rapport d'enquête sur les défaillances des pouvoirs publics face à la multiplication des plans de licenciements — Comptes rendus des auditions

La commission d’enquête auditionne M. Guillaume Primot, secrétaire général du comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri), M. Julien Bracq, secrétaire général adjoint du Ciri, Mme Dorine Bérard, rapporteure au Ciri, Mme Hélène Lebedeff, déléguée interministérielle aux restructurations d’entreprises (Dire), et M. Philippe Lagrange, adjoint à la déléguée interministérielle ([18]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons M. Guillaume Primot, secrétaire général du comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri), accompagné de M. Julien Bracq, secrétaire général adjoint, et Mme Dorine Bérard, rapporteure au Ciri, ainsi que Mme Hélène Lebedeff, déléguée interministérielle aux restructurations d’entreprises (Dire), accompagnée de M. Philippe Lagrange, délégué adjoint, pour évoquer les questions qui entourent les restructurations d’entreprises en général et l’intervention des pouvoirs publics dans le processus en particulier. Ces questions sont évidemment au cœur des préoccupations de la commission d’enquête.

Je rappelle que le Ciri a pour mission d’aider les entreprises en difficulté à élaborer et mettre en œuvre des solutions qui permettent d’assurer leur pérennité et leur développement et je précise qu’il est compétent pour aider les structures de plus de 400 salariés qui en font la demande.

La Dire, de son côté, a pour mission d’accompagner et de soutenir les entreprises industrielles en difficulté. Elle coordonne les services compétents de l’État et mobilise les acteurs privés afin de préserver l’activité industrielle et ses emplois dans les situations les plus complexes.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Mesdames, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Guillaume Primot, M. Julien Bracq, Mme Dorine Bérard, Mme Hélène Lebedeff et M. Philippe Lagrange prêtent serment.)

M. Guillaume Primot, secrétaire général du comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri). Je précise que j’occupe les fonctions de secrétaire général du Ciri depuis seulement une semaine. Mais je suis accompagné de collègues plus expérimentés, qui pourront apporter des précisions complémentaires si nécessaire.

Les objectifs ayant présidé à la création du Ciri demeurent pleinement d’actualité. Il a été institué en 1974 à la suite du premier choc pétrolier, initialement pour accompagner les entreprises industrielles, avant d’être pérennisé dans sa forme actuelle en 1982. Depuis plus de quarante ans, le comité intervient à la demande des entreprises en difficulté employant plus de 400 salariés sur le territoire national. Notre objectif principal est d’assurer la continuité de l’activité économique et de préserver les emplois, à condition que le modèle économique soit viable.

Le champ d’intervention du Ciri s’est étendu avec le temps. En 2024, environ la moitié des dossiers traités concerne des entreprises industrielles. L’autre moitié concerne des entreprises relevant d’autres secteurs économiques. Nous intervenons désormais dans tous les secteurs d’activité, à l’exception du secteur financier qui englobe les banques, les compagnies d’assurance et les chambres de compensation, qui obéissent à des règles spécifiques.

Notre action complète celle de la Dire et des comités départementaux d’examen des problèmes de financement des entreprises (Codefi), compétents pour aider les structures de moins de 400 salariés. Le Ciri, organe interministériel, représente les administrations impliquées dans l’accompagnement des entreprises et assure la coordination de l’action de l’État. Il constitue un point d’entrée unique pour les entreprises accompagnées.

Depuis l’origine, le secrétariat général du Ciri est rattaché à la direction générale du Trésor (DGT), ce qui lui confère un rôle pivot parmi les acteurs du financement de l’économie que sont les banques, les fonds d’investissement, les investisseurs institutionnels, les sociétés d’assurance-crédit ou les affactureurs. Il se situe également au carrefour entre les financeurs et les entreprises accompagnées, avec lesquelles il doit créer une relation de confiance basée sur la confidentialité des négociations, une impartialité stricte et une expertise transversale sur l’ensemble des enjeux des dossiers. La confidentialité étant un impératif, je m’en tiendrai ici à des considérations générales.

Concrètement, le Ciri intervient aux côtés des dirigeants d’entreprises afin d’élaborer et de négocier un plan de restructuration, en précisant les modalités de son financement avec les différents acteurs intéressés, les actionnaires et les créanciers notamment. Ce travail mobilise une pluralité d’acteurs : les organes de gouvernance des entreprises, les administrateurs judiciaires, les créanciers publics et privés, les représentants du personnel et les différents services de l’État. Ces processus, souvent complexes, suivent plusieurs étapes que sont le diagnostic, la négociation, le financement puis le suivi du redéploiement industriel. Ils s’inscrivent dans le cadre de procédures amiables ou collectives relevant des tribunaux de commerce.

Le Ciri intervient principalement en phase amiable, dans le cadre des dispositifs de prévention prévus au livre VI du code de commerce. Les mandats ad hoc ou les conciliations constituent des outils particulièrement adaptés au traitement des difficultés des entreprises, bien plus que les procédures collectives. Dans la mesure où une intervention précoce accroît considérablement les chances de réussite, le droit français privilégie les solutions amiables et les restructurations préventives, qui permettent de mieux préserver les emplois.

Une trentaine de dossiers ont été traités en 2021 et 2022, soit la moyenne observée sur la période 2010-2020, ce qui a marqué un retour à la normale. En 2023, 68 nouveaux dossiers ont été traités. Le volume devrait être le même pour l’année 2024. Les 60 entreprises accompagnées représentent 80 000 emplois. En 2023, quelques très grands groupes avaient été accompagnés et 170 000 emplois étaient concernés.

L’intensification actuelle des sollicitations s’inscrit dans un contexte de hausse des défaillances d’entreprises. Près de 66 000 procédures sont attendues en 2024. Cette hausse est imputable à la disparition progressive des dispositifs mis en place durant la crise sanitaire, à l’incertitude inflationniste, à l’instabilité géopolitique et à la hausse du coût des matières premières. Elle traduit également une meilleure identification du Ciri par les acteurs de la restructuration.

Sur les 165 dossiers traités en 2023 et 2024, une cinquantaine chaque année a abouti positivement et une soixantaine environ étaient encore en cours de traitement en fin d’année. Les échecs s’expliquent principalement par l’absence de repreneur lorsque l’actionnaire se retire, une configuration fréquente dans le secteur de la distribution textile. Dans ce cas de figure, l’intervention du Ciri permet d’organiser une fermeture de site de manière plus ordonnée, progressive et moins dommageable pour les salariés.

Mme Hélène Lebedeff, déléguée interministérielle aux restructurations d’entreprises (Dire). Créée par un décret de 2017, la Dire a vu le jour pour répondre à la complexité croissante de certains dossiers de restructuration. Elle intervient dans tous les secteurs d’activité, à l’exception du secteur financier, mais n’est pas compétente pour traiter des restructurations intéressant les entreprises de plus de 400 salariés, qui relèvent de la compétence du Ciri.

La spécificité de la Dire réside dans sa vocation interministérielle. Placée sous l’autorité conjointe du ministre chargé de l’emploi et du ministre chargé de l’industrie, elle s’appuie sur une équipe pluridisciplinaire. Mon adjoint, Philippe Lagrange, vient du ministère du travail. Trois rapporteurs sont chargés d’instruire les dossiers, aux côtés d’une négociatrice spécialisée sur les enjeux énergétiques, dont l’expertise s’est révélée décisive pendant la crise récente liée aux prix de l’énergie.

La Dire assure la coordination des services de l’État compétents en matière de restructuration d’entreprises, notamment dans le champ industriel. Contrairement au Ciri, elle n’est pas saisie directement par les entreprises, mais intervient à la demande des cabinets ministériels ou de sa propre initiative, en s’appuyant sur les signalements effectués par les commissaires aux restructurations et à la prévention des difficultés des entreprises (CRP), avec lesquels elle collabore étroitement.

Pour exercer ses missions, la Dire travaille en lien étroit avec la direction générale des entreprises (DGE), la délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP), la direction générale du Trésor (DGT), ainsi qu’avec les services déconcentrés de l’État. Elle s’appuie tout particulièrement sur le réseau des CRP, composé de vingt-quatre commissaires et de dix adjoints répartis dans les treize régions métropolitaines. Ce réseau constitue son principal relais de terrain. Selon les besoins, elle mobilise également les services déconcentrés de l’État, notamment les directions régionales de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets).

Notre champ d’intervention ne se limite pas aux restructurations amiables ou collectives. Comme le Ciri, la Dire peut intervenir dans des dossiers intéressant des entreprises de moins de 400 salariés afin d’assurer le pilotage ou l’instruction de la recherche de repreneurs. Une autre spécificité de notre action tient à notre capacité à traiter des dossiers d’entreprises in bonis. Nous sommes en effet sollicités dans le cadre de restructurations sociales particulièrement sensibles ou de fermetures de sites, pour lesquelles nous intervenons en appui des entreprises ou des territoires concernés.

L’animation du réseau des CRP est assurée par la DGE, sous la supervision de la déléguée interministérielle, par l’intermédiaire de la mission de restructuration des entreprises (MRE). Ce réseau et les outils associés permettent d’anticiper les restructurations. Il existe donc un rôle de prévention très affirmé, qui repose sur les moyens déployés par la DGE et le pilotage de la Dire. Nous assurons par ailleurs un rôle d’intermédiation entre les différents acteurs, notamment en lien avec les professionnels de la restructuration, non seulement dans le cadre des dossiers en cours mais également de manière régulière, pour partager les bonnes pratiques, anticiper les tendances ou échanger sur les dossiers sensibles susceptibles d’émerger.

Nous avons, de notre côté également, observé une hausse des défaillances d’entreprises en 2024. En effet, l’activité de la Dire a été marquée, ces deux dernières années, par une forte mobilisation des équipes. Ce sont plus de 80 dossiers qui ont été suivis en 2024, ce qui représente environ 20 000 emplois, contre 65 en 2023. Les difficultés rencontrées proviennent principalement de la contraction de certains marchés, comme celui de l’automobile, de la perte de compétitivité liée à la hausse des coûts, de la concurrence accrue des pays à faible coût de main-d’œuvre, en particulier dans la chimie, ou encore de la transition technologique, très marquée dans l’automobile.

Dans ce contexte, l’action de la Dire a permis d’aboutir à des résultats positifs, avec plusieurs reprises d’entreprises placées en redressement judiciaire. Ces reprises ont pu se faire grâce à la mobilisation de l’État. La Dire a été très impliquée dans plusieurs dossiers de fermeture de sites ou de recherche de repreneurs, pour lesquels sa vigilance est particulièrement forte. Elle demande aux entreprises un effort plus poussé que ce qu’exige strictement la loi Florange. Lorsqu’elles s’investissent sérieusement, les résultats sont au rendez-vous.

La Dire intervient également dans les projets de mise en œuvre de plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) les plus complexes.

La mission de la négociatrice spécialisée dans les questions énergétiques s’est poursuivie en 2024, alors même qu’une diminution de l’activité était anticipée. Plus de 150 dossiers transmis à la Dire par les CRP ou d’autres acteurs ont été instruits.

L’activité reste soutenue en ce début d’année 2025, puisque nous suivons actuellement 70 dossiers, qui concernent plus de 20 000 salariés dans les secteurs de l’automobile, de l’industrie lourde, de la chimie, de l’agroalimentaire et de la métallurgie.

M. le président Denis Masséglia. Vous avez évoqué les secteurs d’activité dans lesquels la Dire et le Ciri interviennent principalement. Pourriez-vous nous donner des informations sur la taille moyenne des entreprises que vous accompagnez ? À vous écouter, on peut imaginer qu’il s’agit d’entreprises employant environ 250 salariés. Pouvez-vous confirmer cette estimation et nous donner quelques précisions complémentaires ?

Le Ciri peut-il nous communiquer des informations sur les caractéristiques des entreprises accompagnées ? S’agit-il de grandes entreprises du CAC 40 ou d’entreprises de taille intermédiaire ? Pourrions-nous également avoir des précisions sur la nature de leur capital ?

La Dire accompagne-t-elle principalement des entreprises rattachées à des groupes plus importants ou des petites et moyennes entreprises (PME) implantées localement ?

M. Guillaume Primot. Il est important de préciser que la répartition des domaines d’intervention de la Dire et du Ciri ne repose pas uniquement sur le nombre de salariés présents dans les structures, mais plutôt sur la nature financière ou sociale des dossiers. Le périmètre d’intervention du Ciri englobe les entreprises de plus de 400 salariés dès lors qu’il existe une dimension financière dans la restructuration.

Nous pourrons vous transmettre ultérieurement une estimation du nombre moyen de salariés dans les entreprises accompagnées. Par ailleurs, l’accompagnement du Ciri concerne historiquement plutôt des PME ou des entreprises de taille intermédiaire (ETI) à dominante industrielle. Il peut arriver ponctuellement que de très grandes entreprises soient concernées, mais ce cas de figure est minoritaire.

Mme Hélène Lebedeff. En effet, la ligne de partage de l’action de la Dire et du Ciri découle volontiers de la nature des problématiques que revêtent les dossiers. La Dire peut intervenir dans des dossiers qui concernent des entreprises de plus de 400 salariés, notamment lorsqu’ils présentent une forte dimension sociale. Il peut également arriver que la Dire travaille avec le Ciri et apporte un appui sur les aspects sociaux des dossiers, les aspects financiers demeurant de la compétence de celui-ci.

Les entreprises accompagnées comptent effectivement environ 250 salariés, même les réalités sont très diverses.

M. le président Denis Masséglia. Quel est le profil de l’actionnariat ?

Mme Hélène Lebedeff. Il est très varié. Les fermetures de sites touchent fréquemment les grands groupes, les procédures collectives impliquent des actionnaires privés, qui ne sont pas nécessairement des actionnaires familiaux. Il n’existe pas de profil type.

M. Guillaume Primot. La typologie de l’actionnariat est très diverse. On trouve aussi bien des actionnaires familiaux que des actionnaires industriels, de plus ou moins grande taille, ainsi que des actionnaires financiers.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Comment le nombre et les caractéristiques des entreprises en restructuration ou en défaillance ont-ils évolué au cours des quinze dernières années ?

M. Guillaume Primot. Entre 2010 et 2015, les effets de la crise financière se traduisent par un niveau élevé de défaillances – on compte environ 60 000 procédures collectives par an – touchant les entreprises directement affectées. De 2015 à 2019, l’amélioration de la situation économique et l’accès facilité au crédit entraînent une baisse progressive du nombre de défaillances. En 2020 et 2021, les dispositifs d’aide liés à la crise sanitaire provoquent un effondrement statistique du nombre de défaillances, malgré des situations parfois fragiles. La période 2022-2024 marque un retour à un niveau plus élevé de défaillances – environ 60 000 par an. Les secteurs les plus exposés à la hausse des prix de l’énergie et à la remontée des taux d’intérêt sont les plus touchés.

M. le rapporteur. Pourriez-vous nous éclairer sur les tendances récentes que vous observez dans les dossiers que vous traitez, notamment en ce qui concerne les secteurs touchés, les causes des difficultés des entreprises et les emplois concernés ? Notre commission d’enquête s’intéresse aux évolutions des dernières années mais cherche également à apporter des réponses à la situation actuelle.

Mme Hélène Lebedeff. Les défaillances d’entreprises sont actuellement en hausse. Cette tendance est confirmée par les remontées des CRP sur l’ensemble du territoire, dans un contexte marqué par la sortie de crise et la dégradation de plusieurs indicateurs économiques.

Cette hausse doit cependant être nuancée. D’une part, le nombre de créations d’entreprises reste élevé. D’autre part, il y a un effet de rattrapage pour certaines structures, fragilisées dès avant la crise sanitaire, qui connaissant d’importantes difficultés aujourd’hui qui n’avaient été que temporairement différées.

Le secteur automobile est particulièrement affecté par les restructurations hors procédure collective. Le marché s’est contracté de 40 % pendant la crise sanitaire et reste à un niveau inférieur de 20 % par rapport à son niveau antérieur à la crise. Cette conjoncture est aggravée par les transitions technologiques, qui pénalisent les sous-traitants insuffisamment préparés. Ce secteur fait l’objet d’un suivi spécifique, avec une personne dédiée au sein de l’équipe.

Par ailleurs, si les fermetures de sites concernaient surtout des groupes étrangers à la fin de l’année 2023 et au début de l’année 2024, ce sont désormais davantage des entreprises françaises qui ferment des sites.

M. Guillaume Primot. Pendant la crise sanitaire, les secteurs du tourisme et de l’événementiel ont été particulièrement touchés. Lors de la crise énergétique, les industries électro-intensives ont logiquement été les plus exposées aux hausses des prix de l’énergie. Actuellement, les difficultés persistent dans la sous-traitance automobile, en raison du contexte structurel du secteur, ainsi que dans l’industrie textile.

De façon plus prospective, une vigilance particulière est portée aux entreprises exportatrices et aux acteurs susceptibles d’être affectés par les tensions commerciales entre les États-Unis et la Chine. Ces entreprises font l’objet d’un suivi spécifique au regard du contexte géopolitique actuel.

M. le rapporteur. Disposez-vous d’éléments de prévision pour l’année 2025 qui pourraient éclairer nos travaux ?

Mme Hélène Lebedeff. Les données consolidées par les instituts spécialisés font état d’une stabilisation du nombre de défaillances d’entreprises. Selon les chiffres publiés par le conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (CNAJMJ), la hausse entre le premier trimestre 2024 et le premier trimestre 2025 est limitée à 2 %. Cela confirme que la hausse précédente traduisait essentiellement un effet de rattrapage.

Le volume des défaillances demeure toutefois élevé. Les secteurs les plus touchés restent globalement les mêmes, bien que de nouvelles difficultés apparaissent. Certaines start-up rencontrent en effet des obstacles pour obtenir des financements tandis que le secteur aéronautique montre des signes de fragilité.

M. Guillaume Primot. L’analyse des chiffres confirme la stabilisation du nombre de défaillances à un niveau élevé. Les entreprises font actuellement preuve de prudence et d’attentisme, les décisions étant souvent différées dans l’attente d’une meilleure visibilité économique. Cela se traduit par la remise à plus tard des investissements, de la prudence dans la gestion des stocks et des prévisions mesurées en termes d’exportations du fait de l’entrée en vigueur attendue de nouveaux droits de douane dans certaines zones.

À ce jour, les effets des décisions américaines et des négociations entre l’Europe, les États-Unis et la Chine ne sont pas visibles dans les chiffres. La vigilance demeure néanmoins forte pour les secteurs qui exportent vers ces deux derniers pays.

M. le rapporteur. Lors de nos précédentes auditions, plusieurs intervenants ont évoqué le développement des restructurations « à bas bruit », qui mobilisent d’autres modalités de rupture des contrats de travail que les licenciements économiques classiques, avec ou sans PSE. Je pense aux ruptures conventionnelles, aux accords de performance collective ou encore aux licenciements pour motif personnel. Ces pratiques concerneraient notamment des entreprises qui ne connaissent aucune difficulté apparente. Disposez-vous d’éléments d’analyse sur ce phénomène ?

Mme Hélène Lebedeff. Nous intervenons essentiellement en cas de restructurations avérées ou de signaux manifestes de difficulté, si bien que nous n’avons pas été directement confrontés aux situations que vous évoquez, lesquelles ne nous ont été signalées qu’occasionnellement, lors de rencontres avec des organisations syndicales. Lorsque de telles situations sont portées à notre connaissance, nous en informons immédiatement la DGEFP, compétente en la matière. Nous n’avons cependant pas le sentiment qu’il y a là une tendance massive, en tout cas pas dans le cadre de nos activités.

M. Guillaume Primot. Nous intervenons principalement dans le cadre de procédures amiables qui ont pour objet la renégociation de l’endettement des entreprises et l’accompagnement de ces dernières dans la recherche de financements. L’objectif est de favoriser leur redressement en réduisant autant que possible le nombre de ruptures de contrat de travail. Notre attention se concentre ainsi prioritairement sur les conditionnalités associées aux plans de restructuration ainsi que sur les modalités de mise en œuvre des PSE et des licenciements économiques qui peuvent en résulter. Nous n’avons pas davantage d’éléments sur les restructurations « à bas bruit » que vous évoquez.

M. le rapporteur. Pouvez-vous établir un panorama des principales évolutions juridiques intéressant les entreprises en difficulté survenues ces dernières années ? Ces évolutions se révèlent-elles suffisantes ? Si tel n’est pas le cas, comment pourraient-elles être utilement complétées ?

M. Guillaume Primot. Les évolutions juridiques les plus récentes et significatives proviennent d’une ordonnance du 15 septembre 2021 prise sur le fondement de la loi du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi Pacte, qui assurait la transposition d’une directive européenne de 2019. Cette réforme revêtait une importance majeure puisqu’elle poursuivait un double objectif : favoriser la poursuite de l’activité économique et la préservation de l’emploi d’une part, moderniser le traitement des difficultés rencontrées par les entreprises d’autre part.

Cette réforme reposait sur trois axes principaux : l’amélioration des dispositifs de détection et de prévention des difficultés, le rééquilibrage des pouvoirs entre les différentes parties prenantes lors des procédures de traitement des difficultés des entreprises, notamment dans les sauvegardes, et le renforcement de la protection des entrepreneurs ayant apporté leur caution personnelle à leur entreprise.

La principale innovation juridique apportée par cette réforme consistait dans l’introduction d’un nouveau mécanisme d’élaboration et d’adoption des plans de sauvegarde pour les entreprises d’une certaine taille, baptisé « mécanisme de classe de parties affectées et d’application forcée interclasse ». Il permet, en pratique, de contourner l’opposition déraisonnable de certains créanciers ou actionnaires qui, auparavant, avaient la faculté de bloquer intégralement la restructuration financière, usant parfois de stratégies assimilables à un chantage préjudiciable à l’entreprise. Cette réforme a ainsi facilité, pour les investisseurs, la possibilité de proposer un plan de redressement assorti d’apports financiers, dès lors que la solution proposée garantit effectivement la préservation de l’activité et de l’emploi, y compris face au refus d’un créancier ou d’un actionnaire n’ayant pas lui-même d’intérêt économique particulier à sauver l’entreprise. Des garde-fous ont toutefois été introduits afin d’éviter que ce nouveau dispositif ne soit détourné par des investisseurs ne nourrissant pas d’intention réelle quant au redressement de l’entreprise.

Globalement, le volet amiable et préventif du droit des entreprises en difficulté a donc été renforcé par la réforme. À ce stade, le bilan est positif. Les accords de restructuration sont plus équilibrés, plus respectueux des intérêts des parties prenantes. On peut penser que la réforme a aussi contribué à renforcer l’attractivité du territoire français, les investisseurs étrangers étant davantage incités à s’intéresser à nos entreprises en difficulté.

Par ailleurs, une proposition de directive en cours de négociation prévoit de nouvelles évolutions dans le domaine du droit de l’insolvabilité.

M. le rapporteur. La Cour des comptes a, dans une production récente, regretté l’empilement des structures d’accompagnement, tout en s’interrogeant sur l’efficacité des dispositifs les plus récents en matière de prévention des difficultés des entreprises. Que pensez-vous de ce jugement ? Quelle évaluation faites-vous des dispositifs en question ?

Mme Hélène Lebedeff. Il est vrai que ces dernières années ont été marquées par l’augmentation du nombre des acteurs présents sur le territoire pour accompagner les entreprises en difficulté, en particulier à la faveur des crises récentes. Certains de ces acteurs ont été pérennisés, ce qui a permis de densifier considérablement le maillage territorial destiné à répondre aux difficultés des entreprises. À mon sens, cet enrichissement de l’écosystème constitue une avancée positive, puisque les difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises peuvent revêtir des formes très diverses et requièrent par conséquent des approches à la fois fines et idoines.

Il est exact que plusieurs réseaux coexistent. Mais l’enjeu majeur réside, selon moi, dans l’harmonisation des pratiques des intervenants et dans la coordination de leur action. Des travaux ont d’ailleurs été engagés en ce sens. Il importe toutefois de ne pas négliger la nature profondément multidimensionnelle des processus de restructuration, qui supposent la mobilisation d’expertises techniques variées, qu’elles soient financières, commerciales, technologiques, sociales ou juridiques.

Ces réseaux, encore jeunes, sont très complémentaires. Je pense aux CRP, qui constituent nos principaux points d’entrée en région, et aux conseillers départementaux aux entreprises en difficulté (CDED), qui se concentrent davantage sur les structures de plus petite taille et qui, de ce fait, sont en mesure de traiter un volume plus important de dossiers.

Les dispositifs sont évidemment perfectibles mais ils ont le mérite d’exister. La complémentarité des intervenants ne peut qu’enrichir l’accompagnement proposé aux entreprises qui en ont besoin.

M. Guillaume Primot. Il me semble que les observations formulées par la Cour des comptes concernaient les PME.

M. le rapporteur. Je souhaite à présent recueillir votre analyse de la montée en puissance des rachats d’entreprises en difficulté par les fonds d’investissement.

Quelle évaluation faites-vous de l’approche développée par le fonds Mutares et quel regard portez-vous sur les critiques formulées à son encontre ?

Pouvez-vous nous indiquer les règles qui encadrent les opérations de rachat par ces fonds et préciser en quoi elles peuvent différer de celles qui s’appliquent à d’autres catégories de repreneurs ?

Enfin, disposez-vous d’une évaluation de l’impact concret de l’action de ces fonds d’investissement sur la relance des entreprises et sur l’emploi ?

M. Guillaume Primot. Il est fréquent que les entreprises en difficulté suivies par le Ciri soient dans l’obligation d’initier une recherche de fonds propres, en particulier lorsque leurs actionnaires ne sont plus en mesure d’injecter de l’argent, les plaçant ainsi dans l’incapacité de couvrir leurs besoins de liquidité. Cette recherche est généralement confiée à un expert indépendant chargé d’une prospection large, incluant tant les acteurs industriels que les fonds d’investissement, dont certains sont spécialisés dans la reprise d’entreprises en difficulté.

L’adossement à un acteur industriel est en principe privilégié, tant par les conseils que par le Ciri, dans la mesure où ce type de solution permet a priori de générer des synergies industrielles, commerciales ou opérationnelles et contribue à crédibiliser les plans d’affaires tout en renforçant leur viabilité à moyen ou long terme. Cela étant dit, il serait inexact de considérer que les fonds d’investissement seraient, par nature, des investisseurs moins légitimes que les autres. Ils jouent, dans de nombreux dossiers, un rôle structurant et parfois décisif. Leur familiarité avec les situations d’urgence et les restructurations opérationnelles, de même que leur appétence pour le risque, souvent plus marquée que chez les autres acteurs, leur permettent d’intervenir dans des contextes où ils sont parfois les seuls à pouvoir le faire.

Si certaines pratiques peuvent, certes, s’avérer problématiques, cela n’est pas toujours la règle. L’intervention de fonds a permis le redressement de sociétés, y compris dans des situations qui paraissaient compromises. En tout état de cause, indépendamment de la nature des investisseurs, le Ciri veille, en lien étroit avec les administrateurs judiciaires, à ce que les plans d’affaires présentés soient équilibrés et respectueux de l’intérêt social de l’entreprise, critère fondamental dans notre évaluation. Nous nous efforçons de garantir que l’offre retenue soit celle qui présente les meilleures chances de réussite pour le retournement de l’entreprise.

S’agissant du cadre applicable aux rachats, il n’existe pas de règle différenciée selon le type d’investisseur. Nous faisons preuve d’une vigilance « transversale », en particulier en ce qui concerne les flux de trésorerie susceptibles d’être remontés vers l’actionnaire dans le cadre d’une restructuration, notamment lorsque des efforts significatifs sont demandés aux autres parties prenantes, aux créanciers ou à l’État lui-même lorsqu’il est exposé. Cette vigilance vise autant à protéger l’intérêt financier de l’État qu’à garantir la soutenabilité du plan d’affaires et à s’assurer que l’actionnaire agit en cohérence avec les objectifs de redressement.

Nous sommes, par ailleurs, particulièrement attentifs aux engagements sociaux pris dans le cadre d’un processus de reprise d’activité, indépendamment de la nature du repreneur.

Enfin, l’évaluation de l’impact de l’action des fonds d’investissement sur la relance des entreprises et sur l’emploi est délicate car nous ne disposons pas de données consolidées permettant de tirer des conclusions définitives. Si nous sommes en mesure de fournir des éléments plus précis par écrit, nous le ferons. Toutefois, au regard des dossiers que j’ai pu examiner, il ne me semble pas possible de dégager des tendances claires.

Mme Hélène Lebedeff. Les fonds d’investissement disposent parfois d’une véritable expertise en matière de retournement d’entreprises, qui peut s’avérer précieuse. Le scénario idéal est celui dans lequel ces fonds interviennent en partenariat avec des acteurs industriels. Nous encourageons, chaque fois que cela est possible, ce type d’approche.

Il peut arriver que, dans des dossiers particulièrement compliqués, seuls des fonds se manifestent. Dans de telles situations, tout en demeurant extrêmement vigilants sur l’ensemble des volets du processus, nous nous félicitons de pouvoir compter sur des fonds de retournement de qualité, dont l’action aboutit à des réussites.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

19. Table ronde, ouverte à la presse, réunissant M. François-Charles Desprat, président du Conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (CNAJMJ), M. Sébastien Velez, directeur général du CNAJMJ, M. Michel Peslier, président de la Conférence générale des juges consulaires de France, M. Xavier Bailly, président de l’Association pour le retournement des entreprises (ARE), Mme Céline Domenget Morin, vice-présidente de l’ARE, et Mme Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire (mardi 29 avril 2025)

La commission d’enquête auditionne M. François-Charles Desprat, président du Conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (CNAJMJ), M. Sébastien Velez, directeur général du CNAJMJ, M. Michel Peslier, président de la Conférence générale des juges consulaires de France, M. Xavier Bailly, président de l’Association pour le retournement des entreprises (ARE), Mme Céline Domenget Morin, vice-présidente de l’ARE, et Mme Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire ([19]).

M. le président Denis Masséglia. Nous terminons notre programme de travail de la journée par une table ronde consacrée aux restructurations d’entreprises. Il s’agit d’un thème que nous avons abordé à l’occasion de plusieurs auditions, et notamment, il y a quelques instants, avec les services de l’État qui interviennent dans ce domaine, le comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri) et la délégation interministérielle aux restructurations d’entreprises (Dire).

Il est à présent utile que nous examinions le sujet sous un angle différent, en convoquant le point de vue de professionnels dotés d’une expertise issue du terrain.

Je souhaite ainsi la bienvenue à :

– M. François-Charles Desprat, président du Conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (CNAJMJ), accompagné de M. Sébastien Velez, directeur général du CNAJMJ ;

– M. Michel Peslier, président de la Conférence générale des juges consulaires de France ;

– M. Xavier Bailly, président de l’Association pour le retournement des entreprises (ARE), et Mme Céline Domenget Morin, vice-présidente de l’ARE ;

– Mme Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire.

(M. François-Charles Desprat, M. Sébastien Velez, M. Michel Peslier, M. Xavier Bailly, Mme Céline Domenget Morin et Mme Hélène Bourbouloux prêtent serment.)

M. François-Charles Desprat, président du Conseil national des administrateurs judiciaires et mandataires judiciaires (CNAJMJ). Les administrateurs judiciaires et les mandataires judiciaires exercent deux professions juridiques réglementées, en libéral, sans charge ministérielle. Nous intervenons auprès des entreprises en difficulté en qualité de tiers de confiance, généralement sur mandat de justice et de manière exclusive. Les 330 mandataires judiciaires représentent l’intérêt collectif des créanciers dans les procédures de sauvegarde et de redressement judiciaire tout en assurant le rôle de représentants légaux des entreprises en liquidation judiciaire. Les 170 administrateurs judiciaires assistent les dirigeants dans la gestion de leur entreprise afin de relancer l’activité ou, si cela s’avère nécessaire, d’en organiser la cession totale ou partielle. Nos 270 études regroupent environ 3 000 salariés.

Le conseil national, établissement d’utilité publique institué par une loi de 1990, a pour mission de représenter les professionnels auprès des pouvoirs publics, notamment les ministères de la justice et de l’économie, et d’organiser ainsi que de réguler la vie des deux professions. Il est composé de seize membres élus pour un mandat de quatre ans et sa présidence est assurée alternativement, pour deux ans, par un mandataire judiciaire ou un administrateur judiciaire.

En tant qu’acteur institutionnel du monde de la restructuration, le conseil national entretient des relations étroites avec de nombreux partenaires nationaux et internationaux. Il collabore notamment avec la Conférence générale des juges consulaires de France, l’Association pour la gestion du régime de garantie des créances des salariés (AGS), les syndicats professionnels, l’Association pour le retournement des entreprises, diverses associations d’aide aux entrepreneurs en difficulté, Apesa ou Second Souffle, ainsi qu’avec des organisations internationales telles que le VID allemand et INSOL Europe.

Depuis vingt ans, le conseil national dispose d’un observatoire des données économiques qui publie des informations mensuelles, trimestrielles et annuelles à destination des pouvoirs publics, y compris du Parlement. Les données publiées, fiables et exhaustives, concernent à la fois les procédures collectives rendues publiques et les procédures amiables qui demeurent confidentielles.

Quelques précisions sémantiques et juridiques essentielles s’imposent à ce stade. Les procédures collectives, dont le fait générateur est l’état de cessation des paiements de l’entreprise, se déclinent en trois catégories : la sauvegarde, le redressement judiciaire et la liquidation judiciaire. Elles sont ouvertes par décision de justice et relèvent du tribunal de commerce pour les commerçants, artisans et sociétés commerciales ou du tribunal judiciaire pour les autres structures. Depuis le 1er janvier 2025, douze tribunaux des activités économiques en phase expérimentale regroupent les compétences des tribunaux de commerce et des tribunaux judiciaires, y compris pour le traitement des difficultés rencontrées par les agriculteurs.

Il existe par ailleurs deux dispositifs dits amiables ou de prévention : le mandat ad hoc et la conciliation. Ces derniers sont engagés à l’initiative du chef d’entreprise, généralement en amont de l’état de cessation des paiements. La procédure relève alors de l’autorité du président du tribunal, qui l’ouvre et désigne les intervenants. Dans le cadre des procédures collectives, les administrateurs et mandataires judiciaires sont désignés par le tribunal et perçoivent une rémunération fixée par un tarif réglementé tandis que, dans le cadre les procédures amiables, ils interviennent sur la base d’une convention d’honoraires.

Chaque année, nous traitons en moyenne entre 50 000 et 55 000 procédures collectives, bien que les cinq dernières années aient été marquées par des évolutions notables. En 2020 et 2021, le nombre de procédures a diminué à un niveau inédit, à hauteur de 28 000 par an environ, conséquence directe des mesures gouvernementales mises en place pendant la crise sanitaire, qui ont permis de différer la défaillance d’un grand nombre d’entreprises fragilisées.

Ce creux a été suivi d’une nette augmentation du nombre de défaillances, un sommet ayant été atteint en 2024. Cette année-là, le nombre de procédures collectives a dépassé 65 000, soit près de 18 % de plus qu’en 2023 : plus de 44 000 liquidations judiciaires directes, près de 20 000 redressements judiciaires et un peu plus de 1 500 sauvegardes. En 2024, 94 % des entreprises concernées emploient moins de dix salariés et génèrent un chiffre d’affaires inférieur à cinq millions d’euros, une proportion stable dans le temps. Sur les 6 % restants, on recense 408 entreprises comptant entre 50 et 250 salariés, ce qui représente une hausse de 18 % par rapport à 2023, 33 entreprises comptant entre 250 et 500 salariés, un nombre stable, et 12 entreprises de plus de 500 salariés, contre 20 en 2023. L’âge moyen des entreprises en défaillance s’établit à un peu moins de dix ans.

Certains secteurs sont plus touchés que d’autres : dans le secteur de l’immobilier, par exemple, il y a eu, entre 2023 et 2024, une progression du nombre des procédures collectives quasiment deux fois supérieure à la moyenne.

Notre bilan annuel, profondément remanié, s’accompagne pour la première fois d’une analyse universitaire issue d’un partenariat entre le conseil national et le Centre national de la recherche scientifique (CNRS). Cette collaboration a donné naissance au Centre d’analyse des données de défaillances d’entreprises (Cadde). L’étude qui en résulte attribue la hausse générale du nombre de procédures collectives à un ensemble de facteurs : l’effet de rattrapage provoqué par la disparition des mesures déployées pour faire face à la crise sanitaire, l’inflation, la montée des taux d’intérêt et les arbitrages contraints opérés par les ménages et les entreprises selon les secteurs d’activité.

Nous avons également publié, pour la première fois, un taux de défaillance rapportant le nombre de procédures collectives au nombre d’unités légales Sirene – hors micro-entreprises. Ce taux s’est élevé à 0,71 % en 2024, un niveau stable par rapport à 2019 et même inférieur à celui de 2018. Cette donnée permet donc de relativiser la portée du pic constaté en matière de procédures collectives.

L’observatoire recueille également des données permettant d’estimer le nombre d’emplois théoriquement menacés par une procédure collective. Un emploi menacé n’équivaut pas à un emploi supprimé. La préservation de l’emploi constitue d’ailleurs un objectif fondamental dans les procédures collectives et un enjeu central pour les professionnels du secteur. En 2024, plus de 193 000 emplois ont été concernés, la majorité d’entre eux relevant des plus petites structures.

Une étude comparative menée il y a cinq ans sur les dispositifs de traitement des difficultés d’entreprises dans plusieurs pays voisins a démontré que, grâce aux efforts de l’ensemble des intervenants, 68 % des emplois étaient préservés dans les procédures collectives françaises.

Il est prématuré de se prononcer sur les perspectives pour l’année 2025. Nous observons néanmoins une légère hausse du nombre des procédures collectives : à la fin du premier trimestre 2025, ce nombre était supérieur de 2,3 % par rapport à la fin du premier trimestre 2024.

Depuis plusieurs années, nous œuvrons également au développement des procédures de prévention, qui permettent d’anticiper les difficultés et de mieux préserver les entreprises et leurs emplois. En 2024, près de 9 000 procédures de prévention ont été enregistrées, ce qui représente une augmentation de près de 54 % par rapport à 2018. Ces procédures affichent un taux de réussite élevé, estimé entre 70 % et 75 %, ce qui démontre que l’anticipation favorise grandement la capacité à surmonter les difficultés.

Dans le questionnaire que vous nous avez transmis, vous évoquez un amendement du Gouvernement au projet de loi de simplification de la vie économique, actuellement examiné par votre Assemblée. Cet amendement, qui visait à habiliter le Gouvernement à légiférer par voie d’ordonnance pour simplifier le code de commerce, notamment son livre VI, résultait des travaux d’un groupe coordonné par le Conseil d’État, auquel le conseil national a participé. L’objectif poursuivi était de proposer, à droit constant, une réorganisation de la structure et de la présentation d’un code devenu difficilement lisible. Cet amendement a été déclaré irrecevable dès son dépôt et ne sera donc pas examiné.

Si le chantier de la simplification des procédures collectives devait être prochainement lancé, le conseil national y contribuerait activement, car cet objectif apparaît à la fois louable et nécessaire. Il en va de même de la clarification du paysage institutionnel, dont la Cour des comptes a souligné la complexité dans un rapport récent. Le conseil national a été auditionné dans le cadre de la préparation de ce rapport. Il semble difficile de ne pas souscrire au constat établi par la Cour, bien qu’il faille reconnaître que la multiplication des intervenants, qui s’est faite au fil du temps, procédait initialement d’une intention positive.

M. Michel Peslier, président de la Conférence générale des juges consulaires de France. Notre effectif est conséquent, puisque nous comptons 134 juridictions réparties sur l’ensemble du territoire national et environ 3 400 juges. Le statut des juges consulaires est défini par le code de commerce. Les juges sont élus par leurs pairs, la première année pour un mandat de deux ans, puis pour un mandat de quatre ans. Ils suivent une formation dispensée conjointement par la conférence générale et l’École nationale de la magistrature (ENM).

Le juge consulaire incarne une spécificité française, souvent enviée à l’étranger. Sa singularité réside dans sa compréhension directe et intuitive du monde des affaires, ce qui lui confère une compétence naturelle pour appréhender les difficultés qui lui sont soumises.

L’activité des juridictions consulaires ne se limite pas aux procédures collectives, qui ne représentent qu’environ 50 % de celle-ci. Le juge consulaire connaît également des différends intervenant dans les relations d’affaires, qu’il s’agisse de recouvrement de créances, d’actions en responsabilité, de garanties, de sûretés ou encore de contentieux liés au droit du transport.

Cette diversité de compétences revêt une importance majeure dans le champ du droit des procédures collectives, puisqu’elle permet d’identifier les signaux précoces d’une défaillance potentielle. Le contentieux général vient ainsi nourrir le regard du juge consulaire qui dispose, grâce à celui-là, d’une capacité de détection en amont des difficultés. Cette aptitude se révèle d’autant plus précieuse que la compétence des tribunaux a récemment été étendue, aux questions agricoles notamment, dans le cadre d’une expérimentation. Toutefois, le tribunal judiciaire demeure seul compétent pour traiter du contentieux général relevant du livre VI du code de commerce.

Les juridictions commerciales ont fait la démonstration de leur efficacité. Les juges consulaires, grâce à leur connaissance approfondie des réalités économiques et à leur indépendance, sont en mesure de statuer avec discernement. Les administrateurs judiciaires, investis d’un mandat de justice, trouvent en la personne du juge consulaire un interlocuteur à la fois expérimenté et réactif, ce qui garantit l’efficacité des procédures.

Je souhaite également insister sur l’importance que revêtent les procédures de prévention, à l’image du mandat ad hoc et de la conciliation. Bien qu’elles soient encore insuffisamment sollicitées, ces procédures, confidentielles par nature, s’avèrent particulièrement efficaces dès lors qu’elles sont mises en œuvre. Le chef d’entreprise, souvent plongé dans une forme de déni face à ses difficultés, peut compter sur un climat de confiance instauré par le président du tribunal. Cela favorise l’échange entre le débiteur et le créditeur.

M. Xavier Bailly, président de l’Association pour le retournement des entreprises (ARE). L’ARE a été fondée en 2002 à l’initiative de professionnels animés par la volonté de promouvoir la prévention des difficultés des entreprises, bien avant la promulgation de la loi du 26 juillet 2005 de sauvegarde des entreprises. Notre mission consiste à encourager la détection précoce des signaux de fragilité, à améliorer la diffusion et la compréhension des dispositifs de prévention et de traitement, ainsi qu’à renforcer l’efficacité opérationnelle des restructurations, afin de favoriser des retournements d’entreprises durables et réussis.

Initialement composée d’une vingtaine de membres, l’ARE rassemble aujourd’hui 320 professionnels spécialisés dans le retournement d’entreprises. Notre fonctionnement repose sur une approche strictement associative. Chaque membre est un professionnel aguerri qui s’engage à contribuer activement aux travaux, en particulier en matière de formation. Nous avons pour ambition de maintenir les standards les plus élevés dans la pratique du droit des entreprises en difficulté, tout en intégrant les disciplines connexes telles que le droit des contrats, le droit social, le droit fiscal ou le droit des sûretés.

Nous avons développé des partenariats universitaires visant à sensibiliser le grand public ainsi que les dirigeants de très petites entreprises (TPE) et de petites et moyennes entreprises (PME) aux outils de prévention. Ces collaborations, menées avec des écoles de commerce et des universités implantées à Paris, Lyon et Marseille, ont pour objectif de former les étudiants à ces enjeux afin de favoriser une prise de conscience ancrée dans la durée. L’animation de cours dans le cadre de ces partenariats mobilise environ la moitié de nos 320 membres.

Parmi nos actions structurantes, figure l’organisation de deux colloques annuels : le premier, organisé en partenariat avec le Centre de droit des affaires et de gestion (Cedag), repose sur une approche académique approfondie du droit des entreprises en difficulté ; le second, qui a lieu en région, est destiné à renforcer notre ancrage territorial. Nous disposons par ailleurs d’un comité des lois et des pratiques, mobilisé pour formuler des réponses argumentées aux consultations relatives aux réformes législatives.

Créé en 2009, le prix Ulysse vient récompenser chaque année un retournement d’entreprise exemplaire, en mettant en lumière la mobilisation de l’arsenal juridique au service de la pérennisation de l’activité et de la préservation de l’emploi.

Notre association fédère des professionnels issus d’horizons divers : avocats, administrateurs judiciaires, investisseurs, managers, conseillers financiers ou encore spécialistes du droit social.

Enfin, nous entretenons des relations suivies avec les pouvoirs publics, notamment en assurant bénévolement la formation des commissaires aux restructurations et à la prévention des difficultés des entreprises (CRP) et en siégeant au comité national de sortie de crise.

Mme Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire. J’interviens ici en tant que cofondatrice de la société FHBX. Cette structure est implantée sur l’ensemble du territoire national. Elle regroupe douze associés, pour la plupart d’anciens collaborateurs ayant passé l’examen d’administrateur judiciaire. Elle dispose de dix-huit bureaux en France, ce qui lui permet d’intervenir auprès d’une grande diversité d’entreprises, de la TPE aux grands groupes, et devant un nombre croissant de juridictions.

Celles-ci se sont progressivement affranchies de la stricte logique de territorialité, longtemps critiquée. Ce mouvement, s’il a pu entraîner une certaine perte de proximité, a en retour favorisé une émulation et une meilleure capacité de comparaison entre territoires. Notre profession s’est largement structurée, notamment à travers la création de sociétés comptant de nombreux associés, comme la nôtre, présentes sur tout le territoire.

En 2023, nous avons traité environ 700 nouvelles procédures collectives. 147 ont abouti à un plan de redressement ou de sauvegarde. En parallèle, nous avons été saisis de 650 dossiers relevant de procédures amiables. Notre activité se répartit donc assez équitablement entre ces deux champs d’intervention. À cela s’ajoutent, plus ponctuellement, des missions de gestion de situations complexes concernant, par exemple, des administrateurs provisoires de copropriétés ou des successions vacantes. Ces interventions relèvent de notre cœur de métier, à savoir la gestion des biens d’autrui dans des contextes exceptionnels.

Je pratique ce métier depuis vingt-cinq ans, en région parisienne comme en province. L’objet de cette commission d’enquête revêt une signification particulière puisque les administrateurs judiciaires interviennent dans un moment de crise, souvent lorsque l’entreprise est déjà au bord du gouffre. Il ne s’agit plus d’anticipation mais bien de sauvetage, avec les outils que le législateur met à notre disposition.

Le droit des entreprises en difficulté constitue un droit d’exception. Il atténue, voire suspend, certaines règles de droit commun, notamment en matière contractuelle ou sociale. Le juge peut, par exemple, résilier un contrat, suspendre le paiement des dettes antérieures et mettre en place une période d’observation pendant laquelle l’entreprise ne paie que ses dettes postérieures à l’ouverture de la procédure. Cette période vise à offrir un espace de sérénité pour se réorganiser, retrouver de la profitabilité ou préparer une reprise.

La reprise est un point majeur de notre réflexion, en particulier en ce qui concerne ses conséquences sociales. Les pouvoirs publics jouent un rôle essentiel. L’État, les collectivités territoriales et les élus locaux interviennent à plusieurs titres : ils sont des relais d’information, soutiennent l’activité économique locale, mettent en place des dispositifs d’aide financière ou jouent le rôle de créanciers. Depuis la réforme d’octobre 2021, les créanciers publics disposent d’un poids accru dans l’adoption des plans. Ils peuvent les imposer aux créanciers de rang inférieur, ce qui était impossible auparavant.

Les pouvoirs publics facilitent également la reprise, notamment par l’intermédiaire des commandes publiques. Ils sont aussi des régulateurs, puisque ce sont eux, en particulier ceux qui font les lois, qui ont la capacité d’améliorer les dispositifs en vigueur.

Le droit des entreprises en difficulté est sans doute l’un des droits les plus consensuels. Bien qu’il puisse être complexe à appréhender, il est en effet traité avec beaucoup de pragmatisme et de réalisme. Le texte fondateur de la discipline, porté par Robert Badinter en 1985, a placé l’entreprise au cœur du dispositif. Peut-être était-ce à l’époque au détriment des créanciers, dans un contexte d’opposition marquée entre ces deux mondes ? Cette opposition s’est aujourd’hui largement estompée. Lorsque nous évoquons l’emploi, il ne s’agit pas uniquement de celui des salariés de l’entreprise en difficulté, mais également de celui des salariés des entreprises sous-traitantes ou du créancier impayé. La question de l’emploi dépasse donc largement le seul périmètre de l’entreprise défaillante.

Avec la réforme la plus récente, on est passé, en matière de reprise d’entreprise, d’une logique centrée sur le plan de cession à une logique bien différente. Reprendre une entreprise suppose désormais de disposer de la capacité de mobiliser un besoin en fonds de roulement. Le repreneur concurrent est souvent bien placé car il connaît les rouages de l’entreprise, ce qui lui permet de composer avec un niveau d’information plus limité.

Historiquement, les plans de cession permettaient de reprendre le fonds de commerce, les contrats de travail ainsi que les stocks et de verser un prix tout en étant exonéré du paiement du passif. Ces dispositifs vont probablement disparaître au profit des plans de redressement, dans lesquels l’entreprise subsiste juridiquement, parfois moyennant un changement d’actionnaire. Si les créanciers privilégiés votent le plan, il importe peu que les créanciers chirographaires s’y opposent, dès lors qu’ils ne sont pas fondés à en attendre un retour. L’évaluation de l’entreprise devient alors centrale et le pouvoir de décision passe des mains du juge à celles des créanciers.

Ce point me semble fondamental pour introduire la question sociale, susceptible d’évoluer positivement à l’avenir. Les plans de redressement, en effet, impliquent souvent une plus grande prudence dans la mise en œuvre des réductions d’effectifs, car il faut en assumer le coût. La nécessaire continuité de l’activité tend également à limiter l’ampleur de ces restructurations.

L’expérience montre que les salariés des entreprises en difficulté anticipent généralement les annonces de réduction d’effectifs et souhaitent entamer un dialogue à ce sujet. Ils nous sollicitent parfois pour envisager la négociation de ruptures conventionnelles, entre autres. Nous devons être particulièrement vigilants à ce que les règles relatives au licenciement collectif ne soient pas contournées.

La question sociale dans les procédures collectives fait donc l’objet d’un large consensus et s’inscrit pleinement dans la volonté du législateur de maintenir un dialogue social fort. Comme cela a déjà été souligné, la voix des comités sociaux et économiques (CSE) est essentielle. Nous avons accompagné environ soixante plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) en cinq ans, dont certains étaient de grande ampleur. Ces plans sont techniquement complexes à mettre en œuvre, en raison notamment des délais imposés par l’AGS. Trente jours sont laissés pour organiser lesdits plans. L’un des enjeux majeurs est d’assurer l’accompagnement des salariés et leur reconversion, malgré des moyens financiers limités. Le dialogue avec les syndicats est constant, dans un climat empreint de réalisme.

Les entreprises en difficulté ne sont pas toujours des entreprises qui emploient des salariés. Beaucoup d’auto-entrepreneurs font défaillance. Ainsi, près de 40 000 entrepreneurs ou dirigeants de sociétés sont touchés par une liquidation judiciaire.

Sur les 60 000 procédures annuelles, environ 20 000 relèvent du champ du sauvetage, mais un grand nombre aboutit à une liquidation. Ce chiffre doit être analysé avec prudence car une liquidation judiciaire peut concerner une structure d’un salarié ou une entité de 15 000 personnes. C’est pourquoi l’on observe un taux de sauvegarde de l’emploi de 68 %. Cela s’explique par la taille des entreprises.

Je souhaite insister sur la situation des entrepreneurs individuels et des TPE qui sont, à ce jour, les grands oubliés du système. Nous avons participé à plusieurs travaux sur la notion de « rebond » et l’accompagnement au retour à l’emploi fait partie des mesures prévues dans les PSE. Les salariés expriment une attente forte quant au financement de projets de création d’entreprise ou de mobilité dans le cadre des dispositifs de reclassement. Cela aboutit à la constitution d’une population nouvelle d’entrepreneurs, parfois sans couverture sociale. Lorsque la liquidation judiciaire survient, la situation peut donc s’avérer critique.

Cela étant dit, la liquidation judiciaire ne constitue pas nécessairement un drame et permet, dans bien des cas, l’effacement des dettes. Elle peut s’apparenter à une forme de clôture, qui n’est pas punitive, mais bien salvatrice. Nous devons simplement veiller à ce que l’ensemble des personnes concernées soient réellement accompagnées.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Ma première question porte sur les procédures de prévention et de traitement des difficultés des entreprises en vigueur. Pourriez-vous revenir sur les enjeux de préservation de l’emploi, qui sont au cœur de nos préoccupations, compte tenu de l’actualité ?

M. François-Charles Desprat. Les procédures de prévention s’adressent principalement à des entreprises d’une certaine taille, en raison notamment de la structuration plus élaborée de ces entités et de la présence de conseils les accompagnant dans l’identification précoce de leurs difficultés. Par construction, ces entreprises regroupent un volume significatif d’emplois. Les difficultés que rencontrent les entreprises de grande dimension font généralement l’objet d’un traitement prioritaire dans un cadre préventif et donnent lieu de manière plus marginale à l’ouverture de procédures collectives.

Mme Hélène Bourbouloux. Les procédures collectives se révèlent particulièrement adaptées lorsqu’il s’agit de traiter des problématiques liées à l’exploitation et au compte de résultat, tandis que les dispositifs amiables apparaissent plus appropriés pour répondre aux enjeux relevant du bilan. Nous constatons d’ailleurs une porosité croissante entre ces deux catégories : il est désormais fréquent de passer d’une procédure amiable à une procédure collective ou d’articuler les deux.

Les procédures du mandat ad hoc et de la conciliation se caractérisent avant tout par la confidentialité qui, paradoxalement, est la garante de la transparence. Cette discrétion est essentielle pour stabiliser une situation de crise car elle permet d’alerter les partenaires de l’entreprise selon un schéma par cercles successifs. Le premier cercle, celui de l’urgence, implique en général les établissements bancaires : il leur est demandé de ne pas dénoncer leurs concours ou, si cela est déjà fait, de suspendre l’effet des préavis. L’objectif est de stabiliser la situation et de gagner du temps. Dans ce cadre, toute intervention suit invariablement quatre grandes phases.

La première est celle du diagnostic. Il s’agit de comprendre où se situe l’entreprise, pourquoi elle se trouve dans cette situation et comment elle peut en sortir. Ce travail d’analyse repose, d’une part, sur un regard rétrospectif porté sur les comptes, afin d’identifier les causes des difficultés, et, d’autre part, sur une projection stratégique à travers l’élaboration d’un plan de développement. L’adhésion de l’ensemble des parties concernées au diagnostic conditionne la possibilité d’avancer vers l’étape suivante. Tant qu’un consensus ne se dégage pas sur ce point, aucune solution n’est véritablement envisageable.

La seconde phase consiste à recenser les besoins de l’entreprise. A-t-elle besoin de temps ? Dans ce cas, il conviendra de réaménager les concours bancaires. A-t-elle besoin de liquidités ? D’un changement de gouvernance ? D’une opération de croissance externe ? Faut-il envisager une cession d’actifs, la fermeture d’un site, ou toute autre mesure stratégique ? C’est à partir du diagnostic que se dégage un véritable cahier des charges et l’expression d’un besoin opérationnel clair.

Lorsque ce besoin est identifié, la phase de négociation peut débuter. Elle peut être portée par l’entreprise elle-même, par un investisseur ou par les créanciers, selon différents scénarios qui dépendent des difficultés rencontrées. Ce processus, bien que complexe, permet souvent de parvenir assez rapidement à un accord sur les grands équilibres. Les échanges permettent de trancher un certain nombre de points. Qui remettra des fonds ? Dans quelle proportion ? Quelle dette pourra être supportée par l’entreprise ? Quelle sera la durée du redressement ? Il convient de souligner que la temporalité n’est pas la même pour une entreprise industrielle et pour une entreprise de services.

La quatrième et dernière phase est celle de la mise en œuvre. Celle-ci peut, dans certains cas, nécessiter le recours à une procédure collective. Il s’agit d’éviter toute panique ou désorganisation chez les parties prenantes. D’où l’importance de la confidentialité que j’ai évoquée, car il ne faut pas annoncer trop tôt aux clients, aux fournisseurs ou aux collaborateurs que l’entreprise traverse une crise majeure, au risque d’aggraver la situation.

Ce temps de travail entre parties initiées permet de poser les bases de la restructuration. Une fois la situation stabilisée, il devient possible d’élargir le cercle des personnes informées, en intégrant progressivement les collaborateurs, surtout lorsque la phase de révélation des difficultés ou l’ouverture d’une procédure collective devient inévitable. Il est également possible de rechercher des repreneurs dans un cadre confidentiel, en amont de toute communication publique. Toutefois, dès lors qu’une insuffisance d’actifs est constatée et qu’il devient clair que l’ensemble des créanciers ne pourra pas être payé, la transparence devient impérative.

C’est dans cette perspective que les procédures collectives ont la vertu d’être publiques. Cette visibilité garantit une forme de protection, par la vigilance collective qu’elle suscite, y compris de la part de l’opinion et des pouvoirs publics.

M. Michel Peslier. Les apparentes contradictions évoquées précédemment ne sont en réalité qu’illusoires. Le commerce repose fondamentalement sur la confiance. Dans ce cadre, la confidentialité revêt une importance capitale. Si elle venait à être rompue, nous assisterions inévitablement à un effondrement de la confiance, avec des conséquences particulièrement délétères pour les entreprises concernées. Il convient en effet de rappeler que le crédit fournisseur constitue l’une des principales sources de financement des entreprises. Toute altération de la relation de confiance entraînerait mécaniquement une contraction de ce crédit, exposant l’entreprise à un risque accru. Celle-ci se trouverait alors dans une position plus précaire encore, compromise dans sa capacité à financer son besoin en fonds de roulement, lequel demeure un levier indispensable à la poursuite de son activité.

M. Xavier Bailly. Ni le mandat ad hoc, ni la conciliation ne comporte de dispositions dérogatoires au droit social. Ces procédures ne permettent en aucune manière de faciliter les licenciements collectifs ou les ruptures conventionnelles.

Je fais miens, sur ce point, les propos de madame Bourbouloux au sujet des « restructurations silencieuses ». Les professionnels, en particulier les mandataires ad hoc et les conciliateurs, font preuve d’une vigilance constante devant ce risque.

Il y a une dizaine d’années, certains ont pu envisager une simplification des restructurations à travers les procédures du mandat ad hoc ou de la conciliation. L’ensemble de la profession s’est alors prononcé d’une seule voix pour réaffirmer que ces dispositifs devaient rester des instruments de prévention et de préservation des entreprises, et non pas devenir des vecteurs de restructuration facilitée.

Il est impératif de maintenir cette ligne de conduite. Certes, certaines démarches, telles que la récupération de crédits d’impôt, sont rendues plus fluides dans le cadre d’une conciliation mais, en matière sociale, aucune entorse au droit commun n’est prévue.

M. le rapporteur. Je souhaiterais revenir sur les questions du dialogue social et du rôle des CSE. Au cours de nos auditions, un constat est souvent revenu. De nombreux salariés expriment un sentiment de déséquilibre dans la relation sociale, qui se trouve accentué en période de difficultés. Les témoignages convergent pour souligner que l’information parvient souvent de manière tardive aux représentants du personnel et que leur implication dans les processus décisionnels reste limitée, en particulier dans les premiers moments de la réflexion stratégique.

Quel regard portez-vous sur ce déséquilibre ressenti par de nombreux salariés ? À vos yeux, quelles dispositions concrètes permettraient d’établir un meilleur équilibre entre l’employeur et les salariés et d’améliorer la qualité du dialogue social dans le contexte d’une restructuration ?

Mme Hélène Bourbouloux. Il importe de faire une distinction nette entre, d’une part, le champ des procédures amiables, qui concernent des entreprises in bonis, et, d’autre part, le champ des procédures collectives. Dans le cadre des procédures collectives, l’information est rendue publique, ce qui facilite l’implication constante des salariés, des organisations syndicales et des CSE dans les discussions. Le sentiment d’être mis à l’écart et d’être mis devant le fait accompli est plus fréquent à l’occasion des procédures amiables, qui échappent bien souvent au périmètre d’intervention des administrateurs judiciaires.

En matière de procédures collectives, notamment lorsqu’elles incluent un PSE, le cadre juridique est structuré et encourage le dialogue social. La véritable interrogation porte davantage sur les phases antérieures, en amont de la défaillance. Il convient de se demander s’il serait souhaitable d’intensifier le niveau d’informations transmises aux représentants du personnel. Cette perspective comporte toutefois un risque non négligeable, celui de la divulgation prématurée d’informations à un moment où aucune solution stabilisée n’est définie.

Le législateur a expressément prévu que la procédure de conciliation conserverait son caractère confidentiel jusqu’à un certain point. Lorsque les contours d’un protocole commencent à se dessiner, le CSE doit en être informé et être associé à l’audience d’homologation. À ce moment-là, on se situe encore en amont de la constatation formelle de la défaillance. Une fois celle-ci avérée, le cadre juridique de l’information devient bien plus strict. Les offres de reprise, par exemple, sont immédiatement transmises au CSE.

C’est donc dans l’univers des procédures amiables qu’il reste nécessaire de trouver un point d’équilibre entre la diffusion d’une information suffisante et la préservation de la confidentialité, afin de ne pas compromettre la situation de l’entreprise. Une diffusion prématurée d’informations pourrait en effet inciter certains clients ou fournisseurs à retirer leurs crédits ou à suspendre leurs commandes, aggravant ainsi la fragilité de l’entreprise.

M. François-Charles Desprat. En complément, je souhaite insister sur un point essentiel à propos du redressement judiciaire, en particulier lorsque celui-ci implique une éventuelle cession de l’entreprise. Le représentant des salariés, dont la fonction a été instaurée par la loi encadrant les procédures collectives, assiste aux audiences et intervient pour défendre les intérêts du personnel. L’avis qu’il émet revêt une réelle importance.

Aujourd’hui, les salariés sont systématiquement invités à exprimer leur préférence parmi les différents candidats. Il est relativement rare que le tribunal ne suive pas l’avis formulé par les représentants du personnel ou que l’absence de consensus empêche l’émergence d’une solution claire. Le tribunal accorde une attention particulière à la position exprimée par les salariés. Aussi, même si ces derniers ne participent pas directement à la prise de décision, leur voix est entendue et prise en compte de manière substantielle.

M. Michel Peslier. Il est important de rappeler que l’article 3 de la loi portée par Robert Badinter affirme avec force la priorité accordée à la pérennité de l’entreprise et à la préservation de l’emploi. Même si le législateur n’a pas établi expressément un ordre hiérarchique entre les objectifs, l’examen des travaux parlementaires permet de comprendre que le paiement des créanciers occupe une place secondaire.

Il est exact que les salariés, dont la représentation est prévue par la loi, sont entendus lors des audiences. Toutefois, il importe d’aller au-delà de cette simple reconnaissance formelle pour souligner que la valeur d’un salarié excède de loin son statut juridique. Il incarne, au sein de l’entreprise, le porteur du capital immatériel que constitue le savoir-faire attaché à sa fonction. Ce savoir-faire, qui ne figure pas à l’actif du bilan comptable, constitue pourtant une ressource stratégique dont la préservation est aussi essentielle que celle des actifs matériels.

Mme Céline Domenget Morin, vice-présidente de l’ARE. Je souhaite insister sur l’importance des mesures de prévention, en particulier dans le cadre des procédures du mandat ad hoc et de la conciliation. Ces dispositifs préventifs constituent une part significative de notre activité.

La confidentialité, pierre angulaire de ces procédures, est un atout majeur que nous envient nos homologues européens. Depuis la mise en œuvre de la directive européenne, certains États commencent d’ailleurs à développer des instruments de prévention destinés à faciliter les restructurations bilancielles. En France, cette exigence de discrétion revêt une importance particulière, car le crédit fournisseur joue un rôle déterminant dans le financement des entreprises.

La confidentialité implique qu’un cercle très restreint de personnes soient informées, y compris dans l’entreprise. Dans la majorité des cas, les échanges ont principalement lieu avec les partenaires bancaires et, même dans ce cadre, seule une fraction très limitée des collaborateurs des établissements est impliquée. Ces interlocuteurs, spécialisés et aguerris, sont familiers de certaines pratiques, telles que la suspension temporaire des effets d’une exigibilité, déployées le temps d’établir un diagnostic précis.

Cette discrétion est indispensable pour préserver la confiance des fournisseurs. Une rupture de confiance, accompagnée d’un retrait brutal du crédit, peut produire des effets dramatiques. Nous avons observé, dans certains dossiers d’envergure, que la moindre fuite dans la presse pouvait générer un doublement immédiat des besoins de financement. Une telle détérioration de la situation peut précipiter l’entreprise dans une procédure de redressement judiciaire, voire dans un plan de cession immédiat, en raison de l’impossibilité de maintenir l’activité faute de trésorerie suffisante.

La confidentialité constitue également un rempart essentiel pour préserver la clientèle. Si la clientèle composée de particuliers se montre généralement plus stable, il en va tout autrement dans les relations avec les clients professionnels. Leurs réactions peuvent être beaucoup plus rapides et produire un effet immédiat sur la situation de l’entreprise.

Il est vrai que l’exigence de discrétion peut susciter certaines frustrations. Toutefois, les procédures en question n’emportent pas de mesures sociales spécifiques et se concentrent exclusivement sur la restructuration bilancielle. C’est précisément la raison pour laquelle le maintien de la confidentialité demeure une condition essentielle à l’efficacité de ces dispositifs.

M. le rapporteur. J’aimerais aborder deux points supplémentaires au sujet de l’emploi. Premièrement, dans quelle mesure les engagements en matière de maintien de l’emploi constituent-ils un critère déterminant dans le choix du repreneur ? Deuxièmement, que pensez-vous du rachat d’entreprises en difficulté par des fonds d’investissement ?

Mme Hélène Bourbouloux. Il me paraît essentiel de revenir sur la question des engagements en matière de maintien de l’emploi. Bien que ces engagements ne soient pas expressément prévus par la loi, une pratique solidement établie s’est développée à l’échelle nationale. Dès l’élaboration du cahier des charges destiné aux candidats à la reprise, nous demandons systématiquement que ces derniers s’engagent à ne procéder à aucun licenciement pour motif économique pendant une période minimale de vingt-quatre mois. Toute dérogation à cet engagement requiert une autorisation préalable du tribunal, accompagnée d’une justification circonstanciée.

Il convient toutefois de souligner que nous ne disposons d’aucune base légale permettant d’imposer de telles obligations à la nouvelle entité. Une fois la cession réalisée et le prix versé, l’entreprise reprise est en effet considérée comme juridiquement autonome, ce qui limite considérablement notre pouvoir d’intervention. Néanmoins, cet engagement initial représente pour les salariés une forme de garantie puisqu’il leur ouvre la possibilité, en cas de manquement du repreneur, de faire valoir individuellement leurs droits et d’obtenir réparation du préjudice subi. Cette pratique concerne exclusivement les plans de cession.

Dans le cadre des plans de redressement, à l’occasion desquels l’entreprise conserve son autonomie juridique et opérationnelle, la dynamique est différente. L’État peut, en contrepartie d’un soutien financier ou d’avantages spécifiques, négocier directement des engagements de maintien de l’emploi. La difficulté réside cependant dans la détermination des sanctions applicables en cas de non-respect des engagements pris.

De manière quelque peu paradoxale, cette problématique s’avère moins prégnante dans les entreprises en difficulté que dans les autres. Cette différence s’explique par le haut degré de transparence qu’imposent les procédures collectives. Les audiences du tribunal se tiennent en présence du ministère public, des représentants du personnel, des repreneurs potentiels, de l’entreprise et des créanciers. Une telle visibilité rend pratiquement impossible toute manœuvre « à bas bruit », en particulier sur les questions sensibles telles que l’emploi.

Les représentants du personnel, pour leur part, se montrent particulièrement attentifs à ces enjeux. Notre expérience confirme que, lorsqu’un candidat à la reprise propose de préserver 70 % des effectifs, tout en apportant les garanties financières nécessaires et en présentant un projet crédible, il sera en général préféré à un concurrent promettant de maintenir l’intégralité des emplois sans disposer des moyens requis. La crédibilité du plan et sa viabilité à long terme constituent donc les véritables fondements du maintien durable de l’emploi.

À l’avenir, l’implication croissante de l’État en tant que créancier dans les décisions liées aux plans de redressement pourrait favoriser l’introduction de clauses de retour à meilleure fortune, qui pourraient être articulées autour des engagements en matière d’emploi.

On distingue trois grandes catégories de repreneurs.

Le repreneur industriel constitue, à nos yeux, le candidat idéal. Lorsqu’il s’agit d’un concurrent direct, son avantage réside dans sa capacité à s’accommoder d’un niveau d’information limité. Comme je l’ai évoqué précédemment, c’est celui qui connaît déjà l’environnement de l’entreprise, ses produits, son positionnement sur le marché et qui peut, dès lors, prendre une décision rapidement, avec peu d’éléments formels. De nombreuses annonces de cession sont publiées, le délai de dépôt des offres étant fixé à quinze jours ou trois semaines. Cette brièveté suscite souvent la suspicion, beaucoup s’imaginant qu’un repreneur a déjà été identifié. En réalité, ces délais sont strictement encadrés et contraints. Dès le lendemain de la décision d’ouverture de la procédure, nous devons fixer un calendrier qui tienne compte d’une multitude de paramètres tels que les délais de convocation des cocontractants, les délais laissés pour l’amélioration des offres ou les délais nécessaires à la décision du tribunal. Lorsqu’une entreprise ne dispose que de deux mois de trésorerie, il devient indispensable de fixer une date limite de dépôt des offres à très court terme, pour permettre les consultations obligatoires du CSE ainsi que, le cas échéant, l’établissement d’un PSE. La temporalité est donc extrêmement resserrée et la qualité de l’information disponible est souvent faible. Les comptes ne sont pas systématiquement à jour, les documents ne sont pas consolidés et, dans le cas des plus petites structures, les éléments comptables sont parfois lacunaires.

La deuxième catégorie regroupe les fonds d’investissement volontaires. Il est intéressant de noter, bien que cela puisse paraître contre-intuitif, que les reprises effectuées par des fonds d’investissement s’avèrent généralement plus favorables à la préservation de l’emploi que celles effectuées par des concurrents industriels. En effet, ces derniers disposent déjà de leurs propres structures administratives, comptables et managériales, ce qui les conduit à rationaliser immédiatement leur organisation. À court terme, cette stratégie, bien qu’efficace, s’effectue au détriment du nombre d’emplois repris. Cela ne signifie pas, bien entendu, que les recrutements ne reprendront pas ensuite, parfois de manière significative. Pour apprécier correctement l’impact réel d’une reprise sur l’emploi, il conviendrait d’observer les effets à un horizon de deux ans.

À l’inverse, les fonds d’investissement ne sont pas dotés, pour la plupart, de structures centralisées ou de services mutualisés et ne cherchent donc pas à créer immédiatement des synergies d’organisation. Ils maintiennent en général un plus grand nombre d’emplois lors de la reprise initiale. Par ailleurs, ils disposent souvent de ressources mobilisables rapidement. Il n’est pas rare que ces fonds s’associent aux créanciers dans une logique de restructuration capitalistique.

La troisième catégorie est composée des « repreneurs malgré eux ». Dans les grands dossiers, les créanciers, lorsqu’ils constatent l’impossibilité d’être remboursés dans les conditions prévues initialement, acceptent de convertir leur créance en titres de capital. Il s’agit, en réalité, d’une forme de détention économique. Ces créanciers ne souhaitent pas nécessairement devenir propriétaires mais se résolvent à accepter une transformation de leur créance en participation.

Lorsque l’entreprise est cotée, cette transformation offre une liquidité immédiate. Lorsqu’elle ne l’est pas, les créanciers conservent une position de contrôle en attendant une amélioration de la situation. Il n’est pas rare qu’ils consentent à abandonner une part substantielle de leur créance pour entrer au capital.

Le dossier Vallourec en est une illustration emblématique. Le fonds Apollo a pris le contrôle de l’entreprise en rachetant de la dette. Celle-ci a été convertie et le fonds a obtenu la majorité du capital. Par la suite, il a restructuré l’entreprise, redressé sa trajectoire puis procédé à une revente. Je ne me prononcerai pas sur les choix stratégiques ultérieurs, mais le mécanisme d’acquisition, fondé sur la détention de dette convertie, reflète bien l’évolution en cours. Le poids des créanciers dans les dispositifs actuels est croissant, y compris dans le choix du repreneur final.

Ainsi, il est probable que la capacité des salariés à influer sur le choix du repreneur s’amenuise dans le futur. En effet, les créanciers, désormais appelés à se prononcer sur le traitement de leur créance dans le cadre des plans, exerceront une influence déterminante sur la solution retenue. Leurs intérêts sont néanmoins fréquemment alignés sur ceux des salariés. Tous ont la volonté de garantir la pérennité de l’entreprise, mais il y a tout de même là un point de vigilance.

M. Xavier Bailly. La qualité du projet présenté et de son financement est essentielle, au-delà de la qualité du repreneur.

J’ai mentionné le prix Ulysse, qui s’est révélé être un événement particulièrement marquant. J’ai identifié, sans prétendre à l’exhaustivité, cinq lauréats qui ont soit fait l’objet d’une reprise par un investisseur professionnel, soit bénéficié d’un nouvel apport en capital de la part d’un actionnaire déjà impliqué dans l’entreprise.

Parmi les exemples les plus significatifs figurent Jardiland, qui avait déjà été repris par un fonds d’investissement, mais également Vertbaudet, Carbone Savoie ou Arcole. Je peux également citer Pierre et Vacances, un dossier de grande envergure qui figurait parmi les finalistes de cette année.

Je perçois dans vos propos une interrogation sur le rôle des fonds d’investissement qui interviennent en qualité de repreneurs, notamment dans le cadre d’opérations à prix négatif. Il est indispensable, dans ce type de situation, de faire preuve de vigilance quant à la solidité du projet présenté. Je recommande vivement le recours aux procédures de conciliation, car elles offrent un cadre permettant à des professionnels tels que les conciliateurs et les tribunaux de commerce d’évaluer en amont la qualité du plan de reprise et de son financement. Cette approche vise à éviter les écueils qui surviennent parfois dans certains dossiers, lorsque des repreneurs n’ont pas respecté les engagements qu’ils avaient pris.

Toutefois, nous évoluons dans un environnement dans lequel les professionnels du traitement des entreprises en difficulté sont fréquemment tenus à l’écart. Certaines transactions s’effectuent entièrement de gré à gré, en dehors de tout cadre structuré.

M. le rapporteur. J’ai évoqué la question des fonds d’investissement à partir d’un cas qui m’a été signalé par d’anciens salariés de l’entreprise Lapeyre. Lors de certaines auditions, nous avons discuté du fonds allemand Mutares, dont les méthodes suscitent de vives inquiétudes depuis de nombreuses années. Ce fonds est régulièrement critiqué pour ses pratiques destructrices d’emplois, menées sous couvert de restructuration. Ces agissements, à en croire les analyses relayées par la presse, semblent obéir à une logique de profit immédiat, au détriment de toute stratégie de redressement à long terme.

Le recours systématique à des prestations de conseil internes est l’un des reproches les plus fréquemment adressés au fonds. Selon les représentants syndicaux de Lapeyre, l’entreprise disposait pourtant d’un potentiel de relance réel, à condition de bénéficier des investissements nécessaires à sa restructuration. Au lieu de cela, Mutares aurait privilégié une politique de réduction des coûts, accompagnée d’une suppression de 10 % des effectifs, ce qui a pu compromettre durablement les perspectives de redressement de la société.

Existait-il d’autres solutions viables de reprise de Lapeyre ? Comment est-il possible que des fonds d’investissement dont la réputation est loin d’être bonne parviennent à s’imposer face à d’autres repreneurs potentiels, au demeurant plus vertueux ?

Il me semble qu’il serait utile d’envisager la mise en place de garde-fous destinés à éviter que de telles situations ne se reproduisent, en particulier lorsque les enjeux sociaux et industriels sont aussi considérables.

Mme Hélène Bourbouloux. Le caractère public de cette audition m’oblige à taire certaines informations, même si je souhaiterais vous en faire part.

Dans le cadre d’une procédure de conciliation en mandat ad hoc, nous intervenons dans un environnement in bonis. Le conciliateur mandaté n’exerce que les pouvoirs que lui confère le président du tribunal. La décision de céder l’entreprise appartient exclusivement à l’actionnaire. Nous pouvons produire un rapport sur une situation donnée, dans lequel nous exprimons un avis, mais, en définitive, le tribunal intervient uniquement pour homologuer l’accord dès lors que trois conditions sont remplies. Il lui revient de s’assurer que l’accord contribue à garantir la pérennité de l’entreprise, que celle-ci n’est pas en état de cessation des paiements au moment de la conclusion de l’accord et que le contenu de ce dernier ne porte pas atteinte aux droits de tiers non-signataires. Lorsque ces trois conditions sont remplies, l’homologation s’impose au tribunal.

Ce cadre diffère fondamentalement de celui des procédures collectives. Lorsqu’il s’agit de statuer sur plusieurs offres de reprise, le tribunal exerce un pouvoir de sélection, après avoir recueilli l’avis de diverses parties, notamment celui du CSE.

Dans le cadre d’une conciliation, en revanche, le tribunal ne se prononce que sur une seule solution. Si elle satisfait aux conditions prévues, il lui appartient de l’homologuer.

En amont, le conciliateur est associé à la stratégie de cession. Le diagnostic, dans ce type de contexte, est souvent assez simple : l’actionnaire finance tant qu’il le souhaite et cesse de le faire lorsqu’il ne souhaite plus assumer ce rôle. Nous disposons d’exemples de réussite sur lesquels je veux m’attarder un peu. Le dossier La Redoute est emblématique à cet égard. À l’époque, les actionnaires nourrissaient certaines craintes sur la manière dont serait perçue l’idée consistant à confier l’entreprise à ses managers. Dans ce dossier, c’est le cédant qui a apporté 500 millions d’euros. Il souhaitait que cette somme soit affectée à la mise en œuvre du plan de développement et ne vienne pas enrichir un repreneur qui pourrait se désengager rapidement en cas d’échec. La difficulté résidait dans le fait que l’actionnaire ne financerait plus la société. Il devenait donc urgent de trouver un nouvel actionnaire, dans les conditions les plus favorables à l’ensemble des parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, créanciers et actionnaire. Or plus les difficultés s’aggravent, plus les intérêts tendent à diverger, mais l’intérêt des salariés demeure toujours prioritaire.

Mon intervention dans ce dossier a été très précoce. Elle a porté notamment sur le choix de la banque d’affaires et sur l’analyse du contenu de la base de données. L’actionnaire m’a, de sa propre initiative, donné accès aux différentes offres. Nous avons alors constaté que les offres disponibles n’étaient pas satisfaisantes et que les acteurs les plus investis étaient les managers. Tout ceci s’inscrivait dans un climat social tendu, marqué par la présence de plusieurs groupes de salariés aux positions divergentes. Malgré cette complexité, la situation a pu évoluer favorablement et l’accord a finalement été homologué par le tribunal.

En tant que conciliateurs, nous sommes parfois confrontés à des désaccords profonds entre les parties prenantes. Il nous revient alors d’en faire rapport au président du tribunal. Tant qu’aucun échec formel n’est constaté, ce rapport demeure strictement confidentiel. Notre mission consiste à favoriser la qualité de la négociation, même dans des contextes difficiles. Si nous jugeons que les conditions ne sont plus réunies pour poursuivre notre mission, nous avons la possibilité d’y mettre un terme, une décision également soumise à la confidentialité.

Il est important de rappeler que, dans une procédure de conciliation, le choix du candidat à la reprise appartient à l’actionnaire. Cette réalité peut engendrer une forme de frustration, que nous nous efforçons d’expliquer aux salariés. Bien que la solution retenue ne soit pas toujours la plus favorable en matière d’emploi ou de structuration industrielle, elle est la solution la plus opérationnelle.

Le cadre est très différent dans le cas d’un plan de cession. Nous disposons d’une marge de manœuvre plus importante pour rechercher la meilleure solution, tant pour les salariés que pour l’entreprise elle-même. Si une entreprise dépourvue de dette présente certains avantages objectifs, cela ne signifie pas qu’il n’y a aucun enjeu. Il ne faut pas oublier que les créanciers sont, eux aussi, des acteurs économiques et, pour certains, des employeurs. Notre défi, dans de telles circonstances, consiste à trouver un équilibre entre le sauvetage immédiat de l’emploi au sein de l’entreprise en difficulté et la préservation de l’ensemble de la chaîne économique. Cette attention portée aux effets en cascade a toujours été au cœur de nos préoccupations.

M. le rapporteur. Durant la crise sanitaire, certains fonds, pas toujours recommandables, ont pu acquérir des entreprises employant des centaines, voire des milliers de salariés. Certaines de ces entreprises font aujourd’hui faillite. Estimez-vous que les pouvoirs publics ont failli en se montrant trop complaisants avec les repreneurs, compte tenu de l’urgence et des difficultés du moment ?

Mme Hélène Bourbouloux. Avez-vous des exemples précis en tête ?

M. le rapporteur. Je vous propose de vous transmettre ces éléments par écrit. Je pose tout de même la question en des termes généraux : avez-vous perçu une forme de laisser-aller de la part des pouvoirs publics durant la crise ou estimez-vous, au contraire, que les règles appliquées étaient assez proches de celles qui étaient en vigueur avant la crise et de celles qui sont en vigueur aujourd’hui ?

M. Xavier Bailly. Cette période fut exceptionnelle. Il y a eu une raréfaction sans précédent du nombre de dossiers. Le contexte était globalement figé.

Les pouvoirs publics se sont fortement mobilisés. Certains dispositifs ont été créés, d’autres ont été renforcés. Les mesures déployées, comme le gel des cotisations sociales, visaient prioritairement à préserver la trésorerie des entreprises. La taxe sur la valeur ajoutée (TVA), quant à elle, demeurait théoriquement exigible. Des aides complémentaires ont été versées tout au long des années 2020 et 2021.

Cette dynamique a eu pour effet d’accentuer la charge de travail de l’ARE. Nous avons été obligés de réapprendre notre métier puisque les schémas classiques étaient rendus obsolètes par l’ampleur et la nouveauté des mesures adoptées.

À mon sens, ces dispositifs se sont révélés efficaces à un double titre. D’une part, ils ont permis de contenir l’afflux de défaillances que nous redoutions dans les premiers jours de la crise. D’autre part, la pertinence des mesures, enrichies par les retours du terrain, a été remarquable. Nous étions consultés chaque semaine par des représentants de la délégation interministérielle aux restructurations d’entreprises, du comité interministériel de restructuration industrielle et même de Bpifrance. Cette dernière avait d’ailleurs mis en place une ligne dédiée pour répondre aux interrogations des entreprises, certaines de ces questions nous étant relayées pour que nous puissions centraliser l’information.

Il me semble difficile, en toute objectivité, de dire que les pouvoirs publics ont fait preuve de légèreté dans le traitement de la crise. Au contraire, leur implication pour soutenir les entreprises a été exemplaire à bien des égards.

M. le rapporteur. Ma question était motivée par une étude de la direction générale des entreprises (DGE) de février 2025, qui explique que la hausse des défaillances d’entreprises en 2024 serait une conséquence différée de la baisse des défaillances pendant la crise sanitaire. La première serait donc le contrecoup de la politique dite du « quoi qu’il en coûte ».

Mme Céline Domenget Morin. En réalité, un amortisseur de grande ampleur a été mis en place pendant la crise sanitaire. Les procédures collectives déclenchées de manière brutale durant cette période ont été relativement peu nombreuses. Les cas les plus notables concernaient le plus souvent des entreprises déjà fragilisées de longue date, connues pour avoir traversé plusieurs crises et pour lesquelles l’accès à un prêt garanti par l’État (PGE) n’était plus envisageable en raison de difficultés structurelles avérées.

Depuis lors, nous avons été confrontés à une succession de crises majeures, la guerre en Ukraine étant venue bouleverser les équilibres existants et provoquer une poussée inflationniste significative. Les taux d’intérêt ont connu une augmentation brutale.

Cette accumulation d’obstacles a conduit certaines entreprises à entrer dans la « zone rouge ». L’endettement est devenu plus lourd à supporter et chaque modification des conditions relatives aux PGE a entraîné une révision des taux d’intérêt applicables. Dans un contexte économique particulièrement contraint, marqué par une instabilité persistante, il devient naturellement difficile pour nombre d’entreprises d’honorer leur dette.

Il faut souligner que la politique du « quoi qu’il en coûte », si elle avait été déployée dans un environnement plus stable, sans la crise ukrainienne ni l’explosion des taux d’intérêt, aurait sans doute produit des effets sensiblement différents. Ce que nous observons aujourd’hui est le résultat d’un enchaînement de chocs successifs qui, dans un contexte économique et géopolitique toujours incertain, provoque un phénomène de rattrapage des défaillances.

M. Xavier Bailly. L’année 2020 a été marquée par la mise en place de mesures d’accompagnement centrées principalement sur les PGE, auxquels sont venues s’ajouter, en 2021, des aides relatives aux coûts fixes. Les prêts garantis par l’État constituent une dette à part entière. Le remboursement devait être effectué sur quatre ans, après une puis deux années de franchise. Le montant des prêts pouvait atteindre 25 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Une telle structuration implique, toutes choses égales par ailleurs, qu’une entreprise ayant souscrit au plafond maximal dégage une marge supplémentaire équivalente à 5 % de son chiffre d’affaires pour être en mesure de faire face à ses obligations de remboursement.

L’année 2021 a continué de porter les stigmates de la crise sanitaire. La consommation est restée faible et les restrictions ont été prolongées jusqu’à la fin de l’année. Le premier semestre de l’année 2022 a connu une reprise significative de la consommation, avant l’apparition des premières tensions inflationnistes. Cette période a engendré une dynamique favorable, perçue comme une bulle de performance, qui a suscité un regain d’optimisme et repoussé dans le temps certaines défaillances. De nombreuses entreprises de biens et de services ont profité de l’amélioration de leurs résultats opérationnels, soutenue également par la réouverture progressive des échanges internationaux. Jusqu’en 2021, la situation était en effet caractérisée par la faiblesse de la demande et de l’offre, cette dernière étant fortement contrainte par la désorganisation des chaînes logistiques mondiales.

Ce n’est qu’à la fin de l’année 2022, puis au début de l’année 2023, que les échanges internationaux ont véritablement repris, au moment de l’apparition d’une inflation d’une ampleur inédite depuis plus de quinze ans. Cette hausse généralisée des coûts a mécaniquement contracté les marges des entreprises, réduisant leur capacité à dégager les 5 % de rentabilité supplémentaires requis pour rembourser les PGE.

Des ajustements ont été apportés afin d’allonger la durée des remboursements, mais cette période a également coïncidé avec une hausse marquée des taux d’intérêt. Ainsi, un prêt initialement consenti à un taux inférieur à 1 % doit être remboursé à un taux compris entre 3,5 % et 4 % après renégociation, ce qui alourdit considérablement la charge financière des entreprises.

La crise ukrainienne, amorcée en février 2023, a renforcé les tensions existantes dans les secteurs industriels et énergétiques, contribuant à l’accumulation des contraintes sur la demande, en raison de l’inflation persistante, ainsi que sur l’offre et la rentabilité des structures.

À titre d’exemple, une étude effectuée dans la distribution textile a mis en évidence que, pour préserver la rentabilité nette face à l’augmentation des coûts de production, de main-d’œuvre, de transport et de loyer, il devenait nécessaire d’augmenter les prix de vente de 13 %, sans même tenir compte de la charge représentée par les PGE. Si ces hausses tarifaires ont pu être absorbées, dans une certaine mesure, à la fin de l’année 2022 et au début de l’année 2023, elles sont devenues bien plus difficiles à maintenir à partir de l’été 2023.

Il n’est pas facile de savoir si l’augmentation actuelle du nombre de défaillances doit être interprétée comme un effet différé de la politique conduite pendant la crise sanitaire. Bien que la pandémie ait indéniablement agi comme le déclencheur d’une série d’événements graves pour les entreprises, il serait réducteur d’établir un lien de causalité direct entre les 20 000 défaillances enregistrées en 2020 et 2021 et les 66 000 défaillances actuelles. La réalité s’avère, en vérité, bien plus nuancée.

Mme Sophie-Laurence Roy (RN). Je souhaite avant tout exprimer ma profonde gratitude pour l’engagement dont vous faites preuve au quotidien. Avant d’être députée, j’exerçais en tant qu’avocate et je peux témoigner de l’importance que revêt votre action pour la survie des entreprises.

Monsieur le président Desprat, vous avez indiqué que les données issues des procédures de redressement et de liquidation judiciaires sont collectées par votre observatoire tous les huit jours. Vous avez également précisé que le nombre moyen de procédures collectives s’établit autour de 50 000 par an, même si ce nombre atteint actuellement 65 000.

Pouvez-vous nous indiquer les raisons pour lesquelles certaines entreprises s’orientent aujourd’hui vers les procédures collectives plutôt que vers les procédures de conciliation ? Existe-t-il, selon vous, des indicateurs particulièrement significatifs qui démontreraient qu’il y a une rupture par rapport aux périodes antérieures ?

J’aimerais également revenir sur vos propos selon lesquels le contentieux général vous permettrait de détecter des signes avant-coureurs de difficultés. Je souhaiterais que vous puissiez nous éclairer davantage sur ce point, car j’avoue que je ne saisis pas bien le lien.

Plus globalement, votre observatoire, qui centralise les données relatives à l’ensemble des entreprises en difficulté, est-il en mesure de produire des statistiques détaillées sur les causes premières de ces difficultés ? Avez-vous déjà entrepris une telle analyse ? Cette démarche me paraît particulièrement importante, car chacun d’entre nous sait qu’une entreprise en situation critique est une menace pour les personnes qu’elle emploie. Bien que la gestion de l’emploi ne relève pas directement de votre compétence, il me semble que vous êtes en mesure de nous apporter un éclairage précieux sur les facteurs qui, aujourd’hui, fragilisent les entreprises.

M. François-Charles Desprat. Notre observatoire constitue un outil d’analyse statistique et les statistiques s’expriment, par définition, à travers des chiffres. Ces chiffres peuvent naturellement donner lieu à des interprétations diverses, mais ils permettent néanmoins de discerner certaines tendances. C’est précisément l’objectif que poursuivent les universitaires associés à nos travaux. Ils se sont attachés à identifier les raisons de l’augmentation significative des défaillances constatée depuis la fin de l’année 2022. Cette période marque un tournant, puisque c’est à ce moment-là que la courbe, après avoir connu une baisse prolongée, a commencé à remonter.

Pour répondre de manière plus détaillée à votre question, il serait sans doute nécessaire de conduire des études plus approfondies, centrées sur des cas particuliers. Quelques analyses ont déjà été effectuées. Nous nous accordons à dire que les déterminants macroéconomiques tels que l’inflation et la hausse des taux d’intérêt ont été largement identifiés. Au-delà de ces facteurs exogènes, d’autres éléments relèvent des dynamiques propres à chaque entreprise. Il peut s’agir d’erreurs d’investissement, de mauvais choix stratégiques, de difficultés internes ou de failles dans la gouvernance et la gestion. Chaque situation étant singulière, toute tentative de généralisation s’avère délicate.

En tant que professionnels intervenant directement auprès des entreprises en difficulté, nous savons d’expérience que chaque dossier appelle un traitement individualisé.

M. Michel Peslier. Vous avez compris que la première cause de défaillance des entreprises réside dans la défaillance du compte client. C’est précisément ce constat qui éclaire la remarque que j’ai formulée précédemment, à propos du contentieux général envisagé comme un indicateur précoce des difficultés rencontrées par les entreprises. Il y a des indices très concrets : assignations, injonctions de payer, inscriptions de privilèges au bénéfice du Trésor, nantissements éventuellement pris sur les fonds de commerce, etc. À cela s’ajoutent d’autres signaux tout aussi révélateurs, qui résultent de décisions prises par le président du tribunal. Je pense ici aux mesures conservatoires, qu’il s’agisse de saisies conservatoires ou d’hypothèques judiciaires provisoires. Ces indices sont autant de signes irréfutables d’une fragilité imminente.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

20. Table ronde, ouverte à la presse, réunissant les organisations syndicales représentatives d’Arkema et de Vencorex (mercredi 30 avril 2025)

La commission d’enquête auditionne des représentants des organisations syndicales représentatives d’Arkema et de Vencorex ([20]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons, pour débuter notre programme d’auditions du jour, des représentants des organisations syndicales présentes chez Arkema d’une part, chez Vencorex d’autre part.

Permettez-moi d’exposer la situation en quelques mots.

Depuis l’automne dernier, la société Vencorex, fournisseur de sel dans le bassin grenoblois, est engagée dans une procédure de redressement judiciaire. Il y a quelques jours, toutefois, le tribunal de commerce de Lyon a autorisé la reprise de l’activité de l’usine du Pont-de-Claix par l’entreprise chinoise Wanhua.

La reprise de l’activité, très partielle, devrait se traduire par la suppression de 400 emplois environ.

Je précise qu’un projet de reprise de l’activité par une société coopérative d’intérêt collectif (Scic) avait été présenté par des salariés mais n’a pas été retenu par le tribunal.

Au début de l’année 2025, la société Arkema, quant à elle, a annoncé la réorganisation des activités sur le site de Jarrie à la suite de l’arrêt de son approvisionnement en sel par Vencorex. Concrètement, l’arrêt des activités de production de chlore, de soude, de chlorure de méthyle et de fluides techniques devrait conduire à la suppression de 150 postes.

Pour évoquer ces sujets, et toutes les questions qui les entourent, nous recevons :

– pour la CGT Vencorex : M. Denis Carré, responsable du site chimique de Pont-de-Claix ;

– pour la CFE-CGC Vencorex : M. Carlos Martins, délégué syndical ;

– pour la CGT Arkema : M. Emmanuel Grandjean, coordinateur, et M. Régis Aymes, délégué syndical central, accompagnés de M. Serge Allègre, secrétaire général de la Fédération nationale des industries chimiques ;

– pour la CFDT Arkema : M. Thierry Thévenard, coordinateur, et M. François Garoui, délégué syndical central.

Est également présent M. Benjamin Oudet, délégué syndical CFE-CGC sur le site de Jarrie de la société Framatome, au sein de laquelle devrait être reclassée une partie des salariés d’Arkema.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Carlos Martins, M. Denis Carré, M. Thierry Thévenard, M. François Garoui, M. Emmanuel Grandjean, M. Régis Aymes, M. Serge Allègre et M. Benjamin Oudet prêtent serment.)

Avant de vous laisser la parole, je tiens, au nom de l’ensemble des députés présents aujourd’hui, à apporter tout le soutien de la représentation nationale à l’ensemble des salariés qui se trouvent aujourd’hui dans une situation compliquée, ainsi qu’à leurs proches et à leurs familles.

M. Denis Carré, responsable CGT du site chimique de Pont-de-Claix (Vencorex). Je vous remercie pour votre invitation et vos mots de soutien.

La plateforme de Pont-de-Claix a été créée en 1916 afin de défendre la France lors de la Première Guerre mondiale. Aujourd’hui, malheureusement, l’État français l’a laissée tomber. Différentes entreprises se sont succédé sur cette plateforme. Rhône-Poulenc, l’un des plus grands industriels chimiques français et mondial à une époque, a cédé la totalité de l’usine, en plusieurs morceaux, à différentes sociétés bien connues : Rhodia, Solvay, Air Liquide, Seqens, Novacid et Feracid. Certaines de ces sociétés sont très riches et cotées au CAC 40.

La société Vencorex a été rachetée en 2008 par le suédois Perstorp, qui a créé, en 2014, une coentreprise avec PTT Global Chemical (PTTGC), une structure thaïlandaise. En 2023, Perstorp a cédé l’ensemble de ses parts à la société PTTGC, devenue l’unique propriétaire. Celle-ci a effectué un certain nombre d’analyses sur différents sites, à Pont-de-Claix, Saint-Fons, Hauterives, sur le site de la holding et de la direction administrative.

En décembre 2023, PTTGC a commencé à mettre en œuvre l’activité partielle, puisque la production était insuffisante. Ensuite, le directeur général et le directeur financier ont été limogés et remplacés, notamment par un ancien dirigeant d’Arkema. Une médiation a été organisée sous l’égide de la délégation interministérielle aux restructurations d’entreprises (Dire). Vencorex, ses partenaires, des fournisseurs et des clients y ont participé. L’objectif consistait à améliorer la rentabilité de la société. La médiation n’a pas fonctionné. Seule la société Invista, qui fournit des matières premières, a accepté de baisser ses prix.

Après l’arrêt des discussions à l’été 2024, lors d’une réunion extraordinaire du comité social et économique (CSE), organisée le 5 septembre, la direction a indiqué qu’elle souhaitait placer la société en cessation des paiements. Le redressement judiciaire a été prononcé le 10 septembre par le tribunal de commerce. Le 21 octobre, une seule société s’est positionnée et a proposé de reprendre seulement 20 salariés sur les 464 salariés de l’entreprise. Lorsque j’ai démarré mon activité chez Vencorex, il y avait 1 700 salariés dans l’usine.

En 2015 et 2016, un plan de départs volontaires (PDV) était déjà intervenu, qui avait contraint 130 salariés à démissionner afin que puisse être fermé un atelier de 60 postes. Finalement, la direction était parvenue à trouver 180 candidats au départ. Les salariés demeurant dans l’entreprise avaient donc dû absorber une charge de travail supplémentaire.

Après le 21 octobre, les élus ont interpellé l’État pour essayer d’obtenir une nationalisation temporaire, le temps de trouver des solutions pour le redémarrage de l’activité. Malheureusement, l’État n’a pas voulu jouer le jeu. Nous avons poursuivi nos efforts et avons essayé de monter une Scic. Nous y avons travaillé jour et nuit avec des experts très compétents. Nous avons réussi à réunir des industriels, des petites sociétés, des collectivités territoriales, mais nous n’avons pas eu le temps d’achever notre travail.

Le 10 mars, le tribunal a retenu l’offre présentée par la société chinoise Wanhua. BorsodChem, sa filiale hongroise, n’a repris qu’un seul atelier avec 30 personnes, plus 84 au titre du volontariat. À l’heure actuelle, seules 14 personnes se sont présentées. En outre, BorsodChem a repris l’ensemble de la documentation de Vencorex et les brevets français de la société, y compris la documentation relative aux ateliers qui ont été fermés.

Telle est la situation actuelle. La dépollution du site n’a pas été envisagée, la mise en sécurité a été effectuée a minima. Les ateliers ont été détruits par la société sortante.

M. Carlos Martins, délégué syndical CFE-CGC (Vencorex). Mes propos compléteront les propos précédents. En 2016, lorsqu’il a fallu mettre en conformité le site en application du plan de prévention des risques technologiques (PPRT), l’entreprise en a profité pour revoir sa stratégie industrielle. Un plan de départs volontaires a conduit à la suppression de 150 emplois et à la fermeture de certains ateliers de production de diisocyanate de toluène (TDI) pour produire, en remplacement, du diisocyanate d’hexaméthylène (HDI).

L’entreprise, qui fabriquait deux produits différents pour des marchés distincts, s’est retrouvée à fabriquer un seul produit pour des marchés essentiellement dédiés à l’automobile et au bâtiment. Après la crise sanitaire, l’activité est repartie : en 2022, l’entreprise était excédentaire. Mais, dès le début de l’année 2023, nous avons commencé à afficher des résultats négatifs, qui se sont dégradés au fil de l’année. On nous disait que le phénomène était temporaire et que la reprise serait au rendez-vous sur le marché asiatique. Cela ne s’est pas produit. À la fin de l’année, l’entreprise affichait des pertes à hauteur de 80 millions d’euros.

Lors d’une réunion du CSE en novembre 2023, nous avons exercé notre droit d’alerte économique pour faire part de notre inquiétude face à l’absence de décisions stratégiques. Les premières actions ne sont apparues qu’en février 2024. Une médiation a été organisée avec les principaux sous-traitants de Vencorex et des fournisseurs de matières premières. Nous n’avons été informés qu’au deuxième trimestre de l’existence des discussions, qui se sont interrompues à l’été 2024. Comme vous le savez, l’annonce de la cessation des paiements a été faite en septembre de la même année.

Vencorex avait perdu 80 millions d’euros en 2023 et prévoyait de perdre 100 millions d’euros en 2024, ce qui a conduit à son placement en redressement judiciaire. Il ne s’agit pas du premier plan social auquel j’assiste dans le secteur de la chimie. En 2006, la société italienne Eni avait décidé de stopper son activité, qu’elle jugeait peu rentable. Aujourd’hui, un industriel qui connaît quelques difficultés économiques n’hésite pas à cesser une activité et supprimer des emplois, à plus forte raison s’il s’agit d’une multinationale qui peut relocaliser son activité ailleurs.

M. Denis Carré. Je précise que la perte de 100 millions d’euros était souhaitée par l’entreprise. Celle-ci n’a pas cherché à investir dans l’outil ou à le vendre. Depuis plus de trente ans, la CGT a multiplié les expertises pour démontrer à la direction qu’il était urgent de faire des investissements importants, stratégiques, destinés à moderniser la plateforme, un très grand nombre d’ateliers étant anciens. La vétusté pèse sur les coûts de l’énergie. Or il apparaît que la remise à niveau d’une structure pour quelques millions d’euros est moins onéreuse que les coûts d’approvisionnement énergétiques. Si 50 millions d’euros avaient été investis dans la modernisation de la compression du chlore, cette activité aurait consommé 80 % d’énergie en moins et aurait pu redevenir rentable.

Les mauvais résultats financiers sont liés en grande partie à la concurrence asiatique. Naturellement, il ne s’agit pas de critiquer les travailleurs asiatiques. Mais il est regrettable que les expertises que nous avons produites n’aient pas été prises en considération par les dirigeants, ou qu’elles l’aient été trop tardivement. Nos recommandations faites en 2003 ont été mises en œuvre en 2015. Nos recommandations faites en 2010 n’ont été suivies d’effets qu’en 2019.

Je le redis : la société a provoqué la situation actuelle. Selon moi, la perte de 100 millions d’euros était programmée.

Au moment de son départ, Rhône-Poulenc a divisé l’usine en de nombreuses entités et a offert des contrats « en or » à chaque patron qui prenait une partie de la société : Novacid pour les acides, Chloralp pour le sel, le chlore et la soude, Air Liquide pour le gaz hydrogène.

Ces contrats ont tué l’usine. Aujourd’hui, quand nous ne produisons pas pendant un mois et demi, nous devons payer à Air Liquide une somme avoisinant 8 millions d’euros – on parle de clause take-or-pay. Un tel système n’a pas de sens. Le contrat conclu avec Suez stipule que nous devons payer à l’entreprise un prix de vapeur en fonction du prix du gaz naturel, alors même qu’elle n’utilise pas de gaz naturel pour produire sa vapeur. Lorsque la guerre en Ukraine a débuté, le prix du gaz a flambé. En conséquence, nous avons dû payer plus de 19 millions d’euros de pénalités.

En résumé, quand Rhône-Poulenc a quitté la plateforme, l’entreprise a créé des niches « en or » pour certains industriels. Cela a contribué à tuer le site progressivement.

M. Emmanuel Grandjean, coordinateur CGT (Arkema). Arkema est le premier groupe de chimie français. Il réalise un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 10 milliards d’euros et un bénéfice avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement de 1,2 milliard d’euros. Arkema est donc le poids lourd de la chimie en France. La société aurait pu sauver Vencorex, qui produit un sel purifié haut de gamme, ce qui explique que certains souhaitent piller l’outil de production.

L’usine de Jarrie est l’une des treize usines d’Arkema en France. Elle se compose de deux parties, la partie nord et la partie sud. Cette usine est stratégique pour la chimie nationale, dans la mesure où elle intervient dans de nombreux domaines clefs. Je pense en particulier au perchlorate, qui est essentiel pour les armées françaises et le contrat avec ArianeGroup. Le perchlorate d’ammonium est le carburant du missile M51, un missile stratégique dont l’ogive peut contenir plusieurs têtes nucléaires. Nous avons interpellé les dirigeants pour connaître le changement de recette qui pouvait être mis en œuvre sur un tel outil et il est apparu que le coût d’un tel changement était mirobolant.

En effet, il faudrait effectuer quatre tirs de missile validés, sachant que chaque tir représente un coût de 500 millions d’euros. En résumé, le simple changement de recette pourrait coûter aux armées 2 milliards d’euros, ne serait-ce que pour procéder à quatre essais réussis. Or il faudrait peut-être en effectuer plus que quatre avant de parvenir à un résultat concluant. Je précise que le contrat avec ArianeGroup est un contrat « vitrine » pour Arkema, mais il n’est pas extrêmement rémunérateur. Son montant est important – environ 10 milliards d’euros – mais pas excessivement élevé.

La fermeture de Vencorex, fournisseur de sel, a offert à la direction d’Arkema l’opportunité de se débarrasser de la partie sud du site de Jarrie. Il s’agit donc bien d’un choix stratégique. Pourtant, comme je l’ai dit, l’usine présente un intérêt stratégique pour la souveraineté nationale.

Nous y fabriquons le Jarylec, un diélectrique utilisé dans les transformateurs, qui a remplacé le pyralène. Quelle solution de remplacement sera retenue ? Nous l’ignorons. J’imagine que nous nous fournirons en Chine ou aux États-Unis.

Dans le domaine du nucléaire civil, nous fabriquons à Jarrie les éponges qui sont utilisées par Framatome. Or, la disparition complète de cette activité était prévue à l’origine. Quelques avancées ont été enregistrées puisque l’activité va être reprise par Framatome.

J’ai travaillé pour la société Atochem, filiale du Groupe Elf, qui était initialement située en Moselle. L’usine de sel a été fermée en 2008, ce qui a occasionné un désastre pour l’emploi et l’industrie mais aussi un désastre au plan politique. En fermant des usines, nous créons le terreau qui permettra au Rassemblement National de fleurir un peu plus. Nous perdons des emplois, nous perdons notre industrie, nous perdons notre souveraineté nationale. Nous en paierons peut-être le prix au moment de la prochaine élection présidentielle. Certains responsables politiques font preuve d’irresponsabilité et ne veulent pas voir le danger.

Arkema aurait pu reprendre l’activité de Vencorex. Je rappelle que le coût d’une tonne de sel était de 50 euros. Arkema doit désormais payer 155 euros la tonne en Allemagne, pour du sel en provenance de Pologne. Nous ne comprenons pas.

M. Régis Aymes, délégué syndical central CGT (Arkema). Le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) mis en œuvre sur le site de Jarrie implique 154 suppressions de poste. Or il faut multiplier ce nombre par six ou sept pour obtenir le nombre total d’emplois qui seront affectés par cette décision. En effet, pour que les usines fonctionnent, il est nécessaire de faire appel à des prestataires extérieurs, des sous-traitants.

Vous auditionnerez plus tard la direction d’Arkema, qui vous dira que l’entreprise a subi la situation. Cela est faux. Depuis 2023, Arkema sait que la société Vencorex connaît de graves difficultés. Mais elle n’a rien fait. Elle n’a pas participé à la tentative de sauvetage de Vencorex avant son placement en redressement judiciaire.

Arkema va désormais se fournir en sel auprès de l’entreprise Qemetica. Le contrat est établi pour seulement cinq ans, ce qui signifie que sa renégociation débutera très rapidement. Lorsque nous interrogeons la direction pour savoir ce qui sera fait entre-temps, celle-ci se contente de dire qu’elle réfléchit. Cela prouve bien qu’Arkema n’a pas retenu la leçon du désastre de l’« épisode Vencorex ». Aujourd’hui, nous sommes dépendants de ce contrat : même s’il s’agit d’un contrat take-or-pay, Qemetica peut y mettre un terme à tout moment. Qu’arrivera-t-il à ce moment-là ? Je vous invite à interroger la direction sur les solutions de repli imaginées. Est-il raisonnable de disposer d’un seul fournisseur de sel au risque de mettre en péril la pérennité du site de Jarrie ? Nous sommes très inquiets, d’autant plus que nous n’avons reçu aucune réponse concrète de la part d’Arkema. Hier encore, nous avons posé la question, mais n’avons pas obtenu de réponse.

M. le président Denis Masséglia. Je sais que vous souhaitez tous prendre la parole, mais je vous informe que plusieurs députés souhaitent poser des questions. Je vous demanderai donc d’intervenir très rapidement.

M. Serge Allègre, secrétaire général de la Fédération nationale des industries chimiques CGT. En tant que secrétaire général de la Fédération nationale des industries chimiques CGT, je tiens à vous faire part de mon amertume lorsque j’entends les propos de mes camarades d’Arkema et de Vencorex. En effet, de nombreuses décisions sont difficiles à comprendre.

Il y a eu une défaillance de l’État dans ces dossiers. Je salue toutefois l’action de certains députés et certains élus locaux, qui ont participé à la constitution du projet viable de reprise de Vencorex sous la forme d’une Scic, ce qui aurait permis de sauver la totalité des emplois. Mais le tribunal de commerce de Lyon a retenu une solution qui ne permet de sauver que 44 salariés. Notre plan reposait sur la participation d’un industriel indien, qui a répondu deux jours après l’audience. Nous avons informé le procureur que cet industriel était prêt à investir 44 millions d’euros pour s’installer en France, dans le but de se développer en Europe. Notre plan aurait permis la sauvegarde de 6 000 emplois au total.

J’ai participé à un grand nombre de réunions. Nous nous sommes investis dans ce projet jour et nuit. Nous avons sollicité les ministres de l’industrie et de l’économie en leur demandant d’intervenir. Nous leur avons présenté le projet, qui était soutenu par plusieurs députés et plusieurs élus locaux appartenant à différentes familles politiques, mais pas au Rassemblement National. Ce projet a été jeté aux oubliettes par la décision du tribunal.

Lorsque j’ai évoqué la possibilité d’une nationalisation de Vencorex avec le ministre de l’industrie, il a répondu qu’il avait des comptes à rendre aux contribuables. Mais de quels comptes s’agit-il ? 178 milliards d’euros d’aides publiques sont versés aux entreprises – dont un grand nombre fait partie du CAC 40 –, qui font des milliards d’euros de bénéfices, distribuent des centaines de milliards d’euros de dividendes, effectuent des rachats d’actions pour des centaines de millions d’euros. En 2024, le montant des aides publiques s’élèvera à 200 milliards d’euros. Depuis 1992, 940 milliards d’euros d’aides publiques ont été distribués aux entreprises. En 1992, il y avait 3,5 millions de chômeurs. On en compte 6,5 millions à ce jour. À quoi servent ces aides publiques ?

Le ministre de l’industrie avait validé une enveloppe à hauteur de 400 millions d’euros. Nous avons présenté notre projet de Scic, pour lequel il était nécessaire d’obtenir 20 millions d’euros de la part de l’État. Nous avons trouvé un industriel indien qui était prêt à investir ces 20 millions d’euros. Nous avons trouvé une offre de sel à 110 euros la tonne. Mais Arkema a repoussé l’offre. L’État n’a pas été capable d’investir le montant qu’il fallait. Nous avons été lâchés par le Gouvernement qui, pourtant, ne cesse de parler de souveraineté nationale.

Et je ne parle pas de l’impact sur le réchauffement climatique des décisions qui sont prises. Pourquoi aller chercher des produits à 10 000 kilomètres alors que les besoins et les savoir-faire sont disponibles ici ? L’industrie française est en train de disparaître, bien que le Gouvernement évoque sans cesse la réindustrialisation du pays. Avant de parler de réindustrialisation, il faudrait conserver nos industries.

Je suis salarié de Michelin depuis trente-huit ans. Depuis trente-huit ans, je vois cette entreprise décliner, alors qu’elle est présentée comme un modèle en termes de dialogue social. En 1983, l’entreprise comptait 50 000 salariés. Elle n’en compte plus que 13 000. L’entreprise, qui dégage 2 milliards d’euros de bénéfices, perçoit plus de 120 millions d’euros d’aides publiques. Ces 120 millions d’euros auraient pu servir à aider Vencorex, à financer le projet de Scic pour sauver des emplois. Dans ma fédération, nous avons connu 74 plans sociaux. Pourtant, aucune des entreprises concernées n’était déficitaire. La plupart d’entre elles touchent des aides publiques.

Le ministre de l’industrie a essayé de nous faire la leçon. Mais, lorsque nous demandons, à l’occasion des réunions du CSE ou du CSE central, le montant des aides publiques reçues par l’entreprise, nous n’obtenons pas de réponse. Lorsque nous interrogeons les ministres sur l’utilisation qui est faite des aides publiques, nous n’obtenons pas non plus de réponse. M. Michel Barnier s’indignait devant la représentation nationale que Michelin licencie 1 254 salariés mais ne répondait pas davantage à nos questions. Je n’accepte pas que mon employeur ferme deux usines et licencie 1 254 personnes – sachant que 6 000 emplois au total seront touchés dans les bassins d’emploi concernés – tout en se servant de mes impôts pour distribuer des dividendes.

La stratégie d’Arkema est difficile à lire. Et j’en appelle au Gouvernement pour obtenir des informations. Je ne comprends toujours pas que l’entreprise, pourtant située à trois kilomètres de l’usine de Vencorex, ait refusé d’aider celle-ci et ait fait le choix d’acheter son sel plus cher en Allemagne.

M. le président Denis Masséglia. Essayez de veiller à faire des interventions brèves, de sorte que les députés puissent vous poser des questions.

M. Thierry Thévenard, coordinateur CFDT (Arkema). Arkema a décidé d’établir un PSE à la suite de l’arrêt de son approvisionnement en sel par la société Vencorex. J’ai eu l’opportunité de discuter avec un investisseur américain, qui souhaitait racheter cette dernière. Il a cherché à connaître le prix du sel mais n’a pas obtenu de réponse. Dans ces conditions, il lui était impossible d’établir son plan de développement et d’investir dans Vencorex. Il a donc rebroussé chemin. Je regrette que cette piste n’ait pas été creusée, dans la mesure où il s’agissait d’un professionnel qui connaissait bien le secteur. Aujourd’hui, 400 salariés de Vencorex risquent de se retrouver sans emploi.

La situation est encore plus ubuesque quand on sait que l’entreprise chinoise Wanhua, qui a mis Vencorex en difficulté, a fini par la racheter, par l’intermédiaire de sa filiale hongroise BorsodChem. Celle-ci fabrique les mêmes produits que Vencorex. En conséquence, je ne vois pas pourquoi l’entreprise chinoise resterait longtemps sur la plateforme. Elle risque en effet de rapatrier toute sa production en Hongrie, où l’impôt sur les sociétés est faible.

Je regrette la situation actuelle. Air Liquide a quitté la plateforme et il n’y a plus d’hydrogène. Par ailleurs, la vapeur et l’électricité coûteront de plus en plus cher, car de moins en moins de personnes travaillent sur la plateforme. Arkema conservera la partie nord du site de Jarrie tant que les carburants pour ArianeGroup et le missile M51 nécessiteront du perchlorate. Je suis inquiet au sujet de la viabilité à long terme de la plus ancienne plateforme chimique de France. Si elle ferme, 5 000 personnes seront concernées.

Sans la production de Vencorex et d’Arkema, 36 000 tonnes de chlore manqueront en France. Les matières premières sont essentielles, mais peu rémunératrices. La production de chlore ne permet pas de dégager un bénéfice élevé. Cela étant dit, si les entreprises décident de mettre un terme aux activités qui ne permettent pas de dégager de fortes marges, la France ne fournira plus un seul gramme de matières premières. Nous serons obligés de nous approvisionner en Chine, en Russie ou aux États-Unis. Cela pose un grave problème.

Il faut que l’État réfléchisse sérieusement à la stratégie qu’il compte déployer. J’ai travaillé en Italie pour les sociétés Montedison et Unichem notamment. J’ai vu la chimie italienne se disperser avant de se reconstruire. En France, le tissu industriel est moins dense et il sera difficile d’agir de la sorte. Il n’y a plus de petites sociétés chimiques. Elles ont toutes été rachetées. J’ai travaillé pour une petite société chimique strasbourgeoise, qui a fini par être rachetée par Dow Chemical.

Les matières premières sont indispensables pour la poursuite de la production chimique en France. N’oubliez pas que le chlore et le brome sont essentiels dans toutes les formules pharmaceutiques.

M. Benjamin Oudet, délégué syndical CFE-CGC (Framatome). Délégué syndical CFE-CGC sur le site de Jarrie depuis vingt-cinq ans, je suis ingénieur du génie chimique. Depuis dix ans, je suis représentant du personnel et il se trouve que j’ai connu presque toutes les usines liées à la société Vencorex, qui ferme à son tour aujourd’hui. Un grand nombre de sociétés vivaient grâce à l’avantage compétitif et financier que leur offrait Vencorex. Mais, depuis dix ans, l’avenir des plateformes de la chlorochimie du Dauphiné est incertain.

À la suite de la catastrophe survenue dans l’usine AZF de Toulouse, le droit de l’environnement a été marqué par l’adoption d’une loi visant à prévenir les risques technologiques et naturels. De 2010 à 2014, les plateformes chimiques du Pont-de-Claix et de Jarrie ont mis en place des plans de prévention des risques technologiques. Il s’agissait d’une opportunité pour les collectivités territoriales et pour l’urbanisme local. En revanche, pour les industriels, cela a conduit à la réduction des volumes de production. Les frais fixes ont davantage pesé. Les entreprises françaises ont donc pratiqué des prix de vente supérieurs à ceux de leurs concurrents.

Le refus de la nationalisation temporaire de Vencorex demeure incompréhensible. En effet, nous savons bien que la pureté du sel est importante pour nos productions, pour l’énergie d’origine nucléaire et pour la propulsion de missiles. Le nouveau fournisseur de sel, Qemetica, produit des pastilles pour les lave-vaisselle et il n’est pas certain qu’il soit capable de produire du sel de qualité suffisante pour l’armement.

J’ai tenu un rôle d’intermédiaire entre les organisations syndicales d’Arkema et la direction de la société Framatome, en vue de la reprise par celle-ci des activités de dépotage de chlore. Pour faciliter les échanges, nous avons organisé une réunion avec le directeur général de Framatome, le 14 décembre dernier. Tous les syndicalistes présents ici ont pu échanger avec la direction de la société Framatome, qui croit en l’avenir de la chimie en France. Le défi majeur a consisté à établir une confiance mutuelle entre cette direction et les représentants du personnel d’Arkema exerçant sur le site de Jarrie. Plusieurs engagements ont été pris par la première : Framatome devrait embaucher 50 salariés d’Arkema et environ 15 salariés de Vencorex.

L’objectif consiste à reconstruire et consolider une compétence autour de la chimie du chlore. En tant que représentants du personnel, il nous appartient de faire en sorte que les emplois soient conservés. De leur côté, les entreprises doivent s’intéresser aux compétences, qui sont essentielles dans ce secteur. Si des licenciements adviennent, les compétences se perdent très rapidement.

Un autre risque réside dans la présence de polluants dans le sol, sur un site exploité depuis de longues années. Aujourd’hui, ce risque pèse à la fois sur les salariés, les clients finaux et les citoyens.

Le maintien de la paix en Europe passe par la dissuasion, nucléaire ou conventionnelle. Heureusement, le caractère stratégique de la chlorochimie n’échappe pas à certains. Je pense à ArianeGroup, Framatome ou, dans un registre différent, à la direction générale de l’armement (DGA) et aux élus, locaux ou nationaux. Qu’ils en soient remerciés.

Les pouvoirs publics doivent investir, par l’intermédiaire de la commande publique notamment, dans les industries stratégiques pour la préservation de notre souveraineté. La doctrine de l’État doit pouvoir évoluer : des nationalisations doivent ainsi pouvoir être envisagées dès lors que les intérêts vitaux du pays sont en jeu.

M. le président Denis Masséglia. Je vous remercie pour vos interventions, très riches. Vous avez évoqué les aides publiques aux entreprises. J’ai demandé qu’on me transmette un document présentant l’ensemble de ces aides mais aussi, en parallèle, l’ensemble des impôts payés par les entreprises. Il me semble que ces informations sont importantes pour les travaux de la commission d’enquête.

M. Allègre, vous avez indiqué que 6 000 emplois seraient détruits en raison de la fermeture de l’usine Michelin en Vendée. Je ne dispose pas de cette information.

M. Serge Allègre. Je faisais référence aux emplois menacés par la fermeture des usines de Cholet et de Vannes.

M. le président Denis Masséglia. Quoi qu’il en soit, je ne dispose pas de ces chiffres. Pourriez-vous me les transmettre par écrit ?

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Mon intervention sera brève car une partie de mes questions appellent des réponses par l’affirmative ou la négative.

La situation que vous décrivez est scandaleuse à plusieurs titres. Vous avez indiqué que 6 000 emplois – directs et indirects – seraient potentiellement détruits. C’est une catastrophe pour le territoire sur lequel vous travaillez, pour le secteur que vous représentez.

Par ailleurs, c’est un scandale et une menace pour notre souveraineté, puisqu’il est question de notre dissuasion nucléaire, un sujet essentiel aux yeux des Français.

Enfin, nous sommes fondés à émettre des doutes sur le processus de dépollution du site mis en œuvre. Il existe un risque d’activité « fictive », laquelle pourrait conduire à l’absence d’action en faveur de la dépollution compte tenu, notamment, de son coût. Le scandale est également environnemental parce que la société Arkema se fournit désormais en sel en Allemagne, le sel en question étant transformé en Pologne. Le bilan carbone de ces opérations est désastreux.

Sur ces points, il n’y a pas, à mon sens, de divergence d’opinion parmi nous. On peut cependant s’interroger sur l’existence, en outre, d’un scandale démocratique et politique, dans un contexte où les tensions ne cessent de croître dans notre société. Je pose donc une question simple : le ministre de l’industrie s’est-il rendu sur place pour vous rencontrer ?

M. Denis Carré. Le ministre ne l’a jamais proposé. Nous lui avons demandé de venir, en vain. Cela étant dit, nous ne voulons plus le rencontrer.

M. le rapporteur. J’en prends note. Entre septembre 2023 et mai 2024, le ministre de l’industrie ne vous a donc jamais rendu visite. Néanmoins, à ma connaissance, vous avez eu des échanges avec des représentants du Gouvernement. Quel a été votre sentiment à l’issue de ces échanges ? Avez-vous été écoutés, entendus ?

Vous avez présenté trois scénarios différents pour la reprise du site, en lien avec les élus du territoire : la nationalisation, la Scic et la prise d’actifs stratégiques par l’État. Quelle réponse avez-vous reçu ? Quels ont été les arguments avancés ? De quelle manière vos propositions ont-elles été rejetées ?

M. Thierry Thévenard. Nous avons rencontré un conseiller ministériel, qui a évoqué de nombreux sujets. Nous lui avons livré toutes les informations dont nous disposions, mais il n’avait pas grand-chose à répondre. Il a indiqué que le polyuréthane ne permettait pas de gagner de l’argent, ce qui est faux. J’ai exercé pendant trente ans dans la production de polyuréthane, laquelle croît de 5 % par an. Je pense qu’il ne disposait pas des bonnes informations.

M. Denis Carré. J’ai rencontré le ministre à deux reprises. Je regrette qu’il ait fait preuve d’un tel manque de respect vis-à-vis des salariés qui s’étaient déplacés pour le rencontrer. Qui est-il pour affirmer que les dirigeants ont fait tout ce qu’ils pouvaient faire pour sauver la société Vencorex ?

Nous, les salariés, avons essayé de défendre la société corps et âme. Nous avons été en grève durant soixante-trois jours pour défendre nos emplois. Nous avons réussi à trouver des industriels capables de sauver l’usine. J’ai rencontré la Dire une dizaine de fois avec les camarades. En réalité, elle ne nous a pas aidés.

Les réponses du ministre et de la Dire ne correspondaient pas aux questions que nous leur posions. Aucune étude n’a été effectuée, quoi qu’en dise la Dire. Les salariés ont élaboré un projet solide impliquant la constitution d’une Scic mais il leur a été indiqué que le projet était mal ficelé.

Il faut que l’État cesse de mentir. L’État ment aux citoyens français et leur vole leur argent. Vencorex a reçu 40 millions d’euros de la part des pouvoirs publics, certes, mais cet argent va sans doute aller à l’étranger. Quand l’entreprise sera liquidée, demain, qui viendra récupérer les unités achetées avec l’argent des pouvoirs publics ? Des Chinois, des Indiens, des Américains ou des Allemands.

Le sel était extrait localement des mines et était acheminé par les tuyaux. Demain, il sera transporté par camion, ce qui émettra plus de CO2. Je rappelle également que le chlore viendra d’Italie alors qu’il était fabriqué à Pont-de-Claix. Or il s’agit d’un produit particulièrement dangereux.

M. Serge Allègre. Non seulement le ministre de l’industrie ne nous a pas écoutés, mais il a fait preuve d’une grande méconnaissance du dossier. Lorsque nous avons évoqué le Jarylec, nous avons vu qu’il ne nous suivait pas. Il s’agit pourtant d’un produit unique, qui n’est fabriqué qu’en France.

Plus grave encore, le fait que le projet de Scic ait été initié par la CGT a pu être mal perçu. Je rappelle que la Fédération nationale des industries chimiques CGT a supporté, à elle seule, les frais afférents à la mise en place dudit projet, soit plus de 110 000 euros. Le Gouvernement est resté sourd. Il n’a pas compris ce que nous étions en train d’accomplir.

J’ai honte quand je pense que le ministre de l’industrie ne maîtrisait pas le dossier. Tous les élus qui l’ont rencontré avec nous ont plaidé en faveur de la nationalisation ou de l’engagement d’une action de la part de l’État. Nous avons fait face à un homme sourd et aveugle, qui ne s’est même pas déplacé pour rencontrer les salariés.

À présent, le site va devenir une friche industrielle.

M. Benjamin Oudet. Vous nous demandez si l’État en a fait assez. Manifestement, nous partageons tous le même constat. Si le Gouvernement n’a pas agi, il faut admettre que certains acteurs se sont mobilisés. Framatome et ArianeGroup ont mis en œuvre des plans pour diversifier leurs approvisionnements. La DGA a également communiqué à deux reprises pour faire part de la nécessité de sécuriser les approvisionnements. Certains élus ont essayé de nous aider.

M. le président Denis Masséglia. Je passe la parole aux députées qui souhaitent poser des questions.

Mme Cyrielle Chatelain (EcoS). Nous allons intervenir brièvement et vous poser des questions courtes. Je vous remercie pour votre présence et pour votre présentation des événements qui ont conduit à la destruction des emplois dans le sud grenoblois. L’objet des travaux de cette commission d’enquête consiste à faire la lumière sur les défaillances des pouvoirs publics face aux plans sociaux. Aussi, j’aimerais revenir sur certains points précis.

Vous avez évoqué la Scic et les engagements oraux pris par le Gouvernement à propos d’un investissement financier. Il semble que ces engagements n’aient pas été confirmés par écrit. Cela aurait-il pu faire une différence dans le traitement du dossier par le tribunal ? De la même manière, nous savons qu’Arkema a étudié l’hypothèse d’une reprise de la mine de sel et de la filière chlore. Avez-vous été associés à ce travail ? Les dirigeants d’Arkema nous ont également dit qu’ils ont formulé des demandes d’ordre financier auprès de l’État. Avez-vous été associés, d’une manière ou d’une autre, à la réflexion ayant conduit à la formulation de ces demandes ?

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Je partage naturellement les remerciements de ma collègue. J’ai plusieurs questions. Quel serait le coût d’un redémarrage de l’activité après la mise en sécurité du site ? Monsieur Carré, pouvez-vous nous en dire plus sur cette mise en sécurité, dont vous avez pointé les faiblesses ? Comment voyez-vous l’avenir de la mine de sel ? J’imagine que l’exploitation d’une telle mine ne peut pas être interrompue du jour au lendemain.

Monsieur le président de la commission d’enquête, vous avez bien compris que la société Vencorex gère l’ensemble de la plateforme. Les services communs, la sécurité et les accès, en particulier, sont gérés par elle.

M. le président Denis Masséglia. Ne vous inquiétez pas, je suis autant industriel que député.

M. Denis Carré. L’État s’est engagé oralement à contribuer sur la base suivante : pour un euro versé par un industriel repreneur, il aurait versé un euro. En revanche, nous n’avons jamais obtenu de document écrit à ce sujet. Quoi qu’il en soit, je ne croyais pas à cet engagement. Les responsables gouvernementaux ne pensaient sans doute pas que notre projet de reprise serait mené à bien. Nous y sommes parvenus mais nous n’avons pas été en mesure de finir dans les temps.

La société Vencorex n’a pas été impliquée dans les discussions sur la mine de sel. Je sais, en revanche, que les sociétés Arkema et Framatome se sont entendues pour racheter des unités de vaporisation de chlore, qui permettent de transformer le chlore liquide en chlore gazeux. Toutefois, le chlore ne sera plus fabriqué sur place. Il devra provenir de l’étranger.

La mise en sécurité du site a été effectuée. Mais, pour un industriel, la mise en sécurité ne peut équivaloir à la destruction de l’outil de production. Il faut pouvoir envisager un possible redémarrage de l’activité. Or la société Vencorex a détruit toutes les unités, à l’exception de celles qui ont été vendues aux Chinois. La Scic avait prévu un investissement de plusieurs dizaines de millions d’euros pour remettre en état les unités détruites, en plus des investissements de modernisation que j’ai évoqués lors de ma première prise de parole. Nous, les salariés, sommes de vrais industriels. Nous aimons notre métier.

Au nom de tous les salariés, je remercie les élus locaux, les députés et les sénateurs qui nous ont accompagnés et ont accompli des démarches en notre faveur.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

21. Audition, ouverte à la presse, de M. Thierry Parmentier, directeur général d’Arkema France, et Mme Virginie Guérin, directrice des relations institutionnelles du Groupe Arkema (mercredi 30 avril 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Thierry Parmentier, directeur général d’Arkema France, et Mme Virginie Guérin, directrice des relations institutionnelles du Groupe Arkema ([21]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons à présent M. Thierry Parmentier, directeur général d’Arkema France, et Mme Virginie Guérin, directrice des relations institutionnelles du Groupe Arkema.

Comme je l’ai fait au début de l’audition précédente, je souhaite exposer la situation en quelques mots.

Depuis l’automne dernier, la société Vencorex, fournisseur de sel dans le bassin grenoblois, est engagée dans une procédure de redressement judiciaire. Il y a quelques jours, toutefois, le tribunal de commerce de Lyon a autorisé la reprise de l’activité de l’usine du Pont-de-Claix par l’entreprise chinoise Wanhua.

La reprise de l’activité, très partielle, devrait se traduire par la suppression de 400 emplois environ.

Au début de l’année 2025, la société Arkema, quant à elle, a annoncé la réorganisation des activités sur le site de Jarrie en raison de l’arrêt de son approvisionnement en sel par Vencorex. Concrètement, l’arrêt des activités de production de chlore, de soude, de chlorure de méthyle et de fluides techniques devrait conduire à la suppression de 150 postes.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Madame, Monsieur, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Thierry Parmentier et Mme Virginie Guérin prêtent serment.)

M. Thierry Parmentier, directeur général d’Arkema France. Je vous remercie pour cette invitation. Je précise que nous avons déjà eu l’occasion de nous exprimer devant la représentation nationale, il y a quelques semaines, sur le projet de plan de sauvegarde de l’emploi (PSE).

Née il y a vingt ans, la société Arkema est l’un des leaders mondiaux de la chimie de spécialité. Elle compte plus de 21 000 collaborateurs dans le monde, plus de 150 usines et est présente dans 55 pays. Notre stratégie a permis de conserver une empreinte industrielle et sociale forte en France, grâce à un recentrage sur trois grandes compétences, à plus forte valeur ajoutée, autour de la science des matériaux, qui représente 92 % de notre chiffre d’affaires.

Par ailleurs, nous ne sommes pas dépendants d’un seul marché et avons diversifié nos activités : construction, énergie traditionnelle et renouvelable, automobile, y compris le véhicule électrique, électronique, sport, emballage, médical. Notre diversification géographique nous protège. Nous sommes présents dans les trois grandes zones du monde : les Amériques, l’Europe et l’Asie. Nous produisons généralement localement pour les différents marchés. Du reste, l’innovation constitue notre ADN : nous y consacrons 3 % de notre chiffre d’affaires, disposons de 16 centres de recherche et développement (R&D) dans le monde et employons 1 800 chercheurs. Nous avons déposé 245 brevets en 2024, dont 90 % liés au développement durable. Nous investissons beaucoup, par exemple, dans les matériaux biosourcés. Nous sommes les seuls au monde à produire le polyamide 11, à base d’huile de ricin.

Arkema est un groupe solide, qui arrive à tirer son épingle du jeu malgré une conjoncture globalement difficile pour la chimie et un environnement international turbulent. Nous avons toujours soutenu, dans la mesure de nos possibilités, nos implantations françaises et préservé nos effectifs, en légère hausse au cours des dix dernières années. Le groupe ne réalise que 7 % de son chiffre d’affaires en France mais il y compte encore 35 % de ses effectifs, soit 7 100 salariés, et l’essentiel des organes de direction. La France compte pour 55 % de ses dépenses de R&D. 26 usines y sont implantées, qui concentrent 35 % de ses investissements industriels mondiaux, ce qui représente 3 milliards d’euros sur les quinze dernières années. Tout ceci fait d’Arkema un pilier industriel national et un fort contributeur à la balance commerciale française, puisque 75 % de la production est exportée.

Le projet de PSE sur le site de Jarrie n’était pas planifié, même si la situation financière dudit site est fragile depuis plusieurs années. Il s’est imposé à nous du fait de l’arrêt brutal de l’approvisionnement en sel par Vencorex, ce qui a mis fin à une collaboration de près de soixante ans. Notre usine n’est pas située sur la plateforme de Pont-de-Claix et représente seulement 3 % du chiffre d’affaires de Vencorex. Elle en était, en revanche, dépendante pour le sel. Le contrat courait jusqu’en 2027.

Sans sel, le site de Jarrie ne pouvait plus produire et devait fermer. Nous n’avions plus de sel depuis le 23 octobre 2024 et disposions d’un peu plus d’un mois de stock. L’arrêt de l’approvisionnement a été brutal et l’actionnaire de Vencorex, le groupe thaïlandais PTT Global Chemical (PTTGC), a refusé de nous accorder une période de transition pour repenser le schéma industriel du site. Nous regrettons cette situation, avant tout pour les salariés et leurs familles.

Les équipes ont travaillé avec acharnement et dans un délai très court pour trouver une solution technique d’approvisionnement en sel pérenne. Nous faisions face à une contrainte de taille : le sel de Vencorex est particulier et présente une qualité qui doit répondre au cahier des charges de certaines applications stratégiques. L’enjeu de souveraineté n’était pas entre les mains de Vencorex, mais entre celles d’Arkema, qui alimente ArianeGroup en perchlorate et Framatome en chlore. Nous avons réussi à établir un schéma industriel moyennant l’utilisation immédiate d’un autre sel, mais celui-ci n’était pas compatible avec l’ensemble de nos activités. Cela a conduit à l’établissement du PSE.

Nous avons annoncé que 154 postes seraient supprimés mais ce nombre devrait être réduit du fait de la reprise potentielle de 50 personnes par la société Framatome et du déploiement d’un ensemble d’actions en faveur de la réinternalisation d’activités. Nous ferons ce qu’il faut pour accompagner les salariés par le biais de mesures de reclassement interne sur d’autres sites du groupe, en France, mais également de reclassement externe. La solution était tout sauf évidente. Les équipes sont mobilisées sur le dossier depuis le 3 mai 2024, date de la première réunion au ministère de l’économie et des finances. Depuis, près d’une cinquantaine de réunions ont été organisées par les services de l’État, que ce soit par la direction générale des entreprises (DGE), la direction générale de l’armement (DGA) ou la préfecture de l’Isère, pour travailler sur différents scénarios. Nous avons répondu aux sollicitations de nos interlocuteurs et avons expliqué les schémas industriels et les interactions entre les différents acteurs. Vous comprenez que la situation sur le site de Jarrie est particulière, car elle a été provoquée par la défaillance d’un fournisseur. Le schéma en cours de finalisation permettra de donner un avenir à la majorité des activités du site, ce qui n’était pas acquis.

Je souhaite terminer mon propos en évoquant la situation de l’industrie chimique. Selon France Chimie, 47 sites industriels sont menacés en France, ce qui représente 15 000 à 20 000 emplois. Par ailleurs, 200 à 350 sites industriels sont menacés en Europe, ce qui représente 150 000 à 200 000 emplois. Or la chimie et la mère de toutes les industries : sans elle, la transition énergétique est impossible. L’industrie est prise en étau entre une demande particulièrement faible en Europe, un déficit de compétitivité du côté des usines et une concurrence chinoise croissante.

L’industrie française alerte depuis des années sur l’importance des efforts à faire en faveur de l’amélioration de la compétitivité. En France, un site chimique classé Seveso niveau haut, ce qui est le cas de l’essentiel de nos usines et en particulier de celle de Jarrie, est soumis à une très lourde réglementation. En vingt ans, le coût de mise en œuvre de la réglementation en Europe est passé de 4 % à 12 % de la valeur ajoutée. La France va souvent plus loin que ses voisins dans la transposition des textes européens. Ainsi, 75 % des investissements sur les sites chimiques en France sont consacrés à des opérations de mise en conformité réglementaire et de maintenance.

Simultanément, la Chine, qui considère, comme de nombreux pays, que l’industrie chimique est absolument stratégique, investit massivement dans le secteur en octroyant d’importantes subventions : 100 milliards d’euros par an sur les cinq dernières années, contre 25 milliards d’euros par an aux États-Unis et en Europe. Cela représente 300 millions de tonnes de capacités supplémentaires contre 40 millions de tonnes pour les États-Unis et seulement 5 millions de tonnes pour l’Europe.

Un grand nombre d’usines françaises ne peut pas rivaliser compte tenu du prix de l’énergie et du niveau des charges sociales. Le gaz, qui constitue deux tiers de notre consommation énergétique, est quatre fois moins cher aux États-Unis. Le prix de l’électricité augmentera avec la fin de l’accès régulé à l’électricité nucléaire historique (Arenh), en 2026. La pression fiscale est anormalement élevée : le poids des cotisations patronales et des impôts de production nets des subventions d’exploitation atteint 18 % de la valeur ajoutée, contre 11 % en moyenne en Europe. En conséquence, l’amont de la chaîne de valeur de la chimie souffre, ce qui entraîne un certain nombre de fermetures d’usines. Pour un chimiste de spécialité comme Arkema, il est important d’avoir une chimie de base forte. Si Arkema est un groupe très solide au niveau mondial, plusieurs de ses sites français sont fragiles.

Nous vivons un moment d’urgence. Il faut que l’énergie soit accessible. Les discussions entamées depuis deux ans avec l’État et EDF n’avancent pas ou avancent trop peu. Il faut aussi maintenir la compensation indirecte carbone, sous peine de précipiter la fermeture des sites les plus énergivores. Au demeurant, la recherche doit rester compétitive. Je rappelle que 55 % des dépenses de R&D d’Arkema sont effectuées en France. Or les modifications apportées par la dernière loi de finances sont regrettables car elles risquent de conduire au départ de chercheurs à l’étranger. Les brevets seront les premiers touchés, alors qu’ils sont indispensables à notre effort d’innovation.

Par ailleurs, la France et l’Europe doivent pouvoir jouer à armes égales avec leurs principaux concurrents au plan réglementaire. La Commission européenne promet une pause réglementaire. Mais je suis sceptique quand je pense au « paquet omnibus », à la directive sur la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises ou à la directive sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité. De même, la simplification annoncée du règlement sur l’enregistrement, l’évaluation, l’autorisation et la restriction des substances chimiques (REACH) produit pour le moment des effets inverses.

Enfin, l’État et la Commission européenne doivent mieux protéger la production en accélérant les procédures antidumping en Europe. Leur mise en place prend aujourd’hui quinze à dix-huit mois, contre seulement quatre mois aux États-Unis.

Pour l’ensemble de ces raisons, nous préconisons l’établissement d’un plan d’urgence pour la chimie, avant l’été.

M. le président Denis Masséglia. Je vous remercie pour ces propos liminaires. Vous avez évoqué les difficultés auxquelles la filière est confrontée. Vous avez notamment mentionné le poids des impôts de production, mais il me semble que ce poids diminue depuis quelques années. Par ailleurs, vous n’avez pas fait état des efforts déployés par les gouvernements successifs depuis 2017 pour essayer d’accompagner l’industrie et de protéger sa compétitivité.

Mes questions s’inscriront dans le prolongement de nos échanges avec les syndicats. À quel prix achetiez-vous la tonne de sel produite par Vencorex ?

Mme Virginie Guérin, directrice des relations institutionnelles du Groupe Arkema. Nous l’achetions au prix de 50 euros la tonne.

M. le président Denis Masséglia. Il nous a été indiqué que le prix d’achat serait désormais de 150 euros à 160 euros la tonne pour un produit en provenance de Pologne. Le confirmez-vous ?

Mme Virginie Guérin. Oui, nous le confirmons. Le sel est fabriqué en Allemagne par une entreprise polonaise. Le prix de départ est de 50 euros la tonne mais il faut y ajouter les frais de logistique qui, in fine, font tripler le prix.

M. le président Denis Masséglia. La société Arkema n’aurait-elle pas pu accompagner la reprise de Vencorex pour assurer une production locale et à moindre coût ? Pourquoi n’avez-vous pas déployé une stratégie industrielle consistant dans la maîtrise de vos approvisionnements ?

M. Thierry Parmentier. Comme je l’ai indiqué précédemment, nous travaillons depuis soixante ans avec Vencorex. En 2024, nous avons conduit des négociations en vue de pérenniser, après 2027, le contrat qui nous liait. Je rappelle que nous ne représentons que 3 % du chiffre d’affaires de Vencorex.

M. le président Denis Masséglia. Quelle part de la production de sel de Vencorex achetez-vous ?

Mme Virginie Guérin. Dans le contrat, il est spécifié que nous devons acheter environ 45 % de la production de sel de Vencorex.

M. le président Denis Masséglia. Pourquoi n’avez-vous pas repris uniquement l’entité de production des matières premières dont vous avez besoin, pour pérenniser l’emploi sur le site de Jarrie ?

M. Thierry Parmentier. Économiquement, cela n’avait pas de sens de racheter l’ensemble de la plateforme. Il est impossible de procéder au compartimentage que vous évoquez.

Il faut bien comprendre le déroulement des événements. Depuis le 23 octobre dernier, nous n’avons plus de sel, ce qui nous empêche de fabriquer du chlore pour nos clients. Il nous a fallu trouver une solution rapidement, qui ne pouvait pas résider dans la reprise d’une partie de l’activité de Vencorex. Il nous fallait trouver du sel, faute de quoi l’activité de l’usine se serait complètement arrêtée. Nos équipes ont travaillé dans des délais extrêmement resserrés pour « requalifier » le sel. Vencorex nous fournissait 140 kilotonnes de sel par an. Nous avons trouvé 40 kilotonnes, ce qui permet notamment de satisfaire ArianeGroup. Mais ce sel n’est pas compatible avec les procédés utilisés sur la partie sud du site. Nous avons réussi à sauver la moitié de notre usine. En octobre, nous n’avions plus qu’un mois de stock.

M. le président Denis Masséglia. Vous avez dû trouver une solution en l’absence de stocks suffisants. Je le comprends. Cependant, lorsque l’on travaille dans l’aéronautique ou la défense, il est nécessaire de disposer de solutions de rechange, en cas de problème d’approvisionnement.

Vous expliquez que vous ne pouvez pas reprendre uniquement l’activité de Vencorex qui intéresse Arkema. Avez-vous toutefois étudié cette possibilité d’un point de vue technique ? Si tel est le cas, pouvez-vous nous faire parvenir les documents ?

M. Thierry Parmentier. Je le peux. Toutes les solutions ont été examinées par les équipes en fonction des paramètres économiques, qui ne sont peut-être pas pris en compte de la même façon par les partenaires sociaux. Dans le délai imparti, la seule solution consistait à « qualifier » un sel pour une seule partie de l’usine et à redémarrer la production le plus vite possible. Les clients ne pouvaient pas attendre. Ceux qui achetaient du chlore sont tous partis. Et nous avons également perdu des clients dont les approvisionnements dépendaient de l’activité de la partie nord du site.

Il a fallu trouver des solutions rapidement. Nous avons continué à payer nos salariés alors que l’usine ne produisait plus. Nous n’avons rien demandé à l’État et avons tout pris en charge. Nous avons accompli notre travail correctement. Laissez-nous rester maîtres de nos choix technologiques. Nous n’avons pas pu agir autrement.

M. le président Denis Masséglia. Pouvez-vous nous transmettre ces documents à titre confidentiel ? Je rappelle à mes collègues qu’ils ne pourront pas les diffuser.

M. Thierry Parmentier. Bien sûr. Nous reviendrons vers vous la semaine prochaine.

Mme Virginie Guérin. Nous avons été appelés un peu plus tardivement que les autres acteurs à la table des négociations, à Bercy, le 3 mai. Nous avons commencé les négociations avant le placement de Vencorex en redressement judiciaire. Il nous a été demandé de faire un effort sur le prix du sel, ce que nous avons fait. Mais cela a eu peu d’impact sur la situation financière de Vencorex, puisque nous ne représentons que 3 % de son chiffre d’affaires.

Après le placement en redressement judiciaire, nous avons étudié plusieurs scénarios, parmi lesquels celui de la reprise des activités de Vencorex, notamment de la mine de sel de Chloralp. Nos équipes techniques ont découvert que de nombreux investissements étaient nécessaires sur le saumoduc qui relie la mine à l’usine. Surtout, l’actif purification-cristallisation de Vencorex est dimensionné pour l’activité actuelle de l’entreprise. Une division des volumes de production rendrait celle-ci encore moins rentable qu’elle ne l’est aujourd’hui.

Au regard du montant astronomique des investissements à consentir, ce scénario a été abandonné. Nous avons alors étudié d’autres pistes, évoquées avec les organisations syndicales, parmi lesquelles celle d’une reprise de la mine et, potentiellement, de la réalisation d’un investissement en purification, qui aurait pris trois ans. La société PTTGC n’a pas consenti à nous laisser ce temps de transition. Que pouvions-nous donc faire ? Nous n’avions plus de sel pour alimenter l’usine. Il nous a fallu trouver une solution n’impliquant pas la purification du sel. Nous l’avons trouvée avec le sel de la société Qemetica, produit en Allemagne, qui nous a permis de sauver une bonne partie de l’usine.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Nous connaissons le discours sur la pression fiscale dans notre pays et les difficultés auxquelles les entreprises sont confrontées. Mais la société Arkema est tout de même installée sur un territoire au sein duquel les habitants consentent à vivre à côté d’activités qui présentent des risques. Elle est installée sur un territoire dans lequel les collectivités publiques ont investi de l’argent, notamment pour permettre l’achat d’électrolyseurs. Quelle somme avez-vous reçu pour cet achat ? Que vont devenir ces appareils ?

Par ailleurs, les aides publiques pèsent très lourd dans les dépenses de la Nation, à tel point que la Cour des comptes en ignore le montant précis. Quel est le montant des aides que vous avez reçues ces dernières années, de manière directe ou indirecte ? Quelle somme avez-vous perçu, notamment, au titre du crédit d’impôt recherche (CIR) ?

La société Arkema n’est-elle pas liée à la puissance publique par une sorte de contrat moral ? Vous évoquez le poids de la fiscalité, mais vous profitez des infrastructures qu’elle permet de financer.

M. Thierry Parmentier. Je me suis permis d’évoquer ces questions compte tenu de l’objet de vos travaux : la recherche d’éventuelles défaillances des pouvoirs publics face aux plans sociaux.

La chimie vit une situation critique. Mais il ne faut pas imaginer que l’industriel ne cherche qu’à obtenir des subventions. Nous investissons avant tout parce que nous croyons dans un projet et nous réinvestissons une partie de la valeur ajoutée pour l’avenir. Nous sommes conduits, dans certains cas, à récupérer de l’argent parce qu’il est question de conserver des activités en France.

En 2024, nous avons reçu 19 millions d’euros de subventions et 32 millions d’euros au titre du CIR. Entre 2021 et 2024, l’entreprise a touché 58 millions d’euros de subventions et 124 millions d’euros au titre du CIR. L’aide consacrée aux équipements que vous avez évoquée, en partie destinée à la mise aux normes antipollution, s’est établie à 35 millions d’euros sur la période 2010-2015. Nous avons respecté nos obligations, en investissant également sur fonds propres.

Nous faisons tout pour rester en France. Pendant la crise sanitaire, nous pouvions bénéficier de subventions mais nous n’avons pas fait de demande en ce sens. Nous ne cherchons pas le profit à tout prix. En revanche, nous nous devons de faire preuve de cohérence dans notre stratégie. Conserver l’innovation en France est un enjeu majeur. N’abandonnons pas l’innovation dans la chimie ou dans les autres industries. Cela serait une catastrophe, qui nous coûterait cher à terme.

M. le rapporteur. Pouvez-vous garantir que les électrolyseurs qui ont bénéficié de subventions ne seront pas déménagés ou vendus ? Cet outil va-t-il bien demeurer au service de l’innovation et de l’emploi en France ?

M. Thierry Parmentier. Oui. Les équipements de chimie se prêtent peu à la mobilité.

Mme Cyrielle Chatelain (EcoS). Monsieur Parmentier, je connais mal l’organigramme de la société Arkema. Pouvez-vous préciser vos fonctions exactes ?

M. Thierry Parmentier. Je suis directeur général d’Arkema France et directeur général des ressources humaines et de la communication du groupe. Je suis membre du comité exécutif. J’interviens aujourd’hui en ma qualité de directeur général d’Arkema France.

Mme Cyrielle Chatelain (EcoS). Pouvez-vous confirmer que vous avez fait le choix de licencier 154 personnes ? Pouvez-vous confirmer également que le groupe verse des dividendes pour un montant qui augmente avec le temps, l’augmentation ayant atteint 10,9 % entre 2022 et 2025, le tout dans une stratégie de long terme ? Aujourd’hui, 44 % des bénéfices sont reversés en dividendes aux actionnaires. Cela offre une perspective globale sur le modèle économique choisi.

En tant qu’élue du territoire, je ne doute pas que différents scénarios ont été étudiés. Je pense que les salariés de Vencorex et d’Arkema méritent d’être informés dans le détail sur les travaux qui ont été conduits. Quel aurait été le coût du sel si vous aviez repris la filière « sel purificateur » ? Quelle aurait été la durée d’amortissement des investissements nécessaires à cette reprise ? Quel aurait été le coût de sortie du sel ? Aurait-il été inférieur à 150 euros la tonne ? Était-il envisagé de demander des aides financières à l’État, ce qui aurait semblé justifié pour conserver l’activité ?

Par ailleurs, il nous a été indiqué que le groupe aurait la volonté de réorienter son activité vers la chimie de spécialité, ce qui conduirait à la fermeture de certains ateliers de chimie de base.

Enfin, vous avez évoqué les contraintes dont vous souffrez, mais avez-vous évalué le coût sanitaire de la pollution liée aux substances per- ou polyfluoroalkylées (PFAS) pour la métropole de Lyon ? En effet, la société Arkema est responsable d’une pollution massive. Abordez-vous les questions de pollution autrement qu’en termes de contraintes d’investissement stricto sensu ?

M. le président Denis Masséglia. Monsieur Parmentier, vous n’aurez sans doute pas le temps de répondre à toutes les questions. Pouvez-vous répondre par écrit aux questions qui vous sont posées à l’oral aujourd’hui ?

M. Thierry Parmentier. Bien sûr. Nous avons d’ailleurs préparé les réponses aux treize questions que vous nous avez transmises. Elles vous parviendront dans les meilleurs délais, tout de suite après cette réunion.

Madame Chatelain, il est effectivement question de 154 suppressions de postes mais cela ne signifie pas que 154 personnes seront licenciées. Comme je l’ai indiqué plus tôt, la société Framatome devrait embaucher une cinquantaine de personnes et certaines activités vont être réinternalisées.

Je confirme par ailleurs que le groupe déploie une stratégie de croissance des dividendes. Notre industrie ne se prête pas aux investissements de court terme et nous avons la chance de pouvoir compter sur un certain nombre d’actionnaires qui nous suivent depuis la création de l’entreprise. Je précise que 9 % du capital est détenu par les salariés, qui sont les premiers actionnaires de l’entreprise et qui touchent également des dividendes. Parmi les autres actionnaires de référence figurent Bpifrance et un groupement d’assureurs. Ce sont des actionnaires fidèles. Nous rémunérons nos salariés et nos actionnaires, car nous voulons qu’ils restent à nos côtés.

Nous vous fournirons dans les jours à venir une synthèse des scénarios envisagés en réaction aux difficultés rencontrées par Vencorex. Les réunions avec l’État ont été nombreuses. À ma connaissance, il n’y a pas eu de demande d’aide financière.

Mme Virginie Guérin. Nous avons étudié avec l’État l’hypothèse d’une aide à l’investissement et non pas d’une aide au capital. Les aides d’État sont très réglementées aujourd’hui, notamment à l’échelle européenne. Elles sont fournies, notamment, pour des projets d’investissement en lien avec la décarbonation, ce qui n’est pas forcément le cas dans cet exercice.

M. Thierry Parmentier. La stratégie du groupe est effectivement orientée vers la chimie de spécialité depuis une vingtaine d’années. Aujourd’hui, cela représente 92 % de nos activités.

Par ailleurs, Mme Guérin se tient à votre disposition pour vous donner notre point de vue sur les PFAS. En revanche, je ne pense pas que cette question entre dans le champ des travaux de la commission d’enquête.

Mme Virginie Guérin. À l’heure actuelle, nous ne pouvons pas fournir un montant pour la dépollution du site. Notre premier objectif consiste à garantir la pérennité de l’activité sur la partie nord du site de Jarrie. Le sujet de la dépollution sera traité par la suite.

M. Thierry Parmentier. Malgré la réorganisation de notre portefeuille d’activités, nos effectifs sont en légère croissance. Nous employons un peu plus de 7 000 salariés.

Mme Virginie Guérin. J’ajoute que l’entreprise a créé 480 emplois en France, en dix ans.

M. Thierry Parmentier. Nous sommes parfois obligés d’adapter nos effectifs à la réalité de l’activité mais nous établissons très peu de PSE. Un plan de réorganisation est déployé sur le site de Feuchy mais il n’entraînera aucun licenciement. Nous avons le souhait de maintenir l’innovation, la production et les savoir-faire en France. Je le redis avec force.

M. le président Denis Masséglia. Nous vous adresserons un second questionnaire écrit en complément du premier questionnaire que vous avez déjà reçu.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Confirmez-vous que 74 % de la production du site de Jarrie est exportée vers des usines d’Arkema ?

Vous avez évoqué l’arrêt brutal de l’activité à la suite de la fermeture de l’usine Vencorex, mais les difficultés étaient connues depuis 2023. Vous ne les avez donc pas anticipées.

Pouvez-vous prouver qu’ArianeGroup accepte de reprendre le produit fabriqué en Allemagne ? D’après nos informations, l’entreprise serait très inquiète au sujet de la qualité du sel que vous êtes en capacité de fournir.

Par ailleurs, avez-vous mis en œuvre des investissements pour diminuer la consommation d’énergie et faire des économies ?

Enfin, vous indiquez que les électrolyseurs seront laissés sur place. Faut-il comprendre qu’ils pourriront sur place ?

Mme Estelle Mercier (SOC). Quel montant allez-vous consacrer au PSE mis en œuvre sur le site de Jarrie ?

Mme Virginie Guérin. 70 % de la production du site de Jarrie sud – pas du site de Jarrie dans son ensemble – est exportée, pour le chlore, vers des usines d’Arkema.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Votre manière de présenter les choses diffère de la mienne. Votre dépendance à l’égard de Vencorex est plus importante que ce que vous prétendez. Je rappelle, en outre, que la plateforme est gérée par Vencorex.

M. Thierry Parmentier. Nous discutions régulièrement avec la société Vencorex et, dès 2023, il y avait des négociations en vue de revaloriser le prix du sel. À partir du mois de mai, le prix d’achat de la tonne de sel a significativement augmenté. Quoi qu’il en soit, dans la mesure où nous ne représentions que 3 % du chiffre d’affaires de Vencorex, nous ne pouvions pas jouer un rôle déterminant.

Nos spécialistes ont procédé à un travail de qualification pour le produit destiné à ArianeGroup, que le client a validé. Vous imaginez bien que nous ne prendrions pas le risque de propager de fausses informations en la matière.

Par ailleurs, les dépenses qui seront engagées dans le cadre de la mise en œuvre du PSE font encore l’objet de discussions. Des réunions sont prévues avec les organisations syndicales lors des deux prochaines semaines. Je ne peux donc pas vous donner un montant car il appartient aux parties qui négocient de le définir.

Enfin, nous répondrons en détail à la question sur les électrolyseurs. Tous nos collègues opérationnels mènent un combat permanent, partout dans le monde, pour faire baisser les coûts de l’énergie, notre industrie étant extrêmement énergivore. Nous faisons également des efforts pour développer l’énergie solaire et, plus généralement, les énergies renouvelables. Nous vous transmettrons le montant des investissements effectués dans ce domaine.

M. le président Denis Masséglia. Je propose à mes collègues de transmettre au rapporteur les questions complémentaires qu’ils souhaiteraient vous poser afin qu’elles vous soient transmises. Je vous remercie.

22. Table ronde, ouverte à la presse, réunissant M. Bruno Drolez, directeur régional de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités des Hauts-de-France, Mme Véronique Descacq, directrice régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités de Bretagne, M. Marc Rohfritsch, directeur régional et interdépartemental par intérim de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités d’Île-de-France, M. Jean-Philippe Devoucoux, responsable du département accompagnement des entreprises de l’unité départementale de Paris, Mme Valérie Guern, responsable du pôle entreprises, emploi et solidarités de l’unité départementale des Hauts-de-Seine, et M. Alexandre Marx, adjoint à la cheffe du service restructurations (mercredi 30 avril 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Bruno Drolez, directeur régional de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités des Hauts-de-France, Mme Véronique Descacq, directrice régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités de Bretagne, M. Marc Rohfritsch, directeur régional et interdépartemental par intérim de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités d’Île-de-France, M. Jean-Philippe Devoucoux, responsable du département accompagnement des entreprises de l’unité départementale de Paris, Mme Valérie Guern, responsable du pôle entreprises, emploi et solidarités de l’unité départementale des Hauts-de-Seine, et M. Alexandre Marx, adjoint à la cheffe du service restructurations ([22]).

M. le président Denis Masséglia. Nous poursuivons notre programme de travail de la journée avec une table ronde consacrée au rôle des directions régionales de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets) dans l’accompagnement des entreprises qui mettent en œuvre des projets de licenciements collectifs.

Je rappelle que les Dreets sont les interlocutrices des entreprises qui établissent des plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) et les entités administratives chargées de valider les accords ou d’homologuer les documents élaborés par les employeurs qui servent de supports aux mesures négociées ou décidées dans ce contexte.

Je souhaite la bienvenue à :

– M. Bruno Drolez, directeur régional de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités des Hauts-de-France ;

– Mme Véronique Descacq, directrice régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités de Bretagne ;

– M. Marc Rohfritsch, directeur régional et interdépartemental par intérim de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités d’Île-de-France, accompagné de M. Jean-Philippe Devoucoux, responsable du département « accompagnement des entreprises » de l’unité départementale de Paris, Mme Valérie Guern, responsable du pôle « entreprises, emploi et solidarités » de l’unité départementale des Hauts-de-Seine, et M. Alexandre Marx, adjoint à la cheffe du service « restructurations ».

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Mesdames, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Bruno Drolez, Mme Véronique Descacq, M. Marc Rohfritsch, M. Jean-Philippe Devoucoux, Mme Valérie Guern et M. Alexandre Marx prêtent serment.)

M. Bruno Drolez, directeur régional de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités des Hauts-de-France. La région Hauts-de-France est la troisième région en termes de PSE initiés en 2024, en partie parce qu’elle abrite de nombreux sièges d’entreprises, notamment de la « galaxie Mulliez ». Nous avons connu en 2024 une augmentation assez importante du nombre de PSE, mais également des défaillances de petites entreprises.

Elle se caractérise par quatre principaux secteurs économiques, comme l’agro-alimentaire, où de nombreux projets d’installation doivent être accompagnés, notamment dans la transformation de la pomme de terre, trois entreprises s’étant récemment installées dans la région. Des restructurations interviennent dans ce secteur, à l’instar de celle de la société Buitoni, en 2022, à la suite d’un scandale sanitaire. D’autres secteurs historiques sont en difficulté, comme celui du commerce de détail, qui a connu neuf PSE en 2024, celui d’Auchan venant de s’achever. Certains secteurs sont fragilisés par les transitions écologiques et énergétiques, la sidérurgie – Mittal – mais également l’automobile, et notamment tous les sous-traitants confrontés aujourd’hui à la disparition programmée du moteur thermique et à la mise en place de la voiture électrique. La « vallée de la batterie » est un pôle industriel en cours de constitution, spécialisé dans la fabrication et le recyclage des batteries électriques.

5 % des effectifs des Dreets et des directions départementales de l'emploi, du travail et des solidarités (Ddets) s’occupent de l’accompagnement des entreprises défaillantes ou en difficulté. Ils sont essentiellement concentrés dans les services « mutations économiques », mais nous aurons sûrement l’occasion de parler également des commissaires aux restructurations et à la prévention des difficultés des entreprises (CRP), des délégués à l’accompagnement des entreprises et des parcours professionnels (Darp) et des services économiques de l’État en région (SEER). Si ces effectifs sont assez peu nombreux, ils font preuve d’une expertise remarquable.

Mme Véronique Descacq, directrice régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités de Bretagne. La région Bretagne présente des problématiques extrêmement différentes de celles des Hauts-de-France. Il s’agit d’une région plus petite, plus cohérente et qui n’a pas été fusionnée avec une autre. Les coopérations et les relations y sont plus faciles entre le niveau régional et le niveau départemental que dans d’autres territoires.

La région est marquée par un grand nombre de petites et moyennes entreprises (PME) et même de très petites entreprises (TPE). Ainsi, sur les 218 000 entreprises bretonnes, 207 000 ont moins de dix salariés, soit un peu plus de 95 %. En y ajoutant les entreprises de moins de 50 salariés, ce chiffre s’élève même à 216 000 entreprises.

En termes de secteurs, la Bretagne est la première région agricole française, où sont également implantées de nombreuses industries agroalimentaires ; il convient également de mentionner le tourisme et les services à la personne. Le nécessaire ajustement au niveau et à la saisonnalité de l’activité explique un recours plus important aux emplois précaires – intérim, contrats à durée déterminée (CDD) – qu’aux PSE. Pour le dire autrement, la demande d’emploi ou le chômage sont plutôt liés à la fin des CDD et à l’évolution de l’intérim qu’aux difficultés économiques des entreprises.

Les CDD représentent presque 9 % de l’emploi total en Bretagne, contre 7,7 % au niveau national – 6,9 % pour les hommes, 11 % pour les femmes – et l’intérim y constitue 3,2 % de l’emploi, contre 2,6 % au niveau national. En 2024, la baisse de l’intérim a ainsi concerné plus de 2 200 équivalents temps plein (ETP), à comparer avec les 2 470 suppressions d’emplois issues des PSE. Entre 2013 et 2024, il y a eu, en Bretagne, 214 PSE et 13 négociations de rupture conventionnelle collective (RCC), concernant à peu près 1 300 personnes par an.

L’action de la Dreets dans l’accompagnement des entreprises en nécessité de se transformer, de se restructurer ou des entreprises en difficulté s’effectue au premier chef par le SEER. Mais, en amont, dans nos directions, le service « études-statistiques-évaluation » (Sese) nous fournit son expertise pour comprendre ce qu’il se passe sur le territoire et connaître en détail la situation conjoncturelle de l’économie et de l’emploi. Le Sese fait également le lien avec les autres directions de l’État en région sur ces sujets, comme la Banque de France, l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee) ou la direction régionale des finances publiques (DRFiP).

Nous partageons cette connaissance de la situation macroéconomique du territoire avec les acteurs économiques et sociaux, notamment les organisations syndicales et professionnelles, mais aussi avec les représentants des chambres consulaires, les présidents des tribunaux de commerce, les représentants des banques locales. En Bretagne, la conférence sociale se réunit plusieurs fois par an. Les observatoires du dialogue social, structures destinées aux TPE et qui existent depuis 2017, se réunissent aussi régulièrement dans les départements, mais également de manière plus épisodique au niveau régional.

Sur le plan microéconomique, nous avons constitué un réseau rassemblant les SEER, les CRP et les Darp. Ce réseau nous permet de disposer d’un maillage du territoire et de rendre visite aux entreprises, afin de pouvoir anticiper le plus tôt possible leurs difficultés et besoins de transformation. Les services « mutations économiques », qui sont très compétents, accompagnent la discussion des PSE, pendant tout le processus. Ils mènent également avec les branches professionnelles un important travail d’anticipation des difficultés, notamment des transformations au travers des contrats d’objectifs de branches.

De nombreux dispositifs peuvent être mobilisés à ce stade, comme le fonds national de l’emploi (FNE)-formation, les engagements de développement de l’emploi et des compétences (Edec) ou les prestations de conseil en ressources humaines (PCRH). Ce dernier dispositif est particulièrement important et mobilisé à travers les contrats avec les branches en Bretagne, puisqu’il a vocation à accompagner les TPE.

Je tiens également à souligner le rôle des inspections du travail, notamment en Bretagne, territoire marqué par la présence de nombreuses TPE et les phénomènes de précarité associés. Elles conduisent ainsi des campagnes de lutte contre la précarité et vérifient l’utilisation par les entreprises des contrats courts et de l’intérim, en associant phase d’explication puis phase de contrôle, si nécessaire. De telles actions peuvent permettre de répondre aux besoins des entreprises. En 2024, les inspections du travail ont été saisies 10 031 fois sur des ruptures de CDI et 1 024 fois sur des licenciements économiques.

Par ailleurs, nous avons organisé avec le service de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (CCRF), la Banque de France et la DRFiP une conférence de presse sur les délais de paiement, à laquelle nous avons invité tous les acteurs économiques. Nous avons pu ainsi exposer les sanctions associées, mais également les aides que nous pouvons fournir, afin d’éviter aux entreprises de mettre en difficulté leurs fournisseurs.

En conclusion, les PSE ont connu un pic en 2024, à la fois par le nombre d’entreprises concernées et par celui des personnes touchées – 2 500, contre 1 000 en année « normale ». L’administration est présente tout au long du processus. Dès que nous avons connaissance d’un PSE, nos équipes prennent contact avec l’entreprise et les partenaires sociaux. Elles les conseillent, veillent au cadrage juridique et accompagnent le dialogue social. Ainsi, plus de la moitié des PSE en Bretagne sont issus d’un accord. Nous accompagnons notamment les partenaires sociaux, y compris en intervenant pour leur permettre d’obtenir les documents dont ils ont besoin, par exemple la base de données économiques, sociales et environnementales, ou de recourir à un expert, au besoin en prononçant des injonctions.

M. Marc Rohfritsch, directeur régional et interdépartemental par intérim de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités d’Île-de-France. L’Île-de-France est la première région de France en matière de production de richesses, puisqu’elle réalise 30 % du produit intérieur brut (PIB) français et emploie 25 % des salariés de notre pays. Il s’agit également de la région dans laquelle les procédures sont les plus nombreuses : 261 PSE et 54 RCC en 2024. Cela s’explique à la fois par la densité du tissu économique et par l’implantation de nombreux sièges en région parisienne.

Les départements de Paris et des Hauts-de-Seine, qui sont particulièrement touchés par l’« effet siège », instruisent chacun autant de dossiers chaque année que les principales autres régions de métropole. La part des PSE instruits en 2024 en Île-de-France a cependant légèrement diminué par rapport aux années précédentes : ils représentaient 30 % à 40 % de l’ensemble des PSE, contre 50 % entre 2020 et 2023. Ce phénomène peut s’expliquer par la hausse marquée des procédures dans l’industrie manufacturière, qui est relativement moins présente en Île-de-France.

Par ailleurs, un PSE n’a généralement pas le même impact à Paris et en petite couronne que dans d’autres territoires en grande couronne ou dans les autres régions. Les suppressions d’emplois sont souvent moins compliquées à traiter a posteriori et le reclassement est plus simple à Paris et en petite couronne. Ensuite, en Île-de-France, 30 % des PSE interviennent dans le cadre d’une procédure collective, soit un niveau plus faible qu’à l’échelle nationale.

Les spécificités du territoire induisent également des spécificités dans l’organisation de la direction régionale et interdépartementale. Nous ne sommes pas une Dreets mais une Drieets, c’est-à-dire une direction régionale et interdépartementale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités, car les départements de petite couronne sont « embarqués » dans la direction, contrairement à ce qui se produit dans les autres régions de France. Il n’en demeure pas moins qu’en termes d’organisation interne, nous choisissons de confier l’instruction en priorité aux unités départementales et aux Ddets. L’unité régionale de la Drieets traite un petit nombre de PSE, comme celui du comité d’organisation des jeux Olympiques et Paralympiques (Cojo) de Paris 2024, ceux de Valeo et de Nexity, ou d’autres PSE qualifiés de sensibles. L’unité régionale gère également les contentieux. Les effectifs s’élèvent à 25 équivalents temps plein travaillé (ETPT) en Île-de-France.

En amont, nous accompagnons également un grand nombre d’entreprises qui ne sont pas en difficulté avec les différents dispositifs que mes collègues ont déjà pu évoquer. Je tiens également à souligner notre participation au soutien du plan France 2030. Nous apportons des aides aux entreprises pour les encourager à se positionner sur des marchés porteurs, sur des technologies d’avenir.

L’action des CRP et de nos équipes pluridisciplinaires est particulièrement importante pour prévenir les difficultés liées à des problèmes d’endettement, ou de sous-activité, des délais de paiement trop longs, des prix de l’énergie et des matières premières trop élevés et difficiles à répercuter sur les prix de vente. Nous disposons ainsi d’outils variés et complémentaires pour répondre à ces difficultés, notamment la médiation du crédit, l’étalement de dette, les restructurations, l’activité partielle, la recherche de repreneurs. En 2024, en Île-de-France, nous avons accompagné 400 entreprises grâce aux équipes du CRP et de la protection du tissu économique, pour éviter qu’elles soient contraintes de licencier ou tout simplement de fermer.

En aval, lorsque des difficultés apparaissent et qu’il faut licencier et réduire la masse salariale, nous remplissons un rôle de contrôle et de sécurisation juridique de la procédure du PSE. Nous jouons également un rôle important de médiation et de tiers de confiance, afin que le dialogue social se déroule de la meilleure manière possible dans les entreprises qui doivent mettre en œuvre des plans de ce type. C’est au directeur de la Drieets qu’il appartient de valider – ou d’homologuer – ou non un PSE.

Enfin, 12 % des PSE en Île-de-France ont été accompagnés de conventions de revitalisation sur la période 2020-2023, soit un engagement moyen de l’ordre de 10 à 20 millions d’euros pour participer à la redynamisation des territoires et des bassins d’emplois affectés par les suppressions d’emplois.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Vous nous apportez des éclairages sur les spécificités des territoires sur lesquels vous opérez. En premier lieu, pouvez-vous m’indiquer combien de PSE ont été refusés dans vos régions respectives en 2024 et pour quels motifs ?

M. Marc Rohfritsch. En Île-de-France, nous avons refusé 2 PSE en 2024, sachant que ce nombre était de 22 en 2013, avant de diminuer progressivement : 10 en 2016 et en 2017. Depuis cinq ans, nous enregistrons moins de cinq refus chaque année. Au total, le taux de refus est de l’ordre de moins de 5 %.

Mme Véronique Descacq. En Bretagne, sur les 240 PSE intervenus entre 2013 et 2024, seuls 7 ont été refusés, dont un seul définitivement puisque les 6 autres ont été modifiés, redéposés et finalement acceptés.

M. le rapporteur. Quels ont été les motifs de refus ?

M. Bruno Drolez. Dans les Hauts-de-France, on compte16 refus entre 2019 et 2024, soit 0 % à 4 % des PSE traités chaque année. Les principaux motifs de refus sont d’abord liés à l’insuffisance des moyens consacrés par l’entreprise au PSE (50 %), puis au caractère non conforme de la procédure (25 %).

Mme Véronique Descacq. En Bretagne, les motifs concernent essentiellement l’insuffisance des moyens et l’ordre des licenciements.

M. Marc Rohfritsch. En Île-de-France, ils concernent la plupart du temps des irrégularités de procédure et l’ordre des licenciements ou les catégories socio-professionnelles affectées par les licenciements ; puis vient l’insuffisance des moyens, pour une part résiduelle.

M. Bruno Drolez. Les refus ont véritablement décru au cours des dernières années, en raison d’une meilleure appropriation de la loi par les acteurs sociaux, mais aussi de la jurisprudence qui s’est développée autour de ces questions.

M. le rapporteur. J’imagine que ces motifs représentent vos principaux points de vigilance dans le processus de validation ou d’homologation des PSE. Il apparaît que seulement 40 % des bilans sur les PSE transmis par les entreprises sont correctement renseignés. Comment expliquez-vous ce phénomène et quelles seraient les pistes éventuelles pour y remédier ?

Mme Véronique Descacq. Les départements m’indiquent qu’ils disposent bien des informations, mais que le portail Rupco n’est pas toujours rempli consciencieusement par les entreprises.

M. Marc Rohfritsch. Il n’existe pas de sanctions associées à la non-complétude des bilans sur le portail Rupco. Cet aspect pourrait éventuellement faire l’objet d’évolutions à l’avenir. De notre côté, nous relançons les entreprises lorsque nous ne recevons pas les bilans, mais nous n’avons pas de moyens de contrainte. Je confirme la statistique évoquée par M. le rapporteur, en particulier en Île-de-France. Compte tenu du grand nombre de PSE dans cette région, les participations aux commissions de suivi sont donc sans doute un peu moins systématiques que dans d’autres régions.

M. Bruno Drolez. Au même titre que la Bretagne, nous disposons des bilans, puisque nous assistons aux commissions de suivi des PSE. Il s’agit simplement d’un problème de saisie de la part des entreprises dans le système. Le fait de ne pas déposer ne se traduit pas par des pénalités.

Mme Valérie Guern, responsable du pôle « entreprises, emploi et solidarités » de l’unité départementale des Hauts-de-Seine. Depuis 2013, 20 % à 30 % environ des PSE sont conduits dans le cadre de procédures collectives. Les administrateurs et les mandataires judiciaires viennent se substituer à l’employeur et à l’entreprise. Ce sont eux qui conduisent la procédure d’information-consultation du comité social et économique (CSE), mais ils sont aussi tenus par les obligations de transmettre les bilans. Or il apparaît qu’ils les transmettent très rarement.

Par ailleurs, il est vrai qu’en Île-de-France, il est parfois compliqué de suivre l’ensemble des commissions de suivi des plans de sauvegarde de l’emploi. En revanche, quand nos services sont saisis de difficultés par le représentant d’une organisation syndicale lors d’une commission de suivi, ils s’y rendent pour essayer de les résoudre.

M. le rapporteur. Pouvez-vous expliciter votre rôle dans le suivi des conventions de revitalisation ?

Mme Valérie Guern. Le processus commence par le recueil des observations de la Ddets ou de l’unité départementale, au nom du préfet de département. Nous recueillons ainsi les observations de l’entreprise avant de soumettre une décision d’assujettissement au préfet de département, que nous adressons ensuite à l’entreprise. Nous rencontrons l’entreprise à la fin de l’exécution du plan de sauvegarde de l’emploi, qui peut prendre quelques mois, voire quelques années lorsqu’il s’agit de PSE importants. Nous évaluons le nombre de suppressions d’emplois réelles, c’est-à-dire le nombre de licenciements qui sont effectivement intervenus.

Dans sa décision, le préfet indique en général le taux d’assujettissement auquel il va procéder. La négociation d’une convention de revitalisation s’engage ensuite, sauf si l’entreprise a déjà signé un accord avec ses organisations syndicales, ce qui est assez rare. Dans cette convention, nous nous accordons avec l’entreprise sur le montant de la contribution due par elle, qui est calculé en fonction du nombre de suppressions d’emplois constatées, auquel s’ajoute un coefficient multiplicateur, établi à partir du salaire minimum interprofessionnel de croissance (Smic) brut mensuel.

Nous négocions aussi avec l’entreprise pour décider des actions qui seront conduites pour favoriser la création d’emplois ou d’activités sur le territoire et qui viendront compenser les suppressions engendrées par le PSE. En général, la convention se déroule sur une période de trois ans, en Île-de-France, dans la mesure où les volumes de suppression d’emplois sont généralement assez importants. Ces conventions sont ensuite suivies dans le cadre de comités d’engagement, qui réunissent nos services et l’entreprise concernée, mais parfois aussi d’autres partenaires. Il s’agit de suivre la mise en œuvre de ces actions et d’en évaluer les effets en termes de création d’emplois. Si certaines connaissent des difficultés, les comités de pilotage peuvent être conduits à réaffecter les fonds vers d’autres actions, par la conclusion d’avenants.

M. Bruno Drolez. Il est très rare de ne pas assujettir une entreprise qui remplit les conditions pour l’être. Dans les Hauts-de-France, en 2024, sur les 97 PSE établis, 52 concernaient des entreprises in bonis et 33 % des entreprises ont été assujetties à l’obligation de conclure une convention de revitalisation. Ce qui est important, c’est l’impact de la convention sur le bassin d’emplois. Par exemple, dans le département du Nord, nous ne raisonnons pas de la même manière selon qu’il s’agit de la Métropole européenne de Lille, du Cambrésis ou de l’Avesnois. Le dispositif s’adapte à la réalité du bassin d’emploi qui est affecté par la fermeture, la restructuration de l’entreprise, la suppression des postes.

Mme Véronique Descacq. Il est désormais possible de demander à nos services statistiques et à l’Insee d’examiner les impacts induits par un PSE sur l’emploi dans l’ensemble du territoire. Cela nous permet de mieux cibler les actions à rechercher dans les conventions de revitalisation. Enfin, dans l’un des départements bretons, il existe un fonds mutualisé de revitalisation, qui permet précisément d’améliorer ce ciblage.

M. Bruno Drolez. Dans notre région, nous distinguons deux types de comité : d’une part, le comité de pilotage de la convention, présidé par le préfet et qui associe les services de l’État et les collectivités territoriales concernées par la restructuration ; d’autre part, le comité d’engagement, qui propose, action par action, de financer telle ou telle entreprise.

M. Marc Rohfritsch. Il existe également deux types de convention de revitalisation : les conventions locales – 12 % des PSE en Île-de-France – et les conventions-cadres nationales. Selon l’impact des plans de licenciements sur les territoires, le dispositif est traité au niveau local ou au niveau national.

Mme Véronique Descacq. Je le confirme. À titre d’exemple, en Bretagne, 5 conventions de revitalisation sont déployées et 17 vont l’être, mais le territoire breton peut bénéficier de conventions qui ont été négociées au niveau national.

M. le rapporteur. Comment expliquez-vous la hausse des défaillances d’entreprises en 2024 ? Quelles sont les prévisions pour 2025 ?

Mme Véronique Descacq. Il est difficile d’évaluer à ce stade les conséquences de la situation internationale, et notamment des modifications relatives aux droits de douane, sur les entreprises bretonnes. En revanche, les mois récents et leur lot d’incertitudes tant sur le plan national qu’international ont pesé sur la capacité des chefs d’entreprise à se lancer dans des investissements et à recruter. En Bretagne, les défaillances d’entreprises augmentent.

Même si les chefs d’entreprise ont conscience que la baisse du coût de l’énergie les aide un peu, leur moral n’est pas au beau fixe. Ils s’inquiètent des mesures qui pourraient être prises au niveau national, par exemple sur la taxe mobilité. L’activité de l’industrie agroalimentaire n’a pas forcément diminué, mais les marges ont baissé. Les entreprises estiment évoluer dans un environnement trop mouvant pour pouvoir prendre des décisions sécures.

M. Marc Rohfritsch. La hausse du nombre de défaillances d’entreprises est bien documentée : nous avons atteint en 2024 un record depuis dix ou quinze ans. Les études de conjoncture économique, notamment de la Banque de France, évoquent ainsi un effet de rattrapage, après les mesures prises durant la crise sanitaire et alors que les prêts garantis par l’État (PGE) arrivent à échéance. En Île-de-France, les secteurs de la santé, du commerce et de l’automobile sont aujourd’hui particulièrement touchés par les défaillances d’entreprises.

En 2025, nous constatons une contraction de l’investissement et une réduction du nombre de création d’entreprises. La détérioration générale du climat des affaires aura sans doute une incidence sur le nombre des défaillances d’entreprises.

M. Bruno Drolez. Au-delà des facteurs communs comme le coût de l’énergie et le remboursement des PGE, l’analyse s’effectue secteur par secteur. Dans les Hauts-de-France, la papeterie connaît des phénomènes de digitalisation, tandis que la métallurgie souffre d’une forte baisse de la demande en lien avec le secteur automobile et le bâtiment, mais aussi en raison de l’existence de stocks élevés en Chine. Pour 2025, notre visibilité sur les grands phénomènes macroéconomiques est faible.

M. le rapporteur. Ne pourrions-nous pas vous confier le contrôle du motif économique des licenciements ? Quelle serait votre position à ce sujet ? En tant que législateurs, nous sommes aussi sensibles aux moyens mis à votre disposition pour accomplir vos missions particulièrement importantes, dans un moment de difficulté économique comme celui que nous connaissons.

Mme Véronique Descacq. Je souhaite vous faire part des rôles respectifs des partenaires sociaux et de l’administration dans la négociation des PSE. Nous avons voulu renforcer l’autonomie des partenaires sociaux et leur capacité d’intervention dans les discussions sur l’avenir des entreprises. Il nous semblait en effet qu’ils étaient légitimes pour conduire ces discussions, notamment à la suite de la réforme de la représentativité des organisations syndicales intervenue en 2008. Ensuite, les PSE font aujourd’hui l’objet d’un accord majoritaire. Avant 2008, un employeur pouvait instrumentaliser une organisation syndicale très minoritaire aux fins qu’elle signe un accord. Cela n’est plus possible.

En 2013, nous avons souhaité donner les moyens aux représentants du personnel de comprendre ce qui se passe dans l’entreprise, de peser dans la négociation et de décider en tout état de cause s’il existe ou non un motif légitime pour la mise en œuvre d’un PSE. Nous avons complété les outils à leur disposition avec la fameuse base de données économiques, sociales et environnementales, plus étoffée. Ils doivent pouvoir disposer d’informations sur l’investissement social, les investissements matériels et immatériels de l’entreprise, ses fonds propres, son endettement, l’ensemble des éléments de la rémunération des salariés et des dirigeants, la rémunération des financeurs. Ils doivent également pouvoir connaître les flux financiers entrants et sortants de l’entreprise.

L’administration peut aussi intervenir à tout moment lors des discussions entre les partenaires sociaux, afin que ces outils soient mis à leur disposition et que le recours à l’expertise soit possible. Elle peut produire des lettres d’observation, formuler des injonctions et un délit d’entrave peut même être opposé à un employeur qui refuserait de transmettre des informations ou d’ouvrir un droit au recours à l’expertise.

En résumé, les partenaires sociaux peuvent légitimement connaître la situation de l’entreprise grâce aux outils mis à leur disposition. L’administration n’est pas pour autant absente ; elle intervient en appui. À ce stade, je trouve que l’articulation actuelle est plutôt pertinente.

M. Bruno Drolez. Mes premiers directeurs me disaient qu’à l’époque des autorisations administratives de licenciement, qui ont été supprimées en 1986, toutes étaient accordées. Pour ma part, j’ai géré des PSE sous l’empire des constats de carence préalables. Aujourd’hui, la place de l’administration et des partenaires sociaux dans la gestion du PSE est absolument incomparable. Je suis entièrement d’accord avec tous les arguments développés par Véronique Descacq. Par ailleurs, si nous devions apprécier le motif économique des licenciements, nos échanges avec les représentants du personnel seraient inévitablement concentrés sur cette question. Si nous devions couvrir les deux champs, nous éprouverions plus de difficultés à jouer notre rôle ; j’en suis intimement convaincu.

M. Marc Rohfritsch. Je souscris aux propos qui ont été tenus. Je vois plus d’inconvénients que d’avantages à imaginer un contrôle par l’administration du motif économique des licenciements. Aujourd’hui, le système n’est pas si inefficace ; l’administration n’est pas sans moyens. Il nous est arrivé, par des lettres d’observation et par voie d’injonction, à la demande des organisations syndicales, de demander un éclairage supplémentaire sur le motif économique ou des explications complémentaires qui n’apparaissaient pas dans la première version des documents soumis à l’information-consultation du CSE. De plus, les représentants des salariés sont eux-mêmes accompagnés par des experts souvent bien plus compétents que ceux de l’administration pour analyser ce genre de sujet.

En revanche, nous ne disposons pas aujourd’hui des moyens nécessaires ; il faudrait renforcer nos effectifs, mais également disposer de profils différents, sans doute moins juridiques et plus économiques.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). La question des effectifs est essentielle. Vous êtes un service public et nous savons que les services publics ont été soumis à un régime d’austérité fort difficile.

Je souhaite vous interroger sur un cas d’école. Je sais que vos services ont accompagné, dans l’Isère, les salariés de Vencorex, usine située sur une plateforme chimique à enjeu national. Les salariés ont cherché à présenter un projet de reprise de l’usine moyennant la constitution d’une société coopérative d’intérêt collectif (Scic).

Comment appréciez-vous votre capacité à accompagner de tels projets ? Comment cela se passe-t-il en pratique ? Vous sentez-vous à l’aise sur ces sujets ? Souffrez-vous d’un certain manque d’éléments pour être au plus près des salariés ? Quelles sont les difficultés auxquelles vous vous heurtez ? Dans le cas de Vencorex, le projet de Scic semblait très bien construit, y compris grâce à l’accompagnement des services de l’État, mais le tribunal de commerce ne l’a pas retenu et a privilégié une autre offre. L’exemple de Vencorex constitue-t-il un cas d’école ?

Mme Véronique Descacq. Je ne connais pas le cas que vous mentionnez. Si je comprends bien, vous nous demandez quelle serait notre capacité à accompagner les représentants du personnel dans la préparation d’un projet alternatif à un PSE. Je ne vois pas trop quel pourrait être notre rôle. Ce rôle est plutôt dévolu à l’expert du CSE, qui accompagne les élus dans la construction d’un éventuel projet concurrent. Parfois, les personnels sont aussi aidés par les organisations syndicales, les branches, les confédérations.

Quant au CRP, il suit la procédure, met éventuellement en relation les acteurs ou cherche des financeurs. En revanche, il ne participe pas à la co-construction d’un projet concurrent. Je n’ai pas d’exemple en tête en Bretagne.

M. Bruno Drolez. Je partage les propos de Véronique Descacq : il en va de même dans les Hauts-de-France. In fine, la décision est prise par le président du tribunal de commerce. En revanche, plus en amont, lorsque l’entreprise commence à connaître des difficultés, nous l’accompagnons pour chercher des solutions permettant de maintenir l’activité. Tel est le rôle des CRP et des Darp, avant que la procédure judiciaire intervienne. Lorsqu’elle est lancée, il est trop tard.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Je suis assez surprise, mais je dois souffrir d’un manque d’information. Quoi qu’il en soit, je sais que les salariés de Vencorex avaient beaucoup apprécié l’intervention de vos services. Peut-être devons-nous revenir vers eux, afin qu’ils nous en disent davantage.

Mme Véronique Descacq. Nous pourrons demander à nos collègues de la région Auvergne-Rhône-Alpes de produire un document complémentaire sur ce sujet.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

23. Audition, ouverte à la presse, de M. André Calisti, président de Mutares France, et M. Henri-Pierre Garnier, directeur des investissements (mercredi 30 avril 2025)

La commission d’enquête auditionne M. André Calisti, président de Mutares France, et M. Henri-Pierre Garnier, directeur des investissements ([23]).

M. le président Denis Masséglia. Nous terminons nos auditions de ce jour avec M. André Calisti, président de Mutares France, et M. Henri-Pierre Garnier, directeur des investissements.

La société Mutares, d’origine allemande et présente aujourd’hui dans plusieurs pays, est spécialisée dans l’acquisition de branches d’activités de grands groupes ainsi que d’entreprises en situation de transition ou de difficulté. Selon les informations publiées sur son site internet, la société intervient avec l’objectif de valoriser le potentiel de développement des entreprises « cibles » et de les placer sur une trajectoire de croissance durable moyennant la mise en œuvre d’un processus structuré de redressement.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. André Calisti et M. Henri-Pierre Garnier prêtent serment.)

M. André Calisti, président de Mutares France. Je collabore avec Mutares depuis 2012 et j’ai pris la présidence de Mutares France depuis février 2025. Je passe globalement 70 % de mon temps en France, 20 % en Italie et 10 % au Royaume-Uni. J’ai également occupé les fonctions de président dans plusieurs participations de Mutares, comme Cenpa, STS Group, Clecim ou Walor. Dernièrement, j’avais en charge la direction des ressources humaines, des affaires sociales et publiques du Groupe Lapeyre.

M. Henri-Pierre Garnier, directeur des investissements. Pour ma part, j’exerce les fonctions de directeur des investissements depuis près de dix ans. J’ai la chance de pouvoir étudier de nombreux dossiers d’investissement, qui concernent principalement des sociétés en difficulté. À ce titre, j’ai l’occasion d’échanger chaque année avec plusieurs dizaines, voire centaines de dirigeants d’entreprise, de pouvoir analyser leurs problématiques et de voir comment Mutares peut y répondre.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Notre commission d’enquête s’intéresse à la manière dont les pouvoirs publics agissent face aux plans sociaux et interviennent dans des situations économiques complexes. Pour commencer, je souhaite vous interroger sur la relation de Mutares avec le pouvoir exécutif, la fréquence de vos rencontres et de vos rendez-vous avec ses représentants. J’ai notamment en tête une lettre de félicitations que le Président de la République avait adressée à Mutares, ce qui n’est pas fréquent. Quel est l’état de vos relations avec les pouvoirs publics ? Rencontrez-vous fréquemment les ministres en charge des sujets économiques et industriels, des membres de leurs cabinets ou de l’administration ?

M. André Calisti. Si je devais résumer notre travail en quelques mots, je dirais que lorsque Mutares s’intéresse à un dossier d’entreprise, elle agit d’abord comme un médecin auprès d’un patient. Pendant cent jours, nous essayons de comprendre les difficultés, les obstacles, les contraintes rencontrés par l’entreprise. Dans le cadre de cette méthode, le chapitre des relations avec l’État est très important. Dès lors que nous arrivons dans l’entreprise, nous essayons de rencontrer l’ensemble des interlocuteurs, les députés, les sénateurs, la direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets), afin de présenter notre méthode de travail. Nous jouons la carte de la transparence vis-à-vis des décideurs politiques et administratifs.

De manière plus spécifique, nous organisons des rencontres avec la délégation interministérielle aux restructurations d’entreprises (Dire) et le service économique de l’État en région (Seer), de manière périodique. Nous répondons également aux sollicitations des députés et des sénateurs qui nous contactent pour évoquer les difficultés de sociétés implantées dans les territoires au sein desquels ils sont élus. Il est important pour nous d’expliquer la manière dont nous travaillons. C’est la raison pour laquelle nous convions les représentants des pouvoirs publics, mais aussi nos détracteurs, à venir découvrir la méthode que nous mettons en œuvre. En résumé, ces rencontres avec les pouvoirs publics sont régulières et systématiques.

M. le rapporteur. À quand remontent les derniers rendez-vous avec les ministres ou les membres de leurs cabinets ? Quelle en est la fréquence ?

M. André Calisti. Laissez-moi vous donner un exemple. Nous avons rencontré des difficultés sur deux sites ardennais appartenant à l’entreprise Walor. Avec l’État et la Dire, nous avons travaillé en vue de la cession de ces deux sites. Notre travail consiste à trouver un repreneur capable de donner un destin plus favorable aux sites en question. Nous avons ainsi organisé une dizaine de rendez-vous avec la Dire. Le repreneur n’a pas gardé la totalité des salariés, mais à tous les instants du processus, l’État a été informé et a compris notre intervention. Dès lors, il peut bien mieux apporter sa contribution.

M. Henri-Pierre Garnier. Au-delà de l’aspect ponctuel de ces discussions sur un dossier précis, je dirais que nos échanges avec la Dire, notre principal interlocuteur, ont lieu selon une fréquence mensuelle. Aujourd’hui, Mutares opère à peu près dans vingt-cinq sites de production en France, comptant près de 4 000 employés et faisant 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires.

Comme vous le savez, nous reprenons des sociétés qui connaissent des situations difficiles. Nos échanges ont pour objet de donner les informations pertinentes aux pouvoirs publics sur les actions menées dans les sociétés reprises, mais aussi de réfléchir à des solutions à propos d’autres dossiers.

M. le rapporteur. Ma question portait également sur les décideurs politiques, puisque vous avez évoqué les députés et les sénateurs qui vous sollicitent. Pourriez-vous donner des exemples et, si vous n’y voyez pas d’inconvénient, donner le détail de vos rendez-vous avec les décideurs politiques ? Nous souhaiterions connaître la fréquence et la nature de ces rencontres.

M. André Calisti. Dans le cas du dossier relatif aux deux sites précédemment mentionnés, nous avons organisé une réunion hebdomadaire avec les maires intéressés, les députés des Ardennes, la Dreets et un certain nombre d’autres acteurs publics. Nous pourrons vous transmettre le nom des personnes présentes et le contenu de leurs interventions, puisque nous avons produit des comptes rendus. Chaque semaine, nous faisions un point sur les actions entreprises et celles à venir.

Avant que le processus ne s’achève, nous avons organisé entre quatre et cinq réunions avec l’ensemble des collaborateurs touchés par les difficultés décrites précédemment et nous avons invité les députés à venir s’exprimer et comprendre de manière technique et opérationnelle les situations que nous vivions. Ces échanges ont fortement contribué à construire la solution. C’est la raison pour laquelle il est fondamental pour nous d’impliquer les décideurs administratifs et politiques dès les premiers jours.

M. le rapporteur. Pourriez-vous nous indiquer également la fréquence des rencontres avec les membres du Gouvernement ou avec d’autres membres de l’exécutif ?

M. André Calisti. Oui. Je peux vous faire part d’une anecdote à ce titre. Un soir, j’ai reçu un appel de la part d’un numéro masqué. Lorsque j’ai décroché, je me suis aperçu que mon interlocutrice était la ministre de l’emploi, qui souhaitait que je la tienne informée de l’évolution des deux dossiers ardennais. Elle en avait déjà une certaine connaissance, mais elle voulait disposer d’un exposé plus clair de la situation. Pendant deux mois, nous avons échangé par messages écrits, puis les contacts ont cessé lorsque le processus s’est achevé. Par ailleurs, nous avons rencontré une fois le directeur de cabinet adjoint du ministre de l’industrie, M. Marc Ferracci, en octobre 2024. Il s’agissait de faire le tour complet des participations que nous avions acquises. Nous avons continué à échanger régulièrement, mais depuis le début de l’année 2025, nous n’avons plus de contact.

M. le rapporteur. Les décideurs publics ont-ils cherché à obtenir de votre part des engagements sur le maintien de l’emploi ou la pérennisation d’un site ? J’imagine qu’un membre du Gouvernement ne vous appelle pas uniquement pour accéder à des informations, mais également pour formuler des demandes ou, à tout le moins, des recommandations.

M. André Calisti. Je souhaite vous répondre en deux temps. D’abord, les informations reçues par les décideurs publics et l’État sont parfois orientées ou lacunaires. Ensuite, il nous est systématiquement demandé d’offrir des garanties en termes d’emploi. Malheureusement, nous ne pouvons pas toujours accéder à ces demandes.

M. Henri-Pierre Garnier. Nous recevons effectivement des demandes de garanties sur le niveau de l’emploi ou les mesures d’accompagnement. La réalité économique des sociétés ne nous permet pas toujours de répondre positivement à ces demandes. Dans certains cas précis, nous avons cependant pris auprès des cédants des entreprises des engagements forts sur le niveau d’emploi ou sur le non-recours à des procédures de licenciement collectif.

M. le rapporteur. Je dois vous faire part de ma surprise lorsque je vous entends vous comparer à des médecins. Tout d’abord, trois mois de diagnostic, cela me semble long, voire très long, surtout pour des entreprises en difficulté. Ce délai ne contribue-t-il pas à laisser la situation se déliter un peu plus ? Ensuite, pour le dire trivialement, j’aurais du mal à me rendre chez un médecin si je savais que plus d’un patient sur deux ne survivait pas. La presse indique que plus de la moitié des entreprises industrielles reprises par Mutares en France depuis 2012 ont fini devant le tribunal de commerce ou en liquidation judiciaire.

Comment expliquez-vous avoir distribué 47,4 millions d’euros de dividendes en 2024 alors que vos entreprises françaises accumulent les déficits, réduisent les emplois et que certaines d’entre elles, comme Lapeyre, ne tiennent que par la revente de leurs murs ? Pourquoi avez-vous facturé jusqu’à 20 millions d’euros à la seule entreprise Lapeyre, une grande partie de cette somme ayant bénéficié à vos propres consultants, sans que cela ne produise les effets escomptés ?

M. Henri-Pierre Garnier. D’abord, il n’est pas possible de rendre Mutares responsable des défaillances des sociétés cédées qui ont par la suite connu une procédure collective, dix-huit à trente-six mois après la cession.

Trois mois, c’est le temps qu’il faut pour prendre la mesure de dossiers industriels complexes, pour comprendre les processus internes aux sociétés, pour identifier leur potentiel, les risques, etc. Au bout de trois mois, nous discutons d’un plan avec la direction et les différents organes de l’entreprise. Nous voulons trouver une solution avec toutes les forces vives de la structure. Durant ces trois mois, nous essayons d’engranger de petites victoires, grâce au travail préalable effectué, parfois pendant six mois, voire deux ans. Mais il faut être réaliste et pragmatique : tant que l’on n’est pas dans la société, il n’est pas possible de savoir ce que l’on en fera. En résumé, ces trois mois servent à confronter les hypothèses de travail à la réalité.

M. André Calisti. Nous ne rencontrons pas toujours le succès, mais cela arrive tout de même. À ce titre, la lettre du Président de la République que vous mentionniez plus tôt nous est parvenue après le sauvetage de la société Clecim.

M. Henri-Pierre Garnier. Le bureau de Mutares en France a été ouvert en 2015, même si la société avait déjà effectué des acquisitions dans le pays entre 2010 et 2015. Depuis 2010, Mutares a procédé à vingt-sept acquisitions de sociétés en France, dont vingt-deux après 2015. Sur ces vingt-deux acquisitions, neuf concernent des entreprises dans lesquelles nous continuons d’opérer.

Dix sociétés ont été cédées ; c’est l’aboutissement du processus de retournement. Dans la plupart des cas, les cessions sont profitables. Sur les vingt-deux acquisitions que j’ai évoquées, trois dossiers ont été marqués par des difficultés ; nous avons dû accompagner les sociétés, parfois jusqu’à la liquidation. Ces trois dossiers sont connus : il s’agit des sociétés Pixmania, Artmadis et Logiplast-TeamTex. Sur ces trois dossiers, une seule acquisition est intervenue après la création du bureau de Mutares en France. Cela signifie que le succès est plus facile lorsque l’approche est locale. À l’inverse, il est plus difficile à obtenir lorsque l’on ne maîtrise pas les enjeux locaux. Quoi qu’il en soit, il n’est pas vrai que la moitié des entreprises que nous avons reprises se sont retrouvées au tapis.

M. André Calisti. La transparence évoquée plus tôt doit être fondée sur l’arithmétique. Si l’on cherche à tordre les chiffres, on se retrouve embarqués dans des discussions stériles. Nous vous adresserons les chiffres que M. Garnier vient de mentionner, afin que vous puissiez vérifier si nos propos corroborent nos résultats sur le terrain.

Je souhaite revenir sur le dossier de la société Lapeyre. Je rappelle que Saint-Gobain a investi 800 millions d’euros pour sauver ladite société. Son acquisition par Mutares a été homologuée par le tribunal ; le cadre juridique était parfaitement clair. Je rappelle également que le chiffre d’affaires de Lapeyre était passé en dix ans de 1,1 milliard d’euros à 600 millions d’euros et qu’il semblait donc pertinent d’y dépêcher un certain nombre de consultants. Ces consultants sont légitimement payés. On peut comparer leur rythme de travail à celui d’un député, qui travaille sept jours sur sept, à la fois dans sa circonscription et à l’Assemblée nationale. De la même manière, le consultant est dédié vingt-quatre heures sur vingt-quatre à l’entreprise qu’il accompagne, samedi et dimanche compris.

Nous sommes ouverts à une discussion sur les résultats de ce travail. Je précise que lorsque nous reprenons une entreprise, il arrive que celle-ci ne dispose plus de management, car le directeur général, le directeur financier, le directeur des ressources humaines ou le responsable de la logistique sont partis. Pendant la période de trois mois que nous avons évoquée, les consultants sont déployés pour pallier ces absences, dans l’urgence.

Je vous invite à venir voir le travail que nous effectuons sur le terrain et à observer la complexité de nos missions. Le dossier de la société Lapeyre en est un bon exemple.

M. le rapporteur. Je viendrai avec plaisir pour observer le travail que vous faites, mais également pour consulter un certain nombre de documents.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Je souhaite vous interroger sur trois sujets différents : le dossier Lapeyre, le dossier Logiplast-TeamTex et votre modèle général d’organisation.

337 millions d’euros ont été investis dans Lapeyre, sans résultat. Aujourd’hui, vous êtes contraints de vendre les murs de la société, ce qui signifie que sa dernière richesse réside dans son patrimoine immobilier. En conséquence, la société sera structurellement encore plus appauvrie.

Le travail des consultants a été facturé 3 050 euros par jour, pour un montant total de 20 millions d’euros. Vous êtes auditionnés par une commission d’enquête. Nous vous demanderons donc de nous transmettre un certain nombre de documents. Quel était l’état des ressources humaines de la société au moment où votre intervention a débuté ? À quoi correspondent exactement ces 20 millions d’euros, qui représentent une somme considérable ?

Par ailleurs, vous avez dû recruter un directeur financier, par l’intermédiaire d’une société de consultants. Il semble que ce directeur financier n’était pas à la hauteur de la tâche. Je peux l’entendre. Néanmoins, vous avez une relation contractuelle avec cette société. Si les personnes ne font pas l’affaire, vous pouvez vous en séparer. Ne voyez pas là une critique du droit du travail, auquel je suis évidemment fort attachée. En tout état de cause, facturer 20 millions d’euros de frais de consultants à une entreprise en difficulté me paraît tout à fait excessif. Que pouvez-vous nous dire sur tout cela, sur les 337 millions d’euros investis sans résultat, sur l’appauvrissement de la société, etc. ?

M. André Calisti. Vous posez plusieurs questions, que je souhaite évoquer les unes après les autres, en vérifiant que les chiffres mentionnés sont les bons.

M. le président Denis Masséglia. Je me permets de préciser qu’il ne nous reste plus que quelques minutes et que d’autres questions doivent vous être posées. Je vous demande donc de répondre de manière synthétique.

M. André Calisti. Avant de parler des 20 millions d’euros de frais de consultants, il faut parler des sommes injectées dans Lapeyre par Mutares : 15 millions d’euros versés immédiatement, puis 5 millions d’euros versés ultérieurement.

Lorsque nous avons acquis la société en 2021, un article de presse a immédiatement été publié pour indiquer que nous fermerions quatre usines et que cela entraînerait le licenciement de milliers de salariés. L’entreprise comptait 3 136 salariés au 1er janvier 2022. Aujourd’hui, elle en compte 2 427. Que cela plaise ou non, cela signifie que 80 % des salariés ont été conservés, grâce au travail de Mutares.

Nous avons conduit quatre plans sociaux, qui ont concerné 6,5 % des effectifs, soit 157 salariés.

Je rappelle que les frais de personnel de Lapeyre représentent chaque année 150 millions d’euros. Cela signifie que Mutares a versé 450 millions d’euros depuis la reprise de la société.

Il est important d’évoquer tous les chiffres.

M. Henri-Pierre Garnier. Il me semble en effet nécessaire de revenir sur les chiffres.

Les 337 millions d’euros se décomposent de la façon suivante : 243 millions d’euros ont été injectés dans la trésorerie et 94 millions d’euros proviennent d’opérations portant sur la vente des murs. Tout ceci a été validé par le tribunal de commerce, qui a considéré que les ressources de la société pouvaient aider en grande partie à financer son retournement.

Vous avez mentionné les 20 millions d’euros de frais de conseil facturés à l’entreprise. Je rappelle que Lapeyre perdait environ 100 millions d’euros par an avant la reprise. Ces 20 millions d’euros n’ont pas bénéficié uniquement à Mutares : quand nous avons débuté le programme de transformation du groupe, quarante-deux ou quarante-trois intervenants étaient sur place, dont une dizaine appartenant à Mutares. Mutares n’est pas la structure qui a le plus bénéficié de cette somme. À titre d’exemple, le simple détourage informatique du Groupe Lapeyre vis-à-vis de son actionnaire précédent a coûté entre 15 et 20 millions d’euros. Ces montants ne correspondent pas seulement à des frais de conseil ; ils intègrent des achats de serveurs et d’autres frais.

Lapeyre est une société extrêmement complexe, dotée de 130 magasins, de dix sites de production, de deux sièges. Le détourage de ce type d’entité représente un travail titanesque. Par ailleurs, d’autres cabinets de conseil sont intervenus, car Mutares ne pouvait pas intervenir isolément. Nous avons fait appel à des consultants pour les métiers qui nous étaient moins familiers, afin de répondre aux besoins de Lapeyre et d’atteindre les objectifs fixés.

Vous dites que ces frais n’ont produit aucun résultat. Je ne partage pas du tout ce point de vue. Les réductions de coûts et les opérations d’optimisation effectuées se chiffrent en dizaines, voire en centaines de millions d’euros. Vous n’ignorez pas que la situation de Lapeyre est également liée à la situation du marché de la rénovation ; cette dernière explique la diminution progressive du chiffre d’affaires de la société en 2023 et 2024. Cela a pesé sur ses marges. En résumé, il est faux de dire que nos interventions n’ont produit aucun résultat. En revanche, il est vrai que ces résultats ont pu être contrecarrés par des éléments exogènes.

M. André Calisti. La question rhétorique est souvent la même : « Où est passé l’argent ? » Nous avons engagé quatre plans sociaux, qui ont concerné 157 salariés et qui ont coûté 10 millions d’euros. Je vous ai par ailleurs démontré, chiffres à l’appui – lesquels sont bien évidemment vérifiables –, que 80 % des emplois ont été maintenus. Il ne s’agit donc pas d’un échec. Nous avons payé ces 10 millions d’euros car nous nous étions engagés à ce que le traitement social des salariés appelés à quitter l’entreprise soit décent.

J’ajoute que chacun de ces quatre plans sociaux a fait l’objet d’un accord majoritaire. L’État a validé les plans : les mesures prévues, la formation et l’accompagnement des salariés mis en place ont convaincu nos interlocuteurs. Nous aimerions que ces éléments soient entendus par les membres de la commission d’enquête, à qui nous répondons avec la plus grande sincérité.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Vous confirmez donc que vous avez engagé 10 millions d’euros pour quatre PSE qui ont concerné 157 personnes.

Je souhaite maintenant évoquer le cas de Logiplast-TeamTex. Nous avons absolument besoin de disposer du contrat que vous avez conclu avec Nania. Nous souhaitons connaître en détail la manière dont vous avez contractualisé avec les anciens propriétaires. Nous souhaitons aussi avoir des informations sur l’état dans lequel vous avez trouvé les carnets de commandes de la société, fleuron européen de la fabrication de sièges automobiles pour enfants. Quel regard portiez-vous sur la structure et sur ses salariés ? Que sont devenus les machines et les brevets ?

M. Henri-Pierre Garnier. La société enregistrait des pertes financières depuis de nombreuses années. Il n’est donc pas évident qu’elle était un « fleuron » de la fabrication de sièges automobiles pour enfants, pour reprendre votre expression. Nous ne nous intéressons d’ailleurs pas aux fleurons, mais plutôt aux sociétés qui disposent d’un potentiel d’amélioration opérationnelle et d’un potentiel de redressement financier.

Que s’est-il passé dans ce dossier ? Dès le premier jour, nous avons constaté que l’état de la structure était bien plus dégradé que ce que nos analyses avaient fait ressortir. Notre phase de diagnostic a révélé des manquements graves dans la gestion de la société : conflits d’intérêts, informations cachées aux repreneurs et aux salariés. La reprise s’est soldée par un échec, en dépit des 5 millions d’euros que Mutares a investis pour assainir le bilan de la société et du temps consacré par ses experts opérationnels à la mise en place d’un plan de transformation et de relance.

En conséquence, l’affaire a clairement coûté à Mutares. Vous pouvez le reconnaître. Pour autant, nous n’avons pas laissé tomber la société, que nous avons accompagnée dans sa procédure de restructuration. Nous avons beaucoup communiqué avec les élus locaux, la caisse d’assurance retraite et de la santé au travail (Carsat) et les tribunaux de commerce. Nous avons suivi toutes les procédures, qui sont très encadrées. Nous avons cherché un repreneur mais cela n’a rien donné ; nous avons ensuite organisé avec les mandataires judiciaires la liquidation de la société. Nous n’avons récupéré ni machines ni brevets. Vous pourrez interroger sur ce point le mandataire judiciaire en charge du dossier.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Ma dernière question porte sur le modèle général d’organisation de Mutares. Nous souhaiterions pouvoir disposer des contrats que vous avez conclus avec les sociétés de consultants extérieurs. Vous avez notamment indiqué que de nombreux consultants étaient intervenus dans le dossier Lapeyre. Si nous examinions de très près les liens entre les consultants de Mutares et les consultants appartenant à d’autres structures, découvririons-nous des conflits d’intérêts ? Je vous rappelle que vous avez prêté serment de dire la vérité.

M. le président Denis Masséglia. Un certain nombre de documents demandés à Mutares pourraient revêtir un caractère confidentiel. Ils ne pourraient donc pas être rendus publics. Tout député qui diffuserait ce type de documents encourrait des sanctions pénales.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). J’en suis parfaitement consciente. Simplement, je dois être pleinement informée, compte tenu de l’ensemble des questions que je me pose.

Lorsque Mutares intervient, on peut avoir le sentiment que tout est fait, dans un premier temps, pour éviter la mise en œuvre de plans sociaux, mais que, dans un second temps, c’est la solidarité nationale qui est mise à contribution lorsque la reprise échoue et que cela aboutit à une liquidation judiciaire.

M. André Calisti. Vous nous avez demandé de transmettre un certain nombre de documents. Nous avons besoin que ces demandes soient formulées par écrit. Madame la députée, vous avez évoqué les 20 millions d’euros de frais de conseil, mais vous n’avez pas évoqué les 20 millions d’euros injectés par Mutares. Nous avons en effet prêté serment de dire la vérité et nous voulons mieux faire comprendre notre métier. Nous attendons la liste de vos questions.

Je serais ravi de vous recevoir chez Mutares, afin que nous puissions travailler ensemble sur ces documents. L’approche ne peut pas être unilatérale, car cela pourrait conduire à des conclusions orientées. Nous sommes favorables à la transparence mais nous devons conserver la possibilité de répondre à vos remarques. Il faut retenir une approche contradictoire. Autrement, il ne pourra s’agir que d’une instruction à charge.

M. le président Denis Masséglia. Je cède la parole au rapporteur pour une dernière question.

M. le rapporteur. Je regrette que vous n’ayez pas apporté de réponse à ma question sur les 47 millions d’euros de dividendes versés aux actionnaires, alors même que vous investissez dans des entreprises en grande difficulté. Nous reposerons cette question par écrit.

Je note par ailleurs que vous avez produit un rapport de onze pages, facturé 2,4 millions d’euros, et que le travail de vos consultants dépêchés chez Lapeyre a été facturé 3 050 euros par jour. Les députés sont très bien rémunérés, certes, mais vous conviendrez que la comparaison entre les consultants de Mutares et les parlementaires, qui sont effectivement sollicités sept jours sur sept, n’est pas très appropriée. Les sommes facturées sont choquantes aux yeux de beaucoup. Mais je conçois que nous n’arriverons pas à vous convaincre dans ce domaine.

Ma question est la suivante : quelle est la rémunération moyenne d’un dirigeant d’une entreprise reprise par Mutares ? Quelle a été la rémunération la plus élevée sur une période de deux à trois ans ?

M. André Calisti. Je commencerai par répondre à votre dernière question. Je rappelle d’abord que le directeur général ou le directeur financier d’une société reprise par Mutares n’est pas un employé de Mutares. Il s’agit souvent d’un dirigeant local. Sa rémunération dépend du secteur d’activité dans lequel il évolue. Vous savez par exemple que le secteur de l’automobile souffre actuellement de grandes difficultés.

M. le rapporteur. L’un de ces dirigeants a-t-il gagné plus de 500 000 euros par an ?

M. André Calisti. Nous sommes effectivement sous serment, mais nous pouvons décider de ne pas répondre à certaines questions. Cela étant dit, la réponse à votre question est négative.

Je regrette que l’article de Mediapart ait insisté sur ce rapport de onze pages sans prendre la peine de faire état des centaines, voire des milliers de pages écrites par ailleurs. Encore une fois, je vous invite à venir nous rendre visite ; nous pourrons vous montrer les rapports qui ont été rédigés par les cabinets de consultants, les rapports que nous avons produits nous-mêmes. J’ai notamment en tête un rapport de 246 diapositives au sujet de la société Lapeyre, que nous avons présenté six à sept mois après sa reprise. Parfois, nous avons le sentiment que les réponses que nous apportons ne sont pas celles que vous attendez.

M. le rapporteur. Pouvez-vous répondre à la question sur la rémunération des dirigeants ?

M. André Calisti. Aujourd’hui, le dirigeant d’une entreprise de 300 personnes dans le secteur automobile gagne environ 200 000 à 250 000 euros par an. Cela correspond grosso modo à un salaire fixe de 150 000 euros et à une rémunération variable de 50 000 euros, si celle-ci est perçue en intégralité. La rémunération d’un dirigeant ne s’élève donc pas à 500 000 euros.

M. Henri-Pierre Garnier. Vous avez évoqué les 47 millions d’euros de dividendes versés aux actionnaires de Mutares. Je rappelle que l’entreprise est présente dans une quinzaine de pays et qu’elle compte une quarantaine de sociétés. Certaines opérations ont rapporté des centaines de millions d’euros de plus-values. Les dividendes correspondent à la rémunération des investisseurs, comme dans n’importe quelle autre entreprise. Cette rémunération est liée aux résultats du groupe dans son ensemble ; il n’existe pas de lien direct entre la performance d’une société reprise par Mutares en particulier et la rémunération des actionnaires. Il s’agit là d’une simplification un peu grossière.

M. André Calisti. Si vous le permettez, je souhaite vous donner lecture de la courte conclusion que nous avons préparée.

M. le président Denis Masséglia. Je vous en prie.

M. André Calisti. J’aimerais, avec M. Garnier, dire à cette commission un certain nombre de choses. J’associe à mon propos les équipes d’investissement, les équipes opérationnelles qui travaillent souvent sept jours sur sept, mais aussi le comité de direction en Allemagne. Notre rôle consiste à aider nos interlocuteurs à préférer l’analyse à la caricature, lorsqu’il est question de fonds de retournement.

Malheureusement, depuis 2015, nous faisons les frais d’une stigmatisation qui complique notre mission. Nous ne sommes pas un « mal nécessaire ». Nous ne faisons pas nécessairement de mal aux entreprises que nous acquérons ; notre intervention est nécessaire dans le contexte industriel actuel – on compte environ 66 000 défaillances d’entreprises par an. Cela me rappelle cette phrase rapportée par un délégué syndical : « Mutares est un des intervenants sur le marché qui s’intéressent aux entreprises qui n’intéressent plus personne ».

Cette phrase est importante. En effet, cet intérêt pour les entreprises qui n’intéressent plus personne doit devenir un intérêt collectif. Les parties prenantes doivent nous aider, qu’il s’agisse de l’État, de l’administration, des élus, des syndicalistes, à faire en sorte que cet intérêt se transforme en victoire pour le tissu industriel, pour les entreprises et les salariés – nous avons malheureusement peu parlé d’eux aujourd’hui.

Permettez-moi de citer Paul Valéry pour conclure, qui écrivit dans La Crise de l’esprit : « Nous autres, civilisations, nous savons maintenant que nous sommes mortelles ». De notre côté, nous avons compris que les entreprises industrielles étaient mortelles. La vocation de Mutares consiste à leur permettre de ne pas mourir, de se relever et de ressusciter parfois. C’est l’action qui nous anime au quotidien.

M. le président Denis Masséglia. Madame Martin, j’ai cru comprendre que vous vouliez transmettre un certain nombre de questions. Je n’y suis pas opposé, mais je vous rappelle néanmoins que vous n’êtes pas membre de la commission d’enquête. J’ai accepté que vous puissiez prendre la parole aujourd’hui, car cela me semblait important. Cependant, si vous souhaitez envoyer des questions, il faudra que vous apparteniez à la commission ou que vous les transmettiez au rapporteur.

Messieurs, je vous remercie.

24. Audition, ouverte à la presse, de M. Thierry Lhotte, président d’AGCO France, vice-président et directeur général de Massey Ferguson pour l’Europe et le Moyen-Orient, M. Éric Odièvre, directeur des ressources humaines d’AGCO France et de Massey Ferguson pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, et M. Xavier Arruego, responsable de la communication d’entreprise, des relations publiques et de l’engagement des collaborateurs d’AGCO France (lundi 5 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Thierry Lhotte, président d’AGCO France, vice-président et directeur général de Massey Ferguson pour l’Europe et le Moyen-Orient, M. Éric Odièvre, directeur des ressources humaines d’AGCO France et de Massey Ferguson pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, et M. Xavier Arruego, responsable de la communication d’entreprise, des relations publiques et de l’engagement des collaborateurs d’AGCO France ([24]).

M. le président Denis Masséglia. Nous allons consacrer notre première audition de la journée à l’examen de la situation de l’entreprise AGCO, spécialisée dans la fabrication de machines agricoles, qui a annoncé, à la fin de l’année 2024, la suppression d’une centaine d’emplois sur le site de Beauvais, ce qui a conduit à l’établissement d’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE).

Pour évoquer le sujet, et toutes les questions qui l’entourent, nous recevons M. Thierry Lhotte, président d’AGCO France, vice-président et directeur général de Massey Ferguson pour l’Europe et le Moyen-Orient, M. Éric Odièvre, directeur des ressources humaines d’AGCO France et de Massey Ferguson pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, et M. Xavier Arruego, responsable de la communication d’entreprise, des relations publiques et de l’engagement des collaborateurs d’AGCO France.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Thierry Lhotte, M. Éric Odièvre et M. Xavier Arruego prêtent serment.)

M. Thierry Lhotte, président d’AGCO France, vice-président et directeur général de Massey Ferguson pour l’Europe et le Moyen-Orient. AGCO n’est pas une société française, mais la filiale d’un groupe multinational américain. Cette distinction est importante car elle offre une perspective différente de celle d’un groupe français contraint de mettre en place un plan de sauvegarde de l’emploi.

Fondée en 1990 et basée en Géorgie, l’entreprise AGCO opère dans trente-trois pays. Nous sommes présents en France sur trois sites : Beauvais, dans l’Oise, au cœur de notre discussion d’aujourd’hui, Ennery, en Moselle, et Bondoufle, en région parisienne. Ces implantations font partie des soixante-neuf sites que nous possédons à travers le monde, offrant au groupe une vision globale de l’économie mondiale et des conditions d’accueil dans différents pays. Cette perspective internationale influence nos décisions d’investissements stratégiques.

AGCO est l’un des leaders mondiaux du machinisme agricole. Nous détenons des marques renommées telles que Massey Ferguson, Fendt, Valtra et PTx. En 2024, notre chiffre d’affaires s’est élevé à 11,7 milliards de dollars, en nette baisse par rapport aux 14,5 milliards de dollars de l’année précédente. La même année, 500 millions de dollars ont été investis en recherche et développement Fin avril 2025, le groupe employait 23 699 personnes dans le monde.

Le marché français a représenté environ 12 % du chiffre d’affaires d’AGCO l’année dernière, soit 1,4 milliard de dollars. La France concentre 8 % des effectifs du groupe.

Bien que nos marques aient une portée mondiale, nous restons profondément ancrés dans nos territoires d’implantation, l’industrie étant avant tout une affaire locale. Le site de Beauvais, qui célébrera son soixante-cinquième anniversaire fin 2025, est le siège des opérations de la marque Massey Ferguson pour l’Europe et le Moyen-Orient, ainsi que celui des opérations commerciales pour l’ensemble des marques du groupe sur le marché français. L’usine de Beauvais exporte 85 % de sa production dans le monde entier, le reste étant destiné au marché français. Notre centre logistique pour les pièces détachées, implanté à Ennery depuis 1996, dessert également le monde entier. Nous avons décidé d’investir dans sa modernisation en construisant de nouveaux bâtiments qui seront achevés fin 2026. Enfin, notre site de Bondoufle est spécialisé dans la rédaction des catalogues de pièces détachées pour nos concessionnaires et les agriculteurs en ligne.

AGCO investit régulièrement dans ses sites français. Pour Beauvais, nous avons investi 110 millions d’euros entre 2018 et 2024, principalement dans la réhabilitation d’une friche industrielle. Cet investissement visait à créer un outil de production plus compact, plus compétitif et plus productif. Nous sommes ainsi passés du statut d’assembleur de composants à celui de fabricant, et avons gagné en autonomie. Nous avons également développé un centre de logistique et de préparation de kits sur le site de Beauvais pour approvisionner les lignes de production en temps réel. Ces projets ont créé 330 nouveaux emplois en France, dont 256 à Beauvais.

Le groupe investit en France en raison des nombreux atouts du pays et d’AGCO France. Parmi ces atouts, citons l’engagement élevé de nos collaborateurs et notre politique de formation intensive, 78 % des employés ayant reçu au moins une formation l’année dernière. Cette approche vise à développer l’agilité de l’entreprise et l’épanouissement professionnel des collaborateurs.

Depuis 2017, année au cours de laquelle je suis devenu président d’AGCO France, nous avons élaboré et partagé avec l’ensemble des salariés une vision stratégique claire, donnant du sens au travail quotidien des uns et des autres. La qualité du dialogue social nous permet de trouver des solutions même dans les situations les plus délicates. Nous bénéficions également du soutien et de l’accompagnement exigeant des autorités locales, qu’il s’agisse de la mairie, de la région, du département ou des services de l’État. Le dernier exemple en date concerne la modification de l’infrastructure routière, bénéfique tant pour les Beauvaisiens que pour le développement d’AGCO et la création de nouveaux emplois.

Je veux souligner que le recours à un plan social intervient uniquement après que toutes les autres options ont été examinées, car il représente un échec pour l’ensemble des parties prenantes. La décision prise en juin 2024 s’explique par l’histoire de l’entreprise AGCO. En effet, celle-ci a racheté plusieurs marques et sociétés sans prendre le temps de les restructurer lors de leur intégration. Cela a engendré de nombreuses duplications dans diverses fonctions, notamment les ressources humaines, la comptabilité, l’informatique et l’ingénierie, conduisant à des redondances opérationnelles.

Nous avons traversé une période stable jusqu’en octobre 2023, date à laquelle le marché mondial des machines agricoles s’est effondré, provoquant la crise la plus importante des quatre dernières décennies. Cette situation nous a contraints à prendre des décisions rapides pour consolider notre groupe et améliorer notre compétitivité. La mise en place de cette nouvelle organisation a entraîné des réductions d’effectifs.

Notre performance économique est inférieure à celle de nos concurrents, notamment en raison du poids de nos frais généraux. Cet écart, qui s’élevait à 2,3 points à la clôture de l’exercice 2023, représente environ 300 millions d’euros pour une entreprise comme la nôtre, qui a fait un chiffre d’affaires de 14,5 milliards d’euros cette année-là. Or ces fonds sont essentiels pour poursuivre le développement de nouveaux produits, l’innovation et la modernisation de nos usines.

Dans ce contexte, nous avons pris la décision de nous recentrer sur nos métiers de base. Nous avons choisi d’externaliser certaines activités, comme l’informatique, vers des sociétés spécialisées. Pour maintenir notre capacité de développement, nous avons également décidé de délocaliser certaines ressources vers d’autres sociétés AGCO implantées dans des pays reconnus pour leurs coûts salariaux compétitifs et leurs compétences. Parmi ces pays, je citerai la Hongrie – il y a un bureau à Budapest –, l’Inde – les sites de Pune et Bangalore sont principalement consacrés à l’informatique et l’ingénierie –, ainsi que la Chine – l’entreprise a investi, depuis 2016, dans deux usines modernes de tracteurs et de moissonneuses-batteuses.

Face à ces décisions difficiles, notre priorité a été d’accompagner les salariés dans la compréhension du plan et de la stratégie de l’entreprise, mais aussi de les soutenir dans leur retour à l’emploi. Nous avons organisé vingt-trois réunions de négociation avec les partenaires sociaux, qui ont abouti à la signature unanime d’un accord.

Notre réussite dépend de notre capacité à jouer collectivement en France, en créant les conditions propices au succès de l’emploi et au développement de nos entreprises, tout en assurant leur stabilité. Je tiens à souligner que nous avons pu compter sur le soutien indéfectible des autorités locales dans nos projets. Néanmoins, il faut reconnaître qu’il demeure globalement difficile d’entreprendre en France. Il semble y avoir une incompréhension persistante entre le monde de l’entreprise et la sphère politique. Nous avons besoin de travailler main dans la main de manière plus efficace.

La concurrence mondiale, avec la montée en puissance de pays comme l’Inde et la Chine, est une réalité incontournable. Ces pays ont un niveau d’éducation très élevé, un coût du travail extrêmement faible et produisent des biens dont la qualité rivalise avec celle de nos produits. La France n’est plus protégée par des barrières, comme on pourrait parfois le penser. Il est donc impératif d’examiner notre situation avec lucidité, en prenant en compte la fiscalité, le coût du travail, le coût de l’énergie, ainsi que la complexité administrative caractéristique de notre pays. Permettez-moi d’illustrer ces points par quelques exemples concrets.

Selon les données Eurostat, les impôts de production représentaient 4,5 % du produit intérieur brut (PIB) en France, contre seulement 0,9 % en Allemagne, en 2023. Quant aux prélèvements obligatoires, ils représentaient, en 2022, 48 % du PIB en France, contre 41,1 % en Allemagne, soit un écart de 7 points, d’après l’Institut national de la statistique et des études économiques (Insee). Le coût du travail, en France, figure parmi les plus élevés d’Europe. Un salaire brut de 100 euros coûte 142 euros à l’entreprise, tandis que le salarié perçoit 77,5 euros. En comparaison, en Hongrie, pour le même salaire brut, le coût pour l’entreprise est de 115 euros, alors que le salarié reçoit 85 euros. En Inde, ces chiffres sont respectivement de 112 euros et 90 euros. Ces écarts sont d’autant plus significatifs que les salaires moyens dans ces pays sont généralement inférieurs à ceux qui existent en France.

L’instabilité réglementaire et l’accumulation des normes, deux autres défis, sont particulièrement problématiques pour une entreprise exportatrice comme la nôtre. Par exemple, dans le domaine des attelages pour remorques, nous sommes confrontés à des définitions différentes dans presque chaque pays européen. Cette situation engendre une complexité considérable alors qu’une standardisation serait tout à fait envisageable.

Mon avis est nuancé en ce qui concerne la lenteur administrative. L’accompagnement des agences de l’État sur les projets à moyen et long terme est de bonne qualité. Cependant, ces agences ne sont pas structurées pour réagir promptement lorsqu’il est question de projets nécessitant des décisions rapides, ce qui a parfois conduit à l’abandon de certains projets faute de réponse en temps voulu.

Le niveau scolaire, particulièrement en mathématiques, pose des problèmes lors des recrutements. Les mathématiques sont essentielles car elles imposent un raisonnement logique et factuel. La baisse du niveau scolaire, couplée à la mauvaise influence des réseaux sociaux, est préoccupante. Cette tendance qui voit chacun s’estimer rapidement expert en tout déstabilise considérablement les relations au sein de l’entreprise et dans la société en général. Le niveau scolaire et la maîtrise des langues étrangères constituent des enjeux cruciaux sur lesquels il faut se pencher. La pratique de l’anglais est indispensable dans une entreprise multinationale comme la nôtre. Malgré des progrès, nous accusons encore un retard significatif par rapport à nos homologues des pays nordiques.

Un renforcement de l’apprentissage, même modeste, engendrerait deux bénéfices majeurs : d’abord, il faciliterait l’intégration progressive et précoce des jeunes dans l’entreprise, les immergeant rapidement dans la culture professionnelle ; ensuite, ces jeunes, issus de divers milieux, pourraient véhiculer une image positive de l’entreprise, ce qui contribuerait à réconcilier la société française et le monde de l’entreprise. Cette réconciliation est, à mon sens, primordiale.

Le crédit d’impôt recherche (CIR) est également un atout considérable, puisqu’il couvre environ 5 % de nos frais annuels de recherche et développement. Les velléités de démantèlement de ce dispositif me paraissent dangereuses, car il a significativement renforcé la compétitivité de nos équipes d’ingénierie. Nous ne sommes toutefois pas seuls sur l’échiquier mondial. L’année dernière, au Brésil, nous avons bénéficié d’une subvention étatique couvrant 25 % de nos frais d’ingénierie globaux. L’ampleur de cette aide est colossale.

Nous sommes convaincus que la France recèle des talents et des entreprises intrinsèquement compétitifs. Il incombe à l’État et aux responsables politiques de nous aider à libérer pleinement ce potentiel. Nos recommandations, bien que modestes et maintes fois répétées par de nombreux chefs d’entreprise, sont les suivantes :

– réduire drastiquement les coûts de production, ce qui englobe l’énergie, le coût du travail et la fiscalité ;

– mettre en œuvre une politique soutenant l’innovation et l’investissement, avec une vision stratégique à long terme. Le « plan Messmer » de 1974 relatif au nucléaire civil, quoi qu’on en pense, a fourni une orientation claire en la matière ;

– définir une vision de formation scientifique et économique supérieure ;

– harmoniser, simplifier et stabiliser la réglementation et la fiscalité. Les entreprises abhorrent l’incertitude et les changements radicaux. Nos investissements s’inscrivent dans le temps long. Notre usine de Beauvais, par exemple, a besoin de temps pour opérer des virages stratégiques. Les changements ne peuvent s’effectuer en un an ou deux.

Enfin, je tiens à rappeler que ce sont les entreprises, petites ou grandes, qui innovent et créent de l’emploi. Le monde politique doit donc comprendre que nous avons besoin de son soutien, dans les périodes fastes comme dans les moments difficiles, pour préserver notre compétitivité et maintenir l’attrait de la France pour les investissements.

M. le président Denis Masséglia. Vous avez, à plusieurs reprises, établi une distinction entre le monde politique et celui de l’entreprise. Il me semble que nous gagnerions tous à réduire ce fossé. Il n’est pas rare que des personnalités politiques soient issues du monde de l’entreprise, et inversement. Cette porosité est peut-être plus importante qu’on ne le pense.

Vous avez abordé de manière très précise la question des prélèvements obligatoires. Ces derniers, je le rappelle, incluent les cotisations qui financent notre modèle social. Serait-il possible que vous nous communiquiez un état détaillé des aides publiques dont vous avez bénéficié ces dernières années ? Parallèlement, pourriez-vous nous fournir un récapitulatif des impôts et cotisations dont vous vous êtes acquittés ?

Cette demande s’inscrit dans le prolongement de nos échanges avec les représentants des organisations patronales. Ils nous ont fait remarquer – je cite approximativement – que lorsque l’État verse 10 euros, il exige des justifications sur l’utilisation de ces 10 euros, oubliant que l’entreprise lui a préalablement versé 100 euros. Ces éléments nous permettraient d’évaluer précisément si les aides de l’État sont prépondérantes dans votre cas ou si, au contraire, c’est l’entreprise qui finance majoritairement l’État.

M. Thierry Lhotte. Je peux vous apporter un premier élément de réponse, mais nous vous fournirons une réponse écrite plus structurée. Sur la période 2018-2024, durant laquelle nous avons bénéficié d’aides publiques pour la réhabilitation de la friche industrielle située en face de nos locaux, le montant total des aides s’est élevé à 2,7 millions d’euros. Cette somme a été répartie sur deux années.

Nous avons investi 110 millions d’euros sur la même période. Notre contribution fiscale annuelle s’élève à 13 millions d’euros. À cela s’ajoutent nos charges patronales, qui atteignent environ 41 millions d’euros. En résumé, nous avons reçu 2,7 millions d’euros d’aides et dépensé les montants que je viens d’indiquer. Nous vous transmettrons un tableau détaillé.

M. le président Denis Masséglia. Ne serait-il pas plus avantageux que le montant des impôts soit réduit et que les aides publiques soient parallèlement supprimées ? Cela allégerait votre charge fiscale et simplifierait les procédures administratives liées au suivi des dossiers.

M. Thierry Lhotte. Cette proposition mérite réflexion. Elle pourrait constituer une approche pertinente pour commencer à rationaliser le système. Il faut se souvenir que les aides de l’État sont ponctuelles, et non pas récurrentes. Les 2,7 millions d’euros que nous avons touchés ont été répartis sur les années 2020 et 2021. Depuis 2022, et pour 2023 et 2024, nous n’avons reçu aucune aide.

Une baisse de nos impôts de production ou de nos charges patronales nous permettrait indéniablement de poursuivre nos investissements. Nous serions en mesure de démontrer au groupe que la France est devenue plus compétitive que par le passé. Lors des décisions stratégiques d’investissement, nous pourrions présenter la France sous un jour plus favorable.

M. le président Denis Masséglia. Vous avez créé environ 330 nouveaux emplois tout en étant contraints de réduire vos effectifs d’une centaine de salariés. Pourriez-vous nous communiquer le chiffre de vos effectifs en France ? Vous avez dit qu’ils représentaient 8 % des effectifs globaux, me semble-t-il. Quelle est la situation sur le site de Beauvais ? Enfin, quelles sont les catégories d’emplois affectées par les suppressions de postes ?

M. Thierry Lhotte. Nous employons actuellement 1 900 personnes en France. Nous comptions 1 500 employés en 2017. Le plan a principalement affecté le bureau d’études, déjà présent en Inde et au Brésil, comme je l’ai expliqué précédemment, ainsi que le département informatique, les ressources humaines, le service financier et l’équipe marketing. Il n’a pas concerné le personnel de production.

M. le président Denis Masséglia. Pourriez-vous nous donner le détail des emplois que vous avez transférés à Bangalore, en Inde ? Vous avez mentionné le bureau d’études, mais la France est généralement reconnue pour la qualité de ses ingénieurs. Quelles sont les compétences que vous avez délocalisées en Inde et quelles sont celles que vous conservez ici ?

M. Thierry Lhotte. Nous avons transféré en Inde des postes de techniciens et d’ingénieurs, car nous disposons de niveaux de formation équivalents là-bas. Nous y avons développé une part importante de notre ingénierie électronique, tout en conservant une antenne stratégique à Beauvais. Nous avons également délocalisé en Inde une partie significative de l’activité de design et de création de composants moins stratégiques pour les tracteurs.

M. le président Denis Masséglia. Vous avez évoqué l’impact des normes, en particulier des normes européennes, sur votre activité. Avez-vous évalué l’impact potentiel, en termes de chiffre d’affaires ou de résultats d’une part, en termes d’emploi d’autre part, d’une uniformisation des normes à l’échelle européenne ?

M. Thierry Lhotte. Votre question est pertinente, mais il est très difficile d’y répondre. La réduction de la complexité du fait d’une évolution de la réglementation est difficile à quantifier précisément. Même dans l’industrie automobile, il n’existe pas de chiffre exact sur les économies faites lorsqu’une pièce est supprimée. Ce que je peux dire, c’est que nous employons du personnel pour gérer cette complexité, notamment dans le domaine des homologations, et que cela a un impact sur la rotation de nos stocks. Cependant, je ne suis pas en mesure de vous donner une estimation chiffrée de l’impact des normes sur notre rentabilité.

M. le président Denis Masséglia. Existe-t-il actuellement des normes européennes qui entravent votre capacité de production à l’échelle du continent ? Dans le secteur du textile, certaines réglementations, issues du règlement concernant l'enregistrement, l'évaluation et l'autorisation des substances chimiques, ainsi que les restrictions applicables à ces substances (Reach), ou de la directive dite « LdSD », sont si complexes à mettre en œuvre qu’elles ont conduit à une délocalisation massive, car il était trop difficile de produire – à un coût acceptable – dans le respect de leurs dispositions.

M. Thierry Lhotte. Les normes ne constituent pas un obstacle majeur pour nous. Nous sommes en mesure de nous adapter aux règles et de commercialiser nos produits dans l’ensemble des pays européens.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Un rapport du cabinet d’expertise Secafi, mandaté par les organisations syndicales, indique que les difficultés rencontrées par le Groupe AGCO sont cycliques dans le secteur des engins agricoles. Il constate qu’il y a déjà une reprise des commandes et une augmentation prévisionnelle du chiffre d’affaires de l’ordre de 3 % pour 2025. Quel regard portez-vous sur ce rapport ?

M. Thierry Lhotte. L’analyse effectuée par le cabinet Secafi ou par ceux qui ont interprété son rapport ne reflète pas la réalité de la situation. En effet, le marché mondial des machines agricoles a continué de baisser de 15 % à la fin du premier trimestre de l’année 2025. Il est vrai que le cabinet s’est appuyé sur une étude du Comité européen des groupements de constructeurs du machinisme agricole (Cema), qui évalue les intentions et le moral des entrepreneurs du secteur. Produite en fin d’année, elle faisait état d’une amélioration du moral des acteurs, laquelle pouvait permettre d’anticiper une reprise de l’activité. Cependant, la réalité est différente. En Europe et au Moyen-Orient, nous constatons une baisse de 21 % du marché à la fin du mois de mars 2025 par rapport à la situation qui prévalait un an plus tôt ; à l’échelle mondiale, la baisse est de 15 %. Le chiffre d’affaires du groupe, qui s’élevait à 14,5 milliards de dollars en 2023, était de 11,7 milliards de dollars en 2024. En 2025, comme cela a été annoncé à la communauté financière le 2 mai dernier, le chiffre d’affaires devrait atteindre 9,6 milliards de dollars. Un groupe qui perd 30 % de son chiffre d’affaires, soit 5 milliards de dollars, doit nécessairement prendre des décisions.

M. le rapporteur. Vous avez indiqué que les suppressions de postes ne concernaient pas les équipes de production. Qu’en est-il des travailleurs intérimaires ?

M. Thierry Lhotte. Ils ont été concernés par le plan social. J’ai eu l’occasion de m’en expliquer lors du conseil d’agglomération de Beauvais, le 7 novembre dernier. La stratégie de l’entreprise, depuis quinze à vingt ans environ, repose sur l’emploi de salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) capables de produire une cinquantaine de tracteurs par jour. Étant donné la nature cyclique de notre industrie, nous recourons au travail intérimaire lors des pics d’activité ; à l’inverse, nous réduisons la voilure lorsque l’activité se contracte. Effectivement, le nombre de travailleurs intérimaires a été considérablement réduit ; cela nous évite de mettre en œuvre un plan social tous les trois ans.

M. le rapporteur. Il est donc inexact d’affirmer qu’il n’y a pas eu de suppressions d’emplois dans le domaine de la production.

M. Thierry Lhotte. Vous avez raison. Cependant, lorsque nous réembaucherons des travailleurs, cela ne fera pas les gros titres des journaux. Nous créons des emplois, nous en supprimons, nous en recréons, nous en supprimons à nouveau. La fluctuation du marché est telle que personne n’a trouvé d’autre méthode de gestion.

M. le rapporteur. Rassurez-vous : avec le président, nous serons ravis d’annoncer de bonnes nouvelles le jour où elles se présenteront.

Les aides directes ou indirectes provenant de l’État ou des collectivités territoriales ont-elles été, à un moment ou à un autre, conditionnées à des engagements en matière d’emploi ou d’ancrage territorial ?

M. Thierry Lhotte. Oui. Permettez-moi de rappeler le contexte historique. Une entreprise phare dans le domaine de l’agro-alimentaire passe, entre 1970 et 2018-2019, de 3 000 à 310 salariés et finit par fermer ses portes, laissant un site de 25 hectares potentiellement à l’abandon. Nous avons été approchés pour reprendre les bâtiments et revitaliser cet espace. Initialement, nous n’avions pas de projet industriel spécifique dans le cadre de cette revitalisation, mais nous en avons rapidement élaboré un, car nous avons perçu l’opportunité de créer de la valeur ajoutée en passant d’assembleur à assembleur et producteur de composants pour l’ensemble des usines du groupe.

Une fois le projet mieux défini, nous avons proposé à l’agglomération, à l’État et à tous les représentants locaux de créer 195 emplois supplémentaires en échange d’une aide pour la fluidification de la circulation entre les deux sites. J’ai confirmé par écrit que nous anticiperions les embauches dès que nous aurions l’assurance qu’une solution serait trouvée, laquelle améliorerait par la même occasion la circulation à Beauvais. Nous avons donc procédé à des embauches massives en 2023 ; lorsque le site a été unifié, nous avions déjà créé les 330 emplois en France.

M. le rapporteur. Vous avez dit que l’emploi suivait une courbe sinusoïdale, laissant entendre que de nouvelles suppressions de postes pourraient intervenir. À ce stade, excluez-vous formellement de procéder à de nouvelles destructions d’emplois, tant chez AGCO que chez GIMA ?

M. Thierry Lhotte. Les entreprises doivent constamment réfléchir à l’optimisation de leur organisation pour rester compétitives. Cependant, à l’heure actuelle, aucun nouveau plan de réduction d’effectifs n’est envisagé chez AGCO ou chez GIMA, notre joint-venture avec l’entreprise CLAAS.

M. le rapporteur. Revenons sur la construction du pont, que vous avez évoquée. Les chiffres dont je dispose font état d’un investissement public total de 13 millions d’euros, répartis comme suit : 4 millions d’euros en provenance de la communauté d’agglomération du Beauvaisis, 6 millions d’euros en provenance de l’État, 1,5 million d’euros en provenance du département de l’Oise et 1,5 million d’euros en provenance de la région Hauts-de-France. Considérez-vous cet investissement comme un modèle exemplaire ? Estimez-vous que son impact est positif pour le territoire sur lequel votre société est implantée ?

M. Thierry Lhotte. Je ne saurais affirmer qu’il s’agit d’un modèle exemplaire, car ce sont des termes forts. Néanmoins, je constate quotidiennement son impact positif pour le territoire. La circulation est devenue fluide, alors qu’elle était auparavant insupportable pour les Beauvaisiens et tous ceux qui venaient travailler à Beauvais depuis le nord. Aujourd’hui, je peux affirmer que cet investissement a bénéficié de manière très significative à la collectivité.

M. le rapporteur. La construction du pont faisait-elle partie des conditions posées par la société AGCO pour maintenir ou développer ses activités sur le site ?

M. Thierry Lhotte. Nous avions besoin d’un passage entre les deux sites ; sa forme – un pont, une navette, un souterrain – importait peu. Il a été décidé de construire un pont, ce qui répondait à nos objectifs. Cette infrastructure nous a permis, je le rappelle, d’investir 110 millions d’euros et de créer 330 emplois.

M. le rapporteur. C’était donc bien une condition que vous posiez pour développer économiquement le site ?

M. Thierry Lhotte. J’ai déjà répondu à cette question à plusieurs reprises – pas ici –, et vous connaissez la réponse. Nous n’allions pas investir 110 millions d’euros sans que les deux sites puissent communiquer. En termes de productivité, cela n’aurait pas été viable.

M. le rapporteur. Avez-vous contribué financièrement au projet ? Si oui, à quelle hauteur ? Sinon, pourquoi n’avez-vous pas été mis à contribution ? L’État ou les collectivités territoriales vous ont-ils demandé de participer ? Si oui, quand et comment ?

M. Thierry Lhotte. Ni l’État ni les collectivités territoriales n’ont réclamé une contribution financière directe de notre part. Je m’étais engagé à créer des emplois et à investir sur place. Par ailleurs, si nous avions financé le pont, nous aurions pu envisager d’instaurer un péage, ce qui aurait obligé tous les Beauvaisiens et les personnes se rendant à Beauvais à payer pour l’utiliser. Je pense que cette solution n’aurait pas été optimale.

M. le rapporteur. En 2019, à Abbeville, une infrastructure routière similaire a été financée par l’entreprise bénéficiaire, sans que cela nécessite pour autant l’instauration d’un péage. Je comprends de votre réponse que personne n’a sollicité de votre part une contribution financière pour la construction du pont. Est-ce exact ?

M. Thierry Lhotte. Effectivement, nous n’avons pas contribué directement au financement du pont. Toutefois, pendant les travaux, nous avons largement participé à la mise en œuvre du dispositif tendant à rendre gratuits les péages de l’autoroute empruntée par les personnes qui travaillent à Beauvais. C’est un élément important à prendre en compte, car cela a représenté une contribution financière non négligeable.

M. le rapporteur. Notre commission d’enquête s’intéresse au rôle que jouent les pouvoirs publics dans la préservation de l’emploi. Nous interrogeons tous nos interlocuteurs sur ce point afin de mieux comprendre les interactions entre les entreprises et les autorités publiques. Je reconnais que je ne sais pas exactement à quoi ressemblent les discussions entre un chef d’entreprise et un ministre, un membre de son cabinet ou le président d’un exécutif local. Pourriez-vous nous éclairer sur le déroulement des discussions relatives à la construction du pont avec les différentes collectivités publiques ? Avez-vous formulé une demande ou est-ce la collectivité qui a fait le premier pas et proposé de répondre à votre besoin ? Comment les discussions ont-elles été formalisées ? Bien que l’on ne vous ait pas demandé de contribuer financièrement, j’imagine que l’on vous a interrogé sur vos intentions et que l’on a attendu de vous des engagements en termes de création d’emplois et de développement de l’activité.

M. Thierry Lhotte. Effectivement, c’est pour cette raison que je m’étais engagé à créer ces 195 emplois supplémentaires. Nous n’avons jamais demandé la création d’un pont ; nous avons demandé l’établissement d’un passage entre les deux sites, peu importe sa forme. Les discussions avec les services de l’État ont débuté de manière très naturelle, notamment en raison de l’important problème que représentait pour le Beauvaisis la fermeture de l’entreprise située en face de la nôtre. Il fallait trouver rapidement une solution, et je dois dire que les projets que nous avons mis en place démontrent que nous avons eu raison de nous lancer dans cette aventure. Je n’ai aucun regret, bien au contraire.

Pour répondre précisément à votre question sur la chronologie des événements, les échanges formels ont débuté le 15 avril 2019 lors d’une réunion à la préfecture avec toutes les parties prenantes. Nous avons alors exprimé le besoin qu’un passage soit établi. Le préfet a ensuite discuté avec les autorités locales et présenté une solution le 7 octobre 2020. J’ai répondu le 15 décembre 2020 en annonçant que nous anticipions les embauches. L’annonce du plan social et des licenciements est intervenue environ six mois après l’inauguration du pont.

M. le rapporteur. Comment vos interlocuteurs, représentants de l’État et des collectivités territoriales, qui pouvaient légitimement se sentir un peu bernés dans cette affaire, ont-ils réagi ? Il s’agit d’un investissement conséquent, en particulier pour des collectivités de cette taille ; c’est aussi un investissement non négligeable pour l’État. De plus, d’après ce que je comprends, vos attentes initiales ont été dépassées par le projet, puisque vous ne demandiez pas nécessairement la construction d’un pont de cette envergure. Vos interlocuteurs ont-ils exprimé, sinon de la colère, du moins des interrogations ?

M. Thierry Lhotte. La construction d’un pont est apparue comme la meilleure solution compte tenu de l’emplacement des deux sites. Les collectivités territoriales et la préfecture n’ont pas accueilli le projet de plan social avec enthousiasme, ce qui est tout à fait compréhensible. Les discussions ont été difficiles, car notre annonce a surpris tout le monde. Après plusieurs années de forte croissance et d’embauches, la décision a paru brutale. Le dernier plan social, si je ne me trompe pas, remontait à 2009-2010 ; cela veut dire qu’il n’y a pas eu d’incident majeur pendant près de quatorze ans. Nous avons géré toutes les crises du mieux que nous pouvions.

M. le rapporteur. Nous cherchons à savoir si le Gouvernement est intervenu dans le processus. A-t-on cherché à vous dissuader de supprimer des emplois ? Vous a-t-on présenté des solutions différentes de la solution envisagée ? Jusqu’où les discussions sont-elles allées ?

M. Thierry Lhotte. Toutes les parties que nous avons rencontrées ont respecté notre décision, tout en essayant de nous dissuader de la prendre. Il s’agissait aussi d’un choix organisationnel, accéléré par la crise, et il n’était pas possible de revenir sur notre décision. Chacun a joué son rôle en présentant des arguments recevables pour tenter de nous faire renoncer. Cependant, nous étions engagés dans une démarche visant à devenir un véritable groupe, ce qui rendait nécessaire l’avènement d’une nouvelle organisation.

M. le rapporteur. N’avez-vous jamais été interpellés sur le montant des aides publiques, directes ou indirectes, que vous avez reçues ? Je ne fais pas uniquement référence au pont.

M. Thierry Lhotte. Je tiens à clarifier une chose : la construction du pont ne saurait être assimilée à une aide publique. Nous n’avons évidemment pas touché d’argent dans le cadre de ce projet. Nous avons reçu 2,7 millions d’euros d’aides publiques, comme je l’ai indiqué précédemment. Évidemment, cela a été un argument politique dans le Beauvaisis. Comme vous avez pu le constater dans la presse, il y a eu une polémique sur la réduction des effectifs alors que l’entreprise avait bénéficié d’aides ; il y a d’ailleurs eu une confusion sur les montants – certains ont dit que l’entreprise avait touché 13 millions d’euros. Nous nous sommes trouvés, malgré nous, au cœur d’un débat politique entre la municipalité en place et ses opposants. Factuellement, nous avons reçu 2,7 millions d’euros, embauché 195 personnes, investi 110 millions d’euros et même 500 millions d’euros depuis 2014. AGCO est une entreprise responsable qui honore ses engagements.

M. le rapporteur. Seriez-vous prêt, à l’instar du président de Michelin – il l’a déclaré lors d’une audition devant une commission d’enquête sénatoriale –, à envisager le remboursement des aides publiques reçues ? Au regard de l’engagement moral que vous aviez pris vis-à-vis des territoires pour développer l’emploi, seriez-vous disposé à discuter de la question si l’État ou les collectivités territoriales ayant financé le projet appelaient de leurs vœux le remboursement de tout ou partie des aides ?

M. Thierry Lhotte. Je considère sincèrement que la question n’est pas pertinente. J’ai scrupuleusement respecté les engagements que j’avais pris par écrit. En tant que président de la société, je peux affirmer en toute conscience que j’ai agi exactement comme je l’avais annoncé et que la collectivité était pleinement informée de mes intentions et de mes promesses. Du reste, nous avons créé 500 emplois à Beauvais depuis 2017. Quelle autre entreprise peut se targuer d’un tel bilan dans cette ville de taille modeste ? Nous nous acquittons également de toutes nos contributions, comme je l’ai mentionné précédemment.

M. le rapporteur. Je souhaite rebondir sur vos propos au sujet de l’organisation économique et de la stabilité. Nous ressentons tous, je pense, ce besoin de stabilité, y compris sur le plan social. Vous avez indiqué ne pas pouvoir anticiper de futures embauches ou de futures suppressions de postes en raison de l’incertitude de la conjoncture économique. Cependant, avez-vous une vision prospective pour l’avenir de la recherche et du développement sur ce site ? Vos éloges de l’Inde et de la Hongrie suscitent une certaine inquiétude.

M. Thierry Lhotte. J’ai simplement dit que les travailleurs étaient bien formés dans ces pays. Mon rôle de chef d’entreprise est de connaître les réalités du marché et d’en informer les équipes. Le modèle que nous avons adopté tardivement existe depuis longtemps dans l’industrie automobile. Notre nouvelle organisation nous a permis de concentrer l’activité à Beauvais sur les plateformes de forte puissance et de haut de gamme. L’avenir de la recherche et du développement est précisément là. Ces tracteurs sont stratégiques et génèrent nos meilleures marges. Nous avons réparti nos plateformes entre différents sites : la Finlande héberge une plateforme de moindre puissance, tandis que le Brésil dispose de petites plateformes.

M. le rapporteur. Pour conclure sur une note positive, quels sont les éléments qui vous permettent de croire en la pérennité de vos trois sites en France ?

M. Thierry Lhotte. Notre industrie est cyclique. Ces deux dernières années, nous avons significativement accru nos parts de marché, et la tendance se poursuit. Nous avons récemment pris la décision, en concertation avec les représentants syndicaux, d’augmenter les cadences de production à Beauvais. Concrètement, nous allons produire soixante tracteurs par jour, contre quarante-huit à l’heure actuelle, ce qui représente une augmentation considérable. Cette information n’est pas confidentielle ; c’est pourquoi je peux en parler ouvertement. Le changement sera effectif dès le mois de juin.

Par ailleurs, nous investissons 17 millions d’euros en Moselle pour la création d’un nouveau centre consacré aux pièces détachées. Cette infrastructure sera non seulement plus moderne, mais elle offrira également un environnement de travail nettement plus agréable à nos collaborateurs locaux. En effet, nos installations actuelles sont dispersées, ce qui complique le travail quotidien. Tout ceci est positif pour notre entreprise.

M. le rapporteur. Certains salariés expriment des inquiétudes quant à la possibilité que le site connaisse un sort similaire à celui de l’usine de Coventry, au Royaume-Uni. Cette dernière a été fermée car le Groupe AGCO a souhaité privilégier les sites jugés plus rentables. Un tel scénario est-il exclu pour les trois sites français ?

M. Thierry Lhotte. La situation de l’usine de Coventry était fondamentalement différente de la situation que nous connaissons en France. Elle produisait un modèle datant des années 1950, amélioré au fil du temps, certes, mais devenu obsolète ; il n’était pas possible de le faire évoluer davantage. Ce produit ressemblait partiellement aux produits fabriqués à Beauvais. Il a donc été décidé de rationnaliser l’organisation de l’activité. Parce que ce modèle est désormais principalement vendu en Afrique et en Amérique du Sud, il est apparu plus logique qu’il soit fabriqué en Amérique du Sud. Le reste de la production a été transféré à Beauvais.

Nous avons ensuite développé une nouvelle plateforme couvrant la gamme de puissance allant de 70 à 110 chevaux, conçue entièrement à partir de zéro et mise en production en Chine en 2016. Le site de Beauvais est positionné sur un segment totalement différent. Comme je l’ai souligné, nous y concevons et y produisons des tracteurs de haute technologie et de forte puissance, qui répondent aux exigences de l’agriculture moderne. Seule l’usine de Beauvais est capable de fabriquer ces produits. Elle occupe donc une position unique et essentielle au sein du groupe.

M. le rapporteur. Pourriez-vous nous indiquer, soit maintenant, soit dans les prochains jours, auprès de qui les engagements écrits que vous avez évoqués ont été pris ? Pourriez-vous nous dire à quelle date ils l’ont été ? En outre, pourriez-vous nous donner le détail des dates auxquelles vous avez échangé avec les représentants de l’État et des collectivités territoriales sur le plan social ? Ces informations nous permettraient d’établir une chronologie précise des événements, qui sera utile pour nos travaux.

M. Thierry Lhotte. Avant d’annoncer le plan social aux salariés, j’ai naturellement informé la préfecture et la direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets). Toutes les parties prenantes ont été avisées avant le début des négociations. Les discussions consacrées à la construction du pont – je l’ai dit – ont débuté le 15 avril 2019, à la préfecture. Mon engagement était clairement formulé dans une lettre du 15 décembre 2020 adressée à la communauté d’agglomération. J’ai fait preuve d’une transparence totale dans ce dossier.

Mme Sophie-Laurence Roy (RN). Notre objectif est d’identifier les éventuelles défaillances des pouvoirs publics à l’occasion de la mise en œuvre des projets de licenciements collectifs. J’ai étudié la situation de votre entreprise et j’ai écouté attentivement vos explications. Permettez-moi de résumer la situation. En 2019, vous entamez des négociations en exprimant le besoin qu’existe un passage entre vos deux sites. On vous propose alors la construction d’un pont. Peu après, fin 2019, vous prenez l’engagement écrit de créer de nouveaux emplois en contrepartie de la mise en place de cette infrastructure. Le pont est inauguré en décembre 2023, si je ne me trompe pas. Cependant, d’après mes informations, vous annoncez en décembre 2024 un plan social impliquant des licenciements. Cette chronologie est-elle exacte ?

M. Thierry Lhotte. Il y a peut-être une erreur dans les dates.

Mme Sophie-Laurence Roy (RN). Pouvez-vous préciser la date à laquelle vous avez annoncé la suppression de 105 ou 115 postes ?

M. Thierry Lhotte. La chronologie de l’établissement du plan social est assez simple : en juin 2024, le président du Groupe AGCO a annoncé à l’ensemble des salariés une réorganisation impliquant une réduction de 6 % des effectifs. Nous avons ensuite bâti le plan et entamé les discussions avec nos représentants syndicaux ; la première réunion a eu lieu le 3 octobre, la seconde s’est tenue le 10 octobre. Nous avons suivi scrupuleusement le processus légal français, qui est très complexe et long. Cette longueur est surtout éprouvante pour les salariés, car il est extrêmement difficile d’expliquer que l’on ne peut pas déterminer précisément qui sera affecté par le projet, les décisions faisant l’objet de négociations avec les délégués syndicaux centraux. Le processus a duré trois mois. Les négociations ont pris fin en janvier 2025 ; l’accord sur les mesures proposées a été signé par l’ensemble des partenaires sociaux.

Mme Sophie-Laurence Roy (RN). Je vous prie d’excuser mon erreur à propos des dates. Je souhaiterais cependant bien comprendre les raisons qui ont conduit votre entreprise à procéder à plus d’une centaine de licenciements. Comment expliquez-vous qu’une procédure de licenciements collectifs ait été engagée moins d’un an, voire moins de six mois après l’inauguration du pont, alors que vous vous étiez engagés à créer des emplois ? Je cherche à comprendre ce qu’il s’est passé entre le moment où vous avez pris l’engagement écrit de créer des emplois et le moment où le projet de plan social a été lancé.

En tant qu’avocate ayant accompagné des petites et moyennes entreprises (PME) du secteur métallurgique, je suis particulièrement intéressée par les raisons économiques qui ont poussé votre société à licencier plus de cent personnes en France sur un site que vous décrivez comme essentiel pour la production de tracteurs de très haute technologie et de très forte puissance. Pourriez-vous nous en dire plus ?

M. Thierry Lhotte. Notre groupe est le produit de l’acquisition de multiples entreprises depuis 1990. Cependant, ces entreprises n’ont jamais véritablement été restructurées. Cette situation a engendré des disparités organisationnelles significatives entre les différents pays et les différentes marques. La chute brutale du marché, amorcée en octobre 2023, a précipité la nécessité d’une réorganisation. Notre président a alors décidé qu’il était impératif que le groupe soit structuré différemment et que les procédures soient homogènes dans tous les pays et pour toutes les marques. Cette décision a inévitablement eu des répercussions sur l’emploi.

Je veux souligner qu’il n’existe pas de lien direct entre le projet de construction du pont et le plan de sauvegarde de l’emploi. Je rappelle que nous avons tenu nos engagements en termes de création d’emplois ; nous avons même fait mieux, puisque 330 postes ont été créés en France. Néanmoins, la crise actuelle du marché, la plus sévère depuis quarante ans, nous oblige à mettre en œuvre ce plan ; il s’agit de répondre aux exigences organisationnelles du groupe et de pallier ses défaillances.

J’insiste sur le fait que nos frais généraux sont supérieurs de 2,3 points à ceux de nos principaux concurrents. Cela représente environ 300 millions d’euros qui ne peuvent pas être investis dans la recherche et le développement ou dans la modernisation de nos infrastructures de production. Cela affecte notre compétitivité. Voilà donc les raisons qui ont motivé la restructuration.

Mme Sophie-Laurence Roy (RN). Je peine encore à saisir la logique de votre démarche. Vous avez procédé à la restructuration du site de Beauvais. Il m’est difficile de comprendre pourquoi ce site, dont vous avez augmenté la surface de production et auquel vous avez apporté de nombreuses améliorations, a été le théatre d’un PSE.

M. Thierry Lhotte. Nous n’avons pas restructuré le site du point de vue de l’organisation. Nous avons créé de nouveaux métiers. Concrètement, nous avons acquis 27 hectares pour y développer de nouvelles activités, comme la fabrication de réservoirs à gasoil. La création des emplois dont il est question ici n’a pas de lien direct avec la volonté du groupe de se réorganiser. La réorganisation concerne principalement les services « support », pas la production. Dans ce domaine, comme je l’ai précisé, seul le nombre de travailleurs intérimaires a diminué, du fait de l’évolution du marché.

Mme Sophie-Laurence Roy (RN). Pardonnez-moi, mais je peine toujours à comprendre votre démarche.

M. Thierry Lhotte. Depuis mon arrivée, en 2017, le nombre de nos employés est passé de 1 500 à 1 903. Nous avons donc créé des emplois et de la valeur. Si le plan social n’avait pas été mis en œuvre, l’entreprise compterait probablement 2 000 employés.

M. Éric Odièvre, directeur des ressources humaines d’AGCO France et de Massey Ferguson pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Nous disposons d’un site industriel exceptionnel, qui regroupe l’ensemble des fonctions de production, d’ingénierie et de support. Cette configuration est relativement rare en France. Il y a quinze ans, le site de Beauvais rassemblait 1 200 personnes.

Permettez-moi d’apporter des éléments de clarification. Comme Thierry Lhotte l’a souligné, nous n’avons pas fait évoluer les unités de production. Pourquoi ? Parce que nous sommes compétitifs et que nous avons tiré les leçons de la crise des subprimes de 2009. À l’époque, nous avions dû mettre en place un plan social en raison d’une baisse d’activité significative, avec plus de soixante jours de chômage partiel et des pertes économiques considérables. Le nombre d’intérimaires était passé de trois cents à zéro en trois semaines.

Pour éviter de revivre une telle situation, nous avons cherché à améliorer la compétitivité de notre production en introduisant plus de flexibilité. Nous avons mis en place deux dispositifs principaux. Premièrement, nos opérateurs travaillent 39 heures mais sont payés sur la base de 35 heures, ce qui permet de faire des ajustements en période de baisse d’activité – le machinisme agricole connaît des cycles de hausse et de baisse d’activité qui durent généralement deux ans (dans un sens comme dans l’autre). Deuxièmement, nous avons recours au travail intérimaire, ce qui nous offre une grande flexibilité. Le nombre d’intérimaires peut ainsi passer de trois cents à cinquante ou cent en fonction des besoins. Actuellement, nous prévoyons d’augmenter la production à hauteur de douze tracteurs par jour, ce qui nécessitera l’intégration de cent intérimaires supplémentaires.

Le pont que nous évoquons nous a permis de devenir fabricant de pièces pour l’ensemble des sites du groupe, sans modifier notre mode de fonctionnement. Nous avons recruté plus de 330 personnes. Je rappelle que la réorganisation du groupe, qui a touché plus de soixante sites dans le monde, a concerné l’ensemble des services « support », mais pas les unités de production.

Selon nous, la qualité du dialogue social et le recours à l’intérim nous permettent de nous adapter aux fluctuations de l’activité. Certes, la réduction du volume d’intérimaires lorsque l’activité se contracte n’est pas idéale, mais elle nous évite d’avoir à mettre en œuvre des plans sociaux de manière récurrente. Il n’y avait pas eu de plan social depuis 2010.

Le plan social actuel s’inscrit dans un projet de restructuration mondial. Nous avons reçu l’information trois semaines avant sa communication générale, le 28 juin. La gestion de la situation est naturellement très différente en France et aux États-Unis, où les licenciements peuvent être effectifs en deux heures. Dans notre pays, le processus demande une préparation approfondie, ce qui provoque souvent un sentiment paradoxal chez les salariés : les trois mois de négociation semblent à la fois trop longs et trop courts.

Nous avons initialement annoncé 126 suppressions de postes en France. À l’issue des consultations, ce nombre a été réduit à 113 – dont 95 sur le site de Beauvais. Sur les 113 suppressions de postes, il y a eu 40 licenciements secs, 56 départs volontaires – avec des créations d’entreprise, des formations et des reconversions – et 17 reclassements internes. À Beauvais, 50 salariés ont opté pour un départ volontaire – une vingtaine pour créer leur entreprise. L’accompagnement de ces projets s’étendra sur un an au moins.

Notre objectif est d’accompagner l’ensemble des salariés concernés vers un nouvel emploi, malgré les difficultés inhérentes à ce type de situation.

M. le rapporteur. Il me semble percevoir une possible contradiction entre les propos de M. Odièvre et ceux de M. Lhotte sur le caractère cyclique des difficultés rencontrées par l’entreprise. M. Odièvre vient d’évoquer la cyclicité, tandis que M. Lhotte a indiqué que le rapport d’expertise que j’ai mentionné faisait une analyse erronée de la situation.

Par ailleurs, j’aimerais obtenir des précisions sur les données relatives aux emplois. Vous avez évoqué la création de 330 emplois. Pourriez-vous nous dire à quel moment ces emplois ont été créés ? Combien d’emplois ont été créés depuis l’annonce de la construction du pont ? Je trouve sur le site internet de votre entreprise des chiffres qui laissent penser que 125 emplois ont été créés entre 2022 et 2024.

De plus, pourriez-vous nous éclairer sur la situation de GIMA, et notamment sur les raisons qui ont conduit à la suppression de l’équipe de nuit, puis à sa recréation ? Il semblerait que la mise en place des mesures relatives au chômage technique soit intervenue seulement quinze jours après l’inauguration du pont.

Il serait appréciable que la chronologie de ces événements soit clarifiée de façon à ce que nous comprenions bien la situation.

M. Thierry Lhotte. Nos propos sur la cyclicité du marché ne sont pas contradictoires. M. Odièvre a présenté notre stratégie d’adaptation à cette cyclicité, que l’on observe effectivement : des cycles de deux à trois ans de hausse sont suivis de cycles de deux à trois ans de baisse. Notre chiffre d’affaires était très élevé en 2023 ; il a baissé en 2024 et devrait baisser en 2025 – cela correspondra sans doute au point bas du cycle. Nous préparons déjà la reprise de l’activité, qui se traduira, pour notre entreprise, par la production de douze tracteurs supplémentaires par jour.

Les 330 emplois ont été créés entre l’acquisition du reste du site de Froneri, dont nous sommes devenus propriétaires début 2019, et le 31 décembre 2023, au moment de l’inauguration du pont.

M. Éric Odièvre. Nous vous transmettrons le détail de l’évolution des effectifs sur les dix dernières années, comme vous l’avez demandé.

Nous sommes actionnaires de GIMA à parts égales avec l’entreprise CLAAS. La situation de GIMA, fabricant de transmissions et de pompes, ne peut être comparée à celle d’un groupe international comme AGCO.

La suppression de 30 postes dans les équipes de week-end s’explique par une baisse significative des commandes. Dans ce contexte, la réduction des effectifs suit un processus logique : diminution du nombre des intérimaires, puis suppression des équipes intervenant le week-end. Dans l’industrie de l’usinage, où des investissements conséquents sont effectués pour des machines fonctionnant idéalement en continu, la baisse de l’activité impose des ajustements de cet ordre.

La direction de GIMA a proposé aux 30 salariés concernés, sur un effectif total de plus de 700, un alignement de leurs conditions de travail sur celles de leurs collègues, reposant sur une flexibilisation de l’activité – travail en journée, en « 2x8 », « 3x8 » ou le week-end, selon les besoins. Malgré des négociations approfondies avec les partenaires sociaux et des propositions pour atténuer les pertes salariales sur douze mois, les 30 employés ont refusé la modification de leurs contrats de travail.

Conformément au droit français, ce refus a contraint la direction de GIMA à lancer un plan social. Cette décision, bien que regrettable, était inévitable pour maintenir l’efficacité opérationnelle de l’entreprise. Ces licenciements n’ont pas de causes structurelles ; ils résultent du choix fait par les employés.

Cette situation est d’autant plus déplorable qu’elle concerne des opérateurs qualifiés. Il y a une décennie, environ 150 salariés étaient titulaires de contrats organisant le travail le week-end. Toutefois, l’évolution du machinisme agricole a rendu insoutenable le maintien d’une organisation spécifique pour 30 salariés, alors que la majorité des collaborateurs travaille suivant des horaires variables, adaptés aux besoins de l’entreprise.

M. le rapporteur. La modification des contrats impliquait-elle des réductions de salaire ?

M. Éric Odièvre. La modification contractuelle ne portait pas sur une baisse de salaire, mais sur un changement de rythme de travail. Il s’agissait de permettre aux salariés travaillant exclusivement le week-end – depuis dix ou quinze ans – de travailler selon des rythmes variables, en fonction des besoins de l’entreprise, comme les autres salariés. Cette flexibilité est devenue indispensable pour une gestion efficace de l’activité. Des négociations ont été conduites pour atténuer les pertes – sur près d’une année – engendrées par la disparition des primes de week-end.

L’activité de GIMA redémarre actuellement, et cela va potentiellement rendre nécessaire la reprise du travail le week-end.

M. le rapporteur. Comment la mise en œuvre d’un plan social est-elle justifiée dans ce cas de figure ? Quel est le motif économique retenu ? Cela mérite une analyse approfondie.

Pour l’activité durant le week-end, recourez-vous à des intérimaires ? Si oui, quel est le différentiel de coût entre l’emploi de travailleurs intérimaires et l’emploi de travailleurs en CDI ?

M. Thierry Lhotte. Le motif économique est à rechercher dans la baisse de la production à hauteur de 47 %. Une telle chute de l’activité, qui équivaut à la perte de la moitié de la production du jour au lendemain, impose des ajustements rapides et conséquents.

M. Éric Odièvre. Maintenir une organisation spécifique pour 30 salariés sur 700, avec un recours au chômage partiel, cela n’est pas viable pour une entreprise responsable qui cherche à optimiser ses ressources.

Nous reconnaissons pleinement les défis personnels et familiaux liés au changement de rythme de travail pour ces employés habitués à travailler le week-end. La difficulté majeure résidait dans l’impossibilité de garantir que l’activité serait rétablie le week-end à court ou moyen terme.

Encore une fois, face au refus des salariés d’accepter une modification de leurs contrats de travail, la direction de GIMA a été contrainte de procéder à des licenciements. Cette situation est regrettable, car elle concerne des employés qualifiés. Il y a un sentiment de gâchis.

M. le président Denis Masséglia. Si je comprends bien, la baisse de la production a entraîné la cessation de l’activité durant le week-end, ce qui a rendu nécessaire la réaffectation des salariés concernés sur des postes impliquant de travailler durant la semaine.

M. Éric Odièvre. C’est exactement cela. La logique industrielle est claire. Face à une hausse de l’activité, nous avons recours à des travailleurs intérimaires pour de courtes périodes. Il est préférable de faire fonctionner les machines d’usinage en continu pour optimiser l’amortissement des coûts. En cas de baisse de l’activité, nous commençons par réduire le nombre de travailleurs intérimaires, puis nous mettons un terme au travail le week-end. Les équipes sont invitées à prendre la place des travailleurs intérimaires.

Nous ne disposons malheureusement pas de plans de commande sur dix ans, sachant que notre activité fluctue tous les deux ans. Pour éviter la mise en œuvre de plans sociaux de manière récurrente, nous n’avons pas d’autre choix que de faire preuve de flexibilité.

Une anomalie historique persistait pour 30 salariés de l’entreprise GIMA. S’ils avaient accepté les modifications contractuelles, aucun licenciement n’aurait été nécessaire. C’est une certitude.

M. le président Denis Masséglia. Vos précisions confirment ma compréhension initiale du sujet et clarifient l’information pour tout le monde.

Vous avez évoqué la distance que l’on constate parfois entre le monde politique et le monde de l’entreprise. Je me permets de suggérer à mes collègues de vous rendre visite – sachant que l’Yonne n’est qu’à environ trois heures de route de Beauvais.

Je présume que vos lignes de production sont hautement automatisées, notamment pour le travail des aciers durs, voire très durs. Il s’agit de processus de fabrication assez spécifiques. J’encourage donc vivement mes collègues à se rendre à Beauvais pour observer le fonctionnement de votre usine. Je ne pourrai malheureusement pas me joindre à eux, car j’accompagne déjà l’un de vos concurrents dans ma circonscription. Cette entreprise, bien que de taille plus modeste, a une stratégie similaire à la vôtre. On m’indiquait d’ailleurs récemment que le marché français restait stable, tandis que le marché international semblait plus fragile.

Je vous remercie et vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis.

25. Table ronde, ouverte à la presse, réunissant M. Pierre Ferracci, président du Groupe Alpha, Mme Estelle Sauvat, directrice générale, et M. Olivier Guillou, directeur associé ; M. Jean-Marie Michelucci, directeur de Cidecos, M. Lilian Brissaud, directeur des missions économiques, et M. Erwan Jaffrès, responsable des études santé, sécurité et conditions de travail ; M. Matthieu Bidaine, directeur de Syndex, et M. Paul Motte, responsable des activités licenciement et restructuration (lundi 5 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Pierre Ferracci, président du Groupe Alpha, Mme Estelle Sauvat, directrice générale, et M. Olivier Guillou, directeur associé ; M. Jean-Marie Michelucci, directeur de Cidecos, M. Lilian Brissaud, directeur des missions économiques, et M. Erwan Jaffrès, responsable des études santé, sécurité et conditions de travail ; M. Matthieu Bidaine, directeur de Syndex, et M. Paul Motte, responsable des activités licenciement et restructuration ([25]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons à présent les représentants de plusieurs cabinets d’expertise et de conseil qui interviennent auprès des employeurs ou des salariés et de leurs représentants.

Je souhaite la bienvenue à :

– M. Pierre Ferracci, président du Groupe Alpha, Mme Estelle Sauvat, directrice générale, et M. Olivier Guillou, directeur associé ;

– M. Jean-Marie Michelucci, directeur de Cidecos, M. Lilian Brissaud, directeur des missions économiques, et M. Erwan Jaffrès, responsable des études « santé, sécurité et conditions de travail » ;

– M. Matthieu Bidaine, directeur de Syndex, et M. Paul Motte, responsable des activités « licenciement et restructuration ».

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Madame, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Pierre Ferracci, Mme Estelle Sauvat, M. Olivier Guillou, M. Jean-Marie Michelucci, M. Lilian Brissaud, M. Erwan Jaffrès, M. Matthieu Bidaine et M. Paul Motte prêtent serment.)

M. Olivier Guillou, directeur associé du Groupe Alpha. Les plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) ont une forte résonance médiatique, notamment lorsqu’ils concernent de grandes entreprises. Fin 2024, ce fut le cas de ceux annoncés chez Auchan et Michelin. Cependant, malgré une augmentation de leur nombre, nous restons bien en deçà des niveaux atteints lors de la crise financière de 2008. On dépassait alors les deux mille plans annuels, contre six à sept cents actuellement.

Les défaillances d’entreprises explosent ces dernières années, avec un effet post-covid marqué. La réduction des mesures gouvernementales de soutien révèle de nombreuses fragilités, avec 65 000 à 67 000 défaillances annuelles, contre une moyenne historique de 50 000 à 55 000. Cette situation contribue significativement à la hausse du nombre de plans de sauvegarde de l’emploi observée aujourd’hui.

Nous constatons aussi que l’État intervient principalement en temps de crise, mais peu en tant que stratège. Bien qu’il mobilise des moyens conséquents, comme l’activité partielle de longue durée, les prêts garantis par l’État (PGE) ou le fonds de développement économique et social (FDES), son influence sur les grands groupes engageant des restructurations semble limitée. La situation politique actuelle ne paraît pas renforcer ce pouvoir d’influence.

L’absence de mesure du coût réel d’un emploi perdu est également à noter, tant par les entreprises que par la puissance publique. Une évaluation comparative entre les coûts de suppression et de maintien des emplois pourrait encourager des actions volontaristes de la part des autorités publiques pour les préserver davantage.

Enfin, contrairement à l’idée reçue, nous estimons que les entreprises anticipent bel et bien les évolutions de marché et les opportunités d’investissement ou de désinvestissement. Cependant, ces anticipations ne sont pas partagées avec les représentants du personnel, ce qui a pour conséquence des annonces brutales, un manque de concertation et une absence de temps pour élaborer des alternatives crédibles.

Face à ces constats, nous formulons plusieurs recommandations concrètes. En ce qui concerne l’anticipation, nous suggérons d’enrichir les consultations sur les orientations stratégiques en y incluant la présentation de scénarios concrets, y compris les éventuelles restructurations. Nous préconisons également l’obligation de présenter l’ensemble des projets de transformation prévus pour l’année à venir, avec l’impossibilité de mettre en œuvre un plan de sauvegarde de l’emploi s’il n’a pas été préalablement débattu.

Quant à la loi n° 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, dite loi Florange, nous estimons que son efficacité pourrait être améliorée en engageant la recherche de repreneurs avant même l’ouverture d’une consultation sur un plan de sauvegarde de l’emploi. Nous proposons que cette recherche débute au moins six mois avant toute consultation sur un plan, augmentant ainsi significativement les chances de solutions alternatives.

M. Pierre Ferracci, président du Groupe Alpha. Depuis l’instauration de la rupture conventionnelle individuelle en janvier 2008, soit près de vingt ans, les comités d’entreprise (CE) et désormais les comités sociaux et économiques (CSE) ont perdu leur rôle d’anticipation face aux mutations et restructurations aboutissant à des licenciements. Désormais, le comité social et économique ne fait que constater les conséquences et donner son avis une fois les dés jetés. Il est impératif de rééquilibrer les pouvoirs au sein de l’entreprise.

Actuellement, près de la moitié des pays européens intègrent un tiers d’administrateurs représentant les salariés dans leurs instances de gouvernance, comme les conseils d’administration et de surveillance. La France pourrait devenir le quatorzième État à adopter cette pratique, créant une majorité absolue au sein de l’Union européenne. C’est dans ces instances que se prennent les décisions majeures concernant la gestion, les mutations et les restructurations, alors que les comités sociaux et économiques sont aujourd’hui réduits à des organes consultatifs sur les conséquences de ces décisions. Bien que la loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 relative à la croissance et la transformation des entreprises, dite loi Pacte, ait apporté des avancées non négligeables, nous sommes encore loin des pratiques en vigueur dans les pays scandinaves et en Allemagne, mais aussi dans certains pays d’Europe centrale qui nous surpassent en matière de représentation des salariés. Cette situation est d’autant plus regrettable que les directions anticipent effectivement ces restructurations et mutations. Le dialogue social et l’échange entre parties prenantes font défaut ; ils ne sont pas suffisamment développés au niveau de la direction et de l’orientation stratégique.

Nous ne vivons pas dans un monde idéal et la gouvernance n’évoluera probablement pas aussi rapidement que souhaité. Cependant, il est crucial de donner aux salariés et à leurs représentants les moyens d’être proactifs face aux restructurations et aux mutations qui les affectent. Les transitions environnementale et numérique engendrent déjà de profonds changements dans les entreprises. Il est impératif de renforcer considérablement la gestion des compétences, élément moteur tant pour la compétitivité économique que pour la sécurisation des parcours professionnels des salariés. Cependant, le dialogue social autour du plan de développement des compétences reste insuffisant, et les négociations encore plus rares. Nous portons ce débat depuis longtemps avec Estelle Sauvat, ancienne commissaire à la transformation des compétences : convaincre de la nécessité de négocier les enjeux de compétences au sein des entreprises, du moins celles d’une certaine taille.

Cette négociation est essentielle pour que le compte personnel de formation (CPF), qui s’est révélé être un bon outil, puisse efficacement contribuer à la gestion de ces mutations. Il faut envisager un dialogue approfondi avec les représentants des salariés et les organisations syndicales pour déterminer les priorités en matière d’abondement. Cette approche permettrait de rendre les salariés plus réactifs, les impliquant davantage dans les décisions relatives aux restructurations. Certains outils existants pourraient être rénovés ou mieux pris en compte.

Mme Estelle Sauvat, directrice générale du Groupe Alpha. Les conséquences directes du manque d’alternatives économiques se reflètent dans la succession de mécanismes d’accompagnement mis en place depuis une vingtaine d’années. Ils se sont parfois paralysés, complétés ou superposés. Ayant dirigé une des activités d’accompagnement et de reclassement au niveau national au sein du Groupe Alpha lors de la crise de 2008, j’ai observé l’émergence de dispositifs tels que le contrat de sécurisation professionnelle (CSP), qui a constitué un filet de sécurité pour les Français en situation économique difficile, le compte personnel de formation ou le plan d’investissement dans les compétences (PIC).

Il faut aujourd’hui réexaminer ces dispositifs. Par exemple, le contrat de sécurisation professionnelle s’est vu progressivement remplacé par d’autres mécanismes comme la rupture conventionnelle individuelle ou les ruptures conventionnelles collectives (RCC), qui offrent des modèles de prise en charge individuelle moins sécurisés en termes de contenu. Nous voyons émerger des dispositifs parallèles proposant seulement une ou deux heures de prise en charge pour des salariés de plus de trente ans d’expérience professionnelle ayant perdu leur emploi. Ces pratiques, observées dans de grandes entreprises françaises, sont préoccupantes. Elles relèvent de l’invisible et elles sont difficiles à appréhender.

Le contrat de sécurisation professionnelle, datant de 2011 et de la première crise des subprimes, mérite d’être réexaminé, notamment dans un contexte où les finances publiques sont problématiques. Les partenaires sociaux devront bientôt se pencher sur ce dispositif. Nous estimons qu’il faudrait internaliser son contenu pédagogique dans les entreprises et que celles-ci assument une part du cofinancement, ce qui n’est plus le cas pour les entreprises de moins de mille salariés.

Dans un contexte de reprise des faillites, il serait pertinent de s’interroger sur l’uniformisation du congé de reclassement pour les entreprises en bonne santé ou de trois cents salariés et plus. Au-delà de mille salariés, il conviendrait de mobiliser les partenaires sociaux et l’État sur ce sujet, tout comme sur la possibilité d’une évaluation, au-delà de six à dix-huit mois, de l’impact des restructurations, quel que soit le motif économique ou les statuts de l’entreprise.

Toute négociation impliquant le départ d’un nombre significatif de collaborateurs devrait être examinée avec la même rigueur, ce qui n’est actuellement pas le cas. Bien que des commissions existent au-delà de mille salariés, la majorité des départs se produisent dans les entreprises de taille plus modeste.

Cette réflexion nous amène à envisager un cofinancement des acteurs concernés, notamment à travers le plan de développement des compétences évoqué par Pierre Ferracci. Aujourd’hui, on recense sept fois moins d’accords pour sécuriser en amont et très tôt les départs en entreprise que sur l’égalité femmes-hommes. Cette disparité souligne la nécessité d’une approche proactive et équilibrée dans la gestion des compétences et des restructurations.

La transformation majeure à laquelle nous sommes confrontés exige une réflexion sur les priorités nationales. Au sein du Groupe Alpha, et particulièrement de Secafi, nous estimons crucial de distinguer les enjeux principaux des questions secondaires. Nous considérons que le plan de développement des compétences constitue la pierre angulaire de notre stratégie, car il permettrait d’insuffler la motivation nécessaire et d’optimiser les dispositifs existants.

Il convient de rappeler l’échec cuisant du dispositif Transitions collectives (Transco) mis en place durant la crise sanitaire. Malgré ses intentions louables de sécurisation des parcours professionnels en amont, il n’a pas atteint ses objectifs. Pour aller au-delà de Transco, nous disposons déjà d’outils pertinents. J’appelle votre attention sur la mobilité volontaire sécurisée, issue de la loi n° 2013-504 du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi. Ce mécanisme nécessite simplement d’être renforcé dans un sens proactif, garantissant au minimum une formation adéquate. Dans l’éventualité où des salariés devraient quitter l’entreprise, il est préférable que ce soit après une formation interne, au lieu de solliciter des solutions externes moins efficaces.

Les grandes lois de sécurisation et de flexibilisation promulguées depuis une décennie ont produit des effets tangibles, sur lesquels nous reviendrons certainement.

M. Jean-Marie Michelucci, directeur de Cidecos. En tant que cabinet d’expertise spécialisé dans l’éducation et la sécurité au travail, nous intervenons régulièrement auprès des instances représentatives du personnel, conformément aux missions prévues par la loi. Nous déployons des équipes pluridisciplinaires capables d’aborder l’ensemble des problématiques, notamment dans le cadre des plans de sauvegarde de l’emploi.

Nos interventions se concentrent principalement sur le secteur industriel, en particulier dans les domaines du pétrole, de la chimie, du caoutchouc et du nucléaire. Ces secteurs sont caractérisés par la présence de grandes entreprises, souvent dotées de comités sociaux et économiques centraux (CSEC). Notre expertise se focalise sur les restructurations faisant l’objet d’un plan de sauvegarde de l’emploi, sans négliger pour autant les transformations plus discrètes, basées sur des gains continus de productivité ou des réorganisations sans plan opérées au moyen de mesures internes comme la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP). Ces dernières, bien que moins visibles, s’avèrent souvent plus complexes à appréhender pour les organisations syndicales.

En ce qui concerne les plans de sauvegarde de l’emploi, la procédure vise clairement à accompagner et à encadrer la démarche de licenciement, tout en impliquant les différents acteurs. Elle est généralement mal maîtrisée par nos mandants, les représentants du personnel, qui ont parfois besoin d’un accompagnement approfondi. La stratégie adoptée dépend largement de celle des syndicats composant l’instance. Il n’est pas rare d’observer des divergences d’objectifs entre organisations syndicales face au plan proposé par l’employeur. Certaines privilégient la sécurisation rapide des mesures sociales, d’autres se concentrent sur l’élaboration d’alternatives au plan. Notre expérience montre que les représentants du personnel se focalisent souvent rapidement sur les mesures sociales du plan, en veillant au principe de proportionnalité des mesures par rapport aux moyens du groupe auquel appartient l’entreprise.

L’administration se montre généralement bienveillante dans l’examen des arguments avancés. Cependant, en l’absence d’un dossier critique solide, l’analyse approfondie de la situation de l’entreprise et des enjeux sociétaux plus larges est rarement effectuée. Pourtant, nous avons observé à plusieurs reprises que l’intérêt général ou national n’était pas toujours en adéquation avec les intérêts privés du groupe dirigeant l’entreprise. L’administration semble principalement préoccupée par le respect de la procédure et la facilitation de la négociation. Elle privilégie l’obtention d’un accord plutôt que le dépôt de documents unilatéraux par la direction. Nous estimons que le contrôle a posteriori de la justification économique du plan de sauvegarde de l’emploi constitue une aberration juridique et pratique. Ce contrôle n’est même pas systématique, il est conditionné à la saisine des parties. Cette situation crée des situations paradoxales où le comité social et économique doit émettre un avis et les organisations syndicales négocier sur un plan potentiellement illégal, avec des cas de plans homologués dont le motif économique est ensuite rejeté par l’inspection du travail lors de l’examen des licenciements de salariés protégés.

Nous préconisons que le contrôle de la justification économique ne se limite pas à la forme, qu’il porte également sur le fond. Il devrait être effectué en amont de la procédure, sur une période suffisamment longue pour permettre une analyse approfondie. La pression actuelle de la procédure sur les délais n’est pas propice à un examen rigoureux de la justification économique et des alternatives possibles. Il est crucial de consacrer un temps suffisant à l’analyse des possibilités de maintien de l’emploi avant la négociation des mesures sociales. Cependant, cela dépend également des objectifs que se fixent les organisations syndicales, elles-mêmes soumises à la pression des salariés, notamment sur les indemnités de départ.

Dans ce contexte, les discussions se concentrent naturellement sur les mesures sociales pour les salariés partants, au détriment des conditions de travail et de la sécurité de ceux qui restent. Ces questions sont pourtant fondamentales, en particulier si l’on considère les effets à moyen terme de ces réorganisations sur la charge de travail, qui se manifestent souvent quelques mois après la mise en œuvre du plan à travers des accidents de travail, des incidents industriels ou l’émergence de risques psychosociaux. Notre mission consiste donc à intégrer les critères de conditions de travail et de sécurité dans la proposition d’organisations cibles plus robustes, ce qui peut conduire à une révision des effectifs cibles, constituant une forme de sauvegarde de l’emploi.

Dans cet exercice, nous rencontrons plusieurs obstacles qui mériteraient l’attention du législateur. Le manque de temps opérationnel pour l’appropriation et l’analyse du projet, tant pour les représentants du personnel que pour les experts, est un frein majeur. Le délai préfix de deux mois pour les procédures apparaît nettement insuffisant et devrait être réévalué pour permettre une analyse approfondie.

L’absence de consensus sur le modèle d’analyse de la charge de travail entre les différents acteurs (employeurs, administrations, experts) constitue également un défi. L’obligation d’évaluer l’évolution des risques professionnels et de la charge de travail, pourtant cruciale, est souvent contournée. Nous observons une standardisation croissante des réponses juridiques, souvent éloignées du travail réel et des enjeux concrets de prévention.

Enfin, nous recommandons que les autorités administratives exercent un contrôle approfondi de l’obligation d’évaluer les risques professionnels et la charge de travail, en se concentrant sur le fond plutôt que sur la forme. Cela permettrait une meilleure prise en compte des réalités du terrain et une prévention plus efficace des risques liés aux restructurations.

Je souhaite aussi soulever les points cruciaux de la traçabilité des risques chimiques et des enjeux environnementaux lors de fermetures d’ateliers ou d’usines. Il est impératif de renforcer l’information et la consultation des comités sociaux et économiques sur ces sujets. Ces moments constituent la dernière opportunité pour les travailleurs et leurs représentants d’apporter leur expertise du terrain à l’enrichissement des connaissances à ce propos.

Il est nécessaire de contraindre plus fermement les directions à communiquer systématiquement aux comités sociaux et économiques ainsi qu’aux experts les informations consolidées sur les expositions aux substances chimiques dangereuses, notamment cancérogènes, mutagènes ou reprotoxiques. Nous recensons des décisions administratives contradictoires sur ce sujet dans différentes régions, ce qui souligne un besoin d’harmonisation. Je préconise de renforcer les obligations de communication des expositions individuelles et collectives pour les ateliers chimiques avant toute fermeture. Il faudrait également instaurer une obligation d’archivage contrôlé, avec un accès libre pour les travailleurs et les organismes sanitaires intéressés.

En ce qui concerne les aspects environnementaux, nous observons un manque flagrant d’informations sur la caractérisation des pollutions des sols lors des projets de fermeture. Cette lacune entrave considérablement l’analyse des risques à long terme. Les plans de réhabilitation manquent souvent de précision, notamment sur les mesures concrètes de traitement des sols contaminés. Je propose d’inscrire explicitement dans les procédures de fermeture d’établissements l’application de la loi n° 2021-1104 du 22 août 2021 portant lutte contre le dérèglement climatique et renforcement de la résilience face à ses effets, en renforçant les obligations d’information et de consultation des comités sociaux et économiques sur les aspects environnementaux.

Pour conclure, il semble primordial d’approfondir le pouvoir de contrôle des comités sociaux et économiques sur ces questions. Nous devrions envisager l’instauration d’un droit de veto suspensif dans la procédure d’information-consultation, permettant une saisine accélérée du juge judiciaire en cas d’irrégularités constatées.

M. Matthieu Bidaine, directeur de Syndex. Notre cabinet occupe une position particulière : nous sommes à la fois acteurs et observateurs du dialogue social. Cette dualité permet une vision globale des échanges et des positions adoptées par les différentes parties prenantes. Nous accomplissons des missions d’expertise pour les comités sociaux et économiques dans les domaines économiques, financiers et sociaux, ainsi que sur les questions de santé au travail, en qualité d’experts agréés. Notre champ d’action couvre toutes les entreprises de plus de cinquante salariés dotées d’un comité social et économique, bien que nos interventions soient plus fréquentes dans les structures de taille importante. Au service des représentants du personnel et des salariés, nous nous efforçons de contribuer à un dialogue social équilibré et exigeant. Cet objectif prend une importance accrue dans le contexte économique actuel, marqué par des difficultés qui engendreront de nombreuses restructurations.

Bien que notre discussion se concentre aujourd’hui sur les plans de licenciement et les restructurations, il est crucial de souligner que les difficultés économiques pourraient souvent être prévenues grâce à un dialogue social approfondi. Cette anticipation permettrait d’explorer des solutions alternatives aux suppressions massives d’emplois.

Les causes des restructurations, structurelles ou conjoncturelles, sont rarement soudaines. Nous constatons que les plans sont généralement élaborés très en amont, mais ne sont présentés aux partenaires sociaux qu’au terme du processus, dans des délais contraints qui varient selon l’ampleur de l’opération. Cette pratique s’applique également aux ruptures conventionnelles collectives et aux accords de performance collective (APC), limitant considérablement l’analyse et la réflexion. Ce manque de temps entrave la compréhension approfondie des enjeux, l’élaboration de solutions alternatives et l’accompagnement adéquat des salariés face aux mutations. Pourtant, des dispositifs légaux existent pour favoriser l’anticipation, mais ils semblent insuffisamment exploités. Je citerai par exemple la consultation annuelle sur les orientations stratégiques ou la négociation triennale sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. Une consultation loyale et une négociation équilibrée sur ces sujets permettraient de préparer les évolutions à venir ; elles donneraient aux représentants du personnel l’opportunité de formuler des propositions constructives.

Malheureusement, nous constatons que les conditions d’une consultation et d’une négociation loyales ne sont pas toujours réunies. Les obstacles sont multiples : maîtrise insuffisante des enjeux économiques et sociaux, manque de temps pour analyser les problématiques et proposer des alternatives, absence des interlocuteurs décisionnaires lors des discussions. L’expertise joue un rôle crucial en apportant dans un cadre légal des informations essentielles, soumises à un devoir de confidentialité, contribuant à un dialogue social équilibré. Il est surprenant que le financement des expertises sur les orientations stratégiques, qui permettent cette anticipation, ne soit pas intégralement pris en charge par les entreprises, ce qui constitue un frein à ce dispositif pourtant bénéfique.

S’agissant des restructurations, nous observons fréquemment une déconnexion entre les lieux de prise de décision et d’application de ces décisions, particulièrement dans les grands groupes. L’expertise permet de resituer le contexte et d’aborder ces enjeux qui dépassent le cadre local de la discussion. Par ailleurs, nous estimons qu’un contrôle accru des pouvoirs publics serait nécessaire en amont de tout plan de licenciement. Ce contrôle devrait porter sur la loyauté de la consultation relative aux orientations stratégiques et sur l’effectivité de la négociation portant sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, qui devraient être des prérequis à toute réorganisation contrôlée par la direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (Dreets).

M. Paul Motte, responsable des activités « licenciement et restructuration » chez Syndex. Depuis 2017, les employeurs disposent de plusieurs modalités pour restructurer et supprimer des emplois. Le plan de sauvegarde de l’emploi demeure la modalité historique, mais des options négociées ne nécessitant pas de motif économique ont émergé. Parmi celles-ci figurent la rupture conventionnelle collective et l’accord de performance collective. Bien que ce dernier vise principalement à modifier les conditions d’emploi et de travail, il peut également entraîner des suppressions de postes. Les accords de gestion des emplois et des parcours professionnels offrent également des possibilités de suppression de postes grâce au congé de mobilité.

Ces dernières années, le plan de sauvegarde de l’emploi est resté, de loin, la principale modalité collective de restructuration et de suppression d’emplois : on dénombre environ quatre fois moins de ruptures conventionnelles collectives et trois fois moins d’accords de performance collective. Il convient cependant de ne pas négliger les modalités individuelles de rupture du contrat de travail ; ces restructurations masquées sont plus difficiles à tracer.

En ce qui concerne le plan de sauvegarde de l’emploi, Syndex dresse un double constat. Le modèle actuel présente des aspects favorables tant pour l’emploi que pour les conditions de travail. Pour l’emploi, la procédure issue de la loi relative à la sécurisation de l’emploi a légèrement amélioré la négociation des mesures d’accompagnement. Néanmoins, elle n’a favorisé ni une dynamique d’échanges autour des propositions alternatives portées par les représentants du personnel, ni une réduction du nombre de suppressions d’emplois. Cette loi a introduit une prime à la signature pour les employeurs. Un accord avec les organisations syndicales induit un processus de validation allégé par l’administration, avec seulement 4 % de refus environ. En l’absence d’accord, le risque de non-homologation d’un plan de sauvegarde de l’emploi unilatéral est plus élevé, atteignant environ 15 %. Les employeurs cherchent donc à obtenir un accord, qui constitue une forme d’immunité. Il est crucial de comprendre qu’un accord partiel, portant uniquement sur les mesures d’accompagnement des salariés licenciés, suffit à déclencher ce contrôle allégé pour l’ensemble du plan. Par conséquent, les employeurs concentrent leurs efforts de négociation sur les mesures d’accompagnement, sans chercher à négocier l’ampleur du plan ou leur organisation cible.

Les délais contraints introduits par cette loi ne permettent pas au comité social et économique d’élaborer et de discuter des alternatives solides avec l’employeur. Cette limite est particulièrement problématique dans le cas de fermetures de sites, puisque les délais pour la recherche de repreneurs sont alignés sur la procédure du plan de sauvegarde de l’emploi.

De plus, les représentants du personnel rencontrent des difficultés pour échanger avec les salariés en période de restructuration. La construction et la défense d’alternatives nécessitent leur implication et leur soutien. Or, la perte de proximité entre représentants et salariés, induite par les ordonnances de 2017, ainsi que l’absence de moyens de communication efficaces pour les représentants du personnel, créent une asymétrie avec les employeurs dans la communication sur la situation de l’entreprise.

Enfin, l’administration est peu impliquée dans les questions de l’emploi et du motif économique, qui ne font pas partie des points de contrôle lors du processus de validation ou d’homologation.

Les conditions de travail sont, quant à elles, souvent reléguées au second plan dans le processus. Les suppressions de postes sont déterminées sur des bases purement économiques, loin des réalités du travail. Le livre 4 du PSE, qui traite des conditions de travail et de leur évolution, est élaboré après la détermination du nombre de suppressions de postes, alors qu’il devrait en partie influencer cette décision. Ce document, souvent construit par les conseils des employeurs, ne reflète pas le travail réel de l’entreprise et se contente d’une évaluation des risques basée sur des standards macroscopiques, éloignés de la réalité du terrain. Cette approche formelle aboutit fréquemment à des organisations cibles pathogènes, comme nous le constatons lors de nos interventions sur les plans de sauvegarde de l’emploi ou par la suite.

L’administration ne dispose pas des moyens d’analyse en profondeur de la qualité de l’évaluation des risques professionnels. Elle se limite à un contrôle formel. L’expertise externe joue alors un rôle décisif. Dans 50 % des cas où nous intervenons sur le volet des conditions de travail, notre analyse conduit à réduire le nombre de suppressions de postes, en démontrant que l’organisation cible initialement prévue ne permettrait pas un travail soutenable.

Nos préconisations concernant les plans de sauvegarde de l’emploi visent à lier la procédure de validation, c’est-à-dire le contrôle administratif, à un accord total incluant la question de l’emploi et de l’ampleur du plan. En cas d’accord partiel, nous proposons le maintien de la procédure d’homologation avec un contrôle renforcé de l’administration. L’objectif est d’inciter l’employeur à négocier sur l’emploi.

Nous préconisons l’introduction de délais allongés pour éviter de précipiter l’instruction de scénarios alternatifs par l’expert du personnel. Il convient de modifier les délais concernant, après sa sollicitation, les décisions de la Dreets. La loi devrait également prévoir des moyens de communication pour les élus vers les salariés – courriel, affichage ou visioconférence sur le temps de travail. Il est crucial de doter la Dreets d’outils supplémentaires pour approfondir l’analyse de la validité du livre 4 relatif aux conditions de travail, en s’assurant que l’organisation cible a été élaborée en tenant compte des contraintes du travail. Nous recommandons de systématiser le refus de validation et d’homologation lorsque des éléments objectifs démontrent que le plan de sauvegarde de l’emploi présente des risques pour l’emploi. En outre, il faut renforcer l’obligation de l’employeur en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail lors des restructurations, notamment par une obligation d’étude d’impact lors de l’élaboration du plan.

En ce qui concerne les ruptures conventionnelles collectives et les accords de performance collective, nous observons des négociations déséquilibrées, souvent déloyales, caractérisées par une asymétrie dans la maîtrise des enjeux économiques et du cadre légal. Elles se déroulent fréquemment sous contrainte, sous la menace brandie par les employeurs d’un plan de sauvegarde de l’emploi en cas d’échec des pourparlers. Par la suite, nous constatons des effets délétères à long terme sur les conditions d’emploi et de travail.

Pour améliorer les ruptures conventionnelles collectives, nous proposons de rendre obligatoire, dans l’accord, un volet sur l’organisation cible et ses impacts en termes de santé et de sécurité. Nous préconisons également de rendre obligatoire le congé de mobilité dans les ruptures conventionnelles collectives afin que les salariés concernés bénéficient d’un accompagnement systématique. Quant aux accords de performance collective, nous suggérons qu’ils ne puissent être conclus à durée indéterminée ou que soit rendue obligatoire une clause de retour à meilleure fortune. Pour ces deux dispositifs, nous estimons crucial d’améliorer l’accompagnement des organisations syndicales dans la négociation, par exemple au moyen de missions d’expertise et d’assistance à la négociation intégralement financées par l’employeur.

M. le président Denis Masséglia. Vos interventions soulignent la nécessité d’améliorer le dialogue et la collaboration entre les représentants du personnel, les salariés et leurs employeurs. Cependant, ne serait-il pas plus pertinent d’instaurer un dialogue continu au sein de l’entreprise, plutôt que d’attendre l’apparition de difficultés ? Pour les grandes entreprises, ne pourrait-on pas envisager une représentation accrue du personnel au sein des conseils d’administration ou d’autres structures décisionnelles ? Cela permettrait un débat constructif entre les salariés et les autres parties prenantes. Il est dans l’intérêt de tous qu’une entreprise se porte bien.

M. Pierre Ferracci. Le dialogue social à la française souffre d’une lacune majeure depuis janvier 2008 et l’introduction de la rupture conventionnelle. Je me souviens d’un débat au sein de la « commission Attali » où l’on avait soulevé l’absence de mention de l’origine économique des ruptures conventionnelles, fait délibérément occulté. Cette omission s’est révélée être une erreur tragique. Au fil des années, nous avons constaté l’affaiblissement du débat économique et l’absence d’anticipation que vous venez d’évoquer.

Les syndicats ont parfois l’impression, malheureusement justifiée, que les débats sur les alternatives économiques n’intéressent pas les dirigeants d’entreprise. On attend des organisations syndicales et des représentants du personnel qu’ils se prononcent uniquement sur les conséquences de décisions prises en amont. Cette situation doit être corrigée. Au début de la mandature actuelle, on a évoqué le modèle de flexisécurité scandinave, notamment danois, en négligeant un aspect déterminant : dans ces pays, la sécurité commence par l’association des représentants du personnel aux choix stratégiques au sein des organes de gouvernance. Il faut rectifier cette situation, non pas en réduisant les prérogatives du comité social et économique, mais en s’assurant que ce débat ait lieu au moment opportun, lorsque la décision stratégique d’une restructuration est envisagée. Il faut que les représentants du personnel puissent s’exprimer et proposer des alternatives à ces restructurations.

Nous regrettons que la loi Pacte ait été très timide dans l’amélioration de la représentativité du personnel. Nous aurions pu nous aligner sur les pays qui accordent aux salariés une représentation significative dans les conseils d’administration. Sans aller jusqu’au modèle allemand qui prévoit 50 % de représentants du personnel dans les entreprises de plus de 2 000 salariés, un tiers des administrateurs constituerait déjà une minorité influente, capable de faire entendre sa voix lors de la prise de décision, et non simplement lors de l’analyse des conséquences de ces choix.

M. Lilian Brissaud. Bien que les conseils d’administration et les organes de gouvernance soient des lieux importants de décision, il est également capital de renforcer les prérogatives des instances représentatives. La disparition des comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) dans les débats sur l’emploi et la qualité du travail constitue une véritable régression. Cette perte est particulièrement préjudiciable dans les secteurs à risques, comme les industries de transformation ou celles exposées aux risques chimiques.

Si la consultation sur les orientations stratégiques était menée de manière loyale, avec des éléments concrets, comme l’a proposé le cabinet Secafi, cela permettrait un véritable débat. Malheureusement, dans la majorité des cas où nous intervenons sur les orientations stratégiques, les informations fournies sont lapidaires, sans projections ni scénarios.

Il est donc essentiel non seulement de repenser la représentation au niveau des conseils d’administration, mais aussi d’optimiser les dispositifs existants. Il convient également de revenir sur les aspects qui permettaient une meilleure prise en compte du travail.

M. Matthieu Bidaine. Comme nous l’avons souligné dans notre introduction, les phases d’intégration et de restructuration atteignent un stade de maturité qui aurait dû susciter des débats antérieurs. De nombreuses transformations d’entreprises nécessitent une discussion approfondie. Nous identifions trois niveaux d’action.

Tout d’abord, les dispositifs de consultation actuels permettent des échanges structurés et réguliers avec les représentants des salariés. L’enjeu réside dans la loyauté de ces consultations, l’utilisation judicieuse de l’expertise et l’allocation de moyens adéquats pour préparer et construire cette expertise de manière efficace.

Ensuite, la question de la proximité est décisive. Les « ordonnances Macron » ont centralisé les instances représentatives du personnel au sein des comités sociaux et économiques, entraînant une perte de proximité dans les entreprises. Cette situation engendre de réelles difficultés, particulièrement dans les grandes structures, pour mener des discussions approfondies, notamment sur les questions liées au travail auparavant traitées de manière locale.

Enfin, nous sommes profondément attachés à la représentation des salariés dans les conseils d’administration. La loi Pacte a certes renforcé la présence des administrateurs salariés dans les grandes entreprises, mais des propositions plus ambitieuses existent. L’Institut Montaigne, par exemple, a suggéré cette représentation dès cinquante salariés. Cette approche est pertinente car elle favorise la participation des salariés et crée des espaces de discussion autour des décisions stratégiques. Cependant, il est impératif d’accompagner cette évolution par des formations adéquates. Si nous défendons souvent le recours à l’expertise, il est tout aussi nécessaire que les salariés participant aux discussions et aux prises de décision disposent des compétences requises.

M. le président Denis Masséglia. La loi Florange impose la recherche d’un repreneur dans le même domaine d’activité. Cependant, lorsqu’une entreprise se sépare d’une activité, c’est généralement parce que celle-ci n’est pas performante. Ne serait-il pas judicieux d’élargir cette possibilité à d’autres secteurs d’activité ? Par exemple, lorsqu’une société de climatisation ferme, il est souvent difficile de trouver un repreneur dans le même domaine. Ne pourrait-on pas ouvrir cette opportunité à d’autres activités industrielles plus dynamiques ?

M. Olivier Guillou. Dans l’application de la loi Florange au sein des entreprises industrielles, nous constatons fréquemment que l’offre faite à un éventuel repreneur comporte peu ou pas de fonds de commerce. Concrètement, cela signifie une absence ou une faible présence de produits et, par conséquent, un chiffre d’affaires limité voire inexistant. Cette situation place l’entreprise dans une position extrêmement délicate pour attirer un repreneur.

Ceci soulève effectivement la question de l’élargissement de la recherche de repreneurs à d’autres secteurs d’activité. Bien que cette possibilité existe déjà, elle implique une capacité à reconvertir l’entreprise vers de nouvelles activités. Cela nécessite des processus d’accompagnement conséquents pour soutenir cette transition, donc un investissement significatif pour l’entreprise en reconversion.

M. le président Denis Masséglia. Vous avez évoqué la nécessité d’allonger les délais pour permettre des négociations approfondies lors des plans de sauvegarde de l’emploi. Cependant, je n’ai pas systématiquement perçu cette attente du côté des salariés. En effet, lors de l’annonce d’un plan, de nombreux employés souhaitent obtenir rapidement des informations concrètes pour se projeter et prendre des décisions sur leur avenir professionnel. Il ne semble pas exister de position unanime et clairement définie sur cette question.

Mme Estelle Sauvat. Nous observons principalement un climat de défiance. Lorsque les salariés sont confrontés à un avenir incertain et à une décision rapide, ils sont généralement déjà bien informés de la situation de l’entreprise. Ils perçoivent et ressentent les difficultés si elle est en mauvaise santé. Le problème majeur réside dans le fait que les décisions importantes ne sont pas abordées suffisamment tôt en conseil d’administration. Par conséquent, lorsque l’information parvient au comité social et économique, le temps de négociation est souvent limité, parfois réduit à un, deux ou trois mois. Les accords de méthode préalables, qui permettraient de préparer le terrain et d’instaurer une pédagogie, sont rares.

Les directions sont généralement bien préparées et accompagnées pour ces situations, contrairement aux comités sociaux et économiques qui doivent organiser les négociations avec les organisations syndicales dans des délais extrêmement courts. Cette disparité engendre un sentiment de fatalisme. Il est essentiel d’accorder suffisamment de temps pour organiser les conditions parallèles, notamment le traitement des salariés, afin de garantir une information continue et leur permettre de se projeter, qu’ils choisissent de rester ou non. La recherche d’alternatives vise avant tout à pérenniser l’activité économique, même si cela ne concerne qu’une partie des effectifs.

La question de la confiance, actuellement fragilisée entre les organisations syndicales, les entreprises et les comités sociaux et économiques, est fondamentalement liée au sentiment que les décisions sont prises d’avance. Dans la majorité des cas, même lorsqu’il s’agit de gestion des emplois et des parcours professionnels ou de modèles de redéploiement, les salariés ont l’impression que les jeux sont faits avant même le début des discussions. C’est cet aspect qu’il faut modifier pour rétablir un dialogue constructif.

M. Paul Motte. Il est vrai qu’un certain nombre de salariés souhaitent une procédure rapide, notamment pour obtenir des informations sur les mesures d’accompagnement à la sortie. Cependant, ce sont généralement ceux qui ne se projettent plus dans l’entreprise. D’autres, à l’inverse, dont le poste est maintenu, préfèrent disposer de plus de temps pour que l’organisation cible soit élaborée afin de travailler efficacement à l’avenir. Entre ces deux extrêmes, nous trouvons également des salariés qui apprécieraient que les représentants du personnel aient le temps de discuter d’alternatives, car ils souhaitent rester dans l’entreprise. Nous sommes donc confrontés à des groupes aux attentes et aux rapports au temps différents, ce qui constitue une réelle difficulté.

Pour nous, l’une des solutions consiste à faire en sorte que le plan de sauvegarde de l’emploi ne soit plus systématiquement perçu comme un dispositif dans lequel la procédure d’information-consultation du CSE est fermée et dans lequel tout est décidé à l’avance. Si les salariés comprennent qu’il peut être porteur d’alternatives proposées par leurs représentants, le rapport au temps sera différent. C’est un élément clef.

De plus, le temps paraît souvent long pour les salariés en raison du manque d’information ou de la faible communication entre les représentants du personnel et les employés. Ce brouillard est parfois imposé par les directions, mais résulte aussi du manque de moyens des représentants pour communiquer efficacement. La perception du temps serait différente si les salariés étaient véritablement impliqués dans une dynamique de discussion autour de l’emploi. Cela nous ramène à la recommandation consistant à faciliter les échanges entre les représentants du personnel et les salariés pendant cette période déterminante du plan.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Permettez-moi de revenir sur la proposition du droit de veto suspensif du comité social et économique que j’ai formulée récemment. Nous avions laissé la discussion ouverte sur la nature de ce droit. J’aimerais connaître vos réflexions à ce sujet. Comment envisagez-vous sa mise en œuvre ? Quelles limites temporelles fixer ? Comment être le plus efficace possible ? Quelles pistes suggéreriez-vous pour approfondir cette réflexion ?

M. Jean-Marie Michelucci. Dès le début d’un plan, une réunion tripartite – employeur, administration, représentants des salariés – est organisée. Nous constatons que les salariés et leurs représentants se trouvent confrontés à un afflux d’informations à appréhender dans des délais contraints. Un mécanisme permettant de suspendre la procédure s’impose, afin que les représentants du personnel disposent d’un point de situation approfondi. L’administration pourrait jouer un rôle central dans la mise en œuvre de ce droit, en tant que garante du bon déroulement de la procédure. Elle serait à même d’évaluer le niveau d’information des salariés, y compris leur compréhension de la situation économique de l’entreprise.

Cela soulève les questions de la présence des salariés aux conseils d’administration et des moyens qui leur sont accordés. Mon expérience de représentant du personnel au conseil d’administration d’un grand groupe chimique m’a montré les limites de cette présence. Les procédures sont souvent expéditives, ne laissant pas suffisamment de place à une participation effective des représentants du personnel. Il est donc essentiel de repenser cette présence dans les instances décisionnelles.

L’intervention de l’administration semble indispensable. En tant que garante de l’ordre public social, elle devrait avoir la capacité de ralentir le processus lorsqu’elle estime que les salariés sont submergés par les informations, les empêchant de comprendre pleinement la situation ou d’élaborer des propositions alternatives.

La durée de cette suspension ne devrait pas être fixée de manière arbitraire, mais adaptée à l’importance et à la complexité du dossier, laissées à l’appréciation de l’administration. L’objectif est de donner aux salariés le temps nécessaire pour appréhender leur situation et, potentiellement, proposer des solutions alternatives préservant davantage d’emplois.

Le rôle des pouvoirs publics ne devrait pas se limiter à la simple vérification de l’existence d’un accord. Leur implication devrait être substantielle, en encadrant le processus de manière active, contrairement à la situation actuelle où ils sont souvent relégués au rôle de simples spectateurs.

M. Erwan Jaffrès, responsable des études « santé, sécurité et conditions de travail » chez Cidecos. Notre proposition sur le droit de veto suspensif cherchait à redonner un pouvoir d’action aux représentants du personnel pour contester les irrégularités du plan avant sa mise en œuvre effective. Actuellement, les contestations sur le motif économique ou l’insuffisance des évaluations des risques professionnels ne peuvent intervenir qu’une fois le plan exécuté, à travers des actions individuelles devant les prud’hommes.

Notre proposition autorise la saisine du juge judiciaire dans une procédure accélérée, dès lors que des irrégularités sont constatées, afin que ces questions soient débattues avant la finalisation du plan. Alternativement, nous suggérons d’étendre les pouvoirs de l’administration en l’autorisant à suspendre un plan tant que certaines conditions ne sont pas remplies, notamment la justification du motif économique ou l’évaluation détaillée des conditions de travail.

M. Matthieu Bidaine. Cette proposition n’est pas initialement la nôtre. Replaçons-la dans le contexte de l’évolution normative depuis la loi relative à la sécurisation de l’emploi. Auparavant, des mécanismes permettaient effectivement de bloquer les restructurations si le comité social et économique ne disposait pas d’informations suffisantes, ce qui garantissait un accès loyal à l’information. Depuis, la législation a évolué vers une sécurisation des délais, ce qui pose problème lors des restructurations. En effet, lorsqu’on cherche à éviter ou à limiter les licenciements, il est nécessaire de construire des scénarios alternatifs, ce qui est difficile dans un délai de deux mois, surtout lorsque la restructuration est préparée de bien plus longue date.

Prenons l’exemple de la loi Florange : son application dès le premier jour d’une restructuration est peu réaliste. Chez Syndex, nous avons développé des accompagnements sur la reconversion de sites industriels en anticipant les évolutions futures de l’activité. Ce travail de prospective et de transformation nécessite du temps ainsi qu’une collaboration étroite avec les salariés et leurs représentants, qui connaissent parfaitement le métier.

Ainsi, des mécanismes permettant de suspendre les procédures pour construire des scénarios alternatifs semblent s’imposer. Il est crucial de disposer du temps nécessaire pour élaborer des propositions constructives face aux restructurations.

M. Pierre Ferracci. L’idée d’un droit de veto dans des situations extrêmes peut être envisagée. Mais je suis plus convaincu par l’approche évoquée par mon collègue de Syndex. Lorsque nous intervenons tardivement dans le processus de restructuration, l’efficacité d’un veto risque d’être limitée. Je suggère plutôt de renforcer le rôle des Dreets en leur donnant la capacité d’examiner les motifs économiques des restructurations. Actuellement, leur contrôle se concentre sur la forme et sur les modalités de mise en œuvre du plan de sauvegarde de l’emploi.

Il est important de noter que les plans de sauvegarde de l’emploi ne sont plus l’unique moyen de supprimer des emplois. Nous observons des évolutions subtiles, notamment à travers les ruptures conventionnelles individuelles, qui peuvent avoir des conséquences tout aussi importantes sans nécessiter de motif économique explicite.

Je propose donc une approche double : d’une part, envisager un droit de veto pour les situations les plus critiques, où les représentants des salariés sont confrontés à des pratiques inacceptables ; d’autre part, et c’est l’essentiel, modifier les modalités d’anticipation des restructurations en intégrant mieux les représentants du personnel dans ces choix stratégiques. Ce n’est pas un hasard si les principales organisations syndicales demandent aujourd’hui une amélioration de la représentation des salariés dans les conseils d’administration et de surveillance. C’est en renforçant leur présence en amont que nous pourrons obtenir les évolutions les plus significatives dans la gestion des restructurations.

L’enjeu majeur se situe à ce niveau, sans pour autant négliger les efforts déployés pour améliorer l’efficacité des comités sociaux et économiques, mise à mal récemment. Ces instances ont été considérablement affaiblies par les réformes successives, notamment les ordonnances de 2017. La fusion des instances, qui aurait pu être mieux gérée avec des moyens accrus, s’est avérée catastrophique avec des ressources réduites. Elle a démantelé le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, pourtant essentiel lors des restructurations. Ces changements ont des répercussions non seulement sur les départs, mais aussi sur les employés qui restent, entraînant une intensification du travail et une productivité mal maîtrisée. Une révision s’impose. L’équilibre entre les instances de gouvernance et de gestion de l’entreprise, toutes deux essentielles, doit être repensé différemment de ce qui a été fait ces quatre dernières décennies.

M. le rapporteur. Notre commission vise à établir un diagnostic de la situation, ce à quoi vous avez grandement contribué, mais aussi à formuler des recommandations. Considéreriez-vous pertinent, pour cette commission d’enquête, de préconiser le retour des comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail ? Si oui, sous quelle forme ? Devraient-ils être rétablis tels qu’ils existaient ou envisagez-vous des améliorations possibles ?

M. Jean-Marie Michelucci. Il est impératif de rétablir les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail en comblant leurs lacunes antérieures. Auparavant, ils ne disposaient d’aucun budget propre pour fonctionner ou pour décider de leurs missions d’enquête. Lors des réorganisations, leur consultation intervenait avant celle du comité d’entreprise, plaçant les questions de santé au travail au premier plan. Cette approche offrait des leviers d’action contre la brutalité de certains plans, souvent excessifs. L’expérience montre que parfois, des emplois ont été réintégrés quelques années plus tard, révélant les limites de la course à la productivité.

Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, particulièrement dans le secteur pétrolier où nous intervenons, joue un rôle clef dans la transformation des situations de travail. L’actualité souligne l’importance de comprendre les événements passés sur les sites où se trouvaient des substances perfluoroalkylées, polyfluoroalkylées ou autres. Les comités étaient dépositaires de cette mémoire ouvrière des expositions aux risques. Il est essentiel de réintroduire cet outil de représentation fondamental.

M. Paul Motte. Chez Syndex, nous estimons crucial de recréer les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail, notamment avec une personnalité juridique. Cette mesure remettrait les conditions de travail et l’activité réelle au cœur des instances et du dialogue social. Actuellement, la question des conditions de travail en est la grande absente. De plus, cela rétablirait une proximité entre les représentants du personnel et les salariés, le lien s’étant distendu avec la fusion des instances. Dans les grands groupes, où les établissements ont été réunis, on peut avoir des comités sociaux et économiques couvrant jusqu’à quatre mille salariés, ce qui rend les échanges directs pratiquement impossibles. L’instauration de comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail sur les sites d’au moins cinquante salariés restaurerait cette proximité et faciliterait les échanges sur le travail réel. Cela aiderait considérablement les représentants du personnel à exercer leur mission, qui ne se limite pas à éviter le travail mais à le comprendre et l’améliorer.

Mme Estelle Sauvat. Nous sommes, à l’instar de nos confrères, absolument favorables à la réintroduction d’un mécanisme, quel qu’il soit, qui remette en place des sentinelles dans toutes les organisations de notre pays. Leur disparition, avec les « ordonnances Macron », a conduit à des bilans alarmants. Chaque année, nous constatons une augmentation record du taux d’absentéisme – + 4,5 % pour l’année 2024 et + 7 % pour les arrêts maladie de longue durée. Ces chiffres révèlent une transformation profonde du rapport au travail, un enjeu déterminant pour l’avenir des entreprises.

À l’heure des grandes mutations induites par l’intelligence artificielle, qui sera à la fois un moteur de progrès et un perturbateur des organisations, il est fondamental de comprendre comment les équipes et les salariés absorbent ces changements au quotidien. La disparition des sentinelles a entraîné une incapacité à remonter l’information. Les dirigeants et leurs relais ne peuvent agir que s’ils disposent d’une structure organisée pour capter ces signaux.

La réintroduction de responsables de proximité, installés au minimum par accord succinct, stimulerait la possibilité d’un système organisé. Les ordonnances de 2017 ont eu des conséquences majeures, notamment sur la compréhension des questions relatives à la santé au travail. Les comités sociaux et économiques ont perdu les experts élus capables d’appréhender ces sujets, privant ainsi les organisations de leurs yeux et de leurs oreilles sur le terrain.

De plus, la perte du droit d’alerte, outil historique permettant de signaler des situations graves et imminentes, a amplifié cette cécité. La réduction des moyens des comités sociaux et économiques a rendu son exercice financièrement dissuasif pour ces instances.

Il est impératif de repenser ces mécanismes pour restaurer une vigilance effective au sein des organisations, essentielle tant pour les salariés que pour les dirigeants, face aux défis actuels et futurs du monde du travail.

Depuis la crise du covid-19, il est urgent de réinjecter des moyens, même limités, pour prévenir les difficultés auprès des salariés. Cette charge ne peut être supportée par le seul comité social et économique. Il est impératif de répondre à toutes les questions de proximité, mineures ou majeures, le plus rapidement possible, non pas au sein du comité, mais dans une commission dédiée et réglementée. À mon sens, les ordonnances susmentionnées ne nécessitent pas de modifications majeures. Il ne s’agit pas de les remettre en question dans leur ensemble, mais plutôt d’utiliser les moyens juridiques existants pour atteindre nos objectifs. Nous avons élaboré plusieurs propositions en ce sens, notamment en collaboration avec l’ordre des experts-comptables et les professions réglementées. Nous pouvons proposer des solutions techniques pour éviter une remise en cause des ordonnances, tout en garantissant un traitement efficace des problématiques de proximité.

M. le rapporteur. Pensez-vous que les pouvoirs publics disposent des moyens nécessaires pour vérifier la sincérité du motif économique du licenciement invoqué par les employeurs ? Pensez-vous qu’il serait pertinent que l’administration apprécie ce motif ? Si oui, selon quelles modalités ? Il n’est pas nécessairement question de revenir à une autorisation administrative du licenciement.

M. Olivier Guillou. Actuellement, les Dreets ont dans leur champ de compétences l’examen des moyens de l’entreprise et des groupes. Or on pourrait légitimement s’interroger sur la capacité de l’administration du travail à évaluer ces moyens. Cependant, elles s’appuient sur les éléments fournis par les experts intervenant dans ces situations, qui apportent une analyse permettant d’apprécier les ressources dont disposent l’entreprise et les groupes. Il serait envisageable d’habiliter les Dreets à analyser le motif économique des licenciements, en s’appuyant sur les travaux des experts qui examinent ce sujet. Cette approche renforcerait l’action des Dreets.

M. Paul Motte. La législation actuelle relative à la définition du motif économique présente des lacunes significatives. Nous sommes confrontés à plusieurs motifs, dont la notion de sauvegarde de la compétitivité qui fait l’objet d’une jurisprudence instable. Personne ne parvient à définir ce concept. Certaines décisions judiciaires suggèrent même qu’il n’est pas nécessaire d’examiner la situation concurrentielle, ce qui est difficilement compréhensible puisque la compétitivité est intrinsèquement liée à la performance sur un marché.

Par ailleurs, la définition des difficultés économiques repose sur des indicateurs pour le moins discutables, notamment en ce qui concerne la baisse de trésorerie. Prenons l’exemple d’une entreprise qui décide de verser des dividendes importants : elle n’est pas nécessairement confrontée à des difficultés économiques. L’évaluation du motif économique se heurte donc à une législation mal conçue qui mériterait d’être révisée.

De plus, la question du périmètre pose problème. La loi ordonne de considérer l’ensemble des entreprises en France d’une même activité. Ce périmètre, plutôt étrange, n’est pas celui utilisé par les groupes internationaux, qui suivent généralement leurs unités économiques transfrontalières ou leurs entités juridiques. La loi impose donc un périmètre qui n’est pris en compte par personne, pas même par les groupes concernés.

Dans ce contexte, il serait peut-être plus pertinent de se concentrer sur la loyauté de l’information économique. Si la loi n’est pas modifiée, l’autorité administrative devrait plutôt vérifier si les informations communiquées par l’employeur sont loyales et permettent d’évaluer les difficultés économiques. Néanmoins, je pense qu’une modification de la loi est nécessaire pour que l’administration puisse examiner correctement ces aspects.

M. Lilian Brissaud. Pour illustrer brièvement le caractère aberrant de la loi actuelle, je peux citer le cas d’un dossier que nous avons traité. Le motif invoqué était les difficultés économiques. Or, l’année où les salariés ont été licenciés, ils ont perçu la prime d’intéressement la plus élevée dans l’histoire de l’entreprise. Cette situation met en lumière une véritable absurdité. Il s’agissait de la fermeture d’un site produisant un bien classé stratégique au niveau européen. Nous sommes évidemment intervenus auprès de la Dreets, ce qui a suscité de nombreux débats. Cependant, l’employeur a finalement atteint son objectif : le site a été fermé et les salariés licenciés ont touché non seulement une prime d’intéressement record dépassant le plafond de 20 % de la masse salariale, mais aussi une prime complémentaire.

Face à une telle situation, on ne peut que constater un problème majeur. Cela a d’ailleurs conduit l’administration à invalider le licenciement et le motif économique pour les salariés protégés. Il y a manifestement quelque chose qui ne fonctionne pas.

La question du périmètre, évoquée par mon collègue, est également problématique. Il est parfois risible de voir les directions, au sein d’un groupe, établir un périmètre qui ne correspond pas aux méthodes habituelles de consolidation des résultats. Elles définissent un périmètre national sur un segment d’activité dont l’origine est obscure et produisent des chiffres qui ne sont pas toujours pertinents.

Cette approche inadéquate de la justification économique crée immédiatement un climat délétère. Les salariés et leurs représentants, habitués à prendre connaissance des résultats de l’entreprise, se trouvent soudainement confrontés à un périmètre national dont ils n’avaient jamais entendu parler, mais qui prétend démontrer l’existence de difficultés économiques. De plus, comme dans l’exemple cité précédemment, ils perçoivent une prime d’intéressement record. Cette situation est incompréhensible pour eux. Elle nuit gravement au dialogue social.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

26. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Luc Béal, président de Vencorex, et M. Julien Parmentier, directeur des ressources humaines (lundi 5 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Jean-Luc Béal, président de Vencorex, et M. Julien Parmentier, directeur des ressources humaines ([26]).

M. le président Denis Masséglia. La semaine dernière, la commission d’enquête a auditionné les organisations syndicales présentes chez Arkema et Vencorex, puis le directeur général d’Arkema France, afin de faire la lumière sur la situation des deux sociétés, leurs difficultés respectives et les décisions prises pour y remédier, ainsi que sur les perspectives pour les salariés des deux structures.

Pour prolonger les échanges, la commission reçoit aujourd’hui M. Jean-Luc Béal, président de Vencorex, accompagné de M. Julien Parmentier, directeur des ressources humaines.

Permettez-moi de redonner quelques éléments de contexte.

La société Vencorex, fournisseur de sel dans le bassin grenoblois, est engagée dans une procédure de redressement judiciaire depuis l’automne dernier. Toutefois, le tribunal de commerce de Lyon a récemment autorisé la reprise de l’activité de l’usine du Pont-de-Claix par l’entreprise chinoise Wanhua. D’après les informations disponibles, la mise en place de ce projet de reprise impliquerait la suppression de 400 emplois environ.

Je précise qu’un projet de reprise de l’activité par une société coopérative d’intérêt collectif (SCIC) avait été présenté par des salariés mais n’a pas été retenu par le tribunal.

J’ajoute que la société Arkema a annoncé, de son côté, la réorganisation des activités sur le site de Jarrie en raison de l’arrêt de son approvisionnement en sel. Concrètement, l’arrêt des activités de production de chlore, de soude, de chlorure de méthyle et de fluides techniques devrait conduire à la suppression de 150 postes.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Jean-Luc Béal et M. Julien Parmentier prêtent serment.)

M. Jean-Luc Béal, président de Vencorex. Vencorex est une société de taille intermédiaire dans le secteur de la chimie industrielle, principalement implantée sur la plateforme du Pont-de-Claix, mais pas exclusivement. Notre production est totalement intégrée : elle comprend l’extraction de saumure par notre filiale Chloralp, la fabrication de sel par Vencorex sur le site du Pont-de-Claix, la transformation du sel en chlore et en soude, la fabrication de monomères isocyanates aliphatiques et la transformation de ces monomères en dérivés isocyanates. Ces derniers constituent le cœur de l’activité de Vencorex.

Notre groupe compte neuf sociétés, dont quatre en France. Nous disposons également de deux sites de production à l’étranger, l’un aux États-Unis et l’autre en Thaïlande. En France, Vencorex employait 471 salariés en 2024, répartis principalement entre Vencorex France – 464 salariés – et Chloralp – 7 salariés. Seule Vencorex France est concernée par la procédure de redressement judiciaire.

En plus du site principal, Vencorex France comprend un site administratif situé à Saint-Priest, qui abrite le siège social et la majorité des fonctions commerciales, ainsi qu’un site de recherche situé à Saint-Fons. Ce dernier concentre 98 % de nos activités de recherche, principalement dédiées aux dérivés.

Je précise, car cela est important, que Vencorex n’est pas propriétaire de l’ensemble de la plateforme du Pont-de-Claix, où d’autres sociétés sont présentes.

L’évolution dramatique des résultats de Vencorex ces dernières années, particulièrement depuis 2023, est due à deux principaux facteurs : un déséquilibre, à l’échelle mondiale, entre l’offre et la demande d’isocyanates, nos produits phares, qui s’est accentué à la fin de l’année 2022 et en 2023 ; une demande en baisse après un pic au lendemain de la crise sanitaire. Simultanément, de nouvelles capacités de production de monomères isocyanates et de dérivés ont été mises en service, principalement en Asie.

Deux acteurs majeurs du secteur, un chinois et un européen récemment passé sous capitaux étrangers, se sont lancés dans une guerre de parts de marché. Nous nous sommes alors retrouvés dans l’incapacité de nous aligner sur les prix pratiqués sans voir nos marges devenir négatives.

La conjoncture nous a contraints à réduire nos ventes. Nos capacités de production en amont, notamment pour la soude et le sel, sont devenues surdimensionnées, ce qui a entraîné des coûts disproportionnés. La conjoncture a également eu un impact sur nos partenaires présents sur la plateforme, qui ont continué de facturer conformément aux contrats en vigueur.

Face à ces défis, Vencorex a lancé des plans d’économies et de réduction des coûts dès la fin de l’année 2022. Les premiers projets ont été mis en œuvre sur le terrain en mai 2023. Nous sommes prêts à fournir plus de détails en réponse à vos questions. Toutefois, ces plans se sont révélés largement insuffisants six mois après leur lancement. Nous avons alors fait appel à un cabinet extérieur pour élaborer un plan visant à faire 80 millions d’euros d’économies – le chiffre d’affaires de l’entreprise s’élevait à 300 millions d’euros.

Ce plan drastique n’a cependant jamais pu être mené à son terme. Malgré nos efforts, nous n’avons pas réussi à faire 80 millions d’euros d’économies. Cette situation a conduit l’actionnaire à reconsidérer sa position, à l’été 2024. Après avoir investi des sommes considérables pour tenter de redresser une entreprise qui perdait 10 millions d’euros par mois, et en l’absence de perspective d’amélioration à moyen terme, il a décidé de se désengager. En conséquence, nous avons été contraints de déposer une déclaration de cessation des paiements auprès du tribunal début septembre. Le 17 septembre, celui-ci a placé la société en redressement judiciaire.

M. Julien Parmentier, directeur des ressources humaines de Vencorex. Dès l’annonce du placement de la société en redressement judiciaire, en septembre 2024, de nombreuses réunions ont été organisées avec les syndicats. Le comité social et économique (CSE) a ainsi tenu vingt-quatre réunions ; une quinzaine de réunions ont par ailleurs été organisées avec les délégués syndicaux. Les négociations ont abouti au transfert de 44 salariés dans d’autres pays. Une dizaine de personnes ont été reprises par les prestataires de gestion de la plateforme. Nous avons également mis en œuvre deux plans de sauvegarde de l’emploi (PSE). Le premier, en mars 2025, s’est traduit par le licenciement de 124 personnes. Le second, actuellement en cours de déploiement, concerne 250 personnes qui seront licenciées dans les semaines à venir.

M. le président Denis Masséglia. Je tiens à exprimer mon soutien à l’ensemble des salariés qui se trouvent dans une situation particulièrement difficile. Cette remarque vous est également adressée, car je sais que vous faites face à des défis considérables.

Vous avez indiqué que le secteur d’activité prépondérant de l’entreprise n’était pas le sel. Cependant, force est de constater que ce sujet occupe une place centrale dans le débat politique. À ce propos, je voudrais citer un tweet du député européen Jordan Bardella : « En Corrèze, un sous-traitant essentiel pour notre dissuasion nucléaire va passer sous contrôle chinois. Le Gouvernement assure qu’il n’y a aucun problème et offre sur un plateau nos usines à la Chine, qui connaît la valeur de l’industrie française dans le contexte mondial actuel. Une telle facilité est insensée. La nationalisation temporaire n’est pas un gros mot, c’est une solution qui, au vu du caractère stratégique de l’entreprise, doit être très sérieusement et rapidement étudiée. »

En réponse à ce tweet, certains lecteurs ont souligné que l’entreprise n’était plus française depuis 2008 et que le repreneur chinois ne reprendrait pas l’activité de production de sel. Pouvez-vous confirmer devant la commission d’enquête que la production de sel ne sera pas reprise par la société chinoise ?

M. Jean-Luc Béal. La société Vencorex, ou plutôt celle qui l’a précédée, est passée sous capitaux suédois en 2008. À partir de 2012, un groupe thaïlandais est entré au capital ; il est devenu l’actionnaire unique en 2022. Ainsi, depuis 2008 et la sortie du Groupe Rhône-Poulenc, devenu Solvay, la société n’est plus à capitaux français.

Le projet de reprise, le seul sur la table, ne concerne que 44 salariés environ ; une dizaine de salariés devraient être repris par d’autres sociétés. Ce chiffre est très décevant pour une plateforme qui compte plus de 460 salariés. Le projet ne vise en effet à reprendre qu’une des cinq activités de la plateforme : l’activité relative aux dérivés isocyanates, la plus en aval, qui concentre toute la recherche et le développement, ainsi que la valeur ajoutée. Cette activité intéresse l’un des grands fabricants mondiaux de monomères isocyanates aliphatiques, la société chinoise Wanhua.

Cette dernière reprend cet actif et a demandé au tribunal la reprise d’autres actifs, mais pas de l’« actif sel », de l’« actif électrolyse » ou de l’« actif isocyanates ». Il n’existe pas de brevet sur le sel. Deux brevets sur les monomères isocyanates ont été repris par la société chinoise. Aucun brevet sur l’électrolyse n’a été repris. Le savoir-faire non breveté est repris dans sa totalité par la filiale hongroise de la société chinoise. Celle-ci, à la suite de la décision du tribunal du 10 avril, a accepté de céder gratuitement ce savoir-faire à tout repreneur qui souhaiterait utiliser les actifs et les reprendre auprès du liquidateur.

Pour résumer, les activités d’électrolyse, de purification et de cristallisation sont à présent libres et le seront lorsque la société sera liquidée. La société chinoise n’a pas repris ces actifs. Elle a repris les savoir-faire, mais elle a clairement indiqué qu’elle ne s’intéressait pas au sel ou à l’électrolyse. La mine de sel appartient à une autre société, Chloralp, qui n’est pas concernée par la procédure de redressement judiciaire. Cette mine est actuellement à la recherche de repreneurs potentiels.

M. le président Denis Masséglia. Je vous remercie d’avoir confirmé que le président du Rassemblement National a soit commis une erreur, soit diffusé des informations inexactes.

J’ai cru comprendre, lors d’une précédente audition, que le sel est en partie utilisé dans le domaine militaire, mais que cette utilisation représente moins de 1 % de la production totale. J’ai également entendu dire que l’administration française – les services de l’armée, pour être précis – avait passé des commandes importantes. Pourriez-vous nous dire si l’administration a pris ses dispositions pour éviter que certaines activités stratégiques pour notre défense soient confrontées à des difficultés ?

M. Jean-Luc Béal. En ce qui concerne le sel, notre rôle se limite à la vente. Nous n’avons pas connaissance des procédés ultérieurs ni des applications stratégiques qui en découlent. Notre unique client pour le sel est la société Arkema. Nous lui en avons fourni selon nos capacités et sa demande, malgré une interruption de deux mois due à une grève. Actuellement, plusieurs milliers de tonnes de sel sont stockées sur la plateforme du Pont-de-Claix, en attente de clients. Ce stock sera probablement vendu lors de la liquidation de l’entreprise, mais il n’en reste pas moins disponible en attendant.

La part de notre production destinée à l’activité militaire représente moins de 0,1 % de notre chiffre d’affaires et environ 1 % en volume.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Est-il exact que la fermeture partielle ou totale du site permettrait de contourner l’obligation de dépollution ? Le maintien d’une activité résiduelle servirait-il principalement à éviter plusieurs milliards d’euros de dépenses ? Avez-vous évalué le coût de la dépollution du site ? Si oui, quel est ce coût et quels sont vos projets en la matière ?

M. Jean-Luc Béal. Nous ne sommes pas propriétaires de la plateforme. Par conséquent, nous n’avons aucune obligation légale de dépollution. Les responsabilités sont partagées entre les acteurs historiques et actuels du site.

Le site du Pont-de-Claix est un site Seveso. Une fois la société placée en redressement judiciaire, nous avons dû définir des priorités : nous avons cherché des repreneurs, avec un succès limité hélas, et nous nous sommes concentrés sur la mise en sécurité des installations, étant donné la proximité entre le site – où sont utilisés des produits dangereux – et l’agglomération de Grenoble.

Nous avons scrupuleusement suivi nos obligations réglementaires et travaillé en étroite collaboration avec la direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement (Dreal) pour élaborer et mettre en œuvre un plan d’action. La mise en sécurité du site est quasiment achevée ; il reste seulement quelques déchets à évacuer. Notre actionnaire a choisi d’aller au-delà des exigences réglementaires en finançant ces travaux ainsi que le plan social pour les employés non repris.

La réglementation n’impose pas de faire davantage, en particulier pour une société en redressement judiciaire. Vencorex a respecté tous ses engagements au plan juridique.

M. le rapporteur. Vous avez mentionné l’existence d’importants stocks de sel. Pourriez-vous indiquer la quantité disponible et préciser ce qu’elle représente par rapport à votre production habituelle ? Par ailleurs, savez-vous pourquoi Arkema n’achète pas le sel disponible ?

M. Jean-Luc Béal. Les stocks de sel sont impressionnants – ils s’élèvent à plus de 10 000 tonnes. Ils sont environ quatre fois plus élevés qu’en temps normal. Cela représente plus d’un mois et demi de production à pleine capacité, sachant que ces dernières années, nous ne produisions qu’à 50 % de nos capacités.

Cette quantité est considérable au regard des besoins des applications stratégiques : cela représente potentiellement plusieurs années de consommation pour ce secteur spécifique.

Arkema n’achète pas ce sel pour une raison simple : sa capacité de stockage ne le permet pas.

M. le rapporteur. Les enjeux sont réels pour notre souveraineté. À ma connaissance, seul le sel purifié produit par Vencorex est homologué par la direction générale de l’armement (DGA) pour la fabrication du missile M51.

Compte tenu de cette information, les pouvoirs publics – représentants du Gouvernement ou autres – ont-ils tenté d’engager un dialogue pour préserver la capacité de production sur le territoire national ? Cela revêt une importance particulière dans le contexte géopolitique actuel, la fabrication de missiles demeurant un enjeu stratégique majeur pour notre souveraineté.

M. Jean-Luc Béal. Dès le premier semestre de l’année 2024, nous avons engagé des discussions avec différents services de l’État, principalement la direction générale des entreprises (DGE), pour élaborer le contenu du plan de retournement. Notre objectif était d’identifier des investissements potentiellement éligibles à des subventions, notamment dans le domaine de l’efficacité énergétique, l’énergie représentant l’un des défis majeurs pour Vencorex sur la plateforme.

Parallèlement, nous avons collaboré étroitement, dès le mois de février, avec la délégation interministérielle aux restructurations d’entreprises (Dire). Mon arrivée dans l’entreprise, en mars 2024, a coïncidé avec une intensification de la coopération avec l’ensemble des acteurs concernés dans le but de trouver des solutions en amont de la procédure de redressement judiciaire. Notre priorité initiale était de maintenir l’activité de Vencorex. Dans cette optique, nous avons multiplié les échanges avec les services de l’État. Nous avons également eu l’occasion de rencontrer le ministre de l’industrie de l’époque pour tenter d’éviter le placement de la société en redressement judiciaire.

Malheureusement, malgré nos efforts, nous avons échoué. Nous avons alors entamé des discussions avec les principaux acteurs européens ainsi qu’avec les utilisateurs du sel pour explorer la possibilité d’une reprise de la mine de sel. Arkema a été notre premier interlocuteur dans cette démarche, dès le mois de mai.

La Dire a joué un rôle important tout au long du processus, jusqu’à la fin de la phase de recherche de repreneurs – cela mérite d’être souligné. Elle a contacté toutes les sociétés que nous avions identifiées, afin de trouver des solutions économiques viables pour pérenniser l’activité de Vencorex, en particulier l’activité de production de sel.

À l’heure actuelle, nous cherchons toujours un repreneur pour la société Chloralp. Nous travaillons sur un projet en étroite collaboration avec la Dire et multiplions les réunions et les discussions pour trouver des solutions. La Dire s’efforce d’identifier des industriels susceptibles d’intégrer le pôle. Toutes les solutions envisagées ont été portées à la connaissance de l’État. Ses services ont systématiquement pris contact avec les industriels identifiés, avec lesquels nous avons également poursuivi les discussions. Une seule solution a été trouvée.

Les services de l’État ont indéniablement mis tout en œuvre pour tenter de trouver une solution pour que soient reprises les activités de notre société, en particulier les activités considérées comme stratégiques.

M. le rapporteur. Vous avez évoqué une rencontre avec le ministre de l’industrie. De qui s’agissait-il ? Quand la rencontre a-t-elle eu lieu ? Vous a-t-il paru conscient des conséquences de la situation actuelle ? 6 000 emplois indirects sont affectés ; les plateformes chimiques sont déstabilisées ; le pays est passé du statut d’exportateur à celui d’importateur de chlore.

M. Jean-Luc Béal. Nous avons rencontré deux ministres de l’industrie depuis le début de l’année 2024. Nous avons eu des entretiens individuels avec M. Roland Lescure et avons participé à une réunion élargie avec des élus locaux et des organisations syndicales. Nous avons également eu plusieurs entrevues avec M. Marc Ferracci, en parallèle de nos échanges avec le cabinet du Premier ministre.

À chaque fois, nous avons constaté qu’il y avait une réelle volonté d’explorer toutes les pistes envisageables. Nous avons notamment essayé de trouver des modes de financement viables. Mais, comme l’a souligné le ministre de l’industrie, le plan d’affaires de l’activité de production de sel n’était pas viable économiquement.

Je serai très direct sur ce point : faire fonctionner une unité de production de sel pour seulement 1 % de son volume, en maintenant une usine en activité, cela n’a aucun sens économique et cela engendre des coûts exorbitants. C’est probablement la raison pour laquelle aucun acteur du sel, client ou fabricant, n’a souhaité reprendre l’activité. Le prix d’une tonne de sel produit dans ces conditions aurait été largement supérieur au prix que nous avons évoqué.

Nous avons toujours bénéficié d’une écoute attentive de la part des services de l’État, des cabinets ministériels et des deux ministres que nous avons rencontrés. Nous avons cherché des solutions en faisant preuve de réalisme, en tenant compte des contraintes de Vencorex et des autres acteurs du secteur. Il faut se souvenir que la plateforme n’a pas été conçue pour la seule production de sel destiné à des applications stratégiques.

Il est difficile pour le chimiste que je suis de considérer que le sel est irremplaçable. Certes, son remplacement par autre chose nécessiterait des ajustements et une revalidation du produit, mais je ne crois pas que cela soit impossible. Idéalement, il aurait fallu pouvoir le produire dans des conditions économiquement viables. Or le simple fait que la saumure parcoure 80 kilomètres et franchisse 400 mètres de dénivelé pour arriver à l’usine engendrait des coûts excessifs, supérieurs à ceux supportés par d’autres fabricants.

Je ne peux pas préjuger du résultat final ou affirmer qu’un autre dénouement était possible. Ce que je peux dire, c’est que nous n’avons pas trouvé de solution économiquement viable dans le temps imparti.

M. le rapporteur. Des solutions ont été proposées par les élus locaux et les organisations syndicales. À ma connaissance, trois options ont été avancées : la reprise d’actifs stratégiques par l’État, la nationalisation temporaire et la reprise sous forme de société coopérative. Ces options ont-elles été sérieusement envisagées à l’occasion de vos échanges avec les membres du Gouvernement ? Ont-elles même été évoquées ? Par ailleurs, avez-vous eu accès à des éléments d’analyse, des notes ou des calculs qui auraient permis d’approfondir les discussions au sujet de ces trois options ?

M. Jean-Luc Béal. Nous avons fait un travail approfondi et avons fourni l’intégralité des informations nécessaires à l’élaboration de tous les projets par les différents acteurs. Toutes les analyses, fondées sur nos données, ont abouti à la même conclusion : le niveau d’investissement requis pour maintenir une activité sur l’ensemble du site – quelle que soit la solution retenue – s’élevait à environ 300 millions d’euros – et même à 370 millions d’euros, selon notre analyse ; et aucun retour à l’équilibre financier n’était possible.

Cela signifie que l’injection de cet argent dans la société n’aurait pas suffi à résoudre pour de bon ses difficultés. La raison est simple : la plateforme du Pont-de-Claix, dans sa configuration actuelle, n’est plus viable au plan économique. Elle n’est plus adaptée aux conditions de marché actuelles. Et le coût d’une refonte – très élevé – ne serait pas compensé par les recettes découlant de la production. Aujourd’hui, le sel, le chlore et la soude sont des produits de base. On peut même considérer que les monomères sont des produits de base, compte tenu de la concurrence féroce sur le marché.

Encore une fois, nous avons analysé la situation en profondeur. Nous avons discuté des différentes possibilités avec les services de l’État, en participant activement à la réflexion. Malheureusement, il n’existait pas de plan pour surmonter les difficultés actuelles qui soit viable sur le long terme.

M. le rapporteur. Vous affirmez avoir fourni des données à l’État, qui a ensuite conduit sa propre analyse. À votre connaissance, l’État a-t-il produit une analyse indépendante – en s’appuyant sur les données dont il disposait de son côté – de la faisabilité des solutions envisageables ? Existe-t-il un document de travail qui aurait servi de base pour les discussions relatives à ces solutions ? Les trois options ont-elles été étudiées de la même manière ? Aviez-vous une préférence pour l’une d’entre elles ? Une option a-t-elle été écartée d’emblée, sans analyse approfondie ni discussion ?

M. Jean-Luc Béal. Notre rôle a consisté à fournir des informations détaillées et à faciliter la compréhension de nos interlocuteurs à propos de la complexité du site. Nous n’avons pas eu entre les mains un document qui aurait récapitulé les différentes options ou formulé des conclusions définitives. Quoi qu’il en soit, nous avons beaucoup échangé, comme je l’ai dit, et nos conclusions ont rejoint celles de nos interlocuteurs : le besoin de financement était considérable et la perspective d’un retour à l’équilibre inexistante.

M. le rapporteur. En résumé, il s’agit de conclusions co-construites ?

M. Jean-Luc Béal. Nous sommes les seuls à détenir des données non publiques sur Vencorex. Nous avons fourni l’essentiel des informations sur la structure de la société, le marché et les projections d’évolution de l’activité.

M. le rapporteur. Il est surprenant qu’aucun document récapitulatif n’ait été produit ; c’est pourtant généralement le cas dans ce type de situation. Puisque nous ne pouvons pas nous appuyer sur un document formel, pouvez-vous nous dire si, lors de vos échanges avec les ministres successifs, vous avez perçu un intérêt pour l’examen des solutions proposées par les élus locaux et les organisations syndicales ? Avez-vous senti qu’il y avait une volonté politique, ou même une volonté « humaine », de faire avancer les choses ?

M. Jean-Luc Béal. Il m’est très difficile de répondre à cette question. Les pouvoirs publics ont déployé beaucoup d’énergie pour trouver des solutions ; ils ont fait montre d’un certain intérêt pour le sujet et d’une écoute attentive. En témoignent les nombreux échanges et rencontres entre la direction de la société et les ministres, les services de l’État, la préfecture de l’Isère… Les ministres ont sincèrement cherché à comprendre la situation et ont réfléchi aux pistes susceptibles d’être empruntées.

Cela étant dit, je ne pense pas que nos interlocuteurs aient imaginé, à un moment ou à un autre, que le dossier connaîtrait un dénouement positif. Il n’était pas possible de parvenir aux conclusions que certains espéraient. Le plan d’affaires ne permettait pas de garantir la survie des emplois et des actifs, même dans l’hypothèse d’une nationalisation temporaire.

M. le rapporteur. La question du coût est fondamentale lorsque plusieurs solutions sont sur la table. Avez-vous évoqué avec le ministre le coût d’une éventuelle nationalisation temporaire ? Disposez-vous d’une estimation de ce coût ?

M. Jean-Luc Béal. Ce coût correspond au besoin de trésorerie sur une période de dix ans. Nous l’avons évalué à 370 millions d’euros – le flux de trésorerie resterait négatif au-delà de cette période. Ce montant doublerait sur une période de vingt ans. Mais il ne s’agit pas d’un chiffre définitif. En effet, il n’est pas possible d’identifier un point d’équilibre à partir duquel la situation s’inverserait, à partir duquel la société s’autofinancerait. Comme je l’ai dit, il n’y a pas de perspective de retour à l’équilibre. En d’autres termes, le besoin de financement se prolongerait indéfiniment.

M. le rapporteur. Vous conviendrez néanmoins avec moi que ce coût est nettement inférieur à celui de la dépollution du site.

M. Jean-Luc Béal. La réglementation française n’impose pas la dépollution d’une plateforme chimique en activité. La plateforme du Pont-de-Claix, qui est centenaire, n’a d’ailleurs jamais été dépolluée. Si la dépollution systématique des sites industriels était imposée, cela conduirait inévitablement à une désindustrialisation massive.

Actuellement, le site est sous surveillance constante. Nous disposons de 170 points de prélèvement d’eau régulièrement contrôlés, en collaboration étroite avec la Dreal. Cette vigilance perdurera indépendamment de l’identité du repreneur. J’ajoute que la présence d’un repreneur garantit la sécurisation continue de la zone.

Nous ne pouvons pas évaluer précisément le coût de la dépollution du site, bien que la société Vencorex y soit installée depuis douze ans. En effet, nous ne connaissons pas l’étendue exacte de la pollution accumulée. Néanmoins, nos sondages récents n’ont révélé aucune évolution de la pollution sur notre période d’activité.

L’enjeu principal réside dans la revitalisation de la plateforme par l’intermédiaire de l’arrivée d’activités industrielles qui ont besoin de ce type de périmètre protégé – leur nombre diminue dans notre pays.

La préservation de la zone est essentielle pour attirer des industries du même type, comme le rappelle régulièrement la métropole de Grenoble. La création de nouveaux sites Seveso, avec les plans de prévention des risques technologiques (PPRT) actuels, s’avère extrêmement complexe.

Notre priorité est donc de préserver la plateforme. La pollution est maîtrisée ; les pollutions actuelles sont nettement inférieures aux pollutions passées.

M. le rapporteur. Pourriez-vous nous indiquer le montant des aides publiques, directes ou indirectes, que la société a perçues ces dernières années ? Ces aides ont-elles été assorties de conditions fixées par l’État ou les collectivités territoriales, notamment en matière de préservation de l’emploi ?

M. Jean-Luc Béal. Au cours de la période 2012-2024, sous l’empire de l’actionnaire actuel, la société a bénéficié de 80 millions d’euros d’aides publiques. Ce montant se décompose de la façon suivante : 43 millions d’euros ont été accordés pour la mise en place du nouveau PPRT, en 2015 ; 37 millions d’euros ont été versés principalement au titre du crédit d’impôt recherche (CIR) et au titre de subventions liées aux quotas de CO2.

Les 43 millions d’euros que j’ai mentionnés ont été intégralement investis dans un nouvel électrolyseur sur le site du Pont-de-Claix. L’octroi de l’aide était conditionné, à la demande de la région Auvergne-Rhône-Alpes, au maintien de l’emploi pendant cinq ans. Nous avons respecté cet engagement.

Par ailleurs, au cours de la même période, Vencorex a enregistré un résultat opérationnel négatif de plusieurs dizaines de millions d’euros. Malgré cela, nous avons fait des investissements à hauteur de 260 millions d’euros, que l’actionnaire a financés en grande partie. Parallèlement, nous avons payé 40 millions d’euros d’impôts, principalement au titre de la contribution sociale de solidarité des sociétés (C3S), de la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises (CVAE) et de divers impôts fonciers.

M. le rapporteur. Les aides locales, les aides liées à l’apprentissage et les aides accordées par la région sont-elles incluses dans les 80 millions d’euros ?

M. Jean-Luc Béal. Oui, ce montant englobe la totalité des subventions et des aides que notre société a reçues. Nous pourrons vous donner plus de détails, si vous le souhaitez.

M. le rapporteur. Considérez-vous qu’il serait légitime de rembourser une partie de ces aides ? Si les autorités publiques invoquaient les difficultés nées de la situation pour le territoire, l’impact indirect significatif du placement de la société en redressement judiciaire, ou encore la question de la souveraineté militaire, envisageriez-vous le remboursement ? Même lorsque l’octroi des aides n’est pas explicitement conditionné au maintien de l’emploi, ne pensez-vous pas qu’une société qui bénéficie de fonds publics est liée par une sorte de contrat moral avec la puissance publique ?

M. Jean-Luc Béal. Je ne vais pas répondre à votre question. Mais je tiens à souligner que nous avons pleinement tenu nos engagements, aussi bien contractuels que moraux. Nous avons maintenu l’emploi pendant cinq ans, comme cela avait été demandé. Nous avons considérablement amélioré la prévention des risques pour les populations voisines, en investissant 103 millions d’euros dans la modernisation de notre outil industriel. Les règles étaient clairement établies dès le départ ; elles ont été respectées. Dans ces conditions, je ne comprendrais pas qu’on nous demande de rembourser les aides.

M. le rapporteur. Notre commission d’enquête s’intéresse aux relations entre les autorités publiques et les entreprises qui connaissent des difficultés. Elle a besoin de connaître la nature des échanges dans le contexte de la mise en œuvre d’un projet de restructuration. Les ministres que vous avez rencontrés ont-ils exercé sur vous une forme de pression pour tenter de vous faire changer d’avis afin que l’activité et les emplois soient maintenus ? Ou s’agissait-il de simples échanges d’informations destinés à anticiper les conséquences de votre décision ?

M. Jean-Luc Béal. Le processus a connu plusieurs phases : certaines ont été, plus que d’autres, marquées par des tensions. Je veux vous communiquer un chiffre que je n’ai pas mentionné jusqu’à maintenant. En dix ans, notre actionnaire a injecté 400 millions d’euros dans Vencorex, dont 140 millions d’euros depuis le début de l’année 2024. Vous le savez, il a décidé de mettre un terme à ses investissements. La société n’ayant pas de ressources propres, il n’y avait pas d’autre choix que de la placer en redressement judiciaire. Le facteur « temps » a joué un rôle déterminant dans la décision du tribunal de commerce de Lyon. Au vu de l’urgence de la situation, celui-ci a dû statuer le 10 avril – l’audience avait eu lieu le 3 avril – sans pouvoir accorder plus de temps pour la préparation d’autres projets. Je reconnais que la situation a été tendue.

M. le rapporteur. Vous parlez de tension. Comment cela s’est-il manifesté concrètement ?

M. Jean-Luc Béal. Les discussions ont parfois été tendues. Nous étions tenus par nos obligations légales et nous connaissions parfaitement les limites de notre champ d’action. À un certain moment, nous avons subi des pressions pour faire plus que ce que nous pouvions faire. Mais nous avons maintenu une position ferme en expliquant que nous ne pouvions pas engager de dépenses au-delà d’un certain montant. Ces tensions se sont manifestées, notamment, lors d’une réunion importante, alors qu’il était devenu évident que la seule issue possible était le placement de la société en redressement judiciaire.

Il y a eu des discussions tendues, cela est vrai, mais elles n’ont pas duré, car l’enjeu a rapidement résidé dans la recherche de repreneurs potentiels. Ces tensions sont, somme toute, assez classiques dans les relations d’affaires entre client et fournisseur. Mais, encore une fois, nous avons privilégié la recherche de solutions constructives, puisque la voie de l’affrontement était vouée à l’échec.

M. le rapporteur. En résumé, l’État a froncé les sourcils, puis il a cédé.

M. Jean-Luc Béal. Je vous laisse la responsabilité de cette interprétation. Je ne peux pas en dire davantage.

M. le président Denis Masséglia. Monsieur le rapporteur, il est étonnant que nous ayons une compréhension si différente des choses. Pour ma part, je comprends que l’État a fait son possible avant de constater que la situation économique de la société Vencorex ne permettait pas de trouver une solution viable. Nous avons sans doute parfois une lecture différente de l’économie, et cela explique que nous n’appartenions pas au même parti politique. Vous pensez, et je respecte votre point de vue, que l’État peut tout faire. Ce n’est pas mon cas. L’État n’a pas de baguette magique.

Messieurs, je vous remercie. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis.

Enfin, je vous souhaite bon courage, ainsi qu’à l’ensemble des salariés de l’entreprise.

27. Audition, ouverte à la presse, de M. Alexis Zajdenweber, commissaire aux participations de l’État (mardi 6 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne M. Alexis Zajdenweber, commissaire aux participations de l’État ([27]).

M. le président Denis Masséglia. Nous recevons aujourd’hui M. Alexis Zajdenweber, commissaire aux participations de l’État, accompagné de M. Antonin Valls, adjoint à la cheffe de cabinet, cheffe de la communication.

L’Agence des participations de l’État (APE), placée sous l’autorité du ministre de l’économie et des finances, gère le portefeuille de participations de l’État, investisseur en fonds propres dans des entreprises jugées stratégiques, pour stabiliser leur capital et les accompagner dans leur développement ou leur transformation.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Alexis Zajdenweber prête serment.)

M. Alexis Zajdenweber, commissaire aux participations de l’État. L’Agence des participations de l’État est un service à compétence nationale, rattaché au ministère de l’économie. Je dirige ce service, qui a fêté ses vingt ans en 2024, depuis septembre 2022.

Avant la création de l’APE, il existait naturellement, au sein de la direction du Trésor, un suivi des participations publiques dans les entreprises, mais cette création a traduit la volonté de mieux identifier la fonction de l’État en tant qu’actionnaire – au préalable, on parlait peu « d’État actionnaire » –, mais aussi de mieux la distinguer des autres fonctions à travers lesquelles il peut intervenir auprès des entreprises. La naissance de l’APE a également fourni l’occasion de concentrer en un lieu une compétence d’actionnaire accumulée au fil du temps. Il s’agissait en outre de faire en sorte que le cadre juridique et le cadre de suivi en gouvernance se rapprochent du cadre juridique de droit commun.

En 2025, nous suivons 86 sociétés, dont 72 sociétés non cotées, dix sociétés cotées et quelques structures de défaisance, des entités mises en extinction héritées de quelques dossiers passés. Au 30 juin 2024, la valeur du portefeuille s’établissait à environ 480 milliards d’euros, dont une cinquantaine dans les lignes des sociétés cotées. Les vingt plus grandes sociétés dont l’État est actionnaire emploient un peu plus de 1,6 million de collaborateurs à travers le monde.

Notre doctrine d’intervention, redéfinie en 2017, est articulée autour de trois axes prioritaires. Ainsi, l’État intervient auprès de trois catégories d’entreprises : les entreprises stratégiques qui contribuent à l’indépendance de la France, c’est-à-dire celles qui jouent un rôle particulier dans notre souveraineté ; les entreprises qui participent à des missions de service public ou d’intérêt général, aussi bien nationales que locales, dès lors que l’État considère que la seule régulation ne suffit pas à préserver les intérêts publics ; les entreprises en difficulté, beaucoup moins nombreuses, dont la disparition pourrait entraîner un risque systémique ou menacer notre indépendance.

Cette doctrine n’a pas évolué, dans la mesure où elle a plutôt démontré sa robustesse et sa flexibilité. En effet, nous avons investi dans des entreprises dont l’activité touche à notre souveraineté – je pense notamment au secteur de la défense. Nous avons également investi, à la fin de l’année dernière, dans de nouveaux secteurs : celui des infrastructures numériques par exemple – je fais référence à la prise de contrôle d’Alcatel Submarine Networks. Cette entreprise, unique en Europe, est l’un des leaders mondiaux dans son secteur ; elle est capable à la fois de fabriquer, de poser et de maintenir des câbles de télécommunication transocéaniques.

Notre mission consiste à défendre et préserver les intérêts patrimoniaux de l’État. Nous veillons à ce que l’argent investi dans les entreprises dont l’État est actionnaire prospère et soit utilisé à bon escient. À ce titre, nous nous préoccupons de la performance – financière, extra-financière ou opérationnelle – de ces entreprises. Nous veillons par ailleurs à ce qu’elles soient en mesure de s’adapter aux évolutions, de faire face aux chocs ou aux crises immédiates et spontanées, comme la crise sanitaire provoquée par l’épidémie de covid-19. Nous nous assurons aussi qu’elles tiennent compte de la nécessité de s’adapter au changement climatique. Nous sommes attentifs à ce que les entreprises soient responsables et exemplaires dans un certain nombre de domaines : l’emploi, la parité, la diversité, l’environnement.

Concrètement, notre travail au quotidien consiste à représenter l’État dans les entreprises dont il est actionnaire. Cela implique de participer à la prise de décisions – aux grandes orientations –, notamment celles portant sur la nomination des dirigeants. L’État peut être le seul actionnaire, actionnaire majoritaire ou minoritaire ; quoi qu’il en soit, il est toujours un actionnaire de référence. Au-delà, notre travail au quotidien consiste à dialoguer de manière plus ou moins formelle avec les équipes dirigeantes des entreprises – cet aspect relève davantage d’un travail de l’ombre.

L’État n’a pas vocation à être présent dans tous les secteurs de l’économie ; ainsi, il est actionnaire d’une toute petite minorité d’entreprises – 86 sur plus de trois millions en France. Au demeurant, l’intervention au capital d’une entreprise peut être coûteuse, directement ou indirectement, et les finances publiques sont dégradées. Une sélection pertinente est, par conséquent, indispensable.

L’État n’intervient que si cela a du sens et si les autres outils à sa disposition ne peuvent pas être mobilisés. Le fait qu’une entreprise puisse être considérée comme stratégique ne suffit pas à déclencher automatiquement l’entrée de l’État à son capital. Ce dernier dispose d’autres leviers d’action : l’octroi d’aides sous différentes formes ou la régulation. Il existe également un dispositif de contrôle des investissements étrangers en France, qui a été renforcé à de nombreuses reprises ces dernières années et qui a montré son efficacité. Dans certains cas, nous engageons des actions destinées à protéger des intérêts très spécifiques, en général liés à la défense nationale.

L’État actionnaire n’a pas pour mission d’intervenir dans la gestion quotidienne des entreprises. La vie interne de la société, de même que le dialogue social, sont des sujets qui relèvent de la direction. Il ne faut pas confondre les rôles. L’État doit s’assurer du bien-fondé des décisions structurantes de l’entreprise, de la cohérence de sa stratégie avec les perspectives et objectifs de long terme – le maintien d’un ancrage territorial, la réindustrialisation du pays, le développement d’un secteur, etc.

En résumé, l’État laisse aux entreprises une véritable liberté de gestion. En outre, il doit tenir compte du fait qu’il n’est pas toujours le seul actionnaire et que les autres parties ont leur propre vision des choses et leurs propres objectifs.

La solidité et la profitabilité des entreprises dont l’État est actionnaire favorisent leur capacité à investir, à embaucher et à maintenir l’emploi sur le temps long. Cela étant dit, lorsqu’une restructuration ou une réduction d’effectifs est à l’ordre du jour, nous faisons preuve de vigilance afin de nous assurer que les entreprises examinent toutes les options envisageables, notamment le reclassement interne ou externe des salariés, dans une logique et un esprit de responsabilité sociale.

M. le président Denis Masséglia. Je vous remercie pour ces informations. Vous avez évoqué la doctrine d’intervention de l’APE auprès d’entreprises dont la disparition pourrait entraîner un risque systémique. Quelle est la procédure qui vous permet de prendre connaissance des dossiers dans lesquels l’intervention de la puissance publique pourrait s’avérer nécessaire ? Comment choisissez-vous les entreprises dans lesquelles vous investissez ?

M. Alexis Zajdenweber. Comme je l’ai dit, l’intervention de l’État reste très exceptionnelle. Les sollicitations ne sont d’ailleurs pas si fréquentes. Les investissements de l’État dans des entreprises ont été extrêmement rares lors des dix dernières années, même si l’année dernière a été assez particulière. En effet, l’État est entré au capital de l’entreprise John Cockerill Defense, à l’occasion de son rachat par l’entreprise française Arquus, qui intervient dans le secteur de l’armement terrestre. Et, en fin d’année, l’État a pris le contrôle de l’entreprise Alcatel Submarine Networks.

À la différence de Bpifrance, grand investisseur, nous n’avons pas vocation à étudier un très grand nombre de dossiers ou à réaliser un grand nombre d’opérations chaque année. Cela étant dit, le spectre des entreprises stratégiques s’est étendu à la faveur des crises récentes : épidémie de covid-19, guerre en Ukraine, crise énergétique.

Les conséquences de ces crises sur les chaînes de valeur font naître le sentiment que de très nombreux secteurs sont stratégiques. D’une certaine manière, cela conforte notre rôle, comme j’ai l’occasion de le dire régulièrement à mes équipes. Mais cela ne modifie pas notre doctrine d’action, qui repose sur la sélectivité et la subsidiarité. Celle-ci implique de s’interroger sur l’existence d’un autre actionnaire mieux à même d’aider une entreprise donnée, de sorte que ne soit pas mobilisé l’argent public – qui est rare.

Il existe de nombreuses situations singulières, qui sont traitées au cas par cas. Il est exact que les entreprises dans lesquelles nous avons très récemment investi revêtent une dimension stratégique, compte tenu de leur nature même ou de leurs infrastructures numériques – dont on peut penser qu’elles sont ou seront vulnérables. Elles jouent un rôle important dans le raccordement du pays au réseau internet et, partant, dans le bon fonctionnement de notre économie.

En application du principe de subsidiarité, nous intervenons dans l’hypothèse d’une défaillance de marché, lorsqu’il n’existe pas véritablement d’autres entreprises disposées à investir, ou dans l’hypothèse où nous ne souhaitons pas que certains acteurs deviennent actionnaires d’une société en particulier. L’analyse est faite au cas par cas. Parfois, il est pertinent que nous n’investissions pas directement mais que nous laissions des entreprises dont l’État est actionnaire le faire.

Récemment, les sociétés Velan et Segault, qui fabriquent de la robinetterie de pointe dans le domaine du nucléaire, ont fait l’objet d’une offre de rachat par un investisseur américain. La procédure de contrôle des investissements étrangers en France a conduit à refuser cette acquisition, ce qui est assez rare. Et, il y a quelques semaines, deux structures dont l’État est actionnaire, Framatome et TechnicAtome, ont finalisé le rachat de ces deux sociétés.

Le poids de l’histoire est également un facteur qui influence nos décisions. L’État est présent dans un certain nombre de secteurs parce qu’il y investit depuis longtemps. Par conséquent, il connaît certains secteurs mieux que d’autres. Mais il peut investir dans des secteurs qu’il connaît moins : la prise de contrôle d’Alcatel Submarine Networks en est la preuve. Les choix de l’État traduisent l’évolution de l’économie, qui est devenue de plus en plus numérique. Dans ce dernier cas, il existait un fait générateur, puisque l’actionnaire, Nokia, souhaitait vendre et en avait informé les pouvoirs publics. Parce qu’il n’existait aucune autre solution, l’État est intervenu.

Je précise que l’APE ne s’intéresse pas aux sociétés qui ne sont pas à vendre.

M. le président Denis Masséglia. Qui arrête la liste des dossiers que vous traitez ? Vous saisissez-vous des dossiers de manière discrétionnaire ? La demande émane-t-elle de l’autorité politique, de ministères ? Si tel est le cas, de quels ministères ?

M. Alexis Zajdenweber. Une fois encore, il faut raisonner au cas par cas. L’APE est un service du ministère de l’économie et des finances. Les demandes peuvent donc provenir de ce ministère, mais aussi d’autres ministères.

En France, le choix a été fait de confier le suivi des participations de l’État dans les entreprises à un seul acteur. Dans d’autres pays, dans lesquels la culture de l’État actionnaire est moins prégnante, la situation est différente : chaque ministère s’occupe des entreprises qui relèvent de son champ d’action. Cette organisation est moins efficace, car le fait de concentrer l’expertise dans un lieu unique permet de faire des économies d’échelle.

Nous dialoguons régulièrement avec les ministères : le ministère des armées tout d’abord, mais également les ministères chargés de l’énergie ou du transport, puisque l’État est actionnaire d’entreprises relevant de ces secteurs. Dans les conseils d’administration, il y a parfois un commissaire du Gouvernement qui représente le ministère de tutelle, en plus du représentant de l’APE.

Nous sommes attentifs à l’actualité. Je vous donne un exemple. Récemment, Airbus a fait part de son intérêt pour les activités de supercalculateurs d’Atos. Après avoir examiné le dossier pendant un moment, Airbus a finalement choisi, pour des raisons parfaitement légitimes, de ne pas faire d’offre. L’État, qui avait suivi l’affaire, a décidé de prendre le relai.

Le temps des équipes de l’APE est d’abord consacré au suivi des entreprises dont l’État est actionnaire – c’est le cœur de leur métier. Le temps consacré au passage en revue des entreprises dans lesquelles il pourrait investir fait partie du travail de l’agence, mais occupe beaucoup moins les équipes.

M. Benjamin Lucas-Lundy, rapporteur. Pour commencer, je veux vous poser une question théorique, presque philosophique. Diriez-vous que l’État est un actionnaire comme les autres ?

M. Alexis Zajdenweber. Il s’agit effectivement d’une question philosophique. L’État n’est pas un actionnaire comme un autre, mais il investit dans des entreprises dont la gestion et le mode de fonctionnement doivent, dans la mesure du possible, être ceux d’une entreprise classique. Nos préoccupations relatives aux critères de performance, de rentabilité, d’efficacité et de résilience sont semblables à celles des actionnaires classiques.

L’État n’est pas un actionnaire comme un autre car il offre des garanties que de nombreux actionnaires ne sont pas en mesure d’offrir. Ainsi, l’État est un actionnaire de long terme, voire de très long terme dans certains secteurs – particulièrement importants – de l’économie. Peu d’investisseurs sont en mesure de rivaliser.

Pour autant, l’État s’efforce d’entretenir une relation « normale » avec les entreprises dont il est actionnaire : il siège dans les organes de gouvernance et y joue le rôle d’un administrateur « lambda ». Nos relations avec les dirigeants ressemblent aux relations qu’entretiendrait avec ces derniers un investisseur traditionnel. Je rappelle d’ailleurs que les modalités de l’actionnariat sont variées – actionnariat purement financier et inactif, actionnariat minoritaire et actif, actionnariat de contrôle, actionnariat majoritaire.

Quand l’État est actionnaire minoritaire, il est considéré comme un actionnaire de référence. Dans ce cas de figure, il dispose des mêmes droits qu’un actionnaire de contrôle.

Peu importe la forme sociale de l’entreprise, l’État actionnaire essaye de promouvoir un comportement responsable, comme cela est attendu de l’ensemble des sociétés à l’heure actuelle.

M. le rapporteur. Je déduis de vos propos que l’État n’est pas un actionnaire totalement comme un autre. Lorsque l’État est actionnaire d’une entreprise, n’est-il pas soucieux de l’intérêt général en matière environnementale, sociale ? N’est-il pas soucieux des conditions de travail des salariés et des rémunérations ? N’est-il pas soucieux de la préservation de la souveraineté nationale, de la défense ?

M. Alexis Zajdenweber. Vous avez raison. L’intervention de l’État s’apparente à un jeu d’équilibriste : il doit rester dans son rôle d’actionnaire tout en pesant sur l’action des entreprises pour obtenir des résultats dans les registres que vous évoquez.

Je vais vous donner quelques exemples. Nous avons installé des groupes de travail, qui permettent à l’ensemble des entreprises de notre portefeuille de travailler en commun sur des sujets ; certaines entreprises sont très avancées dans certains domaines, quand d’autres sont plus en retard. Les secondes peuvent ainsi s’inspirer des bonnes pratiques développées par les premières.

Nos entreprises sont très réceptives aux initiatives que nous avons développées autour des thématiques environnementales – notamment autour de la décarbonation. Des entreprises – telles que la SNCF, qui conduit une politique très active en matière de décarbonation de ses achats – viennent faire part de leur expérience, expliquer leurs choix et présenter les difficultés qu’elles ont rencontrées dans leur mise en œuvre.

Nous faisons un travail identique sur les sujets touchant aux ressources humaines : la parité, la diversité, l’inclusion sont des thématiques qui font l’objet de discussions afin que les entreprises modifient leur politique de recrutement et se tournent vers des publics plus éloignés de l’emploi.

Un autre groupe de travail est consacré aux politiques d’achat. Nos entreprises dépensent plusieurs centaines de milliards d’euros par an. Elles peuvent, à travers leurs achats, modifier les relations qu’elles entretiennent avec leurs fournisseurs, leurs sous-traitants. Nous nous efforçons donc de promouvoir auprès d’elles le principe d’achats responsables. Nous les sensibilisons à l’importance de procéder à des achats de produits français ou européens et de veiller à la résilience des chaînes de valeur. À cet effet, j’ai écrit, il y a dix-huit mois, à l’ensemble des dirigeants des entreprises dont l’État est actionnaire pour leur demander de veiller à ce que notre préoccupation soit prise en compte par les organes de gouvernance et à ce que le conseil d’administration en débatte une fois par an.

Le travail que nous faisons suppose de faire preuve d’agilité : il faut faire en sorte que les grandes entreprises aient envie de travailler ensemble sur ces sujets, de créer des liens entre elles et de trouver des solutions.

Nos préoccupations portent aussi sur l’environnement en général et la réduction des émissions de gaz à effet de serre en particulier ; ce second élément peut être pris en compte pour la détermination de la rémunération variable des dirigeants.

Voilà quelques exemples de l’action que nous menons, au même titre que d’autres actionnaires. Nous essayons de sensibiliser les entreprises sur ces enjeux pour les inciter à engager des transformations profondes. Mais il faut reconnaître qu’elles se mobilisent déjà fortement par elles-mêmes.

M. le rapporteur. Je comprends de vos propos que l’actionnariat de l’État confère à celui-ci un certain pouvoir sur les entreprises. Comment qualifieriez-vous ce pouvoir ? Est-il très faible, faible, moyen, fort ou très fort ? J’imagine que cela dépend des situations. Quoi qu’il en soit, pourriez-vous faire part de votre appréciation quant à la capacité de l’État à influer sur l’orientation d’une entreprise dont il est actionnaire ?

M. Alexis Zajdenweber. Nous nous efforçons de peser sur les grandes décisions stratégiques de l’entreprise, grâce à notre présence au sein des instances de gouvernance. En revanche, nous ne cherchons pas à intervenir dans la gestion quotidienne de l’entreprise ; cela serait une mauvaise chose pour elle comme pour l’État. Celui-ci est un actionnaire de référence, c’est-à-dire un actionnaire qui a du poids, qui veut être entendu et qui discute en ce sens avec les équipes dirigeantes.

Comme vous l’avez dit, les configurations sont très variées. Mais il y a des paramètres qui ne varient pas : nous souhaitons être présents dans les instances de gouvernance – et cela est toujours le cas, à quelques exceptions près ; nous souhaitons aussi évidemment entretenir une relation avec les dirigeants et dialoguer avec eux. Lorsque l’État est actionnaire minoritaire d’une entreprise, y compris lorsqu’il est le premier actionnaire minoritaire, il est certain que son influence – qui n’est pas faible – doit s’exercer différemment.

L’État veille à ce que la gouvernance des entreprises dont il est actionnaire fonctionne bien, conformément aux règles en vigueur ; il veille à ce que les intérêts des actionnaires minoritaires d’une part, l’intérêt social des entreprises d’autre part, soient respectés.

Il se doit d’être exemplaire et de respecter les règles qui régissent le fonctionnement de la gouvernance. Dans toutes les entreprises dans lesquelles il est actionnaire – cela est particulièrement vrai quand il est actionnaire minoritaire –, l’État agit dans le cadre du conseil d’administration – un cadre collectif. Encore une fois, son rôle consiste à participer aux grandes décisions stratégiques des entreprises et à s’assurer qu’elles sont en adéquation avec ses objectifs.

M. le rapporteur. Je souhaite aborder un autre point. J’ai peut-être mal interprété vos propos, mais il me semble avoir compris que vous n’intervenez pas dans les décisions de réductions d’effectifs en tant que telles mais plutôt dans le choix des modalités de mise en œuvre de ces réductions. Est-ce bien cela ?

M. Alexis Zajdenweber. Je réitère mes propos : nous n’intervenons pas dans la gestion des entreprises. Nous sommes soucieux du fait que ces entreprises soient bien gérées, prospèrent, se développent, soient rentables et puissent financer leurs investissements. Lorsque ces conditions sont réunies, elles sont en mesure d’embaucher, de créer de l’emploi.

Malheureusement, des restructurations, des ajustements ou des évolutions sont nécessaires dans certains cas. Lorsque ces situations se présentent, notre préoccupation est effectivement que la politique des entreprises ait le moins d’impact possible sur l’emploi et que soient trouvées des solutions de reclassement. Nous veillons à ce que les comportements ou les choix des entreprises soient respectueux des intérêts des salariés.

M. le rapporteur. Notre commission d’enquête s’interroge sur la capacité de la puissance publique à empêcher les licenciements. Je déduis de vos propos que l’État actionnaire ne porte pas de regard sur le motif économique d’un plan de licenciement.

M. Alexis Zajdenweber. Certains éléments relèvent du droit du travail. L’APE n’est pas un organe de contrôle, ni d’inspection ; elle n’a pas vocation à sanctionner les atteintes au droit du travail. En tant qu’actionnaire, l’État peut être conduit à apprécier, avec le conseil d’administration, le bien-fondé d’un certain nombre de mesures. C’est le rôle de tout actionnaire. L’État donne naturellement son avis sur la pertinence d’une restructuration d’ampleur mise en œuvre par un grand groupe.

Néanmoins, encore une fois, il est de la responsabilité des dirigeants d’organiser le dialogue social dans l’entreprise et de prendre les décisions. Notre responsabilité, en tant qu’actionnaire, consiste à veiller à ce que l’entreprise soit bien gérée, que le dialogue social fonctionne bien et que les décisions soient en adéquation avec les préoccupations des pouvoirs publics, lesquelles sont bien connues : maintenir l’emploi, reclasser et former les salariés. Il ne nous appartient pas de nous muer en juges des licenciements économiques.

M. le rapporteur. Vous n’émettez donc pas d’avis, de protestation, vous ne formulez donc pas d’interrogation lorsqu’une entreprise dont l’État est actionnaire, qui perçoit des aides publiques, distribue des dividendes et supprime parallèlement des emplois, avec les conséquences que l’on sait pour les personnes concernées, les territoires, voire la souveraineté industrielle ?

Je ne vous mets pas en cause – votre mission est spécifique – mais comprenez que l’on s’interroge légitimement sur l’efficacité de l’action de la puissance publique. Le fait que l’État siège au conseil d’administration d’une entreprise – cela n’est pas rien – et n’essaye pas d’infléchir ses décisions tendant à supprimer des emplois, ou ne proteste pas, ne peut qu’interpeler nos concitoyens.

M. Alexis Zajdenweber. J’ignore si le terme « protestation » est le plus approprié. Nous formulons un avis, une opinion – pas nécessairement de manière publique – sur une décision donnée que l’entreprise a annoncée ou qu’elle s’apprête à prendre. Cela est normal. Nous disons les choses, parfois avec beaucoup de franchise.

Permettez-moi de revenir sur vos propos. Vous avez parlé des dividendes. De mon point de vue d’actionnaire public, il ne me semble pas que les dividendes soient une mauvaise chose en soi. Quand une entreprise dont l’État est actionnaire verse des dividendes, c’est a priori le signe d’une bonne santé et d’une bonne gestion. Dans ce domaine, nous déployons une politique raisonnable, prudente ; nous n’exigeons pas le versement de dividendes à des niveaux déraisonnables. Nous pouvons d’ailleurs arbitrer entre plusieurs solutions et considérer que la situation financière d’une entreprise impose qu’elle verse peu de dividendes pour être en mesure de faire des investissements importants ou d’améliorer sa notation financière. Par le passé, nous l’avons démontré.

Par ailleurs, l’APE investit en tant qu’actionnaire mais ne verse pas d’aides – je crois que vous avez auditionné certains de nos collègues qui sont plus directement impliqués. Je précise qu’il n’est pas incompatible, pour une entreprise, de recevoir une aide pour investir dans une capacité de production et de verser simultanément des dividendes.

J’indique, pour terminer, que l’État est actionnaire de très grandes entreprises, de très grands groupes dont certaines des activités sont extrêmement prospères et donnent de très bons résultats, lesquels permettent le versement de dividendes. Il peut arriver que d’autres activités, au sein des mêmes entreprises ou des mêmes groupes, aient besoin d’être soutenues aux fins de se développer. Et il peut arriver que d’autres activités encore, dans les mêmes structures, rencontrent des difficultés, qui peuvent justifier que des mesures particulières soient prises ou que des restructurations soient décidées.

Nous restons vigilants, nous conservons notre liberté de ton et nous exposons notre point de vue dans le cadre du dialogue avec les dirigeants.

M. le président Denis Masséglia. Je vous propose de compléter nos échanges en répondant par écrit au questionnaire que nous vous avons transmis. Je vous remercie.

28. Table ronde, ouverte à la presse, réunissant les organisations syndicales représentatives d’Auchan Retail (mercredi 7 mai 2025)

La commission d’enquête auditionne des représentants des organisations syndicales représentatives d’Auchan Retail ([28]).

M. le président Denis Masséglia. Nos deux auditions du jour sont consacrées à l’examen de la situation de l’entreprise Auchan Retail, qui a annoncé, à la fin de l’année 2024, une réorganisation de ses activités, à travers la mutualisation de certaines fonctions « support », la fermeture de plusieurs magasins ou encore le déploiement d’un nouveau schéma logistique pour la livraison à domicile, impliquant la suppression de près de 2 400 postes.

Un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) a, en conséquence, été présenté par la direction et signé par les syndicats majoritaires après plusieurs mois de négociation.

Pour évoquer le sujet, et toutes les questions qui l’entourent, nous recevons les représentants des organisations syndicales présentes chez Auchan Retail :

– M. Gilles Martin, délégué syndical CFDT ;

– M. Bruno Delaye, délégué syndical CFTC ;

– MM. Franck Martinaud et Pierre Fostier, délégués syndicaux FO.

Participe également à la réunion M. Sylvain Macé, secrétaire national de la CFDT en charge, notamment, du commerce alimentaire et de la grande distribution.

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc, Messieurs, à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Gilles Martin, M. Bruno Delaye, M. Franck Martinaud, M. Pierre Fostier et M. Sylvain Macé prêtent serment.)

M. Gilles Martin, délégué syndical CFDT. Vous nous auditionnez aujourd’hui sur les défaillances des pouvoirs publics face aux plans de licenciements, notamment chez Auchan, mais plus largement dans la grande distribution. Nous souhaitons appeler votre attention sur une problématique majeure, qui affecte non seulement les salariés mais également l’ensemble de notre société, qui est celle de la conduite des restructurations et de l’absence d’anticipation de ces situations dramatiques. Dans un contexte économique instable, les entreprises ajustent régulièrement leurs effectifs. Si ces adaptations peuvent se justifier, c’est leur mise en œuvre qui nous interpelle, la brutalité des annonces, les erreurs stratégiques et l’absence de conditionnalité des aides publiques.

Il est impératif d’examiner les défaillances structurelles de notre modèle économique. Depuis des années, nous assistons à une implantation quasi anarchique de structures commerciales de proximité, avec en moyenne une ouverture par jour en 2024. Cela crée un déséquilibre concurrentiel incontestable. Les discounters, par exemple, contournent certaines taxes comme la taxe sur les surfaces commerciales (Tascom) en ouvrant des surfaces réduites. Cette taxe représente à elle seule 20 millions d’euros pour un modèle intégré comme Auchan. Pire encore, en restant sous le seuil des cinquante salariés, ces enseignes de discount échappent aux obligations sociales, notamment la mise en place d’un comité social et économique (CSE). Les règles ne sont donc pas les mêmes pour tous.

La concurrence majeure d’Amazon et des enseignes similaires sur les secteurs non alimentaires affecte aussi durement l’emploi. Le PSE d’Auchan concerne d’ailleurs des salariés victimes de cette concurrence.

Ces déséquilibres sont aggravés par une instabilité chronique dans la gouvernance d’Auchan, avec dix-sept dirigeants différents en vingt ans. Il en résulte des décisions prises dans l’urgence, sans vision à long terme, conduisant à des suppressions de postes massives et brutales.

Il est également urgent de revoir notre approche de la mobilité professionnelle. Plutôt que d’attendre la crise, nous devons développer des outils d’accompagnement, de reconversion et de mobilité interne ou externe réellement opérationnels et adaptés aux réalités du terrain.

Si l’Association familiale Mulliez (AFM) n’est juridiquement pas un groupe, elle gère en réalité un ensemble cohérent d’entreprises avec un seul actionnaire commun. Ce statut lui permet d’échapper à sa responsabilité sociale et au partage de la valeur, puisqu’elle n’est pas tenue de proposer à un salarié licencié dans une entité un reclassement dans une autre, ni de maintenir ses droits liés à l’ancienneté.

Enfin, la prévention est un sujet central. Trop souvent, l’État intervient une fois les décisions prises et les licenciements décidés. Or une politique proactive fondée sur le dialogue social, la formation continue, l’anticipation et le soutien à la reconversion permettrait d’éviter bien des drames humains. Cela suppose aussi des moyens. Le manque criant de personnel à l’inspection du travail est un problème majeur. Il devient urgent de renforcer ces services par des embauches pour pouvoir accompagner, contrôler et prévenir.

M. Sylvain Macé, secrétaire national de la CFDT. En complément, je souhaite apporter quelques éclairages sur le secteur de la grande distribution, toujours en lien avec Auchan. Il est important de rappeler que les salariés concernés par ces restructurations sont ceux-là mêmes qui ont été jugés essentiels, notamment durant la période du covid. S’ils ont été félicités par tous et bien que leur travail ait permis de maintenir la continuité de la distribution alimentaire en France, force est de constater qu’ils n’ont pas vraiment été reconnus par la suite.

Nous sommes très préoccupés par plusieurs sujets, notamment la recomposition de la grande distribution dans son ensemble. Casino a fait faillite, Auchan a racheté des magasins Casino tout en mettant en place un PSE, Carrefour achète Cora et Match tout en cédant des magasins en location-gérance et Intermarché annonce la fermeture d’une partie des magasins rachetés. Au total, 582 magasins ont changé d’enseigne en deux ans. C’est un changement considérable, notamment pour les salariés. Cette recomposition inédite est à souligner, car la situation de la grande distribution et l’impact sur les salariés et leurs familles ne sont que très peu évoqués.

Nous sommes également préoccupés par l’avenir des salariés d’Auchan, dont le modèle est principalement basé sur l’hypermarché, un format en difficulté structurelle. Le plan de franchisation annoncé en 2023 nous inquiète également. Le passage en franchise des établissements d’Auchan a été évoqué dans le PSE ; il concernerait plusieurs centaines d’établissements. Si ce plan est toujours d’actualité, les conséquences pour les salariés concernés seraient extrêmement importantes. À ce sujet, nous déplorons le dévoiement de l’article L. 1224-1 du code du travail, qui permet le transfert des salariés dans le cadre de cessions d’établissement. Selon nous, cet article est utilisé par de nombreuses entreprises de la grande distribution comme un moyen de contourner les mesures d’accompagnement qui devraient suivre les restructurations.

Nous tenons également à rappeler que la grande distribution en France joue un rôle stratégique qu’il est indispensable de préserver. La période de la crise sanitaire a démontré que sans magasins et établissements capables de nourrir les Français, la situation aurait été bien plus complexe. Il est donc crucial de préserver l’intégrité de ces entreprises, tant pour des raisons économiques que pour garantir la sécurité alimentaire, au-delà des simples enjeux de distribution.

Nous sommes très attachés au paritarisme mais nous nous interrogeons sur la position de la Fédération du commerce et de la distribution (FCD) sur les défaillances d’entreprises relevant de son périmètre, particulièrement nombreuses. Cela soulève un certain nombre d’interrogations en matière d’anticipation. De manière générale, dans l’ensemble des plans récemment déployés dans le secteur de la grande distribution, un réel déficit de transparence persiste puisque les plans sont dévoilés très tardivement et les organisations syndicales mises devant le fait accompli.

Il existe également une inquiétude quant à l’entretien des actifs, notamment des magasins, l’outil de travail semblant parfois mis en péril.

Je terminerai sur le sujet de la digitalisation et des outils d’intelligence artificielle. Dans la grande distribution, les investissements se font souvent à coûts constants, empiétant ainsi sur d’autres postes budgétaires, ce qui suscite de nombreuses questions, notamment du point de vue des salariés.

M. Bruno Delaye, délégué syndical CFTC. En tant que représentant de la CFTC, première organisation syndicale chez Auchan, mon objectif est d’apporter un éclairage complémentaire sur le PSE d’Auchan et l’accord que nous avons négocié.

L’annonce de ce PSE à l’automne dernier a eu un retentissement considérable en raison de l’ampleur des suppressions d’emplois envisagées, qui concernent 2 389 postes. Cette annonce brutale s’inscrit dans un contexte historique qu’il convient de rappeler. Mon parcours chez Auchan, débuté en 1994, m’a permis d’observer l’évolution de l’entreprise. À l’époque, Auchan misait exclusivement sur le modèle du grand hypermarché, répondant aux besoins des consommateurs français en offrant tout sous un même toit. Cette stratégie générait des profits importants, permettant une politique sociale généreuse fondée sur le partage du savoir, du pouvoir et de l’avoir. Ce modèle, créé par notre fondateur Gérard Mulliez, incluait des primes de participation, d’intéressement et l’actionnariat salarié, une innovation sociale majeure à l’époque.

Les années suivantes ont été marquées par de grandes manœuvres dans le secteur de la distribution, avec des rachats et fusions significatifs : Carrefour acquérant Promodès, Auchan reprenant Docks de France et la fusion des groupes Rallye et Casino. Auchan a alors concentré ses efforts sur les hypermarchés, délaissant les formats de proximité. Cette stratégie visait une expansion internationale, d’abord en Europe de l’Ouest puis de l’Est, ainsi qu’en Asie, avec quelques tentatives infructueuses aux États-Unis et en Amérique latine.

Pendant ce temps, les distributeurs indépendants ont développé un maillage dense de magasins de proximité sur le territoire national, gagnant progressivement des parts de marché. Les hard-discounters allemands ont également pénétré le marché français, connaissant une croissance accélérée ces dernières années, favorisée par les préoccupations liées au pouvoir d’achat.

Auchan a par ailleurs manqué le virage du e-commerce, une erreur stratégique dont les conséquences ont été amplifiées par la crise du covid, qui a accéléré l’adoption des plateformes de vente en ligne par les consommateurs.

Diverses interventions législatives ont également touché le secteur : taxes sur les surfaces commerciales, restrictions au développement, loi n° 2018-938 du 30 octobre 2018 pour l'équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentaire et une alimentation saine, durable et accessible à tous, créant parfois des distorsions concurrentielles.

Dans ce contexte, les partenaires sociaux d’Auchan ont toujours œuvré pour améliorer les conditions de travail, la reconnaissance professionnelle et le statut social des employés. Travailler chez Auchan était synonyme de perspectives de carrière, d’évolution professionnelle, de rémunération attractive et de constitution d’un patrimoine grâce à l’actionnariat d’entreprise.