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rapport sur le projet de loi de finances pour 2021 (n°3360). — Défense : Préparation de l'avenir

Rapport · tome ou annexe · 08/10/2020 · 724 206 caractères · HTML sur assemblee-nationale.fr

Parties du document (50)

Sommaire (73)

a. Composante aéroportée

La composante aéroportée de la dissuasion s’appuie sur des vecteurs (les Rafales et les ravitailleurs étudiés plus en avant dans ce rapport) et des missiles.

Entré en service en 2009 sur Mirage 2000N puis sur Rafale, le missile air-sol moyenne portée amélioré ASMPA doté de la tête nucléaire aéroportée TNA est en cours de rénovation mi-vie. Les autorisations d’engagement ont été massivement mobilisées en 2016 et 2017 et l’avancée du programme explique la croissance des paiements.

L’échéancier de paiement du programme montre la régularité des annuités futures qui devront se maintenir à des niveaux élevés.

b. Composante océanique

La troisième génération de Sous-marin nucléaire lanceur d’engin (SNLE 3G) est un programme devant passer en phase de réalisation en décembre 2020, ceci expliquant la programmation de 5,1 Mds € d’autorisations d’engagement en 2020 (sans qu’un débat parlementaire approfondi ait eu lieu). Pour 2021, 365,1 M€ de crédits de paiement et aucune autorisation d’engagement sont mobilisés.

Ce programme fera sentir son impact budgétaire au-delà de 2023 :

Le missile M51 est emporté à bord des SNLE. Une adaptation des trois premiers SNLE de la classe Le Triomphant a été nécessaire et s’est achevée en 2020.

Le M51 dotée de la tête nucléaire océanique participe, par ses caractéristiques et ses évolutions incrémentales, à la crédibilité globale de la dissuasion. Pour 2021, 293,50 M€ d’autorisations d’engagement et 788,40 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances.

Comme pour les échéances passées, les échéances futures du programme M51 descendent rarement en dessous du demi-milliard d’euros.

Le soutien du missile M51 et de la tête nucléaire est financé par la sous-action « crédibilité opérationnelle de la dissuasion » pour laquelle 675,80 M€ d’autorisations d’engagement et 636,6 Me de crédits de paiement sont mobilisés pour 2021.

Le démantèlement des SNLE de la classe Le Redoutable et des missiles M45 constituent une opération technique complexe, nécessitant un engagement financier important. Pour 2021, pour cette opération, y sont consacrés 370,30 M€ d’autorisations d’engagement et 246,70 M€ de crédits de paiement.

L’échéancier des paiements démontre l’impact important de cette opération de démantèlement des équipements de la composante océanique de la dissuasion.

c. Transmission stratégique

Les transmissions liées à la dissuasion sont cruciales pour la transmission des ordres du pouvoir politique vers les composantes aéroportées et océaniques non seulement dans une discrétion totale mais surtout dans un environnement dégradé. Le renouvellement et le maintien en condition opérationnelle des différents systèmes de transmissions stratégiques constituent un investissement peu spectaculaire, méconnu mais crucial. 422,30 M€ d’autorisations d’engagement et 309,20 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021.

d. Simulation

Depuis l’arrêt des essais nucléaires, la crédibilité technique de la dissuasion repose sur l’efficience de la simulation qui repose sur différents grands équipements : le laser mégajoule, le programme TEUTATES, les supercalculateurs et tous les programmes de recherche menés autour. Pour 2021, un effort budgétaire conséquent est entrepris aussi bien en autorisations d’engagement (637,60 M€) qu’en crédits de paiement (651,10 M€).

2. Commandement et maîtrise de l’information

4,8 Mds d’autorisations d’engagement et 2,4 Mds de crédits de paiement sont inscrits au PLF 2021 au profit de l’action « commandement et maîtrise de l’information ».

Le volume des AE est en nette baisse par rapport à 2020 (moins un milliard) mais il convient de constater qu’en 2019, sur un montant initial de 3,4 Mds €, seulement 2,6 Mds € ont été effectivement engagés soit 76,1 %. En 2018, les AE réellement engagées représentaient 47,3 % des AE inscrites en loi de finances. Votre rapporteur invite donc à la plus grande prudence quant à l’interprétation des montants inscrits au projet de loi de finances qui s’avèrent, en exécution, très éloignés de la réalité.

Au regard des engagements des exercices passés, il n’est pas surprenant de constater que les crédits de paiement pour 2021 augmentent. Toutefois, l’exécution 2019 appelle à la plus grande vigilance. En effet, le différentiel entre crédits inscrits en loi de finances et crédits consommés s’est particulièrement creusé, les courbes tendant à s’éloigner. Votre rapporteur ne peut affirmer si cette tendance est accidentelle ou la prémisse d’une programmation ambitieuse.

Un indicateur tend cependant à susciter une forte inquiétude de votre rapporteur : le taux de progression dans la réalisation des opérations d’armement principales de l’action « commandement et maîtrise de l’information » se dégrade, exercice après exercice, pour s’établir à 43,2 %. Il semble difficile d’inverser la courbe et d’atteindre la cible de 80 %.

La prospective de ce système de force bénéficie pour 2021 de 4,03 M€ d’autorisations d’engagement et de 3,64 M€ de crédits de paiement.

a. Capacités spatiales

Par un arrêté du 3 septembre 2019 a été créé le commandement de l’espace, organisme à vocation interarmées. Un an plus tard, le 11 septembre 2020, a été dévoilé le nouveau logo de l’armée de l’air et de l’espace. Ce qui est présenté comme une innovation doit être cependant relativisé : un arrêté du 7 juillet 2010 créait le commandement interarmées de l’espace, « organisme interarmées qui relève du chef d’état-major des armées ». La novation de 2019 a donc été de déplacer le commandement de l’espace de l’état-major des armées à celui de l’armée de l’air, d’où la cérémonie du 11 septembre 2020. À charge à ce commandement de mettre en œuvre la stratégie spatiale de la France, stratégie dont les implications n’ont pas été prises en compte dans l’actuelle LPM.

Question budgétaire n° 098 : Expliciter la stratégie française face à la militarisation de l’espace. Mettre en perspective cette stratégie et l’effort budgétaire consenti par rapport aux stratégies des autres États disposant de capacités spatiales.

Réponse :

Contexte général du spatial militaire

La stratégie spatiale de défense française de 2019 est fondée sur une analyse renouvelée de l’environnement spatial, de ses risques, de ses menaces et de ses opportunités. En une vingtaine d’années, le paysage a totalement changé. Depuis le début des années 2000, l’accès et l’utilisation de l’espace se sont démocratisés : des sociétés commerciales sont devenues des acteurs majeurs (new space), le nombre de pays investissant dans le domaine a presque triplé et la Chine a multiplié par huit ses investissements, alors que la capacité à financer et susciter l’innovation devient plus que jamais essentielle et contribue à créer une nouvelle hiérarchie de puissance. Par ailleurs, le contexte mondial s’est tendu plaçant l’espace au cœur d’une compétition stratégique et industrielle.

La « militarisation de l’espace » est ancienne et correspond au besoin originel des armées d’utiliser l’espace à des fins de veille stratégique et d’appui opérationnel dans les domaines de l’observation de la Terre, de l’écoute spatiale et des télécommunications, auxquels s’ajoute aujourd’hui le positionnement, la navigation et la datation par satellite. Elle est à distinguer de « l’arsenalisation » qui désigne le placement sur orbite de systèmes susceptibles d’atteindre des objectifs sur la Terre ou en orbite, et non plus de simples systèmes de soutien des opérations militaires. Le constat d’une forme « d’arsenalisation » du milieu spatial où apparaît désormais un spectre de menaces élargi et la vulnérabilité de nos systèmes ont motivé la nouvelle stratégie de défense spatiale française.

Plusieurs puissances spatiales développent des systèmes en mesure d’espionner, de neutraliser, de brouiller ou de détruire des systèmes spatiaux adverses. Les actions hostiles dans l’espace peuvent prendre différentes formes, avec des effets réversibles ou non, partiels ou complets, et peuvent s’appliquer sur les segments sol, les segments spatiaux, les moyens de communication, les systèmes embarqués ou les liaisons entre les segments sol et spatiaux. Elles peuvent se manifester par des attaques cybernétiques, par des actions de renseignement ou d’interception, par du brouillage électromagnétique, par la neutralisation voire la destruction à l’aide d’armes à énergie dirigée, de satellites saboteurs, kamikazes ou inspecteurs, ou des missiles antisatellites. D’autant que, dualité des technologies spatiales oblige, ces actions peuvent être effectuées par des satellites ayant une apparence civile, rendant extrêmement difficile la caractérisation et l’attribution de l’acte hostile. Dans ces conditions, la définition de ce qu’est une arme dans l’espace et la possibilité de vérifier l’application d’éventuelles règles de non-déploiement demeurent un obstacle majeur à toute élaboration d’un traité juridiquement contraignant.

Enfin, la congestion progressive de l’espace avec l’apparition de méga-constellations et la multiplication des débris l’accompagnant mettent en péril la viabilité de nos activités spatiales.

Une stratégie spatiale de défense répondant à ces enjeux

De ce fait, la nouvelle stratégie de défense spatiale reconnaît l’espace extra-atmosphérique comme un milieu à part entière avec ses enjeux propres mais également comme un domaine de confrontation. Elle marque ainsi un tournant majeur pour nos armées en fixant comme ambition la protection et la défense de nos satellites d’intérêt, la préservation de l’autonomie stratégique française en matière d’appréciation de situation, de décision, d’accès à l’espace et d’action dans l’espace.

Cette préservation de notre autonomie stratégique repose sur un équilibre entre capacités patrimoniales et achats de services, en saisissant les opportunités offertes par le new space et en revisitant notre modèle industriel. Elle s’appuie sur des coopérations élargies au domaine des opérations dans l’espace et une ouverture à de nouveaux partenaires.

Sur le plan diplomatique, la France privilégie des propositions pragmatiques, concrètes et immédiatement applicables, avec un effort particulier sur des normes de comportement pour garantir la stabilité stratégique et éviter les possibilités de malentendus ou d’escalades.

L’espace extra-atmosphérique doit ainsi être considéré comme le cinquième domaine d’action dans lequel se déploie notre stratégie militaire avec une doctrine renouvelée en matière d’opérations spatiales militaires, le développement de capacités pour répondre à cette ambition et la constitution d’une composante dédiée. L’armée de l’air et de l’espace a été chargée par la Ministre de porter ce domaine et d’assumer la responsabilité du commandement de l’espace créé le 3 septembre 2019.

Un effort financier conséquent

La programmation militaire traduit un effort financier dans le domaine de l’espace de 5,3 Md€ sur 2019-2025, tous programmes de la mission Défense confondus. Elle est marquée par :

– la mise en service de plusieurs capacités spatiales majeures :

– capacité d’observation avec la mise en orbite des satellites CSO ([133]) (lancement de CSO-2 IDENT en novembre prochain) dans le cadre du programme d’armement MUSIS ([134]) ;

– capacité de renseignement d’origine électromagnétique avec les satellites CERES ([135]) (lancement du premier satellite prévu fin 2021) ;

– cœur souverain de télécommunications : SYRACUSE IV A et B (lancement prévu fin 2021 et mi-2022) et réalisation du segment sol ;

– le lancement en réalisation du premier incrément de la capacité PNT (positioning, navigation, timing) OMEGA ([136]) en cohérence avec les calendriers des porteurs (Rafale F4 et PA CDG ([137]) ;

– les travaux de préparation des capacités futures dont les programmes d’armement (IRIS ([138]), CELESTE ([139]), ARES ([140])) avec une mise en service à l’horizon 2028 impliquant un lancement en réalisation de ces programmes vers 2023 ;

– la mise en œuvre de capacités de connaissance de la situation spatiale, première des priorités opérationnelles du commandement de l’espace comme outil de souveraineté et d’influence politique, selon une feuille de route capacitaire « Maîtrise de l’Espace », ayant pour objectifs :

– d’étendre les capacités de connaissance de la situation spatiale sur toutes les orbites, notamment avec le successeur du radar GRAVES ([141]) (1re capacité opérationnelle en 2023 – pleine capacité à l’horizon 2030) ;

– de développer une capacité de défense active dans l’espace (démonstrateur YODA) ;

– de complémenter l’acquisition de capacités patrimoniales par l’achat de données issues de contrats de service (TAROT ([142]) CNES et NORTHSTAR en particulier) ;

– de développer un système de commandement et de contrôle des opérations spatiales.

Un effort financier indispensable compte tenu de l’évolution du paysage géopolitique.

L’effort français est notable et cohérent avec l’augmentation substantielle des investissements mondiaux en matière de défense et de sécurité spatiales. En 2021, il se montera à 614 M€ de crédits budgétaires sur la mission Défense, hors subvention CNES (100 M€) et devrait dépasser 1 Md€ en 2025. Selon le cabinet EUROCONSULT, les dépenses spatiales militaires mondiales sont attendues en hausse de 47 % entre 2015 et 2025 pour atteindre 34,3 Md$ à cette échéance. Cela reflète pour partie l’ambition chinoise qui devrait représenter près de 10 % des dépenses spatiales militaires mondiales en 2025. La part des USA devrait passer de 83 % en 2015 à 71 % en 2025. Les dépenses cumulées européennes devraient quant à elles représenter 5 % de l’ensemble à cet horizon.

Question budgétaire n° 099 : Indiquer la stratégie et la contribution française au sein de l’Agence spatiale européenne.

Réponse :

La stratégie spatiale française relève du ministère chargé de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation. Le ministère des Armées n’entretient pas de relation directe avec l’Agence spatiale européenne. C’est au travers de structures nationales de coordination ou par ses relations privilégiées avec le CNES qu’il fait entendre ses préoccupations et ses attentes.

L’Agence spatiale européenne (ESA, European Space Agency) est une organisation intergouvernementale réunissant 22 États, dont 19 font partie de l’Union européenne (les trois États hors Union étant la Norvège, le Royaume-Uni et la Suisse). Elle met en œuvre les programmes qui lui sont confiés par ses États membres et par l’Union européenne. En ce sens, l’ESA est l’agence spatiale de l’Europe. C’est dans son cadre qu’ont été développés la totalité des programmes spatiaux européens des 40 dernières années : lanceurs, programme scientifique, programmes d’applications, vols habités, etc.

Les programmes de l’ESA comprennent d’une part les programmes obligatoires, financés sur la base du revenu national des États membres, et d’autre part les programmes optionnels. Ils sont décidés tous les trois ans, lors d’une réunion de son Conseil au niveau ministériel. C’est à cette occasion que sont définies les priorités programmatiques, associées aux contributions financières des États membres pour la période concernée. La dernière réunion, intitulée Space19+, a eu lieu les 27 et 28 novembre 2019 à Séville et a été co-présidée par Frédérique Vidal, Ministre de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation et par son homologue portugais, Manuel Heitor. Space19+ a été un très grand succès pour l’Europe spatiale, avec près de 14,4 Md€ de souscriptions pour la période 2020-2022 (2020-2024 pour les programmes obligatoires).

La France est l’État membre dont les engagements financiers vis-à-vis de l’ESA sont les plus importants, devant l’Allemagne. Ces deux pays couvrent la moitié des contributions des États et sont suivis par l’Italie, le Royaume-Uni, puis la Belgique, l’Espagne et la Suisse.

Les priorités stratégiques de la France

Le transport spatial et l’accès à l’espace figurent parmi les enjeux majeurs pour la France, qui tient notamment à assurer la gestion réussie de la fin de la vie d’Ariane 5, la réussite de la mise en exploitation d’Ariane 6, la préparation du futur et le soutien au Centre Spatial Guyanais (CSG).

En matière d’exploration, les priorités françaises portent sur la suite de la station spatiale internationale (station orbitale cislunaire ou Gateway), Mars (ExoMars et l’orbiteur de la mission Mars Sample Return), les missions à la surface de la Lune et les vols d’astronautes de longue durée.

Le soutien à la compétitivité de l’industrie fait aussi l’objet de l’attention des autorités françaises, au travers des programmes d’observation de la Terre, destinés notamment à financer la future composante spatiale de Copernicus et les futurs satellites d’observation de l’ESA du programme FutureEO, ainsi que du programme ARTESpour préparer l’avenir des télécommunications par satellites.

Les autres enjeux stratégiques pour la France portent sur le soutien aux technologies, la sûreté et la sécurité des activités spatiales, ainsi que le développement d’expériences et l’augmentation graduelle des ressources du programme obligatoire (programme scientifique et activités de base).

La conférence ministérielle de Séville en novembre 2019 a confirmé toutes ces priorités. Avec 2.651 M€, la France s’est placé au second rang des contributeurs derrière l’Allemagne (3 275 M€) et devant l’Italie (2 273 M€), le Royaume-Uni (1 640 M€), l’Espagne (845 M€), la Belgique (814 M€) et la Suisse (538 M€). Malgré l’augmentation sensible des engagements allemands et, dans une moindre mesure, italiens, la France reste le premier contributeur de l’ESA en flux de dépenses annuels pour la période 2020-2022, en raison des souscriptions engagées lors des Conseils ministériels de 2014 et 2016.

Lors de ce Conseil ministériel, la part de la France aux programmes obligatoires s’est élevée à 754 M€, dont 390 M€ pour le programme scientifique, 194 M€ pour les activités de base et 170 M€ pour le CSG, incluant sa modernisation. Par ailleurs, la France a été le principal contributeur aux programmes lanceurs (hors CSG), avec une contribution de 885 M€. Elle a contribué à hauteur de 345 M€ au programme européen d’exploration, de 407 M€ aux programmes d’observation de la Terre et de 230 M€ à ARTES. Par ailleurs, elle a souscrit aux programmes de développements technologiques à hauteur de 15 M€, et au programme de sécurité et de sûreté à hauteur de 11 M€.

Préserver les capacités d’accès à l’espace exige de sécuriser le centre spatial guyanais face à toutes les formes de menaces. Cette mission incombe aux forces armées mobilisées de façon permanente et renforcées lors des lancements.

Question budgétaire n° 100 : Préciser les moyens militaires humains et matériels mobilisés en faveur du centre spatial guyanais à titre permanent et en renfort lors de chaque lancement.

Réponse :

Les forces armées en Guyane (FAG) ont pour mission prioritaire la protection du centre spatial guyanais (CSG). Pendant les opérations à caractères névralgiques, un dispositif complet (air, terre, mer), en appui des forces de sécurité intérieures (FSI), est déployé. Des moyens militaires provenant de métropole peuvent renforcer le dispositif en cas d’augmentation de la menace. L’arrivée du lanceur Ariane VI conduira à une cadence plus élevée des opérations névralgiques mais n’augmentera pas le volume nécessaire de moyens.

1. Un site stratégique unique en Europe

Le CSG est mis à la disposition de la stratégie spatiale européenne dédiée aux lanceurs Ariane V, Soyouz et Vega. Il est géré par le centre national des études spatiales (CNES), Arianespace et l’agence spatiale européenne (ESA). De manière permanente, les FAG participent à la protection de cet unique complexe stratégique d’accès à l’espace en Europe. Un détachement de la Brigade de Sapeurs-pompiers de Paris apporte également son expertise dans le domaine pyrotechnique.

Même si le niveau de menaces (attentats, sabotage, etc.) est aujourd’hui considéré comme faible, les moyens des FAG concourent à assurer une présence dissuasive permanente.

Par ailleurs, la planification des tirs est soumise à de nombreux aléas induisant une grande réactivité pour le déploiement des dispositifs de protection renforcée.

2. Une organisation intégrée, modulable et adaptée

Le préfet, responsable de la sécurité externe du CSG, réalise avec les services concourant à la sécurité une appréciation de situation chaque mois et avant chaque lancement. Il existe 5 postures de protection, définies en fonction de la menace et de la sensibilité du tir. Le dispositif global de protection est établi en fonction de la posture adoptée.

En dehors des périodes dédiées aux tirs, les FAG assurent des missions de surveillance et de protection du CSG sur 700 km2. Pendant les opérations névralgiques, un dispositif temporaire allant de 250 à 600 militaires impliquant les 3 armées est mis en œuvre.

3. Les forces concourant à la protection du CSG

3.1 Forces terrestres participant aux dispositifs de protection

De manière permanente, le 3e régiment étranger d’infanterie (3e REI) contribue à la surveillance du CSG. Cette surveillance, demandée par le préfet de Guyane via une réquisition d’une durée d’un an renouvelable, consiste à réaliser des patrouilles aléatoires.

Durant les opérations névralgiques, un dispositif de protection des zones terrestres sensibles est mis en place, sur réquisition du préfet. Il doit permettre d’intercepter tout élément se trouvant sans autorisation dans le secteur de sécurité du centre pour le remettre aux forces de l’ordre. Il peut être renforcé par un détachement du 9e régiment d’infanterie de marine (9e RIMa). Des moyens de défense sol-air de l’armée de terre, placés sous le contrôle opérationnel de la haute autorité de défense aérienne (HADA), complètent le dispositif.

3.2 Forces maritimes participant aux dispositifs de protection

De manière permanente, deux patrouilleurs Antilles Guyane (PAG) de la marine nationale et deux vedettes côtières de surveillance maritime (VCSM) de la gendarmerie maritime réalisent des missions de surveillance aux abords du CSG dans le cadre des missions génériques de protection des approches maritimes.

Durant les phases de lancement, deux bâtiments assurent des missions de surveillance en faisant respecter la zone d’interdiction maritime définie par arrêté préfectoral. Ils peuvent participer à l’évacuation des victimes d’un accident de lancement ou à la recherche de débris.

3.3 Forces aériennes participant aux dispositifs de protection

En permanence, le dispositif de sûreté aérienne sous contrôle opérationnel de la haute autorité de défense aérienne (HADA) détecte tout aéronef pénétrant dans l’espace aérien guyanais et exécute les mesures de sûreté aérienne au moyen du centre de contrôle militaire et des hélicoptères légers de la BA 367 (deux hélicoptères légers et un hélicoptère de manœuvre).

Durant les opérations névralgiques, un dispositif particulier de sûreté aérienne (DPSA) est déployé afin d’interdire tout aéronef non autorisé dans la zone.

4. Les moyens engagés en 2019

En 2019, les FAG ont engagé en permanence 46 hommes par jour dans les trois milieux pour participer à la protection du CSG. Au cours des opérations névralgiques, les FAG ont déployé environ 250 hommes supplémentaires, sur 32 jours cumulés, pour couvrir 9 lancements de fusées (4 Ariane, 3 Soyouz et 2 Vega).

5. Les perspectives

Avec l’arrivée du lanceur Ariane VI, un nouveau plan de protection externe, diffusé en mai 2020, a été établi. Si ce dernier ne nécessite pas l’emploi de davantage de ressources humaines, l’augmentation de la fréquence des tirs conduira inévitablement à des déploiements plus fréquents. Les premiers mini-drones sollicités par les forces terrestres pour optimiser l’efficacité de leur intervention à l’extérieur du site sont en cours de réception par les FAG. La lutte anti-drone à l’intérieur du périmètre du site est de la responsabilité du CNES.

Le renseignement optique spatial s’appuie sur la constellation MUSIS dont le troisième et dernier satellite doit être mis en orbite en 2021. MUSIS succède à HELIOS en apportant une meilleure résolution. 64,70 M€ de crédits de paiement y sont consacrés en 2021.

Les travaux du successeur de MUSIS, IRIS, sont engagés depuis 2019. 130 M€ d’autorisations d’engagement y contribueront en 2021.

Le système CERES recueille le renseignement électromagnétique depuis une constellation de trois satellites devant être lancés en 2021. D’ores et déjà les travaux ont été lancés sur son successeur, CELESTE. 20 M€ d’autorisations d’engagement et 30,30 M€ de crédits de paiement sont inscrits au profit de ce programme en 2021.

Les moyens satellitaires de communication s’appuient sur les systèmes SYRACUSE III en service (deux satellites ; 367 stations sols) et IV (deux satellites dont le premier doit être lancé en juin 2021 ; 62 segments sol) ainsi que sur le système franco-italien COMCEPT (deux satellites ; 424 segments sol).

Pour le seul programme SYRACUSE IV, 650 M€ d’autorisations d’engagement et 390,50 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021

COMCEPT arrive à l’aboutissement des livraisons des segments sols, expliquant le recours uniquement en 2021 à des crédits de paiement (7,30 M€).

La militarisation de l’espace impose de disposer des systèmes de maîtrise de l’espace allant de la protection contre les menaces à l’action en passant par la surveillance de l’espace. Tel est l’objet du nouveau programme ARES pour lequel 140 M€ d’autorisations d’engagement et 10,60 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021.

b. Capacités aériennes

L’avion léger de surveillance et de reconnaissance (ALSR) dispose de capacités de recueil de renseignement optique et électromagnétique. Les deux premiers exemplaires ont été livrés en 2020. La livraison des six autres doit intervenir après 2021, sachant qu’une livraison a été anticipée dans le cadre du plan de soutien aéronautique de 2027 à 2023.

Pour 2021, 27 M€ d’autorisations d’engagement et 37,80 M€ de crédits de paiement sont inscrits pour ce programme.

Les deux vénérables Transall Gabriel, C160 dotés de capacités de recueil de renseignement électromagnétique, affichent une disponibilité de 44 %. Leu renouvellement s’impose afin de leur succéder. Trois appareils sont ainsi envisagés pour l’armée de l’air dans le cadre du programme CUGE. La commande de deux exemplaires a eu lieu pour une livraison au-delà de 2021. Aucune autorisation d’engagement et 88,30 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances.

Le recours aux drones tactiques ou MALE pour le recueil d’information est devenu indispensable. Mais pour ne pas avoir été convaincues de leur apport dès leur émergence, les armées françaises souffrent d’une dépendance extérieure pour la capacité drone MALE : aucun programme français et encore moins européen n’est actuellement disponible :

(Sources industrielles et ouvertes)

Les coûts et délais d’approvisionnement de ces matériels dépendent essentiellement d’accords intergouvernementaux (acquisition FMS ([144]) pour les États-Unis, par exemple) dont les conditions financières sont renégociées à chaque demande et en fonction de la configuration du système.

Par ailleurs, l’Allemagne, l’Italie, l’Espagne et la France ont mandaté l’organisation conjointe de coopération en matière d’armement (OCCAr) pour mener une étude de définition d’un système de drones MALE en vue du lancement du programme de drone MALE européen. Un des enjeux majeurs de cette phase de définition qui s’est déroulée de 2016 à 2018 consistait à proposer une architecture système robuste et évolutive, et à organiser les compromis technico-opérationnels afin de proposer une définition préliminaire pour un système MALE qui soit à la fois raisonnablement plus ambitieux que l’existant, notamment pour les performances et la navigabilité permettant de voler dans le ciel européen, et compétitif en coûts d’acquisition et de soutien. Au terme de ces travaux, une spécification technique de besoin commune a été formellement approuvée par les nations partenaires en novembre 2018. Une proposition technique et financière de réalisation a été remise par Airbus et est actuellement en cours de négociation. Le lancement du programme en réalisation est prévu fin 2020 pour une livraison du premier système à la France en 2028.

Pour sa part, le Royaume-Uni a lancé le programme Protector qui vise à développer et acquérir à l’horizon 2023 une version capable de naviguer sans restriction dans le ciel européen sur la base d’un système MQ-9 REAPER. Il y est également apporté quelques améliorations techniques, notamment une endurance accrue, un décollage et un atterrissage automatiques ainsi qu’un système de dégivrage. Le MALE européen prévoit d’embarquer nativement ces améliorations.

Le programme de drone européen mobilise un volume très important d’autorisations d’engagement (650 M€ en 2021). Mais sa concrétisation tarde.

Dans l’attente, la France a été contrainte de faire des acquisitions de drones américains REAPER pour soutenir les opérations notamment au Sahel :

Les premiers drones tactiques doivent être livrés à l’armée de terre en 2021, 10 exemplaires sur une cible de 28. Si aucune autorisation d’engagement n’est programmée, 19,50 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances :

La France compte quatre avions radar AWACS dont le parc a 30 ans de moyenne d’âge.

Ces appareils devront être remplacés à l’horizon 2035. D’ici là ; ils subissent une révision de leur avionique. 21,60 M€ d’autorisations d’engagement et 61,90 M€ de crédits de paiement sont inscrits en faveur de ce programme en 2021.

L’aéronavale dispose de trois avions de guet Hawkeye dont la disponibilité est faible en raison notamment de l’importante opération de rénovation et de modernisation en cours :

Ces appareils sont appelés à être cependant remplacés à terme. Remise à niveau et remplacement mobilisent en 2021 915 M€ d’autorisations d’engagement et 52,60 M€ de crédits de paiement :

c. Systèmes d’information et de commandement

Programme incrémental par excellence, le système de commandement et de conduite des opérations aérospatiales (SCCOA) regroupe l’ensemble des systèmes participant aux différentes missions de l’armée de l’air : surveillance et de contrôle de l’espace aérien, coordination de la défense sol-air, de planification, programmation et de conduite des opérations. La 5e phase de ce programme (SCCOA 5) est amorcée au moment où la 3e phase s’achève et la 4e est en réalisation. SCCOA 4 comprend notamment l’acquisition d’un grand nombre de radars tactiques et la rénovation du GRAVES.

Sur le plan budgétaire, pour 2021, si SCCOA 5 n’a aucune traduction budgétaire, SCCOA 3 bénéficie de 16,20 M€ de crédits de paiement tandis que SCCOA 4 dispose de 96,10 M€ d’autorisations d’engagement et 190,40 M€ de crédits de paiement.

La numérisation des forces terrestres s’opère via le programme SI TERRE qui englobe différents systèmes selon l’arme (ALAT, Artillerie, SCORPION). 50 M€ d’autorisations d’engagement et 43,50 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021.

Le système d’information des armées (SIA) est un programme incrémental de capteurs et systèmes interarmées et compatible OTAN. 55,98 M€ d’autorisations d’engagement et 105,40 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021.

Au niveau tactique, les forces ont besoin d’un système de radiocommunications sécurisé, haut débit et interopérable. Tel est l’objet du programme incrémental CONTACT qui doit équiper les hommes et toutes les plateformes mises en œuvre en opération. 2021 marque la livraison en nombre de premiers systèmes et la commande tout aussi massive d’éléments du programme. Les autorisations d’engagement pour 2021 atteignent un niveau particulièrement élevé, 950 M€, et les crédits de paiement augmentent pour atteindre 261,60 M€.

Le programme DESCARTES doit fournir les services de télécommunication fixes nécessaires aux forces en opération et au fonctionnement courant du ministère des armées. 93 M€ d’autorisations d’engagement et 75 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021.

La sous-action « cyber » est une opération également incrémentale visant à doter la France de moyens de cybersécurité et de cyberdéfense

d. Géographie numérique

La maîtrise des données géographiques est un enjeu opérationnel pour les trois forces (terrestre, maritime, aérienne). La collecte, le traitement et la diffusion de ces données constituent un enjeu de souveraineté.

Le programme GEODE 4D prévoit le développement d’un système d’information d’environnement géophysique et la production de données géographiques. La réalisation du cœur du système d’environnement géophysique GEODE 4D est confiée à Airbus Defence and Space. Le reste des activités s’appuie sur un tissu de PME françaises, en particulier pour ce qui concerne la production des données cartographiques.

De nombreux acteurs de l’innovation ont investi le domaine. Certains proposent des systèmes qui, selon les informations portées à la connaissance de votre rapporteur, n’ont pas été suffisamment éprouvés avant leur utilisation en opération, menant à de graves incidents.

Sur le plan budgétaire, 150 M€ d’autorisations d’engagement et 71,80 M€ de crédits de paiement sont inscrits pour 2021.

3. Projection, mobilité, soutien

Le système de force « projection, mobilité, soutien » est crucial pour l’engagement et la mobilité des forces. Sans capacité de transport naval, aérien ou terrestre des hommes et du matériel, les opérations sont impossibles. Paradoxalement, sur plusieurs sujets (hélicoptères lourds, transports aériens stratégiques…), il est difficile d’avoir un débat de fond, le ministère des armées préférant l’esquive. Ceci se traduit également par la faiblesse des crédits dévolus à la prospective de ce système de force :

N’y a-t-il plus rien à attendre de la prospective en matière de projection ? Que penser de la déclaration du chef d’état-major devant la commission de la défense de l’Assemblée nationale : « dans le matériel terrestre, nous n’avons plus grand-chose à attendre des progrès de protection, c’est-à-dire du blindage, et des progrès de mobilité, tactique ou stratégique » ([145]) ?

Pour ce qui concerne le programme 146, les autorisations d’engagement sont en très forte hausse pour atteindre 4,4 Mds € (+ 125 %) alors que les crédits de paiement progressent de 2,5 % à 1,8 Mds€.

L’échéancier des paiements de ce système de force fait porter plus de la moitié de l’effort budgétaire après 2023, montrant la rigidité de la dépense. L’effort post-2023 porte pour près de 50 % sur l’A400M.

L’indicateur de performance des opérations d’armement du système de force a une cible de 80 % et une réalisation relativement proche de sa cible malgré une évolution en dents de scie.

a. Capacités terrestres

4 380 véhicules légers tactiques polyvalents (VLTP) sous différentes versions doivent remplacer notamment les P4. Un millier de ces véhicules doit être livré en 2021. Aucune autorisation d’engagement et 73 M€ de crédits de paiement sont inscrits au PLF 2021 au profit de ce programme.

L’échéancier de paiement souligne l’effort budgétaire de 2021 pour financer ces véhicules multi-missions et interarmées.

b. Aéromobilité

2020 a été marqué par la livraison du dernier des 26 hélicoptères de manœuvre COUGAR rénové, avant cinq ans de retard sur le calendrier initial. Ce programme étant achevé, plus aucun crédit n’est inscrit au PLF 2021.

Dans le cadre du plan de soutien aéronautique, 8 CARACAL ont été commandés. Les crédits de paiement nécessaires (68,80 M€) à cette commande ont été inscrits sur la nouvelle sous-action « hélicoptère de manœuvre nouvelle génération », HMNG dont la finalité est le remplacement des PUMA, COUGAR et CARACAL à l’horizon 2030.

La disponibilité des PUMA/SUPER PUMA est aujourd’hui en grande difficulté, s’établissant à moins d’un tiers depuis 2016 :

Les CARACAL actuellement en service, affichent une disponibilité ascendante mais en deçà de 50 %. Malgré un parc jeune (14 ans).

La commande des CARACAL est présentée comme une anticipation. Ceci interpelle :

– soit le HMLG est une généralisation des CARACAL dans les forces, et en conséquence, pourquoi ne pas l’assumer clairement ? ;

– soit le HMNG est un tout autre appareil et, en conséquence, pourquoi intégrer les nouveaux CARACAL dans ce programme en devenir ?

Les 68,80 M€ inscrits au PLF 2021 ne suffisent pas à honorer l’anticipation de commande qui s’élève à 304 M€. L’impact budgétaire de la commande ira au-delà de 2023.

L’hélicoptère de transport NH 90 est en service depuis près d’une décennie, pour les plus anciens.

Malgré l’âge moyen du parc (3,5 ans au 31 décembre 2019 pour la version TTH ; 5,3 pour la version NFH), le taux de disponibilité des NH90 reste particulièrement inquiétant :

Les problèmes de disponibilité et de maintenance ne sont pas propres à la France. Les autres États partenaires à ce programme sont confrontés à des difficultés similaires. Au risque de remettre en cause des investissements à l’instar de la Belgique :

Un soutien industriel du NH90 en question

Chambre des représentants du Royaume de Belgique

Réunion de la commission de la défense nationale du 15 juillet 2020 (extrait)

Monsieur Philippe Coffin, ministre des affaires étrangères et de la défense : « (…) Lors des procédures d’achat d’aéronefs, les coûts de maintenance - en ce compris les coûts et la disponibilité des pièces de rechange - constituent des points importants de l’analyse. Plusieurs facteurs nous ont incités à réduire le plan de vol des hélicoptères NH90 TTH. Les premiers de ces facteurs sont le niveau de support industriel et l’évolution des coûts de maintenance. En 2007, la décision d’acquérir le NH90 TTH a été prise conformément aux choix stratégiques décrits dans le Plan stratégique+ et le plan directeur de Défense, afin de satisfaire à un besoin de la Composante Terre. Nos pays partenaires - en particulier les Pays-Bas, la France et l’Allemagne - ayant également choisi d’acheter le NH90, le choix du même système d’armes offrait des avantages opérationnels en matière d’interopérabilité technique (avec un programme d’amélioration commun) et logistique, grâce à la mise en commun du matériel. Il était dès lors impossible en 2007 de prévoir que le support industriel ne serait pas au niveau souhaité par les clients et que les coûts de maintenance et des évolutions futures seraient aussi élevés (…) ».

Pour la France, le dernier NH90 version marine NFH doit être livré en 2021 portant la flotte à 27 appareils. 5 NH 90 version TTH sont également attendus, 22 autres étant programmés pour porter l’ensemble à 74 unités. En octobre 2020, la DGA a commandé la transformation de 10 NH 90 TTH en version forces spéciales.

Sur le plan budgétaire, 19,10 M€ d’autorisations d’engagement sont programmés en 2021 ainsi que 222,30 M€ de crédits de paiement.

À ces crédits, s’ajoutent 19,70 M€ de crédits de paiement pour les infrastructures.

Ce programme reste un programme majeur impactant les crédits de la mission Défense comme en atteste son échéancier de paiements. Il convient toutefois de s’assurer que l’équipement donne pleine satisfaction en matière de disponibilité pour justifier un tel effort. À ce jour, ce n’est pas le cas.

Le programme d’hélicoptère interarmées léger (HIL) doit entrer en phase de réalisation en 2021 pour une cible de 169 appareils.

Question budgétaire n° 095 : Faire un point sur le programme HIL

Réponse :

Les futurs hélicoptères GUEPARD réalisés dans le cadre du programme HIL sont destinés à un large spectre de missions opérationnelles en dehors du champ des missions confiées aux hélicoptères spécialisés (TIGRE, NH90, COUGAR et CARACAL) : transport léger, soutien logistique, secours, appui au commandement et formation. Ils remplaceront progressivement les flottes d’ALOUETTE III, GAZELLE, DAUPHIN SP, PANTHER et FENNEC.

Le programme HIL est actuellement en phase de préparation. La ministre des armées a annoncé en 2019 l’accélération du programme. Le lancement de la réalisation est désormais prévu en 2021, soit un an plus tôt que ce que prévoyait la loi de programmation militaire (LPM). Ce lancement anticipé et l’accélération du programme en retenant une démarche capacitaire incrémentale permettront des premières livraisons dès 2026 (au lieu de 2028).

Cette nouvelle phase induit un volume d’engagements considérable (2,16 Mds €), les crédits de paiements demeurant encore relativement modestes (51,50 M€).

L’essentiel de l’effort budgétaire interviendra après 2023 avec les premières livraisons

D’ores et déjà, des investissements en termes d’infrastructures sont envisagés avec la programmation pour 2021 de 25 M€ d’autorisations d’engagement.

Contrairement à ses partenaires européens anglais et allemands, la France ne dispose pas d’hélicoptères lourds type CH-47 Chinook ou CH-53. Sur le théâtre sahélien, les forces doivent faire appel aux capacités britanniques, voire à des externalisations russes, pour opérer. Cette dépendance extérieure ne préoccupe pas outre mesure les états-majors. Dans un entretien à la presse, le chef d’état-major de l’armée de terre déclare que s’il disposait d’hélicoptères lourds, il « saurait comment les employer. Lorsque les Britanniques participent à l’opération Barkhane avec leur CH-47, ils sont ainsi parfaitement intégrés et ils apportent une véritable plus-value à la manœuvre. De là à dire que l’one ne saurait pas faire sans, je pense que c’est plutôt que l’on ferait différemment » ([146]). Mais d’ajouter plus loin, au regard des investissements nécessaires, « si nous appliquons le principe de réalité, ce n’est actuellement pas à notre portée ». Et donc d’accepter en conséquence une perte d’autonomie stratégique : « les partenariats avec nos alliés nous permettent en fait de répondre en partie à cette problématique ».

Question budgétaire n° 094 : Préciser le besoin opérationnel des forces en hélicoptères lourds, les modalités de recours (forces alliées, externalisation) ainsi que les études sur une acquisition patrimoniale.

Réponse :

L’hélicoptère de transport lourd (HTL) est une réponse au besoin de transport logistique intra théâtre de matériel, de troupes et d’évacuation médicale. Si les zones d’opération actuelles bénéficiant d’une géographie favorable et d’absence de menace 3D ([147]) permettent son emploi pour certaines missions de combat, il n’est pas conçu pour être engagé au contact.

Répondant à un besoin différent de celui des hélicoptères de manœuvre, le HTL présente l’avantage d’une plus grande capacité d’emport (6 blessés contre 4 pour le CAÏMAN) et d’une plus grande allonge (2 000 km contre 900 km). En contrepartie, il dispose d’une vitesse de vol inférieure (110 nœuds contre 140 nœuds pour le CAÏMAN) et de contraintes supérieures concernant la zone de poser.

Actuellement, le besoin des forces en hélitransport dans le cadre de l’aérocombat est couvert par les hélicoptères de manœuvre de type COUGAR, CARACAL et CAÏMAN. Le besoin en transport logistique repose sur le transport aérien tactique, comme le C-130J, et par le recours à nos partenaires, notamment grâce au déploiement de 3 Chinook britanniques en bande sahélo-saharienne (BSS) en 2018.

À la suite d’une demande du commandement des opérations spéciales, des études ont été lancées en janvier 2019 pour l’acquisition de la capacité hélicoptères lourds. Les premières conclusions ont établi un coût estimé à 140 M€ pour l’acquisition de deux CH47F Chinook, auquel il faudrait ajouter les coûts et contraintes de soutien d’un micro-parc, ainsi que les coûts de formation et de gestion de micro-populations de pilotes et de mécaniciens. Une acquisition non-patrimoniale (location) reviendrait quant à elle à un coût compris entre 240 et 400 M€ sur 4 ans. Dans tous les cas, les efforts financiers et en ressources humaines (RH) se feraient au détriment de la composante hélicoptère de manœuvre et viendraient affaiblir la manœuvre de la force SCORPION.

Considérant ces éléments, l’état-major des armées (EMA) privilégie désormais le recours à des partenariats avec nos alliés.

Plusieurs de nos principaux alliés européens mettent en œuvre des hélicoptères lourds (essentiellement Chinook) : la Grande-Bretagne en possède 40, les Pays-Bas 20, l’Italie et l’Espagne 15 chacune. La France dispose en BSS d’un appui important des pays alliés en matière de transport aérien : intégration réussie de 3 Chinook britanniques en 2018, 15 % des acheminements intra-théâtre assurés par les Espagnols et 11 % des acheminements intra-théâtre (soit 210 heures de vol) assurés par les Allemands en 2019 ([148]).

Conformément aux conclusions des études interarmées menées, l’armée de terre a émis un avis défavorable à l’acquisition d’hélicoptères lourds, même sous une forme non-patrimoniale. Elle privilégie les solutions actuellement mises en œuvre et l’établissement de partenariats avec des pays alliés.

Cette appréciation de situation est en parfaite cohérence avec le rapport de la « mission flash » sur les hélicoptères des armées conduite à l’été 2020 par Messieurs les députés Jean-Pierre Cubertafon et Jean-Jacques Ferrara.

À la suite des violentes intempéries dans les Alpes-Maritimes, en octobre 2020, l’absence d’hélicoptère lourd s’est fait cruellement sentir pour venir au secours des populations sinistrées dans des zones devenues inaccessibles. Le besoin opérationnel n’est pas que militaire.

c. Capacités navales

La flotte mondiale des bâtiments porte-hélicoptères est considérable. Avec trois unités, la France n’est certes pas absente mais apparaît sous-équipée au regard de l’étendue de ses intérêts maritimes. Elle ne peut pas ainsi déployer un BPC par zone océanique, malgré ses possessions ultra-marines et une disponibilité en progrès.

Question n° 078 : Préciser les études en cours concernant les BPC-NG (format, nombre, calendrier, emploi). Transmettre un fichier Excel précisant les différentes flottes de porte-hélicoptères en service ou en cours d’acquisition dans le monde

Réponse :

Porte-hélicoptères amphibie (PHA) et successeurs

Les trois PHA ont été admis au service actif en 2006 (Mistral), 2007 (Tonnerre) et 2012 (Dixmude). Ils procèdent d’une conception très moderne mais technologiquement relativement simple, l’atout de ces unités résidant essentiellement dans l’intelligence de la gestion des flux des capacités qu’ils sont en mesure de mettre en œuvre : mouvements d’hélicoptères armés (qui peuvent être concomitants avec la mise en œuvre de la batellerie amphibie), interface avec un quai (cas d’une mission de transport stratégique) pour la mise à terre rapide d’une large gamme de véhicules allant jusqu’au char Leclerc, prise en compte d’un flux de blessés vers l’hôpital embarqué, etc. Ils sont à ce titre particulièrement réussis.

Présentant une très grande interopérabilité (standards OTAN et US dans certains domaines) notamment dans le cœur de leur emploi, les PHA ne mettent pas en œuvre de systèmes d’armes complexes. Leur propulsion et leur manœuvrabilité sont satisfaisantes.

Ces navires étant encore dans leur première partie de vie, leurs retraits du service actif sont aujourd’hui prévus respectivement en 2036, 2037 et 2042. Les PHA pourraient faire l’objet de rénovations à mi-vie (RMV).

Ces RMV, dont les dates restent à déterminer précisément, ne modifieront pas les missions fondamentales des PHA, mais elles permettront de conduire les adaptations rendues nécessaires par l’évolution des menaces auxquelles ces unités seront confrontées, et des modifications liées aux capacités dont ces navires assurent la projection (Tigre Std III, Guépard, évolution de la batellerie, etc.).

Les successeurs des PHA (désignés par BPC-NG dans la question) et le futur écosystème amphibie, dont ces bâtiments ne seront qu’une composante, n’ont pas encore fait l’objet d’études.

Liste des porte-hélicoptères en service ou en cours d’acquisition

dans le monde

PORTE-HÉLICOPTÈRES D’ASSAUT
PAYS	TYPE	CLASSE	ASA	RSA	NOMBRE	OBSERVATIONS
Chine	LHD	Type 075	2021		3	En essais N° 1
En construction N° 2 et N° 3
Japon	DDH (LPH)	Type 16 HYUGA	2009-2011		2	Resteront LPH Pas de conversion F-35B
Corée du Sud	LHD	LPX DOKDO	2007-2020		2	Conversion F-35B peu probable
Australie	LHD	CANBERRA (BPE)	2014-2015	2045	2	Pas d’acquisition F-35B envisagé
Turquie	LHD	ANADOLU (BPE)	2020	2050	1	STVOL lié au programme F-35B TUR
Études TCG TRAKYA
Brésil	LPH	ATLANTICO	1998		1	Ex HMS OCEAN transféré en 2018
Thaïlande	CVS	CHAKRI NARUEBET	1997	?	1	Aucune capacité militaire – Pas d’activité

BÂTIMENTS AMPHIBIES PORTE-HÉLICOPTÈRES LOURDS – CONVERTIBLES
PAYS	TYPE	CLASSE	ASA	RSA	NOMBRE	OBSERVATIONS
USA	LPD	SAN ANTONIO Flight 1	2006 -	À partir de 2046	11	11 en service 2 en construction
SAN ANTONIO Flight II				Programme LX(R)
2 financés 13 prévus
Version simplifiée des Flight 1
LSD	WHIDBEY ISLAND	1985-1992	2027-2038	8	Seront remplacés par SA Flight II
LSD CV	HARPERS FERRY	1993-1996	2033-2036	4	Seront remplacés par SA Flight II
Chine	LPD	Type 071	2007-2019		7	1 en construction
Russie	LST	IVAN GREN	2018-	?	1	IVAN GREN lancé en 2004 ! PETR MORGUNOV en essais.
LPD	Vladimir Andreyev	2023-	?	2 programmés	IVAN GREN agrandis (capacité hélicoptères)
UK	LPD	ALBION	2003-2005	2033-2035	2	Pourraient être remplacés par 2 LHD (MV-22)
BAY	2006-2007	2031-2032	3	N° 4 vendu à AUS (CHOULES) MV-22
LPH Auxiliaire	ARGUS	1988	2024	1	PH École et navire-hôpital
Pays-Bas	LPD	JOHANN DE WITT	2007	2037	1	MV-22
ROTTERDAM	1998	2028	1
Espagne	LPD	GALICIA	1998-2000	2028-2030	2	Classe ROTTERDAM / GALICIA
Danemark	LSTH	ABSALON	2005	2035	2	Flexible support ship STANFLEX 3500
Italie	LHD	SAN GIORGIO	1988-1994	2023-2030	3	SAN GIUSTO bâtiment école
2 LHD de remplacement financés
Algérie	BDSL	KALAAT BENI ABBES	2015	?	1	SAN GIUSTO amélioré
QATAR doit acquérir une unité
Qatar	LHD	? commandé en 2014	?	?	1	Similaire KALLAT BENI ABBES
Turquie	LSTH	BAYRAKTAR	2017	2047	2	Construction locale
Égypte	LHD	NASSER	2015	2045	2	MISTRAL renforcés pour les glaces
MV-22
Japon	LHD	OSUMI	1998-2003		3	MV-22
Corée du Sud	LSTH	CHEONWANG BONG	2014-2018	2044	4
Australie	LPD	BAY	2011	2032	1	2007-2011 Royal Navy
N-Zélande	LPA	CANTERBURY	2007	?	1	Renforcé pour les glaces
Singapour	LPD	ENDURANCE	2000-2001	2030	4	Construction locale
Taïwan	LPDH	ANCHORAGE	1971	?	1	Ex-PENSACOLA Transfert en 1999
LPD	HONGYUN PROJECT	2022	?	2 programmés	Réduction LPD SAN ANTONIO MV-22
Indonésie	LPD	MAKASSAR	2007-2019	?	6	2 gréés en navire-hôpital. N° 7 en construction.
Philippines	LPD	TARLAC	2016	?	2	Classe MAKASSAR
Myanmar	LPD	MOATTAMA	2019	?	1	Classe MAKASSAR
Pérou	LPD	PISCO	2018	?	2	Classe MAKASSAR
N°2 proposé au Brésil en échange de SSK 209
Brésil	LSDH	BAHIA	1998	?	1	Ex-SIROCO Transfert en 2016
Chili	LSDH	SARGENTO ALDEA	1990	?	1	Ex-FOUDRE Transfert en 2011
Inde	LPDH	AUSTIN	1971	2022	1	JALASHWA ex-TRENTON Transfert 2007
LHD	MRSS	?	?	4 programmés	Multi-role support ship

CVS : porte-aéronefs à vocation prioritaire anti-sous-marine.

DDH : destroyer porte-hélicoptères.

LHA : porte-hélicoptères d’assaut avec petit radier, pont d’envol continu et îlot à tribord.

LHD : porte-hélicoptères d’assaut avec radier, pont d’envol continu et îlot à tribord (classe des PHA français).

LPA : transport d’assaut muni de chalands de débarquement en pontée (pour personnel).

LPD : transport de chalands de débarquement (en radier) et de personnel avec pont d’envol partiel.

LPH : porte-hélicoptères d’assaut avec pont-d’envol continu et îlot à tribord mais sans radier.

LSD : transport de chalands de débarquement (en radier). À la différence des LPD, met en œuvre du matériel lourd (chars et artillerie par exemple).

LST : grand bâtiment de débarquement de chars.

STOVL : short take-off and vertical landing.

La flotte de bâtiments de commandement et de ravitaillement affiche une moyenne d’âge de 33 ans au 31 décembre 2019, constituant ainsi la deuxième plus vieille flotte de la Marine nationale. La disponibilité de ces navires s’établit à 73 % mais peine à se maintenir.

Le renouvellement de ces bâtiments indispensables pour la permanence en mer et les missions lointaines est en cours dans le cadre du programme flotte logistique FLOTLOG. Selon la LPM, 2 bâtiments devraient être livrés entre 2021 et 2025, avec une ambition opérationnelle à l’horizon 2030 de 4. La commande des quatre unités est intervenue en 2019, justifiant le niveau élevé d’autorisations d’engagement qui seront de 563,6 M€ en 2021.

Les crédits de paiement demeurent faibles en 2021 (127,9 M€), l’essentiel des paiements devant intervenir après 2023.

d. Capacités aériennes

Question budgétaire n°107 : Présenter les perspectives 2021 des capacités patrimoniales de transport aérien stratégique et tactique.

Réponse :

Les capacités patrimoniales de transport aérien stratégique et tactique de l’armée de l’air et de l’espace se renforceront en 2021, avec la montée en puissance des flottes A400M et C-130J et la livraison fin 2020 de deux des trois A330-200 (convertis à terme en MRTT ([149]) « Phénix ») prévue par le plan de soutien à l’aéronautique. La livraison des premiers C-130H modernisés devrait intervenir d’ici la fin de l’année 2020, tandis que la flotte C160 Transall poursuivra sa déflation.

CAPACITÉS DE TRANSPORT AÉRIEN STRATÉGIQUE

À l’été 2020, l’armée de l’air et de l’espace assure l’exploitation de deux Airbus A310 et de deux A340. Cette flotte d’ATS ([150]) patrimoniale affiche une bonne disponibilité technique malgré l’ancienneté des aéronefs. Elle permet l’autonomie des armées françaises en matière d’acheminement d’urgence et satisfait la totalité des contrats opérationnels de projection de passagers.

Ces appareils sont progressivement retirés du service ([151]) en phase avec la montée en puissance de la flotte MRTT. L’armée de l’air et de l’espace dispose aujourd’hui de trois MRTT aptes à la tenue de la posture de dissuasion et à la mission MEDEVAC ([152]). Trois MRTT supplémentaires seront livrés en 2021. La cible finale est de quinze appareils.

CAPACITÉS DE TRANSPORT AÉRIEN TACTIQUE

L’armée de l’air et de l’espace dispose de plusieurs types d’avions de transport tactique qui répondent aux besoins des armées en matière d’acheminement inter-théâtres et de transport aérien tactique :

A400M « Atlas » : l’armée de l’air et de l’espace disposera de 18 appareils à la fin de l’année 2021. La disponibilité de la flotte s’améliore sous l’effet conjugué de la maturité technique des avions et de la maturation des processus de maintien en condition opérationnelle. Des avancées capacitaires sont notamment attendues dans le domaine du largage de personnel par les deux portes simultanément et de matériel par éjection. En outre, il faut noter que la vocation tactique de cet appareil s’accompagne également de performances permettant, grâce notamment à son rayon d’action, de le qualifier d’ « avion de transport tactique à capacité stratégique » ;

C-130J : la flotte d’avion de transport tactique C-130J est au complet avec la livraison du quatrième avion en février 2020. Deux KC-130J disposent de la capacité de ravitaillement en vol, au profit notamment des hélicoptères EC725 « Caracal », leur permettant de mener des actions à très grande distance sans soutien au sol. L’avion est déployé dans la bande sahélo-saharienne à compter de cet été, en relève du C-130H. L’escadron franco-allemand C-130J sera créé sur Évreux en 2021 ;

C-130H : la maintenance de la flotte C-130H (14 appareils) a été reprise par le SIAé ([153]) à l’été 2018. La disponibilité tarde à s’améliorer en raison du retard pris sur les chantiers de rénovation ([154]) et de l’hétérogénéité technique de la flotte qui ralentit la montée en compétence du SIAé (nombreuses actions correctives à mener). Une amélioration de la disponibilité est attendue à compter de 2021 ;

CASA CN235 : avec 27 appareils en service dans l’armée de l’air et de l’espace, cette flotte affiche un niveau de disponibilité technique satisfaisant et ne devrait pas connaître d’évolution majeure en 2021. Très largement déployé outre-mer ([155]) en relève des C160, le CASA CN235 est également fortement engagé en opérations extérieures, notamment dans la bande sahélo-saharienne pour assurer les évacuations sanitaires. Cette flotte souffre de capacités d’emport limitées (masse + encombrement) et doit absolument être rénovée pour se maintenir aux normes (règles internationales mondiales – OACI ([156]), et européennes – ciel unique européen).

Le jeudi 17 septembre 2020, sur la base aérienne, s’est déroulée la cérémonie de la pose de la première pierre de l’escadron mixte franco-allemand de transport tactique. Lorsque cet escadron sera pleinement opérationnel, ce seront dix avions C130J qui pourront être mis en œuvre par des 130 aviateurs français et 130 aviateurs allemands, soutenus par des mécaniciens des deux pays. « Cette unité de C130J assurera, aux côtés des escadrons A400M, la continuité de nos opérations en fournissant un soutien logistique, et la réactivité de nos forces sur le terrain » ([157]).

Cette coopération opérationnelle soulève cependant la question de la capacité d’engagement de l’unité. À l’instar de ce que l’on peut constater relativement à la brigade franco-allemande, les doctrines différentes d’engagement et les divergences diplomatiques et politiques entre la France et l’Allemagne constituent des obstacles majeurs pour un emploi optimum des capacités ainsi partagées.

« Depuis 2017, les performances du programme sont en progrès sensible vis-à-vis de la qualité du développement des capacités et de la production ». C’est en des termes extrêmement prudents que le ministère des armées analyse le programme A400M – ATLAS.

Question budgétaire n°104 : Faire un point sur le programme A400M.

Réponse :

Début 2015, Airbus a annoncé des difficultés de développement (notamment sur les capacités tactiques d’aérolargage et d’autoprotection) et de production. Ces difficultés ont conduit à une réorganisation majeure de l’équipe industrielle et de la logique de développement traduite dans un avenant au contrat principal, dit « Rebaselining », signé le 13 juin 2019.

Depuis 2017, les performances du programme sont en progrès sensible vis-à-vis de la qualité du développement des capacités et de la production.

Concernant les capacités tactiques, leur livraison se fait de façon progressive jusqu’en 2022. Les avions livrés à des standards intermédiaires sont portés au niveau du dernier standard qualifié et l’ensemble des avions seront « rétrofités » au standard final d’ici 2026. Certaines capacités tactiques sont déjà disponibles (autoprotection évoluée, blindage final, atterrissage sur terrains sommaires souples, ravitaillement en vol de chasseurs et d’avions de transport, largage de parachutistes par une porte et largage de matériel par gravité et éjection) ou qualifiées (comme le largage simultané de parachutistes par les deux portes qui sera disponible sur les premiers avions fin 2020) et d’autres sont en cours de qualification (ravitaillement en vol des hélicoptères, etc.).

Concernant la qualité de production, elle est maintenant stabilisée. Au 31 juillet 2020, dix-sept appareils ont été livrés à la France. Les difficultés techniques rencontrées en utilisation, en particulier sur le système de propulsion, concernent principalement les premiers avions produits qui manquaient de maturité. Elles font l’objet de plans d’actions et sont suivies avec attention.

Dans le domaine du soutien, les activités de soutien récurrentes ont été transférées début 2018 entre le programme 146 (soutien initial) et le programme 178 (soutien en service).

Très peu d’autorisations d’engagement sont inscrites au PLF 2021 (9,5 M€) à la différence des crédits de paiement qui croissent fortement (316,1 M€).

Pour les infrastructures d’accueil de l’A400M, 14,5 M€ de crédits de paiement y seront consacrés en 2021.

L’échéancier de paiement du programme montre clairement que l’effort budgétaire devra intervenir après 2023. En effet, plus de la moitié de la flotte devra être livrée à partir de cette date. Un seul appareil doit être livré en 2021 sur une cible de 50.

Le ministère ne donne ici aucun chiffrage financier des opérations de « rétrofit » opérées sur les premiers appareils livrés afin d’intégrer les capacités techniques nécessaires. Pourtant la disponibilité des appareils demeure problématique

La flotte de C130 est indispensable pour le transport tactique de fret. Les 14 C130H sont en cours de modernisation. Il y a urgence au regard de la disponibilité des appareils :

Cette modernisation porte sur une mise en conformité aux normes OACI de circulation aérienne générale mais aussi par des améliorations au profit des forces spéciales. Aucune autorisation d’engagement n’est inscrite au PLF 2021 ; 44,1 M€ de crédits de paiement y sont progammés.

La majorité des C130H modernisé doit être livrée après 2021. L’échéancier de paiement marque par contre un effort budgétaire significatif en 2021.

L’acquisition de 4 C130J doit compléter le dispositif. La vigilance s’impose sur la disponibilité des appareils.

L’ensemble des quatre nouveaux appareils doit être en service en 2020. Ceci explique l’absence d’autorisations d’engagement et les 35,5 M€ de crédits de paiement en 2021.

L’échéancier de paiement montre l’étalement de l’effort budgétaire sur les prochains exercices.

Les avions ravitailleurs participent à des missions relevant soit de la dissuasion, soit à des opérations conventionnelles. Longtemps, la flotte des avions ravitailleurs a été le parent pauvre des investissements du ministère des armées. S’en est suivi un vieillissement général des avions et une chute de leur disponibilité (donnée classifiée car relevant de la dissuasion). Peu de personnes, y compris dans les états-majors, ne s’émouvaient de la dégradation du parc pourtant évidente. Votre rapporteur, tant à la commission de la défense qu’à la commission des finances, ne manquait pas de souligner l’urgence de renouveler les vieux KC-135 et C-135.

La France est désormais pleinement engagée dans le programme A330-MRTT. La cible de la LPM était de 12 appareils en 2025, avec une « ambition opérationnelle » de 15 en 2030. Dans le cadre du plan de soutien aéronautique, décision fut prise d’anticiper cette ambition opérationnelle par l’acquisition anticipée de trois A330 transformés ultérieurement en avions ravitailleurs (selon un calendrier non précisé).

Les crédits budgétaires affectés aux avions ravitailleurs sont inscrits sous l’action « Dissuasion » ainsi que sous l’action « projection-mobilité-soutien ». Votre rapporteur souhaite que, par souci de simplicité, l’ensemble des crédits soit regroupé sous la seconde action.

Les autorisations d’engagement pour 2021 s’élèvent à plus de 1,15 Mds€ :

Les crédits de paiement pour 2021 atteindront plus de 610 M€.

L’échéancier de paiement du programme MRTT affiche des annuités budgétaires impactantes pour le programme 146.

Fin 2020, l’armée de l’air devrait donc disposer de 3 MRTT auxquels doivent s’ajouter les 2 A330-200 (sur les 3 anticipés) du plan de soutien à l’aéronautique. Votre rapporteur s’interroge sur la nature de l’anticipation de ces deux derniers appareils. De leur transformation en MRTT viendra la réponse. Figureront-ils parmi les 3 MRTT attendus en 2021 ou viendront-ils s’ajouter aux livraisons programmées ? Un certain flou persiste.

L’arrivée des MRTT impose d’importants travaux d’infrastructures mobilisant 4 M€ d’autorisations d’engagement et 24,7 M€ de crédits de paiement.

Les capacités patrimoniales françaises de transport stratégique et tactique demeurent très insuffisantes au regard des besoins des forces. Votre rapporteur s’en est déjà ému par deux rapports d’information : l’un sur le transport stratégique ([158]) l’autre, sur l’externalisation du soutien des forces en OPEX ([159]). Dans un récent rapport consacré au transport aérien militaire, la Cour des comptes ([160]) s’étonne de l’absence de prise en compte de ces faiblesses dans les travaux de programmation militaire. L’A400M n’est pas l’avion multi-missions « miracle » que certains voudraient faire croire.

Pour le transport stratégique, la France demeure fortement dépendante de capacités extérieures, étrangères ou privées, pour assurer la projection aérienne de ses hommes et matériels.

Question budgétaire n°109 : Pour chacun des contrats d’affrètement aérien stratégique (SALIS, marché à bons de commande, marché cadre d’affrètement en urgence, marché voie aérienne commerciale), indiquer les évolutions contractuelles constatées en 2020 et envisagées pour 2021.

Réponse :

1. ÉVOLUTIONS CONTRACTUELLES 2020 :

Nous notons 3 principales évolutions récentes des marchés d’affrètement aérien ou de prestation de transport de fret par voie aérienne.

1.1 La notification de deux nouveaux marchés :

– le marché « Affrètement Aérien Non Planifié » le 19/12/19 aux sociétés AVICO, BOLLORÉ LOGISTICS, DAHER TECHNOLOGIES, DHL GLOBAL FORWARDING SAS et STRATEGIC AIRLIFT SUPPORT ;

Ce marché a remplacé l’ancien marché d’affrètement aérien en urgence qui s’est achevé le 31 décembre 2018.

Le support contractuel est un accord-cadre multi-attributaires à marchés subséquents passé en application du décret 2016-361 relatif aux marchés publics de défense ou de sécurité.

Le candidat retenu parmi les titulaires ayant répondu au marché subséquent agit en qualité de commissionnaire de transport et fait appel à des compagnies aériennes pour répondre aux besoins des forces.

Ce marché offre la possibilité d’affréter un aéronef pour faire du transport de fret et/ou de passagers sous court préavis. Ainsi le délai entre la mise en publicité et la réalisation du vol ne pourra dépasser 14 jours calendaires pour le transport de passagers et 21 jours pour le fret.

Le représentant du pouvoir adjudicateur (RPA) de ce marché est la plate-forme affrètement et transport (PFAT).

– le marché « Affrètement Aérien Planifié » le 05/03/20 à la société AVICO ;

Ce nouveau marché a remplacé l’ancien marché national d’affrètement aérien à temps qui n’avait pas été reconduit en 2018.

Le support contractuel est un marché à bons de commandes passé en application du décret 2016-361 relatif aux marchés publics de défense ou de sécurité.

Le titulaire agit en qualité de commissionnaire de transport et fait appel à des compagnies aériennes pour répondre aux besoins des forces formalisés dans un bon de commande.

Ce marché offre ainsi la possibilité de transporter du personnel et leurs bagages à une échéance supérieure à 14 jours calendaires et/ou de fret aux dimensions standards ou hors gabarit à une échéance supérieure à 21 jours, nécessitant l’affrètement d’un ou parfois de plusieurs aéronefs, en tout point du globe.

Le représentant du pouvoir adjudicateur (RPA) de ce marché est la plate-forme affrètement et transport (PFAT)

1.2 La prolongation par deux avenants successifs du marché de transport de fret par voie aérienne civile (VAC Fret) jusqu’au 30 juin 2021.

Suite à des difficultés rencontrées par le RPA pour achever la contractualisation de ce marché (liées notamment à la crise sanitaire) et au besoin de garantir un délai suffisant pour réaliser une interface entre les systèmes d’informations nécessaires à la passation des commandes, le RPA a prolongé ce marché jusqu’en juin 2021.

1.3 Le retrait du Luxembourg du partenariat SALIS le 31/12/19.

2. ÉVOLUTIONS CONTRACTUELLES 2021 :

En 2021, le futur marché VAC Fret devrait être notifié par la PFAT. Sa structure devrait être assez proche du marché actuel (marché à bons de commandes passé en application du décret 2016-361 relatif aux marchés publics de défense ou de sécurité).

Les travaux ont également commencé pour le prochain contrat SALIS qui devrait débuter en 2022. Doivent notamment être étudiés la durée du prochain protocole et l’engagement minimal annuel français à envisager.

Il est regrettable qu’aucun élément financier n’ait été communiqué dans la réponse à la question budgétaire n°109, notamment concernant le marché d’affrètement aérien planifié. Ceci afin de rassurer votre rapporteur sur la rigueur des conditions contractuelles. Force est de constater que ni le commissariat des armées, ni le CSOA, organisme de l’état-major des armées, ne sont pas en matière d’information d’une proactivité exemplaire. Pour rappel, le précédent marché avait donné lieu à une saisine du parquet national financier par la Cour des Comptes au printemps 2017. L’enquête préliminaire, ouverte à la suite de cette saisine, est toujours en cours.

2021 est une année cruciale pour le contrat SALIS et donc pour l’accès mutualisé aux capacités de transport de fret hors gabarit. Dans son rapport sur le transport stratégique, votre rapporteur s’était inquiété de l’absence d’autonomie de la France en matière de projection aérienne de fret dit de hors gabarit. Le recours aux flottes russes et ukrainiennes en 2013 lors du déclenchement de l’opération SERVAL n’a pas servi de prise de conscience et, depuis lors, la dépendance extérieure s’est accrue. Avec le retrait des compagnies russes, la France ne peut que faire appel à la compagnie aérienne ukrainienne Antonov Airlines pour disposer d’An-124 et de l’An-225. Le recours à ces avions a été particulièrement médiatisé par le pont aérien civil mis en place lors de la crise sanitaire entre la France et la Chine pour l’acheminement de masques.

N’ayant obtenu aucune réaction du ministère des armées à son rapport, votre rapporteur a déposé une question écrite fin décembre 2019 afin de connaître les intentions du Gouvernement quant à la réalisation d’un programme national ou en coopération d’avion de transport de fret militaire hors gabarit. Cinq mois plus tard, le ministère des armées répondait laconiquement qu’une étude était en cours.

Question écrite n°25409 publiée au Journal officiel du 24 décembre 2019

M. François Cornut-Gentille interroge Mme la ministre des armées sur le transport aérien de fret militaire hors gabarit. Tant pour la projection aérienne de forces que pour leur entretien, les forces françaises ont recours à des avions de transport Antonov-124 ayant la capacité d’emporter du fret hors gabarit. Ces avions ont été conçus il y a plus de trente ans et leur production a été interrompue. Le risque d’obsolescence est donc réel. Face à ce risque, la Russie a initié le programme Slon, successeur de l’An-124. Au nom de l’autonomie stratégique, la France ne peut se permettre de se reposer sur la Russie voire l’Ukraine pour disposer d’un tel type d’appareil. Aussi, il lui demande de préciser les intentions du Gouvernement quant à la réalisation d’un programme national ou en coopération d’avion de transport de fret militaire hors gabarit.

Réponse de la ministre des armées publiée au Journal officiel du 26 mai 2020

La capacité patrimoniale de transport stratégique souffre aujourd’hui d’un déficit. Néanmoins, cette capacité augmentera progressivement avec l’arrivée des avions de transport et de ravitaillement Multi Role Transport and Tanker (MRTT). Ils constitueront le cœur de la capacité en avions de transport stratégique (ATS), qui comprendra en 2028 un ensemble complémentaire et cohérent de 35 A400M et 15 MRTT. Fin 2019, 16 A400M et 2 MRTT étaient en service au sein des armées. Cette augmentation de capacité nationale sera complétée par une offre plus importante au travers de la coopération européenne, via l’European Airlift Transport Command et le Movement Coordination Centre Europe notamment, nos partenaires voyant également leurs flottes de MRTT et A400M monter en puissance. Pour autant, la France ne disposera pas d’aéronefs dits « outsized cargos », capables de transporter les quelques matériels dont les dimensions sont trop importantes (char Leclerc, chariots élévateurs…) mais dont le besoin d’aérotransport n’est pas toujours avéré. Sauf urgence particulière, le transport de ce type de matériels par voie maritime est systématiquement privilégié. Ces avions permettent également de densifier un déploiement lorsque le temps est contraint (chargement pouvant aller jusqu’à 10 containers contre 2 dans un A400M et simplification des opérations de transit nécessitant moins de personnel). Les seuls aéronefs « outsized cargos » sont aujourd’hui l’An124 et le C5. D’autres vecteurs (C17, Beluga, voire A380) offrent, ou pourraient offrir, des capacités complémentaires mais ne répondent pas au besoin strict de transport de fret hors gabarit. Une étude n’excluant aucune piste est en cours avec la direction générale de l’armement (DGA) pour évaluer le besoin dans ce domaine. Cette étude intégrera un volet coopération avec notre partenaire allemand.

Non content de cette réponse laconique, votre rapporteur a demandé des détails sur l’étude mentionnée, par le biais du questionnaire budgétaire

Question budgétaire n°111 : Dresser un point d’étape de l’étude mentionnée dans la réponse à la question écrite n° 25409 sur le transport aérien de fret militaire hors gabarit. Préciser le calendrier de cette étude.

Réponse :

Une étude technico-opérationnelle sur la projection stratégique de l’échelon national d’urgence est en voie d’achèvement et permettra de déterminer les principaux éléments déterminant la tenue du contrat opérationnel. Une version préliminaire est en cours d’analyse pour réévaluer, par exemple, la quantité de fret strictement nécessaire à l’accompagnement immédiat des premières troupes déployées. Cette étude s’inscrit dans un travail plus général sur la chaîne de transport de bout en bout devant être encore consolidé.

Par ailleurs les travaux sur l’aérotransport des matériels en A400M sont toujours en cours et accompagnent la montée en puissance de la flotte. La part des matériels in fine non transportables en A400M, dits hors-gabarit, devrait être réduite aux matériels les plus lourds, qui n’ont pas été conçus pour être projetés par les airs (type char Leclerc), ou à des matériels particulièrement volumineux.

Les contrats d’affrètement d’avions de transport stratégique de très grand gabarit, notamment An-124 ukrainien, resteront nécessaires pour acheminer ces matériels ou, ponctuellement, pour optimiser les phases de déploiement (chaque rotation permettant d’acheminer plus de matériel), surtout lorsque les capacités aéroportuaires peuvent s’avérer limitatives (nombre d’avions pouvant être accueillis simultanément sur les parkings confiés, capacités de la fonction « transit »). À ce stade, aucune acquisition patrimoniale n’est envisagée pour les armées sur ce segment dit « oversize ». Elle ne pourrait être concevable qu’à échelle européenne. Les échanges avec nos partenaires sur ce sujet (notamment l’Allemagne) ont été reportés en raison de la crise sanitaire et feront partie des axes d’efforts en 2021.

Votre rapporteur ne peut cacher ici sa déception devant l’inertie du ministère des armées. En juin 2020, cependant, une première balise fut lancée. Interrogé par l’hebdomadaire Challenges sur la dépendance des forces françaises à certains équipements étrangers, le sous-chef OPS de l’état-major des armées, le général de Saint-Quentin répondit que « la France n’a pas les moyens de concevoir tous ses équipements sur une base purement nationale, même si elle n’a pas à rougir de la comparaison dans ce domaine, car l’immense majorité de nos matériels est de fabrication française. L’important est de bien choisir ses dépendances. Une flotte européenne d’avions de transport "oversize" paraît nécessaire » ([161]) .

Votre rapporteur a souhaité avoir des précisions quant à la portée de ces propos.

Question n°110 : Expliciter les propos tenus par le sous-chef opérations de l’état-major des armées dans le magazine Challenge en date du 13 juin 2020 : « L’important est de bien choisir ses dépendances. Une flotte européenne d’avions de transport "oversize" paraît nécessaire. ».

Réponse :

Un besoin avéré et durable

Le modèle capacitaire français 2025-2030 est bâti sur les caractéristiques techniques de l’A400M, avion de transport « tactique » à capacité « stratégique », adaptées au transport de quasiment l’intégralité des matériels aérotransportables. Il est complété par les hypothèses de montée en puissance de la flotte A330 MRTT et de celles des partenaires de l’Union Européenne.

Néanmoins, malgré la montée en puissance de ces flottes, il subsistera toujours un socle compris entre 10 % et 15 % de fret et matériels qu’il ne sera pas possible de projeter via les flottes patrimoniales mais uniquement par des aéronefs hors-gabarit quand le transport par voie aérienne est envisagé.

Une ressource rare

À ce jour, il n’existe aucune capacité européenne hors-gabarit et les seules capacités très gros porteurs dans le monde reposent sur les Antonov 124, 225 et les C-5M de l’U.S. Air Force. Aussi, le recours à la sous-traitance et en particulier aux capacités d’affrètement des Antonov 124 via le contrat très réactif SALIS de l’OTAN sur les segments des aéronefs hors-gabarit s’avère incontournable. Ce contrat, entré en vigueur en 2006, offre aux neuf pays signataires du protocole d’entente le cadre juridique donnant une capacité garantie de transport stratégique, notamment au moyen d’une flotte d’Antonov 124, pour le fret hors gabarit indispensable au soutien des engagements opérationnels. Il est géré par la NSPA ([162]) qui a renégocié et signé avec la société Antonov Logistics SALIS (ALS) un contrat de trois ans (2019-2021), actuellement en vigueur. ALS (anciennement Antonov SALIS/AS) est le seul titulaire de ce contrat, la compagnie Ruslan SALIS co-titulaire du précédent contrat SALIS échu en décembre 2018, n’ayant pas reconduit sa participation au contrat SALIS.

Or, du fait des difficultés politiques russo-ukrainiennes comme du caractère unique et sans réelle alternative durable de cette solution, les menaces et faiblesses qui pèsent sur cette capacité sont fortes et croissantes. L’avenir du contrat actuel, dont les négociations post 2021 ont néanmoins débuté, n’est absolument pas garanti et les alternatives sur ce segment demeurent totalement inexistantes.

Aussi, le caractère durable du besoin dans ce segment ajouté à l’unicité et au volume restreint de l’offre d’affrètement peuvent représenter un risque pour notre autonomie stratégique et plaident pour une diversification des offres dans ce domaine.

Perspectives

Actuellement, il n’existe aucun projet industriel à l’échelle de l’Europe : ce segment est considéré par le secteur privé comme un marché de niche pas suffisamment porteur et ce, même s’il fait parfois appel à des avions de type Antonov 124 pour le transport de charges civiles. Airbus n’a, par ailleurs, pas d’ambitions ni pour la conception d’un aéronef militaire hors gabarit, ni pour le développement d’un partenariat stratégique avec un constructeur étranger sur une flotte existante d’aéronefs hors-gabarit. Après examen, les capacités d’emport des BELUGA ne répondent pas aux besoins des forces (aéronef conçu pour transporter des ailes, soute non pressurisée et nécessitant de grosses adaptations pour transporter les matériels des forces).

Parmi les pays de l’Union Européenne, l’Allemagne représente la principale nation susceptible d’adhérer à une initiative de construction d’une capacité de transport aérien stratégique en partenariat au sein de l’UE. Elle avait d’ailleurs proposé lors de la 2e vague CSP ([163]) en 2018 un projet de développement d’une capacité de transport aérien stratégique hors gabarit : le projet SATOC ([164]). Il a cependant été rejeté par le comité d’étude européen compte tenu du manque de maturité lié à la stratégie allemande.

Pour autant, ce segment constitue un besoin capacitaire réel d’envergure à développer pour l’UE. Il concentre à la fois problématiques et enjeux tout en présentant un projet porteur d’ambition et d’audace pour la communauté qui permettrait de consolider les ressources nécessaires et disponibles au profit de l’activité des forces françaises et des partenaires européens.

Il convient donc de poursuivre avec nos partenaires européens l’examen des solutions capacitaires et industrielles permettant de couvrir ce besoin.

Le ministère des armées reconnaît sa fragilité, jusqu’alors niée en invoquant l’apport de l’A400M. Cette fragilité est appelée à devenir de plus en plus problématique : « le caractère durable du besoin dans ce segment ajouté à l’unicité et au volume restreint de l’offre d’affrètement peuvent représenter un risque pour notre autonomie stratégique ». Toutefois, la recherche d’une solution n’est toujours pas perçue comme prioritaire. Si des difficultés venaient à surgir, votre rapporteur saura rappeler les nombreux avertissements exprimés depuis de nombreuses années.

Face à l’usure des avions et de l’insuffisance du parc en patrimonial, le transport aérien tactique des hommes et du matériel est largement sous-traité. Votre rapporteur en avait fait un état précis dans son rapport d’information consacré aux externalisations du soutien des forces en OPEX. Il avait notamment constaté le recours à des sociétés et des sous-traitants peu scrupuleux en ce qui concernait les appareils mis à disposition des forces. Des montages juridiques exotiques et des doutes quant à la régularité de certains marchés venaient noircir un tableau déjà peu reluisant.

Le commissariat des armées et l’état-major des armées se sont alors empressés d’annoncer la mise en œuvre de nouvelles procédures pour « régulariser » les marchés d’affrètements d’avions en OPEX. Soucieux d’assurer le suivi de son rapport d’information, votre rapporteur a souhaité connaître le devenir des différents marchés en cause. Malgré de nombreuses relances auprès du cabinet de la ministre des armées, ses demandes sont restées sans réponse. Des éléments lui ont été finalement communiqués en réponse à une question budgétaire. Cependant le cabinet de la ministre s’oppose à la publicité des termes de cette réponse. Une fois encore, cette attitude ne peut que susciter le soupçon sur les pratiques du ministère. D’autant plus que votre rapporteur a été alerté par ailleurs de la confirmation de prestataires présentant un fort risque réputationnel pour les armées et du recours à des aéronefs (Avions et hélicoptères) loués à des sociétés non européennes.

La rétention d’information et la persistance des pratiques antérieures amènent votre rapporteur à croire que le ministère des armées n’a toujours pas voulu tirer réellement et sincèrement les enseignements de son rapport sur l’externalisation du soutien des forces en OPEX.

4. Engagement et combat

Le système de force « engagement et combat » constitue la capacité d’attaque des forces. De tous les systèmes de forces, il est celui qui est le plus susceptible d’être confronté à des surprises stratégiques, technologiques et tactiques. La prospective revêt donc une importance majeure comme en atteste le volume des crédits qui y sont consacrés (7,9 M€ d’autorisations d’engagement et 8,2 M€ de crédits de paiement).

Pour le programme 146, le système de force bénéficie de 6,5 Mds € d’autorisations d’engagement et de 4,6 Mds d’euros de crédits de paiement, en nette hausse pour ce dernier.

L’échéancier de paiement de tous les programmes rattachés au système de forces fait apparaître des montants très importants :

Malgré les enjeux capacitaires et budgétaires, l’indicateur de performance mesurant la conduite des programmes demeure insatisfaisant en 2019. Il le sera encore en 2020.

a. Capacités terrestres et aéroterrestres

Les capacités aéroterrestres de combat reposent sur deux hélicoptères dits d’attaque. La vénérable GAZELLE et le récent TIGRE.

Malgré l’âge élevé du parc, les GAZELLE affichent une disponibilité de 45,6 %, au prix du retrait régulier du service de nombreux appareils : au début de la décennie, 147 GAZELLE étaient dans les forces contre 87 fin 2017

Le taux de disponibilité des hélicoptères d’attaque TIGRE s’établit au 31 décembre 2019 à 30,3 %, chiffre quasi stable par rapport à 2018 malgré un parc en expansion.

Aucune autorisation d’engagement est programmée en faveur du programme TIGRE pour 2021 après les 1,5 Mds € de 2020.

224,40 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances, notamment pour la transformation des TIGRE version HAP en version HAD.

Le volume des engagements de 2020 explique le déséquilibre de l’échéancier des paiements. Sur la durée de la LPM, 35 TIGRE HAP seront progressivement transformés en HAD.

Les TIGRE emploient actuellement des missiles air-sol HELLFIRE 2 dont le successeur, le Missile air-sol terrestre futur (MAST-F) est en cours de développement. 318 M€ d’autorisations d’engagement et 1 M€ de crédits de paiement sont inscrits pour 2021 en faveur de ce missile.

Le programme « Arme individuelle du futur » (AIF) est destiné à remplacer le FAMAS qui équipe les forces depuis 1979. Le fusil et ses munitions sont fabriqués par des sociétés allemandes : Heckler & Koch GmbH pour le fusil, Metallwerk Elisenhütte GmbH pour les munitions d’exercice 5,56 et Rheinmetall Waffe Munition GmbH pour les grenades basse vitesse. La perte d’autonomie industrielle est donc totale. Pour mémoire, FAMAS est l’acronyme de Fusil d’Assaut de la Manufacture d’Armes de Saint-Étienne…

Le programme AIF est en phase de livraison au rythme de 12 000 unités par an pour une cible totale de 117 000. Ceci explique l’absence d’autorisation d’engagement et un volume de crédits de paiement (35,6 M€) similaire aux exercices passés. L’exercice 2019 est marqué par une exécution supérieure de 35,5 % de la programmation initiale. Il convient d’être vigilant sur une maîtrise des coûts par l’industriel.

Programme majeur pour l’armée de terre, SCORPION renouvelle notamment le parc des véhicules de l’avant (VAB et AMX30) par les GRIFFON (et SERVAL dans la version VBMR léger) et JAGUAR. Comme l’indique la réponse à la question budgétaire n°092, « la majorité de ces équipements est encore en développement. Aussi, pour l’instant, les premiers retours d’expérience se limitent au SICS et au Griffon en version transport de troupes ».

En 2020, une centaine de Griffon seront livrés aux forces, contre 128 attendus selon le PAP 2020. La DGA escompte sur un rattrapage en 2021. Le 15 septembre 2020, la DGA a commandé 271 Griffon et 42 Jaguar.

Question budgétaire n°092 : Faire un point sur les différentes composantes du programme SCORPION et les premiers retours d’expérience par les forces.

Réponse :

À ce stade, le programme d’armement SCORPION est fort de sept opérations constituantes : le système d’information du combat SCORPION (SICS), le Griffon, le Jaguar, le Serval, le char Leclerc rénové (XLR), le mortier embarqué pour l’appui au contact (MEPAC) et le système de préparation opérationnelle (SPO). De plus, le programme doit permettre le développement incrémental de la robotique terrestre.

La majorité de ces équipements est encore en développement. Aussi, pour l’instant, les premiers retours d’expérience se limitent au SICS et au Griffon en version transport de troupes.

Concernant le calendrier de livraison à l’armée de terre, celui-ci reste, malgré les impacts aujourd’hui connus de la crise COVID, globalement conforme à ce qui est prévu par la loi de programmation militaire (LPM) 2019-2025, ce qui permettra de tenir les jalons opérationnels planifiés : projection d’un groupement tactique interarmes (GTIA) SCORPION en 2021 (Griffon) et une brigade interarmes (BIA) SCORPION en 2023.

Elément central du combat aéroterrestre, le SICS apportera le combat collaboratif infovalorisé, par la mise en réseau en temps quasi-réel des plateformes et des combattants débarqués via le poste radio CONTACT. Celui-ci doit équiper les GTIA, en remplacement des systèmes d’information actuels comme le système d’information terminal (SIT), le système d’information régimentaire (SIR) et le système d’information terminal de l’aviation légère de l’armée de terre (SITALAT). Une première version d’appropriation a été livrée à l’armée de terre en novembre 2019, permettant de débuter la transformation des premiers régiments d’infanterie Griffon. La première version opérationnelle a été soumise à la DGA en juillet 2020 et doit être qualifiée au tout début 2021. Le déploiement généralisé du SICS en métropole et sur un théâtre d’opération est planifié en 2021. Les premiers retours d’expérience sont très positifs car le système a démontré de réelles potentialités. En particulier, il apporte une capacité de positionnement des troupes amies et se distingue par sa simplicité de mise en œuvre et sa convivialité pour les utilisateurs.

Le Griffon est un véhicule blindé médian de la gamme des 25 tonnes équipé d’un tourelleau téléopéré (TTOP), qui contribuera à remplacer le véhicule de l’avant blindé (VAB). 92 Griffon ont été livrés à l’armée de terre en 2019 et, malgré des retards industriels liés à la crise COVID, 90 sont prévus en 2020. À ce stade, quatre régiments d’infanterie ont débuté leur transformation : 3e régiment d’infanterie de marine (3e RIMa), 13e bataillon de chasseurs alpins (13e BCA), 1er régiment d’infanterie (1er RI) et 21e RIMa. Le parc d’entraînement Champagne (PE-C) a également commencé à être équipé. 1 818 exemplaires (si l’on exclut 54 MEPAC dont la plateforme est dérivée du Griffon) sont prévus à terme, dont 909 (et 27 MEPAC) livrés d’ici 2025. Les premiers retours d’expérience sont très positifs et mettent en exergue la mobilité, la protection, l’ergonomie ainsi que les capacités d’agression et d’observation du véhicule.

Le Jaguar est un véhicule blindé médian de la gamme des 25 tonnes, équipé d’un canon de 40 mm et de missiles moyenne portée (MMP). Successeur de l’AMX10RCR et du VAB Méphisto, il a vocation à équiper les unités de cavalerie. Il est en cours de développement et ses premières livraisons sont prévues à partir de 2021. L’armée de terre planifie la transformation du premier régiment Jaguar à partir de fin 2021, à l’issue d’une phase d’évaluation. Elle disposera à cet horizon de 20 Jaguar. 300 exemplaires sont prévus à terme, dont 150 livrés sur la LPM 2019-2025. La projection du Jaguar en opération extérieure est envisagée fin 2023 au sein de la BIA SCORPION.

Le Serval est un véhicule blindé léger de la gamme des 17 tonnes, qui contribuera au remplacement du VAB. Il a vocation à équiper principalement l’infanterie, mais également les armes d’appui. En cours de développement, ses premières livraisons à l’armée de terre sont attendues en 2022. 978 exemplaires sont prévus à terme, dont 489 livrés d’ici 2025.

Le char Leclerc rénové (XLR) est en cours de développement, avec des premières livraisons prévues à partir de 2022. Dans le cadre de SCORPION, le périmètre de la rénovation couvre principalement l’intégration dans le combat collaboratif infovalorisé grâce au SICS, l’augmentation de la protection du char et l’adaptation au combat en zone urbaine par l’adjonction de kits anti-roquettes et d’un tourelleau téléopéré. 200 exemplaires sont prévus à terme, dont plus de la moitié livrés sur la LPM 2019-2025.

Le MEPAC est un système d’armes de 120 mm embarqué dans un Griffon. Il a vocation à accompagner les GTIA SCORPION en disposant d’une mobilité et d’une protection similaires. Il se distinguera par sa cadence de tir et sa rapidité de mise en œuvre. 54 exemplaires sont prévus à terme, dont 27 livrés sur la LPM 2019-2025. En cours de développement, les premières livraisons sont attendues à la fin 2023.

Le système de préparation opérationnelle (SPO) du combat SCORPION se compose de trois éléments : les entraîneurs tourelleaux SCORPION (ETS) livrés à partir de 2021, les cabines de simulation SERKET et la simulation embarquée (SEMBA) à partir de 2022. Développé en cohérence avec le système de combat SCORPION, le SPO apportera une capacité d’entraînement en garnison.

Enfin, SCORPION a vocation à développer de manière incrémentale les systèmes automatisés, dans une logique déconnectée dans un premier temps, puis connectée au combat collaboratif SCORPION ultérieurement. 56 micro-robots terrestres ont ainsi été commandés pour équiper l’infanterie et le génie à partir de fin 2020, et les assister dans leurs missions de reconnaissance.

Aucune autorisation d’engagement et 761,4 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances au 2021.

Pour les infrastructures, 15 M€ d’autorisations de paiement et 75,5 M€ de crédits de paiement y sont dédiés.

L’échéancier des paiements

Programme incrémental, SCORPION intègre le développement d’équipements futurs à l’instar des robots terrestres.

Question n°091 : Faire un point sur les programmes de robots terrestres et leurs doctrines d’emploi.

Réponse :

L’intégration de robots terrestres au sein de l’armée de terre est effectuée par l’intermédiaire du programme SCORPION, la prise en compte des apports de l’innovation technologique étant un des axes de cette opération d’armement. À ce titre, le marché d’acquisition du premier standard de robotique SCORPION a été notifié à Nexter Systems le 26 août 2019. Ce marché couvre l’acquisition de micro-robots au profit des combattants débarqués à des fins de reconnaissance, d’observation, de cartographie et de dépose de charge. Les premiers robots ont été livrés en décembre 2019.

Les expérimentations et les études en cours vont alimenter les doctrines d’emploi des robots, qui sont cadrées par le concept des systèmes automatisés de l’armée de terre, établi en 2019.

L’armée de terre a ainsi pour ambition de disposer de systèmes automatisés équipiers dès le combattant individuel. Capables de coopérer avec lui et intégrés aux systèmes de commandement, ils augmenteront les aptitudes des combattants ou des systèmes afin de produire des effets multipliés quels que soient les menaces ou les environnements.

Le concept de l’armée de terre affirme les principes généraux centrés sur « la responsabilité humaine » et « l’homme dans la décision », fondements de la construction de systèmes automatisés, incluant notamment les robots, pour conserver la totale maîtrise de l’action des robots.

Le successeur du Char Leclerc fait l’objet d’une coopération franco-allemande dans le cadre du programme « Main ground combat system » (MGCS). 200 M€ d’autorisations d’engagement et 36,4 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021.

Question budgétaire n°089 : Faire un point sur le programme MGCS.

Réponse :

Engagées dans des échanges bilatéraux depuis la déclaration d’intention de juin 2012 signée par les ministères français et allemand de la Défense, la France et l’Allemagne ont établi une vision partagée des besoins militaires, à un horizon post 2030, concernant notamment la prochaine génération du système principal de combat terrestre (main ground combat system - MGCS), successeur des chars de bataille Leclerc et Léopard 2. À compter de 2015, une coordination étroite entre les services a permis de converger vers des concepts d’architecture similaires permettant de se projeter plus loin conjointement dans le développement du projet. Les travaux devront être désormais pleinement menés en coopération et confiés à l’industrie. C’était tout le sens de la lettre d’intention (LoI ([165]) ) signée par les ministres des armées (pour la France) et de la défense (pour l’Allemagne) en marge du conseil des ministres franco-allemand du 19 juin 2018.

Elle pose l’intention, à partir des résultats de la phase d’études de concepts, de poursuivre la coopération, avec l’objectif d’établir les bases du programme commun pour livrer à l’horizon 2035 un système devant maintenir et améliorer les capacités des chars principaux de bataille français et allemands actuellement en service. Cette nouvelle étape de coopération consiste en une phase dite de démonstration préalable au possible lancement en 2028 d’un programme commun en réalisation a été concrétisée par l’entrée en vigueur de l’arrangement cadre de coopération afférent le 3 avril 2020.

Il est prévu des travaux communs d’architecture système, des analyses opérationnelles et des études communes de développement des technologies pertinentes pour un futur MGCS innovant de référence, un MGCS multi-plate-forme prévoyant le cas échéant des étapes incrémentales. Ces travaux menés en coopération y compris sur le plan industriel, sont jalonnés de manière à fournir l’information nécessaire pour préparer les décisions concernant les étapes programmatiques nationales, et notamment dans le cas de la France, le maintien de la cohérence du développement du MGCS avec les incréments de la force SCORPION à laquelle il devra être pleinement intégré dans une approche système de systèmes (comme l’Allemagne et son système D-LBO).

La France et l’Allemagne ont également mis en vigueur le 3 avril 2020 un premier arrangement d’application portant sur une première étape d’étude d’architecture. Le contrat afférent d’une durée de 20 mois a été notifié au consortium regroupant Krauss-Maffei-Wegman, Nexter Systems et Rheinmetall Land System le 12 mai 2020. La prochaine étape à venir sera le lancement en 2021 d’un premier lot de démonstrateurs technologiques appuyant les travaux d’étude d’architecture système.

Votre rapporteur s’interroge sur la volonté d’émergence d’une filière française en matière de robot à la suite de l’attribution du premier marché passé par l’Agence de l’innovation de Défense aux fins d’expérimentation d’un robot mule terrestre : l’attributaire du marché est la société française GACI associée à la société israélienne ROBOTEAM. Selon le directeur de l’agence, « la PME vainqueur de la compétition n’est pas israélienne mais 100 % française. Elle a proposé d’assembler en France, des composants mécaniques et électroniques d’origine israélienne, de la même manière qu’une entreprise utilise des composants d’origine chinoise pour assembler un ordinateur. On ne peut donc pas dire que nous avons acquis un robot israélien ». Ce marché a été passé au détriment d’une PME française, qui a notamment réalisé le robot qui a assisté les sapeurs-pompiers de Paris lors de leur intervention dans la cathédrale Notre-Dame, associée à Nexter, et une société estonienne associée à CNIM. Sans soutien de la R&D, il semble plus que difficile dans ces conditions de faire émerger une filière française voire européenne de robotique militaire. L’échec des drones n’a, semble-t-il, manifestement pas suffi comme leçon.

Question budgétaire n°047 : Faire un point sur le démonstrateur de robot terrestre. Justifier les modalités de sélection et présenter la société GACI et ses liens avec la société ROBOTEAM.

Réponse : L’armée de terre a fait appel à l’agence de l’innovation de défense pour expérimenter des robots lourds terrestres en conditions réelles afin d’appréhender l’impact de leur usage sur ses hommes et les opérations. Si de nombreuses actions en cours contribuent à la robotique, le projet ROBOPEX porte uniquement sur l’expérimentation d’un robot mule lourd.

Le marché européen des robots mules de plusieurs centaines de kilogrammes est dynamique et concurrentiel. Une compétition a été lancée mi-2019. La société GACI Rugged Systems a emporté cet appel d’offres avec une proposition reposant sur la fabrication d’un robot PROBOT (conçu à l’origine par la société israélienne ROBOTEAM) à partir de composants spécifiques achetés directement auprès de sous-traitants et intégrés sous licence par la société GACI. Les droits de modification du robot ont été acquis par GACI et l’assemblage du robot est réalisé sur le sol français.

La société GACI est une société PME familiale française travaillant dans le domaine de la défense. Ses compétences et son savoir-faire en matière de logiciels, d’électronique embarquée, de mécanique durcie et de systèmes d’informations projetables sont reconnus par les grands maîtres d’œuvre industriels de la défense.

Le premier robot (d’une cohorte de 5, acquis pour expérimentation) a été livré en juin 2020. Des vérifications et des tests sont en cours afin de permettre un envoi en opération extérieure (OPEX) de l’ensemble des 5 robots, dont la livraison sera finalisée à l’automne, à compter de la fin de l’année 2020.

L’engagement permanent des forces spéciales sur les théâtres d’opération officiels et officieux nécessite le recours à des équipements conventionnels adaptés aux caractéristiques spécifiques de leurs missions.

Question n°093 : Faire un point sur les programmes d’équipement des forces spéciales. Préciser les modalités de conduite de ces programmes.

Réponse :

Répondant à un besoin d’interopérabilité, les programmes d’équipement au profit des forces spéciales (FS) sont souvent communs aux trois armées (armement, optroniques, véhicules, parachutes). Mais les particularités de milieux (terre, air, mer) nécessitent des développements spécifiques pour chaque armée.

1) Point sur les programmes d’équipement des forces spéciales :

La satisfaction du besoin des forces spéciales repose essentiellement sur les mécanismes d’acquisition suivants :

– des programmes et opérations d’armement classiques du programme 146 (P146). Ceux-ci peuvent être spécifiques aux FS comme le programme à effet majeur des véhicules de forces spéciales (PEM VFS) ou partagés avec les forces conventionnelles comme le pistolet GLOCK 17 FR et le fusil de précision SCAR-H PR ([166]) ;

– des acquisitions par adaptation réactive (AR), validées par les états-majors d’armées et financées au programme 178 (P178), ou en urgence opération (UO) validées par l’état-major des armées (EMA) et financées au P146. Ces acquisitions rapides sont des réponses adaptées à des besoins non planifiés et rendus impérieux en raison d’un contexte opérationnel particulier ;

– l’abonnement des unités des FS au plan d’équipement des unités spécifiques (PEUS du plan d’emploi des autorisations d’engagement PEAE), concernant par exemple l’armement, les optroniques, les viseurs, les munitions, les équipements du combattant, le nautisme, les systèmes d’information et de communication. Le flux annuel est globalement constant pour l’acquisition des « petits équipements » à forte plus-value financés au P178 ;

– des opérations planifiées au PEAE du P178.

2) Modalités de conduite des programmes des forces spéciales :

Dans le cas des programmes et opérations d’armement classiques relevant du P146, ceux-ci sont conduits selon les règles régissant la conduite des opérations d’armement au sein du ministère des armées ([167]).

Cependant les délais nécessaires à la réalisation (développement+production) d’opérations d’armement au P146 peuvent ne pas toujours répondre aux besoins des forces spéciales.

Dans le cas du P178, les acquisitions peuvent être plus rapides dans la mesure où le matériel existe déjà et peut être acheté sur étagère. Selon le montant ou l’urgence, des procédures d’achat public permettent d’acquérir l’équipement concerné rapidement, généralement via la structure intégrée du maintien en condition opérationnelle des matériels terrestres (SIMMT), de la direction de la maintenance aéronautique (DMAé) ou auprès d’une plate-forme achat finances du commissariat (PFAF).

Dans tous les cas, une vérification est effectuée pour que les équipements fournis aux forces spéciales garantissent la sécurité des utilisateurs et que leur fonctionnement soit maîtrisé. Ces équipements peuvent faire l’objet d’un avis de l’autorité technique DGA ou, le cas échéant, d’une autorité civile ou militaire certifiant la conformité à une réglementation reconnue avant d’être testés par des expérimentateurs reconnus, de la section technique de l’armée de Terre (STAT), du centre d’expertise aérienne militaire (CEAM) ou des forces spéciales elles-mêmes.

Liste des principales opérations d’équipement en cours

au profit des forces spéciales

		Équipements	État de livraison
P146	PEM	VFS	À compter de 2022 pour les FARDIER et de 2023 pour les VLFS ([168]) et les PLFS ([169]).
Parachutes EPC ([170])	Fin des livraisons aux forces en 2021.
TIGRE HAD ([171]) (en remplacement des TIGRE HAP ([172]) qui partent en chantier de rétrofit)	Les 31 HAD neufs ont été livrés. Le rétrofit des appareils HAP au standard HAD est en cours (quatre appareils réceptionnés).
NH90 FS	Les cinq premiers TTH adaptés au standard des forces spéciales seront livrés sur la période 2019-2025, pour une cible de 10.
C-130H/H-30	Modernisation en cours des 14 C-130H/H-30 dont huit au standard FS. Début des livraisons fin 2020.
SCORPION/ SIC-S/fédération interarmées des SIOC/ SIOS (SI pour les opérations spéciales)	Livraison en cours. Incréments par modules successifs (PMV : produits minimum viables).
AOA ([173])	Parachutes SMTCops ([174])	Livraison aux forces à compter de 2022.
Système d’aérocordage polyvalent	Livraison aux forces à compter de 2022.
AIF ([175]) – HK416F	Livraisons en cours.
Pistolets GLOCK 17 FR	Premières livraisons en 2020.
Fusils de précision SCAR-H PR	Premières livraisons en 2020.
Mortiers 60	Marché en cours de notification.
Jumelles de vision nocturne Hélie 95 pour équipages	Livraison en cours.
Nano drones Black Hornet	Livraison en cours.
Charges de destruction subaquatique	Marché en cours de notification.
Adapation des interfaces bâtiments marine nationale/embarcations FS mer	Réalisation sur la période 2021-2023.
Embarcation FS mer (ETRACO NG)	Premières livraisons en 2022.
Propulseur sous-marin de 3e génération	Première capacité opérationnelle en 2022.
Palette C3ISTAR du C160	Contrat de soutien en cours de notification.
Protections balistiques DHC 6 Twin Otter	Appel d’offres en cours.
Caracal	Livraison d’un 11e Caracal d’attrition en 2022. Ajout d’une capacité L16 et rénovation de la boule FLIR à partir de 2021.
Mortiers de 81mm et munitions associées	Premières livraisons attendues en 2023.
UO	Véhicules de patrouille spéciale VPS2 ([176]) et T6	Livraisons attendues à compter de 2021.
P178	PEUS ([177])	Armement, optronique, viseurs, munitions, SIC, équipements du combattant, nautisme, etc.	40 à 50 acquisitions annuelles.
PEAE ([178])	Munitions spéciales (acquisitions annuelles), 2 embarcations fluviales VNI, 40 quads POLARIS MV850, 16 véhicules VSPR.	Livraisons à compter de 2020.
AR	40 fusils de haute précision. 260 remington, 200 fusils silencés,300 MCX.	Livraisons en cours.

Votre rapporteur regrette qu’aucune évaluation budgétaire ne soit donnée à ces programmes et adaptations dédiées.

Le Missile moyenne portée (MMP), successeur du MILAN, est en cours de livraison au sein des forces. En 2021, 75 postes de tir et 200 missiles doivent être livrfés. Au final, 414 postes de tir et 1750 missiles sont attendus d’ici 2024.

En phase de livraison, ce programme ne requiert plus d’autorisations d’engagement en l’état et nécessite 56,9 M€ de crédits de paiement.

b. Capacités navales

Le ministère des armées n’a pas souhaité transmettre une réponse publique à la question budgétaire portant sur « les différentes flottes de porte-avions en service ou en cours d’acquisition dans le monde » ainsi que « sur les études et décisions prises concernant le futur porte-avions, les programmes de renouvellement des différents bâtiments de la Marine nationale composant le groupe aéronaval, rendus indispensables par la mise en service du futur porte-avions en 2038 ». Votre rapporteur ne souhaitait pas avoir communication du plan des coursives du bâtiment mais connaître le degré de réflexion menée autour du groupe aéronaval, de son emploi et de son impact sur l’organisation et les missions de la Marine nationale. D’autant plus que 330 M€ d’autorisations d’engagement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021.

En refusant d’informer la Représentation nationale sur les réflexions en cours autour du groupe aéronaval, le ministère des armées ne permet pas de justifier la dépense qui, par son ampleur, dégrade les capacités de la Marine nationale à accomplir ses autres missions. La brièveté voire la vacuité de la réponse sur les coûts atteste de ce refus de débattre.

Question budgétaire n°076 : Transmettre une évaluation sur le coût du futur porte-avions, en indiquant notamment les coûts respectifs de l’option nucléaire et de l’option conventionnelle pour sa propulsion. Indiquer la nature et l’estimation financière des travaux d’infrastructures portuaires à Toulon et à Brest rendus nécessaires par le futur porte-avions.

Réponse :

Le futur porte-avions fait l’objet d’études préliminaires qui ont été lancées en octobre 2018. Elles ont pour objet d’éclairer des paramètres clefs comme la taille, la propulsion, la nature des systèmes de catapultage, les infrastructures nécessaires, et de déterminer les éléments de choix relatifs au mode de génération d’énergie. Des décisions pourront alors être prises et des études complémentaires lancées pour consolider les coûts liés à la construction de ce navire et des infrastructures associées.

Ce débat est d’autant plus nécessaire que le groupe aéronaval a été contraint d’interrompre sa mission de fin d’hiver non en raison d’une avarie matérielle mais du COVID. La surprise stratégique n’est pas venue ici d’une Marine adverse mais d’un virus. Pour le chef d’état-major des armées, cet épisode « n’est pas un drame » ([179]). Certes, mais l’équipage du porte-avions était indisponible au moment où les tensions en Méditerranée orientale s’accroissaient et nécessitaient l’envoi sur ordre du Président de la République de bâtiments et d’avions de chasse sur zone.

Votre rapporteur a posé plusieurs questions écrites sur cet épisode. L’une portait sur les failles des enquêtes menées par le Ministère pour analyser l’événement :

Question écrite n° 29570 publiée au Journal officiel du 19 mai 2020

M. François Cornut-Gentille interroge Mme la ministre des armées sur les conclusions des enquêtes relatives à l’épidémie de Covid-19 sur le porte-avions Charles-de-Gaulle. Dans le document de synthèse diffusé par le ministère des armées, il est fait référence à plusieurs reprises au « commandement » sans autre précision. Or, dans la mise en œuvre du navire amiral de la Marine nationale interviennent de nombreuses autorités allant des officiers supérieurs et généraux embarqués aux différents états-majors et autorités gouvernementales. Aussi, il lui demande de préciser les autorités visées par le dénominateur commun de « commandement » employé dans les conclusions des enquêtes relatives à l’épidémie de Covid-19 sur le porte-avions Charles-de-Gaulle et d’indiquer l’autorité auteur de ces conclusions.

Réponse de la Ministre des armées publiée au Journal officiel du 6 octobre 2020 :

S’agissant des opérations, le chef d’état-major des armées (CEMA) exerce le commandement opérationnel des forces françaises déployées, par l’intermédiaire d’un contrôleur opérationnel, commandant interarmées de théâtre. L’état-major de la Task Force et les commandants de bâtiments en assurent le commandement tactique. Cette chaîne de commandement repose sur le cadre doctrinal du principe de l’unité d’action et de commandement. Elle s’appuie en subsidiarité sur les expertises fournies par les chaînes organiques, des armées et des soutiens - en l’espèce, tout particulièrement le service de santé des armées - afin de garantir une combinaison optimale des effets et des missions, l’efficience des forces et la sécurité du personnel engagé. Le porte-avions accueillant de façon conjoncturelle des entités diverses, selon les nécessités dictées par les opérations (équipage du navire, flottilles d’aéronefs embarqués et leurs soutiens, état-major tactique de la Task Force, renforts hospitaliers ou dans d’autres domaines, etc.), le terme commandement englobe la chaîne des responsabilités liant les différents niveaux de direction de ces entités dans les domaines organiques, opérationnels et techniques. Les enquêtes menées dans le cadre épidémique de la Covid-19 se sont donc attachées, chacune dans son domaine (interarmées, marine nationale, service de santé des armées), à identifier le bon partage des informations et la qualité des analyses produites par chacun des acteurs en responsabilité, afin de proposer des recommandations à la ministre visant à optimiser encore ces échanges transverses et leur unité d’action comme d’information.

L’autre sur les enseignements à tirer pour le futur porte-avions :

Question écrite n° 29569 publiée au Journal officiel du 19 mai 2020

M. François Cornut-Gentille interroge Mme la ministre des armées sur les investigations du CESPA relatives à l’épidémie de Covid-19 sur le porte-avions Charles-de-Gaulle. Dans le document diffusé par le ministère des armées, il est précisé que « la promiscuité à bord du PAN est une réalité, les lieux de couchages collectifs accueillent de 10 à 20 personnes, avec un maximum à 40 personnes. La maîtrise d’une maladie contagieuse à bord est donc un défi. L’isolement dans les premiers temps de l’épidémie dans des tranches dédiées du bâtiment a été rapidement confronté aux capacités d’accueil limitées, en sus de la complexité de déplacer des personnels de leur lieu de couchage initial. En comparaison, il semble que la configuration plus adaptée de la FDA CHP a permis de limiter l’impact de l’épidémie à bord ». Ce constat d’une faille majeure du porte-avions en cas d’épidémie interroge en cas de conflit armé. L’immobilisation du bâtiment en raison de la dégradation de l’état de santé d’une majorité de l’équipage est désormais une hypothèse plausible. Alors que sont en cours des réflexions autour du lancement des travaux d’un second porte-avions, une telle faille doit être prise en compte dans la conception même du bâtiment. Aussi, il lui demande l’impact technique et financier qu’impose une configuration nouvelle du prochain porte-avions pour tenir compte du risque épidémique.

Réponse de la Ministre des armées publiée au Journal officiel du 6 octobre 2020 :

La réponse à un risque épidémique ou à une crise sanitaire telle que celle causée par la Covid-19, repose d’abord sur la mise en œuvre de mesures préventives et le déploiement de moyens de contrôle. L’application de ces dispositifs permet à la marine de s’adapter à ce type de risque et de déployer actuellement 42 bâtiments et 2775 marins. Ils ont permis le retour à la mer du porte-avions Charles de Gaulle à l’issue de son arrêt technique de l’été. Les enseignements tirés de la crise sanitaire à bord du Charles de Gaulle et le retour d’expérience sur la mise en œuvre des mesures qui seront adoptées à bord du porte-avions actuel seront pris en compte dans les travaux de conception à venir pour le futur porte-avions. Il disposera de performances adaptées à la mise en œuvre de l’aviation embarquée dans un environnement contesté. Les travaux d’avant-projet qui seront lancés si le Président de la République le décide, permettront d’établir une architecture de référence tenant compte de l’ensemble de ces enjeux. Plus globalement, l’amélioration des conditions d’habitabilité des bâtiments de combat est un enjeu permanent pour la marine, au-delà de la problématique sanitaire. Dans ce cadre, la réduction du nombre de marins par poste (lieux de couchage des marins) fait déjà partie des données qui sont prises en compte. Le porte-avions de nouvelle génération sera conforme aux standards d’habitabilité des navires de guerre récents tel que le Chevalier Paul.

De 17 frégates multi-missions FREMM initialement envisagées pour la Marine nationale, la cible est désormais de 8. Ce bâtiment de la classe 6000 tonnes est un concentré de hautes technologies, équipé d’armement allant des torpilles anti-sous-marines aux missiles de croisière. La septième FREMM doit être livrée en 2021 et l’ultime, un an plus tard, avec plus de six ans de retard sur le calendrier initial. Fin 2019, le taux de disponibilité fondée sur 5 bâtiments était de 85,1 %.

En 2021, si aucune autorisation d’engagement ne sont programmées, 295 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances en raison de la livraison de la 7e FREMM.

Les infrastructures d’accueil des FREMM nécessitent des investissements importants tant à Brest qu’à Toulon. 5,1 M€ de crédits de paiement y seront consacrés en 2021.

Le programme FREMM arrivant à son terme, l’échéancier des paiements affiche encore trois grosses annuités budgétaires d’ici 2023.

Suite à la réduction drastique du nombre de FREMM destinée à la marine nationale et malgré l’amélioration globale de la disponibilité des bâtiments en service, le besoin en frégates dites de premier rang demeure pour affronter les défis maritimes.

Le programme des frégates de taille intermédiaire (FTI) est technologiquement moins ambitieux que celui des FREMM. Il est la traduction d’un ajustement opérationnel et financier que le nombre initial de FREMM permettait. 5 FTI doivent ainsi rejoindre la Marine nationale entre 2023 et 2029.

Sur le plan budgétaire, l’essentiel des engagements a eu lieu en 2017. Pour 2021, 0,7 M€ d’autorisations d’engagement et 152,3 M€ de crédits de paiement sont inscrits pour l’exercice 2021.

L’effort budgétaire va aller croissant et s’intensifiera lors des livraisons des bâtiments. Il impactera donc la prochaine LPM.

Mention doit être faite des deux frégates Horizon dont la disponibilité est particulièrement préoccupante.

La marine nationale opère des chasseurs de mines pour garantir l’accès aux bases navales et la protection des bâtiments en opération. Le taux de disponibilité au 31 décembre 2019 était de 74,8 % pour 10 bâtiments.

Les successeurs de ces bâtiments auront recours à des drones développés dans le cadre du programme franco-britannique « système de lutte anti-mines marines futur » (SLAMF).

Question budgétaire n°084 : Faire un point sur le programme de système de lutte anti-mines marines futur SLAMF.

Réponse (extrait) :

SLAMF :

La France et le Royaume-Uni ont décidé de s’engager dans une coopération bilatérale dans le domaine de la guerre des mines (dénommée MMCM : Maritime Mine Counter Measures) le 2 novembre 2010 lors du sommet franco-britannique de Lancaster House. Le périmètre de la coopération défini dans l’arrangement-cadre franco-britannique couvre la définition, la fabrication et l’évaluation d’un prototype fondé sur un système de drones déployable à partir de bâtiments porteurs ou depuis la terre ; il couvre également une période de deux ans de maintenance et de soutien aux activités d’évaluation du prototype (un exemplaire par nation).

En novembre 2019, les Britanniques ont confirmé leur volonté de poursuivre la coopération sur la phase de production. Un contrat avec Thales est ainsi prévu via l’OCCAr au profit des 2 Nations, en conservant l’architecture industrielle appliquée pour la réalisation du prototype. Des modifications de ce prototype ont été agréées entre les deux Nations pour obtenir un système de drones opérationnel.

Les Britanniques ont souhaité décaler la signature du contrat de production, au motif du décalage à l’automne de leur Integrated Review of Defence and Security.

Conformément à la LPM, trois systèmes de drones (dont la mise à hauteur du prototype) seront commandés côté français. La commande d’un quatrième système est prévue en 2021.

Aucune autorisation d’engagement et près de 110 M€ de crédits de paiement sont destinés à ce programme en 2021.

Le vendredi 12 juin 2020, un violent incendie s’est déclaré à bord du SNA Perle alors en cale sèche à Toulon dans le cadre d’une opération lourde de maintenance. Ce SNA doit être l’ultime bâtiment de la classe Rubis à être retiré pour être remplacé par les SNA Barracuda. Ce retrait doit intervenir en 2029.

Devant les députés, le chef d’état-major des armées a mis en cause l’externalisation du MCO des SNA et donc la responsabilité de Naval Group : « quant à la Perle, c’est typiquement la traduction des renoncements auxquels nous avons été conduits sous la contrainte de la recherche d’efficience et de la révision générale des politiques publiques. C’est la première fois que nous avons entièrement externalisé l’arrêt technique majeur d’un bâtiment essentiel à notre marine à un industriel privé. Nous en tirerons les enseignements. Nous savions que ce mouvement, auquel nous avions été contraints, présentait des inconvénients. J’en parlais il y a deux jours avec l’amiral Augier, patron du bataillon des marins-pompiers de Marseille qui a dû intervenir sur cet incendie et qui a, par ailleurs, été ingénieur-mécanicien en chef d’un sous-marin nucléaire d’attaque. Il m’expliquait que lorsqu’il était en service dans son sous-marin, pendant l’arrêt technique, l’équipage était là et les officiers étaient en permanence dans le bâtiment, ils restaient maîtres de l’outil, car cela demeure une opération militaire et pas simplement industrielle. Des erreurs ont été faites et nous saisirons toutes les occasions pour revenir sur ces erreurs, y compris quand cela ne coûte pas d’argent et que l’affaire est simplement de processus » ([180]).

L’incendie a mis en exergue la fragilité du format de la sous-marinade française composée exclusivement de sous-marins nucléaires dont 6 d’attaques et 4 lanceurs d’engins. 6 SNA pour une Marine disposant d’une composante de la dissuasion et d’un groupe aéronaval constituent un volume a-minima ne permettant aucun incident.

La période est d’autant plus tendue que la décennie doit voir le remplacement des SNA de la classe Rubis par ceux de la classe Barracuda. Un premier bâtiment, le Saphir, a été désarmé en 2019 réduisant l’escadrille à 5 SNA dans l’attente de l’entrée en service du Suffren dont les essais en mer se sont poursuivis malgré le Covid.

Avec l’indisponibilité du Perle, la marine nationale ne dispose donc en théorie que de 4 SNA. C’est sans compter les nécessaires périodes de maintenance. Etant entendu qu’un sous-marin est dédié à la protection de la composante océanique de la dissuasion et qu’un autre opère au profit du groupe aéronaval, la Marine nationale ne dispose en définitive que d’un seul SNA pour mener d’autres missions (renseignement, projection de commando, surveillance maritime…).

Au 31 décembre 2019, la disponibilité des 5 SNA en service était au plus bas et particulièrement inquiétante. L’incendie du Perle est venu ajouter des difficultés.

Votre rapporteur s’était déjà ému du format limité de la sous-marinade française. Budgétairement, le choix exclusif de la propulsion nucléaire limite les capacités d’investissement du ministère des armées. Le coût d’acquisition d’un SNA est le double de celui à propulsion classique ; son coût de possession est le triple.

La France dispose d’une vraie compétence industrielle en matière de sous-marins à propulsion classique comme en attestent notamment les contrats à l’export des sous-marins Scorpène. Mais, le choix de la propulsion nucléaire pour la sous-marinade française a participé à la disparation de la filière diesel. Ce qui a également un impact pour la flotte de surface. Selon le GICAN, « il n’existe plus d’industriel français aujourd’hui pour la fabrication des moteurs diesel de sous-marins et bâtiments de surface, en dehors de Man Energy Solutions à Saint-Nazaire, filiale française du groupe allemand du même nom, lui- même filiale de Volkswagen. En 2019, Volkswagen a approché plusieurs sociétés afin d’évaluer leur intérêt en vue d’une acquisition de MAN ES. Nous devons rester très vigilants concernant la vente de la filiale nazairienne et considérer à cette occasion la reconstitution d’une filière motoriste française ou d’une filière européenne dans laquelle des acteurs français gardent une influence majeure. C’est un sujet de souveraineté en même temps qu’une opportunité d’emploi » ([181]). Loin de garantir la souveraineté française, le choix exclusif de la propulsion nucléaire pour la sous-marinade française place l’industrie navale militaire française sous la dépendance de fournisseurs étrangers pour assurer la propulsion (et donc la maintenance) de bâtiments de surface et pour équiper les bâtiments sous-marins et de surface proposés à l’exportation.

Le programme SNA Barracuda va franchir un jalon important avec la livraison attendue en 2021 du premier des six bâtiments d’ores et déjà commandés. Toute remise en cause même partielle du modèle est donc impossible.

Sur le plan budgétaire, si aucune autorisation d’engagement n’est inscrite au projet de loi de finances, pour le deuxième exercice consécutif (plus de 3 Mds€ ont été engagés en 2018 et 2019 !), près de 560 M€ de crédits de paiement sont dédiés au programme. À ces crédits viennent s’ajouter ceux dévolus aux infrastructures : le bâtiment étant plus grand et massif que les SNA de la classe Rubis, l’aménagement des infrastructures à Toulon et Brest revêt un caractère non de simple aménagement mais de construction : 311 M€ d’autorisations d’engagement et 154,7 M€ de crédits de paiement sont consacrés en 2021 aux infrastructures SNA.

L’échéancier des paiements du programme SNA (infrastructures comprises) montre l’impact structurant sur le plan budgétaire du renouvellement de la sous-marinade d’attaque française.

Le panorama budgétaire serait néanmoins incomplet si n’étaient pas présentés les crédits destinés au démantèlement des SNA de la classe Rubis. Cette opération a déjà débuté à Cherbourg avec un premier exemplaire, le Saphir, depuis 2019. 34,90 M€ de crédits de paiement y sont consacrés en 2021.

Les avions de patrouilles maritimes ATL2 de la Marine nationale subissent actuellement une opération majeure de rénovation (18 appareils) ou de traitement d’obsolescence (4 appareils). Le faible taux de disponibilité explique et expliquée par cette opération.

3 appareils rénovés doivent être livrés en 2021. Il en restera 11 en attente. Aucune autorisation d’engagement et 68,20 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances.

Le successeur de l’ATL 2 sera un aéronef franco-allemand en cours d’étude de faisabilité.

Question budgétaire n° 084 : Faire un point sur le programme de système de lutte anti-mines marines futur SLAMF.

Réponse (extrait) :

PATMAR Futur :

Le programme Maritime Airborne Warfare System (MAWS) vise à renouveler les capacités de patrouille maritime françaises et allemandes à l’horizon 2030-2035.

La capacité est actuellement assurée par l’ATL 2 pour la France et les P3 Orion pour l’Allemagne.

En avril 2018, les deux pays ont signé une lettre d’intention portant sur le lancement d’un programme commun.

L’hypothèse retenue est de partir d’une future plate-forme habitée existante et de l’adapter pour recevoir un système de mission de patrouille maritime. Une étude industrielle de faisabilité, cofinancée à parts égales, est en préparation. La part française est financée au programme 144. Elle sera réalisée en deux phases et contractualisée par la DGA. L’objectif est de notifier la première phase au second semestre 2020 et la deuxième phase au premier semestre 2021.

Destinée à l’armement des SNA et SNLE, la future torpille lourde est un programme mené en coopération qui a rencontré de nombreuses difficultés d’ordre industriel. Alors que les premières livraisons devaient initialement intervenir en 2015, ce n’est que cinq ans plus tard qu’elles furent effectivement réalisées.

Sur le plan budgétaire, pour 2021, aucune autorisation d’engagement n’est inscrite au projet de loi de finances et 36,70 M€ de crédits de paiement sont programmés.

Ce programme particulièrement chaotique a pour cible 93 torpilles.

Le missile Exocet est un armement de premier plan de lutte anti-navire et anti-sous-marine. Depuis son lancement, il a connu de continuels perfectionnements technologiques dans ses différentes versions (MM40 ; SM39). 59,40 M€ de crédits de paiement sont dédiés aux évolutions du missile en 2021.

Les livraisons des nouvelles évolutions de l’Exocet doivent intervenir à partir de 2021, expliquant l’étalement des paiements futurs :

Français et Britanniques travaillent déjà au successeur du missile. Les travaux FMAN/FMC incluent également le successeur du missile de croisière SCLAP. Ils sont financés par des crédits d’études amont (programme 144) et constituent un enjeu capacitaire et industriel majeur, non seulement pour la Marine nationale mais aussi pour MBDA.

Le missile anti-navire léger ANL est un programme franco-britannique issu des accords de 2010. Le développement du programme suit son cours mais il convient d’être particulièrement vigilant quant à son aboutissement. Aucune autorisation d’engagement et 10,20 M€ de crédits de paiement sont inscrits au projet de loi de finances pour 2021.

L’essentiel des paiements interviendra lors de la livraison des 100 missiles à la marine nationale.

Le missile de croisière naval (MDCN) équipe les SNA Barracuda et les FREMM. Un lot doit être livré au profit des SNA, les FREMM ayant déjà été dotées de quatre lots, le dernier livré en 2020. Ceci explique la régularité des crédits de paiement (41,50 M€) et l’absence de besoins d’autorisations d’engagement

150 missiles auront ainsi été livrés. Les annuités de paiement tendent à se réduire rapidement :

a. Capacités aériennes

152 Rafale ont été livrés à l’armée de l’air et à la marine dans le cadre de commandes prises sous la précédente loi de programmation militaire. Que ce soit les appareils de l’armée de l’air ou de l’aéronavale, la disponibilité avoisine fin 2019 50 % :

Priorité a été donnée au cours des derniers exercices aux contrats à l’exportation. Selon la LPM 2019-2025, 28 appareils supplémentaires doivent être livrés entre 2022 et 2024. 24 autres risquent dans le même temps de manquer : à la mi-septembre 2020, la Grèce a annoncé son intention de commander 18 Rafale, première commande européenne de l’avion de chasse français, se composant de 6 avions neufs et 12 avions F3R prélevés sur les dotations actuelles de l’armée de l’air française. 12 autres Rafales sont susceptibles d’être prélevés pour honorer une commande potentielle de la Croatie.

Sans commandes nouvelles non programmées de 24 Rafales, l’armée de l’air sera fortement en déficit capacitaire et le parc global de Rafale (air + marine) attendu à 171 fin 2025 ne serait que de 147.

Les contrats avec la Grèce et la Croatie étant en phase avancée de négociation, c’est donc avec de nombreuses inconnues calendaires, budgétaires et capacitaires que se sont présentés les crédits alloués à l’avion de chasse.

Il en va ainsi de l’échéancier des paiements qui sera immanquablement alourdi :

En l’état actuel, le programme Rafale bénéficie de 700 M€ d’autorisations d’engagement et de 307,20 M€ de crédits de paiement pour 2021.

Les travaux liés au standard F3R mobilisent « uniquement » 10,10 M€ de crédits de paiement.

Le standard F4 est en montée en puissance avec 500 M€ d’autorisations d’engagement et 290,40 M€ de crédits de paiement.

L’intégralité des 10 Rafale marine F1 ont été rétrofités au standard F3 et livrés. Un reliquat de 4 M€ de crédits de paiement est toutefois inscrit au projet de loi de finances 2021.

Le commencement en 2021 des travaux d’infrastructures du 5e escadron de Rafale explique l’importance des autorisations d’engagement (151,90 M€) et la faiblesse des crédits de paiement (9,90 M€).

Le programme franco-hispano-allemand système de combat aérien futur (SCAF) est ambitieux en terme capacitaire et structurant en terme budgétaire. Pour le seul exercice 2021, 3 Mds€ d’autorisations d’engagement sont programmées au profit du SCAF (après 1,4 Md € en 2020) ! 155,80 M€ de crédits de paiement sont également inscrits.

Votre rapporteur ne peut en dire plus. Les informations parcellaires qui ont été portées à sa connaissance, sont soumises à une diffusion restreinte à la demande exclusive du ministère des armées. La double page du programme annuel de performances 2021 n’est pas plus documentée.

Il est donc impossible de faire un point sur les négociations en cours avec notamment le partenaire allemand sur :

– la réalité des motivations de chacun des partenaires à ce programme ;

– le partage industriel du programme malgré ses vives inquiétudes d’un transfert abusif de compétences françaises vers la partie allemande, sans évaluation précise des conséquences ;

– les modalités d’exportation du futur appareil, compte tenu des expériences passées qui ont révélé des divergences profondes entre Paris et Berlin.

Les parlementaires et, à travers eux, les Français sont donc invités à engager massivement et durablement les finances de la Nation sans disposer d’un minimum d’informations.

Autre composante du parc des avions de chasse, les Mirage 2000 D ont une disponibilité inférieure à 40 % mais en progrès.

55 Mirage 2000D doivent bénéficier d’une opération majeure de rénovation à l’horizon 2025, selon la LPM. Aucune autorisation d’engagements et 87 M€ de crédits de paiement sont programmés pour 2021.

Question n° 084 : Faire un point sur le programme de système de lutte anti-mines marines futur SLAMF.

Réponse (extrait) :

SCAF :

Le SCAF ([182]) sera le système de combat aérien du XXIe siècle. Il rassemblera autour d’un nouvel avion de combat polyvalent, adapté aux menaces aériennes de 2040 et exploitant le potentiel de l’intelligence artificielle, des moyens de combat collaboratif donnant une capacité de démultiplication des effets militaires en travaillant en réseau, avec des drones de différents types et des plateformes dites « legacy » ([183]). Il devrait être mis en service à l’horizon 2040.

Initiée lors du conseil des ministres franco-allemand en 2017, élargie puis renforcée suite à la signature d’un accord-cadre par la France, l’Allemagne et l’Espagne lors du salon du Bourget 2019, la coopération pour la construction du SCAF s’affirme. Le projet franco-germano-espagnol, appelé « NGWS (next generation weapon system) within a FCAS », se concentre autour d’un aéronef de nouvelle génération complété par des objets aériens inhabités pouvant remplir des missions plus ou moins spécifiques pour remplacer à terme les flottes d’avions de combat RAFALE et Eurofighter. L’accord-cadre porte sur les activités de R&T et de démonstration qui s’étendent jusqu’en 2030. La France a été désignée leader de ce projet.

Deux types de travaux sont menés pour le projet NGWS :

 des études d’architectures permettant d’établir les exigences du système de systèmes et des objets qui le composent, ainsi que de comparer les différents concepts ;

 des études de R&T et un programme de démonstrations indispensables pour répondre aux évolutions à venir dans le domaine de l’aéronautique de combat.

Le SCAF, dont le NGWS constituera la pierre angulaire, réalisera l’ensemble des missions de l’aviation de chasse actuelle y compris la supériorité aérienne (prérequis pour la conduite des opérations militaires) et la mission de dissuasion nucléaire aéroportée. Le NGF (Next generation fighter), nouvel avion de chasse et ses accompagnateurs dronisés agiront depuis une base à terre ou des bâtiments de surface, dont un porte-avions. Des travaux ont d’ailleurs été déjà initiés pour garantir que les études de dimensionnements respectifs du PA-NG et du NGF soient conduites en cohérence.

Une rupture majeure par rapport aux capacités actuelles sera la mise en œuvre du combat collaboratif. Il reposera notamment sur une connectivité accrue, multi-domaines (aérien, terrestre, maritime mais aussi cyber et spatial) entre les plates-formes actuelles et futures : sur ce domaine également une démarche de mise en cohérence multi-domaines a été mise en place avec dans un premier temps les domaines aérien et maritime (NGWS versus Groupe Aérien Naval).

5. Protection et sauvegarde

Le système de force « protection et sauvegarde » devient de plus en plus sensible avec la montée des menaces visant le territoire national et ses zones économiques exclusives. Les tensions avivées par la crise économique et sanitaire imposent la mobilisation de moyens modernisés de surveillance et de défense de l’intégrité territoriale. La prospective en la matière est relancée :

En matière d’équipements, les autorisations d’engagement 2021 progressent pour la troisième année consécutive pour s’établir à 1,5 Mds €. Toutefois, l’exécution 2019 a marqué le pas et suscite la vigilance de votre rapporteur :

a. Capacités navales

La marine nationale est le bras armé de l’action de l’État en mer, principalement outre-mer.

Question budgétaire n° 080 : Dresser un bilan de l’action de l’État en mer dans les différents territoires d’outre-mer en 2019 et 2020. Préciser notamment le nombre d’opérations de lutte contre le trafic de drogue (avec tonnage intercepté), contre l’immigration clandestine, contre l’exploitation illégale des ressources marines ainsi que les opérations sanitaires et humanitaires menées.

Réponse :

La marine nationale contribue outre-mer aux missions incombant à l’État en mer, aux côtés, le cas échéant, des autres administrations disposant de moyens d’intervention. Elle agit sous l’autorité du délégué du gouvernement pour l’action de l’État en mer, assisté du commandant de zone maritime, dans le respect des compétences des collectivités locales, notamment en Polynésie française et en Nouvelle-Calédonie.

Outre les missions classiques de sauvegarde et de sécurité maritimes (protection et surveillance des approches, sauvetage, assistance aux navires en difficulté, lutte anti-pollution, etc.), mobilisant les navires, aéronefs et autres moyens spécialisés, la marine apporte régulièrement son concours aux populations civiles, sur le territoire national ou à l’étranger, à la demande des États. Ces interventions s’effectuent alors dans un cadre ([184]) qui dépasse celui de l’action de l’État en mer, notamment en cas de catastrophe naturelle ou lors d’une crise sanitaire.

En mars 2019, après le passage du cyclone Idal, le porte-hélicoptères amphibie (PHA) Tonnerre et la frégate Nivôse ont été déployés dans le cadre de l’opération CAOUANNE, visant à secourir les populations du nord du Mozambique. Les deux navires ont acheminé du fret humanitaire vers le port de Beira. Au cours du 1er semestre 2020, les moyens de la marine ont été engagés lors de l’opération RÉSILIENCE afin de renforcer les capacités d’appui et de soutien des forces armées outre-mer. Le PHA Dixmude a été projeté en zone maritime Antilles, et le PHA Mistral ainsi que la FLF ([185]) Guépratte en zone maritime sud de l’océan Indien.

Après une double explosion dans le port de Beyrouth le 4 août 2020, le PHA Tonnerre a été déployé le 9 août au Liban avec d’importants moyens matériels et humains d’assistance aux opérations de déblaiement. Le navire a embarqué 700 militaires, dont un groupement du génie de l’armée de terre et un détachement de plongeurs démineurs de la marine nationale ([186]). Enfin, dans le cadre de l’échouement du vraquier Wakashio dans le sud de l’île Maurice le 24 juillet 2020, des matériels et experts de lutte antipollution de la marine ont été projetés le 8 août par voies aérienne et maritime militaires. Le 9 août, le bâtiment de soutien et d’assistance outre-mer (BSAOM) Champlain a débarqué le matériel et une équipe de lutte antipollution à Port-Louis.

La marine concourt également à la protection des intérêts souverains de la France en luttant contre les différentes activités illicites.

Il s’agit d’abord de préserver les ressources halieutiques en luttant contre la pêche illicite, non déclarée et non réglementée (INN). La Guyane est particulièrement touchée par l’incursion de pêcheurs étrangers, qui s’opposent avec violence aux contrôles. Des opérations renforcées, dites MOKARRAN et MAKO, sont régulièrement conduites pour imposer la présence de l’État. La marine mobilise en permanence deux patrouilleurs, une embarcation remonte-filets, deux vedettes côtières de surveillance maritime, et, si besoin, des moyens projetés depuis la métropole (avion de surveillance maritime, détachements de fusiliers marins ou de gendarmes maritimes). En 2019 et au 31 juillet 2020, respectivement 26 et 67 navires ont été déroutés ou raccompagnés hors de la zone économique exclusive (ZEE) française. Les saisies ont représenté près de 244,5 km de filets et 53,8 tonnes de poissons ([187]) en 2019 et 102 km de filets et 35,5 tonnes de poissons ([188]) en date du 31 juillet 2020.

La marine s’engage également contre le trafic de stupéfiants. En 2019, 14 navires ont été arraisonnés : neuf en zone maritime océan Indien (plus de 15 tonnes saisies), quatre en zone maritime Antilles, notamment lors des opérations KAYALI et CARIB ROYAL (753 kg saisis), un en zone maritime océan Pacifique dans le cadre de l’opération MARTILLO (766 kg saisis). Au 31 juillet 2020, trois navires ont été arraisonnés : deux en zone maritime océan Indien (4,6 tonnes saisies) et un en zone maritime Antilles (28 kg saisis). En zone maritime océan Indien, la marine intervient au sein de la Combined Task Force 150 avec d’autres partenaires. Le cannabis représente la majeure partie des prises (13,8 tonnes en 2019 et 4,6 tonnes au 30 juin 2020). 1,2 tonne de cocaïne en 2019 et 28 kg au 30 juin 2020 ont été saisis par ailleurs.

Enfin, outre-mer, la marine est également impliquée dans la lutte contre l’immigration par voie maritime. À Mayotte, depuis l’été 2019, les embarcations semi-rigides réalisant les interceptions sont toutes opérées par les services du ministère de l’intérieur (gendarmerie nationale ou police aux frontières). La marine assure le maintien en condition opérationnelle de ces intercepteurs, arme le poste de commandement qui coordonne les interceptions et mobilise les moyens de la gendarmerie maritime (deux vedettes côtières de surveillance maritime) pour des missions d’interdiction. En 2019, 955 migrants ont été interceptés lors de 73 interventions par les moyens de la marine (dont ceux de la gendarmerie maritime). Au 31 juillet 2020, on recensait 44 migrants interceptés depuis le début de l’année. Aux Antilles, en 2019, 41 migrants ont également fait l’objet d’une interception.

Le bilan 2019 dans la lutte contre les trafics de drogue et l’immigration clandestine fait état de chiffres bruts importants mais qui demeurent relatifs au regard de la réalité des flux. Ainsi, pour ce qui concerne Mayotte, il est précisé que « 955 migrants ont été interceptés lors de 73 interventions par les moyens de la marine (dont ceux de la gendarmerie maritime) ». Ce chiffre est dérisoire au regard des constatations faites sur l’archipel. Ainsi, en 2020, on estime le flux quotidien de migrants non autorisés à une centaine de personnes. Le bilan est également symbolique en matière de saisie de drogues dans la zone caribéenne, estimée selon le chef d’état-major de la marine à 10 % du flux réel.

Une lutte efficace contre la criminalité sous toutes ses formes exploitant les voies maritimes impose un renforcement des capacités de lutte et une adaptation du cadre juridique d’intervention. En ce qui concerne les capacités, la modernisation des bâtiments et des infrastructures est en cours.

D’ici 2025, six nouveaux patrouilleurs outre-mer devraient être livrés à la Marine nationale pour un coût total de plus de 300 M€. Ils sont destinés pour les zones Pacifique et Sud-Indien. Dans la zone Antilles-Guyane, trois patrouilleurs dédiés ont été livrés, le dernier exemplaire en décembre 2019.

Question budgétaire n° 081 : Faire un point sur le programme de patrouilleurs outre-mer.

Réponse :

Les patrouilleurs outre-mer (POM) s’inscrivent dans le cadre des missions de défense relevant de la fonction stratégique « protection » ainsi que dans la contribution des armées aux missions d’action de l’État en mer sur les zones de Nouvelle-Calédonie, de la Réunion et de la Polynésie. Équipés de drones, ils permettront de naviguer dans les grands espaces océaniques. Ces bâtiments auront une longueur de 79,9 m, un tonnage d’environ 1 300 t et une vitesse maximale de 24 nœuds.

Le marché de conception et de réalisation a été notifié le 24 décembre 2019 au groupement momentané d’entreprises conjoint du Chantier SOCARENAM et de la société CNN MCO.

Les conclusions de la phase 1 de conception préliminaire ont été présentées par SOCARENAM lors de la revue préliminaire de conception du 9 juillet 2020, ce qui a permis d’autoriser le lancement de la fabrication du 1er POM le 15 juillet 2020. L’ensemble des 6 POM doit être livré d’ici 2025.

Le coût de la réalisation du programme est de 301,90 M€ au CF 01/2020.

Ces six bâtiments sont attendus avec impatience au regard de l’état de la flotte actuelle. Toutefois, votre rapporteur s’interroge sur leur nombre au regard des étendues maritimes à surveiller et de la nécessité d’affirmer une permanence en mer.

À Mayotte, le renforcement des capacités navales ne s’impose pas uniquement en raison de la pression migratoire en provenance des Comores. Situé à l’entrée du canal du Mozambique, l’archipel est un point d’appui majeur pour faire respecter la souveraineté maritime dans cette zone sensible car riche en ressources halieutiques et faisant face au Mozambique en proie à des insurrections liées à l’État islamique. Or, actuellement, les détachements navals sont positionnés à Dzaoudzi alors qu’un port en eaux profondes à Longoni permettrait d’accueillir des bâtiments de plus grand tonnage. Une adaptation des infrastructures navale à Mayotte est nécessaire pour renforcer la souveraineté française sur ses eaux territoriales.

La surveillance de la Méditerranée constitue un autre défi majeur pour la Marine nationale au regard des flux légaux et clandestins qui y opèrent et des rivalités réelles ou potentielles entre puissances maritimes.

Question budgétaire n° 083 : Présenter les capacités actuelles et futures de la Marine nationale pour la surveillance des mouvements et activités maritimes en Méditerranée.

Réponse :

La surveillance des mouvements et activités maritimes en Méditerranée repose actuellement sur un réseau de capteurs veillés en permanence (H24/ 365j/an) par les sémaphores, les CROSS ([189]), les PSMP ([190]) et le COM ([191]) CECMED ([192]), via le SIOC ([193]) SPATIONAV ([194]).

Ce réseau se décompose ainsi :

– 19 sémaphores (douze sur le continent, sept en Corse) ;

– un CROSS (La Garde) et un sous-CROSS (Aspretto) ;

– un groupement de gendarmerie maritime (à Toulon) s’appuyant sur les compagnies de gendarmerie maritime de la façade méditerranéenne dont les trois PSMP (Toulon, Marseille, Port de Bouc) ;

– un centre opérationnel des douanes (à Marseille) ;

– équipements : 25 radars, 19 stations AIS ([195]), 21 goniomètres VHF, une caméra optronique (vigie Cépet).

Ce dispositif de surveillance des approches est complété par :

– des missions d’avions de surveillance et d’intervention maritime, dont le renouvellement sera engagé en 2020, ou d’hélicoptères, notamment mis en œuvre depuis des bâtiments déployés ;

– des missions de police des pêches, de police de l’environnement, de police judiciaire, de lutte contre les trafics illicites par voie de mer et contre l’immigration clandestine réalisées par les sept VCSM ([196]) réparties sur le littoral méditerranéen (Port Vendres, Gruissan, Sète, Marseille, Saint-Raphaël, Nice, Ajaccio) ;

– des missions de sûreté maritime et portuaire de contrôle des navires suspects ou à risques réalisées par les PSMP des grands ports civils (Toulon, Marseille et Port de Bouc). À cet effet, ces unités disposent chacune d’une vedette VSMP ([197]) et d’une embarcation zodiac ESMP ([198]) ;

– l’interconnexion du SIOC SPATIONAV avec les réseaux de la direction des affaires maritimes, des douanes et de l’agence de sécurité maritime européenne ;

– des ressources d’imagerie et d’AIS satellitaires (système européen COPERNICUS et contrats de fourniture de services souscrits auprès de sociétés privées).

Les capacités futures permettront notamment :

– de rendre « étanche » la couverture radar en Corse : ajout de quatre radars (Piana, Serragia, Ventiseri, golfe de Saint-Florent) ;

– un gain en profondeur de détection via l’expérimentation d’un radar HF ([199]) STRADIVARIUS (société CS Group), implanté à Perpignan et couvrant le golfe du Lyon jusqu’à la Corse et l’intégration de données AIS satellitaires ;

– d’accroître les échanges d’informations maritimes entre pays riverains, via l’interconnexion avec les systèmes européens CISE ([200]) et MARSUR ;

– d’accroître la capacité à détecter les comportements anormaux et les signaux faibles par le développement de capacités d’intelligence artificielle (apprentissage et analyse en temps réel de la situation maritime).

Au-delà du cas des approches des côtes françaises, la surveillance des mouvements et activités maritimes constitue l’une des tâches permanentes des bâtiments de la marine déployés en mer Méditerranée (présence permanente en Méditerranée orientale, présence régulière en Méditerranée occidentale, centrale et en mer Noire). Ces déploiements sont associés à des vols réguliers d’avions de surveillance et d’intervention maritime Falcon 50. L’analyse des données recueillies lors de tous ces mouvements est réalisée de manière permanente par le centre de commandement des opérations de la marine de Toulon.

Enfin, le raccordement des systèmes d’information de surveillance maritime français aux réseaux de l’OTAN permet de disposer d’une situation maritime étendue et de compléter ainsi les données recueillies par nos capteurs nationaux

Sémaphores en façade méditerranéenne et en Corse

La flotte actuelle de patrouilleurs est une flotte vieillissante. Les P400 ont une moyenne d’âge de 32 ans ; les Avisos, 37 ans ; les OPV, 22 ans.

Leur renouvellement a été engagé avant l’actuelle LPM et s’opère avec plusieurs bâtiments : 4 bâtiments de soutien et d’assistance outremer (BSAOM, ex-B2M) ; 3 Patrouilleur Antilles-Guyane ; 6 patrouilleurs outre-mer. L’intégralité de la flotte sera renouvelée en 2025. Pour 2021, si aucune autorisation d’engagement n’est envisagée, 39,50 M€ de crédits de paiement sont inscrits au profit de ce programme :

D’ores et déjà, les quelques bâtiments en service actif affichent des disponibilités élevées :

Les bâtiments de soutien et d’assistance métropolitains (BSAM) assurent le soutien des forces dont le groupe aéronaval et les SNA et peuvent également mener des missions de l’action de l’État en mer (remorquage de bâtiments en difficulté, lutte contre les pollutions…). Le 4e et dernier BSAM a été livré en juillet 2019. Les trois premiers affichent une disponibilité élevée, conforme à leur jeunesse. Pour 2021, 1,40 M€ de crédits de paiement sont mobilisés, marquant le terme du programme.

Le programme AVSIMAR (avion de surveillance et d’interception maritime) « vise à remplacer la capacité aérienne de surveillance et d’intervention maritime ». Programme incrémental, il inclut la modernisation des actuels Falcon 50 SURMAR et 7 nouveaux appareils. La commande de ces derniers devant avoir lieu au cours de l’exercice 2020, aucune autorisation d’engagement n’est nécessaire pour 2021. Par contre, 50,20 M€ de crédits de paiement sont inscrits afin de financer les Falcon 50 rénovés dont le dernier des 4 exemplaires est livré.

b. Capacités aériennes

Le système sol-air SAMP-T assure la protection antiaérienne de sites sensibles de façon permanente et d’événements majeurs de façon temporaire. Le nombre limité de systèmes à disposition des forces ne permet leur projection sur un théâtre extérieur en nombre.

Ce système est une composante du programme plus vaste FSAF, famille de systèmes sol-air futurs qui rassemble, outre le SAMP/T, les missiles ASTER 15 / 30 / 30 B1, le système naval SAAM, les futurs SAMP-T-NG et missiles ASTER 30 B1 NT. 546,40 M€ d’autorisations d’engagement et 164 M€ de crédits de paiement sont inscrits au PLF 2021.

L’échéancier de paiement de ce programme est relativement équilibré :

160 missiles air-air METEOR doivent être livrés à l’armée de l’air d’ici 2023, avant un déficit de 40 unités et un retard de trois années par rapport à la cible initiale. Le programme est en phase de production et de livraison et la rénovation à mi-vie du missile est également engagée. Ceci se traduit par l’absence d’autorisation d’engagement et 31,40 M€ de crédits de paiement au PLF 2021.

De portée moindre, le missile MICA actuellement en dotation au sein de l’armée de l’air doit être profondément renouvelé pour affronter les nouvelles conditions du combat aérien. Le programme MICA-NG vise à doter les forces aériennes de 567 unités auxquelles s’ajouteront 300 MICA remotorisés à l’horizon 2031. En 2021, le ministère des armées doit passer commande de 367 MICA NG et de 150 missiles d’entraînement IRx NG. Ceci explique le niveau élevé d’autorisations d’engagement (près d’un milliard d’euros) qui contraste avec celui des crédits de paiement (80,90 M€) :

6. Préparation et conduite des opérations d’armement

L’action 11 du programme 146 Préparation et conduite des opérations d’armement englobe les dépenses de fonctionnement et d’investissement nécessaires à la DGA pour mener sa mission. S’y ajoutent les charges de personnels inscrites au programme 212.

Pour ce qui relève du programme 146, les autorisations d’engagement baissent significativement pour s’établir à 218,90 M€ et les crédits de paiement diminuent également (195,70 M€).

Ces montants doivent être complétés par un volume significatif de fonds de concours et attributions de produits à hauteur de 56,40 M€. Ce montant relève de différents produits, participations et remboursements et est une composante des fonds de concours et attributions de produits du programme 146 décrits dans le tableau suivant :

Nature	Libellés	PLF 2021
FdC	Participation de la Commission européenne au financement des actions et projets menés par les services relevant du programme 146	3 245 277
AdP	Produit des redevances diverses, concessions de licences et cessions de droits de propriété industrielle consenties par la défense	2 350 000
AdP	Remboursement d’essais effectués pour les gouvernements étrangers et redevances contractuelles perçues au profit de la défense	530 000
AdP	Produit des cessions de biens mobiliers (programme 146)	1 800 000
AdP	Recettes provenant de prestations diverses effectuées par la Défense dans le cadre de sa mission en métropole	45 000 000
AdP	Recettes provenant de prestations diverses effectuées par la Défense dans le cadre de sa mission outre-mer et à l’étranger	9 200 000
AdP	Participations étrangères aux frais d’études et de fabrication relatifs aux programmes en coopération	10 675 000
	Total	72 800 277

L’augmentation significative des crédits alloués à la communication et aux relations publiques de la DGA est justifiée, dans le programme annuel de performances, par « les besoins liés au déroulement du salon du Bourget ». Ce salon ayant lieu tous les deux ans, la comparaison calendaire interroge : il est en effet surprenant que les montants anticipés soient 50 % plus élevés qu’en 2019 notamment.

Les effectifs de la DGA (hors soutien à l’export) sont en très légère hausse :

Les charges de personnel inscrites au programme 212 (hors soutien à l’exportation) sont stables à 2 Mds €.

Le management des personnels de la DGA a donné lieu à 23 signalements de risques psychosociaux (RPS). Si chaque cas mérite une attention soutenue, le volume apparaît tout relatif au regard des effectifs totaux. Cette situation contraste avec d’autres services du ministère des armées pour lesquels des enquêtes d’inspection ont été initiées.

Question budgétaire n° 134 : Établir le nombre de signalement de risques psychosociaux enregistrés au sein des différents services et entités de la DGA en 2019. Préciser les mesures prises à la suite.

Réponse :

23 signalements de risques psychosociaux (RPS) ont été effectués à la direction générale de l’armement (DGA) en 2019, dont 17 cas individuels et 6 situations collectives.

Un prestataire privé, l’institut d’accompagnement psychologique et de ressources (IAPR), sous contrat avec la DGA, accompagne les agents en situation de RPS.

S’agissant des cas individuels, après accord des personnels concernés, la DGA a commandé une intervention de l’IAPR (entretiens avec un psychologue clinicien). Les 17 agents ont suivi de 1 à 6 entretiens.

En ce qui concerne les situations collectives, après accord des chefs d’organisme, managers et agents concernés, la DGA a commandé une intervention de l’IAPR (entretiens collectifs avec un psychologue clinicien, accompagnements individuels des managers et des personnels).

Afin de mieux comprendre et répondre aux besoins du ministère des armées, les entreprises de l’armement aiment à s’adjoindre les compétences de personnels issus des forces et de la DGA. Ce recrutement est cependant numériquement faible en ce qui concerne les ingénieurs (IA, ICETA) issus des rangs de la DGA.

Question budgétaire n° 138 : Indiquer le nombre d’ingénieurs de l’armement et le nombre d’ICETA recrutés soit par des entreprises relevant de la BITD française, soit par des sociétés étrangères concurrentes pour chaque année depuis 2015.

Réponse : Les volumes d’ingénieurs de l’armement (IA) et d’ingénieurs des études et techniques de l’armement (IETA) ayant été recrutés par des entreprises relevant de la base industrielle et technologique de défense (BITD) française ou par des sociétés concurrentes étrangères figurent dans le tableau ci-dessous :

2015 2016 2017 2018 2019 Total Entreprises de la BITD-F IA 1 6 7 6 6 26 IETA 2 3 0 2 2 9 Entreprises étrangères concurrentes IA 0 2 0 0 0 2 IETA 0 1 0 0 1 2

Ces chiffres doivent être rapprochés de ceux des officiers généraux versés en deuxième section et recrutés par la BITD.

Question budgétaire n° 130 : Indiquer le nombre d’officiers généraux admis dans la 2e section recrutés soit par des entreprises relevant de la BITD française, soit par des sociétés étrangères concurrentes pour chaque année depuis 2015. Dresser la liste des entreprises étrangères ayant recrutés des officiers généraux depuis 2010. Préciser le régime juridique auquel sont soumis les officiers généraux lors de leur recrutement par une entreprise privée et dans l’exercice de leurs nouvelles fonctions, au regard de leurs précédentes responsabilités.

Réponse :

Nombre d’officiers généraux admis dans la 2e section recrutés chaque année depuis 2015, par des entreprises relevant de la BITD française et par des sociétés étrangères concurrentes :

Liste des entreprises étrangères et organismes divers ayant recruté des officiers généraux depuis 2010 : 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Entreprises relevant de la BITD française 8 7 7 10 10 5 Sociétés étrangères « concurrentes » 1 2 0 0 1 0 TOTAL 9 9 7 10 11 5

Entreprise étrangère Pays 1 MBDA Groupe européen 2 SHELL Pays-Bas 3 Banque ODDO Allemagne 4 Rafael advanced defense systems LTD Israël 5 Sovereign global Royaume Uni 6 HYSACAM propreté Cameroun 7 MSH INTERNATIONAL Canada 8 CGI France groupe canadien 9 Cockerill Maintenance et Ingénierie (CMI) Belgique 10 Délégation de l’union européenne en Turquie Union européenne 11 Fondation suisse de déminage (ONG) Suisse 12 Transtec Belgique 13 SIEMENS Allemagne 14 Airbus Defence and Space Groupe européen 15 Intell finance Suisse 16 Allianz Allemagne 17 Delonex Energy Royaume-Uni 18 ORACLE États-Unis 19 EUROSAM Groupe européen 20 CAE aviation Luxembourg 21 AMAZON États-Unis 22 ELISA Finlande

Régime juridique auquel sont soumis les officiers généraux lors de leur recrutement par une entreprise privée et dans l’exercice de leurs nouvelles fonctions, au regard de leurs précédentes responsabilités :

Les généraux admis en 2e section et en retraite peuvent, sous certaines conditions établies afin de prévenir toute situation de prise illégale d’intérêts, exercer une activité privée lucrative

En l’espèce, l’article L. 4122-5 du code de la défense dispose que : « Les militaires ne peuvent prendre ou détenir par eux-mêmes ou par personne interposée, sous quelque forme que ce soit, lorsqu’ils sont en activité et pendant le délai fixé à l’article 432-13 du code pénal à compter de la cessation de leurs fonctions, des intérêts de nature à compromettre leur indépendance dans les entreprises privées à l’égard desquelles ils ont été chargés, dans le cadre de leurs fonctions, soit d’assurer une surveillance ou un contrôle, soit de conclure des contrats de toute nature avec ces entreprises ou de formuler un avis sur de tels contrats, soit de proposer directement à l’autorité compétente des décisions relatives à des opérations réalisées par ces entreprises ou de formuler un avis sur de telles décisions.

L’interdiction s’étend à toute participation par travail, conseil ou capitaux dans une entreprise privée qui possède au moins 30 % de capital commun ou a conclu un contrat comportant une exclusivité de droit ou de fait avec l’une des entreprises mentionnées au premier alinéa du présent article.

Pour l’application des deux premiers alinéas du présent article, est assimilée à une entreprise privée toute entreprise publique exerçant son activité dans un secteur concurrentiel et conformément aux règles du droit privé.

La commission de déontologie des militaires veille au respect du présent article ».

En outre, les articles R. 4122-14 à R. 4122-24 du code de la défense précisent que les officiers généraux sont tenus de déclarer au ministre dont ils relèvent, préalablement et au plus tôt, toute activité privée lucrative dans les 3 ans qui suivent leur admission dans la 2e section en retraite.

Le ministre compétent se prononce sur la compatibilité de l’activité privée du militaire avec les dispositions de l’article L. 4122-5 du code de la défense susmentionnée dans le délai de deux mois à compter de l’enregistrement de la demande considérée comme complète, après avis de la commission de déontologie des militaires mentionnée au même article.

Le ministère des armées trouve également son intérêt à disposer de personnels présents dans les entreprises de défense. Votre rapporteur s’étonne du faible recours aux dispositions de l’article L. 4138-8 du code de la défense : « le détachement est la position du militaire placé hors de son corps d’origine. Dans cette position, le militaire continue à figurer sur la liste d’ancienneté de son corps et à bénéficier des droits à l’avancement et à pension de retraite. Les conditions d’affiliation au régime de retraite sont fixées par décret en Conseil d’État. Le détachement est prononcé de droit, sur demande agréée ou d’office. Le détachement d’office est prononcé par le ministre de la défense ou, pour les militaires de la gendarmerie nationale, par le ministre de l’intérieur, après avis d’une commission comprenant un officier général et deux militaires de grade égal ou supérieur à celui des intéressés. Le militaire détaché est soumis à l’ensemble des règles régissant la fonction qu’il exerce par l’effet de son détachement, à l’exception de toute disposition prévoyant le versement d’indemnités de licenciement ou de fin de carrière. (…) Pour les militaires servant en vertu d’un contrat, le détachement n’affecte pas le terme du contrat. Le temps passé en détachement est pris en compte dans la durée de service du militaire servant en vertu d’un contrat. (…) »

Question budgétaire n° 129 : Indiquer par grade, le nombre de militaires détachés en application de l’article L 4138-8 du code de la défense dans des entreprises relevant de la BITD pour chaque année depuis 2015. Préciser la durée de ces détachements et les attentes du ministère des armées en la matière.

Réponse :

Les détachements au sein d’entreprises relevant de la base industrielle et technologique de défense (BITD) présentent des avantages.

Ils contribuent au soutien à l’export. Ce soutien s’exerce directement au profit des techniciens étrangers (formation, assistance technique, expertise opérationnelle) ou au profit des techniciens des sociétés nationales appelés à former des utilisateurs étrangers (formation, acculturation au milieu opérationnel).

Ils permettent également au personnel détaché d’acquérir des compétences. L’employeur peut ainsi capitaliser sur leur expérience acquise en les réemployant ensuite prioritairement dans le domaine capacitaire.

Ils facilitent enfin le dialogue entre les équipes de programmes et les industriels. Ces derniers peuvent mieux comprendre les enjeux opérationnels au bénéfice des programmes d’armement.

DGA : Les détachements ont une durée maximale de 5 ans et sont reconductibles.

Années	Grade	Total
2015	1 ingénieur en chef	1
2016	2 ingénieurs en chef 1 ingénieur principal	3
2017	1 ingénieur général 2 ingénieurs en chef 1 ingénieur principal	4
2018	3 ingénieurs en chef	3
2019	2 ingénieurs en chef	2
2020	Néant	

Armée de Terre

– 1 capitaine détaché auprès d’Ariane Group de 2013 à 2023 comme cadre responsable de projets d’infrastructure.

– 1 commandant détaché auprès d’Airbus Helicopters du 1er septembre 2014 au 1er mai 2015 comme pilote instructeur.

Marine

Années	Grade	Total
2015	1 CF*	1
2016	1 CF*	1
2017	1 CF*	1
2018	-	0
2019	1 CF**	1
2020	1 CC*	2
1 CF**

* : détachement de 2 ans / ** : détachement de 3 ans

Armée de l’Air

	Durée du détachement (comptabilisée à la date du début du détachement)
	< 6 mois	Entre 6 mois et 1 an	Entre 1 et 2 ans	> 2 ans	Total
2015	1 ADC	1 CNE – 3 ADJ – 1 SGC – 4 SGT	1 LCL – 3 ADJ	1 LCL – 1 ADJ – 2 SGC	18
2016	1 ADC	1 CDT	1 LCL – 1 CNE	1 COL – 1 CNE	6
2017	2 ADC	1 LCL – 2 ADJ	1 SGC	1 COL – 2 LCL – 1 CDT	10
2018	/	/	/	1 CDT – 2 CNE – 1 SGC	4
2019	4 SGC – 3 SGT	3 ADJ – 2 SGC	1 ADJ – 3 SGC	1 LCL – 1 LTT – 2 ADJ	20
2020	4 SGC – 4 SGT – 1 CLC	3 SGC	2 SGC	/	14

L’activité de la DGA est évaluée par les indicateurs de performances liés à la conduite des programmes d’armement et mentionnés précédemment dans ce rapport. Une réforme de l’instruction de conduite des programmes a été menée afin d’accélérer et alléger les procédures. Son impact a, selon la DGA, « livré des résultats encourageants dès 2019 ».

Question budgétaire n° 132 : Analyser les objectifs des indicateurs de performance liés à l’activité de la DGA, notamment à la suite de la réforme de l’instruction relative à la conduite des programmes d’armement.

Réponse :

La réforme de la conduite des programmes d’armement inscrite dans les orientations de la loi de programmation militaire (LPM) s’est concrétisée par un programme de transformation et de modernisation visant à améliorer l’efficacité de la gestion dès le début 2019. La maîtrise de la performance (coûts, technique, délais) tout au long du cycle de vie des systèmes de défense est notamment pilotée par des indicateurs comme l’indicateur de maîtrise des coûts qui permet de suivre le coût de chaque programme d’armement comparé au devis initial. Le contrôle associé à ce suivi valide les évolutions éventuelles, à la hausse ou à la baisse. Le plafond PAP d’évolution annuelle moyenne des devis à terminaison a été fixé à 1,5 %. À fin août 2020, l’évolution moyenne depuis le début de l’année est de 0,27 %. Comme pour la maîtrise des coûts, la maîtrise des délais fait l’objet d’un suivi annuel. Le contrôle associé à ce suivi en valide les évolutions éventuelles, à la hausse ou à la baisse. Le plafond PAP d’évolution annuelle moyenne des délais de réalisation a été fixé à 2 mois. À fin août 2020, l’évolution moyenne constatée est de 1,11 mois.

Cette transformation favorise l’agilité et la simplification des processus avec une plus grande marge de manœuvre et d’initiative livrée aux équipes intégrées. Elle implique :

 l’accélération du cycle d’acquisition des systèmes d’armes, introduisant des processus incrémentaux et des démarches d’achat innovantes ;

 la captation et l’intégration d’innovations, sur tout le cycle de vie des systèmes afin de garantir aux forces armées l’avantage opérationnel ;

 la recherche de coopérations sur la base d’un besoin militaire partagé, en particulier avec les partenaires européens ;

 l’anticipation de la prise en compte des capacités d’exportation, des besoins de souveraineté, du maintien en condition opérationnel et des opérations d’infrastructures ;

La réforme, imprimant de fait une plus grande transparence de dialogue entre l’État et l’industrie, impose en contrepartie un contrôle renouvelé des prestations assurant un rééquilibrage global État-industries : enquêtes de coûts a priori et a posteriori, enquête relative à la qualité des prestations et opérations de vérification renforcées, pénalités contractuelles renouvelées pour non-respect des jalons clés et des performances techniques attendues, obligation d’autofinancement pour les dossiers exports, constituent autant de dispositions favorisant une rigueur contractuelle renforcée.

Cette modification profonde de la conduite des opérations d’armement engagée dès la fin 2018 a livré des résultats encourageants dès 2019.

 Une progression dans la réalisation des opérations d’armement plus dynamique

L’indicateur de maîtrise de la progression dans la réalisation des opérations d’armement permet de suivre l’avancement des opérations d’armement en mesurant le franchissement des jalons inscrits au PAP (77 jalons au titre du PAP 2020). L’objectif PAP du taux de progression dans la réalisation des opérations d’armement est fixé à 85 %, la progression à fin août atteint 24,3 %

La généralisation des travaux collaboratifs en plateaux intégrés conduits par la direction générale de l’armement (DGA) et l’état-major des armées (EMA), en liaison avec l’industrie, à toutes les phases des opérations, ont permis de gagner jusqu’à six mois de travaux (sauvegarde maritime, renseignement d’intérêt militaire, opérations spéciales, SCAF, MGCS, PA-NG, MAWS, MRTT, etc.).

Outre les démarches capacitaires mises en œuvre, les plans communs d’essais, d’expérimentations, partagés entre EMA et DGA en phase de réalisation, alliés à la mise en œuvre anticipée de plateformes d’intégration ainsi que le partage de dispositifs d’essais ont permis de gagner jusqu’à six mois sur la durée des périodes de qualification/mise en service.

Dans le cadre d’une LPM ambitieuse, ces mesures permettent ainsi d’assurer dans les meilleures conditions la livraison des matériels au regard des objectifs de la LFI et du PAP.

 Des processus d’achats simplifiés avec un rééquilibrage État-industrie avéré

Les démarches d’achat innovant et la dématérialisation des processus correspondants ont permis de gagner en fluidité, avec pas moins de 67 enquêtes de coûts diffusées en 2019 et d’ores et déjà une vingtaine engagée en 2020. Ces démarches ont été peu affectées par les effets de la crise sanitaire compte tenu de l’anticipation des négociations avec l’industrie pour l’annuité 2020. En ce qui concerne les paiements, des mesures d’accélération et de simplification de la liquidation des factures ont été mises en place afin de soutenir la trésorerie des entreprises dans le contexte particulier de la crise sanitaire.

 Des avancées concrètes dans le champ de la coopération et au bénéfice de l’exportation

La recherche systématique de coopération pour la conduite d’opérations d’armement, en particulier avec les partenaires européens, a permis d’engager avec succès, autour du noyau franco-allemand, les opérations majeures que sont le SCAF, le MGCS, MAWS et d’enrichir progressivement l’activité de l’OCCAR. De même, la construction capacitaire avec la Belgique se poursuit au titre du programme « capacité motorisée » (CAMO) sur la base des Griffon et Jaguar de l’opération d’ensemble SCORPION. Malgré la pandémie de la Covid-19, tous les jalons de signatures entre nations ont été ainsi tenus, permettant d’avancer sur les études d’architectures à la hauteur des objectifs, soit à hauteur environ des 35 % des investissements de la LPM.

En parallèle, afin de favoriser la coopération européenne, de stimuler sa BITD, de rationaliser les équipements de l’Union européenne et d’accompagner la consolidation industrielle européenne, une implication très forte de l’État et de l’industrie française a permis d’enregistrer un très bon retour de participation sur les projets du programme européen de développement industriel dans le domaine de la défense (PEDID) pour 2019-2020 (participation de l’industrie française pour 14 des 16 consortiums retenus sur le call 2019).

 Un effort d’innovation croissant au regard des besoins de la LPM

Le dispositif de captation et d’accélération de l’innovation, afin d’intégrer au plus tôt des technologies porteuses de ruptures opérationnelles, est à présent pleinement opérationnel, sous le pilotage de l’Agence de l’innovation de défense (AID).

À la mi-2020, ce dispositif avait permis le recueil de 220 projets innovants. 97 projets ont été labellisés à la fin juin 2020, dont 35 provenant de l’appel à projets spécifique dédié à la Covid-19 pour lequel 2 584 réponses avaient été apportées. Douze projets passent actuellement à l’échelle au profit de l’équipement des forces, en complément des dix projets de 2019 dont la mise en application devrait se finaliser dans l’année.

L’effort d’innovation s’est également traduit pour la DGA par la création en 2019 de six clusters d’innovation en régions, autour des sites d’expertise et d’essais de la DGA.

La réponse à la question budgétaire n° 139 est révélatrice de la difficulté du contrôle parlementaire. Par cette question, votre rapporteur souhaitait disposer d’une évaluation budgétaire de chacun des neuf centres d’essai de la DGA. Cette évaluation budgétaire implique de connaître les crédits dits de titre II relatifs aux personnels. La réponse budgétaire, qui est en mesure de déterminer les effectifs desdits centres, justifie l’absence de tableau récapitulant les charges de personnel par le fait que « les moyens financiers relatifs au T2 relèvent du responsable du programme 212 » dont le responsable de programme est la secrétaire générale pour l’administration. En d’autres termes, alors que les questions budgétaires sont indifféremment adressées à la ministre des armées, à charge pour ses services de les répartir entre les différentes entités du ministère, lorsqu’une question couvre les champs de compétence de plusieurs entités, le ministère des armées n’est donc pas en mesure de faire converger les éléments de réponses sur un unique document. Cela signifie également que la direction technique de la DGA, dont dépendent les centres d’essais, ne dispose plus des données budgétaires relatives à ses personnels. Votre rapporteur ne peut que s’inquiéter de cette rigidité bureaucratique peu propice à une bonne gestion, au-delà de l’obstacle mis au contrôle parlementaire.

Le chiffre d’affaires des centres d’essais de la DGA enregistre une baisse de 10 % sur les cinq derniers exercices.

Cette évolution est cependant à contraster selon les centres. Le centre DGA Maîtrise de l’Information est celui qui enregistre la plus forte progression ; à l’opposé, le centre DGA Essais en vol affiche un résultat en nette baisse. Il convient cependant de ne pas analyser ces évolutions sous un angle purement financier. L’activité des centres est extrêmement dépendante de l’évolution des programmes d’équipement mais aussi des opérations de maintenance des moyens techniques :

En 2019, dernier exercice consolidé, la répartition par centres du chiffre d’affaires montre que le centre DGA Maîtrise de l’information représente 25 % de l’activité générale.

Pour ce qui concerne les effectifs des centres, outre le fait que la charge budgétaire (titre II) ne soit pas portée à la connaissance de votre rapporteur, la réponse à la question budgétaire n° 139 indique que « les effectifs des centres indiqués dans le tableau suivant sont exprimés en ETPE (équivalent temps plein-emploi) ; ils ne prennent pas en compte les personnels dans les emplois dits « verticalisés » ni les gendarmes de l’armement ».

Cette réponse suscite les commentaires suivants :

Les plafonds d’emplois inscrits au programme 212 sont exprimés en ETPT (équivalent temps plein travaillé). Il en va ainsi des personnels participant au soutien aux opérations d’armement. Les centres d’essais présentant leurs effectifs selon une autre norme, ETPE, il est impossible pour votre rapporteur d’estimer la part prise par ces mêmes centres au sein de l’effectif total de la DGA. Pourquoi les centres d’essais n’ont pas recours à la comptabilisation de leur effectif par ETPT ?

Il est mentionné que ne sont pas pris en compte « les emplois dits « verticalisés » ». La réponse veille bien à ne pas définir le concept, ni à donner d’exemple. Il appartient donc à votre rapporteur de tenter d’imaginer la réalité. Méthode fort peu rigoureuse s’il en est.

Les effectifs des centres d’essais en ETPE s’établissent comme suit :

Comme pour le chiffre d’affaires, les évolutions sont contrastées par centre : DGA maîtrise de l’information est le bénéficiaire de la croissance des effectifs.

La répartition par centre montre également l’importance prise par le centre DGA Maîtrise de l’information :

La direction internationale de la DGA contribue à l’accompagnement des industriels dans leur stratégie d’exportation d’armement.

50 ETPT sont ouverts en 2021 pour cette mission représentant une charge de personnel de 5,90 M€.

Diverses sociétés participent également à ce soutien à l’export.

Question budgétaire n° 146 : Préciser la stratégie du ministère des armées à l’égard des sociétés accompagnant les marchés à l’export : ODAS, DCI, SOFEMA, EUROTRADIA.

Réponse :

Les entreprises citées recouvrent des activités très différentes : négoce, conseil aux entreprises, fabrication/rénovation/MCO, assistance à maîtrise d’ouvrage, formations techniques et opérationnelles etc. Elles interviennent exclusivement dans le domaine militaire ou incluent également la sécurité voire d’autres domaines. Il s’agit d’entreprises privées dont les relations avec le ministère sont soumises au code de la commande publique.

Le cas d’ODAS est spécifique dans la mesure où son activité a été mise en extinction.

Le ministère soutient ces entreprises lorsqu’il est sollicité, comme il le fait pour toute entreprise française cherchant à se positionner sur un projet export, qu’elle soit seule ou au sein d’un montage industriel plus large.

Pour ce qui concerne les prestations d’accompagnement export, au vu des ressources humaines disponibles, le ministère limite son intervention directe aux prestations qu’il est le seul à pouvoir réaliser, que ce soit pour des raisons de compétences, de moyens matériels ou d’exigences du client.

Les autres prestations sont réalisées soit directement par l’industriel exportateur au travers de son contrat commercial, soit pour le compte du ministère par un prestataire qui peut être un des industriels cités.

Le type de missions qui peuvent être confiées à de tels prestataires et les modalités pour le faire dépendent fortement du contexte contractuel (contrat commercial d’exportation, accord intergouvernemental d’accompagnement, contrat de partenariat gouvernemental, co-développement), du type de système exporté et des demandes du client. Des réflexions sont menées actuellement pour définir des cadres réglementaires particuliers d’intervention pour certains types de prestations, avec le double objectif de maîtrise des risques portés par l’État et de limitation de la charge pour le ministère.

Les termes de cette réponse manifestent un manque de volonté d’informer la représentation nationale. Le ministère des armées omet d’indiquer que l’État est actionnaire majoritaire (55,5 % au 30 juin 2020) de Défense Conseil International (DCI) et actionnaire d’ODAS (34 %) et de la SOFEMA. À ce titre, il influe sur la stratégie de ces sociétés et participe activement à la nomination des dirigeants.

Sur son site internet ([201]), le groupe DCI se présente comme l’ « opérateur de référence du ministère des armées pour le transfert du savoir-faire militaire français à l’international, au profit des forces armées de pays amis de la France ». Et d’ajouter : « DCI peut se prévaloir du label « Formation armées françaises » et propose des prestations sur-mesure de conseil, de formation et d’assistance technique ».

Sur le site du GICAT ([202]), à la question « qui sommes-nous ? », ODAS répond : « la société ODAS a été créée à la demande de l’État français pour contribuer à développer les exportations dans le domaine de la défense, de la sécurité et des hautes technologies. ODAS intervient dans le cadre de contrats d’État à État ou de contrats commerciaux ». La société précise : « ODAS négocie et conclut, au nom de l’État français, des contrats de gouvernement à gouvernement pour la fourniture d’équipements et de prestations associées dans le domaine de la défense et de la sécurité. La société en contrôle également l’exécution, en lien étroit avec le Ministère français de la défense ; cette procédure assure la continuité des relations et apporte de solides garanties à ses clients. Dans le cadre de ces contrats, ODAS bénéficie du soutien des forces armées et des autorités françaises ».

La SOFEMA, pour sa part, se qualifie d’« interlocuteur privilégié du ministère des armées » ([203]) tout en étant « leader du marché dans le domaine spécialisé de la commercialisation et de la maintenance des équipements terrestres, aériens et navals particulièrement dans le domaine militaire » ([204]).

Ces présentations publiques contrastent avec l’image « banale » que veut leur donner le ministère des armées par sa réponse à la question budgétaire. Aussi, votre rapporteur s’interroge sur l’interprétation à donner à la vacuité de cette réponse.

Les perspectives d’exportation d’armement en 2021 sont incertaines. La crise économique qui frappe les États peut les inciter à restreindre leur budget d’équipements militaires et/ou à privilégier des productions nationales. À l’opposé, la montée des menaces peut encourager une modernisation et un renforcement des capacités militaires. Les perspectives de vente de Rafale à la Grèce et à la Croatie en témoignent.

Question budgétaire n° 142 : Faire le point sur les perspectives d’exportation des matériels militaires français en 2021 au regard des exercices passés. Préciser le périmètre de transfert de technologies accompagnant ces contrats ou ces négociations.

Réponse :

Après des ventes records enregistrées en 2015 (près de 17 Md€) et 2016 (près de 14 Md€), marquées notamment par les premières ventes à l’export du Rafale au Qatar et à l’Égypte (2015) ainsi qu’à l’Inde (2016), le bilan de l’année 2017 (6,9 Md€) s’est situé dans la moyenne des années antérieures aux contrats export Rafale. Il a notamment été marqué par deux contrats importants : la vente d’hélicoptères H 225 M (Caracal) au Koweït et les contrats conclus avec le Qatar par MBDA (batteries de défense côtière et armement de corvettes italiennes).

Les prises de commandes (PdC) 2018 se sont élevées à plus de 9 Md€ en 2018, soit une augmentation de près de 30 % par rapport à 2017. Parmi les principaux contrats entrés en vigueur en 2018 on peut notamment évoquer le contrat CAMO de renouvellement de la capacité motorisée belge (premier export pour Scorpion), l’affermissement par le Qatar de l’option au contrat de vente initial (mai 2015), portant sur 12 Rafale supplémentaires ainsi que la vente (importante part française) de 28 NH 90 au Qatar et de 23 NH 90 à l’Espagne par Airbus Helicopters.

Les prises de commandes françaises se sont élevées à plus de 8,3 Md€ en 2019. Elles ont été marquées par une part européenne encore en progression, laquelle atteint près de 45 % du total. Trois pays européens, la Belgique (contrat portant sur les chasseurs de mines), la Hongrie (contrats de ventes d’hélicoptères) et l’Espagne (vente de deux satellites de télécommunications) figurent en effet parmi nos cinq principaux clients en 2019.

À ce stade de l’année 2020, plusieurs contrats majeurs sont entrés en vigueur :

– au profit de la Grèce, un système de défense antiaérienne et des contrats cadre pour la maintenance des Mirage 2000 ;

– vente à l’Arabie Saoudite de missiles Exocet MM40 et VL MICA ;

– ventes à l’Iraq de quatre radars GM400 et d’un centre de contrôle ;

– vente au Maroc de 36 canons CAESAR et leurs munitions.

Après une année 2019 dans la continuité de 2018, les répercussions de la crise Covid-19 sur l’entrée en vigueur en 2020 de certains contrats ou la réalisation de certains prospects sont néanmoins à craindre. Le nouvel environnement économique et financier lié à la crise sanitaire est susceptible de compromettre la réalisation de certains prospects. La conjonction des crises sanitaire, économique et pétrolière aura notamment un impact sur les budgets de défense et les investissements de certains pays, entraînant le report voire l’annulation de certaines décisions d’acquisition et la réorientation de ces budgets vers d’autres pans des économies nationales. Les conditions de maintien, par les clients, de leurs programmes dépendront de l’évolution de la situation sanitaire au second semestre 2020 ainsi que de l’évaluation des conséquences économiques et budgétaires de la crise, rendant toute anticipation particulièrement délicate.

Outre la contraction du marché liée aux difficultés économiques, il faudra vraisemblablement faire face à une concurrence encore plus exacerbée dans le contexte des efforts de relance post-COVID 19. Ce sera notamment le cas des nouveaux entrants car ces BITD, encore jeunes, auront besoin de conclure rapidement des contrats pour assurer leur pérennité.

Enfin, il faudra s’attendre à une volonté des États de privilégier leur propre industrie, dans un souci à la fois de relance et de sécurité d’approvisionnement.

En dépit de ce contexte, l’équipe France est entièrement mobilisée pour conserver un positionnement favorable sur le marché export.

Elle demeure engagée dans des compétitions majeures dont l’issue devrait être connue en 2021, notamment les prospects Rafale en Finlande, en Suisse, ainsi que le prospect de renouvellement de la défense sol-air dans ce dernier pays, dont le choix aura lieu simultanément avec celui de l’avion de combat. Par ailleurs, le prospect portant sur la vente au Qatar de satellites d’observation, reportée depuis quelques mois pour des raisons économiques, pourrait déboucher d’ici fin 2020 ou 2021.

La seconde phase du strategic design contract entrant dans le cadre de la conception des sous-marins au profit de l’Australie devrait également être signée début 2021.

Des perspectives significatives existent également en Grèce, encore soumises à des éléments d’incertitude.

D’une manière générale, les transferts de technologie et de production sont devenus une priorité pour de nombreux partenaires (Inde, Brésil, Corée du Sud, Malaisie, Arabie Saoudite, EAU, etc.) et constituent un enjeu majeur des prospects.

Ces transferts jouent en effet un rôle primordial dans le processus d’industrialisation, aussi bien civil que militaire, des pays importateurs et permettent de renforcer leur potentiel économique et technologique.

La France fait partie des partenaires les plus recherchés : elle compte en effet de nombreux pôles d’excellence industriels couvrant l’ensemble du spectre des équipements de défense et offre, avec discernement, un accès à la technologie occidentale plus ouvert que d’autres. Enfin, elle sait accompagner le développement industriel de ses clients dans une logique gagnant-gagnant.

En termes de contrôle des exportations, ces transferts font l’objet d’un examen approfondi au cas par cas afin, notamment, de vérifier qu’ils ne sont pas de nature à menacer les intérêts fondamentaux de la France. Les autorités françaises s’assurent de la maîtrise de ce risque, en lien avec l’industrie qui met en œuvre des plans d’action destinés à protéger son savoir-faire et ses avantages concurrentiels.

7. Pas d’efficience des équipements sans MCO performant

Le maintien en condition opérationnelle ne relève pas du programme 146, hormis dans sa phase initiale. Les crédits dévolus à l’entretien programmé ou non des équipements sont inscrits au programme 178 Préparation et emplois des forces.

Cette séparation budgétaire trouve sa justification dans des considérations organiques qu’il n’appartient pas à votre rapporteur de discuter ici. Cependant, elle génère des effets négatifs au premier desquels est l’impossibilité d’évaluer non le coût d’acquisition mais le coût de possession d’un équipement donné. Ce coût de possession comprend le coût d’acquisition mais aussi les infrastructures (intégrées au programme 146 depuis l’exercice 2020), le MCO et la formation des personnels dédiée.

La non prise en compte du MCO dans l’examen du programme 146 serait également un non-sens. La disponibilité d’un parc donné repose notamment sur son usure opérationnelle et sur la capacité des forces à le régénérer. Un taux de disponibilité dégradé sur la durée et une obsolescence technologique constituent les motivations principales pour lancer et acquérir de nouveaux équipements. Il y a donc un lien direct entre le MCO et le programme 146. Aussi, votre rapporteur a souhaité évoquer les réformes du MCO en cours, destinées à améliorer la disponibilité des équipements et à en réduire la charge budgétaire.

a. Le MCO terrestre

Question budgétaire n° 087 : Présenter la réforme du MCO terrestre, son impact financier et les cibles de disponibilité visées par équipement.

Réponse :

Réorganisation du maintien en condition opérationnelle terrestre (MCO-T)

Engagé dans une ambitieuse manœuvre de transformation et de modernisation à horizon 2025, le MCO-T accélère et complète la mise en œuvre de son plan ([205]) avec un jalon intermédiaire en 2022 et l’atteinte d’une capacité optimale en 2024.

Les trois principes fondateurs de cette transformation, dont la pertinence a été soulignée par l’audit MCO-T conduit en 2018, sont les suivants :

– une autorité fonctionnelle élargie du directeur central de la structure intégrée du maintien en condition opérationnelle des matériels terrestres (DC SIMMT) sur l’ensemble du MCO-T ;

– une plus nette séparation entre la maintenance opérationnelle (MO) et la maintenance industrielle (MI) qui s’achèvera en 2022 ;

– un partenariat renforcé avec l’industrie privée qui s’appuie sur des stratégies de soutien industriel différenciées, innovantes et évolutives pour chaque parc, selon sa nature et son emploi.

En parallèle, le plan de modernisation exploite toutes les opportunités technologiques pour innover en matière de fonctionnement : transformation numérique (ICAR ([206]), RPA ([207])), déploiement d’outils modernes de pilotage (comptabilité analytique).

Il poursuit la modernisation du système d’information du MCO-T et la montée en compétences du personnel, permettant de renforcer les capacités de conception et d’expertise notamment en matière d’élaboration, de préparation, de négociation et de management de contrats.

Cette modernisation se traduit par une réduction des effectifs de la direction centrale de la SIMMT de 50 personnes, redéployées dans la chaîne de maintenance, et le transfert de 110 postes du COM MF ([208]) vers le SMITer ([209]) pour absorber la charge de maintenance industrielle aujourd’hui faite au COM MF. Dès 2022, le COMMF sera totalement centré sur la maintenance opérationnelle.

Cette manœuvre de modernisation est ainsi déployée dans tous les domaines, partenariat renforcé responsabilisant davantage les industriels, numérisation et mise en place d’une équipe de data scientist à la SIMMT. Elle est accompagnée par un effort financier conséquent, 35 millions d’euros sur trois ans étant prévus au titre de la numérisation des régiments (ICAR) et de l’accélération de la régénération des matériels terrestres ([210]).

Les performances attendues :

– Maintenance industrielle

La régénération des matériels, dont la performance est portée par le SMIter fait l’objet d’un effort, reposant notamment sur l’accroissement de la part des industriels privés dans la maintenance industrielle. Ce partenariat s’appuie sur des stratégies de soutien industriel différenciées, innovantes et évolutives pour chaque parc, selon sa nature et son emploi, et donne de la visibilité et une stabilité de charges aux opérateurs privés, leur permettant ainsi d’adapter leur appareil de soutien et de mieux garantir l’approvisionnement en rechanges.

Il se traduit par une augmentation du nombre de matériels régénérés par an. Ainsi, 1 064 équipements majeurs ont été régénérés en 2019, à la fois au sein des ateliers étatiques (65 %) et privés (35 %). Ceci permet ainsi aux régiments de disposer de plus de véhicules disponibles en garnison pour réaliser leur activité. L’objectif est de porter la part d’activité industrielle privée à 38,8 % en 2022 puis 40 % en 2024.

– Maintenance opérationnelle

En 2019, les résultats de la MO portés par le COM MF ont permis de maintenir une disponibilité globale de 70 % pour le parc en service permanent et 90 % en opérations extérieures (OPEX).

Ces évolutions, l’arrivée du matériel SCORPION et la poursuite de la modernisation (déploiement d’ICAR dans 30 régiments en 2019 et dans 70 régiments en 2022) devraient permettre au COM MF d’améliorer encore sa performance.

Cibles de disponibilité technique opérationnelle (DTO) ([211]) : Unité 2018 Réalisation 2019 Réalisation 2020 Prévision PAP ([212]) 2020 2020 Prévision actualisée 2021 Prévision Armée de terre Char LECLERC 85 80 91 88 94 Armée de terre AMX10RC 69 63 70 S. O S. O Armée de terre EBRC ([213]) (dont AMX10RC) 65 77 Armée de terre VAB ([214]) % 88 88 100 S. O S. O Armée de terre EBMR ([215]) (dont VAB) 91 101 Armée de terre VBCI ([216]) % 74 67 64 60 65 Armée de terre Pièces de 155 mm 84 80 86 90 86

Le char LECLERC est soumis à de nombreuses obsolescences et à une rénovation à mi-vie. Sa DTO a été de 80 % en 2019 contre 85 % en 2018. Une feuille de route identifie les actions à mener pour pérenniser le parc et améliorer la disponibilité à partir de 2023-2024.

La DTO sur le segment des EBRC a légèrement baissé en 2019 (63 %). L’amélioration liée au renouvellement des équipements est attendue par la livraison des JAGUAR en 2021 et le retrait du service des premiers AMX10RCR. La disponibilité des AMX10RC devrait remonter en 2021, mais ce parc restera structurellement en difficulté en raison de son âge et d’un approvisionnement difficile en rechanges.

La DTO des EBMR est restée très bonne, à 88 % en 2019. L’arrivée des premiers Griffon marque le début de l’ère SCORPION ainsi que l’accélération du retrait de service des VAB. Ainsi, les EBMR (VAB, Griffon et à terme Serval) sont regroupés au sein de cette nouvelle famille de véhicules. Les efforts de maintenance effectués sur le VAB permettent de revoir à la hausse la prévision de disponibilité.

Le VBCI a quant à lui vu sa disponibilité passer de 74 % en 2018 à 67 % en 2019. Cette diminution s’explique par un suremploi du parc, notamment en OPEX dans la bande sahélo-saharienne, et à des tensions persistantes sur l’approvisionnement. Néanmoins, des commandes de rechanges passées fin 2019 et début 2020 permettent de commencer à pallier cette situation et se traduisent dès à présent par une remontée de la disponibilité.

Enfin, la disponibilité du canon 155 s’est établie à 80 % en 2019. Une augmentation de sa disponibilité est attendue grâce à la régénération menée en 2018 et 2019 d’une part, et au retrait des camions équipés d’un système d’artillerie (CAESAR) déployés dans le cadre de l’opération CHAMMAL d’autre part.

b. Le MCO naval

Question n° 085 : Présenter la réforme du MCO naval et son impact financier.

Réponse :

Présentation de la réforme

Le plan de modernisation du maintien en condition opérationnelle naval (MCO naval) a été lancé sur la base de l’audit de M. Malcor conduit en 2018. Ses travaux ont identifié des axes d’effort et proposé des orientations pour le MCO naval. Ces orientations ont été déclinées en quatre grands chantiers :

– la gouvernance du MCO naval ;

– l’innovation appliquée au MCO naval ;

– l’évolution du service logistique de la marine (SLM) ;

– la mise en place d’une formation « MCO maritime ».

Ces quatre chantiers ont abouti aux évolutions décrites en annexe. Ils ont été conduits sous le pilotage de l’état-major de la marine (EMM) et de la direction centrale du service de soutien de la flotte (SSF), en lien avec la direction du personnel militaire de la marine (DPMM).

Impact financier de la réforme

Les gains attendus de ces chantiers sont difficilement quantifiables à court terme, mais ils devraient toutefois être visibles à moyen terme au travers notamment :

– d’une meilleure prise en compte des besoins dans la définition du MCO initial, au travers d’une plus grande continuité entre les phases du programme et l’utilisation, qui sera testée avec le programme des patrouilleurs océaniques (début de réalisation en 2022, première livraison en 2025) ;

– d’une meilleure coordination entre le service d’infrastructure de la défense (SID) et le SSF dans la conduite du MCO naval au quotidien et l’entretien des installations industrialo-portuaires qui lui sont nécessaires, empêchant le renouvellement de difficultés passées ;

– du déploiement de nouveaux outils de production intégrant la dimension de l’innovation dans la conduite du MCO et sa contractualisation.

ANNEXE

L’adaptation de la gouvernance du MCO naval

Le rapport de M. Malcor notait l’importance du renforcement de la présence du SSF dans les échanges avec ses partenaires étatiques et industriels et la place centrale qu’il occupe en interface avec les parties prenantes dont il doit fédérer les énergies.

La coordination entre le SSF et le service d’infrastructure a été formalisée au travers d’un protocole établi en décembre 2019. Il concrétise la volonté de fluidifier les échanges aux interfaces entre le maintien en condition opérationnelle et les infrastructures portuaires dans « une logique d’écosystème complet » tel que préconisé par le rapport de M. Malcor.

Parallèlement, le rapport recommandait également d’« impliquer plus le SSF dans tous les stades des programmes avec une capacité à peser sur les décisions comprenant un pouvoir d’arbitrage » afin de renforcer le continuum opérations d’armement – MCO. Le SSF et la DGA ont défini une stratégie commune pour la contractualisation des périodes de MCO initial.

Dans un souci de cohérence de la filière RH du MCO naval, le rapport appelait le basculement de la DGA vers la marine des fonctionnaires, contractuels et ouvriers d’état du SSF. La réorganisation SSF est effective depuis le 1er septembre 2020 avec le transfert en gestion de 61 fonctionnaires, ouvriers de l’État et ASC de la DGA vers la marine.

Enfin, une note descriptive accompagnée d’un éclairage sur les marchés de MCO en cours a été mise en ligne afin d’éclairer les entreprises sur la stratégie industrielle mise en œuvre par le SSF.

L’innovation appliquée au domaine du MCO naval

Le SSF a entrepris des expérimentations dans les domaines de la maintenance prédictive et de la fabrication additive. Les expérimentations en fabrication additive seront renforcées en 2020 par la fabrication et le contrôle de pièces de rechange plus compliquées. L’analyse de ces différents résultats permettra de poser d’ici fin 2020 les premières bases d’une stratégie d’emploi de ce procédé de fabrication.

Dans le domaine de la maintenance prédictive, les données d’exploitation collectées à bord de premiers bâtiments sont en phase d’analyse. En parallèle, le processus étatique de collecte des données d’exploitation des bâtiments de soutien et d’assistance métropolitain est désormais établi. Ces données feront l’objet d’un marché d’analyse auprès d’industriels spécialisés afin d’évaluer l’éligibilité de ces bâtiments aux principes de la maintenance prédictive dans un contexte de mise en concurrence.

Afin d’intégrer tous les apports de la digitalisation du domaine, cette démarche s’accompagne d’une réflexion globale autour du système d’information du MCO naval et de la gestion des données, d’exploitation et de maintenance. Cette réflexion se traduira par l’édition d’une trajectoire système d’information (SI) du MCO naval en 2020.

L’évolution du service logistique de la marine (SLM) à l’horizon 2020

Reconnaissant que la configuration actuelle de « positionnement du SLM en dehors du SSF » méritait d’être conservée, M. Malcor recommandait toutefois de :

« Raccourcir les boucles d’échange » ; Un travail a été conduit sur les processus SSF et SLM afin d’améliorer le dialogue et les liens fonctionnels entre les deux entités. Le renforcement du lien entre maîtrise d’ouvrage délégué et maîtrise d’œuvre étatique devrait permettre de gagner dans certains domaines en délais de traitement et aider à fluidifier les approvisionnements logistiques hors contexte opérationnel (par exemple en entrée d’arrêt technique), limitant ainsi le nombre ou la durée des indisponibilités non programmées conséquences d’un manque de rechange ou d’approvisionnement.

« Rationaliser les organisations du SLM entre Brest/Toulon et intégrer l’atelier militaire de Cherbourg ». Les études prospectives sur le positionnement du SLM à l’horizon 2025 et sur la modernisation du MCO naval permettent de confirmer plusieurs optimisations visant à fermer certains ateliers ou en réduire le périmètre des activités, en contrepartie de quoi des marchés d’externalisation devront être notifiés pour couvrir le besoin. Au bilan, les chantiers entrepris permettent de mieux centrer le SLM sur son cœur de métier et accroître ainsi sa compétence technique dans les domaines conservés, associée à un gain de productivité. Le changement de statut de l’atelier militaire de soutien (AMS) Cherbourg en une formation administrative « SLM Cherbourg » est intervenu en septembre 2020.

« D’améliorer la formation globale de l’équipage sous couvert de la poursuite d’un renforcement du lien avec les ateliers du SLM pendant les arrêts techniques ». La finalité du compagnonnage est d’augmenter la résilience des équipages à la mer et au combat et d’aider à la production du SLM dans le soutien des unités en arrêt technique. Un travail exhaustif a été mené pour quantifier le besoin d’appui à la pratique, en complément de formations dispensées par ailleurs, des marins embarqués au sein du SLM. Cela est traduit au travers d’un protocole entre ALFAN ([217]) et le SLM ainsi qu’au sein de la liste des compétences à acquérir pour les équipages.

« doter le SLM d’une comptabilité analytique (même imparfaite) qui lui permettra de faire un suivi prévisionnel de ses coûts ». Pour le SLM, les principes de cette comptabilité analytique ont été fixés dans une directive en juillet 2019. Elle permettra dans un premier temps d’estimer et suivre les coûts de fonctionnement des ateliers du SLM et dans un second temps d’établir le coût de certaines prestations relatives au MCO naval et réalisées par les ateliers. La production d’une comptabilité analytique pour le MCO naval a été officiellement lancée le 10 juillet 2020.

« proposer pour le SLM, un plan stratégique assets et compétences à 5 ans conjointement à une trajectoire RH ».

La mise à jour du plan stratégique du SLM est prévue courant 2020. Elle inclura le résultat des travaux portant sur :

– le périmètre de « l’assurance technique étatique ». Les besoins des autorités d’emploi en matière de compétences nécessaires au combat ou en zone de crise pour conserver une résilience ont également été recueillis et intégrés dans la réflexion ;

– les besoins en compagnonnage / formation des équipages ;

– l’augmentation du rôle du SLM, en soutien des unités, dans la gestion logistique des biens.

La mise en place d’une formation « MCO maritime »

« Le compagnonnage, […] doit être complété par une politique de formation ambitieuse et pourquoi pas diplômante pour prendre en compte l’évolution des métiers ».

Si cela ne peut être exprimé à ce stade que sur un mode qualitatif et a priori, la mise en place d’une telle formation a pour objectifs principaux de :

Développer l’influence de la France à l’international et valoriser nos méthodes et savoir-faire (expertise nationale en intégrant les caractéristiques des modèles internationaux) ;

Diffuser une vision et une expertise commune aussi bien en interne étatique qu’avec les industriels, au travers de partage d’expérience et de mise en réseaux.

Consolider en interne un corpus commun des savoir-faire sur l’ensemble du domaine MCO.

La direction du personnel de la marine a mandaté l’École navale pour mettre en place, avec l’aide de l’école nationale supérieure de techniques avancées Bretagne (ENSTA Bretagne), un mastère spécialisé « MCO maritime ». Ce mastère reposera sur 6 mois de cours à l’École navale ou à l’ENSTA.

c. Le MCO aéro

Contrairement aux domaines terrestres et navals, le ministère des armées considère le maintien en condition opérationnelle aéronautique à un niveau de sensibilité tel qu’il s’oppose à toute analyse publique.

Pourtant la création de la Direction de la maintenance aéronautique, DMAé, portée par la ministre des armées, devait symboliser l’esprit de réforme devant souffler dans le ministère pour restaurer les capacités des forces.

Pourquoi refuser une évaluation publique de la réforme de la maintenance aéronautique ? Le ministère des armées avance l’argument de protection des intérêts industriels et militaires.

Protection discutable toute relative :

– En quoi la disponibilité du vénérable mais vieil hélicoptère Puma est une donnée plus sensible que celle des sous-marins nucléaires d’attaque ?

– Comment interpréter le silence français sur les difficultés du NH90 alors que plusieurs ministres de la défense étrangers partenaires au programme ont dénoncé, devant leur Parlement, les coûts de maintenance du programme ?

– Comment expliquer que le mercredi 14 octobre 2020 à la veille de la visite de la ministre des armées au SIAé, son cabinet autorisait la presse à publier les taux de disponibilité de chaque aéronef pour se féliciter des résultats obtenus ?

Votre rapporteur tient à rappeler solennellement que la protection de données n’a que pour objectif de protéger des intérêts fondamentaux de l’État. Qu’en l’espèce, le refus de communiquer des données et les manœuvres visant à limiter le contrôle parlementaire n’avaient pour but que de servir un plan de communication politique.

Ces agissements sont une grave atteinte aux pouvoirs constitutionnels du Parlement.

EXAMEN EN COMMISSION

Au cours de sa réunion du 22 octobre 2020, la commission des finances a examiné les crédits de la mission Défense.

Après que le rapporteur spécial a émis un avis d’abstention, la commission a adopté les crédits de la mission.

Le compte rendu de cette réunion est disponible sur le site de l’Assemblée nationale.

LISTE DES PERSONNES AUDITIONNÉES PAR LE RAPPORTEUR SPÉCIAL

État-major des armées

– Amiral Jean Casabianca, major général des armées

Marine nationale

– Amiral Pierre Vandier, chef d’état-major

Armée de terre

– Général Thierry Burkhard, chef d’état-major

Armée de l’air et de l’espace

– Général Philippe Lavigne, chef d’état-major

Direction générale des relations internationales et de la stratégie (DGRIS)

– M. Philippe Perret, chef du service du pilotage des ressources et de l’influence internationale

– Colonel Emmanuel Boiteau, sous-directeur de la stratégie de défense

– M. Patrick Seychelles, chef du département P144

– Mme Patricia Lewin, déléguée au rayonnement

Direction générale de la sécurité extérieure (DGSE)

– M. Bernard Emié, directeur général

– M. Antoine Guerin, directeur de l’administration

– M. Philippe Ulmann, conseiller des affaires parlementaires

Direction générale de l’armement (DGA)

– M. Joël Barre, délégué général

– Mme Éveline Spina, directrice des plans, des programmes et du budget

– Mme Amandine Dessalles, conseillère de Mme Spina

Direction des affaires financières

– M. Christophe Mauriet, directeur

– Mme Sylvie Penot

– M. Vincent Divry

Agence de l’innovation de défense

– M. Emmanuel Chiva, directeur

– Mme Mathilde Herman, cheffe de la cellule des relations institutionnelles

– M. Nicolas Grangier

Ministère de l’économie et des finances, direction du budget

– M. Pierre Chavy, sous-directeur de la 5e sous-direction

– M. Charles-Henry Glaise, chef du bureau de la défense et de la mémoire

ANNEXES

Données internationales

Récapitulatif des mesures nationales de soutien à la BITD face à la crise du Covid-19 (IRIS)

Participations de l’État dans les entreprises de défense.

Réponse à la question budgétaire n° 123

Airbus Group : la participation de l’État en capital et en droits de vote est de 11 % au 31/03/2020 travers de la société holding SOGEPA dont l’État détient 100 % du capital. Airbus détient 37,5 % de MBDA et 50 % d’ArianeGroup Holding, et poursuit son désengagement du capital de Dassault Aviation (9,9 % à ce jour, ces actions étant échangeables, à échéance, contre les obligations émises par Airbus en 2016).

Défense Conseil International (DCI) : la participation de l’État est de 55,5 % en capital et droits de vote au 30/06/2020 (suite à l’annulation de 10 % d’actions auto-détenues).

Naval Group (ex-DCNS) : la participation de l’État en capital et droits de vote est de 62,25 %.

KNDS (KMW + Nexter Defense Systems) : l’État détient 50 % du capital de cette holding de droit néerlandais, qui rassemble depuis fin 2015 le Français Nexter Systems et l’Allemand KMW, au travers de la société holding GIAT Industries, elle-même détenue à 100 %. Une action du capital de Nexter Systems a été transformée en action spécifique afin de protéger les intérêts essentiels de la France dans le domaine des systèmes d’armes et des munitions de moyen et gros calibres.

ODAS (société ayant succédé à la SOFRESA, alors détenue à 5 % par l’État) : la participation de l’État en capital et droits de vote est de 34 %.

Safran : la participation de l’État est de 11,2 % en capital et 17,7 % en droits de vote au 31/05/2020. Le dispositif combiné d’une action spécifique et de dispositions statutaires protège les activités stratégiques du groupe. Safran détient 50 % d’ArianeGroup Holding.

SNPE : l’État détient 100 % de cette société, qui a pour filiale à 100 % la société Eurenco, au travers de la holding GIAT Industries.

TechnicAtome : depuis le 29 mars 2017, la société spécialisée dans les chaufferies nucléaires de propulsion navale, est sortie du groupe AREVA pour être détenue directement par l’État à hauteur de 50,32 %, les autres actionnaires étant le CEA (20,32 %), Naval Group (20,32 %) et EDF (9,03 %).

Thales : via la société holding TSA, dont le capital est entièrement détenu par Bpifrance depuis le 29 janvier 2018 à l’exception d’une action de préférence détenue par l’État, l’État contrôle 25,68 % du capital de Thales et 34,87 % des droits de vote au 30/06/2020. Une action spécifique au capital de Thales protège les participations majoritaires du groupe dans ses filiales à activités de défense.

Évolution dans le temps des participations de l’État

Sociétés	Part du capital détenu par l’État
2014	2015	2016	2017	2018	2019
Airbus Group	11,1 %	11,1 %	11,1 %	11,1 %	11,1 %	11 %
DCI	49,9 %	49,9 %	49,9 %	49,9 %	49,9 %	55,5 %
Naval Group	63,6 %	62,49 %	62,49 %	62,49 %	62,25 %	62,25 %
GIAT Industries	100 %	100 %	100 %	100 %	100 %	100 %
Safran	22,4 %	18 %	15.4 %	14 %	13,1 %	11,2 %
Thales	26,6 %	26,07 %	25,88 %	25,88 %	25,76 %	25,68 %
ODAS	34 %	34 %	34 %	34 %	34 %	34 %
TECHNICATOME				50,32 %	50,32 %	50,32 %
TSA	100 %	100 %	100 %	100 %	100 %	100 %

Évolution des dividendes versés à l’ensemble des actionnaires

Société	Dividendes versés en 2016 (M€)	Dividendes versés en 2017 (M€)	Dividendes versés en 2018 (M€)	Dividendes versés en 2019 (M€)
Airbus Group	1 008	1 046	1 161	1 280
DCI	0	46	5	0
Naval Group	0	0	57,2	87,4
GIAT Industries	6	20	35	10
Safran	612	372	721	817
Thales	297	349	382	462

Comparaison internationale (Allemagne, Italie, Royaume-Uni, États-Unis)

En règle générale, l’État ne participe pas au capital des industries de défense aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Allemagne à l’exception, pour cette dernière, de sa participation publique de 11,05 % dans Airbus. Le Royaume-Uni détient une golden share dans BAé.

En Italie, l’État détient désormais 71,64 % des actions du chantier naval Fincantieri S.p.A. (via la Cassa depositi e prestiti) après l’ouverture au public de près de 30 % du capital à l’été 2014 et une participation minoritaire de 30,37 % dans le groupe Leonardo (ex-Finmeccanica). À noter que Leonardo détient des participations dans de nombreuses entreprises italiennes et européennes du secteur aérospatial et de la défense, dont Avio S.p.a. (à hauteur de 28,88 %, fabricant du lanceur Vega et de booster de missiles, à ne pas confondre avec le motoriste aéronautique Avio Aero appartenant à General Electric), MBDA (à hauteur de 25 %), Telespazio (67 %), Thales Alenia Space (à hauteur de 33 %) et Elettronica (à hauteur de 31,3 %).

Enfin en Espagne, l’État détient, via SEPI, 100 % du capital des chantiers navals de Navantia 18,7 % de l’électronicien Indra et 4,13 % d’Airbus.

Liste des principales entreprises française d’armement disposant d’actionnaires étrangers

(En réponse à la question budgétaire n° 127)

AIRBUS

SOGEPA (État français) : 11 %.

GZBV (État allemand) : 11,02 %.

Capital Research & Management World Advisors (États-Unis) : 6,95 %.

Capital Research & Management Global Investors (États-Unis) : 5,24 %.

SEPI (État espagnol) : 4,13 %.

Les participations des deux fonds américains sont sur le capital flottant et font régulièrement l’objet de déclaration de franchissement de seuils, tant à la hausse qu’à la baisse en fonction des opportunités de marché.

DASSAULT AVIATION

GIMD (famille Dassault) : 62 %.

Airbus Group : 9,89 %.

T. Rowe Price International Ltd (États-Unis) : 2,1 %.

La participation du fonds américain est sur le capital flottant.

MBDA

AIRBUS Group : 37,5 %.

BAE systems ([218]) (Royaume-Uni) : 37,5 %.

LEONARDO ([219]) (Italie) : 25 %.

THALES

État français : 25,7 %.

Dassault Aviation (France) : 24,7 %.

T. Rowe Price International Ltd (États-Unis) : 2,58 %.

La participation du fonds américain est sur le capital flottant.

SAFRAN

État français : 12 %.

Salariés : 7,21 %.

TCI Fund Management (Royaume-Uni) : 5,71 %.

Capital Research & Management World Advisors (États-Unis) 5, 46 %.

Capital Research & Management Global Investors (États-Unis) : 3,08 %.

Les participations des fonds américains et britanniques sont sur le capital flottant et font régulièrement l’objet de déclaration de franchissement de seuils, tant à la hausse qu’à la baisse en fonction des opportunités de marché.

NEXTER

KNDS (Pays-Bas) : 100 %, dont les actionnaires sont :

État français : 50 %,

Famille Wegmann (Allemagne) : 50 %.

ARQUUS

Volvo Group ([220]) (Suède) : 100 %.

Organigramme de l’agence de l’innovation de défense

(réponse à la question budgétaire n° 048)

La direction de l’agence de l’innovation de défense

Le directeur assure l’orientation stratégique de l’agence, les relations avec l’extérieur du ministère et le pilotage de la transformation. Il délègue au directeur adjoint le pilotage opérationnel de l’agence, en particulier le fonctionnement et la conduite de processus internes à l’agence.

L’adjoint spécialisé « forces armées » est chargé des relations entre l’agence et les hautes autorités des états-majors et des liens avec les unités des forces.

L’adjoint spécialisé « transformation et performance » est chargé de mettre en place les processus de l’agence et de conduire la transformation. Il assure également le rôle d’adjoint RH de l’agence. Il assure les fonctions d’officier de sécurité et assiste le directeur dans le pilotage de la transformation et de la conduite du changement.

La direction est dotée d’un effectif de 10 personnes, incluant les fonctions de chef de cabinet, de secrétariat ainsi que le chef de la cellule de coordination de l’intelligence artificielle de défense (CCIAD).

Pôle « stratégie et technologies de défense »

Le pôle a pour mission :

– d’orienter les travaux conduits dans le domaine de l’innovation au sein du ministère. Il coordonne l’action des états-majors, directions et services. Il s’assure de la cohérence d’ensemble des dispositifs d’innovation mis en œuvre et de leur conformité aux objectifs définis par la ministre des armées. Il contribue dans ce cadre à l’expertise des projets scientifiques et techniques conduits au sein du ministère. Il propose la mise en place des partenariats nécessaires avec les organismes de recherche et les autres acteurs de l’innovation extérieurs au ministère ;

– de développer les synergies et de proposer la mise en place de coopérations avec les organismes publics et privés étrangers et internationaux œuvrant dans le domaine de l’innovation ;

– de préparer les actes relatifs à la tutelle de l’office national d’études et de recherches aérospatiales (ONERA), de l’institut franco-allemand de recherches de Saint-Louis (ISL) et du centre national d’études spatiales (CNES). Il assure le suivi des missions de service public réalisées par ces établissements et le commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives (CEA). Il vérifie l’adéquation de l’utilisation des ressources allouées au regard de ces missions et des orientations stratégiques du ministère. Il veille à la prise en compte des objectifs ministériels dans les activités de recherche conduits dans les écoles et les établissements publics scientifiques, culturels et professionnels relevant du ministre des armées.

Pour cela il est doté d’un effectif de 37 personnes réparties sur quatre cellules. Pour mémoire, 25 directeurs de segment de management et managers d’études amont sont rattachés organiquement au pôle « stratégie et technologies de défense », et mis pour emploi dans les unités de management. Ils sont comptabilisés dans les effectifs de la direction des opérations.

Pôle « innovation ouverte »

L’activité du pôle est centrée sur la captation d’innovation non planifiée par le ministère et l’accélération de projets d’intérêt ou à potentiel pour la défense, en vue d’un déploiement auprès des utilisateurs le plus rapide possible.

Les missions du pôle sont :

– d’assurer la veille permanente des évolutions en matière d’innovation ;

– de mettre en œuvre et fédérer la démarche d’innovation participative et encourager la réalisation de projets d’innovation ;

– d’assurer le rôle de point d’entrée unique de l’agence pour ce qui concerne ses relations avec des partenaires extérieurs au ministère ;

– de mettre en œuvre les dispositifs d’innovation dont la conduite lui est confiée, notamment les laboratoires innovants.

Pour cela il est doté d’un effectif de 42 personnes réparties sur cinq cellules.

Pôle « valorisation de l’innovation »

Le pôle a pour mission de :

– concevoir et conduire les actions de communication de l’agence ;

– mettre en œuvre la démarche de valorisation des actions d’innovation du ministère ;

– contribuer à l’élaboration de la politique en matière de propriété intellectuelle relative à l’innovation ;

– suivre, exploiter les données relatives à l’innovation de la défense et évaluer la performance d’ensemble des actions de l’innovation.

Pour cela il est doté d’un effectif de 9 personnes réparties sur quatre cellules.

Pôle « financement et acquisition de l’innovation – affaires transverses »

Le pôle a pour mission :

– de proposer la programmation budgétaire relative à l’innovation, en lien avec les états-majors, directions et services, et assurer les travaux de préparation et de suivi budgétaires qui peuvent lui être confiés ;

– d’établir les actes d’achat relevant de la compétence de l’agence ;

– d’assurer le fonctionnement général de l’agence.

Pour cela il est doté d’un effectif de 12 personnes réparties sur trois cellules.

Organigramme, mission et effectifs de l’ONERA et des écoles sous tutelle DGA

ONERA

Faisant suite aux observations de la Cour des Comptes en 2015, et conformément au COP approuvé au CA de novembre et signé fin 2016 (§4.2), l’Office a mis en place une nouvelle organisation fonctionnelle en mars 2017. Les principaux points de cette réorganisation ont été le regroupement des départements techniques qui sont passés de 15 à 7 départements, la création de directions de programmes assurant l’interface avec les principaux commanditaires d’études, et la création d’un secrétariat général.

La nouvelle organisation a mis en place une « Direction Technique et Programmes » (DTP), articulant trois « directions de programme » (aéronautique, espace et défense) et sept départements scientifiques.

Les directions de programmes (une vingtaine de personnes) ont une fonction d’interface entre les partenaires de l’ONERA et les activités de l’ONERA, quel qu’en soit le mode de financement (contrat ou subvention). Vis-à-vis des partenaires de l’ONERA, ils assurent la bonne prise en compte par les départements de leurs demandes d’études, et une connaissance des besoins à long terme permettant d’assurer leur prise en compte dans le programme scientifique de l’ONERA.

Les sept départements scientifiques regroupent l’essentiel des chercheurs, ingénieurs et techniciens de l’Office, ce qui représente (fin 2019) de l’ordre de 1 240 personnes sur un effectif total de 1 860 personnes. Ils assurent au quotidien les missions de l’Office en matière de recherche et d’étude.

La direction des souffleries (DS) assure la maintenance, la mise en œuvre et l’exploitation des « grands moyens industriels » de l’ONERA, c’est-à-dire les souffleries. Cette activité porte sur les souffleries, la fabrication de maquettes, l’instrumentation, l’exploitation des essais, et les recherches et développements des méthodes associées. Les études et essais sont conduits au profit de clients extérieurs, ou pour les besoins propres de l’ONERA.

La direction scientifique et prospective (DSP) a pour principale fonction de fixer la stratégie et la politique scientifique de l’Office, à travers le Plan Stratégique Scientifique et les feuilles de route qui en découlent ; et de coordonner et arbitrer les programmes de recherches conduits par l’ONERA, le cas échéant en partenariat avec d’autres instances industrielles ou institutionnelles, en fonction des priorités ainsi dégagées. Les programmes d’étude font l’objet d’une contractualisation interne, financée par la SCSP, et sont exécutés par la DTP et la DS dans les mêmes conditions que les études contractualisées par des tiers.

Un secrétariat général (le poste est décrit par l’article R. 3423-16 du code de la défense) a été recréé fin 2014, et les fonctions support y ont été formellement rattachées fin 2016, conformément aux recommandations de la Cour des Comptes.

En outre, en tant qu’organisme de recherche et de formation par la recherche, l’ONERA compte en 2019 dans son personnel 18 directeurs de recherche et 91 maîtres de recherches, qui assurent l’encadrement de 212 doctorants. Ceux–ci sont principalement présents dans les départements scientifiques, et dans la direction des souffleries.

École polytechnique

L’École polytechnique est organisée autour de trois pôles.

La présidence de l’École est assurée par le président du conseil d’administration. À ce titre, il conduit la politique générale de l’établissement, la réflexion sur la définition des programmes et l’organisation des concours, ainsi que les relations de l’école avec les organismes nationaux, étrangers ou internationaux. La direction comptable, chargée du pilotage des paiements est placée sous son autorité.

La direction générale relève du directeur général (DG) qui est placé sous l’autorité du président. Le directeur général gère le personnel civil et militaire de l’école. Il est responsable de la démarche qualité et d’amélioration continue. Le DG assure le commandement militaire de l’École polytechnique. Il a sous son autorité les fonctions « supports » (achats, juridique, moyens généraux, immobilier, finances) organisées autour de 3 directions et services (le secrétariat général, la direction générale des services et la direction des systèmes d’information), la direction de la formation humaine et militaire et la direction de la communication.

La direction de l’enseignement et de la recherche relève du directeur général de l’enseignement et de la recherche (DER). La direction met en œuvre les formations dispensées par l’école. Le DER, assisté par un directeur adjoint (DAER), propose et met en œuvre la politique de la recherche. Il gère les partenariats avec les organismes français et internationaux concourant à la formation et à la recherche, supervise les laboratoires de l’École et le département d’enseignement et de recherche. Cette direction comprend notamment :

– la direction des formations dont les missions principales sont de coordonner les différentes formations de l’École, d’harmoniser les différents cursus et de développer l’offre de formation spécialisée. Elle se décline en direction déléguée par cursus ;

– la direction des relations internationales qui contribue notamment à renforcer la marque de l’école à l’internationale, à l’accueil des étudiants internationaux et au renforcement des coopérations. La direction du concours est chargée d’élaborer les sujets du concours, du bon déroulement de ce dernier et des jurys ;

– la direction de l’entrepreneuriat et de l’innovation dont la vocation principale est de favoriser, soutenir et accompagner le développement d’initiatives entrepreneuriales, porteuses d’innovation technologique à fort potentiel ;

– les laboratoires de recherche ;

– le service de la recherche partenariale et de la propriété intellectuelle soutient l’activité des laboratoires de recherche notamment en développant les liens directs avec l’entreprise, en gérant le portefeuille de propriété intellectuelle.

Services	Effectifs*
Présidence	5
Direction comptable	15
Direction générale Secrétaire général Direction générale de services Direction de la formation humaine et militaire Direction de la communication Direction des systèmes d’information	391
Direction de l’enseignement et de la recherche Direction des relations internationales Direction du concours Services stages, orientations, insertion professionnelle Direction des entreprises et innovation Direction des formations Direction déléguée cycle polytechnicien Direction déléguée Bachelor Direction déléguée programme Executive Master Direction déléguée master et doctorat Direction déléguée Master of Science and Technology Départements d’enseignement et de recherche Laboratoires Directeur adjoint de l’enseignement et de la recherche Service de la recherche et de la propriété intellectuelle Service administratif et financier enseignements et recherche Bibliothèque Infrastructure, données et calcul scientifique	1 186
Total	1 597

(*) Équivalent temps plein

Organisation des services, effectifs et organigramme d’IP Paris

L’Institut Polytechnique de Paris, en charge d’un projet partagé au périmètre des écoles membres, bénéficie d’une structure particulière fondée notamment sur la co-construction et la mobilisation des différentes parties prenantes réunies dans des comités comprenant des personnels de l’institut et des écoles membres. Il est dirigé par son président, également président du conseil d’administration de l’École polytechnique, assisté d’un comité exécutif qui regroupe notamment le président de l’Institut polytechnique de Paris, le directeur général de l’École polytechnique et les directeurs des autres écoles-membres, à l’exception de l’ENSAE ParisTech représentée par le directeur général du GENES. L’organisation est structurée autour de deux types de fonctions :

– Des fonctions dites « académiques » relatives à l’enseignement et à la recherche qui sont portées par des communautés disciplinaires, un comité enseignement et recherche, une Graduate School, des centres interdisciplinaires ; la Graduate School comprend les Écoles doctorales (École doctorale IP Paris, co-accréditée avec HEC Paris, et École doctorale Mathématiques Hadamard, co-accréditée avec l’Université Paris-Saclay) et la Direction de la formation de Masters.

– Des fonctions dites « supports et administratives » qui regroupent :

 un service d’appui à la recherche pour son financement (Grant’s Office) ;

 une Direction Planning et Ressources qui prend en charge les affaires administratives et financières ;

 une Direction de projet en charge du suivi et de la tenue des objectifs et de la coordination des travaux ;

 un Comité de communication en charge de la communication externe et interne d’IP Paris ;

 Un Comité Vie de campus en charge de l’aménagement d’un campus unifié ;

 Une agence comptable.

À l’exception de quelques postes particuliers, directeur et agent comptable, l’organigramme d’IP Paris est fonctionnel et indique des structures composées d’effectifs des écoles membres, l’IP Paris jouant un rôle de coordination conforme à ses statuts. Il est dès lors difficile d’associer un nombre d’agents précis aux différents services. Néanmoins, sur la base des effectifs d’IP Paris (19 équivalents temps plein), la répartition suivante donne une estimation correcte des charges de travail associées à chaque service :

Services	Effectifs*
Formation recherche	7
Direction de projet	4
Direction planning et ressources
Agence comptable	1
Relations entreprises	2
Systèmes d’information	1
Communication et promotion à l’international	2
Campus	1
Innovation et entrepreneuriat	1
Total	19

(*) Équivalent temps plein

Organisation des services, effectifs et organigramme de l’ENSTA Paris

La structure de l’École repose sur cinq grandes directions rattachées à la directrice de l’établissement.

La Direction (Directrice, Assistante, Adjoint relations extérieures, chargée de mission, contrôleur de gestion) a la responsabilité du pilotage de l’école et de l’élaboration des orientations stratégiques.

Le Secrétariat Général (SG) contribue à la bonne réalisation des missions de l’établissement à travers les fonctions suivantes : DRH (gestion et l’administration des ressources humaines), DAF (gestion financière et achats), DSPI (gestion du patrimoine immobilier) et le système de management de la qualité. Le SG est aussi chargé de la gestion de la résidence étudiante et des œuvres sociales.

La Direction de la Formation et de la Recherche (DFR) : l’ENSTA Paris ayant choisi une approche intégrée des missions de formation et de recherche, l’ensemble des services concourant directement à ces deux missions sont réunis au sein d’une même direction la DFR. Ainsi la recherche de l’ENSTA Paris s’appuie sur six unités d’enseignements et de recherche (UER) qui ont chacune la double responsabilité de conduire des activités de recherche et d’assurer le pilotage des formations et des enseignements dans leur domaine.

La Direction du Développement, des Relations Internationales et des Partenariats Entreprises (DRIPE) est chargée du développement des activités partenariales de l’École. Elle propose et met en œuvre la stratégie internationale et développe les relations et les partenariats avec les entreprises. La DRIPE est organisée en 2 pôles : le pôle international qui est en charge des partenariats internationaux, des campus offshores, de l’internationalisation des formations et des mobilités entrantes et sortantes pour le cycle ingénieur ; le pôle relations entreprises qui est en charge du développement des partenariats entreprise, de la valorisation de la recherche, du développement des formations en lien avec les entreprises et de l’insertion professionnelle des étudiants.

La Direction des Systèmes d’Information (DSI) assure les missions classiques d’une direction informatique avec notamment le fonctionnement des systèmes informatiques, la gestion du parc matériel et logiciel et son évolution/renouvellement, le support aux utilisateurs ; l’évolution du système d’information et la conduite des projets d’informatisation et l’accompagnement au changement lié aux évolutions du SI.

La Direction de la Communication élabore la stratégie globale de communication en accord avec la stratégie de l’École tant en interne qu’en externe et en assure la mise en œuvre en utilisant, en fonction des cibles à atteindre, différents canaux : numérique (web, réseaux sociaux, intranet, internet…), événementiel (conférences scientifiques, tables rondes, concours, réunions, événements sportif, artistique ou culturel…) ou plus institutionnel (plaquettes print, relations de presse, publicité….).

Services	Effectifs*
Direction	5
Secrétariat général	43
Direction de la formation et de la recherche	94
Direction du développement des relations internationale et des partenariats entreprises	6
Direction des systèmes d’information	10
Direction de la communication	5
Total	163

(*) Équivalent temps plein

Organisation des services, effectifs et organigramme de l’ISAE SUPAéro

L’Institut est dirigé par un directeur général, assisté par un directeur adjoint, le secrétaire général, les directeurs de formation et le directeur chargé de la recherche et des ressources pédagogiques, le directeur chargé des relations internationales, le directeur de la communication et le directeur chargé des relations avec les entreprises et le mécénat.

Le directeur adjoint est plus particulièrement chargé de le représenter pour les dossiers internes à l’Institut, notamment le fonctionnement du campus, les investissements, les achats. Il assure également la coordination fonctionnelle entre les différentes directions.

Le secrétaire général conseille le directeur général et le directeur adjoint dans les domaines relatifs aux ressources humaines, à l’administration générale, aux achats et aux finances. Il assure le conseil juridique de l’institut et il a la responsabilité du soutien informatique.

Les directeurs de formation, le directeur de la recherche et des ressources pédagogiques, le directeur des relations internationales, le directeur de la communication et le directeur des relations avec les entreprises et du mécénat, conseillent le directeur général et proposent les politiques publiques dans leurs domaines respectifs.

– Les directions de formation (direction des formations ingénieurs et directeur des formations Masters et Masters spécialisés) sont chargées pour les cursus de formation dont elles ont la responsabilité d’organiser et de mettre en œuvre toutes actions de formation des élèves, étudiants, auditeurs, en s’appuyant sur les ressources pédagogiques de la direction de la recherche et des ressources pédagogiques (DRPP) ;

– la DRPP est chargée de proposer et de mettre en œuvre la politique scientifique de l’institut, d’organiser les études doctorales et de masters recherche, de conduire les actions de recherche confiées à l’institut dans le cadre de sa politique scientifique, de gérer les évolutions des ressources humaines et matérielles de l’institut en fonction de ses besoins ;

– la direction des relations internationales a pour mission de gérer et développer les relations internationales de l’ISAE-SUPAéro ; elle élabore notamment les conventions et accords internationaux de coopération en lien avec les directions de formation et la DRPP ;

– la direction de la communication a pour mission de soutenir le développement et appuyer les objectifs de l’ISAE-SUAPéro en développant sa notoriété auprès de ses partenaires et de ses étudiants potentiels ;

– la direction des relations avec les entreprises et du mécénat a pour mission de proposer et piloter la mise en œuvre de la politique des relations de l’institut avec les entreprises, d’assurer la cohérence des différentes dimensions de ces relations et de développer le mécénat.

Services	Effectifs*
Direction générale	25
Direction de la recherche et des ressources pédagogiques	325
Direction des formations ingénieurs	35
Direction des formations Masters et Masteres spécialisés	22
Direction des relations internationales	4
Direction des Relations avec les entreprises et le mécénat	8
Direction de la communication	8
Secrétariat général	115
Total	542

(*) Équivalent temps plein

Organisation des services, effectifs et organigramme de l’ENSTA Bretagne

L’effectif total de l’ENSTA Bretagne est composé de 272 personnes. L’école est structurée par service comme suit :

– la direction de l’école est composée d’un directeur et d’un directeur adjoint, d’un directeur scientifique et d’un responsable innovation. Elle est appuyée par une assistante de direction ;

– les services supports (51) comportent les services du secrétaire général (45), à savoir : budget, ressources humaines, achats, services techniques, un service de la qualité (2) et un service communication (4) ;

– la direction des partenariats et de l’international (6) est en charge des relations internationales et de celles avec les entreprises ;

– la direction de la formation (18) est en charge du recrutement des élèves, la scolarité et les outils pédagogiques ;

– trois départements sont dédiés à la formation et à la recherche (192), celui des sciences de l’information (91), celui consacré à la mécanique (74) et celui des sciences humaines (27).

L’organigramme ci-après identifie les missions principales de ces services.

Services	Effectifs*
Direction	5
Service support	51
Direction des partenariats et de l’international	6
Direction de la formation	18
Départements dédiés à la formation et la recherche	192
Total	272

(*) Équivalent temps plein

Détail des dix axes stratégiques de recherche de l’ONERA

Aéronautique civile : les recherches visent à préparer les nouvelles générations d’aéronefs, principalement par la recherche de ruptures technologiques pour le développement de nouvelles configurations et de nouveaux usages. Des recherches s’articulent en particulier autour du concept de mobilité à la demande : propulsion électrique, automatisation du vol n’imposant plus la présence d’un pilote qualifié, décollages et atterrissages courts voire verticaux

Réduction de l’empreinte environnementale du transport aérien : il s’agit principalement de limiter les émissions de CO2, d’oxydes d’azote et d’autres polluants ainsi que les nuisances sonores au voisinage des aéroports. Ces recherches portent sur une meilleure connaissance des phénomènes impliqués et des technologies permettant de les maîtriser.

Nouveaux moyens de simulation : la simulation intervient aussi bien dans la définition de l’architecture que dans l’évaluation des performances jusqu’à la phase de qualification. Elle permet de réduire le nombre d’essais et donc le coût associé. Si la simulation numérique progresse régulièrement les deux décennies passées prouvent que l’expérience, la « simulation expérimentale » n’a rien perdu de son importance. Ainsi, dans un avenir proche, les grands moyens expérimentaux de l’ONERA s’intégreront dans l’environnement de la simulation numérique. L’ONERA mettra au point la nouvelle génération d’outils qui lui permettra de répondre aux expertises nécessaires, aussi bien dans la définition de l’architecture que dans l’évaluation des performances jusqu’à la phase de qualification et permet de réduire le nombre d’essais et donc le coût associé.

Sécurité et certification : les règles de certification doivent être interprétées en fonction des nouvelles technologies devenant disponibles, de nouvelles architectures aérodynamiques, et de nouvelles menaces (telles que les cyberattaques, ou encore le non-respect de la vie privée à bord d’un avion connecté). La certification est intimement liée au développement de l’avion, et son coût spécifique représente de 17 à 20 % du coût total de développement de l’appareil ; d’autres axes visent à intégrer et numériser la certification pour en maîtriser et réduire le coût et les délais.

Surveillance des environnements naturel et opérationnel : l’accès à des moyens d’observation performants permet de décider mieux et plus vite, ce qui peut être un verrou à l’accès vers une automatisation du vol. L’accélération des technologies permettant de combiner compacité et performance des capteurs embarqués, permet d’accompagner la montée en puissance « big data » et « intelligence artificielle » des nouvelles capacités de traitement de l’information.

Systèmes intelligents et drones : les systèmes d’aéronefs sont de plus en plus équipés d’automatismes qui leur confèrent une certaine autonomie de comportement. Toutefois, et en dépit de leurs qualités, ces automatismes sont impuissants lorsqu’il s’agit de réagir à des situations perturbant la mission en cours, ou de coordonner efficacement plusieurs acteurs interagissant de façons multiples. Les recherches dans ce domaine se concentrent sur la problématique de « prise de décision critique ».

Accès à l’espace : il s’agit d’offrir ce transport au meilleur coût, à qualité de service équivalent. Les recherches visent à faire aboutir des développements technologiques pour la réutilisation qui utilisent toute la complémentarité de la dualité aéronautique/espace de notre industrie. Une des feuilles de route se concentre sur l’étude d’un lanceur aéroporté réutilisable.

Un espace durable et sécurisé : l’espace est un milieu peu régulé, et la banalisation de l’accès va en faire un domaine de confrontation entre États. Une première réponse à la préoccupation de protection de nos propres systèmes spatiaux sera la capacité à développer un système de surveillance de l’espace, qui permet de détecter et d’identifier les objets qui s’y trouvent : systèmes orbitaux, vecteurs, armements, débris de taille moyenne… Une seconde approche a pour objectif de caractériser les menaces d’origines naturelles et intentionnelles auxquels sont exposés nos systèmes.

Systèmes d’armes conventionnels : il est indispensable de préparer les futurs systèmes d’armes conventionnels. Une rupture susceptible de conférer un avantage certain est l’avènement d’armements hypersoniques, c’est-à-dire capables d’évoluer à des vitesses supérieures ou égales à Mach 5. Un autre axe d’effort concernera les systèmes de défense aérienne et antimissiles intégrés. Les thèmes de recherche scientifique et technologique concerneront le développement des technologies de capteurs pour la surveillance aérienne, l’alerte antimissile et la surveillance de la prolifération, le développement des technologies, les méthodes et outils nécessaires aux prochaines générations de missiles intercepteur, les avancées nécessaires à la réalisation d’une première génération d’arme à énergie dirigée mais aussi le développement de l’expertise de l’ONERA dans les systèmes de systèmes.

Nouvelles générations d’armes stratégiques : du fait des exigences techniques et stratégiques de sa mise en œuvre, la dissuasion tire vers le haut le niveau d’exigence technologique, et contribue largement au maintien et au développement des compétences des armées au plus haut niveau mondial. Bâtir des feuilles de route relatives aux recherches intéressant la dissuasion suppose évidemment de se projeter dans l’avenir et de tenir compte de toutes les avancées techniques dans des domaines très variés.

État des lieux des 14 chantiers de modernisation du ministère des armées

(réponse à la question budgétaire n° 008)

Chantier 1 : Équipement des forces

Ce chantier traite de l’ensemble du processus qui conduit de la prise en compte du besoin capacitaire des armées jusqu’à la mise en service opérationnel des matériels d’armement ainsi qu’à leur suivi technique.

Il associe de nombreux acteurs du ministère : équipes de la direction générale des armements (DGA), des armées, des services en charge des infrastructures d’accueil ou du maintien en condition opérationnelle des matériels, de la direction générale du numérique, de l’agence pour l’innovation de défense, de la direction en charge des réseaux et des systèmes d’information et de communication, de la direction générale des relations internationales et de la stratégie… mais également de l’industrie (maîtres d’œuvre industriels et sous-traitants).

Il se matérialise par des projets appelés « opérations d’armement », qui s’appuient sur des principes et des dispositions réactualisées en février 2019 (instructions ministérielles des opérations d’investissements, des opérations d’armement, et de politique d’achat du ministère des armées), destinées à contrôler et respecter les coûts, les performances et les délais des opérations d’armement en conférant plus d’agilité dans leur conduite. Leur déroulement est adapté autant que de besoin, des opérations majeures les plus complexes (y compris opérations incrémentales) aux petites opérations, intégrant en particulier les opérations dédiées aux systèmes d’information (instruction du 29 avril 2019). Les objectifs consistent à réduire la durée globale des opérations (de l’expression de besoin initial à la mise en service opérationnelle) afin d’équiper au plus tôt les forces armées à hauteur du besoin, d’introduire davantage d’agilité pour permettre la prise en compte, en cours d’exécution, d’évolutions du besoin avec une meilleure intégration de l’innovation, d’optimiser les essais et expérimentations avant mise en service opérationnel, ainsi que de garantir un maintien en condition opérationnel pleinement élaboré dès la conception du système d’armes en responsabilisant davantage l’industrie. Les principes et dispositions de conduite des programmes sont ainsi reconstruits autour d’une meilleure intégration des compétences État-industrie, qui partagent désormais des documents de référence élaborés en commun.

La démarche s’accompagne d’un renforcement de la vision capacitaire qui est essentielle pour la cohérence du système de défense en général et des systèmes de systèmes en particulier. Il vise l’interopérabilité entre nouveaux systèmes d’armes et systèmes en service au sein des armées. Un plateau commun EMA-DGA a ainsi été créé fin 2018. Sa montée en puissance s’est poursuivie en 2019 avec la mise en place de réseaux d’informations adaptés. Il est prévu de les enrichir au moyen d’échanges numériques classifiés avec l’industrie à partir de fin 2020. L’outillage applicatif du plateau bénéficiera de l’appui financier du fonds de transformation de l’action publique (FTAP) accordé en juin 2020.

La démarche prévoit d’étudier systématiquement, outre les problématiques de souveraineté, et ce dès la phase de préparation, les possibilités de coopération européenne et les possibilités d’exportation. Ces nouvelles méthodes ont été appliquées dès 2019, avant consolidation en 2020, pour l’engagement de nouvelles opérations (capacités de sauvegarde maritime, PANG, SCAF, IRIS, MGCS, MAWS, ARCHANGE, MAST-F par exemple) mais aussi dans le cadre d’opérations déjà engagées (MICA-NG, CONTACT, incréments SCORPION, SYRACUSE IV, par exemple).

En compensation de la plus grande ouverture aux dossiers vis-à-vis de l’industrie, l’État entend disposer de meilleures garanties des prestataires sur la qualité des travaux, le respect des délais et des coûts. Le rééquilibrage de la relation État-industrie passe ainsi par un renforcement des contrôles, des obligations d’autofinancement au titre des exportations d’armes ainsi que des pénalités renforcées en cas de non-respect des exigences contractuelles

L’analyse du retour d’expérience après une année de mise en œuvre des nouvelles méthodes de conduite des opérations d’armement, opérée de façon structurée début 2020, en fait apparaître tout le potentiel : des gains de 6 à 12 mois ont d’ores et déjà été obtenus sur la durée d’opérations complexes, tout en bénéficiant d’une dynamique innovante (innovation technique et contractuelle) avec une rigueur accrue (67 enquêtes de coûts diffusées).

L’année 2020 est par ailleurs désormais l’occasion d’apporter plus de cohérence dans la conduite des opérations d’armements, en liaison avec les opérations d’infrastructures (opérations d’ensemble), qui bénéficient d’une nouvelle architecture budgétaire. Généralisant des pratiques déjà largement mises en œuvre dans le domaine de la dissuasion, cette vision d’ensemble se généralisera désormais à tous les systèmes d’armes bénéficiant d’infrastructures dans le cadre de leur mise en œuvre.

D’autre part, l’année 2020, comme l’année 2021, consacre l’accélération des opérations conduites en coopération autour du noyau franco-allemand, et plus largement au profit de l’Europe de la Défense, au travers des travaux des European Defence Industrial Development Program (EDIDP) et du fonds européen de Défense.

De plus, les relations établies entre les acteurs dans le cadre de cette réforme ont rendu plus aisées l’identification de priorités communes pour les projets d’équipement des forces pendant la phase de pandémie au printemps 2020 (ainsi que la maîtrise des conséquences de la situation sanitaire). Des plans d’actions sont désormais organisés afin de garantir les engagements inscrits en loi de programmation militaire (LPM) et rattraper, au plus tard pour la fin 2021, les retards accumulés pour une large part des opérations d’armement.

Chantier 2 : Maintien en condition opérationnelle (MCO)

La modernisation du MCO est un chantier majeur de la LPM 2019-2025. Cette réforme a été engagée avec l’objectif d’accroître l’activité des forces, d’améliorer la disponibilité des équipements et de réduire leurs coûts d’utilisation. Elle est complémentaire de l’effort en matière de ressources réalisé au titre de la trajectoire financière de la LPM.

La modernisation a débuté par la réalisation d’audits, entre l’automne 2017, pour le milieu aéronautique, et fin 2018 pour le milieu naval.

Les chantiers de modernisation du MCO se déclinent ainsi de façon adaptée dans chaque milieu, avec pour chacun d’eux une feuille de route ministérielle s’étalant sur plusieurs années.

Ils partagent cependant plusieurs axes :

la mise en place d’une gouvernance forte et lisible en mesure de fixer les objectifs et les grandes orientations ;

le renforcement des maîtrises d’ouvrage déléguées, acteurs centraux de leurs milieux d’exercice ;

le rôle et le statut des maîtrises d’œuvre industrielles étatiques, qui préservent l’autonomie d’action de l’État, notamment sur les théâtres d’opérations ou en mer ;

la définition fine de l’équilibre de charges entre les services étatiques (armées et services industriels) et les opérateurs privés pour gagner en souplesse, améliorer la résilience en période de crise, et la performance des forces. À ce titre, le maintien du service industriel de l’aéronautique (SIAé) au sein du ministère a été décidé.

Le soutien par flottes ou parcs d’équipements est désormais la norme et prend la forme de :

revues de flottes, réalisées à partir de septembre 2019 pour l’aéronautique, qui se sont poursuivies début 2020 afin de mieux coordonner la maintenance industrielle entre structures étatiques et privées ;

la mise en place de contrats globaux de soutien dits « verticalisés » sur de grandes durées, confiés à un maître d’œuvre principal responsable

– concept déjà existant pour le MCO naval. Sept contrats de soutien globaux de flottes aéronautiques ont ainsi été signés et se mettent en place.

La performance du MCO s’appuie également sur des stratégies de soutien étudiées dès les phases initiales d’une opération d’armement, puis actualisées au début de la phase d’utilisation du système. Ces stratégies structurent désormais l’organisation du MCO, les modalités d’acquisition du soutien et les coûts induits.

L’effort porté sur l’innovation, à la fois dans le domaine technique (impression 3D par exemple) et dans celui des processus, se poursuit pour gagner en performance (meilleure productivité, accélération et automatisation des processus, élimination des ruptures de charge…), en économie des moyens (réduction des effectifs dédiés aux opérations de support…) et en concentration des efforts.

Ce chantier doit permettre que les crédits consentis par la LPM au profit du MCO se traduisent par une remontée progressive des taux de disponibilité d’ici 2022. Pour les flottes ayant fait l’objet des premiers contrats globaux de 2019, comme la flotte des hélicoptères FENEC, une amélioration sensible a d’ores et déjà été constatée.

Cette amélioration a pâti de la forte réduction de l’activité des industriels lors de la crise sanitaire, tous milieux confondus, sans pour autant remettre en question les cibles de disponibilité à échéance 2022. Une analyse portant sur cette période sera nécessaire pour déterminer les impacts en termes de niveaux de stocks de rechange et de logistique étatique associée à détenir pour compenser toute déficience éventuelle des industriels.

Chantier 3 : Numérique

Par courrier du 9 octobre 2017, la ministre des armées a adressé sa lettre de mission au directeur général des systèmes d’information et de communication (DGSIC), constituant le mandat du chantier de transformation du ministère pour le volet numérique.

Les grandes orientations ministérielles de ce chantier ont été fixées dès la fin de l’année 2017 au travers du document « Ambition numérique du ministère des armées », signé par la ministre le 30 novembre 2017. Ces orientations ont été déclinées en avril 2018 dans le schéma directeur de la transformation numérique, puis au travers de la refonte des décrets et arrêtés créant la direction générale du numérique et des systèmes d’information et de communication (DGNUM) fin juin 2018. Ces textes ont fait l’objet d’instructions d’application (conduite agile des services digitaux, visa de conformité des projets relatifs aux systèmes d’information et de communication (SIC), plans d’investissement SIC, gouvernance ministérielle des données, conduite des projets SIC).

Le ministère poursuit également son travail de sécurisation de ses SIC et sa montée en puissance dans le domaine de la cyberdéfense, conformément à la LPM. Dans ce cadre, il s’est employé à faire monter en compétence les grands intégrateurs industriels de l’armement, effort qui s’est concrétisé fin 2019 par la signature d’une convention cyber avec les principaux industriels.

Concernant l’intelligence artificielle, une task force dédiée a permis d’élaborer une feuille de route ministérielle, que la ministre a approuvée le 30 juillet 2019, et dont la version publique a été mise en ligne le 13 septembre 2019.

Une première phase de la réorganisation de la fonction SIC du ministère a vu la création, en juin 2018, de la DGNUM chargée d’orchestrer la transformation numérique du ministère puis, en juin 2019, de l’unité de management du socle numérique (UM SNUM) pour garantir la cohérence d’ensemble et la continuité entre les activités de conception/développement (DGA) et les activités de déploiement/exploitation des SIC ministériels incombant à la DIRISI.

Ces transformations ont permis de renforcer la gouvernance de la fonction « systèmes d’information et de communication » du ministère, notamment dans ses volets financier et ressources humaines ainsi que dans la sécurisation des projets ou dans la consolidation du socle technique informatique ministériel. Elle permet également de promouvoir et de coordonner les actions relatives à la transformation numérique ; à l’innovation en matière de technologie de l’information et de communication au sein du ministère.

La transformation de l’opérateur ministériel, la direction interarmées des réseaux d’infrastructure et des systèmes d’information de la défense (DIRISI) ([221]), a également été décrite dès la fin 2018, pour permettre à l’ensemble du ministère de bénéficier pleinement des opportunités de la révolution numérique dans un environnement sécurisé et garantir aux forces l’efficacité opérationnelle indispensable à l’accomplissement de leur mission. Elle doit permettre de garantir la performance numérique et l’exploitation du socle sous contrainte RH, grâce notamment au développement de l’automatisation et de la sous-traitance. L’essentiel de cette transformation sera réalisé à l’horizon 2021.

Les contours de la deuxième phase de transformation ont été précisés au début de l’été 2020 et concernent l’organisation et la gouvernance des projets SIC du ministère. Une restructuration des capacités de pilotage des projets autour d’un petit nombre de directions des services informatiques (DSI) renforcées est attendue d’ici début 2021. Des regroupements et optimisations doivent suivre au niveau des petites DSI dans chaque domaine métier.

L’ensemble de ces évolutions s’inscrit en cohérence avec le chantier numérique du plan « Action publique 2022 », mené par le secrétaire d’État chargé du numérique, avec le soutien de la direction interministérielle du numérique et du système d’information et de communication de l’État (DINSIC).

Notamment, le ministère travaille en liaison avec la DINSIC et l’ANSSI à la définition d’un cloud dédié, souverain et sécurisé, permettant d’héberger les services et données des systèmes d’information sensibles mais non essentiels au déroulement des opérations.

Chantier 4 : Chaîne logistique

Le chantier de rénovation de l’ensemble des chaînes logistiques a pour but d’optimiser le dimensionnement et le positionnement des stocks ainsi que les flux d’approvisionnement, et accroître en conséquence la performance globale des chaînes d’approvisionnement logistique.

Dans la continuité des efforts engagés depuis 2014, les travaux ont été concentrés depuis 2017 sur le périmètre du MCO, dans le contexte de la verticalisation des contrats. Les bonnes pratiques d’optimisation de la chaîne logistique (dimensionnement et positionnent des stocks) sont à présent consolidées. En effet, les outils modernes de calcul des stocks ont permis, partout où ils ont été déployés, de rationaliser les stocks-cibles sans altérer la qualité de service, d’identifier des stocks excédentaires sans nécessité de rachat et, ainsi, d’accroître les capacités d’achat sur les stocks déficitaires. La localisation optimisée des stocks a entraîné la disparition de la quasi-totalité des flux inutiles entre plots logistiques, avec comme effet la fermeture de 19 entrepôts sur 54, et a renforcé la capacité à servir immédiatement une demande.

Dans le domaine du MCO, la performance des entrepôts s’est alignée sur les normes du secteur privé (le délai de préparation de commande dans l’entrepôt central du MCO-T n’est plus que de 1 jour contre 4 auparavant).

La chaîne transport a également connu des adaptations majeures : tous les sites militaires sont désormais desservis par le réseau des lignes régulières militaires dans un délai garanti. Une demande de transport est réalisée en 5 jours au profit des 4 000 emprises du ministère, au lieu de 21 jours 5 ans auparavant (avec un taux de remplissage des vecteurs optimisé à hauteur de 80 %).

Cette réussite a conduit des services à ré-internaliser leurs besoins de transport, à l’exemple du service du commissariat des armées (SCA) pour ses flux de distribution d’habillement par correspondance.

La crise sanitaire a confirmé le besoin d’une chaîne logistique étatique robuste, concernant notamment la fonction transport. Ainsi durant la crise, la conduite des acheminements stratégiques et du soutien aux opérations a pu être réalisée sans difficulté majeure, tout en parvenant à maintenir la dette organique dans des limites acceptables.

Initialement conçue pour livrer un produit, la chaîne transport et ses clients majeurs développent désormais une méthode qui identifie et sécurise les ressources qui reviennent vers les services de soutien (ou vers des prestataires privés), notamment les rechanges réparables à haute valeur ajoutée.

La chaîne transport évolue également avec une offre de services axée sur des ressources sensibles (armement, matériel chiffré…) avec comme objectif de transporter par le réseau commun 100 % des colis dits sensibles, contre 42 % actuellement. En parallèle, le mandat « chaîne logistique » prend aussi en compte à partir de 2020 les questions de développement du transport de surface multimodal (transport fluvial) et d’optimisation des plateformes stratégiques aéroportuaires.

Enfin, le chantier s’attaque depuis 2019 aux chaînes logistiques de l’habillement, de l’informatique et des munitions, en lien avec les transformations des services interarmées et l’évolution de leurs outils. Dès 2021, le service de santé des armées (SSA) va également entamer une refonte en profondeur de sa chaîne logistique.

Chantier 5 : Soutiens interarmées

La double obligation de succès dans les engagements opérationnels et d’attractivité des conditions d’exercice du métier militaire nécessite d’accroître la qualité du service comme l’engagement des soutiens auprès des armées.

Le service du commissariat des armées (SCA), le service de santé des armées (SSA), le service des essences des armées (SEA) – désormais service de l’énergie opérationnelle – SEO et le service interarmées des munitions (SIMu) sont issus, sous leurs formes actuelles, d’une réorganisation profonde du ministère qui les a mutualisés et rationalisés en vue d’en réduire les effectifs et les coûts, occasionnant ainsi une forte dégradation de la qualité du soutien.

Dans ce contexte de « creux de service » qui doit rester temporaire, l’amélioration de la qualité du service rendu aux organismes du ministère et de leur capacité à tenir leurs contrats opérationnels constitue un enjeu central du ministère.

Les plans de transformation de ces services ont été déclinés pour chacun de ces services, en feuilles de route établies sur la durée de la LPM, permettant de consolider leur capacité opérationnelle et leur résilience, mais aussi d’optimiser leurs organisations, de moderniser et de simplifier leurs processus, en s’appuyant en particulier sur l’innovation et la numérisation en lien avec les autres chantiers de transformation du ministère. Il s’agit aussi de renforcer et de simplifier la relation entre les soutenants et les soutenus, la cohérence et la lisibilité des acteurs comme de leurs responsabilités.

Pour le cas spécifique du SCA, la feuille de route prévoit une bascule vers l’avant – en cours de mise œuvre par le déploiement de guichets multiservices au plus près des soutenus, ainsi qu’une profonde réforme de la fonction habillement, avec l’inauguration de l’entrepôt de Châtres « nouvelle génération » fin 2019 associée à une distribution par correspondance en cours de généralisation, et par la concession à l’économat des armées (EdA) de plus de 70 restaurants entre 2020 et 2025. Les deux premiers ont ainsi été concédés au premier semestre 2020. Sept autres suivront pour cette année.

La transformation des services interarmées comme le SCA ou le SSA intègre également les axes d’effort du « plan famille », du « plan lycée de Défense » et de la « LPM à hauteur d’homme ».

La réforme des soutiens comprend également un important volet de transformation numérique : le déploiement d’AXONE dans tous les centres médicaux des armées et la généralisation de la téléconsultation, la gestion dématérialisée de bout en bout des déménagements des militaires mutés, l’utilisation généralisée du nouveau système d’information centralisé d’appui à la logistique pétrolière (SCALP) mis en service au 1er janvier 2020, le développement en cours d’un nouveau système de gestion optimisée des munitions.

Au cours du second semestre 2020, une analyse des impacts de la crise sanitaire sera conduite afin de confirmer ou d’infléchir les feuilles de route, en particulier celle du SSA.

Chantier 6 : Immobilier et infrastructure

Premier occupant du domaine de l’État, le ministère des armées dispose d’un patrimoine foncier de près de 275 000 ha, constitué pour près des trois quarts de terrains non bâtis et de plus de 41 millions de m² bâtis. S’il est majoritairement dédié à des usages opérationnels – espaces d’entraînement, bases, casernes et quartiers accueillant les forces armées, infrastructures portuaires, industrielles ou logistiques – il comprend également des immeubles tertiaires, des logements et des lieux de mémoire.

La LPM prévoit de consacrer 13,5 Md€ à la modernisation de ce vaste patrimoine immobilier. Cet effort d’investissement inédit répond à un double objectif : d’une part, réaliser les infrastructures opérationnelles d’accueil et de soutien d’une nouvelle génération d’équipements militaires ; d’autre part, améliorer significativement les conditions de vie du personnel en mettant en œuvre le « plan famille » dans ses aspects logement et hébergement.

Ce second objectif sera satisfait tout au long de la LPM par des investissements spécifiques pour accroître l’offre et la qualité des logements familiaux et remettre à niveaux les locaux de travail, de restauration, d’hébergement et de formation, mais également par un doublement du financement consacré à l’entretien et à la maintenance du parc immobilier.

Le chantier de transformation « immobilier et infrastructure » a d’abord pour vocation de définir les conditions permettant de garantir la réalisation de front de ces deux objectifs ambitieux qui, dans le passé, ont souvent été antagonistes. Ainsi, avec la priorité régulièrement accordée aux infrastructures opérationnelles dans une enveloppe financière contrainte, l’état de la partie bâtie du patrimoine immobilier s’est dégradé, affectant dès lors les conditions de travail et de vie du personnel.

Les mesures prioritaires destinées à permettre la réalisation des investissements programmés ont été prises en 2019. Elles portent tant sur la démarche de standardisation de la programmation des infrastructures que sur la nouvelle architecture budgétaire, qui met en cohérence les responsabilités d’expression des besoins et de gestion des crédits.

La fonction infrastructure doit cependant relever deux défis : réhabiliter un parc immobilier dont l’état s’est dégradé, dégager la capacité à conduire l’ensemble des opérations d’investissement programmées par la LPM. Pour faire face à l’augmentation de son plan de charge, le ministère a engagé en 2019 la réorganisation du service d’infrastructure de la défense (SID), sur la base d’un plan de transformation décliné en 2020 en une feuille de route. Elle lui permettra de recentrer, d’ici 2022, ses activités sur les infrastructures opérationnelles, en s’appuyant davantage sur des prestataires privés pour les autres infrastructures.

Le chantier « immobilier et infrastructure » comporte également des objectifs d’amélioration de la gouvernance et des processus en matière immobilière et domaniale, de densification de l’empreinte foncière du ministère, et de valorisation ([222]) du foncier conservé. Il est pour cela éclairé par quatre rapports ([223]) produits en 2019, dont la mise en œuvre incombe à la direction du patrimoine de la mémoire et des archives (DPMA) et au SID. Ils s’attachent à préciser les voies et moyens qui permettent de répondre aux objectifs d’un « État exemplaire » satisfaisant, en particulier, aux obligations légales de mise aux normes d’accessibilité et de performance énergétique, et à accélérer le déploiement de démarches novatrices (extension du recours à des modes de contractualisation innovants, refonte des procédures de conduite des opérations d’investissement, déploiement d’une politique de valorisation du patrimoine) visant à améliorer l’efficience et la soutenabilité financière de la politique immobilière du ministère, pour l’inscrire dans les axes prescrits par la politique immobilière de l’État.

Chantier 7 : Organisation centrale et territoriale du ministère

L’organisation du ministère des armées est garante de l’efficacité de l’action des armées, sur le territoire national ou en opérations, ainsi que de l’efficience de son administration. Il est donc indispensable de s’assurer de l’adaptation de cette organisation aux enjeux opérationnels, organisationnels, industriels, sociétaux et administratifs que le ministère des armées assume.

Le chantier « organisation centrale et territoriale du ministère – OCTM » rassemble quatre volets complémentaires ayant pour ambition de moderniser l’ensemble des structures du ministère pour les rendre plus réactives, plus lisibles et plus collaboratives. Il s’agit au travers de quatre sous-chantiers de :

définir une politique du stationnement des organismes civils et militaires sur le territoire ;

améliorer l’organisation territoriale du commandement et des soutiens ;

réduire les effectifs de l’organisation centrale et optimiser les processus décisionnels ;

simplifier et rationaliser l’organisation du soutien en Île-de-France.

Les travaux sur le stationnement ont permis de valider en mars 2020 la politique ministérielle de stationnement, restée en souffrance jusqu’à présent, et en décembre 2019 les plans de stationnement à six ans de toutes les unités et de tous les organismes civils et militaires en cohérence avec tous les autres chantiers de transformation et les plans stratégiques des armées. Il sera désormais revu tous les ans en fin d’année afin de garantir la cohérence et l’efficience du soutien et d’exploiter toute possibilité de mutualisation de flottes en développement exploitées par plusieurs armées.

La modernisation de l’organisation territoriale du commandement et des soutiens crée les conditions d’amélioration de la qualité du soutien des forces, notamment dans leur fonctionnement au quotidien, par une articulation plus efficace des chaînes de commandement et de direction. Elle renforce la relation de proximité entre les soutenants et les soutenus, la cohérence et la lisibilité des responsabilités et la déconcentration des leviers (financiers, décisionnels). Ainsi, la réduction à 45 bases de défense sur le territoire national décidée en avril 2018 est effective depuis le 1er janvier 2019. Les responsabilités et attributions du commandant de base de défense (COMBdD) ont été renforcées par la nouvelle version de l’instruction ministérielle n° 144 publiée le 28 février 2019, notamment dans les domaines de l’animation locale des politiques ministérielles, de l’emploi des crédits et de la prescription des besoins de soutien en cohérence avec les exigences opérationnelles des formations et des responsabilités financières et décisionnelles accrues en application du principe de déconcentration (subsidiarité). Ces évolutions ont montré leur pertinence lors de la crise de la Covid-19 en favorisant la résilience du fonctionnement interne des BdD et la coordination locale des soutiens. Elles ont reçu un écho positif de la part des COMBdD.

L’organisation centrale du ministère évolue conformément aux directives du Premier ministre du 5 juin 2019. Elles visent à réduire le format de l’administration centrale et à la recentrer sur l’élaboration et le suivi des politiques ministérielles, tout en promouvant plus de déconcentration et de subsidiarité – hormis dans le domaine de la conduite des opérations. Mise en œuvre dès le 1er janvier 2020 pour les échelons centraux de l’EMA, de la DGA et du SGA, cette évolution se poursuit à l’été par la réorganisation de la DRH-MD et la création du service à compétence nationale (SCN) de l’action sociale, puis par une troisième vague au 1er janvier 2021 concernant les états-majors d’armées, les directions des services interarmées, celles des ressources humaines des armées et les services du SGA, notamment la DPMA et le SID. Cette réorganisation se traduira dans les faits par des redistributions d’effectifs vers des missions prioritaires, par des délocalisations en province et par une réduction importante des effectifs de l’administration centrale du ministère.

Le soutien en Île-de-France de tous les organismes qui y sont implantés est en cours de rationalisation avec la fusion au 1er septembre 2020 des six groupements de soutien (GSBdD) existant en Île-de-France en un groupement unique qui reprend les activités du service parisien de soutien de l’administration centrale (SPAC), avant sa dissolution au 1er janvier 2021. La simplification des démarches et l’optimisation des prestations pour les soutenus sont un autre axe d’effort de ce chantier, en lien avec les chantiers 5 – services interarmées et 12 – administration générale et simplification.

Chantier 8 : Action internationale et soutien aux exportations

Ce chantier se décline en deux parties, l’une sur l’action internationale pilotée par la DGRIS et l’autre sur le soutien à l’exportation pilotée conjointement par l’EMA/MA et la DGA/DI.

Partie « Action internationale »

Comme le souligne la revue stratégique 2017, le ministère des armées promeut l’autonomie stratégique européenne et recherche le développement de coopérations avec ses partenaires européens.

Cet objectif a fait l’objet du sous-chantier « action internationale », dont la plupart des actions rejoignent les missions de la DGRIS, de l’EMA et de la DGA. Elles concernent tant l’amélioration de l’efficacité en matière d’impulsion, de construction et de mise en œuvre des coopérations, que l’obtention d’avancées concrètes dans le champ de la coopération internationale.

En termes de transformation, ce sous-chantier a donné lieu à l’instauration d’un COMEX Europe, réuni deux fois par an depuis 2019. Il a permis de mettre en ordre de bataille l’ensemble du ministère, en rénovant sa stratégie de conquête de nouveaux projets de coopération, et en adaptant sa stratégie d’influence aux évolutions institutionnelles européennes ([224]). Il a également permis d’adopter une stratégie pour la période 2019-2022, dans la perspective de la présidence française du Conseil de l’Union européenne.

Des avancées concrètes dans le champ de la coopération ont été couronnées de nombreux succès.

Depuis 2018, le ministère s’est engagé dans la montée en puissance de l’initiative européenne d’intervention (IEI), qui vise à favoriser l’émergence d’une culture stratégique européenne et à renforcer la capacité des Européens à agir ensemble.

Il joue également un rôle de premier plan dans la définition des projets de développement capacitaire portés par la coopération structurée permanente (CSP). Fort de la crédibilité tirée de ses opérations extérieures (OPEX), de ses capacités militaires et de sa base industrielle large, il a activement contribué à ce que des projets structurants ([225]) soient sélectionnés. Fin 2019, 29 des 47 projets de la CSP sont cohérents avec nos priorités et activement soutenus par la France. Le ministère suivra ces projets en prévision de la revue stratégique de la CSP prévue fin 2020.

Le ministère s’emploie aussi à défendre l’éligibilité de projets capacitaires au cofinancement par le fonds européen de la défense (FEDef) dans le cadre financier pluriannuel de l’UE 2021-2027, et par les instruments financiers ([226]) qui le précèdent. Ces fonds ont pour objectif de stimuler la coopération entre États membres, afin de rationaliser leurs équipements et d’accompagner la consolidation industrielle européenne. Le bon taux de retour, enregistré sur l’action préparatoire à la recherche de défense (APRD) et les projets du programme européen de développement de la Défense (PEDID) pour 2019-2020, augure de la capacité du ministère à orienter le FEDef en soutien à la vision française d’une plus grande souveraineté technologique et industrielle de l’Europe et d’un renforcement de la base industrielle de technologie et de défense européenne (BITDE).

Le ministère a enfin persévéré dans l’effort de construction capacitaire dans un cadre bilatéral avec des partenaires privilégiés, comme l’illustrent les avancées des projets de « système de combat aérien du futur » (SCAF), dont le contrat portant sur le démonstrateur est intervenu début 2020, de « main ground combat system » (MGCS) dont l’organisation équilibrée a été établie avec l’Allemagne. Ces deux projets s’accompagnent de l’obtention d’un premier accord sur leur exportabilité. La construction capacitaire se poursuit également avec la Belgique avec le programme « capacité motorisée » (CAMO) sur la base de Griffon et de Jaguar.

Partie soutien aux exportations :

Comme l’ont montré les rapports successifs au Parlement sur les exportations de défense – dont l’édition 2020 a été publiée en juin, la politique d’exportation d’armement contribue très largement à la soutenabilité financière de notre politique de Défense, en améliorant notre balance commerciale, en générant des recettes fiscales et non-fiscales, en créant des emplois à forte valeur ajoutée, mais également en limitant le coût pour l’État de la mise en place et de l’entretien d’un tissu industriel nécessaire au développement de notre outil de Défense.

Depuis près de dix ans maintenant, le soutien par le ministère des armées entraîne une activité croissante qui se traduit en termes d’accompagnement étatique par du conseil aux futurs clients, de la gestion de projet, de l’expertise technique, de l’assurance qualité, de l’aide à la qualification et de la formation opérationnelle, voire de la coopération militaire. Le sous-chantier dédié au soutien aux exportations a fait évoluer la comitologie dans le domaine avec, notamment, l’instauration d’un comité conjoint DGA-EMA de convergence export, afin d’anticiper avec les différents acteurs les tâches qui seront à mener.

Afin d’éviter que cette activité ne vienne perturber la conduite des programmes nationaux ou la préparation opérationnelle des forces françaises, le sous-chantier « soutien aux exportations » se concentre sur l’examen de différentes options permettant d’évaluer et de couvrir les besoins du ministère en ETP, pour faire face à la charge croissante d’accompagnement des contrats d’export.

Un rapport conjoint de l’inspection générale des finances et du contrôle général des armées (IGF-CGA), datant de début 2019, a conduit le ministère à affiner la méthode d’évaluation de ces besoins et de suivi des ressources consacrées, selon des dispositions en cours d’expérimentation depuis début 2020. Ses résultats pourront être évalués en fin d’année 2020. En parallèle, les options de partage de la charge d’accompagnement avec des prestataires extérieurs, tels que DCI, et avec les industriels sont examinées.

Chantier 9 : Personnel du ministère

L’ambition réaffirmée par la revue stratégique 2017 implique un effort de compétences et d’effectifs pour des fonctions opérationnelles émergentes, ou à consolider. En réponse, la LPM 19-25 consacre une montée en puissance des ressources humaines (RH) du ministère qui cible ces besoins. Le chantier « RH » de transformation et de modernisation du ministère des armées doit accompagner cette inflexion et permettre de répondre à ces enjeux en recherchant l’efficience maximale de l’outil de Défense et la préservation du modèle RH singulier des armées. Il se place dans un contexte tendu d’attractivité et de fidélisation, du fait d’une forte concurrence sur les viviers de compétence et d’une évolution sociétale durable consistant à une aspiration à mieux concilier vie privée et vie professionnelle.

Conduit dans un esprit de concertation avec les employeurs et les gestionnaires, ce chantier a pour objectif de satisfaire dans la durée le besoin RH du ministère dans un contexte d’accélération du changement.

Actualisé par un mandat ministériel du 15 juin 2020, il est à présent organisé selon quatre axes :

Une politique sociale ministérielle globale qui vise à clarifier et à améliorer l’accompagnement social de l’ensemble des personnels.

Elle consistera principalement en l’adaptation continue du « plan famille », notamment en réponse à la crise sanitaire ; en la dynamisation de la politique de logement afin qu’elle appuie pleinement la politique RH ministérielle ; en la rénovation de la politique de soutien aux blessés, en l’articulant au plan Handicap ainsi qu’en participant aux travaux sur la solidarité intergénérationnelle et sur la protection sociale complémentaire ; en l’obtention des labels égalité femmes – hommes et diversité.

Une politique de rémunération.

Il s’agit de poursuivre la mise en place de la nouvelle politique de rémunération des militaires (NPRM), en visant l’entrée en vigueur d’une première mesure en 2021, en coordination avec le chantier des mesures catégorielles et le déploiement de « Source solde » et du SI « pensions ». Parallèlement, la DRH-MD proposera un système permanent d’évaluation des niveaux de rémunération, sécurisera les référentiels de rémunération et le versement des soldes, payes et pensions, et enfin lancera les travaux visant la création d’un système d’information RH unique à l’horizon 2025.

Une politique du recrutement, de la formation et des parcours professionnels.

Elle visera, dans le cadre de l’agenda social 2020-2021 et de la loi de transformation de la fonction publique, à dynamiser le recrutement de personnel civil, à renforcer l’apprentissage, à rénover le dialogue social en intégrant les dispositifs de mobilité (outils digitaux MOBILIA et OPTIMIAde simplification de la gestion de proximité) et d’égalité professionnelle, à proposer une politique de parcours et de formation du personnel civil renforçant l’attractivité et la lisibilité des carrières. En complément, des groupes de travail sur la formation seront mis en place afin de rechercher des mutualisations possibles entre formations civiles et militaires (hors formation initiale).

Un pilotage de la fonction RH au sein du ministère.

Une cartographie ministérielle des besoins en compétences sera créée en s’appuyant sur la gestion prévisionnelle des ressources humaines, sur la mise en cohérence entre description en organisation et gestion, et sur le référentiel des emplois ministériels. Le processus de programmation et d’allocation des effectifs sera revu en profondeur afin de pouvoir garantir une allocation optimale des effectifs au regard des priorités ministérielles et de satisfaire les besoins RH, en qualité comme en quantité, tout en garantissant la soutenabilité des modèles RH. Seront également recherchés l’amélioration des méthodes et outils de programmation financière et de pilotage des crédits de personnel, ainsi que la consolidation de la gouvernance RH et du contrôle interne. Enfin, une évaluation de l’efficacité des politiques RH et des outils de gestion sera conduite.

Grâce aux moyens alloués dans le cadre de la LPM, de nombreuses mesures annoncées dans le « plan famille » (plan d’accompagnement des familles et d’amélioration des conditions de vie des militaires) ont pu être partiellement sinon totalement déployées. Elles apportent des réponses concrètes aux contraintes spécifiques auxquelles le militaire et sa famille sont confrontés, en prélude à une refondation de la politique sociale prévue en 2021.

Chantier 10 : Finances

Le chantier « finances » a pour finalité d’apporter la garantie de la capacité du ministère à rendre parfaitement compte de l’utilisation de sa ressource financière, dans le contexte des augmentations de moyens apportés au ministère des armées sur la période 2018-2015.

Outre un renforcement du pilotage de la fonction financière ministérielle, ce projet a vu le lancement des travaux de numérisation du pilotage et de l’exécution financière, et apporté une garantie de qualité des informations patrimoniales. Il a également permis le déploiement de la comptabilité analytique, qui reste à parachever en préalable à de nouveaux efforts de valorisation de l’information comptable et financière.

Axe majeur de simplification, le contrôleur budgétaire et comptable ministériel (CBCM) a consenti à un allègement des modalités de contrôle en 2018 sur un premier périmètre d’actes. Il permet une simplification des modalités de contrôle du service fait, qui s’applique à 80 % de commandes du ministère, dans le cadre du déploiement de « Chorus DT » en 2020. Son corollaire est le renforcement du contrôle financier interne, l’accent étant mis sur l’examen de la soutenabilité, la qualité budgétaire et comptable et la maîtrise des risques.

À l’été 2020, les principaux travaux restant à piloter sont la réorganisation de la chaîne budgétaire, sur la base de la revue critique qui se déroulera d’ici la fin de l’année. Ses conclusions permettront de définir les grands axes de la nouvelle organisation en amont du projet de loi de finances (PLF) 2022.

Une simplification de la chaîne achat-exécution est également attendue. Elle sera éclairée en 2020 par l’expérimentation portant sur l’agence ministérielle de gestion, dans le périmètre du SGA.

Chantier 11 : Audit, évaluation et maîtrise des risques

L’existence d’un contrôle interne adapté et d’un dispositif d’audit efficient sont des éléments essentiels au bon fonctionnement du ministère des armées.

Le contrôle interne, garant de l’atteinte des objectifs, du respect du cadre législatif et réglementaire et du bon emploi des ressources, est fondamental à la mise en œuvre efficiente et sécurisée des différentes fonctions du ministère des armées.

L’objectif de ce chantier est de fournir une assurance à un niveau raisonnable sur la maîtrise de l’activité du ministère et l’atteinte de ses objectifs, à travers un dispositif assurant une meilleure coordination et une synergie entre tous les services contribuant de manière indépendante à l’évaluation de l’efficacité des dispositifs de contrôle interne au sein du ministère et permettant la consolidation des travaux qui concourent à la fiabilisation des dispositifs de contrôle interne et à la couverture des risques ministériels majeurs.

Lancé en 2018, il est axé sur les trois axes d’amélioration suivants :

le renforcement de la gouvernance de l’audit interne par un comité ministériel d’audit interne restreint et indépendant (sept membres dont quatre extérieurs au ministère), présidé par la ministre à un rythme semestriel, avec un rôle de pilote de la fonction confiée au contrôle général des Armées (CGA) ;

une meilleure synergie entre les services d’audit, d’inspection et de contrôle qui repose sur un partage d’information en temps réel entre les différents services, fondé sur une application en cours de développement par le CGA, une coordination effective des programmations des missions d’audit et d’inspection entre les services, en application de la politique d’audit interne ministérielle, publiée le 24 janvier 2020, et la mise en œuvre des conclusions du rapport de M. Lévy (juin 2020), mandaté pour identifier les axes d’amélioration de la performance de la fonction audit/contrôle. Un rapprochement entre le CGA et le collège des inspecteurs généraux des armées est à l’étude, ainsi que le suivi commun des recommandations et l’élaboration d’une filière de la fonction ;

le renforcement de l’analyse des risques qui repose sur l’amélioration continue de la cartographie ministérielle des risques, validée lors du comité ministériel d’audit interne (CMAI) du 2 juillet 2020, pour mieux articuler dispositifs de maîtrise des risques, activités de contrôle interne des grands subordonnés, travaux d’audit et d’inspection et sur la consolidation des dispositifs de maîtrise des risques budgétaires et comptables, sous la supervision de la direction des affaires financières, dans le cadre du comité ministériel du contrôle interne financier.

Pour mémoire, le ministère des armées a créé par décret du 5 septembre 2018 le comité ministériel d’audit interne (CMAI). Ce décret a été complété par l’arrêté du 10 octobre 2018 portant désignation du responsable ministériel de l’audit interne, et l’arrêté du 1er mars 2019 portant nomination des personnes qualifiées externes au CMAI.

Chantier 12 : Administration générale et simplification

La simplification administrative et normative constitue un autre axe fort de la transformation ministérielle. Visant à alléger la charge administrative et à simplifier les processus au profit de ses agents, elle porte sur des champs aussi variés que les soutiens communs et spécialisés, la condition du personnel, la gestion des ressources humaines, les achats ou la gestion logistique des biens.

Après une forte réduction du nombre de circulaires effectuée courant 2018 sous l’impulsion du Premier ministre, la production réglementaire du ministère fait l’objet d’une mise sous contrôle plus exigeante de la direction des affaires juridiques (DAJ), avec pour objectifs leur simplification, leur pertinence et la déflation du nombre de textes réglementaires.

Les travaux engagés se sont poursuivis depuis fin 2018 au travers des plans de simplification des armées (mesures issues du terrain ou des échelons centraux) et se sont intensifiés sous l’impulsion ministérielle, notamment avec le plan « dites-le nous une fois ». Ce plan vise à réduire drastiquement le nombre de demandes de pièces justificatives à fournir par les usagers qui seraient déjà détenues par l’administration. Les travaux se poursuivent en 2020 en cohérence avec l’ambition gouvernementale.

Cet effort s’accompagne d’une volonté ministérielle de donner plus de capacité d’action, davantage d’autonomie et de responsabilité aux acteurs de terrain en fluidifiant les processus mis en œuvre. À l’issue d’un séminaire présidé par la ministre le 1er avril 2019, un ensemble de soixante-dix mesures prioritaires a été arrêté. Elles ont été déclinées dans un plan d’action volontariste de renforcement des leviers décisionnels des échelons les plus proches du terrain. Mis en œuvre à 86 % à date, il a été complété d’un nouveau volant de mesures, ce dernier issu d’une deuxième consultation des cinquante-cinq bases de défense par la ministre, le 19 juin 2020. Ces mesures viennent apporter des réponses concrètes aux besoins de déconcentration dans les domaines prioritaires ([227]), tout en capitalisant sur les enseignements tirés de la crise sanitaire.

Le chantier « administration générale et simplification » a fait émerger 56 mesures de simplification en 2018, 167 en 2019 et 137 en 2020, concernant non seulement le soutien commun et spécialisé, les ressources humaines et la condition du personnel, mais encore les achats (hors programmes d’armement), le maintien en condition opérationnelle, la gestion des biens et la régulation des textes infra-réglementaires.

L’ensemble de ces mesures est mis en œuvre à hauteur de 63 %. Dans le domaine juridique, 3 017 textes (somme de 1 701 circulaires et de 1 316 instructions) ont été abrogés en 2019. Dans le domaine des RH, pour certaines des procédures parmi les plus chronophages, des exigences de pièces justificatives ont enregistré une réduction drastique. Des processus ont été révisés et assouplis afin de réduire les niveaux hiérarchiques.

Au plan local, ces mesures renforcent les responsabilités. Elles confèrent de nouveaux leviers et de nouvelles marges de manœuvre aux commandants de base de défense, de manière à organiser localement le quotidien des bases. Le très bon niveau de satisfaction exprimé au regard du plan qui leur est dédié atteste de la mise en œuvre effective des mesures au sein des bases. Par ailleurs, de nouvelles mesures identifiées cette année trouveront leur aboutissement en 2021.

Au plan ministériel, le renforcement de la capacité d’analyse des processus ministériels axée volontairement sur l’expérience de l’usager dans une logique data-centrée et de simplification est désormais en cours. Cette démarche, qui s’inscrit dans la mise en œuvre du principe « dites-le-nous une seule fois », profitera par ailleurs des décisions prises lors du Comité interministériel de la transformation publique (CITP) de novembre 2019 sur l’échange des données entre administrations, tant en faveur des personnels du ministère que des citoyens.

Enfin la crise sanitaire a permis d’identifier de nouvelles pistes de simplification dans la filière achats, les ressources humaines et le soutien des agents. La pérennisation de certaines mesures permettra d’aller plus loin dans la simplification du fonctionnement du ministère.

Chantier 13 : Innovation de Défense

Ce chantier répond à la volonté ministérielle de faire de l’innovation de Défense l’un des axes forts de la modernisation du ministère. Il s’agit d’irriguer des progrès de l’innovation de Défense tous les métiers afin de : maintenir la supériorité opérationnelle des armées sur le terrain et l’autonomie stratégique de la France ; de renforcer la performance de l’industrie française à l’exportation ; de garantir l’optimisation de l’emploi des ressources.

Le chantier recouvre l’ensemble des champs de l’innovation de Défense, tant au sein du ministère que dans ses relations avec ses partenaires : innovation opérationnelle, innovation d’usage, innovation technologique, innovation managériale, innovation administrative.

Ses avancées doivent permettre à chaque métier de s’insérer dans les écosystèmes innovants les plus dynamiques avec pour ambitions de tirer profit en boucle courte des innovations issues du domaine civil ; de faire monter rapidement en maturité des solutions innovantes qui répondent spécifiquement au besoin militaire ; et d’investiguer des technologies porteuses de ruptures opérationnelles majeures à horizon plus lointain.

Le chantier est désormais abouti, et l’outil ministériel de soutien à l’innovation destiné à accompagner l’effort prévu par la loi de programmation militaire est en place.

L’outil est dans les mains du directeur de l’agence de l’innovation de défense (AID), créée en septembre 2018 au sein de la DGA, et complétée par la création en octobre 2018 de l’innovation défense laboratoire (IDLab).

Son ambition s’exprime à travers le document de référence d’orientation de l’innovation de défense (DrOID) adopté au printemps 2020.

L’instruction ministérielle relative à l’innovation de défense signée en mai 2020 en organise la mise en œuvre et en manifeste la lisibilité.

Le comité de pilotage de l’innovation de Défense en garantit la cohérence. Sous la présidence du délégué général pour l’armement, le comité de pilotage associe les directions, armées et services. Il accueille quatre personnalités qualifiées qui lui apportent une ouverture sur la société civile. Il oriente l’activité de l’agence de l’innovation de Défense et il propose à la ministre des armées les objectifs ministériels de l’innovation et de la recherche scientifique et technique.

L’AID anime, coordonne et nourrit le réseau des acteurs de l’innovation de Défense, en veillant à la cohérence et à la subsidiarité. Six clusters d’innovation ont été créés en région en 2019 autour des centres d’expertise et d’essais de la DGA. L’AID assure la cohérence des travaux d’innovation conduits par les laboratoires des armées. La montée en puissance du réseau se poursuit en tenant compte des recommandations formulées dans le rapport d’information du Sénat de l’été 2019 et en procédant aux adaptations nécessaires afin de couvrir l’ensemble du périmètre d’activités du ministère.

Un premier rapport d’activité de l’agence a été publié au printemps 2020. Le dispositif de captation et de maturation de l’innovation établi par l’agence a été déployé en soutien de l’effort national de lutte contre la pandémie au moyen d’un appel à projets dédié. Le lancement dans des délais très resserrés des projets retenus après analyse parmi les 2 600 propositions reçues atteste de la performance de ce dispositif.

Enfin, les modalités de renforcement du soutien financier aux entreprises innovantes qui œuvrent au bénéfice de la Défense sont en cours de définition, parallèlement à la mise au point du plan de relance.

Chantier 16 : Développement durable

Premier occupant foncier de l’État, le ministère des armées a une responsabilité fondamentale en matière de protection de l’environnement. Son patrimoine foncier de près de 275 000 ha abrite des espèces faunistiques et floristiques rares. Le ministère exploite par ailleurs plus de 3 500 installations classées pour la protection de l’environnement. Ses consommations énergétiques s’élèvent à 3 TWh pour ses infrastructures bâties (plus de 41 millions de m²) et à 7 TWh pour ses activités opérationnelles, soit en tout 0,6 % de la consommation nationale.

Le ministère des armées a fait des questions environnementales l’une de ses priorités. Il s’est doté d’une stratégie « Défense durable » pour les années 2016 à 2020, cohérente avec la stratégie nationale de transition écologique et de développement durable (SNTEDD). Ce chantier de transformation, initié dans le cadre de la démarche de modernisation « Action publique 22 », approfondit le volet « environnement » de cette stratégie.

Il poursuit trois objectifs principaux :

prévenir les risques environnementaux au titre des installations exploitées au sein du ministère, à savoir plus de 3 500 sites classés pour la protection de l’environnement, 220 établissements soumis à autorisation, dont 48 sites Seveso « seuil haut ». Cette action de prévention s’est traduite par l’amélioration de la connaissance de leur état au travers d’audits conduits en 2019-2020, ainsi que par le renforcement des moyens humains nécessaires pour en assurer la gestion, à hauteur d’environ 70 personnes, en 2019 et 2020 ;

améliorer la performance énergétique de son patrimoine immobilier (41 millions de m² bâtis) dont la consommation énergétique doit être maîtrisée.

À cet effet, une stratégie ministérielle pour la performance énergétique (SMPE) a été élaborée pour les années 2019 à 2023. Signée fin mars 2020, elle prévoit notamment le remplacement progressif de toutes les chaufferies au charbon et au fioul.

La réduction des consommations d’énergie sera ainsi intensifiée en réalisant les mises aux normes énergétiques du parc immobilier tertiaire et résidentiel, et notamment en remplaçant 22 chaufferies identifiées comme émissives en gaz à effet de serre et vétustes et en renouvelant la flotte de véhicules administratifs pour qu’elle soit composée, d’ici 2030, d’une part minimale de 50 % de véhicules électriques ou hybrides.

Parallèlement, le développement des énergies renouvelables sera accru avec la cession ou la mise à disposition de 2 000 hectares de parcelles d’ici fin 2022 pour accueillir des installations photovoltaïques (plan national « Place au soleil » - 370 ha sont déjà mobilisés et 170 ha sont en voie de l’être) et avec l’expérimentation de la production locale d’énergie renouvelable à des fins d’autoconsommation dans les domaines du solaire, de la biomasse (initiative de valorisation de la biomasse à Coëtquidan) et de l’éolien :

intensifier les actions de protection de la biodiversité. Une stratégie ministérielle dédiée à cette cause nationale sera formalisée d’ici le début 2021 et déclinera les actions prévues par le plan gouvernemental biodiversité du 4 juillet 2018, tout en restant compatibles avec les activités de défense.

Ainsi, le chantier de transformation « Développement durable » s’attachera à conforter cet engagement fort du ministère. Les réformes du code de l’environnement seront déclinées. Dans ce cadre plusieurs documents stratégiques seront finalisés : schéma directeur de gestion des déchets, guide sur la biodiversité, etc. Une convention a été signée avec le muséum national d’histoire naturelle pour localiser la présence d’espèces remarquables sur les sites du MINARM. Le ministère participe à deux projets du programme européen Life Natur Army et contribue aux projets de sécurité environnementale Kivi Kuaka (détection des cyclones par l’oiseau Barge rousse) et Micropac (étude des populations de thons d’Asie du Sud-Est).

([1]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « L’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([2]) Sénat, séance du 13 juin 2001.

([3]) « L’X dans l’inconnu », François Cornut-Gentille, rapport d’information n°2232, commission des finances, Assemblée nationale, 30 septembre 2014.

([4]) Article 6 nonies de l’ordonnance n° 58-1100 du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires.

([5]) « Rapport relatif à l’activité de la délégation parlementaire au renseignement pour l’année 2019-2020 », délégation parlementaire au renseignement, 11 juin 2020.

([6]) « Conditions d’emploi des armées lorsqu’elles interviennent sur le territoire national pour protéger la population », rapport au Parlement, Ministère de la défense, 2016.

([7]) Audition de la Ministre des armées, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 12 mai 2020.

([8]) Audition de la ministre des armées, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 11 mai 2020.

([9]) Adresse du Président de la république aux Français, 16 mars 2020.

([10]) « Suivi de l’action du service de santé des armées pendant la crise sanitaire », Jean-Marie Bockel et Christine Prunaud, rapport n°501, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 10 juin 2020.

([11]) Réponse de la Ministre des armées, publiée le 26 mai 2020 au Journal officiel, à la question écrite n°25698.

([12]) La molécule prise par les militaires en opération en prévention du paludisme est le sulfate de chloroquine.

([13]) Audition de la Ministre des armées, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 12 mai 2020

([14]) « Le transport stratégique », François Cornut-Gentille, rapport n°4595, Commission des finances, Assemblée nationale, 28 mars 2017

([15]) Adresse du Président de la république aux Français, 13 avril 2020

([16]) Magazine Challenges, 13 juin 2020

([17]) « 2017-2020 : comment la France a continué à détruire son stock de masques après le début de l’épidémie », Gérard Davet et Fabrice Lhomme, Le Monde, 7 mai 2020

([18]) Audition de Monsieur Benoît VALLET, directeur général de la santé de 2013 à 2018, par la mission d’information de la conférence des Présidents sur l’impact, la gestion et les conséquences dans toutes ses dimensions de l’épidémie de Coronavirus-Covid 19 (pouvoirs d’enquête), 18 juin 2020

([19]) Audition du délégué général pour l’armement, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 29 avril 2020.

([20]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020

([21]) Audition du délégué général pour l’armement, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 29 avril 2020

([22]) Lire notamment à ce propos « Covid-19 oblige, Nexter livrera moins de Griffon à l’armée de terre en 2020 », Michel Cabirol, La Tribune, 1er octobre 2020.

([23]) En année « normale », les retards pris sur les programmes d’équipement dépassent légèrement les 300 M€. La crise du COVID a donc doublé la sous-consommation de crédits sur le programme 146.

([24]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([25]) « Barkhane : Déploiement des renforts pour la force Barkhane », ministère des armées, 3 février 2020, https://www.defense.gouv.fr/operations/barkhane/breves/barkhane-deploiement-des-renforts-pour-la-force-barkhane

([26]) PAP 2020 Mission Défense, p. 195.

([27]) « Chammal : Les Rafale de la Base aérienne projetée (BAP) au Levant franchissent le cap des 2000 heures de vol en 2020 », ministère des armées, 27 juillet 2020. https://www.defense.gouv.fr/operations/chammal/breves/chammal-les-rafale-de-la-base-aerienne-projetee-bap-au-levant-franchissent-le-cap-des-2000-heures-de-vol-en-2020

([28]) Audition du délégué général pour l’armement, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 29 avril 2020

([29]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020

([30]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020.

([31]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020.

([32]) Discours de Monsieur Bruno Le Maire, ministre de l’économie et des finances, 9 juin 2020.

([33]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020

([34]) RAP 2010, mission Plan de relance.

([35]) Audition de la ministre des armées, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 4 juin 2020.

([36]) Rapport annuel de performance 2009 mission « plan de relance de l’économie ».

([37]) https://www.defense.gouv.fr/actualites/articles/comment-le-ministere-des-armees-soutient-l-industrie-aeronautique-affectee-par-le-covid-19

([38]) « La situation et les perspectives des finances publiques », Cour des comptes, juin 2020.

([39]) 35e rapport d’ensemble, Journal officiel, 13 septembre 2013.

([40]) « Une mesure de la BITD en comptabilité nationale », ECODEF n°145, janvier 2020.

([41]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020.

([42]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020

([43]) « Plan de relance industrielle – filière des industriels de la mer », GICAN, 14 mai 2020.

([44]) « La situation et les perspectives des finances publiques », Cour des comptes, juin 2020.

([45]) Cité in https://www.air-journal.fr/2020-07-28-groupe-adp-un-retour-a-la-normale-entre-2024-et-2027-5221731.html

([46]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020.

([47]) Audition du délégué général pour l’armement, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 29 avril 2020.

([48]) Cité in « Mission Flash sur la place de l’industrie de défense dans la politique de relance », Benjamin Griveaux – Jean-Louis Thériot, commission de la défense, Assemblée nationale, juillet 2020.

([49]) Audition de la Ministre des armées, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 4 juin 2020.

([50]) Audition de la Ministre des armées, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 4 juin 2020.

([51]) Déclaration du Président de la République, Saint-Barthélemy-d’Anjou, 31 mars 2020.

([52]) https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/S-T/strategiepapier-staerkung-sicherits-und-verteidigungsindustrie-en.pdf?__blob=publicationFile&v=4

([53]) https://www.bpifrance.fr/Toutes-nos-solutions/Participation-au-capital/Fonds-d-investissement-thematiques/Definvest

([54]) Présentation des vœux aux Armées, Ministre des armées, 22 janvier 2020.

([55]) Lire notamment à ce sujet « La Participation pour tous », rapport au Premier ministre de la mission parlementaire confiée à MM François CORNUT-GENTILLE et Jacques GODFRAIN, députés. Paris, le 29 septembre 2005.

([56]) Munitions list (en France les 22 ML issus de Wassenaar sont listés en annexe 1 de l’arrêté du 27 juin 2012 modifié).

([57]) Catch-all pour des biens de consommation courante sans intérêt technologique mais pour lesquels une licence EAR est nécessaire lorsqu’ils sont exportés vers les pays sous embargo ou sous sanction.

([58]) Les biotechnologies, l’IA, les technologies PNT, la technologie de certains microprocesseurs, la technologie avancée de calcul, le big data, les technologies quantiques, la fabrication additive, la robotique, le domaine de l’hypersonique, les technologies de surveillance avancée.

([59]) Environ 250 réponses reçues à ce jour publiées sur le site Internet du BIS : https://www.regulations.gov/docketBrowser?rpp=50&so=DESC&sb=postedDate&po=0&dct=PS&D=BIS-2018-0024

([60]) https://www.bpifrance.fr/Toutes-nos-solutions/(subFamily)/28958/(company)/PME

([61]) Sur le rapprochement des dispositifs d’innovation civil et militaire, lire le point 4.2.2 du rapport d’évaluation « Le Programme d’investissements d’avenir, un outil à préserver, une ambition à refonder », comité de surveillance s investissements d’avenir, novembre 2019.

([62]) Lire à ce propos « Financer la quatrième révolution industrielle », rapport au ministre de l’économie et des finances, Philippe Tibi avec la collaboration de Philippe Englebert, juillet 2019.

([63]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020.

([64]) « Dépendance stratégique aux matériaux critiques de la BITD française », Ecodef n° 143, janvier 2020.

([65]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([66]) Policy Brief n°78, OFCE, 14 octobre 2020.

([67]) Rapport n°234 sur le projet de loi de programmation des finances publiques pour les années 2018 à 2022, Joël Giraud, rapporteur général du budget, commission des finances, Assemblée nationale, 11 octobre 2017.

([68]) Rapport sur l’évolution de la situation économique et budgétaire annexé au projet de loi de finances rectificative n°3074 pour 2020, 10 juin 2020.

([69]) « La situation et les perspectives des finances publiques », Cour des comptes, juin 2020.

([70]) « Les armées en soutien dans la lutte contre le Covid-19 », Françoise Dumas, rapport n°3088, commission de la défense, Assemblée nationale, juin 2020.

([71]) Audition de la Ministre des armées, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 12 mai 2020

([72]) « La situation et les perspectives des finances publiques », Cour des comptes, juin 2020.

([73]) Avis n° HCFP - 2020 – 5 relatif aux projets de lois de finances et de financement de la sécurité sociale pour l’année 2021, 21 septembre 2020.

([74]) Audition de la ministre des armées, Commission de la défense, Assemblée nationale, 4 juin 2020.

([75]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([76]) Audition du délégué général pour l’armement, Commission de la Défense, Assemblée nationale, 29 avril 2020.

([77]) Revue stratégique de défense et de sécurité nationale, 2017.

([78]) « Budget de l’Union : Renforcer le rôle de l’UE en tant que garante de la sécurité et de la défense de ses citoyens », Commisson européenne, 13 juin 2018.

([79]) « Incertitudes autour du Fonds Européen de Défense », Anne Bauer, Les Échos, 20 février 2020.

([80]) Audition de Monsieur Thierry Breton, commission des affaires européennes et commission des affaires économiques, Assemblée nationale, 2 juin 2020.

([81]) Audition de la ministre des armées, Commission de la défense, Assemblée nationale, 4 juin 2020.

([82]) Audition de Monsieur Emmanuel Chiva, directeur de l’Agence de l’Innovation de Défense, Commission de la défense, Assemblée nationale, 3 juin 2020.

([83]) Audition de la Ministre des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 11 mai 2020.

([84]) Débat préalable au Conseil européen des 12 et 13 décembre 2019, en présence de Madame Amélie de Montchalin, secrétaire d’État auprès du ministre de l’Europe et des affaires étrangères, chargée des affaires européennes, Commission des affaires européennes, Sénat, 7 décembre 2019.

([85]) Organisme conjoint de coopération en armement.

([86]) Il est porté par un contrat géré par l’OCCAr (Organisation conjointe de coopération en matière d’armement) et s’appuie sur une solution développée par Thalès.

([87]) Un sous-projet de développement d’infrastructures, coordonné par l’Allemagne et Chypre ; et un sous-projet de gestion des flux de transport et d’harmonisation des procédures de sûreté entre États membres, coordonné par la France.

([88]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([89]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 17 juillet 2018.

([90]) https://www.france-allemagne.fr/Le-Conseil-franco-allemand-de,275.html

([91]) Audition de MM. Stéphane Mayer, président du CIDEF et du GICAT, Éric Trappier, président du GIFAS, et Hervé Guillou, président du GICAN, représentants de l’industrie de défense, commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, Sénat, 14 mai 2020.

([92]) Audition du délégué général pour l’armement, Commission de la défense, Assemblée nationale, 2 juillet 2019

([93]) https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=BBA0C960E6FD91DFEF7DEBF27EF23FD0.tplgfr42s_1?cidTexte=JORFTEXT000039373201&dateTexte=&oldAction=rechJO&categorieLien=id&idJO=JORFCONT000039373107

([94]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([95]) Les entreprises du Royaume-Uni ont, à ce stade, été conservées dans le panorama.

([96]) Marchés captifs, contrat FMS, procédures d’appel d’offres complexes voire opaques.

([97]) Notamment Leonardo qui n’hésite pas à faire des offres concurrentes à celles du NH90, pourtant produit en coopération entre les deux industriels.

([98]) « Emmanuel Macron warns Europe : NATO is becoming brain-dead », The Economist, 7 novembre 2019.

([99]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([100]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([101]) Tableau issu de la réponse à la question budgétaire n°006.

([102]) Formation créée par l’article 154 de la loi de finances initiale pour 2002. Elle est composée de deux députés et de deux sénateurs, membres de la délégation parlementaire au renseignement, désignés de manière à assurer une représentation pluraliste.

([103]) Tableau extrait de la réponse budgétaire n°016.

([104]) Discours de la Ministre des armées, Lorient, 8 septembre 2020

([105]) 6 500 lors de l’événement parisien, 7 400 lors des événements en région et 600 lors des événements en Europe.

([106]) Allemagne, Belgique, Croatie, Espagne, Finlande, France, Italie, Lituanie, Pays-Bas, Royaume Uni, Suède.

([107]) Les visiteurs interrogés ont une perception très positive puisque 94 % des répondants participeraient à une nouvelle édition si elle était organisée, dont 64 % le feraient « certainement ».

([108]) L’évolution des crédits par système de forces est présentée, dans ce rapport, en introduction des développements du programme 146 par système.

([109]) voir page 32ss.

([110]) Réponse à la question budgétaire n°033.

([111]) Réponse à la question budgétaire n° 034.

([112]) Technology readiness level.

([113]) Réponse à la question budgétaire n°044.

[114] Réponse à la question budgétaire n°040

([115]) Royaume-Uni : Defense Innovation Unit (DIU) ; Defense and Security Accelerator (DASA) ; Defence Science and Technology (DST).

([116]) États-Unis : Défense Innovation Unit (DIU).

([117]) Office national d’études et de recherches aérospatiales.

([118]) Institut franco-allemand de recherches de Saint-Louis, du fait de son statut binational ce n’est pas stricto sensu un opérateur de l’État.

([119]) Centre national d’études spatiales.

([120]) Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives.

([121]) Voir en annexe le détail des axes de recherche.

([122]) « L’X dans l’inconnu », François Cornut-Gentille, rapport d’information n°2232, commission des finances, Assemblée nationale, 30 septembre 2014.

([123]) Réponse à la question budgétaire n°059.

([124]) Réponse à la question budgétaire n°059.

([125]) Réponse à la question budgétaire n°059.

([126]) « L’X dans l’inconnu », François Cornut-Gentille, rapport d’information n°2232, commission des finances, Assemblée nationale, 30 septembre 2014.

([127]) Voir page 32.

([128]) Tableau extrait de la réponse à la question budgétaire n°062.

([129]) Réponse à la question budgétaire n°059.

([130]) Réponse à la question budgétaire n°070.

([131]) Issus de la réponse budgétaire n°071.

([132]) Pékin faisant preuve d’une certaine opacité sur l’état réel de son arsenal.

([133]) Composante spatiale optique.

([134]) Multinational space-based imaging system.

([135]) Capacité d’écoute et de renseignement électromagnétique spatiale.

([136]) Opération de modernisation des équipements GNSS (global navigation satellite system) des armées.

([137]) Porte-avion Charles de Gaulle

([138]) Programme successeur de MUSIS.

([139]) Programme successeur de CERES.

([140]) Action et résilience spatiale.

([141]) Grand réseau adapté à la veille spatiale.

([142]) Télescope à action rapide pour les objets transitoires.

([143]) Cette capacité d’emport inclut le carburant.

([144]) FMS - Foreign military sales.

([145]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([146]) Entretien à Air&Cosmos, 9 octobre 2020.

([147]) La 3e dimension comprend l’espace aérien prolongé par l’espace exo atmosphérique.

([148]) Source : documents EMA Prim/ EMA CPCO.

([149]) Multi Role Tanker Transport : Airbus A330 de transport et de ravitaillement en vol.

([150]) Avions de transport stratégique.

([151]) Les A340 seront retirés de service fin 2020. Les A310 seront remplacés par des MRTT fin 2021.

([152]) MEDEVAC : évacuation médical, cette capacité a été plusieurs fois mise en œuvre dans le cadre de l’opération Résilience.

([153]) Service Industriel de l’Aéronautique.

([154]) La livraison du prototype C-130H rénové accuse un retard de plus de six mois.

([155]) Dix CASA CN235 sont stationnés en OM : trois en Guyane, deux en Polynésie française, deux en Nouvelle-Calédonie,

deux à La Réunion et un à Djibouti.

([156]) Organisation de l’aviation civile internationale.

([157]) Discours de la Ministre des armées, Base aérienne 105, Évreux, 17 septembre 2020.

([158]) « Le transport stratégique », rapport n°4595, François Cornut-Gentille, commission des finances, Assemblée nationale, 28 mars 2017.

([159]) « L’externalisation du soutien aux forces en opérations extérieures », rapport n° 2040, François Cornut-Gentille, commission des finances, Assemblée nationale, 19 juin 2019.

([160]) « Le transport aérien militaire », Cour des comptes, 23 avril 2020.

([161]) « Général de Saint-Quentin: « Le Covid n’a pas ralenti nos opérations » », entretien avec Vincent Lamigeon, Challenges, 13 juin 2020.

([162]) NATO Support and Procurement Agency : agence OTAN de soutien et d’acquisition

([163]) Coopération Structurée Permanente.

([164]) Strategic Air Transport of Outsized Cargo

([165]) Letter of intent.

([166]) Special combat assault rifle precision rifle.

([167]) Instruction ministérielle n°1618/ARM/CAB sur le déroulement des opérations d’armement du 15 février 2019.

([168]) Véhicules légers pour forces spéciales.

([169]) Poids lourds pour forces spéciales.

([170]) Ensemble de parachutage du combattant.

([171]) Hélicoptère d’appui destruction.

([172]) Hélicoptère d’appui protection.

([173]) Autres opérations d’armement.

([174]) Système de mise à terre pour chuteurs opérationnels.

([175]) Arme individuelle future.

([176]) Véhicule de patrouille spéciale 2e génération.

([177]) Plan d’équipement des unités spécialisées.

([178]) Plan d’emploi des autorisations d’engagement.

([179]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([180]) Audition du chef d’état-major des armées, commission de la défense, Assemblée nationale, 16 juillet 2020, in « l’évolution de la conflictualité dans le monde », rapport d’information n°3283, commission de la défense, Assemblée nationale, 28 juillet 2020.

([181]) « Plan de relance industrielle – filière des industriels de la mer », GICAN, 14 mai 2020.

([182]) Système de combat aérien du futur.

([183]) Plateformes aéronautiques actuellement en service.

([184]) Celui-ci est défini par les arrêtés du 20 mars 2007 et du 25 octobre 2016 établissant la liste des missions en mer incombant à l’État.

([185]) Frégate type La Fayette.

([186]) Spécialistes de travaux sous-marins et d’investigation de zones portuaires.

([187]) 48,7 tonnes en zone maritime Guyane et 5,1 tonnes en zone maritime sud de l’océan Indien.

([188]) 34,8 tonnes en zone maritime Guyane et 687 kg en zone maritime sud de l’océan Indien.

([189]) CROSS : Centre Régional Opérationnel de Surveillance et de Sauvetage.

([190]) PSMP : Peloton de Sûreté Maritime Portuaire.

([191]) COM : Centre des Opérations Marine.

([192]) CECMED : Commandant En Chef de la Méditerranée.

([193]) SIOC : Système d’Information Opérationnel et de Commandement.

([194]) SPATIONAV : Surveillance des esPAces sous juridiction naTIOnale et des approches NAVales.

([195]) AIS : Automatic Identification System.

([196]) VCSM : Vedettes côtières de surveillance maritime.

([197]) VSMP : Vedette de sûreté maritime et portuaire

([198]) ESMP : Embarcation de sûreté maritime et portuaire.

([199]) HF : hautes fréquences

([200]) CISE : Common information shared environement.

([201]) https://www.groupedci.fr/groupe-dci/ consulté le 10 octobre 2020.

([202]) https://www.gicat.com/membre/odas/ consulté le 10 octobre 2020.

([203]) http://www.sofema-international.com/fr/propos/nos-valeurs consulté le 10 octobre 2020.

([204]) http://www.sofema-international.com/fr/qui-sommes-nous consulté le 10 octobre 2020.

([205]) Plan de transformation du MCO-T : discours de la ministre des Armées à Bruz le 23 juillet 2018.

([206]) Interface de connexion automatique pour le recueil de données technico-logistiques des matériels terrestres.

([207]) Robot process automation, qui optimise l’allocation des rechanges au profit de la disponibilité technique.

([208]) Commandement de la maintenance des forces.

([209]) Service de la maintenance industrielle terrestre.

([210]) Avancée de l’objectif de régénération de 1 800 matériels terrestres par an de 2025 à 2024.

([211]) L’indicateur mesure le ratio entre, d’une part, le niveau du matériel effectivement disponible et, d’autre part, le besoin généré par les contrats opérationnels les plus dimensionnants et le besoin organique (formation, exercices, essais, etc.). Le matériel est considéré comme disponible s’il répond aux exigences de sa finalité principale et s’il dispose d’un potentiel minimum d’utilisation avant maintenance industrielle.

([212]) Projet annuel de performance.

([213]) Engins blindés roues canon.

([214]) Véhicule de l’avant blindé.

([215]) Engins blindés multi rôles.

([216]) Véhicule blindé de combat d’infanterie.

([217]) Commandement de la force d’action navale.

([218]) Les principaux actionnaires de BAE Systems sont des fonds britanniques qui détiennent chacun moins de 5 % de part du capital.

([219]) Les principaux actionnaires de Leonardo sont l’État italien (30,2 %) et le fond norvégien Norges Bank Investment Management (2,87 %)des fonds britanniques qui détiennent chacun moins de 5 % de part du capital.

([220]) Les principaux actionnaires du groupe Volvo sont les Suédois Industrivärden AB (29,83 %) et Svenska Handelsbanken AB (6,55 %) et le Chinois Shu Fu Li (18,51 %).

([221]) Direction interarmées des réseaux d’infrastructures et des systèmes d’information de la Défense.

([222]) Conventions interservices (CIS), mise à disposition de bâtiments (autorisation d’occupation temporaire - AOT), etc.

([223]) Mission du CGEDD/CGA, relevé d’observations de la Cour des comptes sur le bilan de la politique immobilière des armées, rapport de l’inspection générale des armées relatif aux infrastructures, audit en organisation du contrôle général des armées.

([224]) Création de la DG DEFIS au sein de la Commission européenne, implication de l’AED, réforme du SEAE.

([225]) Par exemple, drones MALE, EU radionavigation, radio-logicielle sécurisée européenne (ESSOR), TIGRE, EU collaborative warfare, Timely Warning and Interception with Space-based Theater surveillance, ECOWAR…

([226]) Action préparatoire à la recherche de défense pour 2017-2019 et programme européen de développement industriel dans le domaine de la défense pour 2019-2020.

([227]) Ces domaines sont : organisation ; moyens financiers ; infrastructure ; systèmes d’information et de communication ; transformation numérique au niveau local ; condition du personnel.