derrière. Comme vous avez récemment déclenché un second PSE chez Franprix, j’aimerais savoir si vous avez l’intention d’en conduire de nouveaux dans les semaines à venir dans les autres sociétés du groupe. Il serait important que vous répondiez par oui ou par non. La réponse est attendue par des milliers de salariés, qui pourraient dormir plus tranquillement ce soir si elle était négative.

M. Philippe Palazzi. Dans le commerce, dans la distribution, ce sont les hommes qui font la différence, sur le terrain, d’une marque à l’autre ou d’une enseigne à l’autre. J’y suis attaché, de par mon expérience dans la grande distribution où j’ai commencé sur le terrain, et je sais que la motivation des salariés est fondamentale pour le futur du groupe.

Le plan Renouveau 2028 a fait l’objet en novembre d’une présentation itinérante aux salariés dans tous les sièges du groupe. Certes, la tâche est grande, mais nous avons un plan solide qui comprend trois dimensions. La première phase était de sauver le groupe, ce qui a été fait le 27 mars lors de sa restructuration financière. Les décisions difficiles ont été prises et nous entrons maintenant dans la phase de redressement, par des actions concrètes, sur le plan commercial, afin que toutes les marques du groupe continuent à se développer. Je suis heureux que nous ayons ouvert à Lyon, il y a un mois, un nouveau magasin Casino, avec un franchisé et un nouveau concept.

Je l’ai dit dans mon propos liminaire, 85 % des magasins du groupe sont tenus par des franchisés, c’est-à-dire des entrepreneurs indépendants qui portent le drapeau de nos marques. Ce sont de belles histoires. Pour ce qui est du magasin de Lyon, il s’agit d’une personne qui a fui l’Irak et qui, quinze ans après son arrivée en France, est à la tête d’une vingtaine de magasins du groupe. C’est une belle réussite en termes d’intégration et d’ascension sociale.

Notre stratégie de redressement prévoit aussi, je l’ai évoqué, que nous nous développions dans le monde rural. Il n’y a plus de commerces de proximité en France dans plus de 25 000 communes et, souvent, l’État a également déserté les campagnes. Le commerce de proximité a un rôle social essentiel à jouer si nous voulons que nos anciens – j’utilise ce mot avec beaucoup de respect – puissent continuer à vivre dans leurs maisons et leurs villages. Ils ont besoin de services et de commerces de proximité. J’ai aussi parlé d’isolement tout à l’heure. À la campagne, le commerçant est souvent la seule personne que l’on rencontre et avec laquelle on peut échanger. Dans les centres-villes, y compris à Paris, beaucoup de personnes sont également isolées.

Je tenais à rassurer les salariés sur notre plan, sur le travail que nous menons pour redresser le groupe. Je pense aussi à nos franchisés, qui nous aident au quotidien dans ce redressement. Évidemment, je ne pourrai pas garantir qu’il n’y aura plus jamais de plan de sauvegarde de l’emploi. Aucun dirigeant d’entreprise ne peut le faire. Mais je peux garantir que tous les efforts sont faits pour que le groupe continue à se développer.

Quelles améliorations apporter ? Le plan de sauvegarde de l’emploi au niveau du groupe nous empêche d’embaucher. Nous voudrions, par exemple, mettre beaucoup plus de salariés dans les magasins, car les humaniser à nouveau fait partie de notre stratégie. Je ne suis pas un fanatique des caisses automatiques : on a besoin de contact humain dans le commerce. Il faut retrouver un peu de l’échange qui existait autrefois. Nous voulons donc embaucher du personnel chez Monoprix, en région parisienne et spécifiquement à Paris. Or, en période de plan de sauvegarde de l’emploi, il est impossible d’embaucher et il est difficile pour des personnes qui travaillent à Saint-Étienne, par exemple, de prendre un poste de caisse à Paris. On pourrait envisager de modifier la loi pour permettre, pendant cette période, la poursuite des embauches.

M. Pierrick Courbon (SOC). Votre réponse ne nous rassure pas du tout. Vous mettez en avant des parcours individuels qui relèvent de l’anecdote. J’ai été heurté par le fait que vous disiez que l’avenir de l’entreprise était écrit par les hommes et les femmes qui la font vivre : on ne peut pas renverser la situation en faisant peser les responsabilités sur les salariés. L’avenir du groupe dépend aussi des choix stratégiques que vous déterminez.

J’entends bien que vous ne puissiez pas dire qu’il n’y aura plus jamais de plan de sauvegarde de l’emploi dans l’entreprise. Mais seriez-vous capable d’apporter une réponse pour l’année qui vient ? L’avenir de ce qui reste du Groupe Casino, des emplois au sein des sociétés dont il est composé, fait l’objet d’énormément de craintes. Sans vous engager sur le très long terme, pouvez-vous donner des garanties pour la période de restructuration ?

S’agissant des différents plans conduits depuis août 2024, vous avez de nouveau évoqué quelque 2 200 suppressions d’emploi. Les organisations syndicales que nous venons d’auditionner ont un chiffre radicalement différent. Il faut par ailleurs tenir compte des gérants non-salariés, qui n’entrent pas dans le même périmètre mais font quand même partie des victimes de la chute de l’empire Casino, et des salariés des magasins rachetés, notamment ceux d’Intermarché. Ils sortent de votre périmètre mais toutes les destructions d’emploi, que ce soit chez Intermarché ou chez Casino, résultent de la situation du groupe. Pouvez-vous donc donner, objectivement, des chiffres plus précis ?

M. Philippe Palazzi. En ce qui concerne les plans de sauvegarde de l’emploi, je dois respecter la loi : nous devons informer en premier lieu les CSE. Je ne suis donc pas en mesure de répondre dans le cadre présent.

Je confirme que le plan mis en négociation à partir du mois de mai 2024 portait sur 3 230 postes. Nous avons réussi à éviter 1 000 licenciements, comme je l’ai dit dans mon propos liminaire. Cela fait donc 2 300 suppressions d’emploi. Pour ce qui est des concurrents qui ont repris certains magasins, je ne puis dire s’ils ont réduit les effectifs ou non dans leurs points de vente.

M. Pierrick Courbon (SOC). Je comprends que vos obligations légales imposent de réserver les informations concernant d’éventuels plans de sauvegarde de l’emploi aux représentants du personnel. Néanmoins, je me permets d’appeler votre attention sur un point : si des plans sont d’ores et déjà envisagés et qu’ils ne sont pas portés à la connaissance de la commission d’enquête, cela peut poser problème.

Le maintien du siège à Saint-Étienne revêtait une importance majeure, non seulement pour le groupe, mais aussi sur le plan social et psychologique, compte tenu de la relation émotionnelle entre le territoire stéphanois et Casino. Il était question de 550 emplois supprimés. Néanmoins, alors que votre organigramme faisait apparaître 2 395 postes de travail au siège début 2024, il n’en resterait que 1 336. Ces chiffres sont-ils exacts ?

Parmi les engagements rendus publics au moment de la reprise du groupe et de l’arrivée de la nouvelle équipe dirigeante, il y avait celle-ci : 200 postes nouveaux ou liés à des mutualisations devaient être créés à Saint-Étienne. Selon les représentants des salariés, ces postes n’ont pas été créés ou, en tout cas, ne sont pas effectifs à l’heure actuelle. Qu’en est-il ?

M. Philippe Palazzi. Nous nous sommes attachés à maintenir à Saint-Étienne le siège de Distribution Casino France (DCF). C’était, dès le début, un engagement des actionnaires, en raison de l’histoire du groupe et du savoir-faire des équipes. Il y avait 1 550 postes à Saint-Étienne avant le plan de sauvegarde de l’emploi et, je tiens à le préciser, 300 étudiants en alternance qui sont toujours laissés pour compte : je n’ai jamais entendu qui que ce soit en parler, du côté des médias ou des responsables politiques. Nous tenons à garder ces alternants pour qu’ils aillent jusqu’à la fin de leurs études. Il nous paraissait évident que cet effort devait être consenti, mais nous n’avons pas fait de publicité à cet égard.

Après le plan de sauvegarde de l’emploi, les effectifs sont descendus à 1 000 personnes à Saint-Étienne. Ils auraient dû passer à 800 si nous avions appliqué les règles. Nous avons mutualisé à Saint-Étienne plusieurs fonctions du groupe, comme la paye de Franprix et de Naturalia. Elle est maintenant effectuée à Saint-Étienne, ce qui a conduit à un plan de sauvegarde de l’emploi chez Monoprix et Franprix. La comptabilité fournisseurs a aussi été regroupée à Saint-Étienne. Du point de vue économique, il aurait fallu mettre en place un système unique de paye pour toutes les entités du groupe, mais nous ne l’avons pas fait. Cela aurait pris deux ans. Nous avons préféré une mutualisation à Saint-Étienne, qui conduit les équipes à travailler avec trois systèmes informatiques différents. Ce n’est pas efficient mais on a sauvé 200 postes à Saint-Étienne.

Par ailleurs, je rappelle que la vente des hypermarchés et supermarchés s’est traduite par la disparition de 75 % du chiffre d’affaires. Il est passé de 8 milliards d’euros, pour DCF, à 1,5 milliard d’euros. Nous n’avons pas réduit de 75 % ou 80 % le nombre de personnes, comme on aurait pu s’y attendre mathématiquement. Nous avons fait beaucoup d’efforts pour maintenir les emplois à Saint-Étienne et, au-delà, pour reclasser les salariés. Les plans de sauvegarde de l’emploi ont d’ailleurs été signés à la majorité voire, pour certains d’entre eux, à l’unanimité.

M. Christophe Piednoël, directeur de la communication, des affaires publiques et de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) du Groupe Casino. Je me permets d’apporter un complément : nous avons également internalisé des fonctions jusque-là sous-traitées. Je pense notamment au contact avec la clientèle, à l’informatique et à des services d’édition, de manière à maximiser le nombre de postes conservés à Saint-Étienne.

Mme Andrée Taurinya (LFI-NFP). Quel est le montant total des dividendes versés aux actionnaires ?

M. Philippe Palazzi. Aucun dividende n’a été versé puisque notre entreprise perd de l’argent.

Mme Andrée Taurinya (LFI-NFP). Je reformule ma question : quel était le montant des derniers dividendes versés ?

M. Jérôme Breysse, directeur des relations institutionnelles du Groupe Casino. Les derniers dividendes versés remontent à 2018 ou 2019. Nous vous apporterons des précisions par écrit.

Mme Andrée Taurinya (LFI-NFP). Ma dernière question portera sur l’environnement. Que deviennent les plateformes logistiques fermées par le groupe lorsqu’elles n’ont pas été cédées à des repreneurs ? Financez-vous le démantèlement ? Je pense en particulier à la plateforme de Gaël, petite commune d’Ille-et-Vilaine, dans laquelle je m’étais rendue pour soutenir les salariés. La surface immense sur laquelle elle a été édifiée sera-t-elle de nouveau à usage agricole ? Par ailleurs, tous les employés des entrepôts ont-ils bénéficié de solutions de reconversion ?

M. Philippe Palazzi. Je suis heureux que vous évoquiez l’environnement, qui continue de figurer parmi les piliers de la stratégie du groupe. Malgré les difficultés, nous réfléchissons à l’impact de nos activités sur le long terme. Je vous fournirai des détails écrits au sujet de la plateforme de Gaël car je ne sais pas si notre entreprise en était propriétaire ou locataire. Toujours est-il que, comme pour les autres plateformes, les magasins et les bureaux, nous nous sommes efforcés de proposer à chaque salarié une solution personnalisée.

M. Pierrick Courbon (SOC). Je comprends que des obstacles juridiques et économiques vous empêchent de donner des détails sur l’éventualité d’autres plans sociaux. Mais j’aimerais savoir si Casino peut prendre l’engagement ferme de maintenir son siège à Saint-Étienne. Si oui, pour quelle durée ? De manière un peu provocatrice, je vous demanderai quels changements ont été introduits dans la gouvernance pour éviter que les problèmes identifiés auparavant, comme le manque de transparence, ne se reproduisent.

Enfin, où en est la procédure de revitalisation des territoires ? Je crois savoir qu’une convention-cadre est en cours de négociation avec la DGEFP. Je m’étonne que les représentants des salariés n’en aient pas été informés. Comment comptez-vous décliner ces opérations ? Qu’en sera-t-il pour le bassin stéphanois, le plus lourdement affecté ? De quelle manière associerez-vous les collectivités territoriales et le tissu économique local ?

M. Philippe Palazzi. Pour organiser la nouvelle gouvernance, nous avons pris soin de dissocier les fonctions de président et de directeur général, conformément aux recommandations du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées de l’Association française des entreprises privées et du Mouvement des entreprises de France. Nous avons également mis en place un nouveau conseil d’administration au sein duquel siège une représentante du personnel. L’accent est mis sur le commerce. Le comité exécutif du groupe, partiellement renouvelé, comporte des experts de ce domaine, en particulier de la vente au détail. Par ailleurs, j’ai poussé pour que les différentes entités du groupe abandonnent la logique de concurrence qui prévalait dans certains territoires pour travailler ensemble à leur développement, notamment en déterminant quelle marque correspond le mieux à chaque zone géographique. Un comité nous aide à choisir le bon franchisé. Ajoutons à cela une attention particulière portée à la loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique.

Nous travaillons par ailleurs à une mutualisation. À Saint-Étienne, ont été regroupés les services de la comptabilité, des ressources humaines et de la paye, et les fonctions internes d’impression, auparavant limitées à DCF, ont été étendues à Monoprix, Franprix et Naturalia. Cela a contribué à maintenir des emplois sur place.

Enfin, j’évoquerai l’importance des achats. Quand une centaine de grandes sociétés industrielles, nationales et internationales, représentent 70 % du chiffre d’affaires de la grande distribution, il faut pouvoir peser face à elles dans les négociations. Nos parts de marché étant passées en dix ans de 11,5 % à 3 %, nous nous sommes affiliés à Intermarché et Auchan pour bénéficier de conditions susceptibles d’assurer la pérennité du groupe à moyen et long terme.

Monsieur Courbon, cela m’amène à répondre à votre question sur le siège de DCF. Il est important, à nos yeux, de le maintenir à Saint-Étienne. Compte tenu de la réduction des effectifs, nous sommes en train de procéder, en collaboration avec les partenaires sociaux, à un regroupement de nos services sur deux des étages de notre immeuble. Son coût de location atteignant 9 millions d’euros, nous cherchons à sous-louer les autres étages : nous avons sollicité de multiples acteurs économiques et nous sommes preneurs de vos propositions. Rappelons qu’il est commodément placé en face de la gare ferroviaire et qu’il comporte, outre une cantine, un vaste parc de stationnement.

M. Laurent Pietraszewski. La dissociation des fonctions de directeur général et de président du conseil d’administration traduit la volonté de transparence affichée par les actionnaires et le consortium. Pour M. Palazzi, je ne suis ni un concurrent désireux de s’emparer de ses responsabilités, ni un allié complaisant. Avec le conseil d’administration, je cherche à l’aider à réfléchir, à l’accompagner pour qu’il construise avec son comité exécutif les meilleures stratégies et pour qu’il réponde aux attentes des partenaires sociaux, des salariés et des actionnaires. J’ajoute que le conseil d’administration comporte 71 % d’administrateurs indépendants de l’actionnariat principal, particularité importante pour le fonctionnement de l’entreprise.

M. Jérôme Breysse. Monsieur Courbon, je vous confirme qu’une convention de revitalisation des territoires fait actuellement l’objet de discussions avec la DGEFP et le ministère du travail. Sa mise en œuvre répond à une obligation légale, compte tenu du nombre d’emplois et de sites concernés par les PSE. La loi ne prévoit pas d’obligation de consulter les organisations syndicales au sujet de la contribution financière que nous devrons verser. Nous souhaitons voir cette phase s’achever rapidement car elle marquera la fin du processus de mise en œuvre des PSE.

M. Pierrick Courbon (SOC). Pourquoi ne pas aller au-delà des obligations légales et informer les salariés dans un souci de transparence ? Une bonne circulation de l’information serait de nature à montrer que demain ne ressemblera pas à hier.

Quant aux aides publiques, il faut bien les distinguer de la fiscalité, qu’il s’agisse d’aides directes ou indirectes ou d’exonérations et d’allégements de cotisations sociales. Vous semblez vouloir corréler les sommes dues au titre de l’impôt aux résultats du groupe. Pourquoi ne pas appliquer cette logique aux rémunérations des dirigeants ?

Enfin, quelles sont les perspectives pour Cdiscount, exposé à la concurrence exercée par les acteurs internationaux du commerce en ligne ?

M. Laurent Pietraszewski. Il me revient une fois encore d’évoquer la rémunération du directeur général. Elle est composée d’une part fixe, pour un montant de 825 000 euros, d’une part variable et d’une rémunération de long terme qui dépendent des performances de l’entreprise. Si les objectifs assignés en matière de résultats financiers ou de mise en œuvre des stratégies ne sont pas atteints en tout ou partie, la rémunération variable et les attributions d’actions sont réduites.

M. Jérôme Breysse. Compte tenu de l’évolution récente des périmètres, il est difficile de consolider avec exactitude les données relatives aux aides publiques. Soyez assurés que nous vous les transmettrons ultérieurement par écrit. Toutefois, je peux d’ores et déjà vous communiquer des chiffres pour les trois principaux crédits d’impôt. La réduction d’impôt mécénat, au titre des dons alimentaires auxquels nous procédons dans le cadre de l’obligation légale, est de 22 millions d’euros en 2024, montant non restituable puisque nous ne faisons pas de bénéfices. Le montant du crédit d’impôt recherche s’élève à 713 039 euros pour une dépense de 2,3 millions d’euros et le montant du crédit d’impôt famille s’élève à 214 000 euros pour une dépense de 429 852 euros.

M. Pierrick Courbon (SOC). Il serait intéressant pour notre commission de disposer aussi des chiffres consolidés pour la période précédant la reprise du groupe, afin de mettre en regard le volume des aides publiques perçues et l’ampleur des PSE déclenchés. J’aimerais aussi avoir une réponse au sujet de Cdiscount.

M. Philippe Palazzi. Cdiscount fait partie du plan stratégique Renouveau 2028. Dès le mois de juin 2024, nous avons relancé sa position commerciale à travers des campagnes publicitaires. Son chiffre d’affaires a progressé lors du dernier trimestre, grâce notamment au Black Friday en novembre et aux fêtes de fin d’année, évolution encourageante qui s’est poursuivie au premier trimestre 2025. Nous essayons de rajeunir et redynamiser cette marque dont l’activité, autrefois consacrée à la vente de produits en stock, s’apparente à celle d’un marché où interviennent des vendeurs évalués par des notes. Nous tenons à faire savoir qu’acheter sur cette plateforme, basée à Bordeaux, c’est aussi protéger notre économie nationale.

Notre chiffre d’affaires progresse également pour la vente de produits textiles et d’articles de décoration, qui subissent la concurrence de Temu et Shein. Parmi les acteurs de la grande distribution, nous sommes le seul à disposer d’une équipe de designers et nous sommes fiers du travail qu’elle accomplit dans nos murs pour Monoprix, notamment à travers des collaborations avec des créateurs et des écoles d’art comme l’école Camondo. C’est une activité que nous comptons pérenniser.

Nous tentons de casser la structure en silos. Partant du constat qu’en milieu rural, il faut parcourir en moyenne quinze minutes en voiture pour faire ses courses et que les personnes âgées ont du mal à se déplacer, nous avons pour projet d’apporter une épicerie aux villages qui en sont dépourvus. Lors de l’édition 2024 du salon des maires et des collectivités locales, nous avons annoncé un test autour du concept d’épicerie nomade. Dans le département de la Loire, une camionnette rattachée à un commerce existant fait le tour d’une dizaine de communes et ses services sont appréciés par les habitants. Nous sommes en train d’étudier la faisabilité et la rentabilité de ce modèle reposant sur une collaboration avec nos franchisés. Nous y croyons fortement. Nous comptons également enrichir l’offre des magasins Spar, Vival et Casino d’assortiments issus des enseignes Monoprix et Naturalia.

M. le président Denis Masséglia. Il serait bon que vous nous fournissiez, en plus des données sur les aides publiques, les montants des prélèvements obligatoires sur plusieurs années. Il est important, en effet, de disposer d’une vision globale pour mettre les choses en perspective.

J’imagine que vous avez eu des échanges avec des membres du Gouvernement sur la situation de votre groupe, qui fait l’objet d’une certaine médiatisation. Pouvez-vous nous en dire plus sur l’accompagnement des services de l’État en cette période compliquée pour l’entreprise mais également pour ses salariés ?

M. Jérôme Breysse. Pour ce qui est des chiffres, permettez-moi d’appeler votre attention sur le fait que la comparaison sera rendue difficile par les changements profonds de périmètres intervenus au cours des années récentes. Nous ferons le maximum pour répondre à votre demande, comme nous nous y sommes engagés.

M. Philippe Palazzi. Pendant la phase de restructuration, les parties prenantes sont nombreuses : le Ciri nous a accompagnés en mettant autour de la table nos fournisseurs et les compagnies d’assurance-crédit qui les couvrent pour les livraisons aux franchisés. La DGEFP et le ministère du travail, de même que les Dreets, nous ont également apporté leur soutien. Au niveau local, nous avons eu de nombreux contacts avec les différentes préfectures et les élus, qui ont fourni une aide précieuse.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

32. Audition, ouverte à la presse, de M. Christophe Ferrari, président de la métropole de Grenoble et maire du Pont-de-Claix, et M. Raphaël Guerrero, maire de Jarrie (mardi 13 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Christophe Ferrari, président de la métropole de Grenoble et maire du Pont-de-Claix, et M. Raphaël Guerrero, maire de Jarrie ([32]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons à présent M. Christophe Ferrari, président de la métropole de Grenoble et maire du Pont-de-Claix, accompagné de M. Romain Boix, qui dirige son cabinet, et M. Raphaël Guerrero, maire de Jarrie, pour évoquer la situation des sociétés Arkema et Vencorex, sur laquelle notre commission d’enquête s’est déjà penchée.

Permettez-moi de redonner quelques éléments de contexte.

À l’automne dernier, la société Vencorex, fournisseur de sel dans le bassin grenoblois, a été placée en redressement judiciaire. Il y a quelques semaines, le tribunal de commerce de Lyon a autorisé la reprise de l’activité de l’usine du Pont-de-Claix par l’entreprise chinoise Wanhua. D’après les informations disponibles, ce projet de reprise partielle impliquerait la suppression de 400 emplois environ.

Je rappelle qu’un projet de reprise de l’activité par une société coopérative d’intérêt collectif (Scic) avait été présenté par des salariés mais n’a pas été retenu par le tribunal.

De son côté, la société Arkema a annoncé, au début de l’année 2025, la réorganisation des activités sur le site de Jarrie en raison de l’arrêt de son approvisionnement en sel par Vencorex. Concrètement, l’arrêt des activités de production de chlore, de soude, de chlorure de méthyle et de fluides techniques devrait conduire à la suppression de 150 postes.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Christophe Ferrari, M. Raphaël Guerrero et M. Romain Boix prêtent serment.)

M. Christophe Ferrari, président de la métropole de Grenoble et maire du Pont-de-Claix. La situation de ces entreprises et de ces territoires illustre parfaitement la crise industrielle que traverse notre pays. Cette crise résulte de causes structurelles liées à la compétitivité, de facteurs conjoncturels tels que la concurrence chinoise et la question du coût de l’énergie, notamment de l’électricité, ainsi que, selon moi, d’une défaillance de la politique industrielle nationale.

Ces sujets mettent en lumière deux problèmes majeurs. D’une part, un problème de méthode, révélant l’incapacité de l’État à collaborer efficacement avec les collectivités territoriales et les élus locaux. D’autre part, un problème de doctrine, le Gouvernement s’étant, à mon sens, persuadé dès le début de l’impossibilité de sauver Vencorex, sans jamais réellement chercher de solutions.

Ce que vit le territoire grenoblois avec la fermeture de Vencorex et le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) chez Arkema constitue un cas d’école de l’impuissance publique choisie par notre pays face à la crise industrielle actuelle. Il est vital qu’une situation comme celle de Vencorex ne se reproduise plus jamais.

Pour rappeler le contexte, la société Vencorex a été placée en redressement judiciaire le 10 septembre 2024, sa liquidation devant être prononcée par le tribunal de commerce de Lyon aujourd’hui même, mardi 13 mai 2025. Elle était spécialisée dans la production de solvants et de peintures très spécifiques, à forte valeur ajoutée, dérivés d’isocyanates, intégralement produits sur la plateforme chimique du Pont-de-Claix, commune située au sud de la métropole grenobloise.

Jusqu’à présent, Vencorex était le principal opérateur de cette plateforme chimique, une zone industrielle de 120 hectares, représentant un tiers de la commune du Pont-de-Claix, héritée de l’ancien Rhône-Poulenc, créée en 1916 pendant la Première Guerre mondiale. Plusieurs autres industriels y opèrent, tels que Suez, Solvay, Seqens et Air Liquide, tous liés à la production de Vencorex.

Vencorex exploitait également une mine de sel à Hauterives, dans la Drôme, qui approvisionnait directement la plateforme du Pont-de-Claix par l’intermédiaire d’un saumoduc de 80 kilomètres. Après une première utilisation par Vencorex, le sel était ensuite acheminé vers une seconde usine, l’usine Arkema, située à quelques kilomètres.

En résumé, le scénario catastrophe que nous vivons dépasse largement la seule usine Vencorex du Pont-de-Claix. Ce qui est en jeu, c’est la liquidation de toute une filière régionale, estimée aujourd’hui à 6 000 emplois pour le seul bassin grenoblois, la fermeture de deux des dix-huit plateformes chimiques françaises et la préservation de notre souveraineté industrielle, puisque Vencorex représentait 14 % de la capacité de production de chlore du pays. Son arrêt fait ainsi passer la France du statut de pays exportateur à celui de pays importateur de chlore.

Je souligne par ailleurs les importants enjeux de sécurité sur un site Seveso seuil haut situé en zone urbaine ainsi que les défis environnementaux, puisque les 120 hectares de la plateforme chimique du Pont-de-Claix figurent parmi les sites les plus pollués de France.

Aujourd’hui, après neuf mois, le scénario catastrophe est en train de se produire. Le 10 avril dernier, le tribunal de commerce de Lyon a refusé d’accorder un délai supplémentaire pour permettre la finalisation du projet de reprise quasi totale de Vencorex sous forme de société coopérative. Ce projet était porté par le territoire, les salariés, les industriels locaux de toute la chaîne amont et aval de Vencorex, ainsi que par un investisseur indien que nous avions nous-mêmes identifié. Seule la reprise d’une très petite partie de l’activité par le concurrent chinois a été validée ; elle ne concerne que 54 salariés.

Il est également important de noter que l’ensemble des brevets des activités non reprises a été cédé à l’entreprise chinoise dans le cadre de la décision du tribunal de commerce. Les 500 autres salariés sont pratiquement tous licenciés à ce jour et les actifs de Vencorex sont en passe d’être liquidés, avec de grandes incertitudes sur la pollution des sols.

Je souhaite appeler l’attention de la commission sur trois aspects qui me semblent particulièrement révélateurs des dysfonctionnements ou des choix opérés au plus haut niveau pour ne pas sauver Vencorex. Tout d’abord, dès l’annonce, en octobre, de l’existence d’une unique offre de reprise pour seulement 50 salariés, une fracture s’est créée entre notre territoire, fortement mobilisé en faveur du sauvetage de l’usine, et l’État, qui semblait avoir abandonné tout espoir sous prétexte que l’usine appartenait à la vieille industrie peu rentable. Nous avons pourtant proposé plusieurs scénarios de sauvetage, tous émanant exclusivement du territoire.

Depuis le début, nous avons défendu la solution d’une nationalisation temporaire et partielle, telle que proposée par nos députés isérois, dans l’objectif minimal de préserver la filière sel, ce qui aurait également permis de sauvegarder Arkema. La deuxième piste envisagée consistait en une reprise, soutenue par l’État, par un grand groupe chimique que nous avions nous-mêmes approché, recherché et rencontré. Enfin, une troisième possibilité était portée par le territoire sous la forme d’un projet de société coopérative, pour lequel un investisseur indien s’était dit prêt à engager entre 40 et 60 millions d’euros afin de sauver Vencorex.

À chacune de ces étapes, le territoire s’est heurté à une fin de non-recevoir opposée au plus haut niveau de l’État, sans qu’aucune proposition alternative ne soit formulée, ni même qu’une démarche de travail partenarial ne soit enclenchée pour nous réunir collectivement autour d’une même table.

L’engagement est resté entier jusqu’au dernier moment puisque, trois jours avant la décision du tribunal de commerce, le territoire avait réussi à identifier cet investisseur indien, grâce à une mobilisation conjointe d’acteurs industriels français ayant activé leurs réseaux. Cet investisseur indien n’a jamais été sollicité par les services de Bercy. L’ensemble des éléments le concernant a été transmis au cabinet du Premier ministre trois jours avant la décision du tribunal.

Il nous a par ailleurs été confirmé que le tribunal de commerce n’avait reçu aucun courrier émanant de l’État attestant d’un soutien public à un projet de sauvetage, alors même que le ministre avait déclaré, quelques jours plus tôt sur France Info, que l’État était prêt à s’engager à parité sur la base d’un euro privé pour un euro public. Cette absence de courrier m’a par la suite été confirmée par la procureure générale, que j’ai rencontrée à Lyon dans le cadre de l’appel.

Ce que nous ressentons, c’est avant tout un immense sentiment de gâchis, car nous avions trouvé une solution à laquelle il ne manquait que quelques jours pour être consolidée. S’ajoute à cela un sentiment d’incompréhension, nombreux étant ceux qui estiment que le Gouvernement s’était dès le départ convaincu que les coûts étaient trop élevés pour envisager le sauvetage de Vencorex, sans jamais engager sérieusement la recherche d’un plan.

Malgré les sollicitations de nos parlementaires, nous n’avons jamais su si l’État avait conduit sa propre analyse indépendante sur le coût du sauvetage. Le chiffre de 300 millions d’euros, avancé par le ministre, a été explicitement repris par la direction de Vencorex. Pourtant, les consultants ayant travaillé sur le projet de société coopérative avec les entreprises locales sont parvenus à une estimation trois fois inférieure, soit 120 millions d’euros, une estimation validée par les banques régionales qui étaient prêtes à accompagner ledit projet. Nous ne comprenons pas pourquoi le Gouvernement n’a jamais opposé un refus clair au projet de fermeture d’Arkema, alors même que l’État en est actionnaire.

Un dernier facteur, qui a sans doute accru l’incompréhension et la colère, est l’absence prolongée de tout membre du Gouvernement sur le terrain. Il a en effet fallu attendre le 20 novembre pour qu’un premier échange téléphonique ait lieu entre le ministre de l’industrie et moi-même, à la suite d’une rencontre fortuite avec l’ancien ministre Roland Lescure, qui a probablement contribué à susciter cet échange. Le ministre Marc Ferracci, quant à lui, ne s’est jamais rendu sur place. Toutes les réunions ont eu lieu par visioconférence, ou à Bercy, mais jamais directement sur le territoire. Il a fallu attendre le 20 mars 2025, soit deux semaines avant la fin de la période de redressement judiciaire, pour qu’une délégation de Bercy daigne se déplacer. Le dossier a été intégralement géré depuis Paris, en dehors de toute logique partenariale, l’approche adoptée ayant été exclusivement descendante.

De notre côté, nous avons pourtant tout mis en œuvre pour trouver des solutions. Je tiens d’ailleurs à souligner que ce n’est qu’à la mi-mars que les porteurs du projet de société coopérative ont enfin eu accès à la data room détenue par Bercy et qu’ils ont pu établir un plan d’affaires cohérent, lequel estimait les besoins de financement à 120 millions d’euros. Rappelons que la décision du tribunal de commerce est intervenue le 3 avril et qu’il restait donc à peine quinze jours pour monter ce projet, ce qui a nécessité un travail acharné, jour et nuit. Il nous aura, finalement, manqué dix jours. C’est cela qui demeure le plus difficile à accepter.

À aucun moment, les collectivités territoriales n’ont été traitées comme de véritables partenaires, alors que la métropole est compétente en matière de développement économique. Au lieu de cela, le territoire a été considéré comme une simple partie prenante locale, au même titre que les salariés, qu’il convenait de gérer afin de limiter les conséquences d’une fermeture jugée inéluctable par Paris. Ce qui nous a été imposé, c’est une stratégie de maîtrise des dégâts et non une démarche de travail partagé, et c’est également ce que nous voyons se dessiner avec le dossier ArcelorMittal à Dunkerque.

M. Raphaël Guerrero, maire de Jarrie. Arkema, implantée à Jarrie depuis 1916, fait partie intégrante de notre patrimoine local. L’entreprise se situe en aval de Vencorex, utilisant sa production finie comme matière première. Par suite des difficultés de Vencorex, Arkema a annoncé un PSE portant sur 154 postes, conséquence directe de la perte d’approvisionnement en sel. Pour rappel, en tant qu’actionnaire de l’entreprise, l’État dispose pourtant d’une capacité d’action et de décision. Il est important de noter qu’Arkema Jarrie est l’unique site en France produisant le perchlorate de sodium, un composant essentiel pour la fusée Ariane et pour notre dissuasion nucléaire et balistique. La direction générale de l’armement exige d’ailleurs que l’ensemble des intrants de cette chaîne de production soit d’origine française.

Notre plateforme abrite également Framatome, issue du Groupe Areva, seule entreprise française à produire l’éponge de zirconium, matière première cruciale pour nos centrales nucléaires, qui nécessite du chlore. Nous fabriquons en outre les fluides électriques Jarylec, composants essentiels des transformateurs de RTE. Désormais, c’est la Corée du Sud qui fournira RTE. La fermeture de nos deux électrolyses réduira de 14 % la production française de chlore, nous faisant passer de pays exportateur à pays importateur. Malgré tout, ces productions ne semblent pas suffisamment stratégiques.

Dès l’apparition des difficultés et à la demande de la direction d’Arkema, j’ai alerté le Gouvernement sur ces enjeux stratégiques. Nous avons sollicité de l’aide, notamment pour négocier avec les actionnaires thaïlandais afin de prolonger leur présence et de permettre par là-même à Arkema de constituer des stocks de sel le temps d’adapter son processus de production afin de pouvoir continuer à fabriquer du chlore et l’ensemble des produits.

Le président de Vencorex, M. Béal, a évoqué devant les autorités le projet visant à la reprise, par Arkema, d’une partie des actifs de Vencorex, y compris la production de sel. C’est ce projet, qui n’a pas abouti pour des raisons industrielles dont nous n’avons pas eu connaissance, qui a été le déclencheur des difficultés sociales actuelles. L’État n’a pas travaillé avec nous. Il ne nous a pas informés. Nous avons appris, presque par accident, le départ de l’actionnaire thaïlandais. Cela illustre un manque de coordination, de communication et de transparence préoccupant.

En ce qui concerne Arkema, il faut reconnaître que si le sujet a été porté, c’est en grande partie grâce au président de la métropole. Il s’est agi d’un dossier parmi d’autres, mais il n’a jamais été considéré comme un sujet à part entière. Pourtant, toutes les productions que j’ai mentionnées devraient susciter de la part de l’État une réelle inquiétude, tant sur sa stratégie industrielle que sur la souveraineté nationale. Or, hormis quelques visioconférences, le dialogue n’a pas progressé davantage, alors que l’ensemble des députés et des sénateurs, toutes sensibilités politiques confondues, se sont mobilisés.

Aujourd’hui, ma préoccupation est de parvenir à obtenir un rendez-vous avec la préfecture afin de préparer la suite et de travailler à l’élaboration d’un plan de revitalisation. Cette démarche se heurte à une inertie persistante car je ne parviens pas à obtenir ce rendez-vous. Or si la préfecture ne prend pas en charge la coordination de ce plan, personne ne le fera, cette responsabilité relevant de ses compétences.

Je conclurai en rappelant que je suis maire d’une commune de 3 950 habitants et que je ne dispose pas de cabinet. Je suis à la tête d’une équipe pluraliste, qui engage ses efforts pour suivre l’État et travailler à ses côtés. Depuis 2008, j’ai toujours fait preuve, je crois pouvoir le dire, de loyauté, quels que soient les gouvernements successifs et leur orientation politique. Aujourd’hui, je ressens pourtant une forme d’amertume. Cela ne m’empêche pas, pour autant, de rester engagé au service de l’entreprise, car je souhaite que ce qui subsiste à Jarrie perdure aussi longtemps que possible, au bénéfice des salariés. J’espère que ce dossier pourra servir de cas d’école, afin que d’autres entreprises confrontées à des difficultés puissent bénéficier, demain, d’un accompagnement plus adapté.

M. le président Denis Masséglia. Tout d’abord, je souhaiterais savoir si les échanges que vous avez mentionnés avec diverses entités et qui auraient abouti à certaines avancées ont été documentés. La commission d’enquête aurait besoin d’accéder à ces documents afin de faire reposer son analyse sur des éléments factuels, ce qui est essentiel dans des situations aussi complexes.

Ensuite, j’ai bien noté votre sentiment d’un accompagnement inadéquat de la part de l’État envers les collectivités territoriales dans cette affaire. Je m’engage, tout comme le rapporteur le fera probablement, à soulever cette question lors de l’audition du ministre. Il est en effet essentiel pour notre commission d’enquête de confronter les différents points de vue afin d’obtenir une vision globale et objective de la situation.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Je tiens tout d’abord à vous exprimer ma gratitude pour votre déplacement, malgré le désespoir que vous ressentez face à l’attitude des pouvoirs publics. Nous sommes au cœur du sujet de cette commission d’enquête, qui vise non seulement à évaluer les actions et les manquements de l’État mais surtout à formuler des recommandations.

Monsieur le maire, j’ai bien saisi vos propos sur le caractère stratégique de ces activités. Au fil de nos auditions sur Arkema et Vencorex, nous avons clairement perçu leur importance pour notre industrie d’armement, notre secteur électrique et d’autres secteurs particulièrement sensibles dans le contexte géopolitique actuel. Paradoxalement, alors que l’on entend constamment des discours sur la souveraineté, notamment lors des questions au Gouvernement, et que chacun clame haut et fort son engagement à défendre la souveraineté industrielle de la France, la réalité sur le terrain est tout autre. Je ne pense pas trahir votre sentiment en affirmant que vous vous êtes sentis abandonnés par la puissance publique.

Premièrement, vous avez évoqué les différents scénarios qui ont été proposés. Nous avons compris, notamment lors de nos échanges avec les organisations syndicales, que ces scénarios ont été largement partagés sur le territoire. Vous avez mentionné une forme d’union sacrée politique, transcendant les clivages, impliquant également les organisations syndicales et les entrepreneurs locaux. Ces scénarios comprenaient la nationalisation temporaire, la prise d’actifs stratégiques par l’État et la création d’une société coopérative. L’État a-t-il répondu à ces propositions ? Même en dehors d’un cadre officiel, des arguments chiffrés sur le coût d’une nationalisation temporaire, ou sur d’éventuelles difficultés d’organisation ou de mise en œuvre, vous ont-ils été fournis ? Y a-t-il eu un échange d’arguments sur ces trois options, ou au moins sur l’une d’entre elles ?

Deuxièmement, interprétez-vous l’attitude de l’État comme une forme de résignation ou avez-vous perçu une certaine idéologie dans son approche, notamment sur la question de la nationalisation temporaire, un sujet qui fera sans doute débat cet après-midi ?

Troisièmement, si nous pouvions remonter le temps et que vous vous trouviez face à un futur ministre de l’industrie, avant les annonces de septembre 2024, que lui suggéreriez-vous de faire ? De quoi auriez-vous eu besoin de la part d’un ministre pour vous aider concrètement ? Quelles actions, déclarations ou décisions du Gouvernement auraient pu permettre d’emprunter une voie différente de celle qui a été empruntée ?

M. Christophe Ferrari. Lors de l’une de nos visioconférences, j’ai demandé à M. Marc Ferracci quelle était la vision du Gouvernement en matière de stratégie industrielle, particulièrement dans le domaine de la chimie. Il y a dix ans, M. Mario Draghi avait produit un document particulièrement éclairant, prédisant les difficultés que rencontrerait la chimie française dans la décennie qui s’annonçait. Nous y sommes aujourd’hui. La question essentielle était donc de savoir comment nous préparer à cette situation.

Le véritable enjeu est de déterminer si nous souhaitons maintenir une industrie chimique en France. Bien que Vencorex produise des peintures et des solvants destinés à l’aéronautique et à d’autres secteurs, la question fondamentale, d’un point de vue politique, est de savoir si nous préférons que ces produits soient fabriqués par les Chinois, les Américains, ou si nous voulons conserver cette production sur notre territoire, sur des plateformes acceptées par la population.

C’est un point essentiel si nous souhaitons développer la filière chimique et potentiellement évoluer vers une chimie décarbonée, qui existe déjà puisque les laboratoires du Centre national de la recherche scientifique (CNRS) à Montpellier produisent actuellement des isocyanates à partir de biomasse, ce qui représente l’avenir du secteur. Le projet de reprise de Vencorex sous forme de Scic incluait d’ailleurs le développement de nouvelles molécules issues de la biomasse, ce qui aurait pu nous donner une longueur d’avance dans ce domaine.

Que demanderais-je au ministre ? Premièrement, quelle est la vision industrielle du Gouvernement ? Quels sont les secteurs que nous devons impérativement conserver dans notre pays pour atteindre la neutralité carbone à l’horizon 2050 ? Sans une industrie française puissante, nous n’atteindrons pas cet objectif.

Je demande ensuite, simplement, l’application des lois existantes. Les collectivités territoriales, en particulier les métropoles, ont été investies de compétences accrues en matière de développement économique. Nous avons ainsi un devoir d’accompagnement et nous soutenons de nombreuses entreprises sur notre territoire. Le Gouvernement a déjà collaboré avec nous sur certains sujets, comme la filière microélectronique, lorsqu’il a fallu la financer localement et identifier le foncier pour l’installer. Aussi, pourquoi ne pas appliquer cette approche collaborative à ce cas précis ?

Je ne saurais me prononcer avec certitude quant à une éventuelle résignation ou idéologie de la part de l’État. Il me semble cependant qu’il n’y a jamais eu de contre-expertise des chiffres présentés par M. Béal à la demande d’Arkema, notamment s’agissant des 300 millions d’euros évoqués. C’est un point qui mériterait d’être éclairci.

Nous avons proposé la nationalisation, non par idéologie, mais comme moyen de gagner du temps, car il existait un projet viable derrière, estimé à 120 millions d’euros et non à 300 millions d’euros. Je peux ainsi vous affirmer que, quinze jours avant la date de la décision du tribunal de commerce, lors d’une visioconférence avec le directeur adjoint du cabinet du Premier ministre, tous ces éléments ont été discutés et consignés.

Entre la nationalisation et la Scic, nous avons également travaillé sur un projet impliquant un puissant industriel français basé dans le sud de la France. Le président-directeur général, que j’ai rencontré dans mon bureau du Pont-de-Claix, était prêt à reprendre l’activité mais avait besoin d’un soutien temporaire de l’État. Nous avons communiqué cette information au Premier ministre, M. François Bayrou, lors de notre entrevue et j’ai même cité le nom de cet industriel devant l’assemblée qui nous a reçus.

Nous n’avons donc pas uniquement envisagé la nationalisation. Nous avons exploré trois grands projets de reprise, dont la nationalisation, qui auraient permis de gagner du temps sur l’ensemble du processus. Quant à la question de l’idéologie, je ne saurais me prononcer définitivement. J’ai proposé à M. Bruno Retailleau, lors de sa venue à Grenoble pour discuter de sécurité, une réflexion sur la nationalisation. À la préfecture, je lui ai rappelé son soutien à la nationalisation des chantiers navals de Saint-Nazaire face à une reprise étrangère. Il a reconnu le succès de cette opération, l’État ayant récupéré son investissement. Cette anecdote illustre le traitement idéologique de notre dossier, sans exploration réelle d’alternatives.

Nous avons travaillé d’arrache-pied pour trouver des solutions, mais nos efforts n’ont pas été pleinement considérés. J’insiste sur la nécessité, pour le futur ministre, de collaborer étroitement avec les élus locaux et les forces vives du territoire. Je tiens, en outre, à saluer l’engagement de M. Olivier Six, chef d’entreprise de la circonscription de Champ-sur-Drac, également conseiller métropolitain et ancien référent La République en Marche de l’Isère, qui a défendu avec conviction le projet de Scic et s’est montré déçu par l’absence de réponse et l’abandon du projet.

Ignorer les solutions émanant des territoires témoigne d’une méconnaissance de leur potentiel. Il est essentiel de favoriser l’écoute mutuelle dans notre pays, et nous étions disposés à prendre en compte les considérations de l’État.

M. le président Denis Masséglia. Comme je l’ai indiqué, nous souhaitons obtenir une copie des échanges mentionnés, afin de pouvoir analyser le dossier dans toute sa profondeur et en appréhender l’ensemble des dimensions.

M. Raphaël Guerrero. Le cabinet de la métropole disposait des documents préparatoires et des synthèses des réunions bien avant ces étapes et la rencontre du 4 février avec le Premier ministre. Nous avons en effet eu de nombreux échanges téléphoniques avec M. Jérôme Fournel, directeur de cabinet de M. Michel Barnier, ainsi qu’avec M. Paul Teboul, alors conseiller économique au cabinet de M. Barnier et actuellement au cabinet de M. Bayrou. Nous avons été frappés de devoir expliquer nous-mêmes les réalités de notre territoire industriel, qui semblaient méconnues. Par exemple, nous ne pouvions pas attendre passivement la décision du tribunal en mars pour élaborer une stratégie industrielle, étant donné que nous ne disposions que de quarante jours de stock de sel. À chaque fois que nous évoquions ces éléments cruciaux, nous constations que la réalité du terrain était découverte. Je me suis souvent interrogé sur la pertinence de construire une stratégie industrielle, particulièrement pour des productions aussi stratégiques que les nôtres, lorsque ce sont des maires qui doivent informer l’État de réalités incontournables. Ces échanges pourront également vous être communiqués.

Mme Cyrielle Chatelain (EcoS). Je tiens à remercier le président de la métropole, M. Christophe Ferrari, et le maire de Jarrie, M. Raphaël Guerrero, pour leur présence ainsi que pour le travail accompli sur le territoire. L’engagement des syndicats, des salariés et des acteurs économiques a été largement reconnu et soutenu tout au long de ce dossier. Pourtant, l’incompréhension du territoire demeure totale face à l’échec de cette démarche, alors même que nous étions près d’aboutir à une solution viable, capable de préserver des centaines d’emplois, non seulement chez Vencorex et Arkema, mais également dans les commerces de proximité, désormais menacés par la perte d’une partie importante de leur clientèle.

Dans ce contexte, plusieurs interrogations méritent un éclaircissement. Tout d’abord, le ministre a-t-il été invité à se rendre à Grenoble et, le cas échéant, quelle réponse a-t-il apportée à cette invitation ? Quels documents vous ont été transmis concernant l’analyse du coût de la nationalisation, l’état de la filière ou les perspectives de reprise de la filière chlore ?

Monsieur Guerrero, le ministre a évoqué une possible reprise des salariés d’Arkema par Framatome, ainsi que la création de plusieurs centaines d’emplois sur le territoire métropolitain. Avez-vous pu vérifier ces informations lors de votre échange avec le directeur de Framatome ?

Par ailleurs, à la suite du droit d’alerte de santé publique et environnementale et pour danger grave et imminent sur la plateforme du Pont-de-Claix déclenché par les salariés de Vencorex, quelles informations ont été communiquées par la préfecture et le Gouvernement sur la mise en sécurité du site ? Des réunions de coordination ont-elles été organisées entre la métropole, la mairie et l’État sur ce sujet, les substances étant toujours présentes ?

Enfin, à la suite de votre rendez-vous avec le Premier ministre, lors duquel une carte avait été présentée pour illustrer les enjeux, avez-vous constaté un changement d’approche dans le traitement du dossier ? L’engagement donné de n’écarter aucune piste vous semble-t-il avoir été respecté ?

M. Christophe Ferrari. Nous avons effectivement invité le ministre à plusieurs reprises. M. Yannick Neuder a lui-même annoncé, lors des vœux à la préfecture en janvier devant l’ensemble des forces vives du département de l’Isère, qu’il conviait M. Marc Ferracci à venir échanger sur le dossier Vencorex. Malgré cela, il n’est jamais venu. Il m’a écrit en mars pour m’informer de sa venue, puis a partagé un communiqué de presse dans Le Dauphiné Libéré le lendemain de la décision du tribunal de commerce, réitérant son intention de venir, sans que cette visite ne se soit finalement jamais concrétisée.

Nous n’avons reçu aucune analyse du coût de la nationalisation, malgré la demande formulée par les parlementaires à l’occasion d’une réunion. Ce coût avait été initialement estimé à plus de 300 millions d’euros, puis il a été revu à la hausse, passant à 320, puis à 350 millions d’euros. Ici même, M. Béal a déclaré que cette opération était, finalement, hors de prix, à tel point qu’il n’y avait même plus de prix à évoquer, puisque, selon lui, aucune rentabilité n’était envisageable. Pourtant, sur le terrain, des chefs d’entreprise locaux ont pris en main le projet, l’ont structuré et sont parvenus à une évaluation à hauteur de 120 millions d’euros. J’ignore donc s’il existe, au sein des cabinets ministériels, des documents d’analyse.

En ce qui concerne le signalement pour danger grave et imminent, nous avons adressé un courrier en date du 16 avril dernier, ainsi que plusieurs autres, en lien avec les événements survenus sur la plateforme chimique du Pont-de-Claix. Pour autant, nous n’avons jamais été associés, de manière claire et structurée, à des réunions de coordination sur ces questions. En tant que maire, j’ai vécu cette période avec l’angoisse permanente d’un possible accident industriel majeur. Or, à ce jour, je ne sais toujours pas précisément où nous en sommes. Les réponses que j’ai reçues de la préfète sont restées polies mais floues, et je n’ai jamais eu accès à une analyse complète, approfondie et transparente de la situation.

Je rappelle avec fermeté que nous parlons d’une chaîne de production de substances chimiques, qui sont des produits dangereux. Je demeure profondément inquiet à ce sujet, car le tribunal de commerce avait indiqué qu’il remettrait les clefs de la plateforme chimique au repreneur chinois à la mi-mai, alors qu’elles lui ont été transmises dès le 16 avril. Ce jour-là, Mme la préfète m’a également annoncé qu’elle signait les arrêtés officialisant ce transfert, alors même qu’aucune personne compétente et formée n’était présente pour assurer la sécurisation de la plateforme chimique.

Nous avons adressé plusieurs courriers aux services de l’État restés sans réponse, aussi bien au niveau local que national. J’ai moi-même évoqué ce sujet directement avec le ministre, car il s’agit d’un enjeu essentiel.

M. Raphaël Guerrero. Je n’ai pas invité le ministre, non par manque de volonté mais par manque de moyens pour le faire.

Le projet Agate a seulement été évoqué oralement par M. Béal en ma présence, ainsi que devant le sous-préfet de l’Isère. Les services de Bercy ont confirmé les éléments de ce premier projet Vencorex-Arkema bien avant mars 2024, bien avant la naissance de toutes ces difficultés.

Quant à la reprise des salariés par Framatome, elle a représenté un point de désaccord majeur, notamment avec le directeur adjoint du cabinet du ministre de l’industrie. Initialement, le ministère affirmait qu’il n’existait aucun problème d’emploi à Jarrie, Framatome pouvant supposément proposer 450 postes. J’ai contesté ce chiffre devant le Premier ministre, la réalité étant que Framatome ne reprend que 50 salariés. Par conséquent, de nombreuses personnes se retrouveront sans emploi.

Mme Estelle Mercier (SOC). Je tiens à exprimer mon soutien et à souligner la portée symbolique de cette situation, qui n’est malheureusement qu’un cas parmi d’autres. Il est consternant de constater qu’à quelques jours près, le projet de reprise sous forme de Scic a échoué. Selon les syndicats, nous sommes en présence d’un site en cours de démantèlement, sur lequel la reprise d’exploitation sera complexe. Notre souveraineté industrielle est gravement menacée, notamment dans le secteur de l’armement.

La passivité de l’État, du ministre et du Gouvernement est extrêmement préoccupante, d’autant plus que la situation semble irréversible. En tant qu’élue locale, je partage donc votre frustration face au manque de considération pour les ressources et l’expertise locales. Dans la mesure où les élus locaux doivent gérer les conséquences directes sur leur territoire, il est essentiel de les replacer au cœur du processus décisionnel.

Mme Sandrine Nosbé (LFI-NFP). Monsieur le président, je souhaite revenir sur vos propos relatifs à l’accès extrêmement tardif à la data room. Les équipes du cabinet ministériel vous ont-elles fourni une explication pour ce retard ? Il apparaît que, dans ce dossier, le facteur temps était déterminant. Pourtant, de manière paradoxale, tout laisse penser qu’une forme de manœuvre a contribué à nous faire perdre un temps précieux, avant de laisser place à une opacité persistante quant aux montants réellement en jeu dans la reprise de la dette ou dans celle de Vencorex.

M. Christophe Ferrari. La mobilisation des parlementaires a été significative. Je pense à Mmes Cyrielle Chatelain, Marie-Noëlle Battistel, Sandrine Nosbé, Élisa Martin, Camille Galliard-Minier, députées de l’Isère, ainsi qu’à MM. Didier Rambaud, Michel Savin, Damien Michallet, Guillaume Gontard et à Mme Frédérique Puissat, sénateurs. Leur engagement reflète la réalité de notre territoire.

Ce qui est particulièrement frustrant dans cette situation, c’est qu’une solution existait. Le problème n’était donc pas l’absence de solution mais le manque de confiance. Nous avons fait face à un Gouvernement et un ministre qui n’ont pas cru en la solution locale, estimant être les seuls capables de résoudre la situation. Je respecte profondément les fonctionnaires de notre pays, étant moi-même fonctionnaire d’État, mais je déplore profondément ce manque de confiance.

Grenoble a une longue histoire d’innovation. Notre territoire est reconnu pour ses hybridations particulières entre salariés, entreprises, élus et territoire, qui ont contribué à son succès économique et à sa reconnaissance. Dans ce cas précis, nous avions l’opportunité inédite de gérer une plateforme chimique par le biais d’une société coopérative à collèges multiples, incluant même des acteurs économiques de la filière microélectronique. Cette initiative a suscité l’intérêt de l’ensemble du territoire.

Je le répète : nous disposions d’une solution concrète, moyennant un financement de 120 millions d’euros – et nous disposions déjà de 60 millions d’euros d’investissements privés. Nous avions identifié un investisseur indien grâce à un entrepreneur bourguignon qui a contacté Mme Marie-Noëlle Battistel, députée de la quatrième circonscription, pour lui faire part de son optimisme quant à la viabilité de Vencorex et proposer une mise en relation avec des investisseurs indien et américain. Nous avons organisé des visioconférences avec eux, l’investisseur indien en question étant un véritable industriel du secteur chimique qui ne souhaite pas être écrasé par la concurrence chinoise.

C’est lors d’une visioconférence avec le cabinet du Premier ministre, en présence de M. Louis Margueritte et Mme Cyrielle Chatelain, qu’il a finalement été admis que l’investissement nécessaire dépasserait les 300 millions d’euros initialement évoqués. J’ai alors insisté pour obtenir le chiffre exact et demandé l’accès à la data room pour les porteurs de projets. Il a fallu attendre une semaine supplémentaire pour obtenir cet accès. Je me demande d’ailleurs si les fonctionnaires de Bercy et les ministres eux-mêmes ont eu accès aux données de la data room. En tout cas, le projet initial a finalement été transformé par les porteurs de projets en un plan à 120 millions d’euros, permettant de sauvegarder près de 300 emplois.

Je me demande donc s’il n’existait pas une volonté délibérée de restreindre l’accès à ces données essentielles. Il est remarquable que des chefs d’entreprise locaux, en examinant ces informations, aient finalement conclu à la viabilité du projet et décidé d’œuvrer pour sauver cette plateforme.

En rendant sa décision, le tribunal de commerce n’a même pas mentionné le projet de reprise sous forme de Scic. La lettre de l’industriel indien, envoyée peu avant la fin du délibéré, n’a donc même pas été prise en compte dans le jugement. Lorsque j’ai présenté cette lettre à Mme le procureur général de Lyon pour solliciter un appel, j’ai eu le sentiment qu’elle la découvrait. Elle a souligné l’absence d’une lettre de soutien de l’État, ainsi que de la région Auvergne-Rhône-Alpes, alors même que le soutien à l’investissement et au développement des plateformes industrielles relève de ses compétences.

Il semble ainsi que tout ait été fait pour entraver notre projet. Ou peut-être ne croyait-on tout simplement pas en notre capacité à le mener à bien. Le résultat est désastreux : outre ceux liés au sel, tous les brevets ont été récupérés par l’entreprise chinoise, empêchant ainsi toute nouvelle installation à l’avenir. Or c’est là que nous semble résider le véritable enjeu.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

33. Table ronde, ouverte à la presse, réunissant les organisations syndicales représentatives d’ArcelorMittal (mardi 13 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne des représentants des organisations syndicales représentatives d’ArcelorMittal ([33]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons à présent les organisations syndicales présentes chez ArcelorMittal.

L’entreprise, leader mondial de la sidérurgie et de l’industrie minière, a annoncé, il y a quelques jours, la suppression de 636 postes relevant de différents services, des lignes de production aux fonctions « support », répartis sur un peu moins de dix sites en France, parmi lesquels Dunkerque et Florange, les plus touchés.

Pour évoquer le sujet, et toutes les questions qui l’entourent, nous recevons :

– pour la CFDT : M. Jean-Marc Vecrin, représentant syndical national, M. Benoît Jean-Leroy, délégué syndical central, et M. Xavier Garat, délégué syndical ;

– pour la CGT : M. Gaëtan Lecocq, secrétaire général du syndicat sur le site de Dunkerque, et Mme Aline Baron, secrétaire générale adjointe ;

– pour FO : M. Paul Ribeiro, secrétaire fédéral national, M. Sylvain Ibanez, représentant syndical national, M. David Thourey, délégué syndical central, M. Tony Cascino, délégué syndical, et Mme Agnès Laurent, déléguée syndicale ;

– pour la CFE-CGC : M. Bruno Azière, secrétaire national à l’industrie, M. Xavier Le Coq, représentant syndical national, et M. Philippe Avocat, délégué syndical central.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Mesdames, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Jean-Marc Vecrin, M. Benoît Jean-Leroy, M. Xavier Garat, M. Gaëtan Lecocq, Mme Aline Baron, M. Paul Ribeiro, M. Sylvain Ibanez, M. David Thourey, M. Tony Cascino, Mme Agnès Laurent, M. Bruno Azière, M. Xavier Le Coq et M. Philippe Avocat prêtent serment.)

M. Jean-Marc Vecrin, représentant syndical national CFDT. Au nom de la CFDT ArcelorMittal, je souhaite alerter cette commission d’enquête et l’ensemble de la classe politique française sur les décisions injustifiées prises par ArcelorMittal ces derniers mois. Nous craignons une accélération et une amplification du processus en cours, sans aucune garantie contraire à ce jour. Même M. Stéphane Séjourné, vice-président de la Commission européenne, estimait avoir répondu aux attentes de la direction d’ArcelorMittal. Dans le même temps, le message relayé par le ministre de l’industrie, M. Marc Ferracci, affirmant vouloir s’inscrire dans les discussions afin d’assurer l’aboutissement du projet de décarbonation, soulève une interrogation sur le poids réel de chacun face au Groupe Mittal.

Les restructurations ont, en réalité, débuté bien avant l’annonce du plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) chez ArcelorMittal France. Elles ont touché les centres de services avec l’arrêt des sites de Reims et de Denain, puis l’entité de distribution avec de nouvelles fermetures d’agences. Ces restructurations se sont également étendues à l’Europe, sans que le comité de groupe européen n’en ait été informé. L’an dernier, des annonces concernant Fos-sur-Mer ont révélé la fermeture d’un des deux hauts fourneaux, touchant 10 % des effectifs pour une réduction de 50 % de la production. Nous anticipons d’autres annonces d’ici la fin de l’année.

Actuellement, trois procédures de restructuration sont en cours. Premièrement, au niveau des fonctions « support » du groupe, plus de 1 500 emplois sont concernés en Europe avec des perspectives de délocalisation en Pologne et en Inde. Nous avons d’ailleurs été surpris d’apprendre que l’intégralité du service Order Management de Florange, soit 25 salariés, était délocalisée en Belgique à cette occasion.

Deuxièmement, il y a le plan ReACT lancé par ArcelorMittal France, qui affecte également la production. Il est à noter que, lors de l’annonce de ce plan au comité social et économique (CSE), une réunion du comité de groupe européen se tenait simultanément au Luxembourg, sans que la direction ne mentionne les discussions en cours au siège national de Saint-Denis. Cela illustre le faible niveau de dialogue social au sein du groupe.

Enfin, une dernière restructuration est en cours au niveau de la distribution. Bien que les PSE de Reims, Denain et des agences commerciales soient clôturés, les experts ont alerté sur de probables nouvelles annonces à court terme.

En ce qui concerne le dialogue social autour de ces restructurations, ArcelorMittal a opté pour des consultations au cas par cas, privant ainsi les partenaires sociaux d’une vision d’ensemble. Cette approche permet au groupe de limiter les pressions politiques et médiatiques, tout en négociant ces restructurations individuellement, empêchant les représentants du personnel d’anticiper et de négocier sereinement.

Il est impératif que le groupe clarifie rapidement ses intentions. ArcelorMittal sollicite considérablement les pouvoirs publics et, bien que certaines demandes soient légitimes, comme la régulation des importations, la révision de la politique énergétique européenne ou la localisation des constructeurs automobiles pour une demande européenne, le groupe fonctionne depuis des années par un chantage à l’emploi qui n’est plus acceptable. Le dialogue social chez ArcelorMittal s’est dégradé au fil des ans, à tous les niveaux. Pour la direction, il s’agit principalement d’un exercice formel. Bien qu’elle respecte les procédures, les informations sur le fond sont minimales. Cette situation est particulièrement préjudiciable car elle nous prive de visibilité sur la stratégie du groupe à court et moyen terme.

Les ordonnances de 2017 ont considérablement affaibli les moyens des élus du personnel, même dans les grandes entreprises et particulièrement dans les entités de plus petite taille. Ces dernières existent chez ArcelorMittal, le groupe comprenant en France des filiales de moins de 300 salariés, où la réduction des moyens a été significative.

Lorsque le groupe a annoncé ses plans de décarbonation en Europe, certains responsables étaient suffisamment convaincus de leur importance pour penser impulser un renouveau industriel sur le continent. Ils ont, cependant, rapidement perdu leurs illusions, ce qui peut soulever des questions sur leur départ anticipé du groupe.

Sur le long terme, le bilan de Mittal en Europe s’apparente à un pillage et une désindustrialisation, avec la fermeture de nombreux actifs. Florange en est un exemple évident. Ce phénomène s’est reproduit partout en Europe, récemment avec la fermeture d’un haut fourneau à Cracovie, en Pologne. Cette désindustrialisation se manifeste ainsi : ArcelorMittal considère ses actifs européens comme des vaches à lait, cherche à obtenir des aides publiques, à optimiser l’activité partielle de longue durée et à réduire drastiquement ses investissements dans l’outil de production. Le groupe assèche clairement les sites, exploitant au maximum les ressources sans les renouveler. Les hauts fourneaux de Dunkerque figuraient parmi les plus récents et les plus performants d’Europe. Les récents problèmes de production, sur ce site mais également aux Asturies, témoignent de cette désindustrialisation silencieuse quoique massive.

Je souhaite mettre en lumière la « règle des trois dix ». Premièrement, ArcelorMittal affiche un taux d’endettement inférieur à 10 %, soit moins de 10 milliards d’euros de dettes nettes sur un bilan d’environ 100 milliards d’euros. Le groupe bénéficie donc d’une assise financière très saine, unique dans une industrie lourde comme la nôtre. Ensuite, pour son plan de décarbonation en Europe, il a exprimé un besoin de 10 milliards d’euros, dont il souhaitait obtenir au minimum 50 % sous forme de dettes publiques. Parallèlement, ArcelorMittal a reversé plus de 10 milliards d’euros à ses actionnaires en trois ans, combinant dividendes et rachats d’actions. Ainsi, bien que l’industrie sidérurgique européenne soit indéniablement en crise, ArcelorMittal disposait des ressources nécessaires à une approche vertueuse. Le groupe aurait pu poursuivre ses investissements en Europe tout en plaidant pour une réforme du marché de l’acier. Au lieu de cela, il a choisi la confrontation brutale, suspendant ses investissements et annonçant progressivement des restructurations de plus en plus importantes jusqu’à obtenir gain de cause. Cette politique a des conséquences néfastes, non pour le groupe lui-même, mais pour nous tous. ArcelorMittal aurait pu se donner le temps nécessaire avant de fragiliser ses outils de production en Europe. Force est de constater que le groupe avait les moyens de maintenir une politique ambitieuse d’investissement tout en continuant à rétribuer ses actionnaires. Malheureusement, il a choisi la voie opposée, adoptant un comportement qui aujourd’hui n’est plus acceptable. À l’inverse, d’autres acteurs du secteur investissent activement, à l’image de Marcegaglia qui ouvre une aciérie à Fos, ou encore de GravitHy, qui développe un projet de réduction directe du fer. Même un groupe comme Rio Tinto s’est engagé dans de tels projets.

Accorder à ArcelorMittal des aides publiques massives sans conditionnalité, c’est laisser la menace s’installer. Sa stratégie reste dès lors focalisée sur la maximisation de ses profits au détriment de son empreinte industrielle en Europe, qu’il cherche à remplacer par des activités au Brésil, en Inde, voire aux États-Unis. Il est à noter que même les autorités américaines ont imposé des contreparties drastiques aux entreprises bénéficiant du plan IRA – pour Inflation Reduction Act.

Dans ce contexte, il serait pertinent de connaître les conclusions de la commission d’enquête sénatoriale et, surtout, les suites que l’État compte leur donner. Il est également intéressant d’examiner le comportement moins agressif d’autres sidérurgistes en Europe. SSAB, en Suède, indirectement sous contrôle public par l’intermédiaire de la société LKAB, son principal actionnaire, continue d’investir dans l’acier. De même, Voestalpine, en Autriche, bien qu’effectuant quelques restructurations dans le secteur automobile, poursuit ses plans de décarbonation sans chantage à l’emploi. Ses usines, notamment les hauts fourneaux de Linz, fonctionnent sans connaître la situation de sous-investissement chronique des sites d’ArcelorMittal. Or, les principaux actionnaires de Voestalpine sont les banques régionales et les salariés, chacun détenant 15 % du capital. Salzgitter est également l’un des rares acteurs européens à maintenir un agenda vertueux en termes d’investissements.

La révision de la gouvernance du groupe apparaît donc comme une condition nécessaire mais insuffisante. L’État et les collectivités ne doivent pas s’arrêter là. Au-delà des mesures d’urgence, il faut penser l’industrie sidérurgique sur le long terme. La CFDT propose d’intégrer la gouvernance de ce groupe qui se nourrit des aides publiques. Nous pourrions même envisager une entité ArcelorMittal Europe ; Mittal y conserverait une participation importante, mais les États et les collectivités agiraient également dans la gouvernance.

Pour conclure, j’ai une pensée pour tous les salariés frappés par ce plan, qui ont appris brutalement la perte de leur emploi et qui se trouvent aujourd’hui dans une détresse terrible. Malheureusement, avec Mittal, l’histoire semble se répéter inexorablement.

M. David Thourey, délégué syndical central FO. Au nom de FO Métaux, je tiens à exprimer notre gratitude pour cette opportunité de nous exprimer devant la représentation nationale. Si nous sommes réunis à la suite de l’annonce du PSE d’ArcelorMittal France concernant 637 postes, il faut souligner que, derrière cette situation, se cache une réalité bien plus inquiétante puisque d’autres plans sont déjà en cours ou annoncés au sein du groupe. À Fos-sur-Mer, par exemple, un plan de restructuration, présenté comme n’étant que la première vague, supprime 308 emplois. ArcelorMittal Centres de Services procède à 131 licenciements avec la fermeture des ateliers de Reims et de Denain. ArcelorMittal Distribution Solutions France supprime 28 emplois sur les sites de Strasbourg et de Valence. ArcelorMittal Construction France supprime 7 emplois avec l’arrêt du site de Strasbourg. À l’échelle européenne, 1 400 suppressions d’emplois ont été annoncées. Ce sont donc déjà des centaines de salariés qui sont concernés dans un silence assourdissant, qui donne le sentiment d’une hypocrisie générale.

Pour comprendre la situation, il convient de rappeler les deux contextes majeurs à l’origine de ces suppressions d’emplois. Le premier est la décarbonation. La volonté d’atteindre le zéro carbone implique des réformes radicales pour la sidérurgie car, concrètement, cela signifie l’arrêt des hauts fourneaux et un changement fondamental du processus de fabrication pour développer des aciéries électriques. Or, l’arrêt d’un haut fourneau entraîne l’effondrement de l’écosystème industriel : cokeries, agglomérations, préparation des charges, convertisseurs, etc. Derrière ces installations, ce sont des milliers d’emplois directs qui disparaissent car une aciérie électrique nécessite beaucoup moins de main-d’œuvre qu’une filière intégrée traditionnelle.

Cette situation affecte non seulement les installations de production, mais également des sites tels que Mouzon, touché par les difficultés du secteur automobile. Les difficultés se propagent dans toute la chaîne, des producteurs aux clients. La décarbonation révèle également des contradictions flagrantes. Prenons l’exemple du site de Saint-Chély-d’Apcher, qui produit de l’acier vert grâce à sa propre centrale hydroélectrique. Bien qu’il s’agisse d’un modèle décarboné, aucun investissement n’est prévu sur la ligne ferroviaire qui l’approvisionne. En conséquence, des dizaines de camions transportent chaque jour une seule bobine d’acier chacun.

Chacun constate également la lenteur des décisions européennes en ce qui concerne la taxe carbone et la protection de notre industrie. Bien qu’un important travail soit en cours avec le plan acier, l’Europe décide parallèlement d’interdire l’utilisation du chrome 6, ce qui menace directement le site de Basse-Indre. Pendant que nous réduisons nos émissions en n’exploitant plus que deux hauts fourneaux sur les cinq que nous possédions, les importations d’acier non décarboné augmentent à des prix défiant toute concurrence car non soumis à nos contraintes environnementales.

Le second contexte majeur est celui du dumping social par le biais des délocalisations. Sous couvert de compétitivité internationale, nous assistons à des transferts massifs d’activités vers des pays où les conditions sociales et salariales sont bien inférieures aux nôtres. Ces délocalisations touchent particulièrement les fonctions « support » administratives, redéployées vers l’Inde ou la Pologne. Ces décisions touchent directement ArcelorMittal France dans le PSE en cours. Elles affecteront également ArcelorMittal Distribution Solutions France dans les prochaines semaines.

Notre appel est clair et urgent. Face à cette situation, nous réitérons la demande, déjà formulée auprès du cabinet du ministre de l’industrie, d’un moratoire sur toutes ces normes et contraintes. Il est impératif que tous les acteurs, partenaires sociaux, politiques et industriels, se réunissent pour construire une transition écologique intelligente qui préserve les emplois. Vouloir être en première ligne en matière de décarbonation revient à se tirer une balle dans le pied si cela se fait au détriment de notre industrie et de nos emplois, alors que nos concurrents internationaux ne subissent pas les mêmes contraintes. Si nous sommes les seuls à décarboner dans le monde, la conséquence sera l’arrêt des hauts fourneaux en France et la perte de milliers d’emplois.

M. Gaëtan Lecocq, secrétaire général CGT sur le site de Dunkerque. La situation est extrêmement grave et, sans action immédiate, des dizaines de milliers d’emplois disparaîtront sur le territoire français, entraînant un désastre social, économique et industriel. L’acier est un bien commun essentiel à toute l’industrie française, des très petites entreprises aux grands groupes. La CGT plaide pour une nationalisation de l’industrie sidérurgique, sur le modèle d’EDF. ArcelorMittal se désengage de l’Europe au profit de l’Inde, du Brésil et des États-Unis, menaçant notre indépendance stratégique. Nous exigeons à la fois une protection aux frontières et la création d’un pôle public de l’acier. La délocalisation de la production vers des pays moins réglementés ne résoudra pas les problèmes environnementaux, car le dioxyde de carbone ne connaît pas les frontières. En outre, notre dépendance à l’acier étranger pourrait déstabiliser l’ensemble de notre industrie, et donc de notre économie, en cas de tensions internationales. Tous les responsables, indépendamment de leur appartenance politique, considèrent aujourd’hui avec intérêt la piste d’une nationalisation.

Il est clair que Mittal n’investira pas dans la décarbonation en France ou en Europe. L’entreprise organise soigneusement le déclin progressif de ses activités en commençant par délocaliser les emplois « support », puis en s’attaquant à la maintenance, essentielle pour des installations vieillissantes. La CGT, qui construit sa mobilisation depuis plusieurs mois, s’oppose fermement à cette stratégie et dénonce l’absence de contreparties aux 300 millions d’euros d’aides publiques annuelles accordées à ArcelorMittal. L’État doit avoir un droit de regard sur le respect des salariés et de l’environnement pour chaque euro d’argent public versé.

Bien que nous soutenions les projets de décarbonation, essentiels à notre survie au-delà de 2029, le temps manque et il est impératif de réagir immédiatement. Nous sommes las des discours, des déclarations de soutien et des postures symboliques. Nous demandons des actes concrets pour ne pas laisser notre savoir-faire se perdre.

Je vais partager avec vous deux exemples concrets. Le premier concerne le site de Dunkerque, où cinq postes avaient été identifiés pour le déploiement de la nouvelle ligne haute tension censée nous relier à la centrale nucléaire de Gravelines sur une distance d’environ huit kilomètres. Cette ligne était indispensable car nos projets de décarbonation exigeront une consommation massive d’électricité. Or, ces cinq postes ont été supprimés. Nous devons avoir la lucidité d’admettre que ces projets de décarbonation ne verront pas le jour. Le second exemple concerne le service formation. À Dunkerque, les six postes qui y étaient dédiés, notamment à la formation interne, ont également été supprimés.

Il est clair que Mittal cherche à nous asphyxier. Nous avons donc besoin du soutien de l’ensemble des forces politiques, sans exception et par-delà les clivages. Nous avons besoin de vous pour sauver ce qui peut encore l’être car, si la France ne produit plus d’acier demain, les conséquences excéderont largement le seul champ de la sidérurgie. Elles frapperont tout un écosystème. Cet effet domino touchera également l’ensemble des services publics. Un exemple est celui de la société DK6 à Dunkerque, citée comme un modèle français, voire européen, pour avoir permis la gratuité des transports en commun dans l’agglomération. Cette gratuité repose en partie sur la contribution d’ArcelorMittal à hauteur de 3 millions d’euros par an. Si l’entreprise quitte Dunkerque, DK6 disparaîtra également ainsi que toutes les entreprises sous-traitantes. Il s’agit de milliers, voire de dizaines de milliers d’emplois, rien que pour le nord de la France. Comment ferons-nous, alors, pour financer nos crèches, nos services publics, nos infrastructures ? Il faut agir immédiatement. Chaque euro public versé à ArcelorMittal doit s’accompagner d’une contrepartie. La CGT est favorable à une nationalisation.

M. Xavier Le Coq, représentant syndical national CFE-CGC. J’aborderai la situation d’ArcelorMittal en France et en Europe, ainsi que celle de l’ensemble de la sidérurgie européenne. Nous transmettrons, par la suite, nos réponses écrites à votre questionnaire.

Bien qu’il concerne la France, l’enjeu d’ArcelorMittal est avant tout européen. ArcelorMittal Europe demeure la zone de plus forte contribution en termes de production et de chiffre d’affaires : en 2024, l’Europe représente 48 % du chiffre d’affaires d’ArcelorMittal, mais seulement 22 % du bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement. Ces chiffres démontrent que la rentabilité est inférieure en Europe par rapport à celle qui prévaut sur d’autres continents.

La sidérurgie est un secteur cyclique, caractérisé par des marges limitées et une forte intensité capitalistique. Les investissements nécessaires se chiffrent souvent en centaines de millions d’euros, avec des modèles de rentabilité parfois complexes. Nous constatons néanmoins qu’en France, et possiblement dans d’autres pays européens, le groupe a dégradé la fiabilité de ses installations. La crise de 2008-2009 a entraîné des arrêts, y compris de hauts fourneaux, accompagnés de cycles de stop and go. Le manque d’investissement dans l’entretien et la maintenance des installations majeures a conduit à leur détérioration, notamment ces dernières années à Dunkerque, ce qui se traduit par une performance économique moindre par rapport à nos concurrents, y compris internes au groupe et notamment en Belgique.

La sidérurgie demeure toutefois une industrie stratégique dans laquelle tous les États du monde investissent, la souveraineté industrielle étant de plus en plus évoquée comme un moyen de garantir la sécurité des approvisionnements en acier. Les projets de réarmement de l’Europe, les infrastructures énergétiques, notamment les grands projets nucléaires annoncés, ainsi que les secteurs de la mobilité nécessitent tous d’importantes quantités d’acier.

En ce qui concerne un éventuel désengagement d’ArcelorMittal de l’Europe, nous percevons un risque partiel. Le groupe pourrait se recentrer sur les sites les plus performants, situés dans des zones géographiques où la demande tire le marché vers les aciers les plus nobles, offrant de meilleures marges. Il existe donc un risque probable de concentration sur certaines usines.

La solution se trouve, selon nous, au niveau européen. La Commission européenne semble avoir compris le caractère urgent de la situation, comme en témoigne l’annonce d’un plan acier en mars à Bruxelles, bien que celui-ci manque de précision. Pour protéger l’ensemble de la sidérurgie continentale, et par conséquent nos usines en France, il est nécessaire de limiter les importations en instaurant un quota. Cette mesure est facile à mettre en œuvre, contrairement aux enquêtes sur le dumping qui prennent jusqu’à six mois avant toute mesure concrète.

Nous soutenons également un mécanisme d’ajustement carbone aux frontières. Même si sa conception semble complexe, il pourrait protéger nos usines des délocalisations, mais il faut veiller à ce qu’il ne pénalise pas les consommateurs d’acier et les filières aval.

Le prix de l’énergie est un autre enjeu majeur pour la sidérurgie comme pour d’autres filières. Le gaz naturel, largement utilisé pour réchauffer l’acier dans les fours, est devenu extrêmement onéreux depuis février 2022 en raison de la situation en Ukraine. Du fait de la hausse du coût de l’électricité, la France risque de perdre l’avantage compétitif dont elle bénéficiait pour les électro-intensifs par rapport au voisin allemand.

ArcelorMittal ne semble donc pas prêt à se désengager de l’Europe dans l’immédiat. L’entreprise a d’ailleurs effectué des investissements importants ces dernières années, même s’ils sont restés limités dans le secteur de la production d’acier française. Des fours électriques ont été installés en Espagne, probablement en raison de tarifs d’électricité plus avantageux, et la capacité d’un four électrique est augmentée à Sestao, au Pays basque. Au Luxembourg, un four électrique sera reconstruit à Belval, près de Florange. En France, des investissements significatifs ont eu lieu en aval dans la transformation de l’acier, comme à Florange avec une ligne de galvanisation et à Mardyck, près de Dunkerque, dans l’acier électrique qui devrait démarrer au mois de juillet.

Nous attendons cependant l’annonce de financements de projets de décarbonation. Bien qu’ils soient évoqués depuis deux ans, ArcelorMittal attend des signes concrets de l’Europe sur les conditions de compétitivité pour la production d’acier en 2035. Le groupe demande des garanties sur le prix de l’énergie et sur un mécanisme d’ajustement carbone aux frontières avant de se lancer. Nous espérons depuis plusieurs mois un investissement dans un premier four électrique sur le site de Dunkerque, ce qui serait un signal positif.

Nous ne considérons pas la nationalisation comme une bonne option, ni en 2012 à Florange, ni en 2025 à Dunkerque, ni pour ArcelorMittal France. L’entreprise est trop intégrée en Europe pour qu’une nationalisation des seuls sites français soit pertinente. Les clients, la force de vente, la recherche-développement et les brevets sont gérés au niveau européen. Nous jugeons en revanche intéressante l’idée d’une prise de participation conjointe des États européens là où ArcelorMittal possède des implantations majeures. Si la France, l’Espagne, la Belgique, le Luxembourg, l’Allemagne et peut-être la Pologne prenaient chacun 6 % ou 7 % du groupe, cela leur permettrait d’exiger un siège au conseil d’administration. Le centre de décision d’ArcelorMittal, situé officiellement au Luxembourg, est en réalité à Londres où réside la famille Mittal. Une telle participation permettrait aux pays européens d’influencer la stratégie du groupe à moyen terme.

M. le président Denis Masséglia. Ma première question concerne les normes. FO a souligné que celles-ci constituaient un frein au développement industriel. Vous avez évoqué le chrome 6, substance cancérigène visée par le règlement européen sur l’enregistrement, l’évaluation et l’autorisation des substances chimiques, ainsi que les restrictions applicables à ces substances (Reach), qui prévoit son élimination. Au cours de nos auditions, de nombreux intervenants ont mis en avant l’impact des normes sur l’industrie française et la désindustrialisation. Estimez-vous qu’il faudrait instaurer un moratoire sur les normes en France, voire en Europe, et éventuellement revenir sur certaines obligations ?

M. Paul Ribeiro, secrétaire fédéral national FO. Nous ne sommes absolument pas opposés aux normes. Au contraire, nous préconisons une réglementation renforcée des conditions de travail, y compris au niveau international. Notre préoccupation porte davantage sur la compétitivité des travailleurs et des industriels français face à des concurrents dans un marché ouvert. Le respect des normes environnementales et sociales engendre des coûts significatifs, qu’il s’agisse du contrôle des rejets dans l’eau, des émissions atmosphériques ou du CO2. Ces coûts pèsent sur la compétitivité de nos entreprises par rapport à des concurrents soumis à des règles moins contraignantes. Cette situation traduit une forme d’hypocrisie. Si nous souhaitons rester compétitifs, sur quels leviers agir, sachant que nos coûts de production sont plus élevés, en raison notamment de notre modèle social ? Nous refusons catégoriquement la réduction des salaires ou de la protection sociale au nom de la compétitivité. Cependant, comment lutter à armes égales avec des concurrents indiens ou chinois aux coûts de production très inférieurs ?

En ce qui concerne la décarbonation, bien que nous y soyons favorables, il faut s’interroger sur l’impact réel des efforts français face aux émissions massives de la Chine ou de l’Inde. Nous ne sommes pas opposés aux normes environnementales. Mais nous alertons sur le fait que nous nous privons de ressources qui permettraient de financer la recherche. Chaque tonne d’acier que nous ne produirons pas, que nous ne vendrons pas, sera produite et commercialisée ailleurs. Lorsque nous évoquons un moratoire, nous suggérons de ne pas détruire des emplois industriels, des compétences et des savoir-faire séculaires sans solution de remplacement. Prenons l’exemple de l’acier décarboné : à quel prix sera-t-il produit et qui l’achètera ? Face à un choix entre un acier moins onéreux mais carboné, produit dans des conditions sociales déplorables, et un acier vertueux mais coûteux, quel sera le comportement des acheteurs ?

Dans ces conditions, il devient impératif de protéger notre marché. Il faut garantir aux consommateurs nationaux l’accès à une offre compatible avec leurs engagements, tant économiques qu’écologiques. Peut-on se passer d’acier pour produire toutes ces choses que nous utilisons quotidiennement ? Nous ne le pensons pas. Mais alors, si nous demeurons au sein d’un marché ouvert, et dans la mesure où nous refusons catégoriquement la remise en question de nos normes sociales, que faire ? En ce sens, l’idée d’un moratoire nous paraît tout à fait pertinente.

M. le président Denis Masséglia. Ma deuxième question concerne le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières, qui suscite de vifs débats au sein de l’Union européenne et à l’échelle mondiale. Si j’ai bien compris, vous estimez qu’il ne répond pas aux attentes actuelles. Nous avons recueilli le témoignage de l’entreprise Michelin, qui utilise de l’acier dans la fabrication des pneumatiques et qui se trouve confrontée à la fois à une taxe à l’importation de l’acier puis à une difficulté à exporter ses pneumatiques en raison de leurs prix.

J’ai noté que certains d’entre vous préconisent des quotas pour limiter les importations. Pourriez-vous approfondir vos attentes à ce sujet ? Êtes-vous favorables à des mesures protectionnistes ? Quels en seraient les impacts potentiels ? Considérez-vous que le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières est efficace ? Quelles améliorations souhaiteriez-vous y apporter ?

M. Xavier Le Coq. Le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières est censé entrer en vigueur en 2026 au moment où les quotas gratuits, accordés notamment aux sidérurgistes, commenceront à diminuer. Si l’entreprise Michelin craint d’être taxée pour avoir acheté de l’acier hors d’Europe pour la fabrication de ses pneumatiques, il lui suffit, dès demain, de se fournir en acier européen pour apaiser ses inquiétudes. Toutefois, en l’absence de compensation effective aux frontières, produire de l’acier en Europe entraînera inévitablement un surcoût lié au prix du dioxyde de carbone. ArcelorMittal, tout comme les autres sidérurgistes européens, est d’ailleurs pleinement conscient des conséquences économiques de cette transition.

À l’heure actuelle, le prix d’une tonne de CO₂ s’élève à environ 70 euros. La production d’une tonne d’acier par la filière haut fourneau rejette presque deux tonnes de CO₂. Remplacer les hauts fourneaux constitue donc un enjeu considérable, qui nécessitera du temps. Dans cette période de transition, si aucune mesure n’est instaurée aux frontières européennes, les sidérurgistes locaux seront lourdement pénalisés, puisqu’ils continueront de payer pour leurs émissions contrairement à leurs concurrents extérieurs.

Sans mécanisme de compensation, les industriels tels que Michelin auront tout intérêt à acheter leur acier hors de l’Union européenne, à moindre coût. La mise en œuvre d’un tel mécanisme est toutefois complexe. Il faudra, par exemple, déterminer de quelle usine proviennent les pièces métalliques importées, produites dans un petit pays comme le Vietnam, par quel procédé et avec quelle empreinte carbone. Ce sont des questions tout aussi essentielles que redoutablement difficiles à trancher.

Cela fait maintenant cinq ou six ans que de nombreux échanges ont lieu sur ce sujet. Les responsables de Bruxelles semblent avoir compris que le dispositif initialement envisagé ne répondra pas aux besoins réels, qu’il faudra le simplifier et le rendre plus efficace. La solution n’a pas encore été trouvée mais une réponse concrète est nécessaire.

M. Xavier Garat, délégué syndical CFDT. En tant que collaborateur du centre de recherche d’ArcelorMittal à Maizières-lès-Metz, qui compte 680 salariés, je précise que si les hauts fourneaux émettent bien du CO2, la technologie de réduction directe du fer permet déjà de diminuer ces émissions de moitié. Il est tout à fait possible de produire en Europe de l’acier moins émetteur de CO2, mais cela nécessite des investissements.

M. le président Denis Masséglia. Je partage entièrement votre point de vue au sujet de la pollution. Il est indéniable qu’une usine implantée en France sera toujours moins polluante que l’importation de produits étrangers. Pour illustrer la problématique des normes, je peux citer l’exemple du secteur textile où l’interdiction du chrome 6 n’a pas résolu le problème et l’a simplement délocalisé. Nous, responsables politiques, devons faire preuve de discernement lors de nos votes et nous assurer que nos décisions ne conduisent pas à une fuite de la production vers l’étranger. Je suis convaincu que la solution réside dans la réglementation du produit final et non du processus de fabrication. Il serait plus judicieux d’interdire les produits contenant certains composants plutôt que de se focaliser sur les méthodes de production. Malheureusement, bien que je défende cette position depuis des années, elle est peu entendue.

S’agissant des aides publiques, la CGT a mentionné un montant de 300 millions d’euros. Pourriez-vous nous fournir des informations complémentaires sur ces aides ?

M. Gaëtan Lecocq. Les aides publiques à ArcelorMittal sont multiples et elles interviennent à différents niveaux. Elles comprennent des réductions sur le coût de l’énergie ainsi que le dispositif d’activité partielle de longue durée mis en place avec la première vague de covid-19. Initialement conçu pour surmonter la crise sanitaire, ce mécanisme est devenu une norme chez ArcelorMittal, utilisé comme outil d’ajustement pour augmenter les profits.

En ce qui concerne les normes de production, il est en effet incompréhensible que nous interdisions à des sites français de fabriquer de l’acier contenant du chrome tout en autorisant son importation. Dès lors qu’une règle est établie, elle doit s’appliquer à tous.

Quant à la protection aux frontières européennes, les pays respectant les normes environnementales et sociales ne devraient pas être pénalisés. En revanche, ceux qui exploitent leurs salariés, polluent excessivement et nuisent à la santé des travailleurs devraient être taxés pour l’exportation de leurs produits sur le territoire européen. Notre objectif est de promouvoir un travail intelligent, garantissant à chaque salarié un salaire et des conditions sociales dignes.

M. Jean-Marc Vecrin. Notre expérience de l’activité partielle est ancienne. Auparavant, les directions régionales de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets) imposaient des conditions avant d’octroyer l’activité partielle, telles que l’absence d’intérimaires et l’épuisement des compteurs d’heures. Aujourd’hui, la situation est devenue chaotique avec de l’activité partielle dans un atelier tandis que l’atelier voisin effectue des heures supplémentaires. Pour ArcelorMittal, ce dispositif est devenu un levier dont les responsables disposent à leur guise. Lorsque nous avons interpellé les Dreets sur cette incohérence, notamment sur l’application individuelle de l’activité partielle coexistant avec des heures supplémentaires, il nous a été répondu qu’ArcelorMittal bénéficiait d’un traitement spécial et de directives spécifiques. Il est inadmissible qu’ArcelorMittal puisse utiliser l’activité partielle de longue durée comme bon lui semble, en dehors de son objectif initial. Une surveillance de ce dispositif s’impose.

Je m’engage à vous transmettre ultérieurement la liste exhaustive des aides octroyées à ArcelorMittal.

M. Gaëtan Lecocq. J’ai déjà dû intervenir dans des situations où les salariés travaillaient dix heures par jour du lundi au jeudi, pour être ensuite placés en activité partielle le vendredi. Pour ArcelorMittal, cette pratique, grâce à laquelle les fonds publics sont détournés à son avantage, est devenue courante.

Mme Agnès Laurent, déléguée syndicale FO. Il est important de rappeler que l’activité partielle de longue durée, largement utilisée par ArcelorMittal en France, était initialement conditionnée au maintien de l’emploi. Or, son utilisation n’empêche nullement les licenciements et les PSE. Cela illustre parfaitement le paradoxe auquel nous sommes confrontés.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Je tiens à réitérer le soutien que je vous ai apporté, avec plusieurs collègues ici présents, lors de notre rencontre à Dunkerque le 1er mai dernier. Je salue la décision du président de la commission d’enquête de modifier notre programme pour vous recevoir cette semaine, ainsi que la direction par la suite, afin d’obtenir des réponses. Nous honorons ainsi l’engagement pris envers vous.

Les éléments que vous nous avez fournis soulèvent de nombreuses interrogations qui nécessitent, à mon sens, des éclaircissements de la part de la direction d’ArcelorMittal comme du Gouvernement. Nous sommes confrontés à une catastrophe sociale et industrielle d’une ampleur considérable : 636 postes menacés sur sept sites en France. Il s’agirait d’un désastre pour notre souveraineté industrielle, pour notre sidérurgie et pour les familles que vous représentez. Je tiens à exprimer notre compassion envers vos proches qui vivent dans l’angoisse et la lutte. Cette situation affecte aussi profondément les territoires concernés.

Vous vous présentez à nous dans un contexte particulier, juste après des séances au cours desquelles plusieurs questions ont été posées sur ce sujet dans l’hémicycle. Permettez-moi d’exprimer mon sentiment de honte face aux événements qui viennent de se dérouler dans l’enceinte de l’Assemblée nationale et face à l’attitude méprisante du Gouvernement. En réponse à deux questions sur un sujet unanimement reconnu comme majeur, tant pour les personnes que pour les territoires concernés, l’industrie française et l’avenir de notre économie, le Premier ministre est resté silencieux et immobile. C’est la secrétaire d’État chargée des petites et moyennes entreprises qui a pris la parole, sans pour autant livrer de réponses précises à des questions pourtant étayées et pertinentes. Cette situation illustre, à mon sens, une haute trahison industrielle de la part de l’État, du Gouvernement actuel et de ses prédécesseurs. Comme l’un d’entre vous l’a justement fait remarquer, il s’agit d’une histoire qui se répète et non d’un événement imprévisible. C’est précisément cet aspect qui doit guider les travaux de la commission d’enquête.

J’aimerais que vous nous apportiez des éléments supplémentaires, notamment sur les alertes lancées concernant le sous-investissement, en particulier à Fos-sur-Mer, le non-respect des obligations en matière d’environnement et de sécurité, ainsi que les mises en garde de l’inspection du travail, restées lettre morte, tant auprès de votre direction que des pouvoirs publics.

Je déplore le refus d’étudier sérieusement l’option de la nationalisation, même temporaire, qui semble être un renoncement supplémentaire. Si j’entends les désaccords politiques qui peuvent exister, j’estime, face à une catastrophe de cette ampleur, que toutes les options devraient être envisagées. De mon point de vue, la nationalisation est une carte sérieuse, crédible et potentiellement indispensable. À tout le moins, elle devrait faire l’objet d’une discussion approfondie avec vous, les premiers experts de votre outil de travail, ainsi qu’avec le Parlement.

Je suis également consterné par le silence de l’État et du Gouvernement sur les centaines de millions d’euros d’argent public versés annuellement et depuis des années à ArcelorMittal sans contrepartie, sans contrôle et sans transparence sur l’usage qui en est fait. Parallèlement, l’entreprise a distribué 919 millions d’euros de dividendes en 2023 et devrait distribuer 1,34 milliard d’euros de dividendes en 2024, l’année même où sont fermés les sites de Denain et Reims.

En ce qui concerne la mobilisation de ce matin devant le siège d’ArcelorMittal, à laquelle certains d’entre vous ont participé, pouvez-vous nous indiquer si vous avez été reçus par la direction et, le cas échéant, quelle a été la teneur de vos échanges ? Existe-t-il des éléments nouveaux dont nous devrions avoir connaissance ? Pouvez-vous nous éclairer sur l’état du dialogue social chez ArcelorMittal ces dernières années ?

En outre, comment avez-vous perçu les réponses du Gouvernement aux interpellations de nos collègues sur votre situation ?

Enfin, cette commission d’enquête s’intéresse à l’action des pouvoirs publics. Pouvez-vous nous indiquer si, depuis notre rencontre du 1er mai, date à laquelle vous n’aviez pas eu d’échanges avec le ministre de l’industrie ou le Gouvernement, des contacts directs se sont noués ? Si oui, le Gouvernement a-t-il pris des engagements auprès de vous, et lesquels ?

M. Gaëtan Lecocq. Ce matin, la CGT a appelé à la mobilisation à l’occasion de la première réunion autour du PSE. Nous nous sommes réunis avec des camarades de différents sites français, notamment Fos-sur-Mer, Florange et Dunkerque. L’accueil qui nous a été réservé était particulièrement choquant : nous avons été traités comme des terroristes, certains allant jusqu’à nous demander si nous portions des fumigènes ou des armes. Cette réception indigne s’est accompagnée de manœuvres dilatoires, la direction jouant manifestement la montre en sachant que nous étions attendus l’après-midi à l’Assemblée nationale. Nous avons assisté à la séance publique depuis les tribunes et nous avons été témoins du mépris affiché par le Gouvernement devant la situation. Son attitude laisse penser qu’il est complice de la famille Mittal.

Quant au dialogue social dans notre entreprise, il est inexistant. En tant que représentant de la première organisation syndicale du site de Dunkerque, je peux en témoigner. Le directeur d’établissement ne daigne même plus répondre à mes appels et les questions posées lors des instances restent sans réponse. Nous sommes confrontés à plus de 600 suppressions de postes sans obtenir de détails de la part de la direction et nous en sommes réduits à glaner des informations auprès de salariés qui nous transmettent des courriels ou des captures d’écran. Il est évident que la stratégie de la direction vise à nous abattre.

Face à cette situation alarmante, qui va engendrer un véritable drame social et industriel pour toute la population, je ne peux comprendre l’inaction gouvernementale. Lors de l’entretien en visioconférence organisé avec M. Marc Ferracci mardi dernier, il a annoncé sa venue dans quelques mois pour chercher des solutions. Je lui ai fait part de l’urgence : ce ne sont pas des mois que nous avons devant nous mais des semaines. Une fois nos compétences industrielles et notre savoir-faire perdus, il sera trop tard. J’ai le sentiment que le Gouvernement n’est pas à la hauteur de l’enjeu ; je me demande même s’il n’est pas complice, connaissant les relations cordiales entre MM. Macron et Mittal.

M. Jean-Marc Vecrin. Je confirme que M. Ferracci n’a pris aucun engagement ferme au terme de notre échange. J’ai même eu l’impression qu’il était plutôt favorable à la position de Mittal. Sans m’engager sur le terrain politique, je dois souligner que le président de la région, M. Xavier Bertrand, a adopté une posture plus offensive lors de cette réunion, déclarant qu’il fallait passer à l’action en convoquant Mittal pour qu’il expose son projet. Il a également insisté sur la nécessité d’un véritable plan de décarbonation accompagné d’investissements concrets. M. Ferracci, en revanche, est resté évasif, sans prendre de position claire. Du point de vue de la CFDT, son intervention n’a apporté aucun engagement.

M. Xavier Le Coq. Bien que je n’aie pas participé directement à cette visioconférence, à laquelle la direction n’était d’ailleurs pas présente, j’ai eu de longs échanges avec mes collègues à son sujet. Il semblerait que le ministre ait annoncé son intention de se rendre à Dunkerque et d’organiser une réunion.

Je partage pleinement l’avis selon lequel il est désormais indispensable de réunir autour d’une même table l’ensemble des parties prenantes que sont les pouvoirs publics, les syndicats, les élus locaux ainsi que les représentants de la direction. Si M. Mittal lui-même ne peut pas se déplacer à Paris, il est impératif qu’au moins l’un des hauts dirigeants du groupe soit présent, qu’il s’agisse du responsable européen ou de celui en charge du segment des aciers plats. Nous avons besoin d’un véritable décideur à la table des discussions. Il faut bien comprendre que les centres de décision ne sont plus situés en France. Nos interlocuteurs doivent systématiquement se référer au siège pour la moindre validation.

J’ai cru comprendre que le ministre envisageait d’organiser une telle rencontre. Il est essentiel de maintenir une pression constante pour que cette initiative se concrétise dans les meilleurs délais.

M. Paul Ribeiro. En tant que députés, vous êtes les représentants du peuple français et vous incarnez la voix des citoyens. Mes camarades et moi-même n’avons pas honte de rappeler les nombreuses alertes lancées tout au long de notre parcours syndical. Ces avertissements, basés sur des faits concrets, pointaient déjà les dangers qui menaçaient notre industrie. Nous pouvons remonter à 2006, année où le Groupe Arcelor a été racheté par Mittal alors même qu’il connaissait sa meilleure année financière. De nombreux rapports parlementaires, tant à l’Assemblée nationale qu’au Sénat, ont depuis corroboré nos inquiétudes.

Aujourd’hui, le contexte est encore plus préoccupant qu’il ne l’était à l’époque. Chaque fois qu’un nouvel emploi disparaît, chaque fois qu’un pan de notre industrie s’effondre, c’est un peu de notre souveraineté et de notre richesse nationale qui s’évapore. Des députés et d’autres élus du peuple ont certes accompli une partie de leur devoir, mais certaines décisions ont eu des conséquences désastreuses. Je pense notamment à Pechiney, fleuron industriel dont il ne reste aujourd’hui que des vestiges, malgré sa position de champion mondial dans son domaine technologique.

Je ne souhaite pas que mes propos soient interprétés comme une attaque contre Mittal ou une critique des députés. Mon intention n’est pas de faire le procès de qui que ce soit mais je crois qu’il est temps de prendre des décisions courageuses, d’admettre nos erreurs passées et d’avoir l’audace de changer de cap. Certains m’accuseront peut-être de défendre les pollueurs. Ce n’est pas le cas. Je constate que les politiques de ces dernières décennies, en particulier les mesures contraignantes récemment appliquées, risquent de porter le coup de grâce à nos industries. Sommes-nous capables d’affirmer notre volonté de justice et de progrès social tout en cherchant à les diffuser le plus largement possible ? Sommes-nous capables de choisir judicieusement nos partenaires économiques et de repenser notre approche pour préserver notre tissu industriel tout en progressant vers une économie durable ? Longtemps, les divisions géopolitiques et économiques mondiales ont empêché les investissements massifs dans certains pays, préservant nos emplois et nos infrastructures. Aujourd’hui, nous devons réfléchir attentivement à l’opportunité et à la pertinence de nos décisions économiques.

Le bien-fondé de la nationalisation reste à démontrer. Nous devons veiller à éviter le piège d’une socialisation des pertes suivie d’une privatisation des bénéfices, que l’on a connu par le passé. Cette approche soulève des interrogations légitimes sur l’équité et l’efficacité de notre système économique.

Il convient par ailleurs de s’interroger sur l’impact réel de nos efforts de réduction des émissions de CO2. Les 240 millions de tonnes que nous cherchons à économiser pèseront-elles véritablement dans la balance écologique face au 1,8 milliard de tonnes de capacité mondiale ? Est-il judicieux de sacrifier notre modèle social et un savoir-faire industriel accumulé au fil des décennies pour un gain environnemental marginal à l’échelle globale ? Bien que nous respections profondément les préoccupations climatiques et que nous souhaitions tous léguer une planète vivable à nos descendants, nous devons agir avec discernement et mesure. Nos décisions auront des conséquences majeures sur notre avenir économique et social.

M. Julien Gokel (SOC). Je tiens à saluer votre engagement collectif. J’étais présent à vos côtés ce matin, comme d’autres parlementaires, et je rappelle mes nombreuses interventions à l’Assemblée nationale au cours de ces derniers mois sur ce sujet crucial. J’ai régulièrement interpellé le Gouvernement, qui s’est montré prodigue en bonnes intentions, mais malheureusement avare en actions concrètes.

Nous avons assisté à une évolution préoccupante de la situation. Avec l’annonce au premier semestre 2024 d’un projet de décarbonation pour un investissement total d’1,8 milliard d’euros, soutenu par l’État à hauteur de 850 millions d’euros, nous espérions que la pérennité d’ArcelorMittal serait garantie pour les cinquante prochaines années. Nous constatons une détérioration rapide. Cette promesse semblait assurer notre capacité à répondre aux objectifs de France 2030 et 2050 en matière de réduction des émissions de gaz à effet de serre pour cette entreprise, dont l’empreinte carbone est considérable. Nous observons cependant, aujourd’hui, une inquiétante désescalade, marquée par des indicateurs extrêmement négatifs en termes de fonctionnement et de stratégie. Les déclarations du président du groupe, qui annonce des projets majeurs au Liberia, en Alabama et au Brésil tout en écartant Dunkerque et la France de ses ambitions stratégiques, soulèvent de sérieuses interrogations sur sa volonté de désengagement.

Vous avez raison de souligner qu’il ne faut pas faire le procès du Groupe Mittal. Notre priorité immédiate doit être d’établir un dialogue constructif et d’obtenir une communication claire sur ses ambitions stratégiques en France et en Europe. Permettez-moi de rappeler que, pendant des mois, le groupe a plaidé pour des mesures protectionnistes, des clauses de sauvegarde et une limitation des quotas d’importation. La Commission européenne a répondu favorablement le 19 mars, présentant des mesures saluées par les sidérurgistes, dont ArcelorMittal. Paradoxalement, quelques semaines plus tard, le groupe annonce des suppressions de postes, notamment dans la production et la maintenance, laissant transparaître une volonté de désengagement, sans dialogue social ni respect pour les élus du territoire. Cette attitude est d’autant plus choquante que nous leur accordons des garanties financières et des aides publiques conséquentes, tant au niveau de l’État que des collectivités territoriales. Nous sommes face à un enjeu majeur pour notre territoire car ArcelorMittal est l’un de ses poumons économiques avec 3 200 salariés directs et plus de 10 000 emplois induits. L’impact d’un éventuel désengagement serait considérable.

La situation actuelle est marquée par un manque de communication alarmant de la part du groupe. L’absence de dialogue social avec les représentants syndicaux et le manque d’informations fournies au Gouvernement sont préoccupants, d’autant que le groupe continue de solliciter des engagements de la part de l’Europe. J’ai récemment échangé avec M. Stéphane Séjourné, qui m’a assuré de sa volonté d’accélérer le processus législatif concernant la clause de sauvegarde pour 2026. Cependant, cette mesure seule ne suffira pas à garantir l’engagement à long terme d’ArcelorMittal. La démission de M. Matthieu Jehl, directeur général d’ArcelorMittal France, est un signal négatif supplémentaire, étant donné son implication dans les projets de décarbonation et d’investissement. Ces éléments convergent vers un désengagement progressif.

Face à cette situation, le Gouvernement semble malheureusement spectateur. Nous manquons cruellement d’outils pour protéger nos emplois, maintenir l’activité et préserver notre souveraineté industrielle. En tant que député et élu local, je constate avec frustration la répétition des mêmes réponses depuis des mois : les appels à une action forte sont nombreux mais ne donnent lieu à aucune action concrète. Il est temps que le Groupe Mittal clarifie ses intentions. Nous ne pouvons plus nous contenter de promesses vagues ou d’attentes indéfinies. L’avenir de notre industrie sidérurgique et de milliers d’emplois est en jeu. Nous exigeons des réponses claires et des engagements fermes pour l’avenir de notre territoire et de notre industrie nationale.

Nous devons obtenir une réponse claire d’ArcelorMittal dans les plus brefs délais, en organisant une table ronde réunissant les acteurs, durant laquelle le groupe devra expliciter ses ambitions. Nous devons savoir s’il envisage de se retirer ou s’il compte maintenir sa production en Europe. Dans l’éventualité d’un désengagement, il est impératif d’identifier les leviers d’action dont dispose la France. De même, nous devons déterminer les mesures que l’Europe peut prendre, en complément de celles déjà lancées. Il est également essentiel d’arrêter un calendrier.

Aussi, comment les organisations syndicales évaluent-elles les actions des pouvoirs publics ? Quelle est votre perception du manque d’anticipation du Gouvernement ? Que pensez-vous de l’absence d’un véritable dialogue social, les ministres ayant tardé à prendre en compte vos avis et à mesurer pleinement la gravité de la situation ?

Nous nous dirigeons tout droit vers une catastrophe économique et sociale, au vu de la situation actuelle et des échéances à venir. Je suis particulièrement préoccupé par l’absence de mesures concrètes, tant au niveau national qu’européen, ainsi que par la faiblesse des contreparties aux financements publics. Même si l’État n’est pas resté totalement passif face aux choix stratégiques du groupe, nous sommes néanmoins confrontés à une concurrence déloyale manifeste. Il est urgent de limiter les importations, sachant que l’Europe achemine actuellement entre 28 % et 30 % de son acier de l’extérieur.

Le coût de l’énergie est un autre enjeu stratégique, qui ne concerne pas uniquement la sidérurgie mais également d’autres secteurs tels que la chimie. À titre d’exemple, Aluminium Dunkerque rencontre des difficultés similaires en ce qui concerne son approvisionnement. Il incombe à l’État d’accélérer les négociations avec EDF.

La nationalisation doit être mise sur la table, avec les autres leviers à disposition. En tant qu’élu local, et au nom de mes collègues des territoires concernés, je m’inquiète du manque de visibilité et d’efficacité des leviers disponibles. Notre objectif consiste à préserver notre souveraineté industrielle, notre production d’acier, nos outils de production et, surtout, nos emplois. Le savoir-faire est présent. Nous devons le valoriser. Je souhaite connaître votre ressenti sur ces questions.

Pour conclure, je pense qu’une intervention du Président de la République est nécessaire. L’enjeu se situe désormais au plus haut niveau.

M. Philippe Avocat, délégué syndical central CFE-CGC. Je souhaite exposer la situation du site de Fos-sur-Mer, qui fait partie d’ArcelorMittal Méditerranée. Sur les deux hauts fourneaux de notre site, un seul est actuellement en activité. Cette réduction de la production est due à la baisse de la consommation d’acier en Europe ainsi qu’à l’impact des quotas de CO2 sur nos coûts de fabrication. En diminuant notre production, nous parvenons à rester en dessous des seuils de la taxe carbone, ce qui nous permet de maintenir notre activité pour le moment. Cependant, la diminution prévue des quotas à l’horizon 2030 rendra impossible le fonctionnement de nos hauts fourneaux. Notre projet consiste donc à installer un four électrique pour une production décarbonée. Nous avons sollicité un cofinancement de l’État pour cet investissement dans le cadre des projets France 2030, pour lequel nous attendons toujours une réponse.

Le contexte n’est pas le même qu’à Dunkerque car nous avons opté pour une technologie maîtrisée de four électrique, qui garantirait la pérennité du site. Nous attendons de l’État qu’il valide ce projet rapidement afin d’assurer la continuité de notre production malgré les contraintes liées à la taxe carbone et l’obligation d’arrêter les hauts fourneaux. De plus, étant donné que notre activité deviendra encore plus électro-intensive, nous avons besoin d’un tarif électrique qui permette la survie du site.

M. Jean-Marc Vecrin. M. Gokel était effectivement présent lors de cette réunion cruciale. Il a défendu notre cause auprès de M. Ferracci comme il vient de le faire à l’instant. Je suis moi-même originaire de Florange, où je travaille depuis trente ans. J’ai vécu les différentes phases de restructuration, d’abord à Gandrange sous la présidence de M. Sarkozy, puis à Florange sous celle de M. Hollande. Aujourd’hui, l’absence totale d’implication de M. Macron nous interpelle. Nous avons récemment tenté de le rencontrer à Nancy, sans succès. Nous ne baisserons pas les bras car il est impératif qu’il s’engage personnellement dans les négociations et qu’il s’entretienne directement avec M. Mittal.

La situation actuelle nous inquiète profondément car nous avons l’impression d’avoir franchi un cap critique. En 2012, malgré la fermeture des hauts fourneaux, nous avions réussi à obtenir une deuxième ligne de galvanisation et à reclasser tous les salariés, bien que cela ait eu des conséquences désastreuses pour les sous-traitants et les intérimaires. Aujourd’hui, le défi est d’une tout autre ampleur et j’ai le sentiment que les responsables politiques sont déconnectés de la réalité.

M. Mittal semble avoir carte blanche, sans aucune contrainte ni obligation. Le fait qu’il ne réponde même pas aux invitations est tout simplement choquant. Comme l’a proposé la CFE-CGC, si nous ne parvenons pas à rencontrer M. Mittal en personne, nous devrions au moins pouvoir nous entretenir avec l’un de ses lieutenants. Il est en tout cas urgent d’exiger des comptes à la direction du groupe. Je suis extrêmement préoccupé car j’ai l’impression que nous nous engageons dans une voie aux conséquences désastreuses et que nous n’en sommes qu’au début. Il est impératif d’agir rapidement pour enrayer cette dynamique négative.

Mme Aline Baron, secrétaire générale adjointe CGT sur le site de Dunkerque. Au nom des salariés dont l’emploi est menacé de suppression, dont je fais partie, je dois dire que le temps nous est compté. Si ce PSE est mis en œuvre, dans quatre mois, mon poste d’informaticien disparaîtra tout comme les postes du service client, du service achat et des services financiers, qui ont déjà subi de nombreuses coupes. Après la délocalisation d’une partie des équipes en Pologne, c’est l’Inde qui est envisagée. Nous refusons d’être les premières victimes de ce processus dont nous pressentons qu’il n’en est qu’à ses débuts. Si le site ne parvient pas à décarboner et si la filière à chaud est coupée, ce sont 1 500 personnes qui perdront leur emploi.

Sans une mobilisation des responsables politiques et des salariés, nous n’obtiendrons rien. En tant que représentante de ceux dont les emplois sont menacés, je refuse catégoriquement que nous soyons considérés comme une variable d’ajustement.

M. Paul Ribeiro. Comme l’a indiqué Mme Baron, l’enjeu fondamental concerne les salariés : ceux qui risquent de perdre leur emploi, mais également les générations futures qui devraient pouvoir accéder au marché du travail. L’expérience montre que chaque poste supprimé n’est jamais véritablement recréé. Notre objectif est donc de préserver, maintenir et même développer ces emplois, essentiels à l’économie nationale. Nous nous efforçons de conserver une approche rationnelle malgré la gravité de la situation, car nous devons penser sur le long terme. Les investissements dans l’acier ne s’amortissent pas sur deux ans, mais sur une décennie, particulièrement avec des exigences de rentabilité à 20 % comme celles de Mittal.

L’hypothèse de la nationalisation des hauts fourneaux soulève des interrogations car continuer à émettre du CO2 semble contradictoire avec les objectifs environnementaux. Soit nous abandonnons complètement la production d’acier primaire au profit du recyclage, soit nous optons pour la technologie de réduction directe du fer. Actuellement, 120 millions de tonnes sont produites dans le monde, principalement en Inde, où le bouquet énergétique repose sur le charbon à 40 % voire 50 %. Cela soulève des questions de cohérence et de lucidité.

Même avec une production comptant 60 % à 70 % d’acier recyclé, nous serons confrontés à des défis majeurs d’organisation et d’approvisionnement en ferraille. Aujourd’hui, une grande partie de celle-ci est exportée et refondue à l’étranger, notamment en Turquie avec une électricité souvent produite à partir de charbon, puis réimportée en Europe. Quelle est notre stratégie réelle ? Nationaliser pour maintenir une production traditionnelle ou investir massivement dans une technologie encore peu éprouvée à l’échelle mondiale avec les incertitudes financières que cela comporte ?

Il faut également considérer l’impact sur l’emploi. Une installation de production d’acier vert, utilisant la réduction directe du fer ou le fer briqueté à chaud, nécessite beaucoup moins de main-d’œuvre que les sites de Dunkerque ou Fos-sur-Mer, qui occupent, sans compter les emplois indirects, respectivement 3 000 et 2 000 personnes. L’avenir de ces emplois est en jeu à très court terme.

Mme Estelle Mercier (SOC). Je suis députée de Meurthe-et-Moselle. Bien que le site de Florange ne soit pas situé dans mon département, mais en Moselle, j’ai grandi dans la sidérurgie lorraine. La Lorraine, c’est Florange, Hayange, et je garde en mémoire le fleuron industriel qu’était Sollac, sur lequel j’ai beaucoup travaillé en tant qu’universitaire, notamment en étudiant ses méthodes de management innovantes. Mon attachement à ce territoire industriel, qui a tant souffert, est profond.

Ce qui me sidère constamment, avec cette commission d’enquête, c’est ce sentiment d’impuissance que nous ressentons en tant que parlementaires. Nous sommes confrontés à différents types de situations : certaines sont bloquées, d’autres sont réglées – je pense à Vencorex ou Arkema. Le constat reste invariablement celui d’une absence totale de stratégie industrielle et d’un désengagement flagrant de l’État et du Gouvernement. Ces problèmes ne datent pas d’aujourd’hui ; ils sont identifiés depuis des mois, voire des années. L’inquiétude est palpable en ce qui concerne la préservation des savoir-faire, la pérennité de l’outil de production et la souveraineté industrielle. Comme vous l’avez souligné, le secteur métallurgique comprenant une multitude de métiers, nous sommes face à une potentielle catastrophe industrielle si nous n’agissons pas rapidement. Ma frustration est alimentée par un sentiment d’impuissance puisque nous ne disposons pas, en tant que parlementaires, de leviers d’action directe. Malgré nos alertes répétées, nous nous heurtons à une passivité gouvernementale extrêmement déconcertante.

Je souhaite appeler l’attention sur la question de la recherche. Je me souviens, en 2012, lors des négociations à Florange, des discussions sur le centre de recherche de Maizières-lès-Metz. Il emploie près de 700 chercheurs à la pointe de l’innovation dans le domaine de l’acier plat et ultrafin, une expertise unique d’ArcelorMittal. Si, demain, nous perdons ArcelorMittal et ces sites, nous serons non seulement dépossédés des emplois, mais également des brevets et de décennies de recherche industrielle. Cette perte serait inestimable. Je m’inquiète donc pour l’avenir du centre de Maizières-lès-Metz. Bien que je sois profondément préoccupée par l’outil de production dans son ensemble, je ne peux m’empêcher de souligner l’importance décisive de la recherche et de l’innovation, qui ont bénéficié de subventions importantes, notamment à travers le crédit d’impôt recherche (CIR). Pouvez-vous apporter des précisions sur ce point ?

M. Xavier Garat. Je suis en poste sur le site de Maizières-lès-Metz, qui compte actuellement 680 chercheurs. Notre budget s’élève à 105 millions d’euros, dont 43 millions d’euros consacrés à la masse salariale. Nous bénéficions également de 20 millions d’euros de CIR. Cette aide fiscale est importante pour nous car elle est comparable aux dispositifs de soutien à la recherche déployés dans d’autres pays européens. Sans ces 20 millions d’euros, il est fort probable que nos effectifs seraient déjà considérablement réduits.

Nous innovons constamment. Nous avons notamment développé des nuances d’acier de type Usibor pour l’industrie automobile, contribuant ainsi à réduire la mortalité routière. Nous élaborons en permanence de nouveaux aciers pour répondre aux besoins du marché. Tous les brevets issus de notre centre de recherche, soit quarante à cinquante par an, sont déposés au Luxembourg. Dans l’hypothèse d’une nationalisation, les droits afférents resteraient au Luxembourg, ce qui impliquerait le paiement de licences.

Notre activité de recherche ne se limite pas à ArcelorMittal France, près de la moitié de notre budget étant consacrée à des projets pour les différentes usines du groupe dans le monde. La présence de ce centre en France favorise les collaborations avec les universités et les écoles d’ingénieurs locales, permettant l’accueil de doctorants et de stagiaires. Cette synergie avec le milieu scientifique est un atout majeur.

Pour un groupe comme ArcelorMittal, disposer à la fois de centres de recherche et d’usines est déterminant. Si la présence d’usines en France est capitale, les échanges entre nos chercheurs et les équipes des sites de production, comme Florange ou Dunkerque, sont également essentiels pour faire progresser nos travaux et optimiser nos processus.

M. Charles Fournier (EcoS). Permettez-moi d’exprimer notre solidarité et notre soutien. J’étais également présent ce matin devant le siège à Saint-Denis. Cette catastrophe industrielle se reproduit malheureusement dans de nombreux secteurs. Je pourrais évoquer le cas de STMicroelectronics, qui s’apprête à supprimer 1 000 emplois à Tours et à Grenoble, dans ma région, suivant un schéma tristement similaire. Ce scénario, évidemment condamnable, se répète invariablement : des bénéfices considérables, des subventions importantes, puis des réorganisations dans lesquelles les salariés deviennent des variables d’ajustement. La question est de savoir quelles réponses publiques apporter. Comment faire face à cette apparente impuissance ou à ce refus de recourir à des outils juridiques existants ? Car notre droit offre des possibilités d’intervention, peut-être insuffisantes, dont nous ne faisons pas un usage optimal.

Je souhaite vous poser quatre questions. Premièrement, quel est votre point de vue sur la loi d’urgence votée en Angleterre ? Elle permet une prise de contrôle, une mise sous tutelle, avant une possible nationalisation. Comment avez-vous accueilli cette réaction du Gouvernement britannique, qui s’est substitué à la direction en estimant que les décisions prises étaient mauvaises ? Je pense que nous devrions étudier sérieusement cette option, qui permettrait d’agir promptement dans des situations similaires.

Deuxièmement, quelles mesures concrètes préconisez-vous en matière de protectionnisme ? Au-delà des barrières douanières, la question des normes me semble centrale. Contrairement à ce qui a été dit, l’établissement de normes exigeantes, si nous parvenons à les faire adopter par d’autres pays, pourrait être un levier de progrès. Je suis favorable à une décarbonation poussée, tout en reconnaissant les difficultés soulignées.

Ma troisième question porte sur la stratégie à adopter en cas de nationalisation car, bien que je sois favorable à cette option, je suis conscient qu’elle ne résout pas tous les problèmes. Quels éléments stratégiques concrets devrions-nous envisager dès maintenant pour assurer le succès d’une éventuelle nationalisation ?

Enfin, je souhaite questionner la représentation des salariés dans les conseils de surveillance et d’administration. Je suis convaincu que votre présence accrue permettrait d’éviter certaines erreurs stratégiques. Votre attachement à l’outil de travail est plus fort que celui des investisseurs, souvent davantage préoccupés par le court terme que par la pérennité de cet outil. Je déposerai prochainement une proposition de loi sur la codétermination, qui pourrait contribuer à prévenir ces situations et ces décisions hasardeuses.

M. Xavier Le Coq. La situation de British Steel diffère considérablement de celle de nos usines, l’entreprise étant au bord de la faillite et incapable de payer ses fournisseurs. La loi votée en urgence a permis au cabinet britannique de nommer un dirigeant exécutif et de s’engager à financer les matières premières pour éviter l’arrêt de la production. Nous sommes loin de cette situation. Il n’est d’ailleurs pas certain que ces mesures suffisent pour sauver British Steel, dont les clients n’ont pas attendu.

Quant à votre dernière question, nous sommes évidemment favorables à une plus grande représentation des salariés. Lors de la création d’ArcelorMittal, en 2006, le conseil d’administration au Luxembourg comptait un administrateur représentant les salariés espagnols, un représentant français et un représentant luxembourgeois. Cette pratique, peu conforme à la philosophie anglo-saxonne, n’a malheureusement perduré que deux ou trois ans. Votre proposition de loi, pour les entreprises ayant leur siège en France, va dans le bon sens, et nous la soutenons depuis longtemps. Cependant, pour notre groupe, dont le conseil se réunit à Londres ou au Luxembourg, la mise en œuvre serait plus complexe.

M. Xavier Garat. Les fours électriques ne permettront pas de produire toutes les nuances d’acier actuellement produites. Pour une véritable décarbonation, il sera nécessaire de remplacer les hauts fourneaux par des unités de réduction directe du fer. Cette nouvelle technologie engendrera inévitablement des coûts supplémentaires. Elle nécessitera probablement un accompagnement, notamment par le biais d’une taxation des aciers plus émetteurs de CO2 afin de compenser ce surcoût. Si nous imposons aux constructeurs automobiles européens de prendre en compte les émissions de dioxyde de carbone non seulement à l’échappement, mais également lors de la production, nous pourrions atteindre une rentabilité satisfaisante. Il s’agit d’une réflexion globale à mener.

M. Gaëtan Lecocq. Au cours de ces derniers mois, nous avons collaboré avec deux économistes sur un projet de nationalisation de l’industrie sidérurgique française, qui concerne environ quarante sites industriels. Notre analyse démontre qu’il serait financièrement plus avantageux pour l’État de nationaliser plutôt que de laisser disparaître cette industrie. Nous estimons le coût de la nationalisation de l’ensemble des sites français d’ArcelorMittal à un milliard d’euros pour indemniser les actionnaires. Bien que cette somme puisse paraître élevée au vu de l’état de nos installations, nous pouvons prouver la rentabilité de cette opération.

S’agissant des marchés publics, il suffirait d’inclure dans les appels d’offres l’obligation d’utiliser de l’acier français décarboné. La transition écologique, notamment dans le domaine des transports collectifs, nécessite une quantité importante d’acier, à l’image des rails qui en sont intégralement composés. Certes, des investissements seront nécessaires pour moderniser nos outils de production vieillissants. Mais si l’État était prêt à investir 850 millions d’euros dans la décarbonation du site de Dunkerque, nous pourrions envisager de doubler cette somme pour faire de l’acier un bien public au service de nos industries. Je suis convaincu que si les services de l’État prennent conscience des enjeux et manifestent une réelle volonté de sauver notre activité, ce qui n’est pas le cas actuellement, tout devient possible.

Mme Agnès Laurent. Si je peux comprendre l’intérêt de la proposition de nationalisation, je m’interroge sur le devenir des sites déjà condamnés, comme celui sur lequel je travaille. Qu’adviendra-t-il d’eux ? Que deviendront les machines destinées au démantèlement, les salariés sans emploi, toute l’expérience et les connaissances que nous risquons de perdre ? Si une nationalisation était envisagée, récupéreriez-vous ces éléments ? Quelles sont les propositions à ce sujet ?

M. le président Denis Masséglia. À titre personnel, je ne formule pas de proposition sur la nationalisation. Je laisse ce débat ouvert. Cependant, dans l’hypothèse d’une nationalisation, je me demande qui serait responsable de la partie commerciale et de la vente des produits d’ArcelorMittal France ? J’ai du mal à imaginer l’État se lancer dans la vente de pneus en France et dans le monde. Si je ne suggère pas d’écarter complètement cette piste, je pense qu’une vision globale de la question est nécessaire. En réalité, la nationalisation d’une production intégrée à l’échelle mondiale soulève de nombreuses interrogations.

M. Aurélien Le Coq (LFI-NFP). Je tiens à vous réaffirmer, même si j’ai déjà rencontré certains d’entre vous, mon soutien et celui de mon groupe politique. J’ai une pensée non seulement pour les salariés d’ArcelorMittal, mais également pour l’ensemble des personnes dont l’activité dépend de cette entreprise, qu’il s’agisse des sous-traitants ou d’autres opérateurs impliqués dans la chaîne de production. En cas de fermeture de sites, ces acteurs auraient inévitablement à en subir les conséquences.

Nous devons garder à l’esprit que, derrière les questions touchant à la souveraineté et aux intérêts supérieurs de la nation, se cachent des milliers de vies. Ce qui est en jeu représente un drame social. À ce sujet, pouvez-vous nous décrire l’état d’esprit des salariés et la manière dont ils vivent cette situation ? En effet, lorsque des fermetures d’usines sont annoncées, nous sommes malheureusement confrontés à des réalités dramatiques, qui peuvent inclure des tentatives de suicide. En tant que législateurs, nous ne pouvons rester indifférents à ces aspects.

Pensez-vous que Mittal et la direction organisent délibérément les conditions propices à des fermetures ? Avez-vous l’impression que des décisions ont déjà été prises ? Observez-vous des signes avant-coureurs ou des actions concrètes qui annonceraient ces fermetures ? Lorsque j’entends parler de la nécessité de décarbonation pour respecter les règles européennes d’ici 2030, et que j’entends parallèlement dire que la décarbonation du site de Dunkerque nécessiterait quatre ans, je m’interroge. Dans quatre ans, nous serons presque en 2030. Donc, soit ce processus doit être engagé immédiatement, soit il risque de ne pas avoir lieu.

Qu’avez-vous observé en termes d’investissements ou d’absence d’investissements de la part de Mittal ? Quel est l’état actuel de l’appareil productif ? J’ai entendu parler d’accidents particuliers à Dunkerque. Pouvez-vous décrire l’état des machines, des fours sur les différents sites où vous êtes présents ? Depuis combien de temps constatez-vous un sous-investissement, si tel est le cas ? Y a-t-il une volonté de laisser la situation se dégrader ?

J’ai observé qu’ArcelorMittal faisait des bénéfices et versait des dividendes ou procédait à des rachats d’actions. Dans ce contexte, quelle est la politique de rémunération des employés ? Il est important que ces informations soient données dans le cadre de cette commission d’enquête, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’un groupe qui bénéficie d’aides financières de l’État. La présidente de la commission des affaires économiques et le président de la commission des finances, accompagnés du rapporteur général du budget, se sont rendus à Bercy hier. Ils ont normalement pu obtenir, auprès des services du ministère de l’économie et des finances, des éléments précis sur les aides publiques versées.

Je m’interroge sur l’efficacité des mesures européennes envisagées, telles que le plan d’action pour l’acier et les métaux, pour garantir l’activité et les emplois en France. Il semble que certaines décisions de Mittal soient déjà prises, notamment en termes de sous-investissements. En outre, la recherche constante de profits pourrait pousser le groupe à délocaliser, même en présence de mesures protectionnistes européennes. Ainsi, bien que La France insoumise considère que ces mesures de protectionnisme européen sont nécessaires, sont-elles suffisantes pour préserver l’intégralité des emplois ?

Enfin, j’aimerais poser une dernière question à la CGT. Dans l’hypothèse d’une nationalisation, disposez-vous d’éléments concernant la politique commerciale et le devenir des salariés qui en sont actuellement chargés chez ArcelorMittal ? Seraient-ils en mesure de poursuivre leur travail sous un statut différent ? Comme vous le savez, nous sommes favorables à une nationalisation.

M. Louis Boyard (LFI-NFP). Au fil des auditions, y compris celle d’ArcelorMittal, nous constatons que de nombreuses entreprises sont dans une situation similaire à la vôtre, et que le cabinet de M. Ferracci est soit absent, soit inefficace. Nous entendons par ailleurs régulièrement les entreprises justifier l’augmentation des versements de dividendes par la pression concurrentielle du marché.

Face à cette situation, nous proposons d’interdire les rachats d’actions et les versements de dividendes pour les entreprises engagées dans des plans de sauvegarde de l’emploi. Quelle est votre position sur cette proposition ? Comment analysez-vous cette dynamique économique dominée par quelques oligarques qui désindustrialisent les territoires, et ses conséquences sur l’industrie ? Avez-vous d’autres suggestions pour inverser cette tendance économique ?

M. Gaëtan Lecocq. Les signes avant-coureurs de la fermeture des sites sont effectivement présents, à l’image de l’absence d’augmentation salariale générale en décembre dernier. Si l’entreprise n’investit plus dans ses salariés, c’est qu’elle ne croit plus en l’avenir. Les récentes démissions de notre directeur industriel et du directeur d’ArcelorMittal France sont également des signaux inquiétants. Ce dernier avait pourtant, quelques mois auparavant, exhorté les salariés à se mobiliser pour sauver notre industrie. Ils se retirent sans doute pour ne pas avoir à assumer le coût des décisions à venir. Nos ressources humaines sont également en difficulté, avec des démissions ou des cas d’épuisement professionnel.

Quant aux mesures de protection européennes, je suis convaincu que Mittal a déjà prévu de se retirer et que son plan est prêt. La différence de rentabilité entre nos activités et celles envisagées ailleurs est trop importante. Mittal pratique depuis des années les rachats d’actions et les versements de dividendes à hauteur de centaines de millions d’euros, pour faire grimper les cours. Les dividendes sont distribués généreusement, particulièrement après la pandémie, période durant laquelle l’entreprise a engrangé des profits records.

En conclusion, nous appelons les responsables politiques à l’action. Nous ne voulons plus de paroles, mais des actes concrets.

M. Paul Ribeiro. Des décisions prises par le passé par d’autres groupes parlementaires ont contribué à la situation actuelle d’ArcelorMittal, car le temps politique n’est pas toujours en phase avec les réalités économiques.

Il faut comprendre que les entreprises, et pas uniquement ArcelorMittal, cherchent à optimiser leurs profits partout où cela est possible, dans la maintenance, les investissements reportés ou les suppressions d’emplois. C’est une réalité choquante contre laquelle nous nous battons quotidiennement. Pour nous, l’essentiel est de trouver l’option la plus pertinente pour pérenniser l’activité sidérurgique et toutes les activités industrielles en aval sur notre territoire, avec les emplois associés. Par exemple, le projet de décarbonation, bien que coûteux, est nécessaire à la continuité de l’activité. Notre objectif est de maintenir nos activités industrielles, nos savoir-faire et les emplois qui y sont liés dans notre pays, quelle que soit la solution retenue. L’enjeu fondamental est de déterminer si nous souhaitons une production d’acier sur le territoire français, avec les emplois qui y sont associés. C’est à cette problématique qu’il faut apporter la réponse la plus pertinente possible.

Les entreprises de plus de 10 salariés disposent d’un CSE. Ne pourrions-nous pas envisager que le contrôle des aides s’exerce à ce niveau, avec un pouvoir décisionnel plus important et non un simple rôle consultatif ?

La majorité d’entre vous siège dans l’opposition, et je comprends cette situation politique. Cependant, il est essentiel que les propos tenus aujourd’hui ne se transforment pas en un énième rapport sans suite. Les conséquences concrètes de l’inaction seront la perte d’emplois pour de nombreuses personnes.

M. Xavier Le Coq. À ce jour, nous estimons que le groupe n’a pas pris la décision de quitter la France ou l’Europe. Prenons l’exemple de l’entité ArcelorMittal Méditerranée dans laquelle, malgré des pertes importantes depuis cinq ans, le groupe a procédé à une recapitalisation de 425 millions d’euros sur les quatre dernières années et prévoit d’injecter près de 400 millions d’euros supplémentaires cette année. Si la décision de quitter la France était arrêtée, il est peu probable que ces sommes auraient été investies dans la recapitalisation.

En ce qui concerne les conditions nécessaires aux investissements, si l’Europe va au bout de ses engagements, nous sommes convaincus qu’elles sont indispensables, sans pouvoir toutefois affirmer avec certitude qu’elles seront suffisantes. Nous attendons désormais des investissements concrets, notamment dans les fours électriques, pour démontrer un réel engagement dans la pérennisation de la production d’acier.

Je rappelle que cette attente dure depuis longtemps et que les conditions requises ne semblent jamais pleinement satisfaites. Nous espérons vivement qu’elles seront enfin réunies, ne laissant plus à Mittal la possibilité d’invoquer de nouveaux prérequis. C’est dans cette optique que nous réitérons l’importance de réunir tous les acteurs, un point que nous développerons dans notre réponse écrite.

M. le président Denis Masséglia. Avant de conclure, je souhaite adresser une requête à mes collègues, tous partis confondus. Je vous prie de cesser d’utiliser l’expression « acier décarboné » – cela s’appelle le fer ! – et de lui préférer l’expression « acier vert ». Cette précision terminologique me tient à cœur.

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude à l’ensemble des intervenants pour leur participation. La représentation nationale apporte son soutien inconditionnel à tous les salariés, à leurs familles, ainsi qu’aux sous-traitants affectés par les difficultés passées et actuelles.

Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

34. Table ronde, ouverte à la presse, réunissant Mme Sandrine Lilienfeld, ancienne directrice générale de Camaïeu, M. Nicolas Ciccione, directeur général de Kaporal, M. Yann Pasco, directeur général de Jennyfer, et Mme Chloé Couvois, directrice financière de Jennyfer (mardi 13 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne Mme Sandrine Lilienfeld, ancienne directrice générale de Camaïeu, M. Nicolas Ciccione, directeur général de Kaporal, M. Yann Pasco, directeur général de Jennyfer, et Mme Chloé Couvois, directrice financière de Jennyfer ([34]).

M. le président Denis Masséglia. Nous terminons notre programme de travail de la journée par une table ronde consacrée à la situation des entreprises du secteur du prêt-à-porter, qui connaissent, pour beaucoup d’entre elles, des difficultés économiques marquées depuis plusieurs années.

Pour évoquer ce sujet, nous recevons :

– Mme Sandrine Lilienfeld, ancienne directrice générale de Camaïeu ;

– M. Nicolas Ciccione, directeur général de Kaporal ;

– M. Yann Pasco, directeur général de Jennyfer, accompagné de Mme Chloé Couvois, directrice financière.

Permettez-moi de présenter, en quelques mots, la situation de chacune de ces enseignes bien connues des Français.

La société Camaïeu a été placée en liquidation judiciaire en septembre 2022 avant que la marque ne soit relancée, deux ans plus tard, par le Groupe Celio, qui la distribue dans une douzaine de boutiques en France et en Belgique.

De son côté, la société Kaporal, qui avait été reprise par trois de ses cadres à la suite de son placement en redressement judiciaire en mars 2023, a été placée en liquidation judiciaire avec arrêt immédiat de l’activité à la fin du mois de mars dernier par le tribunal de commerce de Marseille, ce qui a entraîné le licenciement de 280 personnes.

Enfin, il y a quelques jours, la société Jennyfer a été placée en liquidation judiciaire avec poursuite de l’activité jusqu’au 28 mai par le tribunal de commerce de Bobigny. Elle compte près de 200 boutiques en France et à l’étranger et emploie 999 personnes.

Ces trois exemples sont révélateurs des difficultés qui touchent de nombreuses enseignes du secteur du prêt-à-porter, dans lequel les défaillances d’entreprises se multiplient, avec leurs conséquences humaines, sociales et territoriales.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Mesdames, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(Mme Sandrine Lilienfeld, M. Nicolas Ciccione, M. Yann Pasco et Mme Chloé Couvois prêtent serment.)

Mme Sandrine Lilienfeld, ancienne directrice générale de Camaïeu. Je tiens à préciser que j’ai dirigé Camaïeu pendant seulement dix mois et que j’ai donc assisté à ses derniers instants. Mon propos s’appuiera non seulement sur cette expérience, mais également sur près de quarante ans d’expérience dans le textile, notamment au sein du Groupe Vivarte, où j’ai été témoin de la disparition d’enseignes emblématiques.

Camaïeu était la marque préférée des Français selon les dernières enquêtes clients, avec le plus important fichier client de France, comptant plus de 8 millions de personnes. Sa disparition a non seulement représenté un drame social, mais également une perte considérable pour de nombreuses femmes en France. Lors des trois derniers jours d’ouverture, nos équipes en magasin ont été submergées de fleurs et de chocolats offerts par des clientes en larmes qui ne comprenaient pas la situation.

Les difficultés de Camaïeu trouvent leur origine dans plusieurs facteurs. Initialement fondée par des entrepreneurs brillants, la marque a connu une première opération d’achat à effet de levier – ou LBO pour leveraged buy-out en anglais – réussie. Lors d’une seconde opération, en revanche, les fondateurs ont quitté l’entreprise car les exigences financières de ce LBO étaient considérables, entraînant, comme pour Vivarte et d’autres entreprises, un endettement important. La majorité des bénéfices était réinvestie dans le remboursement de la dette, au détriment des investissements dans les magasins et le digital. De plus, l’équipe fondatrice n’avait pas véritablement préparé sa succession, ce qui a conduit à des prises de décisions stratégiques moins pertinentes par la suite.

La crise du covid-19 a ensuite frappé, entraînant la fermeture de l’ensemble des magasins. Le secteur textile s’est senti abandonné, confronté à des difficultés majeures pour obtenir des prêts garantis par l’État (PGE). Cette situation a mis en lumière le manque de considération politique et médiatique pour la distribution, pourtant premier employeur de France.

À la suite de cette crise, Camaïeu a été placée en redressement judiciaire. Sur les deux plans de reprise proposés, c’est celui de M. Michel Ohayon qui a été retenu, en partie parce qu’il prévoyait moins de licenciements. Cette reprise s’est toutefois avérée désastreuse, l’équipe constituée étant inadaptée et les moyens financiers promis n’ayant pas été apportés. Le périmètre repris était pourtant considérable, avec 515 magasins, plus de 2 000 salariés, un entrepôt logistique gigantesque et plus de 300 personnes au siège. Très rapidement, le manque de moyens financiers s’est fait sentir. Après une brève période durant laquelle les stocks rachetés à bas prix ont permis de maintenir l’activité, les magasins se sont retrouvés vides. L’argent a été dépensé dans des campagnes publicitaires coûteuses et peu efficaces, négligeant ainsi l’approvisionnement des points de vente.

Le modèle économique de Camaïeu, enseigne de magasins populaires de grande taille, reposait sur la vente en volume de produits à bas prix, plutôt que sur la commercialisation de quelques articles onéreux. Historiquement, les magasins fonctionnaient avec un stock de 6 000 à 7 000 pièces, ce stock ayant été réduit à 1 500 ou 2 000 pièces par magasin, ce qui a mécaniquement entraîné une division par deux ou trois du chiffre d’affaires. À cette baisse d’activité est venue s’ajouter une accumulation de dettes, aggravée par la décision, pour le moins contestable, de l’actionnaire de ne pas honorer les loyers. À mon arrivée, l’entreprise avait ainsi accumulé entre 130 et 140 millions d’euros de dettes locatives. L’actionnaire justifiait ce choix par la baisse de la fréquentation postérieure à la crise du covid-19, estimant qu’il n’était pas justifié de payer des loyers dans ces conditions.

Cette situation a engendré un véritable drame social, qui a largement dépassé le cadre de Camaïeu. Nous avons été confrontés quotidiennement à des fournisseurs désespérés, se rendant au siège en larmes, faute de paiement. Nous avons même été témoins d’une tentative de suicide d’un fournisseur, ce qui illustre la gravité de la crise.

Plusieurs facteurs ont contribué à aggraver cette situation de crise pour le secteur textile français, au premier rang desquels l’absence de soutien dans les négociations avec les bailleurs. Bien que je sois critique envers M. Ohayon, la question de la légitimité du paiement des loyers pendant les périodes de fermeture imposée mérite d’être posée, car les pouvoirs publics auraient pu intervenir pour faciliter ces négociations.

Par ailleurs, bien que des PGE aient été octroyés, les banques n’ont pas joué leur rôle de soutien au secteur. Pour illustrer cette réticence, même lorsque je dirigeais Caroll, une entité pourtant rentable du groupe, nous rencontrions des difficultés pour simplement ouvrir un compte de dépôt à l’occasion de l’ouverture d’un nouveau magasin.

Nous avons également dû faire face à une hausse généralisée des coûts, en particulier ceux de l’énergie, qui a considérablement pesé sur les finances de l’entreprise.

En résumé, la situation de Camaïeu résulte d’une combinaison de facteurs : des erreurs stratégiques, un actionnaire défaillant, une absence de soutien institutionnel et un contexte économique défavorable. Je considère la disparition de Camaïeu comme la perte d’un fleuron de l’industrie et de la distribution françaises d’autant plus regrettable que notre pays a longtemps été leader dans les techniques de distribution, en matière d’approvisionnement des magasins, d’algorithmes de gestion des stocks et de merchandising dynamique. Aujourd’hui, il ne reste de Camaïeu qu’un assortiment limité chez Celio. Bien que le rachat de la marque constitue une initiative positive, il n’a pas donné lieu à des embauches et semble davantage destiné à rentabiliser les magasins Celio en créant une ligne féminine sous le nom Camaïeu.

M. Nicolas Ciccione, directeur général de Kaporal. Kaporal est une marque de jeans tendance créée à Marseille en 2004, positionnée sur le segment, aujourd’hui en grande difficulté, de la moyenne gamme, entre les marques premium et les marques discount. Elle propose une offre complète pour hommes, femmes et juniors, incluant non seulement du jean mais également du prêt-à-porter, de la maroquinerie, des chaussures et des accessoires.

En 2013, le fondateur cède l’entreprise à un fonds d’investissement dans le cadre d’une opération de LBO, un montage financier qui s’est souvent révélé problématique dans ce secteur. C’est à cette époque que j’intègre Kaporal en tant que salarié, chargé de la transformation digitale, tandis que M. Thierry Bongiovanni prend la direction du réseau de magasins physiques.

Kaporal se distingue par sa présence sur tous les canaux de distribution : le commerce de gros – ou B2B en anglais – auprès de détaillants multimarques et de grandes enseignes sportives comme Intersport et Sport 2000, un réseau de magasins physiques comptant jusqu’à 120 boutiques en France en 2019 et une forte présence digitale que j’ai développée à partir de 2013. Cette stratégie omnicanale incluait un site e-commerce propre, kaporal.com, ainsi que des partenariats avec des marchés en ligne tels que Zalando, La Redoute ou Amazon et des sites d’outlet tels que Veepee et Showroomprivé pour gérer les stocks de fin de saison.

Les premières années suivant la reprise se déroulent de manière très satisfaisante. La stratégie du fonds visait à développer un modèle axé sur la vente directe au détail pour une société qui, jusqu’alors, exerçait une activité très largement orientée vers la vente en gros, qui était historiquement la plus contributive. Des investissements importants ont donc été réalisés afin de développer rapidement le réseau de boutiques. Alors qu’en 2013, celui-ci comptait une quarantaine d’enseignes, le maillage atteignit environ 120 boutiques quelques années plus tard.

À partir de 2018, des difficultés commencent cependant à émerger. La première tient à l’effet ciseau inhérent à ce modèle économique. En effet, si l’internalisation d’une activité de cette nature entraîne une progression du chiffre d’affaires, passé d’un peu moins de 100 millions d’euros à environ 125 millions d’euros en quatre ans, il s’agit toutefois d’un résultat réalisé en distribution directe, et non en B2B, qui demeure bien moins contributive. Par conséquent, le taux de contribution s’érode et le bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement commence à diminuer en proportion du chiffre d’affaires généré. Malgré tout, les résultats restent positifs.

L’année 2019 apporte son lot de défis, notamment pour nos boutiques en centres commerciaux, avec l’impact des manifestations des « gilets jaunes » et des mouvements sociaux liés à la réforme des retraites. La crise du covid-19, en 2020, aggrave considérablement la situation, entraînant la fermeture des centres commerciaux. Pour y faire face, l’entreprise obtient un PGE de 12 millions d’euros et 2 millions d’euros en provenance de Bpifrance.

À la suite de cela, la réouverture des magasins révèle un changement profond dans les habitudes de consommation. Notre secteur fait également face à l’émergence accélérée de nouveaux concurrents, notamment dans le domaine de la fast-fashion, bouleversant davantage le marché.

L’année 2021 s’avère particulièrement difficile pour notre entreprise. Fin 2022, notre chiffre d’affaires repasse sous la barre des 100 millions d’euros et la gouvernance nous informe de la recherche d’un repreneur. Le fonds d’investissement, arrivé au terme de son engagement décennal, décide de se retirer et met la société en vente. Un fonds manifeste son intérêt, mais la transaction n’aboutit pas. Cette situation révèle l’importance de l’endettement de la société, jusqu’alors méconnue du comité de direction. Les banques, qui soutenaient jusqu’alors fortement l’entreprise, se désengagent brutalement et exigent le remboursement des premières échéances de prêts en apprenant l’échec de la reprise potentielle.

Cette conjoncture précipite la mise sous protection du tribunal de commerce, avec l’ouverture d’un redressement judiciaire en mars 2023. C’est à ce moment-là que nous décidons, avec mon associé, d’élaborer un dossier de reprise, qui aboutit en juillet 2023 à une reprise de la direction de l’entreprise sous la forme d’un plan de continuation. Ce format spécifique nous permet, dans un groupe en redressement judiciaire initialement composé de six sociétés, de ne conserver que celle gérant les 90 magasins restants, en récupérant les actifs des autres entités pour créer une structure unique. Notre objectif est à la fois d’opérer un choc de simplification et de sauvegarder cette marque emblématique à laquelle nous sommes attachés, ainsi que les emplois. Notre reprise se distingue par le soutien unanime des équipes, déterminées à préserver ce qui peut l’être.

Il est important de noter qu’en juillet 2023, des offres concurrentes avaient été présentées. Cependant, un report d’audience de trois semaines a considérablement modifié la donne. Ce délai, survenant en pleine période de soldes et de campagnes de vente auprès de clients majeurs comme Intersport, a dissuadé les autres repreneurs potentiels. Nous nous sommes donc retrouvés seuls à défendre notre offre lors de la dernière audience.

Le tribunal de commerce a minutieusement examiné notre dossier avant de nous accorder sa confiance. Notre projet, extrêmement documenté, ne misait pas sur une progression du chiffre d’affaires, mais visait à rétablir la rentabilité en rééquilibrant l’activité autour des segments contributifs, notamment le commerce de gros. Sans notre offre, Kaporal aurait été liquidée dès juillet 2023. La période d’observation a ainsi été reconduite, maintenant la société en redressement judiciaire. Nous bénéficiions d’un accompagnement solide de la part des acteurs intervenant dans la procédure : administrateurs judiciaires, mandataires judiciaires, juges-commissaires et tribunal de commerce.

Malheureusement, cette restructuration impliquait la mise en place de deux plans sociaux consécutifs. Le premier, déjà prévu, concernait 28 emplois dans des magasins fortement déficitaires, fermés fin 2023. Le second, plus conséquent, est intervenu au premier trimestre 2024, toujours sous redressement judiciaire. Initialement, 40 boutiques devaient fermer mais, grâce à d’intenses négociations avec les bailleurs et les foncières, nous sommes parvenus à limiter ce nombre à 30 grâce à la variabilisation d’une grande partie des baux. Je tiens à souligner l’importance pour les foncières de reconsidérer leur approche, en cessant de se retrancher derrière des chiffres de fréquentation qui ne reflètent pas la réalité économique des enseignes présentes dans leurs murs. Une solution pourrait être d’envisager des loyers minimums assortis d’une part variable assise sur le chiffre d’affaires. C’est en effet cela qui nous a permis de sauvegarder, pour une année, 10 boutiques et 30 emplois.

En mars 2024, nous sortons du redressement judiciaire, notre plan de continuation étant validé. Les banques s’étaient engagées à nous accompagner dès la sortie de cette procédure. Nos besoins étaient modestes, puisque nous souhaitions simplement un financement pour soutenir notre besoin en fonds de roulement (BFR), essentiel dans notre secteur qui fonctionne avec deux collections majeures par an. L’objectif était d’obtenir un soutien ponctuel pour payer les fournisseurs ou rembourser les lignes de crédit au moment où nous réalisions notre chiffre d’affaires, soit trois à quatre mois après les achats. Il est incompréhensible que ces mêmes banques, alors que nous avions conservé et nous étions engagés à rembourser une partie de la dette bancaire dans le cadre du plan de continuation, ne nous aient jamais accordé ce soutien.

Face à cette situation, nous avons dû renégocier avec tous nos fournisseurs pour obtenir environ quarante-cinq jours supplémentaires de délai de paiement, délai qui s’est finalement avéré insuffisant pour accompagner la relance d’une société qui devait se concentrer sur de nombreux aspects simultanément. Ce manque de financement constitue le problème majeur auquel nous avons été confrontés.

Il est légitime de s’interroger sur les raisons pour lesquelles cette opportunité ne nous a pas été accordée, alors même que nous disposions des compétences et des leviers nécessaires pour redresser la marque. Les difficultés rencontrées, qui relevaient essentiellement d’erreurs de positionnement et de style, lesquelles avaient contribué à éloigner la marque de sa clientèle cible, avaient en effet été identifiées et corrigées. Il aurait donc fallu nous accorder le temps indispensable à la mise en œuvre effective de ce redressement, d’autant plus que nous commencions à enregistrer des signaux encourageants, notamment à travers les commandes de nos clients grossistes. Ce mouvement positif a cependant été brutalement interrompu, puisque nous nous sommes retrouvés asphyxiés par un manque de trésorerie.

En octobre 2024, une audience de vérification du plan de continuation a permis de confirmer que nous étions parfaitement dans les objectifs fixés. Cependant, la fin d’année a été marquée par une consommation très faible, affectant fortement notre chiffre d’affaires durant les mois les plus cruciaux. Le Black Friday, positionné tardivement en novembre, n’a pas généré les semaines de consommation habituelles. Ce phénomène, observé dans l’ensemble du secteur, témoigne des difficultés croissantes de nos concitoyens à consommer.

Nous convenons ainsi, en concertation avec les administrateurs judiciaires, d’effectuer un bilan en février pour évaluer la situation. Malheureusement, à cette échéance, la conjoncture ne s’est pas améliorée. Les résultats des soldes pour Kaporal se sont avérés décevants et le poids du réseau de distribution physique s’est accentué. Nous nous sommes donc trouvés dans l’obligation, à regret, de procéder à une déclaration de cessation des paiements. Cette démarche a naturellement conduit à une audience le 28 mars, qui ne pouvait aboutir qu’à une liquidation judiciaire, étant donné que nous étions déjà sous le régime d’un plan de continuation. Dans ce contexte, il n’était pas envisageable de revenir à un redressement judiciaire.

Conscients de l’intérêt suscité par notre travail, notamment celui de nos équipes créatives et de communication, nous avions néanmoins déployé tous les efforts possibles, en collaboration avec nos équipes, nos associés et avec le soutien de l’ensemble des acteurs de la procédure, pour maintenir l’activité. Cette période aurait ainsi pu favoriser l’émergence d’un projet de reprise, dans des conditions plus favorables que celles imposées par la liquidation immédiate.

Bien que je ne remette pas en question la décision de justice, qui s’appuie sur des arguments spécifiques, force est de constater que cette issue a surpris de nombreux acteurs. Les équipes, en particulier, peinent toujours à comprendre la situation. L’injonction de fermer les magasins et le site internet dès le lendemain s’est révélée particulièrement traumatisante, d’autant plus que nous avions précisément aménagé les conditions pour disposer de ce mois supplémentaire, afin d’accompagner au mieux notre personnel. Sur le plan humain, cette expérience a été éprouvante pour l’ensemble des équipes.

M. Yann Pasco, directeur général de Jennyfer. Jennyfer occupe une position similaire à celle de Camaïeu sur un segment de clientèle plus jeune, demeurant le leader incontesté sur le segment des 10 à 19 ans et, plus particulièrement, sur celui des 10 à 14 ans. Cette position dominante contraste paradoxalement avec la situation dramatique que nous traversons, ayant dû nous résoudre à une liquidation judiciaire il y a quinze jours.

La principale difficulté à laquelle Jennyfer a été confrontée réside dans l’étroitesse de son marché, un constat établi depuis plusieurs années. La pérennité de l’entreprise n’a pu être assurée que grâce aux efforts colossaux consentis successivement par différents actionnaires, qui n’ont pas suffi à transformer fondamentalement son modèle économique pour l’adapter aux mutations du secteur.

Jennyfer représente aujourd’hui 1 000 collaborateurs directs, 250 magasins, principalement implantés en France, et une cinquantaine de partenaires affiliés ou franchisés. En incluant les emplois indirects, nous estimons que l’entreprise génère environ 1 500 emplois. Nous sommes donc à l’aube d’un drame social majeur. Bien que nous attendions d’éventuelles offres de reprise, qui devraient être déposées aujourd’hui ou demain et examinées d’ici le 28 mai par le tribunal de commerce, il est certain qu’un plan social sera inévitable, ce que nous déplorons profondément. J’adresse ici un message de soutien à nos salariés dans cette période difficile.

En ce qui concerne les difficultés récentes de Jennyfer, un premier projet de relance avait été lancé en 2018 par M. Sébastien Bismuth, ancien président d’Undiz, avec le soutien des fondateurs de Jennyfer et de Celio, ainsi que d’autres acteurs du commerce de détail international. Ce projet, qui avait plutôt bien fonctionné, reposait sur plusieurs axes stratégiques. Il prenait en compte les mutations du commerce de détail français, s’éloignant de la course effrénée à l’ouverture de nouveaux points de vente caractéristique des années 2000, pour privilégier un réseau plus restreint mais composé de magasins individuellement plus puissants, exploitant ainsi les économies d’échelle.

Ce projet visait également à accroître la désirabilité de la marque, notamment par le biais de collaborations avec des influenceurs et d’importants investissements marketing. Je précise ici que maintenir la désirabilité d’une marque nécessite aujourd’hui des investissements considérables et constants, difficilement soutenables pour de nombreuses entreprises textiles françaises dans leur structure économique actuelle.

Le troisième volet de cette reprise concernait la transformation de notre modèle d’approvisionnement. Bien que nous nous approvisionnions encore majoritairement en Asie, à hauteur de 70 %, nous avons considérablement fait évoluer notre modèle d’achat pour intégrer 30 % d’approvisionnement en Turquie. Cette évolution visait à nous rapprocher des tendances et à répondre plus efficacement aux attentes de notre clientèle en quête de mode et de nouveauté.

Ces initiatives ont initialement permis à Jennyfer de renouer avec la rentabilité en 2021, malgré la crise du covid-19. Cette période s’est révélée extrêmement difficile, comme pour Camaïeu et Kaporal. Je partage le constat précédemment évoqué au sujet de l’aberration que représente le paiement de loyers, même partiel, lorsque les magasins sont fermés et que les coûts fixes persistent.

Dans ce contexte, nous avons bénéficié d’un soutien important des pouvoirs publics, notamment à travers l’obtention d’un PGE de 50 millions d’euros. Bien que cette aide ait été cruciale pour traverser la crise, un PGE reste une dette à rembourser et permet uniquement de repousser l’échéance. Nous avons également bénéficié de l’aide « coûts fixes », à hauteur de 10 millions d’euros, qui a constitué une véritable bouffée d’oxygène et a contribué à notre retour à la rentabilité en 2021.

L’année 2022 s’est cependant avérée particulièrement difficile, pour Jennyfer comme pour l’ensemble des acteurs du commerce de détail français. Les modes de consommation ont évolué, avec une prépondérance accrue du commerce en ligne. Sur notre segment des 10 à 19 ans, nous avons assisté à l’émergence massive des plateformes numériques asiatiques, dont le modèle économique diffère radicalement du nôtre. Ces acteurs, n’étant pas soumis aux mêmes structures de coûts, peuvent pratiquer des prix sur lesquels une entreprise comme la nôtre ne peut s’aligner, entraînant un report significatif des parts de marché.

L’importante inflation de 2022 a également considérablement affecté nos coûts. À titre d’exemple, nos loyers ont augmenté de 18 % en trois ans, tandis que notre chiffre d’affaires diminuait de 20 %, entraînant mécaniquement un effet ciseau. Dans un contexte de modèles économiques déjà fragiles, une augmentation de 18 % sur un poste aussi crucial que les loyers devient insoutenable. Cette situation contraint une entreprise comme Jennyfer à viser une croissance annuelle de 10 % de son chiffre d’affaires, dans un marché lui-même en déclin dû à une baisse de la consommation. Ces charges sont devenues intenables.

Nous avons également été confrontés à la problématique du transport, notamment maritime, en 2022, avec des répercussions significatives pour les entreprises de distribution. Pour illustrer l’ampleur du phénomène, le coût d’un conteneur maritime est passé de 2 000 à 20 000 dollars en quelques semaines. Face à cette situation imprévisible et incontournable pour l’acheminement de nos marchandises, nous ne disposions d’aucun pouvoir de négociation, ce qui a immédiatement affecté nos marges.

Ces différents facteurs ont conduit à une détérioration considérable de notre rentabilité en 2022, nous contraignant, tout comme Kaporal, à déclarer une cessation des paiements et à entrer en redressement judiciaire en juin 2023. Une solution potentielle s’est rapidement esquissée, portée conjointement avec un associé et appuyée par l’un de nos principaux fournisseurs, un industriel chinois, qui s’est déclaré prêt à injecter sans délai 15 millions d’euros de capitaux nouveaux dans l’entreprise. Nous avons également bénéficié d’un excellent soutien de la part des acteurs de la procédure.

Cependant, malgré l’émergence d’un projet viable dans les deux mois suivant le redressement judiciaire, le processus de renégociation avec les créanciers, qu’il s’agisse des banques, de l’État ou des fournisseurs, a été entravé par de nombreuses lourdeurs administratives, si bien qu’il s’est prolongé durant une année entière. Or perdre une année dans un secteur aussi exigeant que celui du commerce de détail signifie, concrètement, l’impossibilité d’investir dans le marketing pour une enseigne comme Jennyfer, dont le modèle repose largement sur la communication autour de licences, le recours aux influenceurs, les opérations commerciales et les temps forts promotionnels.

Progressivement, la marque disparaît du paysage commercial français, notre sortie du redressement judiciaire en juin 2024 nous plaçant face au défi de relancer l’intégralité de notre dynamique commerciale. Bien que l’investissement de 15 millions d’euros soit conséquent, il reste modeste pour une entreprise générant alors 240 millions d’euros de chiffre d’affaires. Cette situation ne nous laissait donc qu’une seule chance de réussite, fondée sur notre projet de transformation du modèle. Il était impératif de nous éloigner d’un positionnement axé uniquement sur les bas prix et une clientèle très ciblée, une stratégie vouée à l’échec face à des concurrents – exerçant dans un secteur d’activité unique – aux tarifs imbattables et des marques internationales telles que Primark ou H&M, bénéficiant d’économies d’échelle inaccessibles pour Jennyfer.

Notre ambition était donc de nous démarquer en investissant massivement dans la mode, le style et la valeur ajoutée de nos produits, afin de transcender notre image de marque discount. Ce projet ambitieux exigeait des investissements considérables en marketing et en communication.

Malheureusement, le temps nous a fait défaut. Notre plan initial visait une transformation en profondeur de l’offre, non pas dans une perspective de croissance de 10 % à 20 %, mais plutôt dans l’objectif de maintenir le niveau du chiffre d’affaires tout en allégeant la structure de coûts. C’est dans cet esprit que nous avons engagé un plan social dans le cadre de la procédure de redressement judiciaire. Parallèlement, nous avons toutefois subi une perte de 20 % de notre chiffre d’affaires. La transformation d’une marque constitue un processus dont les effets ne peuvent être immédiats, car elle implique nécessairement une phase transitoire d’inadéquation entre la nouvelle offre proposée et la clientèle historique, tandis que la cible visée par cette nouvelle offre n’a pas encore été pleinement conquise.

Faute de temps, nous avons donc été contraints, à notre plus grand regret, de déposer le bilan le 30 avril dernier, avec une poursuite d’activité prévue jusqu’au 28 mai. Nous sommes, à ce jour, dans l’attente d’éventuelles offres de reprise.

M. le président Denis Masséglia. L’objectif de cette commission d’enquête est d’explorer les actions que l’État peut entreprendre pour limiter les plans de sauvegarde de l’emploi. Vous avez largement évoqué l’évolution des habitudes d’achat, particulièrement chez les jeunes consommateurs, qui se tournent vers des plateformes principalement d’origine chinoise. Sans les nommer explicitement, deux acteurs majeurs se distinguent, avec une publicité particulièrement agressive prônant un mode de consommation que je trouve préoccupant.

Pensez-vous que le législateur devrait instaurer de nouvelles règles pour garantir une concurrence plus équitable face à ces entreprises chinoises ?

Mme Sandrine Lilienfeld. Cette mesure me paraît absolument indispensable, car je ne comprends pas comment ces acteurs peuvent inonder le marché français de leurs colis sans s’acquitter de frais de douane. La mise en place d’une taxe sur les colis, vivement réclamée par la profession et portée notamment par M. Yann Rivoallan, président de la Fédération française du prêt-à-porter féminin, me semble être une solution évidente et facilement applicable. Cette nécessité est d’autant plus pressante au vu de la situation actuelle aux États-Unis, qui risque d’accentuer encore notre désavantage concurrentiel.

Ces acteurs ne sont, en outre, pas soumis aux mêmes normes que nous, et les détaillants français ont considérablement progressé en matière de responsabilité sociale des entreprises. Nous sommes ainsi assujettis à des obligations de traçabilité qui peuvent représenter un coût allant jusqu’à 1 à 2 dollars par article. Par conséquent, nous ne luttons pas à armes égales, ni avec les mêmes structures de coûts.

Cette régulation ne me semble pas complexe à mettre en œuvre. Bien que nous fassions face à des concurrents d’excellence tels que Zara, ces acteurs européens opèrent dans le même cadre réglementaire que nous, tandis que la situation actuelle avec les acteurs chinois me paraît profondément inéquitable.

M. Nicolas Ciccione. Bien qu’il soit naturel, dans un secteur concurrentiel, que certaines enseignes rencontrent des difficultés, encore faut-il que le combat soit mené à armes égales. Les entreprises telles qu’Inditex travaillent selon des logiques classiques et s’efforcent de maintenir un modèle rentable. En revanche, nous nous trouvons aujourd’hui contraints de lutter contre des acteurs qui n’opèrent pas selon un modèle traditionnel fondé sur la vente de produits rentables, puisque ce n’est pas leur objectif. Leur activité consiste avant tout à collecter des données, ce qui s’apparente à des pratiques agressives à l’égard de nos territoires, pas seulement en France mais également à l’échelle européenne. Il me paraît donc essentiel que nous nous protégions car, d’une certaine manière, nous sommes en guerre. Cette concurrence n’est pas seulement déloyale, elle est également immorale.

Aujourd’hui, notre pays s’éveille enfin à une consommation plus responsable et avance dans la bonne direction. Les entreprises jouent véritablement le jeu, même si cela nécessite du temps, car il est impossible de transformer intégralement un modèle du jour au lendemain. Nous cherchons à privilégier les circuits courts et à limiter notre impact carbone. Ce qui importe le plus, c’est de réduire les volumes afin de produire uniquement ce qui peut être vendu. En face de cette approche porteuse de sens, nous nous trouvons confrontés à des acteurs qui inondent le pays de produits de mauvaise qualité, encore plus nombreux qu’ils ne l’étaient avant la prise de conscience écologique. Cette situation me paraît absurde.

M. Yann Pasco. Ce qui apparaît paradoxal dans les pratiques de ces acteurs, c’est qu’elles apportent, il est vrai, une réponse concrète à la question du pouvoir d’achat, qui demeure centrale en France. Toutefois, cette dynamique exerce une pression considérable sur des enseignes comme Jennyfer, en brouillant totalement la perception du rapport entre la valeur, le prix et le produit. L’enseigne Jennyfer s’est historiquement construite autour d’un positionnement tarifaire très accessible et nous n’avons pas procédé à des hausses significatives de prix. Pourtant, de nombreuses clientes nous considèrent aujourd’hui comme une marque coûteuse, simplement parce que nous n’avons plus la capacité de nous aligner sur les standards imposés par ces nouveaux entrants. Il me semble dès lors impératif que des mesures soient prises pour répondre à cet enjeu.

M. le président Denis Masséglia. Nous connaissons une transformation économique d’une ampleur exceptionnelle. Le modèle fordiste reposait sur un principe simple : embaucher un individu, le rémunérer pour qu’il produise un bien et lui permettre, grâce au salaire tiré de cette production, d’acheter ce même bien. Il faut admettre qu’un tel modèle n’a plus cours aujourd’hui, puisque ceux qui sont censés consommer les produits ne sont plus ceux qui les fabriquent. Il me semble que nous, responsables politiques, devons engager une réflexion de fond sur cette évolution sociétale, qui constitue, d’une certaine manière, l’une des conséquences directes de la mondialisation.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Vous évoquez la nécessité de protéger non seulement le secteur de la distribution, mais plus largement l’ensemble de notre économie, face à une concurrence qui n’est plus libre et non faussée, mais qui est désormais totalement débridée. Avez-vous le sentiment, au regard de vos échanges avec les pouvoirs publics, que cette nécessité est aujourd’hui réellement prise en considération ? Est-elle perçue comme un impératif devant désormais irriguer l’ensemble des politiques publiques, au-delà des dispositifs de soutien ou d’accompagnement ponctuels qui peuvent être mis en œuvre lors de situations de crise ? Avez-vous, dans le champ qui est le vôtre, le sentiment que cette urgence est effectivement intégrée par les pouvoirs publics ? Avez-vous des échanges avec les différents acteurs institutionnels qui vous laissent entrevoir une réelle prise en compte de cette problématique ?

Mme Sandrine Lilienfeld. Je constate avec regret un désintérêt manifeste des pouvoirs publics pour notre secteur. Cette situation est d’autant plus préoccupante que nous sommes à un moment crucial où la distribution française pourrait encore être sauvegardée. J’ai la conviction que si nous n’agissons pas maintenant, il sera bientôt trop tard pour défendre ce qui restera de notre industrie, comme cela a été le cas pour d’autres secteurs industriels par le passé.

J’ai naïvement cru qu’une simple intervention de l’État auprès des banques, les incitant à accorder des financements à court terme quand l’État se porte garant à 90 %, aurait pu suffire. Ces financements sont essentiels pour couvrir nos besoins en fonds de roulement, particulièrement dans notre domaine où nous devons anticiper les collections.

La situation est alarmante, puisque nous constatons une chute vertigineuse de la fréquentation en boutique, de l’ordre de 30 % à 40 % par rapport aux années fastes. Parallèlement, les indices de loyer continuent d’augmenter. Cette situation est tout simplement intenable car il est mathématiquement impossible de maintenir le même niveau d’activité, en dépit des efforts de nos équipes de vente. Malgré les nombreuses sollicitations du secteur textile et des fédérations pour obtenir de l’aide dans les négociations avec les grands bailleurs institutionnels, nos doléances sont restées lettres mortes. J’ai le sentiment que, durant cette crise majeure, les intérêts des bailleurs institutionnels ont davantage été protégés que ceux des distributeurs.

Nos appels à l’aide concernant les loyers et l’obtention de financements à court terme n’ont pas été entendus. Certaines entreprises ont pu bénéficier des aides « coûts fixes » et des PGE, mais beaucoup n’y ont pas eu accès. Je juge ces mesures largement insuffisantes. À titre de comparaison, lorsque les factures d’électricité ont triplé ou quadruplé, les particuliers ont bénéficié d’un bouclier tarifaire pendant un an ou deux. Une mesure similaire pour les entreprises fragilisées aurait été extrêmement bénéfique. Or je n’ai pas ressenti de soutien réel pour notre secteur. Même lorsque je dirigeais Caroll, une entreprise rentable sans aucun problème financier, nous n’avions pas pu obtenir de PGE, simplement parce que nous appartenions au Groupe Vivarte, alors en difficulté. Il me semble donc que l’État n’a pas suffisamment incité les acteurs clefs que sont les banquiers et les bailleurs à nous soutenir, alors que nous en avions cruellement besoin.

Je m’interroge également sur les délais extrêmement courts accordés par les tribunaux pour trouver des solutions de reprise. Pour Camaïeu, véritable fleuron français, nous n’avons eu qu’un mois pour trouver une solution. J’ai sollicité quinze jours supplémentaires auprès du tribunal, qui m’ont été refusés.

M. le rapporteur. Vous semblez donc estimer que le soutien des pouvoirs publics fait non seulement défaut, mais qu’il existe également une forme de mauvaise volonté ou d’attentisme.

Mme Sandrine Lilienfeld. M. Yann Rivoallan mène depuis deux ans une lutte acharnée, plaidant pour une protection de tous les acteurs menacés de disparition face à Shein et Temu par le biais, notamment, d’une taxation des colis. Malgré ces efforts soutenus et le lobbying intense de toutes les fédérations, nous constatons un désintérêt flagrant des autorités et une multiplication des fermetures.

Il est surprenant, même en l’absence de majorité, de constater qu’aucune proposition visant à taxer les colis de Shein et Temu n’ait suscité de consensus à l’Assemblée. Le fait que cette proposition de loi soit constamment repoussée ou modifiée est particulièrement frustrant et démontre que le secteur ne semble pas être une priorité pour les décideurs.

M. Yann Pasco. En ce qui concerne Jennyfer, je n’ai pas constaté un désintérêt total des pouvoirs publics, puisque nous avons bénéficié de divers soutiens sous la forme de PGE, d’aides « coûts fixes » et, à cinq reprises entre 2018 et 2023, de reports d’échéances fiscales et sociales. Le comité interministériel de restructuration industrielle nous a également apporté un soutien considérable dans nos restructurations, tandis que les bailleurs et les banques ont consenti des efforts.

Ces aides interviennent toutefois généralement une fois les difficultés avérées, ce qui est souvent trop tardif. À titre d’exemple, les baux commerciaux impliquent de verser trois mois de garantie et de payer trimestriellement par avance, ce qui signifie qu’avant même de générer le moindre revenu, une entreprise doit mobiliser six mois de trésorerie. Bien que nous ayons réussi à négocier des paiements mensuels, cela n’est possible qu’en situation de crise. Or ces années de tension sur la trésorerie ont considérablement entravé notre capacité d’investissement, ce qui pénalise aujourd’hui de nombreuses entreprises françaises.

Il serait judicieux d’envisager des mesures plus préventives, notamment auprès des banques. Les lignes de crédit, essentielles au financement du BFR dans notre secteur, se sont considérablement réduites. Jennyfer, par exemple, est passée de 45 millions d’euros de lignes de crédit il y a dix ans à zéro aujourd’hui, nous obligeant à négocier directement avec nos fournisseurs.

S’agissant des plateformes numériques, l’urgence d’agir est manifeste. Malgré les discussions et le lobbying intensif, les actions envisagées pour 2028 semblent bien trop tardives au vu de la situation actuelle.

M. Nicolas Ciccione. La crise de 2020 a révélé que notre secteur était considéré comme « non essentiel », une qualification qui manque cruellement de nuance. Notre industrie, celle de la mode et du textile, apporte de la joie, élément indispensable à la vie. Elle mérite en cela une considération plus approfondie, car elle incarne la créativité, génère de la valeur ajoutée et préserve un savoir-faire sur nos territoires.

Bien que notre marque ne produise pas exclusivement en France, nous avons pris quelques initiatives dans ce sens et aurions souhaité pouvoir les développer davantage. Il nous semble pertinent d’explorer des pistes dans cette direction, avec le soutien des pouvoirs publics, car il existe certainement des opportunités d’affaires au sein du secteur qui mériteraient un accompagnement.

Les aides arrivent effectivement tardivement. Le paradoxe réside dans le fait que les institutions financières et les banques n’ont pas suivi, même lorsque nous présentions des modèles plus viables que ceux qu’elles soutenaient par ailleurs. À titre d’exemple, il nous a été proposé d’ouvrir des lignes de crédit documentaire à condition de déposer 100 % du montant demandé, ce qui illustre parfaitement le manque de flexibilité des organismes.

Je m’interroge sur la possibilité de mettre en place des dispositifs spécifiques pour soutenir les plans de relance visant à préserver l’emploi, assortis de projets concrets. Peut-être pourrions-nous envisager l’intervention d’une banque nationale, sous réserve de la réalisation des audits nécessaires pour garantir la bonne utilisation des fonds publics. Économiquement, le coût du non-travail est probablement supérieur à celui d’un soutien ciblé et contrôlé aux entreprises viables.

M. le rapporteur. Quelle a été votre réaction face à la décision d’un ancien membre du Gouvernement de devenir lobbyiste pour l’un de vos concurrents les plus agressifs à l’échelle internationale ?

Mme Sandrine Lilienfeld. Je considère qu’il s’agit d’un choix personnel et économique, probablement motivé par une rémunération conséquente. Cette personne ne bénéficiera pas de mon soutien électoral et je constate malheureusement que les déceptions causées par certains hommes politiques ne sont pas rares pour les Français.

M. le rapporteur. Jugeriez-vous normal, légitime, voire souhaitable que nous envisagions d’encadrer plus strictement la reconversion professionnelle des anciens responsables publics ? Plus précisément, ne serait-il pas pertinent de limiter la possibilité pour quelqu’un ayant eu la charge de l’intérêt général et de la défense de l’intérêt national de passer aussi rapidement au service d’un concurrent qui, selon votre expertise, porte atteinte de manière durable et significative à notre économie et à des secteurs d’activité aussi cruciaux que le vôtre ?

Mme Sandrine Lilienfeld. Si nous devions encadrer tous les comportements politiques qui suscitent la déception, nous nous engagerions dans un processus sans fin de réglementation des paroles et des attitudes.

M. Nicolas Ciccione. Bien que je ne connaisse pas la personne en question, j’ai entendu un discours suggérant que ces entreprises contribueraient à améliorer le pouvoir d’achat des Français. Je conteste fermement cette affirmation. Ces sociétés, loin de soutenir les Français, détruisent au contraire de nombreux emplois. J’insiste sur la nécessité de rectifier ces allégations erronées et de présenter les faits tels qu’ils sont réellement.

M. Yann Pasco. Je m’abstiens de commenter la mission, dont je ne connais pas les détails précis et qui ne relève pas de mes préoccupations immédiates. À mon sens, l’enjeu principal réside dans les actions futures des pouvoirs publics pour soutenir les entreprises françaises.

M. le rapporteur. Pour aborder concrètement la question des actions envisageables des pouvoirs publics, plus spécifiquement en ce qui concerne Kaporal, quelle est votre analyse des obstacles rencontrés lors de la mise en œuvre du projet de reprise ? Estimez-vous nécessaire de réviser le cadre juridique ou les modalités d’intervention des autorités publiques en la matière ?

M. Nicolas Ciccione. Bien que Kaporal ait bénéficié d’un accompagnement conséquent, il convient de souligner que le temps d’un tribunal ne correspond pas à celui d’une entreprise. J’ai par ailleurs constaté que, si les tribunaux de commerce disposent d’une expertise juridique et comptable solide, ils manquent parfois de connaissances sur certains secteurs d’activité. Il serait ainsi judicieux d’intégrer une composante supplémentaire pour apporter une expertise sectorielle, particulièrement pour les entreprises de taille intermédiaire qui, représentant un volume d’emplois conséquent, seront amenées à comparaître de plus en plus fréquemment devant les tribunaux de commerce. Cette expertise permettrait d’adapter plus efficacement les outils disponibles en fonction des modèles économiques propres à chaque secteur.

En ce qui concerne le plan de continuation, son adoption s’explique par notre situation financière. En tant que repreneurs dans le cadre d’une procédure collective, nous ne disposions pas des ressources suffisantes pour investir immédiatement les sommes requises. Si nous souhaitons encourager ce type de reprise, comme ce fut le cas pour Kaporal, il est impératif d’approfondir cette mécanique spécifique. En effet, face à des difficultés de trésorerie ou de délais, la liquidation apparaît souvent comme la seule issue, excluant d’autres solutions potentielles telles que la conciliation ou un nouveau redressement judiciaire. Cette situation est inhérente au cadre légal actuel, qu’il pourrait être pertinent de réexaminer. Si les pouvoirs publics considèrent que cet outil est intéressant, c’est parce que, dans certains cas, les personnes les mieux placées pour reprendre une entreprise sont déjà en son sein.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

35. Audition, ouverte à la presse, de Mme Myriam El Khomri, ancienne ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social (mercredi 14 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne Mme Myriam El Khomri, ancienne ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social ([35]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons Mme Myriam El Khomri, ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social entre septembre 2015 et mai 2017, accompagnée de M. Patrice Ivon, ancien conseiller en charge des mutations économiques et des restructurations.

Madame la ministre, vous avez porté, au nom du Gouvernement dirigé par Manuel Valls, le projet de loi visant à instituer de nouvelles libertés et de nouvelles protections pour les entreprises et les actifs, devenu la loi du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels.

De nombreuses personnes auditionnées par la commission d’enquête ont évoqué les dispositions de cette loi, notamment celles qui ont modifié les règles relatives à la procédure de licenciement pour motif économique. Il a donc semblé nécessaire que ses membres puissent vous entendre.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Madame la ministre, Monsieur, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(Mme Myriam El Khomri et M. Patrice Ivon prêtent serment.)

Mme Myriam El Khomri, ancienne ministre du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social. Je ne reviendrai pas sur le pourcentage de ruptures de contrat à durée indéterminée (CDI) pour motif économique, ni sur les difficultés économiques que notre pays rencontre actuellement, car ces sujets ont été largement évoqués lors des précédentes auditions – j’ai eu l’occasion d’en écouter quelques-unes. Je dirai simplement, en guise de propos liminaire, que je ne mésestime absolument pas les difficultés sociales que ce type de procédure peut entraîner pour certains de nos concitoyens et leurs familles.

Je présenterai une vision globale de la loi « travail » que j’ai défendue – je la nomme ainsi car je n’ai pas l’habitude de parler de moi à la troisième personne.

Ce texte s’est inscrit dans un mouvement de transformation au long cours de notre système de relations professionnelles, qui visait notamment à donner davantage de marges de manœuvre à la négociation collective, au plus près du terrain. Ce mouvement a été historiquement soutenu par une grande partie des organisations syndicales et patronales, qui en ont d’ailleurs souvent été à l’initiative : en témoignent l’accord national interprofessionnel (ANI) de 1995, l’accord de 2001, qui a servi de base à celui de 2004, la déclaration commune de 2008, ou encore l’accord national interprofessionnel de 2013. En assurant une forte différenciation entre les secteurs, ce cheminement législatif visait à donner aux acteurs de terrain, par la négociation collective, plus de moyens pour s’adapter à un environnement spécifique. En dépit des alternances politiques, ce processus a d’ailleurs été constamment approfondi, sans avoir jamais été remis en cause depuis près de quarante ans.

La loi « travail » a donc été élaborée dans ce contexte, et alors que le niveau de chômage restait invariablement élevé. En 2015, l’évolution de l’emploi était certes favorable, puisque les créations d’emplois étaient particulièrement dynamiques, mais le taux de chômage demeurait tout de même élevé et n’était pas orienté à la baisse – il a fallu attendre la fin de l’année 2016 pour percevoir ce mouvement.

Mon prédécesseur, François Rebsamen, avait défendu un projet de loi, adopté début août 2015, qui faisait suite à l’échec de la négociation interprofessionnelle et comportait un certain nombre de réformes importantes visant à conforter le dialogue social de branche et d’entreprise. Je pense notamment au renforcement des obligations de négociation, à la création des commissions paritaires régionales interprofessionnelles (CPRI), à la valorisation des parcours syndicaux, ou encore aux mesures relatives à l’assurance chômage des intermittents du spectacle. Toutefois, cette réforme n’avait pas paru donner aux partenaires sociaux suffisamment de moyens pour construire, par le dialogue, dans les entreprises et dans les branches, de nouveaux équilibres gagnant-gagnant. Force était de constater que, sur ce point, le dialogue social interprofessionnel était dans une impasse et qu’il nous fallait reprendre l’initiative.

C’est dans ce contexte que le Gouvernement a confié à Jean-Denis Combrexelle, le 1er avril 2015, la mission d’animer les travaux d’une commission chargée de réfléchir à la manière d’« élargir la place de l’accord collectif dans notre droit du travail et la construction des normes sociales ». Il s’agissait de « faire une plus grande place à la négociation collective, en particulier à la négociation d’entreprise, pour une meilleure adaptabilité des normes aux besoins des entreprises ainsi qu’aux aspirations des salariés ». Ce rapport a été remis au Premier ministre et à moi-même une semaine après ma nomination au ministère du travail, le 2 septembre 2015. Son objet était simple : il visait à faciliter la négociation collective en favorisant le dialogue social de proximité dans l’entreprise.

La tendance de fond, en Europe, notamment dans les pays du Nord, était de considérer que c’est au niveau de l’entreprise qu’il est le plus judicieux de décider de l’organisation du travail, en s’appuyant sur un fort consensus. Aussi la loi que j’ai défendue a-t-elle prévu le passage au principe majoritaire pour la signature des accords.

Voilà donc le point de départ de la future loi « travail », sur laquelle j’ai mené, pendant plusieurs mois, des concertations avec les syndicats et les organisations patronales. Personne n’avait anticipé le moindre embrasement sur ces dispositions plutôt consensuelles chez les syndicats dits réformistes, qui s’inscrivaient dans la lignée des lois votées au cours des précédents quinquennats.

Le chômage ne s’inversant que timidement et lentement, il a été décidé d’introduire dans le texte que je défendais – et que j’assumais de défendre – deux mesures qui auraient dû constituer l’ossature d’une loi « Macron 2 » qui n’existera jamais. Je veux parler tout d’abord de la « barémisation » des indemnités prud’homales, qui avait été invalidée dans la loi de 2015 pour la croissance, l’activité et l’égalité des chances économiques, et à laquelle nous avions jusqu’alors renoncé, compte tenu de la concertation ouverte avec les organisations syndicales et patronales en mars 2016. L’autre mesure était une disposition relative aux licenciements économiques, sur laquelle je reviendrai plus précisément tout à l’heure.

Le troisième étage de la loi « travail » était la création du compte personnel d’activité (CPA), reprenant une vieille revendication des organisations syndicales – CFDT en tête – sur la sécurisation des parcours professionnels. Il s’agissait d’une sorte de sac à dos de droits, regroupant notamment le droit à la formation tout au long de la vie, le compte d’engagement citoyen et le compte pénibilité, que l’on attachait à la personne tout au long de sa vie, indépendamment de son statut et de son employeur. Ces dispositions prévoyaient notamment la portabilité des droits à la formation, modulée selon les profils mais applicable à tous – indépendants, salariés, demandeurs d’emploi ou fonctionnaires –, ce qui constituait une nouveauté importante.

À ces mesures s’ajoutaient la création de droits supplémentaires, au profit notamment des travailleurs des plateformes, l’instauration d’un droit à la déconnexion, la généralisation de la garantie jeunes et des dispositions relatives aux contrats saisonniers.

La loi « travail » ainsi reconfigurée incarnait notre volonté d’instaurer une flexisécurité à la française reposant sur le triptyque suivant : le renforcement de la place des syndicats et l’avènement de l’accord majoritaire ; l’accroissement de la lisibilité pour les entreprises ; la création de nouveaux droits pour les salariés. Ainsi, nous considérions ce texte comme une vraie loi d’équilibre, fruit d’un compromis social au sens noble du terme.

M. le président Denis Masséglia. Dans le cadre de la loi de 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi Pacte, qui fait suite aux différents textes que vous avez fait adopter par le Parlement, nous avons tenté de favoriser une meilleure représentation des salariés au sein des conseils d’administration. Tout comme vous, je crois qu’un dialogue positif dans l’entreprise bénéficie à tous – à l’actionnaire, à la direction et aux salariés. Faudrait-il renforcer encore la présence des syndicats ou des représentants du personnel au sein des conseils d’administration ? Si les difficultés sont anticipées et font l’objet de débats en amont, on peut en effet espérer une meilleure acceptabilité des décisions qui seront prises, collectivement, pour les surmonter.

Mme Myriam El Khomri. Votre question rejoint l’une de celles que le rapporteur m’a posées par écrit : pourquoi, dans la loi « travail » de 2016, n’avons-nous pas augmenté la place des salariés au sein des instances de gouvernance des entreprises ?

Si ce sujet n’a pas été traité dans la loi du 8 août 2016, c’est parce que l’encre de la loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi, qui comportait plusieurs dispositions importantes en la matière – l’élargissement du champ des entreprises soumises à l’obligation de nommer des administrateurs salariés, l’augmentation du nombre de représentants du personnel au sein des conseils, l’obligation de former ces représentants –, était alors à peine sèche.

À l’époque, il ne nous avait pas paru nécessaire d’aller plus loin. Nous préférions nous concentrer sur la mise en œuvre de ces mesures très récentes, d’autant que la loi de 2015 laissait aux entreprises un délai de deux ans pour se conformer aux nouvelles règles. Les assemblées générales devaient adopter une délibération modifiant les statuts des entreprises, et il nous fallait attendre la mise en œuvre de ces mesures pour en juger les effets.

Les précédentes auditions de votre commission d’enquête ont montré que ce débat reste entier. Le développement d’une culture du dialogue social ne se décrète pas. Ce dialogue doit être loyal et reposer sur une confiance qui, là encore, ne se décrète pas au moment où l’entreprise rencontre des difficultés. Il faut investir dans les représentants des salariés. Les consultants prônent souvent une symétrie des attentions entre les clients et les collaborateurs : cette même symétrie est nécessaire entre les acteurs du dialogue social. La loi permet d’organiser des formations communes aux membres de la direction et aux représentants du personnel, mais cette possibilité est peu utilisée. Par ailleurs, la négociation nécessite le développement d’une certaine expertise, et donc du temps, qui manque souvent.

Au terme des Assises du Travail, Sophie Thiéry et Jean-Dominique Senard ont publié un rapport préconisant de revivifier, après les « ordonnances Macron », la culture du dialogue social, notamment sur des sujets de proximité tels que la santé et la sécurité au travail. Je fais miennes leurs recommandations.

M. le président Denis Masséglia. Le sujet de la conditionnalité des aides a été très souvent abordé lors des précédentes auditions. L’accompagnement de l’État concerne toujours un domaine spécifique : par exemple, le crédit d’impôt recherche (CIR) est forcément lié à des dépenses de recherche, de même que certaines aides ou baisses de cotisations sont liées à des dépenses engagées par les entreprises bénéficiaires. Ainsi, on peut dire que ces aides sont déjà conditionnées et soumises au contrôle de l’État. Cependant, pensez-vous qu’il faille aller plus loin en la matière ? Faut-il, en particulier, demander le remboursement des aides accordées si des licenciements ou un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) surviennent dans les années suivant leur versement ?

Mme Myriam El Khomri. J’entends bien que vous voulez connaître mon opinion sur ce sujet, mais je resterai factuelle. La question se posait déjà en 2009, puisque la conditionnalité du pacte de responsabilité et de solidarité était discutée : l’impact de ces mesures sur l’emploi devait faire l’objet de rapports au niveau des branches professionnelles et être étudié par une commission, mais il s’agissait davantage d’un suivi a posteriori que d’une conditionnalité réelle. Avec le ministre de l’économie, qui attribuait un grand nombre de ces aides – les procédures de licenciement posent souvent la question de la revitalisation du bassin d’emploi –, j’ai pris la décision, que j’assume devant vous, de ne pas conditionner les aides octroyées. Cela ne nous semblait pas nécessaire. L’enjeu, à l’époque, était de favoriser les investissements dans l’outil de production et les créations d’emplois ; or force est de constater qu’à partir de la fin de l’année 2016, la situation économique s’est améliorée, les créations d’emplois ont été dynamiques et le taux de chômage a commencé à baisser.

Au-delà de la question de la conditionnalité des aides, nous savons que dans certains secteurs davantage touchés que d’autres par les difficultés, les défaillances d’entreprises sont très nombreuses et la situation de bon nombre de petites et moyennes entreprises (PME) – ainsi que de leurs salariés – inquiétante. C’est pourquoi je m’interroge toujours sur la question de l’anticipation et du rapport au temps. Des outils existent dans notre droit : je pense par exemple à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), ou aujourd’hui à la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), qui prévoit une obligation triennale de négociation. Ne pourrait-on pas, dans certains secteurs ou face à certaines conjonctures, aller au-delà de cette obligation et essayer de négocier plus régulièrement ? Par ailleurs, le délai de deux mois pour trouver un repreneur ne me paraît pas suffisant, car cette recherche, qui se fait bien souvent à l’échelle internationale, nécessite un certain accompagnement et des expertises fortes.

Pour revenir à la conditionnalité des aides, la question avait donc été posée lors de l’élaboration du pacte de responsabilité et de solidarité, et elle avait suscité des débats très animés au sein du parti socialiste, auquel j’appartenais à l’époque.

M. le président Denis Masséglia. Il est vrai que le délai accordé pour la recherche d’un repreneur est relativement court. Nous devrions d’ailleurs réfléchir au bien-fondé de la règle selon laquelle ce repreneur doit opérer dans le même secteur d’activité que l’entreprise à céder. Pour ma part, je crois en la capacité des salariés à se former à des domaines d’activité différents : aussi pourrions-nous élargir la recherche aux repreneurs exerçant leur activité dans des secteurs que je qualifierais de proches.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Avant de vous interroger sur le bilan que l’on peut dresser de votre loi, j’aimerais m’arrêter quelques instants sur la confiance de nos concitoyens dans l’action des pouvoirs publics pour faire face aux grands défis économiques et aux catastrophes sociales que constituent les plans de licenciements. En effet, cette confiance est au fondement de notre capacité à « faire démocratie ». Cette question, certes un peu éloignée de la politique de l’emploi, est aussi au cœur des réflexions de notre commission d’enquête.

Vous avez évoqué des événements anciens, datant de presque une décennie, et des débats auxquels j’ai moi aussi participé, à l’époque, au sein du parti socialiste. Vous m’aviez fait l’honneur de me recevoir, avec des camarades, dans votre ministère : vous m’aviez alors dit, de mémoire, qu’il fallait laisser du temps au temps et que l’on pourrait juger la politique que vous meniez au bout de quelques années. Il faut bien reconnaître que vos propositions avaient provoqué un choc au sein de la gauche militante, car elles apparaissaient en décalage avec les positions que nous avions précédemment défendues. Ma première question portera donc sur le contexte de votre action – un point par lequel vous avez d’ailleurs vous-même choisi de commencer votre intervention. Pour ma part, je remonterai à l’alternance de 2012, lorsque la gauche est revenue au pouvoir après dix années de politique de droite marquées notamment par le quinquennat de Nicolas Sarkozy. Considérez-vous que la loi « travail » – appelons-la comme cela, car c’est effectivement une œuvre collective, réalisée avec un Président de la République, un Gouvernement et une partie de la majorité de l’époque – était conforme ou fidèle aux engagements que le candidat François Hollande avait pris devant les Français et inscrits dans son programme électoral ?

Mme Myriam El Khomri. Notre volonté de développer la culture du compromis et du dialogue social était tout à fait conforme au projet social-démocrate qui a toujours inspiré François Hollande. Cela ne pose aucune difficulté.

Pour revenir au contexte, j’aimerais mentionner la loi de 2013 relative à la sécurisation de l’emploi, qui est également importante et qui a précédé la loi « Rebsamen ». Je suppose que vous interrogerez Michel Sapin à ce sujet. Le contexte était aussi marqué par la situation économique du pays, ainsi que par une ambiance de fin de quinquennat, car ce n’est pas la même chose de défendre une réforme sociale à ce moment-là ou en début de mandat. Le contexte était donc particulièrement inflammable, car le syndicalisme montrait un aspect caricatural – rappelez-vous la situation chez Air France, à l’automne 2015, et ce moment où le directeur des ressources humaines du groupe a vu sa chemise déchirée, qui a beaucoup pesé dans le débat et ne nous a pas aidés à rallier le patronat aux principes de la négociation collective et des accords majoritaires. Les tensions étaient également vives entre les organisations patronales, qui s’opposaient sur la question de la représentativité patronale. Quant à la gauche, elle était très abîmée, alors que l’on sortait à peine du débat sur la déchéance de nationalité. Il y avait aussi des dissensions entre les organisations syndicales : la CFDT avait signé un accord sur l’Unédic, et Laurent Berger et Jean-Claude Mailly ne se parlaient plus ; la CGT boycottait les conférences sociales ; bon nombre d’organisations syndicales étaient focalisées sur des questions internes et la préparation de leur congrès. Force ouvrière faisait preuve d’une grande constance dans son attachement aux branches, puisque même André Bergeron avait critiqué, à l’époque, les lois « Auroux ». Deux lignes différentes, celle de Force ouvrière et celle de la CFDT, traversaient d’ailleurs le parti socialiste. Le fait que l’avant-projet de loi ait fuité dans la presse avant même sa présentation en Conseil des ministres n’a pas non plus contribué à la clarté du débat. Nous avons donc pâti de multiples facteurs défavorables.

Puisque vous avez posé la question du débat démocratique, j’aimerais insister sur une deuxième chose, qui a influé sur la façon dont cette loi a été perçue par les Français. Au départ, le texte que j’ai défendu devait être une loi « travail » portant sur les conditions de la négociation collective. Or l’introduction des deux dispositions que j’ai évoquées tout à l’heure, dont l’une avait été précédemment invalidée par le Conseil constitutionnel, a suscité un certain émoi : en effet, en voulant accroître la visibilité des entreprises sur la question des licenciements économiques, faciliter le recrutement en CDI et lutter contre l’emploi précaire – notamment contre les contrats à durée déterminée (CDD) –, on transformait cette loi « travail » en une loi « emploi ». Ce changement d’orientation a troublé les uns et les autres, qui se sont demandé si nous savions réellement ce que nous voulions, si bien que nous avons dû rouvrir, en mars 2016, une concertation avec les organisations patronales et syndicales qui acceptaient d’échanger avec le Gouvernement.

Enfin, même si 900 amendements ont été intégrés dans le texte final, la loi a été adoptée en recourant à la procédure prévue à l’article 49, alinéa 3, de la Constitution, ce qui n’a pas permis de débattre de la totalité des mesures. J’ajoute que l’opinion publique a été d’une grande constance : du début à la fin, 70 % des Français étaient opposés à ce texte.

La politique est souvent faite de violence, mais aussi d’ironie, car à en croire les sondages, qui valent ce qu’ils valent, 70 % des Français ignoraient le contenu précis de la loi. Et pour cause : le texte comportait mille mesures éminemment complexes – 123 articles, pour être précis. Je n’ai pas été capable de montrer la complémentarité et la cohérence de cet ensemble.

Ironie encore : alors que tous les candidats à l’élection présidentielle de 2017 avaient promis d’abroger cette loi « travail », les Français ont choisi le seul homme qui revendiquait ce texte et projetait même de le compléter. Ironie toujours : les syndicats les plus virulemment opposés à la loi à l’époque, notamment Force ouvrière, se sont montrés plutôt conciliants lors de la promulgation, en 2017, des ordonnances portées par Muriel Pénicaud. Cela rejoint ce que je soulignais tout à l’heure : un Gouvernement n’a pas la même légitimité ni la même autorité en début de quinquennat qu’en fin de mandat.

« Gouverner, c’est choisir », disait Pierre Mendès France. Mais gouverner, c’est aussi parfois déchoir. On peut trouver cela ingrat ; pour ma part, je continue de trouver cela noble.

J’assume complètement le texte que j’ai défendu. Il a permis une baisse du taux de chômage et un développement de la négociation collective – je ne reviendrai pas sur les chiffres qui témoignent de la dynamique qui s’est enclenchée. Bon nombre des accords trouvés sont signés par l’ensemble des organisations syndicales. Le principe de l’accord majoritaire pousse les parties à trouver les voies d’un compromis et responsabilise celles qui décident de signer.

La culture du dialogue social est-elle aboutie dans notre pays ? Non, je crois qu’il reste beaucoup à faire en ce qui concerne le dialogue social de proximité et les représentants de proximité. S’agissant de la santé et de la sécurité au travail, il faut que les choses avancent. La jurisprudence sur le livre IV du code du travail, l’impact des PSE et les risques psychosociaux (RPS) est aussi un élément extrêmement important.

Nous avons réellement tenté un compromis. On a tendance à voir celui-ci, dans notre pays, comme une compromission, comme si faire un pas vers l’autre en contrepartie d’un pas fait par ce dernier était synonyme non pas d’une avancée collective mais d’un recul pour soi-même, comme si donner à celui qui donne était une perte nette. Je défends la culture du dialogue social, du compromis, même si elle semble toujours suspecte, ce qui me dérange. On préfère souvent l’affrontement, non sans des jeux de posture, du côté des patrons et parfois des syndicats, en s’enfermant dans une sorte de dialogue de sourds, où chacun hurle pour montrer la pureté de son combat. Or je ne crois pas que cela aide à construire le bien commun. La culture du dialogue social ne se décrète pas : il faut investir en elle.

M. le rapporteur. Quand tout se termine par le recours à la procédure prévue à l’article 49, alinéa 3, de la Constitution et par des manifestations monstres, on peut s’interroger un peu sur la notion de dialogue.

Vous qui avez été en première ligne dans ce combat, imaginiez-vous début 2012 – vous étiez peut-être au Bourget, comme moi –, à l’époque où François Hollande déclarait que pour dissuader les licenciements boursiers, le coût des licenciements collectifs pour les entreprises qui versent des dividendes ou rachètent leurs actions serait accru, que vous défendriez une loi assouplissant les conditions du licenciement économique, en précisant les critères qui permettent à une entreprise de justifier de difficultés économiques ?

Quand François Hollande disait lors du débat de l’entre-deux-tours, en mai 2012, auquel vous avez dû assister, comme beaucoup d’entre nous, que la durée légale du travail resterait fixée à 35 heures – ce qui fut le cas, je ne vous accuse pas d’avoir supprimé cette disposition –, imaginiez-vous qu’on permettrait aux entreprises de négocier des accords modifiant le temps de travail et les majorations des heures supplémentaires, ce qui remet en question l’effectivité des 35 heures ? La perte de confiance de nos concitoyens dans les acteurs politiques pour relever les grands défis économiques s’explique aussi, je crois, par le non-respect de la parole donnée. Vous avez évoqué le contexte, mais seulement quatre ans, et non une décennie, s’étaient écoulés depuis le début du quinquennat.

S’agissant d’un autre sujet majeur, François Hollande avait dit, reprenant en cela un vieil engagement de la gauche, que la loi devait rester la norme supérieure qui garantit les droits fondamentaux des salariés. C’était à Dijon, toujours en 2012. Or la loi « travail » a inversé la hiérarchie des normes en donnant aux accords d’entreprise la primauté sur les accords de branche et la loi dans plusieurs domaines, notamment le temps de travail. François Hollande avait également déclaré qu’il refusait « la flexibilité, qui précarise des salariés ». Là aussi, il y aurait beaucoup de choses à dire.