rapport d'enquête d'enquête sur la protection du patrimoine national et la sécurisation des musées — Comptes rendus des auditions

Il est vrai que la présence, dans un musée, d’agents de sécurité, de policiers, de gendarmes voire de douaniers armés – ils sont au cœur de la lutte contre le trafic illicite d’œuvres d’art –, auxquels s’ajouteraient des affiches indiquant aux visiteurs qu’ils ont leur part à jouer dans la sûreté, pourrait écorner le plaisir de la visite. Je l’entends. Il faut trouver un équilibre et adopter une approche holistique prenant en compte la sûreté – vol, cambriolage, dégradations –, la sécurité, la cybermenace mais aussi la déstabilisation étrangère. J’ignore s’il y a derrière le vol du Louvre une puissance étrangère qui a voulu mettre notre pays à genoux. C’est une piste à ne pas écarter. Il faut garder cette idée en tête.

Le préfet Degos évoquait les points d’importance vitale. Un certain nombre de lieux sont considérés comme vitaux pour le pays – centrales nucléaires, centrales électriques, réseaux de communication, d’énergie, d’eau, etc. – et soumis à ce titre à des contraintes extrêmement importantes. La liste ne comporte aucun établissement culturel : le Louvre n’est pas considéré comme un point d’importance vitale pour la nation. Après avoir envisagé de classer les établissements culturels parmi les PIV, estimant que la culture méritait d’être considérée comme un secteur d’intérêt vital pour notre pays, nous y avons renoncé : les contraintes liées aux PIV sont tellement importantes que cela ferait peser sur les établissements une charge très forte, notamment en matière de recrutement des personnels – il faudrait par exemple vérifier les casiers judiciaires, etc.

Se pose néanmoins une question philosophique : la culture est-elle d’intérêt vital pour notre pays ? Je le crois, d’où les préconisations que nous avons formulées à propos du Conseil de défense et de sécurité nationale. On peut attaquer un pays à travers sa culture et le mettre à terre en l’affaiblissant d’un point de vue culturel.

M. Thomas Degos. Un village du Loir-et-Cher de quelques centaines d’habitants, Champigny-en-Beauce, compte dans son église un tableau qui était jusque-là attribué à l’école de Botticelli mais dont on a découvert récemment qu’il était l’œuvre du maître. Il ne faisait l’objet d’aucune protection particulière. Il est désormais présenté un peu partout dans le monde, mais reviendra d’ici à 2030 à Champigny-en-Beauce, où il reprendra sa place habituelle. Cela posera un problème à la commune, qui est responsable de ce lieu de culte. En Italie, la question a souvent été résolue en exposant les œuvres dans des musées diocésains à côté des églises. L’entrée dans les églises italiennes est parfois payante ; l’accès aux musées diocésains l’est a fortiori. En France, l’entrée dans les lieux de culte étant gratuite, les œuvres qu’ils contiennent sont en accès libre. Les retirer pour les exposer dans un musée payant poserait un problème d’accessibilité, non seulement parce que les conditions de visite seraient plus contraintes – c’est la barrière psychologique que vous avez évoquée – mais aussi parce que la visite deviendrait payante. Les visiteurs des musées sont déjà habitués à la présence d’équipes éventuellement armées effectuant des contrôles de type Vigipirate – inspections des sacs par rayons X ou par contrôle visuel, refus d’accès à toute personne qui ne veut pas ouvrir son sac, etc. En revanche, la mise en sécurité, dans des lieux payants, d’œuvres jusqu’alors en accès libre induit une barrière économique. Tous ne proposent pas une gratuité le dimanche ou des tarifs avantageux pour les étudiants, les enfants ou les personnes âgées.

Nous nous sommes également demandé s’il ne fallait pas confier la gestion des œuvres des petites communes à l’intercommunalité. Les œuvres demeureraient la propriété des premières et resteraient à leur place, mais la seconde financerait les caméras et éventuellement les agents d’accueil, de surveillance et de magasinage. Nous avons toutefois jugé inopportun d’imposer cette solution, considérant que le choix devait revenir aux intercommunalités : ce doit être une possibilité et non une obligation. Cela peut être pertinent dans certains cas, notamment pour les petites communes comme Champigny-en-Beauce qui ne disposent pas forcément des personnels et du budget nécessaires pour conserver les œuvres.

Enfin, vous avez raison de signaler que les grands tableaux ne sont pas les plus menacés, car ils sont difficiles à voler et à vendre. Le risque concerne plutôt les porcelaines, les céramiques chinoises et les objets contenant des métaux précieux ou du cuivre, par exemple.

M. Alexis Corbière, rapporteur. La recommandation 24 est de « soutenir les équipes menacées ou victimes ». Nous avons constaté, lors de nos visites dans des lieux où des braquages brutaux se sont produits, que l’accompagnement des personnels était laissé à la responsabilité des établissements, qui se trouvaient parfois un peu démunis. Quel regard portez-vous sur la question ?

M. Christophe Marion. Cela renvoie aussi à la responsabilité de l’élu. J’ai en tête l’exemple d’un musée territorial victime d’un vol : le responsable de l’établissement s’est retrouvé à devoir gérer ses personnels et les médias, alors que ce n’était pas son rôle. La gestion de cette affaire incombait plutôt à l’élu de la collectivité propriétaire de l’établissement et de la collection, en tant que responsable politique. Nous arrivons là aux limites de ce qu’il est possible de préconiser. Chacun doit assumer ses responsabilités. Le responsable de l’établissement est à sa place lorsqu’il gère ses ressources humaines, ses agents, mais il doit également être accompagné par sa tutelle – État ou collectivité territoriale –, même si j’ignore la forme que cela pourrait prendre.

Il ne faut pas sous-estimer les impacts du vol d’un bien culturel sur les équipes chargées de le restaurer, de le protéger et de le transmettre aux générations futures. Il faut également tenir compte des conditions dans lesquelles le vol a eu lieu. Globalement, la protection des agents des monuments historiques, musées et autres établissements culturels est sous-estimée. J’ai demandé à un conservateur s’il changeait parfois d’itinéraire lorsqu’il rentrait chez lui, s’il vérifiait qu’il n’était pas suivi. Il m’a répondu ne s’être jamais posé la question. Or c’est un réflexe à avoir, car on ne peut pas exclure qu’un conservateur soit victime d’un enlèvement de sorte que des voleurs s’introduisent dans le musée en pleine nuit. Ce mode opératoire se développe dans d’autres domaines, comme celui des cryptomonnaies. La sécurité des personnes chargées des collections doit être pensée en amont et en aval, jusqu’au soutien psychologique à l’issue d’un vol.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Avec le recul, quel regard portez-vous sur le cambriolage du Louvre ? Qu’aurait-on pu éviter ?

M. Christophe Marion. Nous n’avons pas voulu focaliser notre attention sur le Louvre, même si nous avons rencontré deux de ses responsables. Nous n’avons pas demandé à auditionner Laurence des Cars, car j’estimais que c’était plutôt le rôle de la commission. Je ne sais pas ce que nous aurions pu apprendre ou apporter de plus que ce que les multiples auditions conduites par le Sénat et l’Assemblée nationale ont révélé.

Les auditions que j’ai eu le plaisir d’écouter révèlent une probable responsabilité de la tutelle, qui a pu avoir des difficultés à exercer son rôle. Il y a là un déséquilibre des forces, qui n’est d’ailleurs pas propre au ministère de la culture. Prenons l’exemple de l’enseignement supérieur et la recherche : les budgets des universités doivent être validés par les services comptables des rectorats ; or dans le domaine financier, les ressources sont nettement déséquilibrées entre les établissements et les rectorats, au détriment de ces derniers. Le risque est que le rectorat finisse par valider automatiquement les budgets construits et proposés par les équipes fournies et expertes des universités. J’ai le sentiment que ce risque existe aussi pour le ministère de la culture, qui ne dispose peut-être pas de suffisamment de personnel pour exercer sa tutelle avec précision face à des établissements pourvus d’agents nombreux et spécialisés. Je ne dis pas qu’il y a des fautes, mais qu’il existe peut-être une forme de déséquilibre des forces en présence. C’est la raison pour laquelle nous préconisons d’intégrer divers éléments dans les COP (contrat d’objectifs et de performance) et les lettres de mission, et surtout d’établir et de suivre des indicateurs : nombre d’exercices réalisés, équipements de sécurité déployés, etc. Le rôle de la tutelle doit donc être renforcé.

L’utilisation de caméras algorithmiques est également un point important. Chacun s’accorde en effet à dire que le vol du Louvre aurait très probablement pu être évité grâce aux quelques dizaines de secondes que ces outils numériques auraient permis de gagner.

Enfin, je ne me sens pas assez compétent pour porter un regard sur le schéma directeur du Louvre, qui relève plutôt des travaux de votre commission.

M. le président Alexandre Portier. Avez-vous estimé le coût des mesures que vous préconisez ? Certaines méritent-elles un chiffrage budgétaire plus approfondi, sur lequel nous pourrions nous pencher ?

M. Christophe Marion. Nous ne sommes pas des hommes d’argent, mais d’idées, de propositions ! (Sourires.) Plus sérieusement, il sera difficile de répondre à cette question tant que nous n’aurons pas une vision complète des actions à mener ; or tous les établissements n’ont pas réalisé, tant s’en faut, un schéma directeur et une analyse des risques, ni estimé les budgets nécessaires pour rehausser leur niveau de sécurité et de sûreté. Le Louvre dispose d’un schéma directeur et d’une estimation des coûts, et j’imagine que c’est le cas également d’autres établissements nationaux. En revanche, la visibilité n’est pas la même dans les collectivités territoriales. Il est donc difficile d’avoir une vision consolidée.

Le fonds de sûreté de 30 millions d’euros est une bonne chose, mais il est insuffisant au regard des besoins. Certains établissements n’ont pas pris conscience que leur système d’information constituait une faille sécuritaire importante ; or leur sécurisation coûte extrêmement cher. Il faudra donc se battre, lors des prochaines lois de finances, pour renforcer ce fonds, dont je peine d’ailleurs à savoir comment il sera utilisé. Y aura-t-il des appels à projets ? La priorité sera-t-elle donnée à certains établissements – ce que je souhaite – eu égard à leurs faiblesses ?

M. le président Alexandre Portier. Le montant de ce fonds est de 30 millions sur trois ans. J’en profite pour rappeler qu’un excellent amendement visait à le porter à 50 millions sur un an.

M. Christophe Marion. J’ai dû le voter !

M. le président Alexandre Portier. Malheureusement, ce ne fut pas le cas de tout le monde.

Vous avez évoqué la tutelle. Le rôle joué par les services centraux du ministère de la culture, qu’il s’agisse de la direction générale des patrimoines et de l’architecture ou du service des musées de France, vous semble-t-il pleinement adapté aux enjeux ? Faudrait-il repenser l’organisation du ministère pour le rendre plus opérationnel ?

M. Christophe Marion. La seule modeste réorganisation que nous proposons consiste à rattacher directement la Missa à la DGPA. Nous nous sommes demandé s’il serait opportun de désigner un délégué interministériel à la sécurité et à la sûreté des collections publiques. Nous avons rapidement considéré que cela pourrait avoir du sens mais qu’un délégué interministériel manquait parfois de moyens et qu’il était plus raisonnable de maintenir cette mission au sein du ministère de la culture.

M. Thomas Degos. Nous avons en effet écarté cette possibilité car un délégué interministériel est souvent seul avec une toute petite équipe et pèse finalement moins qu’une grosse direction générale comme la DGPA.

Nous avions également envisagé de rattacher la Missa au secrétariat général du ministère de la culture, qui intègre les services du Haut fonctionnaire de défense. Toutefois, le secrétariat général n’a pas, au ministère de la culture, le même positionnement que dans d’autres ministères. Alors que celui du ministère de l’intérieur dirige certains services, celui du ministère de la culture s’occupe davantage de fonctions de soutien et d’accompagnement et a moins de pouvoir. C’est pourquoi nous préconisons de rattacher la Missa à la DGPA, qui détient toutes les manettes.

J’aimerais revenir sur la question du suivi des personnels. La prévention appelle un renforcement de la formation, en particulier en matière de déontologie. Les personnels peuvent faire l’objet de pressions. Il est important qu’ils ne se sentent pas seuls et qu’ils puissent alerter l’établissement le plus rapidement possible lorsqu’ils se sentent en difficulté ou vulnérables, y compris pour prévenir des complicités internes. Les manquements ne sont d’ailleurs pas nécessairement volontaires : un agent peut, en toute bonne foi, parler de ses horaires à des tiers ou dire que son établissement ne dispose d’aucune surveillance en dehors des heures d’ouverture – c’est le cas de 24 % des musées de France.

Par ailleurs, des enquêtes administratives devront être conduites si des équipes mixtes sont constituées. Notez que les agents de sécurité privés sont soumis à une enquête administrative renouvelée tous les cinq ans, alors que les agents fonctionnaires ne le sont pas après leur titularisation.

M. le président Alexandre Portier. Merci pour vos propos et pour votre rapport éclair et éclairant.

20. Audition de Mme Laurence des Cars, ancienne présidente de l’établissement public du musée du Louvre, accompagnée de MM. Kim Pham, administrateur général, et Francis Steinbock, administrateur général adjoint (24 mars 2026 à 16 heures 30)

La commission auditionne, dans le cadre de l’enquête sur la protection du patrimoine national et la sécurisation des musées (article 5 ter de l’ordonnance n° 58-1100 du 17 novembre 1958), Mme Laurence des Cars, ancienne présidente de l’établissement public du musée du Louvre, accompagnée de MM. Kim Pham, administrateur général, et Francis Steinbock, administrateur général adjoint ([19]).

M. le président Alexandre Portier. Nous poursuivons nos travaux avec Mme Laurence des Cars, ancienne présidente de l’établissement public du musée du Louvre, accompagnée de M. Kim Pham, administrateur général, de M. Francis Steinbock, administrateur général adjoint, et de Mme Marie Lacambre, directrice financière, juridique et des moyens de l’établissement.

Mme des Cars avait déjà été reçue le 19 novembre dernier, dans un cadre que je qualifierai de classique puisque notre commission ne disposait pas encore des prérogatives reconnues aux commissions d’enquête. Depuis, nous avons lancé nos travaux, visant, à partir de la situation du Louvre, à comprendre les difficultés auxquelles sont confrontés les établissements français en matière de sécurité et de sûreté.

Je le redis en préambule car il importe de préciser notre état d’esprit : nous ne sommes pas dans un tribunal. Nous ne nous plaçons ni sur le plan judiciaire ni, évidemment, sur le plan pénal et cette commission ne se substitue ni à la police ni à la justice. Notre mission est politique : elle doit permettre de comprendre les défaillances ayant conduit au vol du 19 octobre dernier, afin d’en tirer des leçons qui seront utiles au Louvre mais aussi à l’ensemble des sites en France accueillant des œuvres de notre patrimoine. En tant que députés, notre rôle est de formuler des recommandations devant permettre un changement que nous espérons profond. Cet événement extraordinaire et spectaculaire a mis en lumière les fragilités qui pèsent malheureusement sur le patrimoine français, qu’elles soient budgétaires, organisationnelles ou liées au pilotage de nos établissements ; peut-être est-ce l’occasion d’opérer un changement de culture profond.

Pour rappeler l’historique de nos échanges, madame des Cars, nous devions vous recevoir le 25 février dernier. La veille, vous nous avez informés de votre démission, remise au président de la République et qu’il a acceptée. À votre demande et conformément à ce que le rapporteur et moi-même avons jugé être des règles de courtoisie républicaine, nous avons décidé de reporter cette audition, mais nous avons eu la surprise de découvrir que vous aviez réservé votre expression publique aux médias, en l’occurrence au journal de 20 heures de France 2 le soir même, plutôt qu’à la représentation nationale.

Une deuxième date a été fixée, le 3 mars à 18 heures. Le jour même, à midi seulement, vos équipes nous communiquaient l’identité des collaborateurs qui devaient vous accompagner. Moins de trois heures plus tard, à 14 h 27 précisément – je crois que nous sommes tous attachés à la précision –, l’un de vos conseillers nous transmettait un arrêt de travail attestant votre incapacité à honorer cette convocation. Nos échanges ont donc été reportés pour la seconde fois. Une troisième convocation vous a été adressée le 4 mars, et votre présence a été confirmée le 18.

Le rapporteur et moi-même partageons une philosophie de bienveillance et de compréhension envers nos invités. Cependant, nous avons trouvé curieuse cette manière de considérer nos travaux d’enquête tout comme les députés qui attendent des réponses, bien légitimement compte tenu de la gravité des événements du 19 octobre dernier. En tant que président de la commission, il me semblait important de le rappeler.

Ce qui importe désormais, c’est de comprendre ce que le vol du Louvre révèle de la gestion d’un tel établissement. L’attribution des prérogatives de commission d’enquête a permis au rapporteur d’obtenir communication d’un certain nombre d’éléments, et fait que nous menons nos auditions sous serment. Cette exigence, qui ne vous était pas opposable le 19 novembre dernier, apportera à nos échanges une solennité particulière et permettra, je l’espère, de dissiper le brouillard qui persiste sur certains points.

Je pense notamment à la manière dont la transition s’est effectuée avec la présidence précédente du Louvre, ainsi qu’aux modalités de transmission de certains rapports et documents dont l’importance pour la sécurité du musée était telle qu’il paraît étonnant, même sans vol, qu’ils aient pu dormir aux archives et n’être redécouverts que récemment.

Nous évoquerons également vos relations avec la tutelle et la présidence de la République, ainsi que les modalités de pilotage et de financement des projets d’investissement structurants pour le Louvre. Enfin, nous vous interrogerons sur la façon dont les différentes initiatives ont été hiérarchisées ces dernières années. Une interrogation fondamentale nous anime depuis le début de nos travaux, et je tiens à dire qu’elle dépasse les questions de personnes : sans doute cela tient-il à des choix politiques au sens le plus noble du terme, mais n’a-t-on pas, par moments, privilégié des projets événementiels plus vendeurs, visant d’abord à faire rayonner l’établissement, tandis que des opérations pourtant indispensables en matière de sécurité et de sûreté ont pu pâtir de ces choix ?

Je précise que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Francis Steinbock, Mme Laurence des Cars, M. Kim Pham et Mme Marie Lacambre prêtent successivement serment.)

M. le président Alexandre Portier. Je souhaite partir d’une question assez large pour ouvrir nos échanges. À vous entendre, ici ou au Sénat, et à vous lire dans la presse, madame des Cars, on a parfois le sentiment qu’en matière de sécurité et de sûreté, rien n’aurait pu être fait mieux ni plus vite. Après examen approfondi des faits, cela suscite chez nous une certaine perplexité. Quel bilan tirez-vous, à titre personnel, de l’action menée en matière de sécurité et de sûreté durant les cinq années où vous avez été à la tête du Louvre ?

Mme Laurence des Cars, ancienne présidente de l’établissement public du musée du Louvre. Je vous remercie, monsieur le président, pour cette première question qui me permettra de dissiper certains malentendus ou, à tout le moins, d’apporter des précisions nécessaires.

Il convient d’abord de se replacer dans le contexte de ma prise de fonction, en septembre 2021. Nous reviendrons sans doute sur la période de transition et d’échanges avec Jean-Luc Martinez ; ce sujet a d’ailleurs été parfaitement abordé lorsqu’il a été entendu avec l’équipe précédente et je m’inscrirai tout à fait dans la continuité de ce qui a été dit.

À ce moment-là donc, j’échange avec mon prédécesseur, de manière globale et stratégique, sur l’ensemble des dossiers concernant le Louvre et son organisation. Nous sommes au début de l’été 2021 : un schéma directeur des équipements de sûreté est alors en phase d’études. L’avant-projet sommaire (APS) de ce schéma sera validé à l’automne 2021, soit quelques semaines après mon arrivée, au moment où l’équipe de direction qui m’accompagne prend également ses fonctions.

La question de la sécurité est donc pleinement prise en compte par le Louvre depuis la présidence de Jean-Luc Martinez, et même bien avant. Si l’on remonte dans les archives – nous l’avons fait et votre commission sans doute aussi –, on constate que les premières préoccupations relatives à un schéma de sécurité apparaissent dans les échanges avec la tutelle dès les années 2008-2009, sous la présidence d’Henri Loyrette. Elles n’avaient alors pas abouti, principalement pour des raisons d’arbitrage budgétaire. Jean-Luc Martinez a repris ce dossier et je m’inscris dans la continuité de son action ; il n’y a aucune rupture sur ce point – cela a été dit et c’est la stricte vérité. Nous avons poursuivi ce travail avec l’équipe que vous avez auditionnée il y a quelques semaines, notamment Romain Salagnon, le chef de projet qui était chargé de ce sujet.

En tant que conservatrice générale du patrimoine et dirigeante d’établissement, j’attache une importance majeure à ces enjeux. Le Louvre est ma deuxième présidence et ma troisième direction d’établissement, après les musées d’Orsay et de l’Orangerie. J’ai également été chargée de la conception du Louvre Abu Dhabi, où les questions de sécurité et de sûreté sont fondamentales et aujourd’hui éprouvées dans des circonstances difficiles. Ces questions sont très importantes à mes yeux et je les ai considérées avec la même exigence au musée d’Orsay. Comme l’a d’ailleurs rappelé Denis Fousse lors de son audition, elles étaient au cœur de nos premiers échanges informels dès l’été 2021.

Nous reprenons donc ce schéma qui est en cours d’analyse. Il faut être très clair : un avant-projet sommaire, c’est une phase d’étude. C’est un peu comme quand on fait des travaux dans une maison : on demande à un architecte de faire une analyse, on sollicite différents corps de métier qui font des propositions, on compare les devis, on pose de nouvelles questions. Le processus d’affinement du document a commencé au début de l’année 2022. C’est la phase de préparation de l’avant-projet détaillé (APD). Celui-ci, achevé à la fin de l’année 2022, permet d’entrer beaucoup plus dans les détails. Un certain nombre d’élargissements du périmètre sont décidés dans cette phase.

Un point de méthode : je ne suis pas experte en sécurité et en sûreté, et je ne suis pas omnisciente. D’ailleurs, ce n’est pas pour cela qu’on est venu me chercher pour présider le Louvre. Ma mission consistait à déployer un projet global pour l’établissement, une ambition culturelle et un ensemble de chantiers dont les questions de sécurité font partie, au même titre que d’autres sujets.

Je prends donc tout à fait la mesure du sujet, d’autant plus qu’à partir de l’automne 2021 je suis présente sur le terrain et que mon appréhension des choses n’est plus seulement théorique et limitée aux échanges avec mes directeurs. Je peux constater par moi-même l’obsolescence globale des dispositifs techniques du Louvre, et ce bien au-delà de la seule sécurité. Nous reviendrons peut-être sur le caractère multidimensionnel de cette problématique, qui nécessite l’articulation de plusieurs schémas directeurs techniques : c’est un point central de la discussion qui s’est ensuite engagée avec la tutelle.

Ainsi, le périmètre du schéma directeur de sûreté est élargi au printemps 2022. Il intègre désormais pleinement le Centre de recherche et de restauration des musées de France (C2RMF), qui était inscrit dans le projet initial mais pour lequel le volet sécuritaire n’avait pas été développé. C’est un élément important qui va compléter le dispositif.

Un autre volet a été considérablement renforcé : la cybersécurité. Si vous avez consulté les documents du schéma directeur, vous avez constaté qu’une partie entière y est désormais consacrée. Je suis alertée sur ce point par la commission de sécurité dès les premiers échanges relatifs à l’organisation des Jeux olympiques de 2024 : le Louvre est un lieu emblématique et, compte tenu de sa proximité avec la Seine, où doit se tenir la cérémonie d’ouverture, il faut impérativement le mettre à niveau sur le plan de la cybersécurité afin de garantir sa protection. La question est donc pleinement intégrée au schéma directeur et traitée par les experts les plus compétents. Pour ce faire, nous bénéficions de l’accompagnement de consultants et de prestataires, notamment via une assistance à maîtrise d’ouvrage, ce qui nous permet de progresser.

Un autre point essentiel concerne l’augmentation du nombre de caméras. L’objectif est d’assurer une couverture maximale du bâtiment, non seulement sur son périmètre extérieur mais également à l’intérieur. Entre l’APS et l’APD, nous actons ainsi l’installation de 145 caméras supplémentaires, dont 45 destinées à trois zones qui n’étaient jusqu’alors pas couvertes par la vidéosurveillance. Je vous renvoie sur ce point aux documents techniques. En l’occurrence, là encore, je me contente d’arbitrer ce qui m’est remonté par la commission de sécurité. Cette instance, composée d’experts et présidée par l’administrateur général adjoint, me fait part des nouvelles analyses techniques qui sont réalisées. Nous portons tous, et moi la première, une responsabilité particulière quant à la qualité du document qui sera publié pour les appels d’offres, qui doit être le plus complet possible. Dans la vie du Louvre, nous savons qu’une telle procédure est un moment crucial qui exige une extrême précision.

La question de l’emplacement du poste de commandement central est aussi abordée pendant cette phase. Plusieurs lieux sont envisagés au fil des réunions de la commission de sécurité qui se tiennent au printemps 2022 : sont évoqués le pavillon de Flore, différents espaces au sein du pavillon Mollien ou encore ce que l’on appelle la cloche Turgot. Une hésitation se fait jour concernant le pavillon de Flore, dont vous avez visité les locaux : bien qu’il assure une couverture visuelle directe sur une partie importante du domaine, il est très excentré par rapport au centre de gravité du musée, auquel il n’est pas directement relié. Il est éloigné de la cour Napoléon et encore plus des espaces de l’aile Sully, autour de la Cour carrée, et pose des problèmes d’accessibilité. Les débats internes de la commission, qui me sont transmis, font progressivement apparaître l’idée qu’il faut optimiser la gestion de crise en plaçant le centre de commandement au plus près de la direction de l’accueil du public et de la surveillance (Daps) et de la présidence. C’est dans cette logique que mon arbitrage est rendu en juin 2022.

Nous nous situons alors dans une phase normale de précision et d’enrichissement du schéma directeur : ce n’est qu’une étape du projet. S’il y a deux phases, APS et APD, c’est bien pour assurer cette progression nécessaire, qui permet aux entreprises candidates à l’appel d’offres de répondre avec exactitude aux exigences du Louvre. L’élargissement du périmètre du schéma directeur imposant d’affiner l’estimation budgétaire, nous commençons à faire des additions et je sollicite une contre-expertise financière afin de présenter à la tutelle – nous reviendrons sur les rapports que nous entretenons avec elle – la vision la plus juste. C’est à ce stade que l’estimation passe d’un peu plus de 50 millions d’euros, dans l’APS, à un peu plus de 80 millions. Ce chiffre est confirmé par l’expertise budgétaire réalisée au cours de l’année 2022.

C’est sur cette base que les discussions s’engagent avec la tutelle concernant les conditions de financement non seulement du schéma directeur de sûreté, mais de l’ensemble des schémas directeurs techniques. Je rappelle qu’un autre chantier majeur est alors en cours : le schéma directeur de sécurité incendie. Lancé sous Henri Loyrette, poursuivi par Jean-Luc Martinez puis par moi-même, il s’achèvera d’ici un an et demi sous la présidence de Christophe Leribault. Cela illustre le temps que prend, de la conception à l’achèvement, le déploiement de ces schémas directeurs.

Il y a encore d’autres schémas directeurs. L’infrastructure électrique, vitale pour le schéma directeur de sûreté et fondamentale pour la sécurité incendie, fait elle-même l’objet d’un schéma directeur spécifique, que j’ai pris à bras-le-corps. Il a été lancé à ce moment-là et Christophe Leribault pourra bénéficier des travaux déjà réalisés. Nous avons aussi lancé en 2022 un énorme schéma directeur des circulations mécaniques – ascenseurs et escalators –, qui se poursuivra sur plusieurs années. Il y a enfin un schéma directeur concernant toutes les questions liées au chauffage, qui prévoit des travaux pour septembre prochain dans la Galerie du bord de l’eau.

Le schéma directeur de sûreté est traité comme une urgence et une priorité absolue. Nous y travaillons avec une exigence à laquelle je vous demande de croire, monsieur le rapporteur, monsieur le président. Les décisions prises le sont en responsabilité. Je m’appuie sur les informations que font remonter les professionnels, dont certains ont été auditionnés par votre commission ; ils m’alertent sur des points précis, comme l’augmentation du nombre de caméras ou l’emplacement du poste de commandement. Je leur pose des questions, ils me répondent : c’est un processus itératif. N’ayant pas la science infuse en ce domaine, d’autant que j’effectuais alors mes premiers mois de présidence – on dit souvent qu’au Louvre, le ticket d’entrée est long et qu’il faut au moins un an ou un an et demi pour maîtriser les dossiers –, je me suis pleinement appuyée sur l’expertise interne, notamment celle de Denis Fousse et de Laurent Le Guédart, directeurs alors en charge de ces projets.

Voici donc ce qui s’est passé en 2022. Il me semblait essentiel d’y revenir car c’est capital. J’ai lu à plusieurs reprises que j’aurais volontairement fait prendre du retard à ce schéma directeur : c’est faux, archifaux, de bout en bout. Nous menions de front plusieurs projets, plusieurs schémas directeurs étaient développés simultanément, mais jamais la question de la sécurité n’a été freinée ou mise de côté. Nous n’avons jamais changé de schéma directeur de sûreté : il s’est toujours agi du même document, qui a suivi les étapes normales visant à le préciser pour aboutir à un document complet.

Ce travail a d’ailleurs été salué par la Missa (mission de la sécurité, de la sûreté et de l’audit) en novembre dernier. Ses experts ont souligné la solidité et l’exhaustivité du projet et je tiens à rendre hommage aux équipes du Louvre qui ont travaillé d’arrache-pied à sa rédaction, en menant à bien toutes les étapes administratives et financières jusqu’à aujourd’hui. Je mesure évidemment la cruelle ironie de mon propos, que je ressens personnellement dans ma carrière, mais le drame du 19 octobre nous a frappés au moment précis où le schéma entrait dans sa phase opérationnelle. Comme vous le savez, l’installation des caméras périmétriques est en cours, les deux premiers lots ont été notifiés et les travaux du poste de commandement central débuteront cette année. Malheureusement, la réalisation de tels projets prend du temps, nous en sommes tous conscients.

Je vous le dis très franchement : si une erreur a été commise – je pense avoir prouvé que j’assume ma part de responsabilité –, elle est liée au fait que nous péchons souvent, au Louvre, par optimisme et par volontarisme, notamment pour ce qui est des calendriers. Nous sommes tous passionnés par ce musée, nous voulons agir pour le mieux et au plus vite. Or nous sommes constamment rattrapés par la difficulté, par l’exceptionnalité du lieu. Le Louvre est le plus grand musée du monde, mais c’est aussi l’un des plus complexes sur le plan architectural, fruit d’une imbrication séculaire de strates successives. L’intégralité du site est classée au titre des monuments historiques – je ne suis pas en train de dire que ce classement retarde les interventions, mais il constitue une réalité avec laquelle nous devons composer. Tous les présidents-directeurs du Louvre vous le diront, comme Jean-Luc Martinez l’a fait : les projets prennent énormément de temps à se concrétiser. Nous savons parfaitement, en prenant nos fonctions, que nous les quitterons un jour et que nous transmettrons ce musée sans avoir vu achevés la plupart des chantiers que nous aurons lancés. C’est une réalité absolue.

M. le président Alexandre Portier. Je vous rassure, c’est pareil pour les députés.

Je vous ai volontairement laissée développer car notre objectif est de comprendre. Notre commission ne se réunit pas pour produire des petites phrases : notre but, c’est de tout mettre à plat en posant les questions qui doivent l’être.

Puisqu’il s’agit d’argent public, il est normal que les Français puissent comprendre à quoi servent leurs impôts ; il est normal de féliciter ceux qui ont bien travaillé pour que les équipements publics fonctionnent, mais aussi de chercher à comprendre ce qui dysfonctionne. Or certains points restent difficiles à élucider. Vous avez notamment évoqué la dimension budgétaire en indiquant que si certains travaux n’avaient pu être menés ces dernières années, c’était pour des raisons d’argent, faute de crédits. Pourtant, entre 2018 et 2024, le musée n’a investi que 27 millions dans les travaux d’entretien et de mise aux normes, tandis qu’il consacrait 64 millions à la rénovation de la muséographie et 105 millions à l’acquisition d’œuvres. Je rappelle à ce titre que la Cour des comptes a évoqué une tendance à faire du lancement des travaux une variable d’ajustement budgétaire. Dès lors, ma question est la suivante : s’agit-il d’un problème de budget ou d’un choix ?

Mme Laurence des Cars. Je pense qu’il y a une confusion entre plusieurs choses.

Il est important de comprendre qu’entre 2022 et 2024, le schéma directeur de sûreté se trouve dans des phases d’études, de passation de marchés et de consultations. À ce stade, les décaissements sont relativement faibles : quelques centaines de milliers d’euros par an, pour financer les études. Vous n’avez pas besoin de plus. Les sommes ne monteront en charge qu’à partir de 2026. La projection des investissements à venir montre d’ailleurs que l’enveloppe dépassera sans doute largement les 80 millions initialement prévus. Le poste de commandement central par exemple, qui est sophistiqué et complexe, sera probablement plus coûteux que prévu. Mais dans la phase dont nous parlons, nous n’avons pas encore besoin de mobiliser ces crédits. Nous reviendrons peut-être sur l’utilisation des fonds issus de la licence de marque du Louvre Abu Dhabi, question que vous souhaiterez sans doute aborder.

Pendant cette période, nous menons d’autres projets. Les projets muséographiques de l’époque ne sont pas de simples interventions esthétiques – refaire la peinture ou changer les stores, même s’il y en avait bien besoin – mais des projets de fond, de rénovation.

La création du département des arts de Byzance et des chrétientés en Orient est un projet culturel : il repose sur une vision tendant à mettre à jour la vocation universelle du Louvre. Il associe pour la première fois le département des antiquités grecques, étrusques et romaines et le département des arts de l’Islam pour montrer ce que les collections du Louvre disent de l’histoire du monde. Ce chantier commencera dans les jours à venir. La part du mécénat dans son financement est remarquable puisque plus de 45 millions d’euros ont été récoltés.

Citons encore la restauration des appartements Napoléon III, la Galerie des cinq continents, ou l’accueil pour l’exposition « Naples à Paris » d’œuvres du musée de Capodimonte dans la Grande galerie, qui nous a permis d’augmenter très significativement le nombre de caméras, comme vous l’a dit Denis Fousse.

Seulement, ces projets se font dans une infrastructure qui n’est pas encore rénovée. C’est tout l’enjeu du schéma directeur : doter le Louvre d’une infrastructure technique pouvant supporter, au sens propre du terme, un nombre considérable de caméras dotées d’intelligence artificielle – puisque l’hypervision, c’est en gros l’utilisation de l’intelligence artificielle.

Voilà ce que je mène de front : à partir des budgets de fonctionnement consacrés à la maintenance et à l’amélioration muséographique, irriguer constamment de nouveaux équipements de sécurité ; et porter le schéma directeur, ambition complète, ultime, qui en est alors à la phase des études. Vous le voyez, il s’agit de deux temporalités différentes. C’est maintenant que l’établissement va entrer dans une période de dépenses importantes, qu’il s’agisse du schéma directeur de sécurité ou de tous les autres schémas techniques déjà évoqués.

S’agissant de la discussion avec la tutelle, je vais être transparente avec vous. Je vous dois toute la vérité, à vous et aux Français, je n’ai absolument rien à cacher. Comme je l’ai dit devant les médias et la représentation nationale, j’étais inquiète pour l’état du bâtiment. Vous ne pouvez pas me retirer cela, monsieur le président, j’ai été très claire sur cette question et sur l’obsolescence des équipements techniques. J’ai fait mener un diagnostic global. Je n’ai pas insisté sur les aspects les plus délicats, sur lesquels il fallait évidemment être discret. C’est ce que j’ai porté auprès de la tutelle.

À partir de la fin de l’année 2022, période à laquelle nous disposons de l’avant-projet définitif du schéma de sûreté, j’ai des échanges extrêmement nourris avec Rima Abdul-Malak, son cabinet et la direction générale des patrimoines ainsi qu’avec le conseiller culture et patrimoine du président de la République, Philippe Bélaval. Je me souviens d’une discussion que j’ai eue avec lui en septembre 2023 : j’insiste sur la nécessité de prendre en compte les schémas directeurs dans leur globalité et de mesurer leur poids financier, compte tenu de la vague d’investissements qui allait arriver ; je plaide ardemment pour qu’on trouve des moyens de les financer.

Il me faut voir alors où se situe le curseur de la tutelle : jusqu’où nous soutient-elle ? Réunion après réunion, rendez-vous après rendez-vous, je prends donc mon bâton de pèlerin. Au cours du printemps 2024, nous avons beaucoup d’échanges avec la direction des patrimoines, le cabinet de la ministre et Rachida Dati elle-même qui suit de près ce dossier. Nous arrivons à une solution validée au début de l’été 2024, qui n’est pas rendue publique : une subvention pluriannuelle du ministère de la culture, de 10 millions d’euros chaque année, pour les rénovations inscrites dans l’ensemble des schémas techniques ; le principe d’une surtarification pour les visiteurs extra-européens permettant de récolter, selon les projections, environ 15 millions. Cela donne au total 25 millions entièrement affectés chaque année au financement de ces schémas directeurs. C’est exactement ce qui est en place depuis le début de l’année 2026 puisque la surtarification a été instaurée mi-janvier.

S’il y avait eu un autre choix pour le financement et qu’on nous ait, par exemple, demandé de puiser dans les revenus issus de la licence de marque du Louvre Abu Dhabi, la question aurait bien entendu été étudiée. Toutefois, jusqu’aux arbitrages rendus à l’été 2024, les besoins liés au schéma directeur de sécurité portent sur des études et l’établissement peut les financer sans recourir à un soutien exceptionnel de la tutelle ou à des ressources propres supplémentaires. Le choix politique de nous aider a été fait par la tutelle en 2024 et je veux ici remercier le ministère de la culture pour cette subvention pluriannuelle, qui montre bien qu’il a pris la mesure des investissements qu’appelle la rénovation technique, ainsi que pour la mesure tarifaire concernant les visiteurs extra-européens, qui permet à l’établissement d’augmenter ses ressources propres.

M. le président Alexandre Portier. Vous soulignez que pour la phase des études, il n’était pas nécessaire de prévoir de fortes dépenses et que l’argent devait sortir plus tard. Dont acte. Toutefois, parmi les difficultés que nous identifions figure ce sentiment que, dans la stratégie de moyen voire de long terme du Louvre des vingt dernières années – cela dépasse la période de votre présidence – il n’y a pas eu d’investissement continu, inscrit dans la durée, dans ces domaines. Or, d’autres établissements en ont mené. C’est un sujet d’étonnement.

Tous les établissements sont différents mais le château de Versailles présente des points communs avec le Louvre : comme lui, c’est un site compliqué à surveiller et à sécuriser, un bâtiment complexe qui n’était pas destiné à être un musée, un monument historique peu aisé à aménager, un établissement accueillant plusieurs millions de visiteurs avec des jauges comparables. Nous y étions la semaine dernière, après avoir entendu son président Christophe Leribault en février. Nous avons pu mesurer les efforts qui avaient été tenus dans la durée, notamment parce qu’une même équipe a pu porter une stratégie de long terme. Nous ne comprenons pas pourquoi le Louvre ne s’est pas tourné vers une même stratégie. Nous avons l’impression qu’il s’y est mis plus tard, avec beaucoup plus de changements dans la stratégie déployée. Comment analysez-vous ces différences ? Le Louvre dispose, du fait de son statut exceptionnel, de moyens extrêmement importants. L’argument budgétaire nous semble donc de portée limitée.

Mme Laurence des Cars. Cela va peut-être vous étonner, monsieur le président, mais je vous rejoins totalement, comme je l’ai déjà dit devant la représentation nationale. C’était tout l’objet de mes plaidoiries auprès de la tutelle tout au long de l’année 2023. Quand, pendant la phase de l’APD, je vois tous les autres schémas directeurs, les autres problèmes bâtimentaires et d’obsolescence sur lesquels je ne reviens pas mais dont les conséquences font régulièrement les délices de la presse, je suis très étonnée qu’il n’y ait pas au Louvre un schéma directeur d’ensemble.

Le schéma Grand Versailles a été mis en œuvre à partir de 2003 : les travaux ont duré dix-sept ans – c’est dire dans quel temps s’inscrivent les grands établissements – pour un coût estimé à 500 millions d’euros. C’est exactement ce que j’ai en tête pour le Louvre et c’est en ce sens que je plaide.

Pourquoi Versailles et Fontainebleau ont-ils un schéma directeur et pas le Louvre ? Je pense qu’il y a une explication historique à cela, que j’ai déjà donnée à la représentation nationale : c’est l’effet Grand Louvre.

Revenons au geste visionnaire du président Mitterrand, annonçant en septembre 1981 dans une conférence de presse restée célèbre : « nous redonnerons l’entièreté du palais au musée ». C’est ainsi que démarre l’immense chantier du Grand Louvre, livré en plusieurs phases. En avril 1989, la pyramide de Pei est inaugurée : geste absolument génial qui transforme le Louvre pour toujours. Un énorme effort de transformation et de modernisation a été accompli avec la création de nouveaux espaces, très impressionnants, en sous-sol, la construction de la pyramide elle-même et des espaces qui se situent en dessous, et l’aménagement des espaces muséographiques reconquis sur l’ancien ministère des finances, devenus aile Richelieu. En 1989, le Louvre apparaît aux yeux du monde entier comme le musée le plus moderne, celui qui réussit à allier, comme notre pays sait bien le faire, patrimoine et modernité.

Cette déclaration mondiale est un immense succès, à tel point que le Louvre est rapidement dépassé. La pyramide a été conçue pour accueillir 4 millions de visiteurs : la fréquentation atteindra 10 millions avant le covid. Elle met à mal immédiatement le parti pris, le dogme de l’entrée unique par la pyramide. Cette entrée de petites dimensions qui irrigue les trois ailes est vite saturée, avec des problèmes encore plus marqués depuis l’instauration du plan Vigipirate et des contrôles obligatoires qu’il implique.

La grande modernisation s’est étalée de la fin des années 1980 jusqu’au tournant des années 2000 : c’est sous la présidence de Pierre Rosenberg, après celle de Michel Laclotte, que sont achevés les derniers espaces liés à l’opération Grand Louvre. En 2001, Henri Loyrette prendra le relais et créera le département des arts de l’Islam, l’un des grands projets du Louvre pour le début du XXIe siècle. C’est une immense réussite, couronnée par un succès public : les recettes de billetterie élevées rassurent tout le monde, dont la tutelle et Bercy. Le Louvre va bien. Le Louvre, ça marche. Il a rencontré son public et accueille le monde entier.

Vous reconnaîtrez que j’ai été la première à dire que non, tout n’allait pas bien. J’ai même été plus loin que ça, monsieur le président, en prenant une décision qui m’a été reprochée sur le moment et qui paraît maintenant une évidence : établir une jauge à 30 000 visiteurs par jour.

Cette décision, je l’ai prise en écoutant les équipes. Dès mon arrivée à l’automne 2021, Denis Fousse et les équipes de la Daps me mettent en garde : il ne faut surtout pas revenir à la fréquentation d’avant le covid – 10 millions de visiteurs par an, 40 000 à 45 000 certains jours. Il faut fixer une jauge. La fréquentation est alors, à la sortie de la crise du covid, de 2 millions de visiteurs et je demande à Denis Fousse de m’indiquer quel serait le nombre idéal selon ses équipes. C’est un arbitrage douloureux puisque cela représente un manque à gagner d’environ 18 millions et je peux vous dire que j’ai été moyennement populaire auprès de la tutelle et de Bercy, mais c’est une décision dont je me suis toujours félicitée. Je n’aurai pas tout réussi, j’en conviens, mais c’est une des fiertés de ma présidence d’avoir fait preuve de lucidité et d’avoir alerté les Français, dans les médias, devant la représentation nationale, sur la fragilité et les difficultés du Louvre.

J’ai porté ces schémas directeurs comme j’ai porté, en lien avec la tutelle, des solutions structurelles : c’est le projet Louvre Nouvelle Renaissance. Car je vous rejoins, monsieur le président, on aurait dû idéalement déclencher un schéma directeur. Je ne saurais dire quand exactement, après l’achèvement du Grand Louvre, mais il a manqué un relais il y a quelques années.

M. le président Alexandre Portier. C’est intéressant de vous l’entendre dire. Le Louvre a eu quinze à vingt ans de retard par rapport à d’autres grands établissements, pour des raisons qui ne sont pas seulement budgétaires mais qui renvoient à une prise de conscience. Cette question a d’ailleurs été un point de départ pour nos travaux d’enquête : le cambriolage doit créer un électrochoc en matière de sécurité et de sûreté car aucun musée ne peut dire qu’il est à l’abri.

Poursuivons la comparaison avec Versailles, même si comparaison n’est pas toujours raison. Dans l’historique que nous avons essayé de retracer, il y a un point que nous ne comprenons pas : non seulement Versailles a déployé beaucoup plus tôt sa stratégie de sécurisation et l’a poursuivie dans la durée, mais quand, pour des raisons techniques ou patrimoniales, l’établissement ne pouvait pas lancer tout de suite certains travaux, il a pris des mesures compensatoires. Pourquoi le Louvre n’a-t-il pas fait de même, que ce soit sous votre présidence ou avant ? Par exemple, Versailles a installé des caméras à titre provisoire en un certain nombre de points. Nous n’avons pas retrouvé le même niveau de réflexion au Louvre. Peut-être pourrez-vous nous préciser la stratégie qui a été mise en place en ce domaine.

Par ailleurs, Versailles a fait un effort pour protéger les œuvres les plus sensibles, notamment en les retirant des zones d’accès. Au Louvre, le 19 octobre, les bijoux de la Couronne étaient au pied des portes-fenêtres. Très clairement, il y a eu un raté.

Mme Laurence des Cars. Je pense qu’il faut considérer ces questions sur le temps long. Je veux bien porter beaucoup de choses, mais quand même pas tous les problèmes du Louvre.

D’abord, je me permets de dire que Versailles reçoit depuis le début une subvention pour son schéma directeur de sécurité. L’établissement a bénéficié d’un soutien important de l’État. Ensuite, il faut se garder du danger de l’illusion rétrospective, qui nous conduit à tout relire au prisme du problème très grave qui nous rassemble. Replaçons les choses dans leur contexte : le Louvre a eu à gérer plusieurs crises extrêmement graves, avant ma présidence – je parle là pour Jean-Luc Martinez qui, je l’espère, ne m’en voudra pas.

L’établissement a dû faire face à une attaque terroriste, à des risques urbains liés aux manifestations des gilets jaunes. La question des crues centennales surtout est récurrente – j’en étais familière pour avoir très bien connu un autre établissement situé le long de la Seine. On a oublié les angoisses qu’ont provoquées, au début des années 2000, les grandes crues de Dresde : nous avons alors commencé à prendre conscience qu’avec le changement climatique, tous les établissements culturels à proximité du fleuve allaient être touchés peu ou prou par des phénomènes de très grande ampleur. Le Louvre est évidemment en première ligne puisqu’un très grand nombre d’œuvres sont stockées dans des réserves sur place.

Une des décisions absolument structurantes de la présidence de Jean-Luc a été la création du centre de conservation de Liévin, dont il m’a d’ailleurs dit, lors de la passation, tirer une très grande fierté. Je le remercie d’avoir doté l’établissement de cet équipement remarquable. Ce centre ultramoderne assure la protection et la conservation des œuvres dans les meilleures conditions possibles, mais aussi leur restauration. Il fonctionne pleinement aujourd’hui, je crois que vous avez eu l’occasion de le visiter.

De 2013 jusqu’en 2021-2022, au début de ma présidence, le Louvre vide de façon systémique ses réserves sur place pour se préserver des dangers d’une crue centennale. Il y a là des œuvres très pondéreuses et des collections en nombre considérable, qu’il serait impossible d’évacuer en urgence. C’est un geste fondamental de protection du patrimoine. L’investissement a été financé grâce au soutien de la région des Hauts-de-France mais aussi aux ressources issues de la licence de marque du Louvre d’Abu Dhabi, qui ont été mobilisées à hauteur d’un peu plus de 23 millions d’euros. Cela a été l’un des grands projets du Louvre. Bien sûr, c’est un projet d’externalisation mais ce n’est pas un petit projet, monsieur le président. Ce centre a été absolument structurant pour la sécurisation des collections, même si l’enjeu n’est pas le même que pour Versailles.

S’agissant de la pose de caméras, je me permets de redire que, sous ma présidence, nous avons systématiquement renforcé la couverture vidéo dans les budgets de fonctionnement, en attendant que le schéma directeur se mette en place. Plus de 134 caméras sont ainsi installées dans la phase des études du schéma directeur. Vous voyez que nous ne restons pas les bras ballants. Nous avons aussi procédé à un renouvellement des équipements informatiques, des écrans notamment. Quelques jours avant ma démission, j’ai pu constater lors ma visite du PC (poste de commandement) Mollien que les nouveaux écrans étaient arrivés et que, petit à petit, l’effort de modernisation commençait à porter ses fruits.

Oui, c’est long, et je préférerais que tout aille plus vite, mais il faut aussi se représenter les différentes priorités. Le Louvre est exposé à d’autres risques. Quand je suis arrivée, j’ai eu à gérer le problème des activistes, avec des attaques potentielles directes sur les œuvres. Cela nous a occupés pendant un an et demi – et je salue le travail de la direction de l’accueil des publics et de la surveillance. C’était extrêmement angoissant pour les équipes et pour les départements de conservation, cela a donné des sueurs froides à tout le monde. Nous nous sommes mobilisés et adaptés en permanence à cette menace bien réelle, tout comme l’était celle de la cybersécurité : les attaques contre les sites du Louvre n’ont pas cessé depuis les Jeux olympiques de 2024 et je me félicite d’avoir renforcé la lutte en ce domaine, qui est un des préférés de ceux qui veulent nuire à la France et à ses grands établissements publics.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Quitte à être rébarbatif, je voudrais revenir dans les détails sur le fameux schéma directeur des équipements de sûreté, qui contient l’ensemble des mesures programmées pour couvrir les besoins. Dans ce domaine, on le sait, la question du temps est un enjeu car un tel schéma est long à déployer. Devant le Sénat, le 22 octobre 2025, vous avez déclaré : « il n’y a pas de retard dans la mise en œuvre du schéma directeur de sûreté du Louvre ». Toujours devant le Sénat, le 17 décembre, vous avez affirmé à son sujet : « Je l’ai repris à mon tour, en l’amendant, ce que j’assume totalement, sans en retarder la réalisation ». Maintenez-vous qu’il n’y a pas eu de retards par rapport à ce que prévoyait le schéma directeur que vous a présenté M. Martinez lors de votre arrivée ?

Mme Laurence des Cars. Je maintiens qu’il n’y a eu aucun retard dans les phases de conception du schéma directeur. Nous allons aussi vite que possible en travaillant avec la plus grande exigence – je ne reviendrai pas sur l’importance des étapes du printemps 2022. Lors de la passation des marchés, la défaillance d’une entreprise a provoqué quelques mois de retard, qui a été vite rattrapé. Mais c’est un retard par rapport à quoi, monsieur le rapporteur ? Par rapport à des délais que nous nous sommes nous-mêmes fixés ! Personne ne nous a rien imposé. Ces délais, c’est nous qui les avons établis : nous les avons soumis aux instances de préparation du conseil d’administration, au conseil d’administration lui-même et à la tutelle. Je le redis, au Louvre, nous péchons souvent par optimisme et par volontarisme : nous nous sommes peut-être trompés dans l’évaluation du temps nécessaire à la mise en place du schéma directeur et dans le calcul du démarrage du chantier. Mais il n’y a pas de retards en tant que tels.

La phase opérationnelle est maintenant lancée et nous pouvons nous en féliciter. Les travaux ont commencé, en plus des travaux d’urgence qui ont été décidés après le 19 octobre.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Si je vous ai posé cette question, c’est que les éléments dont nous disposons nous amènent à penser qu’un retard de deux ans aurait été pris par rapport au calendrier initial. Le premier compte rendu de suivi de la maîtrise d’œuvre fixe la notification des marchés au 15 décembre 2023, alors qu’elle n’est intervenue que le 17 décembre 2025. Vous avez fourni publiquement des éléments d’explication sur le temps qui a été pris. Pourriez-vous y revenir ?

Mme Laurence des Cars. Les objectifs et les dates établis à l’automne 2022 ont été beaucoup trop optimistes, compte tenu de l’ampleur de la tâche. Nous étions en phase APS, toutes les études n’étaient pas conclues. Bien sûr, il est facile de le dire après-coup.

Si vous parlez avec les professionnels, notamment Romain Salagnon, ils vous diront qu’on était dans un schéma très volontariste, lié au calendrier des Jeux olympiques (JO) – échéance que je n’ai pas fixée comme un objectif absolu pour la réalisation de la première phase du schéma directeur pour la simple et bonne raison que, d’après les remontées des équipes, je savais déjà que ce n’était pas tenable et que la rénovation de l’infrastructure serait beaucoup plus longue que prévu. À partir de là, nous avons fait au plus vite.

M. Alexis Corbière, rapporteure. Avouez tout de même qu’affirmer qu’il n’y a pas eu de retard mais que la réalisation du schéma directeur nécessite deux ans de plus, c’est reconnaître que les délais n’ont pas été tenus.

Vous aviez évoqué quatre éléments ayant conduit à une remise à plat, où ne figurent d’ailleurs par les JO : l’emplacement du poste de sécurité central, l’intégration des enjeux de cybersécurité, le renforcement de l’hypervision et la réévaluation de l’estimation budgétaire. Pourtant, dans l’avant-projet sommaire, que nous avons en notre possession, l’hypervision est mentionnée plus de soixante fois. Pourquoi alors parler de la renforcer ? Considérez-vous toujours qu’elle n’était pas assez mise en avant dans le projet que vous avez récupéré ?

Mme Laurence des Cars. Il ne s’agit pas alors de corriger le schéma directeur, mais de le préciser. Nous sommes dans le cheminement d’un seul et même document, qui devient de plus en plus précis entre la phase APS et la phase APD. Ce sont deux phases bien différentes, qui assurent une progression. La phase APS correspond à une étude générale qui permet de déterminer un périmètre global. Ce dernier a été élargi au printemps 2022, notamment pour intégrer, à la demande de la tutelle, le C2RMF.

Quant à l’hypervision, je n’en suis pas une spécialiste. Ce que j’ai demandé, c’est que l’on soit au maximum des possibilités en matière de couverture vidéo – j’ai déjà évoqué les 145 caméras supplémentaires entre l’APS et l’APD. L’hypervision repose sur des logiciels utilisant l’intelligence artificielle qui sont en constante évolution. Le Louvre bénéficiera dans les mois qui viennent des équipements les plus sophistiqués, avec la création du PC central.

Pour bien comprendre, il faut rappeler la réalité de la gestion des projets d’un grand musée comme le Louvre. Il ne s’agit pas de choses abstraites : ces sujets sont constamment discutés et font l’objet d’adaptations à mesure que nous progressons dans les études, avec l’accompagnement d’excellents cabinets de conseil et d’ingénieurs pour ce projet d’une rare complexité. Vous avez consulté le schéma directeur : c’est un document dense du point de vue technique, que la tutelle a salué pour sa complétude et sa précision.

Une fois de plus, ce n’est pas un retard mais un souci de précision et de bonne conduite du passage de la phase APS à la phase APD

M. Kim Pham, administrateur général de l’établissement public du musée du Louvre. J’aimerais revenir sur l’hypervision, sachant que je ne représente pas les techniciens : Romain Salagnon, chef du projet, serait plus précis que moi. Les technologies en ce domaine ont évolué très rapidement ces dernières années. Ce que permet aujourd’hui l’intelligence artificielle est hors de proportions avec les capacités d’il y a cinq ou dix ans. La tentation, pour les assistants à maîtrise d’ouvrage et ensuite les maîtres d’œuvre, est de toujours vouloir intégrer la technologie la plus récente afin que les matériels ne soient pas déjà en retard au moment où ils seront effectivement mis en place, quatre ou cinq ans plus tard. Les ingénieurs qui nous assistaient ont d’ailleurs souhaité, à juste titre, intégrer les toutes dernières évolutions. Mais il faut bien à un moment lever les crayons et prendre la technologie disponible en acceptant d’être dépassé le jour venu.

M. Alexis Corbière, rapporteur. J’entends ce qui est dit, mais ne jouons pas sur les mots : dans votre communication, vous avez bien dit qu’il n’y avait pas eu de retard et je constate qu’il y en a eu.

J’aimerais avoir des précisions sur un autre des quatre éléments que vous aviez cités, madame des Cars : la réévaluation de l’estimation budgétaire. Il a fallu vingt-deux mois ! Pourquoi tant de temps ? On comprend bien que, pour un tel chantier, vous demandiez une expertise afin de vérifier les chiffrages faits. Mais on sait que 92 % du travail a été achevé en un mois et demi : cela fait vingt mois pour les 8 % restants. Pourquoi ces délais ?

M. Francis Steinbock, administrateur général adjoint de l’établissement public du musée du Louvre. Votre question est tout à fait justifiée.

Quand nous arrivons, le coût du schéma directeur est déjà très important et il nous semble, au vu des montants en jeu, que la tutelle va – tout à fait légitimement – nous demander si nous avons fait mener une contre-expertise financière et technique. Nous recrutons donc dès début 2022 un prestataire, un cabinet d’études spécialisé.

Nous n’avons pas attendu son étude pendant vingt-deux mois ! C’est la durée qu’il a fallu pour obtenir le rendu complet des pièces. Le prestataire nous a en effet donné rapidement les premiers éléments. Ensuite, il a traîné pour nous rendre son rapport complet, mais nous avions l’estimation. Le fait d’avoir voulu cette étude comparative n’a donc pas retardé l’avancement du schéma, cela n’a rien à voir. Nous avions les chiffres. Nous savions que les propositions du maître d’œuvre étaient solides – avec des plus et des moins, bien sûr, c’est normal dans une comparaison, mais nous savions qu’il n’y avait pas d’erreur massive, globale, dans l’estimation.

En revanche, nous avons tenu bon pour avoir le rendu complet des données. Nous avons envoyé un courrier au prestataire parce que, si nous avions le contenu de son étude, nous souhaitions, pour nos dossiers, disposer de l’intégralité des pièces. La durée que vous évoquez est celle qu’il a fallu pour les obtenir. Mais nous avions les informations nécessaires pour savoir que l’estimation était bonne.

Ce sont donc deux sujets totalement séparés. C’est l’obtention des dernières pièces, nécessaires pour nos archives, qui a traîné, parce que le prestataire ne nous les rendait pas. Mais leur attente n’a en rien retardé le schéma directeur puisque l’estimation était bonne.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Je n’ai toujours pas compris pourquoi il avait fallu plus de vingt mois pour finir le dossier. Avez-vous insisté ?

Quoi qu’il en soit, quand je regarde les phases du schéma directeur des équipements de sûreté, je constate que le rapport de contre-expertise – qu’il est tout à fait normal d’avoir demandé – est rendu le 23 septembre 2024. C’est au même moment qu’est constitué le DCE, le dossier de consultation des entreprises. Les dates correspondent : il faut donc que la contre-expertise soit rendue pour que vous puissiez engager la phase DCE. Il y a là, objectivement, du temps perdu !

M. Francis Steinbock. Je n’ai sans doute pas été suffisamment clair : nous disposions déjà de l’essentiel de l’expertise, le prestataire nous avait envoyé les éléments. Nous savions donc que c’était bon.

M. Alexis Corbière, rapporteur. À partir de quand l’avez-vous su ?

M. Francis Steinbock. Nous avons reçu l’estimation complète dès 2022 ou 2023, qui nous disait que le coût estimé par le maître d’œuvre était bon. Pour nous, il n’y avait donc plus de sujet.

Ensuite, il ne s’est plus agi que de recevoir les documents complets, officiels, définitifs, pour nos archives. Ceux que nous avions étaient très clairs, mais provisoires. Cette attente n’a absolument pas retardé l’avancement du dossier. Nous leur avons écrit pour leur demander ce rapport final, mais nous n’en avions pas besoin pour avancer puisque nous savions que le calibrage financier était bon.

Il n’y a donc vraiment pas de lien entre l’allongement des études et l’arrivée tardive du rapport. Les choses sont totalement séparées. Nous n’avons pas attendu pour avancer – heureusement, d’ailleurs.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Ce serait donc pure coïncidence si le DCE est lancé au moment même où le rapport de contre-expertise est rendu ? Il n’y a pas de lien, vous aviez avancé ?

M. Francis Steinbock. Nous avions avancé. Si l’étude n’avait pas été bonne, ce n’est pas en phase DCE que nous aurions dû nous arrêter, mais bien avant ! C’est pour cela que nous avons, après la phrase d’avant-projet détaillé, avancé sur la « phase pro », la phase projet. Nous avons continué à affiner tous les dossiers afin de pouvoir lancer des marchés auprès des entreprises de travaux. Ce n’est pas en phase DCE qu’on se réveille en découvrant que les chiffres ne correspondent pas et qu’on est bien embêté ! Non : c’est parce que nous avions les chiffres bien en amont, parce que nous savions que l’estimation qui nous avait été donnée était cohérente, que nous avons continué à travailler avec le maître d’œuvre. Nous avons continué parce que nous savions qu’il n’y avait pas de sujet.

En revanche, comme nous souhaitions constituer des dossiers complets, nous avons écrit au prestataire, en 2023 de mémoire, pour qu’il nous envoie le rapport final pour compléter nos archives.

M. Lionel Duparay (DR). Vous dites avoir été trop optimistes quant aux délais. J’aimerais comprendre le processus. Dans un tel projet, il y a des maîtres d’œuvre, des assistants à maîtrise d’ouvrage, différents prestataires, chacun avec un cahier des charges, un calendrier, des échéances. C’est d’ailleurs contractuel, cela fait partie du marché. À quel moment les prestataires vous disent-ils qu’il faudra non pas un an, mais trois ? Si c’est au moment de la passation du marché, on l’acte. Sinon, soit on vous en parle progressivement, au fur et à mesure de l’avancement du chantier, soit on vous l’annonce en une fois. Vous a-t-on annoncé en plusieurs fois un retard de plus en plus important ?

Et quand vous en avez eu connaissance, qu’avez-vous fait pour que les prestataires respectent le cahier des charges du marché public ? En l’occurrence, la marge d’erreur a été très, très large. Quelle a été la succession des échanges avec l’ensemble des prestataires, depuis le début des difficultés ? Les avez-vous mis en demeure, avez-vous imposé des pénalités ?

Mme Laurence des Cars. L’administrateur adjoint pourra vous donner une réponse précise. D’une manière générale, il y a l’évaluation mais aussi les retards imputables aux prestataires eux-mêmes, que vous n’avez pas évoqués. C’est assez structurel.

M. Francis Steinbock. Sur ce dossier, ce que nous cherchions, c’était un schéma directeur des équipements de sûreté de très haut niveau, parce que les équipements dont disposait le Louvre quand nous sommes arrivés étaient en voie d’obsolescence.

Je tiens à dire qu’un rapport de l’Institut national des hautes études de la sécurité et de la justice (INHESJ) a proposé des travaux d’urgence et que ceux-ci ont été effectués par l’ancienne direction. Cela a, je crois, été mentionné lors de l’audition du 19 février.

Il n’empêche : le système complet est obsolète. L’enjeu pour nous était donc de construire un dispositif solide, dans un bâtiment d’une extrême complexité, qui allait nous engager pour des dizaines d’années. On ne refait pas un schéma directeur des équipements de sûreté tous les cinq ans ! C’était tellement structurant qu’il fallait prendre toutes les précautions.

Quelques chiffres pour vous donner une idée : le schéma directeur des équipements de sûreté, c’est 167 armoires électriques, 28 kilomètres de câbles électriques, 42 kilomètres de fibre optique, 2 638 points anti-intrusion. C’est gigantesque. Nous recherchions donc une grande qualité, car nous engagions des dépenses très importantes et que nous devions être certains de ce que nous faisions.

Dans les clauses des marchés publics, vous avez raison, il y a des dispositions qui permettent de sanctionner en cas de retard. Mais nous travaillions en l’espèce avec une maîtrise d’œuvre spécialisée. Replaçons-nous dans la vie réelle : allais-je sanctionner mes prestataires de maîtrise d’œuvre, GLI et Alternet – sociétés très connues qui s’occupent de sites très importants à Paris – parce qu’elles n’ont pas respecté un calendrier alors qu’elles m’expliquent quelles grandes difficultés elles rencontrent et sur quoi elles doivent encore travailler avec nos équipes ? Car le bureau d’études ne travaille pas en chambre, sans nous : il travaille avec nous, il vient sur place, il regarde. C’est très concret. Le sanctionner parce qu’il n’a pas respecté une clause, dans quel monde fait-on cela ? Cela ne fonctionne pas. Nous sommes engagés avec des maîtres d’œuvre qui sont excellents techniquement. Nous savons que nous gérons une installation complexe. Dans la vraie vie, on ne commence pas à sanctionner son prestataire au motif qu’il ne respecte pas des délais alors qu’on sait très bien que le projet est d’une extrême complexité !

Comme l’a dit Mme des Cars, nous avons péché par optimisme, c’est la stricte réalité. Nous l’avons d’ailleurs indiqué dans la note que nous vous avons envoyée, qui détaille tous les décalages de calendrier et leurs raisons. C’est parce que nous souhaitions faire quelque chose de bien ! La meilleure preuve, c’est que la Missa, lorsqu’elle a eu le schéma directeur, nous a répondu le 2 décembre 2025 qu’il était de très bonne qualité et qu’elle n’avait rien à y redire. C’est le signe que la méthode comme le produit final sont de qualité.

M. Lionel Duparay (DR). Elle a jugé le projet final, pas la méthode !

Mme Laurence des Cars. Si la méthode n’avait pas été bonne, le résultat ne l’aurait pas été non plus.

M. Francis Steinbock. Non seulement le résultat n’aurait pas été bon, mais la Missa nous aurait fait des remarques. Elle ne l’a pas fait, alors qu’elle disposait de l’intégralité du schéma directeur dès le 22 octobre 2025. Une présentation a été faite le 29 novembre, et le 2 décembre nous recevions un mail très laudateur de la Missa.

Sans doute peut-on encore l’améliorer, mais la méthode était visiblement la bonne. Sinon, cela se serait vu. Surtout, nous avons réussi à passer tous nos marchés : les deux lots ont trouvé preneur et les sociétés ont pu être sélectionnées. C’est une grande satisfaction, et un autre signe que la méthode était la bonne.

Ce qui nous importait, c’était de rechercher la qualité, de ne pas nous tromper, de ne pas prendre le moindre risque juridique au moment de la passation des marchés : nous savions que si nous n’étions pas parfaits, nous risquions de retarder – un retard au sens strict, pour le coup – le schéma. C’est pour cela que toute l’équipe de Marie Lacambre ainsi que toute celle d’Arnaud Amelot, directeur de l’architecture, de la maintenance et des jardins, ont été mobilisées.

Mais, du point de vue du contenu, nous avons effectivement dû allonger les études parce que le sujet était d’une extrême complexité. Les quelques chiffres que j’ai donnés illustrent l’ampleur du chantier.

M. Lionel Duparay (DR). Nous connaissons tous la complexité du code des marchés publics et je comprends la volonté d’éviter la moindre prise de risque juridique. Mais je ne peux pas vous laisser dire que la Missa, qui a jugé le travail final très bon, ait aussi jugé les moyens ! Si on définit un très bon cahier des charges dès le départ, le résultat sera très bon ; si on définit un très mauvais cahier des charges et que l’on y revient sans cesse, c’est plus long mais le résultat peut aussi être très bon. Le jugement final ne dit rien de la manière d’arriver au résultat.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Je reviens aux délais. Sur la question de la contre-expertise financière, vous nous avez donné vos arguments ; je continue à penser qu’il y a une coïncidence, mais je les entends. Mais vous avez aussi évoqué la défaillance d’un maître d’œuvre. Pouvez-vous nous en dire un peu plus ? Quel temps cela a-t-il fait perdre ?

Mme Laurence des Cars. C’est la société Risk&Co qui a fait faillite.

M. Francis Steinbock. Je précise que vous disposez de tous les éléments dans la note que nous avons fournie.

Le 20 octobre 2023, le tribunal de commerce a prononcé un jugement de faillite de l’entreprise Risk&Co, qui était alors mandataire du groupement qui réunissait Risk&Co et Alternet. Risk&Co a été repris par la société GLI, qui a donc repris le projet.

Une quinzaine de personnes étaient mobilisées pour ce projet, donc une grosse équipe. Là aussi, parlons de la vraie vie : il est évident qu’un salarié qui travaille dans une société qui rencontre de telles difficultés financières a du mal à se concentrer sur son travail – cela se comprend. Les équipes ont dû se demander ce qui allait leur arriver.

Nous, au Louvre, ne pouvions pas aller plus vite que ce que les équipes pouvaient faire. Il faudra que vous en discutiez avec Romain Salagnon, la personne qui était en lien direct avec Risk&Co puis GLI : pour ma part, je ne les voyais pas, je ne travaillais pas à ce niveau.

Sans le mettre en danger complètement, cette faillite a probablement ralenti le projet de quelques mois.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Vous avez compris que j’essaye de traiter les arguments les uns après les autres.

Dans les documents dont nous disposons, on trouve la mention de Risk&Co et d’Alternet à propos du comité de suivi du 19 octobre 2023. Dès le mois suivant, ce sont GLI et Alternet qui sont mentionnés. Si j’en crois les documents donc, ce changement de maître d’œuvre est réglé en un mois. Il ne semble pas avoir provoqué un retard de plusieurs mois, les choses semblent s’enchaîner.

M. Francis Steinbock. Je ne travaille ni chez GLI, ni chez Alternet, ni chez Risk&Co : je ne vais donc pas pouvoir vous apporter de grandes précisions.

D’après les informations que je recevais de mes équipes, la société Risk&Co était en difficulté. Bien sûr, une faillite ne se fait pas du jour au lendemain : hélas, c’est un processus qui prend plusieurs mois et il est probable que le travail en a été ralenti.

Là encore, voyons les choses de manière globale : on parle d’un ralentissement de quelques mois. Il n’y a jamais eu d’arrêt du projet – parce que, du côté du Louvre, nous le tenions, notre équipe était présente ; nous savions qu’il y avait des gens qui y travaillaient, chez nous comme dans les entreprises. C’est la vie naturelle d’un marché – ici un marché de maîtrise d’œuvre technique. Quand il y a une faillite, il y a une reprise des personnels, des projets. Il est habituel que les projets en soient ralentis.

Mais ce n’est qu’un élément parmi d’autres dans la vie globale du projet.

M. Alexis Corbière, rapporteur. J’essaye de comprendre. Vous nous dites – soyons francs, je ne suis pas convaincu – que vous n’avez pas perdu de temps alors qu’il y a vingt-deux mois de décalage entre le schéma tel qu’il est défini à l’arrivée de Mme des Cars et tel qu’il se met en place. Vous dites que, contrairement à ce qu’il nous semble, la contre-expertise financière ne vous a pas fait perdre de temps. Vous dites aussi que la faillite d’un maître d’œuvre a fait perdre du temps, alors que les documents laissent plutôt apparaître un tuilage très rapide, d’un mois sur l’autre. Nous aimerions comprendre ces contradictions.

M. Francis Steinbock. Il n’a jamais été dit que c’est la faillite qui avait fait prendre vingt-deux mois de retard.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Il me semble que Mme des Cars l’a évoqué tout à l’heure.

M. Francis Steinbock. C’est un élément parmi d’autres ! Ce n’est évidemment pas la seule faillite de Risk&Co qui fait que le schéma directeur est retardé.

Le schéma directeur se déploie en plusieurs phases d’étude. Les études s’affinent, les délais s’allongent : c’est la phase APD, suivie de la « phase pro ». Celle-ci a été rejetée au mois d’août 2023, vous l’avez vu dans les documents : nous avons rejeté le projet du groupement GLI-Alternet, car le document n’était pas de bonne qualité. Il nous a été renvoyé et nous l’avons validé au mois de décembre 2023. C’est la vie des marchés, la vraie vie des établissements. Et d’août à décembre, vous voyez que nous avons subi encore plusieurs mois de décalage.

La faillite d’un des maîtres d’œuvre est un des éléments, le manque de qualité en « phase pro » en est un autre, mais il y a aussi le travail sur la localisation du poste de commandement central – c’est un point sur lequel nous ne pouvions pas nous tromper – ou le travail sur la cybersécurité. Ces éléments se cumulent pour construire un schéma de qualité qui nous permet maintenant d’avancer – nous en sommes aux marchés de travaux. C’est de cette façon que nous l’avons conçu.

À chaque fois, nous constations, à regret, que nous ne tenions pas les échéances que nous nous étions fixées. Nous en avons parlé en conseil d’administration. Mais, au vu de l’enjeu, il était logique d’affiner les études : si celles-ci n’avaient pas été bonnes, les entreprises, quand elles auraient commencé leurs travaux, n’auraient pu que constater que le programme qui leur avait été fourni n’était pas utilisable ; sur le terrain, cela n’aurait pas fonctionné et il aurait fallu reprendre les études.

C’est exactement ce qui se passe pour le schéma directeur de désenfumage que Mme des Cars a évoqué tout à l’heure. Il a été commencé sous Henri Loyrette, il a été continué sous Jean-Luc Martinez puis sous Laurence des Cars et il se poursuit sous Christophe Leribault. En effet, les entreprises, en se rendant sur le terrain, se sont rendu compte que les documents dont nous disposions n’étaient hélas pas à jour parce que d’autres interventions avaient été faites : il a fallu reprendre les études d’exécution. C’est la vraie vie des établissements, surtout dans une maison très ancienne.

M. le président Alexandre Portier. Vous avez beaucoup utilisé cette expression, « la vraie vie ». Dans la vraie vie, on constate que le Louvre a lancé le début d’une réflexion sur un schéma directeur quinze à vingt ans plus tard qu’il aurait dû. Dans la vraie vie, aussi, on peut sanctionner les entreprises qui ont du retard, contrairement à ce que vous dites. C’est ce que font des collectivités et des établissements publics toutes les semaines, et heureusement.

J’en reviens aux bijoux de la Couronne : pourquoi étaient-ils aussi exposés ? C’est un point d’étonnement. Nous avons pu visiter la Tour de Londres : les bijoux de la couronne britannique sont au cœur d’un dispositif ultrasécurisé – je ne dis pas qu’ils ont la même valeur. À Versailles, les pièces les plus précieuses sont au cœur du dispositif de sécurité. La valeur des pièces qui ont été dérobées au Louvre a été estimée à 88 millions d’euros. Comment se fait-il qu’elles aient été installées dans une partie du bâtiment qui apparaît vulnérable, sensible ? Pourquoi ce point, évoqué par l’audit de Van Cleef & Arpels, n’a-t-il pas été pris en considération ? Rétrospectivement, comment analysez-vous cette fragilité ? Le risque a-t-il été sous-estimé ? Y avait-il des plans pour les déplacer ?

Mme Laurence des Cars. Je ne peux être comptable que pour les quatre ans et demi où j’ai exercé la fonction de présidente du Louvre.

L’histoire du Louvre est longue. Les joyaux de la Couronne – les objets qui ont été volés ne relèvent pas strictement de cette catégorie, mais ne nous lançons pas dans ces détails – sont présentés dans la galerie d’Apollon depuis, si je ne m’abuse, 1887. C’est une présentation historique qui est liée au lieu et à la collection de gemmes de Louis XIV et des souverains qui l’ont suivi, bref à l’histoire de la Couronne de France. La galerie d’Apollon elle-même a été, vous le savez, voulue par Louis XIV – c’est un laboratoire, avant la Galerie des glaces et le grand geste de Versailles. Le poids historique de cette présentation est une réalité dans l’histoire du Louvre.

Vous le savez, mon prédécesseur a entrepris des travaux en 2018-2019, sur la recommandation du département des objets d’art, qui est responsable de ces collections, afin de sécuriser au mieux les objets précieux. Il fallait absolument changer les vitrines, qui étaient assez anciennes et déficientes : elles ne fermaient pas bien et abîmaient les objets.

La direction de l’époque a choisi de recourir au mécénat de compétences – un dispositif que nous connaissons maintenant bien. Les nouvelles vitrines garantissaient un niveau de sécurité jugé suffisant, du moins au regard des standards de 2018-2019. Le choix en matière d’épaisseur des verres allait d’ailleurs au-delà des préconisations du rapport de Van Cleef & Arpels.

Je précise de nouveau que je n’ai découvert ce rapport que le lendemain de ma première audition au Sénat, quelques jours après le vol. L’équipe précédente vous l’a confirmé.

De même, on ne m’a jamais alertée sur des problèmes particuliers de sûreté dans la galerie d’Apollon. Vous connaissez les documents qui m’ont été transmis par les différentes directions au moment de la passation de pouvoir. Le bref passage consacré à la galerie d’Apollon par le département des objets d’art souligne seulement que les travaux et le changement de vitrine ont été faits. Quant au document de la Daps, il ne mentionne absolument pas de fragilité particulière.

Si l’information était remontée jusqu’à moi à l’été ou à l’automne 2021, si le rapport de Van Cleef & Arpels m’avait été transmis, nous aurions évidemment immédiatement procédé à une mise en sécurité. Il n’y a aucun doute là-dessus.

Quand j’ai découvert ce rapport, quelque vingt-quatre heures après ma première audition au Sénat, je vous avoue que j’ai eu un choc – comme vous tous, sans doute. On y trouve le fameux paragraphe qui décrit exactement le mode opératoire du vol du 19 octobre. Cela donne des frissons épouvantables. Même si je ne suis plus au fait de l’avancement de l’enquête par l’avocat du Louvre, je crois comprendre que ce document est devenu une pièce à conviction extrêmement importante. C’est normal, car beaucoup de questions se posent, le concernant : qui y a eu accès, qui a travaillé dessus, et ainsi de suite.

En tout cas, à l’automne 2021, Jannic Durand – le précédent directeur des objets d’art, qui avait alerté sur la nécessité de changer les vitrines – et moi-même avons fait un point sur les travaux muséographiques à mener et les zones de fragilité – sur lesquelles je ne m’étendrai pas, vous le comprendrez : je peux juste confirmer, après M. Martinez, qu’elles existent. À cette occasion, il m’a alertée sur d’autres problèmes, dont certains ont heureusement été résolus depuis, puis il m’a dit, concernant la galerie d’Apollon, qu’il pouvait enfin dormir tranquille depuis que les vitrines avaient été changées ; que c’était un travail que je n’aurais pas à faire, puisqu’il s’en était déjà chargé avec Jean-Luc Martinez – j’étais d’ailleurs présente à l’inauguration de la nouvelle présentation de la collection.

Certes, rétrospectivement, les questions que vous vous posez sont tout à fait naturelles et je les entends parfaitement, mais voici précisément ce qu’étaient l’état du dossier et les informations en ma possession à ce moment-là.

M. Leribault et moi-même avons échangé sur la question. Je ne sais pas ce qu’il décidera pour la présentation des joyaux de la Couronne. Je garderai pour moi ce que j’avais en tête, car ce n’est plus d’actualité.

M. le président Alexandre Portier. Pardon, mais vous répondez à ma question en parlant des vitrines, pas vraiment de l’emplacement des pièces, si ce n’est pour dire qu’il est historique. Mais Louis XIV et Napoléon III sont morts ! C’est la présidence du Louvre qui est responsable des choix en la matière, et, plus généralement, de la sûreté de l’établissement, des personnes et de la sécurité des œuvres. À tout moment, vous auriez donc pu faire d’autre choix – et heureusement.

Outre la Tour de Londres, nous avons visité le palais de Versailles et le Victoria and Albert Museum, qui conservent aussi des pièces importantes. Tous ces musées ont fait le choix de placer les pièces les plus précieuses dans les salles les plus centrales, les plus difficiles d’accès. Or, le 19 octobre, l’échec de l’interception des voleurs s’est joué à une trentaine de secondes. Un emplacement différent des œuvres aurait peut-être permis de gagner ces quelques secondes cruciales. Nous ne comprenons pas pourquoi ces questions n’apparaissent pas dans les réflexions de ces dernières années, ou alors, si elles ont eu lieu, pourquoi elles n’ont débouché sur rien.

Mme Laurence des Cars. Je ne suis pas comptable des choix de mes prédécesseurs. Je ne peux parler que pour ma présidence. J’ai pris mes fonctions à l’automne 2021. La question de la galerie d’Apollon n’était pas alors un sujet de sûreté, puisque de nouvelles vitrines avaient été installées et que la sécurisation des bijoux était considérée comme suffisante, selon des normes de sécurité qui étaient alors récentes.

Revenons dans la vie réelle. Présider le Louvre, c’est du vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Cela implique des dizaines et des dizaines de décisions chaque jour, et une vision complète de l’établissement, de son action internationale et de ses relations avec les deux autres Louvre dans le monde – bref, vous connaissez le décret fixant le périmètre de compétence du président-directeur du Louvre.

Je vais donc toujours au plus urgent – pendant ma présidence, c’était notamment le schéma directeur de sûreté. N’ayant pas été alertée sur la galerie d’Apollon, je n’allais pas remettre en question une présentation véritablement historique – j’insiste sur cet adjectif. Le trésor royal de la Tour de Londres, avec des bijoux qui sont toujours portés par les membres de la famille royale, est un cas de figure très différent.

Post-19 octobre, je sais ce que je proposerais comme solution, et ce ne serait plus dans la galerie d’Apollon. Il est certain que la sensibilité qu’ont désormais ces pièces suppose une évolution de leur présentation muséographique et peut-être de leur emplacement, mais je ne veux pas préjuger de la décision qui sera prise.

M. le président Alexandre Portier. Ma question vise à comprendre les réflexions qui ont eu lieu au Louvre avant votre arrivée, le bilan que vous en tirez, et les réflexions que vous-mêmes avez menées pendant votre présidence. Je constate qu’en quatre ans et demi, les choix opérés dans d’autres grands établissements, en France ou dans le monde, n’ont à aucun moment alimenté la réflexion au Louvre. C’est sacrément étonnant, pour nous.

Ce n’est pas la première fois que nous nous en rendons compte au cours de ces auditions, il y a manifestement un problème de gouvernance, de remontée de l’information auprès de ceux qui ont la charge de décider. Un responsable tel que M. Salagnon nous disait qu’il faisait remonter les problèmes, et qu’il ne savait pas ce qui en était fait au niveau supérieur. Vous-même nous dites qu’en tant que présidente, vous ne receviez pas les alertes. Cela donne l’impression que le Louvre est un énorme bateau qui a du mal à communiquer à tous les étages.

Mme Laurence des Cars. Nous étions en plein dans le schéma directeur : on ne peut donc pas dire que nous ne nous souciions pas de sûreté. C’était un sujet global qui était pris en charge par l’équipe de direction et l’ensemble des directions concernées. Je ne peux pas vous laisser dire que nous ne le prenions pas en compte. La question de la galerie d’Apollon devait être traitée notamment à travers les fameuses caméras périmétriques, et bien sûr dans le schéma de sécurité.

Quant à l’information, oui, le Louvre est un très grand paquebot : 2 300 personnes, vingt directions, neuf départements de conservation, le musée national Eugène-Delacroix et dix directions transversales. La circulation de l’information et le décloisonnement sont des enjeux permanents.

Le fonctionnement en silo est malheureusement inhérent à toute grande organisation. Je n’ai cessé d’essayer, notamment à travers la réforme de l’organigramme que j’ai lancée en 2022 et qui a été appliquée en 2023, de clarifier l’organisation, de simplifier les circuits, de les raccourcir. J’ai surtout voulu travailler sur la délégation et la responsabilité des encadrements intermédiaires. Il est évident que tout n’a pas vocation à remonter à la présidence du Louvre : ce serait l’embolie assurée et il ne se passerait plus rien au Louvre. J’ai donc beaucoup insisté sur les principes de délégation et de confiance.

Pour autant, vous mettez le doigt sur une question qui s’est posée. Parmi les mesures post-19 octobre, j’ai demandé un audit interne sur la circulation, l’archivage et l’étiquetage selon le degré de sensibilité des documents les plus importants et structurants au sein de l’établissement. Ce travail est mené depuis le mois de décembre, en liaison avec le service du haut fonctionnaire de défense et de sécurité du ministère de la culture.

Un regard extérieur est nécessaire pour améliorer le fonctionnement sur ce point. Je crois que le Louvre va s’associer avec un partenaire extérieur pour cela – mais je ne suis plus aux responsabilités depuis un mois et mes informations datent peut-être un peu. En tout cas, je suis d’accord avec vous, monsieur le président, sur le constat ; j’ai fortement souffert du problème et j’ai connu des moments d’énervement quand les informations ne remontaient qu’au goutte-à-goutte – pas sur les questions de sûreté, mais sur des travaux ou des dossiers plus anodins. C’est parce que la maison est grande. Les agents du Louvre sont dispersés sur plusieurs sites et ne se croisent pas forcément.

J’ai plaidé – et j’espère que mon successeur pourra la mettre en place – pour une gestion centralisée des documents, une GED, selon un modèle largement diffusé dans les entreprises, afin d’éviter que les documents restent coincés dans la mémoire de l’ordinateur d’un chef de projet. C’est exactement ce qui s’est produit avec le rapport de Van Cleef & Arpels : le soir même du 19 octobre, j’ai demandé que l’on me transmette toutes les informations concernant la galerie d’Apollon depuis la grande restauration des décors menée sous Henri Loyrette, en 2003 et 2004 ; or ce n’est qu’au bout de trois ou quatre jours que le rapport est apparu. C’est une chargée de projet à la direction de l’architecture qui me l’a apporté en main propre – je m’en souviens très bien ; j’ai dû m’asseoir en le lisant parce que j’étais saisie de vertige. Ce document aurait dû être davantage connu.

Il y a bien un défaut de circulation mais aussi de protection de l’information – car si l’information doit circuler, elle doit aussi être protégée, notamment pour les questions ultrasensibles de sûreté. Le Louvre est en train d’essayer de corriger ce défaut. Je ne reviendrai pas sur l’ensemble des « fuites », au sens propre et figuré, dont il a été victime ces derniers mois. Je regrette également que certaines informations aient circulé dans des rapports plus officiels, tels que celui de la Cour des comptes.

Il est grand temps que la sensibilité de ces sujets soit prise en compte. Il faut aider mon successeur et les équipes du Louvre à conduire dans la plus grande sérénité les projets qui ont été lancés. Il faut les laisser travailler avec la rigueur professionnelle nécessaire, en respectant la sensibilité des informations.

Vous l’avez constaté, le Louvre est une maison de verre, ce qui n’est pas idéal pour un musée dont les collections sont extrêmement précieuses. Là-dessus, il reste un travail important à fournir.

M. le président Alexandre Portier. Je confirme votre propos. Nous-mêmes avons été surpris de découvrir un certain nombre de choses par la presse, ce qui interroge sur le respect de la confidentialité.

En ouverture de votre propos, vous indiquiez que ce n’était pas pour vos compétences en matière de sécurité et de sûreté que vous avez été nommée présidente. Rétrospectivement, considérez-vous que l’importance de cette question a pu être sous-estimée dans les choix stratégiques que nous avons pu faire depuis vingt ans, au niveau national ? À travers la question du Louvre, c’est notre stratégie culturelle et patrimoniale pour l’ensemble des établissements que nous pouvons essayer d’améliorer.

Mme Laurence des Cars. Je vous renvoie aux documents que nous vous avons transmis ; nos réponses à votre questionnaire seront également très nourries. Je n’ai pas la prétention de parler pour l’ensemble des établissements mais, pour le Louvre, je ne peux pas vous laisser dire que les questions de sécurité ont été sous-estimées. Au moins sous les deux dernières présidences, elles ont fait l’objet d’une grande attention. Les équipes ont fourni un effort constant en la matière, malgré les lenteurs auxquelles elles se sont heurtées. En tant que présidente, mon souci de cette question a été absolument constant.

M. le président Alexandre Portier. Tout à l’heure, vous indiquiez qu’il y a eu quinze à vingt ans de retard dans le lancement de la réflexion d’ensemble au Louvre ; vous rappeliez aussi des difficultés budgétaires. Et vous nous dites maintenant que la prise de conscience n’a pas fait défaut. C’est étrange.

Mme Laurence des Cars. C’est plus global. Oui, sur la question des schémas directeurs – pas seulement s’agissant de la sûreté, mais aussi de l’investissement dans le bâtiment et dans toutes les infrastructures techniques – la prise de conscience a été tardive au Louvre. Au cours des dernières années, pardonnez-moi de plaider pour ma présidence, je n’ai cessé d’alerter sur le problème et de travailler à sa correction. J’ai porté seule la question, et publiquement – ce qui ne m’a pas valu que des amis, car il n’est pas agréable d’entendre les mauvaises nouvelles.

M. le président Alexandre Portier. Je ne parlais pas seulement de votre action de présidente du Louvre. Vous qui disposez d’une connaissance exceptionnelle du domaine, estimez-vous qu’au cours des vingt dernières années, les politiques culturelles et patrimoniales, toutes nuances politiques et toutes présidences d’établissements confondues, ont bien pris en compte l’importance de la sécurité et de la sûreté des établissements, ou, au contraire, qu’elles l’ont sous-estimée ? Le curseur a-t-il été placé au bon endroit ?

Vous dites que ce n’est pas pour vos compétences en matière de sécurité que vous avez été recrutée. Au vu du nombre de difficultés que connaissent les établissements français dans ce domaine, il faudrait peut-être se poser des questions. Nous nous sommes rendus à Sarran et à Paray-le-Monial ; le rapporteur s’est également rendu à Limoges. Si de nombreux musées sur le territoire sont confrontés à des difficultés, c’est bien qu’il y a quelque chose qu’on n’a pas vu venir.

Mme Laurence des Cars. Je ne me permettrai pas de juger car je suis une fonctionnaire du ministère de la culture et que j’ai été une actrice de cette politique depuis vingt-cinq ans. Il serait délicat d’être juge et partie.

Toutefois, même si la question de la sécurité est centrale, il faut aller au-delà et réfléchir de manière beaucoup plus globale à ce que nous souhaitons pour le patrimoine public et au soutien que nous apportons à ces établissements. Croyez-moi, la question est très large.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Je souhaiterais en revenir aux délais et aux différents rapports, que je vois avec mon regard de béotien.

En 2017, avant votre arrivée, un rapport de l’INHESJ alerte sur une fragilité de la galerie d’Apollon ; en 2018, c’est le rapport de Van Cleef & Arpels. Pour quelle raison la Missa n’est-elle pas plus sollicitée pour apporter son expertise en amont ? On a l’impression qu’elle l’est surtout pour donner son avis après-coup. Certes, une grande confidentialité peut être nécessaire, mais ne trouvez-vous pas que le travail est mené trop en silo ? Est-il normal que, sous votre présidence, la Missa n’ait pas été sollicitée pour expertiser l’état de sécurité de l’établissement ?

Les conclusions de l’enquête de l’Inspection générale des affaires culturelles (Igac) sur le Louvre, certes faites après-coup, sont sévères. Elles indiquent notamment que les personnels ne sont pas suffisamment formés en matière de sécurité. Il existe des organismes publics qui pourraient accompagner la présidence du Louvre sur ces questions, mais ces outils ne sont manifestement pas assez utilisés. Pour quelles raisons d’après vous ?

Mme Laurence des Cars. Les liens avec la Missa sont constants, conformément à sa mission de conseil et d’accompagnement. Elle intervient notamment pour les prêts d’œuvres, entrants et sortants. La Missa va ainsi vérifier la sécurité des lieux où des œuvres prêtées par le Louvre seront exposées. Elle effectue également des missions à l’intérieur de l’établissement, notamment lorsqu’il organise des expositions qui mettent en jeu la garantie d’État, au vu de la valeur de certaines œuvres.

Lors de l’élaboration du schéma directeur, notamment dans les phases d’étude, nous nous sommes évidemment tournés vers des experts. Un certain nombre de conseils se sont engagés dans le processus. Nous nous sommes tournés vers la préfecture de police pour les questions où elle est la plus compétente. J’ai ainsi demandé un rapport concernant le risque d’intrusion au véhicule bélier ; les travaux avancent et le Louvre bénéficiera assez rapidement d’une bonne protection dans ce domaine. J’ai aussi demandé à la préfecture de police d’expertiser la surveillance de nuit. Le rapport, qui a été remis au cours de l’année 2025, a été partagé avec les équipes et ses préconisations ont donné lieu à des évolutions.

Nous allons chercher la Missa dans ses domaines d’expertise, mais, soyons très clairs, elle n’est pas experte dans la rédaction d’un schéma directeur de sûreté. Ce n’est pas son rôle. Elle n’en aurait d’ailleurs ni le temps, ni les moyens. En effet, la Missa exerce une mission de conseil large pour l’ensemble des musées nationaux et, à ce titre, est sollicitée en permanence par de nombreux établissements.

Le schéma, une fois terminé, a été partagé avec la Missa et le responsable de cette dernière nous a transmis une appréciation extrêmement positive. La Missa n’a pas été négligée : nous l’avons utilisée dans son domaine d’expertise. La conception et la rédaction d’un schéma directeur de la complexité et de l’ampleur de celui du Louvre vont bien au-delà, car c’est une entreprise de très longue haleine.

M. Alexis Corbière, rapporteur. On sait que la menace qui pèse sur les œuvres se modifie : désormais, par exemple, elles peuvent aussi être prisées pour leurs matériaux. Or même avant le vol du 19 octobre, on pouvait estimer que la galerie d’Apollon était un point de fragilité du musée. La fenêtre utilisée pour le vol avait d’ailleurs déjà servi pour un cambriolage.

Mme Laurence des Cars. Non, ce n’était pas la même fenêtre.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Bon. Tout de même, quand on discute avec nos homologues anglais, même sans être expert, la galerie d’Apollon apparaît comme un point de fragilité et des rapports le confirment. Cela ne vaudrait-il pas le coup que la Missa expertise les salles les plus sensibles ? N’en a-t-elle pas la compétence ou les moyens ? Sans un tel outil, il est difficile à la présidence du Louvre de travailler.

Mme Laurence des Cars. La Missa mène des expertises régulières auprès du Louvre – nous en avons demandé encore récemment. Il n’y a aucun problème là-dessus. Ce dont je parlais, c’est l’élaboration du schéma directeur de sécurité.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Ne pensez-vous pas que la galerie d’Apollon aurait dû bénéficier du regard d’un organisme public tel que la Missa, pour aider la présidence du Louvre à prendre des décisions ?

Mme Laurence des Cars. Vous adoptez un point de vue rétrospectif. Une fois de plus, pour la galerie d’Apollon, les mesures avaient été prises sous la présidence précédente, avec un chantier important en 2018-2019 qui était connu de tous, y compris de la tutelle – rien n’est caché, au Louvre. Dès lors que le niveau de sécurité des vitrines était considéré comme suffisant grâce à ce travail, il n’y avait pas de raison particulière de demander à la Missa de revenir sur ce point. Il y en avait d’autres à aborder avec elle.

M. Alexis Corbière, rapporteur. On pouvait tout de même estimer, même avant un vol, que la galerie d’Apollon est l’un des lieux où le danger est le plus grand.

Un rapport est fait, par une direction ou une sous-direction, qui n’est pas forcément totalement remonté à M. Martinez si j’ai bien compris. Des travaux sont faits, et après la modification des vitrines, le sujet est tenu pour clos. N’aurait-il pas été utile de confier à la Missa une ultime expertise ?

Mme Laurence des Cars. J’ai pris mes fonctions en septembre 2021 ; les salles rénovées de la galerie d’Apollon ont été inaugurées en 2019.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Je ne vous interrogeais pas sur votre action personnelle de présidente du Louvre. Il me semble simplement que la Missa est sous-estimée. C’est un outil qui n’a peut-être pas les moyens d’aider réellement les présidences. M. Martinez est resté très général à ce sujet et je ne veux pas déformer ses propos, mais on peut entendre qu’il n’a pas vraiment eu le rapport de Van Cleef & Arpels entre les mains. Je voudrais donc votre regard, avec le recul, pour nous aider à formuler des préconisations. Les moyens pour accompagner un établissement tel que le Louvre dans la prise en compte des menaces me semblent insuffisants, les outils ne me semblent pas à la hauteur.

Mme Laurence des Cars. Cela n’est pas valable que pour le Louvre. Par ailleurs, la menace est en évolution constante. Dans deux ans, elle aura changé.

Je me permets de vous rejoindre concernant la stratégie, la doctrine globale de protection du patrimoine français. Il faut sans doute une veille de la tutelle – à mon avis, c’est un travail forcément interministériel, mené en lien avec le ministère de l’intérieur et l’Office central de lutte contre le trafic des biens culturels – sur l’évolution des menaces. Une fois de plus, il y a deux ans, la menace était d’abord celle d’une dégradation très directe des œuvres par des activistes. Aujourd’hui, c’est moins d’actualité et la menace porte plutôt sur les œuvres constituées de matériaux précieux. Elle sera encore différente dans deux ans.

Qui plus est, les moyens techniques évoluent. L’usage d’une disqueuse à béton n’était pas du tout d’actualité à l’époque.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Nous parlons la même langue ! Mais justement, comme les menaces évoluent, qu’est-ce qui existe pour informer les présidents d’établissement ? Bien peu de choses, me semble-t-il. Les menaces changent, les outils techniques évoluent, vos homologues européens subissent des attaques et j’ai l’impression que la présidence du Louvre – pas vous en particulier – est peu accompagnée par les organismes publics, qu’elle est un peu seule. C’est un problème fondamental parce que, comme vous l’avez dit, des protocoles de sécurité peuvent devenir complètement obsolètes en cinq ans.

Mme Laurence des Cars. Il faut travailler en permanence. C’est le rôle de la direction de l’accueil du public et de la surveillance. Vous savez qu’il a été proposé, au titre des mesures d’urgence, de recruter un coordonnateur sûreté, placé aux côtés du président ou de la présidente de l’établissement. C’est le début d’une réponse : ce coordonnateur sera un professionnel de la sécurité, membre de l’un des corps de l’État dédiés à cette question – en tout cas, les candidats au poste ont ce profil. Il pourra recueillir les informations nécessaires à l’établissement et recommander l’évolution des dispositifs.

J’ajoute tout de même que le monde des musées est extrêmement international. Jusqu’à ma démission, je présidais une association regroupant les directeurs de soixante des plus grands musées du monde. Entre directeurs de musée, nous échangeons beaucoup ; pour partager nos solitudes respectives, mais aussi pour trouver des solutions à nos problèmes communs, y compris l’évolution des menaces.

Les échanges au sein du réseau professionnel, même s’ils sont informels, sont importants. Vous mentionniez la Tour de Londres : j’ai justement beaucoup échangé avec nos confrères anglais sur les questions que vous évoquiez.

Ces sujets devraient pouvoir être partagés au niveau européen, voire plus largement, dans un cadre qui garantirait la confidentialité. Ce serait un objet politique intéressant.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Il aura fallu attendre ce drame pour comprendre qu’il était nécessaire de recruter un coordonnateur sûreté dans un établissement tel que celui du Louvre.

Sur un autre sujet, j’ai évoqué, dans une formule un peu vive, « l’hyperprésidence » que connaissent le Louvre et d’autres établissements, dont les présidents sont nommés, à l’heure actuelle, par le président de la République, souvent après des contacts directs avec celui-ci.

Ne gagnerions-nous pas à ce que les candidats à des postes aussi prestigieux présentent leur vision dans un dossier qui serait examiné de façon plus collective ? Les difficultés que vous avez rencontrées n’étaient-elles pas également liées à votre relation directe avec le président de la République ?

De quelle manière la présidence de la République vous a-t-elle accompagnée durant votre présidence ? Vous sollicitait-elle, influait-elle, ou est-ce l’inverse ? Par exemple, le projet Louvre Nouvelle Renaissance correspondait-il d’abord à une volonté présidentielle et a-t-il guidé votre nomination ou est-ce vous qui avez lancé ce projet quand vous avez été nommée ? J’aimerais y voir plus clair sur les relations entre la présidence du musée du Louvre et la présidence de la République.

Mme Laurence des Cars. Il ne m’appartient pas de juger les conditions de ma nomination. Peut-être le législateur a-t-il un avis sur la question, mais ce n’est pas mon métier. Vous le savez, selon l’article 13 de la Constitution, le président de la République « nomme aux emplois civils et militaires de l’État » et c’est le président de la République qui nomme les présidents des grands musées. J’avais été nommée par François Hollande à la tête de l’établissement public du musée d’Orsay et du musée de l’Orangerie.

Ma nomination, qui a eu lieu en conseil des ministres, a respecté toutes les étapes classiques. Auparavant, j’ai partagé un projet – une note d’intention structurée – avec la ministre de la culture, à l’époque Roselyne Bachelot, et la conseillère culturelle de la présidence de la République, Rima Abdul-Malak. Le président de la République a lui-même fait son choix, que je n’ai pas à commenter.

En tout cas, la présidence de la République n’intervient en rien dans la gestion du Louvre. Notre autorité de tutelle est le ministère de la culture, mais aussi un peu, voire beaucoup, Bercy. Au quotidien, pour la conduite de l’ensemble des projets, la préparation des instances et le partage des documents, nous travaillons avec la direction générale des patrimoines et de l’architecture et le cabinet de la ministre de la culture – j’ai beaucoup vu les ministres successives pour les dossiers du Louvre.

La situation est donc très claire et vous pouvez être rassuré, monsieur le rapporteur.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Mais le projet Louvre Nouvelle Renaissance était-il votre projet ou correspondait-il à la volonté du président de la République ?

Mme Laurence des Cars. Ce projet est né du mûrissement, au fil du temps, de diverses réflexions, dans une démarche parallèle à celle du schéma directeur.

Parmi les points structurants de mon projet pour le Louvre – que j’avais donc partagé avec la ministre de la culture et le président de la République – figurait la question de la saturation du Louvre, notamment de la pyramide et de la salle des États, où est présentée La Joconde. Le problème n’est pas que le Louvre accueille 10 millions de visiteurs, mais qu’il les accueille mal.

La réflexion sur les schémas directeurs et la rénovation, qui a mûri au fil des années, s’est accompagnée de la volonté de trouver des solutions structurelles pour le Louvre. L’idée de créer un deuxième pôle d’accès au Louvre fait partie du projet que j’ai présenté au printemps 2021, au même titre que la création d’un département des arts de Byzance et des chrétientés en Orient, qui a d’ailleurs été annoncée dès ma nomination – cela fait partie des éléments que j’ai pu présenter au micro de France Inter le matin même.

Je suis arrivée au Louvre en néophyte informée, après avoir échangé avec plusieurs présidents-directeurs du Louvre du problème de saturation de l’accueil. S’il faut se réjouir du succès du Louvre, il faut aussi constater l’inadéquation entre le projet Grand Louvre et la réalité de la fréquentation. Le fait est que ce projet n’a concerné qu’une moitié du Louvre, laissant de côté le quadrilatère Sully. Pour aller voir les Poussin depuis la pyramide, il faut actuellement vingt-cinq minutes d’un parcours assez compliqué. Certaines zones sont surfréquentées et d’autres relativement vides, ce qui pose un problème de respiration et de confort de visite, alors que nous devons tenir la promesse universaliste du Louvre. Le Louvre, ce n’est pas seulement La Joconde, ou la Victoire de Samothrace, mais un ensemble de collections qui incarnent au plus haut point la vision universaliste de la France.

C’est à partir de ces constats que les équipes et moi-même réfléchissons en interne. Le projet a mûri, en parallèle des schémas directeurs qui étaient déjà lancés. La discussion a été nourrie à partir de la fin 2023 et surtout de l’année 2024. En janvier 2025, le président de la République a annoncé, depuis le Louvre même, le projet Louvre Nouvelle Renaissance, qui intègre deux volets. Le premier, intitulé « Louvre demain », regroupe l’ensemble des schémas directeur, dont celui de sûreté. Il contient aussi la tarification différenciée pour les visiteurs extra-européens, annoncé à cette occasion – nous en avions décidé avec la tutelle plus de six mois auparavant. Le second volet porte sur la création de nouveaux accès côté colonnade, dans l’axe historique – cela correspond à l’entrée voulue par Louis XIV – et d’un espace dédié à La Joconde pour remédier à la congestion de la salle des États. Aujourd’hui, le Louvre est le seul musée au monde à gérer ses entrées à partir d’une seule œuvre et d’une seule salle – c’est une curiosité dont le musée se passerait bien.

Le cheminement a été complètement partagé avec la tutelle, en toute transparence. Il s’agissait de rénover le bâtiment et ses infrastructures techniques, mais aussi de résoudre des problèmes structurels : la pyramide, aussi admirable soit-elle, ne permet pas d’accueillir le public correctement ; La Joconde est, à mon sens, mal présentée, le public insatisfait ; et les conditions de travail sont très difficiles pour les équipes. C’est à partir de ces problèmes concrets que la réflexion s’est développée pour conduire à l’annonce de janvier 2025.

M. Alexis Corbière, rapporteur. On ne peut donc pas du tout imputer les retards qui ont été pris à une volonté de mener le prestigieux projet Louvre Nouvelle Renaissance, qui constitue, selon l’expression que vous utilisiez tout à l’heure à propos de François Mitterrand, un geste présidentiel ? Vous ne considérez pas qu’il a pu être privilégié, face à la mise en application du schéma de sécurité ? Cela ne vous semble pas une hypothèse acceptable ?

Mme Laurence des Cars. Non, les schémas directeurs étaient lancés. Comme je l’ai rappelé, j’ai plaidé auprès de la tutelle pour obtenir un soutien de l’État. Il s’agit de pouvoir marcher sur deux jambes et je souhaite ardemment que mon successeur soit soutenu dans cet effort. C’est un projet global. Le Louvre a plus que jamais besoin non seulement d’opérations de rénovation techniques et bâtimentaires, mais de solutions structurelles. Il est un joyau commun, même s’il a été meurtri ces derniers mois. Le monde entier nous l’envie et vient à Paris pour le voir.

Croyez-moi, quand on voit les projets de transformation d’autres établissements, on comprend que c’est primordial : le Metropolitan Museum de New York ; le British Museum, institution très comparable, qui a annoncé un plan de plus de 1 milliard de livres ; les musées de Berlin, au sein du conseil stratégique desquels j’ai la chance de siéger – je visitais la semaine dernière le chantier du Pergamonmuseum, qui rouvrira dans un an.

C’est pourquoi je salue le geste d’annonce du président de la République : c’était prendre la mesure de la nécessité d’un soutien global, inscrit dans la durée – la mise en place des schémas directeurs comme le déploiement du projet Louvre Nouvelle Renaissance s’étalent sur des années. Heureusement, monsieur le rapporteur ! Heureusement, parce qu’il faut sauver le Louvre !

M. le président Alexandre Portier. Vous avez vécu deux passations. Lors de votre départ, qu’avez-vous essayé de faire mieux que ce que vous aviez connu au moment de votre arrivée ? À quoi avez-vous été particulièrement attentive ? Qu’avez-vous soigné ?

Mme Laurence des Cars. Avec Christophe Leribault, nous nous sommes vus plusieurs fois pour nous entretenir de tous les dossiers stratégiques du moment. Il se trouve qu’il connaît bien le Louvre puisqu’il y a déjà travaillé. Il a pu, bien sûr, avoir accès en toute transparence à tous les dossiers. Les deux administrateurs généraux restant en fonction, ils assurent une transmission directe. Par ailleurs, l’intégralité de mes archives est en cours de numérisation.

Avec Christophe, nous sommes amis depuis plus de trente ans. Il sait très bien que s’il a le moindre doute, la moindre question, il pourra me contacter, en toute confiance. Je suis là pour l’aider. Cette transmission est importante mais comme elle fait suite à une démission, elle se déroule rapidement.

M. le président Alexandre Portier. Cette passation est-elle strictement identique à ce que vous avez connu lorsque vous êtes arrivée ? Même contenu, même forme ?

Mme Laurence des Cars. Elle est assez similaire : nous avons demandé à l’ensemble des directions de transmettre des notes et de faire état de leurs projets et de leur organisation. Mais elle est sans doute plus nourrie, puisque les équipes restent en place : Christophe a donc tout loisir de travailler avec les administrateurs généraux et de rentrer dans les dossiers avec les équipes qui les connaissent. Il faudrait lui poser la question mais je pense que les choses se passent de manière très fluide.

M. Alexis Corbière, rapporteur. J’en viens à une dernière question, que je m’en voudrais de ne pas vous poser : elle concerne le dialogue social. Sur France 2, vous avez déclaré : « le dialogue social est une question extrêmement importante et extrêmement dense au Louvre. J’y suis très attachée. Ça s’appelle la démocratie sociale. »

Selon vous, les alertes émises ces dernières années, notamment par les organisations syndicales, sur les conditions de travail ou les avaries des bâtiments ont-elles été suffisamment entendues ? Je ne rappelle pas, vous les avez évoquées, les mobilisations sociales et les grèves, importantes, qui ont eu lieu bien avant le cambriolage. Pensez-vous que les conditions de travail et de rémunération des agents de surveillance du Louvre sont satisfaisantes ?

Selon l’enquête administrative réalisée après le cambriolage, « en 2023 et en 2024, il apparaît que seuls 2,5 % des agents sont formés, notamment sur les problématiques de sûreté et de sécurité ». Quelle est votre réaction face à ce chiffre ? Le contestez-vous, vous semble-t-il pertinent ? Quels effets, selon vous, le cambriolage doit-il entraîner sur les plans de formation des personnels, qui sont aussi l’un des trésors de nos musées, en particulier du musée du Louvre ?

Mme Laurence des Cars. S’agissant de la formation, rappelons que les chiffres rapportés par l’Igac concernent les formations labellisées « ministère de la culture ». En dehors de ces formations officielles, dont je rappelle qu’elles se font sur la base du volontariat – on ne peut forcer personne à y assister –, d’autres types de formations doivent être comptabilisés, comme vous l’a indiqué Denis Fousse. Depuis très longtemps est menée ainsi une sensibilisation permanente des équipes, qui fonctionne bien. Par ailleurs, tous les cadres de la direction de l’accueil du public et de la surveillance bénéficient de formations régulières et de haut niveau, y compris dans un cadre interministériel, pour maintenir une bonne connaissance des pratiques et des alertes. Bref, le chiffre donné par l’Igac ne reflète pas l’état global des formations. Nous vous communiquerons tous les éléments en notre possession.

Parmi les mesures d’urgence annoncées après le 19 octobre, j’ai tenu à faire figurer une augmentation significative du budget consacré à la formation globale. Je pense que tous les services, toutes les directions, et non pas seulement les agents de la Daps, doivent être sensibilisés à la culture de la sécurité. Il y a sans doute un angle mort et il s’agit de réactiver cette sensibilisation au gré des changements d’équipes en la maintenant à un haut niveau. Je précise que ces formations ont été lancées au mois de janvier. C’est un aspect très important : tout ne se joue pas dans les formations labellisées par le ministère de la culture lui-même.

S’agissant du dialogue social, la question est extrêmement dense. Comment pourrait-il en être autrement ? Le Louvre compte 80 métiers et 2 300 agents, dont près de la moitié se consacrent à l’accueil et à la surveillance, dans des conditions de travail qui ne sont pas toujours simples. Certes, cela dépend des zones, des moments ou du niveau de fréquentation, mais j’ai toujours reconnu cette difficulté. Là aussi, il faut trouver des solutions structurelles : pardonnez-moi de revenir au Louvre Nouvelle Renaissance, mais c’est aussi une des questions qu’entend résoudre ce projet.

Quant à la question des conditions de rémunération, elle est à prendre globalement : elle ne concerne pas seulement les agents de surveillance. J’ai défendu constamment auprès de la tutelle la nécessité de desserrer les limites qui nous sont imposées par les plafonds d’emploi, parfois très compliqués à gérer, ainsi que par les grilles, qui ne sont ni les uns ni les autres décidés par le musée du Louvre. À cela s’ajoute une inégalité de traitement en matière d’IFSE, l’indemnité de fonctions, de sujétions et d’expertise, qui constitue une des revendications importantes et un des éléments du protocole encore en discussion – le préavis de grève court toujours.

La CGT et les organisations syndicales dans leur ensemble le savent, j’ai soutenu auprès de la tutelle cette légitime revendication des équipes. En matière indemnitaire, le Louvre a en effet un peu décroché par rapport à d’autres établissements relevant du ministère ainsi que par rapport à l’administration centrale. J’ai plaidé seulement pour un rattrapage de l’IFSE, considérant qu’il aurait été irresponsable de demander davantage, comme je l’ai indiqué aux organisations syndicales ; mais il s’agit d’une mesure d’équité professionnelle et sociale qu’il importe de prendre pour l’ensemble des équipes du Louvre. N’étant plus aux responsabilités, je ne sais pas ce qui va finalement être décidé mais j’aurais continué à soutenir cette demande que je trouve juste et légitime.

M. le président Alexandre Portier. Merci, madame des Cars, d’avoir répondu à nos interrogations. Votre audition constitue bien évidemment un moment important de nos travaux. La situation au Louvre en a été l’élément déclencheur, mais elle ne doit pas être l’arbre qui cache la forêt : il y a aussi tout un pan territorial dans notre réflexion. Nous devons nous intéresser aux autres établissements de notre territoire, les questions touchant au budget, à l’organisation, à la gouvernance, au pilotage, au diagnostic, à la technicité et à l’expertise étant aussi leur lot quotidien.

Nous avons pu aborder avec vous un grand nombre de sujets et nous ne manquerons pas de revenir vers vous si nécessaire d’ici à la fin de nos travaux.

21. Audition de M. Philippe Bélaval, ancien directeur général des patrimoines, ancien président du Centre des monuments nationaux (2 avril 2026 à 8 heures 30)

La commission auditionne, dans le cadre de l’enquête sur la protection du patrimoine national et la sécurisation des musées (article 5 ter de l’ordonnance n° 58-1 100 du 17 novembre 1958), M. Philippe Bélaval, ancien directeur général des patrimoines, ancien président du Centre des monuments nationaux ([20]).

M. le président Alexandre Portier. Nous poursuivons nos travaux d’enquête sur la protection du patrimoine national et la sécurisation des musées en recevant aujourd’hui M. Philippe Bélaval, fin connaisseur du monde culturel et de ses arcanes administratifs.

Monsieur Bélaval, vous avez occupé au cours de votre riche carrière de nombreux postes et assumé des responsabilités tout aussi nombreuses, au sein ou à la tête d’opérateurs majeurs, ainsi qu’au niveau de la tutelle. Votre expérience en tant qu’ancien directeur général des patrimoines et, durant plus de dix ans, en tant que président du Centre des monuments nationaux (CMN) nous a conduits à vous solliciter afin d’éclairer nos travaux. J’aurais pu citer, sans prétendre à l’exhaustivité, les fonctions que vous avez exercées à l’Opéra de Paris, aux Archives nationales, à la Bibliothèque nationale de France ou encore à l’Institut national du patrimoine. Vous avez en outre été conseiller « culture » du Président de la République.

Votre regard et votre analyse nous seront précieux, d’une part parce que vous connaissez très bien les sujets patrimoniaux, d’autre part parce que, n’étant plus en activité, votre liberté de parole est désormais totale.

Nous allons commencer par des questions assez larges, que nous préciserons sans doute au fil de nos échanges. Le grand intérêt de votre témoignage d’aujourd’hui réside dans le recul que vous avez compte tenu des fonctions que vous avez exercées et des évolutions que vous avez pu observer au cours de ces dernières années, voire de ces dernières décennies. Le monde culturel et patrimonial a considérablement changé. À cet égard, avez-vous pu observer des évolutions dans la manière dont l’État et les établissements patrimoniaux appréhendent les questions de sûreté des œuvres, de sécurité des bâtiments et de protection des publics ?

Avant de vous céder la parole, je rappelle que cette audition est ouverte à la presse et fait l’objet d’une retransmission vidéo en direct. L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Je vous invite donc à lever la main droite et à dire : « Je le jure ».

(M. Philippe Bélaval prête serment).

M. Philippe Bélaval, ancien directeur général des patrimoines, ancien président du Centre des monuments nationaux. Au cours de ma carrière et des différents postes que j’ai occupés, j’ai été chargé de la sécurité de collections d’imprimés, de documents constituant la mémoire de la nation, de meubles, d’objets d’art et de bâtiments. La question de la sûreté des œuvres a donc été constamment présente à mon esprit et, d’ailleurs, je n’ai jamais rencontré de responsables d’établissements publics ou de collections qui n’aient ce souci en tête. Outre les incendies dramatiques du Parlement de Bretagne et de la cathédrale de Nantes, j’avais été particulièrement frappé par l’incendie ayant touché un bâtiment du Crédit Lyonnais à l’époque où je dirigeais la Bibliothèque nationale, toute proche. Veiller à la sécurité et à la sûreté des collections est la première composante de la mission de conservation.

M. le président Alexandre Portier. N’avez-vous pas senti une inflexion à partir des années 2010 ou 2015, avec la nouvelle version du plan Vigipirate et le renforcement des mesures de prévention contre les attentats ?

M. Philippe Bélaval. Bien entendu, mais, à chaque fois, les mesures ont été prises en fonction de la situation, et en lien étroit avec les responsables de la sécurité publique. La plus grande inflexion, ces dernières années, s’est produite à la suite de l’incendie de Notre-Dame de Paris en 2019, avec l’élaboration du plan Cathédrales. Le drame de Notre-Dame a été un traumatisme fondateur mais, je le répète, la sécurité est une préoccupation constante, avec quelques pics d’intensité.

M. le président Alexandre Portier. Cette préoccupation sécuritaire, a-t-elle été abordée uniquement par le prisme du ministère de l’intérieur, ou bien a-t-elle fait l’objet d’une appropriation par le monde de la culture et par les responsables de la sûreté qui y évoluent ?

M. Philippe Bélaval. La sécurité à l’extérieur des monuments et des musées relève effectivement du ministère de l’intérieur. Mais à l’intérieur des institutions, il appartient aux responsables de mettre au point des processus et de déployer des dispositifs spécifiques. D’ailleurs, il existe au sein du ministère de la culture une mission qui réfléchit à ces questions et conseille les responsables d’institutions.

M. le président Alexandre Portier. Les dispositifs de la tutelle, en l’occurrence du ministère de la culture, vous paraissent-ils adaptés pour détecter en amont les fragilités organisationnelles, managériales ou budgétaires susceptibles d’avoir des conséquences en matière de sécurité ?

M. Philippe Bélaval. Je crois que le ministère s’efforce en permanence d’améliorer ces dispositifs. Toutefois, et sans vouloir esquiver votre question, je dirais que la principale question qui se pose au ministère de la culture est d’abord celle de la disproportion, de plus en plus significative, entre le nombre d’établissements sur lesquels il doit exercer sa tutelle, et la composition des équipes chargées de cette mission. Il me semble que le nombre d’opérateurs au sein du ministère de la culture dépasse la centaine – je cite de mémoire, mais ces informations sont disponibles sur le site du ministère –, dont au moins une soixantaine pour la seule direction générale des patrimoines et de l’architecture (DGPA). C’est assurément beaucoup trop pour assurer une tutelle fine, à même d’anticiper des difficultés dans tous les domaines, non seulement en matière de sécurité et de sûreté, mais aussi en ce qui concerne les relations sociales et toutes les composantes de la gouvernance d’un établissement.

C’est la raison pour laquelle j’ai toujours été, à titre personnel, partisan d’une réduction du nombre de ces opérateurs par regroupement. Quelques mouvements de cet ordre ont été enclenchés, et le résultat est particulièrement intéressant. Je pense, par exemple, à la fusion du Mobilier national, des différentes manufactures et de la Cité de la céramique de Sèvres, qui s’était elle-même rapprochée du musée national Adrien Dubouché à Limoges au moment où j’étais directeur général des patrimoines. De telles opérations sont extrêmement vertueuses, de mon point de vue, mais elles sont bien trop rares, et je forme le vœu qu’elles soient poursuivies.

Pour être véritablement efficace, la tutelle doit reposer sur la confiance envers les dirigeants des établissements qui lui sont rattachés plutôt que sur la défiance. D’abord, je rappelle que, sur le plan juridique, les établissements publics jouissent d’une autonomie et de la personnalité morale ; ce sont des entités distinctes de l’État – la situation des services à compétence nationale est un peu différente. Ensuite, l’ensemble des sujets que les responsables d’établissements publics doivent traiter – relations avec le monde extérieur, les partenaires culturels, le personnel, gestion des collections, des relations internationales, etc. – est si complexe que cette gestion s’accommode mal d’une tutelle qui serait trop intrusive ou qui voudrait se substituer aux responsabilités des personnes qui en sont chargées.

M. le président Alexandre Portier. Pour améliorer la relation entre la tutelle et les établissements, je distingue au moins trois pistes. En se fondant sur le constat que les moyens sont insuffisants pour assurer un bon contrôle par la tutelle, la première option serait de réclamer davantage de moyens pour le ministère de la culture. Ce n’est pas celle qui se dessine dans votre propos, et j’imagine que c’est par réalisme.

M. Philippe Bélaval. Les équipes du ministère, comme celles des établissements, sont toujours moins fournies et toujours plus chargées. Étant soumises au plafond d’emplois, elles sont tenues d’assumer des responsabilités toujours plus importantes. Par expérience, je dirais que le problème relève moins d’une question de moyens, humains ou financiers, que d’une question de proximité et d’équilibre dans la relation entre les responsables du ministère et les dirigeants d’établissements publics.

Je sais que votre commission s’interroge sur les modalités de nomination des responsables d’établissements. Il s’agit en effet d’un pilier de cette confiance à établir. Qu’on le veuille ou non, la politique de nomination est devenue l’un des outils essentiels de la politique culturelle. À titre personnel, étant resté au service de l’État tout au long de sa carrière, je suis attaché à un pouvoir de nomination pleinement exercé par l’État. Les différentes manières d’encadrer ou de rationaliser ce pouvoir de nomination sont susceptibles, à mon sens, de présenter un certain nombre d’inconvénients et d’affaiblir en réalité la capacité de l’État. Nommer, éventuellement renouveler les mandats, constitue, entre les mains de l’État, un atout extrêmement puissant dans l’exercice d’une tutelle efficace.

M. le président Alexandre Portier. J’évoquais trois pistes pour améliorer la relation entre la tutelle et les établissements publics. La première serait de réclamer davantage de moyens. La deuxième consisterait à diminuer le nombre d’établissements, au motif que les missions dévolues au ministère sont trop nombreuses – et vous avez vous-même mentionné le bénéfice qu’apportent les rapprochements entre établissements.

La troisième piste reviendrait à emprunter la voie de la décentralisation, en détachant certains établissements d’un partenariat direct avec l’État, et en déplaçant la tutelle vers d’autres entités publiques, telles que les collectivités territoriales. Pensez-vous qu’il soit judicieux d’explorer cette piste ?

M. Philippe Bélaval. On peut évidemment tout imaginer. Cependant, la question de la tutelle ne se poserait pas différemment, qu’elle se trouve entre les mains d’une collectivité territoriale ou entre celles de l’État. Que l’on parle de l’État, d’un département ou d’une commune, le problème principal serait exactement le même : comment entrer de manière fine, non intrusive, non paralysante et non perturbante dans la vie d’une institution ?

Permettez-moi d’exercer la liberté de parole que la fin de mes activités, vous l’avez souligné, m’a permis de retrouver. Je déplore qu’en matière de politique culturelle, trop de discours se réduisent à la question de moyens. Je crois que c’est aussi une question de volonté et de vision. En tant que président d’établissement public, il m’est arrivé de m’adresser, sur un certain nombre d’enjeux fondamentaux, aux services du ministère de la culture, et de ne pas toujours avoir obtenu de réponses satisfaisantes ou positives. Lorsque j’ai présenté au ministère de la culture le projet de restauration et d’ouverture au public de l’Hôtel de la Marine, on a tenté de m’en dissuader, en m’expliquant qu’un tel projet était inutile, qu’il provoquerait la ruine de l’établissement, que le bâtiment était inexploitable, presque maudit. On m’a même dit, en ces termes : « C’est un bâtiment qui a porté malheur à tous ceux qui ont essayé de s’en occuper. » Alors, quand je vois la manière dont l’Hôtel de la Marine fonctionne aujourd’hui, je me dis que j’ai eu raison de passer outre ces avertissements. D’ailleurs, je l’ai fait – sans trahir de secret – avec l’appui du ministère des finances contre le ministère de la culture. J’ai cité cet exemple pour montrer que le problème n’est pas nécessairement lié à un manque de moyens et d’effectifs au ministère de la culture. Il tient d’abord à celui de la vision de l’activité des différents établissements. Puisque ceux-ci sont trop nombreux, cette vision n’est pas toujours suffisamment développée.

M. le président Alexandre Portier. En matière de contrôle, pensez-vous que le ministère devrait faire évoluer ses outils de pilotage, par exemple les contrats d’objectifs et de performance (COP) ? La conception de ces COP vous semble-t-elle adaptée aux enjeux du moment ? Intègrent-ils suffisamment les questions de sécurité et de sûreté ?

M. Philippe Bélaval. Ils peuvent toujours les intégrer davantage ; cela ne peut pas faire de mal. Néanmoins, il importe de garder à l’esprit que la relation de tutelle est essentiellement dominée par la question de la trajectoire financière et celle de la trajectoire des emplois. C’est sans doute légitime, au vu de la situation des finances publiques et du fait que les établissements ne peuvent pas s’engager dans une course folle à l’augmentation de leurs effectifs ou de leurs charges. En réalité, ces sujets prédominent et constituent l’essentiel de l’ordre du jour des conseils d’administration – qui, d’ailleurs, relèvent avant tout d’une sorte de jeu de rôle, l’essentiel des décisions ayant été prises à l’occasion d’un pré-conseil d’administration avec les représentants de Bercy et de la rue de Valois, et ceux de l’établissement.

Pour des raisons d’affichage politique, on met en place dans les contrats des indicateurs, par exemple sur la politique des publics, le nombre de publics scolaires reçus, etc. C’est une excellente chose. Mais, encore une fois, la prédominance, dans la relation de tutelle, des sujets d’équilibre financier et de trajectoire des emplois, est une manière de privilégier le quantitatif au détriment du qualitatif. C’est pourquoi j’insiste sur l’importance de la vision du rôle que l’on attribue aux établissements et de leur avenir.

M. le président Alexandre Portier. Il est extrêmement frappant de vous entendre qualifier les conseils d’administration de jeu de rôle. Vous mettez ainsi le doigt sur un sentiment, une intuition, voire un constat que nous avons pu faire au cours de nos auditions : l’impression que le conseil d’administration n’administre pas vraiment, que les vrais choix sont effectués dans un autre cadre. Cela forme l’idée d’un conseil d’administration réduit à une fonction de chambre d’enregistrement de discussions qui ont déjà eu lieu et qui ne permettent pas de partager une vision, qu’elle soit stratégique, politique au sens le plus noble du terme, ou bien artistique. L’essentiel de la discussion se fait ailleurs, ce qui nous amènera sans doute à poursuivre l’échange tout à l’heure sur la question de la gouvernance et du pilotage de ce type d’établissement.

M. Philippe Bélaval. Les conseils d’administration sont composés des représentants de l’État, des représentants du personnel et des personnalités qualifiées. Ces dernières reçoivent des informations, mais elles ne disposent pas forcément des moyens de les analyser. Pour ma part, lorsque j’étais président du CMN, je faisais en sorte de les informer sur les grands événements de la vie de l’établissement en dehors des conseils.

En réalité, puisque les représentants de l’État ne disent rien lors des conseils d’administration – étant donné que tout a été arrangé au préalable, et que les délibérations présentées leur conviennent, par définition –, ces séances se transforment le plus souvent en un jeu de questions-réponses entre la direction de l’établissement et les représentants du personnel – ce qui a son utilité, naturellement. Ce contexte, cette ambiance, ne sont pas propices à un échange stratégique de fond.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Nous sommes très honorés de vous entendre car votre parcours, assez exceptionnel, est très impressionnant. À ce titre, vous êtes particulièrement bien placé pour nous aider à comprendre les différents enjeux.

Pour commencer, j’aimerais vous demander de présenter deux organismes que vous avez dirigés : la direction générale des patrimoines et de l’architecture, et le Centre des monuments nationaux. Quel rôle jouent-ils dans la discussion qui nous intéresse, c’est-à-dire l’articulation entre les politiques publiques et les établissements ? Constituent-ils, en quelque sorte, le chaînon manquant à cet égard ? Que contrôlent-ils ? Que permettent-ils de mettre en place ? Comment envisager leur mission à l’aune du sujet sensible que constitue l’autonomie des établissements ?

M. Philippe Bélaval. Un établissement public se voit confier par l’État la conservation, la mise en valeur, l’accroissement des collections et l’accueil du public dans des bâtiments ou autour de collections lui appartenant. C’est un bras armé de l’État pour remplir l’ensemble des missions relatives aux collections nationales ou au patrimoine national, étant entendu que beaucoup d’éléments du patrimoine comprennent aussi des collections. Sa mission est de faire au mieux, si je puis dire, avec les moyens qui sont les siens : ceux que l’État lui accorde, ceux que le public lui donne à travers la fréquentation et la billetterie, et ceux qu’il parvient à obtenir par lui-même, par exemple sous forme de mécénat ou d’exploitation domaniale des espaces. Tout cela est mentionné, de manière parfois un peu stéréotypée d’ailleurs, dans ses statuts, et tout cela est conforme à la lettre du code du patrimoine.

En revanche, il manque à cette définition la couche supérieure, c’est-à-dire le pilotage politique de ces établissements. De mémoire, en plus de dix ans de présidence du CMN, je n’ai participé qu’à une seule réunion stratégique avec l’ensemble des présidents d’établissements publics du ministère de la culture, au moment de l’arrivée de Françoise Nyssen rue de Valois. La vérité m’impose de dire qu’il y a eu d’autres réunions du temps de Roselyne Bachelot, mais sous l’angle de la gestion de la crise sanitaire, pour gérer les fermetures puis les réouvertures des établissements.

Le seul échange stratégique que j’ai eu avec des responsables du ministère a eu lieu au moment du second renouvellement de mon mandat, en 2018. Il avait été décidé de constituer un comité de renouvellement, dont le principe était déjà acquis. Ce comité, composé de personnalités du ministère mais aussi de quelques personnalités extérieures, m’a posé un certain nombre de questions sur ma vision de la situation du CMN après six ans de présidence, et sur ce que je comptais faire si un nouveau mandat m’était accordé.

Les établissements sont des opérateurs qui exercent des missions statutaires, et qui sont les bras armés d’une politique. Or, qui détermine les politiques ? Ce sont les ministres. Avec six ministres de la culture en neuf ans, comment faire ? Certains disent : « Au moins on est tranquilles, on est libres ». Mais cela peut être dangereux, si d’aucuns étaient portés à mésuser de cette liberté. Par ailleurs, c’est dommage.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Alors que nous parvenons au terme de nos travaux, votre propos me semble au cœur des problématiques que notre enquête a permis d’identifier. On considère que l’autonomie des établissements a permis de faire respirer la politique culturelle, mais peut-être est-elle allée trop loin. Comment assurer une articulation entre les politiques publiques et les établissements, tout en préservant leur autonomie ?

Je vous remercie de votre franchise à propos des conseils d’administration qui, pour synthétiser votre propos, n’administrent guère et ne conseillent pas beaucoup. Nous avons nous-mêmes constaté, en nous appuyant sur l’exemple des schémas directeurs du Louvre, que les conseils d’administration ne sont pas des lieux de débat. Comment améliorer le fonctionnement des conseils d’administration ? Faut-il y intégrer d’autres personnalités ?

Vous avez également mis l’accent sur la question du pilotage politique qui, avec celle du contrôle, nous semble centrale. Les représentants de l’État n’ont peut-être plus les moyens d’agir. Comment nous, parlementaires, pouvons-nous aider au contrôle des politiques publiques qui engagent de l’argent public ? Pensez-vous, pour avancer une proposition sans doute iconoclaste, que des parlementaires, notamment des membres de la commission des affaires culturelles et de l’éducation, pourraient participer aux conseils d’administration, et favoriser un contrôle et un pilotage plus resserrés ?

M. Philippe Bélaval. Par le passé, des parlementaires siégeaient dans les conseils d’administration. Au cours de mes premières années au CMN, j’avais l’honneur de voir siéger au conseil d’administration M. Jacques Legendre, qui présidait alors la commission des affaires culturelles du Sénat. Mais il a été considéré que cette participation était attentatoire à la séparation des pouvoirs, et progressivement les parlementaires ont été exclus de certains conseils d’administration. C’est un point qu’il faudrait vérifier avec le Secrétariat général du gouvernement.

M. Alexis Corbière, rapporteur. J’en viens à la question de la nomination des responsables des musées. Pourriez-vous nous expliquer comment se déroulent les nominations à la tête des grands établissements ? Les différents candidats portent-ils un projet ? Est-ce véritablement au niveau du ministère de la culture que les nominations sont décidées, ou est-ce ailleurs – certains choix sont faits par le Président de la République ? Fort de votre expérience, comment avez-vous vu évoluer les procédures de nomination ? Quels sont les critères retenus ?

Comment pourrait-on améliorer les procédures, afin que les projets les plus pertinents soient portés, et que la nomination d’une personnalité soit liée à une vision pour l’établissement, et non pas seulement à une forme de reconnaissance ? Sans vouloir tenir des propos désobligeants à l’égard de femmes et d’hommes qui sont, à l’évidence, des personnalités de grande qualité, il nous semble que les nominations prennent l’allure, parfois, d’un jeu de chaises musicales.

M. Philippe Bélaval. Il s’agit d’un sujet essentiel à mes yeux et, comme tout sujet essentiel, il est extrêmement complexe. Lorsqu’un poste est à pourvoir, surtout un poste d’une certaine visibilité et d’une certaine envergure, des candidats se manifestent par différents canaux, le plus souvent de manière spontanée. La première chose qui leur est demandée est de préparer un projet, c’est-à-dire d’écrire une note présentant leur vision de l’établissement et leurs intentions – c’était du moins ce que j’ai connu dans mes différentes fonctions.

Le dossier part ensuite dans le circuit de la décision politique : le ou la ministre de la culture y joue évidemment un rôle important, même si, dans le cas des plus grands établissements, le premier ministre et le Président de la République ont en effet leur mot à dire. En définitive, le processus me semble assez peu différent de ce qu’on constate dans d’autres secteurs de l’État.

Dans le cas des établissements patrimoniaux, la question est compliquée par le fait que la direction réclame une double compétence, scientifique et administrative. Les statuts de certains établissements imposent même que leur président soit issu d’un corps scientifique. C’est le cas des grands musées tels que le Louvre ou le musée d’Orsay, mais aussi du musée Guimet, par exemple. À titre personnel, je ne vois pas d’un très bon œil cette restriction, car j’estime que le pouvoir de nomination de l’État doit rester entier, libre, et que l’État doit assumer la responsabilité, devant la représentation nationale et devant le public, des choix qu’il opère. Encadrer ces choix ne me paraît pas forcément positif.

Dans tous les cas de figure, il est nécessaire de trouver une personne capable de formuler un avis autorisé à la fois sur la restauration des bâtiments, la conservation des collections, l’accueil du public, les actions de médiation, les événements culturels, mais aussi sur la sécurité, la sûreté, la gestion des personnels, l’équilibre du budget, la passation des marchés. De telles personnalités ne sont pas très nombreuses, et c’est cela qui peut donner l’impression d’un jeu de chaises musicales – et je crois deviner qu’en recourant à cette expression vous faites allusion au Louvre. J’en ai peut-être moi-même été une sorte d’illustration ! Mais, encore une fois, nommer quelqu’un à la tête d’un établissement est un choix extrêmement difficile et, comme dans toute politique, comme dans l’exercice de toute prérogative, certains sont judicieux, d’autres moins.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Comment améliorer le contrôle ? D’un point de vue extérieur, il apparaît que les présidents d’établissement nommés par le Président de la République sont des « hyperprésidents », pour employer une autre formule piquante, c’est-à-dire des personnalités sur lesquelles pèsent de nombreuses responsabilités, avec des conseils d’administration qui ne sont pas des lieux de délibération collective. Dans le même temps, on a pu le constater sur les questions relatives à la sûreté, on ne sait plus très bien qui contrôle la politique de l’établissement, même du point de vue du ministère.

Dès lors, comment, selon vous, améliorer le fonctionnement des établissements de manière à assurer un contrôle effectif de l’État sur le respect des engagements par le président d’établissement, notamment sur les questions de sûreté ? Comment assurer un dialogue plus régulier avec le ministère de la culture, afin que l’autonomie de l’établissement ne soit pas excessive ?

Je cite à nouveau l’exemple du Louvre : l’élaboration d’un projet de schéma directeur a été entreprise, mais cinq ou six ans plus tard, il n’est toujours pas mis en œuvre, et la personnalité nommée semble partir sur un autre grand projet, celui du Louvre Nouvelle Renaissance, et moins s’attacher à la mise en place des politiques de sûreté. Vous avez dit, de manière feutrée, que le sujet du contrôle est un sujet sensible. Aidez-nous à y réfléchir.

M. Philippe Bélaval. Il y a une dizaine d’années, il avait été décidé que, désormais, l’autorité exécutive nommée – qu’il s’agisse du président ou du directeur général selon les établissements – serait dotée d’une lettre de mission. Personnellement, je n’en ai jamais reçu.

Aujourd’hui, lorsqu’une personnalité est nommée, elle se prévaut de ses entretiens avec le ministre de la culture, et dans certains cas avec le Président de la République ou son conseiller, et se trouve ainsi fondée à considérer que sa vision a été approuvée et qu’elle dispose, en quelque sorte, d’une carte blanche. Mais l’absence de l’instrument juridique, de la formalisation que constitue la lettre de mission empêche de nourrir un dialogue stratégique. Or, ce dialogue stratégique, pour avoir tout son sens et tout son poids, devrait à mon avis être mené au niveau du ministre, qui est l’autorité politique appropriée. Certes, ses services sont en mesure de contrôler certains éléments tels que l’exécution du budget et, dans un certain nombre de cas, mais pas dans tous, il existe des contrats de performance – pratique que l’on pourrait peut-être déjà généraliser. Mais encore une fois, il manque un moment de face-à-face entre le président d’un établissement et l’autorité politique, en l’occurrence le ministre, où celle-ci pourrait, d’une part, lui demander des comptes, et, d’autre part, l’engager à effectuer telle ou telle action.

M. Alexis Corbière, rapporteur. En l’absence de lettre de mission, le COP vous semble-t-il constituer un cadre suffisant pour conduire ce dialogue stratégique ?

M. Philippe Bélaval. Les COP permettent d’aborder de nombreux sujets mais, comme la tutelle, ils accordent une place prépondérante aux questions financières et sociales, sans doute au détriment de sujets plus stratégiques, plus qualitatifs ou plus scientifiques. Aussi, je considère qu’il serait judicieux de les rééquilibrer. Et ce rééquilibrage est affaire d’autorité et de volonté.

Mais j’en reviens au point que j’ai soulevé au début, concernant le nombre d’établissements. À mon sens, il est impossible d’exercer une tutelle ou un contrôle – même si le mot me paraît peut-être un peu fort – efficace sur plus de cent entités différentes. C’est la raison pour laquelle j’ai toujours plaidé, avec un succès très limité, en faveur d’une rationalisation de la cartographie des opérateurs du ministère.

Le regroupement d’établissements, l’adossement de petits établissements à de plus grands, considéré par certains comme l’abomination de la désolation, ne produit pas forcément de mauvais résultats. Personne n’estime aujourd’hui que le musée de l’Orangerie, à Paris, fonctionne moins bien depuis qu’il est rattaché au musée d’Orsay, ni que le musée Delacroix fonctionne moins bien parce qu’il est rattaché au musée du Louvre – lequel lui a d’ailleurs octroyé des moyens supplémentaires pour lui permettre de réaliser d’importants travaux. Je suis convaincu qu’il s’agit d’une très bonne politique, qui contribuerait à rendre la tutelle plus efficace. Dans le secteur patrimonial, j’estime que le nombre d’établissements publics du ministère pourrait sans dommage, et avec la volonté qui convient – car une telle opération rencontrerait inévitablement de fortes oppositions –, être divisé par deux.

M. le président Alexandre Portier. Nous avons constaté que la taille et le rayonnement historique et international du Louvre ont déséquilibré le rapport avec son ministère de tutelle. Ce musée est si important qu’il mène sa vie propre, et que l’on ne sait plus très bien qui est sous la tutelle de qui. Les regroupements que vous suggérez n’auraient-ils pas pour effet pervers de multiplier de tels petits « États dans l’État », et au lieu de faciliter le contrôle par l’État, de faire naître des entités pesant davantage que l’administration centrale du ministère elle-même ?

M. Philippe Bélaval. Vous voyez, à peine la proposition est-elle sur la table que vous y trouvez des objections ! Je m’attends à de telles réserves, mais je reste convaincu qu’en la matière, « small » n’est pas forcément synonyme de « beautiful ». Une myriade de petits établissements et de petits services à compétence nationale sont condamnés au dépérissement du fait de leur isolement, en dépit des synergies très fortes qui peuvent exister sur le plan scientifique entre ces établissements et des établissements plus importants.

M. le président Alexandre Portier. Vous avez, par vos fonctions, rencontré de nombreux interlocuteurs étrangers, et vous avez certainement une vision internationale de ces sujets. Parmi nos voisins dans lesquels les enjeux sont comparables aux nôtres, existe-t-il des modèles de rationalisation qui pourraient être adaptés avec profit en France ?

M. Philippe Bélaval. Sur les questions culturelles en général et sur les établissements culturels en particulier, la situation de chacun de nos voisins est trop singulière pour permettre des comparaisons pertinentes. Les traditions et les systèmes juridiques ne sont pas les mêmes. Par exemple, le British Museum, avec lequel je suis amené à travailler étroitement puisque le Président de la République m’a confié une mission de suivi du prêt de la tapisserie de Bayeux au Royaume-Uni, est une entité totalement autonome vis-à-vis du ministère de la culture britannique. D’ailleurs, tous les accords et documents signés entre nos deux gouvernements sur cette opération de prêt doivent aussi être signés par le British Museum, qui jouit depuis le XVIIIe siècle d’un statut particulier avec ses trustees, etc.

Toutefois, il convient d’observer que, dans tous les pays, les dirigeants des grandes institutions culturelles sont tous des personnalités très fortes, et la question du rapport qu’elles entretiennent avec l’État se pose partout. En Italie, le gouvernement actuel a procédé à un certain nombre de changements qui se sont traduits par des bras de fer avec les dirigeants, très relayés dans la presse. Mais, à la vérité, de telles situations se produisent partout, en Allemagne, en Grande-Bretagne et même aux États-Unis, où les patrons du Metropolitan Museum of Art et du Museum of Modern Art sont autant de « vaches sacrées », à l’image du dirigeant du Louvre ou du château de Versailles en France. Et je ne dis rien des directeurs d’opéra…

M. Alexis Corbière, rapporteur. Cependant, le directeur du British Museum est nommé par le conseil d’administration, et cette nomination semble bien moins opaque que la procédure française.

M. Philippe Bélaval. Le British Museum fonctionne selon un régime tout à fait différent de celui des institutions françaises, c’est pourquoi les situations ne sont pas totalement comparables.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Que pensez-vous de l’idée de soumettre les candidats à la direction des établissements les plus prestigieux – tels que le Louvre, le musée d’Orsay ou le château de Versailles – à des auditions par la représentation parlementaire, comme c’est le cas pour d’autres postes prestigieux ? En allant plus loin, que vous inspire l’idée d’accorder à la représentation parlementaire un pouvoir décisionnaire ?

M. Philippe Bélaval. Cela se fait dans ce secteur cousin de la culture qu’est le secteur de la communication. Il appartient à l’État d’en décider. De mon point de vue, rien ne s’y opposerait en termes de principe.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Merci, cette réponse me convient ! J’en viens aux questions de sécurité dans leur dimension la plus concrète, et plus précisément à celle des vols. Quel regard portez-vous sur les menaces auxquelles sont confrontés les établissements et le patrimoine ? Vous paraissent-elles plus pressantes ces derniers temps ?

M. Philippe Bélaval. Le nombre de vols, si on le compare à la consistance des collections nationales et au nombre de visiteurs accueillis, est extrêmement limité, fort heureusement, même si chacun d’eux est déplorable. L’intérêt pour le vol d’œuvres et d’objets d’art est évidemment alimenté par l’augmentation considérable de la valeur d’un certain nombre d’artefacts. Cela crée des tentations supplémentaires. Aujourd’hui, c’est le crime organisé, le grand banditisme, qui s’intéresse à un certain nombre de pièces, et met en œuvre les moyens qui, hélas, sont les siens. Ce n’est plus le fait de petits voleurs ou de petits groupes, comme cela avait été le cas au moment du vol de La Joconde, au début du XXe siècle. S’il y a une aggravation de la menace, elle serait liée à cette évolution.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Vous ne constatez pas une évolution notable du nombre de vols, mais plutôt une évolution de la nature des vols ?

M. Philippe Bélaval. C’est cela. Les vols sont désormais commis avec une efficacité et une grande violence, comme on l’a vu au musée Cognacq-Jay ou au Louvre. Nous sommes très loin du romantisme d’Arsène Lupin.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Concernant le vol du Louvre, je ne me prononcerais pas sur l’enquête en cours, mais il semblerait que l’opération soit peut-être un peu plus « low cost » que ce que l’on pouvait penser.

Au début de cette audition, vous avez évoqué les inflexions sur les problématiques sécuritaires des établissements, consécutives à l’incendie de Notre-Dame de Paris. Pourriez-vous nous éclairer sur leur nature ? Comment se sont-elles traduites en termes de politique publique ?

M. Philippe Bélaval. J’étais encore en poste au CMN à cette époque. Après l’incendie, le plan Cathédrales a été élaboré, après la conduite d’audits de sécurité dans l’ensemble des cathédrales appartenant à l’État, et dans un certain nombre d’autres édifices du même type parmi les plus emblématiques. Ce plan a permis de prendre des mesures destinées à relever le niveau de sécurité incendie dans les cathédrales. Je pense que le ministère, s’il ne l’a déjà fait, sera en mesure de vous adresser un bilan de ce plan.

Je ne reviens pas sur l’opération de restauration de Notre-Dame de Paris, brillamment réussie. Mais, sans vouloir entrer dans la polémique, j’aimerais souligner qu’alors que la mise en place de ce plan Cathédrales s’était traduite par l’octroi de moyens financiers, quelques mois après le vol au Louvre, la représentation nationale a adopté un budget dans lequel les crédits du patrimoine ont diminué de 200 millions d’euros. J’ai dit tout à l’heure que tout n’est pas question d’argent en matière de culture, mais il est bien évident qu’en matière d’entretien, de restauration du patrimoine et de renforcement de la sécurité et de la sûreté, les actes doivent être mis en concordance avec les propos. Sans quoi nos lamentations sur l’état de notre patrimoine, sur la dégradation de certains bâtiments – je lisais ce matin un nouvel article sur l’aile François 1er du château de Chambord – ne seront que des larmes de crocodile.

M. le président Alexandre Portier. C’est évidemment un élément central dans l’analyse que l’on peut porter sur l’action du ministère de la culture. Néanmoins, au-delà de ces 200 millions d’euros de variations budgétaires, le budget du ministère de la culture est de 4 milliards d’euros, dont approximativement 1 milliard d’euros dévolu au patrimoine. N’est-il pas nécessaire de dépasser la question strictement financière, pour s’interroger sur les priorités du ministère de la culture et, plus généralement, de la politique culturelle ?

M. Philippe Bélaval. Je suis absolument convaincu qu’il existe des solutions permettant d’augmenter les moyens dévolus au patrimoine, à condition, là encore, d’affronter un certain nombre de situations. Des mesures très variées pourraient être prises. À titre personnel, j’ai toujours considéré que, dès lors que l’on constate un lien entre le patrimoine et l’attractivité touristique d’un pays ou d’une région, il ne serait pas illégitime qu’une partie de la taxe de séjour sur les nuitées d’hôtel puisse être consacrée au patrimoine. Il ne s’agit pas de pressurer le touriste modeste ou la petite hôtellerie, mais quelques euros de taxe de séjour supplémentaires dans les palaces parisiens ne seraient pas très perceptibles pour leurs clients. De même, je sais que le ministère et l’Assemblée nationale se penchent sur un assouplissement de la législation relative à l’apposition de bâches publicitaires sur les chantiers : cette ressource est extrêmement utile.

Par ailleurs, je regrette de constater que notre politique en matière de droit d’entrée dans les cathédrales n’est pas tenable. Aucun autre pays, y compris des pays tels que l’Espagne ou l’Italie, où la tradition catholique n’est pas moins affirmée que celle de la France, ne partage cette position ; tous imposent des droits d’entrée pour la visite touristique des cathédrales, et non pour la pratique du culte, bien entendu. Pourquoi ne le faisons-nous pas ? Au nom de quels principes ? Chaque année, douze millions de visiteurs entrent à Notre-Dame de Paris. Cela donne une idée de l’ampleur de l’évasion de recettes.

Enfin, j’ai parlé de la rationalisation des opérateurs. Je pense qu’un certain nombre de réformes structurelles devraient être engagées de manière à augmenter les moyens autrement que par l’octroi de subventions. Malheureusement, je n’ai jamais rencontré de ministre de la culture désireux de faire avancer ces dossiers, à l’exception de Mme Dati qui s’est emparée de la question du droit d’entrée à Notre-Dame, mais avec le succès – ou plutôt l’insuccès – que l’on a vu.

M. le président Alexandre Portier. La situation du Louvre est l’élément déclencheur de nos travaux d’enquête. Par son rayonnement, le Louvre est un établissement exceptionnel, qui représente à l’étranger la France, son prestige et son histoire.

Le vol du 19 octobre 2025 n’est que l’une des traductions les plus spectaculaires des inquiétants signaux de faiblesse qui se sont multipliés au fil des mois. Nous avons lu dans la presse, régulièrement, des articles alarmants sur l’état du bâtiment et sur la gestion du site. Quand ce ne sont pas des fuites de canalisation, ce sont des piratages de la billetterie, des failles de sécurité, des ailes que l’on a dû fermer, un plancher abîmé… À bien des égards, l’établissement se dégrade. Comment a-t-on pu en arriver là ? Qu’avons-nous raté collectivement, selon votre point de vue d’expert du patrimoine et de la culture, pour en arriver à laisser dépérir l’un de nos plus beaux fleurons ?

M. Philippe Bélaval. On ne peut pas dire que l’on ait laissé dépérir le Louvre, puisque, au cours des dernières années, un certain nombre de réalisations très positives sont à mettre au crédit de cette institution. Je pense à la création du département des arts de l’Islam, à celle, toujours en gestation, du département des arts de Byzance et des chrétientés d’Orient, à des acquisitions extrêmement importantes. Je pense aussi à la construction du centre de conservation de Liévin, après celle du musée du Louvre-Lens – je rappelle que l’essentiel des réserves du Louvre se trouvait dans des sous-sols inondables en bordure de la Seine. Il ne faut pas croire que le Louvre a été, en tant qu’établissement, négligé et que l’ensemble des problèmes ont été mis de côté.

Le Louvre est un très gros établissement, et la croissance de son public a dépassé toutes les prévisions. La pyramide du Louvre avait été conçue pour un musée recevant quatre millions de visiteurs, ce qui paraissait déjà considérable à l’époque. Aujourd’hui, on en dénombre plus du double. C’est un succès absolument considérable. Ce sont neuf millions de visiteurs qui raclent les parquets, prennent les ascenseurs, utilisent les toilettes, cherchent des points de restauration, et qu’il faut orienter et accueillir. En parallèle, le Louvre doit assumer sa réputation internationale au moyen d’expositions, de prêts, d’emprunts, d’acquisitions extrêmement onéreuses. Dans ces conditions, il a fallu dessiner des priorités. Le curseur, sans aucun doute, n’a pas été placé correctement dans l’équilibrage entre les contraintes simultanées, et parfois contradictoires, auxquelles le musée doit faire face.

Le projet Louvre Nouvelle-Renaissance a fait l’objet de nombreuses critiques. Je n’ai pas une connaissance approfondie du dossier, mais je rappelle qu’il comportait deux volets : d’une part, une tentative de résoudre les problèmes de flux et d’accueil au moyen de la création d’une nouvelle entrée du côté de la Colonnade et d’un espace dédié à La Joconde pour désengorger les salles ; d’autre part, un volet schéma directeur destiné à apporter des solutions aux problèmes que M. le président a mentionnés. J’ai lu que la ministre de la culture souhaitait désormais un rééquilibrage entre ces deux volets. Je m’en réjouis, s’il s’agit de remédier aux questions de sûreté et de sécurité, et d’améliorer les conditions de travail des agents. Mais la question de la fréquentation doit, quoi qu’il en soit, être résolue.

Dans un établissement tel que le Louvre, il faut tout faire et être sur tous les fronts à la fois, sans toujours disposer de moyens proportionnés, ce qui est extrêmement difficile. Ses dirigeants sont contraints de procéder à des arbitrages et il arrive, malheureusement, que les choix opérés ne paraissent pas, a posteriori, les meilleurs et qu’un événement aussi grave qu’un vol vienne les sanctionner.

M. le président Alexandre Portier. Cette fois, vous invoquez la question des moyens.

M. Philippe Bélaval. Même si le pilotage des établissements publics n’est pas qu’une question de moyens, comme j’espère vous en avoir convaincu, de nombreux aspects ramènent à cette question. Et puisque les travaux d’infrastructures ou de sécurité ne sont pas les plus faciles à financer par le mécénat, c’est un euphémisme, on en revient à la situation financière de l’État et à la baisse de 200 millions d’euros dans le budget pour 2026.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Vous pointez les problèmes causés par l’afflux de visiteurs au Louvre, tout en soutenant le projet Louvre Nouvelle Renaissance, qui affiche l’ambition d’accueillir douze voire quinze millions de visiteurs. N’est-ce pas contradictoire ? Est-il raisonnable de se donner pour objectif un accroissement du nombre de visiteurs, sans avoir au préalable réglé des questions, pour certaines en chantier depuis 2018, qui affectent le quotidien de l’établissement, les conditions de travail des personnels, la sûreté et la sécurité ?

M. Philippe Bélaval. Je n’appréhende pas l’augmentation du nombre de visiteurs uniquement comme le fruit d’une volonté, mais comme le constat d’une évolution. Le développement du tourisme international, notamment à la faveur du trafic aérien à bas coût, rend accessibles un certain nombre de capitales à des segments de population qui n’y avaient pas accès jusqu’à présent, et c’est très bien.

J’ai toujours été extrêmement réservé à propos des discours récurrents concernant un soi-disant « surtourisme ». Pourquoi ? Parce qu’on ne peut pas à la fois revendiquer l’héritage d’André Malraux sur l’accès aux grandes œuvres de l’humanité, et se plaindre que trop de gens viennent les voir. Dans certains cas extrêmes, l’œuvre ou le monument est menacé au point qu’il soit indispensable d’en empêcher l’accès, comme les grottes de Lascaux, par exemple. Mais que des millions de gens venus du monde entier souhaitent voir La Joconde, les tableaux impressionnistes du musée d’Orsay, monter à la Tour Eiffel ou visiter Notre-Dame, je m’en réjouis. Je préfère qu’ils fassent cela de leurs loisirs plutôt qu’autre chose.

C’est pourquoi je ne peux pas m’empêcher d’entendre dans le discours sur le surtourisme un relent de ségrégation sociale. À un moment, l’idée avait été émise, je ne sais par qui, de soumettre l’accès à Venise au passage d’un examen… On ne peut pas défendre la démocratisation culturelle, comme le font les établissements français, et se lamenter de leur succès.

Effectivement, cela suppose d’organiser des flux. À cet égard, il faut certainement élargir les horaires d’ouverture, comme au Louvre le vendredi soir, ce qui a permis d’augmenter la fréquentation des jeunes. Pourquoi un tel élargissement n’est-il pas possible ? Parce qu’il pose la question du nombre d’agents et de leurs conditions d’emploi. J’estime que le ministère serait fondé à se demander s’il dispose encore des moyens de respecter l’accord sur la réduction du temps de travail qui régit l’emploi des personnels, notamment d’accueil, de surveillance et de magasinage. Amplifier les horaires d’ouverture, diversifier les circuits de visite, comme au château de Versailles, organiser des créneaux de visite réservables à l’avance pour éviter les files d’attente dans des conditions ingrates… : ce n’est peut-être pas la panacée mais nous ne sommes pas démunis face à un fort afflux de visiteurs. Mais encore faut-il que les planchers tiennent le coup et qu’il ne pleuve pas sur ces visiteurs !

M. Alexis Corbière, rapporteur. Je partage votre point de vue, mais les foules qui se bousculent au Louvre pour rester quelques secondes devant La Joconde, le temps de prendre trois photos, transforment l’accès à la culture en une sorte d’épreuve physique. Il faut aussi que la visite d’un musée soit l’occasion d’un choc culturel, et cela requiert d’en assurer la qualité. Peut-être faut-il réfléchir à défendre d’autres aspects plus méconnus de notre patrimoine national ? Quelques grands clichés culturels réduisent finalement la richesse de notre patrimoine.

M. Philippe Bélaval. Si ma liberté me permet d’être malicieux, je vous ferai observer que vous n’êtes finalement pas si opposé que cela au principe du projet Louvre Nouvelle Renaissance. Car il s’est précisément donné pour objectif d’améliorer l’expérience de visite.

M. Alexis Corbière, rapporteur. C’est tout à fait juste, et j’applaudis quiconque souhaite améliorer le Louvre. J’observe simplement que ce projet a été mis en œuvre sans que les conditions d’engagement d’un schéma de sécurité soient réunies. On a davantage valorisé un grand geste présidentiel – et dans l’histoire culturelle de notre pays, la parole d’un Président de la République sur le Louvre est puissante –, mais peut-être au détriment de la gestion quotidienne d’un tel établissement. Je pense notamment aux personnels, qui sont en grève et dont les messages ont été peu entendus.

Je pense qu’il était possible, avec ce projet, d’articuler la défense et l’amélioration d’un patrimoine, et sa capacité de résistance au temps et aux flux de visiteurs. Qu’il était possible de concilier l’accumulation de touristes et les conditions d’un choc culturel. C’est aussi la raison pour laquelle le cambriolage du Louvre a suscité une forte émotion, parce qu’il est intervenu dans ce contexte particulier.

M. Philippe Bélaval. Pour ma part, le cambriolage a fini de me convaincre de la nécessité d’un rééquilibrage entre les deux volets du projet Louvre Nouvelle Renaissance. Si ce rééquilibrage intervient, je m’en réjouis, mais il ne doit cependant pas occulter la question de l’accueil, de la gestion du flux de visiteurs, et du nouvel accès.

M. le président Alexandre Portier. Je vous remercie, monsieur Bélaval, pour ces échanges très riches. Nous vous avons adressé un questionnaire qui aborde des sujets plus larges que ceux évoqués aujourd’hui, et nous vous remercions par avance pour les réponses que vous pourrez y apporter.

22. Audition de Mme Émilie Girard, présidente de la section française du Conseil international des musées (Icom) (2 avril 2026 à 10 heures)

La commission auditionne, dans le cadre de l’enquête sur la protection du patrimoine national et la sécurisation des musées (article 5 ter de l’ordonnance n° 58-1100 du 17 novembre 1958), Mme Émilie Girard, présidente de la section française du Conseil international des musées (Icom) ([21]).

M. le président Alexandre Portier. Nous poursuivons nos auditions dans le cadre de l’enquête sur la protection du patrimoine national et la sécurité des musées avec l’audition de Mme Émilie Girard, présidente du comité français du Conseil international des musées, l’Icom, et directrice des musées de Strasbourg, en visioconférence.

Madame la présidente, votre regard et votre expérience nous seront précieux d’abord pour prendre un peu de recul sur la manière dont, au niveau international, les questions qui intéressent notre commission peuvent faire l’objet d’échanges entre pairs et comment les différents savoir-faire et autres bonnes pratiques sont partagés et diffusés. Je pense notamment à la protection et à la sécurisation des collections des musées, mais également de leurs agents et des publics, et à l’exigence de formation des responsables et des agents des musées face aux différents risques identifiés. Par ailleurs, et au-delà des actions menées et des positions exprimées par Icom France au niveau national et au niveau international, nous serons heureux de profiter de votre expertise de professionnelle de la culture, au sein du Mucem (musée des Civilisations de l’Europe et de la Méditerranée), puis des musées de Strasbourg.

L’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées dans le cadre de travaux d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Émilie Girard prête serment)

M. le président Alexandre Portier. Pourriez-vous d’abord présenter les missions d’Icom France et la manière dont vous intervenez auprès des professionnels et des musées ?

Mme Émilie Girard, présidente d’Icom France. Icom France est le comité national du Comité international des musées, une ONG internationale qui réunit plus de 60 000 membres. En 2025, Icom France comptait 6 800 membres, soit une hausse de 30 % en cinq ans. Nous avons vocation à regrouper tous les types de musées et de professionnels du secteur. Nous avons environ 600 membres institutionnels et 6 258 membres individuels. Ces derniers se concentrent à 77 % en région parisienne, ce qui reflète l’implantation territoriale de nos établissements. Les membres sont soit retraités, soit étudiants, soit en activité, ces derniers formant une grosse majorité de 72 %, et 74 % des membres sont des femmes, ce qui, là encore, reflète la réalité de nos métiers et de l’engagement associatif. Tous les métiers sont représentés, de manière inégale, puisque 50 % de nos membres travaillent au plus près des collections ou de la recherche scientifique, 14 % exercent un métier administratif, 5 % un métier lié à la communication et au développement des ressources, 8 % à l’exposition, et 13 % au développement des publics et de la médiation culturelle. Nous représentons donc assez largement la gamme des professionnels des musées.

L’Icom se veut lieu d’échanges et de débats entre professionnels autour de l’activité et de l’actualité des musées. Nous organisons des rencontres régulières. Ce sont d’abord trois soirées-débats consacrées à la déontologie par an, en présentiel et en ligne pour faire participer le plus grand nombre de membres, y compris à l’international, grâce à la traduction assurée dans les trois langues de l’Icom. C’est aussi un moyen de faire entendre la voix des professionnels français à l’étranger, ce qui fait partie de nos missions. Ces soirées-débats portent sur un thème d’actualité. Ainsi récemment, nous nous sommes interrogés sur la conservation des restes humains. Dans une société de plus en plus polarisée, nous avons aussi débattu de sujets comme « Peut-on tout exposer ? », « Comment introduire et diffuser un discours scientifique ? » Nous avons traité de la question de la ruralité, au cours d’une soirée intitulée « Le musée est dans le pré », qui a connu un bon succès. Nous essayons aussi d’aborder les problèmes de tous les métiers des musées. Par exemple, notre soirée la semaine dernière au Grand Palais était consacrée à l’édition muséale. Nous voulons ainsi toucher un autre public que les conservateurs, médiateurs ou régisseurs. D’autre part, nous organisons chaque année des rencontres professionnelles tantôt dans un musée parisien, tantôt en région. L’an dernier, au château de Versailles, nous avons parlé des musées face à la crise et des solutions innovantes qu’ils tentent de mettre en place. En 2026, au musée Fabre de Montpellier qui a aimablement accepté de nous accueillir, nous traiterons d’un sujet lié à la médiation.

Outre ces temps forts, lors d’un cycle de rencontres en visioconférence tous les derniers jeudis de chaque mois, intitulé « Le 52 minutes d’Icom France », un ou deux professionnels viennent témoigner en vingt minutes d’une expérience spécifique ou d’un projet qu’ils ont mené. Leur exposé est suivi d’un temps de questions-réponses pour échanger expériences et bonnes pratiques de la manière la plus aisée possible.

Nous travaillons également à de grands projets transverses sur des périodes plus longues. Je préside Icom France depuis octobre 2022 – je viens de commencer mon second mandat – et dès le début, nous avions décidé de travailler sur la transformation écologique et durable des musées. Dans cette optique, nous développons deux projets importants. Le premier, « Prenons le contrôle du climat », est un projet de formation et d’accompagnement des professionnels de musée à la conduite du changement sur les normes de conservation, qui ont un impact très important en termes de consommation énergétique et d’émissions de gaz à effet de serre. Dix musées sur le territoire analysent leur consommation énergétique, leur système climatique et proposent des évolutions. La restitution publique de ces résultats vise à encourager d’autres musées à travailler sur ces sujets.

Il s’agit en second lieu d’un projet de référentiel carbone pour la filière muséale que nous portons avec le ministère de la culture et la mission à la transition écologique. Nous accompagnons quatorze musées dans la préparation de leur bilan carbone, afin d’établir une feuille de route qui propose des leviers d’action accessibles au plus grand nombre pour permettre la décarbonation de l’ensemble de la filière.

Bien entendu, nous sommes actifs à l’international, en participant aux instances de l’Icom international, en travaillant dans le cadre de son plan stratégique et aux grands chantiers qu’il mène, comme la définition du musée qui a occupé notre organisation de 2018 à 2022. Actuellement, nous sommes occupés à la révision du code de déontologie de l’Icom. Pour me résumer, en France, nous faisons vivre des espaces de débats et d’échanges ; au niveau international, nous portons la voix des professionnels sur les évolutions de nos musées.

M. le président Alexandre Portier. Je voudrais aborder plus spécifiquement les questions de sécurité et de sûreté. Quel diagnostic portez-vous de manière générale sur le niveau de préparation des musées français face aux risques pesant sur les œuvres, les bâtiments mais aussi les personnes ?

Mme Émilie Girard. Par la formation initiale et continue qu’ils reçoivent, les professionnels, conservateurs ou autres corps de direction des musées, sont très sensibilisés à ces questions. En fait, c’est le quotidien de nos métiers, et nous en tenons compte dans d’éventuels projets de rénovation. Les établissements les mieux dotés ont parfois des personnes dédiées, les référents sûreté-sécurité. Bien entendu, tous les musées n’ont pas les mêmes ressources. Cette charge est souvent assumée par les directeurs d’établissement eux-mêmes. Dans ce domaine, ils travaillent avec leurs tutelles, mais si eux-mêmes ont le sujet très présent à l’esprit, c’est peut-être moins vrai pour les tutelles – sauf en cas de problème où, soudain, leur approche change.

J’ai été assez marquée par la façon dont tous les professionnels ont partagé la même réaction, la même implication lors du fameux vol au Louvre. Nous nous sommes tous sentis concernés car nous savons bien que de tels risques existent dans nos établissements. Je dirais même que beaucoup de mes collègues ont vécu ce vol comme un électrochoc à la suite duquel ils ont interrogé de nouveau leurs pratiques, défini ce qui demande une vigilance accrue, ont pris conscience de ce qui est devenu simple routine, et la routine est un vrai risque. Nous avons des procédures, nous les suivons, mais nous ne les réactivons pas nécessairement. Or la prise en charge de la sûreté et de la sécurité est intimement liée à l’analyse des risques, et ceux-ci sont évolutifs. Les risques qu’on mentionnait il y a quelques années ne sont pas du tout ceux qu’on mentionnerait aujourd’hui. Par exemple, en 2018, nous avions consacré une soirée-débat au thème « Les musées face aux risques ». On y parlait de risques naturels, de catastrophes naturelles, d’incendie. L’approche était donc centrée sur les plans de sauvegarde des biens culturels. La question de la sûreté n’était quasiment pas abordée, celle du conflit armé complètement inexistante. Et nous étions très loin d’imaginer que se poserait un jour la question des manifestations militantes dans les musées.

En somme, nous sommes très conscients des risques mais il faut réactiver la vigilance en fonction d’une cartographie en constante évolution. Les événements de ces derniers mois nous ont poussés à revoir la gamme des risques pour apporter un certain nombre de réponses.

M. le président Alexandre Portier. Vous parliez d’électrochoc à propos du vol du Louvre. Notre enquête a justement pour objet de provoquer cette prise de conscience et d’avoir une réflexion de fond, sans doute absente depuis trop longtemps sur ces enjeux de sécurité et de sûreté. Quelles réactions avez-vous notées au sein du réseau de musées que vous accompagnez depuis ce vol du Louvre ?

Mme Émilie Girard. Nous n’avons pas mené d’études ni eu de remontées de terrain permettant de faire un bilan objectif des mesures prises. Néanmoins, de discussions informelles avec un certain nombre de collègues, j’estime qu’une majorité d’entre nous se sont tournés vers ses tutelles – parfois d’ailleurs ce sont les tutelles qui sont venues à nous dans les musées relevant de collectivités, parce qu’il a pu y avoir des interpellations en conseil municipal pour demander des comptes sur les moyens mis en œuvre dans ce domaine. Ces échanges ont pu faire émerger un certain nombre de besoins et de réponses. En tout cas, sans étude précise, je crois pouvoir dire que nous avons tous pensé qu’il fallait se remettre autour de la table pour revoir ce que nous avions mis en œuvre. Qu’est-ce qui fonctionne, qu’est-ce qui fonctionne moins bien ? Quelles mauvaises habitudes a-t-on prises ? Que faire pour les corriger ? C’est parfois simple, parfois moins. Comment resensibiliser les équipes à cette question ? Un certain nombre d’établissements ont organisé des réunions sur ces sujets, ont refait des formations, ont formulé de nouveau des consignes de sécurité, se sont rapprochés des services de police locaux pour revoir un certain nombre de procédures, ont inscrit à leur budget des moyens pour remettre à jour les équipements existants ou pour les compléter. Il y a bien eu cet électrochoc dont on peut dire que c’est le volet positif de l’affaire : nous avons été conduits à questionner nos pratiques, les revoir quand elles étaient lacunaires ou défaillantes ou simplement d’ailleurs se dire que sur tel aspect nous étions bien armés. Continuons ainsi, reformons les équipes, resensibilisons les agents.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Vous parliez de risques « évolutifs ». Pouvez-vous préciser ce que vous entendez par là ? De nouvelles menaces, des menaces plus réelles que vous ne le pensiez ? La réflexion de l’Icom et de ses partenaires a-t-elle un peu évolué à ce sujet ?

Mme Émilie Girard. Pour ma part, je trouve le sujet particulièrement intéressant aux niveaux national et international. Je vous citais les actes de notre débat de 2018 – il y a donc moins de dix ans. On y parlait déjà beaucoup de risques climatiques, mais cette préoccupation n’a fait que croître. Nous nous sommes aperçus que la sécheresse peut provoquer des défaillances sur nos bâtiments, que des précipitations fortes peuvent occasionner des dégâts que les pluies ne provoquaient pas il y a encore quelques années, qu’on subissait des inondations, des infiltrations. L’impact du changement climatique est plus perceptible. Et les dépenses énergétiques de nos musées constituent aussi un risque de plus en plus visible, pas forcément pour l’établissement mais pour l’environnement. Le risque lié aux actions militantes dans les musées, inexistant auparavant, a déferlé massivement à partir de 2022-2023. À l’époque, je me suis demandé pourquoi on visait les musées de la sorte. À mon avis, c’est parce qu’il s’agit d’une bonne vitrine pour la communication. Le contenu de nos institutions permet de faire le lien avec la question environnementale, nous offrons des espaces fondamentaux de discussion, d’expression du public et des visiteurs au sens large et des espaces de manifestations. Ces considérations montrent l’importance des institutions muséales dans le débat public, et le fameux rôle social du musée. L’Icom en discute beaucoup : comment l’aborder, comment répondre à ces inquiétudes d’une partie de la population ? Donc ce risque d’attaques ou d’interventions militantes nous oblige à chercher des réponses avec nos moyens : expositions, débats, conférences, etc.

Au niveau international, je vois poindre une préoccupation que je n’aurais pas imaginé voir il y a encore quelques années : la nécessité de préparer les musées à d’éventuels conflits armés. Bien entendu, les musées n’échappent pas au contexte international. La guerre est arrivée en Europe, cela a resensibilisé les collègues, très largement, dans le monde entier. Nous avons beaucoup travaillé avec nos collègues ukrainiens sur les modes de protection des biens en période de conflit. Icom Europe a commencé à préparer un guide à l’intention des professionnels pour les accompagner en cas de conflit armé. Cette problématique, de plus en plus présente dans nos discussions, provoque d’ailleurs parfois des crispations assez fortes au sein de notre organisation, qui a toujours été motrice dans ce domaine. Icom international a un département de protection du patrimoine, qui travaille depuis plusieurs années à la constitution de listes rouges, qui récapitulent les biens particulièrement sensibles face au trafic illicite. L’objectif est d’alerter à la fois les professionnels des musées et ceux de la sûreté sur ces questions, pour les aider à identifier ces œuvres. Ce département travaille aussi à aider les professionnels des musées en cas de conflit. Ce risque, dont on parlait peu il y a quelques années, est aujourd’hui très présent. Des collègues d’Icom en Suisse, en Allemagne, en Pologne réfléchissent à des zones de repli pour les collections muséales en cas de conflit. Nous sommes donc passés à une approche tout à fait pratique au cas où il nous faudrait aider un pays voisin. Si je parlais de risque évolutif, c’est aussi que ces dernières années, on est sorti d’une approche très classique du risque, avec leur multiplication. Désormais, la principale difficulté pour les professionnels est d’établir cette cartographie des risques en fonction du lieu où ils sont implantés, du contexte dans lequel ils se trouvent, afin de pouvoir arbitrer entre les différents risques et définir un niveau de sécurité et de sûreté adapté à cette cartographie. Cela requiert une connaissance du terrain, une connaissance de ses équipements, de ses collections, et une agilité suffisante pour réagir et réajuster les priorités.

M. Alexis Corbière, rapporteur. S’agissant des vols, avez-vous noté s’ils portent peut-être moins sur des objets en fonction de leur grande valeur culturelle, que de la matière dont ils sont faits, l’or ou des pierres précieuses ? On a alors des vols low cost, si je peux dire, effectués avec brutalité. Au voleur romantique qui s’empare des bijoux par un petit tour de prestidigitation aurait succédé le braqueur armé et violent. Est-ce qu’on s’en préoccupe dans des musées qui ne pensaient pas qu’ils pourraient être le lieu d’agressions violentes ?

Mme Émilie Girard. En effet, on assiste à la montée en puissance d’une forme de violence, de brutalité, avec des menaces physiques contre les agents en salle, comme on l’a vu dans des cas récents. Ces agents, qui se sentent exposés, ont besoin d’être rassurés sur les moyens qui sont mis à disposition pour les protéger. Bien sûr, les dirigeants d’établissement ont la responsabilité d’assurer la sécurité des visiteurs et des équipes.

Effectivement, le cours des métaux précieux a une influence assez nette sur la nature des objets qui risquent le plus d’être volés. Les professionnels le constatent aussi parce que les assurances réévaluent les valeurs marchandes des œuvres en fonction de ce critère. Néanmoins le vol de tableaux en Italie ce week-end montre que l’or et les pierres précieuses ne sont pas les seules cibles. Restons prudents : l’art plus classique, les tableaux peuvent encore être la cible d’actes de cambriolage ou de braquage. Il ne faut pas se focaliser sur une catégorie de biens en fonction d’une actualité, et que l’arbre cache la forêt, mais rester vigilants sur l’ensemble des collections qui sont sous notre garde.

M. Alexis Corbière, rapporteur. Avez-vous également mené une réflexion sur la formation des personnels des musées, et la manière de mieux les accompagner dans leurs missions ? Jugez-vous utile de faire évoluer leurs missions, en particulier sur les questions de sûreté ?

Mme Émilie Girard. Beaucoup de responsables d’établissement réfléchissent aujourd’hui au recrutement et à la formation des personnels d’accueil et de surveillance, et c’est un des points sur lesquels il est urgent de travailler, d’autant que ces personnels sont en première ligne. C’est sur eux que repose l’image de marque du musée, parce que c’est à eux que les visiteurs ont affaire en premier, eux qui les accueillent, les guident dans les salles, leur donnent des consignes, assurent leur sécurité. Je plaide vraiment pour qu’on consacre des moyens à cette catégorie de personnel, qu’on soit attentif à recruter des gens capables, qu’ils soient formés à la fois pour l’accueil et pour la sécurité car ils assurent cette double mission fondamentale. Ces métiers ne sont pas simples, sont fatigants, peuvent paraître rébarbatifs. Il faut, selon moi, les réinvestir, leur donner une plus grande place et mieux former les personnels, les initier à la médiation, pour en faire vraiment des agents au cœur de notre dispositif muséal. Il est primordial de se saisir de ce problème, notamment pour les collectivités territoriales qui peuvent avoir du mal à recruter cette catégorie de personnel.

M. le président Alexandre Portier. La formation est centrale en effet, et c’est l’une des raisons pour lesquelles nous souhaitions échanger avec vous. Pour remplir son rôle efficacement, notre commission doit faire des préconisations qui intéresseront les acteurs culturels. S’agissant du ministère de la culture, que peut-on préconiser comme plan d’action à très court terme pour agir sur ces enjeux et avoir un impact direct sur la vie des établissements ?

Mme Émilie Girard. C’est un vaste chantier. S’agissant des personnels, peut-être pourrait-on rendre obligatoire, dans un cadre réglementaire, une mise à jour régulière sur la sûreté et la sécurité, et cela pour tous les niveaux. Bien sûr, le chef d’établissement est responsable, mais il convient aussi de sensibiliser les autres services d’une collectivité, ville, région ou département qui peuvent intervenir comme la direction du patrimoine et de l’architecture et la direction des systèmes d’information et du numérique – je n’ai pas mentionné parmi les nouveaux risques le risque cyber, mais c’est une nouvelle menace assez prégnante. La mobilisation doit s’étendre au-delà des seuls services du musée. S’agissant de la sécurité, il faudrait organiser des formations régulières, mais je ne sais pas s’il faudrait qu’elles soient encadrées par la Drac (direction régionale des affaires culturelles), s’il faudrait un référent sécurité animant un réseau sur ces questions ou si le rôle des conseillers pour les musées pourrait être plus affirmé sur ces sujets. Dans le rapport du député Christophe Marion pour la mission sur la sécurisation des collections publiques, je trouvais intéressante la recommandation de rendre obligatoire dans les projets scientifiques et culturels (PSC) un chapitre sur la sûreté et la sécurité. Ce PSC vaut en général pour cinq ans. On pourrait le mettre à jour à chaque renouvellement en fonction des nouveaux risques. Parallèlement à ce volet stratégique, des formations à ces nouveaux risques seraient organisées à tous les niveaux : équipe de direction, agents en salle, agents de médiation parce qu’on peut aussi parler de ces questions au public et le sensibiliser, équipe de la régie qui peut faire évoluer les modes d’accrochage, la sécurisation des vitrines, les soclages. La sûreté et la sécurité, c’est vraiment l’affaire de tous. Donc le sujet doit être abordé par le biais de la formation et de la sensibilisation pour tous les métiers des musées, quels qu’ils soient. Faut-il alors inclure un point spécifique dans des modules de formation permanente déjà proposés ? Peut-être, sans répéter ce qui existe, mais en en faisant un axe en tout cas, à mon sens assez transversal, dans les programmes de formation.

M. le président Alexandre Portier. Je note bien cette idée d’une mise à jour très régulière des compétences de l’ensemble des personnels. Concrètement, faudrait-il imaginer une forme de certification des établissements, à renouveler régulièrement, qui garantirait qu’ils remplissent un certain nombre d’attendus en matière de sécurité et de sûreté ?

Mme Émilie Girard. Il existe des formations obligatoires pour certaines catégories de personnel : les personnels techniques doivent renouveler des habilitations en électricité, pour le travail en hauteur ou autre. Ce qui se fait pour ces secteurs pourrait être étendu à la sécurité et la sûreté, et on pourrait imaginer qu’au sein de chaque établissement, quelqu’un suive des formations régulières dans ce domaine.

M. le président Alexandre Portier. Merci de nous éclairer sur ce que l’on peut attendre d’un établissement et sur le rôle de conseil que d’autres acteurs peuvent jouer pour lui apporter leur expertise. Ici, on rencontre vite la Mission sécurité, sûreté et d’audit (Missa) du ministère de la culture. Beaucoup d’établissements, sur l’ensemble du territoire, nous ont dit à quel point ils appréciaient son expertise, et aimeraient y recourir encore plus, mais se pose la question des moyens. Ensuite, de quelle nature peuvent être les préconisations de la Missa ? Faudrait-il, selon vous, qu’elles puissent prendre forme de prescriptions, donc être obligatoires, comme c’est le cas en matière de sécurité incendie pour l’ouverture d’un établissement recevant du public ?

Mme Émilie Girard. En tant que porte-parole des professionnels de musée, j’estime que ce ne serait pas sans intérêt, car si des mesures sont prescriptives et peuvent donc exiger des aménagements supplémentaires, il sera plus facile de porter la demande de moyens auprès de nos tutelles. Ce serait un levier intéressant. Aujourd’hui, on demande beaucoup aux musées : d’être des conservatoires sûrs, de diffuser et valoriser le patrimoine, mais aussi de sortir de leurs murs, tout en y accueillant davantage et mieux. Ces demandes sont légitimes, louables même, et renvoient au cœur de métier des musées. Mais depuis un certain nombre d’années, les moyens financiers et les moyens humains sont au mieux constants, au pire en baisse. Nous parviennent donc toutes sortes d’injonctions, parfois contradictoires – protéger les œuvres mais ouvrir les portes. Pour y répondre, nous avons besoin d’être épaulés. Certes, les musées ne sont pas rentables économiquement, mais leur rentabilité est ailleurs, en termes d’apport culturel, d’apport de connaissances, de débat citoyen et d’éducation. Il faut en avoir les moyens. La prescription peut constituer un moyen d’ouvrir un dialogue avec nos tutelles et de faire valoir que pour répondre à des obligations légales, on a besoin de moyens supplémentaires. Mais ce n’est pas forcément le cas. Certaines choses sont réalisables en interne assez facilement. Mais la prescription serait presque une protection pour les professionnels de musée qui pourraient exprimer un avis extérieur à l’appui de leurs demandes.

M. le président Alexandre Portier. L’un des acteurs centraux en matière de sécurité et de sûreté, c’est le chef d’établissement, premier responsable de la conservation des œuvres. Observez-vous de grandes différences au plan international dans la manière dont est définie la responsabilité du chef d’établissement ? Est-ce que le modèle français est majoritaire ou à l’inverse, une forme d’exception ? Relevez-vous des différences avec des pays voisins qui ont des politiques culturelles aussi ambitieuses ?

Mme Émilie Girard. Le modèle français est assez différent de beaucoup d’autres en ce qu’il est très centralisé avec des tutelles fortes des établissements. Je n’ai pas seulement en vue les grands établissements nationaux mais les établissements, dans leur variété, qui sont très liés à une tutelle de collectivité. Nous avons dans l’Icom un espace de réflexion sur ces questions de gouvernance et de gestion, Intercom. S’agissant de la responsabilité du chef d’établissement, nous avons quelques outils à l’international, notamment le code de déontologie qui affirme un certain nombre de valeurs. Mais il reste très général et ne permet guère d’entrer dans le détail et la variété des modes d’action, les situations étant bien différentes en France, aux États-Unis, en Afrique ou en Asie. C’en est une des limites. Cela étant, le vol du Louvre a constitué un révélateur en France mais aussi à l’étranger. Nombre de responsables de grands musées dans le monde ont assez vite exprimé leur soutien à l’équipe du Louvre. Des collègues étrangers avec lesquels je discutais la semaine passée étaient tous d’accord pour organiser une journée internationale d’études et de débats sur cette question de la sécurité et de la sûreté. Icom France y réfléchit, car nous n’avons pas beaucoup d’occasions de mettre en commun nos problèmes. En tout cas, il faut remobiliser certains comités internationaux de l’Icom, comme Icom Security et le DRMC, le comité pour la résilience des musées face aux catastrophes. Nous avons eu ce premier échange pour voir comment poser ces questions de responsabilité, et les préconisations qui pourraient être faites au niveau international. Il reste difficile de le faire à ce niveau étant donné les différences dans les modes de gouvernance, la nature des tutelles, les cadres légaux. On risque d’en rester aux principes de bon sens sans grandes conséquences pratiques.

M. Alexis Corbière, rapporteur. S’agissant des relations avec les tutelles, faudrait-il les renforcer et comment ? Certains établissements ne souffrent-ils pas de difficultés car les pouvoirs publics les soumettent à des injonctions contradictoires sans leur donner les moyens de les mettre en œuvre ? Est-ce que vous pensez qu’il y a un dialogue à renforcer, à fluidifier ?

Mme Émilie Girard. À mes yeux, les professionnels ont aussi à prendre leur part de responsabilité. Un chef d’établissement est le maillon essentiel pour faire que ce dialogue existe. Il doit pouvoir dire : voilà où nous en sommes, voilà quelles sont nos difficultés, voilà les pistes de travail qu’il faut privilégier. Son rôle est de proposer à la tutelle et aux élus un certain nombre de pistes afin de répondre à leurs attentes. Et quand ces attentes ne sont pas réalistes, il faut en donner les raisons. S’affirmer, expliquer les choix possibles ou non, exercer leur rôle d’expert, c’est une responsabilité à laquelle je tiens beaucoup. Nous avons besoin d’outils à notre disposition, et par exemple les mesures prescriptives dont vous parliez fourniraient un cadre normatif qu’il faudrait pouvoir respecter.

Je crois aussi beaucoup au rôle de conseil scientifique et technique de l’État pour les collectivités. Il faut vraiment que les conseillers pour les musées dans les Drac viennent appuyer les équipes sur le terrain, pas seulement comme prescripteurs, mais pour aider à faire de la pédagogie auprès des intervenants de la chaîne décisionnelle pour les musées. Dans le réseau des Drac, les conseillers pour les musées se déplacent énormément pour aller à la rencontre des professionnels et des élus. Il faut renforcer ce rôle et peut-être élargir leur palette. Il serait bon que la Missa ait des correspondants dans les régions pour assurer la proximité avec le terrain car les situations y sont très diverses : certains établissements de collectivité sont bien dotés, avec du personnel qualifié. Dans de très petites structures, une ou deux personnes font tout le travail. Le paysage est tellement varié qu’il ne peut y avoir un unique mode de fonctionnement. L’accompagnement de l’État sur le territoire doit relever de la haute couture.

M. le président Alexandre Portier. L’Icom, qui a des échanges avec des établissements très divers, centralise-t-il des données qui lui permettent d’avoir une vue globale, de collecter des statistiques, de faire des études non seulement quantitatives mais aussi qualitatives, à l’échelle internationale, sur ces questions de sécurité et de sûreté ?

Mme Émilie Girard. Ponctuellement. Très récemment, le département de la protection du patrimoine de l’Icom vient de lancer une enquête avec Interpol, qui a été relayée par Icom France notamment, pour comprendre les besoins du terrain sur ces questions de sûreté et de sécurité. Un questionnaire a été adressé à l’ensemble des membres institutionnels de l’Icom. L’enquête est en cours, nous saurons dans les semaines qui viennent ce qu’elle a donné. L’Icom lance ponctuellement ce type d’études pour collecter des données au niveau international.

M. le président Alexandre Portier. Nous vous remercions pour ces échanges très utiles qui nous ont permis d’aborder la formation et l’aspect international. Nous attendons avec intérêt le retour au questionnaire qui les complètera et nous nous autoriserons, si besoin, à revenir vers vous.

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