rapport d'information déposé en application de l'article 145 du règlement, par la commission de la défense nationale et des forces armées portant recueil d’auditions de la commission sur l’économie de guerre

La composition de la commission figure au verso de la présente page.

1. Avant-Propos du Président
2. Contributions écrites des Groupes parlementaires
3. 1. Groupe Rassemblement National
4. 2. Groupe Ensemble pour la République
5. 3. Groupe La France Insoumise – Nouveau Front populaire
6. 4. Groupe Socialistes et apparentés
7. 5. Groupe Écologiste et Social
8. 6. Groupe Les Démocrates
9. 7. Groupe Horizons et apparentés
10. Comptes rendus des auditions
11. 1. Audition, ouverte à la presse, du vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot, sous-chef d’état-major « plans » de l’état-major des Armées, sur l’économie de guerre (mercredi 20 novembre 2024)
12. 2. Audition commune, ouverte à la presse, de l’ingénieur en chef de l’armement (ICA) Benoît Rademacher, directeur-adjoint de l’institut de recherche stratégique de l’École militaire (IRSEM), de M. Julien Malizard, titulaire de la Chaire économie de défense à l’IHEDN, et de M. Léo Péria-Peigné, chercheur au Centre des études de sécurité de l’Institut français des relations internationales (IFRI), sur l’économie de guerre (mercredi 20 novembre 2024)
13. 3. Audition commune, ouverte à la presse, de M. Franck Saudo, Président de Safran Electronics et Défense, du général (2S) Guy Girier, conseiller militaire d’Airbus et de l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte, conseiller marine de Naval group, sur les défis de l’économie de guerre (mercredi 27 novembre 2024)
14. 4. Audition commune, ouverte à la presse, de l’amiral (2S) Hervé de Bonnaventure, conseiller défense de MBDA, de M. Alexandre Dupuy, directeur des activités systèmes de KNDS France, et de M. Alexandre Houlé, directeur de la stratégie de Thales, sur les défis de l’économie de guerre (mercredi 27 novembre 2024)
15. 5. Audition, ouverte à la presse, de M. Stéphane Bouillon, secrétaire général de la défense et de la sécurité nationale, sur les enjeux de l’économie de guerre (mercredi 4 décembre 2024)
16. 6. Audition, ouverte à la presse, de M. Emmanuel Chiva, délégué général pour l’armement, sur les enjeux de l’économie de guerre (mercredi 4 décembre 2024)
17. 7. Audition commune, ouverte à la presse, de M. Benjamin Gallezot, délégué interministériel aux approvisionnements en minerais et métaux stratégiques, de M. Thierry Francou, président directeur général d’Eurenco et de M. Bruno Durand, président d’Aubert et Duval, sur les problématiques d’approvisionnement et de relocalisation dans le cadre d’une économie de guerre (mercredi 18 décembre 2024)
18. 8. Audition commune, ouverte à la presse, de M. l’ingénieur général de l’armement Claude Chenuil, du groupe de travail « Drones du Gicat », de M. Henri Seydoux, président de Parrot, de M. Bastien Mancini, président de Delair, et de M. Jérôme Bendell, directeur du pôle maritime d’Exail, sur les enjeux de l’économie à travers l’exemple de l’industrie des drones (mercredi 18 décembre 2024)
19. 9. Audition commune, ouverte à la presse, de l’ingénieur général de l’armement Gaël Diaz de Tuesta, directeur de la direction internationale de la coopération et de l’export de la direction générale de l’armement (DGA/DICE), de M. Armel Castets, sous-directeur du financement international des entreprises et du soutien au commerce extérieur à la direction générale du Trésor, et de M. Bruno Berthet, président du conseil d’Aresia et président de la Commission internationale du GIFAS, pour le Conseil des industries de défense françaises (CIDEF) sur la problématique du soutien à l’exportation des entreprises de la BITD (cycle économie de guerre) (mercredi 15 janvier 2025)
20. 10. Audition commune, ouverte à la presse, de M. Pascal Lagarde, directeur exécutif de Bpifrance, et de Mme Maya Atig, directrice générale de la fédération bancaire française, sur la problématique du financement de la BITD (cycle économie de guerre) (mercredi 22 janvier 2025)
21. 11. Audition, ouverte à la presse, de M. Bertrand Rondepierre, directeur de l’agence ministérielle pour l’intelligence artificielle de défense (AMIAD) (mercredi 29 janvier 2025)

Avant-Propos du Président

Face aux bouleversements géostratégiques et à la multiplication des menaces susceptibles de porter atteinte aux intérêts majeurs de la France, préparer la Nation à la guerre de demain est un impératif. Au détriment du droit et de l’ordre international – souvent en adoptant une posture de rejet de l’Occident – certains acteurs étatiques ont choisi la contestation acerbe voire le recours de plus en plus désinhibé à la force et à la brutalité afin d’imposer leurs volontés prédatrices. Loin des discours bellicistes, l’impulsion donnée depuis 2017 – après des décennies de sous-investissement dans le budget de la défense, héritage de la période des fallacieux « dividendes de la paix » – pour renforcer notre outil militaire porte une ambition : celle de garantir à la France son autonomie d’analyse, de décision et d’action.

Afin de soutenir cette ambition, il est essentiel de mobiliser la Nation toute entière car la défense n’est pas seulement l’affaire des militaires, mais bien l’affaire de tous. En cas d’engagement majeur de nos forces armées, la résilience de l’arrière sera une condition sine qua non pour soutenir les efforts et répondre aux besoins de nos soldats, marins et aviateurs. L’entrée dans une logique d’économie de guerre, appelée de ses vœux par le Président de la République à Eurosatory en juin 2022, est un des gages de la résilience de notre Nation. La guerre en Ukraine, marqueur du retour de la guerre de haute intensité sur le sol européen, nous a démontré l’importance de disposer d’une base industrielle et technologique de défense agile, capable de produire plus et plus vite.

C’est pourquoi il m’est apparu essentiel que la commission de la défense nationale et des forces armées de l’Assemblée nationale soit éclairée sur les enjeux de l’économie de guerre et nourrisse des réflexions sur ce sujet d’importance. C’est le sens du cycle d’auditions conduit par la commission entre novembre 2024 et janvier 2025. Afin d’acquérir une vision la plus complète possible, la commission a entendu une diversité d’acteurs mobilisés pour favoriser l’entrée dans une logique d’économie de guerre : des représentants des forces armées aux représentants des entreprises de la base industrielle et technologique, en passant par des chercheurs et des acteurs publics et privés du financement des entreprises de la défense. Le présent recueil rassemble les comptes rendus de l’ensemble des auditions menées ainsi que les contributions des groupes politiques qui l’ont souhaité.

Force est de constater que les efforts consentis à travers la Loi de programmation militaire (LPM) 2019-2025 puis la Loi de programmation militaire (LPM) 2024-2030 ont permis d’engager d’abord une réparation puis une véritable remontée en puissance de notre outil militaire et d’accompagner le renforcement

– j’allais dire l’enracinement – des industries de nos territoires. À travers ce cycle de travail, plusieurs facteurs de réussite ont été identifiés afin de favoriser encore davantage cette logique d’économie de guerre, soutenue par un effort budgétaire historique qui est le fruit d’un engagement politique des plus exigeants.

Aussi, au terme de ce cycle de travail, j’estime que nous devons réaffirmer la nécessité du virage stratégique que constitue l’entrée dans une logique d’économie de guerre. Il est donc non seulement essentiel de poursuivre les efforts engagés, mais également de les intensifier collectivement.

Une logique d’économie de guerre qui irrigue l’ensemble de nos territoires

Nous ne saurions trop le répéter : chaque euro investi dans notre défense irrigue nos économies locales, à travers nos entreprises de la base industrielle et technologique de défense qui ne représentent pas moins de 210 000 emplois dans nos territoires. Ces savoir-faire d’excellence reconnu nourrit la « profondeur industrielle » de notre outil de défense et participent à la crédibilité de l’armée française. Afin de consolider la capacité de l’ensemble de nos entreprises à répondre aux besoins de nos armées ou de partenaires, nous devons encourager le développement d’entreprises duales : il s’agit à la fois d’un gage de résilience pour la Nation mais aussi de sécurité pour nos entreprises qui bénéficient ainsi de débouchés commerciaux diversifiés, sur le marché national comme à l’export. Et aujourd’hui l’innovation va tout autant du civil au militaire que l’inverse. Aussi, je me félicite qu’il est dorénavant envisagé de solliciter davantage l’appui de l’industrie civile, à l’image de l’industrie automobile, pour aider la BITD à atteindre cette production de masse notamment en matière de munitions télé-opérées.

Par ailleurs, au-delà des défis relatifs au développement et à la pérennité de ces savoir-faire, la relocalisation d’un certain nombre d’activité sur le territoire national constitue un enjeu particulièrement important. À ce titre, la relocalisation d’une capacité de production de poudre « gros calibre » à Bergerac démontre que nous sommes en capacité d’inverser la tendance. En parallèle, les efforts engagés à l’échelle de l’État en matière d’approvisionnement en matériels critiques ou encore la consolidation de la chaîne de sous-traitance se doivent d’être poursuivis. La crise de la Covid-19 comme les retours d’expériences de la guerre en Ukraine ont démontré à quel point les transformations économiques et technologiques de ces dernières décennies nous avaient rendus dépendants de ressources rares et d’entreprises étrangères (titane, acier, poudres, etc.), jusqu’à fragiliser notre autonomie stratégique. À cet effet, je me félicite, que cette prise de conscience se traduise dans la LPM 2024-2030, qui prévoit plusieurs outils pour mieux sécuriser les approvisionnements des forces armées et nos capacités de production à travers, notamment, la modernisation du régime des réquisitions, la possibilité de constituer de stocks stratégiques de matières ou composants critiques au sein des entreprises, ou encore de prioriser des commandes au bénéfice des armées.

Le nécessaire équilibre à trouver entre masse et technologie pour équiper nos armées

Bien que celui-ci ne recouvre pas la totalité des enjeux propres à la logique d’économie de guerre, le principal motto accolé à celle-ci demeure « produire plus et plus vite ». La très forte attrition des matériels constatée lors des retours d’expérience mais également l’utilisation – voire la surutilisation – des matériels cédés à l’Ukraine, bien au-delà des normes de sécurité fixées en temps de paix, nous invite en effet, d’une part, à initier une véritable « révolution culturelle », passant d’une logique de flux à une logique de stocks, et d’autre part, à reconsidérer d’un œil nouveau l’éternel dilemme entre masse et technologie. Il convient de distinguer ce qui relève du temps long et du temps court. En effet, certains programmes d’armement correspondent à des systèmes très complexes, aux spécifications guidées à la fois par des exigences opérationnelles très élevées et de forts enjeux de sécurité et nécessitent de longs développements, quand d’autres programmes doivent faire preuve d’une très grande réactivité pour suivre des évolutions technologiques dans l’optique de produire rapidement, voire en masse, des équipements « consommables » à coût maîtrisé.

Au regard de leur usage en Ukraine, mais également de leur emploi déstabilisant face à des matériels beaucoup plus coûteux, comme les missiles Aster en mer Rouge, le secteur des drones constitue une illustration particulièrement pertinente, qui a fait l’objet d’une audition dédiée. Plus encore que pour d’autres filières, il convient de faire face à des innovations extrêmement rapides, tirées principalement par le secteur civil. Il convient de chercher à raccourcir les cycles d’acquisition et surtout les adapter en fonction de l’ampleur et des enjeux de chaque programme. Des progrès ont été réalisés en la matière et doivent être poursuivis. La signature en juin 2024 d’un « Pacte drones aériens de défense », qui doit permettre de faciliter les échanges entre l’administration et les entreprises du secteur, marque une étape majeure dans la structuration d’une filière souveraine capable de répondre aux besoins des forces armées. Il conviendrait d’étudier la possibilité d’étendre cette initiative vertueuse à d’autres secteurs.

Des défis organisationnels et humains pour répondre à cette ambition

La question de la simplification normative, à travers notamment la refonte des procédures d’acquisition du ministère des Armées et la transformation en cours de la Direction générale de l’armement, est également au rang des préoccupations. Il s’agit notamment de renforcer la réactivité et l’agilité de la Direction générale de l’armement dans la conduite des programmes, faire évoluer son rapport au risque, simplifier l’expression des besoins mais également les modes d’acquisition en fonction des produits, tout en lui donnant les moyens de continuer d’accompagner au mieux les entreprises de la base industrielle et technologique de défense dans leur montée en puissance. En la matière, plusieurs exemples concrets peuvent être cités, comme la création d’une direction de l’industrie de défense, en charge de la politique industrielle de défense au sein de la Direction générale de l’armement, ou encore la création d’une force d’acquisition réactive.

Une mobilisation indispensable des financements privés pour soutenir notre base industrielle et technologique de défense

La logique d’économie de guerre nécessite que les entreprises disposent des financements nécessaires à l’adaptation et à la montée en puissance de leur outil de production, mais également à la constitution de stocks stratégiques. Seulement, bien que cet enjeu de taille soit parfaitement identifié, les entreprises de notre base industrielle et technologique de défense sont encore aujourd’hui confrontées à des difficultés pour accéder à des financements du secteur bancaire. Il est regrettable que les critères extra-financiers – dits critères « environnementaux, sociaux et de gouvernance » – soient encore trop souvent interprétés par le secteur bancaire français comme un motif d’exclusion à l’égard de ces entreprises de nos territoires. Il est fondamental que le secteur bancaire prenne pleinement ses responsabilités pour financer et accompagner ces entreprises qui jouent un rôle majeur pour la souveraineté et l’autonomie stratégique de notre pays.

L’importance d’un choc de compétitivité et de souveraineté européen

Cette logique d’économie de guerre doit également être appréhendée à l’échelle européenne. C’est en cela que, dans la droite ligne des ambitions françaises portées depuis 2017 pour accroître l’autonomie stratégique européenne, il est plus que jamais essentiel d’opérer un véritable choc de compétitivité et de souveraineté européen en matière d’équipements militaires. Les Européens doivent avoir conscience que toute situation de dépendance ou de fragmentation de son marché, parfois excessive et notamment sur le volet capacitaire, est préjudiciable à leur souveraineté. Il est donc urgent que l’Europe se délivre de ses dépendances et bénéficient pleinement d’un véritable rendement sur ses efforts budgétaires de défense. Alors même que la base industrielle et technologique européenne de défense emploie près d’un demi-million de personnes et que les outils européens de soutien à l’industrie de défense se sont multipliés, plus de 40 % des équipements des forces armées européennes sont achetés aux États-Unis.

S’agissant des financements européens, l’on peut se féliciter de la prise de conscience de la Commission européenne, qui se traduit par l’élaboration de la stratégie EDIS (European Defence Industry Strategy) et d’un futur Livre blanc européen, ou encore par l’adoption de différents mécanismes comme celui visant à renforcer l’industrie européenne de la défense au moyen d’acquisitions conjointes (EDIRPA - European defence industry reinforcement through common procurement act) ou l’instrument de soutien à la production de munitions (ASAP

- Act in support of ammunition production). En revanche, s’agissant du règlement sur le programme européen pour l’industrie de la défense (EDIP - European Defence Industry Program) en cours de préparation, la question du financement des projets de défense se heurte pour l’instant aux divergences de points de vue entre les États-membres sur la définition des critères d’éligibilité. Il est essentiel et indispensable de prendre toutes les garanties pour que l’argent des contribuables européens ne serve pas in fine à financer l’achat d’équipements étrangers, notamment américains.

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Ces dernières années, notre pays a su opérer un virage stratégique de taille. L’entrée dans une logique d’économie de guerre revêt à la fois des enjeux en termes de délais et de volume, de coût de production, de préservation des compétences, mais surtout de simplification. Il s’agit d’une prise de risque partagée entre l’État et les industriels du secteur. La question des approvisionnements en matériels critiques ou encore de la solidité de la chaîne de sous-traitance constituent également des enjeux importants abordés durant le cycle. L’identification des entreprises critiques, des vulnérabilités et des potentiels goulets d’étranglement constitue en effet un préalable pour renforcer notre autonomie stratégique, de la même manière que la relocalisation de nos industries critiques.

Si de nombreux progrès sont à saluer, le cycle a permis de mettre en évidence plusieurs axes d’effort à poursuivre s’agissant notamment de la simplification des normes et des processus mais également du financement de la base industrielle et technologique de défense française. Alors qu’il est parfois difficile de changer les habitudes, je reste convaincu qu’au-delà d’un changement des normes, valoriser davantage l’audace m’apparaît comme une condition de réussite.

Contributions écrites des Groupes parlementaires

1. Groupe Rassemblement National

La guerre en Ukraine et notre éviction d’Afrique a brutalement remis en cause notre modèle d’armée tourné jusqu’alors vers la projection et les opérations extérieures, et partant notre économie de défense.

La base industrielle et technologique de la défense française conserve néanmoins une place importante en termes de performance et d’innovation, même si les dépenses ne représentent à ce jour qu’une faible part du PIB et qu’elle a subi de nombreux démantèlements sous les coups de boutoir des partisans d’une Europe de la défense à tout prix et de l’illusion des « dividendes de la paix ».

Des choix politiques ont été faits, à partir des années 1990, le plus souvent aux dépens de nos intérêts nationaux et de notre industrie, conduite de se tourner vers d’avantage d’exportations pour survivre, avec des succès variables selon les secteurs.

Emmanuel Macron a le don d’utiliser des mots pour tenter de résoudre les problèmes dont il est lui-même la cause. Il en va ainsi de « l’économie de guerre », son nouveau mantra.

Si cela signifie allouer davantage de ressources à notre défense, c’est une bonne nouvelle, tant la nouvelle donne géopolitique a dévoilé au grand jour le sous-équipement chronique d’une armée pourtant déjà « échantillonaire ». Mais au regard des difficultés financières de notre pays, on peut douter de la réelle marge de manœuvre du Président.

Le groupe Rassemblement National adhère pleinement à la nécessité d’accroître les capacités de production de notre BITD dans un monde de plus en plus conflictuel. Malheureusement, la France ne dispose pas d’une véritable économie de guerre : elle n’en a ni les moyens, ni la volonté réelle. Le décalage entre la parole du chef de l’État et la réalité est béant.

Emmanuel Macron martèle qu’il faut produire « plus et plus vite », mais avec quelles ressources ? Le budget annoncé pour cette année à 2 % du PIB, est loin de l’économie de guerre qui suppose une réallocation massive des moyens vers les besoins des armées.

Même si les budgets sont en hausse, ils ne répondent, à date, que très partiellement à une adaptation rapide et en profondeur de notre outil productif.

Concernant les moyens, une succession de politiques désastreuses a gravement affaibli notre tissu industriel. Nous ne produisons pas assez et nous dépendons des importations de biens manufacturés et non manufacturés. À titre d’exemple, la sidérurgie et la métallurgie françaises ont été dévastées par les délocalisations alors que les biens produits par ces deux secteurs sont essentiels dans la fabrication de frégates, de véhicules, d’avions ou de munitions. Les députés RN de Moselle et du Nord peuvent en témoigner : pour produire les biens indispensables à notre BITD, des secteurs industriels entiers doivent être relancés.

Les auditions ont également été l’occasion de mettre en évidence les difficultés de financement de la BITD, avec un secteur bancaire bien trop frileux et des normes ESG mortifères pour le secteur de la Défense.

Autre fardeau : le poids des normes, qui pèse sur l’industrie de la Défense comme sur l’ensemble de l’économie française. De nombreux acteurs de la BITD, les PME et les ETI notamment, se plaignent à juste titre des cahiers des charges très – trop ! – exigeants de la DGA. Le groupe RN salue les efforts entrepris par le Délégué général pour l’armement pour simplifier là où c’est possible et l’encourage à aller plus loin : selon une formule bien connue dans le monde économique, « la perfection est l’ennemie de l’excellence ».

Concernant la volonté réelle de soutenir une économie de guerre, notre groupe n’a de cesse de dénoncer le décalage entre les paroles et les actes. Le Président de la République comme les gouvernements qui se sont succédé au pouvoir sont à l’origine des politiques d’ouverture des frontières et de libre concurrence qui ont mis à mal notre tissu industriel.

Il y a un écart flagrant entre des besoins urgents de soutien à l’Ukraine et de renforcement de nos capacités face à une menace de guerre de haute intensité, et une LPM qui doit aussi prendre en compte le renouvellement global de nos moyens (porte-avions, frégates, avion et char de combat, etc.), sans compter les menaces cyber et spatiales, l’enjeu du quantique et l’anticipation de la révolution de l’IA du champ de bataille.

Dans ce contexte, les quelques mesures prises comme l’ouverture d’une usine de poudre à Bergerac ou la relance d’une filière de munitions de petit calibre, réclamée de longue date par le Rassemblement National, sont encourageantes mais très largement insuffisantes.

Ne nous voilons pas la face, nous sommes face à une situation défavorable entre réarmement nécessaire, déficit budgétaire abyssal, poids de la dette et choix économiques aberrants depuis de nombreuses années.

Le groupe RN prend néanmoins acte des efforts accomplis. Il salue notamment la hausse des investissements induits par l’exécution de la loi de programmation militaire, les commandes passées à la BITD ayant atteint 20 milliards d’euros de crédits en 2023 contre une moyenne annuelle de 9,5 milliards d’euros entre 2012 et 2016 et 15 milliards d’euros entre 2017 et 2022.

Notre BITD connaît une croissance inédite avec cette nouvelle donne, mais fait face à des difficultés d’approvisionnement et à la saturation de son appareil productif, sans compter les ressources humaines.

Il ne faudrait pas que cette situation incite le gouvernement à des achats à l’étranger « sur étagère » au-delà de ce qui est strictement nécessaire. Ce serait alors la fin du principe d’autonomie stratégique qui a permis de préserver une politique industrielle qui n’existe plus guère dans les autres secteurs de notre économie.

Le groupe RN reste vigilant pour l’avenir. Il relève avec inquiétude la volonté d’Emmanuel Macron de bâtir une prétendue « Europe de la Défense » qui ne repose sur rien et qui ne mène à rien. Les négociations en cours sur le programme EDIP, porté par la Commission européenne et soutenu par les groupes de l’ancienne majorité présidentielle, semblent indiquer que l’argent des Français va financer l’achat de matériel américain par nos partenaires européens, ce qui est inacceptable. Le groupe RN n’a de cesse de rappeler son attachement à une défense de l’économie tricolore, y compris dans le domaine de la Défense. Ce n’est que par le patriotisme économique, et non sur des concepts condamnés d’avance, que notre BITD pourra être relancé.

Notre groupe soutient donc résolument des mesures fortes pour répondre aux défis de l’économie de Défense :

● Face aux difficultés de financement de la BITD, il rappelle sa volonté de créer un Livret Défense et soutient le projet d’orienter une partie des fonds du Livret A vers ce secteur.

● Il demande que la politique de la Nation se concentre sur la Défense des intérêts français, et non sur la construction d’une Europe de la Défense dont la France n’a nul besoin et qui affaiblira un peu plus ses entreprises.

● Il souhaite encourager l’indispensable relance de la formation et de la production dans des filières quasi détruites par la mondialisation, à l’opposé de la politique mondialiste qui a fait tant de mal à notre économie y compris notre économie de la Défense.

La France est le seul pays d’Europe à disposer d’une BITD relativement autonome. C’est le seul pays de l’Union européenne à avoir un modèle d’armée complet. L’avenir de notre économie de la Défense comme de nos forces armées passe par une politique économique résolument centrée sur la relance et la préservation de notre outil industriel, et non sur l’engagement dans des projets funestes.

Cette volonté de préparation à une guerre de haute intensité peut-être une chance pour l’économie française, mais elle nécessitera des choix politiques nécessairement différents.

2. Groupe Ensemble pour la République

Le 11 avril 2024, depuis le site d’Eurenco à Bergerac, Emmanuel Macron déclarait : « La France a une force, son industrie. Elle a une force, son armée. Et donc cette économie de guerre, elle est aussi pour nous. » Par ces mots, le chef de l’État rappelait que l’économie de guerre, annoncée lors du salon Eurosatory de 2022, n’est pas une abstraction mais une réalité concrète, fondée sur la synergie entre nos forces armées et nos industriels de défense. Au-delà d’une nécessité, le passage en économie de guerre peut aussi se révéler être une chance et un vecteur d’opportunités pour nos armées et nos industriels. Les premiers à en prendre bonne note – et comment pourrait-il en être autrement ? – sont les Africains eux-mêmes qui ne peuvent que constater l’effacement de l’influence française sur le continent.

Au terme du cycle d’auditions consacrées à cette thématique, nous, députés du groupe Ensemble Pour la République (EPR), affirmons que ce virage stratégique, visant à renforcer notre outil de production militaire, doit non seulement se poursuivre, mais s’intensifier.

Pourquoi parle-t-on d’économie de guerre ?

Le 24 février 2022, lorsque la Russie a fait le choix d’agresser son voisin ukrainien, l’intégralité de notre architecture de défense a été remise en question. Depuis les années 1990, la France a dimensionné sa défense pour un temps de paix, en réduisant sa base industrielle de défense. Cette stratégie, axée sur des logiques budgétaires, visait à sauvegarder un noyau minimal pour permettre de se concentrer sur des interventions ciblées. Conçue pour des opérations de faible intensité, notre armée doit aujourd’hui s’adapter à des conflits de haute intensité, marqués par la diversification des champs de bataille, l’importance du cyberespace, et la nécessité de mobiliser des volumes considérables de ressources. Bien que la production ait été multipliée par cinq entre 2022 et 2024, elle reste fragile pour un conflit de haute intensité et nous devons poursuivre nos efforts. Pour mémoire, l’artillerie ukrainienne consomme en un ou deux jours autant d’obus que la France en produisait en un an jusqu’en 2022.

Au-delà du conflit qui se joue sur le sol européen, la France doit remobiliser son économie pour anticiper une augmentation de la conflictualité et des menaces sur ses intérêts. L’espace numérique devient, par exemple, un lieu majeur d’affrontement. Entre manipulations d’opinions, cyberattaques sur les infrastructures sensibles, utilisation de données personnelles des citoyens ou ingérences dans les processus démocratiques, nous devons développer des capacités de protection et de riposte. L’intelligence artificielle présente également de nombreux défis et nous pousse à investir davantage dans les technologies de rupture pour maintenir le développement d’outils connectés. Les drones par exemple, très utilisés en Ukraine ou au Proche-Orient, reposent de plus en plus sur l’intelligence artificielle et offrent de nouvelles stratégies opérationnelles. Nous devons investir pleinement ce champ et maintenir notre capacité à anticiper ces menaces.

Enfin, le passage dans une économie de guerre implique également un pivot intellectuel. Car au-delà des aspects économiques, industriels ou matériels sur lesquels nous reviendrons, le contexte nous appelle à repenser notre rapport à la défense. La conflictualité croissante de nos environnements renforce le besoin de sensibiliser les populations civiles aux risques, de rappeler le coût réel de nos investissements pour maintenir notre influence et soutenir notre crédibilité diplomatique. En ce sens, le groupe Ensemble Pour la République soutient de ce tournant philosophique opéré dans nos mentalités et dans nos organisations.

Concrètement, où en sommes-nous de l’économie de guerre ?

L’économie de guerre implique avant tout un pivot économique, à travers un soutien renouvelé à la croissance et à la modernisation de nos armées. Nous nous félicitons du vote de la loi de programmation militaire (LPM) pour les années 2024 à 2030. Avec 413 milliards d’euros prévus pour la période 2024 à 2030, nous saluons la volonté d’amplifier nos capacités. Nous nous félicitons également que, malgré le contexte politique instable, le budget de la défense ait pu atteindre à 2 % du PIB dans le budget pour l’année 2025. La LPM rehausse également le niveau de commandes passées à l’industrie, notamment dans le domaine des munitions. Il s’agit d’une fondation solide pour préparer la modernisation de nos outils et de nos armes, renforcer les capacités de recrutement et d’encadrement de nos troupes, maintenir le niveau de notre dissuasion nucléaire et confirmer le lancement d’un nouveau porte-avions. Nous sommes extrêmement vigilants sur son exécution à l’euro près !

L’entrée dans une économie de guerre implique également de renforcer nos outils de production, et donc de soutenir massivement notre base industrielle de défense (BITD). Composée de 9 groupes industriels et de 4 000 PME, qui représentent près de 210 000 emplois directs, notre BITD est l’une des plus compétitive au monde. Dans le cadre du cycle d’audition, nous avons pu échanger avec de nombreux représentants de la BITD. Nous saluons leur engagement, leur expertise et leur conscience très fine de la responsabilité qui leur incombe. Conscients de cette force, nous appelons à renforcer les capacités de production et d’innovation de nos industriels en massifiant les commandes de l’Armée française et en poursuivant le travail de simplification du cahier des charges de la DGA initié par le ministre des Armées, Sébastien Lecornu. Nos industriels doivent également pouvoir compter sur le soutien sans faille de nos représentants pour assurer leurs exportations. Parmi les cinq premiers exportateurs mondiaux en 2023 (États-Unis, Chine, France, Allemagne et Russie), nous sommes un acteur incontournable malgré une compétitivité croissante ces dernières années. Nous appelons à maintenir une vigilance particulière sur ce point. Les exportations demeurent essentielles pour soutenir le financement de nos industriels, maintenir leurs capacités de production opérationnelles, stimuler l’innovation et construire des relations diplomatiques solides.

Maintenir des niveaux et des cadences de production élevées implique également de maîtriser notre chaîne d’approvisionnement. Après la crise du Covid-19, de nombreuses chaînes d’approvisionnement (acier, aluminium, poudres) ont été sévèrement impactées par la reprise de l’économie mondiale. Cette réalité nous impose de prendre conscience de l’importance vitale des stocks d’armes, de munitions et de matières premières. De plus, le soutien à nos acteurs industriels doit s’accompagner de garanties concrètes en termes de maintiens ou de relocalisations de sites de production sur le territoire national. En effet, nous sommes convaincus que notre autonomie dépend également de la maîtrise des sites de production, de l’accès à une main-d’œuvre formée et qualifiée, ainsi que de la proximité géographique entre ces industriels et nos armées.

Mais notre BITD, les ETI et PME de la défense font face à un problème de taille : la difficulté à accéder à des financements massifs pour soutenir leur développement. Cette difficulté, maintes fois soulignée par des rapports de notre commission, demeure un frein majeur au développement de nos entreprises. Or, sans financement, nos entreprises se trouvent inégalement concurrencées par des acteurs américains ou asiatiques qui disposent davantage de fonds et de ressources. Le financement de ces structures représente un enjeu d’autonomie stratégique. Nous ne saurions maintenir notre indépendance dans le temps long sans conserver des géants français ou européen de la Défense.

Penser l’économie de guerre à l’échelle européenne

L’économie de guerre est également une réalité que nous devons appréhender à l’échelle européenne. Avec le retour des conflits de haute intensité sur le sol européen, l’ensemble des pays de l’Union européenne doivent adapter leurs économies. Avec le Programme européen pour l’industrie de défense (PIED

- 1,5 milliard d’euros sur la période 2025/2027) qui vient compléter le Fonds européen de la défense (FED - 7,9 milliards d’euros sur la période 2021/2027), l’Union européenne souhaite soutenir la compétitivité de la base industrielle de défense européenne (BITD-E).

Le soutien à la BITD-E doit avant tout s’incarner dans le recours à des achats de matériels européens. Nous déplorons les estimations de la Commission européenne selon lesquelles en 2022, « 78 % des acquisitions réalisées dans le domaine de la défense provenaient de l’extérieur de l’UE » ([1]) . La position française est claire : les achats financés par le PIED doivent respecter une préférence européenne, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent s’appliquer à des armements issus de pays tiers qu’en l’absence d’équivalent européen et le taux de composants acquis hors Union européenne doit respecter un plafond de 35 %. Nous appelons les acteurs européens à s’engager sur ce sujet pour enfin progresser vers une Europe de la défense.

3. Groupe La France Insoumise – Nouveau Front populaire

Un premier constat s’impose : la France n’est pas en guerre, elle n’a déclaré la guerre à aucun ennemi au sens de l’article 35 de la Constitution. L’usage d’une rhétorique guerrière par le gouvernement ne nous place pas davantage en situation de guerre. En effet, pendant la pandémie de Covid-19, l’expression de “guerre sanitaire” avait été déployée par le gouvernement pour faire croire à une action vigoureuse de sa part d’une part, et pour étouffer tout débat démocratique d’autre part. Le président de la République a ensuite développé l’idée de “réarmement démographique”, introduisant la logique guerrière dans l’intimité des familles.

Puis en 2022, en réaction au déclenchement du conflit ukrainien, le président de la République a déclaré que nous étions entrés dans une « économie de guerre ». C’est donc au tour de l’économie de subir la rhétorique belliqueuse du gouvernement, qui sert de prétexte pour bâillonner le débat démocratique et légitime qui devrait se tenir en France sur notre politique industrielle de défense. Les députés LFI-NFP dénoncent cette surenchère de discours bellicistes. La guerre est une affaire sérieuse et ne doit pas être détournée à des fins communicationnelles et antidémocratiques.

En conséquence, parler « d’économie de guerre » est une expression abusive ; cela ne correspond d’ailleurs pas à la réalité qu’ont décrite les différentes personnes auditionnées. Comme le dit par exemple l’ICA Benoît Rademacher, directeur-adjoint de l’institut de recherche stratégique de l’École militaire : "Bien que la France ne soit pas, au sens strict, en économie de guerre, elle se dote donc des moyens non seulement budgétaires, financiers et capacitaires, mais également légaux et réglementaires, pour y basculer si nécessaire." Si nous étions réellement en guerre, une très large partie des moyens économiques et industriels de la France seraient dédiés à notre victoire, par exemple les productions industrielles civiles seraient consacrées à la production massive et rapide de matériels militaires. Or, ce n’est pas ce qui se produit. Nous sommes plutôt entrés dans une phase de relance des dépenses d’investissement militaire, après des années de sous-financement qui ont mis en péril la pérennité de l’outil militaire.

La Loi de Programmation Militaire (LPM) ne répond pas aux enjeux contemporains, ni à ceux d’une véritable économie de guerre. La LPM 2024-2030, a été votée de façon anticipée par rapport au calendrier initialement prévu lors du vote de la LPM en 2018, qui couvrait la période entre 2019-2025. Ce vote est intervenu sans éditer de nouveau livre blanc, ni prendre en compte le RETEX de l’Ukraine. La nouvelle LPM, présentée comme une loi de « consolidation », visait pourtant à résorber ces déficiences capacitaires et faire « monter en puissance » les capacités de production de l’industrie de défense française. Dans ce domaine également, force est de constater que « nous n’y sommes pas encore », comme l’a récemment admis le Délégué Général pour l’Armement Emmanuel Chiva.

Autre angle mort, l’absence quasi-totale de prise en compte de la crise écologique dans la LPM et dans les auditions autour de « l’économie de guerre » témoigne bien des insuffisances de la pensée stratégique actuelle et du manque d’adaptation de nos dirigeants dans un monde où les crises et les tensions vont croître inexorablement du fait de la mondialisation capitaliste et de la raréfaction des ressources naturelles.

L’actualisation de la Revue Nationale Stratégique demandée par le Président lors de ses vœux aux armées le 20 janvier 2025 est un aveu de l’inadaptation de notre LPM aux enjeux contemporains puisqu’elle est remise en question à peine deux ans après son adoption.

De fait, le financement actuel des entreprises de la BITD ne correspond pas à une économie de guerre. La priorité donnée au soutien à l’export contredit les impératifs d’une économie réellement en guerre.

Ainsi, l’économie de guerre est incompatible avec des politiques économiques austéritaires. Les coupes prévues dans les gouvernements Barnier, et actées dans le gouvernement Bayrou, freinent le financement de l’économie réelle. La casse sociale qu’elles vont provoquer affaiblit la cohésion et la résilience de notre nation.

Dans ce contexte, la soutenabilité financière de la LPM est mise en péril par ceux-là mêmes qui l’ont conçue. En effet, la politique d’austérité budgétaire des gouvernements Barnier et Bayrou, même si elle touche moins le ministère des Armées que d’autres ministères, a tout de même des conséquences. Ainsi, il est faux de dire que la LPM est respectée “à l’euro près” comme le clame le gouvernement, puisque le budget prévu doit couvrir un périmètre plus important. C’est principalement le cas des missions opérationnelles qui étaient financées en interministériel jusqu’à présent, et qui seront financées uniquement sur le budget des armées, alors qu’elles excèdent largement les prévisions budgétaires de la loi de finance initiale. Ainsi, les armées et singulièrement l’armée de terre doivent faire des reports de charge sur ce qui était prévu dans la LPM.

De plus, même si la LPM était respectée jusqu’à 2030, le montant des Autorisations d’Engagement (AE) sera supérieur à 150 milliards d’euros, soit près de trois fois le budget de la défense. Ainsi, le prochain président élu sera pieds et poings liés par des engagements excédant largement la logique de planification. Nous pointons depuis longtemps les dangers posés par ce “mur des AE”, antidémocratique et insincère financièrement.

L’effort d’investissement que « l’économie de guerre » demanderait, si vraiment tel était l’objectif du gouvernement, impliquerait de sortir des dogmes budgétaires assénés par la BCE. Les États-Unis, eux, ne se privent pas de subventionner massivement leur industrie de défense, lui offrant un avantage compétitif décisif. La montée en puissance de SpaceX dans le domaine spatial est un exemple frappant. En face, notre industrie spatiale, civile comme militaire, ne peut accéder aux mêmes facilités de financement, freinée par la politique austéritaire de la BCE et son absence de mandat lié au soutien de l’économie réelle. La lenteur du programme européen de constellation de satellites “Iris²” est symptomatique de ces difficultés.

Pire, la référence constante à « l’économie de guerre » en Europe est avant tout un prétexte que la Commission européenne utilise pour s’arroger des prérogatives pourtant inhérentes à la souveraineté des États, à savoir leur défense. La nomination d’un Commissaire européen à la Défense et l’Espace fin 2024, en contradiction totale avec les traités européens, est venue entériner la communautarisation rampante de cette prérogative nationale. Or, loin d’encourager les industriels de défense du Vieux Continent, la diffusion du discours sur « l’économie de guerre » a surtout servi de cheval de Troie aux industriels étasuniens, auprès desquels les dirigeants européens se tournent pour opérer leur « réarmement », cédant ainsi aux injonctions otaniennes d’augmentation des dépenses de défense. L’extraterritorialité dont jouissent les Américains, qui grâce à la réglementation ITAR peuvent contrôler la vente de matériels comprenant des composantes états-uniennes, illustre à elle seule la vassalisation des Européens. Il faut nous en soustraire pour retrouver des marges de manœuvre à l’international.

Quand ils ne servent pas directement les intérêts américains, les projets de coopération industrielle européens se font tout de même au détriment de la BITD française. Les grands projets franco-allemands MGCS (système de chars de combat européen) et SCAF (Système de combat aérien futur) en sont deux exemples frappant. Présentés comme des symboles de la coopération franco-allemande, ces projets accumulent les retards et les déconvenues. L’Allemagne ne croit pas au premier, et continue ouvertement le développement de la troisième génération de ses chars “Léopard”. Quant au programme SCAF, son périmètre reste incertain et les industriels réfléchissent à des alternatives. Le PDG d’Airbus Guillaume Faury a ainsi plaidé pour un rapprochement avec son concurrent GCAP (Global Combat Air Program), développé par les Britanniques, l’Italie et le Japon. Économie de guerre ou pas, il est essentiel que l’industrie française puisse travailler sur des projets souverains indépendamment de partenaires peu fiables aux intérêts divergents.

Si parler « d’économie de guerre » est abusif et ne repose sur aucune réalité matérielle, il n’en reste pas moins que l’économie de la guerre et de l’armement a des spécificités indéniables. La logique voudrait que son développement se fasse dans le giron de l’État. Toutes les problématiques abordées par les personnes auditionnées, des problèmes de financement au sous-dimensionnement des marchés intérieurs, en passant par les questions de concurrence étrangère, perdureront dans une économie de marché.

Le modèle des « fleurons industriels » privés de la défense ne permet pas de garantir la souveraineté nationale : alors qu’ils sont vitaux, ces mastodontes ont atteint la taille critique des entreprises dites « too big to fail » (« trop gros pour faire faillite »), assurées d’être renflouées par les pouvoirs publics en cas de crise. La question de la distribution de leurs profits, censés rémunérer le risque pris par les actionnaires, se pose alors avec acuité. Ayant pour seul client l’État, systématiquement soutenues par lui dans leurs programmes de R&D, ces entreprises semblent illustrer une fois de plus la logique de « privatisation des profits, socialisation des pertes ».

Le gouvernement ne se préoccupe pas non plus du sort des PME et ETI françaises, dont le cycle d’auditions a pourtant rappelé le caractère fondamental pour la souveraineté de notre BITD. La fermeture annoncée de Vencorex, fournisseur d’un composant essentiel du carburant des fusées Ariane et des missiles M51, menace directement l’autonomie de notre dissuasion nucléaire. Le licenciement annoncé de plusieurs centaines d’employés de TAS (Thales Alenia Space), est également incompréhensible dans un contexte d’exacerbation de la compétition spatiale. Alors que le gouvernement se félicite de l’augmentation de la production d’obus, les difficultés rencontrées par l’usine Les Forges de Tarbes, qui produit les corps des obus de 155 mm, ne finissent pas d’inquiéter. Enfin, l’abandon de certaines filières, comme l’habillement et la production d’armes de petit calibre, aggravent notre dépendance aux fournisseurs étrangers.

Durant ce cycle, les députés LFI-NFP n’ont eu de cesse de rappeler ce qui semble avoir été trop vite oublié par les gouvernements successifs : les armes ne sont pas des marchandises comme les autres. Notre industrie de l’armement est le moyen qui permet à nos armées de défendre notre pays, elle relève intrinsèquement de la souveraineté nationale. Les armes étant par essence des objets de destruction, on ne peut souhaiter leur production débridée, comme l’exige la logique de marché et la recherche du profit.

Or, en la matière, les politiques de privatisation du secteur des 30 dernières années, ont conduit à une politique d’exportation tous azimuts de la France. Au contraire, les exportations à l’étranger doivent résulter d’un choix politique, et ne doivent pas être le résultat d’un impératif de rentabilité. En effet, ce dernier conduit nos industries à armer des gouvernements autoritaires et qui violent le droit international, avec l’assentiment du gouvernement français.

Il est souvent rétorqué que l’export serait « un mal nécessaire » pour rentabiliser les coûts de Recherche & développement (R&D). Malgré les commandes engrangées ces dernières années, l’État comme les industriels sont toujours réticents à recouvrer les redevances dues à la puissance publique, censés rémunérer les investissements faits par le ministère des armées dans les programmes d’armement ensuite vendus à l’export. Leurs montants ces dernières années, dérisoires et systématiquement contestés devant les tribunaux, montrent au contraire le caractère fallacieux de cet argument destiné à cacher la course aux profits permise par la privatisation de notre industrie de défense.

Nos armées ne bénéficient d’ailleurs guère des succès à l’export, et sont désormais devenues la variable d’ajustement pour la production et la vente à l’étranger. Là encore, le passage à « l’économie de guerre » n’a pas permis d’améliorer les stocks de munitions et de matériels de nos armées, ni d’améliorer la disponibilité des véhicules. En outre, la priorité donnée à l’export incite à développer des matériels qui ne correspondent pas forcément aux besoins nationaux, en particulier dans le domaine naval.

La France doit pouvoir exporter ses armes dans le cadre de coopérations choisies de façon démocratique, et non dépendre d’exportations à tout prix dans une logique commerciale.

Aux antipodes de cette stratégie, la restructuration catastrophique et bâclée du géant de l’informatique Atos, dont les supercalculateurs sont utilisés par les forces chargées d’assurer la crédibilité de la dissuasion nucléaire, montre les insuffisances de la politique industrielle à courte vue de nos dirigeants actuels. Le découpage d’Alstom, bradé à General Electrics sous la présidence d’Emmanuel Macron, offrait pourtant un précédent qui aurait dû alerter le gouvernement. Là encore, “l’économie de guerre” reste cantonnée à sa forme rhétorique.

Au contraire de cette logique, le groupe de la France insoumise propose une politique de souveraineté pour avoir les moyens de notre non-alignement, au service de la paix.

La réintégration des fleurons nationaux au sein d’un Pôle Public de l’Armement, via une action planificatrice de l’État mettant la satisfaction des besoins domestiques au cœur de sa politique industrielle de défense, permettrait de sanctuariser une BITD souveraine et véritablement au service des intérêts français, indépendante des régimes autocratiques pour remplir ses carnets de commandes. Elle permettrait également de maintenir un vivier de compétences indispensables, via la revalorisation des statuts d’ouvrier et d’ingénieur d’État.

La refonte de notre industrie de défense, en phase avec les besoins de nos armées et nos objectifs géopolitiques, doit d’abord passer par une réflexion en profondeur sur les objectifs géopolitiques et une doctrine de défense véritablement au service de notre indépendance. Plutôt qu’une énième réactualisation cosmétique de la Revue Stratégique Nationale, un nouveau Livre Blanc sur la Défense permettrait de définir un projet clairement articulé autour de nos intérêts nationaux.

Cette politique de souveraineté passe nécessairement par une refondation de notre politique étrangère. Non-alignée sur les intérêts américains, hors des discours sur l’Europe de la Défense qui masquent l’arrimage à l’alliance atlantique, c’est dans le développement de relations bilatérales indépendantes et au service de la paix que la France pourra pleinement assurer son rôle à l’international.

4. Groupe Socialistes et apparentés

Ne cédons pas à une labellisation qui sert une politique d’annonces et de communication. Accompagnons la remontée en puissance de notre industrie d’armement !

Depuis le milieu des années 1990, la France a redimensionné son effort de défense pour un temps de paix. L’affaiblissement de celui-ci a gravement fragilisé l’industrie d’armement. Selon Renaud Bellais, chercheur à la Fondation de la recherche stratégique (FRS) : « Une industrie bonzaï est le pendant d’une armée échantillonnaire » ([2]). La guerre en Ukraine et l’évolution du contexte géostratégique ont souligné la nécessité de retrouver une profondeur industrielle pour soutenir un effort de guerre dans la durée, en cas de nécessité pour les forces armées ou au profit d’un partenaire.

C’est dans ce contexte que le président de la République a annoncé en 2022 le passage en « économie de guerre ». Nous identifions pourtant quatre défis majeurs pour notre base industrielle et technologique de défense (BITD) : un défi budgétaire dû à une trajectoire insincère, un défi capacitaire en raison de la stagnation de certains programmes conventionnels parfois même revus à la baisse, un défi d’ordre industriel en lien avec un modèle français de BITD qui reste inchangé (avec une rationalisation du marché autour d’un champion national par domaine) au regard de la trajectoire budgétaire et du volume des commandes, et enfin un défi technologique. Nous appelons dès lors à une amélioration de la visibilité : le choc de demande doit s’inscrire dans le temps long. Par ailleurs, si les industriels ont réussi à accroître leurs cadences de production (par exemple dans les secteurs des missiles, de l’artillerie, ou des munitions), celle-ci demeure encore insuffisante au regard des exigences de combat de haute intensité, et par rapport à l’effort consenti) par d’autres pays notamment européens. Allant de pair avec celle des recrutements, l’accélération des rythmes de production a souligné la criticité de compétences stratégiques, par exemple dans le domaine pyrotechnique. Elle a également placé la question de l’attractivité de l’industrie de la défense au coeur de l’équation. Toutefois, en 2023, 200 entreprises étaient identifiées comme possibles « goulets d’étranglements » en raison de leur incapacité à répondre à une hausse d’activité par manque de main d’oeuvre, difficultés d’approvisionnement, ou encore limitation/saturation de leur outil de production. Nous appelons donc à une consolidation des sous-traitants du secteur de la défense. Concernant la sécurisation de nos chaînes d’approvisionnement et de production, si nous saluons le développement d’une capacité souveraine de production de poudre en France, nous regrettons que ce projet de relocalisation reste le seul à date. Nous nous inquiétons également de noter que 30 % des entreprises de l’armement déclaraient connaître des difficultés d’approvisionnement en 2024, soit deux fois plus que le reste de l’industrie manufacturière. Nous devons poursuivre nos efforts pour sécuriser les chaînes de production, et réduire nos dépendances étrangères.

Selon un rapport pour avis de la Commission des affaires étrangères et de la défense du Sénat (2023), l’économie de guerre se caractérise par une forte réactivité́, un niveau de stocks suffisant pour assurer la « masse » et une souveraineté dans les capacités de production et les circuits d’approvisionnement en matières premières garantissant une autonomie de décision. Comme nous venons de l’exposer, nous considérons qu’aucun de ces trois critères n’est aujourd’hui satisfait. Dès lors, nous estimons que le recours à l’expression « économie de guerre » est abusif. À ce stade, il serait plus approprié de parler d’une remontée en puissance de l’industrie d’armement. Il ne s’agit pas ici d’amenuiser les capacités et les efforts de notre BITD : avec 9 grands groupes industriels, 4 000 PME et ETI, dont 1 000 sont considérées comme stratégiques, et un chiffre d’affaires de près de 30 milliards d’euros par an, la BITD française compte parmi les plus performantes en Europe et dans le monde. Nous souhaitons en revanche alerter sur les effets de cette politique d’annonces et communication ; néfaste lorsqu’elle supplante l’analyse et la stratégie de long terme. C’est ce que dénonce notamment Maxime Cordet (IRIS), spécialisé sur les questions de défense européenne, qui parle de « montée en puissance d’une démagogie de défense » dans la note intitulée « La perte d’influence de la France sur l’Europe de la Défense : pourquoi un sursaut stratégique est-il nécessaire ? » ([3]) (janvier 2025). Celle-ci entache notamment notre crédibilité et la perception de nos partenaires européens. C’est aussi ce que pointe le chercheur Leo Péria-Peigné, qui souligne que le principal levier reste la commande publique, et que les augmentations constatées résultent souvent plutôt d’une accélération des commandes existantes que d’une réelle augmentation en volume. À nouveau, la visibilité – qu’il s’agisse des commandes ou de la trajectoire budgétaire, dont nous soulignons régulièrement l’insincérité – doit être renforcée.

Alors que le cycle « Europe de la Défense » succède au cycle « Économie de guerre », nous souhaitons rappeler que la stratégie de remontée en puissance de la BITD doit inclure l’échelon européen (en parallèle du maintien de notre pleine souveraineté sur les questions industrielles liées à la dissuasion nucléaire). À cet égard, le lancement de la Stratégie Globale de l’Union européenne sur la politique étrangère de sécurité (SGUE), la mise en place de la Coopération structurée permanente (CSP), celle du Fonds européen de défense (FED) et, plus récemment, la présentation de la Stratégie pour l’industrie de défense européenne (EDIS) ou la nomination d’un commissaire européen à la défense, représentent des signaux encourageants.

Nous avançons avec une conviction : celle que les programmes en coopération représentent une part importante de la réponse aux défis posés à notre BITD ; en apportant de la masse et en consolidant les outils de production. Nous ne pouvons pourtant que constater le déficit de coopérations industrielles européennes : en 2022, seulement 18 % des dépenses d’investissement des États membres avaient été effectuées de manière coopérative, bien en deçà de l’objectif de 35 %, cible convenue par les États membres dans le cadre de l’Agence européenne de défense (AED) en 2007. La Commission européenne a visiblement la volonté de remédier à cela à travers EDIS et le projet de règlement EDIP encore en discussion, pour lesquels nous défendons la préférence européenne ; dans un contexte ou notre dépendance aux armements et fournisseurs américains n’a jamais atteint un niveau aussi élevé. Chacun – États et industriels – devant accepter de lâcher un peu pour créer du collectif (partage de ressources, regroupement du besoin, fourniture de solutions).

5. Groupe Écologiste et Social

De l’économie de guerre à l’écologie de guerre

L’économie de guerre fait référence à l’ensemble des mesures économiques et des outils mis en place pendant un conflit armé pour soutenir l’effort de guerre. Cela implique la réorientation des ressources, la mobilisation de la main-d’œuvre, la production industrielle, ainsi que des politiques économiques spécifiques afin de répondre aux besoins militaires et de maintenir l’État et la société en état de poursuivre l’effort de guerre.

Notre contribution propose à la Commission défense d’approfondir le cycle d’auditions sur deux points : une analyse détaillée des outils de financement de la BITD, et un cycle d’auditions complémentaire sur l’écologie de guerre.

Approfondir les outils de financement de la BITD

Alors que la loi de programmation militaire pour les années 2024 à 2030 a appelé à la mobilisation de tous les leviers de l’économie de guerre, les entreprises de la base industrielle et technologique de défense, dont la grande majorité sont des petites et moyennes entreprises, se trouvent confrontées à la difficile montée en cadence de leurs chaînes de production.

Le financement de la base industrielle et technologique de défense (BITD) est aujourd’hui un enjeu majeur dans le contexte de l’économie de guerre qu’entend développer le gouvernement. La préparation de l’économie de guerre nécessite d’adapter les outils industriels aux besoins actuels. Le manque de financement est un frein à l’investissement.

Le cycle d’auditions sur l’économie de guerre a permis d’identifier plusieurs outils de financement mobilisables par la puissance publique pour soutenir les entreprises de la BITD, comme ceux de la BPI, Caisses des dépôts et Consignations, etc... Toutefois, malgré la qualité de ces auditions, nous avons identifié un besoin persistant de transparence et de clarté dans la répartition des crédits et des investissements auxquels ces outils pourraient contribuer.

À l’issue de ce cycle d’auditions sur l’économie de guerre, il nous semble donc essentiel d’avoir des données plus précises dans les domaines suivants :

● La part du financement de la BITD des banques privées et de la Banque Publique d’Investissement (BpiFrance) ;

● Les innovations financières envisagées pour financer la BITD, notamment via l’épargne réglementée (Livret A, LDDS) et la titrisation, ou via la création d’un livret d’épargne dédié à la défense ;

● L’organisation économique et la sous-traitance des industries de défense, impliquant les grands groupes, les PME et les TPE.

La transparence sur ces données est une condition essentielle d’un débat parlementaire informé sur le perfectionnement des outils de financement de la défense, notamment lorsqu’il est question d’engager l’épargne des français – une proposition qui ne saurait être discutée sans inclure la question de la solidarité des plus grandes fortunes à l’économie de guerre.

Sur le long terme, l’économie de guerre ne peut fonctionner sans écologie de guerre.

L’écologie de guerre peut se définir comme l’ensemble des mesures écologiques mises en place par un pays pour atteindre la supériorité stratégique dans un conflit armé. Elle est complémentaire de l’économie de guerre qui ne concerne que les mesures économiques adoptées pendant un conflit pour assurer l’effort de guerre.

L’écologie de guerre repose sur trois piliers :

● l’écologie de guerre consiste en premier lieu à réduire notre consommation d’énergie et à développer les énergies alternatives pour limiter la dépendance géostratégique d’un pays aux énergies fossiles, en priorité celles qui proviennent d’un pays ennemi ;

● l’écologie de guerre consiste en deuxième lieu à considérer la réduction des émissions de CO2 de nos armées comme un objectif stratégique qui concourt à repenser et maîtriser nos dépendances en ressources critiques ;

● l’écologie de guerre désigne en troisième lieu la prise en considération des facteurs environnementaux dans les conflits armés et leur intégration dans notre doctrine stratégique.

La sortie de nos dépendances aux combustibles fossiles dans notre économie

L’expression « écologie de guerre » a été popularisée en 2022 par le philosophe Pierre Charbonnier après l’invasion de l’Ukraine par la Russie, qui a participé à une crise énergétique liée au gaz produit par la Russie et dont l’Europe est très dépendante. Le choc de la facture énergétique pour l’industrie en 2022 se situait entre + 70 % et + 110 % par rapport à 2021 pour le gaz, entre + 40 % et + 75 % environ pour l’électricité. En mars 2024, environ 850 000 emplois dans l’industrie avaient déjà été perdus en quatre ans à travers l’Union européenne (UE), selon une étude de l’European Trade Union Institute.

En réponse à ce risque, l’écologie de guerre a été d’abord pensée comme une stratégie visant à réduire la consommation d’énergie et à développer les énergies alternatives pour limiter la dépendance de l’Europe à la Russie, qui s’est matérialisé concrètement par le p lan REPowerEU mis en place par la Commission européenne en 2022.

Il s’agit là d’un enjeu de souveraineté qui pourrait faire l’objet d’auditions conjointes avec les Commissions des Affaires étrangères et des Affaires européennes, afin de faire un bilan du plan RePowerEu et d’évaluer ses effets en termes de supériorité stratégique vis-à-vis de la Russie, comme de mesurer son impact sur la capacité de la France à entrer en économie de guerre.

La réduction des émissions de gaz à effet de serre dans nos armées

Le secteur militaire, par son mode de fonctionnement et ses activités, a un impact environnemental considérable qui s’est accentué avec la motorisation des armées au XXe siècle. Lors des négociations du Protocole de Kyoto (en 1997), avant son entrée en vigueur en 2005, les États-Unis avaient fait en sorte que les émissions d’origine militaire soient explicitement exclues des évaluations globales de l’Organisation des Nations unies. L’Accord de Paris de 2015 (COP21) n’évoque pas une telle exclusion, mais ces émissions sont demeurées hors de tout décompte. L’Accord laisse aux gouvernements le soin de décider s’il faut ou non assigner un objectif de réduction à leurs forces armées.

Le secteur militaire mondial est responsable d’une part significative des émissions mondiales de CO₂, que l’on peut connaître grâce aux chiffres collectés par des ONG indépendantes. Selon certaines estimations, les armées du monde entier génèrent environ 5 à 6 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre, ce qui correspond à une quantité équivalente à celles générées par de grandes économies comme le Japon ou l’Allemagne.

Certains pays commencent à prendre des mesures pour réduire l’empreinte carbone de leurs armées. En avril 2022, la France était le premier pays européen à publier une stratégie Climat et défense, emboîtant le pas aux États-Unis, qui avaient présenté un texte analogue deux mois plus tôt. Il faudrait y inclure l’impact énergétique de l’IA qui a un coût environnemental significatif à prendre en considération pour éviter l’effet rebond et de nouvelles dépendances.

Il serait opportun de faire un bilan de cette stratégie et d’interroger en quoi ces efforts de l’armée française peuvent contribuer à renforcer les objectifs fixés par l’économie de guerre, notamment en ce qui concerne la réorientation des ressources, la sécurisation des approvisionnements de nos armées et du tissu industriel de défense. Ces efforts concourent à l’élaboration d’une méthode pour repenser et maîtriser nos dépendances, comme l’a rappelé en septembre 2024 l’étude annuelle du Conseil d’État sur la notion de souveraineté.

L’intégration des facteurs environnementaux dans notre doctrine stratégique

L’écologie de guerre désigne en troisième la prise en compte des facteurs environnementaux dans la doctrine stratégique d’un pays. Ces facteurs portent sur la manière dont les activités militaires perturbent l’environnement, et sur la manière dont l’environnement, en retour, peut influencer les dynamiques d’un conflit.

L’invasion de l’Ukraine par la Russie le 24 février dernier a montré toute l’étendue des dégâts environnementaux que peut engendrer un conflit armé. L’Ukraine n’en a pas fini d’évaluer l’ampleur des dévastations causées par la destruction, dans la nuit du 5 au 6 juin, du barrage de Kakhovka, qu’elle considère comme la pire catastrophe écologique en Europe depuis celle de Tchernobyl. Depuis le début de l’invasion en février 2022, environ 1,24 million d’hectares de réserves naturelles ont été touchés, ainsi que 3 millions d’hectares de forêts, dont 450 000 hectares se trouvent sous occupation ou dans des zones de combat.

On peut y ajouter le domaine méconnu des modifications volontaires de l’environnement à des fins hostiles. Il existe d’ailleurs une Convention sur l’interdiction d’utiliser des techniques de modification de l’environnement à des fins militaires ou toutes autres fins hostiles, adoptée par l’Assemblée générale des Nations unies le 10 décembre 1976 (A/Res./31/72). La Convention ENMOD est aujourd’hui le seul instrument international régissant l’utilisation de technologies et techniques permettant de modifier artificiellement le climat, et n’a pas encore été ratifiée par la France.

Cet axe de travail mériterait également de faire l’objet d’auditions spécifiques de la Commission défense, afin notamment de mieux intégrer ces facteurs dans une doctrine de défense qui prenne en compte le coût environnemental des conflits armés, notamment en termes de dépollution et de restauration des écosystèmes.

En résumé, l’écologie de guerre est un concept utile pour prolonger le cycle d’auditions sur l’économie de guerre et affiner ainsi notre méthode pour repenser et maîtriser nos dépendances, dans un environnement stratégique plus sûr.

6. Groupe Les Démocrates

La Commission de la Défense a clos son cycle d’auditions consacré à l’économie de guerre. Le groupe Les Démocrates tient à en saluer la qualité des échanges. Nos interlocuteurs ont abordé le sujet le plus directement possible, même si l’exercice présente toujours des limites dans le cadre d’une séance non couverte par le huis-clos. Ils en sont ici remerciés. Nous souhaitons également saluer l’initiative de notre collègue et Président Jean-Michel Jacques qui a reconduit le principe des contributions des groupes politiques.

Engagée par son prédécesseur Thomas Gassilloud, cette démarche s’inscrit dans une volonté de rapprocher les citoyens des enjeux de défense et dans la nécessaire résilience nationale que nous défendons face à la multiplication et la complexité des menaces. Se plonger dans nos travaux démontre à quel point l’articulation du réel reste souvent difficile à appréhender. La diversité des personnalités auditionnées assure un éclairage assez complet des défis qui se posent à notre pays.

Avant de développer notre point de vue, il nous apparaît essentiel de rappeler le cadre de notre réflexion engagée autour de l’économie de guerre. À l’ouverture du salon Eurosatory en 2022, le président de la République Emmanuel Macron affirmait le passage de la France en « économie de guerre ». Il ne s’agit pas d’une économie de temps de guerre mais bien d’une économie qui doit se préparer à l’éventualité d’une guerre imposée, d’une guerre subie.

Reconnaissons que notre modèle, faussement bercé par les dividendes de la paix, demande une adaptation à la situation des nouveaux équilibres du monde qui tendent à émerger, notamment à la suite de l’invasion de l’Ukraine par la Fédération de Russie. La loi de programmation militaire (LPM) adoptée en juin 2023 doit nous préparer au risque de retour d’un conflit de haute intensité.

Le groupe Les Démocrates considère que la vocation de notre défense nationale est aussi de protéger tout ce qui constitue le socle de notre vivre-ensemble, notre République, avec son système social et démocratique, ses valeurs de liberté, d’égalité et de fraternité. Sans l’efficacité de nos armées mais aussi sans le renforcement de la résilience de la Nation, notamment dans sa capacité à mobiliser ses forces de production, tout l’édifice de nos valeurs et de notre modèle peut s’écrouler.

Cette résilience du « civil » et des petites entreprises qui évoluent dans l’orbite des plus grands groupes, mérite, selon nous, une attention renforcée. Nous pensons que le débat public, la diffusion d’informations et la prise en compte des besoins de communication font partie intégrante du processus dans lequel se place la construction d’une économie de guerre. Il serait impossible ou particulièrement délicat de poursuivre ce chemin sans obtenir le soutien, ou tout au moins la juste compréhension, des opinions. Mobiliser autant de ressources dans l’augmentation des moyens accordés à des missions militaires demande de faire œuvre de pédagogie, le plus largement possible, dans le but d’éviter, autant que faire se peut, l’élargissement du fossé entre l’État et les citoyens. C’est d’autant plus vrai à l’heure d’arbitrages budgétaires dont nous percevons bien les tensions à plusieurs niveaux.

En clair, les Français ont droit à toute la transparence possible. Charge à ceux qui portent la gouvernance de ces dossiers de ne pas minimiser cet aspect dans la mise en place d’une économie de guerre telle que nous la définissons. Chacun doit saisir en profondeur les raisons qui conduisent l’effort national demandé. Cet enjeu est immense. Il s’inscrit, par ailleurs, dans le cadre plus large d’une Europe de la Défense, dans un contexte de soutien incertain des États-Unis à la sécurité de l’Europe.

Dans le paysage international bouleversé de ce premier quart du XXIe siècle, l’économie de guerre demande non seulement de la réflexion, de la coordination mais aussi et surtout la mobilisation de tous les acteurs, en France et au niveau européen. Alors que nos voisins et nos compétiteurs ne cessent d’augmenter leurs budgets de défense, la France et l’Europe de la défense doivent elles aussi changer d’échelle.

Le compte-rendu des auditions démontre au lecteur que la mobilisation est engagée et prend de l’ampleur. La France, en particulier grâce à l’adoption de la dernière « LPM », s’est dotée de moyens non seulement budgétaires, financiers et capacitaires, mais également légaux et réglementaires qui doivent permettre le basculement en économie de guerre. Récemment créée, la direction de l’industrie de Défense, par exemple, renforce le dispositif et se charge notamment de la gestion de l’orientation stratégique de la base industrielle et technologique de défense (BITD) ou de la sécurité économique, volet plus que jamais indispensable.

Pour que l’offre soit au rendez-vous, les États-Majors doivent continuer de formuler des demandes claires et de manière anticipée. L’industrie de défense s’inscrit dans le temps long, avec des cycles de développement et de production s’étendant sur plusieurs décennies. S’adaptant difficilement aux changements brutaux de cadence et de rythme, la BITD a besoin de stabilité et de visibilité.

Nous déplorons que la recherche de financements reste un frein important à la montée en puissance de notre industrie de défense. La Direction générale de l'armement (DGA) évalue ces problèmes de financement à près de 200 millions d’euros. Si l’argument de la réglementation « Environnement, social et gouvernance » est le plus souvent avancé, la Fédération bancaire française n’a pas souhaité apporter une réponse claire à ces difficultés de financement qui pénalisent pourtant notre économie de guerre.

Assurer la production ne sera pas toujours suffisant. Il faut aussi s’engager à l’accélérer et savoir se positionner stratégiquement sur un marché concurrentiel. La France a ici un effort de simplification à faire sur les nombreuses normes et contraintes que la BITD doit respecter. Ces normes entrainent en effet des surcoûts, des délais allongés et une mobilisation importante de ressources humaines, alors que nos partenaires ont des exigences moins strictes. La DGA a pris conscience de cet enjeu et doit poursuivre les efforts d’agilité dans ce sens.

Au niveau européen, nos industries et nos acquisitions sont encore trop morcelées et nous devons continuer d’encourager les programmes communs, privilégier des champions européens plutôt qu’entretenir des industries nombreuses et moins performantes. Les programmes communs d’avions de combat, de chars, de défenses sol-air ou de missiles sont à cet égard clés, et nous devons résolument les poursuivre.

Les comparaisons entre États pourraient donner l’impression que la France est en perte de vitesse par rapport à ses voisins et compétiteurs dont les budgets de défense et le développement d’équipements peuvent sembler supérieurs. C’est pourquoi il est important de rappeler la singularité de notre modèle d’armée et l’intérêt de la trajectoire choisie par la France. La France a privilégié la cohérence à la masse : un modèle d’armée complet, une capacité à être nation-cadre et à intervenir en premier sur un théâtre d’opérations, une capacité de dissuasion nucléaire. Une économie de guerre performante est indispensable pour que la France conserve ce statut.

7. Groupe Horizons et apparentés

Si la montée de la conflictualité dans le monde était déjà pressentie par le monde militaire, l’invasion de l’Ukraine par la Russie, le 24 février 2022, est venue confirmer le retour des menaces. La guerre en Ukraine se caractérise par un changement d’échelle que révèle un niveau d’attrition sans précédent depuis la Seconde guerre mondiale. Dans un contexte géopolitique de plus en plus incertain, la France n’est pas épargnée. Nos intérêts sont de plus en plus menacés non seulement sur le continent européen, mais aussi dans l’ensemble de nos outre-mer, dans l’espace Indopacifique ou encore en Afrique, partout où nos forces sont présentes. Or notre modèle d’armée, manque de masse, de volume et d’épaisseur pour faire face à l’hypothèse d’un affrontement majeur. Cette hypothèse nécessite de repenser en profondeur le fonctionnement de la base industrielle et technologique de défense (BITD) au niveau français et européen, afin de le préparer à basculer rapidement en économie de guerre si la situation géopolitique l’exige.

Plusieurs avancées ont été faites lors de l’adoption puis la promulgation de la loi de programmation militaire (LPM) 2024-2030 avec le plein soutien des députés du groupe Horizons & Indépendants. Les articles 47 et 49 ont permis notamment de réformer le régime de réquisition en cas de guerre, et de favoriser la constitution de stocks de matières et composants stratégiques. Le rapport annexé à la LPM de cette loi a aussi permis de conférer à l’industrie de défense une meilleure visibilité sur les commandes futures, en définissant le parc de matériel des armées à l’horizon 2030. Le renforcement des crédits budgétaires est nécessaire mais il demeure insuffisant s’il ne s’accompagne pas d’une mobilisation de notre industrie de défense. Il existe encore des obstacles à l’augmentation des capacités de production, à la réduction des temps de production et à la résilience de l’outil industriel, clairement identifié dans le rapport d’information de notre collègue Christophe Plassard, rapporteur spécial pour le budget de la Défense en commission des finances, publié 29 mars 2023.

Face à ces enjeux, il semble nécessaire d’améliorer l’accès de l’industrie de défense aux financements, et de lever les freins institutionnels, politiques, et humain, à la mise en place d’une réelle économie de guerre.

Assurer l’accès de l’industrie de défense aux financements de structure, de développement et d’investissement

Les difficultés d’accès au financement de l’industrie de défense ne sont pas nouvelles. Bien que les alertes lancées depuis 2020 et l’évolution des mentalités liée à la guerre en Ukraine fassent évoluer les choses, le manque d’accès des petites entreprises aux financements privés demeure un obstacle majeur à l’innovation et à la transformation des PME en ETI.

Les banques et les institutions financières sont toujours réticentes à financer l’industrie de défense. Par peur des sanctions extraterritoriales américaines, elles ont tendance à surinterpréter les règles de conformité. Par peur des ONG et de voir leur réputation entachée, elles préfèrent limiter ou exclure les financements à destination du secteur de la défense, considérés comme non éthiques. Ces freins au financement de l’industrie de défense sont une spécificité européenne, souvent responsable d’un retard d’investissement important de l’Europe face à ses compétiteurs.

L’État et l’écosystème de la défense doivent renforcer leurs efforts de réhabilitation de l’image de l’industrie de défense. Financer la défense, c’est consolider notre souveraineté et notre autonomie stratégique, en protégeant nos petites entreprises des risques de rachat par des investisseurs étrangers. Financer la défense, c’est soutenir les efforts menés par la France pour préserver la paix. Notre pays est exemplaire dans la façon dont il gère la production et l’exportation de matériels. Financer la défense, c’est soutenir notre économie et créer des emplois. La défense doit aussi être soutenue au sein des institutions et de la législation européennes. La nouvelle feuille de route de la Banque européenne d’investissement pour les années 2024 à 2027, qui propose d’ouvrir ses lignes de crédit pour les PME aux entreprises actives dans le domaine de la sécurité et de la défense, est bienvenue. Il faut sur ce plan aller plus loin. Le programme européen pour l’industrie de la défense qui prévoit 1,5 milliard d’euros de financement pour la BITD européenne pour la période 2025-2027, doit pouvoir bénéficier en priorité aux industries européennes.

Notre groupe s’est également intéressé aux moyens de mobiliser une partie de l’épargne en faveur de l’industrie de défense. Il convient de poursuivre le rapprochement entre l’industrie de défense, d’une part, et le secteur bancaire ainsi que les institutions financières, d’autre part. L’investissement en capital dans le secteur de la défense doit être renforcé, notamment par la création de fonds spécialisés dans la défense remédiant aux défaillances des marchés et par la création d’un label incitant à investir dans les PME stratégiques. C’est pour cela que nous avons porté, à l’occasion d’une journée d’initiative parlementaire du groupe Horizons lors de la précédente législature, une proposition de loi visant à flécher l’épargne non centralisée des livrets réglementés vers les entreprises du secteur de la défense nationale. Nous voulons continuer à approfondir toutes les pistes pour mobiliser l’épargne des Français, par exemple la création d’un livret, d’un plan d’épargne réglementée ou d’une incitation fiscale.

Optimiser la production des équipements militaires

Au-delà de l’aspect purement financier, la montée en puissance des capacités de production de la base industrielle et technologique de défense française nécessite d’entamer plusieurs chantiers, afin de donner de la visibilité, de sécuriser les chaînes d’approvisionnement, de simplifier et gagner en agilité, et de mobiliser des ressources humaines.

Le premier chantier consiste à donner de la visibilité aux industriels, surtout aux petites entreprises. Cela passe, nécessairement, par de la commande publique. Celle-ci ne doit pas être uniquement accessible aux grands groupes, mais aussi aux PME et aux start-ups, afin de soutenir les innovations de rupture et les expérimentations au plus près du terrain. En parallèle, l’augmentation du budget de la défense prévue dans la loi de programmation militaire et le contexte géopolitique imposent aux entreprises qui en ont les moyens d’investir sans attendre, pour entraîner avec eux l’ensemble du tissu industriel.

Le deuxième chantier est de sécuriser les chaînes d’approvisionnement. L’écosystème travaille sur une reconstitution de stocks stratégiques de matières premières et de composants sensibles, sur le fondement des avancées permises par la loi de programmation militaire. Une partie de ces stocks pourrait être mutualisée avec l’industrie civile, voire au niveau européen. Il convient aussi d’envisager la relocalisation de productions critiques, dont il faudra assumer les coûts, en veillant à ce qu’ils restent soutenables.

Le troisième chantier est de simplifier pour accélérer et gagner en agilité. Il vise à simplifier les équipements, en allégeant les cahiers des charges dès l’expression des besoins. L’objectif est d’éviter les spécifications qui ont un impact excessif sur le coût d’acquisition et de soutien ainsi que sur les délais de conception et de production. Il s’agit aussi de simplifier les normes et les procédures, qui allongent les délais de production et de qualification des matériels, en imposant des contraintes sécuritaires parfois disproportionnées. Pour accélérer, il convient d’anticiper des niveaux de qualité différents en fonction de l’intensité des conflits, avec la possibilité de fonctionner en « mode dégradé » en cas de crise majeure.

Le quatrième chantier est la mobilisation des ressources humaines. En raison du manque de main-d’œuvre qualifiée, qui n’épargne pas l’industrie de défense, les petites entreprises ne sont pas toutes en capacité d’accélérer la production. Des pistes peuvent être explorées pour entretenir un vivier permettant à la base industrielle et technologique de défense de pouvoir renforcer rapidement les chaînes de production, notamment la montée en puissance de la réserve industrielle de défense et le développement de solutions de travail intérimaire, en gardant une exigence élevée dans le criblage des travailleurs.

Comptes rendus des auditions

(par ordre chronologique)

1. Audition, ouverte à la presse, du vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot, sous-chef d’état-major « plans » de l’état-major des Armées, sur l’économie de guerre (mercredi 20 novembre 2024)

M. le président Jean-Michel Jacques. Nous entamons ce matin notre cycle d’auditions consacrées à l’économie de guerre, qui durera jusqu’en janvier. Cette économie de guerre consiste, selon la dernière revue nationale stratégique, à pouvoir produire plus vite et à des coûts mieux maîtrisés pour soutenir un effort de guerre dans la durée, en cas de nécessité pour nos forces armées ou au profit d’un partenaire.

Plus de deux ans après le discours du président de la République à Eurosatory, il est apparu nécessaire au bureau de notre commission de faire un point sur le travail qui a été réalisé et celui qui reste à accomplir pour relever ce défi de l’entrée dans une logique d’économie de guerre, mais également pour améliorer la profondeur stratégique de nos forces armées, grâce à une base industrielle apte à soutenir dans la durée le recomplètement en munitions et en équipements d’unités engagées dans des combats de haute intensité, à forte attrition.

Pour débuter ce cycle, nous avons donc le plaisir d’accueillir le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot, qui est sous-chef d’état-major « plans » à l’état-major des armées. Les forces armées sont naturellement au cœur de l’économie de guerre à double titre : d’une part, elles expriment des besoins pour leurs équipements ; d’autre part, elles utilisent ces mêmes équipements sur les théâtres d’opérations.

Il sera donc très précieux de vous entendre sur vos attentes vis-à-vis de l’impulsion donnée par cette notion d’économie de guerre, mais aussi sur deux thématiques particulières. Il s’agit d’abord d’une thématique qui m’est chère : la simplification de l’expression des besoins par les armées. L’instruction ministérielle 1 516 a ainsi été transformée en instruction ministérielle 1 618. Peut-être pourrez-vous l’évoquer ?

Il s’agit ensuite de l’équilibre à retrouver entre masse et haute technologie pour nos équipements militaires. Ce dernier thème fera d’ailleurs l’objet d’une mission d’information qui débutera d’ici quelques jours.

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot, sous-chef d’état-major « plans » de l’état-major des armées. Je suis très heureux d’avoir l’opportunité d’intervenir devant vous pour parler de l’économie de guerre, sujet au cœur de l’actualité. Les démarches sur l’économie de guerre ont été confiées à la direction générale de l’armement (DGA) qui les a menées selon sept axes d’effort : la visibilité, les commandes, la relocalisation, l’identification des goulets d’étranglement, l’optimisation des dispositifs internationaux, les ressources humaines et la résilience, la sécurisation de la base industrielle et technologique de défense. Je laisserai le délégué général pour l’armement, que vous recevez prochainement, détailler le travail effectué au niveau industriel et les résultats tangibles déjà obtenus, ainsi que ceux à venir.

Mon propos se limitera donc plus particulièrement à replacer les démarches sur l’économie de guerre dans leur contexte, mais j’évoquerai naturellement les questions que vous avez abordées à la fin de votre propos liminaire.

Je vous propose tout d’abord de réaliser un retour sur la notion d’économie de guerre, qui se caractérise par une période spécifique de l’histoire où les intérêts de la nation se résument à sa survie, face à une menace existentielle, ce qui justifie que l’effort de défense s’établisse à des niveaux supérieurs à 30 % du PIB. Elle s’accompagne généralement d’une baisse de la croissance de ce même PIB, d’une réduction de la consommation des ménages et de l’investissement privé, d’une forte inflation et d’un contrôle de l’économie par l’État, notamment par la nationalisation de certains moyens de production. Des ressources financières exceptionnelles sont mobilisées pour financer les dépenses de défense : création monétaire massive, augmentation des impôts, bons de guerre, emprunts de guerre, comme cela fut le cas durant les deux guerres mondiales.

Or, la dissuasion nucléaire, clé de voûte de notre défense nationale, est bien l’assurance-vie de notre pays face à toute menace existentielle. Cette considération est structurante.

À cet égard, si le conflit en Ukraine rappelle combien le dimensionnement de l’outil de production pour fournir les capacités à forte consommation ou attrition constitue un des facteurs clés pour les belligérants dans le cadre d’une guerre de haute intensité, nous devons nous garder de transposer intégralement la situation de l’Ukraine à notre pays.

Comme le précise la revue nationale stratégique de 2022, l’enjeu consiste à faire en sorte que « l’industrie française puisse soutenir un effort de guerre dans la durée, en cas de nécessité pour les forces armées ou au profit d’un partenaire ». L’objectif de l’économie de guerre n’est donc pas de contraindre l’industrie à produire à une cadence « temps de guerre » en régime permanent, au risque de surproduire ou de disposer de capacités redondantes sans réalité industrielle, mais bien d’instaurer une capacité industrielle prête à accélérer les cadences et diminuer les délais sur faible préavis. « Plus vite, plus fort et au moindre coût », comme l’a résumé le président de la République lors de son discours du 13 juin 2022.

Ensuite, l’économie de guerre n’est pas une fin en soi, mais un moyen de répondre aux besoins des armées dans l’hypothèse d’un engagement majeur, qu’il soit mené seul ou en coalition en tant que nation cadre. Le schéma théorique repose sur des armées encaissant le premier choc d’un tel engagement, avant que les cadences de production de notre industrie puissent compenser les matériels consommés, les munitions en particulier. Il existe donc un point d’équilibre à identifier entre le format des armées et la capacité et la réactivité des chaînes de production, au risque de générer des coûts insoutenables.

Notre analyse nous oriente par ailleurs vers la primauté et l’atteinte de la cohérence du modèle de notre armée, plutôt que de disposer seulement de l’effet de masse. Ainsi, notre démarche ne peut se résumer à avoir massivement recours aux acquisitions en urgence opérationnelle, comme l’ont fait des armées européennes en raison de leurs engagements successifs en Afghanistan et en Irak. Nous avons connaissance des conséquences néfastes de ces modes d’action et des difficultés que ces armées éprouvent à s’en remettre.

L’oubli du temps long se paye cher et durablement. Je tiens, à ce titre, à rappeler que nous sommes sortis récemment de plusieurs années de « dividendes de la paix » et d’opérations principalement de contre-insurrection, durant lesquelles les conflits étaient plutôt choisis qu’imposés. Aussi les lois de programmation militaire (LPM) successives ont financé un modèle d’armée qui reposait sur la satisfaction des besoins des opérations en cours et des contrats opérationnels, laquelle ne prenait pas totalement en compte une forte consommation de munitions ou une attrition potentielle.

Ainsi, dans un contexte de montée en puissance de nos compétiteurs, la LPM militaire 2019-2025 a eu pour ambition, dans un premier temps, de réparer ces années de « dividendes de la paix » et de moderniser les armées, afin qu’elles puissent mieux mener leurs opérations et tenir leurs contrats opérationnels. Face à la dégradation accrue du contexte international et à l’émergence de menaces nouvelles, l’actuelle loi de programmation militaire capitalise sur la précédente et poursuit l’ambition de renforcer les fondamentaux de notre défense, qui reposent sur la dissuasion nucléaire, sur des forces de souveraineté et des capacités de projection et d’intervention, seuls ou en coalition, sous bref préavis, partout dans le monde.

Simultanément, nous devons relever le défi de l’émergence de la conflictualité dans le cyber et dans le spatial, qui recouvre notre capacité à faire face à un engagement majeur et à des affrontements de haute intensité. Il s’agit enfin de tirer parti de ruptures technologiques et d’innovations dans les domaines de la robotique, des drones, de la technologie quantique et de l’intelligence artificielle.

Cette LPM porte ainsi l’effort de défense à hauteur de 2 % du PIB, afin de remplir l’ambition fixée sur une trajectoire de ressources budgétaires qui, comme le stipule son article 4, s’entend comme un minimum pour que les armées françaises soient capables de répondre aux enjeux d’une hypothèse d’engagement majeur, et ainsi sortir d’une logique de modèle d’armée construit uniquement sur la base de la satisfaction des contrats opérationnels.

À cette fin, les garanties de LPM définies par les articles 4 et 5 seront plus que jamais nécessaires en raison des missions nouvelles venues s’ajouter au plan initial : le soutien massif et dans la durée à l’Ukraine, l’engagement et la guerre navale en mer Rouge, l’évacuation de ressortissants à Haïti, le soutien à la population palestinienne à Gaza, la participation à l’organisation des Jeux olympiques et paralympiques, le soutien au ministère de l’intérieur en Nouvelle-Calédonie.

Nous sommes bien conscients que l’effort de la nation pour sa défense, justifié par l’évolution du contexte, confère une forte responsabilité à l’ensemble du ministère, en particulier dans le contexte difficile que nous connaissons pour les finances publiques. Aussi, l’état-major des armées veille très soigneusement à ce que chaque euro dépensé soit bien dépensé.

Le premier axe de la stratégie militaire générale, la participation des armées au renforcement de la cohésion nationale, précise à ce titre que si le lien entre les armées et le monde économique en général, et l’industrie en particulier, n’est pas direct, les armées peuvent pleinement contribuer à l’effort national, guidées par une utilisation optimale des moyens mis à disposition. L’état-major des armées s’évertue également à trouver des solutions novatrices pour contenir les dépenses, faire pivoter rapidement les armées pour répondre aux enjeux d’une hypothèse d’engagement majeur dans le temps de cette LPM et faciliter le travail de la base industrielle et technologique de défense (BITD).

Ainsi, le ministère a mis en œuvre de manière volontariste une programmation souple capable de financer une partie des dépenses nouvelles en raison d’une évolution favorable des conditions économiques.

Une force d’acquisition réactive composée de personnels de l’état-major des armées et de la DGA a également été créée pour traiter rapidement l’ensemble du processus d’acquisition sur des besoins ciblés. Elle a par exemple permis l’acquisition d’une capacité additionnelle de défense sol-air VL Mica, qui a été mise en œuvre dans le cadre des Jeux olympiques et paralympiques de Paris 2024.

Les armées repensent enfin leurs besoins sous le triptyque coût-délai-performance. En effet, durant les décennies de dividendes de la paix, la performance a bien souvent été retenue comme le critère de premier rang afin de maintenir les compétences clés au sein de la BITD. L’objectif a été atteint en entretenant soigneusement les compétences de haut du spectre des différentes industries de défense.

Nous sommes bien conscients de la loi d’Augustine, ancien directeur de Lockheed Martin et ancien secrétaire de l’US Army dans les années 1970, qui prédisait qu’en raison de l’augmentation exponentielle du coût des avions de chasse, le budget de la défense américain ne permettrait plus de financer que l’achat d’un seul appareil en 2054. Nous veillons donc à définir le besoin militaire au bon niveau d’ambition, c’est-à-dire à éviter la surspécification tout en recherchant un avantage sur nos compétiteurs. Nous cherchons également à différencier les capacités, entre les armes de décision de haute technologie comme les missiles Scalp et les armes d’usure ou d’attrition, de plus basse technologie, comme les obus de 155 millimètres. L’achat sur étagère d’armes d’usure ou d’attrition nous demande aussi, collectivement, de réinterroger le besoin de souveraineté. En matière de drones, par exemple, le besoin de souveraineté me semble davantage associé aux charges utiles qu’aux vecteurs.

Avec la direction générale de l’armement, nous étudions des mesures dérogatoires aux normes existantes pour le temps de crise. Il s’agit d’éviter la surréglementation pour gagner du temps et privilégier la norme la plus adaptée, par exemple une base de normes civiles pour la construction navale ou des normes Otan qui sont partagées par tous pour les munitions, pour gagner en efficacité. À cet effet, il est nécessaire de retrouver une culture du risque en recherchant un juste équilibre entre le bénéfice opérationnel que nous pourrons retirer de ces adaptations, en termes de quantité ou de rapidité de production, et les risques encourus. Nous devons également améliorer notre capacité à traiter les obsolescences pour mieux rentrer dans une logique de réutilisation des matériels et technologies et faciliter le maintien en condition opérationnelle de ces matériels.

L’état-major des armées étudie les retours d’expérience ukrainiens en mer Rouge. Ils montrent que, à ce stade, aucune capacité n’est disqualifiée, mais que les répartitions entre les types d’équipements pourraient changer. Par exemple, l’utilité des chars de combat ou des véhicules blindés lourds n’est pas remise en cause, mais ces capacités, dans le contexte de la guerre en Ukraine, constituent des cibles dont la survivabilité est faible à proximité de la ligne de front.

La réinternalisation de certaines tâches de soutien qui ont été transférées aux industriels est également recherchée pour augmenter les disponibilités et améliorer l’autonomie logistique des unités déployées avec un soutien in situ. Nous cherchons enfin à exploiter les dernières innovations en faisant varier leur niveau d’intégration. Par exemple, la vidéo d’une nouvelle caméra ou d’une optronique infrarouge n’a pas nécessairement besoin d’être intégrée au système de combat d’un navire. Ces réflexions sont de nature à diminuer les coûts et les délais, notamment des délais d’intégration, de façon à disposer rapidement de ces capacités.

En synthèse, les priorités des armées sont assez simples. La première est la suivante : la LPM, toute la LPM et rien que la LPM, comme l’a déjà indiqué le chef d’état-major des armées. Cela implique notamment le respect des garanties prévues dans les articles 4, 5 et 6. Bien sûr, cette LPM représente un effort très important pour la nation, mais il est équilibré, à hauteur d’un peu plus de 2 % du PIB. Il faut se souvenir qu’il atteignait 3 % durant la guerre froide, dans les années 1970. Cette LPM a pour objet principal de redonner l’épaisseur et la cohérence nécessaires aux armées pour encaisser le premier choc d’un possible engagement majeur, dans un contexte où le recours à la force s’est banalisé.

La deuxième priorité consiste à poursuivre nos efforts pour exploiter les innovations au plus vite, en particulier dans les domaines des drones, des armes à énergie dirigée, de l’intelligence artificielle, du quantique ; quitte à prendre des risques mesurés.

Enfin, la troisième priorité vise à accompagner la BITD avec la direction générale de l’armement, pour qu’elle soit en mesure de produire plus, plus rapidement et moins cher.

M. le président Jean-Michel Jacques. Je vous remercie pour ce propos introductif, qui souligne bien la complexité des dossiers que vous devez gérer. Il est d’usage d’appeler « programmes à effet majeur » ceux qui durent parfois des décennies, mais les programmes à temps court peuvent également avoir des effets majeurs.

Je cède à présent la parole aux orateurs de groupe.

M. Thierry Tesson (RN). Après l’invasion de l’Ukraine par la Russie, le président Emmanuel Macron a annoncé vouloir lancer le chantier de l’économie de guerre. Depuis, ce thème a fait florès, symbole d’un réveil industriel, d’une France se positionnant en leader de la défense européenne. Nous ne contestons pas la nécessité d’accroître nos capacités de production. Face au risque d’un engagement majeur avec une armée sous-dimensionnée pour ses missions actuelles, il est crucial d’augmenter nos stocks d’équipements et de munitions.

Si les déclarations du président la République vont dans le bon sens, elles demeurent davantage une intention que des actions au service d’une réelle remontée en puissance, pour deux raisons principales. Tout d’abord, les choix semblent davantage motivés par le contexte médiatique de la guerre en Ukraine plutôt que par une cohérence stratégique globale.

L’artillerie et les missiles ont été mis à l’honneur. Pourtant, l’armée souffre d’une trop faible réserve d’équipements qui se sont révélés cruciaux en Ukraine. Presque aucun effort n’a, par exemple, été réalisé pour augmenter nos capacités de production de blindés légers, de chars de combat ou d’équipements individuels du fantassin.

Enfin, il est crucial pour nos industriels de disposer de commandes planifiées à travers un calendrier clair. À cet égard, la présente loi de programmation est revenue sur un nombre conséquent de commandes opérées par la précédente, notamment 48 Rafale, 15 A400M, des frégates de défense et d’intervention et 500 blindés Griffon ou Jaguar.

De fait, très peu de lignes de production ont été réellement ouvertes. Nous restons sur les modèles dits de « dividendes de la paix », qui ne préparent en aucun cas les guerres de demain. Selon vous, quel équipement nécessite aujourd’hui le plus d’efforts quant à notre capacité de production, notamment en fonction des retours d’expérience de la guerre en Ukraine comme des conflits au Moyen-Orient ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. Nous prenons grand soin à travailler sur le retour d’expérience de la mer Rouge et de l’Ukraine, mais sans en faire des vérités absolues. Le conflit en Ukraine est maintenant statique ou quasiment statique ; la ligne de front est stabilisée. De très nombreux d’équipements sont mis en place pour assurer justement cette stabilité du front. Je pense notamment à la guerre électronique, aux dispositifs de brouillage et aux systèmes de détection des drones (systèmes radar, visuels, acoustiques).

Dans le sud de la mer Rouge, les opérations se déroulent dans une mer presque fermée comme la mer Noire, avec un point de passage obligé, le détroit de Bab el-Mandeb. Ce conflit est donc limité à une zone restreinte. Cela se traduit par une pression exercée sur les flottes, mais qui est qui complètement maîtrisée, notamment par la marine française.

Vous avez parlé de cohérence globale au sujet de cette LPM, en évoquant notamment les chars lourds et la production de blindés légers. S’agissant des chars lourds, le programme MGCS, un programme de temps long, est en cours. Nous sommes en effet attachés à deux piliers pour la définition du modèle d’armées : le temps court et le temps long.

Sur le temps court, il s’agit d’adapter l’existant aux différents enseignements tirés, il n’est pas possible de produire un bateau comme cela pouvait être le cas des liberty ships durant la deuxième guerre mondiale. Je pense notamment aux véhicules de l’avant blindés (VAB) Arlad équipés pour la lutte anti-drones, au même titre que les Serval. Pour la marine, cela concerne l’installation d’équipements électroniques, notamment l’équipement des frégates multimissions (Fremm) avec des conduites de tir électromagnétiques. D’autres adaptations concernent également l’aviation de chasse.

Simultanément, il nous faut penser au temps long, celui qui relève des instructions pour les opérations d’armement. Ainsi, le porte-avions nouvelle génération (PANG) doit arriver en service en 2038 et servira jusqu’en 2080, le Rafale durera jusqu’en 2060. Il nous faut donc trouver un équilibre entre-temps court et temps long.

Certaines armées européennes ont ainsi privilégié les urgences opérationnelles basées sur leurs enseignements immédiats des conflits, notamment en Afghanistan ou en Irak, en délaissant les investissements du temps long ou en abandonnant des capacités qui sont extrêmement longues à reconquérir. En réalité, ce pilier du temps long est fondamental. Sur le temps court, nous privilégions le calendrier, la délivrance, les coûts, quitte à accepter de moindres performances. Dans le temps long, nous privilégions la performance, tout en maîtrisant également le calendrier.

S’agissant des efforts de production, je laisserai le délégué général pour l’armement vous faire part de sa vision. Il existe un débat en cours chez les industriels sur les garanties concernant la création de nouvelles lignes de production. Les cadences de production sont de fait fréquemment augmentées. Ainsi, KNDS a augmenté les cadences de production du Caesar et MBDA celles du Mistral ; la production des Aster a été simplifiée. Mais il faut également éviter de créer des lignes dont la production ne bénéficierait pas de la garantie de commandes suffisantes.

M. Sylvain Maillard (EPR). Au fond, comme cela ressort de votre exposé, derrière ce vocable d’économie de guerre, il faut avant tout voir une volonté politique. À nos yeux, il est particulièrement indispensable de recréer un socle industriel solide, efficace et mobilisable en cas de conflit de haute intensité. Cet impératif est d’autant plus prégnant dans le domaine de l’industrie de l’armement que la constitution de stocks, la formation des salariés et l’investissement productif doivent se planifier sur plusieurs années.

À cet égard, nous pouvons saluer les progrès accomplis depuis le discours du président de la République de juin 2022, en termes de financement, de visibilité et donc de garantie pour nos industriels. Cette action a permis de dynamiser la production, mais aussi de relancer les projets de développement des outils productifs.

Dans cette perspective, l’un des sujets demeure encore et toujours la simplification, qu’il s’agisse des procédures, des délais ou des cahiers des charges. Ce sujet apparaît d’autant plus essentiel qu’une part significative de notre base industrielle et technologique de défense est composée de petites et moyennes entreprises (PME) et de très petites entreprises (TPE) sur lesquelles les contraintes administratives pèsent particulièrement lourd.

Un choc de simplification avait été demandé aux services du ministère au printemps dernier. Où en sommes-nous ? En matière de redynamisation de notre BITD, le mieux n’est-il pas l’ennemi du bien ? Enfin, avez-vous pu avancer sur le financement de nos PME et de nos grandes entreprises, l’accès au crédit et aux financements externes ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. Le financement des PME ne relève pas de ma compétence, mais je peux évoquer la manière dont nous travaillons avec ces entreprises, notamment en matière de simplification des procédures, des délais et des cahiers des charges. Le retour d’expérience ukrainien est à ce titre intéressant, la simplification des normes, parfois à l’excès, est riche d’enseignements. L’intégration des normes Otan dans le corpus documentaire français n’est pas totale. Je pense notamment aux munitions Otan que nous requalifions avant de les donner aux armées. En conséquence, nous travaillons avec la DGA à lever quelques barrières dans ce domaine.

En matière de délais et de cahier des charges, nous menons également un travail important sur les spécifications. En effet, une partie des retards observés dans des programmes passés étaient notamment liés aux spécifications parfois trop pointues demandées par les armées, dans la recherche de performances élevées. Désormais, nous sommes toujours préoccupés par la recherche du « juste suffisant », le good enough.

Ces démarches permettent d’intégrer des PME et des ETI. J’en veux pour preuve la démarche Perseus lancée par les armées, notamment par la marine : lorsque les tests sont concluants et que le premier niveau de fonctionnement est atteint, le système peut embarquer sur un bateau, sur un avion, sur le terrain. De fait, certaines PME parviennent à développer des équipements extraordinaires avec peu d’argent et sans aucun financement de l’État ou sans être adossées à un grand groupe. Je suis fasciné d’observer, dans les salons comme Euronaval, la créativité de certaines entreprises. Perseus permet ainsi d’embarquer les PME à bord et de leur faire tester leur équipement dans un environnement exigeant. Il peut s’agir de grands exercices comme Orion ou Polaris, qui regroupent des équipements de différentes nationalités, dans un environnement électromagnétique très dense.

Des telles actions permettent de lever une partie des contraintes administratives : si les équipements sont bons, ils peuvent être embarqués, y compris dans un contexte opérationnel. Ces exercices offrent également l’opportunité d’intégrer le personnel des PME et des TPE dans les camps de manœuvre de l’armée de terre, sur un bateau ou sur une base aérienne, les faisant ainsi progresser. Nous ne proposons pas directement d’argent, mais nous partageons des données, qui n’ont pas besoin d’être blanchies, ce qui contribue également à la progression des systèmes.

M. Arnaud Saint-Martin (LFI-NFP). En 2022, face au conflit ukrainien, le président de la République a déclaré que nous serions entrés dans une « économie de guerre », expression désormais devenue un « mantra ». Nous sommes pourtant bien loin d’une économie de guerre, à strictement parler, pour plusieurs raisons. D’abord, nous ne sommes pas en guerre techniquement. Ensuite, une économie de guerre nécessiterait une mobilisation massive de la population et des dépenses militaires qui pourraient atteindre 5 % à 10 % du PIB.

J’aimerais vous interroger sur les difficultés actuelles que rencontrent nos industries de défense. Tout d’abord, alors que la France est le deuxième exportateur d’armes à l’échelle mondiale, notre armée pâtit de manques de capacité, à l’image de la moitié de la flotte des NH90 Caïman, faute de pièces de rechange et en raison d’une production de munitions trop faible en cas de conflit de haute intensité. Ne serait-il pas plus pertinent de prioriser nos besoins nationaux au lieu de répondre aux commandes étrangères ? Quelles actions sont réalisées afin de favoriser la relocalisation de nos entreprises de défense ?

Ensuite, puisque 30 % des entreprises d’armement seraient concernées par des problèmes d’approvisionnement en 2024, qu’en est-il de leur diversification et de leur sécurisation ? L’autonomie stratégique en la matière n’est-elle qu’un vœu pieux ? Par ailleurs, les difficultés d’élévation des cadences sont aussi liées aux problèmes de recrutement. De nombreuses entreprises sont concernées, comme Centralp. En dehors de la campagne d’accompagnement des dirigeants ou des ressources humaines, avez-vous connaissance de réflexions quant à l’attractivité des carrières sur le temps long et des conditions de travail de ces métiers, qui sont en tension ?

Enfin, sur le plan strictement financier, comment protéger nos entreprises de l’investissement potentiel de fonds vautours et de spéculateurs susceptibles de compromettre notre souveraineté dans un secteur aussi critique ? Est-il d’ailleurs bien raisonnable de privilégier la coopération européenne et de partager nos compétences techniques avec des partenaires à l’attitude parfois douteuse, afin de réduire les coûts de nos équipements du futur ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. Vous évoquez un manque de capacités, en citant notamment les Caïman et les munitions. Encore une fois, nous avons connu une période de trente ans de sous-investissement, qui n’a commencé à être réparée qu’à partir de la première LPM. La seconde LPM poursuit bien l’effort de consolidation. Nous sommes conscients qu’il s’agit d’un effort considérable pour la nation, qui nous oblige.

En matière de munitions, les cadences de production des obus de 155 millimètres et des missiles se sont accélérées. Cependant, il n’est pas possible d’augmenter énormément les cadences des munitions complexes. Par ailleurs, fruit de l’époque des dividendes de la paix, la production est souvent partagée entre plusieurs pays. Parfois, le circuit n’est pas optimal par rapport à une chaîne de production classique, comme en automobile, où l’usine est entourée de ses sous-traitants.

Nos besoins nationaux font également l’objet d’un équilibre extrêmement soigneux entre nos propres besoins et l’aide apportée à l’Ukraine. Cette vigilance fait l’objet de toute l’attention de l’état-major des armées. Concernant la relocalisation de nos entreprises de défense, je pense à l’usine Eurenco de Bergerac, qui doit doubler sa production de charges propulsives. Ensuite, la souveraineté de la France s’appuie notamment sur sa dissuasion, qui nous oblige à produire de manière maîtrisée l’ensemble des composants en France.

En matière d’approvisionnement, un travail spécifique est mené par la DGA, qui viendra vous l’exposer, concernant le sourcing des différents composants et l’éventualité de rapatrier certaines productions. La guerre en Ukraine a entraîné une très forte réflexion sur les chaînes d’approvisionnement, parfois jusqu’aux septième ou huitième niveaux de fournisseurs sous-traitants, en mettant à jour des PME qui dépendent beaucoup des commandes militaires, qui constituent leur seule activité. Dans d’autres cas, l’activité défense est marginale dans les PME et il convient alors de s’assurer du maintien de leur approvisionnement.

S’agissant du recrutement, le plan de fidélisation lancé par le ministre porte ses fruits. Plusieurs dispositions y contribuent, notamment dans la LPM. Le fait pour les personnels de pouvoir rester au-delà de la limite d’âge a été extrêmement bien utilisé et a permis de conserver des cadres, des sous-officiers et des officiers. Les efforts accomplis sur les grilles indiciaires et la nouvelle politique de rémunération doivent également être relevés.

Dans le cadre d’une économie de guerre, les entreprises doivent s’organiser pour disposer de capacités particulières. Cette question a souvent été soulevée concernant les soudeurs. La Haute école de formation soudage (Hefaïs) est ainsi née sous l’impulsion d’EDF, Naval Group, Orano et des Constructions mécaniques de Normandie (CMN). Les personnels formés sont ensuite employés dans les entreprises locales, ce qui permet également de générer des flux de compétences extrêmement rares. En effet, il faut plusieurs années de formation et de compagnonnage à un soudeur pour réaliser des soudures de tôles épaisses, par exemple pour des bateaux.

Mme Marie Récalde (SOC). J’ai grand plaisir à vous retrouver, ayant eu l’opportunité de vous rencontrer lors d’un déplacement de la commission de la défense en 2016, sur le porte-avions que vous commandiez à l’époque.

Le conflit ukrainien a conduit notre pays à placer l’industrie de la défense en économie de guerre. Mais le passage à une économie de guerre, comme vous nous l’avez indiqué, s’avère difficile : notre pays est confronté à des réalités industrielles trop longtemps ignorées. En conséquence, les différentes dimensions d’une économie de guerre ne sont pas réunies aujourd’hui en France, pas plus qu’en Europe.

Il n’existe pas de mobilisation massive de la population, la taille des armées et l’ampleur des opérations n’ont pas conduit à un niveau de dépenses supérieur à 5 % du PIB, faisant de la défense un acteur marginal de l’économie. Enfin, il n’existe pas d’industrie mobilisable de taille suffisante au service des armées. Pourrait-on parler, comme le fait M. Renaud Bellais, chercheur à la Fondation de la recherche stratégique (FRS), d’une « industrie bonsaï », pendant d’une armée échantillonnaire ? Nous n’irons pas jusque-là, mais la question mérite d’être posée. Nous avons besoin de retrouver une profondeur industrielle pour être capables de soutenir un effort de guerre dans la durée.

Cela peut-il impliquer la réévaluation de nos besoins en termes de puissance du matériel, d’adapter nos marchés publics et privés et de chercher en priorité du matériel « made in France » ou « made in Europe » ? Quel regard portez-vous sur une politique de commandes publiques européenne et sur une défense de l’Europe – je n’ose parler d’Europe de la défense ? Enfin, comment consolider le marché des sous-traitants ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. L’industrie a consenti de grands efforts pour produire. Le ministre a ainsi demandé aux entreprises de disposer de stocks stratégiques. En effet, une partie de l’économie de guerre réside dans la capacité des armées à encaisser le premier choc, pour permettre ensuite aux entreprises d’augmenter les capacités. En conséquence, le débat porte sur le bon dimensionnement de cette capacité d’accélération, les bons points de réglage, pour utiliser l’argent public à bon escient. La DGA s’assure ainsi d’évaluer le talon de production minimal, qui permet ensuite d’accélérer la production de tel équipement ou de tel missile.

Vous avez également mentionné une « industrie bonsaï », mais ce qualificatif ne me semble pas approprié pour le deuxième exportateur d’armes au monde. On pourrait plutôt parler de « baobab ». Par ailleurs, je récuse le terme « d’armée échantillonnaire » ; nous disposons d’un modèle d’armée complet. L’armée française est une référence à la fois en termes d’entraînement et de valeur opérationnelle. C’est une armée qui compte, en Europe et au sein de l’Otan. Je tiens également à souligner l’engagement de nos troupes au service de la paix et pour le maintien de la paix en Europe.

Vous avez par ailleurs parlé d’adaptation des marchés publics français ou européens. Nous menons ce combat, notamment dans le cadre de l’Agence européenne de défense, organisme qui permet de développer les capacités européennes et dans lequel la voix des États membres peut être portée. Nous suivons avec attention le développement des fonctions du commissaire européen à la défense. De fait, de nombreux projets européens concernent le développement capacitaire. Nous sommes directement impliqués dans ces domaines et la France a explicitement demandé que les investissements européens ne puissent pas échoir à des projets dont au moins 65 % de la conception n’est pas européenne. Il s’agit d’éviter que les productions sous licence de matériels étrangers ne bénéficient de fonds européens. Ce travail en faveur de la BITD est en route et la France s’est battue pour conserver ce seuil significatif de production européenne.

M. Damien Girard (EcoS). Depuis le discours d’Eurosatory du président de la République, la France s’adapte au durcissement du contexte international. La mise en place du concept d’économie de guerre vise à garantir les capacités suffisantes pour défendre nos intérêts. En effet, l’excellence technologique n’est pas suffisante, en deçà d’une certaine masse critique pour assurer la supériorité opérationnelle.

Produire plus vite et avec davantage de flexibilité est un objectif que nous partageons. Il s’adapte cependant de façon variable à nos différents équipements. Ainsi, nos navires de surface ne peuvent être remplacés rapidement en cas de perte ou de besoin soudain. J’ai d’ailleurs déjà eu l’occasion de lancer une alerte par un amendement d’appel sur notre sous-dotation chronique en la matière. L’objectif de quinze frégates de premier rang est plus que réduit pour assumer les responsabilités de la deuxième zone économique exclusive du monde et la protection de nos nombreux territoires dits d’outre-mer. À titre comparatif, l’Italie vise un objectif de seize frégates de premier rang, alors que sa zone d’intérêt maritime est bien plus réduite.

Estimez-vous notre marine suffisamment dotée en navires de surface, notamment de premier rang, pour assurer correctement l’ensemble de ses missions ? Un engagement naval de haute intensité est-il envisageable à moyens constants de l’actuelle loi de programmation militaire ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. Le nombre de frégates de premier rang de la marine fait l’objet d’une mutualisation entre les besoins pour assurer la fonction dissuasion, la fonction protection - sauvegarde et la fonction intervention.

Vous avez évoqué la zone économique exclusive et l’outre-mer. Effectivement, après une période de réduction temporaire de capacités assez sensible, notamment avec la fin de vie des patrouilleurs de 400 tonnes, nous recevons à présent les patrouilleurs d’outre-mer (POM), des bateaux dotés de grandes capacités. Il faut également évoquer les bateaux de soutien et d’assistance outre-mer, qui se couplent aux frégates de surveillance. La LPM prévoit également à terme la commande de la première corvette hauturière, destinée à remplacer les frégates de surveillance. Par conséquent, sur l’outre-mer, le dispositif est en voie de reconsolidation.

Puisqu’il est question d’outre-mer, il faut aussi mentionner le programme Avsimar concernant les avions de surveillance et d’intervention maritime qui vont remplacer les Falcon 200 Gardian en Polynésie et en Nouvelle-Calédonie, ce qui permettra de disposer d’une flotte homogène sur la base de Falcon 2000, lesquels offriront des moyens de surveillance très importants de la zone économique exclusive.

Par ailleurs, l’état-major regarde l’apport potentiel des drones solaires de haute altitude, comme les pseudo-satellites, les HAPS (high-altitude platform stations) comme le Zéphyr ou le Stratobus de Thales et Airbus. Cet apport pourrait garantir une persistance au-dessus de nos zones économiques exclusives – je rappelle à ce titre que la Polynésie a une taille similaire à celle de l’Europe –, de surveiller et d’éviter la prédation de nos ressources, notamment halieutiques.

S’agissant de la partie marine, les frégates sont mutualisées sur un engagement majeur naval de haute intensité. Il se fera très probablement en coalition, afin d’atteindre la masse nécessaire. Il faut également mentionner le remplacement des frégates légères furtives par les frégates de défense et d’intervention. À ce sujet, les essais de la première frégate de défense et d’intervention, l’Amiral Ronarc’h, sont satisfaisants. Il s’agit d’un bâtiment prometteur dans sa tenue à la mer, doté de particularités comme son étrave inversée et sa silhouette étonnante. Ces bateaux seront équipés d’Aster et dotés des derniers radars Sea Fire de Thales. Cet ensemble remarquable sera composé de quinze frégates de premier rang extrêmement homogènes, à la fois pour les missions de la dissuasion, la protection d’un groupe aéronaval ou d’un groupe amphibie.

M. Christophe Blanchet (Dem). Comme vous l’avez souligné, l’enjeu consiste bien à augmenter la cadence de production en cas de conflit, notamment de haute intensité, et à faire face, après le premier choc, grâce à notre capacité à produire plus vite, à des coûts maîtrisés. Vous avez rappelé très justement la nécessaire maîtrise des matières premières pour continuer à assurer l’unité de production. Vous avez également évoqué la main-d’œuvre et avez à ce titre mentionné la Normandie, ce dont je vous remercie.

En revanche, vous n’avez pas souligné le rôle central de l’énergie. Si nous ne maîtrisons pas notre énergie, nous ne pouvons simplement pas produire. Or, d’après les dernières données Eurostat, en matière énergétique, la France dépend d’importations à 52 % et l’Europe à 70 %. Nous réussissons uniquement à maintenir un cap de 52 % d’importation grâce à notre parc nucléaire. Pour autant, deux puissances ne dépendent plus de leur énergie et en sont même exportatrices : la Russie de Vladimir Poutine et les États-Unis de Donald Trump.

L’histoire prouve que celui qui maîtrise l’énergie maîtrise finalement le conflit. Le président Trump, dans le cinquième point de son programme, précise très clairement sa volonté de faire des États-Unis la première puissance mondiale en matière énergétique, toutes énergies confondues. Il ajoute qu’il taxera Framatome à hauteur de 20 %, ne permettant plus à cette entreprise, notre outil nucléaire national, de pouvoir se développer. De plus, des centrales nucléaires se développent un peu partout dans le monde.

Comment augmenter la cadence de production, s’il n’y a plus assez d’énergie ou si l’on ne maîtrise pas notre énergie ? La guerre de demain la plus menaçante n’est-elle pas celle de l’énergie ? Comment pouvons-nous nous armer contre elle ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. La défense de l’énergie passe aussi par la maîtrise de nos outre-mer, qui disposent de richesses importantes. S’agissant de la sécurisation et de l’internalisation du nucléaire, l’essentiel relève du pouvoir politique. En revanche, les armées participent directement à la sécurisation de nos voies d’approvisionnement. La marine intervient dans le cadre de la mission Aspides en mer Rouge, à laquelle contribue également l’armée de l’air depuis Djibouti, qui vise à sécuriser le passage des bateaux à travers le détroit de Bab el-Mandeb.

Ensuite, compte tenu de la taille de notre pays, qui n’est pas comparable à celle des États-Unis et de la Russie, nous ne pouvons pas être intégralement indépendants sur le plan énergétique. Mais la marine contribue également activement à la sécurisation des voies maritimes d’approvisionnement en Europe. Ainsi, 30 % du trafic mondial transite par le Pas-de-Calais.

M. Bernard Chaix (UDR). Dans un contexte de tensions géopolitiques inédites depuis la guerre froide, de nombreux pays sont effectivement entrés en économie de guerre. Avec plus de 7 % de son PIB dédié à la défense et la réorganisation totale de son commerce extérieur, cette configuration permet à la Russie d’avancer encore dans le Donbass, rendant plus difficiles les négociations de paix à venir.

Contrairement à la Russie, à l’Ukraine ou à Israël, la France n’a pas vocation à atteindre ce niveau d’économie de guerre. Cependant, le groupe UDR est convaincu que seule la réaffirmation de la France comme grande puissance militaire nous permettra de peser dans le nouvel ordre international qui s’annonce. Aussi, les efforts considérables portés par nos fleurons industriels afin d’accélérer la cadence de production sont admirables. Dans ce contexte, il est indispensable d’alléger le cahier des charges et les procédures qui pèsent sur eux.

Il conviendra aussi d’assurer les investissements nécessaires pour nos PME du secteur, aujourd’hui sous-financées, alors même qu’elles doivent aussi maintenir cette nouvelle cadence. Bien qu’essentiel, l’enjeu pour nos armées ne réside pas uniquement dans l’acquisition de nos équipements. Par leur nature duale, à la fois civile et militaire, les entreprises de taille intermédiaires (ETI) et les PME contribuent à l’émergence de nouvelles technologies essentielles à la conduite de la guerre, comme l’intelligence artificielle ou les technologies quantiques.

Quelles solutions sont-elles envisagées pour faciliter l’accès à des investissements privés pour les PME et TPE du secteur de la défense, qui contribuent à notre excellence technologique et permettront, demain, de « gagner la guerre avant la guerre », comme le disait le chef d’état-major des armées ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. Les normes constituent parfois un frein pour les PME, qui les empêche de pouvoir intégrer la commande publique de défense. La démarche Perseus vise précisément à permettre aux PME de mieux intégrer l’écosystème de défense, au travers de tests sur le terrain et par le contact direct avec les opérationnels, pour pouvoir mieux cerner leurs besoins. Dans ce cadre, les armées veillent à proposer des cahiers des clauses techniques raisonnables pour permettre un accès au plus grand nombre possible d’entreprises, y compris des petites entreprises. Nous aidons ainsi des sociétés à caractériser des cas d’usage de leurs équipements. Récemment, la marine a testé les capacités de brouillage du drone Athlon dans une séquence appelée « Wildfire ». Un bateau de la marine est ensuite parti avec ce système en opération et y a rencontré un succès certain. Lors des salons, nous allons principalement découvrir de nouvelles entreprises de taille moyenne et petite.

Par ailleurs, dans les armées, l’innovation est vraiment délocalisée, à travers le centre d’expertise aérien militaire (CEAM), le centre d’expertise des programmes navals à Toulon, la section technique de l’armée de terre (Stat) ou la structure intégrée du maintien en condition opérationnelle des matériels terrestres (Simmt) pour l’armée de terre. En résumé, les armées s’engagent dans une démarche forte vis-à-vis des PME de la BITD, au-delà des acteurs majeurs de l’industrie de défense.

M. le président Jean-Michel Jacques. Nous passons maintenant à une séquence de quatre questions complémentaires, en commençant par une première série de deux questions.

Mme Caroline Colombier (RN). Le respect de la LPM dotée d’un budget porté à 50,5 milliards d’euros en 2025 masque les surcoûts des opérations extérieures (Opex), les gels de crédits et les reports de charges. L’année prochaine verra donc probablement le report de programmes d’armement. Dans ces conditions, nous doutons que les éléments soient réunis pour parler complètement d’économie de guerre.

L’augmentation des cadences de production chez Dassault et KNDS France est liée au succès à l’export et non à la volonté politique du président Macron. Pour tenter de résoudre cet écart entre les besoins de nos forces et notre capacité de production, il est nécessaire de lutter contre l’excès de normes. Je pense au règlement européen Reach qui instaure un régime coûteux pour le rejet des substances chimiques, ce qui a pour conséquence de rallonger le délai de production des munitions.

Par ailleurs, les critères ESG limitent le financement des industries de l’armement par le secteur bancaire. Enfin, beaucoup de normes issues du monde civil ne sont pas toujours pertinentes lorsqu’il s’agit d’équipements militaires. En ce sens, quelle est votre perception de l’impact de l’inflation normative sur vos travaux de planification ?

M. Frédéric Boccaletti (RN). Comment parler d’économie de guerre lorsque nous peinons encore à rénover notre parc maritime ? Je pense notamment à nos NH90 et à nos frégates. L’économie de guerre est avant tout une volonté, une vision pour nos armées. Amiral, pensez-vous que nos ambitions, actées dans le Livre blanc 2013 ou encore dans la dernière LPM, permettent à nos industriels de se projeter pleinement dans cette économie de guerre ?

Enfin, le sous-dimensionnement prévu dans les textes n’est-il pas un frein ? On ne dénombre ainsi que quinze frégates de premier rang et seulement sept patrouilleurs hauturiers. Qu’en est-il par ailleurs des chasseurs de mines ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. La norme Reach, dont les bénéfices environnementaux sont réels, a effectivement été extrêmement pénalisante dans le cadre de l’économie de la guerre et des munitions. Il a fallu une dizaine d’années pour retrouver le niveau de performance en portée et en létalité, avec des substances différentes. Cependant, nous veillons à demeurer actifs dans la définition des normes et nous surveillons l’évolution des textes de la Commission européenne.

L’intégration des normes civiles permet également d’adopter une autre approche par rapport aux normes militaires. Actuellement, nous nous attachons à évaluer le corpus de normes militaires de la DGA ou de Naval Group, mais aussi celui de normes civiles comme celles de Lloyds ou de Bureau Veritas. L’objectif consiste notamment à estimer si l’addition de ces normes n’est pas pénalisante, par exemple pour la construction des bateaux. Il faut parfois ponctuellement pouvoir sortir de ce carcan normatif. Tel est bien l’objet du travail que nous conduisons avec la DGA concernant les adaptations et les dérogations éventuelles. À titre d’exemple, un grand travail de simplification est également mené concernant les normes de la DGA et le corpus normatif de certains industriels.

Ensuite, s’agissant de votre question sur le sous-dimensionnement, j’ai déjà répondu en partie précédemment, en évoquant la mutualisation des capacités. Un premier lot de sept patrouilleurs hauturiers est prévu, plus trois supplémentaires dans une éventuelle LPM suivante.

La capacité de guerre des mines connaît un renouvellement, à travers un programme extrêmement ambitieux de système de lutte anti-mines du futur, dans lequel les drones prendront toute leur part. Ce programme est complexe et particulièrement disruptif, des drones mettant en œuvre d’autres drones. La finalité première de ce programme consiste à garantir la liberté d’accès à nos bases navales. Ce système, que nous développons avec les Anglais, est peut-être le plus performant au monde, en termes de capacités, notamment grâce au sonar multifaisceaux de Thales et au système de commandement associé. Ce programme est en cours de réception. Ensuite, les bâtiments de guerre des mines permettront d’emporter ces capacités jusqu’au bord du plateau continental. Cette capacité est encore en transition, puisque nous disposons toujours des chasseurs de mines tripartites.

Enfin, j’insiste sur les premiers essais extrêmement prometteurs de la frégate de défense et d’intervention, qui est destinée à remplacer les frégates légères furtives.

M. Pascal Jenft (RN). Je souhaite vous interroger sur vos échanges avec nos alliés britanniques et vos homologues au sein de l’état-major de la British Army. Le Royaume-Uni est le seul pays européen à avoir, comme la France, un modèle d’armée complet. Tout comme la France, le Royaume-Uni fait face à de très lourds défis, notamment pour une armée de terre traditionnellement négligée, voire sous-estimée. Même la Royal Navy, fleuron de l’armée britannique, souffre de handicaps, comme en ont attesté de récents incidents. Dans ce contexte, pouvez-vous nous donner des détails sur la manière dont ce pays adapte sa BITD pour faire face aux enjeux de la haute intensité et aux hypothèses d’engagement majeur ?

Mme Catherine Rimbert (RN). Dans un contexte où les tensions géopolitiques et les menaces de conflits de haute intensité s’amplifient, la gestion des matières premières stratégiques devient un enjeu crucial pour la préparation et le maintien opérationnel de nos armées. Le contrôle et la sécurisation d’approvisionnements en ressources indispensables comme le pétrole et les métaux rares sont nécessaires pour maintenir la continuité de nos opérations militaires en cas de crise prolongée.

Dans ce cadre, quelles mesures prévoyez-vous pour anticiper les éventuelles pénuries et renforcer le contrôle de ces matières premières stratégiques ? Plus précisément, de quelle manière sont coordonnés les efforts pour diversifier les sources, optimiser les stocks et mobiliser les capacités de production nationales, afin d’assurer un accès dans la durée aux ressources nécessaires pour les forces armées en cas de crise prolongée ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. Des pays européens ont en effet privilégié le temps court au détriment du temps long, notamment à la suite des opérations menées en Afghanistan et en Irak. Nous nous gardons bien de donner des leçons sur ces sujets très complexes, mais il est établi que ces pays ont privilégié des urgences opérationnelles en délaissant en partie le temps long. Certaines marines européennes rencontrent ainsi des problèmes de disponibilité, ce qui nous permet a contrario de valider la pertinence de notre service de soutien de la flotte. Par ailleurs, nous estimons que les autres pays européens ne sont pas partout souverains en matière de BITD. Des armées européennes engagées en Afghanistan et en Irak ont, quant à elles, subi de plein fouet cette logique d’urgence opérationnelle après ces conflits. Elles souffrent en outre de problèmes en matière de ressources humaines, qui aggravent les problèmes techniques.

De notre côté, nous ne cédons pas à la tyrannie du temps court : nous faisons en sorte d’adapter nos capacités, de réorienter des ressources dans le temps court, sans oublier le temps long, qui est le fondement de notre dissuasion. À ce sujet, les deux composantes de la dissuasion sont en renouvellement ; elles ont besoin de temps long et d’investissements importants. Nous veillons donc à maintenir un équilibre entre ces deux temps. Nous abordons par ailleurs avec beaucoup d’humilité les questions de ressources humaines, c’est-à-dire le recrutement et la fidélisation des troupes qui, à travers un parcours par étapes, permettent de construire des compétences précieuses, qui sont extrêmement demandées à l’extérieur. Nous menons à ce titre un travail de fidélisation, à travers la nouvelle politique de rémunération des militaires et les grilles indiciaires. En résumé, nous avons réussi à préserver cet ensemble assez vertueux, mais nous sommes conscients de sa fragilité.

Ensuite, nous menons naturellement des efforts concernant les matières premières stratégiques, dont la constitution des stocks est pilotée par la DGA. Ces données sont confidentielles, mais sachez que nous agissons fortement pour disposer de matières premières, de métaux, de terres rares et de composants, pour être capables de tenir dans la durée, si nous devions être plus isolés. Vous comprendrez que je ne donne pas plus de détails, mais je peux vous assurer qu’il s’agit là d’un souci quotidien pour la DGA.

M. le président Jean-Michel Jacques. Comment parvenir à équilibrer les temps courts et les temps longs et réajuster les instructions ministérielles qui organisent cette activité ? Ce sujet a été mentionné par le ministre Sébastien Lecornu en octobre dernier, lorsqu’il a évoqué la réorganisation interne de la DGA et de ses procédures. Pouvez-vous nous éclairer sur ces nouveaux changements ?

M. le vice-amiral d’escadre Éric Malbrunot. Le passage de l’instruction dite 1 516 à l’instruction 1 618 a déjà permis une simplification et offre des possibilités d’accélération des processus, en établissant les différents stades (stade de définition, stade de préparation et stade d’utilisation), en donnant la possibilité de limiter le nombre de jalons, pour gagner du temps dans le calendrier de délivrance, au profit des forces.

Il existe un document unique d’expression du besoin par les armées, qui est ensuite discuté avec la DGA. Actuellement, nous menons un travail pour éviter une surspécification, en privilégiant le calendrier et les coûts pour le temps court, éventuellement au détriment de la performance idéale. En effet, pour pouvoir être prêts à effectuer un engagement majeur, il faut disposer de capacités, ce qui passe notamment par l’amélioration de nos capacités actuelles. Dans le temps long, nous privilégions la performance et le bon niveau d’ambition.

L’instruction 1 618 offre ainsi un cadre extrêmement favorable pour le tempo des opérations d’armement. Elle est un peu moins adaptée pour le temps court, raison pour laquelle ont été mises en place la force d’acquisition active et une capacité d’acquisition rapide dite aussi fast track, réunissant la DGA et l’état-major des armées. En l’espèce, nous achetons sur étagère, puis évaluons directement avec les forces, en lien avec la DGA, pour disposer de matériels prêts à l’emploi, quitte à faire évoluer par la suite les spécifications, dans le cadre d’un programme plus consolidé. La simplification de l’expression des besoins et la chasse aux spécifications constituent ainsi une part importante de notre quotidien, où nous nous inscrivons dans une logique de « bon » niveau d’ambition.

Vous avez aussi évoqué l’équilibre entre la masse et la haute technologie. Cet aspect rejoint le point sur la simplification. Nous recherchons également un équilibre entre les armes de décision, les armes d’attrition et les armes d’usure. Pour certaines munitions, il s’agit de simplifier quelques normes et tests, pour augmenter la cadence de production, tout en conservant une partie dédiée aux hautes technologies. De fait, les affrontements actuels entre Israël et l’Iran ou entre l’Ukraine et la Russie réunissent à la fois des drones à bas coûts, mais aussi des missiles de haute technologie. Nous nous évertuons à trouver le bon équilibre, surtout en maîtrisant les coûts et en utilisant le mieux possible les ressources considérables que la nation nous a confiées, et qui nous obligent.

M. le président Jean-Michel Jacques. Je vous remercie pour ces éclairages.

2. Audition commune, ouverte à la presse, de l’ingénieur en chef de l’armement (ICA) Benoît Rademacher, directeur-adjoint de l’institut de recherche stratégique de l’École militaire (IRSEM), de M. Julien Malizard, titulaire de la Chaire économie de défense à l’IHEDN, et de M. Léo Péria-Peigné, chercheur au Centre des études de sécurité de l’Institut français des relations internationales (IFRI), sur l’économie de guerre (mercredi 20 novembre 2024)

M. le président Jean-Michel Jacques. Nous poursuivons notre cycle d’auditions sur l’économie de guerre en accueillant trois chercheurs spécialisés dans ce domaine.

Tout d’abord, l’ingénieur en chef de l’armement Benoît Rademacher, qui a occupé divers postes à responsabilité au ministère des armées et à celui des finances avant de rejoindre l’IRSEM en 2016 en tant que directeur du domaine Armement et Économie de Défense, puis comme directeur adjoint. Ensuite, Monsieur Julien Malizard, qui enseigne l’économie de défense dans de nombreuses formations supérieures, notamment à l’université Lyon III Jean Moulin, l’université de Nice et l’université Paris I Panthéon-Sorbonne. Ses travaux portent principalement sur les enjeux budgétaires, l’impact économique de la défense, les exportations d’armes et les problématiques d’acquisition en Europe. Enfin, Monsieur Léo Péria-Peigné, qui se concentre sur les enjeux de l’industrie de défense et d’armement, ainsi que sur la prospective capacitaire. Monsieur Péria-Peigné vient de publier un ouvrage consacré à la géopolitique de l’armement, s’inscrivant pleinement dans le cœur de notre sujet.

Votre présence aujourd’hui s’avère essentielle pour obtenir un regard extérieur sur la capacité des entreprises de la base industrielle et technologique de défense (BITD) française à transformer leur modèle économique. L’objectif est double : d’une part, mieux intégrer les enseignements de la guerre en Ukraine et les mutations qu’elle engendre ; d’autre part, se préparer à soutenir un effort de guerre durable, si nécessaire, au bénéfice de nos forces armées ou de nos partenaires.

ICA Benoît Rademacher, directeur-adjoint de l’institut de recherche stratégique de l’École militaire. En guise de propos liminaires, je souhaite effectuer un rapide panorama des capacités industrielles de défense dans le contexte sécuritaire actuel. Mon objectif est de mettre en lumière certains enjeux dépassant la seule question de l’économie de guerre et d’ébaucher quelques pistes de réflexion sur les sujets qui nous occupent.

Rappelons tout d’abord que la France a opté pour un modèle d’armée complet, lui permettant d’assurer l’ensemble des fonctions stratégiques définies par les livres blancs, les revues stratégiques de défense et de sécurité nationale, et la revue nationale stratégique de 2022. Les moyens alloués à ce modèle sont déterminés par une loi de programmation militaire pluriannuelle fixant des objectifs capacitaires en matière d’équipements des forces.

La France figure en outre parmi les rares pays disposant d’une industrie capable de fabriquer la quasi-totalité des équipements militaires nécessaires à ses armées. Les industries de défense sont les héritières d’une longue tradition industrielle au service de la puissance de l’État, indissociable de la politique de défense française.

La cohérence d’ensemble du modèle de défense français et du paysage industriel de défense s’inscrit donc nécessairement dans une perspective de long terme, ce modèle faisant face à des évolutions notables.

Le spectre d’intervention des armées s’est considérablement élargi, s’adaptant aux menaces tant en termes de champs de bataille qu’en termes d’intensité et allant des opérations de maintien de la paix aux conflits de haute intensité.

L’évolution des technologies, notamment numériques, a par ailleurs entraîné l’arrivée de nouveaux acteurs issus du monde civil dans le paysage industriel de la défense. On observe une transition du modèle de spin-off vers celui du spin-in, visant à capter les innovations civiles pour les intégrer aux systèmes de défense. Cela engendre un certain découplage entre les cycles d’innovation, qui s’accélèrent, et la durée de vie des systèmes d’armes, de plus en plus longue. Ces évolutions technologiques conduisent également à un nivellement technologique, permettant l’émergence de nouveaux acteurs sur la scène internationale.

Le conflit en Ukraine illustre ces évolutions, en ce qu’il étend les dimensions du champ de bataille, notamment à la sphère informationnelle. On y observe la coexistence de moyens militaires classiques et de moyens adaptés du civil tels que les drones. Des acteurs civils, individus ou entreprises, interviennent dans le conflit, à l’instar de Maxar pour l’interprétation d’images satellites ou de Starlink pour la mise à disposition de moyens de communication. Enfin, ce conflit de haute intensité se caractérise par un usage intensif des moyens et une forte attrition.

Ces éléments mettent en évidence les défis auxquels la France est confrontée pour maintenir ses capacités d’innovation, ses capacités industrielles et, plus largement, adapter son économie à l’émergence de situations potentiellement extrêmes.

Les enjeux de l’économie de guerre englobent non seulement la capacité à augmenter et accélérer la production, de munitions notamment, mais également à l’intégration accrue de technologies et d’acteurs civils dans les écosystèmes d’innovation et de production de défense. Elle concerne également la sensibilisation et la mobilisation potentielle de la population, touchant aux forces morales, bien que cet aspect dépasse mon propos actuel.

Dans quelle mesure la politique de défense française prend-elle en compte ces enjeux ? Sur le plan de l’innovation, la création de l’Agence de l’innovation de défense (AID) en 2018 répond explicitement à l’ouverture sur les écosystèmes d’innovation civils. Elle fédère des dispositifs existants et en crée de nouveaux, sans pour autant exclure les initiatives locales des forces armées, comme les plateaux et laboratoires, ni les interactions entre industriels de la défense et écosystèmes d’innovation civile. La création de fonds dédiés, tels que le fonds innovation défense (FID), complète ce dispositif.

Au niveau capacitaire, les lois de programmation militaire 2019-2025 et 2024-2030 constituent une réponse à ces enjeux. Il convient de souligner l’effort financier consenti et la réalisation en volume de la LPM 2019-2023.

Je souhaite mettre en exergue deux points de la LPM 2024-2030, regroupés dans le chapitre « Économie de défense ». L’article 47 refonde le régime des réquisitions, avec un décret d’application prévu pour le 1er octobre 2024 et l’article 49 instaure l’obligation de constituer des stocks stratégiques pour les entreprises commercialisant du matériel de guerre. Ces dispositions, potentiellement contraignantes, octroient au premier ministre des leviers importants pour mobiliser des ressources. Elles dépassent les aspects volumétriques, capacitaires et financiers, marquant ainsi la prise en compte de la situation à laquelle la France pourrait être confrontée.

Bien que la France ne soit pas, au sens strict, en économie de guerre, elle se dote donc des moyens non seulement budgétaires, financiers et capacitaires, mais également légaux et réglementaires, pour y basculer si nécessaire.

M. Julien Malizard, titulaire de la Chaire économie de défense à l’IHEDN. Bien que les réflexions que je vais vous présenter ici soient liées aux travaux de la Chaire économie de défense, elles ne représentent pas l’opinion de l’IHEDN.

Le 23 septembre 2023, William LaPlante sous-secrétaire américain à la défense, déclarait : « L’industrie de défense répond à la façon dont nous la finançons et à la manière dont nous l’avons financée au fil du temps ». Dans une perspective économique, cela signifie que la demande adressée par les États précède l’offre industrielle. La performance de l’industrie de défense française est ainsi étroitement liée aux dépenses d’équipements passées, et son évolution future dépendra largement des investissements à venir.

Il est tout d’abord à noter que la base industrielle et technologique de défense (BITD) française figure parmi les plus performantes en Europe et dans le monde, avec huit groupes français classés parmi les cinquante premières firmes mondiales. L’institut suédois SIPRI souligne que la France possède la gamme de matériels la plus étendue en Europe, avec un niveau technologique proche de celui des États-Unis. Cette réussite découle en grande partie des investissements de défense. Entre 1980 et 2024, la France a en effet consacré en moyenne 18 milliards d’euros constants aux dépenses d’équipements, se positionnant comme le premier investisseur de l’Union européenne en matière d’équipements de défense. Ces dépenses représentent les trois quarts des investissements publics de l’État, générant un impact économique significatif avec un multiplicateur de 2 à un horizon de cinq ans. L’autonomie stratégique implique donc une politique industrielle efficace d’un point de vue économique.

Il est par ailleurs admis que le marché français étant trop restreint pour préserver l’outil industriel de défense, les exportations constituent un levier essentiel, représentant environ 25 % du chiffre d’affaires de l’industrie.

Malgré ce bilan globalement positif, la France fait face à quatre défis majeurs, dont le premier est de nature budgétaire. En valeur réelle, le budget de la mission de défense en 2024 demeure inférieur à celui de 1991. La défense représente actuellement près de 2 % du PIB, contre 4 % en moyenne durant la guerre froide et 2,7 % en 1991. Bien que la trajectoire de la loi de programmation militaire 2024-2030 soit ambitieuse, elle ne permettra pas de retrouver les niveaux de la guerre froide. De plus, l’augmentation de 15 % du budget de défense français entre 2014 et 2023 est inférieure à celle de nombreux partenaires européens.

Le deuxième défi est capacitaire. Bien que la LPM 2024-2030 maintienne le socle des forces armées et le développement des futures plateformes majeures, ainsi que certaines technologies de rupture, plusieurs programmes conventionnels conservent toutefois leur trajectoire initiale, voire sont révisés à la baisse. La loi d’Augustine, prévoyant une augmentation exponentielle des coûts d’équipement, risque en outre de réduire le pouvoir d’achat du ministère. Selon les travaux de la littérature économique sur les trajectoires de coûts, le budget doit être augmenté de 20 % tous les six ans pendant une génération pour que le format des forces armées demeure inchangé.

Le troisième défi est industriel : compte tenu des trajectoires budgétaires et de commandes, le modèle d’affaires de l’industrie de défense française devrait rester inchangé, avec une production rationalisée autour d’un champion national par domaine et une production en flux tendu. La préparation à une guerre de haute intensité a été entreprise par certains industriels dans les secteurs des munitions et des missiles. Nous observons notamment une multiplication par quatre de la cadence de production du Mistral 3, ainsi qu’une augmentation de trois à quatre fois la production de canons Caesar dans le domaine de l’artillerie. Néanmoins, à l’échelle globale de l’industrie de défense, la question du partage du risque entre l’État et l’industrie concernant les coûts liés à l’adaptation industrielle s’avère déterminante pour la mise en œuvre de la politique publique. Cette dernière devra assumer les frais inhérents au passage d’une logique de flux tendu à une logique de massification. L’équilibre entre la prise de risques par les industriels et l’accompagnement public est au cœur de cette problématique. Il convient de considérer cela non pas comme un coût budgétaire, mais comme un investissement visant à fournir les équipements indispensables aux forces armées.

La structure du marché présente par ailleurs des particularités notables puisqu’il s’agit d’un monopsone, c’est-à-dire un seul acheteur face à plusieurs vendeurs. L’État, en définissant les besoins, détermine ainsi la taille du marché. Bien que la tendance mondiale au réarmement engendre un choc de demande, la France n’a pas véritablement réussi à tirer profit de cette situation en Europe, capitalisant davantage sur le grand export.

La question de l’adaptation industrielle se pose donc dans ce contexte. Si le choc de demande actuel s’avère permanent et s’accompagne d’une augmentation des commandes fermes, l’adaptation industrielle sera nécessaire. Il convient de rappeler que l’industrie de défense s’inscrit dans le temps long, avec des cycles de développement et de production s’étendant sur plusieurs décennies. Cette industrie s’adaptant difficilement aux changements brutaux de cadence et de rythme, la visibilité et la stabilité sont essentielles. Toute remontée en puissance industrielle doit ainsi s’accompagner d’une trajectoire crédible afin de préserver la dimension industrielle de l’autonomie stratégique.

Le dernier défi identifié est d’ordre technologique. La guerre en Ukraine révèle certaines ruptures, notamment la « dronisation » du champ de bataille et l’utilisation accrue de technologies civiles. Ces solutions, si elles ne remplaceront pas les équipements de haut niveau, permettent néanmoins une plus grande efficacité des systèmes d’armes, voire une massification à moindre coût par la militarisation de systèmes civils.

Deux types de marchés se distinguent. D’une part, un marché traditionnel reposant sur des plateformes classiques, avec un petit nombre de firmes maîtres d’œuvre industriels bien identifiées et des coûts fixes importants. Il s’agit ici d’une production dont l’objectif est d’être légèrement supérieur à l’adversaire et où l’innovation se conçoit dans un cadre descendant, l’utilisateur définissant ses besoins auxquels le développement des produits s’adapte. La valeur de ces biens est élevée et implique une production en petites séries. D’autre part, un marché émergent qui englobe les capacités apparues depuis la guerre en Ukraine. Sa dynamique se rapproche davantage de celle des produits civils, avec de faibles barrières à l’entrée, une plus forte contestabilité et une proximité accrue avec le secteur civil grâce aux effets de série. L’innovation y est de type « techno push », les entreprises proposant des solutions avant même l’expression d’un besoin. La valeur des produits est généralement faible, leur durée de vie sur le champ de bataille étant elle-même limitée.

Ces deux marchés sont complémentaires car ils répondent à des besoins différents. En termes de politique industrielle, la France occupe une position favorable sur le marché traditionnel, avec des leaders européens et mondiaux, grâce à la cohérence de son modèle et à la supervision de la direction générale de l’armement (DGA). Parallèlement, un soutien budgétaire, même modeste, devrait permettre de tester des solutions sur le marché émergent. Les retours d’expérience sur les projets Larinae et Colibri devront faire l’objet d’une attention particulière.

M. Léo Péria-Peigné, chercheur au Centre des études de sécurité de l’Institut français des relations internationales. Je souhaite revenir sur la notion d’économie de guerre, qui marque une rupture avec les trois dernières décennies durant lesquelles l’industrie de défense a dû adopter une stratégie de survie. Cette période a été caractérisée par une production réduite et ralentie, seul moyen pour l’industrie et la DGA de pérenniser ce secteur.

La transition brutale entre les années de guerre froide et la période 1990-2010 a contraint à réduire les capacités de production au minimum viable afin de maintenir les compétences et les chaînes d’approvisionnement. Cette approche explique notamment la lenteur des livraisons de systèmes tels que le Caesar. L’enjeu était de préserver une capacité d’approvisionnement constante à travers une chaîne logistique stimulée en permanence. Une production massive sur une courte période, sans perspectives d’exportation, aurait rapidement conduit à l’obsolescence de la chaîne et à la perte de compétences. Le choix du « juste à temps » n’est donc pas fortuit, mais représente une stratégie de survie dans un contexte de privatisation de la BITD. Le char Leclerc illustre les conséquences de cette approche : initialement prévue à plus de 1 400 unités, la production a été réduite à 400 après la fin de la guerre froide. Malgré un contrat d’exportation de 400 unités supplémentaires, la chaîne de production s’est finalement arrêtée en 2008. Quinze ans plus tard, le soutien de ce système devient problématique, la filière d’approvisionnement en pièces détachées ayant largement disparu. Cette situation impacte notamment notre partenariat avec l’Allemagne puisque nos besoins en chars de combat sont plus pressants que les leurs, leur chaîne de production ayant été maintenue grâce à l’export.

Ces défis se conjuguent à une sophistication croissante des systèmes, les rendant à la fois plus complexes à produire et à maintenir et plus onéreux. Le Leclerc et le Rafale coûtent deux à trois fois plus cher que leurs prédécesseurs. S’ajoute à cela le développement de normes liées aux temps de paix, parfois difficilement compatibles avec les exigences d’un conflit de haute intensité. Lors de notre récent déplacement en Ukraine, nous avons constaté que la dérégulation était perçue comme essentielle pour faire face à la Russie, permettant plus de rapidité et d’adaptabilité face à une armée encore très soviétique.

La sortie de cet état de stase pour l’industrie de défense constitue l’enjeu majeur de ce qui a été qualifié, peut-être à tort, d’économie de guerre. Cette terminologie a suscité des inquiétudes chez nos partenaires européens, notamment allemands et polonais. Il serait plus approprié de parler d’un retour à la normale, visant à retrouver des capacités de production plus efficaces, rapides et potentiellement moins coûteuses. Pour y parvenir, des réformes sont nécessaires, notamment concernant les normes, les demandes et les exports.

La BITD fait aujourd’hui face à un empilement de normes civiles et militaires françaises, européennes et internationales qui entravent son action. À titre d’exemple, le retard du drone Patroller de Safran s’explique en partie par la nécessité de respecter de nombreuses normes civiles liées au survol de zones habitées. La DGA a récemment entrepris une réforme visant à classer les normes et potentiellement dispenser certains systèmes de leur application. Cette initiative s’avère pertinente, car de nombreuses normes posent des difficultés considérables dans le développement des équipements militaires. Prenons l’exemple du Griffon, nouveau véhicule blindé de l’armée de terre, dont le développement a été retardé par la nécessité de se conformer à certaines normes. Un cas particulièrement révélateur concerne les phares du véhicule. Initialement placés à une hauteur élevée, ils ont dû être abaissés pour respecter les normes routières internationales, qui stipulent que les phares ne doivent pas éblouir les conducteurs arrivant en sens inverse. Cette modification a entraîné une refonte complète de la face avant du véhicule qui a engendré un nouveau problème : les phares, désormais trop bas, heurtaient les essieux et se brisaient. Cet exemple, bien que trivial, illustre les conséquences de l’application de normes civiles, conçues pour des véhicules produits en grande série, à des équipements militaires dont la production est limitée.

Un autre défi réside dans la culture de réduction maximale des risques, inhérente à nos sociétés modernes, qui impacte également l’industrie de défense. Chaque système doit être qualifié par les industriels puis par la DGA avant sa mise en service, ce qui engendre des surcoûts et des délais importants. La réforme de la DGA prend en compte cet aspect, mais ses effets restent à confirmer. Pour illustrer cette problématique, examinons le cas d’une douille de 20 millimètres. Sa production, apparemment simple, nécessite six à huit semaines en France, contre moins de deux semaines en Ukraine. Cette différence s’explique par les nombreuses normes et contraintes que KNDS doit respecter pour se conformer aux exigences françaises. Ces normes entraînent des surcoûts, des délais allongés et une mobilisation importante de ressources humaines.

Il est à noter que nos partenaires européens, notamment allemands, ont des exigences moins strictes. Le risque est que cet empilement de normes, bien qu’ayant des effets positifs, n’aboutisse qu’à des améliorations marginales.

Les réformes engagées par la DGA et les récentes déclarations des responsables politiques montrent une prise de conscience de ces enjeux. Il est désormais crucial que ces réformes produisent leurs effets et bénéficient des moyens financiers et humains nécessaires.

Le principal levier reste cependant la commande publique. D’après les échanges avec les industriels, leur réticence envers le concept d’économie de guerre s’explique par l’absence de commandes massives pour répondre à un besoin immédiat. Les augmentations de production constatées résultent souvent d’une accélération des commandes existantes plutôt que d’une réelle augmentation en volume. Les industriels, contraints d’investir pour répondre à ces demandes, craignent que ces investissements ne soient pas rentabilisés si les contrats ne sont pas renouvelés au même volume. L’export joue également un rôle majeur dans l’augmentation des cadences de production. Bien qu’essentiel pour notre industrie de défense, il demeure une ressource imprévisible qui ne permet pas aux industriels de disposer d’une visibilité à long terme.

Enfin, bien que l’augmentation du budget liée à la LPM ait été favorablement accueillie par les industriels, des inquiétudes persistent quant à la sincérité budgétaire et à la pérennité de ces engagements au-delà de 2027 et des prochaines élections présidentielles.

Mme Florence Goulet (RN). L’économie de défense demeure au cœur d’une stratégie industrielle et d’une ambition de souveraineté nationale, malgré les pressions des partisans d’une Europe de la défense à outrance, qui s’apparente en réalité à une défense « otanisée ». La base industrielle et technologique de défense française, forte d’environ 1 700 entreprises, dont de nombreuses PME, occupe une position centrale en termes de performance et d’innovation, bien que les dépenses ne représentent actuellement qu’une part modeste du PIB en raison de multiples restructurations.

L’économie de guerre évoquée par le président de la République implique-t-elle une augmentation substantielle des ressources allouées à notre défense, étant donné le sous-équipement chronique mis en lumière par le nouveau contexte géopolitique ? Emmanuel Macron insiste sur la nécessité de produire davantage et plus rapidement, mais le budget, atteignant à peine 2 % du PIB cette année, est loin de correspondre à une économie de guerre qui supposerait une réaffectation massive des moyens vers les besoins des armées.

Un décalage persiste entre les besoins urgents de soutien à l’Ukraine, le renforcement de nos capacités face à une menace de guerre de haute intensité et une LPM qui doit également prendre en compte le renouvellement global de nos équipements : porte-avions, frégates, avions et chars de combat, sans oublier les menaces dans le cyberespace, les enjeux du quantique et de l’intelligence artificielle.

Face à la nécessité d’un réarmement, un déficit budgétaire considérable et des choix économiques discutables, la marge de manœuvre réelle du gouvernement suscite des interrogations. Cette situation pourrait l’inciter à effectuer des achats à l’étranger sur étagère, remettant en cause notre principe d’autonomie stratégique. La préparation à une guerre de haute intensité pourrait certes bénéficier à l’économie française, mais cela nécessiterait des choix politiques radicalement différents.

Dès lors, notre économie de défense est-elle encore en adéquation avec les menaces actuelles et comment pouvons-nous optimiser nos ressources ?

M. Julien Malizard. Les budgets sont définis en fonction d’objectifs précis. Actuellement, nous nous situons sur un plateau de 2 % qui représente une certaine stabilité depuis une quinzaine d’années. Un effort budgétaire significatif est observé depuis 2015, globalement aligné sur le taux de croissance du PIB. Si la LPM annoncée est respectée, nous pouvons envisager une augmentation du taux de l’effort de défense français à l’horizon 2030. Cela dépendra évidemment des perspectives de croissance, mais il est peu probable que nous atteignions 3 % ou 4 %, comme je l’ai mentionné dans mon propos liminaire. La question essentielle porte donc sur l’efficacité de nos dépenses. Globalement, nous constatons qu’un euro dépensé génère des effets économiques et militaires significatifs. En comparaison avec d’autres pays, notre efficacité se démarque. Cela témoigne de la cohérence d’ensemble de notre modèle, conçu il y a plus de soixante ans.

Votre question relève également des enjeux budgétaires majeurs, qui concernent notamment cette trajectoire dans un contexte d’endettement public important. Bien que les débats actuels sur la trajectoire future soulèvent des interrogations, le projet de loi de finances ne sacrifie pas la défense, contrairement aux tendances historiques observées depuis les années 80 lors de chocs économiques.

La question fondamentale demeure l’articulation des moyens par rapport aux objectifs. Actuellement, bien que nous préservions le socle existant, nous rencontrons cependant des difficultés pour aller plus loin quantitativement.

Concernant la possibilité d’achats sur étagère, la stratégie française privilégie une politique d’autonomie stratégique, incluant une dimension industrielle. Bien que l’achat sur étagère puisse offrir des avantages économiques, tels que des effets de série potentiels, la France n’a pas opté pour cette approche jusqu’à présent. Nous pourrions cependant envisager cette option dans certains domaines où le pays n’est pas toujours bien positionné, comme nous l’avons constaté avec l’achat de drones américains, reconnus pour leurs performances supérieures.

Nous devons donc décider si nous souhaitons renforcer nos capacités dans ces domaines, sachant que cela nécessiterait un investissement conséquent et du temps pour rivaliser avec les meilleurs au niveau mondial.

Mme Corinne Vignon (EPR). Le groupe Ensemble pour la République approuve et soutient les initiatives menées depuis 2017, et plus particulièrement depuis 2022, visant à renforcer nos capacités militaires et notre industrie de défense. La France s’inscrit actuellement dans une trajectoire de modernisation de son appareil défensif et de développement de nouveaux programmes d’envergure, tels que le porte-avions de nouvelle génération, de nouveaux Rafale ou encore des sous-marins nucléaires lanceurs d’engins de troisième génération. Dans le cadre de nos discussions sur l’économie de guerre, je souhaiterais vous poser trois questions.

Monsieur Péria-Peigné, vous avez évoqué la « théorie bonsaï » appliquée par la France, consistant à disposer d’une grande diversité d’armements en quantités limitées. Pourriez-vous préciser votre analyse de cette stratégie ? Estimez-vous qu’elle soit adaptée pour honorer nos engagements internationaux et nous préparer à d’éventuels conflits de haute intensité ?

Monsieur Malizard, en tant que spécialiste des questions économiques, comment envisagez-vous l’impact de l’élection de Donald Trump aux États-Unis sur nos industries de défense ?

Monsieur Rademacher, fort de votre expérience à la DGA, quelle est votre appréciation des efforts de simplification des cahiers des charges, sollicités par plusieurs industriels et par le ministère des armées ? Constatez-vous des avancées significatives dans ce domaine ?

M. Léo Péria-Peigné. Je persiste à penser que nous demeurons dans une logique de bonzaï, la LPM en cours devant servir de tuteur pour consolider certaines branches. Cette trajectoire semble malheureusement se poursuivre au moins jusqu’en 2030, particulièrement lorsque nous comparons notre effort à celui d’autres pays européens.

Pour illustrer mon propos, la France ne possède actuellement que quatre lance-roquettes unitaires, ancêtres des HIMARS qui se sont distingués en Ukraine. Ces capacités, réduites drastiquement depuis trente ans, étaient même vouées à disparaître selon la précédente LPM. En effet, nous arrivions en 2025 sans aucune prévision de remplacement, alors que ces systèmes doivent être retirés du service dès 2027. La décision de les remplacer a finalement été prise, mais le rapport annexé de la LPM ne prévoit que 32 lanceurs d’ici 2035. En comparaison, la Pologne a acquis 250 équivalents coréens, dispose déjà d’une vingtaine ou trentaine de systèmes américains et envisage d’en acheter davantage. Cette approche découle d’une stratégie différente de la nôtre. Les Polonais ne cherchent pas à se doter de l’ensemble des systèmes existants, mais avec plus de 2 500 chars, 1 000 blindés, 1 600 pièces d’artillerie mobiles et 300 à 400 lance-roquettes multiples, leur capacité de défense terrestre s’avérera crédible à l’horizon 2030-2035.

Notre soutien limité en armement à l’Ukraine a malheureusement mis en évidence les lacunes de notre format. Le modèle du bonzaï nous permet certes de remonter en puissance si nécessaire, car nous conservons nos capacités. Cette flexibilité s’avère un avantage par rapport à certains de nos partenaires, pour lesquels recréer une capacité serait plus complexe que de simplement l’augmenter. En ce sens, le choix du bonzaï demeure pertinent. Néanmoins, notre aide militaire à l’Ukraine s’est révélée extrêmement limitée, car nous avons dû prélever méticuleusement sur nos propres ressources pour en transférer aux Ukrainiens. Cette situation se vérifie dans de nombreux domaines. Nous avons opté pour la suppression de nos stocks au profit d’une logique de flux tendu permanente, ce qui nous a pénalisés en 2022 et continue de nous affecter. Les années 2022 et 2023 ont probablement entaché la crédibilité de la France et de ses armées au niveau européen.

J’espère que la LPM en cours permettra de résoudre une partie de ces problèmes, notamment concernant les munitions. Cependant, en l’état actuel, elle prévoit un parc d’artillerie français de 110 pièces, un parc de chars de 180 à 200 unités et un parc de véhicules blindés aptes au combat inférieur à 800 unités. Nos capacités seront à la mesure des moyens que nous prévoyons.

M. Julien Malizard. Concernant l’impact potentiel de l’élection de Donald Trump sur l’industrie de défense, je souhaite reprendre l’analyse de mon collègue Olivier Schmitt, qui distingue la stratégie optimale pour les Français et les Européens de ce qui risque de se produire dans le contexte politique actuel. La politique de Trump, à l’image de son précédent mandat présidentiel, risque d’accentuer la fragmentation européenne. Pour certains pays européens, la sécurité garantie par l’Otan, donc par les États-Unis, demeure primordiale. Ainsi, pour renforcer l’autonomie stratégique européenne, une coordination accrue et des investissements supplémentaires seraient nécessaires afin de stimuler l’industrie de défense européenne. Or, les augmentations budgétaires se concentrent principalement dans les pays d’Europe centrale et orientale tandis que les industries de défense se situent plutôt en Europe de l’Ouest, ce qui crée un découplage au sein de l’Europe. Une meilleure coordination s’avère indispensable pour gagner en efficacité et accroître collectivement les dépenses afin d’atteindre un niveau adéquat.

Une étude de l’International institute for strategic studies a estimé que face à une guerre de haute intensité, les Européens devraient investir massivement par rapport à l’existant s’ils souhaitaient assurer leur propre défense, en faisant preuve de coordination. Cependant, malgré cette trajectoire idéale pour une défense européenne autonome, le risque de fragmentation persiste. Certains pays pourraient ainsi adopter une approche transactionnelle avec le président américain, négociant un soutien contre l’acquisition de matériel militaire. La question de la coordination se pose donc, mais la politique de défense reste une prérogative forte des États et l’absence de coordination internationale qui en découle accroît le risque de poursuite de cette fragmentation, potentiellement préjudiciable pour les Européens dans leur ensemble.

Il convient de noter que, d’un point de vue strictement économique et quantitatif, aucun pays européen ne pourrait agir seul en cas de guerre de haute intensité. Face à ce panorama, je me montre donc pessimiste.

ICA Benoît Rademacher. La DGA a été créée en 1961 sous le nom de délégation ministérielle à l’armement, avec pour mission principale la mise en place de la force de dissuasion française. Cette institution est chargée de la maîtrise d’ouvrage de systèmes d’armement complexes, nécessitant des processus bien définis. Pour illustrer cette complexité, prenons l’exemple d’un sous-marin nucléaire lanceur d’engins, composé d’environ 30 millions de composants. La DGA a fait évoluer ses processus pour s’adapter à cette complexité, notamment en passant de l’instruction 15-16 à l’instruction 16-18, qui vise à réduire les étapes du processus. Le ministre des armées a récemment souligné la nécessité de poursuivre la simplification des processus. Il a proposé de mettre en place des processus différenciés selon les types de systèmes : des procédures plus simples pour des besoins à court terme et des processus plus élaborés pour les systèmes s’inscrivant dans le temps long. Cette approche rejoint la réflexion sur l’existence de différents marchés dans l’industrie de la défense. D’une part, un marché complexe pour des systèmes dont la durée de vie peut atteindre 30 ou 40 ans et, d’autre part, des marchés davantage adaptés à des acquisitions rapides avec des acheteurs spécialisés.

Par ailleurs, la création de l’Agence de l’innovation de défense, distincte de la DGA, vise à offrir plus de flexibilité dans les acquisitions agiles et innovantes. Sébastien Lecornu a évoqué la possibilité de doter cette agence d’une capacité d’achat directe. Pour les achats innovants ou impliquant des acteurs moins conventionnels comme les start-ups, il est en effet essentiel d’adapter le niveau d’exigence et de dialogue. La DGA a donc réalisé des progrès significatifs dans ce domaine, en mettant l’accent sur l’innovation et en créant des unités de conduite de programme agiles et innovantes. S’il conviendra d’observer dans la durée les résultats de ces diverses innovations, j’estime donc que cet enjeu a bien été pris en considération.

M. le président Jean-Michel Jacques. En ma qualité de rapporteur de la LPM, je tiens à souligner que la qualification de « stratégie bonzaï » me paraît souvent excessive car notre armée, lorsqu’elle frappe, est redoutable et efficace.

Il convient également de rappeler que l’objectif de cette loi de programmation militaire était de doter notre armée de capacités de renseignement, d’analyse et d’action, y compris en profondeur, tout en lui permettant d’être un pays-cadre. Cela implique de maîtriser l’espace jusqu’aux fonds marins, du monde matériel à l’immatériel et entraîne inévitablement des choix financiers différents de ceux, par exemple, de la Pologne.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Mon groupe ne reconnaît pas l’expression « économie de guerre ». En effet, non seulement nous ne sommes pas en guerre, mais si tel était le cas, le système industriel et l’économie de défense actuels seraient déjà largement dépassés par les exigences d’une guerre de haute intensité. Nous sommes plutôt dans une logique de remontée en puissance et de consolidation d’un secteur industriel indispensable à la souveraineté et à la vie économique du pays.

Je souhaite également réagir aux propos de M. Malizard concernant la comparaison budgétaire entre les périodes pré et post-guerre froide, qui ne prend pas en compte l’élément fondamental qu’est l’existence de la conscription. Le modèle ayant été profondément transformé depuis lors, cette comparaison semble légèrement abusive.

Quant au débat budgétaire, mon groupe a maintes fois souligné, hors de l’hémicycle puisque les discussions n’auront pas lieu, l’insincérité du budget présenté pour 2025. Nous avons surtout été quasiment les seuls à mettre en lumière l’insoutenabilité de la trajectoire budgétaire à partir de 2027, tant l’écart entre les autorisations d’engagement et les crédits de paiement s’est creusé.

Je souhaiterais vous poser trois questions. Premièrement, concernant la dépendance aux importations de composantes et de matières premières : quelles actions sont entreprises ou mériteraient de l’être afin de sécuriser ces approvisionnements ? Deuxièmement, quelle est la réalité et l’avenir du Zeitenwende ? Enfin, je pose une question ouverte sur le bilan de la privatisation du secteur qui, bien que récente, influence manifestement le modèle en place.

ICA Benoît Rademacher. Sur le sujet de la dépendance aux importations, nous constatons la présence croissante de composants numériques et informatiques dans l’industrie et une utilisation massive de composants civils, notamment les puces et sous-systèmes électroniques. Il ne serait pas raisonnable de réinternaliser toutes ces capacités, étant donné leur bon fonctionnement actuel. Si nous procédons ainsi pour des systèmes extrêmement pointus, en particulier ceux liés à la dissuasion nucléaire, cette approche est toutefois difficile à généraliser car nous devons maintenir un équilibre délicat entre la performance des équipements intégrant les composants les plus avancés et la maîtrise des coûts.

L’enjeu principal réside dans la sécurisation des chaînes d’approvisionnement. Bien que la loi de programmation militaire impose aux industriels de la défense de constituer des stocks stratégiques, la situation se complexifie lorsque ces capacités de production ne sont pas situées sur notre territoire. Prenons l’exemple des terres rares, dont la Chine domine le marché avec 50 % des réserves et 85 à 90 % de la production mondiale. Sa stratégie vise clairement à renforcer sa présence dans l’aval de la chaîne de valeur, passant d’exportateur de matériaux bruts à fournisseur de composants. Au-delà de la sécurisation des approvisionnements, nous devons considérer la compétition à l’échelle internationale car, si la demande intérieure chinoise venait à primer sur les demandes extérieures, nous devrions être capables d’anticiper ce risque. Cela nécessite d’avoir une vision précise de l’ensemble des sous-traitants et fournisseurs, ce qui s’avère complexe en raison de la concentration des grands maîtres d’œuvre industriels. Il est également nécessaire d’envisager, sur le long terme, des technologies de substitution permettant de recourir à des moyens différents. Cette réflexion implique de s’abstraire de la manière dont nous menons actuellement les programmes d’armement.

Des recherches sont en cours dans ce domaine, mais cette contrainte s’impose malheureusement à nous. Les industriels ont l’obligation de constituer des stocks stratégiques et de diversifier leurs approvisionnements auprès de différents fournisseurs.

M. Léo Péria-Peigné. Nous avons réalisé, en collaboration avec Élie Tenenbaum, une étude sur le sujet du Zeitenwende il y a un an et une nouvelle étude similaire sur la Pologne sera publiée d’ici le mois de février. L’Allemagne entre dans une période électorale qui confirmera ou infirmera probablement certaines trajectoires, mais il est actuellement difficile d’observer des résultats concrets. Les difficultés que nous avions identifiées persistent : vieillissement de la population, manque d’attrait pour les métiers de l’uniforme et retard significatif de la Bundeswehr dans de nombreux domaines, notamment les infrastructures. Bien que ces facteurs entravent considérablement l’émergence d’un véritable Zeitenwende, une évolution politique intéressante se dessine néanmoins, avec notamment des changements révélateurs dans le discours du parti écologiste allemand sur les questions de défense et d’armement. Longtemps considéré comme l’un des partis les plus pacifistes d’Europe, il a en effet opéré un véritable tournant depuis le début de la guerre en Ukraine. Les élections de l’automne prochain entraîneront des répercussions importantes sur la réalité du Zeitenwende. Certains partis souhaitent le renforcer, tandis que d’autres sont plus nostalgiques d’une époque où le commerce avec la Russie était plus aisé.

Nous devrons observer attentivement cette situation, mais les conclusions de notre étude demeurent valables. Après trente ans, la France n’est malheureusement plus le premier partenaire militaire de l’Allemagne et doit s’ouvrir à d’autres partenaires. Lors de mon récent séjour en Pologne, j’ai constaté une réelle volonté de collaboration avec la France, ce qui pourrait ouvrir des perspectives intéressantes, là où la situation franco-allemande reste très complexe aujourd’hui.

M. le président Jean-Michel Jacques. Nous pourrions en effet envisager de fructueuses collaborations avec cette force armée d’excellence.

M. Julien Malizard. Dans une perspective historique, la privatisation de l’industrie de défense française est liée à la transformation de la DGA au milieu des années 1990. Cette évolution découlait d’une conception politique selon laquelle le marché serait plus efficace qu’une production régulée par l’État. Aujourd’hui, la structure capitalistique française dans ce secteur est singulière en Europe. Elle se caractérise par des entreprises privées sous capitaux publics, l’État étant actionnaire majoritaire dans l’aéronautique, voire unique actionnaire pour certaines entités comme KNDS France.

Cette configuration soulève la question fondamentale du partage du risque. Si ces entreprises étaient restées entièrement publiques, il aurait peut-être été plus aisé d’assumer des changements radicaux dans les trajectoires de commandes, de répartir le risque lié au coût du stockage ou encore d’appliquer certaines dispositions prévues dans la LPM. Un modèle d’arsenal tel qu’il existait auparavant aurait facilité cette gestion. Dans une logique de monopsone, l’État aurait assumé seul les coûts, simplifiant ainsi la gestion. Il faut néanmoins reconnaître que l’industrie de défense actuelle, organisée en grands groupes dotés d’une fonction achat performante, permet une rationalisation des coûts et une réelle efficacité.

Le débat se cristallise donc autour de deux aspects : d’une part, l’efficacité dans l’approvisionnement en composants et, d’autre part, l’internalisation par la puissance publique du coût des options évoquées. C’est sous cet angle qu’il convient d’appréhender la question.

M. Léo Péria-Peigné. La comparaison entre la France et l’Allemagne dans le domaine de l’industrie de défense s’avère pertinente. Bien que, dans le secteur terrestre, la France ait théoriquement abandonné le modèle d’arsenal, Nexter demeure une entreprise indirectement contrôlée par l’État français, tandis que l’Allemagne a entièrement privatisé Rheinmetall. Cette différence de stratégie se traduit par des résultats concrets, puisque Rheinmetall sera en mesure de produire plus d’un million d’obus l’année prochaine tandis que la France atteindra difficilement les 100 000 unités.

Il serait cependant hâtif d’attribuer cette disparité uniquement à la privatisation car, dans le secteur naval, la situation s’inverse. Les chantiers navals allemands privatisés rencontrent des difficultés considérables, au point que l’État a dû intervenir financièrement pour sauver l’un d’entre eux, une première dans l’histoire. En revanche, Naval Group, bien que partiellement privatisé mais toujours fortement influencé par l’État, demeure une entreprise extrêmement performante.

Mme Alexandra Martin (DR). Je souhaite évoquer le défi capacitaire humain dans notre économie de défense, caractérisée par le retour du combat de haute intensité. La préparation à ce type d’affrontement nécessite une augmentation substantielle des capacités de mobilisation opérationnelle et matérielle, mais également humaine. La professionnalisation des armées et la modernisation de nos systèmes de défense requièrent un renfort permanent de ressources humaines et civiles dans toutes les missions, des plus traditionnelles aux plus innovantes.

À l’instar de nombreux pays, l’apport des forces de réserve a acquis une importance déterminante en raison de leur flexibilité d’emploi et de leur excellent ratio coût-efficacité. Les réservistes constituent une composante essentielle de notre stratégie nationale de défense, qu’il s’agisse de la réserve opérationnelle intégrée en renfort dans les forces ou de la réserve citoyenne, relais de la défense auprès de la société civile. Ces deux piliers de la réserve militaire agissent de manière complémentaire : d’une part, pour épauler les armées dans l’accomplissement de leurs missions en permanence, et d’autre part, pour promouvoir l’esprit de défense et consolider le lien entre la nation et son armée.

Outre les investissements prévus par la LPM pour la transformation de nos forces armées, un objectif de 100 000 réservistes à l’horizon 2030 a été fixé. Cet objectif vous semble-t-il suffisant ? Les moyens alloués dans la LPM vous paraissent-ils adéquats ? Quelle est votre appréciation de l’apport de ces réserves dans notre économie de défense et de guerre ?

M. Julien Malizard. Dans une perspective historique, les dépenses de fonctionnement, incluant une part importante de la masse salariale, ont maintenu une remarquable stabilité. Contrairement aux attentes des années 1990-2000, la fin de la conscription n’a pas généré les économies escomptées pour financer les équipements. Aujourd’hui, la gestion des ressources humaines constitue un enjeu majeur pour plusieurs raisons. Les forces armées requièrent principalement des individus jeunes et en bonne santé, or la démographie actuelle présente des cohortes moins importantes au sein de ces classes d’âge. Des signaux d’alerte récurrents indiquent que les objectifs de recrutement n’ont pas été atteints par le passé. Il est donc impératif d’attirer et de fidéliser le personnel. Les réservistes sont perçus comme une solution pour certaines fonctions, permettant d’accéder à des compétences spécifiques sans nécessiter un recrutement permanent.

Le chiffre de 100 000 réservistes dépend des objectifs fixés. Historiquement, la France a opté pour un nombre limité de réservistes par rapport à la taille de ses forces armées, contrairement à d’autres pays comme la Finlande ou la Suisse qui ont adopté une approche différente. Ces modèles mériteraient d’être étudiés pour évaluer l’importance de la réserve.

Néanmoins, des difficultés intrinsèques persistent. Les réservistes, bien que sous contrat avec les forces armées, rencontrent parfois des obstacles pour être mis à disposition par leurs employeurs. Bien que des engagements aient été pris par certains grands groupes, un accompagnement reste nécessaire, tant pour les grandes entreprises que pour les structures plus modestes. Souvent, les réservistes proviennent de l’industrie de la défense, ce qui facilite leur sensibilisation au sujet.

Un défi majeur réside dans le manque de connaissance du secteur de la défense par le grand public. Dans l’optique d’une éventuelle massification de la réserve, il est essentiel d’attirer des personnes initialement indifférentes ou peu informées. Des initiatives telles que la Fabrique Défense ont été lancées pour présenter les métiers de ce secteur. Cependant, améliorer la connaissance générale du domaine de la défense reste un travail de longue haleine qui nécessite un soutien continu.

M. Sébastien Saint-Pasteur (SOC). Stocker de l’eau potable, constituer des réserves alimentaires, prévoir des liquidités, se munir de vêtements chauds et acquérir une radio autonome : voilà quelques recommandations contenues dans le manuel actuellement distribué à 5 millions d’exemplaires par la Suède à ses citoyens pour les préparer à l’éventualité d’un conflit. La Finlande a également lancé un site internet proposant des conseils de préparation analogues. Bien que nous évoquions fréquemment les ordinateurs quantiques, les soldats augmentés et la robotisation des forces aériennes, force est de constater que les fondamentaux demeurent essentiels. L’esprit de défense, cette capacité d’une nation à faire front commun face aux dangers, en constitue un élément clé. La question de nos capacités de production sur des éléments basiques en est un autre.

Monsieur Péria-Peigné, vous avez présenté une douille pour illustrer vos propos, et non un ordinateur quantique. Dans certains secteurs, nos capacités de production restent effectivement limitées, notamment concernant la fabrication de poudre. À ce jour, le projet de relocalisation de l’entreprise Eurenco à Bergerac est le seul existant. La nécessité d’augmenter les stocks de munitions est un objectif clairement identifié. Cette année, près d’un tiers des entreprises de l’armement déclarent rencontrer des difficultés d’approvisionnement, soit deux fois plus que dans le reste de l’industrie manufacturière. Ce constat nous oblige à sécuriser davantage l’ensemble de la chaîne de production pour ne pas dépendre de fournisseurs susceptibles d’interrompre leurs livraisons en fonction des évolutions géopolitiques.

Pourriez-vous nous indiquer les actions à privilégier pour consolider la chaîne de sous-traitants et les aider à surmonter les difficultés engendrées par la hausse d’activité nécessaire et souhaitable pour répondre aux enjeux actuels ? Vous avez évoqué la question de la commande publique, des normes, des technologies de substitution et de la diversification des fournisseurs mais quels sont, selon vous, les leviers à prioriser pour répondre aux difficultés d’approvisionnement que déclarent connaître 30 % des entreprises de l’armement ? Qu’en est-il des projets de relocalisation ? Pourriez-vous également nous fournir des éléments d’analyse comparée ? Quelles solutions ont fonctionné ailleurs face à ces difficultés et dont nous pourrions nous inspirer ou que nous pourrions adopter ?

M. Léo Péria-Peigné. Je développerai deux pistes de réflexion. Premièrement, il convient de prendre en compte le fait que l’industrie de défense représente un secteur de taille modeste, tant à l’échelle nationale qu’européenne, même en considérant l’ensemble des acteurs du continent. Cette industrie se caractérise par des demandeurs peu nombreux qui passent des commandes de volumes restreints. Par conséquent, une des solutions envisageables, déjà évoquée et qui mérite à mon sens d’être approfondie, consiste en la mutualisation des commandes. Cette approche ne devrait pas se limiter aux systèmes finis commandés par les États mais devrait surtout viser le regroupement des donneurs d’ordre de l’industrie de défense au niveau européen. L’objectif serait de pouvoir prétendre à des commandes plus conséquentes en termes de composants ou de matières premières, et ainsi gagner en importance dans la hiérarchie des priorités des fournisseurs. J’estime que cette démarche constitue un des éléments incontournables auxquels nous serons confrontés et qui s’avèrent essentiels pour l’avenir du secteur.

M. Julien Malizard. Je souhaite revenir sur un point évoqué lors des débats préparatoires à la LPM. Lors de mon audition dans le cadre de groupes de travail, j’avais proposé une analogie avec le secteur bancaire et financier que je soumets à nouveau à votre attention. Dans le domaine financier, les banques centrales organisent régulièrement des exercices appelés stress-tests, qui consistent à simuler un choc économique pour évaluer la sensibilité des banques face à diverses crises et vérifier leur capacité à maintenir leur liquidité et leur solvabilité. Nous pourrions envisager une approche similaire pour l’industrie de défense. L’idée serait de demander ouvertement aux industriels, dans le cadre d’un exercice de simulation, quel serait le délai nécessaire pour honorer une commande dans le cas d’une augmentation substantielle de la demande. Cette démarche permettrait d’identifier les points de blocage potentiels.

L’enjeu de l’économie de guerre réside dans la prise de conscience et le renforcement des capacités de production. Cependant, puisque nous ne sommes pas en situation de conflit, l’objectif est davantage un travail d’anticipation et de cartographie des besoins. Cette simulation, sous forme de stress-test industriel, offrirait l’opportunité d’identifier les obstacles, à condition que les industriels participent en toute transparence. Nous pourrions ainsi les accompagner pour éviter les écueils liés aux goulets d’étranglement et à la dépendance à un fournisseur unique pour certains composants.

Je suis convaincu que cette approche faciliterait l’anticipation nécessaire, en adéquation avec notre ambition de renforcer nos capacités.

M. Fabien Lainé (Dem). En juin 2022, peu après le déclenchement du conflit en Ukraine, Emmanuel Macron a initié la stratégie d’économie de guerre pour la France. Après trois décennies marquées par les dividendes de la paix et 80 ans sans conflit interétatique majeur sur notre continent, le concept a resurgi dans notre lexique et fait l’objet de discussions.

Traditionnellement, une économie de guerre entraîne une transformation profonde des structures économiques, sociales et industrielles d’un pays pour soutenir l’effort militaire. Elle remet en question les principes de l’économie de marché telle que nous la connaissons en temps de paix, faisant de la victoire militaire l’unique objectif national. L’Ukraine en offre un exemple frappant, consacrant actuellement 30 % de son PIB à l’effort de guerre et exigeant un sacrifice considérable de sa population, dont la vie est bouleversée à tous les niveaux.

Aussi, à partir de quel pourcentage du PIB peut-on véritablement parler d’économie de guerre pour un pays comme le nôtre, qui n’est pas directement impliqué dans le conflit ?

Nous sommes plusieurs à nous rendre au sommet de l’Assemblée parlementaire de l’Otan vendredi à Montréal, où nous échangerons avec nos homologues européens, canadiens et américains. Il serait intéressant d’aborder la perception de ce concept chez nos voisins et alliés, notamment allemands, italiens et polonais. Nous savons que certains peinent à atteindre les objectifs fixés par l’Otan. Quelle est leur perception à cet égard ?

M. Julien Malizard. Je souhaite évoquer un exercice de prospective réalisé récemment pour le podcast « Le Collimateur », où nous avons analysé les implications d’un budget de défense français atteignant 3 % voire 4 % du PIB. Bien que cet exercice de politique-fiction fût complexe, il soulève des questions pertinentes.

L’Ukraine est un pays en guerre, avec une véritable économie de guerre. Celle-ci se caractérise par un effondrement du PIB, une production entièrement orientée vers les besoins de la défense nationale et une suspension des marchés pour réallouer les ressources. Ce schéma rappelle la situation des puissances européennes et des États-Unis durant les guerres mondiales. La France, n’étant pas en guerre, ne peut adopter une telle posture. Néanmoins, nous pourrions établir un parallèle avec la période de la guerre froide, où nous nous préparions à un conflit de haute intensité face à une menace provenant principalement de l’Est. À cette époque, l’effort de défense représentait en moyenne 4 % du PIB. Sans affirmer que ce chiffre doive être notre objectif, il constitue une référence historique intéressante si l’on considère l’analogie pertinente.

Cette réflexion s’inscrit dans des débats budgétaires actuellement complexes, impliquant d’importants coûts d’opportunité. Augmenter les dépenses de défense signifierait renoncer à d’autres types de dépenses publiques, dans un contexte d’endettement public élevé.

D’un point de vue historique, la guerre froide apparaît comme une période singulière. En temps de paix, le budget de défense avoisine généralement 2 % du PIB, soit notre niveau actuel. En temps de guerre, particulièrement lors de conflits totaux, ce pourcentage peut atteindre 20 à 40 % selon les circonstances. La guerre froide se distingue avec un effort de défense oscillant entre 3 et 5 % du PIB, reflétant une situation intermédiaire entre paix et affrontement direct.

Si nous estimons que la situation actuelle s’apparente à celle de la guerre froide, et que nous souhaitons nous y préparer, les efforts budgétaires à consentir devraient être légèrement supérieurs à ceux que nous connaissons aujourd’hui.

M. Léo Péria-Peigné. Pour donner un ordre de grandeur, le PIB polonais représente entre un quart et un tiers de celui de la France. Malgré cela, la Pologne a décidé d’allouer cette année 4,7 % de son PIB à la défense, et certaines voix politiques préconisent même d’atteindre les 5 %.

Que signifie concrètement cet investissement ? Si la marine polonaise demeure modeste et sa force aérienne moins importante que la nôtre, l’objectif affiché de cette transformation militaire polonaise est en revanche le doublement des effectifs de l’armée de terre. Actuellement composée de quatre divisions de trois brigades chacune, la Pologne ambitionne d’ajouter deux divisions supplémentaires de quatre brigades, puis de faire passer l’ensemble de ses divisions à quatre brigades.

D’un point de vue purement stratégique, ce message est particulièrement fort, tant vis-à-vis des adversaires tels que la Russie que des partenaires. Si l’étude que nous menons actuellement révèle que cet effort se heurtera à d’importantes difficultés, notamment en termes de ressources humaines, ce signal est néanmoins perçu très favorablement par de nombreux partenaires, en particulier en Europe de l’Est, qui ont constaté les difficultés des puissances européennes à réagir à la crise ukrainienne. Rappelons qu’à l’automne 2023, lorsque les États-Unis ont suspendu leur aide à l’Ukraine, celle-ci a failli s’effondrer, l’Europe étant incapable de prendre le relais. Dans ce contexte, l’effort polonais visant à se doter d’un outil de dissuasion conventionnel est, selon moi, très bien accueilli, notamment par les petits pays du flanc est. À terme, si la Pologne atteint ne serait-ce que la moitié ou les deux tiers de ses ambitions, l’équilibre sécuritaire européen s’en trouvera bouleversé.

En comparaison, la LPM en cours en France a annoncé une augmentation de 40 % des budgets. Malheureusement, en termes de signalement stratégique, je pense qu’elle peine à se concrétiser par des annonces similaires. Nous avons fait le choix de la cohérence, ce qui est tout à fait compréhensible au vu de nos besoins. Néanmoins, je crains que l’effort français soit moins perçu, simplement parce qu’au final, nous n’aurons ni un canon, ni un navire, ni un avion supplémentaire. En matière de défense et d’armée, ces aspects sont importants et ce signalement compte. Si affirmer que nous sommes une armée d’emploi et que nous avons fait un choix de cohérence et de pertinence est compréhensible pour des spécialistes comme nous, un observateur moins averti aura en revanche des difficultés à percevoir cela.

ICA Benoît Rademacher. Je souhaite compléter en soulignant la complexité des comparaisons entre États. Bien que le ratio dépenses de défense sur PIB révèle que nous performons moins bien que les autres, je rappelle que nous partons d’un niveau plus élevé. Il convient de rappeler que le modèle d’armée complet de la France, sa capacité à être nation-cadre et à intervenir en premier sur un théâtre d’opérations, nécessitent des capacités de renseignement, d’anticipation et de conduite d’opérations que nos alliés ne possèdent pas nécessairement. Si l’effort des Allemands et des Polonais est notable, notamment pour l’équipement de l’armée de terre, nos enjeux diffèrent manifestement dans d’autres domaines.

La France dispose en outre d’une capacité de dissuasion nucléaire qui représentera environ 40 % des crédits de dépenses d’équipements dans la prochaine LPM. Ce montant considérable correspond également à la mise en œuvre de nouveaux programmes, tels que les sous-marins nucléaires lanceurs d’engins (SNLE) de troisième génération. Nous revenons ainsi à la discussion sur le temps long et la persistance historique liée à la cohérence du modèle français, face aux enjeux émergents des conflits de haute intensité. Si je partage les propos relatifs à l’importance d’un signal stratégique montrant notre effort, nous devons nous comparer aux autres pour constater que nous n’avons pas à rougir de notre situation.

Concernant la part du PIB, une approche pourrait consister à considérer les dépenses de défense en excluant la dissuasion. Cependant, il faut rester prudent avec ces métriques, car ce que qui est inclus dans les dépenses de défense varie selon les pays. Il faut prendre en compte de nombreux éléments et se concentrer finalement sur les capacités opérationnelles. De ce point de vue, la France possède un modèle d’armée singulier par rapport à ses partenaires européens.

M. le président Jean-Michel Jacques. Notre dissuasion nucléaire représente un atout stratégique majeur que peu de nations possèdent.

M. Léo Péria-Peigné. Je crains que placer la dissuasion nucléaire au cœur de notre stratégie ne transmette un message ambigu à nos partenaires. La France affirme en effet disposer de la dissuasion nucléaire et, par conséquent, d’une armée d’emploi, sans nécessité de développer un modèle similaire à celui des autres nations européennes. Cette position soulève des interrogations chez nos alliés concernant nos capacités de soutien concrètes en cas d’attaque. Les discussions conduites depuis trois ans sur ce sujet révèlent sa complexité. Notre armée d’emploi se limite à quelques brigades, qui semblent insuffisantes pour venir en aide à nos partenaires et pour assumer le rôle de nation-cadre en encadrant un corps d’armée. Je redoute donc que l’accent mis sur la dissuasion dans notre proposition ne puisse se retourner contre nous.

M. le président Jean-Michel Jacques. La dissuasion nucléaire conserve indéniablement son efficacité face à un adversaire également doté de l’arme atomique.

Mme Anne Le Hénanff (HOR). Je trouve, à titre personnel, vos propos extrêmement sévères envers la position française et ne partage pas l’intégralité de vos déclarations.

La LPM et, plus récemment, le budget 2025 ont fait l’objet d’un travail approfondi de notre part. Nous avons établi plusieurs constats que vous n’avez que peu abordés dans votre exposé. Il s’agit notamment des nouveaux champs de conflictualité, qui engendrent des coûts, de l’augmentation bienvenue des partenariats européens, susceptibles d’alléger certaines dépenses grâce à une mutualisation future, des ruptures technologiques onéreuses, ainsi que du développement indispensable des moyens alloués aux services de renseignement pour garantir leur efficacité. J’ai une connaissance approfondie de ce dernier point en tant que rapporteure du programme 144.

Ma question est la suivante : ne pensez-vous pas qu’il soit illusoire, voire inutile ou superflu, de chercher à retrouver le niveau de production de l’après-guerre froide ? J’insiste sur ce point car je trouve votre position pour le moins surprenante. Pour inverser l’approche de mes collègues, si nous devions effectuer des choix, lesquels préconiseriez-vous ?

ICA Benoît Rademacher. Ainsi que vous l’avez souligné, nous sommes confrontés à une extension des champs de conflictualité, notamment avec l’émergence de nouvelles technologies, ce qui nous oblige à nous adapter constamment. Notre modèle d’armée soulève la question de la cohérence, qui peut être remise en question, mais qui engendre une certaine inertie programmatique nous contraignant à mener de nombreuses actions simultanément. Il convient de souligner que l’effort financier prévu dans la LPM et la réalisation de la précédente prennent en compte ces enjeux.

Concernant le niveau de production, le débat se concentre sur des besoins à plus court terme et sur une certaine inertie du système. Si la nécessité de se réarmer est évidente, nous ne sommes cependant pas en guerre, et notre réflexion doit donc s’orienter vers une logique de probabilité de conflit afin de déterminer les ressources, moyens et capacités nécessaires pour progresser.

Quant aux partenariats européens, il s’agit davantage d’un réveil de nos partenaires, car nous disposons déjà de capacités relativement complètes. L’intervention de l’armée française au Mali en est un exemple probant, puisque nous étions les seuls à pouvoir intervenir, ce qui bénéficiait à l’ensemble du territoire géographique européen.

Vous soulignez à juste titre l’émergence de nouveaux champs de conflictualité qui nous obligent, dans le cadre de la compétition internationale en matière sécuritaire, à suivre l’évolution de certaines technologies telles que l’intelligence artificielle ou les capacités quantiques. Pour donner une perspective, la France, qui demeure un petit pays à l’échelle mondiale, a pourtant réussi à se doter de manière indépendante d’une capacité de dissuasion et d’intervention que peu de pays possèdent. Même des pays tels que l’Inde ou la Chine, avec leurs budgets conséquents, ne disposent pas de ces capacités de présence navale globale, de renseignement et d’innovation technologique. Nous devons en être fiers, tout en reconnaissant l’émergence de nouveaux compétiteurs sur la scène internationale et la nécessité d’adapter notre modèle.

Les pistes évoquées incluent des approches partenariales, où nos alliés prendraient le relais sur certaines questions sécuritaires, ainsi que la coopération dans divers domaines de recherche pour accroître nos leviers d’action.

M. Julien Malizard. Si la trajectoire actuelle garantit le socle et la cohérence globale de notre stratégie de défense, nous faisons cependant face à une extension de la conflictualité. Nous pouvions, auparavant, envisager une forme de substituabilité entre les différents types d’opérations : des interventions ponctuelles durant la guerre froide, des opérations de maintien de la paix dans les années 1990, puis la lutte contre le terrorisme pendant deux décennies. Aujourd’hui, nous entrons dans une nouvelle ère où la guerre de haute intensité émerge tandis que les enjeux précédents demeurent. Cette situation engendre un risque d’élongation. Notre cohérence globale nous permet d’assurer tout type d’intervention mais nous devons nous préparer à la guerre de haute intensité tout en poursuivant la lutte contre le terrorisme, en renforçant le flanc est et en abordant les nouveaux champs de conflictualité tels que le cyber, les fonds marins et le spatial.

Cette accumulation de missions génère des besoins supplémentaires. Si la LPM prévoit de consolider l’ensemble, elle ne permet pas, en raison de la trajectoire budgétaire, de recréer une masse comparable à celle de la guerre froide. Ce n’est d’ailleurs probablement pas l’objectif puisqu’il s’agit plutôt d’agir de manière cohérente et progressive.

Il serait contre-productif d’imiter l’approche polonaise, qui a fait passer son budget de défense de 2 à 5 % du PIB en trois ans, car cette frénésie d’achat de matériel sans réelle réflexion sur son utilisation n’est pas souhaitable. Il est préférable d’adopter une approche graduelle pour continuer à solliciter notre tissu industriel et préserver notre autonomie stratégique tout en garantissant une visibilité.

La LPM prévoit en partie cet accroissement quantitatif. La cohérence est maintenue mais nous devons procéder par étapes car une augmentation trop brutale serait inefficace et pourrait nuire à la masse opérationnelle.

J’ai brièvement évoqué une piste de réflexion en citant l’exemple de l’Ukraine, qui montre comment des technologies civiles, comme les drones, peuvent compenser des faiblesses dans certains domaines, notamment l’artillerie. Il serait intéressant d’explorer cette voie, potentiellement moins coûteuse. C’est pour cela que je suggère d’établir un bilan détaillé des programmes Larinae et Colibri afin d’identifier précisément les points faibles. Cela nous permettrait de déterminer comment créer de la masse sur un projet moins structurant et moins onéreux sans compromettre la cohérence globale de notre modèle de défense.

M. Léo Péria-Peigné. Je tiens à souligner que la France, avec un PIB représentant la moitié de celui de l’Allemagne, ambitionne de développer à la fois le nucléaire et le contre-terrorisme, avec des opérations qui vont de Sentinelle à Barkhane, de maintenir sa présence en Indopacifique, dans sa zone économique exclusive (ZEE), en outre-mer et vise désormais la maîtrise du quantique, de l’hypersonique, des fonds marins et de l’espace, le tout avec un budget de 50 milliards d’euros. Je crains que cette ambition, bien que politiquement compréhensible, ne s’avère à la fois illusoire et périlleuse. Nous parviendrons peut-être à établir des têtes de pont, des capacités échantillonnaires et à ajouter des branches au bonzaï, mais ce dernier résistera-t-il face à une crise majeure ?

Si je comprends la nécessité de rester à la pointe technologique, j’estime en revanche que nos forces armées doivent prioritairement nous protéger des menaces existentielles. Le conflit en Ukraine a rappelé aux Européens la fonction première d’une armée et d’une industrie de défense, ainsi que les dangers qui nous guettent à seulement trois heures de vol de nos frontières, bien différents de ceux rencontrés au Mali ou en Afghanistan.

Je m’interroge donc sur notre crédibilité, en temps de guerre, sur l’ensemble des domaines évoqués. L’Allemagne, avec 2 % de son PIB consacré à la défense, dispose de 75 milliards d’euros, sans les contraintes de la dissuasion nucléaire, de la présence outre-mer ou d’une implication militaire significative dans la lutte antiterroriste. Ces fonds sont majoritairement investis dans la défense territoriale et dans la constitution d’une armée conventionnelle capable de faire face à la menace russe. La France se sent peu menacée, comme en témoignent les sondages et le comportement électoral des citoyens. À l’inverse, les Polonais, qui se sentent extrêmement menacés, concentrent l’essentiel de leurs moyens militaires sur cette menace spécifique.

Je crains qu’en dispersant nos ressources, nous ne diluions notre efficacité. J’utilise souvent l’image d’une passoire pour illustrer le budget militaire français : la LPM a certes apporté plus d’eau, mais elle a également ajouté des trous. Finalement, le débit dans chaque trou n’a pas augmenté, et notre crédibilité face à un conflit potentiel risque de ne pas s’améliorer significativement. Bien que nous investissions des sommes qui nous paraissent considérables dans le quantique, l’intelligence artificielle ou l’hypersonique, ces montants restent modestes pour nos partenaires mieux dotés. Nous devons nous interroger sur le rapport coût-bénéfice de ces investissements : les sacrifices consentis pour ces capacités valent-ils réellement leurs retombées potentielles ?

Mme Michèle Martinez (RN). Dans le cadre des débats relatifs à la défense européenne, une prétendue base industrielle et technologique de défense Européenne (BITDE) est fréquemment évoquée. Certes, des entreprises ou des programmes menés conjointement par plusieurs pays européens connaissent des succès notables. Ces réussites ne se cantonnent d’ailleurs pas à l’Union européenne, comme en témoigne la société MBDA, emblème de la coopération en matière de défense entre le Royaume-Uni et la France. Néanmoins, le constat s’avère peu flatteur pour les partisans d’une Europe de la défense. L’Allemagne, notre principal partenaire commercial, n’occupe que le seizième rang des clients de la France en termes d’achats d’armement, derrière la Macédoine. Les programmes système de combat aérien du futur (SCAF) et système principal de combat terrestre (Main Ground Combat System, MGCS), menés en collaboration avec ce pays sont d’ailleurs au point mort. La majorité des États membres de l’UE privilégie l’achat de matériel américain, sans considération particulière pour une éventuelle préférence communautaire.

Dans ces conditions, comment peut-on évoquer une BITD européenne qui ne débouche sur rien de concret et demeure dépourvue de sens ?

Mme Caroline Colombier (RN). Le développement d’une économie de guerre en temps de paix vise à équiper massivement et rapidement nos forces au début d’un conflit.

Plusieurs options s’offrent à nous pour atteindre cet objectif. La première, qui consiste à produire des quantités massives d’armement, engendre toutefois des coûts considérables que nous ne sommes pas en mesure d’assumer. La deuxième option, qui repose sur la mise en place d’importantes capacités de production, représente un pari financier risqué pour nos industriels, qui ajusteront invariablement leurs outils de production en fonction de la demande actuelle. La troisième option, évoquée par divers médias spécialisés, est le concept de « socle défense ». Il s’agirait de passer d’un système d’achat à un système de location de l’ensemble des équipements majeurs, géré par une unique société de projet capable d’absorber les risques d’attrition. L’étalement des coûts de location permettrait de libérer des marges d’investissement pour les armées et les équipements en fin de location seraient vendus à des pays émergents en quête de matériel d’occasion. Le financement de cette société serait assuré par une souscription populaire. Ce modèle, qui permettrait de fournir davantage d’équipements à nos forces et d’augmenter les capacités de production de nos industriels sans alourdir les finances publiques, ne serait-il pas précisément l’instrument le plus approprié pour relever le défi de l’économie de guerre ?

Mme Stéphanie Galzy (RN). La montée des tensions internationales et les conflits en cours, notamment en Europe de l’Est et au Moyen-Orient, ont conduit de nombreux pays à réévaluer leurs dépenses militaires et à mobiliser des ressources économiques conséquentes pour soutenir leurs efforts de défense.

Comment l’augmentation des dépenses militaires et la mobilisation des ressources économiques pour soutenir l’effort de guerre affectent-elles l’équilibre macroéconomique et la stabilité financière à long terme, en particulier concernant la dette publique et l’inflation ? Quelles mesures peuvent-elles être prises afin d’atténuer ces impacts négatifs, tout en garantissant la sécurité nationale ?

M. Léo Péria-Peigné. Je vais me concentrer sur la base industrielle et technologique de défense européenne. Même s’il est vrai que l’Allemagne et la France achètent peu d’armement l’une à l’autre, affirmer que la BITDE n’existe pas reviendrait à ignorer plusieurs projets qui fonctionnent mais dont la France s’est retirée. L’avion de chasse européen Eurofighter existe bel et bien, même si certains le considèrent différent ou inférieur au Rafale. De même, le blindé européen Boxer est une réalité, bien que la France l’ait quitté pour développer le VBCI. Ces projets, qui existent et remplissent leurs objectifs, démontrent que la BITDE est en cours de développement plutôt qu’en voie d’extinction.

Ce sujet demeure néanmoins complexe. La Pologne a opté pour des achats américains et coréens principalement en raison de la rapidité de livraison face à l’urgence du conflit à ses frontières. Avec une production européenne annuelle de seulement 50 chars, il était inconcevable pour les citoyens polonais d’attendre 15 ans pour obtenir les 1 000 chars nécessaires. La situation est similaire pour les canons automoteurs : la capacité de production du Caesar, limitée à une trentaine par an, ne pouvait satisfaire la demande polonaise de 1 000 unités. Ces éléments soulèvent des questions sur l’état de nos industries respectives.

Nous sommes confrontés à un problème majeur lié à l’implantation de l’industrie de défense américaine sur nos territoires. Si des débats sont en cours concernant l’utilisation des fonds européens pour l’achat d’armement européen, la définition de ce dernier varie selon les acteurs. L’Allemagne tend à considérer comme européen tout armement fabriqué en Europe, tandis que la France privilégie ceux développés en Europe. Cette nuance requiert une vigilance constante pour préserver l’embryon de BITDE qui s’est formé car, au-delà des projets dont la France s’est retirée, il existe des collaborations en cours, notamment via MBDA, ainsi que des projets plus ambitieux comme l’avion A400M.

M. Julien Malizard. La logique de coopération constitue-t-elle un objectif en soi ou un moyen de partager les coûts et la production ? La réponse à cette interrogation détermine l’ambition industrielle poursuivie. Le projet MBDA illustre une coopération européenne réussie, fruit d’une volonté politique d’alignement sur des besoins communs. Cette réussite découle de la limitation des spécifications propres à chaque pays, contrairement à d’autres projets comme l’hélicoptère Tigre où les divergences entre les exigences françaises et allemandes ont compliqué la collaboration.

L’efficacité d’une coopération repose sur l’alignement des objectifs, notamment dans la répartition des tâches. Un programme d’acquisition commun offre une visibilité industrielle permettant de planifier les investissements nécessaires. Chaque pays tend cependant naturellement à rechercher un retour national sur ses investissements et la difficulté réside donc dans l’articulation entre les décisions prises à l’échelon supranational et les actions menées au niveau national. Bien que la Commission européenne et d’autres instances proposent des solutions pour améliorer cette coordination, leur efficacité reste limitée en raison des réticences exprimées par certains États membres.

Concernant les effets économiques des dépenses militaires, l’approche keynésienne les assimile à toute autre dépense en mettant en avant les retombées positives et le soutien à l’activité économique. La question est de savoir si ces retombées positives surpassent les potentiels effets négatifs liés à l’endettement ou à l’inflation. Les études menées pour la France, auxquelles j’ai contribué, révèlent un impact globalement positif qui s’explique notamment par l’absence de fuites dans le circuit économique : les achats de la DGA profitent aux entreprises françaises et à leur chaîne de sous-traitance nationale, évitant ainsi de soutenir des plans de relance étrangers. Bien que le secteur de la défense soit relativement modeste, il concentre en outre un potentiel considérable en termes de recherche et développement. Malgré ces aspects positifs, les risques inflationnistes ne doivent pas être négligés, comme l’illustre l’expérience américaine récente où l’inflation a fortement affecté l’efficacité des entreprises.

Il est essentiel, afin d’optimiser l’efficacité de ces dépenses, d’établir des trajectoires budgétaires planifiées sur le long terme qui permettraient d’éviter les à-coups qui engendreraient une hausse des prix. La crédibilité de ces trajectoires doit s’accompagner d’investissements stratégiques tels que la relocalisation des activités de production de poudre à Bergerac. Ces processus nécessitent du temps, généralement un à deux ans au cours desquels les enjeux d’approvisionnement doivent être gérés. Une planification à long terme, associée à la visibilité offerte aux industriels, permet de relever ces défis efficacement.

ICA Benoît Rademacher. La pratique qui consiste à recourir à des moyens de location pour les équipements militaires existe déjà, notamment pour les moyens de transport stratégiques à longue distance. Des développements ont également été réalisés dans le domaine de la formation des pilotes de chasse et d’hélicoptères, comme à l’école du Luc dans le Var. Progressivement, nous nous inscrivons dans une logique de partenariat public-privé, à l’instar de l’Hexagone Balard.

Si ces perspectives sont intéressantes, en ce qu’elles permettent d’éviter un coût d’acquisition immédiat du capital, certaines limites apparaissent rapidement. Il convient notamment d’examiner le coût global sur la durée de location et de déterminer si une gestion interne ne serait pas plus avantageuse. Le caractère hostile des environnements soulève par ailleurs la question du partage des risques liés aux dommages potentiels sur les matériels et les soldats. Cette dimension du risque impose donc certaines restrictions. La question de la disponibilité se pose également lorsque des capacités sont mutualisées et que des priorités surviennent. Je considère néanmoins qu’une réflexion approfondie sur les modèles d’affaires est nécessaire. Nous discutons beaucoup des nouvelles technologies et capacités, mais il est tout aussi important de repenser les processus d’acquisition.

Le ministre des armées et des anciens combattants, Sébastien Lecornu, a souligné le 24 octobre dernier la nécessité de disposer de capacités d’achats sur étagère. Nous pouvons aller plus loin dans cette direction, notamment en envisageant la cession de matériel à mi-vie et en approfondissant la réflexion relative au marché de l’occasion.

Nous nous heurtons cependant à un paradoxe. Prenons l’exemple d’un matériel avec une durée de vie en service de quarante ans : si nous devons nous en dessaisir à mi-vie, soit dans une vingtaine d’années, il faut dès maintenant concevoir et produire le système qui prendra la relève. La question se pose alors de savoir si ce nouveau matériel s’inscrira dans l’architecture du système actuel ou s’il appartiendra à la prochaine génération. Nous observons ici le décalage entre l’accélération des cycles technologiques et l’allongement de la durée de vie des équipements militaires. Bien que réalisable, cette approche impliquerait un coût d’entrée important pour l’acquisition capitalistique.

J’estime néanmoins que l’innovation des processus d’acquisition et la réflexion sur de nouvelles approches, telles que la mise à disposition de matériel par des sociétés, sont des pistes à explorer pour sortir de la logique patrimoniale qui prévaut actuellement dans l’acquisition d’équipements militaires.

M. le président Jean-Michel Jacques. Je tiens à exprimer ma sincère gratitude envers nos intervenants pour cette audition particulièrement enrichissante qui nous a permis d’approfondir notre compréhension des enjeux et de remettre en question certaines de nos conceptions.

3. Audition commune, ouverte à la presse, de M. Franck Saudo, Président de Safran Electronics et Défense, du général (2S) Guy Girier, conseiller militaire d’Airbus et de l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte, conseiller marine de Naval group, sur les défis de l’économie de guerre (mercredi 27 novembre 2024)

M. le président Jean-Michel Jacques. Nous avons le plaisir d’accueillir, pour cette première réunion, M. Franck Saudo, Président de Safran Electronics et Defense, le général Guy Girier, conseiller militaire d’Airbus et l’amiral Stanislas Gourlez de la Motte, conseiller marine de Naval Group. Cette économie de guerre consiste, selon la dernière revue nationale stratégique, à pouvoir produire plus vite et à des coûts mieux maîtrisés pour soutenir un effort de guerre dans la durée, en cas de nécessité pour nos forces armées ou au profit d’un partenaire.

Vous pourrez ainsi évoquer les actions que vous mettez en œuvre pour vous préparer à garantir une profondeur stratégique industrielle à nos armées, dans le cas où elles seraient engagées dans un conflit de haute intensité et de longue durée. Nous savons que le partage des risques, la visibilité sur les commandes, les besoins éventuels de stock et les modalités de financement de vos activités constituent des enjeux clés pour être en mesure de redimensionner l’outil de production et de préparer cette économie de guerre en cas de nécessité. Le respect de la marche prévue en 2025 par la loi de programmation militaire (LPM) 2024-2030, de 3,3 milliards d’euros supplémentaires, constitue à ce titre un réel motif de satisfaction.

Au-delà de ces aspects, vous êtes également confrontés à plusieurs enjeux. Je pense par exemple à la question des approvisionnements en composants critiques, à la solidité de la chaîne de sous-traitance ou encore aux besoins identifiés en ressources humaines et en formation. Enfin, je pense également à la question de la simplification normative, à travers notamment la refonte des procédures d’acquisition du ministère des armées et de la transformation en cours de la direction générale de l’armement (DGA).

M. Franck Saudo, Président de Safran Electronics et Defense. Je tiens d’abord à remercier votre commission de nous donner l’opportunité d’être auditionnés. Je propose d’aborder deux points : d’une part, Safran comme employeur et acteur de souveraineté, et d’autre part, la nouvelle donne en matière de défense et d’économie de guerre, ainsi que l’engagement de Safran en réponse à cette nouvelle donne.

Safran est un groupe international de 50 000 collaborateurs en France et de plus de 100 000 personnes à travers le monde, dans les métiers de la production et de l’ingénierie. Safran recrute en France et a réalisé près de 5 000 embauches en cette année 2024 ; mais est aussi un groupe de haute technologie de classe mondiale, numéro deux mondial des dépôts de brevets dans l’aéronautique, et premier détenteur de brevets dans notre pays, toutes industries confondues. Notre excellence technologique est française, puisque 90 % de la R&T de Safran sont effectués sur le territoire national.

Safran réalise 80 % de son activité à l’export. Nous sommes un acteur de l’aéronautique et de la défense, spécialisés dans la conception des moteurs d’avion, des moteurs d’hélicoptères et des missiles, des équipements à bord des avions et des équipements d’espace et de défense. Trois sociétés du groupe Safran évoluent principalement dans la défense et l’espace : Safran Aircraft Engines pour le M-88, le moteur du Rafale ; Safran Helicopter Engines, notamment localisée près de Pau, pour les moteurs de l’ensemble des hélicoptères des forces armées, gendarmerie, sécurité civile et douanes ; et enfin Safran Electronics & Defense, pour les drones, les systèmes optroniques, la navigation et la surveillance de l’espace.

Trois enjeux figurent au cœur du groupe industriel Safran : la souveraineté, la dualité et l’export. La stratégie du groupe Safran repose depuis 2021 sur deux piliers : la décarbonation de l’aviation et la souveraineté. Les activités de souveraineté sont au cœur de la stratégie du groupe, où elles représentent 20 % du chiffre d’affaires. Surtout, les femmes et les hommes du groupe Safran éprouvent une réelle fierté à contribuer à la motorisation et au système de guidage du Rafale, de nos sous-marins nucléaire lanceur d’engins (SNLE) ou du missile M51 dans le domaine de la dissuasion.

Safran s’attache également à la dualité civil-militaire, pour rester un des leaders mondiaux dans ses domaines, grâce à l’innovation. Par exemple, le moteur M88 du Rafale permet de maîtriser les parties chaudes, ainsi que des technologies rares dans la métallurgie. Cette maîtrise permet à Safran d’être un des cinq seuls motoristes complets sur le plan mondial et d’être un acteur majeur du civil international. Enfin, compétitivité et succès dans nos métiers de défense requièrent impérativement d’accéder à des volumes importants. Ils proviennent des activités à l’international et des exportations, qui sont clés pour la soutenabilité de nos activités au service des forces.

Laissez-moi ensuite évoquer la nouvelle donne en défense, celle de l’économie de guerre. Cette nouvelle donne est en réalité la conjonction de deux éléments. D’une part, nous avons définitivement acté la fin de la période des dividendes de la paix, avec l’invasion de l’Ukraine par la Russie et l’augmentation des budgets de défense. D’autre part, le retour d’expérience des conflits récents (Syrie, Haut-Karabakh, Ukraine) dessine en réalité une transformation du champ de bataille. Cette transformation modifie notamment la transparence du champ de bataille, la présence de capteurs aussi bien au sol que dans les airs ou dans l’espace, le brouillage des signaux de radiofréquence, le retour de la guerre d’attrition, l’impératif de pouvoir engager de la masse au-delà de la seule technologie et enfin l’essor des drones légers.

Dans ce contexte, notre responsabilité et notre fierté d’industriels de défense nous engagent à être au rendez-vous de cette nouvelle donne, grâce à trois leviers. Le premier porte clairement sur l’augmentation des cadences. La LPM représente un effort financier important de la nation et en tant qu’industriels, nous devons répondre aux augmentations de cadence. Ces augmentations constituent une véritable rupture après une phase de commandes de faible niveau. Il y a là un enjeu collectif, puisqu’il s’agit non seulement d’augmenter les cadences internes dans nos usines, mais également d’embarquer l’ensemble de la chaîne des fournisseurs. Notre groupe répond présent, et je tiens à saluer le travail réalisé par les femmes et les hommes de Safran et de nos partenaires dans la supply chain, dont l’engagement permet ces succès. À titre d’exemple, les cadences sont multipliées pour le moteur du Rafale. La responsabilité est partagée. Pour pouvoir entraîner les fournisseurs, il est impératif de disposer des commandes permettant de donner de la visibilité qui seule permet aux PME d’investir dans des moyens de production ou des moyens humains, sur plusieurs années. À cet égard, la LPM représente un actif à préserver impérativement.

Ensuite, les enjeux de la transformation du champ de bataille requièrent et vont requérir à l’avenir souveraineté et agilité : à la fois des développements et programmes structurants, mais également des incréments capacitaires rapides. À titre d’exemple, le système de lutte anti-drones Skyjacker, développé en moins de six mois, a été déployé dans le cadre des Jeux olympiques et paralympiques de Paris 2024. Il permet d’obtenir une bulle protégeant un point d’intérêt. Les drones rebondissent sur cette « bulle ». Ensuite, en mer Rouge, les frégates françaises ont été prises à partie par des drones houthis au début de leur déploiement. Face à ces drones, la première réaction a été de tirer des missiles, dont le coût est très élevé. À leur retour en métropole, les frégates ont été équipées d’un système de vision optronique Safran de toute dernière génération, permettant d’identifier de loin la menace. Quand la menace est un drone de 20kg, les frégates peuvent ainsi laisser le drone s’approcher et l’engager au canon de 76mm plutôt qu’avec un missile. Safran a démontré son agilité puisqu’il a fallu seulement quatre semaines pour intégrer ces systèmes optroniques.

Enfin, au-delà des incréments capacitaires, la nouvelle donne renforce la prégnance des enjeux de souveraineté, dans deux dimensions. La première concerne l’accès à certaines capacités souveraines. Je pense ainsi aux lance-roquettes unitaires (LRU) déployés dans le régiment de Belfort. Le conflit en Ukraine renforce l’importance de ces feux dans la profondeur. L’accès à ces équipements est contraint de deux manières. D’une part, certains pays alliés subissent des contraintes d’approvisionnement rendant ces systèmes non disponibles pour plusieurs années. D’autre part, ces livraisons en provenance de pays alliés sont parfois associées de contraintes de déploiement sur des géographies limitées. Or il s’agit de pouvoir disposer de cette capacité de feu dans la profondeur de façon souveraine. L’impératif de disposer d’une telle capacité souveraine a été reconnu par la DGA, qui a lancé un partenariat d’innovation auquel Safran a répondu et a été sélectionné avec le groupe MBDA. Il conviendra d’être attentif à ce que le programme de développement et d’approvisionnement puisse être lancé après ce partenariat de 18 mois.

Enfin, je souhaite terminer en évoquant la technologie des moteurs d’avions de chasse. Cette technologie est maîtrisée par seulement cinq pays à travers le monde, dont le nôtre. Conserver ces technologies à l’état de l’art représente un enjeu de souveraineté nationale. À cet égard, le retard du programme du système de combat aérien du futur (Scaf) par rapport au calendrier initial nécessite de trouver un moyen alternatif de préserver sur le territoire national les compétences et les technologies, afin de tenir notre rang de motoriste complet d’avions d’armes dans ce domaine. Safran et la DGA travaillent main dans la main pour trouver les financements et la feuille de route permettant à la France de tenir son rang.

En conclusion, la première de nos responsabilités d’industriels consiste à être au rendez-vous des enjeux de la nouvelle donne de l’économie de guerre, en alliant cadence, agilité et souveraineté. Ensuite, l’engagement des industriels requiert des investissements et des prises de risques importantes, à la fois par les grands groupes, mais également par les petites et moyennes entreprises (PME) et entreprises de taille intermédiaire (ETI) de la BITD française. À cet égard, la visibilité dans les commandes est le nerf de la guerre. Cette visibilité est apportée par la LPM. Enfin, il nous faut poursuivre le travail engagé avec la DGA au titre de la simplification des procédures de livraison, d’approvisionnement et de soutien à l’exportation.

M. le général (2S) Guy Girier, conseiller militaire d’Airbus. Airbus est une société européenne, mais ancrée sur ses pays natifs : la France, l’Allemagne et l’Espagne. Nous sommes attachés à soutenir les armées pour répondre à leurs besoins avec la réactivité qu’elles attendent. Airbus réalise un chiffre d’affaires de 11,9 milliards d’euros dans le domaine de la défense, ce qui positionne le groupe parmi les premiers fournisseurs des forces européennes, avec Leonardo. Airbus figure également parmi les quatre fournisseurs principaux du ministère de la défense dans le cadre de la LPM.

La crise en Ukraine et l’évolution du contexte géostratégique ont profondément affecté nos approvisionnements, nos procédures et la dynamique du marché de défense en France et dans le monde. L’initiative française sur l’économie de guerre, assez atypique, est très importante. Elle a mis clairement en évidence que les dépendances et la multiplication des contraintes, résultats de trente années de dividendes de la paix, ont introduit de nombreuses difficultés. Cette réflexion a été initiée par la DGA et l’état-major des armées dans le cadre la préparation de la LPM 2024-2030.

À présent, je souhaite dresser l’état des lieux des actions menées par Airbus en liaison avec l’état-major des armées. Au préalable, je voudrais vous sensibiliser sur la situation du marché européen de la défense, un marché très atypique. Il est excessivement concurrentiel en raison du poids de l’histoire et de l’intervention très récente de l’Europe dans la défense. Ce marché s’inscrit également dans le cadre de l’Otan. En conséquence, l’industrie est malheureusement très morcelée en Europe et concentrée sur des petites séries. À l’inverse, l’industrie de défense américaine bénéficie d’une situation plus avantageuse. À titre d’exemple, le C 130 américain est produit depuis 1950, et dispose d’une profondeur de production qui permet aux États-Unis de piocher dans ses propres productions tout en accompagnant les acquisitions de leurs partenaires stratégiques. Un tel outil n’existe pas à ce jour en Europe, mais nous y réfléchissons, en lien avec la DGA.

Dans le contexte que nous connaissons en Europe aujourd’hui, cette situation s’aggrave. En effet, il est évident que l’industrie américaine fait preuve d’opportunisme au travers de deux notions : l’interchangeabilité et l’arrivée de nombreux nouveaux acteurs sur ce marché, comme la Turquie, la Corée du Sud ou le Brésil. En résumé, le marché européen est compliqué et pour y faire face, le soutien des États est essentiel. Pour nous, tout se joue aujourd’hui en Europe dans le cadre du programme européen pour l’industrie de la défense (EDIP), pour s’assurer que chaque euro investi dans la défense européenne le soit bien au profit de l’industrie européenne.

Dans le cadre de l’économie de guerre, nous sommes impliqués dans les travaux menés sur deux types d’actions : la sécurisation des approvisionnements et la sécurisation de nos productions. L’invasion de l’Ukraine en 2022 nous a conduits à reconfigurer nos approvisionnements pour sortir d’un certain nombre de dépendances. Je pense notamment à la sécurisation de la filière française du titane. C’est la raison pour laquelle, avec Safran et le fonds d’investissement Tikehau, nous avons investi dans la reprise d’Aubert & Duval, pour un prix d’acquisition de 170 millions d’euros et nous réalisons un effort encore plus important, de 300 millions d’euros pour faire remonter cette filière en compétences. Nous poursuivons cette réflexion avec la DGA autour de nos dépendances sur onze métaux critiques. Dans ce cadre, nous devons analyser nos relations avec de nombreux pays, dont la Chine et le Congo.

S’agissant de la sécurisation de nos productions, nous avons conduit une réflexion nourrie par la crise ukrainienne, au travers des fameux articles 49 et 51 de la LPM. Cette dernière s’est surtout concentrée sur des entreprises qui produisent des munitions ou de l’artillerie sol-sol. Néanmoins, nous sommes complètement impliqués, pour sécuriser nos propres productions sur fonds propres.

Au-delà, soyez aussi convaincus que nous continuons de travailler par nous-mêmes sur un certain nombre de développements internes. Je pense notamment au programme Beluga. En effet, la crise en Ukraine a notamment eu pour conséquence l’effondrement du transport stratégique en Europe, puisque la société ukrainienne Antonov a perdu la majorité de ses moyens de transport et n’est plus en mesure d’assurer le service au même niveau qu’elle le faisait avant la crise. Airbus a réagi en proposant un service complémentaire, pour aider les forces européennes à pouvoir transporter leur matériel de grand volume grâce à l’aide du Beluga. Nous finalisons actuellement ce travail avec les armées.

Enfin, je voudrais souligner que la réflexion a porté sur la simplification et l’analyse de l’approche contractuelle, en lien avec la DGA. Ce travail nous conduit à établir de nouvelles voies pour améliorer nos futurs contrats. En conséquence, je suis très confiant pour l’avenir, parce que nos futurs contrats prendront en compte des mesures de simplification qui sont multiples telles que la simplification documentaire ou la simplification de la prise en compte de la réglementation. Nous nous efforçons d’approcher le sujet d’une façon plus concrète, plus réaliste et plus opérationnelle.

En conclusion, je souhaite évoquer un exemple, qui illustre la nécessité d’introduire à nouveau une culture du risque, qui avait probablement été perdue pendant les trente années de dividendes de la paix. Elle se manifeste notamment à travers la participation de l’industrie à l’exercice Orionis mené par les armées. Celui-ci a clairement démontré que si tous les outils sont en place, il est collectivement essentiel de savoir les utiliser pour que l’opération redevienne notre première préoccupation.

En revanche, je suis convaincu qu’une dégradation supplémentaire du contexte géostratégique conduirait inévitablement à développer une économie « en guerre », marquée par un caractère d’exception sur les ressources qui devraient lui être consacrées.

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte, conseiller marine de Naval Group. La société Naval Group est un groupe français de 17 000 personnes, dont la très grande majorité est basée en France, pour un chiffre d’affaires de 4,3 milliards d’euros l’an dernier, dont 70 % réalisés en France.

Naval Group est un groupe singulier, qui réalise des bateaux de surface du haut du spectre – de la corvette au porte-avions en passant par les frégates – et des sous-marins nucléaires ou classiques, des systèmes de combat, des armes sous-marines et des drones. Peu de sociétés dans le monde sont ainsi capables de couvrir un tel champ, dont je vais parcourir les quatre segments.

Le premier est celui des plates-formes, les plus visibles et donc les plus connues.

Le second recouvre les systèmes de combat, qui sont au cœur des programmes, car ils permettent d’animer le bateau, de recueillir l’information, de la traduire, la proposer à la décision et transmettre cette dernière aux effecteurs.

Le troisième pilier concerne les armes sous-marines, les torpilles, mais aussi les drones. Naval Group est intégrateur pour tous les drones, et réalise en propre des drones de surface et sous-marins.

La quatrième fonction, enfin, est celle du soutien, ou maintien en condition opérationnelle (MCO). Le groupe couvre ainsi l’ensemble du cycle de vie, puisqu’il s’occupe même de la déconstruction des bateaux. En résumé, la société est uniquement et entièrement dédiée au naval de défense, mais elle couvre l’ensemble de ce paysage.

À présent, je souhaite vous faire part de ma grille de lecture de l’économie de guerre. Naval Group produit d’abord et avant tout des gros objets. Il est très clair que pour nous, l’économie de guerre revêt un sens différent de celui qui concerne les producteurs de munitions ou de consommables. En conséquence, notre philosophie d’économie va s’appliquer dans notre temporalité. La marine et Naval Group vivent dans quatre temps : le temps long de la programmation, le temps court des opérations, le temps futur de l’évolution et le temps du quotidien, qui est le temps du soutien et qu’il ne faut absolument pas négliger.

Le temps long est le plus simple à imaginer. On pense ici aux Barracuda, aux frégates de défense et d’intervention (FDI), aux SNLE 3G ou au porte-avions de nouvelle génération (PANG). Dans ce domaine, trois caractéristiques sont essentielles : la lisibilité, l’évolutivité et la résilience. S’agissant de la lisibilité, Naval Group doit maintenir des compétences à tous les niveaux : dans les bureaux d’études, mais également dans les chantiers. Cette lisibilité est double. De notre côté, il s’agit de montrer que nous sommes capables de maintenir ces compétences et de respecter les délais et les calendriers. Du côté de l’État, il s’agit d’une responsabilité associée à la soutenabilité de la LPM.

Ensuite, l’évolutivité nous rapproche de l’économie de guerre, laquelle implique de pouvoir assumer des hausses de cadence en cas de besoin. Naval Group doit être capable de répondre à cette demande, grâce à son organisation de travail. Le troisième pilier du temps long concerne la résilience, l’épaisseur, notamment dans le domaine logistique. Ainsi, Naval Group a signé le 20 novembre denier l’arrêté appliquant l’article 49 de la LPM, de façon à réaliser des provisions. Ce sujet concerne l’ensemble de notre supply chain, en lien avec la DGA.

Le deuxième temps est le temps court, celui des opérations. On pense généralement aux théâtres de l’actualité, en mer Noire, en mer Rouge ou en Méditerranée orientale, mais il ne faut pas non plus oublier la forte activité opérationnelle en Atlantique Nord, même si elle est plus discrète. Dans ce temps court, il est essentiel de savoir bien dialoguer avec l’état-major de la marine, l’état-major des armées et la DGA. Une boucle de retours d’expérience est en place, dans un souci de réactivité, première problématique du temps court. Quel que soit le problème, des sociétés comme Naval Group sont capables de réagir aux demandes de la marine nationale, qui nous a d’ailleurs remerciés à plusieurs reprises pour notre rapidité.

Il faut également mentionner la boucle longue du temps court. Ainsi, instruits par ce qui se passe sur ces théâtres, nous devons être capables de réintégrer une partie de nos observations en faisant évoluer les systèmes et programmes que nous produisons. Je pense par exemple à l’amélioration des conduites de tir sur l’artillerie, l’ajout de nouvelles capacités de destruction de drones et de missiles. Ce travail est mené autour d’une plateforme d’échanges réunissant l’État et les industries concernés.

Le troisième temps est celui du temps futur et de l’innovation. Le temps court des opérations nous conduit à effectuer des améliorations, des correctifs, des patchs, mais nous devons également être capables à la fois de réagir aux demandes urgentes de la marine, mais aussi de pouvoir en déduire ensemble de nouvelles idées ou de nouvelles améliorations. L’innovation comprend ainsi trois séquences : celle de l’idéation, celle de l’expérimentation, et celle de la priorisation et du déploiement.

Comme exemple d’idéation, le contexte en Méditerranée orientale et en mer Rouge a mis en exergue deux aspects : l’économie de la réponse (à menace donnée, réponse proportionnelle donnée) et la polyvalence des outils de lancement. Dans le domaine de l’expérimentation, il convient de remercier la marine pour les dispositifs mis en place depuis deux ans concernant Perseus, Polaris, le Droneathlon, ou Wildfire.

Le dernier temps est celui du temps réel ou du quotidien, celui du soutien, qui est essentiel. Pour obtenir un retour d’expérience, il faut des bateaux en mer et donc disponibles. Nous menons régulièrement des échanges avec l’état-major de la marine sur ce sujet. Ce soutien peut être résumé par trois exigences : la disponibilité, la fiabilité et la performance. La disponibilité consiste à réaliser les arrêts techniques en temps et en heure, sans retard. Nous y parvenons depuis quarante ans, comme en témoigne le chef d’état-major de la marine qui récemment se déclarait particulièrement satisfait du taux de disponibilité des frégates. Des efforts particuliers sont ensuite réalisés sur la fiabilité. Enfin, nous conduisons un dialogue régulier avec la marine sur la performance, impérative pour opérations qu’elle conduit.

M. le président Jean-Michel Jacques. Je vous remercie pour vos propos liminaires. À l’issue de ce cycle sur l’économie de guerre, nous conduirons un autre cycle, dédié à l’Europe de la défense. Par ailleurs, je pense que nous aurons l’occasion de revenir lors des échanges sur les aspects relatifs aux RH et aux formations.

Je cède à présent la parole aux orateurs de groupe.

M. Frank Giletti (RN). L’expression « économie de guerre » semble avoir définitivement intégré le vocable du gouvernement depuis l’annonce fulgurante, voire surprenante, du président de la République Emmanuel Macron en juin 2022. Mais la France est-elle en guerre ? Cet abus de langage permet au gouvernement de ne pas reconnaître le retard accumulé par notre pays et le continent européen et de se dédouaner en évoquant les « dividendes de la paix ». En réalité, cet abus de langage marque un manque d’ambition, voire une certaine naïveté, alors que le contexte stratégique international est devenu très défavorable. On comprend par là qu’en incitant la BITD nationale à produire plus, plus vite et dans la durée, au prétexte du retour de la guerre sur le sol européen avec le conflit ukrainien, le président de la République dissimule en réalité une nécessité pour la France de rester dans la course.

Entrer en économie de guerre correspond à une ambition, des commandes publiques massives et une simplification des procédures. Or, à ce jour, nous ne constatons qu’une amélioration des cadences, éventuellement une tentative de sécurisation des approvisionnements. Alors que la LPM elle-même démontre que nous nous trouvons bien loin du réel effort fourni en cas de guerre – à la fin de celle-ci, il n’y aura pas plus de bateaux, d’avions ni de chars –, ce message s’adresse à vous, industriels de la défense, qui participez au rayonnement de notre pays par vos savoir-faire uniques, unanimement reconnus sur la scène internationale. Comment cette recommandation présidentielle est-elle accueillie de votre côté ? Quelles différences de production nous permettent d’affirmer que nous sommes véritablement en économie guerre ?

Enfin, j’aimerais conclure par une question spécifique à Safran. Si l’annonce récente du lancement des études liées au standard F5 du Rafale nous a tous soulagés, un élément continue néanmoins d’alerter le rapporteur Air que je suis, puisqu’il s’agit d’un impensé de la LPM qu’il est urgent de prendre en considération. Je pense ainsi au moteur T-REX produit par Safran pour le Rafale. En effet, alors que la masse de la charge utile – qui a déjà considérablement évolué puisqu’elle atteint aujourd’hui plus de deux tonnes – ne cesse de croître et que les besoins en puissance électrique en matière de dissuasion continuent eux aussi d’évoluer, la puissance du moteur T-REX reste quant à elle inchangée.

Afin que ce dernier continue de répondre aux évolutions du Rafale F5 et, dans une réalité alternative, le Scaf, des discussions sont-elles menées actuellement ?

M. Franck Saudo. À propos du moteur T-REX, pour Safran et pour le pays, maintenir la compétence de motoriste complet relève d’un enjeu majeur de souveraineté. Cela suppose d’entretenir les compétences et de développer les technologies nécessaires pour tenir notre rang dans le domaine des moteurs d’avions d’arme. À cet égard, le fait que le programme Scaf ait été décalé par rapport au calendrier initial crée une distance qui met en danger le maintien de compétences.

En conséquence, sans attendre le Scaf, il est absolument impératif de mobiliser les compétences de motoriste, de « faire du muscle » au sens métier du terme sur les technologies des moteurs. En effet, cet enjeu ne figure pas dans la LPM, dans la mesure où le Scaf était attendu plus rapidement et devait assurer ce maintien de compétences. Aujourd’hui, il est essentiel de trouver les voies et moyens de lancer un programme T-REX, actuellement abordé conjointement entre la DGA et Safran, permettant le développement d’une variante du moteur M 88 capable d’atteindre une poussée de neuf tonnes. Celui-ci permettra de faire ce pont entre le moteur actuel et le Scaf, en temps et en heure. L’enjeu de court terme implique de lancer ce développement, d’identifier les financements et d’aller chercher ce moteur de neuf tonnes pour le rendre disponible au début de la décennie 2030.

M. le général (2S) Guy Girier. Je comprends qu’il me revient de parler de l’économie de guerre, sujet éminemment politique. En 2022, nous avons changé de monde et chez Airbus, nous avons poussé la réflexion sur nos dépendances, qui incombent très clairement aux trente années de dividendes de la paix et de la globalisation des marchés mondiaux. Ces dépendances concernent par exemple des matériaux, des équipements électroniques, des moteurs plasma pour les satellites, mais aussi des colles dont la production a été largement délocalisée en Chine, alors même que l’Europe dispose de la première industrie chimique au monde. Nous avons mené cette analyse avec l’état-major des armées et la DGA pour discerner l’impact de ces contraintes sur nos processus actuels. Aujourd’hui, nous corrigeons cet environnement.

M. Sylvain Maillard (EPR). Le retour en Europe du conflit de haute intensité et la révision de la LPM qui s’en est suivie ont entraîné une profonde réflexion sur les objectifs à donner à notre défense et, par ricochet, à l’appareil de production qui le soutient. Cette réflexion s’est cristallisée notamment à travers le vocable « d’économie de guerre ». Dans la perspective du passage à une telle économie, le vice-amiral Malbrunot, qui était auditionné la semaine dernière par notre commission, a souligné la nécessité pour le ministère de la défense de retrouver une « culture du risque », en simplifiant les procédures et en adaptant la réglementation en vigueur, afin d’améliorer la production, aussi bien en termes de quantité que de rapidité.

Cette prise de conscience m’apparaît aussi louable que nécessaire. Observez-vous la manifestation de cette culture du risque dans vos entreprises, dans la gestion et dans le rapport avec l’État ? Par ailleurs, le vice-amiral Malbrunot a également évoqué le besoin d’améliorer les capacités à traiter des obsolescences pour entrer dans une logique de réutilisation des matériels et technologies. Comment vous adaptez-vous à cet impératif ?

M. le général (2S) Guy Girier. La culture du risque constitue effectivement l’un des enjeux. De fait, les articles 49 et 50 de la LPM sont ni plus ni moins un nouveau partage de risque entre l’État et l’industrie. Désormais, il revient à l’industrie de prendre une part de risque encore plus importante. De fait, constituer des stocks nous fait sortir de la logique qui prévalait jusqu’à présent, celle des flux, qui était consubstantielle à l’environnement précédent. L’industrie assume ce risque, lequel entraîne un impact non négligeable sur les trésoreries des sociétés et sur l’ensemble des chaînes aéronautiques et maritimes.

La culture du risque consiste également à reprendre en compte l’enjeu opérationnel dans le cadre de nos approches. Lors de l’exercice Orionis, les états-majors étaient reliés à l’ensemble des acteurs industriels, notamment leurs bureaux d’études. À cette occasion, nous nous sommes rendu compte que nous savions mettre en place des procédures très réactives pour répondre aux besoins. Lors de l’exercice Pégase, un A330 MRTT a connu une panne à Séoul, en Corée du Sud. Puisque la culture du risque était partagée, nous avons trouvé très rapidement la procédure permettant de dépanner l’avion sur place en moins de vingt-quatre heures, en utilisant des moyens sud-coréens.

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte. S’agissant de la culture du risque, je partage complètement les préconisations de l’amiral Malbrunot. Je distingue quatre risques principaux : le risque contractuel, le risque budgétaire, le risque technique et le risque physique par rapport aux différentes sécurités. Le risque contractuel a toujours existé et fait l’objet de discussions sur son partage entre un industriel et la DGA. Cette discussion est menée actuellement sur les principaux contrats de Naval Group, afin de déterminer le meilleur périmètre de chacun et partager le risque.

Le risque budgétaire est également pris en charge par les sociétés, notamment lorsqu’il s’agit de susciter des innovations. Quand Naval Group investit ses fonds propres dans un objet, il espère nécessairement que celui-ci répondra à un besoin, mais cela n’est pas toujours le cas. Un certain nombre de ces objets doivent ainsi être retenus par l’État, pour permettre l’alimentation dans le temps de cette culture du risque.

Le troisième risque concerne le risque technique. Nous avons reçu des commentaires plutôt favorables de la part d’officiers d’Alfan, rencontrés vendredi à Brest. Les responsables des commandes de bateau ont remercié Naval Group, qui accepte des propositions de réparation « exotiques » sur les systèmes, qui fonctionnent mais ne sont pas listées dans le manuel. Mais il n’est possible de sortir du manuel que lorsque l’on fait par ailleurs preuve de compétences, celles qui permettent de réussir à la fois dans le temps long et le temps court.

La quatrième culture du risque est bien plus compliquée. Elle concerne la culture du risque vis-à-vis des sécurités : sécurité du travail, sécurité de l’environnement, sécurité nucléaire. Naturellement, nous ne ferons pas de courir de risque à nos collaborateurs. Mais il y a aussi une part très livresque associée à ces risques. Quand il faut conduire un dossier d’environnement pour augmenter une surface utile, la culture du risque doit se partager avec l’État, grâce à la simplification des dossiers.

M. Franck Saudo. La prise de risque est une réalité dans l’environnement actuel, comme en témoigne l’exemple du remplacement du lance-roquettes unitaire. Le partenariat d’innovation lancé par la DGA, auquel le consortium Safran-MBDA participe, comprend une partie significative d’autofinancement par les industriels de cette première phase de dix-huit mois, qui va aboutir à des essais. Cet autofinancement constitue clairement une prise de risque pour un industriel, et donc un vrai sens des responsabilités.

En revanche, dans la durée, il importe que cette prise de risque soit récompensée, c’est-à-dire que cette première phase de partenariat et d’innovation, débouche en effet sur un programme tangible.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Le groupe La France insoumise - Nouveau Front Populaire ne partage pas le vocable « d’économie de guerre ». Nous ne sommes pas en guerre. Si nous l’étions, les nombreux efforts que vous déployez aujourd’hui ne suffiraient pas. Une économie guerre ne ressemble pas à ce qui est mis en œuvre pour « faire mieux, faire plus, faire plus vite ». Bien sûr, ce sont des impératifs, mais ils ne sont pas apparus en 2022. En réalité, l’environnement a changé, les exigences sont différentes, mais nous aurions tort de nous payer de mots encore une fois, en croyant que nous serions passés en économie de guerre.

Nous tenons par ailleurs une position de principe, qui est la suivante : nous ne croyons pas que les armes soient des marchandises comme les autres et que le marché doive s’imposer au commerce des armes. Cela implique un certain nombre de conséquences, dont la nationalisation des industries de défense le moment venu. Enfin, le débat budgétaire, contrairement à ce qui a pu être avancé, a été escamoté : il n’a pas lieu.

Nous ne croyons pas à la soutenabilité du projet de loi de finances (PLF) 2025. Je souhaiterais vous entendre à ce sujet. Ensuite, l’économie de guerre sert d’argument au renforcement de l’Union européenne (UE) dans les questions de défense. Le programme européen pour l’industrie de la défense (EDIP) est en cours de discussion. Il semble que la France ait déjà renoncé. Je me rappelle que l’ancienne ministre des armées Florence Parly déclarait que l’article 5 (du traité de l’Atlantique Nord) n’est pas « un article F-35 ». Or il se trouve que 35 % d’EDIP pourraient bénéficier à des entreprises étrangères. Comment appréciez-vous cette décision ?

Amiral, il me semble que pour des raisons calendaires de disponibilité de certains sites industriels, la production des cuves et réacteurs du PANG a été lancée dès l’année dernière sans être financée. Comment Naval Group a-t-il pu en arriver là ?

M. Franck Saudo. Les armements ne sont effectivement pas des produits comme les autres. Les industriels que nous sommes agissent dans un environnement extrêmement régulé par le contrôle des exportations, chaque livraison de matériel faisant l’objet d’une demande d’approbation par l’État. Il n’en demeure pas moins que l’exportation est absolument essentielle pour nos activités dans les domaines de l’aéronautique et de la défense, c’est-à-dire des activités duales civile et militaire. La France, pays de 68 millions d’habitants, ne peut pas se contenter d’un marché national et a besoin des marchés à l’exportation, pour disposer de la compétitivité et de l’excellence technologique nécessaire. En résumé, l’export est le destin de l’industrie aéronautique et défense.

M. le général (2S) Guy Girier. La LPM est très importante pour l’industrie, car elle donne de la visibilité sur nos productions, nous aidant à maîtriser les risques inhérents à la construction, à la production et à la livraison des programmes. À ce titre, le suivi de cette LPM est majeur au regard de l’engagement de l’outil de production, pour satisfaire le besoin des armées. S’agissant d’EDIP, nous partageons la préoccupation visant à ce que chaque euro investi dans la défense revienne à l’industrie de défense européenne, à la fois pour la production, mais aussi la conception. Il en va des savoir-faire européens des bureaux d’études et de la capacité de l’industrie européenne à répondre aux besoins de sécurité et de défense en Europe.

Mme Anna Pic (SOC). Avec 4 000 PME et ETI, dont 1 000 sont considérées stratégiques, et un chiffre d’affaires de près de 30 milliards d’euros par an, la BITD française compte parmi les plus performantes d’Europe. Julien Malizard, titulaire de la chaire « Économie de défense » à l’Institut des hautes études de défense nationale (IHEDN), estime à plus de 18 milliards d’euros constants les dépenses d’équipement réalisées entre 1980 et 2024. De tels investissements classent la France au premier rang des investisseurs européens en la matière. Cependant, l’évolution du contexte géopolitique nous oblige à faire le nécessaire pour retrouver une profondeur industrielle capable de soutenir un effort de guerre dans la durée. Dans cet objectif, à l’occasion de son audition par cette commission il y a quelques jours, M. Malizard a identifié quatre défis majeurs pour notre BITD.

Le premier concerne le plan budgétaire, puisque le budget de la mission défense en 2024 atteint péniblement 2 % du PIB, contre 4 % en moyenne pendant la période de la guerre froide. Le deuxième a trait au capacitaire, puisque certains programmes conventionnels stagnent ou voient leur trajectoire revue à la baisse et le troisième au domaine industriel, en pariant sur le fait que le modèle français BITD resterait inchangé au regard de la trajectoire budgétaire et des commandes. Enfin, sur le plan technologique, M. Malizard a insisté sur le fait que les ruptures technologiques ne doivent pas remplacer les équipements du haut du spectre.

Au regard de ces différentes remarques, plusieurs interrogations me viennent à l’esprit. D’abord, comment s’établit le partage de risque entre l’État et les industriels, s’agissant du passage d’une logique de flux tendus à une logique de massification ? L’effort dont nous parlons peut-il être supporté dans un cadre uniquement national ou au niveau européen ? Que pouvez-vous attendre, dans cette perspective, de la création d’un commissaire européen à la défense ?

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte. Le fait que l’Europe accorde une importance particulière aux sujets de défense, accélérée depuis la guerre en Ukraine, est effectivement bénéfique. Cela permet de conduire un véritable dialogue à Bruxelles, pour échanger jusqu’au plus haut niveau sur des thèmes qui n’étaient pas forcément abordés avec le même intérêt auparavant.

Une illustration forte est donnée par les budgets. D’ores et déjà, le fonds européen de défense est doté de 1 à 1,2 milliard d’euros par an. Parmi la douzaine de domaines, six ou huit concernent le naval, ce qui permet d’entamer des projets de R&D. Par ailleurs, au-delà de la question de l’éligibilité à EDIP, il faut observer que l’Europe ne cherche pas à prendre la place des États, qui demeurent responsables en matière de défense.

Quand l’Europe promeut des domaines de lutte plus particuliers ou des plateformes, un dialogue est nécessaire. Il existe déjà, mais il doit encore s’intensifier entre les représentants de l’État à Bruxelles, les industriels susceptibles de participer à ces domaines et les instances européennes concernées pour savoir s’il faut privilégier un ensemble intégré – une plateforme dans le domaine naval – ou plutôt des briques technologiques qui se diffusent sur les plateformes des uns et des autres.

En résumé, ce dialogue est essentiel pour concilier l’attention portée par l’Europe sur la défense, une augmentation potentielle des budgets et la bonne coordination entre la vision étatique et la réponse industrielle. Cette cohérence d’ensemble nous tiendra animés pendant encore quelque temps.

M. le général (2S) Guy Girier. Chez Airbus, société européenne, nous estimons que l’Europe représente une part de la réponse. Nous conduisons de nombreux programmes en coopération, qui nous permettent d’apporter de la masse. Ils consolident et sécurisent les outils de production. Dans le contexte de l’économie de guerre tel qu’il se présente, ils offrent une partie de la réponse. Cependant, je m’associe pleinement aux remarques qui viennent d’être formulées, parce que les responsabilités de l’Europe sont limitées. Les États sont en charge de leur sécurité, de leur propre défense. L’Europe doit apporter une facilité d’accès aux capacités au profit des États. Tel est l’un des enjeux des discussions EDIP en cours actuellement.

M. Franck Saudo. Madame la députée, le passage à la masse nécessite des augmentations de cadence très importantes et mobilise des enjeux RH pour trouver les compétences nécessaires dans un certain nombre de métiers. Cela conduit les industriels à trouver des solutions en rupture. Sur notre site de Fougères en Bretagne, spécialisé dans les métiers de l’électronique, les difficultés de recrutement ont par exemple conduit les équipes à « embaucher sans CV », afin que des personnes intéressées par travailler pour Safran rejoignent des sessions de formation. Ces dernières leur offrent l’opportunité d’évaluer si le métier leur correspond dans un premier temps, puis de poursuivre éventuellement la formation. Celles qui témoignent des compétences nécessaires sont embauchées.

Mme Anne-Laure Blin (DR). Vous avez esquissé les contours de ce que vous entendez par « économie de guerre », laquelle correspond à une économie qui se restructure drastiquement pour soutenir les efforts de guerre, accompagner nos industries et garantir notre souveraineté. J’estime aussi que l’économie de guerre passe aussi par une bataille « bureaucratique », car l’amélioration de l’efficacité publique est essentielle pour les Français, mais également nos entreprises, et a fortiori nos entreprises industrielles.

Concrètement, quelles mesures ont été mises en place par le ministère de l’économie mais aussi celui des armées pour faciliter la vie de vos entreprises et de vos sous-traitants, notamment dans le cadre de cette économie de guerre ? En 2022 la DGA et un certain nombre d’industriels déploraient l’absence d’une cellule de planification de la remontée en puissance. La situation a-t-elle évolué depuis 2022 ?

M. Franck Saudo. Cette volonté de simplification des procédures d’acquisition et de réception des matériels a débuté, mais elle doit se renforcer. Par exemple, sous l’impulsion des équipes de la DGA en charge de la qualité, des chantiers de terrain réunissant la DGA et les industriels ont eu lieu sur le chantier particulier de la réception des matériels. Grâce à ces mesures de simplification, le temps de réception a pu être réduit de deux semaines. Pour autant, ce travail doit se poursuivre et s’amplifier dans les mois à venir, car il nous faut des outils différents, dès lors que nous devons produire en masse et soutenir les augmentations de cadence.

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte. Le volontarisme de la DGA est réel en matière de simplification et concerne notamment la simplification dans les spécifications, dont les enjeux élevés reflètent les besoins opérationnels et le sérieux de l’État dans ses achats. Cette simplification concerne également les démarches contractuelles, dans le cadre de l’instruction 1618. La conception d’un bateau s’appuie sur un règlement de classe, réalisé le plus souvent en France par Bureau Veritas. Ce socle, bâti sur l’expérience, donne satisfaction à 90 %. La deuxième couche, celle des SCAT, est quant à elle aux mains de la marine et de la DGA. Elle concerne des spécifications supplémentaires qui viennent enrichir et donc, d’une certaine façon, alourdir le règlement de classe.

Dans ce domaine, une vraie prise de conscience est intervenue et s’est notamment matérialisée pour le programme en cours sur les bâtiments de guerre des mines (BGDM). Un dialogue à trois entre la DGA, la marine et Naval Group permet de bien répondre aux besoins de la marine et au règlement de classe tout en filtrant les SCAT. De fait, l’ensemble étatique constitué par la marine et la DGA veille à ce que chaque demande supplémentaire fasse l’objet d’une véritable analyse de la valeur. Dans la marine, la philosophie consiste fréquemment à doubler les équipements, par une sécurité fondée sur l’expérience, mais les degrés de fiabilisation sont tels qu’ils permettent de revisiter cette politique. Simplifier oblige ainsi souvent à mener un très grand travail d’ingénierie pour revoir les spécifications.

M. Damien Girard (EcoS). J’étais ce lundi en visite sur le site lorientais de Naval Group, dans ma circonscription, pour y rencontrer les équipes construisant les futures frégates de défense et d’intervention française. Celles-ci font preuve d’un savoir-faire fondamental à notre base industrielle et technologique de défense. Les soudeurs, les charpentiers tôliers, les mécaniciens de précision, les ajusteurs et beaucoup d’autres, sont indispensables. Le ministère des armées travaille déjà à l’identification de ces métiers en tension dans un cadre interministériel. De même, certains acteurs de l’industrie de défense, comme Naval Group, mènent des actions concrètes en matière de partenariat et de formations.

La remontée en puissance de notre industrie nécessite de redimensionner la chaîne de production et de recourir à suffisamment de personnels compétents. L’urgence ne peut pas être la norme dans l’industrie. Dans un contexte de réarmement mondial, notre réservoir de compétences doit s’élargir dans la durée. Quelle marge de manœuvre demeure à la disposition de l’industrie de défense pour attirer et fidéliser des talents ? Quel rôle l’État peut-il jouer pour l’accompagner ?

Je souhaite enfin attirer l’attention de cette commission, car nos auditionnés sont certainement déjà convaincus par le cas particulier du respect de la planification. Le décalage des commandes prévues initialement par la LPM engendre des risques d’inactivité de l’industrie, préjudiciables à la solidification de sa main-d’œuvre. C’est ainsi le cas pour nos navires de premier rang.

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte. Pour Naval Group, il s’agit du cœur du sujet. Au-delà de toute considération sur l’économie de guerre, la question essentielle consiste à savoir si le modèle industriel actuel saura accélérer en cas de besoin. D’une part, ce modèle est bon : la superficie et les métiers d’une société comme Naval Group permettent de disposer d’une empreinte et d’un périmètre suffisamment large pour répondre aux sollicitations. D’autre part, le sujet RH doit être au cœur des réflexions, au-delà des questions de production à court terme. Demain, nous ne pourrons répondre aux exigences de la marine et de l’État qu’en conservant des compétences.

Ainsi, au titre de la fabrication et du soutien, Naval Group dispose de 226 métiers pour pouvoir être à la hauteur des demandes de la marine. Le maintien des compétences dans la durée, pour désigner, développer, construire et entretenir, est essentiel. La marge de manœuvre que vous évoquez concerne notamment les efforts de formation qui sont conduits à travers les écoles internes. Notre groupe a par exemple créé, en compagnie d’autres acteurs, une école de soudeurs à Cherbourg.

L’autre aspect concerne la réponse de l’État et je ne peux que m’accorder avec vous concernant le respect de la planification et donc de la LPM en matière d’autorisations d’engagement et de crédits de paiement. Cette démarche est nécessaire pour permettre à Naval Group de maintenir ses compétences.

M. le général (2S) Guy Girier. Cet aspect du recrutement est effectivement crucial, compte tenu de la remontée en cadence du domaine aéronautique civil, mais aussi des besoins militaires, dans un environnement qui est lui-même en tension, de façon globale. Nous observons aujourd’hui le redémarrage d’un certain nombre de fonctions, dont le nucléaire, qui doit opérer un grand nombre de recrutements, au moment où la jeunesse se préoccupe par ailleurs des enjeux environnementaux.

À cet effet, Airbus entretient lui-même ses outils de formations. Nous disposons ainsi d’un « lycée Airbus » situé à Toulouse, mais aussi un collège dans le nord de la France, à Albert, qui nous permettent de former des métiers spécifiques. Dans un secteur aéronautique mondial où la dualité d’usage constitue un atout favorable, nous utilisons et utiliserons au mieux l’ensemble de nos compétences, en fonction des circonstances.

M. Franck Saudo. Dans la période d’augmentation de cadence actuelle, nous avons rencontré des difficultés de recrutement dans certains métiers. Je pense par exemple au brasage ou certains métiers de la mécanique. Ici intervient un paradoxe : le niveau de chômage demeure à 7 % en France, mais il n’est pas toujours facile de recruter. L’enjeu porte ici sur les leviers permettant de faire se rencontrer les besoins industriels, les moyens de formation et la disponibilité des talents. Les industriels participent à cet effort de formation grâce à des écoles spécifiques, mais aussi à tous les dispositifs permettant de faciliter la mobilité des salariés sur le territoire.

Vous avez évoqué par ailleurs la fidélisation de nos salariés. La plupart d’entre eux sont animés par la fierté et la passion de leur métier. De ce point de vue, l’ensemble des prises de parole en soutien de l’esprit de défense alimentent cette fierté et cette passion des femmes et des hommes de notre groupe, lesquelles sont essentielles pour l’augmentation des cadences.

Mme Josy Poueyto (Dem). Les défis de l’économie de guerre se sont installés dans le débat politique et économique du pays. Ces dernières semaines, notre groupe a défendu fermement le respect de la marche budgétaire de la LPM pour 2025. L’innovation reste une des priorités des prochains mois, dans l’objectif d’être prêts pour le combat du futur, tout en ne négligeant pas les menaces actuelles.

Le groupe Les Démocrates est particulièrement attaché à tout ce qui permet d’aborder dans d’excellentes conditions les enjeux des guerres de demain. Nous devons encore gagner en efficacité dans nos capacités d’adaptation. Pour y parvenir, à l’heure du numérique et de la haute technologie, nos armées ont aussi besoin d’équipements dotés d’architectures ouvertes. Nos armées ont besoin de procéder à des adaptations continues des systèmes, face à des menaces qui évoluent très rapidement et en permanence, sans exiger des validations de procédures interminables.

Pour l’heure, si je comprends bien, les industriels ne seraient pas prêts à partager des informations de cet ordre au nom de la propriété intellectuelle, ce qui nous fait perdre à l’évidence de l’agilité et du temps. Une chose est sûre : les militaires attendent une évolution favorable dans ce domaine. Messieurs, quelle est votre analyse en la matière ? Quels sont les arguments de blocage ? Quelles garanties attendez-vous et comment imaginer rapidement des solutions qui répondraient aussi bien aux contraintes de la propriété industrielle qu’aux contraintes des armées ?

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte. Vous avez évoqué le partage des données d’information. Naval Group, dans sa fonction d’intégrateur, embarque de nombreux équipements provenant de multiples industriels, dont Safran et Airbus. Par conséquent, le partage de données opérationnelles est nativement intégré, afin que les systèmes d’arme soient efficaces.

Ensuite, la question du tiers de confiance qui se posait il y a quelques années, a été tranchée par la marine, avec la création du centre de services de la donnée et de l’intelligence artificielle à Toulon, où les industriels sont priés de se rendre pour travailler sur des données. Des marges de progression demeurent concernant les données de réparation de tel ou tel équipement. L’ouverture des données de soutien nécessite déjà le partage d’un certain niveau d’information par les différents industriels, mais il est certain que dans un objectif de performance et de fiabilité, il nous faut encore aller plus loin.

Enfin, vous avez mentionné les architectures ouvertes. Naval Group intègre parfaitement la nécessité de faire évoluer tant le système de combat (combat management system) que le système de gestion de la plateforme (platform management system), mais la notion d’architecte numérique demeurera essentielle, pour s’assurer que cette ouverture n’engendre pas des dégradations, des faiblesses ou des lacunes.

M. le général (2S) Guy Girier. Airbus est une société européenne, habituée aux coopérations. Les questions de propriété intellectuelle se règlent lors de l’entrée dans les programmes, en entente avec l’ensemble des partenaires. Les résultats obtenus sur l’A400M, le CASA ou l’A330 MRTT démontrent que les obstacles sont gérés pour mener les programmes à long terme. En résumé, nous avons ces échanges dans le cadre de nos programmes. Certains partenaires ont peut-être moins l’habitude de le faire.

M. Franck Saudo. Précédemment, nous avons évoqué les prises de risque par les industriels. Une partie de cette prise de risque en autofinancement nécessite d’être récompensée, notamment grâce la propriété intellectuelle, qui permet d’attaquer d’autres marchés face aux concurrents. Simultanément, les thématiques de propriété intellectuelle ne doivent pas empêcher de chercher de la valeur au service des forces. À cet égard, comme le général Girier le souligne, il existe un ADN de coopération, lequel permet de conduire certaines réalisations. Je pense ici à nouveau au partenariat d’innovation sur le programme FLP-T, le remplacement du lance-roquettes unitaire (LRU) en partenariat entre MBDA et Safran, exemple de mise en commun et de travail coopératif au service des forces.

M. Édouard Bénard (GDR). À quoi correspond l’économie de guerre ? Il s’agit à la fois de disposer de stocks conséquents, de relocaliser en France la production, de diversifier les sources d’approvisionnement étranger en métaux rares ou autres composants critiques, d’augmenter les cadences de production, d’adapter la production industrielle, de renforcer la résilience des entreprises concernées face aux risques de sabotage, notamment depuis le cyberespace et de retrouver une BITD souveraine et autonome. L’économie de guerre telle qu’elle nous est présentée concerne seulement l’industrie d’armement, même si elle touche d’autres secteurs et implique tous les groupes que vous représentez.

Je me concentrerai sur une de ces contradictions bien précises au regard des éléments précités : nous sommes nombreux à craindre de voir l’industrie spatiale française déclassée. M. le général, Airbus Defence and Space a annoncé le mois dernier la suppression, d’ici 2026, de 2 500 postes dans cette filiale, qui compte 35 000 emplois dans le monde.

Airbus doit faire face à des retards de livraison de satellites en raison de choix technologiques qui n’étaient pas assez matures lors de leur commercialisation. Ainsi, une dizaine de gros satellites, notamment de communication, attendent d’être finalisés. Je pense aux satellites de la gamme Eurostar E3000 et OneSat à plus de six tonnes.

L’investissement dans la constellation OneWeb n’offre pas les résultats attendus, car celle-ci doit faire face à la concurrence de Space X avec sa constellation Starlink, forte de plus de 6 000 satellites proposant des services directement aux utilisateurs finaux. Airbus ne produit ni munition, ni artillerie. Stratégiquement, la réduction des investissements dans le spatial interroge, dans ce contexte. Quel est l’impact de telles décisions du groupe dans la perspective d’une économie de guerre, voire « en guerre », pour reprendre vos propos.

M. le général (2S) Guy Girier. Le domaine spatial européen rencontre des turbulences à l’heure actuelle, pour diverses raisons. Il convient naturellement de mentionner le New Space, à l’initiative d’Elon Musk, qui est parfaitement soutenu par l’administration américaine. Cet appui lui permet d’ailleurs de mener une approche très agressive du marché spatial dans le monde. Il s’agit là du premier élément de stabilisation.

Le deuxième élément de déstabilisation de l’espace concerne l’évolution des architectures. Je serai néanmoins plus mesuré sur les difficultés de OneWeb face à Starlink. Avec les constellations se pose la problématique du choix d’architecture entre les systèmes géostationnaires et les systèmes en orbite basse. De nouveaux modèles économiques se mettent en place et contribuent également à déstabiliser le marché. Enfin, le soutien institutionnel sur les marchés de défense est interrogé par cette évolution d’architecture, car il doit se positionner.

Pour autant, la visibilité demeure intéressante. Nous regardons l’avenir avec beaucoup d’intérêt. Un certain nombre de commandes importantes à l’export nous permettent d’adapter l’outil spatial européen, dans un contexte où celui-ci a tendance à perdre son unité européenne et s’émietter.

M. Matthieu Bloch (UDR). Face à la multiplication des foyers de tension dans le monde et à la menace nucléaire qui ressurgit en Europe, la France doit accélérer son réarmement. Au groupe UDR, nous sommes conscients que l’acquisition de moyens militaires conséquents est incontournable à la réaffirmation de la puissance française dans le monde. Nos fleurons industriels permettront à la France de peser dans le nouvel ordre international.

Les efforts que vous déployez afin d’accélérer la cadence de production sont admirables. Aussi, la récente révision de la doctrine nucléaire de la Russie vient interroger le rôle de la dissuasion dans les conflits actuels. La dissuasion est un pilier fondamental de notre sécurité nationale. Ainsi, je tenais à saluer le programme de construction du premier SNLE 3G. Naval Group, en tant qu’acteur clé de cette filière d’excellence, porte une responsabilité unique dans le maintien et le développement de cette capacité stratégique.

Un autre défi majeur concerne le MCO de notre matériel, qui impose une maintenance longue et complexe. Chaque jour d’indisponibilité du matériel impacte directement nos capacités de défense. Or des solutions existent, comme les jumeaux numériques et la maintenance prédictive. La production et la maintenance nécessaire nécessitent des composants critiques, parfois issus d’autres pays. Cette dépendance pourrait entraîner des conséquences sur la sécurité de nos approvisionnements.

Quels outils innovants sont envisagés afin de réduire ces indisponibilités de matériel tout en garantissant la fiabilité et la sécurité de nos systèmes ? En matière de souveraineté industrielle, quelles stratégies sont prévues pour sécuriser nos approvisionnements, notamment en termes de matériaux sensibles comme les alliages pour coque et les équipements électroniques ?

M. Franck Saudo. Les outils digitaux permettent notamment de réaliser la maintenance prédictive. Depuis plus de quinze ans, les équipes de Safran offrent une disponibilité de 100 % aux forces armées pour les moteurs d’hélicoptères. Pour y parvenir, nous utilisons notamment l’intelligence artificielle et les algorithmes pour anticiper les défaillances et alimenter la supply chain.

Ensuite, vous soulignez la question de la disponibilité des alliages rares ou des composants électroniques. Certains composants électroniques comme les wafers sont intégralement produits à Taïwan. Nous devons y faire face, par les stocks, mais aussi par un dialogue partenarial avec les différents industriels de défense et les grands acteurs du monde des microprocesseurs.

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte. Parmi les outils à disposition, la maintenance prédictive constitue effectivement une avancée. Cependant, il faut réserver les capteurs aux équipements qui le méritent, ils ne peuvent être multipliés sur l’ensemble des équipements.

Par ailleurs, Naval Group profite de son histoire et des nombreux retours d’expérience. Je pense notamment au sous-marin nucléaire d’attaque (SNA) Rubis, dont le dernier exemplaire sera retiré en 2029. Ces bateaux étant arrivés à Toulon en 1982, nous disposons déjà d’une expérience d’exploitation de quarante ans. Cela permet d’exploiter les données et informations recueillies lors des entretiens passés pour pouvoir alimenter l’ingénierie de soutien et réaliser ce soutien au juste besoin.

S’agissant du second point, la sécurisation des approvisionnements, elle repose sur trois leviers : la constitution de stocks, la diversification des sources et la sécurisation de la supply chain en France, soit par une visibilité suffisante, soir par des rachats.

M. le président Jean-Michel Jacques. Nous passons maintenant à une séquence de six questions complémentaires, en commençant par une première série de trois questions.

M. Thierry Tesson (RN). Ma question s’adresse particulièrement à Naval Group. Comme l’a rappelé le vice-amiral Malbrunot lors de son audition, l’économie de guerre concerne également des programmes de temps long, particulièrement pour la marine nationale, car la construction de bâtiments peut prendre plusieurs années. Dans le cadre d’un engagement majeur de la France sur le champ aéronaval, si nous devions remonter très rapidement en puissance sur ce secteur ou si une large partie de notre flotte devait être mise hors de combat, quelles solutions industrielles pourraient émerger ? De manière plus précise, quels sont les leviers à la disposition de Naval Group pour réparer le plus rapidement possible les bâtiments endommagés ? Qu’en est-il du drone naval utilisé par l’Ukraine en mer Noire ou des mines qui ont trouvé un intérêt récent dans ces nouveaux conflits ?

Mme Emmanuelle Hoffman (EPR). La guerre en Ukraine a mis en lumière des défis cruciaux pour notre industrie de défense, qui doit s’inscrire dans une logique d’économie de guerre, laquelle nécessite notamment d’augmenter la capacité de production pour répondre à une demande croissante. Je salue évidemment les efforts et la vitalité de nos industries dont vous êtes d’excellents représentants.

Dans un contexte extrêmement concurrentiel où la technologie peut engendrer une immense différence sur le champ de bataille, comment continuer à innover tout en répondant au cahier de commandes en forte augmentation ? Comment les ruptures technologiques comme l’intelligence artificielle (IA) guident-elles vos ambitions stratégiques tout en protégeant nos données technologiques sensibles ? Je pense par exemple à l’acquisition par Safran de l’entreprise Preligens.

Mme Catherine Hervieu (EcoS). Mon intervention s’adresse à M. Franck Saudo et à Safran Electronics & Defense. À Dijon en Côte-d’Or est située une usine de votre société produisant des boules optroniques aéroportées pour hélicoptères et drones. En septembre, Safran a acquis Preligens, l’un des leaders de l’IA pour les secteurs de l’aérospatiale et de la défense. Cette branche est devenue Safran AI, rattaché à Safran Electronics & Defense. Quels seront les impacts de l’intégration de la société Preligens au sein de Safran s’agissant du développement de technologies telles que l’optronique ? Au-delà, quelles sont les tendances actuelles et à prévoir pour le marché de l’optronique dans le contexte actuel ?

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte. Monsieur Tesson, vous avez mentionné la capacité de faire plus et plus vite. Notre site de Lorient est aujourd’hui capable de produire deux frégates par an, pour la marine nationale et pour l’export.

S’agissant de la capacité de réparation en cas de coup dur, trois volets doivent être abordés. En premier lieu, les RH concernent le sujet des compétences précédemment évoqué, et notamment la faculté de Naval Group de rassembler des forces suffisantes pour venir en aide aux programmes de soutien. Ensuite, le déploiement constitue une des forces de Naval Group, récemment décliné à Djibouti, Abu Dhabi ou Singapour. Enfin, la politique d’infrastructures navales de la France a été particulièrement pertinente, notamment en comparaison de celles menées par certains alliés. Elle nous permet de ne pas faire attendre le bateau à l’extérieur et de pouvoir le réparer très rapidement.

M. le général (2S) Guy Girier. Madame Hoffman, vous nous avez interrogés sur la capacité d’innovation et l’intelligence artificielle. Airbus investit sur fonds propres environ 3,5 milliards d’euros par an dans la recherche. À ce titre, l’IA figure au cœur de nos préoccupations, depuis longtemps. Ainsi, nous l’avons introduit dans tous nos cockpits pour sécuriser l’utilisation des avions de ligne et faciliter l’activité des équipages à bord. De même, Airbus est opérateur du renseignement en France, où l’IA joue également une place très importante. L’un des enjeux clés concerne la gestion en masse des données de renseignement, pour pouvoir apporter des analyses les plus pertinentes, au bon niveau.

M. Franck Saudo. Safran a récemment acquis la start-up Preligens, un des succès de la french tech, qui dispose d’une capacité absolument unique au monde. La vision stratégique consiste à combiner ses compétences en matière d’IA dans deux domaines : les équipements de défense – notamment ceux qui sont produits sur le site de Dijon, qui est passé de 250 personnes à 360 personnes lors de la période récente – et l’IA au service de l’humain, pour l’aider dans la prise de décisions. L’IA dont on parle ici garde évidemment « l’humain dans la boucle ».

M. Bernard Chaix (UDR). Le contexte géopolitique s’est sévèrement dégradé ces dernières semaines, avec la réapparition d’une menace nucléaire sur le continent européen. Le groupe UDR est convaincu que la France doit redevenir une puissance militaire incontournable, seul chemin nous permettant de peser sur les décisions du monde à venir. Nos fleurons industriels sont indispensables dans ce cadre. Les PME assurent entre 30 % et 80 % de la chaîne d’approvisionnement des équipements militaires. Alors que la cadence de production s’accélère, ses sous-traitants font face à une forte tension, voire un risque de saturation.

Quelle solution permettrait une meilleure coordination entre maîtres d’œuvre et sous-traitants ? Quel bilan tirez-vous de la modification des conventions entre la DGA et vos groupes concernant la chaîne de sous-traitance et visant à s’adapter au nouveau contexte d’économie guerre ?

M. Thibaut Monnier (RN). La forte tension pesant sur nos stocks stratégiques demande une réponse au défi du MCO de nos équipements militaires, dans une perspective de guerre à haute intensité. Par exemple, sur nos 438 hélicoptères, tous ne sont pas en état. En 2019, seulement. 39 % des hélicoptères de manœuvre, 54 % des hélicoptères d’assaut et 51 % hélicoptères de la marine sont en mesure de voler. Les raisons tiennent à l’obsolescence, l’usure, le manque de personnel et l’approvisionnement en pièces détachées.

Même si les nouveaux équipements sont aujourd’hui conçus pour bénéficier d’une logistique et d’une maintenance de nouvelle génération et que les industriels prévoient des réserves capacitaires, la haute intensité nécessitera des recrutements, des formations et un cadencement renforcé. Pensez-vous que les efforts consentis par la LPM suffiront pour répondre aux défis actuels, notamment avec une gestion du MCO à flux tendu ? À la suite des premiers contrats de soutien opérationnel signés avec l’armée ou la sécurité civile, êtes-vous favorable à plus grande externalisation dans ce domaine ?

M. Bastien Lachaud (LFI-NFP). Ma question s’adresse précisément à l’amiral de la Motte. Cette année semble en effet marquer le lancement de la construction du PANG, car les premiers crédits de paiement prévus dans la LPM lui sont enfin alloués. Néanmoins, il me semble que, pour des raisons calendaires de disponibilité de certains sites industriels, la production des cuves des réacteurs nucléaires a été lancée l’année dernière.

Comment, à votre connaissance, une telle production a-t-elle pu être financée ? Les industriels ont-ils avancé les centaines de millions d’euros dont nous parlons ? Ont-ils servi d’intermédiaire entre l’État et les banques ? Considérez-vous normal que, dans le cadre d’une économie de guerre, les industriels avancent ainsi des sommes, et que ce mode de financement, où l’État n’intervient qu’en deuxième rideau, est une bonne chose ?

M. le général (2S) Guy Girier. Dans le domaine des hélicoptères, la verticalisation du contrat a fourni une réponse, qui a demandé un engagement financier important de l’État. Désormais, nous sommes passés au deuxième stade de mise en place de ces dispositifs où les investissements réalisés commencent à donner leur efficacité tant opérationnelle qu’économique.

Vous avez également mentionné les flux tendus. L’article 49 de la LPM porte sur les stocks, mais également les conditions de réalisation du MCO, avec l’obligation de réaliser un certain nombre de stocks pour assurer l’activité aérienne maximale telle que prévue par les contrats.

M. Franck Saudo. Monsieur Chaix, vous avez posé une question relative à l’efficacité et le travail collectif entre maîtres d’œuvre et sous-traitants, enjeux essentiels de la BITD. Au-delà du comportement coopératif de chaque acteur de l’écosystème, des mécanismes collectifs de place doivent être établis pour identifier les difficultés des sous-traitants et apporter des solutions, notamment face aux problèmes de trésorerie. Le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas) mène ce travail collectif d’identification et de recherche de solutions, au bénéfice de l’écosystème.

M. l’amiral (2S) Stanislas Gourlez de la Motte. Monsieur Lachaud, la réalisation des premières pièces pour le PANG n’est pas liée à l’économie de guerre. Par ailleurs, il faut surtout souligner que le porte-avions nouvelle génération associe quatre acteurs : Naval Group, TechnicAtome, Framatome et les Chantiers de l’Atlantique. Le programme doit ainsi tenir compte des contraintes industrielles des deux acteurs Framatome et Chantiers de l’Atlantique, qui réalisent une part plus importante de leur chiffre d’affaires dans le civil.

S’agissant du financement, je suis désolé de ne pas pouvoir apporter des précisions. Mais l’acquisition d’une bride de cuve ne relève pas d’une démarche d’auto-financement de Naval group.

M. le président Jean-Michel Jacques. Je vous remercie.

4. Audition commune, ouverte à la presse, de l’amiral (2S) Hervé de Bonnaventure, conseiller défense de MBDA, de M. Alexandre Dupuy, directeur des activités systèmes de KNDS France, et de M. Alexandre Houlé, directeur de la stratégie de Thales, sur les défis de l’économie de guerre (mercredi 27 novembre 2024)

M. le président Jean-Michel Jacques. Nous poursuivons nos auditions avec les représentants des industriels pour évoquer les défis de l’économie de guerre. Pour cette deuxième table ronde, nous avons le plaisir d’accueillir M. Hervé de Bonaventure, conseiller défense du président-directeur général de MBDA, M. Alexandre Dupuy, directeur des activités systèmes de KNDS France et M. Alexandre Houlé, directeur de la stratégie de Thales.

Deux ans après les déclarations du président de la République sur l’économie de guerre, des réussites méritent d’être saluées. Un canon Caesar est maintenant produit en dix-sept mois au lieu de trente-six mois, et KNDS est en mesure d’en livrer plus de six par mois au lieu de deux auparavant. S’agissant de Thales, nous pouvons citer le doublement de la production du radar Ground Master. Chez MBDA, la production d’Aster doit être multipliée par trois, en 2025.

Nous serions donc heureux de vous entendre sur les défis relatifs à l’accélération des cadences et à l’augmentation des capacités de production, à la relocalisation d’un certain nombre d’activités sur le territoire français, à l’approvisionnement en matériels critiques ou encore à la consolidation de la chaîne de sous-traitance. De la même manière, nous aimerions connaître votre ressenti sur la question de la simplification normative en cours, notamment à la DGA. De plus, les travaux de notre commission ont confirmé que l’accès au financement demeure l’une des difficultés structurelles de la remontée en puissance de la base industrielle et technologique de défense (BITD). Vous pourrez certainement y revenir.

Par ailleurs, il convient de relever que la préparation au passage éventuel à une économie de guerre se conçoit également au niveau européen. Les leviers européens se sont développés au-delà du fonds européen de défense. Je pense notamment au plan munitions du commissaire Thierry Breton, au mécanisme visant à renforcer l’industrie européenne de la défense au moyen d’acquisitions conjointes (EDIRPA) ou au règlement sur le programme européen pour l’industrie de la défense (EDIP), en cours de préparation. Vous nous direz certainement en quoi ces financements peuvent constituer une opportunité aussi pour notre BITD, afin qu’elle conforte sa profondeur stratégique au service de nos armées et de nos partenaires.

M. l’amiral (2S) Hervé de Bonaventure, conseiller défense du président-directeur général de MBDA. Conseiller défense de MBDA, je représente Éric Béranger, qui n’a malheureusement pas pu être présent aujourd’hui, en raison d’un rendez-vous avec les autorités en Italie. Je vous remercie de nous auditionner publiquement. Il est important que nos citoyens puissent suivre la tenue de ces débats dans un contexte qui, malheureusement, est de plus en plus dangereux pour notre monde. Le monde a changé et une nouvelle priorité est accordée aux munitions, armements et missiles.

Le contexte international, notamment marqué par la guerre en Ukraine et des attaques en mer Rouge, démontre l’importance d’avoir des stocks de munitions et de missiles, afin de pouvoir tenir dans la durée. Ce nouveau contexte place MBDA, premier acteur européen dans les systèmes de missiles, parmi les acteurs clés de cette remontée en puissance. Au défi de la performance s’ajoute aussi celui du temps et de la masse. Il faut désormais faire plus et plus vite, afin de fournir efficacement nos armées, mais aussi celles de nos partenaires stratégiques, sans sacrifier pour autant la performance de nos produits.

Même s’il reste du chemin à parcourir, je suis fier de dire que MBDA est au rendez-vous opérationnel. Notre groupe sert la marine nationale en mer Rouge, où nos missiles Aster ont été particulièrement efficaces. Le couple marine nationale-MBDA, auquel j’associe Naval Group et Thales, a permis de remplir la mission efficacement. MBDA est également au rendez-vous opérationnel en soutenant les armées en Ukraine. Les armées françaises ont donné aux armées ukrainiennes des systèmes équipés d’Aster, du système Mistral, ou encore le Scalp.

MBDA a aussi été au rendez-vous pour les Jeux olympiques, dont nous avons assuré la protection avec des systèmes VL Mica dans le sud de la France. Ces VL Mica ont d’ailleurs été livrés treize mois après leur commande, soit une performance remarquable et inédite. L’armée de l’air est particulièrement satisfaite de ce système, dont elle a passé une commande de huit nouveaux exemplaires.

Je tiens par ailleurs à rendre hommage devant vous aux femmes et aux hommes de MBDA qui sont au rendez-vous de cette économie de guerre. Ils sont aux postes de combat pour servir notre société et les armées françaises. Ce matin, j’étais aux Invalides pour lancer une formation à l’esprit de défense que nous réalisons régulièrement pour tous nos collaborateurs, après dix-huit mois au sein de MBDA. Ces stages durent un jour et demi et leur permettent de structurer leur engagement au sein de l’industrie d’armement, au service de la défense de la France.

Monsieur le président, lors de l’une de vos interventions devant les auditeurs de la nouvelle session nationale « Politique de défense » de l’Institut des hautes études de défense nationale (IHEDN), vous avez indiqué que « promouvoir l’esprit de défense auprès du plus grand nombre est essentiel et participe à la fois à la résilience comme à la cohésion de la nation ». Éric Béranger est très attaché à ce que cet esprit de défense soit bien cultivé au sein de MBDA, mais aussi à l’extérieur. En conséquence, chaque salarié est un ambassadeur de cet esprit de défense.

De quelle manière MBDA s’est-il adapté à cette économie de guerre ? Aujourd’hui, notre plan d’investissement s’établit à 2,4 milliards d’euros pour l’ensemble du groupe sur les cinq ans, dont plus d’un milliard d’euros en France. L’effort consenti se traduit concrètement par un renforcement de notre outil de production. En région Centre, à Bourges, nous avons acheté plus d’une trentaine de nouvelles machines d’usinage, de soudage, de fraisage et de ponçage, qui sont progressivement installées et livrées. Nous avons doublé la superficie de notre site de Selles-Saint-Denis, qui sert à l’assemblage final des missiles, afin d’augmenter nos capacités de production et d’accueillir sur ce site de nouvelles activités.

D’autre part, nous constituons des stocks importants de composants ou de sous-ensembles, afin de pouvoir assembler plus vite et de donner de la visibilité à nos fournisseurs. Nous savons qu’une tension peut exister chez certains de nos sous-traitants qui font face à l’augmentation des commandes du secteur civil. Nous avons aussi augmenté nos stocks dans le domaine des aciers spéciaux. Nous avons ainsi commandé 80 tonnes d’aciers spéciaux, alors que notre consommation annuelle est plutôt de l’ordre de 4 à 5 tonnes. Nous disposons aussi de réserves de titane en grande quantité pour fabriquer plusieurs milliers de missiles et nous accéderons également à la qualification de « seconde source », pour ne pas être dépendants d’un seul fournisseur.

En réalité, un missile rassemble plusieurs dizaines de milliers de références ou de composants. Environ 60 % de la valeur d’un missile provient de nos sous-traitants et nous traitons avec environ 2 000 fournisseurs. Ces chiffres attestent qu’une accélération dans le cadre de l’économie de guerre ne peut pas se décréter d’un claquement de doigts. Elle nécessite d’anticiper et d’embarquer avec nous notre chaîne de sous-traitants, qui sont souvent des petites et moyennes entreprises (PME) et des entreprises de taille intermédiaire (ETI). Cela nécessite des investissements, mais aussi de gérer de façon très attentive les goulots d’étranglement et les compétences industrielles clés.

Il est bien sûr nécessaire que nos fournisseurs et les fournisseurs de nos fournisseurs mettent en place de nouveaux moyens pour augmenter les quantités produites. En parallèle, nous expérimentons de nouvelles manières de faire, plus agiles, afin de nous adapter toujours plus efficacement à la demande. Nous optimisons donc l’utilisation de notre outil de production. Dans certains sites, nous avons basculé en trois-huit ou en deux-huit, et nous avons mis en place une plateforme de fabrication additive à la pointe de la technologie à Bourges. Elle permettra d’obtenir des gains de temps, d’être plus efficace, de fabriquer parfois des pièces beaucoup plus optimisées. Nous avons ouvert cette installation à nos sous-traitants.

Nous travaillons toujours plus étroitement avec la direction générale de l’armement (DGA) et le ministère des armées, afin de trouver des solutions. À ce titre, un groupe de travail a été mis en place autour du missile Aster, directement sous le pilotage du ministre des armées. Lancé dès le mois de février, il a rendu ses conclusions au mois de juin. Grâce à ce groupe de travail, nous avons pu améliorer la cadence de production du missile Aster, qui sera largement augmentée en 2025. De la même manière, pour l’AKERON MP, la DGA nous a passé une commande globale, qui permettra d’accélérer la production et l’assemblage du missile et de produire une centaine de missiles en plus en trois mois sur activation de la clause d’accélération.

Enfin, MBDA est très vigilant et très attentif au maintien des compétences. Nous avons mis en place depuis quelques années un plan de recrutement massif, associé à un programme de formation et de transmission des savoirs. Sur l’ensemble du groupe, 2 500 recrutements sont ainsi prévus en 2024, dont plus de 800 en France, soit des chiffres similaires à ceux de 2023. En France, cela représente trois personnes recrutées par jour de travail.

Grâce à l’ensemble de ces actions, MBDA est pleinement engagée dans cette économie de guerre et a obtenu des résultats concrets. Au-delà de l’Aster, nous avons multiplié par quatre le nombre de Mistral produits par mois. Entre 2022 et 2025, nous sommes passés de dix missiles par mois à quarante missiles par mois. Pour l’AKERON MP, nous avons multiplié la cadence par 2,5, passant de vingt missiles par mois à cinquante missiles par mois. Nous avons en outre diminué la durée de fabrication de ces missiles.

Ces actions comportent également un volet européen. Je pense notamment à la grande réussite que constitue l’EDIRPA, qui a pour objet d’aider à la production de missiles pour les États membres. Cette initiative a permis la mise en place d’un mécanisme, dès 2023, et d’une lettre d’intention qui réunissait la France, la Belgique, Chypre, l’Estonie et la Hongrie dans un mécanisme d’acquisition en commun du Mistral 3 sous pilotage français. La Commission a annoncé le 14 novembre dernier que ce projet avait été sélectionné – soit le seul projet français à l’être –, ce qui permettra d’obtenir une subvention de 60 millions d’euros, au profit de cette production et de cette fourniture d’armes en commun. Grâce à cette dynamique lancée par EDIRPA, quatre autres pays se sont manifestés pour rejoindre le projet : l’Espagne, la Slovénie, le Danemark et la Roumanie.

M. Alexandre Dupuy, directeur des activités systèmes de KNDS France. Je suis en charge de l’activité système et des affaires publiques chez KNDS France. Je représente Nicolas Chamussy, qui est en déplacement aujourd’hui et ne pouvait pas se joindre à nous.

KNDS France est en réalité le nouveau nom de Nexter, depuis un an et demi. Pour mémoire, Nexter et Krauss-Maffei Wegmann ont fusionné en 2015 pour former le groupe KNDS. Depuis donc quelques mois maintenant, la partie française s’appelle KNDS France et la partie allemande KNDS Allemagne. Aujourd’hui, KNDS est le principal acteur de la défense terrestre en France, avec 4 500 collaborateurs en CDI, auxquels il faut rajouter des intérimaires et des apprentis. KNDS est un des leaders de la défense terrestre en Europe, présent sur les principaux segments capacitaires du combat terrestre, notamment les segments qui délivrent une capacité du feu et qui apportent une protection élevée aux combattants. Nous sommes engagés dans une dynamique de consolidation européenne à travers le groupe KNDS, cette fois-ci en incluant nos filiales en Italie et en Belgique, qui réalisent pour l’essentiel des munitions et dont nous étendons le spectre d’activité.

En métropole, KNDS dispose de neuf sites, répartis sur l’ensemble du territoire, de manière à peu près homogène. Dans le Centre-Val de Loire, deux de nos emprises ont la charge de fabriquer les munitions, les obus et les tubes des canons Caesar. Nous sommes également présents en Auvergne-Rhône-Alpes, à Roanne, où nous assemblons tous nos véhicules. Ainsi, les blindés du programme Scorpion, comme les travaux de rénovation du char Leclerc y sont réalisés. Dans la même région, de plus petits sites sont spécialisés en matériel de protection NRBC et en optique militaire.

À Tulle également, nous fabriquons et nous réalisons une activité de traitement thermique et de traitement de surface. À Tarbes, se trouve l’activité d’initiation du feu et à Toulouse, nous produisons de l’électronique. Enfin, à Versailles où se trouve le siège de l’entreprise, nous disposons également de petites filiales, KNDS France Robotics et KNDS France Training, situés sur le plateau de Paris Saclay où est présent un écosystème français de l’industrie de défense terrestre Nous n’avons pas cessé d’investir dans chacune de nos emprises depuis la création de Nexter et continué de créer des emplois, en moyenne 500 par an depuis 2017.

Nous sommes mobilisés depuis le début du conflit ukrainien, notamment au travers de l’artillerie mais pas uniquement. Pour y parvenir, nous avons identifié les segments sur lesquels nous pouvions accélérer notre production, mais également les achats de matières premières et de composants nécessaires. Ainsi, nous avons décidé d’acheter, bien au-delà de nos stocks habituels, les composants qui nous paraissaient les plus importants : la poudre nécessaire à la décharge propulsive pour des munitions, quelques composants électroniques et des aciers spéciaux, notamment des aciers retraités, sortis de fonderie, pour réaliser les fameux tubes des canons Caesar.

Ensuite, nous avons établi deux priorités : produire plus de Caesar et plus de munitions, ce qui nous a conduits à prioriser l’activité de nos salariés, qui se sont mobilisés à tous les niveaux, et auxquels je souhaite rendre hommage. Certaines des chaînes sont passées en trois-huit, voire en cinq-huit soit les trois-huit étendus le week-end, pour pouvoir monter en puissance sans déstabiliser le reste de l’activité. Nous avons ainsi continué à produire des blindés du programme Scorpion, nous avons maintenu la cadence de production des Jaguar, des Griffon, des Serval et avons tenu nos engagements en matière de livraison.

Cela nécessite d’adapter l’outil industriel, notamment dans nos chaînes de sous-traitance. Souvent, nous avons traduit cet engagement par des commandes fermes et en anticipation à une grande partie de nos sous-traitants, pour leur permettre de monter en puissance. Lorsque les limites capacitaires sont atteintes chez eux, nous cherchons une deuxième source : investir, choisir et qualifier une deuxième source, notamment en France pour répondre à l’impératif de souveraineté. Ces actions manifestent une prise de risque puisqu’il s’est agi de produire, au départ, sans commande. Nous avons ainsi choisi de préfinancer un certain nombre de Caesar, alors que nous ne disposions pas encore de commandes, pour l’équivalent de 500 millions d’euros, à peu près un tiers de notre chiffre d’affaires annuel, sur deux ans.

Ces efforts nous ont ainsi permis de passer d’une fréquence de deux Caesar par mois avant la guerre en Ukraine à six aujourd’hui, d’augmenter la production d’obus, pour l’adapter à la capacité maximale de production de poudre et livrer des coups complets. Dans ce domaine, le besoin consiste à pouvoir tirer à la distance maximale à chaque fois, ce qui inclut le maximum de charges modulaires.

Nous avons également travaillé dans le domaine du maintien en condition opérationnelle (MCO). Outre sa précision, sa capacité à être peu vulnérable grâce à sa mobilité, sa capacité à être soutenable facilement constitue également une des grandes forces du canon Caesar. Concrètement, nous arrivons à soutenir le Caesar à distance, en nous appuyant sur un partenaire local spécialiste de machines agricoles, et agissons par téléopération. À cette occasion, nous avons également repensé le mode de fabrication pour réduire le temps de cycle, que nous avons divisé par deux.

J’ai déjà eu l’occasion d’évoquer la relocalisation à travers les doubles sources. Par ailleurs, la prise de risque est encore plus marquée lorsqu’il s’agit d’investir dans les machines-outils, puisqu’il faut être certain de pouvoir les utiliser pour les rentabiliser. C’est ici que notre capacité à vendre suffisamment pour amortir des investissements industriels est essentielle. Notre secteur était et demeure hautement concurrentiel, mais ses équilibres ont été profondément modifiés par la guerre en Ukraine. Certains industriels sont ainsi directement concernés par les besoins ukrainiens et voient leur chiffre d’affaires augmenter de manière assez significative, mais cela n’est pas le cas de tous, ce qui induit quelques distorsions.

L’origine des commandes importe également. Certains pays choisissent de commander immédiatement, mais d’autres commandes sont plus lentes à se matérialiser, lorsqu’elles passent par des canaux européens et des financements conjoints, créant un déséquilibre entre certains acteurs. Il nous faut aussi composer avec nos actionnaires et les convaincre d’investir, y compris en amont de commandes fermes. La question ne se pose pas avec l’État français, qui possède 50 % du groupe KNDS.

Le théâtre ukrainien nous a montré le besoin d’une artillerie de demain avec des munitions allant plus loin et étant plus précises, et avec une charge anti-char. Pour KNDS France il s’agit des obus BONUS qui dispose d’une charge anti-char, et des obus KATANA, pour la précision, dont nous terminons le développement. Les munitions téléopérées (MTO) sont à la fois une menace et un effecteur. KNDS contribue ainsi à un programme de munition téléopérée, Colibri, initié par la France qui a été accéléré pour pouvoir répondre au besoin ukrainien. J’en profite pour relever que ce programme est un exemple de consultation de la DGA, qui se traduit par des spécifications très légères, un temps de cycle très court et une première capacité livrable rapidement. Le théâtre ukrainien montre également l’importance du char, qui est le seul à pouvoir apporter des feux dans un environnement très menacé. La LPM prévoit d’ailleurs des actions sur ce point précis.

Par ailleurs, l’Europe est montée en puissance dans le domaine de la défense avec des financements pour acheter des matériaux, mais également pour subventionner des capacités. Nous sommes ainsi concernés par le plan ASAP (Act in support of ammunition production), qui vise à renforcer nos capacités de production de charges modulaires. Malgré ce besoin d’urgence, il faut relever que de plus en plus de pays européens demandent, en échange de leur financement, qu’une partie de l’activité industrielle soit réalisée sur leurs territoires.

Enfin, le modèle de BITD qui fonctionne aujourd’hui repose sur la réponse aux besoins français, mais également aux besoins export. Ce sont les exportations qui ont notamment permis aux chaînes de production des Caesar de tourner depuis une dizaine d’années. À ce titre, je me tourne vers vous, mesdames et Messieurs les députés, pour vous dire que nous avons besoin de vous. Vous pouvez jouer un rôle dans le soutien à l’export, en expliquant ce que nous savons faire, et dans quelles conditions. Je vous remercie de votre contribution en ce sens.

M. Alexandre Houlé, directeur de la stratégie de Thales. Le groupe Thales regroupe 80 000 collaborateurs, à moitié en France et à moitié à l’étranger. En France, une cinquantaine de sites sont répartis sur le territoire. Nous sommes le leader dans les technologies, avec un chiffre d’affaires issu à 50 % des activités de défense, 30 % de l’aéronautique et le spatial et 20 % pour la cybersécurité et l’identité digitale. Thales est donc un groupe dual.

Je souhaite d’abord revenir sur les engagements du groupe Thales pour répondre aux défis de l’économie de guerre et de la LPM 2024-2030. Nous sommes parfaitement conscients de l’effort que représente cette loi de programmation, alors que l’État traverse une situation financière difficile. Nous constatons avec satisfaction à ce stade l’effort consenti par le gouvernement pour maintenir la trajectoire de ressources prévue.

Néanmoins, dans ce contexte d’économie de guerre, les États ont certes augmenté leur budget de défense, mais cette augmentation n’est généralement pas suffisante pour financer un passage complet vers une véritable économie de guerre. Les dépenses consacrées à la défense s’élèvent ainsi à 2 % du PIB, contre 40 % à 60 % pendant la Seconde guerre mondiale, et 4 % à 6 % pendant la guerre froide.

Cette économie de guerre et ce contexte nécessitent dans tous les cas que les industriels, dont Thales, entreprennent une adaptation industrielle. Nous le faisons depuis un certain nombre d’années. Nous avons auto-investi pour doubler la capacité de production des radars de défense aérienne Ground Master, de douze à vingt-quatre aujourd’hui, sur notre site de Limours en Essonne. Nous prévoyons de passer à trente-six dans les années à venir. Nous accompagnons Dassault Aviation pour tripler la capacité de production de nos équipements pour le Rafale, notamment les suites radars, les suites de guerre électronique, les suites optroniques. Nous avons ainsi investi dans un nouvel outil de production à Pont-Audemer dans l’Eure, à Étrelles en Ille-et-Vilaine, mais également sur d’autres sites en France.

Je pense également au quadruplement en cours des capacités de production de munitions sur notre site de la Ferté-Saint-Aubin, dans le Loiret, où nous passerons de 20 000 à 80 000 obus de mortier en quelques années, pour recompléter les stocks des armées françaises, et de nos alliés, mais aussi pour fournir des capacités de soutien à l’Ukraine.

Je tiens à mon tour à saluer l’engagement des salariés Thales pour avoir contribué à cette accélération.

Nous travaillons bien sûr avec une chaîne de sous-traitance, facteur clé de notre performance. En effet, Thales achète à peu près la moitié de son chiffre d’affaires, à hauteur de dix milliards d’euros. Dans cet effort en faveur de l’économie de guerre, la plus grande difficulté que nous avons rencontrée a précisément porté sur cette chaîne de PME et ETI, qui ont parfois peiné à servir nos commandes pour plusieurs raisons : (i) difficulté à investir (exemple des cartes électroniques nues - PCB), (ii) difficulté à recruter, dans des expertises pointues ou (iii) concurrence avec le domaine civil, en particulier aéronautique.

Face à cette situation, Thales accompagne quotidiennement ses sous-traitants pour les aider à sécuriser leur production. Par exemple, nous avons parfois acheté des machines pour ces PME et ETI, nous leur avons commandé par anticipation alors que nous ne disposions pas encore de commandes fermes de notre côté. En tant que maîtres d’œuvre, nous sommes conscients de notre responsabilité vis-à-vis de la chaîne de sous-traitance, en particulier lorsque celle-ci est petite.

Ensuite, je souhaite vous soumettre quelques réflexions sur l’économie de guerre. Pour pouvoir monter en compétences, un industriel doit disposer de trois leviers : de la visibilité, du temps et des ressources. La visibilité est essentielle pour permettre l’investissement. Il est difficile pour un industriel de se lancer dans un grand plan de recrutement, dans un plan d’investissement de long terme, dans la mobilisation de toute la supply chain, si dans le même temps il est à la merci d’une rupture de commandes dans les cinq ans à venir, parce que les priorités ont changé. Ce n’est bien sûr pas la garantie de saturer l’outil de production sur les 10 prochaines années, mais il est important de disposer d’une sécurisation sur un minimum de commandes, pour pouvoir s’engager dans les cycles longs qui caractérisent le secteur de la défense.

Deuxièmement, la durée de la montée en puissance constitue un point de vigilance. Il est évident que la montée en cadence industrielle depuis le sous-traitant de rang 2 jusqu’à l’assemblage du produit ne peut se réaliser du jour au lendemain. Dans le cas du Rafale, il faut de dix-huit à vingt-quatre mois pour mener à bien la production d’équipements très complexes. Pour gagner du temps, il faut alléger certains freins pour gagner en flexibilité, en agilité et en rapidité.

Il faut distinguer les produits sur le temps long de ceux sur le temps court. Les premiers correspondent à des systèmes très complexes, des technologies qui nécessitent souvent des années de développement. Ces systèmes sont indispensables dans les conflits de haute intensité, qu’il s’agisse par exemple du spatial militaire de haute performance, des capacités de résistance au brouillage ou des radars intégrant l’intelligence artificielle pour pouvoir repérer les très petits objets comme les drones.

Les produits sur le temps court sont généralement des produits qui sont consommables ou qui seront probablement utilisés sur des durées de quelques semaines ou quelques mois. Pour ces derniers, il n’est pas possible d’utiliser les mêmes normes que pour les produits du temps long si nous voulons être efficaces : il faut absolument éviter la sur-spécification, pour viser une spécification au juste besoin. Dans ce domaine, nous avons besoin que la DGA soit plus agile. À cet égard, le programme Impulsion lancé par la DGA va dans le bon sens, de même que la nouvelle feuille de route annoncée par le ministre des armées il y a quelques semaines. Thales a participé aux nombreux groupes de travail sur ces sujets de simplification, qui ont commencé à porter leurs fruits, mais qui doivent encore aller plus loin.

Le troisième point concerne les ressources, c’est-à-dire le partage du risque financier et de la capacité pour les industriels d’auto financer leur développement. Nous agissons déjà en ce sens, sans attendre les injonctions de l’État, dès lors que nous disposons d’un plan d’affaires solide. Par exemple, nous avons triplé la capacité de production de nos radars Ground Master, que nous avons développée sur fonds propres car le plan d’affaires le permettait, notamment à l’export.

Encore une fois, la visibilité est importante et renvoie également à la question de l’exportabilité des matériels dans le cadre d’un appel d’offres. À chaque fois que nous répondons à ce type d’appel d’offres, nous devons nous interroger pour savoir si le produit que nous développons peut s’insérer sur une chaîne mondiale. Ce questionnement ne concerne naturellement pas tous les produits ; il ne se pose probablement pas pour un sous-marin nucléaire, que l’on ne cherche pas forcément à exporter dans le monde entier. Il n’en va pas de même en revanche pour une jumelle, un obus, une radio,

En conclusion, au-delà de cet effort d’adaptation, Thales a continué à investir pour répondre à ces enjeux de croissance et de soutien des armées, ce qui n’implique pas uniquement des machines, mais d’abord et avant tout les femmes et les hommes. Lors des trois dernières années, nous avons recruté 9 000 personnes sur le seul secteur défense en France et 30 000 au total. Nous avons mis en place des « académies métier » pour les faire monter en compétences. Thales a ainsi consacré 750 millions d’euros d’investissements pour ses entités françaises lors des trois dernières années. De plus, nous déployons 4 milliards d’euros d’investissements en R&D pour apporter toujours plus d’innovations au service de nos clients, ce montant devant passer à 5 milliards d’euros à l’horizon 2030, notamment pour nous renforcer dans les domaines de l’intelligence artificielle et de la cybersécurité. Ces investissements ne sont concevables que parce que nous menons des activités duales, à la fois civiles et de défense. Il s’agit ainsi de pouvoir transférer les meilleures technologies du civil vers le militaire, afin de fournir un bénéfice opérationnel à nos armées, sur les théâtres d’opérations.

M. le président Jean-Michel Jacques. Je cède à présent la parole aux orateurs de groupe.

M. Julien Limongi (RN). Depuis deux ans, nous entendons parler d’une nécessaire transformation de notre économie vers un modèle d’économie de guerre, expression galvaudée, mais utilisée à longueur de temps. Cette ambition, portée par le président de la République et le ministre des armées, visait à répondre aux besoins stratégiques, notre défense dans un monde de plus en plus instable. Pourtant, aujourd’hui, il est temps de faire un bilan critique de cette réorientation.

Un des défis majeurs identifiés dès le départ était la capacité des multiples sous-traitants à répondre à l’accélération de la production et aux exigences accrues de notre industrie militaire. Ces PME, qui représentent une grande partie de la chaîne d’approvisionnement, devaient s’adapter en rythme inédit. Des goulots d’étranglement étaient craints dans les secteurs critiques comme l’électronique, la métallurgie ou encore les composants de précision. Qu’en est-il vraiment ? Les grandes entreprises du secteur ont-elles réussi à intégrer leurs sous-traitants dans cette dynamique ? Les petites structures ont-elles bénéficié du soutien nécessaire en termes de financement, de recrutements et de transferts technologiques ?

Il ne suffit pas d’accélérer la production dans les grands groupes si les fournisseurs en amont n’arrivent pas à suivre. En leur absence, le modèle risquerait de ne pas fonctionner, de s’écrouler potentiellement. Dès lors, quelles sont les conséquences de ce supposé passage en économie de guerre sur nos PME innovantes, vos sous-traitants, notamment en ce qui concerne les exigences accrues ou les retards de paiement ? Ces entreprises constituent en effet la colonne vertébrale de notre souveraineté industrielle. Si elles échouent, cette ambition ne restera qu’un slogan, loin des réalités du terrain.

M. Alexandre Dupuy. Quelques éléments de réponses ont été apportés sur la mobilisation des sous-traitants, effectivement indispensables. En tant que maître d’œuvre, nous achetons entre 50 % et 65 % de ce que nous vendons. Cela signifie que le dimensionnement de cette chaîne dépend de la prise de risque assumée par ceux-ci. Nous sommes allés assez loin en essayant de se projeter dans l’expression du besoin accessible, tout en étant raisonnables, avec en perspective ce qui se passera après pour ne pas se lancer dans des investissements qui n’auraient pas d’utilité au-delà de cinq à dix ans.

Les conséquences pour cette chaîne de sous-traitance devront être évaluées dans le temps moyen. Le principal enjeu n’est pas tant financier, puisque les maîtres d’œuvre sont bien présents, mais relève plus des ressources humaines, des efforts menés en matière de recrutement et surtout de formation, de compagnonnage. Certains centres de formation sont fortement montés en puissance, notamment en région Centre-Val de Loire, autour de quelques métiers sous tension, dont le soudage.

M. l’amiral (2S) Hervé de Bonaventure. Chez MBDA, 60 % du montant d’un missile dépend de sa chaîne de sous-traitance. Nous ne pouvons pas avancer seuls et nous demeurons extrêmement vigilants. Depuis dix ans, nous avons au sein de MBDA des équipes dédiées au suivi de l’ensemble de nos fournisseurs et de nos sous-traitants, pour leur apporter la résilience suffisante. La ponctualité, la conformité, la robustesse et la pérennité des compétences nous permettront d’être au rendez-vous et MBDA est un acteur majeur du pacte Action PME, devenu le plan en faveur des ETI, PME et start-up (PEPS).

MBDA suit à peu près une centaine de start-up et a pris des participations dans une dizaine d’entre elles, pour les aider à se développer et à obtenir une taille critique. Nous suivons à peu près une centaine de sous-traitants pour leur apporter de la robustesse, notamment dans leurs finances, en leur passant des commandes pour leur permettre d’assurer les investissements nécessaires à cette montée en production.

M. François Cormier-Bouligeon (EPR). Nous sommes ici très attachés à notre industrie de défense française, essentielle à la souveraineté de notre défense. Le président Jean-Michel Jacques a souligné, comme je l’ai moi-même fait dans différents rapports, les très importants progrès réalisés par vos entreprises pour vous préparer à l’économie de guerre et augmenter vos cadences de production. Les exemples du canon Caesar, des munitions de 155 millimètres pour KNDS France, de l’Aster ou du Mistral pour MBDA, des radars et d’autres produits pour Thales forcent l’admiration. Je voudrais, au nom du groupe Ensemble pour la République, féliciter l’ensemble des collaborateurs de vos entreprises et de vos fournisseurs sous-traitants pour les efforts réalisés afin de répondre avec succès au contexte continental et mondial menaçant que nous connaissons.

La LPM prévoit, dans son article 49 la constitution de stocks stratégiques. Dans mon récent rapport, j’évoque un premier arrêté qui a été notifié à MBDA. Comment agissez-vous pour vous y préparer ? Ensuite, je souhaiterais connaître votre vision du rôle de l’Union européenne en matière de défense. Que pensez-vous d’EDIRPA ?

M. Alexandre Houlé. Nous transmettrons vos bienveillantes remarques à nos salariés. S’agissant de la LPM, Thales a constitué des stocks sur un certain nombre de matériaux stratégiques, des composants, mais aussi des sous-ensembles, pour pouvoir accélérer le moment venu. À titre d’exemple, nous avons choisi de saturer l’outil de production des radars Ground Master et d’investir en conséquence, alors même que nous n’avons pas encore reçu toutes les commandes. Nous pensons être capables de prendre ce risque parce que nous disposons d’une certaine visibilité sur la demande mondiale.

Enfin, le domaine des poudres constitue un sujet déterminant, un goulet d’étranglement. Eurenco est totalement saturé, certains acteurs européens ont été rachetés par des concurrents allemands qui verticalisent la chaîne de valeur. Nous établissons des accords stratégiques avec Eurenco : nous leur fournissons un certain nombre d’intrants que nous obtenons grâce à nos filiales en Australie, particulièrement des explosifs, et cette société fournit en contrepartie à Thales et à ses sous-traitants de la poudre et de la nitrocellulose.

M. Alexandre Dupuy. L’article 49 de la LPM vise à demander aux entreprises, à travers un dialogue efficace et rapide avec la DGA et l’état-major des armées, de mettre en place un stock qui permette de produire en autonomie, la réponse aux besoins fermes et « hautement probables » pour les deux ans qui viennent, se traduisant pour nous par des commandes d’équipements.

En revanche, il est plus difficile de déterminer ces besoins hautement probables dans le domaine du soutien. Les trois industriels qui se présentent aujourd’hui devant vous ont décidé d’investir dans un stock allant bien au-delà du besoin français, pour répondre aux problématiques Ukraine et export. Enfin, nous avons achevé nos discussions avec la DGA et nous venons de recevoir le courrier de notification de la déclinaison de l’article 49 de la LPM.

M. l’amiral (2S) Hervé de Bonaventure. Je souhaite évoquer l’Union européenne (UE). Au-delà d’EDIRPA, nous saluons l’arrivée de la stratégie industrielle européenne de défense (EDIS) et du futur Livre blanc, en cours de préparation. Le nouvel outil EDIP coiffera le fonds européen de défense et EDIRPA. Nous veillons à ce que ce nouveau règlement EDIP rappelle sans ambiguïté l’autorité de conception dans le critère d’éligibilité. Le contenu doit également être d’origine UE, le taux de 65 % évoqué aujourd’hui devrait être augmenté. Le troisième critère essentiel concerne l’absence de restriction d’emploi. Le quatrième doit prendre en compte la sécurité d’approvisionnement ou la faculté de pouvoir s’assurer, au cours de la vie d’une capacité, que la chaîne de soutien demeure libre.

M. Bastien Lachaud (LFI-NFP). Nous sommes parvenus à maintenir une BITD puissante et souveraine que toute l’Europe nous envie parce qu’il a toujours existé dans notre pays la volonté d’une défense souveraine, tant par le choix de la dissuasion que celui du général de Gaulle de quitter le commandement intégré de l’Otan. Nos armées ont donc conçu et acheté français.

Aujourd’hui, cette volonté politique peut être interrogée. L’Union européenne par la voix de la présidente de la commission von der Leyen a décidé, au mépris des traités européens, de se doter d’une compétence de défense et de nommer un commissaire à la défense, ce qui n’est absolument pas prévu dans le cadre des traités, alors même que ces derniers réduisent la défense de l’UE à n’être qu’un allié au sein de l’Otan.

Le projet EDIP vise à permettre le financement de matériels militaires. Les derniers éléments en notre possession indiquent que plus de 35 % du matériel financé par ce projet pourraient être achetés en dehors de l’UE. L’élection du président Trump aux États-Unis nous fait craindre un certain nombre d’éléments. En effet, nombreux sont nos partenaires qui décident d’acheter américain pour donner des gages, pour garantir leur sécurité par le maintien du parapluie nucléaire américain. Ne craignez-vous pas, dans ces conditions, que la BITD française pâtisse de ce dispositif européen qui aspirerait des fonds français pour financer des achats hors UE ?

M. l’amiral (2S) Hervé de Bonaventure. L’ADN de MBDA repose sur deux piliers : le pilier de la coopération et le pilier de l’export. Cette coopération peut intervenir dans différents cadres, mais je tiens à rappeler le succès du Scalp Storm Shadow, programme réalisé en forçant les forces armées et les industriels à converger vers un produit extrêmement semblable et à diviser par deux le coût de développement et l’investissement pour ce missile. Grâce à cette diminution, la France a pu acheter plusieurs centaines de missiles. Un deuxième exemple concerne le Rafale. Le très grand intérêt que suscite le Rafale réside également dans son équipement par le missile Meteor, champion du monde dans le domaine air-air, réalisé en coopération avec les cinq pays de MBDA et la Suède. La France n’a ainsi payé qu’un sixième environ du développement de ce missile. Bien qu’il s’agisse d’un programme en coopération, nous disposons de la liberté d’emploi de ce missile pour nos forces armées.

S’agissant du règlement EDIP, il nous faut défendre une trajectoire de progrès, au-delà des 65 % de contenus européens. Il convient également de mener un travail auprès des autres États membres, afin qu’ils comprennent cette priorité absolument essentielle : en achetant à l’extérieur, on devient dépendant, parfois vassal dans le temps long, et l’on prive les industriels européens des investissements nécessaires pour développer des briques technologiques futures.

M. Bastien Lachaud (LFI-NFP). Ils le font depuis cinquante ans !

M. Alexandre Houlé. Je partage ces derniers propos : en règle générale, nous avons plutôt intérêt à conduire des coopérations européennes. Thales est un grand défenseur du Fonds européen de défense et milite pour une orientation vers l’innovation. Une BITD européenne sera plus forte unie que fragmentée, pour faire face à la concurrence mondiale, notamment parce que nos compétiteurs extra-européens sont de plus grosse taille.

En revanche, nous ne devons pas être naïfs. Les industriels de la défense font remonter les besoins aux autorités françaises, à travers nos bureaux de représentation à Bruxelles, qu’il s’agisse de l’autorité de conception, de la préférence européenne, du maintien des prérogatives essentielles conservées par les États membres sur les priorités capacitaires et le choix d’export. À cet effet, industriels et État doivent agir de concert pour pouvoir imposer nos lignes rouges sur ces sujets et être véritablement efficaces.

M. Alexandre Dupuy. Le taux de 65 % de produits européens est bien un minimum, il peut s’accroître. À cet égard, il faut mener un long travail vis-à-vis de l’ensemble des pays européens qui ne possèdent pas de BITD et ont donc l’habitude d’acheter à l’étranger, avec de la formation associée. Il nous revient donc d’être capables de proposer une offre plus complète, intégrant les équipements, la formation et le MCO, pour les convaincre que nos solutions sont pérennes.

La disponibilité des équipements européens est également remise en question par quelques pays. Ici encore, le travail est collectif. Nous devons tous ensemble décider quels sont les équipements dont la capacité est insuffisante en Europe, et voir comment la développer. Un des volets du plan ASAP vise justement à donner à l’Europe plus de capacités pour pouvoir acheter européen.

Mme Valérie Bazin-Malgras (DR). Je souhaite vous interroger sur le projet de char du futur, lancé en 2017, mais qui a pris beaucoup de retard. Il a fallu en effet attendre des années pour que nous assistions enfin à la signature d’un protocole d’accord sur le partage des tâches pour le projet Main Ground Combat System (MGCS). Le chemin à parcourir est encore très long, puisque nos chars Leclerc ne pourront être remplacés par leurs successeurs qu’à partir de 2040.

Ces derniers mois, l’allemand Rheinmetall et l’italien Leonardo ont annoncé le lancement d’un projet concurrent au MGCS, qui devrait aboutir à un horizon plus proche. L’attitude de Rheinmetall, qui participe au MGCS, a largement contribué au retard pris par ce projet, en ne s’y greffant qu’en 2019.

Cependant, la capacité de la coentreprise germano-italienne à produire de nouveaux véhicules blindés dans des délais nettement plus courts que le MGCS nous invite à questionner l’horizon lointain de son aboutissement. Alors que les besoins capacitaires sont très importants à moyen terme, n’est-il pas possible d’envisager une production à plus court terme du MGCS, comme son projet concurrent est en mesure de le proposer ?

M. Alexandre Dupuy. Le programme MGCS est un programme en coopération voulu par deux États, la France et l’Allemagne, qui pourra être ouvert à d’autres pays. Son calendrier se situe dans le temps moyen-long, puisque l’on parle de 2035 et de 2040. La France est un peu plus pressée que l’Allemagne en raison de son plan d’équipement actuel. Néanmoins, le besoin militaire a convergé, les premiers financements sont mis en place et les deux ministres s’activent pour faire avancer le dossier. Nous venons d’ailleurs de franchir une nouvelle étape avec, du côté industrie, une compagnie de projets en cours de création (projet company), à quatre, réunissant Thales, KNDS France, KNDS Allemagne et Rheinmetall. Elle sera en mesure de répondre à une sollicitation d’une équipe franco-allemande pour développer des briques technologiques suivant huit piliers.

En parallèle, d’autres initiatives industrielles sont intervenues, dont celle entre Rheinmetall et Leonardo, que vous avez mentionnée. Celle-ci a un objet précis : le renouvellement du parc des chars Ariete italiens, un besoin à court terme. De la même manière, le projet Future Main Battle Tank (FMBT) mené par le Fonds européen de défense, vise à proposer le développement, soit d’un char à l’horizon d’une dizaine d’années, soit de briques technologiques susceptibles d’enrichir le MGCS. Il n’y a donc pas d’incompatibilité entre les deux.

Aujourd’hui, les 200 chars Leclerc possédés par la France seront rénovés, à partir d’un programme qui progresse normalement. Un peu plus d’une trentaine de chars ont déjà été livrés, conformément au contrat. Tout est fait pour que les chars Leclerc puissent tenir jusqu’en 2040. Les briques technologiques sur lesquelles nous travaillons pour MGCS doivent nous permettre de faire évoluer le char Leclerc, si nécessaire. Tel est le sens du démonstrateur Leclerc Évolution que KNDS France a présenté à Eurosatory, qui intègre les nouvelles technologies. Cela nous permet d’aborder la coopération en position de force vis-à-vis de nos partenaires, mais également d’être prêts, au cas où.

Mme Catherine Hervieu (EcoS). Nous traversons effectivement une période majeure d’accélération des évolutions techniques et technologiques, nécessitant une adaptation continue dans le développement, notamment de vos produits. La question de l’obsolescence des technologies devient un élément crucial pour la constitution des stocks et leur stabilité.

Or le besoin en visibilité révèle un manque d’information quant à l’organisation des stocks et, a fortiori, des pertes à terme. Quelles proportions de ces stocks d’équipements conventionnels seraient utilisées à court terme dans chacun dans vos activités ? Par ailleurs, comment l’obsolescence et la gestion des stocks s’inscrivent-elles dans une perspective d’exportabilité accrue de vos produits ?

Enfin, la sauvegarde et le maintien des compétences correspondent en partie à l’investissement dans l’avenir, aussi bien par la recherche industrielle que par la recherche militaire. Le cyber et l’intelligence artificielle représentent des domaines à enjeux prioritaires pour que nos armées soient opérationnelles. De ce point de vue, comment investissez-vous dans la recherche sur ces deux sujets, dans vos productions ?

M. Alexandre Houlé. La question de l’obsolescence est effectivement essentielle en matière de stocks. Il s’agit d’avoir un stock roulant, de l’utiliser pour la production, et le réalimenter au fur et à mesure. Elle comporte nécessairement une part de risque, assumée par un industriel comme Thales.

Ensuite, Thales emploie plus de 6 000 experts en cybersécurité et près d’un millier d’experts en intelligence artificielle, domaine dans lequel nous investissons fortement pour pouvoir offrir le bénéfice opérationnel à nos clients. L’intelligence artificielle permet ainsi par exemple à nos radars de cibler encore plus rapidement les mini drones, tels que ceux que nous voyons en Ukraine. Notre entité cyber réalise de nombreuses missions de cybersécurité dans le domaine civil et nous la renforçons, d’année en année, depuis près de dix ans. Nous avons l’année dernière fait l’acquisition d’un grand acteur de la cyber aux États-Unis, Imperva, pour un peu moins de 4 milliards d’euros. Mais la cybersécurité irrigue également l’ensemble des autres activités de Thales, comme la défense, l’aéronautique et le spatial.

Enfin, dans le domaine de la défense, nous construisons une « IA de confiance », à la fois éthique, transparente et explicable. Nous devons expliquer que les algorithmes IA que nous développons ne sont pas des boîtes noires, qui produisent des données sans que nous ne maîtrisions le parcours décisionnel. Nous consacrons ainsi de grands investissements pour disposer de ressources et d’experts dans ces domaines très compétitifs.

M. Alexandre Dupuy. L’activité cyber comporte effectivement plusieurs volets. Il s’agit d’abord de la protection de nos installations et de nos outils de production, mais aussi la protection de la performance des systèmes d’armes que nous produisons. Scorpion repose sur un combat collaboratif et il faut s’assurer que personne ne puisse entrer dans la boucle décisionnelle du combat collaboratif.

En matière de stocks, tout dépend de la nature des produits que nous devons stocker. Un ébauché de tube Caesar peut se stocker dans le temps long, sans obsolescence, mais une poudre explosive se conserve plutôt mal, dans de fortes conditions de sécurité. En réalité, le meilleur mode de conservation est l’obus stocké, le produit fini. Enfin, au-delà du volet souveraineté, disposer de stocks nous permet également de produire plus vite et d’être plus réactifs en cas de sollicitation, éventuellement plus réactifs que la concurrence.

Mme Sabine Thillaye (Dem). KNDS est impliqué dans le développement de nombreux dispositifs comme les véhicules de combat, le programme Scorpion, les canons Caesar, le char MGCS. Comment articulez-vous les besoins auxquels vous êtes confrontés, comme le renforcement de vos capacités de production et la flexibilité industrielle ?

Par ailleurs, la question des matières premières demeure assez cruciale. Quelles difficultés rencontrez-vous dans ce domaine ? Quelles sont nos véritables dépendances ? Ensuite, quel regard portez-vous sur le Fonds européen de défense ? Il est parfois critiqué pour dispersion excessive de ses ressources vers un nombre trop élevé de projets. Quelles sont vos attentes quant au futur commissaire de défense, qui est chargé d’une meilleure coordination et une meilleure coopération ?

Enfin, les ministres Pistorius et Lecornu indiquent qu’ils partent désormais des besoins de nos armées et non plus des besoins des industriels. Comment voyez-vous ce changement de logiciel ? Pour finir, j’observe avec satisfaction l’achat de Brimstone 3 de MBDA par l’Allemagne

M. l’amiral (2S) Hervé de Bonaventure. Il est nécessaire de ne pas concentrer nos forces uniquement sur cette production et sur le temps présent, pour pouvoir aussi œuvrer sur le temps moyen et le temps long. MBDA conduit depuis dix ans le programme FMAN-FMC de missiles de croisière, pour remplacer les missiles Scalp et Exocet, aujourd’hui extrêmement performants.

Ce programme comprend deux composantes : un missile subsonique, mais furtif et un missile beaucoup plus véloce, extrêmement manœuvrant. Nous sommes actuellement dans une phase de levée de risques, qui devrait se concrétiser par un contrat de lancement-réalisation en 2025. Il est mené en coopération avec le Royaume-Uni et l’Italie.

S’agissant des matières premières, dans les aciers spéciaux, nous consommons entre quatre et six tonnes par an et nous disposons de quatre-vingts tonnes de stocks. Ce type de sécurisation est assez simple sur des matières qui ne vieillissent pas. Il en va différemment pour les composants ou les fibres ou les poudres, dont les durées de vie sont beaucoup plus courtes.

Avant le Brexit, 80 % des dépenses de défense de l’UE étaient assurées par la France et le Royaume-Uni. Le Fonds européen de défense permet d’augmenter l’argent disponible pour la R&T, mais nous devons veiller à l’arrivée de nouveaux concurrents. Le projet Aquila propose des concepts d’intercepteur contre-hypersonique à quatre pays membres de l’Union : la France, l’Italie, l’Allemagne et les Pays-Bas.

Enfin, la LPM a érigé la dissuasion en priorité. MBDA fabrique le vecteur de la composante nucléaire aéroportée, à travers le système d’armes ASMPA-R. Nous développons en parallèle un nouveau missile, l’ASN4G, à la fois hypersonique et restant dans l’atmosphère. Le moteur sera un statoréacteur, aboutissement d’une recherche de vingt ans. Ce missile de haute technologie devrait être disponible vers le milieu des années 2030. Il fait partie d’un programme soutenu par la LPM.

M. Alexandre Dupuy. La réponse à l’ensemble des besoins passe d’abord par une standardisation, à laquelle la dynamique européenne contribue. Pour nous, l’enjeu, consiste à essayer de vendre toujours le même matériel. Aujourd’hui, il n’existe plus que deux modèles de Caesar. Une autre logique peut nous conduire à produire autrement, comme pour les Serval et les Griffon où une même base peut accueillir différentes versions.

Ensuite, il est naturellement nécessaire de disposer de visibilité pour pouvoir dimensionner un outil industriel et répartir son effort. Lorsque nous affronterons des périodes de charge plus faibles, il faudra s’assurer que l’outil est alimenté a minima par des commandes nationales ou export. Nous estimons qu’une chaîne de production de munitions doit au minimum tourner au tiers de sa capacité maximale pour entretenir les compétences. Nos ouvriers sont capables de passer d’une activité à une autre.

M. Alexandre Houlé. Les guerres de haute intensité, comme celle que nous connaissons en Ukraine, ne sont pas moins technologiques, contrairement à ce qui a pu être imaginé au début. Au moment où nous accroissons la production de matériels actuels, nous ne devons pas négliger la préparation de l’avenir. Thales investit sur fonds propres dans la R&D pour préparer l’avenir, parfois très lointain. Je pense notamment aux capteurs quantiques, cent fois plus petits, mais cent fois plus performants. Nous préparons également l’avenir, notamment grâce à notre dualité civile et militaire. Enfin, il est également essentiel de maintenir un niveau d’études amont suffisant pour pouvoir intégrer ces innovations au fur et à mesure dans les programmes futurs, au bénéfice de nos armées.

M. le président Jean-Michel Jacques. Nous passons maintenant à une séquence de quatre questions complémentaires, en commençant par une première série de deux questions.

M. Frank Giletti (RN). Il serait opportun pour le président de la République comme pour le gouvernement, d’avoir à l’esprit qu’avant d’utiliser tort et à travers un vocabulaire inadapté à la situation, « l’économie de guerre », une bonne appréhension des situations qui se présentent à nous, dans l’espace par exemple, constituera l’une des clés du succès des armées de demain.

Nos forces armées ne disposent aujourd’hui que d’un unique radar de veille spatiale GRAVES qui, même s’il représente une capacité unique en Europe, reste limité puisqu’il ne permet de suivre que les satellites en orbite basse, excluant par ailleurs les satellites ayant des orbites proches de l’Équateur. Or si nous voulons permettre à la France de maintenir son rang parmi les puissances mondiales, il nous incombe de moderniser urgemment notre système de détection dans l’espace. L’une des priorités affichées par la LPM concernait notamment le développement du successeur dudit radar, le GRAVES NG, pour une entrée en service à compter de 2030. Avez-vous obtenu des commandes pour l’étude et la conception de celui-ci ?

Mme Michèle Martinez (RN). Ma question s’adresse plus spécifiquement à MBDA. La coopération peut s’entendre de deux manières : soit comme une fin en soi, soit comme un moyen, avec la volonté de coopérer pour partager les coûts de la production.

De ce point de vue, MBDA est un projet de coopération européenne qui a bien fonctionné, grâce à la volonté politique d’alignement sur un projet commun d’acquisition et sans trop de spécifications. Cette réussite est riche en enseignements. D’une part, la coopération européenne en matière de défense ne se limite pas aux seules frontières de l’UE. Nous n’avons donc pas besoin que la Commission européenne s’ingère dans les politiques de défense des États membres pour que celle-ci soit efficace. D’autre part, elle révèle moins d’idéologie, de « coopération pour la coopération » et un peu plus de réalisme en matière d’industrie de défense, pour éviter les écueils que nous déplorons dans les programmes Scaf ou MGCS.

Dans ce contexte, pouvez-vous nous donner votre regard sur les raisons du succès industriel de MBDA ?

M. Alexandre Houlé. Monsieur le député, le spatial militaire constitue un champ de conflictualité de plus en plus important. La DGA a lancé plusieurs programmes pour y répondre, notamment le radar GRAVES NG, programme auquel Thales répond et est en discussion avec la DGA.

Thales souhaite également répondre à un autre programme sur des démonstrateurs de petits satellites qui permettraient de protéger d’autres satellites, et plus encore.

Thales reste vigilant afin que le spatial se maintienne au bon niveau dans les futures commandes de la LPM, d’autant plus que cette industrie duale est « disruptée » dans sa version civile par certains acteurs américains. Nous avons donc absolument besoin d’un soutien fort sur le spatial militaire pour pouvoir maintenir les compétences critiques en France.

M. l’amiral (2S) Hervé de Bonaventure. Madame Martinez, je vous remercie de nous avoir interrogés sur les critères de succès de la coopération. Le premier réside dans les besoins des armées des pays participant à cette coopération, qui doivent converger. Cela a notamment été le cas pour le Scalp Storm Shadow.

Le deuxième critère repose sur la convergence des calendriers, associée à une volonté politique, laquelle est primordiale pour faire converger les armées et les industriels sur le besoin. Dans ce cadre, celui qui est champion dans son domaine doit être assuré de mener le sous-ensemble de cette coopération. Dans le cadre d’une coopération, il arrive que certains pays soient tentés d’acquérir une compétence, ce qui contribue à alourdir les coûts et introduit plus de risques.

La gestion et la protection de la propriété intellectuelle sont également primordiales pour s’assurer que la coopération soit efficace. Ici aussi, il est souvent nécessaire de procéder à un arbitrage politique pour conduire les industriels à converger. Enfin, lorsqu’une capacité est fabriquée en coopération, il faut pouvoir conserver la pleine souveraineté, notamment dans le domaine de l’export, à l’heure où certains à Bruxelles souhaitent centraliser les licences export.

Mme Gisèle Lelouis (RN). Dans un contexte international marqué par le retour des conflits de haute intensité et des tensions géopolitiques croissantes, l’économie de guerre s’impose comme une réalité incontournable. La BITD française est un pilier stratégique dans notre appareil de défense, capable de fournir aux forces armées les équipements nécessaires pour garantir l’indépendance militaire du pays.

Dans ce contexte, le rôle des grands acteurs de la BITD comme MBDA, Thales et KNDS, est fondamental. Il incarne l’excellence française dans les domaines des armes modernes, des systèmes de défense et de la cybersécurité. Cependant, face à une Europe divisée sur des priorités stratégiques, il est crucial de garantir que les intérêts nationaux priment sur les coopérations industrielles, qui pourraient diluer notre capacité à défendre nos propres intérêts.

L’échec partiel de certains programmes européens, comme le Scaf ou les divergences entre États membres montrent que la coopération doit toujours être guidée par la préservation des capacités françaises. Ainsi, dans un contexte de montée en puissance de l’économie de guerre, comment les acteurs de la BITD envisagent-ils de garantir la souveraineté industrielle et militaire nationale, notamment en réduisant notre dépendance aux ressources stratégiques étrangères et en renforçant notre capacité de production ?

M. Thierry Tesson (RN). Ma question s’adresse plus spécifiquement à KNDS France. Comme vous le savez, nous sommes circonspects quant à l’aboutissement concret du projet MGCS. Celui-ci, miné par divers désaccords, voit constamment sa date de sortie repoussée. Lorsque le projet a été initié en 2012, la date de sortie était prévue pour 2035, puis 2040 et enfin aujourd’hui, 2045. En outre, la récente signature d’un accord entre Rheinmetall et Leonardo laisse craindre une minoration par nom de la France dans le projet MGCS, ainsi qu’un déclassement de KNDS sur le volet chenillé.

Néanmoins, votre entreprise a présenté à Eurosatory le char Leclerc Évolution, réponse intéressante. Combien coûterait l’acquisition de votre démonstrateur ? Si les armées le jugeaient au niveau, sous quels délais seriez-vous capable d’en lancer la production en série ?

M. l’amiral (2S) Hervé de Bonaventure. Madame Lelouis, je vous témoigne de notre volonté de maintenir notre souveraineté et de pouvoir favoriser cette coopération industrielle dans le cadre d’un juste calendrier.

Je souhaite également évoquer le programme en coopération sur le futur missile de croisière antinavire, dans lequel MBDA France et MBDA Royaume-Uni ont déployé différentes briques technologiques. Au cours de la phase de levée de risques, nous avons pu prouver la justesse des choix technologiques et notamment valider le fameux moteur de ce futur missile supersonique. Lorsque le contrat sera passé, nous pourrons doter les forces armées françaises d’un missile doté d’une capacité de frappe dans la profondeur, permettant de pénétrer dans les défenses sol-air, à l’horizon 2030. 750 personnes travaillent déjà à ce programme, des deux côtés de la Manche, ce qui témoigne de notre engagement.

M. Alexandre Dupuy. Monsieur le député, KNDS a présenté cinq chars à Eurosatory : les chars du présent (Leclerc et Leopard), du proche avenir (Leclerc Evolution et une version du Leopard avec une tourelle automatisée) et la préparation du futur, avec le projet de démonstrateur de technologies autur d’une tourelle avec un nouveau canon, ADT 140. Le Leclerc ne démérite pas et offre aujourd’hui toutes les caractéristiques d’un des meilleurs chars, sinon le meilleur char du monde. Il a moins été vendu à l’export en raison du calendrier : il est arrivé après le Leopard.

Le proche avenir se construit par le développement de briques technologiques, certaines en auto-financement, d’autres grâce à des commandes publiques. Certaines briques sont développées dans le cadre de la coopération. S’agissant de MGCS, l’architecture a été travaillée et nous devons aborder à présent un programme financé de piliers technologiques. Au sein de cette coopération, nous ne devons pas craindre la concurrence, pour prouver que certaines de nos capacités sont meilleures que celles des partenaires et ainsi être retenus et/ou travailler ensemble.

L’enjeu consiste pour nous à mobiliser les énergies pour maintenir et transmettre les compétences acquises grâce au char Leclerc et préparer l’avenir. Plus concrètement, si des commandes étaient passées pour quelques chars Leclerc Evolution, cela permettrait de comprendre, en compagnie de la DGA et des armées, ce que l’on peut en attendre et ce qui doit évoluer. Ce faisant, nous pourrions affiner le besoin. De nouveaux concepts comme un quatrième homme dans le char, l’utilisation de munitions téléopérées, la lutte anti-drones pilotée ou le télépilotage d’un robot ont été positionnés initialement dans le cadre de MGCS, à un horizon de quinze ans. Selon moi, il n’y a pas de sens à reproduire le démonstrateur tel qu’il existe aujourd’hui. Il convient d’abord de travailler avec la DGA et les armées pour s’assurer de la réponse aux besoins, non seulement nationaux, mais également d’un ou plusieurs pays export capables de cofinancer et d’étendre la surface de production.

M. le président Jean-Michel Jacques. Je vous remercie.

5. Audition, ouverte à la presse, de M. Stéphane Bouillon, secrétaire général de la défense et de la sécurité nationale, sur les enjeux de l’économie de guerre (mercredi 4 décembre 2024)

M. le président Jean-Michel Jacques. Monsieur le secrétaire général, je rappelle, pour nos nouveaux collègues qui ne vous connaissent pas encore, qu’avant d’exercer vos fonctions actuelles, vous avez passé pratiquement toute votre carrière au ministère de l’Intérieur comme préfet, mais aussi comme directeur de cabinet du ministre à deux reprises, de 2011 à 2012 et de 2018 à 2020.

Le secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN) est notamment chargé de la préparation des plans gouvernementaux et de l’organisation de l’État en temps de crise, ce qui en fait un acteur central dans notre préparation à l’économie de guerre.

La dimension interministérielle du SGDSN est particulièrement adaptée à l’économie de guerre. Celle-ci doit en effet mobiliser l’ensemble des ministères et pas seulement le ministère des armées et des anciens combattants. Je pense par exemple au financement de la base industrielle et technologique de défense (BITD) ou à la question des stocks stratégiques, qui sont des sujets sur lesquels le SGDSN est fortement mobilisé.

Enfin, il sera également intéressant de vous entendre, monsieur le secrétaire général, sur l’action menée en matière de sécurisation des sites industriels de notre BITD, qu’en tant que députés, nous connaissons bien lors de nos déplacements dans les différentes entreprises situées sur nos circonscriptions. Ces entreprises constituent en effet une véritable cible potentielle pour nos compétiteurs stratégiques dans le contexte actuel, comme l’ont rappelé de récents incidents en Allemagne.

M. Stéphane Bouillon, secrétaire général de la défense et de la sécurité nationale. Monsieur le président, mesdames et messieurs les députés, je parle au nom des 1 600 agents qui, dans toutes les missions du SGDSN, sont au service de la Nation.

Monsieur le président, vous avez souhaité que j’apporte notre contribution au travail de revue de l’économie de guerre, qui avait été entamé par votre prédécesseur, M. Thomas Gassilloud.

J’aborderai le sujet un peu différemment du ministre des armées et des anciens combattants, des industriels de la BITD ou du délégué général pour l’armement, puisque mon action s’inscrit à la fois dans le champ de l’action interministérielle et dans celui de la défense civile aux côtés de la défense militaire.

La première fois que l’expression « économie de guerre » a surgi dans le débat public, c’était lors du discours du Président de la République au salon Eurosatory en 2022. Il avait, compte tenu de la guerre en Ukraine, souligné la nécessité pour notre base industrielle de défense de changer de paradigme économique afin d’être en mesure de faire face aux besoins et à nos engagements, mais également de renforcer et revoir notre sécurité, dans la mesure où nous avions davantage une « armée de vitrine » qu’une armée capable de produire en quantité l’ensemble des moyens nécessaires.

Nous avons donc repris cette ambition au travers de l’un des dix objectifs stratégiques qui étaient retenus dans la revue nationale stratégique, laquelle a permis de préparer la loi de programmation militaire (LPM) 2024-2030, votée en 2023.

La LPM a d’ores et déjà permis de moderniser et d’adapter le régime des réquisitions en temps de paix et en temps de guerre. Le texte organise par ailleurs la possibilité de constituer des stocks stratégiques de matières ou composants d’intérêts stratégiques au profit des armées. Elle établit aussi la possibilité de procéder à une priorisation de la livraison de biens et services aux bénéfices des armées. Toute une série d’outils juridiques a donc été mise en place et vise à contribuer au développement de cette économie de guerre.

Plusieurs entreprises ont ainsi réussi à accélérer significativement leur cadence de production et à démontrer les premiers effets de ces mesures. C’est notamment le cas de Nexter, qui a réduit de moitié les délais de production des canons CAESAR, ou de Dassault, qui a triplé sa capacité de production mensuelle de Rafales.

Je n’évoquerai pas les questions de cadences industrielles, de goulets d’étranglement ou de simplification des normes de production. Ma plus-value sera plutôt de vous parler de l’économie civile face à la guerre économique et donc, d’une certaine manière, l’économie en guerre.

Dans cette perspective de l’économie en guerre, le SGDSN travaille bien sûr en étroite coopération avec le ministère des armées et des anciens combattants, la direction générale de l’armement (DGA), le ministère de l’économie et des finances et la direction générale de l’entreprise (DGE).

Nous avons contribué et nous suivons évidemment la programmation militaire, comme l’ensemble des dispositifs qui visent à accélérer et à améliorer la préparation de la Nation à faire face à un engagement majeur. À ce titre, nous avons participé de près à la préparation de la dernière LPM, nous avons rédigé la revue stratégique et nous avons coorganisé la phase 3 de l’exercice Orion, qui a justement traité de la capacité de l’économie à venir en soutien à nos forces armées dans le cadre d’une opération. Ce travail sera répété pour l’exercice 2026.

Le SGDSN est un service du Premier ministre, chargé, aux côtés de son cabinet militaire et civil, de lui permettre d’assurer les responsabilités que l’article 21 de la Constitution lui confie. Le SGDSN travaille également pour le compte du président de la République, garant de l’indépendance nationale, de l’intégrité du territoire et du respect des traités selon l’article 5 mais aussi président du conseil de défense et de sécurité nationale selon l’article 15. Concernant ce dernier point, nous sommes chargés de la préparation de ses conseils et de leurs secrétariats, puis du suivi des décisions qui ont pu être prises.

En 2010, ce qui était auparavant le secrétariat général de la défense nationale (SGDN) est devenu SGDSN, c’est-à-dire qu’il a reçu dans ses missions le suivi de la sécurité nationale. L’objet était bien d’intégrer la nécessaire complémentarité entre défense à l’extérieur et sécurité à l’intérieur, ce qu’on appelle le continuum de sécurité.

Dans ce domaine, tout le dispositif de préparation de notre économie à une situation conflictuelle rentre en ligne de compte, y compris la préparation ou la protection de notre économie face à une situation de plus en plus conflictuelle, à la fois au niveau visible mais aussi au niveau invisible, à travers les menaces hybrides, les tentatives de prédation ou de sabotage, comme les attaques cyber. L’organisation du SGDSN a pour objectif de répondre à ces éléments.

La direction de la protection et de la sécurité de l’État planifie, forme et entraîne les acteurs de la gestion de crise, ce qui couvre non seulement les administrations de l’État, mais aussi les opérateurs d’importance vitale, c’est-à-dire les entreprises essentielles au bon fonctionnement de nos services publics qui doivent pouvoir être, en tout temps et en toutes circonstances, capables de réagir. Cette direction rédige et met à jour les plans antiterroristes de la famille Vigipirate, les plans sanitaires et plans de réaction aux accidents, quels qu’ils soient. C’est à ce titre qu’elle pilote depuis 2021 une stratégie nationale de résilience, approuvée par le Premier ministre et visant à mobiliser toute la Nation pour faire face aux crises. Cela touche aussi à l’économie de guerre. Votre commission ayant longuement travaillé sur ces sujets ces dernières années, nous sommes donc régulièrement amenés à venir vous expliquer où nous en sommes et comment tout ceci fonctionne.

La direction des affaires internationales, stratégiques et technologiques, également importante en matière de sécurité économique, suit les crises internationales, mène des travaux interministériels d’anticipation et anime la lutte contre la prolifération. Dans tous ces domaines, nous sommes donc amenés à réfléchir en matière d’anticipation sur l’impact que pourrait avoir une extinction des satellites ou encore un blackout électrique ou d’Internet sur la situation de notre pays, et donc sur le fonctionnement des entreprises.

Avec la DGE du ministère de l’économie et des finances, cette direction protège le patrimoine scientifique et technique de nos entreprises et de nos laboratoires de recherche. Ainsi, nous veillons au fait que nos laboratoires de recherche soient mieux protégés et que nos principales entreprises respectent un minimum de règles de sécurité pour éviter qu’il puisse y avoir de l’espionnage, du sabotage ou tout simplement le « pompage » de la matière grise à l’intérieur de l’entreprise.

Cet après-midi encore, nous aurons une réunion avec la DGE pour regarder la situation dans un certain nombre d’entreprises convoitées par l’étranger, qui pourraient être rachetées et sur lesquelles nous sommes amenés à mettre en place tout un système avec Bpifrance et des moyens de sécurité afin de les protéger.

Nous assurons également le secrétariat de la commission interministérielle pour l’exportation d’armes de guerre et le secrétariat de la commission pour l’exportation de biens à double usage. Cela représente environ 4 000 à 5 000 nouvelles demandes de licences et environ 2 500 demandes de modifications de licences émises chaque année par les sociétés exportatrices d’armement. Permettre à nos entreprises d’exporter des armements, c’est leur permettre d’avoir la capacité économique de produire et de pouvoir garantir notre propre indépendance en la matière. Il est donc absolument indispensable que, sur les biens à double usage et sur l’exportation de matériel de guerre, nous puissions veiller à ce qu’il y ait un niveau d’exportation suffisant pour garantir la viabilité de nos entreprises.

Évidemment, nous veillons à ce que ces exportations soient faites dans le respect des traités ainsi que des règles françaises et que cela puisse prendre en compte le bon fonctionnement des entreprises. Il s’agit de tout un travail d’arbitrage qui m’amène, pour le compte du Premier ministre, à décider d’autoriser ou d’interdire une exportation.

Le travail de ces directions se fait en commun avec les ministères. Le SGDSN coordonne, synthétise, propose des points de sortie et d’arbitrage au Premier ministre ou à son cabinet avec pour objectif de protéger les intérêts fondamentaux de la Nation, donc son économie.

À côté de ces directions d’administration centrale, pour faire face à l’économie de guerre, nous avons plusieurs services à compétences nationales qui sont opérationnels et qui s’occupent des menaces hybrides, pour lesquelles nous sommes chefs de file.

Les menaces hybrides sont des attaques, menées en dessous des seuils de conflictualité et d’attribution, qui visent à désorganiser un pays — dans son économie, ses forces stratégiques, ses institutions ou encore lors des élections — de façon à pouvoir gagner sans avoir eu à combattre, comme le disait Sun Tzu. Le premier exemple de ces menaces hybrides est bien sûr les attaques cyber.

Au regard de ces menaces, une agence nationale de sécurité des systèmes informatiques (ANSSI) a été créée en 2009 et constitue l’autorité nationale de cybersécurité, qui est de fait le bouclier cybersécuritaire du pays, son pompier, le régulateur national et l’autorité de police administrative du cyberespace. Cela vaut non seulement pour nos administrations, régulièrement attaquées par des entités étrangères qui visent donc à espionner, à pénétrer nos systèmes pour interrompre nos services publics ou tout simplement à séquestrer des données via des rançongiciels et, le cas échéant, les revendre sur le dark web. Tous les jours, nous en avons des exemples, à l’encontre d’administrations, des services publics, ou des entreprises privées, telles que Norauto ce matin encore. On peut en trouver bien d’autres, qui sont parfois très sensibles et stratégiques.

À ce titre, la directive européenne Network and Information Security (NIS 2), dont la transposition en droit français vous sera soumise en 2025, accroît à la responsabilité de l’ANSSI en lui donnant à suivre la cybersécurité d’environ 15 000 opérateurs utiles à la cyber-résilience du pays, c’est-à-dire non seulement des entreprises et des administrations mais aussi des collectivités locales. En effet, si le service informatique d’une commune ou du conseil départemental est bloqué, tout s’arrête. Or, l’investissement en cybersécurité représente 10 % du montant de l’investissement total en informatique. En revanche, un sabotage des systèmes d’information représenterait entre 200 000 euros et 300 000 euros de remédiation, au moins. En outre, les investissements de remise à niveau en cybersécurité demeureraient à faire, car les cybercriminels n’hésitent pas à revenir là où c’est facile. Pour une entreprise, la remédiation d’une attaque qui arrête les systèmes d’information, c’est la perte de 10 % du chiffre d’affaires. On parle donc bien d’un impact extrêmement important.

Un autre service rattaché au SGDSN est l’opérateur des systèmes d’information interministériels classifiés.

Enfin, le dernier-né des services rattachés au SGDSN est VIGINUM, chargé de la détection et de la caractérisation des ingérences numériques étrangères, c’est-à-dire la manipulation de l’information menée par des entités ou des États étrangers contre nos institutions, notre démocratie et notre équilibre sociétal. Nous ne nous occupons évidemment que des ingérences numériques étrangères d’origine étrangère, ce qui suffit largement à occuper ce service, déjà très sollicité avec les jeux Olympiques et Paralympiques, le rapport sur les activités en la matière de l’Azerbaïdjan sorti lundi, les difficultés que nous avons pu rencontrer avec le projet russe Lakhta au Sahel ou encore l’ensemble des attaques qui peuvent également être menées contre des entreprises.

Concernant les menaces hybrides, la pratique du lawfare – c’est-à-dire la capacité pour un État étranger à imposer l’extraterritorialité de ses lois et donc à imposer celles-ci en France – entre également en ligne de compte. Les réglementations International Traffic in Arms Regulations (ITAR) et Export Administration Regulations (EAR) des États-Unis sont connues dans ce domaine. Si un équipement américain relevant de la réglementation ITAR est compris dans votre matériel, vous devez demander l’autorisation des Américains pour pouvoir l’utiliser.

Les Chinois recopient, presque mot à mot, l’ensemble de cette réglementation. Ainsi, de nombreux contrôleurs chinois veulent venir visiter nos entreprises stratégiques ou essentielles à notre puissance économique pour contrôler que l’activité y correspond aux lois chinoises et avoir accès à certains secrets de nos entreprises.

La loi de blocage de 1968, revue et améliorée, permet d’entraver ce type d’action, ce que nous nous efforçons de faire. Toutefois, en matière d’économie en guerre, ces capacités des États étrangers à venir vérifier dans nos entreprises la conformité à leurs propres règles posent évidemment un problème de souveraineté et d’équilibre. Il faudra que nous puissions avancer et continuer à protéger au niveau français, mais aussi européen avec les directives qui sont en cours, la capacité de nos entreprises à résister à cela. L’arrivée de la prochaine administration Trump devrait encore renforcer cette nécessité.

Pour éviter de renseigner nos adversaires, le dispositif de sécurité des activités d’importance vitale est classifié. Il regroupe plusieurs centaines d’opérateurs d’importance vitale qui sont répartis en 12 secteurs d’activité et près de 1 500 points d’importance vitale. Ils sont soumis à des obligations spécifiques de sécurité physique, périmétrique et de cybersécurité. Ainsi, ils doivent non seulement être en état de résister à des attaques, des sabotages ou des tentatives d’espionnage mais aussi d’éviter de se retrouver confrontés à des crises environnementales, des inondations ou des feux de forêt.

La directive européenne « Résilience des entités critiques » (REC), dont le projet de loi de transposition est actuellement entre les mains de la Haute assemblée, permettra aussi de renforcer, sur la base de nos préconisations, la sécurité de nos entreprises dans ce domaine.

Demain, les opérateurs devront réaliser une cartographie de leurs vulnérabilités d’approvisionnement. L’économie de flux tendus ayant été remise en question par la crise liée à l’épidémie de Covid-19 puis par la guerre en Ukraine, nos entreprises doivent se protéger et un système d’approvisionnement leur permettant de ne plus dépendre d’un seul État ami ou partenaire. En effet, dans ce domaine, les États ne sont pas toujours des amis ou des partenaires. Il est donc nécessaire que nous opérions une diversification des sources d’approvisionnement, une relocalisation de production à l’intérieur de notre pays et que nous ayons la capacité à pouvoir chercher partout l’énergie qui nous est nécessaire mais aussi les matières premières ou les terres rares. La disposition nécessaire pour pouvoir se mettre en guerre et tenir collectivement et solidairement dans la durée se situe au niveau national, mais aussi au niveau européen.

Ces éléments apparaissent dans la stratégie nationale de résilience que je vous avais présentée à nouveau au mois de juin dernier. Forte de 73 actions, cette stratégie comprend aussi un volet économique pour nous redonner une épaisseur stratégique, et ainsi pouvoir absorber le premier choc et réagir à la crise.

Nous avons aussi, dans ce cadre, des plans de continuité d’activité pour lesquels le SGDSN a rédigé un guide ad hoc à disposition de tous les types d’entités, en plus de l’animation du dispositif du plan de suivi des plans de continuité du côté de l’État.

Nous essayons aussi de faire en sorte que l’ensemble de nos concitoyens ne soient pas seulement consommateurs de sécurité mais aussi acteurs de leur sécurité dans différents domaines, ce qui signifie qu’il faut que nous puissions réfléchir à la mise en place des stocks stratégiques mais également de réserves nécessaires pour que nos entreprises puissent fonctionner.

Dans les plans des opérateurs d’importance vitale, il y a un plan de rappel de leurs ingénieurs et de leurs acteurs essentiels à la sécurité de l’entreprise. Ce sont souvent des volontaires ayant déjà exercé auparavant des fonctions de militaire, de policier, de gendarme ou encore d’infirmier. Si, un jour, nous nous retrouvons confrontés à une crise, nous demanderons à ces volontaires de rejoindre l’hôpital, les armées ou de rester dans leur entreprise afin d’assurer son bon fonctionnement. Nous voudrions constituer une forme de recensement, à partir de chaque département, avec la possibilité de remonter au niveau national pour identifier les compétences et les volontariats — tout ceci ne pouvant fonctionner que sur le volontariat — afin d’organiser un dispositif nous permettant, en fonction de la nature, de l’étendue et de la « systémicité » de la crise, de déterminer avec l’ensemble des autorités comment affecter ces réservistes, avec l’accord de l’intéressé, au bon endroit et au bon moment.

Nous souhaitons travailler sur ce point absolument majeur avec la garde nationale et le ministère des armées et des anciens combattants. Nous avons commencé à y réfléchir dans le cadre de l’exercice ORION 23 et nous continuerons à y réfléchir pour préparer le prochain car c’est, en termes d’efficacité opérationnelle, un point absolument essentiel. Quand nos armées ont besoin de bouger vite d’un endroit à un autre, les camions militaires ou les moyens de transport militaires peuvent certes être utilisés mais les logisticiens du secteur privé sont aussi parfaitement capables de nous trouver les trains, les camions et, le cas échéant, les bateaux pour pouvoir aller d’un point à un autre vite et bien, en ayant parfaitement réglé ce genre de sujet.

Il faut que nous arrivions à mettre en place ce type d’initiatives pour essayer de renforcer notre capacité à faire face à une économie de guerre. Nous aurons beaucoup à faire sur ce sujet, même si nous avons déjà assez bien commencé à agir, avec l’exercice ORION 23, nos avancées concernant ce sujet des réserves et le début du travail des opérateurs d’importance vitale concernant les stocks stratégiques. Il reste que nous avons encore un certain nombre de vulnérabilités.

Je rappelle la bonne nouvelle que représente le rachat d’Alcatel Submarine Network par l’État, en faveur duquel le SGDSN s’est beaucoup battu. Ce groupe, appartenant auparavant à Nokia, fait partie des trois seules entreprises de la planète spécialisée dans la fabrication, la maintenance et la pose de câbles sous-marins. Les deux autres entreprises pratiquant également cette activité sont respectivement chinoise et américaine. Ce rachat est donc essentiel pour notre souveraineté et notre capacité à pouvoir faire travailler Orange avec nous sur ce sujet.

Un autre sujet, sur lequel nous ne sommes en revanche pas encore tout à fait au point, mais sur lequel nous travaillons, est le rachat en cours par une société chinoise de la dernière entreprise française qui produit de la vitamine D et des acides aminés pour l’alimentation du bétail en Europe. Elle compte environ 80 salariés et est située dans l’Allier, à Commentry. Évidemment, ce projet de rachat nous interpelle et nous amène à considérer qu’il faudrait trouver le moyen de garder le contrôle de ce type d’entreprise de façon à ne pas nous retrouver dépendant d’un État étranger qui, le jour venu, peut décider de « fermer le robinet ».

Nous sommes vraiment engagés afin d’avancer et de progresser sur le sujet.

Néanmoins, pour qu’une économie de guerre puisse fonctionner et pour que nos armées puissent faire le travail, du financement est nécessaire. Libérer le financement des contraintes réputationnelles est aujourd’hui un des enjeux extrêmement importants auxquels il faut que nous puissions nous attaquer. Les petites et moyennes entreprises (PME) et les entreprises de taille intermédiaire (ETI) de la BITD font régulièrement état de difficulté de financement, non pas en raison de réglementations internationales puisque l’Union européenne a interrompu les projets de taxonomie sur le sujet mais en raison d’une prudence des banques qui, au titre de leur réputation, ne veulent pas se faire accuser d’avoir prêté de l’argent à une entreprise qui produit de l’armement. Des entreprises se retrouvent donc interdites de crédit par les banques pour de plus ou moins bonnes raisons et risquent de couler, même si seulement 5 à 10 % de leur activité concernent la défense nationale. Les groupements industriels dans les industries d’armement font en sorte de les soutenir mais un problème est clairement en train de se poser. Ce dernier est spécifique à la France parce qu’au Royaume-Uni, aux États-Unis, en Allemagne ou en Italie, la question ne se pose pas. Ce vrai sujet réputationnel doit être traité afin de créer un environnement permettant l’investissement dans la BITD, tant au niveau national qu’au niveau européen. Ce sont les sujets de taxonomie sur lesquels nous travaillons. Dans ce domaine, il y aura effectivement beaucoup à faire.

En outre, concernant le financement, un certain nombre de dispositifs nationaux et européens existent et sont en train de fonctionner. La procédure dite « article 90 » est un dispositif autofinancé qui prévoit d’apporter un soutien financier aux entreprises dans leurs travaux d’industrialisation de matériel de guerre et de prospection commerciale dans une perspective d’exportation. Cette procédure représente 63 millions d’euros. Le gouvernement accorde des avances remboursables au fur et à mesure des ventes, selon des critères cumulatifs. Les matériels produits exportés doivent être classés matériel de guerre lorsque c’est nécessaire à la protection des intérêts essentiels de la sécurité de l’État. De plus, le siège social des entreprises et les unités de production de matériel doivent être situés en France. Les contrats d’avance remboursable sont conclus entre les entreprises bénéficiaires et Bpifrance et peuvent s’élever jusqu’à 65 % du montant des travaux d’industrialisation et de prospection éligibles. Évidemment, ce dispositif concerne les PME, les très petites entreprises (TPE) et les ETI.

Un autre mécanisme est le fonds soutenant l’innovation par le ministère des armées et des anciens combattants, finançant la recherche et le développement maintenant un savoir-faire. Le projet de loi de finances (PLF) 2024 prévoyait pour les études amont plus de 1 milliard d’euros à cette fin.

Il existe aussi des dispositifs et des mécanismes européens.

Je vous parlais d’une moindre frilosité au niveau européen, sauf peut-être à la Banque européenne d’investissement (BEI), où nous poussons l’élargissement du champ d’intervention de la banque au bénéfice des secteurs industriels de la défense, alors que celle-ci, jusqu’à présent, était réticente à élargir son activité au-delà des activités duales.

L’Union européenne s’est par ailleurs dotée d’un fonds européen de défense avec un budget de 8 milliards d’euros sur la période 2021-2027 pour favoriser la coopération entre entreprises et centres de recherche au niveau européen, pour renforcer la compétitivité, l’efficacité et la capacité d’innovation de notre base industrielle de défense européenne.

Dans le cadre de la mise en place de la stratégie industrielle européenne de défense, dite EDIS, un nouveau règlement baptisé European Defense Investment Program (EDIP) est en cours d’élaboration afin de renforcer l’autonomie, la résilience et la compétitivité de la BITDE. Plusieurs points visent à soutenir l’industrie de défense, tels que l’acte de soutien à la production de munitions (ASAP), initié en mars 2023 avec 500 millions d’euros. La somme a été débloquée en mars 2024 et 31 projets provenant de 15 pays, dont la France, vont être soutenus.

Un autre instrument, destiné à aider l’industrie de défense au moyen d’acquisitions conjointes, est l’European Defense Industry Reinforcement Through Common Procurement Act (EDIRPA), adopté par le Conseil et le Parlement en octobre 2023 et s’élevant à 310 millions d’euros pour financer des projets conjoints dans les munitions, la défense aérienne et antimissile ainsi que les systèmes et plateformes héritées. La Commission a annoncé que cinq projets avaient été sélectionnés.

Dans tous ces domaines, nous veillons à ce que l’Union européenne prenne bien en compte la nécessité de favoriser l’industrie européenne. Pour l’instant, le règlement prévoit qu’il faut au minimum 65 % de composants conçus dans l’Union européenne dans la valeur du produit final des matériels, les 35 % restants pouvant bénéficier à des entités extra-européennes. Il a fallu que nous nous battions pour avoir ces 65 %, puisque certains pays considéraient que 50 % auraient pu suffire. Lorsque je discute avec mes homologues dans différents pays, ils se disent qu’il faut acheter beaucoup d’armements à tel ou tel pays — et je pense plutôt à un pays —, pour compenser le fait que ces pays ne sont pas encore au 2 % du produit intérieur brut (PIB), et qu’il vaut donc mieux acheter beaucoup. Je leur réponds que nous allons tuer notre industrie de défense et perdre notre souveraineté, à ce compte.

La France soutient l’idée qu’un bonus puisse être accordé aux matériels dépassant ce seuil de 65 %, à défaut d’avoir réussi à atteindre le seuil de 80 %. En outre, elle demande que la définition de l’autorité de conception soit également prise en compte, pour que le savoir-faire et les droits de propriété industrielle de nos États puissent être respectés, et donc qu’il soit enfin impossible de recourir à des composants provenant de pays tiers, si des alternatives issues d’États membres existent.

En termes de sécurité et d’approvisionnement, nous sommes aussi en train de travailler sous l’angle européen.

Le SGDSN est donc le bouclier et veille à ce que les entreprises se protègent elles-mêmes et assurent un minimum de protection dans la mesure où elles concourent à la souveraineté de l’État ou à la défense des intérêts fondamentaux de la Nation. Nous veillons également à ce qu’existe une bonne coopération au niveau européen.

M. le président Jean-Michel Jacques. Je vous remercie pour cette présentation. Je cède la parole aux orateurs de groupe pour leurs questions.

Mme Stéphanie Galzy (RN). Monsieur le secrétaire général, le rôle de votre mission est d’anticiper, de prévenir et de protéger. Il s’agit d’une mission ô combien importante. Dans un contexte mondial incertain, l’économie de guerre reprend une nouvelle dimension avec l’essor de la cyberdéfense et de l’espionnage industriel.

Alors que les conflits traditionnels sont toujours présents, une autre guerre se déroule dans l’ombre, où nos entreprises deviennent des cibles. En plus d’être créatrices d’emplois, elles détiennent également des données sensibles. Les cyberattaques peuvent viser à voler des informations, à compromettre des systèmes ou à saboter des opérations. Les conséquences économiques peuvent être gravissimes, allant de pertes financières directes à des atteintes à la réputation.

D’un autre côté, l’espionnage économique est une réalité, à laquelle les entreprises doivent faire face. Des acteurs, étatiques ou non, cherchent à obtenir des informations sur les innovations technologiques et notre savoir-faire.

La protection des entreprises contre l’espionnage et les cyberattaques est essentielle pour garantir non seulement leur survie, mais aussi la stabilité économique de ce secteur. La cybersécurité est aujourd’hui un pilier central de la stratégie économique de ces entreprises. C’est un enjeu majeur pour l’avenir de notre économie et de notre sécurité.

Afin de garantir la compétitivité et la sécurité de nos entreprises, quelles mesures mettez-vous en place pour les aider et quelle est votre vision sur cette problématique pour les années à venir ?

M. Stéphane Bouillon, secrétaire général de la défense et de la sécurité nationale. Pour protéger la compétitivité de nos entreprises face aux menaces hybrides, notre principe est vraiment celui du bouclier. Nous nous assurons que la règle du jeu est respectée par nos compétiteurs et qu’il n’y a pas un détournement de procédures à leur encontre. Par exemple, lorsque des marchés publics sont ouverts par des entreprises publiques, nous veillons à ce que soient admises à l’appel d’offres des entreprises venant de pays qui ont passé des accords commerciaux avec la France. S’il n’y a pas d’accord commercial, nous pouvons très bien dire à ces entreprises qu’elles ne sont pas autorisées à participer à ce marché. Cela a été fait à plusieurs prises, par exemple pour des équipements de sécurité dans des aéroports. Il s’agit d’une disposition européenne, transcrite dans le droit français, qui fonctionne. Nous veillons vraiment à ce que la règle du jeu soit totalement respectée et que nous nous trouvions ainsi à égalité de compétition et de concurrence entre les uns et les autres.

Le deuxième élément en matière de protection de la compétitivité des entreprises est d’essayer à notre niveau de faire en sorte que les règles, y compris celles que nous imposons ou qui sont imposées au niveau européen, le soient avec discernement et intelligence. Nous essayons de faire en sorte que l’objectif soit atteint, mais d’éviter que les différentes administrations, au fur et à mesure, ne sur-appliquent pas une règle pour protéger les fonctionnaires chargés de la faire respecter. Il ne faut pas se tromper d’objectif.

Par exemple, lors des premiers mois de la crise sanitaire liée à la pandémie de Covid-19, nous disposions de masques qui étaient considérés comme périmés car leurs élastiques, ayant plus de cinq ans, risquaient de se rompre. Il a alors été recommandé de ne pas se servir de ces masques parce que des fonctionnaires chargés de cette question avaient peur qu’une personne contaminée par la Covid-19 se retourne contre l’administration en raison d’un élastique défectueux. Nous nous sommes donc retrouvés dans une situation où il était interdit de se servir des masques et où nous étions exposés au virus. À l’époque, j’étais au ministère de l’Intérieur, je suis passé outre et j’ai pris la décision de distribuer les stocks de masques dont nous disposions. Je reconnais que, lors d’une réunion à l’Élysée, l’élastique de mon masque s’est rompu. Je l’ai alors mis dans ma poche et j’en ai sorti un autre.

La compétitivité, c’est parfois du bon sens.

M. Thomas Gassilloud (EPR). Monsieur le secrétaire général, je suis ravi de vous recevoir à nouveau dans cette commission, pour nous rappeler la pertinence de notre Constitution, et notamment de l’article 21, disposant que le Premier ministre est responsable de la défense nationale. Je crois que ce rappel est plus que jamais pertinent au regard des menaces, notamment hybrides, auxquelles la Nation est confrontée.

Je suis également ravi que vous puissiez nous sensibiliser à nouveau sur l’importance du SGDSN, qui gère des domaines extrêmement vastes, à savoir le cyber au travers de l’ANSSI, la gestion du secret du champ informationnel avec VIGINUM, l’espace, la sûreté nucléaire ou encore le suivi des opérateurs d’importance vitale.

Ces éléments exigent de nous, parlementaires, une grande responsabilité, notamment en tant que membres de la commission de la défense. Aujourd’hui, il nous sera présenté une motion de censure. Or, face aux menaces à 360 degrés qui nous guettent et à l’instabilité du monde, chacun d’entre nous est appelé à assumer ses responsabilités, pour savoir s’il nous faut ajouter de l’instabilité et du retard dans les décisions, notamment de mise en œuvre de la LPM, et s’il est pertinent de revenir sur les 3 milliards d’euros d’augmentation de crédit prévus dans le PLF 2025 – visant à poursuivre la modernisation de notre dissuasion, lancer le chantier du porte-avions de nouvelle génération et améliorer la protection de nos soldats de l’armée de terre avec le programme Scorpion – ou de revenir sur les 700 recrutements et 100 millions d’euros prévus pour la revalorisation des soldes.

Mes chers collègues, depuis 2018, en tant que membres de l’ensemble des groupes politiques, nous avons toujours veillé au respect à l’euro près des deux LPM. En cas de censure, cette marche de 3 milliards d’euros prévue dans le budget 2025 serait probablement perdue. Nous sommes tous des patriotes préférant l’intérêt de notre pays à l’intérêt de nos partis. Nous avons donc chacun un rôle à jouer pour sensibiliser nos groupes politiques aux graves conséquences en matière de défense en cas de censure du gouvernement.

Monsieur le secrétaire général, pourriez-vous évoquer l’importance de la commission interministérielle de défense nationale (CIDN), créée pour une meilleure coordination des efforts interministériels sur les questions de défense, et l’avancée de ses travaux ?

M. Stéphane Bouillon, secrétaire général de la défense et de la sécurité nationale. La CIDN, présidée par le Premier ministre ou son directeur de cabinet, rassemble l’ensemble des ministères concernés pour vérifier que chacune des administrations assure l’essentiel de ses responsabilités en matière de protection pour faire face à une crise, à savoir un plan de continuité d’activité, une organisation de la cybersécurité dans leurs locaux et la formation des cadres et des agents à la gestion de crise.

Ce dernier point est motivé par le fait que, si les experts sont formés, les dirigeants du ministère, qui seront à la manœuvre en cas de crise, ne le sont pas toujours. Il faut s’assurer que ces personnes sont formées à la gestion de crise et qu’une relève est assurée si la crise dure plusieurs semaines.

Une commission est réunie en principe chaque année.

M. Christophe Bex (LFI-NFP). La guerre en Ukraine a souligné qu’une armée doit agir avec les moyens et l’industrie dont elle dispose. Lorsque le conflit s’engage, il faut faire avec ce que nous avons, et non avec ce que nous souhaitons. Cette situation nous impose d’être en mesure d’anticiper une capacité de réaction en cas de dégradation rapide des relations internationales.

Pour cela, nous avons besoin d’une stratégie et d’une politique industrielle de défense permettant d’avoir la profondeur industrielle nécessaire pour accompagner les forces armées, non seulement par la qualité des matériels fournis, mais aussi par la capacité à les approvisionner dans la durée.

Pourtant, après l’invasion de l’Ukraine par la Russie, nos décideurs ont eu l’air surpris par la longueur des délais nécessaires pour augmenter la production de matériel militaire. Selon les derniers rapports parlementaires, la France n’aurait pas les munitions suffisantes pour tenir plus de quelques semaines seulement à un conflit de haute intensité.

Le passage à une économie de guerre demandée par Emmanuel Macron en 2022 s’annonce donc de plus en plus difficile. L’utilisation de ce concept n’a aucune valeur quantifiable. À partir de quel moment peut-on considérer que nous sommes en économie de guerre ? Lorsque la population est massivement mobilisée dans l’industrie de l’armement ? Lorsque la taille et l’ampleur des moyens et des opérations conduisent à un niveau de dépenses incomparable avec un temps de paix ? Ou lorsque l’industrie mobilisable est effectivement mise au service des armées ? La France ne coche aucune de ces cases. Mais le souhaitons-nous réellement ?

Alors que des plans sociaux menacent des milliers d’emplois dans des secteurs stratégiques de la défense, notamment l’espace, avec 1 000 emplois menacés chez Thales Alenia Space et 2 500 emplois menacés chez ADS, pouvez-vous nous dire si toutes les actions sont prises afin de garantir une stratégie d’armement sur le long terme ?

M. Stéphane Bouillon, secrétaire général de la défense et de la sécurité nationale. En 2022, il est clair que notre armée n’était pas prête à faire face à une guerre de longue durée et dans les conditions dans lesquelles celle-ci s’est engagée, avec le retour des conflits à haute intensité. Nous étions en train de profiter des « dividendes de la paix » et personne ne s’attendait à ce qu’un État, qui avait signé tous les traités de paix depuis 1945, puisse utiliser sa puissance nucléaire pour imposer aux uns et aux autres de ne pas bouger et attaquer un État indépendant et souverain.

Notre dissuasion nucléaire efficace et performante a été importante pour faire baisser un peu le ton.

Il a fallu se réadapter. En effet, la LPM qui a été votée prévoit toute une série d’investissements, d’aménagements et de réorganisations pour se préparer aux situations de guerre que nous connaissons.

Comme vous, je ne souhaite surtout pas que l’économie de guerre implique une mobilisation de l’ensemble des entreprises et des économies, avec 20 ou 30 % du PIB au profit des armées, comme en Russie, et des difficultés pour le reste de la société, notamment en raison de l’inflation. Il faut donc anticiper.

Nous devons pouvoir continuer à aider nos entreprises à investir, à disposer de matériel suffisant et à pouvoir réagir dans le cadre d’une alliance. Nous ne sommes pas seuls puisque nous faisons partie de l’Organisation du traité de l’Atlantique nord (OTAN) et de l’Union européenne. Des dispositifs de défense sont mis en place pour que nous puissions avoir une coordination et une cohérence dans les moyens entre les uns et les autres. Une répartition et un partage de l’effort doivent donc être décidés entre alliés afin de jouer efficacement cette capacité à réagir.

Tout notre objectif est de faire en sorte que nos entreprises continuent à produire et à créer de l’emploi, parce que c’est non seulement une question de souveraineté pour notre État, mais aussi car ces entreprises constituent des employeurs extrêmement importants pour la vie quotidienne sur nos territoires.

J’ajoute également qu’en matière de recherche et développement (R&D), tous les travaux qui peuvent être engagés sont également particulièrement importants pour diffuser une recherche de qualité qui servira à l’ensemble de l’économie civile.

Mme Isabelle Santiago (SOC). Nous vous rejoignons bien évidemment sur l’importance d’une diffusion de culture de la continuité d’activité auprès de l’ensemble des acteurs, publics comme privés.

Or l’étude ImpactCyber, dont les résultats ont été publiés en octobre dernier, a dressé un état des lieux préoccupants du niveau de maturité cyber des PME et des TPE. Nous savons que les 4 000 entreprises de la BITD, dont 1 600 sont considérées comme critiques, font partie des cibles prioritaires. M. Emmanuel Chiva, délégué général pour l’armement, a d’ailleurs dit dans une récente commission que les cyberattaques augmentaient significativement et qu’elles étaient surtout liées à des intérêts de nos compétiteurs dans les domaines particuliers, comme le spatial et le naval. Évidemment, ces questions ont été abordées dans le cadre de la LPM et de tous les sujets que nous avons évoqués ces derniers temps.

Le 15 octobre dernier, le gouvernement a présenté le projet de loi relatif à la résilience des activités d’importance vitale, à la protection des infrastructures critiques, à la cybersécurité et à la résilience opérationnelle numérique du secteur financier. Ce projet de loi vise à transposer trois textes. Une commission spéciale avait été mise en place au Sénat. Pouvez-vous revenir sur les mesures préconisées ? Dans quelles mesures permettront-elles d’accompagner les entreprises de la BITD afin d’améliorer leur résilience et leur maturité cyber ?

Par ailleurs, dans son avis du 6 juin 2024 sur le projet de loi, le Conseil d’État relevait que la charge reste un défi, en termes financiers mais aussi en compétences à acquérir, pour les entités qui devront s’identifier elles-mêmes et se mettre en conformité. Pouvez-vous revenir sur ce qui est envisagé pour aider nos TPE, sachant que tous ces points ont été abordés souvent dans le cadre de la LPM ?

M. Stéphane Bouillon, secrétaire général de la défense et de la sécurité nationale. Je partage évidemment fondamentalement votre préoccupation sur le niveau de maturité dans les PME et les TPE.

Nous avons créé des Cyber Incident Response Teams (CIRT) régionaux, c’est-à-dire des centres régionaux d’alerte et de soutien aux entreprises, en dotant les conseils régionaux qui le souhaitaient de moyens pour mettre en place ces dispositions. À travers la stratégie cyber, nous souhaiterions beaucoup pouvoir continuer ce travail et les aider à avancer car, dans le cadre de ses responsabilités économiques, la région doit pouvoir jouer un rôle non seulement éducatif, mais aussi d’accompagnement physique des entreprises pour pouvoir avancer. La gendarmerie, à travers son commandement dans le cyberespace (COMCyberGEND), mène aussi des actions. De plus, nous essayons de travailler avec les chambres de commerce et d’industrie pour informer les chefs d’entreprise et les pousser à renforcer leur cybersécurité.

L’investissement revient aux entreprises et représente environ 10 % du coût global des systèmes d’information.

Toutefois, ce qui compte pour un certain nombre d’autres entreprises, ce sont les mesures d’hygiène, à savoir changer régulièrement les mots de passe, faire en sorte que des personnes ne puissent pas approcher des équipements, organiser une forme d’étanchéité entre les différents systèmes ou encore s’assurer de l’existence de redondances et de sauvegardes. Dans la plupart des cas, ces mesures d’hygiène suffisent, notamment pour les petites entreprises et collectivités locales.

La directive REC concerne les opérateurs d’importance vitale, c’est-à-dire les grosses structures auxquelles nous demandons de faire des efforts et, en tant qu’entité essentielle, nous leur demanderons également d’essayer de garantir et d’améliorer la sécurité de leurs infrastructures informatiques. Pendant les Jeux olympiques et Paralympiques, nous avons aidé les principaux partenaires à s’organiser, se protéger et se renforcer pour faire face à la situation.

Concernant NIS 2, toute une série de mesures est prévue en matière de dispositifs de détection des attaques, de pare-feu et d’architecture de sécurité des systèmes. Nous jouons beaucoup sur l’aspect technique, de façon intelligible par un chef d’entreprise, mais aussi sur l’aspect éducatif et le conseil.

Enfin, nous avons aussi, notamment pour les très gros acteurs, la capacité à infliger des sanctions si ceux-ci n’ont pas fait les investissements nécessaires. La sécurité informatique, c’est un peu comme quand vous imposez des barreaux aux fenêtres, des verrous aux portes et un coffre où ranger vos biens les plus précieux. Les intéressés doivent faire ces efforts. Ils en seront les premiers bénéficiaires.

Concernant les petites collectivités, la dotation de soutien à l’investissement local (DSIL) et la dotation d’équipement des territoires ruraux (DETR) peuvent évidemment apporter leur concours aux investissements qui seront décidés par les élus locaux dans ce domaine.

Mme Valérie Bazin-Malgras (DR). Dans un contexte international marqué par des tensions géopolitiques croissantes, la notion d’économie de guerre revient au cœur des réflexions stratégiques françaises et européennes. Cette nouvelle donne exige une adaptation rapide et efficace de notre modèle industriel et logistique pour répondre aux exigences d’un conflit de haute intensité.

Tout d’abord, comment l’État anticipe-t-il la montée en puissance de notre industrie de défense pour garantir une production rapide et suffisante d’équipements critiques en cas de besoin ?

Ensuite, quelles sont les mesures concrètes mises en place pour sécuriser nos chaînes d’approvisionnement, notamment dans les secteurs technologiques nécessitant des matières premières stratégiques, pour lesquels notre dépendance à des pays tiers demeure préoccupante ?

Enfin, face aux enjeux de recrutement et de formation dans les filières liées à la défense, comment le SGDSN accompagne-t-il la mobilisation des compétences humaines indispensables pour garantir notre autonomie stratégique et soutenir l’effort national ?

M. Stéphane Bouillon, secrétaire général de la défense et de la sécurité nationale. Concernant l’anticipation de la montée en puissance, deux points entrent en ligne de compte : le souhait des entreprises d’effectuer de la R&D et la nécessité de pouvoir produire de la quantité.

Pour produire, ces entreprises doivent avoir des commandes, étalées dans le temps, d’où l’importance de la LPM et des moyens qui, chaque année, sont mis à sa disposition afin de garantir aux entreprises qu’elles pourront effectuer les investissements nécessaires sur les chaînes d’approvisionnement. Cela a été le cas pour le CAESAR et le Rafale de Dassault. Il faut maintenant que nous continuions à le mettre en œuvre pour bon nombre d’autres entreprises.

Concernant les mesures concrètes pour sécuriser nos chaînes d’approvisionnement, tout notre objectif est de diversifier les approvisionnements. Par exemple, un délégué interministériel aux métaux rares a été mis en place et vise à regarder où se trouvent les métaux indispensables pour nos technologies. Pour l’instant, l’essentiel de ces métaux se trouve en Chine. Le délégué interministériel va essayer de regrouper l’ensemble des entreprises pour aboutir à une vision globale des besoins, afin d’être davantage en position de pouvoir discuter, négocier et obtenir des contrats avec différents États étrangers ; l’objectif étant surtout d’éviter de se retrouver dépendant d’un seul et même État le moment venu. Il s’agit d’un travail concret sur lequel nous avançons et sur lequel nous essayons, avec les uns et les autres, de trouver la solution le plus vite possible.

Par ailleurs, nous rencontrons effectivement des difficultés pour recruter des professionnels dans les différentes administrations.

C’est moins le cas à l’ANSSI, qui a une telle réputation en matière de cyberdéfense que les geeks sont très heureux de venir y travailler, y compris en sortie d’études. En effet, même si la rémunération y est plus basse que dans le privé, ils y acquièrent une compétence et une réputation qui leur permet, après quelques années, de valoriser ce dispositif dans le privé.

Il n’en demeure pas moins que notre pays connaît des difficultés de féminisation des métiers du numérique et, d’une manière plus générale, d’attractivité, notamment dans les petites entités ; les mêmes qui ont pu être victimes de cyberattaques. Beaucoup d’entités victimes n’avaient pas suffisamment investi, d’un point de vue technique mais également en matière d’experts et de sachants permettant de faire fonctionner ce dispositif.

Nous devons impérativement parvenir à remonter le niveau de recrutement ainsi que le niveau d’investissement. C’est pourquoi le plan CaRE a été mis en place par le ministère de la santé et de l’accès aux soins, à hauteur de 150 millions d’euros cette année encore, pour aider les hôpitaux à pouvoir se protéger et donc à investir dans ce domaine. La question des ressources humaines sera majeure.

M. Damien Girard (EcoS). Les dommages causés à des câbles sous-marins dans les eaux suédoises de la mer Baltique, les 17 et 18 novembre, nous rappellent la vulnérabilité de ces infrastructures. Plus largement, les fonds marins sont de plus en plus de réels terrains de rapports de force. Ce sont autant des espaces d’échanges et de commerce que des réserves de ressources. Du gaz, du pétrole, de l’électricité, des parcs éoliens ainsi que des connexions à Internet et des échanges d’informations en tout genre s’y trouvent en quantité importante.